PLANEJ~1

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XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” 
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
 
Planejamento estratégico em uma microempresa 
do setor de estética e beleza localizada em João 
Pessoa-PB 
Yona Petrovina Gonçalves Medvedeff (IFPB) 
medvedeffyona@gmail.com 
Tatyana Karla Oliveira Regis (IFPB) 
tatyana_regis@yahoo.com.br 
 
 
 
Atualmente vivenciamos um momento no qual a economia atravessa um 
período de recuperação gradual, onde as empresas têm focado na 
sobrevivência. O cenário para as Micro e Pequenas Empresas não é 
distinto, embora tenha ocorrido o aumento da sua participação na 
economia. Neste contexto as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) 
necessitam cada vez mais adaptar-se ao meio em que estão inseridas 
visando sobreviver, da mesma forma que desenvolver estratégias 
objetivando diferenciar-se das demais, neste sentido o planejamento 
estratégico apresenta-se como uma ferramenta de gestão relevante no 
auxílio do alcance da vantagem competitiva sustentável. Desta forma, a 
presente pesquisa tem como objetivo ressaltar a importância do 
planejamento estratégico nas MPEs, propondo um Planejamento 
Estratégico para um salão de beleza de pequeno porte situado na cidade 
de João Pessoa/PB. Para tanto, foi realizado um estudo de caso, no qual 
foi aplicado o modelo de Escrivão Filho e Terence (2001), constatando-
se que este modelo foi factível, útil e relevante, que a empresa não 
disponha de um plano estratégico, que os gestores também não eram 
conscientes da importância de se dedicar uma parcela do seu tempo 
para refletir acerca das questões estratégicas da organização. Foi 
possível fazer significativas propostas estratégicas para a empresa. 
Palavras-chave: Estratégia, Planejamento Estratégico, MPEs 
mailto:medvedeffyona@gmail.com
mailto:tatyana_regis@yahoo.com.br
1. Introdução 
A economia brasileira atualmente vivencia um momento de recuperação gradual. Neste cenário, 
as empresas necessitam adaptar-se ao ambiente a fim de sobreviver. Uma ferramenta que 
adquire destaque diante deste contexto é o planejamento estratégico (PE), pois permite que a 
organização possa alinhar-se ao ambiente e estabelecer um curso de ação, objetivando alcançar 
a situação futura desejada. 
Sertek et al. (2011) define o PE como um processo por meio do qual a organização pode chegar 
onde almeja, bem como identificar quais as ações necessárias para executar seus objetivos, com 
base em uma análise da organização e do seu ambiente externo. De acordo com Migliato e 
Escrivão Filho (2003) o PE estimula o pensamento estratégico e aprimora as reflexões do 
estrategista em relação às possibilidades futuras, prestando apoio a construção de estratégias 
eficazes para a empresa. 
O PE apresenta-se como uma ferramenta de destaque não apenas para as grandes organizações, 
mas também para as MPEs. As MPEs gradativamente estão adquirindo espaço na economia 
brasileira, seja por meio da sua participação no PIB, ou através da sua capacidade de geração de 
renda. Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(SEBRAE) em janeiro de 2019 foram gerados 60,7 mil empregos formais celetistas, amparando 
a geração de empregos na economia, visto que as médias e grandes empresas têm apresentado 
um movimento contrário (SEBRAE, 2019). 
O PE tem sido disseminado e alguns pesquisadores se dedicaram a estudar a sua implementação 
nas MPEs, conforme se pode verificar nos trabalhos de: Silva et al. (2017) , Monteiro, Canto e 
Silva (2017) e Moura et al (2014). 
Neste contexto, um segmento que tem adquirido crescimento expressivo no Brasil é o de beleza 
e estética. Segundo o caderno de tendências 2019 - 2020, elaborado pelo SEBRAE em parceria 
com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos 
(ABIHPEC) a indústria brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) teve 
um crescimento médio de 10% ao ano. Em contrapartida, o gasto médio das famílias com estes 
produtos de acordo com as estimativas é de 1,5% do seu orçamento. A pesquisa informa que em 
2017 o Brasil encontrava-se na quarta posição no ranking mundial do segmento, consistindo em 
6,9% do mercado mundial. O estudo evidenciou que no período entre 2009 e 2016 o segmento 
de HPPC, que engloba corte, tratamento de cabelo, manicure, pedicure, atividades estéticas, 
bem como outros serviços, recepcionou aproximadamente mais de 26 mil microempresas e 
empreendimentos de pequeno porte. 
Desta forma, diante predominância do setor de serviços, do crescimento das MPEs, inclusive no 
setor de beleza e estética, e da importância da implementação do planejamento para a 
competitividade destas, este trabalho se propõe a responder a seguinte pergunta: Como 
implantar o planejamento estratégico em salão de beleza de pequeno porte? 
2. Revisão teórica 
2.1 Planejamento Estratégico em MPEs 
 
