Modelos de Gestão - Aula 4

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MODELOS DE GESTÃO 
 
 
Identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gestão e o 
modo como se dá o processo de tomada de decisão favorece a atuação dos 
gestores. Desse modo, eles desenvolvem habilidades e competências que 
viabilizam a maximização dos resultados organizacionais. Também vai ver 
como as habilidades dos gerentes se relacionam com as funções 
administrativas. 
 
Bons estudos! 
AULA 04 – FUNÇÕES, 
HABILIDADES E 
COMPETÊNCIAS 
 
 
 
 
Neste capítulo, você vai ver como as funções administrativas são 
aplicadas à estrutura organizacional. Por fim, vai conhecer as competências 
necessárias ao desenvolvimento das organizações 
Ao final deste texto, para poder alcançar esses conhecimentos, são 
objetivos desta aula: 
 
• Aplicar as funções administrativas na estrutura organizacional. 
• Relacionar as habilidades dos gerentes com as funções 
administrativas. 
• Reconhecer as competências necessárias ao desenvolvimento 
das organizações. 
4 FUNÇÕES ADMINISTRATIVA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Uma estrutura organizacional forma os aspectos formais de uma 
organização. Está sempre presente porque é importante para a empresa. As 
instituições, por outro lado, são organizações que compartilham aspectos 
administrativos. De uma perspectiva global, eles constituem, em última instância, 
processos de gestão. As fases do processo de gestão são planejamento, 
organização, gestão e controle. Agora vamos conhecer cada um. 
4.1 Planejamento 
 
 O planejamento é a primeira função gerencial que fundamenta as demais 
funções e antecipa os objetivos a serem alcançados (CHIAVENATO, 2014a). 
Planejar, portanto, significa determinar metas futuras e como alcançá-las de 
maneira econômica. Observe na Figura 1 a importância do planejamento no 
processo de gestão. 
 
Figura 1 – Planejamento no processo administrativo 
 
Fonte: Chiavenato (2014a. p.156) 
O planejamento pode ser desenvolvido nos níveis estratégico, tático e 
operacional. Veja a seguir. 
 
 Planejamento estratégico 
Segundo Oliveira (2003), o planejamento estratégico é um processo de 
gestão que fornece suporte metodológico para determinar a melhor 
direção a ser seguida por uma empresa. Essa direção deve ser inovadora 
e diferenciada. Um plano estratégico é um processo contínuo de tomada 
de decisão desenvolvido ao longo do tempo. Envolve toda a empresa e 
consiste em seis etapas: 
1. Análise de todas as condições ambientais; 
2. Análise organizacional; 
3. Alternativas estratégicas; 
4. Planejamento estratégico; 
5. Planejamento tático e operacional, por meio do qual o planejamento 
estratégico é implantado. 
Planejamento tático 
No nível intermediário, temos um plano estratégico e um plano 
operacional. Consiste em decisões que afetam aspectos como 
sociedades de responsabilidade limitada, pequenas divisões e níveis 
hierárquicos inferiores da organização. De acordo com Oliveira (2003), o 
planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. 
Sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos disponíveis 
para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma 
estratégia predeterminada. Além disso, ele considera as políticas 
orientativas para viabilizar o processo decisório da empresa. 
Planejamento operacional 
O planejamento de operações lida com o que e como fazer. Refere-se às 
atividades realizadas no nível operacional. O plano operacional 
corresponde a um conjunto homogêneo de partes do plano tático. 
Segundo Oliveira (2003), todo plano operacional deve incluir: 
1 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e a sua 
implantação; 
2 Os procedimentos básicos a serem adotados; 
3 Os produtos ou resultados esperados; 
4 Os prazos estabelecidos;  os responsáveis por sua execução e sua 
implantação. 
Organização 
A principal função da estrutura organizacional é alcançar os objetivos 
delineados. De acordo com Child (2012), organizar é o processo de 
ordenar o esforço coletivo de forma a obter um resultado potencialmente 
superior àquele de indivíduos que agem ou trabalham sozinhos. Para as 
diversas hierarquias surgirão para que as metas sejam governadas e 
supervisionadas, com alguns especialistas liderando o caminho. Segundo 
Child (2012), essas manifestações da atividade gerencial são comumente 
referidas como 'organizações', como na expressão 'organização da 
Corporação XYZ'. O termo implica que o tipo de organização que uma 
empresa usa tem sido visivelmente persistente, pelo menos por algum 
tempo. Como você pode ver na Figura 1, as organizações têm 
características processuais, estruturais e de demarcação. 
 
