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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6530-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 3 0 1
Código Logístico
58875
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A
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FF
Gestão de pessoas
IESDE
2019
Marcelo Treff
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem 
autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: Jirsak/Banana Oil/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T721g
Treff, Marcelo
Gestão de pessoas / Marcelo Treff. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE 
Brasil, 2019.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6530-1
1. Administração de pessoal. 2. Padrões de desempenho. 3. Pessoal 
- Avaliação. I. Título.
19-59180 CDD: 658.3125
CDU: 005.962.131
Todos os direitos reservados.
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Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Marcelo Treff
Doutor em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Administração 
de Empresas e pós-graduado em Administração de Recursos 
Humanos e Didática do Ensino Superior pela Universidade 
Presbiteriana Mackenzie. Atua como professor, autor e 
palestrante na área de gestão de pessoas.
Sumário
Apresentação 7
1. Planejamento da gestão de pessoas 9
1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos 10
1.2 Tipos de planejamento 11
1.3 Dimensionamento de pessoas 15
1.4 Atração e captação de pessoas 18
2. Gestão da carreira 31
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o papel das 
pessoas 32
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel da 
organização 42
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à gestão da 
carreira 48
3. Avaliação de desempenho profissional 59
3.1 Tipos de avaliação de desempenho 59
3.2 Conciliação de expectativas 72
3.3 Feedback 76
4. Treinamento e desenvolvimento 81
4.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento 81
4.2 O processo de desenvolvimento de pessoas 89
4.3 Avaliação de treinamento 91
5. O futuro da gestão de pessoas 99
5.1 O novo mundo do trabalho e os desafios da gestão de 
pessoas 99
5.2 Cultura organizacional 107
5.3 People analytics 112
Gabarito 119
Apresentação
A gestão de pessoas, tradicionalmente conhecida como 
administração de recursos humanos, ganhou maior notoriedade 
no Brasil, como área estratégica de negócios, a partir do final 
da década de 1990 e início do século XXI, em virtude da 
intensificação da competição entre organizações e do aumento 
da necessidade de atrair, manter e desenvolver talentos.
Considerando tal contexto, este livro objetiva discutir 
a gestão de pessoas como área estratégica, mas, sobretudo, 
instrumentalizar futuros gestores acerca dos principais 
processos que envolvem a tomada de decisão sobre pessoas.
No primeiro capítulo, apresentamos tipos e orientações 
de planejamento que subsidiam as decisões organizacionais 
quanto ao dimensionamento de pessoas. Tratamos também 
do processo de atração e captação de pessoas nas suas 
diferentes modalidades e etapas, que permite aos gestores 
escolher os indivíduos mais competentes e alinhados ao 
perfil desejado.
O segundo capítulo discute o papel das organizações e o 
das pessoas na gestão da carreira, considerando, sobretudo, 
as significativas mudanças no mundo do trabalho que têm 
desafiado as tradicionais formas de se pensar e estruturar 
carreira. Além disso, apresentamos os chamados modelos 
emergentes de carreira, cujas características têm pautado as 
decisões dos trabalhadores, nas mais variadas profissões, nos 
mais variados segmentos. Somado a isso, abordamos também 
8 Gestão de pessoas
os sistemas e métodos de remuneração como apoio à gestão 
da carreira.
No terceiro capítulo, temos a avaliação de desempenho 
como um dos mais complexos processos da gestão de pessoas 
– seus diferentes tipos, instrumentos de mensuração e técnicas 
de feedback –, que tem como objetivo principal a melhoria 
do desempenho organizacional. Esse capítulo trata ainda dos 
papéis na conciliação de expectativas e das respectivas relações 
entre pessoas, gestores e organizações.
O Capítulo 4 traz como foco principal a estruturação 
e implementação de programas de treinamento e 
desenvolvimento – etapas e formas de análise –, com a 
finalidade de desenvolver competências para gerar aumento 
da capacidade das pessoas em agregar valor à organização.
Por fim, no Capítulo 5, apresentamos algumas reflexões 
acerca do futuro da gestão de pessoas. Discutimos as principais 
tendências que envolvem o mundo do trabalho, assumindo 
que a gestão da cultura organizacional desempenhará 
importante papel ao promover mudanças para a adaptação das 
organizações e das pessoas a um novo mundo dos negócios.
Bons estudos!
1
Planejamento da 
gestão de pessoas
Para dar início aos nossos estudos, abordaremos o caminho mais 
adequado para as organizações alcançarem o sucesso: o planejamento 
estratégico da gestão de pessoas. Na gestão de pessoas, é essencial 
que haja alinhamento entre o corpo organizacional e as políticas e 
diretrizes definidas pela alta administração, a fim de envolver todos 
os trabalhadores na tarefa de levar a empresa em direção ao futuro, 
o que não é uma missão fácil.
As transformações no mundo do trabalho e o consequente 
aumento das exigências por parte das empresas em seus processos 
seletivos vêm influenciando a demanda por pessoas que se adequem 
às novas formas de trabalho1: trabalho remoto, contratações parciais 
e/ou temporárias, subcontratações, trabalho intermitente etc.
Todos esses fatores trazem a necessidade de o gestor de pessoas, 
além de compreender os novos padrões tecnológicos, ser capaz de 
atuar frente aos novos arranjos nas relações de trabalho, promovidos 
por essas transformações que, em geral, estão alinhadas às mudanças 
do mundo dos negócios, que eleva o grau de competição em nível 
mundial, afetando, sobremaneira, o contexto brasileiro.
1 Em vigor desde novembro de 2017, a Lei 13.467/2017 mudou as regras relativas 
à remuneração, à contratação, ao plano de carreira, à jornada de trabalho etc. Dentre 
essas mudanças, está a prevalência do acordado sobre o legislado, em que os acordos 
coletivos passaram a prevalecer sobre a legislação, respeitados direitos trabalhistas 
essenciais, como férias e décimo terceiro salário.
10 Gestão de pessoas
1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos
A evolução da área de recursos humanos no 
Brasil nos remete a um retrospecto histórico-
social, visto que, para alguns autores (FLEURY; 
FISCHER, 1992; ALBUQUERQUE, 1992), é muito 
difícil traçar um panorama sobre essa área/função 
sem entender a raiz de seu surgimento no cerne da 
ascensão empresarial brasileira.
Assim, para que possamos discorrer sobre a administração de 
recursos humanos nas empresas no contexto atual, a fim de se ter 
uma compreensão mais ampla acerca das dificuldades no âmbito de 
gestão e organização do trabalho, faz-se necessário descrever, mesmo 
que brevemente, algumas fases marcantes da histórica relação entre 
capital e trabalho no Brasil. Segundo Marras (2011):
• Fase contábil (até 1930): preocupação apenas com o 
pagamento das horas efetivamente trabalhadas.
• Fase legal (1930 - 1950): maior atenção às leis de proteção aos 
trabalhadores.
• Fase tecnicista (1950 - 1975): especialização dos profissionais 
e sofisticação dos processos.
• Fase administrativa (1975 - 1990): ressurgimento dos 
sindicatos; maior preocupação com os empregados.
• Fase estratégica (de 1990 até hoje): descentralização das 
atividades; alinhamento aos objetivos do negócio.
A partir da década de 1990, as inúmeras mudanças que 
transformaram o contexto organizacional, impondo novas práticas 
organizacionais com foco em ambientes competitivos, somaram-se 
ao aumento do nível da educação formal, ao grau de informação do 
trabalhador e ao surgimento de novas tecnologias de informação e 
comunicação. Essa nova realidadepassou a exigir novos modelos de 
Vídeo
Planejamento da gestão de pessoas 11
gestão, além de gerar demandas por melhores condições de trabalho, 
melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros.
Conforme afirmam Fleury e Fischer (1992), tornava-se 
imprescindível a necessidade de redefinir os sistemas de gestão 
de recursos humanos para que fosse oferecido apoio ao processo 
de mudança, evitando, dessa forma, a defasagem entre os padrões 
organizacionais modernos e os de relações do trabalho antiquados 
e ineficientes, os quais tendiam a ser preservados. Assim, nesse 
ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se 
importante repensar os conceitos da área, de forma a atender às novas 
exigências impostas em termos de competências e, sobretudo, no 
âmbito das novas formas de organização do trabalho, considerando-
se como essencial a abordagem de gestão de pessoas.
Segundo Albuquerque (1992, p. 26), “não é demais lembrar que 
as políticas de Recursos Humanos na antiga concepção se apoiam 
nos parâmetros organizacionais do taylorismo e nos parâmetros 
tecnológicos do fordismo, no que tange à organização do trabalho 
e da produção”. Esse autor entende gestão de pessoas como um 
conjunto de mecanismos – estratégias, políticas, instrumentos de 
gestão, processos e procedimentos – articulados de forma sistêmica, 
como um conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim 
de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar pessoas que 
possuam competências para atuar com tecnologias, sistemas físicos 
e gerenciais inerentes a uma organização.
Neste livro, a gestão de pessoas é compreendida como a 
articulação e o planejamento das atividades que envolvem tomadas 
de decisão alicerçadas em políticas e diretrizes integradas às decisões 
estratégicas da empresa, visando influenciar o comportamento das 
pessoas com a finalidade de alinhá-lo aos objetivos empresariais.
12 Gestão de pessoas
1.2 Tipos de planejamento
Em linhas gerais, devemos pensar planejamento 
como uma atividade realizada no presente que visa 
a uma ação no futuro, pois trata-se de decidir o 
caminho que nos levará a atingir objetivos e/ou 
metas.
Cabe ressaltar que a atividade planejamento, como uma função 
da administração, caracteriza-se como um conjunto de ações 
pensadas para alcançar um objetivo/meta claramente definido(a), 
com expectativa de sucesso na obtenção dos resultados. Assim, 
no caso de gestão de pessoas, é importante definir quais tipos de 
objetivos deverão ser atingidos e especificá-los, conforme demonstra 
a Figura 1.
Figura 1 – Exemplos de objetivos da gestão de pessoas
• Treinar 100 homens/
horas por semana
• Produzir 120 bolas 
por minuto
• Entrevistar 120 
candidatos
• Manter o índice 
de rotatividade em 
menos de 1% ao mês
• Manter o índice de 
absenteísmo em 
menos de 2% ao mês
• Manter o nível 
de satisfação dos 
funcionários em 85%
Objetivos rotineiros Objetivos de 
aperfeiçoamento
Objetivos inovadores
• Aumentar a qualidade 
dos produtos em 5% 
ao ano
• Elevar o nível de 
produtividade do 
pessoal em 5%
• Incrementar a relação 
faturamento por 
pessoa de R$ 210,00 
para R$ 350,00 em 
um ano
• Melhorar o 
atendimento ao 
cliente
• Melhorar o clima 
organizacional
• Criar e desenvolver 
um produto novo 
por mês
• Desenvolver um 
novo programa de 
treinamento para 
vendedores dentro de 
um ano
• Obter 100 sugestões 
mensais dos 
funcionários
• Incentivar a 
participação dos 
funcionários nas 
decisões
• Implantar programa 
de qualidade total
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
Vídeo
Planejamento da gestão de pessoas 13
De acordo com a orientação (Figura 1), devemos atentar para 
algumas questões básicas, as quais pressupõem uma abordagem 
de diagnóstico e permitem desenhar claramente o caminho a ser 
percorrido entre a realidade presente e a situação desejada pela área 
de gestão de pessoas, conforme Figura 2.
Figura 2 – Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico
Onde estamos agora?
Analisar as condições externas e as 
condições organizacionais, bem como as 
características dos funcionários.
Aonde queremos chegar?
Definir a visão e formular os objetivos de RH 
baseados na eficiência e na equidade, de acordo 
com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos.
Como sair daqui 
e chegar lá?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as 
atividades necessárias e definindo os 
recursos necessários para levá-la adiante.
Como fizemos? Onde 
estamos agora?
Analisar os resultados pela avaliação das novas 
condições de acordo com os objetivos definidos e 
reiniciar o processo novamente.
Questões de planejamento Abordagem de diagnóstico
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 67.
Assim, considerando a orientação e as questões sugeridas 
(Figuras 1 e 2), entendemos que o planejamento do quadro funcional 
– ou o chamado planejamento de gestão de pessoas – deve traduzir 
os objetivos organizacionais no que tange à estimativa do pessoal 
necessário ou aos requisitos de recursos humanos, de acordo com 
os objetivos da organização e as alternativas disponíveis – expansão, 
ajustamento, mudança ou diminuição no quadro de colaboradores.
Diante da imprevisibilidade do ambiente de negócios, muitas 
vezes, a ideia de traçar um caminho para o futuro se mostra confusa e 
ambígua, o que tende a gerar sentimento de frustração ou impotência 
14 Gestão de pessoas
nos gestores. Esse cenário exige cada vez mais um profissional 
de gestão de pessoas moderno, que conheça as novas tecnologias 
e tenha familiaridade com a análise de indicadores e estatísticas. 
Ao mesmo tempo, esse profissional deve ser capaz de desenvolver 
raciocínio lógico e analítico para tomar decisões com objetividade e 
ter conhecimento do negócio: produtos, serviços, processos, clientes 
e fornecedores da empresa. Ele precisa, sobretudo, ter conhecimento 
sobre finanças, pois o orçamento é uma ferramenta imprescindível 
de gestão.
Baseando-se no texto clássico de Russell Ackoff2 sobre filosofias 
do planejamento estratégico, Chiavenato (2014, p. 59) propõe três 
tipos de orientações de planejamento, conforme Figura 3.
Figura 3 – Orientações de planejamento estratégico
Planejamento 
conservador e 
defensivo
Planejamento 
otimizante e 
analítico
Planejamento 
prospectivo e 
ofensivo
Planejamento 
para a 
estabilidade 
Manutenção
Planejamento 
para a melhoria 
Inovação
Planejamento 
para a 
contingência 
Futuro
Ambiente 
previsível e estável
Ambiente 
dinâmico e 
incerto
Ambiente mais 
dinâmico e 
incerto
Assegurar 
continuidade do 
sucesso
Assegurar 
reação adequada 
às frequentes 
mudanças
Antecipar 
eventos que 
possam ocorrer e 
identificar ações 
apropriadas
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 59.
2 ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976.
Planejamento da gestão de pessoas 15
Vejamos, a seguir, cada um deles:
• Planejamento conservador e defensivo – Aqui o foco está na 
estabilidade e na manutenção do quadro atual, enfatizando 
a manutenção das práticas vigentes, com orientação para 
identificar e solucionar eventuais não conformidades em vez 
de explorar novas oportunidades. O olhar é voltado para o 
passado, pois visa aproveitar a experiência para projetar o 
futuro.
• Planejamento otimizante e analítico – Tem como foco a 
adaptabilidade e a inovação organizacional, visando à obtenção 
dos melhores resultados para a organização e à otimização de 
recursos de modo que os objetivos sejam atingidos. A atenção 
é voltada para a melhoria das práticas vigentes, e sua base 
tende a ser incrementada a fim de contribuir para a melhoria 
contínua das operações, aprimorando-as dia a dia.
• Planejamento prospectivo e ofensivo – Voltado às 
contingências e ao futuro da organização, possui ênfase na 
compatibilização dos diferentes interesses, de forma que a 
composição realizada seja capaz de conduzir a resultados que 
permitam a adaptação às circunstâncias que venham a surgir. 
Orientado para o futuro, procura preparar a organização paraeventuais necessidades.
1.3 Dimensionamento de pessoas
As alternativas disponíveis para a gestão 
estratégica de pessoas demonstram que o 
planejamento do quadro funcional não pode 
existir isoladamente, pois deve estar relacionado 
aos objetivos organizacionais que, por sua vez, 
devem estar alinhados à missão da organização.
Figura 4 – Alternativas do planejamento estratégico de gestão de 
pessoas
Vídeo
16 Gestão de pessoas
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expansão: 
Novas 
admissões
Ajustamento: 
Adequação ao 
mercado
Mudança: 
Inovação e 
criatividade
Enxugamento: 
Redução de 
pessoal
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 64.
O planejamento de gestão de pessoas envolve ações de 
identificação e análise das necessidades organizacionais, com base 
nas informações dos gestores de área, e o subsequente desenho de 
políticas, atividades e sistemas que atendam a essas demandas no 
curto, médio e longo prazos (LUCENA, 2017).
Assim, podemos entender que análises precisas do 
dimensionamento de pessoas, tanto em termos qualitativos quanto 
em termos quantitativos, sugerem informações adicionais para 
determinar, por exemplo, que nos próximos exercícios (curto, médio 
ou longo prazo) a organização precisará contratar mais ou menos 
pessoas e, até mesmo, demitir. Nesse caso, faz-se necessário saber 
de quais tipos de profissionais a organização necessita, qual o perfil 
desejado, qual o prazo de contratação adequado e, assim, confrontar 
com o quadro funcional existente.
Precisamos lembrar que essas exigências devem ser determinadas 
de acordo com a demanda prevista para viabilizar a orientação/
intenção estratégica da organização, ou seja, como a organização 
decidiu competir. Nesse sentido, os métodos de previsão de demanda 
por pessoas devem permitir o reconhecimento de necessidades 
Planejamento da gestão de pessoas 17
específicas da força de trabalho, além do número total de vagas, 
considerando um modelo integrado de planejamento de pessoas.
Figura 5 – Modelo de planejamento integrado
Análise da demanda Análise do suprimento
Condições 
organizacionais: 
Planos financeiros 
Planos de marketing 
Planos de produção
Mudanças na 
quantidade de 
funcionários: 
Promoções 
Desligamentos 
Demissões 
Transferências 
Aposentadorias
Mudanças nas 
atividades dos 
funcionários: 
Remuneração 
Treinamento 
Desenho 
de cargos 
Comunicação
Previsão de demanda: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade 
Custos
Análise da força 
de trabalho 
atual
Atração de 
candidatos 
Seleção e 
admissão
Previsão de 
suprimento 
externo: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade 
Custos
Previsão de 
disponibilidade 
interna: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade
Custos
Interno
Comparar 
com +
Externo
Reconciliação por meio de decisões
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 66.
Para Chiavenato (2014, p. 65), “na prática, o modelo integrado é 
um modelo sistêmico e abrangente do planejamento de pessoal que 
permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões”. Assim, 
uma das mais importantes decisões relacionadas ao planejamento 
estratégico de pessoas é o suprimento de força de trabalho, realizado 
por meio de processo seletivo ou, tradicionalmente falando, 
recrutamento e seleção de pessoas.
18 Gestão de pessoas
1.4 Atração e captação de pessoas
Ao iniciar um processo de atração e captação 
de pessoas, também chamado de processo seletivo, 
a intenção da organização é atrair profissionais 
que possuam as competências identificadas 
como importantes para suprir as necessidades da 
organização e, posteriormente, selecioná-las.
Esse processo se inicia a partir da definição do perfil necessário, 
considerando-se competência(s) específica(s) para o desempenho 
de determinada(s) atividade(s) e/ou atribuição(ões). Nessa 
etapa, as organizações utilizam-se de um conjunto de técnicas e 
procedimentos para atrair potenciais candidatos.
A busca por pessoas com as competências exigidas pode ocorrer 
tanto dentro da própria organização (recrutamento interno) 
quanto fora dela (recrutamento externo). Essa decisão dependerá 
das necessidades da empresa ou área, do perfil desejado/esperado, 
das condições de trabalho oferecidas e da disponibilidade de 
profissionais. Cabe ressaltar que todos esses pontos devem ser 
identificados no planejamento de pessoas.
Embora atualmente, para algumas vagas, continue aumentando 
a quantidade de candidatos, em virtude dos altos índices de 
desemprego e, sobretudo, das mudanças no mundo do trabalho 
– algumas profissões/especializações foram/serão extintas e/ou 
transformadas radicalmente –, alguns segmentos mais especializados 
(como tecnologia da informação) passam por dificuldades para 
encontrar profissionais competentes disponíveis.
Dessa forma, a tomada de decisão na escolha da modalidade 
de recrutamento (interno ou externo) a ser adotada depende 
significativamente das condições apresentadas pelo mundo do 
trabalho, o qual pode se apresentar exíguo ou abundante, conforme 
mostra o Quadro 1.
Vídeo
Planejamento da gestão de pessoas 19
Quadro 1 – Mundo do trabalho e seu impacto na tomada de decisão
Exiguidade Abundância
Investimentos em recrutamento para 
atrair candidatos.
Baixos investimentos em recrutamen-
to devido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos.
Critérios de seleção mais rigorosos 
para aproveitar a abundância de can-
didatos.
Investimentos em treinamento para 
compensar a inadequação dos candi-
datos.
Ações para aproveitar candidatos já 
treinados.
Ofertas salariais estimulantes para 
atrair candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre candi-
datos.
Investimentos em benefícios sociais 
para atrair candidatos e reter funcio-
nários.
Pouco investimento em benefícios so-
ciais, pois não há necessidade de me-
canismos de fixação do pessoal.
Ênfase no recrutamento interno como 
meio de manter os funcionários atuais 
e dinamizar os planos de carreira.
Ênfase no recrutamento externo como 
meio de melhorar o potencial humano, 
substituindo funcionários por candida-
tos com melhor qualificação.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
O recrutamento interno é a modalidade que promove 
a divulgação de vagas a serem preenchidas por candidatos 
potencialmente competentes dentro da própria organização. Essas 
vagas poderão (ou não) ser ocupadas por profissionais por meio 
de movimentação interna: promoções, transferências, permutas ou 
expatriação. Segundo Chiavenato (2014, p. 69), “o recrutamento 
interno exige imensa e contínua coordenação e integração do 
órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, e 
envolve vários sistemas”. Isso porque, se por um lado o processo 
realizado internamente favorece os programas de desenvolvimento 
profissional e de carreira, estimulando os profissionais a crescerem 
e se desenvolverem profissionalmente, gerando perspectivas futuras, 
por outro, pode gerar frustração e descontentamento nas pessoas 
preteridas no processo.
20 Gestão de pessoas
Embora muitas organizações de grande relevância3 procurem 
recrutar primeiro internamente para, posteriormente, realizar a 
recrutação externa, não há regras definidas, pois as duas modalidades 
apresentam vantagens e desvantagens. O Quadro 2 apresenta esses 
aspectos do recrutamento interno.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Vantagens Desvantagens
Aumento do moral interno
Percepção de reconhecimento
Redução de tempo
Menor custo
Aumento da perspectiva profissional
Incentivo à permanência
Maior fidelização
Conhecimento prévio da organização
Bloqueio de novas ideias
Manutenção da cultura 
organizacional
Manutenção da burocracia e 
das relações de poder
Favorecimento da rotina
Preenchimento de vagas por empregados da própria empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
O recrutamento externo, por sua vez, é o processo de 
divulgação externa das vagas a serem preenchidas por candidatospotencialmente competentes. Essa decisão pode ser tomada em 
virtude do esgotamento das tentativas de se encontrar internamente 
o profissional com o perfil desejado/esperado ou por questões 
culturais, ou seja, sempre que há vagas, a empresa prefere se utilizar 
de processos/programas externos. Há, também, organizações que 
se utilizam de programas híbridos, divulgando as vagas interna e 
externamente.
