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SIMULAÇÃO GERENCIAL
ORGANIZADORA STEPHANIE TONN GOULART MOURA
Sim
ulação Gerencial
GRUPO SER EDUCACIONAL
O livro Simulação gerencial é direcionado para estudantes de cursos de 
administração. 
Além de abordar assuntos gerais, o livro traz conteúdo sobre introdução 
aos jogos e simuladores; jogos e simulações nas empresas; processos 
gerenciais e os jogos; aplicação dos jogos e simulações.
Após a leitura da obra, o leitor vai conhecer exemplos práticos dos jogos e 
simuladores; aprender que os jogos e simuladores podem ser usados nas 
empresas e nas escolas; saber mais detalhes sobre os jogos eletrônicos; 
compreender o papel do lúdico no aprendizado por meio dos jogos; desco-
brir como os jogos e as simulações contribuem para o desenvolvimento de 
competências empresariais; identi�car as variáveis presentes no processo 
decisório nos jogos; entender as principais técnicas de negociação; recon-
hecer os diferentes cenários dos jogos empresariais; apreciar as diferenças 
entre os jogos estratégicos e operacionais.
 
E não é só isso. Tem muito mais. O livro tem muito conteúdo relevante. 
Agora é com você! Aproveite.
SIMULAÇÃO 
GERENCIAL
ORGANIZADORA STEPHANIE TONN GOULART MOURA 
gente criando futuro
I SBN 9786555580822
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SIMULAÇÃO 
GERENCIAL
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, do Grupo Ser Educacional. 
Diretor de EAD: Enzo Moreira
Gerente de design instrucional: Paulo Kazuo Kato 
Coordenadora de projetos EAD: Manuela Martins Alves Gomes
Coordenadora educacional: Pamela Marques
Equipe de apoio educacional: Caroline Guglielmi, Danise Grimm, Jaqueline Morais, Laís Pessoa
Designers gráficos: Kamilla Moreira, Mário Gomes, Sérgio Ramos,Tiago da Rocha
Ilustradores: Anderson Eloy, Luiz Meneghel, Vinícius Manzi 
 
Moura, Stephanie Tonn Goulart.
 Simulação gerencial / Stephanie Tonn Goulart Moura:
Cengage – 2020.
 Bibliografia.
 ISBN 9786555580822
 
 1. Administração
Grupo Ser Educacional
 Rua Treze de Maio, 254 - Santo Amaro 
CEP: 50100-160, Recife - PE 
PABX: (81) 3413-4611 
E-mail: sereducacional@sereducacional.com
“É através da educação que a igualdade de oportunidades surge, e, com 
isso, há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação. Há alguns 
anos, o Brasil vive um período de mudanças, e, assim, a educação também 
passa por tais transformações. A demanda por mão de obra qualificada, o 
aumento da competitividade e a produtividade fizeram com que o Ensino 
Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para o Brasil.
O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego – Pronatec, 
tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar 
seus cidadãos em suas formações, contribuindo para o desenvolvimento 
da economia, da crescente globalização, além de garantir o exercício da 
democracia com a ampliação da escolaridade.
Dessa forma, as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar 
as competências básicas da educação de seus estudantes, além de oferecer-
lhes uma sólida formação técnica, sempre pensando nas ações dos alunos no 
contexto da sociedade.”
Janguiê Diniz
PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL
Autoria
Stephanie Tonn Goulart Moura
Mestre em Administração pela Universidade Regional de Blumenau - FURB, Especialista em Recursos 
Humanos pelo Centro Universitário Internacional - UNINTER, Graduada em Administração pelo Centro 
Universitário de Maringá e Processos Gerenciais pelo Senac Blumenau.
SUMÁRIO
Prefácio .................................................................................................................................................8
UNIDADE 1 - Introdução aos jogos e simuladores ..........................................................................9
Introdução.............................................................................................................................................10
1 Jogos e Simulações............................................................................................................................. 11
2 Uso de Jogos e de Simulações na Administração ............................................................................... 15
3 Uso dos Jogos em Ambiente Empresarial .......................................................................................... 19
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................25
UNIDADE 2 - Jogos e simulações nas empresas ..............................................................................27
Introdução.............................................................................................................................................28
1 Jogos e Simuladores Gerenciais ......................................................................................................... 29
2 Jogos de Negócios .............................................................................................................................. 32
3 Processo Decisório no Jogo de Negócio ............................................................................................. 36
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................41
UNIDADE 3 - Processos gerenciais e os jogos .................................................................................43
Introdução.............................................................................................................................................44
1 Liderando decisões em grupo ............................................................................................................ 45
2 Estratégias de Negociação ................................................................................................................. 50
3 Jogos e Simulações............................................................................................................................. 55
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................62
UNIDADE 4 - Aplicação dos jogos e simulações ..............................................................................65
Introdução.............................................................................................................................................66
1 Exemplos de jogos e simuladores ...................................................................................................... 67
2 Dinâmica dos Jogos e Simuladores .................................................................................................... 71
3 Pesquisa com jogos e simuladores ..................................................................................................... 77
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................82
O livro Simulação gerencial informa o leitor, além de conceitos básicos da área, o 
conteúdo descrito a seguir em suasquatro unidades.
Entre muitos assuntos, a primeira unidade, Introdução aos jogos e simuladores, 
discorre a respeito da definição de jogos e simuladores e como eles contribuem para 
a aprendizagem de novas habilidades e conhecimentos. Será mostrada a história do 
surgimento dos jogos e simulações e a sua evolução ao longo dos anos. 
A segunda, Jogos e simulações nas empresas, aborda os objetivos principais dos 
jogos gerenciais. O leitor entenderá o papel do contexto organizacional nos jogos 
gerenciais e como eles são processados pelos participantes. 
A terceira unidade, Processos gerenciais e os jogos, explica como lidar com os 
principais desafios da tomada de decisão em uma equipe de trabalho, o papel do líder 
na tomada de decisão em grupo, e as técnicas de negociação e sua aplicabilidade em 
diversos contextos. 
Para finalizar a descrição da obra, a quarta unidade, Aplicação dos jogos e 
simulações, trata de exemplos de jogos aplicados em contextos empresariais, para o 
desenvolvimento de profissionais, e em salas de aula voltados para a aprendizagem de 
forma prática. Explica a dinâmica e organização dos jogos, sejam eles eletrônicos, com 
auxílio de simulador virtual, ou manuais. 
 Esta é apenas uma pequena amostra do que o leitor aprenderá após a leitura do 
livro. 
Desejamos que os leitores tenham uma carreira de sucesso. A eles, sorte em seus 
estudos!
PREFÁCIO
UNIDADE 1
Introdução aos jogos e simuladores
Olá,
Você está na unidade Introdução aos Jogos e Simuladores. Aprenda o conceito e a 
definição de jogos e simuladores e como eles contribuem para a aprendizagem de 
novas habilidades e conhecimentos. Conheça aqui a história do surgimento dos jogos e 
simulações e a sua evolução ao longo dos anos.
Descubra como a aprendizagem é desenvolvida por meio dos jogos na administração de 
empresas. Entenda a importância do uso dos jogos no meio empresarial como ferramenta 
de engajamento e desenvolvimento dos colaboradores. Aprenda como a aprendizagem 
ocorre nos jogos realizados em ambientes corporativos das empresas e como as 
competências são desenvolvidas.
Bons estudos!
Introdução
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1 JOGOS E SIMULAÇÕES
Os jogos são definidos como um processo lúdico no qual é possível desenvolver habilidades e 
estimular o aprendizado. Lacruz (2004) conceitua os jogos como:
Os jogos de empresas representam uma técnica educacional dinâmica desenvolvida para propiciar 
aos “jogadores” uma experiência de aprendizagem marcante e lúdica; servem, assim, como uma 
ponte entre a academia, a vivência passada e o ambiente empresarial, a partir de uma representação 
da realidade (situações específicas da realidade empresarial) por meio de abstrações matemáticas; 
utilizam-se de técnicas de simulação (retratando condições de laboratório de uma determinada 
realidade, não sendo somente uma simulação da empresa, mas do mercado) e possuem componentes 
dos jogos (trazendo a interatividade e o exercício em equipe). (LACRUZ, 2004).
Conforme definido pelo autor, a aprendizagem que ocorre por meio dos jogos é o resultado 
da soma dos conhecimentos prévios de cada participante com a prática que é simulada no jogo. 
Portanto, o jogo permite que os conhecimentos dos participantes sejam postos em prática durante 
as situações definidas nas simulações dos jogos. Esse processo pode reforçar competências 
comportamentais ou técnicas, a depender da situação simulada. Por este motivo, a amplitude 
de aplicação dos jogos é alta, pois facilita a aprendizagem voltada a diversos públicos. 
 Veja agora uma definição complementar dos jogos pelos autores Rodrigues e Sauaia (2005):
[...] os jogos de empresas como uma técnica de ensino aprendizagem que se baseia em um 
processo de decisões que possui como pano de fundo uma representação da realidade. Dentro 
deste ambiente simulado os participantes assumem o papel de gestores, administrando a empresa 
contextualizada pelo jogo por um determinado período de tempo e com objetivos planejados para 
atingir. (RODRIGUES; SAUAIA, 2005).
A efetividade dos jogos na educação e no desenvolvimento de profissionais deu origem à teoria 
da aprendizagem baseada em jogos (QIAN; CLARK, 2016), uma vez que os jogos trazem significado 
para o conteúdo que é repassado. Por exemplo, quando você está no ensino fundamental você 
aprende sobre técnicas de redação. No momento em que este conhecimento é repassado para 
você talvez não faça sentido algum aprendê-lo. Porém, quando você faz um teste pré-vestibular, 
alguns anos depois, você entende a aplicabilidade do conhecimento das técnicas de redação. No 
jogo, a realidade e a teoria são testadas e os conceitos recebem um significado prático.
A expressão “aprender fazendo” é uma expressão popular muito verdadeira. Quando você 
aprende fazendo, você cria significado para aquele conhecimento que é codificado, logo é 
mais difícil que você se esqueça do que aprendeu. Na aprendizagem de adultos, o significado 
e a aplicabilidade do conhecimento devem andar juntos. Os jogos criam significado para o 
aprendizado e são capazes de desenvolver competências e capacidades ligadas à resolução de 
problemas (QIAN; CLARK, 2016).
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1.1 Histórico dos Jogos
O surgimento desta prática é antigo, porém a sua usabilidade é muito atual. Na era da tecnologia 
da informação, os jogos são um aliado no repasse de conhecimento e treinamento, profissional e 
acadêmico. Vamos entender, então, como tudo começou. Em 4.500 a.C., registrou-se o primeiro jogo 
de tabuleiro, criado na Mesopotâmia (DATNER, 2006, p. 25). Depois disso, os primeiros registros do 
uso de jogos para treinamento e desenvolvimento de habilidades são datados dos anos 3.000 a.C., 
na China, onde os jogos foram usados para simulação de guerra (SAUAIA, 1995).
A aplicação dos jogos seguiu evoluindo e se expandindo, mas somente nos anos de 1920 o 
primeiro jogo voltado ao treinamento de funcionários foi desenvolvido, baseado nos jogos de 
guerra existentes até então (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). Todavia, foi no final dos anos 1950, 
início dos anos 1960 que eles entraram de vez para o mundo empresarial. Nesta época, os jogos 
e os simuladores ainda eram utilizados para treinamentos de guerra, porém agora com o auxílio 
de computadores (SAUAIA, 1995).
Em 1956, o jogo empresarial que ganhou mais repercussão, pelo fato de ser computadorizado, 
foi o Top Management Decision Game, desenvolvido pela American Management Association 
(AMA), de acordo com Lopes, Niveiros e Fialho (2011). Os autores reforçam que no ano seguinte, 
em 1957, o primeiro jogo com viés acadêmico foi desenvolvido, intitulado Business Management 
Game e desenvolvido pela mesma associação.
Quando falamos sobre o histórico dos jogos podemos definir quatro grandes transformações 
ocorridas desde a sua propagação:
Quadro 1 - Histórico dos Jogos 
Fonte: Adaptado de Lopes, Niveiros e Fialho, 2011.
#ParaCegoVer: O quadro é dividido em duas colunas, com quatro linhas cada. A primeira 
coluna se refere ao período em anos, indo da 1ª geração (1955 a 1960), 2ª geração (1961 
a 1984), 3ª geração (1984 a 2000) e 4ª geração (2000 em diante), respectivamente e suas 
características, na segunda coluna: Jogos manuais, sem uso de recursos computacionais; Jogos 
eletrônicos processados em computadores de grande porte; Jogos eletrônicos processados em 
microcomputadores e Jogos utilizados através da internet, respectivamente.
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Hoje em dia, as tecnologias desenvolveram a aplicação dos jogos ainda mais e permitiram 
incorporar, cada vez mais, elementos da realidade. O uso de realidade aumentada, realidade 
virtual na gamificação é uma realidade, cada vez mais, presente nas empresas e nas escolas 
(LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). A evolução natural da sociedade contribuiu para a disseminação 
da prática dos jogos e simuladores.
Com o advento da tecnologia muita coisa mudou, seja na nossa rotina, na saúde, no mundo 
dos negócios, muita coisa evoluiu em um curto espaço de tempo. Com os jogos não poderia ser 
diferente já que os simuladoreseletrônicos chegaram para ficar. Por meio dos simuladores os 
jogos são mais fiéis a realidade e confiáveis em seus resultados.
1.2 Características da Aprendizagem nos Jogos
Uma crença passada trazia a ideia de que aprender era um processo silencioso, focado em 
concentração máxima e na interação do indivíduo com ele mesmo (DATNER, 2006, p. 41). Esse 
pensamento tem mudado e é cada vez mais comum a aprendizagem se apresentar como um 
processo de construção conjunta, com movimento, sons e interação entre as pessoas. A imersão 
provocada pelos jogos tem comprovado a eficácia deste novo método de aprendizagem.
Os jogos fomentam a participação ativa dos participantes e os colocam como elementos centrais do 
processo de aprendizagem (LACRUZ; VILLELA, 2006). Isso faz com que aprendizado seja intensificado. Ao 
se aproximar com a realidade empresarial, por meio do lúdico presente nos jogos, o conhecimento alia-
se à prática (MOTTA; QUINTELLA, 2012). Por isso, a história do jogo acaba se tornando um componente 
importante na aprendizagem e engajamento, veja mais a respeito da técnica de storytelling no vídeo.
De acordo com Lopes, Niveiros e Fialho (2011), nos jogos, os participantes têm diferentes 
níveis de conhecimento que são compartilhados durante a execução do jogo. Diante da troca de 
experiências e conhecimentos, o aprendizado também é desenvolvido. A aprendizagem, neste 
caso, é classificada pelos autores em quatro tipos diferentes: experimentação; visão estratégica; 
tomada de decisão; e trabalho em equipe e relação interpessoal.
Na aprendizagem pela experimentação, o participante precisa estar disposto a aprender. Este 
tipo de aprendizagem ocorre por meio de um comportamento curioso, de pesquisa, de tentativa 
FIQUE DE OLHO
Você sabe as diferenças entre as tecnologias de realidade virtual e realidade aumentada? 
Pois é, elas têm diferenças e estão sendo cada vez mais utilizadas nos jogos. Entenda melhor 
o que são essas tecnologias e acesse a reportagem do site Techtudo sobre “A qual é a 
diferença entre realidade virtual e realidade aumentada”, de Marília Varoni.
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e erro. Ou seja, se o participante está em uma situação em que desconhece o que deve ser 
feito, rodeado de muitas incertezas, e age em busca de uma solução, espontaneamente, ele está 
aprendendo pela experimentação. Neste modo, não tem uma pessoa lhe indicando o que fazer, o 
seu comportamento em busca de uma solução é proativo.
Já, na aprendizagem por meio da visão estratégica, o participante desenvolve uma visão 
holística da situação em que se encontra. Esta aprendizagem é baseada na administração e é 
desenvolvida, pois exige do participante planejamento, de curto, de médio e de longo prazo. O 
ambiente interno e externo é analisado, a fim de identificar o caminho que se deve seguir.
