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Governo e Transformação social
Gerenciamento de 
Portfólio de Projetos de 
Transformação Digital 
2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Rosane Bossle, (Conteudista, 2023). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 3
Sumário
Módulo 1: O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos ..........................7
Unidade 1: De Onde Surgem os Portfólios de Projetos? ......................................8
1.1 O Processo de Planejamento Estratégico ............................................................... 8
1.2 O Desdobramento do Planejamento Estratégico em Projetos .......................... 13
1.3 OKR ............................................................................................................................ 15
1.4 KPI .............................................................................................................................. 16
1.5 Lean – Hoshin Kanri ................................................................................................ 16
1.6 Diferenças entre Portfólios, Programas e Projetos ............................................. 18
1.7 O que as Empresas Esperam do Gerenciamento de Portfólio .......................... 19
Referências ..................................................................................................................... 21
Unidade 2: Os Processos do Gerenciamento de Portfólio ................................22
2.1 Etapa de Definição do Portfólio ............................................................................. 23
2.2 Etapa de Desenvolvimento do Portfólio ............................................................... 25
2.3 Etapa de Execução do Portfólio ............................................................................. 28
Referências ..................................................................................................................... 29
Unidade 3: Os Domínios do Gerenciamento dos Portfólios segundo o PMBOK ......30
3.1 Alinhamento Estratégico ........................................................................................ 31
3.2 Governança .............................................................................................................. 32
3.3 Gestão de Capacidade ............................................................................................ 36
3.4 Gestão de Stakeholders ........................................................................................... 39
3.5 Gestão de Riscos ...................................................................................................... 43
3.6 Gestão de Valor ....................................................................................................... 44
Referências ..................................................................................................................... 49
Módulo 2: Aplicando a Gestão de Portfólio nos Contextos de Transformação 
Digital ...................................................................................................................... 51
Unidade 1: O que o Mundo e as Empresas Querem com a “Transformação 
Digital”? ................................................................................................................... 51
1.1 Transformação Digital não é só sobre Tecnologia! ............................................. 51
1.2 O que é o Mindset Digital? ....................................................................................... 55
Referências ..................................................................................................................... 59
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Inovação ............................................................................................. 60
2.1 O que é e quando aplicar um Processo de Inovação .......................................... 60
2.2 Design Thinking Aplicado a Projetos ....................................................................... 64
Referências ..................................................................................................................... 67
Unidade 3: Agilidade ............................................................................................. 68
3.1 Agilidade e Business Agility ..................................................................................... 68
3.2 Diferenças entre Projetos Cascata, Projetos Ágeis e Projetos Híbridos ........... 75
3.3 Qual o Papel do Portfólio em um Contexto de Equipes que Trabalham no Modelo 
de Agilidade? .................................................................................................................. 78
Referências ..................................................................................................................... 81
Unidade 4: Maturidade Digital ............................................................................ 82
4.1 O que é e para que Serve a Medida de Maturidade em uma Empresa ........... 82
4.2 Maturidade Digital do Governo Federal do Brasil ............................................... 84
4.3 Processo de Melhoria Contínua: qual o Papel da Gestão de Portfólio? ........... 88
4.4 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão de Portfólios de Transformação 
Digital .............................................................................................................................. 92
Referências ..................................................................................................................... 98
Unidade 5: Como Medir o Resultado da Transformação Digital? ..................100
5.1 Indicadores de Transformação Digital ................................................................ 100
5.2 OKR em Portfólios de Transformação Digital .................................................... 105
Referências ................................................................................................................... 107
Módulo 3: O Kit de Ferramentas para o Gerenciamento de um Portfólio de 
Transformação Digital ......................................................................................... 108
Unidade 1: Ferramentas para Planejar e Organizar o Portfólio .....................108
1.1 Roadmap do Portfólio ............................................................................................ 109
1.2 O Project Model (PM) Canvas ............................................................................... 112
1.3 Termo de Abertura de Projeto .............................................................................. 118
1.4 Comunicações e Reports de Portfólio .................................................................. 119
Referências .................................................................................................................... 125
Unidade 2: Técnicas para Ajudar a Execução dos Projetos ............................126
2.1 Management 3.0 ..................................................................................................... 127
2.1.1 Happiness index ou happiness door ................................................................... 130
2.1.2 Merit Money ......................................................................................................... 132
2.2 Mapeamento dos Processos Organizacionais ................................................... 133
2.3 Como Trazer a Voz do Cliente para Dentro dos Projetos .................................. 138
Referências .................................................................................................................... 143
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Unidade 3:Gestão de Mudanças ........................................................................ 145
3.1 Resistência a Mudanças ........................................................................................ 146
3.2 Modelos para Gestão de Mudanças ................................................................... 149
3.3 O que não Pode Faltar em uma Mudança Organizacional .............................. 155
Referências .................................................................................................................... 159
Módulo 4:Estudo de Casos de Gestão de Portfólio de Transformação Digital ...160
Unidade 1: Casos de Transformação Digital ..................................................... 160
1.1 Case 1 – Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina ............................... 160
1.2 Case 2 – O Caso da Câmara dos Deputados (Governo Federal) ....................... 160
1.3 Case 3 – O Caso da Transformação Digital na Companhia de Trens Metropolitanos 
(CPPM) ............................................................................................................................ 161
Referências .................................................................................................................... 162
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apresentação e Boas-vindas
Olá! Bem-vindo(a) ao curso de Gerenciamento de Portfólio de Projetos de 
Transformação Digital! 
Esse curso vai explicar a você os conceitos, as técnicas e as ferramentas úteis e essenciais 
para profissionais que buscam organizar e potencializar resultados dos projetos de 
transformação digital que estejam em andamento no ambiente de trabalho. 
Para facilitar e tornar sua aprendizagem confortável, o tema foi organizado em 4 
módulos, da seguinte forma: 
No Módulo 1– O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos você terá um 
alinhamento conceitual em torno dos processos básicos do gerenciamento de 
portfólio de projetos, com o objetivo de permitir que reconheça esses processos 
no seu ambiente, bem como que identifique qual o valor de cada um deles para os 
resultados esperados do portfólio. 
O Módulo 2– Aplicando a Gestão de Portfólio nos Contextos de Transformação 
Digital objetiva trazer para a gestão de portfólio os conceitos e especificidades 
relacionados com ambientes em transformação digital, de forma que os projetos 
possam contar com direcionamentos e medidas mais assertivos. 
O Módulo 3– O Kit de Ferramentas para o Gerenciamento de um Portfólio de 
Transformação Digital tem um foco mais prático. Além de apresentar ferramentas 
que podem ser usadas para a gestão de portfólio, o módulo traz exemplos e 
exercícios para facilitar a aplicação no seu dia a dia. 
E para finalizar, o Módulo 4 – Estudo de Casos de Gestão de Portfólio de 
Transformação Digital traz relatos de casos reais de gestão de portfólio de 
transformação digital para demonstrar a aplicação das técnicas e ferramentas em 
diferentes setores da administração pública, inspirando e dando referências para 
que você construa também o seu case de negócio. 
Para iniciar, assista ao vídeo de apresentação do curso. 
Tenha uma jornada rica de novos conhecimentos! Avante!
Videoaula: Apresentação do Curso
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo01_video01/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
 Módulo
O que é o Gerenciamento de 
Portfólio de Projetos 1
Projetos são formas de organizar o trabalho. Portanto, qualquer iniciativa 
estruturada dentro das organizações pode tomar o formato de um projeto se isso 
for interessante para a organização e para a equipe que estará envolvida. 
No entanto, os projetos de maior vulto e que trazem mais impacto para as 
organizações são os projetos que aplicam transformações, constroem novas 
estruturas e moldam novas formas de trabalho. Esses projetos têm motivação em 
decisões que corriqueiramente são chamadas de estratégicas por causa de sua 
importância, mas que no contexto do seu estudo aqui devem ser entendidas como 
estratégicas porque efetivamente são derivadas de um plano estratégico formal. 
Projetos. 
Fonte: Freepik (2023).
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Gestão estratégica é um conceito da Administração que se aplica a instituições 
públicas e privadas, e também a qualquer situação do nosso cotidiano, muito 
embora existam especificidades de princípios, amplitude, forma de aplicação, 
medição de resultados, e muitos outros aspectos. Por isso é necessário começar 
esse alinhamento conceitual com um exercício simples de verificar se o conceito 
(significado) de estratégia é realmente claro para você. 
Unidade 1: De Onde Surgem os Portfólios de Projetos?
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você reconheça o processo típico de planejamento 
estratégico utilizado por grande parte das empresas públicas e privadas, assim como os 
pontos ao longo desse processo em que os envolvidos começam a montar o portfólio de 
projetos estratégicos. Com isso será possível diferenciar portfólios, programas e projetos 
tendo em vista o processo de planejamento estratégico. 
1.1 O Processo de Planejamento Estratégico 
Esse módulo introdutório vai navegar pelo roteiro padrão de uma construção 
estratégica, para que você possa identificar os elementos organizacionais relevantes 
ao direcionamento do portfólio de projetos estratégicos aos resultados que dele 
são esperados. Em seguida você verá a estrutura conceitual que rege a gestão de 
portfólios de projetos segundo as principais referências de mercado especializadas. 
Assim, o módulo está composto das seguintes unidades de estudo: 
Ao final desse módulo é esperado que você conheça a teoria geral sobre gestão 
de portfólio de projetos e tenha condições de identificar os principais elementos 
dela no seu dia a dia. 
1 De Onde Surgem os Portfólios de Projetos? 
2 Os Processos do Gerenciamento de Portfólio 
3 Os Domínios do Gerenciamento de Portfólios Segundo o PMBOK 
4 Outros Processos Fundamentais para Gestão de Portfólio 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
Fazendo uma pesquisa rápida na Internet, foram selecionadas as seguintes notícias 
do dia utilizando a palavra estratégia como item de pesquisa: 
• análise de dados identifica padrões na estratégia de sustentabilidade 
das empresas; 
• mesmo com um a menos, [jogador] conta que fez estratégia para tentar 
ganhar o jogo do [time]; 
• usuários reclamam de anúncio, alegando que se trata apenas de estratégia 
para vender assinaturas; 
• mudança do governo pode potencializar estratégia de lucrar com dividendos; 
• estratégia de [corredor] na França foi prejudicada por safety-car; e 
• Rússia altera a estratégia da guerra após chegada de armas da OTAN. 
Veja que em todas as situações o termo estratégia reflete um plano para alcançar 
algum objetivo no futuro – ganhar uma guerra, vencer um jogo ou uma corrida, 
alcançar reconhecimento como organização sustentável. Estratégia, no fim das 
contas, é um conceito que engloba o processo inteiro de alcançar o objetivo: os 
planos, os meios, as ferramentas, as métricas. É o como chegar onde se quer! 
Para evoluir nessa linha de raciocínio, analise um exemplo específico. 
Quando alguém pensa em uma estratégia para seu 
desenvolvimento profissional individual, começa por estabelecer 
aonde quer chegar. Algumas variáveis vão definir esse cenário 
futuro, e podem virar as métricas que representam o objetivo: 
salário ou renda mensal provavelmente será uma delas, mas 
quanto mais específico for o objetivo mais fácil é desenrolar o 
plano depois. Pode ser que seja necessário fazer uma análise de 
mercado para definir as outras metas. 
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No exemplo do desenvolvimento profissional, quais são as alternativas de profissão 
que oferecem possibilidade da renda desejada? Considerando as skills (habilidades) 
e interesses, quais dessaspossibilidades de atuação profissional são mais agradáveis 
e passíveis de sucesso? Em quais setores do mercado seria viável e interessante 
trabalhar? O que dizem as previsões dos especialistas em mercado de trabalho 
sobre essas alternativas nos próximos 20 anos? 
Essa fase de avaliação de informações internas e externas, busca de conhecimento 
das variáveis envolvidas e seleção de caminhos possíveis é chamada formalmente 
de Diagnóstico Estratégico. Essa fase é um processo por si só, e existem diversas 
ferramentas disponíveis para ajudar: Matriz SWOT, Análise das 5 Forças de Porter e 
Business Model Canvas são as mais comuns. Ao final dessa fase consegue-se definir 
mais claramente aquele objetivo maior, com um elemento importante da definição 
estratégica que chamamos de posicionamento estratégico. 
Então, como exemplo, pode-se estabelecer como objetivo estratégico “ser um 
profissional de marketing valorizado e reconhecido no mercado brasileiro (ou 
internacional?)”, e como metas estratégicas alcançar, em no máximo 15 anos, um 
salário mensal mínimo de R$ 50.000,00 atuando em alguma posição gerencial e com 
portfólio de campanhas relevantes realizadas para empresas de grande porte. 
Lembra que comentamos que quanto mais específicas, melhores as metas? Então, 
para cada uma das metas estabelecidas pode ser utilizada a técnica SMART para 
ajudar a dar certeza de que há clareza no que se quer, veja a seguir. 
Técnica SMART. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
Estabelecidas e avaliadas as metas, essas informações são formatadas de maneira 
visual em um instrumento chamado Mapa Estratégico. 
O modelo de mapa mais conhecido é o BSC (Balanced Scored Card), mas 
dependendo da técnica utilizada para o processo de planejamento e do público 
que irá consultar e entender essa informação, a formatação pode ser outra. 
