Gestão Estratégica de Pessoas

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Gestão Estratégica 
de Pessoas
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Ariane Rodrigues Pereira
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2016
Dalmau, Marcos Baptista Lopez.
 Gestão Estratégica de Pessoas. / Marcos Baptista 
Lopez Dalmau, Valdecir Cahoni Rodrigues, Ariane Rodri-
gues Pereira. – Presidente Prudente: Unoeste – Univer-
sidade Oeste Paulista, 2016.
 174 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-88755-25-3
 1. Administração de Pessoal. 2. Mercado de Traba-
lho. I. Rodrigues, Valdecir Cahoni. II. Pereira, Ariane 
Rodrigues. III. Título.
CDD\22ª. ed.
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outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Gestão Estratégica de Pessoas
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Ariane Rodrigues Pereira
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana e Luciana da Mata Crema
Ilustração e Arte: Antônio Sérgio Alves de Oliveira, Fernanda Sutkus de Oliveira Mello e Luciana 
da Mata Crema
Revisão Técnica: Valdecir Cahoni Rodrigues
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Vanessa Nogueira Bocal
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura (APEC), 
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Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Marcos Baptista Lopes Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre 
e doutor pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC, na área 
de Mídia e Conhecimento. É professor do Departamento de Ciências da Administração 
da UFSC, no CPGA – Curso de Pós-graduação em Administração (Mestrado) e do PPGAU 
– Programa de Pós-graduação em Administração Universitária da UFSC. É avaliador do 
MEC e da Secretaria de Educação de Santa Catarina, exercendo também consultorias de 
Recursos Humanos para empresas do estado de Santa Catarina.
Graduado em Administração pela Faculdade de Ilha Solteira (FAISA). Especialista em 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário Toledo, da cida-
de de Araçatuba, especialista em Administração com ênfase em Gestão Ambiental pela 
Faculdade de Ilha Solteira. Mestre em Administração na área de Estratégia pela Universi-
dade Paulista (UNIP), de São Paulo. Faz parte do corpo docente da Unoeste, também é 
revisor técnico de material didático do Núcleo de Ensino a Distância da Unoeste.
Sobre os autores
Ariane Rodrigues Pereira
Graduada em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mes-
tranda do Programa de Pós-graduação em Administração pela mesma universidade, cur-
sa Especialização em Gestão Pública CAD/EAD/UFSC. Possui experiência nas áreas de 
planejamento e controle da produção, logística internacional e nacional, bem como nas 
subáreas de recursos humanos e finanças. Possui trabalhos completos publicados em 
congressos e periódicos. 
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
Mercado de Trabalho
1.1 Gestão de Pessoas e Mercado de Trabalho ....................................................................14
1.2 O Excesso de Contingente e o Mercado de Reserva .......................................................18
1.3 Afinal, o que as Empresas Querem? E o que Elas Podem Fazer? .....................................20
1.4 A Influência da Rotatividade nas Empresas ...................................................................23
Capítulo 2
recruTaMenTo e Seleção
2.1 Recrutamento.............................................................................................................28
2.2 Seleção ......................................................................................................................34
Capítulo 3
TreinaMenTo e deSenvolviMenTo
3.1 Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento ..............................................................42
3.2 Etapas Constitutivas do Treinamento e Desenvolvimento ...............................................45
3.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT ...............................................45
3.2.2 Planejamento do Treinamento ..................................................................................47
3.2.3 Execução do Treinamento .........................................................................................54
3.2.4 Avaliação do Treinamento .........................................................................................55
Capítulo 4
avaliação de deSeMpenho
4.1 Introdução ao Contexto e ao Conceito ..........................................................................62
4.2 Construção do Processo de Avaliação de Desempenho ..................................................65
4.2.1 A Fasedo Planejamento ...........................................................................................66
4.2.2 As Fases da Execução e do Feedback ........................................................................74
Capítulo 5
TópicoS eSpeciaiS - educação a diSTância, GeSTão de coMpeTência e GeSTão do 
conheciMenTo
5.1 Enfoques Organizacionais da Gestão Estratégica de Pessoas ..........................................80
5.2 Educação a Distância ..................................................................................................81
5.3 Gestão de Competências .............................................................................................86
5.4 Gestão do Conhecimento ............................................................................................90
Capítulo 6
culTura orGanizacional
6.1 Cultura ......................................................................................................................98
6.1.1 Conceito de Cultura..................................................................................................99
6.1.2 Cultura Organizacional ........................................................................................... 100
6.1.2.1 Início de uma Cultura Organizacional .................................................................... 101
6.1.2.2 Mantendo a Cultura ............................................................................................. 103
6.1.2.2.2.1 Métodos de Socialização ................................................................................ 106
6.1.2.3 Componentes da Cultura Organizacional ............................................................... 113
6.1.2.4 Cultura Forte versus Cultura Fraca ........................................................................ 116
6.1.2.5 Mudando a Cultura de uma Organização ............................................................... 116
6.1.3 Fusões e Cultura Corporativa .................................................................................. 120
Capítulo 7
culTura afro-braSileira e indíGena
7.1 Cultura ..................................................................................................................... 124
7.2 Cultura Brasileira....................................................................................................... 125
7.3 Cultura Negra no Brasil .............................................................................................. 126
7.3.1 Alimentação ........................................................................................................... 126
7.3.2 Religiões Afro-brasileiras ......................................................................................... 127
7.3.3 Danças .................................................................................................................. 129
7.3.4 Festas ................................................................................................................... 133
7.4 Racismo ................................................................................................................... 134
7.5 Índios ...................................................................................................................... 137
7.6 Inclusão Social.......................................................................................................... 138
Capítulo 8
novaS abordaGenS eM GeSTão eSTraTéGica de peSSoaS
8.1 Direitos dos Funcionários ...............................................................................144
8.1.1 Negociações Sindicais .................................................................................146
8.2 Gestão de Pessoas Internacionais ...................................................................148
8.2.1 Recrutamento e Seleção Internacionais ........................................................150
8.3 Banco de Dados e Sistema de Informações de Gestão de Pessoas .....................152
8.3.1 Banco de Dados ..........................................................................................152
8.3.2 Sistema de Informações de Recursos Humanos .............................................155
8.4 Resiliência .....................................................................................................156
Referências .........................................................................................................167
Estudos Complementares .....................................................................................173
11
Apresentação
O objetivo deste livro é proporcionar subsídios referentes à Gestão Estratégica 
de Pessoas. Por isso, abordamos tanto os preceitos teóricos quanto os aspectos práticos 
da vida profissional que tivemos a oportunidade de desenvolver. Acreditamos que assim o 
material ficará, ao mesmo tempo, acadêmico e crítico o suficiente, pois muitas teorias, da 
maneira como são apresentadas nos livros didáticos, costumam ser pouco contextualizadas 
à realidade profissional brasileira.
Esperamos que você desenvolva uma visão crítica deste assunto. Também espe-
ramos que se sinta estimulado a aplicar alguns dos conceitos que serão transmitidos, a fim 
de desenvolver o seu modelo de gestão de pessoas.
Gostaríamos de mencionar que é uma satisfação poder trocar ideias com você. 
Ao longo do livro, será possível observar que faremos diversas perguntas provocativas. Elas 
servem para que você se posicione e, principalmente, reflita!
Por fim, esperamos que goste do que foi elaborado. E, se possível, envie um 
feedback, pois assim poderemos conhecer também outros pontos de vista além dos nossos.
Um grande abraço e bons estudos!
13
Mercado de Trabalho
Capítulo 1
14
Este capítulo tem por objetivo proporcionar subsídios para que você possa 
entender os conceitos e exigências referentes ao mercado de trabalho.
Neste livro como um todo, veremos diversos subsistemas de Recursos Hu-
manos considerados estratégicos para uma gestão mais efetiva. Porém, antes de iniciar 
o detalhamento sobre os subsistemas, veremos alguns pontos substanciais referentes ao 
ambiente que rege tudo isso, que é o mercado de trabalho.
Dessa forma, é importante que você leia o material com atenção, tendo em 
vista que todos nós convivemos em tal ambiente. Vamos lá!
Introdução
1.1 Gestão de Pessoas e Mercado de Trabalho
Geralmente, ao estudarmos Gestão Estratégica de Pessoas, encontramos in-
formações sobre os subsistemas, que devem estar todos interligados para possibilitar 
extrair o máximo de vantagens possível. Neste livro, você verificará que eles são inter-
dependentes, ou seja, dependem e influenciam uns aos outros.
Todavia, enquanto não avançamos para os capítulos que tratarão sobre os 
subsistemas, destaco que todos eles podem ser considerados fundamentais para que os 
gestores tenham condições de obter diferenciais para competir em um ambiente externo 
às suas organizações, chamado de mercado de trabalho. Cabe aos gestores manterem-
-se antenados ao que acontece no mercado, que, embora seja externo, é um ambiente 
muito importante para as organizações.
Saiba Mais
Ficou curioso sobre o que é subsistema? Vamos entender o assunto. Primeiro, tenha-
mos em mente que o sistema é o nosso objeto de estudo, no caso a Gestão Estratégica 
de Pessoas; os subsistemas são as partes identificadas de forma estruturada, ou seja, 
são as temáticas classificadas em grupos, como: Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho; por fim, o supersistema 
ou também chamado de ecossistema é o todo, ou seja, o macroambiente. As definições 
de sistema, subsistema e ecossistema estão de acordo com a proposta de Andrade e 
Amboni (2011), mencionadas no livro de Administração - Teorias, da EAD/Unoeste.
15
Mas, o que é mercado de trabalho? Por que os gestores devem ficar atentos 
a ele? Por acaso o entendimento sobre o mercado de trabalho pode gerar diferenciaiscompetitivos aos gestores? E aos profissionais de forma geral? 
Para começar, vamos definir mercado de trabalho. No meu entendimento, 
mercado de trabalho significa o ambiente onde está concentrada a mão de obra dispo-
nível para uma possível contratação. Além da mão de obra disponível, encontra-se tam-
bém a “indisponível”, ou seja, aquela que temporariamente não está procurando novas 
oportunidades. Reflita se você concorda com a definição.
Continuando, o mercado de trabalho que nós vivenciamos hoje é bem dife-
rente do mercado que nossos pais vivenciavam, por exemplo. Não acredita? Pergunte a 
eles como era antigamente. Você vai ver que o que eles dirão é algo muito interessante, 
quando as oportunidades eram maiores, assim como a possibilidade de fazer o que cha-
mamos de carreira em uma organização.
O que fez com que houvesse essa mudança é algo que você já deve estar 
ciente, seja por vivência própria, ou por leituras, ou estudos sobre o assunto. Na visão de 
Karl Albrecht (2000), por exemplo, são várias as razões para que isso tenha acontecido. E 
olha que a visão dele ainda é considerada como uma referência explicativa para os dias de 
hoje! No entendimento dele, o que ocasionou uma alteração no conceito de mercado de 
trabalho foi a própria mudança oriunda das inovações tecnológicas e da nova concepção 
de serviços. Não entendeu? Vamos aprofundar a explicação!
Para Albrecht (2000), o paradigma antigo de mercado de trabalho se concen-
trava em pessoas que tivessem habilidades para fazer algo que exigisse pouco intelecto e 
mais habilidades físicas, uma vez que o entendimento de trabalho valorativo era mais bra-
çal do que intelectual. Dessa forma, podemos exemplificar que o mercado de trabalho do 
século passado era muito mais voltado à obtenção de pessoas com características físicas, 
que proporcionavam a realização de atividades que utilizavam o emprego da força.
Importante
Paradigma: “‘Paradigma’ é um conceito que vem da Grécia antiga, onde significava 
‘mostrar lado a lado’”, segundo Magalhães (2005 apud NOGUEIRA, 2007, p. 103). Mas, 
em se tratando do contexto da Administração:
um paradigma administrativo é uma referência ou matriz de 
condutas que inclui as atividades de planejamento, organiza-
ção, execução e controle, as técnicas e os procedimentos acei-
tos e adotados pelas empresas ao longo do tempo (NOGUEI-
RA, 2007, p. 104).
Sendo assim, é um modelo de comparação, é uma fonte de referência para algum tema 
em específico.
16
Ao analisarmos o mercado de trabalho do Brasil, hoje, tal situação não mu-
dou tanto. Ainda existe demanda para esse tipo de característica profissional para de-
terminados trabalhos. Mas o que mudou foram pontos muito pertinentes: a quantidade 
e as exigências.
Com a inovação tecnológica, o trabalho braçal acabou perdendo o seu valor. 
A nova concepção de riqueza passou a ser oriunda do intelecto, isso faz com que nós te-
nhamos que nos adaptar/estudar frequentemente para criarmos diferenciais em relação 
a outras pessoas.
A inovação tecnológica trouxe mais velocidade para as organizações, aumen-
tou a exigência por pessoas que saibam fazer as coisas, tomar decisões, transformar in-
formações em ações concretas e que deem retorno financeiro positivo, bem como enten-
dam e saibam manusear as próprias tecnologias! Quem não sabe, por exemplo, acaba 
ficando à mercê de uma situação mais complicada, em que as oportunidades de trabalho 
são compatíveis e equivalentes àquelas dos profissionais com baixa qualificação.
Tal situação, além de intrigante, é muito interessante por sua complexidade 
e volatilidade, porque acabou modificando o próprio entendimento de trabalho e empre-
go. Você saberia dizer o que é um e o que é outro?
Vamos lá. Você se lembra da definição física de trabalho? Trabalho é o resul-
tado da utilização da força pelo deslocamento. Adaptando para a realidade profissional, 
entende-se por trabalho a capacidade de realizar algo, de utilizar o esforço e o desem-
penho na produção de algo que seja necessário. Logo, a pessoa que cata papelão na rua 
para vender está trabalhando. A pessoa que está estudando também está trabalhando! 
Você concorda?
Já emprego é a relação de trabalho dentro de uma formalização trabalhista. 
O emprego é derivado de uma relação de troca formal, em que os direitos e deveres es-
tão regidos por lei e que geram o que chamamos de obrigações trabalhistas para ambas 
as partes: empresa/organização e profissional.
Dando continuidade, para Albrecht (2000), a nova concepção dos serviços 
mudou também o entendimento do mercado de trabalho. Por quê? Porque o mundo 
administrativo que existia no século passado era predominantemente industrial, ainda 
mais na realidade norte-americana. Na realidade brasileira, tal situação não era tão di-
ferente, apesar de que depois de 1990 o Brasil começou a vivenciar uma situação bem 
interessante, porém sofrível para diversos profissionais. Você saberia dizer qual situação 
seria essa? 
Para seu conhecimento ou para relembrar, em 1990, o então presidente da 
república Fernando Collor de Melo “abriu as portas” do país à globalização. O que isso 
quer dizer? Quer dizer que qualquer empresa de fora teria condições de instalar e forne-
17
cer produtos/serviços no país. Isso foi algo considerado por muitos como positivo, pois 
fez com que forçosamente houvesse um aumento nas ações/investimentos em mão de 
obra para concorrer com o capital estrangeiro, assim como para competir em âmbito 
global. Tal situação era muito complexa, pois até 1990 o Brasil viveu em um ambiente fe-
chado e extremamente dependente daquilo que se produzia internamente, fazendo com 
que a população tivesse acesso a produtos/serviços de qualidade, porém com poucas 
ofertas diferenciadas e com preços caros, ocasionados pelas altas taxas inflacionárias.
Comentários
Essa situação me fez lembrar o exemplo da indústria automotiva, na época o carro con-
siderado mais “moderno” era um carro que na Argentina estava mais que consolidado 
[...]. Ou então que para termos acesso a “produtos modernos”, necessitávamos ir ao 
Paraguai ou trazê-lo de Manaus.
Todavia, quando o presidente Collor abriu as portas do país, várias empresas 
acabaram tendo problemas, pois não conseguiram se manter competitivas em relação às 
empresas do exterior. Mas, o que elas tinham de diferente das brasileiras? Além de pro-
dutos diferentes, elas começaram a oferecer serviços diferenciados e também a utilizar 
a informação para produzir algo que não existia no mercado brasileiro.
Isso foi algo sem precedentes na história do país. Ao mesmo tempo em que 
a modernização vinha ao Brasil, o atraso referente à gestão ficava mais do que evidente. 
E isso, de certa forma, acabou forçosamente modificando o pensamento administrativo 
relacionado à gestão estratégica de pessoas, pois obrigou os gestores a utilizarem as 
técnicas de gestão para atrair e manter os melhores profissionais, bem como a modificar 
os seus paradigmas referentes a essas pessoas/profissionais.
Tal situação, evidentemente, até hoje não foi bem “digerida” pelos gestores, 
porque é difícil ser empreendedor no Brasil. Querendo ou não, as relações trabalhistas 
são complicadas/complexas, e a compreensão dos direitos e deveres é fundamental. 
Mas, além deles, também não foi aceita pelas pessoas pertencentes ao mercado de tra-
balho. O motivo? Simples, porque na visão delas é obrigação do Governo dar condições 
para que se consiga trabalho. E elas têm razão e, ao mesmo tempo, não têm, porque 
essas condições são subjetivas. O que seriam essas condições? Estariam elas ligadas 
diretamente à escolaridade? A existência de vagas de emprego?
O que se percebe hoje em dia é que ambas as situações existem. É perfeita-
mente aceitável afirmar que as oportunidades de trabalho e emprego são derivadas das 
nossas capacidades, incluindo aí os nossos conhecimentos, as nossas habilidades e as 
nossas atitudes. Se você fizer uma pesquisa nos dados oficiais do Governo Federal, po-
derá constatarque existem diversas ações voltadas para o aumento da escolaridade em 
todos os níveis. Mas apenas isso não resolve, pois não adianta ter escolaridade se não 
18
1.2 O Excesso de Contingente e o Mercado de Reserva
Conforme apontado no subitem anterior, o que se percebe é que a exigência 
de escolaridade contribuiu para que houvesse uma mudança nos parâmetros de traba-
lho/emprego nos dias de hoje. Porém, pode-se afirmar que não foi apenas a escolarida-
de que fez com que isso se tornasse uma necessidade para todos os trabalhadores, foi 
também a competição entre todos aqueles que querem o que chamamos de “lugar ao 
sol”.
Explico melhor: você não tem aspirações de um dia poder ter a sua casa, ter 
um carro, ter uma boa condição de vida? Essas e outras aspirações, que em diversos 
casos acabam se tornando necessidades, também mudaram com o passar dos tempos. 
Mas, o que mudou? Além das necessidades, a quantidade e a qualidade, pois passamos 
de uma sociedade do “ser” para uma sociedade de consumo, ou uma sociedade do “ter”. 
Isso é algo muito cruel, pois acabamos nos tornando escravos das nossas próprias aspi-
rações, de nossos próprios desejos. 
A rigor, o desejo e a necessidade são distintos. A necessidade pode ser en-
tendida como falta de alguma coisa. Já o desejo significa que queremos algo, mas com o 
tempo o nosso desejo pode diminuir ou até mesmo aumentar! Nem sempre necessidade 
e desejo são tratados como coisas distintas, tendo em vista que, como já mencionado, 
as pessoas querem o ter e não necessariamente ser.
No caso do mercado de trabalho isso pode ser um problema, pois as pessoas 
querem bons salários, boas oportunidades, querem boas condições de trabalho e não 
se contentam com qualquer coisa. É algo aceitável até o momento em que permanecem 
sem trabalho porque também querem algo que está além de suas capacidades. É de se 
pensar. 
Por outro lado, é ainda uma questão cultural, porque várias pessoas prefe-
rem ficar sem emprego a trabalhar desenvolvendo atividades consideradas de “baixo va-
lor agregado”. Isso nos Estados Unidos ou na Europa não é visto dessa maneira, porque 
trabalho é trabalho, ainda mais se considerarmos as relações trabalhistas. Concorda?
soubermos trabalhar na prática. Para tanto, percebe-se também o aumento da oferta de 
vagas em Escolas Técnicas, que têm como princípio básico fornecer subsídios para que 
as pessoas saibam trabalhar em uma área específica. Isso é algo positivo, tanto que a 
taxa de contratação de pessoas com nível técnico vem aumentando significativamente 
ano após ano.
Entretanto, como ficam as pessoas que não tiveram acesso ou não conse-
guiram estudar em Escolas Técnicas ou simplesmente estudar? Nesse caso, acabam à 
mercê de oportunidades mais escassas, em que o tipo de trabalho e a relação trabalhista 
se torna fruto da sorte, dependência de auxílio governamental ou da informalidade, o 
que é algo cruel.
19
Não sei se você está acompanhando o problema do mercado de trabalho no 
mundo, mas é fato que as empresas estão exigindo cada vez mais de seus futuros pro-
fissionais no momento da seleção; afinal, elas poderão recompensá-los de alguma forma 
com algo que deva atender suas necessidades ou desejos. Porém, não é tão simples 
assim, pois existe algo que chamamos de mercado de reserva, o que pode atrapalhar 
os planos de qualquer pessoa que esteja pleiteando uma vaga em uma empresa. Você 
sabe o que é isso?
Entende-se por mercado de reserva o contingente de pessoas que está sem 
trabalho ou não está empregado em uma empresa. Muitas vezes, em função da circuns-
tância do momento, tais pessoas se sujeitam a trabalhar com qualquer coisa, desde que 
tenham condições de satisfazer suas necessidades e desejos profissionais, mesmo que 
temporários. 
No Brasil, por exemplo, costumamos ver tal situação no serviço público, em 
que muitas pessoas fazem o que chamamos de carreira trampolim, ou seja, entra em 
uma carreira não tão disputada para ter um salário, uma relação trabalhista, além da 
segurança inerente a esse tipo de serviço, mas continua tentando prestar concursos pú-
blicos para outras instituições que pagam melhor ou oferecem benefícios mais atrativos.
Mas, voltando ao assunto, na Europa e nos Estados Unidos, a situação re-
latada é um pouco diferente, o que faz com que o mercado de trabalho seja também 
um tanto diferenciado. Neste momento, estamos constatando mais uma mudança nos 
paradigmas referentes ao assunto, tendo em vista que em função da globalização a mo-
bilidade populacional aumentou.
Se você analisar o caso europeu, tal situação tende a ficar cada vez mais 
caótica, pois, com a unificação, as pessoas estão migrando para os países que estão 
em condições de ofertar melhores empregos. Isso faz com que o povo nativo tenha que 
competir em um mercado de reserva mais complicado. São exemplos: Espanha, Portu-
gal, Alemanha, Itália. Todos esses países estão, inclusive, tendo problemas referentes 
às taxas de emprego; afinal, em função da economia, não conseguem mais gerar novas 
oportunidades. Com isso, parte-se para a informalidade, como já mencionado, ou criam-
-se leis que obrigam e/ou estimulam as empresas a gerarem novas vagas de trabalho.
Nos Estados Unidos, tal situação está começando a ficar muito parecida com 
a da Europa, apesar de também estar parecida com a brasileira! Tudo isso é fruto de uma 
recessão. Agora, se analisarmos a situação no Brasil, o Governo Federal vem afirmando 
que a taxa de desemprego está diminuindo. Pode até ser que esteja mesmo. Mas, ape-
sar de tudo, é fato de que no Brasil o perfil do trabalhador mudou. A rigor, você já sabe 
a razão. Porém, assim como aconteceu na Europa e nos Estados Unidos, aconteceu no 
Brasil também. 
20
Em outras palavras, o mercado de reserva no Brasil está aumentado, uma 
vez que a rotatividade nas empresas tem crescido, seja por causa dos altos custos em-
pregatícios, seja porque o trabalho desenvolvido na empresa não satisfaz as necessida-
des de uma pessoa, entre outros motivos. 
Qual o significado disso? Significa que querendo ou não todos nós dispu-
taremos uma vaga em empresas que pagam mais e melhor, ou então disputaremos 
uma vaga no mercado de trabalho para que possamos ser escolhidos para trabalhar em 
algum lugar, o que nos permitirá começar e continuar a nossa relação trabalhista. Com-
plicado, não é? Atente-se a isso!
É importante destacar ainda um ponto de vista bem recorrente relacionado 
ao modo como as empresas percebem a situação referente ao mercado de trabalho. É 
correto afirmar que o nosso mercado está mais voltado à questão intelectual e, com isso, 
as empresas estão buscando pessoas que saibam utilizar o intelecto para gerar os dife-
renciais competitivos já comentados, o que não representa mais a garantia do emprego 
vitalício, uma ideia trabalhada desde 1995 por Minarelli (1995).
1.3 Afinal, o que as Empresas Querem? E o que Elas 
Podem Fazer?
As duas questões do título deste subitem são extremamente norteadoras 
quando conversamos sobre mercado de trabalho. 
Afinal, o que as empresas querem? 
Bom, depois de tudo o que foi exposto até o presente momento, é correto 
afirmar que as empresas querem pessoas que tenham experiência, preparo, que tenham 
passado por posições que lhe permitam decidir, gerar os diferenciais. 
E como se consegue isso? 
Pode-se conseguir isso a partir dos investimentos pessoais, seja na escola-
ridade, como já mencionado, ou então em outros ofícios que possibilitem o seu apren-
dizado. Por meio do aprendizado, espera-se que o profissional possa desenvolver o que 
chamamos de competências. 
Com tudo isso vem um conceito que é muito interessante: o de empregabi-
lidade. Você sabe o que é isso?
Entende-se por empregabilidade a capacidade de uma pessoa conquistar e 
manter seus empregos. Em outras palavras, uma pessoa empregável é aquela que está 
sempre pronta para novos desafios, independente do tipo de empresa e do tipo de tra-
balho que se tem pela frente.
21
Como conseguir isso, considerandotodas as dificuldades existentes? Além 
das já citadas, é perfeitamente possível mediante o que denominamos de trabalho vo-
luntário, ou então o trabalho temporário, ou por meio de estágios. São alternativas 
capazes de incrementar a vida profissional de uma pessoa. Apesar de circunstancial, 
pois dependem das condições financeiras para o próprio sustento, assim como estar 
disponível para o que der e vier, tais alternativas vêm aparecendo com frequência no 
nosso país, já reparou?
Para tanto, basta verificar a quantidade de novas ofertas de trabalho que são 
disponibilizadas em épocas festivas ou em épocas que no país a demanda por produtos/
serviços é grande. Já no caso do voluntariado, é o tipo de trabalho que pode ser encon-
trado a qualquer hora, apesar de os gestores, em alguns casos, não estarem receptivos 
a isso, pois temem receber processos trabalhistas futuros.
Apesar de tudo, o que importa é que uma pessoa consiga permanecer em-
pregável. Se ela reunir as características fundamentais, dificilmente lhe faltará trabalho 
e emprego.
Agora, aproveitando a oportunidade, devo apresentar outro conceito bem 
interessante que tem contribuído direta e indiretamente para que uma pessoa possa se 
manter empregável: a empresabilidade. Você imagina o que seja isso? Vamos lá!
Entende-se por empresabilidade a capacidade das empresas em desenvol-
ver e utilizar as competências de seus profissionais. Mas, o que esse conceito tem a ver 
com a empregabilidade? Simples! A partir do momento em que o gestor entende que 
ele também é responsável pelo desenvolvimento de sua capacidade profissional, existe 
uma tendência da relação empregatícia ser diferenciada, onde o ganha-ganha que as 
empresas estavam acostumadas passa a ser melhor distribuído com seus funcionários.
Isso acontece por intermédio do fornecimento de cursos pagos pelas empre-
sas, pela possibilidade de novas oportunidades de carreira dentro das próprias empre-
sas, entre outros fatores. Já está acontecendo com você? Caso positivo, aproveite, pois 
o maior beneficiado tende a ser você mesmo. Porém, não se esqueça de retribuir com 
trabalho o que ela investiu, pois tal ação, quando existe a contrapartida, gera novos in-
vestimentos, e por aí vai. Em outras palavras, essas são ações que as empresas podem 
fazer por um profissional.
Dando continuidade às respostas das perguntas geradas no título do subi-
tem, as empresas querem pessoas que sejam especialistas, mas também querem em 
determinadas situações o que chamamos de generalistas. Vamos às diferenças concei-
tuais? Sem dúvida essas serão bem mais fáceis de entender.
O especialista é aquele que sabe muito de um determinado assunto. Já o 
generalista é aquele que sabe um pouco de vários assuntos. Podemos exemplificar isso 
22
da seguinte forma: em um curso de graduação você tende a se tornar um generalista, 
pois aprenderá de tudo um pouco. Terá acesso a informações que lhe proporcionarão 
conhecimentos que poderão ser utilizados no dia a dia. Porém, caso queira se aprofun-
dar mais, ou se tornar o especialista, terá que estudar mais, seja por conta própria, seja 
fazendo uma especialização, um mestrado ou um doutorado.
Não existe uma regra mencionando que somos apenas especialistas ou ge-
neralistas. Além disso, podemos nos tornar especialistas ou generalistas várias vezes ao 
longo da nossa vida, pois cotidianamente nos deparamos com coisas novas! Mas cuidado 
com o que você quer ser lá no futuro, porque, como tudo na vida, existem vantagens e 
desvantagens com cada um desses pontos.
Como vantagens dos especialistas, podemos dizer que quanto mais conheci-
mento específico você tiver, maior será o seu diferencial competitivo frente aos demais. 
Porém, cuidado com a validade, pois com as mudanças, com as inovações tecnológicas, 
o conhecimento perde a validade rapidamente e isso pode se tornar uma desvantagem.
Vamos a um exemplo: quem é especialista em computação, dependendo 
da linguagem, em menos de seis meses estará plenamente defasado, pois atualmente 
surgem diversas linguagens de programação para computadores no mundo. Porém, se 
a pessoa for especialista em neurocirurgia, ela conseguirá se manter empregável por 
muito tempo, porque o surgimento de novas técnicas ou procedimentos cirúrgicos não é 
tão frequente assim. Entende? 
Já no caso do generalista, a vantagem é que ele serve como um coringa. E o 
que é isso? É aquela pessoa que pode ocupar diversas posições na empresa, pois sabe 
fazer de tudo um pouco. Como um exemplo diferente, lembrei-me daquele personagem 
do programa Zorra Total, o Severino, ele faz de tudo! Agora, qual a desvantagem do 
generalista? Justamente por não ter um conhecimento mais aprofundado sobre o assun-
to, a responsabilidade dele nas empresas tende a ficar mais no nível operacional, pois, 
para ocupar os níveis mais altos, é importante saber muito bem as coisas e entender o 
contexto maior que as empresas estão inseridas.
Enfim, qual a mensagem embutida nesses conceitos? Para responder a essa 
pergunta, vou utilizar uma frase destacada em um texto publicado em 1999 (mesmo 
assim, bem atual!) do professor Antônio Carlos M. Mattos, da Escola de Administração 
de Empresas de São Paulo (EAESP), em que ele diz: “Quem se decidir por uma carreira 
com base no que existe hoje correrá o risco de ter que ser reciclado no futuro, se quiser 
manter o emprego”. Interessante, não é? Pense nisso!
Independente do tipo de profissional desejado, as empresas procurarão con-
tratá-los para o trabalho, esse assunto será o objeto de estudo dos próximos subitens.
23
1.4 A Influência da Rotatividade nas Empresas
Como já foi abordado neste capítulo, existe um excesso de contingente de 
profissionais à disposição das empresas, loucos por uma oportunidade de trabalho. Tal 
contingente é bastante volúvel, pois muitas pessoas são contratadas, diversas são demi-
tidas ou pedem demissão e outras se aposentam.
Das causas mais comuns, sabe-se que podem ser motivadas pela influência 
do que chamamos de variáveis externas e internas às empresas, conforme Chiavenato 
(2010, p. 90).
Dentre as variáveis externas, contemplam-se:
• A situação de oferta e procura do mercado de RH.
• A conjuntura econômica.
• As oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc.
Já em relação às variáveis internas, podemos citar as seguintes:
• A política salarial e de benefícios que a organização fornece.
• O estilo gerencial.
• As oportunidades de crescimento interno.
• O desenho dos cargos.
• O relacionamento humano.
• As condições físicas e psicológicas de trabalho (relacionamento).
Por outro lado, sabe-se que os motivos de demissão dos empregados podem 
variar desde a falta de comprometimento profissional, falta de competência, dificuldades 
de relacionamento e demais características que são inerentes às pessoas.
Independente disso, o que se percebe no contexto empresarial é que a ro-
tatividade tem aumentado significativamente quando o profissional completa o terceiro 
mês de trabalho, pois em termos de custos operacionais de demissão, eles tendem a ser 
menores, porque representa o período de experiência.
Mas isso não é uma regra. Existem demissões que ocorrem com pessoas 
com muitos anos de empresa, pois se tornaram um custo maior do que o benefício que 
proporcionavam. Cruel, não é?
Seja qual for o motivo, o que se sabe é que as próprias empresas se prejudi-
cam com a rotatividade, afinal elas terão que começar tudo de novo, contratando gente 
para trabalhar, treinando, ajustando; enfim, tudo aquilo que é necessário para deixar um 
profissional pronto para o trabalho. Em outras palavras, acabam tendo problemas em 
função da influência sobre a produtividade de forma geral.
24
Para seu conhecimento, entende-se por rotatividade de pessoal, ou turnover, 
o movimento de saída dos profissionais de uma organização (OLIVEIRA, 2006). Quando 
eles saem da organização, abre-se vaga para que outra pessoa possa substituí-los (esse 
processo nós veremos melhor no capítulo sobre Recrutamentoe Seleção). Mas, se for 
possível manter a produtividade com as pessoas que já estão na organização, melhor. No 
entanto, geralmente, esse tipo de situação traz mais prejuízos do que benefícios quando 
se tem pouca gente, uma vez que alguém será sobrecarregado com o trabalho que era 
feito.
Nesse sentido, é recomendável que o fluxo de saída de profissional seja 
equilibrado com o fluxo de entradas, ou seja, o movimento de admissão deve ocorrer 
na mesma proporção do que o de demissão. O último caso, porém, deve ser ao máximo 
evitado.
Às vezes, é comum as empresas contarem com mais funcionários do que 
necessitam para o momento. Isso acontece porque é uma situação contextual, quando 
os negócios não estão bons o suficiente para ter trabalho a todos os funcionários. Caso 
essa situação aconteça, existem algumas ações voltadas para o preparo desses traba-
lhadores, tais como o Plano de Demissão Voluntária. Porém, existem outras práticas que 
são testemunhadas em sindicato, pois as rescisões podem acabar gerando processos 
trabalhistas futuros.
Para evitar surpresas desagradáveis para ambas as partes, é importante que 
o profissional se mantenha ao máximo empregável. Você já estudou isso, lembra-se? 
Por outro lado, as empresas devem criar mecanismos de controle que possi-
bilitem o conhecimento das principais causas e, sobretudo, possam até mesmo elaborar 
estratégias que minimizem o índice de rotatividade. 
Tal índice é adequado para realizar o controle quando se tem muitas pessoas 
trabalhando. Para calculá-lo, recomenda-se a utilização da seguinte fórmula indicada por 
Chiavenato (2008):
IR = (Nº de funcionários desligados x 100) / Efetivo médio da empresa
 
