Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMO
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para empreendedores técnicos e das
vantagens que eles podem usufruir em relação aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a
diferença entre o formato de startup e do formato de negócios tradicionais, mostrando ao
empreendedor a possibilidade de empreender nos dois formatos.
É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para análise do negócio. São
tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica da oportunidade, aos quais o empreendedor
deve se atentar. E também se apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais
tradicionais e mais recentes.
Os objetivos desta aula são:
Possibilitar ao aluno perceber as vantagens que tem como empreendedor técnico.
Entender as diferenças entre os formatos de empreendimento tradicional e startup e que os
dois são válidos para empreender.
Entender a importância do modelo de negócio para o sucesso do empreendimento e entender
o funcionamento do BMG Canvas.
Compreender a importância da demanda na sustentabilidade econômica do empreendimento.
Compreender os diferentes formatos de planos de negócios e a estrutura deles.
TEMA 1 – OPORTUNIDADES PARA EMPREENDEDORES TÉCNICOS
A graduação em um curso superior na área de exatas capacita o graduado, conferindo-lhe um
conjunto de habilidades e conhecimentos e um título formal que lhe qualifica a exercer diversos
cargos em organizações variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser
muito úteis no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio negócio.
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Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra profissão da área de exatas,
deve utilizar seus conhecimentos e habilidades como uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.
Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que intencione atender o
mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que você. Uma das dificuldades em empreender
hoje é que rapidamente um negócio que mostre sucesso inicial (independentemente de ser
sustentável no médio/longo prazo) rapidamente atrai a atenção de outros “empreendedores” que
copiam a ideia, abrindo um negócio que se torna concorrente direto.
Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de meados dos anos 2000,
era um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes mais tradicionais ou mais velhos, pois os
jovens já frequentavam os salões de beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um
atributo que não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa mesmo
e sair com o rosto limpo.
Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e modernizadas, procurando
oferecer um ambiente para cuidados da beleza masculina fora dos tradicionais salões de beleza.
Decoração moderna, com toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o
cliente era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1).
Figura 1 – Ambiente de barbearias com tendências atuais
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Créditos: Jacob Lund / Shutterstock.
Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente começaram a surgir barbearias
nesse estilo em grande quantidade, principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a
quantidade. Até um ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que
clientes dispostos a frequentá-las.
E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir, principalmente as de
pequeno porte. O investimento é baixo, não há equipamentos caros ou complexos para operar e se
você não sabe cortar cabelo e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir
de R$ 29,90 sobre esse tema.
Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na análise das forças da
concorrência no modelo proposto por Porter (2015). Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos
entrantes virem a atuar do mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não
se torna acirrada. O mecanismo que impede ou dificulta o movimento de novos entrantes é
conhecido como barreiras de entrada, que podem ser classificadas nas formas apresentadas no
Quadro 1.
Quadro 1 – Tipos e exemplos de barreiras de entrada
Tipos Exemplos
Financeiras Necessidade de capital elevada.
Acesso à fontes de financiamento.
Técnicas Conhecimento e know-how.
Domínio de tecnologias de ponta.
Curva de aprendizagem.
Legais Regulamentações que impedem ou restringem o acesso ao mercado.
Patentes.
Mercado Economias de escala.
Marca conhecida.
Acesso a canais de distribuição.
Acesso a fornecedores.
Fonte: baseado em Porter, 2015.
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Voltando ao exemplo da barbearia, nenhuma dessas barreiras se encontra presente, facilitando a
qualquer novo entrante o ingresso no mercado e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba
criando um ciclo vicioso, pois como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de
fora erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda reprimida. Mas
infelizmente o que acontece é um crescimento da oferta dissociada do tamanho da demanda, o que
levará a maior parte desses entrantes ao encerramento das atividades em menos de um ano.
Os técnicos candidatos a empreendedor, naturalmente, podem contar a barreira técnica à mão
dependendo de como eles usam esse conhecimento para gerar valor para o cliente. Por isso, a
importância de procurar oportunidades de empreender que façam uso desse conhecimento. O foco
deve ser como usar esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho
para o consumidor.
Um outro lugar no qual os empreendedores técnicos podem procurar oportunidades com
possibilidade de construir uma vantagem competitiva é o mercado organizacional, isto é, o mercado
formado pelas pessoas jurídicas, também conhecido pela sigla B2B (Business to Business).
Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com empresas de todos os tipos,
desde uma padaria até uma montadora de automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui
órgãos governamentais e empresas estatais, que também precisam de produtos e serviços de
terceiros para realizar sua atividade.
Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174) mencionam que existem
algumas generalizações básicas que podem ser feitas a respeito desses mercados, aqui mostradas no
Quadro 2.
Quadro 2 – comparação entre compradores organizacionais e consumidores
Característica Compradores organizacionais Consumidores
Número de compradores no mercado Poucos Muitos
Tamanho das compras (quantidade e valor unitário) Grandes Pequenos
Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais
Interdependência entre comprador e vendedor Forte Fraca
Número de pessoas envolvidas na decisão de compra Muitos Poucas
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Fonte: baseado em Churchil e Peter, 2000, p. 174.
Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional valoriza e exige muito
mais critérios de fornecimento baseados em eficiência operacional, pois as compras organizacionais
precisam auxiliar na busca contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais
qualificados que no caso do mercado para o consumidor final.
Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de bomba hidráulicas vai ter
menos entrantes potenciais do que um empreendedorque monta uma restaurante.
O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na decisão de compra no
caso de consumidores organizacionais. Seguindo nessa linha, também pode-se acrescentar que no
caso do consumidor final, muitas vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá
o produto ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as várias pessoas
envolvidas no processo de compra consumirão o produto ou serviço.
E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para o consumidor final, já
vimos que focamos em segmentos específicos para os quais são construídas essas propostas. Para o
consumidor organizacional, a segmentação refere-se à organização em si, não às pessoas envolvidas
no processo de compra organizacional.
Osterwald et al. (2014, p. 50) relatam que
a proposta de valor para transações no business to business (B2B) tipicamente envolvem várias
partes interessadas na busca, avaliação, compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas
partes tem perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos.
O autor propõe que se identifique os indivíduos que se envolvem no processo de compra e
descubra quem são os mais importantes no processo e elabore um Canvas da Proposta de Valor para
cada um. Os perfis variam de acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente
incluem alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3.
Quadro 3 – Papéis existentes no processo de compra organizacional
Papel Descrição
Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os quais o tomador de decisão pode ouvir,
mesmo de maneira informal.
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Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e avaliação e que fazem uma recomendação formal a
favor ou contra uma compra.
Compradores
econômicos
O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem efetua a compra real. Suas preocupações
são tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência orçamentária.
Tomadores de
decisão
A pessoa ou grupo responsável em última instância pela escolha de um produto / serviço e pelo
pedido da decisão de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm autoridade máxima sobre o
orçamento.
Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles podem estar dentro da organização
(funcionários, por exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo). Os usuários finais podem
ser passivos ou ativos, dependendo de quanto eles contribuem no processo de decisão e compra.
Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o processo de pesquisa, avaliação e compra
de um produto ou serviço.
Fonte: baseado em Osterwald et al, 2014, p. 51.
Os técnicos ao empreenderem se considerarem seus conhecimentos e habilidades técnicas na
geração de valor para consumidores finais ou focarem em segmentos de consumidores
organizacionais obtém duas vantagens: otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de
novos entrantes no mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em
empreender.
TEMA 2 – NEGÓCIO TRADICIONAL OU STARTUP?
Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito popular quando se fala
em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google para esse termo no momento no qual este
texto foi escrito resultou em 350 milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca,
esse número vai estar maior.
E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência quando se fala de criar
um negócio, que é o propósito do empreendedor. E porque esse termo superou o termo anterior
que era referência quando se falava em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de
comparação, esse termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o
conceito de plano de negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito de startup.
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Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora empreender significa ter
que criar uma startup? Se eu moro numa cidade pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou
ter que criar uma startup para atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a
cidade de São Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente!
Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é uma startup. Para Toledo
(2013), “uma startup é uma organização formada para encontrar um modelo de negócio repetível e
escalável” (Figura 2).
Ou seja, se busca um negócio com perspectiva de grande crescimento em pouco tempo
(escalável) e com um formato de negócio que não se esgota rapidamente porque os consumidores
só tiveram um interesse inicial (repetível). Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a
Airbnb, que dispensa apresentações (Figura 2).
Figura 2 – A Airbnb é uma das startups mais conhecidas no mercado
Créditos: Mongta Studio / Shutterstock.
Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de investimento muito elevado,
pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode ser por meio de um crescimento orgânico, no
qual a empresa vai conquistando clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente
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para atender muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica desse
modelo de empresa, pois segundo Toledo (2013):
A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou serviços, mas a grande
verdade é que somente uma microparcela consegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e
Microsoft, os exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até aqui após receber
grandes quantidades de investimentos financeiros. Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais
lentas e difíceis, por isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se construir
uma startup realmente grandiosa, receber investimentos é um pré-requisito.
A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para justificar o
escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores colocam muito dinheiro esperando
ganhar muito mais dinheiro. E assim como todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso
também é grande no mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros
casos de startups que falharam (Figura 3).
Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa
Créditos: Andrew Rybalko / Shutterstock.
Assim como pouquíssimas pessoas ganham na loteria, pouquíssimos empreendedores criarão
uma startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja uma questão de sorte, mas de entender que
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não é fácil criar valor para o cliente, mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de
investimento.
Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de conhecimento e ferramentas
que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser utilizado por empreendedores em qualquer meio
ou situação. Sem falar de cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses
empreendedores para auxiliá-los na sua jornada.
Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar certo, podemos dizer
que não. Se você identifica uma oportunidade para ser atendida por uma startup, consegue definir
uma proposta de valor sólida e alocar recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no
empreendimento, siga em frente.
Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em frente e aproveite e faça
uso do ferramental que costumeiramente as startups utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram
uma abordagem mais atual para o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais
aceleradas que existe hoje.
Mesmo que você decidaempreender em uma cidade pequena do interior da Região Norte do
país, esse lugar não está mais tão distante das novidades que chegavam primeiro nas grandes
cidades. Com a internet e os smartphones, a disseminação da informação é quase instantânea,
independente da distância geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo, chegam
muito mais rápidos em outros lugares, a partir de onde se originou.
Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns cliques de distância dos
brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo no WhatsApp, faz uma busca no Google e
realiza a compra no site da Amazon Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa.
Figura 4 – Alexa, o assistente virtual da Amazon
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Créditos: picturepixx / Shutterstock.
Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo tecnológico embarcado
estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que foi desenvolvido para negócios muito mais
dinâmicos e desafiantes está disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo
de negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância.
TEMA 3 – A FERRAMENTA DE MODELO DE NEGÓCIO
Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi predominantemente estável, com
uma taxa de mudança muito baixa. Mas já ao final desse século, essa estabilidade histórica do
ambiente começou a se transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais
elevada e a imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios.
Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar com esse salto
evolucionário do ambiente e dos mercados, por consequência. Após anos de estudo buscando
entender o que havia mudado, ele escreveu o livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido
como “Do sonho à realização, em 4 passos”).
No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando iam criar um produto
novo se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento de produtos que pode ser descrita na
Figura 5.
Figura 5 – Diagrama de desenvolvimento de produto
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Fonte: Blank, 2013, p. 13.
Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um produto consistia em:
Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável e buscar
investidores dispostos a financiar esse produto.
Desenvolver o produto, com a engenharia contratando os profissionais e definindo data de
entrega e custo do produto; do outro lado, o marketing analisa o tamanho do mercado e
começa a identificar e estudar os primeiros clientes.
O produto passa a ser testado na busca de falhas para correção pela engenharia e o marketing
define as estratégias de venda para o produto.
O produto é lançado e grandes campanhas de divulgação e promoção são implementadas.
Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final do século 20 e, para
resumir, um dos problemas que ela apresentava era o foco no produto e não no cliente e nas suas
necessidades. Tanto que no livro o título do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o
desastre: o modelo de desenvolvimento de produto”.
A alternativa proposta por Blank (2013) para o modelo de desenvolvimento de produto é o
modelo de desenvolvimento de consumidor, descrito na Figura 6.
Figura 6 – Modelo de desenvolvimento de consumidor
Fonte: Blank, 2013, p. 41.
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Para Blank (2013) o modelo de Desenvolvimento do Cliente complementa a dimensão do cliente
que o modelo de desenvolvimento de produtos não contempla. Esse modelo também é composto
de quatro passos:
A Descoberta do Cliente se concentra em testar se o modelo de negócio de uma empresa está
correto, focado especificamente em resolver o problema e as necessidades do cliente.
A Validação do Cliente desenvolve um modelo de vendas que pode ser replicado.
A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores iniciais – Para criar e
direcionar a demanda dos outros consumidores.
A Construção da Empresa trata da criação de uma estrutura operacional eficiente para
produção do produto.
É no passo quatro que ocorre a ponte entre o Modelo de Desenvolvimento de Cliente e o
Modelo de Desenvolvimento de Produto, pois o primeiro é baseado em uma estrutura de
aprendizado e descoberta e o segundo é baseado em uma estrutura projetada para a execução.
Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em testar o modelo de
negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a importância desse conceito. Alguns anos
depois, o Osterwald e Pigneur (2010) tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com
a publicação de seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o
Modelo de Proposta de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014). A Figura 7 mostra a
evolução desses modelos.
Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no valor
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Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e Pigneur (2010), se tornou o
modelo de negócios mais conhecido após a publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade
de aprendizado e uso fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas
também serve para análise de negócios mais tradicionais.
O BMG Canvas é representado em um formato de quadro, contendo nove componentes básicos
que definem o modelo de negócio, conforme pode ser observado na Figura 8.
Figura 8 – Business Model Generation: Canvas
Fonte: Osterwald; Pigneur, 2010, p. 44.
O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica parecida com a dos
modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG Canvas se dedica ao aprendizado e
descoberta do cliente e o lado esquerdo se dedica à definição de uma estrutura organizacional
focada na execução, ou seja, na produção e entrega do produto. O Quadro 4 descreve os
componentes básicos do lado direito, focado no aprendizado e na descoberta do cliente.
Quadro 4 – Componentes básicos do BMG Canvas focados no cliente
Proposta de valor
Descreve o pacote de produto e
serviços que criam valor para um
segmento de cliente específico.
 
Relacionamento com clientes
Descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com segmentos de
clientes específicos.
 
Segmento de clientes
Define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar e servir.
 
Canais
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Descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus segmentos de cliente para
entregar uma proposta de valor.
 
Fontes de receita
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente.
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 20-33.
Cabe destacar que os componentes Proposta de Valor e Segmento de Clientes foram
desdobrados e deram origem ao modelo de Canvas da Proposta de Valor elaborado posteriormente
por Osterwald et al. (2014). Isso ocorreu devido à dificuldade em identificar a proposição de valor
para o cliente e a necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os componentes
básicos do lado esquerdo, focados na estrutura da empresa para execução e entrega do produto.
Quadro 5 – Componentes básicos do BMG Canvas focados na estrutura da empresa para a
execução e entrega do produto
Parcerias principais
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que põe o
modelo de negócio para funcionar.
 
 
Atividades-chave
Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar seu modelo de negócios.
 
Recurso principais
Descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um
modelo denegócio funcionar.
Estrutura de custos
Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 34-42.
O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo de negócio que crie
valor para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar os elementos de cada quadrante
utilizando post-its, que podem facilmente ser alocados e realocados em uma folha como desenho do
BMG Canvas. Pode-se dizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois
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é o momento de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras de se criar valor
para os clientes.
Uma vez definido o modelo de negócio, o detalhamento para operacionalização do negócio,
busca de investidores potenciais e recursos necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta
Plano de Negócio. Esta é mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um
enfoque mais quantitativo.
TEMA 4 – ANALISANDO A VIABILIDADE ECONÔMICA
Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio para o futuro
empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre a geração de valor para o cliente.
Mesmo se chegando em um consenso, pode ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que
algumas suposições não estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto.
Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita e Estrutura de Custos,
eles são baseados em previsões que podem ser confirmar ou não. Qualquer modelo de negócios
somente vai ser viável se ele mostrar capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que
seja maior do que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente.
Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com certeza não gerará valor
para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica é uma fórmula certa para o fracasso.
O primeiro componente a ser verificado é o tamanho mercado: há consumidores em quantidade
suficiente para comprar o produto/serviço a ser oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra?
Com qual regularidade o cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume
de vendas que precisará manter a receita da empresa, garantindo o lucro desta.
Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama de sazonalidade do
mercado: o volume de comprar em função do tempo varia, sendo baixo em alguns momentos e
elevado em outros. A sazonalidade pode ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o
Quadro 6.
Quadro 6 – Intervalos de sazonalidade que impactam na demanda
Intervalo da Exemplo
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sazonalidade
Diária Padaria, que tem movimento maior no início da manhã e final da tarde
Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre a partir do meio da semana.
Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na primeira semana do mês, quando os clientes recebem
seus salários.
Anual Produtos com consumo em datas festivas, como panetone.
A sazonalidade traz um problema para o empreendedor, que é o ajuste da capacidade instalada?
Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda, ficando com essa estrutura ociosa em
períodos de baixa demanda? Ou ignora-se os picos de demanda, ajustando a capacidade instalada
para uma média de demanda?
A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas por Porter (2015). Das
cinco forças identificadas (Figura 9), três delas influenciam no tamanho da demanda.
Figura 9 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter, 2015, p. 24.
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A ameaça de novos entrantes diz respeito a quão fácil é um novo concorrente se estabelecer no
mercado. A facilidade de entrada diz respeito a existência ou não de barreiras de entrada que
impeçam o ingresso desses entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no
mercado.
Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa situação hipotética, se quatro
empresas atuam no mercado, cada uma com 25% de participação, com a chegada de um novo
entrante, a participação de mercado se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo
entrante não consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação
prejudicou os concorrentes já existentes.
E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um fluxo contínuo de novos
entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto esses entrantes perceberem esse mercado como
atrativo.
Os produtos substitutos também diminuem a demandas, oferecendo soluções alternativas para
os consumidores. Um caso clássico são consumidores de café que passam a beber chá. São produtos
diferentes, mas atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber, que
atua no mercado de transportes individualizados, tirando clientes dos taxistas.
Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o número de concorrentes
no mercado, mais agressivas as ações desses concorrentes se tornam, na tentativa de conquistar os
clientes, já que estes possuem muitas opções de compras entre os concorrentes.
A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que levar em consideração
a quantidade de clientes potenciais, o volume de compra desses clientes e a frequência de compra
em condições normais. A receita decorrente da combinação dessas três variáveis deve ser suficiente
para cobrir os custos de operação da empresa.
E mesmo uma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer momento pode ser afetada
por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando o que era viável até então, inviável. Por isso é
importante estar antes da abertura da empresa e também após o início das operações.
TEMA 5 – A FERRAMENTA DE PLANO DE NEGÓCIO
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O Plano de Negócios é um documento que contém as informações relevantes e necessárias para
se criar um negócio, abrangendo informações mercadológicas, financeiras, de produção e operações
e de recursos humanos. Trata-se de um descritivo do negócio, demonstrando sua viabilidade e
relacionando as etapas para criação do negócio. Além disso, alguns autores propõe o uso do plano
de negócio após o início da operação do negócio, como uma das ferramentas de gestão para a
empresa criada. A Figura 10 mostra os usos para o plano de negócio.
Figura 10 – Abrangência do plano de negócios
O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na criação de novos
negócios com muito tempo de uso. Para Chiavenato (2004, p. 128):
o plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que
define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de plano de viabilização
de uma ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada desapercebido.
Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio
trata-se de um documento que contém as estratégias e os elementos internos e externos
relevantes para a concepção do empreendimento. Pode ser descrito também como um conjunto de
planos funcionais reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais servirão de base
ou referência para o início do novo negócio.
Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da proposta que for
adotada. Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um plano de negócios deve ser composta de
sete partes básicas, a saber:
1. Sumário executivo.
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2. Análise completa e detalhada do setor de atuação.
3. Natureza jurídica e estruturaorganizacional da empresa.
4. Simulação de relatórios financeiros.
5. Plano estratégico.
6. Plano operacional.
7. Apêndices.
A popularização da ferramenta de modelo de negócio fez com que alguns autores a
considerassem um dos itens do plano de negócio, como é o caso de Mendes (2017, p. 80), cujo
modelo de negócio é um dos sete passos que compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada
no Quadro 7.
Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócios
Item Descrição
1. Sumário executivo É uma síntese do plano de negócio completo contendo os principais pontos abordados em cada
capítulo para despertar o interesse inicial do potencial investidor ou de quem lê; é o último item a
ser elaborado.
2. Diretrizes
estratégicas do
negócio
Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os valores principais para o seu negócio?
 
3. Modelo de negócio Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que você realmente vende? Qual é o seu
público-alvo? Quais são as suas vantagens competitivas?
4. Objetivos
estratégicos
Volume de vendas para os próximos três a cinco anos, lucratividade esperada, taxa anual de
crescimento, expansão do negócio etc.
5. Objetivos táticos Em que atividades você precisa se empenhar para atingir seus objetivos estratégicos? Produtos e
serviços, plano de marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de trabalho etc.
6. Principais políticas De produtos, de clientes, de promoção, de distribuição, de preços, de financiamentos, de
investimentos, de produção.
7. Indicadores
financeiros
Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer saber se vale a pena colocar dinheiro no
seu empreendimento; portanto, quanto mais consistentes forem os dados, maior a chance de
conseguir uma boa
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alma para financiar o seu negócio.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 80
Pode-se perceber que a elaboração do plano de negócios é um processo trabalhoso e
demorado. E ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão de empresas para poder explicitar
cada item do plano. O empreendedor vai precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai
precisar contratar uma consultoria para isso.
Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49) apresenta algumas razões para
se fazer um plano de negócio, listadas no quadro 8.
Quadro 8 – Vantagens de um plano de negócio
Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.
Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões mais acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e realizar ajustes quando necessário.
Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores, capitalistas de riscos etc.
Identificar oportunidades e transformá-las em vantagem competitiva para a empresa.
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa.
Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio: clientes, bancos, fornecedores, parceiros,
investidores, associações etc.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 49.
Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos fracos, a saber:
Exige conhecimento especializado para as diferentes áreas abordadas no plano, sendo
necessário o auxílio de um ou mais especialistas para análise dos conteúdos envolvidos.
Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável, com uma
velocidade de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de mudanças rápidas, essa demora
pode significar que um competidor mais rápido entre primeiro no mercado.
Não capta as peculiaridades do ambiente de negócio atual baseado na mudança rápida – Uma
ferramenta de análise modelo de negócio é mais adequada.
Pode gerar um excesso de informação que pode confundir ou desanimar o empreendedor ou
investidores e outras partes interessadas.
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A ferramenta plano de negócio continua tendo sua validade, mas precisa ser contextualizada e
adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a necessidade de entretenimento das pessoas
assistindo filmes, começou com o cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e
finalmente a Internet.
Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos pequenos
empreendedores. Havia uma locadora pelo menos em toda cidade pequena ou em cada bairro de
cidades maiores. Foi um negócio estável por quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para
uma locadora era um exercício fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível.
Agora veja o Quadro 9.
Quadro 9 – Consumidores de filmes buscando entretenimento
Ambiente estável
Poucas mudanças em velocidade lenta
Ambiente instável
Muitas mudanças em velocidade rápida
Créditos: melissamn; Ivan Marc / Shutterstock.
As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à pirataria com os DVDs
vendidos pelos ambulantes nas esquinas do comércio. Mas não conseguiram sobreviver à Netflix,
que consolidou o modelo de negócio do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse
modelo, como Amazon Prime, Apple TV e Youtube.
Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma fazendo suas produções
originais, há uma concorrência pela atenção do espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros
e amadores, disponíveis no Youtube ou no Tik-Tok, que está “nas trends agora”.
Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco previsíveis, há um
outro obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa dar conta. Com o fenômeno das
startups, principalmente em busca do próximo unicórnio (startups – normalmente de tecnologia –
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cujo valor de mercado é maior que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias
candidatas a unicórnio.
Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo trabalhoso. Por isso, surgiu
o termo elevator pitch no mundo das startups (Figura 11): você tem cerca de cinco minutos para
vender sua ideia para um investidor – a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar
utilizando um elevador em um edifício. Ou seja, durante o trajeto do elevador – no qual
supostamente o investidor não tem nada para fazer, você tem que vender sua ideia. E nessa ocasião,
não tem como entregar na mão do investidor potencial um relatório de plano de negócio de 200
páginas.
Figura 11 – O pitch de elevador: cinco minutos para vender sua ideia
Créditos: Andrey_Popov / Shutterstock.
Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de planos de negócio mais
concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais conhecidas é a proposta da Sequoia Capital,
que é uma das empresas de capital de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio
Guia de Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de negócio de
uma forma concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no Quadro 10.
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Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve
Propósito da
empresa
Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso é mais difícil do que parece. É fácil ser
pego listando recursos em vez de comunicar sua missão.
Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e quais são as deficiências das soluções
atuais.
Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e atraente? Por que isso vai durar? E para
onde vai daqui?
Por que agora? As melhores empresas quase sempre têm um claro por que agora? A natureza odeia o vácuo.
Então, por que sua solução não foi construída até agora?
Potencial de
mercado
Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores empresas inventam seus próprios
mercados.
Concorrência /
alternativas
Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que você tem um plano para vencer.
Modelo de negóciosComo você pretende prosperar?
Equipe Conte a história de seus fundadores e principais membros da equipe.
Finanças Se você tiver alguma (análises, demonstrativos), por favor inclua.
Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco anos?
Fonte: baseado em Sequoia Capital, 2020.
Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio serve tanto para
potenciais investidores em startups, mas também para empreendedores em negócios tradicionais
que não tem tantos recursos para fazer um plano de negócio extenso.
Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu um livro denominado
Lean Business Planning, propondo um formato de plano de negócios enxuto, que permite de uma
maneira fácil e prática alinhar estratégia, tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação
de um plano de negócios completo.
Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que oferece ao
empreendedor três coisas que ele precisa no seu processo de planejamento (Parsons, 2020):
1. Foco: em vez de desenvolver um plano de negócios tradicional e demorado, o Lean Business
Plan exige que os empreendedores se concentrem nos principais impulsionadores de seus negócios
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e encontrem uma estratégia que realmente traga sucesso.
2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean Business Plan sem
nenhum treinamento ou formação comercial. E qualquer um pode ler e entender facilmente.
3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia enquanto você tenta
aprender coisas novas. O modelo do Lean Plan (plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme
você avança.
O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão compreensiva de um
negócio e suas estratégias. Um dos destaques é a possibilidade de fazer o encaixe produto-mercado,
auxiliando os empreendedores a identificar o problema chave dos clientes e como a solução
proposta atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean Business Plan pode ser
visualizado no Quadro 11.
Quadro 11 – Template para o Lean Business Plan
Identidade
 
 
 
 
Problema a ser resolvido
 
 
 
 
Nossa solução
Mercado alvo
 
 
 
 
Os competidores
Canais de venda
 
 
 
 
Atividades de marketing
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Receita
 
 
 
 
Despesas
Marcos
 
 
 
 
Equipe e papéis-chave
 
 
 
