Gestão de Empresas

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Gestão de Empresas
Introdução
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, serão apresentados, inicialmente, os
principais conceitos que envolvem as teorias da administração. O tópico
inicial discutirá sobre os aspectos históricos da administração e as principais
in�uências da Revolução Industrial para a formação do conceito que
compreendemos, hoje, como administração. O segundo tópico abordará
conceitos importantes para a compreensão do que é administração, bem
como serão tratadas as características principais de uma organização, além
das funções de um gerente e suas responsabilidades. O terceiro tópico será
destinado à discussão dos princípios gerais da administração, que foram
desenvolvidos na Era Industrial, tendo importante papel na determinação
da forma de agir de um administrador. Também, neste tópico, serão
discutidas, de maneira breve, o histórico das teorias administrativas, desde
seu surgimento até as teorias contemporâneas. Ótimo estudo!
Unidade I
Fundamentos Iniciais da
Administração
Administração e História
De acordo com Chiavenato (2010), desde os primórdios da humanidade, o
homem se associou a outros indivíduos, na tentativa de atingir seus
objetivos conjuntos e comuns, o que não seria possível de acontecer de
maneira isolada e individualizada. Na busca por esses objetivos, essas
associações humanas deram origem às empresas rudimentares na pré-
história, em que indivíduos se reuniam para a produção de bens simples. No
entanto, as empresas modernas, como conhecemos hoje, tiveram origem,
principalmente, a partir da Revolução Industrial, no �nal do século XVIII,
que se estendeu até meados do século XX. Ainda de acordo com Chiavenato
(2010), a Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas.
A primeira fase desenvolveu-se entre os anos de 1780 e 1860, dando início
à transformação de pequenas o�cinas de artesanato e manufatura em
pequenas fábricas com atividades mecânicas.
O trabalho do homem, do animal e da roda d´água é
substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema
Figura 1.1 - Panorama Industrial
Fonte: Floralset / 123RF.
fabril. O antigo artesão doméstico transforma-se no
operário e a pequena o�cina patronal cede lugar à fábrica e
usina. Os produtos tornam-se gradativamente melhores e
mais baratos devido a intensi�cação da produção. As novas
oportunidades de trabalho provocaram verdadeiras
migrações das áreas agrícolas e consequente urbanização
ao redor dos centros industriais (CHIAVENATO, 2010, p.
11).
Segundo Chiavenato (2014), a primeira fase da Revolução Industrial
ocorreu em quatro etapas, conforme o quadro a seguir.
Fase Características
1ª fase
Mecanização da indústria e da agricultura; Invenção da máquina
de �ar, criada em 1767; Criação do tear hidráulico em 1769;
Invenção do tear mecânico em 1785; Desenvolvimento do
descaroçador de algodão em 1792; Todas essas invenções
substituíram o trabalho do homem e da força motriz muscular do
homem, do animal ou da roda de água. Eram máquinas grandes e
pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos
manuais de produção da época.
2ª fase
Aplicação da força motriz à indústria; A força elástica do vapor,
descoberta por Denis Papin, no século XVII, �cou sem aplicação
até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor; Com a
aplicação do vapor às máquinas, iniciaram-se grandes
transformações nas o�cinas, nos transportes, nas comunicações
e na agricultura.
3ª fase
Desenvolvimento do sistema fabril; O artesão e sua pequena
o�cina patronal desaparecem para ceder lugar ao operário, às
fábricas e usinas, baseadas na divisão do trabalho; Surgiram
novas indústrias em detrimento da atividade rural; A migração
de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das
fábricas provocou a urbanização.
4ª fase Aceleramento dos transportes e das comunicações; A navegação
a vapor surgiu em 1807 e logo depois as rodas propulsoras foram
Quadro 1.1 - As quatro fases da primeira fase da Revolução Industrial
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 36).
A segunda fase da Revolução Industrial aconteceu entre 1860 e 1914. Foi
nesse período que a indústria iniciou o aperfeiçoamento das práticas de
trabalho e das atividades dos operários. Além disso, também iniciava-se uma
grande transformação nos meios de comunicação (telégrafo e rádio) e de
transporte (estrada de ferro, automóvel e avião). Segundo Chiavenato
(2014), alguns aspectos sobre a segunda fase são importantes:
Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;
Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como
fontes de energia;
Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do
trabalhador;
Crescente domínio da indústria pela ciência;
Transformações radicais nos transportes e nas comunicações;
Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista;
Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente
(CHIAVENATO, 2014, p. 37).
A intensa “maquinização” das atividades e das o�cinas causou a fusão das
pequenas o�cinas, que passaram a fazer parte de outras maiores e,
posteriormente, foram transformadas em fábricas. Neste momento,
grandes transformações ocorreram na forma de execução das atividades.
O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que
se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o
aumento dos mercados, decorrente da redução dos preços e
popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir
substituídas por hélices; A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada,
surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825), depois
nos Estados Unidos (1829), e no Japão (1832); Outros meios de
comunicação apareceram com grande rapidez: Morse inventou o
telégrafo elétrico (1835), o selo postal (1840), o telefone por
Graham Bell (1876). Já eram esboçados os primeiros sinais do
enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e
industrial.
grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho
levou à divisão do trabalho e à simpli�cação das operações,
substituindo os ofícios tradicionais por tarefas
automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por
operários sem quali�cação e com facilidade de controle
(CHIAVENATO, 2014, p. 37).
A Revolução Industrial foi, sem dúvida, um dos acontecimentos que mais
impactaram o desenvolvimento do que nós entendemos, atualmente, por
uma empresa ou organização. Segundo Chiavenato (2014, p. 38), vários
fatores contribuíram para que hoje tenhamos essa percepção, sendo os
principais:
(1) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
(2) O avanço tecnológico e a utilização das descobertas e do
progresso cientí�co na produção industrial;
(3) Substituição da forma artesanal para a industrial de
produção.
Assim como a Revolução Industrial marcou o surgimento da era industrial e
uma lenta substituição dos modos de produção, podemos considerar que, a
partir dos anos de 1990, o mundo industrial e dos negócios passou a sofrer
in�uências de outra revolução, a chamada Era da Informação, que tornou o
ambiente empresarial muito mais dinâmico e com mudanças cada vez mais
rápidas e profundas.
Nesse novo cenário, as empresas que vinham de uma era menos veloz
precisaram se adequar à nova realidade. Portanto, caro(a) aluno(a), antes de
aprofundarmos nossos estudos sobre os aspectos históricos da
administração, é importante que tenhamos uma ideia breve sobre as
principais diferenças entre as Eras Industrial e da Informação, conforme
indicado no quadro a seguir.
Era Industrial Era da Informação
Fábrica – empresa física;
Máquinas e equipamentos;
Empresa virtual e em rede;
Computadores e terminais;
Quadro 1.2 - As características da Era Industrial e da Era da Informação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 13).
A partir do quadro anterior, é possível, caro(a) acadêmico(a), ter uma breve
percepção de dois pontos: a administração e as empresas apresentam
características praticamente antagônicas e bipolares. No entanto, ao
pensarmos nesses dois momentos, como parte de um eixocontínuo, temos
diversos momentos em que as organizações e a forma de geri-las mudaram
signi�cativamente. Nos capítulos posteriores deste livro, veremos as
principais teorias e modelos de gestão empresarial; por agora, é importante
que façamos uma breve abordagem histórica das empresas, tomando, como
base, o breve levantamento histórico já apresentado.
Estabilidade e permanência;
Manter o status quo;
Mão de obra braçal;
Trabalho individual e isolado;
Gerência tradicional;
Impor ordens e comandos;
Capital �nanceiro;
Especialização e foco em
uma única atividade.
Mudança e instabilidade;
Mudar e inovar;
Conhecimento;
Trabalho em equipe e
participativo;
Liderança, Coaching e
Mentoring;
Conquistar colaboração;
Capital intelectual;
Flexibilidade,
multifuncionalidade e
polivalência.
1ª Fase artesanal
Da antiguidade até a criação da
máquina a vapor, por James Watt.
Até
1780
2ª
Fase de transição
do artesanato para
a industrialização
É o período em que as pequenas
o�cinas se preparam para a
introdução da tecnologia a vapor.
1780-
1860
3ª
Fase do
desenvolvimento
industrial
É o período em que as indústrias
crescem e desenvolvem-se,
ganhando poder frente ao governo.
1860-
1914
Quadro 1.3 - As fases da história das empresas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 26).
Cada uma dessas fases representa um período importante na evolução
histórica das empresas e da administração. Nesse sentido, o momento que
estamos vivenciando compreende a fase da globalização, que iniciou em
meados dos anos 80, com a abertura econômica dos mercados, tornando o
mundo como possível consumidor de qualquer produto, sendo que, no
Brasil, esse fenômeno foi potencializado em meados dos anos 90, a partir da
abertura do mercado nacional para o mundo, possibilitando que empresas
estrangeiras se instalassem no país e comercializassem seus produtos e
serviços, competindo, diretamente, com os produtos nacionais.
4ª Fase do gigantismo
industrial
Maturidade das indústrias que se
�rmaram como grande força motriz
da sociedade da época.
1914-
1945
5ª Fase moderna
Período em que as nações se
destacam por deter o
conhecimento industrial e de
surgimento de novos materiais
básicos.
1945-
1980
6ª
Fase da
globalização
Surge uma nova revolução, agora, a
da informação, como diferencial
competitivo das organizações.
Após
1980
Conceitos Iniciais
Para termos uma melhor compreensão sobre o conceito da administração, é
importante que tenhamos claro alguns dos termos mais usuais e
recorrentes da prática da administração, assim como no entendimento da
administração enquanto ciência e disciplina de estudos.
Desse modo, no decorrer desta unidade, aprofundaremos alguns dos
conceitos importantes, como a administração, a organização, o gerente, a
e�ciência, a e�cácia, dentre outros.
Administração
De acordo com Chiavenato (2014), o termo administração vem do latim ad
(direção) e minister (subordinação), e pode signi�car a realização de uma
atividade sob o comando de uma terceira parte. Com o passar do tempo, o
termo passou a abranger o ato de de�nir objetivos de uma organização e de
transformá-lo, posteriormente, em ação.
Ainda segundo Chiavenato (2014), a conceituação de administração varia
de acordo com cada autor e pesquisador do tema. É importante, portanto,
que tenhamos claro, para nossos estudos, a compreensão de algumas das
principais de�nições de administração, conforme o Quadro 1.4.
Autor De�nição
Samuel C. Certo
(1970)
Alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio
de pessoas e outros recursos organizacionais.
James, Stoner,
Freeman & Gilbert
Jr. (1995)
Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organização e utilizar todos os recursos
organizacionais disponíveis para alcançar objetivos
organizacionais de�nidos.
Schermerhorn
(1996)
Planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos
para alcançar objetivos de desempenho.
Quadro 1.4 - Principais de�nições de administração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 11).
Diante do quadro anterior, nota-se que, na maioria das de�nições, as ações
de planejamento, organização, liderança e controle estão envolvidas; no
entanto, não podemos considerar que a administração envolve apenas essas
ações. De acordo com Chiavenato (2014), a administração está imersa em
ambientes mutáveis, onde exigem tomadas de decisões constantes durante
todo o processo.
Organização
Sem dúvidas, caro(a) aluno(a), podemos a�rmar que o ser humano é
completamente dependente das organizações. Se pararmos, por um
instante, para analisar a nossa rotina diária, vamos notar que as
organizações estão envolvidas em grande parte de nossas atividades ou, até
mesmo, em todas elas. Por exemplo, ao acordar, pela manhã, possivelmente,
você inicia o dia utilizando serviços e produtos fornecidos por organizações
diferentes, desde a água, para seu banho, até o tradicional pão francês, que
comemos; ambos os serviços ou produtos foram criados e oferecidos por
alguma empresa. Ao sair para o seu trabalho, seja como colaborador(a) ou
proprietário(a) de seu próprio negócio, você precisará se relacionar com
outras organizações, além de utilizar os serviços e produtos criados por
elas. Por meio desses exemplos, percebemos que todo o nosso dia está
cercado de bens fornecidos por empresas de nossa região ou, até mesmo,
de empresas que �cam “do outro lado do mundo”.
Dessa forma, cabe a nós, re�etir sobre o que vem a ser uma organização.
Antes de continuarmos e aprofundarmos sobre o conceito, peço para que
você faça uma breve re�exão e tente compreender o que é e o que envolve
uma organização. Para Maximiano (2000, p. 91), “uma organização é uma
combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo
de objetivo (ou conjunto de objetivos)”. Ainda de acordo com o autor, uma
Daft (1993) Alcançar objetivos organizacionais de maneira e�caz e
e�ciente graças ao planejamento, à organização, à
liderança e ao controle dos recursos organizacionais.
Montana &
Charnov (2003)
Ato de trabalhar com e por intermédio de outras
pessoas para realizar os objetivos da organização, bem
como de seus membros.
organização pode ser compreendida como um sistema (Figura 1.2). Para
Daft (2008, p.10), “as organizações são: entidades sociais; orientadas por
metas; projetadas como sistema de atividades deliberadamente
estruturadas e coordenadas; e ligadas ao ambiente externo”.
Com base na �gura anterior, notamos que, ao compreendermos uma
organização como sistema, três componentes estão envolvidos, sendo eles:
recursos, organização e os objetivos.
Objetivos
Segundo Maximiano (2000), uma organização é criada com orientações
para a realização de objetivos, que normalmente estão classi�cados em dois
grupos: os produtos e os serviços. Uma organização pode ter como objetivo
o desenvolvimento e a produção de produtos de modo exclusivo, assim
como, apenas a prestação de serviços, ou ambos, ao mesmo tempo. Como
exemplo, temos uma montadora de veículos, o qual produz e comercializa
seus bens, da mesma maneira que presta serviços de assistência técnica e
de treinamentos para seus revendedores.
De acordo com Maximiano (2000), as organizações podem apresentar dois
objetivos, o de longo prazo e o de curto prazo. O primeiro se refere à missão
Figura 1.2 - Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos
Fonte: Maximiano (2000, p. 92).
da empresa e está diretamente relacionado ao futuro da organização a
longo prazo; já o segundo tipo se relaciona à produção e venda de uma
determinada quantidade de produtos.
Figura 1.3 - Exemplos de produtos
Fonte: George Tsartsianidis / 123RF.
Figura 1.4 - Exemplo de serviço
Fonte:  Luckybusiness / 123RF.
Recursos
As pessoas são, sem dúvidas, o maior recurso de uma organização, pois elas
auxiliam no ato de atingir os objetivos de uma empresa, transformando os
recursos materiais (matéria-prima) em produtos acabados. Para tanto, são
utilizados outros recursos no processo, como os recursos �nanceiros(capital da própria empresa ou de terceiros) e as informações, que são, para
as organizações contemporâneas, um dos principais ativos.
Divisão do trabalho
Segundo Maximiano (2000), cada pessoa é responsável pelo
desenvolvimento de uma atividade especí�ca, possibilitando que as
limitações individuais para o desempenho das atividades sejam supridas por
meio da especialização das pessoas. Podemos compreender, como
especialização das atividades, um processo complexo, porém necessário,
para o desenvolvimento dos produtos e serviços com maior qualidade e um
menor tempo.
Nas unidades posteriores, deste material, serão apresentadas as teorias
administrativas que possibilitaram e aperfeiçoaram o processo de
especialização e de divisão de tarefas.
Processo de transformação
Para compreendermos os processos de transformações que acontecem em
uma organização, é importante que tenhamos compreendido o que vem a
ser um processo. De acordo com Maximiano (2000, p. 93),
um processo é um conjunto ou sequência de atividades
interligadas [...] é uma ordenação especí�ca das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com começo, �m, inputs
(entradas ou recursos) e outputs (saídas) claramente
identi�cados.
Ainda de acordo com o autor, é possível identi�car processos comuns para a
grande maioria das empresas, sendo eles:
PRODUÇÃO
Representa a transformação da matéria-prima em
acabado, por meio da utilização de outros recurs
exemplo, pessoas, máquinas e equipamentos.
