Sistemas da qualidade - Mesclado

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SISTEMA DE SISTEMA DE 
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Me. Karina Gomes Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Iniciamos este conteúdo destacando que a gestão da qualidade é,
certamente, um dos temas mais importante no mundo dos negócios. A
relevância de seu estudo está no fato de que todo negócio (produto ou
serviço) precisa ter qualidade. Começaremos apresentando a história da
qualidade, quando e como surgiram os primeiros conceitos relacionados à
qualidade em produtos e serviços. Em seguida, serão apresentadas algumas
abordagens acerca da qualidade, pois, como veremos, existem discordância
entre percepções e visões sobre o entendimento e conceito de qualidade,
analisados no ambiente corporativo.
Mais adiante, discutiremos a evolução do conceito e foco da qualidade, bem
como as características das “eras da qualidade”, assim chamadas as fases que
marcam esse período de evolução. As oito dimensões da qualidade que
embasam os sistemas de gestão da qualidade serão apresentadas e,
brevemente, comentadas. Outro tópico de suma importância que será
discutido, nesta unidade, é a qualidade e o foco no negócio, a�nal, a
sustentabilidade e o sucesso de qualquer negócio estão ligados ao
desempenho do sistema da qualidade. Para encerrarmos, trataremos dos
níveis hierárquicos e as estratégias de qualidade aplicáveis a cada nível.
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Enquanto conceito, temos a qualidade presente em nosso cotidiano há
milênios. Mais recentemente, até o código de Hamurabi (Mesopotâmia século
XVIII) já previa e indicava que um construtor de casas podia ser condenado à
morte se as casas que construía não tivessem a devida qualidade e ruíssem,
matando seus moradores. Durante os séculos XVIII e XIX, qualidade era tão
somente a adequação de algum produto às necessidades dos clientes, mas
como era feito de maneira única, pelo fato de ser confeccionado por artesãos
para um cliente que de�nia de “per si” seus desejos, o produto era sempre
carregado de vícios do fabricante e dos clientes. Com o início da Revolução
Industrial, que fomentava a produção em escala e padronizada, surgiu a
necessidade de inspecionar os produtos no intuito de garantir a
uniformidade, mas ainda assim, os lotes de produtos eram feitos em
pequenas quantidades pois eram ajustados para a venda, por artesãos e
mestres de ofício.
A partir da base histórica da simples inspeção, a evolução se deu e tem seu
norte como ferramenta para o gerenciamento estratégico. Nota-se que a
História e Evolução daHistória e Evolução da
QualidadeQualidade
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evolução se deu em fases muito distintas, as quais são denominadas de eras,
e podem ser divididas em quatro.
1ª A Era da Inspeção
A inspeção dos produtos de maneira sistêmica, só passou a ser realizada com
o advento da produção seriada e o desenvolvimento de peças que podiam ser
utilizadas de modo intercambiável. Com a Primeira Guerra Mundial (1914-
1918) �cou muito evidente que defeitos recorrentes em armamentos podiam
ser evitados fazendo-se uso de gabaritos, padrões mecânicos e de projetos
com um nível melhorado de detalhamento, gerando a possibilidade de
terminações mais exatas e menos falíveis. Algumas empresas passaram a
utilizar esta metodologia, sendo que as que mais se bene�ciaram dela foram
as que fabricavam armamentos, maquinário agrícola e as que produziam
máquinas de costura. Durante este período, o sistema de produção norte-
americano muito evoluiu e a qualidade, enquanto atividade independente,
ganhou notoriedade ao ser incluída como uma das oito che�as necessárias
para bem gerenciar uma fábrica segundo Frederick W. Taylor (Pai da
Administração Cientí�ca):
O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os
operários quanto os mestres (que providenciam o uso das
ferramentas de corte apropriados, que veri�cam se o trabalho está
no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos na parte certa da
peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira
a satisfazê-lo. É claro que ele pode trabalhar melhor se for um
mestre na arte de acabar o trabalho bem e depressa (TAYLOR, 1919,
p. 101 apud GARVIN, 2002, p. 5).
Os produtos só eram veri�cados ao �nal do processo, e se buscava tão
somente identi�car os produtos bons daqueles com defeito; os produtos com
defeito eram descartados e gerava perdas materiais e perdas com os recursos
humanos e de outros insumos.
Em Mello (2011, p. 9) podemos encontrar algumas características da era da
inspeção da qualidade:
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Se a inspeção é realizada no produto acabado, ela nada pode fazer
pela qualidade desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe
outro �m, ou na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que �que bom.
Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso chegue às
mãos do consumidor, mas em nada contribui para melhorar a
produtividade da indústria, pois não investiga o processo que levou
ao defeito e não previne o aparecimento de outros produtos
defeituosos. Ou seja, gera desperdício.
Essa foi a primeira manifestação de preocupação com a qualidade. Esse
procedimento de inspeção em 100% da produção (produto a produto) já era
realizado pelos artesãos, antes mesmo dos processos industrializados. Outra
característica dessa fase foi o surgimento da �gura do inspetor, o responsável
pela qualidade dos produtos. O foco era o produto �nal.  
Porém, faltava um embasamento estatístico a esta evolução do conceito
qualidade, e a busca era tão somente pela conformidade, a busca era apenas
da uniformidade em atenção às especi�cações de�nidas, e faziam-se apenas
atividades de contagem de produtos sem defeitos e com defeitos, sua
classi�cação com base nos defeitos apresentados e os reparos para devolver
o produto à comercialização.
2ª A Era do Controle Estatístico da Qualidade
Durante os dez anos seguintes, foram desenvolvidas pesquisas de
metodologias que gravitavam em torno da estatística aplicada ao controle de
qualidade graças, principalmente, a “Bell Telephone Laboratories” que reuniu
nomes como Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig e um pouco mais
tarde Joseph Duran. Estes desenvolveram a disciplina Controle Estatístico da
Qualidade (CEQ), aplicada por amostragem para atestar a qualidade de
produtos e de processos produtivos, usada inicialmente durante a Segunda
Guerra Mundial, por obra da necessidade de aumento de escala da produção
e que atestava para um lote, ou uma determinada produção sua qualidade,
com os agravos do “Controle Estatístico de Processo – CEP” e, do ciclo “PDCA
(do inglês Plan - Do - Check - Act)”.
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Com o aumento da demanda e modernização dos processos produtivos em
massa, �cou inviável a inspeção produto a produto, em função do tempo para
essa atividade. O foco das inspeções passa a ser o processo. Vejamos outras
características dessa fase, destacadas por Mello (2011, p. 10):
Permanecia-se, no entanto, no âmbito da inspeção de produtos
prontos, apontando e quanti�cando os defeitos, sem investigar as
causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em
controle de qualidade teve um efeito colateral, a qualidade passou a
ser responsabilidade apenas de um setor, isolando-se dos demais
agentes do processo produtivo. Ao focar o processo, englobava-se
todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento.
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria bélica norte-
americana foi instigada a produzirmais e melhor e, o uso do controle
estatístico da qualidade foi amplamente utilizado.
3ª A Era da Qualidade Total
Apesar dos ganhos de produtividade e qualidade durante a guerra, as
metodologias de qualidade não foram de todo aceitas na indústria americana,
e como o Japão subjugado pela derrota deveriam e poderiam ser explorados,
optou-se por utilizar este país como laboratório prático no uso destas
metodologias. Como o povo japonês, historicamente, era determinado a bem
fazer, obedientes a hierarquia e com um nível de escolaridade superior ao dos
americanos (a população japonesa já nesta época possuía pelo menos o nível
médio) além de serem extremamente disciplinados, com muita facilidade foi
desenvolvido e aplicado as técnicas de qualidade. Os japoneses, pelo fato de
depender das exportações de manufaturados para comprar todas as suas
necessidades e ainda pagarem as dívidas de guerra, utilizaram as técnicas
para poder vender mais e com qualidade a preços menores.
No pós-guerra, os EUA tinham sucesso em todas as áreas de produção, e um
Japão derrotado que se apegou a �loso�as desenvolvidas por Edwards
Deming e Joseph Juran para desenvolver uma nova forma de produzir com
qualidade, não só para as tecnicidades relacionadas ao produto, mas também
para as relações com o cliente �nal na busca de sua satisfação e a adequação
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do produto no tocante a sua utilização. Esta nova visão fez repensar os
produtos desde sua concepção e projeto, até o pós-venda e, principalmente,
torna responsável pela qualidade e pelas atividades de melhoria da qualidade
de vida de todos os funcionários da empresa. O foco é na prevenção dos
defeitos.
Os estudiosos da época entram em cena não apenas para quanti�car
defeitos, mas para identi�car e eliminar suas causas, com o desenvolvimento
e a utilização das chamadas “ferramentas da qualidade”, repercutindo em
eliminação de desperdícios, melhoria da produtividade, redução de custos.
Destacaram-se Crosby com seu programa defeito zero, Juran, com estudos
sobre custos da qualidade, Feigenbaum com sua concepção de controle total
da qualidade (ou total quality control – TQC), também Kaoru Ishikawa e
Taguchi que relacionou qualidade a variabilidade dos processos industriais. A
partir dos anos 70, tanto Japão como os EUA aprimoraram seus processos de
controle de qualidade, e os difundiram para o mundo, uma vez que a
comunidade internacional se tornou mais e mais exigente na busca da
qualidade. Houveram discrepâncias nas metodologias, pois o Japão optou
pela busca de um meio de produzir excluindo qualquer coisa que não
agregasse valor ao produto, assim, as trocas de ferramentas, desperdício de
tempo ou materiais, lotes de produção, entre outros itens, foram
equacionados e eliminados da produção que pretendiam fosse enxuta, o
método buscava evitar defeitos antes de sua ocorrência, muito colaboraram
para isso W. E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa, Armand Feigenbaum e
Joseph M. Duran. Ato contínuo, a partir de 1987, com a criação da norma de
gestão da qualidade ISO 9000 (trata-se da norma que certi�ca os Sistemas de
Gestão da Qualidade e de�ne os requisitos para a implantação do sistema), os
sistemas de garantia da qualidade foram largamente difundidos, os padrões
de qualidade foram adotados e a busca pelo defeito-zero ganhou clamor
mundial.
4ª A Era da Gestão Estratégica da Qualidade
A ênfase passa do controle do produto para o controle sobre os processos
produtivos, de modo que toda a empresa esteja envolvida e comprometida
com os objetivos da qualidade, em especí�co os da organização, em geral.
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Neto Shigunov e Campos (2016, p. 41) destacam que dessa forma a
responsabilidade não é mais de um único setor sob a direção de um grupo de
pessoas, mas sim de todos os setores e funcionários.
Atualmente, em face da visão de que o quesito qualidade atesta vantagens
em relação à concorrência, a gestão passa a objetivar a melhoria contínua dos
processos, dos serviços e produtos e toda a estrutura organizacional é
chamada a ação fazendo qualidade e procurando melhoria contínua. O foco é
na gestão.
Mello (2011, p. 12) destaca que:
A gestão da qualidade total exige um desempenho organizacional
que vá além das expectativas dos clientes. Superando o
entendimento da qualidade como conformidade do produto a um
padrão, é preciso olhar para a conformidade do produto às
expectativas dos clientes. Para que a qualidade e, consequentemente,
a competitividade organizacional seja duradoura, é necessário que a
empresa otimize seu desempenho de forma a não apenas em um ou
outro setor.
Com base em tudo que discutimos, nota-se que houve uma clara evolução do
conceito de qualidade como resume o Quadro 1.1 a seguir.
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Quadro 1.1 - Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional
Fonte: Adaptado de Mello (2011, p. 13).
Atualmente, entretanto, não basta apenas que a organização disponha de
sistemas de controle da qualidade e padrões de�nidos para seus processos
(tanto aqueles relacionados à produção de bens tangíveis, quanto às
operações de serviços), nem que vá ao encontro dos desejos e das
necessidades dos clientes. Segundo Neto Shigunov e Campos (2016, p. 43), “a
Inspeção
Controle
Estatístico
Garantia da
qualidade
Gestão da
qualidade
total
Conformidade
do produto com
um padrão.
 
Inspeção do
produto
acabado sem
análise do
processo.
 
Foco no
produto.
Inspeção por
amostragem.
 
Setores
responsáveis
pela qualidade.
 
Ferramentas
estatísticas para
detecção de
variações do
processo
produtivo.
 
Foco no
processo.
Foco na
prevenção de
defeitos.
 
Envolvimento
de todos os
setores da
empresa.
 
Criação de
sistemas da
qualidade.
 
Conceito de
qualidade total.
Foco na gestão.
 
Envolvimento
integral da
empresa.
     
Superação das
expectativas do
cliente.
 
Surgimento das
normas ISO.
 
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qualidade deve ser representativa em sua comunidade, satisfazendo a toda a
rede de contatos (fornecedores, governo, acionistas, investidores etc.) e
buscando a excelência organizacional por meio da Qualidade Total”.
Neste sentido, a qualidade torna-se uma preocupação de caráter estratégico,
sua visão foi ampliada e atualmente é considerada uma estratégia que a
organização dispõe para obter vantagem competitiva face aos concorrentes. A
gestão estratégica da qualidade é uma abordagem que objetiva a melhoria
contínua de seus processos, produtos e serviços, que envolve todo o meio
organizacional. Os projetos de melhoramento contínuo adotados pela
organização buscam maximizar a produtividade e fortalecer a rentabilidade
da organização, reduzindo os custos, eliminando os desperdícios, gargalos,
reclamações e devoluções nos processos e em atividades que agreguem valor
ao cliente, objetivando fornecer produtos e serviços com excelência que
proporcionem satisfação e/ou superem às necessidades e expectativas dos
clientes interno e externo.
A partir daqui, o foco passa a ser o cliente e as necessidades e expectativas
dele, projetando o papel de destaque da a área da qualidade nas empresas,
Atualmente, já não basta assegurar a conformidade do produto com o
planejado. É preciso garantir a conformidade de acordo com o que o cliente
almeja. Por isso, a qualidade torna-se estratégica.
praticarVamos Praticar
Para Neto Shigunov e Campos (2016, p. 45), “a qualidade como modelo de gestão
administrativa transformou-se ao longo da recente história da ciência
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administrativa, adequando-se dessa forma as exigênciasdo mercado”.
NETO SHIGUNOV, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
Considerando as informações apresentadas no texto a respeito da evolução
histórica da qualidade, avalie as a�rmações a seguir.
I. Na era da inspeção, o principal foco estava na detecção de eventuais defeitos de
fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
II. Na era do controle estatístico em função do crescimento da demanda por
produtos manufaturados, a técnica de inspeção por amostragem passou a ser
utilizada.
III. Na era da qualidade total, a ênfase passa a ser no cliente, tornando-se o centro
das atenções das organizações que dirigem esforços para satisfazer suas
necessidades.
IV. Na era da gestão estratégica da qualidade, o setor da qualidade é responsável
por identi�car os defeitos, porém não se responsabiliza em produzir qualidade.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
II e III, apenas.
III e IV, apenas.
I, II e IV, apenas.
I, II, III, e IV.
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Qualidade é um termo que utilizamos no nosso cotidiano, porém, se
perguntarmos a pessoas diferentes, cada uma terá a sua de�nição de
qualidade, isso se dá, porque a qualidade é um conceito subjetivo e percebida
de maneira diferente para cada um. Neste sentido, por ser extremamente
dinâmico, tanto em termos de conteúdo, quanto em alcance, a palavra
qualidade apresenta características que implicam di�culdades para uma
de�nição única.
Na literatura encontramos diferentes de�nições de qualidade.
Vejamos a versão de Shigunov Neto e Campos (2016, p. 46):
Qualidade é uma �loso�a de gestão empresarial ou um modelo de
gestão administrativa que visa atingir permanentemente a melhoria
de produtos ou serviços oferecidos, por meio da mudança dos
processos produtivos, da redução de custos, de uma transformação
cultural e do envolvimento e do comprometimento dos
trabalhadores.
Conceitos e AbordagensConceitos e Abordagens
da Qualidadeda Qualidade
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Para Mello (2011, p. 4), o conceito de qualidade está diretamente ligado a três
fatores. Vejamos na Figura 1.1.
O que signi�ca fazer melhor, com menor custo, entregando ao cliente
produtos que correspondam a suas expectativas ou as supere.
Qualidade, apesar de ser foco de interesse de muitos gerentes e gestores,
continua sendo de�nida de muitas maneiras, quase todas de modo parcial,
incompleto. A depender da ótica, qualidade pode ser e ter muitas formas.
Para Mello (2011, p. 4):
O consumidor ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente a
relação costumeira referida como “custo-benefício”. Quando ele
pensa em benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em
características como durabilidade, estética, rendimento, segurança e
facilidade de uso etc., que para ele, agregam valor ao produto.
Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de
algo, mas sim ao preço que paga por este algo, este, sim,
diretamente ligado ao custo de produção. Há também que se
Figura 1.1 - Conceito básico de qualidade
Fonte: Mello (2011, p. 4).
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considerar as expectativas que o cliente tem com relação a tal
produto.
Embora o foco no “cliente” seja um aspecto comum entre todas as
abordagens, Garvin (2002) reconheceu que esta discordância entre
percepções e visões sobre o conceito de qualidade era um empecilho ao
entendimento do termo e então propôs uma visão ampla e inclusiva. Garvin
(2002), após pesquisar diversas de�nições de qualidade investigando o
ambiente corporativo e por meio de revisão bibliográ�ca, classi�cou em cinco
as abordagens distintas da qualidade.  
1. Transcendente: qualidade é interpretada como não sendo algo
concreto, mas também não apenas uma ideia, depende das
experiências sensoriais e de vida do cliente, e é reconhecida por meio
do contato com o produto. Como exemplo, observamos que é
bastante comum apreciarmos um �no artesanato, a despeito de
pequenas imperfeições e termos certa rejeição ao fruto de produção
em massa, ainda que não apresente falhas visíveis.
2. Baseada no Produto: é necessário, para dar distinção de qualidade
baseada no produto, que aqueles que a classi�caram o façam pelo
mesmo critério que usariam em outros produtos similares, com foco
nas características do produto, mas com quantidade de atributos
diferentes. Por exemplo, tapetes �nos são classi�cados pelo número
de nós por centímetro quadrado, dada a di�culdade de sua execução
e pela terminação mais uniforme e suave ao toque.
3. Baseada no Valor: qualidade é de�nida e mensurada em valores e
pelo índice de custos. Esta maneira de ver qualidade tem ganhado
bastante destaque e está dominando as pesquisas, porque as
pessoas não mais conseguem crer que um produto de valor muito
superior, mas que tem função básica similar a outros de preços mais
baixos, possa dar mais em termos de satisfação. Um tênis que é
vendido por R$ 1.000 não consegue ser visto como algo de qualidade
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superior se sua função básica (correr, caminhada) pode ser satisfeita
por um outro de valor mais baixo.
4. Baseada na Produção: basicamente, se procura a conformidade
com especi�cações ditadas pelo projeto e engenharia, sendo que as
preferências do consumidor são irrelevantes. Qualidade, neste modo
de ver, se resume em alcançar a execução correta na primeira vez,
não importando o nível de so�sticação. Um “fusca” bem feito tem o
mesmo índice de qualidade que uma BMW, igualmente bem feito.
5. Baseada no Usuário: neste ponto, qualidade é de�nida por aquilo
que o cliente deseja de modo muito próprio, particular, e por ser tão
própria é também subjetiva. Comprar apenas livros que estão na lista
dos mais vendidos é um exemplo disso, em que não há garantia de
satisfação, mas o cliente intui que sim.
O autor entende que, ao invés do uso de uma abordagem em detrimento da
outra, é fundamental a interação dessas diferentes concepções para garantir
o sucesso dos produtos. Se uma das abordagens predomina sobre as demais,
iria certamente ignorar as expectativas e anseios do cliente. Ao contrário, a
interação e coexistência entre essas múltiplas abordagens possibilita uma
melhor percepção da qualidade ao longo do ciclo de vida do produto.
Um exemplo é o próprio processo de lançamento de um novo produto, no
qual os requisitos que de�nem o que é qualidade devem ser identi�cados
pelo cliente por meio do entendimento de suas expectativas. Essa é uma
visão centrada no produto, pois, o início do processo produtivo é focado no
produto especí�co. Isso permitirá à empresa de�nição de variáveis que serão
controladas ao longo do processo produtivo (centrada na fabricação).
As oito Dimensões da Qualidade
Quando o assunto é qualidade, vários autores acrescentaram algumas
variáveis às dimensões originalmente propostas por Garvin (2002), de forma a
re�etir os desa�os e possibilidades dos desempenhos da qualidade percebida
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e apresentados aos fabricantes. Tendo em vista a subjetividade do conceito
de qualidade, ela pode ser representada considerando as oito dimensões que
podem ser percebidas pelo cliente como atributo de qualidade.  
Garvin (2002, p. 60) destaca que:
Cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou serviço
pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classi�cado na
outra. Contudo, em muitos casos as dimensões são inter-
relacionadas. Às vezes, uma melhora de uma só pode ser conseguida
às custas de outra; outras vezes, duas dimensões como
con�abilidade e conformidadepodem andar juntas.
Vejamos, a seguir, as oito dimensões da qualidade.
1. Desempenho: está relacionado às características operacionais
básicas de um produto. Quando adquirimos um produto, criamos
expectativas quanto ao seu desempenho, podendo ser expectativas
subjetivas ou mais especí�cas, no que tange, ao quão bem o produto
realiza sua função, pois, a depender da utilidade o mesmo produto
pode apresentar desempenho diferente. 
Exemplo: ao adquirir eletrônico, espera-se que funcione
adequadamente, no caso de um carro, requisitos como e�ciência,
conforto, estabilidade, aceleração, frenagem, consumo de
combustível, dizem respeito ao desempenho esperado. Todos esses
requisitos podem ser mensuráveis. Podemos acrescentar critérios de
desempenho ao produto/serviço, tais como: rapidez, durabilidade,
resistência, aderência, volatilidade, entre outros.
2. Con�abilidade: sempre existe a probabilidade de mal
funcionamento de um produto ou mesmo da ocorrência de uma
falha. Esta característica foi muito trabalhada pela indústria japonesa
com o conceito de defeitos zero, ao desenvolver produtos com baixo
índice de falhas, ou seja, conferiu-se ao produto um reconhecimento
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pelo cliente, da elevada con�abilidade (de equipamentos eletrônicos
a automóveis), as pessoas con�am em comprar os produtos
japoneses.
Um produto é considerado con�ável quando a probabilidade de dar
defeito durante o seu ciclo de vida é baixa. Indicadores de
desempenho como tempo médio entre falhas, taxa de falhas por
unidade de tempo, são recomendados para a análise da
con�abilidade nos sistemas, na busca pela melhoria contínua, essas
medidas podem destacar falhas no sistema, e a partir desta
constatação é possível identi�car as causas, diminuir o seu impacto e
ajustar o sistema para prevenção contra reincidência. Con�abilidade
pode ser quanti�cável quando relacionada à:
• disponibilidade (availability); 
• reparabilidade (maintainability); 
• segurança contra acidentes (safety); 
• segurança contra acesso não autorizado (security).
3. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as condições
operacionais de um produto atendem as especi�cações ou padrões
�rmados no escopo do projeto, ou seja, se o resultado está conforme
os padrões indicados. Podemos dizer que tanto a con�abilidade
quanto à conformidade repercute da qualidade na produção,
relacionada à redução de falhas internas e externas e percebida pelo
cliente. 
Exemplo: uma compra via e-commerce e o cliente recebe a
quantidade correta, na cor certa, no tamanho escolhido etc. Porém,
quando um fato resulta em uma ação não desejada, dizemos que
ocorreu uma não conformidade.
4. Durabilidade: atributo que mede a vida útil do produto. Possui duas
subdimensões: a técnica e econômica. Tecnicamente, Garvin (2002, p.
67) de�ne durabilidade como “o uso proporcionado por um produto
até ele se deteriorar �sicamente”. Do ponto de vista econômico, o
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produto deve durar pelos menos para pagar o investimento que foi
feito em sua aquisição, mesmo que deixe de funcionar e não tenha
mais reparo.
5. Atendimento: essa dimensão diz respeito ao valor agregado
percebido quando se é atendido com rapidez, cordialidade, a custo
considerado razoável, com pontualidade. É imprescindível que o
fabricante se preocupe em atender os seus clientes não apenas na
venda do produto, mas também, em situações de emergências, por
exemplo, o serviço de assistência técnica e quem sabe implantar um
CRM (Customer Relationship Management) para a gestão do
relacionamento com o cliente. Na medida em que se necessita de um
atendimento, seja para um reparo ou manutenção preventiva de um
produto, esta dimensão, com caráter fortemente subjetivo,
in�uenciará a visão do cliente em outras dimensões no futuro. O
consumidor atualmente está mais informado e exigente, isto se deve,
principalmente, pelo acesso facilitado à informação e à concorrência
que oferta uma grande gama de produtos e serviços similares em
condições de atender uma mesma necessidade. 
6. Características: geralmente associada a algo que foi acrescentado
ao produto ou serviço, além de seus requisitos básicos. Garvin (2002,
p. 62) diz que “características são adereços dos produtos, são
características secundárias que suplementam o funcionamento
básico do produto”. Neste caso, também assume um caráter
subjetivo.
