Gestão estratégica de clientes - Francisco Alvarez

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Revisão
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Diagramação 2	estúdio	gráfico
Capa Valter	Botosso
Adaptação	para	eBook Hondana
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ISBN	978-85-02-63630-9
DADOS	INTERNACIONAIS	DE	CATALOGAÇÃO	NA	PUBLICAÇÃO	(CIP)
ANGÉLICA	ILACQUA	CRB-8/7057
Alvarez,	Francisco	J.	S.	M.
Gestão	estratégica	de	clientes	/	Francisco	J.	S.	M.	Alvarez.	–	São	Paulo	:	Saraiva,	2015.
200	p.
Bibliografia
ISBN	978-85-02-63630-9
11.	 Administração	 de	 vendas	 2.	 Vendas	 –	 planejamento	 3.	 Serviços	 ao	 cliente	 4.	 Clientes	 -
Fidelização	5.	Marketing	I.	Título
15-0871 CDD-658.81
CDU-658.811
Índices	para	catálogo	sistemático:
1.	Vendas
Copyright	©
2016	Editora	Saraiva
Todos	os	direitos	reservados.
1a	edição
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383.326.001.001
Este	 livro	 é	 fruto	 de	 muitos	 estudos	 e	 pesquisas,	 mas	 também	 de
muitas	conversas	e	experiências.
Do	 momento	 em	 que	 terminei	 minha	 tese	 de	 doutorado	 até	 a
finalização	deste	 livro	se	passaram,	praticamente,	dez	anos.	Se,	por	um
lado,	 esse	 período	 pareceu	 uma	 eternidade,	 por	 outro,	 serviu	 para
amadurecer	as	 ideias,	 testá-las	e,	principalmente,	aprender	e	aplicar	os
conceitos.
Nesse	caminho	aconteceram	diversas	interações	com	empresas	e	seus
executivos,	 tanto	no	processo	de	 treinamento	 como	no	de	 implantação
do	 conceito.	 Essas	 inúmeras	 conversas	 e	 reflexões	 tornaram	 possível
escrever	 sobre	 um	 tema	 novo,	 mas	 já	 com	 a	 experiência	 de	 sua
implantação	e	da	sua	evolução	conceitual.
Seria	 impossível	 citar	 todas	 as	 pessoas	 que,	 de	 uma	maneira	 ou	 de
outra,	mesmo	sem	saberem,	contribuíram	para	a	realização	deste	sonho.
Desta	maneira,	 sou	 imensamente	 grato	 a	 todos	 que	 participaram	desta
minha	jornada	nos	últimos	dez	anos.
Gostaria	 apenas	 de	 lembrar,	 neste	 momento	 de	 realização	 pessoal,
meus	entes	mais	próximos.
Minha	filha,	Tatiana,	fonte	de	minha	inspiração	e	de	contínua	alegria
em	meu	coração,	que	é	a	minha	referência	de	vida.
Meus	pais,	que	já	se	foram	e	não	poderão	participar	deste	momento
de	realização,	mas	que	continuam	vivos	em	meu	pensamento.
Todos	os	amigos,	professores	e	alunos,	da	Escola	de	Artes,	Ciências	e
Humanidades	 (EACH),	 e	 da	 Faculdade	 de	 Administração,	 Economia	 e
Contabilidade	 (FEA)	 da	 Universidade	 de	 São	 Paulo	 (USP),	 que	 fazem
parte	 deste	 desafio	 do	 conhecimento	 contínuo	 que	 se	 reforça	 a	 cada
conversa	de	corredor	e	nos	cafés,	que	sempre	trazem	fonte	de	inspiração.
Particularmente,	gostaria	de	lembrar	o	Prof.	Dr.	Geraldo	Toledo,	meu
orientador	 de	 doutorado,	 mas	 que	 se	 tornou	 o	 orientador	 permanente
neste	mundo	do	conhecimento,	e	o	Prof.	Dr.	Lino	Rodrigues,	pelas	nossas
discussões	 e	 reflexões	 sobre	 o	 tema	 deste	 livro	 ao	 longo	 desses	 anos	 e
que,	com	certeza,	continuarão	ocorrendo.
Boa	leitura	a	todos!
Doutor	e	Mestre	em	Administração	pela	Faculdade	de	Administração,
Economia	 e	Contabilidade	da	Universidade	de	 São	Paulo	 (FEA-USP).	 É
professor	 dos	 cursos	 de	 graduação	 em	 Marketing	 e	 dos	 cursos	 de
doutorado	e	mestrado	em	Têxtil	e	Moda	e	Sistemas	Complexos	da	Escola
de	Artes,	Ciências	e	Humanidades	(EACH)	da	Universidade	de	São	Paulo
(USP),	 e	 também	 de	 cursos	 de	 pós-graduação	 e	 MBA	 na	 Fundação
Instituto	 de	 Administração	 (FIA),	 Escola	 Superior	 de	 Propaganda	 e
Marketing	(ESPM)	e	Madia	Marketing	School.
É	autor	dos	livros	Trade	Marketing	e	Gestão	eficaz	da	equipe	de	vendas,
ambos	 editados	 pela	 Saraiva,	 e	 ainda	 de	 diversos	 artigos	 acadêmicos
apresentados	em	congressos	e	publicados	em	revistas	científicas	no	Brasil
e	no	exterior.
É	 diretor	 da	 Trade	Marketing	Assessoria,	 responsável	 por	 palestras,
cursos	 in	 company	 e	 consultorias	 em	 várias	 empresas	 nacionais	 e
internacionais	 dos	mais	 diversos	 setores,	 nas	 áreas	 de	 concentração	 de
estudo	e	pesquisa	Canais	de	Distribuição,	Gestão	de	Equipe	de	Vendas,
Key	Account	Management,	Trade	Marketing	e	Varejo.
Entre	 outras	 atribuições,	 foi	 diretor	 geral	 da	 Lacoste	 no	 Brasil,	 e
gerente	de	marketing	para	a	América	Latina	da	Philips	do	Brasil	(Divisão
de	Consumer	Eletronics).
Apesar	de	já	ter	escrito	dois	livros	e	inúmeros	artigos	para	congressos
e	revistas	científicas,	sinto-me	como	se	o	estivesse	fazendo	pela	primeira
vez.
Os	 livros	 são	 como	 filhos:	 cada	 um	 tem	 sua	 característica,	 sua
personalidade	 e	 sempre	 trazem	 uma	 emoção	 única.	 Ao	mesmo	 tempo,
são	obras	 inacabadas,	pois	a	 cada	 leitura	 se	encontra	algo	que	poderia
ser	melhorado	 e	 aprofundado,	 o	 que	 os	 torna	 seres	 vivos	 em	 contínuo
desenvolvimento.
Este	tema,	Key	Account	Management,	me	acompanha	há	alguns	anos
tanto	 em	 pesquisas	 conceituais	 como	 em	 práticas	 de	 implantação	 nas
organizações.
Comecei	estudando-o	mais	sistematicamente	no	início	do	ano	2000	e
o	 escolhi	 como	 tema	 de	 pesquisa	 de	 minha	 tese	 de	 doutorado
apresentada	 em	 2004.	 Na	 época,	 o	 tema	 era	 inédito	 e	 seu	 estudo	 e
implantação	davam	os	primeiros	passos.
Mais	 de	 dez	 anos	 depois,	 o	 tema	 continua	 atual	 e,	 principalmente,
necessita	 de	 uma	 estrutura	 conceitual	 para	 que	 seja	 aplicado,
desenvolvido	e	ganhe	a	importância	devida	na	gestão	de	negócios.
O	que	motivou	a	publicação	desta	obra	após	tanto	tempo	é	que	ainda
não	 há	 no	 Brasil	 um	 livro	 que	 trate	 o	 tema	 de	 forma	 consistente	 e
estruturada.	 No	 entanto,	 embora	 grande	 parte	 das	 empresas	 tenha	 a
função	em	sua	estrutura	de	vendas	e	cargos	com	profissionais	nominados
Key	Account	Managers	(gerentes	de	clientes	especiais),	o	que	se	vê	são
atividades	completamente	distintas	e	mais	dúvidas	que	certezas	na	forma
de	aplicar	o	conceito	e	de	estabelecer	os	processos	e	sistemas	de	trabalho
para	a	interação	com	os	clientes	especiais.
Outro	 fator	 relevante	 é	 que	 o	 principal	 aspecto	 que	 origina	 o
conceito,	que	é	a	concentração	de	mercado,	tem	se	consolidado	cada	vez
mais	 na	 maioria	 dos	 segmentos,	 tornando	 a	 função	 mais	 necessária	 e
relevante.
O	 grande	 desafio	 que	 se	 impõe	 às	 organizações	 é	 estabelecer	 a
cultura	do	Key	Account	Management	para,	depois,	definir	suas	funções	e
sistemas	 de	 trabalho.	 Essa	 cultura	 será	 o	 alicerce	 para	 consolidar	 os
diferenciais	 competitivos	 e	 a	 sobrevivência	 das	 empresas	 que
dependerão	 desses	 clientes	 que	 dominam	 os	 segmentos	 em	 que	 estão
inseridos.
Pode-se	 entender,	 portanto,	 que	 há	 um	 grande	 caminho	 a	 ser
percorrido	 e	 que	 a	 caminhada	mal	 começou.	O	propósito	 deste	 livro	 é
trazer	 o	 conhecimento	 que	 permita	 não	 apenas	 aprofundar	 o
entendimento	sobre	o	tema,	mas	também	aplicá-lo	por	meio	dos	modelos
de	implantação	que	são	apresentados.
Não	 há,	 aqui,	 a	 pretensão	 de	 esgotar	 o	 tema,	mas	 sim	 de	 permitir
uma	 reflexão	 ampla	 e	 o	 desenvolvimento	 e	 implantação	 nos	 diversos
segmentos	 de	 negócios	 que,	 a	 partir	 de	 uma	 base	 sólida	 de
conhecimento,	poderão	desenhar	seus	modelos	e	sistemas	de	trabalho.
Este	livro	é	uma	contribuição	significativa	para	a	evolução	do	tema	e
serviráde	 fonte	de	 inspiração	para	novos	estudos	e	 livros	que	 levem	o
tema	ao	nível	de	importância	que	lhe	é	devido.
O	autor
ETAPA	I	—
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
INTRODUÇÃO
VISÃO	GERAL	DA	GESTÃO	DE	VENDAS
A	EVOLUÇÃO	DO	MERCADO	E	A	INTEGRAÇÃO	ENTRE	MARKETING	E
VENDAS
A	globalização	e	seu	impacto	na	competitividade	e	na
concentração	de	mercado
A	evolução	do	marketing	de	massa	para	o	marketing	individual
A	evolução	da	visão	de	vendas	de	curto	prazo	para	longo	prazo
A	convergência	de	marketing	e	vendas
GESTÃO	DE	VENDAS	E	DE	CLIENTES
A	influência	da	concentração	de	mercados	na	gestão	de	vendas
O	processo	de	decisão	de	compras	no	B2B
Modelos	de	orientação	de	vendas
Gerenciamento	do	relacionamento	com	o	cliente	(CRM)
O	impacto	da	concentração	na	organização	da	força	de	vendas
GESTÃO	DAS	EQUIPES	DE	VENDAS
Variáveis	da	organização	da	força	de	vendas
Formação	e	tamanho	da	equipe	de	vendas
Modelos	de	remuneração	da	equipe	de	vendas
Modelos	de	treinamento	e	desenvolvimento	da	equipe
Modelos	de	motivação	da	equipe	de	vendas
As	metas	e	avaliação	de	desempenho
3.7
ETAPA	II	—
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6
6.1
6.2
ETAPA	III	—
7
7.1
8
Considerações	sobre	a	gestão	de	vendas
CONCEITOS	DE	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
A	AMPLITUDE	DO	CONCEITO	DE	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
(GESTÃO	DE	CLIENTES	ESPECIAIS)
Evolução	do	conceito	de	Key	Account	Management
Objetivos	do	Key	Account	Management
Seleção	dos	Key	Accounts
Benefícios	para	clientes	especiais
Desenvolvimento	de	relacionamento	com	os	clientes
Análise	do	portfólio	de	clientes
Atividades	desenvolvidas	pelo	Key	Account	Manager
Formas	de	interação	com	os	clientes
Objetivo	de	tornar-se	um	fornecedor	preferencial
ORGANIZAÇÃO	PARA	O	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
Desenvolvimento	da	cultura	de	Key	Account	Management
Ações	e	responsabilidades	do	gerente	de	contas	especiais
Processo	de	comunicação	do	gerente	de	contas	especiais
Formação	da	equipe	de	Key	Account	Management
Estrutura	de	pessoal	do	KAM
Habilidades	pessoais	do	gerente	de	contas	especiais
INSTRUMENTOS	DE	GESTÃO	DO	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
Sistemas	de	informações	de	gestão	do	cliente
Plano	de	gestão	do	cliente	especial
IMPLANTAÇÃO	DO	MODELO	DE	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT	NA	ESTRUTURA	DE	VENDAS	DA
EMPRESA
MODELO	DE	APLICAÇÃO	DA	GESTÃO	DE	CARTEIRA	DE	CLIENTES
Etapas	de	elaboração	da	gestão	da	carteira	de	clientes
AS	QUESTÕES	ESSENCIAIS	DO	MODELO	DE	KEY	ACCOUNT
8.1
9
Tabela	 1.1
Gráfico	 1.1
Gráfico	 1.2
Gráfico	 1.3
Quadro	 1.1
Quadro	 2.1
Tabela	 2.1
Figura	 2.1
Figura	 2.2
Figura	 2.3
Quadro	 2.2
Tabela	 2.2
Quadro	 3.1
Quadro	 3.2
Quadro	 3.3
Quadro	 3.4
Quadro	 3.5
Figura	 3.1
Tabela	 3.1
Tabela	 3.2
Figura	 3.2
Figura	 3.3
Tabela	 3.3
Tabela	 3.4
MANAGEMENT
As	atividades	do	Key	Account	Management	e	o	plano	de	gestão
de	clientes
O	FUTURO	DO	MODELO	DE	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
REFERÊNCIAS
FIGURAS,	TABELAS,	QUADROS	E	GRÁFICOS
Capítulo	1
Participação	das	cinco	maiores	empresas	por	segmento
Compradores	B2B	buscam	visibilidade	entre	os	diversos	canais
Expectativas	dos	compradores	B2B	de	entrega	no	Omini-Channel
Variáveis	que	levam	à	lealdade	do	comprador	B2B
O	foco	de	marketing	e	vendas
Capítulo	2
Tipos	de	relacionamento	no	B2B
Ranking	dos	20	maiores	supermercadistas	por	faturamento	em	2013
Concentração	do	potencial	de	compras	de	acordo	com	o	tipo	de	cliente
Papéis	exercidos	no	processo	de	compra
Modelos	de	relacionamento	de	vendas
Proposta	de	valor
Análise	competitiva	integral	do	valor	percebido
Capítulo	3
Variáveis	da	organização	da	força	de	vendas	considerando	a	empresa
Variáveis	da	organização	da	força	de	vendas	considerando	o	cliente
Variáveis	de	classificação	de	clientes
Perfis	das	equipes	de	vendas
Perfis	de	vendedores	por	características	de	vendas
Intersecção	das	habilidades	do	vendedor	de	alta	performance
Dimensionamento	das	habilidades	da	função	de	vendas
Modelo	de	avaliação	de	candidatos
Relação	esforço/resultado	convergentes	em	vendas
Relação	esforço	e	resultado	divergentes	em	vendas
Cálculo	de	comissões	médias	por	faixa	de	faturamento
Cálculo	de	conta	corrente	de	comissões	por	faixa	de	faturamento:	comissão	de	2%	com
retirada	mínima	garantida	de	R$	8.000
Tabela	 3.5
Figura	 3.4
Figura	 4.1
Figura	 4.2
Figura	 4.3
Figura	 4.4
Figura	 4.5
Figura	 4.6
Figura	 4.7
Figura	 4.8
Figura	 4.9
Figura	 4.10
Figura	 4.11
Figura	 4.12
Figura	 4.13
Figura	 4.14
Figura	 4.15
Figura	 4.16
Figura	 4.17
Quadro	 5.1
Figura	 6.1
Quadro	 6.1
Figura	 7.1
Tabela	 7.1
Tabela	 7.2
Figura	 7.2
Tabela	 7.3
Tabela	 7.4
Tabela	 7.5
Tabela	 7.6
Quadro	 7.1
Tabela	 7.7
Figura	 7.3
Variação	do	salário	variável	em	relação	ao	fixo	por	volume	de	faturamento:	salário	fixo
do	vendedor	de	R$	3.000
Métodos	para	fazer	previsão	de	vendas
Capítulo	4
Interações	na	Gestão	do	KAM
Matriz	de	prioridade	urgente	—	importante
O	foco	das	relações	comerciais
Percepção	dos	clientes	quanto	à	importância	do	KAM
Modelos	de	interação	com	os	clientes
Modelo	de	desenvolvimento	do	relacionamento	do	KAM
Interações	das	empresas	no	estágio	pré-KAM
Gravata	Borboleta	(Bow	Tie):	interações	das	empresas	no	estágio	início	KAM
Interações	das	empresas	no	estágio	interação	KAM
Diamante	(Diamond):	interações	das	empresas	no	estágio	parceria	KAM
Interações	das	empresas	no	estágio	sinergia	KAM
Matriz	de	produto/processo	KAM
Matriz	de	portfólio	de	clientes
Matriz	dos	papéis	na	tomada	de	decisão	de	compra
Matriz	de	avaliação	por	gasto
Matriz	de	avaliação	por	valor
Matriz	de	avaliação	por	confiança
Capítulo	5
Alocação	de	clientes	pelo	KAM
Capítulo	6
Modelo	do	sistema	de	informações	do	KAM
Etapas	do	processo	de	elaboração	do	plano	de	clientes	especiais
Capítulo	7
Foco	na	gestão	dos	negócios	da	empresa
Análise	da	penetração	da	empresa	no	mercado
Indicadores	de	desempenho	no	mercado
Etapas	de	classificação	dos	clientes	por	potencial
Clientes	nacionais
Clientes	regionais
Clientes	por	vendedores
Clientes	e	volumes	de	vendas	atendidos	individualmente
Perfis	comportamentais	dos	clientes
Padrão	de	atendimento	por	perfil	de	cliente
Alocação	da	equipe	de	vendas	por	perfil	de	cliente
A	 primeira	 década	 do	 século	 XXI	 trouxe	 um	 tempo	 de	 mudanças
profundas	 e	 de	 oportunidades	 e	 ameaças	 contínuas	 ao	 mundo	 dos
negócios.	 Novas	 tecnologias,	 novas	 formas	 de	 interação	 social	 e
empresarial	 e,	 principalmente,	 um	 novo	 modelo	 de	 acesso	 às
informações	fizeram	que	vários	processos	tivessem	de	ser	revistos.
Ao	 olhar	 para	 as	 próximas	 décadas,	 vislumbra-se	 um	 dinamismo
ainda	maior	com	a	aceleração	dessas	mudanças.	As	relações	têm	de	ser
repensadas	não	apenas	em	seu	conteúdo,	mas	em	sua	forma.
Já	 vai	 distante	 o	 período	 em	 que	 as	 empresas	 tinham	 relativa
independência	em	sua	atividade.	Elas	produziam	algo	e	vendiam	sem	se
preocupar	muito	com	os	negócios	dos	 fornecedores	e	muito	menos	dos
clientes.
A	 partir	 dos	 conceitos	 de	 supply	 chain	 e	 cadeia	 de	 valor,	 que	 se
consolidaram	 na	 década	 de	 1990,	 as	 empresas	 começaram	 a	 entender
que	 fazem	parte	de	um	 sistema	e	que	não	podem	 sobreviver	de	 forma
isolada.	O	mercado	é	apenas	um:	o	de	consumidores	finais,	e	todos	têm
esse	destino	em	suas	atividades.
Outro	fator	recebido	como	herança	do	século	passado	é	a	visão	global
dos	 negócios.	 As	 empresas	 olham	 para	 o	 mundo	 quando	 pensam	 em
mercados	 e,	 em	 função	 da	 alta	 competitividade	 que	 se	 estabeleceu	 na
maioria	dos	segmentos,	passam	a	buscar	o	domínio	de	parcelas	cada	vez
maiores	 desses	 mercados,	 não	 apenas	 pela	 expansão,	 mas,
principalmente,	por	meio	de	aquisições,	fusões	e	parcerias.
No	 ambiente	 atual,	 gerencia-se	 com	grande	 volume	de	 informações
em	um	mercado	altamente	competitivo,	extremamente	concentrado,	no
qual	poucos	grandes	conglomerados	têm	a	maior	parcela	do	mercado	e	a
filosofia	de	orientação	dos	negócios	é	a	de	que	o	verdadeiro	cliente	é	o
consumidor	 final,	 independentemente	 de	 quem	 compra	 o	 produto	 ou
serviço	diretamente.
A	gestão	de	marketing	e	vendas	não	poderia	ficar	imune	a	essa	novarealidade.
O	 marketing,	 que	 inicia	 suas	 atividades	 pensando	 em	 como
desenvolver	 grandes	mercados	de	massa,	 procurando	atender	 ao	maior
número	 possível	 de	 consumidores	 com	 os	 mesmos	 produtos,	 passa	 a
buscar	 o	 atendimento	 de	 consumidores	 individuais,	 criando	 uma
quantidade	significativa	de	derivações	de	produtos	que	atendam	a	essas
especificidades.
O	setor	de	vendas,	por	sua	vez,	que,	originalmente,	procurava	vender
os	 produtos	 sem	muita	 preocupação	 com	 os	 benefícios	 proporcionados
aos	 clientes	 e	 com	 uma	 orientação	 predominante	 de	 curto	 prazo,
buscando	 a	 conquista	 contínua	 de	 clientes,	 passa	 a	 tratá-los
individualmente,	 procurando	 não	 apenas	 conquistá-los,	 mas,
principalmente,	 mantê-los.	 Para	 isso,	 desenvolve	 uma	 visão	 de	 longo
prazo	 de	 desenvolvimento	 das	 relações	 e	 dos	 negócios	 centrada	 no
cliente,	procurando	atender	suas	necessidades	e	adequando	os	produtos
e	serviços	às	suas	demandas.
Nesse	 sentido,	 marketing	 e	 vendas	 nunca	 estiveram	 tão	 próximos.
Ambos	têm	o	olhar	no	cliente	individual	e	buscam	mantê-lo	não	apenas
oferecendo	 bons	 produtos	 e	 serviços,	 mas,	 acima	 de	 tudo,	 oferecendo
bons	negócios.
Essa	nova	realidade	de	mercado	causa	impacto	direto	na	atividade	de
vendas,	 que	 precisa	 gerenciar	 o	 mercado	 não	 mais	 por	 territórios	 ou
segmentos,	mas	por	perfis	e	características	de	clientes.
A	lei	de	Pareto	dos	80/20	(80%	dos	meus	negócios	se	concentram	em
20%	 dos	 meus	 clientes)	 está	 cada	 vez	 mais	 presente	 em	 todos	 os
segmentos,	 impondo	 a	 necessidade	 de	 conhecer	 as	 características	 dos
clientes	 para	 estabelecer	 o	modelo	 de	 gestão	 da	 carteira	 de	 clientes,	 a
formação	da	equipe	de	vendas,	a	política	comercial,	os	instrumentos	de
gestão	e	as	formas	de	interação	com	cada	um	deles.
A	partir	do	início	da	década	de	1990,	os	grandes	grupos	empresariais
começam	a	dominar	mais	fatias	de	mercado	e	fazem	surgir	as	primeiras
iniciativas	de	tratar	esses	clientes	de	forma	diferenciada.
Começa	a	 ser	desenvolvido	um	conceito	de	 tratamento	diferenciado
ao	que	 se	 chama	de	 “Grandes	Clientes”[1]	 e	 que,	 algum	 tempo	 depois,
acaba	sendo	consolidado	como	o	conceito	de	Key	Account	Management
(Gerenciamento	 de	 Clientes	 Estratégicos),	 popularizado	 com	 a	 sigla
KAM.
Essa	 nova	 situação	 de	 mercado	 fez	 que	 as	 empresas	 fornecedoras
reconhecessem	que	seus	clientes	são	diferentes	e	têm	distinta	influência
nos	 resultados.	 Torna-se	 cada	 vez	mais	 comum,	 nas	 organizações,	 que
um	 pequeno	 grupo	 de	 clientes	 seja	 responsável	 por	 um	 significativo
volume	dos	negócios	da	empresa	no	mercado.[2]
Para	 atender	 esse	 pequeno	 número	 de	 clientes	 cuja	 importância
aumenta	 cada	 vez	 mais,	 as	 empresas	 devem	 mudar	 sua	 filosofia	 de
vendas,	não	mais	buscando	apenas	aumentar	 sua	base	de	clientes,	mas
gerenciando	 os	 principais	 de	 tal	 forma	que	 o	 relacionamento	 com	eles
seja	 desenvolvido	 em	 longo	 prazo	 e	 possa	 ser	 mantido	 de	 modo
lucrativo.
As	 empresas	 devem	 garantir	 que	 seus	 principais	 clientes	 estejam
satisfeitos,	 sejam	 bem	 atendidos	 e	 que	 sejam	 rentáveis.	 O	 esforço	 de
vendas	 passa	 a	 se	 concentrar	 em	 clientes	 específicos,	 avaliando	 seu
potencial	individualmente	e	assegurando-se	de	que	as	equipes	de	vendas
conseguirão	desenvolver	relacionamentos	longos	e	duradouros	com	eles.
A	 visão	 quantitativa	 e	 de	 curto	 prazo	 que	 caracterizava	 as	 vendas
tradicionais	passa	a	ter	um	foco	qualitativo	e	de	longo	prazo,	não	apenas
buscando	manter	os	clientes	lucrativos,	mas	desfazendo-se	daqueles	que,
estruturalmente,	não	sejam	lucrativos.[3]
Com	o	objetivo	de	atender	a	esses	clientes	importantes,	inicia-se	um
novo	 modelo	 de	 gestão	 de	 vendas	 que,	 em	 um	 primeiro	 momento,	 é
chamado	de	Gerência	de	Grandes	Contas,	mas	que	recebe	também	outros
nomes,	como	Gerência	de	Contas	Globais,	Gerência	de	Contas	Nacionais,
Gerência	de	Contas	Estratégicas,	Gerência	de	Relacionamento	e	Gerência
de	 Contas	 Especiais.	 Esse	 novo	 modelo	 estabelece	 um	 atendimento
individualizado	 por	meio	 de	 um	 responsável	 pela	 conta,	 o	 qual	 busca
vender	mais	para	um	número	menor	de	clientes.[4]
A	existência	dessas	contas	especiais	remonta	à	década	de	1960,	com
a	fundação,	em	1964,	nos	Estados	Unidos,	da	Associação	da	Gerência	de
Contas	 Nacionais	 (NAMA,	National	 Account	Management	 Association).
[5]	 Essa	 associação	 contava	 com	 250	 membros	 em	 1970,	 atingiu	 800
membros	em	1997[6]	e,	em	2014,	com	mais	de	8.000	membros	ao	redor
do	mundo.
De	 acordo	 com	 Stevenson	 e	 Page,[7]	 a	 adoção	 do	 modelo	 de
gerenciamento	de	contas	especiais	pode	ser	vista	como	uma	atividade	de
marketing	na	qual	os	principais	vendedores	em	setores	concentrados	da
indústria	utilizam-se	de	estratégias	de	marketing	voltadas	aos	principais
clientes,	atendidos	por	uma	força	de	vendas	reduzida	e	específica	e	que	é
responsável	por	uma	grande	parcela	dos	negócios	da	empresa.
O	 relacionamento	 estabelecido	 com	 as	 principais	 contas	 e	 a
amplitude	de	interação	e	desenvolvimento	de	negócios	com	elas	influirá
diretamente	no	resultado	da	empresa.	Por	 isso,	o	gerenciamento	dessas
contas	 está	 se	 tornando	 cada	 vez	 mais	 frequente	 nas	 diversas
organizações.[8]
Como	ilustração	dessa	nova	forma	de	interagir	com	os	clientes,	pode-
se	citar	o	exemplo	da	Procter	&	Gamble	(P&G),	que	até	1987	gerenciava
seus	 clientes	 por	 região	 geográfica	 e	 não	 por	 contas	 específicas.	 O
relacionamento	 que	 existia	 entre	 a	 empresa	 e	 seu	 principal	 cliente,	 o
Wal-Mart,	poderia	 ser	caracterizado	como	 transacional	e	antagônico.	O
presidente	do	Wal-Mart	sugeriu	ao	vice-presidente	da	P&G	que	pensasse
no	Wal-Mart	como	uma	extensão	de	sua	empresa,	e	que	ambos	tinham	o
mesmo	objetivo,	 que	 era	 conquistar	 o	 consumidor	 final.	 Em	 resposta	 a
essa	demanda,	foi	formado	um	grupo	de	trabalho	da	P&G	e	do	Wal-Mart
para	 criar	 e	 desenvolver	 um	 relacionamento	 de	 parceria.	 O	 grupo	 foi
pensado	 como	 algo	 distinto	 do	 restante	 da	 empresa,	 tendo	 como	 foco
principal	o	relacionamento	de	longo	prazo.
Esse	 foi	 o	 embrião	do	desenvolvimento	do	 conceito	de	Gerência	de
Contas	Especiais,	na	P&G,	e	os	resultados	foram	surpreendentes.	Em	dez
anos	de	relacionamento,	as	empresas	reduziram	30	bilhões	de	dólares	de
custos	da	sua	cadeia	de	abastecimento,	e	as	margens	de	lucro	cresceram
por	volta	de	11%.[9]
Como	 descrito	 por	 Shapiro	 e	 Moriarty,[10]	 a	 Gerência	 de	 Contas
Especiais	 deve	 buscar	 crescimento	 de	 rentabilidade	 nos	 grandes	 e
complexos	 clientes	 e	 também	naqueles	 que	 têm	 potencial	 de	 se	 tornar
grandes	 clientes,	 por	 meio	 do	 estabelecimento	 de	 um	 relacionamento
institucional,	que	envolve	os	diversos	níveis	e	 setores	da	organização	e
do	cliente.
É	 importante	 identificar	 o	 nível	 de	 relacionamento	 com	 relação	 ao
nível	 de	 colaboração	 que	 pode	 existir	 entre	 os	 vendedores	 e
compradores.	 De	 acordo	 com	 Lambe	 e	 Spekman,[11]	 colaboração	 pode
ser	entendida	como	um	relacionamento	no	qual	tanto	o	comprador	como
o	 vendedor	 mostram	 alto	 grau	 de	 comprometimento,	 têm	 confiança
mútua,	 objetivos	 comuns,	 planos	 conjuntos,	 cooperação	 e	 buscam
ganhos	mútuos.
A	 visão	 de	 Gerência	 de	 Contas	 Especiais	 é	 semelhante	 para
Barrett[12],	que	a	define	como	o	processo	de	se	direcionar	aos	principais
clientes	 da	 empresa,	 oferecendo-lhes	 tratamento	 diferenciado	 em
questões	 de	 marketing,	 vendas	 e	 serviços.	 Essa	 atividade	 pode	 ser
realizada	 por	 uma	 pessoa	 ou	 por	 um	 grupo,	 que	 se	 especializará	 no
cliente.	 Seu	 foco	 será	 desenvolver	 o	 relacionamento	 com	 o	 cliente,
melhorar	a	comunicação	e	ajudar	a	coordenar	as	atividades	de	ambas	as
partes,	 buscando	 o	 desenvolvimento	 do	 volume	 de	 negócios	 e	 de
rentabilidade.
A	grande	e	essencial	evolução	desse	conceito	de	KAM	é	que,	embora
esteja	 vinculado	 à	 atividade	 de	 vendas,	 tem	 seu	 foco	 voltado	 para	 o
desenvolvimento	 denegócios	 dos	 clientes,	 que	 irá,	 naturalmente,	 se
transformar	em	vendas.
O	 foco	 do	 trabalho	 do	 KAM	 é	 o	 desenvolvimento	 de	 negócios	 de
médio	e	 longo	prazos,	 entendendo	que	 isso	 facilitará	a	venda	no	 curto
prazo,	 ou	 seja,	 essa	 venda	 passará	 a	 ser	 consequência	 do	 trabalho
realizado,	 e	 não	 mais	 o	 foco	 único,	 embora	 o	 cumprimento	 da	 meta
mensal	de	vendas	continue	sendo	mandatório.
O	 conceito	de	KAM	 traz	uma	nova	perspectiva	 sobre	 o	 trabalho	de
vendas,	 que,	 claramente,	 se	 divide	 entre	 clientes	 estratégicos	 ou
especiais	 e	 os	 demais.	 Enquanto	 os	 clientes	 selecionados	 passam	 a	 ter
tratamento	 e	 atendimento	 totalmente	 individualizados	 e	 diferenciados,
os	 demais	 continuam	 tendo	 o	 tratamento	 tradicional	 de	 vendas.	 Os
clientes	sempre	serão	bem	tratados,	mas	de	acordo	com	sua	importância
para	a	empresa.
A	 contribuição	 do	 conceito	 de	KAM	deve	 ser	 ampliada	 para	 toda	 a
carteira	de	clientes	e	o	modelo	pode	ser	aplicado	de	forma	padronizada	a
todos	 os	 níveis	 de	 clientes,	 ampliando,	 significativamente,	 o
gerenciamento	 de	 clientes	 nos	 diversos	 níveis.	 Desse	 modo,	 pode-se
entender	 que,	 assim	 como	 a	 empresa	 tem,	 por	 exemplo,	 seus	 grandes
clientes	globais,	quando	se	estuda	um	microssegmento	de	uma	região,	os
clientes	que	o	compõem	também	têm	concentração	de	poder	de	compra.
Assim,	 o	 conceito	 pode	 ser	 aplicado	 estabelecendo-se	 tratamentos
diferenciados	de	acordo	com	a	sua	importância	para	a	região.
ETAPA	I	 —
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•
Essa	é	uma	contribuição	essencial.	O	conceito	de	KAM	pode	permear
todos	os	clientes	da	carteira	em	seus	diversos	níveis:	globais,	nacionais,
regionais,	 estaduais	 ou	 de	 microrregiões.	 Desta	 forma,	 permite
estabelecer	um	controle	por	cliente	para	a	maioria	do	volume	de	vendas
da	empresa.
A	 proposta	 deste	 livro	 é	 desenvolver	 o	 tema	 de	 KAM	 como	 um
modelo	integral	de	gestão	da	carteira	de	clientes	e	como	um	sistema	de
gerenciamento	 desses	 clientes	 diferenciados	 nos	 diversos	 níveis	 de
vendas	 e	 de	 região.	 Nesse	 sentido,	 traz	 uma	 importante	 contribuição
para	o	entendimento	e	a	amplitude	de	aplicação	do	tema.
O	objetivo	não	é	apenas	mostrar	os	conceitos	específicos	e	ampliados,
mas	apresentar	formas	de	aplicação	e	uso	de	tudo	que	for	desenvolvido,
trazendo	orientações	e	sugestões	de	como	aplicar	a	teoria	à	realidade	das
organizações.
O	livro	tem	o	objetivo	de	apresentar	os	conceitos	relevantes	de	gestão
de	vendas	e	de	KAM,	mas,	também,	de	servir	como	um	guia	prático	para
a	implantação	do	conceito	na	empresa.	Desta	forma,	foi	dividido	em	três
etapas.
VISÃO	GERAL	DA	GESTÃO	DE	VENDAS
O	objetivo	desta	etapa	é	apontar	os	tópicos	mais	relevantes	da	gestão
de	vendas	sem	a	pretensão	de	esgotar	o	assunto,	mas	com	o	 intuito	de
ressaltar	 os	 que	 são	 mais	 importantes	 e	 que,	 em	 geral,	 apresentam
deficiências	 nas	 empresas,	 permitindo,	 assim,	 que	 rapidamente	 se
entenda	como	lidar	com	essas	questões	críticas.
Os	temas	abordados	são:
A	 evolução	 do	 mercado	 nos	 seus	 aspectos	 de	 globalização	 e
concentração	 econômica	 que	 influenciam	 a	 integração	 entre
marketing	e	vendas.
A	mudança	 que	 houve	 no	 enfoque	 de	marketing	 e	 vendas	 e	 nas
formas	 de	 relacionamento	 com	 os	 clientes,	 particularmente	 no
mercado	B2B	(Business	to	Business).
O	processo	de	gestão	da	carteira	de	clientes	e	da	formação	e	gestão
da	equipe	de	vendas	em	função	do	perfil	dos	clientes.
•
ETAPA	II	—
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ETAPA	III	—
As	formas	de	contratação,	remuneração,	treinamento,	motivação	e
controle	dessas	equipes	e	do	processo	de	gestão.
CONCEITOS	DE	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
O	 objetivo	 desta	 etapa	 é	 apresentar	 a	 amplitude	 do	 conceito	 e	 as
mudanças	culturais	e	operacionais	que	devem	ser	empreendidas	para	a
sua	 aplicação.	 Embora	 as	 empresas	 tenham	essa	 função	 implantada	há
algum	tempo,	ainda	não	se	percebe	a	mudança	do	foco	de	vendas	para	o
de	gestão	de	clientes,	que	é	a	essência	do	conceito.	Entendê-lo	permitirá
rever	e	explicar	muitas	das	demandas	que	são	identificadas	no	dia	a	dia.
Os	temas	abordados	são:
Introdução	do	 conceito	de	KAM	aplicado	 à	 gestão	da	 carteira	de
clientes	e	aos	clientes	especiais.
Demonstração	 da	 gestão	 do	 modelo	 em	 termos	 de	 organização,
rotinas	de	trabalho	e	ferramentas.
Discussão	 do	 sistema	 de	 gestão	 e	 do	 sistema	 de	 informações	 de
clientes	do	KAM.
Apresentação	 do	 modelo	 de	 elaboração	 do	 Plano	 de	 Gestão	 de
Clientes.
Desenvolvimento	 dos	 indicadores	 de	 desempenho	 da	 força	 de
vendas	e	dos	Key	Account	Managers.
IMPLANTAÇÃO	DO	MODELO	DE	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT	NA	ESTRUTURA	DE	VENDAS	DA
EMPRESA
Esta	etapa	tem	como	objetivo	exercitar	a	implantação	do	conceito	na
organização,	 apresentando	 um	 roteiro	 do	 processo	 que	 permitirá	 tanto
iniciar	 a	 atividade	 na	 empresa	 como	 reavaliar	 o	 modelo	 existente	 e
identificar	mudanças	e	adequações	que	possam	ser	estabelecidas	para	a
melhoria	das	atividades	atuais.
Nesta	etapa	são	abordados:
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Os	modelos	aplicativos	para	implantação	do	KAM.
As	etapas	que	devem	ser	seguidas	para	análise	e	identificação	dos
clientes.
As	atividades	a	desenvolver	 e	os	padrões	de	 trabalho	que	devem
ser	estabelecidos.
As	mudanças	e	os	 fatores	críticos	que	devem	ser	considerados	no
processo	de	implantação.
A	 reflexão	 sobre	a	evolução	esperada	no	modelo	e	as	barreiras	a
serem	vencidas.
As	apresentações	de	conceitos	e	ações	sugeridas	estão	fundamentadas
não	apenas	nas	publicações	internacionais	sobre	o	tema,	mas	também	na
experiência	prática	do	próprio	autor,	que	 tem	implantado	o	modelo	há
alguns	anos	em	diferentes	organizações.
A	forma	ideal	de	leitura	do	livro	é	acompanhar	cada	etapa	na	íntegra
e	 ir	 construindo	o	entendimento	e	o	 conhecimento	dos	 temas	uma	vez
que	o	texto	foi	desenvolvido	considerando	a	construção	do	pensamento
desse	modo	e,	mesmo	em	suas	partes	mais	básicas,	traz	informações	que
ajudam	a	resolver,	de	maneira	simples,	questões	fundamentais	da	gestão
de	vendas,	bem	como	a	entender	a	amplitude	e	a	importância	do	KAM.
Para	os	leitores	que	estão,	especificamente,	interessados	em	conhecer
o	conceito	de	KAM,	a	leitura	pode	se	iniciar	na	Etapa	II,	que	aborda	os
aspectos	 conceituais	 de	 forma	 ampla	 e	 permite	 uma	 visão	 abrangente
sobre	o	tema.
O	interesse	pode,	ainda,	concentrar-se,	exclusivamente,	na	aplicação
do	 conceito	 na	 organização.	 Nesse	 caso,	 a	 leitura	 pode	 ser	 iniciada
diretamente	 na	 Etapa	 III,	 que	 aborda	 um	 modelo	 de	 implantação,
apresentando	o	roteiro	para	sua	execução.	Eventualmente,	alguns	pontos
da	 implantação	 podem	 parecer	 questionáveis	 e,	 neste	 caso,	 orienta-se
retomar	a	leitura	da	Etapa	II,	que	esclarecerá	eventuais	dúvidas.
Boa	leitura	a	todos!
ETAPA	I
VISÃO	GERAL	DA	GESTÃO	DE
VENDAS
As	empresas	estão	enfrentando	desafios	das	novas	forças	de	mercado
geradas	 pela	 maior	 intensidade	 da	 concorrência	 e	 pela	 mudança	 das
necessidades	dos	clientes.	Em	um	segmento	altamente	competitivo,	todos
os	participantes	da	cadeia	de	negócios	sofrem	pressões	de	seus	clientes	e
exercem	pressão	sobre	seus	fornecedores.
Ao	 mesmo	 tempo,	 com	 tantos	 fornecedores,	 os	 clientes	 têm	 à	 sua
disposição	diversas	ofertas,	o	que	os	torna	cada	vez	mais	exigentes.	Este
é	 um	 aspecto	 quase	 paradoxal,	 pois,	 na	 tentativa	 de	 atender	 bem	 os
clientes,	os	próprios	fornecedores	os	tornam	cada	vez	mais	exigentes.
A	consequência	desse	novo	ambiente	é	que	está	cada	vez	mais	difícil
vender	 e,	 principalmente,	 reduzir	 a	 importância	 da	 variável	 preço	 nas
negociações.
As	relações	com	os	clientes	deixam	de	ser	pontuais,	de	negociação	de
compra	e	venda,	 e	passam	a	 ser	de	negócios,	 com	o	envolvimento	dos
diversos	 setores	 da	 organização,	 particularmente	 da	 integração	 de
marketing	e	vendas.
A	geração	de	negócios	se	sobrepõe	à	geração	de	vendas,	e	o	grande
desafio	passa	a	ser	a	conquista	e,	principalmente,	a	manutenção	e	gestão
de	um	relacionamento	rentável	com	os	clientes	ao	longodo	tempo.
A	atividade	de	vendas	muda	seu	foco	de
negociação	para	negócios.
1.1 A	GLOBALIZAÇÃO	E	SEU	IMPACTO	NA	COMPETITIVIDADE
E	NA	CONCENTRAÇÃO	DE	MERCADO
A	partir	da	década	de	1990,	houve	mudanças	radicais	na	filosofia	de
produção	 e	 na	 capacidade	 das	 empresas	 em	 todo	 o	 mundo,	 tanto	 nas
linhas	 de	 produção	 como	 nos	 acordos	 de	 distribuição	 que	 regulam	 os
níveis	de	competitividade,	como	também	nas	fontes	de	informação	sobre
o	comportamento	do	consumidor.[1]
O	processo	de	globalização	fez	que	as	grandes	corporações	passassem
a	olhar	seus	mercados	sob	uma	óptica	mundial	e	não	mais	regional.	Os
consumidores,	 influenciados	 pela	 facilidade	 de	 comunicação	 e	 pelas
ações	das	empresas	globais,	estão	cada	vez	mais	sem	nacionalidade	nos
países	da	tríade	Estados	Unidos,	Europa	e	Ásia.[2]
A	 revolução	 da	 informação,	 com	 a	 chegada	 da	 internet	 e	 da
comunicação	 por	 mídias	 sociais,	 impacta	 tanto	 o	 processo	 de
comercialização	 como	 o	 de	 geração	 de	 negócios,	 e	 começa	 a	 criar	 um
novo	 modelo	 no	 qual	 a	 internet	 assume	 um	 papel	 importante	 na
comercialização	 e	 distribuição	 de	 produtos.	 Essa	 nova	 realidade	 está
modificando	profundamente	economias,	mercados	e	estruturas	setoriais,
bem	como	os	produtos,	serviços	e	seu	fluxo,	a	segmentação,	os	valores	e
o	comportamento	dos	clientes,	e	o	próprio	mercado	de	trabalho.[3]
Essa	 nova	 era	 produziu	 um	mundo	de	 empresas	mundiais	 gigantes:
Mitsubishi,	 ABB,	 Citigroup,	 General	 Electric,	 Microsoft,	 IBM,	 entre
outras,	que	concentram	cada	vez	mais	poder	e	se	fortalecem	não	apenas
pela	sua	capacidade	de	gerar	novos	negócios,	mas	também	pela	absorção
de	empresas	menores,	fusões,	alianças	e	parcerias.[4]
As	grandes	corporações	com	excesso	de	caixa	no	início	da	década	de
1990	 se	 lançam	 à	 busca	 do	 crescimento	 por	 meio	 de	 aquisições,
buscando	fortalecer-se	em	seu	setor	ou	mesmo	abrir	novas	possibilidades
de	 rentabilidade	 em	 setores	 diferentes	 que	 permitam	 um	 rápido
crescimento.	 Esse	 fenômeno	 acelera	 ainda	 mais	 o	 processo	 de
concentração	dos	negócios.[5]
A	realidade	hoje	é	que,	em	grande	parte	dos	segmentos	de	mercado,
há	 poucas	 empresas	 dominantes.	 Para	 efeito	 comparativo,	 se	 forem
consideradas	as	cinco	principais	empresas	de	cada	setor,	verifica-se	que
dominam	mais	da	metade	do	mercado,	 como	pode	 ser	 visto	na	Tabela
1.1.
Tabela	1.1	Participação	das	cinco	maiores	empresas	por	segmento
Outro	 fator	 que	 impacta	 a	 competitividade,	 segundo	Martin,[6]	 é	 a
revolução	 da	 internet.	 Ela	 não	 se	 limita	 à	 influência	 no	 comércio
eletrônico,	mas	se	refere	à	sua	influência	na	maneira	de	fazer	negócios,
por	 meio	 da	 conquista	 dos	 corações	 e	 mentes	 dos	 consumidores,	 da
reorganização	 dos	 mecanismos	 de	 distribuição,	 da	 nova	 forma	 de
estabelecimento	de	preços,	das	mudanças	na	cultura	e	linha	de	comando
corporativa	e,	finalmente,	na	integração	da	vida	pessoal	e	profissional.
Os	 produtos	 se	 transformam	 cada	 vez	 mais	 em	 commodities	 —	 as
interações	mudam	a	percepção	de	valor	com	relação	aos	produtos,	que
são	avaliados	em	um	contexto	mais	amplo	de	benefícios	de	uso.
O	consumidor	se	transforma	em	informação	—	as	novas	tecnologias
permitem	 conhecê-lo	 em	 maior	 profundidade	 e	 acompanhar	 seus
movimentos	em	tempo	real.
Surgem	as	comunidades	de	experiência	—	as	pessoas	estão	ligadas	a
comunicações	globais,	nas	quais	a	informação	está	disponível	em	tempo
real.
As	chamadas	comunidades	virtuais	terão	cada	vez	mais	influência	nas
relações	entre	as	empresas	fornecedoras	e	seus	clientes	e	consumidores.
As	interações	passam	a	ser	contínuas	e	mais	próximas.	Os	clientes	podem
participar	 do	 processo	 de	 desenvolvimento,	 produção	 e	 finalização	 do
produto,	e	as	negociações	se	estabelecem	de	forma	interligada,	buscando
a	geração	de	valor	para	todas	as	partes	envolvidas.[7]
De	 acordo	 com	 Prahalad	 e	 Ramaswamy,[8]	 a	 mudança	 das	 regras
tradicionais	de	negociação	já	está	ocorrendo	nas	relações	de	negócios.	A
descontinuidade	 causada	 por	 mudanças	 trazidas	 pela	 globalização,
desregulamentação,	 convergência	 tecnológica	 e	 a	 rápida	 evolução	 da
internet	 apagaram	 as	 regras	 que	 regiam	 as	 relações	 negociais	 entre	 as
empresas.	As	 interações	com	os	principais	 fornecedores	são	regidas	por
uma	colaboração	mútua	em	 todas	as	 etapas	do	processo,	de	modo	que
haja,	nas	negociações,	um	objetivo	único	de	conseguir	a	elaboração	de
um	produto	que	conquiste	o	cliente	final.
A	partir	da	nova	ordem	econômica,	do	processo	de	globalização	e	do
desenvolvimento	 tecnológico,	 instalou-se	 uma	nova	 ordem	de	 negócios
na	qual	o	objetivo	de	superação	do	concorrente	faz	que	as	empresas	se
lancem	 em	 busca	 de	 novos	 modelos	 de	 gestão	 que	 se	 concentram	 na
tentativa	da	melhoria	operacional	e	na	conquista	dos	mercados.[9]
Assiste-se	 a	 uma	 sucessão	 de	 mudanças	 que,	 em	 um	 primeiro
momento,	buscam	a	otimização	e	a	eficácia	operacional	interna	por	meio
da	 redução	 de	 custos,	 do	 aumento	 da	 velocidade	 de	 produção	 e	 da
flexibilidade	e	velocidade	de	atendimento	ao	mercado.	Os	processos	de
busca	contínua	de	qualidade,	a	capacidade	de	gerar	economias	anuais	de
dois	 dígitos	 e,	 constantemente,	 aperfeiçoar	 os	 níveis	 de	 satisfação	 dos
clientes	se	tornaram	uma	expectativa	normal	dos	dirigentes.[10]
Para	 atingir	 esses	 objetivos,	 as	 empresas	 passaram	a	 trabalhar	 cada
vez	mais	 integradas;	 alianças,	 participações	minoritárias,	 joint	 ventures,
consórcios	de	pesquisa	e	marketing,	associações	em	subsidiárias	ou	em
projetos	especiais,	licenciamento	recíproco	e	outras	formas	de	associação
formal	 ou	 informal	 passaram	 a	 fazer	 parte	 do	 foco	 de	 negócios	 das
organizações.
Uma	 pesquisa	 realizada	 com	 990	 empresas	 do	 Canadá,	 Estados
Unidos,	Reino	Unido,	França	e	Alemanha	mostrou	que	essa	nova	forma
de	interação	está	aumentando	as	expectativas	dos	compradores,	que	dão
preferência	às	empresas	que	disponibilizam	o	atendimento	pelos	diversos
canais	 físicos	 e	 virtuais	 e	 que,	 ao	 usar	 os	 canais	 eletrônicos
regularmente,	 tendem	 a	 se	 tornar	 mais	 leais	 àquele	 fornecedor
específico.	 Das	 empresas	 pesquisadas,	 49%	 preferem	 utilizar	 sempre	 o
mesmo	 site	 e	52%	estimam	que	uma	em	cada	duas	 compras	no	 futuro
será	online.[11]
O	 ponto	 positivo	 desse	 novo	 comportamento,	 como	 pode	 ser	 visto
pelas	 respostas	 apresentadas	 nos	 Gráficos	 1.1	 a	 1.3,	 é	 que	 os
compradores	estão	indicando	a	vontade	e	a	necessidade	de	trabalhar	de
forma	 cada	 vez	 mais	 integrada	 com	 os	 fornecedores,	 não	 mais	 se
limitando	 a	 atividades	 de	 compra	 e	 venda,	 mas	 buscando	 o
desenvolvimento	de	negócios	conjuntos.
Gráfico	1.1	Compradores	B2B	buscam	visibilidade	entre	os	diversos	canais
Fonte:	adaptado	da	Forrester	Research,	2014.
Gráfico	1.2	Expectativas	dos	compradores	B2B	de	entrega	no	Omini-Channel
Fonte:	adaptado	da	Forrester	Research,	2014.
Gráfico	1.3	Variáveis	que	levam	à	lealdade	do	comprador	B2B
1.2
Fonte:	adaptado	da	Forrester	Research,	2014.
Essas	 interações	 necessárias	 para	 buscar	 a	 vantagem	 competitiva
fundamentam-se	nas	informações	e	no	conhecimento,	vetor	essencial	do
sucesso	 das	 empresas	 na	 conquista	 do	 ambiente.	 Conforme	 afirma
Drucker:[12]
(…)	 aquilo	 que	 consideramos	 conhecimento	 se	 prova	 em	 ação;	 para	 nós
conhecimento	 é	 informação	 eficaz	 em	 ação,	 focalizada	 em	 resultados;	 esses
resultados	são	vistos	fora	da	pessoa,	na	sociedade	e	na	economia,	ou	no	avanço
do	próprio	conhecimento.
O	fator	positivo	que	essas	pesquisas	demonstram	é	que	há	uma	clara
intenção	dos	 clientes	 em	 interagir	 com	os	 fornecedores	 por	 intermédio
dos	 diversos	 canais	 de	 comunicação,	 físicos	 e	 virtuais,	 o	 que	 amplia	 o
relacionamento,	que	não	mais	se	limita	a	ações	de	compra	e	venda,	mas
consiste	 em	 trocas	 de	 informações	 e	 participação	 contínua	 no
desenvolvimento	de	negócios.	Cabe	um	novo	papel	à	gestão	de	vendas:
desenvolver	negócios	“do”e	“com”	o	cliente.
A	EVOLUÇÃO	DO	MARKETING	DE	MASSA	PARA	O
MARKETING	INDIVIDUAL
O	estudo	do	marketing	como	processo	de	gestão	evoluiu	a	partir	da
década	de	1960,	quando	 foi	definido	como	um	processo	de	 tomada	de
decisão	e	de	 solução	de	problemas	com	base	em	análises	do	campo	da
economia,	da	psicologia,	da	sociologia	e	da	estatística.
A	gestão	de	marketing	tornou-se	uma	função	desenvolvida	a	partir	de
uma	 visão	 mais	 tradicional	 de	 vendas,	 para	 uma	 maior	 ênfase	 em
planejamento	 e	 desenvolvimento	 de	 produtos,	 preços,	 promoção	 e
distribuição.
Esse	enfoque	valoriza	a	importância	da	pesquisa	de	marketing	como
um	veículo	para	identificar	as	necessidades	do	mercado	e	permitir	que	a
empresa	adeque	suas	competências	para	atender	a	esse	mesmo	mercado.
O	 marketing	 é	 considerado	 a	 principal	 função	 da	 organização,	 pois	 o
objetivo	de	qualquer	empresa	deve	 ser	a	 satisfação	do	consumidor.[13],
[14]
a)
b)
A	 análise	 da	 gestão	 de	 marketing	 se	 concentra	 na	 demanda
(faturamento),	 custos	 e	 rentabilidade	 e	no	uso	de	modelos	 tradicionais
de	análise	econômica,	para	encontrar	o	ponto	em	que	a	receita	marginal
e	os	custos	marginais	maximizam	a	rentabilidade.[15]
A	 atividade	 de	 gestão	 de	 marketing	 começa	 a	 se	 tornar	 mais
complexa	 com	 a	 aplicação	 de	 modelos	 das	 ciências	 comportamentais,
para	 estruturar	 a	 definição	 de	 problemas,	 ajudando	 o	 pesquisador	 de
mercado	 a	 definir	 as	 questões	 mais	 relevantes,	 e	 para	 identificar	 as
principais	 variáveis	 que	 influenciam	 os	 relacionamentos.	 A	 análise
estatística	 também	é	utilizada	para	 testar	a	relevância	das	hipóteses	de
comportamento	identificadas.
Segundo	 Di	 Nallo,[16]	 o	 marketing	 encontra-se	 na	 linha	 divisória
entre	 os	 modelos	 bastante	 rígidos	 da	 economia	 (com	 suas	 leis
matemáticas)	 e	 a	 interpretação	 do	 contexto	 social	 (necessariamente
variável	e	modificável).	Enquanto	o	objetivo	primário	do	marketing	for	o
lucro,	 ele	 acabará,	 necessariamente,	 por	 voltar	 à	 categoria	 das
disciplinas	 empresariais,	 em	 última	 hipótese	 como	 uma	 função	 de
agregação	e	sobreposição	a	todas	as	outras	disciplinas	de	gestão.
O	 conceito	 e	 ação	 de	 marketing	 tem	 de	 ser	 avaliado,	 segundo
Lambin,[17]	com	duas	abordagens:
Marketing	estratégico:	a	abordagem	de	análise	das	necessidades
do	mercado,	 de	 identificação	 dos	 segmentos	 desse	mercado,	 da
sua	 atratividade,	 do	 nível	 de	 competitividade	 e	 da	 escolha	 de
uma	estratégia	e	de	um	posicionamento.
Marketing	operacional:	a	abordagem	de	ação	operacional	sobre	o
segmento-alvo	escolhido,	definindo	objetivos	e	 táticas,	por	meio
de	um	plano	de	marketing,	da	definição	das	ações	do	marketing
mix,	 do	 estabelecimento	 do	 orçamento	 de	 marketing	 e	 da
implantação	e	controle.
