Projeto Integrado Multidisciplinar

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DA QUALIDADE
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
AMANCO BRASIL LTDA 
Paulo Ricardo Pires Vaz – RA 0432661
Ipameri/GO 
2022
UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DA QUALIDADE
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
AMANCO BRASIL LTDA
Trabalho Interdisciplinar do Projeto Integrado Multidisciplinar, apresentado como exigência parcial para conclusão do 1º Bimestre do Curso Superior de Tecnologia em GESTÃO DA QUALIDADE, da Universidade Paulista – UNIP EaD, sob a Coordenação do Prof. Afonso Paolo Ribeiro Ferreira.
Ipameri/GO
2022
RESUMO
A elaboração do Projeto Integrado Multidisciplinar VII – PIM VII tem a finalidade, de promover a inserção à prática, os principais conceitos estudos em teoria neste bimestre. As disciplinas que sustentaram o desenvolvimento deste projeto são: Gestão Estratégica da Qualidade e de Processos; Administração Estratégica e Gestão da Qualidade em Serviços. O PIM VII aborda tais conceitos teóricos relacionados às disciplinas citadas, bem como apresenta a parte prática averiguada na empresa escolhida. Destaca-se que o projeto integrado multidisciplinar é desenvolvido aplicando-se a metodologia de pesquisa bibliográfica, e a empresa que dá corpo ao projeto é AMANCO BRASIL LTDA. 
PALAVRAS-CHAVES: Estratégia, Gestão, Planejamento, Projeto e Marketing. 
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	6
2.	GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS	8
2.1.	Gestão da Qualidade em tempos de Crise	8
2.2.	Implicações gerenciais das múltiplas questões da qualidade	9
2.3.	Ações Gerenciais decorrentes das concepções da Qualidade	9
2.4.	Qualidade: Do Projeto ao Produto	10
2.5.	Planejamento da Qualidade	10
2.6.	Métodos da Gestão da Qualidade	11
2.7.	Definição de processos, gestão de processos e Cadeia de Valor.	11
2.8.	Integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e propostas de melhoria e inovação.	12
2.9.	Avaliação de Procedimentos, Práticas e Rotinas de Qualidade.	12
2.9.1.	O envolvimento da alta gestão e dos funcionários no processo de qualidade	13
2.9.2.	Problemas de Qualidade e ação para solucioná-los	13
2.9.3.	Como as ferramentas de qualidade são utilizadas visando maior desempenho e eficácia da empresa	14
2.9.4.	Fatores que refletem o controle de qualidade na empresa estudada	14
2.10.	Procedimentos, Práticas e Rotinas da Qualidade.	15
2.11.	Análise de um processo da organização	16
2.12.	Mensuração e dimensionamento das principais atividades desempenhadas pela organização	17
2.12.1.	Tecnologia da informação relacionada à qualidade e ao processo	17
2.12.2.	Indicadores de Desempenho e Meta	18
3.	ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA	19
3.1.	Modelos de Negócios	19
3.2.	Canvas	19
3.3.	Analise SWOT	20
3.4.	Missão, Metas e Estratégias Organizacionais	21
3.5.	Propósitos e Níveis de Estratégia	21
3.6.	Margem de Contribuição da Amanco Brasil	22
4.	GESTÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS	22
4.1.	Conceito de Serviços	22
4.2.	Produtos versus Serviços	22
4.3.	Normas ISO e os Serviços	23
4.4.	O Marketing da empresa	23
5.	CONCLUSÃO	24
6.	REFERÊNCIAS	25
1. INTRODUÇÃO
O objetivo do Projeto Integrado Multidisciplinar VII é contribuir com o aprendizado dos conteúdos vistos na teoria durante este bimestre no curso de Gestão da Qualidade. Para o desenvolvimento do projeto foi utilizado a metodologia de pesquisa bibliográfica. 
Abordando os principais temas estudados no decorrer do semestre e para aplicar e comparar teoria versus prática a empresa que guiará e possibilitará o desenvolvimento deste, será à Amanco do Brasil LTDA, uma empresa que atua no mercado brasileiro com produtos inovadores e de alto padrão de qualidade que atende a construção civil, industrial, de infraestrutura e ao agronegócio. A Amanco Brasil foi lançada no Brasil em 2006 com o proposito e cooperar para o bem-estar das pessoas e para o desenvolvimento saudável e sustentável da sociedade, sendo a primeira empresa do mundo a criar tubulação de pressão de PVC. 