3 GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018. Revista 
Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/conheca-as-150-
melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Planejamento da gestão de pessoas 21
Da mesma forma que acontece no recrutamento interno, o 
recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, conforme 
mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
Novos talentos e novas ideias
Enriquecimento do capital 
intelectual
Novas competências
Renovação da cultura 
organizacional
Aumento da interação entre 
empresa e mundo do trabalho
Queda do moral interno
Redução da fidelidade interna
Utilização de técnicas mais 
elaboradas
Esquemas de socialização/
integração
Maior custo e mais demorado
Preenchimento de vagas por candidatos externos à organização
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a tomada de decisão sobre a modalidade de recrutamento a 
ser utilizada (interna ou externa), a área de gestão de pessoas decide 
quais fontes de recrutamento explorar para atrair os candidatos 
adequados. Internamente, por motivos óbvios, a intranet tem sido 
uma das mais utilizadas para a divulgação de vagas, superando 
fontes tradicionais de recrutamento interno, como cartazes e 
comunicações internas.
Da mesma forma, as fontes de recrutamento externo vêm sendo 
influenciadas pela utilização intensa da tecnologia da informação, e, 
por isso, as consultorias, os sites e aplicativos de recrutamento4 são 
cada vez mais acessados, tanto por empresas como por candidatos. 
Cabe aqui destaque para o LinkedIn, que, embora muito utilizado 
como rede de relacionamento profissional e networking, é cada vez 
mais usado como ferramenta de procura de emprego/candidatos. 
4 GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego. Revista 
Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/11-sites-e-
aplicativos-para-procurar-emprego/. Acesso em: 19 ago. 2019.
22 Gestão de pessoas
Muito utilizado por candidatos como uma forma de se vender por 
meio do seu perfil, que funciona como uma espécie de “anúncio 
publicitário” de si mesmo, o LinkedIn também serve aos chamados 
headhunters, os quais utilizam filtros específicos e muito sofisticados 
para fazer buscas no banco de dados da rede social.
Concluído o processo de recrutamento, por meio do qual os 
candidatos são atraídos e triados, a área de gestão de pessoas deve 
privilegiar a utilização de técnicas, metodologias e instrumentos 
de análise e escolha de candidatos aprovados. Inicia-se, então, a 
captação ou seleção.
Na visão de Chiavenato (2014, p. 133), “seleção é um processo 
decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e 
competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso 
da organização”.
Há quem afirme que essa atividade visa selecionar/escolher “a 
pessoa certa para o lugar certo”. Embora essa seja a situação ideal, 
sabe-se que, dada a complexidade do mundo do trabalho e, em 
especial, o dinamismo do mundo dos negócios, é muito difícil, 
senão impossível, atingi-la.
Independentemente de ser ou não viável, várias dessas técnicas 
e metodologias têm como função aproximar o máximo possível as 
características e competências dos candidatos às necessidades da 
organização. No entanto, conforme alertam Dutra, Dutra e Dutra 
(2017, p. 99), “não importa quais sejam as atividades escolhidas, 
é fundamental que sejam coerentes e consistentes entre si”. Para 
os autores, “a incoerência de critérios pode fazer com que sejam 
perdidas pessoas interessantes” (2017, p. 99).
As técnicas de seleção, portanto, permitem conhecer aspectos 
extrínsecos e intrínsecos dos candidatos, por meio de uma 
estruturada coleta de informações e dados. Essas técnicas serão 
abordadas a seguir.
Planejamento da gestão de pessoas 23
A entrevista de triagem é a primeira etapa do processo de 
seleção. Nessa etapa, a área de gestão de pessoas busca coletar 
informações básicas e genéricas sobre o candidato, características 
que não estejam claras no currículo. Além de dados demográficos, 
interesses e expectativas do candidato acerca de pretensão salarial 
e desenvolvimento de carreira, é possível obter informações sobre 
flexibilidade de tempo e disponibilidade para viagens. É importante 
ressaltar que essa entrevista, dadas as suas características, que denotam 
caráter informativo, pode ser realizada por um profissional da área.
Próxima etapa após a entrevista de triagem, as provas de 
conhecimentos têm como objetivo avaliar conhecimentos 
específicos que tenham relação com as exigências determinadas 
para a vaga. Conforme a necessidade, podem ser de conteúdo geral 
e/ou específico.
Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “as provas gerais 
visam avaliar o grau de cultura geral do candidato”, enquanto “as 
provas específicas visam avaliar conhecimentos profissionais que 
o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da 
função”.
As provas de conhecimentos gerais podem abranger economia 
brasileira e internacional, história, geografia, política, sociedade, 
entre outros temas. Já a de conhecimentos específicos deve ter 
relação direta com a vaga, por exemplo: matemática financeira, 
contabilidade, direito, idiomas etc. Independentemente do tipo 
de prova, é importante que os instrumentos sejam elaborados por 
especialistas, tenham correlação com os objetivos pretendidos e, 
sobretudo, sejam adequados e justos.
Os testes psicológicos são instrumentos sistematizados e 
padronizados que têm como objetivo identificar, por meio de 
ferramentas (adequadas e autorizadas pelo Conselho Federal de 
Psicologia), traços comportamentais dos candidatos: aptidões, 
atitudes, personalidade, características emocionais, entre outros.
24 Gestão de pessoas
Na visão de Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “os 
testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de 
personalidade”. Da mesma forma que ocorre com os testes de 
conhecimento, ao utilizar testes psicológicos, a chave da questão é 
responder à pergunta “para quê?”, uma vez que é preciso ter claro 
qual tipo de teste será aplicado, qual sua ligação com os objetivos do 
processo seletivo e quem aplicará e emitirá o laudo.
Técnicas vivenciais são instrumentos dinamizadores que utilizam 
jogos e atividades lúdicas com o intuito de estimular a aprendizagem 
e a internalização de conhecimentos pela vivência. Entre outros 
objetivos, as técnicas vivenciais visam simular atividades com 
situações cotidianas ou que poderão ocorrer. Uma das técnicas 
mais utilizadas (e controversas) que visa simular essas situações é a 
dinâmica de grupo.
A dinâmica de grupo é entendida como uma técnica de análise 
de candidatos em situação de grupo, por meio da observação de 
suas relações com os demais participantes, utilizando-se jogos e/ou 
testes situacionais, sob coordenação de observadores especializados 
acompanhados ou não por assistentes.
A fim de obter respostas sobre ações e reações dos participantes, 
com relação ao perfil esperado, Limongi-França e Arellano (2002, 
p. 70) observam que se trata de “uma técnica muito utilizada, pois 
permite observar problemas de relacionamento, integração social, 
liderança etc.”. Nesse processo, os observadores analisam todas as 
respostas e comportamentos individuais e depois discutem entre si 
as que pareceram mais apropriadas à(s) vaga(s) em aberto.
A etapa seguinte é a entrevista de seleção. Também chamada de 
entrevista final, continua sendo considerada uma das técnicasmais 
utilizadas do processo seletivo. Deve ser executada pelo gestor da 
área solicitante e tem como principal objetivo coletar informações 
detalhadas acerca da vida pessoal e profissional do candidato, tais 
como: formação, educação continuada, experiências anteriores 
Planejamento da gestão de pessoas 25
(sucessos e frustrações), carreira, planejamento pessoal, ambiente 
familiar, autogerenciamento, entre outras questões que sejam 
importantes para o bom desempenho na área.
É importante que o gestor entrevistador seja treinado para tal 
atividade e não se exceda na busca de informações, mantendo a 
investigação focada no processo. Segundo Hanashiro, Teixeira e 
Zaccarelli (2014, p. 133), “cabe ao entrevistador preparar a entrevista 
e criar um clima favorável, pois seu objetivo é preciso: conhecer o 
candidato o melhor possível e avaliá-lo no menor tempo possível”.
Ademais, a expressão não verbal do candidato deve ser 
analisada, pois tende a acrescentar informações importantes 
a respeito das respostas e/ou posturas do candidato diante de 
determinadas situações: maneirismos (mãos embaixo da mesa, 
sacudir as pernas, desviar o olhar do interlocutor, roer as unhas, 
olhar o relógio permanentemente etc.) podem ser indicadores 
de insegurança e baixa autoestima. Cabe ressaltar que equilíbrio 
emocional e autocontrole são características altamente desejadas 
pelas organizações e podem revelar muito.
São etapas da entrevista de seleção:
• Abertura – momento em que o entrevistador se 
apresenta e expõe a proposta da entrevista, diz 
como a conduzirá e tenta deixar o candidato à 
vontade;
• Pesquisa – coleta de informações importantes 
para a avaliação do perfil pessoal e profissional do 
candidato;
• Troca – o candidato pode fazer perguntas de seu 
interesse sobre valores corporativos, condições e 
ambiente de trabalho, entre outras;
26 Gestão de pessoas
• Fechamento – o entrevistador dá um breve 
feedback da entrevista e informa o candidato sobre 
as próximas etapas do processo seletivo.
É importante ressaltar que, no momento da entrevista 
final, algumas armadilhas mentais podem influenciar o gestor/
entrevistador na escolha do(a) candidato(a) mais adequado(a) para 
a vaga. 
Quadro 4 – Armadilhas mentais
Ancoragem
• Pesos desproporcionais;
• Primeira informação;
• Impressões iniciais;
• Esteriótipos.
Status quo
• Predisposição à perpetuação;
• Escolha mais cautelosa.
Evidência confirmada
• Confirmação dos instintos;
• Pontos de vista;
• Busca pela confirmação do que se 
quer que seja confirmado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As modalidades de entrevistas devem ser escolhidas conforme a 
situação e as características dos candidatos. Quando os candidatos 
têm perfil semelhante, indica-se utilizar a entrevista estruturada, 
a qual segue um roteiro predeterminado, para que todos tenham 
as mesmas chances de competir no processo. Pode-se citar como 
exemplo a seleção de estagiários, auxiliares ou assistentes.
Outra modalidade é a entrevista não estruturada, a qual 
não segue roteiro e tende a explorar a investigação conforme o 
andamento da conversa. Visa extrair o máximo de informações 
importantes, exatamente em virtude das diferenças individuais entre 
os candidatos: experiências, frustrações, sucessos, ambições etc. É 
Planejamento da gestão de pessoas 27
utilizada, geralmente, nos casos em que os candidatos apresentam 
perfis heterogêneos, embora as exigências para a contratação 
sejam as mesmas. Podemos citar como exemplo um processo de 
contratação de um gerente financeiro, com cinco anos ou mais de 
experiência e formação em Administração, Ciências Contábeis ou 
Economia.
Essa modalidade é muito próxima da entrevista semiestruturada, 
que, em geral, tem os mesmos objetivos, porém utiliza um roteiro 
e permite que, conforme o andamento ou a oportunidade, o 
entrevistador aprofunde a investigação de determinados temas que 
se apresentem relevantes.
Quadro 5 – Modalidades de entrevistas
Entrevista 
estruturada
Entrevista não 
estruturada
Entrevista 
semiestruturada
A entrevista 
estruturada é aquela 
que segue um roteiro 
predefinido e tem 
como finalidade a 
utilização de critérios 
equânimes entre os 
candidatos, que, em 
geral, têm o mesmo 
perfil.
A entrevista não 
estruturada é aquela 
que não segue um 
roteiro e tem como 
finalidade a exploração 
de informações 
conforme a entrevista 
se desenvolve. É 
utilizada, geralmente, 
quando os candidatos 
não apresentam perfil 
semelhante.
A entrevista 
semiestruturada é 
aquela que define 
um roteiro, porém 
vai além dele e 
tende a explorar as 
informações em seu 
desenrolar, conforme 
a oportunidade e/ou a 
necessidade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Encerradas todas as etapas do processo seletivo, o gestor da área 
solicitante, juntamente à área de recursos humanos, deve tomar a 
decisão final, garantindo que seja a mais objetiva possível. Para tanto, 
deve verificar novamente os critérios de contratação e certificar-se de 
que o(a) candidato(a) escolhido(a) possua os requisitos necessários 
para a função, definidos no planejamento estratégico de pessoas.
28 Gestão de pessoas
Considerações finais
O início deste capítulo apresenta a mudança do papel da gestão 
de pessoas nas organizações em um contexto de transformações, 
passando pelas principais fases da área no Brasil.
Em seguida, discutimos o planejamento como atividade 
fundamental da área, discorrendo sobre os objetivos da gestão de 
pessoas, tipos e orientações de planejamento, relacionando-o com 
o dimensionamento do quadro de pessoas, a fim de fornecer um 
diagnóstico adequado para a tomada de decisão sobre atração e 
captação de pessoas.
A partir daí, discutimos as etapas do processo seletivo – 
recrutamento e seleção –, bem como as principais ferramentas e 
técnicas que permitem às organizações atrair e escolher pessoas 
alinhadas ao perfil desejado.
Ampliando seus conhecimentos
• EL MÉTODO. Direção: Marcelo Pineyro. Argentina; 
Espanha; Itália: Tornasol Films S.A. Arena Films; Cattleya, 
2015. 1 DVD (115 min).
O filme se passa em uma sala na qual são promovidos vários 
testes com o objetivo de analisar a interação entre candidatos 
a uma vaga de executivo, o que nos remete às etapas de 
um processo seletivo, mas de formato não convencional. 
Os candidatos tentam demonstrar domínio sobre seu 
comportamento e suas emoções, mas, com o decorrer dos 
acontecimentos e com as eliminações, são envolvidos em 
situações-limite, que os colocam em um nível de tensão 
insuportável, fazendo-os revelar certo descontrole. Embora 
centrado na crítica às políticas opressoras, o filme nos 
Planejamento da gestão de pessoas 29
permite analisar a importância das soft skills5 e, sobretudo, do 
equilíbrio emocional em processos seletivos. Permite, ainda, 
uma análise a respeito da supervalorização dos currículos e 
das trajetórias profissionais.
• GVCAST T01E06 - Sofia Esteves, a paixão por pessoas levou 
ela ao topo. [S.l.]. 8 out. 2015. Podcast. Disponível em: https://
gvcast.podbean.com/e/gvcast-006-sofia-esteves-a-paixao-
por-pessoas-levou-ela-ao-topo/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Nesse episódio do GVCast, podcast do site Geração de 
Valor, Flávio Augusto conversa com Sofia Esteves, psicóloga 
e empreendedora, cuja paixão por pessoas a levou ao topo 
como fundadora de um dos maiores grupos de recursos 
humanos do Brasil. Nesse bate-papo repleto de informação, 
Sofia fala não só de sua carreira, mas também de temas como 
os aspectos que mais eliminam candidatos nos processos 
seletivos.
Atividades
1. Qual é a importância da orientação nas decisões sobre o 
planejamento de pessoas?
2. O que torna a entrevista final diferente da entrevista de 
triagem? Explique.
3. Por que a entrevista estruturada é considerada adequada para 
processos seletivos de estagiários, auxiliares ou assistentes?
5 Habilidades ou capacidades relacionadas à inteligência emocional.
30 Gestão de pessoas
Referências
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ALBUQUERQUE, L. G. de. Competitividade e recursos humanos. Revista 
de Administração. São Paulo, v. 27, n. 4, p. 16-29, out/dez, 1992.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade 
atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de 
gestão: uma história das questões atuais. Revista de Administração, v. 27, 
n. 4, p. 5-15, 1992.
GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego. 
Revista Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
carreira/11-sites-e-aplicativos-para-procurar-emprego/. Acesso em: 19 ago. 
2019. 
GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018. 
Revista Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
carreira/conheca-as-150-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/. 
Acesso em: 19 ago. 2019. 
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.)
Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
LIMONGI-FRANÇA. A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e 
comportamento organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 259-270.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos humanos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017.
2
Gestão da carreira
Neste capítulo, discutiremos o papel das organizações em relação 
à gestão de carreira em um contexto em que o autoconhecimento, a 
compreensão sobre o ambiente e, sobretudo, o compromisso com 
o contínuo desenvolvimento representam vantagens competitivas 
para as pessoas.
Além disso, abordaremos os instrumentos e as estratégias de 
gestão de carreira, tendo como foco o planejamento individual 
e organizacional, pautados por uma coerente estruturação do 
desenvolvimento profissional alinhada às políticas e práticas da 
gestão de pessoas. 
Para tanto, estudaremos como as pessoas devem assumir a gestão 
da própria carreira – ou seja, tendo protagonismo –, reposicionando-
-se para agir com uma postura mais ativa como forma de garantir a 
empregabilidade no mundo do trabalho do século XXI, tornando-se 
responsáveis pela sua inserção, manutenção e transição, ajustando- 
-se aos pressupostos dos chamados modelos emergentes de carreira, 
como carreira sem fronteiras e carreira proteana.
Por fim, veremos como as organizações são responsáveis por 
organizar e disponibilizar estruturas de carreira, com os respectivos 
critérios, alinhando as decisões aos sistemas de remuneração que, 
por meio de análises e avaliações de atribuições, responsabilidades 
e requisitos de cada eixo da competência, devem estabelecer a 
importância relativa entre as funções/papéis.
32 Gestão de pessoas
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o 
papel das pessoas
A gestão de carreiras tornou-se um recurso 
muito importante dentro das organizações, já que, 
até o século XIX, a palavra “carreira” – em latim 
via carraria – significava “estrada para carros”. 
Somente a partir desse século o termo passou a ser 
utilizado para definir trajetória de vida profissional. 
Até pouco tempo, essa analogia ainda era utilizada como base para 
estruturar as organizações em relação às ocupações: “o indivíduo 
adentraria em uma dessas carreiras (estradas preexistentes), sabendo, 
de antemão, o que esperar do percurso” (KILIMNIK; CASTILHO; 
SANT’ANNA, 2006, p. 258).
Porém, a discussão estruturada sobre carreira, tanto no ambiente 
acadêmico quanto no profissional, passa a ter expressão somente a partir 
da década de 1970, nos Estados Unidos. No Brasil, foi a partir dos anos 
1990 que se iniciou uma produção científica mais intensa sobre o tema, 
sobretudo sob influência da abertura comercial e diante da perspectiva 
de significativas transformações e incertezas (DUTRA, 2017).
Na visão de Dutra (2017, p. 113), “as pessoas com maior consciência 
sobre as possibilidades para seu desenvolvimento profissional tendem a 
ter uma visão de oportunidades de desenvolvimento para a organização 
e para as pessoas ao seu redor”, de forma que as organizações vão se 
dando conta, gradativamente, da importância desse comportamento 
entre seus membros, criando estímulos, condições concretas e critérios 
de valorização para que as pessoas assumam o protagonismo1 de 
seu desenvolvimento e de suas carreiras, diferentemente da postura 
assumida pelo trabalhador no modelo tradicional.
1 Ser protagonista da própria carreira significa que o indivíduo é quem controla sua 
jornada profissional, e não mais a empresa. Isso desenvolve nele a noção de reflexão 
constante sobre sua trajetória. É o profissional que define suas próprias estratégias, 
avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.
Vídeo
Gestão da carreira 33
Assim, para compreendermos a evolução dos modelos de 
carreira, é importante saber quais são os três aspectos que limitam 
o conceito do padrão convencional, com base em Martins (2001):
• Noção de avanço: expectativa de progressão vertical na 
hierarquia de uma organização – a qual se associa à metáfora 
da escada, que é acompanhada de sinais de crescente status e 
de ganhos financeiros.
• Associação da carreira à profissão: entendimento de que a 
escolha da profissão necessariamente implicará uma carreira 
– o que, em grande parte das vezes, não se confirma.
• Pressuposição de uma estabilidade ocupacional: o indivíduo 
sempre exercerá atividades relacionadas à sua profissão, até a 
aposentadoria.
Pensada no modelo tradicional, a carreira pode ser definida 
como uma adequação do indivíduo a uma ocupação escolhida ou 
à imagem que ele possui sobre ela, segundo critérios relacionados 
à noção de hierarquia ou de sequência estruturada de atividades de 
maior complexidade em uma determinada organização, isto é, uma 
sequência atrelada à uma determinada trajetória predefinida.
No entanto, diante das alterações de contexto no que tange à 
gestão da carreira, vários autores, como Dutra (2015), Hall (2002) e 
Veloso (2012), têm enfatizado a necessidade, cada vez mais urgente, 
de o trabalhador assumir o gerenciamento da própria carreira 
como uma medida para reduzir riscos em relação à estabilidade no 
emprego e, ao mesmo tempo, ampliar possibilidades de atuação e 
mobilidade vertical (promoção) ou horizontal (transferências), ou, 
ainda, expatriação.
Para tanto, é primordial a construção de um “projeto pessoal” 
para que esse trabalhador defina parâmetros e, sobretudo, 
desenvolva um referencial próprio de suas escolhas profissionais – 
dentro ou fora de uma organização –, de forma a elaborar um plano 
34 Gestão de pessoas
de carreira (Figura 1) alinhado aos seus anseios, às suas perspectivas 
e, sobretudo, ao seu repertório de competências (DUTRA, 2015).
Figura 1 – Processo e planejamento de carreira
Autoavaliação
Estabelecimento de 
objetivos na carreira
Identificação de 
oportunidades
Implementação
Plano de ação
Fonte: London; Stumph, 1982 apud Dutra, 2017, p. 104.
A seguir, são apresentados seis passos para a construção de um 
projeto profissional, conforme sugere Dutra (2015):
• 1º Passo: Autoconhecimento – esta é, sem dúvida, a parte 
mais importante e difícil do processo, o saber-se, o conhecer-
se, o olhar--se. As técnicas mais comuns são a análise de 
realizações, de valores pessoais e de personalidade. Pelo 
levantamento de realizações, é possível perceber a evolução e 
os pontos fortes de cada um.
• 2º Passo: Conhecimento do mercado – deve-se sempre 
analisar o mercado dentro e fora da empresa, observando-
se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas 
de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio 
de pesquisas, que as pessoas orientam suas carreiras 
considerando o organograma da empresa ou seu plano de 
cargos e salários, o que revela um grande equívoco, pois esses 
elementos representam o passado eo presente, sendo que 
quando se trata de carreira, o foco deve ser sempre o futuro.
