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ADMINISTRAÇÃO
O roteiro para 
um plano vencedor
O desafio de preparar e apresentar um plano 
de negócios inteligente é comum a executivos e 
empreendedores. Não importa se o objetivo é le-
vantar capital para dar início a uma empresa ou 
conseguir um financiamento da matriz. O Guia 
Definitivo do Plano de Negócios vai ajudá-lo a 
apresentar a informação que os tomadores de 
decisão realmente precisam. 
Texto acessível para iniciantes e com detalhes 
suficientes para planejadores mais experientes, 
este best seller internacional explica como montar 
um plano com as informações corretas e capaz de 
atender objetivos específicos. 
Se você quer contar com o investimento de 
parceiros, precisa de um plano de negócios com 
con teúdo suficiente para resistir a um exame 
detalhado. Neste livro conceituado e abrangente, 
Richard Stutely vai ajudá-lo a elaborar um plano 
robusto o sufi ciente para começar, dar continuidade 
ou revitalizar qualquer empreendimento.
BERKUN, S.
A Arte do Gerenciamento de Projetos
GRAY, C. F.; LARSON, E. W.
Gerenciamento de Projetos, 4.ed.
KERZNER, H.
Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2.ed.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Executivos Precisam Saber sobre Gerenciamento de Projetos 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Gerentes Precisam Saber sobre Projetos 
HARPER-SMITH, P.; DERRY, S.
Via Expressa para o Sucesso em Gerenciamento de Projetos
MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R.
Tomada de Decisão em Administração com Planilhas Eletrônicas, 6.ed.
NOKES, S; KELLY, S.
O Guia Defi nitivo do Gerenciamento Projetos, 2.ed.
A D M I N I S T R A Ç Ã O
25682 Guia Definitivo Plano de Negocios.indd 1 03/10/2011 16:26:42
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
S937p Stutely, Richard. 
 O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico] 
 : planejamento inteligente para executivos e empreendedores / 
 Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ; 
 revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-407-0063-5
 1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.51
O que é tudo isso? 29
Aceitamos qualquer moeda, mas não cheques
As moedas são um pesadelo. Deixando de lado as taxas de câmbio, qual delas devo usar neste livro? 
Não conheço sua moeda favorita. Pensei em usar dólar/franco/libra (em ordem alfabética – sem favo-
ritismos, desculpe-me se esqueci a sua), mas ficava muito comprido. Experimentei com o euro. Até 
tentei inventar um nome para uma nova moeda.
Com o tempo, como você vai ver, acabei me decidindo pelo dólar. É a unidade contábil em alguns 
países africanos, Austrália, Canadá, Fiji, Hong Kong, Nova Zelândia, Cingapura, Taiwan e até nos Esta-
dos Unidos. É uma escolha bem internacional. Espero que isso não o distraia.
Não uso nenhum linguajar específico neste livro. Uso o que parece menos ambíguo e mais con-
ciso. Por exemplo, acho que a palavra estoque é melhor do que inventário e que passivo é melhor 
do que pendência.
Os termos empresa e corporação são usados como sinônimos. Em geral, falo de áreas de negó-
cios, um agrupamento formal ou informal de atividades inter-relacionadas. Você provavelmente deve 
produzir um plano de negócios para cada área, mais um para o conjunto geral dos negócios. Um plano 
de alto nível pode cobrir um empreendimento, no qual todas as atividades estão relacionadas, ou uma 
holding, para negócios que aparentemente não têm relação entre si. Esses itens são apresentados no 
Capítulo 3 e discutidos em mais detalhes no Capítulo 6.
As referências ao executivo-chefe devem ser interpretadas como ao “executivo mais graduado da 
organização”. Nos Estados Unidos e em outras partes do mundo, esse provavelmente seria o Diretor, 
Presidente e/ou CEO. Na Grã-Bretanha, o cargo é chamado de MD (managing director, ou diretor-
-gerente) – ver Capítulo 4.
 Solução rápida ou ferramenta de longo prazo?
Este livro trata principalmente da redação de um plano de negócios. Ao enfrentar 
a demanda por um plano, muitos executivos ocupados querem apenas colocá-lo no 
papel o mais rápido possível. Este livro oferece um caminho acelerado exatamente 
para isso. Ao mesmo tempo, sua abordagem pragmática deve ser útil para todos 
que têm tempo para uma reflexão mais aprofundada, assim como todos os vetera-
nos da redação de planos de negócios anteriores.
Minha intenção principal não é oferecer instruções detalhadas sobre como 
realizar a análise, estratégia e planejamento envolvidos na construção de um pla-
no. Isso tudo é um assunto muito maior. No entanto, um livro sobre a criação de 
um plano precisa sim descrever o processo de planejamento de negócios em si. 
Identifiquei os passos principais e tentei incluir o material mais instigante pos-
sível. Tentei me concentrar em ideias úteis e importantes que funcionaram para 
mim. Espero ter criado um guia prático para planejamento e documentação. Se 
este livro tem um tema central, é que o planejamento de negócios deve ser va-
lorizado e incentivado. Se você realizar o processo, documentar o plano e usá-lo 
como ferramenta de gestão, talvez este livro ajude-o e administrar seu negócio de 
modo mais eficaz. Espero que sim.
 O que é um plano, afinal?
Eu sei que você odeia elas, mas lá vai a única definição de dicionário deste livro:
Um plano de negócios estabelece um método para se administrar uma atividade 
específica durante um período futuro específico.
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30 O guia definitivo do plano de negócios
A atividade específica pode ser as operações de um negócio individual ou de um 
grande conglomerado internacional, todo o empreendimento ou apenas uma pe-
quena divisão, um projeto comercial, uma instituição de caridade ou algum outro 
tipo de organização sem fins lucrativos.
O período futuro pode ser os primeiros seis meses na vida de um novo em-
preendimento, cinco anos na vida de uma empresa tradicional ou todo o tempo de 
um projeto específico, tais como os 18 meses de atividades intensas que culminam 
em uma mostra e conferência de duas semanas. Em geral, estabelecemos foco 
detalhado nos próximos 12 meses, em contraste com um plano mais geral para os 
próximos três a cinco anos.
Normalmente, o plano repassa o estado atual da organização e estabelece uma estratégia 
de negócios geral para, digamos, cinco anos, com um plano operacional e financeiro mais 
detalhado para o primeiro ano. A estratégia e o plano cobrem todas as áreas de negócios. 
Os pontos mais importantes mudam de empresa para empresa, mas em geral o foco prin-
cipal está em gestão, produto, marketing e vendas.
 Por que isso é importante?
Muitos acham que o objetivo central por trás de qualquer negócio é a maximização 
do lucro (mas essa premissa costuma estar errada – ver Capítulo 6).
No entanto, maximizar o lucro a curto prazo provavelmente acaba por matar o 
negócio a longo prazo, a menos que os lucros sejam reinvestidos de maneira inteligente 
na atualização e substituição de equipamentos, maquinário, capital humano e proprie-
dade intelectual, todos os quais sofrem desgaste e ficam desatualizados. Em outras 
palavras, é preciso focar adequadamente no desenvolvimento de produtos, marketing 
de longo prazo, treinamento, recrutamento e substituição de bens de capital.
Um grande problema é que os executivos estão sobrecarregados com a exigência de 
tomar decisões diárias sobre questões operacionais e administrativas: o que fazer quanto 
a esse pedido, como consertar aquela máquina que estragou, quem vai cobrir o turno 
do Fulano enquanto ele está de férias, como resolver uma picuinha entre o marketing e a 
produção e assim por diante.
As decisões estratégicas críticas para a saúde de longo prazo da empresa não cha-
mam a atenção. Elas ficam em segundoplano, em silêncio, tentando passar desperce-
bidas. Quando alguém tropeça nelas, a resposta para toda essa negligência é arruinar o 
negócio. Os executivos são forçados a realizar ações corretivas para evitar o desastre, 
decisões estas que podem ser muito caras. Quantas vezes você já ouviu “se ao menos 
tivéssemos nos preparado para isso”?
Além do mais, as empresas estão enfrentando uma série de novos problemas, 
incluindo a desregulamentação, erosão de fronteiras nacionais, velocidade de co-
municação, avanços tecnológicos e o fluxo de capital internacional. Talvez você 
possa ignorar esses fatores em curtíssimo prazo, mas eles serão devastadores se 
negligenciados por muito tempo.
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O que é tudo isso? 31
Como já deve ter percebido, não acredito no dogma “o mundo está mudan-
do tão rápido que meus planos ficam desatualizados imediatamente, então não 
tenho por que fazer planos”. A própria velocidade das mudanças torna o planeja-
mento essencial.
Você precisa se afastar da pressão cotidiana de superar os obstáculos e 
analisar longa e profundamente o que vem pela frente. Os negócios de mais 
sucesso são aqueles que implementam processos de planejamento adequados. 
Este livro vai mostrar como fazê-lo.
Um negócio a prova de recessão
O importante no planejamento de negócios é a jornada. O plano é seu ponto de partida. Ele traça um 
caminho até seu destino. Identifica quais os principais riscos e perigos a evitar no caminho. Oferece 
estratégias para lidar com vendavais e obstáculos. Apresenta marcos para confirmar o seu progresso. 
Ajuda a esperar o inesperado. Com um bom plano de negócio, você sabe onde começou, aonde está 
indo e como chegar lá.
Se você está por baixo, use este livro e crie um plano para sair do buraco. Leve o plano para o seu 
gerente do banco e prove que merece mais um empréstimo. Se tudo está bem, use o plano para ter 
certeza de que vai evitar as armadilhas pelo caminho. O ciclo econômico está vivo e bem, não deixe 
uma recessão cíclica pegá-lo desprevenido e atirá-lo em um buraco.
 Principais objetivos do seu plano
Os planos de negócios são usados com muitos propósitos diferentes. Na prática, 
eles podem ser considerados:
 ♦ uma expressão formal do processo de planejamento;
 ♦ uma solicitação de financiamento;
 ♦ uma estrutura para aprovação;
 ♦ uma ferramenta para gestão de negócios operacional.
Onde o seu plano se encaixa? O ideal seria que atendesse todos os objetivos acima. 
Vale a pena analisá-los em mais detalhes.
 Documentação formal
Documentar ou não o plano pode fazer uma grande diferença. O exercício formal 
de colocar os planos no papel ajuda a destacar riscos e oportunidades e a reve-
lar inconsistências. Além disso, depois de formalizado, o plano de negócios serve 
como guia para operações e para reagir a eventos reais. A redação do plano nunca 
deve ser um exercício burocrático, que não serve de nada para ninguém. Mas se 
tantas pessoas quanto possível, dentro de um limite razoável, puderem se envol-
ver com o desenvolvimento e a revisão do plano, a equipe de gestão tem maior 
probabilidade de entender melhor sobre para onde ele vai, com uma melhor visão 
compartilhada e um senso de propósito comum a todos.
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32 O guia definitivo do plano de negócios
 Financiamento
Sempre existe um motivo de financiamento por trás de todos os planos. O plano 
pode ser utilizado para levantar capital de risco para um novo negócio, mais finan-
ciamento por participação acionária para um negócio existente, empréstimos para 
um empreendimento ou mesmo crédito comercial. A ideia pode ser incentivar um 
parceiro (um fornecedor, por exemplo) a participar em uma joint venture. Ele pode 
ser redigido para apoiar atividades de fusão e aquisição.
O plano também pode ser usado para justificar a alocação de recursos in-
ternos (provavelmente lucros retidos) para uma atividade específica, talvez o seu 
projeto pessoal. Considere o custo de oportunidade de alocar os fundos dessa ma-
neira. Por exemplo, pode ser financeiramente mais prudente encerrar as operações 
e investir o capital em um depósito bancário. O plano ajuda a identificar esse tipo 
de situação e, em caso positivo, normalmente demonstra por que existe um bom 
motivo para ignorar o prejuízo financeiro de curto prazo em prol de um ganho a 
longo prazo ou de algum outro objetivo.
Um banco japonês muito conhecido tem ativos de mais de 8 bilhões de dó-
lares. Com tanto dinheiro disponível, tente imaginar o retorno sobre investimento 
(ROI) da instituição. Cinco porcento, talvez? Ou 25%, quem sabe? Na verdade, 
em 1997, o retorno foi de apenas 0,3%. Comercialmente, teria feito mais sentido 
fechar o banco, liquidar os ativos e depositá-los em um banco rival, onde renderia, 
digamos, 5% ao ano. Obviamente, o banco esperava ter um futuro melhor e havia 
considerações políticas, incluindo o possível efeito sobre o nível de desemprego, 
que impediam a organização de fechar as portas.
Em última análise, não importa de onde vêm os fundos, o plano também 
pode ser usado para arrebatar uma fatia de um orçamento organizacional maior.
 Aprovações
Obviamente, um plano documentado cria uma estrutura para aprovação. O pro-
prietário de uma pequena empresa que se dá ao trabalho de documentar o plano 
provavelmente também é responsável pela sua aprovação. O mais comum é que 
um conselho diretor ou comitê gestor aprove um plano enquanto declaração cole-
tiva de suas intenções. Em outros casos, um diretor solitário em algum outro ponto 
da organização aprova o plano de terceiros.
Os processos de aprovação e financiamento têm um alinhamento próximo. 
No mundo corporativo, a aprovação de um plano costuma significar o mesmo que 
a aprovação do financiamento. No entanto, o contrário não é necessariamente ver-
dade. Um fornecedor de capital que aprova uma solicitação de financiamento com 
base em um plano não está dizendo que o plano em si está correto. Os proprietários 
e executivos sempre são responsáveis pela administração do negócio em si.
 Gestão operacional
Um plano cria uma estrutura de gestão, estabelecendo um método para tudo, des-
de a estratégia geral até diretrizes para atividades cotidianas. O nível de detalha-
mento varia de acordo com o grau de mensuração e controle necessário. Nesse 
contexto, a parte financeira do plano começa como justificativa para financiamen-
to e se transforma em orçamento operacional.
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O que é tudo isso? 33
Enquanto ferramenta, o plano oferece um padrão de comparação. Ele define 
metas e limites contra os quais medir o desempenho real. Se forem excedidos ou 
não forem alcançados, inicialmente temos a oportunidade de corrigir o plano, a 
estratégia ou mesmo as próprias metas.
É muito comum que os aspectos de gestão e controle do plano sejam esque-
cidos. Depois de muita atividade, o plano acaba mofando em uma gaveta. Para 
os gerentes, é fácil se perder no cotidiano de fazer vendas, produzir geringonças, 
procurar registros e sabe-se lá o que e acabar esquecendo que o processo de plane-
jamento tem um propósito maior do que satisfazer as demandas anuais do chefe, 
do gerente do banco ou dos acionistas.
O plano de negócios é uma ferramenta essencial para a administração e não parte de uma 
grande conspiração para destruir florestas. Este livro ajuda a atender esses quatro obje-
tivos básicos e a produzir um documento vivo e funcional para que você e seu negócio 
tenham sucesso no mercado.
 Seu público-alvo
Dada a variedade de usos para um plano de negócios, é preciso deixar claro que ele 
tem muitos públicos-alvo diferentes. Na medida do possível, é preciso conhecer seu 
público, saber o que ele está procurando e como vai interpretar o que ler. Em geral, 
é uma questão de classificar os leitores de acordo com a profissão e a experiência.
Os capitalistas de riscoestão procurando uma proposta sólida, sinais de boa 
gestão, um bom plano de marketing e um ponto de saída (um modo de receberem 
seu dinheiro de volta). O chefe de uma empresa sabe que sua equipe de gestão tem 
capacidade para fazer o que for proposto e provavelmente está mais interessado 
em ver que o plano operacional vai ajudar a realizar os objetivos. O banqueiro vai 
amar a análise financeira.
