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Enfoque
Comportamental
na
Administração
Gustavo Antonie Risso
Autor
Paulo Pardo
Autor
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Introdução
Cara(o) aluna(o), o
desenvolvimento da Teoria
Administrativa certamente é
um assunto instigante e,
como você deve ter
percebido, a implantação de
métodos nos processos de
produção revolucionou –
como a própria introdução
das máquinas – a forma de
se fazer as tarefas com
controles e métodos efetivos.
Evidentemente, como
frisamos, o sofrimento do
trabalhador também cresceu,
ao ser demandado a produzir
na velocidade da máquina.
Muitos imaginam que
ninguém se preocupou com
os trabalhadores ao longo do
período em que dominou a
Escola Clássica da
Administração, focando tão
somente nos processos
técnicos.  Isso simplesmente
não é verdade. Para muitos
estudiosos da administração,
ficou claro, desde o início, que
os resultados produzidos por
uma organização dependem
também das pessoas e de
seu comportamento. No
ambiente de trabalho, de
acordo com essa visão, isso é
determinante para se atingir
os resultados esperados.
Nessa perspectiva, de acordo
com Maximiano (2002, p. 232),
o “[...] sistema social tem
tanta ou mais influência sobre
o desempenho da
organização do que seu
sistema técnico, formado por
máquinas, métodos de
trabalho, tecnologia, estrutura
organizacional, normas e
procedimentos”.
Diante disso, neste material,
verificaremos como o
dinamismo do sistema
envolve questões complexas
como a cultura
organizacional, a gestão da
inovação e as mudanças, as
situações de tomada de
decisão e os conflitos que
acontecem nas organizações.
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Objetivos de
Aprendizagem
Estudar as origens
do enfoque
comportamental.
Compreender as
formas de lidar com
a cultura
organizacional e os
valores éticos das
organizações.
Compreender o
conceito de
administração de
conflitos em
organizações.
Entender o conceito
de dinâmicas de
grupo.
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Origens do
Enfoque
Comportamental
Sobre o enfoque
comportamental, suas
origens não são novas
absolutamente. Encontramos
lutas por direitos dos
trabalhadores desde o
estabelecimento dos
sindicatos, que ganharam
força especialmente no
século XIX. A própria Igreja
Católica, no final do século
XIX, também se posicionou a
favor da justiça social por
meio da encíclica Rerum
Novarum de 1891 (MAXIMIANO,
2002).
Saiba
mais!
Carta Encíclica
Considerando a
pertinência desta
carta frente aos
estudos, sugiro a
você, aluno(a), a
leitura no link a seguir,
para compreender
melhor todo o
contexto, disponível
em:
Clique Aqui
Fonte: Elaborado pelos
autores.
Muito próximo ao trabalho de
Taylor, Mary Parker Follet
ofereceu uma importante
contribuição para a visão
mais humanista do trabalho.
De acordo com Lacombe e
Heilborn (2008, p. 312), já na
década de 1920, Follet “[...]
publicava estudos e fazia
palestras sobre liderança,
motivação, a forma
adequada de lidar com as
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pessoas e a importância da
coesão do grupo”.
Em 1927, inicia-se uma
experiência que mudou para
sempre a forma de pensar
das pessoas em uma
organização. Essa experiência
ficou conhecida como o
Inquérito de Hawthorne. A
proposta era, na sua essência,
bastante simples: analisar se
as condições do ambiente de
trabalho – no caso, foi
testada a iluminação, ora
mais intensa, ora mais
branda – interfeririam na
produtividade dos
trabalhadores.
Essa experiência recebeu esse
nome, pois foi conduzida na
poderosa Western Electric
Company, situada no bairro
Hawthorne, em Chicago. A
Western Electric era tão
poderosa que empregava
trinta mil empregados de
sessenta nacionalidades
diferentes, exportando para
vários países, dentre eles, o
Brasil. Um de seus clientes era
a igualmente poderosa Bell
do ramo da telefonia.
A experiência, na verdade,
começou em 1924, quando
dois grupos de pessoas foram
selecionados para conduzir o
experimento. Ao variar a
iluminação para um dos
grupos, percebeu-se que a
produtividade aumentava. Ao
reduzi-la, isso também
acontecia. Por outro lado, no
outro grupo, que não sofria
alteração alguma de
iluminação, a produtividade
também seguia o mesmo
movimento. Como não se
chegou a conclusões
definitivas, nessa primeira
tentativa, em 1927, os
trabalhos foram retomados
sob a condução de George
Elton Mayo, um psicólogo
industrial australiano,
professor de Harvard.
Mayo concluiu o trabalho em
1929 (próximo ao tempo de
quebra da bolsa americana),
tendo-o conduzido com um
grupo menor de funcionários.
Seguindo uma metodologia
predeterminada, Mayo
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chegou a algumas
conclusões interessantes, de
acordo com Oliveira (2002, p.
53):
1. Verificou-se uma
tendência crescente
do aumento da
produtividade,
independente das
mudanças nos
períodos de
descanso;
2. A redução de fadiga
muscular não foi o
fator primeiro no
incremento da
produtividade; não
foi verificada fadiga
cumulativa;
3. Sob as condições do
“Test Room”
(ambiente onde o
grupo de
trabalhadoras foi
colocado para
trabalhar enquanto
participava na
experiência)
verificou-se um
aumento de
satisfação entre as
mulheres;
4. Desde que as
mulheres entraram
no grupo “Test
Room” observou-se
um declínio nas
faltas, cerca de 80%;
5. A produtividade
ficou diretamente
relacionada com o
tipo do dia de
trabalho do grupo
com o número de
dias de trabalho na
semana;
6. As novas condições
de trabalho criaram
nos operadores um
vivo desejo de
trabalhar pela
manhã;
7. Maior liberdade,
supervisão menor,
restrita e a
oportunidade de
variar de lugar sem
a punição.
