pim IV Unip

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
UNIP INTERATIVA 
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO COMERCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR PIM IV 
Lar Cooperativa Agroindustrial - PR 
 
 
 
 
 
ALUNA: Keytlin Kelly Lopes 
RA: 2294313 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MEDIANEIRA - PR 
2022 
RESUMO 
 
O trabalho desenvolvido foi realizado mediante pesquisa bibliográfica e com 
pesquisa de campo, a pesquisa bibliográfica voltou-se principalmente aos conteúdos 
estudados, já a pesquisa de campo se deu com a visita a Indústria de Rações da 
Cooperativa LAR, no bairro Condá, sendo essencial para agregar conhecimento e 
auxiliar nos conteúdos trabalhados. 
Tendo como objetivo o Projeto Integrado Multidisciplinar IV (PIM IV), 
buscando integrar a teoria com a prática realizada na indústria, as matérias 
estudadas nesse semestre sendo Administração do Varejo, Compras, Negociação/ 
Sistemas de Precificação e Recursos Materiais e Patrimoniais. 
Busca-se elucidar nesse projeto a importância crucial da administração do 
estoque com o seu controle devido e sua manutenção diária com o auxílio das 
compras programadas. Nesse ponto de vista, uma importante missão vinculada 
também a produção da ração é manter um bom relacionamento fornecedor/ 
comprador, pois essa relação garante a manutenção devida da matéria-prima e 
garante ao fornecedor um público consolidado. 
Dessa forma, uma das metas a serem alcançadas com esse projeto trata-se 
de aliar a prática a vivencia da melhor maneira possível e, ainda mais, buscar 
agregar no conhecimento que será levado para o futuro, conhecendo sobre um 
público que se apresenta “consolidado”, mas que exige constantes mudanças de 
modo a buscar atingir novos clientes e garantir a efetivação dos já existentes para o 
futuro junto a cooperativa. 
 
Palavras-chave: compras, estoque, administração e ração. 
 
 
 
Sumário 
1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 5 
2.1 – Administração do Varejo ................................................................... 5 
2.1.1 - Trade marketing .............................................................................. 5 
2.1.2 - Merchandising ................................................................................. 6 
2.2 – Compras e Negociação/ Sistemas de Precificação ......................... 8 
2.2.1 – Compras ......................................................................................... 8 
2.2.2 – Negociação .................................................................................. 12 
2.2.3 – Precificação .................................................................................. 13 
2.2.4 – Gestão de fornecedores ............................................................... 13 
2.3 – Recursos Materiais e Patrimoniais ................................................. 14 
2.3.1 – Recursos Materiais ....................................................................... 14 
2.3.2 – Recursos Patrimoniais ................................................................. 15 
2.3.3 – Just In Time .................................................................................. 16 
2.3.3 – Estoque de segurança e estoque mínimo .................................... 18 
2.3.4 – Kanban ......................................................................................... 18 
3 – CONCLUSÃO ........................................................................................... 20 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
Este presente trabalho tem por objetivo discorrer sobre a prática vivenciada 
na fábrica de rações, mas com os olhos voltados principalmente a três conteúdos 
estudados nas aulas. 
A organização do trabalho está dividida em três tópicos principais, 
administração de varejo, com enfoque voltado ao trade de marketing e no 
merchandising, buscando atrair o público-alvo da melhor maneira possível. O 
segundo tópico, compra e negociação/ sistema de precificação busca voltar o 
enfoque a área de compras da empresa junto com a precificação, ambos aliados ao 
estoque e o controle do mesmo, na busca de realizar as compras de maneira 
coerente. Por fim, o terceiro tópico recursos materiais e patrimoniais, busca validar a 
importância de inventariar todos os patrimônios da empresa, na busca por um 
melhor controle de manutenção dos equipamentos e um controle de tudo que a 
empresa tem a ser utilizado quando necessário. 
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica com enfoque principal nas 
sugestões de leitura fornecidas nas apostilas de aula enriquecidas com a pesquisa 
de campo através da visita à fábrica de ração do bairro Condá, aliada a entrevista 
com o gerente da fábrica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 – Administração do Varejo 
Inicialmente será abordado o tema canal de distribuição que tem um papel 
crucial dentro das empresas, assim como a própria dinâmica do negócio, dessa 
forma Maximiano (2011, pg 118), define: 
A função da distribuição envolve a distribuição física dos produtos e 
a criação de relações intermediárias que orientam e apoiam a 
movimentação destes até os consumidores. Esses canais são chamados de 
canais de distribuição. O canal de distribuição do produto representa o elo 
entre o produtor e o consumidor. Um produto não tem valor se não for 
colocado ao alcance do cliente. Além disso, a distribuição é importante para 
a lucratividade do empreendimento, pois é responsável pelos custos de 
entrega do produto aos consumidores 
 