Além disso, qualquer plano provavelmente será lido por muitas pessoas dife-
rentes. É importante lembrar que todo leitor é moldado por experiências diferen-
tes, possui conhecimentos diferentes, estará interessado em informações diferentes 
e vai interpretá-las de modos diferentes.
Conhecer os indivíduos envolvidos permite a você adaptar o conteúdo. O tra-
balhador de uma divisão operacional provavelmente vai prestar mais atenção à se-
ção de despesas para descobrir como você vai gastar o dinheiro. O leitor orientado 
para o marketing vai passar para a seção de receita para tentar entender de onde 
vem o dinheiro. O contador tende a preferir os números, enquanto leitores menos 
entendidos de matemática lerão a história, e assim por diante.
 Dez passos para um plano de negócios de sucesso
O primeiro passo para desenvolver seu plano é responder a uma pergunta óbvia: 
o que você está planejando e por quê? Quando definir isso concisamente, você 
estará muito mais próximo de produzir um plano válido. A seguir, realize todo o 
processo de planejamento.
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34 O guia definitivo do plano de negócios
Não se assuste com a lista a seguir (ver também Figura 1.1), as tarefas são 
todas relativamente simples e diretas quando enfrentadas individualmente e na 
ordem apresentada.
 1. Defina suas atividades de negócios.
 2. Defina o estado atual do negócio.
 3. Defina o mercado externo, a concorrência e seu posicionamento de mercado.
 4. Defina seus objetivos para o período do plano.
 5. Desenvolva uma estratégia para alcançar os objetivos.
 6. Identifique os riscos e oportunidades.
 7. Desenvolva uma estratégia para limitar os riscos e aproveitar as oportunidades.
 8. Transforme as estratégias em planos de trabalho.
 9. Realize projeções de custos e receitas e desenvolva um plano financeiro.
 10. Documente o plano de forma concisa.
O processo é iterativo. A identificação de riscos e oportunidades pode fazer com 
que você volte atrás e altere a estratégia para atingir os objetivos. Os planos em si 
ou o resultado final (fluxo de caixa, lucro ou prejuízo) podem revelar novos riscos.
Mais dois passos para fazer tudo funcionar
É possível adicionar dois outros passos aos dez itens anteriores:
 11. Obtenha aprovação.
 12. Use o plano.
A maior parte deste livro se concentra nos passos 1 a 10. Os Capítulos 12 e 13 
analisam os passos 11 e 12. No mundo real, estes últimos podem ser os mais im-
portantes de todos.
 Colocando no papel
Tendo criado um plano, agora você precisa colocá-lo no papel. Não é um exercício 
pequeno, mas é simples se você abordar o problema do ângulo certo. Não gosto 
muito de dizer isso, mas planejar como escrever um plano de negócios é quase tão 
importante quanto o modo como planejou o negócio em si. No mínimo de páginas 
possível, é preciso cristalizar anos de experiências e talvez vários meses de análise, 
estratégia e planejamento.
No processo, você provavelmente terá que resolver conflitos entre o plano e 
sua documentação. Estratégias que parecem ótimas no quadro branco podem não 
funcionar ao serem analisadas e documentadas. Em parte, isso acontece porque a 
documentação e o planejamento são iterativos. Na realidade, parte do plano pode 
ser redigido no começo do processo de planejamento. Por exemplo, se você come-
ça o processo com a documentação do histórico e do estado atual do negócio, a 
situação de mercado e sua missão, você tem um ponto de partida bastante sólido, 
além de já completar alguns capítulos do plano final.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
ADMINISTRAÇÃO
O roteiro para 
um plano vencedor
O desafio de preparar e apresentar um plano 
de negócios inteligente é comum a executivos e 
empreendedores. Não importa se o objetivo é le-
vantar capital para dar início a uma empresa ou 
conseguir um financiamento da matriz. O Guia 
Definitivo do Plano de Negócios vai ajudá-lo a 
apresentar a informação que os tomadores de 
decisão realmente precisam. 
Texto acessível para iniciantes e com detalhes 
suficientes para planejadores mais experientes, 
este best seller internacional explica como montar 
um plano com as informações corretas e capaz de 
atender objetivos específicos. 
Se você quer contar com o investimento de 
parceiros, precisa de um plano de negócios com 
con teúdo suficiente para resistir a um exame 
detalhado. Neste livro conceituado e abrangente, 
Richard Stutely vai ajudá-lo a elaborar um plano 
robusto o sufi ciente para começar, dar continuidade 
ou revitalizar qualquer empreendimento.
BERKUN, S.
A Arte do Gerenciamento de Projetos
GRAY, C. F.; LARSON, E. W.
Gerenciamento de Projetos, 4.ed.
KERZNER, H.
Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2.ed.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Executivos Precisam Saber sobre Gerenciamento de Projetos 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Gerentes Precisam Saber sobre Projetos 
HARPER-SMITH, P.; DERRY, S.
Via Expressa para o Sucesso em Gerenciamento de Projetos
MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R.
Tomada de Decisão em Administração com Planilhas Eletrônicas, 6.ed.
NOKES, S; KELLY, S.
O Guia Defi nitivo do Gerenciamento Projetos, 2.ed.
A D M I N I S T R A Ç Ã O
25682 Guia Definitivo Plano de Negocios.indd 1 03/10/2011 16:26:42
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
S937p Stutely, Richard. 
 O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico] 
 : planejamento inteligente para executivos e empreendedores / 
 Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ; 
 revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-407-0063-5
 1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.51
120 O guia definitivo do plano de negócios
O que é estratégia?
Há uma certa confusão em torno da definição de estratégia. Alguns livros sobre 
gestão dizem que as estratégias têm a ver com temas importantes, de longo 
prazo ou alta prioridade. O que você acha? Na minha opinião, a estratégia é 
um mapa. Ela mostra onde você quer ir e como pretende chegar lá, mas não lhe 
diz como dirigir ou como lidar com todos os pequenos incômodos que vai en-
contrar pelo caminho. Esse segundo grupo de informações entra no seu plano 
tático (ou operacional).
A estratégia é tão importante para o curto prazo quanto para o longo. Ela 
deve orientá-lo pelos obstáculos imediatos e em direção a seus objetivos finais 
com o máximo de precisão possível. E ela deve ser documentada mostrando aos 
usuários do plano como devem reagir quando o resultado de algum evento futuro 
finalmente se materializar.
Uma estratégia em ação
Uma nova empresa de software desenvolveu uma estratégia dividida nos seguintes 
passos.
1. Customizar um aplicativo para certas empresas.
2. Monitorar o sucesso de vendas em cada um dos setores do mercado.
3. Adaptar o aplicativo ainda mais para atender os mercados de maior sucesso.
4. Construir uma unidade de negócios para atender um desses mercados (ex.: hospitais).
5. Vender a unidade para uma empresa maior, especializada em sistemas médicos.
6. Repetir os passos 4 e 5 em outros setores da economia.
A estratégia não dizia ao gerente de vendas emarketing o que fazer ou onde ven-
der. Mas ela apresentava diretrizes que, apoiadas por feedback e monitoramento 
adequados, permitiram que ele e os desenvolvedores de software da empresa coo-
perassem com sucesso.
“Os negócios, mais do que qualquer outra ocupação, são um cálculo contínuo, um exer-
cício instintivo de previsão.”
Henry R. Luce
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O núcleo do seu plano 121
O caminho acelerado para uma estratégia e um plano operacional
Analise o portfólio de negócios
Revise objetivo central, visão, missão, competências
principais, vantagens competitivas e SWOT.
Analise o portfólio de produtos
Desenvolva a estratégia de negócios
Desenvolva estratégias departamentais
Identifique recursos necessários
Defina objetivos estratégicos
Desenvolva plano operacional para o negócio
Desenvolva plano operacional para os departamentos
Documente a estratégia e o plano operacional
Calcule o custo dos planos (próximo capítulo)
 Estratégia de portfólio: que negócios você deveria ter?
Até aqui, escrevi como se você tivesse somente um produto ou área de negócios e 
apenas toquei no assunto de múltiplos produtos e negócios no Capítulo 3. Chegou 
a hora de voltar a essa complicação e analisar como alocar prioridades entre um 
portfólio de diversos interesses de negócios.
Agora estamos discutindo negócios, no plural. Depois de analisar uma série 
de negócios, repita o mesmo raciocínio para os produtos dentro de cada área. Em 
outras palavras, trabalhe esta seção uma vez, depois volte ao começo e faça tudo 
de novo, apenas substituindo a palavra “negócio” por “produto”.
Algumas das modalidades de análise de portfólio são incrivelmente comple-
xas. Felizmente, não precisamos nos preocupar com elas. A técnica descrita aqui é 
simples e eficaz. Basicamente, você está investigando como seus negócios (ou pro-
dutos) combinam uns com os outros. O box a seguir indica os passos necessários.
Stutely_06.indd 121Stutely_06.indd 121 19/09/11 17:1319/09/11 17:13
122 O guia definitivo do plano de negócios
Quatro passos para analisar seu conjunto de negócios
 1. Reflita sobre a atratividade de cada área de negócios. Essa parte já foi realizada 
nos Capítulos 4 e 5. A Figura 6.1 mostra uma maneira de reunir todos os resultados. 
Além disso, basta desenhar bolhas no diagrama (como descrito no texto) para obter 
uma boa representação visual do seu estado atual.
 2. Reveja a sinergia entre negócios. Você está procurando áreas nas quais possa ex-
plorar ao máximo suas competências principais e vantagens estratégicas. O box da 
página 102 indica algumas áreas de sinergia mais óbvias.
 3. Compare riscos e retornos. Analise em que casos os riscos compensam e os retor-
nos complementam uns aos outros. Por exemplo, uma empresa com uma linha de 
produtos ampla e madura está mais bem preparada para enfrentar os riscos de lançar 
um novo produto do que um empreendimento fundado especialmente para isso. Um 
fabricante de equipamentos que se dá bem durante um boom seria complementa-
do por uma empresa que prestasse serviços de manutenção durante uma recessão, 
quando os clientes adiam despesas com equipamentos novos.
 4. Procure um fluxo de caixa secundário de apoio. É muito comum ver negócios que 
parecem ter sucesso e estar em expansão sofrerem por causa de custos de estoque, 
processamento de pedidos e cobrança de contas a receber. Os novos negócios pre-
cisam de fundos para o investimento inicial. Aqui entra a galinha dos ovos de ouro (Fi-
gura 6.1): ela fornece o fluxo de caixa necessário para cultivar e expandir as crianças 
problemáticas e estrelas do seu portfólio.
A Figura 6.1 combina diversos métodos famosos de se avaliar a atratividade de um 
negócio. Apesar de muito simplificada, ela ainda é bastante útil. A figura apresenta 
uma maneira fácil e simples de visualizar as forças em jogo. Para cada área de ne-
gócios, analise as medidas de atratividade do setor e da sua força competitiva (ver 
exemplos abaixo) e marque sua posição no gráfico.
Por exemplo, se o setor tem pouca atratividade mas sua posição competitiva 
é forte, seu negócio pertence ao quadrante inferior direito. Nesse caso, você está 
com uma vaca leiteira nas mãos. Não faça investimentos pesados, apenas aprovei-
te tudo o que o negócio atual puder lhe oferecer.
As possibilidades entre os quatro extremos são muito variadas. Com um pou-
co de inteligência, é possível explorar a área central e demarcar uma série de con-
clusões e estratégias provisórias.
“O cavalo que corre um quilômetro, alguns segundos mais rápido que os outros, vale o 
dobro. Aquele pouquinho a mais tem o máximo de valor.”
John D. Hess
Stutely_06.indd 122Stutely_06.indd 122 19/09/11 17:1319/09/11 17:13
O núcleo do seu plano 123
Ao comparar vários negócios diferentes, desenhe bolhas no diagrama: grandes 
para os maiores, pequenas para os negócios que considere menos importante. Você 
vai ver imediatamente a relação de uma área com a outra.
Atratividade do setor:
 ♦ o mercado é grande
 ♦ o mercado está crescendo 
rapidamente
 ♦ a concorrência é fraca
 ♦ barreiras para entrada afastam os 
concorrentes
 ♦ o mercado não é dado a recessões 
cíclicas graves, etc.
Sua posição competitiva:
 ♦ você tem boa participação de mercado
 ♦ seu produto é um sucesso
 ♦ você é dono de marcas, patentes, etc.
 ♦ você tem custos baixos/lucros altos
 ♦ você tem capacidade ociosa
 ♦ você tem acesso a habilidades e 
recursos importantes.
É fácil focar nos negócios que você já tem e acabar ignorando aqueles que poderia 
ter. Talvez seja preciso pensar diferente para garantir que você cobriu todas as 
opções. A lista final conterá todos os negócios (e produtos) que você vai querer 
aproveitar, expandir, adquirir ou desinvestir.
Sua próxima ação é desenvolver estratégias de negócios para ajudá-lo a rea-
lizar todos esses desejos.
Criança problema
Desinvestir ou construir
Abacaxi
Sair do negócio
Estrela
Proteger e apoiar
Vaca leiteira
Aproveitar ao máximo
ForteFraco
Fo
rt
e
Fr
ac
oA
tr
at
iv
id
ad
e 
d
o 
se
to
r
Sua posição competitiva
Figura 6.1 Qual a posição do seu negócio?
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124 O guia definitivo do plano de negócios
Seis exemplos de sinergia
Habilidade, competência ou 
vantagem
Exemplos de sinergia conquistada com a aplica-
ção em dois negócios diferentes
 1. Gerência Explorar habilidades de gestão de, por exemplo, lojas 
de varejo, desenvolvimento de software, etc.
 2. P&D Alavancagem de habilidades de desenvolvimento de 
plásticos, microcomponentes, etc.
 3. Integração vertical Benefícios vindos do controle de suprimentos e/ou 
canais de mercado.
 4. Gestão de marca Uso de um nome estabelecido para promover um 
produto diferente.
 5. Marketing e vendas Trabalhar a partir de recursos para venda direta.
 6. Administração Combinação de recursos para redução de custos.
 Estratégias de negócios para atender aos seus 
desejos
Agora voltemos a discutir seu plano como se você tivesse apenas um negócio. 
Conhecemos os seus desejos. Chegou a hora de desenvolver uma estratégia. Para 
ajudá-lo a organizar seu raciocínio, os boxes das páginas 125 a 128 apresentam 12 
estratégias de negócios pré-prontas. Como todas as listas do tipo, as estratégias são 
relativamente simplistas e genéricas. O objetivo principal é estimular suas ideias. 
Cada box lista três de cada tipo:
 ♦ estratégias de integração (para trás, horizontal e para frente);
 ♦ estratégias de mercado (penetração de mercado e desenvolvimento de mercados e 
produtos);
 ♦ estratégias de diversificação (concêntrica, horizontal e por conglomerado);
 ♦ estratégias defensivas (joint ventures, redução de despesas e desinvestimento).
Não se preocupe muito com os nomes. Por exemplo, a formação de joint ventures 
com outros parceiros é listada como uma estratégia defensiva, mas seu propósito 
não raro é ofensivo.
Além disso, não se esqueça queexiste um oposto para cada uma das estraté-
gias listadas aqui. Considere a primeira, por exemplo, integração para trás, na qual 
você passa a controlar sua cadeia de abastecimento. Ela pode fazer muito sentido, 
mas o seu contrário (a terceirização) está muito na moda. O mesmo vale para os 
conglomerados, cuja divisão aparece muito mais do que a construção na literatura 
atual (no entanto, uma boa estratégia de negócios muito comum é criar uma nova 
unidade com o objetivo de vendê-la em alguns anos).