 
Parceiros e recursos
Fonte: baseado em Parsons, 2020.
Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve descrição (Parsons,
2020).
Identidade: resumidamente, uma visão geral do negócio, do que ele faz.
Problema: descrição do problema que o negócio resolve para o seu cliente.
Solução: descrição dos produtos e serviços e de como eles resolvem o problema do cliente.
Mercado alvo: descrição específica de quem são os clientes do negócio.
Competidores: identificação dos competidores e das soluções alternativas compradas e
utilizadas pelos clientes.
Canais de venda: como sua solução será vendida para os clientes.
Atividades de marketing: descrição das atividades ou abordagens a serem utilizadas para
alcançarem os clientes. Descrição das estruturas de custo e precificação.
Receita: descrição da forma como o negócio ganhará dinheiro.
Despesas: descrição das despesas chaves do negócio.
Marcos: cronograma mostrando as principais realizações/conquistas do negócio até o início da
operação.
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Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem desempenhados para
implementar o plano.
Parceiros e recursos: parceiros-chaves que contribuirão para a criação e operação do negócio.
O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e análises sobre um potencial
negócio. Há diversos formatos de planos de negócio disponíveis para uso dos empreendedores. O
mais importante é que o empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas
necessidades e ideia de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas no
Quadro 12.
Quadro 12 – Abordagem tradicional e ágil para iniciar um negócio
Abordagem tradicional Abordagem ágil
Empresa tradicional Startup
Plano de negócio Modelo de negócio
Plano extenso e detalhado Plano enxuto (Lean Business Plan)
Fonte: baseado em Parsons, 2020.
Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises que facilitem a tomada de
decisão do empreendedor. Conforme os esforços seguem para a criação do negócio, novas
elementos e ferramentas podem ser adicionados para o planejamento e análise, caso seja necessário.
FINALIZANDO
Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas adquiridas na graduação
podem ser constituir em uma vantagem competitiva em relação a outros empreendedores que
venham a criar o seu negócio. É necessário entender que você deve empreender oferecendo
produtos e serviços com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de
clientes.
O formato de startup é promissor em termos de lucratividade, mas também enfrenta as
dificuldades de todo novo negócio para ser bem-sucedido. É valido empreender, seja no formato de
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negócio tradicional ou de startup, desde que, em ambos os casos, o empreendedor tenha uma
proposta de valor a oferecer.
A definição do modelo de negócio a ser seguido pelo empreendimento aumenta muito as
chances de sucesso para ele, pois as ferramentas de modelos de negócio permitem a análise de
vários componentes que são importantes para criar valor para o cliente.
O futuro empreendedor deve prestar atenção no tamanho da demanda do mercado que
pretende atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor para o cliente, é ter clientes
suficientes dispostos a consumir no seu futuro negócio.
E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir informações e análises
sobre o futuro empreendimento, podendo ser utilizada na concepção do negócio, mas
principalmente na sua estruturação. Além disso, hoje há formatos de planos de negócio mais enxutos
e adaptado aos tempos de mudanças rápidas que se vive hoje.
REFERÊNCIAS
BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S
Ranch: Palo Alto, 2013.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2004.
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 2017.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services
customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de
Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2010.
PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan Template. The Live
Plan Blog. 2020. Disponível em <https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-
template-the-lean-plan-template/>. Acesso em: 8 dez. 2020.
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 29/29
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
GEN Atlas: São Paulo, 2015.
TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro,
Alta Books, 2013.
WRITING a Business Plan. Sequoia Capital, 2020. Disponível em
<https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/>. Acesso em: 8 dez. 2020.
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EMPREENDEDORISMO
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIALEsta aula se inicia abordando o tema de identificação de oportunidades, pois esse é o ponto de
partida para iniciar o processo empreendedor. O tema seguinte discute o conceito de valor para o
cliente, que é de grande importância para entender as necessidades do cliente e sua decisão de
comprar ou não determinado bem ou serviço.
O valor para o cliente é trabalhado com base no uso da ferramenta Canvas da Proposta de Valor,
devido a sua relevância, facilidade de uso e apelo visual. Por meio do uso do Canvas, três dimensões
são trabalhadas: o perfil do cliente, o mapa de valor do produto/serviço em questão e o encaixe
entre ambos.
Os objetivos desta aula são:
Proporcionar ao aluno o entendimento do conceito oportunidade e sua relevância no processo
empreendedor.
Permitir ao aluno compreender o conceito de valor para o cliente e sua importância no que diz
respeito a atender as necessidades desse cliente.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e analisar o
perfil do cliente.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e analisar o
mapa de valor.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para analisar o encaixe
entre o perfil do cliente e o mapa de valor.
TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
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Uma oportunidade é uma situação ou ocasião favorável para a realização de algo. E é justamente
disso que empreendedores estão em busca. Identificar uma oportunidade adequadamente e
conseguir atender a mesma de modo economicamente viável é o que garante a lucratividade de um
empreendimento.
Mas como surgem as oportunidades? Surgem das necessidades humanas, necessidades que
foram esquematizadas por Maslow (2014) na sua famosa pirâmide da hierarquia de necessidades,
mostradas na Figura 1:
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Elaborado com base em Maslow, 2014.
Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme as necessidades da base são atendidas, o foco
do indivíduo passa para a camada superior. Assim, enquanto as necessidades das camadas inferiores
estiverem sendo atendidas, o foco do indivíduo passa a ser o atendimento das necessidades das
camadas superiores.
Por exemplo, a necessidade sede é satisfeita pelo consumo de água. O ser humano começou
satisfazendo essa necessidade em fontes proporcionadas pela natureza e hoje boa parte da
humanidade possui água encanada em casa, conforme observa-se na Figura 2.
Figura 2 – Evolução do atendimento da necessidade sede
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Créditos: Ivan Marjanovic/Shutterstock; VGstockstudio/Shutterstock.
Qual é o trabalho necessário para saciar a sede? No caso do rio, é só chegar até ele e beber a
água. Mas, para isso, não é possível se afastar muito do rio, caso contrário, um segundo trabalho
precisará ser feito, que é se deslocar até o rio. Hoje a água chega na nossa casa porque alguém
providenciou isso para nós.
A racionalidade humana sempre vai buscar o jeito que exija menos esforço para atender uma
necessidade. Para isso, a humanidade pôs em uso sua genialidade utilizando a inovação para criar
meios para diminuir o esforço na busca da satisfação da sua necessidade.
Ou seja, em uma relação de custo-benefício, se algum método de satisfazer uma necessidade
apresentar um benefício maior e um custo menor, será adotado. Nessa busca, o homem inventou
ferramentas e máquinas e transferiu o trabalho para outras pessoas de acordo com o sistema de
trocas.
No caso do pão, antigamente, ele era feito em casa, depois passou-se a compra-lo na padaria,
pois ganhava-se tempo e o custo pelo produto era menor. Todavia, recentemente, várias pessoas
passaram a fazer pão em casa buscando um produto mais natural sem o uso de conservantes e
também por hobby (veja a Figura 3).
Figura 3 – Comparação entre fazer o pão em casa e comprar pronto
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Crédito: eldar nurkovic/Shutterstock; Craft24/Shutterstock.
Quando as pessoas decidiram passar a comprar o pão, criou-se a oportunidade para alguém
montar uma padaria e fazer pão para as outras pessoas, vendendo esse produto. Por sua vez, quando
algumas pessoas decidiram fazer seu próprio pão, deixaram de comprar o mesmo na padaria, mas
criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até para quem faz vídeos no YouTube
ensinando a fazer pão.
Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três necessidades sendo atendidas com essa
tarefa :
1. A necessidade fisiológica da fome em si.
2. A necessidade de segurança ao consumir um produto que não faça mal, pois a pessoa
acredita que os conservantes utilizados podem ser prejudiciais à saúde.
3.  A necessidade de realização fazendo você mesmo um pão, ou seja, a satisfação de ver que se
é capaz de fazer um pão melhor do que o da padaria.
Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades distintas, mas com as necessidades 2
e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo essa linha, o professor Clayton Christensen, da Harvard
Business School, em suas aulas no curso de MBA, conta o caso de uma cadeia de restaurantes fast
food que queria aumentar as vendas de milk-shake (Nobel, 2020). A empresa fez uma pesquisa junto
aos clientes perguntando quais seriam as características ideais de um milk-shake. Com as respostas
em mãos, fizeram as alterações no produto, só que as vendas não aumentaram.
Ao estudar o problema de outra forma, descobriram que os milk-shakes eram vendidos pela
manhã e, após entrevistar alguns clientes, descobriram que o milk-shake estava sendo consumido
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como café da manhã. Assim, não era o sabor ou a cremosidade que importava tanto, mas a
praticidade de consumo e o fato de aplacar a fome até a hora do almoço.
O que o caso mostra é que, além de atender a necessidade da fome, que poderia até ser
atendida com alimentos mais saudáveis, o milk-shake atendia a necessidade de fazer um lanche para
aguentar até o almoço enquanto o indivíduo se deslocava para o trabalho. E o consumo do milk-
shake no carro permitia fazer isso apenas com uma mão e sem sujar o carro e a roupa de trabalho
(ver Figura 4).
Figura 4 – Tomar um milk-shake de café da manhã é prático
Crédito: Fecundap stock/Shutterstock.
Esse caso do milk-shake ilustra o conceito de job to be done (ou “trabalho a ser feito”)
apresentado por Christensen. Em vez de procurar entender a necessidade do cliente tentando
caracterizar o mesmo demograficamente a partir de um perfil comum de consumidor, o foco deve
ser a tarefa que o consumidor precisa realizar para atender a necessidade. Nesse caso, pesou mais a
forma de se obter e consumir o alimento do que um alimento que agradasse mais o consumidor.
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor precisa tomar duas decisões: (1) fazer ele
mesmo o trabalho ou buscar auxílio e (2) ao buscar auxílio, que auxílio será buscado. Veja o esquema
da Figura 5.
Figura 5 – Lógica do “trabalho a ser feito”
18/04/2023, 14:09 UNINTER
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Como exemplo, vamos imaginar uma pessoa que precisa ir à sua agência bancária. Como essa
agência fica distante dez quadras da sua casa, o trabalho que essa pessoa precisa fazer é se deslocar
essa distância. Esse deslocamento envolve algumas opções (Figura 6):
Deslocar-se a pé, o que não necessita da compra de nenhum bem ou serviço.
Deslocar-se com auxílio de um produto (bicicleta ou carro próprio) ou serviço (ônibus, táxi,
Uber etc.).
Figura 6 – Trabalho a ser feito para deslocamento ao banco
Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou uma análise de valor, buscando a melhor
opção para ele naquele momento. Isso significa que um dia ele pode ir caminhando para fazer um
exercício e espairecer durante o trajeto. Noutrodia, ele pode resolver ir de carro, pois além de ir ao
banco, ele precisará se deslocar pela cidade para fazer outras coisas. E, em um outro dia, ele poderá ir
de Uber, pois, como é difícil estacionar nos arredores do banco, não quer se aborrecer com isso.
TEMA 2 – VALOR PARA O CLIENTE
18/04/2023, 14:09 UNINTER
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Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor tem algumas decisões a tomar na busca da
satisfação das suas necessidades. Para ilustrar o valor para o cliente, vamos utilizar o produto café na
situação de consumo no café da manhã, quando a pessoa tem o desejo de beber um café logo cedo.
Vamos desconsiderar que ela vá comer algo, ficando somente na bebida café. E como é dia útil, não
há muito tempo disponível, pois precisa sair para trabalhar. Como essa bebida poderia ser obtida?
Veja o Quadro 1 para ajudar a responder a essa pergunta.
Quadro 1 – Formas, trabalho e tempo para obtenção da bebida café
Forma Trabalho Tempo
gasto
1. Café coado
manualmente
Esquentar água no fogão, colocar
pó de café no coador, passar o
café num recipiente apropriado.
16
minutos
2. Cafeteira elétrica Colocar pó de café e água na
cafeteira e aguardar.
8
minutos
3. Cafeteira expresso
automática
Ligar a máquina e apertar o botão. 1,5
minutos
4. Comprar pronto na
cafeteria no local de
trabalho
Pedir o café, pagar e aguardar. 1,5
minutos
Todas as formas levam à obtenção de um café (sem considerar as especificidades de um café
coado ou um café expresso). Já o tempo para isso, que de uma certa forma compõe a necessidade de
rapidez do processo, varia significativamente, em torno de dez vezes entre a forma mais demorada e
a mais rápida.
Considerando o fator tempo, então, as opções de fazer o café expresso em casa ou comprar
pronto na cafeteria são as mais adequadas. Todavia, no caso da cafeteira elétrica e da cafeteira
expresso, há o custo de aquisição das máquinas e o café comprado na cafeteria será mais caro, pois o
preço tem que incluir o custo de operação da estrutura.
Nesse momento de decidir entre as quatro formas de obter o café, entra o conceito de valor
para o cliente. Ou seja, a decisão do cliente considerará o valor gerado para escolher uma das
alternativas.
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Mas o que é valor para o cliente? Para Churchil e Peter (2000, p. 13), o “valor para o cliente é a
diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e
serviços e os custos em que eles incorrerão para obtê-los”.
Churchil e Peter (2000, p. 14) também colocam que o conceito de valor “pressupõe que os
clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas o farão quando (1) os benefícios
das trocas excederem os custos e (2) os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em
comparação com outras opções”. A equação do valor ficaria como mostrada na Figura 7.
Figura 7 – Equação do valor
Fonte: Churchil e Peter, 2000, p. 14.
Voltando ao exemplo da bebida café, temos um comparativo de benefícios e custos de cada
forma no Quadro 2.
Quadro 2 – Custos e benefícios para a obtenção da bebida café
Forma Benefício Custo
1. Café coado
manualmente
Café do “seu jeito”. Longo tempo de
preparo.
2. Cafeteira elétrica Curto tempo de preparo. Aquisição da
cafeteira.
3. Cafeteira expresso
automática
Curto tempo de preparo.
Sabor do café expresso.
Preço maior que
o da cafeteira
elétrica.
4. Comprar pronto
na cafeteria no local
de trabalho
Sem tempo de preparo e não
precisa arrumar nem limpar
louça e equipamentos
utilizados.
Valor unitário
mais caro do
que fazer em
casa.
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Os benefícios e custos variam conforme as preferências de cada cliente. Por exemplo, tem
pessoas que não gostam de café expresso, então mesmo tendo um tempo de preparo menor, essas
pessoas preferirão o café coado. Para elas, o quesito sabor é mais importante do que o quesito
tempo.
Churchil e Peter (2000, p. 15) apresentam “quatro tipos comuns de benefícios que os clientes
podem receber da compra e uso de produtos e serviços e quatro tipos de custos que podem tentar
reduzir”, resumidos no Quadro 3.
Quadro 3 – Categorias de benefícios e custos
Benefícios Custos
Funcionais – Benefícios tangíveis
recebidos em bens e serviços.
Monetários – A quantidade de
dinheiro que os clientes pagam
para receber produtos e serviços.
Sociais – Respostas positivas que os
clientes recebem de outras pessoas
por comprar e usar determinados
produtos e serviços.
Temporais – O tempo gasto
comprando produtos e serviços.
Pessoais – Os bons sentimentos que
o cliente experimenta pelas compras,
propriedade e uso de produtos, ou
pelo recebimento de serviços.
Psicológicos – A energia e tensão
mentais envolvidas em fazer
compras e aceitar os riscos dos
produtos.
Experimentais – O prazer sensorial
que os clientes obtêm com produtos
e serviços.
Comportamentais – A energia
física que os clientes despedem
para comprar produtos e
serviços.
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 15.
Os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente se complementam na medida que o
cliente vai escolher o produto ou serviço para fazer o trabalho para ele que lhe trouxer mais valor
(veja esquema na Figura 8).
Figura 8 – Composição entre os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente
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Uma oportunidade de negócios se mostra na medida que um produto/serviço cria valor para o
cliente, provendo mais benefícios do que custos, quando o cliente decide adquirir e usar o
produto/serviço em questão. Mas como se cria valor para o cliente? Já temos o conceito de valor
apresentado por Churchil e Peter (2000) e o conceito de job to be done proposto por Christensen.
Mas, ainda assim, empreendedores podem achar os dois conceitos um pouco abstratos e difíceis
de se colocar em prática. Até por isso, muitas vezes, são ignorados na hora de se avaliar uma
oportunidade de negócio, aumentando a chance de insucesso do novo empreendimento.
Para ajudar os futuros empreendedores Alexander Osterwalder junto com alguns colaboradores
criou uma ferramenta para análise e criação de valor, conhecida como Canvas da Proposta de Valor.
Essa ferramenta se tornou muito popular por facilitar muito para os interessados a lidar com essa
questão da geração de valor.
Essa ferramenta foi uma evolução de outra ferramenta, que é o Business Model Generation – mais
conhecido no Brasil por BMG Canvas, cujo propósito é ajudar a criar e a analisar modelos de
negócios. Isso é feito a partir de nove quadrantes que são os elementos que compõem o modelo de
negócio, conforme pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 – Business Model Generation
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Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. xvii.
A Figura 9 mostra a interseção das duas ferramentas, na qual observa-se que os quadrantes
Proposta de Valor e Segmentos de clientes do BMG Canvas tornaram-se a base do Canvas da
Proposta de Valor (representados pelo quadrado e o círculo azul).
O Canvas da Proposta de Valor concebido por Osterwalder et al. (2014, p. 61) possui dois lados.
O lado representado pelo círculo refere-se ao perfil do cliente, no qual se esclarece a compreensão
do cliente. O outro lado, representado pelo quadrado, é o mapa de valor, no qual se descreve como a
empresa intenciona criar valor para o cliente em questão. Quando a proposta de valor se ajusta ao
perfil do cliente, se tem o encaixe de mercado. Veja a representação da ferramenta na Figura 10.
Figura 10 – Canvas da Proposta de Valor
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Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 61.
Osterwalder e seus colaboradores usam o termo canvas (tela brancaem português) para
denominar suas ferramentas, pois se trata de ferramentas com forte apelo visual e prático, de forma a
facilitar e otimizar o uso pelos interessados.
A ideia é ter tanto o Business Model Canvas quanto o Canvas da Proposta de Valor impressos e
fixados em uma parede, mesa ou até no chão, para que o conteúdo de cada elemento seja
preenchido utilizando-se post-its, que podem ser realocados em outro quadrante ou descartados
sem precisar desenhar a figura da ferramenta novamente.
Sem falar que isso também facilita o uso da ferramenta em grupo, facilitando a discussão dos
temas por todos os envolvidos. A ferramenta em uso ficaria como mostra a Figura 11.
Figura 11 – Canvas da Proposta de Valor em uso com os post-its
Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 147.
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A lógica de utilização da ferramenta Canvas da Proposta de Valor começa pela análise do perfil
do cliente, investigando o trabalho a ser feito por ele, suas dores e seus ganhos. Depois, segue-se
para a análise do mapa de valor com a análise dos produtos e serviços e dos ganhos proporcionados
por estes, assim como das dores aliviadas. A terceira fase da utilização é a análise do encaixe, no qual
se verifica se realmente os produtos e serviços criam valor para o cliente, proporcionando ganhos e
aliviando as dores dele.
TEMA 3 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O PERFIL DO
CLIENTE
Para utilizar o Canvas da Proposta de Valor, começa-se entendendo o trabalho do cliente. Para
Osterwalder et al. (2014, p. 12):
Os trabalhos descrevem as coisas que seus clientes estão tentando realizar no trabalho ou na sua
vida. Um trabalho do cliente podem ser tarefas que eles estão tentando executar e concluir,
problemas que estão tentando resolver ou necessidades que estão tentando satisfazer. Ao investigar
esses trabalhos, esteja certo de fazê-lo sob a perspectiva do cliente, pois o que você considera
importante na sua perspectiva pode não ser um trabalho que os clientes estão realmente tentando
fazer.
Figura 12 – Trabalho do cliente
Ainda para Osterwalder et al. (2014, p. 12), os trabalhos do cliente podem ser classificados em
três tipos:
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Trabalhos funcionais – são aquele nos quais o cliente tenta executar ou completar uma tarefa
específica ou resolver um problema específico. Por exemplo, cortar a grama, consumir refeições
mais saudáveis, escrever um relatório ou auxiliar clientes na sua profissão.
Trabalhos sociais – quando os clientes querem ter uma aparência melhor ou obter poder e
status. Esse trabalho descreve como os clientes querem ser percebidos pelos outros. Por
exemplo, como seguidor das últimas tendências como consumidor ou competente como
profissional.
Trabalhos pessoais/emocionais – quando os clientes buscam um estado emocional específico,
como se sentir bem ou seguro. Por exemplo, buscando tranquilidade em relação aos
investimentos como consumidor ou buscando a sensação de segurança no seu emprego, no
lado profissional.
Outro aspecto do Canvas da Proposta de Valor são as dores dos clientes, que, segundo
Osterwalder et al. (2014, p. 14),
descrevem tudo o que incomoda seus clientes antes, durante e depois de tentar fazer um
trabalho ou simplesmente os impede de fazer um trabalho. As dores também descrevem riscos, isto
é, possíveis maus resultados, relacionados à realização de um trabalho mal ou de forma alguma.
Figura 13 – Dores dos clientes
O Quadro 4 apresenta uma lista de questões criadas pelos autores para ajudar a pensar e
identificar diferentes dores potenciais para os clientes:
Quadro 4 – Questões para identificar dores potenciais
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Como seus clientes definem muito caro? Leva muito tempo, custa
muito dinheiro, ou requer esforços substanciais?
O que faz com que seu cliente se sinta mal? Quais são suas
frustrações, aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?
A proposta de valor atual está atendendo adequadamente seus
clientes? Está faltando alguma coisa? Algo não está funcionando bem?
Quais riscos seus clientes temem? Riscos financeiros, sociais ou
técnicos? Ou algo que poderia dar errado preocupa eles?
O que está tirando o sono dos seus clientes acordados à noite? Quais
são seus grandes problemas e preocupações?
Quais erros comuns seus clientes costumam cometer? Eles estão
usando uma solução da maneira errada?
Quais obstáculos estão impedindo seus clientes de reconhecer uma
proposta de valor? Existem custos antecipados de investimento, uma
curva de aprendizado acentuada ou outros obstáculos que impedem a
adoção?
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 14.
Seguindo para o próximo item, temos os ganhos dos clientes, que, para Osterwalder et al.
(2014, p. 16),
descrevem os resultados e os benefícios que seus clientes desejam. Alguns ganhos são
necessários, esperados ou desejados pelos clientes, e alguns os surpreenderiam. Os ganhos incluem
utilidade funcional, ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.
Figura 14 – Ganhos dos clientes
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Osterwalder et al. (2014, p. 16) classificam os ganhos em quatro tipos em termos de resultados e
benefícios para os clientes, conforme descritos no Quadro 5.
Quadro 5 – Descrição dos tipos de ganhos para o cliente
Tipo Descrição Exemplo
Ganhos
necessários
São ganhos sem os quais uma
solução não funcionaria.
A expectativa mais
básica que temos de
um smartphone é que
podemos fazer uma
ligação com ele.
Ganhos
esperados
 
Esses são ganhos relativamente
básicos que esperamos de uma
solução, mesmo que funcione
sem eles.
Desde que a Apple
lançou o iPhone,
esperamos que os
telefones sejam bem
projetados e com boa
aparência.
Ganhos
desejados
Esses são ganhos que vão além
do que esperamos de uma
solução, mas que gostaríamos
de ter, se pudéssemos. Esses
geralmente são ganhos que os
clientes poderiam obter se
você os perguntasse.
Desejamos que os
smartphones sejam
perfeitamente
integrados aos nossos
outros dispositivos.
Ganhos
inesperados
São ganhos que vão além das
expectativas e desejos dos
clientes. Eles nem pensariam
neles se você perguntasse.
Antes que a Apple
trouxesse telas
sensíveis ao toque,
ninguém realmente
pensava nelas como
parte de um telefone.
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 16.
Da mesma forma, os autores formularam uma lista de questões para ajudar a pensar em
diferentes tipos de ganhos potenciais para os clientes quadro 6:
Quadro 6 – Questões para identificar ganhos potenciais para os clientes
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Quais economias fariam seus clientes felizes? Quais economias em
termos de tempo, dinheiro e esforço eles valorizariam?
Quais níveis de qualidade eles esperam e o que eles desejam mais ou
menos?
Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes? Quais
recursos específicos eles apreciam? Qual desempenho e qualidade eles
esperam?
O que facilitaria a vida ou o trabalho de seus clientes? Poderia haver
uma curva de aprendizado mais plana, mais serviços ou custos mais
baixos de propriedade?
Quais consequências sociais positivas seus clientes desejam? O que os
faz parecer bons? O que aumenta seu poder ou status?
O que os clientes mais procuram? Eles estão procurando um bom
design, garantias, características específicas ou mais?
Com o que os clientes sonham? O que eles desejam alcançar, ou o
que seria um grande alívio para eles?
Como seus clientes medem o sucesso e o fracasso? Como eles
medem o desempenho ou o custo?
O que aumentaria a probabilidade de seus clientes adotarem uma
proposta de valor? Eles desejam menor custo, menos investimento,
menor risco ou melhor qualidade?
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al.,2014, p. 17.
TEMA 4 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O MAPA DE VALOR
O Mapa de Valor é a ferramenta que permite identificar e analisar os ganhos proporcionados
pelos produtos e serviços da empresa aos seus clientes, assim como as dores desses mesmos clientes
que podem ser aliviadas pelo consumo desses produtos e serviços.
Segundo Osterwalder et al. (2014, p. 29), o primeiro componente a ser relacionado no Mapa de
Valor é a lista de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Esses produtos e serviços somente
têm potencial para criar valor quando levando em consideração a relação com um segmento
específico de consumidores e seus respectivos trabalho, ganhos e dores.
Para Osterwalder et al. (2014, p. 29), a proposta de valor da empresa deve considerar vários tipos
de produtos e serviços, entre os quais:
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Físicos/tangíveis, como as mercadorias/manufaturados.
Intangíveis, como direitos autorais e assistência pós-venda.
Digitais, como streaming de músicas ou vídeos e plataformas de serviços profissionais.
Financeiros, como fundos de investimento e linhas de crédito.
Figura 15 – Produtos e serviços
O segundo componente do mapa de valor são os aliviadores de dores, os quais para
Osterwalder et al. (2014, p. 31) “descrevem explicitamente como você pretende eliminar ou reduzir
algumas das coisas que incomodam seus clientes antes, durante ou depois de tentarem concluir um
trabalho ou que os impedem de fazê-lo”.
Figura 16 – Aliviadores de dores
Os autores destacam que propostas de valor adequadas focam nas dores extremas do cliente,
uma vez que não é necessário ou possível tentar encontrar soluções para todas as dores do cliente.
Deve se focar nas dores maiores e aliviar estas efetivamente.
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O Quadro 7 traz uma lista de questões que, segundo os autores, podem ajudar a pensar de
diferentes modos em como seus produtos e serviços podem ajudar os clientes a aliviarem suas dores.
Quadro 7 – Questões para pensar em produtos e serviços que aliviem dores
Pergunte a si mesmo:
seus produtos e serviços
podem...
 
...produzir economia? Em termos de tempo, dinheiro ou esforços.
...fazer seus clientes se
sentirem melhor?
Eliminando frustrações, aborrecimentos e
outras coisas que causam dor de cabeça
aos clientes.
...corrigir soluções de baixo
desempenho?
Introduzindo novos recursos, melhor
desempenho ou qualidade aprimorada.
...pôr um fim às
dificuldades e desafios que
seus clientes encontram?
Facilitando as coisas ou eliminando
obstáculos.
...eliminar as consequências
sociais negativas que seus
clientes encontram ou
temem?
Em termos de perda de face ou perda de
poder, confiança ou status.
...eliminar os riscos que
seus clientes temem?
Em termos de riscos financeiros, sociais,
técnicos ou coisas que potencialmente
podem dar errado.
...ajudar seus clientes a
dormir melhor à noite?
Abordando questões importantes,
diminuindo preocupações ou eliminando
preocupações.
limitar ou erradicar erros
comuns cometidos pelos
clientes?
Ajudando-os a usar uma solução da
maneira certa.
eliminar barreiras que
impedem seu cliente de
adotar propostas de valor?
Introduzir custos de investimento iniciais
mais baixos ou inexistentes, uma curva de
aprendizado mais plana ou eliminar outros
obstáculos que impedem a adoção.
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Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 31.
O terceiro componente do mapa de valor são os criadores de ganhos, que descrevem como os
produtos e serviços criam ganhos para os clientes. Na ótica de Osterwalder et al. (2014, p. 33),
eles descrevem explicitamente como a empresa pretende produzir resultados e benefícios que
seu cliente espera, deseja ou ficaria surpreso, incluindo utilidade funcional, ganhos sociais, emoções
positivas e economia de custos.
Figura 17 – Criadores de ganhos
Os autores também dizem que, da mesma forma que os aliviadores de dores, os criadores de
ganhos não precisam contemplar todos os ganhos identificados no perfil do cliente, mas se
concentrar nos mais relevantes.
Uma lista de questões para auxiliar a pensar em diferentes formas de produtos e serviços
proporcionarem resultados e benefícios para os clientes foi elaborada pelos autores e está no
Quadro 8.
Quadro 8 – Perguntas para pensar em formas de produtos e serviços proporcionarem resultados
e benefícios para os clientes
Pergunte a si mesmo: seus
produtos e serviços podem...
 