O jogo faz com que o participante se coloque em uma posição de gestão e desenvolva análise 
crítica na administração de negócios. Neste sentido, ele passa a observar tudo o que envolve 
o problema, e não somente o problema. Por exemplo, quando ele precisa tomar uma decisão 
de contratação de um novo funcionário, ele deve avaliar questões financeiras da empresa, os 
conhecimentos que ele precisa neste profissional, quanto o mercado paga por esse tipo de 
profissional e como adequar a nova contratação para atender a demanda do setor. Perceba que 
neste exemplo perpassamos pela análise micro, de dentro do setor, pela análise intermediária, 
entre setores financeiros e de RH, e também analisamos o mercado externo. Essa desenvoltura 
do participante estimula o aprendizado de gestão estratégica.
A aprendizagem por meio da tomada de decisão é desenvolvida durante todo o jogo. Durante 
o jogo empresarial é desenvolvido um ciclo contínuo de tomada de decisões e feedback. À medida 
que o participante toma decisões ele analisa os efeitos de cada decisão tomada, enquanto toma 
novas decisões. Isso também acontece em situações cotidianas, pois tomamos decisões a todo o 
tempo, percebemos que o efeito da decisão tomada não foi o esperado, então reformulamos nossa 
estratégia de tomada de decisão. Desta forma, o aprendizado também é desenvolvido nos jogos.
No trabalho em equipe, as relações interpessoais desenvolvem o aprendizado. Quando 
existem várias pessoas interagindo surgem conflitos de opinião e de comportamento. É neste 
momento que habilidades de conciliação, de negociação e de liderança são desenvolvidos nos 
participantes. O desafio do trabalho em equipe desenvolve inúmeras habilidades de gestão e 
competências de relacionamento.
Todos os modos de aprendizagem, citados pelos autores, apresentam diferentes perspectivas 
do aprendizado que é desenvolvido nos jogos. Não há uma hierarquia ou ordem de importância, 
pois todos os saberes se complementam na formação e desenvolvimento do profissional. Por 
este motivo, os jogos desempenham um papel importante nas organizações e no ensino da 
administração nas escolas e universidades.
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Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
2 USO DE JOGOS E DE SIMULAÇÕES NA 
ADMINISTRAÇÃO
Os jogos e simulações têm ganhado destaque especial no campo do ensino da administração, 
tanto na universidade como nas empresas. Uma das grandes críticas à ciência da administração 
por anos foi o excesso de teoria e a falta de conexão dos conhecimentos com a prática. Muitas 
vezes, profissionais despreparados eram lançados ao mercado, desenvolvendo habilidades 
primárias tardiamente.
Com o advento dos jogos na educação, situações práticas e cotidianas dos profissionais 
agora podem ser treinadas em ambientes simulados, trazendo resultados expressivos quando 
comparados a uma avaliação tradicional. Por este motivo, é discutido na literatura a usabilidade 
dos jogos como complemento do ensino tradicional. Ambos os estilos, tradicional e os jogos, 
apresentam uma estruturação do aprendizado diferente.
2.1 Ensino da Administração
De acordo com Lopes, Niveiros e Fialho (2011), uma das principais diferenças dos jogos, quando 
comparadas ao estilo de ensino tradicional, está no aprendizado ativo do aluno. No ambiente que 
é simulado, ele testa proativamente os conhecimentos que recebeu em aulas tradicionais. Veja 
como os autores definem as características das metodologias de ensino tradicional e por meio 
de jogos:
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Quadro 2 - Tabela 2: Métodos Educacionais. 
Fonte: Adapatado de Sauaia, 1995.
#ParaCegoVer: O quadro possui três colunas com oito linhas cada. Nas colunas, temos 
objetivos de ensino, ensino tradicional e jogos de empresa, respectivamente. Nas Linhas da 
primeira coluna, temos Orientação didáticas, Personagem central, Ação do instrutor, Ação do 
participante, Técnica, Ambiente, Aprendizagem, Aplicação, respectivamente. Nas linhas da 
segunda coluna, temos Ensino, Instrutor, Alto, Baixo, Expositiva, Passivo, Cognitivo, Teoria, 
respectivamente. E, nas linhas da terceira coluna, temos Aprendizagem; Participante; Baixo, Alto; 
Atividade em grupo; Ativo, competitivo e cooperativo; Cognitivo, afetiva, cooperativa, atitude e 
comportamento;Prática, respectivamente.
Perceba que, no ensino tradicional, o papel do instrutor e de facilitador é muito ativo. O aluno 
ou o profissional recebem as informações, o conhecimento de forma passiva. A aula expositiva é 
o carro chefe deste tipo de ensino, em que o professor permanece por horas falando, sem muita 
interação com o aluno. O ensino tradicional é muito focado na teoria e no ensino dela. Isso não 
quer dizer que seja uma metodologia de ensino negativa. Ela é necessária, mas com o apoio dos 
jogos pode ser reforçada e complementada. 
Imagine que um indivíduo seja leigo sobre um determinado assunto. Pode ser um contador, 
um profissional dos números. Já pensou se colocarmos ele para fazer uma cirurgia médica em um 
paciente? O contador, do exemplo, não sabe nada sobre medicina, mal sabe os primeiros socorros. 
Ele não saberá fazer uma sutura ou interpretar qualquer aparelho médico, certo? Neste ponto é 
que podemos compreender por que a aula expositivatradicional também é necessária. Precisamos 
aprender o que não sabemos para depois testar na prática. Ambas metodologias se complementam.
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Figura 1 - Ensino Tradicional 
Fonte: Skynesher, 2020.
#ParaCegoVer: Na imagem, temos uma sala de aula com jovens sentados de costas. Ao fundo, 
há um quadro branco e o professor. Todos os alunos estão com a mão levantada para fazer uma 
pergunta e o professor está apontando para um dos jovens.
Perceba que nos jogos a aprendizagem ocorre como um processo ativo que parte do 
participante a todo o tempo (SITZMANN, 2011). A ação de um instrutor ou facilitador é básica, 
ele atua somente para dar orientações gerais e iniciais dos desafios. O participante do jogo é o 
personagem central do método educacional e é responsável pelos seus resultados e desempenho.
Quer um exemplo da importância dos jogos na aprendizagem? Imagine um futuro 
administrador que está aprendendo sobre estratégia. Ele já leu muitos livros, artigos e dissertações 
sobre o tema. Mas, ao mesmo tempo, é uma pessoa que nunca atuou no mercado de trabalho 
formal, ou na área de administração. A experiência prática que possui se limita a administração 
de suas finanças pessoais. Mesmo depois de ler e estudar tanto, será que ele estaria apto para 
assumir a diretoria de uma grande empresa? Quando surgisse um problema que ele nunca viveu 
antes, só leu a respeito, ele estaria apto a resolver? Provavelmente não.
Percebe que a teoria e a prática não se extinguem? Um método complementa o outro. Assim, 
os jogos empresariais são uma maneira engajadora e prática de proporcionar um aprendizado 
efetivo da administração. A aprendizagem baseada em jogos auxilia no desenvolvimento de 
competências profissionais (QIAN; CLARK, 2016), por meio da experiência que proporciona. Veja 
mais sobre os objetivos educacionais dos jogos.
2.2 Objetivos de Aprendizagem
Os jogos são utilizados na educação com diferentes objetivos. Desde os objetivos mais simples 
até os mais complexos e diante dos diferentes cenários de um jogo, capacidades e habilidades 
distintas podem ser desenvolvidas e reforçar o seu propósito educacional. Vejamos, agora, como 
se diferenciam os objetivos educacionais nos jogos.
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Quadro 3 - Objetivos Educacionais 
Fonte: Adaptado de Sauaia, 1995.
#ParaCegoVer: No quadro, há duas colunas com quatro linhas cada. Na primeira coluna, a 
do Programa, temos Graduação; Pós-graduação; Treinamento Gerencial e Desenvolvimento 
Gerencial. Na segunda coluna, dos Objetivos, temos: Adiciona visão sistêmica da organização; 
Aborda ambiente econômico gerencial; Desenvolve espírito crítico nas decisões e Estimula o 
avanço na aprendizagem, na primeira linha. Aplica conceitos de gestão na empresa e Interage 
com diferentes papéis dos participantes, tanto na empresa como no ambiente econômico, na 
segunda linha. Desenvolve visão de cliente; Desenvolve administração mercadológica e Criar visão 
sistêmica da empresa, na terceira linha. E, na última linha, temos: Desenvolve gestão estratégica; 
Orienta para administração competitiva e Criar visão sistêmica da empresa
A multidisciplinariedade presente nos jogos os torna uma ferramenta poderosa de ensino e 
de desenvolvimento profissional. Na graduação, podemos perceber que os objetivos educacionais 
se focam em desenvolver uma visão crítica do aluno. As situações que são apresentadas têm um 
teor lúdico e competitivo o que instiga no aluno um comportamento ativo e, por consequência, 
mais crítico da situação. Afinal, o desejo de “ganhar” no jogo é desperto e isso provoca uma série 
de sentimentos e comportamentos genuínos da personalidade e do saber do aluno.
Na pós-graduação, esta fase já foi superada. Neste programa, o objetivo do jogo é ampliar os 
horizontes dos alunos e a visão sistêmica da organização é reforçada, repetidamente. O objetivo 
é que a visão do todo, o trabalho em equipe e o entendimento dos papéis organizacionais sejam 
ampliados. Na pós-graduação, a educação acadêmica é mais gerencial.
No treinamento gerencial, o foco do jogo está no cliente. Os objetivos se voltam para os 
aspectos mercadológicos da administração de empresas e para entender o cliente e o valor do 
produto que a organização entrega a visão do todo também necessita ser desenvolvida.
Já no desenvolvimento gerencial, a visão estratégica do participante é estimulada. A administração 
estratégica é primordial no progresso da carreira do profissional de gestão. De forma complementar, 
a visão sistêmica da organização também é desenvolvida. Os jogos no ambiente empresarial têm 
19
tornado essa dinâmica mais engajadora e efetiva. Não só nos resultados em aprendizagem, mas 
também no nível de satisfação das pessoas que são capacitadas com o auxílio dos jogos empresariais.
3 USO DOS JOGOS EM AMBIENTE EMPRESARIAL
Diferentemente do que acontece em sala de aula, nas empresas os profissionais que são 
treinados são desenvolvidos para performar, dessa forma, teoria e prática são exigidas destes 
indivíduos. Numa sala de aula, o aluno está aprendendo, ele pode errar. Seu desempenho é 
medido apenas na retenção do conteúdo que foi desenvolvido. Na vida real, no trabalho, as 
exigências são outras.
Quando falamos em jogos no ambiente empresarial, falamos de objetivos que envolvem 
indicadores. Indicadores de resultado medem o desempenho de um profissional, que pode ser 
demitido quando não atinge o comportamento esperado. Por isso, os objetivos dos jogos nas empresas 
são diferentes e desenvolvem habilidades de aplicabilidade rápida. Logicamente, o indivíduo deve 
estar aberto ao conhecimento que poderá desenvolver durante o jogo, visto que o seu papel é ativo.
Diplomas não significam performance profissional, o intelecto por si só não gera resultados 
organizacionais, mas as habilidades sim (DATNER, 2006, p. 16). Para isso, o profissional precisa 
entender o seu papel na organização, criar o seu espaço para que possa gerar resultados, de 
acordo com Datner (2006, p. 15). Neste contexto, os jogos proporcionam um ambiente lúdico e 
engajador na busca pelos objetivos organizacionais.
3.1 Engajamento dos Jogadores
A necessidade de adaptação dos negócios é constante e, por este motivo, o treinamento 
e desenvolvimento de profissionais ganha um viés estratégico para as ações empresariais 
(DATNER, 2006, p. 15). A simulação dos ambientes reais das organizações possibilita o estímulo 
do imaginário e desenvolve atitudes reais dos jogadores. O lúdico é o que diferencia a prática dos 
jogos de outras técnicas de treinamento.
Lúdico, de acordo com o dicionário, se refere à brincadeira e aos jogos. É uma reprodução 
imaginária de uma situação tida como se ela fosse real. O jogo permite que as decisões dos 
participantes sejam tomadas sem que haja um risco real, uma perda financeira (MORAN; 
REYNOLDS; GANNON, 2018). Esta liberdade estimula um comportamento que diante de uma 
situação real talvez não existisse.
 Outro fator que cria um ambiente de aprendizagem construtivo nos jogos é o feedback constante 
sobre as ações e decisões tomadas pelos jogadores. Essa ação produz um impacto positivo sobre 
o engajamento dos participantes na atividade (BUIL; CATALÁN; MARTÍNEZ, 2018). Para entender 
melhor o engajamento proporcionado pelos jogos, vamos abordar a teoria do fluxo.
20
A teoria do fluxo criada pelo psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi apresenta o estado da mente 
em que o indivíduo está totalmente concentrado no que está fazendo (BUIL; CATALÁN; MARTÍNEZ, 
2018). Este estado de fluxo é proposto por um trade-off adequado entre as competências do 
profissional e os desafios que ele enxerga em determinada atividade. Os jogos, por meio de 
plataformas digitais, evolvem uma arquitetura complexa para estimular o nível de Flow (fluxo, em 
português) dos jogadores e alcançar altos níveis de engajamento. Veja mais detalhes na figura:
Figura 2 - Estado de Fluxo 
Fonte: Adaptado de Csikszentmihalyi, 1990.
#ParaCegoVer: Na figura, um gráfico é apresentado em formato de “L” é apresentado.Na linha 
que vem de baixo para cima mede-se o nível de desafio da atividade, e na linha que vem da esquerda 
para a direita mede-se o nível da competência do participante. O equilíbrio entre os níveis de desafio 
e competência é representado por duas linhas na diagonal que desenham o canal do estado de fluxo. 
Abaixo do canal de fluxo temos a palavra tédio, acima do canal de fluxo temos a palavra ansiedade.
Perceba que os jogos precisam ter um nível de dificuldade adequado aos conhecimentos 
e habilidades do seu público alvo. Quando o desafio proposto no jogo é muito fácil para os 
participantes, a tendência é que eles fiquem entediados. Já quando o desafio exige muito mais 
conhecimento do que os participantes têm, seus níveis de ansiedade atrapalham os resultados do 
jogo. Para se alcançar o estado de fluxo o desafio proposto no jogo deve seguir um alinhamento 
com as competências dos participantes. Veja mais sobre o estado de flow nos jogos no vídeo.
FIQUE DE OLHO
A teoria do fluxo tem sido utilizada no entendimento de muitos conceitos organizacionais. 
Além da sua contribuição para os jogos ela também é importante para os negócios. Quer 
saber mais? Veja essa reportagem sobre “Como funciona o fio e estado de consciência que 
torna os indivíduos e empresas mais produtivas” disponível no site época negócios e fique 
por dentro do assunto.
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Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
Viu como a teoria traz contribuições importantes para os resultados dos jogos empresariais? 
De que adianta o jogo ser desenvolvido, o participante realiza as atividades, mas só de corpo 
presente, aquela atividade não lhe prende a atenção. A teoria do fluxo direciona como a estrutura 
do jogo deve ser pensada para que os resultados de aprendizagem sejam alcançados.
Se o indivíduo está concentrado no que está fazendo, ele está totalmente engajado na 
atividade. O risco de erro na execução da atividade é diminuído e a qualidade do resultado final 
melhorada. Quando se atinge este nível de concentração, o desenvolvimento de competências 
também é influenciado positivamente.
3.2 Aprendizagem e Competências
Nos jogos e nas simulações empresariais, diferentes de outras áreas, como da saúde, é 
possível desenvolver competências de negócios, ou seja, o conhecimento técnico é transformado 
em habilidade e atitude (BUIL; CATALÁN; MARTÍNEZ, 2018). O conceito de competência na 
administração de empresas tem sido amplamente utilizado, especialmente em programas 
de desenvolvimento profissional, pois se tornou uma forma de medir o desempenho de um 
profissional aceito inclusive em programas de remuneração.
O criador do conceito de competências foi McClelland (1973), que apresentou a competência 
como uma característica subjacente de um indivíduo, e que está relacionada ao seu desempenho 
superior na execução de uma tarefa ou em determinada situação. Esta característica é baseada 
em três pilares: Conhecimento, Habilidade e Atitude, ou o famoso CHA, acrônimo dos três pilares.
