Gestão de Design A4

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Gestão do design
Unidade 4 - Plano de negócios
Autor: Francisco Arlindo Alves
Revisor técnico: Renato Medeiros
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Introdução
Muitos dos sonhos que realizamos na vida começam como um simples desejo, uma meta, uma aspiração. Pode
ser uma viagem importante, uma nova pro�ssão ou uma mudança de cidade. O que sonhamos, às vezes,
parece distante ou mesmo algo improvável ou incerto. Para transformar o que a princípio é apenas uma ideia
ou uma vontade em algo real, podemos seguir uma série de passos. Um bom começo é ter consciência do
nosso estágio atual e calcular a distância que estamos em relação ao que almejamos conquistar. Em seguida,
criar uma lista enumerando tudo que é preciso para atingir nossos objetivos, quanto tempo seria necessário e
quais os obstáculos que temos que superar. O processo de pensar toda uma sequência de etapas de ações
organizadas para concretizar uma meta é o que chamamos de planejamento.
Negócios de qualquer natureza e porte conseguem atingir seus objetivos mais rapidamente se forem bem
planejados. O planejamento faz com que funcionem muito melhor e tenham mais chances de serem bem
sucedidos. Planejar é determinar um curso, uma direção. O planejamento funciona como um mapa. Ele nos
situa em relação ao quanto progredimos na direção do objetivo ambicionado.
Nesta unidade, vamos abordar uma ferramenta de planejamento que pode ser fundamental para qualquer
empreendimento: o plano de negócios.
O plano de negócios é um documento que contém metas, métodos, prazos e descreve desde informações
básicas até detalhes do funcionamento do empreendimento. Serve como um roteiro que direciona todos os
passos futuros. Seu conteúdo abrange várias dimensões como marketing , �nanças, mercados e suprimentos
entre outras coisas.
A realização de um plano bem executado é algo e�ciente para o empreendedor tornar sua ideia mais clara e
atraente para credores, investidores e aceleradoras. Estes agentes econômicos esperam que o documento
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evidencie a solidez do empreendimento, demonstrando se existe um risco aceitável, lucratividade ou criação de
valor.
Mas do que isso, é um documento que serve para o próprio empreendedor ter uma compreensão mais
abrangente sobre o contexto em que seu negócio está inserido (público alvo, concorrência, fornecedores). Por
meio dele, se pode mensurar a viabilidade, os pontos fortes e os pontos fracos. A seguir vamos entender
melhor como elaborar esta ferramenta fundamental para o empreendedorismo.
Bons estudos!
1. Plano de negócios: os primeiros passos,
a empresa e a segmentação
A realização do plano de negócios funciona como percurso de conhecimento e aprendizado. Durante sua
elaboração, pouco a pouco �cam mais claros aspectos que não haviam sido percebidos inicialmente pelos
empreendedores. Desde os passos que antecedem a sua escrita até a sua conclusão, este entendimento se
amplia. É uma jornada que deve ser valorizada pelo seu processo e não apenas pelo resultado �nal. O caminho
trilhado para a confecção do plano torna a equipe mais coesa e a�nada e faz com que sejam mais nítidas a
identi�cação de oportunidades.
A partir dos primeiros passos da elaboração do plano, nos rascunhos iniciais, já começa a se formar na mente
do empreendedor uma visão geral de aspectos do negócio, que serão melhor detalhadas em cada uma das
etapas especí�cas posteriores, começando pela análise de mercado.
A análise de mercado mostra, entre outros aspectos, qual a demanda para o produto ou serviços que se
pretende lançar. As conclusões desta análise direcionam os estágios seguintes em relação a estratégia de
marketing e a gestão das �nanças.
1.1 Iniciando o plano
Para quem estamos escrevendo um plano de negócios? É adequado de�nir quem será o leitor e quais seus
interesses e necessidades. O documento �nal não precisa ser uma peça estática e inalterável para ser lida a
partir do mesmo ponto de vista por todos.