ADMINISTRAÇÃO DE ENCOMENDAS
É o processo de transformação de pedidos feito p
cliente em sua entrega.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMA
É a disponibilidade de pessoas para o desenvolvi
atividades da empresa; pode iniciar com a contra
colaborador ou até seu desligamento.
Adaptado: Autora
Assim, foi possível compreender, de maneira mais aprofundada, o que é uma
organização e quais são os seus componentes.
E�ciência e E�cácia
Para Maximiano (2011), um dos objetivos de uma organização é
transformar um conjunto de recursos em produtos ou serviços, objetivando
atender às necessidades ou resolver problemas de seus consumidores. É
possível mensurar se a empresa possui um bom desempenho na solução de
problemas das partes interessadas, quando ela consegue utilizar seus
recursos de maneira e�ciente e e�caz. No entanto, é importante que
tenhamos claro o signi�cado desses dois termos, que são bastante
utilizados no meio empresarial. De acordo com Maximiano (2011),
e�ciência e e�cácia podem ser compreendidas como:
E�cácia: usado para indicar que a organização atinge seus objetivos,
ou seja, o resultado do processo está de acordo com o esperado tanto
pela empresa quanto pelas demais partes envolvidas.
E�ciência: o termo é utilizado para indicar que a empresa utiliza muito
bem os seus recursos; quanto mais produtiva é uma organização, mais
podemos considerá-la e�ciente.
Uma organização pode ser e�ciente e e�caz, tornando-se efetiva, assim
como pode tornar-se ine�ciente e ine�caz, dependendo diretamente da
forma em que é administrada. É, portanto, papel da administração assegurar
que a empresa seja efetiva – e�ciente e e�caz (MAXIMIANO, 2011).
Gerentes
Nas organizações contemporâneas, normalmente, as atribuições inerentes
ao administrador são desempenhadas pelos gerentes funcionais. No
entanto, ao pararmos para analisar as atribuições de um gerente em seu dia
a dia, quais seriam essas atividades? Para Maximiano (2000), a rotina de um
gerente apresenta ações variadas, não sendo padronizadas e de curta
duração, conforme podemos identi�car no Quadro 1.5.
Figura 1.5 - Exemplo de e�ciência
Fonte: Ewastudio / 123RF.
Atividades Descrição/exemplo
Quadro 1.5 - Atividades de um gerente
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 30).
Além de compreendermos, brevemente, as atividades que um gerente
executa em seu dia a dia, é importante que tenhamos claro quais as
competências que um gerente deve possuir para desempenhar sua função.
As competências podem variar de organização para organização; no
entanto, é possível descrever, de maneira genérica, três competências
básicas: conhecimentos, habilidade e atitudes (MAXIMIANO, 2000).
Conhecimentos: os conhecimentos de um gerente incluem todas as
técnicas e informações que possui para o desempenho de seu cargo,
Tomar decisões e
resolver problemas
O fornecedor deixa de fazer a entrega e é preciso
encontrar um substituto; um cliente importante
pediu concordata e o caixa da empresa será
afetado.
Processar informações
Ler a correspondência, as notícias de economia,
�nanças, os resumos providenciados pela
empresa, os relatórios de atividades dos
funcionários, escrever um relatório para
apresentar aos superiores.
Representar a empresa
Fazer um discurso durante uma comemoração,
comparecer ao Tribunal em nome da empresa,
fazer contatos com autoridades para defender os
interesses da empresa, assinar correspondência e
documentos em nome da empresa.
Administrar pessoas
Selecionar novos funcionários, autorizar um
funcionário a frequentar um curso, resolver
con�itos e tomar decisões sobre demissões e
admissões.
Cuidar da própria
carreira
Estudar, adquirir novas habilidades e
informações, procurar estabelecer e manter
relações com pessoas importantes da empresa,
manter-se atualizado com as inovações.
assim como conhecimentos sobre o comportamento humano e
técnicas de administração.
Habilidades: as habilidades gerenciais são divididas em três
categorias: técnicas, humanas e conceituais. As habilidades técnicas se
relacionam à atividade propriamente dita do gerente, ou seja, ter
habilidade para execução de sua função. As habilidades humanas
abrangem a compreensão das necessidades humanas e seus
comportamentos. Por �m, a habilidade conceitual abrange a
capacidade do gerente de lidar com a complexidade da organização e
agir de maneira estratégica. Essas habilidades atuam de maneira
integrada, conforme Figura 1.6.
Atitude: “As atitudes são competências que permitem às pessoas
interpretar e julgar a realidade e a si próprios [...] as atitudes estão na
base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional”
(MAXIMIANO, 2000, p. 44). Para Chiavenato (2014), a atitude
representa o estilo do indivíduo de realizar as coisas, a forma de
motivar, de liderar e de comunicar. Esta é a característica que
possibilita o administrador ser um agente de mudanças na
organização e no ambiente.
Figura 1.6 - Habilidades gerenciais e níveis hierárquicos
Fonte: Chiavenato (2014. p. 4).
Teorias da Administração
Para falarmos de maneira introdutória e geral sobre as teorias da
administração, é importante partirmos de uma premissa básica: tudo, em
administração, depende da situação e da circunstância, ou seja, tudo o que
envolve uma organização é relativo aos contextos tanto internos quanto
externos a ela. A partir dessa premissa, caro(a) estudante, podemos
compreender a razão pela qual existem tantas teorias voltadas à
compreensão da administração. Cada uma dessas teorias tenta explicar, à
sua maneira e a partir de sua perspectiva, os melhores meios e as melhores
ferramentas a serem aplicados em cada circunstância especí�ca. Ao longo
deste tópico, caro(a) aluno(a), faremos uma breve explanação das teorias
administrativas que surgiram ao longo dos séculos e, nas unidades
posteriores, serão feitos os devidos aprofundamentos.
Segundo Chiavenato (2014), cada teoria desenvolvida busca criar um
modelo de ação ou forma de pensamento que oriente as ações e decisões a
serem tomadas na organização, buscando evitar que a atividade do
administrador esteja baseada em palpites e tentativas de acerto e erro, sem
a devida orientação cientí�ca. “Teorias cientí�cas são declarações que
predizem como o mundo real vai responder quando provocado de certa
maneira. E o que con�rma ou nega qualquer teoria é a resposta que o
mundo dá a ela” (CHIAVENATO, 2014, p. 16).
Dentro do conjunto de teorias desenvolvidas para o campo da
administração, é importante ressaltar que cada uma apresenta
características particulares. Cada teoria administrativasurgiu para atender
a uma necessidade na execução da atividade e sempre enfatiza um ponto ou
característica especí�ca de uma organização. De acordo com Chiavenato
PENSE NISSO
A Teoria
A teoria nem sempre é uma verdade pronta, acabada e de�nitiva. Ela
é construída e associada à prática e está sujeita a constantes
reelaborações, a partir da crítica e da experiência. A teoria somente é
adequada quando exprime a realidade e quando favorece a prática.
Por isso, ela é reformada continuamente, provocando novas ideias,
incursões e rede�nições. Toda teoria somente é válida quando nos
servimos dela para ultrapassá-la e chegar a um patamar mais elevado.
Isso chama-se inovação. O administrador não pode se limitar a um
pragmatismo super�cial e ao desprezo pelo conhecimento. Para
tanto, deve pensar e re�etir sobre sua própria realidade, agitar ideias,
plantar indagações, problemas e questões, ou buscar teorias gerais
que o ajudem a desenvolver conceitos e modelos capazes de
proporcionar sucesso na pro�ssão, sobretudo, re�etir sobre a
realidade no sentido de transformá-la continuamente. E para melhor!
O administrador precisa ser um agente ativo de transformação social
de nossas organizações.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 16).
(2014), as teorias podem estar divididas em seis, que são principais, sendo
elas: as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente, a tecnologia e a
competitividade, conforme melhor descrito no quadro a seguir.
Ênfase
Teorias
administrativas
Principais enfoques
Tarefas
Administração
Cientí�ca
Racionalização do trabalho no
nível operacional;
Estrutura
Clássica
Organização formal; Princípios
gerais da administração;
Neoclássica Funções do administrador;
Burocracia
Organização formal
burocrática; Racionalidade
organizacional;
Estruturalista
Múltipla abordagem;
Organização formal e informal;
Análise intraorganizacional e
análise interorganizacional;
Pessoas
Relações humanas
Organização informal;
Motivação, liderança,
comunicações e dinâmica de
grupo;
Comportamento
organizacional
Estilos de administração; Teoria
das decisões; Integração dos
objetivos organizacionais e
individuais;
Desenvolvimento
organizacional
Mudança organizacional
planejada; Abordagem de
sistema aberto;
Ambiente Estruturalista Análise intraorganizacional e
Quadro 1.6 - Principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques
Fonte: Chiavenato (2014, p. 21).
De acordo com o Quadro 1.6, a teoria geral da administração surgiu a partir
das teorias que davam ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos
operários em uma fábrica). Após essa primeira etapa, a preocupação dos
autores passou a ser a ênfase na estrutura (formato organizacional e
distribuição das atividades) e a ênfase nas pessoas (papel das pessoas na
organização), que surgiu como resposta à ênfase exagerada na estrutura,
sem considerar os aspectos humanos na empresa. Posteriormente,
evidenciou-se a ênfase no ambiente (o meio circundante da organização) e
os estudos com ênfase na tecnologia (aparato tecnológico utilizado pela
organização na produção de bens), que precederam as teorias
desenvolvidas com ênfase na competitividade.
análise ambiental; Abordagem
de sistema aberto;
Contingência
Análise ambiental (imperativo
ambiental); Abordagem de
sistema aberto;
Tecnologia Contingência
Administração da tecnologia
(imperativo tecnológico);
Competitividade Novas abordagens
Caos e complexidade;
Aprendizagem organizacional;
Capital intelectual;
Sustentabilidade.
ANOS TEORIAS
1903 Administração Cientí�ca
1909 Teoria Burocrática
1916 Teoria Clássica
Quadro 1.7 - Quando nasceram as principais teorias do pensamento administrativo
Fonte: Chiavenato (2014, p. 22).
Caro(a) estudante, com o Quadro 1.7, podemos perceber, de maneira clara,
a evolução do pensamento administrativo, bem como o ano de surgimento
das principais teorias.
Nesta unidade, discutimos aspectos e conceitos importantes sobre a
administração e sua história; também pudemos conhecer, de forma breve,
as principais teorias desenvolvidas sobre a administração e as principais
diretrizes a serem traçadas sobre o tema. Dessa forma, teremos o
embasamento necessário para as próximas discussões.
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas Abordagens
2000 Caos e Complexidade
2005 Competitividade e Sustentabilidade
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Gestão do amanhã: Tudo que você precisa saber sobre gestão,
inovação e liderança para vencer na 4ª revolução industrial
Ano: Sandro Magaldi e José Salibi Neto
Editora: Gente
ISBN: 9788545202295
Sinopse: O que �zeram empresas, como a Net�ix, Airbnb e Uber,
assumirem o lugar de companhias e modelos de negócios
aparentemente consagrados e indestrutíveis? O que nos reserva o
futuro? Embora muito tenha-se falado sobre esses novos players do
mercado, há, ainda, inúmeras dúvidas sobre como será o futuro do
mundo corporativo, com seus diversos modelos de empresas e
negócios, muitos dos quais ainda se consideram inabaláveis. O fato,
porém, é que, diariamente, o mundo passa por mudanças em todas as
áreas. Hoje, coabitam, no mesmo momento, o novo – representado
pelas novas tecnologias, inovações e rupturas – com o clássico, o
tradicional, forjado ao longo de séculos de convivência e
desenvolvimento humano.
Considerações Finais
No estudo dos fundamentos da administração estudamos sua história e
principalmente as duas fases da revolução industrial. A primeira fase que se
deu entre os anos de 1780 a 1860 e a segunda fase de 1860 a 1914. A
primeira fase tem o marco da transmutação de pequenas o�cinas de
artesanato e manufaturas em pequenas fábricas, com atividades já
mecanizadas, enquanto que, a segunda fase é marcada pelo
aperfeiçoamento das práticas de trabalho e atividades dos operários nas
indústrias. De 1914 em diante os estudiosos da área chamaram de era
industrial, já de 1990 em diante chamaram de Era da informação, visto que
o mundo empresarial �cou mais dinamizado, com mudanças rápidas e
profundas. O termo administração vem do latim ad (direção) e minister
(subordinação). Entre os autores Samuel C. Certo (1970), James, Stoner,
Freeman & Gilbert Jr. (1995), Schermerhorn (1996), Daft (1993) e
Montana & Charnov (2003), que de�niram a administração, existem
semelhanças que são: o planejamento, a liderança, controle, recursos
organizacionais e pessoas. Hoje, com a era da informação, os principais
aspectos são: trabalho em equipe, conquistar a colaboração, �exibilidade,
multifuncionalidade, polivalência, dinâmica, inovação e mudança.
Atividade
A Revolução Industrial foi um dos momentos históricos mais importantes para
sociedade em geral e para o desenvolvimento das práticas da administração, bem
como a compreensão de uma organização. A primeira fase da Revolução Industrial
ocorreu em quatro principais fases. Sobre essas fases, assinale a alternativa correta.
Na primeira fase da Revolução Industrial, ocorreu a migração em massa da
população rural.
Na segunda fase, deram início a grandes transformações nas o�cinas, nos
transportes, nas comunicações e na agricultura.
Na quarta fase, o artesão e sua pequena fase desaparecem para ceder lugar aos
operários e às fábricas.
Desde a primeira fase já eram esboçados os primeiros sinais do grande
desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial.
Durante a terceira fase, houve aceleramento dos transportes e das comunicações.
Toda organização é criada para o atendimento de determinados objetivos. Quanto a
isso, as organizações atuam como um sistema que possui recursos, organização e
objetivos. Nesse contexto, analise as a�rmativas a seguir.
I - Os objetivos normalmente estão divididos em dois principais grupos: produtos e
serviços;
II - A organização é o processo de transformação da matéria-prima em bens �nais;III - Os recursos representam a matéria de saída do sistema organizacional, podendo
ser humanos, materiais, �nanceiros e informação.
É correto o que se a�rma em:
I, II e III, apenas.
I e II, apenas.
I e III, apenas.
II e III, apenas.
III, apenas.
Atualmente, as atividades e funções de um administrador são desempenhadas, em
uma empresa, por um gerente funcional, que tem como responsabilidade a condução
das atividades, recursos e pessoas de um determinado setor. As competências que
um gerente deve ter variam, de acordo com cada empresa; no entanto, três
competências são apresentadas como necessárias para um gerente: conhecimento,
habilidades e atitude. Nesse contexto, analise as a�rmativas abaixo e assinale a
a�rmação correta.
I - Os conhecimentos são divididos em três categorias: técnicos, humanos e
conceituais.
II - As atitudes representam o estilo do indivíduo realizar as coisas, de motivar, liderar
e comunicar.
III - A habilidade voltada à compreensão do comportamento humano é a habilidade
técnica.
I e II, apenas.
II, apenas.
I e III, apenas.
III, apenas.
II e III, apenas.
Introdução
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, serão abordados os temas mais relevantes
dos últimos anos das teorias administrativas. No tópico primeiro, serão
discutidas as principais características e in�uências da abordagem clássica.
No segundo tópico, serão apresentados os principais aspectos da
abordagem humanística e da escola das relações humanas. No tópico
seguinte, algumas considerações importantes sobre a abordagem
comportamental, que buscou compreender fatores in�uenciadores do
comportamento humano nas organizações. No tópico quatro, discutiremos
a teoria sistêmica, que passou a enxergar a empresa como um sistema
aberto. Por �m, no último tópico, serão apresentadas as tendências das
teorias da administração e as principais ferramentas para que as empresas
se adaptem ao contexto dinâmico em que estão inseridas.