Neste trabalho o PE é definido como um processo contínuo, sistêmico e participativo que visa 
desenvolver objetivos levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida, 
identificando as oportunidades e ameaças existentes, a fim de estabelecer uma direção a ser 
seguida pela organização (KOTLER; ARMSTRONG, 2015; OLIVEIRA, 2007). 
Conforme estudo realizado SEBRAE (2016), as principais causas de mortalidade das empresas 
em geral a ausência de planejamento. Um outro estudo que ratifica esta ideia foi desenvolvido 
por Dutra e Previdelli (2003), que argumentam que o planejamento é um fator de sobrevivência 
para as MPEs, devendo ser realizado desde o processo de abertura da organização, tendo 
verificado que as empresas que tiveram mais tempo de planejamento passaram mais tempo 
ativas. 
De acordo com Fontes Filho (2006) o PE é uma ferramenta útil não apenas no âmbito das 
grandes organizações, mas também no campo das pequenas empresas, nas quais os seus 
benefícios apresentam-se de forma mais nítida. 
Segundo Nakamura e Escrivão Filho (1998) as MPEs possuem características particulares 
associadas ao seu tamanho, cultura e restrição de recursos, desta forma apresentam dificuldades 
no planejamento e na formulação de estratégias. Neste sentido, é necessário considerar as 
particularidades inerentes às MPEs a fim de adequar o PE sua realidade. 
O PE pode funcionar como um norte para as organizações imersas em um ambiente de 
incertezas. O resultado obtido no estudo realizado em indústrias sergipanas por Barbosa e 
Teixeira (2003) indica que as MPEs têm sua gestão concentrada sob a responsabilidade dos 
empresários empreendedores, deixando o futuro da organização, em muitos casos, baseado 
apenas na intuição destes que destinam um tempo as pequenas crises do dia-a-dia, o qual deveria 
ser empregado ao desenvolvimento de estratégias. 
Diversos autores estudaram a aplicabilidade do PE para as MPEs, como o estudo desenvolvido 
por Silva et al. (2017) realizou a análise do planejamento estratégica de uma pequena empresa 
do setor de vestuário, a pesquisa permitiu que houvesse um monitoramento das ações 
estratégicas viabilizando a identificação de algumas deficiências presentes na estrutura física e 
operacional que futuramente podem afetar e entravar suas estratégias comprometendo sua 
eficácia. 
Já o estudo realizado por Monteiro, Canto e Silva (2017) objetivou construir um PE 
microempresa formada por uma rede de três lanchonetes e uma cozinha industrial, aplicando as 
ferramentas de planejamento fazendo uso do Canvas¹. Por meio da pesquisa foi possível 
identificar os mercados promissores para o crescimento da empresa, parceiros comerciais, 
fornecedores de mercadorias e equipamentos, bem como enxergar um novo modo de canal com 
os consumidores, como o Google Adword, outro benefício citado foi o alcance da estrutura de 
custo que possibilitou a obtenção de centrosde custo, da mesma forma que a fronteira para cada 
centro de gasto presente na empresa e um plano de expansão factível. 
Outra pesquisa que tratou do tema PE no setor de serviços foi realizada por Moura et al (2014), 
a pesquisa investigou o PE enquanto ferramenta de gestão nas MPEs do setor fúnebre, observou-
se que a maioria dos empresários não possui um conhecimento completo acerca da ferramenta, 
detinham apenas um pequeno conhecimento, porém apresentaram interesse após serem 
apresentadas às vantagens da utilização desta ferramenta. 
2.2 Planejamento Estratégico de Escrivão Filho e Terence, 2001 
A maioria das metodologias tradicionais encontradas na literatura foram desenvolvidos sob a 
ótica de grandes empresas, contudo com a realidade da pequena empresa apresenta algumas 
particularidades. 
Segundo Escrivão Filho e Terence (2001) as características das MPEs que mais exercem 
influência sobre o PE são: falta de co3nhecimento acerca da técnica; falta de pessoal qualificado; 
falta de visão de longo prazo; imediatismo de resultados; dificuldade em aceitar mudanças; 
restrições de tempo e recursos; dificuldade em definir a missão; dificuldade em analisar as 
ameaças; dificuldade em analisar os pontos fracos e outras. 
A metodologia proposta por Escrivão Filho e Terence (2001) atenta para as dificuldades 
inerentes ao processo de planejamento, buscando superar estas dificuldades e explorar as 
facilidades associadas ao processo. Desta forma, metodologia é baseada na estrutura das 
características do PE, características da pequena empresa e características do PE na pequena 
empresa, incorporando as atividades de desenvolvimento do PE. Na figura 1, apresentada a 
seguir é possível observarmos cada etapa do roteiro e seus respectivos desdobramentos. 
A metodologia deve ser introduzida por meio de reuniões com o empresário e os demais 
membros da organização. Sendo assim, faz-se necessário elaborar previamente uma agenda 
junto com o empresário, estabelecendo uma periodicidade e duração para as reuniões. Na 
primeira reunião deve ser eleita a equipe que fará parte do processo (ESCRIVÃO FILHO; 
TERENCE, 2001). 
A metodologia abrange das fases da elaboração do PE no contexto da pequena empresa, não 
incluindo as demais fases de implementação, controle e avaliação. A primeira atividade a ser 
realizada para desenvolver-se o PE é a conscientização da necessidade de pensar acerca da 
situação atual da organização e o estabelecimento de planos futuros. De outro modo, somente o 
roteiro prático não poderá assegurar a continuidade e conclusão do processo (ESCRIVÃO 
FILHO; TERENCE, 2001). 
A metodologia apresenta as seguintes etapas: definição da missão, dos valores e da visão da 
organização; Diagnóstico estratégico; Estabelecimento de objetivos e metas empresariais; 
Definição da estratégia (ESCRIVÃO FILHO; TERENCE, 2001). 
 
