Gestão Educacional e Organização

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ATIVIDADE DE PESQUISA: DISCIPLINA: GESTÃO EDUCACIONAL E 
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO PEDAGÓGICO 
 
NOME:YASMIN EDUARDA SANTOS COSTA DATA:24/05/2024 
 
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ATIVIDADE DE PESQUISA l 
 
- Procure na Lei 9.394/96 os artigos 12,13 e 14, e com suas palavras examine-
os e explique, o que eles determinam, elencando possíveis “ tomadas de 
decisão” para o cumprimento dessas políticas públicas, com a melhor 
qualidade. 
 
Este estudo teve como propósito pensar no papel da Educação no cenário atual e 
refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e espaços do cotidiano 
escolar para alcançar os desafios de nosso tempo. A pesquisa analisa e destaca 
questões que permeiam o universo dos gestores de uma escola privada, sem fins 
lucrativos, do Rio de Janeiro observada durante doze meses; a relação do corpo 
docente com os gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação 
comunidade/ escola, para entender de que forma essa relação interfere na efetiva 
implantação da gestão democrática, fundamental para o devido desenvolvimento 
dos educandos da sociedade contemporânea; dá sugestões de parâmetros de 
qualidade; orienta em como elaborar uma proposta transformadora e eficiente e 
como motivar a equipe docente. Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma 
gestão eficaz nas escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e 
lideranças transformadoras. 
Os resultados da pesquisa enfatizam a importância da gestão democrática para a 
qualidade do ensino e mostram que, embora já tenham acontecido importantes 
avanços, a gestão democrática caminha a passos lentos. Existe uma necessidade de 
se aprofundar a compreensão em torno da temática, ampliar os espaços de 
discussão e unir esforços na luta por uma efetiva gestão democrática, condição 
fundamental para a melhoria da qualidade na educação. 
Palavras- chave: educação, gestão, relação, gestão democrática, liderança. 
ABSTRACT 
This study is aimed to think about the role of Education in the current scenario and 
reflect on the performance of management in the articulation of the times and 
spaces of daily school to meet the challenges of our time. The research analyzes 
and highlights issues that permeate the universe of managers of a private, non-
profit school in Rio de Janeiro observed during twelve months; the relationship of 
the faculty with the managers (director and pedagogical coordinator); the 
community relationship / school , to understand how this relationship interferes 
with the effective implementation of democratic management, fundamental for the 
proper development of the students of contemporary society; gives suggestions of 
quality parameters; guides how to elaborate a transformative and efficient proposal 
and how to motivate the teaching staff. Also aims to reflect on the challenges of 
effective management in schools and the role of managers as agents of change and 
transformative leadership. 
The results of the research emphasize the importance of democratic management 
for the quality of education and show that, although important advances have 
already been made, democratic management is moving slowly. There is a need to 
deepen the understanding around the theme, to expand the spaces for discussion 
and to join efforts in the fight for an effective democratic management, a 
fundamental condition for the improvement of quality in education. 
Keywords: education, management, relationship, management democratic, 
leadership. 
2. INTRODUÇÃO 
Há uma clara percepção, por parte de lideranças políticas brasileiras, de 
representantes dos mais diversos segmentos que compõem a nossa sociedade, de 
comunidades e famílias, de que a melhoria da qualidade de vida, o 
desenvolvimento das comunidades e a transformação do Brasil em uma nação 
desenvolvida, como uma população proativa, saudável, competente, cidadã e 
realizada, somente se dará caso consigamos promover, o mais urgente possível, 
um salto de qualidade em nossa educação. Esse salto de qualidade passa, no 
entanto, por mudanças significativas, não apenas de suas práticas pedagógicas, 
mas de concepções orientadoras das mesmas, de modo a superar o ensino 
conteudista e livresco, centrado na aquisição de conhecimentos, para o voltado à 
promoção do desenvolvimento do potencial humano e de competências 
caracterizado em um processo de aprender a aprender, aprender a fazer, aprender 
a conviver, aprender a ser (DELORS, 1999). 
A educação é um elemento fundamental no desenvolvimento social e econômico 
e que o ensino no país – especialmente aquele oferecido por setores públicos – é 
insatisfatório diante dos padrões internacionais, tanto na sua quantidade, quanto na 
sua qualidade. Grandes países conseguiram tal feito mediante a priorização da 
educação e o investimento concentrado de esforços, recursos e talento humano no 
desenvolvimento da qualidade dos seus sistemas de ensino e de suas escolas, 
acompanhados de consistentes mecanismos de gestão de tais ações e processos. 
Este é o caso, por exemplo, do Japão no século XIX e mais recentemente da Coreia 
do Sul, que investiram maciçamente na educação e vieram a alcançar elevados 
índices de desenvolvimento, após o enfrentamento de grandes crises. 
A gestão escolar é uma dimensão importantíssima para a educação e para uma 
possível mudança. Administrar o dia a dia das escolas, sejam elas públicas ou 
privadas, tornou-se um grande desafio para os gestores. E, gestores e professores 
despreparados assumem responsabilidades sem a devida formação e acabam 
tomando decisões erradas, ou então, optando pela omissão. A falta de 
conhecimento do que significa o termo “qualidade” e suas implicações, bem como 
o desprezo pelos indicadores e pelo processo evolutivo (que abrange planejar, 
executar, avaliar e modificar) resulta na manutenção da ineficiência do sistema 
educacional em diversos lugares. 
Em uma instituição escolar, o gestor desempenha um papel importante para o bom 
andamento do processo de ensino-aprendizagem do educando, que não aprende 
única e exclusivamente na sala de aula, mas na escola como um todo: pela maneira 
como é organizada e funciona; pelas ações globais que promove; pelo modo como 
as pessoas se relacionam; como a escola se relaciona com a comunidade e como 
os fatores externos e internos se organizam no espaço escolar. Entretanto, é 
imprescindível que o trabalho seja planejado e desenvolvido de forma integrada, 
com a participação de todos os envolvidos no processo de ensino-aprendizagem. 
Conforme afirmado em trabalho conjunto entre Unesco e MEC, “o dirigente 
escolar é cada vez mais obrigado a levar em consideração a evolução da ideia de 
democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes locais, a 
maior participação, a maior implicação nas tomadas de decisão” (VALÉRIEN, 
1993: 15). 
A democratização da gestão escolar representa um movimento já iniciado no 
Brasil, há alguns anos, na tentativa de superar procedimentos tradicionais baseados 
no corporativismo e no clientelismo. Estratégias para a democratização acontecem 
no Brasil em uma época em que estratégias similares para a democratização do 
ensino estão acontecendo em toda a parte da Terra. 
A participação influencia na democratização da gestão e na melhoria da qualidade 
do ensino, isso se todos os segmentos da comunidade escolar compreenderem 
melhor o funcionamento da escola, conhecerem a fundo os que nela estudam e 
trabalham, intensificarem seu envolvimento e consequentemente acompanhar 
melhor a educação que nela se oferta. Entende-se,a partir dessa compreensão, que 
a educação e a questão do desenvolvimento da qualidade de ensino, em 
decorrência da sua complexidade, e pela multiplicidade de fatores e processos 
nelas intercorrentes, demandam uma orientação global, abrangente e interativa, 
com visão de longo prazo, em superação à localizada, descontextualizada e 
imediatista, identificada nas ações situacionais e de caráter ativista. 
A gestão democrática é um processo de idas e vindas, construído por meio não só 
do diretor, mas de todos os atores envolvidos, que vão tecendo a feição que esse 
processo vai assumindo, pautado pelo dissenso, pela convivência e pelo respeito 
às diferenças. 
O trabalho nos propõe pensar no papel da Educação no cenário atual e ainda nos 
fará refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e espaços do 
cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso tempo. A pesquisa analisa e 
destaca questões que permeiam o universo dos gestores de uma escola privada, 
sem fins lucrativos, do Rio de Janeiro observada durante doze meses; a relação do 
corpo docente com os gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação 
comunidade/ escola, para entender de que forma essa relação interfere na efetiva 
implantação da gestão democrática, fundamental para o devido desenvolvimento 
dos educandos da sociedade contemporânea; dá sugestões de parâmetros de 
qualidade; orienta em como elaborar uma proposta transformadora e eficiente e 
como motivar a equipe docente. Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma 
gestão eficaz nas escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e 
lideranças transformadoras. 
A pesquisa trata dos desafios da gestão escolar compartilhada, com foco na direção 
e coordenação pedagógica, a fim de contribuir para uma escola transformadora. 
Trata-se de um tema relevante, visto que só haverá mudança onde houver um 
agente de mudança, ou seja, uma liderança transformadora. 
O contato obtido com a escola observada e analisada durante doze meses permitiu 
observar que muitos dos problemas existentes na escola, como a participação na 
tomada de decisões, partem da dificuldade em desenvolver uma gestão 
democrática efetiva, devido às complicações nas relações entre gestores e gestores 
com o seu corpo docente. 
Os resultados enfatizam a importância da gestão democrática para a qualidade do 
ensino e mostram que, embora já tenham acontecido importantes avanços, ainda 
existe uma necessidade de se aprofundar a compreensão em torno da temática, 
ampliar os espaços de discussão e unir esforços na luta por uma efetiva gestão 
democrática, condição fundamental para a melhoria da qualidade na educação. 
A pesquisa foi desenvolvida através do estudo de caso ilustrativo do 
desenvolvimento do cotidiano escolar da escola observada, além de 
fundamentações teóricas que trabalham a temática. 
O estudo está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, será apresentada 
a gestão em diferentes contextos históricos, a partir da Constituição Federal de 
1988 e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação de 1996; o processo de mudança 
dos modelos tradicionais de administração e a importância da gestão participativa 
para a construção de uma escola mais justa e de melhor qualidade, além das 
características e princípios de uma gestão democrática. 
No segundo capítulo, será abordada uma gestão transformadora pautada no 
planejamento escolar, na construção de um Projeto Político Pedagógico 
contemporâneo e no perfil desejado de um líder. 
No terceiro capítulo, trataremos da aliança entre diretor, coordenador e orientador 
e seus papéis, alguns desafios do cotidiano escolar e o desenvolvimento de 
estratégias de melhoria. 
No quarto capítulo, apresentaremos os passos realizados durante o estudo de caso 
e os resultados obtidos. Confrontaremos a teoria com a realidade praticada na 
escola, abrangendo uma discussão sobre o processo de gestão, os instrumentos, 
métodos e os procedimentos utilizados para as diferentes atitudes e decisões 
tomadas nesse processo. 
Nas considerações finais, realizaremos apontamentos quanto às consequências 
desse gerenciamento no processo educativo e nas relações internas da escola. 
3. JUSTIFICATIVA 
O Brasil é um país de grande abrangência e cultura. Os avanços marcados pelas 
lutas pedagógicas também são relevantes no papel da função social da escola e a 
universalização do ensino é um problema que o governo vem tentando resolver 
nas últimas décadas através das reformas educacionais e suas políticas públicas, 
entretanto, as diferenças entre o ensino oferecido pelas instituições educacionais 
ainda permanecem e a falta de visão estratégica em longo prazo também prejudica 
a evolução do sistema de ensino. 
Nesse futuro incerto, com a velocidade impulsionada por um movimento contínuo 
de construção e reconstrução, a escola é convidada a posicionar-se filosófica, 
epistemológica, pedagógica e administrativamente. Porém, o desafio é manter-se 
atenta às linhas gerais por onde a evolução se está processando. 
A qualidade e os seus parâmetros são relacionados como focos procedimentais 
para se construir e executar um PPP contemporâneo por meio de uma liderança 
efetiva, que busca identificar estratégias de melhorias contínuas para garantir uma 
nova relação com o saber e assegurar a qualidade do ensino. 
O estudo de caso Desafios da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão 
Compartilhada com Parâmetros de Qualidade? vem nos mostrar a importância da 
tarefa de articular meios e relações para superar as fronteiras erguidas entre escola 
e o verdadeiro acolhimento às necessidades dos alunos e alunas, passando pela 
competência dos gestores e gestoras, no sentido de estarem atentos e sensíveis às 
pluralidades presentes no ambiente escolar ao atuarem como agentes das mudanças 
e inovações necessárias para a realização de uma nova escola. 
O trabalho nos oferece uma reflexão sobre o que de fato é uma gestão com 
parâmetros de qualidade, que investe num planejamento que desenvolva a 
autonomia de seus alunos e os transforma em cidadãos críticos, pois como afirma 
Paulo Freire “Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. 
Pessoas transformam o mundo”. 
4. OBJETIVO(S) 
GERAL 
Possibilitar a construção de conhecimentos sobre gestão democrática, concepções, 
práticas e desafios, como instrumentos para a participação autônoma, crítica e 
propositiva. 
ESPECÍFICOS 
 Compreender o processo de construção da gestão democrática na escola e no 
sistema de ensino, seus instrumentos e elementos básicos. 
 Compreender o processo de uma gestão transformadora pautada na construção de 
um Projeto Político-Pedagógico (PPP) contemporâneo e a possibilidade de 
participação dos diversos segmentos escolares. 
 Apresentar estratégias de melhorias para alguns desafios do cotidiano escolar. 
 Entender o papel do diretor, do coordenador pedagógico e do orientador, a 
importância da aliança de ambos e a relação com o corpo docente. 
5. METODOLOGIA DA PESQUISA 
A metodologia escolhida para o desenvolvimento do projeto de pesquisa Desafios 
da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão Compartilhada com Parâmetros de 
Qualidade? foi o estudo de tipo etnográfico, por permitir ao pesquisador através de 
entrevistas, observações e vivências no campo escolar, num olhar curioso e 
investigador, perceber, analisar e descrever o cotidiano educacional, atentando-se 
para sua complexidade. (ANDRÉ, 1995) 
Os conteúdos que serão desenvolvidos no projeto, partirão de leituras de diversos 
textos sobre gestão, sobre pesquisa qualitativa e estudos etnográficos do espaço 
escolar. Depoimentos serão colhidos, com a finalidade de entendermos como os 
sujeitos envolvidos constroem ou desconstroem suas relações com tais conceitos. 
Nesta metodologia qualitativa, os sujeitos pesquisados perfazem um total de 
quatorze entrevistados, com ocupações diferentes dentroda escola, porém, nem 
todos os entrevistados terão suas respostas relatadas neste trabalho. 
O objetivo em adotar tal metodologia é retratar desafios da gestão escolar 
compartilhada e mostrar o quão relevante é o tema, visto que só haverá mudança 
onde houver um agente de mudança, ou seja, uma liderança transformadora. 
6. GESTÃO ESCOLAR: NOVAS CONCEPÇÕES E 
NOVAS PRÁTICAS 
É relevante compreender como se deu historicamente o processo de reestruturação 
da gestão escolar. Dessa forma, esse capítulo apresenta a gestão em diferentes 
contextos históricos, a partir da Constituição Federal de 1988 e da Lei de Diretrizes 
e Bases da Educação de 1996; o processo de mudança dos modelos tradicionais de 
administração e a importância da gestão participativa para a construção de uma 
escola mais justa e de melhor qualidade, além das características e princípios de 
uma gestão democrática. 
