OKRS 1

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OKRS (OBJECTIVES AND
KEY RESULTS)
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Marcello Eduardo Mônaco
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
OKRS (OBJECTIVES AND KEY RESULTS)
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________ 
Mônaco, Marcello Eduardo
M734o OKRs (objeticves and key results)/ Marcello Eduardo
Mônaco, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 43 p.
 ISBN 978-65-86461-27-5
1. Administração por objetivos. 2. Cultura organizacional 
I. Mônaco, Marcello Eduardo . Título. 
 
CDD 658.4
____________________________________________________________________________________________
Jorge Eduardo de Almeida CRB: 8/8753
© 2020por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
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sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Metodologias de Gestão ____________________________________________ 05
Introdução aos OKR ________________________________________________ 22
Implantação e diminuição da resistência (fator cultural) ____________ 39
Execução e Acompanhamento _____________________________________ 55
OKRS (OBJECTIVES AND KEY RESULTS)
5
Metodologias de Gestão
Autoria: Marcello Eduardo Mônaco
Leitura crítica: Ana Julia da Cunha
Objetivos
• Compreender a evolução da teoria geral da 
administração e sua importância quanto ao estudo 
das estruturas organizacionais.
• Assimilar os conceitos ligados à administração 
estratégica, que são a base para a definição dos 
objetivos organizacionais.
• Entender o conceito de metodologias de gestão e 
seu papel para um acompanhamento adequado 
do atingimento ou não dos objetivos por parte da 
organização.
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1. Introdução
Vivemos em um mundo cada vez mais complexo. Nesse contexto, o 
ambiente corporativo vem sofrendo profundas transformações desde 
os anos 1980. Com o desenvolvimento das telecomunicações e da 
informática, foi criado um ambiente propício para o surgimento da 
internet e o aprofundamento do processo de globalização. Com isso, as 
distâncias foram diminuídas e a economia mundial se integrou de forma 
clara e irreversível.
Diante disso, empresas que possuíam apenas concorrentes locais 
passaram a competir com players regionais e estrangeiros, o que fez 
com que a competição ficasse ainda mais acirrada. Empresas pequenas 
foram adquiridas por outras maiores e tal processo de consolidação dos 
negócios atingiu uma escala global, incluindo a compra da Time Warner 
pela AT&T em 1996, a fusão entre Exxon e Mobil em 1998, a compra da 
SAB Miller pela ABInBev em 2015, a fusão da Kraft com a Heinz em 2016, 
entre outros grandes negócios registrados.
Em um contexto como o exposto, devemos pensar como uma empresa 
deve se organizar para ser competitiva e se destacar nos mercados 
em que atua. Certamente, será necessário que ela utilize técnicas de 
administração que orientem suas ações e esse será o objetivo inicial 
desta Leitura Digital.
2. Evolução da Teoria Geral da Administração
Segundo Chiavenato (2014), a administração se desenvolveu como 
uma ciência que possui princípios bem definidos: uma tecnologia, que 
proporciona ferramentas que devem ser aplicadas para a obtenção de 
resultados, e uma arte, estabelecida para lidar com situações concretas 
e abstratas.
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Porém, a situação nem sempre foi assim. Há alguns séculos, ainda que 
houvesse alguma ordenação nas atividades realizadas pelos humanos, 
não havia um estudo nem a formalização de sua coordenação. A partir 
do desenvolvimento da 1ª Revolução Industrial, ocorrida na Europa 
ao longo dos séculos XVIII e XIX, temos a passagem da manufatura 
(normalmente realizada por indivíduos) para o ambiente das fábricas, 
caracterizada pelo uso de máquinas. Com isso, os níveis de produção 
aumentaram significativamente e inúmeros produtos começaram a ser 
oferecidos a um mercado consumidor em potencial, demandando uma 
maior organização do trabalho.
Assim, ao longo do tempo, os detentores dos meios de produção (donos 
das fábricas) começaram a se fazer a seguinte pergunta: como posso 
agir para produzir ainda mais e gerar mais lucro? Como devo organizar 
minhas atividades, que se tornam cada dia mais complexas? Foi nesse 
contexto que surgiram os primeiros estudos na área de administração, 
especialmente por meio da chamada Administração Científica.
2.1	 Administração	Científica
Conforme Chiavenato (2014), a Administração Científica buscou 
aplicar métodos científicos aos problemas da administração das 
organizações, de forma a obter elevada eficiência industrial. O principal 
expoente dessa corrente é Frederick Taylor, que focou na eliminação 
do desperdício e das perdas no processo produtivo, elevando a 
produtividade por meio de métodos e técnicas de engenharia.
Os estudos de Taylor se dirigiram inicialmente para a padronização 
dos métodos de trabalho empregados. Como o trabalho era realizado 
por cada indivíduo, a forma como ele era conduzido e as ferramentas 
utilizadas eram muito diversas, o que gerava uma total falta de padrão 
nas atividades realizadas. Dessa forma, ele iniciou o estudo dos tempos 
e métodos na atividade produtiva, com o desdobramento de tarefas 
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complexas em outras menores e mais simples. Esse foi o ponto de 
partida para a criação das chamadas linhas de produção, facilitando 
os processos de supervisão, controle e padronização dos métodos e 
utensílios de trabalho a serem utilizados.
Um dos seguidores dessa corrente foi Henry Ford, que aplicou 
tais técnicas na produção de veículos e conseguiu elevar de forma 
significativa sua produção, o que acabou barateando o produto e 
popularizando os veículos no mercado norte-americano.
Após a definição do método de trabalho do operário, as atenções se 
voltaram para o estabelecimento dos tempos e padrões de produção 
de forma mais quantitativa. Com isso, a busca era por um trabalho mais 
racionalizado e pela definição de um ritmo de produção, o qual passou 
a ser utilizado para o controle do desempenho dos trabalhadores.
Nesse contexto, algumas ações foram tomadas para a otimização da 
produtividade:
• Seleção dos trabalhadores mais aptos e que conseguiam produzir 
mais.
• Oferecimento de treinamento para os trabalhadores.
• Oferecimento de condições ambientais que permitissem minimizar 
os efeitos da fadiga.
• Busca de engajamento dos trabalhadores, por meio de planos de 
incentivo e prêmios de produtividade (para as situações em que 
eles conseguissem exceder a meta definida).
Entretanto, toda essa análise do trabalho focada no indivíduo acabou 
se revelando limitada, pois não considerava o todo organizacional. Tal 
abordagem seria avaliada pela Teoria Clássica, estruturada por Fayol.
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2.2 Teoria Clássica
Segundo essa linha de pensamento, uma organização formalse 
estabelecia considerando suas relações e funções. Pela Teoria Clássica, 
existem seis funções básicas em uma organização:
• Função técnica: relacionada aos produtos e serviços que eram 
gerados e ofertados no mercado.
• Função comercial: vinculada à compra, venda e permuta de 
produtos e serviços.
• Função	financeira: relacionada à busca e ao gerenciamento de 
capitais.
• Função contábil: vinculada ao gerenciamento de inventário, 
registros, balanços, custos e estatísticas.
• Função de segurança: relacionada com a proteção e preservação 
de bens e pessoas.
• Função administrativa: aquela que coordena e sincroniza as 
outras cinco funções. Vale dizer que ela não está focada apenas na 
alta cúpula, apresentando-se distribuída de forma proporcional em 
todos os níveis hierárquicos da organização.
2.3 Teoria Burocrática
Esta teoria foi desenvolvida por Max Weber e entendia que a burocracia 
devia ser compreendida de forma técnica. Por meio dela, seria possível 
orientar a organização para uma postura racional e eficiente. O modelo 
burocrático contava com sete dimensões:
• Formalização: as atividades desempenhadas pela empresa 
deveriam ser registradas por escrito, e a organização deveria 
seguir leis, normas e regulamentos.
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• Divisão do trabalho: segundo a teoria, cada indivíduo ocupa 
um cargo (ou posição) na empresa, que possui atribuições bem 
definidas.
• Hierarquia: a estrutura organizacional era definida de forma 
clara, com a delimitação dos níveis de autoridade e o reporte bem 
definido.
• Impessoalidade: a teoria burocrática está focada nos cargos que 
compõem a estrutura organizacional, não importando quem são 
as pessoas que os ocupam.
• Competência técnica: a referência para a escolha e seleção 
das pessoas que ocuparão os cargos na empresa atenderá 
estritamente à competência técnica desses indivíduos.
• Separação entre propriedade e administração: os recursos 
utilizados para a realização das tarefas pertencem à organização, e 
não aos seus proprietários.
• Profissionalização	do	funcionário: o indivíduo que ocupava um 
cargo na organização deveria deter toda a qualificação técnica para 
tal, sendo treinado para desenvolver suas tarefas.
Segundo Chiavenato (2014), a teoria burocrática fez com que 
a racionalidade nas organizações atingisse seu grau máximo, 
sendo aplicável a todos os tipos de empresas e organizações, 
independentemente de sua natureza, tipo de operação e porte.
2.4 Teoria Estruturalista
Esta teoria foi construída a partir das limitações e da rigidez do modelo 
burocrático, introduzindo o conceito de “sistema aberto” no estudo das 
organizações, tendo foco na empresa como uma complexa mistura de 
estruturas formais e informais. Segundo a análise dos estruturalistas, a 
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existência da mudança e da inovação gera conflitos na organização, o 
que é visto como um sinal positivo.
2.5 Abordagem Humanística
Esta abordagem corresponde a uma fase em que o estudo da Teoria 
Geral da Administração (TGA) se contrapõe à rigidez e ao aspecto 
mecânico das teorias clássica e burocrática. Ela defende que o 
mais importante em uma organização são as pessoas, deixando as 
tarefas e a estrutura da empresa em um segundo plano. Segundo os 
humanistas, uma organização rígida inibe o crescimento individual e o 
autodesenvolvimento do funcionário, criando uma empresa marcada 
pela apatia e desperdiçando o potencial humano existente. Ela se 
desdobra em duas correntes: a Escola das Relações Humanas e a Teoria 
Comportamental.
Como descrito por Chiavenato (2014), a Escola das Relações Humanas 
surgiu com uma proposta de humanização e democratização 
da administração, negando ou omitindo todos os conceitos 
apresentados pela Teoria Clássica. Por outro lado, ela introduz 
conceitos ligados à Psicologia e Sociologia Industriais, incluindo 
organização informal, motivação, comunicação, liderança, incentivos 
sociais, entre outros. Os principais representantes dessa corrente 
foram Elton Mayo e Kurt Lewin.
Já a Teoria Comportamental surgiu com Herbert Simon no meio do 
século XX. Nessa corrente, o foco está concentrado na dinâmica 
organizacional, e não em sua estrutura. As companhias são vistas 
como sistemas de decisões, considerando que as pessoas têm 
que lidar com as situações que aparecem e tomar decisões em 
relação a elas, tratando sobre questões como motivação, liderança, 
comunicação, entre outras.
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2.6 Foco na Tecnologia
O desenvolvimento da computação, automação e robotização 
vem influenciando de forma relevante tanto a estrutura como o 
funcionamento das organizações, sendo uma das mais recentes áreas 
de estudo por parte da TGA. Várias correntes foram desenvolvidas ao 
longo dos últimos anos, focando como as empresas estão respondendo 
diante de tantas transformações.
2.7 Foco no Ambiente
Nesta fase, observou-se que não bastava analisar apenas as 
variáveis internas à empresa (chamadas de variáveis endógenas) 
para compreender de forma ampla o funcionamento e a estrutura 
organizacional. Em grande medida, as organizações são muito 
influenciadas por fatores externos, que fazem com que ela se 
adapte e busque assumir a melhor forma possível. Segundo muitos 
pensadores dessa corrente, as empresas bem-sucedidas são aquelas 
que conseguem a adaptação mais eficiente diante das demandas do 
ambiente em que estão inseridas, o que inclui consumidores, clientes, 
fornecedores, sociedade, entre outros.