De acordo com Durand (2015), conhecimento representa o saber. Este pilar é representado 
pela forma como o indivíduo recebe, codifica e assimila uma informação, transformando-a em 
saber, já a habilidade é o saber fazer. Neste estágio, o indivíduo já detém o conhecimento sobre 
22
uma atividade e sabe como executá-la na prática. Durand (2006) pontua que é a capacidade de 
agir baseado no conhecimento que a pessoas possui e a atitude trata da ação do indivíduo frente 
às situações cotidianas. O autor destaca que a atitude é a capacidade de agir corretamente, com 
base nos conhecimentos e habilidades, é o saber fazer acontecer (DURAND, 2015).
Quer um exemplo? Um mecânico possui o saber, pois conhece as peças de um carro e 
como elas se conectam para fazer o carro andar e funcionar corretamente. Provavelmente, ele 
fez algum curso ou recebeu esse conhecimento de alguém da área. Mas e o saber fazer? Como 
medimos? Se você levar o seu carro a um mecânico você terá um diagnóstico do problema e o 
que será necessário fazer para consertá-lo, certo? Então, é nesse momento que o mecânico expõe 
o saber fazer. Ele além de conhecer as peças de um carro ele sabe como colocá-las e trocá-las para 
garantir o seu funcionamento. Perceba que aqui juntamos o saber com o saber fazer.
Figura 3 - Competência de um Mecânico 
Fonte: Michaeljung, 2020.
#ParaCegoVer: Na imagem, um casal está abraçado. O homem aperta a mão de um mecânico, 
atrás deles o carro está com o capô aberto. A parede da mecânica é amarela e o uniforme do 
mecânico é azul. Eles estão felizes na imagem.
O saber fazer acontecer está na atitude do mecânico. Por exemplo, você deixou o seu carro 
para uma simples troca de óleo. No dia seguinte, seu mecânico te liga e avisa que suas pastilhas de 
freio estão gastas e que deveriam ser trocadas para sua segurança, então ele te pede autorização 
para fazê-lo. Isso é a soma do conhecimento, habilidade e atitude. É a combinação dos pilares, 
que torna o profissional capaz de agir em situações que não lhe foram previamente ensinadas, 
mas que são necessárias para que ele se torne um bom profissional.
Saiba mais sobre como os profissionais são avaliados em suas competências, acessando o 
vídeo sobre a avaliação por competência.
23
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
Buil, Catalán e Martínez (2018) afirmam em seus estudos que o estado de fluxo proporcionado 
pelos jogos digitais garante que a absorção do conteúdo, engajamento e motivação do jogador 
sejam maiores no jogo. Além disso, os autores pontuam ainda que por meio desta dinâmica 
novas habilidades são desenvolvidas nos participantes, o estado de fluxo proporciona esse 
desenvolvimento.
Mais do que a competição, os jogos desenvolvem uma habilidade reflexiva sobre as decisões 
tomadas durante a jornada de cada participante. Os feedbacks gerados a cada decisão tomada, 
estimulam o pensamento crítico e o desenvolvimento de novas estratégias de atuação (LACRUZ; 
VILLELA, 2006). Afinal, a resolução de um jogo não depende exclusivamente de habilidades 
técnicas, mas sim de comportamento (DATNER, 2006, p. 6).
24
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer a história e evolução dos jogos e dos simuladores empresariais;
• entender os diferentes objetivos educacionais presentes nos jogos;
• aprender como os jogos e simulações se distinguem do ensino tradicional;
• compreender o papel do lúdico no aprendizado por meio dos jogos;
• descobrir como os jogos e as simulações contribuem para o desenvolvimento de 
competências empresariais.
PARA RESUMIR
BACHEN, C. M.; CHAD, R. Social flow and learning in digital games: a conceptual model 
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PhD diss., Tese de Doutoramento. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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YOUSSEF, YA; RAMIREZ, A. Social software in higher education: pedagogical models and 
universities strategies. Palhoça (SC): Editora Unisul, p. 239-294, 2011.
UNIDADE 2
Jogos e simulações nas empresas
Você está na unidade Jogos e Simulações nas Empresas. Nesta unidade, conheça os seus 
objetivos principais dos jogos gerenciais. Entenda o papel do contexto organizacional nos 
jogos gerenciais e como eles são processados pelos participantes. Aprenda mais sobre os 
jogos de negócio, e seu enfoque no desenvolvimento comportamental e técnico.
Compreenda como funciona o processo de tomada de decisão nos jogos e simulações 
gerenciais. Conheça aqui as principais diferenças entre as decisões de caráter estratégico 
e operacional. Entenda os impactos das decisões estratégicas e operacionais nas 
organizações e como os jogos contribuem para o entendimento desta temática.
Bons estudos!
Introdução
29
1 JOGOS E SIMULADORES GERENCIAIS
A educação empresarial faz parte de um processo de desenvolvimento de carreiras dos 
profissionais contratados nas organizações. Na era da informação e do conhecimento, as mudanças 
constantes no mercado requerem profissionais qualificados, e os treinamentos gerenciais fazem 
frente a esta demanda imposta pelo mercado.
Quando nos referimos a treinamentos gerenciais, realizados pelas organizações, estamos 
falando de treinamentos comportamentais especialmente (DATNER, 2006, p.16). Isso é o que 
nos difere das máquinas, a habilidade comportamental de agir frente a problemas e situações 
rotineiras nas organizações. Não quer dizer que o treinamento operacional não é importante, 
ele é essencial, mas o que difere as organizações e as tornam competitivas é maneira estratégica 
como se comportam.
Assim, empresas são compostas por pessoas, logo o ato de treinar pessoas é também 
representado pelo ato de investir no desempenho e na atuação estratégica da empresa. A 
educação empresarial é uma demanda latente nas organizações e a forma como tem sido aplicado 
varia de acordo com os objetivos organizacionais.
Por anos, os jogos foram vistos apenas como instrumentos didáticos de apoio à educação 
infantil. Somente nos anos 1950 é que os jogos ganharam uma versão adulta de recurso didático 
na educação empresarial (DATNER, 2006, p.17). Este autor reforça que os jogos desempenham 
um papel importante na educação dos profissionais que tomam decisões nas organizações.
De acordo com Datner (2006, p.17), os jogos surgiram nas organizações já voltados para a 
educação em cenários financeiros e estratégicos. Este enfoque buscava treinar lideranças na 
tomada de decisão organizacional nas áreas financeiras e estratégica da empresa. Com a rápida 
aceitação dos jogos como método de treinamento em negócios, as áreas e cenários explorados 
se expandiram, bem como os profissionais de todos os níveis passaram a ser treinados por meio 
desta prática.
FIQUE DE OLHO
Você sabia que os jogos gerenciais são muito utilizados no treinamento e desenvolvimento 
de equipes também? Não são somente as lideranças que precisam de desenvolvimento. 
Veja alguns exemplos de jogos de negócio para treinar equipes propostos na reportagem “8 
jogos de gestão de negócios para treinar a equipe”, da revista exame.
30
Em diferentes áreas, os jogos apresentam diferentes objetivos. O foco muda de acordo com 
a demanda organização e o cenário do jogo, dessa forma, se o objetivo é trazer sinergia para a 
equipe de vendas, o cenário dos jogos trará dados e fatos vinculados à realidade da equipe, como 
o atingimento de metas de vendas, modo de atendimento ao cliente ou especificação dos produtos 
que são vendidos. Veja mais a respeito dos objetivos nas simulações dos jogos de negócio.
1.1 Objetivos da Simulação de Jogos Gerenciais
Jogos de negócio ou jogos gerenciais são simulações, muitas vezes eletrônicas, baseados em fatos 
da realidade da organização e utilizados para fins de treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
Os objetivos por detrás da utilização dos jogos e simuladores variam de acordo com o objetivo 
de treinamento e desenvolvimento da empresa. Mas antes de entendermos a classificação dos 
objetivos dos jogos por área, vamos aprender quais são os objetivos macro dos jogos empresariais.
De acordo com Sauaia (1989 apud D’ELBOUX, 2008), os três principais objetivos dos jogos 
gerenciais são:
Adição de Conhecimento
O conhecimento adquirido durante a execução dos jogos é adicionado ao conhecimento 
existente e acumulado de outras experiências que o indivíduo adquiriu ao longo da vida.
Desenvolvimento de Habilidades
As habilidades de resolução de problema e relacionamento interpessoal são desenvolvidas 
durante os jogos empresariais.
Fixação de atitudes
De acordo com os conhecimentos e habilidades desenvolvidos as atitudes esperadas no 
ambiente de trabalho também são aspectos reforçados na aplicação dos jogos empresariais.
De forma complementar, Cornélio Filho (1998 apud D’ELBOUX, 2008) elenca mais três 
objetivos dos jogos empresariais:
Desenvolvimento deHabilidades
Por meio dos jogos desenvolvem-se habilidades de liderança, negociação, organização, 
empreendedorismo, administração do tempo e de recursos, criatividade, entre outras.
Ampliar Conhecimento
A ampliação do conhecimento acontece por meio da soma dos conhecimentos teóricos com 
31
a prática na organização que é simulada no jogo.
Identificação de Solução
A habilidade de solução de problemas também é desenvolvida uma vez que o participante é 
testado a todo tempo no jogo, enquanto toma decisões.
Os objetivos dos jogos já defendem por si só a sua aplicação nos treinamentos empresariais. 
Demonstram a sua relevância para o desenvolvimento de competências organizacionais (SAUAIA, 2006).
No entanto, quando falamos em objetivos específicos dos jogos, eles são extensivos ao cenário 
que será explorado no jogo. Isso quer dizer que os jogos continuam a estimular habilidades, 
somar conhecimento e atitudes, mas voltados à área no qual são estimulados. Por exemplo, se o 
jogo empresarial for desenvolvido para treinar a área de finanças, objetivos ligados à demanda da 
área de finanças guiarão o desenvolvimento do jogo.
Tanabe (1977 apud LACRUZ, 2004) classifica os jogos de empresa e seus objetivos quanto ao 
setor da economia que representam, por exemplo: industrial, comercial, financeiro e serviços. 
O contexto empresarial é que determina os objetivos específicos dos jogos, sendo estes uma 
extensão dos objetivos macro citados anteriormente. Veja mais detalhes sobre a aplicação dos 
jogos nos diferentes contextos empresariais.
1.2 Contexto Empresarial
Os contextos empresariais são o pano de fundo dos jogos e simulações nas empresas. Eles 
conduzem a história que é contada por meio dos jogos e interpretada pelos jogadores e participantes. 
O principal objetivo dos jogos é propiciar aos jogadores um ambiente simulado que replique o cenário 
da organização para o treinamento da tomada de decisão (MARTINELLI, 1987). Reforça-se o papel 
de treinamento, pois num ambiente simulado os riscos e as perdas são fictícias, não são reais, o que 
estimula um comportamento de treino, tentativa e erro, em busca do melhor resultado.
O participante jogador se sente menos pressionado e tem menos aversão ao risco quando 
se trata de um ambiente simulado. Ao mesmo tempo, esse aprendizado reforça o trabalho em 
equipe e o desempenho individual de cada participante. Mas aqui não existem perdedores ou 
vencedores, mas sim aqueles que utilizaram da melhor estratégia de jogo para tomar as decisões.
Os feedbacks que são recebidos ao longo deste processo e o papel do facilitador e instrutor 
também fornecem subsídio necessário ao aprendizado durante os jogos. Quando o participante 
recebe um retorno negativo sobre a decisão que acaba de tomar ele provavelmente terá uma 
mudança de comportamento para corrigir tal ação na próxima decisão a ser tomada.
O facilitador dos jogos nas empresas normalmente é um membro da equipe que monitora 
32
o jogo, podendo ser alguém do RH ou alguém da própria equipe que não esteja jogando. Já, no 
ensino formal, este papel é desempenhado pelo instrutor ou professor do curso. Ele interfere 
muito pouco no decorrer do jogo, porém dá as contribuições necessárias a plena execução de 
todas as etapas do jogo. Ele garante que todas as regras do jogo sejam seguidas e entendidas 
pelos participantes e fornece feedback nos momentos adequados.
Figura 1: Treinamento Empresarial 
Fonte: Rawpixel, 2020.
#ParaCegoVer: Na imagem profissionais, estão ao redor de uma mesa de reunião, em que uma 
mulher em pé faz uma apresentação aos que estão sentados e prestando atenção no que a líder fala.
A proximidade dos cenários do jogo com a contexto empresarial permite que os participantes, 
os jogadores, façam analogias com situações que ocorrem em seu cotidiano e possam vincular 
o aprendizado dos jogos a esses acontecimentos da vida real (LACRUZ; VILLELA, 2006). O 
conhecimento passa a ser interpretado para que seja aplicado em diversos outros contextos.
Segundo Martinelli (1987), os jogos empresariais são o principal meio para o debate e evolução 
da política de negócios. O termo “política de negócios” se refere à discussão e ao estudo do papel 
das gerências no sucesso das organizações e nos empreendimentos diversos. Jogos estudam os 
negócios e a maneira como eles são administrados em busca do sucesso organizacional.
2 JOGOS DE NEGÓCIOS
Os jogos de negócio são utilizados em cursos de graduação, pós-graduação, MBAs e em 
empresas, de forma à distância ou presencial. No Brasil, existem várias empresas que oferecem 
os serviços de jogos empresariais e esse é um mercado que tem uma tendência de expansão 
para os próximos anos. No ano de 2019, o mercado brasileiro de games era o terceiro maior do 
mundo, de acordo com uma pesquisa do site da Newzoo. No treinamento corporativo, os jogos 
têm ganhado cada vez mais espaço.
Os jogos de negócio permitem que os participantes atuem de forma ativa no seu aprendizado 
33
(KUMAR; LIGHTNER, 2007) e, por causa disso, se sintam motivados e engajados na atividade. A 
tendência é que os jogos acompanhem a evolução das tecnologias (AZADEGAN; RIEDEL; HAUGE, 2012), 
por exemplo, se o dispositivo móvel é o mais utilizado pelas pessoas para acessar qualquer material, 
os jogos devem se apresentar nesse formato. Acompanhar as tecnologias é acompanhar aquilo que faz 
parte da vida das pessoas diariamente. Por meio desta aproximação, os jogos podem ser apresentados 
como uma tecnologia que as pessoas sabem utilizar e se sentem confortáveis para isso.
Os jogos desenvolvem pessoas e são benéficos para os programas de treinamento das 
organizações. Quando falamos em desenvolvimento de habilidades por meio dos jogos, podemos 
diferenciar entre habilidades comportamentais e técnicas (MICHAEL; CHEN, 2006 apud SUSI; 
JOHANNESSON; BACKLUND, 2007). Veja mais sobre as principais diferenças no desenvolvimento 
dessas habilidades em jogos.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
2.1 Desenvolvimento Comportamental
As competências comportamentais dizem respeito ao perfil comportamental do profissional, 
pois o comportamento desse profissional pode ser desenvolvido por meio dos jogos. É muito 
comum encontrar nas vagas de emprego anunciadas pela internet requisitos, como: pro-
atividade, liderança, organização, paciência. Todas essas características estão relacionadas com o 
comportamento das pessoas diante das suas rotinas no trabalho.
Além disso, não é somente no recrutamento e seleção que essas habilidades são avaliadas 
e requeridas. Elas também são desenvolvidas internamente, seja para promover um profissional 
a um cargo de liderança ou somente para melhorar a sinergia em um time. São habilidades 
interpessoais necessárias a todo profissional. Somente o conhecimento técnico não faz todo o 
trabalho por si só.
34
Nos jogos, essas habilidades são testadas a todo o tempo. Mesmo quando o objetivo do jogo 
não é esse. No jogo empresarial, os profissionais trabalham em equipes, tomam decisões, formulam 
estratégias, tomam novas decisões. Só nesta sequência de atividades habilidades de comunicação, 
liderança, trabalho em equipe e análise crítica já foram de alguma forma trabalhadas. Claro que 
o desenvolvimento dessas habilidades requer um ciclo repetitivo mais intenso e complexo, mas 
o exemplo ilustra a ação dos jogos sobre as habilidades comportamentais dos profissionais.Quer 
um exemplo prático de como os jogos desenvolvem esse tipo de comportamento? Veja no vídeo 
um exemplo do jogo desenvolvido para treinar habilidades de liderança.
Os jogos atendem aos objetivos de desenvolvimento comportamental e técnico das 
organizações, por isso têm ganhado tamanha atenção no mercado. Com enfoques diferentes, 
esses dois tipos de jogos desenvolvem habilidades essenciais às organizações. Entenda com 
detalhes como os jogos empresariais contribuem também para o desenvolvimento de habilidades 
técnicas dos profissionais.