Acima de tudo, é importante lembrar que essas não são as únicas estratégias 
de negócios à sua disposição, e que a sua estratégia detalhada pode envolver uma 
mistura de diversas abordagens diferentes. A lista a seguir mostra critérios que 
podem ser usados para avaliar e mensurar sua estratégia.
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O núcleo do seu plano 125
Sete critérios para avaliação de estratégias
 1. Retorno sobre investimento (ROI).
 2. Risco de perder o investimento.
 3. Propriedade e controle (do que se precisa desistir?).
 4. Potencial para crescimento.
 5. Estabilidade de emprego e lucros.
 6. Prestígio.
 7. Responsabilidade social.
Três estratégias de integração/redução de custos
Estratégia Ação Considere seguir se
Integração 
para trás
Adquirir for-
necedores
 ♦ seus insumos são caros, pouco confiáveis, se atrasam 
ou têm algum outro problema
 ♦ você precisa de mais controle sobre seus insumos
 ♦ os fornecedores são poucos, os concorrentes são 
muitos
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário é 
mais importante: em um mercado em contração, a inte-
gração para trás limita sua capacidade de diversificação)
 ♦ os fornecedores têm margens de lucro altas
Integração 
horizontal
Adquirir con-
correntes
 ♦ maior participação de mercado aumenta o seu poder 
(cuidado com a legislação antitruste)
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente
 ♦ as economias de escala seriam benéficas
 ♦ seu alvo possui os recursos ou habilidades importan-
tes de que você necessita
 ♦ você possui recursos ou habilidades que beneficia-
riam o alvo
 Integra-
ção para 
frente
Adquirir os 
canais de 
mercado
 ♦ os canais atuais são caros, pouco confiáveis ou têm 
algum outro problema
 ♦ a escassez de canais confere uma vantagem compe-
titiva ao proprietário
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário 
é mais importante: em um mercado em contração, a 
integração para frente limita sua capacidade de di-
versificação)
 Seja objetivo
Ao desenvolver ou revisar uma estratégia, tente ser objetivo. Imagine que você con-
cluiu sua revisão hoje e uma oportunidade incrível surja no horizonte. Ela não fazia 
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126 O guia definitivo do plano de negócios
parte da sua estratégia, mas parece muito tentadora. O que fazer? Uma análise 
cuidadosa, é claro. Seja flexível, mas faça perguntas inteligentes antes de mudar de 
direção. A sereia pode não passar de um peixe-boi (e eles não dão leite).
Três estratégias de mercado
Estratégia Ação Considere seguir se
Penetração 
de mercado
Aumentar sua 
participação 
em mercados 
existentes
♦ os mercados atuais não estão saturados com o
seu produto
♦ você poderia vender mais para os usuários atuais
♦ os mercados estão crescendo e/ou a participação
de mercado dos concorrentes está diminuindo
♦ o retorno sobre investimento é alto
♦ o volume maior produziria economias de escala
Desenvol-
vimento de 
mercados
Entrar em no-
vos mercados
♦ existem canais de mercado atraentes
♦ você tem bastante sucesso nos mercados atuais
♦ os mercados inexplorados estão chamativos
♦ você tem os recursos humanos e financeiros ne-
cessários
♦ você tem capacidade de produção ociosa
♦ seu setor está se tornando mais globalizado
Desenvol-
vimento de 
produtos
Melhorar pro-
dutos existen-
tes ou lançar 
novos
♦ você tem forte capacidade de pesquisa e desen-
volvimento
♦ você pode trabalhar a partir de sua marca/imagem
atual
♦ os produtos no seu setor estão mudando rapida-
mente
♦ a concorrência tem produtos melhores
♦ seu mercado está crescendo rapidamente
O exemplo mais óbvio seria um negócio que é um abacaxi. Você se agarra a ele porque 
é parte da sua tradição, ou porque mais um investimento pode fazer ele dar a volta 
por cima ou por uma série de outros motivos. O velho conselho continua valendo: não 
olhe para trás enquanto anda para frente. Preste atenção no seu destino e em como irá 
chegar lá. O que passou, passou. Continuar a investir em um negócio moribundo ou se 
agarrar a um setor decadente da economia podem ser estratégias desastrosas.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
PLANO DE 
NEGÓCIOS II
Ana Clara Aparecida Alves de Souza
Cuidados na elaboração 
de um plano de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais cuidados que se deve ter ao elaborar um 
plano de negócios.
  Selecionar fontes de pesquisa para elaborar um plano de negócios.
  Evitar os erros na elaboração de um plano de negócios.
Introdução
O mundo dos negócios é um espaço de extrema complexidade. Muitos 
empreendimentos são concebidos pelo sonho de quem os projeta, mas 
sem considerar a estruturação necessária para enfrentar o desafio que 
eles representam. A consideração de ideias soltas no desenvolvimento 
do negócio, a formulação de expectativas de lucros inconsistentes com 
a realidade e a desconsideração do baixo capital para investimento são 
alguns erros comuns relacionados à falta de um planejamento organizacio-
nal adequado. Considerando-se as constantes transformações promovidas 
pela globalização da informação, essa complexidade tende a aumentar.
Compreendendo esse desafio, é necessário conhecer a relevância 
que o plano de negócios pode ter para a estruturação das ações em 
uma organização. A identificação clara dos objetivos, a compreensão 
da concorrência, a identificação dos recursos disponíveis e a formulação 
de estratégias são fundamentais para a sistematização do plano e para 
os encaminhamentos do negócio. Deve-se considerar que o plano de 
negócios é um documento flexível, que pode ser ajustado à medida que 
as tarefas definidas anteriormente vão sendo executadas.
A elaboração de um plano de negócios permite ao gestor e aos 
demais envolvidos uma oportunidade de pensar no negócio de ma-
neira ampla e reflexiva, considerando diversas áreas, além de aspectos 
como análise ambiental (interna e externa), viabilidade econômica, forças 
e fraquezas, entre outros. Embora a estruturação de um documento 
aprimorado possa tomar tempo e demandar dedicação, o plano de 
negócios é um guia fundamental para empreender ou manter saudável 
um negócio já encaminhado. 
Considerando os pontos destacados e a relevância do planejamento 
para o sucesso de um empreendimento, neste capítulo, você vai estudar 
os principais cuidados que se deve ter ao elaborar um plano de negócios. 
Você vai compreender como selecionar fontes de pesquisa para a elabo-
ração desse plano e quais são os cuidados a serem tomados para se evitar 
erros na sua concepção, de maneira a não estruturar um documento que 
prejudique as atividades, em vez de beneficiá-las. 
1 Principais cuidados
Cada organização tem características próprias que vão compor o seu ambiente 
interno, assim como há fatores ambientais do cenário em que ela vai operar 
que infl uenciarão no seu desempenho. Uma premissa fundamental ao em-
preendimento é compreender esses ambientes, para, então, traçar caminhos 
condizentes com o contexto de atuação. O processo de elaboração do plano de 
negócios de uma organização requer diversos cuidados, que são observados 
à medida que o documento é concebido. 
O plano de negóciosé uma das ferramentas mais utilizadas para aproveitar 
as oportunidades econômicas dos dias atuais (CIUCESCU, 2016). Esse plano 
pode ser desenvolvido para servir a três funções, de acordo com Hashimoto 
e Borges (2014):
  A primeira função é o desenvolvimento de ideias a respeito de como o 
negócio pode ser conduzido (refinar estratégias, visualizar erros antes da 
execução, verificar a viabilidade financeira, mercadológica e operacional).
  A segunda função destaca o plano de negócios como ferramenta retros-
pectiva, que permite avaliar o desempenho de uma empresa ao longo de 
um tempo determinado e verificar os rumos tomados (nessa perspectiva, 
o plano pode ser usado como base para o planejamento estratégico).
  A terceira função do desenvolvimento desse plano é obter apoio; a maior 
parte dos investidores deseja conhecer bem o negócio no qual aplicará 
dinheiro, e esse documento cumpre papel central na transferência de 
informações necessárias ao processo.
Cuidados na elaboração de um plano de negócios2
O plano de negócios é uma ferramenta fundamental tanto para novas 
organizações quanto para organizações já existentes, no sentido avaliativo 
de suas práticas (BERNARDI, 2014). Ele deve ser lido e relido diversas ve-
zes, buscando o alinhamento das informações nele contidas com a prática 
organizacional, conforme alerta Zavadil (2013). Os resultados financeiros 
esperados das atividades desempenhadas vão depender da forma como elas 
foram conduzidas. Nesse sentido, o documento mestre nesse processo necessita 
do maior refinamento possível. 
Todo empreendimento, como destaca Bernardi (2014), passa por ciclos que 
necessitam de constante acompanhamento e avaliação, para que boas práticas 
de gestão sejam implementadas e executadas conforme o momento vivido pela 
empresa. Esses ciclos são compostos por etapas que vão desde a concepção do 
negócio, passando por fases de existência, decolagem, manutenção ou crescimento, 
maturidade e, por fim, renovação ou fim do empreendimento. Todas essas etapas 
necessitam de acompanhamento, e o plano de negócios é ideal para essa tarefa. 
Quanto à atenção aos clientes, por exemplo, que faz parte dos tópicos do 
plano de negócios, Zavadil (2013) ressalta o cuidado que se deve ter para buscar 
identificar as necessidades futuras dos clientes, pois isso permitirá identificar 
possíveis diferenciais, que proporcionarão um destaque diante da concorrên-
cia. As organizações que estruturam planos de negócios pensando apenas na 
identificação atual das necessidades dos clientes não estão estabelecendo a 
projeção de futuro necessária ao alcance de objetivos maiores. 
Geraldo e Gama (2019) destacam a relevância que o plano de negócios tem, 
não apenas para consulta interna da organização quanto às etapas necessárias às 
suas atividades. Os autores ressaltam que esse documento é também requerido 
por bancos, investidores e sociedades de capital de risco, com vistas a melhor 
analisar o negócio para o qual poderão fazer algum aporte financeiro. Dessa 
forma, o cuidado necessário ao desenvolvimento do plano vai além de um 
mero preciosismo da organização. 
Um cuidado fundamental para a eficácia do plano de negócios é a atenção que 
a organização deve ter para não se distanciar do contexto no qual o documento 
foi desenvolvido. Para isso, postura e ação são premissas fundamentais. As 
perguntas realizadas sistematicamente durante o processo de desenvolvimento 
do plano de negócios devem se manter ativas, pois permitirão a identificação 
de ajustes necessários, algo essencial ao plano. Não se trata de um documento 
estático, mas, pelo contrário, extremamente dinâmico (ZAVADIL, 2013). 
Conforme Hashimoto e Borges (2014), o plano de negócios, quando pen-
sado como um documento que um investidor vai consultar, deverá ser claro 
sobre o que se deseja, mas pode deixar vagas as informações sobre o quanto 
3Cuidados na elaboração de um plano de negócios
o negócio está disposto a ceder. O documento deverá ser dinâmico, para que 
possa sofrer mudanças constantes à medida que os cenários forem se alte-
rando. As informações que vêm de fora da empresa necessitam de contínuo 
acompanhamento e incorporação nas orientações do negócio. Dessa forma, é 
preciso haver um cuidado para que o plano de negócios nunca termine, para 
que seja um documento sempre disponível como guia para a organização. 
Dois critérios podem ser estabelecidos como bons momentos para iniciar 
a escritura de um plano de negócios (HASHIMOTO; BORGES, 2014): 
  quando há o risco de o negócio atingir um tamanho proporcionalmente 
alto para o empreendedor;
  quando o empreendedor precisar convencer alguém a apoiar o negócio. 
Esses critérios independem do tamanho do negócio e não limitam a ne-
cessidade de desenvolvimento do plano, no sentido de melhor guiar as ações 
desenvolvidas. Como destacado na discussão deste capítulo, existem diversas 
formas de estruturar um plano de negócios. O modelo ou padrão mais ade-
quado deverá ser definido pelo empreendedor juntamente com a sua equipe, 
considerando aspectos como contexto de atuação, porte da empresa, número 
de funcionários e áreas, tempo de mercado, recursos financeiros, entre ou-
tros. Caso a empresa tenha um perfil de preferir definir as ações com pouco 
tempo para execução e agir sobre cada demanda ocorrente, deve decidir que, 
estruturando um plano de negócios, terá disciplina suficiente para segui-lo; 
caso contrário, o esforço poderá ser prejudicial. 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), como fazem 
outras organizações que oferecem suporte para a gestão, apresenta um modelo para 
plano de negócios que pode ser acessado gratuitamente. O foco está nos pequenos 
empreendedores. O Sebrae aponta que esse documento pode dar suporte para passos 
mais firmes no início de novos negócios. Esse guia disponibilizado pelo Sebrae é 
bastante completo, pois, além de apresentar a noção conceitual de plano de negócios, 
apresenta as suas etapas, suportadas por vídeos que indicam como elaborá-las. Ao final, 
é disponibilizado um arquivo que pode ser utilizado como modelo pelo empreendedor. 
Acesse esse material por meio do link a seguir.
https://qrgo.page.link/6qe8o
Cuidados na elaboração de um plano de negócios4
2 Fontes de pesquisa
Existem diversas fontes de pesquisa que podem ser consultadas para a ela-
boração de um plano de negócios. Desde os tradicionais livros-manuais da 
administração, passando por consultas on-line a modelos já desenvolvidos, 
vídeos e artigos científi cos, há muita informação disponível, mas que precisa 
ser fi ltrada para se adequar à necessidade de cada negócio e ao seu contexto 
de ação. Caso a organização prefi ra, pode também optar por serviços de 
consultoria, que proporcionam o acompanhamento por etapas da elaboração 
do plano de negócios. 
Essencialmente, na definição das fontes mais relevantes para o negócio, é 
importante que a organização faça um primeiro levantamento amplo daquilo 
que pode ser útil. À medida que há um refinamento dessa informação levantada, 
ela pode ser sistematicamente alinhada ao perfil do negócio e ao ambiente no 
qual a empresa opera. Os objetivos principais para o momento de elaboração 
do plano de negócios também devem ser um filtro para a seleção dessas fontes. 
Conforme destacado por Bernardi (2014), o plano de negócios em si não 
garante o sucesso ou a lucratividade da empresa. Mas, quando desenvolvido 
com cuidado e qualidade, permite uma melhor compreensão do empreendi-
mento e das necessidades e ajuda no monitoramento das estratégias definidas. 
O bom desenvolvimento do documento exige a precisa definição de fontes 
que sirvam como uma base sólida à sua estruturação. 
Estudos desenvolvidos podem servir como fontes de pesquisa que trarão 
bons insights. Geraldo e Gama (2019), por exemplo, investigaram o que os 
investidores procuram em um plano de negócios de uma startup. Considerando 
o crescimento que essas organizações vêm tendo no mercado, érelevante 
compreender essas questões. Os autores identificaram que um tipo de investidor 
considera mais relevante, ao analisar o plano de negócios, a informação sobre a 
equipe empreendedora; outros tipos de investidores consideram mais relevante 
a informação sobre o mercado em que o negócio se insere. Tais informações 
estarão contidas em planos de negócios de organizações que se preocuparam 
em estruturar um texto que abranja desde questões mais amplas, como análise 
macroambiental, até questões mais particulares, como informações sobre 
quem atua na organização. 
Ferreira e Pinheiro (2018) propõem a elaboração do plano de negócios 
a partir do modelo circular, ilustrado na Figura 1, uma metodologia ativa 
no ensino de empreendedorismo. O plano de negócios circular apresentado 
pelos autores foi desenvolvido durante oficinas, a partir de uma experiência 
vivenciada por 160 participantes, que desenvolveram 48 ideias de negócios. 