Gestão da carreira 35
• 3º Passo: Objetivos de carreira – recomenda-se que os 
objetivos sejam pensados em todas as dimensões relevantes: 
familiar, social, econômico-financeira e, principalmente, 
pessoal, utilizando perguntas do tipo: como posso estar mais 
feliz profissionalmente daqui a cinco anos? Como posso me 
autorrealizar nesta trajetória profissional? Para responder a 
essas questões e alcançar os objetivos com precisão, é essencial 
ter autoconhecimento.
• 4º Passo: Estratégias de carreira – uma vez definido o 
objetivo, a pergunta seguinte será: qual é a estratégia para 
alcançá-lo? Para isso, o profissional deverá encontrar 
caminhos para atingir o propósito traçado, seja por meio 
de aperfeiçoamentos, networking ou mapeamento de 
oportunidades.
• 5º passo: Plano de ação – após a definição da estratégia, é 
fundamental a elaboração de um plano de ação. Esse plano 
deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, 
fatores críticos para ter êxito no planejamento e uma 
avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoamentos 
necessários.
• 6º Passo: Acompanhamento do plano – a avaliação dos 
resultados das estratégias de carreira deve ser um processo 
contínuo. Para isso, os objetivos ou as metas fixadas 
representam um padrão essencial de mensuração.
Definido o plano, é preciso consultá-lo constantemente para 
analisar pontos de melhoria ou adequação, conforme os objetivos 
determinados e, sobretudo, as oportunidades identificadas.
Feito isso, o próximo passo será o momento da implementação, 
ou seja, verificar se a empresa na qual o colaborador trabalha 
no momento está dentro dos parâmetros estabelecidos no plano 
de carreira. Em caso positivo, é possível concluir que a empresa 
oferece oportunidades e perspectivas de crescimento profissional. 
36 Gestão de pessoas
Caso contrário, recomenda-se identificar oportunidades em outras 
organizações, pensar em um negócio próprio ou tornar-se prestador 
de serviços.
Agindo dessa forma, o indivíduo tem mais conhecimento dos 
contextos interno e externo da empresa, das tendências do mundo 
do trabalho, de suas competências e, sobretudo, dos caminhos 
oferecidos (ou não) pela organização (Figura 2). Segundo Waterman 
Junior, Waterman e Collard (2000), significa, ainda, que a pessoa 
tem um plano de ação para melhorar seu desempenho e sua 
empregabilidade a longo prazo.
Figura 2 – Análise do ambiente para a carreira
EMPRESA 
OCUPAÇÃO
MERCADO
Dentro da empresa e 
fora da ocupação
Fora da empresa e 
fora da ocupação
Fora da empresa e 
dentro da ocupação
Dentro da empresa e 
dentro da ocupação
Fonte: Rothwell; Kanzanas apud Dutra, 2017.
Essa análise do ambiente em relação à carreira está alinhada 
ao chamado “mundo sem fronteiras”, contexto cuja tendência é a 
substituição da rigidez pela flexibilidade, tanto para a gestão da 
trajetória profissional nas organizações quanto para os profissionais 
responsáveis pela sua própria carreira, os quais são cada vez 
mais impulsionados a focar o planejamento da carreira no seu 
desenvolvimento profissional, independentemente das necessidades 
de uma única organização (VELOSO, 2012).
Gestão da carreira 37
Nesse mundo sem fronteiras, o indivíduo torna-se, cada vez 
mais, protagonista do seu sucesso profissional, entendendo que 
há possibilidades de realização e crescimento dentro e fora das 
organizações.
2.1.1 Novas abordagens de carreira
Em um momento em que o mercado de trabalho está mais 
volátil, em que as organizações, em virtude dos enxugamentos e 
achatamentos de estrutura, não podem mais garantir o emprego 
vitalício, tampouco a ascensão vertical, os trabalhadores se 
percebem diante de um cenário que exige a compreensão e aceitação 
da diminuição/extinção das carreiras tradicionais em áreas que 
ofereciam caminhos de crescimento definidos. Isso porque, diante 
das transformações no contexto empresarial, aumentaram as 
exigências – em especial, formação e experiência – para aqueles que 
pretendem ingressar ou se manter no mercado formal de trabalho.
Segundo dados divulgados no Congresso Aço Brasil (CICB, 
2019), as perspectivas não são animadoras para quem pretende 
retornar ao formalismo, pois a taxa de desemprego do país ficou 
em 12,7% no primeiro trimestre de 2019, como revelam os dados 
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad 
Contínua). Ademais, o país tinha 28.324 milhões de trabalhadores 
subutilizados2 entre janeiro e março do mesmo ano. Já o desalento, 
que consiste em pessoas que desistiram de procurar emprego, 
chegou a 4.843 milhões de pessoas.
Assim, podemos perceber que, em relação aos vínculos 
trabalhistas, um novo perfil profissional está surgindo, composto 
por trabalhadores autônomos, com novas maneiras de atuação: 
2 Trabalhadores subutilizados são pessoas que se incluem em um dos três grupos 
de trabalhadores: os desempregados (pessoas que buscam emprego, porém sem 
sucesso); os subocupados (pessoas empregadas, mas que gostariam e poderiam 
trabalhar mais); e a força de trabalho potencial (pessoas que não buscam emprego, 
mas podem trabalhar).
38 Gestão de pessoas
prestação de serviços, terceirizações, trabalho intermitente, por 
projetos e empreendimento em negócio próprio.
Corroborando esse cenário, os dados do IBGE (2018) revelaram 
que o total da soma dos trabalhadores sem carteira assinada (11,1 
milhões) com os que trabalham por conta própria (23,1 milhões) é 
maior que o número de trabalhadores registrados (33,1 milhões), ou 
seja, a informalidade do trabalho superou o formal.
Portanto, torna-se necessário que as pessoas assumam o 
protagonismo da própria carreira, façam uso consciente de networks 
e redes sociais, disseminem e absorvam conhecimento, adotem 
postura de aprendizado contínuo como uma forma de aquisição de 
competências que sejam transferíveis a diferentes contextos e atuações.
Essas atitudes do trabalhador vão ao encontro das novas 
abordagens de carreira: carreira sem fronteiras e carreira proteana3. 
Ambas surgiram como respostas às mudanças no mundo do 
trabalho ocasionadas por alterações no contexto econômico, social 
e organizacional e ampliaram a noção de flexibilidade em relação às 
demandas pessoais em decisões de carreira (VELOSO, 2012).
A nomenclatura carreira sem fronteiras surgiu em oposição 
às chamadas carreiras organizacionais ou tradicionais, cujas 
características se alinham com ambientes mais previsíveis, com 
estruturas desenhadas e propostas por grandes empresas. Além 
disso, são concebidas para a vida toda. Nesse contexto, as “fronteiras” 
convencionais são o tempo e o espaço de trabalho e, sobretudo, 
a estrutura hierárquica e os critérios para progressão na carreira 
dentro da própria organização.
3 O termo proteana faz alusão a Proteu (Deus da Mitologia Grega), que tinha o 
dom da premonição e cuja principal característica era a transmutação da aparência, 
assumindo diferentes formas, conforme a situação e/ou a necessidade.
Gestão da carreira 39
Entre as principais características dessa abordagem, podemos 
destacar:
• Experiências profissionais como elemento-chave na 
continuidade da carreira (acumulação de know-how);
• Aprendizagem contínua (competências transferíveis);
• Autoconhecimento e autogestão da carreira;
• Mobilidade física e psicológica (diferentes empresas e 
ocupações, diversidade de vínculos).
Nas circunstâncias atuais, as carreiras sem fronteiras passam a 
fazer cada vez mais sentido, pois, na visão de Veloso (2012, p. 40),
na medida em que as fronteiras organizacionais se tornam 
mais permeáveis, mais fluidas, mais dinâmicas e menos 
distinguíveis, experiências de trabalho voltadas ao avanço 
na hierarquia são substituídas pela segurança gerada 
internamente às pessoas, em forma de aprendizado.
Dessa forma, o trabalhador passa a ser o principal ator na 
construção de trajetórias de carreira, buscando novas oportunidades 
e adequando-se às diferentessituações, o que terá como consequência 
o aumento do seu capital humano.
Outra abordagem que faz muito sentido quando analisamos o 
mundo do trabalho atual é a carreira proteana, termo proposto por 
Hall (1996; 2002 apud VELOSO 2012), para quem os tradicionais 
contratos de carreira, com promessas de segurança e emprego 
vitalício, foram colocados em xeque e, consequentemente, 
substituídos por contratos mais flexíveis, com base em competências 
adequadas às necessidades.
Para Veloso (2012, p. 47), a carreira proteana apresenta as 
seguintes características:
• Mudanças frequentes;
• Autoinvenção;
• Autonomia;
40 Gestão de pessoas
• Autodireção;
• Habilidade para aprender;
• Habilidade para redirecionar a carreira e a vida;
• Habilidade para construir relações.
Assim, nessa abordagem, o indivíduo (e não a organização) 
passa a ser o gestor da carreira, cuja trajetória passa a ser construída 
ao longo da vida (pessoal e profissional), a partir de vivências, 
aprendizados, frustrações, desafios, descobertas e, sobretudo, na 
formação de um sólido senso de identidade pessoal e profissional.
As abordagens carreira sem fronteiras e carreira proteana 
possuem características comuns e, muitas vezes, complementares, 
pois ambas apresentam perspectivas similares (Quadro 1) e 
enfatizam o importante papel do indivíduo como gestor da própria 
trajetória e responsável pela construção do seu capital intelectual, 
formado por educação, trabalho e experiência de vida (ARTUR; 
INKSON; PRINGLE, 1999 apud VELOSO, 2012).
Quadro 1 – Perspectivas das carreiras sem fronteiras e proteana
Pontos 
selecionados
Perspectiva sa 
carreira sem 
fronteiras
Perspectiva da 
carreira proteana
As fronteiras 
Organizacionais
As fronteiras passam 
a ser o mundo do 
trabalho e não mais a 
organização.
As fronteiras passam a 
englobar tudo o que é 
necessário para o funcio-
namento do sistema (pro-
jetos, ações específicas, 
trabalhos pontuais etc.).
A relação com a 
organização
O indivíduo perma-
nece na organização 
pelas experiências de 
aprendizado e pelo 
crescimento profis-
sional, não mais pela 
lealdade.
Pessoas e organizações 
aceitam que a outra parte 
permaneça enquanto 
existirem necessidades.
(Continua)
Gestão da carreira 41
Pontos 
selecionados
Perspectiva sa 
carreira sem 
fronteiras
Perspectiva da 
carreira proteana
As competências
O indivíduo é o res-
ponsável pela constru-
ção do próprio capital 
intelectual (educação, 
trabalho e experiência 
de vida).
Autoconhecimento, 
adaptabilidade e orienta-
ção para aprendizagem 
tornam-se competências-
-chave para lidar com as 
demandas impostas pelo 
mundo do trabalho.
A identidade
O movimento entre 
áreas, atividade e 
ocupações diferentes 
faz com que o investi-
mento acumulado so-
lidifique a identidade 
pessoal/profissional.
O conjunto maior de 
oportunidades impõe 
aos indivíduos ter clareza 
da identidade pessoal 
para seguir o caminho 
escolhido.
Pontos críticos
Não pode ser consi-
derada regra, pois, em 
alguns contextos, não 
é certo que as pes-
soas desejam essas 
perspectivas, em virtu-
de da insegurança e/
ou das condições de 
trabalho.
Nem todas as pessoas 
possuem os requisitos 
necessários para realizar 
mudanças em direção à 
carreira proteana.
Fonte: Adaptado de Veloso, 2012, p. 57.
As perspectivas destacadas relacionam-se com uma nova 
realidade no que diz respeito à carreira, visto que as pessoas 
vislumbram as mais diferentes perspectivas em termos de trajetória 
profissional, que, invariavelmente, chocam-se com as perspectivas 
da carreira tradicional.
42 Gestão de pessoas
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel 
da organização
Apoiar as pessoas em desenvolvimento pessoal 
e profissional diante da realidade do mundo dos 
negócios, em certa medida, sempre esteve entre os 
objetivos organizacionais, alinhados, evidentemente, 
com a definição de formas de estruturação de carreira.
No entanto, diante de várias transformações 
– como novas tecnologias, competição exacerbada, “guerra” por 
talentos e, sobretudo, novos perfis profissionais –, para Waterman 
Junior, Waterman e Collard (2000, p. 295), a visão usual da trajetória 
de carreira deve mudar, pois
no passado, fazia bastante sentido permanecer em uma 
empresa e crescer em uma área específica; hoje, tanto as 
empresas quanto os funcionários ganham se estes tiverem 
habilidades múltiplas e puderem passar facilmente para 
outras áreas funcionais e se sentirem à vontade alternando 
entre tarefas comuns e projetos especiais ou se deslocando, 
quando a combinação ideal não puder mais ser encontrada 
na empresa.
Assim, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), o papel da 
organização nesse novo contexto torna-se mais complexo, pois, ao 
desenhar estruturas de carreira para os seus profissionais, os gestores 
devem, além de considerar as expectativas das pessoas, alinhar a 
estrutura à estratégia de negócios, levando em consideração a natureza 
das decisões tomadas sobre carreiras a partir das seguintes definições:
• Definição estratégica: agrupam-se aqui as decisões ligadas à 
compatibilização do sistema de administração de carreiras aos 
princípios que delimitam a gestão de pessoas e as estratégias 
organizacionais e de negócios da empresa.
• Definição do sistema de gestão de carreiras: encontram-se 
nesta categoria as decisões ligadas à configuração técnica do 
Vídeo
Gestão da carreira 43
sistema que dão a base de funcionamento. Devem, portanto, 
estar alinhadas à definição estratégica.
• Definição da metodologia de modelagem, implementação 
e atualização do sistema: a efetividade de um sistema de 
administração de carreiras será obtida apenas se forem 
levados em consideração os padrões culturais da empresa, seu 
momento histórico e suas necessidades concretas. O processo 
utilizado para a concepção do sistema é, portanto, decisivo 
para seu sucesso e adequação.
As decisões que decorrem dessas definições estão expostas a seguir:
Quadro 2 – O papel da empresa na gestão da carreira
Definição
estratégica
Definição
do sistema
Definição
da metodologia
• Conciliação entre o 
desenvolvimento da em-
presa e das pessoas.
• Definição de trajetórias 
de carreira e especializa-
ções importantes para 
a manutenção ou incor-
poração de vantagens 
competitivas.
• Grau de liberdade dado 
às pessoas para que fa-
çam opções de carreira.
• Grau de compartilha-
mento das decisões 
sobre trajetórias profis-
sionais.
• Nível de suporte dado 
ao planejamento indivi-
dual da carreira.
• Formatação e 
caracterização 
das estruturas de 
carreira.
• Níveis (degraus) 
dentro de cada 
estrutura de car-
reira e requisitos 
de acesso a cada 
nível.
• Escolha dos 
instrumentos de 
gestão a serem 
incorporados ao 
sistema.
• Pessoas abrangidas 
pelo sistema e grau de 
envolvimento na sua 
modelagem, implemen-
tação e atualização.
• Nível de consenso 
quanto ao atendimento 
das necessidades e das 
expectativas da empresa 
e das pessoas pelo 
sistema.
• Grau de compatibiliza-
ção do sistema com os 
demais instrumentos de 
gestão de RH.
• Timing para implementa-
ção do sistema.
Fonte: Adaptado de Dutra, 2015, p. 142.
Essas definições, geralmente, orientam gestores e trabalhadores 
sobre a política de carreira vigente na empresa. Elas traduzem, ainda, 
44 Gestão de pessoas
o alinhamento entre estrutura de carreira e estratégia de negócio, 
além de informar a estruturação e as metodologias utilizadas pela 
organização.
2.2.1 Estrutura de carreira
Com base nas definições e decisões discutidas anteriormente, 
deve-se pensar sobre a estrutura de carreira, cujo papel é estabelecer 
os níveis e os critérios, em termos de requisitos de acesso, para a 
ascensão profissional. Faz-se importante destacar que, ao se projetar 
uma carreira, desenha-se também a sua estrutura, a qual tem os 
seguintes tipos básicos:
• Em linha: desenho historicamente mais tradicional, sua 
característica principal é uma sequência de posições alinhada 
em uma única direção, não oferecendo,assim, alternativa às 
pessoas. Cada estágio da carreira relaciona-se a um conjunto 
específico de requisitos em termos de competências e de 
atributos pessoais.
• Em rede: desenho que permite aos profissionais optarem pela 
trajetória que mais lhes agrade, ligando-se horizontalmente a 
todos os demais, conforme os critérios de acesso estabelecidos, 
em um ambiente interligado por diversos atores. Embora 
muito atual, depende de significativo esforço da organização 
para ser implementado.
• Paralela: estrutura que pode assumir diferentes formas. As 
mais comuns são as totalmente paralelas, as em Y e as de 
múltiplos paralelismos, sendo a forma mais conhecida a 
carreira em Y, cujo desenho permite ampliar as possibilidades 
de crescimento (horizontal e/ou vertical) e alinhar isso aos 
anseios do profissional, podendo, concomitantemente, 
aumentar a satisfação com o próprio trabalho (Figura 3).
A carreira em Y se configura como mais uma opção de trajetória, 
dada a possibilidade de progressão profissional na carreira técnica 
em áreas atualmente muito valorizadas nas organizações, como: 
Gestão da carreira 45
tecnologia da informação, logística, projetos, finanças4, engenharia, 
entre outras. Nesses casos, o profissional pode atingir postos mais 
altos via braço técnico5, sem necessariamente passar por cargos 
gerenciais, o que sugere um maior engajamento com as atividades 
que desempenha e, sobretudo, um maior aprofundamento em 
relação aos conhecimentos pertinentes à área de atuação.
Figura 3 – Carreira em Y
ESTAGIÁRIO
Especialista I
Especialista II
Especialista III
BRAÇO 
GERENCIAL
BRAÇO 
TÉCNICO
CONTROLLER7 
Líder de grupo
Gerente de 
financeiro
DIRETOR 
FINANCEIRO
ANALISTA FINANCEIRO JR
ANALISTA FINANCEIRO PL
ANALISTA FINANCEIRO SR
Fonte: Elaborada pelo autor.
4 Na área financeira, por exemplo, baseado na carreira em Y, após o cargo de gerente 
sênior, o profissional pode se tornar diretor com perfil técnico ou diretor com perfil 
gerencial e, até mesmo, controller.
5 Maneira que permite aos profissionais com perfil técnico crescerem na carreira 
com grau de equivalência ao de um gestor.
6 Profissional que atua como agente de controles dentro da empresa, organiza e 
desenvolve planos econômico-financeiros e analisa informações contábeis e de 
desempenho.
46 Gestão de pessoas
A carreira em Y ou paralela apresenta-se como uma alternativa de 
atração e retenção de profissionais, com perfil técnico ou gerencial, 
pela amplitude de oportunidades de crescimento, alinhadas às 
expectativas de trajetória.
2.2.2 Categorias de carreira
No entendimento de Dutra (2015, p. 147), “as carreiras podem 
ter vários desenhos e diferentes naturezas”. Baseado na pesquisa das 
150 Melhores Empresas para Trabalhar7, o autor discute carreiras 
em três categorias:
• Carreiras operacionais: ligadas às atividades-fim das 
organizações, exigem o uso físico ou um alto grau de 
estruturação. Geralmente não possuem oportunidades de 
progressão via braço técnico, sendo importante que a gestão 
empresarial defina critérios de mobilidade para outras 
carreiras ou para o mercado. Um exemplo muito interessante 
é o de call centers, um grupo de grande mobilidade e baixo 
nível de aproveitamento interno (menos de 10%). Nesses 
casos, as empresas podem colaborar recrutando pessoas sem 
experiência, aperfeiçoá-las e devolvê-las ao mercado com 
mais valor e maior nível de articulação com o mundo do 
trabalho.
• Carreiras profissionais: ligadas às atividades específicas, 
geralmente exigem pessoas com formação técnica ou superior. 
Essas carreiras não são definidas pela estrutura organizacional 
da empresa, mas por processos fundamentais, tais como: 
atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, 
contabilidade, RH, jurídico, TI, logística etc.
• Carreiras gerenciais: ligadas às atividades de gestão da 
empresa. Normalmente vemos aqui pessoas oriundas 
das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo 
7 AS 150 MELHORES empresas para trabalhar. Guia VOCÊ S/A. 246. ed. abril/nov. 2018.
Gestão da carreira 47
do seu processo de crescimento, demonstram vocação e 
competência para gerenciar. Algumas organizações recrutam 
recém-formados e pessoas sem experiência profissional para 
prepará-los por meio de programas de trainee (DUTRA, 2015).
Considerando as diferentes categorias de carreira, podemos 
relacionar o tipo de atividade desempenhada pelos profissionais, 
suas características, exigências e especificidades às diferentes 
trajetórias e, sobretudo, às variadas oportunidades de crescimento 
profissional. Assim, essas categorias, de alguma forma, estabelecem 
relação com os chamados eixos de carreira.
2.2.3 Eixos de carreira
Há, nas organizações, diferentes eixos de carreira, que estão 
atrelados aos processos fundamentais da empresa (administrativo, 
gerencial, tecnológico etc.). Para cada um desses eixos, devemos 
definir as principais competências. Desse modo, podemos afirmar 
que para cada eixo há um conjunto próprio de competências; algumas 
podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia é analisarmos as 
principais em cada um (Figura 4).
Figura 4 – Exemplos de eixos de carreira e possibilidades de movimentação
Gerencial Administrativo Técnico Operacional
G5
G4
G3
G2
G1
T6
T5
T4
T3
T2
T1
O4
O3
O2
O1
A6
A5
A4
A3
A2
A1
Fonte: Dutra, 2015, p. 149.
48 Gestão de pessoas
Nessa figura, podemos visualizar as várias possibilidades de 
carreira no que diz respeito à movimentação e, diferentemente da 
previsibilidade e da linearidade dos modelos tradicionais, é possível 
relacionar diferentes áreas com diferentes etapas da carreira, 
adequando-as aos diferentes níveis de complexidade e aos diferentes 
níveis salariais. À medida que a pessoa se desenvolve, aumenta sua 
agregação de valor, passando a valer mais para a empresa e para o 
mercado (DUTRA, 2015).
Compreendidas as estratégias e os tipos de carreiras, o próximo 
passo é conhecer os conceitos de sistemas de remuneração presentes 
nas organizações, atrelados à gestão da carreira.
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à 
gestão da carreira
Um sistema de remuneração tem como principal 
objetivo organizar e formalizar a estrutura de 
recompensas da empresa, adequada à estrutura de 
carreira, a fim de estabelecer equilíbrio interno e 
externo.
