Introdução a Administração (1)

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INTRODUÇÃO A
ADMINISTRAÇÃO
E-BOOK
O que é a Administração
APRESENTAÇÃO
Olá! 
 
Nos tempos dos primórdios, quando o capitalismo começou a ganhar força em relação à 
produtividade, foram identificadas algumas práticas de gestão que se designaram a visualizar a 
administração como ciência. 
 
Nesta época em que as atividades eram voltadas para o sistema fabril, as formas de gestão eram 
baseadas no empirismo (erros/acertos) em prol do objetivo que era enfatizar os acertos. 
Posteriormente, com o avanço tecnológico e as conquistas alcançadas, a gestão foi adotando 
uma posição dentro das organizações. Contudo, até o início do século XX esse ritmo foi lento, 
considerando a predominância de pequenas organizações.
É possível afirmar que após esse período, a história da administração se fez com as ideias de 
estudiosos com a Revolução Industrial, considerando o avanço tecnológico que fez a passagem 
da produção artesanal para a industrial. 
 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai ver as principais Teorias da Administração que 
possibilitam entender a evolução e o cenário da administração na atualidade.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da história e do surgimento da administração.•
Identificar a evolução das teorias administrativas até a atualidade.•
Relacionar os conceitos de eficiência e efetividade dentro do universo empresarial.•
DESAFIO
A empresa XY Associadas, prestadora de serviços na área comercial, destaca-se pela forma 
única de atender seus clientes, sendo reconhecida no mercado em que atua há 20 anos. Com 
cerca de 50 funcionários, a empresa sempre foi reconhecida pelo método informal de tratar seus 
colaboradores e pelo clima amistoso no ambiente de trabalho. 
 
Nos últimos tempos, com a chegada da nova gestão, que adotou uma linha de trabalho diferente 
da antiga, a empresa passa a enfrentar dificuldades em relação ao clima de tensão no ambiente 
de trabalho e um número elevado de pessoas pedindo demissão. 
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Você, consultor na área de Gestão e Negócios, foi contratado para auxiliar a direção da empresa 
XY a identificar o que pode estar ocorrendo na empresa e fazendo com que seus colaboradores 
estejam pedindo demissão. Utilize os conhecimentos adquiridos durante a unidade para construir 
a sua resposta.
INFOGRÁFICO
No Infográfico a seguir você vai ver que a administração como é conhecida hoje, resulta de um 
longo processo que teve a contribuição de diversos estudiosos. As Teorias da Administração 
evoluíram mais intensamente a partir do século XX.
Apesar da diversidade de escolas, elas procuram se completar pois desta maneira disponibilizam 
diferentes formas de compreensão sobre o processo gerencial dentro das organizações. Assim, 
atingem o objetivo de aperfeiçoar a empresa sob a ótica do desempenho e dos resultados.
CONTEÚDO DO LIVRO
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos e, assim, desconsiderando os erros, em 
prol do objetivo que era enfatizar os acertos, uma vez que as atividades eram voltadas ao 
sistema fabril. Posteriormente, com o avanço tecnológico e as conquistas alcançadas, a gestão 
foi adotando posição dentro das organizações.
No capítulo O que é Administração, da obra Teoria Geral da Administração I, você vai ver 
como a história da administração relaciona-se com as escolas de gestão e os resultados dentro 
das organizações.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I
Clarisse Dias
O que é a administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da história e do surgimento da 
Administração.
  Identifi car a evolução das teorias administrativas até a atualidade.
  Relacionar os conceitos de efi ciência e efetividade dentro do universo 
empresarial.
Introdução
Neste capítulo, você observará que, nos tempos primórdios, quando o 
capitalismo começou a ganhar força, identificou-se, na produção, algu-
mas práticas de gestão que se designavam a visualizar a Administração 
como ciência. 
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos, desconsi-
derando os erros, uma vez que as atividades eram voltadas ao sistema 
fabril. Posteriormente, ao longo do tempo, dos avanços e das conquistas 
alcançadas, a gestão foi sendo adotada dentro das organizações. Contudo, 
até o início do século XX, este ritmo foi lento, considerando a predomi-
nância de pequenas organizações. Após este período, podemos afirmar 
que a história da administração se fez de estudiosos junto à revolução 
industrial, considerando, em suma, o avanço tecnológico que impulsionou 
a passagem da produção artesanal para a industrial.
Evolução das Teorias administrativas
Sempre existiu uma forma de administrar, mesmo sendo rudimentar, que 
contribuiu para o desenvolvimento da Teoria Administrativa de um modo 
geral, fomentando e alicerçando as conquistas ao longo dos tempos.
Um dos primeiros trabalhos sobre a Teoria da Administração foi feito no 
despertar do século XX, quando os engenheiros desenvolveram trabalhos 
voltados à Administração. Assim, conhecemos um personagem que podemos 
denominar de um dos grandes precursores dos estudos da Administração: 
Frederick Winslow Taylor, que criou a Escola de Administração Científica 
(1856-1915), a qual propunha a divisão da produtividade, tornando as atividades 
repetitivas e superficiais. Com isso, obtinha-se um controle do que era reali-
zado, premiando o trabalhador que produzisse mais, em menos tempo. Neste 
período, os trabalhadores eram substituídos a todo momento, pois o que se 
esperava era que ele produzisse em grande quantidade e em pouco tempo. Não 
se exigia que o trabalhador tivesse experiência, desconsiderando investimentos 
em formação e treinamentos, tornando o processo de demissão mais prático.
Observamos que, em um primeiro momento, a Administração era tratada 
como trabalho racional. Posteriormente, foi estendida aos princípios da Ad-
ministração, o que considerava a redução de custos, a ociosidade do traba-
lhador, entre outros fatores. Neste momento, então, fez-se necessário cativar 
o trabalhador a colaborar com a organização, gerando lucro e beneficiando-o
financeiramente. Neste momento, ainda, o trabalhador era associado ao pro-
cesso de trabalhar somente pelo retorno financeiro.
É neste momento que ocorre o primeiro passo da Teoria Administrativa, 
apesar das dificuldades encontradas no decorrer do processo. Assim, enquanto 
Taylor desenvolvia a sua Teoria, nos Estados Unidos, sobre a Administração 
Científica (1903), a Teoria Burocrática (1909) evidenciava a organização, 
adequando-se exclusivamente à racionalidade e à eficiência. Muitos dos as-
pectos burocráticos podem ser reconhecidos nos modelos de Taylor e Fayol. 
Jules Henri Fayol, engenheiro francês, grande precursor da Administração 
Clássica e autor da Administração Industrial, divulgava o desenvolvimento, 
abordando a Administração como Gestão Administrativa.
A Teoria Burocrática também defende que cada funcionário deve agir 
dentro da organização, sendo possível que suas emoções possam interferir 
no desempenho de suas funções. Um modelo de administração o qual admi-
nistradores resistiram a adotar.
Funcional versus hierarquia versus autoridade 
O que é a administração2
Enquanto isso, na França, crescia rapidamente a Teoria Clássica da Ad-
ministração (1916), liderada por Fayol. Nesse momento, o que se destaca é a 
realização de tarefas, por parte da Administração Científica, em contrapartida 
à construção da organização para ser eficiente, por parte da Teoria Clássica.
Identificada como um movimento contrário à Teoria Clássica, a Teoria das 
Relações Humanas (1932) foi criada pelas ideias de Elton Mayo, combatendo 
o formalismo na Administração.
Já a Teoria Estruturalista (1947) chega objetivando a integração das escolasjá mencionadas até o momento, e adota um comportamento moderno às demais 
escolas quando reconhece que ocorrem conflitos dentro das organizações, e 
que é preciso rever para o desenvolvimento de ambos.
A Teoria dos Sistemas (1951), como o próprio nome já diz, reconhece a 
organização como um sistema, assim como o meio que esta envolve. Objetiva 
produzir teorias e formulações que auxiliem na resolução dos problemas da 
organização. Esse foi o momento em que o trabalhador começou a se preo-
cupar com a eficiência de seu trabalho, identificando, assim, o surgimento 
da Teoria Neoclássica (1954), considerando vantagens e desvantagens que a 
descentralização proporciona.
Uma gestão de sucesso se concretiza quando gerida democraticamente 
com diretrizes específicas e identificando as particularidades do grupo. Grupo 
este estimulado por um líder que, além de estar engajado com os objetivos da 
gestão, também deve pertencer a este grupo.
A Teoria Comportamental (1957) foca no comportamento e em soluções 
democráticas aos problemas organizacionais. Seguindo este ritmo, o Desen-
volvimento Organizacional (1962) surge atuando no desenvolvimento das 
organizações, com pessoas diferentes trabalhando em prol de um mesmo 
objetivo.
Na Teoria da Contingência (1972), apresenta-se que nada é definitivo, tudo 
é relativo. Nesta Teoria, também se olha de dentro para fora da organização.
A Era Clássica (1900-1950) representava o início da Industrialização, 
momento de regularidades e certezas, onde não eram previstas mudanças, e 
sim o foco na industrialização. Já nas Novas Abordagens (1990), apresentam-se 
novas modalidades de Administração, cada uma com suas contribuições para 
o desenvolvimento e a evolução da própria Administração.
3O que é a administração
Nos dias atuais, a Administração é questionada entre ser uma ciência ou uma arte, uma 
vez que se caracteriza por aspectos da ciência e da arte. Com o estudo detalhado das 
teorias administrativas ao longo deste capítulo, observaremos as relações dos autores 
com o perfil do trabalhador.
Na administração e em seus processos, as proposições são primárias, mas se com-
pletam. Assim, estes processos vão se adaptando, tornando-se vigentes para auxiliar 
nos dias atuais.
Os processos crescem a todo momento, incluindo os níveis hierárquicos da organi-
zação, criando um link entre produtividade e capacidade humana.
As Teorias Administrativas até a Atualidade 
Teoria da Burocracia (1909)
Quando pensamos em burocracia, automaticamente nos vem à mente um 
monte de papéis, não é verdade? E nada mais é do que isso mesmo, papéis e 
mais papéis. Muitas vezes, questionamo-nos por que nossas vidas são movidas 
a tanto papel. Isso é mesmo necessário? Mas será que não estamos olhando 
apenas para o lado negativo da burocracia? 
Para o sociólogo Max Weber, a burocracia trata da maneira ideal para se 
organizar as empresas. Com isso, através de seus estudos, trouxe um método 
analítico para entender a Administração, com o objetivo de analisar e des-
crever suas características e auxiliar no andamento da organização. O autor 
defendia a Administração baseada na racionalidade, no trabalho designado, 
e na relação entre cargos. Weber sustentava, ainda, que existia uma relação 
entre cargos, e não uma relação entre pessoas, respeitando a hierarquia dentro 
das organizações.
Todas as organizações obedecem a determinados processos, e estes se 
definem pelas rotinas realizadas dentro da organização, reconhecendo aspectos 
que definem o caráter legal, formal e racional (divisão de trabalho). Os setores 
públicos e burocráticos se encantaram por essa maneira de conduzir este tra-
balho até os dias atuais, pois ele é feito dentro de processos pré-estabelecidos. 
O que é a administração4
Teoria Clássica (1916)
Iniciada por Fayol, a Administração Clássica determina a gerência administra-
tiva, nomeando a organização como estrutura formal de gestão, valorizando as 
tarefas da organização como processo de descobrimento de um novo propósito 
de gestão. Na Teoria Clássica, podemos citar princípios básicos, como: 
 autoridade e responsabilidade;
 divisão do trabalho;
 norteamento, comando;
 direção;
 disciplina;
 interesses gerais;
 remuneração;
 hierarquia;
 centralização;
 ordem;
 equidade;
 estabilidade dos funcionários;
 iniciativa;
 espírito de equipe.
Teoria Neoclássica (1954)
A Teoria Neoclássica surge com os princípios da Administração Clássica, 
propondo um resgate e modernizando as ideias de seus autores. Porém, com 
enfoque em atender o cenário, destacando-se pela racionalidade. A Adminis-
tração Neoclássica defende que as ações devem ser planejadas, controladas e 
direcionadas. A Teoria retoma alguns princípios do que já existia em adminis-
tração para um novo processo de abordagem. Como principais características, 
podemos citar:
 Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido.
 Postulados clássicos: Teoria Clássica versus Teoria Comportamental.
 Princípios gerais da Administração: buscar soluções mais práticas.
 Busca de objetivos e resultados: para que a empresa se torne eficiente.
Objetivos Claros → Equilíbrio → Desempenho
5O que é a administração
A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos 
principais: enfoque funcional e enfoque processual.
  Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de maneira 
individual, considerando que cada parte deve ser tratada separadamente.
  Enfoque processual: os processos são visualizados como um todo. 
Podemos citar três principais características dentro do processo 
administrativo:
  continuidade (contínuo);
  dinamicidade (pode se alterar/ flexível);
  iteratividade (segue o itinerário).
A Teoria Neoclássica mostra como a Administração pode se equilibrar, 
utilizando características das demais teorias e revelando-se, portanto, eclética.
Teoria das Relações Humanas (1932)
Ao contrário da Teoria Burocrática, a Teoria das Relações Humanas foca no 
desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador 
como indivíduo e analisando o que ele cultiva dentro do ambiente de trabalho. 
Nesta Teoria, as atitudes do trabalhador se tornam importantes para que a 
empresa seja bem-sucedida.
No início do século XX, Elton Mayo identifica que somente retorno finan-
ceiro não tornava o trabalhador mais motivado a desenvolver suas funções 
dentro da organização. O autor identifica, também, que a satisfação e a produção 
do trabalhador estavam voltadas a fatores sociais. Com experiências empíri-
cas, os psicólogos identificaram que os trabalhadores, ao serem observados, 
produziam surpreendentemente mais do que o normal.
O que é a administração6
Confira no vídeo a experiência de Hawthorne, que 
aplicou luz em diferentes intensidades a um grupo de 
trabalhadores. 
https://goo.gl/aL8NYg
Teoria Comportamental (1937)
O autor Abran Maslow, psicólogo humanista do início do século XX, acre-
dita que todo indivíduo tenha potencial e capacidade para se desenvolver. 
Segundo ele, o ser humano nasce com determinadas necessidades, e estas 
vão se colocando em destaque ao longo de seu percurso. Maslow ainda nos 
traz as motivações de um funcionário em uma organização em relação as suas 
necessidades primárias:
  estima;
  relacionamento;
  segurança;
  fisiologia.
7O que é a administração
Figura 1. Pirâmide das necessidades. Realização pessoal: 
realização consigo mesmo. Estima: estágio da confiança, 
do respeito e da autoestima; respeito mútuo. Necessidade 
de relacionamento/social: ser aceito em grupo social, fa-
mília unida, emprego, relações de amizade; inspirar pes-
soas. Necessidade de segurança: necessidade quanto a 
um grupo. Necessidades fisiológicas: necessidades para 
sobreviver.
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
O objetivo da Administração em estudar as necessidades se dá na impor-
tância de estudar gestão de pessoas. Com isso, os estudiosos se baseiam na 
Teoria de Maslow,que oferece subsídios para interpretar o que é importante 
para as pessoas.
Em uma organização, o trabalhador busca, em primeiro lugar, satisfazer 
suas necessidades fisiológicas e assim sucessivamente, como determina a 
Pirâmide. O ponto crucial para um gestor é descobrir em que estágio da 
Pirâmide o trabalhador se encontra para que ele adote técnicas a fim de que 
possam suprir essas necessidades e fazer com que o funcionário se sinta 
motivado para o trabalho desenvolvido. Maslow aborda, também, que estas 
necessidades são sequenciais, ou seja, o indivíduo somente vai suprir uma 
determinada necessidade se a anterior estiver sanada. O que acontece, muitas 
vezes, é que o trabalhador ainda está em um estágio não suprido, e pode se 
frustrar se a empresa não conseguir identificar isso. Enquanto gestora, cabe 
à empresa adotar técnicas gerenciais que possam identificar em que estágio 
o colaborador se encontra para que as necessidades da pirâmide sejam todas 
supridas.
O que é a administração8
A Pirâmide de Maslow foi criada para as pessoas de forma geral, e não para 
as organizações. Entretanto, as organizações a utilizam como uma ferramenta 
colaborativa de gestão para auxiliar no desenvolvimento de seus colaboradores.
Teoria da Contingência (1972)
Podemos denominar contingência como algo incerto. São elementos que ocor-
rem no ambiente em relação aos quais, muitas vezes, não estamos preparados. 
O ambiente interfere na estrutura das organizações, embora cada orga-
nização tenha uma estrutura particular de ação. A Teoria da Contingência 
afirma que tudo é relativo e que a organização deve estar apta e/ou ter um 
plano para agir quando estas interferências vierem à tona. Uma das premissas 
das organizações diz que não há um único jeito de organizar, pois este se dá 
pelas condições ditadas fora (ambiente externo). As contingências podem ser 
consideradas como oportunidades de mudanças ou ameaças que venham a 
influenciar o ambiente interno da organização.
A Teoria Contingencial surgiu a partir da necessidade de as organizações 
se adaptarem às situações externas, influenciando o ambiente interno. Existem 
quatro tipos de ambientes:
  Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos.
  Heterogêneo: constitui-se de elementos variados.
  Estável: invariável, firme, seguro.
  Instável: não tem estabilidade; varia, muda.
Sendo as organizações de natureza sistêmica, elas estão todas ligadas ao 
ambiente externo, assim se dando a importância da Teoria Contingencial.
Foi no início do século XX que o autor Abran Maslow, a partir de seus estudos, identificou 
que os trabalhadores tinham objetivos e necessidades que os faziam agregar valor 
à organização. Contudo, nos dias atuais, acompanhamos diversas organizações com 
dificuldade de encontrar as verdadeiras necessidades e objetivos na relação profissional 
vs. pessoal. Cabe a nós, administradores, interferirmos, auxiliando e guiando na busca 
do alcance destas realizações.
9O que é a administração
Eficiência e efetividade
Efi ciência e efetividade são consideradas palavras sinônimas por muitas pes-
soas, porém existem diferenças sutis entre elas. Enquanto a efi ciência defi ne 
a obtenção de resultados através das circunstâncias do meio, a efetividade é 
perceptível através da percepção do cliente ao meio.
Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor e pesquisador do Depar-
tamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da USP, e autor de grandes obras sobre a Administração, tais 
como: Introdução a Administração e Teoria Geral da Administração. Ele nos 
diz que eficiência é a qualidade do trabalho executado com metas planejadas, 
uma característica positiva no comportamento humano, principalmente de 
gestores, pois estes desempenham papéis de liderança e estão suscetíveis a 
todo momento a desenvolver atividades de eficiência (MAXIMIANO, 2017). 
Ressaltamos, porém, que há outras qualidades para que um profissional seja 
eficaz, tais como: proatividade, produtividade, liderança, entre outras, mas 
todas estão atreladas à eficiência.
Para Maximiano (2017), a efetividade se caracteriza pelo que é real, estado 
efetivo, legítimo. Podemos dizer, também, que é aquilo que podemos verificar, 
que existe e não há como desconsiderarmos. A efetividade na administração 
está atrelada àquilo que a organização é capaz de atingir através de seus planos 
e de suas metas, concretizando seus objetivos.
No processo administrativo, a efetividade está acentuada no que cada uma 
das partes envolvidas entrega e na finalidade do que estas deveriam entregar, 
o valor desta entrega.
Quando falamos em uma pessoa, máquina ou qualquer elemento obtendo 
certo resultado de uma determinada ação, estamos falando de efetividade, 
um processo de aperfeiçoamento na busca dos melhores resultados a serem 
atingidos. Como estamos dentro de um meio organizacional, é a busca constante 
por qualidade no desenvolvimento das ações que esta resulta.
A eficiência se acentua normalmente nas áreas onde as ações necessitam 
dar resultados específicos e controlados, como, por exemplo, no caso áreas 
empresariais. Com isso, a efetividade da ação busca primeiramente ter acesso 
aos recursos e procedimentos apropriados que tragam os melhores resultados 
para a atividade desenvolvida. Nestas áreas, concretizar resultados é crucial, 
pois isto garante o seu sucesso no negócio.
O que é a administração10
Segundo Maximiano (2017), para que um trabalhador desenvolva, com 
motivação, seu trabalho, independentemente do grau hierárquico que este ocupe 
dentro da organização, é necessário considerarmos os três “e’s”: eficiência, 
efetividade e eficácia.
Em um primeiro momento, podemos pensar que já sabemos o significado 
destas três palavras, porém muitos misturam os conceitos e podem interpretar 
a eficiência, a eficácia e a efetividade em um mesmo bloco de significados. 
Por exemplo, ao falarmos de indicadores de eficiência, estamos nos referindo 
ao modo, à forma que utilizamos mínimos recursos para atingirmos os objeti-
vos, fazendo as coisas certas. Ao concluirmos que atingimos estes objetivos, 
dizemos que tivemos eficiência na realização desta atividade.
Ao falarmos de eficácia, não nos referimos à utilização de recursos, e 
sim ao fato de atingir o resultado que havia se proposto, independente da 
qualidade. Quanto mais eficaz, melhor o resultado, denotando a questão de 
tempo, qualidade e avaliação desta atividade. O que importa, na eficácia, é 
realizar a tarefa com o melhor esforço possível.
Na efetividade, o conceito é macro, pois nele é descrito se, de alguma 
forma, o seu objetivo interferiu positivamente, mudando o meio, e qual o seu 
impacto. Tem a ver com qualidade e satisfação. Está ligado ao que aconteceu 
depois do processo e em como podemos medir e analisar este processo no 
ambiente externo.
É possível ter eficiência sem ter eficácia? Um exemplo: a construção de um hospital 
no tempo previsto com a verba destinada, mas este nunca foi inaugurado. A atividade 
foi realizada com eficiência, mas não teve efetividade.
11O que é a administração
Eficiência: está relacionada à atividade meio. Refere-se ao caminho, à metodologia, 
o como fazer a atividade. Está voltada aos métodos da Teoria Clássica.
Eficácia: está relacionada à atividade fim. Totalmente voltada ao produto, ao re-
sultado. Executar uma atividade independente da qualidade e no menor tempo 
possível. Ao atingir o objetivo, estamos sendo eficazes. Evidencia o cumprimento da 
tarefa designada.
Efetividade: está relacionada ao valor agregado. Percorre do alcance da eficiência 
e da eficácia simultaneamente, trata-se da maneira generalizada a qual a atividade 
impactou o meio, de que forma transformou o ambiente externo.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Leituras recomendadas
BASTOS, M. Administração geral: conceito e função. [S.l.]: Portal Administração, 2014.Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2013/10/administracao-geral-
-especial.html>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CARLES, G. H. A diferença entre eficiência, eficácia e efetividade. [S.l.]: Admin. Tron In-
formática, 2010. Disponível em: <http://www.tron.com.br/blog/a-diferenca-entre-
-eficiencia-eficacia-e-efetividade/>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de janeiro: Cam-
pus, 2004.
Referência
O que é a administração12
DICA DO PROFESSOR
Quais são as necessidades dos trabalhadores e como motivá-los? Como a motivação influencia 
no sucesso de uma organização? Entende-se que a motivação procura unir forças direcionadas 
para que as pessoas tomem iniciativas, direcionando seus esforços para o cumprimento de 
metas.
Na Dica do Professor, você vai ver como as instituições são desafiadas a motivar as pessoas e 
como pessoas motivadas podem produzir mais.
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EXERCÍCIOS
1) Qual a definição correta para a Administração? Assinale a alternativa correta.
A) Trabalhar na busca de seus objetivos.
B) Trabalhar em equipe, sem se preocupar com os objetivos da organização.
C) Trabalhar em prol da realização dos objetivos profissionais e pessoais, em conjunto com a 
organização, na busca do desenvolvimento de todos.
D) Trabalhar em busca de objetivos pessoais.
E) Trabalhar em busca da concretização dos objetivos organizacionais.
2) Qual o objetivo da Teoria Geral da Administração? Assinale a alternativa correta.
A) Propor ações e valores que visam à vida das organizações em conjunto com a sociedade.
B) Sugerir práticas que regem os níveis das organizações privadas e particulares.
C) Auxiliar no desenvolvimento das ações organizacionais.
D) Sugerir fatores simbólicos que ocorrem desde o seculo XVIII.
E) Propor um conjunto integrado, de administração da organização, baseando-se em teorias e 
métodos.
3) Na Teoria Burocrática, o indivíduo era induzido a focar na racionalidade e o 
trabalho se desenvolvia na relação entre cargos. Nessa teoria, era importante apenas 
realizar suas atividades, não considerando a satisfação dos colaboradores. Nos dias 
atuais, encontramos essa forma de trabalho em que momento?
A) Nas organizações de ordem pública, realizam-se as atividades, respeitando um 
determinado processo desenhado, já estruturado, não sofrendo alterações do ambiente 
externo.
B) Em organizações privadas que adotam o processo burocrático de forma situacional, 
considerando o ambiente externo e interno.
C) Independente da organização, pública ou privada, respeitando a individualidade e o 
desempenho das pessoas, além de promover ações de desenvolvimento profissional.
D) Nas organizações públicas, respeitando a individualidade e o desempenho de cada pessoa.
E) Em diferentes momentos da organização, pois a cada mudança de gestão é adotado um 
processo simplificado de organizar os processos.
4) Como são definidos os processos administrativos na Teoria Clássica? Assinale a 
alternativa correta.
A) A predominância da gerência administrativa, nomeando a organização como uma estrutura 
formal de gestão.
B) Por ações que devem ser planejadas, controladas e direcionadas. A teoria retoma alguns 
princípios do que já existia para um novo processo de abordagem.
C) Pelo foco no desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador 
como indivíduo, analisando o que cultiva e cativa o trabalhador dentro do ambiente de 
trabalho.
D) Pelo fato de o ser humano nascer com determinadas necessidades e estas irem se 
colocando em destaque ao longo de seu percurso.
E) Pelo trabalhador buscar, em primeiro lugar, dentro da organização, satisfazer suas 
necessidades fisiológicas e, assim, sucessivamente.
5) O campo da administração, ao longo do tempo, tem sido aperfeiçoado por meio da 
evolução das teorias administrativas. Por exemplo, em 1954, surge os princípios da 
Administração Clássica, com foco na modernização dos ideais de F. Taylor e H. 
Fayol. Desse modo, nas alternativas a seguir, identifique uma característica da Teoria 
Neoclássica: 
A) A prática administrativa.
B) A estabilidade dos funcionários
C) O caráter legal, formal e racional das organizações.
D) O desenvolvimento humano do colaborador.
E) As organizações devem se adaptar às situações externas.
NA PRÁTICA
Atualmente, acompanhamos diversos processos gerenciais, uns com sucesso ao longo de seu 
desenvolvimento, outros não. Enquanto observadores, estudantes ou gestores, precisamos 
identificar o modelo que se encaixa melhor dentro de nossa organização, de modo que atenda 
nossas expectativas e necessidades.
Na Prática você vai ver o caso da empresa Corporate Ltda., líder no setor hoteleiro, contratou 
uma empresa no ramo de consultoria com perfil jovem, Esta decisão tomada foi baseada na 
perspectiva de prospecção do público jovem para a Corporate Ltda.
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Com a experiência, a empresa observou que nem sempre uma organização está preparada para 
mudar seu processo e para fazer mudanças. É preciso primeiro avaliar todo o seu ambiente 
interno e externo, suas fraquezas, forças, necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores 
e da empresa.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Qual a diferença entre eficiência e eficácia?
Você sabe qual a diferença entre eficiência e eficácia? No vídeo a seguir, você verá a 
diferenciação desses conceitos no âmbito empresarial.
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Eficiencia Eficácia e Efetividade
Na dica a seguir, você poderá assistir um vídeo sobre eficiência, eficácia e efetividade que estão 
associadas à administração.
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Teoria Sistêmica ao Conceito de Redes Interorganizacionais: Um Estudo Exploratório da 
Teoria das Organizações
O objetivo deste artigo é de correlacionar a Teoria Sistêmica com as Redes Inter organizacionais 
dentro da Teoria da Administração.
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Funções Gerenciais
APRESENTAÇÃO
Você sabe qual a função de um gerente e como as funções gerenciais podem influenciar o 
alcance das metas de uma organização? Diante do cenário em que as empresas vivem hoje, com 
a alta competitividade, empresas encerrando suas atividades devido a um plano de negócio não 
estruturado, pessoas sem capacitação para liderar, entre outros fatores, as funções dos gestores 
tornam-se cada vez mais importantes para o alcance dos objetivos organizacionais.  
 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá como a administração, a partir dos processos 
gerenciais, pode auxiliar na execução nas atividades de uma instituição, estabelecendo que cada 
colaborador, independente de seu nível hierárquico, desempenhe suas atividades na busca da 
realização dos objetivos. Você identificará que o processo gerencial também influencia o 
comportamento humano, alinhando processos e metas na busca do alcance dos objetivos da 
organização. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar quais são as funções gerenciais e como elas podem ser percebidas nas 
empresas.
•
Relacionar as funções gerenciais com a possibilidade de alcance dos objetivos 
empresariais.
•
Analisar como as funções gerenciais se relacionam entre si, de forma interativa.•
DESAFIO
A empresa familiar SENSATO Ltda., líder no mercado de maquinários agrícolas, atua com 
cerca de 10.000 funcionários distribuídos por todo o país. Com clientes fidelizados, a empresa 
atua dentro dos parâmetros tradicionais, titulados pelos administradores da empresa (filhos e 
netos dos fundadores). Nos últimos cinco anos, a equipe de frente (carro chefe) que atua na 
venda e prospecção de novos clientes, liderou o ranking de vendas domercado.
Entretanto, nos últimos dois anos a equipe de gestores viu suas vendas caírem 
significativamente. Junto com essa queda, receberam muitas ouvidorias relatando falta de trato e 
falta de conhecimento do mercado por parte de seus vendedores.
Você, gestor de RH, é solicitado para auxiliar na identificação desse problema e sugerir uma 
possibilidade de mudança. 
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Considerando seus estudos sobre as funções gerenciais, estabeleça um plano de ação para 
identificar as causas desse problema e, em segundo momento, um plano para tentar reverter a 
situação. 
INFOGRÁFICO
Com as constantes mudanças do mercado, hoje, as organizações precisam ser resilientes e estar 
preparadas para as mudanças. As empresas que adotam essa experiência, acreditam que a troca 
de informações e as informações geradas pelas pessoas são extremamente valiosas. São 
experiências próprias da organização, pois a cultura da organização deve enfatizar a gestão de 
conhecimento, tornando a relação do capital humano e organização em uma constante evolução.
No Infográfico a seguir, você verá a importância da gestão do conhecimento nas empresas. 
Acompanhe!
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante de um cenário competitivo para as organizações, as funções dos gestores tornam-se cada 
vez mais importantes, uma vez que possibilitam melhorar o planejamento, a execução e o 
controle das ações de uma organização. 
Acompanhe a leitura do capítulo Funções gerenciais, da obra Teoria Geral da Administração I, 
para saber mais sobre a importância do processo gerencial para o sucesso das empresas. Boa 
leitura!
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I
Clarisse Dias
Funções gerenciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar quais são as funções gerenciais e como elas podem ser 
percebidas nas empresas.
 � Relacionar as funções gerenciais com a possibilidade de alcance dos 
objetivos empresariais.
 � Analisar como as funções gerenciais se relacionam entre si, de forma 
interativa.
Introdução
Neste capítulo, você vai perceber que, diante do cenário em que as em-
presas vivem hoje – com alta competitividade ou fechando suas portas 
devido a um plano de negócio mal estruturado, com pessoas incapazes 
de liderar –, as funções dos gestores se tornam cada vez mais importantes 
para a conclusão dos objetivos organizacionais.
Com isso, a Administração, em seu conceito de processos gerenciais, 
visa a auxiliar na execução dessas atividades, estabelecendo que cada 
colaborador, independentemente de seu nível hierárquico, desempenhe 
suas atividades na busca da realização dos objetivos. Podemos afirmar que 
o processo gerencial influencia o comportamento humano, alinhando 
as metas no cumprimento dos objetivos da organização.
Funções gerenciais dentro das organizações
O conceito de Administração é amplo, pois são diversas as características que 
compõem as nuances das funções administrativas. Utilizando os conceitos 
de Fayol, as funções gerenciais são definidas como os papéis de um gerente, 
embora elas ocorram nos diversos níveis e setores da organização. Pois se 
estes processos não se realizam em conjunto, seria impossível imaginar que 
se concluam com êxito. 
As funções gerenciais determinam primeiramente:
 � planejar, organizar, dirigir e controlar;
 � gerir com eficiência e eficácia;
 � estabelecer os processos organizacionais em prol de seus objetivos;
 � compor outras funções em conjunto com as coordenações de produção, 
financeiro e segurança.
Segundo Amorim e Fischer (2013), no artigo A aprendizagem orga-
nizacional e suas bases econômicas, podemos apresentar as seguintes 
definições:
Planejamento: caracteriza-se pela forma com a qual as pessoas e as em-
presas se relacionam com o futuro. Defendido por alguns autores como uma 
tomada de decisão precavida, é utilizado para planejar o que se espera do 
futuro. Para as organizações, o planejamento é fundamental, pois estabelece 
uma relação que pode acontecer, fazendo com que a empresa faça uma simu-
lação de seu futuro.
O planejamento consiste em três etapas que se subdividem em outras:
1. Estabelecer os objetivos: é neste momento em que os objetivos devem 
mostram os pontos desejados a alcançar.
2. Tomar decisões, que podemos subdividir em quatro processos:
a) experiências anteriores: estudar o passado e construir o futuro;
b) experimentação: estudar alternativas;
c) árvore de decisões: serve para tomar decisões e definir qual vai contribuir 
com mais resultados e menos possibilidades de erro; 
d) pesquisa operacional: utiliza a matemática, auxiliando na relação das 
escolhas organizacionais.
3. Elaborar planos: o plano resulta do planejamento e possui correlação 
entre o processo e a implementação, e subdivide-se em: 
a) programas (programação);
b) procedimentos (métodos);
c) orçamento (recursos financeiros);
d) regras (mudança de comportamentos).
Aplica-se ao planejamento:
 � definição dos objetivos;
 � flexibilidade do planejamento (correlação).
Funções gerenciais2
Para Drucker (1981), é possível montar o plano teórico com a primeira 
função, assim completando o planejamento, e iniciando a próxima etapa, que 
é a organização, conforme apresentamos:
1. Organização: podemos definir como os requisitos externos. Podemos 
citar como exemplo quando uma organização compra equipamen-
tos, aumenta sua estrutura ou contrata pessoas, preparando-se e se 
planejando.
Observamos que as empresas possuem duas funções determinantes: in-
corporar recursos (trazer recursos externos) e distribui-los, como recursos 
materiais, financeiros e tecnológicos. Concluímos, assim, que a organização 
tem a responsabilidade de montar sua estrutura organizacional.
2. Controle: é a função que determina que os demais recursos e valores 
funcionem dentro de limites estabelecidos. Esta função também é ava-
liada, comparada e medida por seu desempenho, visto se tratar de ações 
de correção. Podemos definir como funções básicas do controle: 
a) a legitimidade do negócio (ética);
b) controle: centralizado (aprovação de decisões não rotineiras por gesto-
res) e descentralizado (aprovação de decisões não rotineiras por níveis 
hierárquicos médios e baixos).
3. Direção: a função da direção é ativar as pessoas através de procedi-
mentos, tais como ordem, comunicação, motivação, coordenação e 
liderança. Dinamizar o processo é ativar as pessoas ao processo de 
desenvolvimento, satisfazendo o colaborador e a organização em busca 
da realização de seus objetivos.
O Quadro 1 resume as atribuições em cada etapa.
Planejar Organizar Dirigir Controlar
Objetivos Recursos Liderança Definir
Planos Responsabilidades Fluxos Corrigir
Atividades   Direção Realizar
3Funções gerenciais
Entretanto, para o gerenciamento destes processos, é necessário ser 
criado um alinhamento organizacional, onde se prevejam que as metas 
pessoais dos colaboradores estejam em conjunto com as da organização. 
Assim, estabelecemos a relação de eficiência e eficácia nos processos. 
Entendemos que uma empresa bem organizada é aquela em que cada 
colaborador desempenha seu papel com suas atribuições em busca de 
atender os objetivos propostos. Embora saibamos que não existe uma 
receita pronta para realizarmos um plano, o objetivo é a busca constante 
pelo alinhamento destes processos.
O cuidado que deve ser adotado dentro das organizações serve ao gestor 
como uma forma de não se transformar em um “resolvedor” de problemas, 
e sim o gestor que prevê e cria processos na resolução e na busca do sucesso 
da organização.
Dentro deste alinhamento organizacional, evidenciamos fatores e forças 
que influenciam nesses processos. Iniciamos relatando duas forças principais 
citadas na obra de Amorim e Fischer (2013): fatores externos e fatores internos.
Fatores externos
Podemos denominar como “normas” que a sociedade exige, ou regras, fatores. 
Estes fatores variam de acordo com cada região.Na maioria das vezes, quando 
uma empresa se estabelece em uma cidade, faz um estudo para verificar em 
que nível se encontram estes fatores, como clima, número de habitantes, 
idade, entre outros.
Fatores internos
Denominamos como “cultura da empresa”. São suas crenças, seus propósitos 
e sua missão propriamente dita. A cultura de uma empresa define quem ela é, 
diferenciando-a das demais. Embora apresentem as mesmas condições físicas, 
a cultura é algo que se constrói individualmente dentro de cada organização, 
com a ajuda das pessoas que a compõem.
Algumas práticas tornam-se rituais, mantendo a cultura de uma empresa 
intacta por anos, a ponto de serem executadas automaticamente. Sabemos 
também que a cultura das empresas é influenciada pelo nível hierárquico de 
gestores mais antigos. Havendo sindicalização, a cultura cria mais força ainda, 
fazendo com que as tratativas de alteração se confrontem na busca de mudanças.
Funções gerenciais4
Para aprofundar seus conhecimentos, leia o artigo “Competências e funções gerenciais” 
(UCHÔA, 2012). 
Administração por objetivos
Em qualquer área de nossa vida, seja no trabalho, na família, ou em um grupo 
social, estamos vinculados a metas e planos para concretizá-los. Referindo-se 
ao mundo empresarial, existem ferramentas que auxiliam gestores e organi-
zações na luta pela concretização destes objetivos, através de ferramentas, 
indicadores de desempenho, dentre outros.
Em um primeiro momento, pode parecer redundante falar da importância 
de objetivos em uma organização. Entretanto, ressaltamos que, na grande 
maioria das organizações, a questão referente aos objetivos não é clara, gerando 
impactos gigantescos no momento da tomada de decisão.
Ao falarmos do alcance de objetivos nas funções gerenciais, não podemos 
deixar de citar Drucker (1981), autor que nos apresenta as primeiras ideias 
sobre administração por objetivos. 
Drucker (1981) afirma que o gestor pode ter o controle de suas próprias 
atividades, realizando um trabalho em conjunto com o seu superior, atrelado 
ao conhecimento que ele possui no trabalho direto com a equipe. A ideia é 
fazer com que o gestor se torne mais independente, não sendo necessário 
requisitar seu superior a cada realização de atividade. Entretanto, o objetivo 
geral nesta situação não é tirar o poder do superior, mas fazer com que seja 
um trabalho mais independente, tornando-o superior, um ponto chave dentro 
da organização, e não o resolvedor de problemas simples do dia a dia. Os 
gerentes podem ser melhor desenvolvidos ao perceberem que são avaliados 
de acordo com as atribuições de seu cargo.
O crucial é focarmos nos objetivos como algo primordial para o sucesso 
da organização. Devemos ter o cuidado para que os objetivos pessoais do 
profissional não ultrapassem a linha tênue dos objetivos da organização. Nos 
dias de hoje, cada vez mais os funcionários questionam a finalidade e o sentido 
de seu trabalho. Cabe aos administradores e gestores dizerem que é possível 
sim trabalhar em conjunto na realização deste objetivo, garantindo o sucesso 
da organização e o sucesso profissional do trabalhador.
5Funções gerenciais
Toda mudança enfrenta algum tipo de resistência, ainda mais dentro de uma organiza-
ção onde transitam várias pessoas, cada uma com sua personalidade, identificando e 
vivenciando o que poderia ser melhor diante da situação apresentada. Podemos definir 
dois tipos clássicos de pessoas: as que não aderem a mudanças por entenderem que 
é algo simples que não gera retorno imediato, e as que não as aceitam, pois gostam 
de trabalhar com o improviso e vão tomando decisões na medida em que as coisas 
vão acontecendo.
O desempenho dos gerentes apresenta características que se mostram além 
de suas vontades, tais como (CHIAVENATO, 2000):
 � economia do país;
 � legislação;
 � matérias-primas, como produtos importados, safras;
 � financiamento bancário;
 � poder aquisitivo.
Lembramos que estes fatores também resultam em regras fixas para a 
organização: quanto mais um gerente estiver preparado, conhecendo as pes-
quisas de mercado que influenciaram em sua organização, melhor será seu 
desempenho. 
Não há como sermos específicos ao falarmos das funções do gerente. 
Quanto mais baixo for seu nível de atividade dentro da organização, mais 
quantificado será o seu trabalho. Um trabalhador operacional terá seus rendi-
mentos medidos pelo nível de produção, já o funcionário com cargo elevado 
terá seu desempenho medido por diferentes fatores, como a tomada de decisão 
e a visão sistêmica.
A realidade dos acontecimentos dos objetivos se dá no momento em que 
são idealizados e no momento em que ocorrem, devendo apresentar uma 
crucial importância.
Quando se estabelecem níveis de desempenho, pode-se correr o risco de 
que estes sejam inatingíveis, ou cômodos. Cabe ao gerente definir um nível 
“intermediário” a ser adotado para se conquistar determinado objetivo, não 
desanimando a equipe, mas tampouco deixando-os acomodados. É fundamental 
que os objetivos estejam em comunhão com a proposta da organização.
Funções gerenciais6
Quando todo trabalho está alinhado para atingir determinadas condições 
quanto à qualidade e quantidade, podemos dizer que está de acordo com o 
princípio da Administração por Objetivos, alinhado ao plano de negócios. 
O esforço do gestor em dirigir, estipular e estimular ideias inovadoras deve 
ser medido por sua eficiência e eficácia nas ações. Segundo Drucker (1981), 
autor precursor da Administração de Objetivos, a ideia central é ser a união 
entre uma administração visionária com a cultura da organização. 
Uma das principais vantagens de se administrar com foco nos objetivos 
é possuir o controle de sua própria empresa. O controle é focado nos objeti-
vos a atingir e baseado no desempenho do gestor conforme os objetivos da 
organização. 
A administração por objetivos e controle pode e deve ser considerada 
um estudo da administração, pois a mesma defende o bom desempenho do 
administrador na ânsia dos objetivos e necessidades pessoais. Isto é liberdade 
aliada à legalidade da administração. Remetendo este processo aos dias atuais, 
esta visão de administração por objetivos carrega uma nova esperança aos 
gestores, resultando no processo determinante do que realmente é importante 
para alcançar os objetivos da organização. 
Nos últimos anos, as organizações vêm centralizando informações para 
agir de uma forma clara nesta relação de objetivos versus organização versus 
tarefas. Para isso, é necessária a implementação de alguns documentos. Em 
um primeiro momento, é importante que os gestores desenhem a descrição 
de funções de acordo com os objetivos, as normas e a cultura da organização 
(Quadro 2). Esta descrição pode e deve ser atualizada e renovada a qualquer 
momento, desde que haja uma comunicação da organização.
Tarefa
Objetivos 
esperados Prazo Controle
Quadro 2. Exemplo de quadro para organização das tarefas conforme objetivos, normas 
e cultura da empresa.
7Funções gerenciais
Alves, Brennand e Soares (2016), no artigo Conectando inteligências 
múltiplas através de aplicações interativas na formação de gestores nos 
apontam que podemos definir alguns requisitos básicos que devem constar 
na elaboração dos objetivos organizacionais, ressaltando que, hoje, uma das 
maiores preocupações dentro da organização é para que este objetivo não seja 
vago. Os requisitos básicos podem ser os seguintes:
 � estipular metas para as áreas que abrange (respeitando as particularida-
des de cada área e objetivos individuais em conjunto com a organização/ 
plano anual);
 � ser pertinente ao que se pretende atingir (difícil, não impossível);
 � ser específico (na questão de quanto, quando e como);
 � mensurar os resultados esperados (uma ideia clara do que se espera).
Infelizmente, evidenciamos casos em que há uma divergência de propó-
sitos dentro de uma mesma organização, como a de pessoal e legal. Cabe aos 
gestores alinharem esses processos juntoa todas as áreas para que a visão 
desses gestores possa precaver situações antes do acontecimento.
Fixação de objetivos
Para Silva et al. (2016), a política de objetivos é classificada em três níveis 
básicos, descritos a seguir.
Política geral: é determinada com o intuito de estabelecer um processo de 
alinhamento de todos os objetivos da organização. Compreende-se que cada 
área tenha objetivos especificamente particulares, entretanto, ressalta-se a 
importância de estes estarem alinhados em prol da realização e da concretização 
dos mesmos, visando a atender às expectativas da organização.
Política em nível de divisão: nesse nível, os objetivos são verificados 
após a aprovação dos gestores e dos diretores definidos para cada equipe, 
determinando o que se refere a cada divisão de área, alocando-os no calendário 
anual da organização, e avaliando o desempenho de cada divisão.
Política em nível de departamento: nesse momento, cada gerente trabalha 
junto a sua equipe. O gerente pode utilizar recursos de planejamento interno 
para sua área (relacionados com os objetivos da organização).
Considerando os objetivos individuais em quantitativo e qualitativo, estes 
devem conter uma linguagem simples, porém específica, para que atenda à 
compreensão de todas as áreas da organização. 
Funções gerenciais8
Cada modelo de objetivos, plano anual e demais definições de processos 
gerenciais de uma organização podem ser utilizados por gerentes, gestores e 
demais colaboradores. Assim que estes forem alterados, todos os envolvidos 
devem ser sinalizados. Entretanto, mesmo respeitando a possibilidade de 
alteração, deve-se considerar o envolvimento de todas as partes.
Gerenciamento versus concretização de 
objetivos
Conforme Amorim e Fischer (2013), em todas as atividades humanas é im-
prescindível citarmos o capital humano. É ele que move todas as ações sociais 
e organizacionais. Os ativos envolventes, como tecnologia da informação e 
conhecimento, são determinantes do ambiente externo. Tratam-se de ferra-
mentas que necessitam do bem mais precioso de uma organização, o capital 
humano. Uma organização que possui um alinhamento entre profissionais e 
tecnologia, terá sucesso certo em seu desenvolvimento.
Nos dias atuais, ainda vemos empresas que optam por seguir uma linha 
de mão única: conhecimento ou tecnologia. É comum identificarmos casos 
de empresas que detêm o conhecimento apenas em uma pessoa, e quando 
esta não faz mais parte da equipe, a empresa se vê no prejuízo, tanto para ela 
quanto para seus clientes. O foco, então, deve ser um trabalho em conjunto 
de pessoas que buscam atingir um determinado fim.
Na construção, na qualificação e no desenvolvimento das competências 
do profissional dentro das organizações, utilizam-se tecnologias educacio-
nais para auxiliar na interpretação do processo educativo corporativo. Tais 
tecnologias podem ser:
 � Instrução: estruturação dos processos de aprendizagem de forma 
simples. Compõem, nesta etapa, objetos e processos que definirão o 
andamento do curso/atividade, podendo até serem autoinstrucionais.
 � Treinamento: são eventos que atendem às necessidades organizacionais 
em um momento determinado, talvez específico. Um programa que 
também pode englobar, na prática, a vivência de determinada situação, 
capacitando o colaborador e tornando-o multiplicador do conhecimento 
adquirido. Para a realização de um treinamento é necessária uma pro-
gramação efetiva, evidenciando os pontos a serem trabalhados. 
 � Desenvolvimento: trata-se do grau de aprendizado colaborador/aluno 
que, através dos processos de aprendizagem, irá nivelar o grau de conhe-
9Funções gerenciais
cimento adquirido por parte das atividades realizadas do multiplicador 
e de seus colegas.
 � Educação: programas de ação continuada de longa ou curta duração que 
visam atender um objetivo estabelecido pela organização, disseminar o 
conhecimento em diversos níveis, profissionalizante, técnico, graduação, 
pós-graduação, mestrado e doutorado.
O foco dentro das organizações são as mudanças, e as pessoas entrelaçam 
elos com a organização. Isso ocorre no momento em que o indivíduo se iden-
tifica com a cultura da organização, referindo-se aqui aos valores, caráter, o 
que popularmente podemos dizer do “cara que veste a camiseta”.
Essas particularidades remetem aos colaboradores a motivação, dedi-
cação, segurança e a autorrealização, itens que compõem a pirâmide das 
necessidades, segundo Maslow. Considerando a complexidade deste processo, 
citamos que a visão estratégica que um gestor deve ter compõe o processo 
de tomadas de decisões em ação conjunta para que essas particularidades 
se concretizem.
A competitividade dos dias atuais exige das organizações uma pre-
paração além do presente. O uso da tecnologia e de ferramentas técnicas 
possuem, hoje em dia, inúmeros recursos para satisfazer essa necessidade 
na organização.
A eficiência de um equipamento já não traz tantos resultados a uma 
organização, senão em comum parceria de profissionais capacitados. Tam-
bém ressaltamos que o fácil acesso e as opções ilimitadas a alternativas 
alinham-se a vantagens e desvantagens. As empresas devem investir na 
sua capacidade de inovação para liderar o mercado onde atuam, visto que a 
concorrência é cada vez mais acirrada. Porém, isso deve ser responsabilidade 
de todos dentro da organização. Este processo pode ocorrer em um trabalho 
em conjunto com todas as áreas, através de estratégias, evidenciando as 
mudanças organizacionais. 
Em cada organização, as formas de comando variam, tornando-se bem-
-sucedidas ou não. Com isso, definimos que os estilos pessoais interferem no 
comando, na cultura e no andamento das atividades da empresa.
Tanto as organizações quanto as economias nacionais enfrentam dificul-
dades no momento da mensuração dos ativos tangíveis e intangíveis. Com 
isso, fazem uso de ferramentas ligadas às tecnologias da informação (TICs) 
(Figura 1). Com estes parâmetros de mensuração, é possível verificarmos se 
os indicadores estão ocorrendo com eficiência e eficácia junto aos objetivos 
da organização.
Funções gerenciais10
Figura 1. As TICs colaboram sobremaneira no controle dos indicadores da 
organização.
Fonte: Black Jack/Shutterstock.com
A inovação impulsiona os processos da organização para com a concor-
rência. O conhecimento, ou seja, o capital humano da organização, aliado às 
novas tecnologias, são ferramentas básicas para o desenvolvimento da empresa. 
A inovação dentro das organizações voltada à política deve estar relacio-
nada ao conhecimento das pessoas. O objetivo deve ser o foco geral em todos 
os lugares para as funções, processos e desenvolvimento da organização. O 
aprendizado e a mudança são faces de uma mesma moeda. A sobrevivência de 
uma organização está aliada ao controle de reter o conhecimento e desenvolver 
competências, em uma contínua melhoria nos processos. 
As perspectivas da aprendizagem organizacional estão atreladas aos es-
tudos e às pesquisas realizadas no assunto, caracterizando a aproximação 
destes. Os fatores aqui citados são apresentados por Silva et al. (2016) como 
determinantes do aprendizado organizacional:
 � aquisição de conhecimento;
 � distribuição de conhecimento;
 � interpretação da informação;
 � memória organizacional.
11Funções gerenciais
Entretanto, há autores que defendem a aprendizagem organizacional com 
outros fatores, tais como:
 � experiência institucional; 
 � fenômeno de adaptação;
 � processo de mudança de pressupostos compartilhados;
 � processo de relações resultantes de ações e conhecimentos desenvolvidos.
Com isso, dizemos que existe um enorme número de estudos voltados à 
pesquisa do tema aprendizagem organizacional. Apesar disto, identificamos 
carência de compreensão do mesmo nas organizações. No entanto, em meio 
a diversos paradigmas sobre o assunto, neste trabalho, a aprendizagem orga-
nizacional é tratada com base em três conceitos.
Desta forma, concluímos que aprendizagemorganizacional envolve manipu-
lação e combinação de conhecimentos, sendo que quando não há engajamento 
por parte dos membros, torna-se trabalhosa a aprendizagem. Ressaltamos 
também a importância do ambiente externo no processo das mudanças dentro 
das organizações, tendo em vista que o mercado se baseia nas adaptações que 
surgem do ambiente externo. A criatividade para a organização dos processos 
deve ser liderada, em alguns momentos, de forma paralela (em conjunto) e, 
em outros, individualmente (entre as áreas). 
ALVES, R.; BRENNAND, E.; SOARES, I. Conectando inteligências múltiplas através de 
aplicações interativas na formação de gestores. Gestão & Aprendizagem, João Pessoa, 
v. 4, n. 2, p. 11-33, 2015. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/
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AMORIM, W. A. C.; FISCHER, A. L. A aprendizagem organizacional e suas bases 
econômicas. Nova Economia, Belo Horizonte, v. 23, n. 2, p. 329-366, maio/ago. 
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d=S0103-63512013000200004>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Cam-
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geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO 
PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016.
UCHÔA, M. Competências e funções gerenciais. Administradores, 17 maio 2012. Dis-
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Leituras recomendadas
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. Porto Alegre: 
McGraw-Hill, 2008. 
BETIM, L. M.; RESENDE, L. M. M. Aprendizado interativo influenciando no processo 
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periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/694/539>. Acesso em: 28 nov. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. [S.l.]: Endeavor 
Brasil, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/pdca/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto 
Alegre: Bookman, 2009. 
PEQUENO, C. N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V. M. Redução do consumo de produto 
químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015.
REY, B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame Carreira, 26 jul. 2013. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/>. 
Acesso em: 04 nov. 2016.
RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e… papo furado. Sobre palavras. Veja.
com, 18 set. 2013. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
13Funções gerenciais
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
Qual o papel do gerente em uma organização? As funções gerenciais surgem para desenvolver, 
tanto a organização, quanto os colaboradores.
No vídeo a seguir, você saberá mais sobre as funções gerenciais para o sucesso da organização.
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EXERCÍCIOS
1) O papel do gerente dentro das organizações, pode ser visto de várias formas por meio 
de suas funções, papéis e níveis hierárquicos. Assinale a alternativa que define as 
funções gerenciais segundo Fayol.
A) O gerente deve planejar e exercer suas funções, organizar e controlar recursos, bem como 
dar o direcionamento em acordo com a estratégia. 
B) Cabe ao gerente exercer as funções de supervisor e os papéis de planejar e controlar, 
negociar as situações, valorizando as habilidades cognitivas e de relações, envolvendo 
comunicação e liderança.
C) O gerente deve exercer funções de comando e controle: monitor, portador da voz e 
administrador de conflitos e negociados.
D) Exerce funções de planejamento, comunicação e liderança.
E) Exerce funções de organização e liderança.
Dentro dos aspectos abordados pela Administração por Objetivos, os gerentes têm a 
preocupação de definir requisitos básicos quando elaboram os objetivos 
2) 
organizacionais. A maior das apreensões é que o objetivo seja vago ou impreciso.
Conhecendo esta ansiedade dos gerentes, de que forma se apresentam os requisitos 
básicos para a elaboração de objetivos?
A) Haver uma divergência de propósitos; serem específicos; capazes de mensurar os resultado 
esperados, e estarem relacionados ao que se pretende atingir;
B) Atingir metas da área de recursos humanos; capazes de mensurar os resultado esperados; 
estarem relacionados ao que se pretende atingir e serem específicos;
C) Serem específicos; capazes de mensurar os resultado esperados; estarem relacionados ao 
que se pretende atingir e atingir metas da área legal;
D) Serem específicos; capazes de mensurar os resultado esperados, e estarem relacionados ao 
que se pretende atingir;
E) Estimar metas para as áreas abrangidas; serem específicos; capazes de mensurar os 
resultado esperados, e estarem relacionados ao que se pretende atingir;
3) Quanto às funções administrativas, considere as afirmativas a seguir: 
 