...criar economias que agradem seus
clientes?
Em termos de tempo, dinheiro e
esforço.
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...produzir resultados que seus
clientes esperam ou que excedam
suas expectativas?
Ao oferecer níveis de qualidade,
mais de alguma coisa ou menos
de alguma coisa.
...superar as propostas atuais de
valor e encantar seus clientes?
Em relação a recursos,
desempenho ou qualidade
específicos.
...facilitar o trabalho ou a vida de
seus clientes?
Por meio de melhor usabilidade,
acessibilidade, mais serviços ou
menor custo de propriedade.
...criar consequências sociais
positivas?
Fazendo com que o cliente pareça
melhor ou produzindo um
aumento de poder ou status.
...fazer algo específico que os
clientes procuram?
Em termos de bom design,
garantias ou recursos específicos
ou recursos adicionais.
...cumprir um desejo que os clientes
sonham?
Ajudando-os a alcançar suas
aspirações ou obtendo alívio de
uma dificuldade?
...produzir resultados positivos que
correspondem aos critérios de
sucesso e fracasso de seus clientes?
Em termos de melhor
desempenho ou menor custo.
Fonte: Elaborado com base em em Osterwalder et al., 2014, p. 33.
TEMA 5 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O ENCAIXE
O encaixe é o encontro da proposta de valor da empresa com as necessidades do cliente. Isso
ocorre quando a proposta de valor do produto/serviço contempla trabalhos importantes do cliente,
alivia dores extremas e cria ganhos essenciais. Osterwalder et al. (2014, p. 42) pontuam que é difícil
encontrar e manter o encaixe, por isso, a importância de se focar nas dores e ganhos que realmente
importam para o cliente.
Figura 18 – Encaixe
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Como mostra a Figura 19, os criadores de ganho devem contemplar os ganhos essenciais do
cliente, assim como os aliviadores de dores devem contemplar as dores mais extremas.
Figura 19 – Encaixe entre o mapa de valor e o perfil do cliente
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 42.
Ao analisar o encaixe Osterwalder et al. (2014, 55), trazem mais uma variável que deve ser levada
em consideração que é o contexto do cliente. E essa variável que diferencia a abordagem do perfil
psicodemográfico tradicional da abordagem do “trabalho a ser feito”.
Vamos fazer uma pausa rápida para apresentar o conceito de segmentação de mercado.
Segundo Churchil e Peter (2000, p. 204), “segmentação de mercado é o processo de dividir um
mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores
ou comportamentos de compra semelhantes”.
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Isso permite ao empreendedor entender melhor as necessidades desses clientes e obter ganhos
de especialização e escala ao atender esse segmento. Por exemplo, o mercado de carros de passeio
tem uma segmentação bem conhecida de mercado em termos de renda: modelos populares,
intermediários e topo de linha. Quase todas as montadoras seguem essa segmentação, inclusive com
alguns grupos fazendo a segmentação por marcas, como no caso do Grupo Volkswagen: a marca
Volkswagem é para o mercado popular e intermediário, enquanto a marca Audi é voltada para o
mercado de luxo.
Existem critérios para fazer essa divisão de mercadoe agrupamento de consumidores. Os mais
conhecidos são apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 – Bases e critérios para segmentação de mercado
Base para segmentação Critério
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Demográfica Sexo
Idade
Etnia
Renda
Ocupação
Tamanho da família
Ciclo de vida da família
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Psicográfica Estilo de vida
Personalidade
Pensamentos e sentimentos do
comprador
Atitudes Benefícios
procurados
Caráter de inovação
Risco percebido
Envolvimento
Comportamento de compra Frequência de uso
Lealdade da fonte
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Status do usuário
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 210.
Retomando a abordagem do “trabalho a ser feito”, além de permitir o estudo da motivação de
diferentes segmentos de clientes, leva em consideração o contexto de consumo, que altera a
natureza do trabalho a ser feito, o que impacta na percepção de valor para o cliente. Para
exemplificar, vamos considerar o perfil de um consumidor de café bem comum (Quadro 10).
Quadro 10 – Perfil de um consumidor de café
Carlos tem 32 anos, é separado, com 2 filhos, mora sozinho e
trabalha na área financeira de uma grande empresa, com uma renda
mensal de 7 salários mínimos. Aprecia cafés especiais e consome
várias xícaras ao longo do dia.
Crédito: Africa Studio/Shutterstock.
Olhando para o perfil psicodemográfico, uma empresa que produz cafés elaboraria um produto
premium, em uma embalagem moderna e chamativa, distribuindo o mesmo para no varejo que
atende a classe média-alta. Mas e se olharmos para a forma de obter o café? Nesse caso, já começa a
complicar. Poderia se dizer que Carlos gosta de preparar seu café gourmet seguindo todo um ritual
para tirar o máximo dos sabores e aromas dos grãos moídos. Mas será que é isso mesmo?
Para entender quais as preferências de Carlos sobre as formas de obtenção do café, é preciso
investigar mais a fundo o trabalho a ser feito por ele para consumir o café. Vamos verificar em quais
situações/contextos Carlos consome seu café no Quadro 11.
Quadro 11 – Contextos de consumo de café para Carlos
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1. Na refeição matinal (café da manhã).
2. Pausas no local de trabalho.
3. Após o almoço.
4. Acompanhando a realização do trabalho.
5. Em reuniões sociais com amigos em cafeterias da cidade.
6. Após a refeição em jantares em restaurantes.
Crédito: Gennadii Zakharov/Shutterstock.
Verifica-se que, para o mesmo consumidor de café (Carlos), dependendo do contexto, soluções
diferentes são necessárias. Exceto em sua casa, seu trabalho nas outras situações consiste em buscar
um lugar para consumir o café e consumi-lo. Em sua casa, não terá o trabalho de buscar um local
para consumir o café, mas terá o trabalho de prepará-lo.
Focando esse trabalho de preparar o café em casa, muitas empresas criaram um produto para
facilitar a vida de Carlos: a cafeteria elétrica doméstica (Figura 20).
Figura 20 – Cafeteira elétrica doméstica
Crédito: xiaorui/Shutterstock.
A Figura 21 mostra o Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica para uso
doméstico.
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Figura 21 – Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica doméstica
Do lado do perfil do cliente, nos post-its da cor azul, observa-se o trabalho que Carlos precisa
fazer pela manhã para beber o seu café. Como muitas pessoas nesse horário, acaba tendo que fazer
outras tarefas em paralelo também. Nos post-its da cor vermelha, vemos as dores que afligem Carlos.
E nos post-its da cor laranja estão os ganhos esperados por Carlos. Resumindo, aproveitar o
momento do café, resolver as coisas e não atrasar.
Do lado da Proposta de Valor do produto cafeteira, tem-se nos post-its verdes os ganhos
proporcionados e dores aliviadas pelo produto, ou seja, o valor gerado. Para proceder ao encaixe,
verifique se o produto alivia as dores, cria ganhos e contempla diretamente alguns dos trabalhos,
dores ou ganhos do cliente. A Figura 15 mostra o resultado do encaixe para a proposta de valor da
cafeteira.
Figura 15 – Encaixe entre a proposta de valor da cafeteira e o perfil do cliente
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Observando o encaixe mostrado na Figura 15, verifica-se que a proposta de valor da cafeteira
contempla praticamente todas as dores, ganhos e trabalhos do perfil do cliente Carlos (lembrando
que ele representa milhões de consumidores de café da manhã pelo mundo).
A opção ao uso da cafeteira elétrica seria Carlos fazer o café manualmente, com mais trabalho e
maior risco de ocorrência das dores e menor probabilidade de alcançar os ganhos. Ao fazer uso da
cafeteira, ela proporciona mais tempo livre para ele fazer outras coisas, garante um café de
qualidade, diminui o risco de acidentes e aumenta a chance dele não se atrasar.
Voltando à análise do encaixe, somente um dos ganhos não foi contemplado pela proposta de
valor da cafeteira: café pronto ao acordar. A cafeteira considerada nesse exemplo é um modelo mais
simples, que precisa ser ligado para iniciar a preparação do café. Para atender a esse ganho, essa
cafeteira precisaria ter um timer, que ligaria o equipamento em um horário pré-determinado e,
quando Carlos acordasse, já teria o café pronto esperando por ele.
Todavia, pode-se considerar esse ganho como não essencial, pois, para atender ele colocando o
recurso do timer, provavelmente o preço da cafeteira seria mais do que o dobro do valor, fazendo
com que Carlos não pagasse esse preço somente por esse recurso a mais (por isso existem vários
modelos com diferentes recursos e preços no mercado). Ou seja, na percepção de Carlos, seria bom
ter um timer, mas ele vive bem sem esse recurso.
FINALIZANDO
18/04/2023, 14:09 UNINTER
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Vimos nesta aula como é importante na identificação e análise de oportunidades o
entendimento do conceito de geração de valor. Se o consumidor não percebe valor no produto ou
serviço ofertado, ele não vai comprá-lo. Entender a relação custo-benefício na equação da geração
de valor ajuda a analisar o quanto o produto ou serviço realmente atende a necessidade do
consumidor.
No contexto da análise de valor, o conceito de “trabalho a ser feito” pelo consumidor impacta
muito na criação de valor. Além das características psicodemográficas utilizadas para a segmentação
de mercado, o contexto de consumo, o qual envolve o “trabalho a ser feito” deve ser considerado
para identificar o valor gerado ou não para o cliente.
O Canvas da Proposta de Valor se tornou uma ferramenta acessível e popular para essa análise
de valor. Ao descrever o perfil do cliente e o mapa de valor, ela cria uma base sólida para comparar
os dois lados envolvidos na geração de valor.
Com base nessa análise e estando claro como se gera o valor para o cliente em questão, o
empreendedor pode seguir para a próxima etapa do processo empreendedor, com o intuito de
oferecer um produto e/ou serviço com chances muito maiores de ser bem-sucedido.
REFERÊNCIAS
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.
NOBEL, C. Clay Christensen’s Milkshake Marketing. Havard Business School, 14 fev. 2011.
Working Knowledge. Disponível em: <https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-
marketing>. Acesso em: 8 dez. 2020.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services
customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
18/04/2023, 14:09 UNINTER
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24/04/2023, 09:27 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPREENDEDORISMO
AULA 424/04/2023, 09:27 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 2/27
 
Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
O dimensionamento da demanda é o tema inicial desta aula, tendo como base o método de
indexação fatorial, cuja simplicidade o torna muito útil para o empreendedor. O tema subsequente é
o dimensionamento da operação, que trata de identificar e quantificar os recursos necessários para a
operação do empreendimento. Também trata da quantificação do investimento inicial necessário em
função da estrutura operacional estimada. O próximo tema trata da viabilidade econômica financeira
do empreendimento, contrapondo a receita estimada e as despesas com operação da estrutura. Na
sequência, há um tema sobre a constituição e o enquadramento jurídicos da empresa, com os
principais aspectos a serem observados. Por último, vamos abordar as fontes de captação de recursos
às quais o empreendedor pode recorrer na tentativa de obter recursos financeiros de que precisa
para criar seu negócio.
Os objetivos desta aula são:
Conhecer e utilizar uma técnica de estimativa e dimensionamento de demanda;
Entender e importância de se estimar a estrutura operacional futura do empreendimento,
identificando e quantificando os recursos necessários.
Compreender a composição do investimento inicial e quantificar o montante desse
investimento.
Entender como se verificar a viabilidade financeira do futuro empreendimento, comparando a
receita estimada com as despesas estimadas.
Compreender o ordenamento jurídico relevante para a constituição da empresa, destacando os
pontos mais críticos que merecem atenção.
Conhecer diversas fontes de captação de recursos para o investimento inicial do seu negócio.
TEMA 1 – DIMENSIONAMENTO DA DEMANDA
24/04/2023, 09:27 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 3/27
Qual é a dimensão do negócio que você pretende ter? Pequeno, médio ou grande? A resposta a
essa pergunta depende de duas variáveis: de um lado, o tamanho do mercado e, do outro lado, a
disponibilidade de recursos. A análise dessas duas variáveis permite identificar fatores limitadores ao
crescimento do negócio, possibilitando que o empreendedor desenvolva as melhores estratégias.
Uma vez tendo identificado seu público-alvo, seu segmento de mercado, é preciso perguntar:
Qual é o tamanho dele? Qual receita ele pode proporcionar? Essa receita vai depender da quantidade
de clientes potenciais no mercado dispostos a comprar seu produto ou serviço, a um determinado
preço, e do volume e da frequência dessa compra.
Por exemplo, o volume de cafés vendidos por uma cafeteria varia conforme a quantidade de
clientes que frequentam o negócio, quantos cafés cada cliente consume regularmente no decorrer do
dia, e qual o volume consumido de cada vez (xícaras pequenas, médias ou grandes).
Quanto menos o cliente consumir (volume x frequência) mais clientes desse tipo a cafeteria vai
precisar. Por outro lado, quanto mais o cliente consumir, menos clientes serão necessários para
chegar ao mesmo valor de receita (Figura 1).
Figura 1 – Volume e frequência de consumo determinam a receita da cafeteria
Crédito: Trong Nguyen / Shutterstock.
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A variável do consumo também estará relacionada ao fato de o público alvo estar em um
mercado de nicho ou de massa. Mercados massificados apresentam grandes quantidades de clientes,
que consomem produtos com preços relativamente baixos. No outro extremo, temos o mercado de
nichos, com poucos clientes e preços relativamente altos.
Seguindo o mesmo exemplo do café: o café em pó embalado em pacotes de 250 gramas,
encontrado em qualquer supermercado no Brasil, tem um preço baixo, sendo um exemplo de
produto massificado. Mas hoje há um mercado para cafés gourmets em ascensão no país, com
produtos que chegam a custar até dez vezes o valor do café comum. Concluímos que, quanto mais
valor agregado tem o produto, maior o seu preço deste, e menor o volume vendido para atingir a
mesma receita de um produto de menor valor agregado.
Há um método simples, mas muito oportuno, para dimensionar uma demanda potencial para o
negócio, chamado de indexação multifatorial. Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 85), “a
indexação multifatorial atribui pesos específicos a cada fator, podendo ser utilizados mais de um
fator. Os pesos utilizados para o índice de poder de compra são arbitrários, empregando-se outros,
caso seja apropriado”.
O Quadro 1 traz um exemplo do método de indexação fatorial.
Quadro 1 - Determinação do consumo de calçados femininos na cidade de Franca pelo método
de indexação fatorial
Dados 400 mil habitantes na cidade, se destes:
1º corte - gênero
50% são mulheres, obtém-se 200 mil pessoas, se destas:
2º corte - renda
30% estão na faixa de renda alvo, obtêm-se 60 mil pessoas, se destas:
3º corte - idade
80% estão na faixa de idade-alvo, obtêm-se 48 mil clientes de mercado-alvo.
Se esse produto apresenta um valor médio de R$ 120, e cada cliente alvo consome em média dois pares de sapato por ano,
estamos falando de um mercado anual de 48.000 x 2 x R$ 120,00, o que representa um consumo de R$ 11.520.000 por ano.
Fonte: Elaborado com base em Cecconello; Ajzental, 2008, p. 85.
A utilização do método de indexação fatorial para o caso do café em pó vendido nos
supermercados, seguiria um cálculo similar ao exemplo dos calçados, como nos mostra o Quadro 2.
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Vamos considerar o consumo familiar para o produto em questão.
Quadro 2 – Determinação do consumo de café na cidade de Franca pelo método de indexação
fatorial
Dados 400 mil habitantes na cidade, se destes:
1º corte - consumo familiar
Média de 4 integrantes por família, obtém-se 100 mil famílias, se destas:
2º corte - renda
80% estão na faixa de renda alvo, obtêm-se 80 mil famílias, se destas:
3º corte - local de compra
85% compram café no supermercado, obtêm-se 68 mil famílias clientes de mercado-alvo.
Se esse produto apresenta um valor médio de R$ 7 o pacote, e cada família alvo consome em média um pacote de café por
semana, estamos falando de um mercado anual de 68.000 x 1 x 4,5 x 12 x R$ 7,00, o que representa um consumo de R$
25.704.000 por ano.
O exemplo para o mercado de massa não quer dizer que um único produtor de café torrado e
moído alcança essa receita. Se considerarmos uma participação de mercado igual entre 20 marcas na
cidade, cada uma estaria obtendo uma receita anual potencial de R$ 1.285.200.
Considerando agora o consumo de café na cafeteria, muda-se de um mercado de massa para
um mercado de nicho. Esse nicho, por sua vez, tem o seguinte perfil: bairro predominantemente
comercial, com grande concentração de edifícios comerciais. A indexação fatorial para esse caso está
apresentada no Quadro 3.
Quadro 3 – Determinação do consumo de café para uma cafeteria pelo método de indexação
fatorial
Dados 14 mil habitantes no bairro, se destes:
1º corte - população flutuante
70% são trabalhadores, obtém-se 9.800 pessoas, se destas:
2º corte - consumidores de café
75% possuem o hábito de consumir café, obtêm-se 7.350 pessoas, se destas:
3º corte - consumo em cafeteria
50% consomem café em cafeteria, obtêm-se 3.675 clientes de mercado-alvo.
4º corte - limitação geográfica
10% se dispõe a deslocar-se até a cafeteria em questão, obtêm-se 367 clientes.
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Se a xícara de café apresenta um valor médio de R$ 4, e cada cliente alvo consome em média uma xícara por dia, estamos
falando de um mercado anual de 367 x 1 x 5 x 4,5 x 12 x R$ 4,00, o que representa um consumo de R$ 396.360 por ano.
O método da indexação fatorial é bastante prático para auxiliar nas análises de receitas
potenciais, uma vez que é muito difícil fazer previsões precisas. Mais do que um número, esse
método ajuda a pensar em variáveis que podem afetar a demanda,e com isso o empreendedor
ganha mais elementos para considerar em suas análises e planejamentos.
TEMA 2 – DIMENSIONAMENTO DA OPERAÇÃO
Uma vez dimensionada a demanda, podemos passar ao dimensionamento da estrutura
operacional necessária para atender a demanda. Isso significa identificar e quantificar todos os
recursos que precisam ser alocados no empreendimento.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE RECURSOS
Entre as categorias de recursos a serem trabalhadas, normalmente encontramos: instalações;
máquinas e equipamentos; móveis; sistemas; pessoas.
Como viemos dizendo, a quantidade de recursos a serem alocados deve ser diretamente
proporcional ao tamanho da demanda dimensionada. Caso a estrutura seja subdimensionada, isso
pode implicar perda clientes e de receita, diminuindo o lucro potencial. Caso a estrutura seja
superdimensionada, ela pode ficar ociosa e trazer prejuízos ao empreendedor.
Ao pensar a estrutura, os recursos devem ser dimensionados na mesma proporção da demanda
identificada; caso contrário, poderão aparecer gargalos na operação, quando um recurso reduz a
capacidade instalada do empreendimento.
Para exemplificar esse dimensionamento, vamos continuar com o exemplo da cafeteria. O
primeiro passo é identificar todos os recursos necessários para constituir a operação do negócio. O
Quadro 4 mostra uma lista não exaustiva dos recursos necessários para a estrutura da cafeteria.
Quadro 4 – Exemplo de recursos para uma cafeteria
Tipo Recurso
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Instalações Imóvel
Equipamentos Espumador de leite
Kit reposição louças e talheres
Máquinas Máquina de café expresso
Refrigerador expositor vertical
Estufa para salgados
Vitrine refrigerada confeitaria
Forno elétrico
Forno micro-ondas
Moedor de café
Computador
Impressora fiscal
Geladeira
Móveis Balcão cafeteria/clientes
Conjunto mesa com 2 cadeiras
Banquetas
Sistemas Frente de caixa - PDV
Pessoas Atendente
2.2 QUANTIFICAÇÃO DOS RECURSOS
Uma vez identificada a lista inicial dos recursos, o próximo passo é quantificar os recursos. Isso
implica definir a capacidade instalada do negócio, ou seja, a quantidade de clientes que esse negócio
poderá atender. Definida a capacidade, passamos ao cálculo da quantidade de recursos que permita
oferecer a capacidade desejada.
Utilizando o método da indexação fatorial, chegamos à quantidade de 367 clientes como
demanda estimada. Considerando que esses clientes vão frequentar a cafeteria diariamente, a
capacidade instalada deve atender essa quantidade.
Todavia, os 367 clientes não frequentarão a cafeteria simultaneamente, mas em diferentes
horários durante o dia. O estabelecimento ficará aberto das 8:00 às 20:00, totalizando 10 horas diárias
de operação, o que resultaria em cerca de 36 clientes atendidos por hora. Naturalmente, há uma
sazonalidade na demanda diária, pois em certos horários a cafeteria estará mais cheia ou mais vazia.
Mas vamos considerar uma variação de demanda não significativa para o nosso exemplo. A Tabela 1
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mostra a quantidade de recursos para proporcionar uma capacidade instalada de atendimento de 36
clientes por hora.
Tabela 1 – Quantificação de recursos para capacidade instalada
Tipo Recurso Quantidade
Instalações Imóvel 50 m2 1
Equipamentos Espumador de leite
Kit reposição louças e talheres
2
1
Máquinas Máquina de café expresso
Refrigerador expositor vertical
Estufa para salgados
Vitrine refrigerada confeitaria
Forno elétrico
Forno micro-ondas
Moedor de café
Computador
Impressora fiscal
Geladeira
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Móveis Balcão cafeteria/clientes
Conjunto mesa com 2 cadeiras
Banquetas
1
8
4
Sistemas Frente de caixa - PDV 1
Pessoas Atendente 3
Entre os recursos listados na Tabela 1, o recurso que vai delimitar a capacidade instalada é o
tamanho do imóvel, que consequentemente limitará o número de lugares para os clientes e a
quantidade de funcionários que podem trabalhar no estabelecimento.
Mas, como parte dos clientes não faz o consumo no local, isso permite a utilização maior de
alguns recursos, como a máquina de café, que precisa ter capacidade para atender os clientes que
consomem no local e os que pedem café para viagem. Isso pode ser resolvido instalando uma
máquina de café expresso com dois grupos de extração do café (Figura 2), o que permite tirar de 2 a
4 cafés simultaneamente nos horários de pico.
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Figura 2 – Máquina de café expresso dimensionada para a demanda prevista
Crédito: saravutpics / Shutterstock.
Também é importante estar atento ao risco de escassez de recursos, o que eleva preços e os
indisponibiliza no mercado. Assim, o empreendedor deve estar atento a esse fator, pois ele pode
provocar atrasos e/ou aumento do investimento necessário para a abertura do negócio.
Por exemplo, o empreendedor decide pela compra de uma máquina de café expresso importada.
Porém, no momento do desembaraço aduaneiro, surgem complicações que atrasam a liberação em 3
meses. Como a cafeteria vai operar sem a máquina de café expresso? Não é possível.
Além dos recursos tangíveis, há dois recursos intangíveis imprescindíveis para o empreendedor:
tempo e conhecimento. Eles também devem ser bem dimensionados, sendo fornecidos pelo próprio
empreendedor ou por terceiros. Assim, se o empreendedor não tem tempo para cuidar da abertura
do negócio e da operação diária, outra pessoa deve se incumbir dessas atribuições. Da mesma forma,
se o empreendedor não tem os conhecimentos necessários para operar o negócio, ele deve
assegurar-se de que alguém na empresa tenha esses conhecimentos.
2.3 DEFINIÇÃO DO INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial é o montante de dinheiro que o empreendedor precisará para iniciar a
operação do seu negócio. Isso inclui tanto o montante para abrir o negócio, ou seja, a constituição
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jurídica e a constituição física da empresa, quanto os recursos monetários para os primeiros
momentos da operação, que podem ser classificados em duas categorias:
Capital inicial: montante necessário para a aquisição de recursos e serviços para a abertura do
negócio;
Capital de giro: montante necessário para manter a empresa operando; é o dinheiro que a
empresa tem “em estoque” para pagar suas despesas.
Para calcular o capital inicial, é necessário precificar os recursos identificados e quantificados
para a abertura do negócio. A Tabela 2 mostra a precificação e o total já calculado para as
quantidades de cada recurso.
Tabela 2 – Exemplo de precificação de recursos
Tipo Recurso Quantidade Preço
R$
Instalações Imóvel 50 m2 1 —-
Equipamentos Espumador de leite
Kit reposição louças e talheres
1
1
65
600
Máquinas Máquina de café expresso
Refrigerador expositor vertical
Estufa para salgados
Vitrine refrigerada confeitaria
Forno elétrico
Forno micro-ondas
Moedor de café
Computador
Impressora fiscal
Geladeira
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9500
2800
950
2300
680
450
1600
2000
900
1300
Móveis Balcão cafeteria/clientes
Conjunto mesa com 2
cadeiras
Banquetas
1
8
4
6000
4000
360
Sistemas Frente de caixa - PDV 1 3500
Pessoas Atendente 3 —-
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Reformas Obras no imóvel e instalações 1 10000
Total 47070
Totalizando a quantidade de recursos pelo preço unitário, chega-se ao montante de R$
47.070,00 para a aquisição de equipamentos, máquinas, móveis e sistemas. Os recursos de instalação
e pessoas não foram precificados, porque são adquiríveis, afinal o imóvel é alugado e as pessoas são
remuneradas por meio de salários. Assim, o capital inicial para abrir a cafeteria seria de R$ 47.070,00.
O capital de giro precisa contemplar o estoque mínimo de produtos a serem vendidos pela
empresa. Para quantificaro capital de giro necessário para o estoque de produtos, é preciso
identificar, quantificar e precificar cada um desses itens. A Tabela 3 traz um exemplo resumido de
precificação total dos produtos para a cafeteria.
Tabela 3 – Exemplos de precificação de estoques de produtos e insumos para uma cafeteria
Produto Total R$
Café 400
Leite 320
Açucar/adoçante 150
Salgados 8000
Doces 10000
Canela 30
Chocolate em pó 400
Licores 200
Total 19500
Portanto, o montante necessário do capital de giro para a compra mensal de produtos para a
cafeteria seria de R$ 19.500,00. Agora, é preciso identificar e quantificar as despesas para a operação
do negócio, o que pode ser observado na Tabela 4.
Tabela 4 – Despesas regulares da cafeteria
Item Valor R$
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Aluguel imóvel 2000
IPTU e taxas 500
Energia elétrica 1000
Água 600
Telefone fixo 100
Telefone celular 60
Internet banda larga 150
Contador 400
Tarifas bancárias 100
Mensalidade sistema PDV 250
Produtos de limpeza 600
Material de escritório 100
Folha de pagamento 6000
Total 11860
O capital de giro necessário para pagamento das despesas mensais é R$ 11.860,00. A Tabela 5
traz um somatório dos tipos de capital para iniciar um negócio.
Tabela 5 – Exemplo de necessidade de capital para abrir a cafeteria
Tipo de capital Montante
Capital inicial R$ 47.070,00
Capital de giro  
–      Produtos R$ 19.500,00
–      Despesas R$ 11.860,00
Total R$ 78.430,00
Chegamos assim ao montante de investimento inicial para abrir a cafeteria, que é de R$
78.530,00. Esse valor é uma estimativa e serve como referência do valor necessário. Ao longo do
tempo, antes de iniciar a criação do negócio, esses cálculos acabarão sofrendo ajustes.
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Reforçamos também que esses valores são ilustrativos e não devem ser tomados literalmente
como referência para se abrir uma cafeteria. O próprio empreendedor é quem vai definir as
especificidades de seu negócio, determinando os recursos, os produtos e os insumos necessários, em
quantidades adequadas.
TEMA 3 – A VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO
A análise da viabilidade permite verificar a lucratividade do empreendimento desejado, ou seja,
se a receita obtida é maior do que as despesas a serem pagas. Começando por esse princípio básico,
é preciso estimar as entradas e saídas de caixa e o saldo resultante.
Vamos retomar o exemplo da cafeteria. Estimamos que, em média, há 367 clientes diariamente.
Cada um deles compra apenas uma xícara de café por dia, ao preço de R$ 4,00, resultando em uma
receita mensal de R$ 32.296,00. Como a cafeteria não vende somente cafés, mas também salgados e
doces, vamos aplicar o conceito de ticket médio.
O ticket médio é o gasto médio do cliente, considerando todo o consumo em determinado
período. Seu cálculo é bem simples: receita mensal/quantidade de vendas mensais. Assim, vamos
estipular um ticket médio de R$ 10, que resultaria em uma receita mensal de R$ 80.740,00. Essa
estimativa aparece na Tabela 6.
Tabela 6 – Estimativa de receita mensal para a cafeteria
Clientes diários 367
Valor ticket médio R$ 10,00
Receita diária R$ 3.670,00
Receita mensal R$ 80.740,00
Para entender a viabilidade econômica do negócio, vamos utilizar a Demonstração de Resultados
do Exercício (DRE). Segundo Mendes (2017, p. 140), “a DRE é um tipo de demonstração financeira
que tem como foco principal a demonstração das informações financeiras da empresa a fim de
formar o resultado líquido do exercício, ou seja, o lucro ou prejuízo resultante da operação”.
Esse tipo de demonstração financeira é muito utilizado por médias e grandes empresas nas
análises de resultados. Como destaca  Mendes (2017, p. 141): “apesar de não existir uma
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periodicidade definida por lei, a DRE é elaborada uma vez por ano, com o objetivo de divulgar os
resultados no período que se encerrou. No entanto, ela pode ser elaborada para outras finalidades,
em períodos variados, dependendo da necessidade da empresa”.
Entre essas finalidades, a DRE pode ser utilizada pelo empreendedor como uma das ferramentas
da análise de viabilidade econômica do empreendimento. Essa demonstração é muito útil, porque
reúne os elementos que impactam a sustentabilidade financeira da empresa: entradas e saídas de
caixa.
Vamos ver a aplicação da DRE para verificar a viabilidade econômica da cafeteria na Tabela 7.
Tabela 7 – DRE da cafeteria para estimativa plena da quantidade de clientes
Itens Valor
Receita bruta R$ 80.740,00
Deduções imposto Simples (8%) R$ 6.459,20
Receita líquida R$ 74.280,80
CMV R$ 40.370,00
Lucro bruto R$ 33.910,80
Despesas Operacionais  
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 3.229,60
Subtotal R$ 8.630,40
Lucro líquido R$ 25.280,40
O ponto de partida na DRE da Tabela 7 é a estimativa de receita definida na Tabela 6. Com a
empresa é classificada no regime de tributação do Simples, a alíquota estipulada é de 8% (esse valor
é estimado para esse exemplo; o contador é o profissional que auxilia o empreendedor na gestão
tributária da empresa e a quem cabe calcular as alíquotas de impostos devidos pela empresa).
Descontando o montante do Simples, chega-se ao valor da receita líquida.
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Outro valor estimado para esse exercício é o custo da mercadoria vendida, que inclui: preço de
compra, fretes e outras despesas diretamente relacionadas à compra dos produtos para revenda. No
exemplo, trabalhamos com o valor de 50%. Com a subtração desse valor, chegamos ao lucro bruto.
O próximo valor é a subtração das despesas calculadas na Tabela 4, no valor de R$ 11.860,00.
Aqui também são subtraídas as despesas financeiras. No caso, foram consideradas as mais
significativas: despesas com as taxas de recebimento com cartões de crédito e débito, valoradas em
4% sobre a venda bruta. Chega-se, então, ao valor do lucro líquido, que foi de R$ 25.280,40.
Parece um valor muito interessante para a remuneração do pró-labore do proprietário do
estabelecimento, já que ele não consta na folha de pagamento da empresa.
Esse valor seria o lucro caso a previsão de 367 clientes/vendas diárias se materializasse. Mas se
essa estimativa fosse muito otimista e a realidade não correspondesse a esse volume? Vamos ver
como ficaria com 60% de vendas sobre essa estimativa. Nesse caso, seriam 220 vendas diárias, cujos
resultados podem ser observados na Tabela 8.
Tabela 8 – DRE da cafeteria para 60% do volume estimado de vendas
Itens Valor
Receita bruta R$ 48.444,00
Deduções imposto Simples (8%) R$ 3.875,52
Receita líquida R$ 44.568,48
CMV R$ 24.222,00
Lucro bruto R$ 20.346,48
Despesas Operacionais  
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 1.937,76
Subtotal R$ 9.922,24
Lucro líquido R$ 10.424,24
 
