Métricas da Manufatura

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MANUFATURA ENXUTA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos aprender sobre o mapeamento do fluxo de valor (MFV), 
utilizado para mapeamento de processos no estado atual e estado futuro. Essa 
ferramenta é muito importante para conhecer o processo e propor melhorias para 
redução e eliminação de desperdícios. 
Também será abordado o conceito de diagrama de espaguete, que é 
outra ferramenta para mapeamento de processos para identificação dos 
desperdícios de transporte e movimentação desnecessária. Ambas as 
ferramentas podem ser utilizadas na manufatura, prestação de serviços, área da 
saúde, administrativa etc. 
Por fim, vamos aprender sobre os círculos de controle de qualidade 
(CCQ), uma ferramenta do STP que envolve as pessoas no local de trabalho 
para melhoria de processos, explorando o conhecimento das pessoas que estão 
envolvidas diretamente no gemba. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – MFV 
Rother e Shook (2007) citam que um fluxo de valor é toda ação 
(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos 
essenciais: 
• O fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor; 
• O fluxo do projeto do produto, da sua concepção até o lançamento. 
Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas 
de processamento de materiais e informação para uma determinada família de 
produtos, de porta a porta da empresa, dando uma “visão de helicóptero” e 
mostrando oportunidades de kaizens de sistema. 
A Figura 1 representa o objetivo do MFV, que é descomplicar os 
processos a aplicar melhorias. 
 
 
 
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Figura 1 – Descomplicando processos 
 
Créditos: Patpitchaya/Shutterstock. 
Segundo Chen e Meng (2010), o MFV nos ajuda a entender onde estamos 
(estado atual), aonde queremos chegar (estado futuro) e mapear uma rota para 
chegar lá (plano de implementação). É considerado uma das principais 
ferramentas para iniciar a implementação da manufatura enxuta. 
Essa ferramenta utiliza papel e lápis para ajudar a enxergar e entender o 
fluxo de material e de informações, na medida em que o produto segue o fluxo 
de valor. Isso representa seguir a rota da produção de um produto, desde o 
consumidor até o fornecedor, desenhando uma representação visual de cada 
processo no fluxo de material e informação (Rother; Shook, 2007). 
Confira o Quadro 1. 
Quadro 1 – Por que o MFV é uma ferramenta essencial? 
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais; você pode enxergar o 
fluxo. 
Ajuda a identificar mais do que desperdícios; mapear ajuda a identificar as fontes de 
desperdício no fluxo de valor. 
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produção. 
Torna as decisões sobre fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-las. 
 
 
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Junta conceitos e técnicas enxutas, que nos ajudam a evitar a implementação de algumas 
técnicas isoladamente. 
Forma a base de um plano de implementação. 
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. 
É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um 
conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, quantidade de 
estoque e assim por diante. 
Ajuda a descrever de forma qualitativa os detalhes de como sua unidade produtiva deveria 
operar para criar o fluxo. 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007. 
Com a prática do MFV é possível aprender a enxergar o processo de tal 
forma a apoiar a manufatura enxuta. É possível enxergar o estado atual do 
processo e projetar o estado futuro ao eliminar atividades que não agreguem 
valor (NAV). 
1.1 Fluxos de material e de informação 
Dentro de um fluxo de produção existem os fluxos de material e 
informação. O de material corresponde à movimentação dos itens dentro do 
processo; o de informação diz para cada processo o que fabricar ou fazer na 
sequência. 
Na Figura 2 podemos observar os fluxos existentes na produção. 
Figura 2 – Fluxo de material e de informação 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007. 
 