Entendemos como equilíbrio interno o emprego da equidade, 
coerência e igualdade na composição dos salários, para que os 
envolvidos percebam e aceitem as reais diferenças entre o valor 
relativo dos cargos dentro da própria empresa, visando estabelecer 
a consistência interna, que é a percepção do trabalhador de que sua 
remuneração é justa comparada à de seus pares na organização.
O equilíbrio externo compreende o reconhecimento e a 
aceitação, por parte dos colaboradores, da estrutura salarial como 
coerente diante dos mesmos conjuntos de cargos de outras empresas 
do mesmo segmento ou de segmentos afins e do mesmo porte, com 
a finalidade de estabelecer a competitividade externa.
Vídeo
Gestão da carreira 49
Outros objetivos do sistema de remuneração estão atrelados 
diretamente à gestão de carreiras, são eles:
• Manter a equidade dos salários;
• Atrair e manter talentos;
• Recompensar o desempenho;
• Vincular o futuro desempenho das pessoas às metas 
organizacionais;
• Estimular o comportamento para a realização de metas/
objetivos.
Desse modo, para que esses objetivos sejam atendidos, é 
necessário considerar a importância dos componentes de um plano 
de compensação, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação 
de cargos, classificação de cargos e pesquisa salarial, conforme 
demonstrado no Quadro 3.
Quadro 3 – Equilíbrio interno e equilíbrio externo
Consistência interna Competitividade externa
Adequada avaliação de cargos de 
forma a manter uma hierarquia (va-
lor relativo do cargo comparado a 
outro dentro da organização), visto 
que, na maioria das vezes, a insatis-
fação advém da diferença da remu-
neração entre cargos epessoas.
Adequação salarial frente ao merca-
do de trabalho (empresas do mes-
mo segmento, do mesmo porte, na 
mesma região).
Análise, avaliação e 
classificação de cargos
Pesquisa salarial
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com Marras (2011), um sistema de remuneração deve 
ser elaborado a partir do agrupamento de informações coletadas por 
meio de levantamentos sistematizados, como:
• Análise de cargos: consiste em reunir e organizar as 
informações-base para a avaliação dos cargos.
50 Gestão de pessoas
• Descrição de cargos: enumeração das tarefas ou atribuições 
e dos requisitos que compõem um cargo (o que faz, como faz 
e por que faz).
• Avaliação de cargos: mensuração do valor relativo do cargo 
dentro da organização com base em critérios e metodologias 
adotados pela empresa.
A coleta dessas informações deve subsidiar a construção de uma 
política salarial, importante instrumento cuja principal função é 
nortear a tomada de decisão dos gestores acerca das questões que 
envolvem salários, benefícios e carreira, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Componentes e resultado de um plano de cargos e salários
PLANO DE CARGOS 
E SALÁRIOS
CONSISTÊNCIA 
INTERNA
ANÁLISE E 
DESCRIÇÃO DE 
CARGOS CLASSIFICAÇÃO 
DOS 
CARGOS
PESQUISA 
SALARIAL
AVALIAÇÃO 
DE 
CARGOS
COMPETITIVIDADE 
EXTERNA
POLÍTICA SALARIAL
Fonte: Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, 2008..
Para estabelecer um sistema de remuneração, é imprescindível 
compreender do que é composta a descrição de cada cargo. Descrição 
de cargo é o processo que sistematiza e padroniza – por meio de 
estudo, observação e redação – os elementos, as especificações e 
as características que compõem o perfil de um cargo, a partir das 
informações coletadas. Podemos entender esse sistema, também, 
como a organização das tarefas e atividades, com respectivas 
qualificações/exigências necessárias para o bom desempenho do 
serviço (CHIAVENATO, 2014).
Gestão da carreira 51
Para que tudo fique registrado formalmente, um formulário de 
descrição de cargo deve conter os métodos de trabalho, as relações 
que estabelece na estrutura organizacional, além dos requisitos 
mentais e físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho, 
conforme modelo a seguir.
Quadro 4 - Modelo de formulário de descrição de cargo
TÍTULO DO CARGO:
FUNÇÃO:
SUBORDINADO A:
DIVISÃO/DEPARTAMENTO/LOCAL:
DESAFIO:
SUMÁRIO:
ATIVIDADES PRINCIPAIS:
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS:
Formação desejável (Escolaridade):
Experiência profissional:
Capacitação profissional/técnica e idiomas:
COMPORTAMENTAIS
Habilidade funcional:
Apresentação pessoal:
Relacionamento interpessoal:
Trabalho em equipe:
Supervisão exercida:
Erros, patrimônios e valores:
Dados confidenciais:
Complexidade e desafios:
Capacidade de análise e soluções de problemas:
(Continua)
52 Gestão de pessoas
SEGURANÇA NO TRABALHO:
Esforço físico:
Esforço mental:
Esforço visual:
Ambiente do trabalho:
Riscos e segurança:
DIMENSÕES DO CARGO:
Total de subordinados:
Orçamento da area:
AMPLITUDE ESTRUTURAL:
Superior imediato:
Próximo nível de supervisão:
Título de cargos subordinados diretos/indiretos:
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares):
INFORMAÇÕES ADICIONAIS:
APROVAÇÕES:
 _________________________ __________________________
Gerente de Recursos Humanos Superior imediato
Descrito por: Data:
Revisado por: N. Revisão: Data:
Fonte: Elaborado pelo autor.
Essas informações são relevantes porque subsidiam a realização 
da chamada avaliação de cargos, cujo objetivo central consiste em 
transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, a 
fim de se estabelecer uma base única de comparação.
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos em 
faixas salariais, construídas com base nas diretrizes internas da 
empresa e nas informações das pesquisas salariais (Tabela 1). A 
amplitude das faixas estabelece os limites mínimo e máximo que 
a empresa pretende pagar para cada cargo. A progressão salarial 
e, consequentemente, de carreira de um profissional dentro dessa 
Gestão da carreira 53
estrutura pode ser horizontal ou vertical, pois a evolução salarial 
está relacionada à sua evolução profissional, de acordo com política 
de carreira definida pela área de gestão de pessoas.
Tabela 1 – Faixas salariais
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
A B C D
1 100 – 190
- Assistente 
administrativo
- Assistente 
financeiro
2 191 – 280
3 281 – 370
4 371 – 460
- Analista 
de logística
- Analista 
de custos
- Analista 
de marketing
5 461 – 550
- Analista 
financeiro
2.760,00 3.123,91 3.530,02 4.002,00
6 551 – 640
7 641 – 730
- Coordenador 
financeiro
8 731 – 820 - Supervisor geral
9 821 – 910
10 911 -1000
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, construímos uma evolução em termos salarias atrelados 
aos níveis (de 1 a 10) e, consequentemente, às nomenclaturas (de A 
até D), de forma que os profissionais que ocupam os cargos contidos 
em cada nível possam ter conhecimento sobre as possibilidades de 
crescimento na carreira e na remuneração.
AM
PL
IT
U
DE
 1
0
AMPLITUDE 45%
2.760,00 x 1,45 = 4.002,00
54 Gestão de pessoas
2.3.1 Pesquisa salarial
Como mencionado anteriormente, o equilíbrio externo deverá 
ser obtido por meio de pesquisa salarial, que tem como propósito 
essencial verificar o comportamento de outras empresas do mesmo 
segmento (ou segmentos afins), do mesmo porte, na mesma região 
e com cargos-chave semelhantes.
A pesquisa deve se basear em amostras de cargos que representam 
as demais funções da organização e em empresas que retratam o 
mercado de trabalho. Além do salário fixo, devem ser considerados 
outros fatores, como benefícios concedidos, bônus, participação 
nos lucros e resultados (PLR), comissões de vendas, prêmio, entre 
outros.
Segundo Pontes (2019, p. 253), para a realização da pesquisa, 
devem ser seguidas as seguintes fases:
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.
Ainda segundo o autor, para a seleção das empresas, é necessário 
levar em consideração alguns pontos que podem influenciar 
sobremaneira nos resultados esperados:
• Localização geográfica;
• Ramo de atividade;
• Estrutura organizacional;
• Política salarial.
Para Pontes (2019, p. 89), os dados geralmente seguem um 
padrão e mensuram estatisticamente:
Gestão da carreira 55
• o menor salário de cada categoria ou função;
• a primeira faixa de salário, compreendendo uma divisão em 
quatro classes salariais ou, se necessário, com a segmentação 
estabelecida pela empresa;
• a média salarial, que representa os valores medianos de 
salários coletados;
• a média aritmética, com base nos valores coletados, dividida 
pelo total das informações obtidas;
• o terceiro quartil, que representa os dados dos salários que 
estão próximos aos maiores coletados; e
• os salários mais elevados das categorias ou funções.
De posse dessas informações, o setor de Gestão de Pessoas, 
juntamente com o departamento financeiro, define quais bases 
salariais, por faixa, serão adotadas com base no orçamento estipulado 
para folha de pagamento.
Considerações finais
Em grande parte das organizações consideradas modernas, o 
plano de carreira formalizado e dirigido pelo empregador tende a ser 
substituído pelas carreiras autodirigidas, movimento que contribui 
sobremaneira para o surgimento de um “novo contrato social” entre 
empregadores e empregados que, pouco a pouco, negocia e transfere 
a responsabilidade da gestão e do desenvolvimento de carreira da 
organização para a pessoa.
Nesse contexto, evidencia-se a necessidade de um modelo de 
gestão integrada da carreira (pessoa/empresa) que estabeleça uma 
relação essencial de adequação entre as competências exigidas 
para a realização das atividades,ou seja, alinhadas às estratégias de 
negócio e àquelas presentes nos profissionais.
Esse modelo, no entanto, pressupõe estruturas organizacionais 
mais ágeis – enxutas, horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis e 
56 Gestão de pessoas
abertas –, de forma que os postos de trabalho/espaços ocupacionais8 
sejam definidos como um conjunto de atividades alinhadas à 
responsabilidade e às contribuições dos profissionais. Esse processo 
se torna ainda mais interessante se alinhado também à sistemática de 
remuneração, cuja função é recompensar o desempenho e a entrega.
Ampliando seus conhecimentos
• HOW to make work-life balance work. Nigel Marsh. 2010. 
1 vídeo (8 min.). Publicado por TEDxSydney. Disponível 
em: https://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_
work_life_balance_work?language=pt-br. Acesso em: 4 set. 
2019.
Para Nigel Marsh, o equilíbrio entre a vida pessoal e 
profissional é importante demais para deixá-lo nas mãos 
do empregador. Nesse vídeo, o autor nos ensina como fazer 
esse equilíbrio funcionar. Esse equilíbrio é cada vez mais 
influenciado pelas escolhas de carreira que as pessoas fazem. 
No Brasil, embora não seja a realidade de grande parte dos 
trabalhadores, tem se tornado comum profissionais tomarem 
decisões relacionadas à carreira que neutralizam a influência 
do tempo de trabalho no tempo livre ou no de lazer.
• FONTENELLE, I. A. Autogestão estratégica da carreira. 
HSM Management Update, n. 31, abr. 2006. Disponível 
em: http://www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/
Autogestaoestrategicadecarreira.pdf. Acesso em: 4 set. 2019.
8 Expressão utilizada por Joel Dutra, um dos mais respeitados teóricos do tema 
Carreira, para expressar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas 
que procuram estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Gestão da carreira 57
Há, ainda, grandes desafios a serem enfrentados no novo 
modelo de gestão de carreira, o qual se instalou na passagem 
da economia da produção para a economia do conhecimento. 
Para vencê-los, é preciso enfrentar mais um – nesse artigo, 
Isleide Arruda Fontenelle nos mostra qual é. Assim, podemos 
relacionar as novas abordagens de carreira, tratadas neste 
capítulo, às mudanças vivenciadas pelas pessoas e, sobretudo, 
às possibilidades de envolvimento em atividades que 
permitam que as pessoas se identifiquem com o trabalho a 
partir de exercícios de autoconhecimento.
Atividades
1. Explique a importância do equilíbrio interno e do equilíbrio 
externo como premissas de um sistema de remuneração.
2. A carreira proteana é gerenciada pelo próprio autor da 
carreira (protagonismo) – não pela organização –, conforme 
com suas necessidades, seus valores e pela busca do seu 
sucesso. Com base nas discussões apresentadas, explique o 
papel da pessoa na gestão da carreira em um contexto de 
mudanças.
3. Com base nas discussões em relação à carreira proteana, 
explique a afirmação: “o tradicional contrato de carreira, 
com promessas de segurança e emprego vitalício foi colocado 
em xeque e, consequentemente, substituído por contratos 
mais flexíveis, com base em competências alinhadas às 
necessidades organizacionais”.
58 Gestão de pessoas
Referências
CICB – CENTRO INTERNACIONAL DE CONVENÇÕES DO BRASIL. 
Brasil tem 13,4 milhões de desempregados no 1º trimestre, indica 
IBGE. Congresso Aço Brasil 2019. Disponível em: http://acobrasil.org.br/
congressoacobrasil/2018/noticias/detalhes/14512. Acesso em: 4 set. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 
2. ed. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2015.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 
2. ed. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade 
atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
HALL, D. T. Careers in and out organizations. London: Sage Publications. 
2002. 
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.) 
Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Nacional 
por Amostra de Domicílios Contínua - PNAD Contínua. 2018. Disponível 
em: https://www.ibge.gov.br/estatisticas/sociais/trabalho/9171-pesquisa-
nacional-por-amostra-de-domicilios-continua-mensal.html?=&t=o-que-e. 
Acesso em: 4 set. 2019.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2011.
MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem 
conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 
19. ed. São Paulo: LTr., 2019.
VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil: 
desafios e oportunidades para pessoas e organizações. São Paulo: Atlas, 
2012.
WATERMAN JUNIOR, R. H.; WATERMAN, J. A.; COLLARD, B. A. Em 
busca de uma força de trabalho para uma carreira flexível. In: ULRICH, D. 
Recursos Humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
3
Avaliação de desempenho 
profissional
O ato de avaliar, pensado grosso modo como o exercício de análise 
e julgamento do mundo que nos cerca e das ações dos indivíduos, é 
inerente à natureza humana.
Sendo assim, discutiremos, neste capítulo, a avaliação de 
desempenho como um subsistema que estabelece relações com os 
demais processos que constituem a gestão de pessoas, em especial, 
remuneração e carreira.
Estudaremos, ainda, a relação existente entre os tipos de 
avaliação, seus respectivos objetivos e os instrumentos adequados a 
serem utilizados, sempre tendo como foco a estratégia de negócios e 
os resultados organizacionais.
3.1 Tipos de avaliação de desempenho
Com o aumento da competição entre empresas 
e o aprimoramento da sofisticação do controle que 
os gestores têm sobre o trabalho dos liderados – 
por meio de tecnologias modernas de informação 
e comunicação –, surgiram novas necessidades 
em relação à mensuração de desempenho e 
de resultados, obrigando organizações e gestores a utilizarem 
metodologias e técnicas de avaliação profissional que forneçam 
informações mais precisas sobre a atuação dos colaboradores.
Nesse contexto, é importante definir os objetivos a serem 
atingidos com a avaliação, pois eles definirão o tipo de avaliação 
Vídeo
60 Gestão de pessoas
e, consequentemente, os instrumentos adequados para a realização 
desse procedimento.
Tradicionalmente, as organizações que possuem sistemas de 
avaliação de desempenho focam em analisar:
• o desempenho individual do colaborador;
• o desempenho das pessoas que exercem funções similares;
• as responsabilidades dos atributos pessoais e comportamentais 
das pessoas quanto às atividades realizadas;
• a mensuração dos resultados atingidos pelo colaborador, com 
base em metas predeterminadas;
• a associação do desempenho com a competência.
Para que a avaliação da performance individual funcione como 
subsídio a programas de mérito e/ou movimentação interna 
(promoções, expatriações e transferências), é importante estabelecer, 
nas mais variadas áreas da empresa, padrões ou parâmetros 
mensuráveis e condizentes com a realidade organizacional, já que 
esses elementos têm a finalidade de monitorar/avaliar o desempenho 
dos colaboradores.
A definição desses indicadores é muito semelhante à definição 
de metas e objetivos – quantitativos e qualitativos –, pois trata-se de 
critérios para a ascensão do profissional dentro da empresa. Dessa 
forma, Marras, Lima e Tose (2012) sugerem a metodologia SMART 
(em alusão à palavra da língua inglesa, que traduzida significa 
“inteligente”), da qual algumas organizações se utilizam. Nessa 
metodologia, os objetivos devem ser:
• eSpecíficos – precisam determinar claramente o que e quantos 
devem ser realizados.
• Mensuráveis – passíveisde mensuração objetiva, quantitativa.
Avaliação de desempenho profissional 61
• Atingíveis – devem ser realistas em relação a número e 
alcance.
• Relevantes – precisam contribuir para os objetivos estratégicos 
e representar significativamente o que a pessoa/equipe pode 
agregar/contribuir.
• Tempo adequado – têm de indicar claramente o timing que 
deve ser aferido.
No quadro a seguir, estão descritos alguns exemplos de tipos de 
avaliação e suas respectivas descrições:
Quadro 1 – Tipos de avaliação
Foco da avaliação Objetivos
Aferição de potencial
Predizer a adequação futura do profissional a 
determinada situação ou objetivo de trabalho.
Propõe-se a prever o desempenho potencial 
de um indivíduo caso ele ocupe certo cargo e/
ou exerça determinada atividade.
Análise 
comportamental
Dar feedbacks de alguns comportamentos 
observáveis, adequados a valores, missões 
e objetivos da empresa, contribuindo, dessa 
forma, para a identificação de pontos fortes e 
dando oportunidade de melhoria com relação 
a comportamentos considerados críticos para 
a organização.
Desenvolvimento 
profissional
Observar o grau de desenvolvimento e matu-
ridade do profissional como subsídio à distri-
buição de responsabilidades, à definição de 
ações de desenvolvimento de competências e 
a movimentações salariais e de carreira.
Realização de metas e 
resultados
Orientar o desempenho para metas e objeti-
vos da organização, aferindo a distância (gap) 
entre os resultados esperados e aqueles efeti-
vamente alcançados.
Fonte: Treff, 2016, p. 114.
62 Gestão de pessoas
Tentando elucidar de forma bastante clara a relação existente 
entre definição de objetivos, tipos de avaliação e instrumentos 
adequados, Fernandes e Hipólito (2008) elaboraram um esquema, 
incluindo nele, também, as principais consequências de cada 
aplicação, conforme mostra a Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Tipos de avaliação, instrumentos e consequências
TI
PO
 D
E 
 
AV
A
LI
A
ÇÃ
O
AV
A
LI
A
D
O
R
C
O
N
SE
Q
U
ÊN
C
IA
S 
 
PR
IN
C
IP
A
IS
Sistemas de 
informação/
acompanhamento 
de metas
Diversas decisões 
de gestão de 
pessoas, incluindo 
remuneração
METAS
Gestor 
+ 
Avaliado
Diversas decisões 
em gestão de 
pessoas, com ênfase 
em: seleção, pdi, 
carreira/progressão 
salarial, sucessão
DESENVOLVIMENTO
Múltiplas fontes 
(até 360°)
Autoconhecimento 
Plano 
Desenvolvimento 
Individual
ATITUDE/
COMPORTAMENTO
Avaliadores 
especializados 
 
Testes
Alocação/
composição de 
equipes
POTENCIAL
Fonte: Fernandes; Hipólito, 2008, p. 154.
Na avaliação de metas, também conhecida como avaliação 
de desempenho e comumente balizada por objetivos e/ou metas 
previamente negociados, costuma-se ter como base os resultados 
obtidos por meio de esforço ou de ações de desenvolvimento 
profissional. A seguir, temos exemplos de categorias de metas e seus 
respectivos indicadores.
Avaliação de desempenho profissional 63
Quadro 2 – Categorias de metas e seus indicadores
Categoria de metas Indicadores
Rentabilidade
• Faturamento
• Lucro líquido
• Crescimento
• Quantidade de produtos
Prazos • Cronograma
Custos
• Orçamento
• Redução de custos
Tecnologia
• Racionalização do trabalho
• Qualidade/Agilidade
Gestão
• Formação de sucessores
• Rotatividade/Absenteísmo
• Horas de treinamento
Fonte: Elaborado pelo autor.
A avaliação de desenvolvimento deve estar relacionada à 
mensuração da complexidade das atribuições e responsabilidades 
do colaborador. Isso porque, com base nos diferentes graus 
de complexidade, podemos caracterizar melhor o conjunto de 
atribuições e responsabilidades do profissional avaliado.
Conforme indica a Figura 2, é possível mensurar a complexidade 
das atribuições considerando seu impacto no contexto de decisões 
ou ações do profissional pelo nível de atuação, abrangência de 
atuação e/ou escopo de responsabilidade.
64 Gestão de pessoas
Figura 2 – Variáveis diferenciadoras da complexidade
Abrangência 
da atuação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Escopo de 
responsa- 
bilidade
Organização
Várias 
unidades de 
negócio
Unidade de 
negócio
Área
Atividades
Nível de 
estruturação 
das atividades
Baixo nível
Alto nível
Tratamento da 
informação
Decide/
Responde
Participa da 
decisão
Analisa e 
Recomenda
Sistematiza/
Organiza
Coleta
Alto nível
Baixo nível
Nível de 
autonomia
Nível de 
atuação
Estratégica
Tática
Operacional
Eixo de 
Carreira
VI
V
IV
III
II
I
Fonte: Dutra, 2015, p. 270.
Dentre outras variáveis importantes que devem ser consideradas 
nessa análise está o nível de estruturação das atividades executadas, 
como a pessoa trata as informações que possui e a amplitude do seu 
nível de autonomia para tomar decisões.
Já na avaliação de comportamento, como se trata de uma 
dimensão que carrega muita subjetividade, o ideal é utilizar 
ferramentas/instrumentos de avaliação que a tornem o mais objetiva 
possível, visto que essa subjetividade se dá por traduzir sempre a 
percepção de uma pessoa sobre outra.
Comportamentos observáveis, como senso de urgência, 
integridade e equilíbrio emocional, devem ser medidos utilizando- 
-se uma escala de avaliação do comportamento, como pode ser 
observado na Figura 3.
Figura 3 – Escala de frequência da manifestação do comportamento
Não apresenta o 
comportamento descrito
Apresenta raramente o 
comportamento descrito
Apresenta às vezes o comportamento 
descrito (frequência moderada, 
porém abaixo do esperado)
Apresenta o comportamento 
descrito dentro do esperado
É a referência/exemplo 
na aplicação do 
comportamento descrito
Fonte: Dutra, 2015, p. 286.