Segundo	 Webster,[18]	 o	 objetivo	 das	 funções	 de	 marketing	 é,	 em
primeiro	 lugar,	 desenvolver	 um	 amplo	 entendimento	 do	 ambiente	 de
mercado	 para	 assegurar-se	 de	 que	 a	 empresa	 esteja	 produzindo	 os
produtos	 e	 serviços	 que	 o	 consumidor	 deseja.	 Com	 um	 ótimo	 mix	 de
produtos	 disponível,	 a	 função	 de	 marketing	 (vendas,	 propaganda,
promoção	 e	 distribuição)	 seria	 responsável	 por	 gerar	 a	 demanda
necessária	para	esses	produtos,	por	criar	a	preferência	dos	consumidores
1.3
por	meio	de	comunicação	de	massa	ou	pessoal,	e	pelo	gerenciamento	do
canal	de	distribuição	por	onde	os	produtos	estariam	disponíveis	para	os
consumidores.
Quando	se	estuda	a	evolução	de	marketing,	se	percebe	uma	relação
com	o	ambiente	de	mercado.	Desta	forma,	a	orientação	do	Marketing	de
Massa,	 Produto	 e	 Vendas	 respondia	 a	 um	 ambiente	 de	 mercado
desabastecido,	pouco	concorrencial	e	que	 se	desenvolvia	 lentamente.	À
medida	 que	 o	 desenvolvimento	 evolui,	 os	 mercados	 alcançam	 a
maturidade	 e	 a	 concorrência	 aumenta,	 surgem	 as	 orientações	 de
marketing	e	marketing	societal.[19]
Com	 o	 acirramento	 da	 concorrência,	 o	 marketing,	 por	 meio	 do
processo	 de	 segmentação	 e	 nichos	 de	mercados,	 aproxima-se	 cada	 vez
mais	 do	 relacionamento	 com	 os	 clientes,	 evoluindo	 do	 modelo
tradicional	 de	 conquista,	 que	 valorizava	 primordialmente	 a	 ação	 de
vendas.	 Inicia-se	o	reconhecimento	do	valor	e	do	potencial	de	 lucro	na
manutenção	dos	clientes,	criando	relações	comerciais	e	de	negócios	que
motivem	os	clientes	a	continuar	comprando.[20]
A	gestão	do	relacionamento	com	o	cliente	é	o	processo	de	construir	e
manter	 relacionamentos	 lucrativos	 com	 esse	 cliente,	 entregando-lhe
valor	superior	e	atendendo	suas	necessidades,	o	que	resulta	em	compras
maiores	e	contínuas,	gerando	retornos	de	longo	prazo	para	a	empresa.
De	 acordo	 com	Kotler	 e	 Armstrong,[21]	 os	 resultados	 da	 criação	 de
valor	 impactam	 na	 criação	 da	 fidelidade	 e	 retenção	 do	 cliente	 e	 no
aumento	de	participação	neste	cliente	(share	of	client).
Caso	 se	 obtenha	 sucesso	 aumentando	 a	 participação	 no	 cliente,
haverá	aumento	na	participação	do	mercado	como	um	todo.	Assume-se,
ainda,	 que	 o	 aumento	 de	 vendas	 por	 meio	 do	 crescimento	 na
participação	nos	clientes	existentes	será	mais	lucrativo.[22]
Ao	 interpretar	 essa	 evolução	 de	 marketing	 ao	 longo	 do	 tempo,
percebe-se	uma	aproximação	com	vendas	e	um	foco	comum:	a	conquista
e	manutenção	do	cliente.
A	EVOLUÇÃO	DA	VISÃO	DE	VENDAS	DE	CURTO	PRAZO
PARA	LONGO	PRAZO
A	 atividade	 de	 vendas	 deve	 operacionalizar	 as	 interações	 com
clientes	 e	 consumidores	 a	 partir	 da	 orientação	 de	 marketing,	 e	 estar
integrada	 com	 as	 atividades	 e	 ações	 previstas	 na	 implantação	 das
variáveis	do	marketing	mix	(produto,	preço,	promoção	e	distribuição).
O	 desempenho	 operacional	 deriva	 do	 desempenho	 humano,	 que
envolve	 inúmeras	 questões,	mas	 depende,	 primordialmente,	 de	 três:	 as
habilidades	 de	 todos	 os	 indivíduos	 da	 empresa,	 a	 sua	 motivação
individual	 e	 a	 sua	 capacidade	de	 trabalhar	 em	equipe	 e	 em	harmonia.
Em	 nenhuma	 outra	 área	 a	 necessidade	 de	 trabalhar	 em	 equipe	 é	mais
importante	do	que	nas	funções-gêmeas	voltadas	para	o	cliente:	vendas	e
marketing.
Se	essas	áreas	não	cooperarem,	a	estratégia	da	empresa	será	frágil	e
inconsistente	 e	 sua	 implantação	 será	 ineficiente	 e	 cheia	 de	 falhas.	 No
ambiente	 hipercompetitivo	 de	 hoje,	 as	 funções	 de	 vendas	 e	marketing
devem	 estar	 unidas	 em	 todos	 os	 níveis,	 dos	 conceitos	 centrais	 da
estratégia	aos	menores	detalhes	da	execução.[23]
Tradicionalmente,	 a	 atividade	 de	 vendas	 era	 considerada	 uma
maneira	de	forçar	o	cliente	a	comprar	o	produto	mediante	uma	série	de
táticas	que	buscavam	envolvê-lo	com	argumentos	obscuros,	ludibriando
sua	 crença	 e	 forçando-o	 a	 consumir	 algo	 que	 não	 era	 exatamente
necessário.	 A	 filosofia	 predominante	 era	 “qualquer	 coisa	 é	 válida	 para
conseguir	o	pedido”.[24]
A	 postura	 de	 negociação	 de	 um	 vendedor	 era	 comparada	 à	 de	 um
soldado	 no	 campo	 de	 batalha,	 em	 que	 predominava	 a	 regra	 de	 ações
entre	adversários.	O	objetivo	de	um	dia	de	trabalho	é	conseguir	visitar	o
maior	número	possível	de	clientes,	com	uma	postura	de	convencimento	e
de	 confrontação	 a	 qualquer	 custo,	 na	 qual,	 após	 cada	 negociação,	 há
claramente	um	vencedor	e	um	perdedor.
Seguindo	 essa	 visão,	 Ades[25]	 compara	 os	 vendedores	 à	 raça	 de
cavalos	Maverick,	descrevendo-os	como	independentes,	que	se	recusam	a
trabalhar	em	grupo,	com	suas	próprias	 ideias	e	que	não	aceitam	o	que
lhes	 é	 orientado.	 A	 atividade	 era	 predominantemente	 braçal	 e	 voltada
para	o	curto	prazo.	O	foco	era	atingir	o	volume	máximo	de	vendas	para
garantir	a	rentabilidade	da	organização.
Essa	visão	quantitativa	do	relacionamento	sofre	alterações	em	função
das	 mudanças	 que	 ocorrem	 no	 ambiente	 de	 mercado:	 aumento	 da
concorrência,	aumento	dos	custos	de	vendas,	mudanças	no	processo	de
compras,	 aumento	da	 concentração	de	 clientes,	 redução	da	quantidade
de	 fornecedores	 por	 parte	 dos	 compradores	 e	 busca	 de	 resultados	 na
operaçãode	compras.[26]
Essa	 nova	 realidade	 de	 mercado	 faz	 que	 o	 tradicional	 modelo	 de
vendas	 orientado	 por	 transações	 de	 curto	 prazo	 seja,	 gradualmente,
substituído	por	abordagens	orientadas	por	relacionamentos.	O	ambiente
competitivo	 faz	 que	 a	 atividade	 de	 vendas	 passe	 a	 ser	 intelectual	 e
técnica,	já	que	o	cliente	concentra	cada	vez	mais	poder	e,	para	manter	a
rentabilidade,	torna-se	necessário	um	esforço	de	interação	e	atendimento
diferenciados.
Tradicionalmente,	 a	 venda	 empresarial	 B2B	 (business	 to	 business)
tinha	como	enfoque	o	que	se	convencionou	chamar	de	venda	empurrada
(sales	 push),	 que	 consistia	 em	 forçar	 o	 cliente	 a	 comprar	 o	 produto
independentemente	 de	 sua	 necessidade	 específica,	 concentrando-se	 em
uma	visão	de	 curtíssimo	prazo	na	 qual	 “tudo	 é	 válido”	para	 realizar	 a
venda.[27]
O	vendedor	tinha	como	foco	o	envolvimento	do	cliente	por	meio	da
fala	 contínua	 e	 da	 manipulação	 de	 palavras,	 transformando	 a	 relação
comercial	em	um	“perde	e	ganha”.[28]
No	entanto,	com	as	mudanças	ocorridas	no	mercado,	que	tornaram	os
produtos	 mais	 parecidos	 e	 com	 preços	 mais	 semelhantes,	 e	 com	 a
preparação	 dos	 compradores,	 que	 se	 tornaram	 técnicos	 e	 que	 buscam
fornecedores	que	os	atendam	em	longo	prazo,	houve	um	grande	impacto
na	atividade	de	vendas,	que	passou	para	a	orientação	de	“venda	puxada”
(sales	pull),	orientada	por	uma	interação	e	desenvolvimento	de	negócios
a	partir	da	identificação	das	necessidades	dos	clientes	e	de	sua	forma	de
operar,	tendo	a	venda	como	consequência	do	atendimento	realizado.[29]
O	foco	deixa	de	ser	a	meta	geral	estabelecida	com	base	na	cobertura
geográfica	 e	 passa	 a	 ser	 a	 meta	 de	 desenvolvimento	 por	 cliente,
estabelecida	com	base	na	equipe	adequada	ao	perfil	e	às	necessidades	do
cliente.
A	gestão	de	vendas	passa	a	ser	a	gestão	de
relacionamento	com	os	clientes.
1.4 A	CONVERGÊNCIA	DE	MARKETING	E	VENDAS
Segundo	Shapiro,[30]	é	a	estratégia	de	marketing	que	deveria	definir
as	 regras	 e	 o	 comportamento	 dos	 vendedores,	 e	 estes	 deveriam
desempenhar	seu	papel	para	atender	ao	marketing	mix.	O	recrutamento,
a	 definição	 de	 funções,	 a	 remuneração	 e	 as	 ações	 motivacionais
deveriam	refletir	uma	estratégia	de	marketing	no	canal	de	distribuição.
Embora	 marketing	 e	 vendas	 tenham	 o	 mesmo	 foco	 de	 venda	 e
dependam	 um	 do	 outro,	 há	 algumas	 diferenças	 fundamentais	 que	 os
afastam	 e,	 algumas	 vezes,	 até	 os	 colocam	em	posições	 antagônicas	 em
suas	operações	diárias.
Marketing	tem	uma	visão	orientada	para	o	mercado	como	um	todo	e
para	 um	 horizonte	 de	 médio	 e	 longo	 prazos,	 enquanto	 vendas	 tem	 a
visão	orientada	para	os	clientes	e	para	metas	de	curto	prazo.
No	 caso	 de	 mercados	 B2B,	 marketing	 e	 vendas	 têm	 como	 foco	 o
cliente	 da	 empresa,	 embora	 o	 primeiro	 de	 forma	mais	 generalista	 e	 o
segundo	mais	específica.
No	 caso	 de	 mercados	 B2C	 (business	 to	 consumer),	 a	 diferença	 se
acentua,	já	que	o	foco	do	marketing	são	as	necessidades	do	consumidor
final	(B2C)	e	o	das	vendas	está	voltado	para	a	negociação	com	o	cliente
varejista	ou	atacadista	(B2B).
A	atividade	de	vendas,	 em	qualquer	 situação,	 terá	 seu	 foco	voltado
para	as	negociações	com	empresas,	quer	sejam	empresas	industriais	que
compram	produtos	intermediários,	quer	sejam	empresas	comerciais	que
compram	produtos	acabados.
Nesse	sentido,	a	atividade	de	vendas	terá	majoritariamente	o	foco	no
B2B,	salvo	quando	estiver	se	falando	da	venda	do	varejo.
Quadro	1.1	O	foco	de	marketing	e	vendas
•
•
•
Essa	diferença	de	foco,	que	não	ocorre	no	B2B,	explica,	em	parte,	os
recorrentes	conflitos	entre	marketing	e	vendas	em	empresas	do	B2C.
De	 toda	maneira,	 com	a	evolução	do	mercado	nas	últimas	décadas,
tanto	marketing	como	vendas	tiveram	de	mudar	sua	visão	e	maneira	de
trabalhar,	o	que	acabou	por	aproximar	e	integrar	as	funções.
É	cada	vez	mais	importante	para	as	empresas	buscar	o	conhecimento
de	 seus	 clientes	 como	 forma	 de	 se	 posicionar	 diante	 das	 suas
necessidades	 e	 atendê-los	 de	 maneira	 específica.	 O	 processo	 de
marketing,	 nesse	 sentido,	 passa	 a	 ter	 três	 denominadores	 comuns	 com
vendas:[31]
O	marketing	 deve	 procurar	 satisfazer	 as	 necessidades	 e	 vontades
dos	compradores	em	potencial.
O	marketing	 deve	 objetivar	 a	 venda,	 convertendo	 o	 interesse	 do
comprador	em	potencial	em	intenção	e	em	compra	real.
O	 marketing	 deve	 desenvolver	 uma	 relação	 contínua	 com	 o
comprador	após	a	primeira	venda,	encorajando	compras	adicionais
e	buscando	a	fidelidade	contínua.
Por	 sua	 vez,	 a	 visão	 de	 vendas,	 que	 se	 concentrava	 nas	 interações
imediatas	e	nos	objetivos	de	curto	prazo,	passa	a	ver	o	cliente	ao	longo
do	 tempo	 de	 relacionamento	 e	 a	 identificar	 seu	 potencial	 em	 longo
prazo,	o	que	requer	uma	nova	forma	de	orientação	nas	interações	com	os
compradores.	 Os	 resultados	 são	 conseguidos	 pela	 eficiência	 e	 sinergia
obtidos	pelos	investimentos	e	riscos	conjuntos,	aplicados	no	processo	de
negociação.[32]
Cada	vez	mais,	as	funções	de	vendas	e	marketing	se	confundem	e	se
integram.
Sob	o	ponto	de	vista	da	gestão,	essas	mudanças	 trouxeram,	por	um
lado,	 um	 benefício	 para	 as	 organizações,	 uma	 vez	 que	 desenvolveram
uma	 visão	 mais	 operacional	 em	 marketing	 no	 olhar	 mais	 específico
voltado	 aos	 clientes	 e,	 por	 outro	 lado,	 desenvolveram	 uma	 visão	mais
estratégica	 em	 vendas	 que	 busca	 o	 desenvolvimento	 dos	 negócios	 no
cliente	 em	médio	 e	 longo	 prazos,	 o	 que	 aproxima	 e	 integra,	 cada	 vez
mais,	as	funções	de	marketing	e	vendas.
Os	objetivos	de	marketing	e	vendas	são
iguais:	conquista	e	manutenção	de	clientes
lucrativos.
•
•
A	interação	de	longo	prazo	com	os	clientes	é	fortemente	influenciada
pela	confiança	estabelecida	entre	as	partes,	que	deve	ser	entendida	como
um	sentimento,	uma	crença	e	uma	expectativa	de	resultados	obtidos	nas
trocas,	que	serão	orientadas	pela	postura	profissional,	pelo	conhecimento
e	pela	intencionalidade	do	parceiro	de	obter	um	resultado	positivo	para
ambos.
Os	principais	componentes	desse	enfoque	de	confiança	são:
A	 credibilidade,	 baseada	 no	 quanto	 o	 comprador	 acredita	 que	 o
vendedor	tem	a	competência	de	lhe	oferecer	propostas	vantajosas.
A	 benevolência,	 baseada	 no	 quanto	 o	 comprador	 acredita	 que	 o
vendedor	 tem	 de	 intenções	 e	 motivos	 para	 beneficiá-lo,
principalmente	 quando	 situações	 inusitadas	 surgirem	 durante	 o
relacionamento.[1]
Em	 mercados	 empresariais,	 os	 negócios	 entre	 compradores	 e
vendedores	 envolvem	 compromissos	 de	 longo	 prazo	 que,	 com
frequência,	são	regidos	por	contratos	de	fornecimento	que	destacam	uma
série	 de	 obrigações	 e	 penalidades,	 em	 geral	mais	 desfavoráveis	 para	 o
fornecedor.	Isso	não	pode	ser	considerado	um	relacionamento	saudável,
uma	vez	que	essas	interações	são,	muitas	vezes,	fortemente	centralizadas
em	 disputas	 por	 redução	 de	 preços	 e	 pressões	 de	 parte	 a	 parte	 com	 o
objetivo	único	de	obter	ganhos	de	curto	prazo.
O	 envolvimento	 pessoal	 e	 a	 confiança	 entre	 os	 participantes	 da
negociação	 serão	 elementos	 importantes	 no	 processo	 decisório	 de
compra.[2]
Segundo	 Billington,[3]	 a	 evolução	 do	 relacionamento	 entre	 as
empresas	 da	 cadeia	 de	 negócios	 mostra	 que	 o	 sucesso	 de	 vendas
2.1
depende,	 cada	 vez	 mais,	 dos	 relacionamentos	 de	 longo	 prazo
estabelecidos	e	que	se	baseiam	na	confiança,	no	comprometimento	e	no
aprendizado	 contínuo.	 O	 modelo	 tradicional	 de	 curto	 prazo,	 de
manipulação	 e	 de	 manobras	 na	 negociação	 não	 cria	 resultados
sustentáveis.
Os	tipos	de	relacionamento	e	de	interações	estará	ligado	ao	foco	do
vendedor	nas	negociações	e	à	forma	como	analisa	o	cliente,	o	que	gerará
ações	diferentes	não	em	função	do	cliente	em	si,	mas	da	forma	como	ele
é	encarado	pelo	vendedor.
No	Quadro	 2.1	 há	 um	 exemplo	 dos	 tipos	 de	 visão	 e	 o	 impacto	 no
relacionamento	com	os	clientes.
Quadro	2.1	Tipos	de	relacionamento	noB2B
O	principal	objetivo	do	relacionamento	de	longo	prazo	em	vendas	é
conquistar	 a	 posição	 de	 fornecedor	 preferencial	 por	 meio	 do
desenvolvimento	 da	 confiança	 ao	 longo	 do	 tempo.	 Na	 análise	 do
relacionamento	 estabelecido	 entre	 diversas	 empresas	 envolvidas	 na
cadeia	 de	 suprimentos,	 o	 poder	 surge	 como	 o	 elemento	 que	 pode
influenciar	decisivamente	as	interações	que	serão	estabelecidas.[4]
A	INFLUÊNCIA	DA	CONCENTRAÇÃO	DE	MERCADOS	NA
GESTÃO	DE	VENDAS
A	 concentração	 de	 mercados	 é	 um	 fenômeno	 que	 vem	 se
intensificando	na	maioria	dos	segmentos.
Em	 geral,	 poucas	 empresas	 detêm	 uma	 parcela	 considerável	 do
mercado,	 e	 as	 empresas	 fornecedoras	 acabam	 por	 ter	 poucos	 clientes
com	um	volume	significativo	de	negócios,	o	que,	naturalmente,	transfere
o	poder	de	negociação	para	o	comprador.
Segundo	a	Associação	Brasileira	de	Supermercados	(ABRAS),	o	setor
faturou,	em	2013,	R$	272,2	bilhões	em,	aproximadamente,	84.000	lojas.
As	500	maiores	empresas	possuem,	em	conjunto,	7.803	lojas,	ou	seja,
9%	do	 total,	 porém,	 representaram	84%	do	 total	 faturado,	 chegando	a
R$	229,4	bilhões,	o	que	mostra	a	grande	concentração	do	setor.
Se	 forem	 consideradas	 apenas	 as	 dez	 principais	 redes,	 que	 detêm
3.301	 lojas,	 ou	 seja,	 4%	 do	 total,	 a	 concentração	 se	 acentua,	 pois
representam	51%	do	faturamento	do	setor.
Tabela	2.1	Ranking	dos	20	maiores	supermercadistas	por	faturamento	em
2013
No	 entanto,	 os	 fornecedores	 também	 estão	 se	 concentrando.	 Nos
últimos	anos,	ocorreram,	nas	telecomunicações,	as	fusões	da	Oi	e	Brasil
Telecom	e	da	Vivo	e	Telefônica;	em	papel	e	celulose,	da	Aracruz	e	VCP;
em	alimentos,	da	Perdigão	e	Sadia,	assim	como	JBS-Friboi	e	Bertin;	na
petroquímica,	Braskem	e	Quattor;	e,	no	setor	farmacêutico,	as	fusões	da
Drogaria	 São	 Paulo	 com	 a	 Pacheco,	 e	 da	 Droga-Raia	 com	 a	 Drogasil.
Segundo	estudo	da	KPMG,	em	2013,	a	quantidade	de	 fusões	aumentou
em	50%,	chegando	a	um	total	de	24,	contra	16	no	ano	anterior.
Tomando	 outro	 setor	 como	 exemplo,	 no	 Brasil,	 a	 indústria	 de
chocolate	movimentou	em	torno	de	R$	5,6	bilhões,	em	2010.	As	líderes
do	 segmento,	 Nestlé	 e	 Mondelez	 (antiga	 Kraft	 Foods),	 respondem	 por
nada	menos	que	76,6%	do	volume	de	chocolates	vendido	no	país.[5]
O	 que	 se	 vê,	 nestes	 últimos	 anos,	 é	 um	 movimento	 de	 fusão	 e
aquisições	 nos	 mais	 diversos	 segmentos	 (indústria,	 varejo	 e	 serviços).
Esse	movimento	amplia	a	concentração	de	mercado	de	modo	que	poucos
grandes	 grupos	 respondam	 por	 volumes	 consideráveis	 de	 negócios	 em
seus	 segmentos,	 concentrando,	 deste	 modo,	 o	 poder	 na	 hora	 da
negociação.
A	 Figura	 2.1	 ilustra	 a	 situação	 típica	 da	 composição	 de	 clientes	 no
mercado	e,	como	consequência,	na	carteira	de	clientes	da	empresa,	que
reflete	a	concentração	de	empresas	nos	mais	diversos	segmentos,	seja	na
indústria	ou	no	varejo.
Figura	2.1	Concentração	do	potencial	de	compras	de	acordo	com	o	tipo	de
cliente
Fonte:	elaborada	pelo	autor.
De	 acordo	 com	 a	 Figura	 2.1,	 se	 a	 empresa	 tem	 uma	 carteira	 com
1.000	 clientes	 e	 fatura	 R$	 20	milhões,	 os	 100	 (10%)	maiores	 clientes
terão	 um	 volume	 de	 R$	 10	 milhões	 (50%),	 os	 100	 (10%)	 clientes
2.2
seguintes	no	ranking	de	 faturamento	terão	um	volume	de	R$	6	milhões
(30%)	e	os	800	(80%)	clientes	restantes	representarão	um	volume	de	R$
4	milhões	(20%).
Há	um	claro	desbalanceamento	entre	a	quantidade	de	clientes	e	seu
impacto	nos	negócios	da	empresa,	o	que	faz	que	toda	a	gestão	de	vendas
deva	 ser	 desenvolvida	 a	 partir	 dessa	 realidade,	 desde	 a	 composição	da
força	 de	 vendas,	 passando	 por	 definições	 de	 padrão	 de	 atendimento,
políticas	de	mix	de	produtos	e	políticas	comerciais.
Nesse	caso,	uma	das	questões	mais	críticas	é	que,	em	80%	do	volume
de	negócios	(20%	dos	clientes),	o	poder	de	negociação	tende	a	estar	do
lado	do	comprador,	o	que	torna	a	empresa	vulnerável	em	suas	políticas	e
objetivos	de	resultados.
De	acordo	com	Varley,[6]	quanto	maior	a	participação	de	mercado	de
um	 intermediário	 ou	 de	 um	 produtor,	 maior	 será	 o	 seu	 poder	 e,
portanto,	maior	 será	 o	 seu	 controle	 sobre	 as	 trocas	 e	 negociações	 que
ocorrem	nesse	determinado	canal.
A	 concentração,	 portanto,	 transfere	 o	 poder	 de	 negociação	 para	 o
comprador	 e	 obriga	 a	 empresa	 a	 estabelecer	 diferentes	 formas	 de
relacionamento	 com	os	 clientes	 em	 função	de	 sua	 importância	 para	 os
negócios	e	definir	perfis	para	a	equipe	de	vendas	de	acordo	com	o	perfil
dos	clientes	e	da	forma	de	comercialização	que	será	estabelecida.
A	concentração	de	mercado	transfere	o	poder
da	negociação	de	vendas	do	vendedor	para	o
comprador.
O	PROCESSO	DE	DECISÃO	DE	COMPRAS	NO	B2B
Conforme	 mencionado	 anteriormente,	 a	 atividade	 de	 vendas	 se
concentra	 no	 atendimento	 de	 clientes	 empresariais	—	 B2B	 (business	 to
business)	—,	que	tem	características	próprias	não	somente	por	conta	dos
tipos	 de	 negócios	 e	 objetivos	 de	 compras,	 mas	 também	 do	 processo
•
decisório	de	compras	que,	em	geral,	conta	com	a	participação	de	várias
pessoas	na	tomada	de	decisão.
As	compras	no	B2B	tendem	a	ser	de	prazo	mais	longo,	uma	vez	que	a
empresa	compradora	suprirá	necessidades	de	seu	processo	produtivo	ou
de	sua	revenda	e,	portanto,	já	tem	como	visão	uma	relação	de	médio	e
longo	prazos.	É	comum,	no	setor,	que	haja	programações	de	entregas	de
produtos	em	um	prazo	longo	em	virtude	das	negociações	acordadas.
Existe	 uma	 facilidade	 para	 focar	 as	 discussões	 em	 aspectos	 dos
negócios	e,	principalmente,	em	custos,	pois	os	bens	adquiridos	 têm	um
fim	específico	no	processo	do	 cliente	 e	há	uma	necessidade	natural	 de
prestação	de	serviços	e,	principalmente,	em	cumprir	prazos	de	entregas,
uma	 vez	 que	 o	 atraso	 de	 um	 produto	 pode	 significar	 a	 parada	 de	 um
setor	ou	unidade	de	produção	inteira	ou,	no	caso	do	varejo,	a	perda	de
vendas	em	momentos	de	pico	de	sazonalidade.
O	processo	decisório	de	compras,	nesse	caso,	tem	diversos	elementos
participantes	do	chamado	Centro	de	Compras	ou	Unidade	de	Tomada	de
Decisão	(Figura	2.2).
Figura	2.2	Papéis	exercidos	no	processo	de	compra
Esses	papéis	exercidos	no	centro	de	compras	são:
Iniciador:	quem	reconhece	a	necessidade	do	produto	ou	serviço.
•
•
•
•
•
Filtro:	quem	administra	o	fluxo	de	informações	sobre	o	processo.
Influenciador:	quem	afeta	a	tomada	de	posição	do	decisor	durante
todo	o	processo.
Decisor:	quem	toma	a	decisão	final	sobre	a	negociação.
Comprador:	quem	interage	com	o	vendedor	e	formaliza	o	pedido.
Usuário:	quem	utiliza	o	produto	ou	serviço	adquirido.
É	importante	destacar	que	o	Centro	de	Compras	considera	os	papéis
exercidos	e	não	as	pessoas	envolvidas	na	decisão,	de	tal	forma	que	uma
pessoa	pode,	por	um	 lado,	assumir	um	papel	único	ou	vários	papéis	e,
por	 outro	 lado,	 um	 determinado	 papel	 pode	 ser	 exercido	 por	 várias
pessoas.[7]
Um	cliente,	por	exemplo,	pode	ter	um	indivíduo	que	é	o	comprador,
outro	que	é	o	decisor	e	apenas	um	influenciador.	Já	outro	cliente	pode
ter	 uma	 pessoa	 com	 o	 papel	 de	 comprador	 e	 decisor	 e	 várias	 pessoas
como	influenciadores.
Considerando	 o	 foco	 de	 desenvolvimento	 de	 relacionamento	 com	 o
cliente,	 a	 atividade	 de	 vendas	 deve	 considerar	 a	 interação	 não	 apenas
com	 os	 compradores,	 mas	 com	 todos	 os	 elementos	 participantes	 do
Centro	 de	 Compras,	 garantindo	 que	 haja	 uma	 visão	 única	 quanto	 às
vantagens	da	oferta	que	está	sendo	realizada.
É	importante	refletir	sobre	a	oferta	e	os	benefícios	para	a	organização
e	 entender	 que	 os	 setores	 têm	 objetivos	 e	 interesses	 próprios.	 Dessa
forma,	o	comprador	tende	a	ter	o	preço	como	o	principal	elemento	em
sua	decisão	de	compras	e,	portanto,	o	iniciador	ou	usuário	tende	a	ter	o
benefício	como	o	principal	elemento	em	sua	decisão	de	compras.
Por	exemplo,	se	um	gestor	de	contas	de	bancos	busca	a	venda	de	um
serviço	de	gestão	da	folha	de	pagamento,	ele	deve	buscar,	em	primeiro
lugar,	 o	 Iniciador,	 que	 éo	 Setor	 de	 Recursos	 Humanos.	 Esse	 setor
trabalha	 com	 o	 usuário	 final,	 que	 são	 os	 funcionários	 da	 empresa,	 e
busca	oferecer	um	serviço	de	melhor	qualidade.	Uma	vez	conquistada	a
adesão	do	 responsável	de	Recursos	Humanos,	este	assumirá	o	papel	de
Influenciador	 e	 defenderá	 sua	proposta	 junto	 ao	 responsável	 financeiro,
que	tem	o	papel	de	Comprador	e,	possivelmente,	Decisor,	e	tem	seu	foco
voltado	para	os	custos	da	operação.
Ao	 abordar	 apenas	 o	 comprador	 nas	 relações	 negociais,	 o	 preço
2.3
•
fatalmente	 será	 o	 principal	 fator	 de	 tomada	 de	 decisão.	 Isso	 deve	 ser
evitado,	principalmente,	por	empresas	cuja	estratégia	de	valor	reside	em
benefícios	em	suas	negociações.
Esse	 trabalho	 em	 si	 já	 conduz	 a	 atividade	 de	 vendas	 para	 um
relacionamento	de	negócios	e	de	desenvolvimento	de	ofertas	de	valor,	e
não	apenas	de	discussões	de	volumes	e	preços.
Outro	 fator	 que	 deve	 ser	 observado	 está	 relacionado	 ao
comportamento	emocional	de	cada	indivíduo	que	participa	do	processo,
que	 pode	 ser	 decorrente	 da	 cultura	 da	 empresa	 ou	 mesmo	 de
características	 pessoais.	 Embora,	 em	 tese,	 a	 negociação	 tenha	 aspectos
técnicos,	 questões	 de	 empatia,	 afetividade,	 confiança,	 expectativas	 e
objetivos	 pessoais	 são	 fortes	 influenciadores	 no	 processo	 decisório.
Quanto	mais	parecidas	forem	as	propostas	sob	o	ponto	de	vista	técnico,
maior	será	a	influência	dos	fatores	emocionais	de	empatia,	confiança	etc.
A	percepção	do	benefício	da	negociação	está
mais	concentrada	no	iniciador	e	no	usuário;	o
comprador	é	mais	sensível	a	preço.
MODELOS	DE	ORIENTAÇÃO	DE	VENDAS
Os	 modelos	 de	 orientação	 do	 relacionamento	 de	 vendas	 que	 serão
estabelecidos	 com	 os	 clientes	 foram	 se	 desenvolvendo	 à	 medida	 que
surgiu	 a	 necessidade	 de	 interagir	 de	 forma	 mais	 profunda,	 com	 uma
visão	 de	 desenvolvimento	 de	 negócios	 de	 longo	 prazo.	 Esse
posicionamento	 está	 intimamente	 ligado	 ao	 potencial	 de	 negócios	 do
cliente	e	à	sua	predisposição	de	se	relacionar	de	forma	mais	intensa.
Podem-se	considerar,	basicamente,	quatro	modelos	de	vendas:[8],[9]
Vendas	 transacionais:	 tanto	 compradores	 como	 vendedores
entendem	 claramente	 seus	 papéis	 e	 necessidades	 e	 o	 valor
procurado	 é	 intrínseco	 ao	 produto,	 que	 é	 bem	 conhecido.	 As
•
•
•
relações	estabelecidas	são	de	compra	e	venda	pontuais,	com	visão
de	curto	prazo,	e	há	pouco	espaço	para	agregar	valor.	O	vendedor
pode	 se	 diferenciar	 por	 um	 processo	 ágil	 de	 negociação,	 de
logística	 e	 de	 serviços	 de	 suporte.	O	 foco	 estará	 concentrado	 em
preço	e	prazo	de	pagamento.
Vendas	 relacionais:	 compradores	 e	 vendedores	 se	 concentram	 em
negociações	 de	 prazo	 mais	 longo	 e	 de	 integração	 logística;
contudo,	em	virtude	da	simplicidade	e	importância	do	produto	ou
serviço,	não	há	muita	 integração	entre	os	negócios	das	empresas.
Em	geral,	há	contratos	de	médio	prazo	que	estipulam	as	condições
de	negociação	e	há	um	alto	impacto	de	preços	e	prazos	de	entrega.
Vendas	consultivas:	ocorrem	quando	os	compradores	não	conhecem
a	 fundo	os	produtos	ou	 serviços	que	estão	 sendo	adquiridos,	não
dominam	sua	plena	utilização	e	aplicação	na	atividade	e	não	têm
claramente	definido	 seu	problema	ou	a	 forma	de	potencialização
do	negócio.	O	vendedor	tem	ampla	possibilidade	de	agregar	valor
por	 meio	 do	 entendimento	 do	 negócio	 do	 cliente,	 de	 sua
necessidade	e	de	seus	valores,	oferecendo	uma	solução	de	negócio
mais	 que	 propriamente	 o	 produto.	O	 foco	 estará	 concentrado	 no
ganho	do	cliente	e	não	no	preço	que	está	sendo	pago.
Vendas	 institucionais:	 ocorrem	 entre	 grandes	 corporações,	 com
vendas	de	grandes	volumes	financeiros,	contratos	de	longo	prazo	e
planos	 de	 fornecimento.	 São	 negociações	 estratégicas	 e,	 muitas
vezes,	envolvem	órgãos	públicos	e	governamentais.	Demandam	o
envolvimento	de	terceiros,	como	órgãos	financeiros,	de	auditoria,
de	qualidade,	de	inspeção	etc.	Em	geral,	o	valor	agregado	a	esses
negócios	 está	 ligado	 à	 imagem	e	 estrutura	 da	 empresa	 como	um
todo,	 bem	 como	 à	 sua	 importância	 no	 ambiente	 de	 negócios	 no
qual	está	inserida.
Figura	2.3	Modelos	de	relacionamento	de	vendas
2.4
Fonte:	elaborada	pelo	autor.
Os	modelos	 de	 venda	 transacionais,	 relacionais	 e	 consultivos	 serão
influenciados	pelo	perfil	dos	clientes	tanto	em	termos	de	potencial	como
em	 termos	 de	 postura	 negocial,	 e	 não	 dependerão	 exclusivamente	 da
empresa	vendedora.
Outra	forma	de	interagir	e	aumentar	tanto	as	vendas	como	a	presença
perante	o	cliente	é	procurar	trabalhar	a	venda	cruzada	(cross	selling),	que
tem	 por	 objetivo	 ampliar	 o	 mix	 de	 vendas	 com	 produtos	 ou	 serviços
complementares	que	ampliem	o	benefício	oferecido	ao	cliente,	 tornem-
no	 mais	 dependente	 pelo	 aumento	 da	 variedade	 de	 vendas	 e,	 como
consequência,	tragam	mais	resultados	para	a	organização.[10]
GERENCIAMENTO	DO	RELACIONAMENTO	COM	O	CLIENTE
(CRM)
A	indústria	é	um	processo	de	satisfação	do	cliente	e	não	de	produção
de	bens.	Todos	na	organização	precisam	adequar	suas	ações	conforme	as
necessidades,	 as	 expectativas	 e	 os	 desejos	 dos	 clientes.	 O	 primeiro
grande	desafio	da	organização	é	escolher	os	clientes	corretos	que	possam
ser	atendidos	pela	competência	da	empresa,	que	valorizem	o	tratamento
recebido	e	que	sejam	rentáveis.[11]
O	desenvolvimento	de	um	conjunto	de	clientes	lucrativos	deve	ser	o
objetivo	 de	 toda	 a	 organização	 e	 envolve	 uma	 mudança	 de	 foco	 de
produtos	 para	 clientes,	 colocando	 o	 cliente	 no	 centro	 do	 negócio	 e
gerenciando	a	empresa	sob	o	ponto	de	vista	desse	cliente.	As	unidades	de
medida	 de	 qualidade	 e	 atendimento,	 por	 exemplo,	 não	 devem	 ser
estabelecidas	a	partir	de	parâmetros	internos,	mas	sim	de	indicadores	de
satisfação	do	cliente.[12]
Para	Day,[13]	a	conquista	de	clientes	é	onerosa;	portanto,	o	lucro	real
provém	da	manutenção	de	 clientes	 importantes,	desenvolvendo-se	uma
relação	 baseada	 em	 confiança	 mútua,	 compromissos	 e	 intensa
comunicação.
Manter	os	 clientes	exige	que	haja	uma	concentração	não	apenas	na
atividade	 de	 vendas,	 mas	 no	 atendimento	 contínuo	 concentrado	 na
atividade	 de	 pós-venda,	 reconhecendo	 suas	 necessidades	 de	 uso	 do
produto	 e	 o	 apoio	 que	 pode	 ser	 dado	 para	 melhorar	 sua	 operação	 e,
como	 consequência,	 torná-lo	 mais	 competitivo.[14]	 Figurativamente,
assume-se	 que	 uma	 venda	 nunca	 termina,	 pois	 o	 momento	 de
fechamento	da	venda	é	o	mesmo	da	abertura	de	uma	nova	venda.
Há	 que	 se	 entender	 que,	 de	 um	 lado,	 a	 parceria	 com	 os	 clientes
requer	 um	 envolvimento	 muito	 maior	 tanto	 de	 aspectos	 técnicos	 de
negócios	 como	 de	 aspectos	 pessoais	 e	 emocionais,	 já	 que	 as	 parcerias
ocorrem	 entre	 pessoas.	 Por	 outro	 lado,	 deve-se	 aceitar	 que	 há	 clientes
que	preferem	não	ter	parcerias	ou	relacionamentos	longos	por	cultura	ou
características	 pessoais,	 e	 esses	 são	 comportamentos	 que	 devem	 ser
respeitados.[15]
As	 empresas	 devem	 procurar	 entender	 as	 necessidades	 e
características	 de	 seus	 clientes	 para	 poder	 oferecer	 produtos	 e	 serviços
que	 melhorem	 seus	 negócios,	 criando	 uma	 vantagem	 competitiva	 no
mercado.	 Pesquisas	mostram	uma	 relação	 direta	 entre	 a	 satisfação	 dos
clientes	obtida	com	o	relacionamento	e	a	contribuição	para	os	resultados
da	empresa.[16]
Dessa	 forma,	 os	 benefícios	 dos	 esforços	 em	 manutenção	 de
informações	e	ações	de	retenção	de	clientes	devem	ser	sistematicamente
comparados	 com	 a	 rentabilidade	 obtida.	O	 desafio	 está	 em	 identificar,
conquistar,	desenvolver	e	reter	clientes	que	sejam	lucrativos.[17]
As	 ações	 de	 relacionamento	 direcionadas	 aos	 clientes	 se
transformaram	 no	 principal	 instrumento	 de	 ações	 das	 empresas,	 por
acreditar	que	a	manutenção	do	cliente	ao	longo	do	tempo	se	converterá
em	lucros	estáveis.	Há,	no	entanto,	que	se	avaliar	até	que	ponto	as	ações
visam	efetivamente	o	bem	do	cliente	e	o	ganho	mútuo	ou	apenas	buscamo	benefício	da	própria	empresa.[18]
Para	Reinartz	e	Kumar,[19]	não	se	pode	assumir,	a	priori,	que	há	uma
relação	 direta	 entre	 a	 fidelização	 dos	 clientes	 e	 a	 rentabilidade,	 o	 que
torna	 necessário	 testar	 o	 resultado	 que	 está	 sendo	 obtido	 em	 cada
cliente.	 No	 entanto,	 estudos	 mostram	 que	 houve	 grande	 impacto	 na
rentabilidade	quando	 se	 consegue	 incrementos	na	 retenção	de	 clientes.
[20]
Os	 fornecedores,	 portanto,	 têm	 o	 desafio	 de	 encontrar	 clientes	 que
tenham	 alto	 valor	 e	 que	 estejam	 dispostos	 a	 desenvolver	 um
relacionamento	 de	 longo	 prazo	 para,	 a	 partir	 dessas	 interações,
estabelecerem	 objetivos	 de	 lucratividade	 ao	 longo	 do	 tempo	 e	 não
apenas	de	volume	de	vendas.[21]
O	 processo	 de	 implantação	 de	 uma	 visão	 de	 gerenciamento	 do
relacionamento	com	o	cliente	passa	por	diversas	etapas,	desde	a	criação
de	uma	base	de	dados	dos	 clientes	 até	o	 estabelecimento	das	 ações	de
relacionamento	 e	 do	 controle	 dos	 resultados.	 Uma	 das	 etapas	 mais
determinantes	no	tipo	de	relacionamento	a	ser	desenvolvido	é	apurar	o
valor	do	cliente	ao	longo	de	sua	vida	(LTV,	lifetime	value).	A	partir	dessa
análise,	será	possível	estabelecer	o	tipo	de	atendimento	e	o	potencial	de
crescimento	 dos	 clientes.	 A	 determinação	 do	 LTV	 é	 apenas	 uma
estimativa,	 mas	 serve	 para	 orientar	 as	 atividades	 de	 curto	 prazo	 e
determinar	o	montante	que	pode	ser	investido	naquele	cliente.[22]
A	 empresa	 inteira	 deve	 estar	 empenhada	 em	 desenvolver	 o
relacionamento,	uma	vez	que	o	cliente	 interage	horizontalmente	com	a
organização.	 Diversos	 núcleos	 de	 poder	 podem	 orientar	 a	 organização
(por	 exemplo,	 produto,	marketing,	 vendas,	 finanças),	mas	 ela	 deve	 ter
como	centro	de	orientação	o	núcleo	do	cliente,	de	forma	que	as	decisões
da	empresa	emanem	da	compreensão	do	que	irá	gerar	mais	valor	para	os
2.4.1
•
•
•
clientes	no	curto	e	longo	prazos.[23]
Entrega	de	valor	para	o	cliente
Um	dos	 pilares	 do	CRM	é	 a	 estratégia	 de	 valor	 para	 o	 cliente,	 que
traz	o	desafio	de	entender	o	que	é	esse	valor	e	como	entregar	o	que	ele
busca	de	modo	que	seja	valorizado	por	esse	mesmo	cliente.
O	 conceito	 de	 valor	 provém,	 inicialmente,	 de	 uma	 abordagem
econômica.	 O	 valor	 dos	 produtos	 em	 função	 de	 sua	 utilidade	 é	 um
pressuposto	 básico	 da	 teoria	 econômica	 clássica	 que	 é	 colocado	 no
contexto	 de	 troca,	 em	 que	 o	 valor	 de	 um	 bem	 para	 o	 consumidor	 é
representado	 pelo	 preço	 que	 o	 cliente	 está	 disposto	 a	 pagar	 e	 que	 se
relaciona	com	a	utilidade	ou	satisfação	que	o	bem	promove,	ainda	que	a
natureza	precisa	dessas	satisfações	seja,	geralmente,	não	especificada.[24]
Em	marketing,	 o	 valor	 também	 é	 examinado	 no	 contexto	 de	 troca,
mas	 sob	 um	ponto	 de	 vista	 distinto.	A	 ênfase	 se	 dá	 nas	 percepções	 de
valor	 do	 cliente	 quando	 confrontado	 com	 escolhas	 em	 uma	 classe	 de
produtos.	 Nesse	 contexto,	 valor	 é	 mais	 frequentemente	 conceituado
como	 envolvendo	 um	 relacionamento	 entre	 qualidade	 recebida	 pelo
preço	pago.
Propiciar	um	bom	valor	aos	clientes	é	tratá-los	de	maneira	imparcial
em	 decisões	 que	 envolvam	 as	 estratégias	 das	 empresas.	 As	 empresas
criam	 valor	 oferecendo	 o	 que	 os	 clientes	 necessitam,	 apresentando
acuradamente	suas	capacidades	e	realizando-as	de	maneira	agradável	e
conveniente	por	um	preço	justo.	O	valor	que	a	empresa	recebe	do	cliente
geralmente	vem	em	forma	financeira	e	no	reconhecimento	da	qualidade
prestada.[25]
Zeithmaml	e	Bitner[26]	afirmam	que	é	muito	difícil	entender	o	que	é
valor	 para	 o	 cliente	 e	 como	 ele	 percebe	 esse	 valor,	 pois	 quando	 os
clientes	discutem	“valor”	utilizam	o	termo	de	muitas	maneiras	diferentes
e	falam	sobre	uma	ampla	variedade	de	atributos	ou	componentes.	Valor,
mesmo	em	uma	categoria	específica	de	 serviços,	parece	 ser	algo	muito
pessoal	e	idiossincrático.	Os	clientes	podem	defini-lo	de	quatro	maneiras:
Valor	é	preço	baixo.
Valor	é	tudo	que	quero	em	um	produto	ou	serviço.
Valor	é	a	qualidade	que	obtenho	pelo	preço	que	pago.
• Valor	é	o	que	recebo	pelo	que	dou.
O	valor	passa	a	ser	um	elemento	que	tem	de	ser	analisado	a	partir	do
cliente	 e	 que	 será	 influenciado	 por	 seu	 comportamento,	 expectativas,
importância	 que	 dá	 à	 compra	 que	 está	 sendo	 realizada	 e	 sua	 visão
quanto	ao	relacionamento	com	o	fornecedor.
No	processo	de	decisão	de	compra,	o	cliente	 terá	diversas	variáveis
de	 valor	 que	 irá	 considerar	 com	diferentes	 níveis	 de	 importância,	mas
que,	em	sua	totalidade,	representarão	os	aspectos	de	valor	significativos
para	ele.
De	acordo	 com	Anderson,	Narus	 e	Van	Rossum,[27]	 os	 fornecedores
usam	o	 termo	 proposta	 de	 valor	 em	 três	 diferentes	 aspectos.	 A	maioria
dos	gestores	apenas	enumera	todos	os	benefícios	que	acreditam	que	sua
oferta	 entrega	 aos	 clientes	 em	 potencial.	 É	 necessário,	 no	 entanto,
reconhecer	que	os	clientes	 têm	alternativas,	e	não	se	pode	assumir	que
diferenças	favoráveis	em	alguns	benefícios	sejam	suficientes.	A	proposta
de	 valor	 deve	 se	 concentrar	 nas	 poucas	 variáveis	 que	 realmente	 são
essenciais	 para	 os	 clientes	 e	 devem	 ser	 comunicadas	 de	 acordo	 com	 o
entendimento	das	prioridades	desses	clientes.	O	foco	não	deve	estar	no
que	 a	 empresa	 faz	 bem,	 mas	 sim	 no	 que	 os	 clientes	 consideram
relevante.
No	 Quadro	 2.2	 pode-se	 verificar	 as	 diferenças	 de	 abordagem	 aos
clientes.
Quadro	2.2	Proposta	de	valor
2.4.2
Quem	define	valor	é	o	cliente.
O	primeiro	desafio	do	relacionamento	com	o	cliente	é	 identificar	as
variáveis	de	valor.	Acima	de	 tudo,	 isso	exige	uma	postura	diferente	ao
encarar	a	atividade	de	vendas,	que	deve	ser	concebida	a	partir	do	cliente
e	de	seus	valores	e	necessidades,	e	não	a	partir	da	visão	da	empresa	e	do
que	ela	considera	serem	seus	pontos	fortes.
Identificação	das	variáveis	de	valor	e	a	força	competitiva
De	forma	objetiva,	o	valor	para	o	cliente	será	formado	por	uma	série
de	 variáveis	 ligadas	 ao	 negócio.	 De	 um	 lado,	 sob	 o	 ponto	 de	 vista
técnico-racional,	 estão	 preço,	 serviço,	 qualidade	 técnica,	 inovação,
logística	 de	 atendimento,	 entre	 outros.	 Do	 outro	 lado,	 sob	 o	 ponto	 de
vista	 da	 postura	 negocial-emocional,	 estão	 variáveis	 como	 postura	 no
relacionamento,	 empatia	 entre	 as	 equipes,	 atitudes	 perante	 acordos	 e
problemas,	ética,	confiança,	entre	outras.[28]
O	 processo	 de	 seleção	 das	 variáveis	 de	 valor	 necessita	 de	 um
2.4.2.1
•
•
•
profundo	conhecimento	do	cliente	e,	muitas	vezes,	da	discussão	dessas
questões	 com	 o	 próprio	 cliente,	 como	 forma	 de	 poder	 apresentar
melhores	propostas.
Na	ausência	desse	foco,	as	negociações,	irremediavelmente,	terminam
em	 discussões	 de	 preços,	 o	 que	 tende	 a	 ser	 mais	 favorável	 para	 o
comprador	do	que	para	o	vendedor.
O	HÁBITO	DA	NEGOCIAÇÃO	FOCADA	EM	PREÇO
Tradicionalmente,	 as	 negociações	 tendem	 a	 ser	 fortemente
concentradas	na	discussão	de	preço	e	o	tema	acaba	por	ocupar	o	maior
tempo	da	 venda.	O	 argumento	da	 equipe	de	 vendas	 é	 de	 que	 essa	 é	 a
forma	estabelecida	pelo	comprador	e	que,	portanto,	não	há	como	mudá-
la.
Esse	problema	deve	ser	analisado	sob	alguns	aspectos:
Esse	 é	 um	 hábito	 e,	 como	 tal,	 difícil	 de	 ser	mudado.	 De	 acordo
com	 Duhigg,[29]	 o	 hábito	 é	 uma	 defesa	 natural	 do	 cérebro	 que,
para	 poupar	 energia	 e	 não	 ter	 de	 pensar	 o	 tempo	 inteiro,	 cria
rotinas	 de	 comportamento	 que	 são	 automáticas.	 Para	 que	 haja
uma	mudança,	 é	necessário	um	esforço	 extra,	movido	por	 algum
fator	externo,	que	obrigue	o	cérebro	a	pensar	e	a	gastar	energia	até
a	 aquisição	 desse	 novo	 hábito,	 que	 atenderá	 melhor	 à	 demanda
externa.
Aparentemente,	 o	 preço	 é	 o	 fator	mais	 objetivo	 e	 simples	 de	 ser
discutido,	 pois	 pode	 ser	 apresentado	 concretamente,	 enquanto
outros	 fatores,	 sobretudo	 emocionais,	 são	 subjetivos	 e	 difíceis	 de
serem	discutidos.
O	 terceiro	 aspecto	 diz	 respeito	 ao	 conhecimento	 que	 ovendedor
tem	 do	 cliente,	 pois,	 para	 identificar	 os	 elementos	 de	 valor,	 é
necessário	 se	 aprofundar	 no	 relacionamento	 e	 no	 conhecimento
das	 atividades	 do	 cliente,	 o	 que	 demanda	 tempo	 e	 um	 trabalho
estruturado.	 Desde	 o	 primeiro	 contato,	 o	 vendedor	 deve	 ter	 a
preocupação	 de	 qualificar	 o	 cliente,	 avaliando	 todas	 as
perspectivas	 de	 benefícios	 e	 necessidades	 envolvidos	 na
negociação.[30]
•
2.4.2.2
2.4.2.3
Por	 fim,	 o	 quarto	 aspecto	 se	 refere	 ao	 comando	 do	 exercício	 da
negociação.	 O	 comprador	 orientará	 a	 conversa	 para	 os	 assuntos
que	lhe	são	mais	interessantes;	no	entanto,	quem	deve	conduzir	a
conversa	é	o	vendedor,	e	deve	fazê-lo	apresentando	as	variáveis	de
valor.
A	PERCEPÇÃO	DO	VALOR	DO	PREÇO	ESTABELECIDO
A	percepção	de	preço,	 em	geral,	 está	 ligada	 a	 fatores	 comparativos
com	preços	da	concorrência	ou	de	produtos	similares.	Essa	comparação
será	 fortemente	 influenciada	 por	 benefícios	 que	 estão	 ligados	 aos
próprios	 produtos,	 aos	 serviços	 agregados	 ou	 mesmo	 ao	 processo	 de
negociação	que,	de	forma	direta	ou	indireta,	fazem	do	preço	uma	melhor
ou	pior	alternativa.
Desse	 modo,	 um	 preço	 maior	 pode	 ser	 uma	 alternativa	 melhor	 se
atrelado	 a	 uma	 entrega	 imediata,	 comparado	 a	 um	 preço	 menor	 mas
com	 um	 prazo	 de	 entrega	 de	 30	 dias.	 O	 preço,	 portanto,	 deve	 ser
avaliado	não	pelo	que	representa	o	número	em	si,	mas	pelo	ambiente	no
qual	está	inserido	e	o	contexto	de	produtos	e	serviços	que	representa.[31]
Esse	posicionamento	de	fortalecer	a	oferta	de	preço	pela	valorização
dos	atributos	e	benefícios	que	fazem	parte	da	oferta	é	altamente	benéfico
para	 a	 organização	 e	 seus	 resultados,	 já	 que	 há	 uma	 relação	 elástica
entre	preços	e	 rentabilidade.	Pesquisas	 realizadas	na	Global	1.200,	que
considera	 as	 1.200	 maiores	 empresas	 globais,	 mostraram	 que	 um
aumento	 médio	 de	 1%	 no	 preço	 de	 venda	 melhora	 em	 8,7%	 a
lucratividade	 média	 da	 venda,	 e	 que	 uma	 redução	 de	 5%	 nos	 preços
demandaria	um	aumento	de	18%	no	volume	de	vendas	para	manter	os
resultados.[32]
Esses	 dados	 comprovam	 a	 importância	 de	 ampliar	 a	 discussão	 da
negociação	 para	 aspectos	 mais	 amplos	 de	 benefícios	 oferecidos	 e	 da
percepção	 de	 valor,	 procurando	 fortalecer	 competitivamente	 o	 preço
apresentado,	 tornando-o	um	bom	negócio,	 e	 evitando	 reduzi-lo	mesmo
que	seja	em	apenas	1%.
AVALIAÇÃO	COMPETITIVA	DE	VALOR
O	 processo	 de	 negociação	 leva	 à	 comparação	 entre	 as	 ofertas	 dos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
diversos	concorrentes,	as	quais	são	compostas	de	distintas	variáveis.	Em
geral,	 estabelecem-se	 comparações	 pontuais	 sobre	 variáveis	 específicas
que	os	negociadores	destacam	sempre	que	 lhes	são	 favoráveis,	 seja	por
parte	do	vendedor	ou	por	parte	do	comprador.
Particularmente,	o	comprador	procurará	destacar	a	variável	na	qual	o
vendedor	é	mais	frágil	como	forma	de	pressionar	a	negociação	para	uma
redução	de	preço.
A	análise	competitiva	deve	ser	feita	considerando	todos	os	fatores,	e
não	 apenas	 questões	 pontuais.	 Deve-se	 selecionar	 as	 variáveis	 mais
relevantes	sob	o	ponto	de	vista	do	comprador	e	definir	o	peso	relativo	de
cada	 uma	 delas	 na	 tomada	 de	 decisão.	 Estabelece-se,	 então,	 a
comparação	 entre	 os	 vários	 concorrentes,	 conseguindo,	 dessa	 forma,
uma	 avaliação	 integral,	 e	 não	 apenas	 de	 algumas	 partes,	 evitando	 a
comparação	“Frankstein”	entre	eles.[33]
A	variável	preço	estará	sempre	presente	entre	os	itens	relevantes,	mas
terá	 impactos	 distintos	 de	 acordo	 com	 o	 produto,	 o	 serviço	 ou	 a
necessidade;	 as	 demais	 variáveis,	 porém,	 estarão	 ligadas	 a	 fatores	 de
importância	relativos	ao	impacto	que	causam	nos	negócios	da	empresa.
A	 título	 de	 ilustração,	 a	 Tabela	 2.2	 mostra	 o	 modelo	 de	 análise
integral	do	poder	competitivo	dos	vários	concorrentes.
A	forma	de	elaboração	da	análise	consiste	nos	seguintes	passos:
Identificar	 as	 variáveis	de	valor	 relevantes	 sob	o	ponto	de	vista
do	comprador.
Estabelecer	 pesos	 relativos	 para	 cada	 uma	 das	 variáveis,
totalizando	100%.
Selecionar	os	concorrentes	a	serem	comparados.
Atribuir	 notas	 de	 1	 (menor)	 a	 5	 (maior)	 para	 cada	 concorrente
em	cada	item.
Calcular	as	notas	ponderadas	(nota	x	peso)	para	cada	um.
Somar	os	totais,	verificando	os	concorrentes	de	maior	pontuação.
Tabela	2.2	Análise	competitiva	integral	do	valor	percebido
2.5
•
Como	mostra	a	Tabela	2.2,	embora	o	concorrente	C	tenha	o	melhor
preço	(nota	5)	e	o	concorrente	A	tenha	o	pior	(nota	2),	ao	fazer	a	análise
integral,	conclui-se	que	a	oferta	do	concorrente	A	(nota	ponderada	3,90)
é	melhor	 que	 a	 oferta	 do	 concorrente	 C	 (nota	 ponderada	 3,55)	 e	 que,
portanto,	a	compra	deve	ser	feita	do	concorrente	A.
