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Jogos de Empresa
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Conceitos dos Jogos
• Introdução
• Origem do Jogo 
• Aprendizagem Organizacional - Jogos Empresariais 
• Considerações Finais
 · Abordar conceitualmente a prática sobre Jogos de Empresas;
 · Discutir e estudar conceitos e suas aplicabilidades no processo de 
aprendizagem.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Aqui vão algumas dicas para que você aproveite o máximo a Disciplina:
 · Leia atentamente o conteúdo da Disciplina;
 · Alguns conceitos exigirão que você, aluno (a) pesquise sobre o tema 
para entender a aplicabilidade deles;
 · Não deixe de participar do Fórum de Discussão e de todas as atividades 
propostas;
 · Assista aos vídeos ilustrativos indicados na Contextualização.
Sua participação ativa nessas atividades fará com que seu aprendizado se 
potencialize. 
Organize-se e aproveite!
Durante leitura, aproveite para registrar os aspectos que achar mais 
importantes e as dúvidas que surgirem. 
ORIENTAÇÕES
Conceitos dos Jogos
UNIDADE Conceitos dos Jogos
Contextualização
Jogos de Empresas não é um assunto novo, apesar de estar tendo maior 
importância na atualidade devido à evolução dos meios tecnológicos que 
proporcionam isso. 
Utiliza conceitos da teoria Matemática e faz da lógica os meios de análises das 
ações de decisão empresarial. Dessa forma, envolve o gestor em situações muito 
próximas da realidade, em busca de melhoria em suas ações organizacionais.
Assim como um piloto de avião não pode voar pela primeira vez em um avião 
de verdade, pois um erro seria mortal, um gestor também pode simular alguns 
cenários para antecipar algumas ações e, assim, agir com maior controle dos 
cenários. Mais adiante, você verá que a teoria dos jogos chegará aos conceitos de 
jogos empresariais. 
Para que você aluno(a) compreenda melhor os conceitos de Jogos de Empresas, 
consulte os links a seguir:
Teoria dos Jogos: uma abordagem exploratória: https://goo.gl/Jbn3s0
A Ferramenta Jogos de Empresa como Estimulador da Aprendizagem: http://goo.gl/HKHkFREx
pl
or
Marcos Meier e Jogos Cooperativos: https://goo.gl/6EUFFv
Conheça os jogos empresariais: https://goo.gl/Jbn3s0Ex
pl
or
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Introdução 
A prática de Jogos de Empresas é cada dia mais comum nas organizações. 
Busca-se cada vez mais ser assertivo nas decisões e, diante dessa necessidade, 
a simulação em cenários fictícios, mas que se aproximem da realidade, faz 
toda a diferença.
Assim, entra em pauta o conceito de Jogos de Empresas, o que são, para que 
servem, onde se aplicam e como trabalhar com eles, o que será a tônica desta 
Disciplina que aqui se inicia.
Origem do Jogo 
O jogo acompanha o homem desde os primórdios da História da Humanidade. 
Quando o homem sequer dominava a fala, eram necessários jogos de gestos e de 
sons para se comunicar e a História nos conta que, ao descobrir a fala, iniciou-se 
o jogo de palavras, sendo este, talvez, o primeiro jogo consciente de que se tem 
notícia e registro. 
Em nosso cotidiano, utilizamos várias formas de jogo, como o jogo dos sentidos, 
em que a curiosidade nos leva ao conhecimento; os jogos corporais, expressos na 
dança, nas cerimônias e nos rituais de certos povos; o jogo das cores, da forma e 
dos sons, presente na arte dos imortais; o jogo do olhar, cujo exemplo observável 
se encontra na cumplicidade do olhar dos enamorados. O jogo, então, faz parte do 
nosso dia a dia, faz parte de nossas vidas. 
Impressões arqueológicas e pinturas rupestres comprovam que na Antiguidade 
determinados jogos já existiam. Como, por exemplo, existem registros que apontam 
que gregos e romanos jogavam o nosso pião atual. 
No Peru, ainda no século IX a.C, foram encontradas bonecas em túmulos de 
crianças, e nos túmulos dos Incas, arqueólogos descobriram vários brinquedos infantis. 
Adolescentes gregos divertiam-se arremessando na parede uma bola cheia de 
ar, feita de bexiga de animais envolta em uma capa de couro. Acredita-se que seja 
esta a bola da inspiração para o Basquete, Vôlei e Futebol. 
Na Idade Média, filhos de barões feudais simulavam combates de arco e flecha 
ou lanças, nessa operação simulavam defesa e ataque a burgos imaginários, 
perseguiam ladrões e imitavam em tudo os cavaleiros andantes. Situação muito 
parecida com o que hoje conhecemos como paintball, amplamente utilizado como 
recurso de treinamento de executivos na atualidade. 
No fim do século XIX, os modelos de simulação com fins de treinamento 
começaram a ser usados na área militar.
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UNIDADE Conceitos dos Jogos
A utilização dos jogos simulados como instrumento de aprendizagem aumentou 
nos EUA na década de 1950, com a finalidade de treinar executivos da área 
financeira. Com os resultados positivos, sua utilização estendeu-se às outras áreas, 
chegando ao Brasil em 1980.
Os primeiros jogos que surgiram no Brasil eram traduzidos, e os modelos, 
importados. Nem sempre se adaptavam à nossa realidade, as tentativas de 
adaptação nem sempre eram bem sucedidas. Atualmente, já temos empresas 
que desenvolvem simuladores retratando com fidelidade nossas principais 
situações empresariais.
Aplicada às áreas empresariais, Gramigna (2007) aponta que:
Antes de atividade lúdica, o jogo é um instrumento dos mais 
importantes na educação em geral. Por meio dele, as pessoas exercitam 
habilidades necessárias ao seu desenvolvimento integral, dentre eles, 
a autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, espírito de 
equipe e bom senso.No desenrolar do jogo as pessoas revelam facetas 
de seu caráter que normalmente não exibem por recear sanções. 
Devido ao ambiente permissivo, as vivências são espontâneas e surgem 
comportamentos assertivos, trabalhados por meio de análise posterior. 
As conclusões servem de base para reformulações ou reforço de atitudes 
e comportamentos. O jogo é como um exercício que prepara o indivíduo 
para a vida (Gramigna 2007).
Até aqui, tratamos de alguns conceitos sem defini-los e um deles foi a “simulação”. 
Vamos entender o que é?
Simulação
A simulação constitui uma situação em que um cenário simulado representa os 
modelos reais, permitindo a reprodução do cotidiano.
Os meios de aplicação são os mais diversos, como, por exemplo, para 
astronautas, em que a simulação reproduz com fidedignidade o ambiente espacial, 
possibilitando treinar movimentos e manobras quantas vezes forem necessárias, 
até atingir a perfeição. 
Outro tipo de simulação, bem mais simples, é a reprodução por meio do 
teatro, de situação-problema que seja comum às pessoas ou grupos. Esse modelo 
funciona como ponto de partida para diagnósticos e ações corretivas, com o uso 
de metodologias específicas de resolução de problemas. 
Outra simulação bem comum é a conhecida como In-Basket Training – ou 
caixa de trabalho. Consiste na reprodução de um ambiente artificial de trabalho, 
em que os participantes recebem uma caixa de entrada com várias atividades 
a serem resolvidas em determinado prazo. Os participantes devem montar seu 
plano de organização pessoal e resolver o maior número possível dos problemas 
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apresentados. Terminado o tempo, cada participante recebe um gabarito com 
informações eu permitem avaliar habilidades, tais como:
 · Grau de percepção;
 · Capacidade de organização;
 · Habilidade de planejamento;
 · Tomada de decisão;
 · Capacidade de priorizar e agir proativamente.
Assim, o jogo simulado é uma ferramenta muito útil para a aprendizagem 
organizacional. Esta é uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na 
qual os jogadores são convidados a enfrentar desafios que produzem a realidade de 
seu dia a dia. 
Nesse modelo de jogo simulado, podemos identificar todas as características do 
jogo real:
 · Regras definidas; 
 · Presença do espírito competitivo;
 · Possibilidade de identificar vencedores e perdedores; 
 · Ludicidade; 
 · Fascinação e tensão.
O grande ganho do uso dessa ferramenta como meio de melhoriaé que, 
no mundo real, ao se errar, a punição é certa; na simulação, os que erram são 
incentivados a tentar novamente, e há a percepção de que é nos erros que se 
concentram as maiores chances de aprendizagem.
O jogo simulado pode ser aplicado em qualquer área e com quaisquer objetivos; 
o Jogo de Empresa tende a focar no ambiente empresarial. Por exemplo, se um 
grupo necessita melhorar sua capacidade de planejamento, podemos aplicar uma 
atividade em que os jogadores tenham por tarefa:
 · Comprar matéria prima, levando em consideração os recursos financeiros 
disponíveis e as possibilidades de lucro;
 · Planejar e organizar o processo produtivo;
 · Produzir o modelo solicitado;
 · Acompanhar a produção, verificando critérios de qualidade exigidos 
pelos clientes;
 · Avaliar resultados parciais e finais;
 · Submeter a produção à apreciação do cliente.
É uma situação na qual o grupo realiza uma sequência de interações e coloca em 
prática suas habilidades técnicas, o processo se assemelha muito ao seu cotidiano. 
Essas ações contribuirão para o aperfeiçoamento da performance do grupo quando 
colocado diante de uma situação real, que exija respostas e ações concretas. 
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UNIDADE Conceitos dos Jogos
É uma operação em que além de aprimorar habilidades técnicas, o jogo 
proporciona a melhor das relações sociais. As situações oferecidas modelam a 
realidade social e todos têm a oportunidade de vivenciar seu modelo comportamental 
e atitudinal. 
Para atingir os objetivos, os jogadores passam por um processo de comunicação 
intra e intergrupal, no qual se exige de todos habilidades como:
 · Ouvir, processar, entender e repassar informações;
 · Fornecer e receber feedback de forma efetiva;
 · Discordar com cortesia, respeitando a opinião dos outros;
 · Adotar posturas de cooperação;
 · Ceder espaço para colegas;
 · Mudar de opinião;
 · Tratar de ideias conflitivas com flexibilidade e neutralidade.
Pode-se afirmar que essa experiência serve como laboratório para o 
desenvolvimento e a conscientização de necessidades de mudança de 
comportamentos e atitudes individuais.
Aprendizagem Organizacional - Jogos 
Empresariais
Inicialmente, é importante conceituar a “Aprendizagem”, a partir de uma 
definição de Cornélio (1998), na qual ele aponta que é: “Um processo no qual 
ocorre uma mudança deliberada ou dirigida sobre uma estrutura de conhecimento 
de um sistema, de forma que ocorra uma melhora na sua performance em 
repetições posteriores”.
Em outras palavras, aprende-se a replicar uma estrutura de conhecimento em 
outras realidades, adaptando-as ou ajustando-as aos recursos presentes. 
Uma ferramenta de Jogos de Empresas muda a proposta pedagógica da 
aprendizagem, na qual se aprende fazendo, saindo do modelo de se fazer somente 
análises, utilizando-se amplamente os conhecimentos dos professores, fazendo 
pouco uso das experiências dos alunos. 
Pouco se permitia em relação a errar e enxergar o erro, corrigir esse erro, 
acertar e verificar a melhoria no resultado. Um jogo, simulando uma situação real, 
aumenta consideravelmente as chances de o aluno assimilar o que lhe foi ensinado.
O participante aprendiz de um evento simulado, antes um simples 
espectador de uma palestra e agora uma parte viva dos acontecimentos, 
tem ativadas as mesmas sensações que antes já tinha, visão e audição, 
somadas aos sentimentos e emoções que se sobrepõem durante a 
vivência. (MARTINELLI, 1987)
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Para o autor, isso ocorre mesmo que essa vivência não represente exatamente 
a realidade em si, mas que simplesmente esteja próxima; porém, com certo 
dinamismo que, alinhando-se à espontaneidade, vontade de competição e prazer 
em realizar e liberdade, transforma os jogos em ferramentas extremamente eficazes 
de ensino no mundo organizacional.
O processo de aprendizagem por meio de jogos pode ser descrito como o é por 
Gramigna (1994), que o apresenta como uma aprendizagem vivencial, dividindo-o 
em cinco fases:
 · A primeira fase, ele chama de “vivência”, que representa a atividade 
inicial, o jogo em si mesmo. É uma experiência, e por si só já ensina muita 
coisa, como relação, seguir regras, entender proposta, traçar objetivos e 
conflitar com os demais; tudo isso já proporciona muita aprendizagem;
 · A segunda fase é o “relato”, e é o momento de compartilhar sentimentos, 
reações e ações. Nesse momento, cada participante começa a se identificar 
com muitas posições ali expostas, começa a se soltar e a analisar suas posições;
 · A terceira fase é o “processamento”, que é dar espaço aos participantes para 
que tenham a oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo e avaliar 
os resultados obtidos. É uma etapa em que cada um expõe suas sensações; 
possibilita refletir sobre seu desempenho e sobre a própria essência do jogo;
 · A quarta fase, o autor chama de “generalização”, sendo o momento em que 
os participantes saem do cenário fictício, da simulação, e entram no mundo 
real, fazendo uso de analogias do jogo com o seu dia a dia;
 · A quinta fase é a “Aplicação”. É a última etapa do processo de aprendizagem. 
Após identificar falhas, acertos, facilidades e dificuldades, o grupo parte para 
o planejamento de novos rumos, já com as considerações do processo de 
aprendizagem ao qual foi submetido. 
Esses processos são amplamente utilizados em vários ambientes; nas escolas, 
como meio de aprofundar as competências necessárias; nas brincadeiras infantis, 
como meio de trabalhar segurança e relacionamento, entre outros; nas organizações, 
como meio de melhorar suas ações. 
Então, vamos continuar nossos estudos com essa percepção, com o olhar da 
importância da estratégia no ambiente de aprendizagem, não importa o meio em 
que ocorra.
Aplicação de Jogos de Empresas
A base dos conceitos de Jogos de Empresas está fundamentada na 
participação ativa do grupo envolvido: o participante constrói sua aprendizagem 
e, por consequência, seu desenvolvimento a partir da experiência vivenciada e da 
aceitação de que haverá mudanças, das mais simples às mais severas. 
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UNIDADE Conceitos dos Jogos
Assim sendo, pode-se dizer que os Jogos de Empresas são ferramentas utilizadas 
para a educação de adultos, Collier (1987) afirma que a aprendizagem dos adultos 
se caracteriza da seguinte forma:
 · Aprendem o que sentem necessidade;
 · Aprendem melhor quando estão fazendo;
 · Preferem trocas de informações como ambientes de estudo;
 · Aprendem melhor resolvendo problemas.
Para se ter uma ideia de como a ferramenta é relevante para o processo de 
aprendizagem, observe o modelo tradicional de ensino: é um modelo pautado em 
explanação de conteúdo. 
A aprendizagem por meio dessa ferramenta coloca o aprendiz no centro das 
atenções; o modelo promove a autodescoberta das soluções para os problemas 
propostos. 
Como principais diferenças entre o modelo tradicional e o modelo de 
aprendizagem pelos Jogos de Empresas temos:
 · Desenvolvimento das competências e habilidades por meio da prática de 
gestão;
 · Resgate ou busca de conhecimentos por meio de vivência;
 · Percepção de como identificar as melhores soluções para os problemas 
apresentados.
Podemos afirmar, então, que os Jogos de Empresas apresentam grande impacto 
no processo de ensino e aprendizagem, pois podem ser estruturados e operados 
de forma que possam se desenvolver dentro de um ambiente com grande estímulo 
emocional, possibilita imediata resposta das ações propostas, vendo quase de 
imediato os resultados a partir de cada decisão tomada. 
O modelo permite, ainda, uma visão holística da empresa, evidenciando 
a interatividade entre seus diversos atores, e ressalta uma característica do ser 
humano, que é a predisposição para a competição. 
E nas últimas décadas, o desenvolvimento dos computadores ampliou – e muito 
– as formas de interação, possibilitando perfeitamente o uso em sala de aula, ou 
até mesmo em cursos a distância, nos quais se pode formar grupos e tomar decisão 
em conjunto, sem se estar próximo fisicamente. 
Definição deJogo 
O jogo é uma atividade espontânea, realizada por mais de uma pessoa, 
regido por regras que determinam quem vencerá. Estas regras incluem o 
tempo de duração, o que é permitido e proibido, valores das jogadas e 
indicadores sobre como terminar a partida (GRAMIGNA, 2007). 
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Características de um Jogo de Empresas
Ao optar por um jogo, o gestor que atua como facilitador, ou a quem contratar 
para tal fim, deverá verificar se ele apresenta as características básicas a seguir:
 · Modelagem: o cenário do jogo deve reproduzir situações semelhantes ao 
ambiente real e seu cotidiano dos participantes;
 · Papeis claros: todo jogo é desenvolvido considerando um sistema de 
papéis, que podem ser estruturados em três categorias:
 · Estruturados: quando os participantes recebem orientações detalhadas 
sobre o comportamento que devem adotar. Cada participante assume um 
personagem e deve seguir para dar sentido e significado ao jogo;
 · Semiestruturados: é um modelo no qual o facilitador indica de forma 
genérica como cada um deve exercer seu papel;
 · Desestruturados: o facilitador apresenta o problema e o próprio grupo 
decide quem faz o que e como;
 · Regras claras: é muito importante que cada participante compreenda 
as regras do jogo. Então, deixar claras as regras é essencial; costuma-se 
utilizar para tal: cartazes, flip-chart, lousa ou transparência. 
Tipos de jogos
Jogos de comportamento: são aqueles cujo tema central permite que se 
trabalhem temas voltados às habilidades comportamentais. Nesses jogos, o 
facilitador enfatiza aspectos como:
 · Cooperação; 
 · Relacionamento inter e intragrupal;
 · Flexibilidade;
 · Cortesia; 
 · Afetividade;
 · Confiança e autoconfiança.
São jogos compostos por programas de desenvolvimento pessoal.
Jogos de Processos: é um modelo de jogo em que se dá ênfase às habilidades 
técnicas. São preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as 
equipes buscam:
 · Planejar e estabelecer metas; 
 · Negociar ;
 · Aplicar princípios de comunicação efetiva;
 · Analisar, criticar, classificar, organizar e sintetizar;
 · Liderar e coordenar grupo; 
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UNIDADE Conceitos dos Jogos
 · Administrar tempo e recurso; 
 · Estabelecer métodos de trabalho;
 · Montar estratégias para tomada de decisão;
 · Organizar processos de produção;
 · Montar esquema de vendas e marketing;
 · Administrar finanças; 
 · Empreender ideias, projetos e planos. 
Os Jogos de Processo diferem dos de Comportamento por uma proposta de 
enfatizar produtos. Tem como objetivo principal a preparação técnica do grupo 
para operacionalizar ações. Além disso, fazem parte de programas específicos de 
desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de equipes e outros similares.
Jogos de mercado: reúnem as mesmas características dos jogos de processo, 
mas são direcionados às atividades que reproduzem situações de mercado, como:
 · Concorrências;
 · Relação empresa-fornecedor; 
 · Tomada de decisão com risco calculado; 
 · Terceirização e implicações no mercado; 
 · Parceria empresa-fornecedor; 
 · Relacionamento fornecedor-consumidor; 
 · Pesquisa de mercado;
 · Estratégias e expansão no mercado;
 · Negociação em larga escala.
Considerações Finais
Nessa Unidade, entendemos o que é um Jogo de Empresa, quais seus objetivos 
e os modelos existentes. Vimos a importância de sua aplicação nas organizações e 
o quão importante é no processo de aprendizagem e formação do gestor. 
Mas não podemos deixar de apontar algumas críticas: 
 · Desequilíbrio entre a complexidade do jogo e a motivação dos participantes, 
que pode ser bem pessoal de cada um;
 · Dificuldade de validar e quantificar os efeitos do jogo ao associar ao 
mundo real dos participantes;
 · Não necessariamente quem vence o jogo é vencedor na vida real, não 
necessariamente os bons resultados seriam replicados no mundo real;
 · Não existem evidências de que um bom jogador seja um bom gestor;
 · Desafios baixos em relação ao preparo para enfrentá-lo podem gerar tédio; 
 · Desafios altos em relação ao preparo podem produzir frustração 
e ansiedade;
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 · Em relação à Educação, segundo Martinelli (1987), os Jogos de Empresas 
não devem ser considerados absolutos, devendo fazer parte de um 
conjunto de técnicas didáticas que devem ser acompanhadas de outras 
abordagens já consagradas, tais como estudos de casos, métodos de 
leitura, aulas expositivas, seminários etc.
Ao findar dessa aula, gostaria que você aluno(a) refletisse sobre: 
 · Já participou de algum Jogo de Empresa?;
 · Tirou proveito desse jogo no que se refere à aprendizagem?;
 · Foi bem conduzido(a)?; 
 · Conseguiu se enxergar no processo?; 
 · Deu resultado em curto, médio e longo prazo? 
Independente das respostas, reflita sobre os motivos dos sucessos ou insucessos 
em sua avaliação. 
E assim, nas próximas Unidades, vamos nos aprofundar no processo de 
aprendizagem sobre Jogos de Empresas.
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UNIDADE Conceitos dos Jogos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Na EaD, é muito importante que o(a) aluno(a) amplie o acesso a conteúdo de qualidade, 
que trate sobre os temos propostos.
É uma forma de ver o mesmo assunto de maneira diferente. Então, contando com o 
compromisso de você buscar outros meios de estudo, indico aqui alguns artigos:
 Sites
Desenvolvimento Humano
http://goo.gl/7PPfXL
 Leitura
Desenvolvimento de simuladores para jogos de empresa: abordagens ao design
http://goo.gl/5yEuxD
Os Jogos de Empresas como Recurso Didático na Formação de Administradores
http://goo.gl/i4zLJw
A Utilização de Jogo de Empresas nos Cursos de Graduação em Administração no Estado da Bahia
http://goo.gl/MXTKDj
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Referências
BEPPU, Clóvis Ioshike. Simulação em forma de “jogo de empresas” aplicada ao 
ensino da contabilidade. 1984. Pg 41-43. (Dissertação de Mestrado). FEAUSP. 
São Paulo, 1984.
COLLIER, Henry W. Micro-Computers: a successful approach to teaching business 
courses. Great Britain: Pergamon Journals Ltd., 1987.
CORNELIO FILHO, Plínio. O Modelo de Simulação do GPCP-1 Jogo de 
Planejamento e Controle da Produção. 1998. pg. 16 (Dissertação de Mestrado). 
UFSC. Florianópolis, 1998. 
DAVIS, M. D. Teoria dos jogos. São Paulo: Cultrix, 1973.
FERREIRA, J. A. Jogos de empresas: modelo para aplicação prática no ensino 
de custos e administração do capital de giro em pequenas e médias empresas 
industriais. 2000. Pg. 22 e 33 (Dissertação de Mestrado em Engenharia de 
Produção). UFSC. Florianópolis, 2000.
GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresas. São Paulo: Pearson, 2007.
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Jogos de Empresa
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Prof. Dr. Selma Aparecida Cesarin
Classificação de Jogos de Empresas
• Classificando os Jogos de Empresas
• Metodologias e Técnicas de Ensino por meio de Jogos
 · Esta Unidade tem como objetivo abordar os tipos de jogos, bem 
como trazer exemplos e aplicações no dia a dia empresarial. Estudará 
o processo de jogos como meio de aprendizagem e as técnicas de 
planejamento dessa operação.
 · Vamos, aqui, entender o conceito de simulação e o papel de cada 
agente presente na operação de Jogos de Empresas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco mais sobre os conceitos e 
aplicações de Jogos de Empresas. Será importante que leia o conteúdo 
disponibilizado com atenção e fique atento(a) aos materiais complementares 
indicados, pois eles têm como papel ampliar os conhecimentos sobre o tema. 
Um meio importante de aprendizagem é a interação, ou seja, questione sempre 
que não entender algo; seu ponto de referência para esse questionamento 
será seu tutor. 
Ampliando os recursos de aprendizagens, a Disciplina oferece, no ambiente 
de estudos, atividades de avaliação, com atividades de múltipla escolha e 
atividade de aprofundamento, que busca reflexão sobre o tema. 
É importante que você siga um roteiro, como ler o conteúdo, assistir a 
videoaula e depois fazer as atividades.Ao realizar as atividades, tenha um 
caderno para anotações, dicas e ponderações sobre as atividades.
ORIENTAÇÕES
Classifi cação de Jogos de Empresas
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Contextualização
O ambiente competitivo exige que as empresas busquem por meios de 
aprendizagem que ampliem as possibilidades de conhecimento. Fazer mais, errar 
e gastar menos é o grande objetivo desse cenário. E tudo isso no menor prazo 
possível. A visão de que errar é humano não é compartilhada com veemência 
nas empresas.
Assim, a tomada de decisão tem sido crucial para as organizações e uma 
das ferramentas utilizadas para aprimorar essa necessidade tem sido “Jogos de 
Empresas”, ferramenta não tão nova, mas que vem sendo recentemente cada vez 
mais utilizada; isso por possibilitar a prática de simulação, pois se pode errar sem 
grandes consequências ou mesmo aprender errando. 
Essa ferramenta, então, deve ser utilizada pelos gestores como um meio de 
desenvolvimento de outros gestores, pois amplia a capacidade de observar cenários, 
a capacidade de tomada de decisão e, também, possibilita desenvolver alternativas 
para entender o melhor caminho a ser seguido.
Imaginem uma situação na qual você tenha de escolher uma região para montar 
uma fábrica. A escolha estaria entre três regiões; por exemplo, A, B e C. 
Suponha, ainda, que cada região tenha suas características, como intenção de 
demanda, poder aquisitivo e custos de transportes e mão de obra. 
Assim, cada região resultaria em um potencial volume de venda e especificidades 
de custos e poder de compra. Dessa forma, entender como se daria a dinâmica de 
interação entre as áreas, as várias possibilidades de demanda nas variadas regiões 
e seus custos seria crucial para o sucesso dos negócios. 
As possíveis combinações seriam: instalar-se na região A e vender nas três 
regiões, tendo uma delas como público alvo, ou se instalar em qualquer outra e 
vender para as demais, só que os custos de transportes de uma área para outra são 
distintos. A questão é: qual seria a melhor escolha? 
Se o foco estratégico for a lucratividade, a escolha seria uma; agora, se for 
o faturamento, seguramente não seria a mesma ou, ainda, poderia ser buscar 
participação de mercado, sendo outra opção. 
Nesse cenário, a simulação por meio de jogos seria muito interessante, pois 
poderá avaliar as várias combinações com certo grau de realidade.