Em suma, o que deve ser destacado? Que a rotatividade não necessariamente 
é a solução dos problemas referentes à gestão de pessoas. Às vezes, se o índice de rotati-
vidade é alto, é melhor verificar o que está fazendo com que isso aconteça. Talvez alguns 
ajustes nos processos de recrutamento e seleção, ou então na determinação de estímulos 
visando manter os profissionais na empresa sejam alternativas mais adequadas.
Outro ponto é que a rotatividade não é algo anormal. As pessoas, como já 
mencionado, também podem decidir por conta própria sair das empresas e trilharem 
outros caminhos. O mais importante é ter claras as razões das saídas e pensar em es-
25
tratégias de retenção que sejam aplicadas o quanto antes para não deixar o restante 
das pessoas que trabalham na empresa em polvorosa por ter um aumento da carga de 
trabalho.
Resumo
Você viu neste capítulo informações sobre o mercado de trabalho e suas 
nuances, bem como conceitos norteadores importantes que devem ser levados em con-
sideração para a sua vida profissional, tendo em vista que passamos grande parte do 
tempo trabalhando.
O entendimento do mercado de trabalho é fundamental para que possamos 
construir nossas qualificações com base naquilo que se é praticado. Não adianta remar 
contra a maré!
Abordamos também alguns pontos referentes à rotatividade ou turnover, 
suas causas, a importância de verificar aquilo que pode ser melhorado, e que nem sem-
pre a demissão é a melhor solução; enfim, todos esses aspectos merecem uma reflexão.
Por fim, apresentamos uma fórmula simples de cálculo do índice de rotativi-
dade proposta por Chiavenato (2008). Tal fórmula permite chegar a indicadores de con-
trole, que, quando analisados em um período contínuo, possibilitam maior conhecimento 
organizacional.
Atividades
1. O que é mercado de trabalho? Por que é importante verificarmos as exigências solici-
tadas pelas empresas pertencentes ao mercado de forma geral?
2. Diferencie especialista de generalista, assim como empregabilidade de empresabilidade.
3. O que é rotatividade de pessoal? 
4. Cite e explique três causas da rotatividade.
5. Por que é importante calcular o índice de rotatividade?
26
Anotações
27
recruTaMenTo e Seleção
Capítulo 2
28
Introdução
Como você já foi apresentado ao tema Mercado de Trabalho, podemos seguir 
para o próximo assunto, que é o entendimento dos subsistemas de recursos humanos 
aplicados ao dia a dia das empresas.
Dessa forma, trabalharemos neste capítulo o que chamamos de mecanismos 
de comunicação e entrada de profissionais, que é o Recrutamento e a Seleção. 
Pertencente ao subsistema de provisão, as ações de recrutamento e de se-
leção devem ser pensadas estrategicamente, ou seja, voltadas para a melhor forma de 
propagação da mensagem de que existe uma ou mais vagas de trabalho à disposição, 
tendo o intuito de escolher a melhor pessoa possível para ocupar a vaga.
Vamos estudar os conceitos introdutórios pertinentes para o entendimento 
do assunto? Então, vamos em frente!
2.1 Recrutamento
Entende-se por recrutamento a chamada, a comunicação no mercado de tra-
balho de que há vagas disponíveis para pessoas desenvolverem suas atividades laborais 
nas empresas. Para Marras (2002, p. 69), o recrutamento é:
Uma atividade que tem por finalidade a captação de recursos humanos 
interna e externamente à organização objetivando municiar o subsis-
tema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos 
da empresa.
Com base nesse conceito, podemos entender que para haver a captação de 
pessoas internas e externas à organização, deve-se pensar em comunicar a vaga. Esse 
é um grande desafio, pois, para conseguir otimizar os esforços e os recursos financeiros 
existentes, os gestores deverão ter bem claro qual é o perfil do profissional desejado 
para tanto. Caso não tenha o perfil delineado, é recomendável pensar em um, pois 
quando não há uma referência do que se quer, acaba-se perdendo tempo e recursos 
para divulgar a vaga mediante adoção de estratégias que diminuirão a taxa de sucesso.
A Administração de Recursos Humanos utiliza o conceito de cargo para ter 
claro qual é o perfil do profissional necessário. Para conhecimento, o cargo é o que se 
tem de mais importante no que tange às questões técnicas de RH, porque é a base de 
consulta para tudo. Infelizmente, considerando a realidade atual, é muito comum encon-
trarmos pessoas/gestores que não levam a sério a criação dos cargos, ocasionando pro-
blemas futuros de controle, pois nem sempre o que fora prescrito é, de fato, realizado.
29
É recomendável fazer a descrição do cargo da maneira mais completa pos-
sível, de modo que ela reflita as atividades que uma pessoa realmente desempenhará 
na empresa. A não adoção desse tipo de prática é nociva se pensarmos que o cargo é a 
referência. Com isso, ao adotar uma prática de descrição superficial, como pensar que 
futuramente o processo de seleção será elaborado partindo da descrição não fidedigna 
daquilo que será feito?
Para conhecer bem o cargo, o gestor deve pesquisar. Poderá utilizar diversas 
técnicas de coleta de dados, tais como:
• Entrevistas.
• Observação.
• Livros e documentos.
• Internet, por exemplo: o site da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). 
De todas as possibilidades para estruturar o cargo, provavelmente a mais 
utilizada é a CBO. Isso é muito bom, partindo da premissa de que serve como um refe-
rencial padrão de construção, em que as atividades e características profissionais estão 
disponibilizadas ao alcance de todos. Mas não é recomendável que os gestores utilizem 
tais descrições como fim, tendo em vista que não necessariamente refletem a realidade 
de cada empresa. Em outras palavras, os cargos devem ser estruturados de maneira 
customizada.
Visando proporcionar subsídios para definir o cargo, é importante você saber 
quais são seus elementos estruturantes. Vamos a eles: 
Título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso você vai saber 
qual cargo está trabalhando.
Sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência das 
atividades a serem realizadas.
Atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem 
trabalhados. Nesse item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Cabe destacar 
que não há limites para o número de atividadesdesenvolvidas.
Características do cargo – é nesse ponto que você deve deixar claro quais 
os conhecimentos a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e as 
atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que chamamos 
de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Supervisão dada e supervisão recebida – em forma de organograma, 
tem como intuito demonstrar para a pessoa que ocupará o cargo se ela terá que se 
reportar a alguém ou, caso o cargo esteja em um nível mais alto, apresentar quem ela 
terá que controlar.
30
Ferramentas e equipamentos necessários – é o ponto para deixar claro 
quais equipamentos o cargo exige. Serve como uma referência para que as pessoas te-
nham maior familiaridade com seus objetos de trabalho.
Outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apre-
sentar outras informações que possam ser, na sua visão, importantes para que o funcio-
nário saiba o que fazer.
Diante do exposto, caso os gestores tenham definido/estruturado o cargo, 
é hora de pensar nas decisões estratégicas inerentes ao tema: o recrutamento. Entre 
elas, citamos os tipos de recrutamento, bem como os métodos mais comuns para tanto.
No que se refere aos tipos de recrutamento, podemos afirmar que existem o 
recrutamento interno e o externo. A diferença entre eles é evidente. Porém, qual deles 
é o melhor? Qual desses tipos é o mais recomendável? Essa é uma decisão, como já 
mencionado, estratégica!
Se pensarmos em escolher prioritariamente o recrutamento interno, a de-
cisão tende a servir como estímulo para os participantes, sobretudo os pertencentes 
ao quadro mediante oportunidades de promoção. Porém, nem sempre é recomendável 
escolher o recrutamento interno, pois talvez não seja possível encontrar pessoas com o 
perfil adequado ao que o cargo exige. Com isso, parte-se para o recrutamento externo.
Existem vantagens e desvantagens tanto do recrutamento interno quanto 
do externo, mas elas são circunstanciais. Por isso, é importante que o gestor tenha bem 
claro o que ele quer e que tenha conhecimento do processo como um todo para deter-
minar o que é mais adequado para a sua realidade, porque o que é desvantagem para 
um, pode ser vantagem para outro e vice-versa.
De qualquer forma, se o recrutamento for voltado ao público interno ou 
externo, é responsabilidade do gestor fazer com que a mensagem acerca da vaga em 
aberto chegue aos canais pertinentes. Para isso, vamos falar agora sobre os métodos 
mais comuns?
De acordo com Marras (2002, p. 73), existem duas variáveis que influenciam 
os métodos mais comuns de fazer recrutamento. São elas:
a) Variável tempo – é aquela que determina a exigência temporal que está 
contida na solicitação feita pela área que tem a vaga em aberto. Em outras palavras: 
quanto tempo se tem para realizar todo o processo de recrutamento e seleção?
b) Variável custo – é a que representa a possibilidade financeira que se 
dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção. Em outras palavras: quanto 
dinheiro eu tenho para realizar o processo de recrutamento e seleção?
31
Com base no exposto, a partir do momento em que se sabe quanto tempo e 
recurso estão disponíveis, torna-se mais fácil decidir divulgar a vaga em aberto no mer-
cado de trabalho por intermédio dessas alternativas:
• Por meio de cartazes, panfletos e folders – esses meios são os mais 
simples de divulgar uma vaga, porém nem sempre são os mais eficazes. É uma alterna-
tiva de baixo custo, mas com taxa de retorno baixa também, porque nem todos prestam 
atenção nos cartazes ou aceitam receber panfletos e folders.
• Por meio de Universidades e Agências de Integração – interessan-
tes alternativas se pensarmos em custos e abrangência de divulgação para um público 
específico. Nesse caso, vale a pena utilizar as duas possibilidades quando se pensa em 
um perfil estudantil, pois as Universidades e as Agências de Integração possuem um 
cadastro com diversas pessoas interessadas em participar de um estágio ou trabalhar.
Pesquisar
Você conhece alguma Agência de Integração? Sabe como ela trabalha? Faça essa pesqui-
sa! É muito interessante.
Vale considerar que utilizando esses meios as empresas podem obter ganhos 
de tempo e recursos mediante ampliação dos canais de comunicação. Caso as pessoas 
que foram encaminhadas não atendam aos requisitos determinados, pode-se começar 
tudo de novo em um tempo muito menor. 
• Por meio de anúncios em rádio, televisão e jornais – você já deve ter 
visto isso várias vezes na sua vida, não é? De fato, são os mais conhecidos e utilizados, 
uma vez que propiciam o atendimento de um amplo número de pessoas de forma padro-
nizada e ainda é possível, de acordo com o caso, fazer com que a visibilidade aumente.
Para aumentar a visibilidade, é importante anunciar várias vezes. Quanto 
menos for comunicado, menor a probabilidade das pessoas saberem, pois outras empre-
sas também fazem uso desse tipo de comunicação. 
A comunicação em jornal tende a ser mais efetiva porque é impressa e deixa 
registro. As pessoas podem tomar conhecimento do seu anúncio com uma probabilidade 
maior se nós compararmos ao rádio e à televisão. No entanto, quanto mais destacado o 
anúncio melhor, pois outras empresas acabam utilizando o mesmo meio de divulgação. 
Você já viu a página dos classificados de empregos? É muito anúncio!
Por falar em destaque e visibilidade, é válido ressaltar que os anúncios de-
vem contemplar informações que possibilitem as pessoas saber sobre o cargo. Daí entra 
uma questão estratégica, tendo em vista que o preço varia conforme o número de carac-
teres utilizados (no caso dos jornais) ou em função do tempo do anúncio (rádio e TV).
32
Para tanto, você deve ter em mente que há anúncios do tipo aberto e do tipo 
fechado. Nos fechados, o enfoque está na comunicação da vaga a ser preenchida, não 
há manifestação clara acerca da empresa que oferta a oportunidade. Esses casos são 
típicos de empresas que buscam obter informações do mercado de trabalho, como perfil 
profissional das pessoas interessadas, currículos, entre outras motivações possíveis.
E o anúncio aberto? Ele explicita quem é a empresa contratante, quais ações 
devem ser tomadas pelo candidato, ainda ficam claras as recompensas. As empresas 
geralmente adotam esse tipo de anúncio. É importante salientar que o método de fun-
cionamento é muito parecido ao do anúncio fechado (DALMAU; GIRARDI, 2010). 
Voltando aos meios de comunicação, tanto a TV quanto o rádio são alterna-
tivas interessantes, pois atingem públicos específicos. Talvez entre os dois, o rádio seja 
mais eficiente. Nesse caso, depende de região para região. Porém, é importante que, 
antes de realizar o anúncio, o gestor tenha conhecimento do público-alvo que tal meio 
atinge para verificar se é isso mesmo que ele procura; afinal, os custos para anunciar 
com essas mídias são relativamente elevados. Mas, fica a dica!
• Por meios eletrônicos – é fato mencionar que cada vez mais utilizamos 
os meios eletrônicos nas nossas vidas. E-mail, internet, WhattsApp, Skype, todos são 
alternativas que possibilitam uma comunicação mais rápida, independente da distância.
Hoje em dia, nota-se que muitas empresas vêm utilizando com mais fre-
quência os meios eletrônicos, porque, além de serem alternativas mais baratas e 
rápidas de acessar dados, possibilitam uma capacidade de armazenamento, trans-
missão e análise de forma mais organizada e precisa. Para tanto, basta você entrar 
nas páginas virtuais das empresas e, provavelmente, encontrará um menu intitulado 
de Trabalhe Conosco. Se você clicar lá, verá um formulário para ser preenchido, con-
siderando a vaga em questão e diversos campos referentes às informações necessá-
rias sobre suas qualificações ao trabalho.
• Por meio de palestras informativas – as empresas que não são muito 
conhecidas no mercado adotam essa opção para fornecer aos possíveis candidatos mais 
informações (DALMAU; GIRARDI, 2010). É muito comum ver esse tipo de alternativaem escolas e universidades, pois visam a atender um público específico. Porém, não se 
limitam apenas a esses públicos, podem ser realizadas palestras em reuniões de bairro, 
em associações empresariais, etc.
• Consultorias de outplacement ou replacement – uma possibilidade 
para as empresas na hora de realizar o recrutamento é a contratação de consultores. São 
profissionais que podem assessorar o gestor, já que possuem conhecimento especiali-
zado, encaminhando pessoas com um perfil compatível ao solicitado. Porém, costumam 
atender um público de nível mais gerencial, mais executivo, não sendo viável para pro-
cura de cargos em nível operacional em virtude dos custos. 
33
• Por meio de sindicatos ou conselhos profissionais – uma alternativa 
que contempla um canal de comunicação eficaz com o público é o contato com os sindi-
catos e conselhos profissionais. É um caminho interessante quando se deseja contratar 
pessoas com perfis compatíveis à natureza dessas instituições, além de uma maneira de 
reforçar o próprio propósito delas.
Diante de todos esses meios, é válido salientar que os gestores devem pri-
meiramente saber qual é o perfil que eles desejam contratar. Depois, conhecer a fundo 
o modo de funcionamento de cada uma dessas alternativas, em especial seus custos 
de veiculação, público-alvo e amplitude de anúncio. Posteriormente, com base na sua 
capacidade financeira para realizar a ação de recrutamento, decidir qual é a melhor al-
ternativa. 
Nesse caso específico, existe uma recomendação que é a seguinte: procure 
mesclar ou combinar os meios de comunicação. Jamais utilize um meio só. Com isso, 
ampliam-se as chances das pessoas tomarem conhecimento da sua empresa e da vaga 
em questão. Lembre-se que só é lembrado quem é visto!
Outro ponto que deve ser destacado é o cuidado que o gestor deve ter quan-
do planejar a forma de recrutamento. É necessário ressaltar que os anúncios precisam 
ter cuidado para não serem discriminatórios ou excludentes, por exemplo: “Quando se 
coloca frases, tais como: ‘precisa-se de funcionários do sexo feminino’, ‘precisa-se de 
funcionários com no mínimo 18 anos e no máximo 25’” (DALMAU; GIRARDI, 2010, p. 
70). Questões como essas e outras acabam criando uma situação que fere a Constituição 
Federal e, portanto, podem trazer complicações à organização.
Por mais que o gestor não queira trabalhar de forma discriminatória, é me-
lhor utilizar frases mais genéricas para os anúncios, que não criem situações discutíveis 
e desagradáveis.
Por fim, procure saber qual meio possibilitou o melhor retorno. É muito co-
mum durante o processo seletivo os gestores perguntarem como o candidato ficou sa-
bendo da vaga. Eles fazem isso para mensurar se a maneira como foi divulgado fez efeito 
ou não. E isso é muito importante!
Dando continuidade ao recrutamento e seleção, após a comunicação e o 
sucesso da atividade, devemos partir para o processo seletivo em si. Nesse caso, deve 
estar bem estruturado para que se possa escolher o melhor entre os candidatos que res-
ponderam ao seu chamado. Logo, esse assunto será desenvolvido no próximo subitem.
34
2.2 Seleção
O que é selecionar? Significa escolher, correto? Logo, no âmbito da área de 
Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, pode-se dizer que o processo seletivo abrange 
a escolha daquele que é o mais indicado para ocupar um cargo que esteja em aberto na 
empresa.
Essa definição está de acordo com o proposto por Snell e Bohlander (2010, 
p. 208), os quais dizem que a seleção “é o processo [...] da escolha entre indivíduos com 
qualificações relevantes.”
Para que possamos escolher alguma coisa, devemos ter um referencial, um 
parâmetro de comparação, pois não é possível saber se algo é melhor ou pior sem ter 
uma referência. Nesse sentido, Marras (2002) destaca dois pontos que podem ajudar na 
definição de referências comparativas: 
a) Exigência do cargo – são os atributos profissionais demandados pelo car-
go em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que haja um desempenho 
adequado das funções.
b) Características do candidato – é o conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes típicos de cada candidato para o desempenho das atividades que lhe 
serão atribuídas.
Tendo em vista que esse é um processo de comparação, os resultados po-
dem ter, ao menos, três formas distintas. Para Chiavenato (1999), a seleção pode levar a 
um candidato extremamente adequado, adequado ou inadequado para a função objeto 
do processo seletivo.
O candidato que for extremamente adequado não necessariamente deve ser 
considerado como um problema, apesar de que muitos gestores pensam dessa forma, 
bem como vários autores da área de RH. Explico: devemos lembrar da questão do livre 
arbítrio, pois as pessoas vão participar do processo seletivo em função de um objetivo. 
Não há como prever que pelo fato de a pessoa apresentar características positivas exce-
dentes ela vai se desmotivar logo em relação ao trabalho a ser feito e, posteriormente, 
sairá da empresa! É evidente que as chances são consideráveis, mas deixar de contratar 
alguém por causa disso é algo no mínimo inadequado.
O candidato pode ser considerado adequado. Isso significa que ele apresen-
ta características profissionais que estão em consonância com o que se deseja. Dessa 
forma, tende a ser a pessoa certa!
Por fim, ele pode ser considerado inadequado ao cargo. Nesse caso, atenção 
especial, pois o nível de inadequação pode variar de uma pessoa para outra. E, depen-
dendo do caso, existem circunstâncias nas quais os gestores acabam escolhendo a pes-
soa “menos” inadequada, uma vez que dos candidatos existentes aquela era a menos 
35
pior! Você sabe por que isso acontece? Porque não é mais possível continuar com a vaga 
em aberto. Logo, é preferível colocar alguém e treinar futuramente a sobrecarregar as 
pessoas que trabalham na empresa ou então permanecer com a vaga em aberto, per-
dendo as oportunidades de negócio. 
Para fazer as escolhas, os gestores devem utilizar estratégias específicas, 
vamos agora conhecê-las! 
Há diversas possibilidades de elaborar e conduzir um processo seletivo. É o 
gestor quem irá definir o método a ser empregado. Na fase de planejamento, ele deve 
levar em conta os recursos necessários que serão empregados e considerar a melhor 
alternativa. Tudo isso deve estar de acordo com o tempo, o recurso financeiro, as pesso-
as designadas para tarefa, porém, acima de tudo, conforme as exigências do cargo que 
possui a vaga em aberto.
Dica
Jamais pense em utilizar no processo seletivo apenas uma técnica de seleção. O reco-
mendável é que se utilize o maior número possível de técnicas já que cada uma possui 
seus pontos fortes e fracos.
Não podemos deixar de mencionar que poderão acontecer falhas durante a 
execução do processo seletivo. Pode-se dizer, à primeira vista, que essas falhas são cau-
sadas pela percepção humana. Não há processo perfeito. Contudo, a percepção costuma 
sofrer influências negativas quando não há um planejamento adequado ou ainda quando 
foi realizado de forma superficial.
Você quer um exemplo? Hoje em dia, os gestores tendem a simplificar as 
etapas do processo de seleção, com foco em entrevistas, sem a devida análise baseada 
no currículo. Na prática, as duas ferramentas – currículo e entrevista – não propiciam a 
condição para o gestor diferenciar quem é quem! Dessa forma, o indicado é usar mais 
de uma forma para a análise dos candidatos.
Tendo em vista tudo o que foi abordado, veremos agora as formas de traba-
lhar o processo seletivo, que são:
• Entrevistas - de acordo com Marras (2002, p. 80), “a entrevista objetiva 
detectar dados e informações dos candidatos subsidiando a avaliação do processo sele-
tivo”. A entrevista é uma das alternativas mais utilizadas no processo seletivo, uma vez 
que o contato frente a frente com uma pessoa permite que algumas percepções sobre 
ela venham à tona. Um dos pontos positivos da entrevista é que ela possibilita, por meio 
de uma ou mais conversas,ampliar suas impressões sobre o candidato, sendo que essas 
impressões podem ter sido obtidas até mesmo em outras fases do processo.
36
Porém, deve-se tomar um cuidado específico com a entrevista que é a neces-
sidade de ter em mente o que se quer identificar em um candidato. Logo, a preparação 
dela se torna fundamental, pois o recomendável é utilizar um roteiro de perguntas que 
sejam comuns a todos os candidatos.
Nesse sentido, as entrevistas podem ser estruturadas e não estruturadas. 
As estruturadas baseiam-se em um método preliminarmente definido de perguntas que 
devem ser respondidas de maneira bem objetiva. Caso o candidato não seja objetivo, 
ou procura-se trabalhar com perguntas complementares, ou se finda por avaliar mal o 
interessado. Cuidado com isso!
As entrevistas não estruturadas são aquelas que não seguem um padrão de 
perguntas pré-definido. Cuidado com isso também, pois, muitas vezes, a falta de padrão 
não permite conhecermos as posições das pessoas em função das diferentes perguntas 
realizadas.
É válido destacar que nas entrevistas o objetivo do gestor não é conhecer 
alguém, e sim saber qual é o posicionamento da pessoa frente àquilo que lhe é pergun-
tado. Explico: é muito difícil “conhecer” alguém. Só com convivência e olhe lá! Logo, 
como podemos dizer que “conhecemos” alguém em uma ação que dura em média de 
15 a 30 minutos? É algo impossível. Além do mais, não podemos deixar de pensar que 
os candidatos estão cada vez mais profissionais na arte de se comportar nas entrevistas.
Uma característica da entrevista que gostaria de destacar é o fato de ela ser 
extremamente subjetiva. Você, no papel de entrevistador, seguramente ficará impres-
sionado com a capacidade do entrevistado, seja por suas características positivas ou ne-
gativas. A postura ideal é que o entrevistador seja isento, apesar de isso ser algo muito 
difícil na prática. No entanto, procure estar em consonância com as exigências do cargo.
Para que você possa ter parâmetros comparativos, é importante pensar em 
uma escala, pois os números nos possibilitam a devida comparação. Nesse sentido, pen-
se em um conjunto de perguntas e ao lado delas faça uma escala de valores. Pode ser 
de 1 a 3, 1 a 5, 1 a 10, tanto faz. O importante é que ao final das respostas você possa 
colocar a nota que achou mais conveniente para o candidato.
 
• Dinâmicas de grupo – são realizadas com bastante frequência, em vir-
tude das possibilidades de averiguar in loco certos tipos de comportamento que podem 
ser adotados em uma entrevista de forma enganosa. De acordo com Gil (1994), as 
dinâmicas mais utilizadas têm um enfoque na análise das características de liderança, 
sociabilidade, iniciativa, comunicação, criatividade, etc.
No entanto, é preciso salientar que as dinâmicas também possuem um alto 
grau de subjetividade, logo existe a necessidade de serem bem conduzidas para mini-
mizar as possíveis dúvidas. Se forem bem realizadas, podem expressar uma garantia e 
consolidação de escolhas realizadas ao longo do processo de seleção.
37
 
