Metodologias Ágeis nas Equipes

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Metodologias Ágeis 
com foco nas equipes
 
SST
Schirigatti, Jackson Luis
Metodologias Ágeis com foco nas equipes / Jackson Luis 
Schirigatti - 
Ano: 2021
nº de p. : 14
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Metodologias Ágeis 
com foco nas equipes
Abertura
Caro aluno, nesta unidade, você irá compreender o que é cerimônia de agilidade, 
por meio de ferramenta Kanban e Scrum. Iremos conhecer como se apresenta a 
utilização do modelo Canvas, um dos modelos ágeis mais conhecidos. Por fim, 
iremos entender como se estrutura a gestão de equipes com times ágeis.
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O que é cerimônia de agilidade?
Para compreendermos o que é cerimônia de agilidade dentro de um processo de 
desenvolvimento de software, precisamos, primeiramente, conhecer e conceituar o 
manifesto e a metodologia ágil. 
Cerimônia Scrum
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: a imagem representa a foto de quatro pessoas que estão ao 
redor de uma mesa com vários documentos acima dela.
A Engenharia de software e as metodologias e práticas de desenvolvimento de 
software tiveram inspiração em processos de manufatura para a consolidação 
de seus métodos de trabalho (Fordismo e Taylorismo) (PRIKLANDNICKI; WILLI; 
MILLANI, 2014). 
Já na década de 1980 e início de 1990, a visão era que a melhor maneira para 
conseguir “o melhor software” seria por meio de um planejamento cuidadoso do 
projeto, da qualidade da segurança formalizada, bem como do uso de métodos de 
análise e projeto apoiado por ferramentas Computer-Aided-software Engineering 
(CASE) e do processo de desenvolvimento de software rigoroso e controlado 
(SOMMERVILLE, 2011). 
Essa percepção era aplicada para desenvolver sistemas corporativos de grande 
porte, como os do governo, os aeroespaciais e os de grandes empresas, a partir de 
uma abordagem pesada e uma produção dirigida a planos, com equipes volumosas, 
dispersas geograficamente, e com longos períodos de desenvolvimento. Hoje as 
empresas trabalham em ambientes de mudanças rápidas, globais, interativas, 
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inovadores e de valorização dos funcionários e colaboradores, ou seja, operam com 
“um pensamento ágil”. 
Ambientes de mudanças rápidas
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: a imagem representa a foto de quatro pessoas sentadas em 
uma mesa, com papéis nas mãos, olhando para um gestor, que está em pé 
explicando.
Em meados de 2000, aconteceu um movimento internacional. Segundo Cruz (2013, 
p. 12), “o manifesto para o desenvolvimento ágil de software, ou simplesmente 
o manifesto ágil, foi criado de forma colaborativa”. Assim, a metodologia ágil de 
software é a realização de atividades de levantamento de requisitos, planejamento, 
projeto, implementação e testes, de fabricação rápida, por meio de uma série de 
incrementos de funcionalidades, interações de curtos espaços de tempo e de 
entregas aprovadas pelo cliente.
Já para Sommerville (2011, p. 39), “os processos de desenvolvimento rápido de 
software são concebidos para produzir, rapidamente, softwares úteis”. O software 
não é desenvolvido como uma única unidade, mas como uma série de incrementos 
– cada incremento inclui uma nova funcionalidade do sistema. De acordo com 
Lobo (2008, p. 42), “os métodos ágeis de desenvolvimento de software utilizam uma 
sistematização mais rápida e objetiva para se obter um software”.
Para Baltzman (2016, p. 282), em resposta à aceleração do ritmo de negócios, o 
desenvolvimento rápido de aplicativos tornou-se uma rota popular para acelerar o 
desenvolvimento de sistemas. Um dos métodos ágeis largamente utilizado é o XP 
(Extreme Programming). Pressman e Maxim (2016, p. 72) confirmam essa grande: “a 
programação extrema (XP) é a abordagem mais utilizada para o desenvolvimento de 
software ágil”, tendo sido criada para o desenvolvimento iterativo, a níveis extremos. 