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Classifi cando os Jogos de Empresas
Como um dos objetivos desta Disciplina é possibilitar que o aluno consiga 
replicar nos locais onde atua, é muito importante conhecer os tipos ou os modelos 
existentes. Assim, pode-se direcionar o uso conforme as necessidades. Dessa 
forma, vamos recorrer à literatura sobre o tema, tratando de Kopittke (1989), que 
traz a classificação a seguir para Jogos de Empresas.
Jogos Empresariais Gerais
São jogos que exploram todas as áreas de uma empresa, trabalhando desde a 
linha de produção, como a questão comercial, financeira, Recursos Humanos etc. 
Buscam, em princípio, trabalhar a capacidade de tomar decisão e agir na hora 
certa, com olhar holístico, e não necessariamente em um setor específico.
Explore os sites: 
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SDE
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SES
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SPP
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SOE
Ex
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or
Jogos Empresariais sob Medida
São Jogos customizados, desenvolvidos para atuar na realidade de uma empresa 
em específico. Podem ser um modelo adaptado para o segmento, especialmente 
desenvolvido para tal fim. Essa atuação é muito relevante para atender 
especificidades de um mercado, por exemplo, um jogo que tenha como produto 
a ser comercicalizado um produto físico, de valor agregado e de uso duradouro 
é totalmente diferente de uma pizzaria. Os motivos das compras, a sensação de 
qualidade, a aceitação do prazo podem ter características distintas. 
Ressalta-se aqui o papel da ferramenta de Jogos de Empresas como forma 
de aprendizagem como uma das formas que mais proporciona conhecimento 
e aprendizagem.
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Observe a figura a seguir:
Fonte: NTL - Institute for Applied Behavioral Sciences
E esse tipo de jogo customizado ou alinhado às necessidades e características de 
uma empresa qualquer, proporciona essa aprendizagem por qual motivo?
 · Jogos de empresas
 · Discussão de conceitos
 · Planejamento e tomada de decisão
 · Aplicação prática - participante ativo
 · Visão sistêmica
 · Capacitação - O participante torna-se apto a aplicar os conceitos e 
soluções discutidos na realidade da sua empresa.
Jogos Empresariais Funcionais
São jogos desenvolvidos para uma área específica de uma empresa qualquer. 
Buscam explorar a habilidade dos envolvidos em relação à área específica. 
Por exemplo: 
 · Setor de produção: o jogo pode aprimorar a capacidade de planejar a 
produção conforme a capacidade produtiva, considerando ou não restrições 
de produção. Podem ou não considerar a disponibilidade de material, os 
gargalos, a mão de obra etc.;
 · Negociação: o jogo pode testar a habilidade de argumentar, tratar de atividade 
ganha ganha, ganha-perde etc. Podem, ainda, ter como característica ser 
interativo, ou seja, são jogos nos quais a ação de uma empresa interfere no 
resultado da outra. Pode ser um cenário competitivo, no qual se avaliam os 
ganhadores e os perdedores por vários aspectos, como, lucratividade, venda, 
faturamento e domínio do mercado, entre outros. 
O tipo de jogo a ser utilizado depende das necessidades dos gestores. O 
desenvolvimento das competências que se busca atender deve ser muito bem 
avaliado, para que se escolha a ferramenta adequada. Gramigna (1994) aponta que 
para o jogo ser mais lúdico, atraente e fascinante, deve respeitar as seguintes etapas:
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 · Objetivos: devem ser verificados, devem ser claros e devem especificar os 
comportamentos pretendidos no final de cada atividade. Como exemplo 
de objetivos esperados, podemos apontar: desenvolver habilidade de 
planejar, de liderar, de negociar etc.;
 · Apoio técnico: entender como funciona o jogo é importante, mas ter apoio 
para que as ferramentas sejam funcionais também tem seu papel, seja lá 
qual for o recurso, pode ser um software instalado em um computador, um 
software na rede, objetos físicos a serem manipulados etc.; 
 · Recursos: assim como para que uma receita tenha o resultado esperado, 
é importante todos os ingredientes à disposição, para que o resultado de 
um jogo de empresa seja positivo, é importante que todos os recursos 
estejam à disposição, coisas simples como: caneta, marcadores, papel, não 
importa o que seja, tem de estar à disposição e em perfeito funcionamento;
 · Avaliação da complexidade das tarefas: em cada uma das etapas é 
importante que se tenha clara percepção do grau de dificuldade e o quanto 
exigirá de cada participante. É o que possibilita a correta avaliação dos 
resultados esperados;
 · Perfi l dos participantes: o planejamento da atividade deve levar em 
consideração o nível de escolaridade e as características sociais, culturais e 
psicológicas do grupo. Assim, molda-se atendendo às suas especificidades 
e limitações;
 · Ambiente do jogo: o ambiente a ser praticado o jogo deve ser avaliado. 
Dessa forma, observa-se o devido desenvolvimento, seja o ambiente 
físico, seja digital. Por exemplo, um jogo que rode pela rede de internet em 
ambiente no qual a internet oscile muito pode comprometer o resultado. 
Da mesma forma, uma atividade presencial, em espaço insuficiente, 
também compromete o resultado;
 · Mecânica lúdica: um jogo deve ser interativo, animado e descontraído 
para assim garantir o envolvimento de todos com maior engajamento. 
Dessa maneira, tudo deve ser combinado, esclarecido e obedecido;
 · Teste: como gestor, deve se preocupar com o todo, deve verificar se 
o resultado esperado pode realmente ser atingido com as ferramentas 
escolhidas. Assim, um teste inicial pode ampliar essapercepção. Passando 
pelos testes iniciais, o modelo a ser aplicado pode ou não ser validado. 
Como professor, sempre aponto que tudo que é discutido em um Curso 
deve ser absorvido como ferramenta para ser utilizada no ambiente 
de atuação profissional: a escolha adequada da ferramenta e a correta 
adaptação da ferramenta ao cenário utilizado é essencial. Com Jogos de 
Empresas não seria diferente; é uma ferramenta, mais uma, diga-se de 
passagem. E para melhorar, indico um caminho a ser seguido, ou etapas 
a serem tratadas com muita atenção;
9
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
 · Manual: é de fundamental importância, pois tem o papel de indicar o 
que é o jogo, seus objetivos, as etapas, as regras, sistema de avaliação do 
processo e os resultados esperados; 
 · Participantes: são os envolvidos no processo de jogo. Pode ser uma 
disciplina acadêmica ou, simplesmente, um treinamento executivo. Em 
ambos os casos, podem atuar em grupo ou individualmente. No caso de 
grupos, pode ser grupo escolhido pelos participantes ou pelo animador. 
Isso implicaria atuar com pessoas desconhecidas;
 · Animador: é aquele que tem como papel conduzir o jogo, acompanhar 
os participantes durante e dar feedback depois. Deve compreender bem 
o objetivo, conhecer as ferramentas utilizadas e motivar os participantes. 
De forma simplificada podemos apontar que Jogos de Empresas podem 
apresentar os seguintes objetivos:
 · Desenvolver habilidades: planejamento, negociação, liderança, 
organização, gerenciar tempo e recursos, elaboração de estratégias, 
gerenciar finanças e empreendedorismo;
 · Promover conhecimento: por meio de simulação, busca a convergência 
do conhecimento científico com a vivência empresarial, como aponta 
Confúcio: “A essência do conhecimento está em aplicá-lo”;
 · Identificar soluções: é o grande objetivo dessa ferramenta, por meio 
de simulação, enxergar soluções para problemas empresariais, entender, 
ainda, os possíveis resultados mediante cada uma das possíveis soluções. 
Qual seria uma definição para simulação? O que você acha? 
Pense! É importante para a aprendizagem? Por quê?
Ex
pl
or
 
Vamos ver!
Simulação
Simulação é a arte de imitar a realidade sob diversos aspectos, avaliando 
possibilidades e resultados dados das diversas opções. Para reforçar essa definição, 
vamos ver a posição de alguns autores.
Para Carson (1994): “Simular é a maneira de fingir a essência de algo sem a 
realidade; é a construção de um modelo abstrato representando algum sistema 
real”. Como, por exemplo, um simulador de voo.
Já Gramigna (1994) diz que: “Simulação é uma situação em que um cenário 
simulado representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano”, 
afirmação coerente com o que tem sido proposto e que reforça o objetivo de se 
aproximar do cotidiano.
10
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E Martinelli (1987) completa, afirmando que: “A simulação é um meio de se 
experimentar ideias e conceitos sob condições que estariam além das possibilidades 
de se testar na prática, devido ao custo, à demora ou aos riscos envolvidos”. E 
esta última, entendo ser a definição mais completa, que realmente ressalta o que 
é a simulação.
O Ambiente do Jogo
Deve-se procurar coerência entre o falar e fazer. Assim, os participantes seguem 
regras claras e o resultado costuma ser melhor.
O ambiente deve contribuir para a solução de problemas relacionados à realidade 
do grupo e proporcionar espaços para discussão e trocas de experiências num 
modelo participativo. 
A experiência com a atuação aponta que posturas autoritária e centralizadora 
inibem a participação de jogadores mais tímidos e daqueles que têm receio de 
entrar em conflito em ambiente público. 
O resultado é melhor quando se confia na capacidade de cada um dos jogadores; 
se for necessário errar, deixe errar, pois como é simulação, aprende-se mais quando 
se erra e se percebe o erro e seus impactos do que quando se acerta e também se 
percebe o resultado. 
O comprometimento do grupo nas tarefas propostas é bem maior quando ele 
próprio se responsabiliza por algumas tarefas, tais como: 
 · Administrar os recursos necessários para atingir as metas. Se a 
proposta da etapa for efetuar compras, não dar dicas de volumes nem 
frequência. A ideia é que os participantes definam os volumes, e caso 
não tenham cruzado com a demanda, com a necessidade de produção 
ou venda, caso não tenham cruzado com os estoques disponíveis, vejam 
os impactos das decisões, como excesso, que gera custo, ou falta, que 
também gera custos. Se a proposta for fazer contratação, que pense 
sozinho em quantas pessoas contratar. Assim, temos de entender que 
errar também é aprendizagem;
 · Administrar o tempo de realização de cada tarefa. Gosto sempre 
de frisar: no ambiente profissional, o importante não é somente fazer; 
deve-se fazer bem feito, do jeito certo, com as descrições corretas e, 
principalmente, no tempo certo;
 · Defi nir papéis: em um jogo em que se exija mais de um papel, como, por 
exemplo, um Diretor Financeiro, um Gerente de Marketing, um Gerente 
de Produção, permitir que eles se organizem e definam quem faz o que. 
Assim, o engajamento pode ser mais promissor;
11
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
 · Estabelecer suas próprias normas, mas seguindo as normas básicas 
e gerais. Isso faz parte do processo de aprendizagem. Aqui, trabalha-se a 
capacidade de planejamento e de organização;
 · Planejar reuniões para feedback. Tudo que é negociado envolve a todos 
na responsabilidade no alcance dos resultados, enquanto a imposição 
tem caráter oposto.
O papel do facilitador
O facilitador é aquele que conduz o jogo e faz com que todos entendam o que e 
por que deve ser feito. Deve, assim, adotar postura assertiva, favorecendo um clima 
de confiança e abertura entre os participantes.
O sucesso em uma operação qualquer é diretamente proporcional ao grau 
em que as pessoas se envolvam. E esse envolvimento é possível quando estamos 
abertos a ouvir cada um, a respeitar as opiniões contrárias às nossas, a reconhecer 
que todos têm contribuições a trazer e a agir com cortesia, evitando, assim, a 
competição improdutiva e ou destrutiva. 
Essa postura amplia a sensação de aceitação; todos têm a necessidade de se 
sentir aceito, considerado e apreciado e, para tanto, podemos adotar atitudes e 
comportamentos variados, dependendo da forma como somos recebidos.
Em qualquer atividade em grupo, geralmente há a presença da ansiedade; por 
outro lado, não sabem o que esperam deles. E por parte do facilitador, também, há 
ansiedade, pois ele não sabe como será a turma, pensa como poderá obter maior 
resultado, afinal, será aceito ou não pelo grupo? 
Outro ponto presente na operação do facilitador é que todos têm medo de 
errar. A criação das pessoas foi no sentido de procurar os acertos e nesse modelo 
se propõe eu se aprende errando. É uma quebra de paradigma e para minimizar 
os impactos é importante que, logo de início, proporcionem aos participantes a 
possibilidade de se apresentarem.
Cabe ao facilitador criar condições favoráveis à manutenção de um clima grupal 
harmonioso e baseado na confiança. O ambiente deve favorecer a participação de 
todos, dos mais tímidos aos mais falantes e deve deixar o maior espaço possível 
para as contribuições dos participantes. 
Nem sempre é necessário trazer conceitos de teorias, pois o objetivo é fazer 
uso dos conhecimentos já acumulados. A condução do jogo deve ser de forma que 
possibilite às pessoas a descoberta e a expressão de suas reais necessidades. 
Cabe ao facilitador fazer com que o grupo sinta que suas contribuições são 
importantes e que foram consideradas. 
O Jogo de Empresa é considerado um jogo vivencial e, nesse modelo de 
atividade, o erro acontece quase que a todo o momento. Então, correr risco 
ao tomar decisão deve ser incentivado. Encorajar é uma das principais ações 
do facilitador. 
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Em resumo, o papel do facilitador é:
 · Atuar como educador;
 · Identificar e atuarde acordo com as regras do grupo;
 · Reconhecer e proporcionar atividades de acordo com as fases do grupo;
 · Encorajar as ações;
 · Reforçar o processo segundo as etapas do ciclo de aprendizagem vivencial. 
É importante, também, apontar os principais erros de um facilitador:
 · Pensar que já sabe tudo sobre jogos e não se atualizar;
 · Usar o jogo pelo jogo;
 · Assumir postura agressiva inflexível e agressiva perante o grupo;
 · Passar pelo jogo sem trabalhar o ciclo de aprendizagem vivencial;
 · Usar o jogo como um fim, e não como um meio;
 · Aplicar jogos sem planejamento prévio;
 · Ignorar a dinâmica de grupo durante as vivências.
Metodologias e Técnicas de Ensino por meio 
de Jogos
Não há uma regra rígida para atuar com ensino por meio de jogos. Há, sim, 
alguns métodos, como: Diretivo Teórico, Diretivo Prático, Ativo Dirigido, Ativo-
participativo, Inovador e Operacional.
Vamos conhecer cada um deles, mas, adianta-se que não há um método 
considerado melhor; há sim o mais adequado para cada situação e ou objetivo. 
Metodologia Diretiva Teórica
É aquela em que o facilitador tem todo o poder de decisão nas mãos. Ele 
determina conteúdos, problemas, situações e formas de trabalhar em cada uma 
das propostas apresentadas. O participante tem uma atuação passiva, de ouvinte. 
Esse modelo é muito praticado por meio de palestras, que permitem a exposição 
de significativo número de ideias em curto espaço de tempo. Muito comum em 
salas de aula numerosas, congressos, assembleias e reuniões de grande porte, 
produzindo resultados positivos.
Esse modelo tem como vantagem a facilidade de aplicação, e aplicação em 
número grande de pessoas; porém, uma desvantagem é que os feedbacks são 
menores e não permitem alterações nos conteúdos predeterminados.
13
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Como funciona por meio de exposição oral, é comum a desmotivação, exige-se 
habilidade do orador, como, por exemplo, usar humor, interagir fazendo perguntas, 
utilizar recursos visuais apropriados e seguir roteiro coerente e objetivo.
Método Diretivo Prático
Com essa metodologia, o instrutor expõe ao grupo o problema, fornece a 
solução e permite que ele reproduza a ação. Não há modificação no que é solicitado, 
é uma reprodução do que foi aprendido. Muito comum como treinamento como 
cursos profissionalizantes, aprendendo, por exemplo, a manusear equipamentos. 
É uma abordagem que permite ao participante experimentar o que foi 
repassado; porém, o poder de decisão é limitado. Só é possível fazer o que foi 
determinado pelo instrutor. 
Diferente do anterior, aqui é possível avaliar o treinando durante o Curso, o 
feedback é direto, visível e mensurável. 
Método Ativo Dirigido
Para aqueles que estão fora das atividades, este pode parecer um método 
altamente participativo. Com o uso de uma técnica chamada “grupo de 
verbalização e grupo de observação GV – GO”, os participantes trocam 
experiências e defendem ideias a partir de um tema proposto pelo facilitador 
do jogo. Nesse método, enquanto um grupo discute, o outro observa, seguindo 
relatórios propostos. A partir de certos momentos, indicados pelo facilitador, os 
grupos interagem e se inicia nova dinâmica. Como exemplo, podemos apontar a 
dinâmica do jogo da laranja.
Vejamos
Participantes: três grupos
Um grupo representa o produtor de uma laranja especial desenvolvida em 
Laboratório, cuja patente possui dez anos. Sabe que duas grandes empresas 
estão interessadas em comprar toda a sua produção, que por ser um tipo especial 
é bem limitada. 
Os outros dois grupos são os compradores. São dois laboratórios que vamos 
chamar de Laboratório A e Laboratório B. 
O Laboratório A pretende usar a casca da laranja na produção de um medicamento 
para a cura do câncer. Mas o produtor não tem essa informação.
O laboratório B pretende utilizar o bagaço da laranja para a produção de um 
medicamento para a cura da AIDS, mas nem o produtor, nem o Laboratório A 
possuem essa informação. 
A dinâmica consiste em: Quem vai conseguir comprar a produção de laranja? O 
Laboratório A ou o B? 
14
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O produtor vai se reunir com ambos e, para referência, a laranja considerada 
normal custa R$ 2000,00 a tonelada. O produtor não sabe a finalidade do produto 
e os laboratórios não se conhecem; vão simplesmente tentar comprar a laranja.
O produtor recebe o Laboratório A. A conversa ocorre diante de toda a turma, 
enquanto o Laboratório B aguarda em outro ambiente para influenciar nas 
conversar futuras.
Assim, o Laboratório A inicia a seguinte conversa:
– Eu sou o representante do Laboratório A e vim conversar com o senhor, pois 
tenho grande interesse em sua produção. Descobrimos a cura do câncer e para tal 
precisamos extrair uma substância da sua laranja. Quanto você me faz para que eu 
compre toda a sua produção? 
Abrindo parênteses:
Observe a fala: o que você acha disso? Foi uma boa fala? Reflita.
Mas vamos lá!
A dinâmica de mercado mostra que o valor de um produto não está atrelado 
ao material gasto ou ao custo de produção. Se você souber que seu produto é a 
salvação da vida do outro, o referido produto muda de valor. O importante não é 
mais o produto, mas sim a salvação da vida. 
Logo qual é o valor da vida? 
É aquela questão do copo de água no deserto. Quanto vale?
Então, já compreendeu o que eu quis dizer sobre a fala do laboratório A? 
Em outras palavras, percebeu que o produtor pode triplicar o preço ao saber da 
aplicabilidade ou uso do produto?
Agora parece óbvio, mas na prática é bem comum o erro e a atuação como o 
mencionado no Laboratório A. Somente depois que é apontado pelos observadores 
o erro é que os participantes se dão conta. E quando se dá a continuidade na 
operação, os mesmos erros ocorrem com os participantes do Laboratório B.
Assim, tanto os envolvidos diretamente, como os observadores, possuem papel 
crucial no processo de aprendizagem. 
O que determina a diretividade do método é a impossibilidade de os participantes 
desviarem a ação para outros conteúdos além daqueles propostos na dinâmica. 
Tudo que se discute gira em torno do tema predeterminado. Como no exemplo 
acima, tudo que se trata é em torno do problema citado no jogo da laranja. 
A técnica de verificação e observação é apropriada para situações de seleção de 
pessoal e identificação de potenciais e habilidades, quando, por exemplo, houver 
necessidade de detectar habilidades como formas de argumentar, flexibilidade, 
iniciativa, persuasão e conhecimento sobre determinado assunto, entre outros, 
nessa linha de pensamento.
15
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Método Ativo-participativo
É um método no qual os participantes possuem algum poder de intervenção e 
decisão. Assim, a figura do facilitador passa a ser mais discreta. A maioria dos jogos 
de empresa observados tem essa característica, tendo, como exemplo, Jogos de 
Empresas mais estruturados. Debates e painéis moderados são alguns modelos que 
possuem em seu modelo a forma ativo-participativa, oferecendo pequena margem 
de decisão aos participantes.
É um modelo percebido quando o desafio é lançado pelo facilitador, e ao 
mesmo tempo se oferecem papéis estruturados e regras rígidas de participação. 
As decisões são tomadas a partir do cenário e regras criados e as ações são ainda 
muito limitadas. 
Método Inovador 
É um método mais livre. O facilitador lança o problema e o grupo toma todas 
as decisões para resolvê-lo, sem a interferência do facilitador. Então, são jogos 
de livre movimentação, buscando somente o resultado proposto. O facilitador é, 
aparentemente, de pouca interferência ou nenhuma; torna-se um observador do 
processo e só se faz presente na análise dos resultados. 
Método Operacional 
Muito semelhante ao método inovador, tendo sua sutil diferença na observação 
da atuação do facilitador. É um modelo no qual o facilitador lança a situação e o 
próprio grupo identifica o problema, as soluções e a maneira de colocá-las em 
prática. É um modelo queexige muito mais capacidade dos participantes, visão 
holística e capacidade de planejamento. 
Jogos de Empresas mais recentes dispensam a presença do aplicador em certas 
etapas; porém, é imprescindível em fases posteriores à vivencia, pois é quando dá 
o feedback, redireciona as ações e abre visões sobre as atuações.
Vimos, então, seis estilos de jogos, mas, pergunto: Qual o melhor método?
A resposta é simples: não existe o melhor nem o pior método. Existe, sim, a 
opção adequada por uma ou outra abordagem em função das necessidades de cada 
empresa e o objetivo ilustrado pelo facilitador. 
Caso o objetivo de uma empresa seja informar 300 ou 400 pessoas sobre 
determinado assunto, é mais produtivo fazer uma palestra em um auditório. Agora, 
se o objetivo é ensinar a fazer algo, é mais produtivo utilizar o método participativo, 
pois o que se busca é desenvolver habilidades.
Em qualquer programa de treinamento e ou desenvolvimento, a dosagem 
metodológica é fundamental para um melhor aproveitamento. 
Da mesma forma, o objetivo deve ser mesclado, integrando teoria e prática, o 
que provoca uma situação de mudança de clima, favorecendo a produtividade do 
grupo e a manutenção da motivação. 
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17
É muito relevante na elaboração de um programa de treinamento utilizando 
Jogos de Empresas o cuidado de dividir o tempo entre atividades vivenciais e 
atividades mais dirigidas, mesclando jogos, simulações, técnicas livres e dinâmicas 
de grupo com atividades estruturadas, instrumentos de autodiagnósticos, estudos 
de caso, exposição e outros textos. 
Assim, torna-se atividade mais interessante, e a motivação está sempre presente 
pela não monotonia dos processos.
Mas como fazer para escolher um jogo adequado?
A escolha de um jogo deve observar se atende aos objetivos pretendidos. Uma 
ferramenta que auxilia na escolha é a Matriz de Jogos.
Em processo de desenvolvimento de pessoas, é comum o uso do mesmo jogo 
várias vezes, o que nem sempre é bom, pois os objetivos nem sempre são os mesmos.
Observe no quadro a seguir alguns indicadores com uma série de processos ou 
comportamentos que surgem durante a vivência dos jogos. 
Para a escolha de um jogo, pode-se marcar com x os indicadores que se tem 
como objetivo. Assim, o jogo com maior atendimento seria o jogo indicado. 
Vejamos:
Indicadores de Jogos
Indicadores Jogos das laranjas Pipas Máscara
Habilidade de comunicação X X
Organização X X X
Estilo de liderança X
Técnicas de planejamento X X
Relacionamento interpessoal X
Flexibilidade
Resistência a mudanças
Habilidade de negociação X
Administração de tempo X X
Veja que os sinais nos quadros à direita de cada um deles significam que aquele 
jogo se presta a trabalhar o tema em evidência. O indicador marcado pode ser avaliado 
ou servir de ponto de referência para o desenvolvimento de atividades específicas.
Agora, os quadros em branco significam que o jogo não atende àquele indicador, 
devendo-se, assim, escolher outro jogo. Como exemplo aqui, temos o indicador 
flexibilidade: nenhum jogo apontado aqui atende a essa necessidade. 
Vejamos um exemplo prático de uso dessa ferramenta.
Qual o objetivo da aplicação?
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
É a primeira pergunta a ser respondida. Vamos supor que o objetivo seja 
trabalhar um Programa de desenvolvimento gerencial, cujo tema central seria: 
Técnicas de planejamento participativo.
Quais seriam os indicadores para essa finalidade?
Qual dos três treinamentos seria o mais indicado?
Como gestor, essa é uma pergunta que deve ser feita e respondida com a maior 
fidelidade possível, pois não se pode ter a operação do jogo pelo jogo; deve-se ter 
objetivo a ser atingido.
Agora, se o objetivo for fazer seleção de pessoal, cujas habilidades exigidas 
sejam: organização para o trabalho e bom relacionamento em grupo e iniciativa, a 
escolha certamente não seria a mesma.
Assim, o facilitador, no momento de escolher o jogo mais adequado, poderá 
recorrer à matriz e identificar quais jogos atingem os indicadores relacionados aos 
objetivos definidos. 
Então, pode-se afirmar que o uso da matriz de jogos possibilita: 
 · Facilidades nas escolhas e na adequação dos jogos;
 · Visibilidade de todos os jogos catalogados sem a necessidade de recorrer 
a arquivos ou apostilas.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Para aprofundar seus estudos, consulte:
 Leitura
Aplicação da Matriz de Jogos Estratégicos na modelagem de estratégias cooperativas e competitivas para 
empresas de um pólo têxtil e de confecções
http://goo.gl/50uwAh
Jogos de empresas: modelo para identificação e análise de percepções da prática de habilidades gerenciais
https://goo.gl/48Q8bl
A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos
https://goo.gl/6vADfE
A Teoria dos Jogos na Estratégia de Negócios: uma Contribuição Relevante?
http://goo.gl/ZovL7A
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1(1): p.17-41. Disponível em: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/
Volume1/Numero1/ V1_1_index.htm>.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
JOHNSSON, Marcelo Evandro. A Aplicação de Jogos de Empresas e o 
Aprendizado do Processo de Gestão Empresarial. 2001. Dissertação (Mestrado). 
Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2001.