7. A GESTÃO EM DIFERENTES CONTEXTOS 
HISTÓRICOS 
Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional acompanhando 
uma mudança de paradigma no direcionamento das questões deste campo de 
estudo. Em linhas gerais, caracteriza-se pelo reconhecimento da relevância da 
participação consciente e esclarecida das pessoas nas tomadas de decisões sobre a 
orientação e planejamento de seu trabalho. O conceito de gestão está associado ao 
fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à participação 
responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante um 
compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos e 
significativos. 
A dinâmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os fatos e 
fenômenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras usadas para 
representá-los deixam de expressar toda a riqueza da nova significação. Daí porque 
a mudança de denominação de Administração para Gestão Educacional. 
Os termos “administração da educação” ou “gestão da educação” têm sido 
utilizados na área educacional ora como sinônimos, ora como termos distintos. 
“Analisar a gestão da educação, seja ela desenvolvida na escola ou nos sistemas 
de ensino, implica em refletir sobre as políticas de educação. Isto porque há uma 
ligação muito forte entre elas, pois a gestão transforma metas e objetivos 
educacionais em ações, dando concretude às direções traçadas pelas políticas” 
(BORDIGNON; GRACINDO, 2004, p.147). A gestão, se entendida como 
processo político-administrativo contextualizado, coloca-nos diante do desafio de 
compreender tal processo na área educacional a partir dos conceitos de sistemas e 
gestão escolar. 
8. GESTÃO DE SISTEMA EDUCACIONAL 
A gestão de sistema implica o ordenamento normativo e jurídico e a vinculação de 
instituições sociais por meio de diretrizes comuns. “A democratização dos 
sistemas de ensino e da escola implica aprendizado e vivência do exercício de 
participação e de tomadas de decisão. Trata-se de um processo a ser construído 
coletivamente, que considera a especificidade e a possibilidade histórica e cultural 
de cada sistema de ensino: municipal, distrital, estadual ou federal de cada escola.” 
(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa 
Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação 
escolar. Brasília: UnB, CEAD, 2004 vol. 5. p. 25). 
9. GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA 
Trata-se de uma maneira de organizar o funcionamento da escola pública quanto 
aos aspectos políticos, administrativos, financeiros, tecnológicos, culturais, 
artísticos e pedagógicos, com a finalidade de dar transparência às suas ações e atos 
e possibilitar à comunidade escolar e local a aquisição de conhecimentos, saberes, 
ideias e sonhos, num processo de aprender, inventar, criar, dialogar, construir, 
transformar e ensinar. 
(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa 
Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação 
escolar. Brasília: UnB/CEAD, 2004). 
No contexto da educação brasileira, tem-se dedicado muita atenção sobre a gestão 
do ensino que, como um conceito novo, supera o enfoque limitado de 
administração, a partir do entendimento de que demandam visão global e 
abrangente, assim como ação articulada, dinâmica e participativa. 
No início dos anos 1980, as Ciências Sociais foram amplamente utilizadas na 
gestão da administração escolar. Neste período, os termos gestão, autonomia e 
participação da comunidade escolar passam a ser um tema de extrema importância, 
principalmente devido aos desafios colocados para a construção de uma sociedade 
mais democrática, opondo-se às estruturas administrativas centralizadas, 
burocratizadas, impostas pelo governo militar. 
Segundo Lück (2005), é no ano de 1980 que o movimento em favor da 
descentralização e da democratização da gestão das escolas públicas é iniciado. A 
partir de então, surgem várias reformas educacionais e proposições legislativas, 
reconhecendo e fortalecendo o movimento de democratização da gestão escolar e 
aprimoramento da qualidade educacional. 
A Constituição Federal do Brasil, aprovada no ano de 1988, consolida a gestão 
democrática nos sistemas públicos de ensino, estabelecendo, nos seus artigos 205 
e 206, que a educação brasileira, direito de todos e dever do Estado e da família, 
seria promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando o pleno 
desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua 
qualificação para o trabalho. 
Para tanto, o ensino deve ser pautado nos seguintes princípios: igualdade de 
condições para o acesso e permanência na escola; liberdade de aprender, ensinar, 
pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; pluralismo de ideias e de 
concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de 
ensino; gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; valorização dos 
profissionais do ensino (...); gestão democrática do ensino público, na forma da 
lei; garantia de padrão de qualidade. (artigo 206 da Constituição Federal). 
Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (nº 9394) regulamentou o 
contido na Constituição Federal e amplia o rumo da democratização prescrevendo, 
em seu inciso I art. 13, a participação dos profissionais e da comunidade na 
elaboração da proposta pedagógica da escola e, no artigo 15 do mesmo inciso, 
acena para uma progressiva conquista da autonomia pedagógica e administrativa 
das unidades escolares. 
De acordo com a autora Lück (2000), a escola, ao movimentar-se da administração 
escolar para a gestão escolar, deixa de garantir a formação competente para que os 
educandos se tornem cidadãos participativos da sociedade, oferecendo a esses 
educandos oportunidade para que possam aprender para compreender a vida, a 
sociedade e a si mesmos, e passa a ser vista não como uma entidade autoritária e 
paternalista de responsabilidade do governo, mas como uma organização viva, 
caracterizada por uma rede de relações de todos que nela atuam ou interferem. 
9.1. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO EDUCACIONAL: DA 
ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL PARA A GESTÃO 
EDUCACIONAL 
De modo equivocado, o termo gestão tem sido muitas vezes utilizado como se 
correspondesse a simples substituição ao termo administração. É possível que essa 
prática seja realizada devido à falta de entendimento da questão, ou o seu 
entendimento superficial, ou ainda por entenderem a gestão como um termo de 
moda, representando algo passageiro. Comparando o que se propunha sob a 
denominação de administração e o que se propõe sob a denominação de gestão e 
ainda, a alteração geral de orientações e posturas que vêm ocorrendo em todos os 
âmbitos e que contextualizam as alterações no âmbito da educação e da sua gestão, 
conclui-se que a mudança é radical. Por conseguinte, não se deve entender o que 
está ocorrendo como uma mera substituiçãode terminologia das antigas noções a 
respeito de como conduzir uma organização de ensino. Revigorar a visão da 
administração da década de 1970, orientada pela óptica da administração cientifica 
(Perel, 1977; Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer mera 
maquiagem modernizadora. 
A gestão aparece, pois, como superação das limitações do conceito de 
administração, como resultado de uma mudança de paradigma, isto é, de visão de 
mundo e óptica com que se percebe e reage em relação à realidade (KUHN, 1982). 
A gestão educacional abrange, portanto, a articulação dinâmica do conjunto de 
atuações como prática social que ocorre em uma unidade ou conjunto de unidades 
de trabalho, que passa a ser o enfoque orientador da ação organizadora e 
orientadora do ensino, tanto em âmbito macro (sistema) como micro (escola) e na 
interação de ambos. Observa-se, no entanto, que essa interação, sobretudo na 
relação entre sistema e escola, tem sido muitas vezes descuidada e até mesmo 
desconsiderada. Propõe-se “autoritariamente” processos participativos de decisão, 
sem, no entanto, promover essa participação em seu próprio contexto e na 
definição de políticas educacionais; em seus programas de ação, em vez de 
políticas e diretrizes amplas, definem-se ações específicas e limitadas em escopo 
a serem executadas na escola, prejudicando as políticas educacionais e retirando 
da escola o direito e o dever de autoria sobre suas ações e resultados. 
Destaca-se, novamente, que a utilização do termo gestão não corresponde a 
simples substituição terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-
se, sim, da proposição de um novo entendimento de organização educacional e de 
seus processos e, para, além disso, das relações da educação com a sociedade e das 
pessoas dentro do sistema de ensino e da escola. 
A óptica da gestão educacional não prescinde, nem elimina a óptica da 
administração, apenas a supera, dando a esta uma nova acepção, mais significativa 
e de caráter potencialmente transformador, colocando-a a serviço e como substrato 
do trabalho de gestão. Daí por que ações propriamente administrativas 
continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, 
como por exemplo, controle de recursos, de tempo, de apoio logístico etc. A 
administração passa a ser, portanto, uma dimensão da gestão, colocando-se sob o 
enfoque e princípio desta. 
Essa consciência da gestão, superadora da de administração – resultado do 
movimento social, associado à democratização das organizações – demanda a 
participação ativa de todos os envolvidos em uma unidade social, para a tomada 
de decisões conjunta, mediante processo de planejamento participativo, pelo qual 
a realidade é analisada pela incorporação de diferentes olhares que, ao serem 
levados em consideração, permitem que as decisões tomadas o sejam a partir de 
uma visão abrangente das perspectivas de intervenção, além de garantirem o 
comprometimento coletivo com a implementação do planejado. 
Pode-se afirmar que ambas (administração e gestão) estão certas e são úteis, na 
perspectiva apropriada (FERGUSON, 1993). Reconhece-se que dessa dinâmica, e 
de sua resolução equilibrada, depende a qualidade do ensino. 
A seguir, procurou-se sistematizar, em quadros, as principais diferenças entre 
administração e gestão, que devem ser lidas a partir de um esforço de entendê-las 
como parte de um continuum de uma mesma realidade, que pode se manifestar 
com maior ou menor intensidade, de um lado ou de outro. 
No quadro 01, certos pressupostos e entendimentos sobre processos sociais 
fundamentam e orientam posturas dos que são responsáveis pelos destinos de uma 
unidade do trabalho educacional. 
Quadro 01: Mudança de paradigma de administração para gestão – 
Pressupostos e processos sociais 
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO 
 A realidade é considerada como regular, 
estável e permanente e, portanto, previsível. 
 Crise, ambiguidade, contradições e 
incerteza são consideradas disfunções e, 
portanto, forças negativas a serem evitadas, 
por impedirem ou cercearem o seu 
desenvolvimento. 
 A importação de modelos que deram certo 
em outras organizações é considerada como 
a base para a realização de mudanças. 
 As mudanças ocorrem mediante processo 
de inovação, caracterizado pela importação 
de ideias, processos e estratégias impostos 
de fora para dentro e de cima para baixo. 
 A objetividade e a capacidade de manter 
um olhar objetivo sobre a realidade não 
influenciado por aspectos particulares 
determinam a garantia de bons resultados. 
 As estruturas das organizações, recursos, 
estratégias, modelos de ação e insumos são 
elementos básicos da promoção de bons 
resultados. 
 A disponibilidade de recursos a servirem 
como insumos constitui-se em condição 
básica para a realização de ações de 
 A realidade é considerada como dinâmica e 
em movimento e, portanto, imprevisível. 
 Crise, ambiguidade e incerteza são 
consideradas como elementos naturais dos 
processos sociais e como condições de 
aprendizagem, construção de conhecimento 
e desenvolvimento. 
 Experiências positivas em outras 
organizações servem como referência à 
reflexão e busca de soluções próprias e 
mudanças. 
 As mudanças ocorrem mediante processo 
de transformação, caracterizada pela 
produção de ideias, processos e estratégias, 
promovidos pela mobilização do talento e 
energia internos, e acordos consensuais. 
 A sinergia coletiva e a intersubjetividade 
determinam o alcance de bons resultados. 
 Os processos sociais, marcados pelas 
contínuas interações de seus elementos 
plurais e diversificados, constitui-se na 
energia mobilizadora para a realização de 
objetivos da organização. 
 Recursos não valem por eles mesmos, mas 
pelo uso que deles se faz, a partir dos 
significados a eles atribuídos pelas pessoas, 
melhoria. Uma vez garantidos os recursos, 
decorreria o sucesso das ações. 
 Os problemas são considerados como sendo 
localizados, em vista do que podem ser 
erradicados. 
 O poder é considerado como limitado e 
localizado; se repartido é diminuído. 
e a forma como são utilizados, podendo 
portanto, ser maximizados, pela adoção de 
óptica proativa. 
 Os problemas são sistêmicos, envolvendo 
uma série de componentes interligados. 
 O poder é considerado como ilimitado e 
passível de crescimento, na medida em que 
é compartilhado. 
 Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas. 
A partir dos pressupostos e entendimentos destacados no quadro 01, os 
responsáveis por uma unidade de trabalho educacional adotam certas formas de 
organização de ação. No quadro 02, destacaremos esses aspectos em relação aos 
dois paradigmas: organização e ações dos dirigentes. 
Quadro 02: organização e ação dos dirigentes 
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO 
 O direcionamento do trabalho consiste no 
processo racional, exercido objetivamente 
de fora para dentro, de organização das 
condições de trabalho e do funcionamento 
de pessoas em um sistema ou unidade 
social. 
 Ao administrador compete manter-se 
objetivo, imparcial distanciado dos 
processos de produção, como condição para 
poder exercer controle e garantir seus bons 
resultados. 
 Ações e práticas que produzem bons 
resultados não devem ser mudadas, a fim de 
que estes continuem sendo obtidos. 
 A autoridade do dirigente é centrada e 
apoiada em seu cargo. 
 O dirigente exerce ação de comando, 
controle e cobrança. 
 A responsabilidade maior do dirigente é a 
de obtenção e garantia de recursos 
necessários para o funcionamento perfeito 
da unidade. 
 O dirigente orienta suas ações pelo 
princípio da centralização de competência e 
especialização da tomada de decisões. 
 A responsabilidade funcional é definida a 
partir de tarefas e funções. 
 O direcionamento do trabalho consiste no 
processo intersubjetivo, exercido mediante 
liderança, para a mobilização do talentohumano coletivamente organizado, para 
melhor emprego de sua energia e de 
organização de recursos, visando a 
realização de objetivos sociais. 
 Ao gestor compete envolver-se nos 
processos sob sua orientação, interagindo 
subjetivamente com os demais 
participantes, como condições para 
coordenar e orientar seus processos e 
alcançar melhores resultados. 
 A alteração contínua de ações e processos é 
considerada como condição para o 
desenvolvimento contínuo; a sua 
manutenção, mesmo que favorável, leva à 
estagnação. 
 A autoridade do dirigente é é centrada e 
apoiada em sua competência e capacidade 
de liderança. 
 O dirigente exerce ação de orientação, 
coordenação, mediação e acompanhamento; 
 A responsabilidade maior do dirigente é a 
sua liderança para a mobilização de 
processos sociais necessários à promoção 
de resultados. 
 Avaliação e análise de ação e de 
desempenho são realizadas com foco em 
indivíduos e situações específicas, 
considerados isoladamente, visando 
identificar problemas. 
 O importante é fazer mais, em caráter 
cumulativo. 
 O dirigente orienta suas ações pelo 
princípio da descentralização e tomada de 
decisão compartilhada e participativa. 
 A responsabilidade funcional é definida a 
partir de objetivos e resultados e esperados 
com as ações. 