Unidade II
Evolução das Teorias
Administrativas
Abordagem Clássica
Como já descrito nos tópicos anteriores, caro(a) aluno(a), sabemos que a
administração é uma atividade que surgiu desde que o homem começou a
viver em comunidade. No entanto, a compreensão da administração,
enquanto ciência e passível de mensuração, ocorreu a partir da Revolução
Industrial, no século XVIII. Segundo Maximiano (2000), a partir desse
período, algumas fábricas começaram a praticar diversos conceitos que se
tornaram universais no século XIX. Um dos conceitos mais importantes
adotados pelas fábricas foi apresentado, de maneira mais clara, no livro “A
Riqueza das Nações”, de Adam Smith, em 1776, em que a�rmava que a
divisão do trabalho era fundamental para uma fábrica se tornar mais
e�ciente.
Nesse contexto, algumas teorias surgiram para orientar a prática da
administração durante décadas, sendo que as principais teorias das
abordagens clássicas são: Escola da Administração Cientí�ca, Teoria
Clássica e Teoria Burocrática. Veremos os principais aspectos de cada uma
delas nos tópicos a seguir.
Escola da Administração Cientí�ca
Antes de iniciarmos os estudos especí�cos sobre a escola da administração
cientí�ca, é importante termos a compreensão do contexto que
proporcionou as condições para o surgimento dessa escola. Segundo Coltro
(2015, p. 56), o que caracterizava o sistema fabril do século XIX eram
aspectos, como:
A organização ad hoc;
A gestão descentralizada;
As relações informais entre empregadores e empregados; e
Os trabalhos casualmente de�nidos e atribuídos.
No entanto, no �nal do mesmo século, as condições das indústrias foram se
alterando e um novo cenário começou a se formar: houve o aumento da
concorrência, o surgimento de novas tecnologias de produção e a
interferência dos governos e dos sindicatos no sistema produtivo. Ainda de
acordo com Coltro (2015), notou-se que a indústria tinha um potencial
maior do que o que estava sendo usado até então, assim, o foco voltou-se às
tarefas e procedimentos de produção.
Nesse cenário, surge a Escola da Administração Cientí�ca que, foi assim
nomeada, por ter como uma de suas características mais marcantes a
tentativa de aplicação de métodos da ciência às atividades operacionais da
administração, na busca da máxima e�ciência industrial, métodos cientí�cos
eram aplicados ao chão de fábrica (CHIAVENATO, 2014b).
Ainda de acordo com Chiavenato (2014b), um dos expoentes mais
evidentes da Escola Clássica da Administração Cientí�ca foi Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Taylor foi um engenheiro de formação e
começou as suas atividades pro�ssionais no chão de fábrica, de modo a
identi�car problemas que buscaria resolvê-los mais tarde, ao assumir
cargos de che�a. Uma das questões que orientou os trabalhos de Taylor foi
a busca pela máxima e�ciência do sistema produtivo, buscando atingir a
máxima rentabilidade para o patrão e a remuneração justa para o
empregado.
Assim, caro(a) estudante, a história de Taylor, com a administração, pode ser
dividida em dois períodos, conforme a seguir.
Primeiro Período de Taylor
De acordo com Chiavenato (2014b), o primeiro período de Taylor está
diretamente relacionado à publicação do livro “Shop management”, de 1903,
em que primava pela racionalização do trabalho do funcionário por meio dos
estudos realizados sobre tempos e movimentos. A atividade do operário era
decomposta em atividades menores, na tentativa de encontrar o processo
SAIBA MAIS
O método cartesiano
O ponto de partida de Taylor foi a aplicação dos princípios da
tecnologia e sua época ao trabalho manual. Procurou aplicar às
operações manuais os mesmos princípios que os projetistas aplicavam
às operações das máquinas no século XIX. Para tanto, identi�cava o
trabalho a ser feito, decompondo-o em suas operações individuais,
de�nia a maneira certa de realizar cada operação, reunia cada
operação e, �nalmente, reunia as operações na sequência que
permitia fazê-lo mais rapidamente e com maior economia de tempo e
movimentos. O método cartesiano está na base do raciocínio. Tudo
isso parece hoje comum, mas foi a primeira vez que se deu atenção ao
trabalho manual. Ao longo da história da humanidade, o trabalho
sempre foi considerado um fato natural e consumado.
Fonte: Chiavenato (2014b, p. 44).
mais e�ciente na produção de determinados produtos. A essência de Taylor,
neste primeiro período, pode ser mais bem visualizada no quadro a seguir.
Quadro 2.1 - Essência da Administração em Shop Management
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b, p. 45).
Podemos notar a preocupação de Taylor nas tarefas dos operários e as
formas de criar condições para aumento da produtividade.
Segundo período de Taylor
O segundo período de Taylor está relacionado à publicação do livro “The
Principles of Scienti�c Management”, de 1911, chegando à conclusão de que o
trabalho do operário deve ter acompanhamento e suporte da organização
como um todo; a partir daí, Taylor desenvolveu estudos sobre a
administração geral. De acordo com Chiavenato (2014b, p. 81), Taylor
apresenta três principais males que afetavam toda indústria:
Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para
manter seus salários. Para Taylor, existem três causas determinantes
da vadiagem no trabalho:
Essência da Administração em Shop Management
- O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos de
produção;
- Para tal objetivo, a administração deveria aplicar métodos cientí�cos de
pesquisa para formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabris;
- Os empregados devem ser cienti�camente selecionados e colocados em seus
cargos com condições de trabalhos adequadas;
- Os empregos devem ser cienti�camente treinados para aperfeiçoar suas
aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida;
- A administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
o O engano, que vem da época imemorial e está
disseminado entreos trabalhadores, especi�camente no
fato de que um rendimento maior do homem e da máquina
terá como resultado o desemprego de grande número de
operários.
o O sistema defeituoso da administração, comumente em
uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a �m
de melhor proteger seus interesses.
o Os métodos empíricos ine�cientes, utilizados nas
empresas, que fazem o operário desperdiçar grande parte de
seu esforço de tempo.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014b), na busca por soluções para esses
males, Taylor escreveu o livro “Principles of Scienti�c Management”, no qual
apresentou a administração como ciência, que substitui o empirismo, e a
tentativa e erro na prática das atividades, trazendo soluções cientí�cas para
os problemas produtivos da empresa. Para Taylor:
A organização e a administração devem ser estudadas e
tratadas cienti�camente, não empiricamente. A
improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o
empirismo, à ciência – a ciência da administração [...]. Taylor
procurou aplicar administração cientí�ca nos padrões de
produção: padronização de máquinas e ferramentas,
métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de
produção para incentivar a produtividade (CHIAVENATO,
2014a, p. 58).
Segundo Chiavenato (2014a), uma das principais contribuições de Taylor,
para a administração e o sistema produtivos, foi o método que �cou
conhecido como Organização Racional do Trabalho (ORT). A ORT surgiu
para estabelecer padrões de produção, uma vez que, quando não existe
padrão de produção, a tendência é que cada operário desenvolva as suas
atividades da forma que lhe convier. Isso possibilita o surgimento de muitos
erros de produção e muito tempo desperdiçado no processo. Com a ORT, os
operários seriam treinados sob as mesmas orientações e o processo
produtivo passaria a ter maior homogeneidade. Os aspectos mais
importantes da ORT, de acordo com Chiavenato (2014a), são:
Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos: o
trabalho deve ser executado por meio da divisão e subdivisão de todos
os movimentos necessários, para a execução das atividades. Uma das
principais vantagens desse método consiste na eliminação dos
movimentos humanos inúteis para produção, os operários devem ser
selecionados de forma racional, de�ne normas, padrões de trabalho
etc.
Estudo da fadiga humana: a administração cientí�ca pretendia
executar as atividades de forma a racionalizar os movimentos,
buscando eliminar os que produzem fadiga.
Divisão do trabalho e especialização do operário: algumas
consequências dos estudos feitos sobre tempos e movimentos se
referem à divisão do trabalho e à alta especialização do operário.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar um cargo é especi�car as
atividades que deverão ser desenvolvidas pelo ocupante do cargo.
Incentivos salariais e prêmios de produção: os planos de incentivos
salariais surgem para incentivar o operário a executar as atividades de
acordo com o planejado.
Conceito de homo economicus: segundo este princípio, todo homem é
in�uenciado exclusivamente por recompensas �nanceiras e materiais.
Ou seja, o homem não procura o emprego porque gosta dele, mas, sim,
como meio de ganhar a vida.
Condições ambientais de trabalho: veri�cou-se que não são apenas
pelos métodos de trabalho e pelos incentivos salariais que o operário
buscará a máxima e�ciência, mas aspectos como condições de bem-
estar físico, disposição do layout e adequação das ferramentas ao uso,
também são fatores importantes.
Padronização: a ORT também primou pela padronização dos
métodos e processos do trabalho na intenção de reduzir a
variabilidade e diversidade no processo produtivo.
Para Taylor, de acordo com Maximiano (2011), a administração cientí�ca
apresenta quatro princípios principais, conforme indicado no Quadro 2.2:
Princípios da Administração Cientí�ca
Quadro 2.2 - Princípios da Administração Cientí�ca
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 57).
Princípios Básicos de Ford
Henry Ford possivelmente é o mais conhecido dos precursores da
administração cientí�ca. Ford iniciou a sua vida pro�ssional como mecânico
e, em 1903, deu início a Ford Motors Co. A sua ideia era tornar o carro um
produto popular, acessível até mesmo aos próprios mecânicos que os
produziam, já que, naquela época, os carros eram produtos de luxo e
destinado apenas aos consumidores milionários. De acordo com
Chiavenato (2014a), entre 1905 e 1910, Ford foi o responsável por uma
das maiores transformações no processo produtivo da época – a produção
em massa, ou seja, maior volume de produtos acabados a um preço menor.
Ford também foi responsável por outras transformações na administração
industrial, como a redução da jornada de trabalho de 12 para 8 horas diárias
e estipulou um salário mínimo de cinco dólares por dia.
Segundo Chiavenato (2014a), para se obter um sistema produtivo
acelerado com um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou
três princípios básicos, conforme mostra o quadro a seguir.
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para
substituir o velho método empírico.
Selecionar cienti�camente e depois treinar, instruir e desenvolver
o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e
treinava-se o melhor que podia.
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir
que o trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi
desenvolvida.
Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade
entre a administração e os trabalhadores. A administração se
incumbe de todo trabalho para o qual esteja mais bem preparada que
os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a
maior parte da responsabilidade recaía sobre a mão de obra.
Princípios básicos de Ford
Quadro 2.3 - Princípios básicos de Ford
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 67).
Ford foi um dos responsáveis pela popularização dos carros no início do
século XX, tornando-os acessíveis até mesmo para os operários que
trabalhavam na fábrica da Ford Motors. Para atingir esse objetivo, os carros
da Ford eram todos da cor preta e não havia diferenciação de modelos,
tornando, assim, o produto mais barato para o consumidor �nal.
Escola Clássica da Administração
De acordo com Maximiano (2011), Henry Fayol é um dos personagens mais
importantes da Escola Clássica da Administração. No ano de 1916, Fayol
publicou o livro “Administração Geral e Industrial” e apresentou algumas
conceituações importantes sobre administração:
a administração é função distinta das demais funções da
empresa, como �nanças, produção e distribuição; a
administração compreende cinco funções: planejamento,
Princípio de
intensi�cação
Diminuir o tempo de duração com a utilização
imediata dos equipamentos e das matérias-
primas e a rápida colocação do produto no
mercado.
Princípio de
economicidade
Reduzir, ao mínimo, o volume do estoque da
matéria-prima em transformação, fazendo com
que o automóvel fosse pago à empresa antes de
vencido o prazo de pagamento dos salários e da
matéria-prima adquirida. A velocidade de
produção deve ser rápida: “o minério sai da mina
no sábado e é entregue ao consumidor sob a
forma de carro na terça-feira à tarde”.
Princípio da
produtividade
Aumentar a capacidade de produção do homem
no mesmo período (produtividade) por meio da
especialização e da linha de montagem. O
operário ganha mais, e o empresário tem maior
produção.
organização, comando, coordenação e controle
(MAXIMIANO, 2011, p. 72).
De acordo com Maximiano (2011), Fayol compreendia a administração
como uma atividade comum para todas as atividades e empreendimentos
humanos, que, em maior ou menor grau, sempre precisam dos cinco
processos apresentados anteriormente (planejamento, organização,
comando, coordenação e controle). Ainda de acordo com o autor, Fayol
dividiu a empresa em seis funções, conformea �gura a seguir.
Fayol ainda sugeriu que a função administrativa fosse a mais importante de
todas as outras apresentadas. De acordo com Maximiano (2011, p. 72),
de�niu cada um de seus cinco componentes (planejamento, organização,
comando, coordenação e controle) da seguinte forma:
Planejamento: examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e
longo prazo.
Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar
o empreendimento.
Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
Figura 2.1 - Funções da empresa
Fonte: Maximiano (2011, p.72).
Coordenação: reunir, uni�car e harmonizar toda a atividade e esforço.
Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e
as ordens.
Uma das contribuições mais signi�cativas de Fayol, para a administração e
para a teoria clássica, foi a elaboração dos 14 princípios que devem ser
seguidos pelos gestores para uma administração e�caz (Quadro 2.4).
Princípios básicos de Fayol
I
Divisão do
trabalho
Designação de tarefas especí�cas para cada
pessoa, resultando na especialização das funções
e separação dos poderes.
II
Autoridade e
responsabilidade
A primeira é o direito de mandar e o poder de se
fazer obedecer. A segunda, a sanção –
recompensa ou penalidade – que acompanha o
exercício do poder.
III Disciplina
Respeito aos acordos estabelecidos entre a
empresa e seus agentes.
IV
Unidade de
comando
De forma que cada pessoa tenha apenas um
superior.
V
Unidade de
direção
Um só chefe e um só programa para um conjunto
de operações que visam ao mesmo objetivo.
VI Interesse geral
Subordinação do interesse individual ao
interesse geral.
VII
Remuneração do
pessoal
De forma equitativa, com base tanto em fatores
internos quanto externos.
VIII Centralização
Equilíbrio entre a concentração de poderes de
decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar
suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados.
Quadro 2.4 - Os princípios de administração de Fayol
Fonte: Maximiano (2011, p. 74).
Princípios Gerais da Administração
A administração é uma ciência que não pode ser compreendida a partir de
uma perspectiva rígida e imutável. Por ser uma ciência social, deve estar
sempre buscando adequar-se à realidade vivenciada. Desde seu início, de
acordo com Chiavenato (2009), a administração se baseou em princípios
gerais que eram adaptáveis a situações diferentes. Esses princípios
representavam normas, regras ou receitas de comportamento aos
administradores. Ainda de acordo com Chiavenato (2009), durante a Era
Industrial, os princípios gerais eram:
Princípio da divisão do trabalho e da especialização: todo trabalho
deve ser dividido e fragmentado, permitindo que os funcionários se
tornem especialistas em alguma atividade. Por meio desse princípio, as
pessoas devem executar apenas uma atividade e ocupar uma função.
Como consequência da especialização, tem-se a divisão do trabalho,
em que um mesmo produto, para ser produzido, passa nas mãos de
IX Cadeia escalar Hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao
último escalão, dando-se aos subordinados de
chefes diferentes a autonomia para estabelecer
relações diretas.
X Ordem
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu
lugar.
XI Equidade
Tratamento das pessoas com benevolência e
justiça, não excluindo a energia e o rigor quando
necessários.
XII
Estabilidade do
pessoal
Manutenção das equipes como forma de
promover seu desenvolvimento.
XIII Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade de agentes.
XIV Espírito de equipe
Desenvolvimento e manutenção da harmonia
dentro da força de trabalho.
diversos funcionários, sendo que cada um executa uma atividade
especí�ca. Atualmente, é difícil imaginarmos uma empresa nessas
condições, haja vista a velocidade em que as mudanças ocorrem, no
meio organizacional.
Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade está
normalmente vinculada à estrutura hierárquica da organização, em
que o superior possui autoridade sobre as atividades desempenhadas
pelos seus subordinados. Para o exercício da autoridade, presume-se o
poder de dar ordens e de exigir obediência. “O enunciado deste
princípio é de que deve haver uma linha de autoridade e de
responsabilidade claramente de�nida, conhecida e reconhecida por
todos, desde o topo até a base da organização empresarial”
(CHIAVENATO, 2009, p. 21).
Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a hierarquia
organizacional representa o nível de autoridade e responsabilidade
que uma pessoa possui dentro da empresa. Assim, quanto maior o
nível hierárquico, maior o volume de responsabilidade e autoridade.
De acordo com Chiavenato (2009), os níveis hierárquicos de uma
PENSE NISSO
Homem X Cachorro
“A fábrica do futuro terá apenas dois empregados: um homem e um
cachorro. O homem estará lá para alimentar o cachorro; e o cachorro,
para impedir que o homem toque no computador”.
Fonte: Oliveira (2013, p. 8).
organização são sobrepostos, formando uma pirâmide, em que no
topo está a diretoria da empresa (nível estratégico ou decisório), logo
abaixo, encontra-se o nível gerencial (nível tático, gerencial ou
intermediário) e, na base da pirâmide, tem-se a supervisão (nível
operacional), conforme indicado na �gura a seguir.
No �nal do século XX, as empresas adotaram medidas para a redução dos
níveis hierárquicos intermediários (downsinzing), aproximando a alta
administração à parte operacional da organização.
Princípio da unidade de comando: um funcionário deve estar
subordinado a apenas um chefe imediato, assim, estará submetido a
apenas uma fonte de ordens para execução de suas atividades.
Princípio da amplitude administrativa: este princípio se refere ao
número de colaboradores que um gestor deve ter sob seu comando,
pois, para geri-los, de maneira e�caz, cada chefe precisa de um número
limitado de subordinados. Valendo a ressalva que, de acordo com esse
princípio, quanto maior o nível de especialidade do empregado, menor
deve ser o número de colaboradores que um chefe deve ter sob seu
comando, sendo que o inverso também é correto, ou seja, quanto
menor o nível de especialidade dos empregados, maior pode ser a
Figura 2.2 - Os níveis organizacionais de uma empresa
Fonte: Chiavenato (2009, p. 22).
quantidade de funcionários sob a che�a de um único gestor, pois trata-
se de subordinados padronizados e que requerem o mesmo tipo de
atenção.
Princípio da de�nição: a autoridade e as responsabilidades de cada
pessoa são previamente determinadas e formalmente divulgadas. Este
princípio tem como principal característica a de�nição de quem é
quem e de quem se reporta a quem.
Esses princípios prescritivos e normativos orientaram a administração até
meados do século XX e indicava o melhor comportamento do administrador.
Por meio desses princípios, a administração da empresa buscava atingir a
máxima e�ciência, conforme demonstrado na Figura 2.3.
Os princípios não são aplicáveis às organizações contemporâneas, devido
ao contexto altamente mutável; é necessário que o administrador tenha
�exibilidade para lidar com as adversidades que surjam no desempenho de
suas atividades.
As áreas da administração
Figura 2.3 - Os velhos princípios gerais da administração
Fonte: Chiavenato (2009, p. 24).
Após compreendermos os princípios gerais da administração, é importante
que saibamos as áreas de atuação da administração. A partir dessas áreas,
poderemos compreender os impactos que as teorias da administração e os
modelos de gestão têm sobre a empresa e seu modo de atuação. Como
vimos anteriormente, uma empresa busca atingir seus objetivos por meio
de recursos, os chamados recursos empresariais, que, de acordo com
Chiavenato (2009), são divididos em cinco:
Recursos materiais ou físicos: correspondem ao primeiro fator de
produção, a natureza. Exemplos: prédios, edifícios, máquinas,
equipamentos, instalações, matérias-primas, dentre outros. De
maneira resumida, assume-se que são todos os meios materiais ou
físicos de produção.
Recursos �nanceiros: são os meios �nanceiros que custeiamas
operações da empresa, podendo ser próprios, oriundos da própria
empresa, de seus investidores ou de terceiros, como instituições
�nanceiras.
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham na empresa, como
os diretores, gerentes, supervisores e operários. Na era industrial, os
recursos humanos eram conhecidos como mão de obra, por estarem
diretamente relacionados ao trabalho braçal; no entanto, atualmente,
podem ser chamados de talentos organizacionais.
Recursos mercadológicos: são os meios pelos quais a empresa entra
em contato com o seu ambiente externo, principalmente, seus
consumidores potenciais e seus meios de distribuição. Fazem parte
dos recursos mercadológicos: as vendas, pesquisa de mercado,
promoção, propaganda, logística etc.
Recursos administrativos: têm a �nalidade de coordenar os demais
recursos. Normalmente, são compostos pela direção, gerência e
supervisão da empresa.
De acordo com Chiavenato (2009), para que uma empresa gerencie esses
cinco recursos, normalmente, utilizam-se cinco áreas básicas, cada qual
administrando uma área ou um recurso empresarial especí�co, sendo:
produção ou operações, marketing, �nanças, recursos humanos e
administração geral (Figura 2.4).
Conforme pode ser percebido na �gura anterior, prezado(a) estudante,
cada área está direcionada ao recurso com mesma nomenclatura. Os
recursos humanos, por exemplo, são geridos pela área de recursos humanos
e, assim, sucessivamente.
Escola Burocrática
Caro(a) acadêmico(a), segundo Chiavenato (2014b), Max Weber é um dos
principais expoentes da escola Burocrática. Os conceitos desenvolvidos por
ele ainda são de grande importância para o estudo sobre o tema, por isso é
importante que saibamos algumas de suas características, para
continuarmos a compreender a burocracia. Ao contrário do que
normalmente se imagina, quando se fala em burocracia, no contexto
organizacional, não podemos compreender como um grande volume de
papelório e procedimentos que atrasam as atividades a serem
desenvolvidas pela empresa, pois a ideia de burocracia de Weber era a
busca pela e�ciência.
Assim, não é difícil perceber que o leigo passou a utilizar o conceito de
burocracia às atividades que não funcionam ou que são demasiadamente
demoradas. Todavia, para Weber, burocracia tem um signi�cado
Figura 2.4 - Os recursos empresariais e respectivas áreas básicas de atuação
Fonte: Chiavenato (2009, p. 26).
completamente contrário, ou seja, é apenas por meio dela que a organização
consegue atingir a máxima e�ciência, a partir das seguintes características,
de acordo com Chiavenato (2014b):
Assim, podemos perceber, caro(a) aluno(a), que o modelo burocrático busca
controlar todo aspecto humano dentro da organização, para ter a
capacidade de prever, caso algo esteja fora do planejado.
Caráter legal
das normas e
regulamentos
A burocracia está diretamente
relacionada às normas e aos
regulamentos que descrevem, de maneira
detalhada, a forma como as ações devem
ocorrer.
Abordagem Humanística
Segundo Chiavenato (2014a), a abordagem humanística ou a teoria das
relações humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência dos
resultados encontrados com a pesquisa de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo. Ainda de acordo com o autor, a abordagem humanística surgiu
em confronto ou em oposição aos princípios da teoria clássica da
administração, que voltava a sua atenção às atividades dos operários, em
busca da máxima e�ciência.
Alguns fatos são considerados as razões precursoras da abordagem
humanística, como podemos veri�car no Quadro 2.5 abaixo.
Figura 2.5 - Abordagem humanística no ambiente de trabalho
Fonte: Mark Bowden / 123RF.
Fator Descrição
Necessidade de humanizar
e democratizar a
Libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a
Quadro 2.5 - Abordagem humanística da administração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 104).
Segundo Chiavenato (2014a), uma das principais in�uências, para o
desenvolvimento da teoria das relações humanas, foi a experiência de
Hawthorne, iniciada em 1927, na indústria Western Electric Company,
localizada em Chicago. O objetivo da pesquisa era encontrar uma
correlação entre a iluminação do ambiente de trabalho e a produtividade
dos colaboradores. Os resultados encontrados indicaram que os fatores
in�uenciadores à produtividade eram de natureza psicológica e não apenas
do ambiente físico de trabalho. Após essa descoberta, houve a iniciativa de
tentar eliminar ou minimizar tais fatores, o que acabou estendendo a
pesquisa até o ano de 1932.
Experiência de Hawthorne
Prezado(a) estudante, a experiência de Hawthorne foi dividida em quatro
fases, que serão explicadas a seguir.
administração. aos novos padrões de vida do povo americano.
Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas
se revelou um movimento tipicamente
americano e voltado para a democratização
dos conceitos administrativos.
Desenvolvimento das
ciências humanas.
Principalmente a psicologia, bem como a sua
crescente in�uência intelectual e suas
primeiras aplicações à organização industrial,
as ciências humanas vieram demonstrar a
inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
Ideias de John Dewey e
Kurt Lewin.
Fundamentais para o humanismo na
administração. Elton Mayo é o fundador da
escola. Dewey e Lewin também contribuíram
para a sua concepção, e a sociologia de Pareto
foi fundamental.
Conclusões da experiência
de Hawthorne.
Realizada entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo, que puseram em
xeque os principais postulados da Teoria
Clássica da administração.
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne
Na primeira etapa da pesquisa, foram criados dois grupos de trabalhadores
que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. A única variável
seria a intensidade da luz, em um dos grupos a luz era variável, quanto que,
para o outro, era constante. Os observadores não conseguiram identi�car
nenhuma relação entre a intensidade da iluminação com a produtividade
dos operários, o que foi possível veri�car foi a in�uência de uma variável
difícil de ser isolada – o fator psicológico. Assim, com a primeira fase da
experiência de Hawthorne, foi possível veri�car que o fator psicológico se
sobrepõe ao �siológico (CHIAVENATO, 2014a).
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne
Nesta fase, foi criado um grupo de observação (grupo experimental) com
cinco mulheres que montavam os relés, enquanto outra operária entregava
as peças para abastecer o trabalho, e havia o grupo de provas, que estava
em controle mais intenso. Ambos os grupos estavam sob a observação
constante de um supervisor e, de acordo com Chiavenato (2014b), os
resultados encontrados estavam, novamente, relacionados ao fator
psicológico:
As operárias preferiam trabalhar na sala onde a supervisão era mais
branda e sem o controle rígido, pois conseguiam trabalhar com menos
ansiedade.
Em um ambiente amistoso, onde a conversa entre as operárias era
permitida, a satisfação do trabalho era maior.
As operárias não temiam o supervisor, pois o viam como orientador.
As mulheres faziam amizades entre si, o que criava um ambiente de
equipe.
O grupo de operárias desenvolveu objetivos comuns.
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne
Após perceber uma grande diferença entre os dois grupos de trabalho (de
experimento e de controle) da fase anterior, na terceira etapa, os
pesquisadores se voltaram na tentativa de compreender as relações
humanas no ambiente de trabalho e a sua relação com a produtividade. Foi
identi�cado que a empresa sabia muito pouco sobre os seus colaboradores
e, assim, iniciou um programa de entrevistas (Interviewing Program), com o
intuito de conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados, assim como
ouvir sobre os tratamentos que recebiam dos seus superiores
(CHIAVENATO, 2014a).
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne
Na quarta fase, foi escolhida uma equipe experimental para executar o seu
trabalho em condições idênticas ao próprio departamento. Um observador
�cava dentro da sala e um entrevistadorfazia as entrevistas no grupo do
lado de fora da sala de trabalho. O pagamento dos funcionários era feito de
acordo com a produção do grupo e só aumentava caso houvesse um
aumento total na produção. O grupo começou a estipular normas de
conduta dentro do próprio grupo, por exemplo: assim que o nível normal de
produção era atingido, o ritmo de trabalho reduzia e o funcionário que
mantivesse um nível elevado de produção sofria punições simbólicas dos
demais trabalhadores. De acordo com Chiavenato (2014a), com esta quarta
fase, foi possível conhecer mais acerca das relações informais de trabalho.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
Segundo Chiavenato (2014a,), a experiência de Hawthorne formulou o
embasamento para os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.
As principais conclusões podem ser visualizadas no Quadro 2.6.
Conclusão Descrição
O nível de produção
é resultante da
integração social.
O nível de produção não é determinado pela
capacidade física ou �siológica do empregado, mas
por normas sociais e expectativas grupais. É a
capacidade social do trabalhador que determina o
seu nível de competência e e�ciência.
Comportamento
social dos
empregados.
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente
no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros
de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o
trabalhador sofre punições sociais ou morais dos
colegas.
Recompensa e
sanções sociais.
O comportamento dos trabalhadores está
condicionado às normas e aos padrões sociais. Os
operários que produzem acima ou abaixo da norma
Quadro 2.6 - Conclusões da Experiência de Hawthrone
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 108).
A partir do quadro anterior, é possível percebermos, caro(a) aluno(a), que a
escola das relações humanas rompeu com as crenças que a escola clássica
socialmente determinada perderam o respeito e a
consideração dos colegas. Os operários preferiram
produzir menos – e ganhar menos – a pôr em risco as
suas relações amistosas com os colegas.
Grupos informais.
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos
formais da organização (como autoridade,
responsabilidade, especialização, estudos de tempos
e movimentos, departamentalização etc.), os autores
humanistas se concentravam nos aspectos informais
da organização (grupos informais, comportamento
social dos empregados, crenças, atitudes, motivações
etc.).
Relações humanas.
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos
sociais dentro da organização e mantêm-se em uma
constante interação social. Para explicar o
comportamento humano nas organizações, a Teoria
das Relações Humanas passou a estudar essa
interação social.
Importância do
conteúdo do cargo.
A especialização não é a maneira mais e�ciente de
divisão do trabalho. Embora não tenham se
preocupado com esse aspecto, Mayo e seus
colaboradores veri�caram que a especialização
proposta pela teoria clássica não cria a organização
mais e�ciente. O conteúdo e a natureza do trabalho
têm in�uência sobre o moral do trabalho.
Ênfase nos aspectos
emocionais.
Os elementos emocionais não planejados e
irracionais do comportamento humano merecem
atenção especial da teoria das relações humanas. Daí
a denominação de sociólogos da organização aos
autores humanistas.
tinha sobre produtividade e apresentou novas perspectivas sobre a
motivação no trabalho.
Abordagem Comportamental
Para Chiavenato (2014b), a abordagem comportamental da administração
trouxe novas perspectivas para a teoria da administração, sendo elas:
abordagem das ciências do comportamento; o abandono das teorias que se
voltaram excessivamente às normativas e prescrições de comportamento
(teoria clássica, teoria das relações humanas e da burocracia) e
incorporação no contexto organizacional de comportamentos explicativos e
descritivos e não impositivos.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014b), a teoria comportamental da
administração teve origem por diversas razões, conforme indica o Quadro
2.7.
Origens da Teoria Comportamental da Administração
A oposição ferrenha e de�nitiva da Teoria das Relações
Humanas (ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica
(ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou
lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
Esta passou a representar uma nova tentativa de síntese da
teoria da organização formal com o enfoque das relações
humanas.
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da
Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra crítica e
severa, reformulando seus conceitos e rejeitando suas
concepções ingênuas e românticas.
A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, colocando-se
como uma antítese da teoria da organização formal, dos
princípios de administração do conceito de autoridade formal e
do mecanismo dos autores clássicos.
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.
Entretanto, mostra-se muito crítica com relação ao “modelo de
máquina” que esta adota para representar a organização.
Em 1947, o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert A.
Simon – que constitui o início da Teoria das decisões e um forte
Quadro 2.7 - Origens da Teoria Comportamental da administração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b p.278).
De acordo com Maximiano (2011, p. 156), a Teoria Comportamental tem
diversos antecedentes que merecem compreensão como fontes originárias
dessa teoria, sendo eles: “o movimento pelo bem-estar dos trabalhadores; a
psicologia industrial; o estudo do fator humano no papel dos gerentes e o
estudo da dinâmica de grupo e da liderança”. Por �m, a experiência de
Hawthorne deu origem à escola das relações humanas (Figura 2.6).
Ao analisar a Figura 2.6, podemos identi�car que o enfoque
comportamental da administração teve várias fontes que in�uenciaram o
seu surgimento. Segundo Maximiano (2011), o movimento pelo bem-estar
do trabalhador teve origem ou ganhou força no período da Revolução
Industrial, em que as condições de trabalho eram precárias. Outro aspecto
in�uenciador foi o estudo do fator humano no papel dos gerentes,
desenvolvido por Chester Barnard, que foi um executivo nos anos 30 e
ataque às Teorias Clássicas e das Relações Humanas – inaugura
a Teoria Comportamental.