LOPES, Paulo da Costa. Jogo de Empresas Geral: a perspectiva do animador 
com a utilização na pós-graduação lato sensu. In: XXV ENCONTRO NACIONAL 
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO 
EM ADMINISTRAÇÃO, 2001, Campinas. Anais do XXV ENANPAD, 2001. v.1.
OHNSSON, Marcelo Evandro. A importância da utilização de jogos de empresas em 
programas de capacitação de executivos. Revista FAE BUSINESS, n.2, jun. 2002.
20
Jogos de Empresas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Caveleiro
Revisão Textual:
Prof. Dr. Selma Aparecida Cesarin
A Importância dos Jogos Estruturados
• A Importância dos Jogos Estruturados
 · Essa Unidade tem como objetivo desenvolver estudos sobre os 
conceitos de Jogos Estruturados, tratando das competências possíveis 
de desenvolvimento com o uso de Jogos Empresariais. 
 · Vamos tratar de diversos modelos de Jogos Estruturados, trazendo 
exemplos e detalhes de aplicabilidade. 
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco mais sobre o tema Jogos 
Estruturados e as competências possíveis de desenvolvimento com a 
ferramenta Jogos de Empresas. 
Vamos abordar as competências que podem ser desenvolvidas nos diversos 
setores de uma Organização.
Então, procure ler com muita atenção, grifando tudo que considerar 
importante. Para ampliar os estudos, considere, também, os materiais 
complementares. No estudo a distância, a leitura é o momento oportuno para 
registrar as dúvidas; assim, aponte todas as dúvidas que existir ao seu tutor.
Além disso, para que a aprendizagem ocorra no ambiente mais interativo 
possível, na pasta de Atividades, você encontrará também as atividades de 
avaliação, uma atividade reflexiva e uma videoaula.
Cada material disponibilizado é mais um elemento para a sua aprendizagem. 
Dedique-se a cada um deles, pois vão contribuir bastante.
ORIENTAÇÕES
A Importância dos Jogos Estruturados
UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Contextualização
Não importa o segmento, nem o nível que esteja analisando;uma das principais 
dificuldades é a captação e o desenvolvimento de mão de obra. As empresas 
enfrentam um grau de competitividade nunca visto antes; agir de forma a se diferenciar 
das demais é questão de sobrevivência. E essa diferença não necessariamente está 
no produto ou no serviço, pois isso pode ser facilmente copiado, perdendo-se, 
assim, a chamada vantagem competitiva. 
Então, como podemos atender essa necessidade de se diferenciar no mercado 
competitivo? A resposta é ter pessoas diferentes, investir em qualificação das 
pessoas e, assim, entender as competências necessárias para obter resultados 
positivos nas mais variadas áreas e organizações. 
Diante das mais variadas formas de obter esse diferencial, apontamos aqui o 
uso de Jogos de Empresa como meio possível, pois atuam de forma diferenciada.
Por exemplo: imagine um gerente com alto grau de conhecimento técnico e boa 
atuação de relação interpessoal, mas com muita timidez, com grande dificuldade 
de comunicação. 
Pergunto: dar aulas para esse profissional mostrando a importância da 
comunicação surtiria efeito? 
Tendo a dizer que não, pois seria como se eu lesse um Manual de natação ou 
de boas práticas da natação para uma pessoa que nunca entrou numa piscina e a 
colocasse na água em alto mar. 
Qual seria o resultado? 
Você deve concordar que seria um desastre, pois nada substitui a prática, e é 
justamente isso que se busca com o uso de Jogos de Empresas. 
Então, peço que estude essa Unidade com essa visão, entendendo seu papel no 
recinto organizacional. 
6
7
A Importância dos Jogos Estruturados
Aqui, vamos estudar a importância dos Jogos Estruturados a partir de modelos 
aplicados no mercado com o objetivo do desenvolvimento de competências 
chamadas de universais. 
Mas já que tratamos mais uma vez desse termo “competência”, o que significa 
isso? Qual o conceito para esse termo? 
Eu, como professor, faço constantemente essa pergunta aos alunos, e temos 
algumas respostas deles:
 · Saber fazer;
 · Ser competente (para eles, o conceito era ser bom no que se faz);
 · Conhecer o trabalho;
 · Ter compromisso, entre outros.
Mas lembrem-se: foram definições de alunos, mas, e uma resposta mais técnica? 
Será que se diferenciaria muito disso? 
Vejamos!
Gramina (2007) diz que competências são repertórios de comportamentos que 
algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz se destacarem em 
determinadas situações. 
Veja que não está muito diferente, mas o autor continua e faz a observação 
de que os comportamentos são observáveis no dia a dia profissional e podem ser 
organizados utilizando-se a metáfora de uma árvore, na qual:
7
UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Raiz
Corresponde às atitudes – Guiadas por valores, princípios, pontos de vistas, 
opiniões e precipitações – que levam ao querer fazer ou não. Veja que está associada 
ao que recebeu de base, de referências e que dá sustentação para tudo que for fazer 
na vida profissional ou pessoal.
O ambiente familiar, amigos, Escola e outros meios têm formado que tipo de raiz em você? 
Essa raiz vai trazer bons frutos? Tem auxiliado na busca de resultados? Se sim, excelente, 
mas, se não, o que você vai fazer para mudar isso? Pense a respeito!
Ex
pl
or
Tronco
Corresponde aos conhecimentos como informações obtidas, procedimentos 
realizados e a realizar, fatos e conceitos concretizados e adquiridos respectivamente. 
Veja que quanto mais antiga uma árvore, mais largo é seu tronco. Na vida, a mesma 
coisa acontece: quanto mais experiência, mais conhecimento. É o famoso “Saber”.
Então, faço a pergunta: o que você sabe sobre sua carreira e ou atuação 
profissional? Como está o seu tronco? 
Um tronco fraco, os ventos da competição o levam ao chão? Então, fortalecer 
esse tronco depende de cada um. 
Copa
Corresponde às habilidades, ou seja, à capacidade de fazer e domínio de técnicas 
especiais. É o que podemos chamar de “o seu talento”. É o que podemos chamar 
de “o saber fazer”. Esse quesito, quanto mais se pratica, mais hábil ficará.
Aqui, quero pedir licença para distinguir o “saber” de o “saber fazer”. 
Veja que o primeiro saber está na linha de conhecer e o segundo no sentido 
de colocar em prática: podemos perfeitamente conhecer e não saber colocar em 
prática! 
Por exemplo: eu li uma receita de bolo de guaraná; aliás, é uma delícia. Assim, 
se alguém perguntar se eu conheço alguma receita de bolo de guaraná, vou dizer 
que sim. Agora, se pedirem para eu fazer, aí já são outras dificuldades. Certamente 
eu não conseguirei colocar em prática.
E aí, entenderam? 
E digo mais, a dona Milô, que trabalha em minha casa, não sabe ler. Então, ela 
não conhece a receita, mas, se eu ler para ela, ela vai fazer muito melhor que eu. 
Em outras palavras, eu tenho o conhecimento; ela, a habilidade. 
Concorda?
8
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Para ampliar essa nossa discussão, vamos avaliar um pouco as competências 
necessárias em algumas empresas.
Essas competências foram enumeradas em empresas de diversos segmentos, 
como forma de direcionar a construção de meios para desenvolvê-las e, assim, 
ampliar os resultados. 
Vamos tratar sempre em três segmentos: Empresa Pública, Serviços e Indústrias. 
Observação
Não estamos aqui enumerando todas as competências, mas, sim, as consideradas 
mais importantes e ou necessárias para melhorar o desempenho. 
Empresas Competências
Empresa Pública Capacidade de trabalhar sob pressão
Prestação de Serviços Capacidade empreendedora
Indústria Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento
Mas o que é cada uma dessas competências?
Vamos explorar cada uma delas! 
 Capacidade de trabalhar sob pressão
Sei que você deve estar ponderando que essa competência não é exclusiva da 
área pública, que está presente também nas outras áreas, e digo que você está 
certo, mas, nas outras áreas, não é a prioridade, e estamos trabalhando nesse 
sentido, de prioridade. 
Então, trabalhar sob pressão o que é? 
É a capacidade de identificar prioridades e garantir resultados, definindo as 
melhores ações, mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e 
obedecendo ao binômio qualidade e prazos. 
A área pública, mesmo diante do excesso de trabalho, e com poucos recursos, 
deve buscar fazer o melhor possível, sem se estressar e ou se irritar. 
Capacidade empreendedora
É possível ter comportamento empreendedor, mesmo sendo funcionário de uma 
empresa, mas não necessariamente é preciso ser empresário para isso. 
O comportamento empreendedor faz com que se enxerguem oportunidades 
nas quais todos vejam ameaças; faz abrir espaço onde não existe, faz procurar 
resultado positivo onde todos obtêm resultados negativos. 
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Gosto de separar esse pensamento em duas partes; temos aqueles profissionais 
que não saíram do pensamento da “Escravidão”, que tinha como característica o 
comportamento “servidor”: alguém manda e eu obedeço exatamente ao que foi 
mandado. Não me arrisco a pensar, pois pensar seria punido com chibatadas. 
O profissional com essa mente, por exemplo, age assim: 
– Um cliente pergunta a um vendedor: moço, por favor, aqui tem camiseta 
branca da Hering? 
O vendedor responde:
– Não, infelizmente não tenho! 
– Ok, obrigado, diz o cliente. E sai da loja. 
O gerente viu a cena de longe e perguntou:
– Paulo, o que o cliente queria? 
– Ele queria uma camiseta com a qual nós não trabalhamos! Por quê?, diz Paulo.
– Nada, não! Só pensei se não poderíamos oferecer alguma outra coisa. 
– Se você quer vender, é só ter na loja aquilo que o cliente quer.
E a conversa se encerrou. 
Veja, é um vendedor com pensamento limitado. Não estou aqui fazendo alusão 
ao pensamento escravo voltado para cor ou raça; por favor, não vamos associar a 
isso, e sim ao modelo servidor que caracteriza a escravidão. 
Agora, podemos ver outra situação, na qual uma cliente faz a mesma pergunta 
sobre a camiseta e a resposta foi:
– Senhora, essa camiseta seria para qual fim? Para ir à Escola?– Sim, diz a cliente.
O funcionário, então, pondera: 
– Por favor, venha por aqui. Deixa eu te mostrar. Temos essa outra marca. É 
toda branca, de boa qualidade e tem o número que a senhora quer. 
A cliente, então, diz que quer uma, e o funcionário pondera:
– Senhora, estamos em um período de chuvas e a camiseta é branca, suja fácil. 
A senhora vai querer só uma mesmo? Afinal, crianças não param, né? 
Ela sorri e diz:
– Tem razão. Vou levar três. 
E nessa conversa percebe que a loja também tem o tênis preto de sola laranja 
que a Escola solicitou e o inclui na compra.
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Percebe, ainda, que há um setor de material escolar e entrega a lista ao 
funcionário; percebe que a Loja tem um sistema de cartão de crédito, faz a proposta, 
que é aprovada, e sai da Loja com tudo que precisa, sem retirar imediatamente um 
centavo do bolso. 
No vencimento da primeira fatura, a cliente vai à Loja pagar e, ao conversar 
com o funcionário, que agora é seu amigo, percebe que a parte financeira da 
empresa administra uma carteira de Previdência Privada associada a um grande 
Banco, e faz Previdência Privada para seus dois filhos.
Então, e aí? 
Percebeu a diferença entre postura empreendedora e postura servil? 
Quem é você? O empreendedor ou o servil?
Mas afinal, o que é capacidade empreendedora? 
Pode-se definir como sendo a facilidade para identificar novas oportunidades 
de ação e capacidade de propor e implementar soluções para os problemas e as 
necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.
Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento
Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de 
investir tempo e energia no aprendizado contínuo. Isso em todas as limitações, 
pois é o primeiro passo para mudar é aceitar a fraqueza e/ou a limitação, seja ela 
tecnológica, pessoal ou interpessoal.
Empresas Competências
Empresa Pública Comunicação
Prestação de Serviços Capacidade negocial
Indústria Capacidade empreendedora
Temos aqui a segunda linha na ordem de importância de competências por setor. 
Então, por que a comunicação seria importante para qualquer uma das áreas? 
Vejamos!
Comunicação e interação
É a capacidade de interagir com os outros, apresentando facilidade para ouvir, 
processar e compreender a mensagem; capacidade para transmitir e argumentar 
com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário.
Avalie como você se enxerga no processo de comunicação. Percebe suas 
limitações? E suas potencialidades? 
Como fazer essa avaliação? 
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Dica: responda às seguintes perguntas:
 · Quando você explica algo para outra pessoa, seja um colega de aula, seja 
um Seminário na escola, seja para seus familiares, eles entendem com 
facilidade?; 
 · Ou complementam com perguntas para atingirem a compreensão?; 
 · Ou, ainda, mesmo com questionamentos não compreendem bem e vão 
confirmar com terceiros?;
 · Nas conversas pessoais, as pessoas se prendem em suas ponderações?
Capacidade negocial
Diante do ambiente complexo das organizações, é comum divergências de 
interesses, tanto com agentes externos, como fornecedores e clientes, como com 
agentes internos, que seriam os departamentos e ou setores funcionais da empresa. 
Essa divergência é vivenciada de forma a buscar “competições” internas e 
externas, trazendo melhores resultados para aqueles que conseguem se expor, 
demonstrar suas percepções sobre determinados temas e, assim, aquele com maior 
capacidade argumentativa terá melhores resultados. 
Mas então, o que é capacidade negocial?
É a capacidade de se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções 
satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 
Cada um tem seu estilo de negociação; alguns são mais democráticos; outros 
são mais liberais, mas todos com o mesmo objetivo: alcançar resultado satisfatório.
O item capacidade empreendedora já foi abordado acima, mas, veja que é 
também um atributo importante na Indústria, pois criatividade e pró-atividade é 
importante em qualquer tipo de empresa.
O terceiro item apontado como importantes em term os de competências está 
na planilha a seguir:
Empresas Competências
Empresa Pública Criatividade
Prestação de Serviços Capacidade de trabalhar sob pressão
Indústria Capacidade de trabalhar sob pressão
Desses três itens, o único que ainda não tratamos foi a criatividade; os outros 
dois aqui apontados já foram tratados, mas, veja que tinham ou estavam em grau 
de importância diferente, e isso vale para qualquer tipo de negócio.
As competências necessárias terão graus de importância distintos; o importante 
é conhecer cada uma delas.
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Mas afinal, o que é criatividade? 
Vou contar uma história para ilustrar essa situação. 
Uma empresa do segmento de produtos de higiene estava enfrentando um 
problema muito sério no segmento de creme dental. Estavam aumentando a cada 
dia as devoluções e as reclamações por parte dos maiores supermercados que 
compravam seus produtos. O problema era basicamente tubos vazios e lacrados. 
Quando um cliente detectava o problema, devolvia o lote de carregamento inteiro, 
ocasionando grande prejuízo, pois teria de arcar com os custos da devolução, e 
muitos clientes cancelavam os pedidos. 
Essa empresa, preocupada com as repetidas vezes da ocorrência, reuniu seu mais 
alto escalão, os diretores de diversas áreas: Engenharia de Produtos, Engenharia de 
Produção, de Marketing e Financeiro. 
Expôs o problema e deu uma meta: quero devolução zero no mês que vem. Sem 
conversa!
Os engenheiros se reuniam, desenvolveram um projeto audacioso, uma esteira 
automatizada e com balança de precisão, com braço mecânico, na qual cada vez 
que um tubo vazio passasse, um braço era acionado e o retirava da linha o tubo. 
O projeto custou U$ 8 milhões de dólares, ficou em teste sendo acompanhado 
por três meses, e retorno zero; meta cumprida e situação resolvida.
Os engenheiros se afastaram do setor por mais três meses e depois retornaram 
para verificar o andamento do projeto: o grande susto foi verificar o equipamento 
desligado!
Irritados, chamaram a equipe da linha de produção e perguntaram: quem é o 
responsável pelo desligamento do equipamento? 
Os operários, um tanto assustados, responderam, fomos todos nós senhor. 
Indignado o engenheiro falou: por que fizeram isso? Vocês não sabem quanto isso 
custou? Não sabem dos resultados obtidos? 
– Sim, senhor, nós sabemos. Mas é que demos nosso jeito. 
– Mas que jeito foi esse? Que absurdo! Quem permitiu?
– Senhor, esse equipamento dá muito trabalho para equalizar a precisão para 
pesar, tem de ser testado todo dia. Isso atrapalha o serviço. 
– Quem é você para discutir com engenheiros? Mas está bom, o que vocês 
fizeram? Que jeito foi dado? 
– Senhor, fizemos uma vaquinha, deu U$ 8,00 dólares para cada um, somos 
dez, compramos um ventilador de grande porte por U$ 80,00 e colocamos aqui 
ligado na velocidade máxima; assim, cada vez que passa uma caixa vazia, o vento 
tira a caixa da linha.
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
 Alunos, e aí, o que vocês acham do conceito criatividade? 
Mas vamos lá, o que é criatividade? 
É a capacidade de conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as 
situações apresentadas. 
Na sequência, vamos tratar de mais algumas competências, mas, vamos fazer 
de forma diferente.
Vamos propor todas em uma Tabela e depois tratar de cada uma 
das competências.
Até aqui, achei importante discutir ponto a ponto, mas, agora, vamos juntar as 
informações e tratar delas depois.
Vamos lá!
Competências por setor
Empresa Pública Prestação de serviços Indústria
Gerenciamento de talentos Comunicação Comunicação
Liderança Criatividade Criatividade
Motivação Liderança Cultura da qualidade
Negociação Motivação Gestão de processos
Planejamento Tomada de decisão Gestão de resultados
Trabalho em equipe Visão sistêmica Liderança
Visão sistêmica Liderança
Então, como você percebeessas competências? Seriam importantes no 
seu trabalho?
Coloque-as em ordem de importância como exercício de reflexão. 
Vamos, então, detalhar cada uma delas? 
Cultura de qualidade
Entender o que é qualidade e espalhar o conceito pela empresa é fundamental 
e responder à pergunta “o que é qualidade” é crucial. Cada autor tem uma 
definição diferente, mas podemos ter um conceito que é defendido pela maioria 
dos pesquisadores.
Essa definição coloca a cultura da qualidade como a postura orientada para a 
busca contínua das satisfações das necessidades e superação das expectativas dos 
clientes internos e externos.
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Gestão de resultados
Tenho recebido muitos relatos de alunos exaustos que apontam o trabalho 
como o motivo do cansaço. Dizem não ter tempo nem para comer, não tem folga, 
suam a camisa, dão o sangue pela Empresa e não são reconhecidos. 
Tentando ajudar, pergunto: você corre muito, mas, faz a coisa certa? Faz o que 
a empresa precisa, do jeito que precisa? Correr talvez não seja o que ela quer; já 
pensou nisso? 
E assim conto mais uma história.
João trabalhava em uma empresa de serviços que estava em expansão. Isso era 
motivo de alegria e já estava há três anos na Empresa. Mas João viu um novato 
com três meses de casa assumir um cargo novo em que ganharia o dobro do seu 
salário. Ficou inconformado e chamou o chefe para uma conversa.
Foi até sua sala e disse:
– Chefe, estou furioso! Preciso conversar.
O chefe, muito astuto, já imaginou o que seria e disse:
– João, que bom! Também quero conversar com você. Mas antes, peço um 
favor: estou querendo dar sobremesa para os funcionários após o almoço. Você 
pode ver aqui na quitanda ao lado quanto está o abacaxi? 
João, sem entender, foi rapidamente. Como de costume, gosta de ser sempre 
o primeiro a fazer qualquer coisa e nunca perde prazo. Em exatos sete minutos 
estava João de volta e disse:
– Chefe, tem, sim, abacaxi. 
O chefe então perguntou: 
– João, quanto está o abacaxi? 
– Não perguntei, disse João!
– E tinha quantidade para todos nós? 
– Também não sei!
– E se não houver, será que há alguma outra fruta que tenha em volume suficiente 
que possa substituir o abacaxi? 
João disse:
– Não sei! 
Então, o chefe disse:
– João senta aí, só um minuto. 
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Chamou o Paulo, funcionário novo, e fez o mesmo pedido. 
Paulo, então, levou aproximadamente 15 minutos. O dobro do tempo de João, 
mas voltou e disse:
– Chefe: o abacaxi está R$ 40,00 a caixa; por ser em atacado, farão desconto de 
10%, se for a vista. Caso queira mesclar, tem também maçã e pêra, em quantidade 
que nos abastece com tranquilidade. E como disse que era para a Empresa, eles 
entregam aqui na porta, sem cobrar nada. Assim, deixei reservado. É só o senhor 
ligar e confirmar o pedido. 
– Ok, Paulo, obrigado. Qualquer coisa, te chamo.
O chefe se voltou e disse: 
– João o que queria mesmo? 
João disse:
– Nada não, chefe. Deixa eu ir trabalhar. 
Então, o que percebeu? 
Sabe o que realmente importa? Não é o tanto que você corre, mas sim o 
resultado que você proporciona. 
Concorda? 
Então, o que é gestão dos resultados? 
É a capacidade de contribuir para a formulação de estratégias, de definir planos 
de ações decorrentes do posicionamento estratégico da Empresa para sua unidade, 
de estabelecer e operar um sistema eficaz de medição do desempenho para o 
alcance das metas e dos objetivos definidos.
Gestão de processos 
Entender as coisas por etapas é uma tarefa muito importante para desenvolver a 
capacidade de planejar e executar as ações. Tudo em uma organização requer que 
se tenha o mínimo de conhecimento dos processos a serem seguidos. Qualquer 
mudança nas operações pode comprometer o resultado. 
Por exemplo, como você proporia uma atividade nova para alunos de Educação 
a Distância? 
Imagine que essa seja uma solicitação feita a você no Curso que você estuda.
Do que precisaria? 
1. Saber o cenário do curso;
2. Saber as formas de transmissão dos conteúdos;
3. Conhecer os envolvidos na produção de material;
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4. Conhecer o calendário de oferta. 
Assim, deveria: descrever o processo, gravar orientação, qualificar tutores, 
explicar para o professor da Disciplina e comunicar a equipe de publicação. 
Se esquecer de avisar um dos envolvidos, teríamos problemas na execução das 
tarefas e, por consequência, insatisfação dos alunos.
Mas, afinal, o que é a gestão de processos? 
É a capacidade de estruturar e integrar as atividades, produtos e serviços de 
sua unidade aos da Organização, mantendo o foco no cliente, destacando o 
planejamento, a execução, a avaliação e as melhorias para atender às necessidades 
dele e minimizar recursos financeiros, contribuindo para aprimorar o desempenho 
global e alcançar os objetivos organizacionais. 
Parece ser uma competência desenvolvida naturalmente, mas não é; um 
profissional que não tenha essa competência desenvolvida gera sérios problemas 
em qualquer projeto que venha a executar. 
Então, desenvolvê-la amplia o número de pessoas com capacitação de gestão 
na organização.
Gerenciamento de talentos 
Trabalhar com pessoas é uma das atividades mais complexas da atuação 
profissional, principalmente, no que se refere aos cargos que lideram grupos, 
pois, além de ter como função perceber o perfil necessário para cada uma 
das funções existentes em sua área, deve enxergar esse perfil nas pessoas que 
compõem o seu Quadro. 
É comum se encontrar no dilema entre escolher um profissional que tenha 
habilidade técnica e não tenha habilidade humana desenvolvida e um que tenha a 
habilidade humana que você precisa, mas não tem a habilidade técnica.
Qual seria sua escolha nessa hora? 
Desenvolver talento não é a única dificuldade, que começa na Seleção: o gestor 
precisa ter a habilidade de enxergar as qualidades que às vezes nem a própria 
pessoa sabe que possui. 
Uma vez que o identificou e o contratou, deve mantê-lo, pois na aquisição de 
pessoas qualificadas também há competição. 
Mas, afinal, o que é gestão de talentos? 
É a capacidade de avaliar o colaborador, identificar necessidades de 
desenvolvimento e traçar planos de capacitação, responsabilizando-se pela 
formação e pela carreira de sua equipe.
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Um gestor que não tenha essa habilidade trará como resultado uma rotatividade 
muito grande, terá dificuldades para manter pessoas qualificadas motivadas e, 
assim, serão assediados pelo mercado e abandonarão a empresa.
Liderança
O que é essa competência? Como perceber um profissional que não a tenha? 
Muito simples, o líder conduz, motiva e cria situações para que a equipe atinja os 
resultados esperados. O líder se diferencia do chefe tradicional ao ter a equipe nas 
mãos, faz com que todos deem o máximo, sem sentir a pressão do trabalho ou, se 
sentirem, não param até que o resultado seja atingido.
Mas, afinal, o que é essa competência da liderança? 
É a capacidade de catalisar os esforços grupais, de modo a atingir ou superar os 
objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias 
e estimulando o desenvolvimento da equipe. 
E muitos são os jogos empresariais que tem a capacidade de desenvolver essa 
competência, tão importante para a gestão de pessoas. 
Organização
Nos estudos sobre os papéis da administração, alguns autores, como Chiavenato 
(2007), dizem que o primeiro papel é o de planejar, que é traçar aonde e como 
chegar; o segundo papel é a organização, que é criar condições para que o 
planejamento seja atingido de forma segura e com menos esforço possível. 
É a arte de distribuir os recursos de forma a facilitar a obtenção dos resultados 
e, ao falar de recursos, nós nos referimos aos recursos humanos, materiais, 
patrimoniais, financeiros e tecnológicos. 
Assim, podemos definir a competência organização como a capacidade de 
organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução. 
A falta dessacompetência dificulta obter resultados e, muitas vezes, tarefas 
simples se complicam por falta dessa habilidade.
Planejamento
Uma competência das mais importantes para a gestão empresarial, planejar é 
pensar o que quer antes de fazer, como quer e o que fazer para atingir os objetivos. 
A ausência dessa competência faz com que simplesmente se saia executando, 
deparando-se com os problemas na medida em que eles vão surgindo e, assim, 
trabalham somente apagando incêndios, o que toma a maior parte do tempo e a 
sensação de trabalhar muito, e não se resume em resultados práticos. 
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Essa habilidade de planejar você pratica todos os dias. Sabe, por exemplo, onde 
trabalha ou estuda, sabe o tempo que leva até chegar ao local. 
Então, como é seu pensamento? 
Se levo 40 minutos até meu trabalho, se eu acordar às seis da manhã, até as seis 
e trinta estou trocado; até as quinze para as sete faço o meu desjejum, e as sete 
saio de casa; pego o Metrô, que é mais rápido, e chego ao meu local de trabalho 
às quinze para as oito; bato meu cartão e inicio meu trabalho.
