Estoques II

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Estoques II
APRESENTAÇÃO
As decisões relacionadas ao estoque são de alto risco e de alto impacto para a cadeia de 
suprimentos. O estoque comprometido com o apoio a vendas futuras impulsiona diversas 
atividades antecipatórias na cadeia de suprimentos. Sem a quantidade adequada de estoque, 
podem ocorrer a perda de vendas e a insatisfação do cliente. Da mesma forma, o planejamento 
de estoques é fundamental para a produção. A falta de materiais ou componentes pode 
interromper a produção ou forçar modificações na programação de produção, o que envolve 
custos adicionais e uma potencial escassez de produtos. Assim como a escassez pode atrapalhar 
os planos de marketing e de produção, o excesso de estoque também pode gerar problemas 
operacionais. Ele aumenta os custos e reduz a lucratividade por causa do armazenamento 
adicional, capital de giro, seguros, impostos e obsolescência. 
O gerenciamento dos recursos de estoque exige conhecimento sobre sua funcionalidade, 
princípios, custos, impacto e dinâmica. Nesta Unidade de Aprendizagem, discutiremos os 
aspectos relacionados à administração de incertezas que envolvem os estoques, as políticas e as 
práticas de gerenciamento de estoques.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da administração de incerteza na gestão de estoques.•
Identificar e discutir as políticas de gerenciamento de estoques.•
Demostrar as práticas de gerenciamento de estoques.•
DESAFIO
Muitos varejistas, e em alguns casos atacadistas, estão provocando seus fornecedores a 
disponibilizarem o estoque gerenciado pelo fornecedor e o estoque consignado sem custo 
adicional para o cliente. Na verdade, o cliente está tentando transferir o risco e a 
responsabilidade do estoque para o fornecedor, sem ter que pagar por isso. Seu desafio é, 
portanto, apontar as iniciativas que o fornecedor pode utilizar para recuperar parte do valor 
quando tiver que atender aos requisitos do cliente. 
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir apresenta os principais aspectos dos estoques. 
CONTEÚDO DO LIVRO
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os estoques, leia o capítulo Estoques II, do 
livro Gestão Patrimonial e Logística no Setor Público.
Boa leitura.
GESTÃO 
PATRIMONIAL E 
LOGÍSTICA NO 
SETOR PÚBLICO
Giancarlo Giacomelli
Estoques II
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da administração de incerteza na gestão 
de estoques.
  Identi� car e discutir as políticas de gerenciamento de estoques.
  Demostrar as práticas de gerenciamento de estoques.
Introdução
As decisões relacionadas ao estoque são de alto risco e de alto impacto 
para a cadeia de suprimentos. O estoque comprometido com o apoio a 
vendas futuras impulsiona diversas atividades antecipatórias na cadeia de 
suprimentos. Sem a quantidade adequada de estoque podem ocorrer perda 
de vendas e insatisfação do cliente. Dessa forma, o planejamento de estoques 
é fundamental para a produção. A falta de materiais ou componentes pode 
interromper a produção ou forçar modificações na programação de produção, 
o que envolve custos adicionais e uma potencial escassez de produtos. Assim 
como a escassez pode atrapalhar os planos de marketing e de produção, o 
excesso de estoque também pode gerar problemas operacionais, uma vez 
que aumenta os custos e reduz a lucratividade em razão do armazenamento 
adicional, capital de giro, seguros, impostos e obsolescência.
O gerenciamento dos recursos de estoque exige conhecimento sobre 
sua funcionalidade, princípios, custos, impacto e dinâmica. Neste texto, você 
irá conhecer os aspectos relacionados à administração de incertezas que en-
volvem os estoques, as políticas e as práticas de gerenciamento de estoques.
Administrando a incerteza
A formulação da política de estoque deve considerar a incerteza. Há dois tipos 
de incertezas que exercem impacto direto sobre a política de estoque: a incerteza 
da demanda, que envolve a variação de vendas durante o reabastecimento do 
estoque; e a incerteza do ciclo de atividades, que envolve a variação do tempo 
de reabastecimento do estoque. 