2.2 Desenvolvimento Técnico
Os jogos de negócio,aplicados em contextos empresariais, desenvolvem também competências 
técnicas dos profissionais. As competências comportamentais e técnicas desenvolvidas nos jogos 
são chamadas de soft skills e hard skills, respectivamente. De acordo com a literatura, veja a 
definição dos dois conceitos:
Soft skills: Essas competências dizem respeito ao comportamento e relacionamento do profissional 
e sua forma de trabalho com outras pessoas. Por exemplo: trabalho em equipe, habilidades de 
comunicação interpessoal etc.
Hard skills: Essas competências dizem respeito ao conhecimento necessário para o desenvolvimento 
de um trabalho. Por exemplo: Conhecer produto ou serviço que é vendido, noções de atendimento ao 
cliente, técnicas de gerenciamento de projetos, entre outros. (AZADEGAN; RIEDEL; HAUGE, 2012)
Então, quando falamos de desenvolvimento técnico por meio dos jogos, estamos nos referindo 
às hard skills dos profissionais. Este tipo de habilidade diz respeito a procedimentos técnicos ou 
administrativos relacionados à atividade fim da organização (AZADEGAN; RIEDEL; HAUGE, 2012). 
Habilidades técnicas são diferentes de habilidades comportamentais.
Por exemplo, quando falamos em habilidades de escrita ou sobre a habilidade de um 
atleta que sabe saltar em altura, ou ainda um artista que sabe desenhar, mas também sobre a 
habilidade que um cirurgião tem numa sala cirurgia, são todos exemplos de habilidades técnicas 
(CHELL; ATHAYDE, 2011). Este conhecimento está ligado a execução de uma ou mais tarefas em 
uma organização.
Essas habilidades, em geral, são mais fáceis de se observar e mensurar (AZADEGAN; RIEDEL; 
35
HAUGE, 2012). Por conta disto, as competências técnicas são fundamentais para o funcionamento 
de qualquer organização. Assim, um telefonista deve saber encaminhar uma ligação, então toma 
a decisão de encaminhar, pois ele conhece os protocolos de execução daquela tarefa, possuindo 
esse conhecimento técnico.
Os jogos ainda são muito utilizados no desenvolvimento de competências técnicas, a exemplo 
dos simuladores hospitalares ou de direção veicular, por exemplo. A formação na profissão de 
piloto de avião ou helicóptero comercial utiliza em uma das etapas deste processo um simulador 
de voo. O simulador treina o aspirante a piloto nos conhecimentos técnicos necessários a atuação 
na profissão.
Competências técnicas não se referem apenas à obtenção do conhecimento sobre 
determinada atividade, mas também a habilidade de se tomar decisões com base no 
conhecimento que é adquirido (AZADEGAN; RIEDEL; HAUGE, 2012). Tomar decisões diante de 
problemas e situações adversas na respectiva função ou cargo do profissional é uma habilidade 
especialmente desenvolvida pelos jogos.
Com a simulação do ambiente de trabalho, o profissional é testado e também treinado 
sobre como proceder diante de situações de risco ou simplesmente situações adversas que não 
podem ser previstas em manuais ou livros, mas vividas na realidade prática das organizações. 
Conseguimos desenvolver competências de tomada decisão por meio da prática profissional e do 
emprego de conhecimentos técnicos (CHELL; ATHAYDE, 2011).
O processo de tomada de decisão é um ciclo desenvolvido por meio dos jogos que 
contribuem tanto para o desenvolvimento de competências técnicas como de competências 
comportamentais. A maneira como esse processo é estimulado varia de acordo com os seus 
objetivos de treinamento e desenvolvimento. As variáveis existentes na tomada de decisão 
também são definidas de acordo com os objetivos do jogo. Veja mais detalhes sobre como ocorre 
a tomada de decisão nos jogos e quais são os fatores que mais influenciam no seu resultado. 
Lembre-se de que a tomada de decisão faz parte do processo de aprendizado e contribui para o 
engajamento dos indivíduos.
FIQUE DE OLHO
Veja como tem evoluído o papel dos simuladores no treinamento de competências técnicas 
dos profissionais. Os jogos e simuladores ganham versões cada vez mais tecnológicas para 
acompanhar as mudanças do mercado. Acesse mais detalhes na reportagem “Airbus lança 
simulador de voo VR para treinamento de pilotos em casa”, de Carlos Martins.
36
3 PROCESSO DECISÓRIO NO JOGO DE NEGÓCIO
O processo de tomada de decisão nos jogos de negócio abrigam diversas variáveis e fatores na 
sua execução. A complexidade neste processo é igualmente proporcional ao aprendizado que ele 
gera. Por envolver uma lógica entre diversos elementos, gera uma série de estímulos cognitivos 
aos participantes por meio do treinamento de suas habilidades.
Os jogos empresariais são uma sucessão de tomada de decisões que ocorre nos cenários 
de negócio que são explorados durante os jogos. Os jogadores, por sua vez, “são tomadores 
de decisão natos, que de forma individual ou através de sua equipe, tomam suas decisões e 
implementam suas estratégias” (DIAS et al., 2017). 
Este processo envolve inúmeras variáveis e quanto mais variáveis mais complexo se torna. 
Envolve riscos e incertezas existentes nos ambientes. Numa análise micro, o processo decisório 
nos jogos de negócio sofre influência de diversos fatores, tais como:
Influência de experiência passada;
Percepção individual dos fatos do jogo e do cenário apresentado;
Aversão ao risco;
Ausência de informações durante o processo;
Dificuldade na resolução de problemas;
Percepção limitada da realidade apresentada;
Regras de tempo e custo;
Esquecimento de informações durante o jogo.
(SAUAIA; ZERRENNER, 2009)
Essa influência pode caracterizar desvios nas decisões que devem ser tomadas durante os 
jogos. Vamos entender melhor como ocorre o processo de tomada de decisão organizacional 
proposto por Bazerman (2004 apud SAUAIA; ZERRENNER, 2009) em seis etapas:
Primeiro se define o problema a ser solucionado com a tomada de decisão, este problema deve ser 
claramente descrito e entendido, um erro nesta etapa pode desencadear uma tomada de decisão errada.
Na segunda etapa, define-se os objetivos e critérios da decisão a ser tomada.
Na terceira etapa, os responsáveis pela decisão atribuem pesos aos critérios e objetivos 
descritos na etapa anterior, criando uma relação de importância entre eles.
37
Na quarta etapa, ocorre o levantamento de alternativas possíveis para o problema a ser 
solucionado. Deve-se atentar para que não se perca muito tempo nesta etapa.
Nesta etapa, as alternativas são pontuadas e analisadas de acordo com os critérios e objetivos 
estabelecidos na etapa dois. Ao final desta etapa, uma classificação é criada para as alternativas.
Por fim, baseado na construção das etapas anteriores a decisão pela melhor alternativa é tomada.
O processo de tomada de decisão descrito pelo autor é o processo racional e ideal que nem 
sempre é seguido nas organizações, o que só dificulta as coisas. Esse é o processo que é treinado 
e desenvolvido durante os jogos. O olhar sistêmico dos profissionais perante os problemas 
organizacionais é estimulado, e com base num olhar crítico, somado ao conhecimento que o 
profissional possui ele está apto para tomar uma decisão de forma assertiva.
Esse conhecimento é construído ao longo de cada decisão tomada. Ferreira (2000) afirma que 
o aprendizado ocorre por meio da análise dos resultados de cada decisão tomada, da avaliação 
e reavaliação das estratégias utilizadas na tomada de decisão que ocorre durante os jogos. O 
conhecimento é construído, e somado ao longo da jornada que o colaborador trilha no jogo. 
“A informação é a matéria-prima essencial ao processo de decisão, porém sua utilidade está 
intrinsecamente associada à agilidade com que é produzida e fornecida” (FERREIRA, 2000).
Figura 2: Construção de Conhecimento 
Fonte: Ivelin Radkov, 2020.
#ParaCegoVer: Na imagem, uma mão desenha sobre uma superfície transparente, e o fundo 
da imagem é preenchido por uma parede branca. São desenhadas três silhuetas de uma cabeça 
humana com engrenagens dentro. De uma cabeça para a outra setas unem os desenhos e em 
cada seta uma lâmpada que aumenta de tamanho é apresentada.No entanto, os jogos de negócio envolvem profissionais com diversos níveis de conhecimento. 
As experiências profissionais e conhecimentos são somados durante os jogos. Essa singularidade 
dos indivíduos também gera algumas diferenças na maneira em como tomam as decisões nos 
jogos. Lopes, Niveiros, e Fialho (2011) fizeram um estudo da aplicação dos jogos com alunos de 
38
graduação em administração e comprovaram que o tempo que cada participante leva para tomar 
uma decisão nos jogos varia de acordo com o conhecimento que ele possui.
Assim, a tomada de decisão é algo importante a ser desenvolvido nos profissionais 
independentemente da sua área de atuação na organização? Habilidades técnicas e 
comportamentais são treinadas. Mesmo dessa forma, as decisões tomadas no âmbito estratégico 
requerem um saber diferente do profissional que toma decisões no nível operacional.
Os níveis hierárquicos de uma organização não representam apenas uma relação de poder, mas 
essencialmente uma relação de complexidade na gestão. Não somente a visão dos atores que estão no 
topo é diferente como também o impacto das decisões que eles tomam é completamente oposto das 
decisões tomadas na base da pirâmide. É necessário compreender as especificidades destes dois tipos 
de decisões que ocorrem nas organizações para também compreender a sua usabilidade nos jogos.
3.1 Jogos Estratégicos ou Sistêmicos
Os jogos estratégicos ou sistêmicos, como o próprio nome sugere, se referem a uma visão e um 
cenário mais amplo da organização e aspectos mais gerais da decisão organizacional são tratados nestes 
cenários. Os jogos desta natureza abrigam um cenário econômico mais amplo da empresa e comtemplam 
variáveis de mercado em sua problemática. Veja mais detalhes sobre este modelo de jogos no vídeo.
O modelo de aprendizagem que se desenvolve nos jogos sistêmicos permitem que a visão 
do participante e jogador seja ampliada. O entendimento da empresa como parte de um sistema 
econômico maior, parte da organização da sociedade atual estimula um desenvolvimento técnico 
e comportamental. Técnico porque o jogador passa a entender os impactos que a empresa sofre 
e que gera na economia, e comportamental, pois, desenvolve um senso de entendimento de 
pertencimento a algo maior que é incorporado nas ações e comportamentos do indivíduo.
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39
3.2 Jogos Operacionais ou Funcionais
Os jogos operacionais ou funcionais dizem respeito a cenários existentes nos setores da 
organização, como marketing, vendas, produção, finanças ou recursos humanos. Em oposição a uma 
visão mais sistêmica, os jogos funcionais são voltados aos problemas e aos desafios enfrentados por 
determinado setor da organização. Veja mais detalhes sobre esta definição no vídeo.
O foco de aprendizagem nos jogos operacionais se concentra nas áreas específicas da 
empresa. As decisões que envolvam outras áreas, embora existam, não são priorizadas nos 
jogos funcionais (SAUAIA, 1995) que tem por objetivo desenvolver habilidades em de um setor 
específico da organização.
Os jogos de negócio, sejam eles criados com objetivos técnicos ou comportamentais, 
sistêmicos ou funcionais, desenvolvem um método de aprendizagem lúdico e eficiente.
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40
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer os objetivos dos jogos gerenciais;
• entender a aplicação dos jogos em contextos de negócios;
• aprender o papel dos jogos e simulações no desenvolvimento de competências 
técnicas e comportamentais;
• identificar as variáveis presentes no processo decisório nos jogos;
• conhecer as diferenças entre os jogos estratégicos e operacionais.
PARA RESUMIR
AZADEGAN, A.; RIEDEL, J. C.; HAUGE, J. B. Serious games adoption in corporate training. 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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nas Estruturas de Ensino e Pesquisa em Administração Systemic Aspect Applications of 
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SUSI, T.; JOHANNESSON, M.; BACKLUND, P. Serious games: An overview. 2007.
UNIDADE 3
Processos gerenciais e os jogos
Introdução
Você está na unidade Processos Gerenciais e os Jogos. Conheça aqui como lidar com 
os principais desafios da tomada de decisão em uma equipe de trabalho. Saiba qual é o 
papel do líder na tomada de decisão em grupo, aprenda técnicas de negociação e sua 
aplicabilidade em diversos contextos.
Entenda também a contribuição dos jogos e das simulações gerenciais para as decisões 
e a estratégia empresariais. Conheça os diferentes cenários dos jogos e simulações, tais 
como: cenários estratégicos e financeiro-econômicos.Aprenda as principais características 
dos tipos de jogos e como eles são classificados.
Bons estudos!
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1 LIDERANDO DECISÕES EM GRUPO
A tomada de decisão em grupos vem sendo analisada há anos e apresenta desafios e 
vantagens na sua configuração. Kocher e Sutter (2005) sugerem que os grupos são capazes de 
aprender mais rápido frente à tomada de decisão, quando comparados com o indivíduo tomador 
de decisão. O elemento chave da tomada de decisão em grupo é a comunicação. Membros de 
um grupo possuem conhecimentos distintos que podem ser usados a favor de uma decisão 
quando se estabelece uma comunicação adequada. Neste contexto, se destaca o papel do líder 
nas organizações.
Hirokawa e Poole (1996) pontuam que os grupos de trabalho possuem um fluxo contínuo de 
pessoas que deixam o grupo e novas pessoas, com conhecimentos novos, que entram no grupo. 
Essa mudança, que vem do grupo e que acontece constantemente nas organizações, demanda 
do líder altos níveis de flexibilidade e adaptabilidade, de acordo com o autor. Coordenar times em 
constante mudança é um desafio imposto aos cargos de liderança.
Primeiramente, o líder deve compreender como funciona a administração de uma decisão 
em grupo, que é diferente de uma tomada de decisão realizada por apenas uma pessoa. Hackman 
e Johnson (2013, p. 213) propõem um processo de tomada de decisão em grupo que estimule a 
colaboração dos integrantes de forma efetiva, veja os passos indicados pelo autor:
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Identificação do problema
O líder, primeiro, deve incentivar o grupo a encontrar a questão-chave a ser resolvida e 
clarificá-la. Neste passo, o líder está clarificando a comunicação e estabelecendo um objetivo 
comum ao grupo.
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Criando um ambiente colaborativo
Aqui, o líder estabelece que toda opinião é válida e define as formas de contribuição aceitas, 
pautadas em preceitos éticos e de ordem, de acordo com as normas que regem a organização.
Foco nas variações do problema
Nesta fase, deve estimular a discussão de questões derivadas ou problemas que podem estar 
relacionados com a questão estabelecida no passo um.
Possíveis soluções
Neste ponto, as vantagens e as desvantagens de cada uma das alternativas de solução 
possíveis devem ser avaliadas. Com esta avaliação, em conjunto, será possível seguir ao último 
passo deste processo.
Resolvendo o problema
Dentre todas as soluções levantadas, a melhor avaliada é escolhida e a decisão em grupo é 
tomada.
O líder deve orientar sua equipe durante todo o processo. Esse processo, de tomada de 
decisão, lembra as etapas que ocorrem com o indivíduo, no entanto, quando ocorre em grupo, 
a principal diferença é que a comunicação deve ser clarificada a cada passo, antes de seguir em 
frente. Para ajudar a entender como administrar grupos de pessoas nas decisões, a definição de 
grupo se faz importante.
Na literatura, existem duas definições diferentes, de grupo e de time. De acordo com Hackman 
e Johnson (2013, p. 217), num grupo de trabalho, os resultados são medidos individualmente, as 
tarefas delegadas e existe forte influência do líder. Já, em um time, o trabalho do grupo segue um 
propósito único, as decisões são tomadas em conjunto e a liderança é compartilhada.
FIQUE DE OLHO
Uma ferramenta que pode ajudar na definição de possíveis soluções é o trade-off 
proposto por Benjamin Franklin. A palavra trade-off significa, do inglês, equilíbrio. 