Isso é planejar. E se algo der errado, como, por exemplo, acordar uns 20 minutos 
mais tarde, tudo que planejou terá de ser repensado. 
Como se identifica alguém que não tenha essa habilidade? 
Muito simples, está sempre fora de prazo, sempre atrasado.
Então, como podemos definir a competência planejamento?
É a capacidade de planejar e organizar as ações para o trabalho, atingindo 
resultados mediante o estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mesuráveis 
e de acordo com critérios de desempenho válido. 
E, da mesma forma que a liderança, essa competência é amplamente trabalhada 
por inúmeros Jogos Empresariais, pois tudo que vai se praticar deve ter o mínimo 
de planejamento. 
Relacionamento interpessoal
Gerenciar conflitos é uma dificuldade muito comum no ambiente empresarial, 
por um motivo muito simples: dificuldade de ser contrariado, colocando os 
envolvidos em verdadeiros embates. 
Interagir com grupos é uma das maiores dificuldades, pois nem sempre 
sabemos se a forma como estamos agindo está agradando ou não. Cada grupo 
tem suas especificidades, e a habilidade de entendê-la e de buscar meios de interagir 
de forma a agregar é sempre muito complexa.
Essa competência se resume na habilidade para interagir de forma 
empática, inclusive em situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, 
comportamentos maduros e não compatíveis. 
Tomada de decisão
Essa é uma competência que deve ser desenvolvida, seja lá qual for o nível de 
atuação, e está intimamente ligada à segurança para agir, que se relaciona ao grau 
de conhecimento que se tenha da atividade.
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
É uma competência que desenvolve a capacidade de buscar e selecionar 
alternativas, identificando aquela que garanta os melhores resultados, cumprindo 
prazos definidos e considerando limites e riscos. 
Então, primeiro encontrar as opções, depois escolher e, ainda, implementar a 
decisão, não é tarefa fácil, mas jogos de empresas dos mais variados atendem a 
esses objetivos. 
Trabalho em equipe
O vídeo a seguir, da Siamar, “O problema não é meu”, trata muito bem essa 
temática. Trabalho em equipe não é a primeira opção das pessoas na maioria das 
situações. Temos como hábito atuar em nossos setores, sem olhar para os demais .
Veja esse vídeo e reflita: qual o papel da atuação em equipe? O que é essa competência? 
https://youtu.be/twg9SCt76UE
Ex
pl
or
É a capacidade de desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços por 
meio de cooperação mútua.
Visão sistêmica
A fala de que toda ação resulta em uma reação é conhecida, mas, na prática, 
não temos noção do significado da palavra reação, pois essa nem sempre ocorre 
no local em que agiu. 
Uma empresa é muito mais complexa do que se enxerga. Uma ação em um 
setor vai trazer resultados em outras áreas; então, agir de forma que o conjunto 
possa ter um futuro mais seguro é que o conceito de sistema proporciona na 
atividade de gestão.
Veja o vídeo “Quem mexeu no meu queijo”. É um relato fiel dos erros que cometemos, ao agir 
olhando somente o momento e o local envolvidos, o que compromete os resultados futuros: 
https://youtu.be/iZc2tIU1VUw
Ex
pl
or
Mas, afinal, o que é a competência da visão sistêmica?
É a capacidade de perceber a interação e a interdependência das partes que 
compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações que influenciem 
o futuro.
Essa Unidade tem como objetivo discutir as competências possíveis, algumas, é 
claro, podem ser desenvolvidas por meio de Jogos de Empresas.
20
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Ao ser questionado sobre o que pretende com a ferramenta, será importante 
ter bem definido o que precisa desenvolver e, assim, escolher a ferramenta que 
atenda a suas necessidades, eleve as habilidades do pessoal atuante na Empresa e 
proporcione maiores resultados.
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UNIDADE A Importância dos Jogos Estruturados
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
A Importância do Trabalho em Equipe
https://youtu.be/P3IktPVhvFo
Janela de Johari
https://youtu.be/Mdo0b8JgIpg
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23
Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1 (1): p.17-41. In: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/Volume1/
Numero1/ V1_1_index.htm>.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo: Makron 
Books, 2007.
JOHNSSON, Marcelo Evandro. A Aplicação de Jogos de Empresas e o 
Aprendizado do Processo de Gestão Empresarial. 2001. Dissertação (Mestrado). 
Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2001.
LOPES, Paulo da Costa. Jogo de Empresas Geral: a perspectiva do animador com 
a utilização na pós-graduação lato sensu. In: XXV Encontro Nacional da Associação 
Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração, 2001, Campinas. 
Anais do XXV ENANPAD, 2001. v. 1.
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Jogos de Empresa
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Usando Jogos Estruturados
• Usando Jogos Estruturados 
• Jogo “A Largada” 
• Ciclo de Vida de Aprendizagem Vivencial – Roteiro
• Jogo – Júri Simulado
• Jogo de Empresa Construção de Castelos
• Jogo Radical Livre
• Jogo: Oficina de Pipas
 · Esta Unidade apresenta estrutura de alguns jogos e roteiro de 
aplicação para direcionar e auxiliar na reprodução por parte dos 
alunos em seus ambientes empresariais. 
 · Vamos utilizar modelos para servir de orientação e/ou implantação 
em seus ambientes empresariais. 
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos estudar alguns modelos de Jogos Estruturados, que 
devem servir de direção para implantação em situações profissionais. 
São algumas sugestões e roteiro de aplicação. Ao ler cada uma das atividades, 
imagine o uso em seu ambiente de trabalho. 
ORIENTAÇÕES
Usando Jogos Estruturados
UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Contextualização
A teoria estudada nos deu um conceito bem definido sobre Jogos de Empresas. 
Aqui, vamos conhecer alguns exemplos de aplicação e você verá que cada jogo 
atende a um conjunto de competências. 
A escolha do jogo adequado deve levar em consideração, como já abordado, as 
necessidades da Organização. O uso inadequado da ferramenta pode resultar em 
custos desnecessários e, mais importante, compromete os resultados esperados. 
Vamos sempre observar que Jogos de Empresas têm como objetivo desenvolver 
competências que venham a melhorar a competitividade empresarial.Para isso, 
você deve adquirir ou desenhar um modelo que atenda às suas necessidades e/ou 
problemas a serem desenvolvidos.
Um problema muito comum nas organizações, nesse sentido, é a aquisição 
de uma ferramenta ou jogo que esteja na moda, como, por exemplo, Jogos de 
Estratégias, que já estiveram nessa “moda”; mas, do que adianta adquirir uma 
ferramenta para trabalhar estratégias se a deficiência da empresa não for essa? Ou 
se o público a ser treinado não se envolve com estratégias?
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Usando Jogos Estruturados 
Vamos ver a seguir a descrição de alguns jogos e roteiros de aplicação e avaliação 
de todos eles. É importante reforçar que, no uso e aplicação de cada jogo de 
simulação ou técnica vivencial, o facilitador deverá levar em conta alguns aspectos:
Qual a competência alvo que deseja desenvolver?
A escolha, talvez utilizando a matriz de jogos, que estudamos na Unidade 
2, pode ser a referência, pois o Jogo deve atender exatamente àquilo que a 
empresa precisa;
Quais as competências secundárias?
São as competências trabalhadas, mas que não são as prioridades;
Qual o tempo que teremos para a aplicação? 
Lembre-se de que tempo é dinheiro e as empresas nem sempre podem dispor 
de tempos extensos para o treinamento e/ou a qualificação;
Qual o perfil do público?
Em quem vamos aplicar os jogos? Se forem para gerentes, terão um formato; 
se para vendedores, terão outro e, ainda, se operacionais, terão outra forma;
O facilitador tem familiaridade com o tema do jogo? 
Caso não tenha, deve se preparar com antecedência, pois nada pior do que falar 
de algo que não domina;
Quais os recursos necessários e disponíveis?
O que será necessário para aplicar a atividade? Eu tenho todos à disposição? 
Vamos aos exemplos de jogos.
Jogo “A Largada” 
Fonte: iStock/Getty Images
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Estruturação
Objetivos
A definição dos objetivos é processo importante, pois aqui se define o que se 
pretende alcançar com a aplicação do Jogo e, assim, avalia-se se está de acordo 
com o que se espera atingir.
Esse Jogo, em particular, tem como objetivos:
• Fixar conteúdos e reforçar conceitos e referenciais teóricos;
• Avaliar a percepção e a memória;
• Vivenciar as competências: 
 – Trabalho em equipe;
 – Comunicação;
 – Tomada de decisão.
Aplicabilidade
A aplicabilidade deve responder em qual situação o Jogo seria útil, pois um 
erro nessa percepção faria com que se escolhesse um Jogo inadequado para os 
objetivos esperados. 
Nesse Jogo, a aplicação seria a qualquer público da área empresarial e educacional.
Tempo estimado
• 90 minutos 
O tempo estimado deve levar em consideração não somente o grau de complexidade 
da operação, mas, também, a agilidade que se espera desenvolver, pois, no ambiente 
empresarial, o importante não é fazer, mas fazer em tempo hábil. 
Número de participantes
Indefinido
Assim como em qualquer esporte, cada Jogo tem um número de participantes 
e respeitar esse limite garante a boa aplicação de cada um.
Material necessário
É a relação de tudo que será utilizado na operação. É uma etapa importante 
para que não se descubra no meio do jogo que faltou algo que comprometa o 
resultado. Fazer checklist é fundamental; deve-se observar se se tem o material e 
se o tem na quantidade necessária. 
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Aqui, os materiais necessários são:
• Retângulos numerados de 1 a 20;
• Desses, quatro devem conter um ícone de significado negativo;
• Quatro devem estar com ícone com significado positivo;
• Um cartaz de largada; 
• Um cartaz de chegada; 
• Três figuras geométricas para marcação; 
• Um dado;
• Roteiro do ciclo de vida de aprendizagem vivencial, que é entregue aos 
participantes;
• Crachás que contenham os papéis para cada equipe;
• Gabarito para orientar a montagem do jogo, descrito a seguir.
Gabarito 
( 1 – 2 – X – 3 – 4 -  - 5 – 6 – 7 – 8 – X – 9 – 10 – X – 11 – 12 – 13 – 14 – 
X -  - 15 – 16 – 17 -  - 18 – 19 – 20)
 – X – vai marcar a ficha negativa;
 –  – vai marcar como ícone positivo;
• Vinte fichas para cada grupo criar perguntas e respostas sobre um tema 
qualquer, indicado pelo facilitador;x
• Quadro para marcar pontos. 
Desenvolvimento
Desenvolvimento é a organização para que as operações ocorram, no qual se 
define como será aplicada cada uma das etapas. Importante aqui é a transparência. 
Deve se comunicar a todos, de forma clara, como cada etapa vai se desenvolver; 
certificar-se de que compreenderam garante melhores resultados.
Vamos dividir em passos:
1. Dividir o grupo em equipes de sete a dez participantes;
2. Pedir que os participantes decidam em suas equipes os seguintes papéis:
a. Juiz – Julga se as respostas serão aceitas;
b. Três auxiliares – Ajudam o jogador da própria equipe a responder;
c. Jogadores – Representam a equipe nas jogadas. 
Observação: entregar os crachás a cada pessoa que representa os papéis mencionados;
3. Apresentar a matriz e pedir à turma que monte o tabuleiro no chão com as 
peças do jogo;
9
UNIDADE Usando Jogos Estruturados
4. Marcar o tempo de trinta minutos para as equipes formularem vinte perguntas 
numeradas de 1 a 20 sobre determinado tema, definido pelo facilitador;
5. Orientações às equipes: 
• O Jogo inicia-se com uma dupla que sorteia a jogada com par ou impar;
• O vencedor lança o primeiro dado;
• O número da parte superior do dado corresponde ao número de casas 
que a equipe andará;
• Ao parar em determinada casa, o jogador deverá responder a uma 
pergunta da equipe adversária;
• O juiz decide se aceita ou não a resposta; 
• O jogador pode pedir ajuda aos auxiliares;
• Se o jogador responder corretamente, marcará um ponto;
• A seguir, é a vez do jogador de outra equipe e, assim, sucessivamente.
Ocorrências
Como marcar pontos? 
Se, ao jogar o dado, o jogador cair em uma casa no ícone negativo, marcado 
com a letra X, deverá responder à pergunta e fazer um pit stop, ou seja, ficar uma 
rodada sem jogar.
Porém, se cair em uma casa com ícone positivo, representado pela carinha 
sorrindo, deverá pular duas casas à frente.
• Há duas situações que definem quem ganha o jogo: chegar primeiro e fazer 
mais pontos. 
Observação: Uma equipe poderá chegar primeiro e não marcar mais pontos. Nesse 
caso, o facilitador poderá considerar o jogo empatado. Pode ocorrer, 
ainda, de a equipe chegar primeiro e marcar mais pontos. Nesse caso, 
o facilitador apontará a equipe como vencedora.
Como fechar esse jogo dando feedback aos participantes? 
Analogias para fechamento
• Nem sempre quem chega primeiro tem melhor resultado; deve equilibrar 
quantidade com qualidade;
• Em nosso caminho, encontraremos vários empecilhos; às vezes, é 
necessário parar;
• Às vezes, o contexto favorece o alcance de resultados – fatores positivos.
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Ciclo de Vida de Aprendizagem Vivencial – 
Roteiro
O ciclo de vida de aprendizagem vivencial é um roteiro para fechamento de 
uma operação de treinamento, na qual se seguem etapas para trazer a reflexão 
necessária ou esperada.
Relatos 
Aqui se iniciam as reflexões, começa-se a abrir a mente para pensar sobre o que 
acabou de acontecer:
• Roda de sentimentos – Estimular com uma pergunta – A ideia é que 
todos participem;
• Desenho dos sentimentos, utilizando recurso visual;
• Gesto do sentimento.
Processamento 
Aqui se discute as etapas do Jogo, as aprendizagens e as dificuldades:
• Dificuldades e facilidades no jogo – Discutir em grupo – Anotar em fichas e 
apresentar no palco;
• Como ocorreu o jogo – Discussão em círculo;
• Tarjetas com nomes de competências para o grupo discutir em círculo –
Planejamento – Comunicação – Trabalho em equipe – Tomada de decisão;
• Fazer registros das facilidades e dificuldades. 
Generalização
Abrir espaço para analogias do ocorrido no Jogo e a realidade do grupo. 
Gosto sempre de apontar que é uma das etapas mais importantes, pois é nela que 
realmente você associa o que aprendeu com o seu mundo profissional ou pessoal.
Aplicação
Uma frase de cada pessoa indicandoo que ela precisa melhorar no trabalho em 
grupo, no conteúdo ou nas competências.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Fechamento
O facilitador poderá reforçar algum conteúdo, colocar música, fechar com uma 
roda de comentários, apresentar um poema ou uma breve fala conclusiva.
Esse Jogo dá liberdade de conteúdo; o tema a ser tratado é de livre escolha, 
depende dos objetivos e/ou do grupo participante; planejar com antecedência é 
fundamental, direcionar a formulação das questões a serem desenvolvidas também 
pode interferir na operação e em seus resultados. 
Jogo – Júri Simulado
 
Fonte: iStock/Getty Images
Estruturação
Objetivo 
Fixar temas e conceitos já estudados e esclarecer dúvidas ou polêmicas de pontos 
do assunto tratado em aula.
Aplicabilidade
Cursos e treinamentos cujo conteúdo precise ser fixado e compreendido.
Tempo estimado 
90 minutos – incluindo o fechamento. 
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Participantes
Até 20 participantes, em ambiente que permita formar cenário do Júri. 
Material necessário
• Adereços; 
• Flip-chart;
• Bloco de anotações. 
Disposição do grupo
Iniciar a atividade em círculo. O grupo mesmo decide como formar o cenário.
Desenvolvimento
1. Após exposição ou leitura do texto, o facilitador transforma o tema em um 
caso a ser julgado;
2. O Grupo é dividido em equipes;
3. O tempo de preparo é de 30 minutos;
4. É formado o Júri, no qual cada participante exerce um papel, e se desenrola 
o Julgamento;
5. O facilitador anota os pontos polêmicos ou os que estão sendo pouco 
enfatizados para reforçá-los no fechamento da simulação.
Formação do grupo e papéis 
A formação das equipes é fundamental, pois disso depende o bom funcionamento 
do Jogo proposto e o atingimento ou não dos objetivos traçados. Nesse sentido, 
devem formar os grupos:
• O juiz, que deve ter domínio do tema proposto (deve permitir que consultem 
a matéria lecionada). Será o responsável pela ordem e pela organização 
do Tribunal, pela leitura da decisão do Júri e pela sentença (no caso de 
possível condenação);
• Um advogado de defesa, que deve apontar todos os pontos positivos da 
questão para basear seus argumentos;
• Um assessor do advogado de defesa, que deve ajudar na estratégia de defesa. 
Pode ser consultado pelo advogado durante o Júri;
• Um promotor (advogado de acusação), que deve identificar todos os pontos 
negativos da questão para basear seus argumentos;
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
• Um assessor do promotor, que deve ajudar na estratégia de acusação. Pode 
ser consultado pelo advogado durante o Júri;
• Um réu, que deve ser alguém que represente o fato ou o personagem acusado;
• Testemunhas de defesa, que devem preparar sua participação junto com o 
advogado e o assessor de defesa;
• Testemunhas de acusação, que devem preparar sua participação junto com 
o promotor e seu assessor;
• Júri composto por cinco ou seis participantes, com a responsabilidade de 
votar a favor ou contra o réu ou a causa.
Exemplo de aplicação
Pode ser aplicado em diversas situações. Vamos imaginar um treinamento 
de vendas, no qual a discussão gire em torno de benefícios e características dos 
produtos de uma empresa. 
Vamos imaginar que seja um Banco, o qual os produtos vendidos sejam 
empréstimos, cartão de crédito, financiamentos, ou seja, produtos bancários. O 
treinamento define o que é venda, como as vendas ocorrem, a argumentação para 
vendas e o fechamento da venda. 
Então, o que poderíamos transformar em um Júri? 
Podemos escolher um dos produtos; aqui, vamos supor o cartão de crédito. 
Então, a ideia seria defender a tese de que o cartão de crédito é o melhor meio 
de crédito existente no mercado. E a acusação defender a ideia de que é o pior 
meio de financiamento. 
A pena seria a proibição do uso do cartão de crédito.
O advogado de defesa, em parceria com o assessor de defesa, deve apontar em 
tópicos o motivo de todos deverem utilizar cartão de crédito. A ideia é buscar todos 
os pontos possíveis dos benefícios do cartão de crédito, tais como:
• Definir o que e cartão – É um meio eletrônico de pagamento, que possibilita 
melhor controle financeiro e registro de todas as operações:
 » Com ele, você paga a prazo valor de a vista;
 » Parcela sem juros;
 » Tem acesso a promoções exclusivas;
 » Tem benefícios em certas empresas;
 » Deixa dinheiro aplicado e paga após até 40 dias sem juros;
 » Tem maior segurança nas compras, por não andar com dinheiro;
 » Tem funcionando como capital de giro em certas situações.
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Deve explorar a criatividade do grupo; deve defender que nos problemas gerados, 
a culpa não é do cartão, mas, sim, da falta de controle dos usuários. 
O advogado de acusação deve pegar os pontos negativos para apontar que o 
cartão não é um bom meio de financiamento. Pode apontar coisas como:
• É o maior juro do mercado;
• Engana o cliente nos contratos gerados;
• Exige conhecimento extra de gestão financeira;
Enfim, deve apontar tudo que for ruim para mostrar que o crédito por meio de 
cartão não é bom. A criatividade deve estar a todo vapor!
O Júri deve votar se o cartão é bom ou não. Deve punir o cartão, representado 
por um dos participantes. A pena pode ser definida pelo juiz.
Exemplos de pena: 
• Proibido vender cartão;
• Limitar a valor do ganho de cada um;
• Pagar multa e devolver todo o prejuízo já causado.
Em caso de absolvição:
• Declaro o cartão inocente, e entendemos que cada usuário deve ser o 
responsável pelo uso que faz do cartão. 
Assim, a criatividade de cada grupo deve dar a cara que o Júri terá. 
O que se trabalha aqui?:
• Argumentação;
• Convencimento;
• Conhecimento sobra as técnicas de vendas;
• Conhecimento sobre o produto apresentado: quanto maior conhecimento, 
mais fortes os argumentos.
O Júri deve ser orientado a decidir conforme o poder de convencimento da 
acusação e da defesa.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Informações gerais
O desenvolvimento da simulação tem o tempo estimado em vinte minutos. O 
facilitador dá um prazo para o Júri se reunir e formalizar sua decisão. 
Enquanto isso, o facilitador deverá fazer uma enquete para comparar o resultado 
do Júri à opinião das pessoas presentes.
No fechamento da atividade, reforçar os pontos que foram pouco enfatizados 
durante o Júri. 
O Jogo fica mais empolgante se as pessoas envolvidas se caracterizarem 
conforme seus personagens. No caso, toga, peruca, martelo etc. 
Seria interessante fazer uma pesquisa para orientar cada personagem em seu 
desempenho, apontando o comportamento de um juiz, de um advogado, de um 
promotor etc. 
Ciclo de Vida de Aprendizagem Vivencial – CAV 
Como fechar a operação? 
Em círculo, os participantes relatam seus sentimentos em uma palavra. Isso gera 
outra situação de análise e desafio, na qual se deve pensar rápido e refletir sobre o 
tema proposto e sobre a aprendizagem.
Devem relatar como foi participar do jogo e como foi atuar como personagem 
designado a cada grupo ou pessoa.
Devem, ainda, fazer relato e conclusões depois de participarem do Júri. O 
facilitador deverá preparar slides, questionários de verificação de apreensão do 
conceito ou um texto reforço para o estudo posterior à atividade simulada.
Jogo de Empresa Construção de Castelos
Este jogo tem estrutura que permite vivenciar processos e competências das equipes 
na busca de metas. Consta de uma série de atividades conectadas entre si, que precisam 
ser realizadas em conjunto para atender à demanda de mercado simulado. 
Vejamos a forma de modelar e conduzir esse jogo.
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17
Estruturação
Objetivo
Tem como foco vivenciar situações do cotidiano empresarial, em que as 
competências são fundamentais para o alcance de resultados, por meio de:
• Planejamento;
• Negociação;
• Visão sistêmica; 
• Comunicação; 
• Relacionamento interpessoal;
• Administração de conflitos;
• Gestão de recursos;
• Liderança.
Aplicabilidade
Aplicável em desenvolvimento de equipes em geral, de nível gerencial.
Tempo estimado
Duas a três horas,incluindo o CAV.
Participantes
Até 25 pessoas.
Material necessário
Para a construção do castelo: papel fantasia, cartolina, pincel atômico, cola, 
tesoura, papel crepom e outros que permitam usar a criatividade. Fica a critério do 
organizador, que deve preparar uma caixa com o volume necessário para que as 
equipes utilizem, ou uma caixa para cada equipe, que contenha os mesmos itens, 
em espécie e volume.
• Para o facilitador: irá se comunicar via cartazes; então, precisará de cartolina 
para orientações e roteiro de pontuação para que possa registrar as ações. 
Disposição dos grupos
Duas ou três equipes organizadas, distantes umas das outras, em mesas e 
cadeiras. O material fica no centro da sala, acondicionados em caixas. 
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Desenvolvimento
• Cada grupo elege um líder;
• Por meio de cartazes, o líder recebe todas as informações sobre o jogo;
• O líder organiza sua equipe do jeito que achar melhor;
• O facilitador informa o tempo de planejamento das metas, pode atuar 
conforme o tempo disponível e/ou dificuldades das tarefas, mas o indicado 
seriam 60 minutos;
• Ao final do prazo, o facilitador atua como cliente, sendo recebido pelas equipes;
• O facilitador pontua de acordo com os critérios estabelecidos no Jogo, 
enfatiza que já tem uma posição e que em breve vão se reunir para discussão. 
Informações gerais
Aqui vamos descrever dados da empresa cliente, representada pelo facilitador, 
e que deve dar o perfil de sua empresa fictícia para que os projetos de construção 
atendam ao perfil do solicitante. 
Vamos lá, então!
Nome da empresa solicitante do projeto aos construtores do castelo 
(representado pelo facilitador)
• Inovare
Prazo destinado às atividades
• Sessenta minutos, incluindo a organização das equipes e a realização das metas.
• Dez minutos ao final, para a apresentação dos resultados finais. 
Observação: Como gestor, em atividades que estipulam prazos, é importante que eles 
sejam respeitados, pois o importante nessa atividade não é somente a 
realização, mas sim a realização dentro do tempo disponível, o que 
pode gerar ou não outra realidade mediante pressão.
Como penalidade para cada minuto de atraso, indica-se perder três pontos.
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Empresa cliente
• Empresa brasileira, situada na Cidade de Brisa Nova, capital de Pertencial 
(local fictício); 
• Supor que estamos no período medieval, em que os castelos são comuns, 
demonstra poder; 
• Em relação aos negócios, no momento, o mercado mostra-se favorável ao nosso 
negócio. Assim, a empresa investe na divulgação e na ampliação dos serviços;
• A empresa busca possibilidades de expansão das atividades da INOVARE e 
ampliação da clientela, com atendimento a reis e rainhas;
• Para apoiar nossos empreendimentos, há um grande investidor que realiza um 
projeto de incorporação que prevê a edificação de um castelo jamais visto. E 
esse é o objetivo da solicitação realizada pelo facilitador;
• Vamos recebê-lo para demonstrar como trabalhamos. Esta poderá ser a grande 
cota da INOVARE, pois entender o cliente é fundamental para projetar algo de 
forma alinhada.
Dados da Empresa
Observação: entenda essa etapa como uma apresentação da empresa cliente, 
sendo importante para que se desenvolvam castelos que estejam em sintonia 
com as perspectivas. 
Missão
Missão é a razão de ser de uma empresa. Expressa não exatamente o produto, 
mas o que a empresa pensa em ser para seus clientes. É uma definição relevante; 
toda a organização deve andar e agir alinhada a essa missão. A escolha de fornecedor 
também deve ter como critério essa percepção definida nas ações estratégicas de 
uma organização. 
Então, vamos à definição de missão da empresa em questão.
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida pessoal mediante a construção 
de sonhos. 
