Técnicas de Planejamento e Negociação

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Indaial – 2021
Técnicas De 
PlanejamenTo e 
negociação
Prof. Susan Renée Klein
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
 Prof. Susan Renée Klein
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
aPresenTação
Certa vez ouvi em um evento sobre planejamento de vida e carreira 
do palestrante Alexander Baer , que quando não sabemos para onde estamos 
indo, qualquer lugar serve. Você já imaginou quanto esta afirmativa pode 
ser séria e alterar, ou não, o curso de sua vida? Imagine que vai sair de casa. 
Cumpriu com os seus rituais pessoais de despertar, fez a sua higiene e se 
alimentou. Qual é o seu destino? É uma reunião de negócios, a apresentação 
de sua empresa, ou simplesmente uma ida ao supermercado?
Para cada uma destas razões, e tantas outras que devem passar em 
sua mente, de porque sair de casa deve existir um planejamento diferenciado. 
Desde o preparo do conteúdo se o assunto for profissional, a escolha do traje 
mais adequado, o tempo que levará para a chegada ao destino e tantas outras 
variáveis que poderão trazer êxito no alcance de sua proposição ou abalar 
uma grande negociação prestes a acontecer.
Na caminhada do conteúdo deste livro, preparamos carinhosamente 
os itens voltados aos planos metas e objetivos de qualquer empresa, mas 
que podem ser utilizados em sua vida pessoal, o planejamento estratégico 
e os principais modelos que irão auxiliar na compreensão de como iniciar 
ou dar continuidade ao planejamento de sua empresa ou mesmo carreira. 
Preparamos também, assuntos voltados a competitividade e mercado e um 
capítulo final, todo voltado a negociação considerando suas técnicas, estilos 
e práticas. Esperamos muito que aprecie e desejamos e desejamos bons 
estudos.
 
Impresso por:
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
sumário
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
UNIDADE 1 - PLANOS, METAS E OBJETIVOS ..................................................................... 9
TÓPICO 1 PLANO ................................................................................................................................ 11
TÓPICO 2 OBJETIVOS E METAS ............................................................................................... 16
RESUMO ............................................................................................................................................... 39
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 39
UNIDADE - 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 41
TÓPICO 1 O QUE É ESTRATÉGIA? UMA PEQUENA VIAGEM NO TEMPO ...................... 46
TÓPICO 2 O QUE É PLANEJAMENTO?................................................................................... 50
TÓPICO 3 PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........ 53
RESUMO ................................................................................................................................................ 78
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 79
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................ 81
TÓPICO 1 O EMBRULHO .................................................................................................................. 83
TÓPICO 2 CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................... 87
TÓPICO 3 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ...................................................................................... 95
TÓPICO 4 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................. 102
TÓPICO 5 NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.............. 112
RESUMO .............................................................................................................................................. 115
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 116
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 118
9
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
PLANO DE ESTUDOS
UNIDADE I - PLANOS, METAS E 
OBJETIVOS
UNIDADE 1
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Plano
TÓPICO 2 – Objetivos e Metas
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Analisar o meio ambiente e identificar a posição competitiva da empresa 
ou corporação em que atua;
• Extrair o essencial para o desenvolvimento de estratégias competitivas; 
• Entender e fazer uso de técnicas de planejamento estratégico em todas as 
variações apresentadas; 
• Aptidão em manter-se alinhado com objetivos gerais e específicos e mol-
dá-los de acordo com modificações necessárias ponderáveis ou impon-
deráveis;
• Flexibilidade em alcançar objetivos bem como em elaborar metas ade-
quadas;
• Analisar e definir o posicionamento da empresa no mercado.
10 11
UNIDADE 1
PLANO
TÓPICO 1
O plano é o produto momentâneo do processo pelo qual um ato seleciona 
uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos. Em seu significado mais 
genérico, podemos falar de plano de ação como algo inevitável na prática humana, 
cuja única alternativa é o domínio da improvisação (MATUS, 1991). 
De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de 
incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e apoio de outros atores.”Por esta razão 
é tão difícil calcular, sustentar e compreender quando deve ser modificado uma 
vez que variáveis não previstas passam a integrarem-se ao plano independente 
da vontade de quem os traçou. 
Para ilustrar este pensamento, imagine uma situação em que um casal 
de noivos planeja a sua festa de casamento. O plano é casar em uma cerimônia 
recheada de amigos e parentes que testemunharão a conquista do casal e o início 
de uma nova família. Data e local do evento selecionados, arte do convite feita, 
impressão feita e envio realizado. Detalhes como cardápio, cenografia, decoração, 
roteiro, músicas para cada período do evento, enfim, profissionais de todas as 
áreas com o contrato quase todo quitado. O ano planejado falando foi 2020, no 
mês de maio. Mesmo sendo apenas uma ilustração, esta história pode ter sido 
repetida entre diversos casais de noivos pelo mundo. O que deu errado em 
seu plano? Uma variável não planejada, mas imposta pelo ambiente externo, 
que impediu a realização de reuniões presenciais para evitar o contágio de um 
coronavirus, o Sars-Cov-2 da COVID-19, pois sua vacina ainda não existia.
O final desta ilustração pode ter duas vertentes básicas: uma nova data 
para um período mais claro, com controle do vírus e assim, a realização de tudo 
o que fora planejado, ou um novo formato para a execução do plano, já que ele 
consistia no casamento. O planejamento de um novo formato para a execução do 
plano considerando as variáveis da incerteza poderia migrar o formato do evento 
de casamento para uma cerimônia virtual, assim, o plano desenhado inicialmente, 
mesmo com alterações de planejamento, acabaria sendo executado. 
A forma como vivemos, crendo que ao final de cada ano tudo o que fez 
parte daquele ano não voltará e que o ano seguinte nos reserva uma folha em 
branco em que poderemos escrever tudo novo, parece ser mágica. Poderia ser 
real, não fosse a quantidade de repetições das mesmas promessas que nunca, ou 
quase nunca são cumpridas? Temos em mente vários sonhos, desejos e queremos 
alcançá-los, mas esses planos só acontecem se tivermos estipulado objetivos e 
traçado metas para fazê-lo. Mesmo parecendo que são a mesma coisa, os objetivos 
são diferentes das metas. Objetivo é o que se pretende buscar. Meta é o que se 
deve fazer para atingir o objetivo.
Baseado no livro “A Meta” escrito por Eliyahu Goldratt em 1984, o filme 
com o mesmo nome, muito antigo e parece ate desgastado, retrata a realidade de 
um gerente com a difícil missão de reerguer a fábrica sob sua responsabilidade 
no período de três meses para evitar que fechasse e muitas pessoas fossem 
demitidas. O gerente pede auxílio de um especialista e a colaboração de todos 
da fábrica, conseguindo melhoras significativas e corrigindo grandes defeitos no 
processamento do produto. 
Através do seu empenho e do comprometimento de todos os funcionários 
da empresa, são calculados dados, gargalos, pilhas de material sobrando, estoque, 
capacidade produtiva. Ao final, a fábrica consegue cumprir com os resultados 
planejados, ou, com a meta estipulada. Durante o desenvolvimento das principais 
estratégias da empresa, foram adotadas as medidas de apoio detalhados com 
responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Para chegar a esse 
resultado foi necessário analisar a fábrica em partes, verificando a função de cada 
uma, seus pontos positivos e negativos dentro do processo. 
Recomenda que o filme A META seja assistido. O Link é: https://vimeo.
com/337649990
UNI
Ao longo deste capítulo vamos trabalhar a base teórica sobre o que são 
planos, metas e objetivos para podermos basear todo o planejameto e com o 
amadurecimento chegar às melhores formas de negociação de modo que todo um 
ecossistema de produtos e serviços possa crescer de maneira saudável, imitando 
um pouco o que a natureza nos ensina todos os dias. 
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS PLANO 
1312
b. Criatividade dos jogadores: De acordo com o autor, a criatividade é 
irredutível quando consegue o binômio informação e conhecimento, 
já que esses recursos alimentam mais rapidamente a própria 
criatividade do que a capacidade humana de prever. A criatividade é 
uma característica da interação humana entre poucos. Se por exemplo 
um jogador faz uma jogada, qual será a jogada seguinte de seu 
oponente e qual será a resposta a esta jogada? Um jogador pode estar 
mais ou menos preparado para prover e reagir ante esta nebulosidade 
do futuro, mas não pode evitá-la, na vida prática.
c. Opacidade da linguagem: Que, muitas vezes, torna ambíguo 
o intercâmbio de significados, que podem ser produzidos nas 
conversações entre jogadores, parceiros ou partes, como veremos 
no Capítulo 3. Um lado, ou parte, pode falar “A” e a outra parte, 
pode escutar “B”. No jogo dos negócios ocorre algo parecido. Como 
saber se a ameaça de uma greve, uma renúncia ou uma guerra é real 
ou uma notícia falsa (fakenews)? Por isso existe uma dimensão de 
comunicação, muitas vezes obscura.
d. O contexto: em que se situa o nosso jogo particular, sobre o qual não só 
não temos controle, como nem mesmo capacidade de predição. Quando 
muito, dispomos de limitada capacidade de previsão sobre o contexto 
ou circunstâncias que cercam e condicionam nosso jogo. A palavra, 
“previsão” é uma condicionada a uma conjunção “se” precedendo as 
circunstâncias em que se situa o plano. Os jogadores escolhem seu plano 
de jogo, mas não as circunstâncias em que devem realizá-lo.
Diante destes fatores básicos limitantes, e do cenário vivido pela 
Humanidade no ano recente de 2020, pode ser possível compreender que as 
variáveis imponderáveis devem ter um espaço reservado na equação de qualquer 
plano. Um plano então, de acordo com o autor, deve ser modular, pois, diante 
de mudanças de cenário de cálculo do plano, podem-se introduzir, retirar ou 
redefinir algumas operações.
Certamente você já teve a oportunidade de montar um quebra-cabeça. 
O jogo é interessante, pois, mesmo sabendo que parte compõe um todo, não é 
possível sabe o que cada uma representa, se ele ainda estiver desmontado. Uma 
peça única não consegue apresentar o que o quadro inteiro, quando construído 
fará. Com um plano, de acordo com Matus (1991), acontece a mesma coisa. 
O seu caráter modular, permite seu ajustamento racional à realidade, o que 
possibilita expandi-lo ou restringi-lo, agregar ou combinar diferentes operações 
em diferentes estratégias. Assim, é necessário combinar os quatro momentos da 
dinâmica do processo de planificação em quatro momentos que são:
a. Primeiro momento: explicativo (foi, é, tende a ser). Refere-se a uma 
construção de explicações para fundamentar a ação e interferir e 
compreender a ação dos componentes. A apreciação da situação 
conduz aos objetivos, e os objetivos à seleção de problemas e ao 
aprofundamento da explicação situacional;
Você conhece histórias parecidas com esta ilustração? Quais planos tinha 
em mente na virada de 2019 para 2020 que não se cumpriram por causa da pandemia? 
UNI
Os planos desenhados normalmente levam a ação, de modo que, para 
Friedmann (1987), 
O plano é uma mediação entre o conhecimento e a ação. Tal mediação, 
contudo, não se produz através de uma relação simples entre a 
realidade e as ciências, porque o conhecimento da primeira vai além 
do âmbito tradicional da segunda. O homem, perante uma situação, 
debate-se entre dois extremos. Num deles, controla totalmente os 
resultados de sua prática. Noutro, desafia ou submete-se a processos 
nos quais é arrastado por circunstâncias que não controla. No primeiro 
caso, decide, faz e conhece, de antemão, os objetivos que pode alcançar. 
No segundo, não decide quanto a nada, só pode apostar no futuro e 
entregar-se ao destino (FRIEDMANN, 1987).
Muito possivelmente este pensamento de John Friedmann, não houvesse 
acontecido a trágica introdução do coronavirus Sars-Cov-2 no ambiente humano 
do planeta Terra, talvez precisasse de outros exemplos mais distantes para trazer 
um sentido maispedagógico a todos nós. Matus (1991) defende que um plano 
é a combinação entre cálculo e apostas com alguns ingredientes de incerteza 
que ele apresenta como: ignorância, criatividade, opacidade e contexto. Para 
melhor compreensão e complementando o pensamento de Friedmann (1987), 
caminharemos por um rápido subcapítulo. 
Plano, o jogo difuso e nebuloso de Matus
Para o autor, um plano não passa de um jogo difuso e nebuloso que pode 
mudar, acabar ou desviar caminhos para acontecer, por isso o considera limitado. 
Ocorre que estas limitações, se forem conhecidas e elencadas como o autor nos 
sugeriu, podem ser transpostas. Vamos aos fatores limitantes dos planos, segundo 
Matus (1991):
a. Ignorância: Quanto ao futuro daquela parte do mundo (cenário de nosso 
plano) que supomos, seja regida por leis que ainda desconhecemos 
ou que as ciências ainda não esclareceram. No aspecto de incerteza 
originado por nosso desconhecimento da natureza e dos processos 
sociais em que vigora a lei dos grandes números. Vale mencionar que 
no ano de publicação do trabalho do autor, o mundo estava sendo 
apresentado a uma doença incerta, que nos dias de hoje já tem controle, 
a AIDS. De acordo com Matus (1991), a investigação, o estudo, a 
capacitação e o treinamento podem reduzir esta primeira limitação.
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS PLANO 
1514
a. Número de pessoas dos grupos prioritários: 50 milhões;
b. Número de doses por pessoa: 2;
c. Intervalo de tempo: 14 dias;
d. Número de doses a serem adquiridas (prevendo perdas): 108,3 
milhões de doses;
e. Fases da Vacinação: De acordo com o veículo de comunicação, o plano 
de vacinação de quatro fases, apresentava na data de 16 de dezembro 
de 2020, o seguinte plano:
O primeiro grupo prioritário, a ser vacinado na fase 1, é formado por 
trabalhadores da saúde (5,88 milhões), pessoas de 80 anos ou mais 
(4,26 milhões), pessoas de 75 a 79 anos (3,48 milhões) e indígenas com 
idade acima de 18 anos (410 mil). A fase 2 é formada por pessoas de 70 
a 74 anos (5,17 milhões), de 65 a 69 anos (7,08 milhões) e de 60 a 64 anos 
(9,09 milhões). Na fase 3, a previsão é vacinar 12,66 milhões de pessoas 
acima dos 18 anos que tenham as seguintes comorbidades: hipertensão 
de difícil controle, diabetes mellitus, doença pulmonar obstrutiva 
crônica, doença renal, doenças cardiovasculares e cerebrovasculares, 
indivíduos transplantados de órgão sólido, anemia falciforme, câncer 
e obesidade grave (IMC maior ou igual a 40). Na fase 4, deverão ser 
vacinados professores do nível básico ao superior (2,34 milhões), 
forças de segurança e salvamento (850 mil) e funcionários do sistema 
prisional (144 mil). O Ministério da Saúde pondera, no documento, 
que os grupos previstos ainda são preliminares e poderão ser alterados 
(PEDUZZI; VILELA, 2020).
De acordo com Matus (1991), cada momento é uma estância inesgotável, 
pois a ele sempre se regressa, e requer particulares ferramentas metodológicas de 
trabalho. Quantas informações, análises de variáveis, cálculos de verba, estudos 
estatísticos foram feitos para que o plano mencionado neste estudo de caso fosse 
anunciado, no mesmo ano da pandemia pelo COVID-19? Quantas variáveis de 
todos os números apresentados dependiam do autor desta matéria? Nenhuma.
A proporção de pesquisadores, cientistas, médicos e equipes de saúde que 
se comunicaram para anunciar cada pequena descoberta, as formas escolhidas 
para a produção das vacinas, sua logística de transporte e distribuição entre 
países e dentro de cada país, as descobertas voltadas à porção de dose ideal ou 
mesmo ao número de doses. Quantos números fizeram parte deste ato para o 
cumprimento do plano? Certamente em literaturas específicas sobre o assunto, 
muito mais informações poderão ser encontradas. 
O ponto pretendido com as perguntas formuladas neste parágrafo é a 
menção de que “o plano é um produto renovável de uma incessante dinâmica. 
Mas onde nos conduz esta incessante dinâmica de cálculo? Qual a eficácia e 
validade do objetivo que perseguimos? Como podemos imaginar nosso futuro? 
Como podemos verificar se as metas que para nós traçamos levam a algo de 
valor? Nossos planos têm um valor independente da sabedoria dos objetivos que 
traçamos?” (MATUS, 1991). Com estes questionamentos que devem ser atuais 
desde que foram escritos pelo autor, queremos apresentar o próximo subcapítulo, 
voltado a objetivos e metas.
b. Segundo momento: normativo ou prescritivo (deve ser). Refere-se à 
seleção das operações e ações necessárias para atingir os objetivos. 
Neste momento, o plano adquire a forma de propostas de decisão que 
devem ser tomadas a partir da situação inicial. Este momento implica 
um cálculo aproximado dos resultados. Por isso, é preciso reconhecer 
a existência da incerteza e das surpresas, trabalhando com cenários, 
planos de contingência e outros métodos apropriados. Assim, um 
plano sempre está condicionado à ocorrência de um cenário. Lembre-
se dos contextos apresentados como o casamento do casal que tinha o 
plano de realizar a cerimônia no mês em que o planeta estava vivendo 
uma pandemia;
c. Terceiro momento: estratégico (pode ser do deve ser). Refere-se a 
explorar diferentes modos de jogar, considerando os oponentes e os 
aliados, para incorporar viabilidade ao plano concebido no segundo 
momento. Neste momento, devem ser consideradas as condições 
políticas e econômicas O cálculo interativo que caracteriza o momento 
estratégico é o que demanda o processamento técnico-político que 
compõe toda estratégia;
d. Quarto momento: tático-operacional (fazer): Talvez o momento mais 
esperado e muitas vezes colocado antes dos demais, o que pode levar 
os planos ao fracasso. É o momento da ação, porém, nunca é a mera 
execução do plano, mas uma adaptação deste às circunstâncias do 
momento. Neste momento, predominam pontos como as urgências, 
a velocidade da ação, as deficiências dos organismos executores, a 
desinformação, a distração tática e a incapacidade de recalcular 
o plano e não entregar-se à improvisação. Neste momento, pode 
ser essencial, dispor de um sistema de direção estratégica, de uma 
agenda do dirigente que chame atenção sobre as etapas e delicadezas 
dos processos. Vale ressaltar, que esta quarta etapa não é possível, se 
os envolvidos com a sua execução (jogadores, profissionais, partes) 
não tiverem responsabilidade. Nesse momento decide-se tudo e, na 
prática, isto se verifica com o domínio do plano sobre a improvisação 
ou da improvisação sobre o plano.
Em 16 de dezembro de 2020, o ano da pandemia pelo coronavírus Sars-
Cov2 da COVID-19, o Governo Federal do Brasil anunciou, por meio de seu canal 
de imprensa, o plano de vacinação de prevenção à doença. O plano definia os 
quatro grupos prioritários que somavam 50 milhões de pessoas e as fases da 
vacinação (PEDUZZI; VILELA, 2020). A definição dos detalhes para a divulgação 
desta informação na data anunciada demandou um tempo muito grande, não 
pela informação em si, mas pelo planejamento dos critérios em que o plano se 
baseou. Assim, como estudo de caso de um fato que alterou o fluxo da economia 
e prioridades de grande número de empresas no Brasil e no mundo apresentou 
um resumo de como foi este Plano Nacional de Vacinação contra a COVID-19:
16
OBJETIVOS E METAS
17
UNIDADE 1
Algumas perguntas podem auxiliar a compreensão do conteúdo preparado 
para esta unidade: O que seria dos taxis, não fosse a entrada da Uber? O que seria das 
locadoras de filmes (em DVD), não fosse a chegada da Netflix? Estariam sozinhas 
ditando as regras de preços, prazos, multas, bandeiras ou já teriam sucumbido? Por 
que o taxi se mantém e as locadoras de filmes não existem mais?
A formulação de estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria 
estratégia depende de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses 
fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa, 
como o que já mencionamos sobre a pandemia por COVID-19, ou mesmo outrosexemplos como as crises econômicas mundiais recentes de 2008 e 2014.
Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou 
o que está se tentando alcançar, o propósito. O objetivo é estratégico e abrangente. 
No ambiente corporativo, um objetivo pode significar a implantação de um novo 
sistema ou programa com a estipulação de uma data de entrega, por exemplo.
Um caminhar pela Sociologia
Trazendo novamente o texto da introdução deste material didático em 
que ilustramos uma situação que pode ser real e vivida por todos nós, a de termos 
que sair de casa para cumprir uma missão sem saber qual é, onde será e com 
quais objetivos. Estamos falando de uma missão executada por indivíduos. Seres 
sociais. Nas diversas situações voltadas ao homem, como ser social, aquele que 
se comunica, estuda, trabalha, integra-se a uma família, ou seja, faz parte de um 
contexto social, muitas teorias são encontradas, mas a essência sobre o mover ou 
a motivação, do homem social, são estudados pela sociologia. 
A Sociologia, de modo resumido e direto, é a ciência que estuda a 
sociedade, buscando compreender de maneira estritamente científica como se 
desenvolvem os agrupamentos sociais humanos. Com auxílio de outras ciências 
como economia, política, antropologia ou psicologia, a sociologia estuda como 
é possível intervir no desenvolvimento social. Outras áreas do conhecimento, e 
agora estamos falando deste nosso conteúdo preparado para você, utilizam dos 
conhecimentos da sociologia para promoverem ações e compreenderem a origem 
e a ação dos resultados de estudos dos pesquisadores desta área. Desta forma, 
caminhando brevemente pelos principais pensadores na área, iremos passear 
por entre suas maiores crenças e então, seus fundamentos sobre a temática deste 
subcapítulo.
a. Auguste Comte, considerado o pai da sociologia. Com base nas 
mudanças sociais ocorridas pelos fatos históricos importantíssimos 
como a Revolução Francesa (entre 189 e 1799), e a Revolução Industrial 
(iniciado na Inglaterra na segunda metade do século XVIII e depois 
se espalhando pelo mundo, como veremos no subcapítulo “O que é 
estratégia? Uma pequena viagem no tempo”), marcado pelo início de 
um período de violência, miséria, epidemias e instabilidade política, 
OBJETIVOS E METAS
TÓPICO 2 
Os objetivos são considerados com a descrição daquilo que se pretende 
alcançar. Para podermos alcançar nossos objetivos, lançamos mão das metas, que 
definem em termos quantitativos, qualitativos e de tempo, como vamos alcançar 
estes objetivos. Se o objetivo de um lutador de uma arte marcial for a de perder 
peso para uma prova de sua carreira, já está definido o prazo, que possivelmente 
será o dia da pesagem. Também já está definida a meta quantitativa: quantos 
quilogramas o atleta precisa perder para enquadrar-se no peso da categoria 
desejada. A pergunta seguinte, que responde a meta para a busca do objetivo 
final é: como? Qual a maneira escolhida para perder o peso necessário, no prazo 
definido?
Com este exemplo palpável, podemos compreender o quanto as empresas, 
depois de traçados os seus planos, devem preocupar-se em envolver suas 
diversas ou reduzidas equipes de trabalho a cumprir meta a meta para alcançar 
seus objetivos. Na área comercial, é bastante comum a expressão “cumprir 
meta”. Mas será que elas devem ser cumpridas a esmo, ou atrás de cada meta 
cumprida, a distância para o alcance do objetivo diminui? E que objetivo é este? 
Liquidar estoque, gerar recursos financeiros emergenciais, manter uma gama de 
funcionários que dependem dela para sustentar as suas famílias? Afinal que tipo 
de objetivos uma empresa ou corporação devem ter? Quais são os seus objetivos 
de vida?
O que são objetivos?
De acordo com Barbosa e Brondani (2004), existem três tipos de 
organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as 
que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma 
organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as 
organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço 
para seguidores, e sim para inovadores.
Evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para 
que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de 
oferecimento de serviços, estabelecer as suas metas e, observando todo o cenário 
em que está inserida, considerando as variáveis ponderáveis e imponderáveis, dá 
consistência ao planejamento de metas e objetivos desta empresa. Assim, dentro 
da elaboração de metas e objetivas, devem ser consideradas algumas indagações 
como: análise da concorrência, inovações que podem substituir o que produz ou 
oferece, novos métodos de produção, sistemas de distribuição e assim por diante.
OBJETIVOS E METAS
1918
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Taylor: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi um engenheiro mecânico norte-
americano, considerado o pai da Administração Científica do trabalho. Nasceu 
em Germantown, Filadélfia, Pensilvânia, no dia 20 de março de 1856. Filho de 
uma rica família de Quaker, foi educado inicialmente por sua mãe Annette Emily, em seguida, 
passou dezoito meses na Europa, quando estudou na França e na Alemanha. Desenvolveu 
uma nova concepção de administração, suas primeiras ideias surgiram quando era supervisor 
da Midvale Steel, visando eliminar a prática da “restrição da produção” adotada defensivamente 
pelos trabalhadores. Ele defendia “um dia honesto de trabalho”, que tinha como solução, medir 
com a máxima precisão possível (cientificamente) os tempos necessários para a realização dos 
movimentos executados pelos trabalhadores em cada processo produtivo. Disponível em:https://
www.ebiografia.com/frederick_taylor/#:~:text=Frederick%20Taylor%20(1856%2D1915),20%20
de%20mar%C3%A7o%20de%201856.
NOTA
Na perspectiva racional, o objetivo é resolver os problemas industriais 
independente do tamanho e complexidade da empresa, dos tipos ou divisões de 
trabalho, e de seus tempos e movimentos. Quando apontamos o filme “A Meta”, 
no início deste capítulo, o fizemos para que você pudesse deslocar-se um pouco 
para o passado e observar algumas falhas e gargalos que existiam nas grandes 
empresas. Quando Taylor iniciou os seus estudos de tempos e movimentos, 
buscou eliminar os movimentos que atrapalhavam o processo produtivo, ou 
seja, simplificou. Naquela época, ele acreditava que, no binômio planejamento 
e execução, caberia à diretoria a primeira ação enquanto aos operários a eram 
restritos a executar a segunda. O trabalhador não passava de um “instrumento 
de produção”, sendo que nenhuma atenção era dada a ele enquanto ser social.
No modelo da perspectiva racional, os objetivos de uma organização são 
definidos pela equipe de alta gerência. Não é necessário filosofarmos muito sobre 
este modelo de busca dos objetivos para entender que os níveis de desmotivação e 
insatisfação dos funcionários é quase uma consequência das ações impostas pelas 
alta direção, entre eles: os baixos índices de comprometimento com o trabalho, 
baixa qualidade, altos níveis de reprovação de produtos finais, portanto, reduzida 
quantidade de produção e até sabotagem. A teoria de Wber (1947, pp. 324-341), 
aplicada à prática de Taylor, sobre a gerência científica propunha uma ideia sobre 
a organização burocrática 
como instrumento que, auxiliado por mecanismos de normas e regras 
fixas escritas e por uma hierarquia de autoridade, opera com base 
no conhecimento técnico e em direção à obtenção de objetivos bem 
definidos. Presente está a ideia de que o exercício do controle nas 
organizações burocráticas com base no conhecimento é a característica 
que a torna especificamente racional. 
No modo de pensar teórico de Weber, considerando a magnitude das 
operações de uma grande empresa, esta teoria poderia ser considerada altamente 
eficiente. O filme Tempos Modernos retratou a importância sobre o processo, 
repetitivo, cansativo e exaustivo aos trabalhadoresde indústrias. A abordagem 
Auguste Compte buscou a criação de uma ciência nova voltada a 
entender e reorganizar a sociedade, já final do século XVIII.
b. Émile Durkheim criou um método baseado na análise dos fatos sociais 
considerados por ele como as estruturas que tendem a repetir-se em 
todas as sociedades. Considerado o primeiro sociólogo.
c. Karl Marx foi responsável por reconhecer estruturas de dominação 
de classes sociais e dar atenção para a produção material dos legados 
produzidos pelas sociedades, método conhecido por material 
histórico dialético.
d. Max Weber foi o sociólogo que observava o comportamento 
individual de cada pessoa e o comparou a modelos construídos 
pela sociologia conhecidos por “tipos ideais”, elaborando o método 
baseado na ação social.
A sociologia clássica é representada pelos três pensadores, Durkheim, 
Weber e Marx, por terem formulado e fundamentado as primeiras teorias 
sociológicas. Quase todas as teorias na sociologia reconhecem a importância do 
estudo dos objetivos na análise das organizações. 
Grande parte das atividades que uma organização desenvolve, está 
fundamentada em seus objetivos. A somatória entre os objetivos e os esforços para 
a sua realização, caracterizam a existência de uma organização contemporânea. 
De acordo com Etzioni (1964, p. 6) “os objetivos proporcionam a orientação 
que retrata um futuro estado de coisas que a organização luta por alcançar, 
fornecendo, além disso, linhas de ação para a atividade organizacional.” 
Podemos compreender que os objetivos são a essência da existência de uma 
organização complexa.
Existem três modelos ou instrumentos de análise dos objetivos com base 
em perspectivas, racional, funcionalista, e tecnológica, e duas abordagens, a 
abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório e a da economia política. 
Nossa caminhada nestes próximos subcapítulos será sobre cada um deles. 
A perspectiva racional 
Este modelo é gerado a partir das experiências práticas de Taylor e da 
normatização de Weber. As contribuições destes dois autores permitiram um 
conhecimento chamado de gerência científica, voltada a princípios orientados pela 
prática organizacional focado na produtividade máxima. Imagine-se gestor de 
seu negócio construído com sacrifício e anos de luta. Sua maior necessidade está 
em uma equipe de pessoas que dedicam o seu tempo profissional a desempenhar 
com a máxima eficiência, dentro do tempo proposto, as ações determinadas para 
cada componente. É muito difícil que, no lugar destas perspectivas sua preferência 
fosse à de que sua equipe utilizasse o tempo remunerado para procrastinar.
OBJETIVOS E METAS
2120
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Para esta perspectiva, o equilíbrio entre as funções e as disfunções 
do sistema deve ser o objetivo maior. Buscar direção e equilíbrio seria nesta 
perspectiva o objetivo máximo das organizações uma vez que operam em ambiente 
de constantes modificações e portanto precisam cumprir funções adaptativas, de 
integração, administração de tensões e de manutenção (MARINHO, 1990).
É preciso enfatizar que a organização, assim considerada, é orientada 
em direção a objetivos, mas há o reconhecimento de que as necessidades 
da organização, principalmente a de sobrevivência, constituem uma 
força tão importante como a dos objetivos formais. A satisfação das 
necessidades, principalmente a de sobrevivência, resulta em relegar os 
demais objetivos a uma posição secundária, de tal maneira, que a auto 
sustentação se torna o foco de análise dos funcionalistas.
Em Gouldner (1950, p. 400), Merton, em sua famosa e conhecida análise 
da burocracia, enfatiza a importância das questões imponderáveis na questão da 
sobrevivência de uma organização burocrática. O autor argumenta que, 
se por um lado, as normas podem constituir um recurso racional e 
favorecer a predição do comportamento do burocrata, também podem 
ser responsáveis pela falta de flexibilidade, obstaculizando muitas 
vezes a consecução dos objetivos propostos. 
De acordo com a sua linha de pensamento, uma organização busca 
alcançar seus objetivos sendo que eles definem até mesmo os padrões de conduta 
de suas equipes de trabalho, ou não seriam personagens? Neste modelo, ao invés 
de simples meios, os procedimentos normativos se tornam fins em si mesmos, 
deixando de ser recursos racionais para se tornarem obstáculos ao atingimento 
dos objetivos. Uma das consequências de tratar a organização como um sistema é 
que ela é encarada não como um instrumento racional destinado a realizar algo, 
mas, como um organismo adaptativo que confronta permanentemente situações 
externas às quais ela responde criando mudanças que resultam em novas 
necessidades (MARINHO, 1990).
Ainda de acordo com o mesmo autor, do ponto de vista da análise dos 
objetivos, é preciso ter em conta que a autonomia de um departamento em 
relação aos demais em uma organização pode impedi-lo de comprometer-se com 
os objetivos dos outros por entender que tal compromisso possa representar uma 
ameaça à sua autonomia, ou mesmo, por não concordar com aqueles objetivos. 
Podem estabelecer-se, assim, conflitos de objetivos e oposições entre eles. 
Apenas como ilustração, se uma organização fosse personificada, exemplo 
que adotaremos adiante para outra análise, não seria possível que funcionasse 
perfeitamente se uma de suas partes estivesse em sofrimento ou deficiência. Se o 
aparelho digestivo não estiver em perfeito funcionamento, muito provavelmente, 
em pouco tempo, todos os demais sistemas deste organismo também entrariam 
em sofrimento.
de Weber sobre o tipo dos objetivos para as indústrias da época é de que 
deveriam ser aplicadas normas para que pudessem ser alcançados. Estas normas 
possibilitariam hipoteticamente o bom desempenho, sendo que ainda existiam 
interferências sobre as restrições pessoais dos funcionários.
Tempos Modernos é um filme lançado em 1936, escrito e dirigido por Charlie 
Chaplin, em que seu personagem tenta sobreviver ao mundo industrializado da 
época. Forte crítica ao capitalismo e aos maus-tratos que os trabalhadores recebiam na época, 
desde a Revolução Industrial, durante a grande depressão.
NOTA
Assista a um pequeno trecho do filme Tempos Modernos em: https://youtu.be/
XFXg7nEa7vQ
O tipo burocrático, caracterizado por Weber não permitia o confronto 
de propósitos entre os empregados teoricamente conscientes de seus direitos 
formais de alcançar os objetivos da organização. Aparentemente, por sua teoria, 
cada funcionário seria comprometido com a efetividade em cumprir sua missão 
imposta. Não é necessário refletir muito para concluir que as reações de diversos 
grupos em rejeitar ou reagir a processos foi muito comum. Estas organizações 
burocráticas, como Weber denominava, ao longo do tempo também foram vistas 
como antidemocráticas já que as constantes imposições de objetivos no local de 
trabalho podiam ser interpretadas como abusos. 
De acordo com Marinho (1990), a perspectiva racional é também estática, 
pois não leva em consideração as mudanças do ambiente em que as organizações 
operam. O problema da fixação de objetivos é, pois, uma questão também do 
que a sociedade, representada por seus vários segmentos, está disposta a apoiar 
(MARINHO, 1990).
A perspectiva funcionalista
Nesta perspectiva, os objetivos de uma instituição são relacionados 
a outros fundamentais e gerais que poderão manter a organização, também 
conhecida como “sistema” de partes inter-relacionadas e interdependentes. Esta 
linha de raciocínio propõe, que as organizações são, segundo Marinho (1990), 
um sistema, e que cada parte ou subsistema tem suas próprias necessidades ou 
requisitos funcionais a serem preenchidos ou cumpridos. De acordo com o autor, 
“se contribui, há uma função; se não, há uma disfunção”.
UNI
OBJETIVOS E METAS
2322
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
A abordagem dos objetivos na teoria do processo 
decisório
Superar as deficiências das abordagens utilizando um enfoque flexívelem que os objetivos são considerados no contexto do processo decisório 
como acréscimos na ação a ser realizada. Os objetivos, na teoria do processo 
decisório são o principal critério para determinar o que especificamente será 
realizado e quais são os objetivos a serem buscados. Nesta teoria, de acordo com 
Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os 
membros de uma organização.
Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de 
uma organização, por exemplo, na teoria do processo decisório se faz necessária 
abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência 
nas organizações. Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da 
barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por esta razão, admitem que 
estes objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou 
antigos membros deixam a coalizão. Os autores definem que “os objetivos nascem 
de problemas que as organizações enfrentam e que os objetivos operacionais de 
uma particular decisão são os da unidade que toma essa decisão”.
As organizações não são orientadas, por objetivos múltiplos que estão, em 
geral, em conflito. Cyert e March (1963) afirmam, que “não é possível ao dirigente 
de uma organização estabelecer uma ordem de preferência de objetivos, isso 
porque as organizações são coalizões de indivíduos que definem os objetivos das 
mesmas através de um processo conflitivo que resulta das demandas de cada 
coalizão dentro da organização”.
Como em qualquer ambiente social, seja uma família, uma reunião de 
condomínio, uma sala de aula ou mesmo uma igreja, diversos conflitos podem ser 
resolvidos simultaneamente como um grande organismo que realiza inúmeros 
processos maiores e menores ao mesmo tempo. Não é possível que as resoluções 
sejam empreendidas de modo sequencial. Imagine se o nosso organismo 
priorizasse uma única função por determinado tempo, ou respirar, ou bater o 
coração, ou fazer a digestão. Certamente nenhum de nós estaria podendo neste 
momento, assimilar um conteúdo como este que preparamos. Não estaríamos 
vivos. Assim, nesta teoria do processo decisório, os objetivos são determinados 
para cada área e setores e confluência com os macro objetivos da organização, 
sempre com a abertura ou possibilidade de sofrerem ajustes. 
Grande parte dos objetivos nesta teoria, teriam um caráter instável uma 
vez que questões como orçamento, atuações de seus integrantes, diferentes 
formas de comprometimento entre todos os envolvidos, alteram o tempo de seu 
alcance ou mesmo o seu decurso. Por conta dos precedentes de uma organização, 
os objetivos apresentam uma estabilidade maior do que a que caracterizaria uma 
situação de negociação pura (MACHADO, 1990). Os objetivos são, de acordo 
com essa visão, múltiplos, conflitivos e quase nunca completamente resolvidos.
A perspectiva tecnológica
Diferente dos dois modelos organizacionais apresentados, também 
chamados de tradicionais, este modelo de perspectiva em relação aos objetivos 
da empresa coloca que devem ser facilmente identificados. Perrow (1968, p. 855), 
define que os objetivos devem ser identificados ao observar o que é explicitamente 
declarado, objetivos operacionais, do que é aparenta ser, objetivos oficiais. De 
acordo com o autor, os objetivos operacionais, são aqueles voltados “aos propósitos 
gerais de uma organização, como por exemplo os relatórios anuais, declarações 
públicas de dirigentes ou pronunciamento de autoridades”. Os operacionais, são 
os que define como os propósitos gerais da organização tal como 
existem nos relatórios anuais, declarações públicas feitas por seus 
dirigentes e nos pronunciamentos das autoridades” da organização, 
enquanto que os objetivos operacionais são aqueles que “dizem o que a 
organização está tentando realmente fazer, independentemente do que é 
oficialmente declarado como sendo os seus fins (PERROW, 1968, p.855).
O conceito de objetivos operacionais na análise de Perrow está relacionado 
com a frágil relação entre os objetivos da organização e as atividades de seus 
integrantes. Os objetivos devem ser entendidos e não representar “um conjunto 
abstrato de fins organizacionais”. De acordo com o autor, “onde obter lucro é o 
objetivo declarado, os objetivos operativos especificarão se a qualidade ou a quantidade é o 
que deve ser enfatizado, seja a curto prazo e com riscos, ou a longo prazo e estável”.
Na perspectiva tecnológica, os objetivos operativos de uma organização são 
identificados pelo conhecimento sobre as principais tarefas de uma organização e 
características de seus dirigentes. Geralmente, as tarefas que definem a operação 
de uma organização são: o capital para se estabelecer e crescer, a legitimidade, o 
domínio das habilidades e a coordenação das atividades dos seus membros e das 
organizações com seus steakholders.
Stakeholders: Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte-
americano Robert Edward Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização 
que, de alguma forma, é impactado pelas ações de uma determinada empresa. Em uma 
tradução livre para o português, o termo significa parte interessada. Disponível em: https://
rockcontent.com/br/blog/stakeholder/
NOTA
Esta abordagem sistêmica de Perrow, de acordo com Marinho (1990), 
considera o fato de que os objetivos são aspectos variáveis e não elementos fixos 
de uma organização. Assim, ao mesmo tempo em que são reconhecidas as relações 
entre organizações e seu ambiente, também são definidos os seus objetivos que 
podem ser organizados pela soma da estruturação interna e a demonstração dos 
requisitos de cada tarefa a ser executada para o seu alcance.
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OBJETIVOS E METAS
2524
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
organização como um meio de evitar ameaças à sua estabilidade e 
existência, possibilita à organização controlar aqueles que acreditam 
que a controlam. Se um membro de um grupo, por exemplo, é 
hostil à organização, ele pode ser incorporado à mesma através de 
sua indicação para uma posição de poder dentro da organização, 
reduzindo-se, assim, sua hostilidade. Na medida em que participa 
na estrutura de poder, seu ponto de vista tende a se tornar mais 
semelhante aos dos que exerceram a cooptação. 
d. A coalizão: Consiste na combinação de duas ou mais organizações com 
propósitos semelhantes. A coalizão pode afetar também a autonomia de 
decisão da organização que poderá se tornar uma sócia comprometida 
com uma unidade maior, perdendo, assim, a capacidade de formular 
seus próprios objetivos, de forma relativamente independente. As 
coalizões põem limites às organizações envolvidas, já que elas não 
podem estabelecer objetivos unilateralmente.
A análise empírica de como operam essas quatro estratégias mostra como 
a identificação dos objetivos oficiais como meio de conhecer as transações que a 
organização, foco de análise, tem com as outras, afasta-a, por definição, desses 
mesmos objetivos oficiais. Os autores Thompson e McEwen concebem essas 
transações da organização com o ambiente como um contínuo, cuja variação 
vai desde uma organização que domina suas relações ambientais e a sociedade 
que a cerca, àquela completamente dominada pelo seu ambiente. Apesar disso, 
sua análise tende a dar mais ênfase ao controle da organização pelo ambiente, 
controle esse que vai permitir aos agentes externos a ela, as condições suficientes 
para limitar o seu processo decisório interno.
De acordo com essa perspectiva, as organizações são concebidas em relação 
ao seu ambiente; sua ênfase, porém, é muito mais no impacto do ambiente nas 
organizações faltando, na visão desses autores, o importante reconhecimento de 
que as organizações são atores políticos e podem, por isso mesmo, ser concebidas 
como agentes de mudança social, de controle social na sociedade e de dominação 
de amplos setores em benefício de grupos com interesses próprios.
A abordagem da economia política, propriamente dita, desenvolve-se apartir da ideia de que as organizações não podem ser analisadas isoladamente do 
seu ambiente histórico, econômico e político. A essência dessa perspectiva, reflete 
as organizações nos seguintes aspectos:
a. a economia interna: divisão do trabalho, tecnologias, mecanismos e 
critérios para a alocação de recursos; 
b. a economia externa: características dos mercados, fornecedores de 
matérias primas, clientelas; 
c. a política interna: distribuição de poder, os processos de resolução de 
conflito, sistemas e processos de sucessão;
d. a política externa: os agentes reguladores, as relações com organizações 
similares.
A abordagem da economia política
De acordo com Machado (1990), a abordagem dos objetivos dentro da 
economia política nas organizações, “é um grande avanço sobre as perspectivas 
anteriores e tem se desenvolvido a partir da ideia de que a organização é um 
sistema aberto e, como tal, interage com a sociedade mais ampla”. Os objetivos 
estão na essência focados em determinar as relações desejadas entre a organização 
e a sociedade. A organização passa a ser vista com funções sociais e realiza seu 
papel de acordo com o que a sociedade quer que seja feito. Qualquer mudança, 
na organização ou na sociedade, afeta as relações entre ambas, e requer, portanto, 
revisão. Em um ambiente constante de mudança, a organização é demandada a 
reavaliar continuamente os seus objetivos. 
A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma 
de interação em que a organização se envolve com outras no ambiente que as 
cerca. Assim, se a forma de interação é a concorrência com outras organizações, 
serão bem-sucedidas aquelas organizações que adotem objetivos que a sociedade 
deseja aceitar. Tenderão, assim, a serem eliminadas aquelas cujos objetivos não 
correspondem aos objetivos que a sociedade legitima. 
Thompson e McEwen (1964, p.177), afirmam que as organizações 
necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos para sua 
sobrevivência. A barganha entre a organização e o ambiente que a rodeia poderá 
significar uma forma de acordo entre os principais atores do ambiente e da 
organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo 
decisório da organização se converte em uma realidade. 
Os autores destacam quatro formas de interação em que a organização 
se engajam quando em contato com o seu ambiente exterior: a concorrência, a 
barganha, a cooptação e a coalizão. A escolha dos objetivos organizacionais pode 
ser afetada pela forma de interação como a organização se envolve com as outras 
no ambiente que as cerca. A seguir, vamos explorar conceitualmente as quatro 
formas de interação entre as organizações e a sociedade:
a. A concorrência: Serão bem-sucedidas aquelas organizações que 
adotem objetivos que a sociedade deseja aceitar. A tendência, 
de acordo com os autores, é de que aquelas cujos objetivos não 
correspondem aos objetivos que a sociedade legitima, tenderão a 
ser eliminadas. Thompson e McEwen, afirmam, que as organizações 
necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos 
para sua sobrevivência. 
b. A barganha: Significa que poderá acontecer um estreito acordo entre 
os principais atores do ambiente e da organização, de tal modo que, a 
participação dos atores externos no processo decisório da organização 
se converte em uma realidade. 
c. A cooptação: Mecanismo pelo qual são absorvidos novos elementos 
na liderança ou na estrutura de formação da política de uma 
OBJETIVOS E METAS
2726
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
sociologia como ciência para nos auxiliar a compreender as organizações, foi 
somente com o objetivo de redefinir na prática, o difícil modelo capaz de nos 
explicar a dinâmica. Assim, ampliando o conceito inicial, de que quando não 
sabemos para onde vamos, qualquer lugar serve, diante de tanto estudo, vamos 
acrescentar que, quando não sabemos de onde viemos e nem para onde vamos, 
qualquer lugar pode servir. Esperamos que a discussão deste subcapítulo tenha 
fornecido os elementos teóricos necessários para a melhor reflexão sobre seus 
objetivos no contexto profissional. 
O que são metas?
Caminhando com os objetivos, as metas são tarefas específicas para 
alcançá-los, sendo que elas são temporais, por terem têm prazos específicos 
para acontecer. Quando metas são atingidas, normalmente os objetivos, ou 
propósitos são alcançados. A diferença entre objetivo, os propósitos a serem 
alcançados, e metas, especificação das etapas do objetivo, nos dá a informação de 
que interdependem. Independentemente da área de atuação, qualquer empresa 
precisa estabelecer metas e objetivos. 
As metas e os objetivos formam a força motriz para a realização das tarefas 
de cada dia. Existem diversas ferramentas que podem auxiliar no processo de 
reconhecimento e implementação de metas, como por exemplo, a ferramenta 
SMART desenvolvida por Peter Drucker em seu livro “The Practice of Management” 
(1954). 
As metas S.M.A.R.T.
Essa técnica é bastante utilizada considerada para especificar quaisquer 
objetivos, transformando-os em metas com proporção e prazos definidos, de 
modo a torná-las mais compreensíveis e detalhadas, além de apontar o caminho 
para atingi-las. A pergunta que fizemos na apresentação deste conteúdo, se 
aplica aqui mais uma vez: “Quando não sabemos para onde estamos indo, 
qualquer lugar serve”. A estrutura da ferramenta SMART é simples e possibilita 
a transformação de metas subjetivas em planos de ação objetivos. SMART é um 
acrônimo, formado pelas iniciais das palavras em inglês que definem os cinco 
conceitos que o formam, determinando características desejáveis às metas: Specific, 
Measurable, Attainable, Relevant, Time Bound; que significam que: as metas devem 
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um prazo determinado, 
respondendo às seguintes perguntas, ilustradas na Figura 1 a seguir:
Na perspectiva da economia política, segundo Benson (1975, pp. 229-
231) a importância de recursos, tais como as finanças e a autoridade nas redes 
organizacionais estão diretamente ligado ao estudo dos objetivos organizacionais. 
Do ponto de vista do ator, é possível identificar e distinguir os fins declarados e 
intencionais, dos meios usados para obtê-los; do ponto de vista do observador, é 
possível identificar as preferências reais e implementadas do ator, distinguindo-
as também dos meios que ele usa para obter os fins. Esses dois níveis de análise 
e a distinção entre os meios e os fins são as bases para a distinção conceitual 
entre objetivos, estratégias e políticas. 
Como resultado de todas essas contribuições, qualquer análise dos 
objetivos deve levar em conta o caráter dinâmico dos mesmos. Eles não devem ser 
tratados como abstrações porque são resultados da ação e interação dos membros 
na organização e podem até mesmo ser deslocados, como no caso da tendência 
que as universidades têm para organizar seus objetivos em torno de atividades 
facilmente quantificadas, contando, por exemplo, publicações, ao invés de avaliar 
a qualidade dessas publicações, examinando a quantidade produzida por um 
profissional ao invés de examinar a dedicação, a lealdade, a responsabilidade, o 
interesse (MACHADO, 1990).
Por não ser tão simples estudar os objetivos de uma organização, como 
parecia com o início de nosso conteúdo, o desafio que propomos é a cautelosa 
análise de cada passo que você, como profissional busque e também a da empresa 
em que se integra. Uma ideia baseada nos modelos clássicos, de que a organização 
existe para alcançar metas declaradas, conduz quase que obrigatoriamente ao 
problema de tentar avaliar a organização em termos de eficácia na obtenção dos 
objetivos. Mesmo que os conceitos, necessários e estudados por tantos autores 
possam se apresentar como meramente teóricos, foram trazidos para fundamentar 
um pouco das ações e propósitos já vividos na história das organizações desde o 
período da Revolução Industrial. 
É muitas vezesdifícil compreender os problemas organizacionais 
tomando por base o fato de ter ela alcançado ou não suas metas, assunto do 
próximo subcapítulo. No caso de certas organizações que lidam, por exemplo, 
com a pesquisa, em que o atingimento das metas depende do desenvolvimento 
de novas técnicas, novos produtos e invenções, poderia ser extremamente 
inadequado considerar uma organização ineficazes por não ter suas equipes 
científicas, obtido resultados positivos, apesar de terem trabalhado durante anos 
e anos sem que tenham conseguido desenvolver aquilo a que se haviam proposto.
Ilustrando um pouco, imagine se no tempo da pandemia do coronavirus 
Sars-Cov-2 da COVID-19, os laboratórios envolvidos na descoberta da vacina 
paralisassem suas buscas apenas pelo fato de um deles ter anunciado a sua 
descoberta? Será que teriam existido opções para os governos interessados em 
imunizar as suas populações? 
Devemos entender as organizações quanto aos seus objetivos, e estes, 
como resultados de uma construção social da realidade. Quando trouxemos a 
OBJETIVOS E METAS
2928
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
•  R: Relevante (Relevant): Uma boa meta é aquela que traz grandes 
propósitos à empresa ou ao indivíduo. E, na prática, só o empreendedor 
ou responsável pela empresa saberá se a meta é relevante ou não para 
tal. Alguns critérios que podem ser levados em consideração são o 
impacto nas métricas (faturamento, número de clientes, etc.), timing 
e se o conjunto de metas faz sentido para o planejamento, tanto da 
empresa, quanto do profissional.
•  T: Temporal (Time-bound): As metas são passos de um planejamento 
completo. Por este motivo é importante colocar prazo em cada um 
dos passos. Se você não organizar o seu tempo, com toda certeza, o 
final será prejudicado.
As metas 5W2H
Outra ferramenta, além da SMART, também é formada por siglas de 
suas palavras em inglês e números, a 5W2H. Esta ferramenta é uma maneira 
prática e bastante eficaz de definir suas metas, sejam elas pessoais profissionais 
ou empresariais. A 5W2H diz respeito a um apanhado de diretrizes, que vão 
demonstrar por um organograma quais as metas, em que prazos e por quem 
deverão ser realizadas. O método 5W2H consiste em uma série de ações 
direcionadas a problemas presentes em processos ou serviços, permitindo 
identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando 
soluções. A ferramenta 5W2H foi criada como auxiliar na utilização do PDCA, 
que veremos no próximo capítulo, mais precisamente na parte de planejamento, 
por profissionais da indústria automobilística do Japão. 
De acordo com Polacinski (2012) essa ferramenta consiste em um plano 
de ação para atividades pré-estabelecidas que tem a necessidade de serem 
desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um 
mapeamento dessas atividades. Também tem como objetivo responder às sete 
questões e organizá-las. 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de 
ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito 
utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de 
Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. 
O objetivo básico desta fase do procedimento técnico é permitir que 
todas as atividades planejadas possam ser discutidas em grupo, assunto que 
veremos no próximo capítulo, antes da sua configuração no cronograma de ações 
administrativas de uma empresa ou instituição. A finalidade principal é fazer com 
que todas as tarefas a serem executadas sejam planejadas de forma cuidadosa e 
objetiva e de forma organizada.
Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos 
podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H. O Quadro 1, 
demonstra resumidamente as 5 perguntas que em inglês começam com a letra 
“W” e as 2 que começam com a letra “H”: 
Figura 1 - Método SMART
Specific o QUÊ?
ESPECÍFICO 
,L__ ___ _ 
Measurable QUANTO? 
MENSURÁVEL 
L__ ___ _ 
Attainable COMO? 
ATINGÍVEL 
Relevant 
PARA QUÊ? RELEVANTE 
Timebound QUANDO? 
TEMPORAL 
L__ ___ _ 
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Ao aplicar essa ferramenta, os gestores responsáveis terão um documento 
guia, capaz de lhes mostrar como concentrar os esforços da organização para 
atingir seus objetivos através de metas SMART, estipulando prazos e proporções, 
detalhando as atividades a serem realizadas e sua finalidade. A seguir detalhamos 
um pouco mais cada uma das etapas da ferramenta SMART:
•  S: Específica (Specific): Quando uma meta é específica, qualquer 
possibilidade de ambiguidade para seu entendimento é eliminada. 
A intenção é facilitar ao máximo a criação de atividades e avaliações 
desta meta em um futuro próximo. A pergunta que mais pode auxiliar 
o planejamento desta etapa é O QUÊ?
•  M: Mensurável (Measurable): O critério de que toda meta precisa 
ser mensurável é importantíssimo e serve para mensurar se foi 
alcançada. Se a meta não pode ser medida, quer dizer que ela nunca 
será alcançada. Perguntas que podem te ajudar a definir este item: 
“Quanto custa? Baseado em que valor ou informações eu saberei que 
essa meta foi atingida?”.
•  A: Alcançável (Attainable): Ter uma meta difícil demais pode 
desmotivá-lo, assim como uma meta fácil demais. A difícil pode 
parecer inalcançável e a fácil que você se subestima. Sendo assim, 
é essencial fazer uma avaliação sobre as metas como um todo, 
verificando sempre se elas são razoáveis e te motivam a buscar 
constantemente a sua realização. Perguntas que podem te ajudar a 
definir este item: “Como saberei se a meta foi atingida? Baseado em 
qual parâmetro?”.
OBJETIVOS E METAS
3130
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
f. How (como será feito?) – nesta etapa são determinados os passos do 
processo que pretende se colocado em prática por seus responsáveis. 
Mais exemplos de perguntas são: Como? Como conduzir a operação? 
De que maneira? Como a atividade será executada? Como acompanhar 
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para 
executar esta atividade? 
g. How much (quanto vai custar?) – e finalmente, quais serão os custos 
de cada ação que envolve as metas. Mais exemplos de perguntas são: 
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? 
Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para 
a atividade? Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, 
definir as responsabilidades e quantificar as ações.
Segundo o SEBRAE (2020), a técnica 5W2H é uma ferramenta simples, 
porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado 
processo, problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três etapas 
na solução de problemas: 
a. Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para 
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas; 
b. Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que 
deve ser feito para eliminar um problema; 
c. Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem 
ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de 
modelos.
As metas GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe (apud OLIVEIRA, 2011, p.124) 
desenvolveram uma metodologia que fixa as prioridades apontadas nas análises 
realizadas. Esta metodologia é denominada GUT e suas siglas significam 
respectivamente: Gravidade, Urgência e Tendência. De acordo com Behr, Moro 
e Estabel (2008, p. 37), esta metodologia pode ser considerada como “uma 
alternativa para priorizarmos as ações em nossa gestão, sendo que sabemos que 
muitas vezes a decisão é algo compartilhado e que não depende unicamente de 
uma pessoa, por isso torna-se ainda mais válida esta abordagem quando realizada 
em grupo.” 
Após uma análise interna e externa da empresa, as informações são 
pontuadas e abordadas em grau de gravidade, urgência e tendência. De acordo 
com Oliveira (2011) a gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o objetivo 
da empresa;a urgência é o tempo que a empresa sofre e; a tendência corresponde 
ao rumo que o problema seguirá se nada for feito para modificar a situação. 
Após pontuar os problemas encontrados e classificá-los de acordo com 
a prioridade, é necessário definir a forma com que os pontos serão trabalhados, 
Quadro 1 - Quadro de Metas 5W2H
5W
• WHAT? • O quê? O que será executado?
• WHO? • Quem? Quem irá executar?
• WHERE? • Onde? Onde será executado?
• WHEN? • Quando? Quando será executada?
• WHY? • Por quê? Por que deve ser executada?
2H
• HOW? • Como? Como será executada a ação?
• HOWMUCH? • Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Uma melhor compreensão sobre o quadro da Figura 2 apresentado pode 
ser visto com as perguntas a seguir:
a. What (o que será feito?) – determina-se neste ponto o que será 
realizado ao longo do processo para que a meta seja devidamente 
concluída. Mais exemplos de perguntas são: O quê? Qual a atividade? 
Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa 
atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades 
são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários? 
b. Who (por quem será feito?) – aqui serão determinados os atores deste 
processo, ou seja, aqueles que irão desempenhar a função de fazer o 
passo a passo para que tudo saia do papel e tome forma de acordo 
com o planejado. Mais exemplos de perguntas são: Quem? Quem 
conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará 
determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A 
atividade depende de quem para ser iniciada? 
c. Where (onde será feito?) – em quais departamentos ou setores da 
empresa ou mesmo em quais áreas da vida profissional devem ser 
empregadas estas ações imediatas definidas para que as metas sejam 
alcançadas. Mais exemplos de perguntas são: Onde? Onde a operação 
será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada? 
Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? 
d. Why (por que será feito?) – neste ponto serão determinadas as razões 
pelas quais as metas devem ser cumpridas e quais as razões para cada 
uma. Mais exemplos de perguntas são: Por quê? Por que a operação 
é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a atividade é necessária? 
Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que 
A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade? 
e. When (quando?) – é fundamental estabelecer um cronograma, com os 
prazos para a entrega de cada uma das demandas e atividades. Mais 
exemplos de perguntas são: Quando? Quando será feito? Quando 
será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as 
reuniões presenciais? 
OBJETIVOS E METAS
3332
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
A matriz GUT pode ser utilizada em situações de tomada de decisão que 
exigem uma análise mais cautelosa sobre os diversos cenários de uma empresa, 
sejam eles internos ou externos. A didática de preenchimento da matriz de 
prioridades GUT é simples, o que possibilita conhecer algumas informações 
cruciais na resolução dos problemas, ou urgências que a empresa apresenta além 
possibilitar maior clareza sobre a destinação de recursos para evitar danos, ou 
danos maiores. A matriz GUT pode ser utilizada para clareza e transparência em 
processos de:
1. Priorização de problemas. A matriz GUT serve para orientar 
a solução dos problemas por meio da priorização. É muito 
comum, em um ambiente de tensão analisar um conjunto muito 
grande de problemas complexos. Aplicar a ferramenta, para 
clarear as decisões a serem tomadas e resolver os problemas 
que de fato trarão maior impacto para a organização.
2. Priorização de processos. Os processos de uma organização 
devem ser sempre claros e objetivos. Porém, manter atualizados 
e organizados não é tarefa simples. Quando uma organização 
precisa ajustar muitos dos seus processos, é importante saber 
por onde começar. Decisões pouco fundamentadas, como 
“começar pelo mais fácil” ou “pelo mais caótico” podem ignorar 
melhorias que trariam mais resultados para a empresa ou, até 
mesmo, estender prejuízos que poderiam ser evitados. 
3. Priorização de riscos. Independentemente da abordagem de 
análise de riscos escolhida pela empresa, ao final desse processo 
será gerada uma lista de riscos e ações para a tratativa. Quando 
não se sabe qual risco priorizar, a matriz GUT também pode ser 
aplicada. 
4. Priorização de não conformidades. Algumas organizações 
enfrentam situações nas quais o volume de não conformidades é 
muito grandes, o que pode tornar difícil o processo de resolução 
de cada uma. Quando são definidos critérios para, por exemplo, 
tratar primeiramente as não conformidades relacionadas à 
reclamação de um cliente e depois as relacionadas à melhoria 
do processo, além de ter sido criado o parâmetro, também é 
mais simples organizar o processo. Assim, a Matriz GUT é uma 
ferramenta que pode ajudar a tomar essa decisão.
5. Outros contextos de utilização. A ferramenta ou matriz GUT 
não se restringe apenas ao âmbito organizacional. Pode ser 
utilizada em sua vida pessoa em qualquer cenário, desde que 
precise tomar decisões e esteja em dúvida. Se existem, por 
exemplo, vários desafios que precisam ser resolvidos na sua 
semana ou mês, é possível trazer a matriz GUT para orientar 
você por onde, ou qual problema começar.
quando o trabalho deverá ser feito, a forma como as tarefas serão distribuídas e 
quem será o será responsável. Outros questionamentos podem ser feitos, mas 
sempre buscando resolver o trinômio de gravidade, urgência e tendência. O 
Quadro 2 apresenta o resumo da matriz GUT:
Quadro 2 - Matriz GUT
G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5
Extremamente grave: danos 
gravíssimos que podem se 
tornar irreversíveis
5
Imediatamente: não 
pode esperar, precisa ser 
resolvido de imediato 5
Irá piorar rapidamente: 
é imprescindível agir 
agora, antes que seja 
tarde demais
4 Muito grave: grandes danos, 
porém reversíveis 4
Muito urgente: é 
urgente, quanto mais 
cedo, melhor
4
Irá piorar em curto 
prazo: se nada for feito, 
poderá se agravar
3 Grave: Danos regulares 3
Urgente: precisam ser 
tratados, mas podem 
esperar um pouco 3
Irá piorar a médio 
prazo: a situação irá se 
agravar um pouco mais 
rápido
2 Pouco grave: danos mínimos 2
Pouco urgente: são 
urgentes, mas podem 
esperar um pouco
2
Irá piorar a longo 
prazo: a situação irá se 
agravar
1
Sem gravidade: danos 
leves que podem ser 
desconsiderados
1
Pode esperar: não há 
pressa em resolver o 
problema
1 Não irá mudar: nada 
irá acontecer
 