A fim de cumprir as dinâmicas com propriedade, é recomendado o trabalho 
em conjunto com psicólogos ou profissionais que tenham pleno domínio das técnicas a 
serem empregadas.
• Currículo – de todas as alternativas de seleção, é fato que o currículo 
é a mais utilizada. Eles representam uma síntese das informações referentes ao perfil 
profissional. Com base nos dados informados, é possível fazer um comparativo das ca-
racterísticas profissionais com o perfil desejado.
Contudo, essa etapa também apresenta um problema, que é relacionado à 
verificação das informações contidas no currículo, pois esse documento não representa 
necessariamente o domínio das competências práticas. Em outras palavras: o papel tudo 
aceita, tudo é excelente. Já quanto à prática não se pode dizer o mesmo.
Ainda é importante salientar que o currículo geralmente é usado como uma 
das etapas iniciais no processo seletivo.
• Testes ou provas – há uma diversidade de testes ou provas que as em-
presas adotam para obter mais profundidade na verificação das características do profis-
sional. Nesse aspecto, Marras (2002) salienta que as organizações usualmente adotam 
os seguintes testes:
a) Teste psicológico – por meio dele o psicólogo prospecta, mensura e avalia 
características exclusivas do candidato. Esse tipo de teste pode ainda ser dividido de 
acordo com duas categorias:
a1) Testes de aptidões – que pretendem avaliar características naturais dos 
candidatos e traços que demonstrem tendências claras de capacidade para a execução 
de tarefas específicas.
a2) Testes de personalidade – a fim de conhecer os sistemas endógenos dos 
indivíduos, composto por características singulares que determinam o perfil comporta-
mental de cada indivíduo.
b) Teste grafológico – denominado ainda de teste da escrita, permite pela 
forma como o candidato escreve ter uma noção de suas características pessoais.
Consoante à visão de Marras, Gil (1994) ainda propõe o uso dos seguintes 
testes:
a) Testes ou provas escritas – recomendado para cargos que demandam 
conhecimentos e habilidades específicos. Um exemplo: o uso da redação. Nesse caso, 
deve-se avaliar o conhecimento geral desejado do candidato para a vaga objeto do 
processo de seleção, também é necessário que seja formulado de maneira a não ter 
múltiplas interpretações.
b) Testes práticos ou simulações – são indicados para avaliar as habilidades 
do indivíduo. São interessantes para verificar se de fato o candidato sabe fazer o trabalho 
ou não. O mais complicado na utilização desse tipo de teste é justamente a preparação 
dele, pois deve refletir da melhor maneira possível o trabalho que será feito, e não ape-
nas idealizar algo que não é fruto da realidade futura de trabalho do candidato.
38
Mais uma dica: assim como na entrevista, pense em idealizar os testes com 
questões que possam receber o apoio de uma escala numérica para verificar quem é o 
melhor candidato. Nesse caso, sobretudo em testes objetivos, é importante pensar em 
um gabarito. No caso dos testes práticos, deve-se pensar em um padrão de respostas 
esperadas, com a devida quantificação delas para saber qual é a possibilidade mais 
valorativa.
Por fim, outra recomendação. Sempre procure trabalhar o processo seletivo 
de forma que seja possível aproveitar o máximo de tempo para investigar mais sobre os 
candidatos. Logo, a ordem das etapas seletivas poderão lhe auxiliar nisso. Crie padrões 
mínimos de exigência e à medida que as etapas forem cumpridas, classifique os candi-
datos. Aqueles que não obtiveram a nota mínima estarão eliminados. 
Isso é importante porque nem sempre as pessoas que vão mal na entrevista, 
por exemplo, são as piores para o cargo ou então as melhores. O mesmo vale para a 
prova.
Você pode pensar no processo seletivo utilizando pesos para cada uma das 
etapas. É uma boa ideia! Assim você reforça o que é mais importante para ser analisado 
em sua opinião.
Independentemente da maneira que você estimar, saiba que não existe uma 
única forma de fazer o processo, assim como ele pode ser modificado a cada vez que 
for aplicado mediante o fortalecimento daquilo que não saiu legal. Em outras palavras: 
você percebeu que algumas perguntas não ficaram legais, não geraram as respostas 
esperadas? Altere! O mais importante é que com o tempo, além de aumentar sua expe-
riência, você pode melhorar o processo de tal forma que sua base de referência se torne 
confiável o suficiente para fazer o melhor processo seletivo possível.
Resumo
Neste capítulo, vimos o primeiro subsistema de Recursos Humanos ou Ges-
tão de Pessoas, que é o de provisão. Nesse subsistema está o processo de recrutamento 
e seleção, em que recrutamento é a chamada, a divulgação de que existe um cargo em 
aberto e precisa ser ocupado por alguém. 
Há duas formas de recrutar candidatos: uma com enfoque interno e a outra 
externo. Para os dois casos, há tantos pontos positivos quanto negativos.
Não obstante, vimostambém que não há uma forma única de realizar o re-
crutamento, ou seja, há várias maneiras, para cada uma há uma peculiaridade que pode 
ou não estar de acordo com a realidade da empresa.
39
Além do recrutamento, vimos o processo de seleção e suas características, 
sendo que para isso apresentamos os tipos mais usuais no que tange os métodos de 
seleção (etapas), como também tratamos da importância da adoção de métodos quan-
titativos para auxiliar no processo de ordenação dos candidatos.
Atividades
1. Defina o que é recrutamento. 
2. Há mais de um tipo de recrutamento? Se sim, diga quais são e cite suas característi-
cas. Por fim, justifique se há uma melhor forma de recrutar. Investigue considerando a 
sua realidade pessoal e profissional, qual é ou quais são as alternativas mais utilizadas 
em sua cidade.
3. O que é seleção de pessoas? 
4. Identifique e explique os fatores que influenciam diretamente o processo seletivo. 
5. Relacione as principais formas (etapas) de fazer uma seleção de candidatos e expli-
que-as.
Anotações
40
41
TreinaMenTo e deSenvolviMenTo
Capítulo 3
42
Neste capítulo, veremos o subsistema de desenvolvimento, que contempla 
as ações de Treinamento e Desenvolvimento.
Provavelmente, se você quiser aprofundar os seus estudos sobre o tema em 
questão, encontrará com mais facilidade livros que tratam sobre treinamento, dificilmen-
te encontrará sobre desenvolvimento. Isso não é um problema, uma vez que o desen-
volvimento acaba contemplando a filosofia de estruturação do treinamento.
Uma das possíveis explicações é que no contexto empresarial investe-se 
mais em ações que gerem retorno a curto prazo, característica inerente à interpretação 
do conceito de treinamento, como veremos adiante. Já o desenvolvimento demora mais 
para apresentar resultados pelo fato de ser orientado para um futuro mais distante e por 
conter mais de um tipo de treinamento.
O assunto em questão é pertinente, pois para manter os profissionais pre-
parados e com capacidade de resposta e produtividade, os investimentos em ações de 
treinamento são mais do que necessários. No entanto, sabe-se que pela dificuldade eco-
nômica que o país em geral se encontra, sobretudo considerando a visão do gestor, nem 
sempre é possível fazer os treinamentos desejados, tanto em questões de quantidade 
quanto em questões de qualidade.
Isso faz com que seja necessário entender como funciona o processo de 
treinamento e desenvolvimento para que, caso não seja possível investir no melhor, 
encontre-se alternativas para, pelo menos, realizar algo.
Diante do exposto, esses e outros pontos serão tratados a seguir. Vamos lá!
Introdução
3.1 Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento
O que é treinamento? Quais os objetivos do treinamento? Como fazer?
O treinamento é “[...] um processo de assimilação cultural em curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados direta-
mente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS, 2002, p. 145).
Para Carvalho e Nascimento (1993, p. 154), o treinamento constitui-se no 
“processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futu-
ro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos 
e atitudes.” 
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A diferença de pontos de vista nesses conceitos é bem interessante, pois 
apesar de terem sido formulados em épocas distintas, apresentam pontos em comum. 
Ambos contemplam conhecimentos, habilidades e atitudes, o que nos faz compreender 
que o que sabemos e o que fazemos hoje não significa que faremos no futuro, desenvol-
vendo as nossas atividades de trabalho. Temos que aprender coisas novas, desenvolver 
novas características, até mesmo porque os problemas são diferentes, assim como o 
próprio trabalho.
Isso não significa que pelo fato de você ser treinado, com certeza saberá 
resolver um problema novo, por exemplo. Tal pensamento é justificado tendo em vista 
que, às vezes, por melhor que seja o treinamento realizado, muitos dos problemas de 
desempenho são resultantes do grau de motivação baixo de um profissional ou até mes-
mo por intermédio da oferta de estímulos, por parte das empresas, considerados não 
atrativos pelos profissionais.
Nesse sentido, o que as empresas têm feito? Bom, o que se percebe é que 
várias estão investindo em treinamentos no intuito de gerar condições de atualização, 
afinal elas também ganham com isso, além de se trabalhar a lógica da recompensa dife-
renciada, pois os cursos também custam dinheiro! Evidentemente que isso não precisa 
ser descontado da folha de pagamento no final do mês, mas serve como argumento para 
que os profissionais percebam que existe uma preocupação e um investimento maior do 
que apenas o salário. Outra estratégia bem comum hoje em dia é a de ligar os investi-
mentos em treinamento como parte de remuneração estratégica, ou seja: quer ganhar 
mais, capacite-se!
Com base nos conceitos apresentados, salienta-se que uma diferença clássi-
ca entre treinamento e desenvolvimento é a questão do prazo. No treinamento, as ações 
são voltadas para o curto prazo, para o agora, enquanto que o desenvolvimento objetiva 
questões do futuro. Em outras palavras, ele visa desenvolver características que podem 
vir a estar de acordo com exigências futuras do cargo. É possível, então, dizer que o 
desenvolvimento tem foco na preparação da carreira do indivíduo.
Se correlacionarmos esse assunto com o que fora desenvolvido no capítulo 
sobre Mercado de Trabalho, é correto afirmar que assim como as pessoas investem em 
suas qualificações profissionais, as empresas também contribuem para que isso acon-
teça. Para tanto, a nossa trajetória nos economiza tempo, desde que, de fato, a gente 
aprenda a fazer coisas novas e adquira novas competências que nos tornem profissionais 
melhores.
Os conceitos apresentados destacam uma palavra-chave na área da gestão: 
a eficiência. Eficiência é fazer algo bem feito. Tem a ver com o processo. Se você segue à 
risca o seu processo de trabalho, você está sendo eficiente. Mas isso não é tudo. Na área 
da gestão em geral, fala-se muito em eficácia também. Nesse sentido, o resultado, ou 
a eficácia, também é algo desejado, mas é apenas um resultado, que nem sempre está 
44
sob o nosso controle. O que se procura é que as pessoas sejam eficientes e eficazes ao 
mesmo tempo. Aliás, por um contínuo de tempo, que significa, nesse caso, efetividade.
Biblioteca da Disciplina
Para você ter uma ideia do quanto é importante a eficiência nos processos, veja na Lei-
tura Complementar 1 que o uso desse conceito pode extrapolar as fronteiras organiza-
cionais. Ficou curioso? Acesse a Biblioteca da Disciplina e leia “Eficiência coletiva em 
arranjos produtivos locais industriais: comentando o conceito”, de Fabio Stefano 
Erber. 
Para seu conhecimento, existem diversos tipos de treinamento para serem 
realizados nas empresas, tais como os de integração, os técnicos-operacionais, geren-
ciais, comportamentais, quando poderão ser enfatizadas ações para maximizar qualquer 
ponto pertencente ao CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Dependendo do ob-
jetivo, planejam-se ações para sanar o problema.
Se pensarmos em interligar os subsistemas de Recursos Humanos ou Gestão 
de Pessoas, é comum após o processo seletivo realizar o que chamamos de treinamen-
tos de integração. Mas, o que são eles? Por que fazê-los? Explica-se: os treinamentos 
de integração são aqueles realizados com o intuito de apresentar a empresa aos novos 
funcionários, deixando claro os direitos e deveres de cada um, bem como a estrutura, 
a cultura e as divisões existentes, assim como as pessoas que pertencem à cadeia de 
comando na organização. Geralmente nesses treinamentos os novos funcionários têm 
acesso aos manuais da empresa e ao manual do cargo, para que ele saiba o que pode 
ou não fazer. São treinamentos considerados de curtíssimo prazo para que as pessoas se 
ambientem melhor à organização. 
Em paraleloou, em muitos casos, posteriormente, são realizados outros ti-
pos de treinamentos, que são os técnicos-operacionais, pois apesar de apresentarem ca-
racterísticas mínimas para a desenvoltura do trabalho, é muito importante que entendam 
como é o processo específico de trabalho na empresa. Além do mais, visando maximizar 
as competências, os treinamentos técnicos possibilitam a melhor realização possível do 
trabalho de alguém, desde que, evidentemente, seja bem feito, o que não é algo tão 
simples assim, como veremos.
Isso costuma acontecer porque existe uma cultura da pressão por resulta-
dos imediatos e dependendo do que se pensa em treinar e/ou desenvolver, não é algo 
possível! Ninguém muda de um dia para o outro. É necessário se exercitar, praticar para 
adquirir a devida maestria e segurança no que se está fazendo. Cuidado com as promes-
sas milagrosas!
45
3.2 Etapas Constitutivas do Treinamento e Desenvolvimento
Vimos no subitem anterior os problemas comuns que acontecem em rela-
ção ao treinamento. Para evitar tais acontecimentos, é necessário atenção às seguintes 
etapas:
3.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT
O levantamento de necessidades representa a primeira ação que todo gestor 
deve fazer para elaborar um programa de treinamento, porque o produto gerado será 
utilizado nas demais etapas.
O levantamento de necessidades de treinamento, ou apenas o LNT, deve ser 
pensado como algo dinâmico, em que as pessoas com o passar do tempo vão mudando 
seus graus de necessidades, bem como as próprias necessidades, seja por causa de 
treinamentos realizados dentro ou fora da empresa ou por aprendizados oriundos da 
experiência de vida de alguém.
Para realizar o LNT, deve-se ter em mente que a forma de se fazer isso é 
muito importante, pois não é algo tão simples. Academicamente falando, basta “subtrair” 
as exigências do cargo para a realização do trabalho pelas características profissionais de 
uma pessoa. Fácil não? Mas, como fazer isso?
Em primeiro lugar, você deve verificar as tarefas que de fato necessitam ser 
feitas. Acesse o que fora descrito no desenho do cargo em questão, pois ele é para isso 
mesmo. Você provavelmente encontrará isso nos manuais da empresa. Caso não exista, 
procure falar com o seu superior imediato para saber quais são todas as suas atividades 
de trabalho! Isso é necessário para que você tenha uma referência e possa desenvolver 
um padrão de trabalho.
Outras formas de saber o que deve ser feito no trabalho é analisando docu-
mentos, observando o dia a dia das pessoas com cargos iguais ao seu, enfim, conver-
sando com elas também.
Para ampliar o seu conhecimento, apresento outros exemplos de informa-
ções do que pode ser levantado sobre o trabalho destacados por Puchol (1995, p. 84):
Dessa forma, para impedir ou reduzir a situação apresentada, é interessante 
que o gestor ou o responsável pelo treinamento tenha um profundo conhecimento sobre 
a empresa, mas, acima de tudo, sobre as etapas relativas à elaboração do programa de 
treinamento. E é exatamente esse tema que iremos estudar a seguir.
46
a) O que se faz – todas as atividades de ordem física e mental;
b) Como se faz – métodos, máquinas, instrumentos, cálculos, fórmulas, 
iniciativa;
c) Por que faz – objetivo, finalidade de cada tarefa ou função e relação 
das mesmas entre si;
d) Quando o faz – periodicidade e frequência de cada atividade ou 
trabalho;
e) Onde o faz – lugar físico;
f) O que implica o que ele faz – conhecimentos, habilidades, caracte-
rísticas físicas e mentais, responsabilidades, necessidade de suportar 
ambientes determinados, etc.
Você consegue perceber a amplitude de informações? Você acredita que isso 
é realmente necessário? Pode parecer que não, mas enfatizo, é sim! Quanto mais infor-
mações você tiver do que a pessoa realmente deve fazer e, principalmente, os motivos 
de fazer e o como fazer, maior a probabilidade de pensar em algo que realmente possa 
resolver os problemas relacionados à falta de qualificação de alguém.
Para saber quais são as características que deverão ser desenvolvidas, exis-
tem algumas maneiras. A primeira é conversando diretamente com a pessoa. Além de 
mais simples e objetiva, é a mais utilizada pelo fato de que com uma conversa é possível 
ter uma noção clara do que se domina ou não. 
Nem sempre isso é considerado suficiente no mundo empresarial, fazendo 
com que alternativas complementares sejam realizadas. Como exemplo, cito as provas 
comprobatórias, as avaliações após os treinamentos, as certificações. Tudo isso é ne-
cessário para que as empresas consigam ter uma noção clara do nível de domínio e de 
competência que o profissional tem antes e após o treinamento.
Com certeza, essa é uma etapa difícil, já que diversas empresas não contam 
com um sistema informatizado de informações gerenciais acerca de seus funcionários. 
Isso ocasiona um grande desperdício de tempo para levantar tais informações. Além do 
mais, o fato de ter o sistema não garante que as informações estejam atualizadas! Ima-
gine que quanto mais pessoas existirem na empresa e quanto mais treinamentos forem 
realizados, tanto dentro quanto fora, maior a necessidade de atualização. O complicado 
é que muitas pessoas não atualizam seus dados ou durante o processo algumas falhas 
podem ocorrer, o que acaba comprometendo a ideia.
Independentemente dos problemas, o mais importante é que ao final do LNT 
se chegue às/aos seguintes informações/produtos: quem deve ser treinado? O que deve 
ser aprendido? Em que nível de domínio ele se encontra?
Baseado nessas informações é possível ter subsídios satisfatórios para avan-
çar para a próxima etapa do processo, que é o planejamento do treinamento. Vejamos 
como funciona!
47
3.2.2 Planejamento do Treinamento
O planejamento do treinamento é a etapa subsequente ao levantamento das 
necessidades de treinamento. É uma etapa complexa se pararmos para pensar nas de-
cisões a serem tomadas. Por isso que é fundamental sabermos o que se necessita para 
verificarmos quais alternativas são as mais viáveis em termos de esforço e dispêndio 
financeiro.
Para planejar um treinamento, deve-se pensar em estruturar um produto, 
pois caso o gestor queira desenvolver por conta própria, utilizando seus recursos, segui-
rá uma linha de raciocínio. Caso contrário, poderá repassar as informações necessárias 
para que uma empresa ou uma pessoa prestadora do serviço saiba exatamente o que se 
quer e como se quer. Isso é fundamental!
Para estruturar esse produto do planejamento, recomenda-se responder às 
seguintes perguntas norteadoras conforme Chiavenato (1999):
a) Quem deve fazer o treinamento?
Apesar de parte da resposta a essa pergunta vir do LNT, é interessante que 
as informações a respeito do treinando contemplem além do seu perfil profissional e 
envolvam o seu perfil social, cultural e econômico, bem como a sua real intenção para 
a participação no curso, seus objetivos, o nível de domínio tecnológico, entre outras 
possíveis questões (DALMAU; GIRARDI, 2010). Tudo isso a fim de proporcionar uma 
simplificação da escolha das técnicas metodológicas e ferramentais mais adequadas para 
a realização do curso.
Além do mais, é válido verificar onde estão essas pessoas quando se tem 
uma grande empresa, tendo em vista que o treinamento poderá ser ofertado presencial-
mente ou a distância, na sede da empresa ou fora da sede, etc.
b) Sobre o que será o treinamento?
Nesse ponto, o objetivo será planejar o assunto específico. Daqui em diante, 
surgem outras perguntas importantes, que são:
- Qual o objetivo do treinamento? O que se quer desenvolver com ele?
- Qual assunto deverá ser abordado?
- Qual carga horária?
Vamos entender por partes esses questionamentos.
Respondendo a primeira pergunta, é necessário definir o objetivo do treina-
mento ou o que se quer desenvolver com o curso em si. Para responder essas perguntas, 
o ponto de partida é o cargo e suas atividades, pois quando compararmos com o que as 
pessoas apresentam decaracterísticas torna-se mais fácil definir os objetivos.
48
Todavia, como mais pessoas tendem a participar de um treinamento, até 
mesmo por questões de otimização dos custos, esses objetivos acabam sendo genera-
lizados, de forma a possibilitar com que as necessidades de todos sejam minimamente 
sanadas.
Logo, na definição dos objetivos do treinamento, pode-se construir a res-
posta com outra pergunta, que é a seguinte: o que o participante deverá saber fazer ao 
término do treinamento? 
Com a resposta, que não necessita ser limitada a uma só, os idealizadores 
do treinamento poderão obter subsídios para definir a melhor metodologia de oferta lá 
na frente. Como exemplo de aplicação dessa técnica, lembro-lhe da filosofia utilizada na 
definição do que academicamente chamamos de objetivo geral e objetivos específicos. 
Você lembra como se faz isso?
Saiba Mais
Ao falar em objetivo geral e específicos pode ter lhe vindo a mente questões de meto-
dologia científica. E é exatamente isso. Essa área de pesquisa é muito útil para o meio 
organizacional. Que tal ver alguns conceitos? 
“O objetivo geral será a síntese do que se pretende alcançar, e os objetivos específicos 
explicitarão os detalhes e serão desdobramentos do objetivo geral” (SILVA; MENEZES, 
2005, p. 31).
Biblioteca da Disciplina
Você pode aprender mais com a Leitura Complementar 2 – “Metodologia da Pesqui-
sa e Elaboração de Dissertação”, de Edna Lúcia da Silva e Estera Muszkat Menezes.
Dando continuidade, uma vez definidos os objetivos do treinamento, passa-
-se para a definição dos assuntos a serem trabalhados. Para tanto, é adequado pensar 
em algo chamado ementa. A ementa pode ser entendida como um elemento nortea-
dor, que contempla os assuntos que deverão ser trabalhados no treinamento. Como 
exemplo, pense na própria disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas! O professor da 
disciplina teve uma ementa a ser seguida, em que estão disponibilizados os assuntos a 
serem abordados.
Quanto mais específica e detalhada a ementa, melhor. E isso vale tanto para 
casos em que o treinamento será ofertado por pessoas da organização quanto as de 
fora. Geralmente, isso é necessário porque se costuma simplificar muito os assuntos, 
beirando a superficialidade, o que lá na frente, na hora de pensar em como ofertar o 
assunto, vai dar problema.
49
A ementa possibilita construir o que chamamos de conteúdo programático, 
que, além de possibilitar uma visualização clara e objetiva dos assuntos contidos na 
ementa, facilita a determinação da carga horária do curso, assim como a metodologia a 
ser trabalhada na forma de oferta.
Para seu conhecimento, existem cursos que chamamos de formativos e ou-
tros que denominamos informativos. Como exemplo de formativos, temos os cursos de 
carga horária mais expressiva: como 30 horas ou até mais. Apesar de não existir um 
regramento específico para isso, é como se fosse uma convenção, pois para a definição 
de carga horária leva-se em consideração o nível necessário, o tempo e os recursos para 
definir e explicitar os assuntos.
Os cursos informativos são aqueles de curta duração, tais como os conheci-
dos cursos sobre Liderança em 8 horas, por exemplo. Eles têm um propósito de escla-
recer o assunto, mas não se aprofundam de modo a possibilitar um conhecimento mais 
expressivo sobre o tema.
O interessante na definição da carga horária é que se utiliza mais do bom 
senso, sobretudo se trabalharmos ela em conjunto com a definição da metodologia de 
oferta. Para tanto, é sempre recomendável a consultoria de um pedagogo que entenda 
do que chamamos de andragogia (grosso modo significa pedagogia do adulto).
c) Quando deve fazer?
Um fator que deve ser levado em conta é o tempo que a empresa possui 
para resolver seus problemas, ou seja, é necessário ter em vista a necessidade de atingir 
os objetivos da empresa para poder pensar no momento para a oferta do curso. Usu-
almente costumamos ver as ofertas sendo feitas depois dos problemas surgirem. Mas, 
que problemas seriam esses? Todos! De produção, de relacionamento, enfim, problemas 
que dificultam a realização do trabalho, trazendo prejuízos ou atrasos para os gestores.
Infelizmente, no caso do Brasil, a cultura de oferta dos treinamentos ainda é 
a de realizá-los depois que o problema surgiu, e não antes. Isso acontece porque exis-
te quase que um “trauma” originado dos investimentos feitos com os treinandos, pois, 
quando eles finalizam o treinamento, saem da empresa e vão para a concorrência ou 
então não apresentam os resultados desejados.
É por isso que existe um dilema contraproducente (que produz resultado 
contrário ao esperado) oriundo do questionamento se o treinamento é um investimento 
ou um custo. A rigor, representa um desembolso, pois gasta-se dinheiro. Agora se vai ser 
um custo que não gera retorno algum, ou um investimento que gera retorno, não tem 
como saber com antecedência.
50
O que as empresas têm feito então? Elas têm trabalhado com a oferta de 
treinamentos antes, baseados em contratos. Sim, contratos! Acordo formal, em que as 
cláusulas estão bem delineadas, deixando claro os direitos e deveres do treinando e da 
empresa. Interessante, não?
d) Onde deve fazer?
Essa é uma decisão que depende da quantidade de recursos existentes para 
tanto, bem como do tipo de treinamento e metodologia de oferta.
É comum pensarmos em treinamentos que podem ser ofertados na própria 
empresa. Você já viu alguma situação assim? Eu já. Várias vezes entrei em empresas e 
lá via o funcionário com o crachá contendo o nome e o termo “em treinamento”.
Deve-se dizer que é uma estratégia pertinente, pois, quando os treinamentos 
são realizados na própria empresa, fica mais fácil verificar se o funcionário está realmen-
te cursando/estudando ou não. Porém, existe um ponto negativo em tudo isso, que é a 
dificuldade dele se desligar dos seus problemas do dia a dia e participar de fato da ação.
Agora em termos de custos, dependendo do tipo de treinamento e da estru-
tura necessária, vale mais a pena investir em realizar na própria empresa. Mas logica-
mente que o número de pessoas, a natureza do curso e os custos influenciam diretamen-
te na definição do local, pois a periodicidade e a manutenção do local devem ser levados 
em consideração no momento da decisão.
Para fazer o devido contraponto com tal situação, percebe-se a utilização de 
espaços terceirizados para a realização de treinamentos. Dependendo do tipo de trei-
namento, é comum as empresas alugarem hotéis ou espaços maiores para que possam 
acomodar todos confortavelmente, com o mínimo de estrutura e material de suporte 
para tanto. Isso, consequentemente, gera custos menores.
O mesmo raciocínio avaliza a decisão de enviar treinandos para um centro 
de excelência fora da cidade ou da região da empresa. Implicará custos que nem sem-
pre são vantajosos. Mas, se não for algo frequente, é de se pensar. Essa situação me 
fez lembrar de um exemplo clássico, que é o da adoção da técnica de multiplicação de 
conhecimento. Você sabe o que é isso? Essa é uma prática que as empresas têm reali-
zado com frequência quando não tem recursos suficientes para mandar todos os seus 
treinandos para outras cidades ou para eventos fora da sede. Com isso, vão poucos e 
quando finalizarem seus cursos, voltam para a empresa e repassam literal e fidedigna-
mente para os seus pares.
Por fim, em relação ao onde fazer, é inevitável mencionar a Educação a 
Distância (EAD). Com a adoção dela, acabou o problema de espaço físico para determi-
nados tipos de curso. A internet é hoje uma alternativa viável e de baixo custo. Porém, 
51
recomenda-se a utilização da EAD para desenvolver treinamentos que visem à obtenção 
de conhecimentos e alguns tipos de habilidades, mas as atitudes não necessariamente, 
pois independem do meio de oferta.
Um aspecto deve ficar ressaltado: ainda que o local seja interno ou externo 
haverá pontos positivos e negativos, acerca dos quais o gestor deverá analisar para 
então decidir.É difícil conseguir um consenso para atender a todos. Contudo, de forma 
geral, é necessário analisar que o treinamento é um investimento, se o treinando estiver 
com mais motivação, melhor será. Dessa forma, saliento que a escolha do local é um 
fator estratégico. Os motivos que me levam a crer nessa escolha são pautados nas vi-
sões dos seguintes autores: Marras (2002), Bohlander, Snell e Sherman (2005), Dessler 
(2003) e Chiavenato (1999).
QUADRO 1 – Pontos positivos e negativos na escolha do local
Tipo Gestor Treinando
Presencial in company
Positivo
• Funcionário está na empre-
sa ou na cidade.
• Maior controle.
• Caso necessário, o fun-
cionário pode voltar para o 
trabalho.
• O treinando se sente mais 
à vontade por estar realizan-
do um treinamento em um 
ambiente conhecido.
• Caso necessite, pode voltar 
ao trabalho.
Presencial in company
Negativo
• Precisa ter uma infraestru-
tura condizente para ofertar o 
treinamento.
• Deve permitir que o funcioná-
rio se ausente do trabalho para 
se dedicar ao treinamento.
• Precisa tomar decisões 
rápidas quando o treinamento 
não sai conforme planejado.
• O treinando não se desliga 
totalmente do trabalho, pre-
judicando o seu envolvimento 
pleno no treinamento.
• O treinando não se sente 
estimulado por permanecer 
sempre no seu ambiente de 
trabalho.
Presencial fora da sede
Positivo
• A empresa não necessita ter 
uma infraestrutura específica.
• A empresa possibilita ao 
funcionário conhecer novas 
realidades e pessoas.
• Nem sempre é possível 
trazer os centros de excelên-
cia para os próprios domínios. 
Com a ida, os treinandos ten-
dem a se sentir estimulados.
• O funcionário está fora da 
empresa ou da cidade.
• Tende a conhecer outras 
realidades e culturas.
Presencial fora da sede 
Negativo
• O funcionário está fora da 
empresa ou da cidade.
• Menor controle.
• Caso necessário, dependen-
do do local, o funcionário não 
pode voltar para o trabalho.
• Dependendo do tempo do 
treinamento, é necessário 
contar com outras pessoas 
para realizar o trabalho do 
treinando.
• Custos com deslocamento e 
diárias.
• O funcionário está fora da 
empresa ou da cidade.
• Dependendo do tipo de trei-
namento e da forma de ofer-
ta, o funcionário pode achar 
que está perdendo tempo em 
relação ao seu trabalho.
• A localidade pode não ser 
adequada, segundo a visão 
dos treinandos.
Fonte: Dalmau; Girardi (2010, p. 101).
52
Por fim, saliento que esses são apenas alguns pontos e eles são contextuais, 
ou seja, ao contrário do que é determinado na teoria, nem sempre acontecem da mesma 
forma. Cada caso é um caso. Lembre-se disso.
e) Quem ministrará o treinamento? 
Costumo iniciar a explicação desse subitem afirmando que esse é um dos 
pontos mais complicados para pensar. Por quê? Porque a definição do instrutor pode fa-
zer com que o sucesso e o fracasso do treinamento não sejam uma mera obra do acaso.
Dependendo do tipo de treinamento, é fato afirmar que não existem instru-
tores 100% qualificados para a realização dele. Explico: é considerável que os instruto-
res possuam tanto o conhecimento técnico quanto a experiência prática, a fim de propi-
ciarem uma instrução adequada. Somente por esse motivo já é difícil encontrar pessoas 
habilitadas para a tarefa. 
Se pensarmos em treinamentos customizados, como já mencionado em pa-
rágrafos anteriores, no momento de definir quem vai treinar, deve-se levar em consi-
deração que o instrutor deverá adequar os seus saberes ao problema em si, além de 
colocá-lo no contexto da empresa. Isso é algo muito complexo.
Para definir o instrutor, é preciso levar em consideração algumas caracterís-
ticas básicas, que são:
• conteúdo;
• experiência profissional;
• técnicas de ensino/didática.
Em relação ao conteúdo, creio que é algo básico de entender. Se não houver 
domínio de conteúdo, como pode essa pessoa instruir alguém? Porém, aqui é que vem 
o ponto-chave. O que se espera de um instrutor é que ele tenha uma visão plural do 
assunto, em que uma abordagem diferente pode incrementar ou complementar o co-
nhecimento já existente dos treinandos.
No que se refere à experiência profissional, ela deve ser levada como uma 
característica complementar e não de única escolha, pois nem sempre pessoas que apre-
sentam conteúdo têm de fato experiência profissional, e vice-versa. 
Às vezes, costumo me deparar com instrutores que ministram cursos funda-
mentados apenas nas suas experiências profissionais, sem saber ao certo o porquê de 
determinada situação acontecer. Por isso, é recomendável contar com instrutores que 
tenham experiência profissional e conhecimentos a respeito do assunto.
Por fim, deve-se escolher instrutores que tenham conhecimentos de técnicas 
de ensino e de didática. Motivo? Basta você fazer uma autoanálise! Vai me dizer que 
53
você nunca se deparou com professores sem didática alguma? Ou professores com uma 
excelente didática? Não é algo estimulante? Pois então! É isso que você deve se preocu-
par em obter para a oferta de seus treinamentos.
Diante de tudo isso, o que fazer?
A sugestão é que na etapa de planejamento você, na condição de gestor, 
assegure-se de que o instrutor domina realmente o conteúdo. Além disso, que tenha as 
qualificações ou até mesmo exceda as qualificações desejadas. Procure certificar-se de 
que a pessoa teve experiência em ministrar cursos anteriores e verifique se as avalia-
ções foram boas. Busque informações em outras instituições relacionadas no portfólio 
de clientes do instrutor.
Sugiro ainda que você estabeleça indicadores de excelência tendo em vista 
a realização de uma boa instrução, leve em conta a visão dos seus treinandos, e não 
apenas a sua! 
Pare e Reflita
Quais atributos de ensino um instrutor deve possuir? Quais devem ser as ações dele? Ao 
responder esses questionamentos, você já possuirá exemplos de indicadores.
Caso seja possível, solicite que ele ministre uma aula ou apresente um vídeo 
de aula que ele tenha ministrado. Ainda que não seja tarefa fácil encontrar pessoas com 
disposição para atender esses requisitos, entendo que eles refletem um cuidado que 
poupará problemas no futuro, originados de uma possível insatisfação dos treinandos 
nesse aspecto.
Enfim, muito cuidado com uma prática que é corriqueira nas empresas: a 
de utilizar um funcionário que tenha pleno domínio de determinado assunto, para a re-
alização do curso, sem a adequada preparação. Situação como essa, usualmente, não 
possui êxito, o que frustra todos os participantes envolvidos no treinamento, ou seja, os 
treinandos, o gestor e aquele que foi instrutor (DALMAU; GIRARDI, 2010).
f) Cronograma de oferta do treinamento
Neste tópico, você deve pensar no seguinte: em quanto tempo será ofertado 
o treinamento? Quantas horas por dia?
Apesar de você já ter decidido a carga horária, onde ele será ministrado, 
como e para quem, a definição do cronograma é importante para uma etapa posterior, 
que é a da avaliação.
54
Nesse sentido, estipule se o treinamento será ofertado em um período so-
mente ou em regime de imersão. Se for em um período, logicamente a definição do cro-
nograma contemplará a divisão das horas previstas pelo período em dias específicos. No 
entanto, se for em regime de imersão, será decorrente da distribuição da carga horária 
pelos dias necessários.
Existem pontos fortes e fracos nessas estratégias de oferta. Se pensarmos 
na objetividade pelo tempo, claro que os cursos em regime de imersão são bem melho-
res. Porém, são cansativos e, sobretudo, os gestores não poderão contar com os seus 
funcionários por um determinado tempo. 
Se pensarmos no aspecto motivacional, geralmente é melhor quando o cur-
so ocorre em um período, pois assim o treinando tem tempo livre para desenvolver seu 
trabalho ou para processar o que fora ministrado. Mas, como pontos negativos, os cursos 
de meio período não conseguem manter uma linha de raciocínio constante justamente 
por causa dos horários de início e fim.
Enfim, independente das razões, o mais importanteé definir o cronograma 
e apresentar aos treinandos para que se programem e façam o melhor curso possível. 
Em síntese, esses são os pontos que deverão ser pensados no momento de 
planejar um treinamento. Uma vez feito o planejamento, passa-se para a próxima etapa, 
que é a execução.
3.2.3 Execução do Treinamento
Na visão dos autores consultados para a realização deste livro, o gestor tem 
a priori duas preocupações predominantes em relação à execução do treinamento, que 
são: a qualidade de aplicação dos módulos e a eficácia decorrente dos cursos realizados.
Tendo em vista a qualidade da aplicação dos módulos, os itens que influen-
ciam já foram trabalhados em tópicos anteriores, na etapa de planejamento. Já com 
relação à eficácia, ela decorre da motivação que o treinando possui em virtude da sua 
percepção daquilo que acontece ao seu redor durante a realização do treinamento.
Em suma, para que ocorra a melhor execução possível, torna-se necessário 
pensar em um check list, no intuito de constatar que tudo aquilo que fora planejado 
possa de fato ser ofertado.
Isso significa que o responsável pela oferta do treinamento, antes mesmo da 
execução, deverá realizar uma ação de controle. Mas, como fazer isso? 
Uma sugestão é construir uma tabela com os itens contidos no planejamen-
to, tais como demonstrados a seguir:
55
TABELA 1 - Exemplo de check list para execução dos treinamentos
Itens OK Falta resolver
Instrutor: já foi avisado, con-
tratação acertada, material de 
apoio, etc.
Espaço físico: limpeza, ilumi-
nação, ventilação, organiza-
ção, etc.
Material de apoio: impressão, 
entrega aos alunos, etc.
Pessoal de apoio: contrata-
ção, treinamento, etc.
Estrutura de apoio: datashow, 
quadro, flipchart.
Avaliações: impressas, entre-
gues ao professor, etc.
Fonte: Elaboração própria (2012).
A execução também deve ser vista como um momento de aperfeiçoamento, 
pois, posteriormente, pode-se fazer a devida análise do que deu certo e o que não deu.
Quando se trabalha de maneira a antecipar a conferência da oferta do treina-
mento, sobra mais tempo para fazer algum tipo de intervenção, caso necessário. E essa 
filosofia é a que deve permanecer.
3.2.4 Avaliação do Treinamento
Sempre que se pensa em planejamento, deve-se pensar em avaliação. Moti-
vo? Como saber se o treinamento gerou os resultados desejados?
Dando início a explicação deste subitem, a avaliação do treinamento é a últi-
ma etapa do processo como um todo. Ainda que seja a última, isso não nos dá o direito 
de pensar que ela não seja importante, já que o processo avaliativo propicia ao gestor 
analisar se o que foi proposto teve uma boa execução. Além disso, enseja um controle 
efetivo das ações utilizadas.
Existem quatro níveis de avaliação, sendo que as empresas costumam fazer 
com mais frequência dois. São eles:
a) Reação – a avaliação de reação serve para saber o que o treinando 
achou do treinamento. Por isso o nome é reação, pois ao final ele deve apontar sua opi-
nião sobre os pontos definidos no planejamento do treinamento.
Entre os pontos mais utilizados, têm-se os conteúdos (natureza, profundida-
de, pertinência, distribuição e volume), a metodologia, a atuação do instrutor, a carga 
horária, o valor prático, a aplicabilidade, o material didático utilizado, etc. 
56
Para ter uma noção mais clara da avaliação de reação, é necessário traba-
lhar com parâmetros objetivos. Nesse sentido, a adoção de escalas numéricas tende a 
facilitar essa mensuração. 
É muito provável, que, em algum momento, você já tenha preenchido um 
formulário de reação. E, provavelmente, você deve ter também opiniões sobre o que foi 
realizado e gostaria de apresentar isso. Logo, sugiro que haja um espaço para que as 
pessoas façam críticas qualitativas para o curso.
Em geral, as empresas que avaliam o treinamento param nessa etapa. São 
raras as que avançam, e isso é um erro, já que o fato de o treinando ter apreciado ou não 
o treinamento não quer dizer que ele tenha tido uma aprendizagem. Por sinal, essa é a 
questão: o aprendizado (DALMAU; GIRARDI, 2010). Ainda que haja uma relação entre 
motivação e aprendizado, o gestor responsável pelo treinamento deve ter muita atenção 
nas críticas ou ressalvas realizadas.
b) Aprendizagem – a avaliação de aprendizagem se faz necessária para ter 
uma convicção maior se o treinando aprendeu com o que foi ministrado ou não. Dessa 
forma, esse tipo de avaliação pode ser feito mediante aplicação de provas, sejam elas 
teóricas ou práticas.
c) Comportamento – o fato de mensurar a reação e o aprendizado não 
significa que as pessoas tenham mudado também o seu comportamento, sobretudo para 
aplicar o que aprenderam. 
Esse tipo de avaliação tende a ser mais utilizado para as necessidades de 
comportamento/atitudes, o que faz pensar de maneira diferente esse tipo de avaliação.
Conforme o ponto de vista de Macian (1987), a avaliação de comportamento 
pode ser realizada mensurando os ganhos por meio de análises baseadas em depoimen-
tos mais profundos feitos pelo próprio treinando ou pelas chefias imediatas. 
Para fazer uma análise da mudança de comportamento, você deve levar em 
consideração como era o comportamento antes. Imagino que você deve estar se per-
guntando: como eu faço isso? Simples! É preciso antecipar as ações e estabelecer um 
sistema de controle que atualize de forma contínua o banco de dados do funcionário. Se 
a empresa possuir e utilizar um sistema de avaliação de desempenho, terá uma melhor 
situação, pois, com os resultados da avaliação, poderá averiguar o comportamento do 
funcionário antes da realização do treinamento. Mas, caso a empresa não possua esse 
sistema, a sugestão é fazer um levantamento do comportamento com o auxílio de pes-
soas que estão em contato direto com o treinando.
Essa avaliação é bem subjetiva e, muitas vezes, os ganhos não são rapi-
damente visíveis. Porém, em empresas com cultura de melhoria contínua, esse tipo de 
57
avaliação gera ganhos significativos, pois permite que o treinando tenha um feedback a 
respeito do seu aprendizado e do seu comportamento, provenientes do curso realizado.
 
Para que isso funcione, é necessário que haja um acompanhamento por 
parte do gestor ou daquele que é responsável pelos resultados do treinamento, a fim de 
acompanhar o progresso do treinando e para que suas impressões não sejam apenas 
oriundas de percepções atuais. Há uma técnica para minimizar a subjetividade desse 
processo, basta compartilhar a tarefa de avaliação de comportamento do treinando com 
mais pessoas, assim quanto mais envolvidos se manifestarem, melhor será!
Se o treinando apresentou determinada melhoria, isso representa que o trei-
namento cumpriu com os seus propósitos. Caso não tenha surtido efeito, é preciso 
compreender os motivos que impediram o seu cumprimento. É necessário entender que 
o problema pode estar na estrutura, mas também em questões pessoais do indivíduo.
Não obstante, além dos resultados encontrados, o gestor precisa ter em 
mente que o treinamento realizado pode não implicar uma mudança imediata de com-
portamento. É preciso que haja estímulos após o treinamento para chegar a essa situ-
ação. Há casos em que o comportamento negativo decorre de ações dos gestores ou 
ainda da empresa, que não criam condições satisfatórias para a realização do trabalho 
nos termos vistos no treinamento.
d) Resultados – de todas as avaliações, essa talvez seja a mais complexa 
de fazer, principalmente se pensarmos na contribuição específica do treinamento para os 
resultados avaliados.
Para que haja uma análise de resultados, é necessário um acompanhamento 
sistemático em um dado período de tempo. Conforme visto na etapa de avaliação com-
portamental, os resultados têm uma tendência a não serem imediatos, porque os indiví-
duos precisam compreender o que foi visto no treinamento. Dessa forma, internalizam e 
transformam o conteúdo estudado em conhecimento, para que apliquem no dia a dia. A 
partir daí é que os resultados poderão servisualizados.
Nesse sentido, a sugestão é que o gestor busque monitorar os resultados, 
tendo em vista os indicadores que podem ser selecionados antes de iniciar o treinamen-
to. Para Castro (apud BOOG, 2001, p. 59-60), esses indicadores podem ser:
58
QUADRO 2 – Indicadores de resultados de treinamento
Benefícios Organizacionais Indicadores
Aumento de Rendimento
• número de produtos ou de serviços produzidos;
• número de processos concluídos;
• quantidade de trabalho em carteira.
Economias de Tempo
• quantidade de tempo não produtivo;
• quantidade de licença para tratamento de 
saúde e/ou atrasos;
• quantidade de horas extras;
• quantidade de tempo de adaptação de no-
vos funcionários;
• tempo parado de equipamentos.
Melhora da Qualidade
• quantidade de feedback positivo versus 
negativo dos clientes;
• quantidade de resultados positivos versus 
negativos de auditorias e inspeções externas;
• volume de re-trabalho requerido;
• número de soluções inovadoras ou produtos 
desenvolvidos;
• mudanças de estado de espírito/motivação 
do colaborador;
• frequência de comunicação dentro da empresa;
• número de queixas e outros problemas de 
pessoal.
Redução de Erro
• número de erros;
• número de queixas relativas a segurança de 
funcionários e clientes;
• número de problemas de segurança;
• número de acidentes;
• número de violações de regras/procedimentos.
Fonte: Castro (apud BOOG, 2001, p. 59-60).
É importante salientar que o acompanhamento da evolução desses indica-
dores depende da consciência do gestor, que precisa ter claro que a verificação deve ser 
constante, como ainda há a necessidade da organização ser integral. Isto porque, na 
prática, sabe-se que muitas empresas não investem em controles organizados e minu-
ciosos acerca de seus números. Os motivos são variados, pode ser a falta de conheci-
mento técnico, ou ainda o excesso de trabalho. Por fim, a empresa pode priorizar suas 
ações para atender os problemas do dia a dia e deixar de lado outras questões.
Resumo
Neste capítulo, você teve acesso às informações sobre treinamento e desen-
volvimento, entre elas conceitos norteadores, etapas constitutivas e principais pontos a 
serem estrategicamente planejados.
Vimos também a diferença entre treinamento e desenvolvimento, que, ape-
sar de ser conceitual, influencia o entendimento das coisas ao pensarmos em trabalhar 
o processo de treinamento. 
59
No que se refere ao processo de treinamento, vimos que a estruturação bá-
sica contempla quatro etapas: o LNT, o planejamento, a execução e a avaliação. 
Em relação ao LNT, procura-se verificar quais são as necessidades dos fun-
cionários comparando-as com o que fora prescrito no cargo.
Já o planejamento do treinamento, deve se concentrar na elaboração de 
alternativas de ações para atender às necessidades delineadas.
A execução contempla o preparo para a realização plena do treinamento. 
Com isso, pode-se fazer uma intervenção preventiva visando ao perfeito funcionamento 
do sistema planejado.
Por fim, a avaliação de resultados de treinamento, que significa a ação de 
controle para ver se está tudo dentro dos conformes, quanto à reação, aprendizagem, 
comportamento e resultados.
O gestor ou o responsável pelo treinamento precisa ter o máximo de cuidado 
em cada uma das etapas do processo, pois uma única ação errada pode comprometer 
o resultado esperado. Dessa forma, é necessário que o êxito de treinamentos anteriores 
não influencie no planejamento de novos casos. É válido lembrar que cada caso tem suas 
peculiaridades. Ao generalizar, há uma probabilidade de aumentar a chance de erros.
Atividades
1. Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Cite um exemplo corporativo 
que explique melhor o seu ponto de vista.
2. Cite e explique as etapas inerentes ao processo de treinamento e desenvolvimento. 
3. Quais cuidados devem ser tomados no levantamento de necessidades de treinamen-
to? Cite e explique detalhadamente.
4. Por que é necessário realizar a avaliação de treinamento em quatro níveis diferentes? 
Explique.
5. Por que alguns empresários consideram o treinamento um custo e não um investimen-
to? Explique as razões com base na sua percepção e no que foi apresentado no material.
60
Anotações
61
avaliação de deSeMpenho
Capítulo 4
62
Neste capítulo, trabalharemos outro subsistema, que é o de aplicação. Tal 
subsistema contém as ações de avaliação de desempenho, muito importantes para os 
gestores e para os profissionais, pois permitem o conhecimento das deficiências que 
impedem uma produtividade maior.
É correto afirmar que todas as empresas trabalham com os princípios ine-
rentes aos de avaliação de desempenho. Porém, a diferença é que algumas fazem isso 
de maneira formalizada e outras não. Infelizmente, ainda é considerável o número de 
gestores que acreditam que não é necessário estruturar um processo de avaliação de 
desempenho e isso faz com que o processo de melhoria, tanto da empresa quanto dos 
profissionais, principalmente, fique comprometido.
Veremos que a avaliação de desempenho é um processo complexo e que ne-
cessita da participação do maior número possível de pessoas, pois isso tende a contribuir 
para reduzir as percepções equivocadas.
Entenderemos a evolução do ponto de vista do conceito de avaliação, apesar 
de que ainda existe uma cultura voltada para o lado punitivo.
Por fim, trabalharemos as decisões estratégicas referentes aos elementos cons-
titutivos do processo de avaliação de desempenho, ao qual recomendo que preste bastante 
atenção, pois é fundamental a compreensão para a correta arquitetura do sistema.
Vamos lá! Bons estudos!
Introdução
4.1 Introdução ao Contexto e ao Conceito
O que é avaliação de desempenho? Para que serve?
Conforme a visão de Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho constitui-
-se em uma ferramenta de análise de aproveitamento do potencial individual das pesso-
as no trabalho. 
Analisando o conceito, perceba as palavras ferramenta e potencial individual. 
A avaliação de desempenho pode ser considerada uma ferramenta de gestão, pois gera 
subsídios para as pessoas que participam saberem o que está bem em termos de pro-
dutividade e o que não está.
63
Para tanto, baseia-se no chamado potencial, que é individual. Trabalha-se a 
lógica do potencial, pois geralmente se pensa em definição de metas individualizadas para 
alcançar. Ao final do processo como um todo, normalmente na conferência dos resultados, 
é necessário verificar se o potencial de fato se tornou um desempenho concreto.
Diante desses pontos, ficou claro para você o que é avaliação de desempe-
nho? Caso não tenha ficado ainda, vou transmitir outras informações que poderão ajudar 
na compreensão.
O que é avaliar? Avaliar nada mais é do que a análise comparativa de algu-
ma coisa. Para que possamos analisar algo, sobretudo comparando, necessitamos de 
referenciais, pois como saber se algo está bom ou não se não tivermos um referencial? 
Fica complicado! E isso, por incrível que pareça, acontece direto no cenário corporativo, 
pois as avaliações realizadas nas micro e pequenas empresas geralmente não utilizam 
nenhum parâmetro de referência.
Mas, se preciso avaliar o desempenho de alguém, qual seria esse parâmetro 
ou parâmetros de comparação? No caso da Gestão Estratégica de Pessoas, os parâme-
tros estão contidos na descrição do cargo, assunto esse que você já sabe o que é. Logo, 
se preciso avaliar, tenho que usar a descrição do cargo, pois ele será a minha referência.
Você acredita que deve se basear apenas na descrição do cargo? No que 
em específico é correto se concentrar para fazer a devida avaliação? Nesse caso, exis-
tem duas respostas, que são decorrentes dos tipos de avaliação existentes: parâmetros 
quantitativos e parâmetros qualitativos. É necessário destacar que eles não são exclu-
dentes. Podem, inclusive, ser trabalhados de maneira complementar, ou seja, podemos 
construir um processo de avaliação de desempenho quantitativo e qualitativo.
Voltando à questãocentral, caso você queira se basear em parâmetros quan-
titativos, deve se concentrar na descrição das atividades que estão no desenho do cargo. 
Depois, inclusive, trataremos disso. Caso queira trabalhar os parâmetros qualitativos, 
deve buscar a descrição das características profissionais, que posteriormente serão tra-
tados também.
Logo, o que podemos entender é que a avaliação de desempenho é um pro-
cesso que decorre dos resultados definidos ou ainda do desempenho esperado para cada 
trabalhador, pautado nas especificações, metas atribuídas e comportamentos padrão, 
que estejam relacionados de forma direta às tarefas especificadas no cargo.
A avaliação de desempenho é complexa, pois existe muita subjetividade, 
sobretudo se pensarmos nas questões de produtividade de cada indivíduo. É algo que 
depende da percepção de cada um dos envolvidos, além da motivação. Por mais que 
queiramos trabalhar de maneira objetiva, sempre existirá um ponto de subjetividade! 
Nesse caso, o recomendável é trabalhar com um plano formal de avaliação objetiva, pois 
64
tende a gerar menos distorções do que as avaliações feitas sem estruturação alguma 
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
No que se refere a questões motivacionais, é correto afirmar que não basta 
apenas a competência para que alguém desempenhe o seu trabalho perfeitamente. 
Nesse sentido, é comum os profissionais sofrerem influências das recompensas que as 
empresas oferecem, bem como das condições de trabalho. Se não existem condições, 
muito menos recompensas consideradas atrativas, provavelmente o profissional não se 
esforçará tanto para alcançar um desempenho adequado. 
E aí reside um problema muito difícil de diagnosticar: o problema atitudinal. 
De acordo com Sachs (1995), numa primeira vista, um trabalhador pode parecer pouco 
eficiente; no entanto, ao realizarmos a devida avaliação do seu desempenho, pode ser 
possível notar que as capacidades demonstradas estão adequadas ou até mesmo supe-
ram as necessidades. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma ques-
tão de atitude. Viu? Agora você já sabe o que pode influenciar para que isso aconteça.
O que as empresas têm feito para minimizar esse problema? Algumas têm 
vinculado os resultados da avaliação de desempenho com a remuneração variável, o 
que, dependendo do resultado, pode gerar ganhos salariais extras significativos, além 
do feedback sobre o próprio trabalho. As empresas têm também procurado orientar o 
desenvolvimento do funcionário, sobretudo no intuito de fortalecer os pontos que foram 
mal avaliados mediante a oferta de cursos pagos.
Outras empresas, por sua vez, não fazem absolutamente nada e, por isso, 
continuam na mesma situação. Você tem ideia do motivo?
Pesquisar
Procure fazer uma leitura das edições da Revista Exame que apresentam pesquisas das 
Melhores Empresas para se Trabalhar. Com certeza, encontrará informações muito inte-
ressantes sobre isso. Acesse: exame.abril.com.br
Um dos motivos é a questão cultural, relacionada ao ponto de vista. A ava-
liação de desempenho antigamente era utilizada como uma ferramenta meramente pu-
nitiva, em que bastava o funcionário não conseguir obter o desempenho esperado, que 
ele estava literalmente fora da empresa. O que foi feito para evitar isso? Por parte das 
empresas nada! Por parte dos funcionários, um mecanismo de defesa grupal, pois no 
que dependesse do ponto de vista dos pares, os resultados de desempenho de alguém 
dificilmente seriam negativos. 
A evolução do conceito e do entendimento de avaliação de desempenho 
fez com que surgisse um ponto de vista interessante. Procura-se trabalhar a cultura da 
65
4.2 Construção do Processo de Avaliação de Desempenho
Como já mencionado anteriormente, é necessária a compreensão e adoção 
da avaliação de desempenho como um processo. Mas, o que é um processo? Entendo 
como processo um conjunto de ações que servem como entrada, processamento e sa-
ída, ou seja, é algo cíclico. Nesse contexto, há questões que são chave na definição e 
elaboração de um modelo avaliativo.
 