2.1.1 - Trade marketing 
O Trade Marketing no Brasil surgiu no final da década de 1990, em resposta 
às mudanças econômicas, políticas e sociais que ocorreram nessa época, como o 
fim do período inflacionário, a importância crescente dos intermediários e a oferta 
maior que a demanda. Nesta década, o conceito de Trade Marketing ainda estava 
em formação, contudo, já se mencionava a necessidade de realizar ações de 
Marketing aos varejistas. 
O varejo passou por três revoluções: o crescimento de múltiplos canais de 
venda; aumento de poder e surgimento dele como função especializada nas 
organizações. Os fabricantes reconheceram a necessidade de tratar o varejista 
como cliente, compreendendo suas estratégias e propondo soluções alternativas e 
customizadas visando à colaboração mútua na cadeia de suprimentos. 
O Trade Marketing é definido como um processo estratégico, no qual o 
objetivo é aperfeiçoar a relação entre fabricantes e varejistas, tendo em vista o 
consumidor final, uma vez que é no varejo que os consumidores interagem e 
mantêm contato com os produtos e/ou serviços dos fabricantes, principalmente os 
das grandes marcas. 
Conforme nos descreve o autor Alvarez (2008, pg, 71) em seu conceito de 
trade marketing a seguir é: 
 
Trade marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual 
entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para a ação 
diante deste consumidor no ponto de venda, local da arena competitiva. 
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Conforme Santos (1990, p. 134): 
O trade marketing situa-se na área de marketing de business to 
business e, como tal, deve ter como parâmetros três enfoques básicos: 
• Maximização do valor oferecido aos varejistas – o objetivo de 
compra dos varejistas é revender o produto com lucratividade. 
• Assegurar a rentabilidade nos principais clientes individualmente - 
oferecer maior valor tem forte influência nos custos, e estes variam de 
acordo com o cliente. 
• Administrar o grau de concentração de vendas – a característica 
de concentração de vendas em poucos clientes no mercado de business to 
business é bastante comum, o que gera dependência e risco nos negócios.Em um mercado cada vez mais competitivo como se encontra hoje, a maioria 
dos empreendedores estão em busca de alternativas que façam seus negócios se 
destacarem mais. Nesse cenário procurar saber como realizar o trade marketing de 
forma mais eficiente pode ser a solução para todas as partes envolvidas no 
processo, sejam fabricantes, distribuidores ou consumidores finais. É justamente nas 
expectativas de desenvolvimento e aumento dos lucros que o trade marketing, surge 
como uma estratégia para fazer com que todos saiam vencedores no final. 
O gerente da indústria LAR entende o trade marketing como uma ponte que 
permite o acesso do consumidor a marca através dos pontos de distribuição, ou 
seja, o distribuidor faz o papel de intermediário entre fabricantes e consumidores. 
Como citado por ele, os principais canais de acesso do consumidor a marca LAR 
são pelos supermercados e postos de combustíveis e, no que se refere a sua área 
de atuação o trade é bem facilitado, pois o viés fabricante, distribuidor e consumidor 
é bem estabelecido por conta da solicitação prévia realizada por todos e também por 
conta do vínculo estabelecido no decorrer de cada lote animal que dura em torno de 
seis meses. 
 