O importante é que no Mapa Estratégico estejam presentes os objetivos e as 
relações entre eles, como nos exemplos a seguir:
Mapa estratégico da PRF 2013-2020. 
Fonte: Lemos e Barbosa (2018).
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Mapa estratégico do TCE-RN. 
Fonte: TCE-RN (2023).
O ensaio de Jackson de Toni, Reflexões Sobre Planejamento 
Estratégico no Setor Público, publicado em 2021, conceitua 
e apresenta diversas vertentes de entendimento da gestão 
estratégica no governo. A partir da página 21 ele apresenta o 
conceito de Agenda Estratégica de Governo, que é bastante 
interessante para entender a complexidade do processo de 
Planejamento em âmbito federal, mas que também pode ser 
estendido para os demais âmbitos federativos. Segundo ele, deve 
existir um elemento tratado como Núcleo do Governo (NdG) 
cujo “papel no planejamento estratégico (PEG) garantiria que as 
prioridades fossem consideradas e viabilizadas, que as estratégias 
fossem harmonizadas, em especial aquelas intersetoriais, e que 
o processo de orçamentação e planejamento fosse coordenado. 
O diagrama a seguir ilustra graficamente esse conceito” 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Papel do Núcleo de Governo na Agenda Estratégico da Gestão Pública. 
Fonte: Toni (2021, p.23). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1.2 O Desdobramento do Planejamento Estratégico em Projetos 
Como você já viu, o processo de planejamento estratégico se inicia com uma 
reflexão estratégica para definir aonde se quer chegar, o que acaba sendo refletido 
em objetivos e metas estratégicas. 
O próximo passo, chamado de desdobramento estratégico, é definir como alcançar 
as metas estabelecidas e fazer com que as ações (projetos e iniciativas) que serão 
responsáveis pela transformação cheguem ao conhecimento de todos. 
Existem ótimas técnicas disponíveis no mercado, que independentemente de 
modismos momentâneos precisam ser adequadas para o tipo de ambiente 
organizacional no qual serão aplicadas. Para decidir o método que será usado é 
preciso considerar algumas variáveis da instituição, das pessoas que nela trabalham, 
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
e também o quanto a cultura dela precisa ser trabalhada para alcançar os objetivos 
estabelecidos. Algumas dessas variáveis são as que seguem abaixo.
• O histórico dos planejamentos anteriores — as pessoas já estão acostumadas 
com algum método de gestão e acompanhamento estratégico? 
• A disponibilidade de tempo, especialmente da gestão média, para 
discussões e revisões. 
• Entender se a gestão é mais centralizada ou se deseja dar abertura para 
participação de diferentes níveis organizacionais no processo. 
Alguns métodos de desdobramento consomem bastante tempo e exigem compilação 
de dados entre as fases, então é relevante considerar se há alguém capacitado e 
com disponibilidade para conduzir o processo. 
Independentemente do método utilizado, o resultado final dessa etapa é uma lista 
de iniciativas estratégicas (projetos) e suas características, especialmente a lista de 
recursos necessários para sua execução. 
Um exemplo de material resultante desse trabalho é uma planilha parecida com 
esta abaixo:
Modelo de planilha. Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Fonte: Fonte: autoria própria. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
1.3 OKR 
Resumidamente, OKR é uma técnica de desdobramento na qual cada um dos 
objetivos (Objectives) é desdobrado em resultados-chave (Key Results), que são metas 
menores que contribuem para o atingimento do objetivo.
Objetivo: construir uma cultura de engajamento dos colaboradores 
• Resultados-chave: 
• KR 1 — atingir nota 9 no índice de engajamento; 
• KR 2 — garantir que todos os colaboradores recebam ao menos 3 
feedbacks ao longo do ano; e 
• KR 3 — realizar 5 atividades extratrabalho sugeridas pelos próprios 
colaboradores.
Objetivo: melhorar a qualidade do produto entregue 
• Resultados-chave: 
• KR 1 — implantar métricas que garantam qualidade do produto entregue 
— meta = 90% (mínimo); 
• KR 2 — garantir que as soluções implantadas tenham passado por teste 
e estejam com a qualidade mínima exigida — implantar processo de 
mudança; e 
• KR 3 — realizar processo de teste com no mínimo uma validação do 
usuário final.
OKRs precisam ter responsáveis bem definidos, as metas precisam ser mensuráveis 
e, principalmente, ser ações de curto prazo. Tipicamente os key results têm prazo 
estabelecido de 3 meses, depois dos quais acontece uma revisão estratégica e são 
definidos novos KR para o mesmo objetivo. Ou seja, no desdobramento de cada objetivo 
os resultados-chave são analisados em sequência para que o objetivo vá evoluindo a 
cada trimestre, e ações possam ser tomadas a tempo de corrigir os desvios encontrados.
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O uso de KPIs remete a um modo um pouco mais tradicional de gestão, mas KPI 
é apenas uma maneira de especificar as metas estabelecidas para os objetivos 
estratégicos. KPI significa Key Performance Indicator, ou Indicador Chave de 
Desempenho, e quando estamos falando de desempenho podemos estar nos 
referindo à instituição toda ou a parte dela. 
Normalmente os KPIs são um subconjunto dos indicadores que a organização utiliza 
no seu dia a dia, mas são aqueles indicadores que melhor expressam a razão pela 
qual a organização vive e trabalha. Exemplos clássicos de KPI são o investimento do 
governo nos setores críticos (educação, saúde etc.), a razão entre receita e custo, 
os indicadores sociais como o IDH, os indicadores relacionados com inovação e 
parcerias, assim como indicadores de engajamento e capacitação dos colaboradores. 
Selecionados os KPIs, o processo de identificar os projetos que levarão a unidade 
organizacional a atingir a meta pode ser bastante simples, como realizar uma 
sequência rápida de reuniões com especialistas e especificar tanto o que é necessário 
fazer, quanto quais recursos serão exigidos para cada projeto. 
1.4 KPI 
1.5 Lean – Hoshin Kanri 
O HoshinKanri é uma técnica do Lean para desdobramento estratégico que 
preconiza o alinhamento e realinhamentos consecutivos dos objetivos, metas e 
iniciativas, tanto verticalmente quanto horizontalmente, dentro da organização. 
Na prática, e de maneira simplificada, o método funciona assim: 
• a alta administração faz uma reflexão estratégica e sugere grandes metas 
a serem alcançadas; 
• essas diretrizes vão “descendo” pelos níveis organizacionais de forma que 
cada nível consiga dar sua contribuição de crítica relacionada à viabilidade de 
execução de um plano, iniciativas necessárias, recursos e pontos de cuidado; 
• ao chegar no nível mais operacional é que a viabilidade do plano é 
realmente colocada à prova, esperando-se, nesse ponto, que todas as 
iniciativas necessárias tenham sido identificadas e que a viabilidade de 
execução esteja confirmada; 
• caso não esteja confirmada, inicia-se mais um ciclo porque as informações 
retornam ao nível mais alto da organização para serem revistas e depois 
descem novamente, sendo esse processo de “jogar a bola” para os níveis 
acima e abaixo originalmente chamado de catchball.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Exemplo de processo Catchball do Hoshin Kanri. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
As duas grandes vantagens de desdobrar a estratégia através do Hoshin Kanri são o 
fato de que toda a organização conhece e contribui com a definição dos projetos e 
iniciativas, e que a viabilidade de execução do plano estratégico é validada ao longo 
do processo através do engajamento intrínseco a este. Portanto, ninguém poderá 
dizer que não conhece ou não concorda com o plano estratégico. 
No entanto, é possível destacar também duas questões que precisam ser muito 
bem gerenciadas para que o Hoshin Kanri funcione: a necessidade de ter um 
time constantemente preparando as informações e recompilando o plano para 
passar de um nível para outro, e de que haja tempo para que todos consigam 
efetivamente se envolver. 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Portfólios de projetos são conjuntos de projetos com algum objetivo comum. 
Dentro de uma organização é possível estruturar portfólios de projeto por área 
física (portfólio de uma unidade, uma secretaria, uma prefeitura), portfólios por 
assunto (portfólio de projetos de infraestrutura, de educação, de inovação) ou 
ainda por objetivo estratégico. 
Esses portfólios provavelmente terão em comum o método de gestão utilizado, 
pois deverão ser acompanhados de forma a levar cada um dos seus projetos a 
atingir os objetivos a que se propuseram. Eventualmente podem compartilhar 
os mesmos métodos de reporte e divulgação de resultados, e também alguns 
recursos, como salas, pessoas e outros. 
Mas dependendo do volume e do porte dos projetos envolvidos, a gestão de um 
portfólio pode ser facilitada através de uma estrutura hierárquica que permita uma 
maior sinergia entre os projetos. A estrutura padrão para isso é a seguinte: 
1.6 Diferenças entre Portfólios, Programas e Projetos 
Além dessas questões, o Hoshin Kanri é um processo que faz parte da cultura Lean e 
como dito anteriormente, acaba sendo mais um método que faz parte dessa cultura 
organizacional. Quando a instituição não tem essa cultura, é fundamental que o método 
seja aplicado com adaptações para que se tire benefício de aspectos específicos.
Programa
É um conjunto de projetos que têm entre si não só características, mas 
relações de dependência. O agrupamento desses projetos em programas 
busca benefícios que não seriam obtidos se os projetos fossem gerenciados 
de forma individual.
Projetos
São iniciativas temporárias e únicas nas quais as organizações investem 
(esforços e dinheiro) para conseguir transformações que precisam ser 
gerenciadas de forma apartada da operação normal.
Portfólio 
Composto por programas e/ou que têm algum objetivo ou característica comum.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
1.7 O que as Empresas Esperam do Gerenciamento de Portfólio 
Um portfólio pode ser composto por programas e/ou por projetos. 
Um programa é composto por vários projetos. 
Um projeto também pode ser subdividido em subprojetos, se for 
necessário. Embora não seja comum, uma parte de um projeto 
pode ser separada e “contratada” de uma outra estrutura, por 
exemplo, sendo tratada como um subprojeto. A característica 
principal do subprojeto é que ele não é responsável pela entrega 
total do projeto que o criou, mas apenas de uma parte. 
Pode parecer chocante, mas as empresas não se interessam pelos projetos ou pelos 
portfólios, pois eles são apenas o meio de alcançar os objetivos. O que importa, 
no fim das contas, é só o atingimento dos objetivos e a comprovação de que os 
benefícios esperados foram alcançados. 
Mas via de regra a complexidade de promover transformações é muito grande 
e intensificada pelo fato de que os projetos promovem mudanças na operação, 
afetando as atividades e pessoas que trabalham para que a organização funcione 
diariamente. Assim, a melhor forma de conseguir uma transformação cuidadosa é 
entregando a gestão dos projetos para pessoas que sejam especializadas nisso, pois 
utilizam conjuntos de práticas de gestão específicas a esse fim. 
A seguir você encontra uma lista mais detalhada de elementos relacionados a essa 
expectativa de resultado, resumidos em dois grandes direcionamentos para a gestão 
de portfólio: como fazer os projetos certos (para atingir os objetivos definidos), e 
como fazer certo os projetos.
O que as organizações esperam da gestão de portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
E se a gestão de portfólio realmente executar tudo isso, há 
garantia de que os projetos vão dar os resultados esperados? 
“A gestão de portfólio não necessariamente resolve problemas, mas ela 
dá visibilidade sobre os problemas e riscos através de uma estrutura de 
indicadores e mecanismos de acompanhamento, e previne problemas 
através de processos e treinamentos”.
Mariana Zaparolli no vídeo Governança de Portfolio Ágil: Case PagSeguro 
(disponível no Youtube), de 2020. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Curso ENAP Gestão Estratégica com 
BSC – Fundamentos. [ENAP]. 2013. Disponível em: https://www.escolavirtual.gov.
br/curso/103. Acesso em: 14 fev. 2023. 
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Curso ENAP Elaboração 
de Indicadores de Desempenho Institucional. 2021. Disponível em: https://www.
escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604. 
Acesso em: 14 fev. 2023. 
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Curso ENAP Era Digital, 
Planejamento Estratégico e Inovação na Gestão Pública. 2022. Disponível em: 
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/768. Acesso em: 14 fev. 2023. 
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Curso ENAP Planejamento 
Estratégico para Organizações Públicas. 2022. Disponível em: https://www.
escolavirtual.gov.br/curso/107. Acesso em: 14 fev. 2023 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
GOVERNANÇA de Portfólio Ágil: Case PagSeguro. [S. l.]: Mariana Zaparolli, 2020. 1 vídeo 
(42 minutos). Publicado pelo canal Quode. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s. Acesso em: 14 fev. 2023. 
LEMOS, Fabio; BARBOSA, Milka. Balanced scorecard como modelo do plano 
estratégico da Polícia Rodoviária Federal. In: Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção, 38., 2018, Maceió. Anais [...]. [S. l.]: ABEPRO, 2018. Disponível em: https://
abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_264_515_35030.pdf. Acesso em: 15 fev. 2023. 
PRIOLO, Roberto. O que é hoshin kanri?.[Lean Institute Brasil]. 2020. Disponível em: 
https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx. Acesso em: 14 fev. 2023. 
TONI, Jackson de. Reflexões sobre o Planejamento Estratégico no Setor Público. 
