Desligamento e Rotatividade de Pessoal

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82 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
ponde à admissão de um substituto como reposição. 
Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, de-
missões e aposentadorias) deve ser compensado pelo 
fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. 
O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser 
membro de uma organização. 
Existem dois tipos de desligamento: o desligamen-
to por iniciativa do funcionário e o desligamento por 
iniciativa da organização. 
1. Desligamento por iniciativa do funcionário: 
ocorre quando o funcionário decide, por razões pes-
soais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho 
com o empregador. A decisão de desligar-se depende 
de duas percepções. A primeira é o nível de insatis-
fação do funcionário com o trabalho. A segunda é 
o número de alternativas atrativas que ele visualiza 
fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. 
O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho 
em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. 
Mas quando as organizações pretendem reduzir o 
tamanho de sua força de trabalho sem se enredar 
nos aspectos negativos de um corte unilateral, elas 
oferecem incentivos financeiros para tornar o desli-
gamento mais atrativo para o funcionário, como os 
planos de demissão espontânea (PDE). Esses planos 
envolvem o pagamento de alguns meses de salário, 
dependendo do tempo de casa, e a extensão da assis-
tência médico-hospitalar por alguns meses.
2. Desligamento por iniciativa da organização 
(demissão): ocorre quando a organização decide 
desligar o funcionário, seja para substituí-los por 
outros mais adequados às suas necessidades, seja 
para corrigir problemas de seleção inadequada, 
seja para reduzir sua força de trabalho. Algumas 
mudanças efetuadas no sistema de trabalho podem 
provocar redução de horas de trabalho, transferên-
cias, recolocações, compartilhamento de tarefas e 
demissões de funcionários. Para reduzir o impac-
to dessas mudanças organizacionais, o remédio 
tem sido o corte de horas extras, o congelamento 
de admissões, a redução provisória da jornada de 
trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobre-
tudo, a reciclagem profissional pelo treinamento 
contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna 
indispensável, as organizações utilizam critérios 
discutidos e negociados com seus funcionários 
ou sindicatos, para evitar problemas de queda do 
moral e da fidelidade que afetam a produtividade, 
acidentes, responsabilidades familiares e particulares 
e problemas de transporte para o local de trabalho. A 
motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas 
organizacionais (como recompensas à assiduidade e 
punições ao absenteísmo), pela cultura de ausência 
(quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis 
ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos fun-
cionários. Organizações bem-sucedidas estão incen-
tivando a presença e desestimulando as ausências ao 
trabalho por meio de práticas gerenciais e culturais 
que privilegiem a participação, ao mesmo tempo que 
desenvolvam atitudes, valores e objetivos dos funcio-
nários favoráveis à participação.21
avalIaçãO CrítICa: o elevado custo do 
absenteísmo
O volume e a duração das ausências estão muito re-
lacionados com a satisfação no trabalho. Os programas 
de controle de ausências devem focalizar as causas do 
absenteísmo. As organizações procuram influenciar a 
motivação para ausências, verificando as justificativas, 
comunicando regras de ausência e recompensando 
bons registros de assiduidade com prêmios. A gestão 
do problema de ausência traz retornos indiscutíveis. 
Uma pesquisa mostrou que os custos do absenteísmo 
de funcionários de seguradoras norte-americanas com 
um salário médio de US$ 9,21 por hora foram estimados 
em US$ 876.859 por ano, ou seja, US$ 1.096 anuais 
por empregado.22 Cada pequena redução nos índices 
de absenteísmo pode trazer razoável economia para a 
organização. Este é um dos aspectos no qual a GP pode 
trazer lucros para a organização.
Rotatividade de pessoal 
A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado 
da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros 
para substituí-los no trabalho. Para compensar as saí-
das, as organizações passam por um processo contínuo 
e dinâmico de negentropia (ou entropia negativa, para 
manter a integridade e sobreviver). Como estão sempre 
perdendo energia e recursos, precisam se alimentar de 
mais energia e recursos para garantir o equilíbrio. 
