CW1 GESTÃO DE PESSOAS

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INTRODUÇÃO
Olá, seja bem-vindo ao curso de Gestão de Pessoas.
Para entendermos o que atualmente as organizações realizam em termos de processos e práticas de
Recursos Humanos (RH), é necessário entendermos como se formaram os diferentes modelos de Gestão de
Pessoas ao longo das décadas. Isso porque muitas organizações ainda transitam entre esses diferentes
modelos, dependendo do seu grau de maturidade, tamanho e setor onde estão inseridas.
Aula 1
INTRODUÇÃO E IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO
ESTRATÉGICA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
Para entendermos o que atualmente as organizações realizam em termos de processos e
práticas de Recursos Humanos (RH), é necessário entendermos como se formaram os
diferentes modelos de Gestão de Pessoas ao longo das décadas.
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INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE PESSOAS:
COMEÇANDO A
ENTENDER DE
PESSOAS
 Aula 1 - Introdução e importância da
atuação estratégica da área de Gestão de
Pessoas
 Aula 2 - Alinhando estratégia com Gestão
por Competências
 Aula 3 - A administração de talentos e
capital intelectual nas organizações
 Aula 4 - Compreendendo a cultura
organizacional
 Referências
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Contudo, com o advento da globalização, independentemente dos modelos de Gestão de Pessoas adotados
pelas diferentes organizações, a necessidade de aprender e de se adaptar à mudança são fatores-chave
para que as organizações consigam prosperar. Desta forma, em maior ou menor grau, toda e qualquer
organização depende do desempenho humano para seu sucesso.
Venha se aventurar e descobrir o que faz com que as pessoas entrem e permaneçam nas organizações, e
como estas estimulam e motivam seus colaboradores para realizarem entregas signi�cativas, criando valor
para elas.
O HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS E COMO SEUS MODELOS FORAM
CUIDANDO DAS PESSOAS AO LONGO DO TEMPO
Para melhor entender a importância da atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas nas organizações
e como funciona o modelo articulado por competências, é preciso voltar um pouco no tempo e vislumbrar
como as organizações foram evoluindo ao longo dos anos. Não chegamos aonde estamos por acaso, houve
uma construção e evolução do pensamento ao longo das décadas. O histórico da Gestão de Pessoas é
classi�cado em quatro grandes correntes, que são: 1) Departamento Pessoal, 2) Gestão do Comportamento,
3) Gestão Estratégica, e 4) Gestão por Competências (FISCHER, 2002).
A administração tradicional foi construída sob a ideia de otimizar os recursos. Nessa época, as pessoas
também eram consideradas recursos (tal qual máquinas, equipamentos, matéria-prima e materiais
diversos), vistas como fatores de produção, ou seja, deveriam ser administradas como custos, assim como
os demais recursos. As prescrições do departamento de pessoas eram genéricas e serviam para todas as
organizações. Não existia uma preocupação legítima com a natureza da atividade de cada organização e
muito menos com o ser humano, pois administrar recursos humanos signi�cava otimizar a sua
produtividade. Esse modelo �cou conhecido como o Departamento Pessoal.
Com a introdução dos estudos da Psicologia nas organizações, novas descobertas acerca do ser humano
foram realizadas e deixou-se de focalizar apenas a realização das tarefas, custos e resultados para entender
e atuar sobre o comportamento das pessoas. Inicia aqui a Gestão do Comportamento, conhecida também
como a Escola das Relações Humanas. Isso se dá pelo surgimento do Behaviorismo e de seus instrumentos
de avaliação baseados na psicometria, em teorias motivacionais como a conhecida Hierarquia das
Necessidades de Maslow, e a Matriz do Conhecimento em Gestão, que ressalta a importância dos gestores
de linha para o sucesso organizacional. Motivação e liderança são conceitos-chave nessa abordagem e o
foco passa a ser nas relações interpessoais com estímulo ao desenvolvimento e treinamento gerencial.
Surge a ideia de valorização dos ativos: capital intelectual.
É apenas quando o modelo da Gestão Estratégica entra em voga que as organizações passam a entender
que as estratégias corporativas devem não apenas in�uenciar, mas também ser in�uenciadas pelas ações
de Gestão de Pessoas, interagindo com elas. O modelo torna-se cada vez menos prescritivo e genérico e
mais diferenciado para cada organização, ligado ao negócio e à estratégia organizacional; ou seja, as
políticas, práticas e processos de Gestão de Pessoas passam a ser orientados para as ações estratégicas da
organização.
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Por �m, é possível identi�carmos hoje em muitas organizações a Gestão por Competências. Inicialmente,
esse movimento parte da competitividade e da agregação de valor para o negócio e clientes. Por meio da
visão de Porter (1989), que acreditava que a gerência de recursos humanos afetava a vantagem competitiva
de qualquer organização, as competências passaram a fazer parte do repertório de Gestão de Pessoas. Uma
vez que os detentores das competências são os colaboradores, cabe às organizações desenvolver e
estimular as competências humanas necessárias para gerar as competências organizacionais, ou core
competences (HAMEL; PRAHALAD, 1994). Além da transição de modelos com o advento da globalização, em
que as organizações não atuam mais unicamente em seus mercados locais, pois há uma interligação
econômica, política, social e cultural em âmbito planetário, cuidar das pessoas tornou- se muito mais
complexo.
AS TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS
As transições identi�cadas em cada momento histórico ocorrem a partir das alterações no ambiente, no
mundo e nas próprias relações de trabalho. Aquilo que funcionava nas organizações de antigamente já não
funciona mais hoje em dia, uma vez que o mundo está em constante transformação. É interessante
perceber, porém, que o desa�o da atualidade não está nas mudanças em si, mas na velocidade com que
elas acontecem. Antigamente, as invenções também ocorriam, mas demoravam muito mais tempo entre um
ciclo e outro, pois as organizações não conseguiam rapidamente copiar seus concorrentes. Hoje, a
velocidade da mudança é frenética. Se pararmos para pensar na velocidade com que um celular ou um
computador �cam obsoletos, conseguiremos vislumbrar com mais facilidade essa aceleração.