Brasília, DF: Enap, 2021. 
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE (TCE-RN). Mapa 
estratégico. 2023. Disponível em: https://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/
MapaEstrategico. Acesso em: 15 fev. 2023. 
Referências 
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https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/768
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/107
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/107
https://www.storyset.com/
https://www.youtube.com/watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s
https://www.youtube.com/watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s
https://abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_264_515_35030.pdf
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https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx
https://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/MapaEstrategico
https://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/MapaEstrategico
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Os Processos do Gerenciamento de Portfólio 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você distinga o processo de gestão de portfólio 
como um processo, assim como suas 3 etapas. 
Quando se apresenta a gestão de portfólio como uma ferramenta para atingir 
os objetivos estratégicos, define-se a mecânica da gestão de portfólio a um 
ciclo temporalmente definido, atrelado aos objetivos que os projetos devem 
conquistar. Na prática, a gestão de portfólio pode até ser atemporal, como uma 
disciplina fixa da gestão organizacional, mas ela funciona em ciclos que são 
definidos por esses objetivos que a direcionam. 
Por exemplo, pode-se ter uma função perene dentro da estrutura organizacional 
com título de PMO ou Núcleo Setorial de Projetos, responsável por gerir o portfólio 
de projetos de uma área, mas o processo de gestão estará sempre sendo renovado 
junto com os objetivos. 
Assim, o trabalho de gestão de portfólio é composto de responsabilidades ou 
domínios de conhecimento, e essas responsabilidades são o “recheio” do processo 
de gestão de portfólio, que é definido por duas das principais referências em Gestão 
de Portfólio conforme os esquemas a seguir. 
Esse é o processo definido pelo PMI:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Ciclo da Gestão de Portfólio. 
Fonte: Axelos (2011). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Esse é o processo sugerido pela Axelos:
Nos próximos tópicos serão detalhados o que acontece dentro de cada etapa desse 
processo, usando como referência, apenas para fins didáticos, o modelo do PMI. 
O objetivo da etapa de definição é garantir que haja critério e lógica na estrutura 
que vai ser usada para definir os projetos que vão compor o portfólio. Essa etapa é 
composta pelos seguintes passos: 
2.1 Etapa de Definição do Portfólio 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1. Identificação 
2. Categorização 
3. Avaliação 
Essa é a etapa onde o processo de planejamento estratégico “entrega” à gestão 
de portfólio uma lista de projetos e iniciativas identificados como necessários 
para alcançar os objetivos estratégicos que foram definidos. Cabe à gestão de 
portfólio entender os projetos, suas metas de performance, as macroentregas 
que devem ser criadas e as dependências entre eles. A saída produzida por 
essa etapa é a lista de projetos candidatos ao portfólio (escopo do portfólio), 
já organizados em estruturas hierárquicas de programas e projetos. 
Para que os projetos possam ser priorizados, é necessário identificar 
os critérios mais relevantes para a organização em termos de negócio, 
e também o investimento necessário para execução dos projetos. 
Normalmente os critérios predominantes nessa etapa são os financeiros, 
e para isso são utilizadas métricas como Payback, TIR, Investimento Total, e 
outras. Por outro lado, na análise também precisam aparecer as métricas 
de benefício que nem sempre são tão claras na fase anterior. A resultante 
dessa etapa é uma visão em formato de planilha ou matriz onde essas 
variáveis podem ser comparadas e avaliadas, como na figura a seguir: 
Quando se trabalha com várias variáveis a comparação entre os projetos 
pode ser difícil. Como comparar, por exemplo, um projeto que entrega 
sozinho um valor enorme ao plano estratégico, mas que consome 70% 
do orçamento da organização, com outro projeto que não entrega um 
valor tão alto, mas que exige um investimento baixo e por isso permitiria 
a execução de um portfólio com ótima entrega de valor no conjunto? Uma 
técnica para permitir essa avaliação é o uso de um esquema de pontuação 
com pesos. Cada critério avaliado recebe um peso, e os valores obtidos em 
cada critério levam a uma pontuação geral. Por exemplo: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
4. Seleção 
Dificilmente uma organização consegue colocar energia em todos os 
projetos de transformação que gostaria de executar. A etapa de seleção 
consiste em identificar o ponto de corte a partir da capacidade organizacional 
de executar projetos nesse momento/ano/período. E isso deve ser feito 
antes mesmo de entrarmos na priorização, para que os envolvidos tenham 
bem claros os critérios de renúncia de projetos — porque alguns vão ser 
cortados da execução imediata. 
O critério principal é sempre a capacidade orçamentária — quanto a 
organização está disposta ou liberada para investir nos projetos, seja 
diretamente em termos financeiros, seja em termos de liberação de 
recursos humanos para trabalhar em projetos. Complementarmente 
pode-se estabelecer também um limite máximo de projetos em paralelo 
para mitigar o risco de drenar energia demais da operação. 
Outros critérios interessantes a considerar são: grau de risco; se o projeto é 
mandatório ou opcional; carga de envolvimento de profissionais importantes 
para a operação da empresa; necessidades de contratação de produtos/
serviços dos quais a organização não dispõe; impacto do projeto na estratégia; 
e retorno esperado (financeiro, qualidade, aumento de clientes, visibilidade). 
2.2 Etapa de Desenvolvimento do Portfólio 
A etapa de desenvolvimento do portfólio é a definição dos projetos que serão 
executados no próximo ciclo. 
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Priorização 
Como você pode ver pela sequência de passos, a priorização técnica é 
praticamente um resultado natural das etapas anteriores. Se as métricas 
foram estabelecidas, as pontuações foram definidas e aplicadas, falta agora 
ordenar a lista e identificar quais projetos estão com a pontuação mais alta, 
ou seja, são mais interessantes para a organização. 
No entanto, essa etapa é fundamental, porque ela entrega o resultado da 
seleção de projetos utilizando os critérios definidos. Uma das formas de 
apresentar esse resultado é utilizando o mesmo gráfico de bolhas já usado 
em etapas anteriores, mas com a indicação da linha de corte que define quais 
projetos entram no portfólio e quais ficam aguardando na fila: 
Balanceamento
Embora muitas discussões certamente tenham ocorrido ao longo das 
etapas anteriores, é somente com o resultado da priorização que os 
envolvidos conseguem ter uma visão do cenário real futuro, considerando 
principalmente as renúncias que terão que fazer em função de projetos 
que não foram priorizados para o próximo ciclo de execução. Na etapa 
de balanceamento as discussões se tornam mais focadas em garantir 
coerência ao conjunto de projetos selecionados visando um cronograma 
de execução que faça sentido para entregas de valor contínuas e rápidas. 
Algumas das análises realizadas nessa fase são:
Exemplo de um gráfico de bolhas indicando a priorizaçãoe a seleção dos projetos de um portfólio.
Fonte: Axelos (2011, p. 59). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Comunicação de ajustes 
Ao longo de todos esses passos muita gente deve ter se envolvido com o 
processo, seja para participar ou somente fornecer informações. É fundamental 
que a comunicação dos projetos selecionados seja feita para todos, inclusive 
como parte da divulgação da própria estratégia organizacional.
• Conferir se os projetos selecionados não têm dependência de entre-
gas de projetos não priorizados. 
• Conferir se não haverá restrição ou superalocação de recursos huma-
nos. Uma superalocação poderá exigir troca de projetos. 
• Garantir que diferentes áreas ou objetivos estão contemplados no 
conjunto de projetos priorizado. O equilíbrio das entregas para dife-
rentes áreas da organização é importante para que objetivamente a or-
ganização vá evoluindo uniformemente, mas também subjetivamente 
para que todos se sintam contemplados na execução estratégica. 
• Há casos em que os projetos são de interesse político ou financeiro 
de alguma área, e nesse caso acontecem negociações para troca de 
projetos considerando valores não mapeados nos critérios tabulados. 
• É preciso também olhar para os projetos não priorizados e avaliar 
se eles não precisam de execuções prévias (dependência de entregas 
anteriores). Assim, mesmo que um projeto não seja tão importante no 
1º ciclo, talvez ele precise ser priorizado para garantir as entregas que 
os outros projetos precisam. Por exemplo, um projeto de capacitação 
pode ser pré-requisito para o desenvolvimento de um novo serviço. 
Os movimentos que o grupo de trabalho faz para mover os projetos entre 
os conjuntos priorizados e não priorizados são chamados de forcing (forçar). 
Se os projetos estão em uma lista, é utilizado force up / force down (forçar 
para cima / forçar para baixo), e se estão em um gráfico chama-se force in 
/ force out (forçar para dentro / forçar para fora). 
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.3 Etapa de Execução do Portfólio 
Já dentro do ciclo de execução dos projetos o portfólio tem duas grandes 
responsabilidades que são:
• Autorização: assim que os projetos são selecionados e aprovados 
eles “entram” no processo de gestão de projetos, ou seja, precisam ser 
formalmente entregues ao responsável por sua execução (gerente de 
projeto) e passar por um procedimento de abertura. Nessa etapa acontece 
também a orientação para execução dos projetos (governança do portfólio). 
• Revisão e reporte: é o acompanhamento da execução dos projetos, 
com reporte periódico de saúde e tomada de decisão. Ao longo do ciclo 
de execução devem acontecer as revisões estratégicas periódicas, com 
eventuais mudanças de prioridade, inclusão de novos projetos e outras 
movimentações, o que leva a gestão de portfólio a retomar o processo e 
rodar novamente os passos de desenvolvimento que vimos anteriormente. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
ABGI BRASIL. Apoiamos empresas a otimizarem seus investimentos em PD&I e 
reduzirem os riscos de inovar. S.d. Disponível em: https://brasil.abgi-group.com/
radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-
projetos-pdi. Acesso em: 9 mar. 2023. 
AXELOS. Management of Portfolios (MoP). Londres: TSO, 2011. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos – PMBOK, 7ª Edição. [S. l.]: PMI, 2021. 
Referências 
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3: Os Domínios do Gerenciamento dos Portfólios 
segundo o PMBOK 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça os domínios da gestão de 
portfólio segundo o PMBOK. 
Para garantir que os projetos estratégicos atinjam seu objetivo não é suficiente fazer 
uma boa etapa de seleção e depois acompanhar a execução dos programas e projetos. 
Ao longo da execução a gestão de portfólio precisa ter olhar estruturado para algumas 
perspectivas de forma a garantir que os projetos tenham a estrutura necessária para 
sua execução e o caminho livre para fazerem suas entregas. Em outras palavras, o 
olhar do portfólio não é exclusivo para os projetos, mas muito da energia precisa ser 
dedicada para o ambiente onde os projetos estão sendo executados. 
O PMI apresenta essas perspectivas como os domínios da gestão de portfólio, ou 
Portfolio Management Domains. Eles trazem boas práticas para garantir alinhamento 
do plano de execução do portfólio com o plano estratégico.
Domínios da Gestão de Portfólio, segundo o PMI. 
Fonte: PMI (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
A seguir, acompanhe os detalhes de cada um desses domínios. 
Muito mais do que garantir que os projetos definidos sejam executados, o alinhamento 
estratégico consiste em garantir que o portfólio em execução esteja alinhado com as 
necessidades da organização, ou seja, garantir que o portfólio esteja com os projetos 
certos para o momento atual da organização. 
Na prática e de forma simplificada, temos essas duas situações que podem acontecer 
e que exigem ações de realinhamento disparadas pela gestão do portfólio: 
A Estratégia Pode Estar Mudando 
Muito tem se discutido sobre a dificuldade dos seres humanos em enxergar 
um futuro próximo, em função dos avanços tecnológicos, das inovações e 
da velocidade com que os negócios se transformam. Se você não conhece, é 
aconselhável ler um pouco sobre os termos que definem essa nova dinâmica 
de mundo, como VUCA (Volatile = Volátil, Uncertain = Incerto, Complex = 
Complexo e Ambiguous = Ambíguo) e BANI (Brittle = Frágil, Anxious = Ansioso, 
Nonlinear = Não Linear e Incomprehensible = Incompreensível). Há algumas 
referências ao final da unidade! 
3.1 Alinhamento Estratégico 
“O alinhamento da gestão estratégica e da gestão 
de portfólio possibilita que as ações da organização 
permaneçam consistentes com as expectativas da 
gerência sênior e dos stakeholders. Sem isso, há um sério 
risco de que o portfólio não consiga executar a estratégia 
traçada e que os programas e projetos em execução 
adicionarão pouco ou nenhum valor – certamente menos 
valor do que é esperado. O alinhamento estratégico do 
portfólio deve ser considerado um processo de mão 
dupla. Além do monitoramento contínuo da estratégia 
e decisões do nível executivo, as práticas devem prover 
feedback do portfólio sobre o impacto e viabilidade 
dessas decisões estratégicas.” 
- Standard Portfólio Management 4ª Edição, 2017, p.29. 
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Essa dificuldade se reflete no plano estratégico das empresas. Há alguns 
anos era comum o mercado traçar metas estratégicas de 5 anos, hoje o 
horizonte de longo prazo diminuiu para 3 anos, e em alguns setores é 
inferior a 1 ano. E a lógica disso é que não vale a pena investir tempo em 
grandes planos estratégicos se é certo que o cenário de negócio vai mudar. 