De um lado, são estabelecidos os prós de uma alternativa e de outro os contras, e se 
atribuem pesos a eles. Quando um pró equivale um contra ambos são eliminados na 
análise. Se depois de todas as eliminações, restaram na maioria os prós, a alternativa 
deve ser considerada, caso contrário não.
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Gerencie times. Os times são mais flexíveis, produtivos, confiáveis e eles mantêm fortemente 
o foco nos objetivos dos coletivos, preterindo os individuais (HACKMAN; JOHNSON, 2013, p. 218). 
Existem muitas vantagens em se cultivar um time e não um grupo de trabalho frente a tomada de 
decisão. Num time, todos trabalham como uma unidade.
1.1 Organizando o time de trabalho
Se a tomada de decisão por si só já é complexa e interage com incontáveis variáveis imagine 
como esse processo se aplica a um time, a uma equipe de trabalho. O contexto empresarial é 
dinâmico e muda constantemente. O profissional do futuro deve ser ágil e preciso nas decisões 
que toma para garantir os melhores resultados para a organização. Formar uma equipe 
multidisciplinar, ou seja, composta por diferentes profissionais, com conhecimentos e expertises 
distintas, pode ser fundamental para garantir que a melhor decisão seja tomada.
Herbert Simon, professor e ganhador do prêmio Nobel de economia em 1978, afirma que o 
ser humano possui racionalidade limitada. E o que é isso? É a limitação natural do cérebro, afinal 
os seres humanos não são capazes de deter todas as informações sobre algo. Diante disso, trazer 
pessoas para discutir alternativas e tomar uma decisão em grupo pode minimizar o efeito da 
racionalidade limitada e melhorar a capacidade de análise.
Mas isso não quer dizer que “quanto mais melhor”. De nada adianta encher uma sala de 
reunião com pessoas que não participam ou que não contribuem com nada novo. É preciso seguir 
uma estrutura organizada para garantir que as pessoas certas estejam envolvidas na tomada de 
decisão em equipe. Entender que as pessoas certas são aquelas que questionam, que divergem, 
que possuem olhares distintos sobre as coisas.
Essas diferentes perspectivas de enxergar o mundo enriquecem o debate. Lunkes et al. (2019) 
sugerem que as pessoas que estão há mais tempo no mesmo cargo têm uma tendência de ter um 
comportamento conservador na tomada de decisão. Então, é necessário diversificar a equipe e 
trazer novos olhares para as discussões. Desafie a equipe a pensar diferente, para isso você pode 
utilizar um brainstorming.
Organize o brainstorming – do inglês, a famosa “tempestade de ideias” –, fazendo reuniões que devem 
permitir que as pessoas opinem livremente, sem julgamentos. Defina um líder para conduzir o debate 
e um moderador para garantir que a divergência de ideias não se transforme em um desentendimento 
pessoal. Sobre esta técnica, temos alguns cuidados a tomar (PAULUS; KENWORTHY, 2019):
O brainstorming normalmente é verbal, falado e compartilhado. Por causa disso, pode 
acontecer o que o autor chama de “bloqueio de performance”. As pessoas que esperam a sua vez 
de falar podem esquecer as ideias e ter algum tipo de bloqueio criativo. Isso ocasiona dificuldade 
em gerar novas ideias. Esteja atento.
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O brainstorming normalmente é verbal, falado e compartilhado. Por causa disso, pode 
acontecer o que o autor chama de “bloqueio de performance”. As pessoas que esperam a sua vez 
de falar podem esquecer as ideias e ter algum tipo de bloqueio criativo. Isso ocasiona dificuldade 
em gerar novas ideias. Esteja atento.
 A afinidade do grupo também pode prejudicar o resultado da reunião. Se as pessoas não se 
conhecem ou não se gostam, o medo de falar aumenta. Isso acontece pelo receio do julgamento alheio.
O brainstorming é uma ferramenta poderosa para analisar alternativas e estimular a inovação, 
mas todos os cuidados devidos devem ser tomados.
Imagine que você é o gerente comercial de uma empresa de softwares e gerencia toda 
a equipe de vendas do setor. Você precisa urgentemente trocar o sistema de registros de 
informações dos clientes, o CRM. Todos os vendedores trabalham com esse sistema diariamente 
e estão acostumados a operá-lo, mas recentemente o sistema apresentou algumas instabilidades 
e você sente a necessidade de substituí-lo imediatamente. De um lado, você tem uma equipe de 
trabalho que é resistente à mudança e não é a favor da troca de sistema, de outro você tem a 
diretoria da organização lhe cobrando por produtividade. E, por fim, o seu orçamento para esta 
troca de sistemas é apertado. Consegue se imaginar nesta situação?
Figura 1: Realizando BrainstormingFonte: Shutterstock, 2020.
#ParaCegoVer: Mulheres com roupa social reunidas ao redor de uma mesa de trabalho. Uma delas 
está de pé ouvindo a colega falar. Sobre a mesa, existem objetos como celular, papel e xícaras de café.
Pois bem, nesta situação hipotética existem conflitos internos vindos da sua equipe e 
limite de orçamento, já os conflitos externos ao seu setor são advindos dos seus superiores na 
organização. Para achar a melhor solução você precisa estudar todas as alternativas. Lembre-se 
de que a tomada de decisão é um processo e esse processo, neste exemplo, deve envolver a sua 
equipe que será a mais impactada pela possível mudança.
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Você terá que tomar uma decisão em equipe. E como fazer isso? Comece estruturando o 
brainstorming, defina o grau de influência dos membros da equipe na decisão, para isso considere 
que cada membro da equipe carrega uma bagagem social única que define a sua visão de mundo 
(DA COSTA; BELDERRAIN, 2009), atribuindo pesos para as alterativas e opiniões dos membros a 
decisão final é melhor apoiada.
1.2 Pensamento de Grupo
Durante o processo de tomada de decisão em grupo, deve-se tomar cuidado com o 
pensamento de grupo. Pensamento de Grupo ou Groupthinking é o resultado de uma pressão 
por consenso que pode trazer problemas futuros sobre a decisão tomada. Quando a equipe de 
trabalho precisa tomar uma decisão pode existir uma tendência de aceitação da primeira ideia 
que surgir desencadeando um pensamento comum que chamamos de “efeito manada”. A teoria 
do comportamento de manada define que diante de incertezas o ser humano tende a imitar o 
comportamento das pessoas ao seu redor (BANERJEE, 1992).
Este comportamento pode induzir uma tomada de decisão errada, uma vez que desconsidera 
outros pontos de vista em busca de um consenso do grupo. Quando isso ocorre, a efetividade 
da decisão acaba sendo preterida. Assim, a busca pelo consenso se torna mais importante que a 
busca pela melhor solução.
Este comportamento deve ser evitado e o conflito estimulado. Diferentes ideias produzem 
diferentes perspectivas de se analisar algo, previne o pensamento de grupo e contribui com o 
sucesso da decisão. Mas, para isso, uma vez estimulado o conflito, ele deve ser administrado 
evitando o descontrole da situação.
Durante a tomada de decisão em grupos, é comum que estratégias de negociação sejam 
utilizadas para resolver prováveis conflitos que venham surgir. Negociar com os membros da 
equipe pode torná-los mais comprometidos com o resultado daquela decisão, uma vez que eles 
fazem parte dela. É papel do líder negociar e estabelecer a harmonia do grupo.
FIQUE DE OLHO
Ao selecionar as pessoas para o seu brainstorming você deve incluir também aquelas 
que estão em contato mais próximo com o cliente. Essas pessoas têm uma percepção 
mais fiel da realidade vivida pelo cliente no dia a dia e, consequentemente, podem 
trazer contribuições importante aos negócios.
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2 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Sempre estamos negociando, seja no trabalho ou na vida pessoal, decidindo pela compra de 
novas máquinas para a produção ou pela data do churrasco de família no fim de semana. O fato 
é que negociamos, às vezes, sem perceber. Um líder em uma organização, negocia o tempo todo, 
negocia prazos, negocia salários, a negociação é parte de seu cotidiano.
A negociação pode ser definida como uma discussão, entre duas ou mais partes, na busca de 
uma solução para um conflito de interesses (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p.3). Segundo os 
autores, a negociação é uma forma de tomada de decisão, que define durante o seu processo, os 
seus resultados. A negociação envolve uma interdependência entre as partes, advinda do conflito 
de interesses.
A negociação é um processo e pode ser dividida em estágios, de acordo com Acuff (1993, 
p.25), são seis:
Busca dos fatos
Nesta fase, acontece o questionamento das partes sobre o que é desejado negociar, suas 
expectativas e desacordos.
Resistência
 Depois de conhecido os anseios das partes, acontecem as reivindicações sobre cada um dos 
lados. O que os envolvidos não abrem mão é discutido.
Reformulação de estratégias
Em busca de um acordo, as partes revisam constantemente as suas estratégias.
Tomada de decisão
É neste estágio que a decisão que agrade todos os lados é tomada.
Estabelecimento de acordo
Nesta etapa, registra formalmente a decisão acordada pelas partes como garantia.
Acompanhamento
Este estágio trata da durabilidade da relação e pode garantir futuras novas negociações.
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Os seis estágios de uma negociação podem dar origem a diferentes resultados. Tudo vai depender 
do estilo dos negociadores e também do que eles esperam nesta negociação. Na literatura, os 
resultados possíveis de uma negociação transitam entre a importância do relacionamento entre as 
partes e a importância daquela negociação isolada. Veja esta representação na figura dos resultados 
de uma negociação propostos por Martinelli e de Almeida (1998).
Figura 2: Resultados da Negociação 
Fonte: Figura adaptada de Martinelli e de Almeida (1998)
#ParaCegoVer: Um quadro dividido em 4 partes e com um quadrante central. Ao lado 
esquerdo, é medida relação de importância do relacionamento, e abaixo do quadro é medida a 
importância dos resultados da negociação, de baixa para alta, da esquerda para a direita, de baixo 
para cima. Na primeira coluna, primeira linha do quadrante é expresso o resultado perde-ganha. 
Na segunda coluna, primeira linha o resultado é ganha-ganha. Na primeira coluna, segunda linha, 
o quadrante de resultado perde-perde. Na segunda coluna, segunda linha, o resultado é ganha-
perde. Ao centro deste gráfico, existe o compromisso.
A acomodação do negociador se dá pela alta importância de relacionamento e baixa 
importância de resultado, então, temos uma relação de perde-ganha. Se a relação é colaborativa, 
o resultado é ganha-ganha, pois, a importância do relacionamento e dos resultados são altas. 
O resultado perde-perde diz respeito à baixa importância de resultados e relacionamento, 
o negociador é inerte, ele evita o conflito. De uma relação competitiva, já que os resultados 
importam mais que o relacionamento da negociação, espera-se um resulta de ganha-perde. Ao 
centro deste gráfico, temos o compromisso com a negociação.
Toda negociação muda o estado de algo. De acordo com Martinelli (2002, p.20), o ato de negociar 
pode fazer relações empresariais mais fortes e duradouras, pois apesar da prática abrigar interesses 
conflitantes entre as partes, elas também possuem interesses em comum. Favorecer o interesse comum 
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é garantir o sucesso da negociação. Em suma, o objetivo desta prática gira em torno da satisfação entre 
os envolvidos, e estabelecer uma relação de ganha-ganha. Para isso, deve-se sempre buscar uma visão 
sistêmica do processo, de acordo com o autor. Veja as variáveis de um processo de negociação:
Figura 3: Variáveis de Negociação 
Fonte: Figura adpatada de Martinelli (2002, p. 202)
#ParaCegoVer: a figura apresenta dois indivíduos com a mão na cabeça, pensando, durante uma 
negociação. Entre os dois indivíduos, existe uma bomba simbolizando o problema, o conflito. E ao redor 
desta situação se apresentam de forma escrita as três variáveis do processo de negociação: poder, 
informação e tempo. O tempo está relacionado com flexibilidade, prazo limite, paciência ponderação, 
tranquilidade e sensatez. A informação diz respeito à rapidez, à segurança, ao ganha-ganha, ao 
poder, às necessidades das partes e à habilidade. Já o poder pode ser circunstancial representando 
investimento, concorrência, risco, precedentes, compromisso, identificação e barganha. Enquanto o 
poder pessoal se refere a atitude, moralidade, persistência e capacidade persuasiva.
Para que você entenda melhor, imagine a seguinte situação. Um estagiário da área de recursos 
humanos procura sua supervisora para negociar suas férias, quando ele faz isso utiliza do poder, 
do direito que ele tem como contratado da empresa. A supervisorainforma que como ele tem 
um contrato de estágio, conforme política da empresa, ele não tem direito a férias. Então, ele 
descobre uma informação que até então desconhecia e que influencia na negociação. Por fim, 
sua supervisora ainda relata que ele só terá direito a alguns benefícios quando completar 1 ano 
de contrato, logo o fator tempo aparece no conflito.
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Essas variáveis podem interagir com o conflito e a negociação de várias maneiras, cabe ao 
gestor identificá-las e melhor administrá-las. A negociação é uma prática corriqueira, mas que 
possui técnicas e princípios que devem ser observados na busca pelo sucesso de sua plena 
execução. E da mesma forma que um líder tem um estilo próprio de liderar e conduzir a sua 
equipe, ele também possui um estilo de negociação.
Outro aspecto importante de analisar são as necessidades do negociador diante de uma 
negociação. A negociação é um processo de convencimento da outra parte, por isso deve-se 
conhecê-la bem (DO CARVALHAL, 2015). As técnicas de persuasão são aliadas neste momento. 
Elas proporcionam a base para formulação de estratégias durante a negociação.
Cialdini (2006) afirma que na persuasão é necessário dar a ideia de reciprocidade, o oponente deve 
sentir que está ganhando algo, e que este algo seja de valor. Parece uma afirmação óbvia, mas faz parte 
uma técnica que é amplamente utilizada nas diversas áreas da administração de empresas, especialmente 
para vendas. Não somente com o cliente, mas também o gestor precisa ter um poder de convencimento 
para resolver conflitos internos em sua equipe e tomar decisões assertivas em suas negociações.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
2.1 Tipos de Conflitos
Conflito trata-se de uma divergência entre os interesses das partes envolvidas na negociação 
(LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014). As situações de conflito acontecem a todo o tempo. As pessoas 
são diferentes, criam expectativas e procuram coisas muito distintas, seja nas relações de trabalho 
ou nas relações pessoais. O conflito pode e deve ser administrado, e quando isso acontece pode ser 
benéfico. Como existiria inovação se todos pensassem igual, não é mesmo? Então, o conflito ao mesmo 
tempo que nos gera algum desconforto, ele é necessário e benéfico para as atividades empresariais.
Os conflitos podem surgir antes ou durante a negociação e podem ser previsíveis em alguns casos 
(MARTINELLI, 2002, p.21). De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), o conflito naturalmente 
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deriva das relações interdependentes entre grupos de pessoas com interesses distintos. Os autores 
reiteram ainda que é benéfico para as atividades empresariais saber administrar o conflito e não o 
eliminar, por isso a negociação é tão importante na resolução de conflitos.
Para saber administrar conflitos, primeiro, deve-se entender a sua natureza e classificação. 
De forma geral, os conflitos podem ser classificados em intrapessoais, interpessoais, intergrupais 
e interorganizacionais (DO CARVALHAL, 2015). De acordo com o autor, nas organizações, os 
conflitos intergrupais e interpessoais são mais comuns nas organizações.
Um conflito intrapessoal é um desajuste interno do indivíduo com ele mesmo. Quando uma 
pessoa decide que quer mudar de carreira porque está infeliz, ela está resolvendo um conflito 
intrapessoal. Somente ela entende suas motivações e pode identificar o que incomoda.
Já o conflito interpessoal se refere à relação comportamental entre o indivíduo e o seu meio 
social (DO CARVALHAL, 2015). São conflitos entre as pessoas e que podem ser melhor analisados 
observando o comportamento. É ligado as relações interpessoais.
Os conflitos intergrupais envolvem fatores contextuais presente em um grupo de pessoas, ou 
uma equipe de trabalho. É o tipo de conflito mais comum nas organizações, pois transita entre os 
times de trabalho. O conflito nos grupos é motivado pela incompatibilidade de interesses entre 
os membros (DO CARVALHAL, 2015).
Os conflitos interorganizacionais expandem os limites da organização e se encontram com os 
interesses de outras organizações. É o conflito gerado entre as organizações em um ambiente econômico 
mais amplo. Por envolver atores mais complexos, também se apresentam como o tipo mais complexo.