Incerteza da demanda 
A previsão de vendas estima a demanda durante o ciclo de reabastecimento do 
estoque. Mesmo com uma boa previsão, a demanda durante esse ciclo geralmente 
ultrapassa ou fi ca abaixo do planejado. Para se proteger contra a falta de estoque, 
quando a demanda ultrapassa a previsão, um estoque de segurança é acrescentado 
ao estoque base. Em condições de incerteza da demanda, o estoque médio repre-
senta metade do tamanho do pedido de compra mais o estoque de segurança. A 
Figura 1 ilustra o ciclo de abastecimento em condições de incerteza da demanda.
Figura 1. Ciclo de abastecimento em condições de incerteza de demanda. 
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 175).
A linha pontilhada representa a previsão. A linha cheia indica o estoque 
disponível ao longo de diversos ciclos de atividades. A tarefa de planejar o 
estoque de segurança requer três etapas:
  Primeira etapa – deve-se prever a probabilidade de falta de estoque. 
  Segunda etapa – a demanda durante um período de falta de estoque 
deve ser estimada. 
209Estoques II
  Terceira etapa – é necessária uma decisão sobre a política em relação 
ao nível desejado de proteção contra faltas de estoque. 
Suponha que o ciclo de abastecimento é de 10 dias. O histórico indica vendas 
diárias em uma faixa de 0 a 10 unidades, com média de vendas diárias de 5 
unidades. Supõe-se que o lote econômico é de 50, logo, o ponto de reposição 
é 50, o estoque médio planejado é 25 e a previsão de vendas durante o ciclo 
de atividades é de 50 unidades. 
Durante o primeiro ciclo, embora a demanda diária tenha variado, a média 
de 5 unidades por dia foi mantida. A demanda total durante o ciclo 1 foi de 
50 unidades, como esperado. Durante o segundo ciclo, a demanda totalizou 
50 unidades nos primeiros oito dias, resultando em falta de estoque. Portanto, 
não foi possível vender nos dias 9 e 10. Durante o terceiro ciclo, a demanda 
alcançou um total de 39 unidades. O terceiro ciclo de atividades terminou com 
11 unidades ainda no estoque. Ao longo do período de 30 dias, as vendas totais 
foram de 139 unidades, com uma média de vendas diárias de 4,6 unidades.
O histórico poderia ser traduzido em dados como o da Tabela 1, em que se 
observa a falta de estoque em dois dos 30 dias totais. Como as vendas nunca 
ultrapassam 10 unidades por dia, não existe possibilidade alguma de falta de 
estoque nos primeiros cinco dias do ciclo de reabastecimento.
 Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 175). 
Ciclo 1 – Conforme 
previsto
Ciclo 2 – Falta 
de estoque
Ciclo 3 – Excesso 
de estoque
Dia Demanda Acumulada Demanda Acumulada Demanda Acumulada
1 9 9 0 0 5 5
2 2 11 6 6 5 10
3 1 12 5 11 4 14
4 3 15 7 18 3 17
5 7 22 10 28 4 21
6 5 27 7 35 1 22
7 4 31 6 41 2 24
8 8 39 9 50 8 32
9 6 45
Falta de 
estoque
50 3 35
10 5 50
Falta de 
estoque
50 4 39
 Tabela 1. Demandas tí picas durante trê s ciclos de reabastecimento. 
Estoques II210
A falta de estoque poderia ocorrer nos dias 6 a 10, na remota possibilidade 
de a demanda média dos primeiros cinco dias do ciclo terem sido de 10 unidades 
por dia, e de nenhum estoque ter sido reposto no período anterior. Uma vez que 
durante os três ciclos de atividades só́ foram vendidas 10 unidades em uma 
ocasião, é evidente que o risco real da falta de estoque só́ ocorra nos últimos 
poucos dias do ciclo de atividades, apenas quando as vendas ultrapassarem a 
média por uma margem substancial.
É possível fazer uma aproximação do potencial de vendas nos dias 9 e 10 
do ciclo 2. Poderiam ter sido vendidas no máximo 20 unidades se houvesse 
estoque disponível. Por outro lado, é remotamente possível que, mesmo que o 
estoque estivesse disponível, não ocorresse demanda nenhuma nos dias 9 e 10. 
Para uma demanda média de 4 a5 unidades por dia, uma avaliação razoável 
das vendas perdidas é de 8 a 10 unidades. 