 
Figura 1 - Etapas da metodologia de PE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte- Adaptado de Escrivão Filho e Ana Cláudia Terence (2001) 
 
A missão corresponde à razão de ser da empresa e os valores consistem no conjunto de crenças 
e princípios que norteiam as atividades e ações da organização e a visão representa onde a 
organização pretende chegar. O diagnóstico estratégico será dividido nas seguintes etapas: 
análise externa, análise interna (identificação de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas) e 
determinação dos fatores críticos de sucesso, nesta fase identificar-se-á com base na análise 
interna e externa quais os fatores são mais relevantes para a organização (ESCRIVÃO FILHO; 
TERENCE, 2001). 
Os objetivos serão estabelecidos em paralelo com a etapa anterior, portanto só poderão ser 
realizados após o diagnóstico, para que com base neste último possa definir o curso e prazo de 
suas ações, já as metas serão definidas por produto e dentro de um determinado período de 
tempo, revisando-as quando necessário, a equipe também deverá desenvolver mecanismos para 
monitorar estas metas a fim de assegurar seu cumprimento. Na definição da estratégia 
identificar-se-á a estratégia atual, ainda que esta não seja explícita, uma vez que as ações e 
decisões passadas repercutem no comportamento estratégico, nesta fase a empresa deve ser 
pensada de fora para dentro, ou seja, pensar a melhor forma para a organização interagir com o 
ambiente empresarial (ESCRIVÃO FILHO; TERENCE, 2001). 
 
3. Procedimentos metodológicos 
Esta seção apresenta as ações que foram realizadas para a operacionalização A Figura 2 
apresenta as fases apor meio das quais se desenvolveu a pesquisa. A primeira fase da pesquisa 
consistiu no desenvolvimento teórico-conceitual, na qual o objetivo da pesquisadora foi buscar 
na literatura existente a compreensão dos temas relevantes que fundamentariam e direcionariam 
a execução do estudo empírico e consequentemente a resolução da pergunta de pesquisa. Sendo 
assim, foram estudados os temas: PE, MPEs e PE para MPEs, por meio de artigos, livros, bem 
como os congressos como o EGEPE que trabalha a temática de gestão de pequenas empresas e 
empreendedorismo, o ENANPAD, a Revista de Administração de Empresas (RAE). 
O estudo empírico foi realizado da seguinte forma: por meio da literatura foi possível identificar 
métodos diferentes para elaboração de um PE, neste trabalho o método de Escrivão Filho e 
Terence (2001) foi escolhido pela simplicidade do roteiro e adequação para as MPEs. 
 