5Cuidados na elaboração de um plano de negócios
Esse tipo de dinâmica é uma fonte estimuladora de ideias, que pode ser re-
produzida no ambiente organizacional com os colaboradores. Ela permite 
aproveitar o máximo de ideias e refiná-las para o melhor alinhamento com a 
proposta da organização. 
Figura 1. Plano de negócios circular.
Fonte: Adaptada de Ferreira e Pinheiro (2018). 
Para Zavadil (2013), a melhor forma de iniciar um plano de negócios é pela 
análise do mercado no qual a organização vai operar. Para isso, é necessário 
já saber o produto ou serviço que será oferecido. O conhecimento das infor-
mações do mercado depende de a empresa já existir ou ser um novo negócio. 
No sentido de melhor conhecer o mercado em que opera ou no qual vai operar, 
a organização pode recorrer a fontes de informação, como dados públicos 
oficiais contextualizados (global, local, regional, municipal, entre outros), e 
levantar informações sobre a concorrência — como ela se comporta, quais 
são os produtos, como se comunica nos diversos canais. Muitas dessas fontes 
são acessadas de forma gratuita pela internet. 
Ionut (2015) apresenta a relação entre estudo de visibilidade e plano de 
negócios, algo que pode ser fundamental a um gestor que precisa clarear cer-
Cuidados na elaboração de um plano de negócios6
tas dúvidas nesse sentido. O estudo de viabilidade, como documento menos 
complexo desenvolvido antes do plano de negócios, pode contribuir para a 
redução de riscos econômicos para o negócio. As informações do estudo de 
viabilidade podem ser incorporadas ao plano de negócios. 
Ao considerar artigos científicos como fontes interessantes para a elaboração 
de planos de negócios, os empreendedores poderão encontrar diferentes teori-
zações sobre o assunto e também aplicações práticas, relacionadas à análise de 
casos reais. Porém, as diferentes teorias apontam para etapas razoavelmente 
semelhantes relacionadas ao desenvolvimento do plano. Com base em Ferreira 
e Pinheiro (2018) e a partir do modelo do plano de negócios circular, pode-se 
apontar os seguintes tópicos como fundamentais ao plano de negócios:
1. Sumário executivo; descrição da oportunidade de negócio.
2. Descrição da empresa; características; conceito e missão do negócio.
3. Plano operacional; produtos e serviços oferecidos.
4. Análise do mercado consumidor (diagnóstico).
5. Análise da concorrência; construção de cenários; estratégias de mercado 
(diagnóstico); análise do ambiente.
6. Plano de desenvolvimento; planejamento da produção e das operações; 
plano operacional; cronograma de implantação; produção e operações.
7. Plano de marketing; planejamento de marketing e vendas; avaliação 
estratégica.
8. Descrição da equipe; planejamento de recursos humanos; estrutura 
organizacional e operacional; organização e gestão.
9. Riscos críticos; plano financeiro; avaliação do plano de negócios; avalia-
ção e controle; projeções financeiras; pedido de financiamento; finanças.
10. Fechamento e anexos.
3 Erros na elaboração de um plano de negócios
O desenvolvimento de um plano de negócios pode trazer uma série de benefí-
cios, quando bem elaborado. Bernardi (2014) destaca que a elaboração desse 
documento obriga o empreendedor a se dedicar à compreensão da análise 
do ambiente de negócios e de vários outros aspectos, como estratégia, com-
petências, estrutura disponível, objetivos, recursos necessários, viabilidade, 
entre outros. Considerando-se a complexidade envolvida na elaboração desse 
documento, percebe-se que erros podem ocorrer no processo, devendo ser 
minimizados ao máximo, para amenizar seus efeitos negativos. 
7Cuidados na elaboração de um plano de negócios
Zavaldi (2013) ressalta que todos os elementos do plano de negócios devem 
ser vistos com a mesma relevância. Dessa forma, priorizar mais algumas 
seções do que outras poderá ser um erro, com implicações cruciais quando 
esse documento for avaliado por um investidor, por exemplo. Isso porque, para 
esse stakeholder, determinadas seções podem ser mais importantes do que 
outras, e, entre essas, podem estar aquelas que foram pouco desenvolvidas 
na elaboração. 
Um dos erros relevantes que podem comprometer o plano de negócios e 
as ações que se configuram a partir dele é o tempo dedicado à elaboração 
(BERNARDI, 2014). Quando o empreendedor está iniciando, acaba por ficar 
muito envolvido com problemas cotidianos e vulnerabilidades do começo do 
empreendimento; isso é comum a pequenas e médias empresas. Tais problemas 
podem demandar o tempo que seria necessário para o desenvolvimento de um 
bom plano de negócios, que acabará sendo comprometido. Isso é um problema 
que Bernardi (2014) classifica como paradoxal, dado que o empreendedor 
necessita urgentemente estruturar um plano de ações, mas, como está envol-
vido com urgências cotidianas, acaba por não destinar tempo e esforço para a 
estruturação do plano de negócios de maneira consistente. O autor ressalta que 
sistematizar soluções instrumentais para urgências imediatas não é fazer um 
planejamento. Este exige maior formalidade e dedicação durante a elaboração. 
Outro erro destacado por Bernardi (2014) e que se alinha ao anterior é 
a justificativa da incerteza para não fazer o planejamento. Ora, mas quanto 
maior a incerteza sobre e para o negócio, maior a necessidade de estabelecer 
um planejamento. Entretanto, muitos empreendedores vão se resguardar nessa 
desculpa e seguir sempre, ou por algum tempo, definindo ações pontuais e 
tratando isso como planejamento emergencial a cada dia. 
Para Bernardi (2014), a adoção do planejamento deve ser repensada quando: 
  a complexidade inibe a ação e paralisa a empresa; 
  a forma prevalece sobre a essência; 
  o que é crítico e vital se torna secundário ou implícito; 
  direciona-se somente a oportunidades em detrimento do foco; 
  é utilizado para solucionar problemas cotidianos; 
  inicia um engessamento da empresa.
Se esses pontos são identificados na organização, o plano desenvolvido 
foi um esforço empregado sem qualquer utilidade posterior. Dessa forma, 
o empreendedor necessita ter clara a sua necessidade e fazer o uso do seu 
potencial para a melhoria contínua do negócio. 
Cuidados na elaboração de um plano de negócios8
As questões apresentadas são fundamentais para qualquer negócio, seja 
iniciante ou experiente em seu mercado. Entretanto, ao definir um modelo a 
seguir, a organização deverá ter claro qual é o seu porte e estágio, de maneira 
a não cometer erros como tentar adequar-se a um modelo que foi desenvolvido 
para organizações maiores e mais consolidadas. Embora a empresa possa e 
deva se inspirar em negócios de sucesso, cada organização deverá conhecer 
e respeitar o seu contexto e adaptar o plano à medida que atinja determinados 
crescimentos (ZAVADIL, 2013) 
Hashimoto e Borges (2014) convidam o empreendedor à reflexão de que, 
embora ele possa conhecer muito sobre uma área do seu negócio (existente ou 
pretendido), isso não quer dizer que ele tenha a visão ampla necessária. Dessa 
forma, a insistênciaem acreditar que tudo o que sabe sobre o seu negócio é 
suficiente pode ocultar erros fundamentais, que vão comprometer o sucesso do 
empreendimento. Conhecimentos sobre gestão de pessoas, finanças, marketing, 
entre diversos outros, devem estar sob domínio da equipe que vai coordenar 
a organização. O plano de negócios permite uma sistematização e uma visão 
integrada dessas informações multidisciplinares. 
Um erro central no processo de elaboração de um plano de negócios é não 
estudar claramente o que é esse plano, qual é o seu objetivo e o que ele con-
templa. Há confusões que levam o empreendedor a acreditar que planejamento 
estratégico, plano de projeto, plano de marketing, business case e modelo de 
negócios, que também são sistematizações fundamentais à organização, são 
planos de negócios (HASHIMOTO; BORGES, 2014). Ao optar por seguir 
sistematizações documentais que podem melhor direcionar o negócio, o empre-
endedor deve ter claro do que se trata aquilo pelo qual está optando e consultar 
modelos, manuais ou especialistas sobre quais são as etapas necessárias ao 
desenvolvimento do documento. Ele deve ter noção da complexidade e da 
dedicação que serão requeridas no processo. 
No momento de criação de um plano de negócios, os seguintes erros devem 
ser evitados (AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS SP, 2015):
  desconhecer o ramo de atuação;
  não pesquisar o mercado consumidor;
  desconhecer o mercado fornecedor;
  desconhecer o mercado concorrente;
  indefinição de produtos e serviços;
  não analisar a localização da empresa;
  desconhecer o processo operacional;
  desconhecer o volume de produção e de vendas ou serviços;
9Cuidados na elaboração de um plano de negócios
  não dar atenção à necessidade de pessoal;
  não fazer a análise de viabilidade da empresa.
A revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios considera o plano de negócios uma 
ferramenta fundamental de suporte à gestão. Na matéria intitulada “Plano de Negócios 
é o primeiro passo para empreender”, são apresentados dados sobre o surgimento 
de novos empreendimentos anualmente, especialmente no que se refere a micro e 
pequenas empresas. Ressalta-se que não basta ter uma boa ideia para empreender, 
é preciso estruturá-la. O plano de negócios, nesse sentido, pode ser um caminho 
fundamental para guiar o empreendedor e a sua equipe na jornada que o negócio 
vai seguir. A matéria traz ainda, ilustrando por meio de casos, como essa ferramenta 
pode ser relevante para o sucesso de um empreendimento. 
Acesse o link a seguir e leia a matéria.
https://qrgo.page.link/zZ9bH
O campo da administração apresenta diversas ferramentas que têm sido 
continuamente aprimoradas, não apenas por elaborações teóricas, mas tam-
bém pela inclusão de recursos digitais. Todos esses esforços visam a permitir 
ao empreendedor o amplo acesso a informações que possam orientá-lo na 
criação e na manutenção da sua empresa. O plano de negócios é um desses 
recursos que se apresenta como fundamental no processo de sistematização 
das informações não apenas sobre o empreendimento, mas sobre o ambiente 
geral no qual ele está inserido.
Embora algumas opiniões desconsiderem a relevância dessa ferramenta e 
busquem argumentar que há diversos negócios que nunca fizeram tal planeja-
mento, o conhecimento geral reforça a relevância desses documentos-guia para 
a melhor gestão. O empreendedor que desejar melhor conhecer a complexidade 
de informações que orbitam o seu negócio, independentemente de seu porte 
ou setor, tem no plano de negócios e nos planos a ele associados ferramentas 
essenciais para enfrentar os desafios mercadológicos. 
Cuidados na elaboração de um plano de negócios10
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS SP. 10 dicas para evitar erros na hora de criar um plano de 
negócios: como começar. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 2015. Disponível 
em: https://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/09/10-dicas-para-
-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.html. Acesso em: 23. jan. 2020.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CIUCESCU, N. Business plan: management tool of the entrepreneur. Studies and Scientific 
Researches, Economics Edition, n. spe., 2016.
FERREIRA, F. M.; PINHEIRO, C. R. M. S. Plano de negócios circular: instrumento de ensino 
de empreendedorismo e desenvolvimento do perfil empreendedor. Gestão & Produção, 
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Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
11Cuidados na elaboração de um plano de negócios
INOVAÇÕES 
CIENTÍFICAS E 
TECNOLÓGICAS EM 
ESTÉTICA E 
COSMÉTICA 
Soraya Juliane da Silva
Casos de inovação e 
empreendedorismo 
nas empresas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever casos de inovação em empresas.
 � Identificar casos de empreendedorismo em empresas.
 � Analisar os resultados obtidos nos casos de inovação e empreende-
dorismo estudados.
Introdução
Inovação e empreendedorismo são termos cada vez mais comuns, não 
apenas na literatura especializada, mas no nosso próprio cotidiano. Cada 
vez mais se consolida a noção de que empreender e inovar são elementos 
intimamente relacionados com o sucesso, e isso não é sem motivos: os 
resultados obtidos por empreendedores ousados, criativos e determina-
dos a superar as mais diversas adversidades são inspiradores.
Aliás, é difícil dissociar a história das empresas da biografia das pessoas 
que as fundaram. E embora, muitas vezes, tais pessoas sejam vistas como 
detentoras de poderes sobre-humanos, a realidade é que os empreen-
dedores são pessoas comuns, mas dotadas de perspicácia para perceber 
tendências e compreender que inovação e empreendedorismo são faces 
da mesma moeda: devem, portanto, caminhar juntos. 
Neste capítulo, você conhecerá casos de inovação e de empreen-
dedorismo de empresas do Brasil e do mundo, bem como perceberá 
semelhanças e diferenças entre eles e como isso reflete no sucesso dos 
negócios. 
Inovação: casos de sucesso
As recorrentes mudanças sociais, econômicas e tecnológicas que caracterizam 
o contexto no qual as empresas operam demandam uma capacidade cada vez 
maior de adaptação aos novos desafios que se apresentam. Aliás, mais do que 
simplesmente se adaptar, o sucesso dos negócios está intimamente relacionado 
à competência organizacional para antecipar as mudanças, prevendo, ou até 
mesmo criando, tendências. Neste contexto, a inovação desempenha um papel 
fundamental: empresas que inovam se saem melhor do que as outras, sobretudo 
em parâmetros como crescimento, desempenho financeiro e emprego (TIDD; 
BESSANT, 2015).
A literatura possui definições múltiplas sobre o que é inovação e como 
ela ocorre. Embora existam diferenças conceituais, uma forma simples de 
compreendera inovação é representada pela seguinte equação: inovação = 
ideia + implementação + resultado (MOREIRA; QUEIROZ, 2007). Inovar, 
portanto, requer competências múltiplas, que incluem criatividade, capacidade 
de mobilizar recursos e estabelecer parcerias, habilidade para realizar a gestão 
dos processos e desenvolver ferramentas para monitorar os resultados.
Tais competências ficam evidentes nos casos de três empresas internacio-
nalmente reconhecidas por suas culturas de inovação: 3M, Apple e O Boticário.
3M: Cultura da inovação em ação
Ainda que o nome da empresa possa não ser conhecido por muitos, você 
provavelmente é um cliente da 3M. Acredite, os produtos da companhia estão 
intimamente relacionados ao nosso cotidiano: estamos falando do Post-it que 
grudamos por aí com lembretes, ou usamos para marcar páginas de livros, 
da polivalente fita crepe e da Scotch-Brite, esponja com vasta presença nas 
pias de louça dos mais diversos lares. O fato é que esses e outros produtos são 
apenas a ponta do iceberg da multinacional, respondendo por meros 15% do 
faturamento da empresa, que é mundialmente referência quando o assunto 
é inovação.
A Mineração e Manufatura de Minnesota, atualmente conhecida como 3M, 
é uma multinacional fundada em 1902, em Minnesota, Estados Unidos. Cinco 
empreendedores uniram-se, na intenção de vender minérios para a indústria 
de abrasivos (lixas): dois executivos atuantes nas indústrias de ferrovias, um 
médico, um açougueiro e um advogado — observe como a diversidade está 
presente na própria gênese da 3M. Da venda de minérios, a empresa passou à 
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas2
fabricação dos abrasivos, em 1905, e, desde então, seu portfólio de produtos 
tem sido ampliado de maneira exponencial, possuindo atualmente mais de 55 
mil itens (SOARES; REIS; CUNHA, 2016).