2.1.2 - Merchandising 
 Merchandising envolve as ações no ponto de venda, o lugar que o 
consumidor decidirá qual produto realmente irá comprar, mesmo que tenha chegado 
ao local com uma lista pronta na cabeça. São as ações realizadas no ponto de 
venda (PDV) que estimularão o impulso final pela compra, induzindo o consumidor a 
preferir a marca que estiver mais bem exposta. 
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Palavra de língua inglesa, merchandising é um conceito da área do marketing 
que indica uma técnica de planejamento e promoção de um produto no local e 
tempo adequados. 
Segundo Blessa (2010, p. 154): 
“[...] o merchandising bem feito numa loja traz as seguintes 
vantagens: aumenta a média geral de vendas e o índice de compra por 
impulso; desenvolve a fidelidade dos consumidores à loja; atrai novos 
clientes para a loja; e aumenta os lucros” 
Essa é uma ferramenta de marketing cujas técnicas têm a finalidade 
de apresentar e repassar informações sobre os produtos disponíveis nos pontos de 
venda. O objetivo final é que as mercadorias tenham giro, ou seja, grande 
rotatividade, evitando que fiquem paradas muito tempo no estoque. 
O produto deve seduzir seu público, seja pela qualidade, design, 
características, marca, embalagem e tamanho, e deve estar disponível nos locais 
que o seu público-alvo normalmente frequenta, ou pretende encontrá-lo. O preço 
deve ser adequado ao custo do produto e ao mercado. 
Segundo Blessa, (2010, p. 25): 
“[...] pesquisas mostram que 85% das compras em lojas são 
realizadas por impulso, isto é, são feitas num súbito desejo, sem prévio 
planejamento. O consumidor resolve comprar a mercadoria apenas porque 
a viu exposta”. E é o merchandising que vai chamar atenção desse 
consumidor. 
Dessa maneira, o gerente da fábrica de rações se preocupa muito com o 
merchandising da empresa, pois considera de suma importância tudo que possa vir 
a agregar visando sempre fidelizar os seus clientes. Com esse ponto de vista três 
condições realizadas na indústria são tidas como cruciais, a qualidade da ração, o 
PDI (Índice de Durabilidade do Pellet) da ração e condições do transporte. 
Visando a qualidade da ração, são realizados testes mensais de fórmula 
buscando o melhor rendimento no ganho de peso, sem perder a essência e a 
procura do animal pelo alimento. Desde adição maior de açúcares e calcários, até 
blend’s de medicamentos (auxiliam na cicatrização, desenvolvimento no tecido, etc.). 
Em relação ao PDI da ração que compõem o “atrativo” animal são realizados 
testes diários. O PDI é medido pela granulometria do pellet da ração e que varia de 
acordo com a idade animal, facilitando na digestão. São colocadas em uma máquina 
https://rockcontent.com/br/blog/demonstracao-de-produto/
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que simula as condições em que a carga pode ser transportada, considerando 
estradas ruins, freadas bruscas, etc. O PDI almejado pela indústria é superior a 
85%, medido em relação ao produto recém produzido e a quebra do mesmo ao 
passar pelo teste, de modo que a estrutura da ração se mantenha com pelo menos 
85% da estrutura original. 
Já para garantir as melhores condições no transporte da ração são realizadas 
limpezas semanais nas caixas dos caminhões com adição de anti-salmonella 
evitando a doença, outro ponto são as manutenções dos caminhões com 
preventivas a cada duas semanas, buscando efetivar a chegada do caminhão sem 
nenhum dano ou sinistro a carga, etc. 
 