Por que a avaliação deve ser trabalhada como um processo? Porque quando 
você trabalha algo de maneira cíclica, acaba repetindo inúmeras vezes as ações previs-
tas, chegando assim ao propósito da melhoria contínua. É fato que apesar de termos 
como intuito criar um modelo “perfeito”, ele sempre terá pontos a serem melhorados, 
seja por contribuições oriundas dos avaliadores ou por intermédio dos avaliados. Pense 
nisso!
Dando continuidade, o processo de avaliação de desempenho está dividido 
basicamente em três momentos distintos: planejamento, execução e feedback. 
Na fase do planejamento, determinam-se critérios de avaliação, que no caso 
podem ser as metas estabelecidas no planejamento empresarial, traduzidas ao nível de 
competência de cada colaborador, sejam de curto, médio ou longo prazo. Determinam-
-se também outras questões inerentes ao processo, tais como: a periodicidade da ava-
liação, quem deve fazê-la, como fazê-la, abordando aí a construção do instrumento de 
avaliação e o treinamento/sensibilização dos avaliadores e avaliados.
Na etapa da execução, creio que está claro o que se deve fazer, não é? Po-
rém, é necessário tomar alguns cuidados, pois é um momento considerado crítico e de 
suma importância.
Por fim, o momento do feedback, quando se chama o avaliado e apresenta 
o resultado da avaliação. Nesse ponto também deve ser feito o planejamento das ações 
corretivas. É fundamental que isso aconteça, pois a avaliação sem o devido feedback 
acaba perdendo o seu sentido.
melhoria contínua, ou seja, com base nos pontos fracos, trabalha-se para revertê-los. 
Na teoria isso tudo é muito bonito, mas na prática é algo complexo de se conseguir. Para 
tanto, o discurso e a prática devem ser unívocas. Caso contrário, voltamos para o que foi 
descrito no parágrafo anterior.
Em síntese, se acontece uma situação como essa, tudo o que foi investido 
no planejamento, quanto às ferramentas necessárias para a execução da avaliação de 
desempenho, não apresentará proveito. E, por isso, os gestores acabam voltando para a 
informalidade, que dá muito menos trabalho do que a avaliação formal. Concorda?
66
Para dar mais subsídios, vou explicar detalhadamente cada um desses pas-
sos. Vamos lá!
4.2.1 A Fase do Planejamento
Na fase do planejamento, deve-se definir primeiramente se a ênfase será em 
parâmetros quantitativos ou qualitativos. 
Caso sua opção seja por trabalhar a avaliação baseando-se em parâmetros 
quantitativos, é preciso, em um primeiro momento, considerar o que chamamos de 
determinação de metas. O que significa isso? Significa a definição dos pontos a serem 
analisados após a avaliação, aqueles que serão confrontados com o que foi definido 
anteriormente.
A prática nos faz afirmar que esse é um momento complicado. Motivo? A 
negociação de desempenho. Explico: determinar metas não é algo simples. É necessá-
rio conhecer bem o cargo avaliado, a ponto de verificar a real possibilidade de alcançar 
determinados resultados decorrentes do esforço profissional. Já quando não se conhece 
a fundo o trabalho, determinar metas não é necessariamente algo justo e fácil. Por isso, 
há uma necessidade de coerência, para que não sejam estipuladas metas que extrapo-
lem o potencial do trabalhador. Caso isso aconteça, a pessoa tem uma tendência a ficar 
desmotivada ou ainda pode não dar o valor necessário, pois não se sente desafiada para 
a realização das tarefas, que objetivam atingir o resultado estabelecido.
O processo de negociação de desempenho tem o intuito de chegar a um 
denominador comum mediante a conversa. Todavia, a complexidade é fruto do fato de 
que os dois lados (gestor e trabalhador) podem não possuir a mesma compreensão das 
ações. Além disso, as relações de poder podem influenciar, o que denota a complexidade 
dessa etapa.
Quando for realizar a negociação do desempenho, o gestor necessita esta-
belecer os padrões esperados. Para tanto, deve levar em conta questões de qualidade,prazo, quantidade e custo (DALMAU; GIRARDI, 2010). Como já comentado, os parâme-
tros a serem utilizados em avaliações de cunho quantitativo deverão estar baseados na 
descrição do cargo.
Visando exemplificar essa afirmação, apresento o quadro elaborado por Lu-
cena (1995):
67
QUADRO 3 – Modelo de negociação do desempenho
Negociação do Desempenho
Atribuições Metas (padrões de desempenho) Instrumentos de Controle
Aumentar a produção
10%, até maio/XX - Adicional 
de custo: 8%. - No nível da 
qualidade atual: 98%.
Relatório mensal de produ-
ção, custo e qualidade.
Implantar um novo sistema de 
manutenção de equipamentos
Reduzir tempo ocioso da mão 
de obra de 1,5% para 0,5%. - 
Até julho/XX. - Correção total 
dos defeitos.
Projeto do novo sistema e 
cronograma de execução. Re-
latório de índice de ociosidade 
mensal.
Fonte: Adaptado de Lucena (1995).
Conforme apresentado no quadro 3, um objetivo de desempenho não estará 
completo se não for acompanhado das metas e dos instrumentos de controle. Isso é 
necessário para avaliar continuamente os resultados alcançados e possa ter garantias de 
que o plano seja cumprido.
Porém, se você optar por trabalhar a avaliação considerando os parâmetros 
qualitativos, o princípio de construção é outro. Mas, o que muda? Vamos à explicação.
Lembra que já comentamos que a avaliação de desempenho baseada em 
parâmetros qualitativos depende das características profissionais apresentadas no dese-
nho do cargo? Pois então. Além disso, para que seja possível considerar os parâmetros 
qualitativos, torna-se necessário pensar em como construir o instrumento de avaliação, 
pois analisar conhecimentos, habilidades e atitudes é algo muito, mas muito subjetivo. 
Por isso as decisões futuras, referentes a quem e como avaliar, são fundamentais para o 
sucesso do processo.
Para construir o instrumento de avaliação, você deve definir qual é o método 
mais indicado. Essa definição poderá estar baseada no método que você mais se sente 
familiarizado ou aquele que você acredita que seja o mais simples para aplicar. Entre os 
métodos existentes, podemos citar:
• Incidentes críticos
Esse método é muito interessante, tendo em vista que costuma ser inter-
pretado erroneamente, pois as pessoas confundem incidentes com acidentes, o que são 
coisas distintas.
Entende-se por incidente aquilo que é derivado de incidência, de ocorrência. 
Logo, tudo aquilo que ocorre com muita incidência é considerado crítico. 
O método dos incidentes críticos leva em consideração a classificação das 
características do avaliado baseada no uso de adjetivos, tais como citados no exemplo 
a seguir:
68
QUADRO 4 - Lista de adjetivos para categorizar incidentes críticos
Vigoroso Agressivo
Cooperativo Complacente
Metódico Laborioso
Autoconfiante Egoísta
De iniciativa Oportunista
Visionário Não prático
Decisivo Autocrático
Fortes convicções Opinioso
Firme Obstinado
Sensitivo Emocional
Reservado Frio
Entusiástico Obcecado
Persistente Inoportuno
Fonte: Adaptado de Giegold (1980).
O problema de utilizar o método dos incidentes críticos é que a pessoa apre-
senta uma característica ou não. Não existe meio termo, não existe um patamar. Logo, 
torna-se complicado trabalhar a relatividade das características, pois não somos sempre 
uma coisa ou outra. Exemplo: você foi avaliado autoritário, mas acontece que costuma 
ser democrático na maioria das vezes. E aí? Como fica? Complicado, não?
Tendo em vista o exposto, podemos dizer sem sombra de dúvidas que um 
dos pontos frágeis desse método está no registro, já que na prática os avaliadores ini-
ciam suas ponderações, mas, com o tempo, acabam se desinteressando.
• Escala gráfica
Esse método é o mais utilizado hoje em dia justamente pela facilidade de 
aplicar a avaliação, bem como de avaliar considerando graus de intensidade, que são 
resultantes das escalas. A percepção das características de alguém de forma gradual 
permite reduzir a subjetividade, uma vez que as dimensões de escala são definidas de 
maneira mais exata.
A fim de elaborar um instrumento de escala gráfica, o gestor necessitará 
elaborar um quadro, no qual conste na primeira coluna os itens a serem avaliados e nas 
colunas seguintes as escalas de mensuração (DALMAU; GIRARDI, 2010). No entanto, 
cuidado com a definição da escala, pois quanto menor, mais complexa é a avaliação, 
assim como quanto maior, mais difícil será para justificar a nota. Procure trabalhar com 
escalas que permitam uma defesa coerente dos seus pontos de vista. Para seu conheci-
mento, as mais utilizadas são as de quatro e cinco níveis.
69
QUADRO 5 - Exemplo de escala gráfica
Item Indicadores 5 4 3 2 1
1
Comprometimento: Capacidade de compartilhar todo o potencial em benefício dos 
objetivos e metas da equipe, cooperando, oferecendo suporte com dedicação e em-
penho total.
A Está fortemente comprometido com o trabalho? x
B Assume as responsabilidades como se fosse dono do pro-cesso, tanto os sucessos quanto os fracassos da equipe? x
C ----- x
D ----- x
Fonte: Elaboração própria (2012).
Recomenda-se atenção especial em relação à escala gráfica no momento 
de registrar as notas, pois os avaliadores devem tomar cuidado com uma prática bem 
comum que é a de preencher os itens de avaliação sem ter muito claro em mente tudo 
o que ocorreu para que tal nota fosse atribuída. Esse, inclusive, é um dos erros mais 
comuns no processo de avaliação de desempenho com as escalas gráficas, que acaba 
depondo contra a ideia maior, que é a de melhoria contínua.
• Postos hierárquicos e comparação paritária
“Outro sistema de classificação frequentemente usado é o de postos hierár-
quicos. O avaliador é chamado para escalonar os empregados desde o mais alto até o 
mais baixo, em cada critério de medição” (CARNEGIE, 1978, p. 218). 
Esse método, apesar de interessante, costuma criar muitos problemas, pois 
as comparações entre pessoas geralmente são bem complicadas. Às vezes, uma pessoa 
tem uma ou mais características mais desenvolvidas ou latentes que as demais e isso 
pode ser interpretado como sinal de melhor. Outras vezes, uma pessoa não demonstra 
tanto suas características, mas é bem produtiva, com alto desempenho. Como justificar 
que a pessoa “A” é melhor que a “B”? Complicado, mas tem quem use. 
É por esse motivo em específico que se percebe uma tendência muito forte 
em manter um “equilíbrio” de resultados, o que faz com o que esse método não seja 
plenamente confiável.
• Escolha forçada
Para Werther e Davis (1983, p. 279), “o método da escolha forçada requer 
que o avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre 
o empregado que está sendo classificado”. Já na visão de Bohlander, Snell e Sherman 
(2005, p. 228):
[...] o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afirma-
ções, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis 
ou desfavoráveis. As sentenças, no entanto, devem distinguir entre o 
sucesso ou o insucesso no desempenho.
70
Na visão da maioria dos autores consultados para este capítulo, a escolha 
forçada tem como um dos seus objetivos diminuir a possibilidade da preferência de quem 
avalia, ou seja, forçá-lo a selecionar uma declaração entre as descrições existentes. 
Contudo, ainda de acordo com tais autores, o método não é favorável para 
o uso de forma efetiva para atingir as metas, porque não é possível visualizar os quanti-
tativos dos atributos. De acordo com Flippo (1980), o avaliador não se sente confortável 
no uso de um método que não propicia a oportunidade de decidir ou expressar o que de 
fato ele pensa.
Enfim, são alguns métodos que podem ser utilizados, como já destacado 
anteriormente. Com base no método e na construção do instrumento, torna-se mais 
acessível realizar a avaliação de desempenho baseada em parâmetros qualitativos.
Outra decisão estratégica contida na fase de planejamento é a definição de 
quem vai avaliar. Mas, por que ela é estratégica? A resposta é que todo o processo de 
avaliação estábaseado no ponto de vista, na percepção de alguém sobre outro alguém. 
Logo, se definirmos chamar uma pessoa que não tem familiaridade alguma com o cargo, 
muito menos contato direto com ele, provavelmente sua avaliação vai registrar a reali-
dade de maneira menos fidedigna.
Não se esqueça que todo processo de avaliação está, de certa forma, regido 
pelas relações de poder. Isso pode fazer com que haja desvios de conduta de todas as 
partes participantes, seja por questões defensivas ou até mesmo de ataque pessoal so-
bre um avaliado. Isso acontece muito. Já viu situações assim?
Diante do exposto, podemos dizer que quanto mais pessoas participarem do 
processo de avaliação, melhor, desde que tenham contato de trabalho com o cargo. Caso 
contrário, é recomendável utilizar seus pontos de vista para ponderar alguma impressão 
específica do avaliado. 
Entre as pessoas que podem fazer a avaliação, apresentam-se as seguintes:
 
a) Superior hierárquico imediato
É difícil hoje não ver o superior hierárquico imediato avaliando alguém. Mas 
sua presença é fundamental no processo por toda a simbologia representada.
Geralmente, o superior hierárquico imediato costuma apresentar uma visão 
mais crítica do avaliado. E isso, de certa forma, é muito bom! Agora o problema está 
relacionado à forma como se faz isso. Deve ser algo no mínimo respeitoso. Além da visão 
crítica, o superior hierárquico imediato consegue visualizar características mais amplas 
do avaliado no contexto do trabalho, pois sua função precípua é a de controle.
71
b) Autoavaliação
A autoavaliação ainda não é uma prática bem consolidada, mas com o passar 
dos anos ela vem obtendo maior aceitação.
A ideia da autoavaliação é válida, pois permite que a pessoa possa fazer uma 
análise de si mesmo. Logicamente, é recomendável a maturidade crítica para tanto, o 
que se torna um pouco mais difícil de obter quando a cultura da empresa, por exemplo, 
é voltada para a punição.
Geralmente, a autoavaliação acaba sendo utilizada como parâmetro compa-
rativo, ou seja, a nota é comparada com as notas dos pares, do superior imediato, entre 
outros. No mínimo, isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e 
fracos mediante a visão de todos os participantes, bem como favorece a discussão sobre 
as barreiras ao desempenho efetivo.
c) Avaliação feita pelo subordinado
Quando possível, pode-se contemplar o subordinado para fazer a avaliação 
de seu superior imediato também. Motivo? É sempre interessante conhecer a percepção 
das pessoas que estão abaixo da linha hierárquica.
Evidente que não podemos deixar de lembrar a questão das relações de 
poder e da cultura da empresa. Porém, em empresas maduras, as opiniões dos subor-
dinados vêm sendo consideradas como determinantes para uma mudança de ponto de 
vista. Sabia disso?
d) Avaliação de pares e de equipes
Em uma organização, pessoas que trabalham juntas e trabalham em posi-
ções paralelas, ou seja, equivalentes, podem realizar uma avaliação mútua. Essa é a 
visão de Bohlander, Snell e Sherman (2005), que denominam esse método de avaliação 
de pares. Ela possui sua singularidade em relação aos demais métodos, porque os co-
legas de trabalho, por diversas vezes, percebem distintas dimensões de desempenho, 
exemplo: liderança ou habilidades interpessoais.
Contudo, esse método tem suas limitações para a implementação, já que 
os pares podem, ora serem amigos, ora rivais, e a influência de qualquer uma dessas 
características pode afetar a classificação.
 
e) Comissão e comitês 
Outra opção é instituir uma comissão. Elas são responsáveis por dar nota 
na avaliação do trabalhador, fazem isso em grupo. Flippo (1980) salienta que esse caso 
também tem a dificuldade de conseguir avaliadores informados.
72
 
f) Outros potenciais avaliadores
Clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao de-
sempenho da empresa. Porém, aqui fica uma ressalva: geralmente, os clientes internos 
e externos não têm uma relação frequente com os avaliados, o que pode aumentar a 
tendência da subjetividade, afinal as avaliações serão feitas em função dos raros mo-
mentos vivenciados.
Diante do exposto, é recomendável que seus pontos de vista também sejam 
utilizados como parâmetros de confirmação a respeito da percepção dos avaliadores 
principais sobre os avaliados.
g) Avaliação 360° (graus)
Se você reler todos os possíveis avaliadores descritos até o momento, enten-
derá que a avaliação 360º nada mais é do que uma forma de contemplar o máximo de 
pessoas possível para ter uma visão mais clara do desempenho de alguém. Tal afirmação 
vai ao encontro do pensamento de Tanke (2004, p. 264), em que “a avaliação em 360° 
graus têm por finalidade oferecer o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, 
colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes.” 
FIGURA 1 – Participantes do processo de avaliação de desempenho 360º
Fonte: Dalmau; Tosta (2009, p. 55).
Agora você compreende o porquê de uma avaliação de 360º (graus) ter 
a tendência de dar certo. Ao partir da premissa de que o alcance de metas é medido 
quantitativamente e qualitativamente, e ainda ter mais pessoas participando dos pro-
cessos, maiores serão as chances de acerto da avaliação. Logicamente, que de acordo 
com a abordagem selecionada no método de avaliação, as contribuições poderão ser 
singulares.
73
Independente de quem vai avaliar, ao planejar o processo de avaliação de 
desempenho, também é necessário pensar em definir o momento em que a avaliação 
vai ocorrer. Para isso, é importante pensar não apenas no dia do preenchimento do for-
mulário de avaliação, e sim no processo como um todo: o planejamento, a execução, 
o feedback e, posteriormente, o novo ciclo. A razão? Se não pensarmos nisso, como 
conseguiremos analisar a evolução das características de alguém em tão pouco tempo?
Daí surge algo que deve ser compartilhado com você, que infelizmente não é 
muito abordado em livros de Recursos Humanos, pois como existe a ideia do imediatis-
mo, geralmente esse ponto deixa de ser tratado. Com isso, ao pensar em definir quando 
a avaliação será feita, costumamos encontrar os períodos de sempre: quadrimestral, 
semestral, anual. No entanto, podemos pensar em outros períodos também, tais como: 
diariamente, semanal, quinzenal, mensal, bimestral, trimestral, bianual, etc.
Esses períodos são recomendáveis? A resposta é: por que não? Se pensar-
mos apenas no registro de formulários, no meu entendimento, não é recomendável. Mas 
se trabalharmos com o conceito de avaliação contínua, tal periodicidade se torna interes-
sante. Como? Por meio da definição de períodos intercalados com o período de avaliação 
formal. Explico: você pode definir que a avaliação acontecerá na sua empresa de seis em 
seis meses. Porém, visando minimizar um erro muito comum, que inclusive será descrito 
mais adiante que é o de guardarmos na memória os fatos recentes, poderíamos definir 
que ocorrerão avaliações intermediárias mensalmente. Logo, faz-se um acompanhamen-
to mês a mês e formaliza-se isso no final dos semestres. O que você acha? Possível?
Comentários
Antes que me diga que não, saiba que é uma prática que involuntariamente é feita, só 
que de maneira mais informal. Portanto, por que não formalizar? Porque vão dizer que 
não dá tempo? Até parece, basta ter uma recompensa em jogo que as opiniões mudam, 
bem como estímulos por parte dos gestores. Pense nisso!
Outro ponto que merece destaque na fase de planejamento é o do treina-
mento de sensibilização entre avaliadores e avaliados. Fundamental esse ponto, pois 
caso não seja feito nada, certamente haverá dúvidas no momento de fazer a avaliação, 
porque nem sempre quem estrutura um instrumento ou um processo de avaliação de 
desempenho consegue ser claro o suficiente para dizer como fazer as coisas.
E como deveria ser feito esse treinamento? Bom, para início de conversa, 
crie o regramento da avaliação dos cargos e coloque tudo isso em um manual. Contem-
ple o modo como foramdefinidos os avaliadores, os avaliados, os formulários de avalia-
ção, a descrição sucinta dos processos, enfim, todas as informações necessárias para o 
devido esclarecimento. 
74
4.2.2 As Fases da Execução e do Feedback
A fase da execução, conforme mencionado no início deste capítulo, é a prá-
tica da avaliação. Alguns cuidados devem ser tomados no intuito de minimizar os erros 
mais comuns, que, inclusive, prejudicam a própria aceitação do processo de avaliação 
de desempenho.
Podemos destacar os erros mais comuns, de acordo com a visão de Lacombe 
e Heilborn (2003), Bohlander, Snell e Sherman (2005):
QUADRO 6 – Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho
1 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário.
2 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não estão claros.
3 O gerente não leva a avaliação a sério.
4 O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário.
5 O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
6 O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação.
7 O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho.
8 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho.
9 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente.
10 O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação.
Fonte: Adaptado de Lacombe; Heilborn (2003), Bohlander, Snell, Sherman (2005).
Analisando o quadro acima, qual conclusão ou conclusões que você chega?
Creio que você dirá que as falhas são causadas mais pelos avaliadores do 
que pelos avaliados. Não diria que você está errado, mas metade desses problemas é 
fruto de um não posicionamento forte por parte da direção da empresa. Por isso que 
Logo após, chame todos! Faça com que vejam tudo, que questionem, que 
manuseiem, que simulem! Diversas são as técnicas que permitem a aplicação de capaci-
tação, são elas: palestras, dinâmicas de grupo, jogral, entre outras maneiras (DALMAU; 
GIRARDI, 2010).
Contudo, é necessário ter em mente que a maior importância reside no fato 
de que as técnicas estejam de acordo com o que será feito na prática, para que con-
solide as impressões certas esperadas por aqueles que idealizaram o processo. O mais 
importante é que as pessoas tenham condições de entender mediante a prática como 
funciona o processo. Em alguns casos, poderão surgir novas ideias de melhoria, o que 
são sempre bem-vindas. 
Detalhe: procure sempre fazer isso contando com o apoio mais que irrestrito 
da direção da empresa. Com isso, além de validado, você receberá a devida legitimação 
perante os participantes, o que é muito bom, pois assim saberão que é algo que não 
representa apenas o preenchimento de formulários.
75
mencionei que é importante a legitimação, uma vez que quando as pessoas têm conhe-
cimento que isso faz parte do seu trabalho no dia a dia, começam a pensar em como 
fazer e a levar o processo como um todo a sério. Caso isso não seja feito, complica de 
vez a ideia.
Outros problemas são decorrentes da falta de esclarecimento ou da sensibili-
zação que também comentamos. Isso fica evidente quando verificamos que os avaliado-
res não reuniram informações sobre os avaliados, não sabem dar o feedback, os padrões 
de desempenho não estão claros o suficiente, etc. Logo, além do treinamento de sensi-
bilização, recomenda-se a lógica do reforço contínuo. Procure trabalhar a comunicação 
interna para reforçar os principais pontos voltados para sanar os possíveis problemas. 
Outros pontos que costumam gerar problemas no momento de executar a 
avaliação de desempenho são decorrentes da própria percepção humana, pois, como já 
comentado, a avaliação é algo subjetivo e que deve representar aquilo que as pessoas 
enxergam das demais.
Para esclarece melhor ao que me refiro, apresento a seguir os principais 
pontos, baseados na visão de alguns autores. São eles:
• Efeito de Halo – de acordo com Ribeiro (2006, p. 297), é o “clima de 
simpatia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o ava-
liador a ser mais generoso”. Além disso, pode ser entendido como o efeito que gera uma 
distorção da percepção real de uma pessoa em função de uma característica positiva 
específica. Esse efeito tem uma tendência a existir nos casos em que há falta de infor-
mações acerca do desempenho do trabalhador. Não obstante, esse efeito pode ser tanto 
positivo quanto negativo. Se for positivo, as considerações do avaliador apresentam um 
teor além do real. Caso seja negativo, as considerações exprimem punição. Portanto, 
é preciso capacitar o avaliador para que ele saiba utilizar as ferramentas e analisar as 
situações.
• Tendência central no julgamento – acontece quando há uma classifi-
cação para “todos avaliados como ‘bom’, ou seja, se as opções são ‘insuficiente’, ‘regular’, 
‘bom’, ‘muito bom’ e ‘excelente’, alguns optam por conceder ‘bom’ para todos, ou atribuir 
conceito ao valor do meio ou central” (RIBEIRO, 2006, p. 297). 
 
• Expectativa – é quando o avaliador tem uma expectativa grande demais 
sobre o avaliado, que pode não gerar bons resultados e acabar sendo prejudicado. Nes-
se caso, o avaliador terá que tentar separar suas “frustrações” em função daquilo que 
estava esperando não ter sido correspondido, após suas percepções reais. Às vezes, 
quando isso acontece, os avaliadores apresentam atitudes mais paternalistas, bem como 
os próprios avaliados costumam demonstrar atitudes mais defensivas.
76
• Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther 
e Davis (1983), há pessoas que demonstram uma admirável capacidade de ser muito 
complacentes ou muito rigorosas. É importante que o avaliador seja justo e que se co-
munique da maneira correta com o avaliado, independente das relações de poder.
Agora você já sabe os principais problemas referentes à execução do proces-
so de avaliação de desempenho. Tome cuidado porque eles costumam acontecer com 
frequência. Logo, procure trabalhar de modo a antecipá-los e, sobretudo, peque pelo 
excesso de cuidados, e não pela falta, pois é mais fácil consertar algo que já foi previa-
mente comunicado e trabalhado do que começar tudo do zero para fazer com que as 
pessoas entendam as coisas em um curto período de tempo.
Após a execução, deve-se tabular as respostas dadas pelos avaliadores e 
reunir todas as documentações que possibilitem a realização da próxima etapa, que é 
passar o devido feedback.
O feedback é a ação de conversa pós-avaliação, de retorno. É fundamental, 
pois permite ajustar procedimentos, posturas e características. Quando não dado, as 
pessoas, além de perderem a confiança no processo de avaliação de desempenho, aca-
bam ficando sem um norte corretivo, assim como continuam fazendo as coisas erradas!
Conforme Reis (2000), a importância dos feedbacks é que uma vez recebidos 
sirvam como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para 
outras atividades contínuas sugeridas pela organização, tais como acompanhamento de 
forma sistemática e treinamento.
Um fato corriqueiro é que os gestores não costumam se preparar para reali-
zar o feedback, pelo fato de não realizarem controles periódicos de forma sistematizada. 
Assim, quando se deparam com o momento da avaliação estão despreparados, não 
conhecem os pontos fortes e fracos, e para mostrar domínio da situação adotam uma 
postura que demonstra excesso de rigor ou ainda uma ausência de cobrança. Essas 
ações, por sua vez, colocam em risco a própria avaliação, já que produz um descrédito 
no avaliado.
Com o feedback, e não é propósito deste material ensinar a conduzir con-
versas sobre desempenho com alguém, é importante focar em um produto de melhoria 
para o avaliado. Esse produto é o plano de treinamento, que você já viu como funciona 
no capítulo anterior.
Veja como as coisas são interessantes. Quando pensamos em periodicidade 
da avaliação, temos que pensar no processo como um todo, lembra? Pois então, a reali-
zaçãodo treinamento faz parte disso, de certa forma. Lógico que dependendo do tipo de 
treinamento e sua duração, pode acontecer de chegar a próxima avaliação e ele ainda 
não tenha sido concluído. Mas, nesse caso, as avaliações de resultado e de comporta-
77
mento, oriundas do treinamento, possibilitarão um primeiro indicador de verificação de 
mudança ou não.
Reis (2000) salienta ainda que quando se fala em mudanças, as mais efeti-
vas são aquelas que não demandam uma troca radical de comportamento, ou seja, as 
pessoas, dependendo do que for passado a elas, perceberão as coisas de uma forma e, 
inconscientemente, farão a avaliação custo versus benefício. Com isso, se acharem que 
vale a pena, que tal mudança proposta não afetará suas vidas para pior, mudam. Caso 
contrário, permanecem como estão. 
Resumo
Neste capítulo, apresentamos a avaliação de desempenho e suas particulari-
dades. Conforme tínhamos comentado logo no início, tratamos os conceitos norteadores, 
bem como os problemas mais comuns relacionados a esse processo tão importante.
Vimos também as etapas constitutivas. Você aprendeu que na fase do pla-
nejamento devemos decidir que tipo de avaliação se quer, quem vai avaliar, quando vai 
avaliar, como vai avaliar e a necessidade de preparar as pessoas para tanto. 
Já na fase de execução é comum surgirem erros que são oriundos da falta 
de postura por parte dos dirigentes das empresas, assim como pela falta de treinamento 
e de esclarecimento sobre o processo de avaliação. 
No que se refere ao feedback, deixamos claro o que deve ser feito, principal-
mente o produto principal que será discutido na entrevista, que é o plano de treinamen-
to, assunto já trabalhado no capítulo anterior.
Por fim, abordamos paralelamente a necessidade de trabalhar a cultura da 
avaliação e também que o problema de desempenho, muitas vezes, não é decorrente 
apenas de um fator de incompetência, mas sim de questões atitudinais comuns à Gestão 
Estratégica de Pessoas.
Certamente, as questões de foro íntimo são as que necessitam de uma maior 
cautela; em outras palavras, de um pensamento e análise maior, já que a ciência da Ad-
ministração não é algo linear, que considera simplesmente ação e reação.
78
Atividades
1. Defina avaliação de desempenho e apresente suas etapas constitutivas.
2. Em um processo de avaliação, é comum constatarmos gestores que são rigorosos 
demais ou complacentes demais, fatores esses que tendem a prejudicar o processo de 
avaliação de desempenho. Pergunta-se: o que a empresa deve fazer para evitar esse 
tipo de problema? 
3. O que deve ser levado em consideração para definir quem vai avaliar? Explique sua 
resposta, justificando os motivos.
4. Quais as diferenças entre a avaliação de desempenho quantitativa e qualitativa? Ex-
plique sua resposta.
5. Qual a importância de fazer um treinamento de sensibilização para os participantes do 
processo de avaliação de desempenho? Deixe claro o que deve ser abordado. Justifique 
sua resposta.
Anotações
79
TópicoS eSpeciaiS - educação a diSTância, GeSTão de coMpeTência e 
GeSTão do conheciMenTo
Capítulo 5
80
Neste capítulo, o objetivo é abordar alguns assuntos considerados estratégi-
cos na área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas.
A Educação a Distância tem apresentado um crescimento exponencial na 
educação formal (graduação e especialização), mas também tem sido tema de destaque 
quanto à educação corporativa, pois é uma forma de as organizações ofertarem conte-
údo de qualidade sem restrição geográfica e de tempo para o acesso ao seu conteúdo.
A gestão de competências é uma forma de gestão que está em consonância 
com as características da sociedade do conhecimento. Nesse sentido, as constantes 
mudanças tecnológicas, econômicas, científicas e demográficas influem no ambiente 
organizacional. Assim, há que se pensar no profissional de uma forma mais complexa, 
a fim de abranger o desenvolvimento dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes, 
para atender aos desafios que são impostos.
Em complemento a gestão de competências, existe a gestão do conhecimen-
to. Nela, há um esforço sistemático por parte da organização para obter, identificar, reter, 
utilizar, distribuir e desenvolver conhecimento. Isto porque é considerado um capital 
muito valioso hoje em dia, afinal a organização para se sustentar em um ambiente com-
petitivo como o atual precisa usufruir de suas potencialidades e inovar constantemente.
Introdução
5.1 Enfoques Organizacionais da Gestão Estratégica 
de Pessoas
Os assuntos que serão abordados aqui já não são mais novidade no mundo 
da Gestão Estratégica de Pessoas, porém o conhecimento sobre eles possibilita um en-
tendimento maior dos novos rumos dessa área tão interessante da Administração.
Eles contemplam a questão individual (de certa forma), mas principalmente 
a organizacional, que representa a referência para a gestão estratégica, contexto princi-
pal deste livro. São eles: gestão do conhecimento e gestão de competências. 
No entanto, aproveito o espaço para contemplar o tema educação a distân-
cia, por entender que ele é complementar ao processo de treinamento e desenvolvimen-
to, sendo assim muito importante compreender isso sob a ótica da Administração.
Outros assuntos, tais como coaching e mentoring até poderiam ser abordados, 
mas preferiu-se não trabalhar com isso por acreditar que estão mais focados para o con-
81
texto individual, o que não contribuiria para reforçar a essência da estratégia. Vamos lá!
5.2 Educação a Distância
Você concorda que as inovações tecnológicas possibilitaram o acesso instan-
tâneo às informações e, por consequência, o incremento à obtenção de novos conhe-
cimentos? Pois então. Em termos de capacitação profissional, a educação a distância 
voltou à tona como uma alternativa acessível e prática para se obter novas competências 
profissionais.
Como assim voltou à tona? Não é algo recente? A resposta é não! A educa-
ção a distância já existe há um bom tempo no Brasil e no mundo. Porém, com a evolu-
ção tecnológica, passou a ser mais utilizada, sobretudo pelas empresas. É por isso que 
o assunto é tão importante, pois quem trabalha com gestão estratégica de pessoas não 
pode deixar de pensar em utilizar a EAD nos treinamentos corporativos.
Entende-se EAD como um meio de oferta, em que a separação professor-
-aluno é física e temporal, e a comunicação serve como base de uma relação de com-
prometimento entre as partes.
Para Moore e Kearsley (apud DALMAU, 2003), educação a distância é o 
aprendizado planejado que normalmente ocorre em lugar diverso do professor e como 
consequência requer técnicas diferenciadas de planejamento de curso, técnicas instru-
cionais especiais, métodos de comunicação, eletrônicos ou outros, bem como estrutura 
organizacional e administrativa específica.
Note as expressões aprendizado planejado, técnicas instrucionais especiais, 
assim como estrutura organizacional e administração específica. Elas são norteadoras 
para que se entenda a amplitude conceitual visando à utilização da EAD em capacitações 
empresariais.
É fato que as empresas já perceberam os benefícios da EAD para os seus pla-
nos de capacitação profissional. É tão visível, que é muito comum encontrarmos compu-
tadores com câmeras, homepages das próprias empresas com a intranet voltada à oferta 
de cursos virtuais, em alguns casos também há a oferta de videoaula em formato digital.
Isso significa que haverá ou houve uma substituição ao meio presencial, 
tão comum para a oferta de capacitação profissional? A resposta é claro que não! Até 
mesmo porque, como veremos, existem pontos positivos e negativos do uso da EAD nos 
programas de capacitação profissional, o que faz com que nem sempre se deva utilizar a 
EAD, assim como nem sempre necessitamos realizar as ações presencialmente.
Entre as vantagens e desvantagens da educação a distância como meio de 
oferta, se comparada ao meio presencial, temos os seguintes pontos:
82
• Economia de recursos e detempo – geralmente, no meio presencial 
é necessário pensar em uma estrutura de apoio que possibilite realizar o curso. Logica-
mente, tal estrutura deverá ser compatível com as características do curso em questão, 
mas, de qualquer forma, ela necessita de investimentos. 
No caso da EAD, a situação não é diferente. Mas os investimentos para 
montar um curso podem ser altos no início, ou até mesmo iguais, ou menores que o 
meio presencial. Porém, o produto, uma vez pronto, pode ser repetido quantas vezes for 
necessário para um contingente muito maior de pessoas, o que proporciona economia 
de tempo. 
Detalhe: independente da tecnologia! Pois, como veremos adiante, para as 
capacitações empresariais existem tecnologias consideradas síncronas e assíncronas, 
em que o registro das informações pode ser permanente ou então acessado a qualquer 
momento, desde que requisitado e gravado.
A economia de tempo é fruto de uma característica que foi trabalhada no 
capítulo sobre treinamento, quando ele é realizado fora de sede, por exemplo. Com a 
educação a distância, tal deslocamento não se torna necessário, economizando tempo 
para aproveitar melhor as instruções a serem dadas.
• Acesso - nesse caso, o acesso é parte complementar ao que fora descrito 
no ponto anterior, tendo em vista que existem empresas que têm mais de uma unidade 
espalhada pela cidade, pelo estado, pelo país, e que necessitam de um determinado 
curso. No modelo presencial tradicional, o curso deverá ser repetido inúmeras vezes, até 
que a demanda total seja atendida. No caso da EAD, não necessariamente, pois existem 
tecnologias que permitem o acesso a centenas, milhares de pessoas. 
Porém, antes que fique uma dúvida quanto à questão da qualidade, salien-
to: educação a distância não significa pegar o material impresso do curso e colocar as 
páginas em Power Point. É muito mais que isso, pode ter certeza! Existem desenhos 
pedagógicos/andragógicos, assim como necessita de um sistema de apoio ao estudante 
para que tal acesso seja o melhor possível.
• Interatividade – é fruto do tipo de tecnologia que se utiliza, apesar de 
ser um dos pontos mais criticados, pois os modelos atuais de capacitação a distância 
costumam utilizar, e muito, o modelo do e-learning. Mas, o que é e-learning? Podemos 
falar, grosso modo, que são cursos disponibilizados na internet sem nenhum apoio de 
interatividade humana. Isso não é algo necessariamente bom, mas também não é de 
todo ruim, pois existem modelos nos quais as dúvidas, que por ventura venham a existir, 
possam ser sanadas mediante e-mails ou a utilização de FAQs, em português: perguntas 
frequentemente realizadas.
83
A interatividade, quando existente, acaba minimizando a sensação da distân-
cia que é muito comum naquelas pessoas que realizam cursos EAD, com isso a troca de 
experiências se torna maior. 
Além do mais, fica uma crítica para reflexão: a interatividade com os tutores 
no meio presencial também não é garantida! Existem diversos casos em que as pessoas 
entram em sala de aula mudas e saem completamente caladas. Logo, é uma questão 
particular que precisa ser muito bem trabalhada para que se possa gerar todo o suporte 
necessário.
• Aprendizado controlado e uniformidade de conteúdo – a educação 
a distância permite que o aprendizado seja controlado, porque o conteúdo tende a ser 
mais uniforme pela não necessidade de repetir inúmeras vezes em função de uma popu-
lação grande demais. No meio presencial isso ocorre com frequência! É difícil ministrar 
uma aula exatamente igual a outra. Na EAD isso é possível, pois ela pode ter sido pre-
parada antes, fornecida e assistida inúmeras vezes. 
No que se refere ao aprendizado controlado, a EAD permite verificar se o es-
tudante está ou não fazendo as atividades previstas, pois os sistemas computadorizados 
geram relatórios de controle muito mais efetivos e imediatos. Não que o sistema presen-
cial não permita isso, mas que os computadores auxiliam o controle, isso não há dúvidas. 
Ainda quanto ao aprendizado, uma vantagem da EAD em relação ao presen-
cial é que existe muita coisa disponível na internet, o que tende a aumentar a amplitude 
de informações sobre determinado assunto. Tanto é um recurso importante que a inter-
net tem sido cada vez mais um mecanismo de apoio para as aulas presenciais, o que é 
muito bom.
Quanto às desvantagens, podemos citar as seguintes:
• Socialização – a questão da socialização, em alguns casos, torna-se per-
tinente, visto que o contato humano não acontece virtualmente. Já presenciei diversas 
situações em que a socialização foi excelente, mas ainda prevalece uma troca acanhada 
de experiências entre os cursistas da EAD.
Mas, dependendo da tecnologia e da maneira como os tutores estimulam 
seus estudantes, a socialização se torna algo muito interessante de vivenciar, pois na 
EAD a construção coletiva do conhecimento tende a prevalecer.
• A homogeneidade dos materiais instrucionais – o que para algumas 
pessoas é considerada uma vantagem, para outras representa uma desvantagem, sobre-
tudo se influenciada pela baixa interatividade entre os participantes. No meio presencial, 
mediante apoio e diálogo docente, os materiais instrucionais vão sendo completados de 
outras maneiras, o que faz com que haja uma visão mais plural.
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FIGURA 2 – Tendência de efetividade dos cursos a distância
Fonte: Elaboração própria (2012).
Analisando a figura, podemos concluir que os cursos ministrados a distância 
voltados para a obtenção de conhecimentos são perfeitamente executáveis, com taxa de 
efetividade de 100%, desde que bem realizados. Já para o desenvolvimento de habilida-
des, a taxa cai para algo em torno de 50%, em que nem todas podem ser desenvolvidas 
a distância. No que se refere a atitudes, a taxa é zero! Por quê? Porque se já é difícil 
controlar as atitudes de alguém presencialmente, imagina a distância? Por isso, torna-se 
uma desvantagem.
Comentários
De todas as desvantagens apresentadas, essa é a que considero menos desvantajosa, 
pois qualquer coisa hoje relacionada à capacitação profissional depende das atitudes 
do participante.
Dando continuidade, é importante que você saiba quais são os elementos 
mais importantes para pensar no momento da adoção ou não da EAD nas capacitações 
profissionais. São eles:
• Os serviços administrativos – de modo geral, são mais complicados 
que no ensino presencial. A necessidade de controle é muito grande, tanto que o acom-
panhamento da evolução do estudante deve ser feito de maneira obsessiva, para que o 
curso realmente dê certo. Não que no ensino presencial tal situação não deva acontecer, 
mas como existem as avaliações físicas, fica mais fácil controlar. Com isso, torna-se uma 
desvantagem a necessidade de ter várias pessoas para acompanhar vários alunos.
• Complexidade de oferta de determinados tipos de curso – existem 
alguns tipos de curso que são adequadíssimos para serem ofertados a distância, outros 
não. Veja a figura a seguir e você entenderá:
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• Estudantes – aqui entra um ponto muito delicado, pois envolve questões 
que devem ser ponderadas no Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), 
tais como familiaridade com as tecnologias, disponibilidade e interesse para estudos, 
tempo e carga de trabalho, pois esses são considerados pontos problemáticos e muito 
utilizados para justificar a continuidade ou não no curso a distância. 
Para conhecimento, um estudante que faz um curso a distância é totalmente 
diferente do estudante presencial, pois necessita ter uma disciplina maior, bem como ser 
mais tolerante as dificuldades. Necessita também ser mais proativo, procurando buscar 
alternativas complementares ao seu aprendizado e isso não é algo fácil.
 