O espírito de inovação que caracteriza a 3M foi moldado e incentivado 
por seus diversos diretores ao longo dos anos. Um nome de destaque é o de 
William McKnight, contratado para trabalhar no setor de contabilidade da 
empresa em 1907 — ele se tornou presidente da companhia, em 1929, ocupando 
o cargo até 1966. Em sua gestão, ele encorajava a inovação e a autonomia dos 
colaboradores da empresa, aceitando com tolerância erros e estimulando o 
intraempreendedorismo. As diretrizes da empresa envolvem o uso da ciência 
para melhorar a vida das pessoas, ao mesmo tempo que se trabalha continu-
amente na atualização da linha de produtos. Essa forma de gestão norteia a 
atuação dos 8,2 mil profissionais que trabalham nas unidades de Pesquisa e 
Desenvolvimento da 3M ao redor do mundo (VASCONCELOS, 2016).
Um dos casos mais curiosos, e que reflete muito da cultura de inovação da 3M, refere-
-se à origem do Post-it. Em 1968, o cientista Spencer Silver pesquisava e criava uma 
nova cola para as fitas adesivas da 3M, mas sem chegar a um resultado satisfatório; o 
adesivo era fraco à pressão, a cola não aderia bem e a fita adesiva se soltava facilmente. 
O invento não interessou a ninguém, sendo visto como um produto sem utilidade 
comercial, até que uma pesquisa mais profunda demonstrou qualidades interessantes: 
a cola podia ser reutilizada e facilmente removida de superfícies sem deixar resíduos. 
Havia um produto em potencial.
A cola de Spencer Silver permaneceu sem uma aplicação real até o ano de 
1977, quando Art Fry, também inventor da 3M, teve a necessidade de utilizar 
o produto. Acontece que ele cantava no coral de sua igreja, e os papéis que 
usava para marcar as páginas do seu livro de cânticos insistiam em cair: ou ele 
cantava, ou juntava os papéis que saíam voando. Fry procurava uma maneira 
de manter a papelada no lugar, mas todos os adesivos da 3M possuíam uma 
aderência muito forte, o que acabava danificando as páginas. A cola de Spencer 
Silver foi a solução perfeita.
3Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
A 3M realizou, então, pesquisas com seus consumidores, e percebeu que 
as pessoas não percebiam a utilidade de um papel grudento. Em 1978, a 
empresa passou a distribuir amostras grátis do produto, demonstrando sua 
utilização como pequenos bilhetes e notas, e o produto passou a ser aceito 
com mais naturalidade pelos consumidores. A primeira versão do Post-it foi 
lançada oficialmente em 1980, e hoje a marca conta com mais de uma centena 
de produtos, espalhados por mais de 100 países, com variados tamanhos, 
formatos e cores. 
O desenvolvimento do Post-it, um dos ícones do sucesso da empresa, 
ilustra muitos aspectos da cultura de inovação que caracteriza a 3M. Alguns 
pontos dessa cultura que se destacam, na percepção de Soares, Reis e Cunha 
(2016), são os seguintes:
 � inovação é a essência da visão estratégica;
 � inovação é visivelmente a peça central do ambiente da empresa, ocu-
pando 15% do tempo;
 � acesso a múltiplas tecnologias, seja por meio da conexão entre depar-
tamentos ou dos Centros Tecnológicos Corporativos;
 � criação de uma rede de inovação dentro da organização;
 � plano de desenvolvimento bem definido para a comunidade técnica, 
com reconhecimentos associados;
 � métricas e responsabilidades claras, representadas pelo Índice de Vi-
talidade de Novos Produtos, que mede o percentual das vendas totais, 
que advém de produtos inovadores lançados nos últimos cinco anos. 
Criada pelos técnicos da 3M nos anos 1980, é uma forma de medida 
utilizada hoje por companhias como Apple, Braskem e Natura;
 � conexão com o cliente, representada pela proposta de criar produtos 
que fascinem os consumidores.
As inovações da 3M, conforme Vasconcelos (2016), são classificadas em 
três categorias: incremental, adjacente e radical. As inovações incrementais 
incluem, por exemplo, uma nova versão da Scotch-Brite, com melhor desem-
penho. As de categoria adjacente, por sua vez, são representadas por produtos 
e tecnologias já existentes, mas que sofreram modificações ou passaram a ser 
direcionados a um novo mercado: é o caso de um filtro industrial, desenvolvido 
pela empresa com base em outros filtros já existentes em seu portfólio para 
o mercado de petróleo e gás.
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas4
A inovação radical é representada pelos itens inéditos, criados para atender 
a um segmento de mercado em que a empresa ainda não atuava. Entre tais 
inovações, podemos mencionar um líquido supressor de poeira, dirigido às 
indústrias mineradoras, desenvolvido pelos pesquisadores da 3M no Brasil. 
Esse produto é aspergido nos vagões transportadores de minério de ferro, que 
são abertos, formando uma película protetora para reter a poeira e impedir 
o desperdício de material pelo caminho durante o deslocamento do trem. 
O produto foi criado para o mercado local, mas já é produzido em outras 
localidades nas quais a 3M está presente.
De acordo com Soares, Reis e Cunha (2016), estima-se que 70 a 80% das 
inovações geradas pela 3M são incrementais e adjacentes, estando relacionadas 
a melhorias de processo, produto ou serviço, com a finalidade de gerar maior 
valor econômico. Essas inovações são proporcionadas pelo relacionamento 
entre a equipe do centro técnico e os usuários da tecnologia (clientes): a equipe 
técnica vai até o cliente, acompanha a utilização dos produtos e busca identificar 
as oportunidades de melhoria incremental, gerando um processo permanente 
de inovação incremental. As inovações radicais, por sua vez, originam-se nas 
pesquisas de base, desenvolvidas no laboratório central ou por pesquisadores 
locais, e representam uma das grandes fortalezas da empresa.
Apple Inc. 
A Apple Inc. nasceu em abril de 1976, em Cupertino, Califórnia (EUA), fundada 
por Steve Jobs, Steve Wozniak e Ronald Wayne. Steve Wozniak era aficionado 
por eletrônica e havia trabalhado na HP, onde aprendeu sobre engenharia de 
tecnologia — o que o colocou como o primeiro desenvolvedor da empresa 
em nascimento. Steve Jobs trabalhou por um período como desenvolvedor da 
Atari, a gigante dos videogames, mas sempre possuiu talento para marketinge para a criação de produtos. Wayne, entretanto, desistiu de sua participação 
na empresa por algo em torno de US$ 800, deixando o trabalho apenas para 
Jobs e Wozniack e perdendo o que atualmente teriam se transformado em 
aproximadamente US$ 22 bilhões.
Os fundadores da Apple desenvolveram um kit de eletrônica (o Apple I), 
inaugurando a era dos computadores pessoais. Na época, houve quem questio-
nasse a coerência dessa proposta: afinal de contas, para que alguém iria querer 
um computador em casa? Mas o fato é que a empresa atraiu investidores e 
decolou com o lançamento do Apple II, em 1977, criando uma máquina capaz 
5Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
de rodar programas gráficos, jogos eletrônicos e utilitários e passível de ser 
utilizada pelos consumidores comuns, sem profundos conhecimentos em 
informática. Isso desencadeou uma revolução na indústria dos computadores, 
que atingiu vendas de mais de US$ 1 bilhão em menos de 3 anos (INACIO, 
2011). E, de lá para cá, o rol de produtos da Apple não parou de crescer, como 
você certamente já sabe. 
Isaacson (2012, documento on-line), biógrafo de Steve Jobs, conta que:
[…] quando Jobs levou a equipe do Macintosh original para seu primeiro retiro, 
um membro do grupo perguntou se deviam fazer um estudo de mercado para 
ver o que o consumidor queria. “Não”, respondeu Jobs, “pois o consumidor 
não sabe o que quer até que nós lhe mostremos”. E citou a famosa frase de 
Henry Ford: “Se tivesse perguntado ao cliente o que ele queria, ele teria dito: 
‘Um cavalo mais rápido!’” Hoje, resta alguma dúvida de que Jobs tinha razão? 
O sucesso alcançado pelas inovações e pelos produtos da Apple fala por si só.
É importante mencionar, contudo, que a história da Apple é marcada por 
altos e baixos. A indústria na qual a empresa se insere é caracterizada por 
intensa concorrência, e, após o lançamento do Apple II, a entrada da IBM 
no segmento de computadores, em 1981, afetou profundamente a liderança 
que a companhia de Jobs exercia até então. Uma sequência de lançamento de 
produtos que não atingiram o desempenho de mercado esperado, associada 
a outras questões — que incluíam o temperamento complexo de Steve Jobs 
— levaram a empresa a decidir por afastar Jobs do comando dos negócios, 
em 1985. Essa decisão, no entanto, não surtiu os efeitos esperados: por mais 
de uma década, a Apple entrou em uma espiral de resultados negativos, que 
quase a levaram à falência.
Em 1996, Steve Jobs é reconduzido ao comando da Apple, e seu regresso 
inicia uma nova era na empresa, com uma série de decisões estratégicas que 
mudariam a face da companhia, devolvendo-lhe o sucesso. As mudanças 
foram drásticas, as quais incluíram alterações na estratégia dos negócios, na 
organização do portfólio de produtos, nas formas de precificação, distribuição 
e comunicação, na organização da cadeia de valor e na reestruturação da 
própria empresa.
Ainda que alguns traços da cultura organizacional da Apple a acompanhem 
desde sua fundação, como o gosto pela inovação e a originalidade, algumas 
mudanças culturais promovidas por Jobs foram decisivas para o sucesso da 
empresa, destacando-se os fatores a seguir.
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas6
 � O debate interno de novas ideias foi encorajado e promovido; dessa 
forma, era incentivado o espírito de equipe e a gestão de conflitos.
 � Foram criados mecanismos de transmissão das ideias e objetivos por 
toda a empresa, garantindo que todas as áreas atuem de maneira alinhada 
às estratégias desta.
 � Foram instituídos incentivos e recompensas para os bons resultados.
Essas modificações, além de proporcionarem aos colaboradores a percepção 
da importância do trabalho que desempenham, criaram condições para que 
se trabalhasse de forma mais descontraída e livre, ainda que com uma atitude 
profissional. Como consequência, tem-se um ambiente propício à inovação e 
à criatividade, com partilha de ideias e debates (INÁCIO, 2011).
De modo específico, no que se refere à inovação, é interessante constatar 
que a Apple investe bem menos em inovação quando comparada a outras 
empresas conhecidas; em compensação, gerencia com impecável eficiência 
o seu processo de inovação, orquestrando de forma produtiva equipes multi-
disciplinares. Além disso, outra estratégia da empresa que chama a atenção 
consiste no fato de, ao longo dos anos, a Apple não ter optado por ser pioneira 
nos segmentos em que atua. Na verdade, conforme observado por Inácio (2011), 
a Apple especializou-se em ser a “segunda a chegar” no mercado. Observe 
que o iPhone, que revolucionou o conceito de smartphone, não foi o primeiro 
smartphone a surgir no mercado; da mesma forma, o iPod não foi o primeiro 
leitor de música portátil a ser lançado (lembra-se do Walkman?), embora tenha 
transformado para sempre o conceito de música digital. O iPad também não 
foi o primeiro tablet do mundo, muito embora seu lançamento tenha dado o 
impulso a esse segmento de produto.
O fato é que a Apple foi a responsável por revolucionar cada um desses 
segmentos de produto, com mudanças profundas inclusive no comportamento 
e nas interações humanas, mas partiu sempre de conceitos existentes. Seus 
méritos residem na competência para reinventar os equipamentos a partir das 
vantagens competitivas que a caracterizam: design de vanguarda, experiência 
do usuário, imagem da marca e diferenciais tecnológicos.
O Boticário 
O Boticário é uma das empresas brasileiras de maior sucesso, e sua trajetória 
é marcada pela capacidade de inovação de seus colaboradores, inspirados 
pela figura do bioquímico Miguel Krigsner, fundador da companhia. No 
ano de 1977, recém-formado, Miguel Krigsner resolveu empreender, abrindo 
7Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
uma farmácia de manipulação na rua Saldanha Marinho, centro da capital 
paranaense, em Curitiba. Ao escolher o nome para o negócio, ele decidiu 
homenagear os antigos farmacêuticos que manipulavam receitas de forma 
artesanal — quase mágica. Assim, nasceu O Boticário.
Em seu início, o negócio era focado em medicamentos dermatológicos. No 
entanto, percebendo que a maior parte dos clientes eram mulheres, Miguel 
Krigsner decidiu inovar, por meio da criação de cremes faciais à base de algas 
marinhas e colágeno, os quais ele misturava em uma batedeira de bolos nos 
fundos da farmácia. O sucesso das fórmulas logo se espalhou pela cidade, 
mudando em definitivo os rumos do negócio.
Um ponto decisivo para a história de O Boticário aconteceu em 1979, quando 
os caminhos de Miguel Krigsner e de Silvio Santos se cruzaram. O dono da 
emissora de televisão SBT havia desistido de abrir uma marca de perfumes no 
Brasil, e possuía 60 mil frascos em forma de ânfora, mas a oferta era levar tudo 
ou nada. De forma ousada, como ocorre em boa parte das histórias de negócios 
de sucesso, Miguel propôs comprar o estoque sob a condição de devolvê-lo caso 
não pudesse pagar pela compra — já que não tinha nem dinheiro nem espaço 
para armazenar tantos itens. O espírito inovador novamente entra em ação, 
na busca por desenvolver uma fragrância leve, suave e que também tivesse 
personalidade. Da mistura de ingredientes, testada e incrementada diversas 
vezes, nasceu Acqua Fresca, uma das fragrâncias mais vendidas no mundo.
O ano de 1979 foi marcado ainda por outra iniciativa inovadora da empresa: 
a abertura da loja que iniciou a maior rede de franquias do Brasil. O lugar 
escolhido foi o Aeroporto Internacional de Curitiba, um ponto estratégico 
para disseminar a empresa e seus produtos pelos quatro cantos do mundo. O 
potencial de expansão da empresa é consolidado em 1982, quando a primeira 
fábrica de O Boticário é aberta, em São José dos Pinhais, interior do Paraná 
(BOTICÁRIO, [2018]).
A inovação é um dos aspectos mais valorizados pelo Grupo Boticário, 
que atualmente reúne as marcas O Boticário, Eudora, Quem disse, Berenice?, 
The Beauty Box, Multi B e Vult. E o mercado reconhece essa vocação: em 
2014, OBoticário foi considerado a empresa mais inovadora do Brasil pelo 
ranking elaborado pela consultoria DOM Strategy Partners, e, mais recente-
mente, a empresa recebeu o Prêmio Valor Inovação 2016, que a considerou a 
sexta empresa mais inovadora do contexto nacional. Esse reconhecimento é 
consequência de características do grupo, especificadas em seu Relatório de 
Sustentabilidade (GRUPO BOTICÁRIO, [2017]), tais como:
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas8
 � cerca de 70% dos produtos encontrados nas lojas são inéditos no 
portfólio;
 � 94,7% dos lançamentos anuais são bem-sucedidos;
 � o Centro de Pesquisa & Desenvolvimento do grupo é capaz de desen-
volver 2.500 projetos ao mesmo tempo;
 � a integração de Pesquisa & Desenvolvimento com Marketing, Comu-
nicação e outras áreas de suporte faz a inovação ser contínua;
 � a empresa investe em processos de produção que equilibram inovação e 
sustentabilidade: é o caso das emulsões corporais, que utilizam tecno-
logia a frio — reduzindo o uso de matéria-prima em 48% e diminuindo 
o tempo de fabricação e o consumo de energia em 72%;
 � O Boticário reconhece que a busca por novidades é propulsora do 
sucesso e investe 2,5% da receita anual em inovação.