7. Estética: juntamente com qualidade percebida, a estética é uma das
duas dimensões de maior apelo subjetivo. Para Garvin (2002, p. 62),
“a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som,
sabor ou cheiro, é uma questão de julgamento pessoal e re�exo das
preferências individuais. Refere-se ao julgamento pessoal e ao
re�exo das preferências individuais”. 
Exemplo: um perfume com aroma amadeirado agrada a muitos, mas
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a outras pessoas não agrada tanto, isso também ocorre com sabores
(fortes, suaves, cítricos etc.), ou mesmo com a aparência, uma
tendência de moda, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente em
sua subjetividade. 
8. Qualidade Percebida: relacionada, na maioria das vezes, à
reputação que uma marca, produto ou serviço adquiriu no passado e
que pode ser comparado a outros produtos ou serviços atualmente. 
Exemplo: modelo e marca de veículo que passa por um recall.
Certamente, os consumidores associam o defeito à marca, o que
impacta em sua negatividade. A situação inversa também é
verdadeira, a marca de que pouco ouvimos falar mal é considerado
uma marca de qualidade, onde seus produtos apresentam poucos
defeitos (associado à dimensão de durabilidade).
Refere-se à qualidade percebida pelo cliente, se ele concebe
qualidade àquele produto, então o produto e/ou serviço tem
qualidade. Da indústria automobilística aos comércios eletrônicos,
atualmente, qualquer empresa que possua um sistema de qualidade
trabalha com uma ferramenta que mede e avalia a satisfação de seus
clientes. Seja qual for o método, �loso�a ou ferramenta utilizada para
coleta e tratamento de dados, a preocupação é a mesma, “satisfazer
o cliente”.
Faz-se necessário que as empresas percebam a complexidade que
diz respeito à qualidade e aprendam a gerenciar os atributos
percebidos pelos clientes inerentes à abordagem da qualidade,
acompanhando as mudanças conforme supera-se a fase de projeto
para a fase de produção ou à operação, e desta para a fase de oferta
ao mercado e consumo. Deste modo, assegurando a possibilidade de
que estas de�nições congreguem e possibilitem um importante
campo de análise e discussão sobre o signi�cado de qualidade em
cada etapa. 
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Por exemplo, um fabricante pode alterar o sabor de sucos e
refrigerantes para adequá-los às diferentes regiões do país. Isso é
adequação ao uso, um dos vários atributos associados ao conceito
de qualidade.
Evidencia-se, assim, que o conceito de qualidade envolve vários
aspectos, atributos e elemento, com diferentes níveis de importância.
Logo, focar a atenção exacerbada em algum deles ou deixar de
considerar outros, certamente não atenderá o cliente em sua
totalidade e abrirá lacunas potenciais para ação de concorrentes,
fragilizando o negócio.
praticarVamos Praticar
“Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem
melhor aos desejos do consumidor”. Essa é a descrição de uma das abordagens
apresentadas por Garvin. Avalie as alternativas, a seguir, e escolha a correta.
Baseada no Valor.
Baseado na Produção.
Baseada no Usuário.
Baseado no Produto.
Transcendental.
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As exigênciasdo mercado mudaram bastante nos últimos anos. Enquanto a
praticidade e preço eram os atributos que orientavam os negócios no século
XX, as duas últimas décadas acompanhamos a evolução do conceito de
qualidade e os negócios foram orientados pelo desejo cada vez maior por
experiências em uma relação mais subjetiva e peculiar entre público e marca.
Ou seja, a qualidade de produtos e serviços passa a ser algo percebido pelo
cliente por outros aspectos (con�abilidade, segurança, participação no
processo de construção etc.) que se tornaram tão relevantes para o sucesso
quanto características mais óbvias de mercado. Neste cenário, uma boa
gestão de qualidade faz-se necessária, signi�cando sucesso. E, se essa
melhora tem um foco em qualidade continuada e aprimoramento contínuo, a
organização que investe nessa estratégia certamente está no caminho certo.
Conforme Carpinetti (2017, p. 32), “a gestão da qualidade como estratégia
competitiva parte do princípio de que a conquista de mercados depende de
foco no cliente, para se identi�carem requisitos e expectativas que oferecem
valor no mercado”. Para isso, é primordial um planejamento e envolvimento
com a produtividade da empresa e capacidade de inovar, na busca constante
Qualidade e Foco noQualidade e Foco no
NegócioNegócio
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por surpreender seu público que torna a organização uma referência frente a
concorrência.
Outro conceito fundamental destacado pelo autor diz respeito a liderança,
onde destaca que comprometimento e envolvimento de todos em busca da
melhoria da e�ciência e da e�cácia da estratégia competitiva requer o esforço
da liderança da organização.
Para nosso estudo, vamos tratar sobre oito tópicos da qualidade com foco no
negócio para facilitar e expor os princípios de forma mais abrangente. Os oito
tópicos ou princípios, resumidamente orientam as organizações, para
comprovadamente atingirem resultados objetivos na implementação da
gestão da qualidade.
Foco no Cliente: o cliente é a base e razão da existência das empresas, sem o
cliente não há sustentação �nanceira que permita a uma empresa existir,
logo, a atenção ao cliente é básica e importantíssima. Os gestores não podem
apenas procurar saciar as necessidades atuais dos consumidores, têm de
antever as necessidades futuras e procurar atendê-las de antemão, a
antecipação é o melhor caminho a �delização do cliente a marca ou ao
produto.
Liderança: um líder completo é aquele que motiva sua equipe, que entende as
necessidades da empresa, que elabora os objetivos da organização e que por
opção deseja que a empresa cresça e, por conseguinte, possibilita
crescimento a ele, líder, e a outros. As empresas que pretendem receber a
alcunha de inovadoras necessitam de líderes proativos e desenvoltos, que
sejam exemplo vivo para seus colaboradores a �m de inspirá-los a também
serem colaborativos, com o objetivo de alcançar metas por meio de
estratégias.
Envolvimento das Pessoas: para poder envolver pessoas e torná-las
participantes nas soluções das problemáticas cotidianas das empresas, é
preciso utilizar de forma completa o potencial e habilidades destes
funcionários. Se faz necessário que a empresa se disponha a conhecer e a
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saber trabalhar os limites de cada colaborador, buscando o aperfeiçoamento
individual e no contexto de grupo.
Abordagem de Processo: em uma organização, deter o conhecimento do
processo, geri-lo de maneira correta e desenvolvê-lo como elo com todos os
setores é básico e primordial. Estudar todas as entradas e saídas da empresa,
buscando identi�car pontos gargalo e pontos desvio, torna a gestão mais
e�ciente para atingir os objetivos da organização.
Abordagem Sistêmica da Gestão: o gestor deve identi�car e entender os
diversos processos existentes e a maneira como interagem dentro da
organização para que possa gerenciá-los. Para cada processo existente e
executado na organização, sempre haverá a transferência de parte dele, ou
de consequências deste para outro processo, a abordagem sistêmica da
gestão é justamente compreender e identi�car as ligações entre processos e
fazer uma diagnose de onde se origina o potencial prejuízo e onde existe
lucro.
Melhoria Contínua: para que uma empresa seja sempre competitiva e ocupe
seu espaço no mercado, a melhoria contínua signi�ca o aprimoramento não
somente do produto ou serviço ofertado, mas também em melhorias no
atendimento do pós-venda, em melhorias e aprimoramento no desempenho
do gestor e de seus colaboradores etc.
Abordagem Factual para Tomadas de Decisões: na tomada de decisões, um
gestor precisa de informações �áveis e concisas, e jamais pode gerir na
impulsividade. A análise lógica induz a decisões lógicas e, para tanto, o gestor
tem de se cercar de dados, processá-los, analisá-los e só então tomar a
decisão.
Relações Mutuamente Bené�cas com Fornecedores: a relação com os
fornecedores deve ser a mais próxima possível, e melhorias no
relacionamento devem ser procuradas, a�nal existe uma interdependência
entre as partes, e quanto mais estreita a relação mais bené�ca a ambas será.
Essa simbiose se traduz em vantagens a ambos, pois garante demanda
constante ao fornecedor, agrega valor aos produtos, os prazos de entrega
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podem ser mais bem arranjados para ambos, os valores e lotes de produtos
podem ser mais bem de�nidos e a previsão de produção melhor
equacionada.
Vantagens do Gerenciamento do
Negócio com Foco na Qualidade
A gestão de processos está centrada em administrar o negócio com foco total
nos processos que o compõe. Isso signi�ca que a empresa deve conhecer
detalhadamente cada processo, ação, ou seja, realizar um mapeamento de
processos e fazer seu acompanhamento continuamente, de modo a obter
informações do negócio sempre que requisitado. Esse gerenciamento é
responsável por apoiar a tomada de decisão em geral. É crescente o número
de empresas de diferentes tamanhos e áreas de atuações que adotam o
gerenciamento da qualidade com foco na abordagem por processos em seus
negócios, sua utilização se justi�ca por apresentar algumas vantagens
importantes ao negócio.
A seguir, você vai entender quais são esses benefícios.
Maior controle sobre as atividades: esse tipo de foco no gerenciamento da
qualidade tem como um dos benefícios principais a padronização dos
processos. O fato é que este foco possibilita uma melhor visibilidade sobre as
atividades desempenhadas. Isso ocorre porque a empresa “esmiúça” todos os
processos, detalhando, mapeando, fazendo que haja um reconhecimento
preciso de cada etapa que leva à execução da tarefa �nal. Outra vantagem é o
aumento de conhecimento sobre cada etapa que possibilita ao gestor atuação
de maneira mais efetiva.
Promove a delegação de responsabilidades: no gerenciamento da qualidade é
imprescindível conhecer as atividades e suas etapas, de modo a facilitar a
delegação de responsabilidades sobre cada tarefa a ser executada. A gestão
da qualidade zela pela qualidade de vida dos colaboradores da empresa, e
sabemos que para uma gestão de sucesso, é indispensável que cada pessoa
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compreenda a importância do papel que executa e por ele seja responsável
na hora da cobrança de resultados.
Gera aumento de produtividade e e�ciência: com a implantação de medidas
voltadas à qualidade, os processos especí�cos passam a ser executados em
conformidade com as especi�cações, isso reduz os desperdícios, sendo
possível aumentar suas respectivas produtividade e e�ciência, levando não
apenas ao aumento da produção, mas também a uma produção melhorada.
Otimiza os esforços na busca de melhorias: por ser focado exatamente
naquiloque interessa para o resultado �nal é que o gerenciamento dos
negócios com foco na qualidade otimiza os esforços e também os recursos.
As melhorias são aplicadas no sentido preventivo e não reparatório, neste
sentido, a empresa despende menos recursos para realizar os mesmos níveis
de melhoria.
Aumenta a robustez do negócio: como o foco da qualidade é atender as
necessidades dos clientes, a empresa passa a observar as tendências, os
cenários, objetivando mudanças estratégicas e com resposta rápida às
necessidades de adaptações. Ser capaz de prever e de se antecipar a
demandas e alterações do mercado possibilita um ganho importante relativo
à robustez da empresa, já que ela consegue se adaptar melhor a condições,
previstas ou não, do mercado. Em longo prazo, essa robustez signi�ca
fortalecimento da marca, permanência da empresa no mercado, que se torna
mais �exível para entender e atender às contínuas mudanças impostas pelo
mercado.
Como visto, o gerenciamento dos negócios que dá a devida importância à
gestão da qualidade permite que a gestão não apenas tenha mais visibilidade
sobre as etapas de cada processo, quem deve ser o responsável pelas ações,
mas também bene�cia a produtividade e a e�ciência, permite a otimização o
uso de recursos e esforços e, por consequência, aumenta a robustez do
negócio.
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praticarVamos Praticar
A gestão da melhoria, em particular a melhoria contínua, requer um esforço de
análise da situação atual, visando ao planejamento e a implementação de
melhorias. Daí a importância da tomada de decisões em dados e fatos (CARPINETTI,
2017).
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceito e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
Considerando os tópicos ou princípios que orientam as organizações, avalie as
alternativas a seguir.
I. Liderança: um líder completo é aquele que motiva sua equipe e entende as
necessidades da empresa.
II. Foco no Cliente: o cliente é a base e razão da existência das empresas. Objetivo:
�delização do cliente.
III. Abordagem de Processo: estudar apenas as saídas do processo é o su�ciente
para o negócio.
IV. Melhoria Contínua: está relacionada a melhoria contínua dos processos
produtivos evitando desperdícios.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
II e III, apenas.
III e IV, apenas.
I, II e IV, apenas.
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I, II e III, apenas.
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A hierarquia existe desde a antiguidade, foi sempre presente nos exércitos e
nas organizações religiosas. Nas empresas também existe hierarquia, e
dentro da classi�cação (estratégico, tático e operacional) denominada de
estratégia, que é onde se de�ne a visão, a missão e os valores da organização.
Segundo Defeo e Juram (2015, p. 16):
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a
qualidade a partir da alta gerência, e não a partir do departamento
da qualidade. A gestão da qualidade é de responsabilidade de toda
a hierarquia de liderança e se tornou uma força motriz por trás de
muitas estratégias de negócios.
Os pro�ssionais que atuam nesta classe são orientados para a gestão da
qualidade e fazem da análise dos fatores internos e externos da empresa seu
“modus operandi”, e é por meio desta análise que de�nem e orientam os
negócios corporativos. Vejamos na �gura a representação dos níveis
hierárquicos e estratégias aplicáveis a cada nível.
Níveis Hierárquicos deNíveis Hierárquicos de
Estratégias AplicáveisEstratégias Aplicáveis
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O planejamento das estratégias aplicáveis à qualidade é essencial para
alcançar o sucesso, pois determina onde a empresa quer chegar e como ela
fará para alcançar o seu objetivo. No sistema de gestão da qualidade, os
métodos e as ferramentas da qualidade são fundamentais para percorrer
esse caminho.
Para que um planejamento dê certo, é preciso motivar e envolver pessoas de
todos os níveis organizacionais, a comunicação deve ser clara, objetiva e
efetiva, a �m de garantir que todos conheçam as diretrizes, os propósitos e os
objetivos da empresa. Coordenar as atividades da organização não é tarefa
fácil, exige análise de cenários e planejamento dos principais níveis de
planejamento: estratégico, tático e operacional, que são responsáveis pelas
diferentes estratégias em seus respectivos níveis hierárquicos envolvidos, e
também responsáveis pelos impactos de suas ações no negócio.
Perspectiva Estratégica da Qualidade
A perspectiva estratégica da qualidade trata do posicionamento da qualidade
em um contexto amplo, em geral de longo prazo. No nível estratégico, os
projetos referentes a qualidade não são idealizados de forma isolada, mas
Figura 1.2 - Níveis hierárquicos e estratégias da qualidade
Fonte: Elaborada pelo autor.
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inseridos em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da
sobrevivência da organização, e de como a qualidade os afeta e é por eles
in�uenciada. Ao mesmo tempo, essa expressão chama a atenção para a visão
de longo prazo, em que se analisam tanto os re�exos que uma gestão que
prioriza a qualidade costuma trazer, como se de�nem as ações que podem
garantir posições consolidadas da organização no mercado. Esta preocupação
sempre existiu e tornou-se mais crucial em momentos de crise econômica.
Paladini (2010) a�rma que Juran de�ne a Gestão da Qualidade Total como a
extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o
planejamento da qualidade. Segundo ele, são atividades da Gestão da
Qualidade Total:
estabelecer objetivos abrangentes;
determinar as ações necessárias para alcançá-los;
atribuir responsabilidades bem de�nidas pelo cumprimento de tais
ações;
fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades;
viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista;
estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de
implantação em face dos objetivos;
estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;
criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre
os objetivos �xados e o desempenho das pessoas em face dele.
Juran deixa claro que essa sequência de atividades é típica do planejamento
estratégico dos negócios da empresa e a�rma que ela pode ser aplicada à
administração para a qualidade. Segundo Paladini (2010, p. 37), Juran a�rma
textualmente: “uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da
qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes
chamado de Gestão da Qualidade Total”. Como o planejamento estratégico
ocorre no nível da alta administração é necessário o envolvimento dos líderes
no esforço pela qualidade.
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Podemos destacar que para uma estratégia bem-sucedida tendo como base a
qualidade, depende muito de uma liderança e�caz. Oakland (2007, p. 40)
argumenta que “a liderança começa com a visão do executivo principal, que
aproveita oportunidades de mercado ou de serviço, contínua por uma
estratégia que dá vantagens competitivas à organização e �nalmente leva ao
sucesso do negócio”.  
Na estratégia da qualidade há de se considerar as crenças, valores, os
objetivos, metas e decisões, e se concentrar em ações e�cazes que agreguem
valor. O desdobramento das metas da qualidade refere-se a subdivisão das
metas para outros níveis da empresa, o que possibilita identi�car todas as
ações a serem cumpridas até que o objetivo de cada meta seja alcançado.
Assim, esse desdobramento permite que as metas da alta direção sejam
conduzidas ealcançadas em cada unidade de negócio da empresa.
Uma liderança e�caz, junto com o gerenciamento da qualidade total,
possibilita à empresa ou organização fazer as coisas certas, de modo correto,
na primeira vez. Oakland (2007, p. 40) destaca os cinco requisitos para uma
liderança e�caz:
Desenvolver e publicar as crenças e os objetivos da organização - sua
meta;
Desenvolvimento de estratégias claras e e�cazes e planos de apoio
para realizar a missão e atingir os objetivos;
Identi�cação dos fatores de sucesso e dos processos críticos;
Revisão da estrutura gerencial;
Delegação de autoridade.
Carvalho e Paladini (2012) destacam que juntando as duas coisas –
“perspectiva e estratégia”, podemos observar que há várias interpretações
possíveis para essa expressão, por exemplo:
Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as
organizações.
Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das
organizações, seja em termos de produtos, serviços, método de
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trabalho, processo produtivo etc.
Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário
amplo de implicações, insumos e resultados.
Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários
prováveis para a organização, para o mercado e para a sociedade
como um todo (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 27).
É importante lembrar que devido às constantes mudanças no mundo dos
negócios (ambiente externo) com ameaças e oportunidades, as ações de
longo prazo do planejamento em nível estratégico devem ser revisadas e
atualizadas constantemente. Como se percebe, esse conceito amplia bastante
o que tradicionalmente se entende como qualidade. Além disso, aumenta sua
importância e a responsabilidade pelas tomadas de decisão que dizem
respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação conceitual e
prática nas organizações.
Perspectiva Operacional da Qualidade
O conceito de qualidade nas indústrias se consolidaram, historicamente, na
sua dimensão operacional. Esta concepção está fundamentada no fato de que
a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo. Este princípio
básico fez com que sejam direcionados para o processo produtivo todos os
investimentos e esforços relacionados à qualidade e determinou, por
consequência, que a maioria das ferramentas historicamente utilizadas para
esse �m fossem centradas em melhorias no processo produtivo.
Antes que fosse centralizada a percepção de que a qualidade precisava ser
gerada no processo produtivo, partindo do pressuposto segundo o qual a
qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações do processo
produtivo, onde o esforço dos especialistas na área estava centrado na
qualidade do produto. Para tanto, foram desenvolvidos e utilizados
instrumentos de avaliação do produto acabado, por meio de inspeção e
análise de amostras.
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Carvalho e Paladini (2012, p. 37) destacam que “a ine�ciência desse
procedimento foi percebida rapidamente: a inspeção de produto acabado
não tem o poder de alterar a qualidade do próprio produto”. Contudo, as
informações desta inspeção são valiosas para novas ações da fábrica. Ou seja:
o processo da inspeção do produto acabado torna-se útil na medida em que
transmite as informações obtidas na avaliação feita para o processo. A
avaliação do produto, assim, torna-se fonte de análise para melhorias do
processo produtivo. Como efeito, como o produto é o resultado do processo,
prioriza-se ações voltadas para o processo produtivo, isto é, para as causas e
não para os efeitos.
A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla,
dá origem à gestão da qualidade no processo. A gestão da
qualidade no processo pode ser de�nida, de forma sucinta, como o
direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o
pleno atendimento do cliente. A estratégica básica para tanto
consiste, exatamente na melhor organização possível do processo, o
que se viabiliza ao longo de três etapas: a eliminação da perda, a
eliminação das causas, e a otimização do processo (PALADINI, 2012,
p. 37).
Ainda que tenha feito parte de um estágio inicial da história da qualidade, seu
viés operacional não perdeu importância e nem deixou de despertar
interesse. Carvalho e Paladini (2012, p. 37) destacam que “a concepção
operacional da qualidade, assim, centra-se no empenho pela melhoria do
processo produtivo”. Dois conjuntos de procedimentos são típicos nesse
esforço: as ações de controle (que destacam os prejuízos causados pelas não
conformidades, e a atenção para o dano à imagem da empresa no mercado) e
as melhorias do processo de produção (passa-se a perceber a ideia de valor, e
que o controle isolado não agrega valor à produção, concepção e aplicação
das ferramentas da qualidade). Cada um deles gerou formas especí�cas de
gerenciamento.
Perspectiva Tática da Qualidade
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O nível tático sempre foi entendido como um modelo intermediário de
gerenciamento, algo que �casse no meio do caminho entre o ambiente
operacional e o contexto estratégico. Na sua forma mais simples, a gestão
tática é a que trata de decisões que viabilizem o direcionamento estratégico
da organização.
Para melhor entendimento, vejamos o Quadro 1.2 comparativo entre as
concepções da qualidade em áreas típicas das organizações.
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Áreas
Visão
Operacional
Visão Tática
Visão
Estratégica
Administrativa
Distribuição de
espaço físico
Ações de
terceirização
Política da
quali�cação de
pessoal
Comercial
Agenda de visitas
aos clientes
Níveis de
vendas por
região
Participação da
empresa no
mercado
Processo
produtivo
Desempenho
dos
equipamentos
em face das
especi�cações do
fabricante
Níveis de
custos
operacionais
Política de
aquisição e
substituição de
equipamentos
Financeira
Lançamento de
informações
contábeis
Controle do
capital de giro
Volumes de
investimento
em face das
necessidades
de mercado e
da capacidade
de
endividamento
Qualidade
Controle de
defeitos
Motivação à
qualidade
Diversi�cação
de produtos
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Quadro 1.2 - Perspectivas da qualidade
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 47).
Carvalho e Paladini (2012, p. 47) destacam que dois fatos parecem ter sido
particularmente relevantes para a transição do modelo operacional da
qualidade para o cenário tático: “a generalização dos modelos de controle,
com a substituição de mecanismos estatísticos por processos de avaliação
baseados em indicadores, e os métodos de envolvimento de pessoas no
esforço pela qualidade”.
A perspectiva tática da qualidade é responsável por de�nir os meios por meio
dos quais os objetivos e metas estabelecidos sejam alcançados, ou seja,
transforma as decisões estratégicas em ações concretas dentro das unidades
da empresa.
saiba mais
Saiba mais
Conheça o portal da Fundação Nacional da
Qualidade, nele você terá acesso aos
principais artigos, publicações, notícias e
entrevistas sobre boas práticas de gestão. O
site possui uma videoteca, em que é possível
acessar a vídeos e aprender mais a respeito
da gestão da qualidade.
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http://www2.fnq.org.br/sobre-a-fnq
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praticarVamos Praticar
reflita
Re�ita
Joseph Moses Juran nasceu em 24 de setembro de 1904 em
Braila, na Romênia. Aos 15 anos ingressou no curso de
Engenharia Eletrotécnica na Universidade de Minnesota e,
posteriormente, formou-se em Direito na Universidade de
Loyola, em Chicago. Na década de 1920 ingressou no setor
industriale foi quando iniciou suas pesquisas e trabalhos
sobre o controle da qualidade. Juran é considerado um dos
precursores da qualidade no Japão.  
Agora, re�ita: a partir da década de 1920 já havia a
preocupação com o controle da qualidade. Muita coisa
mudou, atualmente a concorrência é forte, as exigências do
consumidor cada vez mais diversi�cadas, os modelos de
gestão em constante evolução. Sendo assim, re�ita sobre a
importância do controle da qualidade para as organizações.
Fonte: Juran (1990).
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Os níveis hierárquicos referem-se às pessoas e às atividades realizadas sob o
paradigma da autoridade dentro das organizações. Esses níveis classi�cam as
funções e as tarefas a serem executadas pelos funcionários individualmente.
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento
estratégico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
Analise as alternativas, a seguir, a respeito dos níveis hierárquicos e assinale a
correta sobre as estratégias da qualidade aplicáveis a cada nível.
Na gestão da qualidade, o nível tático é responsável pelo controle dos
defeitos.
O processo de inspeção do produto acabado ocorre em nível estratégico.
As metas são estabelecidas em nível operacional.
O nível tático controla os custos e os desperdícios em processo produtivo.
Em nível tático são monitoradas a variabilidade do processo.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gerenciando a qualidade: a visão
estratégica e competitiva
David A. Garvin
Editora: Qualitymark, 2002
ISBN: 9788585360146
Comentário: Um dos grandes escritores sobre a gestão
da qualidade. O autor apresenta a visão estratégica da
qualidade com foco nos negócios. Suas obras são muito
estudadas e citadas. Garvin, em sua obra, aborda
aspectos das dimensões da qualidade e apresenta por
meio de cases um conjunto de atividades, teorias e
táticas para integrar qualidade às práticas de
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planejamento e gerenciamento estratégico das
organizações.