Na parte teórica do PIM VII, será fornecido o conceito referente à gestão da qualidade em tempos de crises; Implicações gerenciais das múltiplas questões da qualidade; Ações gerenciais decorrentes das concepções da qualidade; Qualidade: do projeto ao produto; Planejamento da qualidade; Métodos da gestão da qualidade; Operacionalização da qualidade; Definição de processos, gestão de processos e cadeia de valor; Integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e propostas de melhoria e inovação. Além desses tópicos abordados sobre a disciplina de Gestão Estratégica da Qualidade e de Processos os processos da organização que envolva procedimentos, práticas e rotinas de qualidade, integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e propostas de melhoria e inovação. 
Em Administração Estratégica pretende-se apresentar os conceitos de modelos de negócios; Canvas; Analise SWOT, a definição de metas, estratégias, levantamento das estratégias corporativas bem como a Apresentar dados que permitam a mensuração e o dimensionamento das principais atividades desempenhadas pela organização. 
Finalizando a parte teórica do PIM VII, abordam-se também sobre a disciplina de Gestão da Qualidade em Serviços, os conceitos de serviços e suas especificidades. Características de produtos versus características de serviços. Qualidade total em serviços. Modelos conceituais e de avaliação da qualidade em serviços. Processo de avaliação da satisfação de clientes. Casos específicos: melhores práticas, certificações e prêmios da qualidade para prestadores de serviços. Controle do processo em serviços. As normas ISO 9.000 e os serviços; descrição dos processos da organização que envolva a aplicação de influência das dimensões da qualidade de serviços na satisfação do cliente; e apresentação dos dados que permitam a mensuração e o dimensionamento das principais atividades desempenhadas pela organização sobre marketing e plataformas digitais e sistemas da qualidade. 
O segundo tópico do projeto refere-se à discussão, onde através deste capítulo dedica-se a comparação do que foi apresentado em teoria com o que é praticado dentro da organizado escolhida, apresentando os pontos positivos e negativos averiguados e com uma proposta do que pode ser idealizado para uma melhoria nos processos dentro da empresa. 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
	Entende-se por processo, o conjunto ou seguimento de atividades conectadas, com início, meio e fim. Através dos processos, a empresa recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) transformando tais recursos em produtos, informações e serviços, sendo estes, devolvidos ao ambiente. Conforme estudado, a gestão de processos trata-se de uma técnica com foco na carência de clientes e por meia dessas carências cria-se indicadores no intuito de trazer inovações e melhorias que possam apresentar resultados financeiros mais satisfatórios. 
2.1. Gestão da Qualidade em tempos de Crise 
	Tanto na vida pessoal quanto na profissional, as crises podem permear o espaço-tempo de toda e qualquer empresa. Assim que a uma situação de crise é detectada, cabe à organização, identificar e levantar o mais rápido possível, a extensão de impacto e se tal situação poderá ocasionar o comprometimento da sobrevivência da empresa. 
	MITROFF, PEARSON & HARRINGTON (1996) esclarecem que a crise afeta a existência organizacional, seu desempenho financeiro e pode alijar consumidores, empregados, comunidade e o meio-ambiente. 
	Dessa forma, é possível entender a importância da Gestão da qualidade dentro de uma Organização. Primeiramente a Gestão da Qualidade é definida como o conjunto de ações adotadas para se obter características do produto ou serviço capazes de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente. A Gestão da Qualidade tem por objetivo, trazer melhorias nos resultados das organizações, tornando os processos mais eficientes e melhorando as condiçõesde trabalho dos colaboradores. 
	De acordo com Paladini (2011): “A empresa que opta pela gestão da qualidade tem maiores chances de estar num processo de melhoria constante, aumentando a confiança e satisfação dos clientes, e assim fortalecera imagem da empresa”.
2.2. Implicações gerenciais das múltiplas questões da qualidade
	A ausência de concepção do conceito de qualidade pode trazer perdas de oportunidades para a organização. Erros equivocados sobre o conceito de qualidade não está na conceptualização errada, falha, mas, porém, na sua consequência. Uma conceptualização falha traz interpretações e entendimentos impróprios do conceito de qualidade.