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
O propósito dos autores, quando criaram a matriz GUT, na década de 1980 
foi ajudar na resolução de problemas complexos de algumas indústrias japonesas 
e americanas. É uma ferramenta de qualidade utilizada para a priorização da 
tomada de decisões com base nos três elementos já mencionados e que formam 
o acrônimo GUT. Desta forma, para melhor compreensão, o significado de cada 
palavra, na essência da matriz é:
a. Gravidade: Representa o impacto do problema para os envolvidos, 
caso ele esteja acontecendo ou venha acontecer. É o momento de 
analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a empresa, 
processo ou pessoas;
b. Urgência: Representa o prazo ou tempo disponível para a resolução 
do problema ou execução da ação. Quanto mais urgente for, menor 
será o tempo disponível para trabalhar no problema ou ação.
c. Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema 
ou ação, ou seja, a probabilidade de se agravar com o passar do 
tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência 
de redução ou desaparecimento do problema também pode ser 
considerada na análise da tendência.
OBJETIVOS E METAS
3534
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Fortune 500: A Fortune 500 é uma lista anual compilada e publicada pela 
revista Fortune que contém as 500 maiores corporações dos Estados Unidos por receita 
total em seus respectivosanos fiscais. A lista inclui tanto empresas de capital aberto quanto 
empresas privadas cujas receitas estão disponíveis publicamente. Disponível em: https://
fortune.com/fortune500/ 
NOTA
O sucesso nos resultados das empresas mencionadas foi a razão de adoção 
e implantação deste software por outras empresas, que apenas executavam o 
programa, sem, porém, compreender o seu funcionamento, segredo industrial de 
seu autor, que não apresentava o algoritmo secreto, e, portanto, não conseguiam 
cumprir as tarefas na ordem solicitada pelo programa (VERMA, 1997, p. 189-190). 
Para que este problema fosse sanado, o autor, Goldratt escreveu em 1984 o livro 
A Meta: um processo de melhoria contínua, em que explica a filosofia subjacente 
ao algoritmo de forma mais didática.
As restrições, ou elementos ou fatores que impeçam que um sistema 
atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta, indicam que a 
teoria das restrições pode ter uma aplicação mais ampla do que simplesmente 
o planejamento da produção e sistemas de gestão (WATSON; BLACKSTONE; 
GARDNER, 2007), informação que neste trabalho se buscará ampliar com alguns 
conceitos sobre pesquisa de clima organizacional. 
A teoria das restrições pode ser definida como:
[...] uma abordagem de gestão centrada na melhoria dos processos 
que restringem o fluxo da produção para melhorar continuamente o 
desempenho das operações de fabricação, isto é, essa filosofia busca 
aperfeiçoar a produção, por meio da identificação das restrições de 
um sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de melhorar o 
desempenho da organização como um todo (VERMA,1997, p. 195).
O livro e também o filme já mencionado, A Meta, apresenta alguns 
conceitos importantes e bastante discutidos na teoria das restrições como os Cinco 
passos da TOC, as Regras de Programação - OPT e o método Tambor-Pulmão-
Corda. Vale abordar cada um destes conceitos para um maior entendimento 
sobre esta teoria.
Para a teoria das restrições, cada organização tem ao menos uma restrição 
que pode impedir a gestão desta empresa de atingir uma meta programada 
(GOLDRATT; COX, 2002). As restrições consideradas para esta ferramenta são 
de natureza física, diferentes das que serão estudadas por pesquisas de clima 
organizacional. 
De maneira resumida, a aplicação da Matriz GUT começa pela construção 
de uma tabela listando os itens (problemas, riscos, não conformidades, etc.) que 
a empresa ou técnico desejam avaliar. A cada item, devem ser atribuídos os 
aspectos de Gravidade, Urgência e Tendência. Ao final, as notas de 1 a 5 para 
cada um destes aspectos e por fim, multiplicar as notas de cada aspecto, pelo 
fator correspondente e então ordenar os itens de forma crescente. O resultado 
esperado é uma lista priorizada desses itens elencados. Assim, é importante que os 
parâmetros para gravidade, urgência e tendência estejam claros e bem definidos 
para que não fiquem todas as resoluções com “muito urgentes” e nenhuma delas 
para “pouco urgentes”.
No momento de decidir qual nota dar em cada um dos aspectos para um 
problema em análise. Busque conhecer os parâmetros do quadro apresentado 
na Figura 3. Esses parâmetros traduzem o significado de cada nota. Como já 
mencionado, na Matriz GUT as notas vão de 1 a 5 para cada um dos aspectos 
de análise. Com os parâmetros estabelecidos, a ferramenta está apta a auxiliar e 
executar a sua função. 
Quando as ferramentas de ampliação e planejamento de metas não 
funcionam ou não apresentam efetividade, pode ser recomendado que outras 
análises aconteçam. A teoria das restrições ou TOC, por definição é “qualquer 
elemento ou fator que impeça que um sistema atinja um nível maior de 
desempenho em relação a sua meta” (GOLDRATT; COX, 2002, p. 45). 
Teoria das restrições
O desenvolvimento da Teoria das Restrições, TOC ou Theory of 
Constraints, teve início, segundo Verma (1997), pelo esforço de um estudante de 
física, Eliyahu Moshe Goldratt, quando se envolveu com um projeto ou sistema 
de planejamento para a produção de galinheiros de um amigo. A forma como o 
sistema foi construído, triplicou a produção da planta. Baseou-se em um software 
chamado OPT - Optimized Production Technology, voltado para otimização e 
programação da produção (VERMA, 1997, p. 189). 
Segundo Watson, Blackstone e Gardner (2007), as técnicas da TOC foram 
aplicadas a certo número de empresas citadas na Fortune 500, entre as quais 3M, 
Boeing, Delta Airlines, Ford Motor Company, General Electric, General Motors e 
Lucent Technologies que divulgaram melhoras significativas alcançadas através 
da implementação de soluções deste software. 
https://fortune.com/fortune500/
https://fortune.com/fortune500/
OBJETIVOS E METAS
3736
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Quadro 3 - As 9 regras de programação da Teoria das Restrições
 