FILME
Piratas da Informática
Ano: 1999
Comentário: O �lme conta a história de dois
concorrentes Steve Jobs (Apple) e Bill Gates (Microsoft)
que competiam pelo mercado da informática na
década de 1990. Como estratégia para o crescimento
dos negócios e consolidação das marcas, aplicam
conceitos de melhoria contínua da qualidade, o que os
fez conquistar o sucesso exponencial. Para conhecer
mais sobre o �lme, assista ao trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Diante dos conteúdos estudados nesta unidade, podemos concluir que a
qualidade como modelo de gestão administrativo com foco para o negócio é
uma atividade relativamente recente, face a história e evolução da qualidade.
Vimos que o conceito, as abordagens e o foco da qualidade acompanharam
as evoluções relativas ao contexto histórico, e é certo que continuará a
evoluir, acompanhando as tendências e exigências do mercado.
Podemos assim compreender a qualidade como uma abordagem
administrativa que tem como um de seus objetivos propiciar o
desenvolvimento organizacional por meio da melhoria contínua. O que
podemos perceber é que o foco da qualidade é direcionado para atender as
necessidades dos clientes.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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Paulo: Atlas, 2017.
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IMPRIMIR
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SISTEMAS DE GESTÃO SISTEMAS DE GESTÃO 
DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Me. Karina Gomes Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
No mundo atual, os clientes estão cada vez mais exigentes. Em virtude disso,
as empresas, para se manterem competitivas no mercado, precisam investir
em qualidade e padronização. Para isso, devem desenvolver e manter
sistemas de qualidade com foco na melhoria contínua, pois esta visa a
redução de custos, a melhoria de qualidade dos processos e produtos e o
aumento da produtividade. Esse princípio integra todos os outros inseridos
em um sistema de gestão.
Existem vários métodos e requisitos para um sistema de gestão: um dos
principais se refere à gestão da qualidade. Tal modelo é certi�cável,
permitindo às empresas garantirem ainda mais conformidade aos seus
produtos. Esse sistema apresenta requisitos genéricos, que podem ser
implementados em qualquer tipo de empresa.
Nesta unidade, busca-se apresentar e discutir conceitos e modelos de
diferenciação organizacional, bem como estratégias para o planejamento de
padronização para indústria e serviços. Para isso, discute-se a importância
dos sistemas de gestão normatizados.
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No mundo dos negócios, a estratégia é desenvolvida para ganhar mercado
competitivo. Nesse sentido, a gestão estratégica da qualidade é considerada
um diferencial que explora as potencialidades da organização perante as
fraquezas dos concorrentes em busca do fortalecimento da competitividade.
Entretanto, há de se observar que, em função de como uma determinada
empresa entende a qualidade e a maneira que o conceito de qualidade afeta
diretamente as ações e práticas, as estratégias devem ser avaliadas com
enfoque diferente de empresa para empresa. Segundo Paladini (2010, p. 227),
podemos classi�car as estratégias gerais da gestão da qualidade: enquanto
�loso�a, conjunto de métodos, melhoria contínua, serviço e enquanto
envolvimento de mão de obra.
Enquanto �loso�a, a gestão da qualidade compreende estratégias relativas à
concepção das ações, isto é, a natureza das ações relativas à produção e à
avaliação da qualidade. Nesse aspecto, são estratégias que envolvem
conceitos que provocaram profundas alterações no modo de encará-la e
desenvolvê-la. Segundo Paladini (2010, p. 229), “a produção da qualidade, a
Avaliando Estratégias paraAvaliando Estratégias para
o SGQo SGQ
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visão do processo de gestão, a concepçãoda ação no processo de gestão e os
procedimentos de ação gerencial são as áreas em que, de forma mais
evidente, essas transformações ocorreram”.
As estratégias de produção da qualidade estão relacionadas com os
processos conhecidos como qualidade na origem. Essa estratégia desenvolve
o processo que objetiva induzir as pessoas a produzirem com qualidade em
suas atividades. Conseguir executar as atividades corretamente na primeira
vez depende do aperfeiçoamento das atividades e, para tal, é necessário
investir capital humano e técnico para atingir essa condição. De acordo com
Paladini (2010, p. 229). “é considerado uma estratégia que historicamente,
deu origem a �loso�a ‘produção da qualidade’, em substituição ao simples
controle ou avaliação da qualidade”. Entretanto, continua sendo considerada
um grande desa�o pela complexidade de sua implantação, já que se exige
uma mudança de posturas, mentalidade, hábitos e comportamentos, muito
mais do que uma simples alteração da rotina de trabalho.
Enquanto conjunto de métodos, a gestão da qualidade envolve ferramentas
pertinentes à sua área que, apesar de aparentemente simples, têm como
objetivo estabelecer uma maneira melhorada de atendimento aos clientes,
uma redução de custos pontual ou ainda um engajamento dos colaboradores
na análise e na proposição de soluções. Entre esses métodos, destacam-se
com compreensível importância as ações de planejamento. Uma ferramenta
e�ciente, que pode ser usada para análise de problemas, é o diagrama de
causa e efeito, grá�co espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (nome de
seu idealizador), como também é conhecido.
O diagrama de causa e efeito destina-se à análise de operações e situações
típicas do processo produtivo. Paladini (2010, p. 239) descreve a ferramenta:
seu esquema de apresentação é semelhante à espinha de peixe, em que o
eixo principal representa um �uxo básico de dados e as espinhas
caracterizam elementos que con�uem para esse �uxo fundamental. Fica,
assim, ilustrado o conjunto de elementos principal da fase do processo sob o
estudo (por exemplo, causas básicas de um defeito) e os elementos que
contribuem para sua formação (por exemplo, causas secundárias que
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conduzem às causas essenciais). Essa estrutura pode ser usada para eliminar
causas que in�uenciam negativamente o processo.
Enquanto melhoria contínua, a gestão da qualidade abrange estratégias que
visam de�nir a melhor maneira de executar ações produtivas. Parte-se, para
tanto, de situações existentes, procurando sempre melhorá-las. Para garantir
a melhoria contínua das atividades produtivas, Paladini (2010, p. 243) destaca
que a gestão da qualidade tem-se utilizado de estratégias que organizam os
processos, otimizam seu funcionamento e procuram sua evolução
permanente. Organizar os processos nesse cenário signi�ca setorizar a
empresa, na qual os processos e controles se tornam menores e, por
consequência, menos complexos, transformando setores da empresa em
clientes e fornecedores uns dos outros, criando o compromisso de qualidade
entre eles. Segundo Paladini (2010, p. 254), “criam-se, assim, as células de
produção, que possibilitam processos �exíveis de produção e minimizam os
problemas que as linhas sequenciais e de grande porte traziam”. Com base
nelas, foi possível operar �uxos de produção de natureza contínua, que
possibilitaram eliminar quebras de ritmo ocasionadas pelos esquemas de
ordens de produção. O autor destaca que outras duas estratégias
relacionadas a essa nova organização do processo foram o just in time ou JIT e
o kanban. O JIT com a racionalização das atividades produtivas a partir de um
direcionamento claramente de�nido e o kanban que utiliza e mecanismos
visuais para viabilizar cada operação no momento exato em que ela deva ser
executada.
Enquanto serviço a consumidores e a clientes, a atenção a consumidores e a
clientes no processo de gestão da qualidade encontrou no QDF
(Desdobramento da Função Qualidade) sua forma mais adequada de
implementação tanto em termos conceituais quanto operacionais. Agregada à
análise de valor, essa estratégia pode de�nir tanto o que o cliente quer
quanto o que considera realmente importante. De acordo com Paladini (2010,
p. 261), “o QDF é um método estruturado no qual as exigências do
consumidor são traduzidos em especi�cações técnicas apropriadas para cada
estágio do desenvolvimento do serviço ou do processo produtivo”.
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É importante observar que essa estratégia orientada ao cliente transcende o
simples esforço pela qualidade. Seu conceito é entendido como a percepção e
o entendimento da voz do consumidor. Nota-se uma orientação de toda a
empresa para o mercado.
Enquanto envolvimento da mão de obra, pilar maior  da gestão de qualidade,
as estratégias desenvolvidas visam garantir o comprometimento da mão de
obra e seu engajamento com os consumidores externos e internos; a mão de
obra é fator básico no desenvolvimento da qualidade em todos os níveis,
sejam de processo, produto ou de serviços, e esses recursos humanos têm de
ter uma atenção maior do que todos os outros recursos da empresa. Paladini
(2010, p. 264) destaca que algumas estratégias podem ser trabalhadas como
forma de envolver a mão de obra na produção da qualidade e destaca: a
atribuição de responsabilidades, a organização de esforços e as estratégias da
indução à participação positiva.
No âmbito da atribuição de responsabilidades, considera-se a situação em
que se pretende repassar responsabilidade especí�ca à mão de obra como
forma de motivá-la e, assim, viabilizar alguns resultados especí�cos. A
Manutenção Produtiva Total (TPM), por exemplo, é uma alternativa
estratégica, que objetiva o entrosamento dos operadores de máquinas, de
veículos, de softwares e de métodos operacionais que passam a se tornar
responsáveis por eles.
Na organização de esforços, a ação dos recursos humanos em equipes,
normalmente em pequenos grupos, é uma estratégia extremamente comum
na gestão da qualidade. Paladini (2010, p. 265) a�rma que “a meta é torná-los
participantes do esforço pela qualidade de forma coletiva, integrada e
cooperativa. Surge daí, o modelo organizacional da multifuncionalidade, em
que todos no grupo possuem uma noção do trabalho a fazer”.
Já a indução à participação positiva, considera-se, por exemplo, o
brainstorming, conhecido como tempestade de ideias. A técnica objetiva
estimular a participação dos colaboradores com ideias e sugestões de
melhorias em reuniões. Paladini (2010, p. 268) destaca que a partir das várias
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ideias propostas, os participantes vão descobrindo formas de melhorar sua
e�ciência.
A satisfação dos clientes (internos e/ou externos) é o principal objetivo da
gestão da qualidade. Atributos que agregam valor ao produto ou serviços
devem ser amplamente discutidos, entendidos e avaliados para se
estabelecer o processo de gerenciamento da qualidade por meio de
estratégias que destaquem a empresa em relação à concorrência. Nesse
sentido, Chiroli (2016, p. 55-56) destaca que:
Essas estratégias da qualidade servem como base para a de�nição
de metas e indicadores da qualidade na empresa. De modo a
satisfazer o cliente, a gestão estratégica da qualidade demanda que
objetivos e metas sejam orientados para os objetivos estratégicos do
negócio, inseridos em um enfoque sistêmico, com valores, princípios,
liderança inovadora de desenvolvimento organizacional, além de
melhoria contínua de seus processos, produtos, serviços e
relacionamentos para cumprir as metas de�nidas (CHIROLI, 2016, p.
55-56).
Entretanto, é fundamental que a empresa tenha estruturado um
planejamento da qualidade e avalie a estratégia adequada ao seu negócio.
Assim, o planejamento estratégicoda qualidade visa remover os gargalos nos
processos e nas atividades que não agregam valor ao cliente, de modo a
possibilitar a execução das atividades com perfeição e manter a prática do
controle.
Nesse sentido, Chiroli (2016, p. 55) destaca que para estruturar um sistema de
gestão da qualidade é preciso “compreender o cliente, suas necessidades, as
características do produto que atendam a tais necessidades, estudar os
processos e os meios de controle e, en�m, delinear tudo o que a empresa
deseja a �m de alcançar tais objetivos”.
Nesse âmbito, pode-se utilizar das variadas estratégias da qualidade na
estruturação da gestão estratégica da qualidade, considerando elas possuem
caracterizações bem de�nidas, ferramentas especí�cas e, segundo Paladini
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(2010, p. 281), geram benefícios ao processo de gestão da qualidade quando
implementadas.
praticarVamos Praticar
Na estratégia da Melhoria Contínua, a gestão da qualidade abrange ações que
visam de�nir a melhor maneira de executar ações produtivas.
Considerando as características sobre essa estratégia é correto o que se a�rma em:
a) Melhoria contínua está relacionada à análise da situação atual, procurando
sempre melhorá-la.
b) Objetiva o entrosamento dos operadores de máquinas que passam a se
tornar responsáveis por elas.
c) Seu conceito é entendido como a percepção e o entendimento da voz do
consumidor orientando às ações da empresa.
d) Envolve ferramentas da gestão da qualidade e o engajamento dos
colaboradores na análise e na proposição de soluções.
e) Compreende estratégias relativas à concepção das ações, isto é, a natureza
das ações relativas à produção e à avaliação da qualidade.
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Todo programa de qualidade acaba por se confundir com a estratégia
competitiva adotada pela empresa, pois a qualidade e os seus programas são
vantagens agregadas à organização e devem �gurar como objetivos.
Os sistemas de gerenciamento da qualidade são sempre orientados para o
cliente e para o processo. Práticas de diferenciação são aquelas em que a
empresa orienta as suas ações estratégicas para atender ou superar as
expectativas dos clientes, evidenciando as qualidades de seus produtos ou
serviços, atraindo mais clientes quando comparado com a concorrência.
Essa busca por clientes e sua consequente �delização é uma estratégia de
diferenciação que tem como �m garantir lealdade do consumidor e,
simultaneamente, reduzir sua atenção ao preço.
Philips et. al (1983 apud ROLDAN; FERRAZ, 2017) argumentam que a
qualidade pode ser situada e destacada entre as diferentes fontes de
diferenciação, pois gera uma vantagem competitiva pela conquista da
lealdade do cliente e redução de sua sensibilidade ao preço.A qualidade é um
princípio de agregação de valor e de vantagem competitiva para as empresas,
Práticas de diferenciaçãoPráticas de diferenciação
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evidenciando a diferença do produto e essa diferença protege a empresa em
seu nicho de mercado. Nesse caso, a análise de valor pode ser compreendida
como uma extensão à qualidade em que as estratégias da qualidade
identi�cam características de demanda e as transformam em características
de produtos e serviços. A análise de valor confere a elas um nível de atenção e
prioridade.
Poter (1980 apud HOOLEY, 2011, p. 36) argumentou que uma empresa pode
estabelecer vantagem competitiva, ou seja, apresentar ou criar um benefício
para os clientes e essa vantagem em relação aos concorrentes pode ser
criada de duas maneiras principais: por meio da liderança em custos
(competindo com preços mais baixos) ou da diferenciação (agregando valor
ao produto ou serviço). Vamos entender um pouco mais de cada uma das
estratégias.
Liderança de custo: com essa estratégia, a empresa busca obter uma
estrutura de custos signi�cativamente inferior à dos concorrentes, mantendo
no mercado produtos similares às ofertas destes. Com uma estrutura de
baixo custo, é possível obter retornos acima da média, apesar da forte
concorrência.
Hooley (2011, p. 36) destaca que “a liderança em custos é obtida por meio de
construção agressiva de economia de escala e�cientes, a busca por redução, o
controle dos custos em produto e desenvolvimento, publicidade e
propaganda”. O caminho da liderança em custos foi a estratégia escolhida
pelas organizações Ryanair no segmento de linhas aéreas econômicas e que
foi seguido pela Seiko no mercado de relógios. Essa estratégia é
particularmente adequada aos mercados de commodities, nos quais há
pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos físicos oferecidos.
Diferenciação: a estratégia de diferenciação é a outra alternativa para a
criação de uma vantagem competitiva para o negócio, ou seja, criar algo que é
percebido como exclusivo pelo mercado. Sob essa estratégia, as forças e as
habilidades da empresa são usadas para diferenciar as ofertas da empresa
das ofertas dos concorrentes, com base em algum critério valorizado pelo
consumidor.
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Hooley (2011, p. 36) “a principal vantagem de uma estratégia de diferenciação
é que ela cria, ou enfatiza, uma razão pela qual o cliente deve comprar da
empresa, e não de seus concorrentes”. Vejamos um exemplo da estratégia de
diferenciação:
A Natura Cosméticos S/A, maior empresa de capital nacional entre as
fabricantes de cosméticos, destaca-se por praticar marketing agressivo e
garantir ao público produtos de qualidade. A marca em todos os seus canais
de comunicação e anúncios de propaganda reforça que os seus programas de
testes de qualidade dos produtos não utilizam animais como cobaias de
experimentos desde 2006 e que, para garantir a qualidade e a segurança dos
produtos, investe constantemente em ciência, inovação, tecnologia e métodos
alternativos, como a pele 3D. Essa estratégia é um diferencial e agrega valor à
marca. Também podemos destacar as políticas de responsabilidade social e
sustentabilidade praticadas pela empresa.  Por exemplo, as embalagens de
seus produtos das linhas Ekos, Tododia, Plant, Mamãe e Bebê. Ao optar pelo
uso de plástico verde – feito a partir da cana-de-açúcar, um recurso renovável
- a marca re�ete o respeito da marca com a natureza.
Para consolidar sua política estratégica de diferenciação em produtos e
serviços, a empresa busca investir cada vez mais na obtenção de matérias-
primas de comprovada qualidade, principalmente, aquelas provenientes da
biodiversidade brasileira, geralmente, associadas a um programa
socioambiental autossustentável.
Ainda com relação às estratégias da Natura, percebe-se que a empresa adota
outra possibilidade de diferenciação, considerando os atributos, como o
“desempenho e a con�abilidade” no âmbito da qualidade de seus produtos.
Nesse sentido, para melhor entender o que signi�ca esse mecanismo
estratégico por desempenho, referimo-nos às características operacionais
básicas, ou seja, o produto cumpri com os propósitos aos quais se destina.
Por outro lado, as pessoas con�am na marca. Nesse sentido, os investimentos
em qualidade contribuem para que a marca seja valorizada por seus clientes,
pois a Natura investe alto em pesquisas que comprovem a e�ciência de seus
produtos.
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Outro diferencial da empresa foi a conquista da certi�cação da UEBT (sigla em
inglês da União para o BioComércio Ético), associação internacional sem �ns
lucrativos que, a partir de 2018, conferiu os produtos da linha Ekos,
conferindo um grande destaque por garantir os três pilares que norteiam os
negócios da Natura: comércio justo, conservação da biodiversidadebrasileira
e relacionamento de con�ança com a comunidade.
Se para estabelecer o conceito de qualidade a um produto que possui
atributos tangíveis e mensuráveis já é uma tarefa difícil, imagine para a área
de serviços. Estabelecer uma estratégia de diferenciação em serviços é algo
ainda mais desa�ador, já que a qualidade precisa ser entendida e trabalhada
a partir da perspectiva do cliente, pois é ele que avaliará e atestará a
qualidade do serviço, por meio das conclusões obtidas com a experiência
vivida.
As organizações precisam estabelecer meios que permitam identi�car as
necessidades e, principalmente, que proporcionem conhecer e entender o
per�l dos clientes, de forma a providenciar um direcionamento mais assertivo
das estratégias de diferenciação para os serviços ofertados.
Entretanto, é imprescindível considerar que os serviços possuem dois
quesitos de qualidade que devem ser atendidos: a realização do serviço
propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. A TAM linhas
aéreas agrega valor ao serviço com “O jeito TAM de voar”, estendendo o
tapete vermelho aos seus clientes, com a cortesia da etiqueta de bordo, entre
outros serviços, exempli�ca um conceito diferenciado de atender aos clientes,
superando suas expectativas. Vejamos outro exemplo:
Um empresário tem uma "barbearia gourmet", um novo conceito de serviços
de salão que pretende criar um ambiente mais convidativo para os homens
que desejam uma conversa descontraída, com um copo de cerveja enquanto
o pro�ssional realiza um bom corte de cabelo. Os funcionários são treinados,
empáticos e coordenados. Os clientes são atendidos e tratados com zelo e
cortesias, a�nal, o ambiente aconchegante e tranquilo foi devidamente
planejado. Essa situação ilustra o aspecto de que a qualidade está de acordo
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com o princípio do bom atendimento, com base nas expectativas do
pro�ssional proprietário da barbearia.
Suponha agora que um cliente vá à barbearia gourmet em seu período de
almoço, com a intenção de um rápido corte de cabelo, sem delongas,
conversas ou interesse em conhecer as variedades de cervejas artesanais
ofertadas. O atendimento acolhedor e descontraído, nesse caso, pode dar
uma ideia de um convite para “nunca mais voltar” a esse lugar que demora
para atender.
Nesse exemplo, há os dois componentes. De um lado o operacional, também
chamado de qualidade real; e de outro está o componente de percepção ou
como o cliente percebeu o serviço oferecido. No entanto, como agradar a
todos? Há que se equilibrar o modo de prestar o serviço e considerar sempre
os dois aspectos, porém, enfatizando os atributos que irão satisfazer as
necessidades dos clientes, ou seja, “Qualidade do serviço = serviço percebido -
serviço esperado”.
praticarVamos Praticar
Práticas de diferenciação são aquelas em que a empresa orienta as suas ações
estratégicas para atender ou superar as expectativas dos clientes, evidenciando as
qualidades de seus produtos ou serviços, atraindo mais clientes quando comparado
à concorrência.
Acerca da estratégia de diferenciação, analise as alternativas a seguir:
i. Trata-se de uma alternativa para a criação de uma vantagem competitiva
para o negócio.
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ii. Ela cria ou enfatiza uma razão pela qual o cliente deve comprar da
empresa.
iii. As forças e as fraquezas da empresa são usadas para diferenciá-la dos
concorrentes.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
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As organizações no mundo todo, ao adotarem os sistemas de gestão de
qualidade como ferramenta para potencializar e fortalecer seus negócios,
passaram a desenvolver sistemas de qualidade total, que abrangem todos os
sistemas de gerenciamento, incluindo o planejamento estratégico das
organizações. Quando se planeja e constrói um Sistema de Gestão da
Qualidade, o único objetivo será o de atender e satisfazer as necessidades das
pessoas.
Consegue-se a satisfação das pessoas de maneiras especí�cas: os clientes,
como objeto-alvo da qualidade dos produtos; dos parceiros e colaboradores,
ofertando e propiciando conhecimento e crescimento pro�ssional; dos
gestores dos meios de produção, com o aumento da produtividade e da
busca por defeito zero; dos acionistas e da sociedade, com maior
lucratividade e distribuição de renda.
O sistema de gestão da qualidade é uma decisão que deve ser bem analisada
antes de sua implantação, pois ela será o novo “modus operandi” da
Planejando e construindoPlanejando e construindo
um SGQum SGQ
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organização e da sua estratégia de negócios, para tanto, é preciso
desenvolver uma estrutura focada no produto e em seus processos.
Melhorar os processos se dá por meio da remoção de tudo o que não agrega
valor ao produto e, também, da eliminação de gargalos produtivos. Na visão
de Paladini (2010, p. 105), planejar a qualidade signi�ca:
Tomar decisões gerenciais antes que as máquinas parem por
defeitos, antes que montes de refugo sejam gerados, antes que os
fornecedores nos deixem sem abastecimento, antes que nossos
consumidores reclamem, antes que os custos disparem. Planejar a
qualidade signi�ca também escolher a melhor forma de fazer as
coisas, selecionar os recursos mais adequados para cada ação,
envolver a mão de obra mais quali�cada (PALADINI, 2010, p. 105).
Planejar a qualidade é estabelecer a melhor relação entre o que fazemos e o
que o cliente espera de nós, também representa desenvolvermos serviços
que agreguem valor ao nosso modelo de atuação e, ainda, possibilitarmos
uma melhor competitividade graças a estratégias que nos diferenciem em
relação a como atender o mercado.
Para Paladini (2010, p. 106), “o planejamento exige que o processo de
produção da qualidade tenha memória. Caso contrário, não se pode planejar
o futuro com base no que vem ocorrendo ao longo do desenvolvimento das
operações da empresa”. Exige, também, que se tenha sempre medidas
objetivas de análise da qualidade, caso contrário, não se pode avaliar se o que
foi planejado está sendo efetivamente executado.
Independente do tipo de empresa, devemos elaborar um esquema que
atenda ao processo de gerenciamento da qualidade. O modelo a seguir foi
testado na prática com bons resultados e possui seis fases como indicado por
Paladini (2010, p. 106):
Fase 1: Estabelecer a Política da Qualidade
Estabelecer ou de�nir a política de qualidade é uma atribuição da cúpula de
administração da empresa. Essas de�nições são de longo alcance, pois
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envolvem os investimentos que serão feitos, a adoção de quais estratégias
serão adotadas e quais são os objetivos gerais e a sua abrangência;
Fase 2: Diagnóstico
O diagnóstico é uma avaliação dos recursos humanos, dos materiais
disponíveis, do processo produtivo, da estrutura formal etc.;
Fase 3: Organização e administração
Essa fase complementa a fase anterior, pois nela são feitas de�nições que
consideram a política da empresa, mas envolvem também a infraestrutura
para a qualidade; as atribuições são determinadas; de�ne-se a estrutura do
setor da qualidade; estabelece-se a organização de um sistema de informação
voltado exclusivamente para a gestão da qualidade; veri�ca-se como se dará
o gerenciamento da qualidade; re�ete-se sobre as ações que impactarão
clientes, consumidores, concorrentes, fornecedores e meio ambiente; a
alocação, quali�cação e formação dos recursos humanos são estabelecidas;
Fase 4: Planejamento propriamente dito
Nessa fase, estrutura-se umplano de ação que viabilizará a política da
empresa e a implantação. As atividades desenvolvidas são: a destinação de
recursos; a estratégia operacional; os objetivos, atribuições e as
responsabilidades, que deverão ser atribuídas aos colaboradores da
produção e a de�nição de cronogramas, que deverão ser considerados nessa
fase. Ainda nessa fase, é necessário de�nir aspectos especí�cos do controle
da qualidade: como os laboratórios serão estruturados, desenvolve-se
também o controle estatístico do processo desenvolvendo planos de
inspeção, a formação técnica ou o conhecimento mínimo necessário para a
equipe técnica.  