Sem entrar em detalhes sobre como fazer gestão estratégica em um mundo 
VUCA (pois esse não é o tópico aqui), a gestão de portfólio precisa garantir 
que o monitoramento da estratégia de negócios seja feito com espaço para 
identificação e revisões de metas, e existem muitas técnicas para isso, como 
o uso de OKRs trimestrais. Ao identificar incompatibilidade entre as metas 
estratégicas e o valor dos projetos, a gestão de portfólioprecisa entrar em 
ação, revisando os direcionamentos aos seus programas e projetos. 
Os Projetos Podem não Estar Levando ao Resultado que a Estratégia Precisa 
Dificuldades operacionais ao longo da execução podem levar os projetos a 
caminhos alternativos ou até a ficarem impossibilitados de atingir os objetivos 
propostos, dentro do prazo e do custo previstos. A solução para esse risco 
é manter o foco no objetivo estratégico que o criou. O uso de dinâmicas 
ágeis para execução dos projetos atende perfeitamente essa premissa, 
autorizando a equipe a customizar a execução do projeto desde que não 
perca de vista as premissas iniciais. O uso de dinâmicas mais tradicionais de 
execução de projetos exige um monitoramento mais presente da gestão de 
portfólio, principalmente sobre os riscos identificados. 
 
No fim das contas, o que garante um alinhamento estratégico constante é estabelecer 
rituais periódicos de acompanhamento com projetos e programas e também com 
o nível executivo, preferencialmente com todos juntos em alguns momentos. Nem 
sempre os desvios e riscos aparecem de forma tão explícita em documentos formais ou 
até relatórios de status, muito desse domínio precisa ser garantido com comunicação 
constante e sensibilidade para perceber os primeiros sinais de desalinhamento. 
3.2 Governança 
Governança é o conjunto de ações que devem ser tomadas para garantir 
confiabilidade a uma organização. Em governança corporativa defende-se os 
princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade, e 
esses mesmos princípios devem ser aplicados na gestão de portfólio. 
 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
A governança, portanto, é um conjunto de normas, regras, diretrizes, processos, 
e qualquer outro elemento que direcione a gestão de portfólio para funcionar de 
maneira correta e o mais fluída possível. 
Em alguns esportes se diz que o árbitro precisa ser invisível, e só aparecer quando 
houver alguma questão do jogo que precise de esclarecimento ou mediação. Essa 
figura facilitadora é bem diferente do que costumamos entender como um árbitro 
mais controlador, que interfere constantemente na atividade e é consultado pelos 
jogadores em busca de aprovação ou direcionamento. 
Pense que quanto mais claras as regras do jogo estiverem, quanto mais autônomas 
as equipes de projeto forem, menor o esforço e o desgaste de todos. Então, no que se 
refere à governança do portfólio, o melhor dos mundos é quando o portfólio consegue 
montar um framework de orientações acessível por todos, e ao longo desse tópico 
você verá algumas ideias práticas de como isso pode ser construído e disponibilizado. 
Mas antes, entenda o conteúdo que pode ser útil em um framework de governança 
de portfólio.
• Processos e responsabilidades da gestão de portfólio: tudo o que já vimos 
até esse ponto do curso, a maneira como os projetos são selecionados, os 
critérios de priorização e seleção, como funcionam os rituais da gestão de 
portfólio, os templates que são utilizados. 
• Processos e responsabilidades da gestão de projetos: o que é tratado 
como projeto, quando e como formalizar um projeto, metodologias para 
gestão de projetos, fluxos e artefatos que podem ser utilizados para gestão 
de projetos. 
• Diretrizes, orientações ou políticas para gestão orçamentária dos projetos, 
tratamento de crise, prestação de contas. 
• Papéis e responsabilidades. 
• Estrutura de comitês organizacionais envolvidos em gestão de portfólio. 
• Diretrizes gerais para comunicação, armazenamento de dados, 
treinamentos que serão oferecidos para entregas de projetos. 
• Ferramentas disponíveis para execução dos projetos, com treinamentos e 
exemplos que possam ser utilizados. 
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Apresentação do plano de portfólio para o ciclo atual: quais os objetivos 
estratégicos, as métricas, os projetos selecionados, e onde acompanhar a 
evolução desses projetos. 
• Templates e diretrizes para monitoramento do status dos projetos. 
Como cada ambiente organizacional é único, os níveis de exigência em termos de 
transparência e responsabilidade também variam e impactam muito no nível de controle 
que é necessário dar ao portfólio. Ao desenhar a governança de portfólio é preciso 
considerar os seguintes fatores para calibrar adequadamente a rigidez das práticas: 
• Quantidade de programas e projetos do portfólio que devem obedecer a 
recursos legais ou regulatórios. 
• Nível de exigência da organização para a gestão dos recursos do portfólio 
- documentação, comunicação, auditorias. 
• Quantidade de mudanças a que o portfólio está exposto. 
• Tipo de gestão da empresa - mais centralizada ou descentralizada. 
• Performance esperada dos projetos, expressa em suas métricas financeiras 
ou não financeiras. 
Para definir o formato em que a governança do portfólio será disponibilizada ao 
público envolvido com os projetos, é importante avaliar antes duas coisas:
1 Qual a estrutura da própria organização para disponibilizar suas políticas 
e processos, e qual a cultura das pessoas em termos de consulta a esses 
documentos. Os colaboradores estão acostumados a consultar ativamente e 
seguir políticas e processos? Ou as pessoas são mais passivas e acostumadas a 
receberem treinamentos e e-mails com diretrizes? 
2 Como é a dinâmica de execução dos projetos, e quais estruturas seriam mais 
acessíveis para esse público especificamente. As equipes trabalham fisicamente 
no mesmo local, são distribuídas, trabalham remotamente? Os projetos usam 
dinâmicas com contato permanente ou diário, conversam bastante entre si, ou 
as tarefas são distribuídas e as equipes interagem pouco, conversando o mínimo 
necessário? Essa avaliação serve para entender se a cultura de portfólio (diretrizes, 
processos) seria facilmente transmitida dentro da dinâmica das equipes, ou se é 
necessário reforço formal de distribuição de informação. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
Realizado o diagnóstico, seguem três ideias de práticas que as empresas têm 
utilizado para divulgar a governança de portfólio.
Portal de Projetos, ou Portal do Portfólio
Essa é a prática mais comum em empresas estruturadas. Um site 
com uma seção para os processos, outra seção para as políticas, uma 
seção para os indicadores, e outra seção para acompanhamento dos 
projetos. Eventualmente podem ser inseridos também um espaço para 
armazenamento de documentos importantes (repositório), apresentação 
das equipes, índice para documentos e informações legais, treinamentos, e 
outros assuntos de interesse das equipes.
Plano de Portfólio
Quando a estrutura do portfólio é mais inicial, talvez não seja tão vantajoso 
investir ainda em um site, mas pode ser montado um arquivo com o índice 
de todas as informações úteis, em algumas empresas chamado de Plano de 
Portfólio. Esse arquivo necessariamente faz menção às metas do portfólio 
para o período, tem a lista de projetos selecionados, e pode conter os links 
para informações úteis para a governança, como a lista dos responsáveis 
pelos projetos, matriz de decisão com responsáveis e critérios, link para 
informações de processos e políticas organizacionais, e um calendário de 
rituais de portfólio e atualizações.
Ferramenta de gestão de projetos
Outra alternativa é adotar direto uma ferramenta de gestão de projetos que 
possa concentrar todas as informações, além da própria rotina dos projetos e 
da gestão de portfólio. O mercado dispõe de ótimas e poderosas ferramentas 
pagas e gratuitas (com liberação limitada de recursos) como EPM (Microsoft), 
o Jira (Atlassian), Trello, Artia (EUAX), Monday, Asana, NetSuite (Oracle), e 
muitos outros. No entanto, é importante que a ferramenta seja vista como 
um meio de disponibilizar a informação, e não subestimar o esforço de definir 
a governança, o que deve ser feito independente da ferramenta.
Embora todos os domínios da gestão de portfólio sejam importantes, doisdeles 
são os pilares: o alinhamento estratégico garante que a gestão de portfólio esteja 
executando os projetos certos para os resultados esperados, e a governança de 
portfólio define a forma mais adequada e eficaz de executar os projetos. 
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A gestão de capacidade do portfólio objetiva regular, otimizar e balancear a 
necessidade de recursos dos projetos com sua disponibilidade e custo. Tiago Oliveira, 
em seu Guia Referencial (2021), inclusive intitula essa seção de “gestão de oferta e 
demanda por recursos”, deixando bem explícita a função de entender os recursos 
necessários e equilibrar essa demanda com a capacidade que a organização tem de 
disponibilizar esses recursos. 
Embora boa parte dessa disciplina seja dedicada a alocação de recursos humanos, 
refere-se a todos os recursos necessários aos projetos, o que inclui também os 
recursos financeiros, os intelectuais — como patentes e registros regulatórios 
— e também os ativos organizacionais — como estrutura física, equipamentos e 
conhecimentos imprescindíveis para que o trabalho seja feito de forma correta.
 
A gestão de capacidade não é simples de ser executada, porque envolve capturar 
as necessidades de recursos de todos os projetos e buscar oportunidades de 
compartilhamento, riscos de escassez, eventualmente intermediação de contratações 
que possam trazer benefícios aos projetos em conjunto. A gestão de portfólio 
também pode ajudar criando estruturas que facilitem esse compartilhamento 
diretamente pelos projetos, como nos seguintes exemplos: 
• Adoção de um sistema de alocação de salas e outros recursos físicos; 
• Definição de políticas relacionadas à contratação de terceiros visando 
limitar as contratações a um conjunto restrito de fornecedores previamente 
qualificados para os produtos/serviços; 
• Adoção de ferramentas de gestão de alocação (mapas de alocação) onde 
os projetos podem consultar a disponibilidade de recursos que atendam às 
características técnicas que precisam, e reservá-los. 
Seja através de ferramenta, seja através de uma planilha, o gestor de portfólio 
precisará trabalhar a otimização de recursos em algum instrumento em que ele 
consiga visualizar os recursos e a necessidade que os projetos têm de cada um. 
Seguem algumas imagens de mapas de alocação simples: 
3.3 Gestão de Capacidade 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Mapa de Alocação e Capacidade de Equipe da Hub Planner. 
Fonte: Hub Planner (2020).
Exemplo 1 de Mapa de Alocação Simples.
 Fonte: Moreira (2017).
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Ao identificar restrições de alocação as ações podem ser de negociação de prazos 
de alocação dos recursos, de alteração de perfil dos recursos que os projetos vão 
alocar, e de busca de alternativas para otimização entre os próprios projetos. 
Também devem ser avaliadas as possibilidades para aumentar a disponibilidade 
de recursos pela organização, o que pode envolver decisão de aquisição de 
recursos que a organização possa fornecer (ao invés de contratar de terceiros), 
ou a de aumentar a terceirização de recursos para não comprometer o custo fixo 
da organização. Além disso, capacitar os colaboradores internos nas demandas 
técnicas mais requisitadas é sempre uma ótima opção porque desenvolve o 
público interno e contribui para engajamento e produtividade. 
Pode também haver necessidade de direcionar as alocações conflitantes com base 
nas prioridades dos projetos dentro do portfólio, ou seja, realmente decidir qual 
projeto irá alocar um recurso primeiro. Nesse caso, é importante que haja uma 
política de governança estabelecendo a ordem, e que isso seja de conhecimento de 
todos os projetos.
Exemplo de visão de super alocação de recursos. 
 Fonte: Ten Six (2017).
Por fim, como essa disciplina envolve as pessoas que vão trabalhar nos projetos 
(gente), é fundamental uma parceria entre a gestão de portfólio e a área responsável 
por talentos e desenvolvimento humano dentro da organização. A gestão integrada 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
A lógica da gestão de stakeholders para portfólio é a mesma que é usada para projetos. 
Então deixando momentaneamente de lado a parte em que é definida a importância 
da gestão de stakeholders para o portfólio, você vai direto para um passo a passo de 
como fazer essa gestão sem complicar ou burocratizar o dia a dia do portfólio. 
O processo para gestão de stakeholders pode ser resumido nos seguintes passos: 
3.4 Gestão de Stakeholders 
das necessidades de recursos humanos entre o RH e a gestão de portfólio melhora 
a performance e dá mais segurança para os executivos na medida em que métricas 
específicas podem ser monitoradas e controladas pela gestão organizacional.
Ciclo da gestão de stakeholders na gestão de portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Identificar e Entender as Expectativas dos Stakeholders 
Convidamos você a refletir por alguns momentos, analisando as perguntas a seguir. 
• Quem, dentro e fora da organização, tem interesse direto nos objetivos 
que o portfólio precisa atingir? 
• Há alguém com interesse de que os projetos não logrem sucesso? Por quê? 
• Quem são os beneficiados pelas entregas dos projetos? 
• Quem precisará ceder recursos e tempo para que os projetos sejam executados? 
• As entregas dos projetos vão substituir processos, produtos ou serviços 
já existentes? Quem são as pessoas responsáveis por esses processos, 
produtos ou serviços que serão substituídos? 
• Há fornecedores envolvidos? 
• Será necessário ou interessante firmar parcerias de outras unidades/
departamentos/secretarias? 
• Quem são os executivos que terão poder de autorizar os projetos? 
• Quem são os executivos que irão reportar as evoluções dos projetos? 