	De acordo com Paladini (2009), a experiência prática expõe que o pior de um equívoco está nas suas consequências. Podem ser observados efeitos danosos do entendimento impróprio do que seja qualidade. Determinadas posturas que regem a falhas críticas nas ações que compõem a gestão da qualidade são listadas por este mesmo autor, sendo elas: ação restrita, generalização indevida, falta de atenção a elementos críticos e seleções inadequadas. 
2.3. Ações Gerenciais decorrentes das concepções da Qualidade
	A gestão da qualidade é um instrumento estratégico utilizado na promoção de uma visão sistêmica de toda organização e está ornada a conceitos e práticas mundialmente reconhecidos. Pode-se afirmar ainda que a gestão da qualidade é uma ação que tem o intuito de gerenciar e controlar todos os processos organizacionais, financeiros, contábeis, de gestão de pessoal, gerência de dados, além de outros, permitindo o aperfeiçoamento de produtos e serviços, procurando garantir a satisfação das necessidades ou a superação das expectativas dos clientes.
	Quando são estudados os conceitos de qualidade e logo depois tais conceitos são postos em prática, é possível identificar forte relevância nas ações que eles exigem da Gestão da Qualidade. Podemos apontar como primeira e mais evidente o direcionamento da organização para o mercado e, em particular, o mercado consumidor. Todas as demais transcorrem dessa postura e revela uma flexibilidade (nos conceitos) que abrem espaço para ações estratégicas (PALADINI, 2009).
	É papel da Gestão da Qualidade a determinação das características que o mercado consumidor deseja, além de sua viabilização. Aceitar a qualidade como um fator importante para o direcionamento estratégico de uma empresa promove uma série de vantagens, entre elas: operacionalmente a redução dos defeitos, retrabalhos e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os custos. 
2.4. Qualidade: Do Projeto ao Produto
	O controle da qualidade constitui uma oportunidade de destacar da concorrência. Conforme Filho (2011) afirma, “uma excelente ferramenta de gestão, que tem auxiliado as empresas na busca pela melhoria dos seus produtos ou serviços, é o modelo da Gestão da Qualidade Total”. 
		Existem dois conceitos críticos para a produção da qualidade, sendo eles: o da qualidade de projeto e o da qualidade de conformação. Esses conceitos envolvem a avaliação global do produto, que parte exatamente da visão integral que o consumidor tem do bem ou do serviço que ele pensa em adquirir.
	Nesse sentido é preciso compreender que a qualidade total passa primeiramente pela elaboração de um projeto que consequentemente entregará uma percepção e aceitação de modo satisfatório ao consumidor final. Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma responsabilidade do setor de produção, que passou compartilhada com a alta gerência da empresa, fazendo parte do planejamento estratégico por meio de metas específicas para a melhoria da qualidade. 
2.5. Planejamento da Qualidade
	De acordo com Oliveira (2002), o planejamento da qualidade pode ser conceituado como um processo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.
	Segundo Juran (1992), a gestão da qualidade expõe três pontos essenciais: o primeiro deles é o planejamento da qualidade, que será explicado logo abaixo. O segundo seria a melhoria da qualidade e por fim, o controle da qualidade (PICCHI, 1993). 
	Dentre esses pontos essenciais sobre a gestão da qualidade, o planejamento da qualidade, objetiva a Identificação de os clientes, determinação de suas necessidades, criação de características de produto que satisfaçam essas necessidades, criação dos processos capazes de satisfazer essas necessidades e também transferência de liderança desses processos para o nível operacional (PICCHI, 1993).
2.6. Métodos da Gestão da Qualidade
	Nas palavras de Paladini (2009) os elementos fundamentais da Gestão da Qualidade, são os métodos de atuação do processo gerencial e as pessoas que os desenvolvem. Ainda de acordo com o pensamento do autor, são estes componentes da Gestão da Qualidade que sustentam estreita relação entre si, como seria possível imaginar. Dessa maneira, Paladini (2009) sobrepõe ainda que, esperase que operem em perfeita adequação, ajuste e conformidade. O método é composto pelas ações gerenciais, e os indivíduos são os agentes.
2.7. Definição de processos, gestão de processos e Cadeia de Valor. 
	Oliveira (2009) define o processo de gestão da qualidade como Conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica e interna com a finalidade de atender e suplantar as necessidades e expectativas dos clientes nos planos internos e externos. 