Outro aspecto a se considerar no processo de planejamento e construção do
SGQ são as metas e estratégias. Meta é um objetivo que se pretende alcançar,
mas com prazo de�nido e resultados quanti�cados. As metas da qualidade
sempre têm o intuito de superar as expectativas dos clientes e,
invariavelmente, são baseadas no estudo dos resultados anteriores. Segundo
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Kaplan e Norton (1997, p. 150 apud CHIROLI, 2016, p. 63), o processo
gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite à empresa:
Quanti�car o que se deseja no longo prazo;
Estabelecer ações e disponibilizar recursos, a �m de alcançar as
metas;
Ter metas de referência a curto prazo, a �m de desenvolver
melhorias ao longo do processo e estabelecer medidas �nanceiras e
não �nanceiras.
Algumas metas da qualidade são aplicadas com certa constância, Juran (1992
apud CHIROLI, 2016, p. 65) evidenciou que algumas dessas metas são:
Desempenho do produto – Relacionado à resposta das
necessidades dos clientes;
Competitividade da qualidade – Economia baseada no mercado
competitivo;
Melhoramento da qualidade – Conduz a redução de fatores que
impedem a escolha do produto pelo consumidor;
Redução do custo da má qualidade – Relacionado a metas internas
de processo e metas externas de retorno de produto (ou recall);
Desempenho de macroprocessos – Consiste em desempenho de
processos importantes e multifuncionais por natureza, por exemplo:
lançamento de novas tecnologias, de novos produtos etc.
As metas da qualidade, normalmente, geram metas para os muitos
departamentos da empresa. Esses desdobramentos das metas são bené�cos
por tornarem as ações tomadas de mais fácil visualização e consolidação;
Fase 5: Implantação
Reestruturar a organização e a administração é a ação básica dessa fase. Para
fazer a implantação, é indicado atender de maneira particular o projeto, o
processo e o produto. Enquanto se faz a implantação, todas as ações devem
ser documentadas e, assim, estruturam-se os manuais de qualidade que
apontam as atividades planejadas e de como foi feita a efetivação destas. É
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importante indicar que a edição dos manuais de qualidade somente deve
ocorrer após a implantação a nível de teste para que se veri�que o que foi
planejado e sua avaliação;
Fase 6: Avaliação
As atividades de avaliação incluem reuniões para se discutir o processo da
implantação, os resultados, as di�culdades etc. Nessa  fase, ainda são
incluídas as auditorias que servem para avaliar os resultados das ações de
melhoria do processo de produção, se as atividades de suporte se encontram
organizadas e, ainda, se as relações com fornecedores e clientes - por meio
das rotinas de administração - estão mais ajustadas e intensas.
Dentro das empresas, as pessoas já desenvolvem suas atividades com
e�ciência e, como o sistema afeta os planos de negócios, há de se deixar claro
para todos os colaboradores a expectativa que se tem sobre eles para
salvaguardar as intenções de melhorias e o nível de responsabilidade
individual e dentro do contexto de equipe.
Planejamento de Padronização para a
Indústria e os Serviços
Você, seguramente, sabe o que é padronização. Quando vai à  padaria todas
as manhãs no mesmo horário, você espera encontrar o pãozinho quentinho,
com o mesmo aroma, a mesma textura, maciez da massa e o mesmo sabor.
Padronizar é isso mesmo que você está pensando: fazer algo sempre do
mesmo modo. Para o exemplo do pãozinho, certamente o padeiro tem uma
receita a seguir e, se algum ingrediente faltar ou se o modo de preparo for
alterado, o resultado não será o desejado.
A padronização de processos produtivos e serviços consiste na elaboração de
rotinas formalizadas em relação às atividades executadas em uma unidade de
trabalho. A padronização dos processos permite o gerenciamento da rotina
de trabalho e, com isso, reduz e soluciona problemas e a variabilidade nos
processos tão importantes no sistema de gerenciamento da qualidade.
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O padrão estabelece os procedimentos sequenciais para execução de uma
rotina ou atividade. Padronização em um ambiente empresarial signi�ca,
portanto, não apenas estabelecer procedimentos, mas também assegurar-se
que estes estão sendo aplicados.
Nesse sentido, Campos (2004, p. 43-44) apresenta alguns princípios, que
devem ser seguidos para o estabelecimento de padrões:
Ninguém melhor que o próprio operador da máquina para de�nir a
melhor maneira de operá-la, nesse sentido, destaca-se a importância
da participação de todos os usuários na elaboração e de�nição de
padrões;
A gestão da qualidade visa a melhoria contínua dos processos, o que
consiste em revisar periodicamente os padrões estabelecidos para
que se mantenham atualizados e melhorados no sentido de
e�ciência, produtividade e qualidade;
Os padrões devem ser escritos em uma linguagem acessível a todos
os níveis dos usuários;
Os padrões devem ser objetivos, eliminando interpretações
errôneas;
Os padrões devem ser simples, aplicáveis e de acordo com os
recursos disponíveis na empresa e precisam fazer parte da realidade
da empresa.
Assim, Silva e Silva (2017, p. 134) de�nem padrão como uma “atividade
documentada em passos claramente de�nidos relacionados a um processo” e
destacam, para entender a importância da padronização, três diferentes
aspectos a serem analisados, que consistem em:
1. Padronização para o cliente: produtos fabricados exatamente
iguais, principalmente, produtos de consumo frequente ou, até
mesmo, peças de reposição;
2. Padronização para a empresa: utilizar sempre a mesma quantidade
de insumos, o mesmo número de horas-homem e horas-máquina, a
mesma quantidade de embalagem etc.;
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3. Padronização para o processo: garantir que o colaborador utilizará
sempre a mesma rotina para fabricar um produto.
O que se pretende com a padronização dos processos é que as atividades a
serem executadas sejam concluídas da melhor forma possível, ou seja,
concluídas com perfeição na primeira tentativa. Por meio da aplicação da
padronização e do gerenciamento da rotina diária, é possível minimizar as
perdas provenientes de retrabalhos, reduzindo signi�cativamente
desperdícios com sucateamento de componentes e/ou produtos e
contribuindo de maneira expressiva para aumento no resultado �nanceiro da
organização. Outro fator importante a ser destacado diz respeito à garantia
de segurança da pessoa que executa as atividades. Com os processos
padronizados, o colaborador realiza a operação conforme as especi�cações
do procedimento.
A padronização de uma atividade e/ou processo demanda tempo e
treinamento de pessoal, envolve ações, como reunir as equipes de trabalho
para discutir um padrão que está sendo executado, objetivando encontrar
melhorias e desa�ar padrões já estabelecidos para atingir a meta de se tornar
referencial no mercado. Segundo Silva e Silva (2017, p. 135), “padronizar é
uma atividade que deve ser feita da maneira mais simples possível, deve-se
padronizar somente o que pode trazer resultadosdiretos e efetivos, por meio
do estabelecimento de padrões técnicos e requisitos mensuráveis”.
A padronização permite o aprimoramento contínuo envolvendo todos os
empregados em busca da excelência em segurança, qualidade e
produtividade. As melhorias nos processos e os desperdícios são facilmente
identi�cados e o treinamento dos funcionários é simpli�cado, tornando-o
mais consistente quando padrões claramente de�nidos de cada atividade são
adotados.
Com isso, os passos dos processos, seus fatores críticos e as veri�cações de
qualidade são estabelecidos. Esses fatores são determinantes para o sucesso
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da gestão e�ciente de processos de padronização. Segundo Campos (2014, p.
111), os resultados esperados pela padronização podem ser:
Meio de transmissão de informações: por exemplo, transferência
de tecnologia, informações dos clientes por meio das especi�cações,
regulamentos internos da empresa, entre outros;
Registro da técnica da empresa: a padronização possibilita registrar
a técnica pessoal como técnica da empresa;
Manutenção e melhoria da qualidade: o que possibilita a melhoria
da intercambialidade dimensional, funcional e de componentes, a
mínima utilização de componentes, entre outros;
Manutenção e melhoria da produtividade: permite melhorias no
processo, sendo a base para implementação de automação;
Contribuição social: possibilita a melhoria das condições de
segurança no trabalho, o controle ambiental e a segurança dos
clientes.
Certamente, esses benefícios listados só poderão ser atingidos por meio da
padronização e do envolvimento de todos na aplicação dos padrões aqui
apresentados, ou seja, mediante o respeito às diretrizes propostas com
disciplina e rigor.
No ambiente industrial, todas as operações realizadas na linha de produção
devem ser documentadas e padronizadas. Não se trata apenas da
produtividade, mas de uma questão de segurança para o trabalhador e
deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia
a dia. Qualidade é escrever aquilo que se faz e fazer aquilo que está escrito.
Independente de quantos turnos de trabalho uma empresa opere, os
procedimentos de�nidos para um determinado processo devem ser
obedecidos por todos. No entanto, esse procedimento deve passar por
revisões de melhoria constantes para que seja possível promover a evolução
das competências operacionais e dos aspectos ergonômicos e, quando
necessário, promover a melhoria dos processos.
No ambiente industrial, a gestão da qualidade é centrada no processo
produtivo, que gera como resultado um produto. Nesse caso, a qualidade é
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considerada no �nal do processo se o produto estiver conforme as
especi�cações e adequado ao uso. Pode-se observar que esse pressuposto
evidencia que a maioria das estratégias da qualidade desenvolvidas no
ambiente industrial prioriza o processo produtivo.
Com a evolução do conceito de qualidade, a atenção é transferida do produto
para o processo produtivo. Nota-se, de fato, que por muito tempo a qualidade
era centrada na avaliação de produtos e serviços, com foco em resultados de
atividades e efeitos de ações bem de�nidas, por isso a con�abilidade era
con�rmada após análise da qualidade no produto. Havia o entendimento de
que o cliente avaliava a qualidade da empresa dessa forma. Todo o esforço
visava a qualidade do produto acabado. Naquele contexto, era uma forma de
se perceber os padrões de qualidade adotados pelo cliente. Segundo Paladini
(2010, p.39):
Há quem considere o esforço para agregar valor ao processo
produtivo gerou uma nova era no esforço pela qualidade. Criaram-
se, a partir daí, novas prioridades e novas posturas gerenciais. A
ênfase, agora, parece ser a análise das causas e não mais a atenção
exclusiva a efeitos. Nesse novo contexto, surge a gestão da qualidade
no processo, de�nida como o direcionamento de todas as ações do
processo produtivo para o pleno atendimento do cliente (PALADINI,
2010, p.39).
A prática tem mostrado que, se bem conduzida, a gestão da qualidade em
ambientes industriais gera mudanças signi�cativas com efeitos didáticos e
psicológicos positivos aos envolvidos. A organização, a reformulação da
cultura organizacional, os processos de incentivos e motivacionais para
implementação do sistema da qualidade geram resultados de fácil percepção
e de forte impacto.
Paladini (2010, p. 191-192) apresenta as características gerais da gestão da
qualidade no ambiente industrial:
A produção e o consumo são nitidamente separados;
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Os processos produtivos possuem informações precisas e são
repetidos várias vezes, o que os torna perfeitamente conhecidos,
documentados e controláveis. As bases para a normalização e a
automatização de muitos procedimentos são geradas;
A gestão da qualidade é notadamente marcada por ações em busca
de melhorias do processo, que envolvem e�ciência e produtividade
em um primeiro momento e e�cácia logo a seguir. Nesse ambiente, o
conceito de qualidade é o de “ausência de defeitos”;
A avaliação da qualidade dos processos centra-se em elementos e
pontos básicos de controle. Os elementos envolvem ações corretivas,
preventivas e procedimentos de consolidação de processos. Os
pontos básicos são situações ou componentes críticos do processo
bem de�nidos e caracterizados;
A gestão da qualidade tende a salientar as potencialidades de
empresas, isto é, o que o processo sabe fazer melhor. Esses pontos
fortes conferem aos produtos uma marca especí�ca, que os
diferenciará no mercado e possibilitará a �delização do consumidor.
Os produtos, assim, são resultantes dos processos, por isso
concentra-se nos processos a atenção da gestão da qualidade;
Os processos industriais tendem a envolver um elevado número de
atividades de suporte (que inclui o processo produtivo) e pequena
interação direta com o cliente.
A gestão da qualidade em ambientes industriais deve manter atualizadas suas
estratégias de otimização do processo produtivo para suprir as necessidades
dos clientes, e com isso, manter a �delização dos mesmos, assegurando seu
espaço e competitividade no mercado.
A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os
que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. Las Casas
(1999, p. 20) a�rma que “a razão disso é que os serviços sendo atos,
desempenho e ação, pressupõe que cada pessoa próxima ao indivíduo é
considerada um cliente”.
O controle da qualidade aplicado a serviços pode ser realizado por meio de
pesquisas de mercado, uma e�ciente ferramenta para medir o grau de
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satisfação dos clientes, com o objetivo de traçar per�s para segmentação e
identi�car necessidades. O cliente que participa de uma pesquisa de
satisfação, por exemplo, percebe que a empresa se preocupa com seu bem-
estar e que valoriza a sua opinião como contribuição para a melhoria dos
seus processos e, por consequência, dos serviços ofertados. Algumas
ferramentas da qualidade podem ser utilizadas no processo de melhoria
contínua dos serviços: folha de veri�cação, diagrama de causa e efeito, análise
de Pareto, que objetivam proporcionar à organização uma avaliação realista
da prestação de seus serviços, identi�cando pontos de melhoria.
praticarVamos Praticar
O sistema de gestão da qualidade é uma decisão que deve ser bem analisada antes
de sua implantação, pois ela será o novo “modus operandi” da organização e sua
estratégia de negócios, para tanto, é preciso desenvolver uma estrutura focada no
produto e em seus processos.
Avalie as alternativas a seguir sobre o processo de planejamento do SGQ e escolha
a correta.
a) Quando se planejae constrói um Sistema de Gestão da Qualidade, o único
objetivo será o de atender e satisfazer as necessidades dos acionistas.
b) As metas fazem parte do planejamento do SGQ e tratam-se de um objetivo
que se pretende alcançar, mas sem prazo de�nido e avaliação de resultados.
c) O Sistema de Gestão da Qualidade é fundamentado e a decisão da
estruturação do sistema deve ser iniciada pelo nível operacional da empresa.
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d) A fase de diagnóstico é uma avaliação dos recursos humanos, dos
materiais disponíveis, do processo produtivo e da estrutura formal.
e) Na fase do planejamento são realizadas as auditorias que servem para
avaliar os resultados das ações de melhoria do processo de produção.
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Para que haja informação de que o sistema caminha de maneira autônoma
com e�ciência e de modo e�caz, devem ser apontados objetivos ou metas a
serem atingidos, que precisam ser plausíveis e dentro da realidade da
empresa para que se possa mensurá-los e corrigi-los, se necessário.
Os indicadores para as metas têm de ser de fácil visualização e divulgados a
todos os envolvidos e, na eventual necessidade de atitudes reparadoras, estas
devem - sempre que possível - ter a participação do grupo de colaboradores.
Não é demérito para a gestão ter de alterar procedimentos ou processos, o
que importa é que - por meio da análise dos indicadores das metas propostas
- seja possível desenvolver melhorias e garantir a qualidade. Um indicador só
pode ser considerado satisfatório se dispõe de características básicas, tais
como:
Objetividade: expressa o que avalia;
Simplicidade: fácil de ser entendido e compreendido;
Funcionalidade: identi�ca os pontos de melhorias;
Sensibilidade: identi�ca todos os problemas;
Implementando eImplementando e
Monitorando o SGQMonitorando o SGQ
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Acessibilidade: fácil de ser calculado;
Disponibilidade: atualizado.
Os indicadores devem, por si só, ser uma representação do negócio ou de
suas características para darem objetivamente uma avaliação da situação e
possibilitarem melhorias.
Melhoria no desempenho organizacional é uma metodologia que procura
agregar valor ao processo por meio de melhorias. Dentre as muitas utilizadas,
elencamos uma série das mais conhecidas, é importante observar que nem
todas elas são focadas nos resultados, mas tratam das problemáticas de
desempenho direcionando esforços e conhecimento com esse �m.
Assim, é de responsabilidade dos gestores dos sistemas de qualidade avaliar
os objetivos da organização e propor uma metodologia que impulsione para
resultados de valor. Indicadores de desempenho são ferramentas que têm
como função orientar os gestores dos sistemas de qualidade no ato de
agregar valor aos clientes, aos colaboradores, aos acionistas e à sociedade.
Indicadores corretamente desenvolvidos provocam a supressão de falhas e a
redução dos custos da não qualidade. Para Arcuri Filho, Carvalho e Lima
(2004, p. 2 apud CHIROLI, 2016, p.81):
[...] é necessário contar com um Sistema de Gestão muito bem
estruturado e ancorado �rmemente em mecanismos de medição e
avaliação capazes de fornecer, a qualquer momento, o correto
diagnóstico, com indicadores que expressem a realidade de maneira
didática e possibilitem a escolha dos caminhos estratégicos a
percorrer para passar da situação atual (“Onde estamos”) para a
posição desejada (“Onde queremos chegar”) (ARCURI FILHO et. al,
2004, p. 2 apud CHIROLI, 2016, p.81).
Os indicadores de desempenho devem possuir uma base para monitorar e
medir e sempre de forma estatística. Esses valores devem fazer referência a
um valor padrão e de fácil correlação. Deve-se restringir a quantidade de
indicadores em uso, já que um número excessivo de indicadores despende
recursos e provoca a perda de foco. Provocar revisões cíclicas dos indicadores
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e avaliar a adequação com os objetivos organizacionais é necessário e elencar
os mais compatíveis nos permite fazer avaliações de performance de valor.
Controle e Gerenciamento de Rotinas
Toda empresa com gestão de qualidade é uma cópia de processos
entremeados por outros processos e, quando seguimos os processos, desde
a alta cúpula até a base operacional, veri�camos que todas as atividades, nos
mais diversos níveis fabris, são desempenhadas segundo os procedimentos
desenvolvidos. Observamos que graças à autonomia dos funcionários de cada
célula de trabalho é garantida a qualidade dos produtos, o que ocorre por
conta do engajamento desses pro�ssionais nas políticas de qualidade.
Entretanto, para chegar a esse nível, o trabalho desenvolvido foi aquele de
construção de unidades gerenciais básicas, que transformou cada seção em
uma microempresa, ou seja, unidades praticamente autônomas que detêm a
responsabilidade de gerir seus processos e garantir a qualidade total.
Essas microempresas internas transferem o êxito de seus trabalhos para os
solicitantes, que são seus clientes internos e também microempresas
autônomas, contribuindo para a entrega com qualidade do produto �nal.
A base para a implantação do gerenciamento da rotina é a difusão do
conhecimento entre todos os colaboradores da expectativa que se tem deles,
das intenções de melhoria, do nível de responsabilidade que cada um detém
e de como as atividades com e�ciência afetam o plano de negócios da
empresa. O engajamento é o que se procura e o caminho para isso passa por
muita instrução, conversa e convencimento.
Sistemas de Gestão Normatizados
Em uma economia cada vez mais globalizada, caracterizada pela acirrada
competitividade e por um ambiente altamente instável, a contínua busca pela
e�cácia e produtividade faz surgir nas empresas a preocupação cada vez
maior com a qualidade dos seus produtos em relação ao mercado
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consumidor. É nesse complexo cenário que as normas ISO 9000 têm recebido
a devida importância dos gestores.
Oliveira e Melhado (2013, p. 57) destacam que as normas da série ISO
“surgiram como importante instrumento de referência para nivelamento dos
sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e também
para regular o intercâmbio de mercadoria e serviços entre blocos
econômicos”, ou seja, surgiram para estabelecer um padrão de qualidade que
fosse reconhecido internacionalmente.
A adoção da certi�cação ISO 9001 requer implementar um sistema de gestão
da qualidade. Dentre as motivações para sua implantação, estão a redução de
custos, a geração de e�ciência dos processos, a melhoria da reputação da
empresa e a criação de valor para os clientes.
Assim, Oliveira e Melhado (2013, p. 57) de�nem normalização como “a
atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais,
prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vista à obtenção
do grau ótimo de ordem em determinado contexto”.
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT é o órgão que
coordena a elaboração e adaptação das normas internacionais, como a ISO
9001. Os objetivos da normalização são:
Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de
produtos e procedimentos;
Comunicação: proporcionar meios mais e�cientes na troca de
informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a
con�abilidade das relações comerciais e de serviços;
Segurança: proteger a vida humana e a saúde;
Proteção ao consumidor: prover à sociedade meios e�cazes para
aferir qualidade aos produtos;
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência
de regulamentos con�itantes sobre produtos e serviços em
diferentes países,facilitando o intercâmbio comercial.
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As certi�cações de produtos ou serviços são concedidas de acordo com
diversos critérios, que podem variar desde a veri�cação da conformidade de
um de seus itens até a veri�cação da conformidade do sistema de gestão do
fabricante.
Mello (2011, p. 77) a�rma que “as certi�cações dos sistemas de gestão têm
por objetivo atestar que os modelos de gestão adotados pelas empresas
estejam em conformidade com os requisitos normativos especí�cos”. Para
obtenção da certi�cação, as empresas brasileiras devem procurar as
certi�cadoras acreditadas pelo Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade
Industrial – INMETRO. A adoção da certi�cação no país não é obrigatória,
porém, ter um certi�cado signi�ca que a empresa possui um sistema
gerencial voltado para a qualidade, o que já a destaca na concorrência.
Oliveira e Melhado (2013, p. 57)  a�rmam que “na prática, a normalização está
presente na fabricação dos produtos, transferência de tecnologia, melhoria da
qualidade de vida por intermédio de normas relativas à saúde, a segurança e
à preservação do meio ambiente”.
A normalização é cada vez mais cobiçada pelas empresas como um meio para
alcançar novos negócios, manter-se competitiva no mercado, reduzir custos
da produção e do produto �nal e garantir  qualidade. O fato é que, quando
implementado um sistema de normalização e�ciente e e�caz, sabe-se que são
proporcionadas a uniformidade e a padronização no nível de exigências
quanto à qualidade de insumos, de componentes e de processos, o que reduz
grandemente os riscos e insucessos organizacionais que veri�camos.
Toda empresa com a intenção de implementar um sistema da qualidade faz
com base em algum motivo interno ou externo. Interno consiste em quando a
empresa investe em melhoria de processos para garantia da qualidade de
seus produtos, melhor produtividade e e�ciência nos resultados por meio de
um gerenciamento sistematizado. Externo consiste em quando as empresas
são pressionadas a manterem seu próprio sistema de garantia da qualidade
por clientes, principalmente, multinacionais.
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Shigunov Neto e Campos (2016, p. 109) destacam alguns benefícios que a
certi�cação ISO 9000 proporciona às empresas:
De�nição clara das responsabilidades e as autoridades de cada
função bem estabelecidas;
Redução de custos, por intermédio de maior e�ciência, e redução da
não qualidade, o que aumenta a competitividade e a participação no
mercado;
Capacidade dos colaboradores para o exercício de suas funções
estruturais a partir de seleção, treinamento sistemático e avaliação;
Facilidade em identi�car os problemas antes que eles causem
maiores consequências;
Documentação do sistema da qualidade que permite que seja
promovida integração mais rápida e completa de novos
colaboradores e maior independência dos conhecimentos
individuais;
Ferramentas para diferenciar os produtos no mercado com re�exos
positivos sobre a imagem da organização.
Em suma, a ISO 9000 é uma norma que visa, além da obtenção de certi�cados
e padronização de procedimentos, estabelecer critérios para um adequado
gerenciamento do negócio, tendo como foco principal a satisfação do cliente e
consumidor.
Shigunov Neto e Campos (2016, p. 111) a�rmam que o sistema da qualidade
ISO 9000 é composto basicamente por:
Normas organizadas com base nos requisitos de qualidade
apresentados pelo comprador ou fornecedor, isto é, oriundas das
necessidades dos  compradores;
Normas do sistema da qualidade nas quais se constrói o próprio
sistema da qualidade, efetua-se a documentação (padronização) e se
exige a sua  execução. Desse modo, o objetivo direto não é o produto
em si, mas o processo;
Manutenção do próprio sistema da qualidade que exige a execução
de auditoria interna e sua comprovação mediante a registros e
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documentos.