Figura 2.6 - Raízes do enfoque comportamental
Fonte: Maximiano (2011, p. 209).
desenvolveu estudos sobre o comportamento dos administradores no
ambiente de trabalho. Ainda de acordo com o autor, por meio da psicologia
industrial, voltaram-se os estudos no desenvolvimento de testes para a
organização das pessoas dentro da empresa.
Por �m, caro(a) acadêmico(a), outro aspecto importante que deve ser
ressaltado é a dinâmica de grupo e liderança, na qual teve como seu
principal protagonista o pesquisador Kurt Lewin. O estudo realizado neste
período buscou compreender três tipos de liderança: autoritário,
democrático e liberal (laissez-faire). A partir de então, cabia analisar quais
eram os impactos que os estilos de liderança causavam nos indivíduos
pesquisados.
Partindo da Teoria Comportamental, foram desenvolvidas novas teorias
sobre o comportamento humano e os fatores motivacionais individuais, que
in�uenciam os indivíduos no contexto organizacional. Um dos principais
estudos sobre o tema foi desenvolvido por Maslow, o qual apresentou a
motivação humana por meio de uma pirâmide hierárquica dividida em dois
níveis: as necessidades primárias (necessidades �siológicas e de segurança)
e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de
autorrealização), conforme mostra a �gura a seguir.
Figura 2.7 - Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Fonte: Maximiano (2014, p. 325).
A hierarquia das necessidades proposta por Maslow, como visto
anteriormente, está dividida em níveis. Para o indivíduo passar para a
necessidade no nível superior, deve necessariamente atender as
necessidades do nível anterior. Chiavenato (2014a) explica cada uma
dessas necessidades, conformeo Quadro 2.8 a seguir.
Quadro 2.8 -Teoria das necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 323).
Necessidade
�siológica
Representa o nível mais baixo da pirâmide, porém de vital
importância. Neste nível, estão as necessidades de
alimentação (sede e fome, por exemplo), de abrigo
(proteção contra o ambiente externo), dentre diversas
outras. De maneira resumida, podemos compreender as
necessidades �siológicas como as necessárias para a
sobrevivência do indivíduo, para sua autopreservação.
Necessidade de
segurança
Este grupo de necessidades representa a busca por
segurança do indivíduo, ou seja, a procura por proteção do
ambiente, a estabilidade e a fuga. O indivíduo só passa a se
preocupar com o atendimento destas necessidades a partir
do momento em que as necessidades �siológicas foram
atendidas.
Necessidades
sociais
É o primeiro nível das necessidades secundárias, no qual o
indivíduo, após atender as necessidades primárias, busca
satisfazer suas necessidades secundárias, iniciando pelas
sociais (associação, participação, aceitação, troca de
amizades e afeto etc.).
Necessidade de
estima
Este grupo de necessidades pode ser compreendido como
a forma em que o indivíduo se enxerga e se avalia
(autoapreciação, autocon�ança, necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e de consideração).
Necessidade de
autorrealização
Estas necessidades estão no topo da estrutura hierárquica,
assim sendo, o indivíduo, para chegar neste nível, deve,
necessariamente, ter passado pelos níveis anteriores. Este
grupo de necessidades está relacionado ao
autodesenvolvimento da pessoa.
A teoria das necessidades desenvolvida por Maslow não foi con�rmada
cienti�camente, portanto alguns estudiosos a descartaram como uma teoria
válida. No entanto, é importante ter conhecimento dessa estrutura para
orientar o trabalho do administrador.
De acordo com Chiavenato (2014a), complementarmente aos estudos
desenvolvidos por Maslow, Frederick Herzberg, desenvolveu-se outra
teoria sobre o comportamento humano nas organizações, a teoria dos dois
fatores, sendo eles os fatores higiênicos (ou fatores extrínsecos) e os
fatores motivacionais (ou fatores intrínsecos).
Quadro 2.9 - Fatores higiênicos e fatores motivacionais
Fonte: Chiavenato (2004, p. 125).
Podemos perceber, caro(a) aluno(a), que o enfoque comportamental da
administração apresenta informações importantes para o administrador,
tanto na condução de sua equipe de trabalho quanto na busca pelo
atendimento da necessidade dos colaboradores.
Fatores higiênicos Fatores motivacionais
Condições que rodeiam o
empregado enquanto trabalha,
englobando condições físicas e
ambientais de trabalho, salário,
benefícios sociais, políticas da
empresa, tipo de supervisão
recebido, clima de relações entre a
direção e os empregados,
regulamentos internos,
oportunidades existentes. São os
fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizações para se obter
motivação.
Conteúdo do cargo, tarefas e deveres
relacionados com o cargo em si. São os
fatores motivacionais que produzem
efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de
excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo “motivação”, para
Herzberg, envolve sentimentos de
realização, crescimento e
reconhecimento pro�ssional
manifestados por meio do exercício das
tarefas e atividades que oferecem
su�ciente desa�o e signi�cado para o
trabalhador.
Abordagem Sistêmica
De acordo com Chiavenato (2014b), a Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
surgiu em meados dos anos de 1960, a partir da pesquisa realizada pelo
Biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. Segundo Chiavenato (2014b, p.
392), os pressupostos dessa teoria são:
Existe uma tendência para integração entre duas ciências: as naturais
e sociais.
Esta integração sugere uma interação em direção à teoria dos
sistemas.
A teoria dos sistemas é o modo mais abrangente de estudar os campos
não físicos do conhecimento cientí�co, como as ciências sociais.
Esta teoria desenvolve princípios uni�cadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências
envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.
A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação cientí�ca.
Chiavenato (2014b) a�rma que a Teoria Geral dos Sistemas se fundamenta
em três premissas básicas:
PENSE NISSO
A Teoria Geral dos Sistemas
Bertalanffy critica a visão que se tem do mundo dividido em
diferentes áreas, como Física, Química, Biologia, Psicologia,
Sociologia, dentre outras. São divisões arbitrárias, com fronteiras
solidamente de�nidas e espaços vazios (áreas brancas) entre elas. A
natureza não está dividida em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral
dos Sistemas a�rma que se devem estudar os sistemas globalmente,
envolvendo todas as interdependências de suas partes. A água é
diferente do hidrogênio e do oxigênio que a constituem. O bosque é
diferente das suas árvores.
Fonte: Chiavenato (2014b, p. 392).
Premissa Descrição
Os sistemas existem
dentro de sistemas
Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o
suprassistema. Cada sistema pode ser detalhado em
seus subsistemas componentes e assim por diante.
Também o suprassistema faz parte de um
suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser
Quadro 2.10 - Premissas básicas Teoria Geral do Sistema
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b, p. 392).
Caro(a) aluno(a), para prosseguirmos com as análises sobre a teoria geral
dos sistemas, é importante que tenhamos compreendido o que é, de fato,
um sistema. Existem diversas de�nições sobre sistemas, no entanto,
algumas características se tornam comum entre os autores, como a
compreensão de que um sistema denota um conjunto de elementos
interdependentes, mas que interagem formando um conjunto organizado
(CHIAVENATO, 2014a).
Para Maximiano (2011, p. 308), sistema “[...] é um todo complexo ou
organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo
unitário ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam
como todo é um sistema”. Ainda de acordo com o autor, qualquer
compreensão sobre sistema tem-se de englobar o entendimento de alguns
pontos especí�cos, como um sistema compreende entidades, denominadas
partes, elementos ou componentes, assim como que todo sistema
compreende uma espécie de relação ou interação das partes.
in�nito. As moléculas existem dentro de células, as
quais existem dentro de tecidos, que compõe os
organismos, e assim por diante.
Os sistemas são
abertos
É uma decorrência da premissa anterior. Cada
sistema existe dentro de um meio ambiente
constituído por outros sistemas. Os sistemas
abertos são caracterizados por um processo in�nito
de intercâmbio com o seu ambiente para trocar
energia e informação.
As funções de um
sistema dependem de
sua estrutura
Cada sistema tem um objetivo que constitui seu
papel no intercâmbio com outros sistemas no meio
ambiente.
Características de Sistema
Como dito anteriormente, caro(a) estudante, um sistema é um conjunto de
elementos que estão interligados e, por consequência, formam um todo. De
acordo com Chiavenato (2014a), esse todo apresenta características que
não seriam encontradas em seus elementos isolados, ou seja, a formação do
todo traz elementos que não existiriam caso o todo não fosse formado. Para
Bertalanffy apud Chiavenato (2014b, p. 393), “sistema é um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: de
propósito (ou objetivo) e de globalismo (ou totalidade)”, sendo que ambos
retratam características de um sistema:
Propósito ou objetivo: um sistema pode apresentar um ou mais
objetivo ou propósito. Os elementos que interagem em um sistema se
relacionam na busca de um objetivo ou �nalidade.
Globalismo ou totalidade: qualquer mudança que ocorra em
qualquer unidade do sistema afetará, consequentemente, as outras
unidades do sistema. O efeito total dessas mudanças ocasionará em
PENSENISSO
A Teoria Geral dos Sistemas  
Na Teoria dos Sistemas, o foco muda e passa das partes para a
organização das partes, reconhecendo as interações das partes como
processos não estáticos, mas dinâmicos e constantes.
Fonte: Coltro (2015, p. 206).
um ajustamento de todo o sistema. “O sistema reage globalmente a
qualquer estímulo produzido em qualquer unidade” (CHIAVENATO,
2014b, p. 394).
Tipos de Sistema
Existe uma grande variedade de tipologia de sistemas, que podem variar de
acordo com a sua constituição (físicos ou abstratos) ou de acordo com a
natureza (fechados ou abertos), conforme Quadro 2.11.
Tipo de sistemas Descrição
Sistema físico ou
concreto
São compostos por equipamentos, maquinaria,
objetos e coisas reais. São denominados hardware.
Podem ser descritos em termos quantitativos de
desempenho.
Sistema abstrato ou
conceitual
Compostos por conceitos, �loso�as, planos,
hipóteses e ideias. Os símbolos representam
atributos e objetivos, que, muitas vezes, só existem
no pensamento das pessoas. São denominados
software.
Sistema aberto
Apresentam relações de intercâmbio com o
ambiente por meio de inúmeras entradas e saídas.
Trocam matéria e energia regularmente com o meio
ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver
devem reajustar-se constantemente às condições
do meio ambiente e sua estrutura é otimizada
quando o conjunto de elementos do sistema se
organiza por meio de uma operação adaptativa.
Sistema fechado
Não apresentam intercâmbio com o ambiente que o
circunda, pois são herméticos a toda in�uência
ambiental. Não recebem in�uência do ambiente
nem o in�uenciam. Não recebem nenhum recurso
externo e nada produzem que seja enviado para
fora.
Quadro 2.11 - Tipos de sistemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b, p. 395).
O conceito de sistema aberto pode ser aplicado a uma organização, pois
podemos considerar que o ambiente e a organização interagem
constantemente, seja com os clientes, fornecedores, concorrentes,
entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos à
organização. De forma resumida, podemos compreender um sistema
aberto como um conjunto de partes que interagem entre si.
Tendências
As teorias da administração têm pouco mais de cem anos de história e já
têm passado por profundas mudanças e adaptações. Podemos dizer que a
mais nova alteração que vem acontecendo no contexto organizacional está
diretamente relacionada à Era da informação. A partir dos anos de 1990,
por consequência ao desenvolvimento tecnológico e da tecnologia da
informação (TI), o capital �nanceiro cede espaço para o capital mais valioso
de uma organização, o intelectual, ou seja, o conhecimento passou a ser o
ativo mais valioso de uma empresa (CHIAVENATO, 2004).
Ainda de acordo com Chiavenato (2004), as organizações entraram na era
da informação por causa do desenvolvimento da tecnologia da informação,
que modi�cou a forma das pessoas e das empresas se relacionarem entre si.
A TI ajudou na globalização da economia, assim como na globalização das
informações e vem, nos últimos anos, apontando as diretrizes e tendências
para novos modelos de gestão. É possível, a partir desse contexto, caro(a)
aluno(a), identi�car temas que apontam as principais diferenças entre a
velha e a nova economia, conforme apresentado no Quadro 2.12.
Figura 2.8 - Tendências de Gestão
Fonte: Markus Mainka / 123RF.
Tema Descrição
Conhecimento
A nova economia é uma economia do conhecimento,
graças à TI. Apesar da inteligência arti�cial e da TI, o
conhecimento é criado por pessoas. O conteúdo de
conhecimento integrado em produtos e serviços está
crescendo na forma de edifícios e casas inteligentes etc.
Digitalização
A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é
a internet. A informação está em formato digital em bits.
A TI permite trabalhar um incrível volume de
informações comprimidas e transmitidas na velocidade
da luz.
Virtualização
Na transformação da informação analógica para digital,
as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a
empresa virtual, o escritório virtual, a realidade virtual
etc.
Molecularização
A nova economia é uma economia molecular. A antiga
corporação foi desagregada e substituída por moléculas
dinâmicas e grupos de indivíduos e entidades que foram
a base da atividade econômica.
Integração
A nova economia está interligada em rede, integrando
grupos que são conectados a outros para criar riquezas.
As novas estruturas organizacionais em rede são
horizontais e conectadas pela internet.
Desintermediação
As funções de intermediário entre produtor e
consumidor são eliminadas devido às redes digitais e ao
comércio eletrônico. As informações são online, e
produtores e compradores se conectam entre si,
dispensando intermediários.
Convergência Na nova economia, o setor econômico predominante
deixou de ser a indústria automobilística para ser a
mídia, para a qual convergem as indústrias de
Quadro 2.12 - Diferenças entre a nova e a velha economia
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 452).
Nessa direção, para Chiavenato (2004), a era da informação trouxe
instantaneamente ao seu surgimento vários desa�os às organizações,
principalmente no que diz respeito à velocidade das mudanças. Nesse
contexto, quanto mais veloz for a empresa no processo de adaptação às
mudanças, maior será a possibilidade de superação sobre os seus
concorrentes. Para auxiliar as organizações nesse processo, algumas teorias
trouxeram importantes ferramentas empresariais na tentativa de lidar com
a grande quantidade de mudanças ocorridas no ambiente organizacional,
dentre as principais estão: a melhoria contínua, a qualidade total,
computação, a comunicação e o conteúdo pautado em
computador e telecomunicações digitais.
Inovação
A nova economia é uma economia pautada em
inovações. Tornar os produtos obsoletos é o lema das
organizações. Assim, os ciclos de vida dos produtos
estão se tornando cada vez menores.
Produ-consumo
A distinção entre consumidor e produtor está �cando
pouco nítida. Na internet, o consumidor torna-se
produtor de mensagens, contribui para discussões, faz
test-drives em carros ou escaneia o produto no outro
lado do mundo.
Imediatismo
Na economia pautada em bits, o imediatismo é básico ao
sucesso empresarial, e a nova empresa é uma empresa
em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados (EDI
= electronic data interchange) interliga sistemas de
computadores entre fornecedores e clientes para
proporcionar concomitância de decisões e ações.
Globalização
A nova economia é uma economia global e planetária.
Os negócios e o conhecimento não conhecem
fronteiras.
Discordância
Questões sociais sem precedentes estão emergindo,
provocando traumas e con�itos que precisam ser
administrados.
reengenharia, benchmarking e gestão de projetos. O Quadro 2.13, a seguir,
apresenta as principais características de cada uma dessas teorias.
Teoria Características
Melhoria
contínua
A melhoria contínua é uma técnica de
mudança organizacional suave e contínua,
centrada nas atividades em grupo de
pessoas.
Visa à qualidade dos produtos e serviços em
programas de longo prazo que privilegiam a
melhoria gradual, por meio da colaboração e
participação das pessoas.
Kaizen é uma palavra que signi�ca um
processo de gestão e uma cultura de
negócios e passou a signi�car
aprimoramento contínuo e gradual.
O Kaizen é uma �loso�a de melhoria
contínua de todas as pessoas da
organização. Fazer melhor, sempre.