No início da Revolução Industrial, o que se observava eram mulheres e crianças trabalhando mais de 17
horas por dia, sem nenhuma condição de segurança no ambiente de trabalho. Não era raro que crianças
tivessem seus membros amputados nos grandes teares. Hoje, seria inadmissível observar tais condições de
trabalho (ainda que, vez ou outra, condições análogas sejam relatadas pela mídia). Tratar o ser humano
como um mero recurso era muito comum e aceito; não era dado a ele o direito de pensar, mas apenas de
executar e, assim, eram comparados com máquinas.
Na passagem para a Escola das Relações Humanas, essa visão do ser humano como recurso não mudou
muito. A motivação e a satisfação eram, sim, estudadas, mas não para a realização e integralidade do
indivíduo, e sim com o intuito de fazê-lo produzir mais. Como motivar o ser humano para que ele seja mais
produtivo? Essa era a grande questão desse período. Todavia, com o Experimento de Hawthorne, �cou
evidente que as relações construídas pelos colaboradores no ambiente de trabalho são extremamente
importantes para seu desempenho. Nesse período, apesar de as organizações ainda estarem preocupadas
com a produtividade, em detrimento do ser humano, um passo foi dado em direção ao que hoje
entendemos como coerente e desejável no tratamento do indivíduo dentro das organizações.
Outro grande salto ocorreu com a ruptura do modelo comportamental, pois não existe uma motivação
genérica, que possa ser aplicada de forma indiscriminada a todos os colaboradores. Possuir colaboradores
satisfeitos é sem dúvida muito importante para as organizações; contudo, isso pode não signi�car muita
coisa para as diretrizes organizacionais. Ou seja,os colaboradores estão felizes nos seus ambientes de
trabalho, mas não estão entregando para a organização aquilo que ela de fato necessita para alcançar os
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seus objetivos. Desta forma, �cou evidente que a Gestão de Pessoas precisaria interagir com a estratégia da
organização e não apenas segui-la de maneira passiva, buscando orientação estratégica para suas políticas,
práticas e processos.
Essa rápida velocidade das mudanças trouxe consigo o advento da globalização, que também exige uma
rápida mudança na Gestão de Pessoas, de várias maneiras, como recrutar globalmente e gerenciar em
diferentes culturas. Para isso, os pro�ssionais de RH precisam cada vez mais ser �exíveis e adaptativos.
Lembrando que, muitas vezes, os gestores de RH lideram pessoas que nunca viram pessoalmente, apenas
pelas telas do computador. Assim, é essencial o entendimento da cultura organizacional, bem como da
subcultura do time em que se está inserido.
A IMPORTÂNCIA DE CUIDAR DE PESSOAS E DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA EM
GESTÃO DE PESSOAS
Se hoje falamos que a velocidade da mudança é alta e vivemos em um mundo globalizado, estamos falando
que o pro�ssional que atua dentro das organizações precisa pensar, imaginar, criar, inovar. O ser humano,
cada vez menos, está presente nas organizações para realizar o trabalho repetitivo, pois este, com o avanço
tecnológico, foi tomado pelas máquinas (como era pregado no modelo de Departamento Pessoal). Para isso,
a máxima “pessoas certas, nos lugares certos, com as competências certas para carregar as organizações”
(MITCHELL; GAMLEM, 2017, p. 23, tradução livre) se faz fundamental para que as organizações consigam
atuar de maneira estratégica, a �m de alcançar a missão, a visão e os objetivos determinados por cada
organização (modelo estratégico e modelo de gestão por competências). Finalmente, entendeu-se que as
pessoas são os agentes do processo de mudança estratégica dentro das organizações.
Os colaboradores passam a ser vistos como o maior ativo que as organizações possuem. Cuidar de cada um
deles torna-se fundamental para que a organização seja saudável e alcance seus objetivos. Cada vez mais, o
papel da Gestão de Pessoas passa a ser conhecer seus colaboradores e, na medida do possível, conciliar seu
crescimento pro�ssional e seus objetivos pessoais com os objetivos organizacionais. Quanto mais esses dois
objetivos estiverem apontando para a mesma direção, mais engajado o colaborador estará e mais efetiva
será sua entrega para organização, pois estarão caminhando juntos ao encontro do sucesso.
Para tanto, é necessário que a Gestão de Pessoas possua uma clara política de reconhecimento e
valorização das pessoas, sendo capaz de orientá-las quanto às suas atribuições, responsabilidades e papéis.
É preciso cuidar da saúde física e mental de seus colaboradores, uma vez que o futuro depende da energia
emocional e intelectual de cada um. Esse cuidado se dá dentro de cada processo realizado pela Gestão de
Pessoas em parceria com os gestores. Processos como recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho; planejados e realizados
sempre com a intenção de valorizar os pro�ssionais que ali trabalham. Outra maneira pela qual os
colaboradores se sentem valorizados é por meio das políticas de benefícios implementadas nas diversas
organizações, uma vez que, por meio destes eles podem se alimentar bem, realizar atividades físicas e
manter cuidados físicos e mentais.
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Apesar de este ser o novo cenário da Gestão de Pessoas, culminando no modelo de gestão por
competências, nem todas as empresas estão preparadas para vivê-lo. Ainda é possível encontrar muitas
organizações adotando os outros modelos de Recursos Humanos. Nestas organizações é mais fácil
encontrar colaboradores insatisfeitos, desengajados e muitas vezes doentes. Por isso, estudar Gestão de
Pessoas é tão fundamental, para ser um bom gestor, mas também para entender o que adoece as
organizações e as pessoas que estão lá inseridas. É importante lembrar que cada ser humano é único em
sua personalidade, competências e maneiras de se relacionar. Logo, quando falamos de Gestão de Pessoas,
não existe uma forma única e garantida de lidar com todas as pessoas e todos os tipos de organização e, por
esta razão, as aulas que seguem são fundamentais.
VÍDEO RESUMO
Você deseja saber mais sobre o histórico da área de Gestão de Pessoas e de que forma cada modelo
contribuiu na construção do que hoje as organizações realizam de mais avançado nos cuidados com seus
colaboradores, dentro do cenário de globalização? Então assista à aula que preparamos com carinho para
você!
 Saiba mais
Se você �cou curioso e deseja estudar mais acerca da importância e do histórico de Gestão de Pessoas,
que tal dar uma lida no Capítulo 1 do livro Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, do
autor Antônio Carlos Gil, que você encontra na Minha Biblioteca?