Deve estar claro que o risco de falta de estoque criado pelas variações nas 
vendas é limitado a um curto período e inclui um pequeno percentual das 
vendas totais. Embora a análise de vendas apresentada na Tabela 2 ajude a 
entender a oportunidade, o curso de ação apropriado ainda não está claro. É 
possível usar probabilidade estatística para ajudar no planejamento do estoque 
de segurança.
 Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 176). 
Demanda diária (em unidades) Frequência (dias)
Falta de estoque 2
0 1
1 2
2 2
3 3
4 4
5 5
6 3
7 3
8 2
9 2
10 1
 Tabela 2. Distribuiç ã o de frequê ncia da demanda. 
211Estoques II
O histórico de vendas para o período de 30 dias foi agregado na Tabela 2 
como uma distribuição de frequência. O principal objetivo de uma distribuição 
de frequência é observar as variações em torno da média da demanda diária. 
Determinada uma média esperada de 5 unidades por dia, a demanda ul-
trapassou a média em 11 dias e ficou abaixo da média em 12 dias. Esses 
dados ajudarão a traçar alguns padrões no comportamento da demanda, que 
permitirão planejar o estoque, como você verá a seguir.
As definições referentes aos estoques são impactadas 
por uma série de variáveis, como a disponibilidade 
de matérias-primas, a ocupação dos espaços de ar-
mazenagem e o histórico de demanda. Porém, além 
de todos esses dados históricos, ainda é fundamental 
que a empresa consiga projetar, com algum grau de 
assertividade, a demanda futura, que pode mudar 
radicalmente de um trimestre para outro. No link e 
no código a seguir, você poderá conhecer um caso 
de como as previsões de vendas afetam as decisões 
no ramo da moda (LAIER, 2016): 
https://goo.gl/Wu1vgE
Definindo as políticas de estoque: estoques de 
segurança e ciclos de atividades
Com a frequência histórica da demanda, é possível calcular o estoque de 
segurança necessário para fornecer um grau específi co de proteção contra a 
falta de estoque. A teoria da probabilidade se baseia na possibilidade aleatória 
de uma ocorrência específi ca entre várias. 
A situação ilustrada anteriormente usa uma amostra de 28 dias. Na aplicação 
real, seria desejável uma amostra maior. 
A probabilidade das ocorrências pressupõe um padrão em torno de uma medida 
de tendência central, que é o valor médio de todas as ocorrências. Embora inúmeras 
distribuições de frequência possam ser usadas no gerenciamento de estoque, a 
mais comum é a distribuição normal. Uma distribuição normal é caracterizada 
por uma curva simétrica em formato de sino, como ilustrado na Figura 2. 
Estoques II212
Figura 2. Distribuição normal.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 177).
A característica essencial de uma distribuição normal é que as três medidas de 
tendência central têm valor igual. O valor da média, a observação da mediana (meio) 
e a moda (observação com maior frequência) têm todos o mesmo valor. Quando 
essas três medidas são quase idênticas, a distribuição de frequência é normal. 
A base para prever a demanda durante um ciclo de atividades usando uma 
distribuição normal é o desvio padrão das observações em torno das três 
medidas de tendência central. Ele é a dispersão das observações dentro de 
áreas específicas sob a curva normal. 
Para a aplicação de gerenciamento de estoque, a observação é a venda 
unitária por dia, e a dispersão é a variação nas vendas diárias. Em um desvio 
padrão ocorrem 68,27% de todos os eventos, ou seja, 68,27% dos dias durante 
um ciclo de atividades apresentarão vendas diárias a ± 1 desvio padrão da 
média de vendas diárias. Dessa forma:
  A ± 2 desvios-padrão ocorrem 95,45% de todas as observações. 
  A ± 3 desvios-padrão são incluídas 99,73% de todas as observações. 
Em termos de política de estoque, o desvio padrão oferece um método de 
estimar o estoque de segurança necessário para atingir um grau específico de 
213Estoques II
proteção contra faltas de estoque. Assim, a primeira etapa no estabelecimento 
do estoque de segurança é calcular o desvio padrão. Para isso serão necessários 
alguns dados, como os da tabela da Figura 3.
Figura 3. Cá lculo do desvio padrã o da demanda diá ria.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 178).