• Tecnologias – das tecnologias utilizadas atualmente em cursos a distân-
cia, podemos citar as principais:
a) Treinamento Baseado em Computador (TBC) – utiliza recursos de infor-
mática para o processo de ensino e aprendizagem. Exemplo: você já fez um curso de 
línguas porcomputador? Comprou o CD nas bancas ou livrarias? O CD é o exemplo de 
TBC. É interessante, porque permite que o aprendizado aconteça no ritmo do estudante 
e também pode ser repetido inúmeras vezes, a qualquer hora.
b) Teleconferência e videoconferência – tecnologias que utilizam som e ima-
gem para realizar a capacitação. A teleconferência não possibilita a interação bidirecional 
entre os usuários. É como se fosse assistir a um programa de televisão, se a pessoa tiver 
alguma dúvida, ela liga, manda e-mail ou posta mensagem via internet e a resposta vem 
ao vivo. 
Já a videoconferência é como se fosse uma aula presencial, com interação 
bidirecional utilizando o mesmo equipamento. É a mais utilizada hoje, pois os microcom-
putadores com as webcams possibilitam esse tipo de contato.
c) Internet – é considerada uma das tecnologias mais baratas e acessíveis, 
tornando tudo mais próximo dos usuários. Possibilita tanto um contato individualizado 
quanto com diversas pessoas ao mesmo tempo, em qualquer lugar.
d) Material impresso – sim, ele também é uma tecnologia! É de fácil consul-
ta, bem como permanente e em qualquer hora. Porém, não proporciona a interatividade, 
mas, quando utilizado em conjunto com outras tecnologias, costuma alavancar o apren-
dizado do estudante a distância e do presencial.
e) Videoaula e audioaula – tipos de tecnologias que possuem grande acei-
tação nos cursos a distância, pois podem ser consultados várias vezes. Além do mais, o 
aluno aprende com facilidade por meio da imagem e do som, o que favorece sua adoção.
• Tutores – em conjunto com os professores, os tutores são responsáveis 
por dar o suporte ao estudante a distância. Resolver dúvidas quanto aos conteúdos, 
assim como apoiar os estudos são atividades realizadas pelos tutores. A missão deles 
é acompanhar os estudantes, procurar estimulá-los a continuar o curso e a encontrar 
alternativas complementares de aprendizagem e informação.
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• Professores – similar ao ensino presencial, os professores são responsá-
veis pela elaboração do conteúdo, pela oferta dos cursos, por delinear as atividades de 
aprendizagem, bem como apontar os caminhos norteadores para solucioná-las. 
Apresentam um papel diferente do presencial, pois devem atuar com práti-
cas pedagógicas compatíveis as tecnologias utilizadas. Para tanto, devem buscar sempre 
alternativas visando estimular os estudantes em conjunto com os tutores. 
Enfim, se um dia você quiser utilizar a EAD nas capacitações profissionais, 
saiba que existe muita coisa que deve ser pensada e levada em consideração. Não é uma 
decisão fácil, ainda mais pela resistência cultural que assola o país. Querendo ou não, as 
pessoas ainda têm uma visão de que estudar a distância é fácil, que basta apenas fingir 
que estuda que a instituição aprova, que a qualidade é duvidosa, pois o professor não 
está presente nas salas de aula, etc. 
É possível afirmar que os estudantes que fizeram os cursos de Administração 
à distância em nível nacional foram avaliados juntamente com os estudantes do ensino 
presencial. E sabe qual foi o resultado? Eles foram melhores. Pense nisso!
5.3 Gestão de Competências
O que você entende por gestão de competências? 
Para responder com mais propriedade, vamos dividir o termo. Gestão é o 
processo de planejamento, liderança, organização e controle de recursos, sejam eles 
materiais, humanos, tecnológicos, sociais, legais, entre outros, para atingir determinado 
objetivo. É algo dinâmico e contínuo. Competências, por sua vez, representam um con-
junto de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências que um profissional tem 
para realizar algo que lhe foi solicitado.
Logo, a gestão de competências pode ser entendida como um processo de 
planejamento, organização, liderança e controle de recursos organizacionais voltados 
para atingir alguns objetivos específicos: gerar e manter condições para que os profis-
sionais consigam obter e desenvolver novas competências no intuito de realizar, com 
excelência, o seu trabalho.
Por que na área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas o assunto está 
tão em evidência? Quais os objetivos da gestão de competências? E suas vantagens e 
desvantagens? 
De início, o assunto está em evidência porque possibilita um alinhamento 
entre o contexto individual e o organizacional, ou seja, sua metodologia de aplicação 
permite que se consiga unir duas dimensões que de certa forma são trabalhadas de 
maneira distintas.
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A administração contemporânea considera que as questões estratégicas de-
finidas no nível máximo das empresas devem ser traduzidas em ações para os demais 
níveis subsequentes. Porém, se não houver o devido alinhamento, acabam-se gerando 
ações desconexas, que, por sua vez, trazem resultados nem sempre desejados.
Quando não há um alinhamento entre as práticas de gestão organizacionais, 
é comum percebermos que existe um retrabalho generalizado, o que dificulta o geren-
ciamento dos recursos, ainda mais os humanos, que são mais suscetíveis a dificuldades 
e barreiras que costumam ser impostas no dia a dia. 
O trabalho com o entendimento do conceito de gestão de competências 
facilita a intersecção com os quatro pilares estratégicos da área de recursos humanos: 
as recompensas, o recrutamento e a seleção, o treinamento e o desenvolvimento e, por 
fim, a avaliação de desempenho. 
Esses pilares, de contexto mais técnico, são fundamentais por possibilitarem 
que uma empresa consiga focar suas exigências de entrada (recrutamento e seleção), 
de manutenção dos profissionais (recompensas), de aperfeiçoamento dos profissionais 
no intuito de criar e fortalecer as competências exigidas (treinamento e desenvolvimen-
to), assim como das ações de controle e orientação profissional em função da análise 
dos resultados (avaliação de desempenho).
A gestão das competências possibilita criar um padrão e manter a identidade 
organizacional definida nas ações de planejamento estratégico, pois permite que cada 
um dos subsistemas de RH ou Gestão de Pessoas possa ser construído, reforçando os 
preceitos derivados da missão, da visão e dos valores organizacionais. No método tradi-
cional, tal situação não era exigida, o que na prática verificou-se um erro.
As competências podem ser divididas em individuais e organizacionais. En-
tende-se por competência individual as derivadas do cargo, ou seja, as características de 
conhecimentos, habilidades e atitudes contextualizadas ao trabalho. Já as competências 
organizacionais são aquelas que diferenciam uma organização das demais. Exemplo: a 
Apple inovou na criação do Iphone. A Microsoft inovou na elaboração de softwares e 
sistemas operacionais. Ambas fizeram alguma coisa, mas para que isso gerasse o re-
sultado desejado, as práticas de gestão de pessoas, sem sombra de dúvida, foram bem 
diferentes da maioria das empresas no mundo!
A figura a seguir exemplifica melhor o que queremos dizer:
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FIGURA 3 – Desenvolvimento de competências individuais para o alcance dos objetivos organi-
zacionais
Fonte: Elaboração própria (2012).
Nesse sentido, para que a combinação das competências individuais agregue 
valor, é preciso conhecer os objetivos da organização, sua missão, visão, valores, e ter 
um diagnóstico preciso das competências organizacionais. Caso haja mudanças, deve-se 
realizar as alterações no que já foi definido para conseguir a tão necessária adequação.
Agora, vamos falar sobre os objetivos da gestão de competências. Para seu 
conhecimento, um dos objetivos é o de possibilitar o que chamamos de mapeamento de 
competências. O processo de mapeamento é fundamental para que se conheça bem a 
empresa e os profissionais que trabalham nela. 
Se uma empresa possuir mais de 50 funcionários, devemos mapear as com-
petências de todos? A resposta é sim! Nada de trabalhar com a generalização. Uma das 
características da gestão de competência é a necessidade de atuar com as características 
contextualizadas ao trabalho que se faz de fato. Pode ser também utilizadapara o desen-
volvimento de outras competências, mas isso é uma questão futura.
Outro objetivo é oriundo da adoção dos resultados do mapeamento, pois, 
como já comentado, torna-se mais fácil pensar estrategicamente as ações a serem de-
senvolvidas. Analisando a figura a seguir, você entenderá melhor a situação.
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FIGURA 4 – Trabalhando competências
Fonte: Elaboração própria (2012).
Por intermédio do mapeamento de competências, o gestor conseguirá, ao 
final, saber exatamente quais competências não estão sendo utilizadas e que não apre-
sentam nenhum diferencial para a organização e, sobretudo, para o profissional. Tam-
bém terá plenas condições para determinar o que deve ser melhorado e mais utilizado. 
Devemos destacar que os demais objetivos da gestão de competências po-
dem ser compreendidos pelos benefícios trazidos pela adoção de tal prática. Entre eles, 
conforme estudos de Sagi-Vela Grande (2004, p. 38), citamos:
Em nível estratégico, mediante:
a) Distribuição e agrupamento otimizado das ações necessárias para cobrir 
as atividades-chave da organização. 
b) Adaptabilidade e capacidade de antecipação das mudanças.
Em nível de Recursos Humanos, mediante:
• Estrutura mais formada, polivalente e motivada.
• Redução do número de níveis da estrutura organizacional.
• Cobertura dos postos em aberto mediante promoção interna.
Em nível profissional (individual), mediante:
• Possibilitar um crescimento profissional sustentável com conhecimento do 
que pode e deve ser melhorado.
• Maior empregabilidade interna e externa.
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Mais uma vez, dando continuidade às perguntas norteadoras sobre o assun-
to, creio que você deve concordar que a maioria dos objetivos podem ser entendidos 
como vantagens. Agora, existem desvantagens também, que estão concentradas nas 
dificuldades encontradas no momento de aplicar a sua essência.
Apesar de existirem passos que norteiam o trabalho de implementação, não 
há uma receita de bolo para absolutamente nada na Administração. Dessa forma, a partir 
do momento em que se conhece as dificuldades mais comuns oriundas da implantação 
das técnicas de gestão de competências, acredito que a desvantagem deixa de existir.
Por outro lado, outra desvantagem é fruto do imediatismo e, infelizmente, 
o brasileiro é imediatista. Essa é uma técnica trabalhosa, que leva tempo. Logo, pense 
bem antes de fazer qualquer coisa, até mesmo porque os resultados não são imediatos!
Enfim, é isso o que você precisa saber neste momento. Para comprovar 
que é uma técnica de gestão muito utilizada, costumo citar algumas organizações que 
já adotaram isso no país para exemplificar. São elas: Ministério da Justiça, Casa Civil 
da Presidência da República, Ministério do Trabalho e Emprego, Tribunal de Contas da 
União, Ministério da Fazenda, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, além de outras 
instituições como a Aneel, Serpro, Embrapa, Eletronorte, entre outras.
5.4 Gestão do Conhecimento
O que é gestão do conhecimento? Por que esse assunto é importante para 
a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? Essas e outras questões serão 
abordadas aqui para lhe dar subsídios no intuito de conhecer melhor essa prática que é 
muito interessante.
Iniciando a explicação, vamos entender o que é conhecimento. Para Sveiby 
(1998, p. 43), o conhecimento pode ser entendido como “uma capacidade humana, de 
caráter tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e em constante mu-
tação”. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é como um processo dinâmico 
utilizado para justificar a crença pessoal em relação à verdade, produzido (ou sustenta-
do) pela informação. Já para Probst (2002), conhecimento é o conjunto total, incluindo 
cognição e habilidades, que os indivíduos utilizam para resolver problemas, compreen-
dendo teoria e prática, regras do cotidiano e instruções sobre como agir. 
Esses autores utilizados para explicar o que é conhecimento, além de re-
ferências, publicaram obras que são consideradas fundamentais sobre o assunto. Nas 
definições apresentadas, alguns pontos em comum se sobressaíram, entre eles que o co-
nhecimento é fruto da informação, que é orientado para a ação e está sempre mudando.
Tais pontos são verdadeiros se analisarmos o conceito na ótica empresarial, 
pois, como já mencionado neste livro, os problemas mudam, as coisas mudam. Logo, 
91
não seria adequado utilizar os mesmos conhecimentos para saná-los, porque, de certa 
forma, estão defasados. E são esses pontos que fundamentam o conceito de gestão do 
conhecimento.
A gestão do conhecimento nada mais é do que o fruto de um processo de 
planejamento, organização, direção e controle de recursos, sejam eles humanos, in-
formacionais, tecnológicos, entre outros, com o intuito de possibilitar que as pessoas 
possam obter, aumentar ou aperfeiçoar aquilo que já sabem e, assim, trazer o devido 
retorno à empresa que pertencem.
Por que esse assunto é importante para a área de gestão de pessoas? Por 
que uma empresa tende a perder competitividade com a saída de profissionais compe-
tentes e que não compartilharam o que sabiam com os demais. E quando um profissional 
sai sem deixar nenhum substituto a altura, as coisas tendem a permanecer estagnadas 
ou então a desandar.
É importante também porque o conhecimento é um diferencial para uma 
empresa. Faz com que ela possa sair na frente e continuar na frente, desde que utilize 
o conhecimento para criar algo novo e necessário, que traga melhorias e que esteja em 
consonância com o que a sociedade em geral solicita. 
Tal afirmativa é tão verdadeira que existem empresas investindo pesado em 
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para serem lançados no mercado. Além 
do mais, quem tem conhecimento, vide mercado de trabalho, permanece mais tempo na 
dianteira, podendo assim ganhar mais.
Por fim, é importante porque permite que se saiba quais tipos de informa-
ções e conhecimentos são necessários, conseguindo-se estimar melhor as decisões e 
estruturar melhor os sistemas nos quais é possível encontrar tais informações ou co-
nhecimentos explicitados. Esses e outros fatores representam os motivos das empresas 
investirem em gestão do conhecimento.
Os autores citados na definição conceitual do tema costumam mencionar 
que o conhecimento pode ser dividido em conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito é aquele pessoal, específico a 
um determinado contexto, sendo difícil de ser formulado e transmitido. Já conhecimento 
explícito é aquele que está registrado de alguma forma, pois foi explicitado. Desse modo, 
encontra-se disponível para as demais pessoas.
Os autores afirmam que a combinação de conhecimento tácito com explí-
cito proporciona o que se chama de espiral do conhecimento. Lembra que na definição 
do conhecimento mencionamos a questão dele ser mutável? Pois então. À medida que 
aprendemos algo, que explicitamos para outras pessoas, nos momentos em que existem 
as trocas há também uma conversão e expansão dos parâmetros de conhecimento das 
pessoas.
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Como forma de ilustração, apresento a seguinte figura que exemplifica o que 
foi comentado:
FIGURA 5 – Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka; Takeuchi (1997).
A figura mostra os processos de socialização, internalização, externalização 
e combinação.
A socialização pode ser entendida como o processo de compartilhamento de 
experiências diversas, por intermédio do uso da linguagem, da observação, entre outros 
meios. Porém, o mais importante é que a simples transferência de informações não fará 
o menor sentido se não estiver associada às emoções e, sobretudo, dentro de um con-
texto específico. 
A externalização, por sua vez, é o processo no qual o conhecimento tácito é 
expresso por conceitos, modelos, entre outros meios que o torna explícito. 
A combinação é um modo de conversão que contempla a união dos conhe-
cimentos que foram explicitados. É a base do aprendizado, pois gera-se o conflito com 
aquilo que já sabemos.Por fim, a internalização pode ser entendida como o processo de incorpora-
ção do conhecimento explícito ao tácito.
Dando continuidade ao assunto, o processo de gestão do conhecimento se 
concentra em etapas que, em primeiro lugar, necessitam de um bom diagnóstico para 
saber em que patamar se encontram. Posteriormente, estimam-se ações que poderão 
proporcionar o alcance dos objetivos propostos.
93
Entre as etapas, apresento as que foram descritas por Probst (2002), por 
entender que são pontuais e objetivas de se trabalhar. São elas:
FIGURA 6 – Etapas/processos da Gestão do Conhecimento
Fonte: Probst (2002).
Sendo que:
• Metas do Conhecimento – servem como referência para o desenvolvi-
mento das práticas seguintes. 
• Identificação do Conhecimento – similar ao mapeamento das necessi-
dades de treinamento, serve para saber o que é necessário em termos de conhecimento, 
no intuito de subsidiar decisões futuras de aquisição ou de desenvolvimento de conhe-
cimentos específicos.
• Aquisição do Conhecimento – solução encontrada por muitas empre-
sas. Ao invés de desenvolver por conta própria as soluções, adquire de fontes externas 
o conhecimento necessário para a solução dos problemas.
• Desenvolvimento do Conhecimento – outro tipo de solução encontra-
da pelas empresas no intuito de promover o desenvolvimento próprio de soluções, ao 
invés de adquirir de terceiros. São práticas que dão suporte ao surgimento das inovações 
tecnológicas das empresas.
• Distribuição do Conhecimento – uma vez que o conhecimento é ad-
quirido ou desenvolvido, deve ser disponibilizado para as pessoas que precisam dele. 
Dessa forma, é considerada uma ação muito estratégica, pois a definição dos canais de 
distribuição dos dados, das informações e do próprio conhecimento é fundamental em 
termos de amplitude e velocidade de decisão.
• Utilização, retenção e avaliação do conhecimento – como o próprio 
nome já diz, refere-se à obtenção do conhecimento distribuído e sua respectiva utiliza-
ção. Nesse caso, inicia-se em paralelo um processo de análise/feedback para ajustar o 
sistema de obtenção de conhecimentos.
94
Diante dos pontos apresentados, deu para você perceber a grandiosidade de 
trabalho que se tem para fazer? Deu para entender por que a compreensão dessa prática 
é tão importante?
Comentários
Particularmente, acredito muito na Gestão do Conhecimento. Talvez por trabalhar com 
isso no meu dia a dia, percebo que é fundamental para a minimização de problemas nas 
empresas atualmente. 
Apesar de tudo, o que temos visto são práticas de gestão do conhecimento 
sendo realizadas sem ao menos saber que são! Isso é muito curioso. Porém, sabendo 
ou não, o importante é que sejam desenvolvidas soluções para agregar mais valor ao 
conhecimento individual e coletivo, pois a pior coisa que existe é ver que uma empresa 
não vai mais para frente por se manter estagnada em termos de ideias e práticas.
Pense nisso!
Resumo
Neste capítulo, trabalhamos com os conceitos de educação a distância, ges-
tão de competências e gestão do conhecimento. 
Conforme dito no início, são assuntos que estão voltados mais para a ques-
tão estratégica da organização, pois atuam em nível macro de decisão, contemplando o 
nível individual, mas em conjunto com o organizacional. 
Dessa forma, em relação à educação a distância, vimos o conceito norteador, 
seus elementos constitutivos, assim como as vantagens e desvantagens de se utilizar 
tal modo de oferta nas capacitações profissionais. Uma coisa é certa: veio para ficar em 
definitivo, pois as tecnologias possibilitam e incrementam cada vez mais a questão do 
aprendizado.
Já a gestão de competência é outra prática que também veio para ficar. 
Diferente de outros modismos clássicos da Administração, ela permite fazer a junção 
entre aquilo que a organização faz de melhor e aquilo que é decorrente disso, ou seja, 
a melhoria e o alinhamento das rotinas de gestão de pessoas para que elas possam, de 
fato, desenvolver seus trabalhos e agregar mais valor.
Por fim, a gestão do conhecimento é mais uma prática muito importante, 
principalmente se pensarmos que as pessoas vem e vão nas organizações, muitas vezes 
sem deixar a sua contribuição.
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Atividades
1. Defina educação a distância e cite suas principais vantagens e desvantagens.
2. Em relação aos elementos da educação a distância, cite e explique-os, considerando 
um exemplo real.
3. O que é gestão de competências? Explique esse conceito com as suas palavras, con-
siderando o que foi apresentado neste material.
4. Cite e explique de que forma a gestão de competências está relacionada com o pla-
nejamento estratégico.
5. O que é gestão do conhecimento? Qual o seu propósito? Explique com suas palavras.
Anotações
96
97
culTura orGanizacional
Capítulo 6
98
Neste capítulo, iremos descrever o que é cultura e cultura corporativa. Va-
mos analisar como se inicia uma cultura organizacional e também como mantê-la.
No que diz respeito à cultura de uma empresa, iremos analisar que há vários 
métodos de socialização. Você irá aprender sobre cada método e suas características. 
Além dos métodos de socialização, terá a oportunidade de analisar quais são os compo-
nentes de uma cultura organizacional.
Em uma empresa, a cultura que será desenvolvida por seus funcionários 
poderá ser forte ou fraca. Vamos analisar esses dois tipos de cultura e verificar o que 
podemos fazer para transformar uma cultura fraca em forte.
Por fim, iremos tratar de um tema bastante importante para os nossos dias 
que são as fusões corporativas. Vamos refletir sobre a importância de a organização 
prestar muita atenção em sua cultura antes de decidir realizar uma fusão com outra cor-
poração. Esse tema é de fundamental importância para você, futuro administrador, visto 
que administrar pessoas nunca foi nem será algo fácil e são as pessoas que dão retorno 
para a organização. Quanto mais motivada sua equipe estiver, muito mais retorno você 
terá em sua empresa.
Introdução
6.1 Cultura
Certamente você já deve ter ouvido falar de cultura, mas vale fazer uma 
distinção entre a cultura de um país e a cultura organizacional. A cultura de um país é 
quando nos referimos ao idioma, aos costumes, aos hábitos, etc. Por exemplo, o nosso 
idioma no Brasil é diferente dos habitantes do Japão, as nossas comidas são diferentes 
das comidas do povo indiano, os nossos hábitos são diferentes dos hábitos dos franceses 
e assim por diante. 
Assim como temos as diferenças entre um país e outro, as quais chamamos 
de diferenças culturais, o mesmo acontece com as organizações. Cada organização foi 
criada ou fundada por uma pessoa diferente e que possuía determinados costumes. 
Esses costumes são arraigados nas organizações e a partir do momento em que as or-
ganizações crescem e mais pessoas são contratadas, esses novos funcionários também 
vão se adaptando aos costumes já existentes dentro da organização.
Em outras palavras, podemos dizer que os costumes e as tradições desen-
volvidos em uma organização e existentes nos dias de hoje estão relacionados à origem 
99
da empresa ou podemos dizer que a origem da organização nos remete aos fundadores 
dela. Sendo assim, os fundadores exercem um papel importante na cultura inicial da 
empresa, pois são eles que possuem a visão de como ela deve ser e como eles querem 
que ela seja.
6.1.1 Conceito de Cultura
Vamos entender o significado da palavra cultura para que possamos continu-
ar abordando este tema. Originalmente o termo “cultura” tem a sua raiz no latim colere, 
cultus. Nesse sentido, temos a cultura de abelhas, de bactérias, etc. Para o nosso estu-
do, iremos considerar cultura referindo-se ao ser humano e como ele encara o mundo e 
o sentido da vida (MARRAS, 2011).
Para entendermos melhor, vamos considerar o conceito proposto por Schein 
(2007, p. 29):
A cultura é propriedade de um grupo. Onde quer que um grupo tenha 
bastante experiência em comum, começa a se formar uma cultura. É 
possível encontrarculturas em níveis de pequenos times, famílias e gru-
pos de trabalho. A cultura também surge em departamentos, grupos 
funcionais e outras unidades organizacionais que tenham uma essência 
ocupacional e uma experiência comuns.
Analisando a ideia de Schein (2007), podemos compreender, por exemplo, 
que temos várias culturas no Brasil. É fácil entendermos isso. As pessoas que residem 
no estado de São Paulo possuem uma cultura diferente daquelas que moram na Bahia. 
Podemos começar mostrando a diferença pela língua falada. Os paulistas falam de uma 
maneira diferente dos baianos, os vocabulários de ambos contêm expressões diferentes, 
a comida típica é diferente, no estado de São Paulo temos o Carnaval como uma gran-
de festa popular, enquanto na Bahia há muitas outras festas populares voltadas para a 
religião, tais como: festas juninas, festas dos reis, festa do Bonfim e outra infinidade de 
festas.
Vamos analisar mais alguns conceitos de cultura? Confira o quadro a seguir:
QUADRO 7 – Conceitos de Cultura
A cultura é fundamental para a compreensão de diversos valores morais e éticos que guiam 
nosso comportamento social. Entender como esses valores se internalizaram em nós e como 
eles conduzem nossas emoções e a avaliação do outro, é um grande desafio.
Cultura – é o conjunto de atividades e modos de agir, costumes e instruções de um povo. É 
o meio pelo qual o homem se adapta às condições de existência, transformando a realidade.
Cultura – é um processo em permanente evolução, diverso e rico. É o desenvolvimento de um 
grupo social, uma nação, uma comunidade; fruto do esforço coletivo pelo aprimoramento de 
valores espirituais e materiais. É o conjunto de fenômenos materiais e ideológicos que carac-
terizam um grupo étnico ou uma nação (língua, costumes, rituais, culinária, vestuário, religião, 
etc.), estando em permanente processo de mudança.
Fonte: Portal Orixás (2012).
100
Como você pôde perceber, a cultura faz parte das pessoas, dos países e 
das organizações. Mas o que nos interessa e que vamos tratar neste capítulo é sobre 
a cultura organizacional. Conforme visto até aqui, são as pessoas que dão vida a uma 
organização, que, por intermédio da sua capacidade intelectual, fazem com que uma 
empresa seja competitiva perante as demais.
Quando falamos de cultura organizacional, estamos falando da maneira de 
agir de pessoas em uma determinada organização. Para aprofundar esse assunto, vamos 
ao nosso próximo tópico que trata exatamente sobre cultura organizacional.
6.1.2 Cultura Organizacional
Se cada povo tem sua própria cultura, na organização não é diferente. Con-
forme visto anteriormente, cada organização possui sua própria cultura, ou seja, em 
cada local a maneira de agir dos funcionários é diferente. Em outras palavras, podemos 
dizer que as organizações têm culturas que dirigem a maneira como seus membros de-
vem se comportar dentro da empresa.
Vamos compreender, então, o que é cultura organizacional, começando pelas 
suas definições.
QUADRO 8 – Conceitos de Cultura Organizacional
Autores Conceitos de Cultura Organizacional
Schein (2007 apud MARRAS, 
2000, p. 290)
Modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na 
medida em que resolveu os seus problemas de adaptação ex-
terna e integração interna e que, por ter sido suficientemente 
eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais mem-
bros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas.
Robbins (2001, p. 288)
Cultura organizacional é um sistema de significados partilha-
dos pelos membros de uma organização, distinguindo-a das 
outras.
Robbins (2002, p. 503)
Cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organi-
zação coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo 
que os funcionários vão fazer ou dizer. A cultura serve como 
sinalizador de sentido e mecanismos de controle que orienta 
e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.
Schein (1992)
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos 
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de re-
solver seus problemas de adaptação externa e integração in-
terna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido 
e desejável para ser transmitido aos novos membros como 
a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação 
àqueles problemas.
Araújo (2006, p. 308) É o conjunto de valores, crenças e padrões de comportamen-to que formam o núcleo de identidade de uma organização.
Fleury e Fischer (1996, p. 293)
É o conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos 
em elementos simbólicos que, em sua capacidade de orde-
nar, atribuir significações, construir a identidade organizacio-
nal, tanto agem como elemento de comunicação e consenso 
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
101
Robbins (2002, p. 498), Rob-
bins e Coulter (1998, p. 47)
É uma percepção comum compartilhada pelos membros de 
uma organização; um sistema de valores compartilhados. In-
divíduos percebem a cultura da organização com base no que 
eles veem ou ouvem dentro da organização.
É um termo descritivo. Ele se refere a como os membros per-
cebem a organização e não se eles gostam ou não dela. Ele 
descreve em vez de avaliar.
Schermerhorn et al. (1999, p. 
196)
É o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que 
se desenvolve numa organização e orienta o comportamento 
dos seus membros.
Wagner III e Hollenbeck (1999, 
p. 367)
É uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida 
e a participação na organização, que mantém seus membros 
unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu 
trabalho.
Stoner (1999)
Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que 
resolve seus problemas de adaptação externa e integração 
interna, que funciona suficientemente bem para ser conside-
rada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos 
novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e 
sentir-se em relação a esses problemas.
Fonte: Elaboração própria (2012).
Analisando os conceitos dos principais autores que tratam sobre o tema cul-
tura organizacional, podemos perceber que são unânimes ao dizer que a cultura nada 
mais é do que um conjunto de valores e crenças compartilhados entre um grupo de 
pessoas ou, no nosso caso, entre os funcionários de uma organização.
Agora que sabemos o que é cultura organizacional é hora, então, de conhe-
cermos como uma cultura se inicia dentro de uma organização. Vamos lá!
6.1.2.1 Início de uma Cultura Organizacional
A cultura de uma empresa não surge do nada. Inicia-se com o fundador da 
empresa e, uma vez estabelecida, raramente se desfaz. Os costumes, as tradições e a 
maneira geral de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito 
antes e do grau de sucesso alcançado. São os fundadores de uma empresa os responsá-
veis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organização. Somente eles têm uma 
visão daquilo que a organização deve ser (ROBBINS, 2002).
Para que você possa entender como se inicia uma cultura dentro de uma or-
ganização, Robbins (2002) divide esse processo de criação em três maneiras diferentes:
• Levando em consideração que os fundadores são as pessoas que dão 
início a cultura de uma empresa quando a colocam em operação, o próximo passo é 
contratar e manter funcionários que pensem e sintam da mesma forma que os funda-
dores. Nesse caso, quando um novo funcionário é contratado, ele passa por um período 
de adaptação, ou seja, está se adaptando a cultura da nova empresa. Imagine que você 
tenha trabalhado cinco anos em uma determinada empresa e depois mudou. Nesses 
cinco anos, você se adaptou aos costumes e tradições do ambiente anterior. Ao trocar 
102
de emprego, levou com você esses costumes e tradições. Chegando a nova empresa, irá 
perceber que eles são diferentes. Assim, terá que se adaptar a nova realidade.
• Em um segundo momento, os fundadores doutrinam e socializam os fun-
cionários recém-contratados de acordo com sua formade pensar e sentir. 
• Por último, o comportamento dos fundadores funciona como um modelo, 
encorajando os funcionários a se identificarem com ele; dessa forma, introduzindo seus 
valores, convicções e premissas.
FIGURA 7 – Processo de criação de uma cultura
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Você deve estar se perguntando: qual a importância dos fundadores em uma 
organização? É simples! Quando uma empresa tem sucesso, a visão dos seus fundado-
res passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso e a personalidade dos 
fundadores torna-se parte integrante da cultura da organização.
O fundador de uma organização exerce muita influência dentro de uma em-
presa. Para que você possa identificar isso, convido a assistir ao filme sugerido.
Vídeo
Filme: A Roda da Fortuna
Atores principais: Tim Robbins, Jennifer Jason Leigh, Paul Newman, Charles Durning, 
John Mahoney e Bill Cobbs.
Sinopse:
De maneira totalmente inesperada e bizarra, Waring Hudsucker, presidente das su-
perlucrativas Indústrias Hudsucker, comete suicídio se atirando do alto do seu próprio 
edifício. Ainda atordoada pelo acontecimento, a junta de diretores da empresa, coman-
dada pelo inescrupuloso Sidney Mussberger, tem uma ideia brilhante: colocar um idio-
ta qualquer na presidência da Companhia e fazer o preço das ações despencar, para 
depois comprar tudo de volta a preço de banana. O ingênuo e idealista Norville Barnes 
seria o perfeito “testa de ferro” para o plano, mas ninguém contava com a desconfian-
ça da repórter Amy Archer, que começa a perceber que há algo de podre no reino da 
103
A partir do momento que uma cultura é iniciada, ela também deve ser man-
tida. Mas, como fazer isso? Vamos descobrir!
6.1.2.2 Mantendo a Cultura
Depois que uma cultura foi estabelecida, há práticas e políticas dentro da 
organização que visam mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências 
similares. As práticas mais comuns são:
• O processo de seleção: deve-se procurar selecionar pessoas que possuem 
o perfil desejado pela empresa e que apresentam características flexíveis a mudanças. 
Podemos dizer que a organização necessita selecionar pessoas que sejam resilientes.
Parada Obrigatória
A pessoa resiliente é aquela que sofre crises, enfrenta mudanças ou situações de forte 
estresse e consegue “dar a volta por cima”, transformando sofrimento em competência 
(PIOVAN, 2011, p. 18). 
Resiliência significa a capacidade de responder de forma mais consistente aos desafios e 
dificuldades; de reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante de desafios 
e circunstâncias desfavoráveis; de ter uma atitude otimista, positiva e perseverante e 
mantendo um equilíbrio dinâmico durante e após os embates (TAVARES, 2001, p. 50).
• Os critérios de avaliação de desempenho: ao realizar a avaliação de de-
sempenho dos funcionários, a organização deverá ter muito bem estabelecido os crité-
rios que serão usados e que devem vir ao encontro dos desejos da organização.
• As atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira: para que 
um funcionário venha tornar-se um capital intelectual dentro da empresa, ele deve ser 
capacitado, treinado e desenvolvido. As atividades devem ser realizadas de maneira que 
venham facilitar a mudança de cultura das pessoas que foram contratadas para desen-
volver uma função dentro da organização.
• Os procedimentos de promoção: asseguram que os contratados se ajus-
tem à cultura. 
Hudsucker. Magnífica comédia satírica dos irmãos Ethan e Joel Coen, premiada pela 
Associação dos Críticos de Londres e selecionada para concorrer à Palma de Ouro no 
Festival de Cannes (FORMADOR, 2012).
104
Essas são as práticas que podem ser utilizadas para que uma organização 
tenha condições de manter a cultura original. Ainda para manter a cultura de uma em-
presa, podemos citar três forças que exercem um papel importante:
• Seleção: o objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contra-
tar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessários 
para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. Além disso, 
procura detectar no processo de seleção pessoas que possuem valores consistentes com 
os da organização ou ao menos parte deles.
• Dirigentes: as ações dos dirigentes também têm um grande impacto 
sobre a cultura da organização. Pelo próprio comportamento, os altos executivos esta-
belecem normas que se espalham pela organização, sobre aspectos como quais riscos 
devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a 
forma correta de se vestir, quais ações podem se reverter em recompensas, etc. 
• Socialização: para ajudar os funcionários na adaptação da nova cultura, 
as organizações desenvolvem o processo de socialização. A fase mais crítica desse pro-
cesso é o momento de entrada na organização, pois é quando a empresa tenta moldar o 
novo funcionário. Após essa fase, a organização continuará socializando seus funcioná-
rios durante toda a sua carreira na empresa, embora de maneira menos explícita. Essa 
manutenção contribui para a sustentação da cultura organizacional (ROBBINS, 2002).
FIGURA 8 – Práticas para manter a cultura
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
105
FIGURA 9 – Forças para manter a cultura de uma empresa
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
São essas as três forças que podem ser utilizadas para manter a cultura de 
uma organização. Aplicando essas forças, a empresa transmitirá os princípios dos seus 
fundadores aos novos colaboradores da organização.
Quer saber mais sobre o poder que uma cultura exerce nas pessoas? O filme 
a seguir é uma boa sugestão para que você possa compreender ainda mais.
Vídeo
Filme: A Firma
Principais atores: Tom Cruise e Gene Hackmann.
Sinopse:
Tom Cruise, na mais eletrizante performance de sua carreira, estrela esse filme intenso e 
envolvente, baseado no famoso best-seller. Cruise é Mitch McDeere, um brilhante e ambi-
cioso advogado recém-formado em Harvard. Decidido a apagar seu passado pobre, Mitch 
emprega-se em uma pequena, mas próspera firma de advocacia na cidade de Memphis. 
Da noite para o dia, ele e sua esposa passam a ter um estilo de vida que jamais sonharam. 
Mas quando o FBI apresenta evidências de corrupção e assassinato envolvendo a firma, 
Mitch resolve descobrir a verdade, enfrentando uma cruzada de fogo entre o FBI, a Máfia 
e uma força que não se deterá diante de nada para proteger seus próprios interesses: A 
Firma (FORMADOR, 2012).
106
6.1.2.2.2.1 Métodos de Socialização
Por mais bem feito que tenha sido e por mais eficaz que sejam os resultados 
do recrutamento e da seleção do novo funcionário da organização, ele precisa ser sociali-
zado, ou seja, precisa se adaptar a cultura da organização da qual ele agora faz parte. O 
novo funcionário deve ser aceito pelos outros funcionários e fazer parte do grupo como 
uma pessoa de confiança.
Há várias maneiras de socializar o novo funcionário:
QUADRO 9 – Opções de socialização do ingressante
So
ci
al
iz
aç
ão
Formal ou informal. Na socialização formal, o novo funcionário irá rece-
ber treinamento específico para o desenvolvimento de suas atividades. Em 
alguns casos, o ingressante ficará com outro profissional orientando seu 
trabalho até que não seja mais necessário. A socialização informal coloca 
o novo funcionário diretamente no seu cargo, com pouca ou nenhuma 
atenção especial.
Individual ou coletiva. Os novos membros podem ser socializados indi-
vidualmente, como acontece em diversos cargos especializados, ou coleti-
vamente, quando são agrupados e desenvolvidos por um conjunto idêntico 
de experiências, como em um campo de treinamento militar.
Fixas ou variáveis. Referem-se ao prazo no qual os recém-chegados efe-
tuam a transição de fora para dentro da organização. Um prazo fixo esta-
belece etapas padronizadas de transição, como nos programas cíclicos de 
treinamento e períodos de experiência. Tais como o status de “associado”, 
de oito a 10 anos, utilizado porempresas contábeis e jurídicas antes de 
decidir se um candidato será sócio. Os prazos variáveis não oferecem ne-
nhuma notificação prévia de seu período de transição; descrevem o sistema 
típico de promoção, no qual o indivíduo não avança para a etapa seguinte 
até que esteja “pronto”.
Sequencial ou aleatória. A socialização sequencial caracteriza-se pelo 
uso de modelos de papéis que treinam e encorajam o recém-chegado, 
como nos programas de aprendizagem e orientação. Na socialização ale-
atória, retiram-se deliberadamente os modelos de papéis, deixando que o 
novo funcionário descubra as coisas por si mesmo.
Investidura ou destituição. A socialização de investidura supõe que as 
qualidades e qualificações do recém-chegado são ingredientes necessários 
para o sucesso no cargo e, por isso, essas qualidades e qualificações são 
confirmadas e apoiadas. A socialização de destituição tenta despojar certas 
características do recruta. “Compromissos” de fraternidade e irmandade pas-
sam pela socialização de destituição para conformá-los ao papel adequado.
Fonte: Robbins (2001, p. 301).
Há vários métodos de socialização organizacional que podem ser utilizados 
para socializar o novo funcionário e cada empresa deverá aplicar aqueles métodos que 
acredita que dão os melhores resultados. Entre os métodos citados por Chiavenato 
(2004), os principais são:
• Processo seletivo: quando a empresa verifica que há a necessidade de 
contratar mais um funcionário para o seu quadro, a socialização poderá começar já na 
entrevista de seleção. Será o momento quando o candidato conhecerá o ambiente onde 
107
irá desenvolver suas atividades. Na entrevista, o futuro funcionário saberá qual a cultura 
predominante na organização, sobre os seus colegas de trabalho, o estilo de administra-
ção existente na empresa, as atividades que a empresa desenvolve, o estilo do gerente, 
as recompensas que poderá ter pelo seu bom desempenho e até mesmo os desafios a 
serem enfrentados.
• Conteúdo do cargo: assim que o funcionário for contratado e que co-
meçar a desenvolver suas atividades na organização, ele deverá receber tarefas que 
sejam estimulantes e que possam oferecer confiança para o seu sucesso. Com o tempo, 
outras atividades mais desafiadoras e complicadas podem ser passadas. Você deve estar 
se perguntando: qual a importância dessa atitude adotada pela empresa? É simples! 
Quando um funcionário tem sucesso no desenvolvimento de atividades simples, ele es-
tará também se preparando para as atividades mais complicadas. Essa atitude faz com 
que os funcionários internalizem altos padrões de desempenho e expectativas positivas 
a respeito de recompensas resultantes do seu desempenho excelente. 
• Supervisor como tutor: outro método que pode ser utilizado é o funcio-
nário ligar-se a um tutor, que será a pessoa responsável por apresentar o novo funcio-
nário a todos na organização. Essa atitude é muito importante para o recém-contratado, 
pois para ele o supervisor que será seu tutor representa o ponto de ligação com a or-
ganização e a imagem da empresa. Nesse caso, caberá ao tutor acompanhar e orientar 
durante o período inicial na organização. A atitude que o tutor tiver nessa fase será mui-
to importante para o funcionário, pois quando há eficiência na recepção e condução do 
recém-chegado, a organização tende a ser visualizada positivamente; caso contrário, o 
funcionário tende a diminuir suas expectativas, o que reflete negativamente no conceito 
que ele tem da empresa. 
Faz parte das obrigações do tutor junto ao seu novo funcionário:
• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada.
• Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa.
• Negociar com o novo funcionário as metas e resultados a alcançar.
• Proporcionar o feedback adequado sobre o seu desempenho na realiza-
ção das atividades dentro da organização.
Grupo de trabalho: a integração do novo funcionário deve ser atribuída a 
um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. Não 
podemos nos esquecer de que os grupos acabam exercendo uma forte influência sobre 
as crenças e as atitudes nos novos funcionários.
Programa de integração: é importante que a organização ofereça ao novo 
membro um programa formal e intensivo de treinamento inicial, familiarizando-o com 
a linguagem usual da organização, tais como os usos e costumes internos, a estrutura 
da organização, os principais produtos e serviços, a missão da empresa e os objetivos 
organizacionais.
108
Você notou a importância de realizar a socialização do novo funcionário? A 
socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas-vindas aos novos 
participantes. É por intermédio da socialização que o novo funcionário será moldado 
para ter um bom relacionamento com a organização.
FIGURA 10 – Métodos de socialização organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Como você pôde verificar, um programa de socialização é utilizado para que 
o novo funcionário possa fixar a cultura existente na organização. Toda a cultura adqui-
rida pelo funcionário na sua antiga empresa deve ficar para trás, ele deve se adaptar a 
sua nova empresa, que possui uma cultura diferente. 
De acordo com Chiavenato (2004), os principais itens de um programa de 
socialização são:
QUADRO 10 – Principais itens de um programa de socialização
Assuntos 
organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização.
2. As políticas e diretrizes da organização.
3. A estrutura da organização e suas unidades organizacionais.
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização.
5. Regras e procedimentos internos.
6. Procedimentos de segurança no trabalho.
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar.
Benefícios 
oferecidos
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições.
2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais.
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização.
Relacionamento 
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho.
109
Fonte: Chiavenato (2004, p. 179).
Quando todas essas informações são transmitidas ao novo membro da equi-
pe, a chance de adaptação e socialização do funcionário é bem maior. Além do programa 
de socialização que deve ser oferecido ao novo funcionário, muitas empresas oferecem 
também um manual do empregado. O manual deve conter informações de interesse do 
funcionário.
QUADRO 11 – Manual do empregado de uma organização
Mensagem de boas-vindas
História da organização
O negócio da organização
Você e o seu futuro
O que você precisa conhecer Quais são seus benefícios Benefícios especiais para você
Horário de trabalho
Períodos de descanso
Ausências do trabalho
Registros e controles
Dias de pagamento
Prevenção de acidentes
Utilização de telefones
Supervisão
Locais de trabalho
Locais de utilização e movi-
mentação
Férias e descanso semanal
Feriados
Seguro de vida em grupo
Assistência médico-hospitalar
Estacionamento e transporte
Programas de treinamento
Plano de sugestões
Planos de seguridade social
Serviço social
Sindicato
Planos educacionais
Restaurante e café
Grêmio recreativo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 179).
Conforme você pôde perceber, o manual serve como um guia para o novo 
funcionário. Por intermédio dele, o novo membro ficará sabendo sobre os seus direitos e 
deveres dentro da organização.
De acordo com Robbins (2002), há sete características básicas que, em con-
junto, captam a essência da cultura de uma organização, a saber:
• Inovação e Ousadia: refere-se ao grau de incentivo para que os funcio-
nários sejam inovadores e saibam correr riscos em suas tomadas de decisões.
• Atenção aos detalhes: refere-se ao grau em que os funcionários de-
monstram precisão, análise e atenção aos detalhes.
• Busca de resultados: refere-se ao grau em que a administração se con-
centra mais em resultados ou efeitos dos resultados sobre o pessoal da organização.
• Concentração nas pessoas: refere-se ao grau em que as atividades de 
trabalhosão organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivíduos. 
Nesse caso, valoriza-se o trabalho em equipe dentro da organização.
Deveres do novo 
participante
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário.
2. Visão geral do cargo.
3. Tarefas.
4. Objetivos do cargo.
5. Metas e resultados a alcançar.
110
• Agressividade: mostra o grau em que as pessoas são mais agressivas e 
competitivas do que contemporizadas.
• Estabilidade: mostra o grau em que as atividades organizacionais enfati-
zam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento.
Saiba Mais
O termo status quo é originário do termo diplomático in statuo quo ante bellum que em 
português significa “no estado em que estava antes da guerra”. Se você escrever: “Se-
gundo o status quo”, é o mesmo que: “segundo a situação ou momento atual”. “Man-
ter o estado atual das coisas”. De forma geral, em documentos e textos emprega-se a 
expressão “manter o status quo”. Se você pretende mudar tal situação, você pretende 
mudar o status quo.
 