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
INTRODUÇÃO
As organizações desenvolvem e organizam formas de orientar a atuação e o comportamento das pessoas,
ao que chamamos de Gestão de Pessoas. Quando o conceito de comportamento humano é direcionado e
consistente com a estratégia da organização e com sua missão, visão e objetivos, os padrões
comportamentais e as competências são mapeados para atuarem de forma coerente com o negócio da
Aula 2
ALINHANDO ESTRATÉGIA COM GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
As organizações desenvolvem e organizam formas de orientar a atuação e o comportamento
das pessoas, ao que chamamos de Gestão de Pessoas.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml1]!/4/2/2%4051:38
organização. Todavia, é importante se atentar para o fato de que organizações que atuam em diferentes
setores e contextos históricos precisarão de distintos modelos de Gestão de Pessoas, como veremos a
seguir.
Atualmente, o modelo de Gestão de Pessoas é pautado nas competências, pois, mais que transformar a
organização pensando no ambiente, é preciso pensar em transformar o próprio ambiente onde as
organizações estão inseridas – seu setor – estabelecendo uma nova referência para todos que nele atuam:
concorrentes, fornecedores, clientes, en�m, todos os stakeholders. Assim, as pessoas passam a ser
estratégicas nas organizações em que o ser humano é visto e tratado como fonte de vantagem competitiva.
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA DAS HARD SKILLS E SOFT
SKILLS NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Ao entender a importância da Gestão por Competências, as organizações passam a direcionar o
planejamento e a implantação da força de trabalho com base em competências, ou seja, todos os processos
de gestão de pessoas dentro da organização, como recrutamento, seleção, integração, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desenvolvimento, sucessão, entre tantos outros, são planejados e
executados com esse foco. A Gestão por Competências evidencia o que de fato é importante para que seus
colaboradores atuem como bons pro�ssionais. Ao de�nir um conjunto de competências para ser a base de
seu modelo, a organização será capaz de avaliar seus colaboradores e torná-los ainda mais produtivos,
treinando-os e desenvolvendo-os nas habilidades necessárias. Desta forma, é importante que a organização
mantenha um alinhamento entre as competências individuais e as organizacionais – ou core competences –
para que os resultados sejam alcançados e a organização se mantenha competitiva no mercado em que
atua.
Le Boterf (2003) entende a competência como a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Para Fleury (2002, p.
55), a competência é “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Como se vê, muitos são os conceitos de competência e não é possível veri�car unanimidade
quanto a sua de�nição. O termo é utilizado em diversos sentidos, em diferentes contextos, e assume
diferentes conotações, de acordo com os diversos autores da área. Na maioria das vezes, ele é relacionado a
características pessoais.
Segundo Dutra (2012), as teorias que incluem os traços de personalidade são as soft competencies,
enquanto aquelas que se limitam a utilizar estes traços de personalidade são as hard competencies, que se
restringiriam a apontar as habilidades exigidas para um trabalho especí�co. Partindo deste conceito,
surgiram o que atualmente se designou como hard skills e soft skills. Skills, em inglês, signi�ca habilidades,
ou seja, numa tradução literal seriam as habilidades “duras” e as habilidades “macias” dos indivíduos. As
hard skills, ou habilidades duras, são aquelas ligadas ao conhecimento técnico, facilmente mensurado por
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meio de testes ou avaliações de conhecimento. São habilidades adquiridas em cursos, treinamentos, livros,
workshops, entre outros. São geralmente as competências que incluímos nos currículos e as que
visivelmente são demandadas nas vagas de trabalho.
Já as soft skills, ou habilidades macias, segundo Daniel Goleman (GOLEMAN; BOYATZIS, 2017), são as
competências sociais, emocionais e mentais, ligadas à personalidade de cada indivíduo. As soft skills nada
mais são do que habilidades comportamentais do indivíduo, que estão diretamente ligadas à forma e à
qualidade das relações com o meio em que se está inserido e com as pessoas com quem se convive. Tais
características interferem diretamente na produtividade, no desenvolvimento dos trabalhos e nos
resultados alcançados, pois são essenciais para ter foco, motivação, e colaborar de maneira produtiva.
As soft skills também são vistas como capacidades dos diversos tipos de Inteligência Emocional, comumente
conhecidas como “QE” (Quociente Emocional). Para Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]), a Inteligência
Emocional é de�nida como abrangendo quatro domínios: autoconhecimento, autogerenciamento,
consciência social e gestão de relacionamento. Dentro destes quatro domínios, existem doze competências
de Inteligência Emocional, que são, segundo os autores: “capacidades adquiridas e passíveis de serem
aprendidas que permitem desempenhos excelentes no trabalho ou como um líder”. Esse conjunto de
competências pode ser visualizado no quadro a seguir relacionado.
Quadro 1 | Competências da Inteligência Emocional
Fonte: Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]).
COMO SURGIU O DEBATE DE COMPETÊNCIAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
O início do debate sobre competências se deu com a publicação do artigo Testing for competence rather
than inteligence, escrito por McClelland e publicado em 1973. Neste artigo, McClelland traz importantes
questionamentos sobre a forma como os estudantes eram submetidos a testes de inteligência para serem
aprovados; contudo, a quantidade de inteligência que eles demonstravam não era um preditivo do sucesso
que teriam em suas vidas pro�ssionais. Ou seja, o autor defende que apenas a quantidade de inteligência
que uma pessoa possui não é su�ciente para garantir que sua vida pro�ssional seja bem-sucedida. Se essa
era a maneira de selecionar as pessoas que estava sendo praticada nos EUA, mas não era a melhor forma, o
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debate trouxe à tona uma importante falha no processo. A partir desse artigo, o conceito “competência”
surgiu, segundo McClelland, como uma característica pessoal que leva a uma performance superior na
realização de determinada tarefa. Já na década de 1980, Richard Boyatzis, por meio de pesquisas sobre
competências gerenciais, identi�cou um conjunto de traços e características que, segundo sua opinião,
garantiam uma performance superior (FLEURY, 2002).