Investidores, por exemplo, estão interessados no retorno econômico, no tamanho do mercado e qual as
ameaças de concorrência. Bancos direcionam seu foco na gestão �nanceira em relação a capacidade de
pagamento. Clientes querem entender as vantagens do produto. Incubadoras e aceleradoras almejam
encontrar um potencial inovador. É muito mais e�ciente que existam versões distintas ressaltando aspectos de
acordo com as demandas e preocupações do grupo para o qual o documento será apresentado.
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Figura 1 - Público do plano de negócios. Fonte: produzido por Francisco Arlindo Alves com base no modelo de BIZZOTTO (2008), 2020.
Um bom exercício que facilita o trabalho inicial pode ser desenhar um mapa mental, identi�cando os elementos
essenciais do plano de negócios (veja a �gura 1). Cada um deles será melhor aprofundado com pesquisas e
dados reais no decorrer do processo.
Figura 2 - Elementos essenciais do plano de negócios. Fonte: produzido por Francisco Arlindo Alves com base no modelo de BIZZOTTO
(2008), 2020.
O plano de negócios deve combinar e concentrar tudo que se relaciona ao empreendimento num documento
único. O sucesso do negócio depende que todos os elementos essenciais dialoguem e se encaixem.
1.2 Sumário executivo
O sumário executivo é uma das primeiras partes do plano de negócios, mas é uma das últimas partes a ser
concluída. Se trata de um tipo de resumo que explica sucintamente o que é a empresa para o leitor, seus dados,
seus objetivos, quem está por trás dela (proprietários e sócios), e quais são as fontes de �nanciamento. Será
repensado e reescrito quantas vezes forem necessárias em função das informações que surgem durante todo o
trajeto de elaboração do plano. Segundo o SEBRAE (2007), alguns dos seus pontos mais importantes são:
● Dados dos empreendedores, experiência pro�ssional e atribuições;
● Dados do empreendimento;
● Missão da empresa;
● Setores de atividades;
● Forma jurídica;
● Enquadramento tributário;
● Capital social;
● Fonte de recursos.
Dentre estes itens cabe destacar a missão da empresa como um dos fundamentais. A missão o que de�ne
uma empresa.
Um negócio não pode ser de�nido apenas por sua denominação, marca ou logotipo. A real de�nição ou missão
está no que ela pode fazer para satisfazer seus clientes.
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"Isto deve caber numa camiseta" propunha o consultor e escritor austríaco Peter Drucker, ao enfatizar a
importância da declaração de missão. Considerado um dos fundadores da administração moderna, Drucker
(2008) a�rmava que "a mensagem deve ser clara, e inspirar as partes interessadas" não colocando o foco
diretamente no lucro, mas na "contribuição que a empresa planeja dar à sociedade, à economia e ao cliente".
A declaração de missão é como uma bússola. Ela direciona para um objetivo. Os membros da organização
podem se sentir mais motivados e úteis, ao mesmo tempo em que conseguem monitorar o direcionamento da
empresa em relação a missão declarada e de�nir ajustes se forem convenientes. A missão também pode sofrer
ajustes e ser adaptada conforme surjam novos contextos, circunstâncias ou demandas por parte do mercado.
1.3 Análise de mercado
Qualquer outro tipo de negócio, seja uma padaria ou uma startup , precisa aprender sobre seus concorrentes,
seus clientes e seu potencial de mercado. Se for uma loja física se deve buscar estas informações na região
próxima. Se for um serviço online se deve determinar um per�lde cliente. Quanto melhores e mais detalhadas
foram estas informações, se diminuem as chances de imprevistos no futuro. São dados valiosos para etapas
como o plano de marketing .
Vários tipos de clientes, demandas, produtos e serviços compõem o mercado. Se deve delimitar qual o
segmento oferece maiores oportunidades e retorno para empresa. Com este intuito, os clientes são agrupados
de muitos modos num processo conhecido como segmentação de mercado (FERNANDES e RIBEIRO, 2012). A
segmentação pode ser dividida em quatro categorias:
● Geográfica:
Delimitação de país, região, cidade, bairro, litoral ou interior, cidades grandes ou médias.