I. A primeira função da administração é a de agir como uma base para as demais 
funções. Trata-se de um modelo para determinar o futuro das ações. 
II. A departamentalização pode ser definida por um agrupamento de atividades que 
visa estruturar as lógicas da organização. 
III. A função administrativa de controle é composta por tarefas, órgãos, pessoas e 
relações. 
IV. Para que os objetivos estejam de acordo com o que esperamos da organização, 
determinamos que eles estejam ligados pela função controle, a qual assegura que 
estejam o mais próximos possível.  
 
Qual é a afirmativa correta?
A) Apenas a alternativa II está correta.
B) Apenas as alternativas I e IV estão corretas.
C) Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
D) Apenas as alternativas III e IV estão corretas.
E) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas.
4) As responsabilidades existentes em uma empresa definem a estrutura organizacional. 
Nos padrões de estrutura se estabelecem as atividades realizadas e as estratégias 
executadas. Com o objetivo de subsidiar e inovar as decisões a serem tomadas, 
podemos identificar, com base no texto, uma ligação entre: 
A) Inovação, mercado e mudanças organizacionais. 
B) Estratégia, estrutura e sucesso. 
C) Responsabilidade, execução e variações. 
D) Pessoas, atividades e risco. 
E) Objetivos, estrutura e responsabilização. 
5) Consideramos que a administração é uma ciência relativamente nova, pois foi 
reconhecida em 1965. Ela exerce papel fundamental dentro das organizações, porém 
ainda há inúmeras dúvidas quanto ao seu papel, na busca constante da eficiência e 
eficácia. Podemos dizer que o papel do administrador, resume-se em:
A) ser orientador, auxiliando nas decisões e ações da empresa, sem se envolver na rotina da 
administração.
B) acompanhar as atividades realizadas para verificar se foram realizadas conforme o 
planejado.
C) acompanhar todos os processos da organização, verificando-os para definir quais os mais 
produtivos.
D) acompanhar os processos administrativos, revisando todos os processos internos.
E) trabalhar para atingir, com excelência, os objetivos da organização, fazendo uso dos 
recursos disponíveis e considerando o envolvimento do ambiente interno e externo.
NA PRÁTICA
Entendendo que investir em treinamento dos colaboradores pode ser a melhor forma de 
melhorar a qualidadedos serviços, uma empresa do ramo de fast food implementou sua 
universidade corporativa. O objetivo é valorizar as competências de seus colaboradores e 
atender às necessidades da organização, promovendo o capital humano dentro de sua 
organização.  
 
Além de entender que a educação continuada pode transformar as interações de seus 
colaboradores, a empresa acredita que a iniciativa será uma maneira de difundir o modelo de 
gestão da rede.  
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Competências e Funções Gerenciais
Na dica de leitura a seguir, você verá as competências necessárias ao gerente.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico
Conheça uma abordagem crítica sobre o gerenciamento de operações e processos, com a leitura 
da obra Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico.
Tipos de Gerente
APRESENTAÇÃO
Nos últimos anos, o ambiente organizacional sofreu inúmeras mudanças, refletindo nas 
organizações. Com isso, torna-se significativamente importante o papel do gerente dentro 
das organizações. Há muitas dúvidas e discussões quanto ao papel gerencial, pois é o perfil do 
gerente que norteará a organização em prol da concretização dos objetivos. Mas qual é o perfil 
do gerente que melhor se adapta à cultura da organização? 
Henry Mintzberg apresenta um modelo de gestão que compõe os perfis de gerentes, bem como 
as responsabilidades do trabalho do gestor. O perfil do gerente independe da hierarquia e do 
setor da organização, e está atrelado às atividades que ele desenvolve, o que irá diferenciar o 
papel e o nível de adequação na realização da tarefa. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá os tipos de gerentes, sua relação com as 
atividades gerenciais e com os níveis de autoridade e responsabilidade. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os mais variados tipos de gerentes que atuam dentro das empresas e suas 
atividades diárias.
•
Relacionar as atividades gerenciais com os respectivos níveis de autoridade e de 
responsabilidade.
•
Explicar o que significa sensemaking e por que ele é importante para os gerentes na 
atualidade.
•
DESAFIO
A empresa Século, do setor educacional, liderava o mercado nacional na venda de cursos, 
contando com cerca de dez mil alunos matriculados a cada semestre e uma equipe de vendas 
com 100 pessoas. Porém, nos últimos três anos evidenciou uma queda em 50% nas vendas de 
cursos e retenção de alunos, o que estava refletindo na equipe, que já não realizava as atividades 
com o mesmo entusiasmo e motivação.  
 
Com isso, o gestor de vendas, juntamente com a administração e recursos humanos, decidiu 
contratar a sua empresa de consultoria para identificar as dificuldades enfrentadas na situação 
que pudessem sanar o problema e fazer com que a equipe voltasse a trabalhar com o entusiasmo 
de sempre.  
 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Você, enquanto consultor, qual postura adotaria junto à empresa para sanar tais 
evidências? Liste o passo a passo de suas ações.
INFOGRÁFICO
Diante da competitividade que as empresas enfrentam nos dias atuais é preciso desenvolver 
pessoas para a liderança. As organizações devem estar atentas ao perfil de seus líderes, que 
devem ter uma relação de empatia com o grupo, ao mesmo tempo em que trabalham na 
concretização de objetivos da organização. O líder também deve orientar e questionar o 
trajeto da realização das atividades.  
 
Veja, no Infográfico a seguir, as funções e a importância de um líder para a motivação da equipe 
e o sucesso da organização. 
CONTEÚDO DO LIVRO
Na administração de empresas, existem inúmeros tipos de líderes, e os estilos de liderança 
denominam o comportamento do líder, independente de suas características pessoais.
No capitulo Tipos de Gerente, da obra Teoria Geral da Administração I, você evidenciará a 
importância do relacionamento de seus gestores com seus funcionários e com a organização para 
o desenvolvimento de todos.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
Clarisse Dias
Tipos de gerente 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os mais variados tipos de gerentes que atuam dentro das 
firmas e suas atividades diárias.
 � Relacionar as atividades gerenciais com os níveis de autoridade e de 
responsabilidade respectivos.
 � Explicar o que significa sensemaking e por que ele é importante para 
os gerentes na atualidade.
Introdução
Neste texto, iremos verificar que, nos últimos anos, o ambiente organiza-
cional sofreu inúmeras mudanças que refletiram nas organizações. Com 
isso, tornam-se significativamente importantes os papéis dos gerentes 
dentro das organizações. Há muitas dúvidas e discussões quanto à natu-
reza desta função, pois é o gerente que tem o papel norteador dentro da 
organização em prol da concretização dos objetivos organizacionais. A 
dúvida que nos remete é o real papel do gerente dentro da organização.
Conforme Mintzberg et al. (2007) apresentam em seus estudos, essa 
é apenas uma das muitas dúvidas a respeito do papel do gerente. O 
autor nos apresenta um modelo de gestão que compõe os papéis de 
gerente, bem como as responsabilidades do trabalho de gestor. Ser 
gerente independe da hierarquia e do setor da organização, o que vai 
diferenciar o seu papel é o nível de adequação na realização da tarefa.
Modelos de liderança e suas atividades
Por meio de seus autores, a Administração nos apresenta diferentes tipos de 
líderes. São os estilos de liderança que denominam o comportamento do líder, 
independentemente de suas características pessoais. Ramos (2014) nos diz 
que o tipo de líder está ligado à personalidade, enquanto o estilo de liderança 
está associado ao que o líder faz. O Quadro 1 mostra os três principais tipos 
de líderes.
Autocrático Democrático Liberal
 � Decide tudo sozinho 
sem a participação do 
grupo. 
 � Define rigidamente os 
processos (das tarefas 
aos resultados).
 � Visualiza os colabora-
dores como unidades 
de trabalho.
 � Decide em conjunto 
com o grupo todas as 
decisões.
 � O grupo define au-
tonomamente todas 
as tarefas a serem 
realizadas e seus 
processos. 
 � É o líder que alinha a li-
berdade nas decisões 
individuais e grupais. 
Age como um orien-
tador nas sugestões e 
ideias para o grupo.
Quadro 1. Tipos de líderes.
Considerando que a liderança é atrelada às competências de inteligência 
e ao clima de trabalho, podemos categorizar a liderança em ressonante e 
dissonante, conforme apresenta o Quadro 2.
Ressonantes Dissonantes
 � Visionário: compartilha visões e so-
nhos. É extremamente positivo em 
situações que exijam uma orientação 
clara.
 � Conselheiro: age como relacionador 
dos desejos do grupo em conjunto 
com os objetivos da empresa.
 � Democrático: valoriza que cada um 
do grupo tem algo a contribuir na 
ação conjunta de atingir os objetivos 
da empresa.
 � Dirigista: busca sempre fazer o seu 
melhor, mas é pouco comunicativo 
e apresenta baixa empatia.
 � Pressionador: é ágil no atingimento 
das metas com rapidez e qualidade. 
Porém tem um efeito muito negativo 
dentro do grupo.
Quadro 2. Liderança ressonante e dissonante.
Tipos de gerente2
Liderança diretiva: quando a tomada de decisão parte de um único líder. Normal-
mente, esse modelo de liderança não prepara seu sucessor.
Liderança participativa: é um líder provisório, um líder itinerário ou itinerante. Po-
demos dizer que é diretivo, mas não definitivo.
Liderança delegativa: é um líder que delega a função de liderança a outro 
representante.
Liderança estilo coaching: é um líder treinador, que estimula o grupo a tomar decisões 
estratégicas em busca dos objetivosda organização.
Os líderes devem ter uma posição impessoal e passiva quanto às metas da 
organização, pois apesar de estarem liderando pessoas em prol dos objetivos da 
empresa, também estão sendo avaliados pelo desempenho de suas funções. A 
partir das necessidades e dos sonhos da organização, nascem as metas ligadas 
à sua história e à sua cultura.
O trabalho é considerado, pelos líderes, um processo rotineiro que permite 
a interação de pessoas e a tomada de decisões. Neste momento é que se pode 
negociar, barganhar, usar recompensas e demais formas de interação, de acordo 
com o papel que cada pessoa desempenha no processo. Os líderes também 
devem ter cuidado na relação estabelecida com o grupo, para que o emocional 
não afete significativamente o desempenho das tarefas. Não se considera 
negativo esse tipo de liderança, mas necessário. Atualmente, acompanhamos 
inúmeros modelos de liderança no mercado, com sucesso ou não. O papel 
do líder é conservar o principal valor da empresa em menor tempo e custo. 
Para Ramos (2014), a liderança é uma grande conquista para as organiza-
ções. O administrador deve ser um líder nato para nortear os funcionários 
que o acompanham, como forma de influenciar pessoas em busca do objetivo 
esperado, auxiliando na modificação de seu comportamento e o meio no qual 
atuam na busca de atingir os objetivos de ambos. O gerente também deve ter 
em mente que as pessoas devem ser vistas como colaboradoras do processo, 
e não subordinadas, pois os funcionários atuam junto aos seus líderes na 
conquista de metas.
Na liderança visionária, a preocupação central é o futuro e o fato de poder 
correr riscos. Os líderes que partem dos princípios visionários não dependem 
3Tipos de gerente
do recebimento dos processos detalhados que devem ser realizados. A liderança 
visionária garante viabilidade a longo prazo. Contudo, as empresas geridas 
por visionários correm mais riscos de fracassar no curto prazo, pois os líderes 
estão mais dispostos a correr riscos, considerando mais seus objetivos do que 
os reais valores da empresa.
Sempre preocupados em utilizar a criatividade, a inovação e a tecnologia, 
não aceitam desculpas quanto a colocar a empresa em um novo formato, 
quando julgam ser considerável ao sucesso desta.
Ao iniciar um trabalho neste modelo de liderança, a identidade empresarial 
parte do que se está sendo construído, pois o futuro não é garantido. A insta-
bilidade é parceria certa neste modelo, pois não há como prever os percalços 
do caminho. Este modelo desagrada muitas pessoas por ser desconhecido e 
aventureiro. Porém, quando atinge os objetivos esperados, é líder no quesito 
sucesso.
Nos dias atuais, o que vemos no comportamento das empresas são estas 
fazendo um link com este modelo de liderança visionário, em contrapartida 
com o modelo democrático, atendendo seus diferentes públicos. Entre-
tanto, com um único objetivo: cativar, fidelizar e concretizar os objetivos 
organizacionais
Comparando as lideranças
Diferentemente dos gerenciais e dos visionários, os líderes estratégicos são 
sonhadores e lutam para concretizar seus objetivos. Um líder estratégico 
procura agregar mais valor no decorrer dos processos realizados. Quando 
a junção desses dois modelos de liderança acontece, é agregado valor tanto 
para o profissional quanto para a organização, ou seja, todos ganham nesse 
momento. O indivíduo que possua sinergia e qualidades visionárias e gerenciais 
potencializará um grau considerável de realização para a empresa. 
Conforme Salles e Villard (2017), o que destaca os líderes estratégicos 
dos demais é o comportamento ético, um modelo de gestão muito raro de ser 
encontrado dentro das organizações. Ainda para os autores (2017), é necessário 
que haja um bom relacionamento e envolvimento entre estes diferentes mode-
los de liderança, pois é neste envolvimento que podem ocorrer a partilha de 
conhecimento e a troca de experiências em busca da realização dos objetivos 
em comum.
O Quadro 3 nos mostra alguns tipos de liderança, conforme Ramos (2014).
Tipos de gerente4
Liderança estratégica Liderança visionária Liderança gerencial
 � Decisões baseadas 
em valores.
 � Estratégias a longo 
prazo.
 � Apresentam 
características 
otimistas.
 � Consideram a 
estratégia o ponto 
principal. 
 � Pensamento linear e 
não linear.
 � Apresentam 
proatividade.
 � Ocupam cargos de 
alto risco.
 � Têm um 
relacionamento 
empático com o 
grupo.
 � Influenciam as 
pessoas.
 � São multifuncionais e 
integradores.
 � Baseiam-se em 
valores.
 � Atentam-se ao 
conhecimento.
 � Pensamento não 
linear.
 � São conservadores.
 � São facilitadores.
 � Acreditam na 
importância 
dos processos 
conservadores.
 � Influenciam as 
pessoas.
 � Atuam em áreas 
funcionais.
 � Nem sempre tomam 
decisões baseadas 
em valores.
 � Têm pensamento 
linear.
 � Fazem escolhas 
baseadas nos 
ambientes interno e 
externo.
Quadro 3. Tipos de liderança: estratégica, visionária e gerencial.
Aprofunde seus conhecimentos lendo o texto “Competências do gestor/gerente/
administrador: seus diferentes tipos e seus papéis” (VIEIRA, 2013).
Liderança nos tempos atuais
As empresas precisam de líderes competentes para atuar e motivar o desenvol-
vimento de pessoas. Como já vimos anteriormente, a liderança é um requisito 
básico para o sucesso de uma organização em qualquer momento. Quando 
há turbulência, a liderança é o diferencial para o fracasso ou o sucesso de 
uma empresa. Podemos definir liderança como a influência de alguém sobre 
5Tipos de gerente
o comportamento de um indivíduo ou grupo com qualquer finalidade, sendo 
exercida para objetivos de terceiros ou objetivos organizacionais.
Com o atual momento organizacional, as empresas estão se desmembrando 
e reconstruindo a maneira como são dirigidas, formando novos grupos, con-
duzidos por profissionais focados em determinados processos, propondo-se a 
atingir o que a empresa busca com inovação, tecnologia e formas diferenciadas 
de gerenciamento.
A liderança deve aprimorar o trabalho de homens e de máquinas, melho-
rando a produção; deve fazer com que as pessoas sintam orgulho na realização 
de seu trabalho; deve procurar sanar as dificuldades e realizar o melhor trabalho 
em menor tempo. Neste contexto, o papel do gerente entra como norteador do 
grupo na realização dos processos. As responsabilidades do líder vão além, 
atuando através de ferramentas, conhecimentos, visualizando o desempenho 
de seu grupo e identificando se estes estão correspondendo ao sistema de 
gestão da empresa, pois o líder deve ser o que visualiza a melhoria do grupo 
na atuação das tarefas. Assim, há redução de problemas para as pessoas e a 
empresa.
Em algumas organizações, a liderança é até mesmo mais importante que o 
processo estratégico, pois é o líder quem irá conduzir as pessoas na realização 
dos demais processos. É neste momento que a empresa deve estar atenta ao 
perfil dos líderes de suas operações, pois partirá deste o sucesso ou o fracasso 
na realização das tarefas.
No cenário atual, as empresas enfrentam uma luta árdua na busca de seus 
profissionais, e estes, muitas vezes, enfrentam a mesma luta em busca de 
aperfeiçoamento para responder às exigências determinadas pelos cargos.
As pessoas e as organizações estão constantemente sujeitas a um grande 
número de situações, com o intuito de sanar suas dificuldades e manter o 
andamento natural, a necessidade de pertencer a um grupo social reflete nas 
pessoas o desejo de autorrealização. O principal motivo que faz com que as 
pessoas ajam de determinada maneira se dá pela origem de comportamentos 
sociais e físicos, pois as pessoas buscam o poder do status, julgando afetar o 
processo de sua autoestima. 
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), apresentada por Gomes, Gomes e 
Magalhães (2016), distingue-se pelo respeito às pessoas. Assim, as organizações 
precisam de pessoas motivadas e felizes para alcançar os níveis desejados de 
qualidade e de produtividade, e aQVT garante o pleno sucesso da organização.
As pessoas evoluem pelos costumes, necessidades e regras da sociedade 
ou de determinado cunho organizacional. Estas mudanças são substanciais, 
Tipos de gerente6
influenciando a sociedade na obtenção ou na manutenção de novos compor-
tamentos. Quando estas mudanças são radicais, produzem comportamentos 
através de gerações. Os conceitos socioeconômicos, junto à tecnologia, são 
predominantes neste processo de mutação. A sociedade é composta de orga-
nizações de pessoas que produzem serviços e produtos, e de pessoas que os 
consomem, compondo a constante mudança e adequação ao mercado. Assim, 
as diversas necessidades compõem as realizações pessoais, morais ou coletivas. 
Estas necessidades físicas, intelectuais ou morais desenham a evolução social 
e a aquisição de demais conhecimentos em prol das atualizações constantes. 
Ressaltamos ainda que, para dirigirem, liderarem ou administrarem as or-
ganizações, as pessoas precisam ter e respeitar regras sociais, econômicas e 
jurídicas, para que possam resolver as diferentes situações que devem aparecer 
no decorrer do caminho, e cumprirem seus objetivos. Determinadas regras 
e teorias são aplicadas e desenvolvidas para mostrarem a realidade prática e 
objetivar, às organizações, na metodologia da conquista dos objetivos.
Para Gomes, Gomes e Magalhães (2016), a forma que apresenta as mudan-
ças positivas sociais que contribuem para a organização e envolvidos, exige 
atitude de ambas as partes. As mudanças só serão possíveis com postura e 
atitude no conceito organizacional disciplinar. Para alcançar os objetivos, as 
funções dos produtos são desenvolvidas, assim como as da sociedade e as 
dos fatores econômicos. É preciso estar preparado para as mudanças, pois a 
imprevisibilidade age em constante mutação. Identificar as ações que auxiliam 
o futuro é estar liderando a competitividade.
Sabemos que, como qualquer organização, uma empresa tem uma missão, 
visão, uma razão para existir. O objetivo funciona como norteador compor-
tamental canalizando todos os esforços, desde financeiros, tecnológicos, 
mercadológicos, chegando aos esforços humanos, que estão alinhados a um 
objetivo maior, porém possui como primeira tarefa controlar o foco de todas 
as áreas neste processo. Tal processo inicia-se no momento de contratar estes 
profissionais, onde procuram-se os mais preparados para corresponderem à 
missão da empresa, pois a organização visa buscar profissionais que completem 
seus objetivos e que ajudem a buscar novos.
O trabalho da Administração, junto aos líderes organizacionais, é a gerência 
de todos os processos, cumprindo com desempenho e responsabilidade os 
processos organizacionais, para que todos trabalhem com satisfação. Man-
tendo o equilíbrio entre todas as partes envolvidas, estes pontos podem ser 
abordados com o apoio dos Recursos Humanos, com projetos que satisfaçam 
os interesses de todos.
7Tipos de gerente
Os Recursos Humanos auxiliam os processos de gerência, pois estão sempre visando 
ao desenvolvimento do capital humano da organização, evidenciando o maior nível 
de eficiência e eficácia, com isso lucrando e objetivando na realização das atividades, 
resumindo-se em auxiliar para que a organização atinja seu propósito, seja ele qualquer 
que possa ser.
O capital humano nas organizações tem função primária, conforme apresen-
tada por Gomes, Gomes e Magalhães (2016). Após isso, os gestores devem focar 
sua atenção nos demais processos. Com esta tendência no mundo corporativista, 
o objetivo é o de obter a valorização das pessoas como fator predominante 
dentro da empresa. Tal realidade chocaria na época da revolução industrial, 
já que o principal fator considerado era o tecnológico, e não o humano. 
Compreende-se, hoje, que a globalização é predominante na mudança da 
sociedade, o que impulsiona diretamente na capacidade de informações adquirida 
pelas pessoas. Com isso, definimos este ponto de partida da informação, com 
os Recursos Humanos realizando suas atividades, recrutando, estruturando e 
qualificando as pessoas. Os Recursos Humanos, junto aos demais setores, é 
primordial quando possui projetos planejados e estruturados, pois denomina 
toda a importância da organização para os colaboradores, gerando conhecimento 
formal e informal, além de os motivarem para o desenvolvimento de todos. 
Saiba mais quanto aos estilos de lideranças no meio organizacional lendo o texto 
“Liderança: o dia a dia e a evolução nas habilidades de liderança” (SERVIÇO BRASILEIRO 
DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2017) 
Tipos de gerente8
Sensemaking: um auxílio para 
as lideranças atuais
As ferramentas de gestão organizacional objetivam satisfazer e sanar dúvidas 
e conhecimentos dos colaboradores dentro da organização. Também fomentam 
e potencializam a ação do ambiente interno e externo sem surpresas desagra-
dáveis ao longo do caminho. As ferramentas organizacionais nada mais são 
do que precursores no desenvolvimento e informação ágil para a organização.
Conforme nos apresenta Ramos (2014), o sensemaking é um termo que 
vem sendo estudado há cerca de trinta anos. Trata-se de “fazer sentido”, o 
que pode gerar significado para as pessoas e para a organização. É utilizado 
dentro das empresas como mais um método de aceleramento e habilidade na 
comunicação. O sensemaking ganhou espaço nas organizações por ser uma 
fonte de aprendizado, onde as pessoas compartilham conhecimento e ideias 
através de ferramentas interativas. Utilizado anteriormente como ferramenta 
de medicação, já percorre hoje os caminhos empresariais
Apresentamos sete características para melhor definir o sensemaking:
 � construção de identidade;
 � retrospecção e experiência;
 � ambiente sensível;
 � sociedade;
 � continuidade;
 � pistas extraídas;
 � plausibilidade.
Tais características defendem o pensamento de que não há uma sessão par-
ticular onde ideias e conhecimento fiquem limitados à estrutura da empresa, e 
sim um nível elevado de compartilhamento que está cada vez mais dominando 
o mercado. O sensemaking também define que o indivíduo não faz somente 
parte da organização, da sociedade, e sim de mais grupos compartilhadores 
na resolução de qualquer situação. Com isso, a interação consolida a base 
social, justificando a importância da identidade do indivíduo.
O mundo está em constante evolução, remodelando e modificando signi-
ficados nas organizações, este impacto é gigantesco, o sensemaking, então, 
auxilia, sendo um processo contínuo. Nesta continuidade é que as pessoas 
aproveitam para verificar os sinais para a obtenção dos objetivos organizacio-
nais. Ainda conforme Ramos (2014), dentro das organizações, o sensemaking é 
9Tipos de gerente
caracterizado como uma vantagem competitiva perante as demais, entendendo 
processos, compartilhando conhecimentos e informações. 
Enquanto a organização estabelece uma relação de generalização e ins-
titucionalização com a sociedade, o sensemaking estabelece a relação de 
informação e transporte de informação. Nas empresas atuais, visualizamos o 
sensemaking atingindo o que seria inatingível através de meios tradicionais. 
Pois com o nível acelerado de transformações que o mundo vem sofrendo, as 
organizações devem utilizar de todos os meios possíveis para as atualizações. 
O que oportuniza o sensemaking dentro das organizações são as rupturas 
evidenciadas pelo ambiente interno e externo, caracterizadas também como 
experiências no cotidiano empresarial. Existe uma linha tênue que predispõe 
as insatisfações ou satisfações com as condições atuais.
Sensemaking dentro das organizações:
 � Carga de informações: quantidade de informações.
 � Complexidade: nível de interpretação.
 � Turbulência: situações do ambiente.
Conforme o nível de adequação aumenta, as pessoas procuram meios de 
gerenciar e sobreviver às situações através da segmentação de informações. 
Essas características atuam no ambiente organizacional como precursores 
no funcionamento contínuoque determina as ocasiões para utilização do 
sensemaking.
Conheça mais sobre o universo do sensemaking no site: 
https://goo.gl/Y9e5o8
Tipos de gerente10
Sensemaking dentro das organizações
As organizações são vistas como mediadoras para a construção de sentido, que 
nivela o fluxo de informações nas rotinas organizacionais. Ressaltamos também 
que, na rotina diária, as organizações estão em constante mudança, com o 
auxílio das pessoas, fazendo sentido as informações recebidas, ordenando-as, 
gerando significado ao fluxo compartilhado de informações.
O sensemaking age dando espaço às histórias na construção de uma intera-
ção cotidiana, gerando, compartilhando e agregando conhecimentos e valores 
às pessoas e às organizações. Para identificar, conhecer e vivenciar o contexto 
organizacional, faz-se necessário conhecer os sentidos compartilhados quanto 
ao contexto. Desta forma, o sensemaking auxilia o processo de gestão e de 
geração de conhecimento para as organizações.
As organizações nos dias atuais têm a necessidade de estabelecer proces-
sos de comunicação, tanto em seu ambiente externo quanto interno, autores 
defendem esta necessidade empresarial. O sensemaking, neste contexto, age 
como ferramenta transmitindo valor e contextualizando a interpretação das 
pessoas no modo de gerar o conhecimento necessário, definindo como uma 
atividade, ou uma definição de objetivo. 
O sensemaking se constrói diariamente dentro das organizações, resigni-
ficando a rede estruturada, pois a mudança depende das pessoas envolvidas 
e dos valores compartilhados.
Mudança organizacional e sensemaking
A mudança dentro das organizações acontece tanto no curto quanto no logo 
prazo, e impacta os processos organizacionais da mesma forma, com transfor-
mações que envolvem todos os agentes e aspectos estruturais, tecnológicos e 
comportamentais. Estas mudanças de qualquer natureza interferem de forma 
positiva ou negativa na sustentabilidade organizacional.
Conforme Ramos (2014), o sensemaking e o sensegiving agem em parceria, 
evidenciando os níveis organizacionais em uma dinâmica relação no envol-
vimento de todos os membros da organização. Esta relação destaca o caráter 
social dos membros da organização, ao mesmo tempo que sua integração nas 
dinâmicas de arranjos de decisões de ideias.
Podemos dizer que a criação gera informação e os processos se adaptam, 
evidenciando critérios que se constroem com experiências atuais e passadas, 
11Tipos de gerente
assim como uma retenção de armazenamento, integrando informações aos 
processos relacionados através de alguns agentes que se caracterizam:
 � agentes que tomam decisões de mudança;
 � os que têm a visão de organização;
 � os que interpretam das mudanças.
Há outros agentes que auxiliam nas mudanças organizacionais, também 
estes de cunho político e público. 
Considerando o processo de mudanças organizacionais, podemos dizer que 
a flexibilidade contribui como agente das mudanças, possibilitando que as 
mudanças ocorram para potencializar o sucesso da organização, deixando-a 
atualizada com o que ocorre no mercado externo e interno.
Em relação às mudanças, ainda comentamos que a crise é um agente que 
responsabiliza determinada cobrança ao sensemaking, pois pode desafiá-lo 
a alterações que ameacem os objetivos da organização. Neste contexto é que 
ressaltamos que o sensemaking deve estar adequado às situações externas 
que venham a ocorrer.
Por fim, as mudanças ocorrem para evidenciar o preparo das organizações 
e possibilitar seu desenvolvimento na rotina dos processos diários.
GOMES, J. S.; GOMES, J. A. S.; MAGALHÃES, M. N. Estudo das características básicas 
dos sistemas de controle gerencial em empresas internacionalizadas no setor de 
serviços em T.I. Latin American Journal of Business Management, São Paulo, v. 7, n. 2, 
p. 50-72, jul./dez. 2016. Disponível em: <http://lajbm.net/index.php/journal/article/
view/352/175>. Acesso em: 28 nov. 2017.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2007.
RAMOS, P. W. A influência do sensemaking organizacional na prática da comunica-
ção interna. 2014. 77 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Relações 
Públicas) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2014. Disponível em: <http://
www.acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/39501/A%20influencia%20do%20
sensemaking%20organizacional%20-%20Pamela%20Woinarovicz.pdf?sequence=1>. 
Acesso em: 28 nov. 2017.
Tipos de gerente12
SALLES, M. A. S. D.; VILLARDI, B. Q. O desenvolvimento de competências gerenciais 
na prática dos gestores no contexto de uma Ifes centenária. Revista do Serviço Público, 
Brasília, v. 68, n. 2, p. 467-492, abr./jun. 2017. Disponível em: <https://revista.enap.gov.
br/index.php/RSP/article/view/795/1067>. Acesso em: 28 nov. 2017.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Liderança: o dia 
a dia e a evolução nas habilidades de liderança. [S.l.]: SEBRAE, 2017. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-dia-a-dia-e-a-evolucao-
-nas-habilidades-de-lideranca,cbeea5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD>. 
Acesso em: 28 nov. 2017.
VIEIRA, C. A. B. Competências do gestor/gerente/administrador: seus diferentes tipos e 
seus papéis. [S.l.: s.n.], 2013. Disponível em: <https://pt.slideshare.net/antoniobbezerra/
os-papeis-do-gerente-administrador-tipos-e-papeis-adm-fap-faculdade-paraiso-do-
-cear>. Acesso em: 28 nov. 2017.
Leituras recomendadas
ALVES, W. R. et al. Controle gerencial em empresa multissetorial: discussões em uma 
unidade de negócios. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 23., 2016, Porto de 
Galinhas. Anais... Porto de Galinhas: [s.n.], 2016. Disponível em: <https://anaiscbc.
emnuvens.com.br/anais/article/view/4171/4172>. Acesso em: 28 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: 
Atlas, 1999.
DIÓRIO, H. C. P. O papel e a importância dos líderes nas organizações. 2008. 67 f. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Huma-
nos) – Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais, Belo Horizonte, 
2008. Disponível em: <http://www.der.mg.gov.br/images/TrabalhosAcademicos/
heloisa%20costa%20pacheco%20diorio%20monografia.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2017.
ESPÍNDOLA, R. Tipos de liderança: quais os tipos e como funcionam? [S.l.]: Edools, 
2017. Disponível em: <https://www.edools.com/tipos-de-lideranca/>. Acesso em: 
28 nov. 2017.
PAPEL dos gerentes. In: DA ESCOLA clássica ao modelo japonês. [S.l.: s.n., 1990?]. cap. 
7, p. 133-154. Disponível em: <http://200.17.137.109:8081/novobsi/Members/angela/
Capitulo%207%20-%20papel%20dos%20gerentes.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2017.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Liderança: quatro 
pontos sobre liderança que todo empreendedor deveria saber. [S.l.]: SEBRAE, 2017. 
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/quatro-
-pontos-sobre-lideranca-que-todo-empreendedor-deveria-saber,ad3407e83acb65
10VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 28 nov. 2017.
13Tipos de gerente
DICA DO PROFESSOR
Você sabe quais são as características de um bom líder? A função do líder é fundamental para 
cativar, motivar, desenvolver e liderar pessoas dentro da organização. No vídeo a seguir, você 
verá quais são os tipos de gerentes e as características de uma má liderança em uma 
empresa.
Acompanhe.
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EXERCÍCIOS
1) Com o intuito de reforçar a liderança como uma maneira de incrementar tarefas, tais 
como aperfeiçoar a produção por meio do trabalho de homem e máquina; fazer com 
que as pessoas sintam orgulho na realização de suas tarefas; resolver suas 
dificuldades e realizar o melhor trabalho em menor tempo.
Este contexto define que o papel do gerente é:
A) Centralizador do grupo na realização dos processos.
B) Orientador do grupo na realização dos processos.
C) Moderador dos conflitos hierárquicos que ocorrem nos diferentesníveis organizacionais.
D) Realizador das tarefas pertencentes aos processos.
E) Demagogo em resolver conflitos de convivência.
2) 
O líder atual necessita compreender que as mudanças positivas sociais contribuem 
tanto para as organizações assim como para os indivíduos, entretanto esta 
compreensão exige atitude de ambas as partes.
Dentro deste ambiente qual deve ser o papel do líder em ambientes mutáveis? 
A) Identificar ações passadas ocorridas em outras empresas.
B) Enfrentar as mudanças de forma reativa;
C) Estar preparado para as mudanças;
D) Transferir a tomada de decisão para o grupo;
E) Se preocupar com o "status quo" do seu cargo de liderança;
3) Dentro das organizações, os líderes são vistos como mediadores para a construção de 
processos, que nivela o fluxo de informações nas rotinas organizacionais. Ressaltamos 
também que na rotina diária, as organizações estão em constante mudança, com o 
auxilio das pessoas, fazendo sentido às informações recebidas, ordenando-as e 
gerando significado ao fluxo compartilhado de informações. Com isso, o sensemaking 
chega com o objetivo de:
A) O sensemaking ganhou espaço dentro das organizações por atuar como uma ferramenta 
que auxilia o processo de compartilhamento de informações, conhecimentos e ideias das 
pessoas e da organização.
B) Um instrumento utilizado para agregar valor às organizações. Uma empresa que não o 
utiliza, não tem sucesso.
C) Uma ferramenta utilizada apenas por gerentes que tem cargos de liderança dentro da 
organização.
D) Um mecanismo adotado em casos extremos, onde há possibilidade de crescimento.
E) Utilizado em empresas de TI com o objetivo de reorganizar os processos de linguagens 
organizacionais.
4) Maria lidera uma equipe formada por 45 colaboradores na empresa “gerenciando 
futuros”. Ao ser questionada acerca do tipo de liderança que exerce na cotidianidade 
organizacional, Maria ficou em dúvida para responder corretamente. A partir disso, 
com vistas a ajudá-la nesta tarefa, o CEO desta empresa mostrou-lhe as seguintes 
possibilidades de resposta: liderança autocrática, liderança democrática, liderança 
liberal. Maria, no entanto, desconhece a descrição destes tipos de liderança. Ajude 
Maria nesta tarefa, escolhendo, abaixo, a alternativa que contempla a relação 
CORRETA entre o tipo de liderança e a descrição pertinente: 
A) Liderança democrática: oportuniza participação, as tomadas de decisão são realizadas em 
conjunto, com a participação do grupo.
B) Liderança democrática: percebe os colaboradores como unidades de trabalho.
C) Liderança liberal: define com rigidez os processos de trabalho, desde a delegação de 
tarefas até o atingimento dos resultados. 
D) Liderança liberal: toma as decisões sozinho, sem a participação do grupo, centralizador.
E) Liderança autocrática: neste tipo de liderança, o líder atua como orientador, oportunizando 
certa liberdade para as decisões individuais e grupais.
5) Uma má liderança pode ser identificada por falta de credibilidade dos liderados 
perante seu líder, além de não existir uma relação de empatia entre ambos. Podemos 
citar como características de uma má liderança:
A) não modificar a maneira de administrar, buscar a perfeição, focar em preço baixo e 
comprometer todo o dinheiro no início do negócio.
B) escolher pessoas com determinado perfil e fazer um processo seletivo rápido.
C) designar pessoas específicas para realizar determinados processos e solicitar sempre prazos 
extras antes de iniciar as tarefas.
D) não observar os prazos antes de iniciar as tarefas.
E) tratar a equipe como receptores de informações e apresentar os resultados das atividades 
individualmente.
NA PRÁTICA
A empresa brasileira de cosméticos O Boticário iniciou suas atividades como uma pequena 
farmácia de manipulação no centro da cidade de Curitiba. Se não fosse a visão do presidente e 
fundador, a empresa passaria despercebida. Hoje, são mais de 2.400 lojas no Brasil, com um 
faturamento estimado em 700 milhões. Na década de 70, as farmácias vendiam apenas 
medicamentos. No entanto, seu fundador, observando as necessidades potenciais de cada 
pessoa, já identificava outro nicho de mercado, a partir de produtos dermatológicos 
com fórmulas prescritas por médicos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é ser gerente? Qual a função? Quais os papeis? O que um gerente faz?
O que é ser gerente? Quais são os seus papéis? No vídeo a seguir você verá as funções do 
gerente e a sua importância para as organizações.
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TI, Habilidades e Papéis Gerenciais
APRESENTAÇÃO
Vivemos em um mundo altamente competitivo, de mudanças e incertezas. A informação e as 
ideias substituíram as máquinas; a globalização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a 
concorrência; os clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o 
comprometimento das organizações com a responsabilidade social e ética e novas tecnologias 
surgem a cada dia tornando-se obsoletas rapidamente.  
 
Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com que as organizações se tornem cada 
vez mais complexas e, dependam cada vez mais de uma administração de qualidade que garanta 
seu crescimento e seu sucesso no mercado.  
 
Nessa Unidade de Aprendizagem você vai ver o conceito de habilidades, papéis gerenciais e a 
diferença entre eles. Além disso, irá identificar as competências requeridas para uma gerência 
eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no gerenciamento das empresas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.•
Reconhecer a importância desses conceitos para a competência dos gestores. •
Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das funções que os gerentes 
irão exercer.
•
DESAFIO
Maria foi convidada para assumir a administração da empresa de sua família, que nos últimos 
anos vem apresentando uma queda preocupante na produção. Os funcionários estão 
desmotivados e insatisfeitos, o que influencia negativamente no desempenho deles. 
Coincidentemente, essa queda iniciou quando houve a troca de gerente.  
 
 
 
Sabendo que você é conhecedor de papéis gerencias e competências, Maria está lhe 
convidando para prestar uma consultoria nessa área. O que você faria para modificar esse 
quadro?
INFOGRÁFICO
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas? Veja no 
Infográfico a seguir, quais são as habilidade importantes e ao que elas se referem.
CONTEÚDO DO LIVRO
O mundo atual é marcado por mudanças e pela alta competitividade, exigindo maior capacidade 
de adaptação das empresas e dos profissionais. Nesse contexto, surge a necessidade de 
aprimoramento da gestão, pois as formas clássicas de gestão, rígidas e precisas, já não atendem 
às novas demandas, assim, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas 
habilidades e busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em 
diversas áreas. 
 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, faça a leitura do capítuloTI, habilidades e 
papéis gerenciais, da obra Teoria Geral da Administração I, que serve de base teórica para esta 
Unidade de Aprendizagem. 
 