	De acordo com o estudado, pode-se conceituar o processo como um conjunto de atividades desempenhadas de modo sequencial, apresentando relação lógica entre si e acrescidas de valores aos insumos por meio das entradas (inputs) do processo, criando um resultado, sob a forma de produtos, serviços ou informações – denominadas saídas (outputs) – destinadas a satisfazer às necessidades dos clientes internos e externos.
	A gestão de processos é um aspecto imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.
	A cadeia de valor é considerada o melhor instrumento de identificação de meios de criar mais valor para o cliente. Toda organização incide em um conjunto de atividades desenvolvidas para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em nove atividades de criação de valor, a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negócio específico e as potenciais fontes de diferenciação competitiva. As nove atividades de criação de valor incluem cinco atividades básicas (Logística Interna, Operações, Logística externa, marketing e Serviços) e quatro de apoio (Infraestrutura da empresa, Gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição). 
2.8. Integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e propostas de melhoria e inovação.
	A procura por uma eficiência maior e com mais produtividade tem se mostrado constante nas empresas nesses últimos anos. Em razão disso, a qualidade é um processo que tem ganhado bastante atenção por parte da gestão, uma vez que a qualidade é o fator que vai afiançar uma eficiência maior de toda a estrutura, assim como a manutenção, aumento no número de clientes e tornando a empresa mais competitiva. 
	Inúmeros autores têm definido a gestão da qualidade, sendo possível observar uma coerência entre as diversas definições. Segundo Toledo (1997), a gestão da qualidade é um modo seguido e o somatório de práticas empregadas para obter, de maneira eficiente e eficaz, a qualidade no produto. Isto é, o foco é está na qualidade do produto, porém, visando eficiência e eficácia. 
	Zucchi, Bittar e Haddad (1998) expandem esta definição, assegurando que a gestão da qualidade é uma maneira de gerenciamento, com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional, permitindo obter vantagens competitivas e ajudando na sobrevivência das empresas. Campos (1999) destaca também a importância do longo prazo, distinguindo que a qualidade é uma questão vital para a empresa, em que ela somente vai sobreviver se for a melhorem seu negócio, pois é uma mudança cultural, carece de um longo prazo para a sua implementação e todos da empresa precisam estar envolvidos neste processo.
2.9. Avaliação de Procedimentos, Práticas e Rotinas de Qualidade. 
	A gestão da qualidade é um tema que tem tomado conta das pautas de diversas organizações, com o objetivo de ampliar o crescimento, a competitividade e etc. Por isso a gestão da qualidade é tão importante dentro das empresas pois ela realmente possui um peso no sucesso ou fracasso dessas empresas, pois interfere na satisfação dos clientes, redução de custos por falhas, melhoria da imagem no mercado. 
2.9.1. O envolvimento da alta gestão e dos funcionários no processo de qualidade
	Diante de um cenário totalmente globalizado e de competitividade alta o grupo Amanco Brasil entende a necessidade de boas práticas de gestão da qualidade para melhor entregar produtos que atendam as necessidades e satisfação de seus clientes. A Amanco Brasil procura envolver seus gestores e colaboradores nos processos de qualidade de todos seus produtos com o objetivo de continuar conquistada uma fatia do mercado e tendo um diferencial competitivo e mais lucrativo que suas concorrentes. 
	Para envolver seus funcionários nos processos de qualidade, a empresa estudada tem como princípio um espírito de liderança, onde seus líderes são responsáveis por criar um proposito de organização, ofertando para seus colaboradores um ambiente favorável que possa engaja-los no intuito de que estes colaboradores desenvolvam suas funções e modo desejado, com motivação e comprometimento e com isso, alcançar os objetivos da empresa. 
	Com isso, a Amanco Brasil se envolve no processo de qualidade desde a alta gestão até chegar aos colaboradores, criando meios para um ambiente de trabalho que atenda de forma adequada quem trabalha, e estes assim colaborem para a boa gestão da organização. 
2.9.2. Problemas de Qualidade e ação para solucioná-los 
	Como toda grande organização, a Amanco Brasil também enfrenta problemas nos processos de qualidade. Tais problemas são adversos de barreiras sejam elas pela falta de treinamento e técnicas de comunicação; colaboradores que muitas vezes não se sentem empoderados suficientemente; recursos empregados de forma errada e resistência à mudança.
	Nesse sentido, no intuito de quebrar essas barreiras, a empresa Amanco Brasil envolver a alta gestão para que ela procure investir um tempo em um programa de qualidade, dialogando com os empregados, envolvendo de forma ativa, passando uma demonstração de interesse e levando toda equipe a participar. 
