Planejamento Orçamentário

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SUMÁRIO: 
 
1. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ................................................................ 3 
1.1 Conceito de Orçamento ............................................................................... 3 
1.2. Objetivos do Orçamento ............................................................................ 3 
1.3. Tipos de Orçamento ................................................................................... 4 
1.4. Processo de Elaboração ............................................................................ 5 
1.4.1 Metodologia de Processo Orçamentário .................................................. 6 
1.4.2 Ferramentas de Apoio ............................................................................. 7 
1.4.2.1 Cronograma ............................................................................. 7 
1.4.2.2. Definição do Sistema de Informação e Comunicação Interna 8 
1.4.2.3 Simulação de Cenários e Definição de Premissas .................. 9 
1.5. Estrutura Orçamentária ............................................................................ 10 
2. ORÇAMENTO OPERACIONAL ....................................................................... 11 
2.1. Orçamento de Vendas ............................................................................. 12 
2.2. Orçamento de Produção .......................................................................... 13 
2.3. Orçamento de Matérias-Primas ............................................................... 15 
2.4. Orçamento de Mão de Obra Direta .......................................................... 16 
2.5. Orçamento de Custos Indiretos de Produção ........................................ 17 
3. ORÇAMENTOS DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS ........................ 19 
3.1. Orçamento de Investimentos ................................................................... 20 
3.2. Orçamentos de Financiamentos .............................................................. 24 
4. PROJEÇÃO DE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS .................................... 25 
5. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ........................................................................ 29 
5.1. Análise das Variações Orçamentárias .................................................... 31 
5.2. Relatórios Controle Orçamento - Manifestação pública da AMBEV ..... 33 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 39 
 
 
3 
 
1. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
1.1 Conceito de Orçamento 
O orçamento empresarial pode ser conceituado como o planejamento 
detalhado das receitas e dos gastos de uma empresa para determinado período de 
curto prazo, ou seja, para o próximo exercício. 
Existem empresas que têm por preferência a elaboração do planejamento 
orçamentário para períodos superiores a um ano, mas para Padoveze (2013): 
...não há muita utilidade gerencial em elaborar planos 
orçamentários além do próximo exercício futuro, apesar de isto ser 
possível a um custo razoável, considerando os novos recursos de 
tecnologia de informação à disposição das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Objetivos do Orçamento 
No orçamento da empresa é necessário considerar os objetivos empresariais 
que envolvem o planejamento e o controle dos resultados esperados. Sendo assim, 
é indispensável estabelecer objetivos que considerem uma gestão participativa 
envolvendo todos os setores da empresa, mitigando possíveis conflitos, e que 
possibilitem decisões financeiras baseadas em dados quantitativos estruturados. 
Dessa forma e segundo Padoveze (2013) é possível listar alguns princípios 
gerais para a estruturação do orçamento: 
▪ Orientação para objetivos: O orçamento deve ser direcionado para que 
os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos de 
forma eficiente e eficaz. 
▪ Envolvimento dos gestores: Para se obter o comprometimento de todos 
os gestores responsáveis por algum tipo de orçamento, os mesmos devem 
participar de forma ativa do processo de planejamento e controle. 
▪ Comunicação integral: Compatibilidade entre o sistema de informações, 
o processo da tomada de decisões e a estrutura organizacional. 
Mobile User
Mobile User
Eficiente e eficaz efeito real.
Mobile User
4 
 
▪ Expectativas realísticas: Para que o sistema seja motivador, deve 
apresentar objetivos desafiadores e dentro da melhor expectativa da 
empresa, mas com possibilidade de serem cumpridos. 
▪ Aplicação flexível: O sistema orçamentário deve permitir correções, 
ajustes, revisões de valores e planos. 
▪ Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: O orçamento é 
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho. 
 
1.3. Tipos de Orçamento 
São adotados basicamente dois tipos de orçamentos: 
➢ Estático: No orçamento estático as peças orçamentárias são elaboradas a 
partir da fixação de determinado volume de produção ou venda, sendo esse 
volume a base para determinar o volume das demais atividades setoriais 
da empresa. Nesse tipo de orçamento não é permitida alteração alguma 
nas peças orçamentárias. 
 
Tabela 1: Orçamento Fixo 
Níveis de Atividades 
 Dados por 
Unidades 
(R$) 12.000 
Vendas R$ 150,00 R$ 1.800.000,00 
Matéria-prima R$ 32,00 R$ 384.000,00 
Outros custos/despesas variáveis R$ 14,00 R$ 168.000,00 
Total de custos e despesas variáveis R$ 46,00 R$ 552.000,00 
Margem de Contribuição R$ 104,00 R$ 1.248.000,00 
Gastos mensais 
Custos fixos de produção R$ 387.000,00 
Despesas administrativas e comerciais R$ 189.000,00 
Total Custos e despesas fixas R$ 576.000,00 
Resultado Operacional R$ 672.000,00 
 
➢ Flexível: No orçamento flexível as peças orçamentárias são elaboradas a 
partir da admissão de uma faixa de nível de atividade onde se encontram 
os volumes de produção e venda, ou seja, não há fixação exata. Esse tipo 
de orçamento é, basicamente, “é um conjunto de orçamentos que podem 
ser ajustados a qualquer nível de atividades.” (HORNGREN, 1985, P.137) 
 
Mobile User
5 
 
Tabela 2: Orçamento Flexível 
Níveis de Atividades 
 Dados por 
Unidades 
(R$) 12.000 14.000 16.000 
Vendas R$ 150,00 R$ 1.800.000,00 R$ 2.100.000,00 R$ 2.400.000,00 
Matéria-prima R$ 32,00 R$ 384.000,00 R$ 448.000,00 R$ 512.000,00 
Outros custos/despesas variáveis R$ 14,00 R$ 168.000,00 R$ 196.000,00 R$ 224.000,00 
Total de custos e despesas variáveis R$ 46,00 R$ 552.000,00 R$ 644.000,00 R$ 736.000,00 
Margem de Contribuição R$ 104,00 R$ 1.248.000,00 R$ 1.456.000,00 R$ 1.664.000,00 
Gastos mensais 
Custos fixos de produção R$ 387.000,00 R$ 387.000,00 R$ 387.000,00 
Despesas administrativas e comerciais R$ 189.000,00 R$ 189.000,00 R$ 189.000,00 
Total Custos e despesas fixas R$ 576.000,00 R$ 576.000,00 R$ 576.000,00 
Resultado Operacional R$ 672.000,00 R$ 880.000,00 R$ 1.088.000,00 
 
 
1.4. Processo de Elaboração 
O processo de elaboração do orçamento divide-se em três fases: 
➢ Previsão: Nessa fase concentram-se os cálculos contidos nos quadros 
orçamentários, devendo ser iniciada, em média, seis meses antes da 
finalização da elaboração do orçamento. É nessa fase que se deve estudar: 
as estimativas de inflação, as condições econômicas do mercado, as 
políticas de controle de preço, os cenários considerados possíveis, a 
dimensão do mercado e do PIB (Produto Interno Bruto), a participação da 
empresa no mercado, a concorrência, entre outros. 
 
➢ Reprojeção: Nessa fase as informações levantadas devem ser submetidas 
aos setores responsáveis envolvidos, para que as peças orçamentárias 
sejam analisadas e devolvidas com os devidos apontamentos para que 
então a fase de previsão seja revisada. Essa fase deve ser finalizada de 
um a dois meses antes da finalização da elaboração do orçamento, para 
que que os envolvidos possamse programar para o próximo exercício. 
 
 
➢ Controle: Essa é a última fase e na qual utiliza-se a análise das variações 
para verificar se os objetivos definidos anteriormente foram atingidos. 
Nessa fase são analisados o desempenho dos setores envolvidos e 
identificadas as possíveis correções necessárias. 
6 
 
1.4.1 Metodologia de Processo Orçamentário 
A adoção da metodologia de trabalho para as fases do desenvolvimento do 
processo orçamentário deve ser definida antecipadamente, podendo ser genérica 
ou participativa. 
Na metodologia genérica considera-se ideal que o setor de controladoria seja 
o responsável pela elaboração da primeira versão das peças orçamentárias, pois 
parte-se do ponto de que na controladoria da empresa existem todas as 
informações necessárias para a composição do orçamento. As informações aqui 
utilizadas são fundamentadas nos objetivos baseados em premissas definidas pelo 
Comitê Orçamentário. 
 
Quadro 1: Metodologia Genérica de Processo Orçamentário (com Participação parcial de Gestores) 
Etapas Responsável 
1 - Levantamento das peças orçamentárias Controladoria 
2 - Aprovação preliminar das peças orçamentárias Comitê Orçamentário 
3 - Distribuição das peças orçamentárias entre os responsáveis pelos 
setores 
Controladoria 
4 - Recebimento e consolidação das peças orçamentárias com as 
sugestões dos Setores Responsáveis 
Setores responsáveis pelas peças 
orçamentárias 
5 - Revisão das peças orçamentárias 
Controladoria e Comitê 
Orçamentário 
6 - Ajustes baseados na revisão das peças orçamentárias 
Controladoria e Setores 
Responsáveis 
7 - Conclusão das peças orçamentárias Controladoria 
8 - Elaboração do orçamento e Projeção dos Demonstrativos 
Contábeis 
Controladoria 
9 - Controle orçamentário Controladoria 
 
 
Na participativa os gestores de cada setor elaboram seus orçamentos 
específicos, uma vez que possuem somente as informações do setor, e não as 
informações gerais da empresa. As informações aqui utilizadas são fundamentadas 
em objetivos de cada setor e poderão ser ou não validadas pela empresa. 
 