 Avaliação e análise de ação e de 
desempenho são realizadas com foco em 
processos, em interações de diferentes 
componentes e em pessoas coletivamente 
organizadas, todos devidamente 
contextualizados, visando identificar 
desafios. 
 O importante é fazer melhor em caráter 
transformador 
Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas. 
Ao se adotar o conceito de gestão, assume-se uma mudança de concepção a 
respeito da realidade e do modo de compreendê-la e de nela atuar. Cabe ressaltar, 
portanto, que, com a denominação de gestão, o que se preconiza é uma nova óptica 
de organização e direção de instituições, tendo em mente a sua transformação de 
atuação, de pessoas e de instituições de forma interativa e recíproca, a partir de 
uma perspectiva aberta, democrática e sistêmica. Evidenciam-se diferenças 
marcantes entre a concepção de administração e a de gestão, apontando-se as 
limitações da administração e como a gestão as supera. Não se pretende, no 
entanto, fazer tábula rasa e reduzir o significado da administração e minimizá-la 
sugerindo que muitos dos cuidados enfatizados pela sua prática seriam 
inadequados. Isso porque bons processos de gestão dependem e se baseiam em 
processos e cuidados de administração bem resolvidos. 
A gestão, em vista disso, se assenta sobre bons procedimentos de administração 
bem resolvidos e os supera mediante ações de sentido mais amplo, maior 
compromisso de pessoas com processos sociais. Dessa forma, constroem-se 
perspectivas promissoras de transformação das instituições e práticas 
educacionais, concomitantemente com a transformação das próprias pessoas. 
10. CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS DA GESTÃO 
DEMOCRÁTICA E PARTICIPATIVA 
10.1. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO 
DEMOCRÁTICA 
Implantar uma nova lógica de gestão que conte com a participação de todos os 
profissionais diretamente envolvidos com a prática educativa, provoca uma 
mudança de paradigma nos sistemas de educação e supera o modelo centralizador. 
Nesse entendimento, a democratização inicia-se no interior da escola, por meio da 
criação de espaços de discussão coletiva sobre o dia a dia, nos quais docentes, 
administrativos, estudantes e pais, ou outros responsáveis possam ser ouvidos. 
Para tanto, faz-se necessário ter em mente que a democratização da gestão 
educacional não ocorrerá sem o entendimento mais extenso da função política e 
social da escola e da sua importância no processo de transformação da sociedade, 
à medida que ela se responsabiliza pela tarefa de formar o cidadão para o domínio 
de saberes e instrumentos políticos e culturais. 
Os princípios constitucionais de gestão democrática estão amparados por uma 
lógica processual e, portanto, de permanente aprendizado, sustentada pelo 
conhecimento e observância da legislação educacional brasileira, pelo diagnóstico 
da realidade escolar para definição dos objetivos e metas que devem compor o 
planejamento escolar e, indiscutivelmente, pela implantação e consolidação da 
participação da comunidade escolar nas decisões, buscando soluções e alternativas 
para o melhor funcionamento da escola e reforço do caráter democrático da 
chamada “Constituição Cidadã”. 
A Constituição Federal estabelece no artigo 206 os princípios sobre os quais o 
ensino deve ser ministrado. Dentre eles, destaca-se a gestão democrática do ensino 
público, na formada lei. 
Cabe, no entanto, aos sistemas de ensino, definirem as normas da gestão 
democrática do ensino na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades 
e conforme os seguintes princípios: 
a) participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico 
da escola; 
b) participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou 
equivalentes (LDB - Art. 14). 
Como condição para o estabelecimento da gestão democrática é preciso que os 
sistemas de ensino assegurem 
às unidades escolares públicas de educação básica que os integram, 
progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e financeira, 
observadas as normas gerais de direito financeiro público” (LDB – Art 15). 
Vale ressaltar que os princípios constitucionais do ensino devem ser lidos e 
interpretados em sua integralidade, portanto, em termos jurídicos, a gestão 
democrática é tão importante para a “garantia do padrão de qualidade” quanto 
à “valorização dos profissionais da educação”, a “gratuidade” e 
o “pluralismo de ideias e concepções pedagógicas” (CF/88, art.206, incisos VII, 
V, IV e III, respectivamente). 
11. PRINCÍPIOS CONSTITUTIVOS DA GESTÃO 
DEMOCRÁTICA 
A escola é uma instituição social que apresenta unidade em seus objetivos 
(sociopolíticos e pedagógicos), interdependência entre a necessária racionalidade 
no uso dos recursos (materiais e conceituais) e a coordenação do esforço humano 
coletivo. Qualquer modificação em sua estrutura ou em suas funções, projeta-se 
como influência benéfica ou prejudicial à instituição. Por ser trabalho complexo, 
a organização e gestão escolar requerem o conhecimento e a adoção de alguns 
princípios básicos, cuja aplicação deve estar subordinada às condições concretas 
de cada escola. São propostos os seguintes princípios com base na concepção de 
gestão democrático-participativa. 
11.1. AUTONOMIA DAS ESCOLAS E DA COMUNIDADE 
EDUCATIVA 
No âmbito dos processos de organização e gestão escolar, a Constituição Nacional, 
em seu artigo 208, inciso VII e a LDB 9.394/96, em seu artigo 15, asseguram à 
gestão escolar a autonomia nas dimensões administrativa, pedagógica e financeira. 
A autonomia é o fundamento da concepção democrático-participativa de gestão 
escolar, razão de ser do projeto pedagógico. Ela é definida como faculdade das 
pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre o seu próprio destino. Autonomia de 
uma instituição significa ter poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas 
de organização, manter-se relativamente independente do poder central, 
administrar livremente recursos financeiros. Assim, as escolas podem traçar seu 
próprio caminho, envolvendo professores, alunos, funcionários, pais e comunidade 
próxima que se tornam corresponsáveis pelo êxito da instituição. Dessa forma, a 
organização da escola se transforma em instância educadora, espaço de trabalho 
coletivo e de aprendizagem. 
O pensamento central é que a autonomia precisa ser gerida, implicando uma 
corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária de todos os membros da 
equipe escolar de modo a alcançar, eficazmente os resultados de sua atividade – a 
formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades 
cognitivas eoperativas. 
11.2. RELAÇÃO ORGÂNICA ENTRE A DIREÇÃO E A 
PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE 
ESCOLAR 
Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da direção, a 
forma participativa da gestão e a responsabilidade individual de cada membro da 
equipe escolar. Sob supervisão e responsabilidade do diretor, a equipe escolar 
formula o plano ou projeto pedagógico-curricular, toma decisões por meio de 
discussão com a comunidade escolar mais ampla, aprova um documento 
orientador. A partir daí, entram em ação as funções do processo organizacional em 
que o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega as responsabilidades 
decorrentes das decisões aos membros da equipe escolar conforme suas atribuições 
específicas, presta contas e submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das 
decisões tomadas coletivamente. 
Nesse princípio estão presentes a exigência da participação dos professores, pais, 
alunos, funcionários e outros representantes da comunidade, bem como a forma de 
viabilização dessa participação: a interação comunicativa, a busca do consenso em 
pautas básicas, o diálogo intersubjetivo. Por outro lado, a participação implica os 
processos de gestão, os modos de fazer, a coordenação e a cobrança dos trabalhos 
e, decididamente, o cumprimento de responsabilidades compartilhadas conforme 
uma mínima divisão de tarefas e alto grau de profissionalismo de todos. Como 
temos ressaltado, a organização escolar democrática implica não só a 
participação na gestão, mas a gestão da participação. 
12. ENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE NO 
PROCESSO ESCOLAR 
O princípio da autonomia requer vínculos mais estreitos com a comunidade 
educativa, basicamente os pais, as entidades e organizações paralelas à escola. A 
presença da comunidade na escola, especialmente dos pais, tem várias 
implicações. Prioritariamente, pais e outros representantes participam do Conselho 
da Escola, da Associação de Pais e Mestres (ou organizações correlatas) para 
preparar o projeto pedagógico-curricular e acompanhar e avaliar a qualidade dos 
serviços prestados. Adicionalmente, usufruem das práticas participativas para 
participarem de outras instâncias decisórias no âmbito da sociedade civil 
(organizações de bairros, movimentos de mulheres, de minorias éticas e culturais, 
movimentos de educação ambiental e outros), contribuindo para o aumento da 
capacidade de fiscalização da sociedade civil sobre a execução da política 
educacional (Romão, 1997). Além disso, a participação das comunidades escolares 
em processos decisórios dá respaldo a governos estaduais e municipais para 
encaminhar ao Poder Legislativo projetos de lei que atendam melhor às 
necessidades educacionais da população. (Ciseski e Romão, 1997) 
12.1. PLANEJAMENTO DE TAREFAS 
O princípio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam resultados e as 
ações pedagógicas e administrativas buscam atingir objetivos. Há necessidade, 
pois, de uma ação racional, estruturada e coordenada de proposição de objetivos, 
estratégias de ação, provimento e ordenação dos recursos disponíveis, 
cronogramas e formas de controle e avaliação. O plano de ação da escola ou projeto 
pedagógico, discutido e analisado publicamente pela equipe escolar, torna-se o 
instrumento unificador das atividades escolares convergindo em sua execução o 
interesse e o esforço coletivo dos membros da escola. 
12.2. FORMAÇÃO CONTINUADA PARA O 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL 
DOS INTEGRANTES DA COMUNIDADE ESCOLAR 
A concepção democrático-participativa de gestão valoriza o desenvolvimento 
pessoal, a qualificação profissional e a competência técnica. A escola é um espaço 
educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a participar dos 
processos decisórios, mas é também o local em que profissionais desenvolvem a 
sua profissionalidade. 
A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante 
aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a equipe 
escolar. Dirigir uma escola significa conhecer bem o seu estado real, observar e 
avaliar constantemente o desenvolvimento do processo de ensino, analisar com 
objetividade os resultados, fazer compartilhar as experiências docentes bem 
sucedidas. 
12.3. UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES CONCRETAS E 
ANÁLISE DE CADA PROBLEMA EM SEUS MÚLTIPLOS 
ASPECTOS, COM AMPLA DEMOCRATIZAÇÃO DAS 
INFORMAÇÕES 
Este princípio implica procedimentos de gestão baseados na coleta de dados 
informações reais e seguras, na análise global dos problemas (buscar sua essência, 
suas causas, seus aspectos fundamentais, para além das aparências). Analisar os 
problemas em seus múltiplos aspectos significa verificar a qualidade das aulas, o 
cumprimento dos programas, a qualificação e experiência dos professores, as 
características socioeconômicas e culturais dos alunos, a adequação de métodos e 
procedimentos didáticos. A democratização da informação implica o acesso de 
todas as informações e canais de comunicação que agilizem a tomada de 
conhecimento das decisões e de sua execução. 
13. AVALIAÇÃO COMPARTILHADA 
Todas as decisões e procedimentos organizativos precisam ser acompanhados e 
avaliados, com base no princípio da relação orgânica entre a direção e a 
participação dos membros da equipe escolar. Além disso, é preciso insistir que o 
conjunto das ações de organização do trabalho na escola está voltado para as ações 
pedagógico-didáticas, em razão dos objetivos básicos da escola. O controle implica 
uma avaliação mútua entre direção, professores e comunidade. 
13.1. RELAÇÕES HUMANAS PRODUTIVAS E 
CRIATIVAS ASSENTADAS NA BUSCA DE OBJETIVOS 
COMUNS 
Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais em função 
da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da experiência 
individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola precisa investir 
sistematicamente na mudança das relações autoritárias para relações baseadas 
diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre direção e professores, entre 
professores e alunos, entre direção e funcionários técnicos e administrativos, há 
que combinar exigência e respeito, severidade e tato humano. 
14. O PLANEJAMENTO ESCOLAR E O PROJETO 
POLÍTICO PEDAGÓGICO 
14.1. COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO? 
O planejamento escolar consiste numa atividade de revisão da ação a ser realizada, 
ou seja, é uma forma de enfrentar problemas para construir a viabilidade. O 
processo e o exercício de planejar referem-se a uma antecipação da prática, de 
modo a prever e programar as ações e os resultados desejados, constituindo-se 
numa atividade necessária à tomada de decisões. As instituições e organizações 
sociais precisam formular objetivos, ter um plano de ação, meios de sua execução 
e critérios de avaliação da qualidade do trabalho que realizam. Sem planejamento, 
a gestão corre ao sabor das circunstâncias, as ações são improvisadas, os resultados 
não são avaliados. 
No planejamento escolar, o que se planeja são as atividades de ensino e de 
aprendizagem, fortemente determinadas por uma intencionalidade educativa 
envolvendo objetivos, valores, atitudes, conteúdos, modos de agir dos educadores 
que atuam na escola. Em razão disso, o planejamento nunca é individual, é uma 
prática de elaboração conjunta dos planos e sua discussão pública. 
Uma importante característica do planejamento é seu caráter processual. O ato de 
planejar não se reduz ao momento da elaboração dos planos de trabalho. É uma 
atividade permanente de reflexão e ação. O planejamento é um processo contínuo 
de conhecimento e análise da realidade escolar em suas condições concretas, de 
busca de alternativas para a solução de problemas e de tomada de decisões, 
possibilitando a revisão dos planos e projetos, a correção no rumo das ações. O 
caráter de processo indica, também, que um plano prévio é um roteiro para a 
prática, ele antecipa mentalmentea prática, prevê os passos a seguir, mas não pode 
determinar rigidamente os resultados, pois estes vão se delineando no 
desenvolvimento do trabalho, implicando permanente ação, reflexão e deliberação 
dos educadores sobre a prática em curso. 
O planejamento escolar estratégico tem quatro momentos que devem ser 
desenvolvidos na gestão estratégica: 
 Diagnóstico – explicar a realidade sobre a qual se quer atuar e mudar; 
 Formulação – expressar a situação futura, o plano a ser construído; 
 Estratégia – viabilidade do projeto e forma de executá-lo; 
 Operação – agir, monitorar e avaliar. 
O processo de planejamento inclui, também, a avaliação dos processos e resultados 
previstos no projeto, tendo em vista a análise crítica e profunda do trabalho 
realizado e a reordenação de rumos. 
15. O PROJETO POLÍTICO PEDAGÓGICO E SUAS 
CARACTERÍSTICAS GERAIS 
Com a promulgação da lei 9.394/96 de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, 
toda escola precisa ter o Projeto Político Pedagógico (PPP) que é o documento 
primordial que norteará a gestão, por isso, é de extrema importância construir um 
projeto de participação democrática, ou seja, com a participação não só dos 
professores e funcionários administrativos, mas também da comunidade escolar, 
constituída de pais e alunos, que garantam uma proposta voltada para o 
desenvolvimento desta comunidade, com políticas de qualidade de ensino 
pensadas em um modelo que possa abranger as mais variadas discussões nos 
âmbitos da gestão, coordenação, planejamento e subprojetos que desmembrem a 
meta principal, que evidenciem as ações, prestações de contas, cronogramas de 
encontros pedagógicos, formação continuada para toda a equipe, infraestrutura e 
avaliação. 
