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pROjETO E GESTÃO DE CANAIS INTEGRADOS DE MARKETING | cAPÍtuLo 17 579578 pARTE 6 | ENTREGA DE vAlOR
marketing. como resultado, obteve um alto crescimento de vendas e 
começou a ameaçar a vice-liderança da natura.
com o passar do tempo, não só a concorrência aumentou, como 
também o acesso aos produtos de beleza e cuidados pessoais mudou. 
A venda direta, que era o canal de distribuição mais relevante (com 
26,5% de participação de mercado em 2017), reduziu sua importância 
e ficou mais disputada. o número de empresas aumentou mais que o 
dobro no Brasil entre 2010 e 2015, com mais de 300 marcas dispo-
níveis nesse setor. em 2009, 70% das consultoras vendiam apenas 
natura e Avon. Já em 2015, 70% delas vendiam mais de três marcas 
antes irrelevantes ou inexistentes, ou seja, um dos grandes desafios da 
natura era reconquistar a preferência das próprias consultoras.
outro sinal de alerta foi o aumento da participação de mercado dos 
varejistas especializados em beleza e de farmácias, que comercializa-
ram, respectivamente, 19,4% e 18,2% do valor de mercado de beleza 
e cuidados pessoais em 2017. Assim, não bastava apenas melhorar o 
relacionamento com as consultoras; era necessário que a natura diver-
sificasse seus canais de marketing.
Por fim, o perfil do consumidor também mudou muito nos últimos 
anos. durante a crise econômica de 2015, ele trocou as marcas habi-
tuais na categoria de cuidados pessoais por opções mais baratas (mo-
vimento de trade-down). Além disso, os consumidores brasileiros pas-
saram a comprar mais pela internet: entre os que compraram produtos 
não duráveis em 2016, 78% adquiriram produtos de higiene e beleza. 
nesse contexto de ampla concorrência, com mudanças no acesso 
ao mercado e no comportamento do consumidor, a natura começou a 
reduzir suas margens eBitdA* a partir de 2011 até culminar na perda 
da liderança do mercado para a unilever em 2014. diante desse cená-
rio, a natura conseguiria retomar a liderança? 
A fim de recuperar seu espaço no Brasil, surgiram quatro iniciati-
vas estratégicas: o reposicionamento da marca natura, a revisão da 
arquitetura de marcas, a revitalização da venda direta e a experiência 
de compra multicanal. essas duas últimas eram as mais desafiadoras, 
pois mudariam profundamente a estratégia de distribuição da empresa, 
e a natura temia pela reação negativa das consultoras.
Para revitalizar a venda direta, a natura lançou uma segmentação 
de consultoras com três diferentes perfis de atuação: profissionais co-
nectadas com o universo da beleza (especialistas em beleza), microem-
presárias com pontos de venda físicos (empresárias da área de beleza) 
e demais consultoras (consultoras de beleza). cada segmento tinha um 
objetivo e uma proposta de valor diferente.
Para as empresárias de beleza, o objetivo era reconhecer e acolher 
a atividade de consultoras empreendedoras que abriam lojas multimar-
cas em áreas movimentadas de grandes cidades. foi criado um modelo 
de franquia para alavancar a produtividade dessas profissionais por 
meio de capacitação, ativação no ponto de venda, revitalização de es-
paços e suporte específico.
Para as consultoras de beleza, o objetivo era valorizar a ativida-
de como profissão. Assim, a natura criou cinco níveis de progressão 
na carreira (semente, bronze, prata, ouro e diamante), cuja ascensão 
estava atrelada exclusivamente ao desempenho individual. A cada 
novo nível, as consultoras aumentavam a porcentagem de ganho nas 
vendas, além de contar com melhores prazos de pagamento e benefí-
cios variados, como cursos e prêmios. Ao alcançar a categoria prata, 
a consultora tinha a opção de se tornar líder de negócios, passando a 
gerenciar grupos de consultoras.
Para todas as consultoras, a empresa desenvolveu a rede natu-
ra, uma plataforma digital em que podiam criar a própria loja virtual, 
* eBtidA é a sigla do termo em inglês earnings before interest, taxes, depreciation 
and amortization, que pode ser entendido como ‘lucros antes de juros, impostos, 
depreciação e amortização’.
usufruir de mais opções de meios de pagamento e vender para todo 
o Brasil, enquanto a natura realizava a entrega dos produtos ao 
consumidor final. 
Já a experiência de compra multicanal foi impulsionada pela cria-
ção de canais físicos. em 2016, a natura abriu lojas próprias em sho-
pping centers de São Paulo após constatar, por meio de pesquisa, que 
havia uma demanda reprimida das classes A e B. esses consumidores 
conheciam e valorizavam a marca natura, mas não tinham o hábito de 
comprar por intermédio de consultoras.