Quadro 2: Metodologia Participativa de Processo Orçamentário 
Etapas Responsável 
1 - Levantamento das peças orçamentárias 
Gestores de todos os setores 
responsáveis 
2 – Consolidação e revisão das peças orçamentárias recebidas dos 
Gestores de todo as os Setores envolvidos 
Controladoria 
3 - Discussão entre Gestores dos Setores envolvidos e Controladoria Controladoria e Gestores de Setor 
4 - Análise das definições oriundas da discussão entre Controladoria e 
Gestores dos Setores 
Controladoria e Comitê 
Orçamentário 
7 
 
5 - Retorno das peças orçamentárias com as considerações do 
Comitê Orçamentário 
Controladoria 
6 - Ajustes com base nas sugestões e determinações do Comitê 
Orçamentário 
Controladoria e Gestores de Setor 
7 - Análise para aprovação 
Controladoria e Comitê 
Orçamentário 
8 - Conclusão das peças orçamentárias Controladoria 
9 - Elaboração do orçamento e Projeção dos Demonstrativos 
Contábeis 
Controladoria 
10 - Controle Orçamentário Controladoria 
 
É importante ressaltar que ambas metodologias trazem pontos positivos e 
negativos, considerando que a genérica pode ser considerada ditatorial por não ter 
participação de todos os gestores e a participativa por correr o risco de demandar 
mais tempo em razão da possibilidade de incompatibilidade dos objetivos dos 
gestores com os da empresa. 
Há também a possibilidade da metodologia genérica com a participação dos 
gestores em determinados momentos do planejamento orçamentário, o que traria 
um equilíbrio entre as metodologias. 
“É imprescindível que o sistema orçamentário seja vivo, motivador, útil para a 
empresa e tenha o comprometimento contínuo de todos.” (PADOVEZE, 2012, p. 
206) 
1.4.2 Ferramentas de Apoio 
1.4.2.1 Cronograma 
 
A definição de datas e o respeito aos prazos são indispensáveis para um 
processo orçamentário de sucesso. Todas as etapas previstas no orçamento, 
desde o início das atividades até a data de execução dos lançamentos 
orçamentários no sistema contábil, devem ser traduzidas em datas e projetadas em 
um cronograma. 
 
Tabela 3: Cronograma do Processo Orçamentário Empresarial 
Etapas Responsável 
Mês 
Plano de Ação 
Jul Ago Set Out Nov Dez 
1 - Definir missão e 
objetivos 
Presidência 
2 - Analisar ambiente 
Diretoria/ 
Controladoria 
 
3 - Simular cenários 
Comitê 
Orçamentário/ 
Controladoria 
 
8 
 
4 - Estabelecer 
limitações do 
processo (volume, 
mercado, etc.) 
Diretoria 
5 - Definição de 
premissas gerais 
Diretoria/ 
Controladoria 
 
6 - Definição de 
premissas 
específicas 
Controladoria 
7 - Definição das 
peças orçamentárias 
Controladoria 
8 - Aprovação 
preliminar das peças 
Comitê 
Orçamentário 
 
9 - Revisão 1 Gestores 
10 - Revisão 2 Controladoria 
11- Aprovação do 
planejamento 
orçamentário 
Comitê 
Orçamentário 
 
12 - Conclusão das 
peças orçamentárias 
Controladoria 
13 - Projeção dos 
demonstrativos 
contábeis 
Controladoria 
14 - Validação final 
Presidência/Di
retoria 
 
15 - Remessa das 
peças aos devidos 
responsáveis 
Controladoria 
16 - Controle 
orçamentário 
Gestores/ 
Controladoria 
 
17 - Registro das 
variações do 
orçamento 
Gestores/ 
Controladoria 
 
 
 
1.4.2.2. Definição do Sistema de Informação e Comunicação Interna 
O processo orçamentário envolve informações complexas que exigem a 
utilização de um sistema de informação que permita a alimentação de todos os 
dados do orçamento, bem como a geração de relatórios que forneçam as 
informações necessárias ao acompanhamento e controle do orçamento. 
Uma comunicação interna de qualidade é uma forte aliada ao processo 
empresarial em qualquer situação, mas, caso não seja bem definida e/ou 
desenvolvida, pode causar prejuízos administrativos, desgaste emocional e até 
perdas financeiras irrecuperáveis. Daí a importância de definir uma metodologia de 
comunicação eticamente correta e colocá-la em prática de forma efetiva. 
 
 
9 
 
1.4.2.3 Simulação de Cenários e Definição de Premissas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A simulação de cenários e a definição de premissas são ações do comitê 
orçamentário da empresa em conjunto com o setor de controladoria. 
 
➢ Simulação de cenários: Tem por objetivo fundamentar a definição das 
premissas orçamentárias e deve considerar as variáveis oriundas do 
macroambiente1. Os dados utilizados na simulação podem ser extraídos 
das mídias de comunicação, de publicações especializadas, das entidades 
governamentais, entre outros, e transformados em informações que 
possibilitem a indicação dos caminhos possíveis para a empresa seguir. 
Dentre as técnicas existentes a mais utilizada é a tradução das variáveis 
macroeconômicas em dois ou três cenários dos mais prováveis e que são 
fundamentadas na análise do ambiente econômico atual. 
 
➢ Definição de Premissas: As premissas do orçamento são informações que 
podem afetar, direta ou indiretamente, toda a empresa e que uma vez 
assumidas como regras devem ser rigorosamente respeitadas. A definição 
dessas regras fundamenta o início do processo de elaboração das peças 
 
1 Tudo aquilo que é externo à empresa, ou seja, que acontece em uma zona que está fora de seu controle, é o que pode ser 
chamado de macroambiente empresarial. São forças relacionadas ao seu ambiente externo, mas que precisam ser 
acompanhadas e monitoradas constantemente, como eu disse anteriormente, pois são altamente mutáveis e influenciam 
diretamente a tomada de decisão dentro da organização, e, consequentemente, seusresultados. (MARCUS MARQUES, 
2017, online) 
Fonte da imagem: montagem sobre imagens do site https://pixabay.com/ 
 
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orçamentárias e surge da simulação do cenário escolhido. Elas devem 
refletir quantitativamente as informações de comportamento das vendas, 
da produção, das oportunidades de negócio, possibilidades de 
investimento e necessidade de financiamento e das políticas 
administrativas da empresa. 
 
Quadro 3: Exemplo de Premissas Orçamentárias 
Premissas Dados 
Previsão de vendas (Unidades por Ano) 1.800.600 
 
Programa de produção (Unidades por Ano) 1.900.000 
 
Política de estocagem (% da produção) 7% 
 
Número de colaboradores 67 
 
Previsão de Encargos Sociais (média) 62% 
 
Horas extras (máxima) 5% 
 
Reajustes salariais - data base 6% 
 
Previsão de Inflação 6% a.a. 
 
Taxa de juros de Aplicações Financeiras 9,7% a.a. 
 
Investimentos necessários R$ 967.000 
 
Política de contas a receber 45 dias 
 
Política de estocagem 60 dias 
 
Política de compras 30 dias 
 
Uma vez concluídas e inseridas as peças orçamentárias no sistema de 
informação, a empresa poderá gerar relatórios que permitirão o acompanhamento 
e o controle do orçamento. 
1.5. Estrutura Orçamentária 
De acordo com Padoveze (2012, p 211) a estrutura orçamentária é composta 
por três segmentos: orçamento operacional, orçamento de investimentos e 
financiamentos e projeção de demonstrativos contábeis (também denominado 
orçamento de caixa). 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. ORÇAMENTO OPERACIONAL 
 
No orçamento operacional estão contidos todos os orçamentos específicos, 
gerando a concentração da maior parte das peças orçamentárias. 
É importante esclarecer que nesse orçamento encontram-se as informações 
que evidenciam o lucro operacional na Demonstração do Resultado do Exercício 
(DRE). 
As peças orçamentárias do orçamento operacional são os orçamentos de: 
• Vendas; 
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• Produção; 
• Matérias-Primas; 
• Mão de Obra Direta; 
• Custos Indiretos de Produção. 
 
 
2.1. Orçamento de Vendas 
O orçamento de vendas é o 
ponto inicial do orçamento de 
operacional, em razão da percepção 
da demanda para o período orçado 
e que acaba se tornando um fator 
limitante do processo orçamentário. 
Seu objetivo é fornecer informações para uma projeção dos fluxos de caixa 
de receitas oriundas da atividade principal da empresa durante o período 
orçamentário. 
É importante lembrar que as receitas operacionais são originadas 
exclusivamente da atividade principal da empresa, e não sofrem impacto algum de 
outras receitas diversas da principal, portanto, essas outras receitas não devem ser 
consideradas no planejamento orçamentário. 
O orçamento de vendas (receitas) deve ser entendido como a meta com a 
qual os demais orçamentos devem ser projetados. 
Outro entendimento a ser esclarecido é o fato de que se a receita estabelecida 
não for atingida, os resultados esperados serão impactados e provavelmente não 
alcançados da forma esperada. Isso acarretará a necessidade de revisão do 
orçamento e alteração de ajuste de volume, caso esteja fora dos níveis 
estabelecidos e considerando o tipo de orçamento adotado (fixo ou flexível). 
Quanto ao setor responsável pela elaboração do orçamento, em conjunto com 
a Controladoria e Comitê Orçamentário, deverá ser o que gerencia as receitas com 
vendas na empresa. 
13 
 
Para garantir o andamento do processo, o profissional do setor responsável e 
que atuará na coordenação do processo, deverá ter conhecimento sobre os 
padrões históricos de receitas, dados demográficos, perspectivas econômicas, etc. 
Outra importante ação da empresa no preparo do orçamento é a pesquisa de 
mercado que coleta dados junto à concorrência, aos clientes e/ou potenciais 
clientes, pois permite compreender os fatores que influenciam a demanda e suas 
relações comerciais. 
 