● Psicográfica:
● Demográfica:
● Comportamental:
A segmentação do mercado irá revelar o tamanho do mercado. Mas nem sempre o novo empreendedor dispõe
de recursos para contratar uma empresa de pesquisa de mercado. Como alternativa, se pode recorrer a dados
públicos fornecidos por órgãos governamentais, entidades de classes, institutos de estudos, jornais e revistas e
até mesmo a internet (BIZZOTTO, 2008).
A análise de mercado inclui uma pesquisa sobre quais são os concorrentes, descrevendo suas vantagens e
desvantagens e procurando encontrar soluções com um diferencial em relação a eles. O que vai fazer com que
os consumidores abandonem os concorrentes para serem clientes do novo empreendimento? Pode ser feito
um levantamento estruturado numa tabela com os atributos dos produtos e das empresas, elencando pontos
fortes e fracos.
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Você quer ver
O poder de barganha de fornecedores, clientes, concorrentes e novos produtos afetam o preço, a
lucratividade e atratividade de um negócio.
Neste vídeo é explicado como fazer uma análise competitiva de um negócio usando o modelo das cinco
forças competitivas criado por Michael Porter, consultor de estratégia de empresas e professor da Harvard
Business School. O modelo permite ao empreendedor mapear com precisão a atuação de forças e tomar
decisões estratégicas adequadas à situação. Disponível em: https://bit.ly/2RQRh4Q . Acesso em
01/03/2020.
2. Plano de negócios: produtos e marketing
Segundo Kotler e Armstrong (2007) “o marketing é um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e
organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de valor com os outros”.
Um dos objetivos do marketing é fazer o lançamento de produtos ou serviços que produzirão receitas para a
empresa. O gerenciamento de produtos e o marketing devem trabalhar de modo a�nado às demandas do
mercado. Conforme vimos na Unidade I, as vozes de consumidores são cada vez mais ouvidas e têm um
impacto cada vez mais potente na elaboração de produtos. Metodologias como " Design Centrado no Usuário", "
Design Centrado no Ser Humano" ou " Design Voltado para a Humanidade" propõem um enfoque mais
https://bit.ly/2RQRh4Q
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humanizado. Nesta linha, o desenvolvimento de um produto ou serviço é in�uenciado por quem usa ou é
afetado por ele.
Na década de 1970, o escritor e futurista norte-americano Alvin To�er destacou algumas mudanças na relação
de produto e consumidor que ganharam maior dimensão hoje. Trata-se da tendência de uma maior
participação dos indivíduos em decisões de design na elaboração de produtos e serviços. To�er (2001) propõe o
conceito de " prosumer ", junção dos termos producer (produtor) e consumer (consumidor). É a constatação de
uma tendência de customização e individualização baseada em preferências dos consumidores. Um declínio da
massi�cação em favor de maior personalização de produtos e serviços (ALVES, 2009).
Em linha complementar Bruns (2007) usa o conceito de produsage , mostrando como as novas tecnologias dos
computadores na internet criam plataformas colaborativas como a Wikipédia, em que os usuários são usuários-
produtores ( produsers ). São produtos não-�nalizados porque estão sempre em desenvolvimento. Segundo
Alves (2009) "o modelo de “produção” se caracteriza por um processo perpétuo de adoção de melhorias, uma
construção contínua de desenvolvimentos e aperfeiçoamentos constantes".
Hoje, os consumidores podem acessar, avaliar, criticar e produzir muito mais informações. Esta mudança
comportamental está moldando a criação de produtos e serviços. A iteração, ou seja, processo cíclicos de
melhora contínua tem feito com que os produtos melhorem e se aperfeiçoem mais rápido.
2.1 Plano de marketing
O plano de marketing descreve os esforços de publicidade e marketing de uma organização em um período
futuro determinado. Seu conteúdo contempla um diagnóstico sobre a posição atual do marketing da empresa e
qual a posição desejável futuramente. Se deve indicar sobretudo como será atingida a posição ambicionada.