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
Ligia Maria Fonseca Affonso
TI, habilidades e 
papéis gerenciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.
 � Reconhecer a importância destes conceitos para a competência dos 
gestores.
 � Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das 
funções que os gerentes irão exercer.
Introdução
Vivemos em um mundo de rápidas mudanças, de incertezas e altamente 
competitivo. A informação e as ideiassubstituíram as máquinas; a glo-
balização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a concorrência; os 
clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o 
comprometimento das organizações com a responsabilidade social e 
ética; novas tecnologias surgem a cada dia e tornam-se obsoletas muito 
rapidamente. Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com 
que as organizações se tornem cada vez mais complexas e sem frontei-
ras, e dependam de uma administração de qualidade que garanta seu 
crescimento e seu sucesso no mercado.
Neste texto, você verá o conceito de habilidades e dos papéis ge-
renciais, e a diferença entre eles; as competências requeridas para uma 
gerência eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no geren-
ciamento das empresas.
Habilidades e papéis gerenciais
No cenário atual, competitivo e dinâmico, onde as transformações acontecem 
rapidamente e aceleram o crescimento, o desenvolvimento e a complexidade 
das organizações modernas, torna-se imprescindível que estas aprendam a 
desenvolver habilidades que as permitam detectar precocemente tendências e 
padrões, criar novas oportunidades e adquirir ou melhorar sua capacidade de 
adaptação, bem como suas relações com o ambiente externo (MORGAN, 2010; 
CHIAVENATO 2014). As organizações buscam, cada vez mais, a maximização 
de seus resultados através da diferenciação com o intuito de manterem-se 
competitivas.
Neste contexto, surge a necessidade de aprimoramento da gestão, pois as 
formas clássicas, rígidas e precisas já não atendem às novas demandas e, por 
isso, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas habilidades, 
busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em 
diversas áreas. Hoje, aspectos como produtividade, iniciativa, criatividade, 
conhecimento e inovação são vistos como diferenciais competitivos, e o 
indivíduo é olhado como o vetor de criação de valor na organização. Sendo 
assim, as empresas voltaram o olhar para seu capital humano com foco nas 
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), tendo como desafio 
promover ações e instrumentos capazes de interferir e direcionar o compor-
tamento humano no ambiente de trabalho.
O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administra-
tivas e alcançar objetivos e vantagens competitivas. No entanto, para que ele 
tenha sucesso em suas funções, é necessária uma série de habilidades, ou seja, 
conhecimentos específicos, informação, prática e aptidão (BATEMANN; 
SNELL, 1998). Veja a seguir as definições de habilidades de acordo com 
alguns autores.
 � Habilidades gerenciais sob o olhar de Katz (1955 apud MAXIMIANO, 
2012).
 ■ Habilidade técnica: diz respeito à atividade específica do gerente. 
São os conhecimentos que ele possui para a realização das atividades 
organizacionais que estão sob sua competência. 
 ■ Habilidade humana: está relacionada à capacidade de se relacionar 
com as pessoas, entendendo seus anseios e necessidades. É a capa-
cidade de trabalhar com elas e liderá-las. 
 ■ Habilidade conceitual: refere-se à capacidade de lidar com a com-
plexidade da organização, usando a inteligência para a formulação 
de estratégias. Fatores como planejamento, raciocínio e criatividade 
são exemplos de habilidade conceitual. 
TI, habilidades e papéis gerenciais2
O autor afirma que quanto maior for a posição hierárquica, menor a neces-
sidade da habilidade técnica e maior a necessidade da habilidade conceitual. 
Por exemplo, um supervisor de uma linha de montagem em uma fábrica de 
automóveis necessita muito mais de habilidades técnicas do que de habilidades 
conceituais. Ele precisa destes conhecimentos para aplicá-los na solução de 
problemas que ocorram na linha de montagem, impedindo que o trabalho seja 
interrompido por muito tempo.
Nesta mesma empresa, um gerente necessita mais de habilidades humanas, 
uma vez que lida com pessoas, com a diversidade de ideias, pensamentos e 
comportamentos, e precisa fazer com que elas trabalhem em prol do alcance 
dos objetivos organizacionais. Ele tem que saber se comunicar e unir a equipe 
de trabalho, potencializando o melhor de cada funcionário.
Já a diretoria precisa muito mais da habilidade conceitual do que das 
demais, uma vez que seu papel principal é o de formular estratégias capazes 
de alavancar os negócios e manter a empresa competitiva.
 � Habilidades gerenciais sob o olhar de Mintzberg (1973 apud MAXI-
MIANO, 2012).
 ■ Habilidade de relacionamento com os colegas: é a capacidade de 
manter relações formais e informais, principalmente com os colegas 
do mesmo nível hierárquico.
 ■ Habilidade de liderança: capacidade de orientar, estimular, treinar 
sua equipe e exercer sua autoridade.
 ■ Habilidade de resolução de conflitos: capacidade de julgar e tomar 
decisões na resolução de conflitos. Nesse contexto, exige também a 
habilidade de tolerância a tensões.
 ■ Habilidade de processamento de informações: capacidade de comu-
nicação, sabendo expressar suas ideias e representando oficialmente 
a empresa.
 ■ Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade: capaci-
dade de tomar inúmeras decisões frente ao inesperado, ao imprevisto.
 ■ Habilidade de alocação de recursos: capacidade de alocar os recursos 
limitados para a concretização de atividades, definindo prioridades.
 ■ Habilidade de empreendedor: capacidade de buscar oportunidades 
e implementar mudanças.
 ■ Habilidade de introspecção: capacidade de refletir e de autoanálise, de 
compreender sua atuação e o impacto de sua prática, na organização.
3TI, habilidades e papéis gerenciais
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvol-
vidas? Isso é possível por meio de processos educacionais ou mesmo em seu 
dia a dia, enquanto exerce suas atividades, no enfrentamento dos problemas e 
das mudanças organizacionais. É importante ressaltar que o desenvolvimento 
de habilidades gerenciais deve ter o intuito de somar conhecimentos e habi-
lidades já existentes, e nunca o de substituir qualquer tipo de conhecimento 
ou habilidade que o indivíduo já possua (MOTTA, 1999).
Veja as quatro habilidades que Motta (1999) considera que os gerentes 
devem desenvolver:
 � habilidade cognitiva; 
 � habilidade analítica; 
 � habilidade comportamental; 
 � habilidade de ação. 
Imagine que você é um gerente e vai desenvolver novas habilidades. No 
desenvolvimento da habilidade cognitiva, você aprenderá sobre administração, 
considerando os conhecimentos que já possui e sobre a definição de objetivos 
e formulação de políticas, conhecendo também a estrutura, os processos e 
comportamentos organizacionais. 
 Ao desenvolver a habilidade analítica, como gerente, você aprenderá a 
identificar e a diagnosticar os problemas administrativos, decompondo-os e 
rearranjando-os para buscar novas soluções. Aprenderá também a relacionar 
os fatores organizacionais, sua importância e potencialidades das técnicas 
e instrumentos disponíveis para a solução dos problemas administrativos. 
No desenvolvimento das habilidades comportamentais, você adquire novas 
formas de se relacionar com outras pessoas, de se comunicar, interagir em 
pequenos grupos e exercer e lidar com a autoridade e o poder conferidos pelo 
cargo. Já no desenvolvimento das habilidades de ação, você será estimulado 
a interferir na realidade, transformando conhecimentos em ação. Essa habi-
lidade lhe permite melhor conhecimento sobre si próprio, sobre seu papel e 
objetivos organizacionais, sobre o contexto em que atua, além de reforçar seu 
comprometimento com a missão socioeconômica da organização.
TI, habilidades e papéis gerenciais4
Papéis gerenciais
O trabalho gerencial e o papel do gerente têm sido temas de vários estudos ao 
longo do tempo e constituem-se como as principais fontes de informação e de 
conhecimento sobre a arte de administrar (MAXIMIANO, 2011). 
Muitos autores tentam definir o trabalho gerencial, no entanto, a com-
plexidade do mundo empresarialcontemporâneo tem alterado as dimensões 
tradicionais de gestão, substituindo sua rigidez e precisão por formas de 
gestão mais flexíveis e ambíguas, o que dificulta a definição do trabalho 
gerencial. Essas mudanças acabam se dando pela evolução dos meios social, 
econômico e político em que as organizações se inserem (MOTTA, 1999). 
Na visão de Maximiano (2011, p. 15), “todas as pessoas que administram 
qualquer conjunto de recursos são administradores, gerentes ou gestores”. 
Nas organizações, especificamente, o trabalho gerencial consiste em tomar 
decisões e levar sua equipe a desempenhar seu papel, em busca da realização 
dos objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2014, p. 325), “o termo gerência surgiu a partir das 
primeiras noções de administração como tentativa de ciência. Quase sempre 
o termo significa basicamente supervisionar pessoas dentro dos padrões 
tradicionais”.
Para Drucker (2001), o trabalho gerencial consiste em fazer com que os 
outros trabalhem, utilizando todo o conhecimento necessário para alcançar 
eficiência e resultados. Na visão tradicional de gerência, a função do gerente 
é vista como racional e padronizada, e ele, visto como alguém que, além de 
planejar, organizar, dirigir e controlar, também decide, coordena e supervisiona 
as atividades organizacionais. No entanto, em uma visão mais moderna, além 
de todas as funções já citadas, os gerentes possuem outras responsabilidades. 
Mintzberg concluiu em seus estudos que: 
(1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, 
relações interpessoais e processamento de informações. (2) O trabalho dos 
gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho 
da empresa, conjuntura econômica e outros fatores. A personalidade e os 
valores do gerente também influenciam a maneira como ele trabalha. (3) 
O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e 
controlar. Essas funções do processo administrativo diluem-se e combinam-
-se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a 
administração de recursos e tomada de decisões (Mintzberg, 1973 apud 
MAXIMIANO, 2012, p. 140).
5TI, habilidades e papéis gerenciais
A Figura 1 mostra de forma mais ilustrativa os papéis desempenhados 
pelos gerentes, segundo Mintzberg.
Figura 1. Exemplo de retornos não programados.
Fonte: Bernardo (2015).
Papéis
gerenciais
Papéis
de decisão
Negociador
Empreendedor
Administrador
de recursos
Controlador 
de distúrbios
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Líder Ligação
Figura de proa
Papéis 
interpessoais
Papéis de
informação
Os papéis interpessoais referem-se às relações dos gerentes com pessoas 
de dentro e de fora da organização, como funcionários, colegas, fornecedores, 
diretores etc. Os papéis desempenhados pelos gerentes são (MAXIMIANO, 
2011): 
 � Símbolo (imagem do chefe) ou figura de proa: o gerente representa a 
organização desempenhando atividades como falar em público, repre-
sentar a empresa em eventos e solenidades e manter relacionamentos 
com autoridades. 
 � Líder: o gerente desempenha tarefas de liderança que envolve motivação, 
negociação, influência e todas as demais atividades permeadas pelas 
relações humanas.
 � Ligação: o gerente desempenha atividades de intercâmbio de recursos 
e de informações que facilitam seu trabalho, e cria vínculos entre sua 
equipe com outras equipes.
TI, habilidades e papéis gerenciais6
Os papéis de informação dizem respeito à obtenção e transmissão de 
informações que os gerentes necessitam para exercer atividades como tomada 
de decisão, análise e elaboração de relatórios, avaliação de desempenho e 
outras atividades administrativas. Ao trabalhar com a informação, o gerente 
desempenha os seguintes papéis (MAXIMIANO, 2011):
 � Monitor: o gerente busca informações sobre tudo o que acontece na 
organização e no ambiente externo, trabalha com ampla variedade de 
dados e busca saber mais em fontes técnicas e até mesmo na “rádio peão”. 
 � Disseminador: o gerente é o responsável por disseminar informações 
internas, de um colaborador para outro, e de informações externas para 
o interior da organização.
 � Porta-voz: o papel do gerente aqui é o de levar informações internas 
para fora da organização. Nesta função, o gerente fala oficialmente em 
nome da organização.
O papel de decisão diz respeito à tomada de decisão, essência do trabalho 
de administrar. Esses papéis são os seguintes:
 � Empreendedor: nesse papel, o gerente identifica e aproveita oportuni-
dades e planeja e toma a iniciativa para implementar as mudanças que 
deseja, visando melhorias para a organização. 
 � Controlador de distúrbios: nesse papel, o gerente necessita lidar com 
crises, conflitos e situações inesperadas.
 � Administrador de recursos: aqui, o gerente precisa administrar o próprio 
tempo, programar o trabalho de sua equipe e autorizar decisões tomadas 
por terceiros. A maioria das decisões tomadas pelo gerente envolve a 
alocação de recursos.
 � Negociador: nesse papel, o gerente representa a empresa em nego-
ciações não rotineiras com sindicatos, clientes, outras organizações 
e funcionários. 
O trabalho gerencial possui não só uma dimensão objetiva, como também 
subjetiva. Na dimensão objetiva podemos considerar a gerência como algo 
científico e racional, marcada pela previsibilidade de ações planejadas e a 
racionalidade das decisões, essência do trabalho do administrador. No en-
tanto, na prática, o trabalho gerencial é sempre carregado de muitas tarefas 
programadas e padronizadas, mas acompanhado da imprevisibilidade de 
problemas administrativos, conflitos na equipe, pressão, cobrança de prazos, 
7TI, habilidades e papéis gerenciais
reuniões, interrupções, o que acaba fragmentando as ações e interferindo 
em sua atuação. Na dimensão subjetiva, o trabalho gerencial é marcado pela 
imprevisibilidade das relações humanas, o que lhe confere um perfil mais 
ilógico e irracional, tornando o trabalho mais complexo e exigindo dos geren-
tes maior intuição, espontaneidade e habilidade emocional (MOTTA, 2001). 
Dessa forma, é fundamental que os gerentes considerem a gestão nas duas 
dimensões. Diferenciando habilidade de papel gerencial, é possível afirmar 
que habilidade é o saber fazer, e o papel gerencial é a incumbência de fazer, 
conferida pelo cargo.
Para saber um pouco mais sobre desenvolvimento gerencial, leia o texto “O apren-
dizado da função gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de 
desenvolvimento” (LEITE; GODOY; ANTONELLO, 2006). 
Competências requeridas para uma 
gerência eficaz 
Com certeza, você já ouviu falar em competências, termo com definições 
variadas, mas semelhantes em sua essência. Veja algumas definições: 
 � “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular” (LE BOTERF, 1997, p. 267).
 � “Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; 
FLEURY, 2001, p. 188).
 � “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e 
necessárias à consecução de determinado propósito” (DURAN, 1998,
p. 3).
 � “Combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada 
quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é 
TI, habilidades e papéis gerenciais8
passível de avaliação. Compete, então, à empresa, identificá-la, avaliá-la, 
validá-la e fazê-la evoluir” (ZARIFIAN, 2001, p. 66).
 � “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que creden-
ciam um profissional a exercer determinada função” (MAGALHÃES; 
WANDERLEY; ROCHA, 1997, p. 14).
De forma resumida e com base em diversos autores, vamos aqui definir 
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesnecessárias para o desenvolvimento das atribuições e responsabilidades do 
indivíduo em seu ambiente de trabalho. É importante lembrar que as com-
petências também podem ser desenvolvidas por meio da educação formal e 
informal, da experiência profissional e até mesmo com as relações familiares 
e sociais. Vamos destacar aqui as competências mais importantes para o 
desempenho de um gerente, veja (MAXIMIANO, 2011):
 � Competências intelectuais: referem-se às formas de raciocínio, utilizado 
para a elaboração de relatórios, análises, planejamento, definição de
estratégia e tomadas de decisão. Duas competências específicas aqui 
são a habilidade de pensar de forma racional e a habilidade conceitual, 
que é a capacidade de pensamento abstrato, ou seja, aquele que se 
manifesta intuitivamente, por meio da imaginação e criatividade e que 
não necessita de informações concretas sobre a realidade. 
 � Competências interpessoais: são aquelas utilizadas pelo gerente para
lidar com sua equipe, colegas de trabalho, superiores e demais pessoas
envolvidas no universo organizacional. Muitas vezes, dependendo da 
posição ocupada pelo indivíduo, essa competência tem maior valor que 
a competência técnica. São competências interpessoais importantes a 
capacidade de lidar com a diversidade de singularidade das pessoas; 
capacidade de estimular a motivação nas pessoas, considerando as 
diferenças entre elas e a capacidade de comunicação.
 � Competências técnicas: referem-se aos conhecimentos específicos de
cada profissão. O indivíduo precisa conhecer profundamente as técnicas 
relacionadas à sua profissão e ao seu ramo de negócio. Essa competência 
pode ser adquirida nas escolas, universidades e no exercício da profissão. 
 � Competência intrapessoal: refere-se à capacidade de autoanálise, au-
tomotivação, autocontrole, de organização e administração do tempo.
As competências intrapessoais importantes são a capacidade de en-
tendimento sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização; 
capacidade de refletir sobre a própria prática, comportamento e emoções; 
9TI, habilidades e papéis gerenciais
capacidade de entender as emoções e comportamentos do próximo; 
capacidade de aprender com a própria experiência e a dos outros e 
capacidade de identificar, refletir e desenvolver as próprias potencia-
lidades e reconhecer e superar as limitações. 
Você pode relacionar os conceitos aprendidos com os verbos saber, agir, 
mobilizar recursos, integrar múltiplos e complexos saberes, saber aprender, 
se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências, 
além de agregarem valor social para o indivíduo, agregam também valor 
econômico para a organização, uma vez que estão diretamente ligadas à área 
estratégica da empresa, constituindo-se em um recurso importante para a 
gestão de pessoas e a organização, tendo como consequência uma atuação 
voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos 
e metas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2006; RUANO, 2003 apud 
Urbanavicius et al., 2007).
É importante destacar que competências organizacionais dizem respeito 
ao conjunto de competências coletivas e atributos organizacionais capazes de 
criar vantagem competitiva, agregando valor para o negócio e seus stakeholders 
(LUSTRI, 2005). 
Perfil gerencial contemporâneo e a Tecnologia 
da Informação 
Você já percebeu que o ambiente empresarial se depara com diversos fatores que 
o influenciam diretamente: os ambientes de trabalho estão em plena evolução,
e as pessoas conversam sobre o sentido de seu trabalho, desejando serem mais 
do que os cargos que ocupam e sentirem orgulho da empresa onde trabalham
(CHILDRE; CRYER, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2009).
Neste cenário, algumas perguntas são inevitáveis: como preparar as em-
presas para o enfrentamento dos problemas atuais e futuros? Como conseguir 
o equilíbrio dos objetivos organizacionais e pessoais e fazer com que todos na 
organização estejam envolvidos, motivados e comprometidos com os resultados 
organizacionais? Qual o papel do gerente nesse contexto? Que competências
são necessárias a ele? A liderança faz a diferença?
Há uma busca por nova inteligência capaz de preparar as empresas para as 
mudanças e crises com harmonia e equilíbrio. Assim, torna-se recomendável 
que os gerentes se dediquem ao aprendizado da liderança que, por se constituir 
essencialmente em uma interação pessoal, pode ser vista como uma função 
TI, habilidades e papéis gerenciais10
gerencial, embora não seja privativa dela. Portanto, se a liderança facilita a 
interação pessoal e grupal e contribui para o alcance de objetivos comuns, 
deve ser perseguida não somente pelos gerentes, como em todas as esferas 
da organização.
É importante ressaltar que a liderança pode ser ensinada e aprendida 
por meio de ensinamentos e de experiências de vida a qualquer pessoa, 
independentemente da posição que ocupa (MOTTA, 2009; MAXIMIANO, 
2012). Isso porque, muitas vezes, as pessoas possuem as habilidades, mas 
não a utilizam ou a utilizam pouco, ou seja, é preciso desenvolvê-las, e, 
portanto, qualquer um pode aprender (BENNIS, 1985 apud BATEMANN; 
SNELL, 1998). 
Você já viu que o gerente deve conhecer as dimensões formais da orga-
nização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de 
divisão e especialização do trabalho; também a distribuição da autoridade 
para melhor utilização dos recursos de poder; a captação, o processamento e a 
análise de informações externas e internas para a formulação de estratégias e 
solução de problemas; além da coordenação e do controle de comportamentos 
individuais e coletivos. 
Deve também saber adequar novas ideias e projetos à realidade da orga-
nização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgirem; 
trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar 
continuamente ideias e alternativas de ação; debater e divulgar problemas, 
alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão participa-
tiva; possibilitar o desenvolvimento de sua equipe por meio de treinamentos, 
recompensas e incentivos; estimular a criatividade por meio de atividades 
desafiadoras; ter visão de futuro. 
Além dessas, outras habilidades necessárias aos gerentes nos dias atuais 
são a capacidade de inovar, ter flexibilidade, liderar pessoas e construir 
relações interpessoais, comunicar, ouvir, dar e receber feedback, trabalhar 
em equipe, estabelecer limites, negociar, planejar, organizar e analisar e ter 
controle nas decisões; compreensão de si e dos outros; comunicação eficaz; 
construção de equipes; uso do processo decisório participativo; adminis-
tração de conflito; monitoramento do desempenho individual; análise de 
informações com pensamento crítico; gerenciamento de projetos; planeja-
mento do trabalho; estabelecimento de metas e objetivos; planejamento e 
organização; construção de um ambiente agradável; gerenciamento do tempo 
e do estresse; pensamento criativo e gerenciamento da mudança (BOOG, 
2002; QUINN et al., 2003).
11TI, habilidades e papéis gerenciais
Muitos estudiosos diferenciam gerentes de líderes, destacando as principais 
características de cada um, conforme mostra o Quadro 1.
Fonte: adaptado de Bennis (1996, p. 42).
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Possui visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz as coisas da forma certa (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Quadro 1. Diferenças entre gerentes e líderes.
Você pode estar se perguntando: então, qual é o melhor perfil de atuação 
nos dias atuais? Apenas gerente ou apenas líder? A resposta é que o ideal para 
os dias atuais é o gerente-líder contemporâneo, que deve ser um libertador da 
mente e da capacidade dos liderados. Essa liberdadefavorece comportamentos 
administrativos de empreendedorismo e iniciativa, de responsabilidade e 
comprometimento, de confiança e respeito.
Tenha em mente que gerenciar uma empresa é gerenciar mudanças e, portanto, é 
necessária uma constante revisão de comportamento e atitudes gerenciais. O perfil 
do gerente nos dias atuais é aquele que deixa de lado a mentalidade tradicional da 
gestão, que os impede de se envolver com sua equipe, e assume a responsabilidade 
de gerar um clima de trabalho que envolva as pessoas e que estas possam levar às 
suas atividades não apenas sua mente, mas sua alma (KOUZES; POSNER, 1991). 
Ganhar o coração das pessoas é o maior desafio que se pode ter. Uma vez que se 
ganha, consegue-se tudo. Mas, o importante é saber como chegar até o coração 
delas... esse é o caminho árduo e sem fim, no exercício da liderança.
TI, habilidades e papéis gerenciais12
Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) configura-se como um componente deci-
sivo para a integração e a reestruturação das empresas, fundamental para as 
atividades de serviço, coordenação e organização. 
Há algum tempo, gerenciar a tecnologia era um desafio para as empresas 
e os técnicos e especialistas em informática dominavam a organização, com 
seu linguajar específico e praticamente inacessível para os leigos. Na última 
década, as empresas se viram obrigadas a se preocupar com o gerenciamento 
do uso da tecnologia, cada vez mais presente na vida das pessoas. Assim, a 
TI passou de um departamento específico das empresas e do mercado, para 
o centro das atenções nas organizações, uma vez que é crescente o número 
de pessoas que utilizam as ferramentas computacionais. 
A TI é, hoje, parte integrante das organizações e da linguagem dos negócios. 
As empresas a utilizam para potencializar o controle centralizado e para criar 
novos processos de informação capazes de apoiar tomadas de decisão mais 
eficazes. A tecnologia é cada vez mais poderosa e diversificada, e fortemente 
interligada com os processos críticos dos negócios das organizações, o que 
confere aos líderes gerenciais maior necessidade de adequação às demandas de 
seu cargo e maior responsabilidade sobre as decisões em relação ao processo 
tecnológico. Além disso, é importante que estes conheçam a terminologia da 
linguagem da informação, bem como a finalidade e aplicabilidade correta das 
novas ferramentas que surgem a cada instante, potencializando seu impacto na 
criação de vantagem competitiva para a organização. O grande desafio que se 
impõe é o acompanhamento das transformações da tecnologia, extremamente 
rápidas. Os gerentes necessitam cada vez mais de maior conhecimento, criativi-
dade, competência, transparência e flexibilidade (ROSINI; PALMISANO, 2006).
BATEMANN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. 
São Paulo: Atlas, 1998.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERNARDO, R. Teoria das organizações: módulo I: conceitos básicos: organizações e 
administração. [S.l.: s.n.], 2015. Disponível em: <https://www.slideshare.net/rachelg-
bernardo/to-modulo1?nomobile=true>. Acesso em: 04 dez. 2017.
13TI, habilidades e papéis gerenciais
BOOG, G. G. Desenvolver o gerente. In: BOOB, G.; BOOG, M.-l. Manual de gestão de 
pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2002.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001.
DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPE-
TENCE-BASED MANAGEMENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings... Oslo: Norwegian School 
of Management, 1998.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Admi-
nistração Contemporânea, Curitiba, v. 5, n. spe, p. 183-196, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
LE BOTERF, G. Construire la competence collective de lémtreprise. Gestion, v. 22, n. 
3, Automme 1997.
LEITE, I. C. B. V.; GODOY, A. S.; ANTONELLO, C. S. O aprendizado da função gerencial: 
os gerentes como atores e autores do seu processo de desenvolvimento. Aletheia, 
Canoas, n. 23, p. 27-41, jun. 2006. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1413-03942006000200004>. Acesso em: 04 dez. 2017.
LUSTRI, D. A. Aplicação de sistema de gestão do conhecimento para o desenvolvimento 
de competências: um estudo de caso em empresa do setor de serviços. 2005. Dis-
sertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2005.
MAGALHÃES, S. J.; WANDERLEY, M. H.; ROCHA, J. Desenvolvimento de competências: o 
futuro agora! Revista Treinamento & Desenvolvimento, São Paulo, v. 3, n. 14, p. 12-14, jan. 1997.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MORGAN, G. Imagens da organização: edição executiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MOTTA, P. R. A ciência e a arte de ser dirigente. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. 
cap. 02, p. 26-49.
MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e prática de inovar. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2001.
MOTTA, P. R. Formação de liderança. Administração da Justiça: Planejamento Estra-
tégico. Currículo Permanente. [S.l.: s.n.], 2009. Módulo VI.
QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003.
TI, habilidades e papéis gerenciais14
ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do 
conhecimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
URBANAVICIUS JUNIOR, V. et al. Identificação do Conhecimento, Habilidade e Atitude 
(CHA) dos coordenadores de curso de uma Instituição de Ensino Superior. [S.l.]: SEGET, 2007.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
Leitura recomendada
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
15TI, habilidades e papéis gerenciais
DICA DO PROFESSOR
O profissional moderno deve estar sempre buscando aprimorar seus conhecimentos e 
competências. Na Dica do Professor, você verá considerações sobre os aspectos relevantes para 
o desenvolvimento de competências gerenciais. 
 
Acompanhe.
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EXERCÍCIOS
1) O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administrativas e 
alcançar objetivos e vantagem competitiva. No entanto, para que ele tenha sucesso 
em suas funções, é necessária uma série de habilidades. De acordo com Katz, a 
habilidade referente à capacidade de usar a inteligência para formulação de 
estratégias é:
A) Habilidade conceitual.
B) Habilidade técnica.
C) Habilidade de liderança. 
D) Habilidade humana. 
E) Habilidade de introspecção. 
Você viu que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas e que 
isso é possível por meio de processos educacionais ou mesmo no dia a dia, enquanto o 
2) 
gerente exerce suas atividades e enfrenta problemas e mudanças organizacionais. 
Nesse aprendizado a aquisição de conhecimentos sobre administração, definição de 
objetivos e formulação de políticas diz respeito a qual habilidade gerencial?
A) Habilidade analítica.
B) Habilidade de ação.
C) Habilidade cognitiva.
D) Habilidade de resolução de conflitos.
E) Habilidade comportamental.
3) Na visão tradicional de gerência, a função do gerente é vista como racional e 
padronizada, e ele, visto como alguém que, além de planejar, organizar, dirigir e 
controlar,também decide, coordena e supervisiona as atividades organizacionais. 
Mintzberg definiu dez papéis para os gerentes. Ao buscar informações sobre tudo o 
que acontece na organização e no ambiente externo, o gerente está exercendo qual 
papel?
A) Papel de ligação.
B) Papel de figura de proa.
C) Papel de monitor.
D) Papel de negociador.
E) Papel de administrador de recursos.
4) Em seus estudos, Mintzberg concluiu que o trabalho dos gerentes varia de acordo 
com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e 
que, fatores como a personalidade e os valores do gerente também influenciam na 
forma como ele trabalha. No papel de empreendedor quais são as atividades 
requeridas para o gerente?
A) Identificar e aproveitar oportunidades e planejar e tomar iniciativas para implementar as 
mudanças que deseja, visando melhorias para a organização.
B) Levar informações internas para fora da organização. Nesse papel o gerente fala 
oficialmente em nome da organização.
C) Desempenhar tarefas de liderança que envolvem motivação, negociação, influência e todas 
as demais atividades permeadas pelas relações humanas.
D) Disseminar informações internas de um colaborador para outro e de informações externas 
para o interior da organização.
E) Lidar com crises, conflitos e situações inesperadas.
5) As competências, além de agregar valor social para o indivíduo, agregam também 
valor econômico para a organização, visto que estão diretamente ligadas à área 
estratégica da empresa. Competência pode ser definida como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das 
atribuições e responsabilidades do indivíduo em seu ambiente de trabalho. A 
capacidade de entender sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização e de 
aprender com a própria experiência e a dos outros fazem parte de qual tipo de 
competência?
A) Competência interpessoal.
B) Competência técnica.
C) Competência organizacional.
D) Competência intelectual.
E) Competência intrapessoal.
NA PRÁTICA
 
Você conhece o ideograma CHA? Ele tem sido muito utilizado pelas empresas e profissionais 
de gestão de pessoas para designar conhecimentos, habilidades e atitudes, que buscam definir o 
conceito de competências, muito mais amplo do que o conceito utilizado no passado, onde 
alguém que dominava um conhecimento era um profissional eficiente. 
 