Tabela 1 – Componentes da organização 
 
Fonte: Adaptado de Child (2012, p.6) 
As organizações podem apresentar as estruturas a seguir. 
• Estrutura linear: autoridade linear ou única, linhas formais de 
comunicação, centralização das decisões e aspecto piramidal. 
• Estrutura funcional: autoridade funcional ou dividida, linhas 
diretas de comunicação, descentralização das decisões, ênfase na 
especialização. 
• Estrutura linha-staff: serviços, consultoria, monitoramento, 
planejamento e controle. 
Direção 
Segundo Chiavenato (2014b), o estilo de liderança depende das 
suposições que os gestores fazem sobre o comportamento humano 
dentro de uma organização. Na década de 1960, o economista Douglas 
McGregor distinguiu entre duas visões da natureza humana e criou a 
Teoria X e a Teoria Y. Chiavenato (2014b) explica ainda que a Teoria X é 
baseada em várias ideias e suposições errôneas e distorcidas sobre a 
natureza humana. O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Ele 
evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível em função de recompensas 
salariais. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades e 
prefere ser dirigido e sentir-se seguro. 
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos 
individuais opõem-se, em geral, aos objetivos da empresa. Sua 
natureza o leva a resistir à s mudanças, procurar segurança e não 
assumir riscos que o ponham em perigo. 
• A dependência do homem o torna incapaz de autocontrole e 
autodisciplina. Ele precisa ser dirigido e controlado. 
Segundo a teoria Y: 
• A administração é responsável por organizar os recursos da 
empresa (financeiros, materiais, equipamentos e recursos 
humanos) para o benefício exclusivo de seus objetivos 
econômicos; 
• Sem a intervenção ativa da direção, as pessoas podem ser 
passivas ou mesmo resistentes às necessidades da empresa. 
Suas atividades devem ser padronizadas e alinhadas com os 
objetivos e necessidades da empresa. 
• As pessoas são motivadas principalmente por incentivos 
econômicos (salários), então as empresas devem usar as 
recompensas como prêmios (para bons funcionários) ou punições 
(para funcionários que não se dedicam ao trabalho). 
Controle 
O controle objetiva medir, corrigir e regular o desempenho para assegurar 
a realização dos objetivos e planos das etapas anteriores, de 
planejamento, organização e direção. 
Controle estratégico 
Conforme Chiavenato (2003), o controle estratégico é caracterizado pelo 
seu aspecto cíclico e repetitivo. O primeiro passo é estabelecer padrões 
e objetivos a serem alcançados. Existem vários tipos de padrões para 
avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como você pode 
ver a seguir. 
• Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc. 
• Padrões de qualidade: padrões de qualidade da produção, etc.  
Padrões de tempo: permanência média do colaborador na organização, 
etc. 
• Padrões de custo: custo de estocagem de matérias-primas, etc. 
Controle tático 
Envolve aspectos menos globais, é orientado a médio prazo e é decidido 
a nível intermediário. Controle operacional. É mais específico e orientado 
a curto prazo, atuando sobre a execução das tarefas e atividades a nível 
operacional. 
4.2 Os gerentese as funções administrativas 
 