Dessa forma, o trabalho de
Mayo revelou a importância
não só da aplicação da
ciência e da habilidade
técnica da sistematização
das operações mas também
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da organização de uma
cooperação permanente.
Motta (2003) esclarece que,
após o trabalho de Mayo na
Western Electric, parece ter
ficado um tipo de relação
entre moral, satisfação e
produtividade. Isso é um
avanço em relação ao
pensamento de Taylor do
homo economicus. Mayo
provou uma faceta da
natureza humana que
poderia designar às pessoas
como “homo social”. Nesse
sentido, Motta (2003, p. 9)
explica que:
[...] o homem é
entendido como um
ser cujo
comportamento não
pode ser reduzido a
esquemas
mecanicistas, como
um ser a um só
tempo condicionado
por demandas de
ordem biológica e
social. O homem é
visto como
amplamente
movido por
necessidades de
segurança,
aprovação social,
afeto, prestígio e
autorrealização.
Mayo e seus colaboradores
no experimento, professores
da Universidade de Harvard,
concluíram que o trabalho é
uma atividade social
realizada em grupo; que o
mundo social do adulto é
padronizado em termos do
trabalho querealiza; as
condições físicas do trabalho
são superadas em
importância pelo senso de
segurança, reconhecimento,
senso de pertencimento, no
moral e na produtividade
apresentadas no trabalho
(MOTTA, 2003).
Essas conclusões são tão
importantes que marcam a
passagem da Administração
Científica para o que ficou
conhecida como Escola das
Relações Humanas. A
abordagem comportamental,
de fato, cristalizou-se, a partir
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de 1945, ano que foi marcado
com a publicação do livro
Administrative Behavior, de
Herbert Simon.
O trabalho de Simon é
notável, porque contesta a
simples racionalidade do
pensamento economista e o
outro extremo da psicologia
social, que pouco considera o
papel da racionalidade. Nesse
trabalho, Simon frisa o
processo de escolha que
antecede à ação, o qual deve
ser considerado no
comportamento
administrativo das
organizações (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
Contemporâneo a Simon,
encontramos o trabalho de
Abraham Maslow e sua
pirâmide das necessidades.
Você encontrará, na maioria
dos livros de Administração, a
representação dessa
pirâmide. Essa representação
é ilustrada na figura seguinte:
A lógica por detrás dessa
ideia é atraente e
aparentemente faz sentido: o
ser humano parte da busca
de satisfação de suas
necessidades básicas para
buscar, quando estas são
satisfeitas, outros níveis de
atendimento de necessidades
mais abstratas e complexas,
chegando ao ponto da
autorrealização.
Muitos estudos foram
formulados baseados nesse
modelo. Na área de
marketing, isso é muito
comum, pois se entende
como premissa que o ser
humano somente buscará o
consumo de produtos
considerados supérfluos, se
suas necessidades básicas –
por exemplo, de alimentação
– estiverem satisfeitas.
FIGURA 1 Hierarquia das
necessidades de Maslow
FONTE: Maximiano (2011, p. 325).
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No entanto a pirâmide não
tem lógica alguma e isso foi
reconhecido pelo próprio
Maslow, que jamais testou
essa teoria, ou seja, jamais
saiu do campo teórico para
verificação em campo. Ao
final de seu trabalho, Maslow
até mesmo propôs a junção
das duas primeiras
necessidades mais básicas e
mais um nível, considerando
as demais necessidades,
reduzindo-se de cinco para
duas camadas sua
“pirâmide”. A falta de lógica
no modelo de Maslow
encontra-se no fato de que o
ser humano não é um ser
pré-programado, do tipo
“após isso, faça aquilo”.
Longe disso! Reagimos de
forma bastante inesperada e
imprevisível, dependendo dos
estímulos recebidos, teoria,
aliás, que tem uma linha de
pesquisa bastante
interessante. As pessoas têm
necessidades variadas que se
manifestam de uma forma
não linear ou escalonada.
Nesse contexto, o grande
desafio do gestor é
compreender quais são, de
fato, as necessidades reais
dos seus colaboradores e, por
meio disso, buscar meios
para motivá-los.
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Lidando com a
Cultura
Organizacional
e os Valores
Éticos nas
Organizações
Já se perguntou por que
motivo, em algumas regiões
do país, pessoas
descendentes de uma
determinada etnia, como
japoneses ou alemães,
costumam comportar-se de
forma mais ou menos
regrada, como se estivessem
morando nos seus países de
origem?
Nota-se que os descentes de
alemães do sul, por exemplo,
são conhecidos pelo seu
trabalho duro, os
descendentes de japoneses,
por sua introversão, e outras
etnias seguem padrões
semelhantes. Esse tipo de
comportamento pode ser
explicado, em parte, por um
condicionamento conhecido
como socialização.
Esse processo pode ter efeitos
tão fortes nas pessoas, que
influencia em suas decisões,
em seus comportamentos em
grupo, em seus objetivos e
valores pessoais. Essa
socialização é determinada,
em grande parte, pela família
ou pela sociedade na qual
estão inseridas.
Agora, imagine que uma
empresa, ao abrir uma
unidade, em uma cidade do
interior de algum estado do
sul do país, ou do Nordeste,
traga para seus quadros um
contingente significativo de
FIGURA 2 Liderança
organizacional
FONTE: baranq / 123RF.
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trabalhadores dessas origens.
O que você conclui que
acontecerá com grande grau
de certeza? É evidente que
essas pessoas trarão para a
organização essa
socialização exterior que
influenciará, em grande parte,
a forma como vão se
comportar no ambiente de
trabalho. Essa realidade deve
ser compreendida em toda a
sua complexidade pelos
administradores para que se
proporcione condições de
satisfação a essas pessoas e
para que elas sejam
produtivas (BERNARDES;
MARCONDES, 2006).