Principais clientes
Como estamos apresentando o cliente solicitante do projeto, é relevante 
conhecer quem são os clientes de nosso cliente: reis, rainhas e fidalgos.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Alguns empreendimentos da INOVARE
• Participação no plano diretor do feudo local, no projeto que regulamenta a 
construção de moradia;
• Passeatas com personagens da Corte, incluindo um bobo real demonstrando 
o quê a Inovare tem feito pelo reino;
• Realização de teatro educativo oco: alerta ao cliente sobre os perigos de uma 
construção mal planejada;
• Promoção anual da Festa do Reino, dedicada à plebe;
• Projeto de recuperação de cinco monumentos da cidade;
• Programas de apoio aos esportes de competição dedicados aos mais pobres. 
Observação
Como gestor, imagine qual o papel das informações acima? 
Veja que estamos apontando projetos já desenvolvidos. Assim, o objetivo é que 
os grupos de construção dos castelos tenham ideia de qual o perfil de quem está 
fazendo o pedido.
Projeto atual
O que se pede, então, aos grupos? 
Usar a arte e a criatividade em todas as iniciativas da Inovare para mostrar 
nossas competências e nossa maneira inovadora na construção de castelos e, para 
tanto, estamos contratando os senhores.
Foco da Inovare 
Em continuidade à apresentação da Empresa, deve-se reforçar que, em todas as 
comunicações com os clientes, ressaltam-se as seguintes qualidades da empresa:
• Inovações;
• História; 
• Qualidade de vida; 
• Responsabilidade social;
• Respeito pelo ser humano; 
• Oportunidades de negócios. 
Estratégia desafios
A direção da Inovare vai utilizar parte do seu dinheiro para convencer o futuro 
cliente a construir um novo castelo conosco.
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Atuando com foco nas competências, foram definidas e negociadas algumas 
metas para as diversas áreas da empresa, a fim de impressionar nosso futuro cliente.
Em 60 dias (em nossa unidade de medida, 60 minutos), apresentaremos nossa 
maneira de ser para o representante do cliente grego. 
Metas
Cada grupo deverá seguir seis indicadores de atuação; cada indicador terá 
determinada pontuação, e fica a critério do líder de cada grupo a maneira de atuar 
em sua realização: se uma parte da equipe atuará em cada indicador, ou se todos 
atuarão em todas as áreas. 
Criação e comunicação
Essa área será responsável por montar um castelo com pelo menos 70% das 
peças do kit e criar um símbolo (logomarca) que retrate nossa competência em 
construir castelos.
A marca deve ser acompanhada de um slogan. Ambos, a marca e o slogan, 
deverão ser desenhados em um cartaz feito com cartolina ou folha flip-chart branca, 
próximas ao castelo.
Criação e produção artística 
Criar uma escultura com o material restante do kit, que lembre nosso 
negócio, incluindo:
• Nome da escultura;
• Placa de apresentação com um breve histórico da Inovare.
Criação e produção artesanal 
• Apresentar maquete de construção inovadora confeccionada com qualquer 
material existente na sala e montar um anúncio voltado para o cliente final;
• A altura mínima deve ser de 50 centímetros;
• Área de construção: um metro quadrado.
Criação e produção sonora 
Criar jingle bem curto, que retrate nossos valores e ressalte nossa missão, e 
definir um grito de guerra para o final.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Planejamento financeiro 
Administrar a conta dedicada ao projeto atual: deve controlar o material utilizado, 
apontando a relação qualidade/inovação e preço baixo.
Planejamento, análise e sensibilização de talentos 
Definir as três competências essenciais da Inovare. As competências devem 
estar registradas em árvores: nas raízes estarão registradas as atitudes referentes às 
competências; no tronco, os conhecimentos necessários para o seu desenvolvimento; 
e na copa, as habilidades (ações de saídas). No total, serão três cartazes.
A equipe de planejamento poderá pedir auxílio ao facilitador. Caso necessite, 
é claro. 
O Ciclo de Vida de Aprendizagem – CVA 
Relatos
Após a realização das tarefas, os participantes podem montar um painel em suas 
mesas, com carinhas expressando sentimentos que simbolizem as fases do jogo.
Processamento
Deverão apontar:• Quais as falhas e as dificuldades para atingir as metas;
• Quais competências foram utilizadas durante o jogo;
• Como os participantes avaliam a performance da empresa relacionada às 
competências envolvidas.
Generalização
Quais situações ocorridas No jogo podem ser comparadas ao cotidiano 
empresarial (semelhanças ou diferenças). 
Aplicação
No jogo, que aprendizado os participantes poderão levar para a sua realidade?
Fechamento
Preparar breve fala sobre o funcionamento de equipes de sucesso, incentivando 
o grupo a colocar em prática o que foi aprendido durante o jogo. 
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Critérios de qualidade e pontuação
A seguir, indicadores de qualidade que serão a base para as pontuações das 
equipes, conforme seus desempenhos:
Castelo – Slogan e símbolo 
 – Castelo – Uso de pelo menos 70% das peças do kit;
 – Slogan – Em uma placa, ao lado direito do castelo;
 – Símbolo – Acima do nome da empresa.
Pontuação
Até 30 pontos (pontuado pelo facilitador, seguindo critérios estabelecidos).
Escultura 
Utilização das peças do kit, cores, graça e harmonia. A escultura deve estar 
posicionada na entrada do castelo e seu título deve ficar visível. A placa com o 
título pode ser feita de qualquer material. Deve ter tamanho compatível com o 
castelo (veja a importância da atuação em sintonia).
Pontuação: até 30 pontos.
Construção
Altura mínima de 20 centímetros e área construída mínima de 50 centímetros.
É permitido adicionar qualquer material para retratar a natureza e o verde. 
Harmonia cor e beleza são fundamentais.
É indicado que o facilitador tenha meios de medir as construções e, assim, 
pontuar conforme as regras apontadas. 
Pontuação: 50 pontos. 
Música e grito de guerra 
Todo o grupo deve cantar o jingle e participar do grito de guerra. Energia e criatividade. 
O jingle deve ser curto e fácil de memorizar e deve representar os princípios e valores 
da empresa, assim como sua missão. A pontuação levará isso em consideração. 
Pontuação: 30 pontos.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Administração financeira
Fazer planilhas de custos da construção que está sendo planejada pelas equipes 
ao futuro cliente, como forma de demonstrar o diferencial da empresa: Inovação – 
qualidade e preço baixo.
Tabela de custos envolvida:
• Peças pequenas: R$ 5,00;
• Peças médias: R$ 10,00;
• Peças grandes: R$ 20,00;
• Papel crepom: R$ 1,50 a folha; 
• Papel laminado: R$ 1,50 a folha; 
• Cartolina: R$ 2,00 a folha. 
Cartaz com perfil das competências e valores 
A ideia é alinhar a produção do Castelo aos princípios da empresa contratante. 
Deve relatar, na árvore, todas as competências desenvolvidas na atividade. Vale 
50 pontos. 
Veja que os itens 1 a 6 totalizam 240 pontos, mas se pode, ainda, a critério do 
facilitador, atribuir pontos subjetivos, como a seguir:
• 10 pontos para organização e a limpeza do local;
• 10 pontos para o clima de trabalho percebido na empresa;
• 10 pontos para o atendimento.
 – Totalizando 270 pontos. 
Jogo Radical Livre 
Como todos os outros, devemos seguir um protótipo ou modelo estrutural para 
que sejam obtidos os resultados esperados.
Estruturação
Objetivos
O jogo proporciona vivenciar desafios do dia a dia das empresas, que envolvem 
as seguintes competências: 
• Planejamento – Traçar caminhos para alcançar resultados;
• Liderança – Conduzir pessoas para a realização e o alcance de resultados;
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• Negociação – Argumentar em busca de administrar conflitos e/ou posições 
divergentes; buscar posições nas quais todos os envolvidos ganhem;
• Visão sistêmica – Enxergar e entender as interdependências das áreas de um 
sistema ou departamentos de uma Organização;
• Criatividade – Fazer diferente, fazer o simples, em busca de um bem comum;
• Comunicação – Capacidade de transmitir uma mensagem de forma positiva 
e assertiva;
• Foco em resultados – Buscar metas como prioridade;
• Qualidade no atendimento – Colocar-se no lugar do cliente, atendendo de 
forma customizada e assertiva.
Ressalta-se que são competências tidas como universais, presentes em qualquer 
tipo e porte de empresa.
Aplicabilidade
Programas voltados para o desenvolvimento gerencial de equipes. 
Entender a aplicabilidade é fundamental para o sucesso nos investimentos da 
Empresa. Um programa direcionado para o nível gerencial vai trabalhar habilidades 
conceituais, que abrangem visão sobre a empresa toda, sobre planos estratégicos. 
Vai desenvolver habilidades gerenciais, que envolvem a capacidade de interação 
entre pessoas, liderança e capacidade de motivar para realizar.
Caso seja aplicado em nível operacional, não surtirá o efeito desejado, pois as 
competências trabalhadas não são as competências necessárias para esse nível. 
Tempo estimado 
Para um bom desenvolvimento do programa, sugerimos duas horas, incluindo o 
ciclo de vida de aprendizagem.
Número de participante 
Esse jogo possibilita participação de até 40 pessoas. 
Material necessário
Roteiro para as ações
Materiais variados
NT, cola, tesoura, fita crepe, papel crepom, cartolina tesoura etc. 
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Observação: Com a posse desses materiais, deve-se respeitar as regras a seguir e ter 
como forma de aprendizagem a criatividade para atender às solicitações 
da empresa cliente e, depois, fazer análise de aprendizagem dos 
processos vivenciados. Um gestor precisa desenvolver competências 
que possibilitem atender a demandas específicas de cada organização.
Então, aqui vamos entender a empresa solicitante, seu jeito de ser e o 
pedido realizado, que deve ser atendido da melhor maneira possível.
Vamos lá!
Disposição dos grupos 
Todos formam uma só equipe; o facilitador deixa o grupo livre para atuar. 
Escolhem o líder e sua forma de atuação: se democrática ou autocrática, se por 
linha ou por célula etc. 
Observação: As decisões já começam com a organização das pessoas: um líder 
autoritário puxa a responsabilidade para si, guia as pessoas nos mínimos 
detalhes e controla à risca os processos. Um modelo mais democrático 
delega mais, confia mais nas pessoas e controla somente os resultados. 
Desenvolvimento 
Vamos dividir em três etapas. E em cada etapa temos funções distintas.
Etapa I
É uma etapa de explanação, na qual o facilitador fala da importância do projeto 
e do cenário em que vão atuar. Informa, também, o tempo destinado às ações 
e ao planejamento. 
O facilitador organiza para que um líder seja apontado; esse líder recebe os 
roteiros a serem seguidos. 
A partir daí, o facilitador não interage mais com o grupo; somente na apresentação 
dos trabalhos. 
Etapa II
O facilitador assume o papel de cliente, que também segue algumas orientações 
aqui elaboradas e, ao finalizar as produções pela equipe, ouve as apresentações 
e avalia se estão conforme o solicitado.
Etapa III
O facilitador pede ao grupo que pontue o trabalho apresentado, revela o 
resultado de sua pontuação, compara o resultado da equipe com o do cliente e 
finaliza com o ciclo de vida de aprendizagem.
Para que as etapas funcionem, é necessário conhecer a realidade da 
Empresa solicitante.
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Nome da Empresa 
Radical Livre 
Já pelo nome, “Radical Livre”, podemos fazer uma reflexão. O nome lembra o 
quê? Dá ideia do que seja a empresa? 
Por aqui, podemos perceber que a identificação com uma empresa começa pelo 
seu nome.
Tempo destinado à atividade
• Cinquenta minutos, incluindo a organização das equipes e a realização 
das metas; 
• Dez minutos para a apresentação dos resultados ao cliente final.
Como regra, a cada minuto de atraso, a empresa perde três pontos. 
A empresa
Nossa empresa está situada na cidade de Pan, capital de Centauros. Estamos 
situados em uma região montanhosa, acidentada, com diversas trilhas, rios e 
cachoeiras. O clima é temperado e a temperatura média é de 25° C. A procura 
por turismo de aventura tem aumentado e, diante disso, a empresa decidiu investir 
na divulgação da imagem.
Estamos vislumbrando a possibilidade de expansão das atividadesda Radical 
Livre em outros estados e a ampliação da nossa clientela. Para apoiar nossos novos 
empreendimentos, há um grande investidor das Ilhas Gregas que virá conhecer 
nossos serviços e o modelo de gestão da Radical Livre.
Observação sobre o relato da Empresa
Em uma atividade de jogo empresarial, quanto melhor for a descrição dos 
cenários, melhor pode ser o resultado dos participantes. Os detalhes fazem com 
que os participantes entrem no clima do jogo e desenvolvem a habilidade de traçar 
ações conforme o ambiente percebido, sendo possível, depois, ter essa habilidade 
nos mais variados cenários. 
Missão
A missão da Empresa é contribuir para a melhoria da qualidade de vida das 
pessoas e das organizações, mediante a prática do esporte ecológico e radical. 
Principais clientes 
Turistas e empresas do ramo de lazer e hotelaria.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Alguns empreendimentos da Radical Livre 
• Participação no plano diretor da Prefeitura, no projeto que regulamenta a 
prática de esportes radicais;
• Revistas que indicam as melhores rotas turísticas e de negócios do estado de 
Centauros, ressaltando a capital em questão; 
• Envio de artigos e sugestões de pauta ao maior jornal de circulação regional, 
o que tem favorecido a expansão do Turismo local;
• Promoção do Prêmio Regional de Rafting;
• Promoção do Campeonato Nacional de Esportes Radicais;
• Promoção de Festival de Arte Popular;
• Programa de capacitação esportiva para menores carentes da região.
Nosso projeto atual
Usar a arte e a criatividade em todas as iniciativas da Radical Livre, de forma a 
mostrar nossas competências e nossa maneira inovadora de trabalho. 
Veja que a atuação está em melhorar a imagem da Empresa, ampliando a 
percepção de atuação na área esportiva radical.
Foco da Empresa
Nas comunicações com o público, ressaltam-se as seguintes qualidades:
• Inovação na prática esportiva e equipamentos de uso esportivo;
• História – A empresa tem uma vida a prezar, atua em segmento específico e 
preza por conhecer a fundo esse segmento;
• Saúde e qualidade de vida – A empresa entende que cuidar da saúde é 
tendência na atualidade do mundo do estresse;
• Esportes radicais – É uma modalidade em expansão no país, e deve ser 
explorada no intuito de melhorar a vida;
• Oportunidades de negócios – Buscar novas práticas de esportes, novos 
meios de divulgação etc.;
• Turismo ecológico.
Observação: Como o foco do projeto será melhorar a imagem da Empresa, conhecer 
em que ela atua é fundamental.
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Estratégia inicial 
Usar todos os meios de comunicação disponíveis para a difusão da Radical Livre, 
apresentando trabalhos de forte conteúdo emocional.
Desafio
A Empresa usará parte de seu capital de giro para realinhar sua imagem em seis 
áreas chave. Com foco nas competências, foram definidas e negociadas algumas 
metas para as diversas áreas da Empresa, de forma a angariar novos mercados. 
Em sessenta dias, apresentaremos nossa maneira de ser para o representante 
do cliente grego.
A seguir, vamos conhecer as metas.
Metas
Área de criação e comunicação
A equipe que for trabalhar essa meta deverá criar um símbolo que retrate nosso 
negócio. A marca deve ser acompanhada de um slogan. Deverá ser apresentado 
em cartaz feito de cartolina ou folha de flip-chart branca.
Deve-se usar toda a criatividade possível, atuar de forma alinhada, em que todos 
possam participar e deve ter relação com o jeito de a Empresa de ser. 
Área de criação e produção artística 
Criar coleção de roupas apropriadas ao Esporte Radical, como:
• Agasalhos; 
• Calças e bermudas; 
• Capacetes de proteção;
• Bonés; 
• Tênis e papetes.
São sugestões; o grupo deve usar criatividade e o conhecimento sobre a Empresa, 
obtido para criar peças que estejam alinhadas a seu perfil.
Área de criação e produção artesanal 
• Desenvolver uma peça de decoração. Pode ser qualquer obra de Arte, 
confeccionada em qualquer tipo de material, para decorar o hall de entrada 
da empresa;
• Deve ter no mínimo um metro de altura;
• Também deve ter relação com a empresa; a criatividade deve fluir, assim 
como a integração da equipe deve ser a melhor possível. 
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Área de criação e produção sonora 
O grupo deve criar um jingle curto e que retrate os valores e a missão, e finalizar 
com um grito de guerra que seja de fácil pronúncia. 
 Assim como em outros Jogos, aqui se exercita a criatividade e a capacidade de 
desenvolver peças que se memorizem e possam ter efeito viral nas redes sociais.
Áreas de criação e proteção ambiental e ao Turismo 
Nessa etapa, o grupo deverá desenvolver um ofício, que será entregue a todos 
os turistas que cheguem à cidade, alertando quanto aos perigos locais e abordando 
itens de proteção ambiental. 
Deve ser: claro, curto e alinhado às ações da Empresa.
Área de planejamento, análise e sensibilização de talentos
Definir as três competências essenciais da Empresa. Para essa tarefa, deverá 
utilizar a árvore que estamos estudando: 
 – Raízes: registra as atitudes referentes às competências;
 – Tronco: registra os conhecimentos necessários para seu desenvolvimento;
 – Copa: registra as habilidades.
Observação: Cada um dos seis roteiros deve ser desenvolvido por uma equipe, e deve 
seguir as regras apontadas. Deve-se observar os critérios de qualidade, 
conforme se apresentam a seguir.
Indicadores de qualidade
• Slogan e símbolo:
 – Slogan deve estar à direita do nome da Empresa;
 – Símbolo – Acima do nome;
 – Vale 50 pontos; 
 – Deve ser apresentado em cartaz de fundo branco e bordas azuis;
• Coleção esportiva:
 – Deve desenvolver cinco itens, no mínimo, com cores da natureza, modelos 
unissex, desenhados em cartaz com fichas alusivas à sua utilidade;
 – Vale 50 pontos;
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• Obra de Arte para decorar a entrada:
 – Deve ter altura mínima de um metro; pode-se adicionar qualquer material; 
confeccionado de forma artesanal;
 – Vale 30 pontos; 
• Música e grito de guerra:
 – Deve ser de fácil assimilação, deve ser cantado por todo o grupo e tem 
de apresentar energia e criatividade;
 – Vale 40 pontos; 
• Carta de alerta ao turista; 
 – A carta deve conter dez itens de alerta ao turista e cinco itens de proteção 
ambiental. Deve ser escrita em forma de cartaz, em meio flip-chart, com 
as bordas na cor azul e a logomarca no canto superior direito;
 – Vale 50 pontos;
• Cartaz com perfil de competências e valores:
 – Deve ser descrito no corpo da árvore, respeitando os critérios de 
conhecimentos, habilidades e atitudes;
 – Vale 50 pontos.
 – No total, somam-se 270 pontos, mas se podem pontuar outros pontos 
importantes: como organização e limpeza do local, com dez pontos; clima 
de trabalho, com mais dez pontos, e mais dez pontos pelo atendimento 
feito nas apresentações, totalizando, assim, 300 pontos. 
Para finalização, o ciclo de vida de aprendizagem aponta os itens a seguir.
Relato
Em círculo, os participantes falam livremente sobre a aprendizagem no Jogo, 
envolvendo operação, sentimentos e perspectivas.
Processamento
Os grupos identificam as competências mais exigidas, apontam as principais 
falhas e acertos, registram os resultados das discussões e se apresentam em 
palco simulado.
Generalização
Em painel livre, os participantes comparam o que ocorreu no Jogo com o 
cotidiano empresarial.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Aplicação
As equipes definem quais as competências necessárias para a excelência. 
Registram uma carta de intenções para o aperfeiçoamento dessas competências.
Fechamento pelo facilitador
Preparar breve fala sobre a importância de cada participante ser responsável 
pelo desenvolvimento das competências exigidas em suas funções. 
Jogo: Oficina de Pipas 
Um dos mais populares, no qual se desenvolvem várias competências 
organizacionais, desde a interação com o planejamento estratégico e custos, 
entre outros. 
A ideia de transformar a construção de pipas em um Jogo de Empresas surgiu 
da leiturade uma reportagem, em 1991, na Folha de São Paulo, a qual contava a 
história real de um empreendedor que fez da arte de fazer pipa seu meio de vida.
Inicialmente, pretendia atender à demanda da Secretaria de Estado de Minas Gerais. 
Com base nesse artigo, que apontava diversas técnicas de confecção de pipas, 
o Jogo foi estruturado, com apoio de consultores especializados em negócios, e a 
parte teórica foi implementada. 
Tema central
Planejamento participativo com qualidade.
Material necessário
• 20 folhas de papel de seda de cores variadas; 
• Trinta varetas japonesas ou bambu; 
• Dois tubos de cola plástica; 
• Dois carretéis de linha número 10;
• Quatro tesouras; 
• Lápis; 
• Régua de 40 centímetros; 
• Manuais para confecção das pipas;
• Cartazes com as regras do jogo;
• Cartaz com o custo do material;
• Cartaz com as pontuações; 
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• Textos ou transparências com informações sobre planejamento;
• Transparência com os 14 pontos Deming de qualidade;
• Roteiros de análise para os participantes. 
Tempo estimado 
Deve ser desenvolvido em um dia de treinamento, seis ou oito horas. Isso 
incluindo as informações teóricas e reflexões sobre os processos.
Sugestão:
• Trinta minutos para planejar a produção;
• Uma hora para a confecção das pipas;
• Quinze minutos para o teste de vôo;
• Quinze minutos para preencher o quadro de resultados e indicar a 
equipe vencedora;
• O restante do tempo para a análise do jogo, referencial teórico e exercícios 
de aplicação.
Aplicabilidade
As possibilidades de aplicação são inúmeras, tais como, treinamento e 
desenvolvimento, seleção de pessoal e identificação de potencial e, até, 
implementação de programa de qualidade total.
Tema central
Planejamento participativo e qualidade total.
Objetivos
Esse Jogo busca permitir que o grupo vivencie situações nas quais possa:
• Planejar em equipe; 
• Executar planos de outras áreas; 
• Organizar o processo produtivo;
• Controlar custos; 
• Negociar informações; 
• Liderar; 
• Comunicar de forma assertiva. 
Se o uso for em Processo de Seleção, seria interessante observar:
• Capacidade de planejamento e estabelecimento de metas; 
• Comportamento sob pressão; 
• Flexibilidade;
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
• Criatividade; 
• Pique de trabalho;
• Reação a feedback. 
Desenvolvimento 
Dividir a turma em duas equipes e delimitar o cenário do Jogo, no qual se deve 
passar as seguintes informações:
• Somos uma equipe que trabalha com confecção de pipas. Vamos participar 
de uma grande competição fora do país, na qual concorrerão várias empresas. 
Nossos modelos já são muito conhecidos e queremos ganhar o primeiro prêmio;
• Estamos divididos em duas filiais. Caso haja muitos participantes, podemos 
ampliar as filiais, dividindo em três, quatro ou mais equipes;
• A meta de cada um é confeccionar pipas para participar do Concurso, 
segundo critérios de qualidade estabelecidos no regulamento;
• Nossos estoques estão baixos. Será necessário adquirir todo o material;
• Temos o prazo de trinta dias para planejar e definir os modelos a serem 
confeccionados;
• A empresa dará um prazo de 60 dias (uma hora, em nossa unidade de 
medida) para verificar os modelos.;
• A seguir faremos, em quinze dias, os testes de voo;
• Cada pipa confeccionada e aprovada de acordo com os critérios de qualidade 
estabelecidos receberá pontos;
• Preço de venda a ser definido;
• A Filial que conseguir maior pontuação, ganhará o jogo;
• Informações mais específicas serão encaminhadas às filiais por meio eletrônico.
Etapa I
 – Iniciar o jogo 
Fase de planejamento 
Durante a fase de planejamento, os participantes já podem comprar o material 
– O administrador administra as vendas.
Deve-se informar que as pipas confeccionadas durante a fase de planejamento 
não contarão pontos. 
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Fase de execução 
Terminados os trinta minutos, o facilitador verifica os planejamentos. 
Nova orientação para a troca de planejamento 
Nosso Gerente Geral determinou rodízio entre as filiais. Uma equipe executará 
o planejamento da outra. Troquem de lugares, deixando todo o material onde está, 
inclusive o planejamento.
Teste de voo
Levar o grupo para local aberto, onde serão feitos os testes de cada pipa. 
Aquelas que voarem e estiverem dentro dos critérios de qualidade, serão separadas 
para concorrer na competição. 
Somar os pontos de cada equipe e definir a Filial vencedora. 
Preenchimento do quadro de resultados 
Exploração do Jogo dentro do Ciclo de Aprendizagem Vivencial.
1. Fase do relato 
Solicitar às equipes que discutam e registrem no mural de desabafos os 
sentimentos, reações e emoções vivenciados nas três fases do jogo. Após 
o registro, o facilitador comenta sobre o nível de sentimentos agradáveis 
e desagradáveis verificados no mural, preparando os participantes para a 
etapa seguinte.
2. Fase do processamento 
Distribuir os roteiros de análise para as equipes e solicitar que elejam um relator 
para apresentar as conclusões do Grupo em painel circular.
3. Fase de generalização
Depois do painel circular, as equipes retomam os roteiros e identificam as falhas 
no processo do jogo semelhantes às falhas do seu dia a dia e registram os 
resultados em cartazes que serão apresentados pelos relatores.
4. Informações teóricas 
De posse do diagnóstico das dificuldades dos grupos, o facilitador recorre à 
exposições sobre o tema em questão.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Eis algumas sugestões:
• Características de um plano eficaz; 
• Técnicas de planejamento participativo;
• Etapas e fases do planejamento; 
• Estabelecimentos de metas; 
• Planejamento de custos; 
• Catorze pontos Deming de qualidade; 
• Interfaces de trabalho. 
5. Fase de aplicação
Após a vivência da análise do Jogo e do repasse das informações pelo facilitador, 
o Grupo já é capaz de elaborar planos de melhorias, que podem ser individuais 
ou setoriais. 
Sugestões
• Solicitar aos participantes que elaborem, em conjunto, um plano de 
organização setorial, traçando metas para implantação em curto prazo;
• Solicitar a cada participante que elabore uma meta pessoal com vistas às 
mudanças de postura, comportamento ou atitude que estejam comprometendo 
o planejamento participativo;
• Orientar o Grupo no plano de ação do período seguinte.
• É importante que todos os planos sejam registrados e apresentados em 
painel, pois, quando divulgados, há maior comprometimento do Grupo com 
as mudanças propostas.