 Algumas habilidades estão associadas ao sucesso da liderança. Com o 
tempo, os gerentes devem aprimorá-los para atingir todos os objetivos. No 
entanto, ao olhar para as competências de liderança, Mintzberg (2010) mostra 
que apenas pensar nas competências que o gestor necessita não é suficiente. É 
preciso levar em conta o que ele chamou de pensamento administrativo. A 
mentalidade gerencial é a forma como um gestor percebe, interpreta e lida com 
o ambiente em que está inserido. 
 Mintzberg (2010) propõe uma estrutura que permite uma gestão eficaz e 
contextual. Essa estrutura representa cinco vertentes que podem ser 
compreendidas como uma forma de pensar a gestão. Esses fios são 
representados na Figura 2 pelo nível individual, que se conecta ao nível social, 
e pelo nível conceitual (o fio reflexivo), que se conecta ao nível concreto (o fio 
positivo). Portanto, ao analisar a eficácia do gestor no contexto de trabalho, 
precisamos entender a conexão desses fios e a correlação ou integração entre 
todos os fios da estrutura. 
 
Figura 2 – Eficácia gerencial em contexto 
 
Fonte: Adaptado de Child (2012, p.6) 
No mundo contemporâneo, o contexto empresarial exige dos gestores 
habilidades que vão além da interligação dos fios. Ele exige que os profissionais 
desenvolvam e aprimorem pessoas. Na era informacional e tecnológica, as 
pessoas devem ser vistas como um patrimônio intangível. Elas precisam ser 
constantemente motivadas e reconhecidas para que possam transformar o 
conhecimento em recursos tangíveis para a organização (STADLER, 2014). 
A empresa e os gestores devem perceber os profissionais como parceiros 
do negócio. É preciso gerenciar com as pessoas por meio de uma gestão 
participativa, reconhecendo e motivando os profissionais que conduzem a 
organização no dia a dia. Mas, afinal, de que forma os gestores podem aplicar 
as suas habilidades no dia a dia da empresa? A seguir, você pode ver algumas 
respostas a essa pergunta 
No mundo de hoje, no contexto dos negócios, os gerentes devem possuir 
habilidades além conexão de fio. Os profissionais são necessários para 
desenvolver e melhorar os recursos humanos nos tempos tanto informacional 
quanto tecnicamente, as pessoas devem ser vistas como ativos intangíveis. 
Preciso de você sempre motivado e reconhecido para que o conhecimento se 
transforme em recursos específicos da organização (STADLER, 2014). 
Empresas e executivos precisam reconhecer profissionais como parceiro 
de negócios. É preciso gerir com pessoas na gestão participativa, 
Reconhecimento e motivação dos profissionais que conduzem as organizações 
no dia a dia. Mas afinal o que Como os gerentes podem usar suas habilidades 
em seu trabalho diário? Você pode ver abaixo algumas respostas para esta 
pergunta: 
• Remoção da antiga estrutura organizacional: precisamos acabar com a 
rigidez, desburocratizar as organizações, eliminar a comunicação formal 
e tornar as empresas mais flexíveis para trabalhar melhor. 
• Mudança na cultura organizacional: praticando o espírito democrático, 
dando mais suporte aos profissionais e motivando as equipes, você pode 
construir uma nova cultura. 
• Trabalhando de portas abertas: a gestão deve ser transparente, 
incorporando os profissionais nas tomadas de decisão. É preciso ter 
coerência entre discurso e prática. 
• Eliminando o desnecessário: o gestor deve ser objetivo e direcionar o seu 
tempo para questões importantes e prioritárias, que gerem resultados.  
Mudando: mudanças são processos constantes nas organizações, 
principalmente diante de mercados tão competitivos. 
• Trabalho em equipe: você deve saber como votar. Os gerentes devem 
escolher sua própria equipe e gerenciar com ela. Equipes exigem 
comprometimento, colaboração e dedicação. 
• Liderando: ao liderar pessoas, é importante decidir que tipo de liderança 
usar para que metas e objetivos sejam alcançados e todos os membros 
da equipe sejam recompensados por seus esforços e dedicação. 
Mas você sabe quais são os três tipos de liderança mais utilizados pelos 
gestores? Veja a seguir. 
• Liderança autocrática: de acordo com Chiavenato (2014b), o líder fixo as 
diretrizes sem qualquer participação do grupo e impõe as ordens para a 
execução das tarefas. 
• Liderança liberal: nesse estilo de liderança, os subordinados têm 
completa liberdade para tomar decisões e muitas vezes as atividades se 
desenvolvem de forma pouco produtiva. 
• Liderança democrática: o líder envolve o grupo na tomada de decisões, 
apoia, orienta e explica. 
4.3 Competências necessárias ao desenvolvimento das organizações 
 Recursos por si só não fornecem resultados para uma organização. Para 
ter sucesso, deve ser aplicado por profissionais que atuem de forma correta e 
competente. Fleury (2002, p. 55) sugere que competência consiste em “[...] saber 
agir com responsabilidade e o que é percebido pelos outros”. Requer saber 
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e competências para 
“[…] […] agregar [um] valor econômico às organizações e […] valor social aos 
indivíduos. […] agregar”. 
Carbone (2013) confirma: as competências são entregues por indivíduos 
que mobilizam uma combinação de recursos ou insumos. Para ele, as pessoas 
são competentes quando produzem entregáveis como resultado da aplicação 
conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
A Figura 3 mostra que a aplicação sinérgica de atitudes, habilidades e 
conhecimento acaba levando a um bom desempenho no trabalho, que por sua 
vez leva a um comportamento produtivo no ambiente de trabalho. 
Figura 3 – Fontes de valor para o indivíduo e para a organização. 
 