 
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O fluxo de material e o da informação são dois lados de uma mesma 
moeda, e ambos devem ser mapeados. Na manufatura enxuta, o fluxo de 
informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material, 
pois ambos dizem muito sobre o comportamento do processo. 
Para criar um fluxo que agregue valor, é necessária uma “visão”, e o 
mapeamento auxilia a enxergar e focar o fluxo com a visão de um estado ideal 
ou melhorado. 
1.2 Selecionando uma família de produtos 
Uma pergunta que pode ser realizada é: o que é mapear? Não se deve 
mapear tudo que existe no chão de fábrica nem todos os seus produtos. 
Desenhar o fluxo de valor significa: andar pela fábrica e desenhar as etapas de 
processamento para uma família de produtos de porta a porta. 
Família é um grupo de produtos que passa por etapas de processamento 
semelhantes e utilizam equipamentos em comum nos seus processos. Se a 
empresa possuir um mix de produtos grande e complicado, pode-se criar uma 
matriz de produtos versus processos para ajudar na identificação das famílias. 
Na Figura 3 é possível observar um exemplo da matriz com as etapas de 
montagem e os equipamentos, além dos produtos fabricados. 
Figura 3 – Matriz para criação de família de produtos 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
Podemos notar que os produtos alfa, beta e ômega possuem processos 
de produção semelhantes, o que caracteriza uma família de produtos que poderá 
ser mapeada. 
Para a realização do MFV, sugere-se a utilização da figura do “gerente do 
fluxo de valor”; ele é a pessoa com entendimento do fluxo de valor de uma família 
de produtos e por sua melhoria. 
 
 
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1.3 Utilizando a ferramenta de mapeamento 
O MFV é uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança, 
podendo ser utilizada para comunicação e planejamento de negócios. O MFV 
segue o fluxo apresentado na Figura 4. 
Figura 4 – Etapas iniciais do MFV 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007. 
Inicialmente, as famílias de produtos são classificadas e, depois, o 
desenho do estado atual é realizado com base na coleta de dados do processo. 
Com isso é possível elaborar um estado futuro. As setas do estado atual e futuro 
têm duplo sentido, o que indica que a elaboração do estado atual e futuro é um 
esforço superposto, com estreita relação. No mapeamento do estado atual virão 
ideias para o estado futuro. A meta do MFV é o projeto do estado futuro com um 
fluxo de valor enxuto, pois uma situação sem estado futuro não é muito útil 
(Rother; Shook, 2007). 
Ao final, um plano de implementação deverá ser desenvolvido, em uma 
página, para refletir sobre como chegar ao estado futuro. Isso é a melhoria 
contínua no nível do fluxo do valor. Por isso, sempre será necessário um mapa 
do estado futuro. 
O MFV possui alguns ícones que são utilizados durante o desenho do 
estado atual e futuro, conforme a Figura 5. 
 
 
 
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Figura 5 – Símbolos utilizados no MFV 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007. 
São utilizados ícones do fluxo de material, do fluxo de informação e geral 
no desenho do estado atual e futuro. 
TEMA 2 – MFV DA SITUAÇÃO ATUAL 
Conforme estudamos no tema anterior, para desenhar um mapeamento 
do estado futuro, será necessário estudar o estado atual. Rother e Shook (2007) 
citam algumas dicas para o mapeamento do estado atual: 
• Coletar informações do estado atual enquanto caminha diretamente junto 
aos fluxos reais de materiais e informações; 
• Começar com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor porta a 
porta para obter uma compreensão do fluxo e da sequência dos 
processos; 
• Começar pela expedição final e, em seguida, pelos processos anteriores; 
desse modo é possível começar pelos processos que estão diretamente 
ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para osprocessos 
anteriores; 
• Possuir seu próprio cronômetro e não se basear em tempo-padrão ou 
informações que não obtiver pessoalmente. As habilidades para 
 
 
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vislumbrar um estado futuro dependem particularmente de ir aonde as 
coisas acontecem para entender e cronometrar tudo que for necessário; 
• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor. Mesmo que muitas 
pessoas estejam envolvidas, o entendimento do fluxo completo é o 
objetivo do MFV; 
• Sempre desenhe à mão e com lápis; resista à tentação de usar um 
computador. 
Na Figura 6, temos o exemplo de um MFV do estado atual para uma 
família de produtos. 
Figura 6 – Exemplo de MFV da situação atual 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.]. 
O mapeamento da situação atual é dividido por etapas, conforme a 
Figura 6: 
• Em amarelo, temos os dados da demanda do cliente, horas, turnos e dias 
trabalhados, peças por embalagem e frequência de entrega. Na outra 
ponta, temos os dados do fornecedor e a frequência de entrega; 
• Em azul, os dados do processo são mostrados. Na Figura 7, temos a 
caixinha de uma operação que foi mapeada; quando temos o símbolo 
apresentado dentro da caixinha, isso significa que existe um operador 
realizando a atividade, nesse caso, um operador. 
 