As implicações da
socialização das pessoas já
foi objeto de estudo de muitos
sociólogos que buscaram
entender fenômenos como a
propensão para a busca de
realização pessoal de alguns
e de conformismo a
determinadas situações por
outros. Alguns pesquisadores,
ao estudarem a criação
familiar, o ambiente de
criação e outras variáveis,
concluíram que sim, a
influência familiar é muito
importante para criar, no
indivíduo, o desejo de crescer,
em sentido pessoal, e isso
nada tem a ver com a
condição financeira da
família. Mesmo em famílias
abastadas, o contrário pode
ocorrer, ou seja, na formação
do indivíduo, ser criado, nesse
senso de filiação ou no de
dependência, pode se refletir
na vida adulta.
Parte do fracasso de algumas
empresas familiares na
sucessão do fundador pode
ser explicado por essa
formação de infância, pela
socialização sofrida pelo
indivíduo.
Bernardes e Marcondes (2006,
p. 32) definem socialização
como:
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[...] o processo pelo
qual, ao longo da
vida, a pessoa
aprende e interioriza
os elementos
socioculturais de seu
meio, integrando-os
na estrutura de sua
personalidade sob a
influência de
experiências e
agentes sociais
significativos, e
adaptando-se
assim ao ambiente
social em que vive.
Agora que entendemos o
conceito de socialização e
que as pessoas trazem
consigo esse elemento em
sua formação –, que é
adquirido, em profundidade,
na infância e apenas
superficialmente influenciado
na idade adulta –,
precisamos entender como
gerenciar as expectativas
interiorizadas pelas pessoas.
Primeiramente,
compartilharemos uma
afirmação que pode abalar
um pouco a maneira como
você enxerga as
organizações: as
organizações não têm
objetivos. Como assim?
Durante a vida toda, muitos
de nós fomos condicionados
a acreditar que as
organizações têm objetivos e
que os funcionários devem
compartilhar desses objetivos,
tê-los como seus! Como
entender essa afirmação?
Na verdade, acreditar que a
organização tem objetivos é o
mesmo que acreditar que a
organização é, de fato, um ser
vivo e pensante. Além disso,
do ponto de vista da
psicologia, o termo objetivo é
inerente ao indivíduo e não à
coletividade de pessoas,
dentre as quais se destacam
as organizações, uma
coletividade de pessoas mas
que não tem vida própria; ela
é uma entidade abstrata, um
arranjo social. Comprovando,
juridicamente, essa
afirmação, quandohá um
prejuízo causado pelas
atividades empresariais a um
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indivíduo ou coletividade,
quem é punido são os
dirigentes, e não a pessoa
jurídica (BERNARDES;
MARCONDES, 2006).
Dessa forma, não é possível
admitir que um ser abstrato
tenha objetivos. Na verdade,
quem os têm são seus
proprietários, seus dirigentes,
pessoas que têm o comando
da organização. A ideia de
que a organização tem
objetivos é classificada, na
literatura especializada, como
uma ficção institucional, útil, é
verdade, mas não passa de
ficção.
Se não existe um objetivo da
organização, o que temos?
Bernardes e Marcondes
(2006) sugerem que existem
funções, políticas e metas.
Essas funções, políticas e
metas devem estar alinhadas
aos objetivos pessoais das
pessoas componentes da
organização.
Esses objetivos podem ser
classificados em três classes,
assim descritos por Bernardes
e Marcondes (2006) no
quadro a seguir.
TECNOLOGIAS PRECEITOS
Terminar a tarefa
começada.
Ter reconhecido o
serviço
executado.
Ter
responsabilidade
e autonomia.
Executar serviço
interessante.
Aprender e
desenvolver-se
profissionalmente.
Organização
ser bem
administrada.
Trabalhar sob
chefia
competente.
Ter
oportunidade
de
promoção.
Ganhar
salário
condizente,
gozar de
benefícios e
participar
dos lucros.
Ter
estabilidade
no emprego.
Trabalhar em
bom
ambiente
físico.
Desfrutar de
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prestígio.
Usufruir de
poder.
Quadro 1 - As três classes de
objetivos focadas por
trabalhadores em empresas
Fonte: Bernardes e Marcondes
(2006, p. 33).
Alguém poderia contestar
esse modelo e, de fato, ele
está sujeito a críticas diversas,
porém é o resultado de
pesquisas de satisfação
promovidas entre
empregados de empresas,
provendo um elenco enorme
de itens. Você pode até ter
notado a falta de algum item
que, em sua opinião, seria
importante – pelo menos
para você. Mas é evidente
que as pessoas pensam em
objetivos pessoais, em
cumprir seus objetivos de
tecnologia. Assim é comum
vermos, em organizações,
pessoas fazendo atividades
mesmo sem uma supervisão
direta.
Porém, devido a diversos
fatores – sendo um deles a
monotonia de um trabalho
repetitivo –, as pessoas
deixam de exigir de si
mesmas a realização das
atividades, precisando ser
pressionadas por um
supervisor ou gerente. Isso
não acontece com todas as
pessoas. Algumas, por
socialização, aceitam essa
condição e passam anos
realizando um trabalho
monótono e desinteressante.
Outras pessoas ressentem-se
disso e não o executam, a não
ser pressionadas, ou chegam
ao ponto de deixar a
organização.
Assim é necessário que o
administrador entenda essa
condição socialmente
adquirida, que pode se refletir,
até mesmo, na aceitação de
funções e tarefas pelas
pessoas. Algumas podem
valorizar serviços
considerados inferiores por
outros.
Outra coisa a ser levada em
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consideração pelos
administradores é que os
objetivos pessoais dos
integrantes da organização
podem ter um horizonte de
realização indefinido.