Outros importantes autores americanos como Spencer e Spencer (1993), McLagan (1996) e Mirabile (1997)
contribuíram com o debate sobre competências nos EUA. Contudo, a visão americana de competências �cou
conhecida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, também chamado de CHA (acrônimo
das palavras citadas). Nesta visão, as competências são um conjunto de capacidades humanas que
justi�cam a alta performance, e a referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas
prescritas num cargo. Todavia, Lawler (1994) se contrapõe à ideia de que trabalhar com um conjunto de
habilidades e requisitos de�nidos com base no sistema de cargos, próprio do modelo Taylorista, não atende
às demandas de uma organização complexa, inserida em um mundo globalizado, altamente mutável. Assim,
é possível identi�car a falência do conceito de cargo e a emergência do “espaço ocupacional” cunhado por
Dutra (2012), pois, cada vez menos, as organizações serão capazes de elencar um conjunto de distintas
tarefas que cada colaborador precisará realizar em seu espaço ocupacional, uma vez que as próprias
demandas de trabalho se alteram por conta de seu contexto.
Dentro deste aspecto, a literatura francesa procura ir além do conceito de quali�cação e traz o conceito de
competências ligado ao que Zari�an (2001) de�ne como “noção de evento”, ou seja, aquilo que ocorre de
maneira imprevista e que vem a perturbar o �uxo “normal” do sistema de produção. Desta forma, a
competência não pode estar contida nas precondições da tarefa; é preciso estar sempre mobilizando
recursos para endereçar os novos problemas que surgem no ambiente de trabalho, cada vez mais mutável e
complexo. De acordo com Dutra (2012), atualmente os autores procuram pensar a competência como o
somatório das duas linhas – francesa e americana – , ou seja, como a entrega e as características da pessoa
que a auxiliam a cooperar com a organização de forma mais facilitada. Quando Dutra (2012) se refere à
entrega realizada pelos colaboradores para a organização, as pessoas atuam como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim ocorre a agregação de valor ao patrimônio
de conhecimentos da organização (MARANGONI, 2014).
A IMPORTÂNCIA DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE AS COMPETÊNCIAS
Pensar em um plano estratégico de negócios requer obrigatoriamente pensar em recursos, que serão os
mais variados dentro das organizações. Um primeiro recurso que sempre vem à mente é o �nanceiro, pois
sabemos que é praticamente impossível que uma organização sobreviva sem ele, seja com investimento
próprio ou de terceiros. Contudo, para que a estratégia de uma organização sobreviva, ela precisa ir além do
recurso �nanceiro: é fundamental que as pessoas com as competências adequadas estejam disponíveis na
organização para realizar as metas e objetivos estabelecidos. As organizações bem-sucedidas incluem a
Gestão de Pessoas no processo de planejamento da estratégia organizacional, pois, desta forma, ocorre de
maneira mais �uida a transição para o planejamento da força de trabalho (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
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É muito importante ter em mente que o planejamento da força de trabalho só será passível de ser
implementado/realizado se os diretores derem apoio a esse plano, por isso a importância de cascatearem
do planejamento estratégico da organização. Sendo assim, o planejamento da força de trabalho é o próximo
passo lógico, depois que o planejamento estratégico for desenvolvido. Como visto na aula passada,
atualmente as organizações se estruturam por meio da Gestão por Competências. Isso implica que o
mapeamento e a conscientização sobre competências auxiliam no gerenciamento da força de trabalho das
organizações, contribuindo na contratação e alocação das pessoas certas, com as competências adequadas
nos lugares certos e orientando, por meio destas competências, o treinamento e o desenvolvimento
(MITCHELL; GAMLEM, 2017). Os modeloscom foco em competências se enquadram no conceito de RH
Estratégico e nasceram num contexto de competitividade crescente como uma maneira inovadora e
inteligente de atender às novas demandas das organizações e dos ambientes onde estão inseridos (CODA,
2016).
Segundo célebre frase de Peter Drucker, as pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, porém,
são demitidas pelos seus comportamentos. Em artigo do portal G1 (9 EM CADA..., 2018), informa-se que
nove em cada dez pro�ssionais são contratados pelo per�l técnico e demitidos pelo comportamento,
segundo levantamento da Page Personnel. Ou seja, 90% dos colaboradores são desligados por condutas
inadequadas ou inesperadas. Não é difícil encontrar candidatos com os currículos repletos de hard skills
que, contudo, quando vão realizar a entrevista, acabam não sendo admitidos na vaga em questão. É
importante que o candidato tenha uma forte inteligência emocional e esteja em constante aprimoramento
das soft skills ligadas a relacionamento e comunicação com as pessoas, trabalho em equipe, entre outras.
Não estamos aqui dizendo que as hard skills não sejam importantes; pelo contrário, elas são
importantíssimas para a realização das tarefas associadas a cada espaço ocupacional. Contudo, é muito
mais fácil para as organizações treinar e preparar as pessoas para as hard skills, por meio de cursos, do que
desenvolver as soft skills, que são as competências comportamentais e demoram mais para ser assimiladas.
Assim, faz todo sentido contratar as pessoas com as soft skills necessárias e, caso as hard skills não estejam
latentes, constar no plano de treinamento desta pessoa para que, assim que ingressar na organização,
possa aprender.
De acordo com Coda (2016), uma abordagem de Gestão de Pessoas com base em competências deve ser
transparente e deixar claro o que é preciso ser feito e como é esperado o resultado, para que o
desempenho seja considerado de excelência. Assim, as relações entre os colaboradores e seus gestores
serão mais transparentes, diminuindo tensões e fomentando o pro�ssionalismo. Uma vez que o
colaborador consiga realizar seu pleno potencial na organização, vai contribuir para a implementação das
estratégias, garantindo o alcance da missão e visão no longo prazo.
VÍDEO RESUMO
Gostou do conteúdo sobre competências e espera saber mais sobre como você pode melhor desenvolver
suas habilidades hard e soft? Então con�ra a videoaula que preparamos para você!
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 Saiba mais
Se você deseja saber mais sobre o desenvolvimento de competências, não deixe de ler o Capítulo 14 do
livro Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global, de Antonio Cesar Amaru
Maximiano.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2014. 
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
É muito estranho, quase inconcebível, pensar que, durante muito tempo, a contabilidade das organizações
só considerava os recursos materiais como passíveis de serem valorados. Ou seja, as pessoas, que hoje são
vistas como o bem mais importante de qualquer organização, não eram levadas em consideração nesse
cálculo. Atualmente, sabe-se que a informação e o conhecimento são fundamentais para a sobrevivência
das organizações, e que os detentores de conhecimento dentro das empresas são seus colaboradores.
Assim, todos os colaboradores de uma organização devem ser valorizados e incentivados.