Avaliação de desempenho profissional 65
Por fim, um dos tipos mais complexos, a avaliação de potencial 
objetiva identificar talentos no quadro de pessoal da empresa, que 
sejam capazes de ocupar posições críticas no futuro – médio e longo 
prazos. Na visão de Dutra (2015, p. 288), “a natureza das posições 
críticas varia em função do momento que a organização está 
vivendo”. Para o autor, o processo de desenvolvimento profissional 
do avaliado, para que ele assuma posições de maior complexidade, 
implica colocá-lo diante de situações ou atividades mais exigentes 
e oferecer suporte adequado com vistas ao alcance dos resultados.
Um dos instrumentos mais utilizados para a avaliação de 
potencial é o nine box1, uma ferramenta visual que contempla 
múltiplas perspectivas em um grande quadrado dividido em nove 
partes menores, conforme mostra a Figura 4.
Figura 4 – Matriz nine box ou matriz de dupla entrada
FORTE 
DESEMPENHO
COMPROMETIDO
ACIMA DO 
ESPERADO
EFICAZ
ALTO POTENCIAL
MANTENEDOR
FORTE 
DESEMPENHO
ESPERADO
DESEMPENHO
P
O
T
E
N
C
I
A
L
INSUFICIENTE
ABAIXO
DO ESPERADO
QUESTIONÁVEL
MÉDIO
ENIGMA
BAIXO
ALTO
Fonte: Elaborada pelo autor.
1 Nine box é uma ferramenta utilizada para avaliar o talento das pessoas nas 
organizações a partir de duas dimensões do avaliado: seu desempenho no passado e 
seu potencial futuro.
66 Gestão de pessoas
No eixo horizontal, temos o desempenho, que representa a 
entrega de resultados, descrevendo as competências e seus estágios, 
sendo que, a cada competência cumprida pelo profissional, é 
realizada uma análise para avaliar se ele é competente para a função, 
se produz acima do esperado, se é comprometido, se possui uma boa 
atuação etc. O desempenho está relacionado ao cumprimento de 
metas, sejam elas impostas pelo próprio funcionário ou por outros.
No eixo vertical, encontramos o potencial, que pode ser entendido 
como aquilo que uma pessoa é capaz de fazer, as capacidades que 
ela possui. Diante dessas atribuições, a área de Gestão de Pessoas, 
juntamente com o comitê de avaliação, decide quando prepará-lo 
para o futuro na organização.
A organização, ao relacionar os blocos contidos nos dois eixos 
– desempenho e potencial –, terá à disposição os nove principais 
resultados:
• A1 – Profissional enigma: tem alto potencial e baixo 
desempenho;
• A2 – Forte desempenho: temalto potencial e desempenho 
esperado;
• A3 – Alto potencial: tem alto potencial e desempenho acima 
do esperado;
• M1 – Questionável: tem potencial mediano e baixo 
desempenho;
• M2 – Mantenedor: tem potencial e desempenho em nível 
mediano;
• M3 – Forte desempenho: tem potencial mediano e 
desempenho acima do esperado;
• B1 – Insuficiente: tem potencial baixo e desempenho abaixo 
do esperado;
Avaliação de desempenho profissional 67
• B2 – Eficaz: apesar do baixo potencial, tem um desempenho 
esperado;
• B3 – Comprometido: tem baixo potencial e desempenho 
acima do esperado (KENOBY, 2018).
Algumas empresas usam a metodologia nine box em conjunto 
com ferramentas sofisticadas de tecnologia da informação, como 
softwares que conseguem um resultado ainda mais preciso sobre o 
potencial de cada profissional, com significativos ganhos em relação 
a eficiência e tempo.
3.1.1 Dimensões de avaliação de desempenho
Para Nassif (2008, p. 290), “as organizações devem compreender 
as principais dimensões – expectativas, recursos e motivação – que 
norteiam a avaliação de desempenho”, alinhando a atuação esperada 
aos objetivos e às metas organizacionais (Quadro 3).
Quadro 3 – Dimensões para análise de desempenho
Expectativas Recursos Motivação
A pessoa sabe o que 
é esperado de seu 
trabalho?
Como está desempe-
nhando suas ativida-
des?
A pessoa tem con-
dições de realizar a 
atividade que lhe foi 
atribuída?
A pessoa está motiva-
da para desempenhar 
essas atividades?
Fonte: Adaptado de Nassif, 2008, p. 290.
Para compreender melhor essas dimensões, Nassif (2008, p. 290) 
sugere a compreensão do significado de três verbos na vida de um 
profissional:
• O saber diz respeito à consciência que o profissional tem acerca 
das suas capacidades de entrega diante dos desafios impostos 
pelas atividades desempenhadas. Ademais, indica a noção 
que a própria pessoa tem sobre as perspectivas, nos âmbitos 
profissional e de carreira, no contexto no qual está inserida.
68 Gestão de pessoas
• O poder está relacionado aos recursos que a pessoa encontra 
disponíveis em si própria (competências, habilidades, 
experiência) ou na empresa (infraestrutura tecnológica, 
ambiente físico e psicológico adequados, orientação, regras 
e regulamentos).
• O querer, talvez o mais complexo dos três, está associado ao 
grau de prontidão da pessoa para a realização do trabalho. Diz 
respeito ao seu nível de maturidade psicológica – motivação e 
interesse diante das atividades do dia a dia.
É importante reforçar que, quando há pessoas avaliando ou 
julgando outras, há uma tendência de diminuição considerável 
da objetividade. Portanto, alguns cuidados devem ser tomados 
na elaboração e na implementação de programas de avaliação de 
desempenho, pois, na visão de Hipólito e Reis (2002, p. 81), “é 
necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de 
nuances e subjetividade”. Assim, para gerar credibilidade e para que 
o processo não seja descontinuado, uma das principais preocupações 
da gestão de pessoas deve ser a minimização dessa subjetividade.
Para alcançar esse objetivo, é comum a criação de comitês ou 
colegiados de avaliação, de maneira que especialistas da gestão de 
pessoas somam-se aos gestores de áreas, os quais, em geral, além de 
conhecerem as especificidades do seu campo profissional, possuem 
experiências adquiridas em processos anteriores e contribuem 
significativamente para a construção de padrões e parâmetros no 
processo de avaliação.
Nesse sentido, o Múltiplas Fontes, popularmente chamado de 
feedback 360º, é um dos métodos de avalição mais conhecidos. Por 
meio desse recurso, são julgados vários aspectos do desempenho 
de cada profissional, e as informações são originadas de várias 
Avaliação de desempenho profissional 69
perspectivas do ambiente interno e, eventualmente, do ambiente 
externo à organização, conforme se observa na Figura 5.
Figura 5 – Fontes de avaliação 360º
Chefe
Eu
Eu
Clientes
Fornecedores
Subordinados
Parceiros
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ampliando o escopo da avaliação para além da unilateralidade, 
esse método possibilita melhorar o grau de confiabilidade do 
resultado, pois diminui a influência dos fenômenos que, em 
geral, afetam processos avaliativos. Faz-se importante ressaltar 
que os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que 
mantêm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, 
fundamentalmente, tenham informações sobre o seu desempenho e 
o seu comportamento (NASSIF, 2008).
Ademais, o feedback 360º possui como uma de suas premissas 
a participação do avaliado no processo, visto que é solicitado ao 
colaborador fazer uma autoavaliação de seu desempenho e de seu 
comportamento, conforme apresenta o Quadro 4.
70 Gestão de pessoas
Quadro 4 - Formulário de autoavaliação
• Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas ati-
vidades rotineiras.
• Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas 
atividades rotineiras.
• Como você classifica seu relacionamento com os colegas e os supe-
riores? Por quê?
• Avalie seu desempenho quanto às metas estabelecidas no período.
Fonte: Adaptado de Nassif, 2008, p. 305.
A avaliação profissional enquanto processo trata da valorização 
e do reconhecimento de pessoas, o que, em geral, sugere uma 
decisão sobre quem reconhece/valoriza e quem é reconhecido/
valorizado, considerando-se parâmetros predeterminados. Embora 
seja um processo subjetivo, o resultado da avaliação será traduzido 
na construção de um diálogo de desenvolvimento (DUTRA, 2014).
Segundo Dutra (2015, p. 323),
o diálogo entre o líder e seus liderados [neste caso, avaliador 
e avaliados] pode ser dividido em três etapas: preparação 
para o diálogo, realização do diálogo e execução e 
acompanhamento das decisões efetuadas durante o diálogo.
Normalmente, esse processo é chamado de feedback, pois 
envolve uma conversa sobre o desempenho do avaliado, o 
cumprimento de metas e, invariavelmente, a verificação do Plano 
de Desenvolvimento Individual (PDI) – um documento importante 
para o desenvolvimento da carreira do indivíduo. Esse plano, 
negociado entre líderes e liderados, tem por finalidade alinhar as 
expectativas da empresa às expectativas do profissional.
Na construção desse diálogo, para Dutra (2015, p. 323), é comum 
organizações bem-sucedidas utilizarem as seguintes bases:
• O futuro da pessoa é sempre o fator principal para o diálogo, 
seja esse futuro relacionado à sua afinidade com a organização, 
seus sonhos profissionais ou seus objetivos pessoais.
Avaliação de desempenho profissional 71
• A ênfase do diálogo está nos desafios a serem enfrentados 
pela pessoa na organização ou em seu trabalho. Muitas vezes, 
principalmente quando pensamos em processo sucessório, 
esses desafios estão relacionados à incorporação de novas 
atribuições e responsabilidades.
• Um aspecto que não pode ser esquecido no diálogo são os 
projetos da pessoa em relação ao seu futuro, como a realização 
de cursos, experiências internacionais, visitas, estágios etc.
• O futuro profissional do indivíduo está diretamente associado 
à sua vida pessoal, por isso é necessário dialogar sobre família, 
carreira do cônjuge, educação e/ou carreira dos filhos, atuação 
em organizações sociais, esportivas, religiosas etc., saúde 
pessoal ou de membros da família, situação dos pais, entre 
outros elementos.
A despeito dos tipos e das dimensões discutidas, seja 
com a utilização de modelos tradicionais ou participativos, a 
aplicabilidade de um sistema de avaliação de desempenho depende 
da cultura organizacional, da estrutura hierárquica (verticalizada ou 
horizontalizada) e suas respectivas reações de poder, do sistema de 
comunicação, do nível de maturidade de gestores e subordinados e, 
sobretudo, do envolvimento da alta administração como “sponsor”2 
do processo.
Um sistema de avaliação profissional precisa transmitir 
credibilidade, pois, invariavelmente, as pessoas criam expectativas 
com relaçãoaos processos de mudanças nas estruturas de carreira e 
de remuneração, o que, em geral, demanda dos gestores a capacidade 
de conciliação.
2 Sponsor, na tradução literal, significa patrocinador. Neste caso, trata-se do poder de 
influência dos gestores da alta administração da empresa.
72 Gestão de pessoas
3.2 Conciliação de expectativas
O conjunto de expectativas e aspirações 
(no que diz respeito a desenvolvimento e 
reconhecimento) que os profissionais possuem 
com relação às organizações em conjunto com a 
perspectiva (sobretudo quanto a contribuições) 
que gestores e organizações possuem com relação 
às pessoas chama-se contrato psicológico. Esse contrato se difere do 
contrato de trabalho legal, pois, além de não ser físico, é intangível e 
pressupõe um relacionamento dinâmico, com possíveis alterações e 
permanente renegociação.
Dadas as características do mundo corporativo atual, o 
gerenciamento dessas expectativas envolve diferentes atores, que 
devem assumir diferentes papéis, visando ao aprimoramento da 
relação entre pessoas, gestores e organização – relação esta que deve 
ser duradoura. Para viabilizar esse processo, faz-se necessário que 
a comunicação sobre o que a organização espera das pessoas seja 
clara, honesta e transparente.
Na visão de Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 198),
o fato de a organização definir com maior precisão o que se 
espera das pessoas e os critérios para ascensão nas trajetórias 
de carreira e para a mobilidade entre as trajetórias oferece 
os parâmetros para que se estabeleça uma negociação de 
expectativas entre as pessoas e a organização, bem como a 
construção de contratos psicológicos.
Esses critérios de ascensão e mobilidade citados pelo autor, ao 
serem divulgados aos membros da organização, servem, portanto, 
de orientação nos sistemas de avaliação de desempenho profissional, 
pois permitem que as pessoas reflitam sobre as competências que 
possuem, seu potencial e, sobretudo, sobre a sua relação com o 
superior imediato, com seus pares e com a organização.
Vídeo
Avaliação de desempenho profissional 73
3.2.1 Papéis na conciliação de expectativas
A discussão acerca das expectativas de pessoas e organizações 
assume diferentes contornos na relação com os diferentes processos 
contidos na gestão de pessoas – recrutamento e seleção, remuneração 
e carreira, treinamento e desenvolvimento.
Neste capítulo, estabelecemos uma relação com o subsistema 
avaliação de desempenho, considerando, nesse processo, pessoas, 
gestores e organizações, que criam as mais variadas expectativas de 
uns com os outros. Sobre isso, Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 200) 
entendem que “o sistema deve oferecer instrumentos para a pessoa, 
o gestor e a organização com o propósito de estimular o diálogo e 
o alinhamento de expectativas”. O Quadro 5 oferece maior clareza 
acerca dos papéis nas relações entre pessoas, gestores e organizações.
Quadro 5 – Relações entre pessoas, gestores e organizações.
Pessoas Gestor Organização
Pessoas
Pessoa
Pessoa
Gestor
Pessoa
Organização
Pessoa
Gestor
Pessoa
Gestor
Gestor
Gestor
Organização
Gestor
Organização
Pessoa
Organização
Gestor
Organização
Organização
Organização
Fonte: Dutra; Dutra; Dutra, 2017, p. 189.
No que tange ao papel da pessoa consigo mesma, podemos 
destacar:
74 Gestão de pessoas
• Autoavaliação de interesses, valores e habilidades;
• Mapeamento de oportunidades na empresa e no mercado;
• Busca de oportunidades de desenvolvimento dentro e fora da 
empresa.
Já sobre o papel da pessoa com o gestor, é importante destacar:
• Comunicação de preferências e expectativas de carreira;
• Busca e realização de feedback;
• Abertura para absorver orientações e sugestões de aprimo- 
ramento.
E, por fim, no papel da pessoa com a organização, merecem 
destaque os seguintes pontos:
• Conhecimento das políticas e práticas de carreira;
• Atualização de informações sobre as oportunidades;
• Atualização de informações a seu respeito.
É importante que a organização comunique e prepare os gestores 
para assumirem os mais variados papéis de sua responsabilidade nos 
diferentes processos gerenciais. Esses papéis, no gerenciamento de 
expectativas, são com si mesmo, com os membros de sua equipe e 
com a organização.
Na relação do gestor com si mesmo, é essencial:
• Preparar-se como gestor de pessoas;
• Avaliar as melhores práticas dentro e fora da organização;
• Preparar sucessores;
• Buscar feedback sobre sua atuação.
Com relação ao papel do gestor com membros da sua equipe, 
merecem destaque:
• Diálogo de desenvolvimento (preparação para o futuro);
• Orientação do desenvolvimento do liderado;
Avaliação de desempenho profissional 75
• Mapeamento de expectativas e oportunidades;
• Suporte ao desenvolvimento dos membros da equipe.
E, por fim, o papel do gestor com a organização baseia-se em:
• Planejamento do seu quadro de pessoas;
• Indicação de liderados com potenciais para outras posições;
• Recomendação de aprimoramento no sistema.
Já a organização, além de preparar os gestores e aprimorar 
instrumentos, processos, ferramentas e políticas com foco no 
desenvolvimento profissional e organizacional, deve, também, 
assumir a responsabilidade desse processo e assimilar importantes 
funções.
A organização, no seu papel de conciliação das expectativas das 
pessoas, deve:
• Disponibilizar instrumentos – testes como âncoras de carreira 
ou MBTI3 – para reflexão sobre a carreira;
• Disponibilizar informações estruturadas sobre o mercado de 
trabalho;
• Oferecer programas de orientação profissional;
• Disponibilizar informações sobre vagas, oportunidades e 
trajetórias de carreira.
Na relação com o gestor, é importante destacar:
• A preparação da liderança;
• O monitoramento e a valorização dos trabalhos realizados em 
orientação de carreira;
• O estímulo à troca de experiências.
3 Myers-Briggs Type Indicator ou Indicador do Tipo Myers Briggs é um teste 
de personalidade baseado nos 16 tipos psicológicos de Carl Jung. Com base nos 
resultados, é possível encontrar 16 tipos diferentes de personalidades.
76 Gestão de pessoas
Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 194), “independente-
mente do seu relacionamento com as pessoas e com os gestores, a 
organização tem um conjunto de responsabilidade que é institu-
cional, ou seja, de sua exclusiva responsabilidade”. Dentre os quais, 
destacamos:
• Sistemas de informações sobre pessoas;
• Aprimoramento contínuo das políticas e práticas;
• Processo de sucessão privilegiando internos.
Ao falarmos de avaliação de desempenho, várias necessidades 
e peculiaridades surgem quando se realiza uma análise detalhada 
desses papéis, variando de acordo com o ramo de atividade da 
empresa ou da maturidade do processo. Além disso, um aspecto 
específico e muito importante do processo deve ser considerado: a 
necessidade do feedback para os avaliados.
3.3 Feedback
A palavra feedback, de origem inglesa, remonta 
à Revolução Industrial e está relacionada a sistemas 
mecânicos. A partir da década de 1950, ela passou a 
ser utilizada no meio corporativo com o propósito 
de fornecer às pessoas devolutivas a respeito do 
seu desempenho profissional em determinados 
processos ou atividades.Atualmente, o feedback é utilizado por 
várias organizações como um importante instrumento de diálogo 
entre avaliadores e avaliados para desenvolver talentos, solucionar 
problemas e, sobretudo, subsidiar decisões de carreira e remuneração.
Não é demais afirmarmos que o feedback é um grande aliado de 
gestores e organizações nos processos de avaliação de desempenho, 
uma vez que os avaliados criam expectativas acerca da forma 
como estão realizando o seu trabalho e das perspectivas futuras na 
organização.
Vídeo
Avaliação de desempenho profissional 77
Além de suprir essas expectativas, a utilização de feedback tende a 
contribuir para a permanente busca de aprimoramento da execução 
das atividades, assim como para indicar possíveis correções quanto 
a atitudes,comportamentos, procedimentos e práticas cotidianas, 
tanto de gestores como da organização.
Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 322), “normalmente, 
a base [para o feedback] é um conjunto de fatos e dados sobre o 
cumprimento de metas, comportamentos, compromissos […] 
sempre olhando para o passado”. No entanto, esse processo vem 
ganhando outros contornos, e não é incomum a existência de 
organizações que focam nesse método para o desenvolvimento 
futuro do profissional na empresa. O autor chama esse recurso de 
feedforward (alimentação para o futuro), modificando, assim, o 
nome feedback para diálogo de desenvolvimento.
Nessa perspectiva, o futuro será sempre o foco do diálogo, com 
ênfase permanente nos desafios a serem enfrentados pelo avaliado e 
nos projetos do seu futuro profissional. Para tanto, o gestor deve se 
posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos 
membros da equipe, tratando, nas discussões, além dos interesses 
profissionais, os interesses pessoais do avaliado.
A preparação do diálogo deve envolver gestores e organização 
– representada pela área de gestão de pessoas –, a fim de que se 
construia uma visão sobre o futuro do colaborador, tanto na sua área 
como na empresa.
Dessa forma, torna-se imprescindível listar os principais desafios 
a serem enfrentados pela área para alcançar metas e objetivos 
estipulados pela empresa. Com isso, o gestor pode refletir sobre os 
pontos positivos do colaborador avaliado para verificar as maneiras 
como ele pode enfrentar esses desafios, indicando oportunidades de 
aprimoramento profissional.
78 Gestão de pessoas
O gestor deve, ainda, avaliar a possibilidade de parcerias internas 
e externas visando auxiliar no desenvolvimento dos profissionais, 
proporcionando condições para que eles alcancem seus objetivos, 
alinhando-os aos objetivos da área e da organização.
Considerações finais
No que se refere à gestão de pessoas, o processo organizacional 
está passando por mudanças significativas que impõem a gestores 
e empresas a necessidade de respostas rápidas diante de novos 
cenários.
Nesse contexto, os tradicionais sistemas de avaliação da atuação 
dos profissionais, com formulários e reuniões anuais ou semestrais, 
passaram a dar sinais de esgotamento e deram lugar a uma nova 
forma de pensar a Gestão do Desempenho, que privilegia o estímulo 
e a motivação das pessoas, relacionando-os diretamente com o 
recebimento de feedbacks, com foco no desenvolvimento futuro.
Para tanto, há a necessidade de que gestores e organizações 
tenham clareza dos objetivos que querem atingir, para que possam 
tomar decisões coerentes com relação ao tipo de avaliação a ser 
utilizado e, consequentemente, escolher os instrumentos adequados 
para a implementação do sistema de avaliação.
Ampliando seus conhecimentos
• MELLO, F. H. Como a Netflix faz avaliações de desempenho. 
Qulture.Rocks, 2018. Disponível em: https://qulture.rocks/
blog/avaliacao-de-desempenho-netflix/. Acesso em: 10 set. 
2019.
Você sabe como uma das maiores empresas de entretenimento 
faz suas avaliações de desempenho? Esse curto artigo analisa 
uma organização que vem chacoalhando práticas tradicionais 
Avaliação de desempenho profissional 79
de recursos humanos e, consequentemente, o mercado de 
entretenimento mundial: a Netflix, cuja cultura corporativa 
é bastante admirada.
• BRAGA, B. M. Avaliação de desempenho: por que é tão 
difícil? (Projeto de vida). GV-executivo, v. 12, n. 2, jul./dez. 
2013. Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/
artigos/gv_v12n2_741.pdf. Acesso em: 10 set. 2019.
Segundo Beatriz Maria Braga, muitas pessoas participam da 
avaliação apenas para “cumprir tabela”, e o que poderia ser 
uma oportunidade para trocar expectativas e ideias torna-se 
um processo formal e burocrático. Nesse artigo, a professora 
aborda de forma objetiva por que é tão difícil realizar a 
avaliação de desempenho.
Atividades
1. Qual é a importância da definição do foco/tipo da avaliação 
de desempenho para a realização adequada do processo?
2. Explique as principais diferenças existentes entre modelos 
tradicionais e modelos participativos.
3. Por que algumas organizações preferem chamar o processo 
de feedback de diálogo do desenvolvimento?
Referências
DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo: 
Atlas, 2014. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 
2. ed. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2015. 