ORDEM REGRAS DE PROGRAMAÇÃO
1 Balancear o fluxo, não a capacidade.
2
O nível de utilização de um não-gargalo não é 
determinado por seu próprio potencial, mas por 
alguma restrição do sistema.
3. Ativação e utilização de recursos não são 
sinônimos.
4 Uma hora perdida em um gargalo é uma hora 
perdida no sistema inteiro.
5 Uma hora economizada em um não-gargalo é 
apenas uma miragem.
6 Os gargalos governam tanto o fluxo como os 
inventários.
7 O lote de transferência não precisa e, muitas vezes, 
não deve ser igual ao lote de processo.
8 O lote de processo deveria ser variável e não fixo.
9
A programação deveria ser estabelecida 
analisando-se todas as restrições simultaneamente. 
Os lead times são resultantes da programação e não 
podem ser predeterminados.
Fonte: Adaptado de Watson, Blackstone e Gardner 
(2007).
O Método Tambor-Pulmão-Corda da Teoria das Restrições
Ainda sobre a teoria das restrições existe um método parte do princípio 
de que nem todas as peças que entram no processo produtivo, geram a mesma 
quantidade de produtos finais, já que, cada estágio da linha de produção está 
sujeito a restrições (COGAN, 2007). Desta forma, de acordo com a teoria das 
restrições todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a capacidade de 
seu recurso restritivo de capacidade, que pode ser associado a um tambor, pois 
determina o ritmo da batida a ser seguido pelo restante dos recursos operacionais. 
Isto significa que todos os outros recursos produtivos são sincronizados com a 
programação da restrição (COGAN, 2007). 
No filme A Meta, este exemplo foi observado pelo protagonista, quando 
observava a fila de escoteiros no acampamento que estava coordenando com seu 
filho. Quando uma criança parava para resolver qualquer distração, as outras 
crianças perdiam o seu ritmo de caminhada e com isso o grupo todo, até encontrar 
um ritmo de velocidade, perdia tempo. Este exemplo pode ser facilmente 
transportado para uma rodovia. Muitas vezes, sem que se saiba a razão, o fluxo 
de veículos começa a concentrar-se em um ponto e gera engarrafamento por 
algum tempo. Se explicação, os veículos começam novamente a rodar como se 
nada houvesse. 
Identificada uma restrição, a teoria é utilizada para o desenvolvimento 
de um conjunto de procedimentos para solucionar, dirimir ou aperfeiçoar seu 
processo (GOLDRATT; COX, 2002). Por trás da teoria das restrições de qualquer 
processo de produção de uma empresa que visa lucro existe sempre ao menos 
uma restrição, então a máxima de que “ou o indivíduo controla as restrições 
ou elas o controlam” é verdadeira (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 28). 
Segundo os autores, as restrições determinam a perda ou o ganho do sistema, 
quer sejam reconhecidas e controladas, quer não.
Existe uma regra dentro da Teoria das Restrições, chamada Regra de 
Programação da Produção. Esta regra baseia-se na aferição do desempenho 
individual de trabalhadores de uma indústria. Sua falha está no fato de que 
alguns processos exigem mais esforço, habilidade ou atenção o que ao final, até 
por erros de processos descritos no item anterior, poderiam prejudicar a avaliação 
individual, uma vez que função ou processonão eram avaliados (WATSON; 
BLACKSTONE; GARDNER, 2007).
Sem muita reflexão neste assunto, pode ser fácil entender que alguns 
funcionários, motivados com a razão incorreta, podem manter-se ocupados em 
desempenhos desfavoráveis para a indústria, ou seja, desenvolvendo ações sem 
sentido, apenas para ocupar o tempo e o espaço (WATSON, BLACKSTONE; 
GARDNER, 2007). 
A metodologia, ou solução, apresentada pelo autor da teoria das restrições 
neste caso, foi a de treinar os níveis gerenciais sobre o princípio do dogma principal, 
o de que dentro de cada sistema, existindo ao menos uma restrição que limita a 
capacidade do sistema de atingir níveis mais elevados. Neste treinamento inicial, 
as nove regras de programação da teoria das restrições acabam por demonstrar 
que “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”. O QUADRO 5, aponta 
estas regras iniciais.
39
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CHAMADA
38
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
RESUMO 
No vocabulário cotidiano pode ser comum utilizar estes vocábulos, planos, metas 
e objetivos com o mesmo propósito, o de construir um horizonte futuro para a 
área a ser trabalhada. 
O capítulo 1 deste material didático pretende trabalhar cada um dos conceitos 
de planos, metas e objetivos. As diversas perspectivas e abordagens trazidas 
pretendem provocar a conceituação e assimilação de definições pessoais sobre cada 
temática. Um plano, rodeado de “incertezas, imprecisões, surpresas, rejeições ou 
apoios” (MATOS, 1991), deve passar por alguns processos de compreensão sobre 
os reais objetivos que devem ser alcançados com a sua concretização. Entender, 
definir e assimilar os objetivos dentro de cada setor de uma empresa contribui no 
estabelecimento de metas. 
O passear pela sociologia e a conceituação das perspectivas racional, funcionalista 
e tecnológica contribuem para o entendimento da resolução dos problemas sem 
olhar para o tamanho ou complexidade, buscando equilíbrio entre funções ou 
disfunções de cada sistema de modo a serem alcançados os propósitos gerais da 
organização.
O processo decisório passa por algumas etapas ou metas, assim, acrônimos como 
S.M.A.R.T., 5W2H ou GUT, trarão as diversas possibilidades de planejamento 
de cada fração que compõem os objetivos maiores. Uma relação conceitual com 
formas de gestão de indústrias e organizações do passado se fez necessária para 
que sejam compreendidas ações do presente. Assim, a superação de deficiências, 
pequenas ou grandes, em abordagens flexíveis e critérios focados na essência da 
empresa, são alcançados quando entra na lista de ações e cada uma delas, por 
metas são realizadas.
Uma organização pensada como a coletânea de pequenas outras organizações, 
setores, departamentos, áreas, e cada uma delas planejada para que juntas 
alcancem seus propósitos, tem mais êxito do que a pensada como blocos que não 
se comunicam ou correspondem. Cada etapa do processo de elaboração de metas 
que alcançam os objetivos e compõem a meta, realizam o plano empresarial.
Segundo a teoria das restrições, o desenvolvimento do método tambor-
corda-pulmão (COGAN, 2007) constitui-se em: 
a. Tambor: Desenvolver um cronograma para saber a data em que 
o material deve ser adquirido e processado. Este cronograma 
ou plano é chamado de tambor. Quando uma das etapas do 
processo atrasa ou acelera o ritmo produtivo, o tambor é tocado 
para que o ritmo volte a ter sincronia com o restante.
b. Corda: Determinar quando deve ser liberado o material para os 
grupos de trabalho (ou a restrição). Esse tempo de deslocamento 
é chamado de “corda”, e serve para “segurar” o grupo mais 
acelerado ou “puxar” o grupo mais atrasado. 
c. Pulmão: Reservar e liberar uma quantidade de material de 
trabalho para o grupo da restrição, essa reserva é chamada de 
pulmão da restrição. 
Esta descrição torna clara a origem do nome tambor-corda-pulmão, e nos 
dá a clareza do porque existirem falhas em um processo de produção. 
Uma importante questão sobre a teoria das restrições não apresentada até 
o momento, é a da restrição baseada no elemento humano. Quanto um funcionário 
não muito satisfeito ou com dificuldades em alguma área de sua vida pode trazer 
de atrasos no processo produtivo?
Quantas vezes em sua jornada profissional sentia que algo não estava 
correspondendo?
40 41
AUTOATIVIDADE AUTOATIVIDADE
3. Sobre a abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório, vimos que 
a superação das deficiências das abordagens utilizando um enfoque flexível 
tem alguns propósitos. Neste sentido são o principal critério para determinar 
o que especificamente será realizado e quais são os objetivos a serem 
alcançados. Leia as afirmativas a seguir e classifique com V as Verdadeiras e 
com F as Falsas.
(   ) Nesta teoria, de acordo com Simon (1979), os objetivos nada mais são do 
que produtos da interação entre os membros de uma organização.
( ) Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de 
uma organização, se faz necessária abandonar a ideia de que os objetivos são 
produtos de uma consistência nas organizações. 
( ) Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da barganha 
entre os diversos grupos em coalizões”. Por esta razão, admitem que estes 
objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou 
antigos membros deixam a coalizão. 
Gabarito:
1. Resposta correta: Um plano é difícil de ser traçado pois entre as ações 
necessárias deve se calcular, sustentar e compreender quando deve ser ser 
modificado já que variáveis não previstas passam a entrar no plano de modo 
independente e não previsto.
2. Resposta correta: V, V, F
3. Resposta correta: V, V, V
1. De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de 
incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e apoio de outros atores.” 
O autor refere-se a planos, e eu seu conceito sustenta ser um tanto difícil a arte 
de traça-los. Assinale a alternativa que mais corrobora com a sua afirmativa:
( ) Um plano é difícil de ser traçado pois entre as ações necessárias deve-
se calcular, sustentar e compreender quando deve ser ser modificado já que 
variáveis não previstas passam a entrar no plano de modo independente e 
não previsto.
( ) Um plano é dificultoso de ser traçado pois entre as ações necessárias deve-
se prever as ações imponderáveis que entram no plano sem pedir passagem.
( ) Um plano é simples de ser traçado, a partir do momento em que são 
calculadas, sustentadas e compreendidas questões que o devem modificar 
por razões diversas.
2. De acordo com o texto, a respeito dos objetivos de uma empresa temos que 
eles dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou o que está 
se tentando alcançar. Leia as seguintes sentenças e classifique com V, as que 
considerar Verdadeiras e com F, as que considerar Falsas:
( ) O objetivo de uma empresa é o seu propósito. Deve ser estratégico e 
abrangente;
( ) O objetivo de uma empresa deve ser estratégico e abrangente e pode 
significar a implantação de um sistema ou programa;
( ) O objetivo é estratégico e voltado a pequenas metas. No ambiente 
corporativo, um objetivo se propõem a executar cada uma das metas previstas.
41
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
UNIDADE 2
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – O que é estratégia? Uma pequena viagem no tempo
TÓPICO 2 – O que é planejamento?
TÓPICO 3 – Principais modelos de planejamento estratégico
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Buscar entre a base de conceitos, o plano, objetivos emetas da carreira 
profissional no espaço de tempo a ser definido e com abertura para mu-
danças ou adaptações;
• Realizar diagnóstico sobre habilidades em negociação e refletir 
sobre os comportamentos desejados como oportunidade de melhoria do 
negociador;
• Evidenciar as relações humanas no processo de negociação extraindo daí 
sua conceituação: o jogo está nos objetivos, interesses e posições de cada 
negociador;
• Estabelecer plano de ação de acordo com o planejamento estratégico 
definido para a carreira profissional;
• Entender e participar da elaboração de objetivos e metas de uma 
corporação ou organização.
uniDaDe 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
4342
 Elon Reeve Musk,  é o fundador,  da SpaceX, CEO da Tesla Motors, vice-
presidente da OpenAI, fundador e CEO da Neuralink e co-fundador e presidente da 
SolarCity. Ao final de novembro de 2020, a fortuna de Musk foi estimada em 135,2 bilhões 
de dólares, o que o posicionou como a 3ª pessoa mais rica do mundo segundo a Revista 
Forbes. 
NOTA
O uso frequente da expressão estratégia sugere que o termo não é ambíguo 
e que seu significado é bem compreendido. Infelizmente, não é. Muito do que é 
rotulado como estratégia, na verdade, tem pouco a ver com isso. Embora inúmeras 
tentativas tenham sido feitas para fornecer um simples, descritivo ou definição 
de estratégia, sua complexidade e sutileza impedem uma frase simples para 
sua conceituação. No entanto, há um acordo substancial sobre suas principais 
dimensões.
De acordo com Nascimento (2016), as pequenas empresas vêm dando 
maior atenção à estratégia empresarial, pelas mudanças rápidas que ocorrem tanto 
nos ambientes econômico, social, político e tecnológico. Contudo, as organizações 
maiores relacionam-se melhor com essas questões quando comparadas as micro 
e pequenas empresas, pois apresentam maior sofisticação gerencial e poder 
aquisitivo, conseguindo se planejar melhor para enfrentar as dificuldades do 
mercado (MERINO; PASTORINO, 2013). 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), “o planejamento estratégico 
é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a 
inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. 
Para Drucker (1984):
Planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente 
e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar 
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistemático das 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática medir o resultado dessas 
decisões em confronto com expectativas alimentadas (DRUCKER, 
1984, p.133-136)
As teorias administrativas propõem diversos modelos voltados ao 
gerenciamento das empresas de grande porte. Em geral, as pequenas empresas 
direcionam sua atenção apenas para eventos cotidianos, pois além do aspecto 
multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda, o fato de 
o processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários, que agem de maneira 
empírica (SILVA et al. ,2007). 
Uma empresa consegue definir os meios pelos quais irá implementar a 
sua estratégia, envolvendo uma análise estrutural, a identificação dos fatores 
Você já parou para refletir sobre como o Google se tornou o 
mecanismo de pesquisa número um do mundo? Qual é o segredo 
do sucesso da Apple? O Wal-Mart pode continuar seu crescimento 
implacável? Porque Southwest Airlines supera consistentemente seus 
muitos rivais? O que torna a marca Starbucks tão poderosa? Quão 
importante é para uma empresa ser a primeira em no lançamento de um novo 
produto no mercado? A estratégia de uma empresa pode ser globalizada? De 
acordo com Kluyver e Pearce (2010), estas e outras perguntas são parte da 
formulação de estratégias de algumas empresas que estão sendo formadas ou 
que a cada dia precisam ficar atentas a todos os sinais que o mercado oferece. 
 Southwest Airlines Co. é a maior companhia aérea de baixo custo custo no 
mundo. Sua sede fica em Dallas – Estados Unidos. Foi fundada em 15 de março de 1967 
por Herb Kelleher. Quando começou a operar como uma companhia aérea intra-estadual 
inteiramente dentro do estado do Texas. No ano de 2018 contava com mais de 60.000 
funcionários e operava cerca de 4.000 partidas por dia durante a alta temporada.
NOTA
Compreender como uma estratégia é elaborada é importante, porque 
existe uma ligação entre as escolhas estratégicas de uma empresa e seu 
desempenho de longo prazo. As empresas de sucesso normalmente 
têm uma melhor compreensão dos desejos e necessidades dos clientes, 
dos pontos fortes e fracos de seus concorrentes e como eles podem 
criar valor. As estratégias de sucesso refletem a intenção estratégica 
clara de uma empresa e uma compreensão de suas competências e 
ativos essenciais (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
Quando se formulam estratégias, é importante saber que ações genéricas 
raramente impulsionam uma empresa para uma posição de liderança e, portanto, 
deve ser formulada uma estratégia sólida, que requer tanto um ato racional quanto 
criativo. Saber para onde ir e encontrar maneiras criativas e cuidadosamente 
consideradas para se chegar lá, são as marcas do desenvolvimento de uma 
estratégia bem-sucedida.
É difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra 
estratégia. É comum, nestes assuntos, falarmos sobre a estratégia da Coca-Cola 
na China, ou e-business da Amazon, ou o planejamento de Elon Musk para as 
suas empresas ou nas quais tem participações importantes. 
4544
estratégico não deve ser apenas uma simples programação, mas a execução 
dos planos que estavam no papel. Executar um plano de estratégias é colocá-
lo em prática de forma coerente, com utilização dos instrumentos escolhidos e 
adaptações previstas para cada uma das necessidades estudadas. 
De acordo com os autores Andion e Fava (2002, p. 27) o planejamento 
estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na 
atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e 
é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão 
direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como 
o controle das atividades. Objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e 
suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de 
decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que 
ocorrem no mercado em que atuam.
O Planejamento Estratégico deve ser adaptado às necessidades das 
organizações e prever a realização de mudanças necessárias alcançando o 
desenvolvimento das empresas em todas as áreas planejadas. Quais as estratégias 
a serem executadas? No próximo subcapítulo, vamos compreender alguns 
conceitos e associações para a “arte do general”.
críticos de sucesso, das forças e limitações internas e sua relação com o ambiente. 
Estas ações, caracterizadas pelo planejamento estratégico assumem o objetivo de 
alcançar mais efetivamente seus objetivos organizacionais e diferenciar-se dos 
concorrentes (OLIVEIRA, 2004; KOTLER, 1992). 
O planejamento estratégico tem entre outras tantas funções, descrever 
as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-
las visando o fortalecimento da instituição. Se você pudesse personificar o 
planejamento estratégico, quem ele seria? Quais características físicas, gênero, 
instrumentos de trabalho e posturas ele teria? Um senhor experiente calmo, 
sentado sobre a edificação de sua empresa, com lentes de aumento, binóculos, 
calculadora e ampulheta, seria o modelo personificado do planejamento 
estratégico? 
Qual a sua sugestão para a personagem do planejamento estratégico se 
pudesse ser personificado?
UNI
Para Fischimann e Almeida (2009, p.27) “Planejamento Estratégico é uma 
técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, 
cria a consistência das suas oportunidades e ameaças ao ambiente de uma 
organização”. Ainda segundo o autor, 
 O processode Planejamento Estratégico tem a função de utilizar de 
forma eficiente os recursos disponíveis para a consecução de objetivos 
previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada. [...] 
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser 
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os 
fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. (FISCHIMANN; ALMEIDA, 2009, p.27)
O Planejamento Estratégico é uma atividade exercida pelos cargos de 
responsabilidade dos níveis mais altos de uma empresa e diz respeito tanto 
à formulação de objetos quanto a determinação dos caminhos que deverão 
ser seguidos para que os objetivos sejam alcançados, levando em conta as 
condições externas, mercado, economia, segurança, saúde, política, e internas, 
produtividade, motivação de equipes, sintonia, clima organizacional favorável, à 
empresa e sua evolução esperada. 
Para Oliveira (2007, p. 17), o planejamento estratégico também “considera 
as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o 
processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória”. O planejamento 
46
 O QUE É ESTRATÉGIA? UMA PEQUENA VIAGEM NO TEMPO
47
UNIDADE 2
A diferença de tempo de duração de um processo para que exista a 
compreensão do impacto da velocidade das mudanças, a conhecida terceira 
onda reflete o que a sua geração está vivendo. Foi sempre assim? Como era a 
produtividade no passado? O que o aumento da população, as invenções que 
ajudaram na locomoção, e a indústria gráfica ajudaram em processos e os 
tornaram mais ágeis? 
De acordo com Toffler (1998), o desenvolvimento passou por ondas. 
Considerando que o aparecimento da agricultura foi o primeiro ponto decisivo 
de desenvolvimento social humano, e de que a revolução industrial foi a segunda 
grande ruptura, cada um destes acontecimentos formou ondas de mudança 
que avançaram a certa velocidade para o desenvolvimento humano. Antes da 
primeira onda de mudanças 
[...] os seres humanos viviam em pequenos grupos, frequentemente 
migradores, e alimentavam-se pilhando, pescando, caçando ou 
pastoreando. Em algum ponto, aproximadamente há dez milênios, 
começou a revolução agrícola, que avançou lentamente através do 
planeta, espalhando aldeias, colônias, terra cultivada e um novo modo 
de vida (TOFFLER1998, p. 27).
Este processo se encerrou ao final do século XVII quando a revolução 
industrial “desencadeou a segunda grande onda de mudança planetária” 
(TOFFLER, 2005 p.28). Processo, também conhecido por industrialização e que se 
espalhou pelo continente europeu e demais continentes. “Assim, dois processos 
de mudança, separados e distintos, rolavam através da terra simultaneamente, 
em velocidades diferentes” (TOFFLER, 2005, p. 28). 
Para contextualizar um pouco melhor, “de onde viemos”, como 
mencionamos no início deste material didático, vale uma breve análise da linha 
do tempo da evolução da Humanidade descrita por Klein (2017):
A primeira onda, iniciou-se por volta de 800 a.C. e estendeu-se até 1750 d.C. 
A partir desta época, esta onda perdeu força, e deu lugar a segunda que alcançou 
o nível máximo em 1955 nos Estados Unidos. (KLEIN, 2017). Nesta mesma época 
em que minorias dominavam maiorias, surgiu a terceira onda. Começou-se a ver 
os primeiros computadores, o jato comercial, a pílula anticoncepcional (TOFFLER, 
2005, p. 29-32). 
Outras nações como a Grã-Bretanha, a França, a Suécia, a Alemanha, 
a União Soviética e o Japão, em velocidades diferentes, começaram 
a receber esta mesma onda, portanto, vivenciar a tecnologia e 
substituir pouco a pouco as obsoletas economias e instituições da 
segunda onda (TOFFLER, 2005, p. 33). [...] A civilização da segunda 
onda deu uma ênfase extremamente pesada à nossa capacidade de 
desmantelar problemas em seus componentes, recompensou-nos com 
menos frequência pela habilidade de combinar as peças novamente. 
A maioria das pessoas são culturalmente mais hábeis como analistas 
do que como sintetizadoras. Esta é a razão por que as nossas imagens 
do futuro (e nós mesmos nesse futuro) são tão fragmentárias, casuais 
e erradas. (p. 137).
O QUE É ESTRATÉGIA?
UMA PEQUENA VIAGEM NO TEMPO
TÓPICO 1
De acordo com Kluyver e Pearce (2010), estratégia é posicionar uma 
organização para obter vantagem competitiva. Envolve fazer escolhas sobre quais 
indústrias participam, quais produtos e serviços são oferecidos, e como alocar os 
recursos corporativos. Seu principal objetivo é criar valor para os acionistas e 
outras partes interessadas, fornecendo valor ao cliente.
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona 
com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, dessa perspectiva é fácil 
compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um 
determinado desempenho competitivo (LOBATO, 2015).
As aplicações da estratégia são consideradas um dos pontos mais 
importantes da atividade de executivos. Os pensadores do campo da gestão 
empresarial buscam responder à pergunta, “o que é estratégia?”. De acordo com 
Lobato (2015), a palavra estratégia vem do grego strategós (de stratos, exército e 
ago, liderança ou comando, tendo como significado inicial “a arte do general”) e 
designava o comandante militar. 
As definições de estratégia podem auxiliar as organizações em seu 
posicionamento quanto à vantagem competitiva ou com o objetivo de criar 
valor ou mesmo para formular uma série de questões-chave. Como posicionar 
uma organização para obter vantagem competitiva? Como a valoração deve 
ser definida? As respostas a essas perguntas são complexas. Além do mais, 
eles mudam conforme o contexto no qual a estratégia é desenvolvida. O meio 
ambiente de uma empresa não é estável e difere muito daquele enfrentado 
pelos executivos há algumas décadas. Os cenários movimentam-se de maneira 
constante e veloz. Você deve ter parado para pensar algumas vezes sobre como 
deve ter sido o planejamento estratégico das empresas, independente do setor, 
porte, área, durante o período que antecedia os anúncios da pandemia pelo 
coronavirus COVID-19. Quantas empresas cresceram e qual a razão e quantas 
sucumbiram e por quê?
O ambiente estratégico muda constantemente e a com ele a evolução 
do pensamento estratégico. Nos últimos 50 anos as maiores revoluções foram 
caracterizadas por uma mudança gradual no foco de uma economia industrial 
para uma perspectiva baseada em recursos de capital humano e intelectual. É 
importante compreender as razões sobre esta evolução, porque refletem uma 
mudança de visão do que é estratégia e como ela é elaborada.
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O QUE É ESTRATÉGIA? UMA PEQUENA VIAGEM NO TEMPO
4948
russos bem alimentados e aquecidos munidos de tanques e aviões 
blindados. A derrota alemã estava selada (ROCHA, 2012, p. 57).
Pensando em planejamento estratégico, precisamos concordar que os 
russos conheciam o seu ambiente, estudaram as ameaças e fizeram uso de suas 
ferramentas sem esforços maiores. Seu plano de ação e controle de resultados foi 
executado garantindo que tudo saísse de acordo com o planejamento. De acordo 
com Rocha (2012), esta história triste e real descreve o passo a passo de uma 
administração voltada a estratégias.
A perspectiva da economia industrial inicial, pós-guerra, sustentava que 
as influências ambientais, particularmente aquelas que moldavam a estrutura de 
uma indústria, e que foram os principais determinantes de sucesso de uma empresa 
formavam um ambiente competitivo pensado para impor pressões e restrições e 
que tornavam certas estratégias mais atraentes do que outras. Cuidadosamente 
escolhendo onde competir, selecionando os ambientes mais atraentes e 
controlando recursos (financeiro e humano), temas como desenvolvimento de 
estratégias começaram a ser mais corriqueiros.
Assim, expressões como foco, níveis comparativos, valor econômico, 
posicionamento,análise da concorrência, segmentação, posicionamento e 
planejamento estratégico tornaram-se as ferramentas mais importantes para a 
análise da estratégia.
Com a globalização, a revolução tecnológica e outras grandes forças 
ambientais o cenário competitivo ganhou velocidade e começou a mudar as 
principais premissas quanto ao modelo de economia industrial. O ambiente 
competitivo passou a ser tratado como uma restrição na formulação da estratégia 
das empresas, que passaram a focar no posicionamento de uma empresa dentro 
de um ambiente determinando as restrições e passando a construir recursos 
essenciais que não se limitam às unidades de negócio locais, mas “conversam” 
globalmente. Entre os exemplos mais palpáveis podemos citar a marca Mc 
Donalds ou mesmo a Coca-Cola, reconhecidas em quase todo o mundo com as 
mesmas formas e sabores. 
O conhecimento na primeira onda estava fechado no cérebro das pessoas 
e era compartilhado apenas em seus pequenos ambientes de convivência, as 
aldeias ou tribos. Na segunda onda, com a invenção da imprensa por Gutenberg, 
o conhecimento passou a ser compartilhado por meios de comunicação, edição 
de livros, bibliotecas. Na terceira onda, com a entrada dos computadores, 
o conhecimento passou a não ter forma e nem dono. Os meios de informação 
passaram a multiplicar-se. Foram proporcionadas facilidades como, por exemplo, 
a interação com o ser humano e o ambiente inteligente ao seu redor. Nesta onda, 
segundo o autor, “a construção de uma nova civilização corre para frente em 
muitos níveis ao mesmo tempo”. (TOFFLER, 2005, p. 140).
Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg, ou simplesmente Johannes 
Gutenberg, nasceu em 3 de fevereiro de 1400. Foi um inventor, gravador e gráfico do 
Sacro Império Romano-Germânico. Gutenberg desenvolveu um sistema mecânico de 
tipos móveis que deu início à Revolução da Imprensa e que é amplamente considerado 
o evento mais importante do Segundo Milênio. Teve um papel fundamental no 
desenvolvimento da Renascença, Reforma Protestante e na Revolução Científica, além 
de lançar as bases materiais para a moderna economia baseada no conhecimento e a 
disseminação em massa da aprendizagem. Mesmo não tendo sido o primeiro a imprimir 
papel, Gutenberg criou tipos móveis mais resistentes, que os ideogramas chineses, e que 
podiam ser reutilizados em outros trabalhos impressos. Assim, os livros deixaram de ser 
uma exclusividade dos nobres e do clero. Até 1489, já havia prensas como a dele na Itália, 
França, Espanha, Holanda, Inglaterra e Dinamarca. Em 1500, cerca de 15 milhões de livros 
já tinham sido impressos. Disponível em: https://super.abril.com.br/mundo-estranho/
como-funcionava-a-prensa-de-gutenberg/ 
NOTA
Entre 1939 e 1945, um acontecimento que marcou a história da 
Humanidade em muitos aspectos, foi a Segunda Guerra Mundial. Várias nações 
no mundo se envolveram na disputa e defesa de seus territórios. Para relembrar, 
os lados, ou partes (expressão que veremos com muita frequência no Capítulo 
3 desta unidade) eram de um lado França, Inglaterra, Rússia e Estados Unidos, 
os chamados Aliados, e do outro, Japão, Itália e Alemanha, o Eixo. Apenas para 
contextualizar a temática deste subcapítulo, um fato ocorrido em 1941, mudou 
os rumos deste evento. Quando as tropas de Hitler invadiram o território russo 
em direção à capital Moscou, não encontrou qualquer resistência, ao contrário, o 
caminho para o interior do país estava livre.
A estratégia A estratégia era a seguinte: em vez de partir para o 
combate, o exército Russo foi recuando, permitindo o avanço alemão. 
A princípio, esse recuo parecia sem sentido: quem em sã consciência 
entregaria suas terras sem lutar? Stalin, o líder russo tinha uma carta na 
manga: Seu principal aliado não seriam as armas, mas, sim, o inverno 
gelado da Rússia. À medida que recuavam os russos não deixavam 
nada para trás. Assim os alemães encontravam cidades-fantasma, sem 
agasalhos ou mantimentos. O sonho de tomar Moscou virou fumaça: 
tremendo de frio, o que restou das tropas alemãs teve que enfrentar 
50
O QUE É PLANEJAMENTO?
51
UNIDADE 2
1. Estratégico, aquele que é concebido para a organização como 
uma totalidade. Geralmente parte da direção da empresa 
e envolve a organização como um todo com foco de longo 
prazo (anos);
2. Tático, concebido para uma unidade organizacional, como 
departamento ou divisão, subsidiária ou equipe multifuncional. 
Trabalha com a decomposição dos objetivos desenvolvidos no 
planejamento estratégico;
3. Operacional, é o planejamento concebido para uma operação 
ou atividade específica da organização. Normalmente envolve 
uma operação e é focada no curto prazo (dias ou semanas). 
Ackoff (1993) já sugeria, buscando confrontar a confusão (mess, 
termo em inglês), um outro tipo de planejamento, concebido 
para projetar o desejável e encontrar caminhos que viabilizem 
esse futuro particularmente nas organizações e hierarquias. 
Esse planejamento também é defendido por Martinelli (2006). 
Tomando a liberdade nesta caminhada pelo planejamento, 
vamos inserir mais um;
4. Interativo, como o próprio nome sugere, envolve, para conseguir 
a participação ativa daqueles que possam ser diretamente 
afetados pelas decisões e, portanto, demanda, a contínua 
negociação e estabelecimento de algum tipo de consenso entre 
os participantes (MARTINELLI, 2006).
Para Chiavenato (2003, p.167), o planejamento é a “primeira função 
administrativa, por ser aquela que serve como base para as demais funções. O 
planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais 
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. 
Ao longo de nossa caminhada pelo primeiro item deste material didático e 
nas linhas já conhecidas deste segundo item, podemos assimilar que o planejamento 
é, em toda a sua complexidade, um modelo teórico que determina as ações futuras. 
Começa com a determinação futura dos objetivos e detalha os planos necessários 
para atingi-los da melhor maneira possível. “O objetivo do planejamento é fornecer 
aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para 
a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às 
mudanças que ocorrem”. (ANDION; FAVA, 2002, p.36).
 Chiavenato (2003, p.167) coloca o Planejamento como: 
1. Estabelecimento de Objetivos: o planejamento é um processo 
que começa com os objetivos e define os planos para alcança-os. 
O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto 
de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira 
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar até lá;
TÓPICO 2 
O QUE É PLANEJAMENTO?
Há muito tempo as empresas utilizavam o processo de planejar para saber 
onde, quando e como elas alcançariam seus objetivos gerais e específicos, e desta 
forma com o passar dos anos, as organizações vem utilizando o planejamento, 
também como ferramenta de competitividade. Ferreira (2002, p.538) atribui escalas 
para as empresas: “águias” da administração são aquelas que sabem onde querem 
chegar, de que forma e em quanto tempo, e “tartarugas”, aquelas que não utilizam 
a corretamente as ferramentas do planejamento. O autor também determina que 
“o planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um 
processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao 
alcance de objetivos previamente estabelecidos” (OLIVEIRA, 2007, p.6) 
Quando uma empresa que deseja se tornar competitiva dentro de 
um mercado globalizado e altamente mutável, é necessário que busque o seu 
aperfeiçoamento. Esta busca deve ser contínua sendo imprescindível que saiba 
qual o seu posicionamento no mercado, onde pretende chegar e quais os seus 
objetivos. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento deve ser a 
primeira das funções administrativas uma vez que determinam antecipadamente 
quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los. 
O planejamento é uma importante ferramentagerencial, pois possibilita 
às empresas identificarem seu mercado, analisar seus ambientes e definir quais 
estratégias e planos de ação a empresa deve adotar para a realidade do mercado 
que vive, sendo de grande importância nas tomadas de decisão.
No mundo corporativo, toda organização possui uma estratégia, no 
entanto, apesar do consenso a respeito da função vital que a estratégia exerce 
no campo do gerenciamento, ressalta-se que na maior parte das organizações 
a estratégia é implícita, ou seja, não é identificada nem é conhecida por todos 
(MAXIMIANO, 2004). O planejamento estratégico
também está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e 
longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa, mas 
aplicada isoladamente. Isolado, é insuficiente, pois não trabalha apenas 
com ações imediatas e operacionais, necessitando que no processo 
de planejamento estratégico sejam elaborados de maneira articulada 
todos os planos táticos e operacionais da empresa (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2003).
Existem três níveis de elaboração de planos estratégicos. De acordo com 
Chiavenato e Sapiro (2003), quase sempre os processos de planejamento envolvem 
uma mistura desses três níveis apesar da predominância de um deles:
53
UNIDADE 2
52
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
TÓPICO 3 
PRINCIPAIS MODELOS DE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Já sabemos um pouco mais sobre porque planejar é importante. Também 
já conhecemos algumas siglas que ajudam a criar as metas de uma empresa como 
5W2H, GUT e SMART. O Planejamento estratégico também apresentará alguns 
acrônimos, como Matriz BCG, análise SWOT, Missão, Visão e Valores. Já leu sobre 
estas siglas ou conhece por ter trabalhado em sua vida profissional? Esperando 
sempre poder acrescentar, vamos seguir com a apresentação de alguns modelos 
de planejamento estratégico. 
Uma pequena parada se faz necessária neste ponto, apenas para trazermos 
alguns conceitos sobre a gestão do conhecimento e o quanto é importante valorizar 
as pessoas, o que pensam, como pensam e quanto as empresas inteligentes 
poderão ganhar com isso, firmado no subcapítulo sobre Braisntorming. Sobre a 
gestão do conhecimento então:
1. Drucker (1997), em Klein (2017) defende que a gestão do conhecimento 
passou a ser um recurso primário para os indivíduos e para a economia 
como um todo, ao passo que os fatores de produção: terra, trabalho e 
capital, tornaram-se secundários. 
2. A gestão do conhecimento é considerada como processo sistemático 
e integrado da coordenação das atividades de aquisição, criação, 
armazenamento e comunicação do conhecimento tácito e explícito 
por indivíduos e por grupos com o objetivo de ser mais eficaz e 
produtivos em seu trabalho e para cumprir os objetivos e metas da 
organização (ISALBER, 2010, p.1).
3. Para Morales e Gómez (1996), a gestão do conhecimento é um 
processo contínuo e deve assegurar que seja útil para a empresa, já 
que através dela, há o aumento da capacidade de resolver problemas 
e contribuir para a sustentabilidade de vantagens competitivas. A 
gestão do conhecimento pode ser identificada como conjunto de 
esforços feitos dentro de uma organização para captar, organizar, 
espalhar e compartilhar o conhecimento entre todos que fazem 
parte da mesma, com objetivo de gerar valor para a organização 
(MORALES; GÓMEZ, 1996).
Diante dos conceitos apresentados sobre a gestão do conhecimento, 
queremos introduzir uma técnica utilizada para sugerir soluções a um problema 
específico que consiste numa reunião também chamada de tempestade de ideias 
ou braisnstorming.
2. Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações 
podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os 
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais 
que envolvem simples instruções.
O processo de planejar também envolve, de acordo com Oliveira (2007, 
p.5) “um modo de pensar; e um salutar de modo de pensar envolve indagações; e 
indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, 
pra quem, por que e onde”. Para ilustrar este conceito, desenvolvemos a Figura 4: 
Figura 2 - Modelo de Planejamento de Oliveira
• POR QUE? • QUANDO?
•QUANTO?•PARA 
QUEM?
•COMO?•ONDE?
FAZER PENSAR
INDAGARQUESTIONAR
Fonte: Autora, baseada em (OLIVEIRA, 2007, 5).
Para a realização de uma gestão eficaz nas organizações, os gestores devem 
ser munidos de informações estabelecidas no início do planejamento e executada 
através de planos de ação traçados quando os objetivos foram estabelecidos 
e assim, buscando a percentagem mais consistente e objetiva de sucesso. Este 
processo de planejamento deve envolver todos os níveis hierárquicos da empresa, 
a fim de fixar a missão, visão e objetivos da organização.
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5554
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
sobre qualquer “questão central”. 
Quando conduzido de maneira correta, ele explora ao máximo a 
capacidade do cérebro humano de pensamentos e associações livres. Outras 
regras para brainstorming de acordo com Osborn (2012) incluem a criação de um 
ambiente onde os membros da equipe não sejam criticados por suas ideias. As 
ideias podem ser avaliadas após a sessão de brainstorming, mas os julgamentos 
durante o processo irão apenas alienar os membros da equipe. Após o processo 
de geração de ideias, os membros da equipe devem tentar combinar e modificar 
as ideias. 
A técnica de brainstorming ocorre em formato de painel. Se você já teve a 
oportunidade de participar desta dinâmica, talvez consiga voltar nas lembranças 
para o cenário que é composto por um líder, registrador e membros do painel. O 
líder, responsável por manter um fluxo rápido de ideias enquanto o registrador 
lista todas elas na medida em que são apresentadas, devem preferencialmente ser 
pessoas preparadas para não julgar ou demonstrar preferência por ninguém ou 
alguma ideia específica, antes de finalizar a dinâmica. 
O tamanho do painel pode variar, sendo importante que todos possam 
visualizar. Se o grupo crescer muito, há uma chance maior de os membros 
permanecerem em segundo plano ou de os membros não terem tempo suficiente 
para expressar suas ideias em um período de tempo razoável, neste caso, pode 
ser recomendado fazer dois grupos ou duas sessões.
Ao longo do tempo, profissionais na área de condução de equipes 
desenvolveram melhorias sobre o método original de Osborn, como 
reconhecimento ao grupo que apresentou a solução mais adequada, podendo ser 
até uma premiação importante ou homenagem. O uso de pequenos papéis para 
anotações dos “stormers” também pode ser indicada. O importante nesta técnica 
é o estímulo ao coletivo para que as ideias fluam sem medo ou preconceito e 
com isso seja guiada ou formada uma solução. Vale destacar que o brainstorming 
não é uma técnica de recursos humanos e nem é proposto para isso, mas sua 
contribuição é riquíssima quanto ao envolvimento dos colaboradores. Também é 
importante destacar que, ao participarem de um processo tão importante, eles se 
sentem mais como parte da empresa, como alguém que pode fazer a diferença e 
cujo reconhecimento pelos gestores não passará em branco.
De acordo com o modelo de Osborn (2012), o brainstorming deve ter as 
seguintes características do Quadro 4:
Brainstorming
Da junção das palavras brain (cérebro) e storm (tempestade), conhecida 
como “tempestade de ideias”, é a ferramenta mais apropriada para explorar 
toda a capacidade de uma equipe a alcançar outros patamares na resolução de 
conflitos, soluções ou mesmo aprimoramento de processos. Esta técnica foi criada 
em 1939 pelo publicitário Alex Faickney Osborn, e é considerado um método de 
grupo para listar as ideias sugeridas relativas a uma solução para um problema 
específico. 
 Alex Faickney Osborn foi um dos publicitários mais influentes da primeira 
metade do século XX, cujas propostas sem dúvida modificaram o status quo da prática 
publicitária tradicional no final da década de 1930, quando propôs e criou a inovadoraferramenta de gestão Brainstorming, Seu trabalho Applied Imagination, publicado em 
1954, sistematizou a técnica e a popularizou não somente nomeio publicitário, como em 
muitas outras áreas de grandes empresas a pequenas. Disponível em: https://www.quien.
net/alex-faickney-osborn.php
NOTA
Brainstorming é o método de pensar em soluções, ideias ou novos conceitos. 
Pode ser um processo difícil, pois muitas vezes, as pessoas não querem sugerir 
uma solução por medo de críticas ou, se o problema aparenta ser muito difícil 
ou de nem existir soluções. A solução de Osborn, de acordo com a sua frase que 
citamos, é pensar o máximo possível de ideias, “fora da caixa”, independentemente 
de quão ridículas possam parecer à primeira vista. Como é muito improvável que 
se pense na solução perfeita logo de início, é recomendado praticar um exercício, 
de tirar todas as ideias da cabeça e depois voltar a examiná-las. Assim, uma ideia 
que pode ter soado inicialmente fora do comum pode, na verdade, se tornar uma 
ideia plausível com algumas modificações. 
A técnica de pensamento dirigido aumenta as capacidades de síntese 
do indivíduo ao liberar a mente do modo de pensar analítico. Brainstorming é 
simplesmente listar todas as ideias apresentadas por um grupo em resposta a 
um determinado problema ou pergunta. Em 1939, uma equipe liderada pelo 
executivo de publicidade Alex Osborn cunhou o termo “brainstorm”. De acordo 
com Osborn, “Brainstorm significa usar o cérebro para atacar um problema 
criativo e resolvê-lo”. No modo de comando, cada stormer (participante) atacado 
audaciosamente o mesmo objetivo.
De acordo com Osborn (1957), “A criatividade é encorajada não permitindo 
que as ideias sejam avaliadas ou discutidas até que todos as tenham esgotado”. 
Toda e qualquer ideia é considerada legítima e, muitas vezes, as mais rebuscadas 
são as mais férteis. O brainstorming estruturado produz inúmeras ideias criativas 
http://www.ignicaodigital.com.br/o-que-e-rh/
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5756
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
permitir que os agrupamentos surjam naturalmente, usando o lado direito do 
cérebro (racional), ao invés das preferências pessoais ou pré-determinadas.
Normalmente, um diagrama de afinidade é usado para refinar um 
brainstorm em algo que faça sentido e possa ser tratado com mais facilidade. No 
trabalho produzido em 1976 pela União e Cientistas e Engenheiros Japoneses - 
JUSE, As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, também chamadas Ferramentas 
Gerenciais, Ishikawa recomendou o uso do diagrama de afinidade quando fatos 
ou pensamentos são incertos e precisam ser organizados ou mesmo quando ideias 
ou paradigmas preexistentes precisam ser superados, ou ainda quando ideias 
precisam ser esclarecidas e por fim, quando uma equipe precisa de unidade, ou 
união. 
 JUSE A União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) foi criada em 
maio de 1946 e consolidada em 1962 sob a jurisdição da Agência de Ciência e Tecnologia 
(agora, Ministério da Educação, Cultura, Esportes, Ciência e Tecnologia) do Governo 
Japonês para lidar com os rápidos avanços da sociedade. Disponível em: https://www.
juse.or.jp/english/
NOTA
O diagrama de afinidades pode ser considerado uma ferramenta útil para 
esclarecer o caráter, a forma e a dimensão ou extensão de problemas agrupando 
ideias e opiniões, de forma parecida com o branstorming, em situações onde 
não há a disponibilidade de dados estatísticos para a tomada de decisões. Para 
elaboração do diagrama de afinidades, recomendam-se oito etapas básicas, que 
podem ser identificadas no modelo didático abaixo: 
Quadro 4 - Características do Brainstorming de Osborn
Característica Descrição
Quantidade Quanto mais ideias direcionadas especificamente ao mesmo 
problema, melhor.
Flexibilidade Como a busca é por novas abordagens na solução de um 
problema, a fuga do tradicional é bem-vinda.
Liberdade As ideias não devem ser alvo de críticas durante uma sessão de 
brainstorming.
Interatividade As ideias apresentadas podem ser aperfeiçoadas ou mesmo 
combinadas entre elas, dando origem a novas soluções.
Tangibilidade As ideias sugeridas precisam ter a capacidade de sair do papel e 
se transformar em ações concretas.
 