Qualidade total
A qualidade total é uma decorrência da
aplicação da melhoria contínua.
Para Deming, a qualidade deve ter como
objetivo as necessidades do usuário,
presentes e futuras. Já para Juran, qualidade
é a adequação à �nalidade ou ao uso.
A qualidade total estende o conceito de
qualidade para toda a organização, desde o
pessoal de escritório e do chão de fábrica
até a cúpula em um envolvimento total.
A qualidade total se aplica a todas as áreas e
níveis da organização, e deve começar no
topo da empresa.Reengenharia A reengenharia está preocupada em fazer
Quadro 2.13 - Teorias contemporâneas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 454 a 465).
É possível, portanto, caro(a) aluno(a), compreender, por meio do quadro
anterior, as principais teorias e técnicas administrativas que foram
cada vez mais com cada vez menos. Seus três
componentes são pessoas, TI e processos.
Reengenharia signi�ca fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional.
Uma reconstrução e não apenas uma
reforma total ou parcial da empresa.
Reengenharia não se trata de melhorar
processos já existentes, mas a sua total
substituição por processos inteiramente
novos.
Benchmarking
Surgiu em 1979 como um processo contínuo
de avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas
empresas que são reconhecidas como
líderes empresariais.
O benchmarking ensina as organizações a
pesquisar os fatores-chave que in�uenciam
a produtividade e a qualidade.
Gestão de
projetos
O projeto é um desa�o de�nido para criar
um único produto ou serviço.
É temporário porque cada projeto tem um
começo de�nido e um �nal de�nido.
Único porque o produto ou serviço é
diferente e distinto dos demais produtos ou
serviços.
Os projetos são meios para responder aos
requisitos que não podem ser atendidos
dentro dos limites operacionais normais das
organizações.
desenvolvidas, no intuito de auxiliar as organizações a se adaptarem à nova
realidade econômica de mudanças intensas e frequentes.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: A ética protestante e o espírito do capitalismo
Autor: Max Weber
Ano: 1905
Editora: Companhia das letras
ISBN: 8535904700
Sinopse: O estudo analisa a gênese da cultura capitalista moderna e
sua relação com a religiosidade puritana adotada por igrejas e seitas
protestantes dos séculos XVI e XVII: a partir de observações
estatísticas, Weber constatou que os protestantes de sua época eram,
de um modo geral, mais bem-sucedidos nos negócios do que os
católicos. Os últimos ajustes ao estudo foram feitos no ano da morte
do autor, quando o texto passou a fazer parte dos Ensaios reunidos de
sociologia da religião.
Considerações Finais
Conclui-se que as abordagens principais da evolução da administração são:
abordagem clássica, abordagem humanística, abordagem comportamental e
abordagem sistêmica. A escola da administração cientí�ca foi nomeada
assim por ter como uma de suas características voltadas para tentativa de
aplicação de métodos da ciência às atividades operacionais da
administração, na busca da máxima e�ciência industrial, métodos cientí�cos
etc. Diante do entendimento acima, tem-se a escola burocrática, tendo Max
Weber como um dos pioneiros principais. A escola burocrática que trabalha
apenas por meio da ideia que é necessário a burocracia, para que a
organização consiga atingir a máxima e�ciência. A escola humanística que,
por sua vez, tinha basicamente a visão dos grupos informais (grupos
informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitudes,
motivações etc.), relações humanas, a importância do conteúdo do cargo e
aspectos emocionais do empregado. Por �m, a abordagem comportamental
que focava na abordagem das ciências do comportamento; o abandono das
teorias que se voltaram excessivamente às normativas e prescrições de
comportamento (teoria clássica, teoria das relações humanas e da
burocracia) e incorporação no contexto organizacional de comportamentos
explicativos e descritivos e não impositivos.
Atividade
Ford foi um dos principais personagens da escola clássica da administração e
desenvolveu diversas práticas que contribuíram para a evolução do pensamento
administrativo. No entanto, uma contribuição de grande importância foram os três
princípios de Ford. Sobre esses princípios, analise as assertivas a seguir.
I. O princípio de intensi�cação busca aumentar o tempo de produção, primando pela
qualidade.
II. O princípio da economicidade busca reduzir, ao mínimo, o volume de estoque da
matéria prima.
III. O princípio da produtividade busca aumentar a capacidade produtiva.
É correto o que se a�rma em:
I, apenas.
II e III, apenas.
I e II, apenas.
III, apenas.
I e III, apenas.
Max Weber é considerado um dos principais pensadores da escola burocrática da
administração. Através de seus estudos, Weber acreditava que apenas a partir da
burocracia é que seria possível atingir a máxima e�ciência organizacional. Nesse
contexto, assinale a alternativa correta.
O caráter legal das normas e regulamentos estão diretamente relacionadas à
comunicação escrita da empresa.
O caráter racional e a divisão do trabalho descrevem detalhadamente que cada
funcionário deve fazer e qual é o seu papel dentro da organização.
A competência técnica e a meritocracia indicam que o corpo administrativo da
organização não é o dono dos meios de produção.
A hierarquia da autoridade indica que o comportamento humano, dentro da
organização, é altamente previsível.
A pro�ssionalização dos participantes indica que o funcionário somente cumpre as
atividades que deseja.
A teoria das relações humanas ou abordagem humanística teve sua origem a partir
das pesquisas desenvolvidas por Elton Mayo. Sua pesquisa �cou conhecida como
Experiência de Hawthorne, em que buscou identi�car os fatores que in�uenciavam a
produtividade dos operários. Nesse contexto, analise as assertivas a seguir.
Com a primeira fase da experiência, foi possível identi�car que o fator psicológico se
sobrepunha ao �siológico.
Na segunda fase, veri�cou-se que os operários apresentavam maiores resultados
quando estavam sob a supervisão de um gestor autoritário.
Na quarta fase, foi desenvolvido um programa de entrevistas para que a empresa
pudesse ter mais informações sobre os seus colaboradores.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
I, apenas.
II e III, apenas.
III, apenas.
I, II e III.
Introdução
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, iremos discutir pontos importantes sobre a
prática da administração e as características mais relevantes sobre o
ambiente organizacional. No primeiro tópico, aprofundaremos nossa
compreensão sobre os processos da administração no contexto empresarial
(planejamento, organização, direção e controle). No tópico seguinte,
abordaremos o processo decisório, quais as suas principais características e
a sua relevância para a atividade do administrador. Já, no terceiro tópico,
aprofundaremos nossos conhecimentos sobre a comunicação
organizacional e os principais componentes que envolvem o processo de
comunicação. Por �m, no quarto e último tópico, discutiremos sobre as
origens dos con�itos organizacionais e as principais formas de administrá-
los. Ótimo estudo!
Unidade III
Administração e as
Organizações
Processos Organizacionais
Caro(a) aluno(a), anteriormente nós discutimos alguns dos principais
aspectos relacionados à escola clássica da administração. Como já vimos,
um de seus principais expoentes, o engenheiro francês Henry Fayol, tornou-
se um dos responsáveis pelo desenvolvimento dos processos
administrativos (planejamento, organização, execução e controle), que,
segundo ele, são os processos mais importantes de uma organização.
Neste tópico, portanto, voltaremos toda nossa atenção a uma descrição
mais detalhada dos processos apresentados por Fayol, no início do século
XX.
Planejamento
Segundo Maximiano (2011), o processo de planejamento está relacionado à
capacidade do indivíduo ou da organização de lidar com situações do futuro:
Figura 3.1 - Processos e Planejamento
Fonte: Rawpixel / 123RF.
Além de ser um processo de tomar decisões, o planejamento
é uma dimensão das competências intelectuais [...] para a
moderna psicologia, o processo de planejamento é uma
função cognitiva superior, uma forma re�nada de
inteligência (MAXIMIANO, 2011, p. 79).
Processo de Planejamento
O processo de planejamento é composto por três etapas: dados de entrada,
processo de planejamento e elaboração de planos (Figura 3.2). Cada etapa
envolve uma série de atividades que vai ajudarna de�nição do curso de
ação. Segundo Maximiano (2011), em cada uma dessas etapas, podem
existir erros e acertos que impactam diretamente no resultado do processo,
conforme visto a seguir:
Aquisição dos dados de entrada: a partir dos dados de entrada é
possível identi�car as necessidades, ameaças, oportunidades ou
situações que mereçam atenção do administrador da organização.
Processamento dos dados de entrada: o processamento de dados
pode ser considerado o ponto mais importante do processo de
planejamento, pois, por meio de dados de entrada, novas informações
são produzidas e auxiliam futuramente no processo de tomada de
decisão.
Preparação de um plano: esta etapa representa o resultado do
processo, em que são elaborados os planos que orientam o curso das
tomadas de decisões e ações da organização.
Objetivos
Segundo Maximiano (2011), o termo objetivo é corriqueiro e de extrema
importância para o administrador, no desempenho de suas atividades, pois é
a partir dele que a organização orientará todas as suas ações e recursos.
Ainda de acordo com o autor, podemos compreender os objetivos
organizacionais como “os resultados desejados, que orientam o intelecto e
ação. São os �ns, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e
as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e
recursos” (MAXIMIANO, 2011, p. 81).
Tipos de planos
Os planos, de acordo com Maximiano (2011), podem ser classi�cados por
meio de diversos critérios. No entanto, um dos mais utilizados pelos
administradores é a classi�cação dos planos em temporários (extingue-se
quando os objetivos são alcançados) e permanentes (são planos que
auxiliam a empresa na condução dos negócios e não são eliminados no
atingimento dos objetivos; existem enquanto a empresa existir).
Níveis de planejamento Organizacional
Figura 3.2 - Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2011, p. 80).
Segundo Oliveira (2010), existem três níveis de planejamento
organizacional: estratégico, tático e operacional.
Este nível de planejamento “é de responsabilidad
mais altos da empresa e diz respeito tanto à form
objetivos quanto à seleção dos cursos de ação –e
a serem seguidos para sua consolidação ”(OLIVEI
p. 17).
Segundo Oliveira (2010b), é desenvolvido pelos n
intermediários da organização, ou seja, os gerent
funcionais (operações, marketing, finanças, recur
humanos, etc).
“É o que formaliza, principalmente através de doc
escritos, os processos administrativos estabelecid
desenvolvimento das organizações” (OLIVEIRA, 20
Normalmente, é de responsabilidade dos coorde
supervisores da organização.
Adaptado: Autora
Organização
Segundo Maximiano (2011, p. 83), após o planejamento das ações da
organização, é necessário que seja feita a organização dos recursos antes da
execução, isto é, “o processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes
ordenadas, segundo algum tipo de critério tem uma estrutura”. O processo
de organização, assim como em todos os outros processos, é um momento
em que decisões precisam ser tomadas, na intenção de de�nir a melhor
ação a ser seguida, ou seja, a melhor maneira de alocar as pessoas, recursos
materiais, �nanceiros etc. O processo de organização passa por algumas
etapas principais, conforme indicado pelo Quadro 3.1, a seguir.
Etapa Descrição
Divisão do trabalho
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual
uma tarefa é dividida em partes ou unidades; cada
uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de
pessoas. Nas organizações, as unidades de trabalho
são chamadas, genericamente, de departamentos.
Cada departamento realiza uma parte do trabalho
total, que é necessário para a realização dos
objetivos. A divisão do trabalho permite, às
organizações, realizar objetivos complexos.
De�nição de
responsabilidades
Depois de identi�car as unidades de trabalho, as
responsabilidades são de�nidas. Responsabilidades
são as obrigações ou deveres das pessoas pela
realização de tarefas ou atividades. O conjunto das
tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-
se cargo. Um cargo consiste em um conjunto de
tarefas ou atividades que uma pessoa deve
desempenhar.
De�nições dos níveis
de autoridade
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir
autoridade às pessoas ou às unidades de trabalho.
Autoridade é o direito legal que os chefes ou
gerentes têm de dirigir ou comandar o
comportamento dos integrantes de sua equipe,
chamados subordinados, colaboradores ou
funcionários, dependendo do tipo de organização.
Desenho da estrutura
organizacional
Todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridades se resumem na
estrutura organizacional. A estrutura organizacional
mostra a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como indivíduos e como integrantes de
grupos. Além disso, a estrutura organizacional é um
conceito representado pelo grá�co chamado
organograma.
Departamentalização A forma de dividir as tarefas entre os departamentos
depende de princípios chamados critérios de
Quadro 3.1 - Etapas do processo de organização
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 83 -89).
Execução
O processo de execução, de acordo com Maximiano (2011), consiste em
executar as atividades e ações de�nidas no processo inicial de
planejamento. É utilizado grande volume de recursos materiais, �nanceiros
e de pessoas, por exemplo. “Muitas vezes, planejamento e execução se
sobrepõem. Os planos evoluem na medida em que a execução avança, sendo
detalhados e modi�cados, para incorporar novas decisões e para
implementar ações corretivas” (MAXIMIANO, 2011, p. 89). Esse processo
pode ser compreendido a partir da Figura 3.3.
departamentalização. O modo mais simples de
departamentalização é o que se baseia no critério
funcional, que pode ser usado tanto pelas
organizações de grande quanto de pequeno porte.
Figura 3.3 - Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2011, p. 91).
Controle
O processo de controle auxilia a administração a visualizar se as atividades
estão sendo executadas de acordo com o que esperado, ou seja, se estão
atingindo os resultados previstos. De acordo com Maximiano (2011, p.91),
"Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por
�nalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em
informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o
objetivo".
Ainda de acordo com o mesmo autor, o processo de controle apresenta
alguns elementos importantes, tais como: de�nição de padrões de controle,
aquisição de informações, comparação e ação corretiva, e recomeço do ciclo
de planejamento. Cada uma das etapas será descrita no Quadro 3.2, a
seguir.
Quadro 3.2 - Etapas do processo de controle
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 91-93).
O processo de controle, segundo Maximiano (2011), pode sofrer variações,
de acordo com o nível hierárquico, sendo: controle estratégico, controles
administrativos e controle operacional.
Etapa Descrição
De�nição de
padrões de
controle
Para controlar, é preciso saber o que deve ser
controlado. A de�nição e o conhecimento de padrões de
controle permitem avaliar, e�cazmente, o desempenho
e tomar decisões corretas. Os padrões de controle são
resultantes do processo de planejamento e re�etem os
objetivos.
Aquisição de
informações
O processo de controle depende de informações sobre
as atividades que estão sendo executadas e seus
resultados. De�nidos e conhecidos os padrões de
controle, a segunda etapa do processo de controle
consiste em conhecer o andamento das atividades.
Comparação e
ação corretiva
Na etapa seguinte do processo de controle, a
informação sobre o desempenho real é comparada aos
objetivos ou padrões. Com base nessa comparação,
pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a
atividade ou desempenho.
Recomeço do ciclo
de planejamento
A informação produzida pelo processo de controle
permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos
padrões de controle. Planejamentoe controle são
funções complementares. Frequentemente, só é
possível planejar e partir de informações de controle, e
não de projeções ou previsões sobre o futuro.
A Tomada De Decisão
Prezado(a) acadêmico(a), na unidade anterior, vimos as principais
características do processo administrativo e pudemos perceber que todas
as etapas do processo exigem, do administrador ou do gerente, uma grande
capacidade de tomada de decisão. Neste tópico, manteremos nossa atenção
na complexa atividade de tomar decisões. De acordo com Sobral e Peci
(2013), os administradores precisam tomar muitas decisões diariamente,
tanto na tentativa de resolver problemas da organização quanto para
aproveitar as oportunidades de negócios. Assim, a qualidade das decisões
tomadas pelo administrador é que determinará os caminhos que a empresa
seguirá.
Ainda de acordo com os autores, esse processo é complexo e demanda, do
administrador, uma alta capacidade de avaliar cenários e identi�car a
melhor opção para a organização, em um determinado cenário. Apesar da
grande di�culdade do processo, a decisão deve ser sempre tomada, uma vez
que a omissão pode ser mais prejudicial do que uma decisão equivocada. A
seguir, discutiremos os principais aspectos dos fundamentos de tomada de
decisão.
Figura 3.4 - Tomada de decisão
Fonte: Jantra Suktaworn / 123RF.