Ana é responsável pela gestão de pessoas de uma multinacional da área de cosméticos e 
resolveu aplicar o ideograma CHA para selecionar profissionais para trabalhar com vendas. A 
partir disso, ela elaborou alguns instrumentos para avaliar os conhecimentos, habilidade e 
atitudes dos candidatos (CHA). 
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Com a aplicação do ideograma CHA, Ana conseguiu selecionar cinco candidatos que, dentre os 
demais, apresentaram um bom nível de conhecimento sobre vendas. Foram muito bem na 
simulação prática, aplicando seus conhecimentos e abordando o público de forma clara, 
explicativa, persuasiva e com bom relacionamento interpessoal e, frente à situação-problema, 
foram os que melhor apresentaram soluções criativas para resolvê-la sem deixar que isso 
atrapalhasse seu rendimento.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A arte de liderar
A arte de liderar vai além de dar ordens. Quer saber um pouco mais sobre liderança? No vídeo a 
seguir, você verá uma palestra com Mário Cortella sobre a arte de liderar.
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Desempenho organizacional e suas relações com competências gerenciais, suporte 
organizacional e treinamento
Quer saber quais são as relações do desempenho organizacional com as competências 
gerenciais, suporte organizacional e treinamento? Acompanhe a leitura do artigo a seguir.
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Liderança Holística – Acompanhando o mundo em transição
Acompanhe esse artigo sobre as novas transições mundiais e o impacto das lideranças no 
mercado.
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Desafios da administração
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, discutiremos a evolução da Administração. O século XXI 
representa a era da informação, pois ele é considerado um período de grandes avanços 
tecnológicos. Os últimos vinte anos evoluíram muito mais do que os últimos sessenta ou setenta 
anos. Tudo isso amplia as funções gerenciais tradicionais e nos lança em novos desafios. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Contextualizar a evolução do papel gerencial no século XXI.•
Identificar os novos paradigmas da gestão contemporânea.•
Identificar a importância das novas tecnologias no pensamento gerencial.•
INFOGRÁFICO
Nesta unidade temos a oportunidade de conhecer melhor os temas mais atuais do universo 
administrativo, tais como: 
• Liderança; 
• Competitividade; 
• Inovação; 
• Gestão dos stakeholders.
CONTEÚDO DO LIVRO
Nos últimos anos, com o advento da globalização da economia, os gerentes enfrentaram uma 
transformação sem precedentes em suas habilidades, atitudes e procedimentos administrativos. 
O tempo de administrar níveis de abastecimento, preços, lucros, investimentos e padrões de 
evolução tecnológica está chegando ao fim, dando lugar a uma nova era onde o maior desafio 
será reinventar os negócios e tornar-se diferente. Para saber mais sobre o novo papel dos 
gerentes, leia um trecho do livro Administração Contemporânea, de Gareth R. Jones e Jennifer 
M. George.
Boa leitura.
Administração Contemporânea
Tradução da Quarta Edição
ISBN 978-85-86804-72-4
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento, por escrito, da
editora é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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Todos os direitos reservados. 
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São Paulo – SP – CEP 05426-100
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Prol. Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fé, Delegación Alvaro Obregón
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Tradução da quarta edição em inglês de Contemporary Management
Publicada pela McGraw-Hill Irwin, uma unidade de negócios da McGraw-Hill Companies, Inc.
1221 Avenue of the Americas, New York, NY 10020
Copyright © 2006, 2003, 2000, 1998 by The McGraw-Hill Companies Inc.
ISBN: 0-07-286082-0
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Preparação de Texto: Marise Goulart/Adriana Rinaldi
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Diagramação: Formato Comunicação Ltda.
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Portugal use o endereço servico_clientes@mcgraw-hill.com.
J77a Jones, Gareth R. 
 Administração contemporânea [recurso eletrônico] / Gareth 
 R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: Maria Lúcia G. L. 
 Rosa ; revisão técnica: Alexandre Faria. – 4. ed. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-63308-86-3
 1. Administração. I. George, Jennifer M. II. Título. 
CDU 005“19” 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
1
CAPÍTULO
Os Gerentes e a Administração
Objetivos de Aprendizagem
Depoisde estudar este capítulo, você será capaz de:
•฀Descrever฀o฀que฀é฀administração,฀
por฀que฀ela฀é฀importante,฀o฀que฀os฀
gerentes฀fazem฀e฀como฀utilizam฀
os฀recursos฀organizacionais฀de฀
maneira฀eficiente฀e฀efetiva฀para฀
atingir฀os฀objetivos฀
organizacionais.
•฀Distinguir฀entre฀planejar,฀organizar,฀
liderar฀e฀controlar฀(as฀quatro฀
principais฀funções฀gerenciais)฀e฀
explicar฀como฀a฀capacidade฀dos฀
gerentes฀de฀lidar฀com฀cada฀uma฀
delas฀pode฀afetar฀o฀desempenho฀
organizacional.
•฀Diferenciar฀entre฀três฀níveis฀de฀
administração฀e฀entender฀as฀
responsabilidades฀dos฀gerentes฀
em฀diferentes฀níveis฀na฀hierarquia฀
organizacional.
•฀Identificar฀os฀papéis฀
desempenhados฀pelos฀gerentes,฀
as฀habilidades฀que฀eles฀precisam฀
para฀cumprir฀esses฀papéis฀
efetivamente฀e฀o฀modo฀como฀a฀
nova฀tecnologia฀de฀informação฀
está฀afetando฀esses฀papéis฀e฀
habilidades.
•฀Discutir฀os฀principais฀desafios฀que฀
os฀gerentes฀enfrentam฀num฀
ambiente฀global฀cada฀vez฀mais฀
competitivo.
O que é administração de alta
performance?
Em 1976, Steven P. Jobs vendeu sua perua 
Volkswagen e seu sócio Steven Wozniak 
vendeu suas duas calculadoras programá-
veis. Eles investiram os rendimentos de 
$ 1.350 para construir uma placa de circuito 
de computador na garagem de Jobs. A placa, 
que foi desenvolvida no computador pessoal 
Apple II, ficou tão popular que em 1977 Jobs 
e Wozniak incorporaram seu novo negócio 
na Apple Computer. Em 1985 as vendas da 
Apple já eram de quase $ 2 bilhões; no 
entanto, no mesmo ano Jobs foi forçado a 
sair da empresa que ele fundou. A aborda-
gem de Jobs à administração era uma grande 
parte da razão pela qual ele perdeu o con-
trole da Apple.1
Depois de fundar a Apple, Steve Jobs 
achou que seu papel era conduzir os esfor-
ços de desenvolvimento para criar PCs 
novos e aprimorados, e ele montou muitas 
equipes de projeto diferentes para desen-
volver modelos novos e diferentes de PC. 
Embora esta fosse uma boa estratégia, o 
estilo gerencial de Job era freqüentemente 
arbitrário e arrogante e causava muitos pro-
blemas. Ele mostrava sua predileção por 
vários funcionários e equipes, valorizando 
alguns (por exemplo, seu projeto pessoal, a 
equipe PC Lisa), em detrimento de outros (a 
equipe Macintosh). Suas ações geraram 
Assim como muitos outros gerentes eficazes, Steve Jobs aprendeu com seus erros.
competições acirradas entre as equipes de 
projeto, muitos desentendimentos e muita 
desconfiança entre os membros das equi-
pes concorrentes.2
O Desafio de um Gerente
Steve Jobs Transforma a Apple Computer
4 Capítulo Um
A história de altos e baixos de Steve Jobs, seja como fundador ou 
como gerente da Apple Computer, ilustra muitos dos desafios 
enfrentados pelos indivíduos que se tornam gerentes: administrar uma grande 
empresa é uma atividade complexa, e gerentes eficazes devem possuir muitos tipos de 
habilidades, conhecimentos e capacidades. A administração é um processo imprevisí-
vel. Tomar a decisão certa é difícil; mesmo os gerentes eficazes muitas vezes cometem 
erros, mas os gerentes mais eficazes são aqueles que, como Jobs, aprendem com os erros 
Além disso, o estilo gerencial agressivo de Jobs 
colocou-o em conflito com outros gerentes, princi-
palmente John Sculley, CEO da Apple. Os funcio-
nários ficaram sem saber quem estava conduzindo 
a empresa, se Jobs (o chairman) ou Sculley (o 
CEO), e ambos ficavam tão ocupados competindo 
pelo controle da Apple que nenhum deles tinha 
tempo nem energia para assegurar que os recur-
sos da Apple estavam sendo usados eficiente-
mente. Por exemplo, pouca atenção era dada para 
avaliar o desempenho das equipes de projeto, e 
não havia nem mesmo um orçamento para restrin-
gir os gastos das equipes com pesquisa e desen-
volvimento. O resultado? Os custos da Apple 
começaram a disparar e seu desempenho e lucros 
caíram. O conselho de diretoria da Apple conven-
ceu-se de que o estilo gerencial de Jobs era o 
ponto central do problema e pediu-lhe para sair.
Depois de sair da Apple, Jobs passou por 
novos negócios de risco. Ele fundou a NEXT, que 
desenvolveu um novo e poderoso PC, e a Pixar, 
uma empresa de animação por computador que 
se tornou um grande sucesso depois de ter feito 
filmes como Toy Story e Procurando Nemo. Em 
ambas as empresas, Jobs desenvolveu uma 
visão clara para os gerentes seguirem e cons-
truiu equipes gerenciais fortes. Neste meio-
tempo, a Apple estava lutando para competir 
com os novos PCs de baixo custo de Michael 
Dell e com o software Windows da Microsoft.
O desempenho da Apple estava decaindo 
rapidamente, e em 1996 Jobs convenceu a 
Apple a comprar a NEXT por $ 400 milhões e 
utilizar seu poderoso sistema operacional na 
próxima geração de PCs Apple. Em 1997, a 
Apple pediu a Jobs para assumir total controle 
da empresa e mais uma vez tornar-se seu CEO.3 
Jobs concordou e começou rapidamente a 
empregar suas novas habilidades gerenciais 
que ele desenvolvera com o tempo. Entendendo, 
mais do que nunca, que uma empresa precisa 
de liderança clara e de uma missão norteadora 
para dar energia e motivar os funcionários, o 
carismático Jobs lutou para criar uma nova visão 
para a Apple. 
Jobs decidiu que, para sobreviver, a Apple 
tinha que introduzir PCs avançados e equipa-
mento relacionado. Ele instituiu um processo de 
planejamento abrangente, estabeleceu objetivos 
claros para a empresa e criou uma estrutura de 
equipe que permitia aos programadores e enge-
nheiros juntar suas habilidades para desenvol-
ver novos PCs. Ele delegou autoridade conside-
rável às equipes, mas também estabeleceu 
cronogramas estritos e metas desafiadoras para 
esses grupos atingirem, como levar novos pro-
dutos para o mercado o mais rápido possível. 
Um dos resultados desses esforços foi a nova 
linha vistosa da Apple, de PCs iMac, rapida-
mente seguida por uma ampla variedade de pro-
dutos futuristas relacionados a PC. Para dar visi-
bilidade às inovações da empresa, Jobs abriu 
uma cadeia de lojas Apple em todo o país.
A tentativa mais recente de Jobs de revolucio-
nar a Apple e melhorar seu desempenho veio 
em 2003, quando ele anunciou que a empresa 
estava começando um novo serviço chamado 
iTunes. Através do iTunes, uma loja de música 
on-line, as pessoas podiam fazer downloads 
legalmente de músicas pela Internet pagando 
um dólar por música. Ao mesmo tempo, a Apple 
apresentou seu iPod, que pode armazenar 
milhares de músicas, e o produto tornou-se rapi-
damente um grande sucesso. Em 2004, a Apple 
anunciou seu novo mini iPod, que obteve tama-
nho sucesso que os varejistas não conseguiam 
tê-lo em estoque. Até então, a Apple tinha 70% 
dos negócios de download de música on-line!4 
Em 2004, parecia que uma nova Apple estava 
surgindo. Os analistas creditam o desempenho 
crescente da Apple às habilidades gerenciais que 
Jobs foi forçado a desenvolver depois de ter saído 
da empresa fundada por ele. Entretanto, com a 
Dell, a reconhecida fabricante de PC de baixo 
custo, a nova iniciativa da Apple no ramo da música 
seria suficiente para garantir seu sucesso futuro?
Visão Geral
Os Gerentes e a Administração 5
e lutam continuamente para encontrar maneiras de ajudar suas empresas a aumentar a 
vantagem competitiva e o desempenho.
Neste capítulo, examinaremos o que os gerentes fazem e quais as habilidades e capa-
cidades que eles devem desenvolver se quiserem administrar suas organizações com 
sucesso com o passar do tempo. Também identificaremos os diferentes tipos de geren-
tes que as organizações precisam e as habilidades e capacidades que eles devem desen-
volver para ter sucesso. Finalmente, identificaremos alguns desafios que os gerentes 
devem enfrentar para que suas organizações cresçam e prosperem.
administração 
Planejamento, 
organização, liderança 
e controle de recursos 
humanos e outros 
recursos para atingir os 
objetivos organizacionais 
de maneira efetiva e 
eficiente.
desempenho 
organizacional Uma 
medida do quanto um 
gerente usa os recursos 
de maneira eficiente e 
efetivapara satisfazer 
os clientes e atingir os 
objetivos organizacionais.
eficiência Uma 
medida de como os 
recursos são bem 
utilizados ou empregados 
produtivamente para 
atingir um objetivo.
Quando você pensa em um gerente, que tipo de pessoa você 
imagina? Você vê alguém que, como Steve Jobs, pode deter-
minar a futura prosperidade de uma grande empresa que 
visa ao lucro? Você vê o gerente de uma organização sem 
fins lucrativos, como uma escola, biblioteca ou instituição de 
caridade, a pessoa encarregada do restaurante McDonald’s ou da loja Wal-Mart local ou 
aquela para quem você responde em um emprego de meio período? O que todos esses 
gerentes têm em comum? Primeiro, todos eles trabalham em organizações. As organiza-
ções são agrupamentos de pessoas que trabalham juntas e coordenam suas ações para 
atingir uma ampla variedade de objetivos, ou resultados futuros desejados.5 Em segundo 
lugar, como gerentes, eles são os responsáveis pela supervisão do uso dos recursos 
humanos e outros recursos de uma organização para atingir seus objetivos. Portanto, a 
administração consiste em planejar, organizar, liderar e controlar os recursos humanos 
e outros recursos de modo a atingir os objetivos organizacionais de maneira efetiva e 
eficiente. Os recursos de uma organização incluem ativos, como pessoas e suas habilida-
des, know-how e conhecimento, maquinário, matérias-primas, computadores e tecnolo-
gia de informação e capital financeiro.
Atingindo Alto Desempenho: 
O Objetivo de um Gerente
Um dos objetivos mais importantes que as organizações e seus membros tentam atingir 
é fornecer algum tipo de bem ou serviço que os clientes desejam. O principal objetivo 
do CEO Steve Jobs é gerenciar a Apple para que seja criado um novo fluxo de bens e 
serviços — como PCs mais potentes, novos tipos de monitores de computador finos, 
Internet music players e a capacidade aprimorada de “baixar” música da Internet — 
que os clientes estejam dispostos a comprar. O principal objetivo de médicos, enfermei-
ros e administradores hospitalares é aumentar a capacidade de seu hospital de recupe-
rar os doentes. Da mesma forma, o principal objetivo de cada gerente de restaurante do 
McDonald’s é preparar sanduíches, batatas fritas e milk-shakes que as pessoas queiram 
comprar e comer.
O desempenho organizacional é uma medida do quanto os gerentes usam os recur-
sos de maneira eficiente e efetiva para satisfazer os clientes e atingir os objetivos organi-
zacionais. O desempenho organizacional aumenta na proporção direta dos aumentos 
na eficiência e na efetividade (ver Figura 1.1).
Eficiência é uma medida de como os recursos são bem utilizados ou empregados 
produtivamente para atingir um objetivo.6 As organizações são eficientes quando os 
gerentes minimizam a quantidade de recursos de insumo (como mão-de-obra, maté-
rias-primas e peças componentes) ou a quantidade de tempo necessária para gerar 
uma dada produção de bens e serviços. Por exemplo, o McDonald’s desenvolveu 
uma máquina mais eficiente para fritar que não só reduz a quantidade de óleo 
usada (em 30%), como também acelera a fritura das batatas. Steve Jobs instruiu os 
engenheiros da Apple a desenvolver uma versão menor e mais compacta de seu iPod, 
O que é 
Administração?
6 Capítulo Um
Figura 1.1
Eficiência, 
Efetividade e 
Desempenho em 
uma Organização
que se tornou um enorme sucesso, e ele, sem dúvida, disse aos engenheiros para 
desenvolver novos tipos de tocadores de música. A responsabilidade do gerente é 
assegurar que uma organização e seus membros tenham o desempenho mais efi-
ciente possível em todas as atividades necessárias para oferecer bens e serviços aos 
clientes.
A efetividade é uma medida da adequação dos objetivos que os gerentes 
selecionam para a organização perseguir e do grau com que a organização 
atinge esses objetivos. As organizações são efetivas quando os gerentes selecio-
nam objetivos adequados e então os atingem. Há alguns anos, por exemplo, os 
gerentes do McDonald’s decidiram quanto ao objetivo de fornecer serviço de 
café da manhã para atrair mais clientes. A seleção desse objetivo provou ser 
muito inteligente, pois as vendas de café da manhã agora respondem por mais 
de 30% das receitas do McDonald’s. O objetivo de Jobs é criar um fluxo cons-
tante de PCs inovadores e produtos de entretenimento digital. Organizações 
de alto desempenho, como a Apple, McDonald’s, Wal-Mart, Intel, Home Depot, 
Accenture e March of Dimes são simultaneamente eficientes e efetivas, como 
mostra a Figura 1.1. Os gerentes efetivos são aqueles que escolhem os objetivos 
organizacionais certos a perseguir e têm as habilidades para utilizar os recursos 
eficientemente.
Por que Estudar Administração?
Hoje, mais do que nunca, estudantes estão competindo por vagas em cursos de 
administração; o número de pessoas que deseja fazer MBA — o passaporte de 
hoje para uma posição gerencial elevada — , seja no campus ou em universidades
efetividade Medida da 
adequação dos objetivos 
que uma organização está 
perseguindo e do grau com 
que a organização atinge 
esses objetivos.
Alta eficiência/
Baixa efetividade
O gerente seleciona objetivos 
inadequados, mas utiliza bem os 
recursos para perseguir esses 
objetivos. 
Resultado: Um produto de alta 
qualidade que os clientes não 
querem.
Alta eficiência/
Alta efetividade
O gerente seleciona os 
objetivos certos a perseguir e 
utiliza bem os recursos para 
atingir esses objetivos.
Resultado: Um produto que 
os clientes querem, com 
qualidade e preço que eles 
podem pagar.
Baixa eficiência/
Baixa efetividade
O gerente seleciona os 
objetivos errados a perseguir 
e utiliza mal os recursos. 
Resultado: Um produto 
de baixa qualidade que os 
clientes não querem.
Baixa eficiência/
Alta efetividade
O gerente escolhe os 
objetivos certos a perseguir, 
mas não usa bem os recursos 
para atingir esses objetivos. 
Resultado: Um produto que 
os clientes querem, mas
que é caro demais
para comprar.
EFICIÊNCIA
E
F
E
T
IV
ID
A
D
E
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
As organizações com alto desempenho são efi cientes e efetivas.
 Os Gerentes e a Administração 7
on-line, nunca foi tão alto. Por que o estudo de administração atualmente é tão 
procurado?7
Primeiro, em qualquer sociedade ou cultura os recursos são valiosos e escassos, 
e quanto mais eficiente e efetivo for o uso que as organizações fizerem desses 
recursos, maior o bem-estar e a prosperidade das pessoas na sociedade. Uma vez 
que os gerentes são as pessoas que decidem como usar muitos dos recursos mais 
valiosos de uma sociedade — seus funcionários qualificados, matérias-primas, 
como petróleo e terrenos, computadores e sistemas de informação e ativos finan-
ceiros — eles têm um impacto direto no bem-estar de uma sociedade e das pes-
soas que vivem nela. Entender o que os gerentes fazem e como eles fazem isso é 
de importância central para entender como uma sociedade funciona e como ela 
cria riqueza.
Em segundo lugar, embora as pessoas, em sua maioria, não sejam gerentes, e 
muitas não pretendem assumir postos gerenciais, quase todos nós conhecemos 
gerentes porque temos empregos e chefes. Além disso, muitas pessoas hoje estão 
trabalhando em grupos e equipes e têm de lidar com colegas de trabalho. O 
estudo de administração ajuda as pessoas a lidar com seus chefes e colegas de tra-
balho. Esse estudo revela como entender outras pessoas no trabalho e tomar deci-
sões e ações que conquistem a atenção e o apoio do chefe. A administração tam-
bém ensina às pessoas que ainda não estão em posições de autoridade a lidar com 
os colegas de trabalho, a resolver conflitos entre eles e a aumentar o desempenho 
da equipe.
Em terceiro lugar, em qualquer sociedade as pessoas estão competindo por 
um recurso muito importante — um emprego que pague bem e uma carreira 
interessante e satisfatória —, e entender a administração é um caminho impor-
tante para chegar a tal posição. Em geral, os cargos tornam-se mais interessantesquanto maior a complexidade ou a responsabilidade que exigirem. Portanto, 
qualquer pessoa que deseje um cargo motivador que mude com o tempo faria 
bem em desenvolver habilidades gerenciais para poder ser promovido. Uma 
pessoa que trabalhou vários anos e então volta à escola para fazer um MBA geral-
mente pode, depois de concluir o curso, encontrar um emprego mais interes-
sante, gratificante e que pague significativamente mais que o anterior. Além 
disso, os salários aumentam rapidamente à medida que as pessoas ascendem na 
hierarquia organizacional, seja em um sistema acadêmico, em uma grande orga-
nização com fins lucrativos ou em uma instituição filantrópica ou médica sem 
fins lucrativos.
Realmente, os salários pagos aos altos gerentes são enormes. Por exemplo, os 
CEOs e outros altos executivos ou gerentes de empresas como Apple, Dell, Walt 
Disney, GE e McDonald’s recebem milhões em salário por ano. Entretanto, ainda 
mais espantoso é o fato de que a maioria dos altos executivos também recebe 
ações ou frações de ações da empresa que administram, bem como opções de 
compra de ações que lhes dão o direito de vendê-las em data futura.8 Se o valor 
das ações sobe, então os gerentes ganham a diferença entre o preço de aquisição 
das ações e o seu valor em data posterior. Michael Eisner, CEO da Walt Disney, 
por exemplo, recebeu opções de compra de ações no valor de $ 1 bilhão quando 
as ações da Disney dispararam na década de 1990. Quando Steve Jobs novamente 
se tornou CEO da Apple, ele decidiu que aceitaria um salário de apenas $ 1 por 
ano. Entretanto, Jobs também recebeu opções de compra de ações no valor de 
mais de $ 100 milhões em 2004 e que valerão o dobro ou o triplo se a Apple con-
tinuar a ter um bom desempenho e o preço de suas ações subir (ele também 
recebeu um jato no valor de $ 90 milhões para usar como quiser).9 Essas quantias 
incríveis de dinheiro fornecem uma indicação tanto das responsabilidades 
quanto das recompensas obtidas quando se atinge altas posições gerenciais em 
importantes organizações. O que é que os gerentes fazem realmente para rece-
ber essas recompensas?10
8 Capítulo Um
Figura 1.2
Quatro Funções 
Gerenciais
O trabalho de um gerente é ajudar uma organização 
a fazer o melhor uso de seus recursos para atingir 
seus objetivos. Como os gerentes fazem para atin- 
gir esse objetivo? Eles fazem isso desempenhando 
quatro funções gerenciais essenciais: planejar, organizar, liderar e controlar (ver 
Figura 1.2). As setas que ligam essas funções na Figura 1.2 sugerem a seqüência 
em que os gerentes costumam desempenhar essas funções. O administrador fran-
cês Henri Fayol foi o primeiro a descrever a natureza dessas atividades gerenciais 
próximo à virada do século XX em General and Industrial Management, um livro 
que continua sendo a declaração clássica do que os gerentes devem fazer para 
criar uma organização com alto desempenho.11
Os gerentes de todos os níveis e de todos os departamentos — em pequenas ou 
grandes organizações, em organizações com ou sem fins lucrativos ou em organi-
zações que operam em um só país ou no mundo — são responsáveis pelo desem-
penho dessas quatro funções, que examinaremos a seguir. O modo como desem-
penham essas funções determina a eficiência e a efetividade das orga nizações.
Planejar
Planejar é um processo que os gerentes usam para identificar e selecionar os obje-
tivos e os cursos de ação adequados. Os três passos no processo de planejamento 
são: (1) decidir quais os objetivos a organização perseguirá, (2) decidir que cursos 
de ação adotar para atingir esses objetivos, e (3) decidir como alocar recursos 
organizacionais para atingir esses objetivos. O quão bem os gerentes planejam 
determina a efetividade e a eficiência de sua organização — seu nível de desem-
penho.12
Como um exemplo do que é planejar, considere a situação enfrentada por 
Michael Dell, CEO da Dell Computer, a mais lucrativa fabricante de PCs e princi-
pal concorrente da Apple.13 Em 1984, Michael Dell, com 19 anos, viu uma oportu-
nidade para entrar no mercado de computadores pessoais, montando PCs e ven-
dendo-os diretamente aos clientes. Dell começou a planejar como colocar sua 
idéia em prática. Primeiro, decidiu que seu objetivo era vender um computador 
pessoal barato, inferior aos preços de empresas como a Compaq e a Apple Com-
puter. Em segundo lugar, ele teve que determinar um modo de ação para atingir
Funções 
Gerenciais
planejar Identificar e 
selecionar objetivos adequados; 
uma das quatro funções 
principais da administração.
Planejar
Selecionar objetivos 
organizacionais e 
modos de ação 
adequados para 
atingir melhor esses 
objetivos Organizar
Estabelecer relações 
de tarefa e autoridade 
que permitam às pes-
soas trabalhar juntas 
para atingir os obje- 
tivos da organi-
zação
Controlar
Estabelecer siste-
mas de medida e de 
monitoramento precisos 
para avaliar o quão 
bem a organização 
atingiu seus 
objetivos Liderar
Motivar, coordenar 
e transmitir energia a 
indivíduos e grupos 
para trabalharem juntos 
de modo a atingir os 
objetivos organi- 
zacionais
 Os Gerentes e a Administração 9
esse objetivo. Ele decidiu vender diretamente aos clientes por telefone e passar 
para trás as lojas de computadores que vendiam PCs Compaq e Apple a altos pre-
ços. Ele também teve que decidir como obter componentes de baixo custo e como 
divulgar aos clientes potenciais seus produtos. Terceiro, ele teve que decidir como 
distribuir seus recursos limitados (ele tinha apenas $ 5.000) para pagar mão-de-
obra e outros recursos. Ele optou por contratar três funcionários e trabalhar com 
eles em volta de uma mesa para montar seus PCs.
 Assim, para colocar em prática sua visão de fabricar e vender computadores 
pessoais, Dell teve de planejar, e à medida que sua organização cresceu, os pla-
nos dele mudaram e tornaram-se progressivamente mais complexos. Dell e seus 
gerentes planejam continuamente como ajudar a empresa a manter sua posição 
como a maior fabricante de PCs com o melhor desempenho. Em 2003, a Dell 
anunciou que iria começar a vender impressoras e assistentes pessoais digitais 
(PDAs); isso colocou-a em concorrência direta com a Hewlett-Packard (HP), a 
fabricante líder de impressoras, e com a Palm One, a fabricante do Palm Pilot. 
Em 2003, a Dell também lançou seu próprio music player da Internet, o Digital 
Jukebox, para competir com o iPod da Apple, e em 2004 reduziu o preço de seu 
player para competir efetivamente com a Apple. Em abril de 2004, o player da 
Dell estava sendo vendido por $ 50 menos que o da Apple, e os analistas que-
riam saber qual seria o efeito que isso teria nas vendas de iPod e no desempe-
nho futuro da Apple.
Como a batalha entre a Dell e a Apple sugere, o resultado de planejar é uma 
estratégia, uma série de decisões a respeito de quais são os objetivos organiza-
cionais a perseguir, que ações tomar e como usar os recursos para atingir os 
objetivos. As decisões que resultaram do planejamento de Michael Dell forma-
ram uma estratégia de baixo custo. Uma estratégia de baixo custo é uma forma de 
obter clientes, tomando-se decisões que permitam que a organização produza 
seus bens e serviços de modo barato para que os preços possam ser mantidos 
baixos. A Dell tem refinado continuamente essa estratégia e explorado novas 
estratégias para reduzir custos. Ela tornou-se a fabricante de PC mais lucrativa 
como resultado de sua estratégia de baixo custo, e espera repetir seu sucesso no 
negócio de music player. Em contraste, a estratégia da Apple tem sido oferecer 
produtos digitais e para computador novos, interessantes e diferentes, como o 
iPod, a seus clientes, uma estratégia conhecida como diferenciação. O mini iPod 
foi desenvolvido para pessoas que estão em trânsito, por exemplo; ele é fino 
como um cartão de crédito, tem controles originais e fáceis de usar e vem numa 
variedade de cores vivas contemporâneas.14
Michael Dell sentado em 
dormitório na Universidade do 
Texas, Austin,onde abriu sua 
empresa de computadores 
pessoais no primeiro ano de 
faculdade. O quarto agora é 
ocupado pelos calouros Russell 
Smith (esquerda) e Jacob Frith, 
ambos de Plano, Texas.
estratégia Um conjunto de 
decisões sobre quais objetivos 
perseguir, que ações tomar e 
como usar os recursos para 
atingir os objetivos.
10 Capítulo Um
O Gerente 
como Pessoa
Planejar é uma atividade difícil porque normalmente os objetivos que uma 
organização deve perseguir e o melhor modo de fazer isso — que estratégias ado-
tar — não estão imediatamente claros. Os gerentes assumem riscos quando com-
prometem recursos organizacionais para perseguir uma determinada estratégia. 
O sucesso ou o fracasso são um resultado possível do processo de planejamento. A 
Dell teve um sucesso espetacular, mas muitas outras fabricantes de PC abandona-
ram o negócio (como a Packard Bell e a Digital) ou perderam imensas somas em 
dinheiro (como a IBM e a AT&T) ao tentar competir nesse setor. No Capítulo 8, 
focalizaremos o processo de planejamento e as estratégias que as organizações 
podem selecionar para responder às oportunidades e às ameaças em um setor. A 
história da ascensão de Patricia Russo ao poder na Lucent ilustra bem o quanto é 
importante planejar e formular estratégias para o sucesso na carreira de gerente.
Novos CEOs Provocam Mudanças 
na Avon e na Lucent
Duas empresas globais que têm exigido uma reformulação radical de suas estraté-
gias nos últimos anos são a Avon, a conhecida vendedora de cosméticos porta a 
porta, e a Lucent Technologies, uma empresa de telecomunicações. Em 2000, 
depois de vários anos de queda nas vendas, a Avon reconheceu a necessidade de 
mudança e apontou Andrea Jung como sua CEO, a primeira mulher a ocupar esse 
cargo na história da companhia. Jung deparou-se com o desafio de tentar mudar 
essa empresa tradicional.15 Ela começou buscando uma nova visão para a empresa. 
O principal problema da Avon, segundo ela, era atingir um público além da 
mulher típica de 30 a 55 anos, que sempre foi sua principal consumidora. Ela 
decidiu estabelecer como alvo o importante segmento de 16 a 24 anos, bus-
cando atrair e desenvolver a fidelidade à marca entre essas jovens clientes, que 
se tornarão a principal base de clientes do futuro. Em 2003, uma nova divisão 
da Avon chamada Mark começou a distribuir uma nova linha de cosméticos da 
moda, que visava a atender especificamente às necessidades desse segmento de 
mercado mais jovem. Para atender ao desafio de vendas da distribuição direta 
aos clientes através de uma abordagem de venda pessoal, Jung também decidiu 
recrutar uma nova geração de representantes de vendas de grupos mais jovens. 
Ela esperava que com pessoas da mesma idade para atender às necessidades 
delas, suas reuniões de vendas pudessem ser voltadas para as necessidades desse 
grupo mais jovem e os representantes de vendas pudessem ser treinados para 
reagir às suas necessidades específicas.
O potencial desse mercado é enorme, pois os 17 milhões de mulheres nesse 
segmento têm um poder total de compra de quase $ 100 bilhões por ano, e 
gastam 20% de sua renda em produtos de beleza. Em 2001, Jung começou a 
comunicar com entusiasmo sua visão para os 13.000 representantes de vendas 
da Avon, que se reuniram em Las Vegas para o pré-lançamento das novas linhas 
de produto, para verem algumas programações e ouvirem a nova CEO. Jung 
informou aos representantes de vendas que o futuro sucesso da Avon dependia 
de seus esforços e que eles eram a parte mais importante da Avon.
Hoje, a Avon tem quatro milhões de representantes localizados no mundo todo, 
e planeja aumentar o número de seus representantes de vendas nos EUA de 500.000 
para 750.000 nos próximos anos.16 Em 2004, a empresa relatou lucros globais recor-
des em vendas crescentes no mundo todo de sua variedade crescente de produtos 
de maquiagem, sabonetes, produtos para cabelos, bijuterias e outros produtos.
À medida que o desempenho da Lucent continuava a despencar devido à 
redução nas vendas resultante da quebra das telecomunicações no início de 2000, 
ela decidiu trazer Patricia Russo (uma ex-executiva da Lucent que tinha saído 
 Os Gerentes e a Administração 11
para tornar-se COO da Kodak) de volta 
como CEO. Russo enfrentou uma tarefa 
assustadora, visto que a Lucent havia per-
dido mais de $ 16 bilhões em 2001.17 Como 
ela poderia posicionar melhor os diferentes 
negócios da Lucent para atender às necessi-
dades de seus clientes globais enquanto 
continuava a encontrar maneiras de reduzir 
custos? A resposta de Russo foi refocalizar 
as atividades da empresa em três áreas prin-
cipais de negócio: (1) aumentar os serviços 
de telecomunicações, envolvendo design de 
rede, administração e manutenção para 
tirar vantagem da experiência dos enge-
nheiros altamente qualificados da Lucent; 
(2) desenvolver parcerias com outras 
empresas de alta tecnologia para comercia-
lizar conjuntamente seus produtos; (3) esti-
mular vínculos da Lucent com o governo 
federal e oferecer um serviço ágil a todas as 
áreas de governo, de impostos a defesa.18 
Em 2004, o sucesso dos esforços de Russo 
foi visto quando a Lucent finalmente se 
equilibrou e voltou a ter lucros.19
Conseguir guinadas tão radicais nessas empresas também foi o resultado da 
forma com Jung e Russo mudaram o modo de organização de suas empresas. Para 
tirar vantagem rapidamente das oportunidades oferecidas pela Internet e pela tec-
nologia da informação emergente, ambas as executivas criaram um novo plano 
organizacional que enfocava a necessidade de desenvolver e vender novos produtos. 
Primeiro, o exército de representantes de vendas da Avon viu a Internet como um 
modo de passá-lo para trás e afetar suas comissões. Entretanto, Jung trabalhou duro 
para mostrar aos representantes que eles eram importantes para a empresa e que os 
clientes que compravam pela Internet muito provavelmente provariam ser bons 
clientes potenciais para sua abordagem de venda pessoal depois de terem comprado 
e experimentado os produtos da Avon. As previsões de Jung provaram ser corretas, 
pois as vendas na Internet aumentaram em vez de diminuir suas comissões, e os 
representantes de vendas agora aproveitam ativamente as novas possibilidades que a 
Internet abriu para sua abordagem de venda pessoal. No caso da Lucent, utilizar a 
Internet significou agilizar serviços aos clientes, como grandes corporações e o 
governo federal. Dessa forma, a Lucent pôde monitorar continuamente o desempe-
nho das redes de seus clientes para impedir falhas em suas operações.
O impulso e o talento de Jung para aproveitar ao máximo os recursos da 
Avon é transmitido claramente aos representantes, em seu estilo de liderança. 
Isso teve como base o uso de sua personalidade e carisma para convencer os 
representantes de vendas que se eles continuassem a trabalhar para atingir a 
visão dela de tornar a Avon o lugar de compras número 1 para mulheres do 
mundo todo, as possibilidades para eles seriam infindáveis. Russo, por sua vez, 
observou que seu retorno para a Lucent ocorreu porque “Este foi o único lugar 
que me fez pensar em sair de onde eu trabalhava. Este é um setor que eu 
conheço, com clientes e pessoas que eu conheço.” Sua forma de liderar baseia-
se em comunicar claramente aos gerentes que suas prioridades são aprimorar os 
relacionamentos com os clientes e com outras empresas para encontrarem novas 
formas de criar produtos e serviços que eles valorizarão. Para ambas as CEOs, 
planejar e organizar são funções vitais, e elas insistem que essas funções devem 
ser trabalhadas continuamente pelos gerentes em todos os níveis da empresa.
O conhecimento que Patricia Russo 
tem do setor e sua visão ajudaram-na a 
estabelecer uma estratégia que colocou 
o Balanço Patrimonial da Lucent de volta 
no azul.
12 Capítulo Um
Organizar
Organizar é um processo que os gerentes usam para estabelecer uma estrutura de 
relações funcionais que permita aos membros da organização interagir e colaborarpara atingir os objetivos organizacionais. Organizar envolve agrupar pessoas em 
departamentos de acordo com os tipos de tarefas específicas de cargos que eles 
desempenham. Ao organizar, os gerentes também estabelecem as linhas de autori-
dade e responsabilidade entre diferentes indivíduos e grupos, e decidem como 
melhor coordenar recursos organizacionais, particularmente os recursos humanos.
O resultado de organizar é a criação de uma estrutura organizacional, um sis-
tema formal de tarefas e relações de subordinação que coordena e motiva os 
membros de modo a trabalharem juntos para atingir os objetivos organizacionais. 
A estrutura organizacional determina como os recursos de uma organização 
podem ser usados do melhor modo para criar bens e serviços. À medida que a 
Dell Computer foi crescendo, por exemplo, Michael Dell enfrentou a questão de 
como estruturar a organização. Logo ele estaria contratando 100 funcionários 
novos por semana e definindo a hierarquia da organização para motivar e coorde-
nar melhor as suas atividades. À medida que a organização cresceu, ele e seus 
gerentes criaram progressivamente tipos mais complexos de estrutura organiza-
cional para ajudá-la a atingir seus objetivos. Examinaremos detalhadamente o 
processo de organizar nos Capítulos 9 a 11.
Liderar
Ao liderar, os gerentes não só articulam uma visão clara para os membros da organi-
zação seguirem, mas também transmitem energia a eles e os capacitam para que 
entendam o papel que desempenham no alcance dos objetivos organizacionais. A 
liderança depende das habilidades de uso do poder, influência, visão, persua são e 
comunicação a fim de coordenar os comportamentos de indivíduos e grupos para 
que suas atividades e seus esforços estejam em harmonia e para encorajar os funcio-
nários a ter um desempenho de alto nível. O resultado da liderança é um alto nível 
de motivação e compromisso entre os membros da organização. Os funcionários na 
Dell Computer, por exemplo, têm reagido bem ao estilo de liderança “na prática” 
de Michael Dell; esse estilo resultou em uma força de trabalho dedicada, compro-
metida. Os gerentes na Apple agora apreciam o novo estilo de liderança de Steve 
Jobs, um estilo baseado em sua disposição para delegar autoridade e em sua capaci-
dade de ajudar os gerentes a resolver diferenças que poderiam levar facilmente a 
disputas amargas ou a lutas de poder. Discutiremos as questões envolvidas na admi-
nistração e liderança de indivíduos e grupos nos Capítulos 13 a 16.
Controlar
Ao controlar, os gerentes avaliam em que medida uma organização está atingindo 
seus objetivos e tomam medidas para manter ou aprimorar o desempenho. Por 
exemplo, os gerentes monitoram o desempenho de indivíduos, departamentos e 
da organização como um todo, a fim de ver se eles estão atendendo aos padrões 
desejados de desempenho. Michael Dell aprendeu cedo em sua carreira o quanto 
isso é importante; Steve Jobs levou mais tempo. Se os padrões não estão sendo 
atingidos, os gerentes tomam medidas para aprimorar o desempenho.
O resultado do processo de controle é a capacidade de medir o desempenho com 
exatidão e regular a eficiência e a efetividade organizacional. Para exercer controle, 
os gerentes devem decidir quais objetivos irão medir — talvez objetivos pertinentes à 
produtividade, qualidade ou capacidade de responder aos clientes — e então devem 
projetar sistemas de informação e de controle que irão fornecer os dados de que 
organizar Estruturar 
relações funcionais de modo 
a permitir que os membros 
da organização trabalhem 
juntos para atingir os objetivos 
organizacionais; uma das 
quatro funções principais da 
administração.
estrutura organizacional
Um sistema formal de tarefas 
e relações de subordinação 
que coordena e motiva os 
membros da organização 
de modo que eles trabalhem 
juntos para atingir os objetivos 
organizacionais.
liderar Articular uma visão 
clara, transmitir energia e 
capacitar os membros da 
organização de modo que 
eles entendam o papel que 
desempenham no alcance dos 
objetivos organizacionais; uma 
das quatro funções principais 
da administração.
controlar Avaliar o quanto 
uma organização está atingindo 
seus objetivos e tomar medidas 
para manter ou aprimorar 
o desempenho; uma das 
quatro funções principais da 
administração.
 Os Gerentes e a Administração 13
precisam para avaliar o desempenho. A função de controlar também permite aos 
gerentes avaliar como eles estão desempenhando as outras três funções gerenciais 
— planejar, organizar e liderar — e tomar uma ação corretiva.
Michael Dell teve dificuldade em estabelecer sistemas efetivos de controle por-
que sua empresa estava crescendo rapidamente e ele não possuía gerentes expe-
rientes. Em 1988, os custos da Dell dispararam porque não havia controle para 
monitorar o estoque, que tinha sido formado de modo rápido demais. Em 1993, 
surgiram problemas financeiros devido a transações insensatas com moeda estran-
geira. Em 1994, a nova linha de computadores laptop da Dell afundou porque o 
fraco controle de qualidade resultou em produtos defeituosos, alguns dos quais 
pegaram fogo. A fim de resolver esses e outros problemas de controle, a Dell con-
tratou gerentes experientes para implantar os sistemas certos de controle. Como 
resultado, em 1998 a Dell conseguiu fabricar computadores por cerca de 10% a 
menos que seus concorrentes, criando uma importante fonte de vantagem compe-
titiva. Por volta de 2001, a Dell tinha se tornado tão eficiente que estava tirando 
seus concorrentes do mercado porque obteve uma vantagem de custo de 15 a 20% 
em relação a eles.20 Em 2003, ela era a maior fabricante de PC do mundo. Contro-
lar, como as outras funções gerenciais, é um processo contínuo, fluido, que está 
sempre mudando e que exige constante atenção e ação. Trataremos dos aspectos 
mais importantes da função de controlar nos Capítulos 9, 11, 17, 18 e 19.
As quatro funções gerenciais — planejar, organizar, liderar e controlar — são 
essenciais ao cargo de um gerente. Em todos os níveis de uma hierarquia geren-
cial, e em todos os departamentos de uma organização, a administração efetiva 
significa tomar decisões e gerenciar essas quatro atividades com sucesso.
Para ter um desempenho eficiente e efetivo, as organizações 
empregam três tipos de gerentes — gerentes de primeiro 
nível, gerentes de nível médio e diretoria — distribuídos em 
uma hierarquia (ver Figura 1.3). Geralmente, os gerentes de 
primeiro nível reportam-se os gerentes de nível médio, e 
estes reportam-se aos diretores. Os gerentes em cada nível têm responsabilidades 
diferentes, mas relacionadas ao uso dos recursos da organização para aumentar a 
eficiência e a efetividade. Esses três tipos de gerentes estão agrupados em departa-
mentos (ou funções) de acordo com as responsabilidades específicas de seus car-
gos. Um departamento como de produção, contabilidade ou engenharia é um 
grupo de pessoas que trabalham juntas e possuem habilidades similares, ou usam 
o mesmo tipo de conhecimento, ferramentas ou técnicas para desempenhar seus 
cargos. Dentro de cada departamento há todos os três níveis gerenciais. A seguir, 
examinaremos as razões para as organizações usarem uma hierarquia de gerentes 
e agruparem-nos em departamentos. Então, examinaremos algumas mudanças 
recentes que estão acontecendo nas hierarquias gerenciais.
Níveis Gerenciais
Como acabamos de discutir, as organizações normalmente têm três níveis geren-
ciais: gerentes de primeiro nível, gerentes de nível médio e diretores.
GERENTES DE PRIMEIRO NÍVEL Na base da hierarquia gerencial estão 
os gerentes de primeiro nível, freqüentemente chamados de supervisores. Eles são 
responsáveis pela supervisão diária dos funcionários em cargos não gerenciais, 
que executam muitas das atividades específicas necessárias para a produção de 
bens e serviços. Os gerentes de primeiro nível trabalham em todos os departa-
mentos ou funções de uma organização.
Tipos de 
Gerentesdepartamento Um grupo 
de pessoas que trabalham 
juntas e possuem habilidades 
similares ou usam o mesmo 
conhecimento, ferramentas ou 
técnicas para desempenhar 
seus cargos.
gerente de primeiro nível
Um gerente que é responsável 
pela supervisão diária de 
funcionários em cargos não 
gerenciais.
14 Capítulo Um
Departamento
de pesquisa e
desenvolvimento
CEO
Gerentes de Primeiro Nível
Diretores
Gerentes de Nível Médio
Departamento
de marketing
e vendas
Departamento
de
produção
Departamento
de
contabilidade
Departamento
de materiais
gerenciais
Figura 1.3
Tipos de Gerentes
Exemplos de gerentes de primeiro nível incluem o supervisor de uma equipe 
de trabalho no departamento de produção de uma fábrica de automóveis, a 
enfermeira-chefe do departamento de obstetrícia de um hospital e o mecânico-
chefe que supervisiona uma equipe de mecânicos no departamento de serviços 
de uma nova revendedora de carros. Na Dell Computer, os gerentes de pri-
meiro nível incluem os supervisores responsáveis pelo controle de qualidade 
dos computadores da Dell ou pelo nível de atendimento aos clientes oferecido 
por telefone pelos vendedores da companhia. Quando Michael Dell começou 
sua empresa, ele controlava pessoalmente o processo de montagem de compu-
tadores e, assim, desempenhou o papel de um gerente de primeiro nível ou de 
supervisor.
GERENTES DE NÍVEL MÉDIO Supervisionando os gerentes de primeiro 
nível estão os gerentes de nível médio, responsáveis por encontrar a melhor 
forma de organizar os recursos humanos e outros de modo a atingir os objetivos 
organizacionais. Para aumentar a eficiência, os gerentes de nível médio encon-
tram meios de ajudar os gerentes de primeiro nível e os funcionários em cargos 
não gerenciais a utilizar melhor os recursos de modo a reduzir os custos de pro-
dução ou aprimorar o atendimento ao cliente. Para aumentar a efetividade, os 
gerentes de nível médio avaliam se os objetivos que a organização está perse-
guindo são adequados e sugerem aos diretores como eles deveriam ser mudados. 
Muito freqüentemente, as sugestões que os gerentes de nível médio dão à direto-
ria podem aumentar acentuadamente o desempenho organizacional. Uma parte 
importante do cargo do gerente de nível médio é desenvolver e refinar habilida-
des e know-how, como experiência em produção ou em marketing, que permi-
tam que a organização seja eficiente e efetiva. Os gerentes de nível médio tomam 
milhares de decisões específicas sobre a produção de bens e serviços: quais super-
visores de primeiro nível deveriam ser escolhidos para um determinado projeto 
específico? Onde podemos encontrar os recursos de mais alta qualidade? Como 
os funcionários deveriam ser organizados para permitir que façam melhor uso 
dos recursos?
Por trás de uma força de vendas de primeira classe, procure os gerentes de 
nível médio responsáveis por treinar, motivar e recompensar os vendedores. 
Por trás de um staff comprometido de professores de colégio, procure o dire-
tor que lhes transmite energia para que encontrem meios de obter os recur-
sos de que precisam a fim de fazerem um trabalho excelente e inovador em 
sala de aula.
DIRETORES Em contraste com os gerentes de nível médio, os diretores são 
responsáveis pelo desempenho de todos os departamentos.21 Eles têm a responsabili-
gerente de nível médio 
Um gerente que supervisiona 
gerentes de primeiro nível é 
responsável por encontrar 
a melhor forma de usar os 
recursos para atingir os 
objetivos organizacionais.
 Os Gerentes e a Administração 15
Planejar Organizar Liderar Controlar
Diretores
Gerentes
de Nível
Médio
Gerentes de
Primeiro
Nível
Figura 1.4
Quantidade relativa de 
tempo que os gerentes 
passam executando 
as quatro funções 
gerenciais
dade interdepartamental. Os diretores estabelecem os objetivos orga nizacionais, 
como quais bens e serviços a empresa deve produzir; decidem como departamen-
tos diferentes devem interagir e monitoram como os gerentes nível médio em 
cada departamento utilizam os recursos para atingir os objetivos.22 Diretores são, 
finalmente, responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso da organização, e seu 
desempenho (como aquele de Steve Jobs e Patricia Russo) é analisado continua-
mente por pessoas de dentro e de fora da organização, como os outros funcioná-
rios e investidores.23
O CEO (chief executive officer) é o gerente mais graduado e importante de uma 
empresa, aquele a quem todos os outros diretores se reportam. Hoje, o termo 
COO (chief operating officer) é usado freqüentemente para se referir ao diretor 
que está sendo preparado para assumir a direção quando o atual CEO se apo-
sentar ou sair da empresa. Juntos, o CEO e o COO são responsáveis pelo desen-
volvimento de boas relações de trabalho entre diretores de vários departamen-
tos (produção e marketing, por exemplo); geralmente, os diretores têm o título 
de vice-presidente. Uma preocupação central do CEO é zelar pelo bom funcio-
namento da equipe da diretoria, um grupo composto pelo CEO, pelo COO e 
pelos chefes dos departamentos mais responsáveis por ajudar a atingir os objeti-
vos da organização.24
A importância relativa de planejar, organizar, liderar e controlar — as quatro 
funções gerenciais — para qualquer gerente em particular depende da posição 
do gerente na hierarquia gerencial.25 A quantidade de tempo que os gerentes pas-
sam planejando e organizando recursos para manter e aprimorar o desempenho 
organizacional aumenta à medida que eles ascendem na hierarquia (ver Figura 
1.4).26 Os diretores dedicam a maior parte de seu tempo a planejar e organizar, 
funções cruciais para determinar o desempenho de uma organização em longo 
prazo. Quanto mais baixa a posição gerencial na hierarquia, mais tempo os geren-
tes passam liderando e controlando os gerentes de primeiro nível ou os funcioná-
rios em funções não gerenciais.
equipe da diretoria
Um grupo composto pelo 
CEO, COO e pelos chefes 
dos departamentos mais 
importantes.
Diretor Estabelece os 
objetivos organizacionais, 
decide como os departamentos 
devem interagir e monitora o 
desempenho dos gerentes de 
nível médio.
16 Capítulo Um
Áreas dos Gerentes
Uma vez que grande parte da responsabilidade de um gerente é adquirir e desenvol-
ver recursos críticos, os gerentes são, geralmente, membros de um departamento 
específico.27 Os gerentes de um departamento possuem habilidades específicas do 
cargo e são conhecidos, por exemplo, como gerentes de marketing ou gerentes de 
produção. Como a Figura 1.3 indica, os gerentes de primeiro nível, os de nível médio 
e os diretores, que diferem uns dos outros pelas responsabilidades específicas do 
cargo, são encontrados em cada um dos principais departamentos da organização. 
Dentro de cada departamento, a hierarquia gerencial também emerge.
 Na Dell Computer, por exemplo, Michael Dell contratou especialistas para se 
encarregarem dos departamentos de marketing, vendas e produção e para desen-
volverem procedimentos de trabalho a fim de ajudar os gerentes de primeiro nível 
a controlar o crescimento explosivo das vendas da empresa. O chefe da produção 
descobriu rapidamente que ele não tinha tempo para supervisionar a montagem 
de computadores, então recrutou gerentes de produção nível médio de outras 
empresas para assumirem essa responsabilidade.
Mudanças Recentes nas Hierarquias 
Gerenciais
As tarefas e responsabilidades dos gerentes em diferentes níveis têm mudado drama-
ticamente nos últimos anos. Dois fatores importantes que têm levado a essas mudan-
ças são a concorrência global, os avanços nas novas tecnologias da informação (TI) e 
o desenvolvimento do e-commerce. A concorrência acirrada por recursos das orga-
nizações, tanto internamente quanto no exterior, aumentou a pressão sobre todos os 
gerentes para aprimorarem a eficiência, a efetividade e o desempenho organizacio-
nal. Cada vez mais, os diretores estão encorajando os gerentes de nível mais baixo a 
olhar além dos objetivos de seus próprios departamentose a adotar uma visão inter-
departamental para encontrar novas oportunidades de aprimorar o desempenho 
organizacional, como Michael Dell e Steve Jobs têm feito. Novas tecnologias de infor-
mação dão aos gerentes de todos os níveis acesso a mais e a melhores informações e 
aprimoram sua capacidade de planejar, organizar, liderar e controlar; isso também 
tem revolucionado a maneira como a hierarquia gerencial funciona.28
REESTRUTURANDO E TERCEIRIZANDO Para tirar vantagem da TI e 
do e-commerce e de sua capacidade de reduzir os custos operacionais, os CEOs e 
as equipes da diretoria têm reestruturado as organizações e terceirizado ativida-
des organizacionais específicas para diminuir o número de funcionários na folha 
de pagamento. 
Reestruturar envolve o uso da tecnologia da informação para reduzir os níveis 
de uma organização ou diminuir suas operações, eliminando os cargos de gran-
des números de diretores, de gerentes de nível médio, de primeiro nível e de 
funcionários em funções não gerenciais. Por exemplo, a TI permite que menos 
funcionários desempenhem uma dada tarefa porque ela aumenta a capacidade 
que cada pessoa tem de processar informações e tomar decisões de maneira mais 
rápida e precisa. Empresas norte-americanas estão gastando mais de $ 50 bilhões 
por ano em TI avançada que aprimora a eficiência e a efetividade. Discutiremos 
muitos efeitos radicais da TI sobre a administração no Capítulo 18.
Reestruturar, entretanto, pode produzir alguns resultados negativos. A TI pode 
afetar o moral dos funcionários remanescentes, que estão preocupados com a 
estabilidade de seu próprio emprego. E os diretores de muitas organizações que 
passaram pelo downsizing estão percebendo que foram longe demais nesse pro-
cesso, porque os funcionários reclamam de estarem sobrecarregados e um 
número maior de clientes reclama da má qualidade dos serviços.29
reestruturação 
Downsizing de uma 
organização, eliminando-se 
os cargos de grande número 
de diretores, de gerentes de 
nível médio, de primeiro nível 
e de funcionários sem cargo 
gerencial.
 Os Gerentes e a Administração 17
Funcionários da 24/7 Customer 
em Bangalore fornecem apoio 
por telefone para clientes dos 
Estados Unidos e do Reino 
Unido e trabalham a noite toda. 
Estima-se que até 1,6 milhão 
de empregos nos Estados 
Unidos mude para o exterior 
em 2010; entretanto, o U. S. 
Bureau of Labor Statistics 
espera que 22 milhões de 
novos empregos sejam criados 
por outros setores.
Terceirizar envolve contratar outra empresa, normalmente em um país de 
baixo custo, para que esta desempenhe uma atividade realizada anteriormente 
pela própria organização, como a produção ou marketing. Terceirizar promove a 
eficiência ao reduzir custos e ao permitir a uma organização a melhor utilização 
de seus recursos restantes. A necessidade de reagir à competição global pelo custo 
baixo tem acelerado acentuadamente a terceirização na década de 2000. Três 
milhões de empregos nos Estados Unidos, no setor de produção, foram perdidos 
desde 2000, à medida que as empresas mudaram suas operações para países como 
China, Taiwan e Malásia. Dezenas de milhares de empregos com alta remunera-
ção em TI foram transferidos para países como Índia e Rússia, onde os programa-
dores trabalham por um terço do salário pago nos Estados Unidos. 
Grandes organizações com fins lucrativos hoje costumam empregar 10 a 20% 
menos funcionários que dez anos atrás, devido à reestruturação e à terceirização. A 
General Motors, a IBM, a AT&T, a HP, a Dell e a Du Pont estão entre milhares de 
organizações que têm dinamizado suas operações para aumentar a eficiência e a efe-
tividade. O argumento é que os gerentes e funcionários que perderam seus empre-
gos encontrarão emprego em novas organizações norte-americanas em crescimento, 
onde suas habilidades e experiência serão mais bem utilizadas. Por exemplo, os 
milhões de empregos na produção que foram perdidos para o exterior logo serão 
substituídos por empregos com remuneração melhor nos Estados Unidos, no setor 
de serviços, e isso é possível devido ao crescimento do comércio global.
DELEGAÇÃO DE PODER (EMPOWERMENT) E EQUIPES AUTOGE-
RENCIADAS Outra mudança importante na administração aconteceu com 
os gerentes de primeiro nível, que costumam supervisionar os funcionários encar-
regados da produção de bens e serviços. Ao tirarem vantagem da TI avançada, 
muitas organizações têm adotado duas medidas para reduzir os custos e aprimo-
rar a qualidade. Uma delas é a delegação de poder à sua força de trabalho, usando 
novos programas de software para ampliar o conhecimento, as tarefas e as respon-
sabilidades dos funcionários. A outra é a criação de equipes autogerenciadas — 
grupos de funcionários com a responsabilidade de supervisionar suas próprias 
atividades e monitorar a qualidade dos bens e serviços que oferecem.30
terceirizar Contratar 
outra empresa, geralmente 
no exterior, para que ela 
desempenhe uma atividade 
realizada anteriormente pela 
própria organização.
delegar poder Ampliar 
as tarefas, responsabilidades 
e conhecimentos dos 
funcionários.
equipe autogerenciada 
Um grupo de funcionários que 
supervisiona suas próprias 
atividades e monitora a 
qualidade dos bens e serviços 
que oferecem.
18 Capítulo Um
Byte de 
Tecnologia da 
Informação
Tais equipes inserem os resultados de suas atividades em computadores, e por 
meio da TI os gerentes de nível médio têm acesso imediato ao que está aconte-
cendo. Como resultado da TI, os membros de equipes autogerenciadas assumem 
muitas das responsabilidades e deveres antes desempenhados pelos gerentes de 
primeiro nível.31 Qual é o papel do gerente de primeiro nível nesse novo contexto 
de trabalho com a TI? Eles agem como treinadores ou mentores cuja função não 
é dizer aos funcionários o que eles devem fazer, mas dar conselho e orientação e 
ajudar as equipes a encontrar novas maneiras de desempenhar suas tarefas de 
modo mais eficiente.32
O modo como a Empire usou a TI para mudar as tarefas e responsabilidades de 
sua força de vendas ilustra os vários modos importantes pelos quais a TI pode afe-
tar o processo de administração. 
A Empire Insurance Usa CRM 
para Estimular Vendas
Em 2001, a Empire, a maior provedora de seguro-saúde em Nova York, vendia 
suas apólices de seguro por intermédio de 1.800 agentes de vendas que eram 
responsáveis por coletar todas as informações específicas do cliente, necessá-
rias para determinar o preço da política de seguro de cada cliente. Depois de 
obter as informações necessárias, os agentes telefonavam para o departamento 
de cotas da Empire, onde gerentes de primeiro nível preparavam e aprovavam 
cotas de preço. Essas cotas eram, então, repassadas aos agentes, que por sua vez 
repassavam-nas aos clientes, que então freqüentemente modificavam suas soli-
citações para reduzir o custo de sua apólice de seguro. Para cada solicitação 
modificada, o agente tinha de telefonar ao supervisor na Empire novamente, 
para obter revisão da cota de preço. Isso acontecia com freqüência várias vezes, 
e o resultado era que muitas vezes demorava mais de 20 dias para se fechar uma 
venda e mais dez dias para que o cliente recebesse o cartão do seguro.
Reconhecendo que essas demoras estavam causando perda de vendas para a 
empresa, os gerentes da Empire decidiram examinar como um novo tipo de 
software chamado gestão de relacionamento com o cliente (CRM) poderia ajudar a 
aprimorar o processo de vendas. O software CRM cria uma plataforma de TI 
baseada na Web que monitora e controla cada uma das atividades específicas 
envolvidas na venda e entrega de produtos aos clientes, como as atividades de 
venda de vendedores, a determinação de preços do produto e o serviço pós-
venda. O software CRM funciona para integrar todas as atividades necessárias 
para que os vendedores em campo tomem decisões importantes com rapidez.33
Para ver se o CRM ajudaria a aprimorar 
o desempenho, os gerentes da Empire 
analisaram todasas atividades específicas 
envolvidas no processo de vendas da sua 
empresa. Depois de fazerem isso, eles deci-
diram implementar um sistema CRM 
ba seado na Web que delegaria poder a 
cada agente para calcular a cota de seguro 
e oferecer ao cliente um contrato jurídico 
vinculado. Ao usar o novo software, os pró-
prios agentes agora inserem os dados rele-
vantes do cliente on-line, e o sistema CRM 
da Empire gera a cota em alguns segun-
dos. Sentando-se face a face com um 
cliente, um agente pode modificar conti-
nuamente uma apólice até que seu preço
O software CRM melhora o desempenho das vendas, 
fornecendo à equipe a ferramenta de que ela precisa para 
otimizar a relação com o cliente.
 Os Gerentes e a Administração 19
seja adequado ao cliente. O processo de vendas, que antes levava mais de 20 
dias, agora pode ser concluído em algumas horas com o uso do CRM, e os 
clientes recebem seus cartões de seguro em dois ou três dias.
Ao promoverem o fluxo de informação dentro da função de vendas, os siste-
mas CRM eliminam muitos problemas, como obtenção de aprovação para a cota 
de um cliente e oferecimento de um desconto. O papel do gerente de primeiro 
nível no novo sistema é observar como os agentes de vendas, que agora têm 
poder de decisão, fecham as vendas, a fim de detectar maneiras de ajudar todos 
os agentes a melhorar os fechamentos.34 Tendo acesso a todas as atividades do 
pessoal de vendas, os gerentes podem, por exemplo, detectar se uma certa abor-
dagem funciona melhor que outra, determinar quanto desconto deve ser ofere-
cido e identificar mudanças nas necessidades do cliente, de modo que eles pos-
sam adequar melhor o produto para atender a essas necessidades. Em essência, o 
novo sistema CRM da Empire não só dá mais autoridade aos agentes de vendas, 
mas também ajuda a identificar maneiras específicas de aprimorar as melhores 
práticas de vendas que podem ser compartilhadas com toda a força de vendas.
John Deere, a conhecida fabricante de tratores, também tomou medidas para dele-
gar poder a seus funcionários, visando ao aumento do desempenho. Os gerentes da 
Deere perceberam que os funcionários que montam seus veículos, com seu conheci-
mento detalhado sobre como os produtos Deere funcionam, poderiam ser vendedo-
res persuasivos. Então, grupos desses funcionários agora recebem treinamento em 
técnicas de vendas e visitam clientes da Deere para explicar a eles como operar os 
novos produtos da organização. Enquanto falam com os clientes, esses “vendedores” 
que ganharam autoridade recentemente são capazes de coletar informações que aju-
dam a Deere a desenvolver novos produtos de interesse dos clientes. As novas funções 
em vendas são temporárias. Os funcionários são encaminhados para assumir essa atri-
buição, mas depois voltam para a linha de produção, onde usam seus novos conheci-
mentos para encontrar maneiras de aprimorar a eficiência e a qualidade.
A iniciativa da empresa para delegar poder aos funcionários tem tido tamanho 
sucesso que a Deere negociou um novo acordo com os operários para promover a 
delegação de poder. O acordo especifica que os aumentos no salário serão baseados 
na aprendizagem que os operários obtiverem em novas qualificações e na conclu-
são de cursos de faculdade em áreas como programação de computador, que irão 
ajudar a empresa a aumentar a eficiência e a qualidade. E a satisfação que os traba-
lhadores sentem ao usar suas novas qualificações e ao desenvolver novas capacida-
des aumentará seu compromisso com a empresa e, assim, irá ajudá-la a ter sucesso.
Como sugere o exemplo da Empire, a TI está provocando 
muitos efeitos importantes na maneira como os gerentes 
desempenham as quatro funções, no modo como os gerentes 
desempenham esses papéis e nas habilidades que eles desen-
volvem para desempenhar esses papéis efetivamente. Um 
papel gerencial é um conjunto de tarefas específicas que um 
gerente deve desempenhar devido à posição que ele ou ela 
ocupa em uma organização. Um modelo conhecido de papéis gerenciais foi 
desenvolvido por Henry Mintzberg, que detalhou dez papéis específicos que os 
gerentes efetivos desempenham. Embora os papéis de Mintzberg sobrepo-
nham-se ao modelo de Fayol, eles são úteis porque enfocam o que os gerentes 
fazem numa hora, num dia ou numa semana típicos em uma organização, à 
medida que exercem a função de gerenciar.35 A seguir, discutiremos esses papéis 
e as habilidades que os gerentes precisam desenvolver para terem um desempe-
nho efetivo numa época em que a TI avançada e o e-commerce estão mudando a 
maneira como os gerentes se comportam.
TI, Habilidades 
e Papéis 
Gerenciais
papel gerencial As tarefas 
específicas que um gerente 
deve desempenhar devido à 
posição que ele ou ela ocupa 
numa organização. 
20 Capítulo Um
Papéis Gerenciais Identificados por 
Mintzberg
Henry Mintzberg reduziu para dez papéis as milhares de tarefas específicas que 
os gerentes precisam desempenhar quando planejam, organizam, lideram e 
controlam os recursos organizacionais.36 Os gerentes assumem cada um desses 
papéis para influenciar o comportamento de indivíduos e grupos dentro e fora 
da organização. As pessoas que estão dentro da organização incluem outros 
gerentes e funcionários. As pessoas de fora da organização incluem acionistas, 
clientes, fornecedores e a comunidade local em que uma organização está loca-
lizada e qualquer agência local ou governamental que tenha algum interesse 
na organização e no que ela faz.37 Mintzberg agrupou os dez papéis em três 
categorias amplas: decisional, informacional e interpessoal, que são descritas na 
Tabela 1.1. Os gerentes desempenham freqüentemente muitos desses papéis 
minuto a minuto enquanto estão incumbidos das funções mais gerais de pla-
nejar, organizar, liderar ou controlar. A TI está mudando a maneira como eles 
fazem isso.
PAPÉIS DECISIONAIS Os papéis decisionais estão intimamente associa-
dos aos métodos que os gerentes usam para planejar a estratégia e utilizar os 
recursos. A TI ajuda um gerente no papel de empreendedor ao fornecer mais e 
melhores informações que serão usadas para decidir quais projetos ou progra-
mas iniciar e na hora de investir recursos para melhorar o desempenho orga-
nizacional. Como um solucionador de transtornos, um gerente pode obter infor-
mações em tempo real por meio da TI para gerenciar um evento ou crise 
inesperados que ameaçam a organização e implementar soluções rapidamente. 
Como um distribuidor de recursos, o gerente que usa sistemas de software de 
recursos humanos de empresas como Oracle e SAP tem acesso fácil às infor-
mações detalhadas necessárias para decidir a melhor maneira de usar as pes-
soas e outros recursos para aumentar o desempenho organizacional. Enquanto 
estiver incumbido desse papel, o gerente deve ainda ser um negociador, bus-
cando acordos com outros gerentes ou grupos que alegam ser os primeiros a 
ter direito aos recursos, ou com a organização e grupos externos, como forne-
cedores ou clientes. O surgimento de mercados eletrônicos e redes empresa-
empresa (B2B) que ligam as organizações a milhares de fornecedores é um 
dos diversos exemplos das várias formas como a TI ajuda os gerentes a desem-
penhar o papel de negociador.
PAPÉIS INFORMACIONAIS Os papéis informacionais estão intimamente 
associados às tarefas necessárias para obter e transmitir informação e, obviamente, 
por isso têm sofrido grande impacto da TI. Ao agir como disseminador, um gerente 
pode usar a TI para transmitir de modo rápido e efetivo informações aos funcio-
nários a fim de influenciar suas atitudes e comportamento no trabalho. A Wal-
Mart, por exemplo, tem feito videoconferências em toda a nação ligando direto-
res a cada loja individual e usa a Internet para fornecer programas atualizados de 
treinamento a seus funcionários. A TI também fornece aos gerentes muito mais 
capacidade para agir como porta-vozes da organização e promovê-la, de modo que 
as pessoas de dentro e de fora reajam positivamente a ela.
PAPÉISINTERPESSOAIS Os gerentes assumem papéis interpessoais para 
exercer a direção e a supervisão tanto para os funcionários quanto para a organiza-
ção como um todo. A TI pode tornar os gerentes muito mais visíveis em toda a orga-
nização. Como figurehead, a pessoa que simboliza uma organização ou departamen to, 
um CEO pode usar a Internet para informar aos funcionários e a outras partes 
in teressadas, como acionistas, qual é a missão da organização e o que ela está 
 Os Gerentes e a Administração 21
Tabela 1.1
Papéis Gerenciais Identificados por Mintzberg
Tipo de Papel Papel Específico Exemplos de Atividades do Papel
DECISIONAL
INTERPESSOAL
INFORMACIONAL
Empreendedor
Solucionador de 
Transtornos
Distribuidor de 
Recursos
Negociador
Figurehead
Líder
Formador de
Alianças
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Compromete recursos organizacionais para desenvolver bens e 
serviços inovadores; decide expandir a empresa internacionalmente 
para obter novos clientes para os produtos da organização.
Age rapidamente para tomar uma ação corretiva e lidar com 
problemas inesperados que a organização enfrenta no ambiente 
externo, quando surge uma crise, como por exemplo um vazamento 
de óleo, ou no ambiente interno, como a produção de bens e 
serviços com problemas.
Distribui recursos organizacionais entre diferentes funções e 
departamentos da organização; estabelece orçamentos e salários dos 
gerentes de nível médio e de primeiro nível.
Trabalha com fornecedores, distribuidores e sindicatos trabalhistas 
para chegar a acordos quanto à qualidade e ao preço do insumo, dos 
recursos técnicos e humanos; trabalha com outras organizações para 
estabelecer acordos a fim de juntar recursos e trabalhar em projetos 
conjuntos.
Apresenta os futuros objetivos organizacionais aos funcionários em 
reuniões da empresa; abre uma nova sede corporativa; anuncia as 
diretrizes éticas da organização e os princípios de comportamento 
que os funcionários devem seguir ao lidar com clientes e 
fornecedores.
Fornece um exemplo para os funcionários seguirem; dá comandos e 
ordens diretos aos subordinados; toma decisões a respeito do uso de 
recursos humanos e técnicos; mobiliza o apoio ao funcionário para 
atingir objetivos organizacionais específicos.
Coordena o trabalho de gerentes em diferentes departamentos; 
estabelece alianças entre diferentes organizações para partilhar 
recursos e produzir novos bens e serviços.
Avalia o desempenho de gerentes em diferentes funções e toma 
ações corretivas para aprimorar esse desempenho; procura detectar 
mudanças ocorridas no ambiente externo e interno que possam 
afetar a organização no futuro.
Informa os funcionários sobre as mudanças que estão acontecendo 
no ambiente externo e interno que irão afetar os próprios 
funcionários e a organização; comunica a eles a visão e o propósito 
da organização.
Lança uma campanha publicitária nacional para promover novos 
bens e serviços; faz uma apresentação para informar a comunidade 
local sobre as futuras intenções da organização.
procurando atingir. Em todos os níveis, os gerentes podem usar o e-mail e a Inter-
net para agir como figureheads e modelos de papéis que estabelecem as maneiras 
adequadas de se comportar na organização. Por exemplo, qualquer pessoa na 
Microsoft tem permissão para enviar um e-mail direto para Bill Gates, se achar 
necessário. Por motivos similares, a TI permite que os gerentes tenham um desem-
penho melhor como líderes porque eles têm mais informações e de melhor quali-
dade disponíveis para que possam treinar, aconselhar e orientar os subordinados 
22 Capítulo Um
Ken Chenault, aqui retratado, 
é o Presidente e CEO da 
American Express Company. 
Promovido em 1997, ele fez 
sucesso desde a Travel Related 
Services Company graças a 
seu “temperamento comedido 
e determinação incansável”. 
Respeitado pelos colegas por 
sua personalidade, a maioria 
dirá que não se lembra de vê-lo 
se irritar ou levantar a voz. Sua 
política de portas abertas aos 
subordinados permite que ele 
oriente os gerentes da AmEx 
e encoraja todos a entrar para 
“falar o que pensam”.
para ajudá-los a atingir seu pleno potencial. Finalmente, como formador de alian-
ças, um gerente pode usar TI para aprimorar sua capacidade de unir e coordenar 
as atividades de pessoas e grupos, tanto dentro quanto fora da organização.
Terri Patsos Stanley, gerente de um pequeno negócio de aluguel por curto 
prazo, tem usado a TI para ajudá-la a desempenhar melhor muitos de seus papéis. 
Patsos Stanley foi pioneira no conceito de oferecer aos viajantes a negócio aparta-
mentos de alta qualidade como uma alternativa aos hotéis mais caros e freqüente-
mente menos convenientes na área de Boston. Sua empresa, a Boston Short-Term 
Rentals, cresceu rapidamente devido à sua determinação para manter os custos 
baixos e os clientes satisfeitos. Para manter esses objetivos, Patsos Stanley teve de 
aprender todos os diferentes papéis gerenciais.38
Como presidente de uma empresa em rápido crescimento, Patsos Stanley pre-
cisa tomar decisões continuamente. No papel de empreendedora, ela busca oportu-
nidades para ampliar receitas, ao aumentar o número de apartamentos que 
gerencia. Uma solução adotada foi usar a Internet e desenvolver uma forte pre-
sença na World Wide Web para atrair clientes. Como solucionadora de transtornos, 
ela lida com problemas inesperados, como falhas no encanamento no meio da 
noite; portanto, todos os membros do staff são ligados por pager eletrônico e 
aparelhos pessoais de envio de mensagens para acelerar a solução dos problemas 
dos clientes. Como distribuidora de recursos, ela decide quanto dinheiro deve gas-
tar para reformar e fazer melhorias nos apartamentos, de modo a manter sua 
aparência luxuosa. Ela mantém contato direto com os donos de apartamento 
através da Internet — envia imagens digitais dos apartamentos pela Web, por 
exemplo. Como negociadora, ela contrata outras organizações, como de serviços 
de limpeza ou pintura, para obter os serviços mais econômicos que o negócio 
dela exige e, mais uma vez, as informações disponíveis na Internet tornam esse 
papel mais eficiente.
Com mais de 200 apartamentos para supervisionar, a gestão de informações da Bos-
ton Short-Term Rentals é uma atividade vital, e o papel de Patsos Stanley como moni-
tora é importante. O complexo sistema de informática que ela desenvolveu permite 
avaliar o desempenho do negócio por taxas de ocupação, reclamações de clientes 
 Os Gerentes e a Administração 23
e outros indicadores da qualidade de seus serviços. O sistema facilita sua capaci-
dade de tomar medidas rápidas para resolver os problemas que surgem. Em seu 
papel permanente como disseminadora, ela usa a TI para dar a seu staff as últimas 
informações sobre mudanças em chegadas e saídas dos visitantes, e como porta-voz 
ela está sempre ao telefone para convencer os visitantes que podem estar um 
pouco hesitantes em se hospedar em um apartamento que não conhecem em vez 
de ficarem em uma rede de hotel que tem um nome reconhecido.
De fato, Patsos Stanley aprendeu a importância de se envolver intensamente 
na administração de sua empresa. Ela e seus funcionários cumprimentam pes-
soalmente os ocupantes que chegam e desempenham as atividades que os por-
teiros, o carregador e o pessoal da recepção fazem num hotel. Em termos inter-
pessoais, Patsos Stanley é a figurehead que dá o toque pessoal que seus hóspedes 
esperam; ela é a pessoa com quem eles podem entrar em contato, caso surjam 
problemas. Com sua pequena equipe de carpinteiros, eletricistas, decoradores 
de interior e pessoal de manutenção, ela age como líder, transmitindo-lhes ener-
gia para oferecerem o serviço rápido que os hóspedes esperam. Ela também 
forma alianças capazes de conectar seus hóspedes a organizações que oferecem 
serviços dos quais eles podem precisar, como lavagem a seco, serviço de buffet 
ou cabeleireiro. 
Patsos Stanley adora a variedade de seu trabalho e tem prazer em conhecer 
altosexecutivos, atores e visitantes do exterior que ficam nos apartamentos.39 A 
proprietária/gerente de um pequeno negócio como a Boston Short-Term Rentals 
desempenha continuamente todos esses papéis gerenciais. 
Ser Gerente
Nossa discussão sobre os papéis gerenciais pode sugerir que a tarefa de um gerente 
seja altamente orquestrada e que a administração seja um processo lógico, orde-
nado, em que os gerentes calculam racionalmente a melhor forma de usar recur-
sos para atingir os objetivos organizacionais. Na realidade, ser gerente envolve 
freqüentemente agir emocionalmente e contar com a intuição. Reagir de maneira 
rápida e imediata às situações em vez ponderar e refletir é um aspecto importante 
da ação gerencial.40 Freqüentemente, os gerentes são sobrecarregados de respon-
sabilidades, não têm tempo a perder analisando cada nuance de uma situação e, 
por isso, podem tomar decisões em condições de incerteza, sem estarem seguros 
de quais serão os melhores resultados.41 Além disso, para os diretores em particu-
lar, a atual situação está mudando constantemente, e uma decisão que parece ser 
acertada hoje pode provar ser errada amanhã.
A gama de problemas que os gerentes enfrentam é enorme (alta variedade). 
Eles devem freqüentemente lidar com muitos problemas simultaneamente (frag-
mentação), devem tomar decisões imediatamente (brevidade) e, muitas vezes, 
devem contar com a experiência adquirida durante toda a sua carreira para exe-
cutar seu trabalho usando o máximo de sua capacidade.42 Não é de admirar que 
muitos gerentes afirmem que estão desempenhando bem seu trabalho quando 
acertam apenas a metade das vezes, e entende-se por que muitos gerentes expe-
rientes aceitam o fracasso de seus subordinados como uma parte normal da expe-
riência de aprendizagem. Os gerentes e seus subordinados aprendem tanto com 
seus sucessos quanto com seus fracassos.
Habilidades Gerenciais
Tanto a educação quanto a experiência permitem aos gerentes reconhecer e desen-
volver as habilidades pessoais de que precisam para fazer o melhor uso possível dos 
recursos organizacionais. Michael Dell percebeu desde o início que não tinha expe-
riência e conhecimento técnico suficientes em marketing, finanças e planejamento 
24 Capítulo Um
Habilidades Conceituais
Gerentes 
de Nível 
Médio
Gerentes 
de Primeiro 
Nível
Diretores
Habilidades Humanas
Habilidades 
Técnicas
Figura 1.5
Habilidades 
conceituais, 
humanas e técnicas 
necessárias nos três 
níveis gerenciais
para conduzir sua empresa sozinho. Assim, ele recrutou gerentes experientes de 
outras empresas de tecnologia de informação, como a IBM e a Hewlett-Packard, 
para ajudá-lo a construir sua companhia. As pesquisas têm mostrado que a educa-
ção e a experiência ajudam os gerentes a adquirir três tipos principais de habilida-
des: conceituais, humanas e técnicas.43 Como você poderia esperar, o nível dessas 
habilidades que os gerentes precisam apresentar depende de seu nível na hierar-
quia gerencial. Tipicamente, planejar e organizar exige níveis mais altos de habili-
dades conceituais, enquanto liderar e controlar exige mais habilidades humanas 
e técnicas (ver Figura 1.5).
HABILIDADES CONCEITUAIS As habilidades conceituais são demonstra-
das com a capacidade de analisar e diagnosticar uma situação e distinguir entre 
causa e efeito. Os diretores precisam das melhores habilidades conceituais por-
que suas responsabilidades básicas são planejar e organizar.44 De acordo com a 
opinião geral, Steve Jobs foi indicado novamente para assumir como CEO da 
Apple devido à sua capacidade de identificar novas oportunidades e mobilizar 
seus gerentes e outros recursos para tirar vantagem dessas oportunidades.
A educação formal e o treinamento são muito importantes para auxiliar os 
gerentes a desenvolver habilidades conceituais. O treinamento em administração 
nos níveis de graduação e pós-graduação fornece muitas ferramentas conceituais 
(teorias e técnicas em marketing, finanças e outras áreas) de que os gerentes pre-
cisam para desempenhar seus papéis eficientemente. O estudo da administração 
ajuda a desenvolver as habilidades que permitem aos gerentes entender o quadro 
geral que está sendo enfrentado por uma organização. A capacidade de focar no 
quadro geral permite que os gerentes vejam além da situação que têm imediata-
mente em mãos e que considerem as opções enquanto mantêm em mente os 
objetivos de longo prazo da organização.
Hoje, a educação e o treinamento contínuos em administração, incluindo o treina-
mento em TI avançada, fazem parte integral do desenvolvimento de habilidades geren-
ciais devido às novas teorias e técnicas que estão sendo desenvolvidas constantemente 
para aprimorar a efetividade organizacional, como as redes B2B. Uma folheada rápida 
habilidades conceituais 
A capacidade de analisar e 
diagnosticar uma situação e 
distinguir entre causa e efeito.
 Os Gerentes e a Administração 25
em uma revista como a Business Week ou a Fortune revela uma série de seminários 
sobre temas como marketing avançado, finanças, liderança e gestão de recursos 
humanos que são oferecidos aos gerentes de vários níveis da organização, desde 
os executivos mais experientes até os gerentes de nível médio. A Microsoft, a IBM, 
a Motorola e muitas outras organizações designam uma parte do orçamento pes-
soal de cada gerente, que deve ser usada segundo o critério do gerente, para a 
participação em programas de desenvolvimento gerencial.
Além disso, as organizações podem desejar desenvolver as capacidades de um 
determinado gerente em uma área de habilidade específica — talvez para apren-
der um componente avançado de habilidades departamentais, como a negocia-
ção internacional de bonds ou para aprender as habilidades necessárias para 
implementar um novo sistema de TI. A organização, assim, paga os gerentes para 
participarem de programas especializados que desenvolvam suas habilidades. De 
fato, um sinal de que um gerente está tendo um bom desempenho é a disposição 
da organização de investir no desenvolvimento das suas habilidades. Do mesmo 
modo, muitos funcionários que não ocupam cargos gerenciais e estão tendo alto 
desempenho (porque estudaram administração) são enviados freqüentemente a 
programas intensivos de treinamento gerencial para desenvolverem suas habilida-
des gerenciais e se prepararem para a promoção a posições de nível gerencial.
HABILIDADES HUMANAS As habilidades humanas incluem a capacidade 
de entender, alterar, liderar e controlar o comportamento dos outros indivíduos e 
grupos. A capacidade de comunicar, coordenar, motivar pessoas e moldar indiví-
duos para formarem uma equipe coesa distingue os gerentes efetivos dos demais. 
Na opinião geral, Steve Jobs, Michael Dell, Patricia Russo e Terri Patsos Stanley 
possuem, todos eles, altos níveis dessas habilidades humanas.
Assim como as habilidades conceituais, as habilidades humanas podem ser 
aprendidas através da educação e do treinamento, bem como desenvolvidas atra-
vés da experiência.45 As organizações utilizam cada vez mais programas avançados 
em habilidades de liderança e liderança de equipe à medida que buscam capitali-
zar a vantagem de equipes autogerenciadas.46 Para gerenciar efetivamente as inte-
rações pessoais, cada pessoa em uma organização precisa aprender a ser compre-
ensiva com os outros, entender seus pontos de vista e os problemas que enfrentam. 
Uma forma de ajudar os gerentes a entender suas forças e fraquezas pessoais é 
contar com o feedback de seus supervisores, colegas e subordinados sobre seu 
desempenho nos papéis identificados por Mintzberg. O feedback completo e 
direto permite aos gerentes desenvolver suas habilidades humanas.
HABILIDADES TÉCNICAS As habilidades técnicas são o conhecimento 
específico do cargo e das técnicas exigidas para desempenhar um papel organiza-
cional. Exemplos incluem as habilidades específicas de um gerente em produção, 
contabilidade, marketing e, cada vez mais, em TI. 
Os gerentes precisam de váriashabilidades técnicas para serem efetivos. O con-
junto de habilidades técnicas que os gerentes precisam depende de suas posições nas 
organizações. O gerente de um restaurante, por exemplo, pode precisar ter habilida-
des para cozinhar, de modo a preencher a função de um cozinheiro ausente; pode 
precisar de habilidades de contabilidade e registro de livros contábeis para acompa-
nhar as receitas e custos e administrar a folha de pagamento, e de habilidades estéti-
cas para manter o restaurante com uma aparência atraente aos clientes.
Os gerentes efetivos precisam de todos os tipos de habilidades — conceitual, 
humana e técnica. A ausência de uma única habilidade gerencial pode levar ao 
fracasso. Um dos maiores problemas que as pessoas que abrem pequenos negócios 
enfrentam é sua falta de habilidades conceituais e humanas adequadas. Alguém 
que tem as habilidades técnicas para começar um negócio novo não sabe necessa-
riamente como gerenciar o negócio com sucesso. Da mesma forma, um dos maio-
res problemas que os cientistas ou engenheiros que mudam da carreira de pes-
habilidades humanas
A capacidade de entender, 
alterar, liderar e controlar o 
comportamento dos outros 
indivíduos e grupos.
habilidades técnicas 
Conhecimento específico do 
cargo e das técnicas exigidas 
para desempenhar um papel 
organizacional.
26 Capítulo Um
quisa para a de administração enfrentam é sua falta de habilidades humanas 
efetivas. As habilidades, os papéis e as funções em administração são intimamente 
relacionados, e os gerentes inteligentes ou prospectivos estão constantemente em 
busca das últimas contribuições educacionais para ajudá-los a desenvolver as habili-
dades conceituais, humanas e técnicas de que precisam para atuar no ambiente 
global em constante mudança e cada vez mais competitivo de hoje.
Atualmente, o termo competências é usado freqüentemente para se referir 
ao conjunto específico de qualificações, habilidades e experiências que dá a um 
gerente a habilidade de ter um desempenho em nível superior em relação a 
outro gerente em um determinado ambiente organizacional. Desenvolver tais 
competências através da educação e do treinamento tornou-se uma prioridade 
importante, tanto para aspirantes a gerentes quanto para as organizações em 
que trabalham. Como discutimos anteriormente, muitas pessoas estão se inscre-
vendo em cursos avançados de administração, mas muitas empresas, como a 
General Electric (GE) e a IBM, têm estabelecido suas próprias faculdades para 
treinar e desenvolver seus funcionários e gerentes de todos os níveis. A cada 
ano, por exemplo, a GE coloca milhares de funcionários em programas de admi-
nistração destinados a identificar os funcionários que a empresa acredita terem 
competências superiores, as quais podem ser desenvolvidas para que se tornem 
futuros dirigentes. Em muitas organizações, a promoção é intimamente vincu-
lada à habilidade que um gerente tem de adquirir as competências que uma 
determinada empresa acredita que são importantes.47 Na 3M, por exemplo, a 
habilidade de liderar com sucesso uma nova equipe de desenvolvimento de pro-
duto é vista como um requisito vital para promoção; na IBM, a capacidade de 
atrair e manter clientes é vista como uma competência vital que seus consultores 
devem possuir. Discutiremos tipos específicos de competências gerenciais na 
maioria dos capítulos deste livro.
Uma vez que o mundo está mudando mais rapidamente 
do que nunca, os gerentes e outros funcionários em 
uma organização devem apresentar um desempenho 
em níveis cada vez mais altos.48 Nos últimos 20 anos, a 
concorrência entre as organizações que competem no 
âmbito doméstico (no mesmo país) e global (em outros 
países) tem aumentado acentuadamente. O apareci-
mento de organizações globais, que operam e compe-
tem em mais de um país, tem pressionado severamente 
muitas organizações a aprimorar seu desempenho e a identificar meios melhores 
de usar seus recursos. O sucesso das indústrias químicas alemãs, Schering e Hoescht, 
da fabricante italiana de móveis, Natuzzi, das empresas coreanas de eletrônicos, 
Samsung e LG, da fabricante brasileira de aeronaves, Embraer, e da Airbus 
Industries, da Europa, está pressionando organizações em outros países a elevar 
seu nível de desempenho para que possam competir com sucesso com essas 
empresas globais.
Mesmo no setor sem fins lucrativos, a concorrência global está estimulando 
mudanças. Escolas, universidades, forças policiais e agências de governo estão ree-
xaminando suas operações depois de ver como as coisas são feitas em outros paí-
ses. Por exemplo, muitas mudanças de currículo e ensino nos Estados Unidos têm 
resultado do estudo de métodos usados por sistemas de ensino japoneses e euro-
peus. Da mesma forma, os sistemas hospitalares europeus e asiáticos têm apren-
dido muito com o sistema norte-americano — que pode ser o mais efetivo, embora 
não seja o mais eficiente do mundo.
Hoje, os gerentes que não tentam aprender e se adaptar a mudanças no 
ambiente global estão reagindo em vez de inovar, e suas organizações freqüen -
competências O conjunto 
específico de qualificações, 
habilidades e experiências 
que permite a um gerente 
ter um desempenho superior 
àquele de outro gerente em um 
determinado ambiente.
Desafios para 
Administrar em 
um Ambiente 
Global
organizações globais 
Organizações que operam e 
competem em mais de um país.
Os Gerentes e a Administração 27
Inovação
Capacidade de
responder aos
clientes
Eficiência
Qualidade
Vantagem
competitiva
Figura 1.6
Vantagens 
competitivas
temente deixam de ser competitivas e fracassam.49 Há quatro desafios principais 
para os gerentes no mundo de hoje: desenvolver vantagem competitiva, manter 
padrões éticos, gerenciar uma força de trabalho diversa e utilizar novos sistemas e 
tecnologia de informação.
Desenvolvendo a Vantagem Competitiva
Quais são as lições mais importantes para os gerentes e as organizações aprende-
rem para que atinjam o topo do ambiente empresarial competitivo e permane-
çam lá? A resposta está relacionada ao uso dos recursos organizacionais para 
desenvolver uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva é a capacidade 
que uma organização tem de apresentar um desempenho melhor que outras 
organizações porque ela produz os bens e serviços desejados de maneira mais 
efetiva e eficiente que seus concorrentes. As quatro vantagens competitivas são 
eficiência-qualidade-rapidez, flexibilidade e inovação superiores e a capacidade de respon-
der aos clientes (ver Figura 1.6).
vantagem competitiva A 
capacidade que uma 
organização tem de apresentar 
um desempenho melhor que as 
outras porque produz bens ou 
serviços desejados de maneira 
mais eficiente e efetiva do que 
as demais.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
DICA DO PROFESSOR
A ideia tradicional de gerência considera que as pessoas são impotentes, que elas não têm 
objetivos pessoais e são incapazes de acompanhar as mudanças ambientais. Esses problemas só 
podem ser resolvidos por um gerente e, por isso, seu papel é fundamental em um ambiente no 
qual os indivíduos são autônomos e estão aprendendo a aprender, além de terem um objetivo 
claro e bem definido.
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EXERCÍCIOS
1) (MPOG - 2009 - Adaptada) 
 