Fonte: Rebouças (2009).
FIGURA 11 – Características que captam a essência de uma organização
Fonte: Adaptado de Robbins (2001).
Cada uma dessas características varia muito de uma organização para ou-
tra, resultando num quadro complexo da cultura organizacional. Tanto as organizações 
quantos os indivíduos que fazem parte delas diferem entre si. Apesar de os indivíduos 
possuírem diferentes formações ou trabalharem em diferentes níveis na organização, 
eles tendem a descrever a cultura da organização de maneiras similares (ROBBINS; 
COULTER, 1998).
Esses pontos são desenvolvidos dentro de uma organização com o passar 
dos anos. Isso acontece naturalmente no dia a dia. Claro que as pessoas que exercem 
cargos de confiança podem influenciar nesses pontos de forma a aumentar ou até mes-
mo diminuir essa essência dentro da empresa.
Agora que já sabemos como nasce uma cultura e como podemos mantê-la 
em uma organização, é hora de mostrarmos como podemos transmitir a cultura para os 
funcionários.
111
Existem muitas maneiras pelas quais a cultura pode ser transmita aos fun-
cionários da empresa. As mais eficazes, segundo Robbins (2001) e Marras (2011), são:
 
• Histórias: com certeza, você já ouviu funcionários mais antigos contar 
histórias sobre a organização. São histórias sobre o início da empresa, que começou com 
o proprietário e poucos ajudantes e hoje possui centenas de funcionários, ou que o pre-
sidente atual da empresa já foi o office boy em décadas anteriores. Também é comum 
ouvir histórias sobre como o presidente trata seus clientes e funcionários, as quebras 
de regras ocorridas na empresa, os cortes de funcionários, as recolocações e disputas.
• Rituais: são sequências repetitivas de atividades que expressam e re-
forçam os valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as 
estrategicamente dispensáveis. Os funcionários ganham presentes por terem atingido 
as metas e isso demonstra a todos que eles são valiosos para a organização. Os rituais 
ainda podem ser divididos em:
n Ritos de passagem: facilitam a mudança de posição de status ou ainda 
tarefas dos indivíduos da organização.
n Ritos de degradação: ocorrem quando a empresa necessita demitir ou 
aposentar alguns dos seus funcionários.
n Ritos de integração: ocorrem quando a empresa contrata novos funcio-
nários. Marcam a integração dos novatos com os demais da empresa.
n Ritos de esforço: são as celebrações de êxito.
n Ritos de renovação: dão o sentido de amadurecimento e construção da-
quilo que está sendo realizado na empresa, ou seja, as melhorias que ocorrem no local.
Você pôde observar que os ritos servem para eventos que marcam datas 
importantes da organização. Mas eles não são os únicos, há ainda os símbolos materiais 
da organização. Vejamos:
• Símbolos materiais: muitas organizações manifestam suas culturas por 
intermédio de símbolos materiais, que podem ser: a roupa dos colaboradores, a deco-
ração do ambiente interno da empresa, os automóveis concedidos aos altos executivos, 
aviões oferecidos, etc.
• Valores: são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um 
grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma 
organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e 
os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. Os 
valores ajudam a transformar as atividades rotineiras em ações efetivas e importantes, 
ligam os valores da corporação aos valores importantes da sociedade e podem ser uma 
fonte de vantagem competitiva. 
• Mitos: são figuras imaginárias, geralmente oriundas da interpretação de 
fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o 
112
intuito de manter certos valores históricos. São crenças não confirmadas e não declara-
das, que são aceitas sem qualquer análise. Um exemplo de mito é a afirmativa “a nossa 
empresa é uma grande família”. Os mitos são renovados constantemente por meio dos 
ritos, motivo pelo qual acontecem mais de uma vez.
• Tabus: no processo cultural os tabus têm a função de orientar comporta-
mentos e atitudes, principalmente focando questões de proibição, ou não bem vistas, 
ou não permitidas. Por exemplo: questões raciais, religiosas, presença indesejada de 
mulheres, etc.
• Símbolos: um símbolo cultural é qualquer objeto, ato ou evento que sirva 
para transmitir um significado cultural encontrado nas organizações. 
• Cerimônias: exemplificam e reforçam importantes normas e valores cul-
turais, incorporando vários ritos, atividades cerimoniais destinadas a transmitir determi-
nadas mensagens ou a realizar propósitos específicos.
• Linguagem: as organizações utilizam a linguagem para identificar os 
membros de uma cultura. Quando aprendem a linguagem, os membros atestam sua 
aceitação da cultura e ajudam a preservá-la também. Com o tempo, as organizações 
criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritórios, pessoal-chave, forne-
cedores, clientes ou produtos ligados às suas atividades.
FIGURA 12 – Componentes da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Robbins (2001) e Marras (2011).
Você aprendeu que as histórias, os rituais, os símbolos materiais e a lingua-
gem são formas de transmitir a cultura aos colaboradores, agora é hora de sabermos um 
pouco mais sobre esses meios.
113
Portanto, convido você a assistir ao vídeo indicado a seguir, baseado no filme 
“Senhor das Moscas”, que conta a história de um grupo de crianças que sofreu um nau-
frágio e foi obrigado a morar sozinho em uma ilha deserta. 
O vídeo ajudará a entender como se desenvolvem as crenças em um grupo e 
como podem ser disseminadas. Mostra ainda a relação entre as crianças por intermédio 
dos rituais e símbolos, o que também acontece na organização. 
Midiateca
Assista ao Vídeo 1 – Senhor das Moscas, disponibilizado na Midiateca, e procure detec-
tar as maneiras como as crenças são desenvolvidas.
Agora que já tratamos sobre os componentes da cultura organizacional, pre-
cisamos entender que a cultura organizacional é um sistema de significados comuns que 
são partilhados pelos funcionários, ou seja, esse sistema é um conjunto de característi-
cas valorizado pela organização.
6.1.2.3 Componentes da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2007), a cultura apresenta em sua composição três dife-
rentes níveis, sendo eles:
• Artefatos: é o nível mais fácil de observar quando se entra em uma orga-
nização. Visível e superficial pode ser definido como coisas concretas, ouvidas, sentidas 
ou vistas ao se deparar com a organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões 
de comportamento dos membros de uma organização. Da próxima vez que tiver a opor-
tunidade de ir ao escritório de uma organização, preste atenção como as pessoas estão 
vestidas, como elas se comportam, o que estão falando, a maneira como falam e, por 
fim, o que é importante para elas. Percebe-se imediatamente que organizaçõesdife-
rentes agem de forma diferente. Nesse nível, a cultura é muito clara e tem um impacto 
emocional imediato.
• Valores casados: justificativas aceitas por todos os membros. São valores 
relevantes que se tornam importantes para os colaboradores, em que se justificam os 
atos cometidos dentro da organização. 
• Certezas tácitas compartilhadas: íntimas e ocultas, elas são as crenças 
inconscientes, sentimentos, etc. Nem sempre são escritas, muito menos faladas, sendo 
detectadas por meio de percepções. Provêm da história da empresa, dos seus valores, 
crenças e certezas dos fundadores e dos líderes que a tornaram bem-sucedida. A es-
sência da cultura são esses valores, crenças e certezas aprendidas em conjunto, que 
são compartilhados e tidos como corretos à medida que a organização continua a ter 
sucesso. A figura a seguir mostra como se deve compreender e administrar seus níveis 
mais profundos.
114
FIGURA 13 – Os três níveis da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Schein (2007, p. 32).
Já outros autores, tais como Schermerhorn et al. (1999), tratam os níveis da 
cultura organizacional como sendo:
• Cultura observável: refere-se à forma pela qual “fazemos as coisas por 
aqui”. Representa os métodos que o grupo criou em seu dia a dia na organização e que 
com o tempo acaba sendo ensinado aos novos funcionários que vão entrando na em-
presa. A cultura observável inclui histórias únicas, cerimônias e rituais corporativos que 
contam a história de um grupo de trabalho bem-sucedido.
• Valores compartilhados: podem desempenhar um papel importante na 
ligação entre as pessoas e podem ser um poderoso mecanismo de motivação para os 
membros dessa cultura. As organizações devem desenvolver uma série dominante e 
coerente de valores compartilhados. O termo compartilhado quer dizer que o grupo é 
um todo. Cada um dos membros pode discordar dos valores compartilhados, mas todos 
tiveram contato com eles e ouviram com frequência que eles são importantes.
• Suposições comuns: é o nível mais profundo da análise cultural, em que 
se encontram as suposições comuns ou as verdades implícitas que o conjunto dos mem-
bros da corporação compartilha em decorrência da experiência conjunta. Embora esses 
padrões sejam muito difíceis de serem isolados, quando conseguido, ajuda a explicar por 
que a cultura invade todos os aspectos da vida organizacional.
115
FIGURA 14 – Níveis de análise cultural
Fonte: Schermerhorn et al. (1999, p. 199).
O conceito de cultura com múltiplos níveis torna claro que a cultura é com-
plexa e deve ser analisada em cada nível antes de ser compreendida. O maior risco em 
se trabalhar com a cultura é o de supersimplificá-la e perder várias facetas básicas im-
portantes, tais como:
• A cultura é profunda: se tratar a cultura como um fenômeno superficial, 
se acreditar que ela pode ser manipulada e ainda mudá-la quando quiser; com certeza, 
ninguém conseguirá. Além do mais, a cultura controla mais os indivíduos do que os indi-
víduos controlam a cultura. Quando o indivíduo aprende o que funciona, ele desenvolve 
crenças e certezas que no final saem da consciência e se tornam regras tácitas de como 
fazer as coisas, como pensá-las e como senti-las.
• A cultura é ampla: quando um grupo aprende a sobreviver em seu am-
biente, ele aprende todos os aspectos de seus relacionamentos internos e externos. 
Formam-se crenças e certezas sobre a vida diária, sobre como lidar com o chefe, que 
tipo de atitude ter com relação aos clientes, a natureza de sua carreira dentro da orga-
nização, o que é preciso para seguir em frente, quais são as questões sagradas e assim 
por diante. Decifrar a cultura pode ser uma tarefa infinita. 
• A cultura é estável: os membros de um grupo querem se agarrar a suas 
certezas culturais porque a cultura dá um sentido à vida e a torna previsível. Os seres 
humanos não gostam de situações caóticas e imprevisíveis, por isso trabalham para 
estabilizá-las e normalizá-las. Por esse motivo, qualquer possível mudança de cultura 
cria grande ansiedade e resistência. Se quiser mudar algum elemento da cultura, o in-
divíduo deve reconhecer que estará atacando algumas das partes mais estáveis de sua 
organização. 
Desse modo, a cultura pode ser caracterizada como uma complexa mistura 
de fatores, como pressuposições, mitos, crenças, metáforas, valores, etc. As pessoas 
que fazem parte de organizações onde a cultura é concentrada aprendem uma maneira 
116
6.1.2.4 Cultura Forte versus Cultura Fraca
As organizações podem desenvolver uma cultura forte ou uma cultura fraca 
com o passar do tempo. Quando uma empresa desenvolve uma cultura forte, significa 
que ela está exercendo um impacto maior sobre o comportamento do funcionário e pro-
duz um efeito mais positivo sobre o desempenho da organização.
“Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente 
assumidos e compartilhados” (ROBBINS, 2001, p. 289). Isso significa que quanto mais 
membros aceitarem os valores centrais e quanto maior for o seu comprometimento com 
esses valores, mais forte será a cultura da organização. Uma cultura forte terá uma gran-
de influência no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunhão de 
valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental.
Independentemente de a organização ter uma cultura forte ou fraca, pode 
chegar um momento em que a alta direção resolva mudar a cultura da empresa. E aí, 
como mudar uma cultura em que todos os funcionários estão acostumados a agir de 
determinada forma pré-estabelecida durante muito tempo? Quais os motivos que levam 
uma organização a mudar a sua cultura? São respostas que encontraremos na próxima 
seção.
6.1.2.5 Mudando a Cultura de uma Organização
Quando uma cultura é constituída e mantida por intermédio do processo de 
seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização, podemos di-
zer que será uma cultura forte. Essa é uma característica muito boa para a organização, 
mas quando for preciso mudar será muito difícil, ou seja, terá muita resistência por parte 
dos funcionários.
Como lembra Robbins (2001, p. 301): “[...] uma cultura leva muito tempo 
para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada”. Mas falamos a 
todo momento da importância de estabelecer uma cultura forte dentro da organização e 
de socializar os novos entrantes na empresa para que possam se adaptar a nova cultura 
e assim ajudar a mantê-la. Por que, então, uma empresa mudaria a sua cultura?
Vale aqui ressaltar os motivos levantados por Robbins (2001, p. 302), que 
mostra que a mudança de cultura tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as 
seguintes condições:
simbólica de lidar com uma variedade de assuntos que são relacionados à vida e ao co-
tidiano do trabalho.
117
QUADRO 12 - Motivos que levam uma organização a mudar a cultura
Ocorrência de uma crise grave
É o choque que solapa o status quo e coloca em que está a pertinência da cultura em vigor. 
Como exemplos, podem ser citados um retrocesso financeiro surpreendente, a perda de um 
cliente importante, um declínio pronunciado da participação de mercado ou uma inovação drás-
tica introduzida por um concorrente.
Rotatividade na liderança
Uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores funda-
mentais, pode ser percebida como necessária para responder à crise. Além do presidente da 
organização, ela também pode precisar incluir todos os postos da administração sênior.
Organizações novas e pequenas
Quanto mais nova a organização, menos entrincheirada será sua cultura. Da mesma forma, 
é mais fácil para a administração comunicar seus novos valores quando ela é pequena. Essa 
relação ajuda a explicar a dificuldade que as empresas multibilionárias encontram para mudar 
suas culturas.
Cultura fraca
Quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de seus membros 
quanto aos seus valores, mais difícil será mudar. As culturas fracas são mais suscetíveisa mu-
danças que as fortes.
Fonte: Robbins (2001, p. 302).
Outros motivos ainda são ressaltados por Chiavenato (2004), tais como:
QUADRO 13 - Condições que favorecem a mudança de cultura
1. Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom de sua conduta.
2. Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais.
3. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores.
4. Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com os novos valores.
5. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos valores.
6. Substituir normas não escritas por novas regras e regulamentos impostos.
7. Agitar as subculturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões.
8. Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de 
um clima de alto nível de confiança.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 173).
Ressaltamos que a implementação de uma ou mais dessas condições men-
cionadas anteriormente poderá não resultar em uma mudança dramática ou imediata da 
cultura da organização e a reação de diferentes organizações poderá não ser a mesma. 
Assim como a criação de uma cultura é um processo lento, a mudança também será, ou 
seja, os resultados devem ser esperados a longo prazo.
Na mudança de cultura, é importante o papel exercido pela administração. 
Eles devem deixar muito bem claro para todos os funcionários que a organização está 
passando por dificuldades e que a sobrevivência dela está ameaçada se não houver 
mudança. 
O melhor momento para se mudar a cultura de uma organização é quando o 
país está passando por crises ou o setor em que funciona a organização está passando 
por dificuldades. Se não há nenhuma crise acontecendo, então, será necessário criar 
118
uma, pois os colaboradores terão que perceber uma urgência de mudança, terão que 
sentir que se não mudar os seus empregos correm risco; caso contrário, serão frustrados 
todos os esforços para mudar a cultura.
Outra oportunidade para mudar a cultura é quando a empresa nomeia um 
novo presidente ou um diretor. Sempre que uma pessoa com cargo desse nível entra na 
organização, os colaboradores sabem que haverá mudanças, pois a troca significa que 
algo não estava bem.
Por fim, quando iniciar a mudança de cultura, a administração mudará tam-
bém o processo de seleção e socialização no intuito de apoiar a mudança da cultura que 
já iniciou.
Você já se perguntou sobre qual tipo de cultura mais lhe convém? Podemos 
citar os seguintes tipos de cultura:
• Orientada para a equipe: quando você tem facilidade e preferência de 
desenvolver suas atividades em equipe e não individualmente.
• Orientada para as pessoas: nesse caso, preocupa-se somente com o 
bem-estar das pessoas.
• Assumir riscos: a cultura da empresa incentiva todos a assumirem riscos, 
sendo criativos e colocando em prática suas ideias.
• Resultados: a cultura da empresa é voltada somente para obter resulta-
dos financeiros para a organização.
• Estabilidade: tem como cultura manter uma política de estabilidade eco-
nômica e/ou de desligamento de funcionários.
• Grande atenção aos detalhes: molda os funcionários para prestar aten-
ção nos mínimos detalhes da organização em suas tomadas de decisões.
• Pouca agressividade: tem uma política menos agressiva com seus con-
correntes.
Imagine que você pudesse escolher entre esses tipos de cultura, qual a que 
mais lhe agrada? Qual escolheria? Vamos fazer uma atividade que vai ajudar você a 
tomar uma decisão.
Que tipo de cultura mais lhe convém?
Instruções:
Leia a lista de sete questões a seguir. A ideia é fazer você distinguir com 
qual afirmação concorda mais. Vamos utilizar uma escala de 1 a 7 para suas respostas. 
Começando, defina qual a afirmação que você mais concorda e ao lado dela escreva o 
número 1. Continue fazendo a escala das afirmações até o número 7, que representa 
aquilo que você menos concorda na lista. Mesmo que você possa concordar com várias 
afirmações, pense bem ao classificar suas preferências.
119
Questionário Nota quanto à preferência
A. Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter 
meu desempenho avaliado em relação a minha 
contribuição à equipe.
B. Ninguém pode ter suas necessidades compro-
metidas a fim de que um departamento alcance 
suas metas.
C. Gosto da vibração e da emoção de assumir 
riscos.
D. Se o desempenho de uma pessoa em um cargo 
é inadequado, não interessa quanto esforço ela 
empenhou.
E. Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis.
F. Prefiro gerentes que apresentem explicações ra-
cionais e detalhadas para suas decisões.
G. Gosto de trabalhar onde não haja muita pres-
são e onde as pessoas sejam essencialmente con-
descendentes.
Agora que você já marcou os pontos de 1 a 7 conforme a ordem de con-
cordância, está na hora de analisarmos e chegarmos a uma conclusão de qual tipo de 
cultura mais lhe interessa.
Pontuação:
Cada afirmação descreve um tema cultural. Verifique suas respostas de pon-
tuação com maior concordância (1 – 3); elas indicam o tipo de cultura em que você se 
adapta melhor. Do mesmo modo, as afirmações com que você menos concorda (5 – 7) 
fornecem orientação quanto às culturas que você deve se afastar.
Interpretação:
Tema cultural Respostas
Orientada para a equipe: (A)
Orientada para a pessoa: (B)
Assumir riscos: (C)
Resultados: (D)
Estabilidade: (E)
Grande atenção aos detalhes: (F)
Pouca Agressividade: (G)
Fonte: Robbins (2001).
Por exemplo, se você colocou o número 1 na opção orientada para a equi-
pe, isso significa que sua adaptação cultural está mais voltada para o senso de equipe. 
Quanto mais distante você estiver (5 - 7), menor é a sua adaptação cultural.
120
6.1.3 Fusões e Cultura Corporativa
Você já deve ter ouvido falar ou assistido na televisão sobre grandes empre-
sas que se juntam e tornam-se um grupo ou outra empresa. A esse fato damos o nome 
de fusão.
Importante
A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam 
seus patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que elas 
passem a não existir mais individualmente (CODAS, 2009). 
A definição de fusão deixa claro que, quando duas empresas se juntam, elas 
se tornam apenas uma. Apresento, a seguir, uma história que exemplifica isso com bom 
humor.
Parada Obrigatória
O porco e a galinha conversavam na fazenda, quando a galinha sugeriu. “Podemos 
montar uma empresa de produtos de café da manhã para concorrer com a vaca. Eu 
entro com os ovos e você com o bacon e com o presunto, o que acha?”. O porco ficou 
animado e logo eles acertaram os termos do negócio. Depois de um tempo ele ficou 
preocupado e foi conversar com a galinha. “Eu só não entendi uma coisa. Os ovos você 
bota numa boa e pronto. Para fazer o presunto e o bacon, eu preciso morrer”. E a galinha 
respondeu: “Isso é uma fusão” (CODAS, 2009).
Por qual motivo uma empresa se une a outra? O principal motivo é que 
quando grandes empresas juntam-se o processo de produção passa a ser menos one-
roso, ou seja, seus custos de produção diminuem, fazendo com que possam aumentar 
a qualidade de seus produtos, além de tornarem-se mais fortes para competir com suas 
concorrentes. A fusão faz também com que as empresas possam juntar suas forças tec-
nológicas, algo importantíssimo nos dias de hoje para uma organização, mas que custa 
muito caro.
Agora que você já entendeu o que é uma fusão, deve estar se perguntando: 
como ficam as pessoas no processo de fusão? Bem, aí é que começam os problemas. 
Assim, você já conseguiu perceber que a cultura representa um importante 
papel dentro de qualquer organização. Quando a empresa tem uma cultura bem definida 
e apoiada por todos, tudo fica mais fácil de ser conduzido. Mas, nos dias atuais, com a 
fusão de grandes empresas, muitos problemas são enfrentados pelos gestores. Vamos 
ver o que acontece com as fusões?’
121
Duas empresas com culturas diferentes se juntam e qual cultura irá prevalecer? O pro-
blema maior não está nem em saberqual cultura que irá prevalecer, mas sim como as 
pessoas irão reagir a mudança.
Imagine que você trabalha em uma empresa que possui 1.200 funcionários. 
Em certo dia, você acorda e fica sabendo pelos meios de comunicação que agora a em-
presa onde trabalha faz parte de outra empresa que contém 1.500 funcionários. Qual 
o seu primeiro sentimento? Com certeza de medo, pois não sabe o que vai acontecer. 
Geralmente, em um processo de fusão a primeira atitude é a diminuição de 
cargos, ou seja, muitos funcionários perderão seus empregos. Outros não conseguirão 
se adaptar a nova cultura e irão se desligar voluntariamente da empresa e ainda outros 
serão desligados involuntariamente por não conseguirem se adaptar a nova cultura.
Você já percebeu que um dos grandes problemas da fusão entre duas em-
presas não está no processo produtivo, mas sim nas pessoas que fazem parte da empre-
sa. Se fizermos uma análise entre as empresas que se fundiram a partir da década de 
1990, vamos descobrir que a maioria das fusões que não deram certo foi em razão da 
falta de adaptação a nova cultura.
É muito difícil a integração entre duas culturas. Como já visto anteriormente, 
as pessoas são muito resistentes a mudanças. E fusão significa mudar, se adaptar. Então, 
o que pode ser feito para que um processo de fusão não seja prejudicado por falta de 
adaptação dos funcionários a nova cultura?
A resposta é simples. Antes que aconteça a fusão, é necessário um desen-
volvimento intercultural entre as empresas. Esse processo poderá fazer com que os fun-
cionários de ambas as empresas possam ir se preparando para uma nova realidade que 
farão parte quando realmente a fusão ocorrer.
Resumo
Neste capítulo, você teve a oportunidade de ampliar o seu conhecimento 
sobre cultura e cultura corporativa. Aprendeu que todos nós, seres humanos, espalhados 
por todo o mundo, fazemos parte de uma cultura diferente, ou seja, costumes diferentes.
Aprendeu ainda que cada organização tem a sua própria cultura e que se 
inicia com o seu fundador. Embora a cultura seja inicializada pelo fundador, verificamos 
também a importância de se manter essa cultura. Para isso, mostramos quais são os 
métodos de socialização dos novos funcionários, possibilitando a adaptação a uma nova 
cultura.
Analisamos os componentes da cultura organizacional que podem ajudar a 
manter a cultura de uma empresa. E, por fim, foi brevemente apresentado a você o im-
pacto que a cultura sofre nas fusões que ocorrem com algumas empresas.
122
Atividades
1. Defina com suas próprias palavras o que é cultura e cultura organizacional.
2. Explique os processos de criação de uma cultura.
3. Quais as práticas que podem assegurar que os recém-contratados se ajustem à 
cultura?
4. Quais as principais maneiras que uma cultura pode ser transmitida aos funcionários?
5. Como mudar a cultura de uma organização?
Bem, acredito que você tenha tirado o máximo de proveito deste capítulo, 
pois ele será muito importante na sua tomada de decisões em seu dia a dia como 
gestor.
Anotações
123
culTura afro-braSileira e indíGena
Capítulo 7
124
A partir de agora iremos abordar um tema que traz à tona as raízes do povo 
brasileiro: a formação de sua cultura desde que o Brasil foi descoberto pelos portugueses 
em 1500.
Quando os portugueses colonizaram o Brasil, precisavam de mão de obra 
para poder trabalhar nas lavouras e plantios de cana-de-açúcar. Em um primeiro mo-
mento, tentaram escravizar os índios, mas encontraram grande resistência, pois, além 
de os índios não estarem acostumados com trabalhos forçados, a Igreja condenava o 
que os portugueses tentavam fazer com eles.
Sem ter mão de obra para continuar a trabalhar em suas lavouras, os coloni-
zadores buscaram os negros africanos, que eram trazidos à força e obrigados a trabalhar 
como escravos.
Apesar disso, tanto os índios quanto os negros acabaram deixando como 
herança a sua cultura, que foi desenvolvida durante as décadas de escravidão. Hoje, os 
brasileiros têm uma imensa miscigenação cultural, seja nas comidas, nas danças, nas 
festas, nos instrumentos musicais e muitos outros objetos resultantes da cultura indíge-
na e africana.
Veremos neste capítulo que não são apenas os índios e os negros que en-
frentam preconceito até hoje no Brasil. Basta o indivíduo ser fisicamente diferente dos 
demais que também está sujeito a sofrer algum tipo de preconceito. Faz-se necessário 
que as autoridades tracem políticas de inclusão social e educação do povo brasileiro para 
que possam respeitar os direitos tanto dos índios, negros e pessoas com deficiência.
Nesta última década, os governos têm tomado determinadas medidas no 
intuito de minimizar a diferença social entre aqueles que se sentem marginalizados pelo 
sistema político, mas ainda há muito que se fazer a longo prazo para que possamos sen-
tir uma igualdade entre todos.
Introdução
7.1 Cultura
Falar sobre cultura brasileira é mergulhar na história da colonização do nosso 
país. É resgatar décadas de lutas entre índios, negros e o homem branco. Mas há algo 
que jamais podemos negar, parte daquilo que hoje comemos, bebemos, dançamos ou 
festejamos é herança daqueles que um dia foram escravizados em nossa terra. 
125
Com certeza, você já deve ter lido ou ouvido falar dos primeiros desbrava-
dores do Brasil, os portugueses. No entanto, eles não fizeram o trabalho forçado; muito 
pelo contrário, escravizaram outros povos: os índios e os negros.
Assim como qualquer povo, os portugueses foram assimilando a cultura dos 
índios e depois dos negros africanos. Com o tempo, as raças foram se misturando e hoje 
temos uma grande miscigenação de pessoas. Mas, o que herdamos das outras raças? 
Convido você a analisar comigo parte de uma história da qual ainda hoje usufruímos em 
nosso dia a dia. Vamos lá!
7.2 Cultura Brasileira
No capítulo anterior, você pôde ampliar os seus conhecimentos sobre cultura, 
embora o nosso foco tenha sido a cultura organizacional. Agora, vamos aprofundar um 
pouco mais sobre a cultura de nosso país para que você tenha condições de entender 
um pouco melhor a formação de nosso povo.
Você lembra o que é cultura? Vamos rever esse conceito:
Cultura é um processo em permanente evolução, diverso e rico. É o 
desenvolvimento de um grupo social, uma nação, uma comunidade; 
fruto do esforço coletivo pelo aprimoramento de valores espirituais e 
materiais. É o conjunto de fenômenos materiais e ideológicos que ca-
racterizam um grupo étnico ou uma nação (língua, costumes, rituais, 
culinária, vestuário, religião etc.), estando em permanente processo de 
mudança (PORTAL ORIXÁS, 2012).
É interessante chamarmos a atenção do conceito de que cultura é o modo 
de agir, os costumes e as instruções de um povo, pois esse conceito vai ao encontro do 
nosso assunto: cultura brasileira.
Você já parou para analisar de quantas raças diferentes é formado o povo 
brasileiro? Se olhar a sua volta, com certeza, você tem um amigo que é negro, possivel-
mente um que tenha origens indígenas, portuguesa e assim por diante. Podemos dizer 
que somos um povo miscigenado.
Biblioteca da Disciplina
Para entender melhor sobre esse assunto, convido você a fazer a Leitura Complementar 
3 – Introdução: cultura organizacional e cultura brasileira, referente a um trecho 
do livro de Motta e Caldas (1997).
Após a leitura recomendada, você pôde perceber a importância dos negros, 
indígenas e portugueses para a formação de nossa cultura? Bem, agora vamos analisar 
alguns desses povos.
126
7.3 Cultura Negra no Brasil
Você já pensou por que o negro veio parar aqui no Brasil? Nossos conti-
nentes estão separados por mais de seis mil quilômetros de distância e, mesmo assim, 
temos uma parcela da população negra bastante significativa.
Na escola, com certeza, você aprendeu que os primeiros a colonizar o Brasil 
foram os portugueses. Quando iniciaram a colonização, eles não tinham mão de obra 
para a realização das atividades que exigiam força física, como trabalhar nas lavouras.A primeira tentativa foi escravizar os índios para que pudessem realizar tais tarefas. 
Mas, como dissemos anteriormente, não tiveram muito sucesso com os índios, pois os 
religiosos se colocaram contra a escravização dos indígenas. Não tendo como solucionar 
o problema e necessitando de pessoas para trabalhar, os portugueses foram buscar os 
negros na África para submetê-los ao trabalho escravo no Brasil. Foi dessa maneira que 
os negros começaram a entrar em nosso país. As estimativas são de que foram trazidos 
para o país entre três a quinze milhões de africanos.
Os negros trazidos para o Brasil eram utilizados nas fazendas de cana-de-
açúcar e, posteriormente, nas minas de ouro, onde eram tratados de forma subumana, 
trabalhando de sol a sol e dormindo em barracões sem nenhuma condição de higiene. 
Frequentemente eram submetidos a castigos, além de serem proibidos de praticar sua 
religião, suas festas e seus rituais.
Foram três séculos de escravidão dos negros no Brasil. Embora tivessem sido 
proibidos de praticar sua religião, suas festas e seus rituais, isso não os impossibilitou 
de influenciar na cultura brasileira. Pelo contrário, hoje encontramos sua influência na 
música, nas artes, na religião, na língua, na dança e em muitos outros costumes. Veja 
alguns exemplos a seguir.
7.3.1 Alimentação
No cardápio brasileiro há muitos alimentos que possuem origem africana. 
São aquelas refeições que chamamos popularmente de afro-brasileiras. Vamos ver as 
principais:
• Acarajé-bolo: feijão temperado e moído com camarão seco, sal e cebola, 
frito com azeite de dendê.
• Mungunzá: preparado com milho em grão e servido doce ou salgado com 
leite.
• Vatapá-papa: farinha de mandioca com azeite de dendê e pimenta, po-
dendo ser servido com peixe e crustáceos.
• Bobó: bolo de massa de feijão mulatinho cozido com sal e banana terra.
Esses são alguns entre muitos outros pratos absorvidos da cultura africana. 
Foram os africanos que introduziram em nossas receitas o leite de coco, a pimenta ma-
lagueta, o quiabo e ainda o feijão preto, utilizado na famosa feijoada.
127
7.3.2 Religiões Afro-brasileiras
Sempre que falamos de festas que envolvem a população de descendência 
africana e afro-brasileira, há de se ter a utilização de instrumentos de percussão. Por que 
isso acontece? Na cultura africana, a música está ligada diretamente com as tradições 
religiosas, ou seja, sempre que há algum ritual, também há música acompanhando.
Os cultos afro-brasileiros são crenças herdadas dos escravos trazidos para o 
Brasil, que, com o tempo, juntaram-se ao catolicismo, marcando a origem desses cultos.
Vamos conhecer algumas religiões afro-brasileiras? O primeiro tema apre-
sentado será o candomblé. Vejamos:
Parada Obrigatória
Candomblé: é uma religião africana trazida para o Brasil no período em que os negros 
desembarcaram para serem escravos. Nesse período, a Igreja Católica proibia o ritual 
africano e ainda tinha o apoio do governo, que julgava o ato como criminoso, por isso 
os escravos cultuavam seus Orixás, Inquices e Vodus omitindo-os em santos católicos. 
Os orixás, para o candomblé, são os deuses supremos. Possuem personalidade e ha-
bilidades distintas, bem como preferências ritualísticas, também escolhem as pessoas 
que utilizam para incorporar no ato do nascimento, podendo compartilhá-lo com outro 
orixá, caso necessário.
Os rituais do candomblé são realizados em templos chamados casas, roças ou terreiros 
que podem ser de linhagem matriarcal (quando somente as mulheres podem assumir 
a liderança), patriarcal (quando somente homens podem assumir a liderança) ou mista 
(quando homens e mulheres podem assumir a liderança do terreiro). A celebração do 
ritual é feita pelo pai de santo ou mãe de santo, que inicia o despacho do Exu. Em ritmo 
de dança, o tambor é tocado e os filhos de santo começam a invocar seus orixás para 
que os incorporem. O ritual tem no mínimo duas horas de duração.
Fonte: Cabral (2012).
Você leu no texto que a religião católica proibia esse tipo de ritual africano. 
Sabe o que eles fizeram, então, para continuar com o ritual? Os adeptos passaram a 
associar os orixás aos santos católicos. Isso mesmo. Iemanjá está associada a Nossa 
Senhora da Conceição, por exemplo, e assim foi com outros santos.
Além do candomblé existe também a umbanda. A seguir, uma breve explica-
ção para você entender o assunto.
128
Parada Obrigatória
Umbanda: religião brasileira nascida no Rio de Janeiro, nos anos 1920, da mistura de 
crenças e rituais africanos e europeus. As raízes umbandistas encontram-se em duas re-
ligiões trazidas da África pelos escravos: a cabula, dos bantos, e o candomblé, na nação 
nagô. A umbanda considera o universo povoado de entidades espirituais, os guias, que 
entram em contato com os homens por intermédio de um iniciado (o médium), que os 
incorpora. Tais guias se apresentam por meio de figuras como o caboclo, o preto velho 
e a pomba gira. 
Os elementos africanos misturam-se ao catolicismo, criando a identificação de orixás 
com santos. Outra influência é o espiritismo kardecista, que acredita na possibilidade 
de contato entre vivos e mortos e na evolução espiritual após sucessivas vidas na Terra. 
Incorpora ainda ritos indígenas e práticas mágicas europeias.
Fonte: Silva (2008, p. 31).
Agora que você aprendeu um pouco sobre a umbanda, é hora de conhecer 
o terecô.
Terecô: trata-se de uma religião afro-indígena que se originou da região de 
Codó, cidade localizada no cerrado maranhense. Os seus sacerdotes desempenham, as-
sumidamente, funções de rezadores e curandeiros. Se analisarmos bem, vamos verificar 
que eles desempenham as mesmas funções existentes entre os indígenas. Além disso, 
integram elementos de tradições religiosas africanas (SILVA, 2008).
Pronto, agora você sabe em linhas gerais o que é o terecô, então vamos 
analisar a baraba-soeira.
Parada Obrigatória
Baraba-soeira: religião afro-indígena da Amazônia, igualmente denominada como ba-
baçuê, batuque, mina-nagô ou mina-do-Pará, servindo também as denominações para 
nomear os ambientes onde se realizam os cultos. Tem sofrido influências da umbanda e 
do candomblé-queto. São cultuados orixás, vodus, santos católicos e espíritos locais, ge-
nericamente designados como encantados. Essa religião afro-indígena permanece viva 
na quase totalidade dos municípios paraenses e de outros municípios da Amazônia. Na 
área metropolitana de Belém, há cerca de mil terreiros, aí incluídos os cultos que aderi-
ram à umbanda.
Fonte: Silva (2008).
129
Acredito que você já tenha ouvido falar de algumas dessas religiões, aqui 
destacamos as mais conhecidas entre as afro-brasileiras. Há um ditado popular que diz: 
religião não se discute. Por isso, o intuito foi tão somente apresentar as religiões afro-
brasileiras, não há qualquer intenção em influenciar suas crenças pessoais, combinado? 
Então, vamos em frente!
7.3.3 Danças
A dança é mais uma tradição herdada dos índios, dos negros e dos europeus. 
Os negros, por exemplo, trouxeram para o Brasil a ginga, movimento que os portugue-
ses não tinham.
Para os negros, a dança era uma forma de amenizar o sofrimento durante o 
período da escravidão, por isso eles tratavam a dança e a música como algo religioso e 
até mesmo mágico. Entre as principais danças de origem africanas podemos citar:
Parada Obrigatória
Samba de coco: é uma dança acompanhada de cânticos, a origem é africana, mas com 
forte influência indígena. A marcação do ritmo é forte, feita através dos sapateados e 
das palmas.
Sua origem africana está ligada intimamente à formação dos quilombos. Os negros que 
fugiam das senzalas se reuniam em locais distantes - quilombos - e para passar o tempo 
ocioso cantavam enquanto praticavam o ritual da quebra do coco, retirando a “coco-
nha” (amêndoa) para o preparo dos alimentos. No Samba de Coco, o tirador do coco, 
também chamado de coqueiro, é quem puxa os versos, que são respondidos pelo coro 
dos participantes. Os versos podem ser tradicionaise improvisados e aparecem nas 
mais variadas formas, quadras, sextilhas, décimas, etc.
No Samba de Coco, o canto é marcado pelos instrumentos de percussão: cuícas, pan-
deiros, ganzás, bombos, tambores, chocalhos, maracas e zabumbas que acompanham 
a sanfona.
Enquanto dançam, sapateando e pisando forte no chão, os participantes batem palmas 
e cantam, girando sem parar, desenvolvendo passos e requebros.
A indumentária é simples. As mulheres usam vestidos estampados, com saias rodadas 
e cinturas marcadas, e os homens, calças comuns e camisas identicamente estampadas. 
Nos pés, usam tamancos de madeira que ajudam a sonorizar o ato da pisada no chão.
Fonte: Conheça Sergipe (2012).
Mais uma dança de origem africana é o batuque. A seguir, uma breve expli-
cação sobre essa dança para você entendê-la.
130
Você já deve ter percebido o quanto a nossa cultura foi influenciada pelos 
costumes africanos. Além das danças citadas, ainda temos o lundu, que foi uma dança 
proibida pelo Papa devido aos seus movimentos sensuais. Mesmo assim ela resistiu e 
hoje as pessoas podem dançar à vontade.
Outra dança afro, existente principalmente no estado de Alagoas, é o bate 
coxa, que é acompanhada por um tocador de ganzá, conhecido também como reco-reco. 
Mais um tipo de dança que, com toda certeza, você já viu ou ouviu falar é 
o maracatu. Trata-se de um grupo carnavalesco que desfila em Pernambuco. Vamos 
conhecer um pouco mais?
Parada Obrigatória
Maracatu: o maracatu, da forma hoje conhecida, tem suas origens na instituição dos 
Reis Negros, já conhecida na França e na Espanha, no século XV, e em Portugal, no sé-
culo XVI. Em Pernambuco, documentos sobre as coroações de soberanos do Congo e 
de Angola, na igreja de Nossa Senhora do Rosário dos Homens Pretos, da Vila de Santo 
Antônio do Recife, são conhecidos a partir de 1674.
No Recife, o maracatu servia para denominar um ajuntamento de negros. Os cortejos 
das nações em homenagem aos Reis do Congo passaram a acontecer no Carnaval e 
eram chamados de maracatus quando era dada uma conotação pejorativa. 
São figuras do maracatu nação: rei, rainha, dama-de-honra da rainha, dama-de-hon-
ra do rei, príncipe, princesa, dama-de-honra do ministro, ministro, dama-de-honra do 
embaixador, embaixador, duque, duquesa, conde, condessa, quatro vassalos, quatro 
vassalas, três calungas (Dom Luiz, Dona Leopoldina, Dona Emília), três damas-do-paço 
(responsáveis pelas calungas durante o desfile), porta-estandarte, escravo, figuras do ti-
Parada Obrigatória
Batuque: é uma dança de origem africana, do ritual da procriação. Foi severamente 
proibida na época colonial pelos padres. Dança muito popular em algumas cidades do 
interior de São Paulo, nas festas do Divino Espírito Santo ou nas festas juninas. O ba-
tuque é dançado em terreiro ou praça pública. Uma fileira de homens fica ao lado dos 
tocadores. As mulheres ficam a uns 15 metros de distância. Então, começa a dança, co-
meçam as umbigadas. Cada homem, dançando, dá três umbigadas numa mulher. Os 
músicos tocam. Um batuqueiro “modista” faz a poesia, os versos. Há o solo e, em segui-
da, o coro é feito por todos que estão batucando.
Fonte: Potyguar (2012).
131
gre e do elefante, guarda coroa, corneteiro, baliza, secretário, lanceiros (treze meninos), 
brasabundo, batuqueiros (quinze músicos), vinte caboclos, vinte baianas.
A orquestra de um maracatu nação, também chamado de baque virado, é formada tão 
somente por instrumentos de percussão.
Já o maracatu de baque solto, segundo a maioria dos pesquisadores, é uma manifes-
tação que une a cultura afro com a indígena. Trata-se de uma manifestação do sobre-
natural, em que entidades protetoras são invocadas, em rituais de umbanda, para que 
propiciem aos brincantes do maracatu sucesso nas suas andanças. Assim, a boneca é 
calçada, isto é, consagrada, batizada com rezas e defumadores, e caboclos desfilam atu-
ados, portanto, protegidos pela magia dos cultos à jurema ou semelhantes.
A apresentação se dá num clima de muita agitação, o que parece crescer com as evolu-
ções efetuadas pelos caboclos de lança. Os primeiros a aparecerem na cena do desfile 
são as figuras sujas: Mateus, Catirina ou catita, burra, babau e caçador, que divertem e 
fazem “captação de recursos” para si mesmos. Depois deles, os caboclos de lança, for-
mados em duas trincheiras (filas), puxadas pelo mestre de cabocaria, também chamado 
boca de trincheiras.
Fonte: Viagem de Férias (2012).
O maracatu acabou ficando conhecido por todo o Brasil, que durante o Car-
naval acompanha essa tradição. Mas, além do maracatu, existe ainda a congada, dança 
muito conhecida pelas suas caixas, tambores, cuícas, reco-recos, apitos, chocalhos, vio-
las, violinos e sanfona. Todos esses instrumentos acompanham os passos da congada. A 
dança representa momentos de tristeza baseados em cenas de guerra.
Entre todas as danças afro, não podemos deixar de falar da capoeira. É inte-
ressante ressaltar um pouco mais sobre ela, pois em qualquer lugar do Brasil é possível 
encontrar pessoas praticando a capoeira.
Parada Obrigatória
Capoeira: a história da capoeira começa no século XVI, na época em que o Brasil era 
colônia de Portugal. A mão de obra escrava africana foi muito utilizada no Brasil, princi-
palmente nos engenhos (fazendas produtoras de açúcar) do nordeste brasileiro. Muitos 
desses escravos vinham da região de Angola, também colônia portuguesa. Os angola-
nos, na África, faziam muitas danças ao som de músicas.
Ao chegarem ao Brasil, os africanos perceberam a necessidade de desenvolver formas 
de proteção contra a violência e repressão dos colonizadores brasileiros. Eram constan-
temente alvos de práticas violentas e castigos dos senhores de engenho. Quando fu-
132
giam das fazendas, eram perseguidos pelos capitães-do-mato, que tinham uma maneira 
de captura muito violenta. 
Os senhores de engenho proibiam os escravos de praticar qualquer tipo de luta. Logo, 
os escravos utilizaram o ritmo e os movimentos de suas danças africanas, adaptando a 
um tipo de luta. Surgiu assim a capoeira, uma arte marcial disfarçada de dança. Foi um 
instrumento importante da resistência cultural e física dos escravos brasileiros. 
A prática da capoeira ocorria em terreiros próximos às senzalas (galpões que serviam de 
dormitório para os escravos) e tinha como funções principais à manutenção da cultura, 
o alívio do estresse do trabalho e a manutenção da saúde física. Muitas vezes, as lutas 
ocorriam em campos com pequenos arbustos, chamados na época de capoeira ou capo-
eirão. Do nome do lugar surgiu o nome da luta.
Até o ano de 1930, a prática da capoeira ficou proibida no Brasil, pois era vista como 
uma prática violenta e subversiva. A polícia recebia orientações para prender os capoei-
ristas que praticavam essa luta. Em 1930, um importante capoeirista brasileiro, mestre 
Bimba, apresentou a luta para o então presidente Getúlio Vargas. O presidente gostou 
tanto da arte que a transformou em esporte nacional brasileiro. 
A capoeira possui três estilos que se diferenciam nos movimentos e no ritmo musical 
de acompanhamento. O estilo mais antigo, criado na época da escravidão, é a capoeira 
angola. As principais características desse estilo são: ritmo musical lento, golpes jogados 
mais baixos (próximos ao solo) e muita malícia. O estilo regional caracteriza-se pela 
mistura da malícia da capoeira angola com o jogo rápido de movimentos, ao som do 
berimbau. Os golpes são rápidos e secos, sendo que as acrobacias não são utilizadas. Já 
o terceiro tipo de capoeira é o contemporâneo, que une um pouco dos dois primeiros 
estilos. Esse último estilo de capoeira é o mais praticado na atualidade.
É comemorado em 3 de agosto o Dia do Capoeirista.
Fonte: Sua Pesquisa (2012).
Acredito que você percebeu a importância da dança em nossa cultura. O 
negro trouxe consigo não somente a mão de obra que era escravizada, mas também a 
sua música, por isso temos que abordar os seus instrumentos musicais.
Entre os principais instrumentos,podemos citar: 
• berimbau – utilizado para dar o ritmo da dança da capoeira; 
• atabaque – instrumento de percussão conhecido como tambor; 
• agogô – também é um instrumento de percussão;
• reco-reco – é feito de bambu ou madeira;
• caxixi – é um pequeno cesto com sementes e outros elementos.
133
7.3.4 Festas
Além dos alimentos, religiões, danças e instrumentos introduzidos pelos ne-
gros em nossa cultura, suas festas e festejos também fazem parte do nosso dia a dia. 
Os festejos, inicialmente realizados apenas pelos africanos, eram uma forma 
de recriar as celebrações que marcavam a entronização dos reis na África como uma 
sobrevivência de seus costumes. Entre tantas festas de origem africana, podemos citar:
Afoxés: também conhecido como candomblé de rua. Trata-se de um grupo 
de carnavalescos com tradição dos orixás que se apresentam cantando cantigas em 
ioruba (língua nigero-congolesa do grupo Kwa). As cantigas são acompanhadas pelos 
atabaques, agogôs e xequerês. O que até então era uma festa trazida pelos negros da 
África, hoje se tornou uma festa brasileira com participação de negros, brancos, amare-
los; enfim, de todas as raças.
Lavagem das escadarias da igreja de Nosso Senhor do Bonfim: não 
se sabe bem ao certo de onde é a origem da cerimônia. Alguns afirmam ser de origem 
africana, já outros de Portugal. O importante é que a lavagem das escadarias foi trans-
formada pelos negros em uma festa sincrética ao catolicismo e ao candomblé.
Entronização – ato ou efeito de se colocar ou subir no trono; enaltecer; cerimônia que 
exalta uma pessoa ou objeto religioso. 
Sincrético – que é produto da fusão de diferentes religiões, seitas, filosofias ou visões 
do mundo.
Lambe-Sujo: o festejo representa a luta entre negros e índios. Os partici-
pantes pintam os corpos de tinta negra e vestem calções e gorros vermelhos. Utilizam 
uma foice de madeira que representa o trabalho no canavial. A festa é uma grande 
encenação do que acontecia realmente há séculos. A cidade de Laranjeiras é uma das 
principais onde acontece o festejo.
Congos e Congadas: folguedo para homenagear São Benedito. Muitos ca-
tólicos participam da festa com o intuito de pagar suas promessas feitas ao santo.
Enfim, são muitas festas realizadas atualmente no Brasil que possuem raízes 
africanas ou indígenas. Com o tempo, as festas tornaram-se patrimônio cultural do nosso 
país e não somente os negros, mas pessoas de qualquer raça podem participar, indepen-
dentemente da religião, nacionalidade ou costumes. 
Os instrumentos citados são apenas alguns dos que possuem raízes africa-
nas; no entanto, foi o suficiente para perceber o quanto a cultura afro contribuiu para a 
música brasileira.
134
Saiba Mais
Uma unidade a partir da diversidade
O Brasil é o país que tem a maior população de negros fora da África. Nossos antepas-
sados foram trazidos para cá e além de serem escravizados passaram por um processo 
de ‘aculturação’, sendo obrigados a deixarem de praticar suas linguagens, religiões e 
costumes adotando práticas europeias.
Saiba Mais
São exemplos de palavras de origem africana: samba, cafuné e moleque. De origem da 
Península Ibérica, da qual Portugal faz parte, temos: esquerdo, cama e balsa (COUTI-
NHO, 1976).
Vimos até o momento a importância do negro na construção da cultura de 
nosso país. A partir de agora vamos ver que a inserção do negro na sociedade brasileira 
tem enfrentado certas dificuldades.
7.4 Racismo
O passado de escravidão refletiu negativamente na vida do negro na atual 
sociedade. Basta olharmos para os bancos nas universidades, sejam elas públicas ou 
privadas, para os melhores empregos, que vamos detectar que o número de pessoas 
negras é pequeno nesses ambientes. Ainda estima-se que a maioria dos pobres no Brasil 
seja negra. O número de homicídios também é maior entre os negros.
A população negra tem dificuldade para alcançar bons cargos no mercado de 
trabalho e que possa lhe oferecer um status social. Devido a essa dificuldade, os negros, 
em sua maioria, acabam ocupando cargos com menor remuneração e projeção social. 
Esses fatores são molas propulsoras de problemas sociais graves, fazendo 
com que o governo tenha que tomar medidas para diminuir as diferenças raciais. Não 
somente o governo, mas também os movimentos negros, criados para mobilizar a socie-
dade em prol da igualdade entre raças.
 