 Fonte: Adaptado de Fleury (2002). 
4.4 Competências essenciais 
 As competências essenciais, de acordo com Chiavenato (2014b), 
apresentam quatro características básicas. Veja a seguir. 
1. Fornecer uma forte vantagem competitiva que impulsione os negócios da 
empresa e a diferencie de outros concorrentes. 
2. Constituem um fator chave para o sucesso do negócio. Um elemento crítico é 
aquele que, sem sua presença, impossibilita o sucesso. 
3. Único, específico e específico da empresa. Eles definem o que uma empresa 
faz melhor do que outras. Ou seja, caracterizam e identificam a empresa no 
mercado. 
4. É difícil para outras empresas imitar. A sua complexidade decorre do facto de 
serem criados, desenvolvidos, integrados e articulados de forma única. É difícil 
para outras empresas imitar. A colocação também é única para cada empresa. 
Quando uma competência atende diretamente às necessidades de várias 
partes interessadas, ela é considerada uma competência necessária ou 
essencial. O impacto das competências essenciais se manifesta em três 
aspectos competitivos de uma organização, descritos a seguir. 
1. Valor percebido: As competências essenciais são o que nos permite 
oferecer nossos serviços essencial para seus clientes. Eles representam o valor 
de um produto ou serviço na qual é o comprador se sim, quanto mais ele está 
disposto a pagar para ter acesso aos benefícios? A hierarquia de valor que um 
cliente tem em relação aos serviços prestados. benefícios básicos Nem sempre 
é notado, pois os clientes procuram benefícios adicionais, como: 
descontos ou promoções 
2. Diferenciação dos concorrentes: As competências essenciais são 
sempre únicas e concursos. Isso permite que as empresas se distanciem ou se 
diferenciem de seus concorrentes. Isso mesmo marca, patrimônio, serviços 
adicionais, curva de aprendizado, acesso ou controle exclusivo parâmetros da 
indústria. 
3. Capacidade de expansão: As competências essenciais permitem que 
a empresa comece com sucesso novo segmento de produto/serviço. Oferece 
novas oportunidades para a empresa. Competitividade que permite a oferta de 
novos produtos e serviços. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CARBONE, P. P. Gestão por competências, caminho certopara o sucesso. 
2013. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: 
Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevir, 2003. 
CHILD, J. Organização: princípios e pratica contemporâneos. São Paulo: 
Saraiva,– 2012. 
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: 
FLEURY, M. T. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. 
OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados 
e competitividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e 
práticas. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. 
Curitiba: InterSaberes, 2014.