Modelos dos cartazes
Critérios de qualidade considerados como padrão 
1. Beleza e criatividade; 
2. Deve ter no mínimo duas cores; 
3. Deve ter 15 centímetros de cada lado;
4. Deve voar sem pender para nenhum lado. 
15 cm
15 cm
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Com os critérios definidos, vamos agora pontuar:
• Dez pontos para as pipas aprovadas; 
• Dois pontos para as pipas aprovadas que tenham a logomarca da empresa;
• Vinte pontos para as pipas consideradas mais originais.
Planejamento Financeiro 
Custo Material $
Item Custo $
Folhas de papel seda 1,00
Varetas (10 unidade) 2,00
Tubo de cola 3,50
Tesoura 2,00
Linha 2,00
Régua 1,00
Manuais X
A partir disso, qual seria custo de cada pipa? 
Cada pipa consome:
• ½ folha – $ 0,50;
• Três varetas – 2 / 10 = $ 0,20 por vareta – 0,2 x 3 = $ 0,60;
• Cola – Tubo 100 gramas. Estima-se que cada pipa gaste 5 gramas de cola. 
Então, 3,50 / 100 = 0,035 a grama x 5 = $ 0,175 ou, arredondando, $ 0,18; 
• Linha – Cada pipa consome em média 3 metros de linha. Assim, num 
carretel de 200 metros, cada metro daria $ 0,01.
Assim, temos:
Seda 0,50
Varetas 0,60
Cola 0,18
Linha 0,01
Total 1,29
Qual seria preço de venda?
Item Margem de Lucro Preoço de Venda
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
• Como teste: e aí, qual é o preço a ser vendido? 
• Como registrar os resultados? 
Quadro de resultados
Equipes Pipas planejados Pipas executados Pipas aprovados
1 20 15 10
Valores sugeridos: planejou 20, executou 15 e 10 foram aprovados. Então, as 
despesas foram para 15.Veja a seguir como ficaria.
Planejamento Financeiro
Análise do Planejamento Financeiro
Equipe Despesas Pipas Aprovados Valor das Vendas Saldo
1,29 x 15 = 19,35 10
Venda Unitário 3,00
Total 30,00
30 - 19,35 = 10,65
Logomarca
Criar 
Roteiro para análise da fase de processamento 
1. Identifique todas as dificuldades do grupo na realização da tarefa, registrando 
por áreas:
• Organização; 
• Planejamento; 
• Comunicação;
• Liderança; 
• Tomada de decisão;
• Administração financeira.
2. Como fazer o bom planejamento?
• Detectar necessidades;
• Estabelecer prioridades e providenciar recursos de toda ordem; 
• Estabelecer objetivos e metas;
• Registrar o plano por escrito; 
• Executar os planos; 
• Controlar e avaliar resultados;
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Para que esse planejamento seja eficaz, é importante que:
• Tenha boa organização de dados, pois, a partir deles, as decisões podem 
ser organizadas de maneira mais precisa;
• Um planejamento deve ser possível de ser realizado por outras pessoas; 
assim, cria-se uma estrutura, uma equipe planeja e outra executa e outra 
ainda pode controlar;
• É importante que haja espaço para que todos do grupo possam participar, 
pois a ideia é trabalhar a gestão participativa;
• Deve ser simples;
• Deve ser flexível, possibilitando ajustes, sempre que necessário;
• Deve ter previsão de todos os recursos necessários, 
• Deve ter boa previsão de custos,
• Detalhamento de dados imprescindíveis. 
Pontos de qualidade de Deming que podem ser explorados com os participantes:
1. Aperfeiçoamento contínuo de produtos e serviços;
2. Uso da filosofia da qualidade total;
3. Aperfeiçoar processos de produção, cuidando da qualidade em todas as 
etapas do processo;
4. Não prioriza preço em relação à qualidade;
5. Buscar constantemente o aperfeiçoamento de produtos e serviços, 
procurando maneiras de eliminar desperdícios e melhorar qualidade;
6. Instituir treinamento em todas as áreas; 
7. Incentivar a atuação como líderes, ajudando as pessoas a realizarem um 
bom trabalho e permitindo que descubram o melhor método;
8. Eliminar o medo, incentivando a perguntar sempre o que não sabem,
9. Eliminar barreiras entre Áreas, propondo interação;
10. Eliminar slogans e exortações para a força de trabalho; 
11. Definir ideias de metas voltadas para a qualidade e não para a quantidade;
12. Incentivar o trabalho bem feito e eliminar barreiras que dificultem a qualidade;
13. Instituir programas de Educação e Reciclagem; 
14. Facilitar a implantação da qualidade, tendo como apoio a cúpula da Empresa.
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Roteiro para a fase de generalização
• Retomar trabalhos apresentados pelo painel;
• Rever todas as falhas encontradas no desenvolvimento do Jogo;
• Identificar semelhanças entre o ocorrido e o seu dia a dia;
• Fazer um cartaz em que se demonstre o resultado dessa análise. 
Sugestão para finalização 
Roteiro de sugestão para a fase de aplicação
Plano Individual de Metas
Minha Meta Pessoal Prazo Etapas
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
O Jogo de Empresas no Processo de Aprendizagem em Administração: o Discurso Coletivo de Alunos
http://goo.gl/vb5Q18
A Dinâmica da Montadora de Canetas - Uma Simulação baseada em jogos de empresas no Ensino da Engenharia 
de Produção
http://goo.gl/8ChjWV
O uso de Jogos de Empresa em Cursos de Graduação em Administração e seu Valor Pedagógico: Um levantamento 
no Estado do Paraná
http://goo.gl/MonXKC
Ensino através de Jogos de Empresas: Proposta de um Meta-modelo para o desenvolvimento e para a avaliação 
do aprendizado.
http://goo.gl/pFbFI9
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UNIDADE Usando Jogos Estruturados
Referências
COHEN, Herb. Você pode Negociar Qualquer Coisa. Rio de Janeiro: Record, 
1980.
FIANI, Ronaldo. Teoria dos Jogos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. São Paulo: Makron Books, 
2004.
MIYASHITA, R.; COTRIM, R.; BARBOSA, V. O uso de mapas conceituais 
para a avaliação do conhecimento tácito adquirido através de um jogo de 
empresas. XII SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru-SP. v. 1, 
p. 1-9, 2005.
MOREIRA, M. A. Mapas Conceituais e Aprendizagem Significativa. Disponível 
em <http://www.if.ufrgs.br/~moreira/mapasport.pdf>. Acesso em 15 abr. 07.
KALLÁS, D. A Utilização de Jogos de Empresas no Ensino da Administração. In: 
VI SEMEAD - Seminários em Administração, VI, 2003.
TUBINO, D.; SCHAFRANSKI, L. E. Simulação Empresarial em Gestão da 
Produção. Manual de Simulação. Santa Catarina: Universidade Federal de Santa 
Catarina, 2000.
VICENTE, Paulo. Jogos de Empresas na fronteira do conhecimento em 
Administração de Negócios. São Paulo: Makron Books, 2001.
42
Jogos de Empresas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Software de simulação 
• Software de Simulação Estratégica
• Conhecendo o Jogo
• O Uso do SDE como Disciplina
• Fator 1 – Características do Mercado
• Demanda e Sazonalidade
• Avaliando
 · Esta Unidade tem como objetivo abordar o uso de software de 
simulação estratégica em ambiente acadêmico. 
 · Vamos abordar um dos modelos presentes no mercado e amplamente 
utilizado no contexto empresarial, o SDE – Simulação de Estratégia, 
da Empresa LDP, localizada em Santa Catarina.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos ampliar os estudos sobre Jogos de Empresas, mas 
com o uso de software de simulação. 
Para que você aproveite bem esta Unidade, é importante que entenda sua 
aplicação no ambiente real e os conceitos em cada uma das etapas, pois a 
aprendizagem por esse meio exige certa sistematização e, também, que as 
etapas sejam respeitadas.
Leia as indicações complementares de estudos; leia esse conteúdo teórico 
com muito afinco, e faça as atividades propostas somente após as leituras 
necessárias; assim, vai poder refletir com maior clareza sobre o que está 
sendo proposto.
ORIENTAÇÕES
Software de simulação 
UNIDADE Software de simulação 
Contextualização
O mundo de hoje é digital, prova disso é o crescimento vertiginoso da educação a 
distância. Aprendizagem com recursos de tecnologia, computador, internet etc. essa 
realidade está presente no processo de aprendizagem organizacional. No processo 
de qualificação de pessoas, é cada vez mais necessário treinar atitude, fazer com que 
as pessoas ampliem sua visão holística sobre ambientes empresariais, melhorem a 
capacidade de tomada de decisão e interação em grupo é uma necessidade. 
O SDE vem justamente preencher essa lacuna, treinar através do uso de um 
software habilidades e competências empresariais de forma a capacitar gerentes e 
diretores a compreenderem melhor o ambiente empresarial. 
A possibilidade de atuar remotamente faz com que um número maior de pessoas 
tenha acesso e assim possam se desenvolver mesmo sem se deslocar das empresas 
onde trabalham, ou mesmo fora das universidades. 
Atividades de jogos de estratégias é amplamente utilizada hoje pela juventude em 
seus celulares e redes sociais, transformar essa atuação em uma ação empresarial 
que estimule a aprendizagem e desenvolva competências tidas como universais, 
que seriam relevantes em qualquer organização no mundo.
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Software de Simulação Estratégica
A prática de Jogos de Empresas, em contexto de aprendizagem, começou a ser 
utilizada a partir da década de 1950, nos EUA.
A partir daí, os que lidam com jogos e simulações vêm crescendo em diversos 
países, tanto no ambiente acadêmico, como no empresarial (FARIA et al. 2009). 
No Brasil, isso ocorreu somente após a década de 1970, intensificando-se a 
partir dos anos 2000 (NEVES & LOPES, 2008).
As possibilidades de uso são inúmeras. Na Unidade anterior, vimos o uso de 
alguns modelos de Jogos sem uso de tecnologia; nesta, vamos conhecer um 
modelo do software aqui tratado como prática de simulação, o SDE – Simulador de 
Estratégia, desenvolvido pelaempresa LDP.
Lopes (2001) diz que o uso dessa ferramenta de simulação tem como benefício 
o desenvolvimento de diversas habilidades gerenciais na formação de gestores, 
como, por exemplo:
 · Capacidade para a tomada de decisões;
 · Reconhecimento do ambiente empresarial;
 · Comunicação interpessoal, entre outras.
E afirma que o uso da tecnologia tem ampliado – e muito – os benefícios citados; 
isso por ampliar a possibilidade de aplicações, pois, ampliando o número de pessoas 
envolvidas, possibilita-se Jogo entre pessoas em ambientes diferentes, como, por 
exemplo, nos cursos a distância, que estão em uso amplamente.
Poderíamos ter escolhido qualquer modelo para servir de exemplo aqui nesta 
Disciplina, mas essa escolha se deu pela modelagem do Jogo, na qual os conteúdos 
cobrados são conteúdos previstos como meio de desenvolvimento das competências 
desejadas para o egresso de nosso Curso.
Observação
O objetivo aqui não é que o aluno jogue ou pratique a ferramenta, mas, sim, que 
conheça os detalhes de como funciona um Jogo de Empresa com uso de software 
de simulação.
SDE – Simulação de Estratégia
O foco aqui é fazer uma apresentação da visão geral sobre o simulador SDE e 
sua dinâmica e detalhar como funcionam suas etapas e seus objetivos.
Aqui você vai conhecer os recursos disponíveis na Empresa simulada, o que é 
importante para vencer e os principais benefícios que a simulação poderá proporcionar.
Você deverá gerenciar como se estivesse no ambiente real de uma Organização.
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UNIDADE Software de simulação 
Conhecendo o Jogo
O SDE simula um oligopólio – e o desafio já começa aqui – em que você terá de 
entender as características de competição em um cenário de oligopólio, o que é e 
como se ajusta no processo competitivo. 
Essa visão é amplamente explorada em diversas disciplinas da área de negócios, 
tais como Administração, Processos Gerenciais e Recursos Humanos, entre outros. 
Como o foco é proporcionar competição, o sistema está configurado para 
que até sete empresas possam competir entre si por aproximadamente 2 anos, 
separados por períodos trimestrais. 
Na aplicação em ambiente acadêmico, os alunos se organizam em grupos; cada 
grupo é uma Empresa e essas empresas vão atuar no mesmo cenário, competindo 
na mesma região, explorando um produto comum às sete empresas. Esse produto 
é o fictício RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas. 
Os grupos são organizados de forma que os participantes assumam a direção 
de uma das empresas, tendo cada membro sua atuação em uma das áreas de uma 
Organização. 
Assim, haverá um presidente, um diretor de produção, um de marketing, um 
para a área financeira, um para a logística etc. que, como gestores, irão competir 
com outras empresas (seus colegas), tomando decisões estratégicas e táticas típicas 
das empresas.
 · Estratégicas – De caráter macro, de longo prazo, envolvem toda a Empresa;
 · Táticas – Operacionais, de curto prazo.
O resgate desses conceitos teóricos por todo o Jogo é o que o torna único e de 
grande valia no processo de aprendizagem, que por si só possibilita o enlace entre 
teoria e prática.
Quando buscamos qualificação para desenvolver planos de negócios em locais 
como o SEBRAE, por exemplo, um dos pontos iniciais que se estuda é a Pesquisa 
de Mercado, para conhecer o ambiente, tanto de concorrentes, como de clientes, 
e os fornecedores. 
No uso dessa ferramenta, essa situação é suprida com o diagnóstico do ambiente 
e as informações são fartas sobre o produto, sobre as regras e sobre o mercado, 
entre outros.
Logo após o diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos 
econômicos e de mercado, para longo prazo (visão de futuro da Empresa).
A Empresa vencedora é a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
8
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Essa percepção é muito importante frisar, pois o gestor é doutrinado a planejar 
e a executar o planejamento. Um dos maiores problemas de muitas empresas é 
planejar uma coisa e praticar outra. Assim, o Jogo busca trabalhar a competência 
de planejar e implementar a estratégia; no máximo, ajustar o plano. 
Com essa percepção, o vencedor não será a Empresa que mais faturar ou mais 
lucrar, mas, sim, aquela que mais tiver suas ações alinhadas aos planos traçados.
Para fazer essa análise, o SDE, por meio dos relatórios gerenciais projetados, 
permite a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros dos 
diferentes planos de decisões. 
Mas o que seriam relatórios de sensibilidade? 
São relatórios que apontam os resultados a partir das ações tomadas. O sistema 
é estruturado por algoritmos que pontuam as ações conforme previsões de cenários 
previamente estipulados. Assim, em cada etapa, é possível que os participantes 
saibam quais os resultados a partir das decisões tomadas.
Após o término dos ciclos trimestrais, é possível verificar os resultados reais da 
Empresa em seus relatórios confidenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia 
em direção aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um Plano 
Estratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, por 
meio de ciclos sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham:
 · Crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais – Enxergam 
que várias vertentes interferem no ambiente e esse na Organização; 
 · Crescente compreensão sobre suas inter-relações internas – Percebem a 
interdependência entre as áreas da Empresa;
 · Sobretudo, desenvolve conhecimentos na perspectiva da eficácia 
organizacional, sobre as relações da Organização com o ambiente de 
negócios em suas múltiplas interfaces.
O Uso do SDE como Disciplina
Essa ferramenta pode ser utilizada tanto em Treinamento Empresarial, quanto em 
ambiente universitário como disciplina “Jogos de Empresas” ou como ferramenta 
em alguma outra Disciplina, sendo os mais comuns:
 · Planejamento Estratégico, pois trabalha todos os conceitos de planejamento: 
estratégico, tático e operacional, e de curto, médio e longo prazos;
 · Disciplinas de caráter prático, como projetos ou Trabalho de Conclusão de Curso.
Vamos, então, conhecer a dinâmica do Jogo!
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UNIDADE Software de simulação 
O Jogo inicia-se com a inscrição dos alunos no Sistema. Pode ser inserção 
individual ou em grupo de até seis pessoas. Cada membro de cada Grupo deve 
atuar como um gerente ou diretor da Empresa, como se atuasse em uma de suas 
áreas dela. No momento da inserção, o professor ou tutor mediador indica um 
presidente, e os demais serão diretores.
Todas as empresas iniciam em condições iguais, de tempo, de recursos e regras; 
vão produzir um mesmo produto e atuar num mesmo mercado. Assim,o jogo evolui 
em 4 etapas, descritas a seguir.
Primeira etapa
Preparação
Nesta etapa, o aluno não decide nada; em uma analogia com o cotidiano, 
seria a Pesquisa de Mercado realizada para execução de um plano de negócio. 
Quanto mais o participante se integrar na busca de informação, melhor vai tomar 
as decisões. Como ocorre no dia a dia, a informação é a matéria-prima para a 
tomada de decisão. 
O participante deve:
 · Inteirar-se das regras de investimentos e ou solicitação de recursos, 
quando necessário;
 · Inteirar-se do produto a ser produzido;
 · Inteirar-se dos processos de produção e de compras;
 · Inteirar-se dos processos de contratação;
 · Inteirar-se da política de vendas;
 · Inteirar-se dos processos de tomada de decisão.
Veja link explicativo disponível em: https://youtu.be/JFQLOdF3z4A
Ex
pl
or
Ou seja, nesta etapa de pesquisa, o participante irá buscar informação e, quanto 
mais se aprofundar nessa questão, melhores decisões tomará.
Como gestor, com esse modelo ou outro proposto por qualquer Empresa, 
considere esta etapa como o momento da Pesquisa de Mercado: você está em 
busca de informações para poder agir com segurança; em qualquer negócio, é a 
etapa mais importante. 
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Segunda etapa
Planejamento
Após obter as informações necessárias, estamospreparados para começar o 
planejamento. Em uma atuação real, seria o início das ações, o famoso “colocar 
no papel” os caminhos desejados. 
Assim como ocorre em um ambiente real, o planejamento deve levar 
em consideração tudo que cerca o ambiente empresarial, como variáveis 
econômicas, financeiras e operacionais, com o intuito de reduzir riscos nos 
planejamentos propostos.
Um conceito importante para o bom aproveitamento de um software é a 
usabilidade e a funcionalidade, ou seja, tem de ser de fácil uso e manuseio. 
 · Usabilidade – Refere-se à facilidade de uso, de manuseio pelo usuário; 
deve ser de fácil entendimento e autoinstrução. Isso dá autonomia de uso, 
maior segurança e, por consequência, resultados melhores;
 · Funcionalidade – Atende o fim para o qual foi proposto; é resultante da 
tecnologia, da Engenharia aplicada e planejada. 
Neste sentido, a cada etapa, na Plataforma, há uma direção para que o 
participante saiba o que fazer, não veja no uso do software mais uma barreira 
a ser vencida e foque somente nos conceitos necessários para as decisões que 
deve tomar.
Como gestor, no dia a dia, antes de escolher uma ferramenta qualquer para 
uso ou para desenvolvimento de pessoal, leve em consideração esses dois fatores: 
usabilidade e funcionalidade.
Fonte: extraído do sistema de simulação
Em cada etapa, temos informações como as acima. Nesse caso, estamos 
iniciando a etapa do planejamento. 
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UNIDADE Software de simulação 
A etapa do planejamento, mais especificamente, a elaboração do planejamento, 
ocorre em três fases:
 · Diagnóstico; 
 · Macroestratégia; 
 · Estratégias funcionais. 
Vamos entender cada uma delas, mas, acima de tudo, associá-las o tempo todo 
ao cotidiano de uma Empresa. 
Atue como gestor em ação!
Diagnóstico
O diagnóstico é indispensável. Nenhum empreendedor realiza investimentos 
sem antes construir visão panorâmica e compreensão em relação ao ambiente no 
qual a Empresa irá atuar.
Deverá, então, buscar informações de mercado, de tecnologia, pessoas, 
financeiras e informações gerais. 
Na ferramenta, vai identificá-las pelos ícones a seguir:
Ao observar o Mercado, você deve observar todos os fatores relevantes, tais 
como mercado, demanda e logística. 
 Então, vejamos o tipo de informações que recebe e como o auxiliam na tomada 
de decisão.
Região 2
Região 3
Região 1
Região a ser considerada
Essa é uma informação importante para iniciar o planejamento: conhecer as 
regiões em que a Empresa será montada. E essa será a missão número um do 
Jogo: escolher um local para instalar a Fábrica, e as opções são as acima.
Observe que há diferença já nas dimensões geográficas, no tamanho e na localização.
Assim, se a missão é montar uma fábrica, percebe que precisamos de 
mais informações?
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Fator 1 – Características do Mercado
Os mercados, conforme a seguir, apresentam características distintas entre si 
em relação a aspectos demográficos.
Região 1 – Tem a menor população comparada às demais; tem a menor 
extensão territorial e a maior renda per capita.
Você, como participante, como poderia avaliar essa informação?
Menos pessoas, menos volume de consumo, maior renda e maior possibilidade 
ou disposição em pagar mais pelo produto pode gerar percepção de preço diferente.
Pode ser uma região de clientes mais seletivos na escolha de seus produtos, que 
leve mais em consideração questões de valores, princípios e atuação humana. 
Pergunto a você aluno(a): concorda com isso?;
Região 2 – Possui uma população maior que a população da Região 1, mas 
menor que a população da Região 3. A renda média também é menor que a renda 
da Região 1; sendo assim, um público mais sensível a preço, e se pode ter na 
região um consumo maior, pois há mais pessoas;
Região 3 – É a maior região no que se refere à população e ao território, mas 
possui a menor renda das três.
Então, como você agiria? É suficiente para começar a planejar? 
Veja que é um passo importante, mas você ainda vai continuar a seguir em busca 
de informações que facilitem a tomada de decisão e o Planejamento Empresarial.
Essas diferenças farão, por exemplo, que uma região considere coisas diferentes 
entre os fatores de decisão na escolha de um produto.
Por exemplo, uma região pode considerar mais importante o fator qualidade 
como primeira opção, rapidez a segunda e preço a última. Já outra região pode 
considerar preço o fator mais importante. 
Essa visão é crucial na hora de desenhar a forma de ação, de comunicação e de 
política de preço em cada uma das áreas.
Você percebeu a importância dessas informações para um planejamento 
eficiente?
O aprofundamento nessas informações se dará na etapa da preparação, que é 
a etapa anterior. Assim, no planejamento, você já terá as informações necessárias. 
Veja mais informações relevantes de mercado.
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UNIDADE Software de simulação 
Demanda e Sazonalidade
O produto RPB é um produto sazonal, tendo maior procura no segundo e 
terceiro trimestres do ano, com quedas expressivas no primeiro e quarto trimestres 
e, observe ainda, pois pode ser importante, que há diferenças dessa sazonalidade 
por região.
Observação
Olhe a grandiosidade dessa ferramenta chamada Jogos de Empresas: faz você 
resgatar diversos conceitos, como, por exemplo, sazonalidade.
O que é? É um termo comum? 
Veja uma definição dada pelo SEBRAE-SP: “É o termo que se refere ao período 
em que a demanda tem grande variação e que representa desafios e oportunidades 
para o varejo”.
Por que apresenta desafios e oportunidades? 
Por ser um período curto e de consumo intenso, deve ser aproveitado o máximo 
possível, pois outro período ocorrerá somente no ano seguinte.
Então, estratégias de comprar mais, buscar novos parceiros e contratar mão de 
obra adicional são exemplos de ações. 
Mas a sazonalidade não é o único fator que interfere na demanda. As ações de 
marketing desenvolvidas pelas empresas também têm seu papel.
As ações de marketing não garantem resultado, mas, uma coisa é certa: sem 
marketing é mais difícil obter resultados. 
Cada segmento tem uma sensibilidade em relação às ações de marketing. Isso 
também é previsto nesse Jogo Empresarial: com marketing fraco, a demanda cairá; 
mas se houver investimento forte em marketing, a demanda subirá. 
Como intervenção na demanda, haverá também uma oscilação conjuntural 
aleatória que poderá afetar a demanda, que será algo em torno de – 1,5% e 1,5%. 
Essa oscilação levará em consideração o cenário, se positivo ou negativo.
Demanda Global - Pesquisa ano anterior
Trimestre 1º 2º 3º 4º
Demanda Global - Pesquisa ano anterior
Região 1 15.750 16.900 16.100
Região 2 30.450 43.300 27.800
Região 3 32.300 50.050 38.650
TOTAL 78.500 110.250 82.550
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Preço de venda
No processo de planejamento, é importante ter informações sobre a prática de 
preço utilizada. O preço pode ter papel crucial no planejamento; ele não direciona 
o plano, mas é o plano que o utiliza, conforme estratégia traçada.
Por exemplo, na Região 1, de alto poder aquisitivo, você faria a competição 
por preço?
O que você acha?
Aqui, nesse modelo de Jogo Empresarial, são as empresas que decidem o preço 
que praticam para a venda do seu produto, mas ter a referência é importante. 
Nesse sentido, o Jogo aponta que uma pesquisa realizada mostrou que o Mercado 
está disposto a pagar um preço máximo de R$ 110,00. 
 Pergunto a você, aluno(a):
 · Como você usaria essa informação?; 
 · Seria sua base de preço?; 
 · Venderia a seguir dessa marca?;
 · Venderia acima dessa marca?
Percebeu que não daria para responder a essa questão?
Por que não? 
Porque para definir qualquer coisa de preço de venda, temos de ter a visão 
dos custos.
Assim, sob a ótica dos custos variáveis, o preço percebido pelo Mercado parece 
ser interessante, mas, por quê? 
Cada unidade de matéria-prima utilizada custa R$ 10,00. E cada unidade 
do RPB utiliza três unidades de matéria-prima, dando um custo de material de 
R$ 30,00.
Mão de obra direta 
Cada unidadede RPB consome 1,5 horas de trabalho e cada hora de trabalho 
custa R$ 8,50.
Assim:
Hora trabalho/Unidade Custo hora trabalho Custo MOD/unidade
1,5 8,50 1,5x8,50=12,75
Por que, como professor, gosto de trabalhar com esta Disciplina?
Porque a partir de um conceito buscamos outro conceito.
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UNIDADE Software de simulação 
A partir dessas informações, que conclusão podemos tirar? 
Podemos, aqui, construir a MC – Margem de Contribuição:
 · MC = PV – CV;
 · MC – Margem de Contribuição;
 · PV – Preço de Venda;
 · CV – Custo Variável;
 · MC = 110 – 42,75 = 67,25.
Isso se for adotado o preço apontado pela Pesquisa. Assim, tem-se conhecimento 
da MC e se decide se se quer reduzi-la ou ampliá-la.