2.8 Foco nas Competências e na Competitividade
Corresponde a uma das correntes mais recentes de estudo da 
administração, sendo reflexo direto da Era da Informação, momento 
em que os fluxos de informação se intensificam de forma global, 
alavancados pelo desenvolvimento da telefonia, da tecnologia da 
informação e da internet. Nessa abordagem, as organizações deixam 
de ser vistas como conjuntos de recursos para serem então percebidas 
como um conjunto de competências, dinâmicas e articuladas, que 
apoiam a empresa no atingimento de seus resultados.
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É importante estudar todas essas teorias devido à possibilidade de 
compreender melhor como funciona a estrutura de uma organização. 
Notemos que cada teoria analisa uma empresa sobre um determinado 
enfoque ou perspectiva. Para que consigamos definir a linha de 
gestão de uma empresa, é necessário levar em conta essas diferentes 
perspectivas, sob o risco de que as decisões tomadas não tragam 
os resultados esperados. Assim, conhecer as diferentes teorias da 
administração é uma base importante para a construção das estratégias 
e o atingimento dos objetivos de uma companhia no curto, médio e 
longo prazos.
3. Administração Estratégica
Como vimos ao longo dos itens anteriores, para que uma empresa 
possa alcançar os resultados a que se propõe, ela deve se organizar para 
realizar suas tarefas de forma competitiva e consistente. Nesse sentido, 
o desempenho e a sobrevivência da entidade dependerão cada vez mais 
da efetividade de sua administração.
Para tanto, muitas empresas passaram a estabelecer alguns objetivos a 
serem atingidos (para tornar a jornada mais facilmente mensurável) e as 
ações que seriam realizadas para o atingimento de tais objetivos. Esses 
são os elementos fundamentais para o que chamamos de administração 
estratégica.
Segundo Barney e Hesterly (2011), o processo de administração 
estratégica consiste no “conjunto sequencial de análises e escolhas 
que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma 
boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagem competitiva”. 
Parece muito complexo? Vamos destrinchar essa afirmação de forma 
detalhada, para facilitar o entendimento.
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Neste momento, devemos entender uma vantagem competitiva 
como a capacidade de uma empresa gerar mais valor do que seus 
concorrentes de uma forma sustentável, ou seja, de uma maneira que 
não seja facilmente imitada por seus concorrentes. Vamos imaginar 
que a empresa TecnoEmbalagem criou um novo processo de fabricação 
de sacos plásticos, que são 100% biodegradáveis (se degradamem 
uma semana) e possuem custo praticamente igual aos sacos plásticos 
tradicionais. Nesse contexto, certamente a TecnoEmbalagem terá 
uma vantagem competitiva, pois, quando ela oferecer esses sacos no 
mercado, seus concorrentes não conseguirão oferecer um produto com 
as mesmas características e ficarão em uma situação de desvantagem. 
Enquanto a concorrência não conseguir desenvolver uma tecnologia 
similar, a TecnoEmbalagem certamente poderá aproveitar essa 
vantagem competitiva, conquistando mercado e alavancando suas 
vendas.
Por outro lado, a definição da estratégia da companhia estará 
relacionada com três elementos fundamentais de sua administração 
estratégica, relacionados a seguir:
• Missão: corresponde ao propósito de longo prazo da empresa, ou 
seja, a sua “razão de ser”. Como exemplo, consideremos a missão 
da empresa Magazine Luiza (MAGAZINE LUIZA, [s.d.]):
“Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada, que visa 
sempre o bem-estar comum”.
• Visão: está relacionada com o objetivo de longo prazo da empresa, 
ou seja, onde ela deseja estar (o que ela deseja ser) daqui a alguns 
anos. Veja a visão definida pela Magazine Luiza (MAGAZINE LUIZA, 
[s.d.]):
“Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo 
diversas linhas de produtos e serviços para a família brasileira. 
Estar presente onde, quando e como o cliente desejar, seja em 
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lojas físicas, virtuais ou online. Encantar sempre o cliente com o 
melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços 
competitivos.”.
• Valores: correspondem às convicções que a empresa possui 
com relação às atividades que desempenha. São elementos 
norteadores para a atuação de seus colaboradores. Observemos 
os valores indicados pela Magazine Luiza em seu website:
1. “Gente que Gosta de Gente: Trabalhamos de forma colaborativa, 
com transparência, humildade e respeito. Temos energia positiva 
e comemoramos resultados”.
2. “Mão na Massa: Fazemos acontecer e trabalhamos duro, sem 
medo de errar”.
3. “Simplicidade e Inovação: Estamos em constante aprendizado, 
sempre exercendo autonomia com responsabilidade”.
4. “Cliente em 1º Lugar: Colocamos o cliente no centro das decisões e 
temos paixão por servir”.
5. “Atitude de Dono: Fazemos mais com menos e pensamos na 
empresa como um todo”.
Com base na missão, na visão e nos valores definidos por uma empresa, 
ela estabelecerá toda a sua estratégia para um determinado período, ou 
seja, quais serão os volumes de vendas de seus produtos, de que forma 
realizará novos investimentos, em quais mercados atuará, entre outras 
inúmeras decisões que tomará.
Assim, para garantir que os objetivos definidos pela empresa em suas 
atividades de planejamento estratégico estejam sendo cumpridos, como 
a empresa pode fazer tal acompanhamento? Nesse sentido, existem 
inúmeras ferramentas que podem ser aplicadas e que chamamos de 
metodologias (ou modelos) de gestão.
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4. Metodologias de Gestão
Como visto até aqui, para que uma empresa possa realizar a gestão de 
suas atividades, inúmeros modelos (ferramentas) podem ser aplicados, 
de acordo com a área que está sendo avaliada. Segundo Van Assen, Berg 
e Pietersma (2010), as metodologias de gestão podem ser classificadas 
de diferentes formas, sendo a mais relevante do ponto de vista 
estratégico a classificação, que será detalhada a seguir.
4.1 Modelos estratégicos
Normalmente tais modelos são importantes para avaliar e planejar o 
posicionamento estratégico que uma empresa deseja assumir em um 
determinado mercado. Tais metodologias também ajudam a responder 
a algumas questões estratégicas.
São exemplos de modelos estratégicos:
• 5 Forças de Porter
É um dos mais conhecidos modelos de avaliação quanto ao nível de 
atratividade de um determinado setor. Pode ser utilizado para avaliar 
um setor em que a empresa já atua ou até mesmo no processo de 
prospecção de novas oportunidades de segmentos em que a empresa 
possa atuar. O modelo considera cinco variáveis para a realização dessa 
análise:
1. Novos entrantes: existem barreiras para a entrada de novos 
competidores nesse segmento? Quão difícil seria a entrada de um 
novo player?
2. Substitutos: com qual facilidade o produto (ou serviço) poderia ser 
substituído por outro?
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3. Poder de barganha: qual o poder de barganha que os 
compradores dos produtos desse mercado têm?
4. Fornecedores: qual o nível de influência que os fornecedores 
exercem nesse mercado? Trata-se de um mercado com poucos 
fornecedores (que tem força para definir os preços) ou é um 
mercado com muitos fornecedores?
5. Competidores: quais as vantagens competitivas que os 
concorrentes possuem nesse mercado? Algum deles se destaca 
em termos de sua competitividade?
Com base na avaliação da situação realizada a partir dessas cinco 
variáveis, a companhia pode definir se a permanência em um dado 
segmento faz sentido, assim como pode decidir pela entrada (ou não) 
em um novo segmento de mercado.
• Análise SWOT (PFOA ou FOFA)
Esta é uma metodologia que é aplicada para avaliar a situação da 
empresa em seu ambiente competitivo. Na análise SWOT, são avaliados:
Ambiente interno
No ambiente interno da corporação, são avaliados seus pontos	fortes 
(aquilo em que ela se destaca, como o atendimento aos seus clientes) 
e os pontos	fracos (quais as fragilidades que ela possui diante de seus 
concorrentes, como a ineficácia de sua área de assistência técnica).
Ambiente externo
Já com respeito ao ambiente externo da corporação, são avaliadas as 
ameaças (eventuais mudanças que podem impactar a companhia, 
como mudanças na legislação que restrinjam sua atuação) e as 
oportunidades existentes (quaisquer circunstâncias que possam 
alavancar o desempenho da empresa, como a redução das taxas de 
juros, facilitando o acesso dos consumidores ao crédito).
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Com base nesse mapeamento dos ambientes interno e externo, a 
empresa pode compreender a sua real situação e definir um plano 
de ação para aproveitar os aspectos positivos e minimizar eventuais 
impactos gerados pelos aspectos negativos.
4.2 Modelos Táticos
Tais modelos são utilizados para organizar os recursos, processos e 
indivíduos dentro de uma organização. Em geral, tratam de assuntos 
bastante relevantes para que uma empresa possa ser capaz de atingir 
seus objetivos. Um exemplo desse tipo de metodologia é apresentado a 
seguir:
• Benchmarking
Segundo Van Assen, Berg e Pietersma (2010), consiste em uma 
metodologia em que os processos organizacionais são comparados 
com as melhores práticas existentes no mercado, de forma a orientar a 
melhoria contínua da corporação. Basicamente, existem quatro formas 
de benchmarking:
Benchmarking interno: compara o desempenho entre diferentes áreas 
dentro de uma mesma organização (exemplo: compara o nível de 
perdas entre diferentes fábricas de uma mesma empresa).
Benchmarking competitivo: compara o desempenho alcançado pela 
empresa com o desempenho de seus competidores diretos.
Benchmarking funcional: compara o desempenho da empresa com 
outras organizações do mesmo ramo de negócios, mas que não 
necessariamente sejam concorrentes diretos (exemplo: fábrica de 
sorvetes compara seus indicadores com outras empresas do ramo 
alimentício).
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Benchmarking genérico: compara entre o desempenho da empresa com 
outras organizações de diferentes áreas de negócio, com o objetivo de 
estabelecer melhores práticas genéricas existentes.
A comparação dos indicadores de desempenho da empresa com outras 
organizações é sempre muito saudável, pois incentiva as diferentes 
áreas a buscarem o aperfeiçoamento contínuo de seus processos, 
simplificando-os e aumentando sua efetividade.
4.3 Modelos Operacionais
Os modelos operacionais estão normalmente relacionados com o 
aumento da eficiência nos processos, de forma a aperfeiçoar a execução 
das atividades realizadas pela empresa. Um exemplo de metodologia 
operacional é:
• Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Van Assen, Berg e Pietersma (2010), esta metodologia foi 
desenvolvidapor Kaplan e Norton em 1992 como uma alternativa 
aos modelos de gestão centrados especificamente em indicadores 
financeiros. O BSC tem como objetivo a definição de metas e objetivos 
organizacionais baseados nos conceitos de missão e visão da 
companhia, tendo como preocupação uma perspectiva de longo prazo.
Segundo o BSC, o desempenho empresarial é medido com base em 
quatro perspectivas:
• Financeira: os indicadores financeiros ainda são bastante 
relevantes para qualquer companhia. Ter acesso a informações 
como o lucro líquido do exercício e o retorno sobre o investimento 
(ROI) permite à companhia compreender como seus negócios 
estão gerando recursos e se os investimentos estão alcançando os 
resultados esperados.
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• Processos internos do negócio: essa perspectiva está ligada à 
busca da empresa em melhorar seus processos do ponto de vista 
operacional. Assim, são avaliados indicadores, como prazos de 
entrega, níveis de qualidade de produção, níveis de perdas no 
processo produtivo, entre outros.
• Aprendizado e crescimento: sob essa perspectiva, a empresa 
avalia como a organização está trabalhando questões como 
recursos humanos, gestão do conhecimento e da inovação. 
Indicadores que podem ser utilizados nesse caso seriam o número 
de inovações propostas por funcionário, o percentual de turnover 
(% de funcionários que deixam a empresa por unidade de tempo), 
entre outros.
• Clientes: nessa vertente, a empresa avalia as formas pelas quais 
os clientes estão sendo atendidos e qual o grau de satisfação 
deles diante do que está sendo oferecido pela companhia. O 
levantamento de indicadores relativos à satisfação e retenção 
dos clientes e o número de reclamações realizadas em um 
determinado intervalo de tempo trazem referências importantes 
para que a companhia avalie criticamente essa área, sempre 
buscando inovar e aperfeiçoar seus produtos e serviços.