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas 
de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas 
de pessoas para compensar as saídas de pessoas das or-
ganizações. Cada desligamento quase sempre corres-
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 83
minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-
-funcionários na procura de empregos comparáveis 
no mercado de trabalho por outplacement (recolo-
cação profissional). O outplacement é um processo 
de recolocação conduzido por empresas de consul-
toria contratadas pela organização que assessoram 
ex-funcionários na busca de uma recolocação no 
mercado de trabalho. 
Daí a necessidade de mensurar o nível de desliga-
mentos na organização. O índice de desligamentos 
mede a proporção dos desligamentos em relação ao 
tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utiliza-
da é o número de pessoas que se desligaram durante 
determinado período (um mês ou um ano) em relação 
ao número médio de colaboradores existente. Essa fór-
mula, contudo, funciona apenas em relação às saídas e 
não considera as entradas de pessoal na organização. 
Índice de 
rotatividade
=
Nº de colaboradores desligados
Efetivo médio da organização
avalIaçãO CrítICa: o elevado custo 
da rotatividade
A rotatividade custa caro às organizações. Um estudo 
do American institute of Certified Public Accountants 23 
mostra que o custo médio por admissão de um operário 
de linha de montagem é de US$ 300, o de um vendedor 
de varejo é de US$ 350, de uma secretária sobe para 
US$ 1.000, de um programador de computador chega 
a US$ 2.500, e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. 
A razão é que a rotatividade envolve vários custos, como 
mostra a Figura 25.
fIgura 25 Custos de reposição de funcionários em função da rotatividade.24
Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Custos de desligamento
•» Processamento 
da requisição de 
empregado
•» Propaganda
•» visitas e escolas
•» Atendimento aos 
candidatos
•» Tempo dos 
recrutadores
•» Pesquisas de 
mercado
•» Formulários e custo 
do processamento
•» Entrevistas de 
seleção
•» Aplicação e aferição 
de provas de 
conhecimento
•» Aplicação e aferição 
de testes
•» Tempo dos 
selecionadores
•» Checagem de 
referências
•» Exames médicos e 
laboratoriais
•» Programas de 
integração
•» Orientação
•» Custos diretos de 
treinamento
•» Tempo de 
instrutores
•» Baixa produtividade 
durante o 
treinamento
•» Pagamento de 
salários e quitação de 
direitos trabalhistas 
(férias proporcionais, 
13º salário, FGTS, etc.)
•» Pagamento de 
benefícios
•» Entrevista de 
desligamento
•» Custos do 
outplacement
•» Cargo vago até a 
substituição
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de al-
gumas variáveis externas e internas. Entre as variáveis 
externas estão a situação de oferta e procura do mercado 
de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de 
empregos, etc. Entre as variáveis internas estão a polí-
tica salarial e de benefícios que a organização oferece, o 
estilo de gestão, as oportunidades de crescimento inter-
no, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as 
condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura 
e a cultura organizacional são responsáveis por boa par-
te dessas variáveis internas. 
As informações a respeito dessas variáveis externas e 
internas são obtidas na entrevista de desligamento feita 
com os colaboradores que se desligam da organização e 
após a efetivação do desligamento para evitar qualquer 
compromisso pessoal. A entrevista de desligamentoé 
realizada por um especialista em GP ou gerente de linha 
e abrange os seguintes aspectos:
•» Motivo que determinou o desligamento (por inicia-
tiva da organização ou do colaborador).
•» Opinião do colaborador a respeito da empresa, do 
gerente e dos colegas.
•» Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e 
condições de trabalho.
84 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
•» Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e 
oportunidades e progresso.
•» Opinião a respeito do relacionamento humano, mo-
ral e atitude das pessoas.