Outro ponto importante em relação a preço é a sensibilidade do Mercado.
Aqui neste modelo de Jogo, caso a Empresa exceda em 25% o preço médio de 
Mercado em determinada região e em determinado período, a demanda irá cair 
fortemente; cairia a ponto de não ser considerada pelos clientes como possível 
fornecedora. 
Vendedores
Outro ponto importante no planejamento é a política de pessoas; contratar 
vendedores, por exemplo. A contratação não deverá ser a esmo. Devem ser 
considerados pontos importantes, como:
 · Demanda por região;
 · Capacidade de venda de cada vendedor;
 · Custo de contratação.
Já na etapa de planejamento, o participante pode planejar a contratação de 
vendedores para todos os períodos e, caso perceba mudanças no cenário, como é 
planejamento, pode alterar conforme as direções desse cenário. 
Propaganda
É conhecido o discurso de que a propaganda é a alma do negócio e aqui no SDE 
não é diferente. O sistema prevê que uma campanha para o seu produto custará de 
R$ 3 a 27 mil reais. São definidos por região e por trimestre.
Como efeito, o resultado é modesto já no primeiro período; atinge o pico de 
retorno nas vendas no segundo período, e o impacto desaparece no terceiro. 
O que isso significa para as vendas? 
Veja que se você tiver interesse em ampliar resultados no período três, terá o 
momento certo para o investimento em marketing. Caso erre o período, não terá 
o resultado esperado. 
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Logística
Outro fator importante no planejamento, a logística dará fluidez para o 
planejamento proposto, pois não adianta ter produção planejada, funcionários 
contratados e marketing realizado se a matéria-prima não chegar no tempo Certo. 
Deve se preocupar, ainda, com os custos envolvidos, pois o tamanho da 
FÁBRICA gera custo, material parado gera custo e a escolha do local de instalação 
gera custo de distribuição, pois o custo unitário de transporte é por trecho.
Veja o exemplo:
 · Entre a região 1 e 2 = R$ 5,00;
 · Entre a região 1 e 3 = R$ 13,00;
 · Entre a região 2 e 3 = R$ 11,00.
Vejo o quanto será importante na hora de decidir sobre a localização da Empresa 
e qual a região principal para atendimento.
Mas, lanço aqui outra pergunta: e se o dimensionamento do Mercado for 
equivocado e a demanda confirmada for acima do esperado, ou mesmo se 
a produção não ocorreu conforme o esperado, e de alguma forma você não 
poderá atender a demanda das três regiões? O que você faria? Qual seria seu 
critério de decisão? 
Isso também pode ser planejado no modelo de jogo SDE. Assim, cada empresa 
decide a ordem de importância no atendimento, apontando 1 – 2 e 3 de acordo 
com seus interesses.
Todas essas direções aqui indicadas: mercado, demanda, preço de venda, pessoas 
e logística são analisadas no diagnóstico de mercado, no qual as informações são 
necessárias para o conhecimento profundo do cenário e, assim, para poder planejar. 
Em relação à tecnologia, vamos buscar também todas as informações 
necessárias, que envolvem:
 · Processos; 
 · Tecnologia; 
 · Fábrica; 
 · Insumos; 
 · Compras;
 · Estoque. 
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UNIDADE Software de simulação 
Processo
O SDE propõe um Jogo no qual o produto tem tecnologia inovadora e um 
único fornecedor de instalações habilitado para implantar a fábrica das empresas 
do setor. 
Desenvolveu uma tecnologia em módulos que possibilita flexibilidade às empre-
sas quanto ao dimensionamento e à construção das plantas. 
Como o processo de construção funciona em módulos, pode escolher o porte da 
fábrica em módulos de 500 unidades como capacidade de produção, e possibilita 
diferentes níveis de qualidade sem interferir na capacidade de produção.
Tecnologia
Planejar Investimentos em P&D pode gerar avanços na qualidade; isso é o que 
vemos na realidade. Os impactos são variáveis, darão maior ou menor retorno na 
melhoria de produto conforme os investimentos realizados.
Fábrica
Como no diagnóstico, a regra é buscar informação. Quais as regras para a 
construção da Fábrica? 
As empresas do SDE construirão apenas 1 planta produtiva, que será instalada 
em uma das regiões do Mercado 1 – 2 ou 3, mas poderá vender para as três.
Em termos de capacidade, cada participante deverá montar a Fábrica com 
módulos pré-montados, fornecidos por fornecedor específico, com capacidade de 
produção máxima de 30 mil unidades, e a menor fábrica deve ter capacidade de 2 
mil unidades. Os lotes de produção serão de 500 unidades.
Os custos para a construção da fábrica serão de R$ 35,00 a unidade, ou seja, se 
for uma estrutura de 10 mil unidades, teremos como custo 10.000 x 35 = 350.000, 
pagos da seguinte forma: 50%, 25 e 25, respectivamente, sem incidências de juros.
Insumos
Planejar a aquisição de insumos é crucial para que os demais planos funcionem. 
Então, faz-se necessário conhecer a estrutura do produto.
Para produzir 1 unidade de RPB, são necessárias 3 unidades/kits da matéria-
prima básica e 1,5 horas de MOD padrão.
Nessa etapa, o participante deve olhar para a capacidade produtiva, para a 
programação de produção e para a demanda, e assim organizar as compras para 
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cumprir as vendas programadas. Deve observar os custos envolvidos na compra e 
nos critérios de custos de excesso de estoque. 
Na etapa do diagnóstico, faz-se estudo de todas essas áreas e se explora cada 
item no sistema; quanto mais informação, melhores serão as decisões.
Com posse dessas informações, você estará agora pronto para planejar as 
questões macro, que seria a definição da missão e dos valores.
Missão
A missão deve ser uma frase que indique o que a empresa se propõe a fazer, 
onde, como, para quem e com que resultados.
Valores
Os valores são crenças e atitudes que dão uma personalidade à Empresa, 
definindo uma “ética” para a atuação das pessoas e da Organização como um todo. 
Esse planejamento macroestratégico aborda questões amplas da Empresa, 
questões de longo prazo. 
Visão
O planejamento inclui ainda a visão, na qual são pontuados por indicadores 
conforme o grau de importância.
O aviso proposto na plataforma como orientação é:
Visão de futuro – objetivos estratégicos
Atribua pesos aos objetivos de longo prazo, considerando que os com pesos 
mais altos são os prioritários da Empresa.
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UNIDADE Software de simulação 
O espaço a ser trabalhado está a seguir:
Fonte: extraído do sistema de simulação
Veja que são decisões que nortearão outras decisões futuras da Empresa. Aqui se 
deve decidir se se pretende ser líder e em qual região, dando pontuação.
Nessa etapa, deve-se ainda definir o porte da Fábrica. As informações 
presentes são:
Fonte: extraído do sistema de simulação
Para auxiliar no planejamento, deve-se justificar, ainda, o motivo da capacidade. 
Por exemplo, montei uma fábrica com capacidade de 30 mil unidades. Por qual 
motivo? E a escolha do local? Por exemplo: Região 3, por quê?
E, por último, trabalhará as estratégias funcionais, nas quais se planeja a 
capacidade de produção e a expansão da fábrica, caso se considere necessário.
Fonte: extraído do sistema de simulação
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Veja que houve aqui uma expansão de 10 mil unidades no período 6, 
ampliando a capacidade produtiva no período seguinte.
Depois de planejada a capacidade, pode-se programar a produção para todos os 
períodos, sendo possível alterá-laquando necessário. 
Essa etapa de produção será start para outras decisões. Por exemplo: se produzo 
10.000, quantos operários preciso? E quantos vendedores? 
O Plano de Marketing abordará: 
 · Investimento em P&D;
 · Propaganda; 
 · Preço de venda; 
 · Alocação de vendedores; 
 · Previsão de vendas; 
 · Ordem de distribuição nas regiões. 
Fará ainda os planejamentos de pessoas. Ao contratar operários e vendedores, 
você vai planejar finanças, decidindo sobre aplicações, empréstimos e factoring.
Observa-se bem a ordem depois de obter as informações. Com posse dessas 
informações, inicia-se o planejamento e depois se faz a implementação do Plano.
Essa implementação ocorre por ciclos. Seria como a implantação, em uma 
situação real, por etapas, sempre sintonizada com o mercado e com as notícias 
econômicas e financeiras.
Caso não haja alterações, confirma-se que o Plano está implementado; se houver 
alteração, ajusta-se e se implementa o Plano.
Feita as implementações, efetuam-se as rodadas, nas quais se torna possível 
verificar os resultados dos planos traçados e implementados. 
Após cada rodada, é possível obter relatórios gerenciais e financeiros e se 
verificar o planejado e o executado. 
Vejamos alguns exemplos de relatórios:
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UNIDADE Software de simulação 
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Fonte: extraído do sistema de simulação
Avaliando
Cada relatório indica se o caminho seguido está correto ou não, possibilitando 
ajustes no decorrer do processo. E é justamente nesse ponto que se dá o melhor 
processo de aprendizagem, que é o envolvimento de forma prática nas decisões. 
Mesmo quando há decisões erradas, só em se perceber qual foi o erro e planejar a 
mudança, já se tem um ganho importante. 
Os relatórios gerenciais não podem ser observados sozinhos e buscar 
informações nos noticiários também vai contribuir para melhor direcionamento.
Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite 
compreender os conceitos envolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação 
quantitativa dos resultados apresenta a pontuação e o ranking das empresas.
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UNIDADE Software de simulação 
O processo, ao findar, é avaliado em duas dimensões: quantitativa e qualitativa. 
Os participantes podem refletir sobre as razões do resultado obtido e compreender 
os conceitos chaves envolvidos no processo de simulação.
Quantitativa
Apresenta o desempenho relativo das empresas nos 9 indicadores/objetivos 
estratégicos que constituem a visão de longo prazo.
Nessa dimensão, são totalizados os pontos obtidos por cada uma das empresas 
competidoras e o ranking final da simulação.
O sistema, de forma lúdica, apresenta os resultados com as pontuações e 
os vencedores:
Fonte: extraído do sistema de simulação
Qualitativa
Análise das decisões tomadas frente aos conceitos relevantes de formulação e 
implementação de Estratégia Empresarial.
Na dimensão qualitativa, são apresentadas as decisões seguidas de discussão 
conceitual e avaliação, relativamente aos seguintes aspectos: foco estratégico, 
consistência interna dos objetivos e consistência meio/fim da estratégia. 
Recursos disponíveis
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem capital inicial dos 
investidores o projeto do RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas.
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Projeto do rpb
No ambiente da indústria do SDE, as empresas irão produzir e vender o RPB. 
O produto foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o Mercado com 
um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. É uma inovação 
com características de bem de consumo durável e será o único produto produzido 
pelas empresas. 
A versão original do RPB, nível 1 de qualidade, está disponível na área 
de produção.
Capital inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com 
$ 2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo cientista concedente do 
direito de exploração.
Como vencer o jogo
Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas 
do oligopólio SDE. Como executivo, vivencia a formulação e a implementação da 
estratégia, tomando decisões típicas das empresas.
Para vencer, você ou sua equipe devem tomar decisões consistentes, em ciclos 
trimestrais, que conduzam a Empresa para os objetivos estratégicos estabelecidos 
na visão de futuro da empresa, no início da simulação. 
Detalhes sobre a construção da visão de futuro são apresentados na próxi-
ma sessão.
A ideia central é maximizar o desempenho da Empresa, relativamente aos 
concorrentes, especialmente nos objetivos prioritários.
Decisões
São 21 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazos, distribuídas em 
5 áreas:
 · Estratégia;
 · Produção; 
 · Marketing; 
 · Pessoas e 
 · Finanças. 
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UNIDADE Software de simulação 
Algumas decisões são tomadas uma única vez, no início da simulação, e outras 
podem ser tomadas em todos os períodos.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições da natureza de cada 
decisão. Exceto a visão, na área de estratégia, os detalhes de cada área de decisão 
serão apresentados no Modelo do Negócio.
No todo, são 21 decisões a tomar:
1. Missão – Define-se a qualquer tempo; é estratégica. É a razão de ser da 
Empresa;
2. Visão – Aonde a Empresa pretende chegar em determinado período. Aqui 
se pondera numericamente para indicar prioridades, conforme tratado 
anteriormente;
3. Capacidade inicial – Capacidade de produção trimestral;
4. Localização – Regiões 1 –2 – 3;
5. Expansão – Não é obrigatória; 
6. Compra de matéria-prima; 
7. Programação de produção;
8. P&D;
9. Propaganda;
10. Preço de venda;
11. Distribuição de vendedores;
12. Previsão de vendas;
13. Ordem de entrega;
14. Contratação de operários;
15. Contratação de vendedores;
16. Demissão de vendedores;
17. Demissão de operários;
18. Comissão de vendedores;
19. Aplicação financeira;
20. Empréstimos.
21. Factoring.
26
27
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Para aprofundamento, consulte:
 Leitura
Aplicação da simulação empresarial no ensino da graduação
http://goo.gl/uCVlOs
Simulação Empresarial no Processo de Ensino-Aprendizagem
https://bit.ly/2ze3bvS
Software de Simulação Empresarial: Ferramenta de Apoio ao Ensino da Administração 
https://bit.ly/2Hf2Q0H
27
UNIDADE Software de simulação 
Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1(1): p.17-41. Disponível em: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/
Volume1/Numero1/V1_1_index.htm>. Acesso em: 28 maio 2016.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
28
Jogos de Empresa
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
• Aprendizagem Com Jogos De Empresas
• Custo de produção
• Pesquisa e desenvolvimento
 · Esta Unidade tem como objetivo abordar uso de software de 
simulação estratégica em ambiente acadêmico. 
 · Vamos abordar um dos modelos presentes no Mercado e amplamente 
utilizado no contexto empresarial, o SDE – Simulação de Estratégia 
da Empresa LDP, localizada em Santa Catarina.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos ampliar os estudos sobre Jogos de Empresas, mas 
com uso de software de simulação. 
Para que você aproveite bem esta Unidade, é importante que entenda sua 
aplicação no ambiente real. Os conceitos em cada uma das etapas, pois 
a aprendizagem poresse meio exige certa sistematização e que as etapas 
sejam respeitadas.
Leiam as indicações complementares de estudos, leia com muito afinco esse 
conteúdo teórico e faça as atividades propostas somente após as leituras 
necessárias, assim, vai poder refletir com maior clareza o que está sendo 
proposto.
ORIENTAÇÕES
Jogos de Empresas – Aprendizagem 
com Simulação de Estratégia – Software
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Contextualização
Nas sociedades complexas e sofisticadas, nos dias de hoje, a dinâmica 
ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma 
visão estratégica de seus negócios, de forma a se tornarem mais competitivas. 
Para atuarem com efetividade nesse ambiente competitivo, as empresas 
dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das 
mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais 
apropriadas para manter a Empresa ajustada às demandas do meio em que atua.
A Simulação no SDE – Simulação de Estratégia poderá contribuir para 
desenvolver algumas dessas habilidades. 
Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário 
conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão 
envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
E será essa a temática dessa aula. 
Bons estudos! 
6
7
Aprendizagem Com Jogos De Empresas
O Jogo, como já mencionado em unidades anteriores, complementa o perfil do 
egresso de cursos de gestão ao desenvolver competências gerenciais necessárias de 
maneira que aproxime o participante da prática gerencial.
Competências desenvolvidas 
 · Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção 
competitiva de um empreendimento
A análise do ambiente se dá no sentido de receber informações sobre 
características de regiões onde deverá escolher uma para instalação da fábrica. 
Essa escolha faz com que o participante tenha que alinhar suas escolhas com as 
estratégias traçadas. Faz com que os alunos percebam as variáveis externas e 
internas que interfiram nas ações e necessidades de rever planejamento. O aluno 
faz para esse fim, já no início do jogo apontamentos de pontos fortes, fracos, 
ameaças e oportunidades das regiões envolvidas.
E para relembrar, você entende o conceito de variáveis externas e internas? O 
que são pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades? 
Relembrando:
São variáveis que você estudou no desenvolvimento de análise SWOT, ou em 
português, é a análise de:
Fatores internos:
 · Forças – Fatores que a empresa possua e são considerados como positivos, 
ou diferenciais em relação ao que o mercado pratica. Como por exemplo, 
capacidade de produção das máquinas, sistemas de gestão utilizados, 
qualificação de pessoas. 
Veja que soa itens que possam ser vistos como diferenciais, auxiliando, assim, a 
Empresa a atingir seus objetivos e metas. 
 · Fraquezas – Fatores considerados ruins, comparando com o que o 
mercado possua. Por exemplo, ausência de equipamentos necessários, 
falta de espaço, limitação de pessoas etc. 
Fatores Externos:
 · Ameaças – São fatores de fora da Empresa, ocorrências de mercado das 
quais a Empresa não tenha interferência, mas que possa ser influenciada, 
como por exemplo: preços competitivos de grandes corporações, potencial 
tecnológico da concorrência, rede logística montada pelos principais 
concorrentes. E etc. 
7
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
 · Oportunidades – Oportunidades são também fatores externos, mas 
que não foram ou não estão sendo explorados adequadamente, pode 
ser visto como brechas nas quais se possa tirar proveitos no mercado, 
tais como: inovação com serviços diferenciais, produtos específicos e ou 
customizados, coisa que os grandes nem sempre conseguem. 
No modelo de negócio proposto pelo SDE, o participante já inicia fazendo essa 
análise, para que possa fazer as escolhas com base nas análises, e assim traçar as 
estratégias de forma segura e implementá-las também com coerência. 
Definir a estratégia empresarial, construindo a “visão” da Empresa.
Nas discussões de planejamento estratégico é muito comum a fala sobre 
definição de missão, mas aqui no SDE iniciamos pela definição da “Visão”. Visão 
define aonde a Empresa quer chegar, em quanto tempo e como fará para isso será 
o plano a ser traçado. 
Essa definição é realizada através indicadores numéricos, ou indicadores de 
longo prazo, selecionando os meios para atingi-los.
Mas sempre fica a questão, como o sistema vai entender as definições de visão? 
Por exemplo, é muito comum a definição de visão: ter liderança em mercado. 
Mas como temos três regiões, a visão será ter liderança em qual delas? 
Vejamos:
teste Peso
Liderança de mercado região 1 2 Pontuações de 2 a 8Aqui o objetivo é ser líder na região 3. i
Liderança de mercado região 2 4
Liderança de mercado região 3 8
Esses pesos são definidos pelos participantes, e quanto maior o peso, significa 
ser prioridade no atendimento. 
Perceba uma forma de aprendizagem e ou avaliação da coerência de suas ações 
como jogador:
1. sua definição de visão – como acima 
2. quando for distribuir a produção vamos supor que:
Produziu 20.000 unidades 
As demandas das regiões são:
R 1 = 5.000 unidades 
R 2 = 7.000 unidades 
R 3 = 10.000 unidades 
8
9
Qual o critério para atendimento? 
Poderia ser:
R3 – é nossa prioridade – então atendo integralmente 10.000 unidades 
R2 – segunda na ordem de importância – atende integralmente – 7.000 unidades 
R1 – atende em 3 mil unidades.
Compreendeu como se processam as escolhas? 
Vejamos mais uma competência:
 · Implementar Estratégias e Políticas 
As estratégias serão traçadas e implementadas em todas as áreas da Empresa, 
com estratégias Macro e Micro. Traçará ações para as áreas:
 · Pessoas – a contratação de pessoas deve considerar a intenção de 
produção da Empresa, tanto na produção como nas vendas, caso seja 
subdimensionado falta mão-de-obra e atrapalha o processo planejado. 
Caso contrate acima do esperado, gera custo e ineficiência. 
 · Produção – planeja quanto produzir por período, considera a demanda 
prevista, material disponível, capacidade de produção e objetivos traçados.
Por exemplo: se a capacidade de produção da fábrica for de 20 mil unidades 
qual deve ser a produção por período? 
Deve ser 20 mil unidades? Ou 100% da capacidade? 
Caso decida por isso, caso ocorra qualquer imprevisto qual seria a consequência? 
 · Estoque – a visão de que os departamentos de uma Empresa não são 
isolados são reforçados aqui. Para definir volume de compras deve 
ter conhecimento de qual o prazo de entrega, tamanhos dos lotes, e 
principalmente volume necessário para produção. Vai decidir se comprará 
exatamente o volume para produção, ou se terá estoque de proteção, 
observando as consequências nos custos. 
 · Marketing – define os investimentos em propaganda por região, valores 
investidos e períodos de publicidades. 
Define ainda preços por região e prioridades de atendimento. Deve observar as 
decisões estratégicas tomadas anteriormente. Por exemplo: 
Público alvo – define que é atender a região 3.
Verbas para publicidade:
Total 9 mil 
Distribuição – 3 mil para cada região
O que você acha disso?
Ex
pl
or
9
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Percebe uma incoerência entre o que foi planejado e o que foi executado, se 
há definição de prioridade em uma região, minhas ações de publicidade deve 
representar isso, pois não seria líder sem nenhuma ação específica. 
 · Finanças – o participante aqui vai administrar recursos recebidos de 
forma que resulte no menor custo possível. Deve atender os objetivos 
traçados, investir quando excedente e buscar recursos quando necessário. 
Irá sentir pela análise dos relatórios os impactos dos ciclos de caixa, pois o 
recebimento das vendas não ocorreà vista, assim haverá um fluxo de caixa 
a ser respeitado, buscando sempre equilíbrio entre entradas e saídas, de 
forma que tenha sempre o menor custo financeiro possível.
 · Logística – deverá observar custos de produção, pois se produzir e sobrar 
em estoque incorrerá em custos, se faltar deixará de atender demanda 
existente e impactará nas demandas futuras. Deverá observar equilíbrio 
nas compras de matéria-prima, assim deverá obter material que garanta 
estoque mínimo o excesso implicará em custos. Deverá observar custos 
de transportes, pois tem participação expressiva nos custos logísticos.
Outra competência desenvolvida é a avaliação de estratégias – Os participantes, 
através de relatórios gerenciais avaliam os resultados das estratégias traçadas e 
sua implementação, poderá a cada rodada verificar se deu resultado positivo ou 
negativo, e por consequência buscar ajustes para atender as necessidades do 
ambiente fictício.
Modelo de negócio 
Essa é uma etapa na preparação, na qual o participante recebe informações 
sobre o cenário geral do ambiente de negócios e as regras do jogo.
Recebe informação de:
 · Produto a ser produzido;
 · Critérios de produção;
 · Uso de matéria-prima;
 · Aquisição de matéria-prima;
 · Custos de estoque e de produção;
 · Capital a ser gerenciado;
 · Critérios de investimentos;
 · Critérios de desconto de duplicatas;
 · Custo financeiro;
 · Custo de mão-de-obra;
 · Capacidade de mão de obra; 
 · Custo de contratação e demissão;
 · Demanda por região;
 · Características da região;
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 · Custo de transporte; 
 · Regras de publicidade; 
 · Critérios de qualidade. 
O gestor, assim como pratica nas organizações reais, aqui vai buscar as 
informações no mercado, em meios de notícias, como jornais, nomeado aqui de 
SDNews, na concorrência entre outros. 
O mercado 
Para atender as competências propostas acima, o participante atua em um 
mercado composto por três regiões com características distintas, que recebem 
visitas de vendedores próprios das empresas. 
Como já apontado na unidade anterior, o mapa da região é estruturado da 
seguinte maneira:
Região 2
Região 3
Região 1
Cada participante deverá escolher uma das três regiões, seu público alvo e a 
forma de atuar nessa região. 
Região População Renda Demanda
1 Baixa Alta Baixo
2 Média Média Médio
3 Grande Baixa Alto
O participante, ao olhar para essa realidade, deve buscar entender o significado 
de cada informação, por exemplo:
- Se for vender com prioridade na área da região 1, qual seria a política de preço?
Média de mercado;
 · Acima da média;
 · Margem sobre os custos;
 · A seguir da média para atrair clientes; 
E se for a região 3, a estratégia muda? Por quê?
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de Estratégia – Software
Demanda
Antes de iniciar a fala sobre demanda, pergunte-se: em uma Empresa real, 
como você busca as informações sobre a demanda? Como você estima o consumo 
na região? 
Sem ela, você vai iniciar no escuro, sem ter a menor ideia de quanto produzir 
ou o quanto vão procurar. Principalmente, se o negócio for novo, a situação fica 
mais complexa ainda.
Algumas formas:
 · Comprar pesquisa de mercado custa caro; deve ser delimitada para ser 
mais precisa;
 · Acompanhar congressos e revistas dos segmentos; constantemente são 
publicadas matérias a respeito; 
 · Fazer média de períodos anteriores.
Independente disso, aqui na plataforma SDE, as informações estão prontas. 
Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado 
global e das regiões em particular, como se pode ver a seguir:
Trimestre 1; 30450
Trimestre 2; 43300 Trimestre 3; 41350
Trimestre 4; 27800
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Demanda - Pesquisa de anos anteriores 
Região 1 Região 2 Região 3
Fonte: extraído do sistema de simulação
O que você observa ao ler esse Gráfico? 
Veja que a demanda trimestral na região 1 é menor que nas demais regiões, 
porém, mais estável. 
Já a região 2 possui uma demanda que pode ser considerada média em relação 
às demais e tem um aspecto diferenciado no comportamento da demanda, que é 
a sazonalidade, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. O planejamento deve 
considerar esse aspecto.
Agora, observando-se a região 3, ela tem a maior demanda entre as três regiões 
do Mercado Global, com a mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos 
trimestres 2 e 3, porém, um pouco mais acentuada.
12
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Como nas organizações agimos baseados em números, esses números serão as 
informações para iniciar os trabalhos nos grupos formados no SDE.
Essas demandas irão variar ao longo de tempo em função dos fatores de 
marketing implementados pelas empresas. 
Como ocorre nas empresas reais, investimento em marketing amplia a demanda. 
Sob a ótica conjuntural do ambiente, de forma aleatória, a demanda pode oscilar 
de – 1,5 até +1,5. 
O que são essas interferências conjunturais? 
São as situações de mercado, econômicas, financeiras, políticas etc. que podem 
fazer com que haja crises de alguma natureza, e assim interferir na demanda. Pode 
ser dólar alto, catástrofe natural, greve de categorias etc.
Como ocorre nas empresas reais, caso, em algum período, por um motivo 
qualquer, alguma Empresa deixe de atender sua demanda em uma das regiões 
específicas, isso resultará em perda de lealdade dos clientes, o que pode implicar 
perda de demanda em períodos futuros.