Bernardes e Marcondes
(2006) citam, por exemplo, os
objetivos de “ser feliz” ou “ser
importante”. Evidentemente
que gerenciar isso é muito
difícil, pois não tem data para
acontecer. O que é passível
de gerenciamento é o
conceito de meta, que é mais
próximo e concreto.
Tomando como exemplo “ser
importante”, a meta poderia
ser “obter educação superior”,
perfeitamente realizável e
com atendimento concreto
em um horizonte de tempo.
Transferindo essa situação
para a organização, podem
ser estabelecidas metas pelos
administradores que serão
colocadas para cumprimento
dos participantes, como o
aumento de vendas em X%,
em seis meses, por exemplo.
Ao alcançar essa meta,
poderá haver recompensas
de naturezas diversas,
atendendo aos objetivos
pessoais dos participantes.
Quando essas metas não são
estabelecidas, aqueles
trabalhadores que têm o
desejo de crescimento
podem sentir-se
desestimulados para
realização até de tarefas mais
simples (BERNARDES;
MARCONDES, 2006).
Até o momento, ainda não
definimos o conceito de
cultura organizacional.
Conforme Daft (2008, p. 351):
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[...] cultura é o
conjunto de valores,
normas, crenças-
guia e
conhecimentos que
são compartilhados
pelos membros de
uma organização e
transmitidos para os
seus novos
membros.
Representa a parte
não escrita, de
sentimentos, da
organização.
Daft (2008) sugere que
existem dois níveis de cultura
(Figura 2.3). A cultura
subjacente, aquela que fica
“oculta à superfície”, exige um
trabalho de investigação
minucioso. Exige que os
administradores entendam
certos ritos existentes na
organização, que servem a
propósitos diversos e que são
valorizados pelos
participantes.
Conforme Daft (2008), esses
ritos são:
de passagem;
de melhoria;
de renovação;
de integração.
Saber utilizar esses ritos para
os propósitos a que se
destinam pode auxiliar o
administrador a obter o
alinhamento dos propósitos
dos indivíduos aos objetivos
dos dirigentes.
Para exemplificar a utilização
prática desses ritos, no
Quadro 2.2 demonstramos
como algumas empresas
servem-se deles para
alcançar resultados.
Tipo de rito Aplicação prática
FIGURA 3 Níveis da cultura
organizacional
FONTE: Adaptada de Daft (2008,
p. 352).
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Rito de
passagem
Em um importante
banco, a
indicação para o
cargo de diretor
era vista como um
acontecimento-
chave em uma
carreira de
sucesso. Uma
série de atividades
acompanhava
cada promoção
para diretor de
banco, incluindo
um método
especial de
notificação: levar
o novo diretor
para a sala de
jantar dos
diretores pela
primeira vez, e o
novo diretor
comprar bebidas,
na sexta-feira,
após a sua
notificação.
Rito de
aperfeiçoamento
A Mary Kay
Cosmetics
Company realiza
elaboradas
cerimônias de
premiação,
presenteando
com broches de
ouro e diamantes,
peles e carros
luxuosos, os
consultores de
vendas. Os
consultores mais
bem-sucedidos
são apresentados
por meio de clipes
de filmes, do tipo
usado, para
apresentar os
indicados na
indústria de
entretenimento.
Rito de
renovação
A organização
Disney tem um
evento
importante,
chamado de
Gongo Show. Esse
evento possibilita
que todos os
funcionários, de
qualquer nível
hierárquico,
tenham a
possibilidade de
vender suas ideias
aos executivos
principais.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Rito de
integração
Toda vez que um
executivo do Wal-
Mart visita uma
das lojas, ele
conduz os
empregados nos
“vivas” ao Wal-
Mart: "Viva o W!
Viva o A! Viva o L!
Viva o hífen! (cada
um torce a sua
maneira). Viva o
M! Viva o A! Viva o
R! Viva o T! O que
estamos
soletrando? Wal-
Mart! O que
estamos
soletrando? Wal-Mart! Quem é o
número 1? O
CLIENTE!" Os “vivas”
fortalecem os
laços entre os
empregados e
reforçam seu
comprometimento
com a meta
comum.
Quadro 2 - Tipos de ritos de
passagem aplicados em
empresas
Fonte: Adaptado de Daft
(2008).
De fato, culturas pesadas,
engessadas, podem levar a
empresa a ter dificuldades
em momentos de intensas
mudanças. E, como você
sabe, mudanças não faltam
no ambiente em que as
organizações estão inseridas.
Saiba
mais!
Cultura
Organizacional
E você sabe a
importância da
cultura organizacional
para a sua empresa?
Pensando nisso,
indico a você que
realize a leitura a
seguir. De forma
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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bastante simples,
você poderá entender
isso, acessando o
material disponível
em:
Clique Aqui
Clique Aqui
Fonte: Elaborado pelos
autores.
 
Além da consideração da
cultura organizacional,
certamente, um dos aspectos
dessa cultura que deve
receber uma atenção
especial diz respeito aos
valores éticos da organização.
No Brasil, parece que vivemos
momentos de crise ética em
vários níveis da sociedade.
Escândalos de corrupção em
escalões governamentais têm
feito com que as pessoas se
perguntem se vale a pena ser
ético.
Atenção!
Pitney Bowes Credit
Corporation
Pitney Bowes, um
fabricante de
máquinas digitais de
franqueamento e
outros equipamentos
para escritório, tem
sido bem-sucedido
há muito tempo em
um ambiente de
ordem e
previsibilidade. Seu
escritório central
reflete um ambiente
típico de corporação
e uma cultura de
ordem com suas
paredes brancas e
tapetes suaves. Mas
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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entre no terceiro
andar do edifício
Pitney Bowes em
Shelton, Connecticut,
e você vai achar que
está em uma
empresa diferente. O
domínio da Pitney
Bowes Credit
Corporation (PBCC)
parece mais um
parque temático
coberto, com tapetes
de padronagem
semelhante e pedras
de pavimentação,
falsas luminárias de
gás e um relógio
ornamentado estilo
"relógio de praça".