Métodos e estratégias devem ser de�nidos com a utilização dos dados levantados na análise de mercado como
a de�nição do segmento de cliente e o cálculo do tamanho de mercados. Se for um negócio já existente, é
natural incluir alguns dados históricos.
Apesar de ser uma parte muito abrangente do plano de negócios, o plano de marketing basicamente responde
a três perguntas:
1) Quem é o público alvo?
2) Como se aproximar e conquistar este público?
3) Como se pode “reter” este público para que utilizem ou comprem repetidamente a solução oferecida pela
empresa?
A seguir, vamos analisar alguns itens essenciais deste plano:
● Planejamento de produtos;
● Público alvo;
● Preço;
● Estratégias promocionais;
● Plano de distribuição.
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2.2 Planejamento de produtos
Segundo Bizzotto (2008), o produto é “tudo aquilo que pode ser oferecido ao mercado para aquisição, atenção,
uso ou consumo, a �m de satisfazer um desejo ou necessidade”.
O plano de negócios deve descrever o produto ou serviço oferecido e explicar qual a razão de sua maior e�cácia
e e�ciência em solucionar um problema em comparação com a proposta dos concorrentes.
Quais os benefícios do produto para o cliente? É mais rápido? É mais intuitivo? O preço é competitivo? O design
propõe soluções inteligentes? É esteticamente mais atrativo? Sob a ótica da qualidade, Wildauer (2008) de�ne
oito itens que geram um diferencial (WILDAUER, 2008):
● Desempenho;
● Recursos;
● Con�abilidade;
● Conformidade;
● Durabilidade;
● Serviços;
● Estética;
● Avaliação geral;
Figura 3 - Ciclo de vida de um produto. Fonte: Wikimedia, 2020.
Saber quando se deve lançar e desenvolver produtos são decisões estratégicas para empresa. Nesta linha, o
gerenciamento de produtos pode determinar o momento da concepção, do auge e do declínio por meio do
projeções sobre o ciclo de vida do produto que é composto por cinco fases:
1) Desenvolvimento do produto:
2) Introdução do produto:
3) Crescimento do produto:
4) Maturidade do produto:Maturidade
As vendas agora atingem seu teto e começam a surgir soluções similares ou superiores por parte dos
concorrentes. Ações de marketing e inovações podem sustentar as vendas.
5) Declínio do produto:
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2.3 Público alvo
Neste item, são absorvidos muitos dos levantamentos realizados na análise de mercado, partindo da
segmentação dos per�s de indivíduos para entender melhor o comportamento, necessidades e hábitos de
consumo deste público. Se deve tentar descobrir o que está envolvido no processo de tomada de decisão dos
clientes. Qual tipo de informação procuram e como entendem as informações. É preciso entrar no universo
destaspessoas para tentar “falar o idioma” delas nas ações de comunicação e publicidade.
2.4 Estratégia de preços
A estratégia de preços deve estar a�nada com o posicionamento da marca. Se por exemplo, a marca é uma das
principais do mercado, os preços devem acompanhar tal prestígio. Neste caso, se o preço for muito baixo pode
afastar alguns clientes. Para isto, é preciso avaliar as qualidades do produto ou serviço oferecido. Preços acima
do mercado podem se justi�car pelo oferecimento de um serviço acima da média ao cliente.
Um bom exemplo nesta direção são os serviços de primeira classe, classe executiva e classe econômica
oferecidos pelas companhias aéreas. As diferenças nos preços se justi�cam em função das características
particulares de cada serviço. O preço será mais caro proporcionalmente ao maior nível de qualidade dos
serviços, conforto, status e comodidades aos passageiros.
Por outro lado, preços baixos podem ajudar na penetração de um produto ou serviço novo e pouco conhecido
no mercado, ou que esteja com a imagem desgastada e no �nal de seu ciclo de vida.