Fonte: Baseado em Osborn (2012).
Observado o quadro pode ser possível compreender a necessidade de uma 
boa condução do grupo e também a disponibilidade de comprometimento de todos 
os participantes. A máxima de que “duas cabeças pensam melhor do que uma”, 
e o conteúdo do primeiro item deste material que versava sobre a criatividade e o 
quanto é inerente ao ser humano, além de ser inesgotável, respaldam a eficiência 
da atividade desde a sua primeira utilização até os dias atuais. Podem auxiliar 
a responder perguntas como: Que oportunidades enfrentamos este ano? Que 
fatores estão restringindo o desempenho no Departamento X? O que pode estar 
causando o problema Y? O que podemos fazer para resolver o problema Z? 
Para conduzir um brainstorm de sucesso, é importante que todos os 
participantes entendam e estejam seguros com o ponto central a ser discutido, 
para então abrir as suas ideias. Importante também, é que o ambiente esteja 
preparado, preferencialmente uma sala iluminada, ventilada e propícia para 
que todos se sintam integrados e em posição de igualdade quanto aos demais 
participantes. 
Na condução do brainstorming, depois de todas as ideias brutas colhidas, 
são separadas as que têm mais relação com a solução provável. É importante 
que não sejam analisadas durante a reunião para não sofrerem qualquer tipo de 
julgamento e possível intimidação. Para maior aproveitamento das ideias, outras 
ferramentas de melhoria da qualidade podem auxiliar, sendo o diagrama de 
afinidades uma delas. 
Diagrama de Afinidades, KJ ou LP
O diagrama de afinidade, ou método KJ, iniciais do autor, Kawakita Jiro, ou 
método LP - language processing, é uma das sete novas ferramentas da qualidade, 
também chamadas de ferramentas gerenciais, de gestão ou de planejamento 
não foi originalmente planejado para gerenciamento de qualidade. No entanto, 
tornou-se uma das ferramentas japonesas de gerenciamento e planejamento mais 
amplamente utilizadas. O diagrama de afinidade foi desenvolvido para descobrir 
grupos significativos de ideias em uma lista bruta. Ao fazer isso, é importante 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5958
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
8. Desenho do diagrama: De acordo com o conteúdo das fichas, 
separadas para cada rótulo. As novas sugestões ou direcionamentos 
dos grupos são acrescentados por setas ou outros formatos definidos 
pela condução do grupo. O passo seguinte é o desenho de um 
diagrama com o conteúdo das fichas separadas pelos rótulos e as 
contribuições de refinamento do grupo e apresentação oral ou escrita: 
Fase da exposição dos resultados e discussão.
A última fase ou etapa poderá ser a transposição do quadro para uma 
planilha ou outro tipo de programa que possa receber a interferência e adaptações 
de líderes e gerentes de empresas 
As sete ferramentas gerenciais de JUSE
As sete ferramentas de gestão, mencionadas no subcapítulo anterior, 
foram desenvolvidas em 1976, pela União de Cientistas e Engenheiros do Japão 
para promover a inovação, comunicar informações e planejar grandes projetos 
com sucesso. Considerando o ano em que está lendo este material, você acredita 
que eles tiveram êxito, apenas relacionando as razões para a criação destas 
ferramentas? Estas ferramentas são chamadas de ferramentas de gerenciamento 
e planejamento ou somente ferramentas de gerenciamento. 
1. Diagrama de afinidade: organiza um grande número de ideias em 
seus relacionamentos naturais.
2. Diagrama de inter-relacionamento: mostra as relações de causa e efeito 
e ajuda a analisar as ligações naturais entre os diferentes aspectos de 
uma situação complexa.
3. Diagrama de árvore: divide categorias amplas em níveis cada vez 
mais refinados de detalhes, ajudando a mover o pensamentopasso a 
passo das generalidades para as especificidades.
4. Diagrama de matriz: mostra o relacionamento entre dois, três ou 
quatro grupos de informações e pode fornecer informações sobre o 
relacionamento, como sua força, os papéis desempenhados por vários 
indivíduos ou medidas.
5. Análise de dados de matriz: Uma técnica matemática complexa para 
analisar matrizes, muitas vezes substituída pela matriz de priorização 
semelhante. Uma matriz de priorização é uma matriz em forma de 
L que usa comparações de pares de uma lista de opções com um 
conjunto de critérios para escolher a(s) melhor(es).
6. Diagrama de setas: mostra a ordem necessária das tarefas em um 
projeto ou processo, o melhor cronograma para todo o projeto e 
possíveis problemas de cronograma e recursos e suas soluções.
7. Gráfico do programa de decisão do processo: identifica sistematicamente 
o que pode dar errado em um plano em desenvolvimento.
Quadro 5 - Modelo de diagrama de afinidades
Formar os grupos de ordem 
superior 
• Seja direto e objetivo 
• Utilize frases curtas e simples
INFORMAÇÃO 
TEMA 
CARTÃO 
TÍTULO 1.1 
 
INFORMAÇÃO 
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO 
CARTÃO 
TÍTULO 2 .1 
 