As	relações	de	venda	são	relações	de	valor;	assim,	as	interações	com
os	clientes	devem	ter	o	foco	do	valor	percebido.
Esse	exercício	de	avaliação	é	uma	ótima	 ferramenta	para	orientar	o
discurso	de	vendas	na	negociação	e	 identificar	os	pontos	que	precisam
ser	melhorados.
Em	 um	 ambiente	 competitivo,	 o	 grande	 desafio	 está	 em	 vencer
constantemente	os	concorrentes.	A	avaliação,	como	os	olhos	do	cliente,
deve	fazer	parte	da	rotina	de	vendas	e	de	interação	com	os	clientes.
O	IMPACTO	DA	CONCENTRAÇÃO	NA	ORGANIZAÇÃO	DA
FORÇA	DE	VENDAS
A	 empresa	 deve	 se	 focar,	 cada	 vez	 mais,	 no	 gerenciamento
estratégico	de	vendas,	que	compreende:
A	importância	da	seleção,	do	foco	e	retenção	de	clientes.
•
•
O	 desenho	 da	 estrutura	 da	 força	 de	 vendas	 de	 acordo	 com	 um
objetivo	de	mercado	bem	definido	e	estruturado.
O	 impacto	da	 força	de	 vendas	 sobre	 os	 resultados	 financeiros	 da
organização.
Desta	 forma,	 a	 força	 de	 vendas	 deve	 ser	 estruturada	 a	 partir	 das
características	 dos	 clientes	 daquele	 mercado,	 de	 sua	 concentração,
quantidade	e	 localização,	de	suas	necessidades,	de	seu	perfil	negocial	e
das	possibilidades	de	desenvolvimento	de	relacionamento.
Assim,	 não	 se	 tem	 mais	 uma	 estrutura	 única	 de	 vendas,	 de
vendedores	 e	 de	 estratégia	 comercial,	 mas	 sim	 vários	 formatos
diferenciados	em	função	dos	vários	perfis	e	características	dos	clientes.
Essa	 movimentação	 de	 mercado	 traz	 novos	 e	 grandes	 desafios	 à
atividade	 de	 gestão	 de	 vendas	 e	 de	 clientes.	 O	 modelo	 tradicional
simplista	de	divisão	geográfica	e	estabelecimento	de	um	perfil	único	de
vendedores	e	de	políticas	únicas	de	atendimento	tem	de	ser	substituído
por	 um	 modelo	 complexo	 de	 segmentação	 e	 posicionamento	 de
relacionamento	com	os	clientes,	mudando	o	foco	de	vendas	de	uma	visão
quantitativa,	 concentrada	 em	 preço	 e	 volume,	 para	 uma	 visão
qualitativa,	que	busca	o	desenvolvimento	de	negócios	nos	clientes	e	para
os	clientes.
A	 estrutura	 de	 vendas	 é	 consequência	 da	 estrutura	 e	 do	 perfil	 dos
clientes	no	mercado,	e	não	mais	da	otimização	dos	custos	e	da	operação
de	vendas	da	própria	empresa.
O	 foco	 deve	 estar	 no	 ganho	 de	 vendas	 por	 meio	 da	 conquista	 e
manutenção	de	clientes	e	não	no	custo	de	vendas.	Naturalmente,	o	custo
será	 uma	 variável	 sempre	 importante	 e	 considerada	 no	 processo,	 mas
não	pode	ser	o	foco.
Essa	adequação	aos	clientes	poderá	resultar	em	uma	equipe	complexa
composta	 de	 Key	 Account	Managers,	 vendedores	 em	 diferentes	 níveis,
vendas	por	meios	eletrônicos,	 representantes	comerciais	e	até	mesmo	a
utilização	 de	 atacadistas	 e	 distribuidores	 para	 a	 ampla	 penetração	 de
mercado.
As	políticas	comerciais	também	deverão	ser	complexas,	atendendo	a
cada	 tipo	de	cliente	e	 segmento	de	negócios	com	o	desafio	de	evitar	o
conflito	de	canal	e	de	tornar	os	clientes	competitivos.
As	 decisões	 de	 como	 alocar	 as	 equipes	 e	 as	 políticas	 comerciais
devem	ter	como	foco	o	melhor	atendimento	possível	ao	cliente.
A	gestão	de	vendas	passa	a	ser	a	gestão	de
clientes.
O	 processo	 de	 vendas	 envolve	 aspectos	 emocionais	 e	 técnicos.	 Por
questões	 históricas,	 aceita-se	 um	 predomínio	 dos	 aspectosemocionais
sobre	os	técnicos	no	processo	da	venda	e,	como	consequência,	entende-
se	que	o	impacto	do	relacionamento	pessoal	entre	comprador	e	vendedor
é	determinante	no	sucesso	da	negociação.
Outra	 visão	 dominante	 é	 a	 de	 que	 a	 atividade	 de	 vendas	 é	 muito
variada,	 com	 contínuas	 novidades	 e	 sem	 possibilidade	 de	 previsão;
portanto,	não	há	como	planejá-la	e	organizar	suas	distintas	etapas.
Todas	essas	afirmações	de	senso	comum	invalidam	a	possibilidade	de
organizar,	 planejar	 e	 sistematizar	 a	 atividade	 de	 vendas,	 e	 condenam
seus	gestores	a	se	concentrarem	em	administrar	os	aspectos	emocionais
de	suas	equipes	que	foram	alocadas	geograficamente	de	forma	simples	e
que	não	têm	processos	e	métodos	de	trabalho.
Define-se	 um	 território	 ao	 vendedor	 e	 espera-se	 que,	 com	 seu
“espírito	de	vendas”,	ele	consiga	conquistar	os	resultados	esperados.
Na	 prática,	 esse	 modelo	 torna	 o	 gestor	 da	 equipe	 refém	 dos
vendedores,	 que	 sempre	 podem	 justificar	 os	 resultados	 negativos	 com
afirmações	 generalistas	 baseadas	 em	 opiniões	 e	 visões	 pessoais,
geralmente	desprovidas	de	fatos	comprobatórios.
A	questão	mais	crítica	desse	modelo	é	a	falta	de	gerenciamento	sobre
a	equipe	e	sobre	os	processos	de	vendas.
O	novo	ambiente	de	mercado	desafia	esse	senso	comum,	exigindo	da
atividade	 de	 vendas	 o	 mesmo	 comportamento	 de	 gestão	 das	 outras
atividades	 empresariais	 que	 devem	 ser	 planejadas	 e	 geridas	 com
processos	e	métodos	de	trabalho	e	devem	considerar	que	os	aspectos	de
relacionamento	 pessoal,	 embora	 sejam	 importantes,	 não	 são
determinantes	no	negócio.
As	 atividades	 de	 vendas	 podem	 e	 devem	 ser	 avaliadas	 como	 um
1.
2.
3.
4.
3.1
processo	 e	 um	 sistema	 de	 trabalho	 com	 suas	 variáveis	 e	 atividades
programadas	em	função	dos	objetivos	e	dos	resultados.
A	qualidade	da	equipe	de	vendas	não	pode	 ser	medida	apenas	pelo
resultado	do	faturamento,	mas	deve	considerar,	também,	a	qualidade	da
venda	 e	 o	uso	de	 recursos,	 avaliando	os	 vendedores	 em	 função	de	 sua
produtividade.[1]
O	novo	ambiente	de	mercado	traz	um	novo	desafio	para	o	gestor	de
vendas:	a	formação	da	estrutura	de	sua	equipe,	do	sistema	de	trabalho	e
dos	controles	das	atividades.	O	modelo	para	organizar	a	força	de	vendas
deve	 se	 dirigir	 da	 visão	mais	 estratégica	 para	 a	mais	 operacional	 e	 do
mais	geral	para	o	mais	específico.[2]
Quatro	decisões	críticas	devem	ser	tomadas	na	gestão	de	vendas:
Eficiência	 de	 atendimento:	 refere-se	 à	 definição	 dos	 canais	 nos
quais	atuar	e	qual	a	forma	mais	eficiente	de	atender	esses	clientes
—	com	vendedores	próprios,	com	representantes	comerciais,	com
televendas,	 com	 atendimento	 virtual	 ou	 com	 distribuidores	 e
atacadistas.
Arquitetura	 da	 força	 de	 vendas:	 refere-se	 a	 como	 organizar	 os
canais	 —	 por	 tipo	 de	 negócio,	 por	 linha	 de	 produto,	 por
segmento,	 por	 tamanho	 de	 clientes,	 por	 regiões	 ou	 se,
simplesmente,	não	haverá	restrições	de	canais.
Tamanho	e	alocação	da	força	de	vendas:	refere-se	a	definir	quantos
e	 quais	 tipos	 de	 vendedores	 serão	 necessários	 e	 como	 serão
alocados	em	termos	de	clientes	e	de	áreas	geográficas.
Processo	 de	 vendas:	 refere-se	 ao	 tipo	 de	 atendimento,	 visitação,
tempo	 alocado	 por	 cliente	 e	 atividades	 a	 serem	 desenvolvidas
para	o	atendimento.
VARIÁVEIS	DA	ORGANIZAÇÃO	DA	FORÇA	DE	VENDAS
A	organização	da	força	de	vendas	deve	considerar	vários	aspectos	em
sua	 elaboração,	 o	 que	 causa	 certa	 frustração,	 já	 que	 não	 há,
necessariamente,	 um	 modelo	 ideal,	 mas	 sim	 o	 mais	 adequado	 para
aquela	situação	em	particular.
De	maneira	geral,	deve-se	 considerar,	de	um	 lado,	 a	perspectiva	da
empresa,	 segundo	a	qual	os	 fatores	a	 serem	considerados	estão	 ligados
ao	mix	de	produtos,	à	frequência	de	consumo,	ao	tipo	de	negociação	e	à
abrangência	 de	mercado;	 e,	 por	 outro	 lado,	 a	 perspectiva	 dos	 clientes
quanto	 ao	 domínio	 do	 uso	 do	 produto,	 à	 localização	 e	 aos	 perfis
existentes	no	mercado.
A	partir	do	tipo	de	produto	e	do	portfólio	da	empresa	há	uma	certa
integração	entre	os	outros	fatores.	Por	exemplo,	um	produto	técnico,	em
geral,	 leva	a	uma	negociação	complexa	pontual,	tende	a	ser	consumido
em	 ciclos	 longos	 e	 atende	 uma	 quantidade	 pequena	 de	 clientes	 tendo,
portanto,	uma	abrangência	restrita.
O	Quadro	3.1	apresenta	a	composição	dessas	variáveis	sob	o	ponto	de
vista	da	empresa.
Quadro	3.1	Variáveis	da	organização	da	força	de	vendas	considerando	a
empresa
Há,	 ainda,	 que	 se	 considerar	 as	 variáveis	 sob	 o	 ponto	 de	 vista	 do
cliente,	conforme	demonstrado	no	Quadro	3.2.
Quadro	3.2	Variáveis	da	organização	da	força	de	vendas	considerando	o
cliente
DOMÍNIO	DO	PROCESSO LOCALIZAÇÃO PERFIL
	
TÉCNICO
Simples
Única
	
Concentrada
HOMOGÊNEA
	
HERETOGÊNEA
•
•
3.1.1
Complexa
	
NÃO	TÉCNICO
	
Regional
	
Capilarizada
	
Tamanho
Atividade
Perfil	Negocial
Fonte:	elaborado	pelo	autor.
A	análise	e	interação	dessas	variáveis	permitirá:
Sob	 o	 ponto	 de	 vista	 estratégico,	 definir	 o	 perfil	 dos	 clientes	 a
serem	 atendidos,	 a	 abrangência	 do	 mercado	 alvo	 e	 o
posicionamento	negocial	da	empresa.
Sob	o	ponto	de	vista	operacional,	definir	o	sistema	e	processo	de
vendas,	o	tipo	de	atendimento,	os	serviços	oferecidos,	os	canais	e
clientes	a	serem	atendidos,	o	perfil	e	tamanho	da	força	de	vendas
e,	 consequentemente,	 a	 forma	 de	 estabelecimento	 de	 metas,
remuneração	e	planos	motivacionais.
Todas	 as	 decisões	 sobre	 a	 gestão	 de	 vendas	 devem	 ser	 tomadas	 a
partir	 da	 interação	 dessas	 variáveis.	 O	 modelo	 encontrado	 não	 será	 o
ideal,	mas	o	mais	adequado	naquele	momento,	podendo	ser	revisto	em
função	 de	 mudanças	 no	 mercado	 ou	 de	 novos	 posicionamentos
estratégicos	da	organização.
Sistemas	e	processos	de	vendas
A	atividade	de	venda	deve	ter	um	sistema	e	modelo	de	atendimento	e
de	trabalho	definido	pela	empresa.	A	forma	de	trabalho	não	é	definida
pelo	 vendedor;	 é	 ele	 que	 deve	 se	 adequar	 e	 atender	 às	 demandas	 da
empresa.
Esse	modelo	de	trabalho	considerará	aspectos	do	mercado,	como	tipo
de	 atendimento,	 frequência	 e	 serviços	 que	 podem	 ser	 oferecidos;	 e,	 do
ponto	 de	 vista	 da	 empresa,	 postura	 negocial,	 questões	 éticas,	 políticas
comerciais,	 sistemas	 de	 informações,	 sistemas	 de	 controle	 e
produtividade.
Essa	formatação	e	padronização	do	trabalho	de	vendas	não	costuma
ser	bem	recebida	por	equipes	que	têm	como	características	marcantes	a
independência	e	a	liberdade	que	esperam	em	suas	atividades.	Contudo,	a
3.1.2
empresa	deve	garantir	que	o	cliente	sinta	que	está	sendo	atendido	pela
empresa	e	que	o	vendedor	apenas	a	representa,	garantindo,	desse	modo,
um	mínimo	de	qualidade	nas	relações	com	os	clientes.
Ao	 não	 ter	 um	 padrão,	 a	 empresa	 deixa	 de	 se	 fazer	 presente	 no
mercado	como	instituição	e	é	representada	por	um	grupo	de	vendedores
que	 tem	 suas	 características	 e	 posicionamentos	 próprios.	 Esse	 modelo
pode	 levar	a	 formas	 totalmente	distintas	de	atendimento	e	posturas	de
comprometimento	 da	 equipe	 que	 se	 contrapõem	 aos	 princípios	 da
organização.
Um	 dos	maiores	 problemas,	 nesse	 caso,	 é	 a	 insegurança	 do	 cliente
que	não	sente	a	estrutura	da	empresa	por	trás	do	vendedor.	Em	casos	nos
quais	 o	 vendedor	 é	 substituído,	 a	 mudança	 no	 atendimento	 pode	 ser
radical	 e	 isso	 agrava	 a	 insegurança.	 O	 problema	 final	 é	 que	 o	 cliente
tende	a	se	apoiar	mais	no	vendedor	do	que	na	empresa,	passando	a	ser
fiel	ao	vendedor	que,	em	uma	eventual	mudança,	leva	o	cliente	consigo
para	a	nova	empresa.
O	padrão	e	modelo	de	trabalho	fortalece	a
presença	da	empresa	junto	ao	cliente,	que	se
sente	seguro	e	amparado	pela	organização.
O	cliente	é	da	empresa.
A	produtividade	do	atendimento	e	a	formação	da	equipe
Ao	 analisar	 a	 composição	 da	 força	 de	 vendas,	 deve-se	 buscar	 o
equilíbrio	 entre	 nível	 e	 qualidade	 de	 atendimento	 que	 se	 deseja	 para
aquele	perfil	de	cliente	e	os	custos	necessários	paraesse	atendimento.
A	questão	básica	é	identificar	o	potencial	de	geração	de	negócios	dos
clientes	 e,	 a	 partir	 disso,	 considerar	 os	 custos	 de	 atendimento	 que	 são
impactados	pela	frequência	de	visitas	e	serviços	oferecidos	e	pelo	perfil
dos	profissionais	que	irão	realizar	o	atendimento.
A	 frequência	 de	 visitas,	 a	 localização	 geográfica	 dos	 clientes	 e	 sua
concentração	 ou	 dispersão	 regional	 influenciarão	 diretamente	 na
produtividade	 do	 vendedor,	 uma	 vez	 que	 o	 tempo	 dispendido	 entre
deslocamento	 e	 visita	 limitará	 a	quantidade	de	 clientes	que	podem	 ser
atendidos	 e,	 por	 consequência,	 o	 volume	 de	 negócios	 que	 pode	 ser
gerado.
Essa	 adequação	 entre	 o	 serviço	 e	 o	 custo,	muitas	 vezes,	 exige	 uma
flexibilização	na	qualidade	do	atendimento	que	não	pode	atingir	o	nível
esperado	em	função	do	custo.	Essa	avaliação	deve	ser	feita	com	base	em
uma	 previsão	 de	 longo	 prazo	 que	 considera	 o	 desenvolvimento	 dos
negócios	e	a	participação	no	cliente.	Deve-se,	objetivamente,	avaliar	se	o
atendimento	diferenciado	refletirá	em	aumento	dos	negócios	e,	em	caso
positivo,	avaliar	o	custo	de	atendimento	ao	longo	do	tempo,	verificando
se	este	será	viável.
Caso	o	custo	se	mantenha	elevado	mesmo	em	longo	prazo,	a	melhor
alternativa	 é	 diminuir	 a	 frequência	 de	 visitas	 ou	 buscar	 novas
alternativas	 de	 atendimento.	 Deve-se	 entender	 que	 o	 cliente	 não	 é
economicamente	viável	para	aquele	nível	de	serviços	pretendido.
Essa	 será	 a	 base	 de	 decisão	 da	 formação	 da	 equipe	 de	 vendas
considerando	 vendedores	 próprios,	 representantes	 comerciais	 ou
utilizando	 canais	 de	 atendimento	 indiretos,	 como	 distribuidores	 ou
atacadistas.
Essas	 decisões	 serão	 impactadas,	 de	 um	 lado,	 pela	 qualidade	 de
atendimento	e,	de	outro,	pelo	custo	viável	de	atendimento.	Muitas	vezes,
a	solução	encontrada	não	é	a	ideal,	mas	sim	a	possível.	Isso	acontecerá,
particularmente,	 em	 empresas	 de	 pequeno	 porte,	 já	 que	 a	 venda	 por
clientes	tende	a	ser	pequena,	o	que,	na	maioria	das	vezes,	 inviabiliza	a
equipe	própria.
O	custo	do	vendedor	deve	ser	considerado	em	função	do	volume	de
negócios	gerados.	O	importante	não	é	se	o	vendedor	“A”	custa	R$	5	mil
e	o	“B”	R$	10	mil,	mas	quanto	isso	representa	da	venda	gerada:	o	custo
do	“A”	pode	representar	10%	e	do	“B”	apenas	8%.	Dessa	forma,	pode-se
fazer	 a	 avaliação	 correta	 do	 impacto	 do	 custo	 sobre	 o	 resultado	 da
venda.
Esses	 valores	 estarão	 diretamente	 ligados	 à	 produtividade	 do
vendedor,	considerando	como	ele	ocupa	seu	tempo,	quantas	visitas	faz,
qual	o	tempo	de	cada	visita,	quantos	clientes	novos	são	conquistados	e
como	realiza	suas	ações	de	vendas.
3.1.3
O	limitador	do	atendimento	direto	é	o	custo	do	vendedor;	portanto,
quanto	 maior	 sua	 produtividade,	 maior	 a	 possibilidade	 de	 ampliar	 o
atendimento	direto	a	clientes.
A	decisão	de	escolha	de	canais	de	vendas
O	 ambiente	 competitivo	 fez	 que	 empresas	 em	 todos	 os	 setores	 e
estágios	 de	 negócios	 buscassem	 alternativas	 para	 ampliar	 sua	 presença
de	 mercado	 ou	 para	 garantir	 sua	 sobrevivência.	 Dessa	 forma,	 é
relativamente	 comum	 encontrar	 empresas	 do	 setor	 industrial
desenvolvendo	 novos	 negócios	 e	 se	 associando,	 muitas	 vezes,	 a
concorrentes	 para	 produzir	 componentes,	 ou	 mesmo	 terceirizando	 sua
produção	para	ampliar	a	linha	de	produtos	e	segmentos	de	mercado	que
podem	 atender.	 O	 varejo,	 em	 particular,	 ampliou	 sua	 abrangência,	 e
muitos	setores	se	tornaram	cada	vez	mais	multissegmentos,	de	tal	forma
que	o	mesmo	tipo	de	produto	pode	ser	encontrado	em	distintos	formatos
de	varejo.
Para	 os	 fornecedores,	 esse	 novo	 ambiente	 abre	 uma	 nova
possibilidade	 de	 ampliar	 as	 vendas	 com	 novos	 segmentos	 e	 novos
clientes;	porém,	torna	mais	desafiador	o	atendimento	a	clientes	que	têm
formas	de	trabalho	distintas,	em	que	o	produto	que	está	sendo	vendido
não	 tem	 a	 mesma	 importância	 e	 a	 mesma	 perspectiva	 de	 valor	 e	 a
precificação	 e	 a	 forma	 de	 ofertar	 o	 produto	 podem	 ter	 visões
completamente	diferentes.
Um	 dos	 grandes	 desafios	 ao	 definir	 a	 abrangência	 de	 atuação	 é
estabelecer	os	tipos	de	clientes	que	se	quer	atender,	garantindo,	de	um
lado,	que	o	produto	 seja	 tratado	de	 forma	consistente	com	a	estratégia
da	empresa	e,	de	outro,	evitando	o	conflito	de	canais,	em	que	os	clientes
se	sentem	prejudicados	em	sua	competitividade	por	políticas	e	formas	de
comercialização	inadequadas.
Particularmente	no	 caso	do	varejo,	 é	 necessário	 envolver-se	 com	as
margens	praticadas	em	cada	segmento,	de	tal	forma	que	se	possa	manter
o	 equilíbrio	 competitivo	 no	 preço	 ao	 público.	 Outra	 maneira	 de
minimizar	os	problemas	de	conflito	é	definir	o	mix	de	produtos	por	tipo
de	canal,	evitando,	assim,	um	confronto	direto.	A	preocupação	não	pode
se	 restringir	 aos	 produtos,	 mas	 deve,	 também,	 se	 concentrar	 na
competitividade	dos	clientes.
3.1.3.1
3.1.3.2
Os	canais	de	vendas	terão	de	ser	selecionados	de	acordo	com	o	tipo
de	vendas,	o	tipo	de	clientes	e	os	produtos	e	serviços	oferecidos.
TIPOS	DE	VENDA
Os	processos	de	venda	são	influenciados,	de	um	lado,	pelos	tipos	de
produtos,	 que	 podem	 demandar	 relações	 técnicas	 complexas	 ou
comerciais	 simples;	 e,	 por	 outro	 lado,	 pela	 postura	 e	 intenção	 do
vendedor,	 que	 pode	 ser	 simplesmente	 transacional	 ou	 chegar	 a	 ser
consultiva.
As	 vendas	 técnicas	 e	 consultivas	 exigem	 mais	 preparação	 do
vendedor	 e	 um	 planejamento	 das	 interações	 com	 os	 clientes,	 pois	 têm
seu	foco	voltado	para	a	solução	de	problemas	do	cliente	e	necessitam	de
uma	 quantidade	 maior	 de	 informações	 de	 domínio	 técnico	 e/ou	 de
negócios	e	várias	interações	antes,	durante	e	depois	da	venda.
As	 vendas	 transacionais	 requerem	 um	 vendedor	 com	 foco	 no
resultado	 e	 na	 venda	 de	 curto	 prazo	 e,	 em	 geral,	 demandam	 menos
tempo	tanto	em	termos	de	interação	com	o	cliente	no	tempo	de	visita	e
na	quantidade	de	visitas	como	na	gestão	das	informações,	uma	vez	que	a
quantidade	 necessária	 é	 pequena	 para	 poder	 concretizar	 as	 vendas.	 O
próprio	 comprador	 não	 está	 disposto	 a	 dedicar	 muito	 tempo	 a	 essas
interações.	Em	geral,	não	é	necessário	um	planejamento	das	interações,
mas	um	planejamento	da	rotina	de	visitas.[3]
Essa	 caracterização	 influenciará	 tanto	 o	 perfil	 como	 o	 tamanho	 da
equipe	de	vendas.
TIPOS	DE	PRODUTOS	E	SERVIÇOS
As	 linhas	 de	 produtos	 e	 serviços	 podem	 ser	 classificadas	 de	 acordo
com	os	seguintes	perfis:
Linha	de	produtos	única ➔ Mercado	único.
Linha	de	produtos	diversificada ➔ Mercados	únicos.
Linha	de	produtos	diversificada ➔ Mercados	diversificados.
3.1.3.3
Quando	 a	 empresa	 trabalha	 com	 produtos	 diversificados	 em
mercados	 únicos,	 há	 o	 desafio	 de	 adequação	 aos	 produtos	 ou	 ao
mercado.	Sob	o	ponto	de	vista	de	produtos,	a	melhor	opção	é	ter	equipes
especializadas	 por	 linha;	 no	 entanto,	 isso	 significa	 que	 o	 cliente	 lidará
com	 diversos	 vendedores	 da	mesma	 empresa.	 No	 entanto,	 ao	 procurar
atender	o	 cliente	de	 forma	 integrada	 com	um	único	 vendedor,	 pode-se
estar	 condenando	 algumas	 linhas	 com	 menor	 participação	 e	 que	 não
receberão	a	mesma	atenção.
Esse	desafio	de	equilibrar	os	dois	modelos	deve	considerar	o	melhor
atendimento	 ao	 cliente	 e,	 a	 partir	 disso,	 estabelecer	 programas
motivacionais	 e	 de	 incentivo	 que	minimizem	 as	 diferenças	 de	 atenção
entre	as	distintas	linhas	de	produtos.
Se	 a	 empresa	 tem	 uma	 estrutura	 complexa,	 não	 há	 como	 evitar	 o
problema,	 mas	 pode-se	 tentar	 minimizá-lo,	 seja	 estabelecendo	 padrões
de	negociação	e	políticas	comerciais	comuns	para	as	diversas	equipes	de
linhas	de	produtos	ou,	no	caso	de	clientes	de	grande	porte	—	e,	portanto,
de	 grande	 influência	 —,	 indicar	 um	 gestor	 de	 clientes	 que	 coordene
todas	as	interações,	garantindo	um	padrão	de	negociação.
TIPOS	DE	CLIENTES
Os	 tipos	 de	 clientes	 podem	 ser	 classificados	 de	 acordo	 com	 suasatividades	e	modelos	de	compras	(por	exemplo,	empresas	de	B2B,	B2C	e
governamentais),	importância	e	aplicação	do	produto	ou	serviço	que	está
sendo	vendido	ou	por	tamanho	e	participação	no	volume	do	segmento.
Caso	 exista	 um	 grupo	 de	 clientes	 com	 atividades	 e	 modelos	 de
compras	muito	distintos,	é	necessário	avaliar	a	viabilidade	de	estabelecer
a	 força	 de	 vendas	 por	 mercado,	 já	 que	 o	 tipo	 de	 negociação	 será
diferente	 em	 termos	 de	 tempo,	 discussão	 técnica	 e	 períodos	 de
negociação.	 Os	 volumes	 envolvidos	 podem	 ser	 muito	 diferentes	 por
segmento,	 o	 que	 fará	 que	 os	 vendedores	 se	 concentrem	 mais	 nos
segmentos	maiores	e	não	atendam	adequadamente	os	menores.
No	caso	do	uso	e	importância	do	produto	por	parte	do	cliente,	podem
ser	 detectados	 clientes	 de	 alto	 potencial	 em	 que	 o	 produto	 ou	 serviço
oferecido	 tem	 muita	 importância	 e	 seria	 adequado	 ter	 vendedores
dedicados	 a	 um	 cliente	 ou	 grupos	 de	 clientes	 com	 a	 mesma
característica.
3.2
Já	 quando	 o	 mercado	 apresenta	 concentração	 de	 clientes,	 há	 uma
tendência	quase	natural	a	se	estabelecer	uma	relação	de	Pareto	(80%	das
vendas	/	20%	dos	clientes),	o	que	implica	estabelecer	a	força	de	vendas
e	o	modo	de	atendimento	aos	clientes	conforme	sua	importância	para	os
negócios.
Dessa	forma,	os	maiores	clientes	teriam	atendimento	diferenciado	por
uma	 equipe	 preparada	 para	 uma	 venda	 consultiva	 que	 visasse	 ao
desenvolvimento	do	cliente;	já	a	grande	quantidade	de	pequenos	clientes
seria	 atendida	 por	 vendedores	 com	 foco	 transacional	 e	 alocada	 por
regiões	 geográficas,	 com	 foco	 no	 desenvolvimento	 e	 atendimento	 da
região	e	na	venda	de	curto	prazo.
No	Quadro	 3.3	 podem	 ser	 vistas	 as	 variáveis	 de	 classificação	 e	 de
interação	com	os	clientes.
Quadro	3.3	Variáveis	de	classificação	de	clientes
VARIÁVEIS	DE	CLASSIFICAÇÃO	E	INTERAÇÃO	COM	CLIENTES
SEGMENTO	DE	NEGÓCIO IMPACTO
PRODUTO/SERVIÇO
POTENCIAL	DE
NEGÓCIOS
B2B
Relações	técnicas
Baixa	amplitude	geográfica
B2C
Relações	comerciais
Alta	amplitude	geográfica
GOVERNAMENTAL
Licitações
Concentrado
ALTO
Relações	de	negócios
Envolvimento	da	equipe
BAIXO
Relações	de	negociação
Envolvimento	do	vendedor
Planos	de	vendas
GRANDE
Atendimento	personalizado
Desenvolv.	Negócios
Longo	Prazo
MÉDIO
Atendimento
diferenciado
Desenvolv.	Negócios
Médio	Prazo
PEQUENO
Atendimento	padrão
Vendas
Curto	prazo
Fonte:	elaborado	pelo	autor.
FORMAÇÃO	E	TAMANHO	DA	EQUIPE	DE	VENDAS
3.2.1
Considerando-se	 a	 variedade	 de	 alternativas	 que	 impactam	 na
decisão	 da	 formação	 da	 equipe	 de	 vendas,	 não	 há	 uma	maneira	 única
que	 possa	 atender	 a	 todas	 as	 variáveis.	O	 desafio	 é	 saber	 integrá-las	 e
decidir	 pela	 solução	 que	 mais	 se	 aproxima	 do	 ideal,	 uma	 vez	 que,
dificilmente,	haverá	uma	solução	que	atenda	a	todas	as	necessidades.
O	 equilíbrio	 deve	 sempre	 ser	 buscado	 na	 interação	 entre	 o	melhor
atendimento	 ao	 cliente	 pelo	 menor	 custo.	 É	 mais	 aconselhável
flexibilizar	o	custo	que	a	qualidade	do	atendimento.
Essa	opção	traz	em	si	a	orientação	de	que	a	equipe	de	vendas	deve
ser	formada	a	partir	da	visão	do	mercado	e	dos	clientes,	e	não	a	partir	da
visão	da	empresa	que,	em	geral,	leva	à	formação	de	uma	equipe	de	perfil
único,	não	adequada	à	realidade	de	mercado.
O	 ideal	 é	 que	 se	 utilize	 a	 equipe	 própria	 com	 perfis	 distintos	 e
atendimento	 presencial	 ou	 eletrônico,	 os	 representantes	 comerciais,	 os
atacadistas	e	distribuidores,	ou	seja,	todos	os	modelos	disponíveis,	de	tal
forma	a	buscar	a	otimização	do	atendimento.
O	Quadro	3.4	ilustra	a	análise	das	variáveis	e	de	alocação	de	equipes
que	pode	ser	feita	para	orientar	sua	formação	e	qualificação.
Quadro	3.4	Perfis	das	equipes	de	vendas
Definição	do	perfil	das	funções	de	vendas	de	acordo	com	os
perfis	de	clientes
Em	uma	análise	simplista,	mercados	competitivos	significam	que	há
muitos	vendedores	e	poucos	compradores	e,	em	uma	visão	mais	objetiva,
o	poder	de	negociação	passa	para	os	compradores.
Nesse	 ambiente,	 dificilmente	 se	 consegue	 estabelecer	 uma	 estrutura
de	força	de	vendas	sem	que	sejam	considerados	os	perfis	dos	clientes	e
sem	 que	 haja	 uma	 orientação	 dos	 processos	 de	 vendas	 em	 função	 dos
processos	dos	clientes.[4]
Para	estabelecer	o	perfil	dos	vendedores,	deve-se	estabelecer	o	perfil
de	negociação	e	de	clientes	sob	o	ponto	de	vista	de	impacto	de	aspectos
técnicos,	 foco	 consultivo	 (médio/longo	 prazo)	 ou	 transacional	 (curto
prazo).
De	maneira	geral,	os	vendedores	são	classificados,	de	acordo	com	o
seu	comportamento,	em	hunters	(caçadores)	e	farmers	(fazendeiros).
Os	 hunters	 são	 o	 perfil	 tradicional	 do	 vendedor	 voltado	 para	 o
resultado,	 para	 as	 metas,	 para	 a	 venda	 e	 para	 o	 preço	 e	 produto.	 Os
objetivos	são	a	venda	e	o	resultado	no	curto	prazo,	não	o	cliente.	O	perfil
comportamental	 é	 bastante	 agressivo,	 procurando	 se	 impor	 na
negociação	 por	 meio	 do	 convencimento,	 sem	 preocupação	 com	 as
necessidades	do	cliente.
Os	farmers	têm	um	perfil	de	negócios;	são	voltados	para	a	solução	de
problemas,	para	o	desenvolvimento	do	cliente	em	médio	e	longo	prazos
e	 têm	 a	 venda	 como	 consequência	 do	 bom	 trabalho	 realizado	 com	 o
cliente.[5]	 Seu	 perfil	 comportamental	 busca	 o	 entendimento	 e	 o	 ganho
mútuo,	procurando	atender	às	necessidades	da	empresa	e	conseguir	seus
objetivos	de	vendas.
Uma	forma	de	classificar	os	vendedores	segundo	o	perfil	de	clientes	e
de	negociação	é	ilustrada	no	Quadro	3.5,	que	demonstra	as	variações	da
função	de	vendas	que	atendem	aos	perfis	específicos	dos	clientes.
Quadro	3.5	Perfis	de	vendedores	por	características	de	vendas
A	análise	das	características	de	vendas	permitirá	desenhar	o	perfil	de
cada	 função	 de	 vendedor,	 estabelecendo,	 a	 partir	 daí,	 as	 competências
necessárias	e	dominantes	em	cada	uma.
É	fundamental	que	o	vendedor	se	adapte	à	função	de	vendas	que	lhe
foi	designada	e	não	o	inverso.
3.2.2
3.2.2.1
O	vendedor	profissional	não	se	comporta	de
acordo	com	as	suas	características,	mas	sim
em	função	do	cliente	e	do	momento	negocial.
Habilidades	e	competências	da	função	de	vendas
De	modo	geral,	as	habilidades	que	fazem	parte	da	função	de	vendas
são	a	técnica,	a	comercial	e	a	motivacional.
Essas	habilidades	têm	pesos	diferentes	conforme	o	perfil	desejado	da
função,	mas	de	um	modo	ou	de	outro	se	 integram	e	 formam	um	corpo
único	de	competências	que	permitirão	desenvolver	a	atividade	de	forma
destacada.
Figura	3.1	Intersecção	das	habilidades	do	vendedor	de	alta	performance[6]
HABILIDADE	TÉCNICA
A	habilidade	técnica	é	o	domínio	do	conhecimento	total	do	produto
ou	serviço	oferecido	pela	empresa	—	de	suas	características	de	produção
aos	 benefícios	 do	 uso	 e	 de	 sua	 aplicação	 nos	 negócios	 do	 cliente,	 que
3.2.2.2
permite	 ao	 vendedor	 responder	 a	 todas	 as	 perguntas	 e	 dúvidas	 que
surjam	a	respeito	do	produto	que	promove	e	vende.
O	 vendedor	 deve	 ser	 um	 especialista	 técnico	 nos	 produtos	 de	 sua
empresa	 e	 deve	 conhecer	 profundamente	 os	 produtos	 da	 concorrência
direta	e	 indireta	que	possam	ter	a	mesma	utilidade	e	atender	a	mesma
necessidade	 sob	 o	 ponto	 de	 vista	 do	 cliente.	Quanto	mais	 informações
ele	 tiver,	 mais	 preparado	 estará	 não	 só	 para	 responder	 a	 dúvidas	 e
objeções	 de	 venda,	mas,	 ainda,	 para	 ajudar	 o	 cliente	 a	 fazer	 a	melhor
escolha.
Preferencialmente,	 o	 domínio	 técnico	 deve	 abranger	 o	 setor	 de
negócios	do	 cliente	 e	não	apenas	 a	 área	dos	produtos	 comercializados.
Esse	domínio	de	conhecimento	aplicado	à	negociação	trará	tranquilidade
e	 segurança	 ao	 cliente	 e	 auxiliará	 na	 solução	 mais	 adequada	 à
necessidade	que	se	está	atendendo.
O	 desenvolvimento	 da	 habilidade	 técnica	 de	 um	 vendedor	 é	 uma
busca	 constante,	 já	 que	 sempre	 há	 novidades	 sobre	 a	 tecnologia	 da
produção	 daquele	 produto,	 lançamentos	 da	 concorrência	 ou	 mesmo
novas	 aplicações	 e	 usos	 no	 mercado.	 Deve-se	 estabelecerum	 sistema
contínuo	de	 treinamento	na	 área	 técnica,	 com	o	 intuito	 de	propiciar	 o
aprimoramento	 constante	 para	 que	 o	 vendedor	 possa	 demonstrar	 essa
competência	sempre	que	interagir	com	o	cliente.
Essa	habilidade	varia	muito	em	função	da	área	de	negócios	em	que	se
está	 atuando.	 Produtos	 de	 consumo,	 principalmente	 os	 não	 duráveis,
tendem	 a	 não	 considerar	 os	 aspectos	 técnicos	 na	 negociação,
concentrando-se	mais	em	questões	de	marcas,	embalagens	e	visibilidade
no	 ponto	 de	 venda.	 Nesse	 caso,	 essas	 são	 as	 habilidades	 técnicas	 que
devem	ser	dominadas.
Já	quando	se	negocia	produtos	industriais,	máquinas,	equipamentos	e
insumos,	o	domínio	sobre	as	características	de	funcionamento	e	uso	dos
produtos	é	essencial,	pois	tem	um	peso	importante	no	processo	decisório
de	compras.
HABILIDADE	COMERCIAL
A	 habilidade	 comercial	 refere-se	 ao	 desenvolvimento	 das
competências	relacionadas	ao	processo	de	negociação	e	atendimento	ao
cliente	e	compreende	o	planejamento	eficaz	de	vendas,	o	conhecimento
3.2.2.3
de	mercado	e	de	prospecção	de	clientes,	o	uso	de	técnicas	de	vendas	e
negociação,	o	uso	adequado	das	políticas	comerciais	(particularmente	da
política	de	preços)	e	o	atendimento	contínuo	ao	cliente.
O	 foco	 da	 habilidade	 comercial	 não	 é	 o	 produto,	 mas	 o	 preparo
comercial	para	desenvolver	a	interação	com	os	clientes,	com	o	centro	de
compras	 da	 empresa,	 com	 a	 preparação	 da	 oferta	 de	 vendas,	 com	 a
análise	competitiva	e	com	o	fechamento	favorável	da	negociação.
As	 habilidades	 de	 vendas	 e	 negociação	 compreendem,	 também,	 as
questões	comportamentais	e	psicológicas	das	relações	entre	comprador	e
vendedor.	 Gerar	 empatia,	 conquistar	 a	 confiança	 e	 credibilidade	 são
fatores	que	impactam	diretamente	no	sucesso	da	negociação.
Essas	competências,	muitas	vezes,	são	assumidas	como	características
do	 indivíduo	que	as	 faz	 intuitivamente,	mas,	na	realidade,	são	 técnicas
que	 devem	 ser	 ensinadas	 e	 padronizadas	 para	 que	 o	 cliente	 perceba	 o
padrão	da	empresa	e	não	apenas	do	vendedor.
Considerando-se	 as	 características	 das	 atividades	 e	 da	 formação,
tende	 a	 existir	 uma	 dificuldade	 de	 vendedores	 com	 perfis	 fortemente
técnicos	desenvolverem	a	habilidade	comercial:	enquanto	uma	exige	um
domínio	 técnico	 e	 quantitativo,	 a	 outra	 exige	 um	 domínio	 de
relacionamento	pessoal	e	de	comportamento	afetivo	e	emocional.
As	empresas	que	atuam	em	setores	B2B	devem	fazer	uma	análise	da
profundidade	 técnica	 necessária	 nas	 discussões	 de	 vendas	 e,	 a	 partir
disso,	 decidir	 qual	 setor	 será	 menos	 atendido.	 No	 caso	 de	 discussões
técnicas	 superficiais	 no	 processo	 de	 negociação,	 pode-se	 optar	 por	 um
profissional	com	forte	domínio	negocial	e	treiná-lo	nos	aspectos	técnicos
básicos,	 mantendo	 uma	 equipe	 técnica	 de	 apoio	 para	 eventuais
discussões	mais	profundas	sobre	esse	tema.
No	caso	de	discussões	técnicas	profundas	no	processo	de	negociação,
deve-se	 optar	 por	 um	 profissional	 técnico	 que	 deve	 ser	 treinado	 nos
aspectos	 comerciais	 e	 ter	 um	 acompanhamento	 contínuo	 e	 apoio	 em
processos	negociais	mais	complexos.
MOTIVAÇÃO
A	 motivação	 é	 importante	 em	 qualquer	 atividade	 desenvolvida	 na
empresa.	Na	atividade	de	vendas,	 porém,	 ela	 é	determinante,	uma	vez
que	o	resultado	do	trabalho	é	posto	à	prova	várias	vezes	no	mesmo	dia	e
3.2.3
o	 vendedor	 precisa	 se	 manter	 motivado	 independentemente	 das
negativas	que	tenha	recebido.
O	 trabalho	 do	 vendedor	 tende	 a	 ser	 solitário,	 a	 ser	 realizado	 em
locais	distantes	e	autoadministrável	em	termos	de	horários	e	atividades.
Caso	o	vendedor	não	tenha	ambição	e	foco	no	resultado	e	acredite	que,
mesmo	assim,	pode	obter	êxito,	dificilmente	terá	sucesso,	mesmo	que	as
questões	técnicas	e	comerciais	sejam	devidamente	atendidas.
Embora	haja	discussões	em	torno	do	tema,	a	maioria	dos	especialistas
em	motivação	 acredita	 que	 não	 é	 possível	 motivar	 ninguém,	 já	 que	 a
motivação	 “vem	 de	 dentro”.	 O	 que	 a	 empresa	 pode	 fazer	 é	 criar	 um
ambiente	motivacional	e	desafiador	que	entusiasme	a	equipe	que,	por	si,
já	deve	ser	motivada.
Essa	habilidade	é	a	menos	passível	de	desenvolvimento	em	termos	de
treinamento	e	capacitação.	O	que	se	busca	fazer	é	estabelecer	meios	de
manter	a	equipe	atenta	a	recompensas	que	são	geradas	por	resultados	e
por	 meio	 de	 apresentações	 e	 palavras	 de	 reconhecimento	 que
sensibilizem	os	vendedores.
Em	 geral,	 estabelecem-se	 programas	 motivacionais	 periódicos	 com
diferentes	formas	de	recompensa,	o	que	é	muito	positivo.	É	fundamental,
no	 entanto,	 que	 o	 processo	 motivacional	 ocorra	 no	 dia	 a	 dia,	 com
cobranças	e	reconhecimento	pelo	trabalho	bem	realizado	e	pelo	apoio	de
seus	pares.	Nesse	aspecto,	o	papel	da	supervisão	e	gerência	de	vendas	é
essencial.	 Manter	 a	 equipe	 motivada	 é	 uma	 das	 principais
responsabilidades	 da	 gerência	 e,	 com	 certeza,	 um	 dos	 seus	 principais
desafios.
Mesmo	 reconhecendo	 a	 importância	 dessa	 habilidade,	 deve-se
considerar	um	desenvolvimento	equilibrado	entre	todas	elas	a	partir	das
necessidades	da	atividade	de	vendas.
Dimensionamento	das	habilidades	conforme	o	perfil	da
função	de	vendas
Cada	 função	 de	 vendas	 terá	 uma	 composição	 de	 habilidades	 ideal
para	 que	 seja	 realizada	 com	 o	 melhor	 desempenho.	 Essa	 análise	 é
fundamental	 no	momento	de	descrever	 as	 competências	necessárias	da
função,	 uma	 vez	 que	 será	 utilizada	 na	 contratação,	 avaliação,
treinamento	e	desenvolvimento	da	equipe.
3.2.3.1
Por	ser	a	base	de	todo	o	processo,	é	fundamental	que	se	trabalhe	em
conjunto	com	a	equipe,	com	outros	setores	afins	e	até	clientes	para	que
se	entendam	claramente	as	suas	inter-relações.
Na	Tabela	3.1	há	uma	exemplificação	da	conclusão	da	análise	a	ser
realizada.
Tabela	3.1	Dimensionamento	das	habilidades	da	função	de	vendas
Como	 se	 pode	 deduzir,	 o	 impacto	 de	 cada	 habilidade	 é	 distinto
dependendo	da	característica	da	venda.	Ao	se	 formar	a	equipe,	deve-se
buscar	 perfis	 de	 pessoas	 que	 se	 adequem	 a	 esses	 perfis	 de	 função	 das
vendas.
Essa	 análise	 no	 momento	 da	 contratação	 é	 importante,	 pois,
dificilmente,	 haverá	 um	 candidato	 que	 seja	 competente	 em	 todas	 as
habilidades	necessárias.	 Já	no	processo	 inicial,	 é	possível	 identificar	 as
áreas	de	deficiência	que	devem	ser	 trabalhadas	 e	 iniciar	o	processo	de
desenvolvimento	do	profissional.
O	DILEMA:	VENDEDORES	NASCEM	FEITOS	OU	PODEM	SER
DESENVOLVIDOS?
O	que	seria	mais	importante:	contratação	ou	treinamento?
Existe	um	senso	comum	de	que	o	bom	vendedor	nasce	feito,	de	modo
que	 se	 valoriza	 muito	 a	 experiência	 e	 as	 características	 pessoais	 no
processo	de	contratação	de	um	vendedor.	No	entanto,	como	a	função	de
vendas	 exige,	 cada	 vez	 mais,	 domínio	 e	 conhecimento	 técnico	 e
comercial,	 mesmo	 considerando-se	 os	 aspectos	 emocionais	 e	 intuitivos
da	 atividade,	 deve-se	 questionar,	 nesse	momento	 do	mercado,	 até	 que
ponto	 não	 se	 deveria	 treinar	 o	 vendedor	 nos	 aspectos	 que	 a	 empresa
3.2.4
considera	mais	 relevantes	 e,	 a	 partir	 disso,	 estabelecer	 um	modelo	 de
vendas	da	empresa.
A	experiência	do	vendedor	vem	ou	de	seu	trabalho	intuitivo	ao	longo
dos	 anos	ou	de	padrões	 estabelecidos	pelas	 empresas	 em	que	atuou.	A
reflexão	 a	 ser	 feita	 é	 se	 a	 empresa	 quer	 ser	 representada	 e	 vista	 no
mercado	 por	 aspectos	 não	 definidos	 por	 ela	 e	 que	 refletem
comportamentos	muitas	vezes	contrários	ao	que	deseja.
A	 reflexão	 sobre	 o	 valor	 da	 experiência	 em	 vendas	 deve	 orientar	 a
contratação	 e	 a	 gestão	 da	 equipe.	 Principalmente	 nos	 casos	 em	 que	 a
empresa	está	bem	estruturada,	com	procedimentos	próprios,	 cultura	de
mercado	e	de	relacionamento	com	clientes,	a	competência	e	formação	do
vendedor	talvez	sejam	mais	importantes	que	a	experiência.
Deve-se	 considerar	 que	 o	 treinamento	 pode	 ser	 feito	 em	 produto,
atendimento	 ao	 cliente,	 desenvolvimento	 de	 mercado,negociação,
análise	 competitiva,	 dentre	 outros	 fatores	 técnicos	 e	 operacionais	 da
negociação.	 Já	 a	 questão	 comportamental	 e	 motivacional	 deve	 ser
própria	 do	 vendedor.	 É	 muito	 mais	 difícil	 treinar	 proatividade,
confiança,	entusiasmo,	habilidade	de	lidar	com	rejeição,	otimismo,	entre
outras	características.
Portanto,	ao	contratar	um	vendedor,	o	maior	desafio	é	 identificar	a
adequação	 de	 suas	 características	 pessoais	 à	 função,	 já	 que	 os	 fatores
técnicos	 e	 comerciais	 podem	 ser	 desenvolvidos	 com	 os	 programas	 de
treinamento.
Modelos	de	seleção	e	contratação	da	equipe	de	vendas
Um	 erro	 de	 contratação	 em	 qualquer	 função	 de	 uma	 empresa	 traz
sempre	 prejuízos	 de	 gastos	 realizados	 com	 o	 processo	 de	 seleção	 e
contratação	 e	 à	 atividade	 em	 si,	 que	 não	 é	 desenvolvida	 de	 forma
adequada	pelo	tempo	necessário	até	se	constatar	que	o	novo	funcionário
não	atenderá	ao	que	se	esperava	dele	e	deve	ser	substituído.
Em	 funções	 administrativas	 e	 operacionais	 isso	 representa,
principalmente,	 um	 problema	 de	 custos,	 uma	 vez	 que	 o	 trabalho	 não
realizado	a	contento	pode	ser	recuperado	com	o	apoio	da	equipe	ou	com
horas	adicionais	de	trabalho.
No	caso	de	vendas,	o	problema	se	potencializa.	Em	termos	de	custos
de	 contratação,	 não	 há	 diferenças	 em	 relação	 a	 outras	 funções;	 em
termos	de	influência	sobre	os	resultados,	contudo,	o	erro	de	contratação
em	vendas	gera	perdas	reais	para	a	empresa.
Supondo	 que	 uma	 função	 de	 contabilidade,	 por	 exemplo,	 foi	 mal
suprida,	 haverá	 atrasos	 nos	 lançamentos	 e	 apurações	 contábeis	 e,
provavelmente,	 uma	 equipe	 terá	 de	 fazer	 horas	 extras	 para	 compensar
esses	problemas	e	colocar	o	trabalho	em	ordem.	É	um	problema	para	a
organização,	mas	que,	uma	vez	detectado,	pode	ser	resolvido.
No	 caso	 de	 uma	 contratação	 errada	 de	 um	vendedor,	 as	 vendas	 da
empresa	 serão	 afetadas	 negativamente	 na	 área	 designada	 por	 um
período	 de	 3	 a	 6	meses	 até	 que	 se	 conclua	 que	 a	 contratação	 não	 foi
correta,	 e	 ao	menos	 por	mais	 2	 a	 3	meses	 que	 serão	 necessários	 para
colocar	um	substituto	e	verificar	se	este	atende	ao	que	se	esperava.
O	 resultado	 de	 vendas	 foi	 afetado	 por	mais	 de	meio	 ano,	 e	 vendas
perdidas	não	se	recuperam.	Em	médio	prazo,	os	clientes	se	ressentem	do
trabalho	mal	realizado	e	de	uma	nova	mudança	na	equipe,	o	que	pode
prejudicar	a	venda	por	um	longo	prazo,	uma	vez	que,	nesse	período	de
incerteza,	um	concorrente	pode	ter	ocupado	o	lugar	da	empresa.	Há	um
risco	potencial	de	prejudicar	a	venda	durante	um	ano	em	função	de	uma
contratação	mal	feita.
O	 curioso	 é	 que,	 apesar	 desse	 risco,	 a	 contratação	 de	 vendedores,
muitas	 vezes,	 não	 chega	 a	 ter	 o	 peso	 devido	 na	 organização.	 Em	uma
pesquisa	 informal	 feita	pelo	autor	em	aproximadamente	100	empresas,
constatou-se	 que	 a	 técnica	 mais	 utilizada	 e	 de	 maior	 impacto	 para
contratar	 um	 vendedor	 é	 perguntar	 à	 equipe	 atual	 se	 tem	 algum
conhecido	 para	 indicar	 para	 a	 nova	 vaga.	 Essa	 ação	 em	 si	 não	 está
errada,	desde	que	 se	 espere	 com	 isso	uma	maior	 segurança	 relativa	ao
comportamento	 do	 candidato,	 mas	 não	 pode	 ser	 a	 principal	 base	 de
contratação.
Se	 a	 empresa	 se	 baseia	 apenas	 na	 experiência	 do	 candidato,	 está
admitindo	 que	 não	 tem	um	processo	 de	 vendas	 estruturado	 e	 que	 não
terá	um	padrão	de	atendimento	estruturado	de	clientes.	 Isso	é	bastante
negativo,	pois	deixa	a	organização	sem	identidade	de	mercado.
Para	se	trabalhar	em	vendas	é	preciso	ter
3.2.4.1
3.2.4.2
•
amigos	vendedores?
A	FORMATAÇÃO	E	OS	DESAFIOS	DA	SELEÇÃO	E	AVALIAÇÃO
DE	CANDIDATOS	A	VENDEDORES
Antes	de	iniciar	qualquer	processo	de	contratação,	deve-se	ter	certeza
de	 que	 a	 descrição	 da	 função	 e	 o	 perfil	 que	 se	 espera	 estão	 bem
estabelecidos	 e	 foram	 registrados	 de	 forma	 clara.	 O	 dimensionamento
das	habilidades	por	função	deve	estar	estruturado	e	acordado	entre	todos
os	envolvidos	no	processo	de	contratação,	 já	que	 servirá	como	guia	de
avaliação	dos	candidatos.
A	possibilidade	de	encontrar	um	candidato	ideal	é	quase	nula.	Deve-
se,	 pois,	 considerar	 quais	 deficiências	 são	 aceitáveis	 e	 procurar	 fazer	 a
avaliação	integral	dos	pretendentes.
Outra	 questão	 essencial	 é	 procurar	 reduzir	 ao	máximo	 julgamentos
emocionais	na	avaliação	dos	candidatos.	Em	geral,	após	as	entrevistas	e
testes	 iniciais,	 os	 candidatos	 passam	 por	 entrevistas	 na	 hierarquia	 da
empresa	que,	se	não	forem	realizadas	de	forma	estruturada,	ocasionarão
forte	impacto	emocional	na	decisão,	o	que	pode	levar	a	uma	sequência
de	erros	na	contratação.
O	PLANEJAMENTO	DO	PROCESSO	DE	PREENCHIMENTO	DE
VAGAS	DE	VENDEDORES
O	 processo	 de	 preenchimento	 de	 vagas	 de	 vendedores	 envolve
diversas	 pessoas	 e	 atividades;	 portanto,	 é	 fundamental	 estabelecer	 um
planejamento	que	detalhe	todas	as	etapas,	garantindo	que	sua	qualidade
seja	 mantida,	 o	 que	 aumentará	 a	 possibilidade	 de	 sucesso	 na
contratação.[7]
As	fases	básicas	do	planejamento	a	serem	consideradas	são:
Plano	de	recrutamento	e	seleção:	 estabelecer	 responsabilidades
pelo	recrutamento,	determinar	a	quantidade	de	pessoas	desejadas,
preparar	 a	 descrição	 dos	 cargos	 com	 as	 atividades	 e
responsabilidades	 do	 perfil	 procurado,	 determinar	 a	 qualificação
•
•
•
•
3.2.4.3
para	contratação.
Recrutamento	de	 candidatos:	 identificar	 e	 selecionar	 fontes	 de
localização	de	candidatos,	estabelecer	contato	com	os	candidatos.
Selecionar	 os	 candidatos:	 definir	 o	 modelo	 e	 os	 padrões	 de
avaliação	 com	 testes	 e	 entrevistas,	 definir	 os	 participantes	 das
entrevistas,	promover	um	workshop	com	os	entrevistadores	em	um
primeiro	momento	para	 treinar	 o	procedimento	nas	 entrevistas	 e
discussão	 sobre	 pontos	 essenciais	 que	 devem	 ser	 trabalhados	 e,
posteriormente,	para	discutir	a	avaliação	dos	candidatos	de	forma
ampla.
Contratação	 dos	 candidatos	 selecionados:	 definir	 com	 os
candidatos	 suas	 responsabilidades	 e	 condições	 de	 contratação,	 as
necessidades	 de	 procedimentos	 burocráticos,	 apresentar	 processo
de	 admissão	 e	 integração	 na	 empresa,	 as	 expectativas	 de
desenvolvimento,	as	melhorias	esperadas	e	definir	o	momento	de
início.
Processo	 de	 integração	 na	 empresa:	 estabelecer	 programa	 de
integração	 considerando	 as	 demandas	 da	 função	 e	 a	 capacitação
do	admitido,	definir	as	pessoas	envolvidas,	o	tipo	de	integração	a
ser	 feito,	 o	 prazo	 de	 integração	 previsto,	 reuniões	 iniciais	 de
expectativas	 e	 resultados	 de	 ambas	 as	 partes,	 estabelecer	 metas
semanais	para	os	primeiros	três	meses	de	atividade.	Programar	um
processo	de	treinamento	a	partir	das	deficiências	identificadas	nas
etapas	da	seleção	do	candidato.