Shigunov Neto e Campos (2016, p. 119) a�rmam que a revisão da norma da
qualidade traz uma evolução do objetivo principal do padrão  estabelecido,
passando de uma função de “garantia” para de “gestão”. Essa mudança faz
com que a visão e o foco da norma tomem um novo rumo, mais próximo do
que se prega hoje em dia em termos de gestão da qualidade: a proximidade e
a transparência com o cliente.
praticarVamos Praticar
reflita
Re�ita
Para entender melhor as questões sobre a importância da
normalização nas organizações, sugerimos a leitura da matéria
indicada a seguir, busque re�etir sobre: quais os benefícios
que a normalização e certi�cação trazem para as empresas?
Fonte: Adaptado de Paiva (2017).
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Oliveira e Melhado (2004, p. 57) de�nem normalização como “a atividade que
estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições
destinadas à utilização comum e repetitiva com vista à obtenção do grau ótimo de
ordem em determinado contexto”.
OLIVEIRA, Otávio J.; MELHADO, Silvio B. Nova Norma ISO 9000 Versão 2000. In:
OLIVEIRA, Otávio J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Cengage Learning, 2004.
Considerando os aspectos da normalização, avalie as sentenças a seguir:
i. Proporciona uma uniformidade e padronização no nível de exigências
quanto à qualidade.
ii. A normalização é cada vez mais cobiçada pelas empresas como um meio
para alcançar novos negócios.
iii. Ter um certi�cado signi�ca que a empresa possui um sistema gerencial
voltado para a qualidade.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
A estratégia do oceano azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante
KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée.
Editora: Sextante (2018)
ISBN: 978-85-431-0609-0
Comentário: o livro “A estratégia do oceano azul”
desa�a as empresas a transporem barreiras da
concorrência acirrada mediante a criação de mercados
inexplorados, que tornem a concorrência irrelevante
por meio de estratégias de diferenciação.
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FILME
The Founder (em português, “Fome de
Poder”).
Ano: 2016
Comentário: o �lme conta a história do McDonald. Os
irmãos McDonald, observando os processos industriais,
aplicaram técnicas de qualidade, tais como:
padronização, controle da qualidade e zero desperdício
para maximizar a produtividade e elevar o nível de
satisfação dos seus clientes. A estratégia de
diferenciação utilizada foi a de atender no menor
tempo, com padrão e qualidade, satisfazendo as
expectativas dos clientes.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
A atividade de planejamento é considerada fundamental no esforço de
produzir qualidade e deve ser realizada cuidadosamente, considerando os
recursos disponíveis na empresa. Para um e�ciente sistema de
gerenciamento da qualidade, há de se considerar as estratégias e escolher
aquela que mais traduz os objetivos da organização, buscando sempre o
melhor resultado.
A prática de diferenciação em produtos ou serviços é uma estratégia de
agregação de valor, que envolve esforços da qualidade em processos de
melhoria contínua, na busca constante por e�ciência e maximização de
resultados. Embora a certi�cação não seja uma condição exigida no país,
muitas empresas buscam tais certi�cados para obterem vantagemcompetitiva e destaque internacional.
referências
Referências
Bibliográ�cas
CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
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CHIROLI, D. M. G. Avaliação de sistemas da qualidade. Curitiba:
Intersaberes, 2016.
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IMPRIMIR
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SISTEMAS DE GESTÃO SISTEMAS DE GESTÃO 
DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Me. Karina Gomes Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Qualidade atualmente não é mais considerada como um diferencial a ser
desenvolvido na busca de clientes ou como ferramenta na busca de
competitividade, qualidade é um requisito obrigatório das organizações em
um universo onde todas as empresas já a utilizam como metodologia de
sobrevivência. Atualmente a discussão não está em torno de “o porquê da
qualidade”, mas no “como fazê-la”, ou seja, quais são as estratégias ou os
mecanismos de gerenciamento da qualidade que iremos utilizar na empresa
para bem administrá-la.
Nesta unidade serão apresentados diferentes mecanismos para avaliação da
qualidade, desde ferramentas e metodologias da qualidade, bem como as
auditorias utilizadas para avaliar o risco, veri�car a existência, a execução, a
e�cácia, e o acompanhamento dos controles internos e dos processos
previstos. Destaca-se a importância das auditorias para avaliação do
desempenho do sistema de gerenciamento da qualidade, bem como o papel
e per�l dos auditores. Discute-se a sustentabilidade do negócio, entendendo
os custos da qualidade, seus relatórios e demonstrativo que atestam a
viabilidade do SGQ. Além dos aspectos que justi�cam a implantação, a
execução e a manutenção do SGQ, a unidade aborda questões importantes
acerca do mercado de atuação do pro�ssional da gestão qualidade, os
desa�os e possibilidades de atuação da pro�ssão.
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O planejamento da avaliação da qualidade deve incluir a de�nição do que
será monitorado e medido, de que forma e com qual metodologia o faremos,
com que frequência, em que local, quando avaliar as medições etc. É
importante entender que para a total validação da avaliação não nos basta
monitorar e medir, a avaliação deve acontecer e deve ser demonstrada, e
suas conclusões devem ser apresentadas como evidências para o caminho a
seguir pela organização. Mais que isso, deve-se documentar e reter as
informações conseguidas para servir como história da organização e
podermos referenciar a informação à ação planejada e realizada, e com os
resultados obtidos.
O objetivo da avaliação do SGQ é que a organização entenda e tenha a
percepção daquilo que dá satisfação aos seus clientes, que de�ne os
caminhos para obter essa informação e que demonstra como pode ser
monitorado.
Para mantermos uma determinada performance e determinados resultados,
é preciso que façamos uso de ferramentas para executarmos a medição da
Avaliação eAvaliação e
Acompanhamento do SGQAcompanhamento do SGQ
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qualidade. Em organizações em que os programas de qualidade foram
implantados há algum tempo, e já atingiram a maturidade, veri�ca-se que os
motivos iniciais da instalação do sistema, ou a capacidade de motivar os
colaboradores, entram em declínio, e as medições funcionam no sentido de
orientar e construir mecanismos para reativar e recapacitar a melhoria
contínua.
Diferentes Mecanismos de Avaliação da
Qualidade
Existem diferentes mecanismos para avaliar o SGQ. Para avaliar o
desempenho, é fundamental utilizar ferramentas com técnicas e�cazes, caso
contrário, a avaliação terá sido em vão.
Vejamos algumas formas de avaliação da qualidade:
a. Mapeamento dos Processos
Mapear um processo é fundamental para garantir a qualidade dos processos
implementados, a e�cácia do sistema da qualidade, e a clareza da tomada de
decisão. Além disso, o mapeamento dos processos já implementados
possibilita identi�car de maneira objetiva o funcionamento da operação,
avalia o sistema da qualidade, permitindo, por um lado, uma visão comum do
sistema produtivo (bens e serviços) para todos os colaboradores e, por outro,
possibilita que novos projetos de melhorias sejam implementados.
De modo geral, na perspectiva de Lage Júnior (2016, p. 50) podemos elencar
os principais objetivos do mapeamento dos processos:
obter uma representação sobre a empresa comum a todos;
obter o melhor entendimento do funcionamento da empresa;
apoiar o desenvolvimento e as mudanças na empresa;
facilitar o controle e o monitoramento das operações;
facilitar a gestão da complexidade e dos processos;
captar o conhecimento “disperso” pela empresa;
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identi�car, selecionar e monitorar indicadores de desempenho;
fundamentar a reengenharia dos processos.
Sendo assim, não podemos deixar de mencionar a importância da atualização
de qualquer modelo de mapeamento realizado na empresa, na busca da
melhoria contínua e da excelência do sistema da qualidade. Por meio do
mapeamento de processos é possível analisar e avaliar o SGQ. Por exemplo, é
possível fazer um brainstorming (uma técnica da qualidade, também
conhecida como tempestade de ideias, consiste em uma reunião onde os
participantes fazem sugestões de melhorias) com a equipe responsável pelo
processo para elencar uma série de sugestões de melhoria, aproveitando-se
da experiência e do conhecimento das pessoas mais diretamente ligadas ao
dia a dia dessas atividades. Identi�cadas as possibilidades de melhorias, faz-
se necessário o desdobramento dos indicadores de desempenho e a
implementação de propostas.
De modo geral, Lage Júnior (2016, p. 51) destaca que na análise dos processos
mapeados é preciso:
● identi�car e eliminaratividades que não agregam valor;
● identi�car e eliminar redundâncias;
● identi�car e eliminar ou reduzir retrabalhos e refugos;
● equilibrar o tempo necessário para cada atividade de acordo com
sua importância para o processo;
● reduzir a complexidade e realização das atividades;
● identi�car e reduzir tempos de esperas e �las.
Com base nessas análises, é possível tanto projetar novos processos como
melhorar processos existentes.
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Paladini (2006 apud CHIROLI, 2016, p. 223) enfatiza a importância de se avaliar
os processos e apresenta um roteiro de três elementos básicos para tal
avaliação, conforme segue:
1. Eliminação das Perdas: Trata-se do passo inicial quando se encontra
um problema, ao se questionar sobre o motivo de tal problema estar
ocorrendo e em que, de fato, consiste essa perda. Esse processo
inicial tem natureza corretiva, resultados em curto prazo e não
agrega valor ao processo.
2. Eliminação de Causas das Perdas: Refere-se à fase de identi�cação
dos motivos para que tenham ocorrido perdas, bem como o de que
deve ser feito para que não voltem a acontecer. Essa fase é de
natureza preventiva, apresenta resultados em médio prazo e
também não agrega valor ao processo.
3. Otimização de Processo: Visa consolidar as ações realizadas
anteriormente e propor melhorias continuamente. A obtenção dos
resultados se dá em longo prazo e essa fase agrega valor ao
processo, pois, como a prioridade é a potencialidade do processo, tal
etapa visa inserir mecanismos de redução de lead time da produção,
além de novas tecnologias.
reflita
Re�ita
Re�ita sobre como um tecnólogo ou engenheiro da qualidade
poderia contribuir em processos como os desenvolvidos em
hospitais, escolas e organizações sem �ns lucrativos.
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b. O ciclo PDCA como mecanismo de avaliação da qualidade
A aplicação de técnicas da qualidade é uma excelente oportunidade para as
organizações obterem informações con�áveis relacionadas ao desempenho
de cada processo e sobre a e�cácia do sistema, tendo em vista o aumento da
con�ança nessa informação e a possibilidade de identi�carem inconsistências,
tendências, desvios e oportunidades de melhoria.
A utilização do ciclo PDCA é uma ferramenta natural para a avaliação, desde
que usadas fontes adequadas de informação, com o apontamento da
metodologia usada para obter as informações dos clientes.
Na visão de Chiroli (2016, p. 221):
O ciclo PDCA permite estruturar o sistema que está sendo avaliado,
pois o sistema de avaliação deve ser estabelecido de modo a permitir
que ocorram os procedimentos para medir e monitorar
periodicamente o desempenho do sistema de gestão. Para que isso
aconteça de forma coerente, o corpo gerencial da empresa deve
identi�car as ações implantadas por meio do seu sistema de gestão,
avaliar seus resultados e estabelecer novas metas e objetivos.
Tal prática possibilita a análise e a medição dos processos relevantes à
manutenção a à melhoria do SGQ.
c. Auditorias da Qualidade
Visam embasar e orientar as práticas e técnicas utilizadas na busca de um
sistema da qualidade e�caz e objetivo, bem como avaliam o sistema de
qualidade como um todo. Além disso, as auditorias estão relacionadas aos
elementos normativos, um dos requisitos da ISO 9000 determina que as
organizações planejem sua metodologia na aquisição de dados para avaliação
do sistema de gerenciamento da qualidade por meio de auditorias. Apesar de
a norma indicar as auditorias como instrumento obrigatório, as empresas que
buscam avaliar seu sistema de gerenciamento da qualidade podem
desenvolver seus programas de auditoria individualizados, considerando seus
objetivos.
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Campos (2004, p. 133) destaca que “a auditoria, no âmbito da qualidade, deve
ser praticada e vista como uma oportunidade de dar orientação para a
melhoria”. As auditorias podem ser “internas” - quando realizadas por pessoal
interno ligado à área de qualidade, e visam avaliar o SGQ quanto aos
procedimentos de aderência às normas, objetivando evidenciar possíveis
desvios e instabilidade às quais a organização está sujeita; ou “externas” -
realizadas por auditores independentes, ou seja, por auditores contratados já
visando a certi�cação ISO por meio da comprovação da e�ciência do SGQ. É
claro que a adoção de auditores externos e independentes pode também ser
usada, a qualquer tempo, como um meio para uma auditoria sem desvios de
conduta e totalmente imparcial, o que importa é que as auditorias veri�quem
se os padrões estão sendo seguidos.
É pertinente destacarmos que a auditoria da qualidade é sempre executada
em sistemas documentados. A propósito, é por meio da avaliação que se
identi�ca se a documentação cumpre com o objetivo que de�ne a qualidade
da organização, se as atividades estão em conformidades com o sistema
documentado.
Portanto, a auditoria é um dos elementos-chave no processo de avaliação da
qualidade, sendo considerada uma ferramenta na busca da melhoria
contínua, e na visão de Chiroli (2016, p. 199) deve ser realizada para:
● determinar a conformidade e não conformidade dos elementos do
sistema da qualidade com os requisitos especí�cos;
● determinar a e�cácia do sistema da qualidade implementado no
cumprimento do objetivo da qualidade especi�cada;
● identi�car oportunidades para melhorar o sistema da qualidade;
● identi�car pontos de tomada de decisões;
● identi�car treinamentos especí�cos e sua e�cácia.
As auditorias de qualidade podem ter três tipos de abordagem:
Auditorias de Sistema: onde se veri�ca se as políticas de qualidade
vêm sendo seguidas e se as determinações da gestão estão sendo
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atendidas, esse tipo de auditoria veri�ca se o sistema auditado
atende à expectativa de e�cácia planejada.
Auditoria de Processos: esta auditoria veri�ca se processos estão
dentro da padronização, se estes padrões estão adequados aos
processos e se são seguidos; se todos os funcionários conhecem os
padrões e se têm instrução conveniente e pertinente para praticá-las,
e se estão disponíveis e adequados todas as ferramentas e
instrumentos de trabalho; estas veri�cações devem ser realizadas de
forma cíclica e permanente pelo corpo de funcionários da garantia da
qualidade.
Auditoria de Produtos: veri�ca se os produtos estão em
conformidade com os padrões pré-determinados, isso signi�ca
auditorias mais técnicas, onde se averigua um produto especí�co,
quanto aos requisitos que lhe são aplicados, ou seja, se os padrões
ou normas estão sendo seguidos.
Planejar a auditoria da qualidade é determinar meios para torná-la mais
e�ciente, e para isso, é preciso conhecer os padrões de qualidade criados e as
normas a que se referem. Segundo Juran e Gryna (1991, p. 15-16), existem
alguns tópicos que orientam as empresas no momento de implementar um
programa de auditoria, porém, isso pode variar de acordo com a norma de
certi�cação em uso, ou necessidade da organização.
Cronograma: a elaboração de um cronograma organiza o trabalho tanto dos
auditores como dos auditados, para a execução de visitas surpresas que têm
como �m investigar e evitar o mascaramento de erros. A de�nição de quais
áreas e/ou departamentos e com qual nível de prioridade serão auditados é
necessária, e torna-se ainda mais importante se a organização for de grande
porte ou se contiver muitos processos a serem veri�cados.
Documentação: trata-se de documentos de apoio para a execução da
auditoria, devem ser disponibilizados, criados ou ao menos identi�cados
todos os documentos que são necessários aos trabalhos de auditoria, tais
como �uxogramas, formulários para relatórios etc.
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Objetividade: um auditor tem de ter um senso crítico bastante aguçado no que
tange aos padrões de qualidade, pois é o auditor quem irá veri�car se esses
padrões são objetivos e/ou se carecem de melhorias.
Competência dos Auditores: os auditores dos sistemas de qualidade devem
ter conhecimento que os auxilie na compreensão das dimensões tecnológicas
das organizações a serem auditadas, e também, devem possuir treinamentos
que os habilitem nos aspectos humanos da qualidade.
Os principais problemas vivenciados por auditores estão intimamente
relacionados às interações humanas dentro do processo de auditoria. Muito
comum de acontecer são os con�itos de interpretação de padrões e normas,
que acabam por ser interpretados como uma divergência pessoal entre
auditor e auditado, iniciando um con�ito desnecessário.
Uma auditoria deve ser bem explicada e divulgada para tornar claro que nela
não se buscam culpados, busca-se, com o foco nos processos, encontrar
soluções e, através da divulgação dos resultados das análises da auditoria, se
possa praticar a melhoria contínua de processos e também dos
colaboradores.
O per�l para os auditores internos e de Certi�cação para a ISO 9000 requer
conhecimentos especí�cos, habilidades para bem conduzir as auditorias, e
competências pessoais e técnicas.
Conhecimentos: diz respeito ao treinamento e experiências. É fundamental
para um auditor conhecer sobre qualidade e, para isso, o auditor precisa
dominar alguns conhecimentos especí�cos em: Auditorias de Sistemas de
Gestão da Qualidade; Interpretação e Implantação da ISO; Análise e Gestão de
Riscos e Oportunidades; Gestão por Processos; Métodos de Análise e Solução
de Problemas; Planejamento Estratégico; Métodos Estatísticos, mas não se
limitam a esses. Uma vez sendo responsável por avaliar os procedimentos
realizados na empresa, o auditor necessita ser detentor de elevado nível de
conhecimento em contabilidade, auditorias e normas da empresa, para
fundamentar seu julgamento.
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Habilidades e competências: diz respeito ao saber fazer. Um auditor da
qualidade para bem conduzir uma auditoria deve desenvolver boa
comunicação oral e escrita, pois será necessário realizar entrevistas com os
auditados e redigir relatórios e pareceres; não pode ser tendencioso; deve ser
persistente; autodisciplinado; imparcial; bom ouvinte; paciente; bom
observador; interessado; e sem medo de ser impopular.
Chiroli (2016, p. 200) destaca que os auditores devem apresentar atributos
exigidos especi�camente para o exercício da pro�ssão, tais como:
No campo pessoal: é importante que um auditor seja leal, educado,
respeitador, verdadeiro, sem arrogância e paci�sta, sabendo evitar polêmicas
desnecessárias. Ele deve também evitar demonstrações desnecessárias de
sapiência, além de apresentar estabilidade emocional e ter boa apresentação
pessoal.
No campo pro�ssional: o auditor deve ser discreto, observador, imparcial,
independente, organizado, objetivo, crítico, e acima de tudo competente.
Assim, o auditor deve ter responsabilidade, bom senso, envolvimento técnico
com a equipe, e acima de tudo ser con�dencial.
praticarVamos Praticar
Campos (2004, p. 133) destaca que “a auditoria, no âmbito da qualidade, deve ser
praticada e vista como uma oportunidade de dar orientação para a melhoria”.
Fonte:
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CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total: no estilo japonês. 8. ed. Nova
Lima/MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
Avalie as alternativas a seguir, acerca da auditoria em qualidade, e escolha a opção
correta:
a) As auditorias internas da qualidade são realizadas por auditores
independentes, ou seja, uma empresa é contratada para tal �nalidade.
b) Os sistemas normativos para implantação do SGQ não exigem das
empresas que realizarem auditorias em seus processos.
c) As auditorias têm por função orientar as práticas e técnicas utilizadas na
busca de um sistema da qualidade e�caz e objetivo.
d) As auditorias somente são realizadas por pessoal quali�cado, com
experiência e contratado de empresas terceirizadas.
e) Auditoria de processos signi�ca auditorias mais técnicas, onde se averigua
um produto especí�co quanto aos requisitos que lhe são aplicados.
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O objetivo das organizações é obter lucro prestando à sociedade serviços ou
fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade. É claro que nem
todas as organizações se preocupam com qualidade, e estas que não o fazem
podem até lucrar por um período, mas não se sustentam por muito tempo,
estão fadadas ao fracasso.
As discussões acerca de negócios sustentáveis evoluem consideravelmente à
medida que a crescente demanda dos consumidores por produtos
ambientalmente corretos tem motivado as organizações a se adequarem a
esse novo paradigma. Organizações no mundo inteiro estão se adaptando
aos novos modelos de gestão, os considerados negócios sustentáveis.
Estes aspectos surgem da necessidade de se se promover um
desenvolvimento sustentável, pois, segundo Mello (2011, p. 160):
O conceito de desenvolvimento sustentável nasceu da constatação de
dois fatores: 1) quanto mais o mundo de desenvolveu do ponto de
vista tecnológico e econômico, mais o meio ambiente foi degradado;
2) por mais que o mundo tenha se desenvolvido, as benesses
Sustentabilidade doSustentabilidade do
NegócioNegócio
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oriundas desse desenvolvimento não estão igualmente distribuídas
entre os diferentes povos, tampouco entre os cidadãos de um mesmo
país, as profundas diferenças sociais se acentuam cada vez mais. O
desenvolvimento sustentável consiste, portanto, em um modelo de
desenvolvimento econômico que busca minimizar, ou quiçá resolver,
ambos os problemas.
Por meio dos princípios da qualidade, o modelo de desenvolvimento
sustentável passa a considerar e ofertar produtos e serviços com
características de sustentabilidade no âmbito social, econômico e �nanceiro.
O que se traduz em ações para o desenvolvimento de produtos e serviços que
atendam à satisfação das necessidades básicas (adequação ao uso); a
solidariedade com as gerações futuras (uma solidariedade diacrônica); a
participação da população envolvida (preservação da cultura, dos saberes); a
preservação dos recursos naturais e do meio ambiente (uso consciente dos
recursos naturais, utilização de energias de fontes renováveis, e redução no
volume de substâncias poluentes); a elaboração de um sistema social que
garanta emprego, segurança social e respeito a outras culturas (que garanta a
melhoria da qualidade de vida da população); os programas de educação
(socialização do conhecimento e garantia a longo prazo de um programa
sustentável).
De acordo com Mello (2011, p. 160) o termo sustentabilidade refere-se à
propriedade de ser sustentável e não se restringe a áreas especí�cas.
Segundo o autor, um sistema sustentável deve poder, efetivamente, sustentar
e autoabastecer-se, ao longo de sua existência. Ou seja, um sistema
sustentável gera, ele próprio, os insumos necessários à sua manutenção.
De acordo com Mello (2011, p. 161):
Uma organização que se pretenda sustentável deve lidar
adequadamente com os diferentes aspectos, ou dimensões, da
sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência em termos
�nanceiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e
estabelecendo relações de trabalho e negócio justas.
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Dentro das empresas, a sustentabilidade só entrou em pauta quando passou
a ser um fator de competitividade. Mas, essa é apenas uma das dimensões da
sustentabilidade.Muitos casos de empresas são reconhecidos por
premiações, selos de qualidade e normas certi�cadoras que atestam sua
e�ciência sustentável e responsabilidade socioambiental. Esse tipo de
marketing re�ete em benefícios para as organizações, como por exemplo,
valorização da imagem, �delização dos clientes, oportunidade de novos
negócios.
Cabe-nos destacar que a gestão da qualidade agrega valor aos produtos e
serviços, quando percebe as necessidades e desejos dos clientes, e as
transforma em atributos de qualidade no que tange a produtos com
características sustentáveis, e com isso, promove melhorias nos processos
produtivos, promovendo a disseminação do conhecimento por meio de ações
educativas; desenvolvendo modos produtivos que se preocupam com o uso
racional dos recursos existentes (pessoal, máquinas, processos, matéria-
prima etc.); e discutindo a preservação do meio ambiente por meio da cultura
sustentável, da reutilização, da logística reversa.
SGQ Sustentável
Ao implantar um SGQ ou obter uma certi�cação, toda empresa almeja
retorno em termos de produtividade, competitividade e lucratividade. No
entanto, como vimos no desenvolvimento dos capítulos, o SGQ e a
certi�cação repercutem em vários benefícios para as organizações,
veri�camos a redução de custos, o aumento das vendas, e outras ainda, como
a �delização dos clientes, a melhoria da imagem da empresa. Esses benefícios
repercutem diretamente no resultado alcançado pelas ações do SGQ e
atestam a importância do programa, bem como a necessidade de mantê-lo.
Conforme Mello (2011, p. 162) de todo modo, para direcionar corretamente a
alocação de recursos e o próprio programa da qualidade, é necessário saber
como o programa impactou os resultados da organização.
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Segundo Miguel e Rotordaro (2005, p. 320 apud MELLO, 2011, p. 162) os
investimentos em um projeto de melhoria somente são viáveis se
remunerarem adequadamente o capital investido, ou seja, se os benefícios
forem maiores do que os custos. Isso pode parecer óbvio, mas muitas
empresas não fazem essa análise, e por conseguinte, não conseguem
comprovar esse retorno.
Entretanto, como o controle e a gestão das empresas estão cada vez mais
efetivos e seguros, o retorno sobre o programa de gestão da qualidade pode
ser mensurado e comprovado por meio do método chamado de “custos da
qualidade” e o chamado “retorno da qualidade”, que serão discutidos a seguir.
Custos da qualidade
Fabricar um produto, prestar um serviço com qualidade, isso não é su�ciente
para a sustentabilidade do negócio. A gestão da qualidade deve gerenciar
cuidadosamente os custos decorrentes de processos com a �nalidade de
qualidade total.