No BSC, a empresa define indicadores em cada uma dessas quatro 
áreas (em geral, durante o ciclo anual de planejamento estratégico), 
estabelecendo valores desejáveis a serem atingidos ao final de cada ano. 
Ao longo do período, a empresa monitora continuamente a evolução 
dos indicadores, sendo possível tomar medidas para corrigir eventuais 
desvios e ajustar suas ações estratégicas. Por trabalhar com áreas muito 
diversas, o Balanced Scorecard permite que a empresa não fique focada 
exclusivamente nos resultados financeiros, dando assim pouca atenção 
para outras áreas extremamente relevantes para que sejam atingidos os 
objetivos estratégicos de médio e longo prazos.
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5. Conclusão
Ao longo desta Leitura Digital, vimos como a administração se 
desenvolveu ao longo dos últimos séculos, aperfeiçoando de forma 
gradativa a maneira pela qual o gestor da empresa deve compreender 
a sua organização. Além disso, tivemos contato com diferentes 
metodologias de gestão, aplicáveis de acordo com as necessidades da 
organização e que permitem um gerenciamento efetivo e alinhado com 
as definições estratégicas da empresa. Bons estudos!
Referências	Bibliográficas
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Barueri: Manole, 
2014.
MAGAZINE LUIZA. Relações com investidores: nossa estratégia, [s.d.]. Disponível 
em: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Estrategia?=LZKRKYC4fKjk6o
PPJL7+xw==. Acesso em: 29 abr. 2020.
VAN ASSEN, Marcel; BERG, Gerben van den; PIETERSMA, Paul. Modelos de Gestão: 
os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2010.
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Estrategia?=LZKRKYC4fKjk6oPPJL7+xw==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Estrategia?=LZKRKYC4fKjk6oPPJL7+xw==
22
Introdução aos OKR
Autoria: Marcello Eduardo Mônaco
Leitura crítica: Ana Julia da Cunha
Objetivos
• Contextualizar a importância das metas como 
ferramenta de gestão nas organizações.
• Apresentar o conceito de OKR (Objectives and Key 
Results), detalhando os elementos que o compõem.
• Expor todas as potencialidades do uso da 
metodologia OKR como instrumento de 
desenvolvimento e inovação nas corporações.
23
1. Introdução
Toda organização que busca desenvolver suas atividades em um 
ambiente competitivo como o atual necessita definir muito claramente 
as suas ações. Por meio de diferentes metodologias de gestão, como a 
análise SWOT, o balanced scorecard ou mesmo as análises de causa e 
efeito, as empresas conseguem avaliar o ambiente (interno e externo) 
em que atuam, definir as áreas prioritárias para suas ações e criar um 
conjunto de atividades a serem realizadas para que seus objetivos 
possam ser atingidos.
Historicamente, as empresas utilizavam processos de planejamento 
estratégico estruturados em ciclos anuais. Como as mudanças no 
ambiente competitivo eram mais lentas, essa abordagem permitia que 
as companhias conseguissem trabalhar com planos mais estáveis, que 
eram menos vezes revisados e mais facilmente controlados.
Entretanto, a última década trouxe o avanço da globalização e de um 
mundo cada vez mais digital, fundamentado na expansão da internet 
e da telefonia móvel. Tudo muda muito mais rápido, o que vem 
demandando uma revisão contínua e constante do planejamento por 
parte das empresas. É nesse contexto que surge o OKR, metodologia 
criada na Intel e que se popularizou após ser extensivamente aplicada 
pelo Google.
2. Evolução histórica até os OKRs
O OKR é uma metodologia de acompanhamento das atividades 
empresariais, da mesma forma que outras metodologias existentes 
no mercado. Desde o período da Administração Clássica (com Taylor 
e Ford), as atividades realizadas pelas empresas passaram a ser 
analisadas, tendo sido o momento dos estudos na área de “tempos e 
24
movimentos” e organização do layout das fábricas para que a máxima 
produtividades fosse alcançada. Com isso, os funcionários passaram a 
ser cobrados pelas atividades que realizavam, na comparação com a 
média de produtividade anteriormente medida.
Segundo Mello (2019), os primeiros experimentos relacionados com 
metas de desempenho nas empresas foram conduzidos por Mace em 
1935. Por meio desse estudo, foram levantadas algumas informações 
interessantes:
• O atingimento de um determinado nível de desempenho dependia 
da existência de metas.
• As metas poderiam ser atribuídas aos indivíduos, que as aceitavam 
bem (a não ser que a meta fosse pouco realista).
• Na ausência de ações de motivação individual, caso não existissem 
metas, o desempenho do colaborador seria inferior.
• As metas eram mais efetivas sobre o desempenho pelo 
prolongamento do esforço em comparação com a intensidade do 
esforço, ou seja, metas que exigiam grandes sacrifícios pontuais 
tendiam a ser menos produtivas do que metas que exigem um 
esforço médio por um período maior;
• Para que as metas sejam eficazes, o feedback sobre o trabalho 
realizado pelo colaborador deve ser constante.
• O dinheiro não é o único motivador dos propósitos de uma equipe.
Já nos anos 1950, Peter Drucker percebeu que as metas poderiam 
ser uma importante ferramenta para medir o desempenho dos 
gestores. Com esse intuito, ele criou o Gerenciamento por Objetivos 
e Autocontrole (do inglês, Management by Objectives and Self Control”, 
ou apenas MBO). No MBO, as metas deveriam ser definidas por cada 
25
unidade de negócio e validadas com a alta administração e teriam 
que versar sobre melhorias de produtividade e outros resultados 
mensuráveis da companhia.
Ainda segundo Mello (2019), um trabalho derivado do MBO foi 
desenvolvido também no Japão, o hoshin kanri. Essa metodologia 
fazia parte do programa de Gestão da Qualidade Total (ou Total 
Quality Management, ou apenas TQM), na qual as metas (hoshins) eram 
desdobradas por toda a organização.
Mas qual o propósito específico do uso das metas no ambiente 
corporativo? Inicialmente, elas eram definidas com base emdois 
objetivos fundamentais:
• Gerencial: por meio delas, a corporação conseguiria gerar 
motivação e alinhamento entre os colaboradores.
• Gestão da remuneração: as empresas quantificavam o 
desempenho dos seus funcionários com base no atingimento da 
meta inicialmente definida.
Adicionalmente, uma outra teoria relacionada com as metas foi definida 
segundo Mello (2019), o Goal Setting Theory (GST). Segundo essa teoria, 
as metas gerariam três efeitos principais sobre os funcionários:
• Foco: a definição de metas com base na estratégia da companhia 
ajudaria a corporação a concentrar seus esforços, seus recursos e 
sua energia nas ações que realmente importam.
• Esforço: as metas têm o poder de energizar a força de trabalho, 
aumentando o nível de esforço que as pessoas aplicam em suas 
atividades. Aqui temos uma equação bastante complexa, pois, se 
as metas são agressivas demais, o esforço pode ser excessivo e 
levar à desmotivação de todos.
26
• Persistência: segundo a teoria, corresponde à “sustentação do 
esforço”, que deve ser dosado de maneira bastante responsável 
por parte da alta administração.
Entretanto, se observarmos como a maioria das empresas aplica 
as metas em seu processo de gestão, notaremos que normalmente 
elas são definidas pela alta administração (CEO e Diretoria), sendo 
“cascateadas” para os níveis inferiores da corporação. Tal processo 
é bastante limitado, já que muitas vezes elas são difíceis de serem 
mensuradas e não se adequam às características de cada nível 
organizacional.
No entanto, foi na empresa Intel que uma variação interessante dessa 
estrutura de metas foi desenvolvida. Trata-se do chamado iMBO (Intel 
MBO), no qual todos participavam da definição das metas, que deveriam 
ser estruturadas no formato SMART (termo do inglês que indicava 
que a meta deveria ser: S - Específica, M - Mensurável, A - Atingível, R - 
Relevante e T - Temporal). Tais metas deveriam ser definidas por área 
e apenas calibradas/validadas com os níveis superiores. Além disso, os 
funcionários eram também encorajados a definirem planos de ação para 
o atingimento das metas (chamados de key results). Esse modelo seria o 
ponto de partida para o desenvolvimento dos OKRs.
3. O que são os OKRs?
John Doerr era um executivo que já havia trabalhado por muitos anos 
em empresas da área de tecnologia, como a Intel e a Sun Microsystems. 
Em 1999, ele decidiu investir em uma startup do mundo da tecnologia 
que possuía um lema bastante agressivo: “Organizar as informações do 
mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Essa empresa era 
a Google.
27
Naquele momento, as pessoas envolvidas na administração da Google 
tinham muitas ideias e eram extremamente visionárias. Entretanto, o 
que lhes faltava era a experiência na gestão de uma empresa, o domínio 
de técnicas que permitissem à Google tomar as decisões certas nos 
momentos corretos. Foi com esse objetivo que John Doerr decidiu 
ajudar.
Segundo Doerr (2019), o sistema que ele levou para ser implantado 
na Google era bastante simples, apesar de possuir uma imensa 
versatilidade. Era o chamado OKR, sigla para a expressão em inglês 
Objectives and Key Results, que corresponde a “Objetivos e Resultados-
chave” em português. Segundo ele, o OKR é um protocolo colaborativo 
de metas para qualquer propósito, podendo ser aplicado por 
empresas, equipes ou mesmo indivíduos. Em última análise, seria “uma 
metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre 
esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização” 
(DOERR, 2019).
Vale destacar que a aplicação do OKR não resolve todos os problemas 
de uma companhia. Elementos como o elevado conhecimento do 
mercado em que atua, o bom senso e o desenvolvimento de uma 
liderança inspiradora e efetiva serão sempre essenciais para o sucesso 
de qualquer negócio. No entanto, o OKR permite uma orientação das 
ações da companhia na mesma direção, o que facilita e muito o trabalho 
de gestão, como será detalhado a seguir.
Para que fique mais evidente a importância do método para a evolução 
da Google, vale destacar as palavras de Larry Page, um dos fundadores 
da companhia, no prefácio do livro de John Doerr sobre o assunto:
Não tenho o costume de escrever muitos prefácios. No entanto, concordei 
em fazer este porque John deu ao Google um presente incrível por todos 
esses anos passados. Os OKRs nos ajudaram a crescer dez vezes mais. 
Até mais, em alguns casos. Eles ajudaram a tornar nossa missão louca de 
“organizar as informações do mundo” viável, talvez. Mantiveram a mim 
28
e ao resto da empresa na hora certa e no caminho certo quando mais 
importava. E eu queria ter certeza de que as pessoas soubessem disso 
(DOERR, 2019, p. xi).
Ainda segundo Doerr (2019), depois do sucesso alcançado pelos OKRs na 
Google, outras empresas de destaque também aplicaram a metodologia, 
tais como BMW, Disney, ExxonMobil, Spotify, LinkedIn, Dropbox, entre 
outras.
3.1 Elementos que compõem os OKRs
Segundo Doerr (2019), a metodologia OKR é composta por dois 
elementos:
• Objetivos: que correspondem a O QUE a empresa deseja alcançar. 
Dessa forma, tais objetivos deveriam ser significativos, concretos, 
orientados por ações e inspiradores.
• Resultados-chave (KR): estabelecem COMO a empresa espera 
chegar aos objetivos determinados. Tais KRs devem ser verificáveis 
e mensuráveis. Nesse sentido, um resultado-chave é atingido ou 
não, inexistindo o meio termo nessa situação.
A figura a seguir apresenta a estrutura de um OKR:
Figura 1 – Estrutura de um Objectives and Key Results (OKR)
Fonte: elaborada pelo autor.
29
Não existe uma definição fixa sobre quantos resultados-chave devem 
estar atrelados a um determinado objetivo. A única ressalva existente 
é que, se	todos	os	resultados-chave	foram	atingidos, então 
necessariamente o objetivo	foi	atingido!
Vejamos um exemplo de OKR definido por uma empresa fictícia do setor 
de alimentos:
A empresa QFria apresentou queda em sua margem de lucro ao longo 
de 2020 e deseja elevar sua lucratividade em todas as suas áreas de 
vendas. Diante disso, a regional do Interior de SP definiu o seguinte OKR:
• Objetivo – Elevar a lucratividade da linha de sorvetes (picolé) na 
região de Campinas/SP em 2021:
• Resultado-chave 1: repassar um aumento real de 10% nos 
preços dos sorvetes (picolé) para os varejistas.