Além disso, a natura começou a vender em outras redes vare-
jistas. em 2015, disponibilizou produtos da marca natura Sou em 
uma rede de farmácias na cidade de campinas (SP) por meio de 
um projeto-piloto. A nova rota de acesso ao mercado trouxe bons 
resultados e foi ampliada para outras redes de farmácias em diversas 
regiões do país. A natura também passou a vender produtos da linha 
natura faces em lojas físicas e no e-commerce das Lojas renner, 
varejista de moda brasileira. 
os canais digitais foram alavancados por meio da ampliação da 
rede natura, que passou também a vender diretamente ao consu-
midor final, sem a intermediação de uma consultora. esse tipo de 
venda era feito em parceria com a empresa Submarino.com, sem 
muita divulgação.
os primeiros resultados da nova estratégia de marketing come-
çaram a aparecer. em 2017, o grupo natura retomou a liderança de 
mercado, após a compra da empresa the Body Shop, ocorrida nesse 
mesmo ano. entre 2016 e 2017, a receita da natura no Brasil cresceu 
4,5%, acima do crescimento de 3,2% do mercado de beleza e cuida-
dos pessoais. Adicionalmente, o eBitdA da natura no Brasil aumentou 
21,8%, totalizando r$ 1,2 bilhão em 2017.
no primeiro trimestre de 2018, o faturamento por consultora no 
modelo de venda direta aumentou. Se por um lado a lealdade das con-
sultoras aumentou entre 2016 e 2017, a satisfação e a lealdade das 
líderes de negócios caiu consideravelmente no mesmo período, mos-
trando que a diversificação de canal tem gerado desconforto para esse 
grupo. nota-se também uma considerável ampliação na cobertura de 
distribuição da empresa. Já existem 64 lojas de empresárias de beleza 
natura, com mais de 100 novos contratos em negociação. A rede de 
lojas próprias conta com 19 unidades entre São Paulo e rio de Janeiro 
e novas lojas serão abertas em outras localidades. Já a incursão no 
mundo digital avança: as vendas on-line quase dobraram, aumentando 
sua rentabilidade. esse crescimento foi impulsionado por maior tráfego 
e altas taxas de conversão.
A trajetória da natura mostra como a gestão dos canais de mar-
keting é dinâmica e os resultados aparecem no médio e longo prazos. 
Vale ressaltar que toda a estratégia apresenta riscos e oportunidades 
que devem ser avaliados com muito cuidado a fim de não impactarem 
os negócios de modo negativo. A natura reagiu tardiamente, mas reto-
mou a liderança do mercado. como será a gestão de canais da natura 
após as tão esperadas sinergias com a the Body Shop? como vender 
para consumidores cada vez mais sedentos por uma experiência omni-
channel? e, assim, o ambiente de negócios segue em transformação.
Para mais informações sobre o crescimento e internacionalização 
da Natura, veja o estudo de caso no final do Capítulo 2.
Questões
1. Ao desenhar um canal de marketing, é necessário analisar as ne-
cessidades e os desejos dos clientes. como os canais de marke-
ting da natura (venda direta, lojas físicas e e-commerce) entregam 
os níveis de produção de serviços desejados pelos clientes (tama-
nho do lote, tempo de espera, conveniência espacial, variedade 
do produto e suporte de serviço)?
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2. Quais são as vantagens e as desvantagens para a natura em diversi-
ficar os canais de marketing? reflita sobre o custo de acesso ao mer-
cado, os potenciais conflitos de canal e acobertura de distribuição.
3. em 2015, o então presidente da natura, roberto Lima, afir-
mou: “com as lojas natura e a venda de Sou nas farmácias, 
somadas aos pontos de vendas das consultoras e à rede natu-
ra, esperamos completar a jornada de compra do consumidor, 
oferecendo uma verdadeira experiência omnichannel. Quere-
mos estar presentes no local e no formato mais adequados 
para os nossos consumidores”. o fato de estar presente no 
local e formato mais adequados ao consumidor consiste de 
fato em uma experiência omnichannel? Quais são os principais 
desafios para que a natura consiga realmente oferecer esse 
tipo de experiência a seus consumidores?
autores
Bruno Bordeaux rego: consultor de marketing e professor das facul-
dades de campinas (facamp) e da escola Superior de Propaganda e 
marketing (eSPm). 
denise de Abreu sofiatti dalmarco: mestre em administração pela 
feA/uSP, professora e consultora de marketing e sustentabilidade.
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WPP, 2018. disponível em: <http://brandz.com/admin/uploads/files/Bran-
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jun. 2016. disponível em: <https://www.istoedinheiro.com.br/noticias/nego-
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Acesso em: 17 out. 2018; reLAtÓrio Anual de 2015. Natura. disponível em: 
<https://natu.infoinvest.com.br/ptb/5674/Af_naturafo2015_baixa.pdf>. 