CARTÃO 
TÍTULO 2 
 
CARTÃO 
TÍTULO 1 
CARTÃO 
TÍTULO 1.2 
 
CARTÃO 
TÍ 3 
 
INFORMAÇÃO 
INFORMAÇÃO 
INFORMAÇÃO INF
INF
ORMAÇÃO 
INFORMAÇÃO 
1
Definir o tema 
a ser analisado 
2
Coletar informações 
• Gere e colete o maior
número possível de
informações
3
Formar os grupos de primeira ordem 
• Agrupe os cartões
que possuem
algum �po de
afinidade entre si
4
Iden�ficar os cartões solitários 
• Deixe os cartões que
não pertencem a
nenhum grupo
sozinhos
5
6
D
e
fi
n
ir
o
s 
�
t
u
l
o
s 
d
o
s 
g
r
u
p
o
s 
d
e
c
a
Definir os �tulos 
dos grupos de cartões 
de primeira ordem 
7
Formar os grupos de 
ordem superior 
• Reúna os grupos 
afins em grupos 
maiores
• Repita o 
procedimento até 
formar um único 
grupo, cujo �tulo é 
tema em estudo
8 Finalizar a construção 
do diagrama 
• Disponha os grupos de
cartões afins formando
blocos
• Desenhe bordas em
torno dos grupos
• Faça as adequações
necessárias no layout
TULO 1.INF
INFORMAÇÃO 
INFORMAÇÃO 
INF
INFORMAÇÃO 
ORMAÇÃO
3 ÍTULO T
CARTÃO 
INFORMAÇÃO 
Fonte: Pessoa (2011).
1. Definir ou selecionar o tema: Definição de qual problema ou assunto 
será abordado de forma genérica a fim de evitar o surgimento de 
preconcepções ou opiniões já formadas;
2. Coletar e reunir das informações verbais: Momento dedicado a colher 
as ideias e opiniões de cada participante, como no brainstorming; 
3. Escrever as informações: Através do uso de fichas ou cartões, escrever 
as informações coletadas. É importante escrever cada ideia de maneira 
completa para não ser perdida ou confundida na próxima etapa; 
4. Formar os grupos: Após embaralhar as fichas, são separadas de 
acordo com similaridades ou afinidades de ideias. Os participantes 
fazem a leitura das fichas e auxiliam no agrupamento de palavras 
similares ou sugestões. 
5. Identificar os cartões solitários: Aqueles que não se encaixaram nos 
grupos ou rótulos maiores
6. Definir os títulos dos rótulos: Cada rótulo, com a reunião das fichas 
similares, será tratado como uma ideia a ser construída e de novas 
relações e sugestões são dadas para um refinamento deste rótulo; 
7. Formar os grupos: Aqueles que reúnem ideias similares ou 
convergentes
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6160
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras 
ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates 
por tuas derrotas.
As contribuições de Sun Tzu, considerado um grande general do exército 
Chinês, Sun Tzu colaborou substancialmente para que as organizações utilizem 
suas estratégias dentro e fora do ambiente empresarial, trazer algumas táticas 
fazendo uso apenas de suas filosofias, passou a ser inovador e até marcante para 
a sobrevivência de empresas que podem planejar ações, buscar os seus resultados 
e ainda planejar as suas metas, como vimos no capítulo anterior.
 Sun Tzu: foi um general estrategista de guerra e filósofo. Nasceu em 544 
a.C.n e faleceu em 496 a.C. Entre suas obras mais conhecidas está um tratado filosófico-
militar que reúne estratégias e táticas militares para vencer o inimigo, intitula “A arte da 
guerra”. Disponível em: https://www.ebiografia.com/sun_tzu/
NOTA
Quais são as ameaças que a sua empresa está sofrendo? Índices econômicos 
favoráveis para outras empresas, também beneficiam a sua? A competitividade 
das empresas nos últimos anos vem sendo considerada um fator primordial para 
a vitalidade das organizações e a análise de ameaças. Quais são as oportunidades 
de sua empresa? Ela produz para o mercado local ou global? O que acontece nos 
países europeus ou orientais favorece a sua empresa? Analisando a resposta para 
estes questionamentos talvez já seja possível alcançar algumas conclusões que 
ainda não conhecia.
Sobre os pontos fortes, o que a sua empresa pode comercializar e quais 
os diferenciais reais, ou valor agregado que realmente possuem? Ou mesmo, 
quais as fragilidades que a sua empresa apresenta, sem considerar o cenário 
atual? E se o cenário atual for considerado, estes pontos aparecem mais ou se 
mantem igualmente frágeis? Mesmo já tendo explorado u assunto estratégia 
em nosso capítulo anterior, é importante lembrar que o seu papel na busca da 
direção para a empresa ou de qualquer de seus setores “é primeiro o de focalizar 
a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir 
as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia” 
(CONTREAS, 2002, p. 27). 
A análise SWOT é para Schiefer (2006, p. 212), uma das técnicas mais 
utilizadas
em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em 
análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua 
utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos para os 
processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou 
uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos 
Análise SWOT
A análise SWOT (Stengnts, Weaknesses, Opportunities e Theats) no 
planejamento estratégico das organizações, é uma ferramenta de auxílio aos 
administradores na tomada de decisões. Desde os primórdios, sabemos que o 
homem, buscando a sobrevivência e proteção de seu grupo, procurou estudar os 
seus inimigos ou mesmo ameaças. Assim, nômades que viviam em determinada 
região geográfica, partiam para outra, depois de uma pesquisa prévia sobre 
as condições de alimentação, água, moradia e todas as necessidades daqueles 
tempos. 
Com o domínio de algumas técnicas de defesa e agricultura, o homem 
passou a fixar-se em algumas regiões e com isso, melhorou a moradia, ampliou 
a família e núcleos maiores de concentração de pessoas surgiram. Mas 
nenhuma evolução teria acontecido, se a análise do seu ambiente não fosse feita 
constantemente. O Jornal The Atlantic, publicou uma animação que serve para 
conhecermos alguns exemplos de moradias que existiram nestes últimos 27.000 
anos. De acordo com o jornal, “ao longo da existência humana, casas variaram 
drasticamente em escopo, tamanho e design”. 
Se tiver interesse em assistir, acesse a animação pelo link: https://youtu.be/
GoCZnboThfk
DICAS
Mas conhecer o inimigo, ou ameaças, não é prerrogativa apenas do homem 
das cavernas. As técnicas foram mantidas até os tempos atuais e continuam 
sendo necessárias. Imagine, se a Humanidade não tivesse dados atenção a 
ciência. Quais as possibilidades de doenças terem sido erradicadas? A pandemia 
pelo coronavirus Sars-Cov-2 COVID-19, teria sido controlada, não fossem os 
estudos motivados pela sobrevivência? Enfim, poderíamos adotar entre nós, um 
preceito de que o que impulsionou o homem para as suas evoluções, iniciou com 
a análise do seu ambiente, com o estudo das oportunidades, ameaças, forcas e 
fraquezas. Desta forma, foram inventadas as armaspara a defesa dos grandes 
animais, os utensílios domésticos e agrícolas, a comunicação, e com a evolução 
e necessidades maiores de deslocamento, as embarcações, trajes com peles de 
animais e depois, com a descoberta da tecelagem, em tecido. Seria uma viagem 
maravilhosa podermos conversar somente sobre este assunto. O propósito foi 
o de despertar o conceito de que nenhuma evolução seria possível, não fosse a 
análise do ambiente externo e interno. Sun Tzu (2007, p.41) propõe que devemos 
conhecer nossas forças e fraquezas, e as de nosso inimigo:
Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a 
travar, cem vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti 
https://youtu.be/GoCZnboThfk
https://youtu.be/GoCZnboThfk
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6362
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
a. Construir um diagrama em forma de árvore, situando os problemas 
com suas relações de causa-efeito; 
b. Examinar a árvore de problemas, verificando se as relações de causa-
efeito estão corretas e se não houve omissões importantes. 
Algumas regras básicas e que devem ser consideradas no preenchimento 
da Matriz são:
a. Diferenciar muito bem os fatores internos dos externos; 
b. Ser realista ao identificar as forças/pontos fortes e as fraquezas/pontos 
fracos da organização; 
c. Distinguir muito bem a posição de partida (hoje) e aonde se quer 
chegar (futuro); 
d. Ser o mais concreto e específico possível. 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) a matriz SWOT aparentemente 
simples, é um quadro a ser preenchido com todo o cuidado pela equipe envolvida 
com sugestão de provocações de perguntas, listadas depois do quadro abaixo:
Quadro 6 - Exemplo de uma matriz SWOT
Ameaças Oportunidades 
Forças Fraquezas 
Matriz SWOT 
Identificação do nome da empresa ou setor 
Identificação do nome da empresa ou setorExemplos de Força 
Diferenciais competitivos? 
Recursos exclusivos? 
Nicho sem concorrência? 
Tempo de Mercado? Líder no mercado? Reputação da marca? 
Reservas financeiras ou aplicações? 
Investimentos diversificados? 
Inovação em produto? 
Localização favorecida? 
Melhor preço? Entrega mais valor agregado? Produto de melhor 
qualidade? 
Baixo custo de produção 
Fornecedores exclusivos? 
Alguma certificação ou selo de qualidade? Uso de algum sistema 
específico? Automação de processos? 
Baixo custo de aquisição de clientes? 
Segmento de clientes fidelizado? 
Parcerias estratégicas? 
Exemplos de Oportunidade 
Vulnerabilidades da concorrência? 
Tendências no mercado ou no comportamento do 
público-alvo? 
Novas tecnologias? 
Influências globais externas? 
Algum projeto de lei ou impacto político externo? 
Algum benefício do governo? 
Alguma mudança na economia? 
Influências sazonais ou temporárias (estações do ano 
ou datas específicas/comemorativas)? 
Algum evento grande que impacte no comportamento 
do consumidor? 
Alguma mudança no mercado externo que reduza 
custos ou facilite importação/exportação? 
Alguma oportunidade de parceria ou acordo 
estratégico? 
Ameaças 
Exemplos de ameaças 
Algum efeito político? 
Algum projeto ou lei que impacte o seu Mercado? 
Algum impacto ambiental? 
Alguma nova tecnologia que substitua seu produto? 
Facilidade de entrada no seu Mercado ou nicho de 
mercado? 
Redução nas opções de fornecedores? 
Redução na demanda do Mercado-Alvo? 
Oportunidades de parceria ou acordo da concorrência? 
Algum obstáculo? 
Economia em recessão? 
Sazonalidade ou impacto climático? 
Fraquezas 
Exemplos de Fraquezas 
Dependência de fornecedores? 
Dependência de algum canal de distribuição? Produto 
parecido com o da concorrência? 
Falta mão-de-obra especializada? 
Dependência de lideranças? 
Informação centralizada? Falta festão do 
conhecimento? 
Alto custo de produção ou da mercadoria vendida? Alto 
custo de aquisição de clientes? 
Dificuldade em recrutamento e seleção? 
Reputação ruim? 
Empresa nova? Marca desconhecida ou sem 
presença? 
Falta reserva para investimentos? 
Operando sem capital de giro? 
Falta conhecimento em gestão? 
Fonte: ESAG (2021).
ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na 
realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu 
como uma das preferidas por técnicos de todas as áreas (SCHIEFER, 
2006, p. 212).
Quando a empresa tem objetivos definidos a serem alcançados será 
necessária uma atenção na elaboração de seus alvos, atitudes e crenças, definidos 
pelo trinômio, missão, visão e valores, assunto que trataremos adiante.
A origem da matriz SWOT, segundo Bastos (2014), surgiu na década 
de 1960, em discussões na escola de administração, que começaram a focar a 
compatibilização entre as “Forças” e “Fraquezas” de uma organização, sua 
competência distintiva, e as “Oportunidades” e “Ameaças”. A Matriz SWOT, 
tem como função auxiliar na avaliação das ações, ou comportamentos, de uma 
empresa diante do mercado competitivo para que possam ser utilizadas as 
ferramentas para um norte de sucesso. 
Perceber as características internas e externas do ecossistema de uma 
empresa é primordial para que a tomada de decisões de gestores seja assertiva. A 
análise SWOT é uma das ferramentas que proporcionam ao gestor ou até mesmo 
o pequeno empresário um cenário muito fiel (se as respostas às perguntas da 
matriz forem respondidas com transparência) sobre a situação da empresa diante 
de seus concorrentes. 
Para preencher a matriz SWOT, é possível seguir algumas etapas ou fases 
e então seguir para o preenchimento. Entre as etapas anteriores ao preenchimento 
estão: 
a. Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das forças e fraquezas; 
b. Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das oportunidades e 
ameaças e priorizá-las; 
c. Criar uma matriz síntese selecionando forças a consolidar, fraquezas 
a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar; 
d. Propor estratégias de ação. 
No preenchimento da matriz SWOT: 
a. Relacionar todos os problemas importantes referentes a uma questão 
a ser planejada; 
b. Listar os problemas em ordem lógica; 
c. Identificar o problema central; 
d. Identificar as causas do problema central; 
e. Organizar as causas em principais e correlatas; 
f. Refletir sobre os efeitos causados pelo problema central; 
g. Organizar os efeitos em níveis de impacto; 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6564
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Algum obstáculo? Economia em recessão? Sazonalidade ou impacto 
climático? Ordem: Dar atenção a elas como fatores ou pontos de 
melhoria.
Como sugestão para seu autoconhecimento, que tal fazer a matriz SWOT 
para a sua vida? Uma folha de papel em branco com uma cruz fazendo os quatro 
quadrantes, tente responder às perguntas muitas vezes se faz todos os dias: Quais 
são as minhas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças? Pode ser um exercício 
interessante para compreender algumas questões que podem não estar claras.
Você sabia que a sigla FOFA, é, em algumas empresas adotada como SWOT? 
Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça.
UNI
Para Andion e Fava (2002, p. 43), 
através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas 
equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em 
termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. 
[...] A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças 
no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as 
alternativas estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o 
executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos 
da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das 
oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as 
ameaças (ANDION; FAVA, 2002, p.43). 
O executivo deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das 
metas a serem alcançados pela empresa, incluindo as maneiras de desenvolver 
as estratégias e ações necessárias à concretização do processo, respeitando 
determinadas políticas ou orientações de atuação. (OLIVEIRA,2007, p. 39) 
Sobre os fatores externos e internos, Luecke (2006, p. 23) reforça que 
considerá-los é essencial porque “esclarecem o mundo em que a empresa ou 
unidade opera, permitindo planejar melhor o futuro desejado”. Sobre as ameaças, 
Manager (2009), sugere que “nem sempre é possível evitá-las, porém, pode-
se fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, diminuindo seus 
efeitos”. 
Concluindo este subcapítulo pretendemos estimular você a sugerir 
ou fazer uso da matriz SWOT, experimentando sua simplicidade e revelação 
de questões que poderiam ser evidentes, mas poderiam não estar tão claras. É 
importante que seja feita com certa regularidade para não perder a eficiência 
nos próximos passos do seu planejamento estratégico ou de sua empresa, já que 
analisa seus pontos fortes, pontos fracos oportunidades e ameaças.
1. Forças (Pontos fortes): Quais são os diferenciais da empresa? É uma 
variável controlável e que pode ser entendida como uma vantagem 
operacional no ambiente empresarial. Exemplos de perguntas que 
podem ser respondidas no preenchimento: Diferenciais competitivos? 
Recursos exclusivos? Nicho sem concorrência? Tempo de Mercado? 
Líder no mercado? Reputação da marca? Reservas financeiras ou 
aplicações? Investimentos diversificados? Inovação em produto? 
Localização favorecida? Melhor preço? Entrega mais valor agregado? 
Produto de melhor qualidade? Baixo custo de produção? Fornecedores 
exclusivos? Alguma certificação ou selo de qualidade? Uso de algum 
sistema específico? Automação de processos? Baixo custo de aquisição 
de clientes? Segmento de clientes fidelizado? Parcerias estratégicas? 
Ordem: É preciso potencializá-los.
2. Fraquezas (Pontos Fracos): Quais são as situações inadequadas 
da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional 
no ambiente empresarial? Exemplos de perguntas que podem ser 
respondidas no preenchimento: Dependência de fornecedores? 
Dependência de algum canal de distribuição? Produto parecido com 
o da concorrência? Falta mão-de-obra especializada? Dependência de 
lideranças? Informação centralizada? Falta gestão do conhecimento? 
Alto custo de produção ou da mercadoria vendida? Alto custo 
de aquisição de clientes? Dificuldade em recrutamento e seleção? 
Reputação ruim? Empresa nova? Marca desconhecida ou sem 
presença? Falta reserva para investimentos? Operando sem capital 
de giro? Falta conhecimento em gestão? Ordem: Não podem ser 
desconsiderados e sim geridos de maneira inteligente.
3. Oportunidades: São as forças do ambiente não controlado pela 
empresa, que podem favorecer as suas ações estratégicas, desde que 
conhecidas e aproveitadas, enquanto perdurarem. Vulnerabilidades 
da concorrência? Tendências no mercado ou no comportamento 
do público-alvo? Novas tecnologias? Influências globais externas? 
Algum projeto de lei ou impacto político externo? Algum benefício 
do governo? Alguma mudança na economia? Influências sazonais ou 
temporárias (estações do ano ou datas específicas/comemorativas)? 
Algum evento grande que impacte no comportamento do consumidor? 
Alguma mudança no mercado externo que reduza custos ou facilite 
importação/exportação? Alguma oportunidade de parceria ou acordo 
estratégico? Ordem: Tratá-las como ferramenta de alavancagem.
4. Ameaças: São as forças do ambiente não controlável pela empresa, 
que criam obstáculos à sua ação estratégica, que poderão ou não 
ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Algum efeito 
político? Algum projeto ou lei que impacte o seu Mercado? Algum 
impacto ambiental? Alguma nova tecnologia que substitua seu 
produto? Facilidade de entrada no seu Mercado ou nicho de Mercado? 
Redução nas opções de fornecedores? Redução na demanda do 
Mercado-alvo? Oportunidades de parceria ou acordo da concorrência? 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6766
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Missão, de acordo com Lemos (2020) é o horizonte ao qual a organização 
prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o gestor, no processo de 
elaboração da missão deverá responder as seguintes perguntas: Quem somos? 
Por que existimos? Quais são as necessidades que satisfazem na sociedade?
Visão – Direção da empresa
Visão pode ser a previsão da alta direção de como a empresa deve estar 
dentro de uma expectativa de tempo. Deve ser elaborada observando o mercado 
em que se insere e os valores e princípios que se identificam com a organização. 
A visão seria como o Norte no horizonte de crescimento da empresa. Todas 
as bússolas, ou seja, cada setor do mais alto ao operacional e cada integrante, 
desde a linha de frente, equipes operacionais, até diretores, devem orientar as 
suas ações de acordo com a visão, constante fonte norteadora do compromisso da 
organização com o seu futuro planejado. 
Para Lemos (2020, p. 29), a visão com “mais efeito”, 
é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer 
mais, melhor e maior. Assim, ela deve ser ambiciosamente voltada 
para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente 
com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão 
deve, ainda, ser suficientemente atrativa e constituir um desafio, ao 
mesmo tempo, atingível, por forma a motivar todos os colaboradores. 
Visão, de acordo com Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001, p. 31) é a 
“explicitação do que se visualiza para a empresa”. Quais são as metas para esta 
empresa? Como ela pretende ser reconhecida? Quais as suas aspirações? Sempre 
de acordo com a realidade, é importante que os agentes dirigentes de uma 
empresa elenquem as expectativas adequadamente à realidade da empresa, e às 
proposições viáveis e passíveis de serem alcançadas. 
De acordo com Lemos (2020, p.29) a Visão é a explicitação do que se realiza 
para alcançar um determinado objetivo organizacional no futuro, sendo o desejo 
e a intenção do direcionamento da instituição. 
A Visão é a perspectiva de longo prazo de uma empresa. Onde pretende 
chegar dentro de um prazo determinado, cumprindo os seus objetivos e se guiando 
conforme os seus valores e filosofias. Relaciona-se diretamente com os objetivos 
gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações para o futuro, sem especificar 
os meios para alcançá-las. A visão, é que se espera ser num determinado tempo 
e espaço. Também descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos 
próximos anos da sua existência, normalmente em longo prazo. 
Missão, Visão e Valores
Para definir a direção estratégica da empresa desde a integração de seus 
menores processos até a motivação das equipes e estratégias, é necessário que 
sejam criadas a missão, a visão e os valores da empresa de qualquer porte. Estas 
ferramentas são necessárias para que a empresa consiga refletir sobre o papel do 
seu negócio na sociedade e sobre perspectivas de crescimento e futuro. 
Uma das características básicas das organizações de sucesso é possuir 
uma imagem clara do que estão realizando, pois conhecem seu propósito e 
compartilham um conjunto de Valores. Desta forma, Missão, Visão e Valores 
formam o cerne da identidade institucional. Estes elementos-chave constituem 
a ligação que faz com que as pessoas, os grupos e as empresas sejam ágeis e 
inovadores em situações desafiadoras (MACHADO, 2009, p. 24). Vamos conhecer 
um pouco sobre Missão, Visão, Valores e Objetivos de uma empresa.
Missão – razão de ser de uma empresa
O termo missão nas organizações se refere à parte do planejamento 
estratégico que define a proposta primeira de existir de uma empresa. Ela nasceu 
com quais propósitos? Ampliando as perguntas sobre o entendimento de missão, 
Terence (2002) sugere ainda: Qual é o negócio da empresa? Como a empresa 
está atualmente? Quais são os clientes da empresa? Quais produtos/serviços a 
empresa oferece? 
Ainda de acordo com Terence (2002), a missão é uma atividade que 
determina aonde a empresa quer ir, sendo que para isso, devem ser estabelecidos 
os seus propósitos e a sua postura estratégica. Os propósitosda empresa se 
constituem na explicitação dos setores em que a empresa exerce suas atividades 
ou do setor no qual há possibilidade de exercer, mesmo que esta possibilidade 
seja reduzida. A postura estratégica se refere à forma mais adequada de a empresa 
atingir seus propósitos dentro da missão, de modo a respeitar a sua atual situação 
interna e externa, verificada no diagnóstico estratégico.
A missão representa o papel que a organização desempenha em seu negócio 
ao mesmo tempo em que define o seu papel. Nesse ponto é determinado qual o 
negócio da empresa, porque ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a 
empresa deverá concentrar-se no futuro. Oliveira (2007, p. 126) faz uma pergunta 
simples: “Aonde se quer chegar com a empresa?” A resposta a esta pergunta pode 
ser simples, quando a empresa tem seus propósitos definidos ou complexos, 
quando caminha em situações obscuras. Então, quando a gestão ou direção da 
empresa sabe exatamente aonde chegar com a empresa, deve ser estabelecido 
o caminho que a organização se propõe a fazer. Definido o caminho, tem-se, 
de maneira simples, a missão. De acordo com Oliveira (2007, p. 87), Missão é a 
maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme 
filosofias e tradições da empresa. 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6968
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
de realização e responsáveis estabelecidos, que se pretende atingir através de 
esforço extra” Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder 
ter dois tipos básicos de valor: 
a. Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como 
exemplo, pode-se citar a situação da empresa que tem como objetivo 
aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de 
mercado diante de seus concorrentes; 
b. Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o 
objetivo de diversificação, que reflete um estilo de administração. 
Se fizéssemos uso de bússola, que tem a sua agulha magnética apontada 
para o Norte da Terra, com exceção à de Jack Sparrow (que é desmagnetizada), 
e no lugar de fazermos uso dos pontos colaterais, utilizássemos a visão, missão, 
valores e objetivos, como esta bússola ficaria? Se o norte é como normalmente 
dizemos que é para onde devemos ir, então o seria ocupado pela Visão. Como o 
polo magnetizado precisa do outro polo para manter a terra com o eixo equilibrado, 
o objetivo poderia ser o contraponto. Aquele que mostra como a empresa deverá 
chegar até o seu destino. O leste, que normalmente é representado pelo braço 
direito, quando se está olhando para o norte, seria a missão. O sol nasce e clareia 
o dia e com ele, se desperta a sua nova missão ser vivida. O oeste da bússola 
poderia ser o lado para onde o sol caminha, e portando os valores da empresa. 
Esperando que esta analogia romanceada e comparativa entre a bússola e os 
propósitos da empresa tenha sido útil, chegou o momento de falarmos de mais 
uma sigla, representada pelas letras PDCA.
 O Capitão Jack Sparrow é um personagem fictício e o principal protagonista 
da série de filmes Piratas do Caribe. O personagem foi criado pelos roteiristas 
Ted Elliott e Terry Rossio e é interpretado por Johnny Depp. A caracterização de Sparrow é 
baseada na combinação do guitarrista dos Rolling Stones, Keith Richards, e do personagem 
de desenho animado dos Looney Tunes, Pepé Le Pew. Ele apareceu pela primeira vez no 
filme Piratas do Caribe de 2003: A Maldição do Pérola Negra, e seguindo a sequencia, 
também em Dead Man’s Chest (2006), At Worlds End (2007), On Stranger Tides (2011) e 
Dead Men Tell No Tales (2017).
NOTA
Ciclo PDCA - Plan, Do, Check, Action CICLO
O desenvolvimento da indústria que atualmente se amplia 
significativamente e faz com que os empresários busquem cada vez mais aprimorar 
seus conhecimentos técnicos bem como o aprimoramento de sua sistemática leva 
Valores – Convicções da empresa
Valores, no contexto organizacional, constituem parte essencial do 
planejamento estratégico e referem-se a convicções que considera importantes 
para a realização de objetivos. Os valores, ou convicções, podem ser definidos 
como um sistema hierárquico de princípios que balizam ou validam os 
comportamentos organizacionais. 
Os valores aprendidos em nossa formação e que carregamos ao longo 
da vida nos permitem seguir nas direções propostas, pois nos sustentam em 
crenças. Assim também são os valores de uma empresa, que constituem o cerne 
dos processos decisórios nas organizações e, até mesmo, do estabelecimento de 
processos de identificação com propósitos da missão e da visão. 
Partindo do princípio de que os valores devem servir para balizar os 
comportamentos na organização, é necessário que estejam presentes entre os 
colaboradores. Essa afirmação, porém, não se refere a uma uniformização de 
todos os valores de cada funcionário aos da organização, mas que seja estabelecida 
uma construção ativa entre alguns valores organizacionais e os valores de seus 
atores (funcionários e dirigentes). Assim, os valores compartilhados estão 
relacionados com os objetivos organizacionais. Em geral, os objetivos de uma 
organização são vistos como mais importantes por aqueles que sentem que existe 
um alinhamento entre os seus valores e os da companhia. Essa compatibilidade 
pessoal-organizacional parece aumentar a ligação com os objetivos e metas de 
suas corporações (FREITAS, 1991, p. 17).
Lemos (2020, p. 30), ainda afirma que os valores são 
ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. 
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em 
que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos 
motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, 
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o 
que se persegue, em termos de padrão de comportamento de toda a 
equipe, na busca da excelência. 
Quais são os seus valores? No que você acredita? Como gostaria ou 
é reconhecido? Quais de suas atitudes reconhecidas nos outros, definem os 
seus valores? Todos nós temos uma marca. Qual é a sua? Respondendo a estas 
perguntas simples, definirá os seus valores.
Objetivos – Propósitos
Os objetivos de uma empresa são os resultados pretendidos ou a serem 
alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente para concretizar a sua 
visão do futuro e cumprir sua missão. Os objetivos devem ser consistentes com 
a política e comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados devem 
ser mensuráveis e possíveis de ser alcançados. Oliveira (2007, p.159) definiu o 
objetivo de uma empresa como sendo o “alvo ou ponto quantificado, com prazo 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
7170
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Os passos do PDCA envolvem, como podemos verificar na Figura 7 os 
passos:
1. Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), 
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os 
resultados. 
2. Do (execução): realizar, executar e implementar as atividades, tarefas 
e ações. 
3. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os 
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o 
planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando 
as informações, elaborando relatórios. 
4. Act (agir): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os 
relatórios, se necessário reelaborar o plano de ação, de modo a 
melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução 
e corrigindo eventuais falhas.
No ciclo PDCA deve-se coletar dados, medir resultados compará-los 
com o objetivo e as metas e adotar ações apropriadas, portanto, na dinâmica 
deste ciclo será necessário empregar ferramentas apropriadas para a coleta, o 
processamento.
Competitividade e mercado
Falar de competitividade nos dias atuais pode ser um tanto difícil, pois 
podemos quase respirar competitividade. Você já parou para observar em uma 
loja especializada em calçasno estilo esportivo (jeans), quantas opções existem 
para sua escolha? Variações de tons de azul, preto, lavado, stonado, rasgado, de 
cintura alta ou baixa, de acabamento na perna skinny, superskinny, flair, tradicional, 
além da textura do tecido que pode conter ou não elastano, lycra, mais leve ou 
mais espesso. O que esta experiência pode gerar de pontos de interrogação se a 
sua opção de compra não for “comprar a calça de sempre”?
De que adiantaria representar uma empresa que consegue atender o 
maior número de opções e é tão específica em suas possibilidades que acaba não 
conseguindo agradar a nenhum cliente? Ser um representante ou vendedor de 
uma empresa assim é fácil ou complexo? Produtos que mudam de cor, padrão, 
tamanho, peso. Embalagens que antes ofereciam 10 dúzias e passaram com o 
aumento da embalagem a oferecer 8. Como é lidar com tanta mudança?
Falar em competitividade sem que se analise o que Porter (1993) estudou 
sobre as vantagens competitivas das nações, é quase como dirigir um automóvel 
sem combustível. No seu modelo, a qualidade permeia todos os elementos, é uma 
variável endógena do sistema e não tem predominância sobre as demais variáveis 
interdependentes: infra-estrutura, educação, trabalho e recursos, dentre outras.
a um patamar de competitividade. A aplicação do kaizen (melhoria contínua para 
ser melhor do que antes) pode ser feita por meio de melhorias, como método de 
fabricação de produtos considerados menos eficientes e eficazes, como em gestão 
do tempo e investimentos em recursos humanos. A necessidade de criação de uma 
ferramenta para a gestão de processos e melhoria da gestão industrial qualidade 
e eficiência nos serviços, define o ciclo que estudaremos neste subcapítulo.
 O princípio é o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), um sistema de gestão 
da qualidade no setor industrial, como manufatura, serviços, áreas de projetos, 
organizações, que foi popularizado pelo Dr. Edwards Deming, um especialista 
americano em gestão da qualidade no campo de 1950. O método PDCA é útil 
para fazer melhorias contínuas sem parar o que, em princípio, é mais voltado 
para o futuro, flexível, lógico e razoável, sendo que apresenta uma descrição de 
todos os elementos envolvidos no plano estudado.
A importância do Planejamento (Plan), da boa Execução (Do), a 
necessidade da Verificação (Check) e da tomada de Ações Corretivas (Action), 
tem como pontos fundamentais: 
1. Estabelecer com clareza aonde se quer chegar (objetivo, meta, fim, 
resultado), 
2. Levantar as informações para a boa execução, 
3. Verificar as causas que impedem de chegar lá (análise), e 
4. Propor ações ou contramedidas para cada causa importante. 
De acordo com o seu desenvolvedor, Dr. Noriaki Kano, o modelo 
adotado no Japão passou, depois de uma evolução de outros modelos ser o plan-
do-check-action, PDCA conhecido nos dias de hoje, como se pode ver na Figura 7:
Quadro 7 - Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão
1. Preparar um Plano 
2. Implementar o plano 
3. Avaliar os resultados 
4. Tomar ações com base na descoberta do 
passo 3. 
 
 
 