• Resultado-chave 2: garantir que os custos de produção de 
sorvetes (picolé) em 2021 tenham variação máxima de 3% em 
comparação com 2020.
• Resultado-chave 3: reduzir os custos logísticos e de transporte 
dos sorvetes (picolé) em 3%, na comparação entre 2021 e 
2020.
• Resultado-chave 4: garantir que o volume de vendas de 
sorvetes (picolé) em 2021 seja igual ao registrado em 2020.
• Resultado-chave 5: manter o orçamento de ações de Marketing 
para 2021 igual ao que foi aplicado em 2020.
Observe que, para que a QFria possa atingir seu objetivo, foram 
definidos quatro resultados-chave. Todos eles são numéricos e precisos. 
Assim, se todos forem atingidos, a companhia atingirá o seu objetivo, 
que é elevar a lucratividade dessa linha de produtos. Tais resultados-
30
chave nortearão as ações de diferentes áreas (como produção, compras, 
vendas e marketing) ao longo de 2021 para que o objetivo estratégico da 
empresa seja atendido.
3.2 Em quais áreas os OKRs podem ajudar?
Segundo Doerr (2019), os OKRs podem ser ferramentas poderosas para 
qualquer empresa que deseja coordenar suas ações em uma dada 
direção estratégica. Em seu livro, ele indica que os quatro superpoderes 
dos OKRs são:
1) Foco e comprometimento
É muito comum que as companhias definam objetivos a serem atingidos 
em um determinado período e que não fique claro para cada área 
em quais ações deve concentrar seus esforços. Afinal, tudo parece 
importante e urgente, não é mesmo? Assim, a metodologia OKR poderá 
ajudar a tornar tais direcionamentos mais claros em toda a organização.
Inicialmente, vale destacar que a responsabilidade pelos OKRs nonível organizacional é da alta administração (ou liderança sênior da 
companhia). Sem o engajamento dos principais líderes da companhia, 
o processo não conseguirá ser implementado. Vale dizer ainda que tais 
líderes desempenham um papel de inspiradores dentro da companhia, 
pois, se nem eles acreditam no processo de metas via OKRs, os demais 
colaboradores não se sentirão motivados a se engajar efetivamente 
nesse processo.
Adicionalmente, além dos líderes compreenderem efetivamente quais 
objetivos devem ser alcançados, é importante que percebam como 
tais objetivos se conectam de forma direta com a missão da empresa. 
Conforme expõe Doerr (2019), os colaboradores estão “sedentos por 
significado”, para compreender de forma efetiva como suas atividades 
31
impactarão nos principais objetivos da companhia. Somente dessa 
forma, os funcionários estarão conectados com o desafio, aumentando 
o engajamento e o envolvimento de todos com as tarefas.
Por outro lado, a busca apenas por objetivos de curto prazo por meio de 
OKRs pode impactar a longevidade da companhia, uma vez que ela pode 
ficar mais voltada a temas do dia a dia e esquecer de questões mais 
amplas ligadas ao longo prazo. Diante disso, Doerr (2019) propõe uma 
“cadência dupla e paralela”, composta por:
• Conjunto de OKRs voltados ao curto prazo (que podem ser 
mensais ou trimestrais), atendendo a questões mais imediatas.
• Conjunto de OKRs anuais, com uma visão de médio prazo.
• Estratégias de longo prazo, que acabam funcionando como 
um “guia” para as ações de curto e médio prazos inicialmente 
definidas.
Para compreender melhor essa situação, imaginemos que uma 
empresa de alimentos decidiu eliminar o uso de corantes artificiais na 
fabricação de todos os produtos de sua linha de sorvetes como parte 
de sua estratégia de oferecer opções cada vez menos artificiais aos seus 
consumidores.
Nesse contexto, a estratégia “oferecer produtos cada vez menos 
artificiais” é a base para as ações que podem ser definidas em dois 
planos de OKRs:
• Anual: pode prever, por exemplo, a eliminação do uso de corantes 
artificiais em 30% de sua produção.
• Trimestral: pode prever, por exemplo, o desenvolvimento de 
alternativas naturais para o uso do corante vermelho e a definição 
32
de linhas de produção que não usarão mais corantes artificiais 
após um determinado momento.
Assim, o atingimento dos OKRs trimestrais impulsiona a companhia 
para que sejam cumpridos os OKRs anuais, os quais colaboram para 
que a empresa consiga atingir seus objetivos estratégicos. É importante 
destacar que não basta apenas definir OKRs agressivos para que os 
objetivos estratégicos sejam atingidos; nesse contexto, também se torna 
fundamental compreender como esses OKRs estão sendo cumpridos.
Como exemplo, consideremos uma empresa de desenvolvimento de 
software (programas para computadores) que defina como um OKR 
para 2021 o desenvolvimento de três novos aplicativos para celulares. 
Se nos resultados-chave (KRs) não existir nenhuma métrica vinculada 
com a qualidade dos aplicativos desenvolvidos, corre-se o risco de ela 
atingir o objetivo por meio de aplicativos de baixa qualidade, que travam 
constantemente e deixam seus usuários completamente insatisfeitos. 
Assim, o OKR foi atingido, mas o resultado obtido não foi eficiente.
Sob o ponto de vista do foco, Doerr (2019) indica que a empresa 
também não exagere quanto ao número de OKRs a serem 
acompanhados em um determinado período. Segundo ele, o número 
de OKRs trimestrais deve ficar entre três e cinco, de forma a permitir um 
adequado gerenciamento de questões efetivamente relevantes para o 
negócio. Quanto mais objetivos um colaborador tiver que acompanhar, 
menor será o seu foco no que realmente importa.
2) Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe
Na maior parte das empresas, as metas definidas por cada uma de 
suas áreas permanecem “invisíveis” para as demais. Tal situação traz 
uma série de consequências negativas para a companhia. Em primeiro 
lugar, pode ser que diferentes grupos ou áreas estejam trabalhando 
em um mesmo projeto/propósito, o que cria redundância e ineficiência. 
33
Além disso, perde-se a oportunidade de desenvolver sinergia entre os 
grupos, por meio da ajuda àqueles que estão enfrentando dificuldades 
ou mesmo por meio do compartilhamento de boas práticas por parte 
daqueles que estão progredindo de forma mais rápida. Por esse motivo, 
Doerr (2019) defende a tese da “transparência das metas”, situação que 
aumenta a colaboração entre os times e aprofunda o alinhamento dos 
funcionários em relação aos principais objetivos da companhia.
Por outro lado, uma situação que afeta de maneira importante o 
processo de acompanhamento de metas está relacionada com a 
maneira com a qual elas são estabelecidas. Na maior parte dos casos, 
tal definição ocorre de maneira top down, ou seja, a alta administração 
define suas metas, seguida pela Diretoria, pelas gerências e assim por 
diante, até chegar aos profissionais da linha de frente da companhia. 
Segundo Doerr (2019), embora em muitas situações tal processo crie um 
conjunto de metas consistente, existem alguns efeitos colaterais dessa 
abordagem:
• Perda de agilidade: como todos esperam que as metas dos níveis 
superiores sejam estabelecidas para que possam criar as suas, 
o processo como um todo pode levar meses, o que, em um 
ambiente altamente competitivo como o atual, prejudica muito a 
gestão da companhia.
• Falta de flexibilidade: como o processo de definição de metas é 
muito trabalhoso, as pessoas se tornam resistentes ao processo de 
revisão destas, o qual é necessário diante do ambiente dinâmico 
de negócios encontrado atualmente.
• Colaboradores marginalizados: com essa estrutura de definição de 
metas “em cascata”, os colaboradores da linha de frente tendem 
a ser menos considerados, embora sejam aqueles que percebem 
mais rapidamente (e com maior clareza) as mudanças que estão 
acontecendo no mercado.
34
• Ligações unidimensionais: por ser mais focado no sentido vertical 
(da alta administração até a linha de frente da companhia), 
pouco acaba acontecendo em uma perspectiva horizontal 
(entre diferentes departamentos) no sentido de cooperação e 
colaboração.
Na perspectiva dos OKRs, a definição dos objetivos e resultados-chave é 
conduzida de uma forma totalmente diferente. A partir de um conjunto 
de OKRs primordiais (de natureza organizacional), cada colaborador tem 
a liberdade de definir a maior parte de seus objetivos e praticamente a 
totalidade dos resultados-chave a serem perseguidos no período. Com 
isso, os funcionários tendem a se engajar mais com suas atividades e 
com o processo de gerenciamento como um todo.
Vejamos o comentário de Lazslo Bock, ex-chefe de operações da Google 
sobre a importância do compartilhamento dos OKRs e seu processo de 
elaboração:
Ter objetivos melhora o desempenho. No entanto, gastar horas 
estabelecendo metas em cascata para cima e para baixo na empresa 
não melhora nada...Temos uma abordagem baseada no mercado na 
qual, ao longo do tempo, nossos objetivos convergem para que os OKRs 
primordiais da empresa sejam conhecidos e os OKRs de todo mundo 
estejam visíveis. Equipes totalmente fora de alinhamento saltam aos olhos, 
e as poucas iniciativas de importância que tocam todos são fáceis de 
gerenciar diretamente (DOERR, 2019, p. 87)
Por fim, vale destacar a importância da colaboração interdisciplinar 
surgida em consequência da utilização da metodologia OKR. Em um 
mundo de complexidade e desafios cada vez maiores, com a existência 
de metas visíveis para todos, é possível que uma “equipe de equipes” 
possa se mobilizar para atacar um problema ou desenvolver uma 
solução que atenda a uma oportunidade de mercado, aumentando a 
sinergia e a eficiência da organização.
35
3) O acompanhamento da responsabilidade
Não basta implementar a metodologia dos OKRs e estabelecer 
os objetivos e resultados-chave necessários para coordenar as 
atividades dacompanhia. Mais do que isso, torna-se crucial realizar o 
acompanhamento dos OKRs de forma organizada e periódica para que 
se possa perceber se estamos efetivamente caminhando na direção dos 
resultados desejados.
Segundo Doerr (2019), “os OKRs são organismos vivos e respiram”; 
sendo assim, devem ser acompanhados durante todo o seu ciclo de 
vida, que é composto por:
• Definição: momento em que os OKRs são estabelecidos, devendo 
ser relevantes e alinhados com as estratégias corporativas. Para que 
sejam facilmente monitoráveis, as empresas vêm investindo em 
plataformas on-line (baseadas em dados disponíveis na nuvem) que 
permitam seu registro, alteração e acompanhamento a qualquer 
tempo e em qualquer lugar. Tal disponibilidade certamente melhora 
o engajamento do time com o monitoramento, já que todos podem 
ver seu progresso de forma praticamente instantânea.
• Acompanhamento: processo em que o avanço dos colaboradores, 
das equipes e da organização como um todo é avaliado. 
Preferencialmente, tal avaliação (chamada por Doerr de check in) 
deveria ser realizada semanalmente. Na Google, elas devem ser 
pelo menos mensais, de forma a garantir o adequado seguimento 
das ações propostas.
• Avaliação: segundo Doerr (2019), os OKRs não acabam com a 
conclusão do trabalho. Pelo contrário, a avaliação do processo 
como um todo pode trazer aprendizados para a definição de novos 
OKRs e apontar eventuais sinergias que possam ser exploradas 
nos períodos seguintes. Essa avaliação é composta por três etapas: 
classificação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.
36
Somente depois de seguir todos esses passos de forma organizada e 
consistente é que a companhia poderá ter a chance de implementar a 
metodologia de forma consistente e efetiva.
4)	O	esforço	pelo	surpreendente
Ao atingir os resultados-chave, as companhias caminham além de suas 
zonas de conforto. Os funcionários percebem que podem produzir mais 
e contribuir de forma efetiva para o sucesso da organização, gerando 
engajamento e motivação da equipe.