O texto a seguir retrata a situação vivenciada pelo negro no Brasil.
Outra curiosidade é que muitas palavras do vocabulário brasileiro têm raízes 
africanas. Aqui, cabe ressaltar que também inserimos palavras portuguesas em nosso 
dia a dia, em razão do passado como colônia de Portugal. Na maioria das vezes, utiliza-
mos tais palavras sem saber que foram aportuguesadas.
135
O movimento negro tem por objetivo não deixar esmorecer e resgatar essa cultura afro-
-brasileira, rebatendo a rígida desigualdade e a segregação racial que ainda atinge o 
povo negro.
O movimento negro é uma batalha travada contra o senso comum. Numa sociedade 
onde se assume que existe preconceito racial é contraditória a afirmação que não há 
discriminação e racismo pessoal.
Que ele é presente (o racismo), estamos fadigados e experientes no assunto, a questão é: 
onde o racismo atrapalha, rouba, diminui, fere, interfere, omite, engana, diferencia a popu-
lação negra que constitui toda uma nação de outra raça? Aí está a chave. Aí entra o movi-
mento negro, numa armadura e resistência coletiva de uma raça presente e atuante.
O Estado é o personagem responsável em garantir a equidade, porém, se essa institui-
ção age de forma ativamente contrária ou de forma omissa em seus serviços de policia-
mento, saúde pública, geração de renda e trabalho, educação; permitindo que a discri-
minação racial, ainda nos dias de hoje, faça parte do seu sistema; então temos algo além 
de problemas sociais, o Estado produz um retrocesso, um apartheid.
Todavia, a nação se estrutura em outros pilares, além do Estado, que envolve escolas, 
famílias, templos religiosos, universidades e empresas. Essas organizações já deveriam 
estar desconstituídas de sua hereditariedade e rompidas de suas tradições e dogmas ra-
cistas, com representantes de diversas raças e etnias, partindo do princípio que a nação 
brasileira é constituída de múltiplas determinações raciais (RIBEIRO, 2005). Concluímos 
que o racismo tem efeito letal e em massa.
Aí atua toda a essência do movimento negro, não se baseando apenas em probabili-
dades e teorias, mas em fatos empíricos experimentados nas diversas ramificações dos 
negros na sociedade.
O movimento está diretamente ligado às lutas, não só contra o racismo e a discrimina-
ção racial, mas também a xenofobia e intolerâncias correlatas.
Fonte: Portal Raízes (2012).
A pergunta que nos cabe é: o que as autoridades estão fazendo para dimi-
nuir essas diferenças sociais em relação aos negros? Uma das respostas possíveis de 
apresentar é que o governo tem instituído várias políticas no intuito de amenizar a dife-
rença social e racial.
Para a questão da desigualdade educacional dos negros, o governo instituiu 
a política de cotas para as universidades, classificando o candidato pelas suas caracterís-
ticas genéticas. As universidades têm total liberdade para implantar o programa ou não. 
136
Apresentamos algumas políticas instituídas pelo governo na perspectiva de 
diminuir as diferenças raciais e sociais, mas não bastam apenas políticas públicas, as 
pessoas precisam compreender que a cor da pele ou qualquer outro motivo não justifi-
cam a discriminação e que o respeito deve prevalecer sempre.
Mas, antes mesmo da chegada dos negros, o Brasil já era habitado pelos 
índios, que também têm sua devida importância em nossa história. Vamos, então, tratar 
um pouco sobre a cultura indígena.
A Universidade de Brasília (UnB) está entre uma das primeiras a colocar em prática esse 
programa desde 2004.
Em 2010, o governo autorizou uma portaria com 10% das vagas em con-
curso de admissão de diplomatas reservadaspara os negros. No mesmo ano, entrou 
em vigor o Estatuto da Igualdade Racial, que promove diversas políticas públicas com o 
intuito de criar oportunidades e igualdade racial. Entre elas, está a inclusão das comuni-
dades negras em diversos programas e vertentes da sociedade. Também foram criadas 
ouvidorias para o combate à discriminação.
O estatuto ainda prevê que o governo é obrigado a realizar manifestações 
culturais e religiosas que remetam aos africanos. A seguir, destacamos o objetivo do 
estatuto.
Saiba Mais
Estatuto da Igualdade Racial
A aprovação do Estatuto da Igualdade Racial representa um momento decisivo no 
aperfeiçoamento da sociedade brasileira. Ao garantir à população negra a igualdade de 
oportunidades, a preservação dos direitos étnicos individuais e coletivos e o combate 
intransigente a toda forma de discriminação, a nova lei é considerada uma das mais im-
portantes ações afirmativas em prol da comunidade afro-brasileira, no sentido de res-
gatar, oficialmente, sua imensa contribuição histórica à constituição da nacionalidade.
Destacam-se, no texto da lei, o ensino obrigatório da história da África e dos povos es-
cravizados, o incentivo à prática de atividades rurais pela população negra, o livre exer-
cício dos cultos religiosos de origem africana e o financiamento público para preserva-
ção dos quilombos. O objetivo é promover reais condições de inserção dos cidadãos 
afro-brasileiros em todos os segmentos da vida nacional.
Fonte: Câmara dos Deputados (2010).
137
7.5 Índios
Muito antes da chegada dos portugueses, o Brasil já tinha como habitantes 
os povos indígenas, que dependiam da natureza para sobreviver, utilizando a caça, a 
pesca e a agricultura. Cada povo desenvolveu os seus próprios costumes, religião e cul-
tura. Calcula-se que existiam cerca de 3 a 4 milhões de índios no Brasil antes da chegada 
dos portugueses. Atualmente, esse número reduziu a aproximadamente 800 mil índios, 
segundo dados da Fundação Nacional do Índio (Funai).
O chefe político e administrativo dos índios era o cacique, enquanto que o 
pajé era o responsável por cuidar da vida religiosa e medicinal. As religiões eram ba-
seadas na crença em espíritos de antepassados e a força que a natureza exercia. Nas 
cerimonias religiosas, eles pintavam o corpo para dançar e cantar, tudo realizado com a 
intenção de homenagear os seus antepassados e também os espíritos da natureza.
Uma diferença entre os indígenas e os homens brancos é que índio não tem 
classe social, ou seja, todos possuem os mesmos direitos. Quando alguém caça, a comi-
da é dividida entre a sua tribo. As mulheres são responsáveis por providenciar a comida, 
plantar, colher e ainda cuidar das crianças, enquanto os homens devem caçar, pescar, 
guerrear e fazer a derrubada das árvores.
Quanto à educação, os índios começam a aprender desde pequenos. Parti-
cipam das caças com o pai entre outras atividades, assim aprendem tudo na prática e 
quando completam por volta de 13 a 14 anos já estão prontos para ingressar na vida 
adulta.
A cultura dos índios influenciou na construção da cultura brasileira, deixando 
como herança alguns alimentos básicos que são utilizados até hoje, como o milho, gua-
raná, palmito e mandioca. O artesanato também é herdado da cultura indígena. Colares, 
bolsas trançadas de fio ou de fibra, enfeites de penas e muitos outros.
O arco e a flecha são instrumentos tipicamente indígenas, utilizados para a 
caça e também para a disputa de modalidades esportivas entre as tribos. São exemplos 
de atividades praticadas pelos índios: cabo de guerra, corrida com tora, canoagem, ar-
remesso de lança, luta corporal e muitas outras.
Para manter os índios em suas localidades, o governo começou a criar as 
reservas indígenas. O objetivo é fazer com que o homem branco não ocupe as terras, 
deixando os índios sem local para morar, caçar e pescar. A disputa por espaço entre ín-
dios e brancos, principalmente produtores rurais, ainda é uma realidade. Muita discussão 
sobre isso é vista nos meios de comunicação.
138
Midiateca
Vamos entender um pouco mais sobre a inclusão social? Convido você a assistir ao Vídeo 
3. Em seguida, retorne ao livro para continuarmos nosso estudo sobre inclusão.
Com certeza, você conhece ou até mesmo convive no ambiente familiar ou 
profissional com pessoas que apresentam determinados problemas físicos ou mentais. 
Essas pessoas também precisam de uma oportunidade para mostrar a sua capacidade.
De forma geral, embora em menor intensidade, o povo indígena também 
influenciou na formação da cultura brasileira. Para não serem dizimados e manterem a 
sua cultura original, assim como os negros, o governo tem desenvolvido políticas para 
favorecer e manter os índios que ainda vivem no país.
Mas não são apenas os índios ou os negros que são discriminados em deter-
minadas circunstâncias, há outras pessoas que passam por dificuldades para se inserir 
no mercado de trabalho, por exemplo, ou levar uma vida como os demais da sociedade. 
Isso nos remete a abordar o tema inclusão social, que veremos na seção a seguir.
7.6 Inclusão Social
Por motivos diversos, algumas pessoas podem ter ou desenvolver problemas 
físicos ou mentais, condição que as coloca como alvo de situações de discriminação. Às 
vezes, não conseguem um posto de trabalho, não possuem facilidade de locomoção no 
transporte público, como é o caso dos cadeirantes; enfim, há uma diversidade imensa 
de circunstâncias para exemplificar.
É por esses e outros motivos que a inclusão social tem sido amplamente 
debatida. Quando falamos em inclusão, falamos em inserir esse indivíduo na sociedade 
para que ele possa usufruir das mesmas condições que as outras pessoas ditas normais. 
A ideia de inclusão é levar as pessoas a participar da vida social, política e econômica, 
tendo preservado os seus direitos perante a sociedade, Estado e o poder público.
Midiateca
Quer saber mais sobre a realidade do índio no Brasil? Assista ao Vídeo 2 e reflita sobre os 
problemas apresentados.
139
Saiba Mais
Inclusão Social
É difícil pensarmos que pessoas são excluídas do meio social em razão das característi-
cas físicas que possuem, como cor da pele, cor dos olhos, altura, peso e formação física. 
Já nascemos com essas características e não podemos, de certa forma, ser culpados por 
tê-las.
A inclusão está ligada a todas as pessoas que não têm as mesmas oportunidades den-
tro da sociedade. Mas os excluídos socialmente são também os que não possuem 
condições financeiras dentro dos padrões impostos pela sociedade, além dos idosos, 
os negros e as pessoas com deficiências, como deficientes físicos, visuais, auditivos e 
intelectuais. Existem as leis específicas para cada área, como a das cotas de vagas nas 
universidades, em relação aos negros, e as que tratam da inclusão de pessoas com defi-
ciência no mercado de trabalho.
O mundo sempre esteve fechado para mudanças em relação a essas pessoas, porém, a 
partir de 1981, a ONU (Organização das Nações Unidas) criou um decreto tornando tal 
ano como o Ano Internacional das Pessoas Portadoras de Deficiências (AIPPD), época 
em que se passou a perceber que as pessoas com alguma necessidade especial eram 
também merecedoras dos mesmos direitos que os outros cidadãos.
A princípio, eles ganharam alguma liberdade através das rampas, que permitiram maior 
acesso às escolas, igrejas, bares e restaurantes, teatros, cinemas, meios de transporte 
etc. Aos poucos, o mundo foi se remodelando para dar-lhes mais oportunidades.
Hoje, é comum vermos anúncios em jornais de empresas contratando essas pessoas, 
sendo que, de acordo com o número de funcionários da empresa, existe uma cota, uma 
quantidade de contratação exigida por lei. Uma empresa com até 200 funcionários 
deve ter em seu quadro 2% com deficiência (ou reabilitados pela Previdência Social); 
as empresas de 201 a 500 empregados, 3%; as empresas com 501 a 1.000 empregados, 
4%; e mais de 1.000 empregados, 5%.
Nossa cultura tem uma experiência ainda pequenaem relação à inclusão social, com 
pessoas que ainda criticam a igualdade de direitos e não querem cooperar com aqueles 
que fogem dos padrões de normalidade estabelecido por um grupo que é maioria. E 
diante dos olhos deles, também somos diferentes.
E é bom lembrar que as diferenças se fazem iguais quando essas pessoas são coloca-
das em um grupo que as aceite, pois nos acrescentam valores morais e de respeito ao 
próximo, com todos tendo os mesmos direitos e recebendo as mesmas oportunidades 
diante da vida.
Fonte: Adaptado de Barros (2012).
140
Resumo
Neste capítulo, abordamos alguns assuntos que, embora nem sempre sejam 
tratados, fazem parte da história do nosso país. Falar da escravidão é resgatar a nossa 
própria história, é trazer à tona a cultura que ainda hoje permeia nossas tradições. 
Não é possível falar do desenvolvimento do Brasil sem retratar as contribui-
ções dos indígenas e africanos, pois foram eles que, com sua mão de obra, desbravaram 
parte do país, dando lugares a plantios de cana-de-açúcar, lavoura e gado leiteiro. A 
herança de índios e negros pode ser encontrada em parte dos nossos alimentos, danças, 
festas e instrumentos musicais.
Vimos também os problemas de inclusão social de pessoas que possuem al-
guma diferença física, seja na cor ou outra qualquer. Mas, de uma década para cá, temos 
visto muitas políticas serem colocadas em prática com o intento de diminuir a diferença 
social existente entre raças.
A inclusão social não é uma dificuldade somente do povo brasileiro. Fre-
quentemente, vemos notícias de raças diferentes dentro de um mesmo país lutando por 
direitos iguais. Muitos usam da violência para conquistar os seus direitos e fazer valer 
de suas vontades.
Não há nem necessidade de dizer que a violência não traz dignidade, nem 
conquista a tão sonhada liberdade. A melhor maneira é lutarmos por nossos direitos de 
forma ordeira e política. Dessa maneira, as pessoas podem se sentir partes integrantes 
de nossa cultura e de nosso povo.
Atualmente, o capital intelectual é visto pelas organizações como uma ferra-
menta de competitividade e retorno financeiro garantido. Diferentemente do passado, hoje 
o recrutamento e a seleção são realizados baseando-se no conhecimento que o candidato 
possui, independentemente de raça, cor, religião, condição física ou intelectual. O gestor, 
no desempenho de suas atividades, deve ser profissional e se atentar para a função a ser 
realizada, atuando sem preconceitos e com foco nas habilidades, competências e atitudes 
dos membros da equipe ou ingressantes.
Dessa maneira, a gestão de pessoas só se tornará estratégica quando re-
almente os fatores mencionados no parágrafo anterior forem levados em consideração 
pela alta administração de uma empresa. 
141
Atividades
1. A cultura brasileira sofreu influência de outras culturas. Quais são e o que herdamos 
delas?
2. Por que os portugueses substituíram a mão de obra dos índios pelos negros?
 
3. Qual o significado da dança capoeira para os negros da época da colonização?
4. O que você entende por racismo? 
5. Qual a importância do índio em nossa cultura?
6. Quais as políticas recentes instituídas pelos governantes para minimizar as diferenças 
sociais existentes no Brasil?
Anotações
142
143
novaS abordaGenS eM GeSTão eSTraTéGica de peSSoaS
Capítulo 8
144
Atualmente, novas abordagens estão sendo incorporadas na gestão estra-
tégica de pessoas. Neste capítulo, você conhecerá novos processos e ferramentas que 
são inseridos na área de recursos humanos com o intuito de preparar melhor as pessoas 
para atuar num mercado dinâmico e que sofre constantemente mudanças.
Primeiramente, vamos tratar de uma questão que nem empregado, nem em-
pregador entram em um consenso: os direitos de ambos. Os funcionários querem cada 
vez mais direitos para aumentar sua qualidade de vida, enquanto que o empregador 
quer o aumento dos resultados. Dentro dos direitos, iremos abordar também as greves 
e sua relação de negociação que ocorre entre as partes interessadas.
Em um segundo momento, abordaremos a gestão de pessoas internacionais. 
Iremos mostrar a importância de saber realizar o recrutamento e seleção de pessoas que 
pretendem desenvolver suas carreiras internacionalmente e o cuidado que as empresas 
devem ter com esses profissionais. 
Em um terceiro momento, iremos apresentar para você o banco de dados e 
o sistema de informação que as organizações devem possuir para facilitar a gestão do 
capital intelectual.
Por fim, vamos descrever a importância de pessoas resilientes dentro das or-
ganizações, demonstrando quais são as características delas e como fazer para ser uma 
pessoa resiliente. Vamos começar!
Introdução
8.1 Direitos dos Funcionários
No capítulo anterior, voltamos um pouco na história da formação da cultura 
brasileira. Verificamos o quanto importante foram os índios e os negros para o desenvol-
vimento do país e até hoje percebemos a influência deles em nossa cultura. Abordamos 
também o problema da inclusão social e as políticas que estão sendo implementadas 
pelo governo, visando amenizar as diferenças existentes entre as classes sociais.
Claro que isso foi apresentado a você por que o contexto cultural e social do 
país tem influência nas pessoas e organizações. Por isso, agora, vamos apresentar mais 
um assunto de grande importância para empresas e profissionais.
Sabia que a organização tem a responsabilidade de manter o seu funcionário 
em um estado normal tanto física quanto psicologicamente? Você já parou para pensar 
145
quais são seus direitos como funcionário? Assim como as obrigações e responsabilida-
des, é importante também você saber quais são seus direitos.
Para entender melhor sobre os direitos de um funcionário, vamos recorrer 
aos dizeres de Bohlander, Snell e Sherman (2005). Segundo os autores, os direitos do 
funcionário podem ser definidos como “garantias de tratamento justo que eles esperam 
receber para a proteção de seu status no emprego” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 
2005, p. 366).
 