Também é importante registrar que ao final do orçamento de vendas as 
estimativas podem ser apresentadas em formato uma planilha e com periodicidade 
que respeite a premissas definidas. Considerando que está utilizando um 
orçamento de fluxos de caixa, é indispensável que a planilha seja preenchida pelo 
regime contábil de caixa2, e não por competência3. Isso é necessário em razão da 
possibilidade de uso efetivo da receita ocorrer apenas após o recebimento do 
pagamento. 
2.2. Orçamento de Produção 
 
O orçamento de produção 
tem como objetivo a estimativa de 
valores gastos para se produzir os 
volumes esperados pela demanda 
de vendas, seja venda de produto 
e/ou de serviços. Para isso devem ser apurados os custos das matérias-primas e 
de transformação, o que inclui os recursos humanos e tecnológicos envolvidos. 
 Esse tipo de orçamento é melhor explorado por empresas do setor industrial, 
nas quais ele pode ser dividido em matérias-primas, mão de obra direta e custos 
indiretos de fabricação, e que representam, de modo geral, todos os gastos 
operacionais com custos. 
 
2 No regime de caixa os recebimentos e pagamentos somente são reconhecidos na contabilidade quando a empresa recebe 
ou paga, ou seja, mediante realização financeira que pode ser em dinheiro ou equivalente. 
3 No regime de competência, as receitas e as despesas são reconhecidas nos períodos em que ocorrem, independentemente 
de ter recebido ou pago. 
www.everestseladoras.com.bra-esteira-transportadora-como-vantagem-na-logistica.jpg 
 
14 
 
Vale lembrar que quanto maior a estimativa de receita operacional, maior 
deverá ser o esforço do setor de produção para atender à demanda, pois maior 
será o custo produtivo, portanto o desembolso. 
Para suportar a demanda o planejamento de produção deve evidenciar a 
condução das etapas de produção, podendo ser trabalhada de forma constante, 
cíclica e proporcional à demanda. 
Na produção constante é prevista prevê uma quantidade fixa produzida 
periodicamente, sendo adequada a uma demanda que seja relativamente 
constante durante o período orçamentário ou em caso de não possibilidade de 
flexibilidade na alteração das quantidades produzidas. Nesse caso, nos meses em 
que as vendas ficarem abaixo da produção a diferença excedente será estocada, 
e quando as vendas superarem a produção, o excedente de estoque será 
consumido. 
A produção cíclica ocorre apenas sazonalmente, ou seja, em certas épocas 
de todo o período orçamentário. Ela ocorre em alguns casos, como por exemplo 
quando há restrições de escala, quando são necessários grandes pedidos para se 
ter acesso a preços razoáveis de aquisição. Nesse caso geralmente existe 
formação de estoque elevado e que é consumido durante as demais épocas do ano 
de orçamento. 
Já na produção proporcional à demanda o objetivo é manter um nível de 
produção diretamente relacionado à busca dos clientes pelos produtos. Nesse caso 
o planejamento da produção é baseado periodicamente nas expectativas da 
demanda, bem como, ajustado por elas. 
Sabe-se que em algumas empresas as demandas são muito voláteis durante 
o período do orçamento, o que deve considerado seriamente, pois se optarem por 
uma produção constante, poderão incorrer em custos excessivos de compra e 
estocagem em períodos de demanda baixa. Já em períodos de demanda alta a 
empresa poderá enfrentar um problema com a falta de produto, impedindo o pleno 
atendimento da demanda e enfrenando a insatisfação dos clientes. 
Se analisado financeiramente pode-se dizer que de forma geral o tipo, a 
abordagem de produção que permite melhor a utilização dos recursos financeiros 
é a que mantém o nível de produção próximo à demanda, ou seja, a produção 
proporcional à demanda. Com isso estoques excessivos de matérias-primas, 
insumos e produtos acabados podem ser evitados. 
15 
 
No que diz respeito à classificação dos custos totais eles podem ser 
classificados quanto à forma de apropriaçãoaos produtos vendidos, como diretos 
e indiretos. 
Os custos diretos são aqueles que estão diretamente relacionados aos 
produtos produzidos, sem a necessidade de rateio para a apropriação. Já os custos 
indiretos, estão relacionados aos produtos sem que exista uso ou consumo direto 
na elaboração, daí a necessidade de rateio para sua apropriação ao produto. 
Em resumo pode-se dizer que os custos diretos são próprios dos bens 
produzidos e os indiretos são próprios da empresa, mas ligados à produção. 
Levanto em conta as características dos custos diretos e indiretos os critérios 
de tratamento de cada um deles no planejamento orçamentário serão diferentes. 
Considerando que os custos diretos, decorrem de cada unidade produzida, os 
mesmos podem ser estimados com base nas quantidades previstas de produção. 
Em relação aos custos indiretos serão estimados com base na estrutura elaborada 
para permitir o processo produtivo dentro da demanda orçada. 
2.3. Orçamento de Matérias-Primas 
O processo produtivo exige o comprometimento de recursos financeiros 
relacionados aos custos e parte disso é direcionado à aquisição de matérias-primas 
e insumos que são consumidos no decorrer do processo produtivo. 
Sendo assim, no orçamento de matérias-primas o objetivo é estimar os valores 
desembolsados com a compra de materiais e insumos necessários para compor os 
produtos. Basicamente e desconsiderando eventuais ocorrências, as etapas para 
sua elaboração são: 
• Estipular as quantidades de matérias-primas necessárias para a 
produção estipulada; 
• Definir normas para estocagem das matérias-primas; 
• Programar as compras de matérias-primas; 
• Definir os custos de aquisição das matérias-primas; 
• Elaborar a projeção dos fluxos de caixa relacionados às matérias-
primas. 
 
16 
 
A partir da demanda de produção que se origina do orçamento de vendas, a 
empresa deve estimar as quantidades de matéria-prima e insumos que garantam 
a produção. Uma forma de fazer essa estimativa é estabelecer uma quantidade 
padrão de matérias-primas e insumos necessários por unidade produzida. Esse 
método também é importante para controlar a produção evitando desperdícios. 
Em relação aos estoques é importante estabelecer uma política que determine 
os níveis desejados e leve em conta a logística de distribuição da empresa. Do 
ponto de vista financeiro é importante lembrar que quanto menor o estoque, menor 
o gasto de manutenção, desde que não implique na queda de capacidade de 
atendimento da demanda. 
Para isso é preciso levar em conta as peculiaridades de cada categoria de 
material, formas de aquisição, necessidade de armazenagem e tempo de entrega 
dos fornecedores. 
2.4. Orçamento de Mão de Obra Direta 
A mão de obra direta atua diretamente na elaboração do produto, por isso 
nem todos os colaboradores da empresa serão considerados na apropriação do 
custo direto. 
No orçamento de mão de obra direta estão incluídos os salários pagos aos 
colaboradores que fazem parte da produção, os encargos sociais e os benefícios. 
As etapas do orçamento de mão de obra direta são: 
• Levantar a quantidade de mão de obra direta estimada necessária à 
produção; 
• Prever a taxa por hora da mão de obra; 
• Calcular o custo total da mão de obra direta, considerando encargos e 
benefícios; 
• Projetar os fluxos de caixa que envolvem a mão de obra direta. 
 
Inicialmente deve ser estimada a quantidade de pessoal que será necessário 
ao produtivo durante no período orçamentário, listando as atribuições e atividades 
que serão desenvolvidas, bem como o custo desse pessoal. 
Na sequência deverá ser dimensionada a quantidade de horas de mão de 
obra direta que serão necessárias para a produção. Um bom método levantar essa 
17 
 
informação é o registro de tempo padrão por atividade, onde são realizadas 
medições de tempos necessários nas etapas do processo produtivo e por tipo de 
mão de obra, sendo essa medição definida como padrão e parâmetro para custeio. 
Também pode ser utilizada como estimativa para esse orçamento, as 
estimativas técnicas ou gerenciais. São ideais para empresas que trabalham com 
produtos não padronizados, ou seja, em que a cada pedido necessita formatação 
específicas e sem condições de realizar estimativas individuais. 
Há ainda a possibilidade de estimar baseando-se em análises de dados 
históricos, considerando a análise da relação entre o volume produzido e as horas 
necessárias de pessoal. 
Quanto ao cálculo do custo total da mão de obra direta pode-se estimar 
considerando as remunerações com base em cargos e categoria de função de mão 
de obra direta. Esse cálculo é composto basicamente pelo desembolso mensal por 
função e dividido pela quantidade de horas no mês. Essas informações que devem 
ser fornecidas pelo setor de recursos humanos. 
Finalmente deve ser projetado o fluxo de caixa contendo o resultado das taxas 
por hora multiplicadas pelos custos por hora de cada categoria da mão de obra 
direta. 
2.5. Orçamento de Custos Indiretos de Produção 
O orçamento dos custos indiretos de produção envolve os custos necessários 
à produção, exceto matérias-primas e mão de obra direta. Por não serem 
diretamente atribuídos aos produtos, acabam sendo comparados ao desembolso 
de natureza fixa, em razão da sua independência do nível de atividade da empresa. 
A estimativa desses custos deve ocorrer com base nas atividades às quais 
eles estão relacionados e seguindo as seguintes etapas: 
• Identificar o nível desejado de produção; 
• Levantar os dados históricos; 
• Definir as premissas para a projeção; 
• Elaborar a projeção dos fluxos de caixa. 
Inicia-se com a identificação do nível de produção, já determinada pelo 
orçamento de produção do período, para então identificar a expectativa desses 
custos indiretos de produção. 
18 
 
Após a identificação do nível de produção, deve-se coletar os dados históricos 
dos custos indiretos relacionados ao período anterior, utilizando os relatórios 
gerenciais de desembolsos ocorridos, mesmo que os gastos não venham a se 
repetir, é importante conhecer o comportamento desses custos. 
A definição de premissas para o orçamento, já abordada em capítulo anterior, 
deve tratar dos procedimentos de desembolso de cada conta orçamentária 
classificada como custo indireto. 
Após as etapas anteriores a elaboração das projeções dos fluxos de caixa 
podem ser geradas e planilhadas. 
Com a elaboração dos orçamentos dos custos diretos e indiretos, o ideal é 
consolidar tais orçamentos em um único denominado de custo produtivo, para 
então se ter apenas um fluxo de caixa projetado a ser agregado ao orçamento geral. 
 