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Subtraindo as mesmas deduções, chega-se a um valor de R$ 10.424,24 de lucro líquido, o que
ainda é um valor interessante para o pró-labore do proprietário.
Outra aplicação interessante da DRE é verificar em que ponto a empresa passa a ter prejuízo, o
que pode ser observado na Tabela 9.
Tabela 9 – DRE com lucratividade tendendo a zero
ITENS Valor
Receita bruta R$ 25.836,80
Deduções imposto Simples (8%) R$ 2.066,94
Receita líquida R$ 23.769,86
CMV R$ 12.918,40
Lucro bruto R$ 10.851,46
Despesas Operacionais  
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 1.033,47
Subtotal R$ 10.826,53
Lucro líquido R$ 24,93
Para uma venda de R$ 25.836,80, a lucratividade da empresa está praticamente zerada. A
presente receita corresponde a 117,4 vendas diárias, o que representa 32% do valor da estimativa
inicial de 367 vendas diárias.
Esses cálculos e demonstrações revelam como pode ser fácil se iludir por um cenário maisotimista que a realidade, levando o empreendedor do sonho de altos lucros para um prejuízo que
nem sequer foi considerado como possível.
Mas, seguindo a linha de que um planejamento adequado aumenta as chances de sucesso do
empreendedor, as análises da DRE das Tabelas 7 e 8 mostram cenários positivos, o que mostra que o
exemplo do projeto da cafeteria seria viável, podendo assim ser levado adiante.
TEMA 4 – CONSTITUIÇÃO E ENQUADRAMENTO DA EMPRESA
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Quanto à constituição da empresa, o futuro empreendedor precisa estar atento para escolher o
formato que melhor atenda à sua realidade, evitando complicar sua vida futura como empresário.
Infelizmente, a legislação brasileira é complexa demais para boa parte dos cidadãos comuns. No caso
do empreendedor, a menos que ele opte por se enquadrar como Micro Empreendedor Individual
(MEI), é melhor contar com a assessoria de um contador, para auxiliá-lo a escolher o melhor
enquadramento para seu futuro negócio.
Para começar, o regime tributário brasileiro é classificado em três categorias, conforme pode ser
visto no Quadro 5.
Quadro 5 – Faixas de faturamento por regime tributário
Regime tributário Faturamento anual
Simples Nacional Até R$ 4.800.000
Lucro Presumido  Entre R$ 4.800.001 e R$ 78.000.000
Lucro Real Acima de R$ 78.000.000
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.
O Simples Nacional foi criado para atender as empresas de micro e pequeno portes, com faixas
de tributação menores e impostos inclusos em uma alíquota única, o que facilita o trabalho de
declaração de tributos. Para as empresas com faturamento acima do limite do Simples, as opções são
o lucro presumido, em que a empresa paga as alíquotas conforme uma presunção de sua
lucratividade; ou lucro real, quando paga alíquotas relacionadas à lucratividade real da empresa.
Outro aspecto a ser observado é o porte da empresa, o qual, pela legislação, é determinado pelo
faturamento (receita bruta) e pela quantidade de empregados, conforme pode ser observado no
Quadro 6.
Quadro 6 – Classificação de porte por faturamento e quantidade de empregados
Classificação Limite faturamento
anual
Quantidade de empregados
MEI - Micro Empreendedor
Individual
R$ 81.000 1 pessoa
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ME - Micro Empresa R$ 360.000 Até 9 pessoas - comércio ou
serviços
Até 19 pessoas - indústria ou
construção
EPP - Empresa de Pequeno
Porte
Entre R$ 360.001 e R$
4.800.000
Entre 10 e 49 pessoas - comércio
ou serviços
20 a 99 pessoas - indústria ou
construção
Empresa sem enquadramento Acima de R$ 4.800.000 Não tem
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.
Em relação aos formatos jurídicos de constituição da empresa, há cinco opções mais conhecidas
e utilizadas, cada qual com diferentes configurações em termos de propriedade da empresa e de
responsabilidade dos proprietários, como podemos observar no Quadro 7.
Quadro 7 – Opções de formatos jurídicos para constituição de empresa
Formato Jurídico Propriedade Responsabilidade
Micro Empreendedor Individual
(MEI)
Individual Irrestrita - abrangendo tanto o
patrimônio empresarial, quanto pessoal.
Micro Empresa (ME) Individual Irrestrita - abrangendo tanto o
patrimônio empresarial, quanto pessoal.
Empresa Individual de
Responsabilidade Limitada
(EIRELI)
Individual Limitada ao capital integralizado.
Sociedade Limitada (Ltda.) Coletiva (até 7
sócios)
Limitada ao capital integralizado.
Sociedade Anônima - (S.A.) Coletiva (acima de
7 sócios)
Limitada ao capital integralizado.
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.
Por fim, confira as opções de enquadramento no regime tributários, de acordo com o formato
jurídico, no Quadro 8.
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Quadro 8 – Opções de enquadramento dos formatos jurídicos de empresa no regime tributário
Formato Regime
tributário
Micro Empreendedor Individual (MEI) Simples Nacional
Micro Empresa (ME) Simples Nacional
Lucro Presumido
Lucro Real
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
(EIRELI)
Simples Nacional
Lucro Presumido
Lucro Real
Sociedade Limitada (Ltda.) Simples Nacional
Lucro Presumido
Lucro Real
Sociedade Anônima - (S.A.) Lucro Presumido
Lucro Real
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.
Como já destacamos, a melhor configuração jurídica para o futuro empreendimento deve ser
discutida e analisada com o contador escolhido pelo empreendedor. Em relação ao formato jurídico a
ser escolhido, dois aspectos merecem atenção e reflexão por parte do empreendedor.
O primeiro é a questão da responsabilidade legal do proprietário para saldar as dívidas da
empresa: pode haver demanda tanto pelo capital da empresa quanto por seu capital pessoal. Exceto
em situações em que há existam impedimentos legais ou outros motivos específicos, não há dúvidas
que a melhor opção é escolher os formatos jurídicos que limitam essa responsabilidade ao capital da
empresa, que hoje são a Eireli, a sociedade limitada e a sociedade anônima.
Outro aspecto é a questão da propriedade da empresa, se será individual ou coletiva, com um
dois ou mais sócios. O empreendedor vai ter sócios? Em que momento a sociedade será
estabelecida? Desde a identificação da oportunidade, resultado de um esforço conjunto de dois ou
mais empreendedores? Ou nas próximas etapas do processo empreendedor, em que a eventualidade
de uma sociedade preencherá uma lacuna nesse processo?
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Um dos motivos mais comuns para se ter um sócio é a busca por capital para abrir o negócio – o
famoso sócio investidor. A maior parte dos empreendedores tem ideias de negócio, mas não tem
capital para transformar essa ideia em uma empresa. Seguindo essa linha de motivação, não
necessariamente o sócio entrará com o recurso financeiro. Pode ser que esse sócio investidor “invista”
com outros recursos, como um imóvel ou máquinas e equipamentos.
Outro motivo para se buscar um sócio é trazer para o negócio conhecimentos e habilidades que
o empreendedor não tem, que podem ser gerenciais ou técnicas.
Sociedades malsucedidas são famosas por conflitos e por desentendimento entre os sócios, pois
no momento de se constituir a sociedade os futuros sócios estão atentos somente às boas
perspectivas do negócio. Tudo vai bem, até que surgem conflitos, muitas vezes desavenças
motivadas por determinadas situações, ou quando a empresa começa a dar prejuízos.
Para evitar ou minimizar esses conflitos, que podem resultar no fim da sociedade, muitas vezes
em separações não amigáveis, uma opção é elaborar um documento que se chama “Acordo de
Sócios” (Carvalho.; Camara; Valentim, 2019):
O acordo de sócios é um instrumento particular que usualmente regula algumas questões
estruturais e de funcionamento da sociedade e que são refletidas em seu contrato social, mas
também regula as relações entre os sócios nas decisões em relação à sociedade (exercício do poder
de voto e/ou do poder de controle), bem como as regras e direitos envolvendo a compra e venda
de quotas e preferência (s) para adquiri-las, entre outras questões diversas.
Esse acordo está previsto na Lei das Sociedades Anônimas, mas pode ser elaborado para uma
sociedade limitada. Mesmo que seja cogitado e não venha a ser assinado, a discussão de temas que
fazem parte do acordo já pode sinalizar se haverá desacordos potenciais entre os futuros sócios
(Figura 3).
Figura 3 – O acordo de sócios pode evitar conflitos na sociedade empresária
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Crédito: Amnaj Khetsamtip / Shutterstock.
Considerando o exposto, a melhor configuração de formato jurídico do futuro empreendimento
seria uma Eireli enquadrada no Simples, pois inicialmente há menos trâmites tributários para se lidar,
menos impostosa pagar, a responsabilidade dos proprietários fica restrita aos bens da empresa, e
não há sócios, eliminando a possibilidade de conflitos.
A configuração proposta, considerando esses três aspectos (Figura 4), é adequada ao
empreendedor individual que está começando seu negócio, com poucos recursos e correndo riscos
calculados.
Figura 4 – Aspectos que influenciam a configuração do formato jurídico da empresa
Em outras configurações de empreendimentos, a formatação jurídica pode e deve ser diferente.
Por isso, o planejamento fiscal e tributário é uma tarefa importante para todo empreendedor, e nem
é tão difícil assim – basta aproveitar o contador que vai ser contratado para fazer a contabilidade da
empresa e incluir essa questão.
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TEMA 5 – FONTES DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Uma vez calculado o investimento inicial necessário, o próximo passo é a captação de recursos.
Há várias fontes de recursos e financiamento disponíveis para os empreendedores. Mendes (2017)
relaciona várias fontes de captação, como veremos adiante.
Vamos separar essas fontes em não-direcionadas e direcionadas. As fontes não direcionadas não
exigem obrigação legal de uso do recurso no novo empreendimento. Já nas fontes direcionadas o
recurso obtido precisa necessariamente ser investido em um novo negócio. As fontes não-
direcionadas estão listadas no Quadro 9.
Quadro 9 – Relação de fontes não direcionadas de captação de recursos
Fonte Descrição
Recursos
próprios
Essa fonte consiste na reserva pessoal do próprio empreendedor, que pode ser um
montante poupado com o objetivo de abrir um negócio ou não. Essa reserva pode
estar disponível, ou pode ser formada, dentro de um processo de planejamento de
médio/longo prazo.
Bens
pessoais
Às vezes os recursos disponíveis não são o dinheiro em espécie, mas podem ser
convertidos a partir de venda, como de um automóvel ou imóvel.
Recursos
familiares
Membros da família podem dispor do recurso necessário para o empreendedor.
Amigos
abastados
Amigos do empreendedor também podem dispor dos recursos necessários.
Bancos
comerciais
Normalmente, oferecem três modalidades de financiamento: empréstimos pré-
aprovados, nos quais o banco disponibiliza um montante que pode ser resgatado
pelo cliente sem exigência alguma; empréstimos com garantias, que dependem das
garantias para que o recurso fique disponível para o cliente; e empréstimos sem
garantias, que são os mais difíceis e os mais caros.
Fintechs São startups que fornecem serviços financeiros com uso intenso de tecnologia,
normalmente fazendo tudo pela Internet. Entre os diversos serviços oferecidos, há
crédito, com empréstimos, em diversos casos com taxas menores que as de bancos
comerciais.
Fonte: Elaborado com base em Mendes, 2017.
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Como destacamos, os recursos obtidos com essas fontes não precisam ser necessariamente
investidos em um novo negócio. No caso dos bancos e fintechs, atendidas as garantias, o recurso é
de uso livre. O mesmo ocorre com o recurso obtido com familiares e amigos, quando a destinação se
baseia na promessa do empreendedor.
Algumas fontes de recursos trabalham especificamente para incentivar o empreendedorismo,
com linhas de crédito direcionadas para esse fim, normalmente com taxas menores, como podemos
ver no quadro a seguir.
Quadro 10 – Relação de fontes direcionadas de captação de recursos
Fonte Descrição
Bancos de
fomento
Possuem linhas de crédito para incentivar o desenvolvimento econômico, mas
direcionadas para setores específicos e empresas já em operação.
Investidores
anjos
Pessoas ou empresas que investem em empresas iniciantes, normalmente
startups, buscando retorno do investimento depois que a empresa estiver
consolidada.
Programas de
aceleração
Programas que dão o suporte necessário para acelerar o crescimento da
empresa, por meio de mentorias, know how, netoworking e acesso a capital.
Crowdfunding Trata-se de financiamento coletivo do negócio, normalmente utilizando uma
plataforma dedicada, por meio da qual apoiadores ou potenciais clientes
colaboram com contribuições financeiras individuais (Figura 5).
Fonte: Elaborado com base em Mendes, 2017.
No caso das fontes não direcionadas de capital, o crédito depende das garantias; no caso das
fontes direcionadas, a liberação do crédito depende de um modelo e de um plano de negócio
consistente, de modo que as fontes possam verificar a viabilidade do negócio.
Figura 5 – O crowdfunding é uma forma de obtenção de capital de apoiadores e clientes potenciais
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Crédito: Prostock-studio / Shutterstock.
Seja qual for a fonte de capital, o empreendedor precisa prestar atenção ao custo de obtenção
do empréstimo. Se a ideia é pegar um empréstimo tradicional, deve atentar às taxas de juros e ao seu
impacto na sustentabilidade econômica do negócio. Se for participação societária, o empreendedor
precisa atentar para os termos de remuneração da participação e para os termos de saída dos sócios.
No caso de fontes como familiares e amigos, deve pensar nos custos emocionais desse empréstimo.
O empreendedor também pode fazer uso de mais de uma fonte de captação de recursos para
constituir o montante de investimento inicial necessário, inclusive algumas fontes não citadas, mas
que para pequenos montantes podem ser utilizadas, como por exemplo financiamento via
fornecedores.
Seja qual for a fonte, o empreendedor precisa assumir riscos calculados. Por exemplo, se for
utilizar capital próprio, deve ter uma reserva de segurança. Ou, ao calcular o montante do
investimento inicial, deve adicionar uma margem de segurança ao valor, pois sempre surgem gastos
que não foram previstos. Ou então, ao tomar um empréstimo em um banco com uma taxa elevada,
deve ter certeza de que o retorno esperado compensará a taxa.   
Caso o empreendedor esteja enfrentando dificuldades para captar recursos para o seu
empreendimento, ele pode utilizar o conceito de MVP – Minimum Viable Product para reduzir o
montante de investimento inicial necessário. O conceito de Minimum Viable Product, ou Produto
Mínimo Viável, propõe que, para aumentar as chances de sucesso de um produto ou serviço, o
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empreendedor pode lançar uma versão reduzida, com as funcionalidades mínimas que caracterizem
o produto completo, como um protótipo funcional. Isso permite que um grupo inicial de clientes
teste o produto. Assim, o empreendedor pode verificar o quanto o produto resolve “as dores” do
cliente, para na sequência fazer os ajustes necessários para o lançamento da versão definitiva.
Utilizando o conceito do MVP, com versões mais simples do produto, o um investimento inicial
será menor. Com isso, fica mais fácil para o empreendedor iniciar o seu negócio e depois incrementá-
lo e ampliá-lo (Figura 6).
Figura 6 – O conceito do MVP permite o lançamento rápido do produto com um custo inicial menor
Crédito: librarians / Shutterstock.
Nos tempos atuais, a velocidade é muito importante. Por isso, o empreendedor deve considerar
o uso de ferramentas que permitam um rápido desenvolvimento e lançamento de seu negócio, como
começar com versões mais simples do produto ou serviço.
FINALIZANDO
Um empreendimento, para ser bem-sucedido, precisa de um bom planejamento; um bom
planejamento, por sua vez, deve atentar para alguns fatores críticos de sucesso. Um deles é o
dimensionamento da demanda, já que muitos empreendedores imaginam uma demanda e esperam
que ela se torne realidade. Porém alguns cálculos nem tão complexos já mostram alguma coisa sobre
essa demanda, como entender se a demanda imaginada é pelo menos um pouco realista.
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Outro fator crítico é estimar a receitaem função da demanda. Para isso, é necessário, além de
quantificar a demanda, ter uma noção da precificação dos produtos e dos serviços a serem vendidos,
o que resultará em uma estimativa de receita.
O outro lado da moeda é a estimativa do investimento inicial para se criar o negócio. Além de se
ter um montante definido para a captação de recursos com terceiros, esse momento pode ser
utilizado para estimar as despesas regulares do negócio. Juntando a previsão de receita, o
investimento inicial e a previsão de despesas, é possível analisar a viabilidade do negócio. Utilizando-
se a DRE, é possível fazer estimativas de receitas e verificar qual o impacto na lucratividade da
empresa.
Outro fator crítico de sucesso é a configuração jurídica da empresa, pois uma configuração
inadequada pode resultar em uma carga tributária maior. Também cabe nessa ocasião a decisão por
uma empresa individual ou uma sociedade.
Por fim, o empreendedor precisa definir a fonte (ou fontes) de captação de  recursos para a
criação do negócio. As fontes incluem recursos próprios, capital de terceiros ou empréstimos de
instituições financeiras.
Uma tomada de decisão, com base em planejamento cuidadoso, envolvendo todos esses fatores,
aumenta as chances de sucesso do empreendedor em seu futuro empreendimento.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, D. P.; CAMARA, D. E. G.; VALENTIM, G. Contrato social e acordo de sócios. Espaço
Startup, 2019. Disponível em: <https://baptistaluz.com.br/espacostartup/contrato-social-e-acordo-
de-
socios/#:~:text=O%20acordo%20de%20s%C3%B3cios%20%C3%A9,do%20poder%20de%20controle)
%2C%20bem>. Acesso em: 19 out. 2020.
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócios: percurso metodológico
para – caracterização da oportunidade, estruturação do projeto conceptual, compreensão do
contexto, definição do negócio, desenvolvimento da estratégia, dimensionamento das operações,
projeção de resultados, análise de viabilidade. São Paulo: Saraiva, 2008.
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 27/27
ENQUADRAMENTO de Empresas em 2020. Abra Contábil, 2020. Disponível em:
<http://www.abracontabil.com.br/enquadramento-de-empresas/>. Acesso em: 19 out. 2020.
MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 2017.
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EMPREENDEDORISMO
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para empreendedores técnicos e das
vantagens que eles podem usufruir em relação aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a
diferença entre o formato de startup e do formato de negócios tradicionais, mostrando ao
empreendedor a possibilidade de empreender nos dois formatos.
É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para análise do negócio. São
tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica da oportunidade, aos quais o empreendedor
deve se atentar. E também se apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais
tradicionais e mais recentes.
Os objetivos desta aula são:
Possibilitar ao aluno perceber as vantagens que tem como empreendedor técnico.
Entender as diferenças entre os formatos de empreendimento tradicional e startup e que os
dois são válidos para empreender.
Entender a importância do modelo de negócio para o sucesso do empreendimento e entender
o funcionamento do BMG Canvas.
Compreender a importância da demanda na sustentabilidade econômica do empreendimento.
Compreender os diferentes formatos de planos de negócios e a estrutura deles.
TEMA 1 – OPORTUNIDADES PARA EMPREENDEDORES TÉCNICOS
A graduação em um curso superior na área de exatas capacita o graduado, conferindo-lhe um
conjunto de habilidades e conhecimentos e um título formal que lhe qualifica a exercer diversos
cargos em organizações variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser
muito úteis no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio negócio.
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Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra profissão da área de exatas,
deve utilizar seus conhecimentos e habilidades como uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.
Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que intencione atender o
mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que você. Uma das dificuldades em empreender
hoje é que rapidamente um negócio que mostre sucesso inicial (independentemente de ser
sustentável no médio/longo prazo) rapidamente atrai a atenção de outros “empreendedores” que
copiam a ideia, abrindo um negócio que se torna concorrente direto.
Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de meados dos anos 2000,
era um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes mais tradicionais ou mais velhos, pois os
jovens já frequentavam os salões de beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um
atributo que não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa mesmo
e sair com o rosto limpo.
Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e modernizadas, procurando
oferecer um ambiente para cuidados da beleza masculina fora dos tradicionais salões de beleza.
Decoração moderna, com toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o
cliente era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1).
Figura 1 – Ambiente de barbearias com tendências atuais
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Créditos: Jacob Lund / Shutterstock.
Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente começaram a surgir barbearias
nesse estilo em grande quantidade, principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a
quantidade. Até um ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que
clientes dispostos a frequentá-las.
E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir, principalmente as de
pequeno porte. O investimento é baixo, não há equipamentos caros ou complexos para operar e se
você não sabe cortar cabelo e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir
de R$ 29,90 sobre esse tema.
Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na análise das forças da
concorrência no modelo proposto por Porter (2015). Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos
entrantes virem a atuar do mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não
se torna acirrada. O mecanismo que impede ou dificulta o movimento de novos entrantes é
conhecido como barreiras de entrada, que podem ser classificadas nas formas apresentadas no
Quadro 1.
Quadro 1 – Tipos e exemplos de barreiras de entrada
Tipos Exemplos
Financeiras Necessidade de capital elevada.
Acesso à fontes de financiamento.
Técnicas Conhecimento e know-how.
Domínio de tecnologias de ponta.
Curva de aprendizagem.
Legais Regulamentações que impedem ou restringem o acesso ao mercado.
Patentes.
Mercado Economias de escala.
Marca conhecida.
Acesso a canais de distribuição.
Acesso a fornecedores.
Fonte: baseado em Porter, 2015.
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Voltando ao exemplo da barbearia, nenhuma dessas barreiras se encontra presente, facilitando a
qualquer novo entrante o ingresso no mercado e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba
criando um ciclo vicioso, pois como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de
fora erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda reprimida. Mas
infelizmente o que acontece é um crescimento da oferta dissociada do tamanho da demanda, o que
levará a maiorparte desses entrantes ao encerramento das atividades em menos de um ano.
Os técnicos candidatos a empreendedor, naturalmente, podem contar a barreira técnica à mão
dependendo de como eles usam esse conhecimento para gerar valor para o cliente. Por isso, a
importância de procurar oportunidades de empreender que façam uso desse conhecimento. O foco
deve ser como usar esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho
para o consumidor.
Um outro lugar no qual os empreendedores técnicos podem procurar oportunidades com
possibilidade de construir uma vantagem competitiva é o mercado organizacional, isto é, o mercado
formado pelas pessoas jurídicas, também conhecido pela sigla B2B (Business to Business).
Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com empresas de todos os tipos,
desde uma padaria até uma montadora de automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui
órgãos governamentais e empresas estatais, que também precisam de produtos e serviços de
terceiros para realizar sua atividade.
Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174) mencionam que existem
algumas generalizações básicas que podem ser feitas a respeito desses mercados, aqui mostradas no
Quadro 2.
Quadro 2 – comparação entre compradores organizacionais e consumidores
Característica Compradores organizacionais Consumidores
Número de compradores no mercado Poucos Muitos
Tamanho das compras (quantidade e valor unitário) Grandes Pequenos
Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais
Interdependência entre comprador e vendedor Forte Fraca
Número de pessoas envolvidas na decisão de compra Muitos Poucas
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Fonte: baseado em Churchil e Peter, 2000, p. 174.
Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional valoriza e exige muito
mais critérios de fornecimento baseados em eficiência operacional, pois as compras organizacionais
precisam auxiliar na busca contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais
qualificados que no caso do mercado para o consumidor final.
Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de bomba hidráulicas vai ter
menos entrantes potenciais do que um empreendedor que monta uma restaurante.
O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na decisão de compra no
caso de consumidores organizacionais. Seguindo nessa linha, também pode-se acrescentar que no
caso do consumidor final, muitas vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá
o produto ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as várias pessoas
envolvidas no processo de compra consumirão o produto ou serviço.
E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para o consumidor final, já
vimos que focamos em segmentos específicos para os quais são construídas essas propostas. Para o
consumidor organizacional, a segmentação refere-se à organização em si, não às pessoas envolvidas
no processo de compra organizacional.
Osterwald et al. (2014, p. 50) relatam que
a proposta de valor para transações no business to business (B2B) tipicamente envolvem várias
partes interessadas na busca, avaliação, compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas
partes tem perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos.
O autor propõe que se identifique os indivíduos que se envolvem no processo de compra e
descubra quem são os mais importantes no processo e elabore um Canvas da Proposta de Valor para
cada um. Os perfis variam de acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente
incluem alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3.
Quadro 3 – Papéis existentes no processo de compra organizacional
Papel Descrição
Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os quais o tomador de decisão pode ouvir,
mesmo de maneira informal.
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Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e avaliação e que fazem uma recomendação formal a
favor ou contra uma compra.
Compradores
econômicos
O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem efetua a compra real. Suas preocupações
são tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência orçamentária.
Tomadores de
decisão
A pessoa ou grupo responsável em última instância pela escolha de um produto / serviço e pelo
pedido da decisão de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm autoridade máxima sobre o
orçamento.
Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles podem estar dentro da organização
(funcionários, por exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo). Os usuários finais podem
ser passivos ou ativos, dependendo de quanto eles contribuem no processo de decisão e compra.
Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o processo de pesquisa, avaliação e compra
de um produto ou serviço.
Fonte: baseado em Osterwald et al, 2014, p. 51.
Os técnicos ao empreenderem se considerarem seus conhecimentos e habilidades técnicas na
geração de valor para consumidores finais ou focarem em segmentos de consumidores
organizacionais obtém duas vantagens: otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de
novos entrantes no mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em
empreender.
TEMA 2 – NEGÓCIO TRADICIONAL OU STARTUP?
Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito popular quando se fala
em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google para esse termo no momento no qual este
texto foi escrito resultou em 350 milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca,
esse número vai estar maior.
E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência quando se fala de criar
um negócio, que é o propósito do empreendedor. E porque esse termo superou o termo anterior
que era referência quando se falava em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de
comparação, esse termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o
conceito de plano de negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito de startup.
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Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora empreender significa ter
que criar uma startup? Se eu moro numa cidade pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou
ter que criar uma startup para atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a
cidade de São Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente!
Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é uma startup. Para Toledo
(2013), “uma startup é uma organização formada para encontrar um modelo de negócio repetível e
escalável” (Figura 2).
Ou seja, se busca um negócio com perspectiva de grande crescimento em pouco tempo
(escalável) e com um formato de negócio que não se esgota rapidamente porque os consumidores
só tiveram um interesse inicial (repetível). Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a
Airbnb, que dispensa apresentações (Figura 2).
Figura 2 – A Airbnb é uma das startups mais conhecidas no mercado
Créditos: Mongta Studio / Shutterstock.
Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de investimento muito elevado,
pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode ser por meio de um crescimento orgânico, no
qual a empresa vai conquistando clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente
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para atender muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica desse
modelo de empresa, pois segundo Toledo (2013):
A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou serviços, mas a grande
verdade é que somente uma microparcelaconsegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e
Microsoft, os exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até aqui após receber
grandes quantidades de investimentos financeiros. Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais
lentas e difíceis, por isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se construir
uma startup realmente grandiosa, receber investimentos é um pré-requisito.
A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para justificar o
escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores colocam muito dinheiro esperando
ganhar muito mais dinheiro. E assim como todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso
também é grande no mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros
casos de startups que falharam (Figura 3).
Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa
Créditos: Andrew Rybalko / Shutterstock.
Assim como pouquíssimas pessoas ganham na loteria, pouquíssimos empreendedores criarão
uma startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja uma questão de sorte, mas de entender que
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não é fácil criar valor para o cliente, mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de
investimento.
Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de conhecimento e ferramentas
que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser utilizado por empreendedores em qualquer meio
ou situação. Sem falar de cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses
empreendedores para auxiliá-los na sua jornada.
Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar certo, podemos dizer
que não. Se você identifica uma oportunidade para ser atendida por uma startup, consegue definir
uma proposta de valor sólida e alocar recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no
empreendimento, siga em frente.
Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em frente e aproveite e faça
uso do ferramental que costumeiramente as startups utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram
uma abordagem mais atual para o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais
aceleradas que existe hoje.
Mesmo que você decida empreender em uma cidade pequena do interior da Região Norte do
país, esse lugar não está mais tão distante das novidades que chegavam primeiro nas grandes
cidades. Com a internet e os smartphones, a disseminação da informação é quase instantânea,
independente da distância geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo, chegam
muito mais rápidos em outros lugares, a partir de onde se originou.
Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns cliques de distância dos
brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo no WhatsApp, faz uma busca no Google e
realiza a compra no site da Amazon Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa.
Figura 4 – Alexa, o assistente virtual da Amazon
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/29
Créditos: picturepixx / Shutterstock.
Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo tecnológico embarcado
estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que foi desenvolvido para negócios muito mais
dinâmicos e desafiantes está disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo
de negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância.
TEMA 3 – A FERRAMENTA DE MODELO DE NEGÓCIO
Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi predominantemente estável, com
uma taxa de mudança muito baixa. Mas já ao final desse século, essa estabilidade histórica do
ambiente começou a se transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais
elevada e a imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios.
Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar com esse salto
evolucionário do ambiente e dos mercados, por consequência. Após anos de estudo buscando
entender o que havia mudado, ele escreveu o livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido
como “Do sonho à realização, em 4 passos”).
No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando iam criar um produto
novo se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento de produtos que pode ser descrita na
Figura 5.
Figura 5 – Diagrama de desenvolvimento de produto
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Fonte: Blank, 2013, p. 13.
Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um produto consistia em:
Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável e buscar
investidores dispostos a financiar esse produto.
Desenvolver o produto, com a engenharia contratando os profissionais e definindo data de
entrega e custo do produto; do outro lado, o marketing analisa o tamanho do mercado e
começa a identificar e estudar os primeiros clientes.
O produto passa a ser testado na busca de falhas para correção pela engenharia e o marketing
define as estratégias de venda para o produto.
O produto é lançado e grandes campanhas de divulgação e promoção são implementadas.
Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final do século 20 e, para
resumir, um dos problemas que ela apresentava era o foco no produto e não no cliente e nas suas
necessidades. Tanto que no livro o título do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o
desastre: o modelo de desenvolvimento de produto”.
A alternativa proposta por Blank (2013) para o modelo de desenvolvimento de produto é o
modelo de desenvolvimento de consumidor, descrito na Figura 6.
Figura 6 – Modelo de desenvolvimento de consumidor
Fonte: Blank, 2013, p. 41.
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Para Blank (2013) o modelo de Desenvolvimento do Cliente complementa a dimensão do cliente
que o modelo de desenvolvimento de produtos não contempla. Esse modelo também é composto
de quatro passos:
A Descoberta do Cliente se concentra em testar se o modelo de negócio de uma empresa está
correto, focado especificamente em resolver o problema e as necessidades do cliente.
A Validação do Cliente desenvolve um modelo de vendas que pode ser replicado.
A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores iniciais – Para criar e
direcionar a demanda dos outros consumidores.
A Construção da Empresa trata da criação de uma estrutura operacional eficiente para
produção do produto.
É no passo quatro que ocorre a ponte entre o Modelo de Desenvolvimento de Cliente e o
Modelo de Desenvolvimento de Produto, pois o primeiro é baseado em uma estrutura de
aprendizado e descoberta e o segundo é baseado em uma estrutura projetada para a execução.
Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em testar o modelo de
negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a importância desse conceito. Alguns anos
depois, o Osterwald e Pigneur (2010) tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com
a publicação de seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o
Modelo de Proposta de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014). A Figura 7 mostra a
evolução desses modelos.
Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no valor
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Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e Pigneur (2010), se tornou o
modelo de negócios mais conhecido após a publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade
de aprendizado e uso fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas
também serve para análise de negócios mais tradicionais.
O BMG Canvas é representado em um formato de quadro, contendo nove componentes básicos
que definem o modelode negócio, conforme pode ser observado na Figura 8.
Figura 8 – Business Model Generation: Canvas
Fonte: Osterwald; Pigneur, 2010, p. 44.
O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica parecida com a dos
modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG Canvas se dedica ao aprendizado e
descoberta do cliente e o lado esquerdo se dedica à definição de uma estrutura organizacional
focada na execução, ou seja, na produção e entrega do produto. O Quadro 4 descreve os
componentes básicos do lado direito, focado no aprendizado e na descoberta do cliente.
Quadro 4 – Componentes básicos do BMG Canvas focados no cliente
Proposta de valor
Descreve o pacote de produto e
serviços que criam valor para um
segmento de cliente específico.
 