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Em síntese, a programação extrema, como qualquer outro método ágil, divide um 
projeto em pequenas etapas, nas quais os desenvolvedores não podem passar 
para a próxima fase até que a anterior esteja concluída. Enfatiza-se, assim, que, 
quanto mais rápidos a comunicação e os retornos entre a equipe, melhores serão 
os resultados. O XP é uma metodologia ágil direcionada para times pequenos e 
médios com requisitos incertos ou em mudanças constantes, criando sistema com 
qualidade, produzindo softwares em menos tempo e com menor custo (CRUZ, 2015). 
Outro método de aplicação de apoio aos modelos de negócios ágeis para o 
desenvolvimento e gerenciamento de produtos, serviços e software é o Kanban. 
Para Massari e Vidal (2018, p. 23), “o Kanban é uma palavra japonesa que significa 
‘tabuleta’ [cartão visual] e foi adotado como metodologia de desenvolvimento 
inspirado no sistema de fábrica Toyota”. Basicamente, trata-se de um grande 
quadro branco no qual as tarefas são escritas em post-its e passam por vários 
estágios definidos no quadro. 
Ortiz (2010, p. 24) comenta que o Kanban é usado já há meio-século, na 
manufatura, é um sistema de reposição de materiais que incorpora sinais, 
instruções, para puxar produção, pistas visuais, escaninhos, cartões, contenedores 
etc., a fim de ajudar a coordenar as transações de materiais e componentes por 
toda a fábrica e com os fornecedores. 
Massari e Vidal (2018, p. 23) apresentam, no quadro a seguir, os cinco princípios 
da base Kanban com relação ao fluxo de trabalho, à limitação da quantidade de 
tarefas, ao gerenciamento do fluxo, ao conhecimento do processo e à colaboração 
na melhoria do processo.
Princípios do Kanban na Produção
Princípios do Kanban na produção
Fluxo do trabalho deve 
ser visível
É importante que o fluxo de trabalho esteja visível para todos, de 
forma que ele possa ser organizado, otimizado e rastreado.
Limitar o trabalho em 
andamento
É importante limitar essa quantidade de trabalho em andamento, 
pois há riscos da criação de “gargalos” no processo.
Gerenciar o fluxo, para 
identificar problemas e 
melhorias
O fluxo não se autogerencia, então é importante sempre ficar 
atento para identificar possíveis problemas, mudanças e 
chances de melhoria.
Garantir clareza nas 
políticas do processo
Isso faz com que toda a equipe conheça as regras do jogo, 
evitando qualquer tipo de mal-entendido.
Colaboração na 
melhoria do processo
Trabalhar em equipe, sempre buscando identificar possíveis 
pontos de melhoria.
Fonte: Adaptado de Massari e Vidal (2018, p. 23).
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No desenvolvimento de software, o Kanban é uma abordagem enxuta, utilizada para 
cada time de desenvolvimento e com gerenciamento visual das tarefas. Trata-se 
de uma ferramenta para a gestão do fluxo de trabalho e deve ser combinada com 
métodos de desenvolvimento e gerenciamento de projetos de software, como, por 
exemplo, o Scrum, uma framework de gerenciamento de projetos.
A metodologia Kanban baseia-se no conceito de que é necessário conhecer o seu 
fluxo (workflow), tendo cada item em produção separado, além de limitar o número 
de itens em produção em cada estágio do projeto. Algumas vantagens do Kanban 
seriam: aumento da satisfação do consumidor, aumento de produtividade, redução 
de custos e aumento da capacidade de respostas a mudanças (CRUZ, 2013, p. 41).