4. A
Act
1. P
Plan
2. D
Do
3. C
Check
Fonte: Hosotani (1992).
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
7372
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
sistema financeiro sendo afetado por esta dinâmica. Tudo isso se 
processa com uma velocidade tal que está forçando as empresas a 
se reestruturar em várias frentes. Uma delas é, por exemplo, quanto 
ao processo de decisão que tende a se descentralizar, tornando a 
estrutura organizacional mais horizontal...”. “Cresce no dia-a-dia das 
organizações o número de problemas novos que estão a exigir soluções 
imediatas e originais, que não podem aguardar as morosas orientações 
dos processos tradicionais de administração... Por esta razão, observa-
se no nível das organizações que o interesse por criatividade tem 
sido marcante e crescente. No sentido de promover as inovações 
indispensáveis à sua sobrevivência e expansão, as organizações têm 
apelado para o treinamento de criatividade de seus quadros.
A ideia de competitividade defendida é de que implicitamente supõe 
rivalidade, o que dificulta a sua adequada apreensão. Em temos econômicos, 
ela pode ser abordada no âmbito da nação, representada na competitividade 
macroeconômica, como no âmbito organizacional, cerne da competitividade 
microeconômica. Quando se privilegia o plano micro, o tratamento recai sobre 
as características da organização ou de um produto, relacionadas a aspectos de 
desempenho ou de eficiência técnica dos processos produtivos e administrativos. 
O próximo capítulo está relacionado a negociação. 
Qual a relação entre planejamento e negociação? De acordo com Brito 
(2011), uma boa negociação começa com planejamento, identificação de objetivos 
e muito estudo a respeito dos fatores envolvidos na negociação como: Com 
quem será feita a negociação, quais os detalhes do que será negociado, qual a 
melhor opção caso não haja acordo. No próximo capítulo vamos conhecer o 
que é negociação, os tipos de negociação e negociadores e porque é importante 
que aconteça e o relacionamento com o cliente. Esperamos que aprecie o que 
preparamos para você.
Talvez seja difícil que as pessoas encontrem o seu espaço de valor ou 
mesmo se identifiquem como partes importantes em todo o processo tão confuso 
do universo competitivo, mas a boa notícia é que
a maior riqueza de uma organização são as pessoas que nela trabalham. 
O investimento de peso não deve ser exclusivamente em tecnologia e 
sim, paralelamente e na mesma proporção, no sistema humano, em 
saúde e educação. Saúde na organização significa prover condições 
de trabalho adequadas ao biorritmo, às necessidades das pessoas e 
que assegurem bem-estar físico e psíquico. Educação na organização 
significa prover condições de aperfeiçoamento no trabalho, de 
permitir as atualizações das potencialidades não exploradas pelas 
tarefas rotineiras., levando ao desenvolvimento do indivíduo como 
pessoa integral. A qualidade de vida no trabalho torna-se assim, 
um imperativo tão importante quanto a modernização tecnológica 
(MOSCOVICI, 1994).
A competição internacional tem levado as empresas a despertarem para 
que um dos fatores que ajudará na sua competitividade: a valorização dos recursos 
humanos sendo aproveitados devidamente em sua capacidade criativa. A prática 
permanente da criatividade e inovação não deixarão de ser utilizadas nas empresas 
Lopes (1996) salienta sobre quais são
os fatores determinantes da mudança de competição: a globalização, 
entendida aqui como a deflagração das revoluções tecnológica, 
financeira, e comercial; as privatizações, a abertura da economia, e, nos 
dois últimos anos, o processo de estabilização da moeda. De todos eles 
não há dúvidas de que o processo de abertura do mercado brasileiro 
às empresas internacionais acabou revelando o mais frutífero, em 
termos de competitividade. E mais, ele tornou-se condição sine qua 
non para o processo de estabilização da economia brasileira.... No jogo 
da competitividade, o custo unitário do trabalho em dólares tem uma 
importância decisiva. Ele determina a ‘saúde’ da empresa. Buscar sua 
redução é uma tarefa que os executivos devem perseguir. Entender o 
que os tornam mais caros, comparativamente a outros países, é vital 
para se manter na competição.
De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra 
época da História, vivemos um momento de aceleradas transformações 
tecnológicas decorrentes de uma acumulação de conhecimentos sem precedentes 
- cujos limites são impossíveis de se visualizar. Por sua vez, esse processo está 
conduzindo a rápidas, contínuas e profundas mudanças econômicas, políticas 
e sociais. Tudo isso reflete como sucessivos choques no gerenciamento das 
organizações, em especial nas empresas que lidam em um ambiente competitivo. 
Novas estruturas, novos procedimentos administrativos, novas formas de 
liderança já estão se fazendo necessários e o serão muito mais no futuro imediato(ALENCAR, 1996).
Albuquerque (1992) define a competitividade como “a capacidade da 
empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam 
obter e manter a longo prazo, posição sustentável no mercado”. Ainda pode-se 
considerar a competitividade de acordo com a adaptação organizacional, como um 
“fenômeno de natureza extrínseca, vinculado à situação concorrencial existente 
na indústria. Enquanto uma função da adequação das estratégias das empresas 
individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico” (KUPFER, 
1992). Mas para que as organizações brasileiras possam conseguir um melhor 
nível competitivo é necessário iniciar pelo aumento do comprometimento da alta 
direção, treinamento dos funcionários e redução da resistência às mudanças e 
inovações dos níveis gerenciais intermediários.
Os novos competidores não estão jogando pelas regras antigas. As novas 
regras, de acordo com Lopes (1996) incluem oferecer o produto ou o serviço com 
o melhor valor no seu mercado; satisfação total de outras dimensões de valor; 
e melhorar, ano a ano, o valor proposto. É isso, entre outros motivos, que está 
levando muitas empresas ao seleto grupo de empresas de “classe mundial”. 
Para Alencar (1996),
a globalização da economia vem trazendo novos concorrentes bem 
preparados, são os processos de comunicação modernos alterando 
radicalmente o comportamento do consumidor, é a nova tecnologia 
transformando os processos de produção e comercialização, é o 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
7574
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
tentar visualizar novas realidades. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), 
as grandes decisões estratégicas, formuladas pelos executivos do topo, só 
poderão ser integralmente implementadas, com sucesso, se eles desenvolverem 
competência interpessoal para a liderança efetiva, comunicação, negociação e 
participação em equipe. Em qualquer processo de mudança, a liderança é um 
fator crítico e para ter mudança é preciso um forte envolvimento pessoal. Para 
gerenciar a mudança então é preciso que haja aplicação crescente e contínua 
dos recursos para o desenvolvimento de habilidades e conhecimento em toda a 
organização. Cada dia que passa, as organizações passam a ser locais de trabalho 
mais exigentes, então os trabalhadores além de trabalharem terão que gerenciar 
seu próprio processo de aprendizagem (GALBRAITH; LAWLER, 1995).
Competitividade: este é o fator chave que garante o destaque de uma 
empresa no mercado. Mais do que isso, ela pode ser o diferencial que garante 
a sobrevivência de uma organização. Mas como ser realmente competitivo? 
A resposta a essa questão variou ao longo do tempo e está em constante 
transformação. A tecnologia avançou, o mercado apresenta novos desafios a cada 
momento e, é claro, a expectativa do cliente é constantemente alterada devido a 
todas essas mudanças, já que acompanhou a evolução da sociedade e do universo 
corporativo. Assim, observar as práticas dos gigantes do mercado pode apontar 
para soluções aplicáveis ao dia a dia da empresa, alavancar a produtividade e 
colocar uma organização à frente de seus principais concorrentes. 
A competitividade de mercado pode ser definida como uma condição 
que diferencia a empresa em relação aos seus concorrentes. Em termos práticos, 
são as características que fazem o cliente pensar que consumir a marca X é mais 
vantajoso que comprar de Y. Esta ação pode ser compreendida com nossa relação 
com as escolhas. O que nos leva a paquerar alguém e não a pessoa ao lado? O 
que nos leva a escolher uma cor de parede? O que nos leva a saborear um sabor 
específico de sorvete? Toda a matemática possível é incapaz de prever, por mais 
análises combinatórias que realize, se alguém no universo gosta exatamente das 
mesmas coisas e com a mesma intensidade. 
Quando voltamos para o cenário das empresas, escolhas são afetadas 
por diversos fatores, que podem ser subjetivos ou não. Um consumidor pode 
escolher entre dois eletrodomésticos com as mesmas funcionalidades pelo seu 
design ou simpatia pela marca (fator subjetivo). Por outro lado, uma empresa 
tende a escolher seus fornecedores diante da qualidade dos suprimentos e do seu 
custo-benefício (fator objetivo). Nessa etapa, muitos aspectos são considerados: 
o preço, o design dos produtos, o prazo de entrega, a simpatia pela marca, a 
condição de liderança ou posição da empresa no mercado, entre outros. 
Além de todos os fatores já discorridos, a contemporaneidade ainda 
agregou, entre as opções de escolha, valores como, sustentabilidade e 
responsabilidade social. Para ir além, a composição dos produtos que: não fazem 
testes em animais, são veganos, não contém qualquer ingrediente processado 
com derivados de animais, não contém sal e mais uma infindável categorização 
de variáveis que entram na equação das escolhas e decisões. O fato é que, para 
que queiram permanecer no mercado do ano. Países menos desenvolvidos e com 
problemas de endividamento não conseguem mais reverter a situação para o 
pleno emprego; mesmo em períodos de prosperidade a sociedade se fragmenta 
e o número de excluídos da prosperidade cresce; o sistema de educação está em 
crise, a concorrência internacional torna-se mais dura e as tensões comunitárias, 
mais fortes (CHANLAT, 1996).
Destacamos este texto escrito no ano de 1996. Sem olhar para esta data, o 
que escreveu se aplica aos dias de hoje? Em torno de três décadas separa o escrito 
do autor dos dias atuais e muito possivelmente, os problemas e preocupações 
se repetem. O cenário brasileiro não parece ter mudado e as visões empresariais 
sobre competitividade também não. Como é a situação em sua empresa? A nossa 
afirmativa corresponde com sua opinião ou difere?
Uma análise SWOT em sua vida pessoal apresentaria possibilidades de 
mudança em sua vida? Os quesitos educação, pelo simples fato de estar lendo 
este livro, já estão em andamento, nossos sinceros cumprimentos, atitude, 
planejamento está sendo trabalhados? Como está o seu valor como produto? Se 
fosse uma peça a ser leiloada, o pregoeiro arremataria logo nos primeiros lances 
ou demoraria até que uma excelente oferta fosse feita? Sim, estando no mercado, 
você é produto. Um produto criativo, que toma decisões, que argumenta, que 
conhece a empresa que representa, sabe de sua missão, visão, valores e objetivos 
e portanto, tem diferenciais. É assim que se sente?
Independente de seus sentimentos diante de nossas colocações, eles 
não são únicos. Os seus sentimentos são coletivos e pertencem a qualquer 
funcionário, independente de seu cargo ou setor, empresário ou mesmo diretor. 
Por quê? Porque o que nos mantém vivos e nos leva a seguir em frente, a luta 
pela sobrevivência, aquela que tirou o homem primitivo e o fez desenvolver-se 
na caça e na agricultura, é o mesmo que a cada dia se desafia com novas opções, 
inquietações e necessidades. 
As organizações devem ter a capacidade de resolver problemas que 
muitas vezes não podem ser previstos e lidar com o inesperado e desconhecido 
e estarem dispostas a buscar permanentemente novas soluções. Milhares 
de executivos procuram participar de programas de treinamento que visam 
melhorar a criatividade, para poderem aproveitar melhor seu potencial criativo 
pessoal para a organização e para a sua própria carreira profissional. Um alto 
executivo não precisa ser um grande especialista na sua área de responsabilidade, 
mas precisa ser um generalista dotado de competência interpessoal. Suas funções 
exigem uma visão global da organização e do ambiente externo, em seus vários 
planos. Ao mesmo tempo, deverá ter desenvolvido habilidades para dialogar, 
para relacionar-se com os outros, de dentro e fora da organização, em diversos 
níveis (MARCOVICI, 1994).
O perfil da alta administração e do principal dirigente de uma organização 
irá influenciar no apoio às novas idéias, valorização da competência, o melhor 
aproveitamento do potencial dos seus funcionários e a artede saber “ouvir” e 
PRINCIPAIS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
7776
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
baixando os preços para níveis insustentáveis. Essa é a maneira 
errada de como se destacar no mercado competitivo. Com essa 
estratégia, o negócio cresce, os clientes ficam felizes, novos 
clientes começam a fazer negócios com a sua empresa, mas você 
continua perdendo dinheiro a cada nova venda.
Isso acontece com muitas pequenas empresas em mercados altamente 
competitivos que estão desesperadas em descobrir um modo de como ganhar da 
concorrência. Elas correm o mais rápido que podem, mas ainda não estão gerando 
o dinheiro necessário para manter o negócio funcionando.
Por isso, tudo que você deve fazer é parar de competir por preço e começar 
a competir em serviço. Em um mercado competitivo, alguém sempre vai ser capaz 
de vender por um preço mais baixo do que o seu. Por isso, você precisa encontrar 
uma nova maneira de se destacar.
Muitas vezes, tudo que você precisa fazer é oferecer um serviço 
personalizado, essa é uma excelente maneira de como se diferenciar dos 
concorrentes. E nesse processo, você volta a aumentar o seu preço para apoiar 
seus níveis de serviço mais altos. A chave para parar de competir pelo preço é 
definir quem é a sua empresa e o que você faz de diferente para, em seguida, se 
concentrar em como ser o melhor possível em sua área de atuação.
No próximo item deste livro didático o conteúdo será sobre negociação. 
Nele, estrão detalhados conceitos de negociação e uma série de técnicas estudadas 
e pesquisadas com muito carinho para que você, sua empresa ou time, consigam 
destacar-se ainda mais em sua carreira profissional e pessoal. Boa leitura!
ser considerada competitiva, sua organização precisa ser reconhecida por alguma 
competência central específica ou uma habilidade adquirida, necessária no 
segmento em que atua, e que sua organização simplesmente faz muito melhor 
que seus concorrentes. 
Quando essa vantagem é comparada, os consumidores simplesmente 
reconhecem que as empresas competidoras não conseguem imitá-lo. Pode até 
haver um produto similar, mas nunca igual ou superior. Portanto, sua empresa 
é única! Mas convenhamos que o status adquirido por um produto, por mais 
favorável que seja, pode mudar a qualquer momento. Não que seja fácil desbancar 
empresas que construíram uma reputação ao longo do tempo, mas caso não haja 
uma atenção bem direcionada, ela pode perder seu nível de competitividade.
Para encerrar este subcapítulo, buscamos algumas dicas em blogs 
especializados em dicas, dos visitados, separamos as dicas que mais são propostas 
e harmonizam com todo o conteúdo teórico e científico que apresentamos até 
aqui. Seguem, portanto, algumas dicas:
1. Identifique um vazio em seu mercado e preencha: Muitos 
empreendedores de primeira viagem cometem o erro de pensar 
que sempre precisam trilhar um caminho novo para serem bem 
sucedidos. Mas existem outras maneiras de como se manter no 
mercado competitivo. De acordo com o blog Agendor (2020), 
todo mercado precisa de pioneiros, mas uma empresa não tem 
necessariamente que ser uma revolucionária para que consiga 
fazer sucesso. Ao invés de lutar para conseguir uma nova ideia, 
dê uma olhada em seu mercado e encontre um vazio a ser 
preenchido. Em seguida, descubra a melhor maneira possível 
para atender essa necessidade e explorá-la. Seu produto pode ser 
semelhante em muitos aspectos com seus concorrentes – exceto 
nos fatores que você vai utilizar para diferenciar o seu negócio, e 
isso vai fazer toda a diferença. Você deve ser grandioso quando 
estabelecer todos os fundamentos de seu negócio e, em 
seguida, deve colocar a sua energia e concentração em ser 
excepcionalmente bom no que faz de diferente. Não tem como se 
destacar no mercado competitivo sem isso. 
2. Crie uma cultura centrada no cliente. Não importa o quanto a 
sua empresa é grande, e quanto o seu negócio é pessoal, você 
sempre precisa ficar tão perto de seus clientes quanto possível. 
Fale com seu cliente de maneira pessoal. É a melhor maneira de 
realmente se destacar em um mercado altamente competitivo, e 
começar a entender as suas necessidades.
3. Não brigue pelo preço. Estar ansioso para atrair clientes faz 
com que muitas empresas sintam que a única maneira de 
darem certo em seus negócios é através de um preço atraente. 
Muitos empreendedores caem nessa armadilha e acabam 
78 79
AUTOATIVIDADE
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
1. De acordo com Toffler (1998), o desenvolvimento passou por ondas. 
Considerando que o aparecimento da agricultura foi o primeiro ponto 
decisivo de desenvolvimento social humano, e de que a revolução industrial 
foi a segunda grande ruptura, cada um destes acontecimentos formou ondas 
de mudança que avançaram a certa velocidade para o desenvolvimento 
humano. Antes da primeira onda de mudanças. Com suas palavras, escreva 
como viviam os seres humanos antes da primeira onda:
2. De acordo com Chiavenato (2004), existem três níveis de elaboração de 
planos estratégicos, o estratégico, o tático e o operacional, e quase sempre os 
processos de planejamento envolvem uma mistura desses três níveis apesar 
da predominância de um deles. Assinale V para as afirmativa Verdadeiras e 
F para as Falsas:
( ) Estratégico, é aquele que é concebido para a organização como uma 
totalidade. Geralmente parte da direção da empresa e envolve a organização 
como um todo com foco de longo prazo (anos);
( ) Tático, é o que é concebido para uma unidade organizacional, como 
departamento ou divisão, subsidiária ou equipe multifuncional. Trabalha com 
a decomposição dos objetivos desenvolvidos no planejamento estratégico.
( ) Operacional, é o planejamento concebido para uma operação ou atividade 
específica da organização. Normalmente envolve uma operação e é focada no 
curto prazo (dias ou semanas).
RESUMO
O planejamento estratégico visa o gerenciamento de empresas de qualquer 
porte em tempos que podem contemplar desde o cotidiano até períodos maiores 
como décadas. A consideração de cenários, políticos, econômicos e sociais, 
ameaças, oportunidades, forças e fraquezas, serão apresentadas com a temática 
da análise SWOT.
As empresas possuem missão, valores e objetivos, como a descrição de sua 
existência. Assim, a sua razão de existir, a direção que assume suas convicções e 
propósitos, definem a linha de suas ações. 
O planejamento estratégico é fundamentado nestas ações que passam por 
definições diferentes de acordo com os autores e seus períodos históricos. Neste 
capítulo será abordado o ciclo de planejamento PDCA, sigla em inglês para as 
ações Plan, Check, Do, Action.
Uma pequena viagem ao passado para fundamentar as formas de planejamento 
e compreender as ondas de Toffler como a agricultura, a Revolução Industrial e o 
formato como atualmente as empresas precisam se posicionar diante dos cenários 
e modificações globais que atingem cada empresa de maneira direta ou indireta 
a uma velocidade cada vez maior, caracterizam a necessidade de planejamento 
estratégico para melhores ações.
A competitividade e vantagens competitivas traçadas para empresas são 
fundamentadas em fatores como globalização, privatizações, estabilização de 
moeda, mão de obra técnica especializada ou e mão de obra barata decorrente 
de imigrações compulsórias cada vez mais constantes no planeta. Assim, nem 
sempre qualidade pode ser o produto final, mas preço, dependendo do tipo de 
produto final. Estes pontos serão abordados para a melhor compreensão dos tipos 
diferenciados de empresas e como seu planejamento estratégico é elaborado.
80
AUTOATIVIDADE
3. Da junção das palavras brain (cérebro) e storm (tempestade), conhecida 
como “tempestade de ideias”, o Brainstorming é uma ferramenta apropriada 
para explorar toda a capacidade de uma equipe aalcançar outros patamares 
na resolução de conflitos, soluções ou mesmo aprimoramento de processos. 
Esta técnica foi criada em 1939 pelo publicitário Alex Faickney Osborn, e é 
considerado um método de grupo para listar as ideias sugeridas relativas 
a uma solução para um problema específico. Com suas palavras, apresente 
uma situação de sua vida profissional em que participou da técnica. Descreva 
quais eram os objetivos e se foram alcançados. (Se ainda nãoparticipou desta 
atividade, suponha a sua realização como forma de melhorar o ambiente ou 
mesmo alcançar a solução de um objetivo).
Gabarito:
1. Resposta correta: Espera-se que o aluno mencione que os humanos viviam 
em pequenos grupos, eram nômades e como se alimentavam (pesando, 
pastoreando, caçando ou pilhando).
2. Resposta correta: V, V, V.
3. Resposta correta: Espera-se que o aluno descreva a experiência de 
realização de brainstorming em um momento qualquer momento de sua vida 
profissional.
81
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
PLANO DE ESTUDOS
UNIDADE 3
Esta unidade está dividida em cinco tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – O Embrulho
TÓPICO 2 – Conceitos de Negociação
TÓPICO 3 – Tipos de Negociação
TÓPICO 4 – Estilos de Negociação
TÓPICO 5 – Negociação e o relacionamento com o cliente
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Destacar o entendimento de que a percepção pela postura assumida pelas 
partes está fortemente associada ao “como” e não ao “que” negociamos.
• Enfatizar aspectos importantes associados a confiança, a assertividade e o 
triângulo do poder em negociação;
• Refletir sobre as principais etapas do processo de negociação, orientando 
sua aplicação na conquista de maior eficácia;
• Compreender e fazer uso das melhores ferramentas de negociação de 
acordo com as circunstâncias, ambiente, partes envolvidas e contexto, 
sempre buscando desenvolver habilidades somadas às suas característi-
cas pessoais;
• Desenvolver para cada situação específica as melhores técnicas de nego-
ciação para fechamento de seus propósitos profissionais.
uniDaDe 3 negociação 
82 83
UNIDADE 3
O EMBRULHO
TÓPICO 1
Olhando para o cenário de uma festa de aniversário ou mesmo de 
Natal, tente visualizar a área onde os convidados depositam os seus presentes. 
Certamente a sua memória deverá trazer algumas imagens de presentes maiores, 
outros com grandes laços, outros mais modestos. Independentemente de esta 
cena ser real, de filme ou mesmo de revistas, ela nos leva a pensar sobre uma 
questão: qual destes muitos pacotes nos dá vontade de correr para abrir? 
Retirando os valores que trazemos sobre a importância do que realmente 
nos é dado é que tem valor, e não como veio embrulhado, o pacote nos desperta 
curiosidade. O que está por trás daquela embalagem tão bem feita, ou, o que 
está por trás daquela embalagem tão insignificante? Se já teve a oportunidade 
de comprar qualquer presente em uma joalheria, prestou atenção a importância 
dada à embalagem? E assim, muitas vezes na vida, podemos também entender, 
como começa uma boa negociação.
De acordo com Faleck e Tartuce (2014), existem quatro elementos para 
potencializar uma negociação. Vamos compreender um pouco melhor estes 
elementos que compõem um bom embrulho:
Foco 
Em uma discussão ou numa negociação podemos ter três focos tem três 
focos: o primeiro é o da força, ou do poder. “Dê-me o que eu quero, e ninguém 
vai sair machucado” (FALECK; TARTUCE, 2014). Pode ser problemático, já que o 
outro lado da negociação pode não aceitar este formato. Importante salientar que 
existe uma regra de ouro, a da reciprocidade, sobre a qual falaremos adiante. O 
segundo foco é o de convencimento pela força: “Preciso convencer o outro de que 
estou certo”. Também pode apresentar falhas uma vez que a outra pessoa possui 
argumentos, e que podem ser melhores do que os que são apresentados. O terceiro 
é o de convencer o outro lado a dar com alegria o que se pretende alcançar. O foco 
então está relacionado ao embrulho ou moldura dada à negociação. 
De acordo com Faleck e Tartuce (2014), essas pessoas podem ser vistas 
como a galinha dos ovos de ouro: pessoas que focam no objetivo ou no resultado, 
sem necessariamente provarem que estão certas e muito menos, sem consegui-los 
à força. Apenas como ilustração, para se conseguir os ovos de uma galinha, não 
devemos bater nela ou mesmo maltratá-la, pois ela vai aprender a se defender 
e muitas vezes o simples apanhar o ovo, pode virar uma dor de cabeça. Assim, 
trata-la bem, alimentá-la e em troca receber os seus ovos, não parece ser muito 
melhor, ou mesmo, natural? A galinha conseguiu o alimento de que precisava e 
deu o ovo que era esperado.
Vamos falar um pouco sobre negociação? Trabalhar com negociação ou 
com resolução de disputas ou mesmo resolução de conflitos pode ser muito 
interessante como experiência tanto profissional como pessoal. 
Imagine que existem profissionais que são contratados por possuírem 
experiência em complexos assuntos como, por exemplo, indenização com 
catástrofes naturais ou mesmo acidentes aéreos. Eles são responsáveis por 
resolver a complexa equação entre as emoções das pessoas desesperadas por 
perderem parentes ou propriedades e garantir que as empresas responsáveis 
pela tragédia, continuem com uma imagem positiva no mercado. Um trabalho 
voltado a resolução de conflitos decorrentes de tragédias ambientais, mediação 
em resseguro, brigas entre empreendedores quando inovações falham, pode 
parecer até intratável, mas, com a utilização de algumas técnicas que poderíamos 
chamar de mapa da mina, é possível chegar a uma solução. O conteúdo desta 
unidade poderá servir de base para muitas das suas caminhadas profissionais e 
pessoais, como já dito.
Imagine que recebeu em sua casa ou trabalho, uma embalagem, sem que 
ela estivesse sendo esperada. Pelo formato, cores e decoração, sua imaginação 
vai trabalhando as expectativas sobre o seu conteúdo. Normalmente, é assim 
também na área de negociação. A forma como embalamos o que vamos entregar, 
já é o início da mensagem. Uma embalagem feia poderia ser caracterizada por 
uma expressão sem sorriso, com olhar arrogante e tom de voz seco e sem sorriso. 
O contrário é verdadeiro, então, um sorriso, uma voz agradável, os olhos e a 
gesticulação do corpo em suavidade, já trazem uma percepção muito melhor 
sobre o que virá em seguida.
Como devemos embrulhar a nossa mensagem? Do pequeno ao grande 
recado, a coisa mais importante falando sobre negociação é como você pode 
embrulhar sua mensagem. Que tal pensarmos em um pequeno manual? 
Certamente suas experiências de vida, exemplos positivos e negativos que já 
tenha vivenciado, poderão ajudar a construir este manual. Então, para começar, 
pense que o primeiro passo vai ser: como embrulhar a mensagem.
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO O EMBRULHO
8584
Auto percepção
Entregar uma mensagem clara sobre o que se pretende na negociação é 
o segundo ponto importante. Qual é o objetivo da negociação. Por que razão ele 
está sendo tratado e qual a maneira a ser adotada para que o outro lado aceite os 
pontos da negociação sem impactos traumáticos ou sentimentos desagradáveis. 
Assim, é importante que o negociador sustente suas palavras. Dependendo do 
status da empresa que representa aquilo que é falado, convence ou atinge as 
pessoas, muitas vezes, mais do que as palavras e os argumentos vazios. Assim, é 
importante que a clareza sobre o que se pretende seja definida de modo a que nesta 
embalagem, a ser descoberta pelo outro lado, sejam recebidas boas surpresas. 
Sorrisos, gestos gentis e tons de voz agradáveis, podem ser os elementos que 
melhor compõem a embalagem.
A reputação vai ajudar muito neste processo. A moldura da reputação vem 
poridade e por competência. Se a reputação for construída nestes dois sentidos, 
as palavras que saem da sua boca do negociador terão mais poder. Estando em 
uma posição de desconfiança, é possível resgatar a credibilidade transmitindo 
uma mensagem confiável até mesmo para desfazer a ideia de pegadinha. Olhos 
fixos, atitudes positivas e baseadas no propósito do objeto da negociação podem 
resgatar a confiança.
Empatia
A capacidade de nos colocarmos na pele do outro, e de conseguir 
demonstrar. Quando não entendemos a outra pessoa, ela não vai concordar com 
os argumentos apresentados já que não atendem aos seus interesses ou dores. 
As pessoas que estiverem sofrendo uma perda, por exemplo, precisam ser 
compreendidas. Entender esta informação pode ser um passo importante para 
o desbloqueio. A ajuda inicial é o primeiro passo para uma caminhada rumo à 
conquista dos objetivos da negociação. Então, em situações em muitas vezes são 
necessárias mais informações para compreensão das necessidades do outro lado 
(pessoa com quem deve negociar) pode ser importante fazer algumas perguntas 
para entender melhor e com isso fazer melhores conexões. 
Quando é possível perguntar sobre os interesses, necessidades e 
preocupações das pessoas, também é possível conseguir montar a história a ser 
apresentada de modo que possa comunicar a forma de beneficiar ou suavizar a 
situação, e com empatia, o que é muito importante.
Lógica
A lógica pode ser considerada o fundamento na negociação. Quando 
for necessário argumentar, é necessário que sejam feito com lógica. Voltando 
para a ilustração da embalagem, a lógica é o que a mantém em pé, ou segura, 
ou mesmo, dá sentido à negociação. Fazer uso de critérios independentes das 
práticas de mercado, mas como os tribunais julgam, como as leis daquele assunto 
são colocadas na Constituição, ou mesmo exemplos bem sucedidos em situações 
semelhantes, apresentando uma prova social de êxito, pode ser um ótimo início 
de uma boa negociação. Em outras palavras, tudo o que for falado em uma 
negociação, precisa parar em pé. Apresentar justificativa para cada ideia ou 
proposta apresentada. Basicamente, como um trabalho acadêmico, em que são 
testadas as hipóteses apresentadas.
A cadência como são apresentados os argumentos, de modo crescente, 
incluindo como são expostos e de que forma, criam a lógica de conexão com o 
outro lado. Esta construção lógica de como os argumentos são apresentados vai 
demandando as conexões que, pedaço a pedaço, ajudam o outro a entender o que 
se pretende. Dentro de todo o escopo de uma negociação, é necessário que se 
tenha também os pontos de flexibilização, ou, a conhecida gordura plástica para 
fazer as adaptações necessárias para resolver da melhor maneira, para os dois 
lados, cada situação.
Com a apresentação destes quatro elementos, pode ser possível 
compreender que a necessidade de se negociar é parte integrante do dia a dia de 
pessoas e organizações, sejam elas públicas ou privadas. Antes de se iniciar uma 
negociação, é importante que se tenham claros e definidos os seus objetivos assim 
como o bom relacionamento com a outra parte. De acordo com Boff (2009),
Todos os dias há necessidade de se negociar com alguém, desde a 
hora inicial de cada dia, até o final das atividades. Independentemente 
do lugar em que cada um se encontra, há necessidade de se negociar 
sempre: em casa, no trânsito, na igreja, no clube, na escola, no 
trabalho etc. Sim, é verdade, nas mais diversas situações, até nas 
mais inusitadas, é necessário negociar, a menos que se viva isolado. 
Durante toda a vida precisa-se negociar, o tempo todo, no mundo. 
Todos precisam negociar sempre, desde uma ideia ou proposta, um 
produto ou serviço, o marketing pessoal ou da organização etc.
Uma análise não muito aprofundada sobre as rotinas pessoais pode trazer 
que em casa, em um ambiente familiar, negociam-se o programa de televisão que 
todos assistirão, nas compras, são necessárias negociações em sites de compras, 
no mercado, nas lojas, uma vez que se buscam descontos, parcelamentos, 
compensações. No banco, as negociações são sempre para que empréstimos ou 
mesmo taxas ou retorno de investimento sejam os mais favoráveis possíveis. No 
trabalho, são negociados os períodos de férias, aumento de salário, contratação 
ou demissão de equipes de apoio, folgas ou trocas com colegas, quando possível, 
ou seja, a negociação faz parte do cotidiano. 
Para que uma negociação seja eficaz, é importante que sejam tomadas as 
melhores decisões para maximizar o resultado a todos os interessados. Ela deve 
envolver diversos aspectos, como foco, auto percepção, empatia ou lógica, mas 
jamais deve deixar de lado a comunicação que é a fundamental para o desfecho 
de qualquer tipo de acordo. 
 O próximo capítulo, trará conceitos de negociação e o quanto é 
importante como fator competitivo ou mesmo de sobrevivência para indivíduos 
e organizações desde os primórdios, e a cada dia mais.
87
UNIDADE 3
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
86
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
TÓPICO 2 Afinal de contas, o que é negociação? Sabemos que a necessidade de se 
negociar algo, com alguém, aumentam a cada dia que passa. Desde crianças, 
aprendemos que precisamos negociar o tempo todo. Todos precisam negociar 
sempre, desde uma proposta, um produto ou serviço, a produção de alguma 
coisa, a aquisição, realização de uma tarefa, enfim, tudo. As negociações estão 
presentes, tanto quando se firmam acordos, incorporações e parcerias estratégicas 
como no uso e aplicação de cada um desses procedimentos. 
Este capítulo está dedicado aos conhecimentos básicos de como negociar, 
tanto em termos pessoais, como profissionais. Serão apresentados conceitos de 
conflito, de comunicação e de negociação, além de algumas variáveis básicas de 
um processo de negociação, fatores que podem influenciar as negociações como 
cenários ou ambientes, comportamentos e atitudes e finalmente, o planejamento 
para obtenção dos melhores resultados para os lados envolvidos na negociação.
Matos (1985) defende uma “pedagogia da negociação” e afirma que 
negociar é basicamente conversação, significando a prática habitual do diálogo. 
O autor ainda afirma que
a negociação é um instrumento eminentemente educacional. Seu 
exercício efetivo conduz ao desenvolvimento cultural, à qualidade do 
relacionamento humano, à melhoria das condições de vida, ao esforço 
consentido, à cooperação espontânea e ao trabalho como meio de 
autorrealização. (MATOS, 1985, p.1)
Para Acuff (1993, p.21), a “negociação é o processo de comunicação com o 
propósito de atingir um acordo agradável sobre ideias e necessidade”. Negociação 
pode ser o processo de 
buscar a aceitação de ideias, propósitos, interesses visando o melhor 
resultado possível de modo que as partes envolvidas terminem a 
negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade 
de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior 
do que a soma das contribuições individuais (JUNQUEIRA, 2004).
A negociação está presente em boa parte dos momentos da vida, como 
já vimos na introdução deste item. Fazendo uma rápida reflexão sobre suas 
experiências de vida, é possível e até mesmo fácil encontrar a negociação no 
cotidiano. Exemplos como, uma ida ao mercado para comprar determinado tipo 
de carne para um cardápio específico e esta carne estar em falta ou mesmo com 
preço superior ao orçamento possível, cria um ambiente de negociação, mesmo 
que interior, de apenas modificar o cardápio pretendido pelas condições não 
favoráveis de escassez ou alto custo.
A negociação pode ocorrer como um ciclo completo de conversações, em 
que está a sequência das seguintes fases: “consciência do conflito, análise das 
necessidades, seleção de objetivos, seleção de estratégias, antecipação das ações 
da outra parte, seleção de táticas, negociação, avaliação, fechamento de um 
acordo” (ZAJDSZNAJDER, 1988, p.13). Também, dependendo do caso, segundo 
o autor, caso não haja acordo, inicia-senovamente o ciclo. Para o autor, pesquisas 
já demonstraram que o planejamento, é um fator decisivo para o sucesso ou o 
fracasso das negociações.
O pano de fundo de uma negociação é a mudança. Condições e análises 
feitas em um dia, não necessariamente são válidas para o tempo futuro. As 
mudanças podem acontecer em horas, dias, semanas. Assim, um negociador deve 
buscar potencialmente desenvolver-se para antecipar-se às mudanças e trabalhar 
com elas de modo positivo para todos os lados. Assim, todo profissional que busca 
atuar na área de negociações, deve, por obrigação, buscar o seu desenvolvimento 
e fazer uso dele em favor da organização que representa.
Quando falamos do ambiente de trabalho, as negociações são conhecidas 
por negociações coletivas que
compreendem todas as negociações que tenham lugar entre, de uma 
parte, um empregador, um grupo de empregados ou organização ou 
várias organizações de empregadores, e, de outra parte, uma ou várias 
organizações de trabalhadores, com o fim de: fixar as condições de 
trabalho ou emprego; ou regular as relações entre empregadores e 
trabalhadores; ou regular as relações entre os empregadores ou suas 
organizações e uma ou várias organizações de trabalhadores, ou 
alcançar todos os objetivos de uma só vez (OIT, 2020).
Existem algumas habilidades necessárias para um bom negociador, entre 
elas, está a de ser um bom ouvinte. Fomos planejados, ou criados, com uma boca e 
dois ouvidos. Esta relação deve significar muito mais do que a estética do equilíbrio 
em nosso visual, assim, praticar a escuta, sincera, atenta e sem interrupções, pode 
demonstrar que se está aberto a entender a mensagem da outra pessoa e com 
isso, adquirir informações que poderão ser valiosas no processo de negociação. 
Na medida em que praticamos a escuta atenta e sem interrupções acontece uma 
forma de habilitação para decodificar a mensagem que vem do outro lado e com 
isso obter informações importantes para a construção do processo de negociação. 
É importante lembrar que “a intransigência dos que não querem ceder dez para 
ganhar noventa, dispensar o acidental em favor do essencial, são fatores geradores 
dos insucessos em uma negociação” (RIBEIRO, 2010).
Profissionais da área de negociação, ou, negociadores, desenvolveram a 
ciência, ou, consciência de que quase tudo pode ser negociado, bastando que o 
ambiente de negociação seja declarado. Atitudes agressivas devem ceder lugar 
ao consenso de modo que os objetivos sejam alcançados durante o processo. 
É fundamental compreender que, mesmo acordos difíceis, sempre podem 
apresentar possibilidades de alternativas.
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
8988
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
Planejar, também para negociações, é imprescindível. Quando se participa 
de um processo de negociação, é necessário investir um tempo para estudar e 
entender as variáveis que podem interferir na negociação. Muitas vezes, uma pré-
negociação pode ser necessária, entendendo os recursos, prazos, metas, condições 
de pagamento, possibilidades de escassez. Assim, uma reunião de negociação, 
para trazer mais segurança ao negociador, deve começar com o conhecimento 
prévio das variáveis.
Quando as variáveis são conhecidas, os objetivos na negociação devem 
buscar o ponto mais alto, ou mais favorável para o negociador. Conhecendo as 
variáveis como condições de pagamento por exemplo, se não houver diferença 
entre pagamento a vista e faturado para sessenta dias, por exemplo, a melhor 
negociação poderá ser a de pagar com prazo, para que neste tempo, o dinheiro 
possa ficar trabalhando em alguma forma de aplicação. Outro exemplo pode ser 
o de, conhecendo os custos do processo produtivo e a melhor cifra para venda, 
fazer uma análise da concorrência e então praticar a melhor relação de venda. 
Se o produto é adquirido no mercado por um valor hipotético de R$ 500,00 e ele 
custa R$ 400,00, uma excelente oportunidade de obter mais lucro aconteceu.
Para conhecer as informações ou variáveis, é necessário fazer pesquisa. A 
impaciência em resolver tudo rapidamente, pode trazer resultados negativos ou 
não tão favoráveis do a paciência poderia trazer. As metas precisam ser claras e 
reais, do contrário, um péssimo acordo pode estar por vir. Um bom planejamento 
torna o processo de negociação mais produtivo sem necessidade de impaciência. 
Uma reunião de negociação que se estendeu por uma ou duas horas além do 
tempo previsto, pode trazer uma excelente compensação no resultado final.
A melhor negociação é aquela que apresenta os dois lados satisfeitos, então, 