2.5 Estratégias promocionais
Um dos pré-requisitos de qualquer ação promocional é pensar no branding . Segundo Klein (2008), o " branding
" seria “o processo de estabelecer e gerenciar imagens, percepções e associações pelas quais o consumidor se
relaciona com um produto ou empresa”.  É a "cara" da organização ou marca que surge a partir de uma análise
e tratamento do design junto com as ações para a gestão de marcas. A maneira como é vista a empresa ou o
produto passa pela de�nição de padrões que formam um conceito. O conceito envolve muitos aspectos visuais
como paleta de cores, tipogra�a e layouts . Além disso, esta imagem deve carregar aspectos intangíveis, como
valores, emoções e sentimentos.
Em relação às estratégias promocionais o SEBRAE (2007) considera que elas consistem em toda "ação que tem
como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços
e não os dos concorrentes". Entre elas, podemos destacar algumas:
● Propaganda em rádio, jornais e revistas;
● Anúncios em mídias sociais;
● Anúncios em aplicativos;
● Vídeos online ;
● Disparo de e-mails ;
● Amostras grátis, brindes e sorteios;
● Catálogos;
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● Carro de som e faixas;
● Descontos (de acordo com os volumes comprados);
● Participação em feiras e eventos.
2.6 Plano de distribuição
Como será feita a entrega do produto ou serviço aos clientes? Vão comprar diretamente da empresa ou de
distribuidores e varejistas? Quais seus canais de entrega mais viáveis? Quais são os custos e a logística
envolvida?
O plano de distribuição envolve respostas às perguntas acima, e outros questionamentos como o tempo entre
o pedido e a entrega, a con�abilidade de entrega, a qualidade e design das embalagens.
Em produtos físicos, o gerenciamento de estoque tem papel central. Estocar excessivamente gera custos
adicionais, mas deve haver sempre disponibilidade de estoque e continuidade de fornecimento. Em produtos
ou serviços digitais, a exigência de disponibilidade se direciona a rede de dados e a infraestrutura de hardware e
software envolvida.
É um quesito intimamente ligado a satisfação do cliente. Não receber, ou receber um produto em más
condições pode destruir a boa relação do cliente com a empresa.
Você sabia
"Think Small” (1959), a melhor campanha publicitária do século XX.
Figura 4 - Cartaz da Campanha "Think Small” (1959). Redação Publicitária: Julian Koenig. Direção de arte: Helmut Krone. Agência
Doyle Dane Bernbach. Fonte: Wikimedia, 2020.
O fusca, carro fabricado pela empresa Alemã Volkswagen foi lançado após a segunda guerra no EUA.
Inicialmente, suas vendas foram um fracasso. Apelidado de "Beetle", os americanos achavam o carro
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pequeno e estranho. Eles preferiam carros grandes que gastavam muita gasolina. Além disso, o veículo era
associado ao contexto no qual surgiu. A Alemanha nazista.
Em 1959, Helmut Krone, um dos pioneiros da publicidade moderna, se juntou ao redator Julian Koenig
para criar a campanha "Think Small" (pense pequeno). Simplicidade e minimalismo �zeram a diferença em
relação a tradicional publicidade de automóveis que frequentemente utilizava apelos egocêntricos de luxo
e ostentação.
Os cartazes eram cheios de espaços em branco com uma pequena imagem do Fusca deslocada e meio
perdida. Rompendo com convenções "Think Small" foi impresso intencionalmente em preto e branco numa
época em que as cores já eram usadas em todas campanhas. Há um ponto �nal após o slogan , e o corpo
do texto foi propositalmente diagramado com imperfeições, passando uma ideia de simplicidade e
honestidade ao enumerar as vantagens de possuir um carro pequeno.
"Think Small" tornou o Fusca um sucesso de vendas e mudou a maneira de se fazer publicidade no mundo.
É considerada por muitos especialistas a melhor campanha publicitária do século XX.
3. Plano de negócios: operacional e
recursos humanos
O plano operacional é a parte do plano de negócios que descreve como a empresa irá desenvolver, produzir,
vender ou executar seus produtos ou serviços dizendo o que é necessário, quem irá fazer, e quando e como
será feito. Seu enfoque esquematiza todas as atividades de rotina da empresa de�nindo responsabilidades e
responsáveis medindo a capacidade e volume de produção e enumerando insumos neste sentido.