Fundamentos da Tomada de Decisão
Como dito anteriormente, prezado(a) aluno(a), a tomada de decisão é uma
das atividades mais importantes no dia a dia de um administrador, assim, é
importante que tenhamos a de�nição de decisão clara. Segundo Sobral e
Peci (2013, p. 145):
Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o
objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Contudo, a tomada de decisão não é um
processo trivial e fácil, pois associada a cada alternativa de
decisão está a incerteza de suas consequências e impactos.
Estas limitações têm conduzido o homem a uma busca de
novas ferramentas e modelos para ajudá-lo a decidir. Desde
a interpretação de astros e oráculos até os so�sticados
modelos de inteligência arti�cial, foi percorrido um longo
caminho.
A tomada de decisão passou a ser encarada, ao longo do tempo, como a
essência do trabalho de um administrador, cabendo a ele (administrador ou
gerente), decidir sobre todas as áreas ou funções da organização (Quadro
3.3). Neste contexto, alguns pesquisadores da área assumem a tomada de
decisão e a atividade do administrador como sinônimos, dada a importância
do tema para a área.
Área funcional Decisões
Finanças
● Quais são os objetivos �nanceiros da organização?
● Que investimentos devem ser priorizados?
● Como devemos �nanciar a atividade da
organização?
● Qual a política de distribuição de dividendos?
Marketing
● Qual a estratégia de distribuição mais adequada aos
objetivos da organização?
● Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe
de vendedores?
● Que tipo de campanha publicitária é mais adequada
para esse produto?
● Como podemos avaliar e controlar o desempenho da
equipe de vendedores?
Recursos humanos
● Que política salarial deve ser instituída na
organização?
● Devemos ter um processo de recrutamento interno
e externo?
● Qual é o estilo de liderança mais e�caz?
● Que ações de treinamento são necessárias para
aumentar a produtividade?
Produção e
operações
● Que fornecedores devemos usar?
● Qual o volume de produção que devemos planejar
para o próximo mês?
● Como podemos organizar o layout de produção para
otimizar o processo?
● Qual o sistema de controle do processo produtivo
mais adequado para garantir a qualidade dos
produtos?
Quadro 3.3 - Funções da administração e cultura organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 147).
Como vimos anteriormente, a tomada de decisão remete à escolha de
alternativas, frente a um determinado problema ou oportunidade. Assim, o
processo da tomada de decisão de um administrador envolve três variáveis:
a certeza, a incerteza e o risco. Todo administrador precisa ter consciência
de avaliar todas as variáveis, a cada decisão a ser tomada, uma vez que vão
impactar na qualidade da decisão. Vamos analisar cada uma dessas variáveis
a seguir, conforme Sobral e Peci (2013).
Certeza: um cenário de certeza, para o tomador de decisão, pode ser
considerado o ideal, pois não haveria dúvidas de qual decisão seria a
mais adequada para a organização. Em condições de certeza, o
administrador tem o conhecimento dos objetivos a serem atingidos e
as fontes de informações seriam con�áveis. Para compreendermos
melhor, utilizo um exemplo de investimento; a tomada de decisão
sobre o investimento de recursos �nanceiros é um grande desa�o ao
administrador. Se houver erro na decisão, a empresa pode perder
grande volume de dinheiro, assim, um cenário de certeza seria o
administrador ter conhecimento todos os investimentos possíveis e
quais não gerariam condições de perdas.
Riscos: toda decisão está sujeita a um risco, e a função do
administrador é buscar mecanismos para reduzi-lo, evitando que a
decisão crie resultados prejudiciais à empresa. Para Sobral e Perci
(2013, p. 147), risco é “uma situação na qual não é possível prever com
certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há
informação su�ciente para estimar suas probabilidades de ocorrência”.
Na busca de minimizar os impactos dos riscos, é possível que o
administrador utilize ferramentas para auxiliar na tomada de decisão,
como um gestor de marketing, que utiliza de sistemas de informações
para estimar os resultados esperados.
Incertezas: nesta situação, o administrador não tem acesso às
informações necessárias para a tomada de decisão e não consegue
prever, de maneira mais concreta, quais as possibilidades de resultado.
Assim, o processo de decisão está vulnerável às incertezas do
contexto. Uma das atividades do gestor é tentar diminuir as incertezas
que cercam a decisão e buscar decidir de maneira menos arriscada e
mais assertiva.
Processo Decisório
Caro(a) aluno(a), segundo Sobral e Perci (2013), apesar de conseguirmos
compreender a decisão como uma avaliação de alternativas, não é su�ciente
para entendermos o processo decisório, pois contemplam seis principais
processos, sendo: (1) identi�cação da situação; (2) diagnóstico da situação;
(3) desenvolvimento de alternativas; (4) avaliação de alternativas; (5)
seleção e implementação; e (6) monitoramento e feedback. Este processo
será melhor descrito a seguir, na Figura 3.5:
Identi�cação da Situação
A primeira etapa do processo decisório consiste em diagnosticar ou
identi�car uma situação em que alguma decisão deve ser tomada.
Normalmente, essa condição ocorre quando o administrador veri�ca uma
oportunidade ou um problema a ser resolvido, que in�uenciará diretamente
o curso da organização. Para Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005),
uma ferramenta bastante útil para auxiliar o administrado a identi�car
situações que iniciem o processo de decisão é a Matriz SWOT, que tem
como objetivo identi�car as forças e fraquezas (ambiente interno da
empresa), oportunidades e ameaças (ambiente externo à empresa).
Figura 3.5 - O processo decisório
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 151).
Análise e diagnóstico da situação
Após o administrador identi�car a existência de um problema ou de uma
oportunidade, torna-se necessário que a atenção esteja voltada ao processo
de diagnosticar a situação real para, a partir daí, gerar alternativas de
solução. De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 152), essa etapa do
processo decisório
consiste no estabelecimento dos objetivos que se pretende
alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na
origem da situação. Sem objetivos claros, é difícil pensar em
alternativas que permitam resolver os problemas ou
aproveitar as oportunidades.
Desenvolvimento de alternativas
PENSE NISSO
Etapa de Decisão
Reconhecer e diagnosticar uma situação é a etapa na qual fatores
individuais podem e efetivamente entram em cena. Predisposições emotivos pessoais in�uenciam a maneira pela qual se interpreta a
situação da decisão.
Fonte: Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005, p. 447).
A terceira etapa do processo decisório está no desenvolvimento de
alternativas para a resolução de um problema ou aproveitamento de uma
oportunidade para a empresa. Segundo Sobral e Peci (2013), neste
momento do processo decisório, há dois grandes desa�os para o
administrador. O primeiro consiste em criar alternativas válidas, ou seja, se
a decisão será efetivada a partir das alternativas criadas, para atender a
situação problema; se as alternativas não forem adequadas ou condizentes
à realidade da empresa, independentemente da decisão do administrador, o
resultado não será satisfatório. O segundo desa�o consiste em resistir; é a
tendência em tentar encontrar uma resposta rápida ao problema e, por esta
razão, escolher a primeira alternativa viável, antes de efetuar uma pesquisa
mais aprofundada.
Em consonância com Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005), uma das
principais ferramentas que auxiliam o administrador a criar alternativas
adequadas é a técnica de brainstorming, que consiste em reunir pessoas em
um ambiente livre de julgamentos e incentivá-las a propor soluções.
Complementarmente, Sobral e Peci (2013, p. 153) sugerem outros dois
métodos. O primeiro é o con�ito construtivo, que é a “criação de um clima
que facilite a discussão aberta de assuntos, para que a diversidade de
opiniões e experiências possibilite um entendimento mais amplo de
questões e geração de ideias inovadoras e criativas”. O segundo método é o
con�ito afetivo, que pode afetar o processo de tomada de decisão, quando
as características pessoais das pessoas envolvidas no processo criem
tensão e inibam a cooperação entre as partes.
É perceptível, portanto, caro(a) acadêmico(a), que a qualidade das
alternativas criadas nesta etapa do processo decisório pode interferir no
resultado do processo. Sendo assim, algumas orientações auxiliam o
administrador, na elaboração das alternativas:
Devem ser abrangentes: representa um maior número de
possibilidades variadas.
Devem ser genuínas: representa uma alternativa possível, e não uma
sugestão fraca, sem embasamento.
Devem ser exequíveis: as alternativas devem ser passíveis de
aplicação e estar de acordo com as possibilidades da organização.
Devem ser numerosas: um maior número de alternativas possibilita
uma análise mais aprofundada para a tomada de decisão.
Segundo Sobral e Peci (2013), caso a alternativa não atenda essas
condições, deve ser repensada a sua importância e, se necessário, retirada
da lista de possibilidades.
Avaliando as alternativas
De acordo com Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005), após a etapa
de levantamento das alternativas, é necessário que o administrador faça
uma avaliação criteriosa de cada uma delas. A primeira consiste em avaliar a
viabilidade, satisfação e aceitabilidade das consequências das alternativas
(Figura 3.5). Já, na segunda etapa, deve-se dar continuidade ao processo de
coletar informações para as alternativas, na tentativa de identi�car a real
potencialidade de contribuição à resolução do problema ou de aproveitar,
ao máximo, uma oportunidade.
O ponto crucial deste processo é buscar a previsão dos resultados, de longo
e curto prazo, gerados pelas alternativas.
Seleção e Implementação da Melhor Alternativa
Nesta etapa, cabe, ao administrador, escolher a melhor alternativa para a
organização. Para Sobral e Peci (2013, p. 158), “o administrador deve
escolher aquela que melhor se adapte aos objetivos e valores da
organização e que permita resolver o problema ou aproveitar a
oportunidade que estiver na origem da decisão”. Ainda de acordo com os
autores, o sucesso da implementação depende de alguns fatores, dentre os
Figura 3.6 - Avaliando alternativas
Fonte: Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005, p. 448).
principais está a forma que o administrador comunica a decisão tomada. No
momento da comunicação, deve-se deixar claro o benefício da alternativa
escolhida.
Quadro 3.4 - Comunicação da decisão
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 159).
Monitoramento e Feedback
Prezado(a) aluno(a), a última etapa do processo decisório é o
monitoramento e feedback da alternativa escolhida. A importância desta
fase está em avaliar se a decisão está em acordo com os objetivos da
organização e, dessa forma, julgar se serão necessários ajustes ou a tomada
de uma nova decisão.
Ação Descrição
Demonstrar
compreensão
Os envolvidos devem sentir que participaram, de
forma genuína, no processo decisório, o que facilita a
aceitação da decisão �nal.
Explicar as razões
Explicar as razões que levaram a escolha de uma
alternativa em detrimento de outra: a clari�cação dos
motivos que estão na base da decisão aumenta a
con�ança de que ela foi tomada em benefício da
organização como um todo.
Declarar suas
expectativas
Declarar as expectativas com relação aos resultados e
consequências esperados com a decisão: todos os
envolvidos devem entender a decisão e seus impactos.
Comunicação Organizacional
A partir deste momento, trataremos de um dos assuntos mais importantes
do contexto organizacional e vida em sociedade como um todo: a
comunicação.
Segundo Robbins e Judge (2014), nenhum grupo formado por pessoas
poderia estar organizado ou até mesmo existir se não houvesse a
comunicação para compartilhamento de informações e ideias.
Complementarmente, Chiavenato (2014, p. 203) a�rma que “toda
organização funciona a partir dos processos de comunicação. A dinâmica
organizacional somente é possível quando a organização assegura que
todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados”.
Antes de aprofundarmo-nos nas características do processo de
comunicação, é importante que façamos uma breve abordagem dos
principais conceitos do termo comunicação, conforme o Quadro 3.5.
Figura 3.7 - Comunicação organizacional
Fonte: Rawpixel, 123RF.
Quadro 3.5 - De�nições de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 206).
Diante das de�nições apresentadas no quadro anterior, podemos perceber
que, apesar da existência de de�nições distintas sobre comunicação,
algumas similaridades podem ser vistas, como a existência de uma ou mais
pessoas no processo e a noção de compartilhamento, seja de uma ideia ou
de uma informação. Para podermos estudar mais afundo os processos que
envolvem a comunicação, é importante que saibamos qual a sua função.
Segundo Robbins (2005) e Chiavenato (2014), existem quatro funções
principais: o controle, a motivação, a expressão emocional e as informações,
conforme descritas no Quadro 3.6, a seguir:
De�nições de comunicação
Comunicação signi�ca a transferência e compreensão da mensagem.
Comunicação é a transferência de informação e signi�cado de uma pessoa para
outra.
Comunicação é geralmente descrita como um �uxo de mensagens entre um
emissor para um destinatário, utilizando um canal. O destinatário pode ou não
responder com uma mensagem (retroação). Em algum ponto do processo, o
ruído – algo que afeta o processo – pode ocorrer e limitar a e�cácia da
comunicação.
Comunicação é o processo de compartilhar informação com outras pessoas. A
informação aqui é de�nida como um pensamento ou ideia que uma pessoa quer
compartilhar com outra.
Comunicação organizacional é o processo pelo qual as entidades intercambiam
informações e estabelecem um entendimento comum.
Nome da primeira linha 01 Nome da primeira linha 02 Nome da primeira linha 03
Quadro 3.6 - Funções da Comunicação
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 232).
Assim, segundo Robbins (2009), todas as funções da comunicação são de
extrema importância e nenhuma delas deve se sobrepor umas às outras.
Funções Descrição
Controle
A comunicação age no controle do comportamento das
pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem
hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas
pelos funcionários. Quando estes são informados de que
devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de
trabalhoprimeiramente ao seu superior imediato, seguir à
risca suas instruções de trabalho ou ainda adequar-se às
políticas da empresa, a comunicação está desempenhando
uma função de controle.
Motivação
A comunicação facilita a motivação por esclarecer, aos
funcionários, o que deve ser feito, qual a qualidade do seu
desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O
estabelecimento de metas especí�cas, o feedback do
progresso em relação a elas e o reforço do comportamento
desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.
Expressão
emocional
Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte
primária de interação social. A comunicação que ocorre
dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus
membros expressem suas frustrações ou sentimentos de
satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a
expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de
necessidades sociais.
Informações
A função �nal desempenhada pela comunicação se relaciona
a seu papel como facilitadora de tomada de decisões. Ela
proporciona as informações de que as pessoas e os grupos
precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se
identi�quem e avaliem alternativas.
Desse modo, podemos assumir que ocorre a interação entre todas as
funções ou em parte delas.
O Processo de Comunicação
Para Robbins e Judge (2014), antes que o processo de comunicação inicie, é
imprescindível que exista um propósito, ou seja, uma razão pela qual seja
necessária a integração entre duas ou mais partes. Para Chiavenato (2014),
o processo de mensagem é iniciado com o propósito e, a partir deste
momento, o emissor transmite a mensagem a um receptor. Para que isso
ocorra, é necessário que a mensagem seja codi�cada e transmitida por meio
de um canal, que leva a mensagem ao receptor, o qual a decodi�ca.
O processo de comunicação, de acordo com Robbins e Judge (2014), possui
oito elementos: (1) o emissor ou fonte; (2) codi�cação; (3) o canal; (4)
decodi�cação; (5) o receptor; (6) os ruídos; e (7) feedback. Esses elementos
interagem entre si, formando o processo de comunicação, conforme mostra
a Figura 3.8.
Caro(a) aluno(a), cada elemento do processo de comunicação é importante
para que a mensagem seja emitida, recebida, compreendida de maneira
Figura 3.8 - Processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 208).
e�ciente e atinja o propósito de sua criação, vejamos cada uma delas.
Elemento Descrição
Emissor ou
Fonte
É o emissor ou comunicador que inicia a comunicação por
meio da codi�cação de um pensamento. A fonte envia uma
mensagem, sendo ela, a mensagem, o produto físico
codi�cado pelo emissor. A mensagem é a fala, quando
falamos; ou o texto escrito, quando escrevemos. A
mensagem é afetada pelo código ou grupo de símbolos que
usamos para transmitir o signi�cado. Cada mensagem
precisa ter um conteúdo para ser transmitida.