80 Gestão de pessoas
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade 
atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017. 
FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de 
pessoas e o conceito de competências. In: DUTRA, J. S. D; FLEURY, M. T. 
L.; RUAS, R. (org.). Competências: conceitos, métodos e experiências. São 
Paulo: Atlas, 2008.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. Avaliação como instrumento de gestão. 
In: FLEURY, M. T. L. (org.) As pessoas na organização. 16. ed. São Paulo: 
Gente, 2002.
KENOBY. Nine box: como aplicar a metodologia nas empresas? 2018. 
Disponível em: http://www.kenoby.com/blog/nine-box/. Acesso em: 10 set. 
2019.
MARRAS, J. P.; LIMA, M. G.; TOSE, S. Avaliação de desempenho humano. 
Rio de janeiro: Elsevier, 2012.
NASSIF, V. M. J. Dimensões importantes para a gestão do desempenho. In: 
HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do 
fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2008.
TREFF, M. Gestão de pessoas: olhar estratégico com foco em competências. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
4
Treinamento e desenvolvimento
Em meados de 1990, alguns movimentos – como a reengenharia 
de processos e os programas de qualidade com foco em ISO 9000 –
trouxeram mudanças à atividade de treinamento e desenvolvimento 
(T&D) no Brasil. Contudo, foi somente a partir do século XXI que 
essa passou a ser considerada uma atividade capaz de desenvolver 
competências individuais, com a finalidade de tornar as organizações 
mais competitivas.
Assim, neste capítulo, estudaremos a atividade de treinamento 
e desenvolvimento como uma importante ferramenta de 
desenvolvimento de competências individuais alinhada à estratégia 
de negócios. Para tanto, discutiremos as etapas fundamentais da 
elaboração de um programa consistente que permite aos gestores 
vincular o desenvolvimento de pessoas aos objetivos organizacionais.
Além disso, veremos o que é uma avaliação de treinamento, 
procedimento que se propõe a analisar/verificar se o processo 
transcorreu conforme planejado. Por meio de quatro dimensões 
(reação, aprendizagem, comportamento e resultados), essa avaliação 
tenta aferir percepções e resultados atingidos, com o objetivo 
de verificar a eficácia do processo realizado de acordo com o 
levantamento de necessidades.
4.1 Diagnóstico de necessidades de 
treinamento
O subsistema de gestão de pessoas, treinamento 
e desenvolvimento tem se valorizado cada vez mais 
diante da necessidade constante de aprimoramento 
e aperfeiçoamento de novas competências. Cabe 
Vídeo
82 Gestão de pessoas
notar que, durante boa parte do século XX, as empresas focaram essa 
atividade essencialmente no desenvolvimento e no aprimoramento 
da destreza operacional, fundamentada nos moldes taylorista- 
-fordistas de produção e organização do trabalho.
Um primeiro passo para a mudança no enfoque dos programas 
ocorreu com a popularização dos sistemas japoneses de produção, 
de base toyotista1, somada à introdução dos conceitos de gestão da 
qualidade total – TQM2, entre as décadas de 1980 e 1990. Nesse 
período, muitas empresas ocidentais, incluindo as brasileiras, 
passaram a utilizar a atividade de treinamento como ferramenta 
de desenvolvimento de pessoas, com foco na formação de líderes e 
nos desafios da introdução de novas tecnologias e das mudanças de 
processos empresariais. Além disso, ela passou a ser utilizada como 
instrumento de conscientização dos membros da organização.Dessa forma, a partir da mudança de mentalidade, por meio da 
qual a estratégia de negócios passou a ser considerada, a atividade 
de T&D assumiu um caráter descentralizado – diminuindo a 
responsabilidade da área de gestão de pessoas e permitindo a 
participação direta e efetiva dos gestores de áreas – e foi além da 
transmissão de informações e capacitação, antes focada apenas no 
operacional. Com isso, percebeu-se a necessidade de a atividade ser 
pensada como uma ferramenta estratégica, e não somente como uma 
atividade burocrática da área de Recursos Humanos (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000).
1 Toyotismo é o nome dado ao modo de produção de acordo com a demanda, 
visando à não acumulação de produtos e matérias-primas. Foi implantado na década 
de 1950 pela empresa japonesa Toyota.
2 A sigla TQM significa, em inglês, Total Quality Management. No Brasil, o método foi 
chamado de gestão da qualidade total.
Treinamento e desenvolvimento 83
Esse movimento mudou significativamente a finalidade da 
maior parte dos programas de treinamento e desenvolvimento, que 
anteriormente eram centrados apenas em transmitir informações 
sobre a organização, suas políticas e diretrizes ou regras e 
procedimentos, sua missão e visão organizacional, seus produtos/
serviços, seus clientes e concorrentes. Essas atividades de capacitação 
passaram a ser utilizadas como ferramenta para mapear e desenvolver 
competências críticas3 no ambiente organizacional, alinhada aos 
objetivos organizacionais, aumentando a empregabilidade dos 
profissionais – ou seja, melhorando a capacidade ou possibilidade 
de se manterem empregáveis – e ampliando o escopo de atuação 
deles na organização (CHIAVENATO, 2008).
Assim, o principal objetivo dos programas de treinamento 
e desenvolvimento passou a ser a melhoria do desempenho 
organizacional, isto é, tornar a empresa mais competitiva em 
relação aos seus principais concorrentes. Dessa forma, é possível 
focar no desenvolvimento/aprimoramento das competências 
individuais, visto que quanto mais competentes forem as pessoas, 
melhor desempenharão seus papéis/atividades, com foco no 
desenvolvimento organizacional.
Embora existam nomenclaturas diferentes para denominá-las, 
há uma certa concordância entre vários autores que abordam o 
tema de que a atividade de T&D é composta por quatro etapas. São 
elas: levantamento de necessidades, planejamento e programação, 
execução e avaliação dos resultados, conforme mostra a Figura 1.
3 O relatório “Future of Jobs”, do World Economic Forum, elencou, por ordem de 
relevância, as seguintes competências críticas para 2020: a resolução de problemas 
complexos, o pensamento crítico, a criatividade, a gestão de pessoas, o trabalho em 
equipe, a inteligência emocional, a tomada de decisão, a orientação para o cliente, a 
negociação e a flexibilidade cognitiva.
84 Gestão de pessoas
Figura 1 - As etapas do T&D
1
Diagnóstico de 
necessidades
2
Desenho do 
programa
Bi
ld
ag
en
tu
r Z
oo
na
r G
m
bH
/S
hu
tte
rs
to
ck
4
Avaliação dos 
resultados
3
Implementação do 
programa
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008, p. 365.
Apesar das variações de denominação, esses autores entendem 
que os processos de T&D devem seguir o tradicional modelo PDCA: 
Planejar, Executar, Verificar e Agir (no inglês, Plan, Do, Check 
e Act). Além disso, concordam que esses programas devem estar 
gradualmente mais alinhados às competências essenciais e à estra-
tégia de negócio (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Como é possível notar que já foi muito comum desenhar/
implementar programas de T&D com base em “achismos” e/ou em 
necessidades conjunturais, identificadas por gestores de áreas ou pela 
área de Recursos Humanos, cabe destacar a importância da etapa de 
diagnóstico de necessidades. Quando se fala em T&D, sobretudo 
nos dias atuais, a precisão no diagnóstico das reais necessidades 
de desenvolvimento torna-se essencial para que a empresa possa 
responder às ameaças e oportunidades de seu ambiente de negócios.
Também chamada de levantamento de necessidades, essa 
etapa, alinhada aos objetivos previstos no planejamento da área e, 
sobretudo, à estratégia de negócios da organização, visa privilegiar 
Treinamento e desenvolvimento 85
a função ou atividade desempenhada pelas pessoas, dessa forma, 
a empresa deverá realizar, a partir desse diagnóstico, uma análise 
das exigências atuais e futuras das funções e/ou atividades que 
precisam ser desempenhadas com resultados superiores, bem como 
considerar o perfil de cada pessoa que deverá realizá-las.
É válido destacar nesse contexto que o conceito de competência 
está relacionado à efetivação e utilização do conhecimento, ou seja, 
à habilidade/capacidade de aplicação desses aspectos às situações 
de trabalho, com a finalidade de que sejam atingidos objetivos e 
metas que agreguem valor econômico às empresas. Via de regra, isso 
está implicitamente ligado ao conceito e aos princípios da educação 
corporativa, a qual visa principalmente ao desenvolvimento 
de competências identificadas como críticas e que possam ser 
efetivamente utilizadas na situação de trabalho (TREFF, 2016).
Assim, é de fundamental importância o envolvimento dos 
gestores no processo de T&D enquanto sistema de aprendizagem, 
identificando as chamadas competências críticas organizacionais – 
que sustentam a estratégia de negócios –, com foco em resultados, 
além de disponibilizar os recursos necessários para propiciar o 
ambiente adequado ao aprendizado.
Existem vários métodos de diagnóstico que podem ser utilizados 
pelos gestores para levantar as necessidades de T&D, considerando as 
competências necessárias para o melhor desempenho das atividades 
na situação atual e/ou futura. Dentre os mais comuns, destacamos: 
aplicação de questionários e/ou entrevistas com profissionais e 
gestores, aplicação de testes e exames, pesquisa de clima, observação 
in loco e, ainda, os resultados da avaliação de desempenho.
Segundo Chiavenato (2008), os indicadores de necessidades de 
T&D são apresentados, de forma geral, como a priori e a posteriori, 
sendo possível, a partir dessa definição, escolher o método mais 
adequado para ser aplicado.
In loco: em 
latim, significa 
“no local” e, 
nesse contexto, 
no local de 
trabalho.
86 Gestão de pessoas
Para o autor, os indicadores de necessidades a priori 
dizem respeito a exigências futuras, ou seja, competências que 
possivelmente deverão compor o repertório dos profissionais para 
atender a demandas que podem surgir em virtude, por exemplo, de:
a. expansão da empresa;
b. redução do quadro de colaboradores;
c. mudança de processos;
d. novas tecnologias;
e. novos produtos.
Os indicadores de necessidades a posteriori, por sua vez, 
referem-se a demandas geradas em virtude de eventos já ocorridos 
e que, de alguma forma, apresentaram problemas ou disfunções 
organizacionais que merecem atenção – dentre os quais, Treff (2016) 
destaca:
a. baixa produtividade;
b. problemas frequentes;
c. comunicação deficiente;
d. elevado número de acidentes;
e. mau aproveitamento do espaço;
f. inter-relacionamento pessoal;
g. reclamações de clientes.
Para que a empresa estruture/desenhe programas orientados 
a eliminar ou minimizar lacunas de competências existentes ou 
mesmo situações de retreinamento, é importante que ela faça o 
levantamento de necessidades de treinamento (LNT).
O LNT ocorre em dois cenários distintos. O primeiro é o reativo, 
buscando uma solução imediata e focando na resolução de problemas 
quando há situações desfavoráveis na organização. O segundo é o 
Treinamento e desenvolvimento 87
prospectivo e utilizado com base em demandas futuras, ou seja, visa 
ao cumprimento de metas, focando a capacitação profissional de 
novos colaboradores e preparando-os para as mudanças da empresa 
(MARRAS, 2011).
Independentemente de ser a priori ou a posteriori, reativo ou 
prospectivo, Chiavenato (2008, p. 375) sugere que “o levantamento 
de necessidades de treinamento deve serfeito em quatro níveis de 
análise”. Os níveis de análise explorados pelo autor são:
Análise organizacional – a partir do diagnóstico de toda a 
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e 
dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
Análise dos recursos humanos – a partir do perfil das 
pessoas, determinar quais os comportamentos, as atitudes, 
os conhecimentos e as competências necessários para que 
as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos 
estratégicos da organização.
Análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos 
requisitos e especificações dos cargos que são as habilidades, 
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver 
para desempenhar adequadamente os cargos.
Análise do treinamento – a partir dos objetivos e metas 
que deverão ser utilizados como critérios para avaliação 
da eficiência e eficácia do programa de treinamento. 
(CHIAVENATO, 2008, p. 374)
Alinhando-se à proposta dos níveis de análise, Dutra (2017, 
p.  164) entende que o levantamento de necessidades de T&D 
deve focar “as entregas esperadas das pessoas que asseguram a 
continuidade e o crescimento da organização”. Nesse contexto, o 
autor sugere que a identificação das competências que sustentam 
essas entregas pode ser realizada por meio de três processos:
• Competências organizacionais ou do negócio – a partir 
da definição dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes 
da organização ou do negócio, é possível caracterizar as 
88 Gestão de pessoas
competências. Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 164) entendem 
que “se um dos aspectos que diferenciam a empresa é sua 
excelência, é natural que entregas relativas à manutenção 
dessa excelência sejam fundamentais”. Assim, as competências 
essenciais seriam: geração e disseminação de conhecimentos, 
trabalhos em parceria ou em equipe.
• Processos críticos para a organização ou negócio – a 
definição desses processos ajuda na identificação de 
competências para a manutenção ou desenvolvimento desses 
procedimentos. Na visão de Dutra, Dutra e Dutra (2017, 
p. 164), “caso [a organização] tenha como processo crítico 
a manufatura ou supply chain, pode-se identificar como 
competências essenciais a análise e solução de problemas, 
liderança e trabalho em equipe ou orientação estratégica”.
• Grupos profissionais ou carreiras profissionais – uma 
maneira comum de identificar competências é definir diferentes 
grupos profissionais necessários para a organização ou negócio 
e descrever o processo de crescimento profissional de cada 
um deles. Para Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 164), “pode-
se considerar em uma determinada organização a existência 
dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: 
gerencial, tecnológico, comercial e administrativo- 
-financeiro”, sendo que cada um desses grupos ou carreiras 
tem a necessidade de desenvolver diferentes competências 
alinhadas às demandas específicas.
Levantadas as necessidades por meio dos níveis de análise e 
identificadas as competências necessárias para sustentar as entregas 
esperadas, tudo está pronto para iniciar o desenho do processo de 
T&D que será implementado.
Treinamento e desenvolvimento 89
4.2 O processo de desenvolvimento de 
pessoas
Realizado o levantamento de necessidades, 
que indica possíveis ações de desenvolvimento, 
deve-se iniciar o desenho de um programa de 
T&D (etapa 2 da Figura 1) a fim de que sejam 
atendidas as demandas a priori e/ou a posteriori de 
desenvolvimento/aprimoramento de competências 
individuais. Aqui, consideramos importante responder às perguntas 
propostas por Chiavenato (2008, p. 399), conforme Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Perguntas a serem respondidas no processo de T&D
?
Para quê? Objetivos
Quem? Treinandos
Como? Estratégias/Métodos
O quê? Conteúdo
Por quem? Instrutores/Consultores
Onde? Local
Quando? Período/Horário
Quanto? Carga horária
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008, p. 399.
Vídeo
90 Gestão de pessoas
Assim, tendo como base as respostas das questões propostas, 
definimos os objetivos (gerais e específicos) a serem atingidos 
pelo programa e o público-alvo que necessita de treinamento/
desenvolvimento. Ademais, poderemos, a partir dessas definições, 
escolher mais assertivamente as estratégias e os métodos – exposição, 
palestra, demonstração, estudo de caso, simulação, entre outros – a 
serem utilizados na execução do conteúdo proposto, o qual deve 
estar em conformidade com os objetivos gerais e específicos.
De acordo com essas definições, serão apontados os instrutores 
(internos ou externos) ou consultores que desenvolverão 
determinados conteúdos, utilizando certas estratégias, as quais 
estabelecerão a necessidade de recursos – financeiros, físicos, 
tecnológicos, instrucionais etc.
Muito importante, também, é a definição do local, pois, 
conforme o conteúdo e os objetivos, pode ser necessário realizar 
o programa fora do ambiente corporativo (em hotéis e/ou salas de 
conferência). Dependendo do tamanho da empresa e dos recursos 
disponíveis, esse programa pode ser feito in company, ou seja, 
utilizando as instalações da própria organização. Além disso, de 
acordo com a necessidade da empresa e com o conteúdo proposto, 
será definido o período de realização e a carga horária necessária 
para a implementação do programa (etapa 3 da Figura 1).
Embora essa sistematização seja considerada essencial, é muito 
importante analisar as especificidades de contexto – estrutura, 
cultura organizacional, valores, segmento, nível de formação dos 
profissionais – para o sucesso do programa, o qual pode implicar 
diferentes necessidades e metodologias e, invariavelmente, 
resultados distintos.
Portanto, conforme alertam alguns autores, os programas 
de T&D devem ser desenhados considerando-se o contexto da 
empresa e evitando os “pacotes prontos” propostos por empresas 
Treinamento e desenvolvimento 91
de consultorias ou adotados em outras organizações com realidades 
diversas. Por isso, é fundamental seguir cuidadosamente os passos 
determinados na etapa de diagnóstico, sem perder de vista os 
objetivos organizacionais.
4.3 Avaliação de treinamento
A última das quatro etapas do processo 
de T&D é a avaliação de treinamento, na qual 
deve-se confrontar as mudanças obtidas com 
as expectativas, conforme o que foi definido nos 
objetivos. A avaliação de treinamento deve ser 
elaborada em conjunto com os gestores de área, 
pois são eles que devem informar quais são as principais mudanças 
esperadas no que diz respeito a comportamento ou desempenho. 
Kirkpatrick, citado por Eboli (2002, p. 211), sugere que essa avaliação 
seja realizada em quatro níveis:
1. Avaliação de reação – monitoramento da percepção/
opinião dos treinandos por meio de formulário específico e/
ou entrevista de reação sobre os mais variados aspectos do 
programa: conteúdo, instrutor, didática, estratégias de ensino, 
aproveitamento, material utilizado, recursos utilizados, entre 
outros. Um dos principais objetivos desse tipo de avaliação 
é o aperfeiçoamento dos próximos programas com base em 
apontamentos, sejam eles positivos ou negativos.
2. Aprendizagem – verificação, por meio de testes de 
conhecimento e/ou entrevistas, do aprendizado após a 
realização do programa. É importante para mensurar o 
quanto as pessoas envolvidas nas atividades absorveram dos 
conteúdos desenvolvidos e para verificar o grau de utilização 
do conhecimento adquirido.
Vídeo
92 Gestão de pessoas
3. Comportamento – acompanhamento das habilidades 
e atitudes adquiridas pelo treinando em suas atividades 
cotidianas, a partir da análise do nível de mudanças do 
comportamento geradas a partir da participação no programa. 
Usualmente, utilizam-se metodologias para avaliar o grau de 
transferência da aprendizagem: análise do trabalho por meio 
de um checklist de comportamentos; análise do desempenho 
nas atividades com o uso de indicadores de produtividade; 
pesquisas ou questionários aplicados aos treinandos, aos 
superioresimediatos e até mesmo aos subordinados, pares de 
trabalho e, às vezes, aos clientes e fornecedores.
4. Avaliação do resultado – criação e monitoramento de 
indicadores de desempenho individual e organizacional, para 
verificar a relação entre o conhecimento adquirido, o valor 
agregado e os custos do programa. Nesse nível, é importante 
estabelecer uma relação entre o investimento realizado, visto 
que o custo de um programa de desenvolvimento envolve 
custos diversos e o retorno do investimento (ROI)4, que 
pode ser mensurado a partir do quociente da divisão dos 
benefícios líquidos auferidos do programa pelos custos totais 
do programa, multiplicado por 100.
Por meio da avaliação nos mais diferentes níveis, a organização 
consegue mapear o que de fato é valorizado e se o que está sendo 
investido para que as pessoas aprimorem seus resultados e se tornem 
profissionais de alta performance está tendo o retorno esperado. 
Por isso, é fundamental utilizar o modelo de avaliação Kirkpatrick, 
no qual cada nível é essencial e possui ferramentas adequadas para 
responder aos respectivos questionamentos, conforme mostra o 
Quadro 1.
4 ROI é a sigla inglesa para Return on Investiment: relação entre lucro gerado e 
montante do investimento realizado.
Treinamento e desenvolvimento 93
Quadro 1 – Os quatro níveis de avaliação do treinamento – Donald 
Kirkpatrick 
Nível Aspecto Natureza Questão Instrumento
1 Reação Gostaram?
Quanto os partici-
pantes gostaram 
do curso?
Formulários
2 Aprendizado Aprenderam?
Quanto eles apren-
deram?
Testes, exames 
e simulações
3
Comporta-
mento
Estão 
utilizando?
Quanto estão 
aplicando no 
trabalho?
Mensuração do 
desempenho
4 Resultados Estão pagando?
Qual o retorno do 
treinamento sobre 
o investimento?
Análise custo/
benefício
Fonte: Adaptado de Éboli, 2002, p. 211.
No caso da avaliação de reação, que, em geral, é aplicada logo 
após o término do programa, é relevante monitorar alguns aspectos 
a fim de que sejam realizadas melhorias. São eles:
• conteúdos (complexidade, quantidade, pertinência, 
prerrequisitos etc.);
• metodologia (adequação, recursos didáticos, materiais de 
apoio etc.);
• ambiência (local, iluminação, infraestrutura, equipamentos 
etc.);
• docentes (domínios técnico e didático, comunicação, relações 
etc.);
• carga horária (adequação, utilização, disposição etc.);
• avaliação geral (programa, expectativas, contribuições etc.).
Na avaliação de aprendizagem, privilegia-se a mensuração 
das competências adquiridas/absorvidas pelo treinando, visto que, 
muitas vezes, isso permite aos gestores vincular indicadores de 
desempenho individual e organizacional a sofisticados sistemas de 
94 Gestão de pessoas
monitoramento, os quais permitem à organização tomar decisões 
mais acertadas, com base em dados fidedignos, e configuram- 
-se como excelente ferramenta de avaliação da aprendizagem dos 
envolvidos.
A avaliação de comportamento objetiva verificar a mudança 
do comportamento do participante nas atividades do dia a dia. Por 
isso, é comum que os gestores apenas observem se houve ou não 
alguma melhoria após a realização do treinamento. No entanto, 
com a sofisticação dos sistemas de controle de atividades, algumas 
empresas passaram a desenvolver formulários (Figura 3) que 
permitem orientar a tomada de decisão sobre o desenvolvimento 
na carreira, visto que o que se deseja efetivamente medir são as 
contribuições que o programa gerou para as pessoas e, sobretudo, 
para a organização (BORGES-ANDRADE, 2002).