2.2 Negociação para resolução de conflitos
Apesar da classificação dos conflitos se desdobrarem em quatro, os conflitos interpessoais 
são os mais comuns nas equipes de trabalho, e eles podem derivar de natureza hierárquica ou 
pessoal. O conflito hierárquico ocorre quando o líder do grupo não tem o apoio do seu time 
e vice-versa, enquanto o conflito pessoal remete a divergências entre o comportamento dos 
indivíduos do grupo (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
No dia a dia das empresas, é comum que alguns conflitos passem despercebidos. É preciso estar 
atento, pois quanto mais tempo se passa mais complexo pode ser de se resolver o problema. Martinelli 
(2002, p.19) alerta que existem três atitudes comuns entre os profissionais diante do conflito: ele pode 
tentar eliminá-lo, por acreditar ser prejudicial aos negócios; pode tentar inibir por acreditar ser algo 
crônico e que sempre vai existir; ou pode reconhecer e administrar da melhor forma.
A pessoa que evita conflitos opta pela inércia, o que também pode desenhar um estilo de 
negociação, ou não-negociação, pelo fato deste perfil não se interessar por relações de ganha 
e perde. O mais apropriado é o comportamento de administrar o conflito e reconhecê-lo a 
55
tempo. Não se esqueça de que o conflito, apesar da sua conotação negativa, pode também trazer 
benefícios aos processos organizacionais. 
A negociação é uma técnica orientada à resolução e administração de conflitos. De acordo 
com Nascimento e El Sayed (2002), para que a negociação seja efetivamente utilizada, o líder 
deve saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar. A melhor forma de se resolver um conflito 
é buscar uma negociação ganha-ganha. Quando a negociação é cooperativa ela preza pela 
importância do relacionamento no longo prazo, não somente pelos resultados apenas daquela 
negociação.
Resolver conflitos nos times de trabalho por meio da negociação requer uma atitude que 
preze pelas relações de longo prazo e também pelo resultado da negociação. Conforme Weeks 
(1992 apud MARTINELLI, 2002, p.30), o nível alto de resolução de conflitos é expresso pelo 
atendimento das necessidades principais dos envolvidos, além disso o resultado da negociação 
deve gerar benefícios, de modo individual ou coletivo.
De acordo com Cavalcanti e Sauaia (2006), conhecer as necessidades dos envolvidos na 
negociação também impacta no sucesso do resultado, para isso é importante prestar atenção 
nos sinais verbais e não-verbais do oponente. Observe as expressões faciais, se a pessoa está 
feliz ou triste com o tópico a ser negociado. O movimento das mãos pode indicar nervosismo e 
insegurança. O tom de voz sinaliza o que é mais importante naquela negociação.
Lembre-se de que uma premissa básica do negociador de sucesso é conhecer o seu oponente. 
No caso das organizações, a palavra “oponente” não se refere ao adversário, mas sim a outra parte 
interessada na negociação, o membro da sua equipe de trabalho com quem você pretende negociar.
3 JOGOS E SIMULAÇÕES
Como alternativa de aprendizagem e desenvolvimento profissional, os jogos e as simulações 
empresariais simulam um treinamento real do que a empresa espera do seu colaborador. Os 
jogos empresariais desenvolvem habilidade técnicas, gerenciais e comportamentais das pessoas 
e possibilitam um ambiente de testes em que o erro é tolerado em busca do aprendizado 
vivenciado. Esta dinâmica permite que o profissional esteja melhor preparado para os desafios 
que enfrentará na vida real.
Se aprende fazendo. Já ouviu isso antes? Pois é, de acordo com Gramigna (1993 apud DE 
SOUZA et al., 2017), o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV) desenha o processo de aprender 
fazendo. Este desenho da aprendizagem do ser humano adulto se baseia na teoria de 
aprendizagemvivencial de Kolb (1984, p. 42 apud DIAS; SAUAIA; YOSHIZAKI, 2013). Ao todo, esse 
processo compreende cinco estágios, em movimento cíclico e contínuo, representando as fases 
de fixação do conhecimento pelo indivíduo.
56
Veja como Gramigna (1993 apud DE SOUZA et al., 2017) apresenta as fases do ciclo de 
aprendizagem vivencial, CAV:
Na primeira fase, se experimenta a vivência. É quando a pessoa é introduzida na atividade 
e experimenta tal cenário. Seja em grupo ou de forma individual, a vivência representa a 
negociação, o planejamento, a escolha e a tomada de decisão. Neste estágio, se tomam ações 
com base nas regras pré-estabelecidas.
Na segunda fase, temos o relato. Depois de vivida a experiência, depois das ações tomadas, 
o ser humano reflete e compartilha aquilo que viveu. Esta fase da aprendizagem envolve a 
descoberta do impacto de suas ações anteriormente executadas.
Na terceira fase, o processamento acontece. Esta fase apresenta uma reflexão mais profunda 
dos indivíduos, podendo ser construída por meio de conversas individuais ou questionários 
estruturados. Aqui, as pessoas repensam as alternativas que escolheram inicialmente e relataram 
na fase anterior, em busca da melhor solução.
Na quarta fase, as generalizações ocorrem. Neste estágio, por meio de conexões neurais, a 
pessoa aplica o conhecimento obtido no que ela conhece por realidade. É a aplicação das ações 
em contextos familiares, presentes na sua experiência profissional ou pessoal.
Por fim, na quinta fase, a aplicação real dos conhecimentos adquiridos em situações 
simuladas acontece. É a concretização do que foi desenvolvido nas fases anteriores. Nesta fase, 
deve ocorrer a reprodução do comportamento treinado e esperado pela organização. Portanto, 
esta fase representa o êxito de todo o ciclo, mas não representa o seu fim.
A aprendizagem prática não é linear, não segue um começo meio e fim. Ela começa e recomeça 
a todo o tempo. O estabelecimento das fases do aprendizado ajuda a compreender a estrutura 
e definição dos jogos práticos nas organizações e porque eles têm determinadas características.
3.1 Definição
O jogo empresarial permite simular situações reais em que as decisões em grupo e as técnicas 
de negociação são colocadas em prática. Neste ambiente, a aprendizagem é favorecida já que, no 
ambiente simulado, os riscos e o medo de errar são atenuados. As situações empresariais a serem 
simuladas podem variar de acordo com os objetivos do jogo.
Para executar o jogo empresarial, é necessário o uso de um simulador, que pode ser virtual 
ou não e, por meio dele, são gerados relatórios individuais de desempenho, além do feedback 
individualizado (DA SILVA; OLIVEIRA; MOTTA, 2013). Desta forma, entende-se que o simulador é 
um elemento do jogo que permite que ele seja executado de forma sistemática.
57
De acordo com Sauaia (2010, p. 17 apud DIAS; SAUAIA; YOSHIZAKI, 2013), o simulador gerencial 
é a parte tangível de todo o processo, composto por todas as regras e questões econômicas do 
jogo. O jogo, por sua vez, corresponde à parte intangível que é composta por incertezas, tomada 
de decisão, competição, entendimento e competências dos jogadores.
Os jogos são atividades empresariais focadas em aspectos da tomada de decisão, por meio 
de simulações dinâmicas de diferentes aspectos da realidade organizacional (LACRUZ, 2004). A 
variação de cenários e contextos permite que a aplicabilidade dos jogos seja ampla. Seguindo as 
características gerais dos jogos, enredos e histórias diferentes podem ser contadas, aumentando 
o dinamismo de todo o processo.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
3.2 Características
Os jogos empresariais estimulam comportamentos e treinam os profissionais para lidar com 
situações e incertezas em diversos cenários. A natureza e os objetivos dos jogos podem variar, 
porém as suas características possuem uma estrutura geral. Esta estrutura garante que o jogo 
cumpra objetivos de desempenho e aprendizagem postulados pela organização.
De acordo com Schafranski et al. (2002), o cenário do jogo deve se aproximar ao máximo do 
cenário empresarial real. Para os autores, as principais características dos jogos dizem respeito ao 
cenário, às regras, aos papéis e ao nível de engajamento.
O cenário escolhido deve fornecer fortes conexões com a realidade empresarial que é 
simulada. Para que a aprendizagem seja efetiva detalhes da dinâmica empresarial, e da cultura 
da empresa devem ser representados no jogo. Quanto mais próximo da realidade mais efetivo o 
jogo se torna (LACRUZ, 2004).
58
Já as regras devem ser claramente comunicadas aos participantes para que não haja 
dúvidas durante a execução do jogo. Regras claras comunicam os limites aos participantes e a 
consequência de suas ações (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). As regras também contribuem 
com a simulação de um ambiente corporativo mais próximo da realidade.
Os papéis que cada participante vai exercer também é importante que estejam claros. 
Os papéis de cada um dos participantes do jogo podem ser definidos previamente pelos 
organizadores do jogo ou ser livremente definido pela organização natural dos participantes, 
afirmam Schafranski et al. (2002).
Por fim, o jogo precisa ser atrativo e envolvente. Precisa despertar no indivíduo a curiosidade, 
a competição, o engajamento perante o desafio que é imposto. O lado lúdico dos jogos desperta 
um comportamento genuíno e espontâneo dos participantes de um jogo (DATNER, 2006, p. 20).
Os jogos empresariais também são classificados na literatura de acordo com a natureza de 
sua abordagem e seus objetivos. Lopes, Niveiros e Fialho (2011) propõem um resumo a respeito 
dos principais itens, veja:
Operação
Os jogos podem ser classificados em eletrônicos, manuais ou híbridos. Com simulador virtual, 
a dinâmica é totalmente online ou via sistema. Normalmente, neste formato, o processo ocorre 
mais rapidamente, pela automatização dos processos. Já os jogos manuais são presenciais e usam 
de recursos materiais diversos para auxílio na dinâmica, como quadros, cadernos, calculadoras etc.
Abrangência
Os jogos podem abranger o contexto geral, funcional ou setorial das organizações. 
A abrangência dos jogos é uma classificação estratégica dos objetivos de aprendizagem. 
Normalmente, jogos que envolvam o contexto geral são direcionados à cultura da organização 
e de novos colaboradores. Já os jogos funcionais são ligados a um cargo ou função específica, 
enquanto o setorial envolve as variáveis do setor de atuação do indivíduo e seus desafios diários.
Natureza
Comportamento, técnico ou misto. Jogos comportamentais direcionam as competências 
requeridas ao profissional na carreira em que ele está trilhando na organização. Jogos técnicos 
podem envolver o treinamento de operação de máquinas ou sistemas, de elaboração de planilhas 
e tarefas operacionais cotidianas essenciais ao funcionamento da empresa. Os jogos mistos aliam 
competências técnicas e comportamentais ao enredo da imulação.
59
Interação
Em equipe ou individual, competitivos ou cooperativos. Jogos em equipe são mais complexos, 
pois envolvem mais atores e pessoas a serem avaliadas durante a simulação. Os jogos individuais 
são bastante utilizados em grandes processos seletivos de contratação, para identificar se o 
candidato possui o perfil requerido para atuar na empresa. Competição e cooperação também 
podem caracterizar os jogos, e estimular o crescimento profissional dos envolvidos.
Resultados
Podem ser únicos e definidos ou podem variar e gerar diferentes desfechos de acordo com 
a decisão tomada. O caminho para chegar aos resultados pode ser direto, ou seja, somente uma 
sequência de alternativas é a correta. Enquanto que, com a variação dos resultados, diferentes 
decisões combinadas podem chegar ao resultado final desejado. Desta forma, existe um 
dinamismo maior e mais fiel a realidade.
Tempo
Podem ter influência do tempo como variável ou não. O tempo pode ser uma variável no jogo, 
ao longo do tempodesfechos diferentes vão sendo apresentados. Este também é um importante 
aliado na busca pela aproximação da realidade.
Informação
A informação pode ser revelada aos participantes de forma conjunta ou sequencial, completa 
ou incompleta. Isso significa que os participantes devem tomar decisões ao mesmo tempo no 
formato conjunto, enquanto que, no formato sequencial, as decisões acontecem uma a uma, 
durante o jogo. Com informações incompletas sobre os cenários, os participantes desconhecem 
todas as variáveis do processo de decisão e o ambiente real é melhor atendido. Já, com o acesso 
completo a todas as informações ,ele tem todo o apoio na decisão.
Complexidade
O jogo pode ter maiores ou menores níveis de complexidade, a depender do seu objetivo. 
Com mais variáveis interagindo com a tomada de decisão, o jogo, consequentemente, se torna 
mais complexo. Jogos mais simples stabelecem uma relação mais clara entre as variáveis.
Hierarquia
O jogo pode ter relações de poder ou não. Com relações de poder estabelecidas, alguns 
participantes devem exercer papéis de liderança frente aos desafios. Sem a hierarquização do 
jogo, todos os participantes têm a mesma condição e poder de atuação.
60
Feedback
Pode ser automático, via simulador, verbal ou escrito, ou misto. O feedback automático 
acontece durante o jogo e apresenta informações sobre as ações dos jogadores. Já o feedback 
verbal ou escrito é feito via facilitador, uma pessoa que intermedia o jogo. O feedback misto 
envolve a conversação, escrita e o ambiente automatizado.
Diante desta classificação, a lógica por trás dos jogos empresariais passam a fazer mais 
sentido. No entanto, ainda se faz necessário compreender a variação de cenários organizacionais 
explorados nos jogos e simulações. Vamos ver um exemplo prático de como são descritos os 
cenários estratégicos e financeiro-econômicos nos jogos e simulações.
Os jogos e simuladores empresariais trazem benefícios às organizações, diminuindo o risco 
das ações e treinando efetivamente seus funcionários. Não apenas o indivíduo, mas o líder 
também é testado e pode aprender de forma efetiva como liderar diante de desafios complexos 
e inerentes dos eu meio.
61
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer como funciona o processo de tomada de decisão nos grupos;
• aprender as diferenças na liderança de grupos e times de trabalho;
• entender as principais técnicas de negociação;
• identificar como são classificados e definidos os jogos e simuladores;
• reconhecer os diferentes cenários dos jogos empresariais.
PARA RESUMIR
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere in the world. Dartnell 
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BANERJEE, A. V. A simple model of herd behavior. The quarterly journal of economics, v. 
107, n. 3, p. 797-817, 1992.
BURBRIDGE, M. R. Gestão de negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o 
que não se deve 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
CALDANA, A. C. F. et al. Negociação estratégica: uma abordagem sistêmica das 
competências e dos relacionamentos envolvidos no processo. Revista de Administração, 
Contabilidade e Economia da Fundace, v. 3, n. 1, 2012.
CAVALCANTI, M. F.; SAUAIA, A. C. A. Análise dos conflitos e das negociações em um 
ambiente de jogos de empresas. REAd-Revista Eletrônica de Administração, v. 12, n. 3, 
p. 1-25, 2006.
CIALDINI, R. B. O poder da persuasão. Elsevier Brasil, 2006.
COHEN, H. Negotiate this! By caring, but not T-H-A-T much. New York: Warner Business 
Books, 2003.
DA SILVA, S. S.; OLIVEIRA, M. A.; MOTTA, G. S. Jogos de empresas e método do caso: 
contribuições ao processo de ensino e aprendizagem em administração. Administração: 
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apoio à decisão. Anais do 15º Encontro de Iniciação Científica e Pós-Graduação do ITA, 
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DE ARAUJO SANTOS, A. L. Um estudo sobre modelos de gestão de pessoas do vale do 
silício aplicados a startups baseadas no brasil. 2018. Tese de Doutorado. Universidade 
Federal do Rio de Janeiro.
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de empresa como método de ensino. Revista de Gestão e Organizações Cooperativas, v. 
4, n. 7, p. 87-98, 2017.
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Silverman e o aprendizado com jogos de empresa. Revista de administração de 
empresas, v. 53, n. 5, p. 469-484, 2013.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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universities strategies. Palhoça (SC): Editora Unisul, p. 239-294, 2011.
UNIDADE 4
Aplicação dos jogos e simulações
Você está na unidade Aplicação dos Jogos e Simulações. Nesta unidade, conheça exemplos 
de jogos aplicados em contextos empresariais, para o desenvolvimento de profissionais, e 
em salas de aula voltados para a aprendizagem dos alunos de forma prática. Compreenda 
a dinâmica e organização dos jogos, sejam eles eletrônicos, com auxílio de simulador 
virtual, ou manuais. Entenda todas as fases deste processo. 
