Organização Linear vs Funcional

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188 Introdução à Teoria Geral da Administração' IDALBERTO CHIAVENATO
de relações formais, a estrutura simples e a
clara delimitação das responsabilidades elimi­
nam qualquer dificuldade no fazer funcionar
esse tipo de organização.
d. Estabilidade. Permite o funcionamento da or­
ganização, graças à centralização do controle
e das decisões de um lado, e à rígida disciplina
garantida pela unidade de comando, de outro.
e. Tipo de organização indicado para pequenas
empresas. Tanto pela fácil operacionalização
como pela economia de sua estrutura simples.
Desvantagens da organização linear
A organização linear apresenta desvantagens e limi­
tações, como:
a. Estabilidade e constância das relações formais.
Podem levar à rigidez e à inflexibilidade da or­
ganização linear, dificultando a inovação e a
adaptação da organização a novas situações
ou condições externas. Como as relações for­
mais não mudam, a tendência para a manu­
tenção do status quo e para o continuismo é
inevitável. A organização linear não responde
às mudanças rápidas e constantes da socieda­
de moderna.
b. Autoridade linear baseada no comando único
e direto. Pode tornar-se autocrática provocan­
do rigidez na disciplina, bitolando e dificul­
tando a cooperação e a iniciativa das pessoas.
c. A organização linear exagera a função de che­
fia e de comando. Pois pressupõe a existência
de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo.
Os chefes tornam-se generalistas, portadores
de todas as decisões e ordens que venham do
topo da organização e transmissores de todas
as informações que venham da base da organi­
zação. Cada chefe é uma espécie de gargalo de
entrada e saída de comunicações em sua área
de atuação por possuir o monopólio das co­
municações.
d. A unidade de comando torna o chefe um gene­
ralista que não pode se especializar em nada.
Além da excessiva ênfase na chefia, a organiza-
ção linear impede a especialização, pois acu­
mula os chefes com todos os assuntos possíveis
dentro da organização. De tudo o chefe tem de
tomar conhecimento. Ele assume todos os as­
suntos principais e secundários de sua área.
e. À medida que a empresa cresce, a organização
linear provoca o congestionamento das linhas
formais de comunicação, principalmente nos
níveis de cúpula da organização, que centrali­
zam as decisões e o controle, já que não utilizam
assessoria auxiliar.
f. As comunicações, por serem lineares, tornam­
se demoradas, sujeitas a intermediários e a dis­
torções.
Esfera de aplicação
da organização linear
A organização linear é aplicável nos seguintes casos:
a. Na empresa pequena e que não requer execu­
tivos especializados em tarefas técnicas.
b. Nos estágios iniciais, após a criação da empre­
sa.
c. Quando as tarefas da organização são padro­
nizadas, rotineiras e com raras modificações,
permitindo concentração nas atividades repe­
titivas, já que a estrutura é estável e permanen­
te.
d. Quando a rapidez na execução do trabalho é
mais importante do que a qualidade do traba­
lho.
e. Quando a organização investe em consultoria
externa ou obtém serviços externos em vez de
criar órgãos internos de assessoria.
Em resumo, a esfera de aplicação da organização
linear é limitada. Esse tipo de organização foi muito
defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal
para as organizações de sua época.
EXERCíCIO A estrutura linear da M&C
A Mendonça & Carvalho (M&C) é uma tradicional em­
presa do ramo têxtil. Ela é constituída de cinco divi-
4 »
CAPíTULO 8· Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização 189
1
I
sões (administrativa, industrial, comercial, financeira
e recursos humanos) organizadas linearmente. Não
há nenhum órgão interno de assessoria especializa­
da. Com a enorme competição, a M&C está perdendo
mercado e clientes devido à sua estrutura organiza­
cional conservadora e estática. Se você fosse um dos
diretores da M&C como faria para convencer seus co­
legas de que se torna necessária uma mudança estru­
turai na empresa?