3.1 Layout ou arranjo físico
O layout ou arranjo físico envolve as escolhas sobre a disposição física dos setores do empreendimento, assim
como a disposição de equipamentos, materiais e móveis. É recomendável incluir um desenho com a planta
baixa ao invés de tentar explicar tudo no texto. Se for um terreno, se deve mostrar qual parte será ocupada e a
localização de cada área.
As decisões do layout devem buscar favorecer o �uxo de materiais e�ciente, ou melhorar comodidade para o
cliente (em uma loja). A con�guração escolhida também pode reduzir os riscos de acidentes e melhorar a
comunicação da equipe.
3.2 Capacidade produtiva/ comercial/ serviços
A capacidade produtiva/comercial/serviços que chamamos é o teto máximo de produção de uma
organização, ou máximo atendimento de clientes que pode ser realizado.
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Nesta linha, a capacidade instalada/teórica é o máximo que se consegue atingir com a estrutura tecnológica
presente (máquinas, redes e instalações) sem pausas ou eventuais perdas.
Já a capacidade disponível , é o máximo de produção com mão-de-obra disponível e máquinas/equipamentos.
Sem contar perdas, faltas ou paradas.
A capacidade efetiva seria o cálculo da capacidade, considerando a mão- de-obra e máquinas descontando o
impacto de perdas, paradas para manutenções, trocas de turno, limpeza e outros fatores que paralisam a
produção.
A capacidade produtiva/comercial/serviços é in�uenciada por outros fatores como o número e o nível de
preparo dos funcionários, fornecedores, distribuição e armazenamento. O acompanhamento das projeções a
respeito deste item no plano de negócios pode ajudar na diminuição de custos caso seja identi�cado um nível
de ociosidade. Também pode ser planejada a expansão da produção utilizando a estrutura existente.
3.3 Processo operacional
O processo operacional é uma descrição de todas as etapas sobre como o produto ou serviço será realizado.
Para cada parte do processo, se deve determinar responsáveis, materiais e equipamentos utilizados. Funciona
como um roteiro de tudo que a empresa faz.
Por exemplo, se os processos envolverem fases como fabricação,venda e prestação de serviços o plano irá
prever quem fará, quais as matérias-primas, insumos e equipamentos utilizados, em quanto tempo e quando
será feito.
3.4 Recursos humanos
Quantos funcionários serão su�cientes para o funcionamento do negócio? Quais são as habilidades, formação,
experiência e função de cada um dentro empreendimento. No plano de negócios, perguntas como esta devem
ser respondidas mesmo antes dos pro�ssionais serem recrutados.
O documento apresentado deve de�nir de forma detalhada itens como:
● Descrição dos cargos e funções;
● Custos salariais futuros;
● Treinamentos e desenvolvimento para equipes;
● Políticas de avaliação de desempenho.
Formar uma equipe com diversidade de per�s e distintos modos de pensar e analisar problemas é uma
vantagem competitiva, conforme vimos anteriormente nos exemplos inovadores das startups . Investir em
pessoas tem se tornado um diferencial competitivo para o sucesso de organizações. Ao abordar o contexto das
organizações modernas, Chiavenato (2014) a�rma que “em vez de investir diretamente em produtos e serviços,
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estão investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e
melhorá-los”.
4. Plano de negócios: gestão financeira
A gestão �nanceira bem sucedida, geralmente está baseada num bom planejamento �nanceiro. É muito
frequente que novos empreendimentos fechem suas portas por di�culdades �nanceiras. Muitas vezes isto
acontece, não pelo fato de os rendimentos serem insu�cientes, mas por haver falta de controle e de um plano
�nanceiro bem elaborado dentro do plano de negócios.
O plano �nanceiro utiliza ferramentas que avaliam e determinam o equilíbrio econômico-�nanceiro. Elas
indicam os investimentos necessários em curto e longo prazo.