Provavelmente a lista resultante de pessoas interessadas e envolvidas com o portfólio 
é enorme. É preciso então adotar um método para identificar o poder de influência 
que cada uma delas tem em advogar a favor ou contra os projetos, de definir o 
sucesso ou fracasso de um ou mais projetos. Nem sempre essa é uma tarefa fácil, 
mas compartilhar essa lista com algumas pessoas dos projetos, e também com o 
sponsor do portfólio, pode ajudar a olhar as influências por diferentes perspectivas: 
influência técnica, influência política, influência de opinião/relacionamento, e outras. 
Utilizando a mesma mecânica, a outra variável importante é o interesse que a 
pessoa tem no sucesso dos projetos, ou nos resultados estratégicos que o portfólio 
vai gerar. Mais uma vez não é uma tarefa fácil, até porque a visão de portfólio e 
resultado estratégico nem sempre é tão clara para que defina o comportamento 
das pessoas no dia a dia. O conhecimento de alguém sobre os resultados 
estratégicos pode ser altíssimo e ela estar engajada com o plano estratégico, mas 
individualmente estar insegura sobre sua condição, sentindo que perderá poder 
ou mesmo precisará se capacitar ou mudar de área. Mudanças geram insegurança 
e desconforto, mesmo que inconscientemente. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
A lista resultante, quando colocada em um gráfico, dá a indicação da melhor forma 
de planejar o envolvimento e a comunicação com cada um dos grupos, como mostra 
a figura a seguir: 
Visão de Poder x Interesse na gestão de stakeholders. 
 Fonte: Kretan et al. (2009). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Planejar o Engajamento dos Stakeholders no Ciclo de Gestão de Portfólio 
Dificilmente se consegue dar atenção a todos os grupos de stakeholders de 
forma personalizada. Mas é possível, com certeza, estabelecer alguma forma de 
comunicação com todos os grupos. A comunicação constante, mesmo que seja 
apenas para informar do andamento dos projetos, garante o cumprimento da 
diretriz de transparência e abre espaço para eventuais contatos dos interessados.O plano de comunicação deve endereçar as ações possíveis e necessárias para todos 
os grupos. Independente da lista de pessoas, o Framework de Governança já pode 
ter definidas as estratégias de engajamento e comunicação com os stakeholders, o 
que pode ficar customizado, por exemplo, da seguinte forma:
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Plano de comunicação do portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Para os grupos 1 e 2 sugere-se a abertura de forma personalizada, pessoa a pessoa, 
e avaliação de táticas específicas, quando for o caso.
Manter comunicação efetiva, direcionada e constante 
Além do envio de status periódico, e avaliação de questões críticas do portfólio 
chamando o envolvimento dos interessados, uma forma de monitorar a efetividade 
das ações de engajamento é criar canais onde as partes interessadas possam 
manifestar desconfortos, sejam os delas próprias ou do público que as cerca. 
Algumas empresas utilizam pesquisas de satisfação diretas, mas quando se trata 
do portfólio as práticas mais comuns são o monitoramento interpessoal (conversas 
com colegas, participação em reuniões executivas) e a inclusão de questões em 
pesquisas de satisfação do ambiente interno, também chamadas pesquisas de clima. 
De forma indireta, essas pesquisas conseguem capturar ilhas de desconhecimento 
(isolamento) e de descontentamento com o andamento dos projetos ou com a 
execução da estratégia, o que permite ações mais setorizadas. 
É importante destacar que o foco aqui é o envolvimento de partes interessadas na 
perspectiva de portfólio, ou seja, do conjunto de projetos que atendem aos objetivos 
estratégicos da organização. Cada projeto do portfólio terá sua própria avaliação de 
partes interessadas e sua dinâmica específica de envolvimento e engajamento, com 
foco em requisitos e nas suas entregas de negócio. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
3.5 Gestão de Riscos 
Tecnicamente a gestão de riscos no portfólio é bastante parecida com a gestão de 
riscos dos projetos. Utilizam-se os mesmos instrumentos, matriz de risco, métricas, 
e ações de resposta. 
No entanto, a gestão de portfólio tem responsabilidades adicionais, mais amplas, 
pois parte do seu olhar está no suporte à gestão de riscos dos projetos, e parte está 
nas análises de risco relacionadas ao negócio. 
Veja a seguir um resumo dessas duas grandes atuações da gestão de portfólio na 
gestão de riscos:
Prover estrutura: processos e ferramentas para gestão dos riscos nos projetos
• Categorizar os riscos
• Implantar processo similar ao de lições aprendidas – coleta de dados nos 
projetos para alimentar as análises do portfólio.
• Identificar o apetite de risco da instituição.
• Avaliar continuamente os riscos dos projetos e tomar ações no sentido de prevenir 
os demais – transformar em processos, políticas, construir relacionamentos.
• Ajudar os projetos a quantificar os riscos - mentoria e acompanhamento.
• Identificar os riscos de um projeto que afetam outros projetos.
• Atuar proativamente na mitigação ou eliminação dos principais riscos 
institucionais.
Alimentar os executivos com informações de negócios contendo análises de risco
• Transparência.
• Monitorar o mercado e o negócio, e criar cenários onde as métricas de risco 
tenham valor para as decisões.
• Avaliar proativamente quanto de risco a estratégia comporta, e prover 
reserva de contingência no nível der portfólio para suportar os projetos em 
perdas relacionadas a riscos ocorridos.
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Quanto maior o nível de autonomia dos projetos, e maior o nível de maturidade 
da instituição nas práticas de gestão, mais próxima do negócio a gestão de 
portfólio estará. Principalmente se a organização estiver atuando de forma 
instrumentalizada, com uma plataforma de gestão de portfólio completa, elimina-
se a necessidade de atuação dos gestores no registro e grandes avaliações de 
dados em planilhas, e a própria plataforma provê suporte à tomada de decisão 
desde que corretamente calibrada com os parâmetros.
Grandes decisões implicam invariavelmente em mais risco, 
incerteza., comprometimento do investimento e, por consequência, 
em capacidade de mudança da organização. Assim, decisões 
estratégicas exigem escolhas forçadas de priorização em relação a 
opções concorrentes. A decisão que não seja a melhor compromete 
e atrasa o futuro da organização, e o tempo não volta. 
3.6 Gestão de Valor 
A gestão de valor ou dos benefícios é provavelmente a principal responsabilidade 
do portfólio, pois é o que lhe dá sentido. De nada adiantaria organizar os projetos, 
fornecer estrutura para que os projetos sejam executados, acompanhar os 
resultados, para chegar ao final e não conseguir demonstrar a entrega de valor. O 
modelo MoP, da Axelos (vinculado ao PRINCE2) indica as seguintes macrotarefas 
ou key success factors para a gestão de valor: 
Key Explicação
Criação de um framework para gestão 
de benefícios 
Os projetos e todos os envolvidos precisam 
estar seguros quanto à estrutura disponível 
para gestão dos benefícios, que deve incluir a 
categorização, quantificação, coleta e validação 
de valores e evidências. 
Fazer a projeção de benefícios 
Informar e validar com todos os envolvidos 
a projeção de quando os benefícios serão 
disponibilizados. Essa projeção ajuda a dar 
cadência à execução dos projetos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
O maior desafio desse processo, pelo menos em fase inicial, diz respeito ao 
estabelecimento de uma estrutura para gestão de benefícios. O Standard for 
Portfolio Management do PMI (2017) diz que as métricas relacionadas a valor 
podem ser tangíveis ou intangíveis.
Criar plano com projeções de realização de 
benefício e investimentos 
Planificar a gestão de investimentos com a 
gestão de benefícios, e confirmar a capacidade 
de execução do portfólio. 
Gerir os benefícios ao longo da execução 
dos projetos 
A gestão de benefícios precisa ser revista 
sempre que há algum tipo de revisão do 
portfólio, além dos momentos formais de 
revisão estratégica. 
Garantir report dos benefícios desde o início 
O dashboard de acompanhamento do 
portfólio precisa considerar em suas visões os 
benefícios gerados. 
Implementar revisões de benefícios após 
fechamento dos projetos 
As revisões de benefícios incluem não 
somente o acompanhamento de benefícios 
até o encerramento de todos os projetos 
do portfólio, como também as revisões no 
processo de gestão de benefícios com lições 
aprendidas ao longo do ciclo. 
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Patricia Magnano (2012) sugere uma categorização um pouco diferente: 
Sem dúvida nenhuma, os critérios financeiros são os mais utilizados porque não 
dependem da natureza do projeto, mas estão intimamente relacionados com a 
capacidade de investimento da organização. Eles sempre estarão combinados 
com outras métricas, mas é fundamental saber traduzir o valor em termos 
financeiros por 2 motivos.
1 Métricas financeiras são uma linguagem universal, e refletem de forma 
incontestável o valor obtido como resultado de um projeto/portfólio. 
2 Nem sempre o projeto gera lucro (ou se paga) em um espaço curto de tempo, 
tornando algumas vezes o investimento muito difícil de ser justificado. Uma 
análise financeira detalhada vai conseguir mostrar quando será o ponto em que 
o investimento dará retorno, e de quais outras variáveis ele depende. 
Gráfico demonstrativo do Payback. 
Fonte: Pimentel (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Por causa dessa importância, segue um resumo das principais métricas financeiras 
utilizadas para justificativa e acompanhamento de valor no portfólio: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Gráfico demonstrativo do VPL. 
Fonte: Priority Partners Strategic Consulting (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Gráfico exemplo da TIR. 
 Fonte: Pereira (s.d.).Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de como o ROI pode ser demonstrado graficamente. 
 Fonte: Cabarroz (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Cabe ao gestor do portfólio identificar quais métricas fazem sentido para justificar 
ganhos ou benefícios, em cada situação. 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus 
conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no 
ambiente virtual. Bons estudos! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
AXELOS. Management of Portfolios (MoP). Londres: TSO, 2011. 
BASTOS, Rodrigo. Estratégia em um Mundo VUCA – O Fim de Uma Era. [Target 
Teal]. 2017. Disponível em: https://targetteal.com/pt/blog/estrategia-em-um-
mundo-vuca-o-fim-de-uma-era. Acesso em: 17 fev. 2023. 
CABARROZ, Caique. O que é ROI e como usá-lo para obter mais controle dos 
seus investimentos?. [IDEAL]. 2018. Disponível em: https://www.idealmarketing.
com.br/blog/o-que-e-roi/. https://targetteal.com/pt/blog/estrategia-em-um-mundo-
vuca-o-fim-de-uma-era. Acesso em: 17 fev. 2023. 
HUB PLANNER. Improve Resource Teams Capacity Planning with Heat Map 
Reports. 2020. Disponível em: https://hubplanner.com/improve-resource-teams-
capacity-planning-with-heat-map-reports/. Acesso em: 28 fev. 2023. 
KRETAN, Agostinho et al. Gerenciamento de stakeholders: um fator critico para o 
sucesso em projetos. In: Revista Mundo Project Management. São paulo, n. 24, v. 
4, p. 62, dez. 2009. 
MAGNAGO, Patricia. Gestão de Portfólio de Produtos (Carteira de Produtos). 
[Slides da disciplina Metodologia de DP]. [S. l.]: PPGEP/UFRGS, 2012. Disponível em: 
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/187_aula.gestao.de.portfolio.
pdf. Acesso em: 17 fev. 2023. 
MOREIRA, Gustavo. Obtenha o controle da disponibilidade e alocação de seus 
recursos de forma simples com o SE Suite. [Excellence Blog]. 2017. Disponível 
em: https://blog.softexpert.com/disponibilidade-alocacao-recursos-forma-simples/. 
Acesso em: 17 fev. 2023. 
OLIVEIRA, Tiago Chaves. Guia Referencial para Gerenciamento de Projetos e 
Portfólios de Projetos. Brasília, DF: ENAP, 2021. 
PEREIRA, Leonardo. O que é a TIR e como calcular. [Dicionário Financeiro]. S.d. 
Disponível em: https://www.dicionariofinanceiro.com/tir-taxa-interna-retorno/. 
Acesso em: 17 fev. 2023. 
PIMENTEL, Rodrigo. Entenda as vantagens da Energia Solar. [Blog EletroJr]. 2020. 
Disponível em: https://eletrojr.com.br/2020/05/12/energia-solar-vantagens/. Acesso 
em: 17 fev. 2023. 
Referências 
https://www.idealmarketing.com.br/blog/o-que-e-roi/. https://targetteal.com/pt/blog/estrategia-em-um-mundo-vuca-o-fim-de-uma-era
https://www.idealmarketing.com.br/blog/o-que-e-roi/. https://targetteal.com/pt/blog/estrategia-em-um-mundo-vuca-o-fim-de-uma-era
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http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/187_aula.gestao.de.portfolio.pdf
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https://www.dicionariofinanceiro.com/tir-taxa-interna-retorno/
https://eletrojr.com.br/2020/05/12/energia-solar-vantagens/
50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
PRIORITY PARTNERS STRATEGIC CONSULTING. Valor Presente Liquido (VPL). S.d. 
Disponível em: https://p1p.com.br/valor-presente-liquido-vpl/. Acesso em: 17 fev. 2023. 
ROITMAN, Alberto. Acabou o mundo VUCA. Conheça o mundo BANI. [LinkedIn]. 