Neste caso, considere que o desvio padrão dos dados esteja arredondado 
para 3 unidades. Ao se estabelecer o estoque de segurança, dois desvios-
-padrão, ou 6 unidades, protegeriam contra 95,45% de todas as observações 
incluídas na distribuição. No entanto, as únicas situações preocupantes na 
determinação das necessidades de estoque de segurança seriam observações 
que ultrapassassem o valor médio. 
Não existem problemas relativos ao estoque para satisfazer a demanda 
igual ou inferior à média. Portanto, em 50% dos dias, não é necessário um 
estoque de segurança. A proteção do estoque de segurança no nível de 95%, 
na verdade, protegerá contra 97,72% de todas as observações possíveis. 
A cobertura de 95% abrangerá todas as situações quando a demanda 
estiver a ± 2 desvios-padrão da média mais os 2,72% referente ao tempo em 
que a demanda for mais de 2 desvios-padrão abaixo da média. Esse benefício 
adicional é consequência do que se costuma chamar de aplicação estatística 
unilateral. O exemplo citado ilustra como a probabilidade estatística pode 
auxiliar na quantificação da incerteza da demanda, mas as condições da 
Estoques II214
demanda não são a única fonte de incerteza. Os ciclos de atividades também 
podem variar.
A incerteza do ciclo de atividades significa que as operações não podem 
assumir uma entrega consistente. O planejador deve esperar que a experiência 
real do ciclo de atividades fique perto do valor esperado e tenha um desvio, 
devido às variações na entrega.
A tabela da Figura 4 apresenta uma amostra de distribuição de frequência 
ao longo de diversos ciclos de atividades.
Figura 4. Cá lculo do desvio padrã o da duraç ã o do ciclo de reabastecimento.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 179).
Embora 10 dias seja o mais frequente, a experiência de reabastecimento 
varia de 6 a 14 dias. Se o ciclo de atividades segue uma distribuição normal, 
seria possível esperar que um ciclo de atividades individual ficasse entre 8 e 
12 dias, 68,27% das vezes. 
Do ponto de vista prático, quando os dias do ciclo ficam abaixo de 10, 
não há necessidade de estoque de segurança. Se o ciclo de atividades ficasse 
constantemente abaixo do ciclo de atividades planejado, seria válido um ajuste 
na duração esperada. 
A situação de preocupação mais imediata ocorre quando o ciclo de ativi-
dades ultrapassa 10 dias. Do ponto de vista da probabilidade de ultrapassar 10 
215Estoques II
dias, a frequência dessas ocorrências, segundo os dados da tabela da Figura 
4, pode ser reapresentada em razão dos ciclos de atividades maiores que 10 
dias e iguais ou menores que 10 dias. Nos dados do exemplo, o desvio padrão 
não se alteraria porque a distribuição é normal.
O ciclo de atividades é como chamamos todas as ações necessárias para que os 
produtos pedidos sejam entregues, quando citamos a duração do ciclo de atividades 
estamos nos referindo a todo o tempo transcorrido desde o momento em que o 
pedido é realizado até o ponto em que os itens são entregues.
Planejamento das necessidades de estoque
Os métodos de planejamento de estoque usam um banco de dados comparti-
lhado para coordenar as necessidades de estoque em diversos locais ou etapas 
da cadeia de suprimentos. As atividades de planejamento podem ocorrer no 
nível do depósito da fábrica, para coordenar a alocação de estoques e a entrega 
a vários destinos. 
O planejamento também pode coordenar as necessidades de estoque de 
diversos parceiros do canal, como fabricantes e varejistas. Os sistemas de 
Planejamento e Programação Avançados (APS, Advanced Planning Sche-
duling) ilustram a capacidade de planejamento de aplicações. Embora esses 
sistemas automatizem o processo, é importante que os gerentes de logística 
entendama lógica e os pressupostos fundamentais. 
Dois métodos de planejamento de estoque são a alocação proporcional 
e o Planejamento de Necessidades de Distribuição (DRP, Distribution 
Requirements Planning). Veja mais sobre esses dois métodos a seguir.
Alocação proporcional
A alocação proporcional é um método simplifi cado de planejamento de 
estoque que fornece a cada instalação de distribuição uma parte equitativa 
do estoque disponível. A Figura 5 ilustra a estrutura da rede, o nível atual de 
estoque e as necessidades diárias de três depósitos atendidos por um depósito 
de fábrica. Usando a alocação proporcional, o planejador do estoque determina 
Estoques II216
a quantidade de produtos que pode ser alocada para cada depósito a partir 
do estoque disponível na fábrica. Para este exemplo, suponha que é desejável 
manter 100 unidades no depósito da fábrica, portanto 500 unidades estão 
disponíveis para ser alocadas. 