Figura 2 - Fases da pesquisa 
 
Fonte - Elaborada pelas autoras 
 
O estudo de caso foi realizado em um Salão de Beleza, situado em João Pessoa, PB, esta empresa 
foi escolhida por ser de pequeno porte e devido à facilidade de acesso, bem como devido ao 
crescimento que o segmento de beleza e estética vem apresentando nos últimos anos. 
O estudo de caso foi realizado no mês novembro de 2019, por meio de uma entrevista com a 
dirigente do salão de beleza, com duração em média de 1 hora. 
O instrumento de coleta de dados a ser empregado foi à entrevista e observações in loco, a 
entrevista corresponde a uma técnica em que o pesquisador se apresenta frente ao investigado e 
elabora questionamentos a fim de obter dados relevantes à pesquisa (GIL, 2008). O tipo de 
entrevista a ser utilizada será a entrevista com roteiro semiestruturado, pois permite a adaptação 
das perguntas pré-estabelecidas, permitindo maior autonomia ao pesquisador, o qual pode 
aprimorar e elaborar novas perguntas a partir da resposta do entrevistado, e por fim, obter o 
máximo de informações possíveis sobre o tema investigado. 
Os fatores de análise estabelecidas que auxiliaram na elaboração do instrumento de pesquisa 
correspondem as seguintes: características das MPEs; dificuldade das MPEs na elaboração do 
PE; metodologia de PE para MPEs. 
Já a terceira fase correspondeu ao desenvolvimento de um PE para o salão de beleza. Nesta fase 
as informações coletadas por meio do instrumento de pesquisa foram utilizadas para construir o 
diagnóstico da organização e elaborar a as etapas estabelecidas na metodologia de PE de 
Escrivão Filho e Terence (2001), bem como foram utilizadas literaturas complementares 
relacionadas ao segmento estudado. Desta forma, a partir das informações extraídas através dos 
questionários elaborou-se a análise de ambiente, os objetivos e metas da organização e a 
estratégia proposta. Para construir a análise de ambiente foram utilizados instrumentos como as 
cinco forças de Porter, o Checklist e a análise SWOT, já para os objetivos e metas utilizou-se o 
5W1H. 
 