	Quando o problema de qualidade envolve o processo de fabricação e desenvolvimento final de um produto da empresa, a alta gestão procura se envolver prestando apoio técnico para que não haja descuido a aplicação de normas e métodos técnicos para a resolução de problemas que possam trazer uma melhoria contínua sem prejuízo no processo de qualidade. 
2.9.3. Como as ferramentas de qualidade são utilizadas visando maior desempenho e eficácia da empresa
As ferramentas da qualidade são um conjunto de métodos que pode sem empregados dentro das organizações para definir, medir, analisar e resolver problemas que impactam nos resultados das organizações. Com o objetivo de auxiliar na solução de problemas, essas ferramentas direcionam de maneira correta os esforços para uma solução assertiva.
Na organização estudada, as ferramentas da qualidade são de grande importância para os administradores, pois são elas que ajudam na organização dos processos, contribuindo para melhoria da qualidade e voltada para atender de maneira satisfatória às necessidades do consumidor final. 
As ferramentas da qualidade utilizadas na empresa Amanco Brasil LTDA, utilizam-se de medidas e gravuras estatísticas que apresentam os níveis da qualidade, permitindo ainda a fácil identificação e contribuindo para o envolvimento de todos os empregados da organização. 
2.9.4. Fatores que refletem o controle de qualidade na empresa estudada
É de conhecimento que, existem diversas ferramentas que podem auxiliar na gestão da qualidade dentro de uma organização. A Amanco Brasil LTDA é uma empresa conhecida nacionalmente pela qualidade e excelência em produtos voltados para a construção civil. A empresa possui um portfólio de produtos reconhecidos pela inovação e que são desenvolvidos para oferecer o melhor custo-benefício, qualidade e praticidade na instalação. 
Para entregar tamanha qualidade em seus produtos, a empresa estudada faz usos de diversas ferramentas da qualidade que auxiliam na melhoria dos processos de criação, desenvolvimento e fabricação de sua linha de produtos. Uma das ferramentas que auxilia nessa entrega de qualidade é conhecida como diagrama de Ishikawa. Por meio dessa importante ferramenta, que a empresa consegue identificar as causas de um problema e as estrutura de maneira visual.
A empresa não disponibilizou um diagrama completo empregado no dia a dia na fabricação de seus produtos, porém a figura abaixo apresenta como é possível entregar qualidade e inovação e ter uma marca conhecida mundialmente. 
Figura 1 Diagrama Ishikawa
	Por meio deste diagrama a empresa consegue atuar na causa ou efeito de um determinado problema, pois o diagrama permite a organização das informações. 
2.10. Procedimentos, Práticas e Rotinas da Qualidade. 
 O grupo Amanco Brasil trabalha com sistemas de gestão da qualidade (SGQ). O SGQ tem por finalidade verificar todos os processos da organização, é apresentando maneiras de aperfeiçoá-los trazendo a melhora da qualidade dos produtos para os clientes. No sistema de gestão da qualidade há princípios e diretrizes da qualidade, que são aproveitados em cada processo que abrange a rotina da empresa. Por meio dessas diretrizes, torna-se possível tomar decisões mais seguras, pois, com as ferramentas empregadas, a alta gestão da empresa consegue verificar os indicadores de desempenho. 
	Como procedimento, a empresa adota anotar as informações que são importantes para o sistema de gestão da qualidade e com base nessas informações oferece cursos de treinamentos e aperfeiçoamentos, para melhor padronizar as operações da empresa. Sendo assim e com o objetivo de cumprir o planejamento adotado, todo o processo de fabricação dos produtos, por exemplo, devem ser descritos em formulários próprios, para que em sequência, esse formulário seja analisado e arquivado como prova do procedimento adotado. 
Outro procedimento importante utilizado o manual da qualidade. Documento que serve de referência para a adoção de processos e a inter-relação entre esses processos. O manual da qualidade da empresa contém todo o procedimento mais detalhados e facilita a compreensão do Sistema de Gestão da Qualidade. 
Com esses procedimentos, a empresa estudada consegue implantar boas práticas para gestão da qualidade, tendo como principio fundamental o rigor no controle dos processos e rotinas. 