O Projeto Político Pedagógico é a concretização do processo de planejamento. 
Consolida-se num documento que detalha objetivos, diretrizes e ações do processo 
educativo a ser desenvolvido na escola, expressando a síntese das exigências 
sociais e legais do sistema de ensino e os propósitos e expectativas da comunidade 
escolar. O projeto, portanto, orienta a prática de produzir uma realidade: conhece-
se a realidade presente, reflete-se sobre ela e traçam-se as coordenadas para a 
construção de uma nova realidade, propondo-se a formas mais adequadas de 
atender necessidades sociais e individuais dos alunos. Nesse sentido, ele sintetiza 
os interesses, os desejos, as propostas dos educadores que trabalham na escola, 
respondendo estas perguntas: 
 Que tipo de escola, nós, profissionais desta escola, queremos? 
 Que objetivos e metas correspondem às necessidades e expectativas desta 
comunidade escolar 
 Que necessidades precisamos atender em termos de formação dos alunos e 
alunas para a autonomia, cidadania e participação? 
 Como faremos para colocar o projeto em permanente avaliação dentro da 
prática da ação-reflexão-ação? 
Considerando o caráter processual do planejamento, o projeto é avaliado ao longo 
do ano letivo para verificar se as ações estão correspondendo ao que foi previsto, 
se as metas precisam ser alteradas em função de fatos inesperados, de forma a 
corrigir desvios, tomar novas decisões e replanejar o rumo do trabalho. Todo 
projeto é, portanto, inconcluso. Isso é assim porque as escolas são instituições 
marcadas pela interação entre pessoas, pela sua intencionalidade, pela interligação 
com o que acontece no mundo exterior (na comunidade, no país, no mundo), o que 
leva a concluir que as situações de ensino não se repetem, as escolas não são iguais. 
Por isso é que se diz que as organizações são sempre construídas e reconstruídas 
socialmente. 
A escola que conseguir elaborar um Projeto Político Pedagógico, num trabalho 
cooperativo, dá mostras de maturidade de sua equipe, de bom nível de 
desenvolvimento profissional dos seus professores, de capacidade de liderança da 
direção e de envolvimento da comunidade escolar. A elaboração e execução do 
Projeto Político Pedagógico, nestes termos, é a melhor demonstração de autonomia 
da equipe escolar e uma oportunidade de desenvolvimento profissional dos 
professores. 
É importante atentar-se que o Projeto Político Pedagógico não pode ser confundido 
com a organização escolar nem substitui a gestão. São duas coisas diferentes. O 
projeto é um guia para a ação, prevê, dá uma direção política e pedagógica para o 
trabalho escolar, formula metas, institui procedimentos e instrumentos de ação. A 
gestão põe em prática o processo organizacional para atender ao projeto, de modo 
que este é o instrumento da gestão. 
Devem estar inseridas no PPP algumas decisões que busquem uma gestão 
educacional com parâmetros de qualidade e considerem os seguintes pontos: 
 Princípios (pontos de partida comuns): é desejável que os professores 
especialistas formem um consenso mínimo em torno de opções sociais, políticas e 
pedagógicas, do papel da escola na sociedade, do papel do professor e dos alunos, 
dos conteúdos e métodos. 
 Objetivos (pontos de chegada comuns): os objetivos expressam intenções bem 
concretas. Aqui entra a importância do diagnóstico, que é um retrato realista da 
situação, dos problemas, das demandas a atender no mundo em função das 
necessidades pessoais, sociais, profissionais, dos alunos. Depois segue-se a tomada 
de decisões, escolha de prioridades, o que se atacará em prioridade com toda a 
equipe, o que é de responsabilidade de cada professor. 
 Sistema de práticas de gestão negociadas: a participação na gestão democrática 
implica decisões sobre as formas de organização e de gestão. É preciso que a 
direção e os professores entrem em acordo sobre as práticas de gestão. Por 
exemplo, define-se que as decisões são tomadas coletivamente, que todos entrem 
em acordo sobre elas a partir de um consenso mínimo. Entretanto, uma vez 
tomadas as decisões, cada membro assume sua parte no trabalho, admitindo o 
exercício da direção para coordenar, acompanhar e avaliar o trabalho de cada um. 
A decisão é coletiva, mas implica responsabilidades. 
 Unidade teórico-metodológica no trabalho pedagógico-didático: a unidade 
teórico-metodológica começa pela definição de objetivos comuns e é assegurada 
pela coordenação pedagógica e pelo trabalho conjunto e articulado dos 
professores. É desejável que a escola tenha uma linha pedagógico-didática com a 
qual todos possam compartilhar, ainda que ela expresse princípios e orientações 
mais gerais. Este é, também, um requisito para a escola trabalhar com a 
interdisciplinaridade. 
 Sistema explícito e transparente de acompanhamento e avaliação do projeto e das 
atividades da escola: o acompanhamento e a avaliação põe em evidência os êxitos, 
os resultados, mas também as dificuldades surgidas na implantação e execução dos 
planos, confrontando o que foi decidido e o que está sendo feito. A avaliação 
depende de informações concretas e objetivas, o que supõe o acompanhamento. 
 O projeto sintetiza: 
 O que temos. 
 O que desejamos. 
 O que faremos em função do que desejamos. 
 Como saber se o que estamos fazendo corresponde ao que desejamos. 
Vale ressaltar que o PPP deve apresentar metas permanentes para médios e longos 
prazos e que o ideal é que seja revisto anualmente. Também é importante que seja 
construído através de um “brainstorming”, a famosa tempestade de ideias. 
A educação deve ser vista como um processo dialógico, formativo e transformativo 
que supõe um contato, transmissão e aquisição de conhecimento de competências, 
hábitos e valores. 
16. O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PROJETO 
POLÍTICO PEDAGÓGICO 
Não há uma única maneira de elaborar um Projeto Político Pedagógico (PPP) 
porque cada escola, cada situação, têm sua diversidade, sua singularidade, seu 
modo de planejar. Todavia, podem ser indicados alguns princípios e algumas 
formas de operacionalização. 
O processo de elaboração do PPP pode iniciar-se com um plano geral, 
esquemático, formuladopor uma comissão de pedagogos e professores. Este 
esboço prévio tem a finalidade de deslanchar o processo e mobilizar as pessoas 
para a discussão pública e elaboração do projeto. A partir desses tópicos gerais, 
são distribuídas as responsabilidades das subcomissões para coleta de dados, 
análise, identificação de problemas e prioridades, estabelecimento de metas e 
atividades etc. 
A fase seguinte pode ser a elaboração de um documento gerador, mais detalhado, 
também elaborado por uma comissão, a ser estudado previamente por toda a 
equipe de trabalho e depois discutido e aprovado. Recomenda-se que a discussão 
vá caminhando para um consenso em torno de pontos que possam ser 
compartilhados por todos, sem necessidade de votação. Finalmente, elabora-se e 
aprova-se o documento final. Uma comissão de acompanhamento e avaliação 
deverá verificar o cumprimento das metas, a correspondência ente os resultados e 
os objetivos previstos, identificar necessidades e problemas e sugerir soluções. 
Os seguintes tópicos compõem a sugestão de um roteiro para a formulação do 
Projeto Político Pedagógico (PPP): 
 Contextualização da escola: 
 Aspectos sociais, econômicos, culturais, geográficos. 
 Condições físicas e materiais. 
 Caracterização dos elementos humanos. 
 Breve história da escola (como surgiu, como vem funcionando, administração, 
gestão, participação dos professores, visão que os alunos têm da escola, pais, 
escola e comunidade). 
 Concepção de educação e de práticas escolares: 
 Concepção de escola e de perfil de formação dos alunos. 
 Princípios norteadores da ação pedagógico-didática. 
 Diagnóstico da situação atual: 
 Levantamento e identificação de problemas e necessidades a atender. 
 Definição de prioridades. 
 Estratégias de ação, escolha de soluções. 
 Objetivos gerais. 
 Estrutura de organização e gestão: 
 Aspectos organizacionais. 
 Aspectos administrativos. 
 Aspectos financeiros. 
 Proposta curricular: 
 Fundamentos sociológicos, psicológicos, culturais, epistemológicos, pedagógicos. 
 Organização curricular (da escola, das séries ou ciclos, plano de ensino da 
disciplina): objetivos, conteúdos, desenvolvimento metodológico, avaliação da 
aprendizagem. 
 Proposta de formação continuada de professores. 
 Proposta de trabalho com pais, comunidade e outras escolas de uma mesma área 
geográfica. 
 Formas de avaliação do projeto. 
O trabalho de elaboração e execução do Projeto Político Pedagógico (PPP) é por 
si só complexo e essencial, uma vez que busca construir um novo alicerce com a 
proposta de uma consciência de todo um grupo que possui olhares diferentes e 
vivências distintas, uma proposta que se torne solidária e não isolada, ou em 
conflitos umas com as outras. A tarefa formadora e transformadora desta parceria 
será árdua, repleta de desafios que necessitará da persistência do grupo em manter 
a proposta inicial e continuá-la. Será necessário criar soluções adequadas a cada 
realidade, até mesmo porque mudar práticas pedagógicas requer tempo, vontade e 
disposição. 
“O projeto político pedagógico, ao se constituir em processo 
participativo de decisões, preocupa-se em instaurar uma forma 
de organização do trabalho pedagógico que desvele os 
conflitos e as contradições, buscando eliminar as relações 
competitivas e autoritárias, rompendo com a rotina do mundo 
pessoal e racionalizado da burocracia e permitindo as relações 
horizontais no interior da escola”. (Veiga, 1998:13) 
17. LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE ESCOLAR 
O que liderança e gestão têm em comum? Que impacto a liderança promove na 
escola? Que ações básicas são exercidas por uma liderança positiva, na escola, para 
garantir um ensino de qualidade e aprendizagens significativas para os alunos? 
Que marca pessoal você deixará ao longo de sua gestão frente a uma unidade 
escolar? Será que em algum momento paramos para refletir sobre essas questões? 
Para respondê-las, devemos pensar como surge um líder e considerar que, para 
exercer a liderança, boa vontade ou boa intenção não são suficientes. 
Fred A. Manske diz que “O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver 
as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu 
conhecimento e habilidade”. 
Os gestores escolares ao redor do mundo estão descobrindo que os modelos 
convencionais de liderança não são mais adequados. As escolas atuais, situando-
se diante desses desafios e dessas perspectivas, necessitam de líderes capazes de 
trabalhar junto com os professores e colegas, ajudando-os a identificar suas 
necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem 
capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder. 
Chamamos de liderança a um conjunto de fatores associados como, por exemplo, 
a dedicação, a visão, os valores, o entusiasmo, a competência e a integridade 
expressos por uma pessoa, que inspira os outros a trabalharem conjuntamente para 
atingirem objetivos e metas coletivos. A liderança eficaz é identificada como a 
capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a se unirem em 
ações comuns coordenadas. Os líderes traduzem as nossas incertezas e nos ajudam 
a cooperar e trabalhar em conjunto para tomarmos decisões acertadas (Chiavenato, 
1994) 
O conceito de gestão não diverge do entendimento proposto sobre liderança. A 
gestão é indicada como um processo pelo qual se mobiliza e coordena o talento 
humano coletivamente organizado, de modo que as pessoas, em equipe, possam 
promover resultados desejados (LÜCK, 2006 a). Segundo o programa de formação 
de gestores a distância do Cedhap (2003, p.2), 
A gestão escolar consiste no processo de mobilização e 
orientação do talento e esforço coletivos presentes na escola, 
em associação com a organização de recursos e processos 
para que esta instituição desemprenhe de forma efetiva seu 
papel social e realize seus objetivos educacionais de 
formação dos seus alunos e promoção de aprendizagens 
significativas. 
Portanto, entendidos dessa forma, os conceitos de liderança e gestão se 
complementam e, até mesmo, em certa medida, confundem-se por apresentarem 
vários elementos importantes e básicos em comum. Esses elementos dizem 
respeito à dimensão humana do trabalho e sua mobilização. O exercício da gestão 
pressupõe liderança, pois não se pode fazer gestão sem exercer a liderança. 
Conforme indicado por Lück (2007) e apresentado no capítulo 1, a gestão surge 
em superação à administração, a partir do reconhecimento da dinâmica humana e 
nas organizações sociais e da superação do enfoque mecanicista. 
Por outro lado, a liderança corresponde a um processo de gestão de pessoas. 
Porém, a gestão escolar pressupõe o trabalho com outras dimensões, como, por 
exemplo, a gestão administrativa, gestão do currículo, gestão de resultados etc. 
(embora todas dependentes do trabalho de pessoas), em vista do que gestão e 
liderança não são termos sinônimos e sim complementares, de cuja 
complementaridade resulta uma certa sobreposição de significados e papéis. 
Há um engano em pensar que a liderança é nata, algo herdado. Hoje, os estudos 
apontam que a liderança também é uma habilidade a ser adquirida através de 
treinamentos e leituras. Ela pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo, 
e o gestor educacional necessita treinar um olhar que perceba o tempo cronológico 
e psicológico das pessoas e agir nesse foco, provocando uma transformação que 
possa mudar não só o comportamento, mas também, as barreiras da forma de 
pensar, as dificuldades de lidar com as ferramentas das novas tecnologias e de se 
autoavaliar. Essas reflexões são sem dúvida, as maiores barreiras que o gestor 
enfrenta ao lidar com o psicológico de sua equipe, por isso, é importante dar 
exemplos, um grande líder, não é aquele que ordena, mas o que compartilha o que 
é humilde, o que age em equipe,o que se preocupa com todos, o que não só apaga 
incêndio, mas o que se planeja, que tem visão do futuro, o que investe, que presta 
conta, que incentiva, que motiva, otimiza o tempo, que provoca mudanças radicais 
e significativas. É importante sempre lembrar que servir não é fazer o que o outro 
quer, mas se empenhar na realização do que é necessário para a realização de todos. 
18. O ESTILO PARTICIPATIVO 
Um dos estudos clássicos sobre liderança participativa foi realizado sob a direção 
de Rensis Likert, do Centro de Pesquisa da Universidade de Michigan. Likert 
buscou determinar se os líderes altamente produtivos se comportam de forma 
distinta daqueles que são pouco produtivos. Os estudos concluíram que os gestores 
mais eficazes são aqueles cuja abordagem é primordialmente “centrada nos 
funcionários” e não “centrada nas tarefas”. Os dirigentes com os melhores índices 
de desempenho concentram sua atenção, primeiramente, no aspecto humano dos 
problemas de sua equipe, no empenho em construir grupos de trabalho eficazes 
com objetivos desafiadores” (Likert, 1971) 
O estudo identificou quatro aspectos da liderança participativa: 
 Apoio: comportamento que contribui para que o subordinado se sinta valioso e 
importante. 
 Ênfase no objetivo: comportamento que estimula o entusiasmo em realizar o 
trabalho e produzir resultados. 