Organização Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura orga­
nizacional que aplica o princípio funcional ou prin­
cípio da especialização das funções. Muitas organi­
zações da Antigüidade utilizavam o princípio funcio­
nal para diferenciação de atividades ou funções. O
princípio funcional separa, distingue e especializa: é
o germe do staff 2
~ DICAS
A$Ob.lçâo de Taylor
Taylor verificou as dificuldades decorrentes do va­
riado volume de atribuições dadas aos mestres de
produção em uma siderúrgica americana que ado­
tava a organização linear. O mestre de produção
era o chefe absoluto dos seus operários. A qual­
quer problema (de reparação da máquina, por
exemplo), o operário solicitava uma providência ao
mestre de produção que, por sua vez, encaminha­
va a solicitação ao mestre geral. Esse passava a so­
licitação ao mestre de manutenção, que transmitia
a ordem ao seu subordinado (o mecânico), para
executar o serviço solicitado. Após a execução do
serviço, o percurso da informação era exatamente
o inverso: o subordinado (o mecânico) informava o
mestre de manutenção, o qual informava o mestre
geral, que comunicava ao mestre de produção a
providência tomada. Aí, o mestre de produção or­
denava ao operário o retorno à sua atividade, uma
a máquina já estava preparada.
do tempo gasto na comunicação, havia a
en'vol'ver o
SUIDelvis,ão linear dos mestres de prdrduiQâô
l'lnnelrvi~:::io funcional: cada operário
SE! reportar funcional e simultaneamente a quatro
mestres: de produção, de controle de qualidade,
de manutenção e de abastecimento. Cada mestre
supervisionava os operários apenas nos assuntos
de sua especialidade. Em qualquer caso, o operá­
rio procuraria aquele mestre capaz de resolver seu
problema, evitando intermediações do mestre de
pIlRllilyélV, cujas atribuições seriam restritas aos as-
de produção.
Com a organização funcional, o mestre de pro­
dução tornou-se um especialista em assuntos de
produção, deixando de ser procurado pelos operá­
rios para cuidar de outros problemas.
Características
da organização funcional
A organização funcional apresenta as seguintes ca­
racterísticas:
a. Autoridade funcional ou dividida. Na organi­
zação funcional existe a autoridade funcional
ou dividida, que é relativa e baseada na especia­
lização. É uma autoridade do conhecimento.
Nada tem de linear, hierárquica ou de coman­
do. Cada subordinado reporta-se a muitos su­
periores, simultaneamente, porém reporta-se
a cada um deles somente nos assuntos da espe­
cialidade de cada um. Nenhum superior tem
autoridade total sobre os subordinados, mas au­
toridade parcial e relativa, decorrente da sua
especialidade. Isso representa total negação
do princípio da unidade de comando ou super­
visão única, tão importante para Fayol.
b. Linhas diretas de comunicação. As comunica­
ções entre os órgãos ou cargos na organização
são efetuadas diretamente, sem necessidade
de intermediação. A organização funcional
busca a maior rapidez possível nas comunica­
ções entre os diferentes níveis.
c. Descentralização das decisões. As decisões são
delegadas aos órgãos ou cargos especializados
190 Introdução à Têoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
que possuam conhecimento necessário para
melhor implementá-las. Não é a hierarquia,
mas a especialidade quem promove as deci­
sões. A organização funcional caracteriza-se
pela descentralização das decisões, ou seja,
pelo deslocamento e distribuição das decisões
para os órgãos ou cargos adequados para sua
tomada e implementação.
d. Ênfase na especialização. A organização fun­
cional baseia-se no primado da especialização
de todos os órgãos ou cargos, em todos os ní­
veis da organização. Há uma separação das
funções de acordo com as especialidades en­
volvidas. Cada órgão ou cargo contribui com
sua especialidade para a organização. As res­
ponsabilidades são delimitadas de acordo com
as especializações.
Vantagensda organização funcional
A organização funcional traz algumas vantagens, a
saber:
a. Proporciona o máximo de especialização nos
diversos órgãos ou cargos da organização. Isso
permite a cada órgão ou cargo concentrar-se
total e unicamente sobre seu trabalho e sua
Organização. Linear
• PrinCipio da Autoridade
Linear
• Autoridade única ou
Unidade de comando
• Generalização
função, livre de todas as demais tarefas aces­
sórias ou subsidiárias.
b. Permite a melhor supervisão técnica possível,
com a especialização em todos os níveis, pois
cada órgão ou cargo reporta-se a experts em
seu campo de especialização.
c. Desenvolve comunicações diretas, sem inter­
mediação, mais rápidas e menos sujeitas a dis­
torções de transmissão. A organização funcio­
nal permite contatos diretos entre os órgãos ou
cargos interessados, sem necessidade de seguir
os canais formais e indiretos de comunicação.
d. Separa as funções de planejamento e de con­
trole das funções de execução. Há uma espe­
cialização do planejamento e do controle, bem
como da execução, permitindo plena concen­
tração em cada atiyidade, sem necessidade de
voltar a atenção para as demais. O órgão que
faz planejamento o faz para todos os demais
órgãos. O órgão que executa só faz a execu­
ção. Cada órgão realiza especificamente a sua
atividade, sem ter de acompanhar os demais.