4. Resultados 
4.1 Identificação da empresa 
A empresa estudada consiste em uma microempresa do segmento de beleza, situado em frente 
à praia de Manaíra em João Pessoa, na Avenida João Maurício. A forma jurídica da organização 
corresponde a uma sociedade empresarial limitada. Os serviços ofertados pela empresa ao 
mercado são os seguintes: Manicure, pedicure, corte de cabelo femininoe masculino, corte 
bordado, coloração, 3mechas, botox, selagem, penteados, sobrancelhas, unhas em gel e 
maquiagem. 
Em relação à mão-de-obra a empresa possui três funcionários, sendo duas cabeleireiras e uma 
manicure, além da dirigente (proprietária) e sua sócia. A forma de contratação destes 
corresponde ao contrato de parceria, disposto na Lei 13.552 de 27 de outubro de 2016 que no 
Art. I estabelece que os salões de beleza poderão optar por esta forma de contrato, por escrito, 
nos termos definidos pela lei, para contratação de profissionais como cabeleireiros, manicures, 
esteticistas, maquiadores e outros. Ademais, a atuação no mercado é recente, a empresa possui 
cerca de um ano e quatro meses. 
4.2 Planejamento estratégico para o salão de beleza em João Pessoa-PB 
As etapas da metodologia eleita a serem seguidas são as seguintes: I - Definir missão, visão e 
valores; II - Diagnóstico estratégico; Estabelecer objetivos e metas; IV - Definir a estratégia. 
Missão proposta: Oferecer serviços de beleza com qualidade ao público de todas as idades 
e gênero primando pela autoestima e bem estar, contemplando os diversos tipos de beleza 
e suas necessidades e desejos individuais. 
Valores propostos: Respeito mútuo; Inclusão e Diversidade; Responsabilidade; Excelência 
na prestação do serviço e Valorização da equipe. 
Visão proposta: Ser referência na qualidade em serviços de beleza no mercado local pelos 
próximos cinco anos. 
A seguir serão realizadas a análise das cinco forças competitivas de Porter e a análise da cadeia 
de valor a fim de agregá-las a construção da matriz composta por Strenghts, Weaknesses, 
Opportunities e Threats (SWOT). A fim de cumprir a segunda fase do modelo adotado na 
pesquisa. 
As cinco forças competitivas de Porter abordam a forma como a empresa lida com as forças 
externas que a afetam, são estas: entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos 
fornecedores, poder de negociação dos compradores, rivalidade entre os concorrentes atuais 
(PORTER, 1991). 
A seguir observa-se a figura 3 que representa de maneira resumida as cinco forças de Porter 
detalhadas anteriormente. 
Para auxiliar a identificação das forças e fraquezas que se referem ao ambiente interno na 
organização, utilizar-se-á como ferramenta o checklist proposto por Kotler e Keller (2012). As 
forças estão relacionadas à capacidade de empresa de aproveitar de oportunidades de negócio, 
já as fraquezas são aquelas que empresa necessita aprimorar para aproveitar determinadas 
oportunidades, não são todas as forças que a empresa utilizará para este fim, bem como não são 
todas as fraquezas que irão interferir neste processo (KOTLER; KELLER, 2012). 
A empresa não deve limitar-se apenas as oportunidades que são alcançáveis mediante suas 
forças, mas também devem analisar aquelas em que será necessário aprimorar-se para alcançá-
las (KOTLER; KELLER, 2012). 
Desta forma, o checklist avalia as forças e fraquezas da empresa nos âmbitos de Marketing, 
Finanças, Produção e Organização, medindo as forças entre maior e menor, a fim de identificar 
um grau de desempenho maior ou menor em relação a estas, da mesma forma que o neutro em 
que indica um desempenho mediano. 
Figura 3 - Cinco forças de Porter 
 
Fonte - Elaborada pelas autoras 
Já no caso das fraquezas, estas seguem a mesma lógica de avaliação das forças. Por fim, temos 
o grau de importância atribuído as forças e fraquezas, este último visa medir a relevância de 
determinado aspecto, seja a reputação da empresa, a satisfação do cliente, como os demais 
estabelecidos, para o aproveitamento das oportunidades de negócio. O quadro 1 apresenta o 
checklist dos pontos fortes e fracos da organização. 
O quadro 2 apresenta a análise SWOT. Por meio da análise SWOT é possível eleger como 
fatores de sucesso, os seguintes: Fortalecimento da imagem da marca; Qualidade do serviço; 
Qualidade da matéria-prima para o serviço; Aprimoramento dos processos administrativos; 
Rapidez no atendimento; Aprimoramento e diversificação da expertise dos funcionários; 
Diversificação do público alvo. 
9 
 
Quadro 1 - Checklist para análise das forças e fraquezas 
 
 
Fonte - Elaborado pelas autoras 
10 
 
Quadro 2 - Análise SWOT 
 
Fonte - Elaborado pelas autoras 
 
Realizada estas etapas, passamos à definição dos objetivos e metas empresariais, que deverão 
estar alinhados a visão e a missão da empresa. Baseando-se nas respostas obtidas. O quadro 
3 apresentado a seguir elenca os objetivos e metas propostos para a organização considerando 
os fatores levantados na análise SWOT. 
 
11 
 
Quadro 3 - Objetivos e metas 
 
 
 