Figura 3 – Avaliação de comportamento no cargo 
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA
PROGRAMA:
GESTÃO DE PROCESSOS
PARTICIPANTE:
“FULANO DE TAL”
UNIDADE:
ADMINISTRATIVA
PERÍODO:
MAR A ABR
ITENS ASPECTOS AVALIADOS SIM NÃO
1 De um modo geral, houve melhoria nas atividades executadas?
2 O colaborador está mais motivado no desempenho de suas funções?
3 Implementou algum princípio do treinamento realizado na unidade administrativa?
4 Houve proatividade em relação a sugestões de melhoria nos proces-sos da área?
5 Houve maior comprometimento nas ações desenvolvidas pelo cola-borador?
Quais as melhorias identificadas após a realização do evento (treinamento)?
Quais treinamentos adicionais seriam necessários para melhorar o desempenho do colaborador?
Visto do DDO Visto do superior imediato
Prazo: Devolução:
Fonte: Adaptado de Treff, 2016.
Treinamento e desenvolvimento 95
Na avaliação de resultados, o importante é considerar que todo 
programa de T&D envolve custos diretos e indiretos (Figura  4). 
Nesse sentido, essa avaliação deve ter a intenção de medir, por meio 
de instrumentos confiáveis de monitoramento, os resultados do 
programa, confrontando o resultado esperado com o retorno do 
investimento, em termos de agregação de valor.
Figura 4 – Exemplos de custos de T&D
DIVERSOS
Transportes
Aluguéis/diárias
Consultorias
Alimentação
Impostos/taxas
MATERIAIS
Didáticos
Equipamentos
Material de escritório
PESSOAS
Salários
Ajuda de custo
Gratificações
Horas extras
Apoio
Fonte: Elaborada pelo autor.
As organizações, ao investirem tempo e recursos em programas 
de treinamento, esperam obter resultados que possam ser percebidos 
por meio de indicadores de desempenho, tais como:
a. redução de custos;
b. aumento de vendas;
c. redução de turn over;
d. melhoria da qualidade;
e. aumento de market share;
f. melhoria da motivação interna.
Apesar de grande parte dos teóricos de gestão de pessoas 
atribuírem significativa importância à etapa de avaliação de 
treinamento, na prática a realidade é outra, pois, segundo a pesquisa 
MOT/ABTD-2017 (INTEGRAÇÃO, 2018), em média, 79% das 
empresas aplicam avaliação de reação; 28% aplicam avaliação de 
aprendizagem; 12% aplicam avaliação de comportamento; e apenas 
5% chegam a realizar avaliação de resultados.
Turn over: 
rotatividade de 
pessoal
Maket share: 
grau de 
participação de 
uma empresa 
no mercado 
em termos 
de venda de 
determinado 
produto.
96 Gestão de pessoas
Portanto, embora tenha havido certa evolução nos percentuais de 
envolvimento da gestão nas avaliações de treinamento, percebemos 
que ainda há muito para evoluir a fim de aprimorar a implementação 
de ações de aprendizagem nas organizações.
Considerações finais
Nos últimos anos, a intensificação da competição entre grandes 
players5 aumentou a necessidade de as organizações aprenderem a 
se transformar para atuar em um novo mundo dos negócios. Para 
que possam aprender e evoluir, as empresas necessitam vincular 
suas ações ao aprendizado e ao consequente desenvolvimento 
das pessoas. Esse processo é possibilitado por programas de T&D 
estruturados com base em diagnósticos de necessidades a priori e/ou 
a posteriori, visando aumentar a capacidade das pessoas de agregar 
valor ao negócio e tornando-as mais competentes para realizarem as 
entregas esperadas.
Essa estruturação, além de se basear em análises de necessidades 
alinhadas aos objetivos a serem atingidos, deve considerar 
orçamento, temas a serem desenvolvidos, estratégias de ensino 
desses conteúdos e, sobretudo, sistemas de avaliação de T&D que 
forneçam dados que permitam mensurar a efetividade das ações de 
desenvolvimento.
Ampliando seus conhecimentos
• EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: da prática à teoria. 
In: ENCONTRO ANPAD, 2004, Curitiba. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-grt-1816.
pdf. Acesso em: 20 set. 2019.
5 Nesse contexto, refere-se a empresas com grande capacidade competitiva.
Treinamento e desenvolvimento 97
Embora o tema educação corporativa seja considerado 
relativamente novo no Brasil, há várias reflexões e discussões 
acerca de sua importância para o mundo corporativo. Nesse 
artigo, a principal referência no tema no país faz algumas 
considerações que nos permitem refletir sobre a evolução 
e, sobretudo, a importância da educação corporativa como 
uma atividade que desenvolve competências individuais e 
organizacionais, alinhadas às estratégias de negóciosa partir 
das experiências de sucesso.
• OROFINA, M. A. 7 filmes e séries na Netflix para utilizar em 
treinamentos de liderança. Mundo RH, 2018. Disponível em: 
https://www.mundorh.com.br/7-filmes-e-series-na-netflix-
para-utilizar-em-treinamentos-de-lideranca/. Acesso em: 20 
set. 2019.
Segundo a autora desse artigo, a utilização de filmes e séries 
da Netflix em programas de treinamentos pode ser uma 
excelente alternativa para reforçar mensagens, seja sobre 
conteúdos ou valores da empresa, e tornar o processo de 
aprendizagem mais interessante e motivador.
Atividades
1. Discorra sobre a importância do levantamento de 
necessidades a priori como importante ferramenta para 
subsidiar programas de treinamento e desenvolvimento, 
alinhados à estratégia de negócios das empresas.
2. Você é gestor de uma grande empresa e está preocupado em 
avaliar corretamente o seu pessoal, pois tem consciência das 
dificuldades desse processo. Considerando essa situação, cite 
as quatro dimensões da avaliação de treinamento e justifique 
a importância delas para o processo.
98 Gestão de pessoas
3. A avaliação de reação visa ao monitoramento da percepção/
opinião dos treinandos sobre os mais variados aspectos do 
programa: conteúdo, instrutor, didática, estratégias de ensino, 
aproveitamento, material utilizado, recursos utilizados, entre 
outros. Qual é a principal finalidade desse tipo de avaliação 
dos programas de treinamento e desenvolvimento?
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de medidas em avaliação de 
treinamento. Estudos de Psicologia, v. 7, n. esp., p. 31-43, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade 
atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: 
FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do 
fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2008.
INTEGRAÇÃO. O panorama do treinamento no Brasil: fatos, 
indicadores, tendências e análises, 12. ed. 2018. Disponível em: https://
www.integracao.com.br/pesquisa-panorama-do-treinamento-no- 
brasil-2017.pdf. Acesso em: 20 set. 2019.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Saraiva, 2011.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. 
São Paulo: Atlas, 2000.
TREFF, M. Gestão de pessoas: olhar estratégico com foco em competências. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
5
O futuro da gestão de pessoas
O futuro da gestão de pessoas está intimamente ligado ao do 
trabalho, visto que as organizações gerenciam as pessoas nesse 
ambiente. Por isso, neste capítulo, discorreremos sobre os principais 
desafios da gestão de pessoas, considerando os cenários do mundo 
do trabalho e as tendências que implicarão significativas mudanças 
nas corporações, sobretudo nas formas de organização do trabalho 
– o que exigirá um repensar da cultura organizacional.
Uma das principais mudanças que tendem a revolucionar a 
gestão de pessoas está relacionada à utilização de ferramentas de 
análise de dados, com algoritmos parametrizados para mapear, 
selecionar, avaliar e controlar pessoas, como a people analytics.
5.1 O novo mundo do trabalho e os desafios 
da gestão de pessoas
Já é sabido que as transformações tecnológicas 
vêm exercendo significativa influência sobre os 
processos empresariais, tornando imperativas as 
mudanças nos modelos de negócio e impactando 
sobremaneira o trabalho e a vida das pessoas.
Estudos de renomadas consultorias de gestão, como Accenture, 
Robert Half e Michael Page1, vêm revelando, por meio de análises de 
1 Você pode saber mais em: 
ACCENTURE. Disponível em: https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-75/accenture-
america-latina-competencias-para-o-trabalho.pdf. Acesso em: 1 out. 2019.
ROBERT HALF. Disponível em: https://www.roberthalf.com.br/central-do-conhecimento/
gestao-e-lideranca/futuro-do-trabalho. Acesso em: 1 out. 2019.
MICHAEL PAGE. Disponível em: https://www.michaelpage.com.br/central-de-
conte%C3%BAdo/fw-o-trabalho-do-futuro. Acesso em: 1 out. 2019.
Vídeo
100 Gestão de pessoas
dados, quais são as novas tendências que transformarão o mundo 
do trabalho e exercerão significativo impacto sobre as organizações, 
que terão de buscar alternativas para se adaptar aos novos contextos.
Apesar dos diferentes enfoques, essas pesquisas, grosso modo, 
valem-se de evidências para projetar o futuro do trabalho, com base 
na discussão de temas como: emprego e empregabilidade, avanços 
tecnológicos e automação, mudanças demográficas e diferentes 
gerações, carreiras e competências, entre outros.
É importante ressaltar que todos esses temas, de uma forma 
ou de outra, impactarão as organizações e, sobretudo, a gestão 
de pessoas, que precisará considerar a relação existente entre a 
dimensão humana envolvida nos processos organizacionais e nos 
da área, tais como: atração, movimentação, desenvolvimento e 
valorização de talentos.
Além disso, ainda considerando essas tendências a respeito 
do futuro do trabalho, podemos inferir que haverá um aumento 
da complexidade nas relações entre organizações e trabalhadores, 
em virtude das transformações das expectativas e necessidades de 
ambos e, sobretudo, do aumento das exigências, o qual, na visão de 
Dutra (2015, p. 384), “não será somente em termos de qualificação 
e/ou formação das pessoas, mas também da sua capacidade de 
resposta para as necessidades da organização e/ou do negócio”.
Nesse sentido, um estudo elaborado em conjunto entre a PwC e 
EAESP-FGV (2014), também sobre o futuro do trabalho, analisou 
os principais impactos e desafios para gestores e organizações 
no Brasil. Nesse estudo, os pesquisadores ouviram 113 empresas 
de diferentes segmentos – sendo a maioria de grande porte, com 
faturamento superior a R$ 500 milhões – a respeito das principais 
tendências e dos respectivos impactos nas relações de trabalho, 
no perfil do trabalhador, no conteúdo do próprio trabalho e no 
negócio de uma forma geral.
O futuro da gestão de pessoas 101
Os resultados revelaram, sumariamente, que o ambiente de 
negócios está passando por profundas transformações, as quais 
criam novas maneiras de realizar o trabalho, alteram o perfil 
exigido dos profissionais e também as relações entre colaboradores 
e organizações.
Segundo os pesquisadores, “para compreender como o 
trabalho deverá evoluir e de que forma essa evolução afetará as 
organizações, [foi perguntado] aos participantes da pesquisa quais 
megatendências terão maior impacto nas transformações dos seus 
negócios nos próximos anos” (PWC/EAESP-FGV, 2014, p. 7).
Assim, com base em um modelo de pesquisa (Figura 1), o qual 
considera cinco megatendências e tem o futuro do trabalho como 
questão central, os pesquisadores analisaram como esse conjunto de 
mudanças impacta e gera desafios de adaptação para organizações, 
trabalhadores e sociedade.
Figura 1 – Modelo de pesquisa
Megatendências
Avanços tecnológicos
Mudanças demográficas
Escassez de recursos
Urbanização
Preocupação com 
qualidade de vida
Contexto organizacional Resultados
Indivíduo
Organização
Sociedade
Características
do trabalho
Modelo de 
organização e 
gestão
Perfil dos 
profissionais
Desafios, barreiras e viabilizadores
Fonte: Adaptada de PwC/EAESP-FGV, 2014, p. 4.
102 Gestão de pessoas
Assim, é importante analisar cada uma das megatendências e 
seus principais impactos e desafios para a gestão de pessoas. 
A primeira megatendência, avanços tecnológicos, tem se 
apresentado como uma das mais impactantes e desafiadoras para 
profissionais e organizações, dada a velocidade das mudanças 
envolvidas. Claro que precisamos relativizar um pouco essa 
discussão, pois, quando falamos de futuro da tecnologia, 
surgem tendências das mais variadas, desde turismo espacial e 
carros autônomosaté o surgimento de androides humanizados 
substituindo trabalhadores.
Avanços nas tecnologias de comunicação e informação – 
como fibras óticas, mídias sociais, redes colaborativas, comércio 
eletrônico, big data2 e dispositivos móveis – têm impactado 
significativamente as relações sociais e, consequentemente, as 
de trabalho, pois tem-se difundido um fenômeno chamado 
virtualização do fazer. Em outras palavras, isso significa realizar 
a distância o que até então era feito presencialmente, como tarefas 
e atividades via teletrabalho, compras por meio de e-commerce, 
encontros de amigos ou relacionamentos amorosos via mídias 
sociais, reuniões por videoconferência ou conference call.
As vantagens dessas realizações virtuais são claras, pois, por meio 
delas, conseguimos agilizar processos organizacionais, compras, 
contatos etc. Contudo, estamos tornando nossas relações sociais mais 
líquidas3 e, consequentemente, as de trabalho menos duradouras. 
Além disso, os desafios para a gestão de pessoas são os mais 
diversos, pois obrigam os gestores da área a repensarem os modelos 
vigentes, tornando-os mais flexíveis e considerando modalidades 
2 Big data: expressão em tecnologia da informação (TI) que trata de grandes 
conjuntos de dados que precisam ser processados e armazenados.
3 Alusão à expressão modernidade líquida, do sociólogo polonês Zygmunt Bauman.
O futuro da gestão de pessoas 103
como home office, coworking4, jornada flexível, remuneração 
variável, além da introdução de ferramentas de people analytics 
(as quais estudaremos detalhadamente adiante) para atrair, 
selecionar e avaliar pessoas.
A segunda megatendência, mudanças demográficas, tem 
ganhado maior notoriedade quanto à questão previdenciária, 
devido ao envelhecimento da população nos grandes centros 
urbanos, somado à queda na taxa de natalidade. No entanto, há 
uma grande preocupação com essa megatendência no mundo 
corporativo porque, segundo o estudo da PwC/EAESP-FGV (2014, 
p. 9), “embora a geração do milênio ou geração Y represente cerca 
de 40% da força de trabalho em 2040, mais da metade da força de 
trabalho deverá passar dos 45 anos”.
Um dos principais desafios da gestão de pessoas será, cada vez 
mais, lidar com as diferentes expectativas e valores, relacionados 
ao trabalho, das várias gerações. Outro desafio diz respeito ao 
gerenciamento da sucessão de cargos, considerando que os mais 
jovens almejam alcançar posições que momentaneamente estão 
ocupadas por membros de gerações mais velhas que, muitas 
vezes, continuam imprescindíveis para as organizações, tornando 
as possibilidades de ascensão profissional estagnadas. Assim, 
as organizações ficam no impasse de manter os mais experientes 
(competentes) e imprescindíveis ou atrair e reter jovens talentos com 
potencial para ocupar posições consideradas críticas para o negócio.
Além disso, outra mudança demográfica que desafia a gestão 
de pessoas está relacionada à crescente ocupação das mulheres no 
mundo dos negócios, visto que, além do aumento da participação 
da força de trabalho feminina, elas são maioria no ensino superior 
e, cada vez mais, ocupam espaços tradicionalmente dominados 
por homens. Cabe ressaltar ainda os desafios impostos à gestão de 
4 Coworking: nova forma de pensar o ambiente de trabalho, onde diariamente várias 
pessoas, com diferentes perfis e objetivos, podem compartilhar o mesmo espaço.
104 Gestão de pessoas
pessoas acerca de uma nova realidade que envolve as chamadas 
minorias sociais, como os negros, pardos e LGBTQIAP+5. Essa 
mudança, certamente, trará impactos na maneira como as 
organizações são administradas.
A megatendência escassez de recursos, embora desafie a 
sociedade como um todo, sobretudo as autoridades, tem elevado a 
preocupação das organizações e dos profissionais, pois, de alguma 
forma, passou a impactar as relações de trabalho, seja no julgamento 
que as pessoas fazem das organizações (imagem), seja nas atitudes que 
elas demonstram ou assumem e que passaram a ser importantes 
para a sua empregabilidade.
Outra megatendência que traz muitos desafios aos governantes, 
embora impacte significativamente a sociedade e, como consequência, 
os indivíduos, é a urbanização. Isso porque, com o surgimento das 
chamadas megacidades, questões como infraestrutura e saneamento 
básico, mobilidade urbana, moradia, qualidade de vida, acesso à 
educação, entre outras, tornaram-se megaproblemas para gestores 
públicos.
Para as organizações, os impactos são os mais variados e vão 
desde falta de mão de obra qualificada, em virtude de problemas 
estruturais da educação no Brasil, até prejuízos com absenteísmo 
e rotatividade, causados por dificuldades de mobilidade no trajeto 
casa-empresa. Entre outros desafios, também estão treinamento e 
educação da força de trabalho; transporte e refeição subsidiados; 
horário flexível; opções de teletrabalho, home office e programas de 
qualidade de vida no trabalho. Esse último item, aliás, relaciona-se 
à quinta megatendência, preocupação com a qualidade de vida, a 
qual também apresenta inúmeros desafios.
Com relação à megatendência sobre qualidade de vida, pesquisas 
têm revelado que as pessoas, incluindo das novas gerações, 
5 Lésbicas, gays, bissexuais, trans, queers, intersexos, assexuados, poli/pan +.
absenteísmo: 
ausente ou 
afastado. É 
entendido nas 
organizações 
como faltas 
e/ou atrasos.
O futuro da gestão de pessoas 105
gradativamente vêm alcançando melhores índices de expectativa de 
vida ao longo dos tempos. Esses índices estão relacionados ao aumento 
da conscientização acerca da importância de ter uma vida mais 
saudável e longeva. Com isso, um número cada vez maior de pessoas 
tem buscado alternativas, como a prática de exercícios físicos e hábitos 
alimentares mais saudáveis, com redução do teor de gordura e açúcar, 
a fim de evitar graves doenças.
Apesar de muitos indivíduos terem adquirido o hábito do 
fast food – aumentando a atenção com a obesidade, que cresceu 
acentuadamente nos últimos anos –, houve avanços significativos 
no que tange à preocupação das pessoas e das organizações com a 
melhoria da qualidade de vida.
No entanto, ao mesmo tempo que a conscientização das pessoas 
com relação à qualidade de vida tem impactado positivamente as 
empresas – com redução de índices de absenteísmo e rotatividade 
e diminuição do número de afastamentos, somados a aumentos 
de produtividade –, há o desafio do aumento da sinistralidade dos 
planos de saúde, visto que, para se prevenir, as pessoas têm utilizado 
mais os benefícios concedidos pelas empresas. Por outro lado, com 
mais qualidade de vida, os profissionais tendem a permanecer mais 
tempo em atividade, surgindo assim outros desafios à gestão de 
carreira. Isso porque o profissional com cargo superior ocupa por 
mais tempo essa posição, diminuindo as chances de promoção e 
ascensão profissional daqueles que ocupam posições inferiores.
Outra importante análise da pesquisa da PwC e EAESP-
-FGV (2014) está relacionada aos componentes do contexto 
organizacional: características do trabalho, perfil do trabalhador 
e modelo de organização e gestão, pois o estreito vínculo entre as 
megatendências e as mudanças organizacionais tende a afetar as 
formas de organizar o trabalho, as competências para executá-lo e, 
sobretudo, a forma de geri-lo, foco central deste livro.
106 Gestão de pessoas
Importante destacar que, sob a influência das novas tecnologias, 
o trabalho tende a ser mais fluido e complexo, em virtude das 
demandas cognitivas que requerem um conjunto de competências 
que permitam ao trabalhador desempenhar suas atividades/funções 
e atingir o nível desejado pelas organizações.
Além disso, esse trabalho, que é cada vez mais autônomo e 
interligado, torna-se invisível ou imaterial e será tangível somente 
em situações específicas, como em uma planilha, um relatório 
e/ou uma apresentação. Do contrário, todo o esforço empregado 
para realizá-lo passará despercebido, pois onde e comofoi realizado 
não foi visto. Assim, a incerteza e a invisibilidade ampliarão a natureza 
abstrata do trabalho, o que engendrará novos papéis e relacionamentos.
Com isso, o contexto de trabalho passa a exigir um maior nível 
de complexidade das competências, em detrimento de habilidades 
ou qualificações convencionais, operacionais e rotineiras. Ao 
exigir novas competências, o trabalho cognitivo demandará 
colaboradores com um perfil diferenciado para lidar com novas 
ferramentas, combinadas com novas tecnologias da informação e 
da comunicação, com sensibilidade para interpretar e responder 
as mensagens emocionais e adaptável às incertezas dos contextos 
organizacionais e de trabalho (HOWARD, 1995).
Portanto, todas as mudanças relacionadas, de uma forma ou 
de outra, às megatendências, seus impactos e desafios implicarão 
necessariamente uma nova maneira de pensar e agir nas (e com as) 
organizações. Antigas convenções/modelos mentais referentes às 
formas de organização do trabalho, e sobretudo ao gerenciamento 
de pessoas, deverão passar por mudanças radicais, fundamentadas 
em reflexões acerca dos possíveis cenários que se apresentarão.
Um dos principais alicerces para o alcance de um repensar dos 
padrões adotados deverá ser a cultura organizacional, por meio 
O futuro da gestão de pessoas 107
da qual as organizações poderão promover adaptações e ajustes 
alinhados aos valores corporativos, considerando experiências 
partilhadas. Estas, por sua vez, implicarão pressões sobre a forma 
de pensar os parâmetros para estabelecer a movimentação, o 
desenvolvimento e a valorização das pessoas na empresa (DUTRA, 
2015).
5.2 Cultura organizacional
Embora seja comum associar as discussões 
de cultura organizacional às definições da 
antropologia – que considera cultura um conjunto 
de valores, hábitos, crenças, ritos, rituais, histórias, 
entre outros –, é muito importante citar que trata-
se de uma construção coletiva, formada por um 
sistema de significados compartilhados, que estabelece os limites e 
regula as relações, por meio de padrões institucionalizados e aceitos 
pela maioria.
Daí a importância, nesta parte do capítulo, de relacionarmos 
cultura organizacional às megatendências e às consequentes 
mudanças do contexto corporativo, pois a aceitação e a adaptação 
das pessoas, dos gestores e das organizações aos desafios impostos 
dependerão, em grande medida, da revisão ou de repensar os 
padrões e limites estabelecidos. Isso porque as modificações que 
ocorrem na cultura organizacional tendem a ser lentas, pois é 
comum que haja, invariavelmente, uma tentativa de se perpetuar os 
sistemas de valores e crenças aceitos pela maioria dos membros de 
uma organização, onde se identifica o established6.