Transportes
A ferramenta do SDE busca desenvolver competências relacionadas à gestão de 
transportes, mais especificamente em custos de transportes. 
Como gestor, você verá que a escolha do local da Empresa e a posição do 
público alvo são cruciais nesses custos. 
Veja figura a seguir:
Na busca pela informação, como você avaliaria esse mapa? 
Os custos de transportes são diferentes para cada trecho entre as regiões. Outra 
informação importante é que a venda na região onde a Fábrica está instalada não 
terá custos de frete. 
Novamente, pergunto: essa informação interfere na hora da escolha da região 
a instalar a Fábrica? 
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Vendedores
As vendas são efetuadas com vendedores próprios, como já foi mencionado, 
que serão contratados e treinados para tal atividade. Como ocorre em empresas 
reais, na hora de contratar preciso saber quando, quanto e como. Se errar o prazo, 
haverá interferência nos resultados. 
No modelo proposto, nos períodos 1 – 3, a Fábrica está em construção e, no 
período 4, iniciam-se as vendas; assim, deve haver vendedores em quantidade 
suficiente, distribuídos nas três regiões de Mercado. 
Para que haja vendas em qualquer região do Mercado, a Empresa deverá alocar 
pelo menos 1 vendedor, ou não haverá venda na região.
Desconsiderando-se os demais fatores de marketing, que ampliam os resultados 
de vendas, quanto maior o número de vendedores, maior demanda poderá ser 
atraída para cada região. Mas, tem um limite, pois, a partir de um determinado 
número de vendedores, o Mercado ficará saturado e a tendência é de queda.
Então, a regra é: para as empresas do oligopólio no SDE, o limite máximo 
considerado eficaz de vendedores no Mercado é dado pela relação 1/480, ou seja, 
1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB demandadas na região.
Ou seja, se a meta é vender 10 mil unidades na região 3, qual a necessidade de 
vendedores nessa região? 
10.000 / 480 = 20,83 ou 21 vendedores 
Caso você decida contratar 15 vendedores para essa região, qual seria o impacto? 
De imediato, o volume vendido seria de 7200 unidades, mesmo que os produtos 
estivessem em volume de 10 mil unidades.
Ou seja, sobrariam 2800 unidades em estoques, o que implicaria custos.
E se a escolha fosse para contratação de 30 vendedores? Teríamos impactos? 
Sim, teríamos.
Veja: cada vendedor venderia em torno de 333 unidades, o que estaria acima 
da capacidade de venda de cada um e, por consequência,menores comissões, 
resultando em desmotivação e pedidos de demissão. 
Você concorda?
Ex
pl
or
 Além da quantidade de vendedores, a motivação deles também interfere no 
volume de vendas. Portanto,uma decisão relevante está relacionada a taxa de 
comissão a ser paga sobre o faturamento da Empresa.
Assim, como nas empresas reais, há possibilidade de vendedores demitirem-se, 
especialmente quando a Empresa perde vendas por falta de estoques. 
14
15
O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda naquele período, 
podendo, a Empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o 
aviso prévio. Veja que até nesses detalhes o SDE se aproxima da realidade, isso 
para que você, participante, sinta-se realmente gerenciando uma Empresa.
E em caso de a Empresa resolver demitir vendedores?
Poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o Aviso Prévio e não mais estarão 
disponíveis no período seguinte.
As informações sobre demissões, comissões e contratações estarão presentes 
nos relatórios gerenciais.
Preço de venda
Outra etapa importante no simulador de estratégias é a definição do preço de 
venda. Ocorrerá a partir do 4º período, quando as vendas iniciam, as empresas 
deverão decidir os preços de venda para cada região onde desejam atuar. 
Os preços podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser 
modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a Empresa. 
Mas deve-se observar as estratégias apresentadas no início da operação.
A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do RPB de 
aproximadamente $110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, 
são as empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço, conforme suas 
características. No entanto, preços muito altos, que excedam 25% acima do preço 
médio do Mercado, provocam queda significativa na demanda (o preço médio do 
mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior; quando houver preços 
absurdamente alto, sou apenas uma Empresa na região). 
Vejam que esses detalhes apresentados são estratégicos para aproximar os 
participantes das decisões de uma organização real. 
Uma política de preços mais baixos, continuam atraindo crescentemente maior 
demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original.
Logo, o modelo direciona para uma competição por preço, apesar de ter a 
interferência dos investimentos em qualidade.
Essa atração crescente, pelo preço baixo, tem um limite quando preços excessiva-
mente baixos geram desconfiança e o Mercado para de comprar da Empresa.
O fator preço é um item que o SDE explora bastante, em vários aspectos. 
Assim, os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Ou seja, os 
preços decididos no período da venda exercem o maior efeito; porém, os preços 
praticados no período anterior exercem o efeito memória e também influenciam a 
decisão de compra dos clientes.
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Fonte: extraído do sistema de simulação
Essa seria a tela de preenchimento do preço de venda e a forma de funciona-
mento possibilita que haja alterações nos períodos futuros. 
A ideia com essa proposta deve funcionar como uma alternativa de modelo de 
negócio direcionado, na qual temos a escolha do produto, o cenário desenhado, 
as variáveis propostas e seu papel será planejar-se para operar seguindo critérios 
previamente propostos.
Distribuição
É uma atividade logística, de extrema importância, pois deve dar fluidez aos 
itens de estoque, sob a pena de dificultar os processos da Empresa e ou ampliar os 
custos envolvidos. 
No modelo proposto pelo SDE, eventuais faltas de estoque de produtos acabados 
podem resultar em não atendimento da demanda nas regiões de mercado. 
Essa não é uma medida esperada; é uma situação problema; então, neste caso, 
a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas 
regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da 
Empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da 
Empresa em relação à liderança de mercados regionais.
Veja que o participante estrutura essas decisões de forma a atender os objetivos 
estratégicos de atendimento ao mercado alvo.
Propaganda
Nesta etapa, os participantes desenvolvem competências voltada para 
o Mercado. 
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região 
de Mercado, conforme seus objetivos em cada uma delas. 
16
17
Uma campanha para o RPB custará de $3.000,00 a $27.000,00. Esses limites 
são por região e por trimestre. 
Deve-se tomar a decisão de escolha que envolva o momento certo de realização 
das campanhas e dos valores envolvidos.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma 
determinada região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. 
Os impactos se iniciam nos períodos seguintes. Embora a propaganda apresente 
um efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos 
após o investimento, desaparecendo em seguida.
Veja que se deve seguir de perto os impactos de investimentos em propaganda: 
iniciam tímidos, ampliam-se e somem, devendo, então, ter investimentos constantes. 
Tecnologia de processo e produto
Como critério de operação nos jogos propostos, para produzir o RPB, as 
empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. 
A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações 
está habilitado e será contratado pelas empresas do setor. Isso, por si só, 
já inicia uma descrição de cenário a ser trabalhado. Como gestor, você vai 
conduzir uma operação já esperada, pois os resultados serão cobrados conforme 
especificações apontadas.
Em resumo, você vai receber uma missão, receber uma verba para a realização 
da missão, gerenciar essa verba, traçar a estratégia a ser seguida, acompanhar os 
resultados parciais a cada etapa e ajustar a estratégia, para os resultados esperados 
sejam atingidos. 
Logo de início, deve-se tomar a decisão de localização da Fábrica que, como já 
apontado, deve estar na região 1, 2 ou 3. 
Sem essa decisão, nenhuma outra pode ser tomada; daí a importância do 
conhecimento pleno do cenário, logo nas primeiras ações.
A capacidade máxima autorizada é de 30.000 unidades/trimestre, instaladas em 
módulos mínimos capazes de produzir 500 unidades de RPB. E a menor Fábrica 
deve ter planta de 2 mil unidades.
Para a construção da Fábrica, é importante considerar os custos por tamanho 
da planta. 
O investimento para cada unidade de capacidade instalada é de $35,00, pagos 
em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 
25% do valor investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Uma planta de capacidade de 10 mil unidades custará: R$ 350.000,00
17
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Sendo pagos:
1° - 175.000,00;
2° - 87.500,00;
3° - 87.500,00.
Essa visão para a gestão do fluxo de caixa é de suma importância, pois haverá 
outros gastos, como compra de matéria-prima, contratação, treinamento etc. 
Mas uma questão bem comum no mercado real é a percepção da necessidade 
de expansão, caso se perceba que o Mercado comporte tal investimento. 
A Fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas, a partir do 2º período, 
as expansões podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As 
expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões, assim como a construção, devem observar os módulos mínimos 
de 500 unidades e o máximo final de 30.000 unidades. 
O prazo de pagamento das expansões é diferente. A Empresa irá desembolsar 
50% no período da decisão e 50% no período seguinte. Ou seja, a expansão faz 
com que o projeto final saia mais caro comparado com a decisão de já montar a 
Fábrica no tamanho esperado.
Não há perda de capacidade real de produção;apenas a depreciação contábil 
que será de 2,5% ao trimestre.
O que é essa depreciação? É comum para você esse termo? 
Você verá essa depreciação nos relatórios contábeis existentes na plataforma. 
Assim, uma empresa com ativos de 100 mil no ano 1, não terá os mesmos 100 
mil no ano 2, tendo uma alteração contábil.
Programação da produção
Uma etapa muito produtiva nos estudos com essa ferramenta é a da preparação 
da produção. A partir do segundo período, a produção deverá ser programada, 
seguindo algumas regras. 
A produção é processada no período seguinte à programação e os produtos 
estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.
Ou seja, primeiro ocorre a programação – há um período certo para essa 
operação; depois, ocorre a produção, que também tem seu leadtime de processo, 
e somente após isso tudo estará liberado para entrega. 
Observe que o leadtime da produção é relativamente longo. Num período, 
programa-se a produção e se compra a matéria-prima; no período seguinte, realiza-
se a produção e, no outro, os produtos estarão disponíveis para a venda.
18
19
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar esse timing 
da produção.
A programação não envolve custos, mas representa um mecanismo importante 
para a Empresa regular o nível de atividade desejado.
Veja o espaço de programação:
Fonte: extraído do sistema de simulação
Veja que no espaço no qual devemos programar a produção, temos relacionada 
a capacidade de produção, os espaço para compra de matéria-prima e se a mão de 
obra atende essa proposta. 
Um erro no planejamento fará com que as previsões de vendas não se concretizem 
e você terá nos relatórios a demanda atraída e a demanda atendida. Assim, poderá 
verificar a cada período se o planejamento atendeu às necessidades de mercado.
Compras de matéria-prima
Uma regra para facilitar: para produzir 1 unidade de RPB, são necessárias 3 
unidades/kits da matéria-prima básica.
O custo por Unidade de matéria-prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. 
Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de Mercado.
O pagamento da matéria-prima comprada será em três parcelas: 20%, 40% e 40%. 
19
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido; a segunda, 
no período seguinte, quando a Empresa recebe a matéria-prima; e a terceira, dois 
períodos após o pedido.
Almoxarifado
A Empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-
in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de 
$ 1,50 por unidade.
A matéria-prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do 
custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Para rever conceitos, você sabe qual é o conceito JIT – Just-in-time? 
É um conceito no qual se busca a redução dos estoques e compra conforme o 
plano de produção. Assim, evitam-se estoques de matéria-prima, tendo somente o 
necessário para produção. 
O objetivo é evitar desperdício de toda natureza. 
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a 
matéria-prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e a outra 
parte é produzida internamente no país.
A oferta total de matéria-prima básica regular ao trimestre, que deverá 
ser mantida em médio prazo, é de 300.000 unidades, uma média de 60.000 
por Empresa. 
Quando a oferta for insuficiente em relação à demanda global das empresas, a 
entrega será proporcional aos pedidos.
Observe os detalhes sobre o cenário em que tomará as decisões: você deve 
sempre se ater aos detalhes, de forma que se sinta na gestão do negócio. 
Continuando os posicionamentos, o fornecedor exige pedido antecipado, para 
entregar a matéria-prima no período seguinte, quando a Empresa poderá utilizá-la 
20
21
na produção. Portanto, a compra de matéria-prima deve ser realizada no máximo 
até o 2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
O que ocorre se você errar o ponto de pedido? 
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a 
necessidade da Empresa.
Pessoas
Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 de Mão de Obra Direta (MOD). 
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de Gestão de Pessoas e um 
operário típico trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são contratados e 
treinados no período 2 e iniciam a produção no período 3.
Essas regras seriam a base para o planejamento de pessoas; deve-se saber os 
custos envolvidos e os prazos da operação.
A área de Gestão de Pessoas é responsável pela admissão, treinamento e 
demissão de operários e vendedores. Também nesta área a Empresa decide quanto 
deve pagar de comissão aos vendedores. 
Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias 
de produção e marketing. Você verá a seguir o que é esse pensamento.
Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação, 
treinamento, salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados 
(DRE) do próprio período, mas são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em 
conta a estratégia e o volume de produção programado. 
Para dimensionar a quantidade de operários, deve-se calcular o número de horas 
necessárias para realizar a produção, considerando-se o coeficiente técnico de uso 
da MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de RPB), e dividir pelas 480 horas 
trabalhadas ao trimestre por cada operário. 
Por exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades.
Horas de MOD necessárias: 21.000 . Chega-se a esse valor da seguinte forma: 
(14.000 x 1,5 horas = 21.000).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
21
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
Parâmetros da Mão de Obra Direta
Parâmetros Operários
Horas de trabalho no trimestre 480
Custo de contratação $ 3.000,00
Custo de treinamento $ 700,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora
Custo de demissão $ 3.500,00
Esse cálculo é de suma importância para que um gestor se sinta capacitado 
a planejar as operações de uma Empresa; um erro, e tudo que foi programado 
irá desmoronar.
Custo de produção
O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os 
custos variáveis, a matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas). 
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, 
a partir do 3º trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, 
variando conforme a capacidade de produção (veja Tabela).
As unidades programadas para produção no período anterior são processadas, 
transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes 
permanecem no depósito para venda no período seguinte.
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, 
entram no custo do produto apenas os custos variáveis. 
No caso do RPB, os custos variáveis são: a matéria-prima básica (3 unidades de 
MP para 1 RPB) e a Mão de Obra Direta dos operários (1,5 horas de MOD para 
1 unidade de RPB). 
O custo fixo é contabilizado como despesa do exercício, a cada trimestre, a 
partir do 3º, indiferentemente ao volume produzido.
22
23
Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de 
estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão 
na simulação. 
Essa é talvez a maior riqueza dessa ferramenta: solicitar o tempo todo que se 
busquem conceitos previamente estudados. 
A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e 
financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
DepósitoO estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, 
não acarreta custos de armazenagem. Esse foi um critério adotado, mas em 
empresas reais, ele pode ter considerações distintas.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas 
no resultado do período pelo custo médio.
Relembrando
PEPS – Custo que considera primeiro a entrar primeiro a sair 
Mas como assim? 
Suponha que tenha ocorrido as seguintes transações:
 · 1 – Compra de 10 unidades do produto XYZ, por R$ 10,00 a unidade;
 · 2 – Compra de 10 unidades do produto XYZ, por 15,00 a unidade;
 · 3 – Venda de 5 unidades do XYZ, por R$ 20,00 a unidade; 
 · 4 – Venda de 7 unidades do XYZ, por R$ 25,00 a unidade. 
Como registrar essas operações em termos de custos? 
O registro contábil, além de apurar as receitas, deve apurar os custos e baixar 
dois itens dos estoques; e é nessa etapa que entra o conceito do PEPS.
Veja que na Etapa 2, temos um total de 20 unidades; porém, com valores de 
aquisições distintos, 10,00 e 15,00, respectivamente. Assim, as 5 unidades de 
estoque vão sair a que custo? 
Como o modelo escolhido foi o PEPS, vai ser considerado o valor do primeiro 
a entrar, de 10,00, ficando da seguinte maneira:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - 250,00
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teste Entrada Saída Saldo
3 5 unidades5 x 10 = 50
50,00 (primeira entrada
150 (segunda entrada)
Saldo 200,00
4
7 unidades
5 x 10 = 50
2 x 15 = 30
0 (primeira entrada)
120 (segunda entrada)
Saldo 120,00
Com o mesmo cenário, considerando outro método de custos, o UEPS – último 
a entrar primeiro a sair:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - 250,00
3 5 unidades5 x 15 = 75
100,00 (primeira entrada
75,00 (segunda entrada)
Saldo 175,00
4
7 unidades
5 x 15 = 75
2 x 10 = 20
80 (primeira entrada)
0 (segunda entrada)
Saldo 80,00
Pelo método Custo Médio:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - (20 unidades) 250,00Custo unitário (12,50)
3 5 unidades5 x 12,50 = 62,50
15 unidades
187,50
4 7 unidades7 x 12,50= 87,50
8 unidades
100,00
Saldo 100,00
Esse é o modelo utilizado: não considera nem o primeiro nem a última entrada; 
considera a média.
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Pesquisa e desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. 
Com investimentos em P&D, poderão incrementar a qualidade até o nível 6. 
O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito 
pela Empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte 
da Empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. 
Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis 
no depósito. A partir daí, a Empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de 
investimentos para obter o próximo melhoramento e, assim, sucessivamente.
A Empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos 
acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da 
probabilidade de conseguir um melhoramento no produto.
Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, 
as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior os investimentos, maiores 
as chances de melhorar a qualidade.
As empresas poderão investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se 
investissem em nível do projeto do RPB e, quando iniciarem a produção, poderão 
produzir seu primeiro lote já com melhoramentos.
Vendedores
Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e 
treinados; isso será crucial para que as vendas ocorram. 
Essas regras buscam desenvolver no gestor a capacidade de entender um cenário 
e planejar de acordo com o que foi observado.
A Equipe de Vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing 
e os parâmetros de eficácia dos vendedores. 
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
Parâmetros da Equipe de Venda
Parâmetros Vendedores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00
Custo de treinamento $ 1.000,00
Salário trimestral $ 4.600,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
Custo de demissão $ 3.500,00
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de Estratégia – Software
O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00, incluindo 
os salários do trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um 
salário de $ 4.600,00 por trimestre.
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. 
Como pode ser observado na Tabela, o piso da comissão estabelecido em 
Convenção Coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela Empresa 
é de 5%.
Demissões implicarão custos de “recolocação” de $ 3.500,00. Os demitidos 
permanecem em Aviso Prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas 
pela Central de Informações do SDE.
Fonte: www.sde.co.ke/
Finanças
Em qualquer curso que trate de Gestão Empresarial, uma das premissas é de que 
a boa saúde Empresarial exige boa gestão financeira. 
O modelo proposto pelo SDE atende muito bem a essas exigências ao 
proporcionar acesso às projeções do fluxo econômico, representado pela DRE, e do 
financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos de decisão adequados sobre 
as alternativas de financiamento das operações, informações essas indispensáveis 
para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.
A Empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e 
operações no mercado financeiro. Assim, é importante dimensionar a necessidade 
de Capital e tomar decisões tanto quando houver recursos acima do necessário 
como quando houver falta de recursos.
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Recebimento de vendas
A Empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque 
remanescente do período anterior mais a quantidade de RPB que foi processada 
no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 
 · 50% no próprio período da venda;
 · 30% no período seguinte; e 
 · 20% dois períodos posteriores ao da venda.
Como é um jogo, faz-se necessário que haja alguma mediação por parte do 
professor. Assim, o que vai dar aparência de realidade vai ser essa intermediação, 
efetuando a rodada do período, na qual as premissas previstas serão computadas 
e simulada a proposta de venda. Ou seja, a cada rodada, será similar ao passar 
de um trimestre em uma Empresa real, na qual somente após o período se sabe 
quanto se vendeu.
Então, a quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o 
período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas, que deve 
considerar as características da região, população, situação econômica e quantidade 
de empresas na região.
Factoring de duplicatas a receber
Quando a Empresa enfrentar dificuldades de caixa, as “contas a receber no 
próximo período” poderão ser negociadas através do factoring. Na prática, isso 
significa antecipar em um período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a Empresa pagará 
a taxa de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 
92% do valor das duplicatas.
- Isso é uma boa saída? Em que situação seria interessante?
Ex
pl
or
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de Estratégia – Software
Empréstimos
Essa é uma prática onerosa, o gestor deve ter esse olhar; e mais, deve entender 
que isso só ocorre quando o planejamento no foi bem executado. É certo que às 
vezes pode ser um cenário econômico ruim, mas um bom planejamento minimiza 
essa necessidade. 
Quanto às modalidades, há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtidocom taxa de 7% ao trimestre, no qual o limite de crédito é de 50% do valor do 
patrimônio líquido do período anterior.
Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que 
não possui limite de crédito. Sempre que a Empresa “estourar” o caixa, receberá 
automaticamente um crédito rotativo.
Nesse caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e, considerando 
cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 para compor um caixa 
mínimo operacional positivo. 
O saldo de caixa mínimo operacional de $15.000,00 é obrigatório apenas 
quando a Empresa fica com o caixa descoberto e utiliza o crédito automático. A 
taxa para esta operação é de 11% por trimestre. Ou seja, um crédito planejado 
custa 7% e o não planejado custa 11%.
Qualquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente 
debitados no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas 
de juros estarão disponíveis em todos os períodos, na coluna de indicadores 
do SDENEWS.
Aplicações financeiras
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a Empresa poderá 
fazer aplicações financeiras de curto prazo.
Fazendo uso então dos meios de aprendizagem dessa ferramenta, que é a busca 
constante de conceitos explorados no decorrer do curso. O que seria, então, o 
superávit de caixa? 
É o dinheiro acima do necessário para as operações da Empresa. Uma empresa 
que precise de 200 mil para financiar suas operações do mês não precisaria manter 
em caixa nenhum valor acima disso. Qualquer valor deveria ser investido e, assim, 
render algum ganho. 
No ambiente do SDE, os recursos aplicados em um período serão automatica-
mente creditados no período seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados 
como receita financeira na Demonstração de Resultados.
Não há impostos na operação de aplicação financeiras; os juros entram no 
resultado da Empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
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Despesas administrativas
Em todos os trimestres, a Empresa incorrerá em despesas administrativas que 
correspondem a gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, 
entre outros.
A contabilização das despesas é realizada com base em orçamento-padrão. Para 
o primeiro trimestre de vida da Empresa, o valor das despesas administrativas é de 
$ 52.000,00.
Imposto de Renda e Falência Técnica
O Imposto de Renda de 30% ao trimestre será calculado sobre o lucro líquido 
do período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR 
ocorre no trimestre seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a Empresa que acumular prejuízos maiores 
que seu patrimônio líquido. Nesse caso, seu resultado final em pontos será ajustado 
para avaliação.
Todo o tempo, os participantes poderão acessar relatórios e propor mudanças.
Veja o modelo a seguir.
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Fonte: www.sde.co.ke/
Informações
A informação é insumo valioso para a Gestão Empresarial; durante todo o seu 
curso, você ouve essas afirmações. Com uso dessa ferramenta, vamos praticar 
aquilo que até aqui tem sido afirmado. 
O acesso à informação qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de incerteza 
do ambiente.
Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, sobre a 
concorrência e sobre as tendências em relação às variáveis do ambiente de negócios.
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Fonte: www.sde.co.ke/
Modelo de informação 
Fonte: www.sde.co.ke/
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Modelo de informação 
Relatórios gerenciais
Em diversas Disciplinas, os alunos da área de Gestão atuam com relatórios 
gerenciais, tais como, Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa etc.
Aqui vamos atuar na busca e na interpretação dos seus resultados. É um sistema 
de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho 
da Empresa.
São inúmeros relatórios, tais como: 
 · Resultados Econômicos; 
 · Fluxo de Caixa; 
 · Balanço Patrimonial; 
 · Produção e Estoques; 
 · Pessoas e Marketing e Vendas.
Além disso, a Empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão 
sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas 
no período. 
O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das 
disponibilidades financeiras.
Portal de notícias SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada 
período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber 
de fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além 
de receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e 
realizar negócios. 
A leitura das notícias do SDENEWS é indispensável.
O SDENEWS é um meio de acesso às informações do ambiente, um jornal de 
grande circulação, que deve ser considerado como meio de acesso às novidades, 
problemas e situações econômicas do ambiente.
Sistema de pesquisa INFONEWS
Por meio de contrato pré-assinado, o INFONEWS disponibiliza acesso a inúmeras 
informações sobre o mercado e concorrência. A Tabela a seguir apresenta as 
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
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Essa é mais uma atuação, muito próxima da realidade: informação básica é 
gratuita, agora informação exclusiva, específica e de grande impacto nas decisões 
é comprada, como a seguir:
Custo das informações
Informações Valor
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00
Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00
Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00
Essas informações auxiliam na tomada de decisão; não são obrigatórias; porém, 
facilitam o planejamento por ter uma visão mais detalhada das regiões.
Ao finalizar essa Disciplina, o aluno deve ter em mente os modelos de Jogos 
existentes e, principalmente, as formas de aplicação nas empresas. 
Mais especificamente nessa Unidade, o aluno deve não somente entender a 
aplicabilidade de um Jogo Empresarial com uso de software, mas as etapas e seu 
papel na aprendizagem e na formação do gestor. 
O foco aqui não é aprender a jogar especificamente o SDE, mas ter uma visão 
de um dos modelos existentes, e o que esses modelos podem ofertar quanto à 
aprendizagem organizacional.
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de Estratégia – Software
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
SDE - Simulação de Estratégia Empresarial
https://youtu.be/JFQLOdF3z4A
Conheça os jogos empresariais
https://youtu.be/T-bqWIYDfWI
133 - Conversas de Valor “Jogos Empresariais” Prof. Marcelo Cursino
https://youtu.be/0WA3Cv9lSD4
A Arte da Guerra 
https://youtu.be/Pfr2_0bQJzw
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Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1(1): p.17-41. Disponível em: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/
Volume1/Numero1/ V1_1_index.html>.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
JOHNSSON, Marcelo Evandro. A Aplicação de Jogos de Empresas e o 
Aprendizado do Processo de Gestão Empresarial. 2001. Dissertação (Mestrado). 
Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2001.JOHNSSON, Marcelo Evandro. A importância da utilização de jogos de 
empresas em programas de capacitação de executivos. Revista FAEBUSINESS, 
n.2, jun. 2002.
LOPES, Paulo da Costa. Jogo de Empresas Geral: a perspectiva do animador com 
a utilização na Pós-graduação lato sensu. In: XXV Encontro Nacional da Associação 
Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração, 2001, Campinas. 
Anais do XXV ENANPAD, 2001. v. 1.
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