A administração contemporânea se vale das novas tecnologias para imprimir maior 
competitividade às organizações. Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção 
à realidade, o avanço tecnológico impacta a todos. No campo das organizações, é 
CORRETO afirmar que: 
A) O desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às 
agropecuárias ou de serviços.
B) Em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são pouco 
afetadas pela incorporação de novas tecnologias.
C) O domínio do ferramentaltecnológico, por si só, é suficiente para garantir a 
empregabilidade de um indivíduo.
D) As organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, 
todavia, ser necessário reuni-los em um mesmo espaço físico simultaneamente.
A incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em E) 
comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.
2) (TRE/RN - 2005- Adaptada) 
 
As empresas procuram se tornar cada vez mais produtivas, a fim de melhorar seus 
processos e a qualidade de seus produtos, além de produzir com mais qualidade e 
com custos menores. Na gestão de empresas, ter a maior produtividade entre todos os 
seus concorrentes é ser: 
A) globalizado.
B) competitivo.
C) organizado.
D) ético.
E) controlado.
3) (MPE/RN - 2012 - Adaptada) 
 
Constantemente, as organizações estão buscando atuar em mercados cada vez mais 
competitivos e globalizados. Sendo assim, o principal desafio da teoria da 
administração contemporânea é: 
A) focalizar as competências como base da competitividade.
B) qualificar melhor os níveis operacionais para que cumpram suas tarefas com maior 
rapidez.
C) transformar a tecnologia em base exclusiva para operações e comunicações.
D) alcançar o envolvimento dos colaboradores através de incentivos monetários.
E) integrar áreas e funções clássicas para as organizações em uma visão sistêmica.
4) (BNDES - 2013) 
 
Competitividade, inovação, empreendedorismo, interdependência, foco no cliente, 
sustentabilidade, responsabilidade social, governança corporativa, todos são 
pressupostos correntes das abordagens contemporâneas da Administração. Em 
muitas delas, entretanto, esses pressupostos são implementados por meio de práticas 
administrativas, fundamentadas em medidas prescritivas e em rotinas padronizadas. 
Essas medidas prescritivas e rotinas padronizadas estão originariamente 
estabelecidas em:
A) critérios do benchmarking.
B) princípios da administração científica.
C) regras da reengenharia.
D) medidas do Balanced Scorecard.
E) características do sensemaking.
5) (EBSERH/HU-UFJF - 2015 - Adaptada) 
 