Também faz parte da rotina da organização estudada, fazer o planejamento das atividades diárias para tornar a rotina da empresa mais organizada, produtiva e saudável. Outra parte da rotineira da empresa é o monitoramento periódico com o objetivo de revisar a documentação, avaliar a eficiência dos treinamentos e processos. Essa fase é uma das mais importantes, pois permite a identificação de pontos que precisam ser corrigidos e/ou aperfeiçoados.
2.11. Análise de um processo da organização 
	A ferramenta 5W2H é utilizada em vários processos da empresa Amanco Brasil LTDA. Para apresentar tal ferramenta foi feito um levantamento junto ao departamento responsável pelo controle de estoque, com o objetivo de verificar o processo de recebimento, estocagem e contagem das matérias-primas para análise de dados. Nesse departamento, a ferramenta 5W2H é utilizada periodicamente com o intuito de solucionar ou propor melhorias no controle de estoque da empresa. 
	WHY – O processo é necessário? Qual é o objetivo?
	Sim, o processo se faz necessário pois traz melhorias no controle do estoque das matérias-primas utilizadasna fabricação dos produtos. 
	WHAT – O que é executado nesse processo?
	Nesse processo é feito o levantamento da quantidade de matéria prima contida no estoque, verificado a necessidade de reabastecimento e checagem da quantidade estocada fisicamente com o estoque virtual (sistema)
	WHO – Quem atua e de que forma essa atuação será exercida?
	Setor responsável de controle e expedição de matéria-prima;
	WHERE – Qual a localidade de execução desse processo?
	No Departamento de controle de estoque da empresa Amanco Brasil LTDA. 
	WHEN – Em que momento esse processo é executado?
	Sempre que há necessidade de reabastecimento do estoque. 
	HOW – Como esse processo é executado?
	O processo é executado assim que recebido à requisição da fábrica, a partir dai é feito uma checagem do estoque físico, bem como, verificado que o saldo confere com o que tá registrado no sistema de controle. Caso os saldos de materiais não coincidam, são feitos levantamentos para verificar as possíveis falhas de controle de material. 
2.12. Mensuração e dimensionamento das principais atividades desempenhadas pela organização
2.12.1. Tecnologia da informação relacionada à qualidade e ao processo
Todo o processo operacional da Amanco Brasil LTDA antes da chegada da Tecnologia da informação era mais demorado e com maior risco de perdas desnecessárias, principalmente no departamento de controle de estoque. Mas outras áreas da empresa também apresentavam falhas: contabilidade, Finanças, RH. 
A empresa Amanco iniciou o processo de informatização a partir de 1995. A partir desse ano e com o objetivo de incrementar gradualmente a utilização da tecnologia da informação em todos os processos de gestão da empresa, passou a perceber uma melhoria significativa nos resultados operacionais, administrativos e financeiros. Todos os processos da empresa passaram a serem feitos de maneira mais eficaz e em menos tempo. Um exemplo disso, a cotação de matéria-prima que antes era feita por planilhas preenchidas à mão após a implantação da TI, ficaram ágeis e totalmente confiáveis. 
Em resumo, a implantação da tecnologia da informação dentro da empresa Amanco possibilitou a integração dos negócios, trazendo um crescimento potencia, com eficácia e a eficiência da organização como um todo.
2.12.2. Indicadores de Desempenho e Meta 
	Os indicadores se traduzem em métricas que adequam a geração de informações e permitem a avaliação do desempenho em relação aos objetivos propostos. Já a meta é uma fórmula numérica que concebe o estado futuro de desempenho almejado, em um determinado período de tempo. 
	A Amanco Brasil utiliza o modelo de gestão estratégica conhecida como BSC, uma das metodologias mais empregadas mundialmente para facilitar a execução do plano. 
Figura 2 Planejamento de indicadores e Metas - Amanco.
	De acordo com a figura acima, os objetivos podem ser traduzidos em as ações a serem alcançadas pela empresa para o cumprimento de sua missão institucional e a obtenção de sua visão de futuro, constituindo elos entre as diretrizes de uma empresa e seu referencial estratégico. Isto pode ser traduzido com os desafios a serem encarados em um período determinado.
3. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
	A administração estratégica é um método (ciclo entrada/processamento, saída e retroalimentação) em que há deliberações empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) voltadas para as vantagens competitivas, no intuito de alcançar determinados objetivos. 
	Nas palavras de Sobral: 
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).
3.1. Modelos de Negócios
	O modelo de negócios é um documento que sistematiza e apresenta um projeto e estrutura a estratégia de um negócio. É este documento que serve como instrumento orientador, com todas as informações críticas na hora de juntar potenciais investidores ou parceiros – fundamentais para que o negócio venha a revelar-se no mercado.