Segundo Doerr (2019), “quando metas que exigem esforço são 
escolhidas com sabedoria, a recompensa mais que premia o risco”. Isso 
foi comprovado por diversas pesquisas que relacionaram a dificuldade 
em se atingir as metas com os resultados efetivamente alcançados pelas 
pessoas. No mesmo sentido, Edwin Locke, que é considerado um dos 
”pais da definição de metas estruturadas”, disse:
Quanto mais difíceis são as metas, maior será o nível de desempenho...
embora os indivíduos com metas muito difíceis atinjam seus objetivos 
com muito menos frequência do que aqueles com metas muito fáceis, 
os primeiros consistentemente se apresentavam em um nível de 
desempenho mais alto do que o segundo grupo (DOERR, 2019, p. 138).
Dessa forma, segundo Doerr (2019), para que se obtenha desempenho e 
evolução por parte da força de trabalho, torna-se fundamental abastecer 
esse grupo de pessoas com desafios que as forcem a evoluir. Essa 
postura tira os profissionais da zona de conforto e estimula a inovação, 
fundamentais para quaisquer empresas que desejem competir no 
ambiente de negócios atual.
Considerando essa dinâmica, a Google definiu dois tipos de OKRs:
37
• OKRs compromissados: são aqueles que estão vinculados às 
principais métricas de negócios da companhia (lançamentos de 
produtos, reservas, contratações e clientes). São exemplos as 
metas de vendas e de receita. Eles devem ser integralmente (100%) 
alcançados no período definido.
• OKRs ambiciosos: são relacionados com ideias de maior risco, 
mais ligadas à visão de futuro da companhia. Eles podem surgir 
de qualquer âmbito (organizacional ou mesmo departamental) e 
têm o propósito de mobilizar toda a corporação, sendo difíceis de 
serem alcançados (por definição). A companhia não espera que 
todos eles sejam alcançados e – a taxa de sucesso média para esse 
tipo de OKR na Google é de 60% a 70%.
Então por que definir OKRs que depois não serão alcançados? Na 
visão do Google, conseguir alcançar 60% a 70% dos OKRs ambiciosos 
é considerado um grande sucesso. Isso porque, ao realizar essas 
tentativas ousadas e ao expor a equipe a alguns “fracassos”, as pessoas 
conseguem dar vazão às suas ideias, compartilham suas opiniões para 
o aprimoramento do negócio e assim estimulam as ações de inovação 
da companhia. Tudo isso colabora com a evolução dos produtos e 
serviços oferecidos e sintoniza a empresa com as necessidades dos seus 
consumidores.
4. Conclusão
Ao longo desta Leitura Digital, estudamos o conceito de OKR, suas 
principais características e de que maneira as organizações podem tirar 
proveito de sua utilização como metodologia de gestão. Considerando 
que a aplicação dos OKRs pode ser feita também no âmbito pessoal, 
podemos pensar sobre como poderia ser a aplicação da metodologia 
em nossas vidas. Assim, quais seriam os principais objetivos? E quais 
seriam os resultados-chave para cada um deles? Façamos esse exercício, 
38
pois ele certamente nos ajudará a compreender melhor os conceitos 
trabalhados neste material. Bons estudos!
Referências	Bibliográficas
DOERR, John. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a 
Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2019.
MELLO, Francisco. S. Homem. OKRs, da Missão às Métricas: usando as 
OKRs para criar uma cultura de execução e inovação na sua empresa. 
São Paulo: Qulture, 2016-2019.
SEBRAE. Saiba o que é e como implementar a metodologia OKR, 
2019. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/artigosOrganizacao/gestao-de-metas-como-implementar-a-
metodologia-okr,a67875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD. 
Acesso em: 12 fev. 2020.
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosOrganizacao/gestao-de-metas-como-implementar-a-metodologia-okr,a67875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosOrganizacao/gestao-de-metas-como-implementar-a-metodologia-okr,a67875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosOrganizacao/gestao-de-metas-como-implementar-a-metodologia-okr,a67875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
39
Implantação e diminuição da 
resistência	(fator	cultural)
Autoria: Marcello Eduardo Mônaco
Leitura crítica: Ana Julia da Cunha
Objetivos
• Apresentar o conceito de CFRs (Conversa, Feedback 
e Reconhecimento) e o seu papel como ferramenta 
de engajamento dos colaboradores.
• Discutir os impactos da cultura organizacional 
sobre a definição e o atingimento dos objetivos 
estratégicos.
• Ressaltar a importância da aplicação da metodologia 
OKR em conjunto com o processo de planejamento 
estratégico da corporação.
40
1. Introdução
Para que qualquer nova metodologia de gestão possa ser 
implementada, é muito importante que a companhia esteja sintonizada 
com essa mudança. Mais do que isso, as pessoas que fazem parte da 
empresa devem reconhecer essa novidade e torná-la parte do dia a dia, 
de forma que ela seja incorporada nas atividades diárias e no modo de 
pensar da corporação.
Em qualquer processo de mudança, a implementação é uma das etapas 
mais importantes (e difíceis!) a serem realizadas. Em muitos casos, 
as pessoas apresentam resistência às alterações, por se sentirem 
em risco ou por saírem de sua zona de conforto. Além disso, toda 
corporação opera com base em um conjunto de valores e princípios 
(cultura organizacional) que deve estar alinhado com o que está sendo 
proposto. Nesta Leitura Digital, teremos contato com as dificuldades que 
podem surgir no processo de implementação dos OKRs e de que forma 
a cultura organizacional de uma companhia pode influenciar nesse 
cenário.
2. O que são CFRs e qual sua importância para 
os OKRs?
Não basta que a empresa esteja decidida a implementar uma 
metodologia de gestão como os OKRs. Não é suficiente que a alta 
administração esteja engajada e que seja oferecido treinamento a todos 
os colaboradores para que as metas sejam definidascom base nas 
novas diretrizes. O mais importante é que a metodologia seja executada 
e acompanhada, sistemática e continuamente, para que o “hábito” possa 
ser incorporado e absorvido pelas equipes, passando a fazer parte do 
modus operandi (a maneira de agir) da companhia.
41
Entretanto, a forma como a maior parte das empresas faz o 
acompanhamento das atividades realizadas ainda se encontra 
vinculada aos padrões definidos no final do século XX. Baseadas em 
avaliações de desempenho anuais e focadas em metas que não estão 
necessariamente ligadas aos objetivos principais das empresas, as 
ferramentas de acompanhamento do avanço dos colaboradores eram 
bastante limitadas.
Nesse contexto, em que a definição das metas havia sido “atualizada” 
(com a chegada dos OKRs), mas o seu acompanhamento permanecia 
“parado no tempo”, Doerr (2019) propôs uma nova ferramenta 
para que fosse possível realizar tal avaliação de progresso de forma 
mais consistente: surgia o conceito de CFRs. Segundo o autor, a 
sigla CFR corresponde às iniciais da tríade “Conversa, Feedback e 
Reconhecimento”, que corresponde a:
• Conversa (C)
Segundo Doerr (2019), Peter Drucker, um dos principais expoentes 
da administração moderna, foi um dos primeiros a defender a 
importância das conversas diretas entre supervisores e colaboradores 
como ferramenta de alinhamento das ações a serem tomadas. Elas 
correspondem à troca de ideias de forma sincera, autêntica e aberta 
entre gestor e colaborador, de forma a buscar a melhoria do seu 
desempenho.
Nesse contexto, o autor encoraja as conversas individuais entre gestor e 
colaborador como um importante mecanismo para garantir:
• Definição e reflexão sobre as metas: neste momento, o objetivo 
principal é garantir o alinhamento das metas do funcionário com os 
objetivos organizacionais.
• Atualizações contínuas de progresso: por meio de check-ins 
(reuniões rápidas) e baseado em dados, o gestor acompanha a 
42
evolução do colaborador e eles alinham eventuais soluções para 
problemas que tenham surgido.
• Coaching bidirecional: além de proporcionar apoio aos 
colaboradores, as conversas também ajudam os gestores a 
desempenharem melhor suas atividades de coordenação do time.
• Evolução de carreira: tais conversas geram maior aproximação 
entre gestor e subordinado, o que permite a identificação de 
oportunidades de crescimento, desenvolvimento de habilidades e 
ampliação da visão do colaborador sobre seu futuro na companhia.
• Checagens de desempenho mais rápidas: por não substituírem 
as avaliações de desempenho tradicionalmente realizadas pela 
empresa, funcionam como um mecanismo de coleta de insumos 
sobre o que o colaborador vem realizando para o atingimento dos 
objetivos estratégicos da companhia.
Vale destacar que os gestores, ao promoverem conversas frequentes 
e estruturadas com seus subordinados, tornam o trabalho destes mais 
focado e orientado para o que é essencial para a empresa. Além disso, 
os gestores passam a ser vistos como referências importantes pelos 
subordinados, que passam a considerá-los como verdadeiros mentores 
ou coaches, já que podem trazer orientações importantes para o seu 
desenvolvimento de carreira.
• Feedback (F)
Segundo Doerr (2019), a escritora Sherryl Sandberg indicou que 
a definição de feedback seria: “uma opinião fundamentada em 
observações e experiências, que nos permite saber qual impressão 
causamos nos outros”. De fato, o funcionário pode acreditar que está 
realizando um excelente trabalho, com uma performance que excede as 
expectativas, podendo tanto sua chefia como seus pares não pensarem 
da mesma maneira. Por isso, é tão importante que os colaboradores 
43
recebam alguma informação sobre o trabalho que vêm realizando, pois, 
somente assim, eles poderão reforçar seus pontos fortes e fazer as 
correções necessárias nos seus pontos fracos.
O feedback deve ser um processo contínuo, periódico e claro, 
transmitido de forma objetiva e fundamentado em exemplos. Ele 
pode envolver apenas o supervisor direto ou um grupo mais amplo 
de pessoas, de diferentes departamentos e que interagem com o 
colaborador (mesmo que não tenham nenhuma vinculação hierárquica 
com ele). Quanto mais ampla for a base de pessoas que participem 
dessa iniciativa, mais rico tenderá a ser o processo de feedback.
• Reconhecimento (R)
Segundo Doerr (2019), o reconhecimento é a ferramenta menos 
compreendida dentro dos CFRs. Antigamente, o reconhecimento era 
restrito a destacar aqueles que permaneciam por longos períodos nas 
empresas, como aqueles que faziam aniversários de 5, 10, 20, 30 anos 
na mesma companhia. Hoje, o reconhecimento deve ser focado no 
desempenho, nas entregas que o colaborador consegue realizar e que 
agregam valor efetivo para a companhia. E como se pode agregar valor 
para a empresa?. Pode-se agregar valor ao propor uma iniciativa que 
simplifique um processo, que atenda à necessidade de um cliente, que 
elimine um gasto desnecessário no processo produtivo. Não precisa 
ser uma iniciativa complexa e elaborada, basta que ela traga um efeito 
prático (e mensurável) para a corporação.
Ainda segundo Doerr (2019), a prática do reconhecimento contínuo 
acaba funcionando como um “poderoso impulsionador do 
engajamento”, e não é muito difícil compreender por que isso acontece. 
Ao ser reconhecido, um colaborador sentirá que seu trabalho está 
fazendo diferença. Além disso, seus colegas perceberão que a empresa 
está atenta às contribuições que estão sendo apresentadas e desejarão 
serem reconhecidos também. Essa situação gera um ambiente em que 
44
todos elevarão o seu grau de proatividade, buscando maior eficiência. O 
resultado acaba sendo positivo para todos.
Doerr (2019) enumera algumas maneiras de instituir o reconhecimento 
nas empresas, como:
• Instituir o reconhecimento entre colegas: quando as companhias 
incentivam que seus colaboradores reconheçam realizações de seus 
colegas, surge uma cultura de gratidão na corporação.
• Estabelecer critérios claros: o critério para o reconhecimento que 
está sendo feito deve estar claro para todos, seja ele a conclusão de 
um projeto, o atingimento de metas corporativas ou a celebração 
de um contrato importante.
• Compartilhar histórias de reconhecimento: utilizando-se de 
ferramentas de comunicação institucional (como blogs ou veículos 
de comunicação interna), é importante sempre buscar contar qual a 
história está por trás daquela realização, indicando as dificuldades 
enfrentadas e as soluções encontradas. Tais comunicações 
acabarão por inspirar outros colaboradores a enfrentarem 
obstáculos similares e perseguirem o atingimento do objetivo.