O gestor moderno está diante de um cenário de constantes mudanças, e novos 
paradigmas são colocados como desafios na adaptação das organizações. Um dos 
maiores desafios das grandes organizações para a sociedade no século XXI é: 
ter uma gestão de sistemas organizacionais com enfoque sistêmico, contribuindo para a A) 
humanização de empresas e supervalorizando a competitividade.
B) reforçar os fundamentos do crescimento ilimitado diretamente vinculado à busca do 
máximo lucro.
C) a busca do "bem comum", como sendo uma utopia, e a noção de sustentabilidade, como 
algo inatingível.
D) a gestão do capital intelectual como único meio de alinhar a produção e a tecnologia.
E) saber como e quando será substituído o modelo econômico vigente do lucro sem 
responsabilidade, que leva à acumulação de riquezas e ao desemprego e miséria, e como e 
quando seremos capazes de substituir o paradigma dominante no universo empresarial de 
crescimento ilimitado, que tem causado tantos impactos desastrosos ao meio ambiente.
NA PRÁTICA
O desempenho do gerente está relacionado a determinadas habilidades que precisam ser 
identificadas, desenvolvidas e ampliadas. Estas podem ser entendidas como competências para a 
execução de tarefas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como deve ser o líder do século XXI
Com o advento da Globalização, as empresas tiveram que passar por grandes transformações. 
No entanto, a Liderança tem se transformado a passos lentos em algumas organizações.
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O administrador do século XXI
Nos dias de hoje a liderança é considerada como relação de pratica gerencial e educação 
gerencial. Apesar de existirem diversos mecanismos que apresentam técnicas de aprimoramento 
gerencial, não se pode deixar de analisar aspectos que evidenciam um novo período onde 
surgem conceitos e diferentes situações que exigem um novo perfil de liderança.
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Gestão empresarial contemporânea: veja dicas e inspirações
Além de conhecer melhor os conceitos de gestão empresarial contemporânea, você refletirá 
sobre suas características, técnicas mais utilizadas e, também, sobre a influência da inovação 
tecnológica nas empresas. Acompanhe e boa leitura!
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Estruturas Organizacionais: Conceitos
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, trabalharemos aspectos macro que influenciam no 
comportamento humano: as estruturas organizacionais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar a estrutura organizacional e seus possíveis impactos sobre o comportamento 
organizacional.
•
Identificar os processos fundamentais na estrutura organizacional (divisão do trabalho e 
coordenação).
•
Reconhecer os elementos da estrutura organizacional.•
DESAFIO
Algumas organizações buscam padronização e controle. Outras, preferem ser mais flexíveis, 
reduzir o controle e a hierarquia da empresa. Alguns autores, como Mintzberg, sugerem que 
cada estrutura é eficaz para um tipo de negócio.
Pensando nisso, algumas organizações acabam resistindo a possíveis mudanças em suas 
estruturas organizacionais a fim de manter a ordem e o bem-estar não só da organização, como 
dos trabalhadores. Com base nisso, leia o texto abaixo e responda às questões seguintes.
Uma empresa na área de distribuição de alimentos iniciou suas atividades com apenas uma 
unidade localizada no interior de Minas Gerais.
Acompanhe na imagem a seguir a estrutura da empresa e seu crescimento ao longo de 15 anos.
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Para resolver esta situação, o presidente da empresa decidiu contratar você para auxiliá-lo em 
uma possível solução para a estrutura da empresa, desde que não perdesse a característica de ser 
plana, ou seja, poucos níveis hierárquicos.
Qual solução você adotaria para o presidente ganhar a “liberdade” desejada? 
Quais os efeitos positivos e negativos que você considera que sua ação vai promover?
INFOGRÁFICO
Entenda mais sobre estrutura organizacional! Confira o infográfico!
CONTEÚDO DO LIVRO
O comportamento organizacional pode ser compreendido a partir de elementos macro que o 
determinam, como é o caso das estruturas organizacionais. Acompanhe a discussão nos trechos 
selecionados do livro Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
13
Elaboração de Estruturas 
Organizacionais
Três décadas atrás, Larry e Bobbie Mer-
ritt compraram a The Cake Box, uma pe-
quena empresa situada em uma lojinha 
de 42 m² em Tulsa, Oklahoma. Ninguém 
mais trabalhava nela além do casal. “Eu 
fazia os bolos e a Bobbie os decorava 
no final”, lembra Larry. As vendas eram 
fracas até que adicionaram bolinhos de 
canela e compraram uma loja de ros-
quinhas na esquina um ano depois. O 
nome mudou para Merritt’s Bakery. Os 
dois contrataram alguns funcionários 
para ajudá-los com as vendas à medida 
que o negócio crescia.
Depois de doze anos, a Merrit’s 
Bakery se mudou para uma área de 560 
m² no outro lado da rua. As vendas não 
pararam de crescer, e os clientes faziam 
fila na calçada à espera dos produtos 
saídos diretos do forno.“Muita gente 
pensaria que isso era um sucesso, mas 
estávamos fracassando”, afirma Bobbie 
Merritt. O problema é que o casal não conseguia assar 
seus produtos com rapidez suficiente e não queria delegar 
a produção para os funcionários. Depois de trabalhar 20 
horas seguidas muitas e muitas vezes, eles reconheceram 
que precisavam ser gerentes, não confeiteiros. Os dois 
criaram um plano para expandir a empresa e definiram 
uma estrutura organizacional que formalizava funções e 
responsabilidades.
Quando uma segunda Merritt’s Bakery abriu no ou-
tro lado da cidade, cada loja contratou um gerente, um 
responsável pela produção, um terceiro funcionário res-
ponsável por decoração de bolos e confeitos e alguém 
para cuidar das vendas. Larry trabalhava na padroni-
zação da qualidade, treinando a equipe de confeitaria 
em cada loja. “Como é tão difícil encontrar confeiteiros 
qualificados hoje em dia, quero passar mais tempo en-
sinando e desenvolvendo nossos produtos”, ele afirmou 
na época.
Christian Merritt, filho de Larry e Bobbie, entrou para 
a empresa após vários anos trabalhando com engenharia 
e hoje é diretor de operações da confeitaria. Uma terceira 
loja foi inaugurada e a produção foi transferida para um 
edifício em vez de funcionar em cada loja. Centralizar a 
produção ajudou a empresa a melhorar 
sua qualidade e eficiência. Enquanto 
isso, as lojas se tornaram restaurantes 
com cardápios que incluem café da ma-
nhã quente e almoço.
Hoje, a Merritt’s Bakery emprega 
mais de 80 funcionários e recentemen-
te contratou um diretor de marketing. A 
empresa introduziu mais padronização, 
como fluxogramas que orientam os 
funcionários em diversos aspectos de 
seus deveres sem a necessidade de su-
pervisão direta. Os programas de trei-
namento desenvolvem os funcionários 
para cada função especializada na loja 
e na produção.
“Estamos recém começando a esta-
belecer as bases para tratar a Merritt’s 
Bakery como um negócio, com diver-
sos setores que administramos de lon-
ge”, conta Christian Merritt. “Estamos 
presentes, mas desligados. Colocamos 
a mão em muita coisa, mas é na administração das lojas, 
não na sua operação”.1
A Merritt’s Bakery avançou muito desde seu começo 
humilde, quando era apenas uma confeitaria pequena 
em Tulsa, Oklahoma. Nessa jornada, os proprietários Lar-
ry e Bobbie Merritt descobriram que o crescimento bem-
-sucedido de um negócio depende, em parte, de criar 
uma estrutura organizacional que apoie o processo e a 
estratégia de negócio. Estrutura organizacional se refere 
à divisão do trabalho e também aos padrões de coorde-
nação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal 
que norteiam as atividades organizacionais. Ela também 
dita quais atividades recebem maior atenção e recursos 
financeiros, poder e informação. Por exemplo, a Merritt’s 
Bakery criou uma estrutura funcional e desenvolveu di-
versos mecanismos de coordenação para garantir que 
todos trabalhem em uníssono em prol dos objetivos da 
organização.
O tema da estrutura organizacional normalmente su-
gere imagens de organogramas, mas esse diagrama é 
apenas parte do quebra-cabeça. A estrutura organizacio-
nal inclui relações hierárquicas, mas também tem a ver 
com a concepção das tarefas, o fluxo de informações, as 
PARTE IV
Estrutura da Merrit’s Bakery teve de 
crescer.
342 PARTE IV Processos Organizacionais
DIVISÃO DO TRABALHO E COORDENAÇÃO
Todas as estruturas organizacionais incluem dois requisitos fundamentais: a divisão do tra-
balho em tarefas distintas e a coordenação do trabalho para que os funcionários atinjam ob-
jetivos comuns.3 As organizações são definidas como grupos de pessoas que trabalham de 
modo interdependente com algum propósito. Para atingir seus objetivos de maneira eficiente, 
esses grupos costumam dividir o trabalho em blocos gerenciáveis, particularmente quando 
há muitas tarefas a realizar, e introduzir diversos mecanismos de coordenação para assegurar 
que todos trabalhem de maneira eficaz com os mesmos objetivos.
Divisão do trabalho
Divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a pes-
soas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização do trabalho, pois cada função 
inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para concluir o produto ou serviço. A 
Merritt’s Bakery organiza os funcionários em cerca de uma dúzia de trabalhos específicos 
para atender os clientes, produzir os bolos e confeitos e administrar os restaurantes. À me-
dida que as empresas vão ficando maiores, essa divisão horizontal do trabalho geralmente 
é acompanhada de sua divisão vertical: algumas pessoas são designadas para a tarefa de 
supervisionar os funcionários, outras são responsáveis por gerir esses supervisores, e assim 
por diante.
Por que as empresas dividem em diversas funções o trabalho necessário para operar 
uma confeitaria? Como descrevemos em um capítulo anterior, a especialização do tra-
balho aumenta sua eficiência.4 Os funcionários com experiência em uma função podem 
dominar suas tarefas mais rapidamente, pois os ciclos de trabalho são mais curtos. Menos 
tempo é desperdiçado trocando de uma tarefa para a outra. Os custos de treinamento 
são reduzidos, pois os funcionários precisam de menos habilidades físicas e mentais para 
completar o trabalho designado a eles. Finalmente, a especialização facilita o processo 
de encontrar pessoas com aptidões ou habilidades específicas e alocá-las às funções mais 
apropriadas. Apesar de uma pessoa sozinha conseguir preparar, servir e vender produtos 
alimentícios em cada loja da Merritt’s Bakery, isso demoraria muito mais do que se algu-
OA1
normas e regras de trabalho, a dinâmica de equipe e as 
relações de poder. Assim, a estrutura da organização é um 
instrumento importante no conjunto de ferramentas do 
executivo para a mudança organizacional, pois estabelece 
novos padrões de comunicação e alinha o comportamen-
to do funcionário com a visão da empresa.2
Por exemplo, a Merritt’s Bakery reorganizou as re-
lações de reporte e padrões de comunicação quando 
transferiu a equipe de confeitaria para uma instalação de 
produção centralizada. Com essa mudança na estrutura 
organizacional, a empresa conseguiu especializar as fun-
ções de produção; por exemplo, agora os funcionários 
são treinados em diferentes níveis de decoração de bolos. 
A empresa também conseguiu aumentar sua eficiência 
com mais trabalho padronizado e melhorar o controle su-
pervisório, pois os confeiteiros têm conjuntos de habilida-
des comuns.
Este capítulo começará introduzindo dois processos 
fundamentais na estrutura organizacional: divisão do 
trabalho e coordenação. A seguir, realizaremos uma in-
vestigação detalhada dos quatro elementos principais da 
estrutura organizacional: amplitude de controle, centrali-
zação, formalização e departamentalização. A última parte 
deste capítulo examinará as contingências do projeto or-
ganizacional, incluindo o ambiente externo, o tamanho da 
organização, a tecnologia e a estratégia.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever três tipos de coordenação nas estrutu-
ras organizacionais.
OA2 Discutir a função e os efeitos da amplitude de 
controle, centralização e formalização e relacionar 
esses elementos às estruturas organizacionais or-
gânicas e mecanicistas.
OA3 Identificar e avaliar seis tipos de departamentali-
zação.
OA4 Explicar como o ambiente externo, o tamanho 
da organização, a tecnologia e a estratégia são 
relevantes quando se projeta uma estrutura orga-
nizacional.
estrutura organizacional
Divisão do trabalho e padrões 
de coordenação, comunica-
ção, fluxo de trabalho e poder 
formal que norteiam as ativi-
dades organizacionais.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 343
mas pessoas preparassem a comida, outras a servissem para os clientes e um terceiro grupo 
cuidasse do marketing, compras, contabilidade e outras funções. Alguns funcionários são 
ótimos no atendimento dosclientes, enquanto outros sabem muito mais sobre como de-
corar um bolo de casamento.
Coordenação das atividades de trabalho
Quando as pessoas dividem o trabalho, elas necessitam de mecanismos de coordenação para 
garantir que todas trabalhem de maneira articulada. A coordenação está tão intimamente 
ligada à divisão do trabalho que o nível ideal de especialização é limitado pela viabilidade de 
coordenar o trabalho. Em outras palavras, a capacidade de uma organização de dividir o tra-
balho entre as pessoas depende de quanto estas conseguem se coordenar umas com as outras. 
Sem isso, o esforço individual é desperdiçado em virtude do desalinhamento, da duplicação 
e das tarefas realizadas na hora errada. A coordenação também tende a se tornar mais cara e 
difícil à medida que a divisão do trabalho aumenta, logo, as empresas especializam as funções 
apenas até o ponto em que não seja caro demais ou tão desafiador coordenar as pessoas em 
suas funções.5
Toda organização, desde a loja de conveniência da esquina com dois funcionários até a 
maior entidade empresarial, usa um ou mais dos seguintes mecanismos de coordenação:6 
comunicação informal, hierarquia formal e padronização (ver Figura 13.1). Essas formas de 
coordenação alinham o trabalho dos funcionários em um mesmo departamento e também 
entre as unidades de trabalho. Esses mecanismos de coordenação também são fundamentais 
quando várias organizações trabalham juntas, como nos empreendimentos conjuntos e pro-
gramas de ajuda humanitária.7
Coordenação por meio da comunicação informal Todas as organizações dependem 
da comunicação informal como mecanismo de coordenação. O processo inclui compartilhar 
informações sobre tarefas mútuas e formar modelos mentais comuns para que os funcioná-
rios sincronizem as atividades de trabalho utilizando o mesmo mapa mental.8 A comunicação 
informal é um processo vital nas situações não rotineiras e ambíguas, pois os funcionários 
podem trocar um grande volume de informações mediante a comunicação presencial e ou-
tros canais de mídia rica.
A coordenação por meio da comunicação informal é mais fácil nas empresas pequenas, 
embora as tecnologias da informação tenham alavancado mais esse mecanismo também nas 
organizações maiores.9 As empresas que empregam milhares de pessoas também apoiam a 
comunicação informal ao manterem pequeno cada local de produção. A Magna Interna-
tional, fabricante mundial de autopeças, mantém suas fábricas em um tamanho máximo de 
200 funcionários, pois seus líderes acreditam que os membros da equipe têm dificuldade de 
lembrar os nomes uns dos outros nas instalações maiores, uma situação que torna a comuni-
cação informal mais difícil como um mecanismo de coordenação.10
FORMA DE COORDENAÇÃO DESCRIÇÃO SUBTIPOS/ESTRATÉGIAS
Comunicação informal Compartilhamento de informações em tarefas mútuas; formação de 
modelos mentais comuns para sincronizar atividades de trabalho
 • Comunicação direta
 • Funções de ligação
 • Funções integradoras
 • Equipes temporárias
Hierarquia formal Designar poder legítimo a indivíduos, que então o utilizam para dirigir 
processos de trabalho e alocar recursos
 • Supervisão direta
 • Canais de comunicação formais
Padronização Criação de padrões de comportamento ou de resultado • Habilidades padronizadas
 • Processos padronizados
 • Resultados padronizados
FIGURA 13.1 Mecanismos de coordenação nas organizações.
Fontes: Baseado em informações de J. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1973), pp. 8–19; H. Mintzberg, 
The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), Ch. 1; D.A. Nadler and M.L. Tushman, Competing by Design: The Power of 
Organizational Architecture (New York: Oxford University Press, 1997), Ch. 6.
344 PARTE IV Processos Organizacionais
As organizações maiores também incentivam a coordenação pela comunicação informal 
ao atribuir papéis de colaboração aos funcionários, dos quais se espera que comuniquem e 
compartilhem informações com os colegas em outras unidades de trabalho. Nos lugares em 
que a coordenação se faz necessária entre as várias unidades de trabalho, as empresas criam 
funções integradoras. As pessoas que as desempenham são responsáveis por coordenar um 
processo de trabalho que incentive os funcionários em cada unidade de trabalho a comparti-
lhar informações e coordenar informalmente as atividades de trabalho. Os integradores não 
têm autoridade sobre as pessoas envolvidas nesse processo, então têm de contar com a per-
suasão e o comprometimento. Os gestores de marca na Procter & Gamble possuem funções 
integradoras porque coordenam o trabalho entre os grupos de marketing, produção e design.11
Outra maneira das grandes organizações incentivarem a coordenação por meio da comu-
nicação informal é pela organização dos funcionários de vários departamentos em equipes 
temporárias. A engenharia simultânea aplica essa estratégia de coordenação no desenvolvi-
mento de produtos ou serviços. A engenharia simultânea consiste geralmente em uma equipe 
de projeto multifuncional com pessoas de vários departamentos funcionais, como engenharia 
de projeto, produção, marketing e compras. Ao serem alocados a uma equipe, em vez de tra-
balharem em seus departamentos especializados habituais, esses funcionários têm mais auto-
ridade e oportunidade para se coordenar entre si usando a comunicação informal. Quando o 
engenheiro de projeto começa a formular as especificações do produto, os representantes da 
produção, engenharia, marketing, compras e outros departamentos podem opinar e também 
começar a contribuir para o processo. Com a coordenação por meio da comunicação infor-
mal rica em informações, as equipes de engenharia simultânea tendem a gerar produtos de 
qualidade mais elevada com muito menos tempo de desenvolvimento em comparação com as 
situações nas quais os funcionários trabalham em seus próprios departamentos e coordenam 
suas tarefas por outros meios.12
Coordenação por meio da hierarquia formal A comunicação informal é o modo mais 
flexível de coordenação, mas pode se tornar caótica com o aumento do número de funcioná-
rios. Por consequência, à medida que crescem, as organizações dependem cada vez mais de 
um segundo mecanismo de coordenação: a hierarquia formal.13 A hierarquia concede poder 
legítimo aos indivíduos, que por sua vez o utilizam para direcionar processos de trabalho e 
alocar recursos. Em outras palavras, o trabalho é coordenado por meio da supervisão direta, 
a cadeia de comando. Por exemplo, cada loja da Merritt’s Bakery possui um gerente e, em 
geral, um gerente-assistente responsáveis por 
garantir que os funcionários realizem suas 
respectivas tarefas e coordenem corretamen-
te suas atividades uns com os outros em cada 
turno de trabalho.
Um século atrás, os estudiosos da admi-
nistração aplaudiam a hierarquia formal como 
o melhor mecanismo de coordenação para as 
grandes organizações. Eles argumentavam que 
as organizações são mais eficazes quando os 
gestores exercem sua autoridade e os funcio-
nários recebem ordens apenas de um supervi-
sor. A cadeia de comando, na qual as informa-
ções fluem entre unidades de trabalho apenas 
através de supervisores e gerentes, era conside-
rada a espinha dorsal da força organizacional.
Apesar de ainda ser importante, a hie-
rarquia formal é muito menos popular hoje 
em dia. Uma preocupação é que ela não tem 
agilidade na coordenação das situações com-
plexas e novas. A comunicação pela cadeia de 
comando raramente é tão rápida ou precisa 
quanto a comunicação direta entre os funcio-
nários. Por exemplo, o desenvolvimento de 
Coordenação por Meio
de Microgestão14
de 524 funcionários americanos
entrevistados afirmaram que
ocasional ou frequentemente se
sentem microgeridos por seus chefes.
37% 
de 150 executivos sênior nas 1.000 maiores
empresas do país identificaram a microgestão
como tendo o impacto mais negativo no moral
dos funcionários (terceiro maior fator após falta
de comunicação ereconhecimento).
17% 
de 434 gerentes de recursos
humanos afirmaram que os
funcionários mais jovens
reclamam da microgestão por
parte dos gerentes mais velhos.
44% 
de 434 gerentes de recursos humanos afirmaram que
os gerentes mais velhos reclamam que os funcionários
mais jovens não respeitam a hierarquia organizacional.
35% 
de 500 funcionários americanos disseram
que trabalham para um “microgestor”.
25% 
de 11.045 funcionários
americanos entrevistados
identificaram a
microgestão como
a barreira mais
significativa à sua
produtividade.
9% 
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 345
produtos, em geral uma atividade nova e complexa, tende a ocorrer mais rapidamente e a 
produzir resultados de maior qualidade quando as pessoas coordenam suas atividades princi-
palmente por meio da comunicação informal em vez da hierarquia formal. Outra preocupação 
com a hierarquia formal é que os gestores podem supervisionar mais de perto apenas uma 
quantidade limitada de funcionários. À medida que o negócio cresce, o número de superviso-
res e camadas de gestão tem de aumentar, resultando em uma burocracia cara. Finalmente, os 
funcionários contemporâneos exigem mais autonomia sobre suas atividades e mais envolvi-
mento com as decisões da empresa. Os processos de coordenação da hierarquia formal tendem 
a entrar em conflito com a autonomia e envolvimento dos funcionários.
Coordenação por meio da padronização A padronização, o terceiro meio de coordenação, 
envolve a criação de padrões de comportamento ou de resultado, e assume três formas distintas:
 • Processos padronizados. A qualidade e a consistência de um bem ou serviço muitas 
vezes podem ser aprimoradas pela padronização das atividades de trabalho median-
te procedimentos e descrições de função.15 A Merritt’s Bakery usa organogramas para 
padronizar os processos de trabalho para muitas de suas atividades. Esse mecanismo 
de coordenação é viável quando o trabalho é rotineiro (por exemplo, na produção em 
massa) ou simples (por exemplo, fazer cupcakes), mas é menos eficaz no trabalho não 
rotineiro e complexo, como o design de produtos.
 • Resultados padronizados. Essa forma de padronização envolve garantir que os indiví-
duos e as unidades de trabalho tenham objetivos e medidas de resultados claramente 
definidos (ex.: satisfação do cliente ou eficiência da produção). Por exemplo, para coor-
denar o trabalho dos vendedores, as empresas atribuem metas de vendas em vez de 
comportamentos específicos.
 • Habilidades padronizadas. Quando as atividades de trabalho são complexas demais 
para serem padronizadas mediante processos ou objetivos, as empresas costumam 
coordenar o esforço de trabalho treinando intensamente os funcionários ou contratan-
do quem tenha aprendido os comportamentos exatos da função em programas educa-
cionais. A Merritt’s Bakery também utiliza esse mecanismo de coordenação, treinando 
a equipe de produção para que os bolos e confeitos sejam produzidos com altíssima 
qualidade. Ela também treina a equipe da loja para que as interações com os clientes 
sejam consistentes e profissionais. O treinamento é especialmente crítico enquanto me-
canismo de coordenação nas salas de cirurgia. Os cirurgiões, os profissionais de enfer-
magem e outros coordenam seu trabalho mais pelo treinamento do que pelos objetivos 
ou pelas regras da empresa.
A divisão do trabalho e a coordenação do trabalho representam os dois ingredientes funda-
mentais para o funcionamento de todas as organizações. Mas, como o trabalho é dividido, 
quais mecanismos de coordenação são enfatizados, quem toma as decisões e outras questões 
estão relacionadas aos quatro elementos da estrutura organizacional.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional possui quatro elementos que se aplicam a todas as organizações. 
Esta seção apresentará três deles: amplitude de controle, centralização e formalização. O 
quarto elemento, a departamentalização, será abordado na próxima seção.
Amplitude de controle
A amplitude de controle (também chamada de amplitude 
de gestão) se refere ao número de pessoas que se reportam 
diretamente ao próximo nível na hierarquia. Uma ampli-
tude de controle estreita existe quando um número muito 
pequeno de pessoas se reporta diretamente a um gestor, 
enquanto uma amplitude grande existe quando um gestor 
tem muitas pessoas se reportando a ele.16 Um século atrás, 
o engenheiro francês e estudioso da administração Henri 
OA2
engenharia simultânea
Organização dos funcionários 
provenientes de vários de-
partamentos em uma equipe 
temporária com o propósito 
de desenvolver um produto ou 
serviço.
amplitude de controle
O número de pessoas que se re-
portam diretamente ao próximo 
nível na hierarquia.
346 PARTE IV Processos Organizacionais
Fayol recomendou veementemente uma amplitude de controle relativamente estreita, com 
não mais do que 20 funcionários por supervisor e seis supervisores por gestor. Fayol defen-
dia a hierarquia formal como mecanismo de coordenação primário, então acreditava que 
os supervisores deveriam monitorar e treinar os funcionários de perto. Suas opiniões eram 
semelhantes às de Napoleão, segundo o qual cinco oficiais subordinados seria a amplitude de 
controle máxima para os líderes mais graduados. Essas recomendações se baseavam na ideia 
de que os gestores simplesmente não conseguiam monitorar e controlar nenhum subordina-
do a mais com proximidade satisfatória.17
Hoje em dia, sabemos que não é bem assim. As fábricas com melhor desempenho da atua-
lidade têm uma média de 38 funcionários de produção por supervisor (ver Figura 13.2).18 Qual 
é o segredo? Será que Fayol, Napoleão e outros calcularam mal a amplitude de controle ideal? 
A resposta é que os simpatizantes do controle hierárquico acreditavam que os funcionários de-
viam realizar as tarefas físicas, enquanto os supervisores e outros funcionários administrativos 
deviam tomar as decisões e monitorar os demais funcionários para garantir que realizassem as 
tarefas. Contudo, as operações de produção com melhor desempenho atualmente se baseiam 
em equipes autodirigidas, de modo que a supervisão direta (hierarquia formal) é suplementada 
com outros mecanismos de coordenação. As equipes autodirigidas se coordenam principal-
mente por meio da comunicação informal e de diversas formas de padronização (ou seja, trei-
namento e processos), com a hierarquia formal desempenhando uma função mais secundária.
Muitas empresas que empregam médicos, advogados e outros profissionais têm uma am-
plitude de controle maior porque esses membros da equipe coordenam seu trabalho princi-
palmente pelas habilidades padronizadas. Por exemplo, mais de duas dezenas de pessoas se 
reportam diretamente a Cindy Zollinger, cofundadora e presidente da empresa de consultoria 
em processos judiciais Cornerstone Research, sediada em Boston, Estados Unidos. Zollinger 
afirma que esse grande número de pessoas que se reportam a ela é possível porque lidera pro-
fissionais que não requerem supervisão estreita. “Eles praticamente se autodirigem”, explica 
Zollinger. “Eu os ajudo a lidar com os obstáculos que enfrentam ou no aproveitamento da 
maioria das oportunidades que encontram”19
Um segundo fator que influencia a melhor amplitude de controle é se os funcionários exe-
cutam tarefas rotineiras. Uma amplitude de controle maior é possível quando os funcionários 
Napoleão (Ger. máx.: 1815)
Oregon (Real: 2011)
Fayol (Ger. máx.: 1916)
Urwick (Ger. máx.: 1937)
Seattle (Real: 2005)
Saratoga Institute (Levantamento: 2001)
Condado de Multnomah (Real: 2009)
Estado do Texas (Lei: 2003)
Estado de Iowa (Real: 2007)
Estado de Iowa (Meta: 2007)
Governo dos EUA (Meta: 1999)
Fayol (Não ger. máx.: 1916)
Fedex (Real: 2008)
Tom Peters (Min.: 1988)
Melhores fábricas dos EUA (Levantamento: 2000)
5
5,7
6
6
6,8
7,02
8,2
11
11
12
15
20
25
25
38
0 2010 30 40
FIGURA 13.2 Amplitudes de controle recomendadas, reais e aplicadas20.
Os números representam aquantidade média de relações de subordinação direta por gestor. Os valores “Máx” representam a 
amplitude de controle máxima recomendada por Napoleão Bonaparte, Henri Fayol e Lindall Urwick. Os valores “Mín” represen-
tam a amplitude de controle mínima recomendada por Tom Peters. Os valores “Meta” representam as metas de amplitude de 
controle que o governo dos Estados Unidos e o estado de Iowa tentaram alcançar. O valor do estado do Texas representa a ampli-
tude de controle obrigatória por lei. O valor do Saratoga Institute é a amplitude média de controle entre as empresas americanas 
pesquisadas. O valor das melhores fábricas dos EUA é a amplitude média de controle nas fábricas americanas identificadas pela 
revista Industry Week como as mais eficazes. Os valores “Real” são as amplitudes de controle na cidade de Seattle, no estado do 
Oregon, no condado de Multnomah (incluindo Portland, Oregon), no estado de Iowa e na FedEx Corporation nos anos indicados.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 347
realizam trabalhos rotineiros, pois os conselhos e orientações dos supervisores são necessá-
rios com menos frequência. Uma amplitude de controle mais estreita é necessária quando 
os funcionários executam tarefas novas ou complexas, pois eles tendem a necessitar de mais 
decisões e treinamento por parte da supervisão. Esse princípio é ilustrado em uma pesquisa 
das seguradoras americanas de propriedades e para acidentes. A amplitude de controle média 
nos departamentos de processamento de apólices comerciais está em torno de 15 funcioná-
rios por supervisor, enquanto a amplitude de controle é de 6,1 no serviço de reclamações e 
5,5 na subscrição comercial. Os funcionários nos dois últimos departamentos realizam um 
trabalho mais técnico, então têm tarefas novas e mais complexas, que exigem mais envolvi-
mento dos supervisores. O processamento de apólices comerciais se assemelha ao trabalho de 
produção. As tarefas são rotineiras e têm poucas exceções, então os gerentes precisam dedicar 
menos tempo à coordenação de cada funcionário.21
Uma terceira influência sobre a amplitude do controle é o grau de interdependência dos 
funcionários em um departamento ou equipe.22 Em geral, uma amplitude de controle estreita 
é necessária quando os funcionários realizam um trabalho com altos níveis de interdepen-
dência com terceiros. Mais supervisão é necessária para as funções altamente interdepen-
dentes porque os funcionários tendem a vivenciar mais conflitos entre si, o que exige mais 
do tempo de um gestor para solucioná-los. Além disso, os funcionários têm menos clareza 
quanto ao seu desempenho pessoal de trabalho nas tarefas altamente interdependentes, de 
modo que os supervisores gastam mais tempo oferecendo treinamento e feedback.
Estruturas altas versus planas A amplitude de controle está ligada ao tamanho da or-
ganização (número de funcionários) e ao número de camadas na hierarquia organizacional. 
Considere duas empresas com o mesmo número de funcionários. Se a empresa A tiver uma 
amplitude de controle maior (mais subordinados diretos por gestor) do que a empresa B, 
então a empresa A necessariamente deve ter menos camadas de gestão (uma estrutura mais 
plana) do que a B. A razão para essa relação é que uma empresa com uma amplitude de con-
trole maior tem mais funcionários por supervisor, mais supervisores para cada gestor médio, 
e assim por diante. Esse número maior de subordinados diretos, em comparação com uma 
amplitude de controle mais estreita, só é possível com a remoção de camadas gerenciais.
A interconexão da amplitude de controle, do tamanho da organização (número de fun-
cionários) e da quantidade de camadas de gestão tem consequências importantes para as em-
presas. Conforme as organizações empregam mais pessoas, elas têm de aumentar a amplitude 
de controle, criar uma hierarquia mais alta, ou ambos. A maioria das empresas acaba criando 
estruturas mais altas porque até certo ponto se baseiam na 
supervisão direta e existem limites para quantas pessoas cada 
gestor consegue coordenar.
Infelizmente, construir uma hierarquia mais alta (com 
mais camadas gerenciais) cria problemas. Uma preocupação 
é que as estruturas altas implicam altos custos fixos, pois têm 
mais gestores por funcionário. Isso significa que há mais gente 
administrando a empresa e menos fabricando o produto ou 
prestando o serviço. Um segundo problema é que os gerentes 
mais graduados em estruturas altas tendem a receber infor-
mações de pior qualidade e atrasadas. As pessoas tendem a fil-
trar, distorcer e simplificar as informações antes de repassá-las 
para os níveis hierárquicos superiores, pois são motivadas a 
enquadrá-las de maneira positiva ou resumi-las de forma mais 
eficiente. Nas hierarquias planas, por outro lado, as informa-
ções recebem menos manipulação e muitas vezes fluem com 
muito mais rapidez do que nas altas. Uma terceira questão 
com as hierarquias altas é que elas tendem a prejudicar a auto-
capacitação e o envolvimento dos funcionários. As hierarquias 
são estruturas de poder, então mais níveis hierárquicos ten-
dem a reduzir o poder distribuído para os indivíduos na base 
da pirâmide. Na verdade, o tamanho da hierarquia em si tende 
a concentrar os poderes nos gerentes, não nos funcionários.23
A KenGen, a maior empresa de geração de energia elétrica do Quênia, 
tinha mais de 15 camadas hierárquicas alguns anos atrás. Hoje, os 1.500 
funcionários da empresa estão organizados em uma hierarquia com 
apenas seis camadas: executivo chefe, diretores executivos, gerência 
sênior, diretores, gerentes da linha de frente e equipe não-administrati-
va. “Essa estrutura mais plana reduziu a burocracia e também melhorou 
o trabalho em equipe”, explica Simon Ngure, executivo da KenGen.24
348 PARTE IV Processos Organizacionais
Esses problemas levaram os líderes a “cortar camadas”, ou seja, remover um ou mais níveis da 
hierarquia organizacional.28 Por exemplo, Sergio Marchionne, CEO da Chrysler, avisou recente-
mente que a montadora precisava adotar uma estrutura corporativa mais plana para incentivar 
a inovação, a sensibilidade e o atendimento ao cliente. “Precisamos ser capazes de responder 
rapidamente, seja às reclamações dos clientes ou às necessidades dos consumidores. Qualquer 
nova ideia condenada a remar contra a maré, tentando ascender múltiplos níveis de uma gerên-
cia rigidamente hierárquica e avessa a riscos, é uma ideia que não ganhará seu lugar ao sol até 
o crepúsculo, quando já for tarde demais”. A fábrica europeia da BASF, em Seal Sands, chegou à 
mesma conclusão alguns anos atrás; a unidade se reestruturou drasticamente em torno de equi-
pes autodirigidas, diminuindo as camadas hierárquicas da gerência de sete para apenas duas.29
Centralização e descentralização
Por muitos anos, a Barrick Gold Corporation concentrou a tomada de decisão em sua sede 
mundial, embora estivesse se tornando a maior produtora de ouro do mundo em operações dis-
tantes. “A Barrick sempre fora administrada com um modelo de comando e controle, uma abor-
dagem centrista na qual todas as decisões eram tomadas em Toronto”, afirmou Greg Wilkins, o 
DEBATE
As organizações devem cortar a gerência média?
Os líderes empresariais enfrentam o desafio contínuo de im-
pedir que suas organizações fiquem inchadas e se transfor-
mem em burocracias obesas, cheias de camadas de gestores 
médios. Na verdade, muitos CEOs recém-contratados gostam 
de proclamar seu desejo de “cortar camadas” ou “achatar” a 
hierarquia corporativa, geralmente como parte de uma missão 
maior de “dar autonomia” aos trabalhadores.
Como descrevemos neste capítulo, existem muitos argu-
mentos válidos em prol da minimização da hierarquia corpo-
rativa, especialmente no que se trata de cortar a gerência 
média. À medida que as empresas empregam mais gerentes, 
elas aumentam seus custos fixos e diminuem a proporção de 
indivíduos que geram receita de fato, fabricando produtos ou 
prestando serviços. Uma hierarquia mais alta tambémpreju-
dica a comunicação entre a linha de frente (que recebe co-
nhecimentos valiosos sobre o ambiente externo) e os altos 
executivos. A gerência média tende a distorcer, simplificar e 
filtrar as informações à medida que elas são repassadas às 
autoridades mais graduadas dentro da empresa. Um terceiro 
motivo para eliminar a gerência média é que os gerentes ab-
sorvem poder organizacional. À medida que adicionam mais 
camadas, as empresas removem mais poder que estaria di-
retamente nas mãos da equipe de linha de frente. Em outras 
palavras, as hierarquias altas têm o potencial de prejudicar a 
autocapacitação dos funcionários.
Essas preocupações parecem lógicas, mas reduzir a hie-
rarquia pode ter diversas consequências inesperadas que su-
peram quaisquer benefícios possíveis. Na verdade, cada vez 
mais especialistas em administração avisam sobre as con-
sequências negativas, a longo prazo, do corte excessivo de 
gestores médios.25
Os críticos do corte de camadas lembram que todas as 
empresas precisam de gerentes para transformar a estraté-
gia corporativa em operações diárias coerentes. “Os gesto-
res médios são o elo entre a missão e a execução”, aconse-
lha um executivo hospitalar sênior. “Eles transformam nossa 
estratégia em ações e fazem com que todo mundo fique em 
sintonia”.26 Além disso, os gerentes são necessários para to-
mar decisões rápidas, ensinar funcionários e ajudar a resolver 
conflitos. Essas funções valiosas ficam prejudicadas quando a 
amplitude de controle se alarga demais.
O corte de camadas hierárquicas aumenta o número de 
subordinações diretas por gestor e, desse modo, aumenta 
significativamente a carga de trabalho da gestão e os níveis 
correspondentes de estresse. Em parte, os gestores reduzem 
a carga de trabalho aprendendo a conceder mais autonomia 
aos subordinados, em vez de praticarem uma microgestão. 
No entanto, esse ajuste de função é estressante por si mesmo 
(mesma responsabilidade, porém menos autoridade ou con-
trole) e muitas empresas aumentam a amplitude de controle 
além do ponto em que muitos gestores são capazes de orien-
tar ou liderar seus subordinados diretos.
Uma terceira preocupação é que o corte de camadas resul-
ta em menos cargos de gestão, então as empresas têm menos 
espaço de manobra para desenvolver habilidades gerenciais. 
As promoções também são mais arriscadas, pois envolvem um 
salto maior na responsabilidade nas hierarquias mais planas, 
em comparação com as mais verticalizadas. Além disso, ter 
menos oportunidades de promoção significa que os gestores 
vivenciam maior estabilização da carreira, o que reduz sua 
motivação e fidelidade. Cortar bruscamente as estruturas de 
carreira gerenciais também dá a ideia de que os gestores não 
são mais valorizados. “O corte de camadas hierárquicas tem 
surtido um efeito adverso sobre o moral, a produtividade e o 
desempenho”, argumenta um alto executivo do governo. “De-
sautorizar a gerência média cria percepções negativas e um 
comprometimento mais baixo com a organização, com a con-
sequente relutância em aceitar responsabilidades”.27
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 349
falecido CEO da Barrick. “Isso funcionou enquanto a empresa era pequena e operava apenas na 
América do Norte. De repente, no entanto, estamos em quatro continentes e sete países e fica 
bem claro que isso não é mais possível”. A solução que Wilkins e sua equipe de liderança sênior 
implementaram foi uma estrutura mais decentralizada, na qual as quatro unidades de negócios 
regionais da Barrick se tornaram responsáveis por suas próprias operações e pelo crescimento 
do negócio. A sede desempenha uma função de orientação estratégica e supervisão.31
A história da Barrick Gold mostra que uma decisão fundamental na criação de organi-
zações é aquela sobre em que medida centralizar ou descentralizar o poder de tomada de 
decisão. Centralização significa que a autoridade de decisão formal é detida por um pequeno 
grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia organizacional. A maioria 
das organizações começa com estruturas centralizadas, pois o fundador toma a maioria das 
decisões e tenta orientar o negócio de acordo com sua visão. À medida que as organizações 
crescem, porém, elas se diversificam e seus ambientes se tornam mais complexos. Os altos 
executivos não são capazes de processar todas as decisões que influenciam significativamente 
o negócio. Por consequência, as organizações maiores costumam descentralizar, isto é, disper-
sar a autoridade decisória e o poder por toda a organização.
O nível ideal de descentralização ou de centralização depende de várias contingências que 
examinaremos neste capítulo. No entanto, também precisamos nos lembrar de que podem 
ocorrer diferentes graus de descentralização, de modo simultâneo, em diferentes partes de uma 
organização. A empresa de alimentos suíça Nestlé descentralizou as decisões de marketing para 
se manter atenta aos mercados locais, mas centralizou as atividades de produção, logística e 
cadeia de suprimento para melhorar as eficiências de custos e evitar o excesso de complexidade 
na organização. “Se a empresa for descentralizada demais, a gestão pode se tornar complicada. 
Há muita complexidade no sistema de produção”, explica um executivo da Nestlé.32 Em uma 
escala muito menor, a Merritt’s Bakery de Tulsa, Oklahoma (ver a cena de abertura do capítulo) 
centralizou a produção da padaria, mas tem operações de restaurante mais decentralizadas.
Do mesmo modo, a 7-Eleven se baseia tanto na centralização quanto na descentralização 
em diferentes partes da organização. A cadeia de lojas de conveniência aproveita a eficiência 
e o poder de compra centralizando as decisões pertinentes à tecnologia de informação e às 
compras de fornecedores. Ao mesmo tempo, a rede descentraliza as decisões de estoque lo-
cais para os gerentes de loja, permitindo que eles se adaptem rapidamente às circunstâncias 
A Samsonite, uma fabricante 
de malas com sede no estado 
de Massachusetts, abandonou 
recentemente sua estrutura orga-
nizacional centralizada, delegando 
mais poder aos gerentes nacionais. 
O motivo? “Descobrimos que todos 
os nossos clientes são mais dife-
rentes do que parecidos”, explica 
Kyle Gendreau, diretor financeiro 
da Samsonite. Em vez de seguir as 
práticas de distribuição e marke-
ting global ditadas pelo escritório 
central, agora os gerentes nacio-
nais têm autonomia para aplicar as 
práticas que melhor se adaptam a 
seus mercados locais. “Deixar as 
pessoas serem empreendedoras 
na linha de frente promove o cres-
cimento”, afirma Gendreau. “Está 
dando muito certo para nós”.30
centralização
Em que medida a autoridade 
de decisão formal é detida 
por um pequeno grupo de 
pessoas, geralmente as que 
estão no topo da hierarquia 
organizacional.
350 PARTE IV Processos Organizacionais
mutáveis no nível local. Além de receberem treinamento permanente sobre os produtos e 
orientações dos consultores regionais, os gerentes de loja têm as melhores informações sobre 
seus clientes e podem reagir rapidamente às necessidades do mercado local. “Jamais pode-
ríamos prever um ônibus cheio de jogadores de futebol em uma noite de sexta-feira, mas o 
gerente da loja pode”, explica um executivo da 7-Eleven.33
Formalização
Formalização é a medida em que as organizações padronizam o comportamento por meio 
de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos correlatos.34 Em outras palavras, 
as empresas se tornam mais formalizadas quando contam cada vez mais com várias formas 
de padronização para coordenar o trabalho. A história que abre este capítulo descreve como 
Christian Merritt introduziu alguma formalização na empresa de seus pais por meio de or-
ganogramas que orientam os funcionários nas etapas das diversas atividades de trabalho. Os 
restaurantes da rede McDonald’s e a maioria das demais redes de fast food eficientes costu-
mam ter um alto grau de formalização, pois se baseiam na padronização dos processosde 
trabalho como um mecanismo de coordenação. Os funcionários têm funções precisamente 
definidas, até mesmo com relação à quantidade de mostarda que deve ser fornecida, quantos 
condimentos devem ser aplicados e por quanto tempo um hambúrguer deve ser fritado.
As empresas mais antigas tendem a se tornar mais formalizadas porque as atividades de tra-
balho se tornam mais rotineiras, o que facilita a sua documentação nas práticas padronizadas. As 
empresas maiores também tendem a ter mais formalização porque a supervisão direta e a comu-
nicação informal entre os funcionários não funcionam com tanta facilidade quando está envol-
vida uma grande quantidade de pessoas. As influências externas, como a legislação de segurança 
patrimonial e do trabalho e as regras contábeis rigorosas, também estimulam a formalização.
A formalização pode aumentar a eficiência e a obediência, mas também pode criar pro-
blemas.35 As regras e procedimentos diminuem a flexibilidade da organização, então os fun-
cionários seguem comportamentos prescritos mesmo quando a situação claramente exige 
uma resposta customizada. Os altos níveis de formalização tendem a minar a aprendizagem 
e a criatividade organizacionais. Algumas regras de trabalho se tornam tão complicadas que 
a eficiência organizacional diminui se forem realmente seguidas conforme a prescrição. A 
formalização também é uma fonte de insatisfação no emprego e estresse no trabalho. Final-
mente, sabe-se que as regras e procedimentos são capazes de ganhar vida própria em algumas 
organizações. Elas passam a ser o foco das atenções, roubando o lugar dos objetivos finais da 
organização de criar um produto ou serviço e beneficiar as partes interessadas dominantes.
Estruturas mecanicistas versus orgânicas
Discutimos a amplitude do controle, a centralização e a formalização juntas porque os con-
ceitos se agrupam em torno de duas formas organizacionais mais amplas: as estruturas meca-
nicistas e orgânicas (ver Figura 13.3).36 Uma estrutura mecanicista é caracterizada por uma 
amplitude de controle estreita e um alto nível de formalização e centralização. As estruturas 
mecanicistas têm muitas regras e procedimentos, tomada de decisão limitada nos níveis in-
feriores, hierarquias verticalizadas de pessoas em funções especializadas e fluxos de comuni-
cação verticais em vez de horizontais. As tarefas são definidas rigidamente, sendo alteradas 
apenas quando sancionadas pelas autoridades superiores.
ESTRUTURA MECANICISTA ESTRUTURA ORGÂNICA
Amplitude de controle estreita
Alta centralização
Alta formalização
Amplitude de controle ampla
Alta descentralização
Baixa formalização
FIGURA 13.3 Contraste entre as estruturas organizacionais mecanicistas e orgânicas.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 351
As empresas com estruturas orgânicas possuem características opostas, pois operam 
com uma grande amplitude de controle, tomada de decisão descentralizada e pouca formali-
zação. As tarefas são fluidas, ajustando-se às novas situações e necessidades da organização. 
O texto Conexões 13.1 ilustra como a TAXI, uma renomada agência de criação, utiliza a 
estrutura orgânica para preservar sua agilidade.
Como regra geral, as estruturas mecanicistas funcionam melhor nos ambientes estáveis por-
que se baseiam na eficiência e em comportamentos rotineiros, enquanto as estruturas orgânicas 
funcionam melhor nos ambientes que mudam rapidamente (dinâmicos) porque são mais fle-
xíveis e responsivas às mudanças. As estruturas orgânicas também são mais compatíveis com a 
aprendizagem organizacional, os locais de trabalho de alto desempenho e a gestão da qualidade, 
pois enfatizam o compartilhamento de informações e uma força de trabalho autocapacitada em 
vez da hierarquia e do status.38 Entretanto, as estruturas orgânicas tendem a se sair melhor do 
que as mecanicistas em ambien-
tes dinâmicos apenas quando os 
funcionários desenvolvem fun-
ções e conhecimentos bem esta-
belecidos.39 Sem essas condições, 
os funcionários não conseguem 
se coordenar, o que resulta em er-
ros e ineficiências grosseiras.
formalização
A medida em que as organiza-
ções padronizam o comporta-
mento por meio de regras, pro-
cedimentos, treinamento formal 
e mecanismos correlatos.
estrutura mecanicista
Estrutura organizacional com 
pouca amplitude de controle 
e alto grau de formalização e 
centralização.
estrutura orgânica
Estrutura organizacional com 
grande amplitude de controle, 
pouca formalização e tomada 
de decisão descentralizada.
Cultivando uma empresa orgânica
Com mais de 1.200 prêmios, incluindo a honraria recente de 
ser escolhida agência criativa da década no Canadá, a TAXI é 
uma empresa sem igual. A agência inventou os bichinhos dos 
anúncios da Telus e o homem que vai sorridente e saltitante 
para o trabalho no famoso anúncio de Viagra da Pfizer. Com 
o tempo, outras agências criativas se esgotam ou se tornam 
hierarquias rígidas. A TAXI, por outro lado, nas últimas déca-
das continua a impressionar o mundo com seus dotes criati-
vos ao mesmo tempo que se expande. Hoje, a empresa conta 
com 350 funcionários em diversos escritórios no Canadá, Es-
tados Unidos e Holanda.
Como a TAXI manteve essa energia? A liderança e o talen-
to são fatores cruciais, mas talvez igualmente importante seja 
o fanatismo da empresa pelo uso de uma estrutura organiza-
cional orgânica. Essa estrutura orgânica designa cada cliente 
ou projeto a “uma equipe ágil e autônoma que é ao mesmo 
tempo autocapacitada e responsável pelos resultados”, afir-
ma o site da agência. A empresa afirma que o nome TAXI re-
flete esse espírito de usar pequenas equipes: “Acreditamos 
que uma pequena equipe de especialistas deve determinar 
cada parte do negócio. Não mais do que cabe em um táxi”.
A estrutura orgânica da TAXI também permite crescimento. 
Com o crescimento da empresa, a TAXI evitou intencionalmente 
criar centros de trabalho com mais de 150 membros de equipe. 
“As tribos nomádicas da antiguidade observavam que uma po-
pulação com mais de 150 pessoas tendia a formar facções, pre-
judicar a harmonia coletiva e tornar o grupo disfuncional”, diz 
a TAXI. Por consequência, à medida que a empresa se duplica 
em diversas cidades, cada escritório preserva uma estrutura 
orgânica e colabora ativamente com os outros. Quando o es-
critório de Toronto cresceu além desse tamanho ideal, a TAXI 
abriu um segundo local, chamado de TAXI 2, na mesma cidade.
A estrutura organizacional orgânica da TAXI está em 
contraste com a departamentalização rígida de muitas ou-
tras agências criativas. “[As outras agências de publicidade] 
operavam com um modelo do século XIX, com muitos depar-
tamentos seculares tentando integrar tudo ad hoc. A maioria 
das culturas era tão cheia de camadas que uma boa ideia era 
esmagada facilmente”, explica Paul Lavoie (direita na foto), 
cofundador da TAXI. “Precisávamos de uma infraestrutura 
flexível, capaz de acompanhar o ritmo das mudanças. A TAXI 
começou ágil e flexível, e é assim que continua a ser”.37
 C O N E X Õ E S 1 3 . 1
A TAXI, agência da década do Canadá, utiliza uma estrutura orgânica 
de equipes flexíveis e também centros de trabalho de tamanho limitado.
352 PARTE IV Processos Organizacionais
As empresas iniciantes se deparam muitas vezes com esse problema, conhecido como risco 
da novidade. A novidade torna essas empresas mais orgânicas; elas tendem a ser organizações 
menores com poucas regras e delegação de autoridade considerável. No entanto, os funcioná-
rios nas organizações novas muitas vezes não possuem experiência no setor e suas equipes não 
se desenvolveram o suficiente para maximizar seu desempenho. Em consequência, as estru-
turas orgânicas das empresas novas não conseguem compensar a coordenação ruim e a baixa 
eficiência provocadas pela falta de estrutura da experiência pregressa e dos modelos mentais 
da equipe. Felizmente, as empresas podem minimizar o risco da novidade lançando negócios 
com equipes já formadas ou com veteranos do setor orientandoos novatos.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Amplitude de controle, centralização e formalização são elementos importantes da estrutura 
organizacional, mas a maioria das pessoas somente pensa em organogramas quando surge 
uma discussão sobre estrutura organizacional. O organograma representa o quarto elemen-
to na estruturação das organizações, chamado departamentalização. A departamentalização 
especifica como os funcionários e suas atividades são agrupados. Trata-se de uma estratégia 
fundamental para coordenar as atividades da organização, pois a departamentalização in-
fluencia o comportamento organizacional das seguintes maneiras:40
 • A departamentalização estabelece a cadeia de comando, o sistema de supervisão co-
mum entre as posições e unidades dentro da organização. Ela enquadra a composição 
das equipes de trabalho formais e determina quais cargos e unidades devem compar-
tilhar recursos. Desse modo, a departamentalização estabelece as interdependências 
entre os funcionários e as subunidades.
 • A departamentalização concentra as pessoas em torno de modelos mentais comuns ou 
maneiras de pensar semelhantes, como o modo correto de atender aos clientes, desen-
volver produtos ou dar suporte a um conjunto de habilidades específicas. Esse foco está 
ancorado em torno de orçamentos comuns e medidas de desempenho atribuídas aos 
funcionários dentro de cada unidade departamental.
 • A departamentalização incentiva determinadas pessoas e unidades de trabalho a co-
ordenarem suas atividades por meio da comunicação informal. Com supervisão e 
recursos comuns, os membros dentro de cada configuração trabalham próximos uns 
dos outros, de modo que podem utilizar interação frequente e informal para realizar o 
trabalho.
Existem quase tantos organogramas quanto existem negócios, mas os seis tipos puros de 
departamentalização mais comuns são: simples, funcional, divisional, baseada em equipes, 
matricial e em rede.
Estrutura simples
A maioria das empresas, incluindo a Merritt’s Bakery, começa com uma estrutura simples.41 
Elas empregam um número pequeno de indivíduos e geralmente oferecem apenas um produto 
ou serviço distinto. A hierarquia é mínima, em geral apenas funcionários que respondem aos 
proprietários. A equipe desempenha funções amplas, pois as economias de escala não são su-
ficientes para que cada um tenha cargos especializados. A estrutura simples é bastante flexível 
e minimiza as paredes que se formam entre os funcionários em outras estruturas. Contudo, a 
estrutura simples geralmente depende da supervisão direta do proprietário para coordenar as 
atividades de trabalho, então ela é muito difícil de operar à 
medida que a empresa cresce e se torna mais complexa.
Estrutura funcional
As organizações em crescimento geralmente introduzem 
uma estrutura funcional em algum nível da hierarquia ou 
em algum momento da sua história. Uma estrutura funcio-
nal organiza os funcionários em torno de conhecimentos 
OA3
estrutura funcional
Estrutura organizacional 
na qual os funcionários são 
organizados em torno de co-
nhecimentos específicos ou de 
outros recursos.
estrutura divisional
Estrutura organizacional na qual 
os funcionários são organizados 
em torno de áreas geográficas, 
resultados (produtos ou servi-
ços) ou clientes.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 353
específicos ou de outros recursos (ver Figura 13.4). Os funcionários com especialização em 
marketing são agrupados em uma unidade de marketing, os que têm habilidades de produção 
são localizados na produção, os engenheiros se encontram no desenvolvimento de produtos, 
e assim por diante. As organizações com estruturas funcionais são tradicionalmente centrali-
zadas para coordenar suas atividades de maneira eficaz.
Avaliação da estrutura funcional A estrutura funcional cria grupos especializados em 
certas áreas do conhecimento que normalmente atendem a todos na organização. Isso pro-
porciona mais economia de escala do que é possível se os especialistas funcionais forem es-
palhados por partes diferentes da organização. Além disso, a identificação do funcionário 
aumenta com a especialização ou profissão. A supervisão direta é mais fácil nas estruturas 
funcionais porque os gerentes supervisionam indivíduos com problemas e conhecimento es-
pecializado em comum.42
A estrutura funcional também tem limitações.43 Agrupar os funcionários de acordo com 
suas habilidades tende a concentrar a atenção nessas habilidades e em necessidades profis-
sionais correlatas, não no produto ou serviço da empresa ou nas necessidades dos clientes. 
A menos que as pessoas sejam transferidas de uma função para a outra, elas podem não 
desenvolver um entendimento mais amplo do negócio. Em com-
paração com outras estruturas, a funcional geralmente produz 
mais conflito disfuncional e coordenação pior no atendimento de 
clientes ou desenvolvimento de produtos. Os problemas ocorrem 
porque os funcionários precisam trabalhar com colegas de outros 
departamentos para completar tarefas organizacionais, mas têm 
submetas e modelos mentais diferentes de trabalho ideal. Em seu 
conjunto, esses problemas acabam exigindo controles formais e 
coordenação significativos.
Estrutura divisional
A estrutura divisional (às vezes chamada de estrutura multidi-
visional ou em forma de M) agrupa os funcionários em torno de 
áreas geográficas, resultados (produtos/serviços) ou clientes. A 
Figura 13.5 ilustra essas três variações da estrutura divisional. A 
estrutura divisional geográfica organiza os funcionários em tor-
no de regiões distintas do país ou do mundo. A Figura 13.5(a) 
ilustra uma estrutura divisional geográfica adotada recentemen-
te pela Barrick Gold Corporation, a maior mineradora de ouro 
do mundo. A estrutura divisional por produto/serviço organiza os 
funcionários em torno de resultados distintos. A Figura 13.5(b) 
ilustra uma versão simplificada desse tipo de estrutura na Philips. 
A empresa de eletrônicos holandesa divide sua força de trabalho 
principalmente em três categorias: produtos de cuidados com a 
saúde, produtos de iluminação e produtos de consumo (a Philips 
também possui um quarto grupo organizacional composto das 
funções de pesquisa e design). A estrutura divisional por cliente or-
ganiza os funcionários em torno de grupos específicos de clientes. 
Diretor executivo
Produção Design Administração Marketing
FIGURA 13.4 Estrutura organizacional funcional.
A Toyota Motor Company recebeu críticas ferrenhas pela maneira 
como lidou com o problema dos aceleradores que prendiam no 
chão do carro. Um painel especial de especialistas independentes 
reunidos pela montadora concluiu que a estrutura organizacional 
funcional centralizada foi parcialmente responsável. A Toyota es-
tava organizada principalmente em torno de unidades funcionais 
(vendas, engenharia, fabricação) que respondiam diretamente à 
sede no Japão. O painel concluiu que essa estrutura prejudicava 
o compartilhamento de informações, aumentava os problemas de 
comunicação e “atrasou o tempo de resposta a questões de se-
gurança e qualidade”. Akio Toyoda, CEO da empresa, concordou 
que essa estrutura funcional deveria ser substituída por estrutura 
geográfica em divisões. “Lidar com nossas operações estrangei-
ras de modo regional e não funcional permitirá que consigamos 
conduzir a tomada de decisão de uma forma mais abrangente”, 
ele afirmou.45
354 PARTE IV Processos Organizacionais
A Figura 16.5(c) ilustra uma estrutura divisional focalizada no cliente similar à adotada pelo 
Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).44