Aprenda as diferentes estratégias de tomada de decisão na dinâmica dos jogos. Veja 
também a aplicabilidade da pesquisa por meio dos jogos e simuladores. Conheça 
a importância do laboratório de gestão como estrutura de aprofundamento do 
conhecimento absorvido e desenvolvido, pelos jogos e simuladores empresariais, nas 
corporações e também em sala de aula.
Bons estudos!
Introdução
67
1 EXEMPLOS DE JOGOS E SIMULADORES
Os jogos e simuladores podem envolver diferentes variáveis. Toda a história e enredo contado 
nestes jogos se baseiam em uma problemática empresarial. Estes cenários podem ser aplicáveis 
a diversos públicos, seja na universidade para desenvolver os alunos em sala de aula, ou nas 
organizações focado no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Veja alguns exemplos 
de jogos nestes dois contextos.
1.1 Nas empresas
Os jogos empresariais são uma alternativa de desenvolvimento profissionaldos colaboradores 
em uma organização. Por meio dos jogos, os profissionais podem desenvolver competências 
comportamentais e aumentar a sinergia das equipes, uma vez que precisam tomar decisões 
em grupo para que se atinja o objetivo (DE SOUZA, 2017). A prática de situações cotidianas 
nos jogos e simulações permitem que aspectos comportamentais, individuais e coletivos sejam 
desenvolvidos (DIAS, 2017).
Dentre os diversos cenários organizacionais, as temáticas dos jogos podem envolver diferentes 
setores de uma organização e diferentes atores. Veja alguns exemplos práticos dos jogos e 
simuladores empresariais em grandes empresas do mercado global e de diferentes setores, de 
acordo com os autores Donovan e Lead (2012):
Jogos de Finanças
Jogos voltados para área de finanças podem e devem envolver contextos externos e de 
mercado, uma vez que a organização não depende apenas dela mesma e de seus próprios 
recursos para continuar suas operações. Essa visão sistêmica de interdependência de recursos 
é fundamental para que a aprendizagem, por meio da prática de jogos, seja condizente com os 
desafios do mundo real.
O jogo Economia é um treinamento para profissionais sobre as regras gerais da economia 
e que demonstra o impacto das oscilações das taxas de juros e inflação no cenário econômico 
europeu. É um treinamento desenvolvido pelo Banco Central Europeu para treinar seus 
funcionários. É um jogo aberto com tradução para o português, para saber mais, acesse e jogue: 
<https://is.gd/ZqVITg>
Jogos de Negócios
A Deloitte, uma multinacional do ramo de serviços com sede nos Estados Unidos, criou o 
“Deloitte’s Business Simulation Game” no português “Jogo simulador de Negócios da Deloitte”. O 
jogo tem por objetivo desenvolver ações de decisão sobre a responsabilidade social corporativa, 
68
no cenário mundial de mudanças. A cada decisão tomada pelo participante, um impacto diferente 
no mundo é causado. É um jogo voltado ao desenvolvimento de competências profissionais e 
conscientização do impacto das ações empresariais no mundo, nas pessoas, na economia e no 
meio ambiente.
A mesma empresa também possui “Deloitte Leadership Academy”, a academia de liderança 
da Deloitte. É um ambiente de jogo online onde os líderes realizam tarefas e desenvolvem 
competências ligadas à liderança. A plataforma conecta os colaboradores de todas as filiais da 
empresa situadas ao redor do mundo. As fases completadas e a pontuação de cada líder podem 
ser compartilhadas nas redes sociais corporativas e profissionais, como o LinkedIn. O nível de 
engajamento neste programa de treinamento e de desenvolvimento em formato de jogo é alto, e 
os números globais são satisfatórios.
Jogos de Serviços
A famosa rede de Hotéis Hilton Garden Inn desenvolveu o jogo e simulador empresarial de 
nome “Ultimate Team Play” que, na tradução livre, significa “A Final, jogando em equipes”. Neste 
jogo, os participantes são inseridos em cenários reais do hotel e precisam tomar decisões no 
atendimento aos clientes. Cada decisão tomada impacta no funcionamento do hotel, bem como 
no bem-estar dos hóspedes.
O tempo de resposta e as decisões tomadas em cada fase e a interação com pedidos de 
clientes afeta diretamente na pontuação da marca perante a fidelidade dos seus clientes. Ou 
seja, o cenário induz os participantes a refletirem sobre a imagem da marca perante os clientes e 
como as suas ações individuais podem influenciar neste indicador específico na unidade em que 
trabalham.
Jogos de Novos Colaboradores
O onboarding, é como chamamos o processo de integração de novos colaboradores. Este 
termo vem do inglês e faz alusão ao processo de “embarque” em uma nova empresa. Os jogos 
de onboarding também são amplamente utilizados nas organizações e tornam este momento 
institucional mais agradável e engajador aos participantes. 
A MindTickle, uma empresa global de serviços digitais, criou um jogo para o seu programa 
de onboarding. O jogo intitulado “All Aboard” do inglês “Todos a Bordo” faz a integração do 
novo colaborador de forma lúdica. O engajamento nestas ações de treinamento por meio dos 
jogos é alto e os custos com o treinamento presencial reduzem drasticamente, sendo um dos 
motivadores deste tipo de investimento.
Os jogos empresariais possuem vantagens ligadas ao desenvolvimento profissional e também 
69
frente aos custos de processos de treinamentos tradicionais. Simuladores virtuais substituem 
etapas presenciais, custos com viagens, aluguéis de sala e pagamento de instrutores. Um dos 
processos empresariais que vem sofrendo grandes mudanças, muitas devido à globalização e à 
difusão das tecnologias e redes sociais, é o processo de recrutamento e seleção. Veja um exemplo 
prático de jogos em processos de recrutamento e seleção.
Os jogos e simuladores empresariais também têm a sua importância frente à formação de 
novos gestores. Devido a isso, jogos empresariais são aplicados em salas de aula, visando a 
explorar a prática empresarial e a desenvolver senso crítico e de tomada de decisão nos alunos das 
universidades, em nível de graduação ou pós-graduação. Os jogos, em sala de aula, estimulam a 
aplicação prática de conceitos vistos nas disciplinas e prepara o aluno para o mercado de trabalho.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
1.2 Nas Universidades
Visto que os jogos e simuladores empresariais contribuem para o desenvolvimento de 
competências profissionais requeridas no mercado de trabalho, a sua aplicabilidade na sala de 
aula se faz importante. Desenvolver saberes requeridos pelo perfil profissional de um aluno é 
dever da instituição de ensino superior. Veja agora um exemplo de jogo empresarial eletrônico 
desenvolvido pela Universidade Federal de Santa Catarina com supervisão do professor Bruno 
Hartmut Kopittke e descrito pelo trabalho de Lopes, Niveiros e Fialho (2011).
O GI-MICRO é um jogo empresarial que simula a interação de várias empresas no mercado 
industrial (KOPITTKE, 2001). Situações gerenciais e administrativas da realidade da indústria 
fazem parte do cenário do jogo. O jogo parte de uma situação inicial igual a todas as empresas 
concorrentes, que disputam mercado por meio de variáveis como preço, produção, execução de 
prazo e propaganda.
70
O objetivo do jogo é que, por meio da gestão dos recursos empresariais, a empresa saia na 
frente de seus concorrentes. Com quatro pessoas por equipe, cada uma assume um papel e, nele, 
desempenha atividades internas e externas, como gestor. O primeiro papel é do Diretor Geral, em 
que, internamente, ele precisa garantir que todos cumpram as suas obrigações e externamente 
fiscaliza as outras equipes. O papel do Diretor de Produção é garantir produtos disponíveis 
internamente e negociá-los externamente. O Diretor de Marketing determina preço e promoções 
internas e externamente realiza pesquisas com outros diretores. Já o Diretor Financeiro gerencia 
recursos financeiros internos e externamente negocia com os bancos.
Neste jogo, os alunos precisam avaliar as variáveis internas e externas, analisar o seu mercado 
de atuação e os seus concorrentes, que são representados por outras equipes. Diante desse 
cenário, espera-se que decisões sejam tomadas e negociadas durante o jogo. O desafio do jogo 
está na busca pela sobrevivência da organização frente à tomada de decisão estratégica.
De acordo com Kopittke (2001 apud LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011), as decisões possíveis a 
se tomar pelos diretores são:
Diretor geral
Este participante não toma decisões sozinho, mas participa das decisões do grupo de 
diretores. Ele não tem uma área específica, porém influencia em todas as outras.
Diretor de Marketing
Na área de mercado, este personagem decide pelos preços e propagandas aplicáveis ao 
negócio.
Diretor Financeiro
Ele decide pelo desconto e prazo concedido na venda. Como também negocia com bancos, 
decide por investimentos e tomada de crédito no mercado.
Diretor de Produção
Este diretor é responsável pela operação da empresa, decidequem irá contratar ou demitir, 
decide pela compra de materiais e máquinas e horário de funcionamento da produção.
A cada decisão tomada no jogo, os participantes devem anotar o que mudou em um 
documento apropriado (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). Por se tratar de um jogo eletrônico, 
o próprio sistema gera relatórios e indicadores necessários para a tomada de decisão em cada 
etapa do jogo (KOPITTKE, 2001). Por fim, o ganhador do jogo é a equipe que acumulou maior 
faturamento ao longo do tempo.
71
Um dos objetivos da utilização dos jogos em sala de aula é aumentar o interesse dos alunos 
pelo conteúdo, em oposição às formas das tradicionais de ensino (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 
2011). Os alunos são imersos na prática da teoria e se identificam com os cenários que presenciam 
no jogo. Os jogos melhoram o desempenho dos alunos e também o nível de engajamento em sala 
de aula.
Perceba que todos os integrantes da equipe – os alunos – possuem uma posição ativa que 
interage com os resultados finais do jogo. Além dos aspectos comportamentais desenvolvidos, a 
sinergia dos times também é reforçada diante da dinâmica dos jogos. Siga adiante e veja como 
esta dinâmica é formulada e qual é a sua estrutura.
2 DINÂMICA DOS JOGOS E SIMULADORES
Os jogos e simuladores podem ser usados no treinamento gerencial de alunos de graduação 
ou pós-graduação (MOTTA; MELO; PAIXÃO, 2012) ou de profissionais nos diversos setores das 
empresas (RODRIGUES; SAUAIA, 2005). Além disso, os jogos podem assumir versões eletrônicas 
ou manuais, que envolvem simulador virtual ou não. Para cada uma destas versões, existem 
dinâmicas diferentes que ocorrem durante a execução de um jogo. Veja como esse processo 
ocorre na modalidade eletrônica e manual.
2.1 Jogos Eletrônicos
A aplicação dos jogos e dos simuladores exige uma sequência de etapas, previamente 
estruturadas, para que não haja problemas durante a sua execução e os objetivos sejam atingidos. 
Na literatura, Lopes, Niveiros e Fialho (2011) apresentam a dinâmica dos jogos e simuladores 
eletrônicos e virtuais. Veja com mais detalhes a divisão de cada processo na figura dinâmica de 
jogos e simuladores eletrônicos.
FIQUE DE OLHO
É possível encontrar competições de jogos e simuladores virtuais entre estudantes, 
sendo desenvolvidos não só pelas universidades, mas também por empresas. Estes tipos 
de disputas são promovidos por empresas privadas e por um baixo custo aos estudantes 
de acordo com a pesquisa realizada por Lacruz (2004). Veja um exemplo que o autor 
destaca em seu trabalho de um torneio empresarial promovido pela Bernard Sistemas.
72
Figura 1 - Dinâmica de jogos e simuladores eletrônicos 
Fonte: Adaptado de Lopes, Niveiros e Fialho (2011)
#ParaCegoVer: Um quadro dividido em quatro colunas. Da esquerda para direita, na primeira 
coluna, são apresentadas as atividades da fase de preparação. São elas: conhecer o público-alvo, 
definir a abordagem teórica, definir o cronograma e preparar o material. Na segunda coluna, são 
apresentadas as atividades da fase de abertura. São elas: apresentação do curso, formação de 
equipes e ambientação com o jogo. Na terceira coluna, são apresentadas as atividades da fase 
de aplicação em formato de ciclo. São elas: processo decisório, análise de resultados e feedback 
parcial e discussões teoria e prática. Na quarta coluna, são apresentadas as atividades da fase de 
encerramento. São elas: feedback final, apresentação das equipes e avaliação do desempenho.
A dinâmica proposta pelos autores pode sofrer adaptações de acordo com o contexto 
organizacional e o tipo de jogo, no entanto, ilustra com clareza como ocorre o processo na prática. Não 
estamos falando de um processo apenas criativo, mas sim de um processo de aprendizagem gerencial. 
Neste caso, algumas métricas precisam ser seguidas para que o sucesso da técnica seja atingido.
A primeira fase trata da preparação. É a fase de planejamento e definição de objetivos, 
portanto, é uma das mais importantes. A partir dela, as demais fases terão um caminho disposto 
a seguir. Dentro desta fase, existem quatro atividades que devem ocorrer, definidas pelos autores.
Conhecer o público-alvo é definir se o jogo será aplicado em alunos de graduação ou pós-
graduação, no caso das empresas se os profissionais são de áreas distintas ou da mesma área, 
e qual o nível de conhecimento do grupo (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). Por meio desta 
definição é possível construir as próximas fases com o nível de complexidade adequada aos 
participantes. O jogo precisa ser desafiante, mas não deve ser impossível de se completar, neste 
caso pode frustrar os participantes e não atender aos objetivos.
73
A definição da abordagem teórica a ser utilizada é a segunda atividade na fase de preparação. 
Os autores pontuam que nesta fase se define qual o assunto que será tratado, de acordo com 
o público-alvo previamente estabelecido. Em seguida, o cronograma do jogo deve ser definido, 
determinando uma carga horária e prazos para a execução das atividades, observando os 
objetivos estratégicos do jogo (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011).
A última atividade disposta na fase de preparação corresponde ao material que será usado. 
De acordo com os autores, no caso de jogos virtuais, a disposição das mesas ou material físico a 
ser utilizado deve ser escolhido nesta atividade. Esses materiais darão o suporte necessários aos 
participantes na execução dos desafios propostos pelo jogo.
 A fase de abertura é a segunda na dinâmica dos jogos e ocorre em conjunto com os 
participantes (LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011). Nesta fase, as atividades descritas passam a 
seguir uma sequência pré-determinada. A primeira atividade desta fase proposta pelos autores 
diz respeito à apresentação do jogo, que corresponde à comunicação dos objetivos, do método 
e do cronograma. Na atividade seguinte, a formação das equipes é realizada. Este processo pode 
ser organizado pelos próprios participantes ou com a intervenção de um facilitador.
A última atividade desta fase é a ambientação. Aqui, as regras e limites são apresentados 
por meio de um manual. É importante que neste momento todas as dúvidas sejam sanadas, as 
atividades do jogo plenamente abordadas para não causar constrangimentos durante a fase de 
aplicação. No jogo virtual, também é possível disponibilizar uma ambientação em uma sala de 
testes para que os participantes conheçam a plataforma e saibam manuseá-la durante o jogo 
(LOPES; NIVEIROS; FIALHO, 2011).
A fase de aplicação da dinâmica de um jogo corresponde à execução do mesmo. De acordo 
com Tanabe (1977, p.50 apud LACRUZ, 2004), esta fase engloba um ciclo repetitivo de tomada 
de decisão, feedbacks parciais, replanejamento de estratégias e novas tomadas de decisão 
das equipes. Lopes, Niveiros e Fialho (2011) descrevem este ciclo de repetição da tomada de 
decisão em cinco etapas, conforme a figura a seguir. Para os autores, este ciclo é composto pelas 
atividades de processo decisório das equipes e análise dos resultados e feedback parcial.