	O modelo de negócio fornece a lógica de como uma empresa/organização pode ser criada, entregando e agregando valores em produtos e serviços que serão oferecidos. 
	Slywotzky (1996 apud Joia 2005), expressa bem o que é o Modelo de Negócio quando diz que é a “maneira como uma companhia seleciona seus clientes, define e diferencia seus produtos e/ou serviços - de quais tarefas deverá se incumbir e quais irão terceirizar -, configura seus recursos, vai ao mercado, oferece novos produtos e/ou serviços e consegue ter lucro”.
3.2. Canvas
	O Canvas nasceu como uma ferramenta para auxiliar a construção de um Modelo de Negócio. É utilizado como um instrumento de planejamento estratégico que permite o desenvolvimento e o esboço de novos modelos de negócios ou até mesmo aqueles já existentes. O Modelo de Negócios Canvas é uma metodologia que utiliza o Design Thinking para descrever a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). 
	O Modelo de Negócios Canvas é constituído por um painel com nove blocos que se comunicam e descrevem as principais partes de um negócio. A principal finalidade deste conjunto é extrair as Propostas de Valor que atendam e potencializem o projeto de um novo negócio, produto ou serviço, antes da implantação.
Figura 3 Modelo de Negócios Canvas
3.3. Analise SWOT
	A análise SWOT foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School. Ela estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). É por meio destas quatro variáveis, que se torna possível fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua.
	De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da análise Swot é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. É um instrumento utilizado para a verificação de análise de ambiente e serve de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização.
3.4. Missão, Metas e Estratégias Organizacionais
	GAJ (2001, p.219) define a declaração da missão da empresa, como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode aplicar o conteúdo da visão da empresa no mercado e em suas ações no mundo real, ou seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente abordadas na visão da empresa.
Oliveira (2013) falando sobre missão da empresa, pontua que: 
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. 
	Já o conceito de meta pode ser definido como a quantificação da posição da organização e o que ela pretende fazer para atingir um futuro. Meta nada mais é do que um marco, limite estabelecido que deva ser atingido. 
	Estratégias Organizacionais estão relacionadas com o comportamento global da empresa e no ambiente em que a organização opera. A estratégia organizacional pode ser definida como a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para alcançar aqueles objetivos.
3.5. Propósitos e Níveis de Estratégia 
Propósito organizacional é a razão pela qual uma empresa nasceu e deve ser resumida em uma única frase. De acordo com o teórico Peter Drucker, o propósito de todo negócio é criar um cliente. Prontamente, o propósito organizacional deve sintetizar a essência do negócio e o valor que será entregue à sociedade, de preferência, em uma frase de impacto.
	No que se refere aos níveis de planejamento estratégico, pode se dizer que existem três níveis: o nível normativo identifica o que deve ser feito,ou seja, os fins. O nível estratégico trata do que pode ser feito – os objetivos. O nível tático trata das metas definidas no planejamento. 
3.6. Margem de Contribuição da Amanco Brasil 
Tabela 1 - Demonstração de Resultados 2021
	RECEITA OPERACIONAL BRUTA
	624.757,13
	Custos variáveis totais
	(437.418,95)
	MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
	187.338,17
	Custos operacionais fixos
	(181.337,80)
	LUCRO OPERACIONAL
	6.000,37
	Desp. Financeiras Fixas
	(6.000,00)
	LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO
	(6.000,00)
Conforme o quadro de Demonstração de Resultado apresenta, o faturamento de R$ 624.757,13 e custos variáveis totais de R$ 437.418,95 a margem de contribuição total será de R$ 187.338,17, suficiente para o pagamento dos custos fixos operacionais e financeiros, obtendo resultado de aproximadamente zero ($ 0,37).
4. GESTÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS 
4.1. Conceito de Serviços 
	Kotler e Keller apud Lima et al. (2007, p. 86) definem serviço como “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”.
4.2. Produtos versus Serviços 
	Para Toledo et al. (2012), produto é uma palavra genérica que se refere tanto a bens físicos quanto a serviços. Os bens são descritos como objetos ou dispositivos físicos; já os serviços, como vimos, são atos, desempenhos ou atividades prestadas. As pesquisas sobre serviços costumam buscar diferenças entre os bens físicos e os serviços.