 Facilitação do trabalho: remoção de obstáculos e desvios, permitindo que os 
funcionários realizem seus trabalhos. 
 Facilitação da interação: comportamento que viabiliza a comunicação, 
intercâmbio de experiências e transformação da prática de trabalho dos 
funcionários em uma equipe de trabalho, pela troca e reciprocidade. 
O estilo ótimo de gestão em ambientes escolares é aquele que combina a 
preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Likert contrasta 
estilos ineficazes de gestão – que denomina como “Administração de Tomar 
Conta” (caracterizada pela mínima atenção ao desenvolvimento institucional, com 
nenhum cuidado com as preocupações sobre as pessoas e “Administração da 
Autoridade – Obediência” (caracterizada por um alto grau de preocupações com o 
desempenho institucional e por pouca preocupação com as pessoas) – com o estilo 
ótimo de administração, batizado como “ Administração em Equipe”. Este estilo 
de gestão tão mais eficaz é alcançado ao se enfatizar a integração institucional com 
os objetivos individuais, através do desenvolvimento de uma equipe de alto nível 
de desempenho. 
O quadro abaixo é um resumo das ações que um líder deve praticar em sua rotina: 
Escola Funcionários/alunos 
É um bom ouvinte Troca ideias com o grupo 
Conhece as necessidades da escola Atende às expectativas dos funcionários 
Cumpre os objetivos do PPP Está sintonizado com as aspirações dos alunos 
Otimiza o tempo para se planejar Promove reflexões e dá o feedback 
Investe em formação para toda equipe e alunos Utiliza uma metodologia de formação de equipe 
Consegue reunir a comunidade Promove qualidade de vida 
Liderança participativa Promove o bem-estar coletivo 
O líder precisa desenvolver competências e ser um articulador da autoridade pela 
influência e não pela força. Ser um gestor de uma escola com padrões de qualidade 
é ser capaz de perceber o papel social da escola, da sociedade e do sistema 
educacional como um todo, de decisões que irão gerar mudanças de 
comportamento, de aprendizagem, que serão significativas para uma educação que 
queremos, professores que seremos e alunos, futuros profissionais, de uma 
sociedade que vivenciaremos. 
19. DESENVOLVENDO UMA EQUIPE 
O gestor eficaz é um líder que trabalha para desenvolver uma equipe composta por 
pessoas que em conjunto são responsáveis por garantir o sucesso da escola. Cabe 
destacar que a ênfase principal da liderança está no seu papel pedagógico, isto é, 
de efeito transformador de práticas e desenvolvimento de competências, pois o 
líder deve ajudar a desenvolver em sua equipe de trabalho as habilidades 
necessárias para que compartilhem a gestão do desempenho na unidade escolar. 
Três pilares são fundamentais para sustentar e promover o desenvolvimento de 
equipe de liderança: 
 a criação de uma equipe com responsabilidade compartilhada; 
 o desenvolvimento contínuo das habilidades individuais e pessoais; 
 a construção de uma visão e determinação de uma visão de conjunto do trabalho 
de todos na escola. 
Este enfoque pedagógico aumenta as chances das tarefas serem realizadas, com 
qualidade, na medida em que os associados buscam novas oportunidades, 
compartilham seus conhecimentos, descobrem os problemas em seu estágio 
inicial, antes que se tornem críticos. Eles se sentem comprometidos em levar as 
decisões adiante, liderando a situação para níveis mais altos de motivação. 
Para ter uma equipe que faça a diferença na sua escola, há três pontos essenciais 
que podem ajudar nessa construção. São eles: 
 Caráter: que gera confiança. Intrínsecas a esta característica, encontramos 
a honestidade, confiabilidade, ética e parceria. Pessoas que possuem essas 
habilidades podem exercer cargos de confiança, serão elas que juntamente 
com você irão dinamizar a escola. 
 Competência: membros com habilidades específicas por áreas 
determinadas. 
 Combinação: os novos membros precisam manter um relacionamento 
apropriado com a liderança e com os demais membros da equipe. 
R.H. Grant diz que “Quando você contrata pessoas mais inteligentes que você, 
prova que é mais inteligente do que elas”. 
Talvez seja esse o segredo do sucesso, desenvolver os valores, praticar a sabedoria, 
humildade, o amor ao que faz, o respeito ao próximo, desenvolver a inteligência 
coletiva, trabalhar com alegria, desenvolver as habilidades do outro, acreditar no 
potencial da equipe e motivá-la, dar oportunidade, refletir antes de agir. 
20. O TRIO GESTOR 
Fazer uma escola atingir bons resultados na aprendizagem dos estudantes e 
oferecer uma educação de qualidade é uma responsabilidade complexa demais 
para ficar na mão de apenas uma pessoa. Por muito tempo, somente o professor foi 
responsabilizado por isso. Porém a sociedade foi percebendo que o profissional da 
sala de aula, sem a formação adequada e o apoio institucional, não é capaz de 
atingir sozinho os objetivos educacionais almejados. Dos anos 1970 para cá, uma 
série de pesquisas, realizadas principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra, 
apontou que a atuação de outros atores também influencia no desempenho dos 
alunos. Entre eles, está a dos profissionais que compõem a equipe gestora da 
escola. São eles: 
- o diretor, responsável legal, judicial e pedagógico pela instituição e o líder que 
garante o funcionamento da escola; 
- o coordenador pedagógico, profissional que responde pela formação dos 
professores; e 
- o supervisor de ensino, representante da Secretaria de Educação que dá apoio 
técnico, administrativo e pedagógico às escolas, garante a formação de gestores e 
coordenadores e dinamiza a implantação de políticas públicas. 
Um trabalho em conjunto bem realizado leva a escola a bons resultados. A 
pesquisa Práticas Comuns à Gestão Escolar Eficaz, realizada pela Fundação Victor 
Civita em 2009, comparou as iniciativas de gestão de escolas com desempenhos 
similares na Prova Brasil e concluiu: as que têm mais proximidade com a 
Secretaria de Educação se saem melhor na avaliação. O relacionamento é tão mais 
estreito quanto melhor e mais efetiva for a atuação do supervisor nas diversas 
unidades de ensino. Entre os diversos papéis que ele desempenha, os mais 
estratégicos são monitorar a implantação e a continuidade de políticas públicas, 
evitando que a rede perca o foco, acompanhar e apoiar o desenvolvimento do 
projeto político pedagógico das escolas e fazer a formação de diretores e 
coordenadores pedagógicos. 
É preciso ressaltar que muitas redes ainda não têm uma estrutura que permita a 
integração do trio gestor. Noutras,mesmo com a existência das funções, não há 
uma cultura de colaboração. Muitas vezes, existe um embate entre os profissionais 
e o trabalho simplesmente não sai: o diretor acha que o supervisor não sabe o que 
ocorre dentro da escola e rejeita orientação, mas, ao mesmo tempo, demanda 
providências da Secretaria para fazer uma boa gestão. 
É quando o jogo de encaixe fica com as peças embaralhadas e desconectadas. De 
fato, é muito comum ouvir gestores se queixando de que os supervisores vão às 
escolas somente para fiscalizar e dar ordens. Estes, por sua vez, reclamam que 
aqueles não sabem administrar e os coordenadores pedagógicos não formam os 
professores - e por isso alguns assumem essa função diretamente, deixando os 
coordenadores à margem do processo. Sentindo-se excluídos, esses últimos 
alegam que os supervisores não têm os conhecimentos didáticos necessários para 
orientar a equipe docente. Enfim, "picuinhas" que não levam a lugar nenhum e 
podem ser superadas quando a Secretaria oferece condições para o trabalho em 
conjunto e cria uma rotina de cooperação e responsabilização pelos resultados do 
ensino. 
21. A FUNÇÃO DE CADA UM E O TRABALHO EM 
CONJUNTO 
A direção é por em ação, de forma integrada e articulada, todos os elementos do 
processo organizacional (planejamento, organização, avaliação), envolvendo 
atividades de mobilização liderança, motivação, comunicação coordenação. A 
coordenação é um aspecto da direção, significando a articulação e a convergência 
do esforço de cada integrante de um grupo visando a atingir os objetivos. Quem 
coordena tem a responsabilidade de interagir, reunir esforços, liderar, concatena o 
trabalho de diversas pessoas. 
A tarefa da direção visa a: 
 Dirigir e coordenar o andamento dos trabalhos, o clima de trabalho, a 
eficácia na utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da 
escola. 
 Assegurar o processo participativo de tomada de decisões e, ao mesmo 
tempo, cuidar para que essas decisões se convertam em situações concretas. 
 Assegurar a execução coordenada e integral das atividades dos setores e 
elementos da escola, com base nas decisões tomadas coletivamente. 
 Articular as relações interpessoais na escola e entre a escola e a comunidade 
(incluindo especialmente os pais). 
Para entender a uma necessária divisão de trabalhos, tem sido comum nas escolas 
brasileiras diferenciar as funções de diretor e de coordenador pedagógico. Ambos 
assumem atividades de direção e coordenação, ambos recebem a delegação de 
coordenar o trabalho coletivo e a manutenção do clima, das condições de trabalho 
e do ambiente formativo para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas 
da escola. Para isso, precisam reconhecer que seu trabalho tem uma característica 
genuinamente interativa, ou seja, seu trabalho está a serviço das pessoas e da 
organização, requerendo deles uma formação específica para buscar soluções para 
os problemas, saber coordenar o trabalho conjunto, discutir e avaliar a prática, 
assessorar e prestar apoio logístico aos professores na sala de aula. Todavia, cada 
um desempenha funções específicas implicando, também, uma formação 
profissional específica. 
O diretor de escola é o dirigente e principal responsável pela escola, tem a visão 
de conjunto, articula e integra os vários setores (setor administrativo, setor 
pedagógico, secretária, serviços gerais, relacionamento com a comunidade etc.). 
Em outros tempos, muitos dirigentes escolares foram alvos de crítica com práticas 
excessivamente burocráticas, conservadoras, autoritárias, centralizadoras. Embora 
aqui e ali continuem existindo profissionais com esse perfil, hoje estão 
disseminadas práticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes 
flexíveis e compromisso com as necessárias mudanças na educação. As funções 
do diretor são predominantemente, gestoras e administrativas, entendendo-se, 
todavia, que elas têm conotação pedagógica, uma vez que se referem a uma 
instituição e a um projeto educativos e existem em função do campo educativo. 
22. ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR DE ESCOLA 
 Supervisionar e responder por todas as atividades administrativas e pedagógicas 
da escola bem como as atividades com os pais e a comunidade e com outras 
instâncias da sociedade civil. 
 Assegurar as condições e meios de manutenção de um ambiente de trabalho 
favorável e de condições materiais necessárias à consecução dos objetivos da 
escola, incluindo a responsabilidade pelo patrimônio e sua adequada utilização. 
 Promover a integração e a articulação entre a escola e a comunidade próxima, com 
o apoio e iniciativa do Conselho de Escola, mediante atividades de cunho 
pedagógico, científico, social, esportivo, cultural. 
 Organizar e coordenar as atividades de planejamento e do projeto pedagógico-
curricular, juntamente com a coordenação pedagógica, bem como fazer o 
acompanhamento, avaliação e controle de sua execução. 
 Conhecer a legislação educacional e do ensino, as normas emitidas pelos órgãos 
competentes e o Regimento Escolar, assegurando o seu cumprimento. 
 Garantir a aplicação das diretrizes de funcionamento da instituição e das normas 
disciplinares, apurando ou fazendo apurar irregularidades de qualquer natureza, de 
forma transparente e explícita, mantendo a comunidade escolar sistematicamente 
informada das medidas. 
 Conferir e assinar documentos escolares, encaminhar processos ou 
correspondências e expedientes da escola, de comum acordo com a secretaria 
escolar. 
 Supervisionar a avaliação da produtividade da escola em seu conjunto, incluindo 
a avalição do projeto pedagógico, da organização escolar, do currículo e dos 
professores. 
 Buscar todos os meios e condições que favoreçam a atividade profissional dos 
pedagogos especialistas, dos professores, dos funcionários, visando à boa 
qualidade do ensino. 
 Supervisionar e responsabilizar-se pela organização financeira e controle das 
despesas da escola, em comum acordo com o Conselho de Escola, pedagogos 
especialistas e professores. 
O coordenador pedagógico responde pela viabilização, integração e articulação, 
do trabalho pedagógico-didático em ligação direta com os professores, em função 
da qualidade do ensino. A coordenação pedagógica tem como principal atribuição 
a assistência pedagógico-didática aos professores, para se chegar a uma situação 
ideal de qualidade de ensino (considerando o ideal e o possível), auxiliando-os a 
conceber, construir e administrar situações de aprendizagem adequadas às 
necessidades educacionais dos alunos. De acordo com os estudos recentes sobre 
formação continuada de professores, o papel do coordenador pedagógico é de 
monitoração sistemática da prática pedagógica dos professores, sobretudo 
mediante procedimentos de reflexão e investigação. 
23. ATRIBUIÇÕES DO COORDENADOR PEDAGÓGICO 
 Responder por todas as atividades pedagógico-didáticas e curriculares da escola e 
pelo o acompanhamento das atividades de sala de aula, visando a níveis 
satisfatórios de qualidade cognitiva e operativa do processo de ensino e 
aprendizagem. 
 Supervisionar a elaboração de diagnósticos e projetos para a elaboração do projeto 
pedagógico-curricular da escola e outros planos e projetos. 
 Propor para discussão, junto ao corpo docente, o projeto pedagógico-curricular da 
unidade escolar. 
 Orientar a organização curricular e o desenvolvimento do currículo, incluindo a 
assistência direta aos professores na elaboração dos planos de ensino, escolha de 
livros didáticos, práticas de avaliação da aprendizagem. 
 Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores, acompanhar e 
supervisionar suas atividades tais como: desenvolvimento dos planos de ensino, 
adequação de conteúdos, desenvolvimento de competências metodológicas, 
práticas avaliativas, gestão da classe, orientação da aprendizagem, diagnósticos de 
dificuldades etc. 
 Coordenarreuniões pedagógicas e entrevistas com professores visando a promover 
inter-relação horizontal e vertical entre disciplinas, estimular a realização de 
projetos conjuntos entre os professores, diagnosticar problemas de ensino e 
aprendizagem e adotar medidas pedagógicas preventivas, adequar conteúdos, 
metodologias e práticas avaliativas. 
 Organizar as turmas de alunos, designar professores para as turmas, elaborar o 
horário escolar, planejar e coordenar o Conselho de Classe. 
 Propor e coordenar atividades de formação continuada e de desenvolvimento 
profissional dos professores. 
 Elaborar e executar programas e atividades com os pais e comunidade, 
especialmente de cunho científico e cultural. 
 Acompanhar o processo de avaliação da aprendizagem (procedimentos, 
resultados, formas de superação de problemas etc.) 
 Cuidar da avaliação processual do corpo docente. 
 Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do plano pedagógico-curricular e dos 
planos de ensino e de outras formas de avaliação institucional. 
As funções de coordenação pedagógica podem ser sintetizadas nesta formulação: 
planejar, gerir e acompanhar e avaliar todas as atividades pedagógico-didáticas e 
curriculares da escola e da sala de aula, visando atingir níveis satisfatórios de 
qualidade cognitiva e operativa das aprendizagens dos alunos. 
24. SÃO ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS DE 
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA: 
 Coordenar e gerir a elaboração de diagnósticos, estudos e discussões para a 
elaboração do projeto-curricular e de outros planos e projetos da escola. 
 Assegurar a unidade de ação pedagógica da escola, propondo orientações e ações 
de desenvolvimento do currículo e de ensino, tendo em vista a aprendizagem dos 
alunos. 
 Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores, através de 
observação de aulas, entrevistas, reuniões de trabalho e outros meios, 
especialmente em relação a: 
 Elaboração e desenvolvimento dos planos de ensino. 
Desenvolvimento de competências em metodologias e procedimentos de 
ensinos específicos da matéria, incluindo a escolha e utilização do livro 
didático e outros materiais didáticos. 
 Práticas de gestão e manejo de situações específicas de sala de aula, para 
ajuda na análise e solução de conflitos e problema de disciplina, na 
motivação dos alunos e nas formas de comunicação docente. 
 Apoios na adoção de estratégias de diferenciação pedagógica de soluções a 
dificuldades de aprendizagem dos alunos, de reforço na didática específica 
das disciplinas, e de outras medidas destinadas a melhorar a aprendizagem 
dos alunos, de modo a prevenir a exclusão e a promover a inclusão. 
 Realização de projetos conjuntos entre os professores. 
 Desenvolvimento de competência crítico-reflexiva. 
 Práticas de avaliação da aprendizagem, incluindo a elaboração de 
instrumentos. 
 Cuidar dos aspectos organizacionais do ensino: supervisão das atividades 
pedagógicas e curriculares de rotina, coordenação de reuniões pedagógicas, 
elaboração do horário escolar, organização de turmas de alunos e designação de 
professores, planejamento e coordenação do conselho de classe, organização e 
conservação do material didático e equipamentos, e outras ações relacionadas ao 
ensino e à aprendizagem. 
 Assegurar, no âmbito da coordenação pedagógica, em conjunto com os 
professores, a articulação da gestão e organização da escola, mediante: 
 Exercício de liderança democrático-participativa. 
 Criação e desenvolvimento de clima de trabalho cooperativo e solidário 
entre os membros da equipe. 
 Identificação de soluções técnicas e organizacionais para gestão das 
relações interpessoais, inclusive para mediação de conflitos que envolvam 
professores, alunos e outros agentes da escola. 
 Propor e coordenar atividades de formação continuada e de desenvolvimento 
profissional dos professores, visando aprimoramento profissional em conteúdos e 
metodologias e oportunidades de troca de experiências e cooperação entre os 
docentes. 
 Apoiar diretamente os alunos com dificuldades transitórias nas aprendizagens 
instrumentais de leitura, escrita e cálculo, para além do tempo letivo, para integrar-
se ao nível da turma. 
 Organizar formas de atendimento a alunos com necessidades, identificando 
articuladamente com os professores, as áreas de desenvolvimento e de 
aprendizagem que, em cada aluno, manifestem maior fragilidade, bem como a 
natureza e as modalidades de apoio suscetíveis de alterar ou diminuir as 
dificuldades inicialmente detectadas. 
 Criar as condições necessárias para integrar os alunos na vida da escola mediante 
atividades para socialização dos alunos, formas associativas e de participação em 
decisões etc. 
 Promover ações que assegurem o estreitamento das relações entre escola e família 
e atividades de integração da escola na comunidade, mediante programas e 
atividades de natureza pedagógica, científica e cultural. 
 Formular e acompanhar os procedimentos e recursos de avaliação da 
aprendizagem dos alunos, com a participação dos professores. 
 Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do projeto pedagógico-curricular e dos 
planos de ensino, a atuação do corpo docente, os critérios e as formas de avaliação 
da aprendizagem dos alunos, por meio de práticas colaborativas. 
O supervisor, terceira peça do trio gestor, é o funcionário destacado pela 
Secretaria de Educação, geralmente um educador, para dar apoio às escolas e fazer 
a interface do Executivo com elas. As redes mais bem estruturadas dispõem de 
uma equipe de supervisores que divide responsabilidades e se articula para fazer a 
orientação dos diretores e apoiá-los nas questões do dia a dia, formar os 
coordenadores pedagógicos e os professores e garantir a implementação das 
políticas públicas, que são as orientações oficiais que dão unidade à rede. 
25. SÃO ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR ESCOLAR 
 Planejar a sua atuação de acordo com as diretrizes estabelecidas pela 
Coordenadoria de Inspeção Escolar. 
 Segundo a Portaria 03/2001, atuar de modo preventivo e de forma prioritariamente 
orientadora, visando evitar desvios que possam comprometer a regularidade dos 
estudos dos alunos e a eficácia do processo educacional 
 Zelar pelo bom funcionamento das instituições vinculadas ao Sistema Estadual do 
Ensino Público e Particular, verificando: 
 a formação e habilitação do pessoal técnico-administrativo-
pedagógico em atuação na unidade escolar; 
 a organização da escrituração e do arquivo escolar, de forma que fiquem 
asseguradas a autenticidade e a regularidade da vida dos alunos, assim como 
o armazenamento dos documentos (Ata de Resultados Finais, de 
Classificação, de Reclassificação, de Dependência, Progressão Parcial, 
Fichas Individuais, Histórico Escolar, Certificados); 
 o fiel cumprimento das normas regimentais fixadas pelo estabelecimento de 
ensino, desde que estejam em consonância com a legislação em vigor; 
 a observância dos princípios estabelecidos na proposta pedagógica da 
instituição, os quais devem atender a legislação vigente; 
 o cumprimento das normas legais da educação nacional (CNE) e das 
emanadas do Conselho Estadual de Educação – RJ (CEE); 
 a integração de comissões de autorização de funcionamento de instituições 
de ensino e/ou de cursos; de verificação de eventuais irregularidades, 
ocorridas em unidades escolares; de recolhimento de arquivos de escolas 
com atividades encerradas ou ainda comissões especiais determinadas pela 
Coordenadoria de Inspeção Escolar; 
 o mantimento do fluxo horizontal e vertical de informações, possibilitando 
a realimentação do Sistema Estadual de Educação, bem como sua avaliação 
pela Secretaria de Estado de Educação; 
 a declaração da autenticidade ou não de documentos de alunos sempre que 
solicitado por órgão e/ou instituições diversas (universidades, empresas 
públicas e privadas, entre outros); 
 divulgar matéria de interessena área educacional. 
26. OS DESAFIOS DO COTIDIANO ESCOLAR 
Hoje, o tema gestão está associado aos paradigmas que fundamentam as mudanças 
conservadoras na forma de pensar a sociedade e a gestão educacional. 
Nesse enfoque, o tema qualidade se desdobra em uma série de projetos e 
programas na tentativa de buscar estratégias de melhorias no seu cotidiano e 
estratégias pedagógicas que reforcem a aprendizagem e impulsionem a unidade 
escolar como um todo, em torno das suas metas principais. Todo gestor precisa ter 
um plano que busque essas estratégias e o ajude a nortear seu planejamento e 
atuação, juntamente com sua equipe pedagógica para evitar que em seu cotidiano 
surja somente “incêndios” a serem apagados e que seu plano de ação não seja mais 
um documento arquivado em sua gaveta. 
Todo gestor precisa fazer uma autoavaliação sobre sua gestão e refletir no seu dia 
a dia sobre algumas orientações a seguir, a fim de evitar que se passe a maior parte 
do tempo apagando incêndios. 
 Sua gestão é democrática? 
Já enfatizamos a importância dessa ação nos capítulos 1 e 2. 
 Sua proposta democrática de inclusão social atende a um espaço 
escolar de qualidade? Como se desenvolvem essas parcerias e como 
emergem novas relações nesse espaço? 
 Você compartilha a gestão, delega as atribuições ou a centraliza? 
Há uma diferença em compartilhar gestão e democratizar a gestão. O 
primeiro tem como objetivo envolver pessoas e buscar aliados de “boa 
vontade” que se interessem pelo seu projeto principal e queiram 
desenvolvê-lo juntamente com você buscando meios possíveis para 
melhorar o desempenho da escola; o segundo é disponibilizar esse projeto 
para a participação dos professores, funcionários administrativos, pais e 
alunos, sendo desta forma, democrático. 
 O planejamento de sua escola tem como base desenvolver a autonomia 
dos alunos? De que forma o professor estimula essa habilidade em suas 
atividades diárias e quais os projetos em que o coordenador pedagógico 
reforça essa questão? 
 E quanto à permanência do aluno na escola? Em sua estatística, como 
é mostrado gráfico de evasão escolar e de repetência? Quais as 
estratégias para a redução de evasão? Como garantir a continuidade 
desse aluno e quais as estratégias para o acompanhamento dos alunos 
repetentes? 
 Avaliação, tema que gera polêmica nos olhares individuais dos 
professores que necessitam de parâmetros coletivos como suporte de 
orientação nas tomadas de decisões que refletem nos índices de 
desempenho principalmente das avaliações externas, como por 
exemplo, Ideb. 
 É interessante montar um quadro com a análise gráfica do início da 
gestão por áreas, o avanço que se teve, o que não avançou ou retroagiu, 
buscar o porquê, mostrando o índice de avaliação no qual a escola se 
encontra e onde precisa chegar. 
 Estabelecer metas e fazer uma avaliação em conjunto é primordial, é 
importante saber a opinião não só do corpo docente, pessoal 
administrativo e apoio, mas também se a gestão está atendendo às 
expectativas da comunidade. 
 É importante fazer uma revisão semestral do plano de ação e avaliar 
bimestralmente junto com sua equipe pedagógica. 
O grande desafio é fazer do processo de planejamento estratégico um movimento 
eficiente e eficaz para que essa ação não se transforme no desastre da 
burocratização tecnicista, sem flexibilidade e criatividade, o ideal é promover 
fóruns de discussão coletiva sobre o mundo, a escola e cada variável externa e 
interna. 
27. ESTRATÉGIAS DE MELHORIA 
Sabemos que no dia a dia ser bombeiro e combater os incêndios que surgem, não 
é uma tarefa fácil. Eles tomam grande parte do tempo e se tornam habituais, além 
de cansativos, não geram resultados e a maioria das vezes, nos impedem de 
continuar nosso plano de ação. Então, o que fazer para apresentar estratégias 
funcionais que resgatem o PPP e modifiquem a aprendizagem, resgatem a 
autoestima da equipe e impulsione novamente a escola? 
O gestor precisa ser um agente de mudança, que motive o tempo todo sua equipe, 
a autoestima é uma mola fundamental na ferramenta de trabalho, pois não há 
estratégia que obtenha sucesso sem a integração e parceria de uma equipe 
motivada. 
Motivação é uma questão tão importante que reflete não só no comportamento das 
pessoas que trabalham, mas também no número de alunos matriculados, 
principalmente em escolas privadas. 
O sucesso de uma escola depende da forma pela qual ela se relaciona com as 
pessoas. O bom relacionamento humano é a solução para a retenção de clientes em 
nossas escolas, por isso, antes de traçarmos um plano de estratégia, é necessário 
ver como está o atendimento dos funcionários, se a escola recebe bem o cliente, se 
cumpre o prazo na entrega de documentos, pois o atendimento é o grande 
marketing de qualquer empresa. O desafio de manter o aluno na escola não é 
somente tarefa dos pais, mas também da instituição, pois uma boa publicidade 
consegue captar novos alunos, mas somente um bom atendimento consegue retê-
los. Por isso, é importante manter o canal aberto com a comunidade escolar, escutar 
a opinião dos pais e trocar ideias com o objetivo de melhorar o desempenho e 
construir uma identidade com a participação dos pais. Alguns pontos podem nos 
ajudar como fonte de pesquisa: 
 Pesquisas de satisfação 
 Entrevistas em profundidade 
 Grupos de foco (pais representantes/ alunos representantes) 
 Reunião de pais/alunos prazerosas 
 Contatos de relacionamento (festas/eventos) 
 Pesquisas experimentais 
 Atendimento da equipe técnica/ coordenadores) 
 Pesquisa de clima interno 
 Pesquisa de qualidade dos processos internos 
 Entrevistas com ex-alunos/ pais 
 Entrevistas na comunidade 
 Escola de pais 
O sucesso de uma instituição de ensino está estritamente ligado à sua estratégia de 
comunicação, atendimento e relacionamento com os alunos (clientes) e seus 
responsáveis. 
Se a instituição quer se organizar em relação ao futuro, a voz do cliente pode ser 
uma ótima ferramenta para a estratégia de melhoria na organização. 
O plano de melhorias constitui um conjunto de objetivos, indicadores e ações que 
precisam atuar em curto prazo, principalmente quando ao decorrer do ano, o seu 
plano de ação e o PPP não estão conseguindo atingir os objetivos propostos das 
metas iniciais. Caso isso ocorra, como ponto de partida, deve-se iniciar um 
diagnóstico a fim de verificar quais foram as falhas das metas, quais os entraves 
que se estabeleceram durante o processo e por que ocorreram. 
Foi analisado um plano de melhorias apresentado por uma escola, cujo segmento 
vai desde a educação infantil até o quinto ano do fundamental, e que tinha um dos 
piores resultados do Ideb, sua localização era de difícil acesso, a comunidade não 
a valorizava, havia altos conflitos de relacionamento entre os alunos e como esse 
quadro mudou após quatro anos de dedicação da direção juntamente, com seus 
docentes. Todos os demais funcionários conseguiram alcançar além da meta 
estipulada de 6.1 no Ideb e o primeiro lugar em sua rede de ensino. 
Primeiramente, um trabalho de conscientização para que todos os funcionários 
pudessem estar envolvidos no PPP que tinha como objetivo a aprendizagem. Foco 
no resultado, perspectiva de futuro, direcionamento e ação foram as palavras-
chaves que ganharam destaque nos murais da escola. 
Em seguida, a apresentação da nova estrutura pedagógica aos pais, pois os alunos 
de baixo rendimento iriam permanecer na escola em tempo integral para participar 
do reforço escolar e a frequência seria fundamental neste processo. 
Foi definida a identidade da escola, a metodologia que iria ser adotada, a adoção 
de provões bimestrais, acompanhados por gráficos que mostrassem o desempenho 
por turma e o diagnóstico individual dos alunos que iriam pertencer ao grupo de 
S.O.S, um projeto feito especialmente para os alunos analfabetos. Esses alunos 
votaramnos cinco professores com os quais eles gostariam de estudar e no 
contraturno, através de rodízio, eles estudavam com esse grupo de professores. 