 
Objetivos 
O que? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como? 
Fortalecer a 
imagem da marca. 
A fim de 
aumentar a 
visibilidade e 
atrair novos 
clientes. 
Na região de 
João 
Pessoa. 
2020-2021 A proprietária e 
sua sócia. 
Por meio das 
redes sociais. 
Aprimorar o 
atendimento ao 
cliente. 
Visando 
proporcionar 
uma 
experiência 
marcante ao 
cliente. 
Na empresa 2020-2021 A proprietária, 
sua sócia e 
profissionais 
capacitados na 
área. 
Por meio de 
treinamento com 
os funcionários da 
organização. 
Expandir o 
número de 
clientes nas áreas 
próximas a 
empresa. 
Aumentar a 
lucratividade 
do negócio e 
fazer frente à 
concorrência. 
No bairro de 
Manaíra. 
2020-2021 A proprietária e 
sua sócia. 
Por meio de 
ações e eventos 
para atrair o 
público local; 
Aprimorar os 
processos 
administrativos. 
Melhorar a 
organização 
e eficiência 
do negócio, 
bem como 
reduzir 
retrabalho. 
Na empresa 2020-2021 A proprietária e 
sua sócia. 
Por meio da 
contratação de 
pessoal 
competente para 
desempenhar as 
funções. 
Incluir o público 
masculino. 
Ampliar o 
segmento de 
atuação da 
empresa e 
diversificar o 
portfólio. 
Na empresa 2020-2021 A proprietária e 
sua sócia. 
Por meio da oferta 
de serviços a este 
público. 
Diversificar o 
portfólio por meio 
de parcerias 
Atrair maior 
número de 
cliente e 
diferenciar-se 
da 
concorrência. 
Na empresa 2021-2022 A proprietária e 
sua sócia 
Por meio de 
parcerias com 
outras empresas 
que ofertem 
serviços 
complementares. 
Metas 
O que? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como? 
Aprimorar o 
engajamento e o 
alcance em 100% 
A fim de 
atrair 
visibilidade 
para marca. 
Nas redes de 
Sociais. 
Durante 
Todo o ano 
de 2020. 
A proprietária e 
sua sócia. 
Por meio da 
criação de 
conteúdo e 
interatividade, 
promoções e 
parcerias com 
influenciadores 
digitais. 
Aumentar em 60% 
o nível de 
satisfação dos 
clientes. 
Gerar 
diferenciação 
e divulgação 
boca a boca. 
Na região de 
João Pessoa 
Todo o ano 
de 2020. 
Os funcionários 
da empresa. 
Por meio da 
realização de 
cursos com os 
funcionários por 
profissionais 
capacitados. 
Aumentar em 50% 
o número de 
Conquistar 
os clientes da 
No bairro de 
Manaíra. 
Todo o ano 
de 2020. 
A proprietária, 
sua sócia e a 
Por meio de 
parcerias com 
12 
 
 
 
Fonte - Elaborado pelas autoras 
 
Por fim, identificar-se-á a estratégia utilizada pela empresa até o momento e em seguida será 
sugerida uma estratégia que auxilia na concretização dos objetivos e metas definidos na etapa 
anterior. A estratégia praticada pela empresa até o momento é a estratégia de diferenciação, 
em que a empresa buscou diferenciar-se das demais por meio do investimento em produtos 
qualidade utilizados no serviço. Sugere-se que a empresa opte pela estratégia por 
diversificação somada a uma estratégia funcional enfatizando a área de marketing da 
empresa, realizando parcerias com outras empresas para diversificar o portfólio de serviços 
e oferecer aos clientes uma melhor experiência durante a realização do serviço, por meio de 
um atendimento diferenciado e de um ambiente confortável na empresa. A nova estratégia 
Aumentar em 
60% o nível de 
satisfação dos 
clientes. 
Gerar 
diferenciação e 
divulgação 
boca a boca.Na região 
de João 
Pessoa 
Todo o 
ano de 
2020. 
Os 
funcionários 
da empresa. 
Por meio da 
realização de 
cursos com os 
funcionários por 
profissionais 
capacitados. 
Aumentar em 
50% o número 
de clientes que 
moram, 
trabalham, 
hospedam-se 
em regiões 
próximas a 
empresa. 
Conquistar os 
clientes da 
região mais 
próxima a 
empresa a fim 
de fazer frente 
à 
concorrência. 
No bairro 
de Manaíra. 
Todo o 
ano de 
2020. 
A 
proprietária, 
sua sócia e a 
equipe do 
evento ou 
ação. 
Por meio de 
parcerias com 
outras 
empresas, 
panfletagem, 
promoções. 
Reduzir o tempo 
de execução 
dos processos 
em 40% e 
reduzir o 
retrabalho em 
30%. 
Objetivando 
alcançar maior 
rapidez nos 
processos e 
maior 
organização. 
Na 
empresa. 
Todo o 
ano de 
2020. 
Os 
funcionários 
do setor 
administrati-
vo. 
Por meio da 
contratação de 
pessoal 
competente para 
desempenhar as 
funções. 
Aumentar em 
50% o número 
de homens que 
consomem os 
serviços. 
Visando 
ampliar o 
público alvo da 
organização. 
Na região 
de João 
Pessoa. 
Todo o 
ano de 
2020. 
A proprietária 
e sua sócia. 
Por meio da 
internet, redes 
sociais, 
parcerias de 
divulgação com 
outras 
empresas. 
Atrair 30% de 
clientes atuais 
para consumos 
de novos 
serviços. 
A fim de 
diferenciar-se 
das demais 
empresas. 
Na 
empresa. 
Durante 
todo o 
ano de 
2020. 
A proprietária 
e sua sócia. 
Por meio de e-
mails, whatsapp, 
divulgação na 
empresa, redes 
sociais e outros. 
 