4.1 Plano financeiro
O Plano �nanceiro irá comunicar em termos monetários as expectativas e previsões a respeito das ideias
propostas no plano de negócios. A partir dele, se consegue medir o alcance de cada ação, avaliando os custos e
retornos econômicos. São indicadores futuros e projeções estrategicamente vantajosas. Olhar para estas
previsões, permite saber se o caminho trilhado está correto ou não, facilitando decisões que vão desde a
tomada de um empréstimo, a redução de custos, e até a busca de um novo sócio para �nanciar um novo
campo de atuação.
Entre os itens que devem considerados no gerenciamento �nanceiro, podemos destacar:
● Projeção de resultados;
● Prazo de retorno do investimento;
● Fluxo de caixa;
● Ponto de equilíbrio.
4.2 Investimento inicial
O investimento inicial engloba todos os recursos �nanceiros para implementar o plano de negócios. Categorias
que podem ter limites máximos e mínimos detalham o direcionamento dos investimentos.
Segue como exemplo a tabela sugerida pelo SEBRAE (2007):
Quadro 1 - Descrição de investimentos
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Fonte: SEBRAE, 2007.
Cada uma das linhas pode ser mais detalhada em outras tabelas especí�cas, por exemplo:
Em outra tabela, se deve descrever a origem e quantidade de recursos discriminando se são próprios
(investimento dos proprietários) ou de terceiros (agentes externos ou instituições �nanceiras):
Quadro 2 - Descrição de investimentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
4.3 Projeção de resultados
O principal objetivo de um negócio é ser lucrativo. É essencial para sua sobrevivência e cumprimento de
objetivos como demandas sociais, impacto positivo na economia e satisfação dos clientes, entre outros.   A
previsão de retorno dos resultados projeta qual seria o lucro futuro. Sua elaboração prevê quanto se planeja
vender e o quanto se espera gastar.
A tabela abaixo é uma versão simpli�cada do D emonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) , um modelo
muito utilizado para projeções de resultados em um período de tempo determinado:
Quadro 3 - Demonstrativo simpli�cado do DRE
Investimentos fixos:
Investimentos em capital de giro:
Investimentos pré-operacionais:
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Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
4.4 Prazo de retorno do investimento
O prazo de retorno do investimento (PRI ou payback ) é um indicador �nanceiro para medir o tempo necessário
para que o empreendedor recupere, sob a forma de lucro, tudo o que investiu. O retorno rápido do dinheiro
colocado numa atividade pode ser um indicador de atratividade.
A fórmula é a seguinte:
Como exemplo, uma empresa que tem o lucro líquido de R$ 50.000,00 ao ano, e foram investidos R$
200.000,00. Usando a fórmula, pode-se prever o tempo de retorno:
4.5 Fluxo de caixa
Já abordamos o �uxo de caixa (cash �ow) na unidade anterior demonstrando o seu papel central dentro de uma
boa gestão �nanceira. Em relação ao plano de negócios, pode-se usar uma estrutura similar. Conforme a�rma
Bizzoto (2008), “é uma projeção das entradas e, das despesas e custos para um determinado número de
períodos”. Nesta perspectiva, o ideal é que se faça uma projeção para 12 meses.
Aliado aos elementos principais que já discutimos, os seguintes itens têm relevância no plano de negócios
(WILDAUER, 2012):
● Alocar verbas para gastos imprevistos;
● Incluir a remuneração dos proprietários e sócios;
● Revisar de tempos em tempos as projeções;
●Considerar gastos com possíveis plano de expansão e investimentos futuros.
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4.6 Ponto de equilíbrio
O Ponto de equilíbrio é atingido quando as receitas se equiparam aos custos e despesas, conforme foi
explicado anteriormente na unidade 3. A partir da superação deste ponto, o empreendimento passa a gerar
lucro. Seu cálculo é realizado usando a seguinte fórmula:
Custo total = Receita total
Com ajuda do indicador se consegue projetar qual a quantidade de vendas que devem ser efetuadas para que a
empresa se afaste de uma condição de prejuízo. No plano de negócios, o ponto de equilíbrio pode indicar a
viabilidade e lucratividade do empreendimento. O esforço para atingi-lo serve para criar alinhamento da equipe
em torno de um objetivo comum.