Tem também um café
de estilo francês, um
pequeno restaurante
estilo 1950 e uma
"Cranial Kitchen", onde
os empregados
sentam em cabines
confortáveis para
navegar na internet
ou assistir a vídeos de
treinamento. Os
simpáticos vestíbulos
encorajam conversas
improvisadas, nas
quais as pessoas
podem trocar
informações e
compartilhar ideias
que, de outra forma,
não compartilhariam
(DAFT, 2008, p. 360).
Fonte: Daft (2008).
 
Infelizmente, no Brasil,
também temos a famosa “lei
de Gerson” (que nos perdoem
o nosso “canhotinha de ouro”,
Gerson de Oliveira Nunes, que,
por uma infelicidade, ficou
com o nome vinculado a essa
“lei” tão negativa, sem
absolutamente nenhuma
intenção), a qual prega que
“brasileiro gosta de levar
vantagem em tudo”. Os
esquemas perpetrados por
muitas empresas em
licitações fraudulentas e
subornos de autoridades
colocam em xeque os valores
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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éticos apregoados por
grandes organizações.
Porém não queremos, é claro,
destacar os pontos negativos,
pois isso já é feito pela mídia.
Queremos, sim, discutir
valores éticos que devem ser
aplicados em níveis
gerenciais, administrativos e,
servindo de exemplo,
seguidos pelos constituintes
da organização.
Daft (2008, p. 365) esclarece
que “[...] ética gerencial são
princípios que guiam as
decisões e comportamentos
de gerentes com relação a se
eles estão agindo
corretamente ou não”. Essas
atitudes corretas vêm ao
encontro dos interesses dos
stakeholders (partes
interessadas) da organização,
incluindo, nesse elenco,
comunidade, clientes,
governo, empregados,
acionistas e a sociedade
considerada na sua forma
mais ampla.
Veja algumas situações
propostas por Daft (2008, p.
365) em que a ética gerencial
pode ser colocada à prova:
 
Os altos executivos
estão considerando
promover um
gerente de vendas
em ascensão que
fatura
consistentemente
US$ 70 milhões por
ano e abriu novos
mercados em
lugares como o
Brasil e a Turquia,
que são importantes
para o crescimento
internacional da
organização.
Entretanto, as
trabalhadoras vêm
se queixando, há
anos, de que o
gerente abusa
verbalmente delas,
conta piadas
ofensivas e tem
acessos de raiva se
elas não fazem
exatamente o que
ele pede.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Foi dito à gerente de
uma loja que
fornece artigos de
beleza que ela e
suas vendedoras
podem receber
grandes bônus se
venderem um
número específico
de caixas de um
novo produto, uma
solução para
permanentes que
custa duas vezes
mais do que aquela
que a maioria das
suas clientes dos
salões normalmente
usa. Ela pede que as
vendedoras
escondam o produto
velho e digam aos
clientes que houve
um atraso na
entrega.
O gerente de projeto
de uma empresa de
planejamento
industrial imaginava
se alguns fatos
poderiam ser
deixados de fora do
relatório porque a
comunidade onde a
unidade seria
construída poderia
se opor se
descobrisse certos
aspectos ambientais
do projeto.
Uma fábrica norte-
americana
operando no exterior
foi solicitada a fazer
pagamento em
dinheiro (propina)
para os funcionários
do governo e foi-lhe
dito que isso era
consistente com os
costumes locais,
apesar de ser ilegal
nos Estados Unidos.
 
Delicadas essas situações,
não acha? Pense em como
você se comportaria nas
questões levantadas. Como
você decidiria?
Desenvolver uma cultura
ética é um desafio aos
administradores. Para
promovê-la, sem dúvida, esse
comportamento ético precisa
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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ser comunicado às pessoas
que fazem parte da
organização. Essa
comunicação pode ser
expressa por comunicados,
treinamentos, declarações e
discursos, mas o que de fato
vale é o exemplo, as ações
dos dirigentes. Qualquer
desvio dos dirigentes pode
passar uma mensagem de
que o discurso está
desconectado da prática,
com consequências
imprevisíveis.
Outras ferramentas para a
promoção de
comportamentos éticos
utilizados por administradores
são estruturas formais
chamadas de comitês de
ética, que são órgãos
consultivos para orientar e
esclarecer situações nas
quais o comportamento ético
é nebuloso ou em que o
parecer correto a tomar não é
claro.
Além desses, principalmente
no Brasil, é comum o
estabelecimento de um
código de ética (comum
entre profissionais de certas
categorias, como médicos e
advogados) a ser observado
e difundido em todos os níveis
organizacionais.
Veja, a seguir, um exemplo de
um código de ética adotado
pela empresa Bellman de
Nutrição Animal.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Administrando
Conflitos em
Organizações
Uma das principais tarefas,
quando se administra um
grupo de pessoas, é gerenciar
os conflitos que surgem a
todo o momento nos diversos
níveis organizacionais.
Os administradores mais
conservadores acreditam que
os conflitos devam ser
evitadosao máximo. Por outro
lado, administradores mais
adeptos aos pops
managements (autores de
best-sellers para o público
empresarial) creem que
devam permitir o conflito, pois
dele brotam soluções e ideias.
Alguns pensam, até mesmo,
em estimular o conflito para
produzir esses supostos
resultados.