Na visão de Oakland (2007, p. 189), esses custos são uma medida real do
esforço para a obtenção da qualidade. O principal objetivo de uma gerência
responsável é um produto ou serviço competitivo, baseado no equilíbrio de
uma análise adequada dos custos da qualidade. A análise desses custos é
uma importante ferramenta da qualidade que prevê:
Um método de avaliação da e�cácia da administração da qualidade;
Um meio de determinar áreas com problemas, oportunidades,
economias e prioridades de ação.
Juran (1974 apud LIMA; RIBEIRO, 2001) propôs a mensuração dos custos da
qualidade em termos �nanceiros uma vez que os custos da função qualidade
estavam amplamente dispersos em vários registros contábeis da empresa.
Seu modelo destacava a importância dos custos da qualidade como um
elemento de grande importância na tomada de decisão por parte dos
gerentes industriais, pois dever-se-ia encontrar um equilíbrio entre o grau de
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qualidade desejado e os custos gerados a partir da adoção das técnicas de
melhoria da qualidade.
Segundo Shigunov Neto e Campos (2016, p. 142) dentro do escopo da
Qualidade Total existem duas classes de custos da qualidade:
Custos relativos à de�ciência da performance prevista de
determinado sistema ou operação;
Custos que ocorreram porque o sistema ou a própria operação não
eram adequados.
Feigenbaum (1983 apud LIMA; RIBEIRO, 2001) de�ne custos da qualidade em
custos de controle e custos da falta de controle e propõe que essas
informações forneçam suporte para medir o desempenho dos sistemas de
qualidade. Em seus trabalhos defendia os investimentos em qualidade a
partir da sua comparação em termos de custos com investimentos em outras
áreas.
As atividades necessárias incorrerão em custos que podem ser classi�cados
em custos de Prevenção, custos de Avaliação e custos de Falhas, o
denominado modelo P-A-F apresentado pela primeira vez por Feigenbaum,
conforme destaca Oakland (2007, p. 189). Tomando como base a classi�cação
dos custos da qualidade segundo o modelo de Feigenbaum (1983 apud
OAKLAND, 2007, p. 189), podemos descrevê-los da seguinte forma:
Custos de Prevenção
Podemos considerar aqueles incorridos para evitar que falhas aconteçam,
estão relacionados com o “fazer certo da primeira vez”.
Para Crosby (1999, p. 133) “Custo de prevenção são aqueles de todas as
atividades empreendidas para prevenir defeitos no design mais
desenvolvidos, compras, mão de obra e outros aspectos de início e criação de
um produto ou serviço”. Incluem-se aí as medidas preventivas e os cálculos no
decorrer do ciclo de negócio.
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Segundo Shigunov Neto e Campos (2016, p. 143) “tais custos têm como
objetivo controlar previamente a qualidade dos produtos e dos serviços, de
forma a evitar que ocorram erros nos sistemas produtivos”.
Os itens especí�cos são: planejamento da qualidade, estudos de design,
quali�cação do produto, veri�cação dos desenhos, orientação da engenharia
de qualidade, avaliação do fornecedor, seminários sobre qualidade do
fornecedor, exame de especi�cações, estudos do processo de capacitação,
controle de ferramentas, treinamento para a operação, orientação da
qualidade, planejamento da recepção, programa zero defeitos, auditorias da
qualidade, manutenção preventiva.
Oakland (2007, p. 202) destaca que “despesas com prevenção e em atividades
de melhoria são um investimento e dele é esperado um retorno”. Um
melhoramento efetivo da qualidade deve resultar em um futuro �uxo de
benefícios, na forma de redução dos custos de falhas, custos menores de
avaliação, maior participação no mercado, entre outros.
Custos de Avaliação
Crosby (1999, p. 134) destaca que estes são “custos em que se incorre durante
as inspirações, testes, e outras avaliações planejadas com a �nalidade de se
determinar se o hardware, software, ou serviços estão de acordo com os
requisitos”. Os requisitos incluem as especi�cações do marketing e do cliente,
assim como os documentos da engenharia e informação pertencentes aos
procedimentos e processos. Todos os documentos que descrevem a
conformidade do produto ou serviço são relevantes.
Estão diretamente ligados à atividade de controle, avaliação ou auditorias de
produtos. Shigunov Neto e Campos (2016, p. 144) completam que são os
gastos com atividades desenvolvidas na identi�cação de unidades ou
componentes defeituosos. Diz respeito à “veri�car se está correto” o resultado
do processo.
Itens especí�cos: Inspeção e teste de protótipo, análise de conformidade com
a especi�cação da produção, vigilância do fornecimento, inspeção e teste de
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entrada, aceitação do produto, processo de controle da aceitação, inspeção
de embalagem, medida e registro do status.
Custos das Falhas
Crosby (1999, p. 135) a�rma que “os custos das falhas estão associados a
coisas que, segundo se veri�cou, não estão de acordo com os requisitos,
inclusive no desempenho, assim como à avaliação, disposição e aspectosdos
negócios com o consumidor de tais falhas”. Diz respeito a “fazer errado”.
Segundo o autor, custos com negócios do consumidor, replanejamento,
pedido e mudança da engenharia, pedido de mudança do setor de compras,
custos de ação corretiva, repetição de trabalho, sucata, garantia, serviço pós-
serviço, risco do produto, são considerados custos de falhas. Aí se incluem
todo o material e a mão de obra envolvidos na operação. Ocasionalmente, é
necessário incluir a perda de credibilidade junto ao cliente.
Os custos de falha, por sua vez, podem ser classi�cados em Falhas Internas e
Falhas Externas.
De acordo com Shigunov Neto e Campos (2016, p. 144) os custos de falhas
internas “são aqueles custos que ocorrem em virtude de erros no processo
produtivo decorrente de falha humana ou mecânica”. A norma ISO 9004
de�ne tais custos como sendo aqueles resultantes de falha de um produto ou
serviço em atender aos requisitos da qualidade antes da entrega (exemplo:
refazer o serviço, reprocessamento, retrabalho, reensaio, sucata).
Alguns exemplos de falhas internas são apresentados por Coral (1996 apud
SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016, p. 145), são eles especi�camente: refugos,
retrabalho, retestes, paradas, esperas, falhas do fornecedor, utilização de
material rejeitado para outras �nalidades, ações corretivas, derivadas de
materiais e processos.
Os custos de falhas externas conforme Shigunov Neto e Campos (2016, p. 145)
classi�cam-se como “aqueles gerados por problemas ocorridos após a
entrega do produto ao cliente, ocasionam grandes perdas com custos
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intangíveis, como destruição da imagem e da credibilidade da empresa, que
muitas vezes é irreversível”.
As falhas internas e externas produzem os custos de fazer errado. A
organização deve ter conhecimento dos custos de fazer errado, e a gerência
precisa ter uma ideia dos custos e das falhas oriundas dos processos sob sua
responsabilidade.
A relação entre os custos de prevenção, avaliação e falhas, referentes à
qualidade e à crescente conscientização e melhoria da qualidade na
organização, evidenciam-se em situações quando a conscientização da
qualidade é baixa, os custos totais da qualidade são elevados, com
predominância do custo de falhas. A partir do momento que se investe em
treinamento técnico e motivacional em que o funcionário toma conhecimento
da importância do seu papel na organização e quanto pode contribuir para o
programa de qualidade da organização, em geral, observa-se um aumento
nos custos de avaliação. Em vista de os custos de avaliação aumentados
provocarem investigações e mais conscientização, novos investimentos são
feitos em prevenção para melhorar o aspecto do projeto, processo e
sistemas.
Oakland (2007, p. 201), destaca que:
Não existe maneira de apresentar a redução dos custos da
qualidade; porém, logo que os funcionários se conscientizem de que
esses altos custos estão reduzindo a competitividade da empresa,
deverão envolver-se e comprometer-se em fazer da qualidade total
uma parte de suas vidas de trabalho. A perda da competitividade,
por não atender os requisitos do cliente, por manter altos custos ou
atrasar as entregas, reduz o leque de opção para o gerenciamento
das pessoas.
Para a determinação bem-sucedida do custo da qualidade, é essencial um
conhecimento prático dos processos e sistemas de contabilidade da
organização. A estratégia de determinação dos custos da qualidade da
organização deve começar pela avaliação da capacidade de gerenciamento da
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qualidade da organização. Em seguida, avaliam-se as áreas consideradas
críticas, utilizando os dados corretos, as unidades de tempo, o sistema e os
mecanismos de apresentação.
Relatórios de Demonstrativos da
Qualidade
Para a tomada de decisões sobre o programa de qualidade o gestor precisa,
constantemente, avaliar os investimentos e outras atividades �nanceiras. Para
controle efetivo das informações e recursos, e também para que a saúde
�nanceira seja mantida, a melhor alternativa é analisar relatórios e
demonstrações �nanceiras para embasar as deliberações.
Elaborar e analisar relatórios e demonstrações é a melhor maneira de fazer
um diagnóstico real sobre a situação econômico-�nanceira da empresa,
con�rmar se os retornos estão de acordo com o esperado, veri�car se o
reflita
Re�ita
Já parou para pensar sobre os impactos nos negócios da
empresa causados pela repercussão do recall? Assista ao
vídeo “Saiba como funciona o recall de produtos” com a
matéria sobre recall em produtos alimentícios, neste caso, um
fabricante de molhos de tomates precisou recolher mais de 22
mil itens das prateleiras dos mercados, por conter um número
elevado de pelos de roedores nas amostras coletadas. Para
assistir ao vídeo acesse: http://bit.ly/30ZXsWJ
http://bit.ly/30ZXsWJ
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investimento no SGQ foi um bom negócio e decidir pela continuidade do
processo de qualidade e estratégias organizacionais.
Os relatórios devem ser cuidadosamente elaborados, pois, quando com
poucas informações podem se tornar a ruína da organização. Para a tomada
de decisões assertivas, a equipe de �nanças, um investidor em potencial e os
sócios analisam os relatórios e as demonstrações �nanceiras da empresa,
bem como os resultados das auditorias da qualidade, dos processos e dos
custos da qualidade, avaliam o SGQ implementado, os relatórios servem para
análise das informações sobre o andamento do negócio.
Mello (2011, p. 164) destaca que “seja qual for o método escolhido para
avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem �gurar
de forma clara em relatórios e demonstrativos que subsidiarão o alto escalão
administrativo da empresa”.
Uma vez analisados os relatórios e demonstrativos e comprovado que os
investimentos no programa da qualidade apresentam os retornos esperados
conforme o planejado, é importante o controle, o acompanhamento e os
ajustes para garantia da melhoria contínua e sustentabilidade dos negócios.
praticarVamos Praticar
Na visão de Oakland (2007, p. 189), os custos da qualidade são uma medida real do
esforço para a obtenção da qualidade. O principal objetivo de uma gerência
responsável é um produto ou serviço competitivo, baseado no equilíbrio de uma
análise adequada dos custos da qualidade.
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Fonte: OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total, TQM: caminho para
aperfeiçoar o desempenho. São Paulo: Nobel, 2007.
Analise as alternativas a seguir, e escolha aquela que contém somente exemplos de
custos de prevenção:
a) Treinamento para a operação, orientação da qualidade, planejamento da
recepção, programa zero defeitos, auditorias da qualidade.
b) Inspeção e teste de protótipo, análise de conformidade com a
especi�cação da produção, vigilância do fornecimento.
c) Refugos, retrabalho, retestes, paradas, esperas, falhas do fornecedor,
utilização de material rejeitado para outras �nalidades.
d) Atendimento a reclamações, material devolvido, custos com garantia,
custos de concessões dadas aos clientes, descontos.
e) Planejamento da qualidade, estudos de design, veri�cação dos desenhos,
inspeção e teste de protótipo, análise de conformidade.
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Existem inúmeras alternativas para documentar um sistema de qualidade.
Sendo assim, as organizações não devem apenas documentar o sistema
como ele atualmente é; devem também empenhar-se para criá-lo do modo
que ele deve ser, e isso precisa ser evidenciado por uma abordagem
estruturada para análise crítica e melhoria contínua.
Os métodos disponíveis paradocumentar um sistema de qualidade podem
contemplar o tradicional pacote de manuais, os mais modernos sistemas
eletrônicos ou os atuais sistemas baseados em internet.
Um dos estímulos para a melhoria contínua se dá por meio da auditoria
interna e gestão da análise de processos, que determina o grau de aplicação
dos procedimentos e das metodologias de�nidas, e se os objetivos
estabelecidos estão sendo alcançados.
Conforme O’Hanlon (2006, p. 34) três palavras-chave determinam a extensão
da documentação no sistema da qualidade:
Sustentabilidade doSustentabilidade do
NegócioNegócio
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Empresa: a natureza do negócio, o tipo de setor de atuação e as
expectativas desse determinado tipo de empresa.
Complexidade: os tipos de produtos, de serviços e de processos
envolvidos e o nível de automação.
Competência: o conhecimento, as habilidades, as atitudes e o
comportamento da força de trabalho.
A documentação de gestão constitui um recurso para a compreensão do
sistema como um todo, para a efetiva comunicação de seus processos e
diretrizes dentro da organização, e para a determinação da e�cácia da
implementação. A organização deve estabelecer, documentar, manter e
melhorar o Sistema de Gestão da Qualidade.
Constituir a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade é um passo
fundamental para uma boa gestão de documentos. Os documentos
representam meios de execução dos processos, ou seja, eles apoiam
diretamente a rotina do trabalho. Assim, quaisquer di�culdades com os
documentos e a estrutura de gestão da informação documentada poderão
afetar diretamente a execução das rotinas de trabalho e, com isso, afetar
também o desempenho da empresa.
Segundo Lu (2015, p. 9) a documentação deve ser revestida de importância e
agregar valor às atividades relacionadas à qualidade. O uso adequado da
documentação permite:
● alcançar os requisitos do cliente;
● promover a melhoria contínua dos processos;
● assegurar a rastreabilidade a repetitividade com evidências
objetivas;
● prover informações para treinamentos;
● avaliar e validar a e�cácia do sistema de gestão da qualidade.
Tipos de Documentos do SGQ
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É imprescindível que a organização perceba a diferença entre gerenciar (fazer
a gestão e a administração) e documentar (evidenciar, comprovar) um
sistema. O sistema deve ser bem administrado, e possuir garantias para sua
manutenção. Sistemas são dinâmicos; na maioria das organizações as
mudanças ocorrem constantemente, isso signi�ca que o sistema deve ser
�exível, e que deve acompanhar as mudanças em seus processos de
melhorias contínuas, cabe aqui manter atualizada a documentação do
Sistema de Gestão da Qualidade.
Tipos de documentos utilizados no sistema de gestão da qualidade, na
concepção de Lu (2015, p. 9):
● documentos internos e externos do sistema da gestão da
qualidade, alguns dos quais devem estar contidos no manual da
qualidade, evidenciando a e�cácia do SGQ;
● documentos como projetos, contratos e produtos especí�cos
contidos nos planos de qualidade do sistema de gestão da
qualidade;
● documentos especí�cos para requisitos;
● documentos de recomendações e sugestões;
● documentos relacionados a procedimentos, instruções de trabalho
e desenhos, que descrevem como realizar as atividades e os
processos;
● documentos que evidenciam as atividades realizadas por meio de
registros.
Um sistema de gestão da qualidade deve estabelecer padrões para a
realização das principais tarefas, de�nindo as condições básicas norteadoras
das atividades. O alcance desse padrão de excelência ocorre por meio da
formalização dos procedimentos documentados que permite a replicação dos
processos, visando à satisfação dos clientes. Esses procedimentos
documentados são gerados para realizar as atividades de maneira
organizada.
Segundo Lu (2015, p. 62) a ISO 9001:2008 determina os seguintes
procedimentos documentados:
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Manual da qualidade: é o conjunto de informações de que a
empresa dispõe para demonstrar às partes interessadas como o SGQ
é planejado e gerenciado.
Controle de documentos: é a tratativa dada aos documentos
gerados durante os processos.
Controle de registros: são os formulários devidamente preenchidos
que evidenciam a prática de uma atividade.
Auditorias internas: devem ser realizadas em intervalos planejados,
para veri�car se o SGQ está em conformidade com o planejado.
Controle de produtos não conformes: a organização deve tratar
das ocorrências das não conformidades.
Ações corretivas: evidenciam a necessidade de ações corretivas
para eliminar as causas das não conformidades e possibilitar
melhoria contínua.
Ações preventivas: registros de sugestões de melhorias, com intuito
de prevenir que novas falhas aconteçam.
praticarVamos Praticar
Constituir a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade é um passo
fundamental para uma boa gestão de documentos.
Considerando o material de estudos, analise as alternativas acerca da �nalidade da
documentação do SGQ.
i. Constitui um recurso para a compreensão do sistema como um todo.
ii. A organização deve estabelecer, documentar, manter e melhorar o SGQ.
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iii. Destina-se à efetiva comunicação de seus processos dentro da
organização.
Está correto o que se a�rma em:
a) II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
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Trabalhar na área de qualidade é ter diante de si um universo de desa�os e
possibilidades de atuação: produção industrial, agricultura, serviços
�nanceiros, serviços de saúde ou educação etc., a qualidade e sua gestão
estão presentes. Pensar e criar procedimentos para alcançar um patamar de
qualidade passível de certi�cação é só uma das facetas desse mundo de
trabalho.
No Brasil, ainda é maior a demanda pelo pro�ssional de qualidade no setor
industrial e uma das razões é a necessidade premente de quali�car e
certi�car processos, produtos e serviços. Toda empresa precisa promover
mudanças para se adequar a padrões que são exigidos pelas agências
certi�cadoras, e é através dos agentes da gestão da qualidade que se
executam as adequações e se obtêm as certi�cações. Em se tratando de
adequações, os procedimentos e padrões internos necessitam ser analisados
de modo minucioso, e também é preciso que o corpo de colaboradores
receba treinamento para atuar de modo pleno nas melhorias e na
implementação da qualidade total, para estas atividades de educar e gerir é
que é usado o agente de qualidade.
Mercado de AtuaçãoMercado de Atuação
Pro�ssionalPro�ssional
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Existem muitas responsabilidades atribuídas aos colaboradores da qualidade:
de�nir os padrões de qualidade, fazer a adaptação dos processos existentes
às normas ISO, dar suporte técnico às diversas engenharias da empresa (do
produto, de manutenção, de produção etc.), realizar testes para aprovação do
produto, manter o treinamento dos colaboradores de forma constante
garantindo o engajamento, veri�car e dar retorno às possíveis reclamações de
clientes, administrar documentos relacionados à qualidade etc.
O mundo pro�ssional para os agentes de qualidade é vasto e detém muitas
facetas, o ato de modelar e adequar os processos da empresa a padrões de
qualidade requer expertise no desenvolvimento e utilização de indicadores de
desempenho, sem os quais é impossível assegurar que a empresa encontrará
o destaque necessário no mercado e, principalmente, se manterácompetitiva.
O Perfil do Profissional da Gestão da
Qualidade
Muito do que se espera de um pro�ssional da área de qualidade é também
desejado para o bom desenvolvimento de muitas outras pro�ssões.
Entretanto, as competências desejadas para a área de qualidade, apesar de
comuns a tantas outras, requer uma agudeza acentuada e uma percepção
para atuar como facilitador. As características de um pro�ssional de qualidade
são como segue:
Ter um forte sentido de organização, para análise das práticas e a
veri�cação de conformidades com os padrões.
Habilidade para se comunicar é imprescindível, e essa comunicação
deve ser �uente e exata desde a base operacional até os meios
gerenciais.
Ter e manter em desenvolvimento constante a visão estratégica da
gestão da qualidade, mantendo o foco nas melhorias, mas estar
atento às tendências do negócio, para otimizar recursos na
implantação de melhorias.
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Para poder ser um agente da mudança, há de ter um forte viés de
liderança, mantendo a motivação em alta e estar sempre preparado
para convencer os colaboradores na implantação de melhorias.
Flexibilidade, con�ança e equilíbrio para trabalhar sob constante
pressão, sabendo que sofrerá grandes cobranças e que terá de ir
adaptando a forma de gerenciamento à medida que for evoluindo a
gestão da qualidade.
Saber delegar tarefas e compartilhar fracassos e sucessos,
valorizando  sempre o empenho das pessoas e não apenas
resultados.
Saber que não é o dono da verdade absoluta, e estar aberto a um
constante aprendizado.
Estar aberto tanto a sugestões como às críticas, sabendo ouvir tanto
quanto falar.
Os pro�ssionais da gestão da qualidade atuam sempre como facilitadores,
tanto na implantação de normas e procedimentos, na validação das rotinas
externas e internas, bem como na avaliação e revalidação dos procedimentos
e dos sistemas de gerenciamento da qualidade.
Estar atento e focado para identi�car como realizar melhorias, otimizando
processos e eliminando perdas é papel preponderante do pro�ssional da
gestão da qualidade. Os pro�ssionais atuantes na área, além de ter as
competências técnicas necessárias, precisam desenvolver atitudes
comportamentais de líderes, conquistando respeito dos colaboradores,
aprendendo a ouvir, sem perder o gosto pelo aprendizado constante e operar
como um difusor do conhecimento adquirido. Colaboradores comprometidos
e envolvidos com qualidade participam ativamente de todas as etapas do
negócio, projetando excelência em todas estas, garantindo um nível ótimo na
comercialização de um produto ou de um serviço.
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praticarVamos Praticar
No Brasil, ainda é maior a demanda pelo pro�ssional de qualidade no setor
industrial e uma das razões é a necessidade premente de quali�car e certi�car
saiba mais
Saiba mais
Para saber mais sobre métodos de controle e
avaliação e ferramentas da qualidade e como
aplicá-las em pequenas empresas, leia o
 artigo “Gestão da qualidade como estratégia
de competitividade: caso da Baixada
Fluminense” que apresenta um estudo de
caso da gestão da qualidade de uma
pequena empresa da baixada �uminense do
setor de metalurgia
Fonte: SILVA, T. R. da; SOUZA, A. L. L. de.
Gestão da qualidade como estratégia de
competitividade: caso da Baixada
Fluminense. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXXIV, 7 a 10
out. 2014, Curitiba. Anais… Curitiba:
Universidade Positivo, 7 a 10 out. 2014.
Disponível em: http://bit.ly/32O3Ul4.
ACESSAR
http://bit.ly/32O3Ul4
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processos, produtos e serviços. Considerando o material de estudos acerca das
características de um pro�ssional da qualidade, analise as alternativas a seguir.
i. Deve sempre estar aberto tanto a sugestões como às críticas, sabendo
ouvir tanto quanto falar.
ii. Ter um forte sentido de organização, e fazer uso de metodologias e
ferramentas como da qualidade.
iii. Para poder ser um agente da mudança, não há necessidade de possuir
características de liderança.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Avaliação de sistemas da qualidade
Daiane Maria de Genaro Chiroli
Editora: Intersaberes
ISBN: 9788559721034
Comentário: Para conhecer mais sobre os órgãos
responsáveis pelas normas de gestão e sobre as
práticas de auditoria da qualidade, recomendamos a
leitura do Capítulo 5 desta obra. É importante que o
pro�ssional da qualidade conheça as etapas e
procedimentos que envolvem a auditoria.
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FILME
Tucker - um homem e seu sonho
Ano: 1988
Comentário: O vídeo narra a história de Preston
Tucker, um designer de automóveis, que com sua visão
empreendedora tenta convencer a indústria
automobilística a inovar os automóveis e também
aumentar o nível de segurança, sem sucesso, então
decide por ele mesmo fabricar seu modelo de carro
inovador. O �lme aborda conceitos de qualidade,
inovação, empreendedorismo e liderança.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Podemos compreender a importância do acompanhamento e avaliação do
sistema de gestão da qualidade. Vimos que existem vários mecanismos de
avaliação e que os mais comuns utilizam-se de técnicas com as ferramentas
da qualidade e auditorias para o processo de veri�cação e avaliação do SGQ.
Com base nos conteúdos desta unidade, compreendeu-se a importância e a
necessidade de se acompanhar os custos relacionados à qualidade, a �m de
medir o desempenho do sistema de gestão da qualidade e a viabilidade de se
manter o sistema. Outro aspecto tratado diz respeito ao mundo do trabalho e
ao per�l do pro�ssional da qualidade, e com isso, seu destaque para
contribuir de forma signi�cativa nos processos de melhoria contínua das
organizações.
referências
Referências
Bibliográ�cas
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total: no estilo japonês. 8. ed. Nova
Lima/MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
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CHIROLI, D. M. de G. Avaliação de sistemas da qualidade. Curitiba:
Intersaberes, 2016.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento: a arte de garantir a qualidade. 7.
ed. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1999.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos,
políticas e �loso�a da qualidade. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1991. v. 1.
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial.
Curitiba: Intersaberes, 2016.
LIMA, S. A.; RIBEIRO, M. de S. Custos da Qualidade: conceituação e
abordagens. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, VIII, 3 a 5 out. 2001, São
Leopoldo. Anais… São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 3 a 5
out. 2001.
LU, L. S. Interpretação da Normas ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2011.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total, TQM: caminho para
aperfeiçoar o desempenho. São Paulo: Nobel, 2007.
O’HANLON, T. Auditoria da qualidade: com base na ISO 90001:2000
conformidade agregando valor. São Paulo: Saraiva, 2006.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes,
2016.