ESTRUTURA	DE	AVALIAÇÃO	E	DE	ENTREVISTAS
Com	 o	 objetivo	 de	 reduzir	 ao	máximo	 fatores	 emocionais,	 crenças,
posturas	pessoais	e	foco	em	pontos	específicos	que	distorcem	a	visão	do
todo	 na	 avaliação,	 deve-se	 formular	 um	modelo	 de	 análise	 a	 partir	 do
dimensionamento	 das	 habilidades	 e	 de	 como	 avaliar	 cada	 uma	 delas.
Isso	 dará	 aos	 avaliadores	mais	 segurança,	 orientação	nas	 entrevistas	 e,
principalmente,	reduzirá	o	fator	emocional	no	julgamento.
Ao	 criar	 um	 modelo	 de	 avaliação,	 defende-se	 o	 avaliador	 de	 si
próprio,	reduzindo	o	peso	emocional	em	seu	julgamento	e	decisão.
Este	modelo	deve	considerar	os	fatores	mais	relevantes	de	cada	grupo
de	habilidades	e	a	importância	relativa	de	cada	um	na	habilidade,	assim
como	o	peso	total	de	cada	habilidade	naquela	função	específica.
A	partir	da	identificação	dessas	variáveis,	obtém-se	um	roteiro	do	que
deve	 ser	 avaliado	 nas	 entrevistas,	 garantindo	 que	 todos	 os
entrevistadores	 avaliarão	 os	 mesmos	 fatores.	 Pode-se	 estabelecer	 uma
nota	de	1	a	10	para	cada	fator	e,	ao	final	das	análises	individuais,	obtém-
se	 um	 valor	 total	 para	 cada	 candidato,	 que	 serve	 como	 apoio	 para	 a
tomada	de	decisão	final.
Éinteressante	ressaltar	que	uma	maior	quantidade	de	fatores	faz	que
nenhum	 deles	 seja,	 individualmente,	 um	 fator	 decisório	 na	 avaliação.
Isso	garante	uma	visão	abrangente	sobre	as	competências	do	candidato.
Outro	 aspecto	 que	 deve	 ser	 considerado	 é	 que,	 embora	 se	 esteja
atribuindo	 números	 à	 avaliação,	 ela	 continua	 sendo	 um	 julgamento
qualitativo	 dos	 entrevistados.	 Dessa	 forma,	 é	 possível	 estabelecer
comparações	entre	os	candidatos	e	os	avaliadores	e	promover	discussões
de	maneira	objetiva,	focadas	em	aspectos	relevantes	que	foram	definidos
por	 todos	 os	 participantes	 e	 que,	 portanto,	 reduzem	 de	 modo
significativo	os	julgamentos	pessoais	e	pontuais.
Tabela	3.2	Modelo	de	avaliação	de	candidatos
Como	pode	ser	visto	na	Tabela	3.2,	os	candidatos	têm	características
distintas	e	todos	se	destacam	em	uma	ou	outra	habilidade.	No	entanto,
considerando-se	 o	 perfil	 necessário,	 o	 candidato	 C	 obteve	 a	 melhor
média	geral.
Caso	os	candidatos	fossem	entrevistados	por	três	ou	quatro	pessoas	e
todas	 trabalhassem	 da	 mesma	 forma,	 seria	 possível	 discutir	 sobre	 as
avaliações	 individuais	 de	 acordo	 com	 aspectos	 técnicos	 abrangentes	 e
integrados,	e	não	apenas	em	aspectos	pontuais	emocionais.
A	decisão	final	pode	ser	tomada	com	base	em	fatores	extras,	mas	esse
modelo	permite	uma	orientação	clara	do	potencial	dos	candidatos.
Outra	questão	importante	no	modelo	é	que,	ao	contratar	o	candidato,
a	 análise	 realizada	 já	 mostra	 onde	 estão	 as	 principais	 deficiências,
tornando	possível	trabalhá-las	a	partir	de	sua	integração	e,	se	for	o	caso,
estabelecer	programas	de	treinamento	desde	a	sua	contratação.
3.3
a)
b)
c)
d)
e)
3.3.1
MODELOS	DE	REMUNERAÇÃO	DA	EQUIPE	DE	VENDAS
Os	modelos	de	remuneração	devem,	de	um	lado,	considerar	o	custo
de	vendas	aceitável	para	atendimento	aos	distintos	clientes	e,	de	outro
lado,	 a	 remuneração	 de	 mercado	 daquele	 perfil	 de	 vendedor,	 de	 tal
forma	que	a	empresa	decida	em	que	patamar	pretende	se	posicionar	para
atrair	e	manter	a	equipe	—	abaixo,	acima	ou	na	média	de	mercado.
Considerando-se	 os	 desafios	 da	 função	 e	 a	 necessidade	 de,
continuamente,	atingir	resultados,	um	dos	principais	desafios	do	modelo
de	 remuneração	 é	 estabelecer	 se	 haverá	 uma	 remuneração	 variável	 e
qual	será	a	proporção	de	salário	fixo	e	variável	no	total	recebido.
O	 valor	 total	 a	 ser	 pago	 e	 a	 proporção	 entre	 fixo	 e	 variável
dependerão	de	alguns	aspectos:[8]
Equilíbrio	entre	as	necessidades	da	empresa	 (custo	permitido)	e
do	vendedor	(valores	de	mercado).
Tipo	 de	 vendedor	 que	 se	 busca	 em	 termos	 de	 especialização	 e
agressividade.
Influência	pessoal	do	vendedor	no	resultado	da	venda.
Tipo	de	venda	e	de	produto	e	serviço	vendido.
Ações	 específicas	 de	 vendas	 que	 impactarão	 o	 resultado	 da
empresa.
Para	 efeito	 de	 análise	 de	 custos,	 a	 remuneração	 total	 do	 vendedor
deve	 considerar	 não	 apenas	 o	 salário	 fixo	 e	 variável,	 mas	 também	 os
benefícios	 indiretos,	 como	 linhas	 telefônicas,	 computador,	 refeições,
automóvel,	seguro,	planos	de	saúde,	viagens	e	estadias	etc.
Perspectiva	da	empresa	na	composição	do	plano	de
remuneração
Um	 plano	 de	 remuneração	 deve	 estar	 integrado	 com	 os	 planos	 e
objetivos	 da	 empresa	 no	 mercado,	 podendo	 variar	 conforme	 o
lançamento	de	novos	produtos,	conquista	de	novos	mercados,	ataques	da
concorrência,	entre	outros.
Os	objetivos	podem	estar	relacionados	às	atividades	da	empresa,	ao
desempenho,	aos	custos	e	à	própria	motivação	e	retenção	da	equipe	de
vendas.
3.3.1.1
3.3.1.2
OBJETIVO	DE	MOTIVAÇÃO	DOS	VENDEDORES
O	 plano	 de	 remuneração	 pode	 contribuir	 para	 a	 motivação	 dos
vendedores,	 estabelecendo	uma	busca	 contínua	de	 ganhos	 progressivos
em	relação	às	metas	alcançadas.
Em	 geral,	 entende-se	 que	 a	 meta	 estabelecida	 é,	 por	 si,	 um	 fator
motivacional	 do	 vendedor.	 Isso	 é	 verdade	 em	 um	 primeiro	 momento,
pois,	além	de	servir	como	referência,	estabelece-se	um	objetivo	claro	que
deve	ser	alcançado.	No	momento	seguinte,	porém,	a	meta	pode	servir	de
desestímulo,	pois,	uma	vez	alcançada,	não	haverá	razão	para	continuar
com	o	mesmo	esforço.	Outro	fator	que	deve	ser	considerado	é	que,	se	as
metas	são	estabelecidas	de	forma	padronizada	e	regular,	com	o	passar	do
tempo,	tendem	a	se	tornar	comuns	e	acabam	assumidas	como	um	valor
fixo	de	remuneração.	Assim,	atingi-las	não	funciona	como	motivação	e,
se	não	forem	alcançadas,	causam	desmotivação.
O	 plano	 de	 remuneração	 deve	 contemplar	 percentuais	 variáveis
distintos	para	volumes	de	vendas	e	metas	atingidos.	Dessa	maneira,	ao
atingir	 a	primeira	meta,	 o	 vendedor	 continua	motivado	para	buscar	 as
vendas,	pois	resultados	melhores	trarão	compensações	maiores.
Considere-se,	por	exemplo,	que	a	comissão	de	vendas	é	de	2%	e	que,
se	 o	 total	 vendido	 ficar	 10%	 acima	 da	meta,	 a	 comissão	 passará	 para
2,5%.	Isso	garante	que,	mesmo	atingindo	a	meta,	o	vendedor	continuará
estimulado	a	se	dedicar	às	vendas.
Outra	 alternativa,	 considerando	 a	 equipe	 como	 um	 todo,	 é
estabelecer	 um	 ganho	 individual	 por	 atingir	 suas	 metas	 e	 um	 ganho
comum	 adicional	 caso	 as	metas	 do	 setor	 sejam	 atingidas.	 Esse	modelo
promove	 uma	 cobrança	 entre	 a	 própria	 equipe	 e	 um	 esforço	 adicional
para	compensar	eventuais	deficiências	de	colegas.
Em	 situações	particulares	de	 conflitos	ou	de	 indisciplina	na	 equipe,
podem	 ser	 estabelecidas	 punições	 e	 perdas	 em	 caso	 de	 metas	 não
alcançadas,	mas	isso	só	é	aconselhável	em	momentos	muito	específicos.
É	sempre	melhor	estabelecer	uma	motivação	positiva	de	ganho.
CONTROLE	DAS	ATIVIDADES	DOS	VENDEDORES
Um	 bom	 plano	 de	 remuneração	 pode	 se	 tornar	 um	 supervisor
invisível	da	equipe	de	vendas,	permitindo	que	se	controle	suas	atividades
3.3.1.3
3.3.1.4
de	atendimento	ao	cliente,	e	não	apenas	de	resultado	de	vendas.
O	 plano	 de	 remuneração	 pode	 considerar	 a	 abertura	 de	 novos
clientes,	 a	 cobertura	 de	 território,	 a	 venda	 do	 mix	 de	 produtos,	 o
atendimento	pós-venda,	a	frequência	de	visitas,	entre	outros.
A	 remuneração	 variável	 deve	 ser	 flexível,	 permitindo	 que	 se
estabeleçam	objetivos	contínuos	relacionados	não	apenas	às	quantidades
vendidas,	 mas	 também	 às	 ações	 e	 à	 qualidade	 do	 atendimento	 e	 da
venda.
ASSEGURAR	O	TRATAMENTO	ADEQUADO	AOS	CLIENTES
A	capacidade	do	vendedor	de	manter	um	relacionamento	prolongado
com	 os	 clientes	 depende,	 em	 grande	 parte,	 do	 atendimento	 e	 dos
serviços	 que	 prestará	 antes,	 durante	 e	 após	 a	 venda.	 O	 plano	 de
remuneração	deve	 considerar	 essas	 atividades	 que	 geram	 resultado	 em
médio	e	 longo	prazos	e	que	não	refletem,	necessariamente,	a	venda	no
curto	 prazo.	Deve-se	 estabelecer	 qual	 o	 tempo	 disponível	 do	 vendedor
destinado	 à	 negociação	 de	 venda	 e	 quanto	 estará	 concentrado	 em
atendimento	e	desenvolvimento	de	relacionamento	ou	pós-venda.
ATRAIR	E	CONSERVAR	VENDEDORES	COMPETENTES	NOS
DIVERSOS	PERFIS
O	 plano	 de	 remuneração	 será	 um	 dos	 fatores	 considerados	 pelos
vendedores	no	momento	de	aceitar	o	convite	da	empresa	para	trabalhar
ou	mesmo	manter-se	no	cargo.
Deve-se	 estabelecer	 o	 perfil	 de	 vendedor	 desejado	 e	 refleti-lo	 no
plano	de	remuneração.	Um	plano	com	alta	proporção	de	salário	variável
atrairá	pessoas	mais	agressivas,	com	foco	forte	no	resultado	imediato;	já
o	 inverso,	 uma	 alta	 proporção	 de	 salário	 fixo,	 atrairá	 pessoas	 que
procuram	 mais	 segurança	 e	 que	 estarão	 mais	 dispostas	 a	 dialogar	 e
atender	aos	clientes	ao	longo	do	tempo.
Deve-se	considerar,	ainda,	a	média	salarial	de	mercado.	Se	a	empresa
deseja	ter	a	melhor	equipe,	deve	formatar	o	montante	de	fixo	e	variável
de	tal	maneira	que	permita	uma	remuneração	total	acima	da	média	de
mercado.
3.3.1.5
3.3.1.6
3.3.1.7
MANTER	O	EQUILÍBRIO	DE	CUSTOS	E	A	COMPETITIVIDADE
O	 plano	 deve	 considerar	 o	 percentual	 que	 as	 despesas	 de	 vendas
podem	representar	no	total	do	faturamento,	equiparando-as	àmédia	de
mercado	ou	aos	principais	concorrentes.	De	nada	adianta	ter	uma	equipe
remunerada	com	valores	altos	e	ter	de	aumentar	os	preços	para	suportar
os	custos	de	vendas.
Essa	 situação	 tende	 a	 ser	 complexa	 quando	 a	 empresa	 inicia	 suas
operações,	pois,	para	atrair	bons	vendedores,	é	necessário	oferecer	uma
remuneração	 acima	 do	mercado,	 o	 que	 pode	 representar	 um	 custo	 de
vendas	acima	do	ideal	e	inviabilizar	o	negócio	a	médio	prazo.
O	PLANO	DE	REMUNERAÇÃO	SOB	A	PERSPECTIVA	DO
VENDEDOR
O	 vendedor	 buscará	 um	 valor	 fixo	 mínimo	 que	 garanta	 sua
sobrevivência	de	forma	segura	e	um	valor	que	possa	oscilar,	mas	sirva	de
motivação	para	buscar	melhores	resultados.
O	 perfil	 do	 vendedor	 valorizará	 essa	 proporção;	 menos	 agressivos
preferem	 salários	 fixos	 altos,	 já	 os	 mais	 agressivos	 preferem	 salários
variáveis	altos.
Outro	fator	valorizado	pelos	vendedores	é	a	simplicidade.	Um	plano
deve	 ser	 simples	 o	 bastante	 para	 ser	 compreendido	 e	 acompanhado
prontamente	 pelos	 vendedores,	 que	 poderão	 ter	 uma	 noção	 clara	 de
quanto	poderão	atingir	de	renda.	Em	geral,	não	se	deve	utilizar	mais	de
três	medidas	combinadas	para	compor	o	plano	de	remuneração.
Por	 fim,	 o	 vendedor	 deve	 sentir	 que	 o	 plano	 é	 justo	 e	 que	 oferece
condições	iguais	a	todos.
O	IMPACTO	DOS	ESFORÇOS	E	RESULTADOS	NA
COMPOSIÇÃO	DA	REMUNERAÇÃO
O	 resultado	 da	 venda	 é	 obtido	 em	 função	 de	 um	 esforço	 realizado
que	é	representado	por	uma	série	de	atividades.
O	 tipo	 de	 venda	 realizada	 estabelece	 uma	 relação	 entre	 o	 ciclo	 de
esforço	 e	 o	 ciclo	 de	 resultados.	 Nesse	 caso,	 a	 postura	 do	 vendedor
impactará	de	formas	diferentes	no	resultado	e	na	sua	medição.
3.3.1.7.1
Em	 vendas	 de	 ciclos	 longos,	 nas	 quais	 são	 necessárias	 muitas
interações	e	distintas	atividades	para	se	formalizar	o	negócio,	a	questão
de	tempo	pressiona	o	vendedor	que,	muitas	vezes,	não	consegue	avaliar
se	deve	continuar	insistindo	no	processo	de	convencimento	do	cliente	ou
se	 deve,	 simplesmente,	 abandonar	 a	 negociação.	 A	 forma	 de
remuneração	pode	potencializar	a	pressão	sobre	a	equipe	de	vendas,	que
tenderá	 a	 abandonar	 o	 processo	 antes	 do	 tempo,	 deixando	 de	 realizar
negócios	que	precisariam	de	mais	tempo	de	dedicação.
Esforço	e	resultado	de	vendas	em	momentos	convergentes
Vendas	 não	 técnicas	 de	 produtos	 de	 consumo	 contínuo	 e,
principalmente,	com	pequenos	clientes	tendem	a	apresentar	uma	relação
direta	 entre	 esforço	 e	 resultado.	 Elas	 são	 medidas,	 até	 mesmo,	 pelo
fechamento	de	vendas	obtido.	Assim,	sabe-se	que,	de	cada	100	clientes
visitados,	80	vendas	serão	realizadas;	portanto,	um	esforço	adicional	em
realizar	mais	visitas	resultará	em	mais	vendas.
O	vendedor	deve	 sentir	 claramente	que	o	valor	de	 seu	 salário	 total
naquele	 período	 está	 ligado	 diretamente	 ao	 esforço	 que	 realizará	 e,
portanto,	 ele	 deverá	 estar	 motivado	 a	 realizar	 mais	 visitas,	 para
conseguir	mais	vendas	e	ganhar	mais.
Figura	3.2	Relação	esforço/resultado	convergentes	em	vendas
3.3.1.7.2
Fonte:	ALVAREZ	e	CARVALHO,	2008.
Nesse	caso,	tanto	em	função	da	possibilidade	de	medição	quanto	pelo
tipo	de	trabalho	realizado	e	da	motivação	que	deve	existir	para	o	esforço
físico	de	visitação,	o	percentual	variável	deve	representar	a	maior	 fatia
do	total	da	remuneração.	Esse	modelo	traz	claramente	um	fator	de	curto
prazo	e	é	adequado	para	esse	tipo	de	venda,	que	também	tem	o	foco	no
curto	prazo	e	nas	relações	imediatas.
Esforço	e	resultado	de	vendas	em	momentos	divergentes
Vendas	 técnicas	 de	 produtos	 B2B	 e	 vendas	 a	 grandes	 clientes	 com
foco	 consultivo	 tendem	 a	 demandar	 uma	 série	 enorme	 de	 atividades,
serviços	e	visitas	antes	que	se	consiga	fechar	o	negócio.	Porém,	uma	vez
concluído,	 as	 vendas	 seguintes	 tendem	 a	 ocorrer	 naturalmente,	muitas
vezes	com	contratos	de	entrega	programados,	que	pouco	necessitam	da
intervenção	do	vendedor.
Nesse	caso,	não	há	uma	relação	direta	do	tempo	gasto	com	o	esforço
de	 negociação	 e	 atendimento	 e	 o	 resultado	 de	 vendas	 obtido,	 já	 que
ocorrem	em	momentos	diferentes.	O	resultado	do	primeiro	negócio	será
obtido	após	um	longo	período	de	esforço	e,	a	partir	disso,	as	negociações
seguintes	não	demandarão	as	mesmas	ações,	e	os	resultados	surgem	sem
um	esforço	equivalente.
Particularmente	 em	 negociações	 de	 contratos	 de	 abastecimento,	 a
partir	do	primeiro	acordo,	a	atividade	de	vendas	se	transforma	quase	em
uma	 atividade	 de	 atendimento	 e	 os	 volumes	 de	 vendas	 resultantes
praticamente	não	exigem	esforços	do	vendedor.
Figura	3.3	Relação	esforço	e	resultado	divergentes	em	vendas
3.3.1.7.3
Fonte:	ALVAREZ	e	CARVALHO,	2008.
Para	 essas	 situações,	 recomenda-se	 um	 equilíbrio	 entre	 percentuais
fixos	e	variáveis,	tendendo	a	um	peso	maior	nos	valores	fixos,	uma	vez
que,	na	 fase	 inicial,	 o	 vendedor	necessita	de	motivação	para	 continuar
atendendo	o	cliente,	mesmo	sem	realizar	a	venda	e,	na	fase	seguinte,	a
partir	da	definição	dos	primeiros	pedidos,	as	vendas	tendem	a	aumentar
naturalmente	 em	 volumes	 que	 podem	 ser	 consideráveis	 e	 o	 vendedor
poderá	ter	um	alto	ganho	por	esforços	não	realizados.
A	composição	da	remuneração	em	negócios	iniciais	e	em	vendas
oscilantes
A	definição	 da	 proporção	 entre	 fixo	 e	 variável	 se	 torna	 um	desafio
quando	novos	negócios	 são	 iniciados	ou	quando	os	volumes	de	vendas
podem	oscilar	demais	em	clientes	de	grandes	volumes.
Basicamente,	 estabelece-se	 o	 velho	 dilema	 do	 impacto	 das	 decisões
de	curto	prazo	no	longo	prazo.
Ao	 iniciar	 um	 novo	 negócio	 ou	 o	 desenvolvimento	 de	 grandes
clientes	 e	 ao	 estabelecer	 um	 percentual	 variável	 alto	 na	 composição
salarial,	 surge	 o	 problema	 de	 que,	 em	 função	 da	 perspectiva	 de	 baixo
volume	de	vendas	por	determinado	período	 relativo,	 o	 salário	 variável
será	baixo	e	não	será	atrativo	para	a	contratação	de	bons	vendedores.
a)
O	caminho	mais	natural	para	resolver	essa	questão	no	curto	prazo	é
aumentar	 o	 percentual	 de	 comissão	 de	 tal	 forma	 que	 o	 salário	 fique
compatível	com	o	mercado.	Essa	ação	resolve	o	problema	de	curto	prazo,
mas,	tende	a	trazer	sérios	problemas	em	longo	prazo,	pois	uma	vez	que	o
produto	ou	cliente	comecem	a	ser	conquistados	e	os	volumes	de	vendas
cheguem	 ao	 seu	 patamar	 de	 potencial,	 o	 salário	 do	 vendedor	 pode
atingir	 um	 valor	muito	 elevado,	muitas	 vezes	 acima	 do	 gerente	 ou	 do
diretor,	desestruturando	toda	a	política	salarial	e	a	relação	de	hierarquia
e	importância	na	organização.
Os	gestores	 tendem	a	não	reconhecer	esse	problema,	argumentando
que	o	vendedor	tem	o	mérito	da	venda	e,	portanto,	não	há	problema	em
ter	um	ganho	exagerado.
É	necessário	refletir	que,	ao	aceitar	essa	posição,	está	se	diminuindo	a
importância	do	produto	e	da	empresa	na	negociação,	já	que	se	atribui	o
sucesso	 da	 venda	 principalmente	 ao	 vendedor.	 Se	 isso	 for	 verdade,	 a
empresa	 deverá	 avaliar	 seu	 posicionamento	 de	 mercado,	 pois	 estará
totalmente	vulnerável	perante	o	vendedor.
Em	 geral,	 o	 que	 ocorre	 é	 que	 o	 vendedor	 participa	 com	maior	 ou
menor	 intensidade	 da	 decisão	 de	 compras	 e,	 portanto,	 deve	 ser
remunerado	adequadamente	—	até	porque,	na	estrutura	de	hierarquia	da
empresa,	 a	 remuneração	 espelha	 a	 importância	 do	 profissional	 para	 a
empresa.	 Aceitar	 que	 o	 vendedor	 possa	 ganhar	 mais	 que	 o	 diretor
comercial,	por	exemplo,	é	admitir	que	o	vendedor	é	mais	importante	que
o	diretor.
A	solução	para	esse	impasse	é	realizar	uma	avaliação	a	longo	prazo
de	qual	volume	de	vendas	pode	ser	obtido	naquele	mercado	ou	cliente	e
estabelecer	 a	 comissão	 de	 vendas	 a	 partir	 desse	 valor	 futuro.	 Isso	 traz
problemas	no	curto	prazo,	mas	eles	se	resolvem	com	o	passar	do	tempo.
Outra	forma	de	evitar	essas	oscilações	é	desvincular	o	salário	variável
do	faturamento	utilizando	como	base	não	o	faturamento,	mas	o	valor	de
salário	 fixo.	 Dessa	 forma,	 ao	 atingir	 volumes	 de	 vendas	 estipulados,
estabelece-seum	ganho	em	proporções	desse	valor	fixo.
Para	que	o	vendedor	tenha	uma	remuneração	adequada	até	chegar	ao
ponto	 de	maturação	de	 vendas,	 pode-se	 utilizar	 alguns	 outros	modelos
alternativos	de	remuneração	variável:
Estabelecer	 percentuais	 de	 comissão	 adicionais	 cumulativos
b)
c)
decrescentes	por	faixas	de	volume	de	vendas	(Tabela	3.3).
Tabela	3.3	Cálculo	de	comissões	médias	por	faixa	de	faturamento
Estabelecer	um	percentual	de	comissão	que	considere	a	faixa	de
potencial	de	venda	e	garantir	uma	retirada	mínima	mensal	fixa.
A	 diferença	 entre	 o	 valor	 da	 comissão	 e	 o	 valor	 efetivamente
pago	pode	ser	simplesmente	considerada	salário	do	vendedor	ou
pode	 ser	 considerada	 adiantamento,	 formando	 uma	 conta
corrente	 em	 que	 os	 saldos	 devedores	 serão	 pagos	 com	 as
comissões	futuras	(Tabela	3.4).
Tabela	3.4	Cálculo	de	conta	corrente	de	comissões	por	faixa	de	faturamento:
comissão	de	2%	com	retirada	mínima	garantida	de	R$	8.000
Estabelecer	salário	fixo	para	base	de	cálculo	do	salário	variável.
Em	 geral,	 a	 remuneração	 dos	 vendedores	 que	 atendem	 grandes
clientes	tem	um	percentual	variável	baixo	em	relação	aos	valores	fixos.
Contudo,	mesmo	nesses	casos,	se	o	cliente	tem	um	volume	potencial	de
demanda	com	um	volume	muito	elevado	pode	ocorrer	uma	distorção	na
fixação	da	comissão	sobre	as	vendas,	que	novamente	pode	desmotivar	o
vendedor	 ou	 o	 gestor,	 uma	 vez	 que	 ou	 o	 valor	 fica	 muito	 baixo	 ou
assume	valores	fora	da	realidade	salarial.
Uma	 forma	 de	 solucionar	 essa	 questão	 da	 elevada	 flutuação	 do
volume	de	vendas	é	estabelecer	o	salário	variável	atrelado	ao	salário	fixo
e	 não	 ao	 volume	 de	 vendas.	 Esse	 modelo	 tem	 o	 mérito	 de	 não
estabelecer	 uma	 relação	 direta	 entre	 volumes	 faturados	 e	 ganhos
salariais	e,	ainda	assim,	motivar	os	vendedores,	pois	permite	um	ganho
significativo	como	salário	variável.
A	aplicação	pode	ser	ilustrada	pela	Tabela	3.5.
Tabela	3.5	Variação	do	salário	variável	em	relação	ao	fixo	por	volume	de
faturamento:	salário	fixo	do	vendedor	de	R$	3.000
Esse	modelo	traz	o	conceito	de	produtividade	para	a	força	de	vendas,
uma	vez	que,	à	medida	que	as	vendas	aumentam,	o	percentual	de	custo
de	vendas	diminui.
Entende-se	 pelas	 múltiplas	 variáveis	 apresentadas	 que	 o
estabelecimento	do	modelo	de	remuneração	de	vendedores	não	tem	um
único	 padrão	 e	 deve	 ser	 definido	 a	 partir	 das	 relações	 a	 serem
estabelecidas	 com	os	 clientes,	 do	 perfil	 do	 cliente	 e	 do	 tipo	 de	 vendas
aplicável	 à	 situação	específica,	 considerando	o	potencial	de	vendas	 em
médio	e	longo	prazos.
Definido	 o	 modo	 ideal	 sob	 o	 ponto	 de	 vista	 do	 potencial	 e	 do
comportamento	 de	 vendas	 do	 cliente,	 deve-se	 avaliar	 se	 o	 custo	 é
3.4
adequado	 para	 a	 empresa.	 Caso	 o	 custo	 esteja	 acima	 do	 permitido,	 os
parâmetros	utilizados	deverão	ser	revistos,	adequados	e,	no	caso	limite,
outras	 formas	de	composição	da	equipe	devem	ser	estudadas,	 seja	com
representantes	 comerciais	 ou	 com	 intermediários	 atacadistas	 ou
distribuidores.
Deve-se	 considerar	 a	 produtividade	 por	 volume,	 indicador
amplamente	 utilizado	 em	 gestão	 de	 negócios:	 espera-se	 que,	 à	medida
que	os	volumes	cresçam,	os	custos	caiam	proporcionalmente.	No	caso	de
equipes	de	vendas	nas	quais	o	salário	variável	está	diretamente	atrelado
ao	 faturamento	 e	 representa	 um	 percentual	 elevado	 em	 relação	 ao
salário	 total,	 o	 aumento	 de	 vendas	 pouco	 representará	 em	 relação	 à
economia	 de	 custos.	 O	 mesmo	 ocorre	 quando	 se	 trabalha	 com
representantes	 comerciais:	 não	 haverá	 ganho	 de	 produtividade	 por
volume	de	vendas	e	o	custo	percentual	será	sempre	o	mesmo.
Em	 empresas	 com	 crescimento	 constante	 de	 vendas,	 deve-se
considerar	 essa	 questão	 buscando	 estabelecer	 uma	 forma	 de
remuneração	variável	que	gere	a	produtividade	por	volume	vendido.	A
solução	 passa,	 em	 geral,	 pelo	 modelo	 C,	 apresentado	 anteriormente:
estabelecer	 remuneração	 por	 faixas	 de	 faturamento,	 seja	 com	 base	 no
salário	fixo	ou	no	faturamento.
MODELOS	DE	TREINAMENTO	E	DESENVOLVIMENTO	DA
EQUIPE
De	acordo	com	Calvin,[9]	a	empresa	deveria	pagar	a	equipe	de	vendas
acima	da	média	de	mercado	e	justificar	essa	alta	remuneração.	Essa	é	a
razão	pela	qual	o	treinamento	é	tão	importante.	Nestes	novos	tempos,	o
treinamento	e	desenvolvimento	da	 força	de	vendas	 cria	uma	vantagem
competitiva	 que	 diferencia	 a	 empresa	 em	um	mercado	de	 ofertas	 cada
vez	mais	semelhantes.
O	trabalho	de	um	gerente	de	vendas	é	conseguir	atingir	as	metas	por
meio	 do	 trabalho	 da	 sua	 equipe.	 Seu	 sucesso	 depende	 do	 sucesso	 do
vendedor;	por	isso,	o	treinamento	e	o	desenvolvimento	da	equipe	devem
fazer	parte	das	preocupações	diárias	desse	gestor.
O	treinamento	deve	abordar	as	seguintes	questões:
•
•
•
•
3.4.1
Gerenciais:	 como	 administrar	 a	 carteira	 de	 clientes,	 como
estabelecer	 seu	 sistema	 de	 vendas,	 como	 reduzir	 o	 tempo
necessário	para	o	vendedor	atingir	o	estágio	ideal	de	vendas,	como
reduzir	 o	 tempo	 de	 atendimento	 para	 conseguir	 uma	 boa	 venda,
como	 identificar	 o	 comportamento	 do	 comprador,	 como	 manter
um	 sistema	 de	 informações	 que	 permita	 realizar	 vendas
consultivas,	dentre	outras.
Operacionais:	 formação	 de	 preços,	 política	 comercial,	 política	 de
crédito,	 domínio	 do	processo	 de	negociação,	 de	 desenvolvimento
de	 clientes	 e	 mercados,	 de	 processo	 decisório	 de	 compras,	 de
gestão	 e	 procedimentos	 internos,	 de	 soluções	 logísticas,	 dentre
outras.
Técnicas:	composição	e	funcionamento	dos	produtos,	aplicação	nos
clientes,	 diferenciais	 competitivos,	 impacto	 de	 marca	 e
comunicação,	dentre	outras.
Comportamentais:	 postura	 e	 apresentação	 pessoal,	 formas	 de
comunicação,	 relações	 empáticas,	 compromissos	 e
comportamento,	questões	éticas,	dentre	outras.
Em	comparação	com	outros	setores	da	empresa,	o	setor	de	vendas	se
ressente	do	tempo	gasto	para	treinamento,	uma	vez	que	tirar	a	equipe	de
campo	 pode	 afetar	 os	 resultados	 de	 faturamento.	 Como	 problema
adicional,	 os	 vendedores,	 por	 estarem	 em	 atividades	 externas	 com
viagens	 frequentes	 e	 distribuídos	 geograficamente,	 têm	 dificuldade	 de
participar	de	programas	regulares	de	treinamento	de	prazo	mais	 longo.
Além	disso,	o	custo	de	viagens	torna	a	participação	proibitiva.
Em	 virtude	 dessas	 dificuldades,	 os	 programas	 de	 treinamento	 se
concentram	em	encontros	anuais	por	ocasião	das	convenções	de	vendas,
nas	 quais	 se	 procura	 transmitir,	 rapidamente,	 algum	 conhecimento.
Trata-se	de	uma	ação	pontual	e	pouco	eficaz,	pois	abrange	toda	a	equipe
de	 forma	 indistinta	 e,	 portanto,	 não	 considera	 as	 necessidades
individuais.
Objetivos	gerais	de	um	programa	de	treinamento
O	principal	 objetivo	de	um	programa	de	 treinamento	 é	 aumentar	 a
a)
b)
c)
d)
produtividade	da	 equipe	de	vendas.	Há,	 também,	objetivos	que	podem
ser	atendidos	de	forma	direta	ou	indireta	e	que	estão	ligados	à	melhora
do	moral	da	equipe,	eficiência	da	comunicação,	redução	da	rotatividade,
melhor	relacionamento	com	os	clientes	e	melhor	autogerenciamento.[10]
Aumento	 da	 produtividade	 em	 vendas:	 o	 investimento	 feito	 em
programas	de	treinamento	tem	retorno	imediato,	já	que	a	equipe
mais	 preparada	 consegue	 vender	 melhor	 e	 com	 custo	 menor.
Nesse	 caso,	 o	 gasto	 com	 o	 programa	 tende	 a	 ser	 pouco
significativo	em	relação	ao	volume	incremental	de	faturamento	e
resultados.
Redução	 da	 rotatividade:	 os	 programas	 de	 treinamento
demonstram	a	preocupação	da	empresa	com	os	funcionários	e	a
importância	 que	 lhes	 é	 atribuída.	 Esses,	 em	 geral,	 são	 fatores
motivacionais	que	ajudam	a	manter	as	pessoas	ligadas	à	empresa,
sem	 considerar	 o	 custo	 de	 mudança	 de	 vendedores,	 que	 não
impacta	apenas	os	valores	gastos	com	o	processo	operacional	de
substituição	de	pessoas,	mas,	principalmente,	a	perda	de	volume
e	qualidade	de	vendas	durante	as	transições	de	vendedores.
Melhora	do	moral	e	da	comunicação:os	programas	de	treinamento
integram	a	equipe,	o	que	é	um	desafio	em	termos	de	vendas,	uma
vez	que,	diferentemente	dos	outros	setores,	a	atividade	é	solitária
e	não	há	uma	interação	contínua	entre	os	pares.	Essa	integração
pessoal	 tende	 a	 melhorar	 o	 processo	 de	 comunicação	 que,	 em
geral,	acontece	apenas	virtualmente,	o	que	tende	a	gerar	muitos
ruídos	nas	mensagens.
Melhora	 do	 autogerenciamento:	 a	 atividade	 de	 vendas	 é	 pouco
rotineira,	independente	e	fisicamente	distante	da	empresa.	Essas
características	podem	gerar	falta	de	objetividade	na	ocupação	do
tempo	e	na	realização	das	atividades.	Os	ensinamentos	técnicos	e
a	 interação	 de	 sistemas	 no	 programa	 de	 treinamento	 permitem
que	 o	 autogerenciamento	 seja	 desenvolvido	 e	 aplicado,
aumentando	a	produtividade	de	vendas.
Percebe-se,	 portanto,	 que,	 de	 diferentes	 formas,	 os	 programas	 de
treinamento	contribuem	para	o	aumento	da	produtividade	de	vendas,	o
que	gera	melhores	resultados	de	faturamento	e	lucratividade.	Essa	talvez
seja	a	principal	razão	para	entender	que,	no	caso	de	vendas,	treinamento
3.4.2
3.4.3
é	 investimento	 e	 não	 despesa,	 afirmação	 que	 pode	 ser	 comprovada
quantitativamente	a	partir	dos	resultados	alcançados.
Processo	de	treinamento	e	desenvolvimento	da	equipe	de
vendas
O	 treinamento	 da	 equipe	 de	 vendas	 não	 pode	 considerar	 apenas
ações	 pontuais	 ou	 programas	 específicos	 que	 abranjam	 determinados
períodos.
Programas	 ou	 ações	 pontuais	 podem	 atender	 treinamentos	 técnicos
de	 produtos	 ou	 serviços,	 principalmente	 por	 ocasião	 de	 novos
lançamentos,	 mas	 não	 formam	 um	 processo	 de	 desenvolvimento	 da
equipe.
O	 treinamento	 e	 desenvolvimento	 devem	 ser	 considerados	 um
processo	 contínuo	 que	 visa	 à	 melhora	 individual	 de	 cada	 vendedor	 e
busca	atingir	e	manter	rapidamente	um	alto	nível	de	produtividade	em
vendas.	 O	 processo	 deve	 ter	 etapas	 contínuas	 pelas	 quais	 todos	 os
vendedores	 passam	 ao	 longo	 de	 sua	 carreira	 e	 etapas	 específicas	 que
procuram	reduzir	suas	deficiências	particulares.
O	 processo	 se	 inicia	 a	 partir	 do	 momento	 em	 que	 o	 vendedor	 é
admitido,	 motivando	 e	 controlando	 o	 treinamento	 contínuo,	 que	 pode
ser	 realizado	com	as	 ferramentas	de	ensino	a	distância	 (EAD)	apoiadas
por	encontros	presenciais.	Essa	formatação	atende	os	treinamentos	gerais
que	se	aplicam	a	toda	a	equipe.
Os	treinamentos	específicos	que	busquem	cobrir	deficiências	pessoais
devem	 fazer	 parte	 da	 atividade	 do	 gerente	 de	 vendas,	 que	 deve
acompanhar	 sua	 equipe	 constantemente	 e	 buscar	 o	 aprimoramento
contínuo.	O	principal	treinador	da	equipe	é	o	gerente.
Etapas	de	um	processo	de	treinamento
O	 processo	 de	 treinamento	 deve	 ser	 desenvolvido	 a	 partir	 de	 uma
visão	 integrada	 que	 envolva	 diversos	 setores,	 como	 recursos	 humanos,
treinamento	e	vendas,	entre	outros.	O	responsável	pelo	processo	e	pela
garantia	de	sua	execução,	no	entanto,	deve	ser	o	gerente	de	vendas,	uma
vez	que	o	treinamento	deve	acontecer	o	tempo	inteiro.
As	etapas	para	o	desenvolvimento	do	processo	são:
a)
b)
c)
d)
e)
Definição	do	padrão	de	vendas	da	empresa	e	das	distintas	funções	de
vendas:	a	empresa	deve	desenvolver	um	padrão	único,	que	deve
ser	 aplicado	 independentemente	 dos	 vendedores	 que	 a	 estão
representando.	Ao	não	estabelecer	um	padrão,	a	empresa	é	vista
no	mercado	pelos	diferentes	comportamentos	de	cada	vendedor,
deixando	de	ter	uma	personalidade	de	mercado.
Definição	 das	 responsabilidades,	 atividades	 e	 competências
necessárias	 para	 cada	 função	 de	 vendas	 da	 empresa:	 a	 função	 de
vendas	 em	 uma	 empresa	 não	 é	 única;	 ela	 deve	 ser	 definida	 de
acordo	com	os	clientes	e	o	tipo	de	venda.	Como	os	clientes	não
são	 iguais,	 as	 funções	 de	 vendas	 não	 podem	 ser	 iguais.	 É
necessário	caracterizar	os	diversos	tipos	de	vendas	para	definir	os
diferentes	 perfis	 necessários,	 de	 forma	 a	 orientar	 o	 processo	 de
contratação	e	treinamento.
Análise	das	necessidades	de	cada	vendedor	e	elaboração	do	programa
individual	 de	 desenvolvimento:	 a	 partir	 da	 contratação	 do
funcionário,	 já	 se	 identificam	 as	 habilidades	 que	 devem	 ser
desenvolvidas.	Com	o	início	das	atividades,	essas	necessidades	se
tornam	 mais	 evidentes	 e	 surgem	 novos	 aspectos.	 A	 partir	 das
características	 de	 cada	 um,	 deve-se	 estabelecer	 programas	 de
treinamento	 para	 suprir	 essas	 carências.	 Esse	 processo	 deve	 ser
realimentado	 continuamente	—	a	 cada	 seis	meses,	 por	 exemplo
—,	avaliando	o	que	já	foi	atendido	em	termos	de	necessidades	e
as	novas	questões	que	surgiram	nesse	período.
Desenvolvimento	 de	 programas	 de	 atualização	 e	 assuntos	 gerais:
avaliar	temas	comuns	de	atualização	e	de	inovação	em	aspectos
de	 produtos,	 concorrência,	 sistemas	 de	 informação,	 gestão	 de
vendas,	gestão	de	clientes	etc.,	que	 serão	apresentados	a	 toda	a
equipe.	 Esses	 programas	 deverão,	 também,	 trabalhar	 aspectos
emocionais	e	motivacionais	em	períodos	específicos,	quando	toda
a	equipe	puder	ser	reunida.
Definição	dos	métodos	de	ensino	a	serem	utilizados:	o	tipo	de	ensino
a	 ser	 utilizado	 deverá	 ser	 definido	 para	 cada	 caso.	 Podem	 ser
programas	 de	 treinamento	 abertos,	 programas	 desenvolvidos
para	 a	 empresa,	 programas	 presenciais	 ou	 a	 distância,	 coaching
externo	ou	 interno.	De	 toda	 forma,	o	principal	 responsável	pelo
f)
g)
processo	 e,	 principalmente,	 pelo	 acompanhamento	 e
aprimoramento	 do	 desempenho	 é	 o	 gerente	 de	 vendas.	 Deve-se
desenvolver	 um	 método	 de	 acompanhamento	 que	 possa	 ser
avaliado	 pelo	 gerente	 e	 discutido	 com	 os	 responsáveis	 pelos
recursos	humanos	a	cada	ciclo.
Definição	de	orçamento	e	valores	a	serem	investidos:	o	treinamento
deve	 ter	uma	verba	alocada	que	deve	 ser	 considerada	 tanto	em
termos	 de	 aplicação	 para	 o	 grupo	 como	 para	 cada	 indivíduo.
Deve	haver	certa	flexibilidade	de	acordo	com	as	necessidades	de
cada	um.	A	utilização	da	verba	estabelecida	deve	 ser	otimizada
conforme	os	resultados	esperados	e	os	desempenhos	individuais	e
gerais	da	equipe.
Definição	 da	 metodologia	 de	 avaliação	 dos	 resultados	 e
realimentação	 do	 processo:	 a	 partir	 dos	 objetivos	 claros	 de
desempenho	 de	 cada	 um,	 deve-se	 estabelecer	 um
acompanhamento	 que	 demonstre	 a	 evolução	 da	 produtividade
individual	e	permita	avaliar	o	valor	gasto	com	treinamento	e	os
resultados	obtidos	em	termos	de	vendas	e	lucratividade.	Deve-se
avaliar,	 ainda,	 se	 as	 deficiências	 dos	 vendedores	 estão	 sendo
sanadas	 e	 sua	 capacitação	 apresenta	 uma	 melhora	 constante.
Essas	avaliações	regulares	servirão	para	alimentar	o	sistema	com
novas	orientações.
Dessa	forma,	o	treinamento	não	é	algo	complementar	à	atividade	de
vendas,	feito	de	maneira	pontual	quando	há	disponibilidade	de	tempo	e
dinheiro;	passa,	sim,	a	ser	parte	integrante	das	atividades	dos	gerentes	e
dos	 vendedores,	 de	 modo	 que	 o	 treinamento	 e	 o	 desenvolvimento
ocorram	 no	 dia	 a	 dia	 das	 interações	 com	 os	 clientes	 e	 com	 a	 própria
empresa.
O	treinamento	começa	em	sala	de	aula	e	se
consolida	no	dia	a	dia	na	execução	das
atividades	de	vendas.
3.5
•
•
•
3.5.1
MODELOS	DE	MOTIVAÇÃO	DA	EQUIPE	DE	VENDAS
Os	 desafios	 da	 atividade	 de	 vendas	 são	 diários	 e	 as	 objeções	 e
negativas	recebidas	são	frequentes,	o	que	demanda	uma	atitude	positiva
e	uma	motivação	contínua	para	atingir	os	objetivos.
O	esforço	motivacional	inclui	três	dimensões:
Intensidade:	 refere-se	 ao	 nível	 de	 esforço	 empreendido	 pelo
vendedor	em	determinada	tarefa.
Persistência:	 refere-se	 ao	 tempo	 em	 que	 o	 vendedor	 mantém	 o
esforço.
Escolha:	 refere-se	 à	 seleção	 de	 determinadas	 ações	 por	 um
vendedor	para	realizar	tarefas	relacionadas	ao	cargo.
Cada	vendedor	tem	diferentes	necessidades,	objetivos	e	aspirações.	O
gerente	 de	 vendas	 deve	 conhecer	 cada	 um	 dos	 seus	 vendedores	 para
estabelecer	 seu	 perfil	 e	 os	 aspectos	 motivacionais	 que	 mais	 os
sensibilizem.
Podemexistir	 vendedores	 que	 reagem	bem	a	motivações	 negativas,
como	cobranças	e	ameaças.	Outros	podem	se	desmotivar	diante	de	uma
postura	 impositiva	 do	 gerente;	 porém,	 se	 esse	 gerente	 tivesse	 se
mostrado	 amigável	 e	 compreensivo	 e	 lhes	 tivesse	 dado	 apoio,	 teriam
reagido	melhor.
O	 gerente	 de	 vendas	 deve	 identificar	 o	 perfil	 de	 seus	 vendedores	 e
utilizar	formas	distintas	de	tratamento	de	acordo	com	as	características
de	cada	um.
Em	geral,	 as	ações	motivacionais	positivas	 (“se	atingir	o	volume	de
R$	100	será	premiado”)	 funcionam	melhor	que	as	ações	negativas	 (“se
não	atingir	o	volume	de	R$	100	será	punido”).	Dependendo	da	situação
e	do	ambiente,	contudo,	ambas	são	válidas.
As	motivações	podem	ser	financeiras	e	não	financeiras.	Em	geral,	as
motivações	 financeiras	 têm	 forte	 efeito	 de	 curto	 prazo,	 mas	 são
rapidamente	esquecidas.	As	não	financeiras,	ao	contrário,	podem	não	ser
valorizadas	 tão	 fortemente	 em	 curto	 prazo,	mas	 tendem	a	 perdurar	 ao
longo	do	tempo.
As	motivações	não	financeiras
3.5.2
As	motivações	 não	 financeiras	 estão	 ligadas	 a	 aspectos	 de	 carreira,
interação	no	grupo	e	valores	pessoais.
Como	 essas	 características	 são	 muito	 próprias,	 o	 gerente	 deve
procurar	 lidar	 com	 elas	 de	 forma	 contínua,	 mantendo	 o	 nível	 de
envolvimento	com	a	função	e	a	empresa	sempre	em	termos	positivos.
Em	 empresas	 estruturadas	 e	 com	 planos	 de	 desenvolvimento	 de
carreira,	 muitos	 vendedores	 se	 sentem	 motivados	 com	 exemplos	 de
colegas	que	ascenderam	na	hierarquia	da	empresa,	conseguindo	funções
superiores	em	vendas	ou	em	outros	setores,	bem	como	com	os	reforços
contínuos	 que	 lhes	 são	 transmitidos	 por	 meio	 de	 programas	 de
treinamento,	participação	em	eventos	e	palavras	de	reconhecimento	do
gerente	diante	de	metas	alcançadas.
A	 interação	 no	 grupo	 se	 fortalece	 quando	 o	 gerente	 reconhece	 o
desempenho	acima	da	média,	a	confiança	que	tem	em	seu	trabalho	em
relação	ao	grupo,	a	divulgação	dos	resultados	positivos	alcançados,	entre
outros.	 Esse	 reconhecimento	 pode	 ser	 formal,	 em	 eventos	 e	 reuniões
específicas,	 ou	 simplesmente	 em	 conversas	 informais	 de	 avaliação	 e
apoio.
Motivações	financeiras
As	motivações	 financeiras	 podem	 ser	 estabelecidas	 individualmente
ou	 para	 o	 grupo	 e	 atreladas	 a	 metas	 especiais,	 a	 algum	 objetivo
específico	 com	 relação	 a	 produtos,	 à	 conquista	 de	 clientes,	 ao
reposicionamento	de	preços,	entre	outras.
Esses	 programas	 podem	 ser	 pontuais,	 com	 fins	 específicos,	 ou	 ser
estabelecidos	para	um	prazo	 longo	de	um	ciclo	de	vendas	semestral	ou
anual.
Considerando-se	as	características	da	equipe	de	vendas,	essas	metas	e
premiações	 podem	 ser	 individuais	 (todos	 que	 atingirem	 têm	 a	 mesma
premiação)	 ou	 podem	 estabelecer	 uma	 competição	 entre	 o	 grupo
(somente	os	que	tiverem	os	melhores	resultados	serão	premiados).
Esses	 programas	 estruturados	 podem	 premiar	 financeiramente,	 seja
mediante	dinheiro	ou	com	bens	que	representem	valor	monetário,	como
automóveis,	viagens,	eletroeletrônicos	etc.
Entende-se	que,	ao	envolver	prêmios	que	beneficiem	a	família	e	que
se	tornem	visíveis	no	grupo	social	do	qual	o	vendedor	faz	parte,	além	da
3.6
3.6.1
motivação	do	benefício	financeiro,	consegue-se	também	uma	motivação
por	 reconhecimento	 e	 por	 valorização	 no	 grupo	 ao	 qual	 o	 vendedor
pertence.
Esses	programas	ou	concursos	motivacionais	 são	bastante	populares
nas	 empresas	 e	 têm	 resultados	 muito	 positivos.	 Deve-se	 apenas	 tomar
cuidado	 para	 que	 não	 tenham	 regras	 e	 mecânicas	 excessivamente
complexas,	 e	 que	 sejam	 de	 fácil	 entendimento,	 que	 possam	 ser
acompanhados	 individualmente,	 que	 funcionem	 como	 um	 motivador
diário,	 que	 sejam	 mencionados	 continuamente,	 mantendo	 o	 espírito
desafiador,	 e	 que	 sejam	 justos,	 permitindo	 as	 mesmas	 condições	 de
disputa	a	todos	os	participantes.
A	validade	dos	planos	motivacionais	é	de	incentivar	um	esforço	extra
diário	 de	 cada	 vendedor	 e,	 para	 tal,	 devem	 ter	 as	 regras	 e	 resultados
vivos	na	cabeça	de	cada	participante.	Conhecer	os	resultados	apenas	ao
final	 de	 certos	 períodos	 não	 motiva	 nas	 ações	 diárias	 e,	 portanto,	 se
perde	a	efetividade.
Para	uma	 integração	maior	 e	uma	potencialização	de	benefícios,	 os
programas	 podem	 envolver	 os	 clientes	 que	 serão	 atrelados	 a	 cada
vendedor	e,	dessa	forma,	se	estabelecem	objetivos	e	desafios	conjuntos.
AS	METAS	E	AVALIAÇÃO	DE	DESEMPENHO
As	 previsões	 de	 vendas	 serão	 a	 base	 para	 estabelecer	 as	metas	 das
equipes	 e	 estas	 serão	 a	 base	 para	 a	 avaliação	 de	 desempenho.	 É
fundamental	 que	 haja	 uma	 coerência	 entre	 essas	 etapas	 para	 que	 o
resultado	 atenda	 àquilo	 que	 se	 espera	 da	 organização	 de	 vendas.	 A
própria	questão	da	remuneração	e	dos	planos	motivacionais	estará	ligada
a	esses	fatores.
Previsões	e	metas	de	vendas
As	 previsões	 estão	 ligadas	 ao	 exercício	 de	 estimar,	 em	 um	 futuro
específico,	 o	 comportamento	 de	mercado	 e	 as	 ações	 da	 empresa	 nesse
ambiente	desenhado.
O	comportamento	futuro	do	mercado	será	expressado	pelo	potencial
de	mercado	e	as	atividades	da	empresa	pelo	potencial	de	vendas.
O	 potencial	 de	 mercado	 estará	 influenciado	 por	 fatores	 macro,
relacionados	ao	desenvolvimento	econômico,	tecnológico,	político,	social
e,	principalmente,	ao	comportamento	dos	consumidores	do	setor.
O	potencial	de	vendas	estará	influenciado	pelo	potencial	de	mercado
e	por	fatores	externos,	como	concorrência,	canais	de	distribuição,	novos
entrantes	ou	abandono	do	segmento,	bem	como	fatores	internos	ligados
às	 ações	 que	 a	 empresa	 pretende	 empreender	 no	 mercado,	 como
aumento	 da	 capacidade	 produtiva,	 aumento	 da	 estrutura	 de	 vendas,
conquista	de	novos	canais,	novas	linhas	de	produtos,	entre	outros.
A	previsão	de	vendas	no	período	será	derivada	do	amplo	potencial	de
vendas	 que	 se	 entende	 que	 a	 empresa	 pode	 alcançar.	 Essa	 previsão
reflete	 a	 participação	 de	 mercado	 que	 a	 empresa	 tem	 como	 objetivo
naquele	período.
Essa	abordagem	de	mercado	e	da	orientação	da	empresa	é	chamada
“de	cima	para	baixo”,	uma	vez	que	o	setor	de	vendas	recebe	os	números
totais	esperados	e	deve	alocá-los	nos	diversos	níveis	até	chegar	ao	nível
mais	básico	do	vendedor.
Outra	 abordagem	 parte	 do	 sentido	 inverso	 “de	 baixo	 para	 cima”,
iniciando-se	 com	 a	 previsão	 que	 os	 vendedores	 têm	 para	 cada	 um	 de
seus	clientes	e	acumulando	as	previsões	nos	diversos	níveis	de	tal	forma
que	se	chegue	a	um	total	de	vendas	da	empresa.[11]
A	 previsão	 ideal	 deve	 considerar	 os	 dois	 formatos	 e	 comparar	 a
adequação	 dos	 números,	 identificando	 os	 desafios	 necessários	 para
integrá-los.	Pode-se	considerar	que	a	abordagem	“de	cima	para	baixo”	é
a	expectativa	da	direção	da	empresa	e	a	“de	baixo	para	cima”	é	a	visão
da	equipe	de	vendas	acerca	do	potencial	da	empresa	no	mercado.
Existem	 diversos	 métodos	 para	 realizar	 a	 previsão	 de	 vendas.	 A
melhor	previsão	será	aquela	que	utilizar	vários	deles	e	chegar	a	números
que	considerem	as	diversas	visões.
Figura	3.4	Métodos	para	fazer	previsão	de	vendas
3.6.2
Fonte:	SPIRO,	RICH	e	STANTON,	2009.
Definidas	 formalmente	 as	 previsões	 da	 empresa,	 cabe	 ao	 gestor	 de
vendas	traduzi-las	em	metas	nos	vários	níveis	de	agregação	até	chegarem
às	metas	por	vendedor	ou	cliente.
Abrangência	das	metas	de	vendas
Em	 geral,	 ao	 derivarem	 das	 previsões	 gerais	 da	 empresa,	 as	 metas
tendem	 a	 apresentar	 um	 número	 geral	 de	 volume	 de	 vendas,	 de
faturamento,	de	resultado	ou	de	participação	de	mercado.
Ao	 traduzir	 a	 previsão	 em	metas	 quantitativas,	 o	 gestor	 de	 vendas
deve	acrescentar	metas	relacionadas	à	qualidade	da	venda	realizada	que
reflitam	ações	necessárias	para	atingir	os	valores	totais	previstos.
Dessa	 forma,	 além	 da	 meta	 de	 faturamento	 ou	 de	 rentabilidade,
devem	ser	estipuladas	metas	de	conquista	de	novos	clientes,	de	giro	da
carteira	de	clientes,de	amplitude	de	linha	por	cliente,	de	participação	no
cliente,	entre	outras.
3.6.3
3.6.3.1
De	 nada	 adianta	 dizer	 à	 equipe	 de	 vendas	 todas	 as	 variáveis	 que
devem	 cumprir	 se	 a	 meta	 estabelecida	 é	 apenas	 um	 valor	 de
faturamento.	 Nesse	 caso,	 os	 vendedores	 buscarão	 cumprir	 a	 meta	 a
qualquer	 custo	 e	 isso	 não	 pode	 ser	 condenado	 uma	 vez	 que	 atinjam	o
que	foi	estabelecido.
Para	 que	 haja	 coerência	 entre	 o	 discurso	 e	 a	 prática,	 é	 necessário
estabelecer,	 também,	 metas	 de	 gestão	 de	 vendas	 e	 não	 apenas	 de
resultados.