2020. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/acabou-o-mundo-vuca-
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SMARTSHEET. Legacy Resource Management and allocation. S.d. Disponível em: 
https://help.smartsheet.com/pt/articles/1346969-legacy-resource-management-
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TEN SIX. Investigating and addressing resource over-allocation in microsoft 
project. 2017. Disponível em: https://tensix.com/investigating-and-addressing-
resource-over-allocation-in-microsoft-project/. Acesso em: 17 fev. 2023. 
https://p1p.com.br/valor-presente-liquido-vpl/
https://www.linkedin.com/pulse/acabou-o-mundo-vuca-conhe%C3%A7a-bani-alberto-roitman/?originalSubdomain=pt
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https://help.smartsheet.com/pt/articles/1346969-legacy-resource-management-allocation
https://help.smartsheet.com/pt/articles/1346969-legacy-resource-management-allocation
https://tensix.com/investigating-and-addressing-resource-over-allocation-in-microsoft-project/
https://tensix.com/investigating-and-addressing-resource-over-allocation-in-microsoft-project/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 51
 Módulo
Aplicando a Gestão de Portfólio nos 
Contextos de Transformação Digital2
Neste módulo serão apresentados uma série de aspectos normalmente característicos 
da gestão de portfólios de transformação digital, que estão relacionados com 
práticas de inovação, agilidade e resultado. 
O governo brasileiro instituiu, através do Decreto nº 9.319 de 21 de março de 2018, 
o Sistema Nacional para Transformação Digital (SinDigital). O SinDigital é composto 
pela Estratégia Brasileira para Transformação Digital (E-Digital), seus eixos temáticos 
e uma estrutura de governança. 
Projetos e portfólios trabalham basicamente com desenvolvimento e 
implantação de produtos e serviços, afetando diretamente o dia a dia das 
pessoas. Comumente as equipes dos projetos se deparam com ambientes onde 
a mudança comportamental efetivamente precisa ficar no centro da atenção, 
trazendo a necessidade de entendimentos dos conceitos a seguir, e escolha por 
abordagens mais humanizadas de execução. 
Unidade 1: O que o Mundo e as Empresas Querem com a 
“Transformação Digital”?
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça as variáveis que compõem um 
ambiente e projetos de transformação digital, além do conceito de mindset digital. Para isso, 
será apresentada uma introdução ao aspecto humano nas iniciativas de transformação 
digital, através de conceitos relacionados a cultura organizacional e mindset digital. 
1.1 Transformação Digital não é só sobre Tecnologia! 
52Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Representação gráfica da E-Digital. 
Fonte: Brasil (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
O objetivo principal de um investimento tão alto na transformação digital de 
um país é garantir que os serviços públicos evoluam no sentido de agregar os 
componentes tecnológicos necessários e adequados para que estejam integrados 
às práticas digitais da sociedade e que consigam responder ou até extrapolar às 
expectativas de qualidade, agilidade e produtividade do público usuário. Ou seja, é 
um movimento de adaptação aos 2 principais componentes da evolução humana: 
tecnologia e pessoas. Mas qual dos dois determina a velocidade e a direção 
da transformação digital? Vamos tentar pegar o fio da meada do pensamento 
revisando a história da evolução tecnológica no mundo.
Em algum momento da pré-história o homem começou 
a criar utensílios. É difícil dizer se as primeiras criações 
foram acidentais ou intencionais, mas essas primeiras 
criações com certeza despertaram no ser humano a 
consciência de que ele era capaz de criar artefatos que 
lhe facilitavam a vida. Resquícios de povos antigos 
mostram imagens de homens caçando com lanças e 
pedras talhadas, o que lhes deu uma alimentação de 
melhor qualidade. Os mesmos artefatos serviam para 
defesa, o que lhes deu a capacidade de permanecer 
por mais tempo no mesmo lugar.
Homem pré-histórico. 
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 53
Bem mais tarde e mais adiantado nas técnicas 
de controle do fogo, este foi usado para produzir 
artefatos de metal. Isso combinado à evoluçãodos 
grupos sociais em torno do globo, foi decisivo para o 
desenvolvimento da indústria bélica. 
Com mais tempo de convivência, os grupos foram 
capazes de desenvolver a comunicação. Ao invés 
de viver em cavernas começaram a construir 
espaços, constituir família, evoluir as roupas e usar 
suas produções para trocar produtos com outros 
grupos. Alguém um dia descobriu como fazer fogo, 
o que foi um salto na evolução de tudo também. 
Inicialmente utilizadas para disputa de espaços 
protegidos e produtivos, as disputas existiram em 
todos os períodos da História e deixaram marcas no 
desenho geopolítico mundial que ainda temos até 
hoje. Tecnologias que nasceram na “indústria da 
guerra” são as grandes responsáveis pelos maiores 
saltos tecnológicos da História. 
Produção de artefatos. 
Fonte: Freepik (2023).
Comunicação pré- histórica. 
Fonte: Freepik (2023).
Tecnologias pré-históricas.
Fonte: Freepik (2023).
54Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Seguindo essa linha do tempo chegamos à primeira lâmpada elétrica sendo acesa em 1879, o primeiro carro 
criado em 1885, o rádio em 1896, e o ENIAC, primeiro computador, em 1946, para atender a necessidades do 
governo estadunidense durante a 2ª Guerra Mundial. 
Linha do tempo da evolução tecnológica. 
Fonte: Hayne e Wyse (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
É inegável que na medida em que dominamos o conhecimento aumentamos a 
capacidade de usá-lo para evoluir cada vez mais rápido, o que é notório quando 
olhamos a evolução em uma linha do tempo como a descrita acima. Cada 
evolução nos coloca em um patamar mais alto de conhecimento, com o qual nos 
habituamos, e depois de um tempo ela se transforma no “novo normal”, com 
algo nos movendo para outra evolução. 
Mas nem toda transformação tecnológica é fácil como uma leitura rápida da linha 
do tempo parece sugerir. Em muitos casos a mudança é disparada porque um ser 
é inconformado ou visionário e busca solução para algum problema, acreditando 
em um mundo melhor. Nem sempre as pessoas aceitam as novidades (quantos 
inventores ou gênios foram rejeitados e morreram pobres ao longo da nossa 
história?), mostrando que o processo de implantação de mudanças precisa ser 
cuidadoso e adaptado ao público. 
E esse é o ponto principal da transformação digital, que é o nosso momento 
presente: o desafio não são as tecnologias disponíveis, mas como garantir que 
a máquina pública consiga implantar serviços digitais em todos os seus setores 
e níveis, e que essa transformação aconteça de forma que a sociedade também 
consiga absorver e se adaptar. Estamos falando aqui de uma mudança maior do 
que simplesmente adotar uma tecnologia: é a sociedade mudando a sua dinâmica 
e se transformando em uma sociedade digital.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 55
A pandemia de COVID-19 trouxe muitas discussões e reflexões 
sobre isso, porque impôs mudanças sem perguntar se estávamos 
prontos. Quem tinha condições de se adaptar está em outro 
patamar de vida em 2022, mas há sequelas. Diversas pesquisas 
indicam, esta aqui por exemplo, que a “evasão escolar aumentou 
de 1,41% para 5,51% entre 2019 e 2020” tendo a falta de 
infraestrutura, falta de acesso à Internet e falta de familiaridade 
com a educação digital como as principais causas. 
Por esses motivos, especialistas em transformação digital definem 
o processo como não tendo a tecnologia no centro, mas sim a 
adaptabilidade e a cultura organizacional, que são definidas pelas 
pessoas. E os desafios da transformação digital do governo não estão 
na tecnologia, mas no tamanho do país e sua heterogeneidade. 
A Estratégia Digital precisa traçar um caminho que responda às 
porções da sociedade que estão com maior prontidão digital, e ao 
mesmo tempo buscar soluções para atender setores que ainda 
estão muito longe de uma cultura digital mínima. 
“Os chamados excluídos digitais, que mais precisam do auxílio 
emergencial, deixaram de receber parcelas de R$ 600 ou R$ 1200”. 
Exclusão digital prejudicou acesso de mais pobres ao auxílio 
emergencial. Disponível aqui. 
1.2 O que é o Mindset Digital? 
Você deve ter passado por alguma situação de choque cultural entre você e seus 
pais ou avós, ou quem sabe até entre você e a geração de seus filhos ou sobrinhos. 
Você queria ouvir som alto e seus pais não estavam habituados, seus filhos querem 
ficar bastante tempo no computador e você acha que não é saudável. Hoje há 
toda uma geração que nasce sabendo mexer em aparelhos celulares (os nativos 
digitais), e que aprendem as novidades tecnológicas com muito mais facilidade que 
as anteriores. Tudo isso porque o mindset de uma geração é diferente da outra. 
https://www.poder360.com.br/brasil/evasao-escolar-de-5-a-9-anos-aumenta-na-pandemia-diz-fgv/
https://www.brasildefato.com.br/2021/06/02/exclusao-digital-prejudicou-acesso-de-mais-pobres-ao-auxilio-emergencial
56Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Mindset digital. 
Fonte: Freepik (2023).
Mindset é forma de pensar, o que acaba definindo o comportamento de um grupo 
ou de gerações. Define cultura! 
Nas empresas também existem choques de gerações e choques culturais. Uma pessoa 
que trabalhou vários anos fazendo seu trabalho com sucesso pode ter dificuldade 
de aceitar que existem outras maneiras de prestar aquele serviço e, em casos mais 
drásticos, que o seu know-how está defasado e será substituído por um sistema ou um 
serviço redesenhado. Imagine como um servidor público que sempre fez atendimento 
ao público no balcão, e faz isso com maestria, aceita que os serviços que ele conhece 
tanto agora estão disponíveis por um aplicativo no celular, e que o trabalho que ele 
sempre executou não é mais necessário no mesmo formato de antes. 
Mas podemos (e precisamos) transformar nosso atendente de balcão em um vendedor 
dos novos tempos, um agente da transformação digital, trazendo profissionais como 
ele para dentro do processo de mudança para ajudar a moldar os novos serviços. 
Desenvolver nas pessoas uma visão do cenário que se quer criar, um mindset digital. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 57
Em uma pesquisa realizada recentemente, quase 70% dos executivos consultados 
apontam que sua principal preocupação com as iniciativas de transformação digital está 
no risco de fracasso em função da dificuldade de implantar o mindset necessário para 
que a tecnologia consiga mostrar o seu valor. Outro estudo apontou que 50% dessa 
preocupação é que a mentalidade da liderança seja um empecilho para a transformação. 
Pensando nessa dificuldade, os especialistas indicam um conjunto de ações 
necessárias para trabalhar esse tipo de mudança cultural:
1 Ter uma estratégia de transformação digital muito clara e com uma visão de 
futuro fácil de vender para as pessoas que serão impactadas. Deixar explícitos os 
ganhos, e as necessidades inegociáveis de mudança. Sensibilizar o público que 
será impactado, encantando seu olhar para o futuro. 
5 Reconhecer constantemente as fragilidades da mudança. Riscos, medos, 
críticas, ceticismos. É preciso dar espaço para que as pessoas se manifestem, e 
suas dúvidas sejam tratadas. 
2 Usar o público interno para trabalhar na mudança, ao invés de contratar 
soluções prontas de fora. Fazer uma construção que seja receptiva ao 
conhecimento que já existe na casa, dando às pessoas oportunidade de usarem 
sua experiência como contribuição direta à transformação. 
6 Não podemos esquecer a necessidade de criar uma nova dinâmica na 
organização, e isso pode ser conseguido com o aprendizado de técnicas 
modernas voltadas à agilidade, prototipação, colaboração, processos de decisão 
mais rápidos (que eventualmente podem envolver estruturas de trabalho menos 
burocráticas). Testar pequenas porções de mudança, em um processo gradativo e 
constante de transformação, ao invés de grandes viradas. Aprendizado contínuo. 
3 Colocar as lideranças como protagonistas da transformação. Dessa forma, 
novas práticase técnicas são incorporadas ao dia a dia sob orientação direta das 
lideranças, e as chances de sucesso aumentam. 
4 Ouvir o público externo, e direcionar a mudança de fora para dentro. O cliente 
ou usuário do serviço faz parte da mudança. 
https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology 
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/mindset-digital-dicas-para-lideranca/)
58Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
“Na criação de uma renovada abordagem do Mindset Digital, a 
tecnologia é só um meio para aplicar estratégias que conduzam 
as iniciativas empresariais em direção à sua transformação 
digital plena. 
Em uma relevante mudança para o Mindset Digital de ‘valor’, 
deve-se extrapolar o condizente à expertise tecnológica em prol 
das ‘pessoas’. 
Será a estratégia em relação ao seu componente humano o real 
catalisador e veículo que conduzirá as companhias ao seu futuro 
sucesso no ambiente digital. 
O futuro do trabalho passará, definitivamente, pela construção 
de um otimizado Mindset Digital.”
Mindset Digital e processos de mudança cultural corporativa. 
Fonte: Meta (2021). Disponível aqui. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
https://www.meta.com.br/mindset-digital/?gclid=CjwKCAjwi8iXBhBeEiwAKbUofRbUFIvnHShXjqO58WInCE7We3eGRgGL6rdFJufS4C6FTQsLwWvC9xoCJTsQAvD_BwE 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 59
ARINS, Bruno. Mindset digital: 5 dicas para transformar a mentalidade da liderança. 