 
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Figura 7 – Representação de atividade com operador 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.]. 
Ainda na parte azul da figura 6, temos as caixas de dados das operações, 
conforme figura 8: 
Figura 8 – Caixa de dados operação 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.]. 
As siglas utilizadas são: 
• TC: tempo de ciclo; no caso da primeira caixinha, representa 4,47 minutos; 
• TR: tempo de troca; é o tempo de setup, que seria o tempo de preparação 
do equipamento para mudança de produto. Na primeira caixinha temos o 
tempo de 120 minutos; 
• TU: tempo de utilização; representa a disponibilidade do equipamento. No 
caso da primeira caixinha, temos uma utilização de 80% das horas 
disponíveis no turno; 
• TL: tempo dos lotes; é o tempo necessário para processar os lotes de 
produção no processo. Na caixa um, temos o tempo do lote de um dia. 
Na Figura 6, em vermelho, temos os fluxos de informações internas e 
externas do processo mapeado, que informam os pedidos, ordens de produção, 
previsões etc. 
A quantidade de estoques e a linha do tempo são apresentadas no recorte 
do mapa total, conforme a Figura 9. 
 
 
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Figura 9 – Estoques e linha do tempo do MFV (situação atual) 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.]. 
Em cada processo, são identificadas as quantidades de estoque desde o 
início até o final; no caso da figura 9, temos um estoque de 78 peças entre a 
pintura e a prensa. 
Por fim, temos a linha do tempo, que é representada por degraus. Na parte 
superior, temos as atividades que não agregam valor (NAV) em dias de estoque; 
na parte inferior, as atividades que agregam valor (AV), com o tempo de ciclo da 
operação, conforme a Figura 10. 
Figura 10 – Linha do tempo AV e NAV 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [20-?]. 
Nesse caso, temos no degrau superior o valor de 11,2 dias de estoque no 
processo – valor encontrado pela divisão entre o total de peças em estoque no 
processo pela demanda diária, conforme a Figura 11. 
 
 
 
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Figura 11 – Cálculo da quantidade de produtos em dias no estoque 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
Por fim, encontraremos o tempo total de AV e NAV, conforme a Figura 12. 
Figura 12 – Linha do tempo do MFV (estado atual) 
 
Fonte: Grima, [S.d.]. 
A somatória dos dias de peças em estoque nesse caso foi de 15,25 dias, 
tempo que representa as atividades NAV. A somatória das atividades AV 
resultou em 9,8 minutos nesse processo. 
A linha do tempo é um dos produtos finais do MFV, pois com os valores 
encontrados podemos analisar a situação atual e projetar a situação futura. 
TEMA 3 – MFV DA SITUAÇÃO FUTURA 
O MFV tem por objetivo a identificação e eliminação das fontes de 
desperdício, implementando um fluxo de valor em um “estado futuro”, que poderá 
se tornar uma realidade em um curto período de tempo. A meta é construir uma 
cadeia de produção cujos processos individuais sejam articulados aos clientes 
ou por meio de um fluxo contínuo ou puxado, e cada processo se aproximaria o 
 