Também foi incluído nesse projeto de melhorias a “super sexta”, uma vez por 
semana todas as turmas participavam do reagrupamento. Formavam-se grupos 
definidos pelo mesmo grau de dificuldade e por disciplina e era oferecido um 
planejamento de atividades lúdicas e que promovessem a autoestima. 
O ambiente da escola também foi modificado, havia cestas com livros 
paradidáticos nos corredores e no refeitório e uma vez por mês todos os 
funcionários participavam do “dia da leitura”, os alunos do grupo S.O.S 
entregavam bombons aos funcionários que contassem uma história aos alunos e 
essa rotina acontecia no horário de entrada para todos os alunos, no receio por 
turma e no horário da saída. Isso estimulou os alunos que não sabiam ler e cada 
vez mais alunos queriam participar do projeto. 
Na segunda fase do projeto, as estratégias se voltavam para o aprofundamento do 
conteúdo, da inserção de subprojetos que fortalecessem os pilares da educação e 
de temas com foco na aprendizagem como “violência zero”, “higiene e saúde”, 
“cuidar do coleguinha”, “valorizando o que é nosso”, entre outros. Esses 
subprojetos ressaltavam as dificuldades diagnosticadas pela direção como ameaças 
externas que necessitavam de atenção. E à medida que essas ações se 
desenvolviam, a comunidade era convidada a participar de palestras até formar o 
grupo “amigos da escola”, composto por pais que passaram a ajudar no 
desenvolvimento do sucesso escolar. Desta forma, a direção conseguiu construir 
um elo entre funcionários, alunos e pais. O incentivo à autoestima também era 
parte fundamental não só aos alunos, mas também a toda equipe. Eram realizadas 
entregas de pequenas mensagens acompanhadas de balas para adoçar o dia, murais 
parabenizando as turmas de destaque do mês, o jornal da escola desenvolvido pelos 
alunos juntamente com a professora de sala de leitura que elogiava a melhor 
história contada pelos funcionários; os projetos realizados em cada turma; receita 
da cozinheira, enfim, uma base de registro que além de promover a autoestima, 
também levava informações a comunidade dos passos das estratégias de melhorias. 
Quanto ao planejamento do professor, as séries iniciais incentivam a leitura como 
“acolhida”, lendo paradidáticos três vezes na semana, construindo produções 
textuais duas vezes na semana e estratégias de reforço. O ambiente alfabetizador 
precisa ter informações dos conteúdos dados e da amostra da escrita. 
Já nas turmas intermediárias e finais, além da rotina de leitura e produção de 
escrita, cada turma tinha o seu próprio projeto como, por exemplo, a produção de 
uma revista da escola, pois aprendiam a organizar, pesquisar e escrever os temas a 
serem inseridos nesse material. A outra turma era responsável pela feira de ciências 
e semestralmente apresentava suas produções e pesquisas; a outra era responsável 
pelo projeto de literatura e pelo mural informativo da escola que mensalmente 
homenageava um escritor, suas obras, biografia, etc. 
A formação continuada do corpo docente também teve destaque no plano de 
melhoria dessa escola. Todos os encontros pedagógicos tinham um momento 
reservado para o estudo, troca de experiência e planejamento. Cada professor era 
responsável por apresentar um assunto pedagógico a ser discutido nesses 
encontros. 
Com um planejamento direcionado e efetivo, essa escola conseguiu atingir seus 
objetivos, elevando o nível de aprendizagem dos discentes, comprovados pelas 
avaliações externas; conseguiu uma participação maior da comunidade dentro da 
escola, além do respeito pela instituição. 
28. ESTUDO DE CASO 
Esse capítulo analisa a relação dos gestores, direção e coordenação, e o corpo 
docente, de uma escola privada do Rio de Janeiro, confrontando a teoria sobre 
gestão democrática e a realidade praticada na escola, abrangendo uma discussão 
sobre o processo de gestão, os instrumentos, métodos e os procedimentos 
utilizados para as diferentes atitudes e decisões tomadas nesse processo. 
Para o desenvolvimento desse estudo, foi realizada uma pesquisa com 
característica essencialmente qualitativa utilizando o método Estudo de Caso em 
que se analisa profundamente e, segundo Lüdke (1986), apresenta características 
como: visa à descoberta, enfatiza a interpretação em contexto, busca retratar a 
realidade de forma completa e profunda, usa uma variedade de fontes de 
informação, revela experiências de vida e permite generalizações naturalísticas, 
procura representar os diferentes e às vezes conflitantes pontos de vista presentes 
numa situação social, utiliza uma linguagem e uma forma mais acessível do que 
os outros relatórios de pesquisa. 
Os instrumentos utilizados foram entrevista semiestruturada, um questionário e a 
observação. A elaboração do questionário resultou das observações na escola e dos 
estudos, sobre a temática, desenvolvidos no processo de formação. O questionário 
foi entregue aos 12 professores da instituição, com um retorno positivo de cinco, 
pois ao longo do processo de observação alguns docentes foram demitidos, foi 
entregue também um questionário à direção e à coordenação. 
29. IDENTIFICAÇÃO DA ESCOLA 
A escola, localizada no bairro da Saúde, Zona Central do Rio de Janeiro, era apenas 
uma organização não governamental até o final de 2015. Existente há 72 anos, 
inicialmente realizava projetos sociais com filhos de jornaleiros. Recentemente, 
começou a receber crianças a partir dos 10 anos de idade que podiam participar do 
projeto até os seus 18 anos. A instituição recebia jovens de comunidades e abrigos, 
lá participavam de atividades físicas, de reforço escolar, artes, entre outras. 
Em 2016, a instituição deixou de ser apenas uma ONG e se tornou uma escola 
privada, de Ensino Fundamental II, sem fins lucrativos. O processo seletivo 
consistia em recrutar alunos de comunidades da Zona Portuária do Rio de Janeiro, 
que estudassem em escolas públicas e estivessem no seu ano escolar correto. Sua 
missão é garantir a formação do cidadão num ambiente inovador onde as parcerias 
somadas ao respeito mútuo e dedicação ao trabalho garantam a realização e 
sucesso individuais dos seus alunos. 
A escola iniciou 2016 admitindo alunos para os 6º, 7º e 8º anos do Ensino 
Fundamental e cada ano que se iniciar, a instituição abrirá um novo ano/série até 
chegar ao 3º ano do Ensino Médio. Seu funcionamento é em horário integral, com 
duas turmas de 6º ano, duas turmas de 7º ano e uma turma de 8º ano, compostas de 
25 alunos por turma, totalizando 125 discentes. 
A escola possui uma equipe com um total de 12 professores, 1 diretora, 1 
coordenadora pedagógica, 4 agentes educadores e, conta ainda, com 1 assistente 
social. 
30. ESTRUTURA FÍSICA 
O espaço escolar é muito antigo, porém encontra-se em bom estado de 
conservação, onde se percebe o cuidado com a aparência da mesma, pois o 
ambiente é limpo e as cadeiras, mesas, quadros, paredes, banheiros e as áreas 
externas e de lazer são bem conservados. A instituição possui uma piscina 
semiolímpica que no momento está desativada, devido às infiltrações causadas 
pelas obras do Porto Maravilha. Também foi desfeita a horta que existia na escola. 
O espaço escolar é composto por oito salas de aula amplas e climatizadas, uma 
sala de artes, um laboratório de ciências, uma sala de leitura, um laboratório de 
informática, uma sala de dança, uma sala para os professores, uma sala da 
coordenação, uma sala da direção, uma sala de assistência social, uma secretaria, 
quatro banheiros, uma sala de reunião, uma auditório, um refeitório, um pátio, um 
espaço de convivência e uma quadra. 
31. ENTREVISTANDO OS GESTORES DA ESCOLA 
Foi entrevistada a gestora da escola, com graduação em Geografia e concluindo 
pós-graduação em Gestão Escolar, trabalha nesta funçãohá aproximadamente 15 
anos, atuando na rede municipal e, em 2016, iniciou sua carreira na rede privada, 
na atual escola. 
Segundo informa, há uma participação ativa dos professores nas decisões 
administrativas e os mesmos possuem uma boa formação, no entanto, ainda não 
estão capacitados para atender alunos de uma escola inovadora, são novos e com 
pouca experiência. Relata ainda que nas turmas, há uma boa frequência escolar, 
porém os alunos possuem pouca bagagem trazida de escolas públicas precárias da 
região. 
Também foi entrevistada a coordenadora pedagógica, que também é diretora 
adjunta, cuja formação é em Letras e finalizando a especialização em Gestão 
Escolar Integrada. Possui experiência nesta função há aproximadamente dois anos, 
com a carga horária de 40h semanais distribuídas nos turnos matutino e vespertino. 
Segundo ela, a escola possui um conselho de classe, que funciona em reunião com 
os professores, direção, assistente social e dois alunos e dois responsáveis num 
primeiro momento, no entanto, ainda não possui um conselho escolar, não havendo 
tomada de decisões em conjunto. A escola possui um planejamento e coordenação 
das atividades curriculares que são organizadas através de reuniões, divididas por 
áreas, que ocorrem semanalmente. 
É feito acompanhamento e avaliação dos alunos, com orientação da coordenadora 
e a avaliação com os mesmos juntamente com os professores. 
Segundo a coordenadora pedagógica, a escola está criando um bom 
relacionamento com a comunidade escolar, em que há participação da comunidade 
nas atividades culturais e curriculares da escola, incluindo festas populares, jogos 
e comemorações, mas é só o início. 
Entende-se que uma das funções da coordenação pedagógica é observar se o 
professor realiza e executa seu plano de ensino; a do professor é elaborar e executar 
seu planejamento pedagógico em consonância com o Projeto Político pedagógico 
(PPP). Sobre esse aspecto, conclui-se que na escola pesquisada esse item é 
concretizado em parte, pois a escola não possui um PPP próprio, nem uma proposta 
pedagógica claramente definida. Há uma grande divergência para que se entre num 
consenso. 
A coordenação busca sempre uma participação ativa dos professores e se faz 
presente no dia a dia das salas de aula, segundo ela com a finalidade de “Analisar 
as interações que são construídas entre o professor, os estudantes e os conteúdos 
trabalhados e de que forma elas podem se tornar tema da formação, capacitação na 
escola.” 
32. CONVERSANDO COM PROFESSORES 
Foi feita uma entrevista com um professor, graduado em Matemática, com 
especialização em Libras e carga horária de 40h semanais, trabalha nesta área há 
2 anos. O seu turno de trabalho é o matutino e o vespertino, ensinando os 7º e 8º 
anos do ensino fundamental. Afirma estar sempre em busca de aperfeiçoamento, 
através de cursos, a fim de favorecer o seu crescimento profissional. 
Foi indagado como se promove a organização do conhecimento e segundo ele a 
organização da Matriz Curricular é por disciplina e as atividades de ensino-
aprendizagem enfatizam a interdisciplinaridade através do desenvolvimento de 
projetos pedagógicos e da parte diversificada da Matriz Curricular. 
No que se refere à organização das ações dos professores, o planejamento deveria 
ser elaborado a partir do Projeto Político Pedagógico (PPP) da escola, mas como a 
mesma possui um documento que não foi criado pela instituição, foi criado apenas 
para fins de fiscalização, o planejamento é elaborado de forma coletiva, visando 
às necessidades dos alunos e instituição como um todo. É a partir deste 
planejamento que são feitas orientações para professores, partindo da gestora e da 
coordenadora. 
Segundo o professor, os objetivos de ensino e os conteúdos selecionados são 
definidos através do sistema de ensino que a escola adotou, utilizando apostilas 
que não condizem com a realidade do público alvo. 
A coordenadora tem o cuidado e a preocupação de capacitar o corpo docente a 
utilizar o material adotado e, juntamente com a equipe, traçar estratégias para que 
o material seja utilizado de forma eficaz. Também há a preocupação do trabalho 
ser continuamente observado e avaliado. 
O professor relata certa dificuldade, não só dele, mas da equipe docente, em manter 
e cumprir o que é planejado, e atribui tal dificuldade à ausência de um Projeto 
Político Pedagógico (PPP) e as divergências entre direção e coordenação. 
O corpo docente possui uma boa relação com a coordenação e funcionários, mas 
há dificuldades de relacionamento com a direção e entre coordenação e direção, 
dificultando o processo de execução do que foi planejado. 
33. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS 
A observação do trabalho em sala de aula foi feita com quatro professores e a 
coordenadora, porém para entendermos como se dá as relações do corpo docente 
e a gestão da escola, distribuímos 14 questionários, dos quais recebemos sete 
devidamente respondidos. 
Quanto à formação, todos possuem nível superior e sendo que cinco já possuem 
especialização. Cinco trabalham com carga horária de 40 horas e dois com carga 
horária de 32 horas, trabalhando em escolas diferentes. 
No que tange às relações com os gestores da instituição, os professores 
responderam que confiam na formação dos gestores e afirmam que os mesmos são 
tecnicamente preparados para o cargo, mas que é preciso ouvir mais professores e 
funcionários. 
A postura dos gestores se desencontra. A direção, segundo as entrevistas dos 
professores, é autoritária e impulsiva. A entrevista da direção traz uma informação 
contrária e se diz democrática. A coordenação se mostra democrática, realizando 
um movimento contrário à direção. Os professores se sentem livres para expor suas 
opiniões e ideias com a coordenação, no entanto, quando as ideias são colocadas 
em prática, logo são descartadas pela direção com a alegação de que não estão 
surtindo efeito positivo. A coordenação ressaltou na entrevista que educação é 
processo, é necessário, planejamento, avaliação, replanejamento e reavaliação a 
todo o momento e que os resultados positivos não aparecem rapidamente, são 
frutos de um longo processo. Ressaltou também a importância de se ter um Projeto 
Político Pedagógico elaborado por todos os envolvidos no processo educacional 
da escola. 
Os conflitos que ocorrem são derivados das divergências de ideias, propostas e 
posturas, que quando acontece de não serem acordados, resultam em diferenças, 
intolerância e discórdia. Nesses momentos, quando os desentendimentos são entre 
professores, a coordenadora se mostra com uma postura muito firme para atenuar 
os conflitos e direcionar os resultados para o objetivo final, um ensino de 
qualidade. 
34. A PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR 
NA GESTÃO 
É na escola o lugar para se formar um cidadão democrático, que significa a 
capacidade das pessoas para serem livres e condutores de sua própria vida, mas 
para que isso se torne possível é preciso que a escola possua uma gestão 
democrática participativa. Por isso, a escola de hoje exige novas posturas e novas 
responsabilidades de todos os que nela intervêm e contribuem para uma melhoria 
do ensino, professores, pais ou outros. 
Os dados advindos da pesquisa realizada com os professores, a diretora e a 
coordenadora (Gráfico) denotam uma participação efetiva entre direção e 
comunidade escolar. Conforme respostas dos questionários, há uma simetria entre 
ambos: família e escola. 