Porém, existe um conjunto de colaboradores que demonstram um nível de entrega maior que os demais.
Esses colaboradores também possuem uma alta capacidade de aprendizagem e normalmente estão
envolvidos com aspectos de inovação dentro das organizações. Eles são chamados de talentos. Os talentos,
por serem colaboradores que se destacam por sua capacidade de raciocínio associativo e grande
perseverança, acabam necessitando de uma gestão diferenciada para que continuem motivados e
permaneçam na organização. Na presente aula, �cará claro o que você deve ser e fazer para ser
considerado um talento e o que as organizações precisam realizar em termos de processos e atitudes para
manter esses pro�ssionais em seu pool de talentos.
CAPITAL INTELECTUAL E TALENTOS, O VALOR QUE NÃO TEM PREÇO
Aula 3
A ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E CAPITAL
INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES
É muito estranho, quase inconcebível, pensar que, durante muito tempo, a contabilidade das
organizações só considerava os recursos materiais como passíveis de serem valorados.
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https://repositorio.usp.br/item/002467172
Durante muito tempo, a contabilidade determinava o valor de uma organização apenas considerando seus
bens tangíveis e, assim, calculava seus Balanços Patrimoniais. Esse cálculo era pautado apenas no que era
possível “pegar”, como tijolos, argamassa, estoques... tudo aquilo que a empresa possuía de natureza
material. Contudo, começou-se a questionar se, de fato, apenas o que é material deveria ser avaliado como
aquilo que traz valor para uma organização. Neste sentido, para Prahalad e Hamel (1990), um ativo é, na
verdade, apenas a percepção de uma oportunidade a respeito da qual a maioria das pessoas concorda.
Com a valorização do conhecimento dentro das organizações e o entendimento de que a inteligência
humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais valiosos de qualquer empresa
(KARLGAARD apud EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 2), muitos autores começaram a questionar se essa
maneira de avaliar e contabilizar apenas os ativos tangíveis de uma organização seria a forma correta de
valorar uma empresa. Em 1998, Sveiby conceituou o que chamamos de ativos intangíveis, de maneira muito
similar ao que Stewart (1998, p.XIII) chamou de capital intelectual: “o Capital Intelectual constitui a matéria
intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para
gerar riqueza”. Para Sveiby (1998), teórico da organização baseada em conhecimento, a economia da Era do
Conhecimento oferece recursos ilimitados, pois a capacidade humana de criar conhecimentos é in�nita.
Sob esta ótica, os colaboradores são as pessoas-chave no que tange o capital intelectual; porém, é possível
observar diferentes performances dos distintos colaboradores dentro das organizações. Reconhecer esses
talentos é crucial para que as empresas possam identi�car os potenciais futuros líderes e pensar na melhor
forma de implementar a sucessão. Mas a�nal, o que são talentos ou high potencials nas organizações?
Talentos são, geralmente, de�nidos como aqueles colaboradores que demonstram alto nível de
contribuições aos valores organizacionais e têm potencial para subir para uma posição previamente
identi�cada dentro de um determinado prazo. Os talentos, ou high potencials, são colaboradores capazes
de assumir maiores responsabilidades, pois apresentam alto grau de entrega para a organização e
liderança.
Para Stewart (1998), os talentos se diferenciam dos demais colaboradores por desenvolverem atividades
que contribuem para os resultados organizacionais. É uma pessoa que desempenha papel-chave na
organização, por meio de suas competências, e é comprometida com a entrega dos resultados. Segundo
Ready, Conger e Hill (2010, p. 1, tradução livre), os high potencials:
superam seus grupos de pares, de forma consistente e signi�cativa, em uma
variedade de con�gurações e circunstâncias. Ao atingirem esses níveis superiores
de desempenho, exibem comportamentos que re�etem a cultura e os valores de
suas empresas de forma exemplar. Além disso, eles mostram uma forte capacidade
de crescer e ter sucesso ao longo de suas carreiras dentro de uma organização —
mais rapidamente e efetivamente do que seus grupos de pares fazem.
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COMO SABER SE SOU UM TALENTO E MEU PAPEL NO CAPITAL INTELECTUAL
DAS ORGANIZAÇÕES
Apesar de, contabilmente, esse ativointangível ou capital intelectual não ser corriqueiramente incluído nos
Balanços Patrimoniais, era muito comum que, quando uma empresa fosse vendida, o valor da negociação
fosse maior do que aquele apontado nos Balanços. Para Stewart (1998), que foi o primeiro autor a de�nir
capital intelectual, quando o mercado avalia uma empresa com um valor superior ao valor contábil de seus
ativos, essa diferença é entendida como o capital intelectual. Esse capital diz respeito aos ativos intangíveis
que, em um ambiente de elevada complexidade e mudanças descontínuas, serão os principais responsáveis
pelo desempenho �nanceiro da empresa no futuro. “O Capital Intelectual, em especial, valoriza atividades
como a lealdade dos clientes ou o desenvolvimento da competência dos empregados, que podem não in�uir
na lucratividade de uma empresa durante anos” (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10).
O capital intelectual também pode ser identi�cado por meio de fatores como liderança tecnológica,
treinamento constante dos colaboradores e rapidez de atendimento de pedidos de clientes, uma vez que ele
é visto como a peça central da competitividade. E se, como já vimos, a velocidade das mudanças está cada
vez mais acelerada, o capital intelectual também é visto como a importante capacidade de uma organização
de aprender e se adaptar. É ele que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor.
Mas o que é valor? Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor está nos ativos e, para eles, os ativos se
apresentam sob quatro perspectivas distintas. Três delas são mensuráveis e a quarta é essencialmente não-
mensurável (pelo menos, até que a organização seja vendida e possamos evidenciar essa diferença no valor
contábil). Esta quarta categoria de ativos é mais complicada, uma vez que representa os ativos intangíveis
(aqueles que não possuem uma representação física, porém, trazem valor para a empresa). Neste sentido,
as pessoas são o principal ativo intangível de uma organização.  