6 O termo inglês establishment refere-se à ordem ideológica, econômica e política 
que constitui uma organização e que, portanto, pode controlar, segundo suas próprias 
concepções. No texto, o termo established significa, portanto, o que está (ou foi) 
estabelecido.
Vídeo
108 Gestão de pessoas
Para reforçar conceitualmente a relação mencionada entre o 
contexto organizacional, utilizamos Dias (2013, p. 90), que entende que
a cultura organizacional pode ser entendida de dois modos 
principais. Em primeiro lugar como instrumento de poder 
e em segundo lugar como um conjunto de representações 
imaginárias, que são construídas nas relações sociais 
cotidianas nas organizações e que se expressam em termos 
e valores, normas, significados e interpretações, visando um 
sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte 
de identidade e de reconhecimento para seus membros.
Na mesma linha, Schein (2010, p. 12) define cultura organizacional 
como
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração interna e 
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados 
válidos e ensinados a novos membros como a maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses 
problemas.
Ambos os autores, ao discutirem cultura organizacional, abordam 
questões como compartilhamento e transmissão de valores, integração e 
identidade, o que reforça a ideia de aceitação e unidade.
Ainda para Schein (2010, p. 12, grifo nosso), podemos associar 
várias categorias ao conceito de cultura, tais como:
• Regularidades comportamentais observadas quando 
pessoas estão interagindo – a linguagem que utilizam, 
os costumes e tradições que envolvem, e os rituais que 
empregam numa ampla variedade de situações.
• Normas grupais – os padrões implícitos e valores que 
envolvem o trabalho em grupo.
• Valores adotados – princípios e valores articulados, 
publicamente anunciados, que o grupo afirma estar 
tentando realizar, tais como “qualidade do produto” ou 
“liderança de preço”.
O futuro da gestão de pessoas 109
• Filosofia formal – princípios ideológicos e políticos de 
amplo espectro que guiam as ações de um grupo em 
relação aos acionistas, empregados, clientes e outros 
investidores.
• Regras do jogo – regras implícitas para se dar bem na 
organização, “os macetes” que um novo membro tem 
de aprender para se tornar um membro aceito, “o modo 
como fazemos as coisas por aqui”.
• Clima – sentimentos que são transmitidos num grupo 
pela composição física e o modo pelo qual os membros 
da organização interagem uns com os outros, com os 
clientes ou com as pessoas de fora.
• Competências consolidadas – competências especiais 
que os membros do grupo manifestam ao realizar certas 
tarefas, a capacidade de fazer certas habilidades passar de 
geração a geração sem necessariamente as pôr no papel.
• Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas 
linguísticos – estruturas cognitivas comungadas guiam 
a percepção, o pensamento e a linguagem usada pelos 
membros de um grupo e que são ensinadas aos novos 
membros nos primeiros processos de socialização.
• Significados partilhados – compreensões emergentes 
que são criadas pelos membros do grupo à medida que 
eles interagem uns com os outros.
• “Metáforas de raiz” ou símbolos de integração – ideias, 
sentimentos e imagens que os grupos desenvolvem 
para se caracterizarem, podem ou não ser apreciadas 
conscientemente, mas se materializam em prédios, layout 
de escritórios e outros artefatos materiais do grupo. 
Esse nível da cultura reflete as respostas emocionais e 
estéticas dos membros do grupo enquanto contrastadas 
com sua resposta cognitiva ou avaliativa.
Importante notar aqui que essas categorias mantêm relação com 
(e/ou refletem) a cultura organizacional, pois, de uma forma ou de 
outra, comentam elementos que membros de grupos compartilham 
ou defendem, mas nenhum deles é “a cultura” de uma organização ou 
grupo.
110 Gestão de pessoas
Ainda para Schein (2010), há três níveis para observação da 
cultura de uma organização, os quais possuem elementos diferentes 
e, consequentemente, níveis de influência diferenciados, conforme 
aponta a Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Níveis de cultura
Aspectos visíveis 
(Frequentemente não decifráveis)
Produtos visíveis, práticas, 
estrutura organizacional, processos
Estratégias, políticas, filosofias, 
objetivos
Crenças, percepções, pensamentos 
inconscientes e sentimentos 
aceitos como verdadeiros
Valores compartilhados 
(Maior nível de conscientização)
Pressupostos básicos fundamentais
(Fundamentos invisíveis)
Fonte: Schein, 2010, p. 24.
O nível dos aspectos visíveis ou dos artefatos visíveis faz 
referência aos aspectos objetivos da cultura que podem ser 
facilmente percebidos, como o layout, os processos e a estrutura 
organizacionais, a linguagem, os rituais, os produtos, as máquinas e 
os equipamentos etc.
No entanto, para Schein (2010, p. 24), “o mais importante 
sobre esse nível da cultura é que ele é fácil de ser observado, mas 
muito difícil de ser decifrado”, pois, ao mesmo tempo que pode ser 
percebido porque é tangível ou observável, pode trair o observador, 
visto queeste tende a interpretar o que vê com os “filtros” da 
sua percepção. Ela, por sua vez, é influenciada por experiências 
profissionais e de vida. Para o autor, o problema é que os símbolos são 
ambíguos e, para se decifrar o sentido de uma cultura, é necessário 
que o observador externo experiencie a cultura observada diante de 
seus valores e de suas certezas básicas fundamentais.
O futuro da gestão de pessoas 111
O nível de valores compartilhados – também chamados de 
valores casados – relaciona-se com as regras e normas de ação 
estabelecidas, influenciadas pelos valores que orientam a tomada 
de decisões, o comportamento, as atitudes dos membros da 
organização. São as regras que formam a identidade do grupo, de 
acordo com o entendimento da sociologia sobre a cultura. Segundo 
Schein (2010, p. 27),
se o gestor convencer o grupo a agir com base na crença dele 
e se a solução do gestor funcionar e se o grupo tiver uma 
percepção partilhada desse sucesso, então o valor percebido 
de uma proposta de solução gradualmente começa um 
processo de transformação cognitiva.
São as regras ou normas a serem seguidas e consideradas 
suficientemente válidas para serem ensinadas a novos membros, a 
fim de se perpetuar a cultura vigente.
Já o nível de pressupostos básicos – também chamados de 
certezas tácitas compartilhadas – é a implícita pressuposição que guia 
o comportamento no momento, esta que diz aos membros do grupo 
como perceber, pensar e sentir a forma de solucionar ou encarar 
problemas. Na visão de Schein (2010, p. 30), “quando uma solução 
a um problema funciona de modo repetitivo, ela passa a ser tida por 
certa e age como um paradigma de comportamento, inconsciente 
e dominante”. Na realidade, esses pressupostos tendem a assumir 
status de uma forma, de como tais elementos não são confrontáveis 
nem passíveis de mudança ou transformação naquele grupo – ou 
organização.
Portanto, a cultura organizacional, e sobretudo a gestão da 
cultura, passa a assumir papel estratégico diante das mudanças do 
mundo do trabalho, das novas exigências para os colaboradores, 
porque pode conduzir a novas formas de organização do trabalho. 
Essa cultura considera os avanços tecnológicos e redesenha a área de 
gestão de pessoas, cujas atividades serão cada vez mais influenciadas 
pelas novas ferramentas de big data, conforme veremos a seguir.
112 Gestão de pessoas
5.3 People analytics
O uso corporativo de grande quantidade de dados 
e informações não é recente, surgiu na década de 
1950. No entanto, a sofisticação desse uso, por meio de 
ferramentas de big data ou analytics nas organizações, 
intensificou-se nos últimos cinco anos.
Esse significativo aumento de bases de dados e informações 
disponíveis nas mídias sociais, sistemas colaborativos de massa, sites 
de busca, sensores em diversos produtos ou registros de tráfego de 
internet, entre outros, compõem o que se convencionou chamar de 
big data, em referência à grandiosidade de tudo o que está disponível. 
Vale ressaltar que questões como variedade, velocidade e veracidade 
também ganharam destaque especial nesse “universo” de dados.
Nesse sentido, um dos maiores desafios está na análise desses 
dados e na compreensão de como eles podem melhorar a tomada 
de decisão. Além disso, deve-se verificar se as principais aplicações 
estão ligadas às áreas em que os dados captados internamente são 
insuficientes ou se podem ser completados pelas informações 
externas provenientes do big data (SILVEIRA; MARCOLIN; 
FREITAS, 2015).
As vantagens dessa ferramenta podem ser aproveitadas 
também para analisar dados relacionados aos profissionais das 
organizações, fornecendo subsídios para o desenvolvimento de 
ações específicas à gestão de pessoas.
A utilização de big data na gestão de pessoas passou a ser 
chamada de people analytics e consiste no processo de levantamento 
e análise de um grande volume de dados sobre as pessoas do 
quadro da empresa (ou não). O objetivo é realizar análises mais 
sofisticadas e oferecer projeções que possam subsidiar a tomada 
de decisão sobre os subsistemas de gestão de pessoas, sobretudo 
atração, retenção e desempenho.
Vídeo
O futuro da gestão de pessoas 113
Em outras palavras, o people analytics reúne um conjunto de 
ferramentas que pode auxiliar na coleta, no tratamento, na análise, 
na modelagem e na interpretação de dados sobre pessoas, sendo que 
pode potencializar a gestão delas, fornecendo aos gestores de RH 
informações mais precisas sobre o perfil do quadro de profissionais.
Segundo Canais (2016, p. 7, grifo nosso),
People Analytics resulta da obtenção de dados de fontes 
distintas, tais como pesquisas, registros e processos, que 
permitem criar uma imagem sobre a situação atual e 
prever situações futuras prováveis. Esse termo amplamente 
utilizado traduz-se simplesmente na compilação inicial 
de fatos objetivos e posteriormente na recolha de dados 
relacionados.
Para a autora, o people analytics apresenta-se dividido em três 
níveis:
1. Descritivo: revela e descreve as relações entre dados e identifica 
padrões de comportamento nos dados atuais e históricos. 
Inclui, por exemplo, scorecards (mapas de indicadores), 
segmentação dos trabalhadores da organização, data mining7 
para identificação de padrões básicos e relatórios periódicos.
2. Preditivo: utiliza um conjunto variado de técnicas 
(estatísticas e modelagem de dados), por meio de fatos atuais 
e históricos, para realizar previsões sobre o futuro. Trata- 
-se de probabilidades e impacto potencial na organização. 
Pode envolver, por exemplo, modelos para aumentar 
a probabilidade de seleção das melhores pessoas, para 
desenvolvê-las e promovê-las.
7 Data mining significa “mineração de dados” e tem como finalidade procurar e 
organizar dados, encontrando padrões que sejam relevantes. Na gestão de pessoas, 
do cruzamento de dados pode-se buscar detalhes acerca do comportamento dos 
profissionais, suas características, quais setores atuam, quais são os que mais se 
destacam, qual a idade, quanto ganham etc.
114 Gestão de pessoas
3. Prescritivo: as análises prescritivas vão além das previsões e 
descrevem as opções de decisão e otimização dos profissionais 
na organização. São usadas para analisar dados complexos 
a fim de prever resultados, proporcionar opções de decisão 
e mostrar diferentes impactos no negócio. Envolvem, por 
exemplo, modelos para conhecer os impactos na rentabilidade 
do negócio resultantes de diferentes investimentos feitos em 
formação (CANAIS, 2016).
Apesar dos avanços, o nível descritivo ainda é o mais utilizado, 
dada a proximidade com outras ferramentas historicamente 
utilizadas em gestão de pessoas, como o data mining. Já o uso dos 
níveis preditivo e prescritivo, como envolvem maior complexidade e 
sofisticação da ferramenta, ainda se encontra em fase embrionária. 
Isso é o que afirma a pesquisa Práticas de people analytics nas 
organizações brasileiras8, cujos dados revelam que em apenas 17% 
das organizações a alta administração utiliza as informações de 
people analytics para tomar decisões estratégicas e projetar cenários 
(MALVA, 2019).
Segundo dados da pesquisa, “para a grande maioria (58% das 
empresas respondentes), o People Analytics é pouco utilizado para 
a tomada de decisões ou é a base para decisões circunscritas apenas 
à área de RH” (MALVA, 2019, grifo nosso). A baixa utilização está 
relacionada a questões culturais, visto que, conforme apontam os 
dados, apenas 31% das empresas estão fazendo ou já realizaram 
mudanças na cultura organizacional para passar a usar a análise de 
dados nas decisões estratégicas, conforme mostra a Figura 3 a seguir.
8 Pesquisa conduzida pela PwC, em parceria com a FGV, em 2016, que analisou 
o grau de maturidade das empresas na utilização de indicadores, classificando-as em 
quatro estágios.
O futuro da gestão de pessoas 115
Figura 3 – Utilização de people analytics nas organizações no Brasil
AS FERRAMENTAS OS MAIS MONITORADOS
Os meios usados pelas companhiaspara fazer people analytics
Os indicadores que a maioria das 
empresas acompanha
Planilhas eletrônicas
92%
Rotatividade de pessoal
82%
Clima organizacional 
74%
Horas extras 
73%
Acidentes de trabalho
72%
Absenteísmo
71%
ERP 
38%
Módulo do sistema integrado 
24%
Software específico de análise centralizada de dados 
6%
Outros
8%
OS MENOS MONITORADOSCOLETA DE DADOS
Os indicadores que poucas companhias 
observam sistematicamente
Como as empresas reúnem números e 
informações estratégicas
15%4%
34%
47%
• Não há coleta de dados para o sistema de people 
analytics
• A maior parte dos dados é extraída manualmente 
de planilhas ou sistemas desintegrados
• Parte dos dados vem automaticamente de 
sistemas integrados
• A maior parte dos dados é extraída 
automaticamente de sistemas integrados 
31%
Quantidade per capita de funcionários 
atendidos por empregados do RH
34%
Remuneração variável/remuneração
37%
Custo + despesa operacional per capita
39%
Faturamento per capita 
41%
Satisfação do cliente interno
Fonte: Você RH, 2016.
Embora a utilização de ferramentas de big data em gestão de 
pessoas configure-se como imperativa para o enfrentamento das 
megatendências relacionadas ao futuro do trabalho, percebemos 
que ainda há resistência da gestão tradicional de pessoas, visto que, 
segundo a pesquisa citada, os principais desafios para a evolução 
do people analytics nas organizações são o de correlacionar os 
indicadores com os objetivos do negócio e o pouco preparo das 
lideranças no uso desses dados, o que sugere maiores investimentos 
em capacitação e conscientização da gestão.
116 Gestão de pessoas
Considerações finais
As mudanças em curso somadas às mudanças projetadas 
relacionadas ao conteúdo do trabalho, ao perfil do trabalhador e 
às formas de organização e gestão ditarão quais serão as tendências 
para organizações e gestores atraírem, manterem e desenvolverem 
talentos. No entanto, será preponderante a mudança de RH, 
vinculado às tradicionais formas de gerenciar pessoas, que implicará 
a necessidade de repensar e reformular a cultura organizacional. 
Isso poderá ser feito por meio de processos de gestão de 
mudanças, com foco na implementação de novas tecnologias, na 
valorização da diversidade, nas novas formas de aprendizagem e no 
desenvolvimento de equipes adaptáveis, relacionais e colaborativas.
Por fim, no futuro, será papel da gestão de pessoas reconhecer e 
liderar as mudanças significativas no ambiente corporativo, geradas 
pela transformação digital, que implicarão na automatização de 
rotinas e processos, gerarão ganhos de eficiência e produtividade 
e contribuirão para o estabelecimento de vantagem competitiva 
sustentável.
Ampliando seus conhecimentos
• O QUE É PEOPLE ANALYTICS e como usar na sua equipe. 
2017. (2 min). Publicado pelo canal runrunittv. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=3hYBB0puF3E. 
Acesso em: 27 set. 2019.
Você sabe o que é people analytics e como usá-lo? Esse vídeo 
tira essas dúvidas e dá mais detalhes sobre essa ferramenta.
O futuro da gestão de pessoas 117
Atividades
1. Considerando a megatendência mudanças demográficas, o 
que se configura como um dos principais desafios da gestão 
de pessoas?
2. Por que a cultura organizacional é importante para o enfrenta- 
mento dos desafios apresentados pelas megatendências do 
futuro do trabalho?
3. Quais as principais diferenças existentes entre big data e 
people analytics?
Referências
CANAIS, M. R. L. P. People analytics aplicado à retenção de talentos nas 
organizações. Universidade Nova de Lisboa, 2016. Dissertação (Mestre em 
Gestão de Informação) – NOVA Information Management School, Instituto 
Superior de Estatística e Gestão de Informação.
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São 
Paulo: Atlas, 2013.
DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 
São Paulo: Atlas, 2015.
HOWARD, A. The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass, 
1995.
MALVA, R. People Analytics: um novo olhar. In: PwC Brasil. 2019. 
Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/sala-de-imprensa/artigos/pwc-
people-analytics-um-novo-olhar.html. Acesso em: 27 set. 2019.
PWC/EAESP-FGV. O futuro do trabalho: impactos e desafios para as 
organizações no Brasil. 2014. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/
publicacoes/servicos/assets/consultoria-negocios/futuro-trabalho-14e.pdf. 
Acesso em: 27 set. 2019.
118 Gestão de pessoas
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2010.
SILVEIRA, M.; MARCOLIN, C. B.; FREITAS, H. M. R. Uso corporativo do 
big data: uma revisão de literatura. Revista de Gestão e Projetos – GeP, v. 6, 
n. 3, set./dez. 2015.
VOCÊ RH. People analytics: principais desafios. São Paulo: Abril, 
out./nov. 2016.
Gabarito
1 Planejamento da gestão de pessoas
1. De acordo com a orientação, a organização deve decidir 
o caminho a ser percorrido no que tange à estimativa de 
pessoas necessárias, de acordo com os objetivos propostos: 
expansão; ajustamento; mudança ou enxugamento.
2. Como primeira etapa do processo de seleção, a entrevista 
de triagem concentra-se em coletar informações mais 
superficiais a respeito do candidato, como interesses e 
expectativas, e pode ser realizada por profissionais de RH. 
Já a entrevista final deve ser executada pelo gestor da área 
solicitante e tem como principal objetivo coletar informações 
mais aprofundadas que sejam importantes para o bom 
desempenho do futuro contratado na área.
3. Com critérios equânimes entre os candidatos que, em 
geral, têm o mesmo perfil, a entrevista estruturada dá 
ao entrevistador a oportunidade de melhor discernir as 
diferenças entre os candidatos, utilizando-se de um roteiro 
que não permite que as informações negativas recebam um 
peso indevidamente alto.
2 Gestão da carreira
1. O equilíbrio interno é obtido pela correta avaliação dos 
cargos, de forma a estabelecer o valor relativo de cada cargo 
dentro da empresa e manter uma hierarquia, a fim de se 
evitar a insatisfação com a remuneração proveniente da 
120 Gestão de pessoas
diferença de salários entre cargos e pessoas, quando não é 
percebida a maior complexidade ou responsabilidade, além 
do conhecimento da capacidade e da produtividade. Já o 
equilíbrio externo é obtido com a adequação salarial da 
organização, por meio da comparação com cargos similares 
em outras organizações, de mesmo porte, do mesmo 
segmento, na mesma região. Quando esse equilíbrio não 
é mantido, a empresa pode ter dificuldades em reter seus 
talentos profissionais, além de ter problemas para atrair 
novos talentos.
2. Trata-se da busca pelo autoconhecimento, para que seja 
possível a um indivíduo alcançar a satisfação dos objetivos de 
carreira e vida profissional. Fatores como salário, tempo livre 
e família podem ter relação com a percepção de sucesso na 
carreira. Em geral, pessoas que se percebem bem-sucedidas 
têm melhor desempenho, maior satisfação com o trabalho e/
ou comprometimento organizacional.
3. A carreira proteana, caracterizada pela frequente mudança 
e baseada em reinvenção própria, autonomia e autodireção, 
substitui a carreira tradicional, caracterizada por promessas 
de empregos de longa duração. 
3 Avaliação de desempenho profissional
1. A definição do foco/tipo da avaliação (aferição de potencial, 
análise comportamental, desenvolvimento profissional e 
realização de metas e resultados) é muito importante para o 
sucesso do processo como um todo, pois permite definir os 
instrumentos adequados a serem utilizados para se atingir os 
objetivos propostos.
Gabarito 121
2. Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, 
invariavelmente, são centralizados na área de RH, e os 
instrumentos utilizados focam na avaliação unilateral – 
apenas o superior avalia o subordinado/avaliado – a qual, 
historicamente, tende a promover distorções. Já os modelos 
participativos permitem a ampliação do escopo da avaliação 
epossibilitam melhorar a confiabilidade do resultado, 
diminuindo a influência das distorções, pois sugerem o 
envolvimento de outras instâncias da organização, além da 
área de gestão de pessoas, na definição dos critérios e na 
elaboração dos instrumentos.
3. Porque o diálogo do desenvolvimento, geralmente, foca 
nos desafios e nas oportunidades para o avaliado no futuro, 
chamado por Dutra (2017) de feedforward.
4 Treinamento e desenvolvimento
1. Indicadores a priori são eventos que apresentam necessidades 
futuras de treinamento, permitindo à organização se 
antecipar em termos de desenvolvimento de competências 
para potenciais demandas, como a modernização de 
equipamentos, a expansão da empresa e consequente criação 
de cargos, bem como a mudança nos métodos e processos de 
trabalho.
2. As etapas da avaliação de treinamento são: reação, importante 
para melhorar os próximos programas; aprendizagem, que 
serve para mensurar a validade do conteúdo; comportamento, 
importante para melhorar o ambiente de trabalho; resultado, 
útil para mensurar o retorno do investimento.
122 Gestão de pessoas
3. Uma das principais finalidades da avaliação de reação é a 
melhoria/aperfeiçoamento dos próximos programas, com 
base em apontamentos positivos e/ou negativos.
5 O futuro da gestão de pessoas
1. Um dos principais desafios da gestão de pessoas será, cada 
vez mais, lidar com os diferentes valores e expectativas, 
relacionados ao trabalho das diferentes gerações.
2. Porque a aceitação e a consequente adaptação das pessoas, 
dos gestores e das organizações aos desafios impostos 
dependerão, em grande medida, da revisão ou do repensar 
de padrões e limites estabelecidos.
3. A utilização de big data na gestão de pessoas passou a ser 
chamada de people analytics e consiste no processo de 
levantamento e análise de um grande volume de dados sobre 
as pessoas do quadro da empresa (ou não). O objetivo é 
realizar análises mais sofisticadas e oferecer projeções que 
possam subsidiar a tomada de decisão sobre os subsistemas 
de gestão de pessoas, sobretudo atração, retenção e 
desempenho. 
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6530-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 3 0 1
Código Logístico
58875
G
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ST
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