O Scrum é uma metodologia de gerenciamento de software rápido e pode ser 
combinada com as metodologias de desenvolvimento de software. Também é 
possível utilizá-lo para qualquer outro tipo de produto, não necessariamente um 
software. Ainda, ele possui uma abordagem interativa, na qual a análise inicia assim 
que alguns requisitos estiverem disponíveis e após começam as atividades de 
design e codificação, trabalhando-se com pequenas partes de cada vez, sendo estas 
testadas, aprovadas e entregues ao cliente. A figura a seguir ilustra esse processo.
Processo de software Scrum
a cada
24 horas
30 dias
Backlog do sprint: 
Funcionalidade(s) 
atribuída(s) 
ao sprint
Itens pendentes
do backlog
expandidos
pela equipe
Backlog do produto:
Priorização das funcionalidades do 
produto desejadaspelo cliente
A nova funcionalidade
é demonstrada no
final do sprint
Scrum: reuniões diárias de 15 minutos.
Os membros da equipe respondem 
às questões básicas
1) O que você realizou desde 
 a última Scrum?
2) Você está tendo alguma dificuldade?
3) O que você vai fazer antes da 
 próxima reunião?
Fonte: Adaptada de Pressman e Maxim (2016, p. 78).
#PraCegoVer: a imagem apresenta um ciclo de aplicação de uma nova funcio-
nalidade de Sprint, iniciando pelo Backlog do produto, depois as funcionalida-
des são atribuídas ao Sprint, a cada 24 horas, em 30 dias, os itens do backlog 
ficam pendentes para a equipe e, após as reuniões, a nova funcionalidade é 
demonstrada no final do Sprint. 
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Segundo Massari e Vidal (2018), dentro de um processo de desenvolvimento de 
software ou produto de metodologia Scrum, existem cinco cerimônias de agilidade, 
sendo todas com tempo limitado (timeboxed). Vejamos.
1) Reunião de planejamento da sprint (planning): antes de iniciar o ciclo, uma 
inception é realizada no primeiro dia de uma sprint, cerimônia denominada tam-
bém de inception. Para Massari e Vidal (2018, p. 100), “O objetivo da fase In-
ception é desenvolver e planejar o MVP (MVP – mínimo variable product)”. O 
MVP planejado é transformado no backlog do produto, sendo este a principal 
saída do inception. Segundo Massari e Vidal (2018), nessa reunião, é definido 
o que e como será feito. O product owner, que define e prioriza os itens do pro-
jeto, elabora uma visão do produto, apresentando-o;
2) Sprint: é uma interação de tempo limitado, podendo durar entre duas semanas 
e um mês, que gera um produto lançável para o cliente ou mercado. Durante a 
execução da interação, a sprint não poderá sofrer alterações que comprometam 
a meta determinada. É também considerada o período que a equipe tem para 
executar o que foi definido em reunião inicial;
3) Scrum Master: é uma reunião diária de 15 minutos, na qual a equipe de desen-
volvimento compartilha conhecimento, respondendo a três perguntas: o que eu 
fiz ontem, o que eu vou fazer hoje e quais são os impedimentos. Ainda nessa 
cerimônia, o Scrum Master (facilitador da equipe) garante a execução das reu-
niões e o timeboxed a ser seguido;
4) Revisão da sprint (review): é a reunião seguinte, realizada ao término da 
sprint, para inspeção do incremento do produto gerado MVP, sendo a versão 
mais simples de um produto. A equipe de desenvolvimento apresenta os resul-
tados e o product owner aprova, ou não, a entrega;
5) Retrospectiva da sprint (retrospective): é outra cerimônia realizada no final 
da sprint, focada na reflexão de possíveis melhorias do projeto. É nessa ceri-
mônia, sem a presença do cliente, que o time discute o que deu certo e o que 
deu errado, para tirar as lições aprendidas com o projeto. Por meio dos erros 
ocorridos, discute-se o que poderá ser melhorado para os próximos projetos, 
como um ciclo de melhoria contínua.