•» Opinião a respeito das oportunidades existentes no 
mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registrados em um formu-
lário de entrevista de desligamento para tratamento 
estatístico das causas da rotatividade na organização.
gp de HOje: como processar a entrevista de 
desligamento
Saber o que pensam as pessoas – principalmente as 
que saem da organização – é fundamental para o sucesso 
da GP. Sempre que um colaborador se desliga da orga-
nização, ele passa por uma entrevista de desligamento 
– com a GP ou com seu gerente de linha – para coleta de 
informações a respeito de sua apreciação pessoal sobre a 
organização, sobre a GP e os motivos de sua decisão de 
sair. Os resultados coletados são tabulados oferecendo 
índices estatísticos a respeito de como os funcionários 
que saem visualizam a organização e suas políticas de 
pessoal. Com essa retroação, a GP pode corrigir distorções 
e melhorar seu desempenho. 
A entrevista de desligamento utiliza um questionário 
simples para obter os dados a fim de serem registrados 
e tabulados por meio de uma tabela de pontos (1 a 5) 
para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1. Salário.
2. Tipo de trabalho.
3. Benefícios sociais.
4. Quantidade ou programação de trabalho.
5. Oportunidades de crescimento e de carreira.
6. Relacionamento com os gerentes.
7. Relacionamento com os colegas.
8. Reconhecimento pelo trabalho.
9. Tipo de supervisão recebida.
10. Condições ambientais de trabalho.
11. Condições psicológicas de trabalho.
12. Treinamento e desenvolvimento.
O importante é extrair a opinião do funcionário 
que sai – e quando ele tem a liberdade de falar o que 
realmente pensa – sobre a qualidade da GP. As opiniões 
acumuladas e tabuladas permitem visualizar o que os 
ex-colaboradores andaram pensando da GP, do gerente 
ou da própria organização.
Além disso, a entrevista de desligamento deve re-
gistrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa 
do funcionário (qual é a razão predominante para isso) 
ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão 
oferecida para isso).
Os dados do questionário são tabulados por área 
ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico 
sobre os principais motivos que levam à rotatividade na 
empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas 
ou preventivas no sentido de reduzi-la.
mudanças nos requisitos da força de trabalho
A força de trabalho de uma organização apresenta 
variações ao longo do tempo. As organizações vivem 
em um contínuo processo de mudança que afeta pro-
fundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores 
condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, 
o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas 
formas de organização e configuração empresarial, 
novos produtos e serviços e novos processos de traba-
lho, estão modificando profundamente os requisitos 
da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos 
segmentos da força de trabalho estão se tornando de-
ficientes nas novas habilidades e competências neces-
sárias para desempenhar as atividades requeridas. Os 
novos ingressantes na força de trabalho não estão sendo 
adequadamente preparados pelas escolas. Os novos gra-
duados ressentem-se das necessárias habilidades técni-
cas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer 
redigir um texto. Essas deficiências em habilidades e 
competências provocam perdas para a organização 
e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa 
produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e 
constantes queixas de clientes, além da defasagem em 
relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir 
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 85
bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema 
e começar a corrigir essa deficiência, são necessários 
enormes recursos das organizações no dimensiona-
mento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver e manter pessoas. 
aPRecIação cRítIca dos modelos de 
Planejamento de gestão de Pessoas
Modernamente, as organizações estão deixando de 
lado aspectos meramente quantitativos para focar e 
enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital 
humano necessário para conduzir a organização ao su-
cesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a 
adoção de modelos integrados de GP e estrategicamente 
orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento 
de ligação entre políticas, estruturas, processos e práti-
cas operacionais definidos pela organização. 
avalIaçãO CrítICa: a pesquisa do progep 25 
A pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em 
Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação instituto de Ad-
ministração (FiA), que congrega professores da Faculdade 
de Economia, Administração e Contabilidade da Univer-
sidade de São Paulo (FEA-USP), mostra que os princípios 
mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão 
de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes:
•» Nos aspectos considerados de altíssima relevância 
estão duas diretrizes:
»– gP contribuindo com o negócio da empresa: 
trata-se de um esforço que já vem sendo aplica-
do em muitas organizações e é avaliado como de 
média complexidade.