Avaliação	de	desempenho
Os	 gerentes	 avaliam	 continuamente	 o	 trabalho	 de	 seus	 vendedores,
nas	visitas	a	clientes,	nas	negociações,	nos	resultados	de	vendas	do	dia	a
dia,	no	atendimento	ao	cliente	etc.	No	entanto,	deve-se	considerar	que	a
atividade	 de	 gestão	 de	 vendas	 envolve	 pessoas	 e	 processos	 e	 impacta
diretamente	 nos	 resultados	 da	 empresa.	 Portanto,	 faz-se	 necessário
realizar	avaliações	formais	que	possam,	de	maneira	estruturada,	mostrar
o	trabalho	que	vem	sendo	realizado	pela	equipe	e,	particularmente,	pelo
vendedor.[12]
Essa	avaliação	regular	cria	a	necessidade	de	estabelecer	 indicadores
de	desempenho	que	representem	o	controle	das	ações	e	metas	que	foram
empreendidas.
Por	sua	vez,	as	metas	estabelecidas	devem	representar	efetivamente	o
que	se	espera	da	equipe,	tanto	em	termos	de	resultados	como	em	termos
de	gestão,	conforme	mencionado	anteriormente.
A	 estrutura	 de	 medição	 é	 uma	 etapa	 crucial	 da	 reavaliação	 da
organização.	 Essa	 estrutura	 se	 inicia	 com	 a	 definição	 dos	 objetivos	 e
metas,	 com	 o	 desenvolvimento	 dos	 indicadores	 que	 retratam	 o
comprometimento	corporativo,	as	ações	a	empreender	e	os	resultados	e
recompensas	pelo	sucesso	alcançado.[13]
INDICADORES	DE	DESEMPENHO
Os	 indicadores	 de	 desempenho	 são	 formulações	 estabelecidas	 de
forma	 quantitativa	 para	 permitir	 comparações	 entre	 o	 previsto	 e	 o
realizado.	Portanto,	todo	indicador	de	desempenho	se	inicia	com	a	clara
definição	de	objetivos.
3.6.3.1.1
•
•
Os	 objetivos,	 em	 geral	 verbalizados	 (de	 atendimento,	 cobertura	 de
mercado,	 amplitude	 de	 linha	 etc.),	 devem	 ser	 estruturados	 e
quantificados	 de	 tal	 forma	 que	 possam	 ser	 medidos	 e	 controlados	 e
passem	a	ser,	efetivamente,	metas	e	objetivos.
Uma	 das	 vantagens	 de	 trabalhar	 em	 vendas	 é	 que	 a	 medição	 de
resultados	 é	 bastante	 simples,	 já	 que	 há	 uma	 cultura	 de	 números	 em
relação	às	metas	estabelecidas	e	que	são	acompanhadas	o	tempo	inteiro.
Metas	que	não	têm	medição	passam	a	ser	“ações	de	boas	intenções”.[14]
Dessa	 forma,	 os	 indicadores	 devem	 permear	 todas	 as	 atividades,
controlando	os	resultados	e	os	processos	de	gestão.
Indicadores	de	resultado
Os	 indicadores	 de	 resultado	 costumam	 estar	 ligados	 a	 questões	 de
vendas,	 seja	 em	 volumes,	 valores	 financeiros,	 ganhos	 e	 margens
praticadas.
Esses	 controles	 devem	 ser	 estabelecidos	 de	 maneira	 hierárquica,
mostrando	 resultados	 totais	 de	 faturamento,	 quantidade,	 descontos,
prazos	 de	 pagamento,	 despesas	 de	 viagens	 etc.	 Além	 disso,	 devem
detalhar	 as	 informações	 por	 etapas	 (região,	 estado,	 cidade,	 linha	 de
produtos,	família	de	produtos,	equipe	de	vendas,	vendedores)	até	chegar
à	unidade	de	análise	básica.
Para	evitar	que	a	quantidade	de	indicadores	se	avolume	e	tenha	um
fim	 em	 si	 mesma,	 devem	 ser	 estabelecidos	 aqueles	 que	 efetivamente
contribuem	 para	 o	 conhecimento	 do	 negócio	 e	 sobre	 os	 quais	 serão
tomadas	ações	específicas.
Esses	indicadores	devem	medir	resultados	de	ganho	e	de	gastos:
Resultados	 de	 ganho:	 faturamento,	 margens,	 descontos,	 volumes
etc.
Resultados	 de	 gastos:	 despesas	 de	 viagens,	 estadias,	 representação
etc.
Os	controles	de	resultado	mostram	o	que	se	conseguiu	fazer,	mas	não
mostram	 como	 isso	 foi	 feito.	 Nesse	 caso,	 servem	 apenas	 como
constatação	do	ocorrido.	Se	o	indicador	mostrar	que	o	volume	de	vendas
ficou	20%	abaixo	do	previsto,	não	é	possível	entender	o	que	aconteceu	a
3.6.3.1.2
3.6.3.1.3
partir	dessa	informação.
Indicadores	de	processo	de	gestão
Os	 indicadores	 de	 processo	 acompanham	 as	 ações	 que	 foram
realizadas	 e	 que	 impactaram	 de	 alguma	 forma	 as	 vendas.	 Esses
indicadores	permitirão	entender	e	explicar	o	que	aconteceu	para	chegar
aos	resultados	obtidos,	sejam	positivos	ou	negativos.
Para	estabelecer	esses	indicadores,	é	necessário,	antes	de	tudo,	definir
um	 padrão	 de	 trabalho	 e	 procedimentos	 que	 tenham	 objetivos
quantificados.	Talvez	esta	seja	a	grande	dificuldade	de	estabelecer	esses
indicadores,	pois	não	há	como	medi-los	se	o	processo	não	está	formatado
e	estruturado.
Esses	indicadores	medem,	em	geral,	a	qualidade	do	trabalho	que	foi
realizado:	 quantidade	 de	 visitas	 realizadas	 a	 clientes,	 cobertura	 de
mercado,	 presença	 de	mercado,	 participação	 no	 cliente,	 penetração	 de
mix	 no	 cliente,	 concentração	 da	 carteira,	 preços	 médios	 praticados,
prazos	de	vendas,	níveis	de	estoque	no	cliente,	entre	outros.
Os	indicadores	e	a	gestão	da	equipe	de	vendas	e	clientes
Com	frequência,	afirma-se	que	é	muito	difícil	estabelecer	indicadores.
Na	 realidade,	 porém,	 estabelecer	 indicadores	 é	 simples;	 a	 questão	 é
definir	 processos	 e	 procedimentos	 de	 trabalho	 com	metas	 claras	 e	 que
expressem	o	que	realmente	se	busca	como	resultado	das	vendas.
Nesse	sentido,	os	indicadores	ajudam	a	gerenciar	o	negócio,	uma	vez
que	é	necessário	ter	um	modelo	de	gestão	para	poder	defini-los.
Ao	mesmo	tempo,	ter	indicadores	ajuda	a	entender	o	negócio,	avaliar
o	 que	 está	 acontecendo	 e	 controlar	 melhor	 as	 pessoas	 para	 que	 se
empenhem	em	conseguir	os	resultados.	Permite,	ainda,	fazer	avaliações
comparativas	 entre	 a	 equipe	 para,	 de	 forma	 técnica	 e	 racional,
identificar	quem	é	mais	qualificado	e	tem	melhor	desempenho.
Sob	o	ponto	de	vista	psicológico,	o	ser	humano,	quando	controlado,
tende	 a	 se	 dedicar	mais,	 não	 porque	 não	 tenha	 vontade	 naturalmente,
mas	porque	os	controles	 impõem	a	autocobrança	e	um	direcionamento
no	que	é	mais	importante.
3.7
As	pessoas	fazem	o	que	se	controla	e	não	o
que	se	espera	que	façam.
CONSIDERAÇÕES	SOBRE	A	GESTÃO	DE	VENDAS
A	 gestão	 de	 vendas	 estabelece	 inúmeros	 desafios	 e	 demanda,
exigindo	o	estabelecimento	de	procedimentos	e	processos	como	forma	de
controlar	a	interação	com	os	clientes	e	o	trabalho	das	equipes	na	busca
pelos	resultados	esperados.
Comparada	 a	 outras	 funções	 na	 empresa,	 a	 de	 vendas	 tem
característica	pouco	rotineira	e	variável.	A	equipe	trabalha	externamente
de	 forma	 independente	 e	 as	 relações	 pessoais	 têm	 forte	 impacto	 nos
resultados.	Isso	não	significa,	entretanto,	que	a	atividade	seja	distinta	e
que	não	possa	ser	controlada	como	as	demais.	Ao	contrário,	isso	torna	os
procedimentos	e	controles	ainda	mais	necessários,	pois	eles	garantirão	a
coerência	entre	as	diversas	ações	e	o	efetivo	gerenciamento	de	vendas.
A	pergunta	que	não	quer	calar	para	os	gerentes	de	vendas:	gerencio	ou
sou	gerenciado?	Os	sistemas	e	procedimentos	de	vendas	respondem	a	essa
indagação.
ETAPA	II
CONCEITOS	DE	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT
As	empresas	têm	se	defrontado	com	clientes	cada	vez	mais	poderosos
e	 mais	 exigentes.	 As	 fusões	 e	 associações	 que	 ocorreram	 em	 muitas
indústrias	 resultaram	 em	 empresas	 maiores	 e	 que	 detêm	 partes
significativas	 dos	 mercados	 nos	 quais	 atuam.	 Essas	 grandes	 empresas
tendem	 a	 racionalizar	 sua	 base	 de	 compras,	 reduzindo	 a	 quantidade	 e
trabalhando	com	um	grupo	de	fornecedores	preferenciais,	na	expectativa
de	 que	 terão	 atendimento	 diferenciado.	 Muitas	 dessas	 empresas
centralizaram	 seus	 processos	 de	 compras	 e	 esperam,	 da	mesma	 forma,
um	 atendimento	 centralizado	 de	 seus	 fornecedores.	 Por	 exemplo,	 as
grandes	 corporações	 globais	 podem	 demandar	 preços	 uniformes	 e	 um
padrão	único	da	 logística	de	abastecimento	e	de	 serviços	para	 todas	as
suas	filiaisao	redor	do	mundo.[1]
Esses	 clientes	 tendem	a	 representar	 uma	 grande	parte	 dos	 negócios
da	empresa.	A	 lei	de	Pareto,	que	estabelece	que	80%	dos	negócios	 são
resultantes	de	20%	dos	clientes,	tem	se	tornado	ainda	mais	crítica,	e	as
estatísticas	 têm	 demonstrado	 que,	 algumas	 vezes,	 5%	 dos	 clientes
chegam	a	representar	50%	dos	negócios.[2]
Essa	situação	amplia	a	visão	tradicional	de	venda	de	produtos	para	a
noção	 de	 conquista,	manutenção	 e	 retenção	 dos	 principais	 clientes.	 As
ações	de	vendas	passaram	de	um	foco	na	negociação	de	curto	prazo	para
as	 chamadas	 vendas	 consultivas,	 que	 buscam	 estabelecer	 um
relacionamento	 com	base	no	cliente	 e	no	 serviço	prestado	como	 forma
de	 desenvolver	 os	 negócios.	 O	 direcionamento	 do	 relacionamento	 é
estabelecido	 a	 partir	 da	 identificação	 das	 necessidades	 e	 do
desenvolvimento	 de	 negócios	 do	 cliente,	 da	 busca	 do	 acordo	 em	 uma
solução	encontrada	e	na	sua	implantação.
Para	 desenvolver	 esse	 trabalho	 de	 integração,	 torna-se	 essencial
conhecer	 o	 cliente:	 suas	 reais	 necessidades,	 o	 posicionamento	 de	 seus
4.1
produtos	e	sua	competitividade,	seu	know-how	e	domínio	de	processos	de
gestão,	quem	são	os	elementos	de	maior	influência	na	organização,	qual
a	sua	cultura	de	gestão	e	sua	cultura	negocial.	Deve-se,	ainda,	conhecer
os	participantes	do	processo	de	compras,	pois	estima-se	que,	em	grandes
compras,	 uma	 média	 de	 cinco	 representantes	 do	 cliente	 participem
direta	ou	indiretamente	do	processo.[3]
Segundo	Mathias	 e	 Capon,[4]	 os	 clientes	 podem	 ser	 gerenciados	 de
três	maneiras:	maximizando	os	volumes	no	curto	prazo,	maximizando	a
rentabilidade	no	médio-curto	prazo	ou	otimizando	o	valor	do	cliente	no
longo	 prazo.	 As	 empresas	 passaram	 a	 organizar-se	 internamente	 para
atender	a	essa	nova	necessidade	de	relacionamento	com	os	clientes,	não
mais	se	concentrando	na	organização	por	produtos,	mas	voltando-se	para
a	 organização	 por	 clientes	 e	 estabelecendo	 a	 gerência	 de	 contas
especiais,	que	se	tornou	conhecida	pelo	seu	termo	na	língua	inglesa,	Key
Account	Management	(KAM).
A	gestão	de	vendas	se	transforma	em	gestão
de	clientes.
EVOLUÇÃO	DO	CONCEITO	DE	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT
Para	identificar	as	origens	do	conceito	de	KAM,	é	necessário	analisar
e	 sintetizar	 as	 contribuições	 de	 diversas	 áreas,	 como	 marketing
empresarial,	 comportamento	 organizacional,	 gerência	 de	 vendas,
gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos	e	marketing	de	relacionamento.
[5]
O	conceito	surge	na	década	de	1970	e	se	desenvolve	a	partir	de	1980,
com	a	 profissionalização	dos	 programas	 de	KAM.	Consolida-se	 a	 partir
da	década	de	1990,	quando	se	globaliza	e	começa	a	ser	praticado	pelas
grandes	 corporações	 que	 estabelecem	 o	 gerenciamento	 global
centralizado	dos	principais	clientes.[6]
Segundo	os	autores,	há	basicamente	quatro	momentos	relevantes	que
levam	ao	desenvolvimento	do	conceito.	O	primeiro	se	refere	ao	centro	de
compras[7]	 ou	 unidade	 de	 processo	 decisório.	 Os	 estudos	 sobre	 as
estruturas	de	comportamento	e	 influência	concentraram-se	amplamente
na	 composição	 e	 na	 dinâmica	 do	 centro	 de	 compras	 e	 trouxeram	 a
discussão	 do	 comportamento	 pessoal	 e	 político,	 da	 questão	 do	 poder
explícito	e	implícito	nas	organizações	de	compras	e	das	questões	pessoais
e	 emocionais	 envolvidas	 no	 processo.	 As	 análises	 de	 vendas	 se	 voltam
para	as	interações	empíricas	e	buscam	estabelecer	relacionamentos	com
todos	os	participantes	do	centro	de	compras	dos	principais	clientes,	tanto
do	ponto	de	vista	técnico	como	do	emocional.[8],	[9],	[10],	[11],	[12]
O	 segundo	 está	 ligado	 ao	 foco	 de	 integração	 que	 é	 proposto	 pelo
Industrial	Marketing	and	Purchasing	Group	(IMP),	que	defende	a	análise
conjunta	 do	 comportamento	 de	 integração	 entre	 compradores	 e
vendedores.[13]	O	modelo	 enfatiza	 a	 importância	 da	 interação	 entre	 os
participantes,	 entre	 o	 ambiente	 no	 qual	 a	 interação	 ocorre	 e	 entre	 a
atmosfera	 da	 negociação	 em	 si.	 Os	 relacionamentos	 passaram	 a
representar	 um	 importante	 recurso	 de	 eficiência	 na	 negociação,	 bem
como	 um	 canal	 de	 informação	 que	 ajuda	 a	 reduzir	 as	 incertezas	 da
interação.
O	terceiro	está	ligado	ao	marketing	de	relacionamento,	que	deve	ser
visto	de	 forma	mais	ampla,	 entendendo	que	o	 relacionamento	entre	as
organizações	 depende	 das	 interações	 estabelecidas	 dentro	 e	 fora	 delas,
criando	 um	 ambiente	 de	 negociação	 que	 permita	 ofertar	 os	 valores
internos	da	empresa.	O	marketing	passa	a	ser	entendido	com	o	objetivo
de	construir	e	sustentar	relacionamentos,	sugerindo	que	a	credibilidade
da	empresa	depende	dos	relacionamentos	que	são	mantidos.[14],[15],[16],
[17],[18]
O	quarto	momento	entende	que,	para	o	sucesso	do	sistema	de	KAM,	é
necessário	desenvolver	ferramentas	confiáveis	de	diagnósticos	e	medidas
de	performance	que	sustentem	as	decisões	estratégicas	de	marketing.	Os
estudos	 nessa	 área	 desenvolvem	 as	 análises	 de	 portfólio	 de	 clientes	 e
buscam	 classificar	 os	 clientes	 ou	 grupos	 de	 clientes	 em	 termos	 de
rentabilidade	potencial,	estabelecendo	uma	análise	quantitativa	técnica	e
qualitativa	comportamental.[19],[20],[21],[22],[23]
O	 processo	 de	 relacionamento	 entre	 compradores	 e	 vendedores
evoluiu	ao	longo	do	tempo,	influenciado	pelo	aumento	do	envolvimento,
a)
b)
c)
d)
que	 faz	 que	 haja	 a	 mudança	 do	 foco	 de	 trocas	 de	 transação	 para	 a
colaboração	em	negócios.	Isso	contribui	para	a	construção	de	relações	de
confiança	e	compromissos	para	o	futuro.[24]
A	motivação	principal	na	busca	da	evolução	do	relacionamento	está
ligada	ao	resultado	que	se	obtém	dessas	 interações,	 já	que	se	 identifica
uma	 relação	 positiva	 entre	 a	 qualidade	 do	 relacionamento	 e	 os
resultados	financeiros	nas	negociações	ao	longo	do	tempo.[25]
De	 acordo	 com	 Homburg,	 Workman	 e	 Jensen,[26]	 os	 estudos	 dos
programas	de	KAM	abordam,	basicamente,	quatro	temas:
Atividades	 interorganizacionais	 diferenciadas	 para	 clientes
especiais,	 que	 não	 estão	 disponíveis	 para	 os	 clientes	 comuns.
Essas	 atividades	 compreendem	 trocas	 entre	 as	 áreas	 de	 preços,
produtos,	serviços,	logística	e	informação.[27],[28],[29]
Atores	especiais	dedicados	às	contas	especiais.	Em	geral,	os	Key
Account	Managers	 se	 reportam	 a	 altos	 níveis	 da	 organização	 e,
em	 função	 da	 importância	 dos	 clientes	 atendidos,	 podem	 estar
situados	 nas	 dependências	 destes.[30],[31],[32],[33],[34]	 Enfatiza-se,
com	 frequência,	 que	 os	 gerentes	 de	 contas	 especiais	 necessitam
de	formas	distintas	de	remuneração	e	devem	dominar	diferentes
técnicas	 de	 gestão	 e	 de	 relacionamento	 interpessoal,	 o	 que	 tem
implicações	 em	 seu	 recrutamento,	 treinamento	 e
desenvolvimento	de	carreira.[35]
Um	 esforço	 multifuncional	 envolvendo	 setores	 como	 produção,
pesquisa,	logística	e	finanças.[36]
As	 características	 dos	 compradores	 e	 do	 ambiente	 de	mercado,
como	 grau	 de	 centralização	 e	 complexidade	 de	 compras,
intensidade	negocial,	concentração	da	demanda	e	intensidade	da
concorrência.[37],	[38]
O	conceito	de	KAM,	antes	de	tudo,	é	uma	resposta	a	um	ambiente	de
mercado	que	apresenta	uma	forte	concentração	de	clientes	que,	embora
sejam	poucos	em	 termos	de	quantidade,	 representam	muito	em	 termos
de	 volume	 de	 faturamento	 e	 impactam	 diretamente	 os	 resultados	 da
empresa.	 Portanto,	 eles	 devem	 ser	 considerados	de	modo	diferenciado,
tendo	 por	 objetivo	 a	 manutenção	 e	 o	 desenvolvimento	 do
relacionamento	em	longo	prazo	como	forma	de	garantir	os	resultados	de
vendas.
Figura	4.1	Interações	na	Gestão	do	KAM
Fonte:	adaptada	de	HOMBURG,	WORKMAN	Jr.	e	JENSEN,	2002.
A	 gerência	 de	 contas	 especiais	 é	 a	 estrutura	 e	 o	 processo	 para	 o
gerenciamento	 das	 contas	 individualmente,	 com	 o	 objetivo	 de	 criar	 a
diferenciação	 no	 atendimento	 e	 capitalizar	 esta	 vantagem.[39]	 Deve
buscar	o	trabalho	em	parceria	com	os	clientes,	e	seu	auge	será	quandoa
empresa	fornecedora	participar	do	processo	de	planejamento	do	cliente	e
quando	este	participar	do	processo	de	planejamento	do	fornecedor.[40]
Ao	não	estabelecer	a	diferenciação	entre	os	clientes,	corre-se	o	risco
de	utilizar	o	recurso	tempo	de	forma	indevida.	Clientes	pequenos	tendem
a	demandar	muito	tempo	da	equipe	de	vendas	proporcionalmente	ao	seu
volume	 de	 negócios,	 o	 que	 pode	 fazer	 que	 o	 foco	 da	 organização	 se
concentre	no	que	é	urgente	e	não	no	que	é	importante.	A	consequência
da	não	diferenciação	é	o	predomínio	da	visão	de	curto	prazo,	da	falta	de
tempo,	da	falta	de	planejamento	e	da	falta	de	domínio	sobre	o	processo
de	vendas.
Figura	4.2	Matriz	de	prioridade	urgente	—	importante
4.2
Fonte:	adaptada	de	ROCK,	2000.
As	ações	devem	priorizar	o	que	é	importante	sobre	o	que	é	urgente.
Nesse	sentido,	a	identificação	e	diferenciação	de	tratamento	dos	clientes
especiais	garante	que	a	organização	irá	concentrar-se	no	que	é	relevante,
administrando	as	 interações	com	os	clientes	conforme	seus	 interesses	e
não	 sendo	 administrada	 pela	 postura	 e	 exigência	 desses	 clientes,	 que,
muitas	vezes,	não	são	condizentes	com	sua	importância	para	os	negócios.
OBJETIVOS	DO	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
O	KAM	visa	 uma	 interação	 distinta	 com	os	 clientes,	 orientada	 pelo
desenvolvimento	de	um	relacionamento	de	longo	prazo	e	orientada	para
os	negócios	destes,	e	não	mais	pela	relação	de	curto	prazo	orientada	para
a	venda.
O	 conceito	 tem	 uma	 visão	 mais	 ampla	 de	 gestão	 de	 clientes	 e
considera	que	tratar	clientes	diferentes	de	maneira	diferenciada	equivale
a	 trata-los	 de	 forma	 igual,	 de	 acordo	 com	 seu	 perfil,	 estabelecendo	 a
partir	 dessa	 visão	 um	modelo	 de	 interação	 de	 acordo	 com	 o	 perfil	 de
cada	um.
Assim,	os	que	tiverem	pequeno	potencial	continuarão	a	ser	atendidos
de	 forma	 correta	 e	 com	 qualidade,	 mas	 de	 acordo	 com	 a	 sua
importância.
A	 equipe	 de	 vendas	 refletirá	 essa	 abordagem.	Os	 pequenos	 clientes
serão	 atendidos	 por	 vendedores	hunters	 com	 foco	 na	 venda	 e	 no	 curto
prazo;	já	os	clientes	maiores	serão	atendidos	com	foco	nos	negócios	e	no
longo	 prazo,	 tanto	 por	 vendedores	 de	 perfil	 farmer	 quanto	 por	 Key
Account	Managers.
Dessa	 forma,	 consegue-se	 tanto	 a	 abrangência	 de	 presença	 no
mercado	pela	quantidade	de	clientes	conquistada	como	a	 segurança	de
ter	 uma	 participação	 consistente	 e	 sólida	 perante	 os	 clientes	 que
dominam	o	mercado.
O	objetivo	de	buscar	soluções	para	os	clientes	muda	a	visão	sobre	a
venda	 e	 sobre	 o	 relacionamento	 comercial,	 que	 passa	 da	 venda	para	o
cliente	para	a	venda	do	cliente.	A	relação	começa	a	ser	estabelecida	por
uma	 visão	 das	 necessidades	 de	 competitividade	 do	 cliente	 em	 seu
mercado	e	não	do	produto	ou	serviço	a	ser	comercializado.
Figura	4.3	O	foco	das	relações	comerciais
Fonte:	elaborado	pelo	autor.
Essa	 nova	 filosofia	 cria	 dois	 perfis	 de	 interação.	 O	 primeiro,
tradicional	(sell	in),	envolve	apenas	a	venda;	a	habilidade	de	negociação,
o	conhecimento	do	produto	ou	serviço	e	o	domínio	da	política	comercial
são	suficientes	para	realizar	a	venda.
Já	a	visão	de	sell	out	demanda	uma	série	de	novos	conhecimentos	do
gestor	 desses	 clientes.	 Para	 oferecer	 soluções,	 é	 preciso	 conhecer	 o
ambiente	 de	 mercado	 do	 cliente,	 sua	 atuação,	 sua	 competitividade,	 a
qualidade	 de	 seu	 processo	 de	 gestão	 e	 suas	 características	 culturais	 e
negociais,	e	não	apenas	as	características	do	produto	ou	serviço	que	está
sendo	comercializado.
Desse	modo,	para	vender	o	mesmo	produto,	existirão	distintas	formas
de	negociação	e	de	valor	oferecido,	uma	vez	que	 cada	cliente	 terá	 sua
necessidade	específica.
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•
•
O	que	o	cliente	“compra”?	➔	Soluções	obtidas
por	meio	do	produto	ou	serviço	que	está
sendo	oferecido.
A	gerência	de	contas	especiais	irá	concentrar-se	na	venda	de	soluções
para	os	clientes,	com	os	objetivos	de:
Ampliar	as	vendas	por	meio	de	ações	conjuntas	de	utilização	dos
produtos	 e	 serviços	 oferecidos	 que	 melhorem	 o	 retorno	 de
investimento	do	cliente.
Conquistar	e	manter	os	clientes	com	alto	índice	de	satisfação	pelo
atendimento	de	suas	necessidades	de	negócios.
Obter	 uma	 vantagem	 competitiva	 sustentada	 por	 meio	 da
identificação	contínua	e	solução	das	necessidades	dos	clientes.
Manter	a	 lealdade	do	cliente,	não	dando	 razões	para	que	busque
outros	fornecedores.
Buscar	o	status	de	key	supplier	(fornecedor	chave)	pelo	aumento	da
participação	 no	 cliente,	 o	 que	 resultará	 na	 preferência	 do
fornecimento	e	na	continuidade	do	desenvolvimento	de	negócios.
Buscar	 não	 apenas	 o	 volume	 de	 vendas,	 mas,	 principalmente,	 a
rentabilidade	no	cliente.
Esses	objetivos	exigem	um	envolvimento	profundo	com	o	cliente	e	o
desenvolvimento	 e	 implantação	 de	 uma	 série	 de	 atividades	 que,	 em
geral,	geram	o	chamado	custo	de	servir,	que	representa	o	valor	gasto	para
atender	o	cliente	em	sua	plenitude.	Esse	envolvimento	mais	complexo	se
sustenta	nos	resultados	esperados	com	a	gestão	de	Key	Accounts:
Aumento	da	participação	de	mercado	em	decorrência	do	aumento
de	participação	nos	clientes.
Melhora	das	vendas	e	da	rentabilidade.
Estabelecimento	de	padrões	de	referência	que	auxiliem	em	outras
ações	de	vendas.
•
•
•
4.3
a)
Trazer	 as	 informações	 dos	 clientes	 para	 a	 organização	 interna,
alimentando	 as	 equipes	 de	 desenvolvimento	 de	 produtos	 e	 de
marketing.
Melhora	da	produtividade	de	vendas	e	dos	recursos	aplicados	para
atendimento	ao	cliente.
Tornar	 as	 previsões	 de	 vendas	 mais	 confiáveis	 e	 realizáveis	 por
meio	de	planos	de	ação	para	sua	realização.
Pode-se	entender	que	tanto	os	objetivos	como	os	resultados	esperados
têm	um	foco	muito	mais	voltado	para	o	desenvolvimento	de	negócios	e
de	presença	de	mercado	do	que	propriamente	da	realização	de	vendas.
Embora	 o	KAM	 seja	 responsável	 pelo	 faturamento	 e	 pela	 rentabilidade
no	 cliente,	 esse	 objetivo	 será	 consequência	 do	 envolvimento	 e	 das
soluções	encontradas	para	o	mesmo.	A	venda	passa	a	 ser	consequência
natural	 de	 um	 bom	 trabalho	 de	 relacionamento	 realizado	 com	 esse
cliente.
SELEÇÃO	DOS	KEY	ACCOUNTS
Conforme	apresentado	anteriormente,	o	conceito	de	KAM	surgiu	por
forte	 influência	da	concentração	de	mercado	e	dos	grandes	grupos	que
passaram	 a	 concentrar	 cada	 vez	 mais	 os	 volumes	 de	 negócios	 nesse
mercado.	Dessa	forma,	ao	pensar	no	conceito,	pensa-se	em	classificar	os
grandes	 clientes	 com	maior	 potencial	 de	mercado	 como	Key	Accounts.
Isso,	sem	dúvida,	é	positivo,	mas	esse	não	será	o	único	fator	de	análise.
Os	 clientes	 podem	 ser	 categorizados	 em	 quatro	 ou	 cinco	 grupos	 e,	 a
partir	dessa	classificação,	será	possível	estabelecer	o	tipo	de	atendimento
oferecido	por	categoria.
Esse	 modelo	 de	 gerenciamento	 envolve	 investimentos	 em	 tempo,
processos	e	recursos	financeiros.	Portanto,	deve	considerar	uma	evolução
no	volume	de	negócios	que	justifique	o	investimento	que	será	realizado.
[41]
Os	clientes	podem	ser	classificados	nas	seguintes	categorias	de	acordo
com	o	seu	potencial	e	o	seu	comportamento	negocial:
Clientes	de	altíssimo	potencial	de	negócios:	são	fundamentais	para	o
sucesso	 da	 empresa	 e	 dos	 negócios.	 Em	 geral,	 são	 em	 pequena
b)
c)
d)
e)
•
quantidade	e	devem	ter	prioridade	sobre	os	demais.
Clientes	 importantes	 que	 se	 deseja	 conquistar	 e	 manter:	 são
necessários,	pois,	em	geral,	contribuem	significativamente	para	o
faturamento	 e	 a	 rentabilidade.	 Devem,	 portanto,	 ter	 um
tratamento	diferenciado.	Em	geral,	essas	duas	categorias	(a	e	b)
representam	60%	a	85%	do	potencial	dos	negócios.
Clientes	 que	 se	 gostaria	 de	manter	 por	 terem	 um	 volume	médio	 de
negócios:	 são	 em	 maior	 quantidade	 e	 devem	 receber	 um
tratamento	de	retenção,	por	meio	de	visitas	e	serviços.	Podem	ser
aplicadas	 algumas	 ferramentas	 da	 KAM	 para	 os	 maiores	 do
grupo.
Clientes	que	complementam	o	volume	e	a	presença	de	mercado:	serão
mantidos	 e	 atendidos	 deacordo	 com	 as	 condições	 de	 custo	 e
facilidade.	 Não	 receberão	 investimento	 de	 muito	 tempo	 e
energia,	e	terão	serviços	e	produtos	limitados.
Clientes	problemáticos,	de	pouco	volume,	muita	exigência	e,	portanto,
com	pouca	ou	nenhuma	lucratividade:	são	os	clientes	que	se	prefere
passar	para	a	concorrência.	Também	estão	neste	grupo	os	maus
pagadores	e	aqueles	que	têm	má	imagem	de	mercado.
A	seleção	dos	clientes	especiais	é	muito	peculiar	a	cada	empresa,	 já
que	envolve	diversos	fatores,	como	o	tipo	da	indústria,	a	maturidade	da
empresa,	os	relacionamentos	estabelecidos,	as	expectativas	com	relação
ao	mercado,	 a	 imagem	 do	 cliente	 no	 segmento,	 entre	 outros.	 É	 quase
certo	 que	 os	 grandes	 clientes	 serão	 selecionados	 como	 especiais,	 mas
outros	 poderão	 ser	 escolhidos.	 É	 importante	 que,	 ao	 selecionar	 os
clientes,	 fique	 claramente	 definida	 a	 razão	 da	 escolha,	 pois	 isso	 terá
impacto	nos	objetivos	a	 serem	estabelecidos	e	no	 tipo	de	atendimento.
[42]
Se	o	cliente	 foi	 selecionado,	por	exemplo,	em	razão	de	sua	 imagem
no	mercado,	não	se	pode	estabelecer	metas	de	volume	ou	rentabilidade.
Ao	contrário,	devem	ser	estabelecidas	metas	de	visibilidade	e	exposição
e	ações	correspondentes.
Algumas	 perguntas	 podem	 ajudar	 a	 decidir	 sobre	 os	 clientes	 que
serão	classificados	como	especiais:[43]
Qual	a	consistência	e	potencial	do	volume	de	negócios	(80/20)?
•
•
•
•
•
•
•
Quais	são	os	mais	exigentes?
Quais	não	se	pode	perder?
Quais	oferecem	maior	potencial	de	lucros	futuros?
Quais	 terão	 um	 aumento	 considerável	 na	 rentabilidade	 se
receberem	um	atendimento	especial?
Quais	 ajudam	 a	 direcionar	 os	 seus	 negócios	 para	 os	 objetivos
futuros?
Quais	 têm	propensão	a	buscar	e	 favorecer	o	 relacionamento	com
quem	tem	a	postura	de	parceria	nos	negócios?
Quais	têm	importância	estratégica,	liderança	e	poder	de	influência
no	setor?
Basicamente,	os	critérios	para	seleção	de	contas	especiais	podem	ser
classificados	em	importância	para	vendas	e	rentabilidade,	inter-relações
organizacionais	e	grau	de	influência	e	liderança	na	indústria.[44]
O	critério	de	vendas	e	rentabilidade	deve	considerar	não	somente	o
valor	atual	que	está	 sendo	gerado,	mas,	principalmente,	o	potencial	de
resultados	 que	 pode	 ser	 desenvolvido.	 Nesse	 sentido,	 podem	 ser
encontrados	 clientes	 que	 não	 têm	 um	 volume	 significativo	 neste
momento,	mas	 que	 possuem	um	 alto	 potencial	 de	 desenvolvimento	 de
negócios	e	que	só	será	atingido	se	tiverem	um	atendimento	diferenciado
e	se	o	relacionamento	for	intensificado.
O	critério	de	inter-relações	organizacionais	avalia	a	coerência	entre	a
cultura	do	cliente	e	da	empresa,	os	valores	percebidos	e	a	 importância
atribuída	 ao	 relacionamento	 nas	 interações	 comerciais.	 As	 questões	 de
inovação	 de	 linha,	 de	 amplitude	 de	 portfólio	 de	 produtos,	 de	 foco	 em
serviços	e	qualidade	devem	ser	comuns	entre	as	partes	e	entre	as	equipes
de	 ambas	 as	 empresas.	 Dessa	 maneira,	 o	 desenvolvimento	 do	 cliente
ocorrerá	de	forma	simples	e	consistente.
O	 critério	 de	 liderança	 e	 importância	 do	 cliente	 no	 setor	 busca	 os
ganhos	 diretos	 e	 indiretos	 que	 se	 pode	 obter	 a	 partir	 de	 um
relacionamento	 desenvolvido.	 Em	 geral,	 essas	 empresas	 terão	 grandes
volumes	 e	 já	 serão	 consideradas	 clientes	 especiais.	 Pequenas	 empresas
podem,	contudo,	ter	alta	visibilidade	no	setor	em	virtude	de	seu	domínio
tecnológico,	 de	 seu	 domínio	 da	 gestão	 comercial	 e	 administrativa	 e
ainda	 de	 sua	 visibilidade	 social,	 em	 função	 de	 papéis	 exercidos	 pelos
4.4
a)
b)
seus	 proprietários,	 sócios	 ou	 executivos.	 Nesse	 caso,	 um	 bom
relacionamento	 com	 essas	 empresas	 pode	 gerar	 ganhos	 indiretos	 em
decorrência	 da	 visibilidade	 obtida	 por	 ser	 um	 fornecedor	 preferencial
delas.
BENEFÍCIOS	PARA	CLIENTES	ESPECIAIS
O	 KAM	 é	 uma	 ação	 definida	 pelo	 fornecedor	 para	 racionalizar	 a
alocação	 de	 recursos	 buscando	 obter	 os	 melhores	 resultados	 do	 seu
relacionamento	 com	 os	 clientes	 chave.	 No	 entanto,	 o	 desenvolvimento
do	 relacionamento	 requer	 interesse	 e	 dedicação	 de	 ambos.	 A	 pergunta
que	 se	 coloca	 é:	 qual	 o	 interesse	 do	 cliente	 em	 estabelecer	 o
relacionamento?	 Isso	 significará	 mais	 tempo	 dedicado	 ao	 fornecedor,
acesso	 a	 outras	 áreas	 da	 empresa,	 disponibilidade	 de	 informações	 que
podem	ter	certa	confidencialidade	e	envolvimento	contínuo.
Ao	 serem	 identificados	 como	 contas	 especiais,	 os	 clientes	 terão
expectativas	elevadas	de	atendimento	e	poderão	tornar-se	mais	exigentes
nas	interações,	demandando	um	nível	mais	elevado	de	serviços	e	sendo
mais	 críticos	 em	 relação	 ao	 preço.	 Pode	 ser	 gerado,	 ainda,	 um
sentimento	 de	 que	 haverá	 um	 custo	 adicional	 por	 esse	 tratamento
diferenciado,	 o	 que	 poderá	 causar	 rejeição	 quanto	 à	 nova	 proposta	 de
atendimento.[45]
Alguns	benefícios	específicos	podem	ser	identificados	sob	o	ponto	de
vista	dos	clientes:
Único	ponto	de	contato:	o	cliente	não	terá	de	lidar	com	as	várias
divisões	 de	 negócios	 da	 empresa.	 As	 interações	 serão
centralizadas	 na	 figura	 do	 gerente	 da	 conta,	 que	 será	 o
responsável	 pelo	 relacionamento,	 mesmo	 quando	 mais	 pessoas
estiverem	 envolvidas.	 Isso	 trará	 melhorias	 no	 processo	 de
comunicação,	 no	 entendimento	 global	 das	 necessidades	 do
cliente	 e	 no	 atendimento	 específico	 a	 cada	 uma	 de	 suas
necessidades.
Valor	ampliado:	 o	 relacionamento	 intenso	 fará	que	o	 gerente	da
conta	 se	 torne	 um	 conselheiro	 confiável.	 A	 atenção	 pessoal
permitirá	 maior	 intercâmbio	 de	 informações,	 possibilitando
c)
d)
e)
estabelecer	contatos	com	outros	níveis	de	domínio	de	tecnologia,
de	gestão	e	de	interação	com	os	segmentos	de	mercado.	As	etapas
de	desenvolvimento	de	produto,	de	adequação,	personalização	e
de	entrega	automática	serão	 facilitadas	e	viabilizadas	de	acordo
com	as	necessidades	do	cliente.
Garantia	de	entregas:	em	períodos	de	alta	demanda,	nos	quais	os
recursos	 se	 tornam	 escassos,	 os	 clientes	 especiais	 terão
preferência	 de	 entregas,	 reduzindo	 a	 possibilidade	 de	 falta	 de
suprimentos.
Relacionamento	de	longo	prazo:	a	interação	dos	negócios	permite	a
busca	 de	 oportunidades	 conjuntas	 de	 ampliação	 dos	 negócios	 e
de	apoio	no	desenvolvimento	de	novas	áreas.
Benefícios	 indiretos:	 o	 relacionamento	 pode	 facilitar	 transações
com	 o	 mercado,	 troca	 de	 informações	 em	 outras	 áreas	 como
logística,	 pessoal,	 sistemas	 de	 informações,	 produção,	 finanças,
entre	outras,	 em	aspectos	gerais	da	gestão	que	permitam	maior
domínio	de	processo	e	melhor	posicionamento	de	mercado	para	o
cliente.
De	 toda	 forma,	 a	 percepção	 da	 importância	 do	 gerenciamento	 de
contas	 especiais	 terá	 impactos	 distintos	 para	 os	 clientes.	 Johnston	 e
Bonoma[46]	descrevem	o	processo	de	interação	de	compras	utilizando	os
princípios	de	envolvimento	e	amplitude.
O	 envolvimento	 está	 ligado	 à	 visão	 vertical:	 número	 de	 níveis
participando	 da	 negociação	 horizontal,	 número	 de	 departamentos,
valores	e	recursos	envolvidos.
A	 amplitude	 está	 ligada	 à	 quantidade	 de	 pessoas	 envolvidas	 e	 ao
tempo	gasto	no	processo	decisório	e	na	formalização	do	negócio.
Quando	 as	 negociações	 são	 simples,	 o	 envolvimento	 e	 a	 amplitude
são	 baixos.	 Há	 uma	 tendência	 à	 falta	 de	 valorização	 do	 atendimento
especial,	 o	 que	 pode	 gerar	 a	 percepção	 negativa	 de	 que	 está	 sendo
cobrado	um	custo	adicional	por	esse	atendimento.
Já	quando	as	negociações	são	complexas,	o	nível	de	envolvimento	e
amplitude	é	elevado;	portanto,	valoriza-se	a	existência	de	um	gerente	de
contas	especiais	e	de	sua	equipe,	que	auxiliarão	a	buscar	a	solução	mais
adequada	para	o	cliente	no	espaço	mais	curto	de	tempo.
Pesquisa	 realizada	 por	 Sharma[47]	 mostrou	 que,	 quando	 há	 um
•
•
•
•
•
•
processo	 decisório	 envolvendo	 diversos	 níveis	 e	 distintas	 funções,	 os
clientes	 têm	 uma	 visão	 positiva	 com	 relação	 àgerência	 de	 contas
especiais.	O	mesmo	ocorre	quando	a	negociação	envolve	alta	dedicação
e	 gasto	 de	 tempo.	 Outro	 fator	 que	 favorece	 a	 aceitação	 do	modelo	 se
relaciona	 com	 as	 empresas	 voltadas	 para	 o	 resultado	 e	 também	 às
grandes	organizações.
Segundo	Pardo,[48]	os	seguintes	fatores	influenciarão	a	percepção	do
cliente	quanto	à	importância	do	gerente	de	contas	especiais:
Importância	do	produto	ou	serviço	do	vendedor	em	seu	negócio.
Conhecimento	e	entendimento	dos	métodos	e	posturas	do	gerente
de	contas	especiais.
Postura	de	negociação	e	de	 relacionamento	do	gerente	de	contas
especiais.
Nível	de	centralização	do	processo	de	compras.
Escolhas	estratégicas	dos	clientes	para	determinados	fornecedores.
Contribuição	 do	 gerente	 de	 contas	 para	 o	 desenvolvimento	 de
processos	e	negócios.
Uma	 pesquisa	 qualitativa	 realizada	 com	 20	 empresas	 identificou
comportamentos	diferentes	com	relação	à	importância	dada	aos	gerentes
de	 contas	 especiais:	 quanto	 menor	 o	 valor	 percebido	 pelo	 cliente	 no
serviço	prestado,	menor	a	importância	dada	ao	modelo	de	atendimento;
porém,	 quanto	 maior	 o	 valor	 percebido,	 maior	 o	 entusiasmo	 com	 o
modelo.
Figura	4.4	Percepção	dos	clientes	quanto	à	importância	do	KAM
•
Fonte:	adaptada	de	PARDO,	1997.
Ao	definir	a	escolha	das	contas	especiais,	a	empresa	deve	fazer	uma
avaliação	de	 acordo	 com	as	 variáveis	 que	 influenciam	 seus	 objetivos	 e
resultados.	Deve,	ainda,	identificar	o	grau	de	interesse	e	de	percepção	de
valor	e	benefícios	que	o	cliente	atribuirá	ao	atendimento	diferenciado	e
sua	 intenção	 de	 favorecer	 esse	 tipo	 de	 relacionamento.	 O	 gerente	 de
contas	 especiais	 deve	 fazer	 uma	 avaliação	 da	 postura	 do	 cliente	 com
relação	à	aceitação	de	seu	trabalho,	pois	isso	definirá	a	profundidade	do
relacionamento	que	poderá	ser	desenvolvido.[49]
Basicamente,	a	mensagem	do	fornecedor	ao	selecionar	o	cliente	como
Key	 Account	 é	 que	 ele	 é	 importante,	 mas	 deve-se	 avaliar	 se	 o	 cliente
atribui	a	mesma	importância	para	o	fornecedor.
Essa	importância	pode	ser	caracterizada	pelo	impacto	do	produto	ou
serviço	 nos	 negócios	 do	 cliente	 e	 pelo	 valor	 percebido	 no
relacionamento.
O	 impacto	 do	 produto	 ou	 serviço	 pode	 ser	 identificado	 sob	 dois
aspectos:
Impacto	no	custo	ou	resultado:	a	importância	do	produto	no	negócio
do	 cliente	 sob	 o	 ponto	 de	 vista	 financeiro.	 Pode	 representar	 um
•
grande	 volume	 financeiro	 em	 função	 de	 seus	 preços	 ou
quantidades	ou	ter	baixa	representatividade.
Valor	 percebido	no	 relacionamento:	 diz	 respeito	 à	 postura	negocial
do	cliente	e	sua	forma	de	atuação	no	mercado.	O	comportamento
pode	 ser	 influenciado	 por	 aspectos	 externos,	 como	 a
competitividade	do	setor	e	as	relações	na	cadeia	de	negócios.	Em
geral,	 setores	 altamente	 competitivos	 tendem	 a	 ter	 clientes	 com
poder	 e	 altas	 demandas	 que	 valorizam	 as	 negociações	 de	 curto
prazo,	 e	 isso	 gera	 uma	 tendência	 a	 que	 a	 empresa	 se	 porte	 da
mesma	forma	com	os	fornecedores.	Há,	ainda,	os	fatores	internos,
que	 estão	 ligados	 à	 cultura	 da	 empresa	 e	 dos	 seus	 executivos.
Estes,	muitas	 vezes,	 têm	 uma	 visão	 imediatista	 nos	 negócios	 e	 a
visão	de	ganho	pessoal	contínuo	sobre	os	fornecedores.
Figura	4.5	Modelos	de	interação	com	os	clientes
Fonte:	adaptada	de	CAPON,	2001.
Como	pode	ser	visto	na	Figura	4.5,	mesmo	clientes	com	potenciais	de
faturamento	semelhante	poderão	ter	formas	de	relacionamento	distintas
4.5
a)
○
em	 razão	 da	 importância	 que	 atribuem	 ao	 relacionamento	 com	 o
fornecedor.
DESENVOLVIMENTO	DE	RELACIONAMENTO	COM	OS
CLIENTES
O	 KAM	 terá	 como	 objetivo	 básico	 o	 desenvolvimento	 do
relacionamento	com	os	clientes.	Esse	relacionamento	assumirá	diferentes
formas	ao	 longo	do	 tempo	e	o	gerente	da	conta	especial	deverá	buscar
evoluir	nos	estágios	de	interação	junto	ao	cliente.
O	modelo	estudado	por	Millman	e	Wilson[50]	e	por	Blythe[51]	mostra
os	estágios	de	evolução	do	relacionamento	(Figura	4.6).
Figura	4.6	Modelo	de	desenvolvimento	do	relacionamento	do	KAM
Fonte:	adaptada	de	MILLMAN	e	WILSON	apud	CHEVERTON,	1999.
Algumas	características	básicas	podem	ser	destacadas	por	estágio:
Pré-KAM	—	contato	simples	individual:
O	 fornecedor	 se	 concentra	 em	 seus	 próprios	 objetivos	 e
problemas.
As	respostas	para	as	necessidades	são	sempre	“sim”	ou	“não”.
○
○
○
○
○
○
b)
○
○
○
○
○
As	respostas	para	as	necessidades	são	sempre	“sim”	ou	“não”.
O	 fornecedor	 está	 concentrado	 em	 conseguir	 o	 volume	 de
vendas.
O	 cliente	 estará	 buscando	 evidências	 de	 qualidade	 e
competência.
O	preço	terá	muita	influência	no	processo	decisório.
O	 cliente	 pode	 requisitar	 amostras	 e	 testes	 a	 custo	 do
vendedor.
O	 comprador	 irá	 comportar-se	 como	 filtro,	 não	 permitindo
outros	contatos.
Figura	4.7	Interações	das	empresas	no	estágio	pré-KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
Início	KAM	—	começa	o	relacionamento:
O	principal	contato	se	dá	entre	o	comprador	e	o	vendedor.
O	 relacionamento	 tende	 a	 ser	 competitivo;	 cada	 parte	 busca
conseguir	vantagens	próprias.
O	relacionamento	será,	muitas	vezes,	de	confronto.
O	comprador	usará	os	outros	fornecedores	concorrentes	como
forma	de	pressão	e	de	estabelecimento	de	poder.
As	discussões	de	preço	predominam;	o	comprador	se	concentra
○
○
○
○
c)
○
○
○
○
na	análise	de	custos.
O	vendedor	foca	o	aumento	de	volume	na	negociação.
Os	fornecedores	são	julgados	com	critérios	não	especificados.
O	cliente	continua	buscando	fornecedores	alternativos.
Disputas	podem	gerar	longas	interrupções	em	fornecimento.
Figura	4.8	Gravata	Borboleta	(Bow	Tie):	interações	das	empresas	no	estágio
início	KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
Interação	KAM	—	evolução	do	relacionamento:
Os	principais	contatos	iniciam	a	aproximação	entre	as	pessoas
das	 diversas	 áreas	 como	 forma	 de	 melhorar	 o	 entendimento
dos	processos	e	mercados	do	cliente.
O	tempo	dedicado	a	reuniões	e	ao	cliente	em	geral	aumenta.
Foco	nas	metas	comuns	estabelecidas	nas	reuniões.
Aumento	 e	 desenvolvimento	 da	 confiança	 e	 da	 franqueza	 no
relacionamento.
○
○
○
d)
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
Os	 diversos	 contatos	 são	 informais	 e	 são	 ainda	 promovidos
com	a	participação	dos	compradores	e	vendedores.
Há	grandes	possibilidades	de	desentendimentos	nas	interações
e	pode	ocorrer	retorno	ao	estágio	anterior	se	os	conflitos	não
forem	trabalhados.
Há	grande	aumento	de	trabalho	tanto	para	o	vendedor	quanto
para	o	comprador.
Figura	4.9	Interações	das	empresas	no	estágio	interação	KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
Parceria	KAM	—	intensificação	do	relacionamento:
É	 estabelecido	 o	 nível	 de	 “fornecedor	 preferencial”	 ao
vendedor.
O	relacionamento	baseia-se	em	confiança.
As	informações	são	compartilhadas.
O	acesso	entre	as	diversas	pessoas	é	facilitado.
O	preço	tende	a	se	tornar	estável.
O	cliente	é	o	primeiro	a	ser	informado	de	inovações.
Espera-se	um	processo	de	melhoria	contínua.
Estabelecem-se	as	métricas	de	performance	do	fornecedor.
Iniciam-se	os	contratos	formais.
A	 percepção	 de	 valor	 é	 influenciada	 pelos	 processos
○
○
○
○
○
e)
○
○
○
integrados.
O	 foco	 da	 geração	 do	 valor	 está	 associado	 ao	 mercado	 do
cliente.
Eventuais	falhas	são	aceitas.
O	gerente	de	contas	especiais	tem	a	função	de	orientar	e	gerir
as	interações	entre	os	diversos	membros	das	empresas.
Ainda	que	o	contato	formal	seja	com	o	comprador,	o	 foco	do
relacionamento	 passa	 para	 o	 desenvolvimento	 das
competências	do	fornecedor.
O	 foco	da	organização	do	 fornecedor	passa	a	 ser	 a	 satisfação
do	cliente	na	cadeia	de	suprimentos.
Figura	4.10	Diamante	(Diamond):	interações	das	empresas	no	estágio
parceria	KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
Sinergia	KAM	—	integração	total	no	relacionamento:
Times	conjuntos	de	pesquisa	e	desenvolvimento.
Custos	e	margens	transparentes	e	discutidos	abertamente.
Foco	está	na	inovação	contínua.
○
○
○○
○
○
Postura	 colaborativa	 com	 relação	 aos	 clientes	 do	 cliente,	 ao
seu	 mercado	 e	 aos	 consumidores	 finais,	 com	 o	 intuito	 de
desenvolver	os	negócios.
Planos	 de	 negócios	 e	 planos	 de	 marketing	 desenvolvidos	 em
conjunto.
Compartilhamento	de	redes	de	comunicação.
Compartilhamento	 de	 programas	 de	 treinamento	 e	 de
funcionários.
Barreiras	de	saída	altas.
As	 equipes	 que	 analisam	 o	 negócio	 envolvem	 membros	 das
duas	empresas	atuando	em	conjunto	com	objetivos	comuns.
Figura	4.11	Interações	das	empresas	no	estágio	sinergia	KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
A	 evolução	 nesses	 estágios	 pressupõe	 não	 apenas	 a	 iniciativa	 do
vendedor,	mas	 a	 postura	 de	 ambas	 as	 organizações,	 a	 importância	 dos
produtos	 e	 serviços	 que	 estão	 sendo	 negociados	 para	 o	 sucesso	 do
cliente,	a	dependência	do	fornecedor	e	a	complexidade	das	negociações.
De	maneira	realista,	deve-se	avaliar	qual	potencial	de	relacionamento
pode	 ser	 desenvolvido	 com	 o	 cliente	 e,	 em	 alguns	 casos,	 haverá	 a
conclusão	de	que	não	será	possível	passar	das	etapas	iniciais.
4.6
Mesmo	 entre	 os	 clientes	 especiais,	 deve-se	 estabelecer	 o	 tipo	 de
relacionamento	 mais	 adequado,	 considerando,	 nesse	 caso,	 o	 interesse
claro	 do	 cliente.	 Evita-se,	 com	 isso,	 investir	 em	 um	 nível	 de
relacionamento	com	baixa	probabilidade	de	ser	alcançado.
De	forma	pragmática,	pode-se	assumir	que,	ao	chegar	ao	estágio	de
interação,	 haja	 condições	 suficientes	 para	 o	 desenvolvimento	 e	 a
retenção	do	cliente,	devendo-se,	então,	 julgar	o	equilíbrio	entre	custo	e
benefícios	 adicionais	 em	 passar	 para	 as	 etapas	 seguintes.	 De	 maneira
informal,	pode-se	esperar	que	os	Key	Accounts	se	comportem	no	formato
da	curva	de	distribuição	normal,	em	que	poucos	estarão	nos	estágios	1	e
5	e	a	grande	maioria	estará	no	estágio	3.
ANÁLISE	DO	PORTFÓLIO	DE	CLIENTES
No	 processo	 de	 busca	 de	 integração	 com	 os	 clientes,	 é	 necessário
estudar	as	características	dos	seus	negócios	e	quais	são	suas	expectativas
quanto	ao	que	pode	ser	fornecido	pelo	vendedor	em	termos	de	apoio	e
desenvolvimento	para	o	seu	negócio.	Muitas	empresas	não	valorizam	o
relacionamento	em	razão	da	baixa	complexidade	do	produto	e	serviço	e
da	simplicidade	da	negociação,	tendendo	a	fixar-se	apenas	em	discussões
de	 preços.	 Nesses	 casos,	 há	 pouco	 que	 o	 fornecedor	 possa	 fazer.	 É
importante	 identificar	esse	 tipo	de	clientes	para	evitar	estabelecer	uma
estratégia	 que	 gere	 aumento	dos	 custos	 de	 atendimento	mas	não	 traga
resultados.
A	definição	da	 intensidade	do	 relacionamento	e	dos	estágios	que	 se
espera	 percorrer	 no	 processo	 de	 implantação	 do	 KAM	 deve	 levar	 em
consideração	 não	 apenas	 os	 fatores	 de	 interesse	 do	 vendedor,	 mas
também	 a	 percepção	 do	 cliente	 e	 o	 valor	 atribuído	 aos	 negócios	 que
serão	realizados	com	esse	fornecedor.
Em	virtude	do	impacto	do	produto	nos	negócios	do	cliente,	tem	sido
cada	 vez	 mais	 frequente	 a	 compra	 eletrônica,	 seja	 por	 catálogos
eletrônicos	 ou	 por	 leilões	 qualificados	 ou	 não,	 nos	 quais,	 a	 partir	 de
especificações	mínimas,	o	comprador	busca	o	melhor	preço	de	compra,
deixando	 pouco	 espaço	 para	 ofertas	 de	 benefícios	 diferenciados	 do
produto	ou	serviço.
Figura	4.12	Matriz	de	produto/processo	KAM
Fonte:	adaptada	de	MACDONALD,	MILLMAN	and	ROGERS,	1997.
Uma	análise	prévia	das	características	do	negócio	da	empresa	e	seus
impactos	 nos	 negócios	 dos	 clientes	 dos	 diversos	 setores	 permitirá
identificar	onde	o	modelo	de	KAM	pode	ou	não	 ser	aplicado,	 evitando
gastos	 desnecessários	 e	 frustrações	 de	 negócios	 na	 tentativa	 de
implantação.