Relacionamento com clientes
Descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com segmentos de
clientes específicos.
 
Segmento de clientes
Define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar e servir.
 
Canais
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Descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus segmentos de cliente para
entregar uma proposta de valor.
 
Fontes de receita
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente.
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 20-33.
Cabe destacar que os componentes Proposta de Valor e Segmento de Clientes foram
desdobrados e deram origem ao modelo de Canvas da Proposta de Valor elaborado posteriormente
por Osterwald et al. (2014). Isso ocorreu devido à dificuldade em identificar a proposição de valor
para o cliente e a necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os componentes
básicos do lado esquerdo, focados na estrutura da empresa para execução e entrega do produto.
Quadro 5 – Componentes básicos do BMG Canvas focados na estrutura da empresa para a
execução e entrega do produto
Parcerias principais
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que põe o
modelo de negócio para funcionar.
 
 
Atividades-chave
Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar seu modelo de negócios.
 
Recurso principais
Descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um
modelo de negócio funcionar.
Estrutura de custos
Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 34-42.
O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo de negócio que crie
valor para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar os elementos de cada quadrante
utilizando post-its, que podem facilmente ser alocados e realocados em uma folha como desenho do
BMG Canvas. Pode-se dizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois
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é o momento de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras de se criar valor
para os clientes.
Uma vez definido o modelo de negócio, o detalhamento para operacionalização do negócio,
busca de investidores potenciais e recursos necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta
Plano de Negócio. Esta é mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um
enfoque mais quantitativo.
TEMA 4 – ANALISANDO A VIABILIDADE ECONÔMICA
Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio para o futuro
empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre a geração de valor para o cliente.
Mesmo se chegando em um consenso, pode ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que
algumas suposições não estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto.
Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita e Estrutura de Custos,
eles são baseados em previsões que podem ser confirmar ou não. Qualquer modelo de negócios
somente vai ser viável se ele mostrar capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que
seja maior do que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente.
Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com certeza não gerará valor
para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica é uma fórmula certa para o fracasso.
O primeiro componente a ser verificado é o tamanho mercado: há consumidores em quantidade
suficiente para comprar o produto/serviço a ser oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra?
Com qual regularidade o cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume
de vendas que precisará manter a receita da empresa, garantindo o lucro desta.
Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama de sazonalidade do
mercado: o volume de comprar em função do tempo varia, sendo baixo em alguns momentos e
elevado em outros. A sazonalidade pode ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o
Quadro 6.
Quadro 6 – Intervalos de sazonalidade que impactam na demanda
Intervalo da Exemplo
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sazonalidade
Diária Padaria, que tem movimento maior no início da manhã e final da tarde
Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre a partir do meio da semana.
Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na primeira semana do mês, quando os clientes recebem
seus salários.
Anual Produtos com consumo em datas festivas, como panetone.
A sazonalidade traz um problema para o empreendedor, que é o ajuste da capacidade instalada?
Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda, ficando com essa estrutura ociosa em
períodos de baixa demanda? Ou ignora-se os picos de demanda, ajustando a capacidade instalada
para uma média de demanda?
A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas por Porter (2015). Das
cinco forças identificadas (Figura 9), três delas influenciam no tamanho da demanda.
Figura 9 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter, 2015, p. 24.
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A ameaça de novos entrantes diz respeito a quão fácil é um novo concorrente se estabelecer no
mercado. A facilidade de entrada diz respeito a existência ou não de barreiras de entrada que
impeçam o ingresso desses entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no
mercado.
Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa situação hipotética, se quatro
empresas atuam no mercado, cada uma com 25% de participação, com a chegada de um novo
entrante, a participação de mercado se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo
entrante não consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação
prejudicou os concorrentes já existentes.
E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um fluxo contínuo de novos
entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto esses entrantes perceberem esse mercado como
atrativo.
Os produtos substitutos também diminuem a demandas, oferecendo soluções alternativas para
os consumidores. Um caso clássico são consumidores de café que passam a beber chá. São produtos
diferentes, mas atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber, que
atua no mercado de transportes individualizados, tirando clientes dos taxistas.
Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o número de concorrentes
no mercado, mais agressivas as ações desses concorrentes se tornam, na tentativa de conquistar os
clientes, já que estes possuem muitas opções de compras entre os concorrentes.
A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que levar em consideração
a quantidade de clientes potenciais, o volume de compra desses clientes e a frequência de compra
em condições normais. A receita decorrente da combinação dessas três variáveis deve ser suficiente
para cobrir os custos de operação da empresa.
E mesmouma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer momento pode ser afetada
por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando o que era viável até então, inviável. Por isso é
importante estar antes da abertura da empresa e também após o início das operações.
TEMA 5 – A FERRAMENTA DE PLANO DE NEGÓCIO
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O Plano de Negócios é um documento que contém as informações relevantes e necessárias para
se criar um negócio, abrangendo informações mercadológicas, financeiras, de produção e operações
e de recursos humanos. Trata-se de um descritivo do negócio, demonstrando sua viabilidade e
relacionando as etapas para criação do negócio. Além disso, alguns autores propõe o uso do plano
de negócio após o início da operação do negócio, como uma das ferramentas de gestão para a
empresa criada. A Figura 10 mostra os usos para o plano de negócio.
Figura 10 – Abrangência do plano de negócios
O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na criação de novos
negócios com muito tempo de uso. Para Chiavenato (2004, p. 128):
o plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que
define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de plano de viabilização
de uma ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada desapercebido.
Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio
trata-se de um documento que contém as estratégias e os elementos internos e externos
relevantes para a concepção do empreendimento. Pode ser descrito também como um conjunto de
planos funcionais reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais servirão de base
ou referência para o início do novo negócio.
Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da proposta que for
adotada. Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um plano de negócios deve ser composta de
sete partes básicas, a saber:
1. Sumário executivo.
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2. Análise completa e detalhada do setor de atuação.
3. Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa.
4. Simulação de relatórios financeiros.
5. Plano estratégico.
6. Plano operacional.
7. Apêndices.
A popularização da ferramenta de modelo de negócio fez com que alguns autores a
considerassem um dos itens do plano de negócio, como é o caso de Mendes (2017, p. 80), cujo
modelo de negócio é um dos sete passos que compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada
no Quadro 7.
Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócios
Item Descrição
1. Sumário executivo É uma síntese do plano de negócio completo contendo os principais pontos abordados em cada
capítulo para despertar o interesse inicial do potencial investidor ou de quem lê; é o último item a
ser elaborado.
2. Diretrizes
estratégicas do
negócio
Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os valores principais para o seu negócio?
 
3. Modelo de negócio Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que você realmente vende? Qual é o seu
público-alvo? Quais são as suas vantagens competitivas?
4. Objetivos
estratégicos
Volume de vendas para os próximos três a cinco anos, lucratividade esperada, taxa anual de
crescimento, expansão do negócio etc.
5. Objetivos táticos Em que atividades você precisa se empenhar para atingir seus objetivos estratégicos? Produtos e
serviços, plano de marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de trabalho etc.
6. Principais políticas De produtos, de clientes, de promoção, de distribuição, de preços, de financiamentos, de
investimentos, de produção.
7. Indicadores
financeiros
Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer saber se vale a pena colocar dinheiro no
seu empreendimento; portanto, quanto mais consistentes forem os dados, maior a chance de
conseguir uma boa
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alma para financiar o seu negócio.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 80
Pode-se perceber que a elaboração do plano de negócios é um processo trabalhoso e
demorado. E ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão de empresas para poder explicitar
cada item do plano. O empreendedor vai precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai
precisar contratar uma consultoria para isso.
Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49) apresenta algumas razões para
se fazer um plano de negócio, listadas no quadro 8.
Quadro 8 – Vantagens de um plano de negócio
Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.
Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões mais acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e realizar ajustes quando necessário.
Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores, capitalistas de riscos etc.
Identificar oportunidades e transformá-las em vantagem competitiva para a empresa.
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa.
Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio: clientes, bancos, fornecedores, parceiros,
investidores, associações etc.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 49.
Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos fracos, a saber:
Exige conhecimento especializado para as diferentes áreas abordadas no plano, sendo
necessário o auxílio de um ou mais especialistas para análise dos conteúdos envolvidos.
Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável, com uma
velocidade de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de mudanças rápidas, essa demora
pode significar que um competidor mais rápido entre primeiro no mercado.
Não capta as peculiaridades do ambiente de negócio atual baseado na mudança rápida – Uma
ferramenta de análise modelo de negócio é mais adequada.
Pode gerar um excesso de informação que pode confundir ou desanimar o empreendedor ou
investidores e outras partes interessadas.
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A ferramenta plano de negócio continua tendo sua validade, mas precisa ser contextualizada e
adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a necessidade de entretenimento das pessoas
assistindo filmes, começou com o cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e
finalmente a Internet.
Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos pequenos
empreendedores. Havia uma locadora pelo menos em toda cidade pequena ou em cada bairro de
cidades maiores. Foi um negócio estável por quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para
uma locadora era um exercício fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível.
Agora veja o Quadro 9.
Quadro 9 – Consumidores de filmes buscando entretenimento
Ambiente estável
Poucas mudanças em velocidade lenta
Ambiente instável
Muitas mudanças em velocidade rápida
Créditos: melissamn; Ivan Marc / Shutterstock.
As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à pirataria com os DVDs
vendidos pelos ambulantes nas esquinas do comércio. Mas não conseguiram sobreviver à Netflix,
que consolidou o modelo de negócio do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse
modelo, como Amazon Prime, Apple TV e Youtube.
Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma fazendo suas produções
originais, há uma concorrência pela atenção do espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros
e amadores, disponíveis no Youtube ou no Tik-Tok, que está “nas trends agora”.
Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco previsíveis, há um
outro obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa dar conta. Com o fenômeno das
startups, principalmente em busca do próximo unicórnio (startups – normalmente de tecnologia –
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cujo valor de mercado é maior que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias
candidatas a unicórnio.
Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo trabalhoso. Por isso, surgiu
o termo elevator pitch no mundo das startups (Figura 11): você tem cerca de cinco minutos para
vender sua ideia para um investidor – a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar
utilizando um elevador em um edifício. Ou seja, durante o trajeto do elevador – no qual
supostamente o investidor não tem nada para fazer, você tem que vender sua ideia. E nessa ocasião,
não tem como entregar na mão do investidor potencial um relatório de plano de negócio de 200
páginas.
Figura 11 – O pitch de elevador: cinco minutos para vender sua ideia
Créditos: Andrey_Popov / Shutterstock.
Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de planos de negócio mais
concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais conhecidas é a proposta da Sequoia Capital,
que é uma das empresas de capital de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio
Guia de Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de negócio de
uma forma concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no Quadro 10.
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Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve
Propósito da
empresa
Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso é mais difícil do que parece. É fácil ser
pego listando recursos em vez de comunicar sua missão.
Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e quais são as deficiências das soluções
atuais.
Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e atraente? Por que isso vai durar? E para
onde vai daqui?
Por que agora? As melhores empresas quase sempre têm um claro por que agora? A natureza odeia o vácuo.
Então, por que sua solução não foi construída até agora?
Potencial de
mercado
Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores empresas inventam seus próprios
mercados.
Concorrência /
alternativas
Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que você tem um plano para vencer.
Modelo de negócios Como você pretende prosperar?
Equipe Conte a história de seus fundadores e principais membros da equipe.
Finanças Se você tiver alguma (análises, demonstrativos), por favor inclua.
Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco anos?
Fonte: baseado em Sequoia Capital, 2020.
Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio serve tanto para
potenciais investidores em startups, mas também para empreendedores em negócios tradicionais
que não tem tantos recursos para fazer um plano de negócio extenso.
Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu um livro denominado
Lean Business Planning, propondo um formato de plano de negócios enxuto, que permite de uma
maneira fácil e prática alinhar estratégia, tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação
de um plano de negócios completo.
Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que oferece ao
empreendedor três coisas que ele precisa no seu processo de planejamento (Parsons, 2020):
1. Foco: em vez de desenvolver um plano de negócios tradicional e demorado, o Lean Business
Plan exige que os empreendedores se concentrem nos principais impulsionadores de seus negócios
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e encontrem uma estratégia que realmente traga sucesso.
2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean Business Plan sem
nenhum treinamento ou formação comercial. E qualquer um pode ler e entender facilmente.
3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia enquanto você tenta
aprender coisas novas. O modelo do Lean Plan (plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme
você avança.
O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão compreensiva de um
negócio e suas estratégias. Um dos destaques é a possibilidade de fazer o encaixe produto-mercado,
auxiliando os empreendedores a identificar o problema chave dos clientes e como a solução
proposta atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean Business Plan pode ser
visualizado no Quadro 11.
Quadro 11 – Template para o Lean Business Plan
Identidade
 
 
 
 
Problema a ser resolvido
 
 
 
 
Nossa solução
Mercado alvo
 
 
 
 
Os competidores
Canais de venda
 
 
 
 
Atividades de marketing
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Receita
 
 
 
 
Despesas
Marcos
 
 
 
 
Equipe e papéis-chave
 
 
 