SILVA, T. R. da; SOUZA, A.L. L. de. Gestão da qualidade como estratégia de
competitividade: caso da Baixada Fluminense. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXXIV, 7 a 10 out. 2014, Curitiba. Anais…
Curitiba: Universidade Positivo, 7 a 10 out. 2014. Disponível em:
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<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_WIC_195_101_25104.pdf>.
Acesso em: 14 jul. 2019.
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_WIC_195_101_25104.pdf
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SISTEMAS DESISTEMAS DE
 GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Me. Karina Gomes Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Neste material, vamos conhecer algumas considerações importantes e
necessárias sobre controle, métodos e ferramentas da qualidade utilizadas
para a obtenção da qualidade total. Por meio das ferramentas da qualidade é
possível promover análises de fatos e dados, o que contribui para o processo
de tomada de decisões.
Vamos conhecer neste estudo os ambientes nos quais a qualidade é
produzida. Para isso, estruturamos a organização em três ambientes com
características distintas para controle e aplicação da qualidade, sendo o
controle in-line, on-line e o�-line. Cada um atua de maneira pontual em
situações especí�cas dos processos de produção, ou nas atividades de apoio
e suporte ao processo produtivo, ou ainda, na relação com o mercado.
Para o efetivo controle e avaliação do SGQ, serão discutidos métodos de
melhoria contínua, que repercutem em metodologias que sistematizam meios
para evolução, melhorias e sustentabilidade do SGQ. Os métodos
apresentados nesta unidade são: PDCA, 5S, Kaizen, Seis Sigma, QDF e FMEA.
Para sustentar as metodologias de melhoria contínua, o destaque recai sobre
ferramentas como o Diagrama Causa-Efeito, Folha de Veri�cação, Histograma,
Grá�co de Pareto, Diagrama de Correlação, Fluxograma e Grá�co de Controle.
Vejamos a seguir os detalhes de cada um dos métodos e ferramentas da
qualidade.
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Os ambientes descritos representam áreas em que a Gestão da Qualidade
possui características especí�cas. Buscam investigar e agir sobre interesses de
controles particulares, em que por vezes o foco é o processo produtivo, ou as
atividades de apoio ao processo de produção, ou até mesmo a reação ao
mercado, onde se leva em consideração as características organizacionais das
empresas. Quando consideramos a remissa de qualidade como adequação ao
uso, pode-se conceber uma nova estrutura na empresa, e com isso, a
importância de organizar três ambientes básicos de atuação da qualidade: in-
line, on-line e o�-line. Vejamos as características de cada um dos ambientes de
atuação da qualidade.
Controle da Qualidade In-Line
O controle da qualidade in-line ressalta a qualidade alcançada no processo
produtivo, ou seja, diretamente nas “linhas de produção”, e pode ser
caracterizado como um conjunto de elementos voltados para o processo de
fabricação. Neste ambiente (assim considerado) destaca-se a eliminação de
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
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defeitos, retrabalhos e desperdícios, ou seja, prioriza os esforços para
correção e prevenção dos defeitos, assegurando a melhoria da produtividade.
Paladini (2012, p. 181) destaca que a qualidade in-line observa o produto
como o resultado �nal do conjunto de operações do processo produtivo.
A meta nesse ambiente, assim, é exatamente otimizar o processo,
para não só evitar defeitos, erros, falhas, desperdícios, retrabalho,
como também desenvolver as operações na forma mais adequada
possível. Como decorrência desse esforço, o produto passa a incluir
elementos que caracterizam a empresa, evidenciam seus pontos
fortes e suas características.
Segundo Paladini (2012, p. 181), são atividades típicas do modelo in-line, os
projetos de melhoria de operação, os programas de redução e racionalização
de custos, a campanha para eliminar desperdícios, a minimização de perdas
de produção por execução inadequada do trabalho etc. Podemos assim
a�rmar que qualidade in-line está diretamente ligada ao processo produtivo.
Taguchi (1990) ressalta que o conceito de qualidade total envolve “todos os
setores da organização voltados para um mesmo �m, a satisfação do cliente”.
Com isso, para a melhoria da qualidade in-line são comuns os projetos de
melhoria da operação, redução e a racionalização dos custos. Isto implicará
diretamente na melhoria da produtividade �nal.
Com a premissa de defeito zero, o modelo de controle in-line concentra-se na
capacidade de produção da empresa, isto é, no que efetivamente se pode
fazer. Neste sentido, a busca contínua por melhoria, trabalhando as forças
inerentes ao processo produtivo, potencializando atributos que re�etem na
qualidade percebida pelo cliente, destacando a empresa à frente de seus
concorrentes. A ênfase recai sobre as estratégias de operação da empresa,
investigando as informações que sejam relevantes para a melhoria dos
processos, assim, de modo a assegurar a otimização das operações.
Controle da Qualidade On-Line
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O controle da qualidade on-line refere-se ao controle de qualidade executado
durante o processo de produção de produtos ou de serviços. Segundo
Paladini (2010, p. 210), “este ambiente trata, por excelência, das relações da
empresa com o mercado. Este ambiente procura viabilizar, em termos
práticos, a ênfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade”.
O controle da qualidade on-line busca enfatizar a percepção, o entendimento,
e as expectativas do cliente em detrimento ao conceito de qualidade. Pode-se
compreender o controle da qualidade on-line como o empenho realizado pela
empresa para entender de maneira rápida, consistente e segura possíveis
alterações em gostos, hábitos, preferências ou comportamentos de consumo,
e repassá-las ao processo produtivo, no intuito de absorvê-los e de realizar
adaptações de forma �exível. O processo se ajusta à nova realidade do
mercado. Cria-se, assim, agregação de valor ao produto. Nesta concepção,
este sempre será adequado ao consumidor.
Uma de�nição de qualidade on-line é dada por Paladini (2012, p. 184):
O esforço feito pela empresa para captar, o mais rapidamente,
possíveis alterações em preferências, hábitos ou comportamentos de
consumo, e repassá-las ao processo produtivo, de forma a adaptar,
no menor espaço de tempo, o processo à nova realidade do
mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao
consumidor. O ambiente on-line, dessa forma, enfatiza a capacidade
de reação da empresa às mudanças do mercado.
Neste modo de controle, a preocupação volta-se para o ambiente externo da
fábrica, das relações da empresa com o mercado. A ideia que dá suporte ao
modelo é a de que o mercado é dinâmico, mutável e evolui constantemente.
O produto, assim, precisa permanentemente ajustar-se a ele. Isto sugere, por
um lado, um processo que suporte essas variações, que possa se adaptar, em
pouco tempo, as alterações que devem ser efetuadas no produto e, por outro,
o modelo requer das empresas uma conexão estreita com o mercado, um
sistema de informações com características da indústria 4.0, por assim dizer.
Paladini (2012, p. 185-186) discute que:
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O ambiente on-line opera primeiro com tendências de mercado; a
partir daí, �xa-se no modelo da qualidade do projeto do produto;a
seguir, em função das alterações observadas no mercado hoje e das
tendências mais consolidadas, o processo produtivo é realinhado
com as informações referentes às mudanças que o produto deve
portar para ajustar-se à realidade do mercado.
O controle da qualidade on-line se embasa na noção de “qualidade de
projeto”, em que a avaliação que se faz do produto, em termos de qualidade,
se dá por meio da estruturação de seu projeto. Esta avaliação ocorre quando
se comparam as várias características de um mesmo produto ou de produtos
similares, nos quais as diferenças �cam evidentes por modi�cações realizadas
em nível de seus projetos.
A qualidade de projeto é prioridade e ocorre antes mesmo de sua produção.
Se a equipe de engenharia de produtos identi�ca a possibilidade de
oportunidades no projeto, é possível que o produto acabe por sofrer
variações no decorrer do processo produtivo.
Os re�exos destas variações sobre o projeto do produto determinam duas
situações:
1. Se as alterações são simbólicas e de pequenos impactos no que
tange a recursos (�nanceiros, material, pessoal), os incrementos são
realizados e absorvidos pelo projeto.
2. Se as alterações forem signi�cativas, há dois recursos: o projeto é
alterado de tal maneira a deixar o produto com características
diferentes das que inicialmente foi concebido, ou o processo
produtivo é adaptado.
Cabe ressaltar a importância que o projeto desempenha na de�nição do nível
da qualidade do produto, além do que se considera que é neste momento
que questões acerca do comercial de�nem a faixa de mercado em que o
produto vai atuar.
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O modelo da qualidade on-line se relaciona com e entende as expectativas do
mercado, e considera assim, a qualidade de projeto de produto como
prioridade; em seguida, em decorrência das alterações analisadas a partir do
mercado, o processo produtivo é realimentado com as informações oriundas
dessa análise referentes às alterações que a qualidade de projeto deve seguir
para ajustar-se à realidade de mercado. A resposta rápida e a �exibilidade de
adaptações do processo estão relacionadas com a qualidade de conformação
que a organização possui frente às alterações de projeto determinadas pelo
mercado.
Controle da Qualidade Off-Line
A gestão e o controle da qualidade estão presentes em todos os processos da
organização, sejam eles diretos ou indiretos ao processo de produção.
Paladini (2012, p. 182) de�ne a qualidade o�-line “como sendo aquele, em que
se enfatizam as atividades não diretamente ligadas ao processo de fabricação,
mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera
desenvolver”. Desse modo, entende-se por ambiente o�-line, como as
operações de suporte ao processo.
O autor descreve que podem referir-se às operações que, se
necessário, podem ser acionadas – caso da manutenção, por
exemplo; podem também tratar de áreas que operam
continuamente, sem estar, contudo desenvolvendo uma operação do
processo produtivo – caso do almoxarifado, por exemplo; podem
ainda incluir operações que afetam a linha de produção, mas não
atuam diretamente na ação de pessoas ou de equipamentos – caso
da organização do espaço físico, por exemplo. PALADINI (2012, p.
182)
Paladini (2012, p. 183) a�rma que a inspiração do desenvolvimento do
ambiente o�-line é antiga. Esse ambiente começou a ser estruturado quando
foi consolidado o conceito de “Controle da Qualidade Total”, desenvolvido por
Feigenbaum nos anos 60, quando o autor observou que a produção da
qualidade não poderia eliminar nenhum elemento da empresa, e justi�ca esta
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a�rmação levantando a proposição acerca das diversas atividades
desenvolvidas dentro das organizações: a) ela é relevante e, nesse caso,
contribui de alguma forma para a utilização do produto, ou b) deve ser
desativada.
Taguchi (1990) apud Paladini (2012, p. 183) entende este ambiente como
responsável pelas atividades de controle da qualidade no planejamento, no
projeto ou engenharia da qualidade, e de�ne controle da qualidade o�-line,
como um método sistemático para otimizar o projeto do produto e o projeto
do próprio processo produtivo.
praticarVamos Praticar
Segundo Paladini (2012, p. 180) considerando a adequação ao uso como meta da
qualidade, pode-se criar uma nova estrutura na empresa. Daí a utilidade de
organizarem-se três ambientes básicos da qualidade: in-line, on-line e o�-line.
Acerca do ambiente o�-line é correto o que se a�rma em:
a) Esse ambiente enfatiza a qualidade obtida no processo produtivo.
b) Esse ambiente enfatiza, inicialmente, a ausência de defeitos.
c) Esse ambiente reúne as chamadas operações de suporte ao processo.
d) Esse ambiente enfatiza e concentra esforços no mercado.
e) Enfatiza a capacidade de reação da empresa às mudanças do mercado.
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Para melhor compreensão dos métodos de melhoria contínua precisamos
antes entender três fatores básicos que os caracterizam:
O primeiro é que um método exige continuidade, ou seja, não é algo
estanque, trata-se de um processo cíclico (com início, meio, �m e recomeço).
A empresa implementa, analisa, melhora um processo, e continua a analisá-
lo, com objetivo de acrescentar melhoria, e este ciclo se repete, tantas vezes
forem necessárias.
A segunda característica da melhoria contínua é concebê-la como uma
cultura, como a �loso�a do negócio, com a participação de todos na
organização. Não deve ser entendida como uma simples sequência de
melhorias adaptadas aos processos. Neste aspecto, ela contribui para a
melhoria da qualidade e a produtividade nas organizações.
E a terceira característica da melhoria contínua se dá na ênfase de que toda
mudança implementada deve repercutir em benefícios para todos.
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
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Compreendido estes aspectos, é momento para colocar em prática. A
melhoria contínua deve contemplar todos os processos da produção de bens
e serviços com foco na inovação incremental e contínua e deve impactar na
qualidade de vida daqueles que a praticam.
Já o método representa o caminho ou via escolhido para chegar a um �m.
Utilizando o signi�cado de método nas organizações, podemos entender
como sendo a maneira estruturada de etapas que orienta os colaboradores
da organização para uma linguagem única na busca pelos objetivos
organizacionais.
Conheça os quatro métodos de melhoria contínua mais difundidos nas
organizações: PDCA, 5s, Kaizen,  Seis Sigma, QDF e FMEA.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é classi�cado como um método pela característica de ser cíclico,
pois visa monitorar e melhorar os processos de uma forma contínua, visto
que atua sem interrupções entre as etapas. Esse ciclo foi criado por Walter A.
Shewart, na década de 1920, mas seu conceito e aplicação tornou-se
conhecido quando William Edward Deming, um dos “gurus” da qualidade,
disseminou o conceito pelo mundo. Por esse motivo, o ciclo PDCA �cou
conhecido a partir da década de 1950 como “Ciclo Deming”.
O ciclo PDCA é assim conhecido, devido as iniciais de palavras em inglês que
correspondem a cada uma das etapas que o compõem:
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O objetivo do ciclo PDCA é o aperfeiçoamento dos processos de uma
empresa, com o emprego de ferramentas da qualidade em cada etapa do
ciclo PDCA. São identi�cadas as causas de seus problemas e implementadas
soluções para os mesmos. Faz-se necessário destacar que todo esse processo
é composto por atividades planejadas e costumeiras, e em tese, não possui
um �m pré-determinado. Veja a seguir as descrições dasetapas do PDCA
1. Plan (Planejamento): É a primeira etapa do ciclo. Ela é a base do
gerenciamento das melhorias. Nela se estabelecem os objetivos, as
metas, os métodos (caminhos para se chegar aos objetivos)
considerando a política e as diretrizes da organização.
2. Do (Executar): Signi�ca colocar em prática o que foi de�nido na fase
de planejamento, executá-lo de acordo com o plano de ação. O plano
de ação deve ser algo que seja possível de se realizar, considerando
os recursos de que a organização dispõe (mão de obra quali�cada,
equipamentos adequados etc.).
3. Check (Veri�car): Nesta fase, avalia-se o que foi realizado na etapa
de execução, comparando os resultados com o que foi planejado.
Faz-se necessário validar as informações, assegurar-se de que todas
as ações na fase de execução foram implantadas e quais os
Figura 4.1: Ciclo PDCA
Fonte: orson / 123RF.
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resultados. Dessa maneira, é possível observar se os resultados
foram alcançados ou não.
4. Act (Agir): Nesta etapa, são realizadas ações que objetivam corrigir
as falhas identi�cadas e padronizar processos que resultaram em
benefícios. Realizadas as etapas e corrigidas as falhas identi�cadas,
por ser um método cíclico, deve-se repetir as etapas do P-D-C-A,
dando continuidade ao processo de melhoria contínua.
A metodologia PDCA é amplamente utilizada por empresas que buscam
melhorar seu nível de gestão por meio do controle e�ciente de processos,
padronizando as informações e assegurando que a tomada de decisões seja
fundamentada em informações precisas e con�áveis acerca do sistema.
5s
O Programa 5S’s tem sua origem no Japão, quando na década de 1950, Kaoro
Ishikawa apresenta e aplica na fábrica da Toyota o método como alternativa
para combater o desperdício, eliminar a sujeira, e melhorar a qualidade de
vida do pessoal de chão de fábrica. O método 5S’s se pauta em princípios
educacionais que são milenares na cultura japonesa, onde os conhecimentos
e valores que dizem respeito à higiene; segurança; bem estar; sensatez; e
respeito ao próximo são repassados a cada geração.
O 5s é uma das ferramentas do pensamento Lean. (Signi�ca “limpo / enxuto”.
Trata-se de uma estratégia dinâmica, focada no cliente, e por meio do
conhecimento, envolve e motiva os colaboradores no processo contínuo de
eliminar desperdícios e agregar valor às suas atividades). O pensamento Lean
é uma forma de re�etir sobre a ação e de agir que nos auxilia no
desenvolvimento da cultura da disciplina, da organização, e nos permite
identi�car problemas e gerar oportunidades para melhorias. Para Neto
Shigunov e Campos (2016, p. 101) “o objetivo do 5s é proporcionar, por meio
da educação, melhores condições de trabalho. Em outras palavras, visa
proporcionar condições favoráveis para o aprimoramento da qualidade”.
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A proposta do 5s é eliminar toda forma de desperdício de recursos (humano,
material, �nanceiro, espaço, tempo) de forma a maximizar a e�ciência
operacional. O aprendizado e a prática do 5s possibilita gradativamente a
melhoria da qualidade de vida no âmbito pessoal e pro�ssional dos
envolvidos no processo. Sua prática contínua nos ensina a utilizar os recursos
de maneira consciente, propondo uma ordenação quando necessário, limpá-
los para sua conservação ou mesmo descartar ou reciclar estes recursos
quando for adequado.
O 5s funciona a partir do instante em que o envolvido internaliza este
conceito �losó�co e passa a praticá-lo em sua vida pessoal e pro�ssional,
proporcionando benefícios. No sentido �losó�co do 5s, ele deve ser
compreendido e manifestado como uma atitude natural de quem o pratica e
não como um dever, uma obrigação imposta pela empresa.
Benefícios do Programa 5s
Proporciona maior segurança para realizar a atividade de trabalho
Melhoria dos aspectos do ambiente de trabalho
Auxilia na busca para encontrar problemas e causas
Diminui o desperdício de tempo
No âmbito organizacional, a metodologia do 5s promove a melhoria contínua
na destinação dos materiais. Também é e�caz ao proporcionar a melhora do
clima organizacional, o engajamento dos colaboradores em melhores
resultados de produtividade, e consequentemente, a motivação dos
envolvidos. Está dividida em 5 palavras de origem japonesa: seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke, e cada uma destas palavras está relacionada a um senso de
responsabilidade.
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Seiri – Senso de Utilização
O “S” seiri signi�ca o senso de utilização dos recursos. Assim como na
natureza uma planta elimina a folha seca e sem serventia, o mesmo princípio
deve ocorrer nas organizações com os recursos e materiais  desnecessários
ou sem utilidade para o processo.
Para Mello (2011, p. 146) “nas empresas em geral, pode-se pensar não apenas
em organizar objetos, mas também em organizar tarefas por ordem de
relevância, em priorizar o que é mais importante”. Neste processo, é
importante questionarmos: “Para que precisamos deste item?” A resposta
facilitará a tomada de decisão sobre a destinação do recurso em questão.
Seiton – Senso de Organização ( Ordem )
Na empresa, o senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário
em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização
dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada item em seu devido
lugar. Para todos os recursos, deve haver um local apropriado, logo, o que for
encontrado “fora do lugar ou sem utilidade” deve ser ordenado, como por
exemplo: materiais, ferramentas, peças de reposição, documentos,
Figura 4.2 - Programa 5s
Fonte: Back (on-line).
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informativos, etc. Como argumenta Lélis (2012, p. 104) “se você não tem
tempo para �car arrumando coisas, é muito mais fácil não bagunçá-las”.
Feito isso, é indicado priorizar a necessidade e colocar ao alcance das mãos
aquilo que é mais utilizado na rotina de trabalho. O princípio do seiton é: “o
que não está catalogado, identi�cado ou classi�cado não está organizado”.
Sendo assim, Mello (2011, p. 147) destaca que “o seiton permite que se
economize muito tempo na busca de objetos, produtos, materiais ou
documentos. Também evita compras em duplicidade, e facilita o controle de
estoque”.
Seiso – Senso de Limpeza
O senso de limpeza requer cuidados no aspecto de higiene pessoal, quanto
do ambiente de trabalho considerando os processos. A bancada mais limpa é
aquela que menos se suja, ou seja, quanto menos sujeira no ambiente de
trabalho (bancadas, linha de produção, ferramentas etc) e quanto mais
empenho em manter limpo ou a melhorar o que já está limpo, melhor.
Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode in�uenciar as pessoas é
aplicado na indústria automobilística. Exemplos como Toyota, Hyundai,
Caterpillar, que mantém seus pátios fabris impecáveis, visto que faz parte da
cultura dos próprios colaboradores manterem seus postos de trabalho
sempre limpos. Um dos benefícios é que se for observado algum vazamento
de óleo por exemplo, é certo que algo está errado. Inicia-se então um
processo de busca da causa do problema, que pode ser o sistema hidráulico
de uma máquina que precisa de manutenção, ou a contenção de óleo
(excesso) da linha de produção. Percebe o quão importante é manter o posto
de trabalho sempre limpo? Neste exemplo �ca evidente a aplicação da
melhoria contínua.
Na fase de implantação do seiso, os participantes devem compreender a
importância desse senso. Não basta limpar apenas, mas se faz necessário
questionar alguns aspectos:
Como a limpeza pode contribuir para a segurança dos
trabalhadores?
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Como a limpeza pode contribuir para uma qualidade de vida no
trabalho?
Como a limpeza pode contribuir para a qualidade do produto ou
serviço?
Como a limpeza pode contribuir para que problemas de manutenção
possam ser identi�cados e posteriormente abordados?
Uma prática muito comum e que causa um certo impacto é registrar com
imagens o antes e o depois da área ao passar pelas etapas de seiri, seiton e
seiso.
Seiketsu – Senso de Padronização
Após a realização da “faxina” (aplicação das três etapas iniciais, o seiri, o seiton
e o seiso), é preciso “tornar comum” na rotina de trabalho e perpetuar na
cultura da empresa alguns valores, normas e aspectos comportamentais. O
objetivo deste senso é padronizar, ou seja, criar meios para manter em ordem
o que foi conquistado. Para isso, a organização deve investir na
conscientização destes novos padrões da qualidade.
Neste processo de padronização, também é realizado o levantamento a
respeito das fontes de sujeira (causas) e das possibilidades de soluções para
eliminar ou minimizar o impacto. Geralmente se atribui uma função a cada
participante para a manutenção da utilização, da ordem e da limpeza como
rotinas, com programação de�nida: semanal, quinzenal e/ou mensal.
Também é estabelecido algum tipo de controle, para acompanhar se o
mesmo está sendo praticado.
Shitsuke – Senso de disciplina
O “S” shitsuke dá ênfase à autogestão. Diz respeito ao cumprimento dos
padrões estabelecidos. Nesta fase, são implantados mecanismos para
disseminação dos resultados, programas de formação continuada dos
colaboradores, no intuito de socializar o conhecimento aos novos
funcionários, e de manter atualizados os colaboradores mais antigos. O
objetivo é a conscientização da importância do programa 5s, para manter a
disciplina, e que o programa possa ser renovado continuamente, pois trata-se
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de uma mudança comportamental que envolve todas as pessoas da
organização.
A seguir, vamos conhecer um método japonês de melhoria contínua
conhecido como Kaizen.
Kaizen
A palavra Kaizen é japonesa cujo signi�cado literal é melhoria. A metodologia
requer um esforço contínuo (daí melhoria contínua) por parte de todos da
organização. Pode ser aplicado em qualquer atividade (processos produtivos,
gestão, serviços). É uma das técnicas baseada na �loso�a de produção lean
mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de gerenciamento japonês.
Como é conhecido, o Kaizen é um processo lento de melhoria, porém cíclico e
contínuo. Isso signi�ca que as mudanças propostas nem sempre são
rapidamente implementadas e os resultados também são morosos. Além
saiba mais
Saiba mais
Implementar ferramentas da qualidade não é
uma tarefa fácil. Veja como ocorreu o
processo de implementação do 5s em um
hospital universitário, e como foi a percepção
dos envolvidos no processo. Para isso,
indicamos a leitura do artigo “Implantação de
ferramenta de gestão de qualidade em
Hospital Universitário”
ACESSAR
http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v44n4/24.pdf
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disso, as propostas de melhorias são sugeridas pela pessoa que realiza a
atividade, ou seja, pelo próprio operador, pois ela é a pessoa mais indicada
para apontar ajustes de forma a melhorar a sua e�ciência produtiva. Neste
caso, as queixas do operador são estímulos para a investigação e o início do
processo de melhoria.
Muitas empresas usam do kaizen para estimular a participação dos
colaboradores no processo de melhoria contínua. Oferecem premiações
àquele que sugerir propostas de melhoria. Neste sentido, Mello (2011, p. 150)
corrobora a�rmando que “o que está em foco não é o tamanho nem o
impacto da melhoria. A ideia não é revolucionar os processos e produtos,
dando saltos qualitativos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma
segura a partir de modi�cações constantes, signi�cativas e contínuas”.
Para estimular a participação de todos, Mello (2011, p.151) propõe atitudes
simples e cotidianas por parte, principalmente, das che�as, tais como:
mudar o texto de um comunicado aos funcionários de forma que ele
�que mais claro para todos;
ouvir de fato as sugestões de melhoria que os funcionários têm a
dar, mesmo quando elas se re�ram às tarefas mais simples;
manter relacionamento cordial com todos;
Instaurar um clima de abertura e con�ança entre os funcionários e a
administração;
simpli�car as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas
desnecessárias e reduzindo a burocracia inútil.