Você quer ver
Para inspirar e reforçar tudo que discutimos em Gestão do design, uma boa sugestão é ver o curto
documentário "Design The New Business". A obra apresenta a relação entre design e negócios na medida
em que cada vez mais empreendedores utilizam a metodologia e pensamento do design . Produzido pela
  Zilver Innovation, o �lme mostra a perspectiva de empresas e pessoas Alexander Osterwalder (modelo
Canvas), Ralf Beuker, Philips, Océ e Virgin. Está com legendas em português. Disponível em:
https://vimeo.com/33531612 . Acesso em: 01/03/2020.
https://vimeo.com/33531612
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Síntese
Tivemos um olhar sobre as vantagens competitivas de se estabelecer decisões com antecedência, pensando
como fazer, quando fazer e quem irá fazer. Elaborar um planejamento. Entre os tópicos mais importantes
abordados nesta unidade, podemos destacar:
Estruturação de um plano de negócios;
Análise de mercado;
Plano de marketing ;
Planejamento de produtos;
Ciclo de vida do produto;
Plano de distribuição;
Plano operacional;
Plano �nanceiro.
Com base no conjunto de conhecimentos abordados, podemos dizer que as ideias sobre um negócio não
podem existir apenas na mente de um empreendedor. Tudo �ca mais nítido e fácil de entender quando se
apresenta umdocumento detalhado sobre tudo que envolve a iniciativa. Credores, investidores, equipes e o
próprio empreendedor conseguem se convencer de que o empreendimento é viável por meio de um plano de
negócios bem elaborado.
Download do PDF da unidade
Bibliografia
ALVES, Francisco Arlindo. A hipótese do surgimento de um novo paradigma de construção colaborativa do
conhecimento por meio da Internet. 2009. Dissertação. Centro Universitário SENAC. Disponível em:
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BIZZOTTO, C. E. Plano de negócios para empreendimentos inovadores. São Paulo:Atlas, 2008. Disponível em:
Minha Biblioteca.
BRUNS, Axel. Gatewatching: Collaborative Online News Production. New York: Peter Lang, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed.
Barueri, SP Manole, 2014.
DRUCKER, Peter F. The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization. Upper
Saddle River, New Jersey: Wiley. 2008
FERNANDES, Ciro Francisco Burgos; RIBEIRO, Edelclayton. O Empreendedor: Plano de Negócios do
Empreendedor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. Disponível em: Biblioteca Virtual.
KLEIN, Naomi. Sem Logo: A tirania das marcas em um planeta vendido. Tradução: Ryta Vinagre. Rio de
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SANTOS, Pedro Vieira Souza; PINHEIRO, Francisco Alves. O plano de negócios como ferramenta estratégica
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SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília, 2007. Disponível em: https://bit.ly/2XXki2Z . Acesso
em 18 jan 2020.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Tradução de João Távora. 26ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.
WILDAUER, Egon Walter. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de elaboração. Curitiba:
 Editora Intersaberes, 2012. Disponível em: Biblioteca Virtual.
Referências Imagéticas:
Figura 1 - “Público do Plano de Negócio”. Mapa mental produzido por Francisco Arlindo Alves com base no
modelo de BIZZOTTO (2008).
Figura 2 - “Elementos essenciais de um Plano de Negócio”. Mapa mental produzido por Francisco Arlindo Alves
com base no modelo de BIZZOTTO (2008).
Figura 3 - "Ciclo de vida do produto". Autora: Arnaldo Rabelo. Fonte: Wikimedia. Disponível em:
https://bit.ly/2Kj7iMT . Acesso em: 18 jan. 2020.
Figura 4 -"Think Small". Fonte: Wikimedia. Disponível em: https://bit.ly/34R0saR . Acesso em: 18 jan. 2020.
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