De acordo com os autores Ready, Conger e Hill (2010), um talento sempre entrega fortes resultados, domina
novas expertises e reconhece que o comportamento é muito importante. Contudo, aquilo que realmente o
distingue dos demais colaboradores é o fato de sempre buscar se destacar na realização de uma tarefa
(busca da excelência), possuir uma forte capacidade de aprendizagem, ter espírito empreendedor e,
�nalmente, identi�car oportunidades e se adaptar a mudanças. Essas características, os autores denominam
como os “fatores X” e ressaltam que, infelizmente, esses fatores são um pouco intangíveis e geralmente não
aparecem em listas de competências de liderança ou em formulários de avaliação de desempenho.
Mas, se as competências e comportamentos das pessoas consideradas talentos nas organizações não são
fáceis de serem colocadas nos formulários, como é possível me tornar um talento, ou ser identi�cado como
um? De acordo com Coda (2016), talento é mais que a junção de conhecimentos e habilidades: são os
comportamentos exibidos na realização do seu trabalho. A partir do modelo de gestão de competências
adotado pela organização, é possível identi�car quais competências foram consideradas reveladoras de
talentos (porém, as diferentes organizações avaliam seus talentos de maneiras distintas). Assim, para que
uma pessoa seja de fato um talento dentro da organização, esta precisa ter um alinhamento do
gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, da cultura e do clima, dos
sistemas da direção, da gestão do conhecimento... En�m, de muitos subsistemas que contribuam para que
este talento possa ser visto e reconhecido como tal.
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COMO CONQUISTAR E MANTER OS TALENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. A
MINHA EMPRESA É UMA “FÁBRICA DE TALENTOS”?
Uma conversa com o gestor é sempre bem-vinda para entender como a organização em que você atua
identi�ca talentos e se ela possui algum programa de desenvolvimento. Porém, é importante ter em mente
que nem todas as empresas deixam claro para os seus colaboradores quem é visto como um talento.
Atualmente, muitas organizações entendem a importância de gerenciar e aprimorar os talentos que
possuem, uma vez que não desejam passar por nenhum “apagão de talentos” (quando faltam pessoas
quali�cadas para assumir posições de liderança, que podem vagar por um líder se aposentar ou trocar de
empresa, ou por surgirem novas oportunidades de negócio e não existir ninguém dentro da organização
preparado para assumir esse novo desa�o). Ready e Conger (2007), em artigo da Harvard Business Review,
identi�caram empresas que enfrentam o futuro com con�ança, não apenas gerenciando talentos, mas
construindo verdadeiras “fábricas de talentos”.
Os autores identi�caram que as fábricas de talentos são capazes de desenvolver e reter colaboradores-
chave e, desta forma, conseguem preencher rapidamente as posições de liderança para atender às
necessidades de negócios em evolução e os processos sucessórios. Se, por um lado, estas organizações
possuem processos de talentos rigorosos que suportam objetivos estratégicos e culturais, por outro, existe
um comprometimento emocional por parte da gerência que é identi�cado nas ações diárias da empresa. A
estes dois aspectos destacados, os autores dão o nome de “funcionalidade” e “vitalidade”, respectivamente.
A funcionalidade “refere-se aos processos em si, às ferramentas e sistemas que permitem que uma empresa
coloque as pessoas certas com as habilidades certas no lugar certo, na hora certa (...) e vincular claramente
os processos aos objetivos da empresa é igualmente importante” (READY; CONGER, 2007, tradução livre).
Todos os processos de gestão de talentos precisam ajudar a impulsionar o desempenho e auxiliar na criação
de um clima organizacional e�caz.
A vitalidade corporativa é manifestada por meio da paixão pela gestão de talentos. Os processos são
passíveis de serem copiados por outras organizações, mas a paixão, essa é pessoal e faz com que os
gestores se entreguem àquilo que realmente acreditam. A vitalidade é sobre atitudes e mentalidades dos
responsáveis por esses processos, que permeiam toda a organização – não apenas na gestão de pessoas,
mas em toda a estrutura organizacional, até o topo. A vitalidade, diferente dos processos, não é tão simples
de ser implementada, por se tratar de pessoas apaixonadas; contudo, Ready e Conger (2007) ressaltam que
a vitalidade é um produto de três características: compromisso, engajamento e responsabilidade.
Uma atitude vinda do gestor, que parece ser simples, mas que muitas empresas acabam não tomando, é
conversar com seus talentos e entender onde eles desejam chegar dentro da organização. Muitas vezes,
sem essas conversas francas para especular o que os colaboradores almejam, os gestores acabam
assumindo erroneamente o que eles querem. Sem a clara noção de onde os talentos desejam chegar,
qualquer plano de carreira �ca inviável e não permite que o colaborador vislumbre o que precisa aprender e
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realizar dentro da organização para ter o sucesso almejado. Os high potencials são colaboradores que
adoram desa�os e, quando não se sentem desa�ados, rapidamente perdem o interesse na organização e
partem para outra. Por isso, reter um talento é tão complicado (CAST, 2016).
VÍDEO RESUMO
Temos um vídeo-aula muito especial abordando o capital intelectual e sua importância nas organizações.
Nele, re�etimos sobre o que é um talento, como se tornar um e como as organizações podem realizar
processos para reter esses high potencials dentro das suas organizações e não perdê-los para o mercado.
Vem com a gente?
 Saiba mais
Se você se identi�cou com o conteúdo e gostaria de saber mais sobre como se tornar um talento ou
gerir os talentos de uma organização, dê uma olhada neste artigo que selecionamos:
CAST, C. Como estimular os seus funcionários excepcionais. Kellogg Insights, 2016. 
INTRODUÇÃO
Hoje a nossa aula abordaráum tema muito importante quando falamos de organizações e pessoas.
Entender a cultura organizacional é fundamental para entender como as coisas são realizadas dentro das
organizações, por que as pessoas pensam como pensam ou se comportam de tal forma. Os valores
organizacionais são centrais quando observamos e estudamos a cultura de qualquer organização; porém,
existem outras formas de observarmos a cultura: desde aspectos visíveis, como o ambiente, a linguagem
dos colaboradores e os produtos ou serviços ofertados, até aspectos menos visíveis como os rituais, os
símbolos e as histórias contadas nessas organizações. Os valores podem ser traduzidos em um conjunto de
diretrizes, componentes mais formais, como um conjunto de princípios, políticas e processos de Gestão de
Pessoas que interferem nas relações humanas dentro das organizações. Por meio da cultura organizacional,
ocorre também o gerenciamento da diversidade nas organizações, deixando transparecer aos
colaboradores o que a organização preza e valoriza nas pessoas que lá se encontram.