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Figura 2 - Tomada de decisão da equipe na fase de decisão 
Fonte: Adaptado de Lopes, Niveiros e Fialho (2011)
#ParaCegoVer: A figura demonstra cinco etapas. No lado esquerdo, apresenta-se a figura do 
facilitador, que interfere nas etapas um, jornal informativo, e etapa cinco, análise e feedback. O 
facilitador é representado por um homem idoso, careca, de óculos, segurando uma batuta (que 
é uma espécie de vareta que maestros utilizam para reger orquestras) olhando para um livro e 
indicando o caminho com a mãos. Da parte central superior da figura até o seu limite no lado 
direito, a equipe é representada por quatro pessoas, três homens e uma mulher, de roupa social, 
olhando para um computador e fazendo anotações com papéis e caneta. A equipe participa da 
etapa dois, decisões de mais ou menos 30 minutos. Na parte central inferior da figura até os eu 
limite no lado direito, o simulador corresponde às etapas três e quatro, processamento e resultadosrespectivamente. Todas as etapas são ligadas por flechas representando a sua sequência.
Primeiramente, os participantes são apresentados ao cenário, e todas as regras descritas 
neste cenário estão configuradas previamente no simulador, para que as variáveis possam medir 
assertivamente o impacto das decisões tomadas. A introdução desta informação é feita pelo 
facilitador, que é um agente externo que controla e interfere no jogo ditando o seu andamento 
de maneira neutra. Na segunda etapa, o tempo para a decisão da equipe começa a contar e, no 
total, pode girar em torno de 30 minutos. Os participantes discutem a problemática e tomam as 
decisões com base nas regras apresentadas anteriormente.
Em seguida, na etapa três, as decisões tomadas são processadas pelo simulador. Com 
base nas regras configuradas anteriormente, o simulador efetua a análise dos resultados. Na 
etapa seguinte, os resultados são apresentados para a equipe em formatos diversos, podendo 
ser gráficos, tabelas, relatórios de indicadores etc. Equipe e facilitador analisam os dados e 
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comparam erros e acertos. Por fim, na etapa cinco, o facilitador prepara os resultados finais que 
são produzidos em forma de ranking, pontuação geral e classificação das equipes. Nesta etapa, 
o feedback geral é conhecido por todos. Este é um ciclo que se repete ao longo do jogo (LOPES; 
NIVEIROS; FIALHO, 2011).
Na fase de aplicação, os autores ainda descrevem a atividade de discussão teórica e prática. Esta 
atividade acontece durante o ciclo anteriormente apresentado, mas não tem momentos predefinidos. 
Ela corresponde aos momentos de reflexão e análise que os participantes realizam durante o jogo.
O encerramento corresponde à última fase da dinâmica do jogo. Esta fase é conduzida pelo 
facilitador com o propósito de ressaltar os objetivos do jogo. Esta fase, portanto, se desdobra em 
três atividades sequenciais. Na primeira, é feita a avaliação de desempenho. Os participantes e o 
facilitador reflexionam sobre seu desempenho, acertos e erros, e discutem suas visões.
Após a avaliação do desempenho é feita a apresentação das equipes. Neste momento, 
os participantes, juntamente da sua equipe, podem justificar as suas ações e explicar qual a 
estratégia escolhida durante o jogo para as suas decisões. Neste momento, a troca de experiências 
é realizada. Veja alguns tipos de estratégias adotadas pelos participantes durante os jogos.
Por fim, a última atividade desta fase e de toda a dinâmica tem por objetivo dar conhecimento 
ao feedback final. O facilitador apresenta nesta etapa a pontuação e classificação final do jogo, 
propondo aos participantes uma reflexão e relacionando os resultados com a experiência prática 
de cada um dos profissionais.
A dinâmica dos jogos eletrônicos tem algumas diferenças quando comparada aos jogos 
manuais, sem o auxílio de um simulador eletrônico. Nos jogos manuais, os participantes interagem 
com outros objetos ao invés do uso do computador. Isso exige do facilitador alguns cuidados.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
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2.2 Jogos Manuais
Na literatura que aborda a estrutura dos jogos empresariais, pode-se notar uma divisão entre 
os jogos com auxílio de computador, chamados de jogos virtuais, ou os jogos sem os recursos 
computacionais (RODRIGUES; SAUAIA, 2005). Sem o auxílio de um computador, a dinâmica de 
execução do jogo se apresenta de forma diferente. Os jogos de tabuleiro são uma alternativa 
lúdica ao tipo de jogo manual utilizado como treinamento nas empresas.
Rodrigues e Sauaia (2005) desenvolveram um roteiro comum aos jogos de tabuleiro nas 
organizações, baseados na literatura existente. Os autores, por meio da análise de trabalhos 
anteriores, descrevem um roteiro de sete passos, para a execução do jogo de tabuleiro em 
empresas, com objetivo de treinar os participantes. Veja a descrição dos passos criados pelos 
autores:
Passo 1 - definição dos objetivos do treinamento
Neste passo a atividade de definição dos objetivos do treinamento é realizada. Busca-se, 
neste passo, a essência daquilo que deve ser transmitido aos profissionais participantes do jogo 
de tabuleiro na empresa. Objetivos macro são definidos neste passo.
Passo 2 - visão ampla sobre o treinamento
Neste passo, um levantamento de dados interno é realizado. Busca-se conhecer o público-
alvo do jogo, com base em entrevistas de pessoas chave na organização. As atividades que 
compõem este passo são: levantamento de opiniões e sugestões alinhados aos objetivos do 
curso; levantamento de perfil; levantamento de pontos fracos e fortes dos participantes; fatores 
de sucesso para a empresa; e relevância da cultura organizacional.
Passo 3 - protótipo do jogo de tabuleiro
Neste ponto é elaborado o conceito do jogo. Todo seu portfólio físico é construído com base 
nos dados dos passos 1 e 2. As atividades executadas neste passo são: desenho do tabuleiro; 
definição das variáveis no processo de decisão; definição da dinâmica do jogo; escolha dos 
elementos organizacionais que serão representados no jogo; instruções de jogo; criação de 
material de suporte para a decisão como planilhas, cartas ou outros elementos didáticos; testes 
no modelo de tabuleiro; definição do modelo de tabuleiro final.
Passo 4 - homologação de conceito
A validação do protótipo desenhado no passo 3 é feita no passo 4. A atividade desempenhada, 
nesta fase, é a realização de uma reunião com os aprovadores do conceito.
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Passo 5 - teste piloto
Um teste com uma amostra da população real do jogo é realizado. É importante que este 
teste seja feito para garantir a validação do que foi desenvolvido nos passos 1 e 3. As atividades 
ligadas a esta fase são: teste com a população alvo; análise dos resultados do teste; avaliação de 
problemas; ajustes; e validação final.
Passo 6 - treinamento corporativo
Neste passo, o jogo é finalmente lançado. Aqui, o treinamento corporativo com uso de jogos 
de tabuleiro começa a ser executado.
Passo 7 - pesquisa de satisfação
Por fim, a pesquisa de satisfação é realizada no final do treinamento para que seja possível 
avaliar a percepção do participante quanto ao jogo e aos objetivos do treinamento. Estes dados 
devem ser analisados em busca de aprimoramento do jogo.
Os autores Rodrigues e Sauaia (2005) desenvolveram este roteiro de aplicação dos jogos 
manuais de tabuleiro voltado a realidade de uma multinacional. O contexto dos jogos é que dita 
as informações necessárias à sua estrutura de funcionamento e execução, no entanto, o modelo 
apresentado pode servir como guia e ilustração da dinâmica dos jogos manuais nas organizações.
3 PESQUISA COM JOGOS E SIMULADORES
A pesquisa com jogos e simuladores podem ser consideradas laboratórios de pesquisa, e assim 
vem sendo durante anos (MRTVI et al., 2017). A aprendizagem organizacional proporcionada por 
meio dos jogos gera conhecimento. Este conhecimento é utilizado na interpretação das realidades 
empresariais e na evolução das teorias existentes. Para Keys e Wolfe (1990), existem duas formas 
distintas de se realizar pesquisas em jogos, a forma de laboratório e a forma tradicional sobre o 
processo. Veja, agora, como o laboratório de gestão conceitua este modo de pesquisa em jogos.
3.1 Laboratório de Gestão
Além do papel ativo dos jogos e simuladores na aprendizagem de profissionais, a pesquisa 
aplicada se apresenta como um componente do tripé da gestão empresarial. Sauaia (2008) 
adiciona o conceito do laboratório de gestão composto por:
Simulador Organizacional
O simulador é a parte lógica do processo, que dita as regras econômicas e contextuais para 
problemáticas de jogos. Eles podem ser simples ou complexos. Isso significa que o resultado pode 
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mudar de acordo com as decisões tomadas pelos jogadores ou não. Quanto mais variação, mais 
incerteza, logo, mais complexidade.
Jogos de empresas
Os jogos empresariais desenvolvem estratégias, competências ligadas à tomada de decisão 
nas organizações. Treinam modelos de gestão e desenvolvemhabilidades requeridas frente a 
situações de imprevisibilidade, risco e incerteza. A complexidade dos jogos varia de acordo com a 
complexidade de suas regras, ditadas no simulador. Um fluxo simples de um jogo é composto por 
um simulador, tomada de decisão e resultados.
Pesquisa Aplicada
A pesquisa aplicada durante jogos e simulações ocorre com a divisão dos problemas gerenciais. 
Imagine que durante um jogo cada participante, no papel de gestor, recebe um problema gerencial 
específico para investigar. O objetivo é que a investigação seja feita de maneira profunda para que 
possa ser discutida posteriormente com o grupo. Com a pesquisa, cada área é capaz de propor 
uma visão estratégica sobre o problema, a luz de teorias também investigadas
Desta forma, garante-se que as contribuições dos membros do grupo no jogo sejam genuínas, 
que todos façam uma pesquisa real e profunda e tragam fatos e teorias possíveis a serem 
discutidos na tomada de decisão. Basicamente, na área de responsabilidade do participante, ele 
pesquisa uma ferramenta para apoiar na estratégia do grupo, que no jogo representa a empresa, 
e impactar os indicadores finais desejados.
Esta lógica de pesquisa proposta pelo autor, enriquece a discussão durante os jogos e 
aprofunda o nível de aprendizado vivenciado, uma vez que instiga o participante a sair da sua zona 
de conforto e buscar por um conhecimento que ele ainda não possui. No laboratório de gestão, 
é permitido errar e aprender, acertar e aprender, consultar e aprender, aplicar o conhecimento 
consultado e aprender (SAUAIA, 2008).
Com a criação de um laboratório de gestão, é possível diminuir a distância entre a teoria 
e a prática, consolidar os conhecimentos e produzir um impacto positivo sobre os resultados 
empresariais (OLIVEIRA, 2009). Estudos complementares alertam que a pesquisa em jogos 
pode contribuir para campos multidisciplinares, desde a administração até a economia (SILVA; 
SAUAIA, 2018). A lógica de contribuição da pesquisa se sustenta na sua busca pela integração de 
conhecimento práticos e teóricos.
3.2 Pesquisas sobre o processo
As pesquisas em jogos e simulações empresariais, na vertente voltada aos seus processos, 
envolvem tudo que vimos até aqui. Todo o processo de tomada de decisão e de organização 
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estrutural dos jogos e simulações, sejam eles eletrônicos ou manuais. De acordo com os autores 
Keys e Wolfe (1990), este tipo de pesquisa investiga, dentre outras coisas:
• Tipos de aprendizagem;
• Etapas dos processos em jogos e simuladores;
• Estratégias de tomada de decisão;
• Classificação dos jogos;
• Definição de materiais etc.
As pesquisas sobre processo também são benéficas na construção do conhecimento. 
Elas norteiam o desenvolvimento de estratégias de aplicação e melhores práticas dos jogos e 
simulações gerenciais. Este tipo de pesquisa, diferente do laboratório de gestão, não é feita 
para que a melhor decisão seja tomada no jogo, pelo contrário, foca-se no estudo do processo 
cognitivo e de aprendizagem por detrás dos jogos.
A pesquisa de processo procura entender o papel dos jogos e simuladores gerenciais no 
ensino e na aprendizagem de alunos e no desenvolvimento dos profissionais (LACRUZ, 2008). 
Nesta modalidade, o aluno é ativo, procura por informações e não apenas as recebe (BERNARD, 
2006 apud DIAS, 2017). É um processo que ainda foge do ensino tradicional no Brasil. O país 
segue caminhando no desenvolvimento acadêmico, especialmente.
O modelo CAV de aprendizagem é uma teoria que pode ser associada à prática dos jogos e 
dos simuladores, devido às pesquisas focadas no desenvolvimento do processo. Se hoje os jogos 
são amplamente aceitos nas organizações e na academia é porque estudos e pesquisas sobre a 
sua efetividade contribuíram na disseminação da prática.
No entanto, existe parte da teoria que alerta sobre algumas limitações no uso de jogos e dos 
simuladores com objetivos educacionais, de treinamento e de desenvolvimento. A pesquisa focada 
no processo permite que os seus pontos limitantes também sejam expostos. Apesar das vantagens 
práticas superarem suas limitações, elas ainda merecem atenção, veja no vídeo mais detalhes.
FIQUE DE OLHO
Quer saber mais sobre o panorama dos jogos no Brasil e complementar seus estudos? 
Uma reportagem do site de notícias Correio Braziliense aborda a temática dos jogos no 
desenvolvimento de lideranças e como este tema tem evoluído no Brasil, nos âmbitos 
acadêmico e gerencial.
80
Seja qual for o tipo de pesquisa em jogos e simuladores, todas acabam por contribuir na evolução 
das práticas e métodos gerenciais bem como no ensino destas. O aprofundamento dos temas é possível 
graças às práticas de pesquisa e da pesquisa aplicada. A melhoria dos processos organizacionais pode 
ser contínua com o estímulo da pesquisa e atualização constante por meio dela.
Utilize o QR Code para assistir ao vídeo:
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Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer exemplos práticos dos jogos e simuladores;
• aprender que os jogos e simuladores podem ser usados nas empresas e nas escolas;
• saber mais detalhes sobre os jogos eletrônicos;
• identificar as particularidades dos jogos manuais;
• entender as formas de pesquisas nos jogos e simuladores.
PARA RESUMIR
ARBEX, M. A. O valor pedagógico dos jogos de empresa na aprendizagem de gestão de 
negócios. Revista da FAE, v. 8, n. 2, 2005.
DE SOUZA, C. O. et al. Aprendizagem vivencial dentro de organizações associativas: o jogo 
de empresa como método de ensino. Revista de Gestão e Organizações Cooperativas, v. 
4, n. 7, p. 87-98, 2017.
DIAS, S. A. et al. O estilo cognitivo e a estratégia em jogos empresariais: um estudo 
exploratório do jogo SOLOG. REVISTA LAGOS, v. 5, n. 2, 2017
DONOVAN, L.; LEAD, P. The use of serious games in the corporate sector. A State of the 
Art Report. Learnovate Centre (December 2012), 2012.
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LACRUZ, A. J. Jogos de empresas: considerações teóricas. Caderno de pesquisas em 
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OLIVEIRA, M. A. Implantando o laboratório de gestão: um programa integrado de 
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SAUAIA, A. C. A. Laboratório de gestão: simulador organizacional, jogo de empresas e 
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RODRIGUES, F.; SAUAIA, A. C. A. Criação de jogo de tabuleiro para treinamento 
corporativo. Seminários em Administração-SEMEAD, v. 8, 2005.
YOUSSEF, YA; RAMIREZ, A. Social software in higher education: pedagogical models and 
universities strategies. Palhoça (SC): Editora Unisul, p. 239-294, 2011.
O livro Simulação gerencial é direcionado para estudantes de 
cursos de administração. 
Além de abordar assuntos gerais, o livro traz conteúdo sobre 
introdução aos jogos e simuladores; jogos e simulações nas 
empresas; processos gerenciais e os jogos; aplicação dos jogos e 
simulações.
Após a leitura da obra, o leitor vai conhecer exemplos práticos 
dos jogos e simuladores; aprender que os jogos e simuladores 
podem ser usados nas empresas e nas escolas; saber mais detalhes 
sobre os jogos eletrônicos; compreender o papel do lúdico no 
aprendizado por meio dos jogos; descobrir como os jogos e as 
simulações contribuem para o desenvolvimento de competências 
empresariais; identificar as variáveis presentes no processo decisório 
nos jogos; entender as principais técnicas de negociação; reconhecer 
os diferentes cenários dos jogos empresariais; apreciar as diferenças 
entre os jogos estratégicos e operacionais.
 E não é só isso. Tem muito mais. O livro tem muito conteúdo 
relevante. 
Agora é com você! Aproveite.