A pergunta a ser feita agora é: por todos os empregos que você já passou ou 
até mesmo no seu atual, sempre foi tratado de maneira justa pelo seu gerente ou pelo 
seu chefe? Pense nisso! Outra questão que podemos colocar é: você trabalha com regis-
tro em carteira? Muito provavelmente sim, afinal isso é uma determinação prevista na lei.
Midiateca
Para saber mais sobre o registro em carteira, recomendamos que assista ao Vídeo 4. Você 
terá a oportunidade de conhecer algumas obrigações da empresa com o funcionário. Vale 
a pena conferir.
Dessa maneira, foi possível perceber que abordar os direitos dos funcionários 
não é algo tão simples assim, pois envolve não somente o funcionário, mas toda uma 
estrutura hierárquica na qual a organização se mantém.
Todo profissional gosta quando a empresa oferece um ambiente de traba-
lho seguro, com iluminação suficiente, ambiente climatizado, ferramentas certas; enfim, 
tudo o que possibilita ter qualidade de vida, pois o funcionário passa mais tempo no seu 
local de trabalho do que com a própria família. 
De acordo com o conceito apresentado por Bohlander, Snell e Sherman 
(2005), todo funcionário espera ter proteção no seu emprego. Embora não haja nenhu-
ma lei que obrigue a empresa a manter o funcionário, os colaboradores têm o direito de 
esperar que a empresa tenha práticas seguras para mantê-lo e ainda ser tratado com 
dignidade.
No entendimento de Bohlander, Snell e Sherman (2005), o funcionário ainda 
tem o direito de “liberdade de trabalho”. Você sabe o que isso significa? Vamos explicar! 
Imagine a seguinte situação: após dois anos de trabalho, você começa a estudar e se 
capacitar, o que possibilita uma troca de emprego. Considerando a liberdade de trabalho, 
é possível trocar de emprego quando desejar. Os motivos são particulares, podem ser 
desde salário melhor, ampliação dos benefícios ou outros critérios.
146
A liberdade de trabalho funciona também para a empresa. Sendo assim,ela 
poderá desligar o profissional do seu quadro de funcionários quando entender que ele 
não é mais viável para a empresa ou por qualquer outro motivo. 
Em certas ocasiões, a empresa pratica a dispensa por justa causa. Os atos 
que constituem justa causa estão previstos no artigo 482 da Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). São exemplos: condenação criminal, embriaguez habitual ou em serviço, 
violação de segredo da empresa, abandono de serviço. Enfim, a lista de atos é extensa, 
mas você pode fazer uma pesquisa para aprofundar o assunto.
Vamos frisar aqui que o funcionário também tem as suas obrigações. A rela-
ção entre funcionários e empresas é como outra qualquer. Ambos devem sair ganhando 
para que possa haver sucesso. O funcionário deve saber quais são seus direitos e suas 
obrigações perante a empresa, assim como também a empresa deverá saber quais são 
suas obrigações e seus deveres mediante o seu empregado.
8.1.1 Negociações Sindicais
Como estamos tratando sobre os temas direito e obrigação, convém aprovei-
tar a oportunidade para discorrer sobre um assunto bastante sensível na relação entre 
empregado e empregador: as negociações sindicais.
Você já participou de uma greve? Caso tenha participado, com certeza, sabe 
que a greve é um direito do trabalhador. Mas se analisarmos o passado não muito dis-
tante, vamos verificar que nem sempre foi assim. 
Em algum momento da sua vida acadêmica, você estudou a Revolução In-
dustrial. Acredito que foi possível perceber que as pessoas eram tratadas como má-
quinas. Homens, mulheres e até crianças trabalhavam mais de 12 horas por dia, em 
más condições, dentro de barracões sem iluminação e ventilação. Além disso, quando 
adoeciam não recebiam nenhum apoio da empresa. Sem emprego e doente restava so-
mente passar necessidade, pois o país não tinha nenhuma estrutura para manter esses 
indivíduos.
Com o tempo, as práticas foram sendo modificadas e o trabalhador conquis-
tou alguns benefícios por intermédio de negociações. Mas você sabe o que é uma nego-
ciação? Provavelmente já fez isso algum dia. Por exemplo: pedir desconto ao vendedor 
na compra de um objeto é um ato de negociação, sabia? Dessa maneira, então, estamos 
negociando diretamente.
Para ganhar força e poder negociar com as empresas, os trabalhadores co-
meçaram a se unir. Foi dessa união que se formaram os sindicatos, que possuem o direi-
to de negociação em nome dos profissionais. A função do sindicato é negociar o acordo 
de trabalho e também resolver as queixas dos seus filiados. Nesse caso, o sindicado 
representa os interesses de todos os funcionários de uma determinada empresa. 
147
Quais são os interesses? Diversos, mas alguns deles você deve conhecer, tais 
como: melhores salários, redução de carga horária, melhoria nas condições de trabalho, 
entre outros benefícios que contribuam para a qualidade de vida dos profissionais.
Para que os funcionários tenham direito aos benefícios, é necessário todo um 
processo e uma negociação. É nesse ponto que entra o papel do sindicato que represen-
ta o trabalhador perante as organizações ou algum setor de atividade.
Em um primeiro momento, a negociação é realizada de forma direta, ou seja, 
junto aos representantes da empresa. Caso não se consiga chegar a um acordo que sa-
tisfaça ambos os lados, o sindicato utilizará outros meios para pressionar a organização 
a retomar as negociações.
Esse processo de negociação pode acontecer durante uma greve. Como re-
tomamos o assunto greve, cabe fazer uma definição: a greve nada mais é do que um 
grupo de funcionários ou sua totalidade que se recusa a desempenhar suas atividades na 
empresa. É utilizada no intuito de fazer com que os representantes de um determinado 
setor ou organização atendam as reivindicações dos funcionários.
Mas é importante analisar os dois lados de uma greve. Para os representan-
tes das organizações é um momento oneroso, visto que deixarão de produzir, os prazos 
não serão cumpridos com os seus clientes, as mercadorias não serão entregues no prazo 
previsto, entre outros problemas que a greve acarretará. Já para os funcionários, fica-
rão envolvidos emocionalmente durante todo o tempo, pois nunca se sabe qual será o 
resultado da greve.
Deve-se destacar aqui que um sindicato representante de uma determinada 
categoria somente tomará a dianteira em fazer greve se os seus membros forem a favor 
dela. O sindicato sozinho não tem o poder de tomar tais decisões.
Em determinadas organizações nem todos podem aderir a uma greve. Al-
guns funcionários devem permanecer prestando serviço, principalmente quando afeta a 
sociedade em geral. Por exemplo: como seria uma greve com adesão de todos os fun-
cionários de um pronto socorro municipal? Um imenso problema, pois prejudicaria a co-
munidade local. Por isso, em alguns casos, uma parcela dos funcionários deve continuar 
exercendo suas funções normalmente. O mesmo acontece com o Corpo de Bombeiros, a 
Polícia e outros serviços públicos que atendem diretamente à população.
Imagine que um sindicato representante de uma determinada categoria re-
solveu que seus filiados devam entrar em greve. O primeiro passo a ser realizado é fazer 
com que os funcionários façam piquetes nas entradas das empresas. Essa atitude é para 
sensibilizar os demais colaboradores a não entrar na empresa para exercer suas funções. 
Quanto mais pessoas aderirem a greve, muito mais força o sindicato terá na negociação.
148
Destacamos aqui que a greve não é um processo interessante nem para a 
empresa, que poderá sofrer perdas econômicas, nem para o funcionário, que poderá 
ficar psicologicamente sensível aos resultados da greve, mas é um direito previsto na 
Constituição Federal.
8.2 Gestão de Pessoas Internacionais
Você sabe conceituar o que é globalização? Mesmo que não saiba, não está 
livre dos efeitos dela no seu dia a dia. Por exemplo: sua roupa, seu calçado ou seus 
objetos eletrônicos, embora adquiridos no Brasil, cada um pode ter sido produzido em 
outro país ou ter alguma matéria-prima adquirida no exterior. Essa situação representa 
a globalização. Em outras palavras, pode-se dizer que as barreiras entre um país e outro 
não existem mais, ou seja, pode-se vender ou comprar produtos de qualquer lugar do 
mundo.
Junto com todo esse contexto surgiu a necessidade de pessoas qualificadas 
para trabalhar em grandes corporações cuja sede é num determinado país, mas possui 
filiais em vários outros países. Assim, muitos funcionários da sede acabam sendo trans-
feridos para as filiais a fim de exercer suas funções em outro país.
É possível que você esteja se perguntando: o que isso tem de errado? Não 
há nada de errado ir trabalhar em outro país. Mas vamos recordar que em capítulos an-
teriores você aprendeu que as pessoas se adaptam a cultura de seu país e a cultura de 
sua empresa. Por essa adaptação, torna-se muito difícil uma pessoa deixar de lado suas 
raízes para começar uma vida nova em outro país.
O que você precisa entender é que dessa maneira, quando um funcionário 
é enviado a uma organização no exterior baseando-se simplesmente na capacidade 
desenvolvida dentro da organização, há uma grande chance do processo não dar bons 
resultados. Ser um ótimo funcionário na sede não garante o sucesso na filial da empresa. 
Por que isso pode acontecer?
Quando uma pessoa é enviada a outro país, ela irá se deparar com uma 
cultura diferente, além da diferença da cultura corporativa, ou seja, são dois processos 
de adaptação. Por esse motivo muitos funcionários que são expatriados para outro país 
não conseguem se adaptar e acabam retornando ao país de origem antes do tempo 
determinado.
Importante
Expatriado é quando um profissional é enviado por uma empresa multinacional para 
viver e trabalhar em outro país por um determinado período de tempo.
Expatriação é a transferência de um profissional de um país para outro, para exercer 
atividades similares ao país de origem.
149
É como visitar uma cidade onde nunca esteve. Nos primeirosdias é interes-
sante, pois tudo é novidade. Porém, passado alguns dias, você quer voltar para casa, 
para o lugar onde está acostumado a viver, porque na outra cidade tudo é diferente 
daquilo que faz parte do seu cotidiano. O mesmo acontece com os expatriados.
Vamos entender um pouco mais sobre a relação entre o expatriado e a or-
ganização que expatria seus funcionários, e ainda qual a diferença entre um expatriado 
brasileiro e um expatriado estrangeiro.
Parada Obrigatória
A contratação de estrangeiros: panorama geral
Existe uma grande diferença que deve ser levada em conta: os estrangeiros que vêm ao 
Brasil a trabalho e os brasileiros que vão ao exterior trabalhar. No caso do estrangeiro, 
seu berço cultural o educou na maioria dos casos para ser cidadão do mundo, já no 
Brasil não tivemos esse tipo de educação. O estrangeiro está mais habituado à mobili-
dade geográfica e não se educou profissionalmente para ser um profissional local e sim 
global, enquanto o brasileiro diz que pensa como global, mas age como local, tem receio 
de mudanças, seleciona as localidades e é movido muito por uma ansiedade típica do 
turista que irá fazer uma bela viagem. Ao se deparar com o dia a dia de uma cultura mui-
to diferente da sua, muitas vezes, tem dificuldades de adequação pela falta de preparo.
O estrangeiro também vem ao Brasil muitas vezes com ideias de que somos um país 
subdesenvolvido, de miséria e violência, sem sequer saber do cenário como um todo. 
Creio que hoje as empresas começam a se preocupar mais em preparar seus profissio-
nais para um ambiente adverso e daí instrumentos novos como Treinamento Intercultu-
ral e Testes de Potencial Migratório começam a aparecer [...]. Vejo muitas vezes que, in-
termediando contratações internacionais, existe uma ansiedade muito grande por parte 
do contratado no que ele irá enfrentar (em nível pessoal/familiar e profissional) e uma 
expectativa por parte do contratante às vezes ilusória, pouco real, que tudo dará certo 
no primeiro mês, como se fosse algo mágico (SEBBEN, 2009, p. 21).
A explicação de Sebben (2009) deixa claro o quanto o assunto expatriados 
ainda é uma novidade tanto para o empregador quanto para o empregado. A pessoa 
para ser enviada a outro país não basta apenas ser qualificada e estar bem preparada 
para assumir a sua vaga na outra empresa, é necessário que ela tenha características de 
fácil adaptação tanto com a cultura do outro país quanto da nova organização.
150
Há três fontes de contratação de funcionários para o preenchimento 
de cargos nas operações internacionais. A primeira delas é a empresa 
enviar profissionais de seu país de origem. Esses funcionários, muitas 
vezes, são chamados expatriados ou funcionários da matriz (cidadãos 
do país de origem). Em segundo lugar, pode contratar gerentes entre 
os cidadãos do país anfitrião. Uma terceira opção é contratar cidadãos 
de outros países, isto é, que não sejam do país de origem nem do país 
anfitrião.
Você deve estar se perguntando: qual é o melhor modelo para a organização 
utilizar? Na verdade, não podemos dizer que existe um modelo que seja perfeito, ou 
seja, uma fórmula de sucesso. O que tem acontecido é que as organizações têm utilizado 
todos os tipos. O importante é a empresa detectar entre os tipos de contratação qual a 
que proporciona um resultado melhor.
Há várias vantagens quando se contrata cidadãos locais para trabalhar na 
empresa. O primeiro é que quando o funcionário é do próprio país o custo de contrata-
ção é menor, pois a empresa não terá que custear todo o processo de transferência de 
um país para outro. Mais uma vantagem é que a empresa não corre o risco de o contra-
tado não se adaptar a cultura do novo país. Nesse caso, o indivíduo contratado terá que 
se adaptar apenas a cultura da empresa, pois até mesmo o idioma ele já domina.
QUADRO 14 - Comparação das vantagens nas fontes dos gerentes no exterior
Cidadãos do país anfitrião
Cidadãos do país de origem 
(Expatriados)
Cidadãos de outros 
países
Custo menor
Preferência de governo do 
país anfitrião
Conhecimento profundo do 
ambiente e da cultura
Facilidade do idioma
Talento disponível dentro da 
própria empresa
Maior controle 
Experiência na empresa
Mobilidade
Experiência fornecida a executi-
vos corporativos
Experiência ampla
Visão internacional
Domínio de várias línguas
Fonte: Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 439).
8.2.1 Recrutamento e Seleção Internacionais
Como as pessoas têm se tornado um capital intelectual para as empresas, é 
essencial que a organização não venha a cometer a falha de enviar um funcionário ou 
contratar alguém que não tenha as características necessárias para se adaptar ao país 
onde será enviado.
Dessa maneira, tornou-se imprescindível acertar na contratação, pois todo o 
processo que começa desde o recrutamento, seleção e socialização dentro da empresa 
é muito longo e oneroso. Mesmo que o funcionário escolhido seja da própria empresa, o 
processo também será demorado e caro para a organização.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 439), há três fontes de con-
tratação internacional:
151
Pode-se dizer que decidir expatriar ou contratar um funcionário para ser 
enviado a outro país é uma das últimas alternativas da empresa. Sempre que houver 
possibilidade, a melhor escolha a ser feita é contratar alguém do próprio país onde a 
empresa está instalada. 
O benefício é que o contratado já está familiarizado com o ambiente físico, 
cultural e, principalmente, com o idioma do país. Vale ressaltar que além dessas carac-
terísticas, o profissional deve estar qualificado para ocupar o cargo; caso contrário, de 
nada adianta ser do próprio país, pois precisará desempenhar suas atividades de manei-
ra que dê retorno para a empresa.
Você sabia que as mulheres geralmente têm melhor desempenho que os 
homens quando são expatriadas?
Saiba Mais
É importante notar que nos casos em que mulheres foram designadas para posições 
internacionais, geralmente se saíram muito bem. O índice de sucesso de expatriadas 
tem sido estimado em cerca de 97% - bem superior aos dos homens. Ironicamente, as 
expatriadas atribuem pelo menos parte de seu sucesso ao fato de serem mulheres. Uma 
vez que os funcionários locais sabem que é raro uma mulher receber uma atribuição 
internacional, frequentemente supõe que a empresa não enviará uma mulher se ela 
não fosse a melhor profissional. Além disso, uma vez que as mulheres expatriadas são 
novidade (principalmente em posições gerenciais), elas têm uma posição bastante des-
tacada e distintiva. Em muitos casos, podem receber até um tratamento especial, não 
oferecido a seus colegas homens (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 445).
Não se deve fazer distinção entre homens e mulheres, acreditando que elas 
não querem ser expatriadas. Além de querer ter experiência fora de seu próprio país, 
elas ainda têm uma performance melhor do que os homens. 
Já frisamos que muitos daqueles que são contratados não conseguem cum-
prir o seu contrato de trabalho quando são expatriados. Você imagina quais sejam as 
causas do fracasso? Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 444), as principais 
são:
• Adaptação da família
• Questões de estilo de vida
• Adaptação ao trabalho
• Seleção inadequada 
• Desempenho pobre
• Aparecimento de outras oportunidades
• Razões para negócios
• Questões de repatriação
152
8.3 Banco de Dados e Sistema de Informações de 
Gestão de Pessoas
Atualmente, é importante para empresa de qualquer porte (pequeno, médio 
ou grande) utilizar recursos tecnológicos na sua tomada de decisão. O mesmo vem acon-
tecendo com a área de gestão de pessoas. Se o capital intelectual é o maior patrimônio 
de uma empresa, nada mais certo do que tratá-lo estrategicamente. 
Não há como dar resultados lidando com um sistema complexo de informa-
ções, por isso é fundamental a utilização de um sistema de informação. Para tratar os re-
cursos humanos estrategicamente, é imprescindível ter dentro da organização uma rede 
de comunicaçãomuito eficiente, pois quando se fala de pessoas, fala-se de comunica-
ção. Chiavenato (2004, p. 462) afirma que “uma das mais importantes estratégias para 
a gestão de pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários.”
Você já reparou o quanto de informação recebe diariamente em seu ambien-
te de trabalho? Geralmente, quando você chega ao seu local de trabalho a primeira coisa 
a fazer é checar os e-mails da empresa e filtrar as informações que são importantes ou 
não para aquele dia de serviço. Logo em seguida virão as solicitações dos superiores 
sobre as tarefas a serem realizadas nesse período e pode acontecer ainda de você ter 
que transmitir parte dessas solicitações a outras pessoas.
Até aqui analise o quanto de informação você já recebeu e transmitiu. Elas 
podem ter sido disponibilizadas por um sistema de intranet ou por e-mail. Percebeu a 
importância que um bom gerenciamento da informação tem para administrar uma or-
ganização? Quanto mais informação estiver disponível a respeito de um determinado 
assunto ou processo, muito mais fácil e acertada será a tomada de decisão.
8.3.1 Banco de Dados
Provavelmente você já ouviu falar em banco de dados. Quando decidiu, por 
exemplo, cursar esta graduação na modalidade a distância, tudo indica que possuía um 
computador para “guardar” aquilo que lhe interessa, como os materiais das disciplinas, 
músicas, filmes, fotos e assim por diante. Tudo o que está guardado é um banco de da-
dos que você foi criando conforme a necessidade e de modo que pudesse ser acessado 
com facilidade.
Esses são apenas alguns dos fatores que levam os expatriados a fracassarem 
quando são selecionados e enviados para trabalhar fora de seu país de origem. Mas, nos 
dias atuais, tanto o departamento de recursos humanos quanto os profissionais que pre-
tendem ter uma carreira internacional devem estar preparados para essa nova realidade 
que é desenvolver suas atividades internacionalmente.
153
De maneira mais técnica, a função de um banco de dados pode ser conceitu-
ada como “sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados 
e disponíveis para o processamento e obtenção de informações” (CHIAVENATO, 2004, 
p. 465).
Vamos refletir: qual a utilidade de um banco de dados para a gestão de pes-
soas? Pense no departamento de Recursos Humanos. Como eles fazem para registrar a 
vida de seus funcionários? Antigamente, fazia-se tudo no papel e quando precisava de 
uma informação era mais difícil e demorado, com centenas de folhas guardadas na pasta 
do funcionário. 
E hoje, como funciona? Basta dar um clique na tela do programa que a em-
presa utiliza que em segundos todas as informações necessárias que você está procu-
rando serão disponibilizadas. Para que isso aconteça, anteriormente, é necessário criar 
os bancos de dados que serão armazenados e interligados entre si e, posteriormente, 
permitirão o acesso aos dados que serão necessários em determinado momento. 
Vamos verificar alguns exemplos de bancos de dados apresentados por Chia-
venato (2004, p. 465).
QUADRO 15 – Exemplo de banco de dados
Banco de dados Função
Cadastro de pessoal Possui os dados pessoais sobre cada funcionário.
Cadastro de cargos Possui os dados sobre os ocupantes de cada cargo.
Cadastro de seções Possui os dados sobre os funcionários de cada seção, departa-mento ou divisão.
Cadastro de remuneração Possui os dados sobre os salários e incentivos salariais.
Cadastro de benefícios Possui os dados sobre os benefícios e serviços sociais.
Cadastro de treinamento Possui os dados sobre programas de treinamento.
Cadastro de candidatos Possui os dados sobre candidatos a emprego.
Cadastro médico Possui os dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. 
Outros cadastros Dependendo das necessidades da organização, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 465).
Esses são exemplos de bancos de dados que um departamento de Recursos 
Humanos poderá ter, mas claro que isso não representa de maneira alguma uma receita. 
Cada empresa poderá montar o seu banco de dados conforme as suas necessidades e 
os seus objetivos desejados.
Somente o banco de dados também não tem muita utilidade. Ele deve ser 
processado, ou seja, deve ser retirado dele as informações que o departamento neces-
sita e que podem ser usadas estrategicamente na empresa.
154
QUADRO 16 - Exemplo de processamento de dados
Entrada
de 
dados
Bancos de dados
Saída
de
informações
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro médico
Fonte: Chiavenato (2004, p. 466).
Em uma empresa, o sistema de informação deve ser organizado em bancos 
de dados. Uma pessoa responsável pelo departamento irá alimentar (entrada de dados) 
o banco, mantendo todas as informações gravadas e atualizadas. Quando alguém preci-
sa de um relatório ou outra informação, basta apenas solicitar ao sistema. Nesse caso, 
os relatórios ou outra informação qualquer representa a saída de informações.
A seguir, um exemplo com informações que podem conter no banco cadastro 
de pessoal, segundo Chiavenato (2004):
• Nome do funcionário que foi contratado
• Endereço de onde reside o funcionário
• Data e local de nascimento
• Nacionalidade
• Filiação
• Estado civil
• Nome da esposa
• Nome dos filhos
• Data e local de nascimento da esposa
• Data e local de nascimento dos filhos
Esses são alguns exemplos de informações que podem ser colocadas no 
banco de dados no cadastro de pessoal. Mas você sabe qual a importância de se manter 
essas informações? A empresa pode utilizar para vários objetivos. Imagine que no dia X, 
do mês Y, o funcionário esteja completando 20 anos de casado. Pense na felicidade dele 
ao chegar a casa, à noite, e encontrar um presente junto com um cartão da empresa 
parabenizando pelo aniversário de casamento?
Você pode estar se perguntando: o que isso tem a ver com a gestão estra-
tégica de pessoas? Muito! Uma simples recordação do aniversário de casamento poderá 
motivar o funcionário no desempenho de suas atribuições. Um funcionário motivado 
produz muito mais, o que ajuda a organização a alcançar os seus objetivos.
155
8.3.2 Sistema de Informações de Recursos Humanos
Agora que você sabe da importância de um banco de dados para melhor 
gerir o capital intelectual de uma empresa, há de saber também que as organizações 
precisam alimentar esse sistema de informação. Para isso, é necessário ter um compu-
tador e o programa instalado.
Importante
Sistema de informação de Recursos Humanos é um sistema utilizado para coletar, re-
gistrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da orga-
nização (CHIAVENATO, 2004, p. 467).
O principal objetivo do sistema de informação é dar base para que os res-
ponsáveis possam tomar decisões acertadas sobre algum problema existente ou sobre o 
planejamento estratégico que está sendo elaborado para a empresa. Por intermédio do 
sistema, os recursos humanos poderão obter um relatório de seus funcionários e adotar 
políticas referentes às suas necessidades.
O sistema de informação não deve ser somente para a consulta dos funcio-
nários do departamento. Se o banco de dados mantém a vida dos funcionários em seus 
arquivos, nada mais justo que os próprios funcionários possam acessar o sistema de 
informação da empresa.
Vamos ver um exemplo de um sistema de informação aos funcionários pelo 
conceito de Chiavenato?
QUADRO 17 - Sistema de informação ao funcionário
Acesso 
do
funcionário
Sistema de informação aos funcionários
Saída
de
informações
• Qual o meu salário mensal?
• Quanto deverei ganhar este mês?
• Quantas horas de trabalho já fiz?
• Qual é o meu cargo?
• Qual é a minha faixa salarial?
• Quais são minhas possibilidades de carreira?
• Quais os programas de treinamento a fazer?
• Quais são minhas avaliações de desempenho?
• Quais são os cargos que já ocupei na empresa?
• Quais são as minhasmetas e objetivos a alcançar?
• Quais os progressos que já fiz?
• Quanto falta para completar as metas?
• Quanto eu tenho de depósito no FGTS?
• Como está minha situação previdenciária?
• Quanto eu tenho de depósito no PIS?
• Qual a minha situação na empresa?
• Qual o meu potencial de desenvolvimento?
Fonte: Chiavenato (2004, p. 470).
156
Acredito que sua conclusão seja de que um sistema de informação é muito 
importante dentro de uma organização. Por intermédio dele pode-se gerir todo o capital 
intelectual da empresa, tomar decisões acertadas pelos gestores e ainda programar os 
objetivos futuros da empresa.
8.4 Resiliência
Você sabe o que é resiliência? Já ouviu falar em pessoas resilientes? Resili-
ência é um termo existente há algum tempo, mas que somente agora está sendo intro-
duzido no campo da Administração. Por ser um termo que se relaciona com pessoas é 
importantíssimo tratarmos dele, uma vez que estamos falando de gestão estratégica de 
pessoas.
Para que você possa entender o significado de resiliência, vamos começar 
com uma pequena história que retrata muito bem o conceito.
Parada Obrigatória
A grande árvore e o bambu
O mestre e seu jovem discípulo caminhavam em silêncio pela estrada que ligava o tem-
plo ao vilarejo. Na noite anterior, uma forte tempestade havia caído na região e havia 
muitas folhas e galhos espalhados pelo caminho. A certa altura, os dois foram obrigados 
a saltar o tronco de uma grande árvore que havia tombado e expunha um emaranhado 
de raízes retorcidas.
- Há certas coisas que não compreendo - disse o discípulo. Como é possível que uma 
árvore tão forte, com raízes assim robustas, tombe por causa da tempestade, enquanto 
outras plantas frágeis continuam de pé? 
O mestre parou de caminhar e olhou ao seu redor, como se procurasse alguma coisa. 
Depois de instantes, disse ao discípulo:
- Vê aquela moita de bambus ali adiante, na margem do caminho?
- Sim.
- Durante as grandes tempestades, as varas do bambu se agitam de um lado para outro, 
chegam quase a tocar o chão. Elas se submetem à força dos ventos, mas, quando a tor-
menta passa, estão novamente como sempre estiveram, firmes e intactas, como se nada 
tivesse acontecido.
O discípulo contemplou a moita a alguns metros de distância. Por um instante, lembrou-
se das pescarias que fazia quando criança, usando uma fina vara de bambu. Lembrou-se 
de como a vara vergava, sem jamais quebrar, quando um peixe grande abocanhava a 
isca.
O mestre continuou:
- Já a árvore que acabamos de saltar não resistiu à tempestade porque seu tronco, grosso 
e rígido, era incapaz de se curvar. Ao longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imóvel, 
157
às tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. Até que, um dia, não pôde 
suportar seu próprio peso e sucumbiu.
O discípulo, já habituado com as parábolas do mestre, permaneceu em silêncio, aguar-
dando o ensinamento que estava por vir.
- Assim também é com os homens – prosseguiu o mestre. Há os que procuram resistir 
às tormentas da vida e se enrijecem, se agarram com todas as forças ao que conhecem, 
recusam-se a mudar. E há os que aceitam as adversidades, adaptam-se às circunstâncias 
e sofrem mudanças, mas continuam inteiros. Os primeiros temem as tempestades, mas 
não conseguem evitá-las. Os segundos sabem que as tempestades são inevitáveis, mas 
não as temem (PIOVAN, 2011, p. 11-13).
Agora é possível conceituar resiliência. Se você não entendeu a moral da 
história ainda poderá compreender. Resiliência é um termo que vem do latim e que tem 
como significado “voltar ao normal”. Sua origem é de 1807, referindo-se à elasticidade 
de materiais. Logo depois, esse conceito passou a ser utilizado pela Física como a capa-
cidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e 
cessando o esforço retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes 
(PIOVAN, 2011).
Para exemplificar é só lembrar-se do atleta de salto em altura. Para impulsio-
nar a sua subida, ele utiliza uma vara, que se curva para dar impulso para que o atleta 
possa ultrapassar o obstáculo. Logo depois que o atleta solta a vara, ela cai ao chão no 
seu estado normal.
Voltando a história anterior, imagina uma grande moita de bambu. Quando o 
vento é forte o que acontece com eles? Os bambus se retorcem, balançam e fazem mui-
to barulho, mas assim que termina o temporal, todos eles voltam a sua posição anterior. 
Embora os bambus possam passar por momentos de dificuldades (tempo-
ral), eles têm a característica de voltar ao seu estado normal ao término desses aconte-
cimentos. Já a grande árvore não desenvolveu as mesmas características do bambu. Ela 
não consegue se retorcer por ser rígida demais e muito menos encurvar o seu grande e 
grosso tronco. Quando a tempestade for além de suas forças, só lhe resta vir ao chão e, 
ao término da tempestade, ela jamais conseguirá voltar ao seu estado normal.
Você deve estar se perguntando: mas, o que isso tem a ver com pessoas? E 
eu respondo: tudo! Olhe para as pessoas que você conhece ao seu redor. Quantas delas 
são bambus e quantas são grandes árvores. Muitas pessoas têm a capacidade de retor-
nar ao seu estado normal com facilidade, enquanto outras demoram um tempo muito 
longo e outras nunca mais serão as mesmas.
158
Importante
A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades fazem parte da vida e de que é 
preciso conviver com elas (PIOVAN, 2011, p. 31).
No sistema em que vivemos atualmente tudo é muito dinâmico, tudo muda 
muito rápido, a tecnologia, os processos, a forma de adquirir conhecimento; enfim, 
aquilo que fazemos hoje poderá ser feito de maneira diferente amanhã. E a pergunta é: 
estou pronto para enfrentar todas essas mudanças?
Se eu for uma pessoa resiliente, vou conseguir enxergar que preciso me 
adaptar rapidamente as mudanças que ocorrem no trabalho, para que eu seja um fun-
cionário interessante para a organização. Hoje, as empresas procuram pessoas resilien-
Imagine a seguinte situação: você trabalha em uma empresa há 15 anos. 
Entrou como estagiário, foi crescendo e hoje é o gerente de vendas da empresa. Você 
gosta do que faz e a empresa é algo muito importante na sua vida. 
Num certo dia, o seu superior chama você na sala dele e sem muitas explica-
ções diz que a empresa está sendo remodelada em seus processos e que não necessita 
mais de seus serviços, ou seja, você está sendo demitido.
A partir desse momento, duas situações podem acontecer: a primeira é en-
frentar o problema, sair de cabeça erguida da empresa e procurar um novo emprego. 
Além de lutar por um emprego melhor, você irá procurar um que ofereça remuneração 
maior. O fato acontecido não vai lhe desanimar de maneira alguma; pelo contrário, você 
enxerga nisso uma oportunidade de crescimento.
A segunda situação seria você simplesmente desmoronar perante aquele 
comunicado. Você sempre trabalhou na empresa, dedicou boa parte da sua vida a ela 
e agora sem nenhuma justificativa está sendo demitido. Além disso, sente-se desen-
corajado a procurar um novo emprego, entra em depressão e não consegue aceitar a 
demissão.
Portanto, são duas situações bem diferentes. Vamos entender cada uma de-
las. Na primeira situação, pode-se dizer que estamos lidando com uma pessoa que tem 
características de ser resiliente. É uma pessoa que enfrenta as adversidades da vida e 
jamais esmorece perante elas; pelo contrário, luta e conquista novos ideais.
Em contrapartida, a segunda pessoa não é nada resiliente, pois não con-
segue enxergar que nas intempéries da vida é possível conseguir algo melhor. Ela não 
consegue ter forças para continuar.
159
tes, pois, além de ser muito mais fácil de lidar, elas ainda dão um retorno superior para 
a organização.
Mas, então, temos que ser pessoas resilientes somente com assuntos re-
ferentes às organizações? De maneira alguma, a pessoa resiliente tem facilidade para 
se adaptar a qualquer situação: a perda do emprego, negócios que foram um fracasso, 
prejuízos financeiros,a morte de uma pessoa muito querida, o fim do casamento, uma 
doença grave, uma sociedade que não deu certo, problemas familiares e muitos outros 
que fazem parte de nosso dia a dia.
Para entendermos como as pessoas reagem perante as adversidades, temos 
que analisar quais os tipos de atitudes que as pessoas podem assumir. No entendimento 
de Piovan (2011) são:
Pessoas submissas: são aquelas que se conformam com as intempéries 
da vida e renunciam ao seu próprio sucesso. É o tipo de pessoa que acaba se acomodan-
do com os acontecimentos e para ela está tudo bem. Não luta por algo melhor quando 
passa por adversidades no dia a dia.
E você, é uma pessoa submissa? Faça uma autoanálise no seu ambiente de 
trabalho. Aceita tudo facilmente e pronto? Se isso acontece com você há algumas atitu-
des que possibilitam identificar a submissão.
Um funcionário pode mudar o que acontece na empresa e, consequente-
mente, mudar a realidade do ambiente. Mas a atitude do submisso é considerar que a 
mudança dá trabalho, que não tem capacidade de influenciar no processo de transfor-
mação, ou ainda aceitar tudo como está e aprender a conviver com a situação, ou sim-
plesmente decidir continuar sofrendo e reclamando de tudo. Poderia também decidir-se 
mudar de empresa e começar tudo de novo.
Para exemplificar uma pessoa com atitude submissa, imagine a seguinte 
situação: Antônio trabalha em uma empresa prestadora de serviços e sua equipe é res-
ponsável pela elaboração de projetos para a construção civil. Ele está trabalhando agora 
em um grande projeto para o governo. Faz parte do contrato com a empresa cumprir os 
prazos estipulados.
Na semana da apresentação do projeto, Antônio avisa seu superior que o 
projeto ainda não está pronto. Justifica o atraso dizendo que a equipe de topografia atra-
sou sua parte no projeto, que algumas pessoas de sua equipe faltaram muito ao serviço 
e assim por diante. Antônio foi submisso ao não tomar providências para que o projeto 
fosse desenvolvido nos prazos estipulados.
Pessoas reativas: são aquelas que não aceitam o que está acontecendo 
e se revoltam. Ao contrário das submissas, as pessoas reativas procuram alguém para 
colocar a culpa pelo que está acontecendo.
160
São atitudes típicas de pessoas reativas reclamar de tudo o que acontece na 
empresa, do chefe, do gerente, do cafezinho, da equipe de trabalho; enfim, de tudo que 
faz parte do ambiente organizacional. E quem são os culpados? O reativo sempre conse-
gue achar alguém para culpar. Se você for uma pessoa com atitude reativa, com certeza, 
sempre culpará alguém por aquilo que não está do jeito que deveria estar caminhando 
conforme o seu ponto de vista.
Pessoas proativas: são as pessoas que ao contrário de reclamar da situa-
ção ou simplesmente aceitar tudo não se curvam diante dos problemas. Elas enfrentam 
as adversidades de cabeça erguida. Aproveitam as dificuldades para transformar em 
oportunidades de aprendizado, capacitando-se, desenvolvendo-se e agregando experi-
ências tanto na vida pessoal quanto na profissional.
Podemos dizer aqui que uma das características da pessoa resiliente é ser 
proativa. Mas agora que você já sabe quais os três tipos de grupos de pessoas que 
existem, pergunto: em qual dos grupos você está? Consegue fazer uma autoanálise e 
descobrir se é uma pessoa submissa, reativa ou proativa? É importante que você saiba, 
mas se não consegue se autoavaliar proponho que faça o teste indicado por Piovan 
(2011, p. 43).
 1. Responda as questões conforme a escala a seguir nos quadrados em 
branco. Exemplo: se sua resposta for sempre, coloque o número 3 no quadrado em 
branco; se for às vezes, coloque o número 1 no quadrado em branco e assim sucessiva-
mente até chegar a questão de número 30.
Sempre 3
Frequentemente 2
Às vezes 1
Muito raramente 0
Re
at
iv
o
Pr
oa
tiv
o
Su
bm
is
so
A B C
1 Numa situação de estresse mantém a calma 
para resolver o problema?
2 Costuma desprezar as pessoas que não são 
importantes para você?
3 Procura harmonizar-se com as pessoas a sua 
volta?
4 Valoriza datas comemorativas como Natal, ani-
versários, etc.?
5 Analisa bem as situações e apenas depois toma 
decisões?
6 É extremamente crítico quando as coisas não 
saem ao seu agrado?
161
7 Numa festa que você conhece poucas pessoas, 
você fica retraído?
8 Costuma protelar decisões de problemas desa-
gradáveis?
9 Valoriza o senso de responsabilidade?
10 Conversa com as pessoas olhando nos olhos?
11 Costuma se lamentar quando não atinge seus 
objetivos?
12 Costuma examinar a reação das outras 
pessoas?
13 É questionador?
14 Procura sempre a perfeição nas suas tarefas?
15 Julga corretamente as pessoas e fatos?
16 É extremamente rigoroso com os fracassos das 
pessoas?
17 Tem receio em dizer o que está pensando?
18 Sempre arranja boas desculpas para seus fra-
cassos?
19 Costumeiramente expressa-se dizendo: “você 
deve fazer isso”?
20 Cumpre rigorosamente os regulamentos?
21 Sabe lidar bem com as pessoas?
22 Esforça-se para contentar os outros?
23 Colhe várias informações e fatos e os analisa 
bem antes da tomada de decisão?
24 Evita o conflito com pessoas que o cercam?
25 Numa situação de contrariedade costuma ques-
tionar as pessoas antes de julgar?
26 Costuma resolver problemas sem uma devida 
reflexão?
27 Costuma planejar antes de agir?
28 Não se emociona numa conversa triste?
29 Expressa com firmeza sua opinião?
30 Conversa com facilidade com as pessoas?
Total de pontos em cada coluna
A B C
2. Agora que você já preencheu todos os quadrados em branco respondendo 
as questões de 1 a 30, some os números marcados em cada uma das colunas e anote 
na coluna do total de pontos.
3. Por fim, transfira os totais obtidos em cada coluna para o gabarito a seguir: 
162
A - Reativa
1 10 20 30
B - Proativa
1 10 20 30
C - Submissa
1 10 20 30
4. Agora é hora analisar os resultados. Compare as pontuações obtidas em 
cada coluna e verifique qual dos comportamentos predomina em você. Por exemplo: se 
sua maior pontuação foi em proativa, isto significa que você tem atitudes de uma pessoa 
proativa.
Se o resultado obtido não lhe agradar, faça uma análise de seu comporta-
mento no dia a dia. Se necessário, pergunte às pessoas próximas que trabalham com 
você. Peça para elas ajudar a responder as questões junto com você. Lembre-se de que 
nunca é tarde para mudarmos nossas atitudes. Comece aos poucos e com o tempo irá 
moldar novas atitudes.
Mas será que é fácil enfrentar mudanças? Elas ocorrem diariamente nos 
ambientes organizacionais. Qualquer profissional deve estar pronto para construir uma 
atitude resiliente perante as mudanças que venham a ocorrer no ambiente de trabalho 
ou na vida pessoal.
Porém, como tornar-se uma pessoa resiliente? Uma pessoa que consegue se 
adaptar aos problemas, resolvendo-os no dia a dia sem desanimar jamais? Primeiramen-
te, a pessoa deve estar preparada para as mudanças, não deve ser pega de surpresa; 
assim, terá muito mais condições de lidar com a nova situação.
Quando mudanças acontecem, com certeza, virão novos projetos, processos 
ou situações das quais a pessoa jamais tenha passado. Nesse momento, é importante 
manter a persistência e nunca desistir. Aquilo que hoje é tratado como uma situação di-
fícil, irá se tornar normal com o passar do tempo e o profissional chegará aos resultados 
que a empresa espera.
O profissional precisa estar pronto para se adaptar, seja na sua posição den-
tro da organização, no comportamento ou ainda nas situações que porventura possam 
surgir. Não deve ficar esperando que a mudança venha até ele, é importante questionar 
abordagens e processos dos quais acredita, mas que não estejam dando resultados e 
estabelecer novas metodologias. A pessoa resiliente procura novidades para fazer, sem-
pre esperando melhores resultados.
163
Compartilhar com a equipe os seus sentimentos e suas ideias, também pode-
rá fazer com que essas ideias possam ser colocadas em prática juntamente com o apoio 
dos demais membrosda equipe.
Carmello (2008, p. 157) nos mostra que pessoas resilientes são aquelas que 
“dispõem de respostas e ações eficientes, harmoniosas e refinadas quando deparam 
com qualquer exigência profissional e pessoal.”
Se você for uma pessoa resiliente sempre se apresentará como protagonis-
ta diante das adversidades que virão. Ser resiliente é crescer, amadurecer e aprender 
a transformar suas atitudes negativas em positivas diariamente, mesmo que isso leve 
tempo.
A seguir, verifique as dicas que Carmello (2008, p. 158) dá para que você 
possa fomentar a sua resiliência no dia a dia.
QUADRO 18 – Dicas para ser uma pessoa resiliente
Procure na medida do possível, protagonizar as situações
Em vez de perguntar: “por que isso foi acontecer comigo?”, experimente dizer para si mesmo: 
“como eu me coloquei nessa situação e o que posso aprender ou utilizar como recurso para 
sair dela?”. Protagonizar é incluir-se na situação como corresponsável, encontrando formas de 
superá-la.
Visualize o futuro próximo e antecipe tendências e acontecimentos
Imaginação e intuição orientadas são ótimos atributos para fazer frente às constantes transfor-
mações de cenário, mercado e tendência.
Crie um significado para a sua realidade
Um significado lhe dará a esperança de um futuro melhor; e esperança não é a expectativa de 
que algo dê certo, mas a expectativa de que algo faça sentido. Dê um sentido para sua realidade. 
Procure conhecer a “verdadeira” dimensão do problema
Procure por informações objetivas e específicas, evitando a comunicação informal, o “boato”, 
que, em regra, só alimenta a tensão e o desespero.
Separe quem você é do que você faz
Bons pais e bons líderes, ao verem seu filho jogando uma pedra num cachorro, não dizem que 
ele é mau, mas falam: “Você é um ótimo menino, mas eu não gosto do que você fez agora”. 
Eles sabem separar a identidade da ação específica. Ao ser repreendido por um líder, saiba que 
ele desaprova a sua ação, e não a sua identidade. 
Procure desenvolver relacionamentos significativos
É importante ter pessoas com quem você possa conversar e discutir sobre suas questões, sem 
julgamento, interpretação ou moralidade.
Aprenda a ter “mente solucionadora”
Utilize o tempo que gastaria em justificativas, esquivas de culpa, reclamações e burocracia para 
orientar-se a solucionar a questão. 
164
Fonte: Carmello (2008, p. 158).
Eis algumas atitudes que podem ser colocadas em prática aos poucos. Mas 
nada de achar que é possível se transformar de uma hora para a outra. Tudo tem o seu 
tempo, vai se lapidando lentamente e quando menos perceber já vai colocar em prática 
atitudes de pessoas resilientes.
Manter equipes resilientes dentro da organização é sinônimo de melhores 
resultados e muito menos trabalho de lidar com as pessoas. Ao gerir pessoas, o departa-
mento de Recursos Humanos deverá levar em consideração as atitudes delas. Não basta 
apenas recrutar e selecionar pessoas baseando-se no seu conhecimento sobre o cargo 
que vai exercer e a atividade que vai desenvolver. Nos dias de hoje é muito importante 
analisar se o profissional é resiliente, porque lidar com pessoas resilientes é muito mais 
fácil e produtivo.
Resumo
Neste capítulo, fizemos várias abordagens que podem melhorar ainda mais 
a gestão estratégica de pessoas. Nessas novas abordagens, as pessoas tornaram-se o 
principal patrimônio da empresa. Empresas competitivas são aquelas com um alto capital 
intelectual. Quanto mais conhecimento o colaborador de uma organização possuir, muito 
mais competitiva ela será perante os seus concorrentes. 
Para que as pessoas possam trabalhar motivadas e atingir os objetivos da 
organização, é necessário que a empresa cumpra com os direitos dos trabalhadores. Os 
trabalhadores buscam seus direitos com o intuito de aumentar a sua qualidade de vida.
Vimos que os bancos de dados são uma importante ferramenta que o depar-
tamento de Recursos Humanos deve implementar em sua política. Gerir de forma rápida 
e eficaz o seu capital intelectual é importante no sistema dinâmico no qual vivemos, pois 
temos que tratar as pessoas como a nossa principal fonte de competitividade.
Reconheça seus sentimentos e as necessidades de seu corpo
Permita-se chorar, sentir dor, dormir, descansar, recuperar-se e retornar ao seu estado 
de excelência. 
Tenha como parceiro constante a criatividade no pensamento, nos sentimentos e 
nas ações
Os maiores conflitos são causados por ideias ou ações rígidas, inflexíveis.
Cultive e valorize seu poder de escolha
O resiliente, em essência, é aquele que luta pelo direito de decidir escolher como vai interpretar 
as situações da vida, assim como escolher o que vai fazer a respeito.
Gerencie as adversidades como situações passageiras
O que está acontecendo de ruim com você não é a vida, mas uma circunstância da vida. Enten-
da que a vida é muito mais do que a adversidade pela qual está passando.
165
Com a globalização, as barreiras entre um país e outro não existem mais. 
Com isso, as organizações expandiram também suas plantas. Hoje, uma empresa pode 
ter sede no Brasil e operar com suas filiais em vários outros países, por isso vimos que é 
muito importante para a organização analisar o papel do funcionário expatriado. Tornou-
-se estratégia saber administrar os funcionários internacionais. 
Tratar os recursos humanos estrategicamente é ter funcionários resilientes. 
São pessoas resilientes aquelas que sabem como lidar com as mudanças e cobranças 
no seu dia a dia dentro da organização. Se a empresa não tem pessoas resilientes pode 
trabalhar esse conceito motivando seus funcionários e ainda nas contratações levar em 
consideração tais atitudes.
Atividades
1. Faça uma reflexão e escreva quais os direitos que você acredita que faltam aos traba-
lhadores para aumentar a qualidade de vida.
2. Por que as mulheres têm se saído melhor quando assumem cargos em outros países?
3. Reflita e escreva sobre a seguinte afirmativa “As empresas preferem expatriar seus 
próprios funcionários a contratar no país da filial, visto que a chance de terem sucesso 
é bem maior”.
4. Qual o benefício de haver um sistema de informação dentro da organização, no que 
se refere ao planejamento?
5. Baseado nas características e atitudes que as pessoas resilientes devem possuir, faça 
uma autoanalise, reflita e escreva quais as qualidades que você ainda precisa lapidar 
para se tornar uma pessoa resiliente.
Anotações
166
167
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TANKE, Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade. São Paulo: 
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WERTHER JR., Willian B.; DAVIS, Keith. Administração de Pessoal e Recursos Huma-
nos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
173
Estudos Complementares
Capítulo 3
Leitura Complementar 1 - Eficiência coletiva em arranjos produtivos locais industriais: 
comentando o conceito.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-
63512008000100001&script=sci_arttext
Leitura Complementar 2 - Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação.
Disponível em: https://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia_de_pesquisa_e_
elaboracao_de_teses_e_dissertacoes_4ed.pdf
Capítulo 6
Vídeo 1 - Cultura Organizacional em O Senhor das Moscas.
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=b3D7Qw-u_1M
Capítulo 7
Leitura Complementar 3 - Introdução: cultura organizacional e cultura brasileira.
Vídeo 2 - 500 anos de Resistência.
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=xq354j03q7Y&feature=related
Vídeo 3 – Ordem do Dia - Inclusão Social do Deficiente Físico.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=NUVc2N0F0ag
Capítulo 8
Vídeo 4 - Dicas sobre Direito do Trabalho.
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=7cJwF_9j9mc
https://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia_de_pesquisa_e_elaboracao_de_teses_e_dissertacoes_4ed.pdf
https://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia_de_pesquisa_e_elaboracao_de_teses_e_dissertacoes_4ed.pdf
 
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