4.3. Normas ISO e os Serviços 
As Normas ISO são produzidas por um consenso mundial com o intuito de criar um padrão global de qualidade para produtos e serviços. O conjunto de normas forma um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer organização, sem considerar seu tamanho, ou se a companhia é pública ou privada. Procuram padronizar o funcionamento administrativo da instituição, e a educação não é um ato padronizado, pré-estabelecido. 
No ponto de vista relacionado aos negócios, a ISO 9001 trouxe significativos avanços com definições sobre padronização e qualidade, gerando diferenciação e vantagens competitivas para as organizações.
4.4. O Marketing da empresa 
Para Kotler (2000, p. 27), “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. 
A empresa divulga/comunica as suas ações de responsabilidade empresarial, de acordo com a executiva de marketing. 
Na comunicação empresarial a Amanco não emprega o marketing social, a coordenadora de responsabilidade social faz seu relato a respeito: Existe uma diferença muito grande entre marketing social e responsabilidade social. A responsabilidade social tem a função de divulgar as ações que efetivamente a empresa faz no âmbito social. (...) O marketing social não deveria ser utilizado sem se ter ações consolidadas. 
A comunicação das ações de responsabilidade social utilizadas pela empresa Amanco é realizada das seguintes formas: − Nas embalagens dos produtos da empresa existe um selo com a escrita: "Quando você compra um produto Amanco, você está contribuindo para os projetos de responsabilidade social desenvolvidos pela Amanco". − Assessoria de imprensa (realizada por uma agência de comunicação terceirizada) - as ações de responsabilidade social, os resultados dos projetos sociais, o andamento dos mesmos e a intenção dos novos. 
5. CONCLUSÃO
O presente projeto foi elaborado na empresa Amanco Brasil LTDA, um grupo de grande porte que oferece soluções em tubos e conexões para a construção civil. O objetivo central do projeto foi fazer um estudo teórico e verificar como os principais tópicos estudados são abordados na empresa escolhida para direcionar o projeto.
 	As disciplinas estudadas foram: Gestão Estratégica da Qualidade e Processos; 	Administração Estratégica e Gestão da Qualidade em Serviços. A metodologia empregada na elaboração do PIM VII foi a revisão bibliográfica. Na elaboração do trabalho, procurou-se junto a empresa estudada, fazer questionamentos com os gestores dos principais setores da organização, no intuito de colher o máximo de informações e fazer a comparação entre teoria e prática. 
O que se verificou por meio dos dados obtidos foi às diferenças entre o que é visto em aula, de modo teórico e aquilo que de fato é utilizado na empresa. Mas de modo geral o grupo estudado tem uma gestão sólida, muito voltada para a qualidade de seus produtos, a gestão estratégica de todos os setores da organização e uma gestão muito informatizada o que permite a melhoria na qualidade de todos os processos, desenvolvimento sustentável e uma gestão financeira equilibrada. 
Como sugestão, pode-se dar é que a organização Amanco Brasil LTDA volte-se mais ainda ao conhecimento teórico dos pontos abordados, com o objetivo de aperfeiçoar ainda mais sua gestão, procurando seguir de forma mais concreta as normas da ISO, fazendo com que a empresa alcance ainda mais seus objetivos que é alta competitividade no mercado. 
6. REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GAJ, Luis. O estrategista: do pensamento à ação estratégica na organização. São Paulo: Editora Makron Books, 2002.
JOIA, L.A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora de estratégia?. Cadernos EBAPE.BR, 2005. Disponível em: Acesso em: jun. 2014.
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade-handbook. 4. ed. vol. III. São Paulo: Makron Books & McGraw-Hill, 1992.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MITROFF, Ian I., PEARSON, Christine M. & HARRINGTON, L. Katherine. The essential guide to managing corporate crises. New York: Oxford, 1996, 208p.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Bussines Model Generation - Inovação em Modelo de Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta books, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. São Paulo: LTC, 2012.
TOLEDO, J.C. Gestão da Qualidade na Agroindústria. In: BATALHA, M. O. (Org). Gestão Agroindustrial. São Carlos: Ed. Atlas, 1997.
ZUCCHI, P.; BITTAR, O. J. N. V.; HADDAD, N. Produtividade em hospitais de ensino no estado de São Paulo, Brasil. Revista Panamericana de Salud Pública, v. 4, n. 5, p. 311-316, 1998. 
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