tanto um quanto o outro negociador devem ficar legitimamente comprometidos 
na busca do melhor resultado para ambos. Se somente um lado alcançar os seus 
objetivos, é possível dizer que não houve uma boa negociação, deixando o outro 
lado com uma sensação de perda ou frustração. É necessário buscar a satisfação 
do processo como um todo e lutar para que o melhor resultado possível possa 
acontecer para os dois lados da negociação.
Como já pudemos verificar, a análise das variáveis é muito importante 
para que todo o cuidado sobre uma primeira oferta seja dado. Quando o objeto 
a ser negociado e as suas condições de negociação são estudadas, uma primeira 
oferta é feita com base e conhecimento e não apenas jogada ao vento. Assim, a ética 
no ambiente de negociação é convidada a fazer parte. A realidade demonstra que, 
quando se age com ética, surgem vantagens futuras, sendo que a maior delas tem 
a ver com o outro lado com quem se está negociando. Uma vez que é construído 
o respeito e a confiança além da lisura para os próximos debates, se houverem.
Um bom acordo deve levar em conta algumas concessões, que 
preferencialmente devem estar no planejamento para serem incluídas no rol das 
alternativas de fechamento do negócio. Assim, deve-se ter em mente que o processo 
de negociação é um evento alicerçado na dimensão humana: pessoas é que fazem 
a evolução para um acordo. Pessoas possuem aspirações pessoais, profissionais, 
trazem experiências pessoas e desejam ao mesmo tempo obter o melhor resultado 
possível. Desta forma, o outro lado, que tem os mesmo anseios e desejos, é um 
parceiro e não um inimigo. Ele busca os mesmos objetivos, apresenta as mesmas 
dificuldades e é humano tanto quanto. Um processo realizado com empatia traz 
as conclusões mais satisfatórias. 
Uma boa negociação apresenta quatro elementos fundamentais, de acordo 
com Junqueira (2004): 
a. Legitimidade: pressuposto básico e realista para alcance dos objetivos 
de uma negociação. Metas muito exageradas ou até acanhadas são 
complicadoras. Ser realista, conhecer os ambientes favoráveis e 
desfavoráveis, ajustar cada possibilidade a uma realidade palpável, 
permitem que os resultados sejam alcançados de modo realista;
b. Informação: independente da área, o negociador moderno deve ser um 
profissional que administra o máximo de informações possíveis tanto 
de dentro de sua corporação quanto de fora. Com estas informações, 
consegue fazer o balizamento e a exploração de sua posição no evento 
como se estivesse analisando um tabuleiro de xadrez que apresenta 
as peças de dois lados jogadores e uma história de cada lado. Um 
bom processo negocial deve acontecer com o conhecimento das 
informações para que não se perca o controle. 
Assista “O GAMBITO DA RAINHA – NETFLIX”.
DICAS
c. Tempo: Administrar convenientemente o tempo pode dar a 
prerrogativa de controle na negociação. Uma agenda de negociação 
poderá facilitar muito o controle do tempo. Esta agende deve 
especificar itens a serem discutidos e a responsabilidade sobre cada 
um, além da discussão prevista para cada item. De outro lado, não se 
deve entrar em uma negociação sem que tenha acontecido, como já 
mencionado, o criterioso planejamento. 
d. Poder: Uma negociação em nome de uma corporação associa a imagem 
do negociador à da entidade que representa, assim, é importante 
entender os limites possíveis na negociação e todos os seus critérios 
para que depois não se façamrasuras ou emendas no acordo, não 
somente caindo em descrédito como profissional negociador, como 
diminuindo a imagem da corporação representada.
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
9190
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
Como vem embrulhada a mensagem que queremos transmitir? A 
negociação deve ser um embrulho, um pacote de presente ou a moldura de um 
quadro. De acordo com Cialdini (2006), alguns elementos podem nos auxiliar a 
termos uma maior conscientização de como emoldurar ou embrulhar a mensagem 
de negociação a ser entregue, tenha ela o tamanho, gravidade ou urgência.
Reciprocidade – A Regra de Ouro 
O primeiro deles, também conhecido como regra de ouro, é a regra da 
reciprocidade. Tudo o que você fizer, o outro lado vai imitar. Então, se ameaçar, 
será ameaçado e então, uma negociação pode ser transformada em um conflito 
perigoso. A reciprocidade é uma norma social. Não é possível achar que seja 
normal a não retribuição de favores. Pessoas que não retribuem favores, são 
vistas de forma negativa pela sociedade e por isso, deve ser uma atitude a evitar. 
Esta pequena regra social, ou regra de ouro, mesmo que não esteja escrita, 
possibilita a influência ou a persuasão eficaz e que muito dificilmente é vista 
como manipuladora.
Reflita um pouco sobre a sua infância. Desde crianças, todos fomos 
ensinados a retribuir favores que nos prestavam. Estes favores, com o passar 
do tempo podem assumir imensas formas como empréstimos, auxílio nos 
estudos, trocas, tarefas e até mesmo concessões em negociações. Independente 
da modalidade que o empréstimo, préstimo ou assumam, cedo ou tarde, virá 
a necessária retribuição. Sobre este movimento, que muitas vezes de maneira 
popular conhecemos por “toma lá dá cá”, certa obrigação de retribuição é que se 
baseiam algumas persuasões.
Um negociador experiente normalmente dá o primeiro passo em termos de 
concessões em uma negociação. Assim, um vendedor inteligente tem disposição 
para baixar o preço de seu produto ou serviço, ou mesmo incluir ofertas ou 
benefícios para satisfazer o cliente ao máximo. Um voluntário de uma associação 
beneficente pode fazer um pedido inicial de doação menor, ou até irrelevante. 
Nestes dois casos, o que de fato acontece, é uma exploração do princípio da 
reciprocidade. Na medida em que os pequenos favores são concretizados e se 
tornam corriqueiros, outros maiores são preparados e assim, maiores concessões 
normalmente podem acontecer. 
Reflita um pouco sobre situações em sua vida que relembrem estas questões. 
Importante ressaltar que estas estratégias de persuasão podem ter fins 
reprováveis. A questão está em quem as utiliza e não no fato de serem usadas, 
uma vez que as pessoas influenciadas passam a comportar-se de forma contrária 
à sua vontade, uma vez que inconscientemente respondem a um estímulo, já que 
o esquema de comportamento social aprendido na infância está enraizado. Para 
quem domina esta técnica, uma possível sensação de mal-estar entre as partes 
não acontece, já que ambas saem satisfeitas ao final desta ação, ou até transação. 
Entre as estratégias que caminham com a reciprocidade, está a inocência, 
muitas vezes indetectável. Assim, enquanto não acontecer nenhum envolvimento 
sobre alguma negociação, é importante analisar situações que ocorrem ao seu 
redor e perceber as delicadezas utilizadas pelo negociador. Não fosse isso, muitas 
vezes sendo abordados para fazer doações como aos Hare Krishna, não teríamos 
a desculpa pronto de que naquele momento não seria possível contribuir. Outra 
área em que podemos notar a regra da reciprocidade é a política. De acordo com 
Cialdini (2006, p. 24, 25), as táticas de reciprocidade aparecem em todos os níveis:
No topo, representantes eleitos utilizam o “auxílio mútuo” e a troca de 
favores, criando alianças estranhas. O voto incoerente de um de nossos 
representantes eleitos para um projeto de lei pode muitas vezes ser 
entendido como favor retribuído a quem está defendendo o projeto...
Em outro nível, podemos ver a força da regra da reciprocidade, por 
parte de empresas e indivíduos, de dar presentes e prestar favores 
a representantes do judiciário e do legislativo e em uma série de 
restrições legais contra presentes e favores... (CIALDINI, 2006) 
Hare Krishna: Hare Krishna” é uma abreviação de um antigo mantra de 
invocação a Deus. Disponível em: http://giridhari.com.br/o-que-e-hare-krishna/
NOTA
O poder da reciprocidade também pode ser encontrado no campo 
da promoção de vendas, como por exemplo, o caso das amostras gratuitas. 
Como instrumento de marketing, a amostra concedida, presenteada, ou, mais 
comumente conhecida como “grátis”, tem uma história reconhecida de eficácia. 
Normalmente, uma pequena quantidade de produto é fornecida a clientes 
potenciais para permitir que possam experimentar e avaliar. A beleza da amostra 
grátis é que se trata também de um presente e, como tal, pode ativar a regra de 
ouro, ou, a reciprocidade. Um dos locais favoritos para distribuição de amostras 
gratuitas é o supermercado. Lá, de acordo com Cialdini (2006, p. 27), os clientes 
muitas vezes recebem pequenas quantidades de um produto para degustarem. Por 
ser muito difícil recusar uma amostra de uma atendente simpático e sorridente, 
apenas devolver o guardanapo ou palito em que foi servida, é quase impulsivo, 
pegar o produto e o acondicionar no carrinho de compras, independente de ter 
gostado do produto.
UNI
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
9392
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
O propósito da regra da reciprocidade nos traz uma reflexão sobre seu 
funcionamento. De acordo com Cialdini (2006, p. 30) “a regra foi estabelecida 
para promover o desenvolvimento de relações recíprocas entre indivíduos a fim 
de que uma pessoa pudesse iniciar tal relacionamento sem medo de perder”. 
Ainda de acordo com o autor, um primeiro favor não solicitado, é capaz de criar 
uma obrigação. 
Desta forma, em uma negociação, saber que relações recíprocas podem 
conferir vantagens, fazer uso destas formas de pressão para alcançar propósitos 
pode se tornar uma prática. Marcel Mauss (2003) descreveu as pressões sociais 
em torno do processo de oferta de presentes na cultura humana: “Existe uma 
obrigação de dar, uma obrigação de receber e uma de retribuir”. Apesar da 
obrigação de retribuir ser a essência da regra da reciprocidade, é também a 
obrigação de receber que torna a regra fácil de ser explorada. Pode ser quase 
constrangedor, mas importante compreender que a obrigação de receber alguma 
coisa, reduz a capacidade de escolher com quem se está contraindo uma dívida 
e concedendo a quem deu o presente, o poder. Um negociador que conheça esta 
regra muito bem, certamente terá êxito em sua caminhada, apenas pela básica 
regra de ouro, a reciprocidade.
Consistência – Comprometimento
Esse princípio pode ser considerado como uma forma de ancoragem. 
A consistência entre o que se diz e o que se faz. Este princípio mostra que as 
pessoas não gostam de ignorar pequenos ou grandes comprometimentos que 
fazem ou fizeram. A consistência entre o que se diz e o que se faz é altamente 
valorizado pela sociedade por demonstrar equilíbrio e maturidade do indivíduo. 
Assim, pode ser mais fácil entrar em uma negociação quando, no passado, um 
comprometimento pequeno tenha sido cumprido, prerrogativa para crença de que 
um comprometimento maior possa ser cumprido de igual forma em um futuro de 
novas negociações. Um exemplo para esta afirmativa pode ser encontrado em sites 
de compras por exemplo. Um produto anunciado com possibilidade de devolução 
por insatisfação ou qualquer outra razão, confere credibilidade ao produtor que 
está fazendo o comprometimento em público, deixando o comprador à vontade 
para tomar uma decisão mais rápida sobre a compra.
Conexão
Quando gostamos de alguém ou alguma coisa, temos mais facilidade de 
nos abrir. Assim, somos mais propensos a sorrir mais quando alguém nos sorrir 
e gostar mais de pessoas mais parecidas ou que cooperam conosco. Elogios e 
reconhecimentos normalmentevêm de que consegue identificar ou se reconhecer 
em nossos potenciais. 
Escassez
Quando um produto ou serviço é raro ou difícil de ser encontrado, desperta 
um desejo maior em ser adquirido. O inconsciente coletivo costuma fazer uma 
associação curiosa, a de que quanto mais difícil for conseguir determinado objeto 
de desejo, mais raro e valioso ele é. O princípio da escassez é uma espécie de 
gatilho mental, muito utilizado pelo marketing na área de vendas. Um clássico 
exemplo pode ser encontrado no site da gigante Amazon que, ao invés de tratar 
o baixo estoque de produtos como algo negativo, utiliza como oportunidade para 
vender por preços mais altos. 
Amazon: empresa multinacional de tecnologia voltada ao e-commerce, 
computação em nuvem, streaming e inteligência artificial. Considerada uma das cinco 
grandes empresas de tecnologia juntamente com Google, Apple, Microsoft e Facebook. 
Disponível em: www.amazon.com.br
NOTA
Esta técnica acaba sendo uma negociação sem muita opção para o cliente, 
que se sente compelido a comprar o produto pela simples insegurança de 
não o encontrar mais. Outros exemplos que pode se aplicar a este formato de 
escassez, são exemplos como “vagas limitadas”, ou “Bônus para os 10 primeiros 
compradores”, ou mesmo “máximo de X produtos, para cada cliente”. Se a 
escassez não for real, perde rapidamente a credibilidade, e então a imagem do 
negócio pode ser rapidamente desvalorizada (DA TERRA, 2020).
Prova Social
Pela grande necessidade de nos sentirmos pertencentes a grupos, 
este princípio funciona bem. Uma análise da teoria de Abraham Maslow, e 
sua pirâmide de necessidades, em que a primeira se baseia na fisiologia, a 
segunda na segurança, a terceira ao pertencimento, a quarta à estima e a quinta 
a autorrealização, traz a compreensão e o entendimento de que o ser humano 
precisa conviver e não isolar-se (MASLOW, 1968).
Essa característica humana fica ainda mais evidente quando estamos em 
momentos de dúvidas ou questionamentos, pois a tendência é olhar o que os 
outros estão fazendo em relação àquela situação específica, especialmente aquelas 
de quem gostamos ou nos sentimos conectados. Assim, independente do motivo, 
quanto mais pessoas assumirem certos comportamentos ou atitudes, mais somos 
influenciados, o que comprova a terceira necessidade básica explicada por 
Maslow (1968), a do pertencimento.
Estes elementos somados, trabalhados em maior ou menor potencial de 
acordo com o cenário ou evento negocial, podem auxiliar na compreensão de 
nosso próximo capítulo sobre os diferentes tipos de negociação. Reconhecer as 
diferentes maneiras de negociar é fundamental para quem pretende ingressar 
nesta área e alcançar melhores resultados.
95
UNIDADE 3
94
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
TÓPICO 3 Uma boa negociação está diretamente ligada a capacidade de comunicar-
se de maneira eficaz. A comunicação eficaz se traduz por ser assertiva ou objetiva, 
clara e que gere o entendimento da resposta de modo a persuadir a outra parte. 
Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades pessoais, 
planejamento e organização, treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, 
visão, determinação, inovação, alianças, flexibilidade e adaptabilidade, são 
alguns exemplos de desenvolvimento (SANTOS, 2009). 
Quando não existe flexibilidade de nenhuma das partes em uma 
negociação, ela se torna uma queda de braço, por isso, quanto mais clara e mais 
definida a zona de negociação, melhores as chances de acordo, por isso, repetimos 
a necessidade de empatia com a outra parte. 
A postura agressiva durante uma negociação pode chegar a um ponto 
hostil, onde uma das partes assume uma posição extremamente incisiva 
e “dominante” de uma forma tal que sobrepuja a outra parte, só lhe 
restando a alternativa de assumir uma posição passiva aguardando 
que o “dominante” dite o rumo da negociação, concordando ou não 
com os termos (MARTIN, 1982). 
Quando são definidas as metas e objetivos, vistas no item deste livro, 
um empreendedor traça os caminhos a serem percorridos por sua empresa. O 
ponto de chegada precisa ser alcançado contornando percursos, conversando, 
expondo planos, ideias ou pretensões e buscando acordos que atendam os lados 
envolvidos nesta caminhada, que podemos definir como negociações. Desta 
forma, é importante conhecer os diferentes tipos de negociação que, aliados 
aos momentos, cenários e características pessoais sejam escolhidos os mais 
apropriados.
Dependendo do cenário em que uma negociação acontece, de cordo com 
Zajdsznajder (1988, p.13), existem cinco tipos básicos de negociação: trabalhista, 
diplomática, comercial, administrativa e política. Em alguns momentos, poderá 
acontecer a combinação de destes tipos. De acordo com o autor, a negociação 
administrativa é diferente das demais, pois acontece somente no interior de uma 
organização.
Existem vários tipos de negociações que podem ocorrer durante os 
trabalhos que visam o comum acordo entre as partes que buscam a satisfação de 
seus interesses. Para que estes interesses sejam alcançados, as negociações podem 
ser pacíficas ou conturbadas, espontâneas ou obrigatórias, curtas ou longas, 
sérias ou descontraídas. Os tipos de negociações podem ser classificados quanto 
ao seu objeto, em distributiva e integrativa, quanto a concorrência das partes, 
ou, à forma como os negociadores entram no evento de negociação e com quais 
objetivos, quanto à comunicação das partes, direta ou indireta.
Quanto ao objeto
Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, das partes 
compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Terras, veículos, resultados 
de prêmios, processos licitatórios, heranças e tantos outros exemplos. Neste tipo 
de classificam estão as negociações distributiva e integrativa, como poderemos 
ver a seguir:
Distributiva
A negociação distributiva acontece quando as duas partes envolvidas 
planejam a distribuição de um valor fixo, assim, pode acontecer uma forma de 
disputa, para conhecer qual das partes ficará com o valor maior. Um exemplo 
poderia ser um leilão, em que é disputado quem consegue o melhor valor pela 
venda de um produto ou mercadoria, enquanto o comprador tentará compra-lo 
investindo o menor valor possível. Outro exemplo poderia ser quando as partes 
estão disputando uma herança, em que cada parte desejará receber a maior parte 
em relação à outra, ou às outras. Algumas dicas podem ser aproveitadas para este 
tipo de negociação:
a. A primeira oferta a pode ser considerada uma espécie de ponto de 
partida ou referencial capaz de definir o resultado da negociação. Um 
exemplo pode ser o de que, se oferecer o desconto possível logo no 
início, estará descartando vender o seu produto com maior lucro e 
ainda criar a sensação na outra parte, de que deverá fornecer ainda 
mais concessões. Por isso, a dica é começar na medida certa. 
b. Não revelar os motivos de sua necessidade de negociação, já que 
podem acabar se tornando em vantagens para quem está fazendo a 
aquisição. 
c. Conhecer a fundo as motivações de negociação da outra parte, suas 
preferências e condições. Assim pode ser muito mais simples e fácil, 
oferecer o melhor resultado.
Integrativa
Quando vários objetos ou pontos de negociação são colocados sob análise, 
de modo que ambas as partes cooperando entre si, saem ganhando, estamos 
falando na negociação integrativa. Os interlocutores fazem uma concessão com o 
objetivo de que cada um atinja o ponto que julgue importante para seus objetivos, 
abrindo mão de outros quesitos que não sejam fundamentais. Se voltarmos a 
memória para a infância, alguns jogos de cartas ou mesmo outras brincadeiras 
podem refletir este cenário, o de que um lado abre mão de alguns de seus 
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
9796
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
pertences, mesmo que momentâneos, em favor de outros que o ajudem a cumprir 
um objetivo maior. 
Ao contrário da negociação distributiva, na negociação integrativa as 
partes não buscam apenasconseguir o melhor valor, mas também visam cooperar 
entre si, em busca dos benefícios para os dois lados. Um exemplo, pode ser a 
negociação entre um estabelecimento e seus fornecedores, que além do preço, 
precisam construir uma relação de longo prazo baseada no respeito e na ética. 
Dicas que podem ser consideradas neste tipo de negociação:
a. A criatividade pode estabelecer melhores resultados do que as 
concessões. Assim, se o objetivo é ajudar o outro lado sem sacrificar 
demais os resultados pretendidos, outras soluções, que não somente 
as financeiras, podem entrar no evento da negociação.
b. Conhecer a fundo os interesses e fundamentos da negociação em 
questão para definir a forma como os objetivos serão alcançados, 
pode auxiliar na conscientização sobre os limites de concessões de 
cada lado.
Quanto à concorrência entre as partes
Os tipos de negociação relacionados à concorrência entre as partes 
estão relacionadas aos ganhos mútuos ou exclusivos e também às perdas. Pelo 
transcurso deste conteúdo, já foi possível compreender que, para que haja uma 
boa negociação, algumas técnicas são necessárias. Dependendo destas técnicas, 
ou melhor, dos recursos utilizados entre as partes envolvidas na negociação 
temos a negociação adversarial e a cooperativa ou colaborativa.
Adversarial
Neste tipo de negociação, ambas as partes competem entre si para ficarem 
com todos os lucros possíveis. Esta prática pode gerar como consequências, um 
ponto final no relacionamento ou mesmo a ruptura entre os negociadores, uma 
vez que não aconteceu a parceria.
Cooperativa ou colaborativa
Neste formato de negociação, as partes fazem uso de métodos pacíficos, ou, 
de parceria, para a solução de problemas. Esta forma de negociação visa alcançar 
os interesses comuns de todos os lados de forma que todos saiam vencedores 
dentro de seus propósitos.
Quanto à comunicação entre as partes
Esta forma de classificação possibilita a participação de uma terceira parte, 
não envolvida com o objeto ou resultados da negociação ou não. Certamente já 
deve ter chegado ao seu conhecimento que existem juízes de conciliação. São 
profissionais especializados em alcançar um resultado final favorável às partes 
envolvidas na negociação. Assim, quanto à comunicação entre as partes, que 
também pode ser sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da 
negociação, podem existir os tipos de negociação direta e indireta.
Direta
Quando as partes envolvidas tratam entre si que se chegue a um acordo 
comum, a negociação é considerada direta. Interesses considerados opostos 
tornam-se cooperativos ou convergentes, sendo que não existe a interação de 
uma terceira parte ou mediação. A negociação direta é caracterizada pelo cenário 
em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, trabalham 
em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses mesmo que 
sejam divergentes. 
Neste tipo de negociação, não há interação ou qualquer intervenção de 
terceiros não interessados, como, por exemplo, de um mediador. Esse tipo de 
negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, 
principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.
Indireta
Diferente e contrária à negociação direta, nesta negociação há espaço 
para um mediador. Neste tipo de negociação as principais partes do negócio não 
tem comunicação entre si. Há então a participação de um auxiliar, muitas vezes 
técnico, para cada parte. 
Neste tipo de negociação as partes interessadas no objeto do negócio, 
ou da contenda, não se comunicam diretamente para realizar o ajuste de seus 
interesses. Sempre vai haver a participação de terceiros auxiliares, que deverão 
promover em suas tentativas, a melhor composição do litígio.
Quanto à reciprocidade dos ganhos
Nesta classificação de negociação, estão que estão baseadas as relações de 
ganhos e de perdas. São ponderadas as vantagens de uma parte sobre a outra. Os 
tipos de negociação dessa classificação verificam se as partes buscam resultados 
recíprocos e equivalentes ou se a intenção delas é de auferirem os resultados 
individualmente ou isoladamente. Nesta classificação, entram as negociações 
ganha-ganha, ganha-perde ou perde-ganha e perde-perde.
Ganha-ganha
Como as duas palavras nos traduzem, esta negociação é aquela em que 
os dois lados ganham. Os lados reconhecem os direitos e necessidades uns 
dos outros de modo que sejam buscados resultados imparciais dentro de uma 
realidade prevista. Com este método, o negociador conseguirá realizar trocas 
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
9998
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
recíprocas e efetivas uma vez que os dois lados tem resultado satisfatório, mesmo 
que uma parte tenha recebido melhores condições do que a outra. Neste caso ou 
tipo de negociação, é importante que existam condições realmente possíveis e 
reais que permitam o cumprimento do acordo estabelecido e que ambos os lados 
sintam-se beneficiados.
A negociação ganha-ganha, também é conhecida por solução win-win (do 
inglês, ganha-ganha). As trocas recíprocas e eficazes, e que visam a satisfação das 
partes envolvidas, mesmo que uma delas tenha melhores condições que a outra, 
ou, em caso de reveses, alcançado o menor prejuízo possível.
O procedimento ganha-ganha não deve ser considerado sob o ponto de 
vista utópico de condições impossíveis, ideais ou mesmo inexistente, mas deve 
sim se basear em condições de alcançar situações realistas em todos os envolvidos 
possam sentir-se vitoriosos ou vencedores. Um resultado deste tipo de negociação 
deriva de acordos com a menor perda possível para ambos os lados, sendo que 
para isso, faz-se necessário que as partes ajam como parceiras, tomando ciência e 
compreendendo que existe um problema para os dois lados e que a sua solução 
também beneficia as duas partes. É notório que neste tipo de negociação a empatia 
está muito presente e que as concessões inteligentes e verdadeiras somente trarão 
benefícios em uma caminhada mais longa.
O primeiro passo para se buscar um resultado ganha-ganha pode estar no 
esforço em construir um ajuste com possibilidades reais de execução, de modo 
que o acordo possa ser totalmente executado entre as partes.
O segundo passo pode ser o entendimento sobre as necessidades, interesses 
e dificuldades da outra parte e de que elas não são somente seu problema. 
Imagine por exemplo, uma situação em que uma praga começa a atacar uma área 
de plantio e dono desta fazenda não consegue resolver o seu problema. A fazenda 
vizinha, concorrente, pois também produz o mesmo tipo de produto compreende 
que o problema pode chegar em suas terras também e com isso, oferece a ajuda 
necessária e imediata no combate. A relação ganha-ganha foi de curto prazo para 
o primeiro exemplo e de médio para o segundo, haja vista que a praga chegaria 
cedo ou tarde, também em sua propriedade.
Em algumas situações, a negociação ganha-ganha não tem verdadeiramente 
este sentido, sendo que tornou-se um jargão. De acordo com Shapiro, Dale e 
Jankowski (2001), a expressão 
ganha-ganha, na verdade, tornou-se hoje mais um clichê popular do 
que uma filosofia de negociação. É a racionalização do vencedor para 
a vitória desigual, ou uma desculpa do perdedor para a sua derrota, 
ou uma frase usada pelas duas partes quando todos estão igualmente 
infelizes. Não existe a possibilidade das duas partes ganharem de 
forma idêntica numa negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o 
que querem. Uma das partes está fadada a conseguir mais e a outra 
menos, mesmo se as duas estiverem satisfeitas com o resultado. 
Esta última afirmação, sim, é possível. As duas partes podem ficar 
satisfeitas, mas as duas não conseguem ganhar na mesma medida.
De acordo com os autores, pode ser realmente difícil, encontrar um 
denominador comum, para que todas as partes saiam com resultados perfeitamente 
uniformes. De outro lado, se ambas enxergarem que concessões são necessárias 
para um melhor acordo final, ou mesmo uma cadeiade acordos ao longo de uma 
relação de parceria futura, de outro, as desvantagens momentâneas, são positivas 
e representam ações benéficas de longo prazo. Entre as principais características 
de uma relação ganha-ganha estão:
a. É criado um clima de reciprocidade (regra de ouro) e confiança com a 
integração entre as partes;
b. A situação do outro, gera uma compreensão da necessidade de 
compreensão mútua;
c. A interação entre as partes promove uma ação construtiva em prol da 
colaboração mútua
Ganha-perde ou Perde-ganha
Muito diferente da relação ganha-ganha, neste tipo de negociação, uma 
das partes ganha e a outra tem que perder. A falta de parceria, o desinteresse 
pela continuidade do relacionamento, a frieza sobre o travamento de uma batalha 
negocial, onde ganhar é o ponto fundamental, constituem as características deste 
tipo de negociação. Jogadores, players, ou profissionais que usam esta negociação 
com olhar, acima de qualquer outra possibilidade, apenas para a vitória, agem 
com a frieza que, dados, informações, estatísticas, e pesquisas puderam fornecer.
Também é bastante comum, que neste tipo de negociações alguns artifícios 
não muito lícitos sejam lançados no “campo de batalha” como informações 
falsas, táticas de guerra, artifícios e tendências de burlar o processo. É nestes 
formatos de negociação que algumas condutas que buscam resultados favoráveis 
unilateralmente podem dar ao outro lado um sentimento ilusório de ganho, ou 
expectativas ilusórias que jamais serão atendidas abalando uma possível relação 
de confiança.
A regra de ouro da reciprocidade não se aplica a esta forma de negociação. 
O negociador, sob quaisquer circunstâncias deseja ganhar e para isso exige 
concessões da outra parte e não oferece nenhuma, ou cria a ilusão de que está 
concedendo. De acordo com Matos (1985), “a intransigência dos que não querem 
ceder dez para ganhar noventa, dispensar o acidental em favor do essencial, é a 
geradora dos habituais insucessos em negociação”.
Existe apenas um resultado para esta forma de negociação: somente um 
lado ganhou e com isso a nítida percepção de dever cumprido. Somente um lado 
sente satisfação pelo trabalho executado, pois só um lado alcançou seus interesses. 
No caso de um sequestro, por exemplo, este tipo de relação sempre é a mais 
visada para os negociadores. Não querem ceder ao sequestrador, não querem 
consequências para as vítimas e, portanto, não aceitam perder em nenhum ponto. 
As características deste tipo de negociação são:
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
101100
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
a. Não existe qualquer esforço por parte dos oponentes em estabelecer 
uma mútua compreensão para com a situação alheia, mas um 
sentimento de disputa acirrada, como um verdadeiro combate entre 
inimigos. No caso do exemplo citado de um sequestro, este é a melhor 
atitude possível, mas se o centro da negociação for na área de compra 
ou venda, é bastante provável que não volte a acontecer;
b. Não existe interação, pois as partes invocam um sentimento de 
rejeição sempre em prol de uma disputa competitiva.
c. A falta de interação norteia o surgimento de uma liderança ilegítima, 
geralmente alcançada por meio da força, do poder ou de expressões 
deselegantes.
d. Não existe clima de confiança entre os oponentes, pois é cercado de 
tensão.
e. Ao final, uma das partes sempre desperta um sentimento de perda.
Perde/perde
Diferente das duas formas de negociação classificada quanto à 
reciprocidade de ganhos anteriores, quando os lados envolvidos na negociação 
buscam a vitória acima de tudo e quando não existem definições prévias sobre 
uma possibilidade de igualdade ao final da negociação, estamos falando da 
negociação perde-perde. 
Nesta forma de negociação não existe flexibilidade e nem concessões, 
somente os próprios interesses. Nesta forma de negociação todos os lados que 
negociam em busca da vitória acima de tudo. Os negociadores traçam objetivos 
injustos e nada equânimes, agem com inflexibilidade, não promovem concessões, 
afastam-se das trocas, evitam procurar saber o que a outra parte gostaria de obter, 
enfim, não praticam a empatia, mas o egoísmo. 
Uma vez que a implacável insensibilidade de uns para com os outros 
negociados acontece, e que todos relutam em não abrirem mão de suas vontades 
de ganhar, ou ganhar, é que começam a acontecer perdas. Assim, nenhuma das 
partes que negociam se sentem satisfeitas e ao final percebem que não obtiveram 
êxito uma vez que ninguém alcançou seus objetivos.
No próximo capítulo vamos explorar alguns estilos de negociadores. 
Certamente, deste item sobre negociação, você deve ter observado alguns 
comportamentos com os quais se identificou ou que tenha se lembrado de situações 
de sua vida em que atitudes de pessoas próximas levaram ao sucesso ou mesmo 
ao insucesso nos resultados. Vamos conhecer alguns estilos de negociadores. 
Existem alguns pressupostos, de acordo com Matos (1985, p. 2-3) básicos 
para uma boa negociação. Como poderão nos ajudar a compreender os estilos 
dos negociadores, faremos uma breve caminhada por estes pressupostos, na 
forma de itens:
1. O acordo surge pela via do conflito: É preciso administrar tensões 
prevenindo, minimizando e solucionando conflitos;
2. O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos 
ganham: Não ceder em nada, pode levar a negociação a perder tudo;
3. Antes da negociação, existe um passado: a experiência e a tradição 
que podem condicionar o acordo, também determinam as atitudes 
e comportamentos. Muitas vezes, “os abismos nos relacionamentos 
são gerados pela distância social, dando validade aos que julgam que 
sempre há conflito entre capital e trabalho” (RIBEIRO, 2010);
4. O modelo organizacional flexível e democrático é requisito essencial: 
Em um ambiente de permanentes negociações é importante que haja 
a integração de lideranças e a criação de uma linguagem comum para 
melhores condições de trabalho e resultados mais dinâmicos.
Na prática, uma negociação envolve habilidades que nem sempre são 
naturais, mas que podem ser aprendidas e desenvolvidas. Vimos até aqui, 
conhecendo um pouco de diversos autores que a negociação é a arte de falar e de 
ouvir; e talvez muito mais de ouvir. O que é imprescindível, por parte das pessoas 
envolvidas, é que além de conhecimento e da técnica, tenham a disponibilidade 
para prestar atenção ao cenário que envolve a negociação. E por cenário, como já 
vimos até aqui, estão as partes envolvidas, o ambiente negocial, o planejamento 
prévio sobre concessões e conhecimento das informações.
Um negociador pode usar vários estilos de negociação para alcançar os 
seus objetivos. De acordo com Martin (1982), estão divididos em:
a. Catalisador, aquele que atua com inovação, criatividade, exclusividade, 
grandes projetos, idéias. 
b. Apoiador, o que se foca no trabalho em equipe, e que se preocupa 
com pessoas e com o bem-estar geral, e eliminação de conflitos ou 
problemas. 
c. Controlador, o que busca acima de tudo a redução de custos, tempo, 
prazos, resultados, metas e a independência em relação aos outros. 
d. Analítico, como o nome sugere, é voltado a informações, dados, 
detalhes, perfeição, preocupação com cada detalhe, a segurança e a 
garantia.
Antes de trabalharmos com a leitura dos estilos de negociação, é importante 
conhecermos a sua importância. De acordo com Martinelli (2010) a importância da 
102
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
103
UNIDADE 3
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
TÓPICO 4 
utilização dos conceitos do estilo de negociação se dá pelas seguintes perguntas:
1. O que é um comportamento efetivo de negociação? 
2. Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-sucedido 
ou mais efetivo do outro?
3. Entender alguns conceitos dos “estilos de negociação e dos seus 
limites pode ser útil tanto em termos conceituais quanto em termos 
práticos para o desenvolvimento de habilidades ou para enfrentar 
uma situação corriqueira de negociação”? (MARTINELLI, 2010). 
Pode ser habitual que as partes envolvidasem uma negociação entrem no 
certame, ou disputa, a partir de uma base e estatística e não dê uma orientação 
para a questão. De acordo com o Martinelli (2010) ainda é possível entendermos 
a importância de conhecer os estilos dos negociadores para poder prever as ações 
que fazem parte dele. 
Em geral, os negociadores têm o estilo primário e pelo menos um 
secundário sendo mais comum a existência de dois estilos secundários. 
A análise dos estilos primário e secundário do oponente é muito 
importante até para enumerar os passos que os negociadores devem 
considerar quando estiverem lidando com ele. (MARTINELLI, 2010, 
p. 63-64)
Pelos estilos de negociação é possível seguir com análises e 
encaminhamentos para a solução dos “conflitos”. A classificação dos estilos de 
negociação segue linhas de diversos autores, que por visões de linhas de pesquisa 
e experiências acadêmicas diversas, sugerem seus pontos.
Classificação de Sparks
De acordo com Sparks (1992), citado por Martinelli (2010), o estilo de 
negociadores está relacionado aos seus traços de personalidade e adotou o modelo 
do psiquiatra suíço Carl Jung que definiu estes traços pela ênfase dos impulsos 
em relação às suas ações. Estas ações, também estão relacionadas à capacidade 
que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros e 
com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar os indivíduos com quem 
se relaciona. Faça uma reflexão para os estilos básicos, no modelo de Carl Jung, 
que tem relação com os impulsos para controle, desconsideração, deferência ou 
confiaça, e procure identificar o seu estilo ou de pessoas próximas: 
1. Controle: quando o impulso é voltado para dominar e governar os 
outros. Sua crença está na rivalidade direta e desenfreada;
2. Desconsideração: quando o impulso, como o nome sugere, está 
voltado a rebaixar o outro. Sua crença é de que o outro deve dar-
-lhe estrema atenção e ser tolerante;
3. Deferência: quando o impulso se volta a deixar o outro assumir o 
comando. Sua crença está sobre o desinteresse e a impaciência do 
outro;
4. Confiança: quando o impulso se volta para incluir o outro como 
parceiro no trabalho. Sua crença é de que o trabalho é sempre me-
lhor quando existe colaboração.
Carl Gustav Jung nasceu na Suíça em 1875 e faleceu em 1961. Foi o psiquiatra 
responsável por fundar a  psicologia analítica, que explora a importância da psique 
individual e sua busca pela totalidade. Ajudou a popularizar termos comuns da psicologia, 
como “arquétipo”, o significado de “ego” e a existência de um “inconsciente coletivo”. 
Seu trabalho influenciou vários campos além da psicologia, como a antropologia, filosofia 
e teologia. Disponível em: https://revistagalileu.globo.com/Ciencia/noticia/2017/02/6-
reflexoes-para-entender-o-pensamento-de-carl-jung.html.
NOTA
A classificação de Sparks se dá pela combinação dos estilos primários de 
Jung, relacionados a impulsos. Sparks defende que os negociadores apresentam 
os seguintes estilos: restritivo, controlador, ardiloso ou amigável. Cada um deles 
é a combinação dos estilos primários descritos por Carl Jung. Analise estes estilos 
e tente identificar-se com eles, ou analisar o comportamento de pessoas próximas: 
a. Estilo Restritivo: este estilo sugere que os indivíduos combinam o 
controle com a desconsideração pelo próximo. Os negociadores que 
adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. O controle 
combina-se com a desconsideração para formar a suposição de que os 
negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Cooperação 
não é uma prática para este estilo de negociadores uma vez que se 
consideram oponentes, pois agem sempre em seu próprio interesse e 
da maneira necessária para os resultados aceitáveis independente dos 
resultados para a outra parte.
b. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança 
no outro. No estilo confrontador a confiança e o controle se combinam 
para formar a suposição de que os negociadores procuram a eqüidade 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
105104
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
entre as partes. Apreciam a contestação das regras ou ambiente da 
negociação enquanto trabalham mutuamente para chegar a um 
acordo sólido. Normalmente a sua opinião é de que as pessoas irão 
colaborar ao invés de atrapalhar, exigindo que sejam objetivas. 
c. Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência nos coloca que 
os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois 
representam uma fonte de aborrecimentos. Neste estilo, a negociação 
é sempre com base em regras e procedimentos. A ideia, neste estilo de 
negociadores, é de que as pessoas não podem ser influenciadas pelas 
ações dos outros. Assim, é inútil tentar negociar no nível pessoal 
e, portanto, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras da 
negociação. 
d. Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com 
a confiança para manter um relacionamento cooperativo e simpático 
com seu oponente, independente do fato de alcançar ou não seus 
objetivos. Os negociadores deste estilo são influenciados pelo bom 
espírito esportivo. Embora existam situações de competitividade as 
coisas podem ser contornadas se os negociadores praticarem um 
comportamento mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma 
representação figurada. 
Para ilustrar a compreensão de combinação dos estilos definidos por 
Sparks (1992) com os traços de personalidade de Carl Jung, apresentamos o seu 
esquema a seguir:
Figura 3 - Os estilos básicos de Carl Jung em Sparks (1992)
 