13 
 
deverá ser comunicada por meio de reuniões semanais com a equipe de trabalho, a revisão 
do PE deve ser realizada a mensalmente. 
 
5. Discussão dos resultados 
A estratégia competitiva foi eleita com base nos objetivos e metas traçados para a 
organização, estes por sua vez foram produto da análise dos pontos fortes e fracos da 
empresa, bem como suas oportunidades e ameaças, desta forma a estratégia visa concretizar 
o que foi estabelecido. 
A estratégia competitiva objetiva diferenciar o serviço da organização das demais, pois 
existem muitos concorrentes na região na qual a encontra-se instalada, esta será apoiada na 
estratégia funcional que se concentra nas funções da organização. 
Por meio das parcerias estratégicas com outras organizações a empresa poderá oferecer 
serviços complementares e ampliar o seu portfólio, sem necessidade de realizar grandes 
gastos. Outra proposta é divulgar a empresa a fim de aumentar o número de clientes, visto 
que está é uma dificuldade que a organização vem enfrentando. Outra maneira sugerida para 
diferenciar-se é por meio do atendimento personalizado ao cliente, este visa proporcionar 
uma experiência marcante durante a realização do serviço, em razão da característica de 
inseparabilidade do serviço o processo de realização deste é determinante para o retorno do 
cliente e a recomendação do estabelecimento. Da mesma forma que também foi sugerido o 
aprimoramento dos processos administrativos internos visando obter maior eficiência, 
rapidez e organização, bem como ampliar o público alvo, buscando incluir o público 
masculino a fim de expandir a atuação da empresa. O quadro 4 define as áreas estratégicas e 
suas competências. 
Durante a elaboração do planejamento estratégico foi possível observar a presença de 
algumas das características elencadas por Escrivão Filho e Terence (2001) como fatores que 
dificultam o processo de PE nas MPEs, tais como: a falta de conhecimento acerca da técnica; 
falta de pessoal qualificado; falta de visão de longo prazo; imediatismo de resultados; 
restrições de tempo e recursos. Desta forma foram propostas algumas alternativas para fazer 
frente as ameaças e aproveitar as oportunidades no ambiente externo, bem como utilizar suas 
forças e buscar minimizar as fraquezas. 
 
 
 