 
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máximo possível da produção de apenas do que os clientes necessitam e 
quando necessitam (Rother; Shook, 2007). 
Rother e Shook (2007) desenvolveram um guia com questões-chave para 
o estado futuro: 
• Qual é o tempo takt (frequência com que deverá produzir uma peça, 
baseada no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes)? 
• Onde é possível usar o fluxo contínuo? 
• Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com 
supermercados? 
• Em que ponto único da cadeia de produção (“o processo puxador”) a 
produção será programada? 
• Como se nivelará o mix de produção no processo puxador? 
• Qual é a frequência de liberação de ordens? 
• Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de 
valor conforme as especificações do projeto do estado futuro? 
Essas questões devem ser respondidas na ordem em que foram 
propostas. Considerando as respostas, as ideias do estado futuro devem ser 
marcadas diretamente no mapa do estado atual. Após trabalhar as ideias sobre 
o mapa atual, pode-se desenhar um mapa do estado futuro. 
Quando observamos o mapa do estado atual de um processo, podem ficar 
evidentes os desperdícios de estoque, superprodução, transporte, 
movimentação em excesso, longo lead time e muitos outros. Esse modo de 
enxergar os desperdícios ajuda a criar o mapa do estado futuro; lembre-se de 
que esse estado futuro deve ser adaptado de acordo com a realidade da 
empresa. 
Podemos observar um exemplo de MFV do estado futuro na Figura 13. 
 
 
 
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Figura 13 – Exemplo de MFV do estado futuro 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.]. 
É possível identificar que foram implementados supermercados de peças 
e kanbans, células de produção, processo puxador, eliminação de estoques 
entre processos e fluxos de informação. 
Podemos comparar o resultado desse mapeamento com o do estado atual 
(Figura 6), mostrado no Quadro 2 e na Figura 14, em que algumas métricas 
podem ser comparadas: 
Quadro 2 – Resultados do MFV do estado futuro 
Métrica Estado atual Estado futuro Redução 
Tempo de passagem (dias) 15,25 7,8 48,85% 
Tempo de processamento 
(minutos) 9,8 4,47 54,39% 
Fonte: Vieira, 2021. 
No tempo de passagem do material entre o fluxo, a redução foi de 48,85%; 
no tempo de processamento, foi de 54,39%. 
 
 
 
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Figura 14 – Comparativo entre estado atual e estado futuro 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
Demonstrar graficamente os resultados causa um impacto visual e facilita 
o entendimento dos envolvidos no processo de melhoria. 
Ferro (2003) sugere algumas ações do MFV: 
• Focalizar esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial 
sob uma perspectiva ampla, que tenha como núcleo o objetivo do negócio; 
• Entender claramente a situação atual, não focar somente os problemas 
(sintomas), mas entender por que eles ocorrem; 
• Definir metas de melhoria para as famílias de produtos escolhidas; 
• Definir e buscar o consenso sobre um estado futuro que possa ser 
alcançado em um período de seis meses a um ano, com baixos 
investimentos; 
• Definir e implementar um plano de ação com responsabilidades bem 
definidas, tarefas e metas a serem atingidas; 
• Implementado o estado futuro, o mapeamento deverá ser recomeçado, 
pois estados futuros implementados tornam-se estados atuais. Essa 
deverá ser a dinâmica da melhoria contínua. 
Rother e Shook (2007) lembram que “certo” no MFV é aquilo que 
possibilita remover rapidamente as causas básicas do desperdício. O autor ainda 
cita que o MFV é somente uma ferramenta que vai mostrar como está seu 
 
 
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processo; a implementação das ações depende de um plano muitobem 
elaborado para sua execução e atingimento dos resultados. 
TEMA 4 – DIAGRAMA DE ESPAGUETE 
Segundo Deguirmendjian (2016), o diagrama de espaguete é uma 
ferramenta do lean que auxilia no estabelecimento de um layout ideal, 
observando as distâncias percorridas na execução de uma atividade ou 
processo. O nome espaguete vem da semelhança da rota desenhada no layout 
com um prato de macarrão do tipo espaguete. 
Na Figura 15 podemos observar um exemplo de processo mapeado com 
a utilização do diagrama de espaguete. 
Figura 15 – Exemplo de diagrama de espaguete 
 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Lean Enterprise Institute, 2007. 
O Lean Enterprise Institute (2007) cita que o diagrama de espaguete 
busca a visualização de circulação e transporte ao longo de um fluxo durante a 
realização dos processos, mostrando se o percurso traçado foi realmente 
necessário para a fabricação de determinado produto ou para a realização de 
algum processo em uma unidade. 
 