Aula 4
COMPREENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL
Hoje a nossa aula abordará um tema muito importante quando falamos de organizações e
pessoas. Entender a cultura organizacional é fundamental para entender como as coisas são
realizadas dentro das organizações.
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https://insight.kellogg.northwestern.edu/pt/article/how-to-nurture-high-potential-employees
A CULTURA ORGANIZACIONAL, OS COMPONENTES FORMAIS DE GESTÃO DE
PESSOAS E A DIVERSIDADE
O conceito de cultura é antigo e já era discutido na sociedade romana. Para a antropologia, o termo busca
integrar todos os aspectos da prática social. Em 1951, no livro The Changing Culture of a Factory, de Elliot
Jaques, aparece a primeira utilização do termo “cultura” no âmbito da administração, mas foi apenas com
Edgard Schein que a palavra se consolidou na área. Schein elaborou o conceito de cultura de maneira
dinâmica, da forma como ela é apreendida, transmitida e modi�cada (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Assim, para
Schein (2001, p.7), cultura organizacional:
Mas o que são pressupostos básicos? São ideias que os membros de um grupo consideram tão óbvias e
certas (certezas profundas) que utilizam e di�cilmente se questionam se estão agindo de acordo com
determinado paradigma (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Falar de cultura organizacional é falar de valores. Valores
têm sido um conceito central nas Ciências Sociais, pois são cruciais para explicar as organizações e as
transformações sociais e pessoais. De acordo com Schwartz (2012, p. 63, tradução livre) “os valores são
usados para caracterizar grupos culturais, sociedades e indivíduos, para identi�car transformações ao longo
do tempo e para explicar as bases motivacionais de atitudes e comportamentos”.
De maneira geral, podemos dizer que os valores organizacionais são as formas de demonstrar a identidade
da organização, seja para os colaboradores, para seus clientes, mercado e demais stakeholders. Os
princípios são fundamentais na de�nição da cultura de uma organização. De acordo com Fischer (2002, p.
17), princípios são “orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela
empresa”, assim, o modelo de gestão deverá não só segui-los e respeitá-los como também reforçar esses
valores na cultura da organização (FISCHER, 2002).
Já as políticas estabelecem diretrizes de atuação, são orientadoras e integradoras dos processos
especi�camente voltados para a Gestão de Pessoas. Segundo Fischer (2002, p17), as políticas “estabelecem
diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais”. Por
�m, os processos são os elementos mais visíveis do modelo de Gestão de Pessoas, são aqueles mais
estudados e amplamente divulgados. Exemplos de processos são as ações de recrutamento e seleção,
É um conjunto de pressupostos básicos compartilhados, que o grupo aprendeu
para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que
tem funcionado bem o su�ciente para ser considerado válido, e são ensinados
para os novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas.
— Someone famous
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treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, pesquisa salarial e de clima, diagnóstico de
cultura, entre vários outros. Ainda segundo Fischer (2002, p 17), processos são “cursos de ação previamente
determinados, não podem ultrapassar os princípios e são orientados por políticas”.
Um assunto que está em voga, atualmente, e que deve andar de “mãos dadas” com os valores
organizacionais, é a diversidade. Diversidade signi�ca criar um ambiente de trabalho que abarque todos os
colaboradores, nos mais variados sentidos, desde questões étnicas, culturais, de gênero, sociais, de
necessidades especiais, de orientação sexual, além de formas de pensar e per�l (entre tantas outras); que
favoreça o clima e a convivência entre todos. Assim, não há como haver diversidade dentro uma organização
se isso não for um real valor dela.
NÍVEIS DA DIVERSIDADE E DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A diversidade pode ser vista em dois níveis distintos. O nível super�cial é chamado de “bio-demográ�co” por
Horwitz e Horwitz (2007), e contempla todas as características observáveis de um indivíduo, como o gênero,
a etnia, a opção sexual, sua posição social, entre outros. Por este ser um nível de fácil observação, é nele que
normalmente as pessoas acabam se comparando e ao qual atribuem um maior peso. Contudo, é no nível
mais profundo que o ser humano realmente se encontra e se conecta com o próximo. O nível profundo,
ainda de acordo com os autores, aborda características pessoais como a cultura, os valores, a educação e a
personalidade. Para que ocorra uma real conexão e identi�cação nos níveis mais profundos, é fundamental
romper com a primeira barreira de preconceito que o nível super�cial pode gerar (principalmente quando
há diferenças). Incluir a diversidade nas organizações não é uma tarefa simples. É fundamental que ações
sejam implementadas no sentido de conscientizar os colaboradores. Apenas quando uma cultura de
diversidade for fomentada por meio de estratégias organizacionais, a diversidade de fato será aceita e bem-
vinda.
Um diagnóstico da cultura organizacional é muito importante, e uma das formas de realizá-lo é como se
mostra na Figura 1, a seguir relacionada. Fleury e Sampaio (2002, p. 291) destacam as diversas camadas na
cultura: começam por fora, com os elementos visíveis da organização, como o ambiente, os hábitos, os
artefatos, a linguagem utilizada pelos colaboradores e os produtos ou serviços oferecidos pela organização;
seguem com uma camada mais intermediária com os rituais, mitos, histórias, heróis e símbolos; até
chegarem à camada mais profunda, que são os valores e crenças da organização.
Figura 1 | Níveis de apreensão da cultura organizacional
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Fonte: adaptada de Fleury e Sampaio (2002, p. 291).
Quanto ao ambiente, quando entramos na organização, como se encontram dispostos os mobiliários? Existe
uma sala ampla onde todos trabalham juntos, de maneira colaborativa, ou podemos ver diversas “baias”,
com altas divisórias que impossibilitam aos colaboradores se enxergarem? As salas dos gestores são
separadas e acabam não sendo convidativas para os demais entrarem, ou esses gestores se sentam junto
aos seus times e �cam disponíveis? O ambiente de uma organização é uma camada super�cial e visível a
qualquer pessoa que adentra a organização, mas já fala muito sobre a sua cultura.