»– Gestão por competências: é outro esforço em 
que as organizações se encontram menos ajus-
tadas, apesar de ser avaliado como de média 
complexidade. 
•» Nos aspectos considerados muito importantes estão:
»– Comprometimento das pessoas com os objetivos 
organizacionais.
»– Gestão do conhecimento: ainda pouco aplicada 
e considerada de alta complexidade. Falta a ade-
quada compreensão do papel da GP mediante o 
desafio de implementá-la. 
»– Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
»– Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes 
vínculos de trabalho (pessoal permanente, tempo-
rário e terceiros).
»– Autodesenvolvimento das pessoas.
Os profissionais consultados pela pesquisa Progep 
indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área 
de GP deve se tornar uma prática permanente. Além 
disso, a gestão estratégica de GP terá papel prioritário. 
Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atri-
buições a função de criar as condições necessárias para 
que não só o corpo gerencial de linha, mas também os 
especialistas de GP (staff) estejam engajados na formu-
lação e na implantação da estratégia da empresa. Atuar 
com foco em talentos e não a partir de políticas da em-
presa é outra tendência estratégica, ao lado do apoio 
aos processos de mudança cultural indispensáveis no 
momento atual vivido pela maior parte das empresas.26
avalIaçãO CrítICa: a pesquisa do progep 27 
A pesquisa do Progep identificou as seguintes ten-
dências na dimensão da gestão estratégica de GP:
•» Busca de participação de executivos e gerentes na for-
mulação e na execução das estratégias corporativas.
•» Os profissionais de GP (staff) devem ser envolvidos no 
processo de concepção e disseminação das estratégias 
e não devem se limitar à atuação de retaguarda.
•» A área de GP deve oferecer apoio a processos de ges-
tão da cultura e de mudanças organizacionais.
•» A área de GP deve ser integradora dos processos de 
GP entre si e também aos objetivos da organização.
Comentar cada uma dessas tendências e apresentar 
os meios necessários para que se tornem realidade.
níVeIs de atuação da gestão de Pessoas
Em função do exposto, a GP pode atuar em três ní-
veis distintos. Em cada um desses níveis, a GP assume 
diferentes responsabilidades e papéis:
86 parte I – os novosdesafIos da gestão de pessoas
fIgura 27 Possíveis níveis de atuação da GP.
Foco nos negócios da 
empresa
GP como parceiro 
no negócio Consultoria de 
negócios
Foco na empresa 
como um todo
GP estratégico
Consultoria 
organizacional
Foco nos gerentes 
como gestores de 
pessoas
GP tático
Consultoria 
interna
GP operacional Foco nos processos 
de GP
Gestão de 
processos de GP
fIgura 26 Os três níveis de atuação da GP.
GP estratégica
Consultoria organizacional 
como facilitadora dos negócios 
da organização
Consultoria interna aos 
gerentes como gestores de 
pessoas
Execução dos processos 
de GP
GP tática
GP operacional
Gerente como 
gestor de pessoas
Alta direção
Agregar 
pessoas
Recompen-
sar pessoas
Manter 
pessoas
Aplicar 
pessoas
Desenvolver 
pessoas
Monitorar 
pessoas
Órgão 
de gestão 
de pessoas
Gerente como 
gestor de pessoas
Agregar 
pessoas
Recompen-
sar pessoas
Manter 
pessoas
Aplicar 
pessoas
Desenvolver 
pessoas
Monitorar 
pessoas
Agregar 
pessoas
Recompen-
sar pessoas
Manter 
pessoas
Aplicar 
pessoas
Desenvolver 
pessoas
Monitorar 
pessoas
Órgão 
de gestão 
de pessoas
Órgão 
de gestão 
de pessoas
1. No nível operacional: ela se torna burocrática, roti-
neira e executora de práticas e atividades especiali-
zadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. 