Para	Cheverton,[52]	o	portfólio	de	clientes	deve,	ainda,	ser	analisado
sob	 o	 ponto	 de	 vista	 da	 força	 relativa	 do	 fornecedor	 mediante	 os
concorrentes	 e	 da	 atratividade	 do	 cliente	 em	 termos	 de	 potencial	 de
desenvolvimento	de	relacionamento	e	de	negócios.	A	empresa	vendedora
buscará	 entender	 a	 percepção	 do	 cliente	 acerca	 desses	 aspectos	 e
estabelecer	 uma	 interação	 que	 seja	 adequada	 a	 essa	 realidade.	 Essa
análise	estabelece	a	correta	dimensão	do	poder	do	fornecedor,	uma	vez
que	o	cliente	sempre	colocará	como	alternativa	de	pressão	na	negociação
uma	“oferta”	do	concorrente.	Nesse	caso,	é	necessário	ter	domínio	sobre
a	real	posição	competitiva.
4.7
Figura	4.13	Matriz	de	portfólio	de	clientes
Fonte:	adaptada	de	CHEVERTON,	1999.
Classificados	 os	 clientes	 de	 acordo	 com	 esses	 critérios,	 pode-se
estabelecer	 o	 tipo	 de	 atendimento,	 a	 expectativa	 de	 participação	 no
cliente,	o	potencial	de	faturamento	e	 lucratividade	e,	principalmente,	o
quanto	 se	 está	 disposto	 a	 investir	 no	 atendimento	 àquele	 cliente.	 Os
quadrantes	 que	 os	 clientes	 ocuparem	 definirão	 sua	 forma	 de
atendimento.
ATIVIDADES	DESENVOLVIDAS	PELO	KEY	ACCOUNT
MANAGER
Os	objetivos	gerais	da	gerência	de	contas	especiais	 estão	 ligados	ao
processo	de	administrar	o	futuro,	de	buscar	a	vantagem	competitiva,	de
conseguir	 o	 diferencial	 de	 fornecedor	 preferencial	 e	 de	 obter
rentabilidade	em	seus	relacionamentos	com	os	clientes.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Os	objetivos	de	vendas	podem	ser	entendidos	em	duas	dimensões:
Conquista	 de	 clientes,	 quando	 o	 fornecedor	 está	 entrando	 em	 um
mercado	e	este	está	em	crescimento.
Retenção	 de	 clientes,	 quando	 o	 mercado	 está	 amadurecido	 e	 o
objetivo	 é	 estabelecer	 uma	 posição	 sólida	 em	 geral	 e	 mais
especificamente	no	cliente.
A	retenção	e	o	aumento	de	participação	no	cliente	formarão	barreiras
para	a	entrada	de	novos	competidores	e	gerarão	o	custo	de	mudança	de
fornecedores	nos	clientes.
O	gerenciamento	de	contas	especiais	será	concentrado	na	retenção	de
clientes	 e	 no	 seu	 desenvolvimento.	 De	 acordo	 com	 Cheverton,[53]	 os
objetivos	podem	ser	estabelecidos	considerando	as	ações	gerais	de:
Retenção	de	clientes	em	um	ambiente	competitivo	e	construção	de
barreiras	para	evitar	a	entrada	dos	concorrentes,	gerando	o	custo
de	abandono.
Crescimento	e	conquista	de	novos	clientes,	superando	as	barreiras
de	entrada,	buscando	a	retenção	no	momento	seguinte.
Gerenciar	 os	 clientes	 globalmente,	 estabelecendo	 orientações
negociais	para	as	distintas	localizações	regionais.
Estabelecer	 um	 padrão	 de	 serviço	 único	 para	 o	 cliente,
independentemente	das	várias	divisões	de	negócios	da	empresa.
Criar	 um	 negócio	 orientado	 para	 o	 cliente,	 em	 função	 das
demandas	das	contas	especiais.
Cheverton	detalha,	 ainda,	as	ações	específicas	 e	os	propósitos	do
gerenciamento	de	contas	especiais.
Gerenciar	o	futuro	mudando	o	passado.
Identificar	clientes	que	permitirão	atingir	os	objetivos	futuros.
Aumentar	 a	 participação	 nos	 clientes	 dificultando	 a	 entrada	 dos
concorrentes.
Conquistar	o	nível	de	fornecedor	preferencial.
Conseguir	diferenciais	para	desenvolver	novos	clientes.
Desenvolver	entendimento	das	necessidades	e	valores	dos	clientes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
em	seu	ambiente	de	negócios.
Identificar	 o	 foco	 das	 atividades	 dos	 clientes	 e	 orientar-se	 para
apoiá-las.
Conquistar	uma	vantagem	competitiva	diferencial.
Aumentar	a	lealdade	dos	clientes	no	longo	prazo.
Adequar	 os	 objetivos	 do	 negócio	 com	 as	 oportunidades	 de
mercado	e	com	os	recursos	disponíveis.
Alocar	 e	 orientar	 a	 aplicação	 de	 recursos,	 principalmente
humanos.
Dirigir	e	orientar	o	negócio,	principalmente	as	atividades	de	apoio.
Garantir	um	futuro	rentável.
O	 gerenciamento	 de	 contas	 especiais	 influenciará	 as	 negociações
com	os	clientes	interna	e	externamente.
Externamente,	 mudará	 a	 natureza	 do	 relacionamento	 com	 os
clientes,	 tanto	 em	 termos	 de	 complexidade	 como	 em	 termos	 de
objetivos	e	desenvolvimento	dos	negócios.
Internamente,	 o	 gerente	 de	 contas	 especiais	 e	 sua	 equipe
assumirão	uma	responsabilidade	muito	maior	pelo	impacto	de	suas
atividades	 em	 seus	 próprios	 negócios	 e	 devem	 se	 preocupar	 em
alimentar,	 orientare	 alinhar	 os	 setores	 internos	 e	 as	 pessoas
responsáveis	 com	 informações	 sobre	 as	 necessidades	 e	 com	 as
estratégias	de	interação	com	o	cliente.
Para	 Jones,[54]	 as	 atividades	 de	 gerenciamento	 de	 contas	 especiais
compreendem:
Entender	todos	os	aspectos	dos	negócios	do	cliente	especial.
Tomar	a	iniciativa	de	desenvolver	mais	negócios	com	o	cliente.
Estabelecer	 fortes	 relações	 com	 os	 participantes	 do	 processo
decisório	no	cliente.
Construir	 uma	 ampla	 visão	 das	 competências	 da	 empresa,	 aos
olhos	do	cliente.
Administrar	 as	 relações	 com	 o	 cliente	 no	 dia	 a	 dia	 de	 forma
profissional.
Desenvolver	 um	 relacionamento	 verdadeiro	 de	 parceria	 com	 o
•
•
•
4.8
•
cliente.
Ser	 o	 principal	 elo	 entre	 o	 cliente	 e	 a	 empresa	 em	 todos	 os
assuntos.
Ajudar	o	cliente	a	se	tornar	mais	competitivo.
Agregar	 valor	 ao	 serviço	 prestado	 ao	 cliente,	 atuando	 como
conselheiro	de	negócios	e	ajudando	na	busca	de	novos	negócios	e
novas	oportunidades	para	os	clientes.
Com	 afirmações	 distintas,	 cria-se	 um	 consenso	 com	 relação	 às
atividades	do	Key	Account	Manager	que	estão	mais	relacionadas	com	o
entendimento	do	cliente,	de	 seus	negócios	e	necessidades	e	a	busca	de
soluções	 na	 empresa	 para	 o	 atendimento	 deste.	 Essa	 é	 uma	 mudança
conceitual	central,	pois	deixa-se	de	considerar	o	negócio	sob	o	ponto	de
vista	 do	 fornecedor	 (e	 o	 cliente	 se	 adapta)	 e	 passa-se	 a	 considerar	 o
ponto	de	vista	do	cliente	(e	o	fornecedor	se	adapta).
Os	 ferramentais	 básicos	 do	 gestor	 de	 contas	 especiais	 podem	 ser
agrupados	em	sistemas	de	informações	sobre	o	cliente,	plano	de	negócios
do	cliente	com	objetivos	de	participação	e	de	rentabilidade	neste	cliente,
programa	de	interação	com	ele,	análise	da	concorrência	e	fortalecimento
dos	diferenciais	e	integração	com	as	equipes	internas	para	o	atendimento
diferenciado.
FORMAS	DE	INTERAÇÃO	COM	OS	CLIENTES
As	 interações	 com	 os	 clientes	 buscam	 o	 desenvolvimento	 de
relacionamentos	 de	 longo	 prazo	 para	 conseguir	 decisões	 de	 compras
cada	 vez	mais	 favoráveis.	 As	 decisões	mais	 importantes,	 em	 geral,	 são
tomadas	 por	 unidades	 de	 processo	 decisório,	 que	 podem	 ser
estabelecidas	 de	 modo	 formal	 ou	 informal.	 O	 comportamento	 dessas
unidades	 de	 decisão	 é	 essencial	 para	 o	 desenvolvimento	 do
relacionamento	 e	 a	 adequação	 das	 ações	 do	 fornecedor.	 O
comportamento	 das	 unidades	 de	 decisão	 pode	 ser	 classificado	 em
unidades	autoritárias,	unidades	de	consenso	e	unidades	consultivas.[55]
A	unidade	autoritária	costuma	ser	centrada	em	um	indivíduo	chave
que,	 muitas	 vezes,	 é	 o	 próprio	 dono	 da	 empresa.	 A	 decisão	 é
•
•
imposta	 aos	 outros	membros	 do	 grupo,	 que	 não	 têm	 autonomia.
Para	o	vendedor,	essa	não	é	uma	unidade	difícil	de	ser	tratada,	já
que	seu	esforço	é	identificar	o	decisor	e	posicionar-se	de	tal	forma
que	 possa	 estabelecer	 um	 contato	 direto	 e	 atender	 suas
necessidades	 profissionais,	 pessoais	 e	 emocionais.	 É	 importante
entender	que,	ao	conseguir	o	contato	direto	com	o	decisor,	não	se
deve	 deixar	 de	 atender	 os	 outros	 elementos	 participantes	 da
unidade	de	compras,	para	que	estes	não	tomem	atitudes	negativas
com	relação	à	empresa.
A	unidade	de	consenso	tem	alguma	forma	de	processo	democrático,
na	 qual	 se	 busca	 a	 concordância	 de	 todos	 os	 membros
participantes	da	decisão.	Essa	unidade	exige	um	trabalho	extra	do
gestor	 da	 conta	 especial,	 pois	 é	 necessário	 negociar	 e	 atender
diversos	participantes	 com	a	mesma	 intensidade.	As	decisões	 são
tomadas	 pelo	 grupo	 sem	a	 participação	do	 fornecedor,	 o	 que,	 às
vezes,	não	deixa	claro	qual	foi	o	critério	utilizado.	Há	dois	grandes
desafios:	o	primeiro	é	garantir	que	a	oferta	feita	para	a	negociação
seja	 apresentada	 ao	 grupo	 sem	 distorções	 e,	 dessa	 forma,
estabelecer	 documentos	 formais	 detalhando	 as	 ofertas	 pode
minimizar	 esse	 risco;	 o	 segundo	 é	 buscar	 as	 razões	 tanto	 das
decisões	 favoráveis	 como	 das	 desfavoráveis,	 já	 que	 essa
informação	servirá	de	base	para	evoluir	no	relacionamento	com	o
cliente	e	entender	o	processo	de	tomada	de	decisão.
Na	 unidade	 consultiva,	 o	 responsável	 baseia-se	 na	 opinião	 dos
vários	 envolvidos	 para	 tomar	 a	 decisão.	 Em	 geral,	 diversos
participantes	 do	 processo	 exercem	 distintas	 influências	 sobre	 o
responsável.	 O	 vendedor	 deve	 identificar,	 em	 cada	 negociação,
quais	são	os	elementos	envolvidos	e	que	têm	a	maior	influência,	e
procurar	 trabalhar	 com	 todos	os	 influenciadores	daquele	negócio
específico.
Os	participantes	do	processo	decisório	podem	ser	 identificados	pelo
nível	de	envolvimento	e	de	interesse	na	negociação.	O	gerente	de	contas
especiais	 deve	 identificar	 quais	 os	 papéis	 exercidos	 pelo	 comprador	 e
pelos	membros	da	equipe	e	determinar	quais	ações	devem	ser	 tomadas
para	interagir	com	os	diversos	participantes	em	seus	diferentes	papéis.
•
•
Os	 papéis	 exercidos,	 de	 acordo	 com	 Cheverton,[56]	 serão	 os	 de
contato,	 especificador,	 prestadores	 de	 serviço	 e	 os	 filtros.	 Esses	 papéis
são	resultantes	do	envolvimento	e	do	interesse	no	processo	de	compras
que	 está	 sendo	 discutido.	 Embora	 diferentes	 do	 conceito	 de	 centro	 de
compras,	 apresentado	 anteriormente,	 os	 princípios	 são	 os	 mesmos	 e
permitem	qualificar	os	participantes	e	desenvolver	uma	forma	de	atendê-
los	de	acordo	com	seus	papéis.
Figura	4.14	Matriz	dos	papéis	na	tomada	de	decisão	de	compra
Fonte:	adaptada	de	CHEVERTON,	1999.
O	 contato	 costuma	 ser	 representado	 pelos	 compradores	 e	 pelos
decisores.	 O	 resultado	 das	 interações	 causará	 impacto	 direto	 no
resultado	 e,	 em	 geral,	 estará	 muito	 envolvido	 no	 processo	 de
compras	como	um	todo.
O	 especificador	 pode	 ser	 o	 iniciador	 ou	 o	 usuário.	 Ele	 tem	 alto
interesse	no	produto	ou	serviço,	uma	vez	que	a	decisão	de	compra
•
•
4.9
•
•
•
impactará	 seu	 trabalho	 e	 seu	 desempenho;	 no	 entanto,	 ele	 se
envolve	pouco	no	processo	de	compra.
O	prestador	de	serviços	se	envolve	diretamente	no	processo,	dando
apoio	 aos	 participantes	 da	 negociação,	 seja	 com	 análises	 do
produto	 ou	 serviço	 ou	 com	 informações	 gerais	 de	 mercado	 ou
específicas	 sobre	a	negociação.	Contudo,	a	decisão	pouco	afeta	o
seu	desempenho.
O	 filtro	 tem	 baixo	 envolvimento	 e	 baixo	 interesse,	 mas	 pode
interferir	no	processo	impedindo	que	as	relações	se	estabeleçam	e
que	 o	 processo	 formal	 tenha	 andamento.	 É	 representado	 por
setores	 burocráticos,	 por	 setores	 de	 qualificação,	 pelo	 setor
jurídico,	entre	outros.
O	desenvolvimento	do	relacionamento	que	o	KAM	precisa	estabelecer
deve	considerar	os	aspectos	técnicos	e	as	necessidades	da	empresa,	mas
também	deve	 entender	 as	 interações	 entre	os	diversos	participantes	do
centro	 de	 decisão	 de	 compras,	 que	 papéis	 cada	 um	 deles	 exerce,	 bem
como	seus	aspectos	comportamentais	e	emocionais.
OBJETIVO	DE	TORNAR-SE	UM	FORNECEDOR
PREFERENCIAL
As	equipes	de	compras	das	empresas	têm	se	reestruturado,	buscando
a	redução	do	número	de	fornecedores,	na	tentativa	de	otimizar	o	tempo
e	 melhorar	 o	 nível	 de	 atendimento	 e	 dedicação	 recebidos.	 Os
compradores	 perceberam	que	 a	 regra	dos	 80/20	 se	 aplica,	 também,	 às
compras	 e	 passaram	a	 racionalizar	 suas	 interações	 com	os	 vendedores,
buscando	atender	seus	próprios	objetivos:[57]
Determinar	 onde	 aplicar	melhor	 o	 tempo	 e	 esforço	da	 função	de
compras.
Determinar	 o	 tipo	 de	 relacionamento	 que	 deve	 ser	 estabelecido
com	os	diferentes	fornecedores.
Determinar	o	tipo	de	atividade	que	deveria	ser	desenvolvido	com
os	diferentes	fornecedores.
•
•
4.9.1
•
•
Estabelecer	 uma	 política	 de	 quantidade	 de	 fornecedores	 por
categorias	de	produtos	e	serviços.
Estabelecer	os	fornecedores	preferenciais.
Os	 fornecedores	 preferenciais	 terão	 não	 apenas	 a	 liderança	 nos
volumes	negociados	na	categoria,	mas	principalmente	receptividade	para
um	 envolvimento	 mais	 profundoe	 para	 uma	 atividade	 integrada	 de
desenvolvimento	de	negócios	conjuntos.
Ao	 atingir	 o	 nível	 de	 fornecedor	 preferencial,	 o	 gerente	 de	 contas
especiais	 encontra	 um	 ambiente	 receptivo	 para	 desenvolver	 suas
atividades.	Para	isso,	é	importante	que	ele	saiba	como	é	avaliado	e	como
está	posicionado	na	análise	que	o	comprador	 faz	de	 seus	 fornecedores.
Essa	 análise	 segue,	 basicamente,	 três	 padrões	 de	 posicionamento	 de
portfólio	de	fornecedores,	com	base	no	modelo	de	risco	e	importância	de
gastos,	valor	e	confiança.
Para	 ser	 um	 fornecedor	 preferencial,	 o	 gerente	 de	 contas	 especiais
deve	comportar-se	de	acordo	com	o	esperado	pela	análise	realizada	pelo
comprador	e	que	será	identificada	de	acordo	com	o	posicionamento	nos
quadrantes	dos	modelos	de	análise.
Modelo	de	risco	e	importância	de	gastos
O	comprador	utiliza	a	matriz	para	posicionar	e	 categorizar	o	grupo
de	 fornecedores,	 a	 fim	 de	 determinar	 o	 tempo	 gasto,	 o	 grau	 de
profundidade	 no	 relacionamento,	 as	 atividades	 a	 serem	 desenvolvidas
etc.
O	modelo	considera	duas	variáveis:
Risco	e	importância:	nível	de	dependência	desses	fornecedores.
Gasto	relativo:	o	gasto	específico	com	esse	 fornecedor,	comparado
aos	demais.
Figura	4.15	Matriz	de	avaliação	por	gasto
4.9.2
Fonte:	adaptada	de	CHEVERTON,	1999.
A	matriz	mostra,	basicamente,	dois	tipos	de	fornecedores:	os	táticos	e
os	 estratégicos.	No	 caso	dos	 táticos	 com	baixo	 gasto,	 as	 relações	 serão
superficiais,	buscando	despender	o	mínimo	possível	de	tempo	e	esforço
nas	 interações.	 Se	 houver	 alto	 gasto	 relativo,	 o	 esforço	 se	 dará	 em
conseguir	 vantagens	 na	 negociação	 que	 tragam	 resultados	 financeiros
positivos.
Os	fornecedores	estratégicos	com	baixo	gasto	serão	tratados	de	modo
que	sintam	segurança	de	que	não	haverá	falta	de	fornecimento,	uma	vez
que	esse	quadrante	é	caracterizado	por	um	relativo	grau	de	dependência
do	comprador.	Já	o	estratégico	com	alto	gasto	relativo	será	o	fornecedor
com	 o	 qual	 se	 espera	 desenvolver	 ações	 conjuntas	 de	 ampliação	 das
relações	e	dos	negócios.
Modelo	de	risco	e	importância	de	valor
O	modelo	de	valor	se	refere	à	percepção	da	qualidade	dos	produtos,
serviços	 e	 atendimento	que	o	 fornecedor	 estará	 entregando	e	quanto	a
•
empresa	compradora	terá	de	benefício	para	o	desenvolvimento	dos	seus
negócios	 pelo	 recebimento	 desse	 valor.	 Essa	 perspectiva	 traz	 um
horizonte	de	tempo	maior	para	a	negociação,	já	que	o	benefício	do	uso
do	produto	ou	serviço	será	importante	no	processo,	o	que	tende	a	reduzir
a	influência	do	item	preço	de	compra	sobre	o	processo	decisório.
Figura	4.16	Matriz	de	avaliação	por	valor
Fonte:	adaptada	de	CHEVERTON,	1999.
Esse	 modelo	 de	 análise	 é	 um	 dos	 mais	 complexos,	 já	 que	 envolve
questões	 técnicas	 de	 longo	 prazo,	 como	 custo	 de	 reposição	 e
manutenção,	e	questões	subjetivas,	como	apoio	e	suporte.
Os	quadrantes	mostram	os	seguintes	comportamentos	esperados	dos
compradores:
Fornecedor	 ocasional:	 será	 procurado	 apenas	 quando	 necessário,
geralmente	em	situações	específicas.	Não	é	uma	posição	favorável
ao	KAM.
•
•
•
4.9.3
•
•
•
Fornecedor	 bem-vindo:	 embora	 tenha	 poucos	 negócios,	 é	 um
fornecedor	com	boa	imagem	e	apreciado.	É	uma	boa	oportunidade
para	desenvolver	negócios.
Fornecedor	 gerenciado:	 os	 fornecedores	 sofrerão	 pressão	 contínua
para	 entregarem	 mais	 valor,	 serão	 controlados	 e	 as	 ações	 serão
sempre	 acompanhadas.	 É	 uma	 boa	 oportunidade	 para	 identificar
os	valores	desejados	e	fornecê-los.
Fornecedor	 parceiro:	 é	 o	 que	 terá	 maior	 envolvimento	 e	 ampla
possibilidade	 de	 evoluir	 no	 relacionamento,	 criando	 ações
conjuntas	 de	 desenvolvimento	 de	 negócios.	 Posição	 favorável	 ao
KAM.
Modelo	de	risco	e	importância	de	confiança
Esse	modelo	de	análise	é	bastante	subjetivo,	pois	considera	os	fatores
de	 confiança,	 credibilidade	 e	 empatia.	 É	 influenciado	 fortemente	 pelas
relações	pessoais	 estabelecidas	 e	depende	muito	do	entendimento	 e	do
relacionamento	pessoal	que	vem	sendo	desenvolvido	ao	longo	do	tempo
entre	os	participantes	no	processo	de	negociação.	A	visão	de	longo	prazo
no	 envolvimento	 com	 o	 cliente	 será	 de	 grande	 valia	 para	 desenvolver
esse	relacionamento.
Os	 relacionamentos	 estabelecidos	 nos	 quadrantes	 podem	 ser
interpretados	da	seguinte	forma:
Não	 fornecedor	 —	 frio:	 é	 um	 fornecedor	 ocasional.	 O
relacionamento	 tende	 a	 ser	 puramente	 técnico	 e	 comercial,	 com
negociações	 de	 compra	 e	 venda	 simples,	 não	 havendo
envolvimento	pessoal.
Fornecedor	ocasional	—	flerte:	embora	não	haja	um	grande	volume
de	 negócios	 realizados,	 há	 um	 bom	 relacionamento	 pessoal
estabelecido,	 o	 que	 pode	 ser	 o	 caminho	 para	 buscar	 uma
ampliação	dos	negócios.
Fornecedor	 problemático	 —	 promíscuo:	 embora	 o	 volume	 de
negócios	 seja	 alto,	 o	 entendimento	 e	 as	 relações	 pessoais	 são
frágeis	 e	 não	 estão	 desenvolvidos.	 O	 comprador	 estará	 sempre	 à
procura	de	outro	fornecedor.
•
4.9.4
Fornecedor	 parceiro	 —	 casamento:	 a	 visão	 do	 relacionamento	 de
longo	prazo	predomina	e,	diante	de	 situações	críticas,	busca-se	o
entendimento	e	valoriza-se	a	continuidade	das	interações.
Figura	4.17	Matriz	de	avaliação	por	confiança
Fonte:	adaptada	de	CHEVERTON,	1999.
Estabelecimento	do	custo	de	troca	de	fornecedor
Ao	estabelecer	relações	de	longo	prazo,	o	gerente	de	contas	especiais
deve	 não	 apenas	 buscar	 o	 desenvolvimento	 e	 a	 ampliação	 de	 novos
negócios,	 mas	 garantias	 de	 que	 não	 será	 substituído	 facilmente	 pelo
concorrente,	 o	 que	 faria	 com	que	 todo	 o	 investimento	 no	 cliente	 fosse
perdido.
Em	 suas	 interações,	 deve	 estar	 sempre	 presente	 a	 tentativa	 de
estabelecer	 e	 ampliar	 o	 custo	 que	 o	 cliente	 teria	 caso	 buscasse	 outros
fornecedores.	 Ao	 considerar	 a	 hipótese	 de	 trocar	 de	 fornecedores,	 os
clientes	serão	defrontados	com	custos	psicológicos,	físicos	e	econômicos,
o	chamado	custo	de	abandono.[58]
Os	 custos	 psicológicos	 estão	 ligados	 às	 interações	 pessoais
desenvolvidas	 com	a	equipe	do	 fornecedor	atual	ao	 longo	do	 tempo,	o
conhecimento	 já	 estabelecido	 e	 o	 comportamento	 esperado.	 A	 nova
adequação,	além	de	traumática	sob	o	ponto	de	vista	do	relacionamento,
demandará	 maior	 gasto	 de	 tempo	 até	 que	 se	 estabeleçam	 as	 novas
relações	e	se	adquira	confiança.
O	custo	físico	está	ligado	a	todo	o	recadastramento	a	ser	realizado,	o
esforço	 de	 aprendizagem	 das	 características	 desse	 novo	 fornecedor,	 as
trocas	de	documentos	e	 fatores	burocráticos	que	demandarão	esforço	e
tempo.
O	custo	econômico	está	ligado	ao	gasto	com	treinamento	das	equipes,
visitas,	novos	equipamentos,	embalagens	etc.
A	 troca	 de	 fornecedores	 traz,	 ainda,	 custos	 que	 incluem	 o	 tempo	 e
esforço	de	encontrar	um	novo	 fornecedor	que	possa	entregar	o	mesmo
ou	 melhor	 nível	 de	 qualidade	 do	 anterior,	 além	 do	 custo	 de
conhecimento,	 que	 se	 refere	 ao	 investimento	 para	 entender	 as
particularidades	do	comportamento	do	 fornecedor	atual	e	que	não	 tem
valor	se	a	relação	for	interrompida.	Decorre	um	tempo	de	transição,	na
troca	 de	 fornecedores,	 que	 pode	 ser	 longo;	 durante	 esse	 período,	 a
organização	de	compras	como	um	todo	deve	desenvolver	um	esforço	de
avaliação	maior	e	análise	das	propostas.[59]
Consequentemente,	 há	 um	 alto	 custo	 de	 troca	 de	 fornecedores
habituais,	 o	 que	 tende	 a	 produzir	 certa	 inércia	 no	 comprador	 com
relação	a	mudanças.
O	 gerente	 de	 contas	 especiais	 deverá	 estar	 atento	 à	 geração	 desses
custos,	já	que	favorecem	a	fixação	do	fornecedor.	Esses	custos	dependem
da	postura	tanto	do	vendedor	quanto	do	comprador.[60]
O	vendedor	 está	 interessado	 em	 atingir	 os	 objetivos	 financeiros,	 de
volume	 de	 vendas,	 de	 participação	 no	 cliente	 e	 de	 rentabilidade.	 No
entanto,	 o	 cliente	 especial	 está	 interessado	 em	 atingir	 seus	 próprios
objetivos	 por	 meio	 da	 satisfação	 das	 necessidades	 que	 obterácom	 os
produtos	e	serviços	que	está	comprando.
O	desempenho	do	gerente	de	contas	especiais	deverá	ser	avaliado	sob
o	 ponto	 de	 vista	 subjetivo	 e	 objetivo.	 O	 subjetivo	 diz	 respeito	 à	 sua
postura	de	cooperação,	de	preocupação	com	os	problemas	do	cliente,	de
busca	de	soluções	e	da	confiança	transmitida.	Já	a	performance	objetiva
está	ligada	ao	cumprimento	das	metas	da	sua	empresa.
Do	lado	do	cliente,	para	identificar	o	custo	de	troca,	são	avaliados	o
período	de	adaptação	e	interação	do	vendedor	ao	modelo	da	empresa,	os
incentivos	 oferecidos	 pelo	 fornecedor	 e	 o	 investimento	 feito	 no
relacionamento	que	foi	desenvolvido.
Quanto	 melhor	 a	 performance	 subjetiva	 e	 objetiva	 do	 gerente	 de
contas	especiais,	maior	será	o	custo	de	troca	do	cliente,	o	que	promoverá
a	 interdependência	 entre	 os	 participantes.	 Nesse	 sentido,	 os	 clientes
valorizarão	 muito	 mais	 a	 postura	 de	 longo	 prazo	 e	 o	 relacionamento
conquistado	do	que	ações	oportunistas	de	curto	prazo.
Serviços	adicionais	prestados	pelo	gestor	de	contas	especiais	—	que
podem	 parecer	 um	 gasto	 desnecessário,	 uma	 vez	 que	 não	 têm	 uma
relação	direta	com	os	negócios	—	podem	ser	avaliados	 sob	o	ponto	de
vista	 de	 custo	 de	 abandono.	 Quanto	 mais	 serviços	 desse	 tipo	 forem
gerados,	maior	será	a	segurança	de	manter	o	cliente.
Outro	aspecto	a	ser	considerado	é	a	avaliação	do	custo	de	abandono
quando	se	está	tentando	conquistar	o	cliente.	Em	vez	de	fazer	ofertas	em
preços	 ou	 produtos,	 pode	 ser	 mais	 efetivo	 fazer	 ofertas	 de	 serviços	 e
ações	que	reduzam	o	custo	de	abandono	do	cliente	ao	deixar	de	lado	o
concorrente	e	optar	por	fazer	negócios	com	a	nova	empresa.
O	desafio	que	se	estabelece	é	buscar	o	equilíbrio	entre	a	geração	do
custo	de	abandono	e	o	aumento	do	custo	de	servir	o	cliente.	Em	geral,	o
custo	de	servir	os	clientes	especiais	tende	a	ser	grande	e	a	crescer	com	o
aprofundamento	 do	 relacionamento.	 Isso,	 muitas	 vezes,	 ocasiona	 uma
visão	 imediatista,	 estabelecendo	 uma	 relação	 direta	 entre	 o	 gasto
adicional	 e	 o	 ganho	 adicional	 imediato.	 Essa	 análise	 é	 importante;
entretanto,	considerando	o	relacionamento	em	longo	prazo	que	deve	ser
estabelecido,	 é	 necessário	 avaliar	 o	 quanto	 do	 aumento	 do	 custo	 de
servir	está	sendo	direcionado	para	aumentar	o	custo	de	abandono,	o	qual
fortalecerá	o	relacionamento	em	longo	prazo.
O	modelo	 de	 gestão	 por	meio	 da	 gerência	 de	 contas	 especiais	 não
deve	 ser	 entendido	 apenas	 como	 uma	 reorganização	 da	 atividade	 de
vendas	 ou	 uma	 ampliação	 da	 atividade	 de	 marketing,	 mas	 sim	 como
uma	 nova	 visão	 da	 empresa	 acerca	 do	 ambiente	 de	 mercado.	 As
responsabilidades	 devem	 ser	 definidas	 pelos	 níveis	 hierárquicos	 mais
altos	 da	 empresa,	 uma	 vez	 que	 o	 atendimento	 do	 cliente	 especial
envolverá	 distintos	 setores	 da	 organização,	 os	 quais	 terão	 de	 tomar
decisões	que,	muitas	vezes,	não	são	comuns.
Para	determinar	e	implantar	a	estratégia	de	um	programa	de	contas
especiais,	 é	 necessário	 que	 a	 alta	 direção	 da	 empresa	 dê	 suporte	 ao
programa	 tanto	 em	 termos	de	 apoio	psicológico	 como,	principalmente,
em	 termos	 de	 apoio	 tangível,	 alocando	 recursos,	 dedicando	 tempo	 e
orientando	concretamente	todos	os	setores	envolvidos	sobre	a	postura	a
ser	adotada	diante	dos	 impasses	que	ocorrerão	durante	a	execução	das
tarefas.[1]
A	 alta	 direção	 deve	 apoiar	 o	 desenvolvimento	 de	 uma	 cultura	 de
contas	 especiais,	 já	 que	 o	 objetivo	 final	 é	 assegurar	 o	 faturamento	 e
rentabilidade	 da	 empresa	 por	 meio	 do	 desenvolvimento	 de
relacionamentos	de	 longo	prazo	 com	os	 clientes	 que	 tragam	benefícios
mútuos.	Uma	questão	crítica	no	desenvolvimento	desses	relacionamentos
é	a	postura	das	funções	de	suporte	na	organização.	Os	responsáveis	por
essas	 funções	 não	 devem	 apenas	 ser	 competentes;	 devem,
principalmente,	 estar	 imbuídos	 da	 importância	 do	 atendimento	 e	 da
manutenção	 do	 relacionamento	 com	 o	 cliente	 e	 entender	 que,	 para
atingir	os	objetivos	da	organização,	precisam	dedicar	tempo	aos	clientes.
Antes	 de	 ser	 um	 setor,	 departamento	 ou	 função,	 o	 Key	 Account
Management	 (KAM)	é	uma	cultura	da	empresa,	que	deixa	de	gerenciar
vendas	e	passa	a	gerenciar	 clientes.	 Isso	orienta	 todas	as	atividades	da
•
•
•
•
organização,	 não	 apenas	 o	 setor	 de	 vendas	 ou	 marketing.	 Os
procedimentos	 organizacionais	 devem	 considerar	 essa	 cultura.	 Setores
como	 crédito	 e	 logística,	 por	 exemplo,	 devem	 ter	 o	 conhecimento	 dos
perfis	 e	 níveis	 de	 clientes	 e	 as	 prioridades	 devem	 ser	 estabelecidas	 de
acordo	com	esses	parâmetros.
A	empresa	deve	ter	uma	organização	específica	para	o	gerenciamento
de	 contas	 especiais	 e	 ter	 um	 responsável	 que	 administre	 os	 diversos
recursos	 de	 forma	 coerente	 com	 as	 estratégias	 estabelecidas.	 Esse
responsável	pela	gestão	das	contas	especiais	deve	gerir	quatro	 recursos
básicos:
Organização:	 ser	 responsável	 por	 desenhar,	 obter	 a	 aprovação	 e
implantar	 a	 estrutura	 organizacional	 apropriada.	 Essa	 estrutura
deve	considerar	tanto	a	mudança	do	ambiente	de	mercado	quanto
a	necessidade	de	mudança	da	organização	interna	da	empresa	para
o	necessário	comprometimento	com	as	contas	especiais.
Recursos	 humanos:	 desenvolver	 e	 implantar	 processos	 para
selecionar,	 treinar,	 gerenciar,	 reter	 e	 remunerar	 os	 gerentes	 de
contas	 especiais,	 bem	 como	 garantir	 que	 eles	 contem	 com	 os
recursos	 necessários	 quando	 estiverem	 em	 campo	 atendendo	 os
clientes.
Sistemas	 e	 processos:	 disponibilizar,	 por	meio	 de	 desenvolvimento
ou	 compra,	 e	 gerenciar	 os	 sistemas	 e	 processos	 necessários	 para
que	 os	 gerentes	 possam	 executar	 suas	 atividades	 de	 forma
apropriada.	 Em	 particular,	 gerenciar	 a	 base	 de	 dados	 das	 contas
especiais,	 assegurando-se	 de	 que	 haja	 uma	 apropriada
coordenação	 entre	 os	 diversos	 sistemas	 e	 gerentes	 das	 contas
especiais.
Planejamento:	 desenvolver	 o	 processo	 e	 o	 formato	 do	 plano	 de
contas	especiais,	estabelecer	os	períodos	e	prazos	de	elaboração	e
acompanhamento,	gerar	interação	entre	os	diversos	planos	e	entre
a	informação	dos	diversos	clientes,	aprovar	os	planos	e	certificar-
se	 de	 sua	 execução.	 Deve	 garantir,	 ainda,	 a	 coerência	 entre	 os
planos	 das	 contas	 especiais,	 os	 planos	 de	marketing	 e	 os	 planos
estratégicos	corporativos.
5.1 DESENVOLVIMENTO	DA	CULTURA	DE	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT
A	interação	com	os	clientes	ocorre,	preferencialmente,	com	o	gerente
de	contas	especiais	e	sua	equipe,	e	também	com	outros	representantes	da
organização.	 Em	 suas	 interações	 com	 os	 clientes,	 o	 gerente	 de	 contas
especiais	 necessita	 do	 apoio	 direto	 ou	 indireto	 das	 outras	 áreas	 no
atendimento	a	esse	cliente.
A	 empresa	 deve	 criar	 a	 cultura	 de	 orientação	 para	 o	 cliente	 como
forma	 de	 obter	 um	 compromisso	 da	 estrutura	 interna	 da	 empresa,	 em
busca	 de	 um	 atendimento	 que	 gere	 alto	 nível	 de	 satisfação	 para	 o
mesmo.
O	esforço	para	conseguir	esse	envolvimento	e	o	desenvolvimento	da
cultura	é	influenciado	pela	existência	de	um	sistema	de	informações	que
permita	 a	 integração	 de	 todos	 os	 envolvidos	 direta	 ou	 indiretamente,
estabelecendo	que	as	metas	 individuais	de	 todas	as	áreas	considerem	o
nível	 de	 atendimento	 ao	 cliente	 como	 um	 indicador	 de	 sucesso	 do
trabalho	que	está	sendo	desenvolvido.
Se	 não	 houver	 um	 envolvimento	 de	 todos	 os	 setores,	 estes	 podem
tomar	 decisões	 que	 estão	 corretas	 sob	 sua	 perspectiva,	 mas	 que	 irão
afetar	o	nível	de	atendimento	ao	 cliente.	Para	obter	o	 engajamento	no
programa	 de	 gerência	 de	 contas	 especiais,	 pode-se	 estabelecer	 um
programa	 de	 implantação	 que	 seja	 visível	 não	 apenas	 em	 termos	 de
planos,	 mas	 que	 permita	 recorrer	 a	 elementos	 de	 comunicação
(camisetas,	material	gráfico,	prêmios	etc.)	que	 fixem	de	 forma	visual	e
tangível	o	programa	e	seus	objetivos.
De	 acordocom	Rock,[2]	 o	 estabelecimento	 da	 cultura	 de	 gestão	 de
contas	especiais	garantirá	que	o	cliente	receba	um	tratamento	uniforme
da	organização,	 já	que	várias	 funções	podem	ter	 relacionamento	direto
com	 o	 cliente,	 como	 vendas,	 marketing,	 desenvolvimento	 técnico,
produtos,	 logística,	 alta	 direção,	 recepcionistas,	 telefonistas,	motoristas
que	 efetuam	 as	 entregas,	 secretárias,	 finanças,	 crédito	 e	 cobrança,
jurídico,	contabilidade	etc.
Embora	 essas	 interações	 aleatórias	 não	 devam	 ser	 evitadas,	 é
fundamental	 estabelecer	 contatos	 formais	 com	 os	 clientes	 e	 definir
padrões	 de	 atendimento	 nesses	 contatos,	 buscando,	 por	 meio	 de
treinamento,	 que	 haja	 um	 padrão	 equivalente	 de	 atendimento	 da
5.2
empresa	em	qualquer	contato	que	seja	realizado	com	o	cliente.
O	cliente	é	da	empresa,	o	KAM	apenas	o
gerencia.
AÇÕES	E	RESPONSABILIDADES	DO	GERENTE	DE	CONTAS
ESPECIAIS
Independentemente	 da	 cultura	 da	 organização	 e	 dos	 grupos
envolvidos	 no	 atendimento	 aos	 clientes,	 a	 responsabilidade	 pelo
desenvolvimento	 e	manutenção	 do	 relacionamento	 com	 o	 cliente	 é	 do
KAM.
O	KAM	é	responsável	pela	manutenção	da	conta	de	forma	lucrativa,
atendendo	 aos	 objetivos	 estabelecidos	 com	 a	 empresa.	 De	 modo
específico,	 no	 entanto,	 as	 responsabilidades	 variarão	 de	 cliente	 para
cliente,	de	acordo	com	o	perfil	destes,	das	necessidades	e	percepção	de
valor,	da	complexidade	das	interações	de	uso	dos	produtos	e	serviços	e
do	envolvimento	estabelecido	entre	os	grupos	de	vendas	e	compras.	As
características	 do	 relacionamento	 e	 da	 importância	 dos	 clientes	 serão
determinantes	 na	 decisão	 do	 número	 de	 contas	 que	 um	 gerente	 pode
administrar.[3]
Como	o	gerente	de	contas	especiais	administra	as	 fronteiras	entre	o
cliente	 e	 a	 empresa	 fornecedora	 que	 representa,	 ele	 precisa	 atender	 as
demandas	 de	 ambos.	 Dessa	 maneira,	 terá	 uma	 função	 que	 gerará
conflitos	 frequentes	 entre	 a	melhor	 forma	 de	 equacionar	 as	 diferenças
nas	 interações	 do	 dia	 a	 dia.	 De	 um	 lado,	 suas	 ações	 não	 podem
prejudicar	o	relacionamento	de	longo	prazo	com	o	cliente;	de	outro,	ele
deve	cumprir	os	objetivos	de	curto	prazo	de	sua	empresa.
O	responsável	pela	função	deve	desenvolver	uma	série	de	atividades
distintas	e	envolver	vários	grupos	de	pessoas,	tanto	por	parte	do	cliente
como	 da	 própria	 empresa	 e	 até	 de	 sua	 equipe,	 se	 for	 o	 caso.	 Nesse
contexto,	 é	 preciso	 haver	 objetivos	 claros	 e	 ações	 planejadas.	 Deve-se
5.2.1
criar	um	clima	favorável	à	motivação	das	pessoas	e	torná-las	entusiastas
do	projeto.
Uma	 das	 principais	 dificuldades	 do	 gerente	 de	 contas	 no
relacionamento	 com	 os	 grupos	 de	 suporte	 de	 sua	 organização	 é	 que,
embora	sua	responsabilidade	seja	pelo	resultado	obtido	com	o	cliente	e,
portanto,	 envolva	 todas	 as	 operações,	 ele	 não	 tem	 autoridade	 direta
sobre	 os	 grupos	 internos.	 Assim,	 ele	 precisa	 buscar	 negociar	 as	 suas
necessidades	 específicas	 no	 que	 se	 refere	 às	 aplicações	 de	 recursos	 da
organização.	 Pode-se	 assumir	 que	 o	 gerente	 de	 contas	 tem	 clientes
externos	 e	 internos	 e	 que	 o	 esforço	 de	 convencimento,	 motivação	 e
negociação	deve	ser	equivalente.
A	função	do	KAM	tem	uma	responsabilidade
superior	à	autoridade	e,	portanto,	ele	deve
negociar	com	todos	o	tempo	inteiro.
Conflito	de	papéis	do	KAM
O	 gerente	 de	 contas	 especiais	 deve	 desenvolver	 um	 sólido
relacionamento	 entre	 o	 cliente	 e	 sua	 empresa,	 tanto	 em	 termos	 da
interação	dos	 diversos	 setores	 como	das	 pessoas	 envolvidas,	 e	 também
das	soluções	que	deve	buscar	para	atender	as	necessidades	dos	clientes,
otimizando	 os	 recursos	 da	 empresa.	 Nesse	 sentido,	 ele	 trabalha	 com
alternativas	 de	 ações	 e	 interações	 que	 podem	 trazer	 conflitos	 entre	 os
diversos	papéis	exercidos	pelos	envolvidos.[4]
O	 papel	 a	 ser	 desempenhado	 por	 qualquer	 pessoa	 está	 ligado	 ao
conjunto	de	 atividades	 ou	de	 comportamentos	 esperados	de	 seu	ofício.
Diz	 respeito	 à	 posição	 ou	 função	 que	 deve	 ser	 exercida	 sobre	 as
interações	 das	 pessoas	 com	 materiais,	 máquinas,	 equipamentos	 e,
principalmente,	 com	 as	 próprias	 pessoas.	 Genericamente,	 o
comportamento	formal	estabelecido	se	refere	às	ações	recorrentes	de	um
indivíduo,	 apropriadamente	 inter-relacionadas	 com	 as	 atividades
•
•
•
•
•
•
•
repetitivas	 de	 outros,	 de	 maneira	 a	 proporcionarem	 em	 conjunto	 um
resultado	previsível.[5]
Há,	basicamente,	quatro	tipos	de	desempenho	de	papéis	no	exercício
da	função:
Expectativas	 do	 papel:	 padrões	 de	 avaliação	 aplicados	 ao
comportamento	 de	 qualquer	 pessoa	 que	 ocupe	 dado	 ofício	 ou
posição	organizacional.
Papel	 transmitido:	 comunicações	 com	 origem	 nas	 expectativas	 do
papel	exercido	e	que	são	passadas	para	os	diversos	membros	como
tentativa	de	influenciar	o	desempenho	da	pessoa	em	questão.
Papel	recebido:	percepção,	por	parte	da	pessoa,	das	mensagens	do
papel	 que	 lhe	 foram	 endereçadas,	 com	 atividades	 e
responsabilidades,	inclusive	as	que	define	para	si	mesma.
Comportamento	 no	 papel:	 reação	 da	 pessoa	 ao	 complexo	 de
informações,	responsabilidades,	tarefas	e	influências	que	recebeu.
Define-se	conflito	de	papel	como	a	ocorrência	simultânea	de	duas	ou
mais	definições	de	papel,	de	tal	modo	que	o	desempenho	de	um	tornaria
mais	difícil	o	desempenho	do	outro.	No	caso	extremo,	o	cumprimento	de
uma	expectativa,	da	maneira	que	foi	enviada,	excluiria	completamente	a
possibilidade	de	cumprimento	da	outra,	pois	as	duas	seriam	mutuamente
contraditórias.
Há	diversos	tipos	de	conflito	no	desempenho	do	papel	exercido:
Intratransmissor:	as	expectativas	de	um	único	membro	de	um	grupo
podem	ser	incompatíveis;	por	exemplo,	quando	se	estabelece	uma
ordem	 de	 aumentar	 as	 vendas	 dos	 produtos,	 mas	 não	 forçar	 as
vendas	nos	clientes	no	curto	prazo.
Intertransmissor:	as	expectativas	enviadas	por	um	transmissor	estão
em	conflito	com	as	de	um	ou	mais	 transmissores;	por	exemplo,	a
determinação	e	os	objetivos	dos	setores	de	apoio	são	incompatíveis
com	os	determinados	para	os	gerentes	de	conta.
Interpapéis:	as	expectativas	para	um	papel	estão	em	conflito	com	as
de	outro	papel	desempenhado	pela	mesma	pessoa;	por	exemplo,	o
gerente	 de	 contas	 especiais	 precisa	 defender	 os	 interesses	 dos
clientes	e	os	interesses	da	empresa	que	representa.
5.3
•
•
•
De	maneira	geral,	em	decorrência	do	envolvimento	interno	e	externo
e	da	multiplicidade	de	assuntos	e	tarefas	que	deve	exercer,	o	gerente	de
contas	especiais	está	sujeito	aos	três	tipos	de	conflitos	de	papéis,	o	que
torna	 a	 atividade	 extremamente	 complexa	 em	 razão	 do	 amplo
envolvimento	de	processos,	setores	e	pessoas,	tanto	da	própria	empresa
como	por	parte	dos	clientes.
PROCESSO	DE	COMUNICAÇÃO	DO	GERENTE	DE	CONTAS
ESPECIAIS
O	 processo	 de	 comunicação	 é	 uma	 importante	 ferramenta	 no
gerenciamento	 das	 contas	 especiais.	 Especificamente,	 a	 comunicação
colaborativa	é	necessária	em	trocas	de	natureza	relacional,	que	pode	ser
estudada	sob	três	aspectos:[6]
Frequência:	 refere-se	 ao	 volume	 e	 à	 periodicidade	 de	 contatos
existentes	por	meio	dos	diversos	veículos	de	comunicação	(pessoal,
telefone,	e-mail,	mídias	sociais	etc.).
Bidirecionalidade:	refere-se	ao	movimento	de	comunicação	entre	os
vários	 grupos	 e	os	 vários	níveis	 envolvidos	nas	 interações	 com	o
cliente.
Modalidade:	refere-se	ao	tipo	e	aos	meios	utilizados	para	transmitir
comunicações	 em	 termos	 de	 formalidade	 e	 informalidade.	 Os
meios	 informais	 são	 entendidos	 como	 não	 estruturados,	 vagos	 e
sem	controle;	são	opostos	aos	meios	formais,	que	são	estruturados,
planejados,	 intencionais,	detalhados	e	controlados.	A	evolução	da
interação	 exigirá	 um	 equilíbrio	 no	 uso	 dos	 dois	 modos,
desenvolvendo	 o	 relacionamento	 pessoal	 entre	 os	 indivíduos	 e	 o
relacionamento	técnico	de	negócios	entre	as	organizações.
As	 características	 do	 processo	 de	 comunicação	 interferirãonos
resultados	obtidos	pelo	gerente	de	contas	por	meio	de	sua	influência	na
performance	 obtida,	 na	 confiança	 conquistada	 e	 nas	 soluções	 sinérgicas
que	trazem	resultados	superiores	para	ambas	as	partes.[7]
O	 gerente	 de	 contas	 especiais	 é	 a	 figura	 central	 no	 processo	 de
comunicação	entre	o	fornecedor	e	o	cliente.	Ele	deve	se	assegurar	de	que
5.4
a	 informação	 necessária	 está	 sendo	 coletada,	 analisada	 e	 disseminada
para	as	pessoas	adequadas	na	organização.	Deve	assegurar-se,	ainda,	de
que	 a	 informação	 flua	 de	 forma	 efetiva	 e	 eficiente	 por	 toda	 a
organização,	 e	 também	 que	 as	 comunicações	 espontâneas	 entre	 os
diversos	 participantes	 da	 empresa	 e	 do	 cliente	 sejam	coerentes	 com	as
determinações	 da	 empresa	 e	 com	 os	 objetivos	 e	 padrões	 estabelecidos
para	aquele	cliente.
Quando	 não	 há	 na	 organização	 a	 cultura	 de	 KAM,	 o	 desafio	 de
controle	da	comunicação	e	de	evitar	o	conflito	de	informações	se	torna
grande	 e,	 muitas	 vezes,	 a	 solução	 menos	 prejudicial	 é	 estabelecer	 um
canal	único	por	meio	do	gerente	de	contas.
FORMAÇÃO	DA	EQUIPE	DE	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT
Em	muitos	casos,	o	gerente	de	contas	especiais	atinge	seus	objetivos
não	apenas	pelo	seu	desempenho	pessoal,	mas	por	meio	dos	esforços	de
uma	equipe	de	gerência	de	contas,	cujos	membros	caracterizam-se	pela
diversidade	 e	 pela	 interdependência.	 O	 tamanho	 e	 a	 atuação	 dessa
equipe	 variam	 em	 função	 da	 complexidade	 e	 da	 profundidade	 do
relacionamento	estabelecido	com	o	cliente	especial.
Em	 geral,	 a	 equipe	 inclui	 uma	 combinação	 de	 pessoas	 de	 diversas
áreas,	 como	 administração,	 pesquisa	 e	 desenvolvimento,	 engenharia,
produção,	 manutenção,	 finanças,	 logística,	 marketing,	 serviço	 de
atendimento	 ao	 cliente,	 entre	 outras.	 Em	 alguns	 casos,	 o	 gerente	 de
contas	 tem	 autoridade	 sobre	 a	 equipe;	 em	 outros,	 a	 equipe	 funciona
virtualmente	 e	 é	 acionada	 quando	necessário.	Nesse	 caso,	 não	há	 uma
ligação	hierárquica	direta.[8]
Independentemente	da	estrutura,	o	gerente	de	contas	deve	agrupar	os
diferentes	recursos	humanos	necessários	para	formar	a	equipe	e	deve	se
assegurar	 de	 que	 os	 participantes	 estarão	 comprometidos	 com	 o
atendimento	ao	cliente,	com	o	plano	de	ação	traçado	e	com	os	resultados
esperados.
O	 gerente	 de	 contas	 deverá	 coordenar	 a	 equipe,	 assegurando-se	 de
que	 as	 ações	 individuais	 foram	 tomadas	 de	 acordo	 com	 o	 padrão
estabelecido	 e	 com	 o	 objetivo	 único	 traçado.	 O	 fluxo	 de	 comunicação
deve	ser	contínuo;	todas	as	interações	devem	ser	orientadas	pelo	gerente
5.5
•
•
•
•
•
de	contas	e	conhecidas	por	todos	os	participantes.
O	problema	de	gerenciamento,	principalmente	das	equipes	virtuais,	é
que	 cada	 participante	 tem	 seus	 objetivos	 próprios	 em	 suas	 funções
principais	 e	 nem	 sempre	 tem	 disponibilidade	 para	 se	 dedicar	 às
atividades	 de	 atendimento	 ao	 cliente.	 Essas	 questões	 são	 complexas	 e
devem	 ser	 analisadas	 cuidadosamente	 pelo	 gerente	 de	 contas,	 que
precisa	certificar-se	de	que,	ao	ingressar	em	um	grupo	de	atendimento	a
uma	conta	especial,	 seus	membros	 têm	uma	visão	clara	de	seu	papel	e
responsabilidades	que	 incluem	o	nível	de	colaboração	efetiva	esperada,
troca	de	 informações,	de	percepções,	necessidade	de	 feedback	contínuo,
liderança,	 prioridade	 para	 os	 objetivos	 comuns,	 nível	 de	 dedicação
necessária	e	postura	diante	de	assuntos	críticos.
A	 habilidade	 do	 gerente	 de	 contas	 de	 administrar	 o	 trabalho	 e	 de
manter	 o	 moral	 e	 o	 esforço	 da	 equipe	 influenciará	 diretamente	 nos
resultados	do	relacionamento	de	longo	prazo	com	o	cliente.
ESTRUTURA	DE	PESSOAL	DO	KEY	ACCOUNT
MANAGEMENT
A	 formação	 da	 estrutura	 de	 pessoal	 para	 atendimento	 a	 clientes
especiais	 no	 conceito	 de	 KAM	 será	 definida	 a	 partir	 do	 cliente.
Consequentemente,	 não	 há	 um	modelo	 único	 que	 possa	 ser	 aplicado	 a
todos	os	casos.
A	definição	será	influenciada	por	variáveis	estabelecidas,	de	um	lado,
sob	 a	 visão	 do	 cliente	 e	 do	 atendimento	 desejado	 e,	 do	 outro,	 pelos
recursos	da	empresa	e	os	objetivos	de	resultados.
Sob	o	ponto	de	vista	do	cliente	e	do	atendimento,	deve-se	considerar:
A	 complexidade	 tecnológica	 do	 produto	 e	 necessidade	 de
assistência	para	sua	implantação	e	utilização.
A	 complexidade	 da	 estrutura	 organizacional	 e	 de	 compras	 do
cliente	e	a	sua	cultura	negocial.
O	potencial	de	desenvolvimento	de	negócios	com	o	cliente.
O	ambiente	e	a	competitividade	do	mercado	em	que	o	cliente	atua.
Padrões	de	atendimento	da	concorrência.
•
•
•
•
•
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
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-
-
-
-
-
Sob	 o	 ponto	 de	 vista	 dos	 recursos	 da	 empresa	 e	 dos	 objetivos	 de
resultados,	deve-se	considerar:
O	volume	potencial	de	faturamento	e	rentabilidade	com	o	cliente.
Os	objetivos	de	participação	com	o	cliente.
O	custo	de	servir	o	cliente,	considerando	a	estrutura	e	os	serviços
que	devem	ser	prestados.
A	estrutura	organizacional	da	empresa.
O	 impacto	 de	 um	 atendimento	 diferenciado	 no	 desenvolvimento
dos	negócios	com	o	cliente.
Dessa	 forma,	 os	 clientes	 podem	 ser	 alocados	 pelo	 KAM	 conforme
mostra	o	Quadro	5.1.
Quadro	5.1	Alocação	de	clientes	pelo	KAM
CLIENTE	ÚNICO MÚLTIPLOS	CLIENTES
atende	um	cliente	apenas
cliente	 com	 grande	 potencial	 de
negócios
alto	faturamento
negociações	complexas
ambiente	altamente	competitivo
equipe	própria	dedicada
equipe	virtual	com	de	tempo	alocado
ao	cliente
rentabilidade	 no	 cliente	 sustenta	 o
alto	custo	de	servir
atende	vários	clientes
clientes	com	diferentes	potenciais	de
negócios
faturamento	variável
negociações	 simples	 ou	 com
complexidade	relativa
ambiente	competitivo
equipe	 virtual	 sem	 alocação	 formal
de	tempo	para	os	clientes
negociação	 com	 setores	 internos
para	atender	ao	cliente
equilibrio	 entre	 a	 rentabilidade	 total
dos	 diversos	 clientes	 e	 o	 custo	 de
servir
grupos	 comuns	 de	 quantidades	 de
clientes:	até	5
de	5	a	10
de	10	a	30
mais	de	30
Fonte:	elaborado	pelo	autor.
5.6
•
O	 grande	 desafio	 em	 determinar	 a	 equipe	 está	 ligado	 ao	 equilíbrio
entre	 a	qualidade	de	atendimento	necessária	 e	o	 atendimento	possível,
que	é	identificado	a	partir	do	balanço	entre	o	potencial	de	faturamento	e
rentabilidade	e	o	custo	de	servir.
HABILIDADES	PESSOAIS	DO	GERENTE	DE	CONTAS
ESPECIAIS
A	 função	 do	 gerente	 de	 contas	 especiais	 talvez	 seja	 uma	 das	 mais
complexas	 nas	 organizações.	 O	 gerente	 se	 posiciona,	 assim	 como	 as
equipes	de	vendas,	na	fronteira	entre	os	clientes	e	sua	própria	empresa,
tendo	 de	 buscar	 o	 benefício	 de	 ambos;	 porém,	 sua	 responsabilidade	 é
muito	maior	que	a	da	equipe	de	vendas,	uma	vez	que	seus	objetivos	são
desenvolver	 um	 relacionamento	 contínuo	 de	 longo	 prazo	 com	 esses
clientes,	 partindo	da	 ótica	 destes	 clientes	 e	 não	 de	 sua	 empresa,	 e	 seu
desempenho	 também	 será	 medido	 pelo	 resultado	 que	 gerará	 para	 a
empresa.