Bernardes e Marcondes
(2006) tratam do assunto
lembrando que o conflito em
si mesmo nem sempre traz
resultados positivos. Por
exemplo, tomada a
sociedade em geral, conflitos,
muitas vezes, trazem
resultados como:
aumento do
ressentimento pessoal e
entre grupos;
destruição dos
oponentes com
prejuízos recíprocos;
inibição dos canais de
cooperação;
desvio das metas de
produção para as de
retaliação (BERNARDES;
MARCONDES, 2006, p.
45).
FIGURA 4 Administração de
conflitos
FONTE: Aleksandr Davydov /
123RF.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Como resultados positivos,
elencam:
provocam a solução de
questões pendentes;
conduzem à resolução
de questões;
aumentam a coesão
grupal;
levam a alianças com
outros grupos;
mantêm os grupos
alertados para os
interesses de seus
membros (BERNARDES;
MARCONDES, 2006, p.
45).
Assim tudo depende da
intensidade do conflito e da
forma como o administrador
agirá para tirar do conflito os
efeitos positivos, agregadores
e, ao mesmo tempo, evitando
as consequências negativas,
desagregadoras.
Saiba
mais!
Código de Ética
Pense na sua
organização: existe
um código de ética
implantado e
disseminado entre os
colaboradores?
Para saber mais, leia o
artigo, disponível em:
Clique Aqui
Fonte: Elaborado pelos
autores.
Seguindo o raciocínio de
Bernardes e Marcondes
(2006), o administrador
poderia lidar com o conflito
com medidas preventivas, o
que nem sempre é fácil de
promover, dado que o
administrador pode não
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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dispor de toda a autoridade
sobre as estruturas que
precisariam ser alteradas na
organização, por exemplo,
mecanismos de promoção
funcional, forte geradora de
conflitos.
Como alternativa, o
administrador poderia agir,
corretivamente, mediante três
mecanismos, demonstrados
no quadro a seguir. 
Mecanismo Ação
Negociação
Consiste no
processo de os
conflitantes
sentarem-se
em mesa de
negociação, a
fim de
alcançarem um
acordo que
beneficie
ambos os lados.
Isso deveria ser
buscado na
organização,
mas,
geralmente, as
partes já
recorrem à
discussão nas
Juntas de
Conciliação e
Julgamento, na
Justiça do
Trabalho,
sabidamente de
pouco sucesso
na resolução
dos conflitos.
Mediação
Falhando a
negociação,
resta solicitar a
um terceiro que
intervenha,
restabelecendo
as
comunicações
interrompidas
pelo primeiro
passo na
escalada do
conflito e
fornecendo
alternativas
para que os
dois grupos em
litígio ainda
saiam
ganhando. Essa
deveria ser a
verdadeira
função da
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Justiça do
Trabalho como
terceira parte
isenta de ânimo.
Arbitragem
É o terceiro
passo dado,
quando os dois
anteriores
falham,
caracterizando-
se por entregar
a pendência a
um terceiro, que
concede ganho
de causa a um
e derrota ao
outro, dentro do
chamado "jogo
de soma zero".
Essa última
forma de
solução de
conflitos sempre
deixará
sequelas, pois o
grupo perdedor
nunca aceitará
a derrota,
voltando a
entrar em
desacordo com
o oponente
assim que tiver
oportunidade.
Quadro 3 - Mecanismos
corretivos de ação sobre
conflitos
Fonte: Adaptado de Bernardes
e Marcondes (2006, p. 70).
Claro que o administrador
pode tentar mudar uma
situação conflituosa para
uma situação de cooperação.
Para isso, poderia utilizar
mecanismos de
ressocialização, ou seja,
tentar mudar a socialização
recebida na infância pelos
participantes da organização
por outros comportamentos a
serem aprendidos. No entanto
forçar essa mudança pode
causar desgastes, e os
resultados não são
garantidos, principalmente
em grupos maduros.
Pode, mais uma vez, parecer
estranho, em um primeiro
momento, mas a cooperação
pode não ser a melhor
alternativa em todos os
casos. Para exemplificar isso,
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Bernardes e Marcondes
(2006) listam situações em
que a cooperação é
vantajosa e outras em que
essa mesma cooperação é
tida como desvantajosa para
a organização.
As vantagens da cooperação
são:
Quando é
necessário um
grande número de
conhecimentos
diferentes, sem
dúvida, o grupo
facilita a coleta das
informações
individuais, cuja
integração
constituirá o
elemento básico
para as posteriores
decisões.
Evidentemente, não
se poderá ter a
certeza de que o
resultado final seja
adequado, pois a
etapa seguinte, ou
seja, a do processo
de escolha entre as
alternativas, poderá
ser mal conduzida.
Projetos técnicos
envolvendo vários
especialistas são
exemplos da
conveniência dessa
cooperação.
O grupo permite o
confronto de várias
abordagens, o que
nunca poderá ser
feito
individualmente,
devido à tendência
de cada indivíduo só
ver uma faceta do
problema. Essa é a
razão pela qual as
empresas de
publicidade utilizam
técnicas específicas,
como a do
brainstorming, que
em princípio se
destinam à
descoberta de
ângulos novos,
inclusive por
pessoas não
especializadas no
assunto, com o fim
de evitar atitudes
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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preconcebidas.
Quando é
necessário que
várias pessoas
implantem a
solução escolhida,
convém que esses
mesmos indivíduos
tenham participado
do processo
decisório, que
culmina com uma
proposta concreta
de ação, diminuindo,
assim, as
resistências de
aceitação e, ao
mesmo tempo,
facilitando a
compreensão do
assunto, inclusive
pelo conhecimento
das razões pelas
quais as alternativas
foram rejeitadas .
O grupo aceita
riscos que os
indivíduos isolados
não seriam capazes
de aceitar. Talvez
seja esse o motivo
pelo qual se fazem
tantas reuniões nas
empresas
(BERNARDES;
MARCONDES, 2006, p.