2.2 – Compras e Negociação/ Sistemas de Precificação 
2.2.1 – Compras 
Uma das áreas mais interessantes e estratégicas do ambiente organizacional 
é aquela que administra as compras. A principal missão dessa área é coordenar 
ações de entrada de materiais e serviços, por meio da captação de bons 
fornecedores, mantendo uma boa relação de custos e coordenando a quantidade de 
insumos em conjunto com a gestão de estoques. 
Churchman (2015) menciona que as empresas são um aglomerado de 
sistemas ou de atividades e que todos fazem parte de um esforço coordenado para 
atingir um conjunto de finalidades. Cada departamento colabora com suas ações 
para que a instituição prospere. Por exemplo, a área de recursos humanos busca 
manter os funcionários motivados; a operacional, atingir a meta de produção; já o 
setor comercial tem seus próprios objetivos de venda. 
A função de compras é percebida como parte do processo de logística das 
empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). 
Por isso, algumas organizações referem-se à área de gestão de compras como o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de 
suprimentos. Este é um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional 
voltado para compras apenas, ou seja, considerando as transações em si, e não o 
todo (MARTINS, 2001, p. 71). 
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A principal responsabilidade é garantir o funcionamento de todos os setores 
da empresa que varia de empresa para empresa, dependendo da sua estrutura e 
rotatividade de mercadorias para abastecer compradores. 
Segue abaixo alguns modelos: 
• Compradores de matéria prima 
• Compradores de MRO que significa manutenção, reparo e operação. 
• Compradores indiretos, que são responsáveis pela compra de modo geral 
da empresa. 
• Compradores de embalagens os recipientes aonde os produtos serão 
comercializados. 
De acordo com a pesquisa de campo na indústria as compras se dividem por 
setores e cada setor se responsabiliza por listar os materiais em estoque e os 
materiais a serem adquiridos. Por exemplo: setor de manutenção, nesse setor um 
profissional fica responsável por fazer o controle do estoque, com a entrada e saída 
de materiais e de acordo com os demais funcionários da manutenção que lhe 
repassam o que necessita ser adquirido, o funcionário irá fornecer a O.C (ordem de 
compra) junto com no mínimo três orçamentos ou fornecedores para que então seja 
comprado o necessário. 
Outro ponto considerado é a criticidade da aquisição, variando em 1, 2 ou 3 
sendo 1 para materiais urgentes, criticidade 2 para materiais com aquisição entre 7 a 
15 dias e criticidade 3 para materiais que podem esperar 15 dias ou mais. 
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Dentre os principais setores a realizar compras vale destacar o setor de 
administração, produção e manutenção, todos possuem um funcionário vinculado a 
contagem e controle de estoque que também é responsável por realizar as compras 
e todas as solicitações são realizadas via sistema SICOP, que é o sistema interno 
da LAR responsável pela comunicação entre os setores. 
Fonte: LAR Cooperativa Agroindustrial. 
Imagem 1. Tela do SICOP para controle interno do estoque. 
A imagem 1 apresenta uma tela do SICOP responsável por controlar o 
estoque de cada unidade registrando asbaixas e entradas de materiais, antes de 
retirar o material é registrado nessa tela a quantidade e o material a ser retirado. 
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Fonte: LAR Cooperativa Agroindustrial. 
Imagem 2. Tela do SICOP para solicitação de compras. 
 
Fonte: LAR Cooperativa Agroindustrial. 
Imagem 3. Tela do SICOP para consulta de códigos dos produtos. 
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 A imagem 2 apresenta a tela do SICOP utilizada para solicitar as compras e 
essas solicitações vão para análise na sede da Cooperativa LAR, já a imagem 3 
apresenta a tela em que é possível consultar o código dos produtos a serem 
solicitados para compras. 
 