• Tornar o reconhecimento frequente e atingível: de nada adianta 
fazer a sessão de reconhecimentos apenas uma vez ao ano, com 
base em metas absolutamente inalcançáveis. A celebração de 
pequenas conquistas é sempre importante, pois renova o ânimo da 
equipe e prepara o espírito de todos para os próximos desafios.
• Vincular o reconhecimento aos objetivos e à estratégia da empresa: 
toda vez que ações ligadas diretamente aos objetivos estratégicos 
da companhia são atingidas, tal realização deve ser ressaltada pela 
corporação.
Vale destacar que a estrutura dos OKRs facilita muito a realização de 
reconhecimentos como os descritos anteriormente. Com a definição 
45
de metas trimestrais e o fato de elas serem visíveis para todos na 
companhia, acaba se tornando natural a celebração de pequenas e 
grandes conquistas pelas equipes.
Assim, ao implementarem sistemas de avaliação das metas suportados 
pelos CFRs, as companhias darão mais um passo para que a implantação 
do modelo OKR seja possível. Mas será que apenas isso basta? Existem 
outras barreiras que devem ser contempladas nesse processo? Veremos 
tais questões a seguir.
3. A cultura e seus impactos sobre os OKRs
Até aqui, estudamos como os OKRs podem ser definidos e a forma 
como podem ser incorporados nos processos de avaliação dos 
colaboradores de uma organização.Com isso, a companhia deveria 
conseguir estruturar suas ações de forma clara e transparente para toda 
a sua força de trabalho, direcionando as ações de todos para a mesma 
direção, alinhada com os desejos da companhia.
Entretanto, como destaca Doerr (2019), tanto os OKRs como os CFRs são 
caminhos a serem seguidos dentro de um meio no qual a organização 
se encontra inserida. Esse meio é caracterizado por ele como sendo a 
cultura da companhia.
Andy Grove, fundador da Intel e um dos precursores da metodologia OKR, 
percebeu precocemente a importância da cultura sobre a forma como 
a organização perseguirá os seus objetivos. Segundo Doerr (2019), Andy 
definiu a cultura de forma simplificada como sendo “um conjunto de 
valores e crenças, bem como a familiaridade com a forma como as coisas 
são feitas e devem ser feitas em uma empresa. O ponto fundamental é 
que uma cultura forte e positiva é absolutamente essencial”. Tomando 
como base a importância que a cultura tem para qualquer empresa, Grove 
definiu sete princípios culturais fundamentais para a Intel em 1985:
46
• Foco nas pessoas:
• Valorização do comprometimento mútuo, o respeito a todos os 
tipos de trabalho e a busca por desafios e oportunidades.
• Transparência:
• Foco nos problemas existentes.
• Resolução de problemas:
• Abordagem simples e direta ao ponto.
• Eventuais confrontos devem ser construtivos.
• Resultados:
• Todos os trabalhos devem ser orientados a resultados.
• Desconsideração da superficialidade.
• Recompensa aos sucessos por meio de feedback positivo.
• Disciplina:
• Gerar excelência em um ambiente complexo, altamente 
competitivo e exigente.
• Propensão ao risco:
• Característica fundamental em ambientes de alta tecnologia.
• Ter pouco medo de falhar e de se expor.
• Criar campeões.
• Verdade e integridade
47
Vale destacar que tais valores defendidos por Grove há mais de 30 
anos (na década de 1985) estão muito alinhados com o que se defende 
por meio da metodologia OKR: uma abordagem direta, focada nos 
problemas e em sua solução, transparente e capaz de gerar excelência 
em um ambiente de elevada complexidade. Podemos assim dizer que 
os valores OKR envolvem responsabilidade e engajamento, pois todos 
os objetivos individuais devem estar diretamente ligados com os focos 
estratégicos definidos pela empresa.
Entretanto, alguns outros aspectos devem ser considerados nesse 
contexto. A cultura organizacional pode influenciar de forma 
determinante, tanto no alinhamento das estratégias entre todos os 
níveis organizacionais como na utilização da metodologia OKR para 
o acompanhamento de tais objetivos. Como destaca Costa (2007), 
a cultura está ligada à maneira como as pessoas que fazem parte 
da organização enxergam o mundo e a si mesmas. Muitas vezes, 
estabelece-se uma “maneira de fazer as coisas”, que o autor chama de 
paradigmas da corporação. Com isso, surgem resistências às novas 
ideias e ações inovadoras no ambiente de trabalho. O autor indica 
algumas fontes culturais de resistência:
• Cultura centenária: muito comum em empresas familiares ou de 
tradição muito forte, elas tendem a definir políticas, práticas e crenças 
de forma absoluta, dificultando muito uma visão crítica e objetiva 
diante do futuro (e dando pouco espaço para a inovação).
• Cultura de sucesso garantido no passado: correspondem às empresas 
que foram (ou podem continuar sendo até hoje) líderes incontestáveis 
de mercado e que acreditam que essa situação se manterá de forma 
indefinida. Porém, infelizmente, o sucesso anterior não garante os 
resultados futuros. Temos inúmeros exemplos de companhias que 
pensaram dessa forma (como a Kodak e a Olivetti) e que praticamente 
desapareceram do mercado.
48
Mas como fazer com que essa conexão entre OKRs e cultura seja 
estabelecida? Em primeiro lugar, é necessário criar engajamento nos 
colaboradores quanto à necessidade do uso da metodologia diante de 
um cenário tão competitivo como o atual. Nesse sentido, o uso dos CFRs 
será de fundamental importância. Por outro lado, a metodologia OKR 
deverá estar tão “enraizada” nas atividades realizadas pela empresa 
que se torna muito importante que ela já seja considerada durante os 
processos de planejamento estratégico da companhia.
Como destaca Mello (2019), a estrutura de planejamento estratégico 
para uma companhia que utiliza a metodologia OKR se desdobraria 
como indicado na figura a seguir:
Figura 1 – Estrutura do planejamento estratégico de uma 
companhia que utiliza a metodologia OKR
Fonte: elaborada pelo autor.
Vamos detalhar cada um desses elementos do processo de 
planejamento:
• Missão: corresponde ao propósito da organização, ou seja, a razão 
pela qual ela existe. Ela deve ser um objetivo inspirador com o papel 
de alinhar toda a corporação em torno desse propósito. Vejamos, por 
49
exemplo, a missão da Natura (multinacional do setor de cosméticos), 
apresentada em seu Relatório Anual 2018 (NATURA, 2018):
“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que 
promovam o bem-estar/estar bem”.
Notemos que a missão da Natura está focada primeiramente em seus 
clientes, uma vez que está preocupada em levar o “bem-estar” e o “estar 
bem” a eles por meio de seus produtos.
• Visão: com base na missão inicialmente definida, cria-se uma visão 
mais concreta a ser buscada ao longo dos próximos anos. É como a 
empresa quer ser no futuro e o impacto que ela deseja causar em 
seus clientes e na sociedade em que está inserida. No caso da Natura 
(NATURA, 2018), temos como visão:
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das 
relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca 
de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se 
comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor 
relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem 
parte, com o todo”
A partir desses marcos, a companhia deve criar um conjunto de 
objetivos que a permitam alcançar sua visão e que sejam mensuráveis. 
No caso da Natura, ela criou “diretrizes de futuro” da companhia como o 
“caminho” para alcançar a sua visão:
• “Recuperar a preferência e o desejo pela marca”.
• “Buscar maior diferenciação nas categorias-foco por meio de 
inovação”.
• “Ampliar o poder da venda direta, melhorando a experiência de 
compra da consumidora e a rentabilidade da consultora”.
50
• “Expandir a presença multicanal”.
• “Acelerar a transformação digital do negócio”.
• “Entrar em mercados internacionais que permitam crescimento 
acelerado”.
• “Adotar modelos inovadores de gestão e organização de pessoas, 
que viabilizem os negócios futuros”.
Segundo Mello (2019), o próximo passo nesse processo seria a definição 
das estratégias que serão seguidas pela companhia, ou seja, serão 
definidos os focos prioritários que a empresa vai considerar para que 
a sua visão possa ser efetivamente atingida. Para que fique mais fácil a 
compreensão desse passo, vamos fazer uma analogia com o futebol: a 
visão de uma equipe pode ser a conquista de um campeonato ao final 
da temporada. Para isso, ela poderá adotar diferentes estratégias, como 
fazer contratações de jogadores renomados e experientes ou privilegiar 
os atletas das divisões de base; fazer uma preparação física especial 
para que os jogadores possam render mais em campo; e assim por 
diante.
Vejamos alguns exemplos de avaliações que a companhia pode realizar 
nesse estágio do seu planejamento estratégico:
• Competição por custo/preço ou diferenciação: corresponde aos 
caminhos identificados por Michael Porter quanto à proposta 
da companhia diante dos produtos e serviços que ela oferecerá. 
Em tese, ela não consegue competir com preço e se diferenciar 
por qualidade simultaneamente. Assim, ela deve definir qual 
posicionamento adotará como elemento inicial da definição da 
estratégia.
• Geografia: a companhia precisa estabelecer em quais áreas 
geográficas concentrará suas atividades. Apenas localmente,51
nacionalmente ou atuará de forma internacional? Tal escolha 
irá guiar muitas das decisões que terão de ser tomadas 
posteriormente.
• Portfólio de produtos e serviços: qual será o portfólio que a 
empresa deseja oferecer aos seus clientes? Ela manterá os 
produtos e serviços que proporciona atualmente ou ingressará em 
algum novo segmento de mercado?
• Clientes: qual será o público-alvo dos produtos e serviços 
oferecidos pela empresa? Esse público será ampliado ou restringido 
nos próximos meses? Tomar essa decisão poderá impactar as 
estratégias de comunicação e marketing para cada uma das linhas 
de produto.
• Crescimento orgânico ou via aquisições: ou seja, a empresa deseja 
crescer sua atuação no mercado com base em sua posição de 
mercado atual ou vai estruturar sua expansão baseada na aquisição 
de concorrentes? Um exemplo disso é a própria Natura, que 
ampliou sua presença internacionalmente por meio da aquisição de 
outras empresas de cosméticos, como a Aesop e a The Body Shop, 
e ampliou sua escala com a aquisição da concorrente Avon.
Sendo assim, a companhia deverá inicialmente traduzir suas principais 
decisões estratégicas em uma visão estratégica, que funciona como a 
descrição objetiva do que a empresa deseja ser em um horizonte de tempo 
de cinco a dez anos. Vejamos o exemplo que será apresentado a seguir:
“Imagine que você é o Diretor Presidente da empresa QFria, fabricante 
de sorvetes localizada na região Sul do Brasil e que definiu a seguinte 
visão estratégica ao de 2020:
Chegamos a 2025 e nosso faturamento é de R$ 500 milhões. Hoje temos 
presença em todo o mercado nacional e somos líderes de mercado nas 
regiões Sul e Sudeste. Inauguramos nossa primeira fábrica na Argentina 
52
para que ela possa abastecer os principais mercados da América Latina 
(Argentina, Chile, México e Colômbia). Nossa principal vantagem competitiva 
é a qualidade de nossos produtos, baseados apenas em matérias-primas 
naturais e sem corantes ou conservantes. Também conseguimos alcançar 
um nível de excelência na parte logística no território brasileiro, contando 
com quatro centros de distribuição (dois na região sudeste, um na região sul 
e um na região nordeste)”.
Notemos que a visão estratégica corresponde à situação que a 
companhia deseja atingir dentro de cinco anos, mas ela não chegou lá 
ainda. Assim, a empresa deverá avaliar quais as principais diferenças 
entre a situação atual e sua visão estratégica, elaborando assim OKRs 
estratégicos a serem trabalhados. Com base no exemplo, poderiam ser 
elaborados os seguintes OKRs:
Objetivo Estratégico 1 – Expansão das atividades da companhia no 
Brasil
• Key Result 1: alcançar o faturamento de R$ 500 milhões até 2025.
• Key Result 2: comercializar a marca QFria em todos as regiões do 
país.
• Key Result 3: operar quatro centros de distribuição até o final de 
2025.