47-48, grifos
nossos).
 
As desvantagens da
cooperação, de acordo com
Bernardes e Marcondes (2006,
p. 47-48, grifos nossos) são:
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Quando as soluções
grupais são
demoradas, razão
pela qual em
situação de
emergência as
pessoas sentem que
é melhor executar
ordens de um
indivíduo e não
analisar
democraticamente
alternativas. Esse
caso é muito
explorado em filmes
e na televisão,
quando o herói
resolve tudo sozinho
e é obedecido sem
discussão.
Existem casos em
que a decisão não é
tão importante a
ponto de se
constituir um grupo
para alcançá-la.
Isso é verdadeiro
nas organizações
que operam dentro
de ambientes
estáveis, razão pela
qual as decisões são
destinadas a
adaptações a
pequenas
mudanças e,
portanto, são mais
no nível operacional
do "chão" de fábrica
do que nos níveis
mais altos de táticas
internas à empresa
ou mesmo de
estratégias
envolvendo o meio
ambiente.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw7/6/24, 1:32 AM
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Dinâmicas de
Grupos
Os conflitos no ambiente de
trabalho fazem parte,
evidentemente, da lógica das
relações humanas: pessoas
convivendo juntas, por vezes,
convergem em suas ideias e,
outras vezes, divergem,
podendo essas divergências,
como visto, provocar
situações que têm potencial
para trazer bons frutos, desde
que sejam bem
administradas. Talvez, você
tenha percebido também
que, em alguns ambientes de
trabalho, existem pessoas as
quais parecem não querer
participar do grupo, que se
isolam e preferem realizar
suas tarefas separadamente.
Essa situação pode ser bem-
vinda em algumas
configurações e leiaute
organizacionais, por exemplo,
em linhas de montagem de
velocidade contínua, nas
quais conversas paralelas em
demasia podem atrasar o
trabalho ou provocar defeitos.
Porém a administração
moderna converge para
valorizar cada vez mais a
participação dos funcionários
nos processos
organizacionais, mesmo nas
funções operacionais. Essa
preocupação, que ganha
força na administração do
século XXI, não é nenhuma
novidade.
Na verdade, os experimentos
de Elton Mayo, em Hawthorne,
demonstraram que as
pessoas produzem mais e
melhor em ambientes que
favorecem a interação. As
primeiras conclusões do
trabalho de Mayo, nos
experimentos iniciais,
mostraram que as
participantes do experimento,
quando foram colocadas em
uma sala de provas,
gostaram do novo ambiente,
porque, segundo elas, era
divertido, havia supervisão
branda, retirava a ansiedade,
o ambiente era amistoso, sem
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pressões e a conversa era
permitida. As participantes
tornaram-se amigas,
passando a se encontrar
mesmo fora do trabalho e
convergiam em buscar
superar suas metas.
Em decorrência deste espírito
de equipe que pode ser
desenvolvido entre as
pessoas, supervisores e
gerentes, busca-se
proporcionar um ambiente
diferenciado, com ausência
de estruturas físicas pesadas,
retirada de paredes e
divisórias, proporcionando
espaços colaborativos e de
convivência, promovendo
jogos esportivos internos e
externos, permitindo o uso de
redes sociais em algumas
circunstâncias, entre outras
medidas. Alguns
departamentos de recursos
humanos recomendam
promover dinâmicas, jogos
lúdicos que possam
proporcionar vivências
reflexivas entre os
participantes, reforçando a
necessidade de desenvolver
um espírito de time entre os
colaboradores.
Essas ações por si mesmas
podem não mudar a
personalidade de uma
pessoa mais retraída, tímida,
mas que executa de maneira
correta seu trabalho. A
percepção de que as pessoas
são diferentes e podem reagir
de forma diferente aos
estímulos da gerência deve
ser considerada.
Atenção!
Influência de
Gestores sobre seus
FIGURA 5 Dinâmica de grupo
FONTE: Edhar Yuralaits / 123RF.
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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Liderados
Os gestores podem
ter uma forte
influência sobre seus
liderados. Essa
influência pode ser
utilizada tanto para o
bem como para o
mal. Reflita sobre
essas possíveis
influências.
 
Fonte: Elaborado pelos
autores.
 
Assim como os gestores
precisam respeitar a
diversidade de gênero, etnia e
cultura, quando seus esforços
de integrar socialmente um
funcionário não tiverem
resultados imediatos, deve-se
procurar respeitar também
essa diferença.
Eu já tive oportunidade de
trabalhar com um excelente
funcionário, bastante eficaz,
que simplesmente não
participava de nenhuma
atividade promovida pelo
setor, nem sequer a ginástica
laboral. Esse funcionário
jamais foi um problema.
Apenas portava-se
diferentemente dos demais.
Quando todos passaram a
respeitá-lo, aos poucos, ele
passou a interagir um pouco
mais com a equipe, mas
nunca ao ponto de socializar-
se inteiramente. A
recomendação, nesse caso, é
continuar a convidar a
pessoa para os eventos
programados, mas respeitar o
“não” emitido, caso esse seja
o desejo da pessoa.
Agora que você concluiu a
leitura deste estudo, veja, nos
vídeos a seguir, temas que
complementarão seus
estudos:
Indicação de
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Leitura
 
Livro: O Poder do Hábito: por
que fazemos o que fazemos
na vida e nos negócios
Autor: Charles Duhigg e
Rafael Mantovani
Ano: 2012
Editora: Objetiva
ISBN: 978-85-390-0411-9
Sinopse: No livro “O Poder do
Hábito: por que fazemos o
que fazemos na vida e nos
negócios”, o autor Charles
Duhigg expõe uma nova
interpretação da natureza
humana e seu potencial para
a transformação. Leia o livro,
entenda como é possível
alcançar sucesso tendo foco
em padrões que moldam
cada aspecto presente em
nossas vidas.