Qual forma de estrutura divisional as grandes organizações deveriam adotar? A resposta 
depende principalmente da fonte central de diversidade ou incerteza ambiental.46 Imagine 
que uma organização venda um tipo de produto para as pessoas em todo o país. Se os clientes 
tiverem necessidades diferentes em cada região ou se os governos estaduais impuserem re-
gulamentações diferentes sobreo produto, então uma estrutura geográfica seria melhor para 
acompanhar essa diversidade. Porém, se a empresa vende vários tipos de produtos em todo o 
país e as preferências dos clientes e as regulamentações governamentais forem similares em 
toda parte, então uma estrutura de produto provavelmente funcionaria melhor.
A Coca-Cola, a Nestlé e muitas outras empresas de alimentos e bebidas são organiza-
das principalmente em torno de regiões geográficas porque os gostos do consumidor e as 
estratégias de marketing preferidas variam consideravelmente em todo o mundo. Embora o 
McDonald’s faça o mesmo Big Mac em todos os países, a empresa possui mais produtos à base 
de peixe em Hong Kong e mais produtos vegetarianos na Índia, alinhada com os hábitos ali-
mentares tradicionais em ambos. A Philips, contudo, está organizada em torno de produtos, 
pois as preferências do consumidor em todo o mundo são similares dentro de cada grupo de 
produtos. Os hospitais de Genebra (Suíça) a Santiago (Chile) compram equipamentos médi-
cos similares da Philips, enquanto a produção e o marketing desses produtos são bem dife-
rentes das suas contrapartes no negócio de produtos eletrônicos de consumo da organização.
Muitas empresas estão abandonando as estruturas que organizam as pessoas em torno 
de agrupamentos geográficos.47 Um dos motivos para isso é que os clientes podem comprar 
produtos via Internet e se comunicar com empresas de quase qualquer parte do mundo, de 
Comissário
(executivo chefe)
Salário & investimento
(contribuintes individuais)
Pequenos negócios
& autônomos
Empresas de grande
e médio porte
Entidades sem fins
lucrativos & governamentais
CEO
Saúde
Produtos de
iluminação
Estilo de vida
do consumidor
(a) Estrutura divisional geográfica
(b) Estrutura divisional por produto
(c) Estrutura divisional por cliente
CEO
América
do Norte
América
do Sul
Austrália/
Pacífico
África
FIGURA 13.5 Três tipos de estrutura divisional.
Observação: O diagrama (a) mostra uma estrutura divisional geográfica global semelhante à da Barrick Gold Corp.; o diagra-
ma (b) é parecido com as divisões de produtos da Philips; e o diagrama (c) é parecido com a estrutura centrada no cliente do 
Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 355
modo que a representação local está se tornando menos essencial. A menor variação geográ-
fica é outro motivo para se afastar das estruturas geográficas; o aumento do livre comércio 
diminuiu a intervenção governamental e as preferências do consumidor por muitos produtos 
e serviços estão ficando mais parecidas (convergindo) em todo o mundo. O terceiro motivo 
é que grandes empresas têm cada vez mais clientes globais que exigem um ponto global de 
compra e não um ponto em cada país ou região.
A empresa globalmente integrada Esse afastamento das estruturas divisionais geográ-
ficas rumo às estruturas baseadas em produtos ou clientes reflete a tendência rumo a empre-
sas globalmente integradas.
48 Como o nome sugere, uma empresa globalmente integrada 
conecta os processos de trabalho em todo o mundo em vez de reproduzi-los dentro de cada 
país ou região. Esse tipo de empresa organiza as pessoas em torno de divisões de produtos 
ou clientes. Mesmo as unidades funcionais (produção, marketing, design, recursos humanos 
etc.) atendem a empresa em todo o mundo, não apenas em áreas geográficas específicas. Essas 
funções levam em conta as diferenças culturais e mercadológicas e têm uma representação 
local para apoiar essa sensibilidade, mas os representantes locais são colaboradores de uma 
função global e não parte de uma subsidiária local copiada em várias regiões. Na realidade, 
uma empresa globalmente integrada é marcada por um aumento radical no trabalho de equi-
pe virtual, pois os funcionários são designados a projetos globais e responsabilidades perma-
nentes por unidades de trabalho que transcendem as fronteiras geográficas.
Uma empresa globalmente integrada não coordena mais os seus negócios a partir de uma 
sede única em um país “natal”. Em vez disso, suas operações divisionais e funcionais são li-
deradas a partir do local em que o trabalho está concentrado, sendo que essa concentração 
depende da economia (custos com mão de obra, infraestrutura, etc.), da especialização e da 
abertura (comércio, fluxo de capital, compartilhamento de conhecimento, etc.). Por exemplo, 
a IBM mudou para uma estrutura de empresa globalmente integrada, localizando seus data 
centers globais nos Estados Unidos, a gestão de sites na Irlanda, o back-office financeiro no 
Brasil, o software na Índia e as aquisições na China. O vice-presidente de engenharia mundial 
da IBM, responsável pelas aquisições, mudou-se de Armonk, Nova Iorque, para a China, 
onde está localizado o centro de aquisições. “Essas pessoas não lideram equipes concentradas 
na China, na Índia, no Brasil ou na Irlanda... ou em Colorado ou Vermont”, afirma Sam Pal-
misano, CEO da IBM. “Elas lideram operações globais integradas”.49
Avaliação da estrutura divisional A estrutura organizacional em divisões é uma es-
trutura modular; ela acomoda o crescimento com relativa facilidade e concentra a atenção 
do funcionário nos produtos ou clientes, não nas tarefas. Produtos, serviços ou clientes di-
ferentes podem ser acomodados com o surgimento de novas divisões. Essas vantagens são 
compensadas por uma série de limitações. Primeiro, a estrutura divisional tende a duplicar 
recursos, como os equipamentos de produção e a engenharia ou a especialização em tecno-
logia da informação. Além disso, a menos que a divisão seja bem grande, os recursos não são 
utilizados com a mesma eficiência das estruturas funcionais, segundo as quais os recursos 
são partilhados por toda a organização. A estrutura divisional também cria ilhas de conheci-
mento: a especialização é disseminada em várias unidades de negócio autônomas e isso reduz 
a capacidade e, talvez, a motivação das pessoas de uma divisão para compartilharem seu 
conhecimento com as contrapartes em outras divisões. Uma estrutura funcional, por outro 
lado, agrupa os especialistas, apoiando, assim, o compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, a estrutura divisional preferida depende da fonte primária de diversidade 
ambiental ou incerteza da empresa. Esse princípio parece ser aplicado com facilidade sufi-
ciente na Coca-Cola, McDonald’s e Philips, mas muitas organizações globais vivenciam a 
diversidade e a incerteza em termos de geografia, produtos e clientes. Por consequência, algu-
mas organizações avançam e retrocedem em suas estruturas ou criam estruturas complexas 
na tentativa de dar o mesmo status às três dimensões. Esses devaneios e complexidades geram 
mais complicações porque as decisões sobre a estrutura organizacional deslocam o poder e 
o status entre os executivos. Se a empresa muda de uma estrutura geográfica para outra ba-
seada em produtos, o pessoal que lidera aquelas regiões repentinamente é rebaixado, ficando 
subordinado aos executivos de produto. Em suma, os líderes das organizações globais lutam 
empresa globalmente 
integrada
Estrutura organizacional na 
qual os processos de trabalho 
e as funções executivas são 
distribuídos em todo o mundo 
por meio de centros globais, 
em vez de serem desenvol-
vidos no país de origem e 
replicados nos países ou nas 
regiões-satélite.
356 PARTE IV Processos Organizacionais
para encontrar a melhor estrutura divisional, o que resulta muitas vezes na saída de alguns 
executivos e na frustração dos que permanecem.
Estrutura baseada em equipes
Uma estrutura baseada em equipes é criada em torno de equipes autodirigidas que reali-
zam um trabalho completo, como fabricar um produto ou desenvolver um jogo eletrônico. 
Esse tipo de estrutura geralmente é orgânica. Há uma grande amplitude de controle porque 
as equipes atuam com supervisão mínima. Em situações extremas, não há um líder formal, 
apenas alguém escolhido pelos outros membrosda equipe para ajudar a coordenar o trabalho 
e se responsabilizar perante a alta gerência. As estruturas de equipe são altamente descentra-
lizadas porque quase todas as decisões do dia a dia são tomadas pelos membros da equipe e 
não por alguém mais acima na hierarquia organizacional. Enfim, muitas estruturas baseadas 
em equipes têm pouca formalização porque recebem relativamente poucas regras gerais sobre 
como organizar o seu trabalho. Em vez disso, os executivos atribuem a cada equipe metas 
qualitativas e quantitativas, frequentemente no que se refere à melhoria da produtividade. 
Então, as equipes são incentivadas a utilizar os recursos disponíveis e sua iniciativa para al-
cançar essas metas.
As estruturas baseadas em equipe geralmente são encontradas nas operações de produção 
ou serviços das estruturas divisionais maiores. Por exemplo, várias fábricas da GE Aircraft 
Engines estão organizadas em estruturas baseadas em equipes, mas essas fábricas operam 
dentro de uma estrutura divisional maior da GE. No entanto, uma pequena quantidade de 
empresas aplica a estrutura baseada em equipes de cima para baixo, incluindo a W.L. Gore 
& Associates e a Semco S.A., nas quais quase todos os colaboradores trabalham em equipes.
Avaliação da estrutura baseada em equipes A estrutura baseada em equipes tem con-
quistado popularidade porque tende a ser flexível e a funcionar nos ambientes turbulentos.50 
Ela também tende a reduzir os custos, pois as equipes dependem menos da hierarquia for-
mal (supervisão direta). Uma estrutura de equipes multifuncionais melhora a comunicação 
e a cooperação por meio das fronteiras tradicionais. Com maior autonomia, essa estrutura 
também permite uma tomada de decisão mais rápida e informada.52 Por essa razão, alguns 
A W. L. Gore & Associates empre-
ga 7.000 funcionários, mas nenhum 
gerente. O motivo é que a empresa, 
com sede em Newark, Delawa-
re, uma fabricante de tecidos 
(Gore-Tex®), eletrônicos e produtos 
médicos e industriais, adotou 
uma estrutura organizacional na 
qual a maioria dos funcionários 
(chamados de “colaboradores”) 
se organizam em equipes auto-
dirigidas. As decisões cotidianas 
são decentralizadas e tomadas por 
essas equipes, que são formadas 
em torno de defensores de ideias e 
com muita liderança compartilha-
da. “Sua equipe é seu chefe, pois 
você não quer decepcionar seus 
colegas”, explica Diane Davidson, 
que trabalha no grupo de produtos 
de moda da Gore. “Todos são seu 
chefe e ninguém é seu chefe”.51
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 357
hospitais estão trocando os departamentos funcionais pelas equipes multifuncionais. Equipes 
compostas de profissionais de enfermagem, radiologistas, anestesistas, farmacêuticos, e pos-
sivelmente assistentes sociais e fisioterapeutas, além de outros especialistas, comunicam-se e 
se coordenam com mais eficiência, reduzindo, assim, atrasos e erros.53
Em contraposição a esses benefícios, a estrutura baseada em equipes pode ser cara de-
vido à necessidade de treinamento contínuo em habilidades interpessoais. A coordenação 
do trabalho pode ser mais demorada durante as primeiras fases da formação da equipe. Os 
funcionários podem sofrer mais estresse devido à maior ambiguidade de suas funções. Os 
líderes de equipes também sofrem mais estresse devido ao conflito crescente, perda de poder 
funcional e falta de clareza dos planos de progressão de carreira. Além disso, as estruturas 
de equipes são prejudicadas pela duplicação de recursos e possível concorrência (e falta de 
compartilhamento de recursos) entre as equipes.54
Estrutura matricial
Quando os médicos Ray Muzyka e Greg Zeschuk e um terceiro parceiro (que mais tarde 
retomou a prática da medicina) fundaram a empresa de jogos eletrônicos BioWare ULC, 
eles inicialmente organizaram os funcionários em uma estrutura simples na qual todos tra-
balharam juntos em Shattered Steel, seu primeiro jogo. Logo depois, Muzyka e Zeschuk 
decidiram criar um segundo jogo (Baldur’s Gate), mas não tinham certeza a respeito de 
qual estrutura organizacional seria melhor. Simplesmente criar uma segunda equipe po-
deria duplicar recursos, minar o compartilhamento de informações entre as equipes e en-
fraquecer a lealdade dos funcionários à empresa. Por outro lado, poderiam adotar uma 
estrutura funcional atribuindo funcionários a departamentos especializados, como arte, 
programação, áudio, garantia de qualidade e design. Uma estrutura funcional estimularia 
os funcionários em cada especialização a compartilhar informações, mas poderia minar a 
dinâmica da equipe nos projetos de jogos e diminuir o comprometimento com o produto 
que desenvolviam.55
Após ponderar cuidadosamente as diversas opções de estrutura organizacional, Muzyka 
e Zeschuk adotaram uma estrutura matricial para obter os benefícios da estrutura funcional 
e da estrutura baseada em projetos (equipes). A estrutura matricial da BioWare, que é se-
melhante ao diagrama da Figura 13.6, é organizada em torno tanto das funções (arte, áudio, 
programação, etc.) quanto dos projetos de desenvolvimento de jogos baseados em equipes. 
Os funcionários são designados para equipes interfuncionais responsáveis por um projeto de 
jogo específico, mas também pertencem a uma unidade funcional permanente que os realoca 
quando seu trabalho é concluído em um determinado projeto.56
Muzyka e Zeschuk dizem que a estrutura matricial concentra os funcionários no pro-
duto final e ainda os mantém organizados em função da sua especialização para estimular 
o compartilhamento do conhecimento. “A estrutura matricial também dá suporte à cultural 
global da empresa, na qual a BioWare é a equipe e todo mundo está sempre disposto a ajudar 
o outro, esteja no mesmo projeto ou não”, acrescentam. A estrutura matricial da BioWare foi 
uma boa escolha, particularmente porque a empresa (que pouco tempo atrás se tornou uma 
divisão independente da Electronic Arts) cresceu para quase 800 funcionários trabalhando 
em diversos projetos de jogos em quatro centros nos EUA e no Canadá.
A estrutura da BioWare, na qual as equipes de projeto se sobrepõem aos departamentos 
funcionais, é apenas uma forma de estrutura matricial. Outra variação, utilizada principal-
mente em grandes multinacionais, coloca as divisões geográficas em um eixo e as divisões 
de produtos/serviços ou clientes no outro. A Nestlé, a Procter & Gamble, a Shell e muitas 
outras organizações globais usam variações de uma estru-
tura matricial que tenta equilibrar geografia com produtos 
e serviços.
Por exemplo, a Nestlé Waters, uma divisão de produtos 
da Nestlé S.A., vende diversas marcas de água mineral em 
mais de 35 países. As marcas variam entre os países; por 
exemplo, a Poland Springs é exclusiva dos EUA (originária 
do estado do Maine) e a Santa Maria é exclusiva do Méxi-
co. O gerente responsável pelas marcas de água mineral no 
estrutura organizacional 
baseada em equipes
Estrutura organizacional criada 
em torno de equipes autodiri-
gidas que realizam um trabalho 
completo.
estrutura matricial
Estrutura organizacional que 
controla duas estruturas (por 
exemplo, uma estrutura divisio-
nal geográfica e uma estrutura 
funcional) a fim de aproveitar os 
benefícios de ambas.
358 PARTE IV Processos Organizacionais
México, por exemplo, trabalha sob o gerente de país local da Nestlé e o executivo da Nestlé 
Waters na sede da empresa na Suíça. Da mesma forma, o gerente responsável por comida de 
bebê em Singapura trabalha sob o gerente de país e também sob o executivo responsável por 
esse grupo de produtos na sede.57
Um erro comum é acreditar que todos os membros de uma estrutura organizacional ma-
tricial têm dois chefes. Essa situação de dois chefes afeta a maioria dos funcionários em es-
truturas matriciais baseadas em projetos, como na BioWare, mas não em estrutura matriciais 
globais como a da Nestlé. Em multinacionais com estruturas matriciais, apenas os funcioná-
rios de um nível da organização (em geral, gerentes de marca de país)têm dois chefes. Por 
exemplo, o gerente responsável pelas marcas de água mineral da Nestlé no México teria dois 
chefes: o gerente de país mexicano e o executivo da sede responsável pela Nestlé Waters. Os 
funcionários de marketing e vendas em níveis inferiores da hierarquia, por outro lado, res-
ponderiam apenas ao gerente mexicano.
Avaliação da estrutura matricial A estrutura matricial costuma fazer bom uso dos 
recursos e da especialização, tornando-se ideal para as organizações baseadas em projetos 
com cargas de trabalho variáveis. Quando adequadamente gerida, ela melhora a eficiência 
da comunicação, a flexibilidade dos projetos e a inovação, em comparação com as opções 
puramente funcionais ou divisionais. Além disso, estrutura matricial concentra os funcio-
nários em atender os clientes ou em criar produtos, mas mantém as pessoas organizadas 
em torno de suas especializações para que o compartilhamento de informações melhore 
e os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente. A estrutura matricial também é 
uma opção lógica quando, como é o caso da Nestlé, duas dimensões diferentes (regiões 
e produtos) são igualmente importantes. As estruturas determinam o poder executivo 
Líder do
departamento
de arte
Líder do
departamento
de áudio
Líder do
departamento
de programação
Líder de
garantia de
qualidade
Funcionários
CEO
Líder de
projeto do
jogo 1
Líder de
projeto do
jogo 2
Líder de
projeto do
jogo 3
FIGURA 13.6 Estrutura matricial baseada em projetos (similar à estrutura da BioWare).
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 359
e o que é importante; a estrutura matricial funciona quando duas dimensões diferentes 
merecem a mesma atenção.
Apesar dessas vantagens, a estrutura matricial apresenta alguns problemas conhecidos.59 
Um deles é que ela aumenta o conflito entre os gestores que partilham igualmente o po-
der. Os funcionários que trabalham no nível da matriz têm dois chefes e, consequentemente, 
dois conjuntos de prioridades que não estão sempre alinhados um com o outro. Os líderes 
de projeto podem bater boca com os líderes funcionais quanto à alocação de determinados 
funcionários nos projetos e também em relação à competência técnica dos funcionários. Por 
exemplo, a Citigroup, Inc., adotou recentemente uma estrutura matricial geográfica-produto 
e parece estar sofrendo com o conflito disfuncional entre executivos regionais e de grupos de 
produtos.60 Consciente desses conflitos em potencial, a BioWare realiza várias “reuniões de 
sincronização” a cada ano, que envolvem todos os diretores de departamento (arte, design, áu-
dio, etc.), os produtores (ou seja, líderes de projeto de jogo) e o gestor de recursos humanos. 
As reuniões resolvem as diferenças e asseguram que os membros das equipes sejam adequa-
damente alocados a cada projeto de jogo.
Outro desafio em relação a essa estrutura é que a existência de dois chefes pode diluir a 
responsabilização. O problema, descrito no texto Conexões 13.2, ocorreu recentemente na 
Receita Interna e Alfândega/Imposto sobre Vendas da Grã-Bretanha. Em uma estrutura fun-
cional ou divisional, um gestor é responsável por tudo, até mesmo pelas questões mais ines-
peradas. Mas, em uma estrutura matricial, os problemas incomuns podem não ser resolvidos 
porque nenhum gestor se apropria deles.61
Logo depois de se tornar CEO da Hewlett-Packard, Mark Hurd eliminou a estrutura ma-
tricial da empresa de tecnologia devido a preocupações com responsabilidade. “Quanto mais 
responsável eu puder torná-lo, mais fácil será para você mostrar que tem bom desempenho”, 
declarou Hurd, que hoje trabalha na Oracle, Inc. “Quanto mais utilizar uma estrutura ma-
tricial, mais facilito para que a culpa recaia sobre outra pessoa”.62 A combinação de conflito 
disfuncional e responsabilização ambígua nas estruturas matriciais também explica por que 
alguns funcionários sofrem mais estresse e alguns gestores ficam menos satisfeitos com seus 
arranjos de trabalho.
Perda de dados na estrutura matricial
Logo depois que os departamentos britânicos de Receita In-
terna e Alfândega/Imposto sobre Vendas se fundiram para 
formar a Receita & Alfândega de Sua Majestade (HMRC, Her 
Majesty’s Revenue & Customs), o departamento resultante 
sofreu com uma série de erros que violaram os direitos indivi-
duais à privacidade. O mais grave desses incidentes ocorreu 
quando a equipe da HMRC perdeu de alguma maneira dois 
discos de computador que continham detalhes confidenciais 
de 25 milhões de reclamantes de assistência social infantil.
A investigação do governo britânico sobre a falha de 
segurança concluiu que, além de ser resultado de procedi-
mentos de segurança mal concebidos, o erro se deveu par-
cialmente às “confusas atribuições de responsabilidades” 
criadas pela estrutura organizacional matricial, sob a qual o 
novo departamento funcionava. O resumo inicial dos inves-
tigadores afirmou que a estrutura matricial e os inúmeros 
departamentos “tornaram difícil associar os papéis e as res-
ponsabilidades entre a alta gestão”. Na verdade, a responsa-
bilidade pela segurança dos dados foi atribuída a não menos 
do que cinco departamentos, cada um deles se reportando a 
diretores gerais diferentes.
O relatório final concluiu que a “[HMRC] não é adequada 
para a chamada organização matricial de ‘conflito construti-
vo’ que estava implantada no momento da perda dos dados”. 
Desde então, a HMRC adotou uma estrutura organizacional 
mais tradicional de comando único.58
 C O N E X Õ E S 1 3 . 2
A Receita Interna e Alfândega/Imposto sobre Vendas da Grã-
-Bretanha sofreu de “confusão de responsabilidades” devido à sua 
estrutura organizacional matricial.
360 PARTE IV Processos Organizacionais
Estrutura em rede
A BMW AG e a Daimler AG não estão ansiosas para que você saiba, mas alguns dos seus 
veículos projetados e construídos com precisão alemã não são projetados nem construídos 
por elas ou na Alemanha. Grande parte do BMW X3, por exemplo, foi projetada pela Magna 
Steyr na Áustria, que também fabricou o veículo no país até a BMW transferir esse trabalho 
para a sua fábrica nos Estados Unidos. O fabricante contratado também constrói a Mercedes 
Classe G off-road da Daimler. Tanto a BMW quanto a Daimler Benz são organizações centrais 
que detêm e comercializam suas respectivas marcas, enquanto a Magna e outros fornecedores 
são raios em torno do centro que fornecem produção, engenharia e outros serviços que levam 
os produtos de luxo das montadoras para os clientes.63
A BMW, a Daimler e muitas outras organizações adotam uma estrutura em rede à medi-
da que projetam e constroem um produto ou atendem a um cliente por meio de uma aliança 
de várias organizações.64 Como mostra a Figura 13.7, essa estrutura colaborativa é composta 
de diversas organizações-satélite em torno de uma empresa central, a qual coordena os pro-
cessos da rede e fornece uma ou duas competências centrais, como marketing ou desenvol-
vimento de produtos. No nosso exemplo, a BMW ou a Mercedes é a empresa central que 
oferece o marketing e a gestão, enquanto as outras empresas executam muitas outras funções. 
A empresa central poderia ser o contato principal com os clientes, mas a maioria dos pro-
dutos, serviços resultantes e atividades de apoio são terceirizados para organizações-satélite 
localizadas em qualquer parte do mundo. As extranets (redes de parceiros baseadas na web) e 
outras tecnologias garantem que a informação flua de maneira fácil e aberta entre a empresa 
central e o seu conjunto de empresas-satélite.65
Uma das principais forças que levam a uma estrutura em rede é o reconhecimento de 
que uma organização tem apenas algumas competências centrais (core competencies). Uma 
competência central é uma base de conhecimento que reside na organização como um todo 
e que proporciona uma vantagem estratégica. À medida que as empresas descobrem suas 
competências centrais, elas “desmembram” as tarefas que não são fundamentais, deixando-
-as para outras organizaçõesque tenham competência central para executá-las. Por exemplo, 
a BMW decidiu há muito tempo que gestão de instalações não é uma de suas competências 
Parceiro de
marketing
(EUA)
EMPRESA
CENTRAL
Parceiro de
montagem
(México)
Parceiro de
call center
(Índia)
Parceiro de
contabilidade
(EUA)
Parceiro de
desenvolvimento
de produtos
(França)
Parceiro de
design de
embalagem
(Grã-Bretanha)
FIGURA 13.7 Estrutura organizacional em rede.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 361
centrais e terceirizou essa função em sua fábrica de motores britânica para a Dalkia, empresa 
especializada em manutenção de instalações e gestão de energia.66
As empresas também são mais propensas a formar estruturas em rede quando a tecno-
logia muda rapidamente e os processos de produção são complexos ou variados.67 Muitas 
empresas não conseguem acompanhar as mudanças ultrarrápidas na tecnologia da infor-
mação, então terceirizam seus departamentos de sistemas de informação para a IBM, HP 
Enterprise Business e outras empresas peritas em serviços de sistemas de informação. Do 
mesmo modo, muitas empresas de alta tecnologia formam redes com a Flextronics, a Ce-
lestica e outros fabricantes de equipamentos eletrônicos especializados em processos de 
produção diversos.
Avaliação da estrutura em rede Por vários anos, os teóricos do comportamento orga-
nizacional argumentaram que os líderes organizacionais devem desenvolver uma metáfora 
das organizações como organismos similares ao plasma, em vez de máquinas rígidas.68 As 
estruturas em rede se aproximam da metáfora do organismo porque oferecem a flexibilidade 
para realinhar sua estrutura com a oscilação das exigências ambientais. Se os clientes exigem 
um novo produto ou serviço, a empresa central forma novas alianças com outras empresas 
que ofereçam os recursos adequados. Por exemplo, ao trabalhar com a Magna International, a 
BMW provavelmente foi capaz de desenvolver e lançar o veículo X3 muito mais cedo do que 
teria sido possível se tivesse executado as tarefas por conta própria. Quando a BMW precisa 
de um tipo de fabricação diferente, ela não fica sobrecarregada com instalações e recursos não 
essenciais. As estruturas em rede também possuem outras eficiências, pois a empresa central 
se torna globalmente competitiva à medida que subcontrata empresas no mundo inteiro com 
os melhores funcionários e a melhor tecnologia pelo melhor preço. Na realidade, as pressões 
da concorrência global tornaram as estruturas em rede mais vitais, possíveis apenas graças à 
tecnologia da informação baseada em computadores.69
Uma desvantagem em potencial das estruturas em rede é que elas expõem a empresa cen-
tral às forças do mercado. Outras empresas podem aumentar o preço para as subcontratadas, 
enquanto o custo no curto prazo poderia ser mais baixo se a empresa contratasse seus pró-
prios funcionários para realizar a mesma função. Outro problema é que, embora a tecnologia 
da informação torne a comunicação no nível mundial muito mais fácil, ela nunca substituirá 
o grau de controle que as organizações têm quando a produção, o marketing e outras funções 
fazem parte da própria empresa. A empresa central pode utilizar incentivos normais de con-
corrência e disposições contratuais para manter a qualidade da terceirizada, mas essas ações 
são relativamente fracas em comparação com manter a qualidade do trabalho realizado pelos 
funcionários internos.
CONTINGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
A maioria das teorias e conceitos de comportamento organizacional possui contingências, ou 
seja, ideias que funcionam bem em uma situação, mas que podem não funcionar em outra. 
Essa abordagem contingencial certamente é relevante quando se escolhe a estrutura organi-
zacional mais adequada.70 Nesta seção, introduziremos quatro contingências do projeto orga-
nizacional: ambiente externo, tamanho, tecnologia e estratégia.
Ambiente externo
A melhor estrutura para uma organização depende do seu ambiente externo. Este abrange 
qualquer coisa fora da organização, incluindo a maioria das partes interessadas (por exemplo, 
clientes, fornecedores e governo), recursos (matérias-primas, recursos humanos, informa-
ções, finanças, etc.) e concorrentes. Quatro características dos ambientes externos influen-
ciam o tipo de estrutura organizacional mais adequado para uma determinada situação: di-
namismo, complexidade, diversidade e hostilidade.71
Ambientes dinâmicos versus estáveis Os ambientes dinâmicos têm uma alta taxa de 
mudança, o que leva a situações novas e à ausência de padrões identificáveis. As estruturas 
orgânicas são mais adequadas a esse tipo de ambiente, de modo que as organizações podem 
estrutura em rede
Aliança de várias organiza-
ções com o propósito de criar 
um produto ou atender a um 
cliente.
362 PARTE IV Processos Organizacionais
se adaptar mais rapidamente às mudanças, mas somente se os funcionários forem experientes 
e se coordenarem bem quando trabalham em equipe.72 Os ambientes estáveis, por outro lado, 
são caracterizados por ciclos regulares de atividade e mudanças estáveis na oferta e demanda 
de insumos e resultados. Os eventos são mais previsíveis, o que permite à empresa aplicar 
regras e procedimentos. As estruturas mecanicistas são mais eficientes quando o ambiente é 
previsível, então tendem a funcionar melhor do que as estruturas orgânicas.
Ambientes simples versus complexos Os ambientes complexos possuem muitos ele-
mentos, enquanto os simples têm poucas coisas para monitorar. A título de exemplo, uma 
grande biblioteca universitária opera em um ambiente mais complexo do que uma biblioteca 
pública de uma cidade pequena. Os clientes da biblioteca universitária necessitam de vários 
tipos de serviços, como pegar livros emprestados, bancos de dados on-line com os textos na 
íntegra, centros de pesquisa, coleções didáticas (livros reservados para os cursos) e assim por 
diante. A biblioteca pública de uma cidade pequena tem menos demandas dessa natureza. 
Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a organização deve se tornar. A des-
centralização é uma opção lógica em ambientes complexos porque as decisões são delegadas 
para pessoas e subunidades com as informações necessárias para fazer escolhas conscientes.
Ambientes diversos versus integrados As organizações localizadas em ambientes di-
versos têm uma variedade maior de produtos e serviços, clientes e regiões. Porém, um am-
biente integrado tem apenas um cliente, um produto e uma área geográfica. Quanto mais 
diversificado o ambiente, mais a empresa precisa usar uma estrutura divisional alinhada com 
essa diversidade. Se ela vende um único produto no mundo inteiro, uma estrutura divisional 
geográfica se alinharia melhor com a diversidade geográfica da empresa, por exemplo.
Ambientes hostis versus liberais As empresas localizadas em um 
ambiente hostil enfrentam escassez de recursos e mais concorrência no 
mercado. Os ambientes hostis normalmente são dinâmicos, pois reduzem a 
previsibilidade do acesso aos recursos e da demanda por resultados. As es-
truturas orgânicas tendem a ser melhores nos ambientes hostis. No entanto, 
quando o ambiente é extremamente hostil, como em uma escassez grave de 
suprimentos ou menor participação de mercado, as organizações tendem 
a se centralizar temporariamente para que as decisões possam ser tomadas 
mais rapidamente e os executivos se sintam mais confortáveis no contro-
le.73 Ironicamente, a centralização pode resultar em decisões de qualidade 
inferior durante as crises organizacionais porque a alta gerência tem menos 
informações, particularmente quando o ambiente é complexo.
Tamanho da organização
As organizações maiores devem ter estruturas diferentes das menores.75 À 
medida que a quantidade de funcionários aumenta, a especialização tam-
bém aumenta em virtude da maior divisão do trabalho, a qual requer meca-
nismos de coordenação mais complexos. Assim, as empresas maiores utili-
zam mais a padronização (particularmente dosprocessos de trabalho e dos 
resultados) para coordenar as atividades de trabalho. Esses mecanismos de 
coordenação criam uma hierarquia administrativa e maior formalização. 
Historicamente, as organizações maiores têm utilizado menos a comunica-
ção informal como mecanismo de coordenação. No entanto, as tecnologias 
da informação emergentes e a maior ênfase na autonomia dos funcionários 
fizeram a comunicação informal reconquistar sua importância nas grandes 
empresas.76
As organizações maiores tendem a ser mais descentralizadas. Os exe-
cutivos não têm tempo e nem experiência suficientes para processar todas 
as decisões que influenciam significativamente o negócio à medida que ele 
cresce. Portanto, a autoridade de tomada de decisão é empurrada para os 
níveis inferiores, nos quais os gestores podem lidar com uma gama mais 
estreita de questões sob seu controle.
Por mais de quatro décadas, a Nucor Corporation se 
orgulhou de manter uma estrutura organizacional plana 
e enxuta, com apenas quatro camadas de gestores: 
supervisores, gerentes funcionais, gerentes de fábrica 
e CEO. O CEO podia gerenciar diretamente mais de 25 
gerentes de fábrica porque estas operavam como negó-
cios independentes. Hoje, a Nucor é a maior siderúrgica 
dos EUA, empregando mais de 20.000 pessoas em cerca 
de 50 instalações ao redor do mundo. Gerenciar tantos 
colaboradores diretos seria demais para praticamente 
qualquer executivo, então Dan DiMicco, CEO da Nucor, 
criou relutantemente cinco cargos de vice-presidente 
executivo em mais uma camada de gestão. “Precisava 
ficar livre para tomar decisões nas batalhas comer-
ciais”, DiMicco se desculpa.74
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 363
Tecnologia
A tecnologia é outro fator a considerar quando se projeta a melhor estrutura organizacional 
para a situação.77
 Tecnologia se refere aos mecanismos ou processos pelos quais uma orga-
nização gera seus produtos ou serviços. Uma contingência tecnológica é a variabilidade, a 
quantidade de exceções ao procedimento padrão que tende a ocorrer. Nos processos de tra-
balho com baixa variabilidade, as funções são rotineiras e seguem procedimentos operacio-
nais padrão. Outra contingência é a analisabilidade, ou seja, a previsibilidade ou dificuldade 
do trabalho necessário. Quanto menos analisável for o trabalho, mais ele exige especialistas 
com conhecimento e espaço de manobra suficientes para abordar os desafios decorrentes. 
Uma estrutura orgânica, em vez de mecanicista, deve ser introduzida quando os funcionários 
executam tarefas com alta variabilidade e baixa analisabilidade, como em um contexto de 
pesquisa. A razão para isso é que os funcionários nessa estrutura enfrentam situações únicas 
com poucas oportunidades de repetição. Por outro lado, uma estrutura mecanicista é melhor 
quando a tecnologia possui baixa variabilidade e alta analisabilidade, como em uma linha de 
montagem. Nela, o trabalho é rotineiro e altamente previsível, uma situação ideal para uma 
estrutura mecanicista operar de maneira eficiente.
Estratégia organizacional
Estratégia organizacional se refere à maneira como a organização se posiciona no seu 
contexto em relação às partes interessadas, dados os recursos, as capacitações e a missão 
da organização.78 Em outras palavras, a estratégia representa as decisões e ações aplicadas 
para alcançar os objetivos organizacionais. Embora o tamanho, a tecnologia e o ambiente 
influenciem a estrutura organizacional ideal, essas contingências não determinam neces-
sariamente a estrutura. Em vez disso, os líderes empresariais formulam e implementam 
estratégias que moldam as características dessas contingências e também a estrutura orga-
nizacional resultante.
O conceito se resume em uma única frase: “A estrutura é consequência da estratégia”.79 Os 
líderes organizacionais decidem até que ponto crescer e quais tecnologias utilizar e também 
adotam medidas para definir e manipular seus ambientes em vez de deixarem o destino da 
organização ser inteiramente determinado pelas influências externas. Além disso, as estrutu-
ras organizacionais não evoluem como uma resposta natural às condições ambientais, antes 
resultam de decisões humanas conscientes. Desse modo, a estratégia organizacional influen-
cia as contingências da estrutura e a própria estrutura.
Se a estratégia de uma empresa ocorrer por meio da inovação, uma estrutura mais orgâ-
nica seria preferível, pois é mais fácil para os funcionários compartilharem o conhecimento 
e serem criativos. Se a empresa optar por uma estratégia de baixo custo, uma estrutura me-
canicista é preferida porque maximiza a eficiência da produção e dos serviços.80 Em geral, é 
evidente que a estrutura organizacional é influenciada pelo tamanho, tecnologia e ambiente, 
mas a estratégia organizacional pode remodelar esses elementos e diminuir a sua conexão 
com a estrutura organizacional.
estratégia organizacional
Modo como a organização se 
posiciona em seu contexto 
em relação às partes interes-
sadas, dados os recursos, as 
capacitações e a missão da 
organização.
RESUMO DO CAPÍTULO
OA1 Descrever três tipos de coordenação nas estruturas orga-
nizacionais.
A estrutura organizacional é a divisão do trabalho e também os 
padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder 
formal que norteiam as atividades organizacionais. Todas as es-
truturas organizacionais dividem o trabalho em tarefas distintas e 
coordenam o trabalho para que os funcionários atinjam objetivos 
comuns. Os principais meios de coordenação são a comunicação 
informal, a hierarquia formal e a padronização.
OA2 Discutir a função e os efeitos da amplitude de controle, 
centralização e formalização e relacionar esses elementos 
às estruturas organizacionais orgânicas e mecanicistas.
Os quatro elementos básicos da estrutura organizacional são am-
plitude de controle, centralização, formalização e departamenta-
lização. A amplitude de controle ideal (o número de pessoas que 
responde diretamente ao próximo nível da hierarquia) depende de 
quais mecanismos de coordenação estão presentes além da hierar-
quia formal, se os funcionários realizam tarefas rotineiras e quanta 
interdependência há entre os funcionários do departamento.
364 PARTE IV Processos Organizacionais
A centralização ocorre quando a autoridade de decisão for-
mal está nas mãos de um pequeno grupo de indivíduos, geral-
mente os altos executivos da empresa. Muitas empresas se decen-
tralizam à medida que se tornam maiores e mais complexas, mas 
algumas seções delas podem se manter centralizadas enquanto 
outras se decentralizam. A formalização é quanto as organizações 
padronizam comportamentos por meio de regras, procedimen-
tos, treinamento formal e mecanismos relacionados. As empresas 
se tornam mais formalizadas à medida que se expandem e enve-
lhecem. A formalização tende a reduzir flexibilidade organiza-
cional, aprendizagem organizacional, criatividade e satisfação no 
emprego.
Amplitude de controle, centralização e formalização se aglo-
meram para formar estruturas mecanicistas e orgânicas. As es-
truturas mecanicistas se caracterizam por pouca amplitude de 
controle e alto grau de formalização e centralização. As empresas 
com estruturas orgânicas têm as características contrárias.
OA3 Identificar e avaliar seis tipos de departamentalização.
A departamentalização especifica como os funcionários e suas 
atividades são agrupados. Ela estabelece uma cadeia de coman-
do, concentra as pessoas em torno de modelos mentais comuns 
e encoraja a comunicação informal entre pessoas e subunidades. 
Uma estrutura simples emprega poucas pessoas, tem pouca hie-
rarquia e normalmente oferece apenas um produto ou serviço 
distinto. Uma estrutura funcional organiza os funcionários em 
torno de conhecimentos específicos ou outros recursos. Essa es-
trutura promove a especialização e melhora a supervisão dire-
ta, mas enfraquece o foco em atender os clientes ou desenvolver 
produtos.
Uma estrutura divisional agrupaos funcionários em função de 
áreas geográficas, clientes ou resultados. Essa estrutura acomoda 
o crescimento e foca a atenção dos funcionários em produtos ou 
clientes, não nas tarefas. Entretanto, a estrutura também duplica 
recursos e cria silos de conhecimento. As estruturas baseadas em 
equipes são bastante planas, com pouca formalização, e organi-
zam equipes autodirigidas em torno de processos de trabalho e 
não em especialidades funcionais. A estrutura matricial com-
bina duas estruturas para alavancar os benefícios de ambos os 
tipos. Contudo, a abordagem exige mais coordenação do que as 
estruturas funcionais ou as puramente divisionais, pode diluir a 
responsabilidade e aumenta o conflito. Uma estrutura em rede é 
uma aliança de várias organizações com o objetivo de criar um 
produto ou atender um cliente.
OA4 Explicar como o ambiente externo, o tamanho da orga-
nização, a tecnologia e a estratégia são relevantes quan-
do se projeta uma estrutura organizacional.
A melhor estrutura organizacional depende do ambiente externo, 
tamanho, tecnologia e estratégia da empresa. A estrutura ideal de-
pende do ambiente ser dinâmico ou estável, complexo ou simples, 
diverso ou integrado e hostil ou liberal. À medida que aumentam 
de tamanho, as organizações se tornam mais decentralizadas e 
formalizadas. A tecnologia da unidade de trabalho, incluindo a 
variabilidade do trabalho e a analisabilidade dos problemas, in-
fluencia se devemos adotar uma estrutura orgânica ou mecanicis-
ta. Essas contingências influenciam, não determinam necessaria-
mente a estrutura. Em vez disso, os líderes empresariais formulam 
e implementam estratégias que moldam as características dessas 
contingências e também a estrutura organizacional resultante.
PRINCIPAIS TERMOS
centralização, p. 349
engenharia simultânea, p. 344
estrutura divisional, p. 353
formalização, p. 350
estrutura funcional, p. 352
empresa globalmente integrada, p. 355
estrutura matricial, p. 357
estrutura mecanicista, p. 350
estrutura em rede, p. 360
estrutura orgânica, p. 351
estratégia organizacional, p. 363
estrutura organizacional, p. 342
amplitude de controle, p. 345
estrutura organizacional baseada em 
equipes, p. 356
PERGUNTAS PARA DESENVOLVER O PENSAMENTO CRÍTICO
 1. A estrutura organizacional da Merritt’s Bakery é descrita no 
início deste capítulo. Qual mecanismo de coordenação pro-
vavelmente é o mais comum nessa organização? Descreva 
quanto e de que forma os outros dois tipos de coordenação 
poderiam ser evidentes na empresa.
 2. Pense sobre a escola de administração ou outra unidade or-
ganizacional na qual você estuda atualmente. Qual o meca-
nismo de coordenação dominante utilizado para orientar ou 
controlar o professor? Por que esse mecanismo de coordena-
ção é o mais utilizado nessa instituição?
 3. Os teóricos da administração concluíram muitas décadas 
atrás que as organizações mais eficazes possuem uma ampli-
tude de controle limitada. Entretanto, as indústrias de melhor 
desempenho no mercado têm grandes amplitudes de contro-
le. Por que isso é possível? Sob quais circunstâncias as indús-
trias devem ter amplitudes de controle restritas (se isso for 
possível)?
 4. Os líderes de grandes organizações lutam para identificar o 
melhor nível e os tipos de centralização e decentralização. O 
que as empresas deveriam considerar quando determinam o 
nível de decentralização?
 5. A Diversified Technologies, Inc. (DTI), fabrica quatro tipos 
de produtos, cada um dos quais é vendido para um tipo di-
ferente de cliente. Por exemplo, um produto é vendido ex-
clusivamente para oficinas de automóveis, enquanto outro é 
usado principalmente em hospitais. As expectativas de cada 
grupo de clientes são surpreendentemente parecidas em todo 
o mundo. A empresa possui instalações independentes de 
marketing, design de produto e fabricação na Ásia, América 
do Norte, Europa e América do Sul, pois, até pouco tempo 
atrás, cada jurisdição possuía regulamentações especiais que 
governavam a produção e venda dos produtos. Contudo, vá-
rios governos começaram o processo de desregulamentar os 
produtos projetados e fabricados pela DTI, enquanto acordos 
comerciais abriram diversos mercados para produtos estran-
geiros. Qual forma de departamentalização melhor se adap-
tará à DTI caso a desregulamentação e os acordos comerciais 
se materializem?
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 365
 6. A IBM está se tornando uma empresa globalmente integrada. 
Como é essa organização em termos de sua departamentali-
zação? Quais desafios são enfrentados pelas organizações que 
adotam o modelo de empresa globalmente integrada?
 7. Da perspectiva do funcionário, quais as vantagens e desvan-
tagens de se trabalhar em uma estrutura matricial?
 8. Imagine que você foi contratado como consultor para diag-
nosticar as características ambientais de sua faculdade ou 
universidade. Como você descreveria o ambiente externo da 
escola? A estrutura existente na escola é apropriada para esse 
ambiente?
 9. Imagine que você mora em uma cidade com alta densidade 
populacional, como Hong Kong, Beijing ou até mesmo Nova 
Iorque. Sua empresa está indo muito bem e você precisa con-
tratar mais gente, mas não tem onde colocá-las. O que você 
faz? Você consideraria um plano de terceirização? Construir 
um arranha-céu? Deixá-las trabalhar de casa ou algum outro 
local externo? O que você sabe sobre essas diversas soluções 
estruturais para resolver a necessidade de adicionar mais pes-
soal? Se, por outro lado, você precisasse fazer downsizing, o 
que poderia fazer com o espaço estrutural?
ESTUDO DE CASO 13.1 A EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA NOKIA
A Nokia Corporation passou por mudanças consideráveis nas 
últimas três décadas, e sua estrutura organizacional mudou de 
forma igualmente significativa. No início da década de 1990, a 
empresa finlandesa possuía uma estrutura organizacional cen-
trada em suas operações diversificadas: produtos eletrônicos 
(televisões e equipamentos de áudio), cabos para construção e 
transmissão de energia e borracha industrial (pneus e calçados), 
além de um recém-adquirido negócio de telecomunicações que 
logo se transformaria em telefones celulares.
A Nokia se tornou líder de mercado em telefonia celular em 
1998 (ultrapassando a Motorola), então vendeu a maioria das ou-
tras divisões e projetou uma nova estrutura organizacional em 
torno dos seus negócios de telefonia celular e produtos eletrôni-
cos de consumo, bem como de vários grupos funcionais (finan-
ças, recursos humanos, etc.). O negócio de produtos eletrônicos 
de consumo não era suficientemente lucrativo, então foi vendido 
e a Nokia desenhou um novo organograma em 1999 em torno 
dos telefones celulares, do negócio emergente das redes móveis, 
dos empreendimentos de risco (tecnologia emergente da Internet 
móvel) e dos produtos de comunicação (terminais digitais).
Em 2003, o mercado de telefones celulares convergia para a 
fotografia, jogos, música e outros conteúdos multimídia, então a 
Nokia adicionou uma nova divisão “multimídia” para manter a 
empresa na vanguarda dessas mudanças. Em 2006, a divisão de 
rede da empresa estava em franca ascensão e foi transformada 
em um empreendimento conjunto com um grupo de produtos 
semelhante da Siemens.
As estruturas organizacionais anteriores da Nokia deram 
certa prioridade à Internet e às tecnologias de multimídia, o 
suficiente para que a empresa acompanhasse o ritmo do merca-
do explosivo de smartphones. Mas a Nokia foi pega de surpre-
sa pelo desenvolvimento rápido desses aparelhos, inicialmente 
Estrutura organizacional da Nokia
Telefonia
móvel
Experiência de desenvolvedores & serviços
Design
Escritório do CTO
Dispositivos
inteligentes
MercadosDesenvolvimento corporativo
NAVTEQ CEO
Nokia Siemens
Networks
Escritório do CFO
Recursos humanos
Jurídico & propriedade
intelectual
Relações corporativas
e responsabilidade
Qualidade & desenvolvimento
de capacidades
Recursos do local
de trabalho366 PARTE IV Processos Organizacionais
pela Research in Motion (que produz o BlackBerry) e mais re-
centemente pela Apple (iPhone) e Google (sistema operacional 
Android). Frente à queda nas vendas, a Nokia anunciou recente-
mente uma nova estrutura organizacional que enfocaria os smar-
tphones e os celulares tradicionais.
“A Nokia está em um momento crítico. Em nossa jornada, 
mudanças significativas serão necessárias e inevitáveis”, afir-
mou Stephen Elop, CEO e presidente da empresa, quando a 
nova estrutura foi anunciada. “Hoje, estamos acelerando essa 
mudança por um novo caminho, com o objetivo de reconquis-
tar nossa liderança no mercado de smartphones, reforçar nossa 
plataforma de dispositivos móveis e realizar nossos investimen-
tos no futuro”.
O novo organograma (mostrado neste estudo de caso) en-
fatiza duas divisões de produtos centrais: Dispositivos Inteli-
gentes e Telefonia Móvel. A divisão de smartphones concorre 
com o iPhone da Apple e produtos semelhantes. A divisão de 
telefonia móvel abrange produtos de telefones celulares tradi-
cionais, com ênfase especial em expandir o negócio em merca-
dos emergentes. O organograma também inclui uma divisão 
“Mercados”, que é um grupo funcional responsável por vendas 
globais e operações de cadeia de suprimento. O gráfico tam-
bém inclui diversos outros grupos funcionais. A NAVTEC e a 
Nokia Siemens Networks são organizações independentes das 
quais a Nokia é sócia.
A nova estrutura da Nokia também impõe três outras uni-
dades (experiência do desenvolvedor e serviços, design e escri-
tório do diretor de tecnologia [CTO]) entre as duas divisões de 
produtos e o grupo “Mercados”. Essas funções representam uma 
espécie de estrutura matricial para garantir que a empresa ofereça 
experiências consistentes para o usuário e divida seus recursos de 
design e pesquisa entre os produtos.
Perguntas para discussão
 1. Quais formas de departamentalização a Nokia utilizou du-
rante a maior parte das últimas três décadas? Por que essas 
formas de departamentalização foram adotadas?
 2. Avalie a nova estrutura organizacional da Nokia, comparan-
do-a com as características mutantes do ambiente externo 
durante o período. A estrutura contribuiu para o sucesso da 
Nokia ou foi um obstáculo?
 3. Apesar de não explicitamente descrito no caso, na sua opi-
nião, em quais partes da Nokia há uma estrutura organiza-
cional mais orgânica, especialmente a baixa formalização e 
a alta decentralização? Quais partes da Nokia seriam as mais 
mecanicistas?
Fontes: “Nokia in Major Reorganization Plan,” Warren’s Consumer Electronics Daily, 
September 29, 2003; K.J. O’Brien, “Head of Nokia’s Mobile Phone Unit Is Leaving,” 
The New York Times, May 12, 2010, p. 5; “Nokia Outlines New Strategy, Introduces 
New Leadership, Operational Structure,” news release, February 11, 2011.
ESTUDO DE CASO 13.2 UM LAR PARA O DIGITAL EM UMA EMPRESA CRIATIVA
Alguns anos atrás, a TBWA Worldwide contratou Colleen De-
Courcy para preencher o novo cargo de diretora digital. Logo em 
seguida, ela revelou uma nova unidade organizacional, a TBWA\
Digital Arts. A novidade foi anunciada por DeCourcy de um jeito 
absolutamente moderno: via Twitter. Com essa unidade, a TBWA 
utilizaria seu grupo de gênios da tecnologia como centro de ex-
celência, lançando o talento criativo tradicional da organização 
na era digital. Nas palavras de DeCourcy, seria “propaganda na 
velocidade da cultura”.
O que DeCourcy e os diretores digitais de outras mega-agên-
cias não anteciparam foi a quantidade de obstáculos. O grupo 
Digital Arts de DeCourcy nunca se integrou bem com a TBWA, 
que sofreu brigas internas burocráticas típicas das agências de 
publicidade e disputas por território e descobriu de que injetar 
o mundo digital em organizações gigantes é mais do que uma 
simples questão de contratar os astros do momento. De acordo 
com uma fonte, “acho que ninguém na empresa tinha uma ideia 
clara de como a coisa iria funcionar”.
Até o CEO da TBWA Worldwide, Tom Carroll, admitiu que a 
Digital Arts teve seus tropeços: “Experimentamos com algumas 
coisas, jogamos com outras. Algumas funcionaram, outras não”, 
ele observou. “Melhoramos todos os dias. Aprendemos mais to-
dos os dias”.
Mas talvez a lição mais importante que Carroll e outros di-
retores corporativos aprenderam é que os diretores digitais não 
se encaixam facilmente nas gigantes criativas tradicionais. De-
Courcy saiu da TBWA recentemente, assim como suas contra-
partes nas agências criativas Ogilvy & Mather e Young & Rubi-
cam. Nenhuma dessas empresas preencheu os cargos com novos 
funcionários. Os gênios da tecnologia restantes foram transferi-
dos de volta aos departamentos de mídia existentes. Na prática, 
o experimento de criar uma estrutura organizacional com uma 
equipe digital de elite chegou ao fim.
Talvez o principal problema do diretor digital e da equipe de 
gênios digitais é que a unidade formada por eles nunca corres-
ponderá a uma estrutura organizacional enorme. O grupo Digi-
tal Arts de DeCourcy operava em nível mundial, como parte da 
unidade Media Arts. Assim, surgiam questões financeiras quan-
do ele se ligava a agências locais, como se os salários altos dos 
artistas digitais sairia do orçamento do escritório local ou não. As 
unidades digitais com sede em Nova Iorque também enfrenta-
vam resistência dos escritórios locais, que temiam perder a recei-
ta dos clientes para a matriz da empresa. Os gênios da tecnologia 
pareciam “cair de paraquedas” nos projetos e roubavam crédito 
pelo seu sucesso.
Outro problema foi que os líderes digitais acabavam sujeitos 
a forças vindas de todos os lados. Não seria realista esperar que 
um único líder digital assumisse responsabilidade pelo sucesso 
ou fracasso do setor digital de toda uma agência. “É só uma pes-
soa”, afirmou John Seifert, CEO da Ogilvy North America. “Acho 
que a falha foi um excesso de pressupostos ou expectativas para 
uma única pessoa nessa função”, o que significava que os direto-
tes digitais eram “puxados para um milhão de lados”.
Finalmente, o elemento digital nunca foi uma peça funda-
mental da estratégia competitiva das agências tradicionais. Ape-
sar de desejarem mais know-how digital, essas empresas mais 
abrangentes costumam promover sua carteira completa de ser-
viços, não sua alta capacidade no setor digital. “A realidade é que 
há um certo nível em que essas agências acham que precisam ser 
digitais”, disse uma fonte. “E se lembrarmos que, no fundo, elas 
são agências de publicidade, então provavelmente há apenas um 
certo nível [de conhecimento digital] que elas precisam ter en-
quanto empresas de serviços criativos”.
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 367
A realidade parece estar se impondo. Os diretores executi-
vos afirmam que suas agências não precisam mais de diretores 
digitais e que o digital “não é tudo ou nada”, nas palavras de Tom 
Carroll, da TBWA. “Nosso pessoal está cada vez mais próximo de 
fazer o que [as agências digitais fazem]. Todo dia chegamos mais 
perto, e isso basta”.
Em resposta, John Seifert, da Ogilvy, defende uma maior 
integração digital, não uma estrutura corporativa distinta para 
especialistas digitais, pois a equipe básica “precisa ser parte dessa 
revolução digital”. Os diretores digitais que saíram de suas agên-
cias concordam: “O digital precisa ser uma parte tão essencial da 
organização que ele não se distingue por um grupo específico ou 
líderes individuais”. Na prática, as agências criativas tradicionais 
estão adotando uma abordagem de baixo para cima, não de cima 
para baixo, em sua transformação digital.
Perguntas para discussão
 1. Liste os principais motivos para as estruturas organizacionais 
com diretores digitais não funcionarem bem na TBWA e em 
outras grandes agências criativas.
 2. Qual forma de departamentalização melhor representa o 
grupo Digital Arts na TBWA e outras equipes de gênios digi-
tais similares?
 3. Imagine que você é o diretor de uma grande agência de pu-blicidade tradicional. Depois de ler esse estudo de caso, qual 
estrutura organizacional você utilizaria para encorajar mais 
ênfase nas mídias digitais em toda a organização?
Fontes: B. Morrissey and A. McMains, “The Twisting Path to New Agency Models,” 
AdWeek, May 10, 2010; A. McMains, “New Strategies Replace Solo Acts,” AdWeek, 
June 28, 2010.
EXERCÍCIO EM EQUIPE 13.3 O EXERCÍCIO DO CLUB ED
Cheryl Harvey e Kim Morouney, Wilfred Laurier University
OBJETIVO O exercício foi formulado para ajudá-lo a entender 
as questões a serem consideradas no trabalho de desenhar orga-
nogramas para organizações em diversas fases de crescimento.
MATERIAIS Cada aluno deve ter transparências ou cartazes su-
ficientes para apresentar diversos organogramas.
INSTRUÇÕES Cada equipe conversa sobre o cenário apresen-
tado. O professor facilitará a discussão e avisará as equipes sobre 
quando começar o próximo passo. O exercício e o briefing exi-
gem cerca de 90 minutos, mas alguns cenários podem reduzir o 
tempo necessário.
Passo 1: Os alunos são divididos em equipes (em geral, de quatro 
ou cinco pessoas).
Passo 2: Após ler o Cenário 1, cada equipe desenhará o organo-
grama (departamentalização) considerado mais adequado para a 
situação. Os alunos devem ser capazes de descrever o tipo de estru-
tura desenhada e explicar por que ela é adequada. A estrutura deve 
ser desenhada em uma transparência ou cartaz para que os outros 
possam vê-la durante o debate subsequente. O professor determi-
nará um tempo fixo (ex.: 15 minutos) para completar a tarefa.
Cenário 1. Determinado a nunca mais escavar a neve do quin-
tal, você está criando um resort em uma pequena ilha do Ca-
ribe. O resort está em construção, com a inauguração marcada 
para um ano no futuro. Você decide que chegou a hora de criar 
um organograma para o novo empreendimento, batizado de 
Club Ed.
Passo 3: Ao final do tempo permitido, o professor apresentará o 
Cenário 2 e cada equipe será solicitada a desenhar outro orga-
nograma apropriado para a situação. Mais uma vez, os alunos 
devem ser capazes de descrever o tipo de estrutura desenhada e 
explicar por que ela é adequada.
Passo 4: Ao final do tempo permitido, o professor apresentará o 
Cenário 3 e cada equipe será solicitada a desenhar outro organo-
grama apropriado para a situação.
Passo 5: Dependendo do tempo disponível, o professor pode 
apresentar um quarto cenário. A turma se reunirá para apresen-
tar seus desenhos para cada cenário. Durante cada apresentação, 
as equipes devem descrever o tipo de estrutura desenhada e ex-
plicar por que ela é adequada.
Fonte: Adaptado de C. Harvey and K. Morouney, Journal of Management Education 
22 (June 1998), pp. 425–29. Usado com permissão dos autores.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir nos ajudará a compreender melhor os conceitos discutidos nesta unidade. 
Acompanhe!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) A divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas 
atribuídas a pessoas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização deste, 
porque cada função inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para se 
concluir o produto ou serviço. Entretanto, há contribuições positivas e negativas 
quando se pensa nessa divisão, e pode-se dizer que as consequências a curto prazo 
referem-se à(ao): 
A) maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
B) aumento dos custos de produção e maior eficiência da organização.
C) menor produtividade e maior eficiência da organização.
D) redução dos custos de produção e menor produtividade.
E) melhor rendimento do pessoal envolvido e aumento dos custos de produção.
Diversas redes de fast‐food eficientes costumam ter um alto grau de 
formalização, pois se baseiam na padronização dos processos de 
trabalho como um mecanismo de coordenação. Os funcionários têm 
funções precisamente definidas, e tarefas altamente padronizadas. A 
gestão de processos vincula-se ao trabalho de desenvolvimento e 
2) 
implantação de procedimentos de padronização como forma de 
aumentar a competitividade organizacional. Veja algumas afirmativas a 
respeito do desdobramento da padronização: 
I) Estabilização dos processos. 
II) Facilitação do controle. 
III) Qualidade na produção e nos serviços. 
IV) Garantia de aumento nos lucros da empresa. 
V) Ampliação de conhecimento. 
 