 
CONTROLADOR 
(4+1) 
 
RESTRITIVO 
(1+2) 
 
ARDILOSO 
(2+3) 
 
AMIGÁVEL 
(3+4) 
 
4. Impulso para o 
controle 
 
3. Impulso para a 
Desconsideração 
 
2. Impulso para a 
Deferência 
1. Impulso para a 
confiança 
 
Fonte: Adaptado de Martinelli (2010, p. 65).
De acordo com Sparks (1992), os estilos de negociadore restritivo e 
confrontador apresentam a característica de iniciar uma negociação ou de liderar 
o evento, já os estilos ardiloso e amigável são em sua maioria reativos. É possível 
concluir, de acordo com Martinelli (2010), que os dois primeiros ossuem o maior 
número de vitórias em sua coleção de negociações. E você? Qual o seu estilo? 
Iniciador (restritivo ou confrontador) ou reativo (ardiloso ou amigável)?
As variações de personalidade podem desempenhar um papel chave na 
determinação de uma situação de negociação, mas o seu poder de predizer o 
comportamento dos atores nas reuniões é limitado (MARTINELLI, 2010). 
Classificação de Gottschalk
Para este autor, existem quetro estilos muito diferentes entre si e que 
podem ser identificados por suas atitudes ou comportamentos considerados 
dramáticos: estilo duro, caloroso, dos números e negociador. Cada um denós 
pode indentificar-se com um estilo, mas no caso deste conteúdo, é importante 
que a atenção se volte para o estilo do profissional negociador no ambiente na 
denociação. 
1. Estilo Duro: tem como principais características ser dominante, 
agressivo e orientado para o poder. É normalmente orientado para 
atingir sempre o melhor resultado, pois conhece bem os seus objetivos. 
Sua presença é dinâmica e procura sempre manter o controle, mesmo 
diante de conflitos. 
2. Estilo Caloroso: tem como principais características ser apoiador e 
colaborador ou compreensivo. É orientado para as pessoas, e como 
bom ouvinte, tem habilidade para elaborar questões que atendam 
na sua resoluçao, as duas partes. Por reconhecer a interdependência, 
estabelece padrões elevados nos resultados para ambas as partes.
3. Estilo dos Números: compreende e se relaciona bem com dados, 
estatísticas, resultados com base em números favoráveis. Volta-se 
mais aos números do que as pessoas, sendo que sente desconforto 
em lidar com pessoas emoções e sentimentos, sendo considerado frio. 
Suas decisões não são tomadas rapidamente, pois pode perder-se nos 
detalhes. Irrita-se um pouco quando outras pessoas não adotam as 
suas perspectivas.
4. Estilo Negociador: talvez a primeiraimpressão que se tenha de um 
estilo negociador seja a de uma pessoa que consegue misturar uma 
negociação com um encontro social. 
Este estilo de negociado vai procurar garantir que ao longo do tempo 
em que as negociações se aproximam do seu final as partes envolvidas, 
tenham estabelecido o seu relacionamento pessoal e estejam 
suficientemente fortes e flexíveis para assegurar a compreensão e a 
conciliação. Nas reuniões o negociador desse estilo não desponta 
como um pensador lógico. Vai procurar garantir que, ao longo do 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
107106
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
tempo de uma negociação as partes envolvidas tenham estabelecido o 
seu relacionamento pessoal e estejam suficientemente fortes e flexíveis 
para assegurar que a compreensão e a conciliação sejam mais fortes do 
que as palavras escritas. (MARTINELLI, 2010)
Os estilos negociadores de Gottschalk assumem posturas facilmente 
identificáveis. Cada um a sua forma, busca alcançar os seus resultados com 
maiores ou menores consequencias para outras negociações futuras com os 
mesmos “parceiros de negociação”. 
Os estilos de LIFO de Atkins e Katcher:
Muito semelhantes aos estilos vistos no item anterior, a classificação 
defendida por Atkins e Katcher (1975) também apresenta um modelo de quatro 
estilos de negociadores que compõem o sistema LIFO – Life Orientation, em que 
cada estilo possui uma orientação diferente que o autor separou por siglas: D/A, 
T/C, M/C e A/N:
a. (D/A) Estilo dá e apoia: Também conhecido como orientação receptiva. 
É aquela em que o negociador apresenta alto poder de desempenho 
nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe é 
atribuído e busca aprimorar seu desempenho sistematicamente. 
Também pode ser conhecido como um negociador com quem se pode 
contar em momentos adversos. Este profissional negociador lida bem 
com pressão e é reconhecido como perfeccionista e incapaz de uma 
negativa independente da situação em que se encontra;
b. (T/C) Estilo toma e controla: Também conhecido como orientação 
exploradora. É aquela em que o negociador age para atingir metas e 
alcançar objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e 
dirige com espírito aberto e inovador de forma rápida e cooperativa. 
Acontecendo uma queda no desempenho torna-se coercitivo e chama 
para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, 
pois a ele compete fazer com que as coisas aconteçam.
c. (M/C) Estilo mantém e conserva: Também conhecido como orientação 
acumuladora. É aquela em que o negociador de estilo lento prioriza 
mais a qualidade do que a quantidade. É conhecido por ser produtivo 
e meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, sendo que analisa 
profundamente uma questão antes de tomar a decisão. 
d. (A/N) Estilo adapta e negocia: Também conhecido como orientado 
para trocas. É aquela em que o negociador está voltado para o 
relacionamento e em que procura sempre a aceitação do grupo. Em 
situações de bom desempenho aborda os problemas, porém recua 
mediante argumentos convincentes, mas quando o desempenho está 
ruim, torna-se inconveniente e abre mão de suas convicções para 
evitar conflitos maiores.
Os autores do sistema Life Orientation – FIFO se propuseram a verificar 
como quatro possíveis orientações comportamentais se apresentavam na prática 
no contexto de uma organização. Para estas orientações atribuíram algumas 
características aos líderes observados sendo elas: a receptiva, de aceitar, a 
exploradora, de tomar ou assumir, a acumuladora, de conservar, e a mercantil, 
de permutar ou trocar (MARTINELLI, 2010).
Os quatro estilos que acabamos de conhecer, e que compõem a filosofia 
LIFO, não necessariamente precisam ser considerados ideias ou preferenciais. 
Esta filosofia propõe que os traços da personalidade de uma pessoa potencializam 
ou trazem mais robustez a um dos estilos de negociação do que a outro. Enfim, a 
personalidade de cada um de nós, por esta filosofia, interfere nos comportamentos 
e atitudes de nossa vida. Bergamini (1988), afirma que os autores de LIFO colocam 
que as pessoas não portam um único estilo, mas que, nas diferentes circunstâncias 
da vida e de acordo com cada cenário, às vezes, os quatro estilos ao mesmo tempo 
em graus diferentes de utilização. 
A Classificação de Marcondes
Os estilos de negociação de Marcondes (1993) são baseados nos estudos 
de Gilles Amado Fishgrund, que resumem negociação como a “sabedoria de 
adaptar-se ao ambiente”. A adaptação ao ambiente, pode permitir uma melhor 
percepção e ação para o negociador sobre algumas variáveis situacionais a que 
está sujeito, assim como influências que podem interferir nos comportamentos 
das pessoas.
 Gilles Amado Fishgrund é professor emérito de Gerenciamento e recursos 
Humanos. É Ph.D em Psicologia clínica e licenciado em sociologia. Participou do 
programa ITP Harvard. Desenvolve atividades de pesquisa, treinamento e consultoria nas 
áreas de dinâmica de grupo, liderança, mudança organizacional, dimensões culturais da 
gestão, psicanálise aplicada às organizações, áreas nas quais publicou artigos em todo 
o mundo. Livre tradução da autora. Disponível originalmente em: https://www.hec.edu/
en/faculty-research/faculty-directory/faculty-member/amado-fischgrund-gilles
NOTA
Gilles Amado em Marcondes (1993) considere que o que os comportamentos 
dos negociadores a determinante da direção. Podemos entender o sentido em 
que caminha uma negociação e na qual as mensagens são trocadas entre os 
interlocutores bem como seus comportamentos e que determinam a direção da 
negociação como a direção da negociação. 
É pela direção que os negociadores poderão alcançar seus objetivos de 
maneira saudável, sendo que, ao negociador caberão os comportamentos ativo 
ou passivo. A negociação efetiva ocorre quando os negociadores estão atentos 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
109108
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
aos seus objetivos aos objetivos da outra parte e principalmente ao em que seu 
comportamento produz sobre o interlocutor é dessa forma que a negociação evolui 
para resultados satisfatórios para as diferentes partes envolvidas é importante, 
porém frisar que um comportamento não é bom ou mal em termos absolutos, 
mas sim. Depende da situação na qual se encontram o dos outros. Marcondes 
(1993), classifique os estilos de negociação em quatro tipos de acordo com os 
negociadores ativos e os receptivos. 
Os negociadores ativos são os que focam as suas ações em relação ao outro, 
convencendo ou impondo o seu ponto de vista. Baseado nesses comportamentos, 
os estilos de afirmação e persuasão são considerados ativos.
a. Estilo Afirmação, em que o negociador alcança seus objetivos usando 
a assertividade.
b. Estilo Persuasão, em que o negociador faz uso da informação e do 
raciocínio para atingir metas e alcançar objetivos.
Já os negociadores receptivos, são aqueles que quando motivam o outro 
à participação também buscam o seu envolvimento e comprometimento com 
a questão. São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos 
ligação e atração.
a. Estilo Ligação, em que o negociador usa da empatia para compreender 
os objetivos do outro.
b. Estilo Atração, em que o negociador usa vários comportamentos para 
envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular 
e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitações 
perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.
De acordo com Marcondes (1993), “cada estilo deve ser usado na dosagem 
adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociação, quando o 
negociador peca pela carência ou pelo excesso”. Assim, 
a) Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição. 
b) Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência. c) 
Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo. d) Atração 
demais se torna sedução; e de menos, frieza (MARCONDES, 1993).
O autor determina que é importante que sejam compreendidos aos 
mecanismos do processo decisório em especial, os elementos utilizadosnormalmente para fazer as escolhas. Acompanhando estes estilos de negociação 
de Marcondes (1993), houve uma identificação maior de sua parte por qual dos 
quatro perfis? Apenas para refletir, busque identificar-se com um destes estilos: 
afirmação, persuasão, ligação ou atração.
A Tipologia de Kingston & Algie
Estes autores buscaram em 1989 utilizar a visão sistêmica no tratamento 
dos problemas da administração, ou seja, a solução de problemas na administração 
pode ser dividida em fases: início, exploração do problema, levantamento das 
possibilidades, ação, solução, reiteração eventual do ciclo, implementação, 
revisão durante a ação, superação de eventual insucesso. Para estes autores, 
existem sete perfis psicológicos para a tomada de decisões nas funções gerenciais 
ou de tomada de decisão:
a. Racional ou Racionalista: Aquele que faz uso de seus objetivos 
e do futuro para determinar as ações presentes. É bem sucedido 
no planejamento, em pesquisas operacionais e orçamentos. Não 
é experiente e, portanto, não indicado, para problemas mal 
estruturados.
b. Empírico: Aquele que consegue lidar com situações já existentes, 
preocupa-se mais em explicar do que em realizar, está mais voltado 
para aumentar certeza e precisão do que para desenvolver uma 
equipe de planejamento. Tende a hostilizar mudanças e inovações, 
por alterarem os parâmetros básicos que determinam os fatos.
c. Pragmático: É o perfil que melhor pode definir os empreendedores 
independentes, altos funcionários ou mesmo políticos. Os 
negociadores com este perfil conseguem com mais facilidade 
compreender situações mal definidas e inconsistentes.
d. Dialético: É o perfil que melhor se adapta aos cenários de negociações 
complexas, pois busca aprimorar-se na especificidade da natureza 
do problema mesmo que opiniões técnicas discordem quanto ao 
caminho a seguir. 
e. Sistêmico: Aquele que parece trabalhar implicitamente com uma 
abordagem sistêmica, guiado por uma compreensão não explicitada. 
Sua preocupação não somente está nos fins, mas também na relação 
com os meios. 
f. Estruturalista: É o perfil mais adaptado ao estabelecimento da 
organização clara e procedimentos definidos de uma negociação. 
Considerado um tanto burocrata dedicado, cauteloso, confiável e 
eficiente. 
g. Intuitivo: Pode ser considerado um catalisador. Líder que, com 
carisma, resolve situações turbulentas. Aquele que parte da vida 
interior dos seres humanos.
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
111110
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
Os perfis psicológicos de Ackoff
Também apoiado em Carl Jung, Ackoff (1996) ampliou os perfis 
psicológicos divididos em introvertidos e extrovertidos em hipóteses adequadas 
para explicar melhor a qualidade de interação dos membros de uma organização. 
Ackoff definiu que os tipos básicos de personalidade são motivados por estímulos 
internos e externos. Assim, os quatro perfis de Ackoff, que também fez uso de 
siglas são:
a. SI – Subjective Internalizer: Conhecido como o perfil introvertido 
movido por estímulos internos. É o perfil que normalmente responde 
mais aos estímulos internos do que aos externos;
a. OI – Objective Internalizer: Conhecido como o introvertido movido 
a estímulos externos. É o perfil que tende a responder mais aos 
estímulos externos que internos;
b. SE – Subjective Externalizer: Conhecido como o extrovertido que 
responde preferencialmente a estímulos internos.
c. OE – Objective Externalizer: Conhecido por extrovertido movido a 
estímulos externos agindo de modo a modificar o ambiente em que 
está inserido.
Por todas as diferentes colocações sobre definições de perfis dos 
negociadores, é possível compreender que diferentes perfis de negociação estão 
relacionados às diferentes personalidades, características pessoais e ambientes. 
Desta forma, pode ser interessante buscar mais algumas literaturas na área 
da psicologia para compreender com mais profundidade de que forma um 
negociador deve preparar-se para as suas situações diárias. 
A importância deste preparo, além da vida pessoal, é a vida profissional e 
da empresa que representa. O cliente, ou melhor, a outra ponta de uma negociação 
poderá ser beneficiado com as diferentes, ou, melhores formas de negociação, na 
medida em que é estabelecida uma relação de parceria. 
Quando o assunto é a negociação com clientes, nem sempre a tarefa é 
simples, até que se conheça bem o seu perfil (de negociador, sim, ele é o negociador 
da outra ponta). Negociar vem do latim negotiatus, passado do verbo negotiare e 
que significa cuidar dos negócios. Os negócios por sua vez, significam os meios 
para exercer a atividade de sustento da empresa, da família e pessoais e por esta 
razão, em uma negociação, estas três premissas básicas, já são trazidas pelo cliente 
como suas maiores defesas. 
Um processo de negociação evolui com a evolução de um relacionamento 
e com o tempo (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p.208). Desta forma, pode 
ser importante a compreensão de que, de acordo com Lewicki, Saunders e Barry 
(2014), a negociação muitas vezes não é uma maneira de discutir uma questão, 
mas de aprender mais sobre a outra parte e aumentar a interdependência. De 
acordo com o mesmo autor, “uma negociação inserida em um relacionamento, 
talvez nunca termine”. 
Conhecer os conceitos e entender os tipos de negociação ou negociadores 
foi fundamental no preparo do passo seguinte: a melhora da atuação comercial. 
Assim, não basta fechar negócios. Eles precisam ser os melhores possíveis, com 
resultados para a sua empresa e também para o cliente, na melhor relação ou 
formato ganha-ganha.
A negociação pode ser considerada uma técnica, ou mesmo arte, que 
nem sempre é conhecida por profissionais da área comercial, lideranças, 
empreendedores, sendo que poucos investem o seu tempo entendendo seus 
significados, profundidade e regras. O objetivo maior de uma negociação é: 
continuar fazendo negócios ao relacionar-se com a outra parte para chegar a um 
acordo. Negociar então, não é diminuir os preços, mas chegar a uma proposta 
com valor agregado e solução que o produto ou serviços podem oferecer. 
Uma estratégia de negociação voltada a preços é, na verdade, apenas 
considerada sobrevivência da empresa e por isso, não ser suficiente para 
crescimento ou posicionamento de mercado. Na caminhada do relacionamento 
com o cliente, podem ser consideradas algumas atitudes positivas ou esperadas: 
a. Proatividade, para sempre iniciar as negociações. Basicamente, 
quando se começa uma negociação tem-se mais controle. No jogo de 
xadrez (poderá conferir na série O Gambito da Rainha), quem começa 
o jogo tem a vantagem do ataque. Não podemos falar de ataque, 
uma vez que o cliente é o comprador que vai manter a empresa 
representada. Buscar saber qual é o orçamento do cliente, o coloca 
na posição de controle. Apresentar as propostas antes de qualquer 
situação do período de negociação inverte a posição para controle do 
negociador ou vendedor.
b. Organização, para apresentar as melhores propostas documentadas e 
não verbais. Um erro bastante grave são os acordos verbais. Um bom 
negociador sustenta o que fala através de documentos. A formalidade 
é uma proteção para as duas partes envolvidas.
c. Serenidade, para manter a calma em um ambiente repleto de emoções, 
egos, históricos. Os profissionais negociadores devem manter a calma 
e a serenidade para resolver as necessidades do cliente com soluções 
e não com problemas ainda maiores. A série Stark Trek tem um 
personagem protagonista, Sr. Spock, que jamais perde a serenidade 
para resolver os mais complexos problemas ou conflitos das tramas 
da série. 
112
NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
113
UNIDADE 3
NEGOCIAÇÃO E O 
RELACIONAMENTO COM O 
CLIENTE
TÓPICO 5 
Star Trek: Série de ficção norte-americana criada por Gene Roddenberry, 
produzida pela Desilu Productions seguida pela Paramount Television, exibida pela NBC 
de 8 de setembro de 1966 até 3 de junho de 1969. No Brasil foi conhecida como Jornada 
nasEstrelas.
NOTA
Um profissional negociador deve levar em conta que o negócio não 
é fechado uma única vez, e, portanto, buscar manter as portas sempre aberta 
para uma nova negociação, e isto inclui, não realizar o negócio. Por vezes, as 
condições de oferta são diferentes das de demanda e nem sempre os negócios são 
levados até o final. Assim, acordos saudáveis sempre buscando a parceria para 
os próximos devem ser a maior meta de qualquer evento de negociação uma vez 
que são baseadas em trocas e devem levar em conta a regra de ouro: o princípio 
da reciprocidade.
Quando a negociação tem como meta a construção de valores em cima das 
ofertas e finaliza com um acordo sobre uma proposta, ela pode ser considerada 
vitoriosa. Assim, o produto oferecido deve mais valorizado do que o preço que 
se pagará por ele, e com isso, a necessidade de o negociador conhecer muito bem 
suas vantagens é uma atitude imprescindível. Conhecer o seu produto e o seu 
cliente é um preparo que traz autoconfiança e ajuda a fazer concessões valiosas. 
Mais uma vez, o planejamento é o preparo para conquistar negócios com mais 
facilidade.
Entre os principais desafios de um negociador está o de enfrentar as 
objeções do cliente uma vez que nem sempre quem está negociando sabe superar 
essas objeções mantendo a calma e o poder de persuasão. O negociador deve levar 
em conta que uma negociação não é uma guerra em que existe vitória para um 
lado e derrota para o outro. Se assim acontecer, a relação ganha-perde, como já 
conheceu, não somente elimina possibilidades futuras de parceria com o mesmo 
cliente, como pode diminuir outras prospecções, pois o mercado é dinâmico e se 
comunica.
Quando as negociações se apresentam complexas, Lewicki, Saunders e 
Barry (2014) destaca que que em muitas situações a “outra pessoa é o principal 
problema”. Uma teoria muito conhecida e amplamente aceita sobre a negociação 
diz que, para uma maior eficiência, os negociadores devem “separar a pessoa do 
problema”. 
Assim, após negociar por um período de tempo e conhecer as 
necessidades, posições e talvez o ponto de resistência da outra parte, o 
próximo desafio de um negociador é fechar o acordo. Neste momento 
importante, os negociadores podem recorrer a diversas táticas. 
Escolher a melhor delas para uma negociação específica é uma questão 
tanto de habilidade quanto de arte. (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 
2014, p.55).
O autor defende que os passos para o fechamento do acordo passam por 
ações que coroam, ou, entregam o resultado final de algumas etapas apresentadas, 
comentadas e exemplificadas neste livro que começas nos objetivos e metas, 
passam pelo planejamento e o estudo das melhores formas de negociação e se 
concretizam com a finalização composta pelas seguintes ações:
a. Ofereça alternativas no lugar de uma oferta final única. Os negociadores 
preocupados com a melhor forma de fechamento podem oferecer 
pacotes com alternativas relativamente equivalentes em termos de 
valor e benefícios. Os clientes gostam de escolhas e buscam sempre a 
melhor relação para o momento ou situação de suas empresas;
b. Assuma o fechamento após uma discussão geral sobre as necessidades 
e posições do comprador. Assim, no preenchimento das informações 
prévias como dados da empresa ou atualização de cadastro, a 
condução para o encerramento das opções começa a ser uma realidade 
para as partes envolvidas;
c. Divida a diferença como tática de fechamento. Apresentando esta 
forma de negociação o profissional assume a conduta de transparência 
e honestidade para que as partes continuem negócios futuros.
Encerrando o conteúdo deste item do livro e caminhando para o final, 
vale relembrar que um dos principais trabalhos de um profissional negociador 
é o atendimento. Atender o cliente ou mesmo as demandas de sua empresa 
significa dar atenção. Cada cliente, ou parte, como muitas vezes colocamos nos 
capítulos anteriores, é diferente, pois assim como pudemos analisar os perfis e 
estilos dos negociadores, precisamos compreender que do outro lado a mesma 
lista de estilos também pode ser aplicada.
As necessidades do cliente e da empresa representada são os principais 
desafios de um bom atendimento. O avanço ao acesso das informações tão 
facilitado pela internet permite uma busca dinâmica ativa por parte dos clientes 
antes de adquirir determinado produto ou serviço. O mesmo trabalho de busca 
pelos interesses do cliente e suas linhas de produção deve ser feito por parte do 
negociador, como vimos no decorrer dos capítulos referentes ao planejamento e 
negociação.
115
RESUMO
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
114
UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
A forma como uma negociação começa, pode definir o seu final. O capítulo referente 
a negociação inicia com esta relação: qual o tamanho, e as expectativas sobre a 
negociação a ser iniciada? Definida como embrulho e traçando o paralelo com a 
experiência de um pacote de presente, uma negociação pode ser surpreendente 
quando não existe o adequado preparo. Assim, foco, auto percepção, empatia e 
lógica são fundamentais para as partes de um processo negocial.
A regra de ouro de uma negociação, também conhecida como reciprocidade, 
deve ser considerada por todas as partes, afinal, uma boa negociação inicial, 
deixa portas abertas para outras boas negociações que levam em conta também 
a consistência ou comprometimento, além da conexão, escassez ou prova social.
Uma negociação é classificada quanto ao objetivo, podendo ser distributiva 
ou integrativa, a concorrência entre as partes, adversarial e cooperativa ou 
colaborativa. Também pode ser classificada quanto à comunicação entre as partes, 
direta ou indireta e quanto à reciprocidade de ganhos que também definem o 
êxito de negociações futuras, definidas basicamente como ganha-ganha, ganha-
perde ou perde-ganha e perde-perde.
As negociações, levadas por profissionais preparados, levam em conta 
características inatas e aprendidas. Assim, os mais estudados e adotados são os 
Estilos de Sparks, Gottschalk, LIFO de Atkins e Katcher, Marcondes, Kingston e 
Algie. Os perfis psicológicos de Ackoff definidos de acordo com a resposta aos 
estímulos internos ou externos de acordo com o ambiente em que a negociação 
acontece.
O relacionamento constante com o cliente deve ser o ponto central de qualquer 
negociação para que não se perca a longevidade de relacionamento comercial, 
sendo ela interessante para a empresa. Assim pro atividade, serenidade e 
organização pautam a importante premissa de que um negociador deve sempre 
manter as portas aberta para uma nova negociação, e isto inclui, não realizar 
o negócio. Assim, acordos saudáveis que buscam a parceria para os próximos 
certames devem ser a maior meta de qualquer evento de baseado em trocas. 
A regra ou norma básica, para encerramento deste capítulo é: Saiba das 
necessidades dos seus clientes e faça toda a diferença na forma de atender e de 
encontrar as soluções.
De acordo com Brito (2011), os bons executivos 
são aqueles que possuem a extraordinária habilidade de negociar, 
utilizando de competências, entendendo que existe estratégia 
específica para cada tipo de negociação, e somente conhecendo os 
diversos tipos e elaborando um planejamento eficiente, podem-se 
atingir os resultados desejados. 
Toda a equipe envolvida no planejamento e diagramação do conteúdo 
deste material deseja a você, excelentes negócios.
116 117
AUTOATIVIDADE
1. Um bom acordo deve levar em conta algumas concessões, que 
preferencialmente devem estar no planejamento para serem incluídas no rol 
das alternativas de fechamento do negócio. Assim, deve-se ter em mente que o 
processo de negociação é um evento alicerçado na dimensão humana: pessoas 
é que fazem a evolução para um acordo. Pessoas possuem aspirações pessoais, 
profissionais, trazem experiências pessoase desejam ao mesmo tempo obter 
o melhor resultado possível. Desta forma, o outro lado, que tem os mesmos 
anseios e desejos, é um parceiro e não um inimigo. Uma boa negociação 
apresenta quatro elementos fundamentais, de acordo com Junqueira (2003). 
Leia cada um deles e assinale com V as Verdadeiras e F as Falsas:
( ) Legitimidade: Uma negociação deve ser legítima. As metas muito 
exageradas ou até acanhadas deixam de dar importância à negociação. Assim, 
ser realista, conhecer os ambientes favoráveis e desfavoráveis, ajustar cada 
possibilidade a uma realidade palpável, permitem que os resultados sejam 
alcançados de modo realista;
( ) Informação: independente da área, o negociador deve ser um profissional 
que administra o máximo de informações possíveis tanto de dentro de 
sua corporação quanto de fora. Com estas informações, consegue fazer o 
balizamento e a exploração de sua posição no evento como se estivesse 
analisando um tabuleiro de xadrez que apresenta as peças de dois lados 
jogadores e uma história de cada lado. 
( ) Tempo: Administrar convenientemente o tempo pode dar a prerrogativa 
de controle na negociação. Uma agenda de negociação poderá facilitar muito 
o controle do tempo. 
( ) Poder: Uma negociação em nome de uma corporação associa a imagem 
do negociador à da entidade que representa, assim, não é preciso (o correto 
é: ´”é importante”) entender os limites possíveis na negociação e todos os 
seus critérios para que depois não se façam rasuras ou emendas no acordo, 
não somente caindo em descrédito como profissional negociador, como 
diminuindo a imagem da corporação representada.
AUTOATIVIIDADE
2. De acordo com Cialdini (2006), alguns elementos podem nos auxiliar a termos 
uma maior conscientização de como emoldurar ou embrulhar a mensagem de 
negociação a ser entregue, tenha ela o tamanho, gravidade ou urgência. O primeiro 
deles, também conhecido como regra de ouro, é a regra da reciprocidade. Com 
suas palavras, descreva por que a reciprocidade é também conhecida como regra 
de ouro:
3. Na classificação de uma negociação quanto à comunicação entre as partes, que 
possibilita a participação de uma terceira parte, não envolvida com o objeto ou 
resultados da negociação ou não, juízes de conciliação, por exemplo, existem os 
tipos de negociação direta ou indireta. Leia cada uma das sentenças e classifique 
com D, as Diretas e com I as Indiretas:
( ) Neste tipo de negociação as partes interessadas no objeto do negócio, ou da 
contenda, não se comunicam diretamente para realizar o ajuste de seus interesses. 
Sempre vai haver a participação de terceiros auxiliares, que deverão promover 
em suas tentativas, a melhor composição do litígio.
 ( ) Esta negociação é caracterizada pelo cenário em que os próprios interessados 
no objeto do negócio, ou do litígio, trabalham em prol de um acordo, contrato, 
ajuste ou composição dos interesses mesmo que sejam divergentes. 
( ) Neste tipo de negociação, não há interação ou qualquer intervenção de 
terceiros não interessados, como, por exemplo, de um mediador. Esse tipo de 
negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, 
principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.
( ) Nesta negociação há espaço para um mediador. Neste tipo de negociação as 
principais partes do negócio não tem comunicação entre si. Há então a participação 
de um auxiliar, muitas vezes técnico, para cada parte. 
Gabarito:
1. Resposta correta: V, V, V, F.
2. Resposta correta: Espera-se que o aluno escreva sobre os comportamentos 
positivos, que atraem outros e os negativos que podem tornar a relação de 
negociação em um conflito perigoso.
3. Resposta correta: I, D, D, I.
118 119
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ALENCAR, E. M. L. S. A gerencia da criatividade. São Paulo: Makron 
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	UNIDADE 1
	UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
	TÓPICO 1
	PLANO
	TÓPICO 2 Objetivos e Metas
	RESUMO 
	UNIDADE 2
	UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
	TÓPICO 1
	O QUE É ESTRATÉGIA?
	UMA PEQUENA VIAGEM NO TEMPO
	TÓPICO 2 O que é planejamento?
	TÓPICO 3
Principais modelos de planejamento estratégico
	RESUMO
	UNIDADE 3
	UNIDADE 3 NEGOCIAÇÃO 
	TÓPICO 1
	O EMBRULHO
	TÓPICO 2 Conceitos de Negociação
	TÓPICO 3
Tipos de Negociação 
	TÓPICO 4
estilos de Negociação 
	TÓPICO 5
Negociação e o relacionamento com o cliente
	not1a
	not26a
	not36a
	not37a