Todos os elementos que constituem esta camada mais externa são fáceis de ser identi�cados, como a
linguagem. Como os colaboradores se comunicam entre si? De que forma se dá a comunicação dos gestores
com seus liderados? Eles mandam muitos e-mails, adotam uma comunicação mais formal? Quando
pensamos em hábitos, é um hábito da equipe tomarum cafezinho juntos? Para um leigo, um cafezinho na
hora do trabalho pode parecer perda de tempo, mas para nós que estamos virando experts em Gestão de
Pessoas, tomar um cafezinho representa que esta equipe está sintonizada, resolvendo problemas em
momentos informais e ampliando suas relações. Quais outros hábitos é possível identi�car nesta
organização? Essa primeira camada já ajuda a realizar um diagnóstico da cultura de uma organização. Mas
apenas ela não é su�ciente. É preciso aprofundar mais essa análise, e vamos para a próxima camada.
Na camada intermediária, encontramos as maneiras como a cultura é transmitida aos colaboradores de
uma organização. As mais poderosas são as histórias contadas, os rituais realizados, os símbolos e a
linguagem (que, apesar de estar na camada de cima, por ser mais visível, também é poderosa na
transmissão da cultura). As histórias contadas são narrativas que vinculam o presente ao passado da
organização e oferecem explicações e legitimidade às práticas vigentes. Os rituais são sequências repetitivas
de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização. Um exemplo de ritual nas
organizações são as confraternizações de �nal de ano, nas quais os colaboradores se encontram e festejam
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juntos. Outro ritual pode ser um jantar de comemoração por metas ou resultados atingidos. Já os símbolos
são objetos, ações ou eventos que transmitem signi�cados aos membros organizacionais. Esses símbolos
estão presentes, por exemplo, no logotipo da marca. O que a marca de uma empresa passa aos seus
clientes? Ela traz orgulho ao colaborador por fazer parte daquela organização? (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010). Por �m, é possível observar os valores exercendo um papel bastante central na cultura.
DE ONDE SURGE A CULTURA E COMO MANTÊ-LA FORTE
Os princípios, políticas e processos de Gestão de Pessoas devem estar sempre alinhados à cultura da
organização e, por isso, são retratados na Figura 1 como a ponta de uma �echa que atravessa todas as
camadas da cultura. Mas de onde surge a cultura? Como são determinados os valores que uma organização
irá seguir? Todo esse processo inicia-se com a �loso�a dos seus fundadores. É a partir dos seus valores
pessoais e da maneira como eles encaram o mundo que os valores organizacionais vão se solidi�cando.
Contudo, uma empresa não é constituída apenas pelo seu fundador. Conforme ela cresce, ela precisa de
novos colaboradores e, à medida que novos colaboradores são contratados, eles passam pelo crivo dos
fundadores, que contratam as pessoas que eles percebem que estão sintonizadas com os seus valores e
com as expectativas dessa organização.
Assim, os fundadores só contratam e mantêm colaboradores que pensam e sentem da mesma forma que
eles. Uma vez inseridos na organização, esses novos colaboradores são doutrinados e socializados de
acordo com os valores dos fundadores. Por �m, o comportamento dos fundadores estimula os
colaboradores a se identi�carem com eles e a internalizarem os seus valores, convicções e premissas
(aqueles que por algum motivo não se identi�cam acabam não permanecendo na organização) (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010). Quanto mais pessoas compartilham os mesmos valores, mais a cultura dessa
organização vai se consolidando, e estes passam a fazer parte dos pressupostos básicos compartilhados.
Além dos valores, outros elementos que podem ser identi�cados na cultura de qualquer organização são:
inovação, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, foco na pessoa, foco na equipe,
agressividade e estabilidade. Identi�car os elementos da cultura não é apenas perceber se eles se fazem ou
não presentes na organização, mas identi�car em que grau eles podem ser observados. A organização que
avalia estes sete elementos enxerga uma ilustração complexa da sua cultura, permitindo que se tenha uma
base dos sentimentos e compreensão compartilhados pelos membros e de como eles devem se comportar.
No Quadro 1, a seguir relacionado, é possível entender cada um dos elementos da cultura de uma
organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 501).
Quadro 1 | Elementos da cultura organizacional
Inovação
É o grau em que os funcionários são estimulados a
ser inovadores e a assumir riscos
Atenção aos detalhes
É o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos
detalhes
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Orientação para os resultados
É o grau em que os dirigentes focalizam mais os
resultados do que as técnicas e os processos
empregados para seu alcance
Foco na pessoa
É o grau em que as decisões dos dirigentes levam
em consideração o impacto sobre as pessoas na
organização
Foco na equipe
É o grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em torno de equipes do que de
indivíduos
Agressividade
É o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de tranquilas
Estabilidade
É o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manutenção do status quo em vez do
crescimento
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501).
O elemento inovação está em voga e, cada vez mais, as organizações buscam construir uma cultura voltada
para isso. Se, por um lado, a inovação está ligada à capacidade de assumir riscos e permitir o erro dentro da
organização, sem que ele seja punido; por outro, ela está ligada à capacidade de assegurar que pessoas
diferentes, com diferentes repertórios, façam parte desta organização (e tenham prazer em trabalhar lá). A
diversidade traz consigo os diferentes olhares e repertórios que, juntos, são capazes de gerar inovação
dentro das organizações. Cabe à cultura organizacional nortear o entendimento da diversidade, que é visto
como um fenômeno recente nas organizações e que tem ganhado cada vez mais força. Desta forma, as
políticas organizacionais devem ser adaptadas às mais diversas realidades (NISHII; ÖZBILGIN, 2007) e
norteadas para o entendimento da diversidade, criando sistemas �exíveis de conduta para seu
entendimento para conseguir lidar com as diferenças (KOPYTOVA, 2018).
VÍDEO RESUMO
Após essa leitura sobre o que é cultura organizacional e diversidade, e por que ambas são tão importantes
de serem entendidas e gerenciadas dentro das organizações, venha assistir a uma videoaula que
preparamos com muito carinho para você!
Esses dois temas são essenciais para a nossa jornada de aprendizagem em Gestão de Pessoas.
 Saiba mais
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Você se interessou pelo tema da cultura organizacional? Que tal ler Edgar H. Schein, o grande autor do
assunto? Nossa sugestão é o livro Cultura Organizacional e Liderança, disponível em Minha Biblioteca:
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2017.
Boa leitura!
Aula 1
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na
organização (p. 11-34). São Paulo: Editora Gente, 2002.
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PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
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Aula 2
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REFERÊNCIAS
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Aula 3
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