2.2.2 – Negociação 
Não é preciso procurar muito para constatar a existência da negociação no 
dia a dia das pessoas. Vivemos num contexto de interações e negociações no qual é 
habitual dar uma coisa em troca de outra. Também nas organizações isso ocorre, 
por exemplo, no aumento de salários, nos processos de compra e venda, na 
mudança de um turno, dentre outros. 
Para Robbins (2005, p. 335), a “negociação é um processo pelo qual duas ou 
mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens 
dessa troca para elas”. 
Segundo Chiavenato (2005, p. 412), negociação “significa um processo pelo 
qual duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de 
troca entre eles. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na 
barganha nas trocas entre as partes envolvidas”. 
Para uma boa negociação é necessário que empresa consiga atingir seus 
objetivos sobre a sua demanda de fornecimento, não levamos em consideração 
apenas o preço, mas sim todo o conjunto, tais como: 
• Preço 
• Prazo 
• Condições de pagamento 
• Armazenamento 
• Logística de entrega. 
• Qualidade do produto. 
 Com essas demandas já podemos avaliar de forma mais clara a necessidade 
de aquisição da empresa. 
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2.2.3 – Precificação 
O preço é um dos ingredientes essenciais para uma empresa bem-sucedida. 
Não à toa, ele está presente na teoria dos 4 P’s do marketing, que determina os 
fatores-chave para o sucesso do negócio. 
A precificação deve ser coerente com os custos, oferecer valor agregado ao 
cliente, seguir padrões de mercado e considerar a percepção de valor do 
consumidor. Além disso, deve levar em consideração os diferenciais e benefícios 
dos produtos ou serviços em questão para valorizar esse preço. Questões que 
envolvem os pontos de vendas e os custos de distribuição também precisam 
agregar um custo-benefício. 
Dessa forma, uma boa precificação: 
• Reduz o risco da sua empresa perder clientes por preços altos ou baixos 
demais, o que pode gerar dúvidas sobre a qualidade do produto ou serviço 
ofertado; 
• Ajuda no equilíbrio financeiro do negócio, já que o lucro é definido a partir das 
vendas; 
• Contribui para que a sua empresa se mantenha competitiva, sem prejuízos; 
• Possibilita que a sua empresa faça estratégias de marketing mais agressivas 
para atingir o público-alvo de uma forma que seu valor seja incontestável. 
Os autores Churchill & Peter (2000, p. 324) identificam que a precificação 
perde relevância para compradores potenciais se estes não perceberem que estão 
obtendo valor em troca de seu dinheiro. Por isso, as decisões de preço devem levar 
em conta as percepções do cliente quanto ao valor e ao preço. Os responsáveis 
pelas decisões de preço devem descobrir o que os clientes esperam pagar e que 
faixa de preço consideram aceitável. 
 
2.2.4 – Gestão de fornecedores 
A fábrica de rações possui inúmeros fornecedores, tanto locais, quanto 
externos de outros países, como a Alemanha e Holanda, vale destacar, que todos os 
fornecedores realizam no mínimo uma visita anula a indústria buscando oferecer as 
novidades do mercado ou mesmo para tratar de novos contratos. 
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Dentre alguns fornecedores os principais são, MigPlus, Safeeds, Van Aarsen, 
Frimesa, Só Automação e SigaFran que são responsáveis por garantir os 
equipamentos necessários para a produção da ração e até mesmo garantir as 
matérias-primas necessárias para a produção. 
 
2.3 – Recursos Materiais e Patrimoniais 
2.3.1 – Recursos Materiais 
Os recursos materiais são itens ou componentes que uma empresa utiliza nas 
suas operações do dia-a-dia, na elaboração do produto final ou na execução da sua 
atividade principal. Resumidamente, são os itens de estoque e, como tal, são 
adquiridos regularmente. No caso da LAR, seus recursos materiais são produtos 
recebidos diretamente do campo agrícola. 
Por exemplo, Brandão (2010) classifica os recursos materiais da seguinte 
maneira: “são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, 
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.”. Ou seja, é o conjunto do que se 
possui como propriedade e do que se possui como instrumentos para a produção 
(matéria-prima, equipamentos e máquinas). Assim, para essa autora não há 
diferença entre o que se pode classificar como material ou patrimonial. 
As matérias-primas agrícolas para fabricação de rações, principalmente o 
milho, a soja e o trigo, são fatores essenciais que afetam a qualidade e o custo dos 
produtos fabricados pela LAR e, em consequência, os resultados da empresa. 
As estratégias de abastecimento e os métodos de produção estão sujeitos a 
um ambiente em constante mudança, com os novos desenvolvimentos tecnológicos 
no setor agrícola, as mudanças nas políticas agrícolas ou nos regulamentos do 
comércio, as novas tecnologias de transformação de alimentos e a evolução das 
preferências do consumidor, que deixam claro que a LAR precisa continuamente 
buscar adequar as suas estratégias visando atender de maneira adequada o 
mercado consumidor. 
Segundo MARTINS e ALT (2009, p. 326), a análise ABC é uma das formas 
mais usuais de se examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em 
certo espaço de tempo, do consumo, em valor monetário ou quantidade dos itens de 
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estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de 
importância. 
 