2. No nível tático ou intermediário: ela se transforma 
em consultoria interna para apoiar e ajudar executi-
vos e gerentes como gestores de pessoas. 
3. No nível institucional ou estratégico: ela se tor-
na facilitadora e apoiadora dos negócios da organi-
zação. O papel da GP como parceira do negócio da 
organização será discutido no Capítulo 17.
Todas essas decorrências serão devidamente escla-
recidas ao longo deste livro.
O caminho pela frente é transformar a GP em uma 
futura parceira do negócio da organização por meio de 
consultoria à área de negócios. Na verdade, esse cami-
nho poderia ser um quarto nível mais abrangente de 
atuação da área: a GP como facilitadora dos negócios da 
organização com foco em resultados (Figura 27). 
CasO para dIsCussãO: RH como carro-chefe 
da mudança organizacional 28 
A empresa bem-sucedida deve funcionar como um 
conjunto coeso de habilidades e competências sempre 
pronto para ser aplicado às oportunidades que surgem 
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 87
no mercado. O seu planejamento estratégico concentra-
-se no desenvolvimento e na integração dessas habili-
dades e competências. Deve sempre valorizar o talento 
humano e a competência necessária para passar à ação 
concreta. Isso começa na linha de frente, isto é, no ponto 
de contato com o cliente. É aí que deve começar a ação.
Um exemplo desse tipo de planejamento estratégico 
ocorreu na Scandinavian Airlines System (SAS). Quando 
assumiu a presidência da empresa, Jan Carlzon visitou ou-
tros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo 
para trocar ideias e informações. Após algum tempo, de-
sapontado, ele os classificou em duas categorias. Na pri-
meira, estavam os dirigentes que só queriam falar sobre 
aeronaves e voos. Na segunda, estavam aqueles que não 
queriam falar de aviões, mas sobre negócios, mercados, 
clientes e recursos humanos como ferramentas para criar 
um bom serviço. Quando conferiu o desempenho dessas 
empresas, percebeu que somente aquelas da segunda 
categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que 
as empresas aéreas dispõem dos mesmos aviões, aero-
portos, docas, rotas, serviços e lojas. É difícil diferenciá-las. 
Carlzon então bolou um posicionamento estratégico 
diferenciado e difícil de ser imitado pelos concorrentes 
com base nos recursos humanos e nas atitudes geren-
ciais da SAS. O primeiro passo foi buscar uma visão es-
tratégica de serviços focalizada no cliente e com elevada 
consistência interna. Para fazer as mudanças na organiza-
ção do trabalho da SAS, enviou um grupo de executivos 
de alto nível para fora da empresa com a finalidade de 
planejar a mudança, enquanto seus colegas continuavam 
a administrar o cotidiano da companhia aérea.
Carlzon detonou a mudança organizacional e virou 
a estrutura da organização de cabeça para baixo – ou 
melhor, pelo avesso. Colocou toda a organização da SAS 
sobre a sua cabeça. O pessoal de linha de frente – que 
tem contato direto com o cliente e que antes ficava na 
base inferior do organograma – foi colocado no topo. 
Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas, inclu-
sive do presidente, prestar serviços aos funcionários da 
linha de frente que atendem diretamente o cliente. 
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, 
cujo tamanho variava de uma divisão da empresa até 
uma rota específica, cujo gerente era considerado como 
um empreendedor, livre para decidir o horário e o nú-
mero de voos, podendo alugar aviões e pessoal de voo 
de outras divisões. Carlzon notou que os centros de lucro 
aumentam a responsabilidade e a autoridade dos geren-
tes operacionais da linha de frente, e estes exigem que 
o desempenho das outras pessoas da organização seja 
melhorado para atender às atividades operacionais da 
linha de frente. Verificou que as respostas rápidas da li-
nha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas 
e intensas e menor número de níveis intermediários de 
gerência. Enxugou os níveis intermediários e deu força 
(empowerment) às pessoas, aumentando sua capacidade 
profissional e dando-lhes responsabilidade pessoal pelas 
decisões. O tradicional organograma da SAS foi virado 
de pernas para o ar (Figura 28). 