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo Boticário, inaugurado 
em 2010, na unidade de São José dos Pinhais (PR), é um dos mais modernos do 
setor no mundo, contando com 242 colaboradores com diferentes formações 
e 331 parcerias com universidades e instituições. Essa estrutura, que opera a 
partir do conceito de inovação aberta, consolida uma história de pioneirismo 
e inovação: em 2006, a empresa se tornou a primeira no Brasil a desenvolver 
produtos cosméticos com nanotecnologia aplicada; em 2008, inaugurou o 
Laboratório de Biologia Molecular, um dos mais avançados do mundo para 
estudos dos fenômenos bioquímicos envolvidos no envelhecimento da pele e 
de ingredientes naturais da biodiversidade brasileira (ROS, 2016). 
No desenvolvimento de novos produtos, O Boticário atua em três frentes 
principais: matérias-primas, formulações e embalagens. Nesse contexto, 
uma especial atenção é dedicada a processos que possam contribuir para o 
desenvolvimento de produtos mais sustentáveis; em 2017, de acordo com o 
Relatório de Sustentabilidade do Grupo Boticário, 76% de todos os projetos 
aprovados observavam aspectos de sustentabilidade, e 52% dos produtos 
efetivamente desenvolvidos reúnem essas características (GRUPO BOTI-
CÁRIO, [2017]). Atributos de sustentabilidade são observados em todas 
as fases do processo, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores, a 
fim de que questões ambientais e sociais sejam consideradas ao longo do 
desenvolvimento de novos cremes, até maquiagens, loções e fragrâncias 
mais amigáveis ao meio ambiente.
9Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
O perfil inovador de O Boticário não se resume a seus produtos: a empresa é nacio-
nalmente reconhecida por inovar também na publicidade. Em 2015, ao veicular sua 
campanha para o Dia dos Namorados, O Boticário acabou se tornando alvo de muita 
polêmica. As peças publicitárias divulgavam a edição limitada das fragrâncias unissex 
Egeo 7 Tentações, e as propagandas traziam casais heterossexuais e homossexuais 
trocando presentes. A iniciativa gerou tanta controvérsia que a campanha acabou 
parando no Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (CONAR). Embora 
essa não tenha sido a primeira propaganda brasileira a tratar da diversidade, a atitude 
demonstra a sensibilidade do Grupo Boticário para lidar com o público nos novos 
tempos.
Empreendedorismo: histórias reais e 
inspiradoras
Empreender é algo tão fascinante quanto desafiador, pois identificar oportuni-
dades de negócios e construir soluções para os problemas observados demanda 
uma potente mistura de visão, paixão, energia, entusiasmo, insight, julgamento 
e muito trabalho. Assim, boas ideias se tornam realidade, e produzem histórias 
que encantam e motivam.
O empreendedorismo é uma característica humana que mistura estrutura 
e paixão, planejamento e visão, o acesso a ferramentas e a sabedoria para 
utilizá-las como estratégia e energia — além de bom-senso e da disposição 
para assumir riscos (TIDD; BESSANT, 2015).
Por vezes, o esforço que o empreendedorismo envolve acaba diluído por 
impressões e promessas que, em muitos casos, não correspondem à realidade. 
Quando se pensa em empreender, popularmente, imagina-se uma vida lúdica de 
aventuras empresariais, na qual uma boa ideia e o devido trabalho transformam 
uma realidade desinteressante em um sonho próspero e excitante. Obviamente, 
essa pode ser a verdade para o empreendedor, mas, antes de isso acontecer, 
é natural que ocorram muitos tropeços, erros, dificuldades e, acima de tudo, 
muito mais trabalho do que se pode supor. Se, por definição, empreendedo-
rismo é o processo de iniciar novos negócios ou implementar inovações em 
empresas já existentes, trata-se, portanto, de algo que também envolve risco. 
É necessário, então, combater a falsa impressão de que o empreendedorismo 
é algo simples e intuitivo, compreendendo que é preciso superar muitas coisas 
até chegar ao sucesso. Empreender significa percorrer um caminho árduo, 
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas10
porém pleno em possibilidades, que pode, sim, com todas essas variantes, 
converter-se em um futuro próspero e melhor.
Para ilustrar esses argumentos, conheça dois casos de empreendedorismo 
no contexto brasileiro: a Cacau Show e o Instituto Beleza Natural.
Cacau Show
A história da Cacau Show está intimamente relacionada à história de seu funda-
dor, Alexandre Tadeu da Costa. Filho caçula de um casal empreendedor — pai 
tecelão e mãe revendedora porta a porta —, Alê Costa demonstrou desde muito 
jovem o perfil que o levou ao sucesso no comando de uma das maiores redes 
de lojas de chocolates do mundo. Aos 13 anos, calibrava pneus em um posto 
de gasolina às sextas-feiras, e, dessa forma, conseguiu comprar sua primeira 
bicicleta. Além disso, aos 14 anos, auxiliava sua mãe nas vendas, coordenando 
o registro de pedidos e providenciando a embalagem e a entrega dos itens.
Em 1988, quando Alexandre estava com apenas 17 anos, decidiu reven-
der chocolates de uma indústria, perspectivando conquistar independência 
financeira, aproveitando a Páscoa daquele ano. Emprestou de seu tio o valor 
necessário para a aquisição da matéria-prima, e, em sua primeira incursão 
autônoma, visitou clientes de pequenos estabelecimentos comerciais e vendeu, 
em poucos dias, 2 mil ovos de chocolate.
O que Alexandre não havia previsto era que, muito embora em seu catálogo 
estivesse anunciado que a empresa fabricante produzia ovos de 50 gramas, na 
realidade os produtos não eram fabricados com esse tamanho, e a fornecedora 
não teria condições de atender ao pedido. Com receio de que isso compro-
metesse seu nome no ramo, saiu em busca de uma solução para o problema, 
praticamente às vésperas da Páscoa. Comprou a matéria-prima e, contando 
com a ajuda de uma senhora que fazia chocolates caseiros (D. Cleuza, que 
se solidarizou com seu problema), após dois dias e duas noites de trabalho 
ininterrupto, os pedidos foram entregues conforme prometido. 
Essa experiência revelou a Alexandre a existência de um nicho de mercado 
inexplorado: o de chocolates artesanais. Percebendo o potencial de consumo 
e as boas margens de lucro dos produtos, em 1989 nascia oficialmente a 
Cacau Show, com uma trajetória de crescimento inspiradora para qualquer 
empreendedor. Visando a não depender de demandas sazonais — como é o 
caso da Páscoa, para os chocolates —, Alexandre buscou desenvolver outros 
produtos, além daqueles oferecidos nesse período. Assim, o primeiro produto 
da empresa vendido ao longo do ano foi o Cerejão, um bombom com recheio 
11Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
mais barato do que a massa de chocolate, podendo ser oferecido ao mercado 
consumidor por um preço mais acessível.
A distribuiçãoera feita em padarias e pequenos mercados do próprio bairro 
no qual estava instalada a sede da empresa, e o próprio Alexandre levava os 
produtos para os balcões dos estabelecimentos, onde aguardava na fila para ser 
atendido. Essa proximidade com o mercado foi importante para a Cacau Show, 
por proporcionar a Alexandre o conhecimento sobre o perfil dos compradores 
de chocolates recheados e quais as dificuldades e oportunidades do negócio, e 
essa expertise contribuiu para a elaboração do planejamento da empresa, bem 
como para o treinamento da força de vendas que atuava diretamente nas ruas.
O conhecimento do mercado consumidor foi complementado pela busca 
de informações técnicas sobre o produto: como fabricar, conservar, embalar, 
entre outras questões. Primando pela qualidade dos produtos, Alexandre 
realizou diversos cursos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedo-
res até capacitações normalmente voltadas para donas de casa. Assim, com 
apenas dois anos de existência, em 1990, a Cacau Show fechou contrato com 
as Lojas Brasileiras, grande rede nacional de varejo, passando a integrar a 
Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau, Balas e Derivados 
(Abicab), que é responsável por agregar as principais empresas e indústrias 
brasileiras do setor, promovendo produtos, trabalhando em conjunto com 
agências regulamentadoras (p. ex., com ações como controle de padrões de 
qualidade), entre outras atividades.
Com uma perspectiva visionária e um foco intenso no controle dos custos 
da empresa, Alexandre planejou para 1996 o aumento da capacidade de pro-
dução, a redução dos custos fixos, a automatização da produção, bem como 
a padronização dos produtos. Tudo isso resultou no aumento do faturamento 
da empresa, e, com o crescimento dos negócios, o empreendedor percebeu 
que deveria delegar tarefas rotineiras, o que resultou em uma estrutura ad-
ministrativa ágil e enxuta.
A proposta inicial da Cacau Show, ao produzir chocolates artesanais, 
consistia em atrair uma massa de consumidores que estava fora do radar da 
empresa referência do ramo: a Kopenhagen. Com chocolates que custavam 
um quinto dos produtos semelhantes na concorrência, a Cacau Show atingiu 
consumidores principalmente na classe econômica C, que representam uma 
expressiva parte da população brasileira. A partir dessa oportunidade existente, 
um fato marcante para o ritmo de expansão da Cacau Show aconteceu no ano 
de 2003: a empresa passou a utilizar o modelo de franquias para ampliar sua 
cobertura de mercado. Com o modelo de franquia, a empresa pôde atingir os 
ganhos de escala necessários para manter os preços dos produtos acessíveis 
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas12
a uma classe C com um poder de consumo cada vez maior (REZENDE; 
MELLO, 2016). 
O fato é que os produtos da Cacau Show se popularizaram inclusive entre 
as classes A e B, e isso teve reflexos óbvios para o crescimento dos negócios. 
Em 2008, ano em que foram abertas quase 300 lojas, as receitas da Cacau Show 
superaram pela primeira vez as da Kopenhagen, que faturou R$ 154 milhões 
com suas 250 lojas. Atualmente, a Cacau Show conta com mais de 2 mil lojas, 
entre franqueadas e lojas próprias, além de trabalhar com a venda direta e 
vendas in-company. Por ano, são produzidas em média 22 mil toneladas de 
chocolate, e, em 2017, o faturamento da empresa chegou a R$ 3,3 bilhões. Com 
uma concepção de que não vende chocolates, mas sim momentos especiais, a 
Cacau Show prepara-se agora para internacionalizar os negócios.
Instituto Beleza Natural
O cabelo é um dos elementos mais visíveis e destacados do corpo, pois, por ser 
uma expressão de personalidade, determina diferenças culturais e biológicas e 
reforça a autoestima. Os cabelos são um ícone identitário, com simbologias que 
variam entre distintas culturas, e, em todo e qualquer grupo étnico, apresentam 
características como visibilidade, crescimento, diferentes cores e texturas, 
possibilitando o uso de diversas técnicas de manipulação.
No caso dos cabelos crespos e volumosos, a cultura ocidental, por muito 
tempo — e ainda hoje —, impôs a necessidade de alisamento dos fios, e, prin-
cipalmente, as mulheres se submeteram ao uso de produtos diversos com essa 
finalidade. É o caso da carioca Heloisa Assis, conhecida como Zica: nascida 
em uma família humilde com 12 irmãos, foi babá, faxineira e empregada 
doméstica, e afirma que, muito embora quisesse manter seu cabelo crespo 
natural, precisou alisar os fios para ser aceita em empregos.
Sem se conformar com essa situação, e ciente de que o mercado não oferecia 
produtos capazes de tratar adequadamente cabelos como o seu, Zica Assis 
passou a perseguir um sonho: desenvolver um produto que efetivamente tratasse 
os cabelos crespos e volumosos. O primeiro passo no caminho para transformar 
o sonho em realidade foi dado aos 21 anos, quando Zica conseguiu um emprego 
em um salão de beleza, com o desejo de conhecer melhor o próprio fio.
A empreendedora passou, então, a desenvolver seu produto em casa: com-
prou matéria-prima, e com uma bacia e uma colher de pau, começou a fazer 
testes no próprio cabelo e no de seu irmão mais novo. Passados 10 anos, muitos 
experimentos e muita queda de cabelo, Zica finalmente chegou à fórmula do 
Super-Relaxante. O produto realmente funcionava, e isso não passou desper-
13Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
cebido: amigas e conhecidas passaram a pedir a Zica o produto, pois também 
queriam sentir a sensação de cabelos soltos e brilhantes balançando nas costas. 
Isso trouxe uma nova ideia: abrir o próprio salão, especializado em cabelos 
crespos e cacheados. Nascia assim o Beleza Natural.
O primeiro desafio do negócio consistiu em levantar o dinheiro necessário 
para começar a empresa. Assim, Zica e seu marido, Jair Conde, venderam o 
único bem da família, um Fusca. Entraram na sociedade também o irmão de 
Zica, Rogério Assis, e sua amiga, Leila Velez. Além de um pequeno aporte 
financeiro, ambos contribuíram com a empresa de uma forma inusitada: por 
serem ex-funcionários do McDonald’s, trouxeram um processo completamente 
inovador para a prestação dos serviços, semelhante a uma linha de montagem, 
além da preocupação com o atendimento e os rígidos padrões de qualidade. 
Para empresas do segmento, na época, essa proposta era inédita, e contribuiu 
de maneira decisiva para o sucesso dos negócios.
O primeiro salão foi aberto no Rio de Janeiro, em 1993, e não demorou 
para as filas começarem a se formar e a equipe precisar trabalhar até de ma-
drugada para atender a toda a demanda. Os anos que se seguiram foram de 
muito trabalho, e o pequeno salão de beleza de Zica virou o Instituto Beleza 
Natural, maior rede de salões especializada em cabelos crespos e ondulados 
no Brasil. Hoje, são mais de 40 unidades de negócios, que atendem a mais de 
130 mil clientes por mês, com mais de 50 produtos de tratamento para ajudar 
mulheres a viverem seus dias com mais autoestima e cachos soltos. A empresa 
possui, ainda, um Centro de Desenvolvimento Técnico (CDT), que ministra 
cursos para os colaboradores (MELO, 2015).
Em 2013, a revista americana Forbes incluiu Zica Assis na lista das 10 
mulheres de negócios mais poderosas do Brasil. Em 2014, Leila Velez foi 
escolhida pelo Fórum Econômico de Davos como uma das jovens líderes 
(menos de 40 anos) mais influentes no mundo. E, em 2017, um marco histórico 
para a empresa: é inaugurado o primeiro instituto em Nova York, nos Estados 
Unidos, começando a expansão internacional do Beleza Natural.
Inovação e empreendedorismo: 
a chave para o sucesso
Inovação e empreendedorismo são fatores que devem caminhar juntos. Ino-
vação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio pelo qual eles 
exploram as oportunidades para um negócio ou serviço diferente. Assim 
como a inovação é importante para os novos negócios, o empreendedorismo 
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas14
é relevante para as empresas já estabelecidas,que precisam renovar o que 
oferecem e as formas como criam e entregam essa oferta. Empreendedores 
internos, também conhecidos como intraempreendedores, fornecem a ini-
ciativa, a energia e a visão necessárias para gerar e implementar ideias novas, 
por vezes arriscadas, mas necessárias para a competitividade e a sobrevivência 
dos negócios (TIDD; BESSANT, 2015).
Os casos de inovação e de empreendedorismo apresentados neste capítulo 
são excelentes exemplos disso. Observe como nem sempre é fácil separar uma 
coisa da outra: Miguel Krigsner, fundador do Grupo Boticário, é empreendedor 
ou inovador? E Steve Jobs? E Zica Assis? De fato, o sucesso alcançado pelas 
empresas mencionadas é resultado de uma mescla desses atributos, uma vez que 
eles são empreendedores com um contínuo e renovado potencial de inovação.
A cultura da inovação que caracteriza a 3M, por exemplo, proporciona 
à empresa benefícios e resultados das mais diversas ordens. Para além dos 
resultados financeiros, que obviamente movem o mundo dos negócios, as estra-
tégias de inovação da 3M já foram premiadas, por diversas vezes, em rankings, 
como o do prêmio Best Innovator, um estudo realizado pela consultoria A.T. 