O	 gerente	 de	 contas	 é	 um	 especialista	 no	 cliente	 e,	 embora	 deva
conhecer	 os	 produtos	 da	 sua	 empresa,	 não	 é	 necessariamente	 um
especialista	nestes.	Ele	deverá	organizar	uma	equipe	que	interaja	com	a
equipe	 do	 cliente	 e	 o	 ajude	 a	 detectar	 oportunidades	 e	 desenvolver
negócios.	 No	 entanto,	 apesar	 de	 ter	 responsabilidade	 pelos	 resultados
obtidos	pela	 equipe,	 ele	não	 tem	autoridade	direta	 sobre	 ela,	 tendo	de
negociar	a	participação	e	o	envolvimento	de	cada	membro	da	equipe	e
do	grupo	de	suporte.
Embora	seu	foco	seja	desenvolver	o	relacionamento	com	o	cliente	em
longo	 prazo,	 o	 gerente	 de	 contas	 precisa	 obter	 resultados	 para	 a
organização	e	cumprir,	também,	as	metas	de	curto	prazo.
Essas	questões	—	que,	até	certo	ponto,	são	contraditórias	—	exigem
do	gerente	de	contas	especiais	distintos	domínios	de	práticas	de	gestão,
que	abrangem:[9]
Gestão	 de	 negócios:	 o	 gerente	 de	 contas	 deve	 ser	 um	 gestor	 de
negócios,	 desenvolvendo	 não	 apenas	 a	 visão	 do	 ambiente	 e	 das
oportunidades	de	mercadode	sua	empresa,	mas,	principalmente,	a
visão	das	oportunidades	e	do	ambiente	de	negócios	de	seu	cliente.
•
•
Seu	 trabalho	 será	 medido	 não	 apenas	 pelo	 resultado	 de	 vendas,
mas,	 especialmente,	 pelo	 resultado	 de	 rentabilidade.	 Para
conquistar	 a	 confiança	 do	 cliente	 e	 desenvolver	 negócios,	 ele
precisa	 ter	 visão	 de	 empreendedor	 e	 estar	 voltado	 às
oportunidades	do	ambiente.
Desenvolvimento	 de	 relacionamentos:	 o	 gerente	 de	 contas	 deve	 ter
habilidades	para	desenvolver	relacionamentos	em	todos	os	níveis	e
grupos	 envolvidos,	 tanto	 com	 o	 cliente	 como	 dentro	 da	 própria
empresa.	 Deve	 ser	 capaz	 de	 manter	 a	 motivação	 alta	 e	 o
envolvimento	 espontâneo	 de	 todos	 os	 participantes.	 Precisa
desenvolver	 relacionamentos	 pessoais	 que	 auxiliem	 os
relacionamentos	 de	 negócios	 e	 deve	 manter	 um	 processo	 de
comunicação	 adequado	 que	 envolva	 todos	 os	 participantes	 dos
diversos	grupos.
Liderança	 e	 gerenciamento	 de	 equipes	 multifuncionais:	 ao	 não	 ter
autoridade	 sobre	 os	 participantes	 das	 equipes	 que	 deve	 formar
para	 atender	 a	 amplitude	 de	 negócios	 em	 que	 está	 envolvido,	 o
gerente	de	contas	deve	ter	a	capacidade	de	liderar	os	participantes
dos	diversos	grupos	e	de	selecionar	e	orientar	as	diversas	equipes
formadas,	dando-lhes	orientações	claras	e	mantendo-os	envolvidos
e	 direcionados	 para	 os	 objetivos	 comuns.	 Deve	 ser	 capaz	 de
identificar	 as	 qualificações	 dos	 participantes	 das	 equipes	 e
procurar	 posicioná-los	 nas	 funções	 de	 forma	 a	 maximizar	 o	 uso
dessas	qualificações.
Em	uma	visão	mais	específica,	Rock[10]	considera	que	os	gerentes	de
contas	 devem	 dominar	 uma	 grande	 variedade	 de	 competências,	 que
incluem	 ampla	 visão	 de	 negócios,	 vendas,	 negociação,	 análise,
planejamento,	 relacionamento	 interpessoal,	 visão	 organizacional,
domínio	 financeiro,	 domínio	 da	 tecnologia	 do	 ambiente	 em	 que	 está
inserido	e	técnicas	de	comunicação.
Seguindo	uma	linha	de	análise	semelhante,	Cheverton[11]	avalia	que
o	gerente	de	contas	necessita	de	uma	ampla	gama	de	habilidades,	dentre
as	quais	destaca	conhecimento	dos	produtos	e	mercados,	conhecimento
dos	clientes,	habilidades	de	relacionamento	interpessoal,	habilidades	de
negociação	 e	 de	 apresentação;	 além	 disso,	 deve	 ser	 organizado,
•
•
autônomo	e	proativo.	Destaca,	 ainda,	que	deve	dominar	as	 técnicas	de
planejamento	 estratégico,	 avaliação	 de	 negócios,	 planejamento	 de
marketing,	 finanças,	 liderança,	 gerenciamento	 de	 equipes,
gerenciamento	 de	 estruturas	 de	 comunicação,	 gerir	 diversidades	 e
ambiguidades	 e	 habilidade	 para	 ajudar	 o	 cliente	 a	 desenvolver	 seu
próprio	mercado.
O	autor	destaca	que	essa	lista	de	domínios	de	gestão	pode	dar	a	ideia
de	que	o	profissional	deve	ser	um	“super-homem”	para	desempenhar	a
função.	 Na	 realidade,	 porém,	 haverá	 sempre	 uma	 equipe	 formal	 ou
informal	que	deverá	estar	 trabalhando	em	conjunto	para	atender	 todas
as	 necessidades,	 e	 essa	 talvez	 seja	 uma	 das	 principais	 características
necessárias:	a	habilidade	de	trabalhar	com	pessoas	e	conseguir	extrair	o
máximo	de	cada	uma	delas.
Ao	 estudar	 a	 eficiência	 do	 gerente	 de	 contas	 especiais,	 Sengupta,
Krapfel	 e	 Pusateri[12]	 identificaram	 que	 as	 habilidades	 individuais
influenciam	 o	 resultado	 que	 pode	 ser	 obtido	 pelo	 profissional
responsável	pela	função.	Essas	habilidades	são:
Habilidade	estratégica:	capacidade	de	analisar	o	cliente	sob	o	ponto
de	 vista	 organizacional,	 de	 ambiente	 de	mercado	 e	 de	 negócios,
focando	 a	 análise	 nos	 interesses	 de	 longo	 prazo,	 indo	 além	 dos
problemas	 expressamente	 indicados	 pelo	 cliente.	 Isso	 torna	 o
gerente	de	contas	mais	um	pensador	de	negócios	que	um	executor
operacional.
Habilidade	empreendedora:	o	gerente	de	contas	será	um	entrepreneur
que	 se	 caracteriza	 pela	 ação	 empreendedora	 dentro	 da
organização.	 Isso	 se	 refere	 à	 habilidade	 de	 alocar	 pessoas	 e
recursos	da	organização	para	atender	às	necessidades	do	cliente.	O
gerente	de	contas	transformará	uma	ideia	em	realidade	lucrativa,
mesmo	 que	 tenha	 de	 assumir	 riscos	 que,	 pelo	 entendimento
tradicional	da	maioria,	pareçam	inadequados.
Essas	 qualificações	 e	 habilidades	 necessárias	 para	 exercer	 a	 função
aproximam	 o	 Key	 Account	Manager	 muito	mais	 das	 características	 de
um	 gestor	 de	 negócios	 do	 que	 propriamente	 das	 características	 do
vendedor.	Em	um	primeiro	momento,	a	origem	natural	desse	profissional
pode	ser	a	de	um	vendedor,	mas	esta	se	mostra	uma	visão	equivocada,	já
que	as	habilidades	e	qualificações	necessárias	são	muito	mais	amplas.
O	Key	Account	Manager	é	um	gestor	de
pessoas	e	de	negócios.
6.1
O	 Key	 Account	 Manager	 tem	 uma	 atividade	 voltada	 para	 o
desenvolvimento	de	negócios	do	cliente	e	com	o	cliente,	com	uma	visão
de	longo	prazo,	com	múltiplas	interações	de	pessoas	e	processos	e	com	o
foco	na	sua	participação	no	cliente	e	na	rentabilidade	que	obterá	com	as
vendas	realizadas.
Para	a	 realização	desse	 tipo	de	atividade,	dois	 instrumentos	básicos
devem	ser	gerenciados:	o	sistema	de	informações	e	o	plano	de	gestão	dos
clientes.
O	 sistema	de	 informações	 e	 o	 plano	de	 gestão	dos	 clientes	 não	 são
meros	 instrumentos	de	apoio	e	atividades	que	devem	ser	realizadas	em
determinados	períodos,	mas	sim	o	instrumento	de	gestão	do	cliente,	que
deve	 ter	 uma	 abordagem	 ampla	 e	 de	 longo	 prazo.	 O	 trabalho	 do	 Key
Account	Manager	é	gerir	informações	e	planos	que	resultem	na	gestão	do
cliente.
Esses	 dois	 instrumentos	 são	 a	 essência	 do	 trabalho	do	Key	Account
Management	(KAM),	e	não	acessórios	para	realizar	seu	trabalho.	Não	ter
um	sistema	de	informações	atualizado	significa	não	ter	feito	o	trabalho
de	forma	adequada.	Não	ter	um	plano	de	gestão	de	clientes	significa	não
estar	 trabalhando	 a	 longo	 prazo	 e	 não	 estar	 potencializando	 todas	 as
variáveis	e	interações	necessárias	para	a	otimização	da	gestão	do	cliente.
Os	 processos,	 os	 padrões	 e	 a	 organização	 do	 trabalho	 do	 gestor	 de
clientes	se	apoiam	nesses	dois	instrumentos.
SISTEMAS	DE	INFORMAÇÕES	DE	GESTÃO	DO	CLIENTE
Para	atingir	os	objetivos	de	desenvolver	o	cliente,	interagindo	em	seu
ambiente	de	negócios	 e	 com	 sua	equipe,	 é	necessário	 ter	um	profundo
6.1.1
•
conhecimento	 do	 ambiente	 do	 cliente,	 de	 sua	 organização,	 de	 seu
processo	 de	 gestão,	 de	 sua	 cultura	 e	 das	 pessoas	 que	 lá	 trabalham.	 É
necessário,	ainda,	ter	um	registro	estruturado	da	evolução	das	interações
e	dos	negócios	com	esse	cliente	como	forma	de	estabelecer	um	programa
de	crescimento	contínuo	no	relacionamento	e	nos	negócios.
Segundo	Rock,[1]	é	necessário	ter	um	perfil	do	cliente	bastante	amplo
para	desenvolver	 a	 atividade	de	gerenciamento	de	 contas	 especiais;	 no
entanto,	 deve-se	 evitar	 o	 risco	 de	 colocar	 todo	 o	 tipo	 de	 informações
nesse	perfil,	sob	pena	de	torná-lo	complexo	e	de	difícil	utilização.
O	 sistema	 de	 informações	 é	 o	 cliente	 dentro	 da	 empresa.	 Todos	 os
setores	conhecerão	o	cliente	por	meio	do	sistema,	ou	seja,	ele	só	existe
na	organização	a	partir	do	sistema	de	informações.
Se	o	gestor	de	contas	especiais	quer	o	apoio	dos	setores	internos	para
a	 gestão	do	 cliente,	 o	 primeiro	 passo	 é	 ter	 um	 sistema	de	 informações
que	permita	a	esses	 setores	 internos	 ter	a	mesma	visão	dele,	dentro	da
empresa.
O	sistema	de	informações	deve	ser	desenvolvido	especialmente	para
o	 KAM	pois,	 em	 geral,	 os	 sistemas	 existentes	 na	 empresa	 tendem	 a	 se
concentrar	em	atividades	internas	ou	em	informações	gerais	do	mercado
de	 atuação	 da	 empresa,	 enquanto	 o	 sistema	 de	 gestão	 de	 clientes
especiais	 deve	 ter	 informações	 do	 mercado,	 do	 modelo	 de	 gestão	 do
cliente	 e	 dos	 planos	 e	 interações	 com	 este,	 que	 são	 questões	 muito
específicas.
O	KAM	utilizará,	do	sistema	de	informações	geral	da	empresa,	apenas
as	 informações	 de	 vendas	 e	 resultados	 com	 o	 cliente.	 O	 restante	 do
sistemasão	 informações	 do	 dia	 a	 dia	 das	 interações	 e	 que	 devem	 ser
alimentadas	pelo	gestor	do	cliente	especial.
Abrangência	do	sistema	de	informações
O	sistema	de	informações	reflete	o	trabalho	do	KAM;	portanto,	para
desenvolvê-lo,	devem	ser	analisadas	as	atividades	que	abrangem	a	gestão
desse	cliente.	De	forma	simples,	existem	três	atividades	básicas	na	gestão
do	cliente:
Conhecer:	é	necessário	conhecer	quem	é	o	cliente,	em	que	mercado
está	inserido,	seu	papel	e	presença,	sua	participação,	seu	potencial
•
•
competitivo,	o	potencial	de	compra,	 seu	modelo	de	gestão,	como
está	 estruturado	 seu	 centro	 de	 compras,	 quem	 são	 as	 pessoas
chave,	 que	 serviços	 demanda,	 qual	 a	 sua	 reputação,	 sua	 cultura
negocial,	seu	histórico	financeiro,	entre	outras	características.
Planejar:	o	planejamento	deve	responder	questões	sobre	que	metas
podem	ser	estabelecidas,	que	produtos	podem	ser	oferecidos,	quais
são	as	prioridades,	o	que	pode	ser	 feito	para	atingir	os	objetivos,
quais	os	novos	negócios	que	podem	ser	desenvolvidos,	quais	ações
e	quais	recursos	são	necessários,	entre	outros.
Gerir:	 a	 gestão	 deve	 considerar	 as	 atividades	 do	 dia	 a	 dia	 e	 o
acompanhamento	do	que	foi	planejado,	o	padrão	de	atendimento,
o	 tipo	 de	 interações	 pessoais	 e	 entre	 grupos,	 visitas,	 contatos,
controle	 das	 ações,	 controle	 das	 vendas,	 controle	 dos	 resultados,
entre	outros.
O	sistema	de	informações	deve	refletir	as	ações	realizadas	e	o	que	é
relevante	 conhecer	 para	 realizar	 essas	 ações	 e,	 dessa	 forma,	 tornar-se
eficiente	sem	registrar	informações	desnecessárias,	mostrando,	ao	mesmo
tempo,	o	que	está	sendo	feito	no	gerenciamento	do	cliente.
Em	 geral,	 tende	 a	 existir	 uma	 aversão	 das	 equipes	 de	 vendas	 à
preparação	e	manutenção	do	 sistema:	primeiro,	porque	 se	entende	que
se	está	fazendo	algo	para	os	outros,	não	para	o	próprio	trabalho;	depois,
porque	 se	 valoriza	 a	 informalidade	 da	 memória	 e	 do	 conhecimento
pessoal,	 o	 que	minimiza	 a	 importância	 de	 registrar	 as	 informações	 no
sistema.
Esse	 comportamento	 é	 resultado	 de	 dois	 aspectos:	 experiências	 de
sistemas	 inadequados	 que,	 efetivamente,	 demandavam	 informações
desnecessárias,	tirando	o	foco	do	gestor	de	clientes,	e	a	existência	de	um
comportamento	 cultural	 do	 improviso	 e	 da	 individualidade,	 que	 não
reconhece	 a	 necessidade	 de	 registrar	 as	 informações	 no	 sistema.
Entende-se	 que	 o	 sistema	 é	 algo	 acessório	 ao	 trabalho	 quando,	 na
realidade,	o	sistema	é	o	trabalho	do	gestor	de	contas.
O	 apoio	 dos	 setores	 internos	 só	 será	 possível	 se	 todos	 estiverem
vendo	o	mesmo	cliente.	Nesse	caso,	o	sistema	de	informações	é	o	cliente.
6.1.2
6.1.2.1
•
a)
b)
•
c)
O	cliente	para	a	empresa	é	o	sistema	de
informações.
Estrutura	do	sistema	de	informações	do	cliente
O	 sistema	 de	 informações	 deve	 ser	 estruturado	 de	 acordo	 com	 as
atividades	a	serem	realizadas	e,	portanto,	atender	às	etapas	de	gestão	do
cliente.	As	informações	do	sistema	são	aquelas	necessárias	para	realizar
uma	 boa	 gestão	 do	 cliente	 e	 sem	 as	 quais	 o	 trabalho	 não	 pode	 ser
desenvolvido	de	forma	adequada.
Portanto,	 o	 sistema	 de	 informações	 formal	 é	 apenas	 o	 registro	 das
informações	 que	 precisam	 ser	 coletadas	 nas	 atividades	 normais	 de
relacionamento	com	o	cliente,	para	a	realização	do	trabalho.
AMBIENTE	DO	CLIENTE	(CONHECER)
O	 foco	 do	 KAM	 é	 o	 sell	 out,	 ou	 seja,	 a	 melhora	 dos	 negócios	 do
cliente.	 Para	 tal,	 deve-se	 conhecer	 e	 entender	 o	 seu	 ambiente	 tanto
externa	como	internamente.
Ambiente	externo:
Ambiente	de	negócios:	setor	de	atividade	no	qual	o	cliente	atua,
tamanho	 do	 mercado,	 nível	 concorrencial,	 estabilidade
ambiental,	fatores	críticos	de	sucesso	do	setor.
Posicionamento	de	mercado	do	cliente:	imagem	e	participação	de
mercado,	 cobertura	 de	 mercado,	 interações	 na	 cadeia	 de
negócios,	 tipos	 de	 clientes,	 áreas	 de	 atuação	 e	 diferenciais
competitivos.
Ambiente	interno:
Estrutura	 e	 gestão	 do	 cliente:	 capital	 e	 recursos	 instalados,
domínio	 tecnológico,	 capacidade	 de	 reação	 ao	 mercado,
modelo	 de	 gestão,	 estrutura	 organizacional,	 modelo	 de
planejamento	 de	 negócios,	 políticas	 de	 compras	 e
fornecedores,	planos	para	os	próximos	anos.
d)
6.1.2.2
6.1.2.3
•
•
Organização	 do	 cliente:	 características	 dos	 gestores,	 cultura
interna,	 níveis	 hierárquicos,	 estrutura	 de	 poder	 formal	 e
informal,	 participantes	 e	 papéis	 exercidos	 nas	 unidades	 de
decisão	 de	 compras,	 características	 pessoais	 dos	 gestores,
perfil	negocial	técnico	e	afetivo,	turnover	de	pessoal.
PLANO	DE	GESTÃO	DO	CLIENTE	(PLANEJAR)
A	 gestão	 do	 cliente	 deve	 ser	 feita	 com	 um	 direcionamento	 e	 com
objetivos	definidos	de	curto,	médio	e	longo	prazos.	As	atividades	do	dia
a	dia	devem	 ser	orientadas	 e	 integradas	de	 tal	 forma	que	 se	otimize	o
tempo	alocado.
A	partir	da	análise	do	cliente	e	dos	objetivos	da	empresa,	o	plano	de
negócios	 deve	 estabelecer	 objetivos	 de	 curto,	médio	 e	 longo	prazos	 de
participação	no	cliente,	de	vendas	e	de	rentabilidade,	novos	negócios	a
desenvolver,	 programas	 de	 ação	 a	 serem	 implantados,	 formas	 de
atendimento	e	interação	entre	as	empresas,	recursos	a	serem	aplicados	e
indicadores	de	performance.
INTERAÇÕES	E	RESULTADOS	COM	OS	CLIENTES	(GERIR)
A	 partir	 do	 plano	 estabelecido	 e	 dos	 resultados	 obtidos,	 deve-se
estabelecer	 as	 interações	 com	 o	 cliente.	 As	 atividades	 planejadas	 e
realizadas	devem	ser	registradas	considerando:
Negócios	com	o	cliente:	histórico	dos	negócios	realizados,	volumes	e
rentabilidade,	portfólio	de	produtos	e	serviços,	custo	de	servir,	tipo
de	serviços	agregados,	características	das	negociações.
Interações	com	o	cliente:	histórico	das	 interações	entre	as	equipes,
frequência	 de	 atendimento,	 amplitude	 das	 relações,	 assuntos
tratados,	 grupos	 envolvidos,	 visitas	 realizadas	 e	 questões
pendentes	em	desenvolvimento.
O	modelo	do	sistema	de	 informações	pode	ser	 ilustrado	conforme	a
Figura	6.1.
Figura	6.1	Modelo	do	sistema	de	informações	do	KAM
6.2
O	 grau	 de	 profundidade	 e	 o	 detalhamento	 das	 informações	 estarão
ligados	à	necessidade	de	interação	com	o	cliente	e	à	sua	disposição	em
disponibilizar	 as	 informações.	 A	 atualização	 e	 o	 aprofundamento	 das
informações	 devem	 fazer	 parte	 da	 rotina	 de	 todos	 os	 envolvidos	 no
relacionamento	e	nas	interações	com	o	cliente.	O	sistema	de	informações
é	 uma	 atividade	 viva	 e	 que	 se	 atualiza	 no	 dia	 a	 dia,	 refletindo	 as
interações	com	o	cliente.
PLANO	DE	GESTÃO	DO	CLIENTE	ESPECIAL
O	 gerente	 de	 contas	 especiais	 deve	 ter	 a	 visão	 orientada	 para	 os
negócios	do	cliente,	para	o	desenvolvimento	de	relacionamento	de	longo
prazo,	 para	 a	 implantação	 de	 ações	 que	 envolvem	 diversas	 pessoas	 de
sua	empresa	e	do	cliente	e	para	a	aplicação	de	recursos	que	desenvolvam
os	 negócios.	 Ao	mesmo	 tempo,	 deve	 atingir	 os	 objetivos	 estabelecidos
pela	sua	empresa.	Essa	variedade	de	ambientes,	ações,	pessoas	e	prazos
torna	o	exercício	de	planejar	as	atividades	e	a	elaboração	de	um	plano
de	negócios	essenciais	para	a	condução	da	função.
•
•
•
•
•
•
•
O	gerente	de	contas	estará	envolvido	com	os	planos	de	negócios	de
sua	empresa	e	de	seu	cliente.	Tomando	esses	planos	como	base,	deverá
elaborar	 os	 seus	 próprios	 métodos	 para	 orientar	 sua	 atividade.	 O
gerenciamento	 de	 contas	 especiais	 exigirá	 planos	 de	 três	 tipos:	 para	 o
gerenciamento	dos	clientes,	para	campanhas	de	vendas	e	operacionais	de
vendas.[2]
O	 plano	 é	 o	 mapa	 que	 orienta	 e	 direciona	 todas	 as	 atividades	 de
gestão	 do	 cliente	 na	 busca	 dos	 objetivos	 estabelecidos.	 Os	 grandes
desafios	 do	 plano	 são	 prepará-lo,	 atendendo	 os	 interesses	 de	 todos	 os
envolvidos,	e	garantir	que	ele	seja	suficientemente	claro	e	objetivo	para
ser	efetivamente	usado	por	todos,	principalmente	pelo	gerente	de	contas.
A	 solução	 está	 em	 estabelecer	 um	 processode	 elaboração	 de	 plano
concentrado	em	sua	aplicabilidade.	Nesse	sentido,	deve-se	considerar:
Ser	 resultado	 de	 um	 trabalho	 de	 equipe,	 de	 forma	 que	 todos	 os
envolvidos	 em	 sua	 implantação	 tenham	 participado	 de	 sua
elaboração.
Ser	 uma	 ferramenta	 essencial	 no	 gerenciamento	 do	 cliente	 e	 um
instrumento	de	controle	utilizado	por	todos,	diariamente.
Ser	dinâmico	e	adaptável,	refletindo	o	ambiente	no	qual	está	sendo
aplicado.
Ser	 um	 mecanismo	 pelo	 qual	 os	 envolvidos	 aceitam	 a
responsabilidade	de	executar	as	atividades	necessárias	para	atingir
os	objetivos	propostos.
O	 plano	 pode	 ser	 preparado	 em	 diversas	 ocasiões	 e	 deve	 estar	 em
constante	revisão,	a	partir	das	interações	com	o	cliente	e	dos	resultados
obtidos.	 Há	 situações,	 no	 entanto,	 que	 demandam	 uma	 elaboração
formal:
Deve	 ser	 usado	 regularmente	 para	 acompanhamento,	 revisão	 ou
redirecionamento	do	processo,	em	geral,	com	periodicidade	anual
ou	semestral.
Quando	um	novo	grupo	de	gerência	de	contas	especiais	está	sendo
formado.
Quando	uma	nova	campanha	de	vendas	está	sendo	criada.
•
•
6.2.1
Quando	vários	membros	do	grupo	foram	substituídos,	para	engajar
essas	pessoas	no	processo	e	aproveitar	suas	novas	ideias.
Para	agregar	e	integrar	o	grupo	e	criar	uma	visão	única.
O	plano	escrito	do	gerente	de	contas	é	a	melhor	forma	de	manter	o
controle	 sobre	 a	 evolução	 e	 a	 possibilidade	 de	 atingir	 os	 objetivos	 e	 o
efeito	 das	 ações	 sobre	 os	 resultados.	 O	 plano	 deve	 conter	 objetivos	 e
metas,	 as	 pessoas	 envolvidas,	 os	 projetos	 e	 programas	 de	 ação	 e	 os
recursos	a	serem	aplicados,	bem	como	os	riscos	envolvidos	e	a	previsão
das	possíveis	contingências.[3]
A	integração	do	plano	do	gerente	de	contas	com	os	planos	gerais	da
empresa	 é	 essencial,	 e	 deve	 ser	 desenvolvida	 a	 partir	 das	 suas
orientações	 gerais.	 A	 sequência	 natural	 é	 estabelecer	 os	 planos	 por
cliente	 e	 avaliar	 sua	 adequação	 aos	 planos	da	 empresa,	 buscando	uma
consonância	entre	o	potencial	do	cliente	e	as	metas	da	organização.
O	 plano	 da	 empresa	 pode	 servir	 de	 base	 para	 o	 plano	 do	 cliente,
particularmente	 no	 que	 diz	 respeito	 a	 aspectos	 gerais	 do	 ambiente	 do
mercado.	 Contudo,	 o	 plano	 do	 cliente	 se	 inicia	 com	 a	 análise	 do
ambiente	 de	 seu	 mercado.	 O	 segmento	 desse	 cliente	 pode	 apresentar
comportamento	 distinto	 do	 ambiente	 da	 empresa.	 Deve-se,	 portanto,
buscar	 a	 coerência	 entre	 os	 planos,	mas	 não	 deve	 ser	 estabelecido	 um
ambiente	 único,	 necessariamente.	 Dessa	 forma,	 os	 planos	 se
complementam	e	interagem,	mas	não	são	os	mesmos.
Modelos	de	elaboração	do	plano	de	contas	especiais
O	 plano	 de	 contas	 especiais	 compreende,	 essencialmente,	 dois
elementos:	a	análise	da	situação	e	a	estratégia	para	a	conta	especial.
A	 análise	 da	 situação	 deve	 considerar	 o	 ambiente	 de	 mercado	 do
cliente	 especial,	 da	 empresa	 e	 dos	 concorrentes.	 Essas	 análises	 são
realizadas	 com	 base	 em	 dados	 primários	 e	 secundários,	 dados
qualitativos	e	quantitativos	e	dados	formais	e	informais.	Com	base	nessas
análises	 será	 possível	 identificar	 tendências	 centrais	 e	 importantes	 do
ambiente	e	que	permitirão	projetar	o	futuro.	Para	cada	tendência	chave
identificada,	 deve-se	 fazer	 o	 seguinte	 questionamento:	 quais	 são	 as
influências	 dessa	 tendência	para	 o	 cliente	 especial?	E	para	 a	 empresa?
Esse	questionamento	permitirá	estabelecer	as	pressuposições	básicas	do
plano	de	negócios	e	identificar	as	ameaças	e	oportunidades	que	servirão
de	base	para	estabelecer	os	objetivos	do	plano.[4]
A	estratégia	para	a	conta	especial	está	relacionada	com	a	alocação	de
recursos	e	é	formulada	com	a	visão	do	longo	prazo	e	do	relacionamento
a	 ser	 desenvolvido	 com	 o	 cliente.	 Ela	 parte	 da	 análise	 do	 ambiente	 e
considera	 as	 condições	 e	 objetivos	 gerais	 da	 organização,	 definindo	 as
ações	que	deverão	ser	implantadas	para	atingir	os	objetivos	propostos.
Uma	visão	 semelhante	 é	mostrada	por	Cheverton,[5]	 que	 afirma	 ser
necessário	 ter	 o	 foco	 na	 ação	 ao	 utilizar	 o	 modelo	 de	 elaboração	 do
plano	de	contas	especiais.	Esse	plano	deve	ser	dividido	em	quatro	partes:
sumário	executivo,	ações,	análise	e	informação.
Para	 Ryals	 e	 Rogers,[6]	 a	 estrutura	 do	 plano	 de	 gerenciamento	 de
contas	é	semelhante	à	do	plano	de	marketing,	com	a	diferença	de	que	é
preparada	tendo	como	foco	exclusivo	o	cliente.
O	 plano	 deve	 conter,	 basicamente,	 seis	 etapas:	 sumário	 executivo,
visão	 geral	 do	 gerenciamento	 de	 contas,	 objetivos	 e	 estratégias,
alinhamento	com	o	cliente,	gerenciamento	do	relacionamento	e	plano	de
implantação.
Os	 modelos	 dos	 diversos	 autores	 seguem,	 em	 geral,	 uma	 linha
semelhante,	 enfatizando	 a	 necessidade	 de	 considerar	 tanto	 o	 ambiente
da	 empresa	 como	 o	 ambiente	 do	 cliente,	 o	 envolvimento	 dos	 diversos
setores	 de	 ambas	 as	 organizações,	 a	 orientação	 da	 continuidade	 do
relacionamento	e	a	necessidade	de	se	atingir	os	objetivos	do	cliente	e	da
empresa.
Quadro	6.1	Etapas	do	processo	de	elaboração	do	plano	de	clientes
especiais[7]
6.2.2
Para	 que	 o	 plano	 de	 gerenciamento	 de	 contas	 especiais	 possa	 ser
implantado	 e	 não	 enfrente	 muita	 resistência,	 é	 essencial	 que	 seja
discutido	 e	 aprovado	 tanto	 pela	 organização	 vendedora	 como	 pelo
cliente.
O	 processo	 de	 elaboração	 do	 plano	 do	 cliente,	 se	 tratado	 de	 forma
adequada,	 com	 tempo	 e	 envolvendo	 os	 diversos	 setores	 e	 pessoas	 por
parte	 do	 cliente	 e	 da	 empresa,	 é	 uma	 ótima	 forma	 de	 estreitar	 o
relacionamento	 e	 levar	 a	 discussão	 mais	 para	 negócios	 do	 que	 para
negociação.
Proposta	do	modelo	de	plano	de	gestão	de	clientes	especiais
O	plano	de	gestão	de	clientes	especiais	é	o	principal	instrumento	de
trabalho	 do	 Key	 Account	 Manager	 e	 se	 diferencia	 dos	 planos
convencionais	por	ser	efetivamente	orientador	das	atividades	realizadas
com	o	cliente.
Nesse	sentido,	o	plano	irá	se	basear	no	sistema	de	informações,	que
garantirá	a	visão	contínua	do	que	está	acontecendo	com	o	cliente	e	de
guia	 para	 estabelecer	 o	 padrão	 de	 atendimento	 da	 empresa	 ao	 cliente
especial.	 Servirá,	 ainda,	 como	 orientador	 das	 ações	 necessárias	 para
6.2.2.1
•
•
○
○
○
○
○
○
○
•
○
○
○
•
•
○
•
•
atingir	os	objetivos	estabelecidos	de	participação	no	cliente	(client	share),
de	faturamento	e	rentabilidade.	É	no	plano,	ainda,	que	se	estabelecem	os
valores	que	serão	investidos	no	cliente.
O	modelo	 de	 plano	 apresentado	 a	 seguir	 já	 foi	 testado	 em	mais	 de
500	clientes	de	diversos	setores	de	atividade	e	tem	demonstrado	atender
às	necessidades	da	gestão	do	 cliente,	 além	de	 estabelecer	o	 sistema	de
trabalho	do	KAM.
ETAPAS	DO	PLANO	DE	GESTÃO	DE	CLIENTES	ESPECIAIS
As	etapas	do	plano	compreendem	as	seguintes	atividades:
Informações	 gerais	 sobre	 o	 cliente,	 suas	 atividades	 e	 fatores
relevantes.
Análise	do	ambiente	do	cliente:
Externo:
Estudo	das	características	e	evolução	do	segmento	de	mercado.
Posicionamento	e	participação	do	cliente	no	mercado.
Ambiente	 concorrencial	 e	 fatores	 críticos	 de	 sucesso	 no
segmento.
Interno:
Estrutura	implantada,	abrangência	de	mercado.
Recursos	e	processo	de	gestão	do	cliente.
Cultura	negocial	do	cliente	e	estrutura	da	unidade	de	decisão	de
compras.
Políticas	de	gestão	de	compras	e	fornecedores.
Análise	do	ambiente	de	negócios	do	cliente	com	a	empresa:
Importância	da	empresa	nos	negócios	do	cliente.
Participação	dos	concorrentes.
Potencial	e	posicionamento	competitivo.
Análises	de	ameaças	e	identificação	de	oportunidades	no	cliente.
Riscos	potenciais	no	ambiente	do	cliente:
Ampliação	da	participação	nos	negócios	existentes.
Desenvolvimento	de	novos	negócios.
Estratégias	de	integração	e	geração	de	custo	de	abandono.
•
○
•
•
•
•
•
○
•
•
6.2.2.2
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.
2.1
○
○
○
2.2
Evolução	do	relacionamento	com	o	cliente:
Evolução	da	participação	nos	negócios	do	cliente,	de	vendas	e
rentabilidade.Definição	de	objetivos	e	metas	da	empresa	e	do	cliente.
Crescimento	em	participação,	vendas	e	rentabilidade.
Ampliação	da	linha	de	produtos	e	novos	negócios.
Definição	dos	programas	de	ação.
Atividades	gerais	de	manutenção	do	relacionamento:
Atividades	 específicas	 para	 crescimento	 de	 participação	 em
produtos	existentes	e	para	novos	produtos.
Definição	dos	indicadores	de	desempenho.
Estabelecimento	 de	 indicadores	 de	 desempenho	 e	 indicadores	 de
gestão.
A	profundidade	do	detalhamento	de	cada	item	irá	variar	conforme	o
setor	e	o	nível	de	relacionamento	esperado	com	cada	cliente.
DETALHAMENTO	DA	ESTRUTURA	DO	PLANO	DE	CLIENTES
Informações	gerais	do	cliente.
Informações	cadastrais.
Estrutura	 de	 gestão	 (fábricas,	 centros	 de	 distribuição,	 lojas
etc.).
Pontos	de	contato	com	o	cliente.
Área	de	 atuação,	 tipos	de	negócios	 e	 presença	de	mercado
(quantidade	de	clientes,	lojas,	regiões	etc.).
Evolução	 do	 faturamento	 do	 cliente	 e	 participação	 de
mercado.
Análise	do	ambiente	do	cliente.
Análise	geral	do	segmento	de	mercado	do	cliente:
Ambientes	econômico,	político-legal,	tecnológico.
Análise	da	cadeia	de	demanda.
Principais	concorrentes	e	fatores	competitivos.
Posicionamento	do	cliente	no	mercado:
○
○
2.3
2.4
2.5
2.6
○
○
○
○
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
4.1
4.2
4.3
5.
5.1
○
5.2
○
5.3
○
Imagem	de	marca,	posicionamento	de	valor,	atendimento
a	clientes.
Penetração	e	participação	de	mercado.
Análise	 da	 importância	 (valor/impacto	 no	 processo)	 da
categoria	de	produtos	da	empresa	no	mercado	do	cliente.
Análise	 do	 segmento	 de	 produtos	 do	 cliente	 e	 suas
competências.
Gestão	operacional	e	políticas	de	fornecedores.
Cultura	negocial	e	de	unidade	de	tomada	de	decisão:
Cultura	geral	colaborativa.
Participantes	do	centro	de	compras.
Comportamento	dos	decisores	(emocional	ou	racional).
Variáveis	relevantes	no	processo	negocial.
Análise	do	ambiente	de	negócios	do	cliente	com	a	empresa.
Análise	do	impacto	da	empresa	nos	negócios	do	cliente.
Análise	dos	concorrentes	e	da	política	de	fornecedores.
Análise	do	nível	concorrencial	entre	os	fornecedores.
Avaliação	 do	 potencial	 competitivo	 e	 abrangência	 de
atuação.
Análise	SWOT	das	relações	com	o	cliente.
Análise	 das	 ameaças	 e	 oportunidades	 no	 relacionamento
com	o	cliente.
Análise	dos	pontos	fortes	e	fracos	com	relação	ao	cliente.
Identificação	de	fatores	críticos	de	sucesso.
Análise	da	evolução	do	relacionamento	com	o	cliente.
Evolução	dos	negócios	realizados:
Mix	de	produtos	e	 serviços,	 faturamento	e	 rentabilidade,
participação	 geral	 e	 por	 produto,	 novos	 negócios	 nos
últimos	períodos.
Evolução	no	relacionamento:
Tempo	 de	 relacionamento	 e	 etapas,	 amplitude	 dos
serviços	 prestados,	 recursos	 envolvidos
(pessoais/financeiros),	evolução	dos	limites	de	crédito.
Análise	das	células	comerciais:
Identificação	 do	 potencial	 de	 produtos	 com	 baixa
6.
6.1
○
6.2
○
6.3
○
○
7.
7.1
7.2
○
8.
8.1
○
○
○
8.2
participação	 e	 potencial	 de	 crescimento	 de	 novos
produtos	e	novos	negócios.
Estabelecimento	de	objetivos	e	metas.
Definição	de	objetivos	estratégicos:
Crescimento	em	participação	no	cliente	e	novas	áreas	de
negócio.
Definição	de	objetivos	de	curto	prazo:
Metas	 de	 faturamento	 e	 rentabilidade	 geral	 e	 por
produto/serviço.
Definição	de	objetivos	qualitativos:
Níveis	 de	 avaliação	 de	 qualidade	 de	 atendimento	 e
qualidade	técnica.
Níveis	de	serviços	a	serem	oferecidos	e	o	custo	de	servir.
Programa	de	ações.
Programas	gerais,	gestão	operacional	e	relacionamento.
Programas	 específicos	 por	 linha	 de	 produto	 e	 objetivos	 de
crescimento:
Ações	 específicas,	 com	 responsáveis,	 objetivo,	 prazo	 de
execução	e	recursos	necessários.
Indicadores	de	desempenho.
Definição	de	indicadores	de	resultado	e	de	gestão:
Acompanhamento	 dos	 resultados	 de	 vendas	 e	 de
rentabilidade	totais.
Acompanhamento	 da	 introdução	 de	 novos	 produtos	 e
negócios.
Controles	 sobre	 a	 realização	 das	 ações,	 sobre	 os	 desvios
aceitáveis	e	periodicidade	do	acompanhamento.
Definição	de	períodos	formais	de	revisão	geral	do	plano.
Essa	formatação	do	plano	tem	caráter	orientador	e	deve	ser	adequada
à	 realidade	 de	 cada	 KAM,	 mas	 sua	 estrutura	 é	 válida	 para	 todas	 as
situações	e	deve	refletir	a	realidade	da	atuação	do	gestor	no	cliente.
O	plano	servirá	de	ponto	de	convergência	entre	o	KAM	e	os	diversos
setores	 da	 empresa,	 devendo	 se	 transformar	 no	 documento	 formal	 que
gere	 as	 relações	 com	 o	 cliente.	 Terá,	 ainda,	 papel	 fundamental	 no
estabelecimento	 de	 um	 padrão	 de	 gestão	 dos	 clientes	 especiais	 na
empresa.
Por	fim,	o	plano	garante	a	continuidade	do	gerenciamento	do	cliente
pela	 empresa,	 pois	 persiste	 mesmo	 em	 eventuais	 trocas	 de	 gestores	 e
garante,	 dessa	 forma,	 que	 não	 se	 perca	 o	 conhecimento	 do
relacionamento	com	o	cliente	na	empresa.
Uma	preocupação	presente	nas	empresas	com	relação	ao	modelo	de
gestão	do	KAM	é	que	o	cliente	pode	passar	a	dar	mais	 importância	ao
gestor	 da	 conta	 do	 que	 à	 própria	 empresa,	 uma	 vez	 que	 as	 relações
pessoais	se	aprofundam	e	acabam	se	estabelecendo	laços	fortes	entre	as
pessoas,	os	quais	se	sobrepõem	ao	relacionamento	entre	as	empresas.
Essa	situação	pode	acontecer	e	não	há	como	evitá-la	totalmente,	mas
há	 como	 reduzir	 sua	 importância.	 Nesse	 caso,	 o	 plano	 do	 cliente	 é	 o
instrumento	 essencial	 para	 estabelecer	 as	 relações	 entre	 as	 empresas,
pois	 substitui	 as	 interações	 informais	 de	 conhecimento	 exclusivo	 do
gestor	por	um	documento	formal	da	empresa,	que	orienta	e	controla	as
interações.	Dessa	forma,	a	empresa	sabe	como	estão	se	desenvolvendo	o
relacionamento	e	os	negócios	com	os	clientes.
Evita-se,	 assim,	 o	 principal	 temor	 das	 empresas:	 de	 que,	 quando	 o
gestor	 de	 contas	 sai,	 leva	 o	 cliente	 junto	 com	 ele	 para	 outra	 empresa.
Isso	pode	ocorrer,	efetivamente,	quando	o	gestor	vai	trabalhar	para	um
concorrente	ou,	figurativamente,	quando	muda	de	atividade;	em	ambos
os	casos,	ao	sair,	ele	leva	todo	o	conhecimento	sobre	o	cliente	e	todo	o
histórico	 do	 relacionamento.	 A	 relação	 entre	 a	 empresa	 e	 o	 cliente
precisa,	 então,	 recomeçar	 praticamente	 do	 zero	 com	 a	 entrada	 de	 um
novo	gestor.
O	sistema	de	informações	e	o	plano	são	os
documentos	que	estabelecem	o
relacionamento	da	empresa	com	o	cliente	e
integram	toda	a	organização,	garantindo	a
continuidade	desse	relacionamento.
ETAPA	III
IMPLANTAÇÃO	DO	MODELO	DE
KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT	NA
ESTRUTURA	DE	VENDAS	DA
EMPRESA
Gerencio	 ou	 sou	 gerenciado	 pelos	 clientes?	 Essa	 talvez	 seja	 a
principal	pergunta	que	todo	gestor	de	vendas	deve	se	fazer.	Se	o	modelo
de	 gestão	 de	 vendas	 ainda	 se	 baseia	 fundamentalmente	 na	 própria
empresa	 e	 em	 seus	produtos,	 provavelmente	 está	 à	mercê	dos	 clientes,
que	 ganham	mais	 poder	 quanto	mais	 competitivo	 for	 o	 mercado.	 Isso
gera	 incertezas	 sobre	 os	 resultados	 de	 volume,	 faturamento	 e
lucratividade.
A	 gestão	 de	 vendas	 deve	 evoluir	 para	 a	 gestão	 de	 clientes.	 A
diferença	 básica	 é	 que,	 quando	 se	 discute	 gestão	 de	 vendas,	 há	 uma
visão	 centrada	 em	 valores	 e	 volumes	 de	 vendas,	 ou	 seja,	 a	 visão	 da
empresa	para	o	mercado.
Quando	 se	 discute	 gestão	 de	 clientes,	 há	 uma	 visão	 centrada	 no
potencial	do	cliente	e	no	relacionamento	que	pode	ser	desenvolvido,	e	se
estabelece	a	visão	do	mercado	para	a	empresa.
Em	ambientes	 competitivos,	 a	 estratégia	da	 empresa	deve	partir	 da
visão	 do	mercado	 e,	 em	 decorrência	 disso,	 o	 departamento	 de	 vendas
deve	estabelecer	a	mesma	visão.
Figura	7.1	Foco	na	gestão	dos	negócios	da	empresa
Fonte:	elaborada	pelo	autor.
Em	ambientes	competitivos,	a	gestão	de
vendas	deve	se	transformar	em	gestão	de
clientes.
Ao	 gerenciar	 os	 clientes	 individualmente,	 estabelece-se
direcionamento	 e	 controle	 dos	 objetivos	 com	 cada	 um	 deles,	 o	 que
permite	ter	controle	sobre	o	resultado	das	vendas.
Se	 existe	 um	 controle	 sobre	 as	 interações	 esão	 estabelecidos
objetivos	 por	 cliente,	 há	 um	 controle	 sobre	 as	 vendas	 totais	 e	 os
resultados	podem	ser	avaliados	de	forma	específica.
Deixa-se	de	atribuir	o	sucesso	à	competência	da	equipe	e	o	fracasso	a
questões	 externas;	 conhece-se	 exatamente	 onde	 se	 vendeu	mais	 e	 onde
não	 se	 obteve	 o	 resultado	 desejado	 e,	 principalmente,	 por	 que	 isso
ocorreu.
O	resultado	de	vendas	passa	a	ser	gerenciado	e	controlado.
As	vendas	totais	são	resultado	do	somatório
7.1
•
•
•
•
•
•
•
•
7.1.1
das	vendas	individuais	a	cada	cliente.
ETAPAS	DE	ELABORAÇÃO	DA	GESTÃO	DA	CARTEIRA	DE
CLIENTES
A	 gestão	 da	 carteira	 de	 clientes	 é	 o	 centro	 da	 gestão	 de	 vendas	 e
permite	estabelecer	a	equipe	de	vendas,	o	perfil	de	relacionamento	e	as
políticas	comerciais	de	acordo	com	as	características	do	mercado.
Para	realizar	esse	processo	de	gestão	devem	ser	seguidas	oito	etapas:
Mensuração	da	penetração	de	mercado.
Classificação	ABC	dos	clientes	por	potencial.
Análise	do	valor	percebido	e	perfis	de	clientes.
Alocação	dos	clientes	atuais	por	perfis.
Definição	do	perfil	da	equipe	de	vendas	por	perfil	de	cliente.
Definição	de	metas	gerais	e	específicas.
Estabelecer	programas	de	ação	por	cliente.
Definir	os	indicadores	de	desempenho.
Mensuração	da	penetração	de	mercado
A	primeira	etapa	para	estabelecer	a	gestão	da	carteira	é	entender	a
situação	de	cobertura	de	mercado	da	empresa	no	momento.
Para	realizar	essa	análise,	é	necessário	conhecer	como	o	mercado	está
composto	em	termos	de	participação	de	clientes,	uma	vez	que	o	total	do
mercado	é	resultado	do	somatório	de	consumo	de	todos	os	clientes.
Essa	 etapa	 tem	 importância	 e	 graus	 de	 dificuldade	 diferenciados
conforme	o	segmento	de	mercado	em	que	a	empresa	atua.	As	empresas
que	 atuam	 com	 produtos	 B2B	 (matérias-primas,	 componentes,
equipamentos	 etc.)	 tendem	 a	 trabalhar	 em	 segmentos	 de	 mercado
transformador	com	uma	quantidade	de	clientes	 relativamente	pequena.
Esses	 clientes,	 que	 poucas	 vezes	 ultrapassam	 a	 quantidade	 de	 mil,
tendem	a	estar	concentrados	geograficamente,	o	que	facilita	a	análise	de
penetração	de	mercado.
As	 empresas	 que	 atuam	 com	 produtos	 B2C	 (alimentos,	 bebidas,
roupas,	limpeza	etc.)	tendem	a	trabalhar	com	segmento	de	distribuidores
e	 varejistas,	 com	 grande	 quantidade	 de	 clientes.	 Eles	 podem	 chegar	 a
centenas	de	milhares	e	tendem	a	estar	dispersos	geograficamente,	o	que
torna	mais	desafiadora	a	análise	da	penetração	de	mercado.
Tendo	 a	 informação	 dos	 clientes	 existentes	 no	mercado	 e	 qual	 seu
volume,	 pode-se	 estimar	 a	 presença	 (penetração	 de	 mercado),	 que
determinará	 as	 ações	 gerais	 a	 serem	 estabelecidas	 para	 a	 formação	 da
força	de	vendas.
Na	maioria	dos	mercados	haverá	dificuldade	de	identificar	100%	dos
clientes,	 principalmente	 os	 menores.	 Contudo,	 é	 suficiente	 obter	 70	 a
80%	de	identificação,	considerando	que	os	percentuais	que	ficaram	fora
são	formados	por	pequenos	clientes.	A	própria	equipe	de	vendas	deve	ser
uma	fonte	rica	para	identificação	desses	números,	uma	vez	que	ninguém
melhor	 que	 o	 vendedor	 para	 conhecer	 o	 que	 acontece	 em	 sua	 área	 de
atuação.
Conhecida	 a	 penetração	 de	mercado,	 pode-se	 calcular	 o	 client	 share
geral	(participação	nos	clientes),	representado	pelas	vendas	da	empresa
aos	clientes	onde	está	presente.
Essa	 medida	 é	 muito	 mais	 importante	 para	 aferir	 o	 potencial
competitivo	da	empresa	que	o	market	share	 (participação	 no	mercado),
pois	mostra	 o	 quanto	 se	 vende	 onde	 se	 está	 presente,	 ao	 passo	 que	 o
market	share	mostra	o	quanto	se	vende	no	total	do	mercado.
O	 market	 share	 é	 amplamente	 utilizado	 em	 marketing	 como	 um
indicador	 de	 quanto	 a	 empresa	 participa	 no	 mercado	 e	 de	 sua	 força
competitiva.	No	entanto,	pensando	em	termos	de	clientes,	o	market	share
considera	 todo	 o	 consumo	 do	 mercado,	 e	 não	 necessariamente	 a
presença	de	mercado	da	empresa.
Para	 efeito	 de	 gestão	 das	 vendas	 e	 clientes	 e	 avaliação	 da	 força
competitiva,	é	mais	 importante	conhecer	o	customer	share	 (participação
nos	 clientes),	 que	 representa	 o	 quanto	 efetivamente	 se	 vende	 onde	 se
está	presente.	Isso	sim	mostra	o	potencial	competitivo	da	empresa.
A	participação	da	empresa	está	limitada	primeiro	à	sua	penetração	de
mercado	 e	 depois	 à	 aceitação	 dos	 produtos	 pelos	 clientes	 e
consumidores.	 As	 Tabelas	 7.1	 e	 7.2	 permitem	 entender	 melhor	 os
conceitos	apresentados	e	a	forma	de	análise.
Tabela	7.1	Análise	da	penetração	da	empresa	no	mercado
Tabela	7.2	Indicadores	de	desempenho	no	mercado
MARKET	SHARE Total	 de	 vendas	 da	 empresa	 /	 total	 do
mercado
15%
PENETRAÇÃO	DE
MERCADO
Total	 do	 consumo	 dos	 clientes	 atuais	 da
empresa
41%
CLIENT	SHARE Total	 de	 vendas	 da	 empresa	 /	 total	 de
consumo	dos	clientes	atuais	da	empresa
37%
Essa	análise	mostra	que	a	empresa	tem	apenas	15%	do	mercado.	Isso
se	deve	à	sua	baixa	presença,	já	que	seu	client	share	é	de	37%.	As	ações
gerais	da	empresa	devem	estar	direcionadas	para	a	conquista	de	novos
clientes	 e	 para	 a	 análise	 individual	 de	 participação	 em	 cada	 cliente,
identificando	a	possibilidade	de	aumento	de	vendas	em	cada	um	deles.
Essa	 análise	 é	 essencial	 para	 a	 interação	 entre	marketing	 e	 vendas,
pois,	embora	o	potencial	competitivo	da	empresa	pareça	baixo	(15%),	na
realidade	a	empresa	é	dominante	no	local	onde	está	presente	(37%	das
vendas).	Portanto,	o	limitador	da	empresa	não	está	em	sua	aceitação	de
mercado,	mas	na	atuação	de	vendas,	 que	 tem	penetração	muito	baixa.
7.1.2
Isso	 pode	 indicar	 a	 necessidade	 de	 ampliar	 a	 força	 de	 vendas	 ou	 de
estimular	a	equipe	atual	a	abrir	novos	clientes.
Conforme	já	mencionado,	muitas	vezes,	é	difícil	 ter	o	número	exato
do	consumo	por	cliente.	Mesmo	contando	com	números	aproximados	ou
estimados,	é	importante	realizar	o	exercício	de	análise	que,	basicamente,
deverá	 indicar	 se	 a	 penetração	 é	 pequena,	 média	 ou	 alta.	 Com	 essa
informação,	pode-se	estabelecer	as	estratégias	para	as	equipes	de	vendas.
Classificação	ABC	dos	clientes	por	potencial
O	trabalho	de	definir	o	sistema	de	gestão	da	carteira	de	clientes	visa
à	futura	atividade	de	interação	com	os	clientes.	Embora	o	indicador	das
vendas	realizadas	seja	relevante,	ele	reflete	apenas	a	situação	passada	da
própria	empresa,	e	não	o	quanto	pode	ser	atingido	no	cliente	no	futuro.
Para	 realizar	 essa	 avaliação,	 é	 necessário	 considerar	 o	 potencial	 de
consumo	 do	 cliente,	 ou	 seja,	 qual	 o	 consumo	 total	 atual	 e	 para	 os
próximos	 anos	 na	 categoria	 de	 produtos	 que	 se	 está	 considerando.
Muitas	vezes,	esse	número	não	está	disponível;	no	entanto,	é	melhor	ter
uma	 estimativa,	 por	 pior	 que	 seja,	 do	 que	 considerar	 o	 número	 de
vendas	passadas.
Fazer	projeções	baseadas	exclusivamente	nos
dados	de	vendas	é	perpetuar	o	passado.
Para	efeito	de	praticidade	e	de	 início	da	 implantação	do	modelo	de
gestão	de	clientes,	na	total	impossibilidade	de	se	estimar	o	potencial	dos
principais	clientes,	pode-se	trabalhar	com	os	dados	de	vendas	e,	a	seguir,
estabelecer	um	prazo	para	aprimorar	essa	informação.
Nesse	 período	 de	 apuração	 de	 dados,	 é	 importante	 avaliar
rapidamente	 os	 clientes	 com	 volumes	 muito	 baixos	 de	 compras	 e
identificar	 se	 não	 há	 grandes	 clientes	 que	 estão	 comprando	 poucas
quantidades.	 Essa	 informação	 é	 conhecida	 do	mercado	 e	 da	 equipe	 de
a)
b)
c)
vendas.	Esses	clientes	devem	ser	classificados	como	clientes	principais	e
receber	 atendimento	 diferenciado,	 mesmo	 com	 seu	 baixo	 volume	 de
compras	atual.
Com	os	dados	de	potencial,	pode-se	preparar	um	ranking	de	clientes
por	 volume	 de	 negócios	 e	 estabelecer	 uma	 classificação	 ABC,
considerando	o	 tamanho	do	cliente	 e	 sua	participação	no	volume	 total
do	mercado	e	das	vendas	da	empresa.
É	comum,	nessa	análise,	que	se	encontre	o	comportamento	típico	dos
80/20.	 Dessa	 forma,	 deve-se	 segmentar	 os	 clientes	 por	 etapas	 (Figura
7.2).Etapa	1:	analisar	 todos	os	clientes	nacionais	e	selecionar	os	que
representam	 30%	 a	 50%	 do	 faturamento	 (os	 valores	 em
percentuais	 são	 ilustrativos,	 pois	 pode	 existir	 uma	 ampla
dispersão).
Etapa	 2:	 analisar	 os	 clientes	 restantes	 (70%)	 dentro	 do	mesmo
modelo,	fazer	o	corte	em	30%	e	alocá-los	regionalmente.
Etapa	 3:	 alocar	 os	 clientes	 restantes	 geograficamente	 por
vendedor	e	realizar	a	mesma	classificação	para	cada	carteira	de
clientes	 de	 cada	 vendedor,	 de	 tal	 forma	 que	 atendam	 todos	 os
clientes	de	acordo	com	seu	potencial.
Figura	7.2	Etapas	de	classificação	dos	clientes	por	potencial
a)
b)
c)
Com	 essa	 segmentação,	 66%	 do	 potencial	 de	 vendas	 serão	 geridos
cliente	 a	 cliente	 em	 três	 níveis:	 Key	 Account	 Nacional,	 Key	 Account
Regional	e	Clientes	Especiais	dos	Vendedores.
Para	 efeito	 de	 ilustração,	 segue	 uma	 demonstração	 quantitativa	 da
análise	 de	 uma	 empresa	 que	 tem	 quinhentos	 clientes	 potenciais	 a
atender	em	um	mercado	com	potencial	de	R$	2	milhões.
Definição	dos	Key	Accounts	Nacionais	(Tabela	7.3).