Desvantagens da organização funcional
A organização do tipo funcional traz inúmeras des­
vantagens:
Organização Funcional
• PrinCipio Funcional
• Autoridade funcional ou
dividida ou variedade de
comando
• EspeCialização
Figura 8.2. As diferenças entre a organização linear e a organização funcional.
CAPíTULO 8 • Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização 191
a. Diluição e conseqüente perda de autoridade de
comando. A substituição da autoridade linear
pela autoridade funcional- relativa e dividida
- traz como conseqüência uma enorme difi­
culdade dos órgãos ou cargos superiores em
controlar o funcionamento dos órgãos ou car­
gos inferiores. A exigência de obediência e a
imposição de disciplina, aspectos típicos da
organização linear, não constituem o ponto
forte da organização funcional.
b. Subordinação múltipla. A organização funcio­
nal traz problemas quanto à delimitação das
responsabilidades. Como cada subordinado se
reporta funcionalmente a muitos superiores,
cada qual especialista em uma determinada fun­
ção e, como existem funções que se sobre­
põem, há sempre o perigo do subordinado pro­
curar a orientação do especialista menos indi­
cado para o problema. Nem sempre os órgãos
ou cargos sabem exatamente a quem recorrer
para resolver determinados assuntos ou pro­
blemas. Isso leva à perda de tempo e a confu­
sões imprevisíveis.
c. Tendência à concorrência entre os especialis­
tas. Como os diversos órgãos ou cargos são es­
pecializados em determinadas atividades, sua
tendência é impor à organização o seu ponto
de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma
perda da visão de conjunto da organização e a
uma tendência de defender o seu ponto de vis­
ta em detrimento dos pontos de vista dos ou­
tros especialistas. Não é de se estranhar que
exista forte tendência para a competição e
concorrência entre os especialistas, trazendo
distorções danosas à organização.
d. Tendência à tensão e conflitos dentro da orga­
nização. A competição e a concorrência, alia­
das à perda da visão de conjunto da organiza­
ção, levam à divergência e à multiplicidade de
objetivos, que podem se antagonizar, criando
tensões e conflitos entre os especialistas. Ape­
sar de trabalharem juntos, eles podem se sen­
tir adversários, defendendo posições antagô­
nicas e contrárias, tornando-se presas de res-
sentimentos e de frustrações. Daí, a animosi­
dade, os sentimentos de oposição e a resistên­
cia à cooperação.
Esfera de aplicação
da organização funcional
Apesar da organização funcional ter sido tentada
em larga escala pelos defensores da Administração
Científica, ela tem fracassado em muitos casos. O
multiple management invocado pelos engenheiros
americanos trouxe problemas de coordenação e
controle. Mesmo o treinamento do pessoal e o bom
senso não conseguem evitar a confusão com as li­
nhas divididas de autoridade.
A organização funcional deve ser restrita aos se­
guintes casos:
a. Quando a organização, por ser pequena, tem
uma equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e orienta­
da para objetivos comuns muito bem defini­
dos e colocados.
b. Quando, em determinadas circunstâncias e
tão-somente, a organização delega, durante
um certo período, autoridade funcional a al­
gum órgão especializado sobre os demais ór­
gãos, a fim de implantar alguma rotina ou
procedimento ou a fim de avaliar e controlar
alguma atividade.
EXERCíCIO A organização funcional
da BioQuímica
Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuími­
ca, empresa fabricante de produtos farmacêuticos
populares. A estrutura organizacional da fábrica é
funcional, envolvendo vários departamentos subor­
dinados a Abraão, como: produção, almoxarifado,
compras e abastecimento, manutenção, tecnologia e
expedição. Abraão está insatisfeito com o desempe­
nho do modelo adotado e quer conversar com a dire­
toria para poder fazer alterações no sentido de mo­
dernizá-lo urgentemente. Como Abraão deveria apre­
sentar a sua argumentação à diretoria?
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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