Tabela 4: Modelo de Orçamento (Fonte: https://www.empreendedorcurioso.com) 
BUDGET JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO 
Saldo Inicial - 3.316,50 
 
5.531,03 
 
6.664,33 
 6.736,65 5.767,73 3.776,80 
Entradas 133.220,00 132.033,46 
 
130.881,89 
 
129.764,60 
 128.680,95 127.630,27 126.611,95 
1.01 - Receita de vendas 
 
104.000,00 
 
102.885,56 
 
101.801,08 
 
100.745,95 
 
99.719,58 
 
98.721,41 
 
97.750,87 
1.02 - Receita com serviços 
 
29.000,00 
 
28.925,70 
 
28.856,39 
 
28.791,99 
 
28.732,43 
 
28.677,64 
 
28.627,55 
1.03 - Receitas financeiras 
 
220,00 
 
222,20 
 
224,42 
 
226,67 
 
228,93 
 
231,22 
 
233,53 
1.04 - Outras entradas 
 
- 
 
-- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
Saídas 129.903,50 129.818,94 
 
129.748,58 
 
129.692,28 
 129.649,87 129.621,21 129.606,14 
2.01 - Despesa com produtos 
 
25.000,00 
 
25.146,62 
 
25.295,80 
 
25.447,55 
 
25.601,86 
 
25.758,75 
 
25.918,20 
2.02 - Despesa com serviços 
 
1.500,00 
 
1.493,00 
 
1.486,29 
 
1.479,88 
 
1.473,74 
 
1.467,89 
 
1.462,32 
2.03 - Despesa com pessoal 
 
39.180,00 
 
39.197,64 
 
39.216,20 
 
39.235,70 
 
39.256,14 
 
39.277,53 
 
39.299,87 
2.04 - Despesas comerciais 
 
12.240,00 
 
12.131,63 
 
12.025,95 
 
11.922,90 
 
11.822,44 
 
11.724,50 
 
11.629,04 
2.05 - Despesas 
administrativas 
 
17.500,00 
 
17.502,71 
 
17.507,77 
 
17.515,15 
 
17.524,84 
 
17.536,81 
 
17.551,03 
2.06 - Despesas financeiras 
 
450,00 
 
451,50 
 
453,02 
 
454,56 
 
456,13 
 
457,71 
 
459,32 
2.07 – Impostos 
 
17.533,50 
 
17.357,84 
 
17.186,88 
 
17.020,53 
 
16.858,70 
 
16.701,31 
 
16.548,27 
2.08 - Investimentos 
 
12.500,00 
 
12.498,00 
 
12.496,27 
 
12.494,80 
 
12.493,60 
 
12.492,67 
 
12.492,02 
2.09 - Retirada de sócios 
 
4.000,00 
 
4.040,00 
 
4.080,40 
 
4.121,20 
 
4.162,42 
 
4.204,04 
 
4.246,08 
2.10 - Outras saídas 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
Movimentação Total 3.316,50 2.214,53 
 
1.133,30 
 
72,32 
- 968,92 - 1.990,93 - 2.994,18 
Saldo final disponível 3.316,50 5.531,03 
 
6.664,33 
 
6.736,65 
 5.767,73 3.776,80 782,61 
 
 
 
BUDGET AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TT 
Saldo Inicial 782,61 - 3.196,54 - 8.142,84 - 14.038,94 - 33.635,76 - 
Entradas 125.625,37 124.669,92 
 
123.745,02 
 
122.850,10 
 121.984,58 1.527.698,11 
 
1.01 - Receita de vendas 
 
96.807,41 
 
95.890,49 
 
94.999,60 
 
94.134,22 
 
93.293,84 
 
1.180.750,00 
19 
 
1.02 - Receita com serviços 
 
28.582,09 
 
28.541,20 
 
28.504,81 
 
28.472,86 
 
28.445,29 
 
344.157,96 
1.03 - Receitas financeiras 
 
235,87 
 
238,23 
 
240,61 
 
243,02 
 
245,45 
 
2.790,15 
1.04 - Outras entradas 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
Saídas 129.604,52 129.616,23 
 
129.641,11 
 
142.446,92 
 143.247,80 1.582.597,09 
 
2.01 - Despesa com produtos 
 
26.080,23 
 
26.244,85 
 
26.412,05 
 
26.581,84 
 
26.754,23 
 
310.241,98 
2.02 - Despesa com serviços 
 
1.457,01 
 
1.451,97 
 
1.447,19 
 
1.442,68 
 
1.438,41 
 
17.600,38 
2.03 - Despesa com pessoal 
 
39.323,17 
 
39.347,45 
 
39.372,71 
 
52.166,82 
 
52.194,07 
 
497.067,31 
2.04 - Despesas comerciais 
 
11.536,00 
 
11.445,35 
 
11.357,04 
 
11.271,01 
 
11.187,22 
 
140.293,08 
2.05 - Despesas 
administrativas 
 
17.567,49 
 
17.586,16 
 
17.607,02 
 
17.630,06 
 
18.405,26 
 
211.434,28 
2.06 - Despesas financeiras 
 
460,95 
 
462,60 
 
464,27 
 
465,97 
 
467,69 
 
5.503,72 
2.07 – Impostos 
 
16.399,49 
 
16.254,89 
 
16.114,39 
 
15.977,92 
 
15.845,39 
 
199.799,11 
2.08 - Investimentos 
 
12.491,64 
 
12.491,53 
 
12.491,70 
 
12.492,14 
 
12.492,87 
 
149.927,23 
2.09 - Retirada de sócios 
 
4.288,54 
 
4.331,43 
 
4.374,74 
 
4.418,49 
 
4.462,67 
 
50.730,01 
2.10 - Outras saídas 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
 
- 
Movimentação Total - 3.979,15 - 4.946,30 - 5.896,09 - 19.596,83 - 21.263,22 - 54.898,98 
Saldo final disponível - 3.196,54 - 8.142,84 - 4.038,94 - 33.635,76 - 54.898,98 - 54.898,98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. ORÇAMENTOS DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS 
 
20 
 
Os orçamentos de investimentos e financiamentos é um segmento que, 
normalmente, fica restrito a algumas pessoas, como por exemplo à direção e ao 
controller. Suas peças orçamentárias são os orçamentos de: 
• Investimentos; 
• Financiamentos e 
amortizações. 
 
 
3.1. Orçamento de Investimentos 
O conceito de investimento está relacionado ao desembolso de recursos 
financeiros em caixa, com o intuito de incorporar bens de capital e ativos fixos com 
o objetivo de manter a empresa em funcionamento. 
Isso não pode ocorrer de forma irresponsável, ou seja, sem considerar todos 
os aspectos das consequências que ocorrerão no orçamento, sejam elas positivas 
ou negativas. 
Sabendo disso é possível concluir que o objetivo desse orçamento é projetar 
os fluxos de caixa oriundos das atividades e decisões de investimento no decorrer 
de determinado período orçamentário. Por esse motivo, a empresa deve analisar 
as necessidades reais da aquisição de ativos no sentido da manutenção da 
empresa. 
Vale salientar, que apesar das atividades de investimentos e seus fluxos de 
caixa serem, normalmente, compostos de desembolsos de capital, ou seja, fluxos 
de caixa negativos,é possível apurar fluxos de caixa positivos oriundos da 
realização ou da desimobilização de ativos que serão vendidos. Esses fluxos 
positivos podem ser aproveitados como reforço de caixa para novos investimentos, 
sejam eles de aumento da capacidade de produção ou ampliação do faturamento 
da empresa. 
No que diz respeito às etapas que, normalmente, são requeridas no momento 
da elaboração do referido orçamento, sugerem-se as seguintes: 
• Identificar as propostas de investimentos; 
• Definir os critérios para análise das propostas; 
21 
 
• Projetar os fluxos de caixa das propostas de investimento; 
• Analisar as propostas de investimentos de acordo com os critérios 
definidos; 
• Estruturar as propostas de investimento de forma hierárquica. 
 
Segundo PADOVEZE (2012, p. 264) algumas das peças orçamentárias que 
podem compor o orçamento de investimento são: 
• Orçamento de aquisição de investimento em outras empresas; 
• Orçamento de venda de investimentos em outras empresas; 
• Orçamento de aquisição de imobilizados; 
• Orçamento de depreciações, exaustões e amortizações das novas 
aquisições e baixas. 
 