2.3.2 – Recursos Patrimoniais 
Como recursos patrimoniais da LAR, pode-se citar os armários, máquinas, 
computadores, telefones, impressoras, balcões, luminárias, cadeiras e prateleiras. 
São entendidos como bens da empresa, como os prédios, equipamentos, 
máquinas, instalações e veículos. Tudo começa pela identificação do fornecedor, 
compra e recebimento do bem, passando pela conservação, manutenção e 
alienação. 
Para que a empresa não tenha problemas, é essencial estar sempre por 
dentro do estado de conservação dos bens e não atrasar as revisões necessárias, 
daí a importância de fazer vistorias e inventários dos ativos da empresa, de modo a 
entender quando deve ser feita a manutenção e o tempo de uso desses 
equipamentos. Isso contribui para que o negócio tenha lucro e os recursos materiais 
e patrimoniais possam crescer de forma sustentável. 
Cód. do bem Descrição Data de aquisição Valor original 
80030512 
 
01- CAMINHAO VOLVO RIGIDO 
MOD. VM 330 BRANCO 
10/03/2020 
 
R$ 361.000,00 
 
80030702 
 
01- CARROCERIA SILO 
GRANELEIRO TRIEL-HT 2 
09/04/2020 
 
R$ 69.000,00 
 
42040 01- NOTEBOOK LENOVO S145-
15 PRATA 
01/12/2020 R$ 3582,88 
39955 01- COMPRESSOR DE AR GA75L 
VSD AFF380V 
01/10/2021 R$ 170.700,00 
30482 01- ROBO DE CARREGAMENTO 
EXPEDICAO C/BALA 
01/05/2018 R$ 389.045,00 
29888 01-MESA DE GRAVIDADE 
DECIMETRICA MOD,120 
01/06/2017 R$ 26.369,68 
26527 01-ROSCA TRANSPORTADORA 
C/4 MTS CAPAC.60 
01/06/2017 R$ 20.100,00 
Fonte: LAR Cooperativa Agroindustrial. 
Tabela 1. Alguns dos patrimônios da fábrica de rações. 
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 A tabela 1 apresenta alguns dos patrimônios que fazem parte dos recursos 
utilizados diariamente, até o momento a fábrica conta com 331 patrimônios materiais 
listados e esses patrimônios somam cerca de R$ 6.298.975,90, segundo os dados 
fornecidos pelo gerente da unidade. 
 