 
Parceiros e recursos
Fonte: baseado em Parsons, 2020.
Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve descrição (Parsons,
2020).
Identidade: resumidamente, uma visão geral do negócio, do que ele faz.
Problema: descrição do problema que o negócio resolve para o seu cliente.
Solução: descrição dos produtos e serviços e de como eles resolvem o problema do cliente.
Mercado alvo: descrição específica de quem são os clientes do negócio.
Competidores: identificação dos competidores e das soluções alternativas compradas e
utilizadas pelos clientes.
Canais de venda: como sua solução será vendida para os clientes.
Atividades de marketing: descrição das atividades ou abordagens a serem utilizadas para
alcançarem os clientes. Descrição das estruturas de custo e precificação.
Receita: descrição da forma como o negócio ganhará dinheiro.
Despesas: descrição das despesas chaves do negócio.
Marcos: cronograma mostrando as principais realizações/conquistas do negócio até o início da
operação.
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Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem desempenhados para
implementar o plano.
Parceiros e recursos: parceiros-chaves que contribuirão para a criação e operação do negócio.
O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e análises sobre um potencial
negócio. Há diversos formatos de planos de negócio disponíveis para uso dos empreendedores. O
mais importante é que o empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas
necessidades e ideia de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas no
Quadro 12.
Quadro 12 – Abordagem tradicional e ágil para iniciar um negócio
Abordagem tradicional Abordagem ágil
Empresa tradicional Startup
Plano de negócio Modelo de negócio
Plano extenso e detalhado Plano enxuto (Lean Business Plan)
Fonte: baseado em Parsons, 2020.
Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises que facilitem a tomada de
decisão do empreendedor. Conforme os esforços seguem para a criação do negócio, novas
elementos e ferramentas podem ser adicionados para o planejamento e análise, caso seja necessário.
FINALIZANDO
Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas adquiridas na graduação
podem ser constituir em uma vantagem competitiva em relação a outros empreendedores que
venham a criar o seu negócio. É necessário entender que você deve empreender oferecendo
produtos e serviços com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de
clientes.
O formato de startup é promissor em termos de lucratividade, mas também enfrenta as
dificuldades de todo novo negócio para ser bem-sucedido. É valido empreender, seja no formato de
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negócio tradicional ou de startup, desde que, em ambos os casos, o empreendedor tenha uma
proposta de valor a oferecer.
A definição do modelo de negócio a ser seguido pelo empreendimento aumenta muito as
chances de sucesso para ele, pois as ferramentas de modelos de negócio permitem a análise de
vários componentes que são importantes paracriar valor para o cliente.
O futuro empreendedor deve prestar atenção no tamanho da demanda do mercado que
pretende atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor para o cliente, é ter clientes
suficientes dispostos a consumir no seu futuro negócio.
E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir informações e análises
sobre o futuro empreendimento, podendo ser utilizada na concepção do negócio, mas
principalmente na sua estruturação. Além disso, hoje há formatos de planos de negócio mais enxutos
e adaptado aos tempos de mudanças rápidas que se vive hoje.
REFERÊNCIAS
BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S
Ranch: Palo Alto, 2013.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2004.
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 2017.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services
customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de
Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2010.
PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan Template. The Live
Plan Blog. 2020. Disponível em <https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-
template-the-lean-plan-template/>. Acesso em: 8 dez. 2020.
20/04/2023, 10:25 UNINTER
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
GEN Atlas: São Paulo, 2015.
TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro,
Alta Books, 2013.
WRITING a Business Plan. Sequoia Capital, 2020. Disponível em
<https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/>. Acesso em: 8 dez. 2020.
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EMPREENDEDORISMO
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
A vida dos empreendedores é cheia de desafios, sendo os mais aparentes aqueles encontrados
até a abertura do negócio. É o momento mágico no qual a saga do empreendedor chega ao seu
ápice. Amigos, parentes e partes interessadas ficam felizes, pois o empreendedor venceu todas as
dificuldades e conseguiu tornar seu sonho realidade.
O que pouca gente vê é o que acontece depois: mais desafios para manter o negócio criado
operando com eficiência e lucratividade. Depois das altas emoções para criar o negócio, a parte
emocionante continua sendo produzir e entregar os bens e serviços aos clientes. E a parte
complicada é fazer a gestão da empresa. É nesse lado que muitos empreendedores falham por não
ter consciência dessa necessidade, não saber fazer ou até mesmo achar que isso não é necessário.
O intuito desta aula é trazer um pouco de luz para a estruturação da gestão do
empreendimento, o que, se não pode ser feito até o momento do início das operações, deve
começar a ser feito logo em seguida. Outro aspecto desse intuito é mostrar um pouco as dificuldades
de se gerenciar um novo empreendimento nas suas primeiras semanas, meses e, finalmente, nos
primeiros anos de vida.
Tendo em vista essa discussão, os objetivos desta aula são:
Proporcionar ao aluno o entendimento dos empreendimentos (novos negócios), como
organizações, sendo necessário estruturar e gerenciar estas como tal.
Compreender o ciclo de vida organizacional e as diferentes características e necessidades de
cada uma de suas fases.
Conhecer as quatro funções básicas da empresa, sua presença em quase todas as organizações
e a necessidade de estruturá-las.
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Entender alguns aspectos financeiros críticos que todo empreendedor pode enfrentar em seu
negócio, assim como ter subsídios para direcionar sua capacitação para lidar com esses
aspectos.
Conhecer os desafios que surgem com a operação do negócio (quando o empreendedor se
torna empresário) e que são diferentes dos desafios enfrentados para a abertura do negócio.
TEMA 1 – EMPREENDIMENTOS COMO ORGANIZAÇÕES
Empreendedores criam negócios e, exceto no caso dos empreendedores individuais que
conduzem seu pequeno negócio de forma individual, para concretizar suas ideias de negócio,
necessariamente criam organizações.
Uma organização, nas palavras de Maximiano (2017, p. 6), “é um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivo)”, ou seja, um empreendedor que
reúne recursos para organizar a operação do seu negócio está criando uma organização, quer ele
tenha consciência disso ou não.
Empreendedores podem criar negócios de pequeno, médio e grande portes, dependendo do
montante do investimento inicial obtido e da oportunidade identificada. Desta forma, temos
empreendimentos que começam pequenos (que é o caso da maioria dos novos negócios criados) ou
podem começar suas operações já com portes médio ou grande.
Ainda, no caso dos empreendimentos que começam pequenos ou médios, o esperado ou
imaginado para muitos destes é que sejam bem-sucedidos e cresçam, alcançando o médio porte
e/ou grande porte. A Figura 1 ilustra essa realidade dos novos negócios em termos de porte inicial e
porte final para as organizações que sustentam esses negócios, no decorrer do seu tempo de vida.
Figura 1 – A evolução do porte das organizações
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Observa-se que a maior parte das organizações (linha contínua) se origina de pequeno porte e
pode ou não evoluir para o médio e grande porte. Em menor número, podemos observar casos nos
quais uma organização já “nasce” com médio ou grande porte (linha tracejada), destacando ainda
que as organizações de médio porte podem evoluir para o grande porte. Normalmente, nesses casos,
estar organizações são criadas por grandes empresas, investidores ou até pelo governo.
Maximiano (2017, p. 7) traz mais um elemento importante para o conceito de organização: “além
de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos de
transformação e divisão do trabalho”.
O desafio das organizações modernas é dividir o trabalho e depois coordenar essa divisão. A
divisão do trabalho consiste em dividir uma tarefa em tarefas menores e distribuí-las para diferentes
pessoas.
Nos últimos séculos, com o aumento da quantidade de pessoas no planeta, a ocorrência da
revolução industrial e da revolução da informação, esse mecanismo mostrou sua importância para a
evolução e desenvolvimento da humanidade, proporcionando um grau de riqueza e conforto jamais
visto antes. Conforme Mintzberg (2003, p. 12):
Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos de argila para plantas a levar um
homem à lua – dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias
tarefas a serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização da atividade.
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Quando um empreendedor começa seu negócio individualmente, não há divisão do trabalho: ele
mesmo executa todas as tarefas inerentes ao negócio. Mas, conforme a demanda aumenta, o
empreendedor não dá conta do volume de operações e precisa de mais uma ou mais pessoas para
ajudá-lo, se ele quiser atender essa demanda crescente.
A partir do momento que determinado trabalho é executado por mais de uma pessoa, passa-se
a fazer uso da divisão do trabalho. E a divisão do trabalho demanda coordenação desse trabalho que
agora é realizado por duas ou mais pessoas (Figura 2).
Figura 2 – A divisão do trabalho entre várias pessoas necessita de um mecanismo decoordenação desse trabalho
Crédito: fotoinfot/Shutterstock.
A necessidade de coordenar o trabalho após sua divisão pode ser atendida pelo uso de
mecanismos de coordenação. Para Mintzberg (2003, p. 14), “estes mecanismos devem ser
considerados os elementos mais básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas”.
Mintzberg (2003) propõe cinco mecanismos de coordenação do trabalho: ajuste mútuo,
supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho
e padronização das habilidades dos trabalhadores. As características de cada um desses mecanismos
podem ser observadas no Quadro 1.
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Quadro 1 – Mecanismos de coordenação do trabalho
Mecanismo Característica
Ajustamento mútuo A coordenação do trabalho se dá com a utilização de um processo comunicativo
informal, de fácil compreensão.
Tanto grandes organizações quanto organizações menores o utilizam, durante o tempo
em que o trabalho pode ser considerado novo e ainda está sendo elaborado.
Após o mapeamento e a padronização do trabalho, existem outros mecanismos que
podem ser de melhor utilização.
Em casos como esse, os executores continuam coordenando e controlando o trabalho.
Supervisão direta Um indivíduo é responsável por verificar o trabalho de outro, instruindo e monitorando
atividades.
Não basta a realização do ajustamento mútuo para que se coordene o trabalho de
diversas pessoas. Desse modo, um indivíduo apenas tem a tarefa de supervisionar os
outros.
Padronização dos processos
de trabalho
O trabalho tem seu conteúdo especificado ou programado.
Por meio da padronização, ocorre a predefinição e a disseminação dos movimentos
necessários para determinada tarefa.
Esses movimentos são todos executados de maneira igual entre os indivíduos.
Essa rigidez é variável, possibilitando maior ou menor autonomia e flexibilidade.
Padronização dos resultados
do trabalho
É a especificação dos resultados do trabalho (dimensões do produto, critérios de
desempenho relacionados a um serviço etc.).
O padrão se dá apenas para o produto ou o serviço final, não para os processos.
Existe liberdade na execução dos processos, no entanto, os resultados devem ser
adequados ao padrão exigido.
Padronização das habilidades
dos trabalhadores
Foco no treinamento para desempenho do trabalho.
É feita padronização das habilidades para executar e coordenar determinadas tarefas.
O controle e a coordenação do trabalho são obtidos de forma indireta pela
padronização de habilidades e de forma direta pela padronização de processos ou
resultados.
Fonte: Elaborado com base em Mintzberg, 2003, p. 14-17.
Muitos empreendedores não estão cientes dessa necessidade de coordenação e ficam muito
tempo no primeiro mecanismo, utilizando o ajustamento mútuo mesmo com uma quantidade
considerável de empregados. Isso obviamente leva a uma dificuldade de coordenação dos trabalhos,
que resulta em não conformidades.
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Quanto mais o empreendimento cresce, aumentando o número de colaboradores, mais a
organização deve adotar os mecanismos de coordenação baseados na padronização. Todavia, isso
exige muita atenção dos empreendedores, pois é muito comum focar somente na parte tangível do
negócio e esquecer dessa parte intangível, que é o trabalho de coordenação.
TEMA 2 – CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
Assim como os seres vivos, organizações também possuem ciclo de vida. Da mesma forma que
seres vivos possuem necessidades diferentes para cada fase do ciclo de vida biológico, as
organizações possuem necessidades específicas para cada fase do ciclo de vida. Mas ao contrário dos
seres vivos, organizações não têm um tempo previsto de vida e nem possuem características
herdadas geneticamente.
Existem alguns modelos que representam o ciclo de vida organizacional, a maior parte deles
utilizando duas variáveis, que é o tempo de vida e o porte da organização. Uma vez iniciado o
empreendimento, a ideia é que ele tome corpo e aumente de tamanho com o passar do tempo. Esse
crescimento pode ser dividido em diferentes fases, cada uma com necessidades específicas de
coordenação e controle do trabalho.
Um modelo simples e ilustrativo é o de Greiner, citado por Daft (2003, p. 263), organizado em
quatro estágios e que está ilustrado na Figura 3.
Figura 3 – O ciclo de vida organizacional
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Fonte: Elaborado com base em Greiner citado por Daft, 2003, p. 264.
O modelo mostrado na Figura 3 intercambia estágios de desenvolvimento e crises. As crises são
os momentos nos quais a estrutura existente não consegue mais acompanhar as necessidades de
funcionamento da organização, forçando a organização a adotar mudanças que permitam a evolução
da estrutura para um estágio seguinte do ciclo de vida. Caso isso não ocorra, a organização não
sobrevive à crise e pode declinar ou estagnar. Cada um dos estágios, com suas respectivas crises, é
explicado adiante.
O Estágio Empreendedor é a primeira fase do ciclo de vida. Ela se inicia quando a organização é
criada. Nesta fase, segundo Greiner citado por Daft (2003, p. 264), as características são:
Os fundadores são basicamente empreendedores (e não gestores);
O foco e esforço estão na produção e marketing do produto/serviço;
A organização é informal e não burocrática;
Longas horas de trabalho;
Controle baseado na supervisão direta dos proprietários.
A crise identificada neste estágio pelo autor é a de necessidade de liderança, que basicamente
consiste na dificuldade dos proprietários/empreendedores em lidar com o número crescente de
funcionários. Como seu foco está na criatividade e habilidades técnicas, eles não sabem como
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gerenciar essas pessoas. Mas preferem se dedicar a criação, fabricação e venda dos produtos e
serviços. A solução é os proprietários ajustarem a estrutura organizacional para liderar e supervisionar
as pessoas ou buscar gerentes que façam isso (Figura 4).
Figura 4 – A crise de necessidade de liderança
Crédito: fizkes/Shutterstock.
O segundo estágio proposto por Greiner, citado por Daft (2003, p. 265) é o de coletividade, com
as seguintes características:
Liderança forte;
Desenvolvimento de metas e diretrizes claras;
Departamentos são estabelecidos;
Definição de uma hierarquia de autoridade;
Atribuição de cargos e divisão inicial do trabalho;
Comunicações e controles predominantemente informais, mas também há o surgimento de
sistemas formais.
Neste estágio, para o autor, a crise que se segue é a de necessidade de delegação, que resulta
do conflito entre os gerentes dos níveis mais baixos e os gerentes de alto nível. Com a contratação
de gerentes para os níveis mais baixos, estes passam a demandar mais liberdade de ação para
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melhor trabalhar junto às suas áreas funcionais (Figura 5). Em contrapartida, os gerentes de alto nível
resistirão em delegar responsabilidades.
Figura 5 – A crise da necessidade de delegação
Crédito: Song_about_summer/Shutterstock.
Para Greiner, citado por Daft (2003, p. 266), o próximo estágio, de formalização, ocorre o
estabelecimento de normas, procedimentos e sistemas de controle, para garantir a operação eficiente
da organização. Entre as características desse estágio estão:
Comunicação menos frequente e mais formal;
Administradores, engenheiros e outros profissionais passam a fazer parte dos quadros de
pessoal;
Direção passa a cuidar de assuntos estratégicos e a média gerência cuida dos assuntos
operacionais.
O autor destaca a crise de excesso de formalidade neste estágio, no qual pode ocorrer uma
proliferação acentuada de procedimentos, normas e sistemas, asfixiando a gerência média (Figura 6).
A liberdade dos gerentes,assim como a capacidade de inovação da empresa, pode ser restringida.
Figura 6 – A crise de excesso de formalidade
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Crédito: DesignPrax/Shutterstock.
O quarto estágio é o de elaboração, no qual, segundo Greiner, citado por Daft (2003, p. 266),
busca-se uma solução para a crise de excesso de formalidades: maior colaboração entre a força de
trabalho e maior presença do trabalho em equipe. Entre as características desse estágio, estão:
Gerentes desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar juntos;
Controle social e autodisciplina reduzem a necessidade de controles formais;
Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la;
Sistemas formais de controle são simplificados e substituídos por equipes de gerentes e forças
tarefas;
Equipes formadas por pessoas de diferentes funções ou departamentos;
Subdivisão da organização em divisões menores, para que se mantenha um pensamento de
pequena empresa.
Neste estágio, o autor aponta para o surgimento da crise de necessidade de revitalização. Ao
atingir a maturidade, a organização pode experimentar períodos de declínio temporários: ela se torna
lenta e demasiadamente burocratizada, precisando passar por um processo de revitalização e
retornando a agilidade e inovação (Figura 7).
Figura 7 – A crise de necessidade de revitalização
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Crédito: StunningArt/Shutterstock.
Como mostra a quinta coluna da Figura 3, a organização deve desenvolver um processo de
agilização e um pensamento de pequena empresa para manter sua vitalidade e enfrentar os desafios
permanentes do mercado e do ambiente externo.
A alternativa é a organização entrar em um processo de maturidade continuada ou de declínio
imediato, finalizando sua existência. No caso da maturidade continuada, a organização tem seu
desenvolvimento estagnado, não conseguindo lidar com os desafios que surgem. Com o tempo, essa
maturidade continuada poderá levar também ao declínio.
A maturidade continuada, seguida do declínio, ou o declínio imediato, também se apresentam
como as possibilidades de desdobramento caso a organização não consiga vencer as três crises
anteriores, ficando pelo caminho. Assim, na verdade, a falta de habilidade da organização em lidar
com as crises, levam a estagnação e declínio.
Esse modelo de ciclo de vida mostra ao empreendedor como os mecanismos de coordenação
são necessários conforme a organização avança no seu ciclo de vida e, mais do que isso, também
mostra quando o mecanismo deixou de cumprir sua função e precisa ser substituído por outro
mecanismo mais apropriado para a nova fase do ciclo de vida.
TEMA 3 – FUNÇÕES DA EMPRESA
Segundo Maximiano (2011, p. 84),
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as funções da empresa são as tarefas principais necessárias para realizar os objetivos. Todas as
empresas têm aproximadamente as mesmas funções, que são: suprimentos, operações (ou
produção), marketing e vendas, finanças e recursos humanos.
Nas médias e grandes empresas, essas funções estão organizadas nos respectivos
departamentos, que levam o mesmo nome, enquanto nas pequenas empresas são tarefas
distribuídas entre os proprietários e empregados da empresa. Quando um empreendedor começa
seu negócio, principalmente se for de pequeno porte, essas funções vão sendo criadas de modo
empírico, com tarefas que depois vão sendo divididas entre pessoas e grupos de pessoas, quando se
origina um departamento.
De qualquer forma, seja iniciando essas funções de modo informal ou de modo planejado e
estruturado, o empreendedor deve organizar as mesmas para seu empreendimento (Figura 8).
Mesmo que essas funções operem informalmente no início, o quanto antes elas puderem ser
estruturadas, melhor para o desempenho da empresa.
Figura 8 – Funções básicas da empresa
Para Maximiano (2011, p. 84), “o objetivo básico da função operações e fornecer o produto ou
serviço da empresa. Toda empresa tem um sistema de operações, que transforma matérias-primas,
componentes, mão de obra e outros recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes”. Seja na
indústria, serviços ou varejo, sejam bens e serviços tangíveis ou intangíveis, esse sistema fornece os
bens e serviços para os clientes.
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Essa transformação ocorre graças a um conjunto de atividade incluídas na função de operações,
entre as mais comuns (Maximiano, 2011):
Identificação e contratação de fornecedores;
Compras;
Transporte de suprimentos;
Transformação em bem ou serviços;
Distribuição de produtos acabados;
E outras atividades.
Segundo Maximiano (2011, p. 85),
a função de marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter a ligação de empresas com
seus clientes. A função de marketing abrange atividades como:
Pesquisa: identificação dos interesses, necessidades e tendências de mercado.
Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, suas marcas e
seus preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios
e centros de pesquisa tecnológica.
Vendas: oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes.
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda.
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como propaganda,
publicidade e promoção nos pontos de venda.
Conforme propõe Maximiano (2011, p. 85),
a função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz.
Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez,
para o cumprimento das obrigações. A função financeira abrange as decisões de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos.
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das operações.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos resultados financeiros da
empresa.
Por fim, Maximiano (2011, p. 85) prega que
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a função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as pessoas
de que a empresa precisa. Isso envolve atividades que começam antes de a pessoa ser empregada
pela empresa e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de recursos humanos tem os
seguintes componentes, entre outros:
Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessárias para a empresa e
das competências que elas devem ter.
Recrutamento e seleção: localização, busca e obtenção de pessoas com as competências
apropriadas para a empresa.
Capacitação: aprimoramento do potencial e das competências das pessoas.
Administração do desempenho: acompanhamento e avaliação do desempenho e manutenção de
ações que promovam a motivação e o aprimoramento do desempenho das pessoas.
Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, como registro de pessoal,
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, folha de pagamento e
administração de carreiras.
TEMA 4 – ASPECTOS FINANCEIROS CRÍTICOS PARA O
EMPREENDEDOR
A gestão financeira é a função mais negligenciada pela maioria dos empreendedores, seja por
não entender ou não gostar dessa função. Infelizmente, parte dessa aversão começa cedo, pois o
ensino de Matemática nas escolas do ensino fundamental e médio tem sido falho, resultando em
jovens que têm dificuldade em fazer as quatro operações básicas.
A formação de gestão financeira não é muito comum nas profissões que não sejam da área de
sociais aplicadas (administração, economia e contabilidade) ou de algumas engenharias. Por isso,
mesmo os empreendedores mais conscientes de fazer umaboa gestão financeira, não vão muito
além de uma gestão de contas a pagar e a receber, que, diga-se de passagem, se for bem-feita, já é
uma grande coisa para um pequeno negócio.
Mas o ferramental e o conhecimento de gestão financeira permitem ir muito além do pagar e
receber contas, por isso, todo empreendedor deve buscar e fazer uso da gestão financeira, pois “no
mundo dos negócios, quase todas as decisões, de uma forma ou de outra, tem implicações
financeiras: comprar ou alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, calcular
orçamentos e contratar pessoas são alguns exemplos” (Maximiano, 2012, p. 118):
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Junto da gestão financeira anda a gestão contábil, que para grande parte dos empreendedores
resume-se a calcular quanto de imposto a empresa tem que pagar. Todavia, segundo Maximiano
(2012, p. 118):
a contabilidade, por meio da coleta e do processamento de informações, é o instrumento que dá
suporte ao processo interno de tomada de decisão. Mas essa ferramenta é importante também
para partes interessadas externas. Por meio da análise de balanços e de demonstrações financeiras,
os acionistas e os investidores podem acompanhar o desempenho de suas aplicações. Da mesma
forma, bancos e outras instituições de financiamento podem avaliar a saúde financeira do
empreendimento como critério para a liberação de créditos.
Ainda na contabilidade, outra faceta que não recebe a devida atenção é a contabilidade de
custos, que, para Maximiano (2011, p. 196):
fornece ao administrador a informação do custo que a empresa teve para produzir um produto ou
prestar um serviço. Sua influência nas demonstrações contábeis é direta. No balanço patrimonial, a
contabilidade de custos encontra-se no estoque de produtos acabados, localizado no ativo de uma
empresa industrial. Na demonstração de resultados do exercício (Figura 9), representa a linha de
custo dos produtos vendidos ou serviços prestados, possibilitando a informação do lucro bruto.
Figura 9 – Exemplo de Demonstração de Resultados do Exercício (DRE)
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Fonte: Maximiano, 2011, p. 194.
Conhecer os custos do seu negócio é uma informação crítica para qualquer empreendedor, a
qual a contabilidade de custos pode prover. Além disso, na percepção de Maximiano (2011, p. 197):
a contabilidade de custos desempenha as funções de auxílio ao controle e à tomada de decisões.
Na função de auxílio ao controle, fornece dados para a elaboração de padrões e orçamentos, que
poderão ser comparados com os custos e receitas a serem obtidos no futuro. Na função de auxílio à
tomada de decisões, fornece informações para a determinação do preço de venda e escolha do
fornecedor, entre outras.
Outra atividade crítica de acordo com a gestão financeira é a formação de preços. Como o
empreendedor define o preço dos seus produtos e serviços? No Brasil, é quase automático seguir
duas formas:
Basear o preço no preço de mercado, o que tem o inconveniente de não se diferenciar da
concorrência e não levar em consideração os seus próprios custos operacionais.
Adotar um markup padrão de 100% sobre o custo de aquisição da mercadoria, que é uma
prática comum entre os pequenos empreendedores, mas que também não leva em
consideração os custos operacionais do negócio.
Por isso, todo empreendedor deve observar seu processo de precificação, no qual, segundo
Fabrete (2019, p. 101), “deve-se analisar variáveis da empresa (custo, lucro e especificidade), do
cliente (quanto está disposto a pagar) e dos concorrentes (quais valores são ofertados no mercado)”.
Para Fabrete (2019, p. 104), “o ato de precificar um produto ou serviço deve estar equilibrado
com a missão e os objetivos da organização. Isso porque o preço a ser escolhido exercerá influência
direta sobre diversas áreas da empresa”. Alguns objetivos da precificação foram listados por
Honorato, citado por Fabrete (2019, p. 104), e são mostrados no Quadro 2.
Quadro 2 – Objetivos da precificação
Objetivo Descrição
Lucratividade A intenção é, em um curto período de tempo, obter o maior lucro possível. No entanto, esse
pensamento é apenas adequado na falta de concorrência ou, ainda, na existência de uma
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concorrência inoperante e com produtos e serviços com qualidade mais baixa que os da empresa em
questão.
Competitividade Buscando competitividade, surge a necessidade de pensar na qualidade dos produtos e em sacrifício
de preço, o que pode resultar em sacrifício de lucros, muitas vezes. Torna-se de grande relevância o
acompanhamento das movimentações da concorrência.
Sobrevivência Ocorre abandono dos objetivos de lucro, com a definição de um preço mínimo – que na realidade
corresponde ao máximo que os produtos ou serviços de uma empresa podem obter.
Retorno sobre o
investimento
Procura-se identificar níveis de preço e custos ideais para obtenção do ROI desejado. Na maior parte
das vezes, isso se dá pelo processo de tentativa e erro – no momento de projetar o retorno sobre o
investimento, algumas vezes os custos e as receitas não são precisos.
Posicionamento Assim como as outras variáveis do composto de marketing, o preço nos ajuda a pensar no
posicionamento do produto, de modo a atender diversos segmentos por meio da relação entre nível
de preço e posição de valor. Um preço alto pode refletir um produto de alta qualidade, bem como um
preço baixo pode dizer respeito a um produto de menor qualidade a um preço razoável.
Fonte: Elaborado com base em Honorato, citado por Fabrete, 2019, p. 104.
Mesmo existindo três bases para determinar a precificação de um produto ou serviço, é muito
difícil que um determinado preço considere exclusivamente somente uma delas. O que normalmente
acontece é que uma base é a principal, mas foram observados aspectos das outras duas também,
mesmo que tenha somente sido para determinar a base principal de precificação (Figura 10).
Figura 10 – Bases para precificação
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Voltando ao empirismo predominante entre os empreendedores na escolha do preço de seus
produtos e serviços, poderia se dizer que a precificação baseada na concorrência é muito escolhida,
sem considerar as outras duas bases. E a precificação baseada em custos, quando se utiliza o markup,
mas que não considera os custos reais da empresa em si, mas um índice apurado pelo mercado (o
índice mágico mais utilizado é de 100% de margem).
Por isso, muitos empreendimentos depois de algum tempo começam a se endividar. Sem
conhecer seus custos, sem ter uma estratégia de formação de preço e sem cuidar dos aspectos da
sustentabilidade financeira da empresa, muitos empreendedores acabam com o capital de seus
negócios exauridos e endividados, levando ao encerramento das atividades.
TEMA 5 – DESAFIOS PARA O EMPREENDEDOR EMPRESÁRIO
Ter uma ideia de negócio é fácil. Ter uma ideia de um negócio que crie valor para os clientes não
é assim tão fácil. Abrir um negócio não é muito difícil. Manter um negócio economicamente
sustentável no longo prazo é muito difícil. Essa é a realidade de se empreender no Brasil. Por isso, a
taxa de mortalidade historicamente elevada no país, pois grande parte dos empreendedores falham
ao longo do tempo em manter seus negócios.
Segundo o Sebrae (2016),
Entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos passou de 54% para 77%.
Em boa parte, essa melhora se deve à ampliação do número de Microempreendedores Individuais
(MEI). Quando os MEI são excluídos da análise, a taxa de sobrevivência cresce apenas 4 pontos
percentuais, passando de 54% para 58%. O MEI causa um impacto positivo no cálculo da taxa de
sobrevivência de empresas porque, além da taxa desse segmento ser mais alta, a sua participação
no total de empreendimentos passou de0% para 63% do total de empresas criadas, entre 2008 e
2012.
A taxa de evolução da sobrevivência das microempresas no Brasil e a influência do MEI pode ser
observada no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Taxa de sobrevivência de microempresas e MEI
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Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
A taxa de sucesso do MEI é maior, mas a gestão de um empreendimento MEI é muito mais
simples do que de uma micro empresa ou empresa de pequeno porte. O fato de a empresa crescer,
aumentado o volume de operações, contratar empregados, fazer a divisão do trabalho e precisar
coordenar ele faz com que a gestão dos empreendimentos acima do porte do MEI seja muito mais
complexa e com mais riscos.
Ainda segundo o Sebrae (2016), as principais causas de mortalidade das empresas estão
mostradas na Figura 11.
Figura 11 – Principais causas de mortalidade das empresas
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Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
Já no primeiro ano de operação, as dificuldades são muitas, sendo que isso leva já ao
encerramento de muitas pequenas empresas no início. Segundo a pesquisa do Sebrae (2016), “as
principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade foram: falta de clientes (16%), falta
de capital (16%), falta de conhecimento (12%), mão de obra (10%), imposto/ tributos (10%),
inadimplência (6%), concorrência (4%) e burocracia (4%)”. Esses dados podem ser observados no
Gráfico 2.
Gráfico 2 – Principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade
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Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
A literatura sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas também relaciona
problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Sousa (2007) apresenta problemas que ocorrem
com frequência na gestão de pequenas empresas, que podem ser observados a seguir.
Vendas cíclicas ou sazonalidade: períodos com maior volume de vendas do que outros,
provocando ociosidade da estrutura em períodos de baixa.
Concorrência: situações nas quais os concorrentes têm vantagens competitivas que não são
facilmente igualadas ou superadas.
Formação de preços errada: preços definidos de modo incompatíveis com o mercado ou com
os custos da empresa.
Custos fora de controle: não conhecer e não controlar os custos faz com que seja difícil
precificar corretamente os produtos e manter margens de lucro positivas.
Negociações deficientes com cliente e fornecedores: a empresa não consegue obter condições
vantajosas nem com clientes e nem com fornecedores.
Falta de capital de giro próprio: leva a necessidade de capital de giro de terceiros, normalmente
bancos, que possuem custos elevados.
Estoque mal dimensionado: leva à imobilização de capital de giro quando elevado, ou perda de
vendas quando em níveis baixos.
Maquinário obsoleto: máquina antigas ou inadequadas reduzem a produtividade e podem
causar interrupções na operação, levando à perda de clientes.
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Prazos de venda e de compra desajustados: a empresa compra com prazos de pagamento
junto aos fornecedores menores do que os prazos de venda concedidos junto aos clientes,
tendo que financiar essa diferença de prazos com capital próprio ou de terceiros.
Inadimplência de clientes elevada: seja por falta de políticas e procedimentos de concessão de
crédito ou de cobrança ou questões conjunturais do ambiente de negócios.
Distribuição antecipada de lucros por longos períodos: fato que pode esgotar a capacidade de
investimento da empresa, ou pior: confundir receita com lucro e distribuí-la como se fosse
lucro.
Mão de obra em desacordo com as necessidades: excesso de funcionários que causam custos
maios elevados ou falta de funcionários, que atrasam a produção.
Como se pode observar, o empreendedor enfrenta desafios no momento de abrir o negócio,
mas também enfrenta desafios para manter o negócio. Essa realidade demanda que o empreendedor
se qualifique e/ou estruture a gestão do seu empreendimento para aumentar suas taxas de
sobrevivência.
Ao não fazer sua qualificação gerencial e de seu negócio, o empreendedor está condenado a
ficar restrito a um empreendimento de dimensões reduzidas, no qual as habilidade e práticas de
gestão não comprometem a continuidade das operações ou, se arrisca ampliando o negócio sem
essas práticas e quebra, saindo do mercado, muitas vezes endividado.
FINALIZANDO
Parte dos empreendedores tende a tentar fazer tudo individualmente, seja por desconfiar que os
outros tentarão se aproveitar dele ou por achar que os outros não são competentes o suficiente para
fazer as tarefas do negócio. Essa situação até se sustenta quando se é um empreendedor individual.
Mas quando o negócio cresce ou já se começa com um porte de empreendimento maior, com
colaboradores trabalhando no mesmo, a centralização que esses empreendedores assumem passa a
prejudicar o negócio.
Novos empregados foram chamados justamente para assumir tarefas que o empreendedor não
pode mais fazer sozinho, então a divisão do trabalho é necessária. E junto com a divisão do trabalho,
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precisa vir a coordenação do trabalho. O empreendimento torna-se uma organização e como toda
organização, precisa de mecanismos de coordenação do trabalho.
A necessidade desses mecanismos de coordenação se torna mais presente conforme a
organização avança nas fases do ciclo de vida e, caso não sejam corretamente adotados, a ausência
ou uso inadequado desses mecanismos de coordenação podem levar ao declínio organizacional.
A divisão do trabalho, conforme ele aumenta de volume, torna necessário criar as funções
básicas da empresa, operações, marketing, recursos humanos e finanças, alocando empregados nas
mesmas, com autonomia para executar tarefas e tomar decisões.
Ao dividir o trabalho e deixar de se sobrecarregar, o empreendedor poderá se dedicar à gestão
da empresa, entre as quais a gestão financeira, que é uma das mais críticas do negócio. E na gestão
financeira que aparecem os erros cometidos nas outras funções, portanto, a gestão financeira deve
ser vista como um painel de monitoramento do que está acontecendo na empresa.
Mas, para isso, o empreendedor deve estruturar adequadamente essa gestão e se capacitar para
tanto, do contrário, a gestão financeira se resumirá a uma gestão de caixa, que mostrará que o
dinheiro acabou, somente deixando o empreendedor em pânico, sem saber o que fazer.
Empreender é bonito e está na moda, mas empreender sem gestão não levará o tão sonhado
negócio muito longe. A chance de ele ter uns quatro a cinco anos de vida é grande, se juntando
então as estatísticas de mortalidade existentes no país.
Os desafios de manter o negócio operando e financeiramente saudável são em maior
quantidade e mais difíceis do que os desafios para abrir o negócio. Todo empreendedor deve ter em
mente que o trabalho realmente começa depois que o negócio inicia as operações.
E esse é o trabalho de gestão, intangível, difícil, mas possível, e que exige a consciência do
empreendedor de que ele precisa se capacitar para esse trabalho ou ter gente capacitada ao seu
lado. Deste modo, o empreendedor estará muito mais preparado para lidar com os muitos
problemas que surgem na condução de seu tão sonhado empreendimento, aumentando em muito a
chance de perenidade de sua empresa.
REFERÊNCIAS
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DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Tradução de Cid Knipel Moreira. 1. ed. São Paulo:
Thomson, 2003.
FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da
gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2011.
_____. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
_____. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
SEBRAE. Sobrevivência das empresas. 2016. Disponível em
<https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 11 dez. 2020.
SOUSA, A. Gerência financeira para micro e pequenas empresas: um manual simplificado. Rio
de Janeiro, Elsevier: Sebrae, 2007.
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EMPREENDEDORISMO
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação do novo
empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o empreendedor deve observar alguns
critérios para definir a localização do seu futuro negócio.
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do novo empreendimento:
instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem operar de forma coordenada e harmoniosa
para que os produtos e serviços sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado.
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma alternativa mais moderna
e flexível tanto para os novos negócios quanto para os empreendimentos de pequeno porte, pois
permite uma visualização mais realista das operações.
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto de produto e o projeto
do sistema de transformação. Com a temática da produção enxuta, o empreendedor já pode
estruturar seu novo empreendimento seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação dos
desperdícios.
Os objetivos desta aula são os seguintes:
Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o impacto no bom
desempenho do negócio;
Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para novos negócios e
pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a estrutura operacional destes negócios;
Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de estrutura pode ser mais
adequado para os novos empreendimentos atualmente;
Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua estruturação de forma a
oferecer produtos e serviços que atendam aos quesitos dos clientes;
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Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode contribuir muito para a
eficiência e produtividade da operação de novos empreendimentos.
TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO
Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento geográfico para ela? Se
essa questão não foi tratada na ocasião do planejamento do empreendimento, com certeza ela se
apresentará no momento de começar a montar fisicamente o negócio.
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o local perfeito do plano de
negócios não foi encontrado ou não existe e o empreendedor precisará definir alternativas. Segundo,
porque, se ele não pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do negócio,
necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há como ignorar essa
questão.
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado por dois motivos
principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma localização bem escolhida pode
atrair e facilitar o acesso do cliente ao estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação,
pois a movimentação de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).
Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos de operação
Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.
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Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as instalações depende de
vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora de bens ou prestadora de serviços, se é
industrial ou comercial etc.”.
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem analisados quando se trata da
localização industrial, conforme mostrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de localização industrial
Localização industrial
Proximidade de mão de obra;
Proximidade dos mercados;
Proximidade de transporte;
Infraestrutura energética;
Incentivos fiscais;
Custo do terreno;
Facilidade de localização;
Adequação do local;
Infraestrutura.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-primas quanto para
produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor final não compra da indústria. Os
distribuidores e varejistas não precisam ir à fábrica para fazer as compras também, pois
representantes comerciais visitam os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas
eletronicamente.
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco. Chiavenato (2004, p. 174)
apresenta alguns fatores a serem considerados na localização comercial, vistos no Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores de localização comercial
Localização comercial
Proximidade dos clientes;
Facilidade de acesso;
Facilidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
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Infraestrutura para recreação;
Adequação do local;
Visibilidade;
Baixos custos imobiliários;
Baixos custos condominiais;
Aparência do local.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar as compras, o foco
deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses clientes. O mesmo pode-se dizer de
serviços que são entregues fisicamente, sob o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na loja
para consumir o serviço (Figura 2).
Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços
Crédito: Karashaev/Shutterstock.
Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a escolher a localização.
Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas possibilidades de locais, ele pode fazer uma
lista de fatores que se aplicam mais a realidade do negócio em questão e pontuar cada local. Para
exemplificar, veja o Quadro 3, elaborado pelo autor.
Quadro 3 – Modelo para análise de localização
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Fatores considerados Local A Local B Local C Local N
Facilidade de acesso        
Recursos de tecnologia de informação e de comunicação        
Infraestrutura        
Recursos humanos        
Custo locação/aquisição        
Disponibilidade de escolas/hospitais/lazer/etc.        
Leis de zoneamento        
Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.
Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma pontuação de 0 a 10 pontos
por fator e some todos os pontos ao terminar a avaliação. O local com maior pontuação deve ser o
mais vantajoso para a localização do negócio.
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio (delivery), formatos cada vez
mais populares, a localização assume outra dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a
receptividade/acomodação do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a
facilidade de compra e tempo de espera para o recebimento da compra.
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to business (B2B) (por
exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto na
entrega de refeições nas residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um produto de forma
rápida, aopedir para entregá-lo, ele continua com esse senso de urgência. Portanto, o tempo de
entrega se torna o fator mais crítico nesse formato, que inclui a produção/preparação, embalagem e
entrega do pedido. Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições, o
que torna uma entrega rápida um fator imprescindível.
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que é impactada pela
distância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de áreas de entrega, de forma a oferecer
prazo e custo de entregas aceitáveis para o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais
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comuns para o delivery, sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos,
estendendo-se para bairros mais distantes.
Figura 3 – Raio de atuação do delivery
Portanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com delivery, ou mesmo atende
somente no delivery, a localização deve ser próxima do mercado consumidor.
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com loja física vendendo
on-line quanto empresas que não têm loja física, mas somente a loja virtual. Nesse caso, a área de
atuação muda do local para o nacional, conforme se observa na Figura 4.
Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico
Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas plataformas de comércio
eletrônico estão conveniadas com operadores logísticos, sejam os Correios ou transportadoras
privadas. Isso facilita muito a operação de entrega dos produtos.
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Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços focarem somente na
entrega em domicílio, a localização aliada à logística são dois fatores competitivos a serem
considerados pelos empreendedores, seja local ou nacional (Figura 5).
Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega em domicílio
Crédito: Marish/Shutterstock.
O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o estabelecimento, devem ser
consideradas as questões de localização e acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente
não vai frequentar o estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então deverão
ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao domicílio do cliente.
TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL
Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do empreendimento. Após a
construção ou reforma do imóvel, são alocados os componentes da estrutura física que possibilitarão
a operação do negócio, conforme relacionados no Quadro 4.
Quadro 4 – Componentes da estrutura física
Componente Definição
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros espaços no qual a empresa vai operar.
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na produção dos produtos ou serviços
Pessoas Pessoas que executam as atividades do negócio.
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e insumos consumidos na operação do negócio.
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Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a inauguração, início da operação e
consequente entrada de receita. Obviamente, é a estrutura física que aparece e recebe a maior parte
da atenção até o momento, como ilustra a Figura 6.
Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado
Crédito: Macrovector/Shutterstock.
Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo um trabalho de
coordenação entre as atividades a serem executadas pelas pessoas operando máquinas,
equipamentos e instalações, para a entrega dos produtos e serviços ofertados. Nesse momento,
torna-se necessário definir as tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na empresa.
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria as funções de uma
empresa moderna. Essas funções classicamente são organizadas em suprimentos e produção (ou
operações), marketing e vendas, finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):
produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua transformação em produtos
no caso da indústria; no caso do varejo, do fracionamento e venda dos produtos para o
consumidor final; e no caso dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;
marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento de suas necessidades
e de garantir a satisfação dos clientes. A função vendas cuida de identificar as demandas dos
clientes e vender os produtos e serviços a eles;
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finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as entradas e saídas de
caixa, custos de operação, investimentos e financiamentos, além da avaliação dos resultados
financeiros da empresa;
recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as pessoas necessárias
para executar as operações.
Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado deve ser dividido em
unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de forma coordenada. Segundo Maximiano
(2011, p. 86), “os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades,
setores, divisões, diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada empresa
pode utilizar a denominação que quiser”.
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como departamentalização e existem
alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui serão abordados os três critérios de
departamentalização mais comuns para empresas que estão sendo criadas.
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano (2011, p. 87), essa é a
forma mais simples, pois atribui tarefas e responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas
competências. Não há descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico, conforme
as habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e pequenas empresas, nas
quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos, principalmente nos proprietários. Veja na Figura 7 uma
ilustração de forma organizacional.
Figura 7 – Organização por pessoas
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Crédito: Flávio Oliveira.
A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional), que é a mais comum
encontrada nas organizações, principalmente nas de pequeno e médio portes. Nessa forma,
conforme descreve Maximiano (2011), cada departamento assume uma função da empresa: assim, há
os departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos.
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por pessoas migrarem para
essa forma conforme aumenta o número de funcionários. Assim, a função executada por uma única
pessoa é dividida com mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se tornando
o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a primeira a ser
responsável pela função se torna o gerente do departamento e passa a coordenar o trabalho do
grupo.
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente geral, essa posição
continua existindo na departamentalização funcional, na qual há um gerente geral que coordena os
gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra essa forma de departamentalização.
Figura 8 – Departamentalização funcional
Fonte: Maximiano, 2011, p. 88.
Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta uma desvantagem
importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função do que à empresa, e isso pode fazê-las
perder o foco na qualidade geral do produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o
departamento passa a focar nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidadesda empresa
como um todo e dos clientes, por consequência.
A terceira forma de departamentalização é por processos, que, segundo Maximiano (2011, p. 94):
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consiste em administrar as estruturas permanentes como processos interligados, e não como
conjunto de departamentos independentes. Essa solução permite ganhar eficiência na realização de
atividades que são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes, separa uma das
outras.
A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível visualizar o fluxo entre as
fontes de matérias-primas até a distribuição final.
Figura 9 – Organização por processos
Fonte: Maximiano, 2011, p. 96.
Observando essas três formas mais comuns de departamentalização, observa-se que, ao criar a
empresa, esta assume a forma de organização por pessoas. Com o crescimento da empresa, essa
forma naturalmente migra para a organização funcional, na qual a maior parte das empresas
permanece. Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de departamentalização
mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e acabam adotando a organização de
processos.
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
A departamentalização funcional não é muito flexível para responder rapidamente às mudanças
ambientais que se tornaram constantes e imprevisíveis no ambiente de negócios existente hoje. Além
disso, organizações trabalham com fluxos de materiais e informações, que não são muito facilmente
visualizadas na departamentalização funcional.
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de departamentalização
atraente, pois permite entender melhor os fluxos operacionais da empresa e seu funcionamento.
Segundo Maximiano (2011, p. 95):
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A administração por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma
corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal
de processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização
reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas na solução
de um problema. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.
Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo processo, sendo que os
pontos comuns em todas são:
realização de atividades;
entradas e saídas;
atendimento de necessidades de clientes;
resultados.
Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e Champy citada por
Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com
o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”.
Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos que são executados de
forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim, muitos processos são comuns a qualquer
tipo de organização, por exemplo, os processos listados no Quadro 5.
Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações
Venda de produto;
Fabricação de produto;
Controle de estoques;
Planejamento da produção;
Suprimentos;
Recrutamento e seleção;
Suporte técnico.
Planejamento estratégico;
Definição de preços;
Pesquisa de marketing;
Gestão da qualidade;
Desenvolvimento de produto;
Comunicações internas;
Atendimento ao cliente.
A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da sua atividade econômica
e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno porte, podem ser identificados inúmeros
processos como mostra o Quadro 6, que relaciona processos de uma lanchonete.
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Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte
Compras;
Atendimento de fornecedor;
Recebimento de mercadoria;
Armazenamento de mercadoria;
Exposição de mercadoria;
Atendimento ao cliente;
Cobrança do cliente;
Venda;
Preparação de salgados fritos;
Preparação de salgados assados;
Preparação de lanches quentes;
Preparação de sucos;
Preparação de bebidas quentes;
Limpeza da cantina;
Limpeza das mesas externas;
Higienização de utensílios;
Contas a pagar;
Controle de venda a prazo;
Abertura do caixa;
Fechamento do caixa;
Fechamento da cantina;
Controle de estoque;
Conservação de lanches e salgados quentes;
Conservação de comidas e bebidas frias;
Recrutamento e seleção de empregados;
Contratação de empregados;
Folha de pagamento;
Treinamento de empregados;
Demissão de empregados;
Manutenção de instalações e equipamentos;
Repasse de informações e documentos para o contador;
Pesquisa de necessidades dos clientes;
Recebimento de contas;
Abertura da cantina.
O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das atividades que compõem
o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de processo para processo, podendo ser curto ou
longo. O fluxo pode se estender por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode transpor as
fronteiras organizacionais, englobando mais de uma empresa.
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são os seguintes:
Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos;
Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis.
Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre receberam a devida
atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento, muitos negócios são baseados na
informação, o que torna cada vez mais importante gerenciar os processos que são fluxos de
informação.
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção importante a se observar
na gestão dos processos, que é a quem esse processo atende: cliente externo ou cliente interno.
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Nessa categorização, os processos podem ser classificados em processos principais e processos de
apoio.
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos voltados para atender às
necessidades dos clientes. São esses processos que criam valor para o cliente e, consequentemente,
permitem à organização atender corretamente e plenamente os requisitos dos clientes.
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos setores da indústria, varejo
e serviços podem ser observados no Quadro 7.
Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços
Indústria Varejo Serviços
Compra MP;
Logística de entrada;
Estocagem MP;
Fabricação (transformação);
Estocagem produto acabado;
Venda;
Logística de saída;
Cobrança,
Compra;
Logística de entrada;
Estocagem;
Venda;
Logística de saída;
Cobrança.
Venda (elaboração do contrato);
Estruturação do serviço;
Logística do serviço;
Execução do serviço;
Manutenção do serviço;
Cobrança.
Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da organização, seja suas
instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão voltados para atender às necessidades dos
subsistemas ou departamentos organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a estrutura
operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000).
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa parte das áreas funcionais
das empresas.
Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas
Área Processo de apoio
Recursos Humanos Recrutamento;
Seleção;
Contratação;
Remuneração;
Demissão;
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Treinamento.
Financeira, contábeis e fiscal Administração de caixa;
Fluxo de caixa;
Contas a pagar;
Contas a receber;
Orçamento;
Balanço patrimonial;
Cálculo de impostos.
Pagamento de impostos
Tecnologia da informação Gestão de provedor de internet;
Gestão de e-mails e site corporativo;
Gestão doERP;
Gestão de aplicativos on-line;
Suporte ao usuário.
Manutenção, limpeza e conservação Manutenção de instalações prediais;
Manutenção de máquinas e equipamentos;
Limpeza;
Jardinagem.
A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é muito mais rica do que a
visualização sob a ótica da departamentalização funcional. Nesta última, o organograma representa
os departamentos em caixas com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor imaginar o que
está oculto em cada caixa.
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já se parte para a
visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de operações da empresa. Fica muito
mais fácil compreender a dimensão e complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se estão
visualizando os elementos (processos) que precisarão ser gerenciados.
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte), não faz muito sentido
adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade de pessoas que estão trabalhando na
empresa ainda é muito pequena. Mas, mesmo com poucos funcionários, os processos já existem nas
empresas recém-criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no caso dos processos de uma
lanchonete (Quadro 6), já são muitos.
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Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário adotar uma
departamentalização de organização por processos, tanto em função da pequena quantidade de
pessoas na empresa quanto do foco no processo, mantendo a atenção nos fluxos que geram valor
para o cliente e não em atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e têm
dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização.
TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES
É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu negócio em busca da
eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para obter a satisfação do cliente e enfrentar a
concorrência. Os clientes estão cada vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no
atendimento de suas necessidades.
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre um produto ou serviço
e obter informações sobre as opções disponíveis no mercado. Assim, ser eficiente no atendimento do
cliente, garantido o atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o cliente é o caminho
para se manter no mercado.
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é muito fácil para os
concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de sucesso. Se não houver nenhum impedimento
para a imitação do produto ou serviço que tão arduamente o empreendedor conseguiu colocar no
mercado, é na eficiência operacional e na produtividade que este vai conseguir se sobressair frente à
concorrência.
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de produtos para animais
de estimação, há uma grande quantidade de lojas no mercado, devido às poucas barreiras de
entrada (Figura 10).
Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas
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Crédito: Classic Vector/Shutterstock.
A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e serviço, mas nos dois
últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do negócio. Primeiro vamos entender algumas
diferenças fundamentais entre produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando o
Quadro 9.
Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços
Produtos Serviços
Tangíveis Intangíveis
Possibilidade de consertar ou refugar Impossibilidade de refugar
Consumo postergado Consumo imediato
Qualidade fácil de medir Qualidade difícil de medir
Possibilidade de armazenar Impossibilidade de armazenar
Dependente de equipamentos Dependente de mão de obra
Contato mínimo com o cliente no processo produtivo Relação direta com o cliente durante o processo produtivo
Fonte: Maximiano, 2011, p. 129.
A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do consumo, na
presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o cliente as perceba. Por exemplo,
na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de um produto com defeito, descartá-lo, produzir
novamente outro lote, sem o mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento obviamente
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gerará um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco minutos no
horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação.
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já que agrega
características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os produtos, do lado da indústria, e
presença do cliente para aquisição do produto, pelo lado do serviço. Além disso, observam-se
tendências no mercado do varejo, que cada vez mais agrega serviços ou funciona com características
de serviços.
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o esforço começa no momento
de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma estrutura organizacional e operacional que esteja
focada nesses quesitos. Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o sistema de
operações e isso deve ocorrer em duas frentes:
Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou seja, é nessa fase
que a ideia do empreendedor se torna algo concreto;
Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai produzir/fornecer o
produto/serviço regularmente.
A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011), consiste em observar e
seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no Quadro 10.
Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação
Diretriz Descrição
Identifique o produto ou
serviço
Consiste em entender o produto/serviço é o que é necessário para fornecê-lo, ou seja, como o
produto/serviço será produzido e entregue. Também nessa etapa devem-se considerar quais
componentes, máquinas, equipamentos e instalações serão necessários para tanto.
Identifique e coloque em
sequência as operações
Nessa fase, devem ser identificadas as operações necessárias para a produção do bem ou
serviço e a sua sequência. É a parte lógica do processo produtivo.
Identifique os
equipamentos e insumos
necessários para as
operações
Toda a operação necessita de uma estrutura física que deve ser quantificada em função da
capacidade produtiva almejada. Máquinas, equipamentos e instalações devem ser
corretamente identificados e quantificados para que não ocorram interrupções ou reduções no
volume de produção desejado.
Organize o local das
operações
A organização do local das operações deve otimizar o aproveitamento do tempo e do espaço,
acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve ser organizado de forma lógica em relação
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ao fluxo do processo, facilitando a movimentação dos funcionários, da matéria-prima e dos
produtos em elaboração.
Defina a aparência do
local
Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida atenção à aparência das instalações. O aspecto
visual do ambiente causa forte impressão em clientes, visitantes e nos próprios funcionários
que ali trabalham. Mesmo em uma linha de montagem, o local de trabalho projeta uma
imagem – positiva ou negativa – do apuro e do nível de profissionalismo com que as tarefas
são realizadas.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138.
Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização do sistema de
transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação precisa ser acompanhada e
monitorada. O controle e a melhoria dos processos produtivos dependem de informações sobre o
desempenho de cada processo ou atividade desse sistema de transformação.
É nesse momento que a medição dodesempenho entra em ação, segundo Maximiano (2011, p.
139), “fornecendo os dados para (1) verificar até que ponto o planejamento está sendo realizado e (2)
definir novos objetivos e padrões de desempenho”.
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de transformação, Maximiano
(2011) apresenta um conjunto de indicadores de desempenho que podem e devem ser utilizados
pelos empreendedores na avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no
Quadro 11.
Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações
Indicador Descrição
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema consegue entregar.
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade +
qualidade
Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade do
tempo
Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor tempo.
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo.
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Velocidade do
processo
Tempo total consumido no processamento de um produto ou serviço dividido pelo tempo usado
para agregação de valor a esse mesmo produto ou serviço.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes situações e volumes de operações.
Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de transformação) de um
negócio devem ser definidos e implementados junto com a estruturação do próprio sistema. Todavia,
para muitos empreendedores, isso pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições de
recursos quando da criação do negócio.
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o empreendedor deve ter em
mente as diretrizes para organização do sistema de transformação e se esforçar para aderir o mínimo
possível a estas. Por outro lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum tempo de
operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam embasar uma medição
confiável. É importante ter isso em mente para que a coleta desses dados seja organizada o quanto
antes. Quanto mais cedo e mais atenção o empreendedor dedicar à organização e medição dos
resultados do sistema de transformação, maiores serão as chances de sucesso do seu negócio (Figura
11).
Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação de um negócio
aumenta suas chances de sucesso
Crédito: Inspiring/Shutterstock.
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA
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Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais exigentes, as margens para
erros estão cada vez menores. Eficiência e produtividade são imprescindíveis para a sobrevivência das
empresas nesse ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano (2011, p. 142) propõe o
uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum tempo, mas que continua
extremamente atual:
Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização da eficiência por meio da
eliminação de todo tipo de desperdício. Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em todos os ramos de negócios e
por empresas de qualquer porte. Basta fazer as adaptações. Combater todos os tipos de
desperdícios é o objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente.
Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação a seguir:
Quadro 12 – Equação da eficiência
De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de agregação de valor...
Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que tornam o processo mais eficiente por
meio da redução de desperdícios”.
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo,
listados no Quadro 13.
Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que acarretam custos com refugos e retrabalho, além
de problemas para o cliente;
2.  Operações desnecessárias no processo de manufatura;
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário;
4. Esperas desnecessárias;
5. Estoques e equipamentos desnecessários;
6. Transporte de materiais sem agregação de valor;
7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 143.
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Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o da construção civil.
Muito material de construção é perdido desde a saída do fornecedor até a finalização da obra. Um
caso clássico é o transporte de tijolos: antigamente estes eram carregados individual e manualmente
em caminhos e ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte. Além da perda
do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que consumia muito tempo.
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e transportados em
caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero sua quebra, o uso intensivo de mão de
obra e o tempo de carga e descarga do caminhão, conforme mostra a Figura 12.
Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste, reduziu
sensivelmente o desperdício de tempo e materiais
Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock.
Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas e desperdício, pois ele
pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das falhas que surgirão, o que somente será
conhecido com o início das operações do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento e
estruturação das operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a
mentalidade de fazer certo da primeira vez.
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e treinar a força de trabalho,
algumas outras ações podem ser muito úteis nesse esforço. Para ajudar, Maximiano (2011, p. 144)
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propõe “alguns princípios de organização eficiente do espaço físico que qualquer empreendimento
pode colocar em prática”, mostrados no Quadro 14.
Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico
Minimize o manuseio de
materiais
Dê preferência para soluções de baixo custo, como a movimentação pela gravidade. Os
produtos devem ser manuseados uma única vez.
Minimize as distâncias Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar, carregar e deslocar produtos e
equipamentos. Procure combinar as operações dentro de um mesmo posto de trabalho.
Minimize o esforço Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma a evitar dores e lesões.
Combata a desordem Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas, caixas vazias e bugigangas espalhadas
ocupam espaço, trazendo desatenção e perda de eficiência.
Evite a ocupação
desnecessária do espaço
Procure minimizar continuamente o armazenamento de materiais, produtos em
processamento, produtos acabados e peças soltas em toda a cadeia de suprimentos.
Maximize a flexibilidade Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a mudanças nos produtos e serviços,
nos equipamentos, nos recursos humanos e nos materiais.
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço físico.
Maximize a visibilidade Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de visão aberto de todo o espaço.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 144.
Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as organizações dependem cada vez
mais de fornecedores. As principais categorias de fornecedores de qualquer empresa são:
Matérias-primas e produtos;
Insumos diretos e indiretos;
Máquinas e equipamentos;
Serviços diretos e indiretos.
Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da empresa, principalmente os
que fornecem itens que serão consumidos ouutilizados pelos clientes. Tendo em vista a quantidade
crescente de fornecedores e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia de
suprimentos para lidar com essa grande quantidade de fornecedores.
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Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser eficiente, produtiva e ter
qualidade nos produtos e serviços se algum dos fornecedores também não está no mesmo padrão.
Aliás, sua empresa não terá eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não
mantiverem esses atributos também.
Para Maximiano (2011, p. 145):
uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam uma empresa a seus
fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia consiste de um fluxo de suprimentos dos
fornecedores para o sistema de operações da empresa e outro, da empresa, para seus
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina quando o cliente recebe o
produto ou quando pode adquiri-lo em uma prateleira de supermercado.
Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos
Crédito: Flávio Oliveira.
Gerenciar a cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com diversas partes
interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem tanto, mas todas essas partes
precisam estar alinhadas com o negócio do empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser
formada no momento de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento, se
avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma.
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão de uma cadeia de
suprimentos:
Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores;
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Coordenar o fornecimento de matéria-prima;
Planejar a produção;
Processar pedidos;
Administrar estoques;
Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados;
Coordenar as atividades de atendimento dos clientes.
A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa de casa, cuidando das
suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração das partes interessadas, para que todo o
sistema ou a cadeia de suprimentos agregue e entregue valor para os consumidores finais.
FINALIZANDO
Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa a estruturar seu
negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento de vários fatores, que podem ser
atendidos ou não – tudo vai depender da disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os
fatores para localização mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços.
Também influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para negócios
locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem critérios diferentes para a análise da
localização.
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio de estruturar as
operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações, máquinas e equipamentos, por outro,
ele precisa fazer com que todos esses recursos operem de modo harmonioso, o que leva a
necessidade de criar mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um
determinado tipo de estrutura organizacional.
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não se adequam às
necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno porte. Para esses casos, a estrutura
organizacional baseada em processos pode ser uma solução mais adequada, pois permite sua
aplicação para empresas com quantidades pequenas de funcionários e também permite uma
visualização mais detalhada e lógica de suas operações.
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A organização das operações da empresa também é outro momento complexo para o
empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de uma metodologia que considera tanto
o projeto do produto quanto o projeto do sistema de transformação. É de grande relevância que o
empreendedor considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses projetos
que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue produtos e serviços de
qualidade para o cliente.
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente se o custo dessa
qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos, mas a empresa sucumbirá aos custos
da falta de qualidade, que se traduz em desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem da
produção enxuta para combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação.
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao ambiente interno da
empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde operam as partes interessadas que podem se
tornar parceiros estratégicos do negócio.  Nesse momento se apresenta o conceito de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam
desenvolvendo esforços na busca da eficiência e produtividade.
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do modelo de negócio desejado
e de um plano de negócio, mais desafios se apresentam ao empreendedor no momento de criar seu
negócio. E ele precisa estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não cometer erros na
criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização no futuro.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2004.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração
de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar., 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da
gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
24/04/2023, 15:56 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 28/28
RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI.
Curitiba: InterSaberes, 2012.
20/04/2023, 10:21 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPREENDEDORISMO
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
O empreendedorismo como fenômeno econômico-social ganhou destaque após a Revolução
Industrial. Nesta aula faremos uma contextualização histórica do empreendedorismo até os dias
atuais. Na sequência, discutiremos o conceito de empreendedorismo, motivação empreendedora,
comportamento empreendedor e, por fim, processo empreendedor.
Os objetivos desta aula são:
Possibilitar que você entenda o contexto histórico da evolução do empreendedorismo;
Conhecer o conceito de empreendedorismo;
Compreender a motivação dos empreendedores;
Entender o comportamento empreendedor e os elementos que o compõem e o influenciam;
Conhecer o processo empreendedor.
TEMA 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DO EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo esteve presente na história humana desde sempre, inicialmente de forma
rudimentar, chegando aos dias atuais como uma das áreas de grande importância para o
desenvolvimento econômico da sociedade.
Na antiguidade, a atividade empreendedora era a produção agrícola familiar, a produção
artesanal de bens e o comércio desses bens. Podemos identificar um ciclo de expansão com as
grandes navegações do século XIV, com as rotas para o Oriente e o descobrimento das Américas
pelas potências marítimas da época, Espanha e Portugal. Novos mercados, assim como novas fontes
de matéria-prima, impulsionaram o comércio entre os continentes.
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O próximo advento significativo que impulsionou a atividade empreendedora foi a Revolução
Industrial, provocada pelo uso intenso da máquina a vapor, substituindo as forças humanas e da
natureza naatividade manufatureira. A força mecânica obtida pela máquina a vapor (Figura 1)
empregada na manufatura aumentou e ampliou significativamente a produção de bens.
Figura 1 – Máquina a vapor
Fonte: Martin Bergsma/Shutterstock.
Essa época iniciou o que viria a se chamar sociedade industrial, substituindo a sociedade agrícola;
ou seja, a atividade agrícola deixou de ser o principal motor econômico da sociedade – papel
assumido então pela atividade industrial. Os donos das fábricas se tornaram os empreendedores
característicos da época.
Na sequência da Revolução Industrial, a invenção da linha de montagem por Henry Ford no
início do século XX catapultou a produção em massa. Além de carros, muitos outros bens passaram a
ser produzidos em grande quantidade, de forma padronizada, reduzindo o custo de produção e,
consequentemente, o preço final para o consumidor.
A partir daí se consolidaram as grandes corporações industriais que, além de produzirem bens
de forma massificada, demandaram uma grande quantidade de empregados, tornando o emprego
20/04/2023, 10:21 UNINTER
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em massa nas fábricas uma figura comum da época. Os grandes industriais dessa época se tornaram
símbolo do empreendedorismo, como Henry Ford, William C. Durant e outros.
Com a Segunda Guerra Mundial surgiu o Eniac (Figura 2), uma máquina que se tornaria o “avô”
dos computadores e o agente de mais uma revolução anos depois: a revolução da informação.
Figura 2 – Eniac: o primeiro computador do mundo
Fonte: Everett Collection/Shutterstock.
Uma das corporações que se destacaram nessa era da informação foi a IBM, com seus
computadores de grande porte – os mainframes –, utilizados pelas grandes empresas, principalmente
durante os anos 1970 e 1980. Thomas Watson Senior foi o responsável pelo direcionamento da
empresa existente, mudando seu nome para IBM e tornando-a um ícone na área de computação e
negócio.
Se poucas pessoas ouviram falar de Thomas Watson, quase todo mundo ouviu falar de Steve
Jobs, não é mesmo? Apesar de não ter inventado o microcomputador, Jobs fez com que sua máquina
fosse aceita e comprada por mais consumidores que outros fabricantes de microcomputadores na
época.
20/04/2023, 10:21 UNINTER
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O ano era 1977, e o mundo começava a ouvir falar dos empreendedores digitais; entre os mais
conhecidos, além de Jobs, temos Bill Gates, fundador da Microsoft. Em 2007 a Apple, sob o comando
de Jobs, lançou o iPhone (Figura 3). Já existiam outras empresas que ofereciam produtos análogos,
como a Motorola, a Nokia e a BlackBerry, mas nenhuma tinha um produto que captava tão bem o
que o consumidor queria em termos de telefone móvel. Basta dizer que as três empresas citadas, que
dominavam o mercado de celulares na época, venderam ou fecharam suas divisões.
Figura 3 – iPhone e outros celulares da época
Fonte: Dedi Grigoroiu/Shutterstock.
Apesar de a tecnologia dos computadores e celulares continuar evoluindo, a década de 2010 foi
marcada por empreendedores que encontraram novas aplicações dessas tecnologias para
necessidades antigas ou novas do mercado. Nessa nova frente, destacam-se Jeff Bezos (com a
Amazon), Elon Musk (com a Tesla Motors) e Reed Hastings (com a Netflix). Essa nova época foi
chamada por muitos de era do conhecimento.
Empreendedores usam a tecnologia para criar novos produtos ou atender melhor necessidades
já existentes, impactando o mercado de trabalho. Se a era industrial precisava empregar muitos
20/04/2023, 10:21 UNINTER
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funcionários nas suas fábricas, hoje, graças à automação tanto da produção quanto de bens tangíveis
ou intangíveis, emprega-se bem menos pessoas.
Some a isso o fenômeno da globalização, que deslocou a produção de bens tangíveis pelo
mundo em busca de condições mais vantajosas de produção. Nos dias atuais, isso pode ser
constatado pela grande quantidade de produtos produzidos na China, ao passo que o Brasil
responde por quantidades significativas da produção mundial de grãos e proteína animal.
Até aqui enxergamos o empreendedorismo como um fenômeno social que move o
desenvolvimento da humanidade. É com base nele que inovações ganham corpo e se tornam os
produtos e serviços que melhoram a sociedade. Mas o empreendedorismo também se mostra como
fenômeno econômico que cria oportunidades de ocupação, renda e enriquecimento para as pessoas,
criando oportunidades para os empreendedores inovarem e trazerem benefícios aos consumidores,
sendo recompensados pelos seus esforços.
TEMA 2 – CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
Quem são os empreendedores? São super-heróis que vieram salvar o mundo? São seres
iluminados que guiam a humanidade? São os “escolhidos”, como o Neo, da trilogia de filmes Matrix?
Lembramos facilmente dos empreendedores de sucesso, como Henry Ford, Bill Gates e Steve
Jobs, que se tornaram celebridades, mas além deles existem milhares de outros empreendedores
bem-sucedidos e que trouxeram inúmeras contribuições, como os inventores do zíper. Obviamente,
não podemos nos esquecer de tantos outros, famosos ou não, que não foram bem-sucedidos.
Empreender é uma atividade de risco, sujeita ao sucesso e ao insucesso.
O que significa “ser empreendedor”? Nos dicionários, o significado do termo “empreender” tem
como definição: decidir ou tentar uma tarefa difícil; pôr em execução; realizar. Ou seja, é o ato de
uma pessoa fazer alguma coisa não muito fácil, relacionada a qualquer atividade humana. Com o
tempo, o termo passou a representar atividades empresariais, e sua derivação “empreendedorismo”
compreende predominantemente a iniciativa de implementar novos negócios.
Muitos autores e estudiosos tratam do tema empreendedorismo e apresentam diferentes
definições. Aqui nós o definimos conforme Filion (2011, p. 8): "um empreendedor é um ator que
inova a partir do reconhecimento de oportunidades, toma decisões de risco moderado que levam a
20/04/2023, 10:21 UNINTER
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ações que requerem o uso eficiente de recursos e contribuem para adicionar valor”. Essa definição é
oportuna pois engloba seis componentes que constituem a essência da atividade empreendedora
para Filion, conforme a Figura 4.
Figura 4 – Principais elementos que compõem a definição de “empreendedorismo”
Fonte: Filion, 2011, p. 8.
Entre os elementos apontados por Filion, podemos começar pelo reconhecimento de
oportunidade. A oportunidade é uma necessidade não satisfeita, sem a qual o interesse pelo
consumo de bens e serviços não faz sentido; se existe a necessidade, esse é o ponto de partida. A
inovação trata de atender a oportunidade de uma nova forma. Mas não devemos entender isso
somente como uma questão de novas tecnologias sofisticadas de última geração.
O Manual de Oslo (OCDE, 2006, p. 23) cita quatro tipos diferentes de inovação:
1. De produto: muda as potencialidades de produtos e serviços;
2. De processo: muda os métodos de produção e distribuição;
3. Organizacional: implementa novos métodos organizacionais;
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4. De marketing: implementa novos métodos de marketing.
O empreendedor não precisa ser um cientista envolvido com as últimas conquistas tecnológicas
para inovar; uma “inovação” só se denomina assim se houver uma aplicação, um uso no mercado.
Caso contrário, trata-se de uma “invenção”. Veja o Quadro 1.
Quadro 1 – Diferença entre inovação e invenção
Ator Inventor Empreendedor
Objeto Invenção Inovação
Beneficiário ??? Consumidor
Agrega valor Não necessariamente Sim
Fonte: Cherubin, 2020.
O empreendedor deve ser capaz de executar uma ação ou conjunto de ações para tornar
realidade o atendimento da oportunidade. Para isso, ele precisará usar recursos dos mais diversos,
como financeiros, humanos e materiais. Se o empreendedor fizer isso corretamente, adicionará valor
ao consumidor,que então estará disposto a comprar os produtos/serviços ofertados pelo
empreendimento.
Nessa equação, o risco está presente da seguinte forma:
Não conseguir identificar uma oportunidade real;
A inovação proposta não ser percebida assim pelo mercado;
As ações não serem executadas, ou serem executadas de forma inadequada;
Não conseguir reunir os recursos suficientes ou adequados para o empreendimento.
Vamos visualizar o funcionamento desses elementos no caso dos calçados – produto
imprescindível na vida moderna, que acompanha o homem há muitos séculos. Sua inovação
começou com materiais rudimentares, juntados em forma de sola e tiras, para proteger a sola do pé
do contato com o chão. O couro foi usado por muito tempo e, em meados do século XX, borracha,
plásticos e tecidos passaram a ser usados também. Pode-se reconhecer uma oportunidade na
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finalidade dos calçados: inicialmente proteção, depois diferentes atividades e meios e, por fim, a
aparência.
A organização da produção artesanal data de muitos séculos, passando pela produção fabril,
restrita geograficamente, chegando à produção descentralizada dos dias atuais. Os recursos, por sua
vez, passam pelo uso de ferramentas simples na produção artesanal até chegarem nas grandes
fábricas, com suas linhas de produção – algumas automatizadas.
O consumidor adiciona mais valor ao produto quando está diante dos mais variados modelos de
calçados (Figura 5) para os mais diversos fins – seja trabalho ou lazer –, buscando proteção, conforto,
melhoria de desempenho ou aparência.
Figura 5 – Modelos de sapato
Fonte: Ewa Studio/Shutterstock.
O risco se apresenta na forma de produzir um calçado que não agrade o consumidor ou não
ofereça um produto melhor que a concorrência. Por isso um bom empreendedor precisa ter sempre
em mente os elementos apresentados, para garantir o sucesso de sua atividade empreendedora.
Lembre-se que a dinâmica de mercado – impulsionada pela própria atividade empreendedora –
impacta continuamente esses elementos. Isso obriga o empreendedor a ter uma vigilância constante
sobre a maestria na gestão de elementos.
TEMA 3 – MOTIVAÇÃO EMPREENDEDORA
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Empreender pode ser uma “carreira”, sujeita ao sucesso e ao fracasso, como tantas outras.
Tornar-se empreendedor depende das escolhas do indivíduo, sujeitas a crenças, valores e também a
seus medos. Além disso, uma vez tomada a decisão, muito trabalho, perseverança e esforço serão
necessários para tornar o empreendimento uma realidade.
Mendes (2017, p. 62) traz uma observação interessante sobre ser empreendedor: é muito fácil
querer – e deixar de querer – ser empreendedor. Ao aplicar métodos de avaliação de perfil
empreendedor, o autor descobriu que, enquanto 90% se diz pronto para empreender, mais de 90%
prefere continuar empregado enquanto não surgir uma oportunidade segura.
Essa avaliação mostra o quão pouco as pessoas estão dispostas a lidar com o elemento risco
(apontado por Filion como parte da definição do termo “empreendedor”). Separando as pessoas que
dizem que gostariam de empreender das que realmente empreendem, perguntamos: o que leva
alguém a empreender?
Na análise do comportamento empreendedor, a notação mais conhecida sobre a motivação para
empreender agrupa os fatores que levam as pessoas a se envolver com o empreendedorismo em
duas categorias: por oportunidade e por necessidade.
Segundo o Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2017, p. 9):
Considera-se empreendedor por oportunidade quem inicia um negócio principalmente pelo
fato de ter percebido uma oportunidade no ambiente;
Empreendedor por necessidade é quem inicia um negócio pela ausência de alternativas para
gerar ocupação e renda.
Para entender a motivação empreendedora, devemos entender um pouco a motivação humana.
Vários autores estudam esse tema, e uma das teorias mais conhecidas na área é a teoria de
motivação humana de Maslow (2014), que propõe uma classificação hierárquica para as motivações
humanas. Essa teoria, muito popular, ficou conhecida pela sua representação gráfica em forma de
pirâmide, conforme a Figura 6.
Figura 6 – Pirâmide da hierarquia de necessidades (Maslow)
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Fonte: Maslow, 2014.
Cada um dos níveis compreende um conjunto de necessidades hierárquicas. Conforme as
necessidades da base são satisfeitas, as do nível superior passam a ser o fator motivador do
comportamento humano.
Resumidamente, temos:
Necessidades fisiológicas: alimentação, sede, descanso e proteção em relação às intempéries
da natureza;
Necessidades de segurança: proteção de perigos, tanto dos meios naturais quanto sociais;
Necessidades sociais: aceitação, pertencimento, amor, relacionamentos e amizades;
Necessidades de estima: autoestima, confiança, respeito por si e pelos outros;
Necessidades de realização: autorrealização, uso do potencial próprio, “fazer o que gosta”,
autonomia e independência.
Elas podem ser agrupadas em três categorias:
1. Necessidades básicas (fisiológicas e segurança);
2. Necessidades psicológicas (sociais e estima);
3. Necessidade pessoal (realização).
Para atender essas necessidades, começando pela base, o ser humano precisa trabalhar para
obter alimentos e um local para habitar. Inicialmente ele começou trabalhando para si mesmo e para
sua família. Eram os tempos da caça e coleta de folhas e raízes na pré-história.
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Na sociedade moderna, a produção própria foi substituída pelo trabalho assalariado,
característico da era do emprego. E, como vimos, boa parte das pessoas ainda busca o emprego, pois
ele representa menos riscos à sobrevivência. Quando uma pessoa não consegue o emprego, se vê
obrigada a empreender para atender suas necessidades básicas – o que caracteriza o
empreendedorismo por necessidade.
Conforme as necessidades básicas são atendidas, uma pessoa pode pensar em suprir suas
necessidades psicológicas. Com a pressão de “ter o que comer” aliviada, agora ela pode se dedicar a
suprir as necessidades sociais e de estima, abrindo-se um campo para olhar para o
empreendedorismo não como forma de sobrevivência, mas como alternativa para satisfazer as
necessidades seguintes da hierarquia.
Conforme ela sobe na pirâmide, mais condições tem de olhar as necessidades dos outros (para
além de suas próprias necessidades), identificando reais oportunidades no mercado. A relação entre
as motivações empreendedoras e as necessidades de Maslow pode ser observada na Figura 7.
Figura 7 – Relação entre a motivação empreendedora e as necessidades humanas
Fonte: Cherubin, 2020.
Compreendidas as motivações para empreender (voluntárias ou involuntárias), a taxa de sucesso
de qualquer empreendedor depende do quanto ele está preparado para levar adiante seu
empreendimento.
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TEMA 4 – COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
As motivações para empreender surgem em determinado momento da vida do indivíduo,
cabendo a ele decidir se tornar ou não um empreendedor. Isso corrobora uma afirmação de Peter
Drucker, citado por Mendes (2017, p. 63): “empreendedorismo é um comportamento, e não um traço
de personalidade”. Se o empreendedorismo é um comportamento, passamos então a focá-lo e
analisá-lo, buscando entender quais fatores levam ao seu sucesso.
4.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Mendes (2017, p. 63) compilou um conjunto de características que influenciam o potencial
empreendedor (Quadro 2).
Quadro 2 – Características que influenciam o potencial empreendedor
São mestres em iniciativa, criatividade, autonomia, autoconfiança e otimismo;
São responsáveis e aceitam assumir os riscos e as possibilidades de fracassar;
São comprometidos e acreditam no que fazem;
São visionários:conseguem visualizar o futuro na mente;
São especialistas em tomar decisões;
São orientados a resultados de longo prazo;
São dotados de uma forte intuição;
São indivíduos que fazem a diferença;
São farejadores e exploradores de oportunidades;
São determinados e dinâmicos;
São dedicados, organizados e atualizados sobre o negócio em que atuam;
São otimistas e apaixonados pelo que fazem;
São líderes, formadores de equipes e formadores de opinião;
São independentes e constroem o próprio destino;
São inovadores e criadores de métodos próprios;
São dotados de um forte sentido de contribuição e realização;
São resilientes.
Fonte: Mendes, 2017, p. 63.
4.2 PERSONALIDADE DO EMPREENDEDOR
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Há mais de 30 anos, Michel Gerber escreveu um livro que ficou famoso, O mito do
empreendedor, que apresenta uma ideia muito interessante: “cada pessoa que inicia um negócio é
três pessoas em uma: o empreendedor, o gerente e o técnico. Cada um desses personagens quer ser
patrão. Então eles iniciam um negócio juntos a fim de livrar-se do patrão. Aí começa o conflito”
(1990, p. 19).
Cada uma dessas personalidades (Figura 8) tem foco diferente: o empreendedor é o visionário e
sonhador; o gerente é o pragmático; e o técnico é o executor. Atingir um equilíbrio entre elas, para
Gerber, resulta numa pessoa muito competente.
Figura 8 – As personalidades empreendedoras: o técnico, o empreendedor e o gerente
Fonte: Ilussart/Shutterstock.
Na época, Gerber construiu essa tipologia com base na sua experiência profissional, pois
percebeu que, das pessoas que ele conhecia e que abriram um negócio, 99% eram empregadas e
exerciam uma função técnica, e começaram a empreender porque estavam insatisfeitas no trabalho.
Continuando as colocações de Gerber, sem o equilíbrio, em momentos diferentes cada
personalidade se sobressai, e então surge o conflito. O resultado é este: quem tem a vertente técnica
acaba “vencendo” o conflito e toma conta do empreendimento, o que resulta no desastre do
negócio. A realidade hoje é diferente da época do livro, mas é oportuno observar que o equilíbrio
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entre as três personalidades continua importante para o sucesso de um novo negócio. E qual é a
contribuição de cada uma?
O técnico é o sujeito da execução, que tem a habilidade de fazer um produto ou executar um
serviço. É o marceneiro, o programador de computador, o farmacêutico, entre outros. É esse
conhecimento que permite criar um produto que atenda a determinada necessidade;
O empreendedor é o sujeito que vislumbra uma nova forma de atender melhor uma
necessidade já existente ou atender uma necessidade ainda não atendida. É quem está disposto
a correr riscos e organizar os recursos para isso;
O gerente é o sujeito que organiza e controla a estrutura organizacional da empresa. Ele
garante que os recursos – organizados em forma de uma empresa perene – funcionem de
forma eficiente e eficaz.
Estamos falando de três papéis que podem ser exercidos pela mesma pessoa ou não. No caso
dos pequenos empreendimentos, esses papéis se concentram no proprietário; nas empresas maiores,
temos uma ou mais pessoas para cada papel. No caso do proprietário, o desafio é muito maior para
equilibrar essas três dimensões (Figura 9).
Figura 9 – Equilíbrio entre técnico, empreendedor e gerente
Fonte: Cherubin, 2020.
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Historicamente, a origem de muitos empreendedores no Brasil é técnica. Antes de virar
empreendedor, o técnico estava desempregado, insatisfeito no emprego anterior ou vislumbrou uma
oportunidade para aplicar seu conhecimento técnico, e assim criou uma empresa.
Um caso de empreendedor de formação técnica bem-sucedido é Miguel Krigsner, formado em
farmácia e bioquímica. Sua formação técnica lhe conferiu o conhecimento para desenvolver produtos
de beleza e criar seu próprio negócio, que hoje é o Grupo Boticário, e seu sucesso se deve ao fato de
ter conseguido alinhar personalidades empreendedoras e gerenciais, garantindo crescimento e bons
resultados até hoje.
Mas os casos de insucesso entre os técnicos são inúmeros. Um exemplo comum é o técnico em
manutenção de máquinas de lavar roupa. Esse funcionário é um excelente técnico e resolve sair da
empresa para a qual presta assistência técnica e cria sua própria assistência, aluga uma sala, monta a
oficina e começa o trabalho. Como ele é um bom técnico, surgem clientes que ficam satisfeitos com
o serviço e fazem propaganda boca a boca. Mais clientes vão aparecendo, e mais serviços são
aceitos. Enquanto esse empreendedor privilegiar sua expertise e suas atividades-fim, fará um bom
trabalho e aumentará a demanda, mas isso exigirá a ampliação da estrutura para além de um único
indivíduo.
Ao ampliar a estrutura para atender a demanda crescente, normalmente é necessário contratar
mais pessoas e aumentar a estrutura da empresa, o que exige a criação e formalização de novos
processos de gerenciamento, com mais clientes, funcionários e processos.
Ou seja, para o empreendedor de origem técnica, inicialmente as dimensões empreendedoras e
técnicas são claras, já a dimensão gerencial é uma zona cinzenta, sobre a qual ele tem pouca noção e
não compreende bem. Veja a Figura 10, que ilustra essa situação.
Figura 10 – Percepção das três dimensões pelo empreendedor
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Fonte: Cherubin, 2020.
4.3 HABILIDADES EMPREENDEDORAS
Para aumentar as chances de sucesso, o empreendedor precisa de um conjunto de habilidades
que lhe permitam executar as tarefas necessárias à operação do seu empreendimento de modo
eficiente. Razzolini Filho (2012, p.  148) identificou e classificou as habilidades necessárias ao
empreendedor, listadas no Quadro 3.
Quadro 3 – Habilidades empreendedoras
Gerenciais
Formação
Atualização
Informação
Comportamentais
Empatia
Inteligência emocional
Capacidade de ensinar e aprender
Liderança
Princípios
Generosidade
Bom senso
Caráter
Honestidade
Críticas
Insatisfação estabelecida
Formação política e social
Formação humanista
Indignação
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Paixão
Ética
 