Objetivo Estratégico 2 – Desenvolver expansão internacional da 
companhia
• Key Result 1: 15% do faturamento da QFria deve ser originário de 
vendas nos países da América Latina até 2025.
• Key Result 2: a primeira fábrica da companhia fora do país deve 
estar em funcionamento até 2022 (na Argentina).
53
Notemos que a visão estratégica foi traduzida em objetivos 
estratégicos OKR, que poderão ser acompanhados e ajustados ao 
longo do caminho. A partir deles, a empresa deverá definir os objetivos 
OKR anuais, que corresponderão aos passos que serão dados para que 
a visão estratégica seja atingida. Vejamos um exemplo de objetivo OKR 
anual:
Objetivo Anual 1 – Suportar o processo de expansão internacional da 
companhia
• Key Result 1: Adquirir terreno para a implantação da fábrica na 
Argentina.
• Key Result 2: Assinar contrato com três distribuidoras na Argentina 
para realizarem as vendas aos varejistas argentinos a partir de 
2022.
Notemos que, se a empresa cumprir o Objetivo Anual 1, ela estará 
caminhando no sentido de cumprir o Objetivo Estratégico 2. Assim, 
em última análise, estará cada vez mais próxima de realizar a sua visão 
estratégica.
4. Conclusão
Ao longo desta Leitura Digital, aprendemos que a implementação 
da metodologia OKR depende de dois elementos fundamentais: a 
busca pelo engajamento dos colaboradores (processo em que o 
uso do conceito CFR pode ajudar de forma bastante importante) e 
a necessidade de aplicar os OKRs como pano de fundo para todo o 
processo de planejamento estratégico da empresa. Muitos obstáculos 
poderão surgir nesse processo de implementação (como o ambiente 
cultural), mas, se houver engajamento da alta administração e dos 
54
colaboradores no uso do método, as chances de sucesso são bastante 
promissoras. Bons estudos!
Referências	Bibliográficas
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a 
empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
DOERR, John. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates 
sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
MELLO, Francisco. S. Homem. OKRs, da Missão às Métricas: usando as OKRs para 
criar uma cultura de execução e inovação na sua empresa. São Paulo: Qulture, 
2016-2019.
NATURA. Essência, 2018. Disponível em: http://wwwdlv.natura.com.br/www/a-
natura/sobre-a-natura/essencia/. Acesso em: 29 abr. 2020.
http://wwwdlv.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/
http://wwwdlv.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/
55
Execução e Acompanhamento
Autoria: Marcello Eduardo Mônaco
Leitura crítica: Ana Julia da Cunha
Objetivos
• Contextualizar o processo de acompanhamento dos 
OKRs em uma corporação.
• Apresentar as etapas do processo de avaliação dos 
OKRs, composto por classificação, autoavaliação e 
reflexão.
• Destacar a característica contínua do uso da 
metodologia OKR, uma vez que sua aplicação 
permite a geração consistente de insights que 
permitirão a evolução da empresa na busca do 
atingimento de seus objetivos estratégicos.
56
1. Introdução
Vamos imaginar que uma empresa decidiu utilizar os OKRs como 
metodologia de definição de objetivos e de planejamento estratégico 
corporativo. A alta administração se engajou nesse processo, definindo 
os valores básicos da companhia (como missão, visão e valores 
culturais), assim como os objetivos estratégicos de curto, médio e 
longo prazos. Em seguida, foram definidos objetivos e resultados-chave 
em todos os níveis da empresa, seguindo os critérios definidos pela 
metodologia.
Diante desse cenário, o que deve ser feito? Chegou a hora de executar o 
planejamento baseado nos OKRs, desenvolvendo as atividades do dia a 
dia da empresa e fazendo avaliações periódicas sobre os resultados que 
vêm sendo obtidos. Tais ações correspondem ao conteúdo que veremos 
nesta Leitura Digital. Vamos em frente?
2. O processo de monitoramento
Como destacado por Mello (2019), mais importante do que a fase 
de planejamento e implementação dos OKRs será a etapa de 
monitoramento. Isso porque será nessa fase que a empresa avaliará 
o andamento dos Objetivos (por meio da avaliação dos Key Results 
correspondentes) e poderá redefinir suas ações para que eles possam 
ser efetivamente atingidos.
Vale dizer que, para corporações de maior porte, a existência de um 
sistema que permita o acompanhamento dos Objetivos e Resultados-
chave é crucial, de forma que a empresa não se perca em um “oceano 
de metas”. Como aponta Doerr (2019), quando uma importante 
empresa norte-americana tentou implementar os OKRs com seus 82 mil 
colaboradores, eles registraram seus objetivos em arquivos do Microsoft 
57
Word. Esses colaboradores geraram um arquivo de atualização a cada 
trimestre com sua evolução nos OKRs, o que resultou em cerca de 
328 mil arquivos Word relativos a seus objetivos e resultados-chave 
na corporação! Ainda que eles estivessem disponíveis para que todos 
os funcionários na empresa, quem teria paciência (e condições) para 
compreender as conexões e o alinhamento entre as diferentes áreas do 
negócio refletidas em todos esses arquivos?Quem se encarregaria em 
garantir que os desalinhamentos dos OKRs com os objetivos estratégicos 
da companhia seriam corrigidos? No fundo, temos um exemplo de 
implementação que esbarra em aspectos práticos, que acabam por 
inviabilizar a adequada aplicação do modelo.
Assim, para que a utilização da metodologia seja possível, empresas 
estão buscando cada vez mais programas de computador (softwares) 
que permitem a organização e sistematização das informações 
relacionadas com os OKRs, incluindo a possibilidade de acesso por meio 
de aplicações móveis (celulares), geração de relatórios analíticos, alertas 
em tempo real (sobre atrasos na criação ou atualização dos objetivos e 
resultados-chave) e integração com outros sistemas da empresa.
Como destaca Doerr (2019), em geral as pessoas gostam de saber como 
estão progredindo em suas metas individuais. Um exemplo disso é o 
grande sucesso das pulseiras fitness, que registram informações como 
o número de passos dados em um dia, qualidade do sono e métricas 
relacionadas a atividades esportivas. Enxergar a evolução nesses 
parâmetros acaba por motivar os indivíduos a vencerem a preguiça e se 
manterem cada vez mais ativos, o que traz inúmeros benefícios para a 
sua saúde.
O mesmo comportamento pode ser observado no ambiente de 
trabalho. Segundo estudos mencionados por Doerr (2019), os momentos 
em que os colaboradores mais progridem são aqueles em que se 
sentem motivados e engajados. Por esse motivo, a maior parte das 
plataformas de gerenciamento de metas emprega recursos visuais para 
58
apresentar o progresso em relação aos objetivos e resultados-chave 
definidos, como é o caso dos softwares Perdoo, BetterWorks e Trello, 
por exemplo. Entretanto, para que esse acompanhamento seja eficiente, 
torna-se necessário que a revisão dos resultados-chave (chamados pela 
metodologia de check-ins) ocorra de forma periódica, preferencialmente 
em base semanal ou, no máximo, mensal.
Além disso, devemos sempre ter em mente que os OKRs não são 
estáticos. Eles devem ser ajustados, se necessário, ao longo do período 
de avaliação, de forma a continuarem fazendo sentido. Segundo Doerr 
(2019), durante o processo de controle e avaliação dos OKRs, quatro 
ações são possíveis:
• Continuar: se um objetivo tiver comportamento de “zona verde”, 
ou seja, está no rumo correto, e não apresentar nenhuma falha, 
não é necessário fazer nenhuma correção ou ajuste.
• Atualizar: se um objetivo estiver na “zona amarela”, ou seja, 
aquela que requer atenção, é necessário pensar em alterações 
ou nos resultados-chave que respondam às mudanças que 
eventualmente aconteceram (como alterações no fluxo de trabalho 
ou no ambiente externo). Nesse sentido, é importante avaliar 
situações como:
• O que deveria ser feito para que se retome o rumo certo para 
o atingimento do objetivo?
• Seria necessário revisar o horizonte de tempo para o seu 
atingimento?
• Outras iniciativas deveriam ser desconsideradas para que esta 
seja priorizada?
59
Tais perguntas devem ser feitas sempre considerando a relevância 
desse OKR para que os objetivos estratégicos da companhia 
possam ser atingidos.
• Começar: significa adicionar um novo OKR sempre que as 
circunstâncias de negócios exigirem essa medida. Por exemplo, 
imaginemos que um surto de um vírus (como o H1N1 ou 
Coronavírus) possa colocar em risco o atingimento dos objetivos 
estratégicos da companhia; talvez essa situação requeira a adição 
de mais um OKR relacionado à mitigação dos efeitos dessa 
situação extraordinária sobre o negócio.
• Parar: quando um objetivo tiver comportamento de “zona 
vermelha” (em risco) e já não tiver mais utilidade para a 
companhia, talvez a melhor solução possa ser abandoná-lo. Se 
o OKR relacionado com a mitigação dos efeitos do surto viral 
mencionado anteriormente já não tiver nenhuma importância 
(no caso de o surto ter sido totalmente controlado), ele pode 
ser abandonado pela companhia. O único cuidado que deve ser 
tomado é que todos os colaboradores que estavam relacionados 
com esse OKR devem ser adequadamente notificados.
Para que o processo de acompanhamento possa ser feito de maneira 
adequada, a existência de um painel de resultados em tempo real pode 
ser de grande valia. Por meio dele, será possível compreender quais 
iniciativas estão sendo corretamente conduzidas e aquelas que devem 
ser revistas. Com base no acompanhamento e feedback contínuos, a 
chance de “surpresas” ao longo do caminho se torna significativamente 
menor.
Nesse sentido, o processo de acompanhamento dos OKRs deve ser 
aplicado em duas dimensões:
• Avaliações individuais: os OKRs devem ser examinados diversas 
vezes ao longo do trimestre pelos colaboradores e seus gestores. 
60
Nessas discussões, os progressos devem ser relatados, os 
obstáculos encontrados devem ser indicados e, se necessário, os 
resultados-chave devem ser refinados.
• Reuniões de avaliação: em paralelo aos processos individuais, as 
equipes e os departamentos devem avaliar o progresso alcançado 
com relação aos objetivos compartilhados. Nesse momento, se 
um determinado OKR está “fracassando” (observa-se grande 
dificuldade para que ele seja atingido) e ele tem relevância para 
o negócio, um “plano de resgate” deve ser estabelecido para que 
essa situação seja revertida. Nesse sentido, conforme destacado 
por Mello (2019), tais reuniões devem contemplar questões como:
• Quais OKRs ou projetos estão off track? – ou seja, não estão 
apresentando resultados alinhados com o esperado.
• Por que esses OKRs/projetos estão off track?
• Quais ações corretivas serão tomadas ou já estão em curso 
para recolocar tais OKRs/projetos no caminho certo?
Com relação à periodicidade do check in, na Google a frequência mínima 
é mensal, mas ela pode ser ainda menor, dependendo de alguns fatores, 
como:
• Necessidades específicas do negócio em dado momento.
• Diferença observada entre os resultados previstos e o que foi 
realmente alcançado.
• Qualidade da comunicação dentro do grupo.
• O tamanho e a localização dos grupos (quanto mais dispersos 
estiverem os componentes da equipe, eles deverão ser avaliados 
com maior frequência).
61
3. Etapas do processo de avaliação
Para que um conjunto de OKRs possa ser adequadamente avaliado, 
normalmente é aplicado um processo composto por três etapas, como 
segue:
3.1	 Classificação
Durante a etapa de classificação, ocorre a discussão sobre o que foi 
efetivamente alcançado. Para tanto, segundo Doerr (2019), a Google 
utiliza um sistema de escala, como o apresentado na Figura 1.
Figura	1	–	Escala	de	classificação	dos	OKRs	usada	pela	Google
Fonte: elaborada pelo autor.
Segundo essa escala, temos que:
• Se o OKR apresenta uma classificação entre 0,7 e 1,0 (verde), 
considera-se que ele foi “entregue” pelo indivíduo ou pela equipe.
• Se o OKR apresenta classificação entre 0,4 e 0,6 (amarelo), isso 
indica que houve progresso no objetivo, mas que ele ainda não foi 
concluído.