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O processo ágil de desenvolvimento de software se caracteriza 
pela velocidade de fabricação de um software útil, reduzindo a 
burocracia a partir de poucos artefatos (documentos). Por meio 
de iterações de execução de atividades em curtos espaços de 
tempo (no máximo um mês), é possível realizar alterações com o 
cliente, diminuindo os riscos do projeto e tornando-o, assim, um 
projeto “leve”.
Atenção
2. Uso do modelo Canvas
Atualmente, as organizações estão focando na entrega de valor para o cliente nos 
produtos ou serviços, ou seja, valor agregado em termos de prazo, custos, garantia, 
qualidade e inovação em tecnologia ou em melhoria. Para tanto, os modelos de 
negócios definem uma estruturação de um novo negócio ou de uma nova ideia de 
um produto, serviço, processo ou tecnologia. 
Uma das ferramentas que melhor representa um modelo de negócios ágil 
(estruturação do negócio) é o Business Model Generation Canvas (BMGC), mais 
conhecido como Canvas, uma ferramenta de planejamento estratégico que permite 
desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. 
A figura a seguir mostra o BMGC, o qual pode ser dividido em duas grandes 
dimensões: a dimensão da direita (retângulo laranja), com os elementos mais 
subjetivos e “emocionais”, e a da esquerda (retângulo verde), com os elementos 
mais estruturais e lógicos. Sugere-se preencher o Canvas da direita para a 
esquerda, pois assim é possível conhecer primeiro os anseios dos envolvidos para, 
em seguida, defini-los de forma mais concreta. 
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Modelo Canvas
Fonte: Elaborada pela autora (2021).
#PraCegVer:a imagem representa um esquema com o modelo Canvas, em 
que há os dizeres: Parcerias Principais - 8. Parcerias, Fornecedores etc.; 
Atividades-Chave - 7. Atividades principais para construir os canais e manter 
relacionamentos; Recursos Principais - 6. Recursos Diretamente do Negócio: 
equipes, máquinas, plataformas de tecnologia; Estrutura de Custos - 9. Custo 
necessário para manter e construir toda a solução, incluindo manutenção, 
pagamento de salários etc.; Propostas de Valor - 2. Propostas que atendam às 
necessidades dos potenciais clientes: redução de custos, rapidez, apoio etc.; 
Relacionamento com o Cliente - 4. SAC, ouvidoria, pós-venda etc.; Canais - 3. 
Canais de distribuição: entrega a domicílio, site de conteúdo, atendimento pes-
soal; Segmentos de Clientes - 1. Potenciais clientes, consumidores, para que 
se está criando valor; Fontes de Receita - 5. Como a solução pretende gerar 
receitas, ex.: venda direta, retorno em publicidade etc.
No exemplo da figura anterior, a ferramenta Canvas apresenta os nove blocos que 
contextualizam o negócio, ou seja, a forma como será operado e gerado valor ao 
mercado, definindo-se seus principais fluxos e processos e permitindo a análise e 
visualização do modelo de atuação no mercado (SEBRAE, 2017). 
Assim, os blocos ilustrados são: (1) segmentos de clientes; (2) propostas de valor; 
(3) canais de distribuição; (4) relacionamento com clientes; (5) possíveis fontes de 
receita; (6) recursos para o negócio; (7) atividades-chave para construir os canais e 
manter os relacionamentos; (8) principais parcerias; e (9) estrutura de custos para 
manter e construir toda a solução. 
O preenchimento do Canvas pode ser realizado em qualquer bloco, mas a sequência 
ideal é a sugerida numeração de 1 a 9. As perguntas a serem respondidas por qualquer 
negócio e as quais constituem a ideia central do Canvas são: o que vou fazer? Para 
quem vou fazer? Como vou fazer? Quanto vou ganhar? Quanto vou gastar?
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A aplicação do modelo Canvas dentro de uma prática Scrum é realizada na etapa 
inception. Para Massari e Vidal (2018, p. 103), o Canvas serve:
[...] como um organizador das informações a serem repassadas para o 
time do projeto. Nesse quadro é possível passar por grande parte das 
informações que são relevantes e que devem ser conhecidas pela equipe 
do início do desenvolvimento do produto.