Kearney em parceria com a Época Negócios no Brasil. O prêmio investiga 5 
pilares da organização (SOARES; REIS; CUNHA, 2016).
 � A estratégia de inovação é desenvolvida e implementada pela alta gestão? 
 � A cultura de inovação está firmemente inserida dentro da organização 
como um fator-chave na competência de inovação? 
 � Um rigoroso processo de gestão do ciclo de vida da inovação aumenta 
as margens de lucro provenientes da inovação? 
 � A empresa alavanca fatores que permitem implementar com sucesso 
as inovações? 
 � A inovação é continua e é implementada com sucesso?
Esse tipo de reconhecimento favorece a atuação empresarial, na medida 
em que fortalece a marca junto a clientes, colaboradores, fornecedores e in-
vestidores, o que acaba impulsionando os negócios e reforçando as condições 
para a inovação.
Isso se reflete em investimentos constantes em Pesquisa e Desenvolvimento 
por parte da empresa. Para que você tenha uma noção, em 2015, a 3M investiu 
cerca de 6% das vendas mundiais em P&D, o que corresponde a US$1,8 bi-
lhão. Como resultado, além da constante renovação do portfólio da empresa, 
foram registradas dezenas de patentes e lançados de 80 a 100 novos produtos 
por ano apenas no Brasil. Isso acaba tendo reflexos para a competitividade e 
15Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
para a saúde financeira dos negócios: 35% das vendas globais da 3M vem de 
produtos lançados nos últimos cinco anos, e a meta da empresa é elevar esse 
índice para 40% (VASCONCELOS, 2016).
Outro importante benefício proporcionado pelo investimento em inovação 
reside na possibilidade de ditar as tendências de mercado. Isso é particularmente 
observado no caso da Apple, pois, embora atue em segmentos absurdamente 
competitivos, a empresa se destaca a ponto de a concorrência procurar produzir 
equipamentos semelhantes, os varejistas lutarem para obter a exclusividade na 
comercialização de seus produtos e os clientes investirem somas expressivas 
de dinheiro para adquirir os cobiçados itens da marca — que, aliás, figura 
entre as mais valiosas do mundo. 
É interessante observar que, diante do estrondoso sucesso observado em 
anos recentes, em julho de 1997, a Apple havia acumulado prejuízos de cerca 
de US$ 1,6 bilhão, as receitas caíam a um ritmo constante, as demissões eram 
frequentes — como uma tentativa de reduzir custos — e os analistas previam 
que a empresa decretaria falência em, no máximo, 6 meses. As mudanças 
implementadas por Steve Jobs, notadamente no que se refere à construção de 
um clima favorável à inovação e à retomada dos processos criativos, proporcio-
naram a guinada que a Apple precisava para voltar a ser lucrativa (INCIO, 2011).
Aliás, aqui cabe uma reflexão: será que teríamos o mesmo patamar tecno-
lógico nas indústrias da música, do cinema, da televisão e da telefonia móvel 
se não fossem as inovações proporcionadas pela Apple e por seu visionário 
fundador? Para Gallo (2010), a resposta é não: a probabilidade é que ainda não 
teríamos uma experiência boa de navegação no telefone, por exemplo, e não 
desfrutaríamos dos aplicativos de terceiros em relação a qualquer ferro-velho 
que as operadoras nos davam. Para a autora (2010), sem Steve Jobs, o mundo 
seria um lugar menos colorido; e precisamos concordar com ela.
Se, por um lado, a inovação permite ditar tendências, como no caso da 
Apple, inovar também é relevante para acompanhar as mudanças sociais e 
econômicas, e o caso de O Boticário ilustra bem esse argumento. Os investi-
mentos feitos pelo Grupo Boticário na inovação de seus produtos permitem 
que a empresa esteja alinhada a importantes tendências recentes, tais como 
as citadas por Ros (2016) a seguir:
 � A busca por qualidade de vida, saúde, bem-estar e melhoria da imagem 
pessoal é cada vez mais expressiva, demandando sofisticação tecnológica 
dos produtos voltados a esses fins.
 � Os consumidores têm se mostrado a cada dia mais preocupados com 
o uso de matérias-primas e princípios ativos de origem natural, com a 
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas16
não utilização de animais nas pesquisas e preferindo embalagens reci-
cláveis. Ou seja, produtos pautados em princípios da sustentabilidade 
— como preconizado pelo Grupo Boticário — terão maior aceitação 
pelos consumidores.
 � Além disso, existe uma parcela da população disposta a pagar mais por 
produtos exclusivos, que se ajustem às necessidades específicas de cada 
indivíduo, desde faixa etária (crianças, adolescentes, idosos), passando 
por diferenças de sexo e até de etnia (pele negra, hispânica, etc.).
Para acompanhar tais tendências, os processos de inovação devem ser 
permanentes, e o Grupo Boticário tem demonstrado grande competência 
na implementação dessa concepção. Tem dúvidas sobre a veracidade dessa 
afirmação? Os números da empresa falam por si: são mais de 4 mil lojas, 40 
toneladas de matérias-primas e mais de 300 milhões de itens produzidos em 
2017, além da presença em 12 países, empregando 10 mil colaboradores diretos 
e outros 30 mil indiretos. Em 2017, apesar das oscilações vividas pelo mercado 
de cosméticos — que teve um pequeno crescimento de 2,8% depois de 2 anos 
de queda, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, 
Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) —, o Grupo Boticário cresceu 7,5% em 
relação a 2016, alcançando um faturamento de R$ 12,3 bilhões. Foram lançados, 
ainda, 1.438 produtos, além de destinar 2,5% do faturamento para Pesquisa e 
Desenvolvimento. Foram abertos 127 novos pontos de venda, 61 deles lojas 
novas, mais do que o dobro planejado (GRUPO BOTICÁRIO, [2017]).
 Outro fator crucial para o sucesso dos negócios consiste na capacidade da 
empresa de construir e consolidar sua marca. Se, internacionalmente, a Apple 
é uma referência nesse quesito, no contexto brasileiro a Cacau Show merece 
reconhecimento. Sua marca é top of mind na categoria lojas de chocolate 
pelo Datafolha. Esse resultado, obviamente, não é fruto do acaso, mas sim 
consequência de um trabalho que inclui investimentos em publicidade, mas 
não se resume a eles; mais do que as propagandas, o reconhecimento da Cacau 
Show por parte dos consumidores deriva dos investimentos da empresa em 
qualidade de chocolate e em design — o empreendimento de Alexandre Costa 
ganhou oito prêmios de design entre 2010 e 2011.
O sucesso da empresa é, em grande medida, reflexo do perfil de seu funda-
dor, que preside a empresa e a comanda, atualmente com uma equipe composta 
por dois vice-presidentes e 14 diretores, um quadro muito enxuto em relação 
ao porte do negócio, que lhe proporciona um processo interno de decisão 
muito rápido. Os produtos, originalmente pensados para atender à classe C, 
possuem qualidade que supre os níveis de exigência da classe A, mas com 
17Casos de inovaçãoe empreendedorismo nas empresas
preços competitivos para as classes B e C. Para Alexandre Costa, a Cacau 
Show resolveu o dilema entre produtos para consumo e para presente, com o 
seguinte mix de vendas: a classe C compra Cacau Show 65% para presente e 
35% para consumo; a classe B compra os produtos da empresa com intenções 
meio a meio; e classe A compra 65% para consumo e 35% para presente 
(REZENDE; MELLO, 2016). 
O posicionamento estratégico diferenciado da Cacau Show, que direciona 
seus produtos a diferentes classes de consumidores com uma mesma proposição 
de valor, em vez de escolher somente um segmento, é um ponto marcante no 
sucesso dessa empresa brasileira em vias de expansão internacional. E, sem 
dúvidas, a dedicação e o emprenho de Alexandre Costa, empreendedor nato, 
foram atitudes importantes para que a empresa pudesse superar desafios e 
conquistar espaço no tão competitivo mercado de chocolates.
O fato é que, no mundo dos negócios, não há “receita de bolo” a ser seguida: 
se, para a Cacau Show, a amplitude de público-alvo funciona, no caso do 
Instituto Beleza Natural, a realidade é bem diferente. Ao direcionar esforços 
para mulheres com cabelos cacheados e crespos, a empresa atua de maneira 
absolutamente focada em seu público-alvo e demonstra como a escolha de um 
segmento específico também pode representar uma estratégia bem-sucedida. A 
opção por esse público pelo Beleza Natural, obviamente, é pautada na existência 
de um amplo mercado; embora não existam dados oficiais em relação ao tipo 
de cabelo predominante no Brasil, de acordo com o IBGE, mais da metade 
da população brasileira (54%) se autodeclara negra. Apoiadas em pesquisas 
internas, as sócias do Instituto acreditam que 7 a cada 10 pessoas possuem 
cabelos de ondulados a crespos.
O sucesso do Instituto Beleza Natural também deriva de sua capacidade de 
estabelecer parcerias, com entidades que incluem a Endeavor, a Universidade 
de Brasília (UnB) e o GP Investiments. Tais instituições proporcionaram ao 
negócio aporte financeiro e conhecimentos sobre o mercado e sobre a gestão 
dos negócios, viabilizando a criação de planos de expansão e de divulgação 
do Instituto. Com um faturamento anual na casa dos milhões de reais, a 
história de empreendedorismo do Instituto Beleza Natural é inspiradora por 
nos fazer perceber o quão longe uma doméstica, um taxista e dois atendentes 
de lanchonete conseguiram chegar.
Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas18
BOTICÁRIO. Histórias que tocam a pele: e o coração. O Boticário, São Paulo, [2018]. 
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TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
VASCONCELOS, Y. Renovação intensa. Revista Pesquisa Fapesp, São Paulo, ed. 243, maio 
2016. Disponível em: https://revistapesquisa.fapesp.br/2016/05/19/renovacao-intensa/. 
Acesso em: 25 maio 2019.
19Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
Conteúdo:
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Estratégia empreendedora: 
geração e exploração 
de novas entradas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer que a ação básica do empreendedorismo abrange uma 
nova entrada.
  Identificar como os recursos estão envolvidos na geração de 
oportunidades.
  Analisar como uma empresa pode criar um pacote de recursos valioso, 
raro e inimitável.
Introdução
O ambiente turbulento, a volatilidade dos mercados, as mudanças de 
comportamento do consumidor, os ciclos de vida mais curtos de pro-
dutos e serviços, o avanço da tecnologia e o crescente aprimoramento 
da concorrência exigem das empresas atitudes proativas no sentido de 
lançar novidades que atendam às necessidades do mercado, saindo na 
frente e se destacando junto à concorrência. No entanto, as empresas 
devem estar atentas a todos os aspectos que envolvem a geração e a 
exploração de novas entradas, uma vez que qualquer falha nesse sentido 
pode expor o empreendedor a um grande risco, tornando o novo produto, 
serviço ou empresa inviável financeiramente. 
Neste capítulo, você vai estudar aspectos relacionados à nova entrada 
de um produto, serviço ou empresa no mercado. Você vai também 
verificar o papel dos recursos na geração de oportunidades e como 
a empresa pode criar um pacote de recursos valioso, raro e inimitável.
Empreendedorismo e a nova entrada
O cenário atual tem sido marcado por muitas transformações, que acontecem 
em um ritmo cada vez mais acelerado e que afetam diretamente a vida das 
pessoas, das sociedades e das empresas. Tais transformações têm modifi cado 
também a forma como as pessoas consomem produtos e serviços, que se tornam 
ultrapassados mais rapidamente, gerando nos consumidores novas necessidades 
a serem atendidas. Essas necessidades exigem das empresas maior capacidade 
de adaptação e de inovação e novas formas de fazer negócio. Nesse sentido, 
todo o esforço direcionado para a satisfação das necessidades do mercado é 
fundamental para a sobrevivência e competitividade das empresas. Ou seja, 
todo esforço empreendido pode ser considerado estratégico e necessário para 
que a empresa continue no mercado. 
Estratégia é a ação ou o caminho que guia as decisões e ações da empresa no sentido 
de seus objetivos. Ou seja, sua explicitação mostra o que se deseja para o futuro da 
empresa e os meios para alcançar o objetivo desejado, conforme lecionam Nickels 
e Wood (1999). Por sua vez, a competitividade é a capacidade que a empresa possui 
de elaborar e implementar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar, de 
forma duradoura, sua sustentabilidade no mercado frente à concorrência, conforme 
apontam Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995).
Assim, a criação de algo novo é o que alimenta a expectativa de as empresas 
aumentarem suaparticipação no mercado e sua lucratividade. Cabe destacar 
que a vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à 
sua capacidade de introduzir algo novo no mercado que atraia a atenção dos 
consumidores e que remunere os investimentos feitos pela empresa, conforme 
leciona Baxter (2003). 
Mas, você sabe o que é vantagem competitiva? Vamos destacar aqui duas 
definições do termo:
  Para Maximiano (2012), trata-se do conjunto de atributos da empresa 
e de seus produtos e serviços que influenciam a decisão do cliente, ou 
seja, é o motivo pelo qual os clientes preferem um produto ou serviço, 
em vez de outro. 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas2
  Para Porter (1985), a vantagem competitiva é o resultado do valor que 
a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para 
criá-la. Dessa forma, a elaboração de uma estratégia competitiva é 
essencial para a empresa criar uma posição única e valiosa.
Cabe destacar que a empresa pode obter vantagem competitiva pelos se-
guintes meios:
  inovação, eficiência na administração de custos, eficácia de suas ope-
rações e qualidade de seus produtos, serviços e processos;
  informação e conhecimentos disponíveis;
  tecnologia;
  relacionamento que mantém com seus clientes;
  estratégias de diferenciação de produtos e serviços; entre outros. 
Obter vantagem competitiva por meio da diferenciação de produtos e 
serviços, por exemplo, é oferecer produtos ou serviços que agreguem valor 
ao cliente e que atendam exatamente às suas necessidades — nem mais, 
nem menos do que elas. É também trabalhar com preços que aumentem a 
lucratividade da empresa — compreendendo todos os custos envolvidos — e, 
principalmente, criar um diferencial que seja difícil de ser imitado, conforme 
apontam Kotler e Keller (2007). 
A diferenciação, em sua forma mais básica, refere-se aos atributos que um produto 
possui e que o distinguem do produto da concorrência, tornando-o único e difícil de 
ser copiado, conforme lecionam Kotler e Keller (2007).
Você já sabe que o empreendedorismo possui papel importante na economia 
de um país, uma vez que a criação de novas empresas impulsiona o mercado, 
gerando novas opções de produtos ou serviços que atendam às necessidades 
dos consumidores. Nesse sentido, podemos definir empreendedorismo como 
a capacidade de reconhecer uma oportunidade para a criação de algo novo, 
um novo mercado, um novo modo de produção ou o uso de uma nova matéria-
-prima, conforme lecionam Baron e Shane (2007).
3Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Assim, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a nova entrada é con-
siderada umas das ações mais básicas do empreendedorismo e se refere à: 
  oferta de um novo produto em um novo mercado ou em um mercado 
já existente;
  oferta de um produto existente em um mercado novo; ou 
  criação de uma nova empresa.
É preciso ter em mente que o “novo”, seja um produto, um mercado ou uma 
empresa, possui dois lados antagônicos. De um lado, o “novo” representa a 
possibilidade de a empresa se diferenciar da concorrência. Por outro lado, o 
“novo” pode ser um desafio para o empreendedor, pois gera incerteza em torno 
do novo produto ou serviço, requerendo a mobilização de mais recursos que 
permitam que a nova entrada seja explorada com sucesso, conforme lecionam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
A criação de algo novo, seja um produto, serviço ou empresa, ou a extensão destes em 
uma nova versão, deve representar uma melhoria radical das opções atuais, capaz de 
captar novos clientes e mercados, não se limitando a substituí-las, conforme apontam 
Norton e Kaplan (1997).