A respeito do desdobramento deste processo é CORRETO o que consta nas 
afirmativas : 
A) I, II e IV apenas.
B) II, IV e V apenas.
C) I, III e V apenas.
D) I, II, III e IV apenas.
E) I, II, III e V apenas.
3) Platão, um dos principais filósofos da antiguidade, foi bastante criticado quando, em 
umas das suas afirmações, disse que todas as coisas seriam fabricadas em quantidade 
e qualidade superiores e com mais destreza se cada indivíduo trabalhasse em uma 
única função, em conformidade com seus dons naturais e no momento certo, sem se 
intrometer em mais nada. 
 
Taylor, considerado o pai da Administração Científica, também considerava que o 
trabalhador deveria executar tarefas simples e padronizadas, a fim de gerar melhores 
resultados. Posto isso, pode-se afirmar que: 
A) atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Platão e por 
Taylor, em nenhum de seus aspectos.
B) de acordo com essa perspectiva, o trabalho de cada operário não deve ser planejado pela 
direção, mas pelos próprios trabalhadores que realizarão a atividade.
C) o objetivo central dos estudos organizacionais é a busca da felicidade do trabalhador.
D) apesar das duras críticas à estrutura mecanizada, é possível encontrar processo, resultados 
e habilidades padronizadas nesses cenários que, talvez, possam levar ao sucesso 
organizacional.
E) auxiliar o colega a desenvolver sua atividade pode favorecer o trabalho como um todo.
4) As estruturas orgânicas são consideradas o outro extremo das mecanicistas. Por isso, 
pode-se afirmar que uma organização orgânica tem como características: 
A) A estrutura organizacional é flexível e adaptável a mudanças e inovações.
B) As decisões são centralizadas, geralmente tomadas pelas cúpulas.
C) Há um sistema de controle, em que cada gestor tem um número determinado de 
subordinados.
D) Em sentido vertical, a comunicação é mais descendente.
E) A hierarquia de autoridade é rígida, com pouca permeabilidade entre os níveis 
hierárquicos.
Maria é arquiteta e presta serviços personalizados aos seus diversos clientes. Um 5) 
solicitou o desenho de uma casa mais moderna, enquanto o outro, uma mais clássica. 
Um terceiro cliente diz que sempre sonhou em morar em uma casa que parecesse um 
castelo e que a arquiteta poderia ajudá-lo a realizar esse sonho agora que herdou 
uma fortuna da família. Diante do exposto, pode-se afirmar que o trabalho de Maria 
deve ser: 
A) pouco padronizado, já que os clientes podem ter alguns interesses diferentes.
B) altamente padronizado a fim de apresentar a mesma qualidade de serviço arquitetônico.
C) personalizado e centralizado, já que é a arquiteta quem detém os conhecimentos 
arquitetônicos.
D) capaz de atender às necessidades de mudança, entregando o mesmo resultado aos clientes.
E) personalizado, o que prediz flexibilidade de ação dos desenhos.
NA PRÁTICA
O McDonald's pode ser citado como exemplo clássico de uma organização mecanicista. Veja:
A Teoria Clássica Da Administração Como Modelo De Estratégia Empresarial
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Clima Organizacional
O Clima Organizacional constitui o meio Interno de uma Organização, a atmosfera psicológica e 
característica que existe em cada organização; é o ambiente humano dentro do quais as pessoasde uma organização executam seu trabalho.
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As empresas reformam suas bases para ser mais eficientes
Para ganhar competitividade em um mercado volátil, as empresas vêm redesenhando suas 
estruturas organizacionais
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Estrutura organizacional do serviço de enfermagem: reflexões sobre a influência do poder 
e da cultura organizacional
Este estudo discute a cultura e o poder influenciando a estrutura organizacional do serviço de 
enfermagem em um hospital de ensino. A partir da necessidade de padronizar os procedimentos 
de enfermagem por parte da administração geral do hospital, foi desenhada a estrutura 
organizacional (organograma) do Serviço de Enfermagem.
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Tipos de Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO
Como você vem percebendo ao longo dos estudos na área de administração, muitas são as 
mudanças (ou demandas por elas) com as quais os gestores têm se deparado. A estrutura 
organizacional não fica fora desse cenário. O segredo da permanência e do sucesso de muitas 
empresas no mercado pode estar justamente na sua capacidade de rever a maneira como se 
organiza, em um mundo onde o compartilhamento e a colaboração são cada vez mais essenciais. 
Certamente, não é tarefa simples, pois muitas estruturas são as mesmas há décadas. 
Nesta Unidade de Aprendizagem você vai conhecer os principais conceitos ligados à estrutura 
organizacional e como estão organizados os trabalhos e as responsabilidades dos envolvidos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os diferentes elementos ligados às estruturas vertical e horizontal das 
organizações.
•
Reconhecer a função de um organograma e o que ele representa.•
Diferenciar as características das organizações dos tipos funcional, divisional, matricial e 
em rede.
•
DESAFIO
Em uma grande empresa do setor de personal care e home care, Adilson e Maira mal se 
conheciam até poucos meses atrás. Ele era vendedor; ela, assistente de logística. Um era para o 
outro apenas uma voz na outra ponta da linha telefônica. O assunto quase sempre era algum 
problema na entrega de determinado produto. Para vender, Adilson oferecia os prazos de entrega 
que o cliente pedisse. Maira entregava, mas dentro dos limites de custos e das possibilidades da 
fábrica. Era comum que a encomenda, definida sem a participação do pessoal de logística, 
esbarrasse em algumas dessas limitações. Adilson só sabia que o pedido não havia sido entregue 
dentro do prazo combinado quando o próprio cliente lhe telefonava para reclamar.
Embora trabalhassem na mesma, os dois colegas cumpriam suas tarefas de forma isolada e só se 
comunicavam se algo "enroscasse". Quando isso acontecia, o cliente esperava até que os dois 
encontrassem uma solução.
Esse episódio é apenas parte do tortuoso caminho de um pedido de compra em uma organização 
tradicional, compartimentada por funções, até chegar ao cliente final.
Agora, assuma o papel de gestor e explique quais são os seus principais desafios para integrar 
áreas antes rigidamente separadas. Você pode utilizar exemplos, criar uma situação ou indicar 
tópicos que representem as dificuldades encontradas no processo de integração. Não esqueça de 
utilizar os conceitos estudados nesta unidade.
INFOGRÁFICO
Um organograma tradicional reflete organizações mecânicas, mais rígidas e 
dapartamentalizadas. Uma estrutura orgânica, por outro lado, é aquela que enfatiza a 
flexibilidade. São organizações mais modernas e que apresentam algumas características, como 
você pode conferir no infográfico.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para entender melhor o conteúdo teórico e ver exemplos sobre o conteúdo desta unidade, leia a 
obra "Administração". Inicie seus estudos no item Organização e siga lendo até As organizações 
em rede baseiam-se em colaboração.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
2a Edição
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
Coordene 
como Sheryl e Alicia, 
observando como os gestores 
organizam suas empresas e 
delegam autoridade.
Por décadas, a marca Whirlpool foi sinônimo de alta qualidade e alto desempenho 
em eletrodomésticos, como refrigeradores e máquinas de lavar. Ao fim da década 
de 1990, contudo, as vendas da empresa pararam de crescer e seus lucros caíram. 
Cortar custos foi apenas uma maneira de interromper a hemorragia, não uma re-
ceita para a saúde no longo prazo. Por isso, o presidente -executivo David R. 
 Whitwam reviu a maneira como a empresa se organizava. Em vez de isolar a gera-
ção de ideias nos grupos de engenharia e marketing da divisão de produtos, fez 
dela responsabilidade de todos e nomeou Nancy R. Snyder Diretora de Inovação 
da Whirlpool. Ela estabeleceu programas de treinamento em inovação para todos 
os assalariados e criou um processo para conduzir as melhores ideias à etapa de 
desenvolvimento. Com o novo sistema, começaram a entrar as receitas vindas dos 
novos produtos.1
Whitwam percebeu que o sucesso de uma empresa, muitas vezes, depende da 
maneira como estão organizados o trabalho e as responsabilidades. O ideal é que 
os gestores tomem decisões que alinhem a estrutura da empresa com sua estraté-
gia, de tal modo que os funcionários tenham a autoridade, as habilidades e a 
motivação para concentrar -se nas atividades com as quais mais podem contri-
buir para o sucesso da empresa.
Acho que o planejamento formal é necessário para projetos 
de longo prazo. Precisamos ficar na rota para chegar ao 
resultado final desejado. Não é uma boa ideia planejar 
formalmente questões que não sejam tão prementes, porque 
perdemos o foco sobre o que realmente importa. Além disso, 
não é bom gastar muito tempo fazendo algo que não vai nos 
ajudar a chegar aonde queremos estar.
Alicia Catalano, Líder de Equipe de Vendas
Ter aprendido mais sobre delegação na 
faculdade teria resultado na 
compreensão das vantagens de deixar 
que os outros deem apoio em tarefas e 
ajudem a gerenciar a carga de 
trabalho.
 Sheryl Freeman, Gestora de Programas
seiscapítulo
Organização 
128 Administração 
creveremos as diversas formas de estrutura horizontal, 
inclusive a funcional, a divisional e a matricial. Daremos 
exemplos das maneiras como as empresas podem integrar 
suas estruturas: atingindo a coordenação por meio de padro-
nização, planejamento e ajustes mútuos. Finalmente, iremos 
tratar da importância da flexibilidade e sensibilidade organi-
zacionais – ou seja, da capacidade da empresa para mudar de 
forma e se adaptar a novas estratégias, inovações tecnológi-
cas, mudanças do ambiente e outros desafios.
 OA6.1
Definir as características da estrutura organizacional: orgânicas 
ou mecânicas, de diferenciação e de integração.
FUNDAMENTOS 
DA EMPRESA
Muitas vezes, começamos a descrever a estrutura de uma 
empresa por meio de seu organograma. O organograma 
representa os cargos da empresa e a maneira como são 
organizados. Oferece uma visão da estrutura de subordina-
ção (quem se reporta a quem) e das diversas atividades rea-
lizadas por diferentes pessoas. A maioria das empresas cria 
organogramas oficiais para transmitir essas informações.A Figura 6.1 mostra um organograma tradicional. Veja-
mos como diversas informações são transmitidas de maneira 
simples:
•฀ As฀caixas฀representam฀diferentes฀tarefas.
•฀ Os฀títulos฀das฀caixas฀mostram฀o฀trabalho฀que฀cada฀unidade฀realiza.
•฀ As฀ relações฀ de฀ subordinação฀ e฀ autoridade฀ são฀ indicadas฀ pelas฀ linhas฀
contínuas฀que฀mostram฀ligações฀entre฀superior฀e฀subordinado.
•฀ Os฀níveis฀de฀gestão฀são฀indicados฀pelo฀número฀de฀camadas฀horizontais฀
do฀diagrama.฀Todos฀os฀funcionários฀de฀uma฀mesma฀hierarquia฀que฀res-
pondem฀a฀uma฀mesma฀pessoa฀encontram฀‑se฀no฀mesmo฀nível.
O organograma da Figura 6.l lembra a estrutura das 
empresas que o sociólogo alemão Max Weber abordou ao 
tratar do conceito de burocracia, no começo do século XX. 
Muitos anos depois, dois estudiosos ingleses de gestão 
(Burns e Stalker) descreveram esse tipo de estrutura como 
organizações mecânicas, uma estrutura formal que 
•฀ Os฀ ocupantes฀ de฀ cada฀ cargo฀ têm฀ responsabilidades฀ mais฀ amplas฀ que฀
mudam฀de฀acordo฀com฀as฀necessidades.
•฀ A฀comunicação฀se฀dá฀por฀meio฀de฀aconselhamento฀e฀informação,฀em฀vez฀
de฀ordens฀e฀instruções.
•฀ A฀tomada฀de฀decisões฀e฀a฀influência฀são฀mais฀descentralizadas฀e฀informais.
•฀ A฀perícia฀é฀muito฀valorizada.
•฀ Os฀ocupantes฀de฀cada฀cargo฀fiam฀‑se฀mais฀na฀capacidade฀de฀julgamento฀
do฀que฀em฀regras.
•฀ A฀ obediência฀ à฀ autoridade฀ é฀ menos฀ importante฀ do฀ que฀ o฀ compromisso฀
com฀as฀metas฀organizacionais.
•฀ Os฀funcionários฀confiam฀muito฀mais฀uns฀nos฀outros฀e฀relacionam฀‑se฀de฀
maneira฀mais฀informal฀e฀pessoal.
As empresas orgânicas são muito dependentes de uma 
estrutura informal de redes de funcionários. Os bons gesto-
res conhecem muito bem essas interações e incentivam os 
funcionários a trabalhar mais como companheiros de equipe 
do que como subordinados que aceitam ordens de seus che-
fes.3 Como veremos mais adiante neste capítulo, quanto mais 
orgânica uma empresa, mais sensível será à mudança das exi-
gências competitivas e às realidades do mercado.
Além de diferir quanto à dependência de redes informais 
e organogramas formais, as estruturas das empresas podem 
variar em termos de sua diferenciação e integração.
•฀ Diferenciação฀significa฀que฀a฀empresa฀se฀compõe฀de฀unidades฀diversas฀
que฀se฀dedicam฀a฀tipos฀diferentes฀de฀tarefas,฀usando฀habilidades฀e฀méto-
dos฀de฀trabalho฀distintos.
•฀ Integração฀ significa฀ que฀ as฀ unidades฀ diversas฀ são฀ reunidas฀ de฀ tal฀
maneira฀que฀o฀trabalho฀é฀coordenado฀de฀forma฀a฀tornar฀global฀um฀deter-
minado฀produto.4
A diferenciação cria cargos 
especializados
Em uma estrutura organizacional, a diferenciação se cria 
por meio da divisão do trabalho e da especialização de car-
gos. Divisão do trabalho significa que o trabalho da 
empresa se subdivide em tarefas menores a serem realiza-
das por pessoas e unidades de toda a organização. Espe-
cialização significa que diferentes pessoas ou grupos 
realizam partes específicas de uma tarefa maior. Os dois 
conceitos estão, é claro, intimamente associados. Secretá-
rios executivos e contabilistas se especializam em realizar 
Podem levar meus ativos, mas deixem minha 
organização e, em cinco anos, terei recuperado tudo.
Alfred P. Sloan Jr.
Este capítulo dedica -se às dimensões vertical e horizontal 
da estrutura organizacional. Começaremos pelos princípios 
básicos de diferenciação e integração. Em seguida, iremos 
discutir a estrutura vertical, que inclui as questões de autori-
dade, hierarquia, delegação e descentralização. Depois, des-
tem por objetivo promover a eficiência interna.2 Mas foram 
além disso, sugerindo que existe uma outra opção para as 
empresas modernas: a estrutura orgânica, que é muito 
menos rígida e, na verdade, enfatiza a flexibilidade. A estru-
tura orgânica pode ser descrita da seguinte maneira:
 CAPÍTULO 6 | Organização 129
tarefas diferentes; no mesmo sentido, as tarefas de marke-
ting, finanças e recursos humanos dividem -se entre seus 
departamentos respectivos. Especialização e divisão do tra-
balho são necessárias por causa das muitas tarefas que são 
realizadas em uma empresa. O trabalho dela como um todo 
seria complexo demais para uma só pessoa.5
A diferenciação é elevada quando uma empresa tem 
muitas subunidades e muitos especialistas que pensam de 
maneiras diferentes. Os professores de Harvard, Lawrence e 
Lorsch, levantaram que as empresas, em ambientes comple-
xos e dinâmicos, desenvolviam elevado grau de diferencia-
ção para lidar com os desafios enfrentados. As empresas em 
ambientes simples e estáveis tinham baixos níveis de dife-
renciação. As empresas em ambientes intermediários ti-
nham diferenciação intermediária.6
A integração coordena os 
esforços dos funcionários
Enquanto as empresas diferenciam suas estruturas, os ges-
tores devem, ao mesmo tempo, considerar aspectos de inte-
gração. As tarefas especializadas de uma empresa não 
podem ser completamente independentes; exigem certo 
grau de comunicação e cooperação. A integração e o con-
ceito a ela relacionado de coordenação se referem aos 
procedimentos que ligam as diversas partes da empresa 
para realizar sua missão geral.
A integração se obtém por meio de mecanismos estrutu-
rais que aumentam a colaboração e a coordenação. Qualquer 
atividade que ligue uni dades 
de trabalho realiza uma fun-
ção integradora. Quanto mais 
diferenciada uma empresa, 
maior a necessidade de inte-
gração entre suas unidades. 
Lawrence e Lorsch observa-
ram que empresas altamen-
te diferenciadas eram bem-
-sucedidas quando também 
apresentavam altos níveis de 
integração, e tinham maior 
chance de fracassar quando 
estavam em ambientes com-
plexos, mas deixavam de in-
tegrar adequadamente suas atividades.7 Entretanto, o foco 
na integração pode retardar a inovação, pelo menos por al-
gum tempo. Em um estudo que acompanhou resultados em 
empresas de tecnologia da informação que adquiriam ou-
tras empresas, aquelas com maior integração estrutural ti-
nham menor chance de introduzir novos produtos pouco 
depois da aquisição, mas a integração teve menor impacto 
sobre lançamentos de produtos envolvendo empresas ad-
quiridas mais experientes.8
Estes conceitos permearão todo o restante do capítulo. 
Primeiro, trataremos da diferenciação vertical dentro da 
estrutura organizacional – a autoridade em uma empresa, o 
conselho de administração, o presidente -executivo e os 
níveis hierárquicos, além de questões ligadas à delegação e à 
 ORGANOGRAMA 
A estrutura de 
subordinação e divisão do 
trabalho em uma empresa.
 ORGANIZAÇÃO 
MECÂNICA Uma forma 
de organização que 
procura maximizar a 
eficiência interna.
 ESTRUTURA 
ORGÂNICA Uma forma 
organizacional que 
enfatiza a flexibilidade.
 DIFERENCIAÇÃO Um 
aspecto do ambiente 
interno da empresa criado 
pela especialização de 
cargos e pela divisão do 
trabalho.
 INTEGRAÇÃO O nível 
no qual unidades 
diferenciadas trabalham 
juntas e coordenam 
seus esforços.
 DIVISÃO DO 
TRABALHO A atribuição 
de diversas tarefas para 
diferentes pessoas ou 
grupos.
 ESPECIALIZAÇÃO 
Um processo pelo qual 
diferentes pessoas 
e unidades realizam 
diferentes tarefas.
 COORDENAÇÃO 
Os procedimentos que 
ligam as diversas partes 
de uma empresa para 
realizar sua missão geral.
Um organograma convencionalF I G U R A 6.1
Financeiro P&D Marketing Pessoal
Divisão
de produtos
químicos
Pessoal Financeiro
Produção Vendas
Divisão
de produtos
metálicos
Pessoal Financeiro
Produção Vendas
Presidente
130 Administração 
descentralização. Em seguida, iremos nos voltar para a dife-
renciação horizontal na estrutura organizacional, explo-
rando as questões de departamentalização que criam 
empresas funcionais, divisionais e matriciais. Em seguida, 
abordaremos aspectos ligados à integração estrutural, 
inclusive coordenação, papéis organizacionais, interdepen-
dência e cruzamento de fronteiras. Finalmente, iremos ver 
como essas questões se aplicam a empresas que buscam 
maior agilidade.
 OA6.2 
Resumir a forma de operação da autoridadee quem cos-
tuma deter a autoridade máxima em uma empresa.
A ESTRUTURA VERTICAL
A dimensão vertical da estrutura das empresas molda os 
relacionamentos de subordinação, de autoridade, de res-
ponsabilidade e accountability.
A autoridade é concedida formal 
e informalmente
No mais básico dos níveis, o funcionamento de qualquer 
empresa depende do uso da autoridade, o direito legítimo 
de tomar decisões e dizer aos outros o que fazer. Por exem-
plo, um chefe tem autoridade para dar uma ordem a um 
subordinado. Tradicionalmente, a autoridade reside mais 
nos cargos do que nas pessoas. O papel do vice -presidente 
de uma divisão qualquer tem autoridade sobre a divisão em 
questão, independentemente de quantas pessoas passem 
pelo cargo e de quem o detenha em um dado momento.
Em empresas de capital fechado, os proprietários têm a 
autoridade máxima. Na maioria das empresas de pequeno 
porte e estrutura simples, o proprietário também age como 
gestor. Às vezes, o proprietário contrata outra pessoa para 
gerir a empresa e os funcionários. O proprietário confere a 
esse gestor alguma autoridade para supervisionar as opera-
ções, mas o gestor responde ao proprietário, que retém a 
autoridade máxima. Em empresas maiores, o princípio é o 
mesmo, mas a estrutura da alta administração tem diversos 
componentes:
•฀ Conselho฀de฀administração฀–฀Nas฀sociedades฀por฀ações,฀os฀proprietários฀
são฀os฀acionistas.฀Como฀há฀muitos฀acionistas฀e฀eles฀não฀costumam฀dis‑
por฀de฀informações฀oportunas,฀poucos฀se฀envolvem฀diretamente฀na฀gestão฀
da฀ empresa.฀ Os฀ acionistas฀ elegem฀ um฀ conselho฀ de฀ administração฀ para฀
supervisioná฀‑la.฀ O฀ conselho,฀ liderado฀ por฀ seu฀ presidente,฀ toma฀ decisões฀
gerais฀sobre฀ela,฀sujeito฀às฀condições฀dos฀estatutos฀sociais.฀Os฀conselhos฀
de฀administração฀selecionam,฀avaliam,฀ recompensam฀e,฀às฀vezes,฀ subs‑
tituem฀ o฀ presidente฀‑executivo;฀ determinam฀ a฀ orientação฀ estratégica฀ da฀
empresa฀e฀avaliam฀seu฀desempenho฀financeiro฀e฀garantem฀uma฀conduta฀
ética,฀socialmente฀responsável฀e฀legal.9฀Entre฀os฀membros฀do฀conselho฀de฀
administração฀costuma฀haver฀alguns฀altos฀executivos฀–฀chamados฀de฀dire-
tores internos.฀Os฀diretores฀externos฀do฀conselho฀costumam฀ser฀executivos฀
de฀ outras฀ empresas.฀ Os฀ conselhos฀ bem฀‑sucedidos฀ tendem฀ a฀ participar฀
ativa฀e฀criticamente฀da฀determinação฀das฀estratégias฀das฀empresas.
•฀ Presidente฀‑executivo฀–฀A฀autoridade฀oficialmente฀incorporada฀no฀conse‑
lho฀de฀administração฀é฀atribuída฀a฀um฀presidente฀‑executivo฀ (CEO)฀que฀
ocupa฀o฀topo฀da฀pirâmide฀organizacional.฀Ele฀é฀pessoalmente฀responsá‑
vel฀ perante฀ o฀ conselho฀ e฀ os฀proprietários฀a฀ respeito฀do฀desempenho฀da฀
empresa.฀Em฀algumas฀sociedades฀por฀ações,฀uma฀só฀pessoa฀reúne฀os฀car‑
gos฀de฀presidente฀‑executivo฀e฀presidente฀da฀empresa.10฀Em฀alguns฀casos,฀
o฀cargo฀de฀presidente฀do฀conselho฀de฀administração฀pode฀ser฀honorário฀e฀
envolver฀pouco฀além฀da฀coordenação฀de฀assembleias.฀Se฀o฀presidente฀da฀
empresa฀também฀for฀o฀CEO,฀o฀presidente฀é฀o฀segundo฀no฀comando.
?
VOCÊ SABIA?
Nas grandes sociedades por 
ações, a maioria dos conselhos 
de administração tem entre 9 e 
13 membros. Os conselhos têm 
empregado mais diretores externos, 
inclusive presidentes -executivos e vice-
-presidentes financeiros aposentados.11
0
50%
23%
44%
6%
18%
82%
78%
100%
Porcentagem de
membros independentes
Porcentagem de conselhos
nos quais o presidente-
-executivo é o único
membro interno
Porcentagem de novos
membros com formação
em finanças
1998
2008
 CAPÍTULO 6 | Organização 131
•฀ Alta฀administração฀–฀Os฀presidentes฀‑executivos฀podem฀compartilhar฀sua฀
autoridade฀com฀outros฀membros฀da฀alta฀administração,฀que฀costuma฀ser฀
composta฀do฀presidente฀‑executivo,฀do฀vice฀‑presidente฀de฀operações,฀do฀
vice฀‑presidente฀ financeiro฀ e฀ outros.฀Em฀vez฀de฀ tomar฀decisões฀críticas฀
por฀ conta฀ própria,฀ os฀ presidentes฀‑executivos฀ de฀ empresas฀ como฀ Shell,฀
Honeywell฀ e฀ Merck฀ reúnem฀‑se฀ regularmente฀ com฀ suas฀ equipes฀ de฀ alta฀
administração฀para฀tomar฀decisões฀conjuntas.12
A autoridade formal dos cargos costuma ser o principal 
meio pelo qual se toca uma empresa. As ordens dadas por 
um chefe a um subordinado normalmente são cumpridas. 
À medida que isso acontece em toda a empresa, dia 
após dia, esta avança e realiza suas metas.13 Entre-
tanto, a autoridade nem sempre depende dos car-
gos. Pessoas com experiência, perícia, ou qualidades 
pessoais específicas podem ter uma considerável 
autoridade informal – como os cientistas em empre-
sas de pesquisa, por exemplo, ou funcionários que 
entendem de computadores.
A hierarquia define os níveis 
de autoridade
No Capítulo 1, discutimos os três níveis gerais da pi-
râmide organizacional, frequentemente chamada de 
hierarquia. O presidente -executivo ocupa o topo da 
pirâmide, na qualidade de membro mais graduado 
da alta administração. O nível administrativo supe-
rior também abrange os vice -presidentes – os gesto-
res estratégicos encarregados da empresa toda. O 
segundo nível da organização é o da administração 
intermediária. Nele, os gestores estão encarregados 
veis hierárquicos. A General 
Electric tinha 29 deles; hoje, 
tem apenas alguns poucos 
e sua estrutura hierárquica é 
praticamente chata. A maio-
ria dos executivos de hoje 
acredita que um menor número de níveis hierárquicos leva 
a uma empresa mais eficiente, rápida e eficaz em custos. 
Isso também se aplica às subunidades das grandes socieda-
des por ações. Um estudo com 234 agências de uma insti-
 AUTORIDADE O direito 
legítimo de tomar 
decisões e dizer a outras 
pessoas o que fazer.
Dois respeitados executivos, Bill Gates (esq.), da Microsoft, 
e Brad Anderson (dir.), da Best Buy, debatem a popularidade 
do Xbox 360 na cerimônia de inauguração de uma loja em 
Bellevue, Washington.
de unidades ou departamentos. O nível inferior, composto 
da administração de linha e dos funcionários, abrange ge-
rentes de filiais ou agências, gerentes de vendas, superviso-
res e outros gestores da linha de frente, além dos funcioná-
rios que se reportam diretamente a eles. Este nível também 
é chamado de nível operacional da empresa.
A estrutura de autoridade é a cola que une esses três 
níveis. Em geral, mas nem sempre, as pessoas dos níveis 
mais elevados têm a autoridade para tomar decisões e dizer 
aos ocupantes dos níveis inferiores o que fazer. Por exem-
plo, os gestores intermediários podem dar ordens aos 
supervisores da linha de frente; estes, por sua vez, coorde-
nam os trabalhadores do nível de operações.
Uma forte tendência das empresas norte -americanas 
nas últimas décadas tem sido a redução do número de ní-
tuição financeira revelou que as 
agências com menos níveis ten-
diam a apresentar maior eficiên-
cia operacional do que as que ti-
nham mais.14
Esta tendência, aliada a pes-
quisas, poderia parecer sugerir 
que a hierarquia fosse algo ruim, 
mas o empreendedor Joel Spolsky 
aprendeu que uma estrutura completamente chata não é 
necessariamente o ideal. Quando ele e Michael Pryor fun-
daram a Fog Creek Software, decidiram que dariam poder 
aos funcionários, fazendo com que todos se reportassem 
aos dois proprietários. O sistema funcionou bem por 
alguns anos, até que a Fog Creek atingiu 17 funcionários 
em tempo integral. Com esse porte, a empresa não era 
mais uma pequena família feliz: os funcionários tinham 
preocupações e sentiam dificuldade para abordar os 
sócios e reunir -se com eles. Assim, Spolsky e Pryor nomea-
ram dois dos funcionários líderes das equipes de progra-
mação. Os funcionários tinham mais facilidade para 
conversar com os líderes de suas equipes e Spolsky con-
cluiu que esse nível de “gestores intermediários” ajudou a 
empresa a funcionar melhor.15
Autoridade sem sabedoria é como um 
machado sem uma ponta firme, serve 
mais para bater do que para cortar.
Anne Bradstreet
 CAPÍTULO 6 | Organização 135
 OA6.6 
Definir os tipos básicos de estrutura organizacional e resumir 
seus pontos fortes.
A ESTRUTURA HORIZONTAL
À medida que aumenta a complexidadedas suas tarefas, a 
empresa inevitavelmente se divide – ou seja, se departa-
mentaliza. Os departamentos de linha são os responsá-
veis pelas atividades -objeto da empresa. Essas unidades 
lidam diretamente com os bens ou serviços primários desta; 
produzem, vendem, ou atendem clientes. Na General 
Motors, os departamentos de linha abrangem projeto de 
produto, fabricação, montagem, distribuição e similares. Os 
gestores de linha costumam ter muita autoridade e muito 
poder, e são responsáveis pela tomada das principais deci-
sões operacionais. Também são responsáveis pelo resultado 
que suas decisões trazem para o bottom -line.
Departamentos de apoio são aqueles que fornecem 
habilidades especializadas em respaldo dos departamentos 
de linha. Entre eles estão os departamentos de pesquisa, 
jurídico, contábil, de relações públicas e de recursos huma-
nos. Em grandes empresas, cada uma dessas unidades 
pode ter seu próprio vice -presidente e alguns podem ter 
muita autoridade, como ocorre quando os grupos de con-
tabilidade ou finanças aprovam e monitoram atividades 
orçamentárias.
Em empresas de estrutura tradicional, são comuns os 
conflitos entre os departamentos de linha e os de apoio. 
Um motivo para isso é o fato de que as carreiras e o sucesso 
em muitas funções de apoio dependem da perícia na área 
de atenção específica, enquanto o sucesso nas funções de 
linha depende mais do conhecimento do setor no qual a em-
presa opera. Assim, enquanto os gestores de linha podem 
buscar novos produtos e clientes, os de apoio podem pare-
cer sufocar essas iniciativas por meio de seu foco em exi-
gências e procedimentos. Os gestores de linha podem 
parecer mais dispostos a assumir riscos em nome do cres-
cimento, enquanto os de apoio parecem mais focados em 
proteger as empresas do risco. Nas empresas de hoje, con-
tudo, as unidades de apoio tendem a ser menos focadas em 
A organização funcionalF I G U R A 6.
Compras Produção Marketing
Presidente-
-executivo
Financeiro Tecnologia
da informação
Recursos
Humanos
monitoramento e controle do 
desempenho e mais interes-
sadas na prestação de apoio 
estratégico e assessoria es-
pecializada.26 Por exemplo, 
os gestores de recursos hu-
manos ampliaram seu foco, 
saindo da mera criação de 
procedimentos que atendam 
às exigências legais, para 
ajudar as empresas a plane-
jar, recrutar, desenvolver e 
manter os tipos de funcio-
nários que lhes irão conferir 
uma vantagem competitiva 
de longo prazo. Esse tipo de 
pensamento estratégico não 
só torna os gestores de apoio 
mais valiosos para suas em-
presas como também reduz 
os conflitos entre os depar-
tamentos de linha e de apoio.
À medida que as empre-
sas dividem o trabalho entre 
diferentes unidades, pode-
mos detectar padrões na 
maneira como os departa-
mentos se agrupam e se or-
ganizam. As três abordagens 
básicas à departamenta-
lização são a funcional, a 
divisional e a matricial.
Organizações 
funcionais 
geram 
especialistas 
eficientes
Em uma organização funcional, os cargos (e departa-
mentos) são especializados e agrupam -se de acordo com 
funções de negócio e as habilidades que exigem: produção, 
 ORGANIZAÇÃO 
CENTRALIZADA 
Uma empresa na 
qual os executivos 
de alto nível tomam a 
maioria das decisões 
e confiam sua 
implementação aos 
níveis inferiores.
 ORGANIZAÇÃO 
DESCENTRALIZADA 
Uma empresa na 
qual os gestores 
de mais baixo nível 
tomam decisões 
importantes.
 DEPARTAMENTOS 
DE LINHA As unidades 
que lidam diretamente 
com os bens e serviços 
primários da empresa.
 DEPARTAMENTOS DE 
APOIO As unidades que 
apoiam os departamentos 
de linha.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
A subdivisão de uma 
empresa em unidades 
menores.
 ORGANIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
A departamentalização 
em torno de atividades 
especializadas, como 
produção, marketing e 
recursos humanos.
136 Administração 
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, 
finanças, contabilidade e assim por diante. A Figura  6.3 
apresenta um organograma funcional básico.
A tradicional abordagem funcional à departamentaliza‑
ção traz diversas vantagens em potencial:27
1.฀ Podem฀ser฀realizadas฀economias฀de฀escala.฀Quando฀se฀agrupam฀pessoas฀
com฀habilidades฀ semelhantes,฀ a฀ empresa฀pode฀ comprar฀ equipamentos฀
mais฀eficientes฀e฀obter฀descontos฀pelo฀grande฀volume฀de฀compras.
2.฀ O฀monitoramento฀do฀ambiente฀torna฀‑se฀mais฀eficaz.฀Cada฀grupo฀funcio‑
nal฀mostra฀‑se฀mais฀alinhado฀aos฀acontecimentos฀no฀próprio฀campo฀e,฀por฀
isso,฀pode฀adaptar฀‑se฀mais฀prontamente.
3.฀ Os฀padrões฀de฀desempenho฀são฀mais฀bem฀mantidos.฀Pessoas฀com฀trei‑
namento฀ e฀ interesses฀ parecidos฀ podem฀ desenvolver฀ uma฀ preocupação฀
comum฀com฀o฀desempenho฀em฀seus฀cargos.
4.฀ As฀ pessoas฀ têm฀ mais฀ oportunidades฀ de฀ treinamento฀ especializado฀ e฀
desenvolvimento฀aprofundado฀de฀habilidades.
5.฀ Os฀especialistas฀em฀funções฀técnicas฀ficam฀relativamente฀livres฀do฀tra‑
balho฀administrativo.
6.฀ A฀ tomada฀de฀decisão฀e฀as฀ linhas฀de฀ comunicação฀são฀simples฀ e฀ facil‑
mente฀compreendidas.
Mas a forma funcional também tem desvantagens. As 
pessoas podem preocupar ‑se mais com sua função do que 
com a empresa como um todo, e a atenção que dedicam às 
tarefas funcionais pode desviar o foco da qualidade geral do 
produto e da satisfação do cliente. Os gestores desenvolvem 
perícia funcional, mas carecem de conhecimento sobre 
outras áreas do negócio; tornam ‑se especialistas, e não 
generalistas. Surgem conflitos entre funções e a comunica‑
ção e a coordenação são prejudicadas. Em suma, essa estru‑
tura pode promover a diferenciação funcional, mas não a 
integração funcional.
Com isso, a estrutura funcional pode ser mais apro‑
priada em ambientes simples e estáveis. Se a organização 
tornar ‑se fragmentada (ou desintegrada), pode ter dificul‑
dade para desenvolver novos produtos e levá ‑los ao mer‑
cado, assim como para reagir rapidamente a mudanças de 
exigências dos clientes e outras. Principalmente quando as 
empresas estão crescendo e o ambiente empresarial está em 
mutação, elas precisam integrar suas áreas de trabalho com 
mais eficácia para obter flexibilidade e sensibilidade. Outras 
formas de departamentalização podem ser mais flexíveis e 
sensíveis do que a estrutura funcional.
Demandas por qualidade total, atendimento ao cliente, 
inovação e velocidade evidenciaram as limitações da forma 
funcional. Organizações funcionais, com sua alta diferen‑
ciação, criam barreiras à coordenação entre funções. Ainda 
assim, a organização funcional não irá desaparecer, em 
parte porque sempre haverá necessidade de especialistas 
funcionais, mas os gestores funcionais tomarão menos 
decisões. As principais unidades serão equipes interfuncio‑
nais com responsabilidades integradoras por produtos, pro‑
cessos, ou clientes.28
As organizações divisionais 
desenvolvem um foco sobre 
o cliente 
À medida que as empresas crescem e se diversificam, seus 
departamentos funcionais enfrentam dificuldades para 
A organização divisionalF I G U R A 6.
Divisão A
Presidente-
-executivo
Operacional FinanceiroMarketing Operacional FinanceiroMarketing
Operacional FinanceiroMarketing
Divisão B Divisão C
Operacional FinanceiroMarketing
Divisão D
 CAPÍTULO 6 | Organização 137
As organizações podem criar estruturas divisionais de 
diversas maneiras:
•฀ Divisões฀de฀produto฀–฀Todas฀as฀funções฀que฀contribuem฀para฀um฀dado฀
produto฀se฀organizam฀sob฀um฀gestor฀desse฀produto.฀A฀Johnson฀&฀John‑
son฀é฀um฀exemplo฀dessa฀forma.฀Tem฀mais฀de฀250฀divisões฀independen‑
tes,฀muitas฀das฀quais฀responsáveis฀por฀linhas฀de฀produto฀específicas.฀
Sua฀subsidiária,฀a฀Cordis฀Corporation,฀ tem฀divisões฀que฀desenvolvem฀
e฀vendem฀produtos฀para฀tratamento฀de฀doenças฀vasculares,฀enquanto฀
os฀ produtos฀ da฀ McNeil฀‑PPC฀ abrangem฀ os฀ produtos฀ de฀ higiene฀ bucal฀
Listerine฀e฀Plax.
A฀abordagem฀à฀departamentalização฀por฀produtos฀tem฀vantagens฀
e฀ desvantagens.30฀ As฀ necessidades฀ informacionais฀ são฀ mais฀ facil‑
mente฀geridas฀porque฀as฀pessoas฀dedicam฀‑se฀a฀um฀só฀produto.฀Estão฀comprometidas฀em฀ tempo฀ integral฀a฀uma฀só฀ linha฀e,฀por฀ isso,฀ estão฀
cientes฀ de฀ como฀ seus฀ cargos฀ se฀ encaixam฀ no฀ quadro฀ geral.฀ As฀ res‑
ponsabilidades฀ são฀ claras฀ e฀ os฀ gestores฀ são฀ mais฀ independentes฀ e฀
têm฀ maior฀ responsabilidade.฀ Além฀ disso,฀ os฀ gestores฀ recebem฀ trei‑
namento฀ mais฀ amplo.฀ Como฀ a฀ estrutura฀ por฀ produto฀ é฀ mais฀ flexível฀
do฀que฀a฀funcional,฀é฀mais฀adequada฀a฀ambientes฀ instáveis,฀quando฀
a฀ capacidade฀ de฀ adaptação฀ rápida฀ é฀ importante.฀ Por฀ outro฀ lado,฀ a฀
coordenação฀entre฀linhas฀de฀produto฀e฀divisões฀é฀difícil.฀E,฀embora฀os฀
gestores฀aprendam฀a฀ser฀generalistas,฀podem฀deixar฀de฀adquirir฀a฀pro‑
fundidade฀de฀conhecimento฀que฀se฀desenvolve฀na฀estrutura฀funcional.฀
As฀funções฀não฀são฀centralizadas฀na฀sede฀e฀a฀duplicação฀de฀esforços฀
é฀dispendiosa.฀Como฀a฀tomada฀de฀decisões฀é฀descentralizada,฀a฀alta฀
administração฀pode฀perder฀o฀controle฀sobre฀as฀decisões฀tomadas฀nas฀
divisões.฀Uma฀boa฀gestão฀de฀todas฀as฀questões฀ligadas฀à฀descentrali‑
zação฀e฀à฀delegação,฀como฀vimos฀anteriormente,฀é฀essencial฀para฀que฀
essa฀estrutura฀seja฀eficaz.31
•฀ Divisões฀por฀cliente฀–฀As฀divisões฀
se฀constroem฀em฀torno฀de฀clien‑
tes.฀A฀Pfizer฀recentemente฀subs‑
tituiu฀suas฀divisões฀por฀localida‑
de฀por฀ três฀outras฀baseadas฀em฀
grupos฀de฀clientes:฀cuidados฀pri‑
mários,฀cuidados฀especializados฀
e฀ mercados฀ emergentes.฀ A฀ com‑
panhia฀farmacêutica฀espera,฀com฀
isso,฀tornar฀‑se฀mais฀sensível฀às฀ne‑
cessidades฀dos฀médicos฀em฀cada฀grupo฀ de฀ seus฀ pacientes.32฀ No฀ mesmo฀
sentido,฀um฀hospital฀pode฀organizar฀seus฀serviços฀em฀torno฀de฀casos฀pe‑
diátricos,฀ adultos,฀ psiquiátricos฀ e฀ emergenciais.฀ Os฀ departamentos฀ de฀
crédito฀ dos฀ bancos฀ costumam฀ ter฀ grupos฀ diferentes฀ encarregados฀ das฀
necessidades฀de฀pessoas฀físicas฀e฀jurídicas.
•฀ Divisões฀geográficas฀–฀As฀divisões฀são฀estruturadas฀em฀torno฀de฀regiões฀
geográficas.฀As฀distinções฀podem฀ser฀por฀distrito,฀território,฀região฀e฀país.฀O฀
Macy’s฀Group,฀antigamente฀chamado฀Federated฀Department฀Stores,฀tem฀
divisões฀geográficas฀para฀suas฀operações฀que฀atendem฀Estados฀ou฀re‑
giões฀dos฀Estados฀Unidos:฀Macy’s฀East,฀Macy’s฀Florida,฀Macy’s฀Midwest,฀
Macy’s฀North,฀Macy’s฀Northwest,฀Macy’s฀South฀e฀Macy’s฀West,฀além฀da฀
Macys.com,฀que฀atende฀compradores฀pela฀internet.฀Os฀executivos฀da฀Ford฀
Motor฀Company฀incluem฀o฀presidente฀‑executivo฀da฀Ford฀da฀Europa,฀o฀da฀
Ford฀do฀México฀e฀o฀presidente฀da฀Ford฀Motor฀(China)฀Ltda.
A principal vantagem da departamentalização por pro‑
duto, por cliente e regional é a capacidade de concentrar o 
foco sobre as necessidades dos clientes e fornecer um aten‑
dimento melhor e mais rápido. Mas, novamente, a duplica‑
ção de atividades entre muitos grupos de clientes e regiões 
geográficas é dispendiosa.
O฀estabelecimento฀de฀divisões฀por฀clientes฀melhorou฀as฀decisões฀
estratégicas฀da฀Det฀Norske฀Veritas฀(DNV),฀uma฀empresa฀norue‑
guesa฀ que฀ presta฀ serviços฀ ligados฀ à฀ gestão฀ de฀ riscos.฀ Inicial‑
mente,฀ a฀ empresa฀ presumiu฀ que฀ qualquer฀ colaboração฀ entre฀ divisões฀ iria฀
aumentar฀as฀vendas฀e฀os฀lucros,฀mas฀o฀primeiro฀esforço฀nesse฀sentido฀fra‑
cassou.฀A฀administração฀tentou฀combinar฀os฀esforços฀de฀duas฀unidades฀de฀
negócios:฀ seu฀ grupo฀ de฀ consultoria฀ e฀ uma฀ unidade฀ que฀ inspecionava฀ as฀
cadeias฀de฀produção฀de฀empresas฀de฀alimentos.฀A฀ideia฀era฀permitir฀que฀os฀
grupos฀combinados฀ajudassem฀as฀empresas฀do฀setor฀alimentício฀a฀reduzir฀
os฀ riscos฀ em฀suas฀ cadeias฀de฀ suprimentos.฀ Entretanto,฀ os฀membros฀dos฀
grupos฀ foram฀ lentos฀ no฀ compartilhamento฀ de฀ informações฀ sobre฀ clientes,฀
pensavam฀que฀o฀tempo฀gasto฀no฀projeto฀conjunto฀minava฀os฀esforços฀da฀pró‑
pria฀divisão฀(pelos฀quais฀seu฀desempenho฀era฀medido)฀e฀criaram฀conflitos฀
que฀levaram฀a฀atrasos฀e฀estouros฀de฀orçamento.
Decepcionados฀com฀esses฀primeiros฀resultados,฀os฀executivos฀da฀DNV฀
avaliaram฀a฀decisão฀tomada฀e฀perceberam฀que฀estavam฀criando฀um฀pro‑
jeto฀ de฀ colaboração฀ sem฀ antes฀ priorizar฀ as฀ oportunidades฀ de฀ mercado,฀
identificar฀ o฀ impacto฀ sobre฀ os฀ lucros฀ de฀ cada฀ divisão฀ e฀ recompensar฀ os฀
funcionários฀ pela฀ colaboração.฀ Para฀ melhorar฀ decisões฀ futuras,฀ reestru‑
turaram฀a฀empresa฀sob฀a฀forma฀de฀unidades฀de฀negócio฀que฀atendiam฀a฀
mercados฀específicos.฀Com฀base฀no฀conhecimento฀que฀tinham฀do฀mercado,฀
cada฀unidade฀ investigava฀onde฀a฀colaboração฀faria฀sentido฀para฀atender฀
as฀ necessidades฀ da฀ clientela.฀ Como฀ a฀ unidade฀ toda฀ se฀ beneficiaria,฀ era฀
mais฀ fácil฀ atrelar฀ as฀ recompensas฀ à฀ colaboração.฀ Um฀ caso฀ de฀ sucesso฀
ocorreu฀na฀unidade฀que฀servia฀o฀setor฀marítimo.฀Os฀gestores฀determinaram฀
que฀os฀especialistas฀em฀TI฀da฀unidade฀colaborariam฀com฀o฀grupo฀de฀gestão฀
de฀risco฀para฀ajudar฀as฀empresas฀transportadoras฀a฀gerenciar฀
o฀risco฀de฀falha฀de฀seus฀sistemas฀de฀computação.฀Desta฀vez,฀a฀
reação฀dos฀clientes฀e฀dos฀funcionários฀foi฀entusiástica.33
 ORGANIZAÇÃO 
DIVISIONAL 
Um tipo de 
departamentalização 
que agrupa as unidades 
em torno de produtos, 
clientes, ou regiões 
geográficas.
Organização funcional
Um departamento central 
de compras
Departamentos separados 
de marketing, produção 
e engenharia para toda a 
empresa
Um departamento munici-
pal central de saúde 
Departamentos de 
inspeção, manutenção e 
suprimentos para toda a 
fábrica
Organização divisional
Uma unidade de compras 
para cada divisão
Especialistas em marke-
ting, design, produção e 
engenharia no grupo de 
cada produto
Unidades de saúde 
separadas para escola 
e para prisão
Inspeção, manutenção e 
suprimentos realizados por 
cada equipe de produção
gerenciar uma ampla gama de produtos, clientes e regiões 
geográficas. Nesse caso, as empresas podem se reestruturar 
e criar uma organização divisional, que agrupa todas 
as funções em uma só divisão e duplica funções em todas as 
divisões. No organograma divisional da Figura 6.4, cada di‑
visão tem seus próprios departamentos operacionais, de 
marketing e financeiro. Cada divisão pode agir quase como 
se fosse uma empresa ou um centro de lucros em separado e 
trabalhar com autonomia para realizar as metas da empresa 
como um todo. Eis alguns exemplos de como as mesmas 
tarefas seriam organizadas sob estruturas funcionais e 
divisionais:29
138 Administração 
As organizações matriciais 
querem o melhor aspecto de 
dois mundos
Uma organização matricial é uma forma híbrida em 
que se sobrepõem as formas funcional e divisional. Os ges-
tores e funcionários reportam -se a dois chefes – um gestor 
funcional e um gestor divisional –, criando uma dupla linha 
de comando. Na Figura 6.5, por exemplo, cada gestor de 
projeto reúne funcionários de cada área funcional para for-
mar um grupo de projeto. Os profissionais dedicados a 
esses projetos reportam -se tanto ao gestor do projeto em 
que estão quanto ao gestor de sua área funcional.
Um bom exemplo de estrutura matricial pode ser encon-
trado na Time Inc., a principal editora de revistas dos Esta-
dos Unidos e da Grã -Bretanha. Nos principais títulos da 
editora, como a Time, a Sports Illustrated e a People, os ges-
tores de produção responsáveis pela criação das revistas 
reportam -se tanto aos editores específicos quanto a um exe-
cutivo graduado encarregado da produção. No nível corpo-
rativo, a Time Inc. realiza enormes 
economias de escala ao comprar 
papel e tinta em grandes lotes e coor-
denar as atividades de produção da 
empresa como um todo. Ao mesmo 
tempo, os gestores de produção dedi-
cados a cada título podem garantir 
atendimento às diferentes necessi-
dades e agendas de suas respectivas 
revistas. Esquemas matriciais seme-
lhantes aplicam -se a outros gestores, 
como os de circulação e financeiro. Com isso, a empresa 
procura beneficiar -se das estruturas organizacionais, tanto 
divisional quanto funcional.
Como as demais estruturas organizacionais, a matricial 
tem pontos fortes e pontos fracos:34
Vantagens 
•฀ A฀ tomada฀ de฀ decisões฀ é฀ descentralizada฀ a฀ um฀ ponto฀ que฀ permite฀ o฀
correto฀processamento฀das฀informações฀e฀a฀aplicação฀do฀conhecimento฀
relevante.
•฀ Há฀amplas฀redes฀de฀comunicação฀para฀ajudar฀a฀processar฀grandes฀volu‑