Como você pode observar, o método de melhoria contínua Kaizen vai além da
melhora apenas da produtividade. Quando compreendido, aplicado e
internalizado corretamente, o método humaniza o ambiente de trabalho e
ensina as pessoas a valorizar o seu trabalho, compreender a importância da
sua função no sistema, e promove a interação entre o saber e o fazer de
forma melhor a cada ação.
Vejamos alguns benefícios proporcionados pela metodologia.
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Permite que processos, produtos e serviços tenham mais qualidade;
Possibilita a redução de custos (com reparos, pessoal, material, etc);
Os clientes e colaboradores �cam mais satisfeitos;
O ambiente de trabalho se torna mais seguro;
Trabalha a redução de desperdício de recursos;
E�ciência produtiva;
Melhora a cultura da empresa;
A comunicação e a cooperação entre os colaboradores torna-se mais
efetiva.
Agora, se pensamos apenas no aspecto produtividade, é perceptível que
melhorar processos utilizando métodos e ferramentas da qualidade e criar
uma cultura sustentável tornou-se vital para o sucesso das organizações.
Seis Sigma
O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é uma das metodologias de melhoria
contínua, compreendida como um conjunto de práticas desenvolvidas para
mitigar os defeitos e as não-conformidades, e por consequência, maximizar o
desempenho dos processos da organização. O Seis sigma foi desenvolvido
por volta de 1987, na Motorola por Bill Smith. Posteriormente, em 1995,
ganhou destaque quando testada e aprovada e�cazmente por Jack Welch, na
GE.
Mas, a�nal, o que é o seis sigma?
O Seis Sigma pode ser entendido como uma estratégia gerencial estruturada,
com foco nos resultados de qualidade (defeito zero) e �nanceiros
(maximizando os resultados e ótimo desempenho da empresa), objetivando
mudanças signi�cativas nas organizações, por meio de melhorias nos
processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes.
Segundo Mello (2011, p. 151), trata-se de buscar a melhoria de processos,
produtos, até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números
absolutos. Em números relativos, teríamos um processo com
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aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, na prática, estamos
falando de defeito quase zero.
Para alcançar os objetivos propostos, o método orienta-se pela redução da
variabilidade dos processos. Mello (2011, p. 151) destaca que “a letra grega
sigma (σ) está relacionada à variação de processo; quanto maior o valor de
sigma, menor o número de defeitos nos resultados dos processos”.
Quadro 4.1: Escala 6(σ)
Fonte: Mello (2011, p.152)
Segundo o autor, as empresas costumeiramente operam no nível do 3σ, ou
seja, com aproveitamento muito aquém do que o proposto pelo 6σ. Perceba
que quanto maior for o número de defeitos, menor será a lucratividade
organizacional.
Na visão de Gozzi (2015, p. 53) o sistema seis sigma concentra-se na melhoria
da qualidade focada na prevenção de defeitos, na redução dos tempos de
ciclo e na economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados,
que reduzem o valor da qualidade, o seis sigma identi�ca e elimina os custos
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do desperdício, que não agregam valor aos produtos ou serviços, mas geram
custos aos clientes.
O Seis Sigma segue a metodologia DMAIC (de�ne, measure, analyse, improve,
control) que foi inspirada pelo PDCA e que é composta de cinco fases. É
comum a utilização do DMAIC em projetos focados na melhoria de produtos,
serviços e processos de negócios já existentes.
Etapas da implantação do seis sigma, segundo Mello (2011, p. 152):
1. De�ne: de�nir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o
problema e de�nindo oportunidades de melhoria;
2. Measure: identi�ca os pontos críticos do processo e desenvolve
medições do desenvolvimento do processo;
3. Analyse: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito.
4. Improve: propor e implementar soluções de melhoria.
5. Control: veri�ca se as soluções implementadas surtiram os efeitos
esperados e incorpora aos padrões do processo.
Figura 4.3 - Seis Sigma
Fonte: orson / 123RF.
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É importante destacar que em cada etapa, assim como no PDCA, as
ferramentas da qualidade (histograma, diagrama de causa e efeito, grá�co de
Pareto, entre outras) auxiliam no processo de identi�cação de problemas,
causas e fazem parte do processo de solução.
Para a criação e aplicação dos projetos de melhorias baseados no DMAIC são
envolvidas pessoas treinadas na metodologia. Com uma estrutura hierárquica
que deve ser respeitada, em que cada integrante possui de�nidas as suas
responsabilidades. As mais comuns em ordem crescente de amplitude de
responsabilidade, segundo Mello (2011, p. 153) são:
White Belts: funcionários operacionais, que apoiam na
implementação dos projetos;
Green Belts: pro�ssionais que se dedicam parcialmente a projetos
diretamente ligados ao seu cotidiano pro�ssional;
Black Belts: responsáveis pela condução dos projetos estratégicos da
empresa, envolvendo diferentes áreas e com signi�cativo impacto
�nanceiro;
Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os
Champions;
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Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que
direcionam o programa e identi�cam os grandes projetos de
melhoria;
Sponsors: membros da diretoria, de�nem as diretrizes para
implementação do seis sigma.
QFD – Quality Function Deployment
Esta técnica permite determinar a quantidade de etapas para o
desenvolvimento de um produto, veri�car se o produto está em concordância
com o que desejam os consumidores, e graças a isso, faz reduzir o tempo de
desenvolvimento e custos. A técnica QFD:
Questiona as necessidades dos clientes e as traduz em especi�cações
técnicas;
Estende estas especi�cações para cada uma das partes do produto;
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A partir daí, estabelece os procedimentos para a execução de cada
uma das partes do produto;
Consegue determinar as necessidades da produção para a execução
de cada uma das partes;
Garante a satisfação dos clientes.
A realização de todo este processo ocorre pela construção de matrizes que
observam e desdobram as necessidades dos clientes e as necessidades
técnicas para satisfazê-los.
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
Esta metodologia permite prevenir falhas ao fazer a análise de riscos de um
processo, ao identi�car as causas e os efeitos, e com isso possibilitar a escolha
das ações que inibirão as falhas. Ao de�nir um conjunto de atividades para a
diagnose das falhas e seus efeitos em um projeto ou processo, pode-se
aumentar a con�abilidade no produto. É aceito pelos teóricos da qualidade, a
existência de quatro tipos de FMEAs, sendo que o modo construtivo e a
análise são idênticos, apenas o objetivo é diferenciado.
FMEA de Design – tem como objetivo evitar as falhas no produto
decorrentes do projeto.
FMEA de Processos – tem como objetivo evitar as falhas de processo.
Tem como base, não conformidades com relação ao projeto.
FMEA de Sistemas – tem como objetivo evitar as falhas em sistema e
subsistemas.
FMEA de Serviços – tem como objetivo evitar as falhas em serviços
antes que estes sejam prestados aos clientes.
Como toda ferramenta usada em sistemas dinâmicos, o FMEA deve ser
revisado de modo cíclico, com o intuito de garantir a aplicabilidade e a
con�abilidade do processo ou produto.
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O preenchimento do formulário FMEA é uma atividade relativamente simples.
Os destaques em cinza no formulário são para identi�car o produto e o tipo
de falha. As demais linhas são utilizadas para descrição e análise dos
problemas.
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praticarVamos Praticar
Para Neto Shigunov e Campos (2016, p. 101) o objetivo do 5s é proporcionar, por
meio da educação, melhores condições de trabalho. Em outras palavras, visa
proporcionar condições favoráveis para o aprimoramento da qualidade.
NETO SHIGUNOV, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
Avalie as alternativas a seguir, sobre o 5s, e assinale a alternativa correta:
a) Seiri – diz respeito a organização do local de trabalho.
b) Seiton – indica a limpeza do ambiente de trabalho.
c) Seiso – recomenda a padronização dos processos.alternativa C.
d) Seiketsu – representa ter à mão apenas o que vai utilizar.
e) Shitsuke – diz respeito a autogestão.
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Existem “Sete Ferramentas da Qualidade” (Diagrama Causa-Efeito, Folha de
Veri�cação, Histograma, Grá�co de Pareto, Diagrama de Correlação,
Fluxograma e Grá�co de Controle) muito difundidas e utilizadas para executar
o controle. Tais ferramentas foram desenvolvidas por teóricos ao longo das
últimas décadas com a intenção de auxiliar na orientação e no mapeamento
de problemas de processos e suas soluções. Devemos atentar que estas
ferramentas não foram desenvolvidas para serem utilizadas de modo isolado,
e que o uso de combinações de duas ou mais ferramentas depende da
percepção de cada agente da qualidade.
Controlar a qualidade é o que possibilita que os clientes acabem por receber
produtos e/ou serviços dentro de padrões predeterminados, e as sete
ferramentas da qualidade tornam factíveis esses controles. Algumas das
ferramentas são baseadas em estatística e demandam cálculos para a
apresentação de resultados e outras são intuitivas e demandam tão somente
uma análise conceitual. A seguir, discorreremos sobre cada uma destas
ferramentas de maneira pontual.
1º Diagrama Causa e Efeito
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
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Esta ferramenta da qualidade, também conhecida como Diagrama de
Ishikawa (nome do idealizador Kaoru Ishikawa ) ou Diagrama Espinha de Peixe
(em função do seu formato aparentar uma espinha de peixe), tem como
�nalidade a organização das discussões por pessoas inter-relacionadas a um
problema especí�co. Segundo Neto Shigunov e Campos (2016, p. 92) “deve-se
utilizar a ferramenta para direcionar a coleta e a análise de dados, para
descobrir a causa básica de um problema”.
O passo a passo para a implementação de um diagrama se dá da seguinte
forma:
1. É de�nido um problema de forma objetiva e que de alguma forma possa
ser mensurado.
2. Convoca-se uma equipe de trabalho e em reuniões, em face do problema
apresentado, desenvolvem-se discussões tendo por base que o problema se
deve a um ou mais itens da estrutura espinha de peixe. Ao escolher a equipe,
é importante procurar por reunir pessoas queestão relacionadas ao
problema, mas que também agreguem novas perspectivas para a solução. A
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ordenação ou organização das discussões se dá através da análise de seis
diferentes possibilidades de causa-raiz para o problema:
Método: veri�ca se a causa do problema ou não conformidade está
relacionada com a metodologia usada na execução do trabalho.
Matéria-prima: veri�ca se o problema ou não conformidade está vinculado
ao material utilizado.
Máquina: veri�ca se o problema ou não conformidade pode estar vinculado
ao equipamento, máquina ou ferramentas utilizadas para a fabricação do
item.
Medição: veri�ca se o problema ou não conformidade pode ter como causa
os instrumentos de medição, seja no tocante a sua calibração, uso correto etc.
Mão-de-Obra: veri�ca se o problema ou não conformidade pode ter como
causa a falta de conhecimentos, falta de habilidades, imprudência etc.
Meio Ambiente: veri�ca se o problema ou não conformidade pode ter como
causa o meio ambiente: na forma de poluição; de ambiente inadequado
quanto a espaço; ou quanto a temperatura; ou excesso de sujidades; etc.
3. A equipe de trabalho, baseado no conhecimento de grupo e individual,
deve fazer proposições das causas prováveis do problema, e baseado no
senso comum, propor soluções corretivas e preventivas. Fazer uso de outras
ferramentas como “5W2H” e/ou ciclo PDCA dão uma dinâmica às ações, além
de determinar responsabilidades e prazos, entre outros.
2º Folha de Verificação
É a mais simples das ferramentas da qualidade, e uma das mais utilizadas. A
depender da utilização, também recebe outras denominações, tais como
check list ou lista de veri�cação, e são formulários construídos com a intenção
de estabelecer um padrão na coleta de dados e dar uniformidade às ações de
veri�car e executar processos.
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De acordo com Neto Shigunov e Campos (2016, p. 91), a folha de veri�cação é
um formulário com a �nalidade de levantar dados sistematicamente com
relação à frequência de diversos efeitos. Os autores a�rmam que “trata-se de
uma ferramenta para reunir informações e também um ponto lógico para
iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforços para resolução de
problema”.
Também presta-se a coletar dados de desvios que possibilitam solucionar
problemas, e como são de fácil percepção e interpretação, é muito utilizada
para quanti�car lotes, tipi�car reclamações, localizar falhas e defeitos. Pode-
se fazer o controle de medidas dos produtos. É possível ainda delegar
trabalhos através de check list etc.
Não existem regras para a construção de folhas de veri�cação, a�nal, cada
caso será um caso diferente, pois é desenvolvido por e para pessoas
diferentes. Entretanto, devemos elencar as principais etapas e detalhes que
podem ou devem ser usados na elaboração de uma folha de veri�cação, por
exemplo:
1. É necessário que haja uma de�nição do objetivo da coleta de dados.
2. Devem existir campos para registrar:
Os nomes e/ou códigos das áreas.
Os nomes das pessoas responsáveis e do produto.
Uma explicação sucinta da maneira como deve ser preenchida a
folha.
3. Deve existir um momento para explicar a importância da coleta de dados.
4. Deve-se sempre executar pré-testes para veri�car se a folha de veri�cação
está su�cientemente elaborada.
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Existem muitas decisões a serem tomadas dentro de cada empresa, e as
decisões devem ser tomadas tendo como base a análise de dados.
Dependemos da coleta de informações a nível macro e micro, e as folhas de
veri�cação nos permitem acesso a estas informações.
3º Histograma
É uma representação grá�ca no formato de barras verticais da distribuição de
um conjunto de dados de medições. Dada a forma de centralização, dispersão
e do formato da distribuição de dados nos possibilita uma melhoria na análise
de dados. Neto Shigunov e Campos (2016, p.93) discutem que “a construção
do histograma resulta em identi�car anormalidades no processo, e uma das
vantagens é veri�car a existência ou ausência de simetria do processo em
relação à média”.
Figura 4.7 - Folha de Veri�cação
Fonte: Elaborada pela autora.
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O histograma tem como �nalidade a geração de conhecimento sobre como os
dados se comportam, se espalhados ou concentrados. Se temos um processo
estável, o histograma irá apresentar resultados estáveis também, o que
permite a identi�cação da porcentagem de produtos fora dos padrões.
4º Gráfico de Pareto
É uma representação grá�ca de colunas utilizada para demonstrar um
ordenamento das causas das falhas. Recebe esse nome, pois foi Vilfredo
Pareto quem idealizou a ferramenta. O grá�co ou diagrama de Pareto objetiva
obter a melhor relação ação – benefício, visando priorizar a ação que traz o
melhor resultado. Pareto de�niu que 80% das consequências são provocadas
por 20% das causas. Para aplicar o Diagrama de Pareto, usa-se 6 passos:
1. Determinar qual será a perda a ser investigada;
2. De�nir como os dados serão classi�cados;
3. Organizar via folha de veri�cação, os dados em categorias;
4. Calcular as frequências;
5. Executar os cálculos de total, acumulado, e as porcentagens de cada
item;
6. Fazer a representação grá�ca.
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5º Diagrama de Correlação
É a representação grá�ca de valores de duas variáveis, sendo que uma
representa a causa e a outra o efeito. O estudo nos leva a ver as correlações
entre uma e outra. Existem cinco tipos de correlações:
Figura 4.9 - Diagrama de Pareto
Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 4.10 - Cinco tipos de correlações
Fonte: Elaborada pela autora.
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Correlação positiva: é o tipo de correlação que acontece quando
existe uma tendência crescente entre as variáveis. Se uma variável
aumenta, a outra variável aumenta na mesma proporção. Exemplo:
se aumentarmos a quantidade de horas de treinamento em
qualidade em uma linha de produção, teremos um incremento
proporcional da qualidade do produto, ou seja, o que se observa é
que a qualidade do produto se relaciona positivamente com o
treinamento.
Correlação negativa: é o tipo de correlação que acontece quando
existe uma tendência decrescente entre as variáveis. Se uma variável
aumenta a outra decresce. Exemplo: se reduzirmos a quantidade de
horas de treinamento em qualidade em uma linha de produção,
teremos um aumento nas horas de retrabalho, ou seja, observamos
uma relação inversamente proporcional.  
Correlação perfeita: é dita como perfeita quando não existe
dispersão signi�cativa entre as variáveis, e há uma correlação total
entre as variáveis, sejam as tendências positivas ou negativas.
Correlação forte: quando não existe uma dispersão signi�cativa
entre as variáveis, maior será a correlação entre variáveis.
Correlação fraca: quando existe uma dispersão muito grande das
variáveis a correlação será menor, ou praticamente inexiste
correlação.
Utiliza-se o diagrama de correlação quando se deseja veri�car se duas
variáveis estão ou podem estar correlacionadas, e por conseguinte, se existe
relação entre causa e efeito, ou ainda desejamos descobrir se a correlação é
forte ou fraca.
6º Fluxograma
É uma forma de representar as sequências de atividades de um processo.
Fazendo uso de símbolos, e desenhando-os, conseguimos obter uma visão de
todo o sistema de operações, e isto nos dá um entendimento de todo o
processo de um modo mais visual e intuitivo, esclarecendo o �uxo do
trabalho. Segundo Barros e Bona�ni (2014,p. 55) “os símbolos usados no
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�uxograma são padronizados, isso para que qualquer pessoa, conhecendo tal
simbologia, torne-se capaz de compreender o funcionamento do processo”.
Ao documentarmos os �uxos de trabalho e produção através do �uxograma,
podemos realizar estudos de melhorias, sondando se haveria ganhos de
produtividade, alterando os caminhos já trilhados.
Melhorar a visão que temos dos processos, apresentando-os passo a passo,
nos possibilita a criação de normas ou padrões na execução do processo e
nos permite veri�car eventuais falhas, sendo fonte de informação para uma
análise crítica.
7º Gráfico de Controle
É uma ferramenta da qualidade que usa estatística para monitorar e avaliar
um processo, possibilitando o acompanhamento e a estabilidade deste.
Encontrando variabilidade em um determinado processo, pode-se fazer a
prevenção para eliminação de defeitos, ou evitar a produção de sucatas ou
inservíveis em função de quebra da qualidade, ou ainda desenvolver os
procedimentos para aumentar a e�ciência e reduzir custos.
Figura 4.11 - Fluxograma
Fonte: Paladini (1997, p.137 )
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Existem basicamente dois tipos de variâncias em processos que são
detectáveis pelos grá�cos de controle:
Causa Comum de Variação: são as pequenas variações que advém de
várias fontes e são extremamente complexas de solucionar, em
função de que é necessário conhecimento e análise de todas as
variáveis do processo. As causas comuns são facilmente visualizadas
dentro dos limites de controle.
Causas Especiais de Variação: são as variações que ocorrem de modo
pontual no processo, e a eliminação da variação está relacionada à
execução da atividade-raiz. A causa especial deve ser eliminada e
criados meios de prevenção para sua reincidência com ações
preventivas.
praticar
V P ti
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p
Vamos Praticar
De acordo com Lélis (2012, p.56) damos o nome de Folha de Veri�cação a uma
tabela na qual registramos informações sobre o problema de um produto ou
serviço.
Analise as assertivas a seguir acerca das principais etapas e detalhes que podem ou
devem ser usados na elaboração de uma folha de veri�cação, e assinale (V) para
verdadeiro e (F) para falso:
I. (  ) É necessário que haja uma de�nição do objetivo da coleta de dados.
II. (  ) Devem existir campos para registrar dados.
III. (  ) Deve existir um momento para explicar a importância da coleta de dados.
IV. (  ) Os testes são opcionais neste processo.
Agora, escolha a sequência correta:
a) F, V, V, F
b) V, F, V, F
c) V, V, V, F
d) F, F, F, V
e) V, V, F, F
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Já temos há algum tempo, desde a abertura do mercado mundial, mudanças
signi�cativas no que tange aos �uxos de capital. Com a expansão dos
mercados, as necessidades para conquistá-los passou de apenas preço baixo,
para preço baixo com qualidade. Não importa o que desejamos comercializar,
os padrões de qualidade internacional exigem produtos diferenciados e com
uma escalada de qualidade ininterrupta.
Para assegurar que nossos produtos são de qualidade precisamos mostrar o
que fazemos e como o fazemos, e precisamos conquistar e engajar nossos
funcionários, que até mudaram de denominação. Passaram a ser
reconhecidos como colaboradores, porque precisamos da colaboração deles
muito mais do que apenas a venda de sua força de trabalho.
Todas as técnicas, métodos e ferramentas da qualidade têm por objetivo
garantir a qualidade do presente e a melhoria contínua, e mais do que manter
um determinado nível de qualidade em produtos e serviços, técnicas,
métodos e ferramentas da qualidade, permitem e promovem que o desejo do
cliente por um determinado produto ou serviço transcenda, e passe a fazer
Consolidação de SistemasConsolidação de Sistemas
de Gestão Estruturadosde Gestão Estruturados
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parte do cotidiano das empresas. Que a oferta de produtos ou serviços passe
a ser cada vez mais próxima daquilo que deseja o cliente.
A gestão do sistema da qualidade evoluiu e tende a evoluir mais ainda, pois a
atenção ao consumidor há muito deixou de ser uma atitude retórica e ganhou
corpo e volume para consolidar as relações produtor/consumidor. Todos
ganharam a partir da consolidação dos sistemas da qualidade: ganhou o
mercado consumidor que passou a contar com produtos de qualidade com
preço e prazos de entrega mais aceitáveis e confortáveis; ganharam as
instituições que podem dedicar seus esforços na construção/produção de
produtos de qualidade com mercado mais certo e cativo; ganharam os
colaboradores que tem no engajamento um meio de bem fazer produtos com
qualidade; ganharam os investidores que passaram a obter retorno maior
graças à melhor utilização dos recursos; ganha o planeta com a maximização
da utilização dos recursos naturais e um tratamento mais digno da natureza.
Para mantermos o foco na evolução do sistema de qualidade, a gestão
precisa estruturar os ambientes da organização, fazer o controle (in-line, o�-
line, on-line) para con�rmar se o que foram estabelecidos como objetivos e
metas foram alcançados ou se é necessário intervenções para ajuste dos
eventuais desvios apontados. As metodologias de melhoria contínua (PDCA,
5s, Kaizen, Seis Sigma, QDF e FMEA) orientam as organizações na busca pela
excelência, fazendo uso das ferramentas da qualidade que são e�cazes na
identi�cação e solução dos problemas.  
O Sistema de Gerenciamento da Qualidade se consolida quando qualidade
passa a ser compreendida pelos colaboradores como um valor e não uma
obrigação, quando uma instituição certi�cadora valida o SGQ de uma
organização e confere a ela o tão desejado certi�cado de garantia da
qualidade, quando os princípios da qualidade são perenes e aplicados,
quando o SGQ da organização passa a ser sustentável e quando o processo
de melhoria passa a ser e�caz e contínuo, na busca constante pela excelência.
Um sistema de qualidade, bem sabemos, depende de uma gestão bem
estruturada e consolidada. Deve atuar fortemente na atenção aos princípios
gerais e básicos da qualidade.
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praticarVamos Praticar
Um sistema de qualidade, bem sabemos, depende de uma gestão bem estruturada
e consolidada. Deve atuar fortemente na atenção aos princípios gerais e básicos da
qualidade. Assinale a alternativa correta quanto ao signi�cado de consolidação do
Sistema de Gerenciamento da Qualidade.
a) Signi�ca que o SGQ está sendo implementado.
b) Signi�ca que o SGQ está estável e validado.
c) Signi�ca que o SGQ não precisa de melhorias.
d) Signi�ca que o SGQ precisa de certi�cação.
e) Signi�ca que o SGQ não foi reconhecido.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão da qualidade em bens e serviços
Marcelo Pupim Gozzi
Editora: Pearson Education do Brasil
ISBN: 9788543010175
Comentário: A obra apresenta de maneira clara os
principais conceitos aplicados à Gestão da Qualidade.
Proporciona ao estudante uma leitura objetiva. Aborda
o estudo e aplicação prática dos fundamentos,
ferramentas e metodologias que viabilizam a gestão
e�ciente da qualidade. Disponível na Biblioteca Virtual.
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FILME
JOY: o nome do sucesso
Ano: 2016
Comentário: O �lme conta a história de Joy Mangano,
uma das mais bem sucedidasinventoras e
empreendedoras dos Estados Unidos. A partir de uma
necessidade pessoal, ela cria um escovão e agrega valor
ao produto, com atributos de qualidade que nenhum
concorrente antes valorizava.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível em:
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, apresentamos vários meios para acompanhamento, controle,
e avaliação do Sistema de Gerenciamento da Qualidade. Foram discutidos
métodos que proporcionam a melhoria contínua e evolução dos processos.
São técnicas reconhecidas e utilizadas no mundo inteiro por todos os tipos de
organizações que buscam melhorar a e�ciência do negócio por meio da
eliminação de desperdícios, falhas, e retrabalhos. Também conhecemos os
ambientes em que atuam a qualidade, e as sete ferramentas básicas da
qualidade que norteiam o processo de controle do SGQ. As ferramentas da
qualidade, como visto, são técnicas que buscam a resolução de problemas,
identi�cando as causas, priorizando os problemas, para serem solucionados.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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