Acesso em: 17 out. 2018; reLAtÓrio Anual de 2016. Natura. disponível em: 
<https://natu.infoinvest.com.br/ptb/6005/relatrio%20Anual%20-%20ra_na-
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tura. disponível em: <https://natu.infoinvest.com.br/ptb/6628/relatorio%20
anual%202017%20-%20port.pdf>. Acesso em: 17 out. 2018; reSuLtAdoS do 
4t e 2017. Natura, 15 mar. 2018. disponível em: <https://natu.infoinvest.com.
br/ptb/6404/601233.pdf>. Acesso em: 17 out. 2018.
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C A P Í T U L O 18
Gestão de 
varejo, atacado 
e logística
PARTE 6: Entrega de valor
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
1. Quais são os principais tipos de intermediário 
de marketing que ocupam o setor?
2. Quais importantes mudanças ocorrem no 
ambiente moderno do marketing de varejo no que 
diz respeito à estrutura competitiva 
de mercado e à tecnologia?
3. Quais decisões de marketing são tomadas 
pelos intermediários?
4. o que o futuro reserva para as marcas próprias?
5. Quais são as questões mais importantes 
no atacado?
6. Quais são as questões mais importantes 
em logística?
No capítulo anterior, analisamos os intermediários de marketing do ponto de vista de fabricantes dispostos a criar e gerenciar canais de 
marketing. Neste capítulo, veremos como esses intermediários — varejistas, atacadistas e empresas de logística — planejam e elaboram 
suas próprias estratégias de marketing em um mundo em rápida transformação. Os intermediários também buscam excelência em mar-
keting e podem colher seus benefícios como qualquer outro tipo de empresa. Confira o grande sucesso da Warby Parker.1
criada por quatro alunos de mBA da Wharton, a 
marca de estilo de vida Warby Parker desafiou a 
gigante da categoria de óculos, Luxottica, com 
uma estratégia de marketing que mescla habil-
mente moda, valor, experiência do cliente e res-
ponsabilidade social. A empresa projeta seus 
próprios óculos com uma pegada geek chic e 
uma ética da moda que promete: “não desen-
volveremos nada que deixará você constrangi-
do em usar daqui 20 anos”. usando armações 
de uma empresa familiar italiana, fazendo a 
montagem na china e dispensando intermediá-
rios, a marca promete qualidade comparável à 
de designers conhecidos por uma fração do 
custo. os óculos Warby Parker custam a par-
tir de uS$ 95, com frete, trocas e devoluções 
grátis. Para prová-los, os clientes podem usar 
uma ferramenta virtual que emprega tecnolo-
gia de reconhecimento facial, receber até cinco 
pares de amostra para experimentá-los pesso-
almente (sem cobrança de taxa) ou ir a uma 
loja física. Promovendo o conceito de ‘óculos 
com um propósito’, a Warby Parker associou-se 
a um parceiro sem fins lucrativos e, para cada 
par vendido, doa outro. Visando a expandir o 
alcance e o engajamento para além de seu site 
estiloso e de fácil navegação, a empresa lançou 
lojas dentro de lojas em cidades selecionadas, 
uma loja conceito no bairro do SoHo, na cida-
de de nova York, e vários pontos de venda pelo 
país. A comunicação boca a boca é essencial 
para a marca — 50% do tráfego do site vêm de 
recomendações de amigos e familiares.
o mercado de varejo pode ser implacável. Embora varejistas inovadores como a norte-
-americana Zappos, a sueca H&M, as espanholas Zara e Mango e a britânica Topshop 
tenham prosperado nos últimos anos, outras até então sólidas passaram por dificulda-
des, como as norte-americanas JCPenney, Kohl’s e Kmart. As mais bem-sucedidas usam 
planejamento estratégico, tecnologia de ponta, sistemas avançados de informação e 
ferramentas complexas de marketing. Elas segmentam seus mercados, aprimoram a 
seleção do mercado-alvo e conectam-se com seus clientes por meio de experiências 
memoráveis, informações relevantes e oportunas e, claro, produtos e serviços certeiros. 
Neste capítulo, analisaremos a excelência de marketing no varejo, no atacado e nas 
operações logísticas.
créditos: cortesia de Warby parker. fotógrafo: collin hughes.
com uma estratégia de marketing não convencional que mescla 
moda, valor, experiência do cliente e responsabilidade social, 
a Warby Parker agitou a acomodada categoria de óculos.
BOOK_KOTLER_OK.indb 581 05/12/18 18:45
	Administração de marketing
	Parte 6: Entrega de valor
	Capítulo 18 – Gestão de varejo, atacado e logística