 
14 
 
Quadro 4 - Áreas estratégicas e suas competências 
 
Fonte - Elaborado pelas autoras 
A pesquisa desenvolvida por Moura et al (2014) que versou sobre o PE como ferramenta de 
gestão nas MPEs do setor fúnebre, evidenciou que a maioria dos empresários não detinham 
vasto conhecimento acerca da ferramenta, apenas um conhecimento restrito. 
Na empresa pesquisada, a proprietária detinha um conhecimento limitado acerca da 
ferramenta, dedicando maior parte do seu tempo a resolução de problemas no dia-a-dia da 
empresa. No estudo desenvolvido por Barbosa e Teixeira (2003) em indústrias sergipanas 
observou-se que as MPEs possuem sua gestão nas mãos dos empresários empreendedores, 
que em muitos casos destinam o tempo as pequenas crises rotineiras, tempo este que deveria 
ser empregado para elaboração de estratégias. 
Contudo, apesar das dificuldades que mínguam a utilização da ferramenta, a construção do 
PE permite que haja aprendizado para a equipe que conduz o processo de gestão da empresa, 
sendo esta uma característica presente nas empresas que alcançaram o sucesso (KAPLAN, 
2003). 
Dessa forma, a elaboração do PE contribui para a organização na medida em que consiste em 
uma metodologia que estimula o pensamento estratégico. 
A metodologia em questão ainda é capaz de reverter para a organização diversos benefícios, 
auxiliando no desenvolvimento do pensamento estratégico e aperfeiçoamento das reflexões 
em relação às possibilidades futuras, bem como na elaboração de estratégias eficazes para 
empresa (MIGLIATO; ESCRIVÃO FILHO, 2003). 
Quanto à metodologia utilizada para elaborar o PE para MPEs foi factível, útil e relevante, 
pois permitiu de maneira simples e adequada a realidade da organização pesquisada realizar 
Marketing • Fortalecer a imagem da marca; 
• Realizar pesquisas com os clientes 
para diversificar o portfólio e o 
público alvo; 
• Buscar parceiros de negócio para 
diversificar o portfólio. 
Recursos Humanos • Contratar pessoal qualificado para 
aprimorar os processos 
administrativos. 
• Organizar os treinamentos dos 
funcionários; 
 
15 
 
uma análise interna e do ambiente na qual encontra-se inserida, traçar objetivos e metas, e 
estabelecer as estratégias a serem utilizadas. 
6. Conclusões 
O objetivo deste artigo foi desenvolver um PE para um salão de beleza. Para tanto, aplicou-
se o roteiro de entrevista desenvolvido com base na metodologia de Escrivão Filho e Terence 
(2001) para MPEs, a partir das informações resultantes da entrevista, foi desenvolvido um 
PE para um salão de beleza localizado na cidade de João Pessoa, considerando suas 
peculiaridades e restrições. 
No que se refere às contribuições teóricas e práticas, observou-se que existem poucos estudos 
acerca do PE em MPEs do ramo de beleza, no entanto percebeu-se que apesar de uma redução 
em seu crescimento durante o período de recessão, o setor de beleza não foi fortemente 
afetado, desta forma o setor constitui-se em uma opção de investimento válida no cenário 
atual, a presente pesquisa, desta forma contemplou o tema supracitado contribuindo para a 
literatura da área que até o presente momento encontra-se reduzida em relação a este setor. 
Já no âmbito prático a pesquisa pode proporcionar suporte aos gestores que desejam adotar 
o PE como uma ferramenta para auxiliar o processo de criação de estratégias nas MPEs, 
possibilitando que em um ambiente de incertezas haja uma redução dos riscos no processo 
de tomada de decisão a partir da análise do ambiente, bem como estabelecimento de norte 
para o alcance dos objetivos organizacionais. 
No que se refere às contribuições para empresa objeto da pesquisa, o estudo possibilitou 
pensar acerca de questões estratégicas para a organização, tais como o seu lugar atualmente 
no mercado e aonde deseja chegar, quais são as forças que poderão auxiliar a organização 
nesta trajetória, quais as fraquezas que a empresa necessita atentar-se para que alcance seus 
objetivos, da mesma forma que buscou-se evidenciar a importância de se analisar o meio no 
qual a organização está inserida. A aplicação da ferramenta de PE auxiliana construção do 
pensamento estratégico. 
No que diz respeito às limitações e sugestões para novas pesquisas, a presente pesquisa 
apresentou limitações, tais como a não implementação do PE desenvolvido na empresa 
estudada em razão do tempo limitado para construção do trabalho. Outra limitação 
encontrada foi à aplicação do roteiro de entrevista com apenas uma das duas sócias, da 
mesma forma que não foi possível a aplicação com os funcionários da empresa devido as 
suas atividades laborais. Outra limitação da pesquisa consiste em não abranger a cadeia de 
suprimentos e não abordar a definição dos indicadores de desempenho. 
Para pesquisas futuras sugere-se: 
16 
 
• Pesquisas que discutam a implementação do PE proposto, 
• Estudo sobre desenvolvimento de indicadores a fim de acompanhar os resultados 
derivados do PE em MPEs 
• Pesquisas que envolvam a elaboração de ações estratégicas para a cadeia de 
suprimentos de MPEs. 
• Pesquisas focando estratégia e sustentabilidade ambiental nas MPEs. 
 
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