2.3.3 – Just In Time 
O Just in Time, ou simplesmente JIT, tem a propriedadede reduzir ou eliminar 
desperdícios que ocorrem em todos os setores da organização, como “compras, 
produção, distribuição e atividades de apoio à produção e de qualquer atividade 
produtiva” (POZO, 2010, p. 99). A chamada filosofia JIT surgiu na empresa 
automobilística japonesa Toyota, na década de 1950. 
O JIT foi desenvolvido por Taiichi Ohno, que se baseou no seguinte 
raciocínio: as empresas japonesas não tinham condições de manter grandes 
estoques, como as empresas norte-americanas; logo, teriam que adotar outra 
estratégia: “produzir somente conforme a demanda [...], produzir corretamente da 
primeira vez; combater todos os tipos de perdas e desperdícios e promover a cultura 
de melhoria contínua (Kaizen)” (HARA, 2012, p. 159). Isso quer dizer que a 
produção seria baseada, rigorosamente, na necessidade de atendimento do 
mercado (vendas) e em processos que garantissem a ausência de erros, evitando 
custos e desperdícios, e que toda a fábrica deveria pensar em se desenvolver 
continuamente. 
Como bem observa Silva (2014, p. 46-47): 
É relevante ressaltar que um sistema produtivo sem ou com poucos 
estoques facilita a gestão da organização, cria segurança nos processos e 
estimula a qualidade do produto final. Ratifica-se também que no Just in 
Time, as tomadas de decisões ficam mais fáceis de serem observadas e as 
estratégias e diretrizes produtivas se direcionam para a melhoria e 
eliminação de desperdícios. Como não existirá ou serão diminuídos os 
custos para manter e alocar materiais, torna-se mais fácil a realização de 
implementações e aperfeiçoamentos nos processos com maior frequência. 
Na indústria o JIT exerce um dos mais importantes papeis, pois a produção 
da ração é dada conforme a demanda que decorre dos pedidos realizados pelos 
produtores de acordo com a sua necessidade no campo. 
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 Fonte: LAR Cooperativa Agroindustrial. 
Imagem 4. Tela do SICOP para consulta da programação dos pedidos realizados. 
 Na imagem 4 é possível observar a quantidade de ração a ser produzida em 
toneladas filtrada por tipo de ração. Por exemplo: a RSF (Ração Suíno Final), houve 
pedidos que correspondem a um total de 166,2 toneladas que devem ser produzidas 
e enviadas na data solicitada e, somente com esses dados é avaliado o que se deve 
produzir incialmente levando em consideração a existência de somente duas linhas 
de produção, o que garante somente dois tipos de rações a serem produzidos por 
vez. 
 Outro ponto que gira em torno do JIT é a solicitação de farelo de soja para a 
produção da ração, pois não há muitos silos de armazenagens disponíveis o que 
não garante um estoque alto para a produção, fora relatado pelo gerente que está 
em implementação um aumento de estoque de armazenagem de farelo de soja, 
passando de 260 toneladas para 920 toneladas de armazenagem, um aumento 
aproximado de 354%, o que iria auxiliar em caso de possíveis paradas por conta de 
indisponibilidade de farelo. 
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2.3.3 – Estoque de segurança e estoque mínimo 
Outro ponto considerado durante a produção é o estoque de segurança e o 
estoque mínimo, ambos são adotados em conjunto e atuando juntamente com o JIT. 
O estoque de segurança visa atender os produtores com pedidos tratados como 
urgentes, quando a ração animal já está no fim e para evitar que os animais passem 
fome é enviada a ração que está em estoque, já o estoque mínimo atua com base 
na quantidade de silos destinados ao armazenamento da ração que não pode ser 
alto por conta da baixa disponibilidade de silos da expedição. 
Atualmente são produzidos doze tipos de ração e expedição conta com 40 
silos, se caso fosse deixado três silos de estoque para cada tipo de ração alguns 
produtores iriam receber a ração com mais agilidade, mas em contrapartida ficariam 
inutilizados alguns silos caso não houvesse produção da ração para a data 
especifica o que acarretaria em uma parada no processo por conta da falta de 
disponibilidade de silos para a produção. 
 
2.3.4 – Kanban 
Kanban é uma palavra de origem japonesa e significa “cartão” ou “cartaz”. É 
uma ferramenta importante para a efetiva implantação do JIT, e há autores que 
considerem a ferramenta mais importante do JIT (SOUZA et al., 2017, p. 372). Pode 
ser compreendido como uma forma visual de controlar o fluxo produtivo. 
Um fluxo de trabalho bem organizado através do Kanban proporcionará maior 
controle de produção para a empresa e, isso, implicará também em uma 
necessidade de recursos mais controlada. Com maior controle, os gestores saberão 
exatamente o que será necessário e em que período, eliminando a necessidade de 
compras excessivas e a manutenção de um grande estoque parado. 
Em outras palavras, com o Kanban, produtos são fabricados apenas quando 
eles são necessários. Isso elimina a superprodução e as matérias-primas não são 
entregues até que elas sejam necessárias, reduzindo os custos de armazenamento. 
Como características do sistema, podem ser citados: 
O sistema Kanban de abastecimento apresenta algumas 
características na forma de controlar os estoques de material, que lhe 
confere uma verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é 
comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema Kanban 
exige um espaço determinado por uma área física delimitada, ou por um 
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número fixo de contentores ou por cartões, onde a quantidade de material 
próximo à linha de produção nunca deverá ser superior àquela que estes 
espaços, cartões ou contentores determinam. Da mesma forma que a 
quantidade de material não pode ser superior ao máximo permitido, também 
não pode ser inferior ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência 
de contentores vazios ou cartões no quadro indica que está na hora de 
abastecer o estoque. Tudo é feito apenas de forma visual, sem necessidade 
de formulários, ordens de compra ou ordens de produção (AGUIAR; 
PEINADO, 2007, p. 138). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 – CONCLUSÃO 
 