Questão 1
Uma estratégia de
bastante impacto no
processo de
resolução de
conflitos é a tentativa
do administrador de
transformar o conflito
em cooperação e,
desta forma, obter
resultados menos
prejudiciais tanto
para as pessoas
envolvidas quanto
para a organização
como um todo. A
cooperação pode
apresentar
resultados
vantajosos e
desvantajosos para a
organização
(BERNARDES;
MARCONDES, 2006) 
Sobre a cooperação,
analise as
afirmativas
seguintes:
I - A cooperação é
desvantajosa para a
empresa em uma
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situação de
emergência e uma
longa discussão das
alternativas não é
interessante no
momento.
II - Quando muitas
pessoas serão as
responsáveis pela
implementação da
solução do problema,
a cooperação torna-
se importante para
reduzir a resistência
de aceitação.
III - Mesmo a decisão
não sendo
importante para a
organização, é
necessário que haja
cooperação até com
o dispêndio de
muitos
colaboradores.
É correto apenas o
que se afirma em:
A. I e III, apenas.
B. I e II, apenas.
C. II e III, apenas.
D. II, apenas.
E. I, apenas.
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Questão 2
Um ambiente
organizacional
conflituoso pode,
muitas vezes, não ser
vantajoso para a
empresa e, para
evitar que se tornem
insolúveis, ou até
mesmo muito
prejudiciais ao
desempenho da
organização, o
administrador pode
utilizar algumas
técnicas para
minimizar o impacto
dos conflitos
existentes. 
Considere uma
empresa que resolve
seus conflitos de
maneira radical, em
que, para um dos
grupos sair vitorioso
na disputa, o outro
grupo precisa
necessariamente
perder. Assinale a
alternativa que
representa o
mecanismo adotado
pela organização
para resolução dos
conflitos.
A. Punição.
B. Cooperação.
C. Negociação.
D. Arbitragem.
E. Mediação.
Questão
3
Após o
desenvolvimento das
teorias clássicas da
administração, os
estudos
organizacionais
tomaram um novo
rumo e passaram a
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estudar o
comportamento
humano dentro das
empresas e seus
impactos sobre a
produtividade. A
escola das relações
humanas foi
marcada
principalmente pela
experiência de
Hawthorne, o qual,
comoconclusão,
identificou diversos
aspectos que
influenciam o
comportamento
humano nas
empresas.
Sobre a escola das
relações humanas,
analise as assertivas
seguintes:
I - A partir dessa
escola, o homem é
entendido como um
ser cujo
comportamento não
pode ser reduzido
aos princípios
mecanicistas da
administração
clássica.
Porque:
II - O homem passa a
ser visto como
amplamente movido
por necessidades de
segurança,
aprovação social,
afeto, prestígio e
autorrealização. 
A respeito dessas
asserções, assinale a
alternativa correta:
A. As asserções
I e II são
proposições
verdadeiras,
e a II é
justificativa
correta da I.
B. As asserções
I e II são
proposições
verdadeiras,
mas a II não é
justificativa
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correta da I.
C. A asserção I
é proposição
verdadeira, e
a II é
proposição
falsa.
D. A asserção I é
proposição
falsa, e a II é
proposição
verdadeira.
E. As asserções I
e II são
proposições
falsas.
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Síntese
Diante do exposto, evidencia-
se que tivemos a
oportunidade de considerar
aspectos importantes das
organizações, como suas
culturas, os valores dos
indivíduos, a ética gerencial e
a administração de conflitos.
Ao final, tentamos antever os
movimentos dinâmicos das
organizações sem, é claro,
fazermo-nos de “profetas
corporativos”.
O modelo econômico e social
hegemônico atual se
reinventa, de forma a
perpetuar-se nos arranjos
sociais sistêmicos das
organizações. Assim a mola
propulsora da sociedade
atual estará garantida por
algum tempo.
Outros pontos de
preocupação merecem
destaque. Os ambientes
biológicos (os ecossistemas)
estão escancarando um
desequilíbrio entre a atuação
dos sistemas organizacionais
com a capacidade de carga
do planeta. As vozes de alerta
ganham força, mas
ensurdecem quando o
assunto é a redução da
produção consumista. Com
isso ações mais efetivas de
preservação ambiental ficam
apenas no discurso.
O fato, caro(a) aluno(a), é
que nós precisamos sempre
acompanhar os movimentos
do sistema para não
corrermos o risco de
perdermos o tempo dessas
mudanças. Algumas coisas
não voltam atrás e, na vida
real, não há um botão de
retrocesso.
Referências
Bibliográficas
BERNARDES, C.; MARCONDES, R.
C. Teoria geral da
administração: gerenciando
https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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organizações. 3. ed. rev. e
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talentos humanos para o
novo milênio. Porto Alegre:
Age, 2000.
CARVALHO, A. R. S.; OLIVEIRA, E.
A. A. Q. Diagnóstico das
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organizacional que levam à
deterioração da gestão
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Desenvolvimento Regional,
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2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à
Teoria Geral da
Administração. 9. ed. Barueri:
Manole, 2014.
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e projetos. 2. ed. São Paulo:
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FARIA, J. C. Administração:
teorias e aplicações. São
Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G.
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organização e métodos: uma
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https://student.aurea.app/validation/post?lmsKey=31f180bc565453df68fb7e2f9fb3252b&itemId=8df6cb7c-2f9a-4237-b311-4187a4873bc…VmNjg4NzYyNjA1NmQ5YTMxYmU3MTc5MDQ3ZmFkNiIsImlhdCI6MTcyMDI0MDI2MH0.jyo0QokwGd4oWpbbdC_ET_v4L81axiXzD8aXekGHzZw 7/6/24, 1:32 AM
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