Figura 5. Exemplo de alocação proporcional.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 189)
O cálculo para determinar a quantidade de dias de suprimento é :
Onde:
DS = dias de suprimento para o estoque dos depósitos
AQ = unidades de estoque a serem alocadas a partir do depósito da fábrica
Ij = estoque em unidades no depósito j
Dj = demanda diária do depósito j
No exemplo apresentado:
217Estoques II
Assim, segundo a alocação proporcional, cada depósito deve ter estoque 
para 9,67 dias de demanda. A quantidade a ser alocada para cada depósito é 
determinada desta maneira: 
Onde:
Aj = quantidade alocada para o depósito j
DS = dias de suprimento que cada depósito deve ter 
Ij = estoque em unidades no depósito j 
Dj = demanda diária do depósito j 
Neste exemplo, a quantidade alocada para o depósito 1 é : 
As alocações para os depósitos 2 e 3 podem ser determinadas de modo 
semelhante e representam 383 e 70 unidades, respectivamente. Embora a 
alocação proporcional coordene os níveis de estoque em diferentes locais, 
ela não considera fatores específicos como diferenças na duração do ciclo 
de atividades, LEC ou necessidades de estoque de segurança. Os métodos 
de alocação proporcional, portanto, são limitados quanto à capacidade de 
gerenciar múltiplos estoques.
Estoques II218
Planejamento das necessidades 
O planejamento das necessidades integra toda a cadeia de suprimentos levando 
em consideração necessidades únicas. Ele normalmente é classifi cado como 
Planejamento das Necessidades de Material (MRP) ou Planejamento das 
Necessidades de Distribuição (DRP). 
Existe uma diferença fundamental entre as duas técnicas. O MRP é orien-
tado por uma programação de produção, e o DRP é orientado pela demanda 
da cadeia de suprimentos. Por muito tempo, o MRP foi mais comum nas 
rotinas empresariais, mas o avanço dos métodos ágeis vem tornando o DRP 
mais relevante.
Então, enquanto o MRP geralmente opera em uma situação de demanda 
dependente, o DRP é aplicável em um ambiente de demanda independente em 
que necessidades incertas dos clientes orientam as necessidades de estoque. 
O MRP coordena a programação e a integração de materiais para 
transformá -lós em produtos acabados e, assim, controlar o estoque até que a 
produção ou a montagem sejam completadas. O DRP assume responsabilidade 
pela coordenação depois que os produtos acabados são recebidos no depósito 
da fábrica. 
Na Figura 6 você pode ver o projeto conceitual de um sistema combinado 
MRP/DRP que integra o planejamento de produtos acabados, produtos em 
processo e matérias-primas.
219Estoques II
Figura 6. Projeto conceitual de sistema integrado MRP/DRP.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 191).
A metade superior da figura mostra um sistema MRP que divide em etapas as 
chegadas da matéria-prima para apoiar a programação de produção. O resultado 
da execução do MRP é um estoque de produtos acabados no local de fabricação. 
A metade inferior da figura mostra o sistema DRP que aloca o estoque de produtos 
acabados do local de fabricação para os depósitos de distribuição e, por fim, para 
os clientes. Ele divide em etapas os movimentos para coordenar as chegadas de 
estoque visando atender as necessidades dos clientes e seus compromissos. 
Os sistemas MRP e DRP interagem no local de fabricação. Uma boa 
coordenação entre os dois sistemas resulta em um nível mínimo de neces-
Estoques II220
sidade de estoque de segurança. O DRP coordena os níveis de estoque, as 
programações e, quando necessário, reprograma a movimentação de estoque 
entre os níveis da cadeia.
221Estoques II
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013.
LAIER, P. A. Varejo de moda trabalha estoques com cautela ante incerteza sobre vendas 
de fim de ano. New York: Reuters, 2016. Disponível em: <http://br.reuters.com/article/
businessNews/idBRKCN11L26B>. Acesso em: 22 ago. 2017.