• Se o OKR está classificado com coeficiente entre 0,0 e 0,3 
(vermelho), observa-se que não foram detectados progressos 
reais com relação a ele.
62
Em seu livro, Doerr (2019) apresenta um exemplo de OKR definido pela 
Intel na década de 1980 para o seu negócio de microprocessadores e a 
avaliação realizada diante desse cenário. Assim:
Período: 2º trimestre de 1980.
Objetivo: Estabelecer o 8086 como a família de microprocessadores de 
16 bits de maior desempenho.
Resultados-chave:
1. Desenvolver e publicar cinco benchmarks mostrando um 
desempenho superior na família do 8086 (classificação obtida: 
0,6).
2. Trocar a embalagem de toda a família de produtos 8086 
(classificação obtida: 1,0).
3. Obter a peça de 8MHz em produção (classificação obtida: 0,0).
4. Enviar amostras do coprocessador aritmético até o dia 15 de junho 
(classificação obtida: 0,9).
Antes de estabelecer essas classificações, a empresa refletiu sobre tudo o 
que conseguiu alcançar no período de análise, como descrito a seguir:
• Para o item1, a Intel conseguiu publicar 3 benchmarks (diante dos 
5 benchmarks desejados), indicando desempenho superior de seu 
processador, o que justifica a nota 0,6 atribuída, já que o resultado 
foi atingido apenas parcialmente.
• Para o item 2, a empresa de fato trocou a embalagem de todos os 
processadores 8086, por isso a classificação máxima de 1,0.
• Para o item 3, a produção da peça de 8MHz estava prevista para 
o mês de maio e isso não se confirmou, por problemas com o 
componente polissilício, o que explica a classificação mínima de 0,0.
63
• Por fim, para o item 4, a meta de envio de amostras do 
coprocessador era de 500 peças, mas 470 peças foram efetivamente 
enviadas; por isso, a classificação atribuída foi igual a 0,9.
O mais importante a ser observado neste momento é que esta é uma 
avaliação de caráter objetivo, baseada em fatos e na comparação 
entre o que estava inicialmente planejado e o efetivamente alcançado. 
É necessário que ela seja acompanhada, sistemática e continuamente, 
para que o “hábito” possa ser incorporado e absorvido pelas equipes, 
passando a fazer parte do modus operandi (a maneira de agir) da 
companhia.
De forma bastante usual, as empresas avaliam o resultado no objetivo 
em questão por meio da média aritmética das notas encontradas, como 
mostra a Figura 2:
Figura	2	–	Equação	para	cálculo	da	nota	média	de	classificação	dos	
OKRs usada pela Google
Fonte: elaborada pelo autor.
Para o exemplo apresentado, obteríamos o seguinte resultado:
Nota média =
0,6 + 1,0 + 0,0 + 0,9
=
2,5
= 0,625
4 4
A nota obtida nessa avaliação foi bastante satisfatória, pois mostra que a 
equipe está no caminho certo para atingir o objetivo. Porém, indica que 
existem ações que precisam ser melhor desenvolvidas, como é o caso da 
produção da peça de 8MHz, que precisa ser priorizada.
64
3.2 Autoavaliação
Entretanto, a avaliação objetiva entre o planejado e o realizado não 
deve ser a única fonte de informação sobre o andamento das ações 
realizadas pela companhia. Cabe à pessoa que definiu as metas uma 
segunda avaliação, de caráter subjetivo, sobre o contexto em que as 
metas foram (ou não) atingidas. Mas por que isso deve ser feito?
Conforme aponta Doerr (2019), imaginemos que a área de atendimento 
ao cliente da empresa X tenha como objetivo buscar novos clientes para 
a empresa e que o resultado-chave individual para atingir esse objetivo 
seja a realização de 50 ligações telefônicas. Caso um funcionário faça 
apenas 40 chamadas, fechando com 8 novos clientes, esse resultado 
pode ser considerado pior ou melhor do que o alcançado por outro 
funcionário que efetivou as 50 chamadas, mas conseguiu apenas 1 novo 
cliente? Nesse contexto, a autoavaliação serve como uma referência a 
ser considerada para a atribuição das notas de classificação.
Vejamos outro exemplo a seguir, expresso na Tabela 1, extraída de 
Doerr (2019):
Tabela	1	–	Variações	entre	classificações,	derivadas	do	processo	de	
autoavaliação
OKR Progresso Classificação Autoavaliação
Conseguir 
dez novos 
clientes
70% 0,9 Devido a uma queda no mercado, o OKR estava 
significativamente mais difícil de alcançar do que 
eu pensava. Nossos sete clientes representaram 
produtividade e esforços excepcionalmente bons
Conseguir 
dez novos 
clientes
100% 0,7 Quando cheguei ao objetivo no prazo de 
apenas oito semanas no trimestre, percebi que 
havia estabelecido um OKR muito baixo.
Fonte: adaptado de Doerr (2019).
Observemos que, no segundo caso apresentado pela tabela, ainda 
que o colaborador tenha alcançado integralmente o resultado-chave 
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(conseguir os dez clientes), sua autoavaliação detectou que o objetivo 
estabelecido no OKR era muito fácil de ser atingido, o que levou à 
atribuição de 0,7 como sua nota de classificação. Por outro lado, no 
primeiro caso, o colaborador não alcançou os dez clientes estabelecidos, 
mas, como o contexto em que atuou era extremamente desafiador, a 
conquista de sete clientes permitiu que a nota de classificação atribuída 
a ele fosse de 0,9.
Assim, a autoavaliação funciona como uma mediadora entre o 
indicador objetivo alcançado de progresso e o contexto no qual ele 
está inserido, de forma a garantir que a classificação atribuída ao key 
result seja a mais razoável possível diante do esforço e da dificuldade 
apresentada no período.
Um ponto a ser destacado neste momento é a característica subjetiva do 
processo de autoavaliação. Com isso, muitas pessoas se classificarão de 
forma muito severa, enquanto outras serão muito complacentes quanto 
à sua performance. Nesse contexto, caberá ao líder de equipe interferir 
no processo, com sua maior experiência e senioridade, de forma a 
recalibrar as avaliações e classificações atribuídas por seu time. Vale 
ressaltar que, mais importante do que os valores finais de classificação 
atribuídos a cada resultado-chave, será a conversa com cada um dos 
colaboradores e o feedback	oferecido sobre sua performance e os 
pontos de desenvolvimento detectados ao longo do processo. Nessa 
fase, não deve ser feito nenhum julgamento, mas sim devem ser 
identificados os aprendizados que deverão ser aplicados daquele 
momento em diante.
3.3	 Reflexão
Mais do que apenas executar um grande conjunto de ações em uma 
determinada corporação, é fundamental que os colaboradores possam 
aprender com o que foi realizado. Como destaca Doerr (2019), os OKRs 
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não “expiram” com a conclusão do trabalho, uma vez que a análise 
posterior do que foi realizado pode trazer insights de um valor incrível 
para a companhia.
Ainda segundo Doerr (2019), a chave para garantir a satisfação dos 
colaboradores diante dos ciclos de aplicação da metodologia OKR seria a 
combinação de uma série de ações, destacadas na Figura 3:
Figura	3	–	Ações	a	serem	seguidas	para	manter	a	satisfação	dos	
colaboradores diante do uso do OKR
Fonte: elaborada pelo autor.
Assim, para que se possa extrair o máximo do método OKR não basta 
apenas executar tarefas e alcançar objetivos. Será necessário que 
refletir sobre aquilo que foi feito, identificar pontos que podem ser 
aprimorados, comemorar as vitórias e trazer renovação para o ciclo 
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seguinte. Esse é o caminho ideal para estabelecer um círculo virtuoso na 
aplicação e efetividade no uso da metodologia OKR.
Ainda segundo Doerr (2019), algumas das questões que podem ser 
feitas nesse momento de reflexão seriam:
• Cumpri todos os meus objetivos? Se sim, o que contribuiu de 
forma relevante para o meu sucesso?
• Se não consegui cumprir todos os meus objetivos, quais obstáculos 
foram encontrados e que atrapalharam meu progresso?
• Se eu pudesse reescrever uma meta alcançada integralmente, o 
que eu mudaria?
• Qual aprendizagem eu tive nesse processo e que pode alterar 
minha abordagem diante dos OKRs do próximo ciclo?
Segundo Mello (2019), tal reflexão pode ser registrada em um formulário 
simples a ser preenchido em um aplicativo de avaliação de desempenho 
e/ou colocada na forma de slides para ser compartilhada com toda 
a equipe. O crucial é que ela seja fundamentada em depoimentos 
honestos e reais, uma vez que eles fundamentarão uma série de 
reflexões e aprendizados a serem capturados a partir de todo o 
processo.
Na verdade, ao finalizar um ciclo de OKRs, a empresa possuirá um 
material extremamente valioso sobre a forma como ela opera e os 
principais pontos de desenvolvimento que podem ser trabalhados, 
com o objetivo de aprimorar seus resultados. Como destaca Doerr 
(2019), “os resumos de um OKR são retrospectivos e, ao mesmo tempo, 
voltados para o futuro”. Isso porque, da mesma maneira que mostram 
como a empresa atuou ao fim de um trimestre ou ano, eles trazem 
pistas importantes para a definição	de	novos	OKR e de alterações 
relevantes a serem feitas na forma	de	condução	das	atividades no 
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futuro. Certamente, este é um dos grandes legados que a metodologia 
traz para as empresas que o aplicam: a capacidade de estabelecer uma 
visão crítica sobre o trabalho realizado, os resultados alcançadose o 
alinhamento (ou não) aos objetivos estratégicos da companhia.
Por fim, conforme descrito por Mello (2019), uma parte importante 
do desafio enfrentado no momento de acompanhamento dos OKRs 
está relacionado com a disseminação de uma cultura focada em 
resultados e aprendizado. Se a mentalidade de todos for orientada 
a esses dois elementos, as chances de sucesso da implementação da 
metodologia aumentarão consideravelmente.
4. Conclusão
Ao longo desta Leitura Digital, observamos a importância das ações 
de acompanhamento no processo de implementação dos OKRs em 
uma dada corporação. Para isso, deve ser desenvolvido um processo 
coordenado, sistemático e periódico que permita que os gestores 
consigam avaliar como os objetivos e resultados-chave definidos com 
os colaboradores estão evoluindo, devendo essa avaliação ser realizada, 
se possível, com o apoio de programas de computador (softwares) que 
permitam a organização e análise de todos os dados obtidos.
Nesse contexto, torna-se fundamental que sejam conduzidas avaliações 
individuais e em grupo, de forma a oferecer o feedback necessário aos 
colaboradores e garantir que os eventuais problemas detectados para o 
atingimento dos objetivos possam ser solucionados.
Entretanto, é muito importante compreendermos que, mais do que 
um processo de definição de acompanhamento de objetivos por parte 
da companhia, a metodologia OKR é uma ferramenta para orientar 
a empresa a realizar as tarefas que realmente importam e que estão 
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voltadas ao atingimento dos objetivos estratégicos corporativos, 
desenvolvendo uma cultura voltada a resultados e ao aprendizado 
contínuo. Bons estudos a todos!
Referências	Bibliográficas
DOERR, John. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates 
sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
MELLO, Francisco. S. Homem. OKRs, da Missão às Métricas: usando as OKRs para 
criar uma cultura de execução e inovação na sua empresa. São Paulo: Qulture, 
2016-2019.
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Metodologias de Gestão
	Objetivos
	1. Introdução
	2. Evolução da Teoria Geral da Administração
	3. Administração Estratégica
	4. Metodologias de Gestão
	5. Conclusão
	Referências Bibliográficas
	Introdução aos OKR
	Objetivos
	1. Introdução
	2. Evolução histórica até os OKRs
	3. O que são os OKRs?
	4. Conclusão
	Referências Bibliográficas
	Implantação e diminuição da resistência (fator cultural)
	Objetivos
	1. Introdução
	2. O que são CFRs e qual sua importância para os OKRs?
	3. A cultura e seus impactos sobre os OKRs
	4. Conclusão
	Referências Bibliográficas
	Execução e Acompanhamento
	Objetivos
	1. Introdução
	2. O processo de monitoramento
	3. Etapas do processo de avaliação
	4. Conclusão
	Referências Bibliográficas