 
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O diagrama de espaguete traça o caminho percorrido pelo material, 
operador, equipamento em um layout específico, possibilitando evidenciar e 
quantificar todos os desperdícios de transporte e movimentação. Quando esses 
caminhos de transporte são mostrados no layout, fica mais fácil a identificação 
de oportunidades para redução de desperdícios (Tanco et al., 2013). 
O tempo economizado nos caminhos percorridos durante o processo 
pode ser utilizado de forma mais eficaz, ajudando a reduzir desperdícios de 
espera, movimentação desnecessária, transporte etc. 
4.1 Passo a passo para construção de um diagrama de espaguete 
Buzzi e Plytiuk (2011) citam um passo a passo para construir um diagrama 
de espaguete para realizar o mapeamento do processo: 
• Desenhar o layout da área/unidade (esboço da planta) (Figura 16); 
Figura 16 – Layout da unidade 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
• Desenhar os principais mobiliários, materiais e equipamentos, 
identificando estações de trabalho e estoque de material (Figura 17); 
 
 
 
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Figura 17 – Desenho dos equipamentos e estoques 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
• Identificar a planta baixa do local e adaptar o desenho, iniciando a 
construção do diagrama; 
• Observar a movimentação de pessoas, materiais e/ou informações. Na 
Figura 18, podemos observar o processo de observação. 
Figura 18 – Observação 
 
Crédito: Thirawatana Phaisalratana/Shutterstock. 
 
 
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• Desenhar linhas no diagrama para representar os fluxos de pessoa, 
material e/ou de informação (caminho percorrido). Passos ou metros 
podem ser usados como unidades de medida, conforme a Figura 19. 
Figura 19 – Diagrama de espaguete desenhado no layout 
 
Fonte: Vieira, 2021. 
• Definir os fluxos: pessoas, materiais e/ou informações, diferenciando-os 
com cores distintas. A participação da equipe que trabalha na unidade é 
de extrema importância, pois é ela que vivencia diariamente o processo 
de trabalho. 
Segundo Gastineau, Dietz e Padley (2009), o diagrama de espaguete 
demonstra de maneira clara os desperdícios envolvidos no transporte e na 
movimentação que precisam ser eliminados para que a operação seja mais 
enxuta. Com ele é possível indicar onde ocorrem perdas de tempo em algum 
processo e também auxiliar na tomada de decisão sobre os próximos passos 
que precisam ser tomados para aumentar a eficiência do fluxo do processo. Com 
a utilização do diagrama de espaguete, é possível observar os caminhos 
percorridos para ajudar a melhorar o layout de uma empresa. 
 
 
 
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TEMA 5 – CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) 
O trabalho em grupo para solução de problemas é uma concepção original 
de Maslow para atender as necessidades básicas sociais, do ego e de 
autorrealização. Muitas experiências sobre trabalho em grupo foram conduzidas 
nos Estados Unidos antes de sua adoção no Japão, no início da década de 1960. 
Na Figura 20, temos um exemplo de interação em equipe. 
Figura 20 – Trabalho em equipe 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Os CCQ – como são conhecidos os grupos que se reúnem para resolver 
problemas em seus processos – foram criados no Japão com o intuito de 
contribuir nos índices e na qualidade de modo satisfatório, conforme os objetivos 
organizacionais (Pinto, 2004). 
Chaves (1998) cita que o criador dos CCQ foi o famoso guru da qualidade 
Kaoru Ishikawa. Com os CCQ, os colaboradores podem identificar de forma 
simples os problemas em seus processos, pelo fato de trabalharem todos os dias 
neles, podendo elaborar sugestões de melhoria nessas situações, de modo que 
o problema seja resolvido na fonte, evitando reincidências. Quando o 
colaborador tem a oportunidade de executar essas atividades, ele verifica a sua 
importância dentro da empresa e a satisfação em fazer parte dela, que o 
incentiva a dar ideias para melhoria dos processos. 
 