Gráfico – Momento em que ocorre interação família/escola 
 
Fonte:autora 
Antes de comentar o gráfico, mencionaremos o comentário da coordenadora 
pedagógica: 
Gestão democrática é ter corresponsabilidade nas ações da escola, é 
um trabalho de conquista que se dá no coletivo e com transparência. 
É uma busca desafiadora, coletiva, é espaço público, tem várias 
ideologias. É instigante. Para pensar coletivamente, não dá pra deixarde contribuir. É construir coletivamente. Passa também por um 
projeto político-pedagógico que a escola queira implementar. A gente 
sempre espera que alguém diga o que fazer. No processo democrático 
todos têm que dizer e fazer: é o grande desafio, construir a autonomia. 
Também cidadania. Pensar gestão também envolve análise de 
conjuntura, passa pela política de ensino que a gente tem que perceber 
e pensar e avançar. 
Podemos perceber no gráfico e na fala da coordenadora pedagógica que há um 
movimento inicial em prol da gestão democrática. O processo é longo e bastante 
lento, porém o aprendizado está em construção e denota a compreensão da 
complexidade do processo e a ideia do necessário pensamento crítico. 
35. INSTÂNCIAS COLEGIADAS 
O que se percebeu em relação às instâncias colegiadas foi que não existiam por 
resistência da direção em relatar que não se tinha preparo para tal, mas, em 
determinado momento, criou-se um conselho de representantes de turmas, 
exigência dos próprios alunos, para que fossem colocados os problemas vistos e 
vivenciados no espaço escolar. 
Este conselho era composto por alunos e professores representantes de cada turma, 
eleitos por votação, assistência social e um agente educador representando os 
funcionários. Notou-se que neste conselho as decisões ainda eram muito limitadas 
e poucos problemas eram solucionados. Alguns elementos eram omitidos ou 
tratados superficialmente, tanto no discurso quanto na prática. 
Em diálogo informal com alunos representantes, estabelecido durante as 
observações, percebeu-se descontentamentos com a escola. Os representantes 
argumentaram que os alunos “não têm vez”. “Ela (a diretora) escuta... ajuda a 
gente... pede nossa sugestão... mas ela é quem decide.” 
Quando indagada sobre a forma de condução de gestão da escola, a diretora diz 
que conduz a escola com ações flexíveis e decisões centralizadas: 
Minha filha, só sabe lidar com problemas quem vive com eles. 
Eu sigo de acordo com o andar da carruagem, se for pra ser 
grossa eu sou, cobrar eu cobro, pra ouvir eu ouço, mas tomo a 
decisão que acho que seja a mais coerente.[...] Não vou dizer que 
a escola não melhorou, seria mentira, a escola hoje está mais 
aberta ao diálogo, para ouvir... só que não dá para ser 100% 
democrática, a realidade não permite: é aluno querendo ‘mandar’ 
em tudo, acha que pode tudo, é professor, que se a gente não ficar 
em cima, faz gato e sapato da escola. Se não gosta de ensinar por 
que está nessa profissão? E os pais? Só sabem cobrar e no fim 
das contas não ajudam em quase nada. Se der brecha para isso, a 
escola vira uma bagunça. Então eu é que pergunto para você, dá 
para permitir tudo? 
Importa dizer que a democracia está em processo, mas não está pronta; tampouco 
se concretizará de forma definitiva na sociedade e mesmo na escola, sobretudo se 
considerarmos a diversidade do universo escolar e a rotatividade dos sujeitos 
escolares. Sua construção deveria ser uma constante, plantada dia a dia nas ações 
cotidianas, através da constante relação dialética, nos espaços socializados de 
poder (COUTINHO, 2002) 
Acredita-se, segundo os discursos dos sujeitos, que a partir do momento em que se 
ampliar essa “abertura”, “der muito espaço” para discussões, será difícil 
administrar. É melhor garantir ações colaborativas de adesão, até porque se 
justifica que as condições de trabalho dificultam um ambiente mais integrado, além 
do receio por parte da direção, que se sente ameaçada de perda de poder com uma 
aproximação maior, conforme constatamos nos depoimentos que seguem: 
Temos uma gestão democrática aqui na escola. Claro que não é 
sendo boazinha, aceitando, permitindo tudo. Mas é democracia 
sim, mesmo que não seja com plenitude aqui existe abertura para 
o diálogo, para ouvir o outro. 
É nosso nome que está em jogo. Se a escola está bem, é resultado 
de todos, se vai mal a culpa cai por completo na gente. 
É contraditório justificar a ausência de um espaço coletivo, atribuindo-se 
isoladamente toda a responsabilidade dos acontecimentos, quando sabemos que 
quanto maior a união coletiva, maior a possibilidade de serem cumpridas as 
prioridades da escola. É um paradoxo esse receio de “perda de poder”, já que a 
proposta da “dita” gestão democrática defende a responsabilidade partilhada de 
poderes. Então como justificar o medo de perder o poder e autoridade da direção? 
Isso é comum diante dos valores autoritários incorporados durante anos pela 
sociedade brasileira, marcada por uma forma centralizadora de governar. 
Ao mesmo tempo em que a escola apresenta sinais de que quer caminhar rumo à 
gestão democrática, revela, através dos depoimentos dos sujeitos pesquisados, que 
a cultura democrática/ participativa está voltada para a aceitação/conformidade de 
que é praticamente impossível criar uma partilha de poder. A democracia é 
confundida com “permitir tudo”, “gerar o consenso”. O espaço da escola, nesse 
contexto, é incomum ao coletivo, que passa a ser colaborador, muito mais do que 
protagonista, pois a participação é por mérito, é concedida pela direção. O que por 
sua vez vem a fortalecer a centralização de poderes na escola, numa dependência 
e individualismo. 
Sobre a direção que a escola deve tomar, Libâneo (2001) alerta que a liderança não 
é característica apenas do diretor/a, mas pode estar presente em qualquer um, que 
poderá impulsionar um trabalho mais coletivo. Vejamos a tabela: 
Tabela: Opinião dos pesquisados sobre ações que contribuem para uma gestão 
democrática efetiva na escola. 
AÇÕES % 
Maior participação dos pais e alunos nas decisões da escola 70 
Construção do Projeto Político Pedagógico 100 
Implementação coletiva do Projeto Político Pedagógico 100 
Atuação do Conselho Escolar 80 
Implementação ou consolidação da autonomia escolar 100 
Respostas múltiplas 
Prevalece para os sujeitos investigados a construção do Projeto Político 
Pedagógico, a sua implementação coletiva e a implementação ou consolidação da 
autonomia escolar como ações de maior contribuição no processo de gestão 
democrática, vindo logo em seguida a atuação do Conselho Escolar e a maior 
participação dos alunos e pais nas decisões da escola. Entretanto, destacamos que, 
durante nossas observações e nas falas dos sujeitos pesquisados, não há indícios 
relevantes de que as três ações mais desejadas ocorram com frequência na escola. 
Quanto às instâncias colegiadas, o funcionamento assume papel periférico na 
escola analisada, a direção reconhece a dificuldade de funcionamento de tais 
mecanismos e atribui uma série de obstáculos, dentre eles a questão do tempo. 
Durante quarenta dias, houve apenas uma reunião com o conselho. 
Dessa forma, temos como consequência o isolamento dos sujeitos em seus 
respectivos setores contribuindo/somando individualmente descaracterizando, por 
assim dizer, ações mais coletivas. Fruto de uma série de condicionantes, sobretudo 
os ligados a questões burocráticas, o espaço escolar refle ações próprias do mundo 
capitalista. Segundo Santos (2003), tais relações transformam o sujeito em força 
de trabalho, prevalece o princípio do mercado, este agora revestido pelos ditames 
do neoliberalismo, que difunde a ideia de envolvimento e participação, como meio 
de ganhar a cumplicidade ideológica dos sujeitos. No lugar, portanto, de práticas 
democráticas que envolvessem o coletivo, tem-se ações isoladas que não vêm 
contribuindo para a superação de problemas educacionais de uma perspectiva 
qualitativa. 
Esta situação é reconhecida pelos sujeitos como consequência, sobretudo, das 
condições de trabalho, nesse caso são condições psicológicas inadequadas de 
trabalho, que inviabilizam tempo suficiente para pensar a escola. A Coordenadora 
Pedagógica comenta: “Eu me desdobro aqui para dar a assistência que o 
pedagógico merece e necessita, mas é muita atividade para dar conta...também 
tenho que dar contada parte administrativa e outros funcionários da escola...então 
sobra pouco tempo para pensar a escola como deveria.” 
Num quadro geral, a democracia ocorre em ritmo lento e processual, o que vem a 
ser um embate diante dos anseios imediatos dos sujeitos, ocasionando frustração e 
desestímulo e utilizando-se dos erros, fracassos e obstáculos como meio de buscar 
o fortalecimento da democracia. Há um anseio de que os resultados sejam 
previsíveis e controláveis, quando sabemos que os mesmos estão sujeitos a 
variáveis de ordem histórica, econômica, políticas e social, permeadas pelas 
tensões e conflitos de interesse. 
Embora o ambiente da escola deixe transparecer um “dar carta branca aos 
sujeitos”, há um certo autoritarismo quando se concentram as decisões e obstrui-
se qualquer possibilidade de interferência dos sujeitos. Mas esse ambiente dispare 
e contraditório na escola têm seus pontos positivos e negativos. De um lado, os 
sujeitos sentem e começam a perceber a importância de um maior espaço de 
atuação dos segmentos e veem o quanto esse fator tem prejudicado o processo de 
ensino-aprendizagem. De outro, é um ambiente de bastante desmotivação, o que 
tem ocasionado a descrença na possibilidade efetiva de participação. 
36. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No decorrer deste estudo, tivemos como propósito investigar em que medida a 
gestão democrática, entendida como espaço plural de poder e negociação de 
conflitos, vem, de fato, se construindo na prática das escolas. Para tanto, nos 
pautamos nas referências teóricas expostas ao longo de nosso trabalho e na 
interlocução com discursos oficiais e os dados diretamente levantados na realidade 
escolar. 
A investigação se apoiou em alguns pressupostos teórico que envolveram o 
tratamento de alguns conceitos: gestão democrática, gestão participativa, 
planejamento escolar, Projeto Político Pedagógico, perfil de um líder, diretor, 
coordenador e orientador, participação e descentralização. 
A escola é uma das instituições sociais responsáveis pela formação integral do 
indivíduo. Em sua estrutura atuam diversos sujeitos sociais: alunos, professores, 
coordenadores, gestores e demais assistentes. Para que toda a estrutura funcione 
efetivamente bem, é imprescindível que cada um exerça sua função com 
competência, responsabilidade, comprometimento e que haja uma parceria entre 
todos. 
Discutindo sobre gestão escolar democrática, entende-se que haverá uma escola 
com maior qualidade quando a equipe gestora e a comunidade participarem 
ativamente das decisões escolares, formulando e colocando em prática o Projeto 
Político Pedagógico, criando situações em que as famílias participem ativamente 
do cotidiano escolar e não apenas quando são convocadas. Outro fator 
determinante é o envolvimento dos professores com a efetivação do processo 
ensino-aprendizagem, e que estes não trabalhem sozinhos, mas assessorados por 
uma equipe multidisciplinar. 
Nossa análise confirma que permanecemos no paradigma da gestão centralizada. 
Entre o dito e o feito, a escola vem legitimando, através de sua prática, o discurso 
da “modernização”. A participação funcional e a convivência “harmoniosa” são 
naturalizadas como condição fundamental na construção da democracia na escola, 
representando assim um “simulacro” da gestão democrática, dado o entendimento 
atribuído aos princípios de participação, democracia, autonomia, perpassados 
continuamente no universo escolar. 
A imersão na realidade da escola investigada levou-nos a perceber que a gestão 
democrática, enquanto espaço plural de negociação de acordo e conflitos e partilha 
de poderes, é bastante incipiente. O fortalecimento das relações democráticas entre 
escola-comunidade, Núcleo Gestor, organismos colegiados e segmentos escolares, 
através da descentralização de poderes e decisões, estão apenas no plano das 
intenções. Os mecanismos democráticos construídos para essa vivência, tais como 
o Conselho Escolar e a construção do Projeto Político Pedagógico, não têm 
assumido a função que se expressaria num projeto de escola construído e 
implementado coletivamente. 
Para que ocorram transformações na qualidade do ensino, é preciso que o diretor 
vá além da intervenção indireta no trabalho dos professores. Esse deve atuar como 
líder educacional e influenciar diretamente de forma positiva o comportamento 
profissional dos educadores. Ao mesmo tempo está em contato permanente com 
os docentes fazendo com que cada profissional, aluno e pai, sintam que a escola 
lhe pertence. Deve ser fonte de inspiração, incentivo e apoio técnico. Estimula a 
criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padrões, confronta, corrige, 
capacita. Valoriza o desempenho dos professores, sabendo que receber 
reconhecimento os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, é capaz 
de extrair o máximo de sua equipe de profissionais. 
Se o diretor é um líder, ele não deixa os professores abandonados à própria sorte, 
isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar, abrindo espaço para 
reuniões semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou por 
série. Estimula-os a debater, em grupo, problemas pedagógicos como dificuldade 
em motivar a classe ou em estabelecer relações entre os conteúdos e a vida dos 
alunos. É o momento em que os professores refletem sobre sua prática e 
experimentam novas possibilidades. Em um clima descontraído, não ameaçador, 
de cooperação, vão sentir-se à vontade até para falar sobre seus próprios erros, 
discuti-los e aprender com eles. 
Quando o diretor é um líder positivo, ele é também um grande comunicador, capaz 
de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da missão da escola. 
Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver sistematicamente os 
hábitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como voluntários em projetos de 
recuperação. Mapeia as organizações sociais e culturais da comunidade que 
possam desenvolver ações complementares junto aos alunos, como dança, teatro, 
estudo de línguas, informática, esportes. E, sempre que o seu trabalho é coroado 
de êxito, todos dizem: “Nós fizemos isso!”. Consegue fazer com que a equipe sinta 
que está embarcando em um projeto vital, até mesmo sagrado, que exigirá 
sacrifícios, mas também realizará algo muito importante, digno do melhor que 
existe em cada um. 
Os resultados alcançados têm ainda a pretensão de indicar que um estudo em nível 
micro pode trazer grandes contribuições ao desenvolvimento da gestão escolar, na 
medida em que corrobora e amplia as possibilidades indicadas pelos recentes 
estudos a respeito da participação coletiva na gestão escolar, como uma das vias 
para a melhoria do ensino, da consciência crítica da realidade social para a 
construção de uma escola em busca da eliminação das desigualdades sociais. 
Como qualquer processo de investigação, essa pesquisa não oferece um 
conhecimento definitivo, mas considerações caracterizadas pelo caráter 
provisório. Procurou-se muito mais abrir o debate do que concluí-lo na acepção do 
termo, pois se acredita ser esta a oportunidade de oferecer alguma contribuição às 
inúmeras possibilidades de transformação educacional e, num sentido mais amplo, 
social.