Morais e intelectuais
Inteligência
Criatividade
Independência e autonomia
Capacidade de reformular regras
Fonte: Cherubin, 2020, com base em Razzolini Filho, 2012, p. 148.
4.4 O PERFIL DO ENGENHEIRO
No contexto abordado aqui, o engenheiro se encaixa na dimensão técnica, tendo em vista a
racionalidade que embasa sua formação. Vários cursos procuram desenvolver outras habilidades
além das técnicas, ajudando muito o profissional de engenharia. Mas isso não o exime de ter
consciência das suas necessidades em desenvolver outras habilidades.
Como uma das profissões mais antigas e tradicionais no Brasil, historicamente os engenheiros
estiveram à frente de empresas na área de infraestrutura. Além de proprietários de empresa, muitos
engenheiros ocupam cargos de direção. Graças à sua formação quantitativa, muitos engenheiros
também são alocados para cargos de gestão financeira e de produção.
Todavia, se na segunda metade do século XX a construção da infraestrutura absorvia os
profissionais da área, hoje o quadro é diferente. O campo de atuação do engenheiro se ampliou e se
tornou mais dinâmico, e ao mesmo tempo se mostra como oportunidade – com mais opções de
atuação – e ameaça – pois vários campos de atuação operam num ambiente de mudança intensa e
rápida (Figura 11).
Figura 11 – A inteligência artificial e o aprendizado de máquina são campos promissores da
engenharia
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Fonte: Zapp2Photo/Shutterstock.
TEMA 5 – O PROCESSO EMPREENDEDOR
“Processo empreendedor” é a denominação que a literatura confere ao processo de iniciar onovo negócio, desde a identificação da oportunidade até sua operação. Segundo Mendes (2017,
p.  31), “o processo empreendedor compreende quatro fases distintas, que demandam diferentes
comportamentos, habilidades e formas de atuação”:
1. Identificar e avaliar oportunidades;
2. Elaborar o plano de negócios;
3. Identificar e organizar recursos;
4. Administrar as atividades.
Ao falarmos do processo empreendedor, precisamos entender três variáveis que o influenciam:
inovação, existência e porte da empresa. Vamos entender um pouco de cada uma.
Será que identificar uma oportunidade e atender necessidades não satisfeitas requer a criação de
uma nova empresa? Para responder essa pergunta, vamos voltar à definição de empreendedorismo
formulada por Filion (2011, p. 8): “um empreendedor é um ator que inova a partir do reconhecimento
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de oportunidades, toma decisões de risco moderado que levam à ações que requerem o uso
eficiente de recursos e contribuem para adicionar valor”. Perceba que não se menciona a criação de
uma nova empresa. De modo similar, outras definições do termo “empreendedorismo” não
mencionam explicitamente a criação de uma nova empresa, já outras definições mencionam.
Muitas oportunidades são atendidas por produtos e serviços criados por empresas já existentes,
e muitas delas criam produtos e serviços regularmente, como o Google e a Nestlé. Esse processo de
criação de produtos e serviços por empresas existentes recebeu o termo intraempreendedorismo,
cunhado por Gifford Pinchott  III, em seu livro Intraempreendedorismo: por que você não tem que
deixar a corporação para se tornar um empreendedor?, publicado em 1985. O autor defende que as
habilidades empreendedoras podem ser adquiridas pelos colaboradores para empreender dentro da
organização em que atua.
Na época do livro, o ambiente de negócios era muito mais estável e menos mutável que hoje.
Para fazer frente ao ambiente atual de mudanças frenéticas, muitas corporações têm processos que
desenvolvem e incentivam habilidades equivalentes às “habilidades empreendedoras”, mantendo
programas de desenvolvimento de criatividade e inovação organizacional.
A grande diferença entre empreender numa empresa existente e em outra ainda a ser criada é
que a primeira já tem expertise e recursos organizados e operantes, e a segunda, não. Passando para
a variável inovação, quando se fala em empreendedorismo, novamente nem todas as suas definições
mencionam que precisa ser um produto ou serviço inovador; algumas definições enfatizam a
inovação, e outras não. A Uber, por exemplo, foi inovadora quando trouxe o modelo de
intermediação entre donos de carros e passageiros para facilitar o deslocamento das pessoas, mas,
ao lançar a Uber Eats, já havia o iFood e outras empresas atuando no mercado. Ou seja, a Uber
começou como uma empresa inovadora e depois se tornou seguidora.
Um segundo exemplo é a 99Taxi, que começou como aplicativo para taxistas, passou a atender
motoristas autônomos com a marca 99Pop e, em seguida, unificou os dois segmentos, mudando de
nome para 99App. Na sequência, entrou no ramo de delivery de comidas com a marca 99Food. Em
2018 foi adquirida pela empresa chinesa DiDi Chuxing, a maior plataforma de transporte por celular
do mundo.
A Figura 12 mostra a evolução da empresa, que no primeiro serviço foi inovadora e, nos outros,
foi seguidora.
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Figura 12 – Evolução da empresa 99
Fonte: RafaPress; Daniel Constante/Shutterstock.
A inovação está atrelada a determinados mercados, mas em tempos de globalização fica cada
vez mais difícil separá-los geograficamente. Por exemplo, o aplicativo para celulares Tik  Tok, de
criação e compartilhamento de vídeos curtos, foi criado em 2016 por uma empresa chinesa e se
tornou o aplicativo mais baixado nos Estados Unidos em outubro de 2018 – inovação de uma
empresa chinesa que se expandiu rapidamente do mercado local para o global.
Mas e no caso de um produto mais singelo, como a tapioca? Onde estaria a inovação? Trata-se
de um produto de origem indígena, muito popular no Nordeste do Brasil e que, por volta de 2016,
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começou a se tornar popular em outras regiões. Seria um produto inovador no Sul? E se um
empreendedor resolvesse montar uma “tapiocaria” numa cidade do interior do Sul, na qual não
existia nada similar? É uma inovação? E uma tapiocaria na Alemanha (Figura  13)? É uma inovação
ainda maior?
Figura 13 – Tapiocaria food truck na Alemanha
Retomando as variáveis em discussão – inovação, existência e porte da empresa –, o intuito
deste texto não é discutir as dualidades para cada uma delas, mas mostrar ao candidato a
empreendedor como somente essas três variáveis podem abrir vários cenários para o
empreendedorismo.
Nossa ideia é focar a combinação que traz mais desafios para o potencial empreendedor,
conforme a Figura 14.
Figura 14 – Variáveis que afetam o processo empreendedor
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Fonte: Cherubin, 2020.
Os maiores desafios estão em começar uma empresa nova, de pequeno porte e alta inovação;
por isso damos mais atenção a essa configuração. Empresas existentes e de grande porte têm
recursos e conhecimento para lançar produtos e serviços inovadores – mas isso não é uma garantia
por si só de que serão bem-sucedidas.
O processo empreendedor trata das etapas para criar uma estrutura empresarial que forneça o
produto/serviço objeto da atividade empreendedora. Veja a Figura 15.
Figura 15 – O processo empreendedor
Fonte: Mendes, 2017, p. 32.
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Na etapa de identificar/avaliar a oportunidade, o empreendedor identifica uma oportunidade
não atendida ou que possa ser mais bem atendida. Também verifica a sustentabilidade dessa
oportunidade, verificando num primeiro momento o quanto é capaz de gerar lucro.
A etapa de elaborar o plano de negócios demonstra a viabilidade do negócio a ser criado para
atender a oportunidade identificada com uma análise financeira. Também relaciona os recursos
necessários para a empresa funcionar e, por fim, mostra as etapas necessárias para criar a empresa,
numa perspectiva cronológica.
Na etapa de identificar e organizar recursos, o empreendedor busca recursos financeiros,
materiais e humanos para criar a empresa e estruturá-la. Por fim, a etapa de administrar as
atividades se refere à gestão da empresa após o início de sua operação. Trata-se de monitorar o
mercado, o ambiente e a estrutura organizacional para garantir o bom desempenho, o lucro e a
perenidade da empresa.
FINALIZANDO
Vimos que o empreendedorismo sempre esteve presente na história, assumindo um papel de
protagonista no seu desenvolvimento econômico e social. Os empreendedores são agentes de
transformação com diversas motivações, que impulsionam seu ímpeto e esforço na oferta de bens e
serviços.
O risco é uma realidade presente nesse processo, e o empreendedor precisa sempre minimizá-
lo. Ele precisa se desenvolver, conhecer suas características e personalidades, e desenvolver suas
habilidades. Ao se desenvolver, o empreendedor estará mais apto a seu ofício, diminuindo as chances
de fracasso e atendendo às oportunidades oferecidas pelo mercado.
REFERÊNCIAS
FILION, L. J. Defining the entrepreneur. In: DANA, L.-P. (Ed.). World encyclopedia of
entrepreneurship. Cheltenham; Northampton: Edward Elgar, 2011. p. 41-52.
GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil: relatório executivo.
Curitiba: IBQP, 2017.
20/04/2023, 10:21 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 25/25
GERBER, M. E. O mito do empreendedor. São Paulo: Saraiva, 1990.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.
MENDES, G. Empreendedorismo360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 2017.
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de Oslo:
diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. São Paulo: Finep, 2005.
RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI.
Curitiba: Ibpex, 2010.