 
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Chaves (1998) cita que os CCQ são compostos por equipes de oito a dez 
membros, entre funcionários e supervisores, que compartilham uma área de 
responsabilidade. Reúnem-se regularmente no horário de trabalho para discutir 
os problemas relacionados a suas atividades, investigar causas, recomendar 
soluções e tomar ações corretivas e preventivas. 
Ishikawa (1985) cita dez fundamentos para a introdução, implantação, 
implementação e manutenção dos CCQ: 
1. Autodesenvolvimento; 
2. Liberdade; 
3. Atividade de grupo; 
4. Participação coletiva; 
5. Aplicação de técnicas de controle da qualidade; 
6. Atividade enraizada no trabalho; 
7. Implementação e perpetuação dos CCQ; 
8. Desenvolvimento mútuo; 
9. Criatividade; 
10. Conscientização em relação à qualidade. 
As ideias básicas por trás das atividades de CCQ são: 
• contribuir para a melhoria e o desenvolvimento da empresa; 
• respeitar a natureza humana, construindo um local de trabalho alegre e 
brilhante, no qual valha a pena viver; 
• desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e 
permitir a sua aplicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 21 – Busca pela melhoria 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
5.1 Benefícios e fundamentos dos CCQ 
Os CCQ possuem uma série de benefícios para as empresas e para os 
colaboradores. Observe o Quadro 3. 
Quadro 3 – Benefícios dos CCQ para empresa e colaboradores 
Benefícios para a empresa 
Facilitar a relação entre gestores e colaboradores 
Contribuir para atingir os objetivos organizacionais 
Trazer maior agilidade na solução de problemas 
Redução de custos 
Racionalizar o trabalho 
Benefícios para os colaboradores 
Desenvolvimento de novas ideias 
Integração com a equipe 
Aumento da motivação 
Participação na resolução de problemas 
Surgimento de novas oportunidades 
Fonte: Vieira, 2021, com base em Garlet; Godoy; Polacinski, 2014. 
 
 
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Muitas empresas utilizam formas de reconhecimento do trabalho dos 
CCQs. UBQ (2007) cita algumas: 
• Implantação das sugestões aprovadas; 
• Divulgação dos trabalhos realizados pelos grupos; 
• Promoção de treinamentos, encontros e congressos; 
• Sorteio de prêmios entre colaboradores dos grupos; 
• Apresentação dos trabalhos em exposições, encontros e congressos; 
• Lembranças relacionadas às apresentações, como troféus, certificados, 
objetos; 
• Concursos internos: logotipo da empresa, logotipo dos grupos e frases; 
• Informativos: jornais, sites, boletins. 
Esses reconhecimentos motivam os colaboradores a continuar nos CCQ, 
já que o trabalho é voluntário e esses incentivos engrandecem o trabalho 
realizado. 
Foi possível perceber que os CCQ são uma ótima ferramenta para ser 
utilizada em qualquer empresa que deseje melhorar sua produtividade, ambiente 
de trabalho e qualidade junto aos seus colaboradores. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, aprendemos sobre algumas ferramentas para mapeamento e 
melhoria de processos, entre elas o MFV e o diagrama de espaguete, ambas 
muito úteis na jornada de implementação da manufatura enxuta, pois ajudam a 
identificar desperdíciosque muitas vezes não são percebidos no cotidiano. Além 
disso, ampliam a visão de quem está estudando o processo, ajudando a 
enxergá-lo de maneira holística. 
Os grupos de CCQ também foram estudados, sendo de extrema 
importância na melhoria de processos nas empresas, pois quem está 
trabalhando todos os dias no processo tem uma maior capacidade na 
identificação de pontos que podem melhorar. Essa oportunidade que as pessoas 
têm de melhorar suas atividades contribui para a motivação dos indivíduos no 
trabalho. 
 
 
 
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para agregar valor e eliminar o desperdício – manual de trabalho de uma 
ferramenta enxuta. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. 
 
 
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