Tabela 5: Orçamento de Investimento (parcial) (Fonte: http://transparencia.petrobras.com.br) 
INVESTIMENTOS - PETROBRAS CONTROLADORA 2018 
0807 - Programa de Gestão e Manutenção de Infraestrutura de Empresas Estatais e Federais 
AÇÃO DESCRIÇÃO 
PROGRAMAÇÃO 
ANUAL 
REALIZAÇÃO ATÉ 
SETEMBRO 
4101 
Manutenção e Adequação de Bens Imóveis 
- Nacional 
63.664.000 11.977.552 
4102 
Manutenção e Adequação de Bens Móveis, 
Veículos, Máquinas e Equipamentos - 
Nacional 
48.982.000 15.206.576 
4103 
Manutenção e Adequação de Ativos de 
Informática, Informação e 
Teleprocessamento - Nacional 
515.989.000 188.595.466 
6595 
Manutenção da Infraestrutura Operacional 
das Fábricas de Fertilizantes Nitrogenados - 
Na Região Nordeste 
18.742.000 3.632.519 
9597 
Manut. dos Sist. Contr. Ambiental, de Seg. 
Ind. e de Saúde Ocupac. nas Fáb. de 
Fertiliz. Nitrogen. - Região Nordeste 
7.119.000 197.250 
SUBTOTAL: 
0807 
 654.496.000 219.609.363 
Programa temático - 2022 - Combustíveis 
22 
 
AÇÃO DESCRIÇÃO 
PROGRAMAÇÃO 
ANUAL 
REALIZAÇÃO 
ATÉ 
SETEMBRO 
125M 
Implantação da Refinaria Potiguar Clara Camarão 
(RN) - No Estado do Rio Grande do Norte 
3.294.000 474.762 
12O9 
Implantação de Refinaria no Complexo 
Petroquímico de RJ, com capacidade nominal de 
150mil bpd - no Estado do Rio de Janeiro 
220.000.000 122.174.124 
15LZ 
Adequações no Terminal Aquaviário em Barra do 
Riacho (TABR) para Expansão da Capacidade de 
Escoamento de GLP e C5+, até 18,0 MM m³/dia 
25.535.000 2.880.390 
15M0 
Adequações nos Terminais Aquaviários da Ilha 
Redonda (TAIR) e da Ilha Comprida (TAIC) para 
Expansão da Capacidade de Escoamento de GLP, 
até 1,6 MM m³/dia - No Estado do rio de Janeiro 
32.740.000 3.785.985 
15M1 
Implantação e adequação de infraestrutura de 
tratamento e escoamento da produção de óleo e 
gás associado do Polo Pré-Sal da Bacia de Santos 
pela Rota 3 – (PTER3) - No Estado do rio de Janeiro 
1.184.000 849.250 
15M4 
Adequações no Terminal de Cabiúnas-RJ (TECAB) 
para Expansão da Capacidade de Processamento 
de Gás Natural, até 22,8 m³/dia - No Estado do rio 
de Janeiro 
818.000 22.676 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado do Amazonas 
1.114.000 0 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado da Bahia 
9.893.000 3.004.015 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado de Minas Gerais 
56.094.000 9.107.319 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado do Rio de Janeiro 
125.081.000 50.984.589 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado de São Paulo 
68.552.000 24.547.281 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado do Paraná 
1.293.000 334.307 
15OL 
Modernização e Adequação dos Sistemas de 
Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 
Estado do Rio Grande do Sul 
20.807.000 2.992.023 
23 
 
AÇÃO DESCRIÇÃO 
PROGRAMAÇÃO 
ANUAL 
REALIZAÇÃO 
ATÉ 
SETEMBRO 
1P65 
Implantação da Refinaria Abreu e Lima - Recife - no 
Estado de Pernambuco 
452.393.000 286.056.732 
2767 
Manutenção dos Sistemas de Controle Ambiental, 
de Segurança Industrial e de Saúde Ocupacional 
nas Atividades de Refino - Nacional 
171.736.000 69.225.871 
4108 
Manutenção da Infraestrutura Operacional do 
Parque de Refino - Nacional 
1.542.901.000 740.199.756 
11SW 
Implantação de Sistema de Escoamento de Álccol 
(Ribeirão Preto-SP/REPLAN/Ilha D’água-RJ) - Na 
Região Sudeste 
791.000 0 
11UN 
Implantação de Melhorias no Terminal de São 
Sebastião e nos Oleodutos OSVAT e OSBAT (SP) 
- no Estado de São Paulo 
7.833.000 1.963.836 
152G 
Implantação de Infraestrutura logística dutoviária 
para atendimento ao COMPERJ - no Estado do Rio 
de Janeiro 
146.986.000 70.929.680 
152H 
Implantação de dutos de escoamento de GLP e 
C5+, com aproximadamente 70 km de extensão, da 
Unidade de Tratamento de Gás de Caraguatatuba 
para a REVAP - no Estado de São Paulo 
18.425.000 926.355 
1C22 
Ampliação da capacidade do Sistema de 
Escoamento de Petróleo e Derivados da refinaria 
Paulínia - REPLAN para 63.000 m3/dia, em 
Paulínia (SP) - no Estado de São Paulo 
715.000 360.030 
1C59 
Reformulação da Malha Dutoviária da Grande São 
Paulo - no Estado de São Paulo 
468.466.000 193.980.516 
1I92 
Contrução de Pier em São Sebastião, para Navios 
de até 150 mil TPB, e de Duto Associado, com 
aproximadamente 130 km, até Guararema (OSVAT 
2 - Petróleo) - no Estado de São Paulo 
10.773.000 790.315 
4107 
Manutenção da Infraestrutura de Transporte 
Dutoviário de Petróleo e Derivados - Nacional 
232.505.000 21.761.629 
4451 
Manutenção dos Sistemas de Contr. Ambiental, de 
Seg. Industrial e de Saúde Ocupacional nas 
Atividades de Transporte Dutoviário - Nacional 
57.330.000 2.137.246 
Subtotal 
- 2022 
 3.677.259.000 1.609.488.687 
 
 
24 
 
3.2. Orçamentos de Financiamentos 
 
O orçamento de financiamento tem como objetivo estimar a necessidade de 
obtenção de fundos financeiros, bem como os gastos de manutenção dos mesmos 
e todos os pagamentos previstos para o período orçamentário. 
Tem-se a ideia de que, normalmente, a necessidade de obtenção de fundos 
da empresa ocorre em função do investimento de ativo, mas pode ocorrer em razão 
da necessidade de aumento de capital de giro, reorganização de dívidas, 
estratégias de marketing, etc. 
Podem ser consideradas como peças orçamentárias do orçamento de 
financiamento (PADOVEZE, 2012, p. 265) 
• Orçamento dos novos financiamentos ou fontes de fundos, suas 
despesas financeiras e desembolsos; 
• Orçamento das despesas financeiras e desembolsos dos 
financiamentos já existentes; 
• Orçamentos de outras receitas e outras despesas financeiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
4. PROJEÇÃO DE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS 
 
A projeção consolida todos os orçamentos e também fica restrito à 
determinadas pessoas (alta administração e controller). Suas peças orçamentárias 
são: 
• Projeção de outras receitas operacionais e não-operacionais e 
despesas não-operacionais. 
• Projeção de receitas financeiras; 
• Projeção da demonstração dos resultados do período orçamentário; 
• Projeção do balanço patrimonial ao fim do período orçamentário; 
• Projeção de fluxo de caixa; 
• Projeção das origens de e aplicações dos recursos; 
• Análise financeira dos demonstrativos. 
Pode-se afirmar que essa projeção de demonstrativos financeiros é a 
conclusão do conjunto de todas as peças orçamentárias no formato de 
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), Balanço Patrimonial (BP) e 
Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC). 
De acordo comos fundamentos já apresentados nesse material, a 
Demonstração de Resultados do Exercício projetada com base no orçamento 
operacional (vendas, produção, matérias-primas, mão de obra direta, custos 
indiretos de produção). 
Em relação ao Balanço Patrimonial também serão transferidos os valores do 
orçamento das peças orçamentárias, bem como os devidos valores oriundos da 
Demonstração de Resultados do Exercício projetada. O ideal é apresentar o BP 
projetado de forma comparativa com os últimos dois anos e de forma que atenda 
aos objetivos da empresa. 
É importante analisar os resultados e caso as expectativas e objetivos não 
tenham sido atingidos, é necessário revisar as projeções e possíveis divergências 
até que os resultados se mostrem satisfatórios. 
No que diz respeito ao fluxo de caixa, as projeções devem considerar as 
entradas e saídas de recursos financeiros e necessidades de financiamentos, para 
assim mensurar as necessidades ou excesso de caixa. 
26 
 
Por fim, após o encerramento da elaboração do orçamento aprovado pela 
alta administração da empresa, inicia-se Após a etapa da elaboração do orçamento 
estar cumprida e aprovada pela direção e administradores da empresa, este está 
pronto para entrar em prática, ou seja, a partir do início do período orçado a 
empresa deverá levantar relatórios e demonstrativos para a verificação da sua 
realização através do controle orçamentário. 
 
Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício Projetado 
Demonstração do Resultado 
2020 
(Orçado) 
2019 (Atual) 
2018 
(Realizado) 
2017 
(Realizado) 
Receita de Venda de Bens e/ou Serviços 12.035,4 M 9.165,9 M 10.248,8 M 10.759,4 M 
Custo dos Bens e/ou Serviços Vendidos -10.390,7 M -8.229,1 M -9.165,5 M -9.578,0 M 
Resultado Bruto 1.644,7 M 936,7 M 1.083,3 M 1.181,4 M 
Despesas/Receitas Operacionais -464,5 M -456,6 M -654,4 M -623,5 M 
Despesas com Vendas -157,6 M -133,3 M -175,6 M -184,9 M 
Despesas Gerais e Administrativas -273,4 M -287,1 M -402,0 M -452,2 M 
Outras Receitas Operacionais 40,8 M 71,0 M 54,8 M 43,5 M 
Outras Despesas Operacionais -98,2 M -104,7 M -131,6 M -37,2 M 
Resultado de Equivalência Patrimonial 23,8 M -2,4 M -0,1 M 7,3 M 
Resultado Antes do Resultado 
Financeiro e dos Tributos 
1.180,2 M 480,1 M 428,9 M 558,0 M 
Resultado Financeiro -713,7 M -505,0 M -22,7 M -206,9 M 
Receitas Financeiras 61,8 M 45,2 M 478,2 M 188,9 M 
Despesas Financeiras -775,5 M -550,2 M -500,9 M -395,8 M 
Resultado Antes dos Tributos sobre o 
Lucro 
466,5 M -24,9 M 406,2 M 351,1 M 
Imposto de Renda e Contribuição Social 
sobre o Lucro 
231,8 M 101,4 M -327,0 M -86,6 M 
Resultado Líquido das Operações 
Continuadas 
698,3 M 76,5 M 79,2 M 264,5 M 
Resultado Líquido de Operações 
Descontinuadas 
0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M 
Lucro/Prejuízo do Período 698,3 M 76,5 M 79,2 M 264,5 M 
 
Modelo de Balanço Patrimonial Projetado 
Ativo 2020 (Orçado) 2019 (Atual) 2018 (Realizado) 2017 (Realizado) 
Ativo Total 54.463,1 M 54.175,1 M 58.233,7 M 68.778,4 M 
Ativo Circulante 20.653,8 M 17.896,0 M 17.297,2 M 21.896,6 M 
Caixa e Equivalentes de 
Caixa 
2.637,7 M 4.305,4 M 3.809,4 M 3.790,5 M 
Aplicações Financeiras 303,7 M 1.124,8 M 1.067,5 M 1.899,1 M 
Contas a Receber 4.100,9 M 4.594,8 M 4.535,1 M 5.488,0 M 
Estoques 8.479,9 M 6.995,2 M 6.763,7 M 9.532,2 M 
27 
 
Tributos a Recuperar 860,2 M 875,8 M 1.121,4 M 1.132,2 M 
Outros Ativos Circulantes 4.271,5 M 0,0 M 0,0 M 54,6 M 
Ativo Não Circulante 33.809,3 M 36.279,1 M 40.936,5 M 46.881,9 M 
Ativo Realizável a Longo 
Prazo 
6.249,3 M 5.673,0 M 6.046,2 M 5.832,9 M 
Investimentos 1.454,9 M 1.343,0 M 1.108,0 M 1.561,5 M 
Imobilizado 16.036,9 M 18.502,1 M 20.164,8 M 23.443,8 M 
Intangível 10.068,3 M 10.761,0 M 13.617,6 M 16.043,8 M 
Passivo e Patrimônio 
Líquido 
2020 (Orçado) 2019 (Atual) 2018 (Realizado) 2017 (Realizado) 
Passivo Total 54.463,1 M 54.175,1 M 58.233,7 M 68.778,4 M 
Passivo Circulante 8.740,8 M 8.608,2 M 6.079,7 M 8.119,7 M 
Passivo Não Circulante 20.044,1 M 20.221,2 M 24.393,1 M 25.196,8 M 
Patrimônio Líquido 25.678,2 M 25.345,8 M 27.761,0 M 35.461,9 M 
 
Modelo de Fluxo de Caixa (Método Indireto) Projetado 
Demonstração do Fluxo de Caixa - Método 
Indireto 
2020 
(Orçado) 
2019 
(Atual) 
2018 
(Realizado) 
2017 
(Realizado) 
Caixa Líquido Atividades Operacionais 249,0 M 16,8 M 1.472,8 M 2.225,8 M 
Caixa Gerado nas Operações 2.980,6 M 1.951,5 M 2.167,3 M 2.620,0 M 
Lucro líquido do período 1.146,7 M 900,1 M 93,4 M 531,8 M 
Depreciação e amortização 910,1 M 1.054,2 M 1.298,5 M 1.229,6 M 
Equivalência patrimonial -41,5 M 3,2 M 7,7 M -13,8 M 
Variação cambial, líquida 395,3 M 21,4 M -942,6 M 556,9 M 
(Ganhos) Perdas com instrumentos financeiros, 
líquido -27,1 M 8,6 M 38,2 M -13,7 M 
Benefícios pós-emprego 93,1 M 103,7 M 111,6 M 122,1 M 
Planos de incentivos de longo prazo 21,0 M 17,8 M 20,8 M 28,4 M 
Imposto de renda e contribuição social -59,2 M 335,6 M 552,4 M -594,1 M 
Ganho na alienação de imobilizado -40,5 M -61,5 M -2,1 M -3,1 M 
Ganhos e perdas em ativos mantidos para venda e 
vendas de participações em controladas 51,3 M 7,7 M 51,7 M 39,0 M 
Provisão para risco de crédito 20,2 M 141,5 M 147,5 M 162,9 M 
(Reversão) Provisão de passivos tributários, cíveis 
e trabalhistas, líquido -40,7 M -44,6 M -40,6 M -95,5 M 
Reversão de passivos contingentes, líquido 0,0 M 703,8 M 771,6 M 689,6 M 
Receita de juros de aplicações financeiras -20,7 M 0,0 M 2,5 M -1,8 M 
Despesa de juros sobre dividas financeiras 570,2 M -12,9 M -48,4 M -18,4 M 
Reversão de atualização de passivos contingentes, 
líquido 0,0 M -929,7 M 105,0 M 0,0 M 
Juros sobre mútuos com empresas ligadas -0,1 M -369,8 M 0,0 M 0,0 M 
Provisão (Reversão) de ajuste ao valor líquido 
realizável de estoque, líquido 2,4 M 72,5 M 0,0 M 0,0 M 
Variações nos Ativos e Passivos -2.008,0 M -1.150,1 M -1,8 M 437,5 M 
Aumento de contas a receber -1.040,3 M -332,4 M -384,7 M -37,6 M 
Aumento de estoques -1.462,7 M -768,7 M 398,8 M 38,5 M 
Aumento de contas a pagar 632,3 M 314,6 M 176,4 M -57,4 M 
Aumento de outros ativos -30,2 M -212,1 M -93,1 M -383,3 M 
Redução de outros passivos -432,9 M -124,4 M -226,9 M -230,6 M 
Recebimento de dividendos/juros sobre o capital 
próprio 11,6 M 21,0 M 36,8 M 30,7 M 
28 
 
Aplicações financeiras de títulos para negociação -482,7 M -490,1 M -367,6 M -580,4 M 
Resgate de aplicações financeiras de títulos para 
negociação 796,8 M 442,0 M 458,4 M 1.657,6 M 
Outros -723,5 M -784,7 M -692,6 M -831,7 M 
Caixa Líquido Atividades de Investimento 397,3 M -211,6 M -850,3 M -1.348,6 M 
Adições de imobilizado -515,8 M -431,8 M -811,5 M -1.260,5 M 
Recebimento pela venda de imobilizado, 
investimento e intangíveis 927,1 M 415,5 M 3,0 M 6,9 M 
Adições de outros ativos intangíveis -14,0 M -16,6 M -41,7 M -33,5 M 
Aumento de capital em empresa com controle 
compartilhado 0,0 M -178,7 M 0,0 M -40,5 M 
Pagamento na aquisição de controle de empresa 0,0 M 0,0 M 0,0 M -20,9 M 
Caixa Líquido Atividades de Financiamento -763,3 M -567,0 M -1.759,2 M -296,2 M 
Compras de ações em tesouraria -149,7 M 349,6 M 0,0 M -189,1 M 
Dividendos e juros sobre o capital próprio pagos -171,7 M -917,8 M 0,0 M 0,0 M 
Empréstimos e financiamentos obtidos 893,5 M 3,5 M 0,0 M -208,8 M 
Pagamento de empréstimos e financiamentos -1.345,9 M -2,3 M 1.033,0 M 1.324,9 M 
Financiamentos com empresas ligadas, líquido 10,5 M 0,0 M -2.798,4 M -1.243,7 M 
Financiamentos com empresas ligadas, líquido 0,0 M 0,0 M 6,3 M 20,5 M 
Pagamento pela aquisição de participação 
adicional em empresa controladas 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M 
Pagamento de opções de ações 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M 
Pagamento de opções de ações 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M 
Variação Cambial s/ Caixa e Equivalentes 199,3 M 3,9 M -702,0 M 159,5 M 
Aumento (Redução) de Caixa e Equivalentes 82,4 M -757,9 M -1.838,7 M 740,5 M 
Saldo Inicial de Caixa e Equivalentes 2.555,3 M 5.063,4 M 5.648,1 M 3.050,0 M 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
295. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
 
 
Uma vez finalizada a elaboração do orçamento, inicia-se sua execução e 
surge a necessidade de acompanhamento continuo para identificar as variações 
positivas e negativas, as falhas apresentadas e as necessidades de ajustes do 
processo. 
O controle é uma ferramenta de gestão e serve para acompanhar os 
movimentos do planejamento orçamentário e suas variações. 
Para ter condições de controlar a empresa precisa gerar relatórios que 
contenham todas as peças orçamentárias e seus respectivos registros de 
lançamentos de movimentação operacional e financeira. 
VANTAGENS DE ELABORAR UM CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
1. FAZER OS ADMINISTRADORES “PENSAREM 
À FRENTE” 
O controle orçamentário é uma ferramenta de gestão 
que pode ser definida como um planejamento que 
reúne as previsões de receitas e gastos de um 
determinado período. 
Este controle induz o habito de fazer 
cuidadosos exames prévios no momento da tomada de 
decisões importantes para a empresa. Em outras 
palavras, significa dizer que ele faz com que os 
administradores e gestores de uma empresa analisem 
as decisões que deverão ser tomadas com base nas 
metas, objetivos e impactos que elas poderão causar 
no longo prazo. 
30 
 