Foi preciso muito tempo para que as pessoas da 
organização absorvessem as profundas mudanças do 
redesenho da SAS. É que foi dada plena autonomia às 
pessoas, graças à tecnologia da informação, aliada à total 
liberdade de ação, medidas de desempenho e recom-
pensas que encorajavam soluções criativas e inovadoras. 
Carlzon inverteu as bolas:em vez das pessoas servirem à 
organização, esta é que passou a servir às pessoas para 
que elas pudessem atender ao cliente. Na verdade, as 
pessoas passaram a ocupar o topo da organização e a 
estrutura organizacional passou a servir como retaguarda 
para que elas pudessem resolver eficazmente as expec-
tativas e os problemas do cliente. 
A estrutura organizacional da SAS passou a ser uma 
ferramenta de trabalho para os funcionários atenderem 
ao cliente. O segredo estava na rede de informações 
dentro da companhia: a informação fornece a cada 
funcionário o conhecimento de suas oportunidades e 
possibilidades. A pessoa que possui informação não 
consegue deixar de assumir e ampliar suas responsa-
bilidades. 
A SAS oferece uma lição: a ARH deve acompanhar 
as mudanças que ocorrem na organização. Mas ela 
não deve ficar a reboque. Nem servir de lanterninha na 
popa ou ser aquela que chega por último. Na verdade, 
a ARH deve funcionar como o agente de mudanças es-
truturais e comportamentais dentro da empresa. Essa é 
a sua missão. Servir como o principal guia orientador, o 
carro-chefe, a ponta de lança e a área de vanguarda. A 
pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a 
direção a seguir.
Infelizmente não é isso o que acontece na maioria 
dos casos (Figura 29).
Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no 
rastro das mudanças organizacionais. Isso precisa ser mu-
dado pela adoção de novas ideias e práticas para lidar 
com as pessoas. A SAS foi uma das primeiras empresas 
a demonstrar isso.
88 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
Questões 
1. Como foi feita a amarração entre a estratégia organi-
zacional e a estratégia de RH?
2. Como você classificaria a estratégia da SAS?
3. Descrever as alterações estruturais e comportamentais 
ocorridas na SAS.
4. Como se pode definir o papel da ARH na SAS?
exerCíCIOs 
1. Definir a missão organizacional. Dar exemplos.
2. Definir a visão organizacional. Dar exemplos.
3. Qual é o papel dos slogans das organizações?
4. Definir os objetivos organizacionais. Dar exemplos. 
5. Quais são as diferenças entre objetivos rotineiros,inovadores e de aperfeiçoamento?
6. Definir estratégia organizacional.
7. Qual é o papel da missão e da visão na estratégia 
organizacional?
fIgura 28 Novo organograma da SAS.29
Mercado
Setor: rotas
ásia, áfrica e 
Oriente Médio
Divisão de serviços 
de tráfego
Divisão 
térmica
Divisão de 
operações
Divisão 
administrativa
Companhias 
associadas
Setor: rotas
América do 
Norte e do Sul
Setor: 
rotas
Europa
Setor: rotas 
domésticas 
Dinamarca
SAS
Dinamarca
Divisão 
comercial
Presidente
vice-presidenteFinanças
Unidades centrais 
de administração
Planejamento 
e controle
Setor: rotas 
domésticas 
Noruega
SAS
Noruega
Setor: rotas 
domésticas 
Suécia
SAS
Suécia
Setor: rotas
Cargueiros
Recursos
fIgura 29 Novo formato organizacional da SAS.
Suportam
Apoiam
Serve
diretores
Estabelecem os propósitos da 
organização e a direção geral
clientes e consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal operacional
Os funcionários trabalham diretamente afetando a 
satisfação dos clientes/consumidores
gerentes
Ajudam o pessoal operacional a executar as 
suas tarefas e resolver problemas