Codi�cação
Para que a mensagem seja transmitida, ela precisa ser
codi�cada, ou seja, seus símbolos devem ser traduzidos em
uma forma (escrita ou verbal) que possa ser transmitida
adequadamente pelo canal escolhido.
Canal
É o veículo ou a mídia pelo qual a mensagem é encaminhada.
O canal é o portador da mensagem e é selecionado pelo
emissor. É o meio que existe fora do comunicador e que pode
ser percebido por todos. O veículo pode ser o discurso oral, a
documentação escrita, a tecnologia da informação, pode,
ainda, ser formal (quando estabelecido pela organização) ou
informal (como as redes sociais ou pessoais que são
espontâneas e nada têm a ver com a organização).
Decodi�cação
Para que a mensagem (escrita ou verbal) seja recebida, seus
símbolos devem ser traduzidos para que possam ser
compreendidos pelo receptor. A decodi�cação é um
processo no qual a mensagem é traduzida na mente do
receptor. Quando a comunicação é correta, a ideia ou
imagem mental resultante corresponde à ideia ou imagem
mental do emissor.
Receptor
É o sujeito ou destinatário a quem a mensagem se dirige. É o
destino �nal da comunicação.
Retroação
(feedback)
O elo �nal do processo de comunicação é a retroação.
Quando o receptor decodi�ca a mensagem e a retorna ou
Quadro 3.7 - Elementos do processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 208).
A comunicação organizacional pode ser dividida em diferentes formas: as
redes formais, as redes de rumores, e as redes dos meios eletrônicos, que
são utilizados com o objetivo de facilitar a comunicação (ROBBINS, 2009).
Redes formais de pequenos grupos: essa forma de comunicação
pode ser subdividida em três modelos: rede em cadeia (segue
rigidamente o modelo formal de comando), rede em roda (depende da
existência de uma �gura central, para que, dessa forma, conduza a
comunicação existente na organização) e rede de todos os canais (a
comunicação ocorre entre todos os membros do grupo; comunicam,
de maneira ativa, uns com os outros).
Rede de rumores: a rede de rumores é considerada um modo
informal de comunicação em uma organização. Apesar de ser informal,
é um canal importante, pois grande parte dos funcionários toma
conhecimento das notícias por meio desse canal. Esse tipo de
comunicação tem três principais características: (1) a direção da
empresa não a controla; (2) os funcionários consideram esse modelo
altamente con�ável de comunicação; e (3) serve para atender os
interesses dos próprios funcionários que utilizam esse meio.
Comunicação eletrônica: o modo de comunicação atual nas
organizações é diretamente in�uenciado pela tecnologia de
informação, que proporcionou ferramentas até pouco tempo
desconhecidas, como e-mail (correio eletrônico que reduziu
signi�cativamente o volume de memorandos diários, por exemplo);
mensagem instantânea (entre computadores e celulares, tem tornado-
se cada vez mais popular no mundo corporativo); redes intranets e
extranets (as intranets são redes privadas e o acesso é restrito às
devolve, temos a retroação. A retroação ou feedback
con�rma o sucesso na transmissão da mensagem, como
originalmente pretendida. A retroação determina se a
compreensão foi ou não alcançada.
Ruído
Refere-se aos fatores internos ou externos que podem
distorcer uma mensagem ou provocar alguma forma de
interferência ou intromissão no processo. O ruído pode
ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação.
pessoas que trabalham na empresa, já as extranets são redes que
conectam uma empresa aos seus fornecedores, clientes e parceiros).
Videoconferência: pode ser considerada uma extensão da intranet e
da extranet e permite que os funcionários de empresas façam
reuniões, mesmo estando em localidades diferentes, por meio de
vídeo e áudio.
Caro(a) estudante, estes são os principais modelos de comunicação
organizacional. Cada um apresenta características importantes para o bom
funcionamento da empresa e de uma comunicação e�caz.
PENSE NISSO
Toda vez que transmitimos uma mensagem verbal, enviamos também
uma mensagem não-verbal.
Fonte: Robbins (2009, p. 139).
Gestão de Con�itos
O contexto organizacional é um ambiente propício para o surgimento de
con�itos entre as pessoas que o integram. Muitas vezes, os interesses dos
indivíduos são divergentes ou contrários, o que pode ser fonte originária de
con�itos. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 437), o con�ito pode
ser compreendido como “um processo que tem início quando alguém
percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa
que considera importante”. Ainda de acordo com os autores, essa de�nição é
ampla e envolve diversos fatores que podem originar con�itos no ambiente
organizacional, como objetivos divergentes entre as pessoas, diferentes
interpretações da realidade e desacordos genéricos.
Complementarmente, Chiavenato (2014, p. 275) a�rma que podemos
trazer outra compreensão sobre con�ito, que pode ser entendido como
“discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo [...]. O
con�ito envolve o uso do poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno
de interesses contraditórios”. Já, para Newstrom(2008, p. 251), “o con�ito
é um processo interpessoal que surge de discordâncias em torno das metas
Figura 3.9 - Con�itos organizacionais
Fonte: Michal Bednarek / 123RF.
a serem obtidas ou dos métodos utilizados para alcançá-las”.   Algumas
de�nições sobre con�ito podem nos orientar na compreensão do conceito,
conforme mostra o Quadro 3.8, a seguir.
Quadro 3.8 - Conceituações de Con�ito
Fonte: Chiavenato (2014, p. 276).
Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2014), existem algumas situações
em uma organização que possibilitam o surgimento dos con�itos, que são as
condições antecedentes dos con�itos, em que os gestores devem estar
atentos para desestruturá-las e evitar que, de fato, ocorram. Ainda de
acordo com o autor, existem três condições antecedentes, sendo:
Autores Conceituações de Con�ito
Miles (1980)
Con�ito é um processo de oposição e confronto que pode
ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações,
quando as partes exercem poder na busca de metas ou
objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou
mais das outras metas.
Robbins (2002)
Con�ito ocorre uma das partes – seja indivíduo ou grupo
– tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com
alguma outra parte e esta interfere naquela que procura
atingir seus objetivos. Assim, o con�ito é muito mais que
um simples desacordo ou desavença: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar
seus objetivos.
Chiavenato
(2005)
Con�ito é um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
Schmidt e
Kochan (1972)
Con�ito mostra um comportamento aparente que surge
de um processo na qual uma unidade procura alcançar
seus próprios interesses nos seus relacionamentos com
outras por meio de interferência deliberada por algum
motivo, pelo menos por uma das partes. Quando a
interferência não é deliberada, as unidades não estão em
con�ito.
Diferenciação: surge quando “os objetivos e interesses diferentes dos
demais grupos da organização. Daí, a percepção de objetivos e
interesses diferentes e talvez incompatíveis” (CHIAVENATO, 2014, p.
276).
Recursos compartilhados e limitados: é característica de uma
organização possuir recursos limitados para a realização de suas
operações. Assim, a necessidade de compartilhamentos desses
recursos pode ser uma condição que precede um con�ito, uma vez
que duas ou mais equipes podem lutar pelos mesmos recursos.
Interdependência de atividades: a interdependência de grupos em
uma organização ocorre quando as atividades, de um determinado
grupo, só podem ser realizadas quando as atividades de outro grupo
estão concluídas. Assim, é inevitável a interdependência dentro de
uma organização e a grande possibilidade de con�itos que a
acompanha.
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que a gestão de con�itos em uma
organização se baseia na premissa de que, desestruturando as condições
precedentes de um con�ito, é possível evitar que o con�ito ocorra e gere
prejuízos para a organização, tanto �nanceiros quanto de relacionamentos
ou de processos.
Figura 3.10 - As condições antecedentes do con�ito
Fonte: Chiavenato (2014, p. 277).
Processo de Con�ito
O processo de con�ito, de acordo com Robbins (2005), pode ser
compreendido como um processo de cinco estágios, sendo:
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade;
Estágio II: cognição e personalização;
Estágio III: intenções;
Estágio IV: comportamento;
Estágio V: consequências.
Esses estágios estão representados na Figura 3.11.
Estágio I: Oposição Potencial ou Incompatibilidade
No primeiro estágio, de acordo com Robbins (2005), é que surgem as
condições propícias para que o con�ito se desenvolva, as quais estão
Figura 3.11 - O processo de con�ito
Fonte: Robbins (2005, p. 328).
distribuídas em três categorias genéricas: comunicação, estrutura e
variáveis pessoais. A comunicação pode ser a origem de con�ito, pois
as diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca
insu�ciente de informações e os ruídos no canal de
comunicação são obstáculos para a comunicação e
potenciais condições antecedentes para os con�itos
(ROBBINS, 2005, p. 328).
Os con�itos, originados a partir da estrutura, referem-se a alguns aspectos
principais, como o tamanho e o nível de especialidade dos grupos da
organização, o tempo em que o funcionário faz parte da empresa, a idade
dos colaboradores e o nível de rotatividade. Por �m, as variáveis pessoais
também podem ser a origem dos con�itos, já que cada indivíduo possui suas
características de personalidade, as quais podem ser con�itantes com os
demais membros da empresa.
Estágio II: Cognição e Personalização
Neste estágio, as partes envolvidas compreendem quais são as razões
originárias do con�ito. Essa compreensão ocorre por meio de dois pontos.
O primeiro é a percepção (as partes precisam ter a consciência da existência
do con�ito, no entanto, apenas ter o conhecimento do con�ito não signi�ca
que ele se concretize) e o segundo é o sentimento (quando as partes
presentes no con�ito se envolvem emocionalmente surgem sentimentos de
tensão, ansiedade, frustração ou hostilidade).
Estágio III: Intenções
Segundo Robbins (2005), as intenções representam as decisões que são
tomadas para determinado modo de agir, conforme a Figura 3.12, a seguir.
De acordo com a �gura anterior, o esforço para identi�cação das ações de
administração de con�itos se divide em duas dimensões: a cooperação
(tentativa de uma das partes de atender os interesses da outra parte) e
a�rmação (tentativa de uma das partes de atender seus próprios
interesses). A partir dessas duas dimensões, surgem cinco possibilidades de
administração de con�itos, sendo, de acordo com Robbins (2005):
Competir: uma das pessoas busca atender a seus próprios interesses
na resolução do con�ito.
Colaborar: é a busca de um resultado que bene�cie as partes
envolvidas no con�ito.
Evitar: tentativa de livrar-se do problema ou suprimi-lo.
Acomodar-se: uma das partes cede aos interesses do outro para a
manutenção da relação harmoniosa.
Conceder: existe uma concessão de ambas ou de uma das partes, para
gerar um resultado que bene�cie os envolvidos, assim, não existem
ganhadores e perdedores.
Estágio IV: Comportamento
Figura 3.12 - Dimensões das intenções para a Administração de Con�itos
Fonte: Robbins (2005, p. 331).
Neste estágio, o con�ito torna-se visível, pois surgem as declarações, ações
e as reações das partes que estão envolvidas no con�ito. Segundo Robbins
(2005, p. 332), “Esses comportamentos são tentativas explícitas de
implementar as intenções de cada uma das partes con�itantes. Mas os
comportamentos possuem uma qualidade de estímulo que os diferencia das
intenções”.
Estágio V: Consequências
A disputa entre as partes integrantes do con�ito gera consequências. Essas
consequências, de acordo com Robbins (2005), podem ser classi�cadas
como funcionais e disfuncionais. As consequências funcionais resultam em
melhorias no desempenho do grupo (aumentam a qualidade das decisões e
estimulam a criatividade e inovação, por exemplo). Já, as consequências
disfuncionais interferem negativamente no desempenho do grupo
(descompasso na comunicação e diminuição da coesão do grupo, por
exemplo).
SAIBA MAIS
Liderança e Gestão de Con�itos
Administrar con�itos é uma tarefa que, geralmente, causa melindres e
resistências. As pessoas evitam, postergam e, muitas vezes, não fazem
nada para resolver, a�nal, confrontar um problema não é muito
agradável. O texto integral está disponível em:
<http://www.manufaturaemfoco.com.br/lideranca-e-gestao-de-
con�itos/ >.
Fonte: Luchini (on-line).
http://www.manufaturaemfoco.com.br/lideranca-e-gestao-de-conflitos/
Conclui-se, desse modo, que os processos organizacionais de Fayol
denominados de processos administrativos, são: planejamento,
organização, execução e controle. Pela complexidade da tomadade
decisões, o administrador precisa ter capacidade de avaliar cenários
internos e externos de curto, médio e longo prazo e identi�car a melhor
INDICAÇÃO DE LEITURA
Poder da decisão: na vida, nos relacionamentos, no trabalho e
no cotidiano
Autor: Anselm Grun
Ano: 2014
Editora: Vozes
ISBN: 8532647707
Sinopse: Muitos têm di�culdades para tomar decisões, tanto no que
diz respeito às coisas simples do dia a dia quanto àquelas que podem
transformar uma vida inteira. Por meio deste livro, Anselm Grün nos
dá coragem para con�armos em nossa capacidade de fazer as
escolhas certas. Ele aborda os empecilhos que podem impedir nossa
liberdade e alegria de decidir, ao mesmo tempo em que aponta a
importância de ouvir, também, os sentimentos e o senso de
responsabilidade. No livro, o autor ressalta a importância de estarmos
conscientes de nossos desejos e necessidades, pois serão o
fundamento para decisões acertadas e apresenta alguns rituais e
exercícios que contribuirão para simpli�car a tomada de decisão.
opção para a organização. Assim, o processo de tomada de decisão de um
administrador envolve três variáveis: certeza, incerteza e risco. No processo
decisório tem-se seis instrumentos processuais para melhorar na avaliação
do processo decisório: (1) identi�cação da situação; (2) diagnóstico da
situação; (3) desenvolvimento de alternativas; (4) avaliação de alternativas;
(5) seleção e implementação; e (6) monitoramento e feedback. Enquanto
que, dentro dos processos que envolvem a comunicação existem quatro
principais que são: o controle, a motivação, a expressão emocional e as
informações. O controle, basicamente, é a parte burocrática de uma
organização, que visa adequação com a política da empresa. A motivação
facilita a motivação, em razão dos esclarecimentos de metas, processos,
planejamento etc. A expressão emocional é o meio que os funcionários
expressam seus sentimentos.  As informações dentro das comunicações são
facilitadoras para tomada de decisões.
Atividade
O planejamento organizacional é uma das atividades mais importantes a serem
desenvolvidas pelos administradores e pode ser dividido em três níveis: estratégico,
tático e operacional. Nesse contexto, analise as a�rmativas abaixo.
I - O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis intermediários da
organização.
II - O planejamento nível tático é desenvolvido pelos gerentes funcionais da
organização.
III - O planejamento operacional é de responsabilidade dos coordenadores e
supervisores.
É correto o que se a�rma em:
I, apenas.
II e III, apenas.
II, apenas.
I e III, apenas.
I, II e III.
A comunicação organizacional é a atividade que possibilita a transmissão de ideias e
informações entre as pessoas. No contexto organizacional não é diferente e este
ainda apresenta algumas funções que são primordiais para um administrador. Sobre
as funções da organização, analise as a�rmativas abaixo.
I - Com a função de controle, a comunicação age no controle do comportamento das
pessoas.
II - Com a função de motivação, a comunicação atua como um facilitador para a
motivação humana.
III - A comunicação é um inibidor da expressão emocional do funcionário.
É correto o que se a�rma em:
I, apenas.
I e II, apenas.
II, apenas.
III, apenas.
I e III, apenas.
O processo de tomada de decisão pode ser considerado a atividade mais importante
a ser executada por um gestor organizacional. O processo de tomada de decisão é
extremamente complexo, devido à quantidade de variáveis que a in�uência, como a
certeza, o risco e a incerteza. Nesse contexto, analise as a�rmativas abaixo.
I - Em condição de certeza, o administrador tem conhecimento dos objetivos a serem
atingidos e a probabilidade de erro é reduzida ou nula.
II - A variável risco só ocorre em organizações de pequeno porte.
III - Em um cenário de incerteza, o administrador tem acesso a todas as informações
necessárias, ainda assim, toda decisão é incerta.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
I, apenas.
II, apenas.
III, apenas.
I e III, apenas.