Quando uma empresa possui um sistema de controle 
orçamentário eficaz, todas as finanças dela são 
minunciosamente previstas e detalhadas. Para que a 
ferramenta não perca a eficiência é importante que os 
gestores, ao tomarem suas decisões, estejam sempre 
analisando o orçamento estabelecido, algo que os 
“força” a pensar no futuro do negócio. 
 2. OFERECER EXPECTATIVAS BEM DEFINIDAS 
O controle orçamentário trabalha com previsões, ou 
seja, a gestão elabora um detalhamento de todas as 
despesas, custos e receitas previstas em um 
determinado período e, com base nessas informações, 
são extraídas expectativas orçamentárias bem 
definidas. 
Isto pode soar estranho para algumas pessoas que não 
conhecem essa ferramenta, no entanto, as estimativas 
são realizadas com base em critérios muito bem 
estabelecidos pela gestão, podendo ser extremamente 
confiáveis. Afinal, se não fosse assim, as 
previsões poderiam traduzir um cenário surreal e 
causar sérios danos à instituição. 
3. AJUDAR ADMINISTRADORES A COORDENAR 
SEUS ESFORÇOS 
Outra vantagem interessante da adoção de um sistema 
orçamentário está ligada à administração direta do seu 
negócio. 
Como no orçamento estão estabelecidas as previsões 
de gastos e receitas de um determinado período, os 
gestores e administradores da empresa podem aplicar 
seus esforços em outras áreas do negócio, como na 
redução de custos e despesas ou na gestão de 
pessoas. 
É muito comum encontrarmos gestores verificando 
suas contas bancárias a cada hora para saber quais 
https://blog.wappa.com.br/gestao-de-pessoas-como-melhorar-a-relacao-entre-chefe-e-funcionario/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
https://blog.wappa.com.br/gestao-de-pessoas-como-melhorar-a-relacao-entre-chefe-e-funcionario/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
31 
 
gastos foram descontados, quais valores foram 
recebidos ou acompanhar com grande aflição o fluxo 
de caixa do negócio. 
Essa prática é muito comum em empresas que não 
possuem um controle orçamentário eficaz. Porém, 
o administrador que possui esse processo bem-definido 
pode deixar os gastos e receitas ocorrerem 
naturalmente, pois estão dentro da previsão, e 
periodicamente analisar a concretização dos valores 
que foram calculados no orçamento. (Fonte: 
https://blog.wappa.com.br/3-vantagens-da-elaboracao-
de-um-controle-orcamentario-e-como-faze-lo/. Acesso 
em 13/01/2019) 
 
5.1. Análise das Variações Orçamentárias 
 
 
 “...a análise de variância é o conjunto de 
procedimentos usados por gerentes para 
ajudá-los a entender as origens das 
diferenças (variâncias) entre os custos 
reais e os estimados”. (ATKINSON, 2000, 
p. 265) 
 
 
 
 
A variância é a diferença entre o custo real do seu custo estimado e podem 
resultar em variáveis favoráveis (F) se o custo real for menor que o estimado, ou 
desfavoráveis. (D) se custar mais do que o orçado. Tais variações demostram as 
causas das diferenças encontradas denominadas de variações orçamentárias 
 
https://blog.wappa.com.br/saiba-como-otimizar-o-fluxo-de-caixa-da-sua-empresa/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
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32 
 
Em se tratando de receita a análise do desempenho pode ser realizada 
avaliando o total de suas variações de pelo: preço, volume, sortimento, participação 
de mercado e demanda. 
• Análise da variação total da receita: (quantidade real x preço real) - 
(quantidade orçada x preço orçado) 
Esse cálculo da variação total da receita tem sua importância, mas é pouco 
informativo, uma vez que não permite identificar quais foram as causas da variação 
ocorrida, ou seja, se foi o preço, volume vendido de cada produto, o sortimento de 
vendas, a demanda ou ainda a participação de mercado. 
 
Já a variação de preço: indica quanto da variação total da receita é ocorre 
pela diferença entre o preço orçado e preço de fato praticado 
Exemplo: preço = (preço real - preço orçado) x quantidade real 
 
• Análise das variações de matéria-prima: deve ser calculada para cada produto 
e para cada matéria-prima consumida na fabricação desse produto. 
 
– quantidade = (quantidade padrão – quantidade real) x preço padrão 
– preço = (preço padrão – preço real) x quantidade padrão 
– mista = (quantidade padrão – quantidade real) x (preço padrão – preço real) 
– preço = (preço padrão – preço real) x quantidade real 
 
• Análise das variações da mão-de-obra direta (MOD) também deve ser 
calculada para cada produto e para cada matéria-prima consumida na 
fabricação desse produto. 
 
– eficiência = (horas padrão – horas real) x taxa padrão 
– taxa = (taxa padrão – taxa real) x horas padrão – mista = (horas padrão – horas 
real) x (taxa padrão – taxa real) 
– taxa = (taxa padrão – taxa real) x horas real 
 
 
 
33 
 
5.2. Relatórios Controle Orçamento - Manifestação pública da AMBEV 
 
 
(http://www.econoinfo.com.br/financas-e-mercados/projecoes-relatorios-endividamento?codigoCVM=23264) 
 
 
Acompanhamento das Projeções e Premissas 
 
 
Relatório 1 
 
a) Informar quais estão sendo substituídas por nova s projeções incluídas 
no Formulário e quais delas estão sendo repetidas no Formulário 
O CPV por hectolitro (excluindo depreciação e amortização) no Brasil não foi 
objeto de projeção da Companhia para 2016. 
Os crescimentos da receita líquida, dos custos de produtos vendidos 
(excluindo depreciação e amortização), das despesas de vendas, gerais e 
administrativas (excluindo depreciação e amortização) e dos investimentos no 
Brasil que foram objetos de projeção da Companhia para 2015 foram também 
objetos de projeção da Companhia para 2016, na divulgação anual de resultados 
referente ao exercício de 2015, realizada em 25 de fevereiro de 2016. 
Em 28 de outubro de 2016, quando da divulgação das informações trimestrais 
(ITR) do 3º trimestre de 2016, a Companhia alterou o critério de apresentação de 
suas projeções para o ano de 2016, de maneira que a divulgação da 
projeção sobre receita líquida no Brasil para 2016 foi descontinuada. 
Os crescimentos da receita líquida e dos investimentos no Brasil que foram 
objetos de projeção da Companhia para 2014 foram também objetos de projeção 
da Companhia para 2015. 
34 
 
Já os crescimentos do volume da indústria de cervejas, dos custos de produtos 
vendidos por hectolitro e das despesas de vendas, gerais e administrativas no 
Brasil foram objetos de projeção da Companhia em2014 e não foram para 2015. 
Os crescimentos dos custos de produtos vendidos (excluindo depreciação e 
amortização) e das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo depr 
eciação e amortização) no Brasil não foram objetos de projeção da Companhia em 
2014, mas foram incluídos pela Companhia em 2015. 
 
b) quanto às projeções relativas a períodos já transcorridos, comparar os dados 
projetados com o efetivo desempenho dos indicadores, indicando com clareza 
as razões que levaram a desvios nas projeções 2016 
O custo dos produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no 
Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da 
Companhia de 25 de fevereiro de 2016, quando se estimou crescimento em 
2016 entre 13% e 17%, a qual foi mantida na divulgação de resultados de 04 de 
maio de 2016. Na divulgação dos resultados do 2º trimestre de 2016, em 29 
de julho de 2016, a Companhia atualizou as projeções de custo dos produtos 
vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil para 2016 com a 
expectativa de crescimento entre um dígito médio e um dígito alto no ano, 
a qual foi mantida na divulgação de resultados de 28 de outubro de 2016. 
Findo 2016, o custo dos produtos 
vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil cresceu 7,9%, em linha 
com a nossa projeção de crescimento. 
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo 
depreciação e amortização) no Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação 
 de resultados da Companhia de 25 de fevereiro de 2016, quando se estimou 
crescimento em 2016 de um dígito baixo no ano, a qual foi mantida nas 
divulgações de resultados de 4 de maio, 29 de julho e 28 de outubro. Ao 
final de 2016, as despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo 
depreciação e amortização) no Brasil cresceram 3,5%, no limite superior de 
nossa projeção. 
O CAPEX no Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da 
Companhia em 25 de fevereiro de 2016 quando se estimou níveis inferior es aos 
de 2015, a qual foi mantida nas divulgações de resultados de 4 de maio, 29 de julho 
35 
 
e 28 de outubro. Findo 2016, o CAPEX total no Brasil foi de R$2,0 bilhões, o que 
representa uma redução de 35% destes investimentos no Brasil em relação ao ano 
anterior, em linha com a nossa projeção. 
2015 
O crescimento da receita líquida no Brasil em 2015 foi objeto de projeção na 
divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2015, quando se est 
imou crescimento entre um dígito médio e um dígito alto para o ano de 2015. Nas 
divulgações de resultados de 6 de maio, 30 de julho e 30 de outubro de 2015, a 
Companhia reafirmou esta projeção. 
Ao final de 2015, a receita líquida no Brasil cresceu 8,0%, no limite superior 
de nossa expectativa original divulgada em 26 de fevereiro de 2015. 
O custo dos produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no 
Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da 
Companhia de 26 de fevereiro de 2015, quando se estimou crescimento entre 
um dígito médio e um dígito alto para o ano de 2015. Nas divulgações de resultados 
de 6 de maio e 30 de julho esta projeção foi mantida. 
Em 30 de outubro, quando da divulgação do resultado do terceiro trimestre, 
atualizamos a projeção com a expectativa de crescer no limite inferior da 
nossa estimativa original, ou um dígito médio. Findo 2015, o custo dos 
produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil cresceu 4,0% 
no ano, em linha com nossa projeção de crescimento. 
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo 
depreciação e amortização) no 
Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da Companhia 
de 26 de fevereiro de 2015, quando se estimou crescimento abaixo da inflação, 
o qual foi mantido nas divulgações de resultados de 6 de maio, 30 de julho e 30 
de outubro de 2015. Ao final de 2015, as despesas de vendas, gerais e 
administrativas (excluindo depreciação e a mortização) no Brasil cresceram 8,3%, 
em linha com nossa projeção, tendo em vista a inflação geral acumulada de 10,67% 
no Brasil no ano. 
O investimento no Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de 
resultados da Companhia em 26 de fevereiro de 2015 quando se estimou níveis si 
36 
 