Dessa forma, sempre é importante aplicar um modelo de visualização, seja um 
infográfico (constituído de gráficos, textos, ilustrações, diagramas) ou um Canvas, 
para comunicar a proposta de requisito mínimo.
O modelo de negócio representa as estratégias definidas por um 
período da vida da empresa e sua forma de atuação. Ele deve 
responder a pergunta de um modo geral: com qual configuração 
de negócio multiplicaremos os recursos geridos por meio de 
nossas estratégias? (VERAS, 2016).
Saiba mais
3. Gestão de equipes com times ágeis
Dentro de uma metodologia ágil, construir e gerenciar equipes adaptáveis, 
disciplinadas e capazes de se auto-organizar são essenciais para a eficiência e 
eficácia do método. Segundo Foggetti (2014, p. 17), “numa equipe auto-organizável, 
os profissionais assumem a responsabilidade de gerenciar sua carga de trabalho, 
trocar tarefas entre eles de acordo com a capacidade de cada um participar das 
tomadas de decisão”. 
O facilitador em times ágeis tem o papel de definir uma equipe de pessoas certas, 
conhecer as ferramentas e os métodos de modelagem e comunicação,como o 
Canvas e os infográficos, articulando toda a equipe para que esta tenha uma visão 
macro do projeto e detalhada do produto. Portanto, ele deve focar, em primeiro 
plano, na comunicação e colaboração e, posteriormente, na documentação.
Ainda para Foggetti (2014), além do foco na comunicação e colaboração, podemos 
elencar outros papéis do facilitador, tais como:
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• ajudar a equipe a tomar decisões;
• criar equipes auto-organizáveis;
• encorajar a equipe a trabalhar com tranquilidade, mesmo em um ambiente 
de mudanças;
• utilizar a influência de liderança conquistada pelo respeito da equipe, por 
meio da integridade, habilidade, justiça e confiança;
• delegar as tomadas de decisões para a equipe, contudo, ao mesmo tempo, 
influenciar, facilitar e assistir a equipe.
Assim, um gestor de equipes ágeis deve ser um líder, além de conhecer a sua 
equipe, transmitindo simplicidade e simplificação, estimulando a autodisciplina e 
favorecendo meios para que a equipe seja auto-organizável e colaborativa.
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Fechamento
As metodologias ágeis precisam ser desenvolvidas para melhor funcionamento de 
um projeto e não devem ser feitas de qualquer fora. Sendo assim, concluímos que 
não se pode confundir rapidez com correria, rapidez traz vantagem competitiva, 
enquanto correria acarreta erros. Cabe ao líder encaminhar a equipe, de modo a 
simplificar os processos e trazer agilidade ao desenvolvimento. 
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Referências
BALTZAN, P. Tecnologia orientada para gestão. 6. ed. Nova York: McGraw Hill 
Education, 2016.
CRUZ, B. D. Um mapeamento sistemático de métricas para metodologias ágeis 
Scrum, Kanban e XP. Brasília: UnB, 2013. 
CRUZ, F. Scrum e Agile em Projetos: guia completo. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014.
LOBO, E. J. R. Curso de engenharia de software. São Paulo: Digerati Books, 2008. 
MASSARI, V. L; VIDAL, A. Gerenciamento ágil de produtos: com Agile Think Business 
Framework. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
ORTIZ, C. A. Kaizen e implementação e eventos Kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PRIKLANDNICKI, R.; WILLI, R.; MILANI, F. Métodos ágeis para desenvolvimento de 
software. Porto Alegre: Bookman, 2014.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem 
profissional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
SEBRAE. Canvas: como estruturar o seu negócio. 2017. Disponível em: http://www.
sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-
negócio. Acesso em: 27 set. 2017.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
VERAS, M. Gestão dinâmica de projetos: Lifecyclecanvas. Rio de Janeiro: Brasport, 
2016.
http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-negócio
http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-negócio
http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-negócio