Cabe destacar que, para gerar e explorar uma nova entrada, é necessário 
ter uma estratégia empreendedora, que podemos definir como um conjunto 
de decisões, ações e reações cujo foco está nos benefícios do novo produto, 
serviço, mercado ou empresa, bem como na redução de seus custos, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). Veja na Figura1 os componentes de uma 
estratégia empreendedora e seus principais estágios.
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas4
Figura 1. Estratégia empreendedora: geração e exploração de oportunidades de novas 
entradas.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 47).
Estágio 3: malha de realimentação de recursos
Estágio 1: geração da nova entrada Estágio 2: exploração da nova entrada
Conhecimento
Outros
recursos
Pacote
de recursos
Estratégia
de entrada
Avaliação
da nova
oportunidade
de entrada
Estratégia
de redução
de riscos
Organização
Desempenho
da empresa
Ainda de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2014), os principais 
estágios da estratégia empreendedora são: 
  Estágio 1 — geração de uma nova oportunidade de entrada: é decorrente 
da combinação de conhecimentos e outros recursos que o empreendedor 
possui, que gera um pacote raro, valioso e difícil de ser imitado.
  Estágio 2 — exploração de uma nova oportunidade de entrada: exige 
uma estratégia de entrada e de redução de riscos e depende da organi-
zação da empresa e da competência do empreendedor e de sua equipe 
administrativa para o bom desempenho nesse sentido. 
  Estágio 3 — malha que retroalimenta as informações sobre a geração e 
a exploração de uma nova entrada voltada para o estágio 1: o empreen-
dedor deve estar sempre preparado para gerar e explorar várias novas 
entradas ao longo do tempo, pois, ao se limitar a apenas uma nova 
entrada, corre o risco de levar a empresa a uma situação de declínio, 
quando o ciclo de vida útil do produto entrar na maturidade e decair. 
Isso quer dizer que as empresas precisam introduzir continuamente 
algo novo para evitar que concorrentes mais agressivos tomem parte 
de seu mercado, conforme aponta Baxter (2003). 
5Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Segundo Porter (1985), não existe uma receita ou método padrão para as empresas 
alcançarem vantagem competitiva, mas é preciso saber onde buscar os ingredientes.
Recursos na geração de novas oportunidades
Você sabe que uma empresa não funciona sem recursos, certo? São eles os 
elementos básicos para que qualquer empresa possa ter um desempenho 
satisfatório e sustentável. Podemos defi nir recurso como uma força que ajuda 
a empresa a por em prática suas estratégias competitivas. Trata-se de ativos 
tangíveis e intangíveis de uma empresa, como os profi ssionais e a cultura 
organizacional, respectivamente, que ajudam no alcance dos objetivos de 
forma efi ciente e efi caz. Assim, é possível dizer que os recursos são fontes de 
vantagem competitiva, uma vez que exercem impacto direto na atratividade da 
empresa, levando a mesma a alcançar altos níveis de rentabilidade, conforme 
apontam Barney e Hesterly (2010) e Oliver (1997).
Você pode estar se perguntando: de que forma os recursos podem influen-
ciar a rentabilidade da empresa? Existem quatro pontos de vista que podem 
explicar esse fato, segundo Wernerfelt (1984):
  Recursos como inputs (entradas): a produção e o controle a montante 
dos recursos por um número reduzido de produtores (ou mesmo por 
um grupo monopolista) leva à redução dos retornos para quem adquire/
utiliza tais recursos.
  Recursos como outputs (saídas): a empresa que utiliza determinado 
recurso para atender a um único mercado de escoamento (ou seja, um 
único cliente) ganha menos do que ganharia caso tivesse mais clientes 
a quem vender o seu produto.
  Recursos alternativos fazem com que os retornos esperados do detentor 
de determinado recurso sejam diminuídos.
  O fato de uma empresa dispor de um recurso ainda não disponível 
aos seus concorrentes (ou seja, a posição de pioneiro) cria vantagens 
competitivas na forma de custos adicionais e/ou limitação nos bene-
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas6
fícios para os adquirentes posteriores, caracterizando-se como uma 
proteção ou barreira de posição do recurso, permitindo,assim, retornos 
potencialmente elevados.
Assim, quanto maior for a capacidade de um recurso, de forma direta ou 
indireta, de aumentar as dificuldades dos concorrentes, aumentar os ganhos 
da empresa que o detém e gerar vantagem competitiva, maior será sua atrati-
vidade. A experiência de produção, as patentes e a liderança tecnológica são 
exemplos de recursos, conforme aponta Wernerfelt (1984).
Os recursos podem ser classificados de diversas formas. Veja a classificação 
de acordo com Grant et al. (2006): 
  recursos financeiros; 
  físicos;
  humanos;
  tecnológicos;
  reputação; 
  organizacionais.
Barney e Hesterly (2010), por sua vez, subdivide os recursos em três grupos: 
recursos físicos, que são os equipamentos, máquinas e materiais; recursos 
humanos, que são as pessoas, com suas experiências e relações; e recursos 
organizacionais, como o planejamento, a coordenação, etc.
Com relação aos atributos dos recursos, conforme lecionam Dierickx e Cool 
(1989), para que os recursos sejam capazes de atingir vantagem competitiva, 
eles devem ser não comercializáveis, sendo produzidos e criados internamente 
na empresa, não imitáveis, ou seja, difíceis de serem imitados, e não substituí-
veis, ou seja, serem únicos. Já para Grant et al. (2006), os recursos devem ser: 
  duradouros, ou seja, demorar a perder sua utilidade;
  ocultos, dificultando sua cópia pela concorrência; 
  não transferíveis, ou seja, difíceis de serem adquiridos; 
  não imitáveis, sendo desenvolvidos internamente pela empresa. 
No entanto, para que os recursos atuem como vantagem competitiva sus-
tentável para uma empresa, ou seja, para que se forme um pacote de recursos 
que leve a empresa a um desempenho superior, segundo Barney e Hesterly 
(2010) e Hisrich, Peters e Shepherd (2014), tais recursos devem ser:
7Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
  Valiosos: devem possibilitar a busca de oportunidades, minimizando os 
efeitos das ameaças, bem como permitir que a empresa ofereça produtos 
ou serviços com valor agregado aos clientes e aumentar a rentabilidade 
da empresa, reduzindo os custos.
  Raros: devem ser escassos, ou seja, disponíveis a poucos ou a nenhum 
concorrente ou possível concorrente.
  Inimitáveis: devem ser difíceis de serem reproduzidos, ou onerosos 
demais para a concorrência ou os possíveis concorrentes. 
  Não substituíveis: ou seja, devem ser únicos. 
Cabe destacar que esses recursos, para que se traduzam em um pacote 
de recursos significativo para o empreendedor, devem ser combinados. Isso 
quer dizer, por exemplo, que uma equipe de profissionais altamente experien-
tes e competentes, combinada a uma cultura organizacional que estimule o 
trabalho em equipe, a comunicação e a criatividade, pode gerar um impacto 
muito maior na empresa. Ou seja, os recursos assumem maior amplitude se 
combinados adequadamente.
Em resumo, para que contribuam para o alto desempenho de uma empresa, 
destacando-se como um diferencial competitivo junto à concorrência e por um 
longo período de tempo, os recursos devem ser valiosos, raros, inimitáveis e 
insubstituíveis, conforme lecionam Barney e Hesterly (2010) e Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o termo recurso empreendedor corresponde 
à possibilidade de se obter e, depois, recombinar os recursos em um pacote valioso, 
raro e inimitável.
Pacote de recursos 
Você já viu que os recursos são componentes fundamentais para o sucesso de 
qualquer empreendimento, seja ele pequeno, médio ou grande, principalmente 
quando estes são combinados e bem administrados, formando um pacote de 
recursos valioso, raro e inimitável. Porém, você já se perguntou qual seria a 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas8
base desse recurso empreendedor tão relevante e essencial nos dias de hoje? 
Se você respondeu que é o conhecimento, acertou! 
O conhecimento é a base do recurso empreendedor e, por si só, já é valioso. 
O conhecimento adquirido ao longo do tempo, por meio da experiência, e que 
está na mente do empreendedor, é diferenciado, ou seja, é único na vida dessas 
pessoas e, por isso, é raro. Este é um conhecimento difícil de ser transmitido 
a outras pessoas e, por isso, é mais difícil de ser copiado. Isso explica o por-
quê de o conhecimento ser tão importante para gerar um pacote de recursos 
que possibilite que um novo empreendimento seja criado com sucesso e se 
mantenha sustentável. 
Mas, você pode estar se perguntando: apenas os empreendedores e/ou em-
presas experientes é que geram as novas entradas? Claro que não! Pesquisas 
afirmam que as inovações mais radicais surgem no ambiente externo às empresas. 
Cabe destacar que o conhecimento formal também é importante para o empre-
endedor, pois o reconhecimento de uma oportunidade resulta da combinação 
entre conhecimentos formais e as experiências que o empreendedor possui.
Assim, o conhecimento é importante não só no processo de reconheci-
mento de uma oportunidade como também na geração de novas entradas. 
Geralmente, ao pensar em criar algo novo, o empreendedor recorre primeiro ao 
conhecimento adquirido com a experiência, aquele que está nele, que é único 
e não está em nenhum manual ou sala de aula, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor precisa ter o hábito de pesquisar e buscar conhecimentos na área 
em que atua para poder inovar. A criatividade, sozinha, não é capaz de transformar 
boas ideias em oportunidades de negócios e boas oportunidades em novas entradas 
que criem um diferencial competitivo e gerem valor ao cliente, conforme aponta 
Dornelas (2013).
Agora eu lhe pergunto: que tipo de conhecimento é relevante para a geração 
de novas entradas? Se você respondeu que é o conhecimento do mercado e 
da tecnologia, você está correto. Conhecer o mercado significa possuir infor-
mações, tecnologia, know-how e competência necessárias para analisá-lo e 
aos seus clientes. Conhecer o mercado e os clientes desse mercado possibilita 
9Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
uma análise mais aprofundada, necessária para a identificação dos problemas 
dos clientes em relação aos produtos ou serviços existentes. Isso vai permitir 
aos empreendedores a criação de algo novo, que solucione o problema, ou 
seja, algo novo que satisfaça por completo às necessidades dos consumidores. 
É importante destacar que esse conhecimento que o empreendedor deve 
ter sobre o mercado deve ser mais amplo do que aquele que se obtém por 
meio da pesquisa de mercado. Esta possui uma eficiência limitada, uma vez 
que, geralmente, é difícil para os clientes apontarem os problemas básicos 
enfrentados com um produto ou serviço. Assim, é condição fundamental para 
os empreendedores conhecer o mercado, os consumidores, suas atitudes e 
seu comportamento, para que oportunidades atraentes para novos produtos, 
serviços ou mercados possam ser criadas, conforme lecionam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
O conhecimento tecnológico também é uma base essencial para gerar novas 
oportunidades de negócio e também requer do empreendedor informações, 
tecnologia, know-how e competência necessárias para que uma análise mais 
aprofundada possa ser realizada e novas formas de criar conhecimento pos-
sam ser identificadas. Ou seja, o conhecimento tecnológico pode gerar nova 
tecnologia, que servirá de base para a criação de uma nova entrada, mesmo 
que a sua aplicação no mercado não seja óbvia. Um exemplo disso é o laser, 
inventado há mais de 30 anos e que estimulou o surgimento de novas opor-
tunidades de negócio, uma vez que quem possui conhecimento sobre a sua 
tecnologia pode adaptá-la para ser utilizada em várias áreas, como navegação, 
cirurgias, fibra óptica, entre outras. Ou seja, o empreendedor que conhece 
sobre tecnologia terá mais chances de fazer uso das que já existem para criar 
algo novo e que atenda às necessidades dos consumidores, conforme apontam 
Hisrich,Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor não precisa ser um expert em tecnologia, mas, para poder 
identificar e explorar boas oportunidades e novas entradas, precisa ser curioso 
e buscar informações sobre tendências, estando atento aos problemas que a 
evolução tecnológica vem gerando, para que possa sair na frente e buscar 
soluções. Ou seja, mesmo que o mundo da tecnologia não seja a área em que 
o empreendedor deseja investir, é necessário ter a consciência de que a evo-
lução da tecnologia impacta diretamente em seu trabalho e negócio. Por isso, 
é recomendável que o empreendedor acompanhe de perto os acontecimentos 
na área, para não se tornar refém dessa evolução que vem transformando o 
mundo, conforme leciona Dornelas (2013).
Quanto maior for o conhecimento prévio que o empreendedor possui 
do mercado e da tecnologia utilizada para criar um possível novo negócio, 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas10
maior sua capacidade de avaliar se o novo é atrativo ou não. Dessa forma, 
o empreendedor pode aumentar seu conhecimento por meio de pesquisas. 
Quanto maior for seu conhecimento, mais eficiente será seu processo de 
pesquisa, uma vez que saberá onde buscar as informações necessárias para 
transformá-las em conhecimento útil para a avaliação. Em relação ao tempo 
de pesquisa, quanto maior for o período de pesquisa, maiores as chances de 
o empreendedor obter informações seguras que o permitam avaliar se seus 
recursos são valiosos, raros e inimitáveis. 
Ou seja, a maior quantidade de informações permite ao empreendedor 
avaliar com precisão a quantidade necessária do produto e impedir que a 
concorrência o imite. Por outro lado, quanto maior for o tempo gasto com 
pesquisa, maiores os custos financeiros e de tempo, pois o tempo que o empre-
endedor gasta pesquisando para tomar a melhor decisão quanto à atratividade 
do produto pode fazê-lo perder uma oportunidade promissora. Isso quer dizer 
que as oportunidades surgem e, se não forem aproveitadas, o empreendedor 
poderá perdê-las. É a chamada janela de oportunidades.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), quando a janela de oportunidades se abre, 
significa que o ambiente está propício à exploração de algo novo ou de um novo 
mercado para algo que já existe. No entanto, essa janela pode se fechar, tornando o 
ambiente desfavorável para a exploração de oportunidades. 
Assim, após combinar recursos, verificar seu valor e avaliar o poder de 
atração do produto, serviço ou mercado, o empreendedor pode explorar a 
oportunidade e desenvolvê-la. Lembrando que todas essas ações dependem do 
nível de informações obtidas pelo empreendedor ao longo de suas pesquisas, 
possibilitando a tomada de decisão mais precisa, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014).
Podemos dizer, então, que a base de sustentação para um novo negócio é 
um pacote de recursos valioso, raro e inimitável, formado pelo empreendedor 
a partir de seus conhecimentos sobre o mercado e sobre a tecnologia, que, 
combinados a outros recursos, permitem à empresa alcançar um desempenho 
superior.
11Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos 
e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. (Edição do Kindle).
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
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Leituras recomendadas
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed. São Paulo: 
Empreende, 2018.
SILVA, F. A. Geração de valor. Rio de Janeiro: Sextante, 2014. 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas12
Conteúdo:
	Plano de negócios – Parte 01
	Capa
	Ficha catalográfica
	O que é uma plano, afinal?
	Por que isso é importante?
	Principais objetivos do seu plano
	Documentação formal
	Financiamento
	Aprovações
	Gestão operacional
	Seu público-alvo
	Dez passos para um plano de negócios de sucesso
	Mais dois passos para fazer tudo funcionar
	Acesse na íntegra
	Plano de negócios – Parte 02
	Cuidados na elaboração de um plano de negócio
	Casos de inovação e empreendedorismo nas empresas
	Estratégia empreendedora - geração e exploração de novas entradas