223Estoques II
 
DICA DO PROFESSOR
Neste vídeo, apresenta-se a importância do gerenciamento de riscos e as políticas e práticas de 
estoques.
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EXERCÍCIOS
1) (ENADE - 2006) 
 
A Cia. Alonso de Auto Peças Ltda. distribui peças para oficinas de reparo de automóveis 
localizadas em grande área metropolitana. Embora se trate de um mercado competitivo, a 
Cia. Alonso gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas atendidas, ao 
mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela é sabedora de que, à medida que 
aumenta a percentagem média de atendimentos aos clientes (nível de serviço), maior é seu 
custo de estoques. A fim de determinar a influência dos níveis de estoque no percentual de 
atendimento aos clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque 
nos últimos seis meses. A seguinte tabela foi preparada: 
 
A partir dos dados apresentados nessa tabela, pode-se concluir que o maior lucro ocorrerá 
quando o nível de serviço for equivalente a: 
A) 80%.
B) 85%.
C) 90%.
D) 95%.
E) 98%.
2) (ENADE - 2006) 
 
A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 
conjuntos extensão-tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
 
Os números entre parênteses referem-se às quantidades utilizadas na produção de cada 
conjunto. A Goiás Velho possui em estoque: 
extensão-tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000. 
A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em 
conjuntos, quer em componentes. A partir das informações apresentadas, pode-se concluir 
que a quantidade do componente fio (especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido 
para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extensão-tomada (utilizando todo o estoque 
existente) é: 
A) 1400.
B) 1.000.
C) 12.700.
D) 10.000.
E) 10.700.
3) (ENADE - 2009) 
 
A Brás Eletrônicos Ltda. monta computadores pessoais. Uma das peças utilizadas na 
montagem é a placa de memória RAM. No gráfico abaixo são mostradas as quantidades 
dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos últimos 30 dias, e o nível de 
ressuprimento. Ao final do dia, o administrador de compras verifica a necessidade de 
realizar um pedido de peças e, quando necessário, realiza-o imediatamente no sistema on-
line do fornecedor. 
 
Sabendo-se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no 
estoque da empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada 
em estoque), conclui-se que o lead time médio no período é de: 
A) 1 dia.
B) 2 dias.
C) 3 dias.
D) 9 dias.
E) 10 dias.
4) (TRT - 9a REGIÃO - PR - Adaptada) Inventário rotativo ou inventário físico é um 
processo de recontagem física e contínua de todo o estoque. Uma vantagem 
considerável da técnica de inventário rotativo para empresas que trabalham com 
estoque grande e variado é o(a):
A) possibilidade de realizar a contagem da cada item independentemente do respectivo código 
de inventário.
B) estabelecimento de intervalo variável para a contagem de todo o estoquede uma só vez, 
mantendo o almoxarifado em funcionamento.
C) determinação de intervalo fixo para a contagem dos itens sem que seja preciso classificar o 
material.
D) facilidade de contagem contínua do material, além da definição variável do intervalo para 
cada tipo de material.
E) contagem realizada em períodos curtos, já que o almoxarifado tem de ficar fechado.
(CESAGRANRIO - RJ - Adaptada)
Uma empresa está com problemas na área de estoque, pois um de seus equipamentos 
está paralisado há um mês, em manutenção. O setor de manutenção justifica a 
5) 
demora alegando que depende da aquisição de uma determinada peça, que está em 
falta. Entretanto, a área de suprimentos informa que existem três peças em estoque, 
pois a planilha do banco de dados identifica a existência dessas peças, muito embora 
o responsável pelo setor de estoque não encontre nenhuma dessas peças na prateleira. 
Desse modo, o departamento de compras não efetiva nova compra de peças tendo em 
vista a potencial existência da mesma em estoque. 
 
Nessa situação, duas técnicas de controle de estoque que não foram utilizadas pelo 
setor de estoques e poderiam ter prevenido o impasse em questão são:
A) Acurácia dos controles e análise ABC.
B) Gráfico de pareto e benchmarking.
C) Teste de consistência e romaneio.
D) Análise ABC e roteirização.
E) Fluxograma e romaneio.
NA PRÁTICA
Veja a seguir um exemplo da utilização da curva ABC.
Leia a seguir sobre como montar uma curva ABC:
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de 
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. (Capítulo 9).