milares ou inferiores aos R$ 3,1 bilhões que tivemos em 2015 no país. Findo 2015, 
investimos um total de R$ 3,1 bilhões no Brasil, no limite superior de nossa 
projeção. 
2014 
O crescimento de volume da indústria de cerveja no Brasil em 2014 foi objeto de 
projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014, 
quando se projetou retomada de crescimento da indústria. Nas divulgações de 
resultados de 30 de abril, 31 de julho e 31 de outubro de 2014, a Companhia 
reafirmou esta projeção. 
Ao final de 2014, a indústria de cervejas retomou crescimento de volume (+4,3% 
de acordo com nossas estimativas), em linha com a expectativa originalmente 
divulgada pela Companhia em 26 de fevereiro de 2014 e mantida ao longo do ano. 
O crescimento da receita líquida no Brasil em 2014 foi objeto de projeção na 
divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014, quando se 
estimou crescimento entre um dígito alto e dois dígitos baixos para o ano de 2014. 
Posteriormente, na divulgação de resultados de 30 de abril, essa projeção foi 
mantida. Em 31 de julho, quando da divulgação do resultado do segundo 
trimestre, atualizamos a projeção com expectativa de crescer no limite superior 
da nossa estimativa original, ou dois dígitos baixos. Essa projeção foi mantida 
em 31 de outubro de 2014. Findo 2014, a receita líquida no Brasil 
cresceu 10,6%, no limite superior de nossa expectativa original divulgada em 26 de 
Fevereiro de 2014. 
O custo dos produtos vendidos por hectolitro no Brasil em 2014 foi objeto de 
projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014, 
quando se estimou crescimento de um dígito médio no ano, a um mix de produto 
constante. Posteriormente, nas divulgações de resultados de 30 de abril, 31 
de julho e 31 de outubro de 2014 estas foram mantidas. Ao final de 2014, o custo 
dos produtos vendidos por hectolitro no Brasil cresceu 9,1% no ano. Quando 
excluído o impacto do mix de embalagens da Copa do Mundo da FIFA 2014 no 
2T14 e 3T14, nosso custo dos produtos vendidos por hectolitro cresceu um dígito 
médio, em linha com nossa projeção. 
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas no Brasil em2014 
foi objeto de projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de 
fevereiro de 2014, quando se estimou crescimento entre um dígito alto e dois 
37 
 
dígitos baixos no ano, o qual foi mantido nas divulgações de resultados de 30 de 
abril, 31 de julho e 31 de outubro de 2014. Findo 2014, as despesas de vendas, 
gerais e administrativas no Brasil cresceram 13,7%, levemente acima da nossa 
expectativa, em função de uma maior depreciação que cresceu 23% no ano. 
O investimento no Brasil em 2014 foi objeto de projeção na divulgação de 
resultados da Companhia em 26 de fevereiro de 2014 quando se estimou 
investimentos em torno de R$2,8 bilhões no país. 
Posteriormente, na divulgação dos resultados de 30 de abril de 2014, a Companhia 
alterou esta projeçãopara investimentos menores que os R$2,8 bilhões do ano 
anterior, como resultado do impacto negativo esperado para o volume após o 
anúncio de aumento dos impostos, a qual foi mantida nas divulgações de 31 de 
julho e 31 de outubrode 2014 pela Companhia. 
Ao final de 2014, investimos um total de R$ 3,1 bilhões no Brasil, acima de nossa 
estimativa, em função de uma aceleração dos investimentos em distribuição 
direta, antecipação da planta de Ponta Grossa e alguns investimentos 
comerciais, como coolers e iniciativas em vendas e marketing. 
c) quanto às projeções relativas a períodos ainda em curso, informar se as 
projeções permanecem válidas na data de entrega do Formulário e, quando 
for o caso, explicar por que elas foram abandonadas ou substituídas. 
As projeções relativas a 2017 permanecem válidas conforme descrito nos itens 
acima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório 2 
a) objeto da projeção 
38 
 
Na divulgação anual de resultados referente ao exercício de 2016, realizada em 02 
de março de 2017, a Companhia divulgou que a expectativa para 2017 é de 
 que o CPV (custo dos produtos vendidos) por hectolitro, excluindo depreciação 
e amortização, no Brasil evolua positivamente ao longo de 2017, crescendo 
(i) dois dígitos na primeira metade do ano, e (ii) entre um dígito baixo e 
estável na segunda metade, explicado, principalmente, pelo impacto da 
desvalorização do Real durante o primeiro semestre de 2016 (nossa taxa média 
de hedge de moeda para 20 17 é de 3,59 BRL/USD, comparada a 3,24 
BRL/USD em 2016). 
Esclarecemos que as projeções são dados hipotéticos que não constituem 
promessa de desempenho. 
 
b) período projetado e o prazo de validade da projeção 
O período projetado para o CPV por hectolitro (excluindo depreciação e 
amortização) no Brasil é o ano de 2017 e a validade é o dia 31 de dezembro de 
2017. 
 
c) premissas da projeção, com a indicação de quais podem ser influenciadas pela 
administração do emissor e quais escapam ao seu controle 
A projeção com relação ao CPV por hectolitro (excluindo depreciação e 
amortização) no Brasil tem como premissa a capacidade da Companhia de manter 
sua eficiência no controle de custos, aumento do volume das garrafas de vidro 
retornáveis, e o conhecimento com antecedência do impacto da variação cambial 
no custo dos produtos vendidos em virtude da nossa política de hedge (nossa taxa 
média de hedge de moeda para 2017 é de 3,59 BRL/USD, comparada a 3,24 
BRL/USD em 2016). 
Entretanto, a Companhia não consegue fazer o hedge de todas as commodities 
a que está exposta. Além disso, fatores externos como preços internacionais de 
commodities não podem ser controlados, podendo tornar-se fator es adversos 
à projeção em questão. A administração da Companhia pode influenciar os fatores 
internos como eficiência das linhas e a gestão do negócio. Já os fatores externos 
acima mencionados, escapam ao controle da Companhia. 
 
d) valores dos indicadores que são objeto da previsão 
39 
 
O CPV por hectolitro (excluindo depreciação e amortização) em 2016, no 
Brasil, foi de R$ 71,3, apresentando um aumento de 15,4% em relação ao ano 
anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Básicas 
IMPORTANTE LEMBRAR: 
Diversos livros e artigos que tratam do assunto orçamento empresarial apresentam 
definições que o caracterizam como uma ferramenta de alocação de gastos. Esta é 
uma característica que realmente pode ser atribuída ao orçamento empresarial, no 
entanto, o seu papel nas organizações é maior. 
Nem todas as empresas têm o mesmo modelo de gestão e estão no mesmo nível de 
maturidade, fazendo com que o uso do orçamento também possa ser diferente em 
cada uma. 
Existem empresas que alcançaram tamanho grau de desenvolvimento organizacional 
que contam com complexas estruturas organizacionais que vão desde centros de custo 
até conselhos de gestão, programas de planejamento de longo prazo e processos de 
planejamento de controle formais. Por outro lado, diversas outras estão em fase inicial 
de organização de estrutura de planejamento e controle, buscando a melhor forma de 
visualização de seus resultados, os métodos mais adequados de controlar os 
desempenhos das áreas e uma forma adequada de planejar para melhorar a sua 
gestão financeira de curto e médio prazo. 
São situações completamente diferentes e, consequentemente, fazem com que a 
utilização do orçamento seja também bastante distinta. 
 
https://orcamentoempresarial.com 
40 
 
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo, Atlas, 2000. 
_______. Management accounting. 3. ed. Upper Saddle River, Prentice-Hall, 2001. 
CORREIA Neto, Jocildo Figueiredo. Planejamento e controle orçamentário: 
manual de orçamento empresarial. São Paulo: Elsevier, 2011. 
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial, 5ª ed., RJ: 
Prentice/Hall, 1985. 
OLIVEIRA, Luís Martins; PEREZ Jr., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos 
Santos. Controladoria Estratégica. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, 
estrutura e aplicação. São Paulo, Cengarge Learning, 2012. 
 
Complementares 
https://conceito.de/orcamento-de-producao 
http://marcusmarques.com.br/pequenas-e-medias-empresas/descubra-
significado-macroambiente-no-ambiente-empresarial/. Acesso em 03/01/2019. 
Endereço: https://br.depositphotos.com/ 
Endereço: https://www.shutterstock.com/pt/ 
https://blog.wappa.com.br/3-vantagens-da-elaboracao-de-um-controle-
orcamentario-e-como-faze-lo/. Acesso em 13/01/2019) 
http://www.econoinfo.com.br/financas-e-mercados/projecoes-relatorios-
endividamento?codigoCVM=23264. Acesso em 10/01/219 
 
Vídeos Sugeridos: 
https://youtu.be/ymdC8YeuvQ0 
https://youtu.be/_esoJXx2UvA 
https://youtu.be/hy-FSHrNObY 
https://youtu.be/RITpK-fbnG4