Tabela	7.3	Clientes	nacionais
Os	clientes	tipo	A,	que	representam	10%	das	quantidades	e	30%	do
potencial,	 serão	 considerados	 Key	 Accounts	 Nacionais	 e	 retirados	 do
total	de	clientes	para	a	segunda	etapa	da	análise.
Definição	dos	Key	Accounts	Regionais	(Tabela	7.4).
Tabela	7.4	Clientes	regionais
Os	clientes	tipo	A	regionais,	que	representam	20%	das	quantidades	e
30%	 do	 potencial,	 serão	 considerados	 Key	 Accounts	 Regionais	 e
retirados	do	total	para	a	terceira	etapa	da	análise.
Definição	 dos	 clientes	 a	 serem	 tratados	 de	 forma	 diferenciada
pelos	vendedores	(Tabela	7.5).
Tabela	7.5	Clientes	por	vendedores
Cada	vendedor	terá	seus	clientes	preferenciais	que,	conceitualmente,
podem	 ser	 considerados	 clientes	 especiais	 do	 vendedor	 e	 terão	 um
tratamento	diferenciado.
Considerando	 os	 clientes	 especiais	 em	 cada	 grupo,	 que	 terão
atendimentos	diferenciados	—	o	que	significa	que	os	clientes	terão	metas
individuais,	 planos	 específicos	 e	 acompanhamento	 dos	 resultados	—,	 a
situação	final	é	ilustrada	na	Tabela	7.6.
Tabela	7.6	Clientes	e	volumes	de	vendas	atendidos	individualmente
Portanto,	de	acordo	com	essas	etapas	de	análise,	66%	do	potencial	de
vendas	 serão	 trabalhados	 com	metas	 individuais	 em	 cada	 um	 dos	 212
clientes	(42%	do	total).
A	empresa	estará	“gerenciando	e	controlando”	66%	do	potencial	de
vendas.
7.1.3 Análise	do	valor	percebido	e	perfis	de	clientes
A	 etapa	 anterior	 estabeleceu,	 a	 partir	 de	 uma	 análise	 quantitativa,
quais	 clientes	 devem	 ter	 um	desenvolvimento	 de	 relacionamento	 e	 um
tratamento	 diferenciado.	 É	 importante	 lembrar	 que,	 em	 um	 primeiro
momento,	 essas	 ações	 representam	 custos	 maiores	 de	 atendimento.	 O
objetivo	 é	 que	 esses	 custos	 sejam	 compensados	 pelo	 aumento	 do
faturamento,	da	rentabilidade	e	da	retenção	dos	clientes.
Basicamente,	 foram	 definidos	 quais	 clientes	 têm	maior	 importância
para	a	empresa.	A	questão	básica	a	ser	respondida	nessa	etapa	é:	quais
clientes	 consideram	 a	 empresa	 importante?	O	 nível	 de	 relacionamento
que	 poderá	 ser	 estabelecido	 dependerá	 do	 interesse	 e	 da	 intenção	 de
ambos	os	participantes,	o	vendedor	e	o	comprador.
As	 variáveis	 que	 podem	 indicar	 a	 importância	 da	 empresa	 para	 o
cliente	estão	ligadas,	de	um	lado,	ao	impacto	do	produto	ou	serviço	nos
negócios	 do	 cliente	 (como	 visto	 nos	 capítulos	 anteriores,	 isso	 pode
decorrer	 da	 importância	 em	 custos	 ou	 em	 qualidade	 dos	 produtos	 e
serviços)	e,	de	outro	lado,	aos	aspectos	culturais	e	comportamentais	que
impactam	 o	 seu	 perfil	 negocial	 e	 indicam	 o	 valor	 que	 atribui	 ao
relacionamento	com	os	fornecedores.
Essa	 análise,	 diferentemente	 da	 anterior,	 que	 foi	 quantitativa,	 será
qualitativa	e	dependerá	do	conhecimento	que	se	tem	do	cliente.
Considerando	 que,	 em	 um	 primeiro	momento,	 o	 conhecimento	 dos
clientes	 é	 limitado,	 pode-se	 assumir	 as	 necessidades	 dos	 clientes	 em
função	de	seu	segmento	de	atuação	e	o	valor	percebido	em	função	das
características	da	cadeia	de	valor	em	que	estão	inseridos.	Se,	ao	vender,
os	clientes	forem	muito	pressionados,	eles	tenderão	a	fazer	o	mesmo	com
seus	fornecedores	e	valorizarão	mais	as	ações	de	curto	prazo	do	que	as
de	médio	e	longo	prazos,	e	vice-versa.
Dessa	forma,	podem	ser	estabelecidos	os	perfis	comportamentais	dos
clientes	(Quadro	7.1).
Quadro	7.1	Perfis	comportamentais	dos	clientes
•
•
A	 partir	 desses	 quadros,	 podem	 ser	 estabelecidos	 quatro	 perfis	 de
clientes	a	fim	de	definir	o	tipo	de	atendimento.
Perfil	1	—	cliente	parceiro:	este	cliente	necessita	de	muito	apoio	e
valoriza	 o	 relacionamento.	 Neste	 perfil,	 podem	 ser	 realizados	 os
maiores	 investimentos	 em	 termos	 de	 equipes,	 serviços	 e
atendimento.	 Pode-se	 investir	 no	 cliente	 estabelecendo	 um	plano
de	 longo	 prazo	 de	 crescimento	 e	 desenvolvimento	 de	 planos
conjuntos	 para	 novos	 negócios.	 O	 atendimento	 será	 pleno.	 Na
realidade,	 o	 padrão	 de	 atendimento	 considerado	 no	 conceito	 de
Key	 Account	 Management	 (KAM)	 está	 implicitamente
fundamentado	neste	perfil	de	cliente.
Perfil	 2	 —	 cliente	 oportunista:	 este	 cliente	 também	 necessita	 de
muito	apoio.	Contudo,	ao	não	valorizar	o	relacionamento,	torna-se
um	 cliente	 problemático.	 É	 o	 tipo	 de	 cliente	 que	 exige	 mais
cuidado	ao	ser	 identificado,	pois	demandará	benefícios	e	serviços
extras,	 acenando	 com	 oportunidades	 em	 longo	 prazo,	 mas	 no
momento	 da	 negociação	 estará	 voltado	 para	 o	 curto	 prazo,
procurando	 obter	 todas	 as	 vantagens	 possíveis,	 fazendo	 muitas
vezes	leilões	de	preço	entre	concorrentes	e	não	reconhecendo	todo
o	 serviço	 que	 foi	 prestado,	 partindo	 do	 princípio	 de	 que	 é
obrigação	 do	 vendedor	 atender	 a	 todos	 os	 seus	 caprichos.	 Nesse
caso,	 apesar	 do	 potencial	 do	 cliente,	 deve-se	 estabelecer	 um
•
•
7.1.4
relacionamento	voltado	para	a	negociação,	procurando	aprofundar
a	 interação	sem	envolver	 investimentos	 financeiros	e	custos,	uma
vez	que	a	chance	de	recuperação	é	pequena.	Se	não	administrado
corretamente,	 esse	 cliente	 tende	 a	 crescer	 em	 faturamento,	 mas
com	 rentabilidade	 negativa,	 já	 que	 o	 custo	 de	 servir	 pode
representar	um	alto	percentual	do	faturamento.
Perfil	3	—	cliente	afetivo:	este	cliente	não	tem	muitas	necessidades;
portanto,	não	oferece	grande	oportunidade	de	desenvolver	novos
negócios.	No	entanto,	é	um	cliente	que	valoriza	o	relacionamento
e	 aprecia	 os	 serviços	 que	 lhe	 são	 oferecidos,	 valorizando-os	 na
hora	de	negociar.	Este	cliente	não	terá	grande	desenvolvimento	de
faturamento,	 mas	 terá	 boas	 margens	 de	 rentabilidade.	 Deve	 ser
tratado	 com	 uma	 visão	 de	 longo	 prazo,	 com	 serviços	 relativos,
uma	vez	que	o	potencial	de	desenvolvimento	é	pequeno.
Perfil	 4	 —	 cliente	 transacional:	 este	 cliente	 não	 tem	 muitas
necessidades	e	tampouco	valoriza	o	relacionamento.	É	um	cliente
com	 o	 qual	 se	 deve	 procurar	 gastar	 o	 mínimo	 possível	 para	 ter
custos	competitivos	no	momento	da	negociação.	A	orientação	é	de
um	relacionamento	de	curto	prazo	e	de	oportunidade	de	negócios
pontuais,	apesar	de	ser	um	cliente	de	grandes	volumes	de	compras.
As	 políticas	 comerciais	 e	 de	 interação	 serão	 definidas	 por	 perfil	 de
cliente,	 estabelecendo,	 assim,	 o	 nível	 de	 relacionamento	 pretendido	 e
possível	para	cada	um,	nível	de	atendimento,	mix	de	produtos,	serviços
disponíveis,	 padrão	 logístico,	 campanhas	 cooperadas,	 treinamento	 de
equipes,	entre	outros,	e,	por	fim,	o	grau	de	autonomia	dos	profissionais
de	vendas	no	atendimento	a	cada	um	deles.
Alocação	dos	clientes	atuais	por	perfis
A	partir	da	definição	de	perfil	de	clientes	em	termos	de	potencial	de
desenvolvimento	de	negócios,	de	necessidades	de	produtos	e	 serviços	e
do	 posicionamento	 negocial,	 deve-se	 avaliar	 cada	 cliente	 e	 alocá-lo	 a
cada	perfil.
Essa	atividade	deve	ser	 feitapelo	responsável	por	clientes	ou	grupo
de	clientes,	o	que	torna	o	trabalho	viável,	 já	que	o	grupo	que	cada	um
precisa	atender	pode	ser	facilmente	analisado.	Como	benefício	indireto,
isso	 motiva	 os	 gestores	 a	 fazer	 uma	 avaliação	 de	 seus	 clientes,	 o	 que
melhora	a	qualidade	dos	planos	e	dos	trabalhos	realizados.
Por	 uma	 questão	 de	 praticidade	 e	 viabilidade,	 podem	 ser
estabelecidos	 perfis	 conjuntos	 para	 grupos	 de	 clientes	 com	 menor
potencial;	 por	 exemplo,	 perfil	 de	 clientes	 que	 valorizam	 o
relacionamento	e	que	não	valorizam	o	relacionamento.
Dessa	 forma,	 os	 clientes	 terão	 tratamento	 semelhante	 quando
estiverem	 no	 mesmo	 perfil	 e	 tratamentos	 diferentes	 quando	 estiverem
em	perfis	diferentes.	O	tipo	de	atendimento	não	é	definido	por	cliente	e
sim	por	perfil;	é	a	necessidade	e	o	comportamento	do	cliente	que	define
seu	perfil.
Segundo	este	modelo,	quem	define	o	tipo	de	tratamento	é	o	cliente,	a
partir	de	seu	perfil	comportamental.
A	 Tabela	 7.7.	 mostra	 uma	 exemplificação	 de	 como	 pode	 ser
estabelecido	o	padrão	de	atendimento	por	perfil	de	clientes.
Quem	define	o	tipo	de	tratamento	recebido	é
o	cliente.
Tabela	7.7	Padrão	de	atendimento	por	perfil	de	cliente
7.1.5
1.
2.
Definição	do	perfil	da	equipe	de	vendas	por	perfil	de	cliente
De	maneira	geral,	pode-se	definir	 a	 equipe	de	vendas	nos	 seguintes
perfis:
Key	 Account	 Manager:	 pode	 ser	 estabelecido	 de	 acordo	 com
estruturas	 geográficas	 (globais,	 nacionais,	 regionais,	 locais)	 ou
porte	 dos	 clientes	 maiores,	 em	 termos	 de	 potencial	 de
faturamento,	 rentabilidade	 e	 impacto	 nos	 resultados	 (grandes,
médios	 e	 pequenos).	 A	 quantidade	 de	 clientes	 por	 gestor	 pode
variar	 muito	 em	 função	 do	 potencial	 de	 negócios,	 do	 perfil	 do
cliente	 e	 da	 complexidade	 de	 atendimento.	 Podem	 existir	 casos
nos	quais	um	profissional	com	uma	equipe	própria	atende	apenas
um	 cliente,	 ou	 situações	 nas	 quais	 o	 profissional	 atende	 entre
cinco	 e	 dez	 clientes	 ou	 até	 casos	 em	 que	 os	 clientes	 são
considerados	 medianos	 e	 um	 gestor	 de	 contas	 atende	 40	 a	 80
clientes,	 como	 é	 o	 caso	 das	 instituições	 bancárias	 em	 geral	 no
chamado	middle	market.
Vendedores:	 podem	 ser	 classificados	 de	 acordo	 com	 a	 sua
experiência	 (sênior,	 pleno	 ou	 júnior),	 em	 função	 de	 sua
3.
competência	 (técnico	 ou	 não	 técnico)	 ou	 conforme	 seu	 perfil
negocial	 (farmer	 ou	 hunter).	 Em	 geral,	 clientes	 maiores	 que
demandam	atendimento	mais	dedicado	de	prazo	mais	 longo	são
atendidos	por	vendedores	seniores	com	perfil	de	farmer,	e	clientes
menores	 que	 têm	 atendimento	 rápido	 e	 imediato	 são	 atendidos
por	vendedores	juniores	com	perfil	hunter.
Representantes	 comerciais:	 são	 profissionais	 independentes	 e,	 em
tese,	 não	 são	 exclusivos,	 atendendo	 a	 mais	 de	 uma	 empresa.
Atendem	 clientes	 muito	 pequenos	 que,	 pelo	 volume,	 não
justificam	a	visita	do	vendedor	de	uma	única	empresa	e	que	estão
geograficamente	 dispersos.	 Por	 não	 ter	 vínculos	 empregatícios
com	a	empresa,	suas	obrigações	se	limitam	às	ações	de	vendas.
Outra	forma	muito	utilizada	para	ampliar	a	penetração	de	mercado	e
prestar	 assistência	 técnica	 em	 determinadas	 regiões	 é	 a	 utilização	 de
distribuidores	 ou	 atacadistas,	 que	 atuam	 como	 intermediários	 entre	 a
empresa	 e	 o	 cliente	 final	 e	 têm	 como	 papel	 a	 ampliação	 da	 cobertura
geográfica	 para	 locais	 mais	 distantes	 e	 clientes	 menores.	 Embora	 seu
papel	 seja	o	de	ampliar	a	distribuição,	em	geral	 são	clientes	diretos	da
empresa,	com	altos	volumes	de	compras,	e	 tendem	a	ser	atendidos	por
gestores	de	contas	ou	vendedores	sêniores.
A	 adequação	 dos	 perfis	 de	 clientes	 aos	 perfis	 da	 equipe	 de	 vendas
pode	ser	representada	na	Figura	7.3.
Figura	7.3	Alocação	da	equipe	de	vendas	por	perfil	de	cliente
7.1.6
É	interessante	enfatizar	que,	no	caso	dos	KAM	locais,	dos	vendedores
e	dos	 representantes	 comerciais,	 que	atendem	um	número	 significativo
de	 clientes,	 esse	 exercício	 de	 classificação	 de	 clientes	 por	 potencial	 de
negócios	 deve	 ser	 aplicado	 à	 própria	 carteira,	 identificando	 a
concentração	 desta	 e	 estabelecendo	 o	 perfil	 de	 atendimento	 de	 acordo
com	a	importância	dos	clientes.
Esse	é	um	ponto	de	distinção	do	conceito	de	classificação	de	clientes
do	KAM.	Ele	pode	ser	aplicado	a	todos	os	níveis	de	vendas	para	a	gestão
da	carteira	de	clientes.
O	 resultado	 dessa	 classificação	 é	 que	 os	 principais	 clientes	 terão
atendimento	individualizado	e	metas	específicas	para	cada	um	deles,	as
carteiras	 com	 clientes	 intermediários	 terão	metas	 específicas	 para	 algo
em	torno	de	40	a	60%	de	seu	potencial	de	faturamento,	e	as	carteiras	de
clientes	menores	terão	metas	específicas	para	20	a	40%	de	seu	potencial.
Definição	de	metas	gerais	e	específicas
Uma	 vez	 qualificados	 os	 clientes,	 estabelecidos	 os	 perfis	 de
atendimento	 e	 alocada	a	 equipe	de	vendas,	 devem	 ser	 estabelecidas	 as
metas	gerais	e	as	metas	por	clientes.
As	 metas	 gerais	 são	 as	 definidas	 pela	 corporação	 e	 devem	 ser
alocadas	pela	gestão	de	vendas	às	equipes.	Este	 talvez	 seja	o	momento
em	que	os	KAM	têm	menor	margem	de	autonomia	que	os	vendedores	e
representantes	comerciais.
Quanto	maiores	os	clientes,	menor	a	quantidade	de	clientes	atribuída
ao	gestor	de	KA,	que	estará	limitado	ao	potencial	de	seus	poucos	clientes
para	 o	 cumprimento	 das	 metas.	 Já	 os	 vendedores	 que	 atendem	 uma
grande	 quantidade	 de	 clientes	 têm	 a	 possibilidade	 de	 diluir	 as	 metas
pelos	vários	clientes,	podendo	ainda	agregar	alguns	novos	à	carteira	que
já	possui.
Ao	estabelecer	metas	de	produtos	no	modelo	“de	cima	para	baixo”,	é
importante	que	se	faça	uma	avaliação	especial	do	cliente	para	identificar
seu	potencial	de	absorção	dos	produtos.	Isso	evita	o	estabelecimento	de
metas	que	sejam	inatingíveis	ou	muito	fáceis	de	serem	cumpridas.
A	 alocação	 das	 metas	 deve	 ser	 feita	 em	 duas	 etapas:	 primeiro,
adequando-as	 aos	 potenciais	 dos	 clientes	 especiais	 (que	 representam	 o
maior	percentual	de	faturamento	potencial);	depois,	alocando	o	restante
aos	outros	grupos	de	clientes.
No	caso	dos	KAM,	é	 importante	 integrar	os	métodos	 “de	 cima	para
baixo”,	oriundos	da	direção	da	empresa,	com	os	“de	baixo	para	cima”,
oriundos	 da	 análise	 do	 potencial	 do	 cliente,	 e	 estabelecer	 metas
adequadas	 que	 atendam	 a	 ambos,	 tornando	 as	metas	 desafiadoras	mas
realizáveis	 para	 o	 gestor	 de	 contas	 e,	 ao	 mesmo	 tempo,	 chegando	 ao
montante	que	a	organização	estabeleceu.
As	metas	dos	KAM	devem	ser	coerentes	com	o	desenvolvimento	e	a
meta	de	participação	no	cliente	(client	share)	ao	longo	do	tempo.
Essa	 análise	 é	 particularmente	 importante	 quando	 se	 estabelecem
objetivos	de	produtos	ou	linhas	de	produtos	ou	de	novos	lançamentos.
Conforme	mencionado	no	 início	do	 livro,	 sobre	a	motivação	para	o
cumprimento	da	meta,	corre-se	o	risco	de	estabelecer	valores	inatingíveis
para	uns	e	fáceis	para	outros.	O	resultado	é	que	alguns,	ao	atingirem	o
montante	estipulado,	reduzem	seu	esforço;	outros,	por	mais	que	façam,
não	 conseguirão	 atingir	 o	 total.	 Consequentemente,	 a	 empresa	 não
atingirá	os	valores	desejados	e	o	problema	pode	ser	resultante	da	forma
como	as	metas	foram	alocadas.
Novamente,	se	enfatiza	a	mudança	da	visão	de	gestão	de	vendas	para
gestão	 de	 clientes,	 que	 traz	 um	 controle	 muito	 maior	 sobre	 todo	 o
gerenciamento	da	atividade	em	todos	os	níveis.
Uma	 questão	 importante	 a	 ser	 mencionada	 é	 que,	 para	 as	 contas
especiais,	 devem	 ser	 estabelecidas	 também	 metas	 de	 resultado
financeiro,	 considerando	 não	 apenas	 as	 negociações	 de	 preços	 e
descontos	realizadas,	mas	o	custo	de	servir	o	cliente	em	particular.
Esse	tema	de	estabelecimento	de	metas	é	bastante	sensível.	Há	uma
queixa	em	geral	dos	gestores	de	clientes	de	que	a	empresa	não	considera
o	potencial	de	sua	carteira	e	estabelece	números	irreais.	Essa	reclamação
vemacompanhada	 de	 uma	 passividade	 em	 relação	 aos	 planos	 dos
clientes.	 Quem	 conhece	 os	 clientes	 é	 o	 Key	 Account	Manager,	 e	 é	 ele
que,	de	maneira	estruturada,	deve	definir	os	planos	e	metas	e	apresentá-
los	 à	 empresa	 como	 forma	 de	 integrar	 as	 visões	 internas	 e	 externas	 e
estabelecer	valores	coerentes.
7.1.7
Se	o	Key	Account	Manager	não	prepara	o
plano	de	clientes,	a	empresa	não	irá
considerá-los	Key	Accounts	na	elaboração	das
metas.
Elaboração	dos	programas	de	ação
Os	programas	de	ação	devem	ser	definidos	por	cliente,	uma	vez	que
cada	 um	 terá	 um	 esforço	 e	 desafio	 distinto,	 tanto	 em	 termos	 de
crescimento	 de	 participação	 nesse	 cliente	 como	 em	 termos	 de
características	 próprias	 de	 competitividade,	 desenvolvimento	 das
relações	e	perfil	negocial.
Metas	sem	programas	de	ação	são	apenas
desejos.
Os	 programas	 de	 ação	 devem	 justificar	 sua	 contribuição	 no
atingimento	 das	 metas	 estabelecidas	 e	 devem	 ser	 definidos	 indicando
ações,	objetivos,	prazo	de	execução,	envolvidos	e	responsáveis	e	recursos
necessários.
Para	 evitar	 que	 se	 tornem	 peças	 burocráticas,	 devem	 detalhar	 as
ações	necessárias	para	atender	os	objetivos	que	estão	acima	do	padrão
esperado,	como	um	ganho	significativo	de	participação	no	cliente	em	um
produto	 ou	 serviço	 específico	 ou	 pela	 introdução	 de	 novos	 produtos	 e
novos	 negócios.	 Para	 atividades	 normais	 e	 corriqueiras	 que	 buscam	 o
atendimento	do	cliente	não	se	devem	estabelecer	programas	de	ação.
Os	programas	não	podem	ter	ações	genéricas	e	pouco	mensuráveis	e
não	devem	indicar	intenções.	É	muito	comum	ter	como	ação:	“otimizar	a
7.1.8
qualidade	 do	 atendimento”.	 Isso	 se	 transforma	 muito	 mais	 em	 desejo
simbólico	 que	 em	 ação.	 Nesse	 caso,	 a	 ação	 deveria	 ser,	 por	 exemplo,
“reduzir	o	prazo	de	processo	do	pedido	de	sete	para	quatro	dias”.
Os	 programas	 de	 ação	 devem	 ser	 estabelecidos	 de	 tal	 forma	 que
possam	 ser	 medidos	 e	 controlados.	 Do	 contrário,	 não	 têm	 sentido,
tornam-se	 frases	de	efeito	que	não	contribuem	para	o	desenvolvimento
dos	negócios.
Esses	 programas	 permitirão	 avaliar	 a	 carga	 de	 trabalho	 e	 a
produtividade	 do	 gestor	 de	 contas	 que,	 principalmente	 quando	 atende
poucos	clientes,	pode	se	perder	em	atividades	que	não	são	relevantes	e
que	 acabam	 por	 ocupar	 a	 maior	 parte	 do	 tempo.	 É	 possível,	 ainda,
identificar	 o	 envolvimento	 e	 programar	 as	 atividades	 dos	 setores
internos	 da	 organização	 para	 atendimento	 aos	 clientes	 especiais,
alocando	tempo	para	isso	e	tendo	a	atividade	como	parte	integrante	de
seu	 trabalho,	 e	não	apenas	 como	algo	acessório	que	deve	 ser	 atendido
quando	houver	disponibilidade.
A	 importância	 dos	 programas	 de	 ação	 se	 concentra	 em	 orientar,
disciplinar	 e	 acompanhar	 as	 atividades	 dos	 gestores	 de	 contas,
programar	os	recursos	e	estabelecer	as	necessidades	de	envolvimento	dos
setores	internos	da	organização,	condições	básicas	para	que	se	atinjam	as
metas	estabelecidas.
Definir	os	indicadores	de	desempenho
Os	 objetivos	 e	 os	 programas	 de	 ação	 são	 estabelecidos	 para	 prazos
longos,	em	geral,	de	um	ano.	Portanto,	devem	ser	acompanhados	para	se
ter	certeza	de	que	estão	direcionados	para	a	meta	da	maneira	esperada	e
para	redirecioná-los	se	necessário.
A	medição	periódica	permite	que	sejam	tomadas	medidas	corretivas
assim	 que	 os	 desvios	 ocorram.	 Do	 contrário,	 identificar	 em	 novembro
que	 se	 cumpriu	 apenas	 40%	 do	 que	 foi	 previsto	 para	 o	 ano	 não	 tem
muita	validade,	pois	já	não	haverá	tempo	hábil	para	recuperar	o	atraso.
Os	indicadores	devem	avaliar	os	resultados,	que	mostram	se	as	metas
previstas	estão	sendo	atingidas,	e	o	processo	de	gestão,	que	mostra	como
os	resultados	estão	sendo	conseguidos.
Os	 indicadores	 de	 resultado	 devem	 considerar	 fatores	 quantitativos
de	 objetivos	 e	 metas	 de	 vendas	 em	 quantidade	 e	 valor,	 os	 preços
praticados	e	descontos	ofertados,	as	margens	de	lucratividade	no	cliente,
o	custo	de	servir	e	a	participação	no	cliente.
Os	dados	devem	ser	avaliados	em	seu	total,	mas	também	detalhados
por	 linha	 de	 produtos,	 segmentos	 de	 negócios	 e	 novos	 produtos.	 Esse
detalhamento	 é	 importante	 para	 entender	 como	 foram	 compostos	 os
resultados.
Os	indicadores	de	gestão	referem-se	às	atividades	do	processo	padrão
de	 atendimento	 ao	 cliente	 e	 ao	 plano	 de	 ação	 que	 foi	 definido	 para
aquele	 cliente.	 Medem	 a	 atividade	 do	 gestor	 de	 contas	 e	 da	 equipe
interna	e	a	qualidade	das	interações.	Representam	fortes	indicadores	do
comportamento	 do	 custo	 de	 servir,	 uma	 vez	 que	 grande	 parte	 dessas
atividades	representará	gastos	no	atendimento	ao	cliente.
Em	alguns	casos,	são	medidas	quantificáveis,	como	número	de	visitas
total	e	por	centro	de	compras,	qualidade	logística	com	prazos	de	entrega,
assertividade	do	pedido	 e	 avarias.	Há,	 ainda,	 as	questões	da	qualidade
dos	 produtos,	 falhas	 e	 não	 conformidade	 e	 quantidade	 de	 reclamações
em	geral.
No	 entanto,	 há	 questões	 qualitativas	 que	 se	 referem	 ao	 índice	 de
satisfação	do	cliente,	aos	novos	negócios	gerados,	aos	benefícios	obtidos
com	as	orientações	do	gestor	de	contas,	à	qualidade	da	interação	entre	as
empresas,	 entre	 outras,	 que	podem	 ser	medidas	 por	meio	de	pesquisas
regulares	feitas	com	o	cliente.	Essas	pesquisas	têm	dupla	validade:	de	um
lado,	ajudam	a	identificar	a	visão	do	cliente	quanto	ao	trabalho	que	está
sendo	 realizado;	 de	 outro,	 mostram-lhe	 a	 importância	 dada	 ao
atendimento	e	às	suas	demandas.
Há,	 ainda,	 o	 controle	 sobre	 o	 programa	 de	 ação,	 que	 estabeleceu
atividades	com	data	prevista	de	realização	e	recursos	necessários.	Essas
ações	muitas	vezes	têm	relação	direta	com	o	resultado;	por	exemplo,	a
ação	de	alocar	mais	promotores	pode	estar	ligada	ao	objetivo	de	ampliar
o	 espaço	 de	 exposição	 no	 ponto	 de	 venda.	 No	 caso,	 deve	 ser	 feita	 a
medição	 da	 eficiência,	 se	 a	 ação	 foi	 realizada,	 e	 de	 sua	 eficácia,	 se
conseguiu	aumentar	o	espaço	da	gôndola.
Por	meio	da	avaliação	mensal	das	atividades	previstas	no	programa
de	ação,	pode-se	realizar	o	acompanhamento	de	forma	simples.	Mais	do
que	controlar,	esse	processo	tem	o	mérito	de	orientar	as	ações,	pois	cria
a	obrigação	da	revisão	contínua	do	que	foi	previsto,	garantindo	que	nada
fique	 esquecido,	 o	 que	 pode	 ocorrer	 caso	 não	 se	 estabeleça	 um
procedimento	de	acompanhamento.
Deve-se	estabelecer,	ainda,	a	forma	de	medição	e	a	periodicidade	de
acompanhamento,	que	devem	ocorrer	naturalmente	e	ser	avaliadas	pelos
responsáveis	 diretos	 e	 seus	 supervisores	 com	 a	 participação	 de	 outros
envolvidos	dos	setores	internos	da	organização.
As	 reuniões	 de	 avaliação	 dos	 indicadores,	 quando	 abordadas	 de
forma	 positiva,	 são	 um	 ótimo	 momento	 de	 reflexão	 sobre	 o	 que	 está
sendo	 feito,	 de	 correção	 de	 rota,	 de	 desenvolvimento	 de	 novas
alternativas	 e	 de	 melhoria	 das	 atividades	 de	 interação	 com	 o	 cliente.
Proporcionam,	ainda,	uma	situação	de	alerta	constante,	em	que	todas	as
atividades	 são	 avaliadas	 e	 controladas	 continuamente.	 Isso	mantém	 as
pessoas	atentas	a	tudo	que	está	acontecendo,	impedindo-as	de	entrar	em
rotinas	desmotivadoras.
As	pessoas	dão	atenção	ao	que	se	controla,
não	ao	que	se	espera.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
O	modelo	de	gestão	de	clientes	do	Key	Account	Management	(KAM)
tem	algumas	premissas	básicas	que	devem	orientar	 toda	a	atividade	de
formatação	do	modelo,	 as	 ferramentas	a	 serem	utilizadas	e	a	 forma	de
interação	e	acompanhamento.	O	desafio	é	substituir	os	padrões	de	gestão
de	 vendas	 existentes,	 que	 orientaram	as	 interações	 com	os	 clientes	 até
então.
As	premissas	de	destaque	que	orientam	o	modelo	de	gestão	do	KAM
são:
O	 foco	 das	 interações	 com	 os	 clientes	 passa	 a	 ser	 o
desenvolvimento	de	negócios	do	cliente,	e	as	vendas	da	empresa
são	a	consequência.
Os	clientes	 são	segmentados	por	 fatores	quantitativos	 (potencial
de	 negócios)	 epor	 fatores	 qualitativos	 ligados	 às	 suas
necessidades	em	relação	aos	produtos	ou	 serviços	da	empresa	e
ao	perfil	negocial	do	cliente.
A	visão	tem	de	estar	voltada	para	o	sell	out	(a	melhoria	da	venda
do	 cliente)	 e,	 dessa	 forma,	 buscar	 a	 evolução	 da	 gestão	 do
cliente.
O	 indicador	 de	 sucesso	 da	 gestão	 com	 o	 cliente	 é	medido	 pelo
client	share	(participação	no	cliente)	e	pela	lucratividade	por	ele
obtida.
O	 horizonte	 de	 trabalho	 é	 sempre	 de	médio	 e	 longo	 prazos.	 O
resultado	de	curto	prazo	é	resultante	dessas	ações.
As	interações	devem	ser	múltiplas,	com	diversos	setores	e	pessoas
envolvidos	tanto	do	lado	do	cliente	como	do	lado	da	empresa.
Em	virtude	da	complexidade	e	multiplicidade	de	interações,	todo
o	 trabalho	 deve	 ser	 fundamentado	 por	 um	 sistema	 de
h)
i)
8.1
8.1.1
8.1.1.1
informações	do	cliente,	estruturado	e	formal,	e	por	um	plano	de
negócios	desenvolvido	para	esse	cliente.
É	necessário	desenvolver	um	sistema	formal	de	atendimento	e	de
desenvolvimento	das	atividades	com	o	cliente,	que	seja	definido
junto	com	a	organização.
O	 cliente	 é	 atendido	 pela	 empresa.	 O	 gestor	 de	 contas	 apenas
representa	a	empresa.
AS	ATIVIDADES	DO	KEY	ACCOUNT	MANAGEMENT	E	O
PLANO	DE	GESTÃO	DE	CLIENTES
Para	 atender	 as	 amplas	 e	 complexas	 premissas,	 devem	 ser
estabelecidas	 três	 etapas	para	 a	 gestão	do	 cliente:	 conhecer,	 planejar	 e
gerir.
Essas	 etapas	 levam	 ao	 desenvolvimento	 de	 um	 sistema	 de
informações	sobre	o	cliente	e	ao	plano	de	gestão	de	clientes,	que	acabam
se	tornando	uma	peça	única	e	integrada	de	gestão.
Essas	 atividades	 farão	 parte	 do	 plano	 de	 clientes,	 que	 deverá	 ser
utilizado	como	um	orientador	da	interação	com	o	mesmo	e	não	apenas
como	um	documento	 formal	 para	 ser	 utilizado	 nos	 setores	 internos	 da
empresa.
Etapa	I	–	conhecer
Considerando	que	o	 foco	do	 trabalho	do	KAM	é	auxiliar	o	cliente	a
desenvolver	 seus	 próprios	 negócios,	 conhecê-lo	 não	 se	 limita	 a	 saber
alguns	dados	de	compras	e	vendas	e	capacidade	produtiva;	ao	contrário,
é	 algo	 profundo,	 pois	 deve	 partir	 do	 ambiente	 de	 mercado,	 da
competitividade,	 do	 modelo	 de	 gestão,	 da	 cultura	 e	 das	 pessoas	 que
compõem	o	cliente.
O	AMBIENTE	DE	MERCADO	DO	CLIENTE
O	 ambiente	 de	mercado	 do	 cliente	 ajuda	 a	 entender	 não	 apenas	 o
potencial	dele	em	termos	de	domínio	de	mercado	e	de	desenvolvimento
•
•
•
•
•
•
8.1.1.2
•
•
•
•
•
•
•
•
de	negócios,	mas	também	seu	comportamento	negocial	e	suas	demandas,
uma	vez	que	as	empresas	precisam	se	adequar	ao	meio	para	sobreviver
e,	dessa	 forma,	 tendem	a	 se	 comportar	de	acordo	com	o	 setor	no	qual
estão	inseridas.
Devem	ser	consideradas	informações	sobre:
Tamanho	e	evolução	do	mercado.
Os	principais	concorrentes	e	concentração	no	mercado.
Os	principais	fatores	de	competitividade.
Os	 segmentos	 em	 que	 o	 cliente	 atua	 e	 sua	 participação	 de
mercado.
Evolução	do	faturamento	e	rentabilidade	do	cliente.
A	importância	da	categoria	de	produtos	e	serviços	da	empresa	do
KAM	na	competitividade	do	mercado.
Essas	 informações	permitem	entender	a	situação	de	competitividade
do	mercado	e	como	o	cliente	está	se	posicionando,	o	que	influenciará	seu
desempenho	 futuro	 e	 ajudará	 a	 identificar	 como	 se	 podem	 encontrar
soluções	e	ajudá-lo	a	se	consolidar	em	seu	ambiente.
O	MODELO	DE	GESTÃO	DO	CLIENTE
O	modelo	de	gestão	do	cliente	indicará	padrões	de	comportamento	e
formas	 de	 gestão	 dos	 fornecedores	 que	 permitirão	 entender	 o	 nível	 de
abrangência	e	a	participação	que	se	pode	esperar	nesse	cliente.
Informações	que	devem	ser	dominadas.
Presença	regional	e	cobertura	de	mercado.
Quantidade	de	clientes	ou	de	lojas.
Formação	 da	 equipe	 de	 vendas	 e	 modelos	 de	 atendimento	 aos
clientes.
Políticas	de	compras	e	gestão	de	fornecedores.
Participação	dos	fornecedores	e	da	empresa.
Políticas	de	estoque	e	giro	de	produtos.
Práticas	comerciais	e	de	marketing.
•
•
•
•
8.1.1.3
•
•
•
•
•
•
•
Estrutura	de	custos	ou	formação	de	preços.
Estrutura	logística	e	processos	produtivos.
Análise	 das	 variáveis	 de	 valor	 do	 cliente	 e	 potencial	 dos
concorrentes.
Nível	de	impacto	dos	produtos	e	serviços	oferecidos	nos	negócios
do	cliente.
A	 partir	 do	 conhecimento	 do	mercado	 e	 do	 processo	 de	 gestão	 do
cliente,	 é	 possível	 entender	 a	 posição	 da	 empresa,	 o	 impacto	 nos	 seus
negócios,	 as	 perspectivas	 de	 valor	 e	 os	 potenciais	 de	 negócios	 que
orientem	as	ações	do	KAM	no	cliente.
A	EQUIPE	DE	GESTÃO	DO	CLIENTE
As	 relações	 entre	 empresas	 são	 relações	 entre	 pessoas	 e	 a	 estrutura
hierárquica.	 A	 cultura	 da	 empresa	 e	 o	 perfil	 comportamental	 dos
indivíduos	 terão	 forte	 influência	 nas	 relações	 técnicas,	 na	 gestão	 das
interações	com	os	clientes	e	nas	negociações	de	vendas.
Deve-se	 avaliar	 o	 cliente	 entendendo	 as	 relações	 e	 identificando	 os
seguintes	aspectos:
Participantes	do	centro	de	compras	e	papéis	exercidos.
Perfil	técnico	e	emocional	de	cada	participante.
Objetivos	pessoais	de	cada	integrante.
Impacto	dos	fatores	técnicos	e	emocionais	no	processo	decisório.
Variáveis	de	valor	consideradas	no	processo	decisório	de	compras.
Cultura	 negocial	 e	 desenvolvimento	 de	 relacionamento	 com
fornecedores.
Características	técnicas	e	de	organização	e	nível	de	formalidade.
Entender	o	comportamento	do	cliente	com	relação	aos	fornecedores	e
sua	 cultura	 negocial	 permitirá	 estabelecer	 a	 profundidade	 e	 o
investimento	 a	 ser	 feito	 no	desenvolvimento	 das	 relações	 com	ele.	 Por
mais	que	 existam	 fatores	 técnicos	para	 justificar	o	 relacionamento,	 são
os	 fatores	 comportamentais	 que,	 no	 final,	 definirão	 até	 onde	 se	 pode
chegar	e	o	grau	de	interação	que	existirá.
8.1.2 Etapa	II	–	planejar
Conhecido	 o	 cliente,	 devem	 ser	 estabelecidos	 os	 objetivos	 a	 serem
atingidos	e	as	expectativas	de	relacionamento	com	ele.
A	 primeira	 atividade	 é	 realizar	 uma	 análise	 SWOT	 com	 foco	 no
cliente,	 de	 tal	 forma	 que	 a	 análise	 de	 ameaças	 e	 oportunidades	 seja
centrada	 no	mesmo,	 assim	 como	 os	 pontos	 fortes	 e	 fracos	 da	 empresa
com	relação	ao	cliente.
Deve-se	 tomar	 o	 cuidado	 de	 centrar	 a	 análise	 no	 cliente	 e	 não	 no
mercado,	 de	 forma	 geral.	 Nessa	 análise,	 o	 ambiente	 externo	 a	 ser
considerado	é	o	cliente.
A	partir	dessa	avaliação	e	tendo	feito	a	identificação	das	variáveis	de
valor	 e	 de	 competitividade,	 é	 possível	 estabelecer	 objetivos	 de
participação	 no	 cliente	 por	 produto,	 linhas	 de	 produtos	 e	 segmentos,
acompanhando	a	 evolução	da	participação	nos	períodos	anteriores	que
compõem	o	histórico	de	vendas.
Os	 produtos	 que	 tiverem	 metas	 de	 alto	 crescimento	 ou	 novos
produtos	devem	ser	considerados	células	comerciais	foco.	Essa	avaliação
permitirá	indicar	as	ações	gerais	que	devem	ser	desenvolvidas.
Essa	será	a	base	para	o	estabelecimento	dos	programas	de	ação	que
atenderão	os	objetivos	e	 indicarão	o	que	deve	ser	feito,	em	qual	prazo,
com	quais	recursos	e	indicando	os	responsáveis	envolvidos.
Na	 última	 etapa	 do	 planejamento	 devem	 ser	 estabelecidos	 os
indicadores	de	performance	para	controle	das	atividades.
Em	seu	dia	a	dia,	o	gestor	de	contas	se	defronta	continuamente	com
novas	 demandas,	 que	 exigem	 soluções	 criativas	 geralmente	 fora	 dos
padrões	da	organização.	Essa	atividade	 típica	do	KAM	passa	uma	 ideia
de	 improviso	 e	 desorganização	 para	 os	 setores	 internos	 da	 empresa	 e
gera	a	postura	indesejada	de	falta	de	apoio	no	atendimento	ao	cliente.
Ao	 estabelecer	 a	 cultura	de	 trabalhar	 com	o	plano	de	 cliente	 como
orientação	e	direcionamento	da	atividade	do	KAM	e	da	sua	formalização
na	 organização,	 protege-se	 o	 gestor	 de	 improvisações	 contínuas	 e
elimina-se	a	visão	interna	de	falta	de	controle,	o	que	gera	uma	postura
de	apoio	ao	atendimento	ao	cliente.
Nesse	sentido,	o	plano	tem,	além	da	relevância	técnica	de	gestão	do
cliente,	a	importância	de	estabelecer	a	cultura	e	envolver	a	organização
no	atendimento	a	esse	cliente.8.1.3
•
•
•
•
•
•
Etapa	III	–	Gerir
As	questões	operacionais	do	dia	a	dia	tendem	a	envolver	totalmente	o
KAM,	 que	 acaba	 por	 se	 concentrar	 nessas	 atividades	 pontuais	 e	 não
encontra	 tempo	 para	 realizar	 a	 gestão	 do	 cliente.	 Isso	 leva	 à
concentração	 de	 seu	 trabalho	 muito	 mais	 nas	 vendas	 do	 que	 nos
negócios.
A	adequação	do	desenvolvimento	das	 relações	a	 longo	prazo	com	o
cliente	 e	 o	 atendimento	 das	 metas	 de	 curto	 prazo	 da	 empresa	 muitas
vezes	 parece	 incompatível,	 e	 o	 gestor	 de	 contas	 tende	 a	 se	 concentrar
excessivamente	no	curto	prazo,	muitas	vezes	com	ações	acessórias	que	o
impedem	de	gerir	o	cliente	de	forma	ampla	e	estratégica.
Tempo	 é	 o	 recurso	 mais	 escasso	 do	 KAM.	 A	 falta	 de	 execução	 de
atividades	 relevantes	 tende	 a	 gerar	 pequenas	 atividades	 de	 acerto	 de
questões	 pontuais;	 dessa	 forma,	 estabelece-se	 a	 espiral	 de	 consumo	 de
tempo	em	questões	acessórias	que	não	trazem	resultados.
A	 partir	 dos	 programas	 de	 ação	 definidos	 no	 plano,	 devem	 ser
estabelecidos	 os	 padrões	 de	 atendimento	 ao	 cliente,	 considerando	 as
interações	 com	 todos	 os	 participantes	 do	 centro	 de	 compras	 e	 com	 os
setores	internos	da	empresa	tanto	para	realizar	as	ações	previstas	como
para	gerenciar	o	dia	a	dia	dos	negócios.
Deve	 ser	 estabelecido	 um	 padrão	 de	 atendimento	 com	 atividades
essenciais	que	não	podem	deixar	de	 ser	 realizadas	e	uma	programação
de	trabalho	que	oriente	a	gestão.
Essa	programação	deve	conter	atividades	como:
Programação	 de	 visitas	 aos	 diversos	 participantes	 do	 centro	 de
compras	em	função	de	sua	importância.
Rotina	de	acompanhamento	da	gestão	de	vendas,	da	qualidade	das
entregas	e	das	atividades	logísticas,	em	geral.
Rotina	 de	 acompanhamento	 do	 benefício	 de	 uso	 dos	 produtos	 e
serviços	que	estão	sendo	entregues.
Estabelecimento	 de	 programas	 de	 treinamento	 e	 integração	 das
equipes	dos	clientes.
Programa	 de	 acompanhamento	 do	 programa	 de	 ações	 e	 dos
indicadores.
Programa	 de	 interações	 na	 busca	 de	 soluções	 para	 o	 cliente	 e
•
•
desenvolvimento	de	novos	negócios.
Interações	 com	 os	 setores	 internos	 da	 empresa	 para	 discussão
sobre	níveis	de	atendimento	aos	clientes.
Acompanhamento	das	vendas,	ações	de	marketing,	rentabilidade	e
resultados	financeiros.
A	 gestão	 do	 KAM	 é	 o	 que	 se	 convencionou	 chamar	 de	 atividade
anárquica,	ou	seja,	novas	demandas	surgem	o	tempo	inteiro	sem	que	se
possa	 prevê-las.	 Nesse	 tipo	 de	 atividade,	 entende-se	 que	 não	 há	 como
programar	a	rotina	de	trabalho,	uma	vez	que	ela	não	existe.
Esse	entendimento	não	é	 totalmente	correto,	pois	é	 justamente	essa
inconstância	 do	 ambiente	 que	 impõe	 a	 necessidade	 de	 organização	 ao
gestor.	 Caso	 isso	 não	 aconteça,	 ele	 estará	 condenado	 a	 realizar	 apenas
pequenas	tarefas	operacionais	do	dia	a	dia	e	não	conseguirá	planejar	sua
interação	com	o	cliente,	que	é	o	principal	objetivo	da	existência	do	KAM.
Outra	questão	que	deve	ser	avaliada	é	quantas	dessas	atividades	que
surgem	 de	 maneira	 imprevista	 não	 poderiam	 ter	 sido	 programadas	 e
tratadas	antecipadamente,	deixando,	portanto,	de	ser	aleatórias.
A	 partir	 do	 programa	 de	 ação	 estabelecido	 no	 plano	 de	 gestão	 de
clientes,	o	KAM	deve	estabelecer	uma	rotina	de	trabalho	avaliando	quais
são	suas	atividades	essenciais	e	qual	a	periodicidade	em	que	devem	ser
realizadas;	 por	 exemplo,	 as	 visitas	 aos	 participantes	 do	 centro	 de
compras,	 a	 avaliação	 dos	 serviços	 prestados,	 prazos	 cumpridos,	 os
momentos	 de	 identificação	 de	 novos	 negócios,	 as	 interações	 internas
para	atendimento	ao	cliente,	o	acompanhamento	dos	projetos	etc.
O	 grande	 desafio	 do	 KAM	 é	 estabelecer	 um	 autogerenciamento	 e
definir	 as	 atividades	 que	 realizará,	 gerenciando	 as	 interações	 com	 os
clientes	e	não	sendo	gerenciado	por	elas.
A	competitividade	e	a	concentração	de	mercado	nos	diversos	setores
da	economia	tendem	a	se	consolidar	cada	vez	mais	e	nada	indica,	neste
momento,	que	essa	situação	possa	mudar	no	futuro.
Assim,	os	resultados	de	vendas	das	empresas	estarão	concentrados	em
poucos	clientes,	que,	consequentemente,	terão	cada	vez	mais	poder	nas
negociações,	uma	vez	que	a	maioria	das	organizações	terá	interesse	em
tornar-se	 um	 fornecedor	 dessas	 empresas	 que	 dominam	 o	 mercado.
Nesse	 sentido,	 a	 conquista	 e	 manutenção	 desses	 clientes	 se	 torna
essencial	para	a	continuidade	dos	negócios	do	fornecedor.
Essa	questão	traz	uma	complexidade	para	a	atividade	de	vendas,	seja
no	 modelo	 de	 vendas	 consultivas	 ou	 no	 de	 gerenciamento	 de	 clientes
especiais,	 pois	 muda	 de	 maneira	 radical	 o	 perfil	 dos	 profissionais	 de
vendas	que	atenderão	esses	 clientes,	uma	vez	que	a	demanda	deixa	de
ser	 por	 produtos	 e	 passa	 a	 ser	 por	 serviços	 agregados	 e	 soluções	 de
negócios.
Como	 pôde	 ser	 visto	 nos	 conceitos	 e	 situações	 apresentadas	 no
decorrer	deste	 livro,	o	profissional	de	vendas	deve	dominar	o	processo
de	 gestão	 de	 negócios	 como	 forma	 de	 atender	 e	 orientar	 o	 cliente.	Ao
mesmo	 tempo,	 deve	 suprir	 as	 demandas	 da	 empresa	 que	 representa,
ampliando	 ainda	 mais	 sua	 necessidade	 de	 entender	 o	 ambiente	 de
negócios	como	um	todo.
Essa	transição	é	complexa,	primeiro	porque	ainda	faltam	profissionais
qualificados,	e	também	porque	falta	consolidar	os	modelos	de	gestão	que
atendam	a	esse	padrão	de	relacionamento.
Ao	 identificar	 a	 importância	 de	 alguns	 clientes	 e	 sentir	 falta	 do
domínio	 de	 um	 novo	 modelo	 de	 gestão,	 há	 uma	 tendência	 nas
organizações	 de	 indicar	 o	 vendedor	mais	 experiente	 ou	 com	melhores
resultados	como	gestor	desse	cliente	especial.
•
•
•
A	função	de	vendedor	de	curto	prazo,	por	si,	não	qualifica	ou	prepara
o	profissional	para	o	atendimento	de	 longo	prazo	e	o	desenvolvimento
do	 relacionamento	 com	 o	 cliente.	 Portanto,	 o	 bom	 vendedor	 de	 hoje
precisa	 desenvolver	 novas	 qualificações	 para	 assumir	 essa	 nova
atividade.
O	 resultado	 é	 que	 grandes	 clientes	 começam	 a	 ter	 um	 gestor
dedicado,	 mas	 que	 continua	 atuando	 como	 vendedor,	 com	 foco
exclusivamente	 no	 produto,	 preço	 e	 volume	 de	 vendas,	 e	 que	 procura
atender	às	demandas	e	caprichos	do	cliente	sem	uma	visão	de	negócios.
Em	geral,	esse	tipo	de	atendimento	se	torna	insatisfatório	para	ambas	as
partes	 e	 tende	 a	 se	 concentrar	 na	 negociação	 de	 preço	 com	 ampla
desvantagem	para	a	empresa	vendedora.
Esse	novo	ambiente	traz	a	necessidade	de	rediscutir,	antes	de	tudo,	a
atividade	de	vendas,	que,	 felizmente,	começa	a	conquistar	um	patamar
de	 relevância	mais	 elevado	 tanto	para	a	gestão	na	empresa	 como	para
seus	profissionais.
A	atividade	de	vendas	será,	cada	vez	mais,	uma	atividade	de	gestão
de	negócios,	e	seus	profissionais	deverão	estar	preparados	para	discutir
questões	mercadológicas,	 de	 competitividade	 e	 de	 desenvolvimento	 de
projetos	com	os	seus	clientes.
Há,	 ainda,	 um	 longo	 caminho	 a	 ser	 percorrido,	 o	 qual	 depende,
basicamente,	de	três	aspectos:
A	consolidação	dos	modelos	de	gestão	de	negócios	na	atividade	de
vendas,	nas	empresas.
O	 desenvolvimento	 do	 ensino	 de	 vendas	 nas	 universidades,
orientado	para	esse	novo	conceito	e	preparando,	assim,	o	gestor	de
clientes	e	negócios.
O	 fim	 do	 preconceito	 sobre	 a	 atividade	 de	 vendas	 por	 parte	 de
profissionais	que	têm	formação	universitária.
Pode-se	 prever,	 portanto,	 vários	 anos	 de	 desenvolvimento	 e
oportunidades	 para	 a	 atividade	 e	 para	 os	 profissionais	 de	 vendas	 que
tiverem	competência	para	atender	as	demandas	desse	novo	conceito	de
gestão	 de	 clientes	 e	 desenvolvimento	 de	 negócios	 em	 vendas,	 cujo
principal	representante	é	o	Key	Account	Manager.
O	 principal	 momento	 de	 mudança	 será	 quando	 as	 empresas
entenderem	 que	 não	 têm	 produtos	 ou	 serviços	 que	 precisam	 ser
vendidos,	 mas	 sim	 clientes	 que	 precisam	 ser	 gerenciados	 e
desenvolvidos.	 Dessa	 forma,	 o	 conceito	 deKey	 Account	 Mangement
deixa	 de	 ser	 uma	 atividade	 de	 vendas	 e	 passa	 a	 ser	 uma	 cultura	 da
empresa.
Algum	 tempo	 ainda	 será	 necessário,	 mas	 o	 próprio	 ambiente
competitivo	 imporá	 essa	 nova	 postura	 às	 empresas.	 Aquelas	 que	 se
adaptarem	antes	desenvolverão	um	diferencial	competitivo	difícil	de	ser
superado:	a	conquista	dos	clientes.
A	empresa	não	tem	gestão	de	vendas;	tem
gestão	de	clientes.
ADES,	L.	J.	Managing	mavericks:	the	art	of	sales	management.	New	York:
McGraw-Hill,	1992.
ALVAREZ,	F.	J.	S.	M.	O	modelo	de	gerência	de	contas	especiais:	um	estudo
exploratório	 no	 Brasil.	 Tese	 [Doutorado]	—	 Faculdade	 de	 Economia	 e
Administração.	Universidade	de	São	Paulo,	2004.
ALVAREZ,	 F.	 J.	 S.	 M.;	 CARVALHO,	 M.	 R.	 Gestão	 eficaz	 da	 equipe	 de
vendas.	São	Paulo:	Saraiva,	2008.
ANDERSON,	 J.	 C.;	 NARUS,	 J.	 A.;	 VAN	 ROSSUM,	 W.	 Customer	 value
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Adaptado	 de	 MENEZES,	 V.	 B.	 O	 processo	 de	 elaboração	 do	 plano	 de	 cliente	 especial	 como
instrumento	de	 gestão	do	Key	Account	Management.	 97	p.	Trabalho	de	 conclusão	de	 curso	de
graduação	em	Marketing	–	Escola	de	Artes	Ciências	e	Humanidades	da	Universidade	de	São
Paulo.	São	Paulo,	2011.
	INTRODUÇÃO
	ETAPA I — VISÃO GERAL DA GESTÃO DE VENDAS
	1 – A EVOLUÇÃO DO MERCADO E A INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING E VENDAS
	1.1 – A globalização e seu impacto na competitividade e na concentração de mercado
	1.2 – A evolução do marketing de massa para o marketing individual
	1.3 – A evolução da visão de vendas de curto prazo para longo prazo
	1.4 – A convergência de marketing e vendas
	2 – GESTÃO DE VENDAS E DE CLIENTES
	2.1 – A influência da concentração de mercados na gestão de vendas
	2.2 – O processo de decisão de compras no B2B
	2.3 – Modelos de orientação de vendas
	2.4 – Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM)
	2.5 – O impacto da concentração na organização da força de vendas
	3 – GESTÃO DAS EQUIPES DE VENDAS
	3.1 – Variáveis da organização da força de vendas
	3.2 – Formação e tamanho da equipe de vendas
	3.3 – Modelos de remuneração da equipe de vendas
	3.4 – Modelos de treinamento e desenvolvimento da equipe
	3.5 – Modelos de motivação da equipe de vendas
	3.6 – As metas e avaliação de desempenho
	3.7 – Considerações sobre a gestão de vendas
	ETAPA II — CONCEITOS DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
	4 – A AMPLITUDE DO CONCEITO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT (GESTÃO DE CLIENTES ESPECIAIS)
	4.1 – Evolução do conceito de Key Account Management
	4.2 – Objetivos do Key Account Management
	4.3 – Seleção dos Key Accounts
	4.4 – Benefícios para clientes especiais
	4.5 – Desenvolvimento de relacionamento com os clientes
	4.6 – Análise do portfólio de clientes
	4.7 – Atividades desenvolvidas pelo Key Account Manager
	4.8 – Formas de interação com os clientes
	4.9 – Objetivo de tornar-se um fornecedor preferencial
	5 – ORGANIZAÇÃO PARA O KEY ACCOUNT MANAGEMENT
	5.1 – Desenvolvimento da cultura de Key Account Management
	5.2 – Ações e responsabilidades do gerente de contas especiais
	5.3 – Processo de comunicação do gerente de contas especiais
	5.4 – Formação da equipe de Key Account Management
	5.5 – Estrutura de pessoal do KAM
	5.6 – Habilidades pessoais do gerente de contas especiais
	6 – INSTRUMENTOS DE GESTÃO DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT
	6.1 – Sistemas de informações de gestão do cliente
	6.2 – Plano de gestão do cliente especial
	ETAPA III — IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT NA ESTRUTURA DE VENDAS DA EMPRESA
	7 – MODELO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO DE CARTEIRA DE CLIENTES
	7.1 – Etapas de elaboração da gestão da carteira de clientes
	8 – AS QUESTÕES ESSENCIAIS DO MODELO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
	8.1 – As atividades do Key Account Management e o plano de gestão de clientes
	9 – O FUTURO DO MODELO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
	REFERÊNCIAS