Com esse presente trabalho foi possível aprofundar muito mais meu 
conhecimento, tendo uma ideia bastante concreta de algumas ferramentas 
estudadas como JIT, Kanban e demais ferramentas que auxiliam no controle do 
estoque. 
Vale ressaltar o acréscimo no conteúdo com a visita a fábrica de rações, 
podendo observar muita coisa além do abordado no projeto, visualizando na prática 
o controle do estoque, formas de armazenagem, a utilização desse estoque e, ainda, 
como uma das formas cruciais a administração desse estoque com um pessoal 
qualificado em cada setor. Outro ponto de muito destaque foi o vínculo da indústria 
com seus fornecedores, que são grandes aliados no processo contínuo de produção 
de ração. 
Para finalizar deixo minha impressão no controle com a qualidade com a 
ração, pois não imaginava tamanha preocupação com o formato da ração que acaba 
por ser um diferencial e um atrativo tanto para os produtores, quanto para os 
animais. Ampliando minha bagagem quando se trata de administração do varejo, 
sendo muito mais que vender e estabelecer vínculos, se estabelecendo também 
como aquilo que “salta aos olhos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
 
AGUIAR, G. de F.; PEINADO, J. Compreendendo o Kanban: um ensino interativo 
ilustrado. Revista da Vinci, Curitiba, v. 4, n. 1, p. 133-146, 2007. 
ALVAREZ, Francisco: Trade Marketing- a conquista do consumidor no ponto de 
venda, São Paulo, Saraiva, 2008. 
BLESSA, R. Merchandising no ponto de venda. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRANDÃO, A. C. As empresas e seus recursos. Administradores, 1º nov. 2010. 
Disponível em:Acesso em: 27 ago. 2018. 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2005. 
CHURCHILL, Gilbert A., PETER, Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São 
Paulo: Saraiva, 2000, 626p. 
CHURCHMAN, C. W. Introdução à Teoria de Sistemas. São Paulo: Vozes, 2015. 
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Cristóvão, 2017. 
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2012. 
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Disponível em: <https://www.lar.ind.br/institucional/>. Acesso em: 10 de out. 2022. 
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São Paulo: Saraiva, 2009. 
MAXIMIANO. M O que é uma organização. Disponível em: 
<http://www.gerenco.com.br/page3.html>. Acesso em: 28 out. de 2020. 
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem 
logística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
22 
 
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
SANTOS, J. J. Análise de custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990. 
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contínua. Colloquium Humanarum, Presidente Prudente, v. 11, n. 2, p. 45-57, 
maio/ago. 2014. Disponível em: Acesso em: 4 nov. 2018. 
SILVA, Edson Coutinho da. "Trade Marketing: marketing por meio dos 
varejistas." Revista de Administração da UNIFATEA 10.10 (2015). 
SOUZA, W. S. et al. Aplicação do pensamento enxuto para auxílio da boa gestão de 
atividades pessoais: uma adaptação do modelo Kanban. SIMPÓSIO DE 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. Editora Gente Liv e Editora Ltd, 1998. 
	1 - INTRODUÇÃO
	2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	2.1 – Administração do Varejo
	2.1.1 - Trade marketing
	2.1.2 - Merchandising
	2.2 – Compras e Negociação/ Sistemas de Precificação
	2.2.1 – Compras
	2.2.2 – Negociação
	2.2.3 – Precificação
	2.2.4 – Gestão de fornecedores
	2.3 – Recursos Materiais e Patrimoniais
	2.3.1 – Recursos Materiais
	2.3.2 – Recursos Patrimoniais
	2.3.3 – Just In Time
	2.3.3 – Estoque de segurança e estoque mínimo
	2.3.4 – Kanban
	3 – CONCLUSÃO
	REFERÊNCIAS