[Blog GPTW]. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/mindset-digital-
dicas-para-lideranca/. Acesso em: 23 fev. 2023. 
AZEVEDO, Marcela. Transformação digital: Porque a cultura pode ser a 
chave do sucesso?. Disponível em: https://www.mf-consultoria.com/post/
transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-porque-a-cultura-pode-ser-a-chave-do-
sucesso. Acesso em: 23 fev. 2023. 
BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Estratégia Brasileira para 
a Transformação Digital. S.d. Disponível em: https://www.gov.br/mcti/pt-br/
acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/estrategia-digital. Acesso em: 23 fev. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
HAYNE, Luiz Augusto; WYSE, Angela Terezinha de Souza. Análise da evolução 
da tecnologia: uma contribuição para o ensino da ciência e tecnologia. Revista 
Brasileira de Ensino de Ciência e Tecnologia, [S.L.], v. 11, n. 3, p. 37-64, 18 dez. 2018. 
Universidade Tecnologica Federal do Parana (UTFPR). http://dx.doi.org/10.3895/
rbect.v11n3.5947. Disponível em: https://periodicos.utfpr.edu.br/rbect/article/
download/5947/pdf. Acesso em: 23 fev. 2023. 
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Disponível em: https://www.meta.com.br/mindset-digital/. Acesso em: 23 fev. 2023. 
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emergencial. Acesso em: 23 fev. 2023. 
TABRIZI, Behnam et al. Digital Transformation Is Not About Technology. 
[Harvard Business Review]. 2019. Disponível em: https://hbr.org/2019/03/digital-
transformation-is-not-about-technology. Acesso em: 23 fev. 2023. 
Referências 
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https://www.mf-consultoria.com/post/transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-porque-a-cultura-pode-ser-a-chave-do-sucesso
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https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/estrategia-digital
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https://www.storyset.com/
http://dx.doi.org/10.3895/rbect.v11n3.5947
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https://periodicos.utfpr.edu.br/rbect/article/download/5947/pdf
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https://blog.hsmuniversity.com.br/mindset-digital/
https://www.meta.com.br/mindset-digital/
https://www.poder360.com.br/brasil/evasao-escolar-de-5-a-9-anos-aumenta-na-pandemia-diz-fgv/
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https://www.brasildefato.com.br/2021/06/02/exclusao-digital-prejudicou-acesso-de-mais-pobres-ao-auxilio-emergencial
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https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology
https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology
60Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Inovação 
Objetivo de aprendizagem
Essa unidade tem o objetivo de determinar o contexto e uso de inovação em projetos a 
partir de técnicas do design thinking. 
Projetos que fazem parte de uma grande estratégia de transformação digital 
precisam usar processos e técnicas que lhes ajudem a destravar a capacidade criativa 
das pessoas não só para criar coisas novas mas, na maioria das vezes, para resolver 
problemas. Afinal, não estamos trabalhando com criação livre. Temos objetivos a 
alcançar, e tempo e recursos limitados. 
Duas técnicas muito interessantes e com abordagens altamente colaborativas são 
a possibilidade de adotar o processo de inovação direto nos projetos, e o uso do 
design thinking como ferramenta para entendimento de problemas e desenho de 
soluções. Esses são os dois tópicos apresentados a partir de agora.
Você sabe o que é um Hackaton? Já participou de algum evento desse tipo? 
2.1 O que é e quando aplicar um Processo de Inovação 
Hackatons são eventos normalmente imersivos (as 
pessoas ficam dedicadas ao evento durante um fim de 
semana, por exemplo) onde profissionais e pessoas 
interessadas no tema que será trabalhado executam 
dinâmicas para discutir possibilidades e desenvolver 
soluções para determinados temas. Ao longo do 
evento os organizadores trazem informações, são 
montados grupos multidisciplinares que discutem o 
tema sob diversas perspectivas, são construídos mind 
maps e documentos descritivos, protótipos, planos, 
e as equipes passam por várias apresentações ao 
longo do processo para que o comitê avaliador vá 
direcionando e eventualmente filtrando as ideias. 
Fonte: Hackatons . Elaboração: CEPED/UFSC 
(2023). Adaptado de Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 61
Os hackatons podem ser de grande ou pequeno porte, podem ser presenciais ou 
remotos, podem durar 1 dia ou 1 semana, podem ser específicos de uma empresa 
ou grupo de empresas, podem apresentar desafios como comer e dormir no local 
para intensificar o tempo em que os participantes trocam experiências e discutem 
os assuntos. Ou seja, podem variar muito em formato. No entanto, o objetivo é 
sempre o mesmo: inovar de forma colaborativa. Se aproveitar dos conhecimentos 
e experiências de várias pessoas que vivem e trabalham em funções e ambientes 
diferentes para chegar em soluções que atendam a determinados requisitos 
como serem criativas e factíveis. Afinal, criatividadeé exatamente isso: buscar 
conhecimento de diferentes fontes, e oportunizar a troca de ideias. 
E como o objetivo aqui não é detalhar o tema inovação, vamos focar a definição de 
inovação para fins desse estudo como um processo capaz de gerar ideias para criar 
coisas novas ou resolver problemas existentes, e que são factíveis e exequíveis. Pois 
não se trata de um processo meramente criativo, não são ideias soltas ao vento. 
Os componentes viabilidade e capacidade de execução precisam estar presentes 
para caracterizar uma inovação. Concorda? 
Eventos como os hackatons usam como base processos de inovação mais ou menos 
com o seguinte formato: 
Veja um exemplo aqui de chamada para um Hackaton real para 
entender como funciona: 
Governo Federal promove Hackaton Rede +Brasil 
Com o tema “+Brasil: mais Acessível e mais Colaborativo”, maratona 
de programação abre inscrições no dia 23 de agosto e oferece um 
total de R$ 30 mil em premiações. 
https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/noticias/2021/08/governo-federal-promove-hackathon-rede-brasil
62Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de processo de inovação. 
Fonte: Impakt Consultoria. Disponível aqui.
Note que o processo vai se afunilando, ou seja, as linhas pontilhadas representam 
momentos de seleção das ideias. Muitas vezes esse processo é representado como 
um funil mesmo, o funil de inovação. 
Em resumo, de alguma forma é executada uma dinâmica para geração de várias 
ideias sobre o tema proposto, essas ideias são detalhadas como se estivéssemos 
montando um plano para construí-las, e há uma fase de teste ou prototipação para 
validar a viabilidade de escalar a ideia como uma solução para o mundo real. Em 
qualquer ponto o processo pode ser interrompido se houver evidência de que a 
solução que está sendo trabalhada não atende aos requisitos – ela pode ter ficado 
cara demais, ou exigir recursos que não estão disponíveis no ambiente (capacidade 
técnica, por exemplo), ou simplesmente ser inviável pelo tempo de desenvolvimento. 
Nesses casos a ideia é descartada, e uma nova ideia é escolhida para receber atenção. 
Volte-se então para o contexto do portfólio de projetos de transformação digital, 
aquele que foi discutido e gerado a partir das metas estratégicas da organização. 
Por trás de todos os projetos sempre há algo a ser criado ou um problema a ser 
resolvido. Mesmo quando a demanda pelo projeto chega com a solução definida, 
algo como “implantar o sistema XYZ”, a solução foi definida por alguém, ou seja, 
havia um problema a ser resolvido que alguém já entendeu e direcionou a solução. 
Mas na maioria das vezes há muitos desafios a serem ultrapassados quanto à 
melhor forma de construir os resultados desejados para os projetos. Inclusive, às 
https://impaktconsult.com/blog/blog/impulsionando-a-inovacao-por-meio-da-gestao-do-conhecimento-parte-2
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 63
vezes há indicação de uma solução sem completo entendimento do cenário que 
envolve o problema, e a execução do projeto precisa dar uns passos atrás e refazer 
esse trabalho de entendimento. 
Então o portfólio de projetos pode se adiantar e direcionar o uso de um processo de 
inovação nas seguintes situações. 
• Quando os programas/projetos trazem explicitamente consigo um 
problema a ser resolvido, que oportuniza o envolvimento de diferentes 
equipes e aspectos inovativos na implementação da solução. Por exemplo: 
• Aprimorar as formações inicial e continuada dos professores da educação 
básica, considerando as transformações tecnológicas e orientando, de 
forma eminentemente prática, o uso da tecnologia em sala de aula. 
Quando o desafio envolve ambientes ou contextos polêmicos, ou cheios de 
problemas, em que a adoção de um processo colaborativo de construção, 
aliado com validações sucessivas, pode gerar ganho não só ao projeto, mas 
a todo o ambiente. Por exemplo: 
• Formular uma nova política nacional de tecnologia educacional em 
substituição ao PROINFO, articulando as dimensões estratégicas de 
infraestrutura, competência, conteúdos e recursos educacionais digitais. 
• Quando não se tem a mínima ideia de como resolver o problema!
Longe de ser a elaboração de uma tese sobre inovação, o objetivo do conteúdo 
aqui é apresentar uma ferramenta que pode ajudar muito o portfólio a construir 
soluções e entregar resultados de forma criativa, baseando-se em oportunidades 
e conhecimentos variados. Um cuidado a ser tomado é o de balancear projetos 
desse tipo, que têm uma exposição a risco maior, com projetos de natureza mais 
preditiva ou tradicional. Muitos projetos de inovação em um mesmo portfólio 
exigem uma condução diferenciada e mais específica para ambientes dinâmicos e 
imprevisíveis, como são os de inovação pura.
No curso disponível na EVG intitulado Gestão da Inovação no 
Setor Público o módulo 3 é dedicado a orientar sobre como 
construir a capacidade de inovação no setor público, inclusive 
discutindo a possibilidade de implantação de laboratórios de 
inovação. Fica a dica!!
64Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.2 Design Thinking Aplicado a Projetos 
Uma das técnicas modernas mais queridas pelas equipes que buscam formas 
criativas e colaborativas de enxergar as soluções é o design thinking. Ele surgiu 
na década de 80 na Universidade de Harvard como um processo utilizado em 
arquitetura e planejamento urbano, e depois de ser aplicado em várias outras áreas 
se tornou uma disciplina formal na Universidade de Stanford em 2005. 
A técnica consiste em:
Etapas do design thinking. 
Fonte: Edital Concursos Brasil (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1 Criar empatia com o público envolvido: problemas sempre estão relacionados 
com pessoas, então esse primeiro passo visa trazer as pessoas para dentro 
da discussão. Ouvir, entender os diferentes cenários e perspectivas. Entender 
qual o envolvimento de cada um com o processo, e o que pensam sobre ele. 
Sentir a emoção que está envolvida no processo analisado, quais são os pontos 
de “dor”, o que incomoda. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 65
2 Identificar ou definir os elementos que fazem parte desse processo: buscar 
informações de campo, como métricas, pesquisas de mercado. Listar os papéis 
envolvidos (personas), as decisões que são tomadas. 
3 Ideação: da forma mais livre e sem julgamento possível, estimular as pessoas 
a pensar em como melhorar o processo e resolver os pontos de dor. Nesse 
ponto existem várias técnicas para tornar as sessões produtivas, como não 
colocar líderes nas mesmas dinâmicas de seus subordinados quando houver 
risco de restrição de comportamento, não usar palavras negativas para fazer 
comentários ao longo da dinâmica, buscar complementação de ideias, e outras. 
Nessa fase acontece, também de forma democrática, a priorização das ideias e a 
escolha de que indicadores serão utilizados para medir o sucesso delas. 
4 Prototipação: em uma escala normalmente menor que a vida real, as alternativas 
precisam passar por algum procedimento de validação, e para isso um cenário “de 
teste” precisa ser construído. A prototipação pode ser a aplicação de parte de um 
processo em um público piloto (então é necessário definir o público e o cenário), 
pode ser a produção de um produto em laboratório, pode ser uma pesquisa. 
5 Testar: essa etapa é a aplicação do cenário construído na prototipação, 
e a aferição dos resultados utilizando os indicadores selecionados na etapa 
de ideação. A partir daqui as soluções podem ser refinadas, descartadas, ou 
simplesmente aprovadas. O feedback dessa fase encerra a aplicação da técnica. 
O grande diferencial da aplicação do design thinking sobre outras técnicas de 
levantamento e validação de soluções é o fato de ele ser centrado nas pessoas. É 
pré-requisito que o grupo selecionado interaja constantemente de alguma forma, 
se conheça, entenda o processo e entenda o seu papel e o das outras pessoas 
no processo. Parafacilitar o envolvimento de todos e destravar o potencial de 
participação existem inúmeras ferramentas, como a construção de jornadas (jornada 
do cliente, jornada do usuário), mapa de empatia, estabelecimento de regras como 
não julgar e não falar “não”, uso de gráficos e fotos para localizar as pessoas no 
processo, e uso de sala de guerra para criar um ambiente imersivo. 
Tudo o que foi falado até agora não é muito parecido com o que definimos como 
processo de inovação? Qual a diferença entre design thinking e processo de 
inovação, então? 
O processo de inovação define a forma como vamos conduzir o ciclo de vida do 
projeto. O projeto vai existir para coletar ideias -> desenvolver solução -> prototipar/
testar -> montar plano de implementação. 
66Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A entrega final de um projeto que utiliza um processo de inovação é o protótipo 
de uma solução para um problema, não necessariamente um produto comercial 
pronto, ou uma solução definitiva.
Já o design thinking é uma técnica que pode ser utilizada em alguma etapa de 
um projeto qualquer, normalmente na fase de levantamento de requisitos ou 
detalhamento do problema. No portfólio, o design thinking pode ser utilizado 
de forma independente para entender um contexto de negócio e, de forma 
colaborativa, gerar também direcionamentos para soluções de problemas ou 
melhorias possíveis, que poderão ser endereçadas pelos projetos. 
Projeto utilizando processo de inovação. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Levantamento de requisitos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
A Escola Virtual de Governo (EVG) tem uma Trilha de Inovação com 
vários módulos que detalham o conteúdo visto acima. Seguem 
algumas dicas de curso: 
• Princípios do Design Thinking e Inovação em Governo 
• Gestão da Inovação no Setor Público 
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/326
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/326
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/416
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/416
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 67
BRASIL. Governo Federal promove Hackathon Rede +Brasil. 2021. Disponível em: 
https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/noticias/2021/08/governo-federal-promove-
hackathon-rede-brasil. Acesso em: 23 fev. 2023. 
DO VALLE, Beto. Impulsionando a inovação por meio da gestão do conhecimento 
[parte 2]. [Impakt Consult]. S.d. Disponível em: https://impaktconsult.com/blog/
blog/impulsionando-a-inovacao-por-meio-da-gestao-do-conhecimento-parte-2. 
Acesso em: 23 fev. 2023. 
EDITAL CONCURSOS BRASIL. O que é Design Thinking?. S.d. Disponível em: https://
editalconcursosbrasil.com.br/blog/rh_o-que-e-design-thinking/. Acesso em: 23 fev. 
2023. 
TERRAR, David. 8 Strategic Building Blocks to enable Digital Transformation. [The 
Agile Elephant]. 2015. Disponível em: http://www.theagileelephant.com/8-strategic-
building-blocks-to-enable-digital-transformation/. Acesso em: 23 fev. 2023. 
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Instituto Serzedello Corrêa. COLAB-i. 
Design Thinking Toolkit para Governo. S.d. Disponível em: https://portal.tcu.gov.
br/inovaTCU/toolkitTellus/index.html. Acesso em: 23 fev. 2023.
Referências 
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https://impaktconsult.com/blog/blog/impulsionando-a-inovacao-por-meio-da-gestao-do-conhecimento-parte-2
https://impaktconsult.com/blog/blog/impulsionando-a-inovacao-por-meio-da-gestao-do-conhecimento-parte-2
https://editalconcursosbrasil.com.br/blog/rh_o-que-e-design-thinking/
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http://www.theagileelephant.com/8-strategic-building-blocks-to-enable-digital-transformation/
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https://portal.tcu.gov.br/inovaTCU/toolkitTellus/index.html
https://portal.tcu.gov.br/inovaTCU/toolkitTellus/index.html
68Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3: Agilidade 
Objetivo de aprendizagem
O objetivo dessa unidade é determinar o uso de metodologias ágeis para cada contexto 
de projeto.
Você já sabe como as práticas de gestão de projetos são aplicadas em ambientes 
que utilizam modelos tradicionais de gestão e em ambientes ágeis. Agora você 
entenderá de forma um pouco mais específica o que é a agilidade, uma habilidade 
desejada por toda organização moderna. Vamos lá. 
A agilidade surgiu como um movimento (agile movement) em 2001. Um grupo de 
17 desenvolvedores de software que não trabalhavam juntos se encontraram para 
trocar experiências e discutir formas de melhorar seu trabalho, em um resort nos 
altos das montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah. Importante 
dizer que eles já vinham, há alguns anos, inconformados com a forma tradicional 
de desenvolver software, especialmente o excesso de burocracia e documentação 
exigidos, e isoladamente testando técnicas e métodos criados por eles próprios, que 
chamavam de “métodos leves” (soft methods). 
3.1 Agilidade e Business Agility 
Quem assinou o Manifesto Ágil. 
Fonte: Pessanha (2022).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 69
Ao longo da discussão eles identificaram muitos pontos em comum, mas não 
achavam que a solução seria desenhar uma nova metodologia, pois cairiam em 
uma armadilha igual a dos métodos tradicionais. Decidiram então listar valores e 
princípios que entendiam ser importantes para registrar a essência do trabalho 
que faziam. São os seguintes: 
Baseados nesses valores, foram estabelecidos 12 princípios que norteiam, desde 
aquele momento, todo o movimento em torno de metodologias e ferramentas 
para ganho de agilidade. 
Valores do Manifesto Ágil. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
70Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e 
adiantada de software com valor agregado. 
5 Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente 
e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho. 
9 Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 
2 Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos 
ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. 
6 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma 
equipe de desenvolvimento é por meio de conversa face a face. 
10 Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado 
é essencial. 
11 As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis. 
12 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e 
então refina e ajusta seu comportamento de acordo. 
3 Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos 
meses, com preferência à menor escala de tempo.
7 Software funcionando é a medida primária de progresso. 
4 Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em 
conjunto por todo o projeto.
8 Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, 
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante 
indefinidamente. 
Esse grupo de desenvolvedores formou a Aliança Ágil (Agile Alliance), e o resultado 
da reunião foi chamado de Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. 
De lá para cá, o movimento que vemos no mercado é de uma busca desenfreada 
pela adoção de métodos ágeis, que extrapolaram há muito tempo os limites das 
empresas de software – é um movimento de mercado. Mas os motivos que tanto 
chamam a atenção para eles são bem variados:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 71
Treinamento ágil 
Fonte: Adams (2007). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Algumas pessoas acreditam (erroneamente) que o fato de a agilidadepreconizar 
aumento de interação entre as pessoas (e menos foco no processo e nas ferramentas) 
e um produto pronto como prioridade sobre seguir planos, significa que não é 
necessário planejar, documentar, formalizar. 
Os métodos ágeis se utilizam de modelos de comunicação muito visuais, o que 
os torna muito atrativos. São quadros Kanban cobertos de post-its, salas com TV 
e almofadas, tudo necessário para que o time se sinta confortável e incentivado a 
interagir. Afinal, trabalho não precisa ser chato, não é? 
Treinamento ágil 
Fonte: . Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
72Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Há também aqueles que colocam seu foco no resultado. Já vimos anteriormente 
que o momento mundial é volátil e incerto, e a velocidade com que as empresas 
precisam se adaptar às novas exigências do consumidor, novas tecnologias e 
novas ameaças é muito mais alta do que era antes. Então, se a empresa está 
nascendo agora ela provavelmente já vai carregar em seu DNA a agilidade 
necessária para atender o negócio, mas quando a empresa nasceu utilizando 
uma forma tradicional de trabalho, seu mindset precisa mudar para que ela 
alcance uma agilidade em todos os seus movimentos. É o que chamamos de 
agilidade organizacional, ou business agility.
Business agility. 
Fonte: Pessanha (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Business Agility é um conjunto de habilidades, comportamentos e 
formas de trabalhar que permite que o negócio seja livre, flexível 
e resiliente para alcançar seus propósitos. Não importa o que o 
futuro trouxer! 
(BUSINESS AGILITY INSTITUTE, s.d.) 
Estamos falando aqui de mudar uma cultura organizacional, mudar a forma como as 
pessoas pensam e trabalham. Não se trata de usar um modelo ágil, mas de ser ágil, 
e adaptar sua vida, em todos os aspectos, para capturar e responder rapidamente 
a mudanças, para usar processos e ferramentas que lhe deem agilidade, para 
aprender de forma contínua através de feedback sobre todas as entregas realizadas 
— e se adaptar quando necessário. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 73
Os domínios do business agility. 
Fonte: Grando (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Note que o modelo proposto coloca as pessoas no centro — o cliente é o centro do 
modelo porque ele é a razão de ser da organização, é porque ele existe que a organização 
funciona. O corpo de executivos, os parceiros e os trabalhadores representam o círculo 
do relacionamento. A premissa da agilidade organizacional é a escuta ativa e a interação 
entre os elementos humanos que são os agentes do negócio. 
A Liderança tem um papel muito importante na agilidade pois ela é quem estimula 
na equipe as características necessárias para um trabalho ágil. Faz parte da missão 
da liderança ágil montar times que sejam autônomos na execução de suas tarefas, 
trabalhar as pessoas para que elas mostrem o seu melhor dentro do papel que 
executam, e indicar continuamente a direção que deve ser seguida, traduzindo-a 
em metas e oportunidades. 
Indivíduos é um conjunto de domínios que dizem respeito ao mindset que as pessoas 
precisam ter para que o trabalho seja entregue de forma ágil. Começando com 
uma mentalidade de crescimento que promove a experimentação e o aprendizado 
com o fracasso. A Excelência com Habilidades define as técnicas para entregar um 
O Business Agility Institute apresenta um modelo com todos os elementos (que ele 
denomina domínios) de uma organização ágil, conforme a figura a seguir:
74Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
trabalho de alta qualidade, independentemente da função ou assunto, de forma 
ágil. E, finalmente, Propriedade e Responsabilidade capacita indivíduos e equipes. 
A dimensão de Operação é a que define como a organização funciona. A 
Agilidade Estrutural é a própria estrutura da organização, em termos de decisão 
(organograma). Ela define os relacionamentos entre os indivíduos, as equipes e 
as divisões, e requer um desenho também adaptativo de forma a acompanhar 
os movimentos organizacionais. A Agilidade de Processos pressupõe mecanismos 
adequados ao movimento organizacional, e que facilitem o foco das equipes no 
cliente e não nos próprios processos. A Agilidade Empresarial é a definição de um 
mecanismo de governança que não amarre a empresa, mas que ao invés disso a 
impulsione para oportunidades emergentes. 
O modelo é muito bonito, mas como transformar tudo isso em uma prática do dia a dia? 
A McKinsey (2017) apresenta em seu artigo “As Cinco Marcas Registradas das 
Organizações Ágeis” um quadro muito interessante com as práticas que podem ser 
encontradas em organizações ágeis. Estar no dia a dia do seu ambiente de trabalho 
tendo em mente essas práticas com certeza vai dar a você uma visão mais clara de quais 
atitudes e processos podem ser alterados para conferir mais agilidade ao ambiente: 
Marca Práticas das organizações ágeis
Estratégia
Direcionamento 
(“estrela guia”) 
conhecido por toda a 
organização. 
• Propósito e visão compartilhados 
• Atentos e preparados para aproveitar 
oportunidades 
• Alocação flexível de recursos
Estrutura
Times empoderados e 
trabalhando de forma 
sincronizada. 
• Estrutura plana e clara 
• Clareza de papéis e responsabilidades 
• Governança prática e participativa 
• Comunidades de prática robustas 
• Parcerias ativas 
• Ambiente físico e virtual aberto 
• Células responsáveis adequadas à finalidade
Processo
Execução em ciclos 
que permitem decisões 
rápidas e aprendizado. 
• Rápida iteração e experimentação 
• Formas padronizadas de trabalho 
• Orientação para o desempenho 
• Transparência das informações 
• Aprendizado contínuo 
• Tomada de decisão orientada para a ação
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 75
Pessoas
Pessoas dinâmicas e 
modelo que provoca 
paixão. 
• Comunidade coesa 
• Liderança compartilhada e servidora 
• Motivação empreendedora
• Mobilidade da função
Tecnologia
Tecnologia de última 
geração.
• Arquitetura de tecnologia em evolução
• sistemas e ferramentas 
• Tecnologia de última geração 
• práticas de desenvolvimento e entrega
As Cinco Marcas Registradas das Organizações Ágeis. 
Fonte: Aghina et al. (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
3.2 Diferenças entre Projetos Cascata, Projetos Ágeis e Projetos Híbridos 
Ao começar um projeto é imprescindível, antes de executar, pensar bem em como 
organizar o ciclo de vida e o método/processo mais adequado para aquele tipo 
de projeto. Mesmo que as organizações orientem para uma metodologia própria 
que foi desenvolvida para ser o padrão para todos os projetos, os elementos ou 
características de cada projeto podem direcionar para abordagens diferenciadas 
para todo o projeto ou mesmo para parte dele, de forma a obter benefícios e 
facilidades para a gestão, para a equipe ou para o cliente do projeto.
O terceiro domínio é justamente a definição de uma abordagem de desenvolvimento 
e ciclo de vida. Segundo o PMI, o tipo de entrega é quem define a cadência ou 
frequência com que o projeto deve entregar: 
A 7ª Edição do PMBOK (2021) traz um conceito 
interessante de domínios de desempenho para o 
projeto, que são “áreas de foco interativas, inter-
relacionadas e interdependentes que trabalham em 
uníssono para alcançar os resultados desejados do 
projeto” (PMI, 2021, p. 7). 
76Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Uma única entrega 
O cliente espera somente uma entrega ao final do projeto, como uma obra 
de engenharia, por exemplo. 
• Entregas múltiplas 
É quando o contrato ou termo de abertura define várias entregas finais 
de produtos/serviços diferentes. Por exemplo, um projeto entregar uma 
consultoria de avaliação de cenário para desenho de uma solução, o 
desenvolvimento de um produto de software para esse ambiente, e também 
uma série de capacitações técnicas e de uso do produto ao público envolvido. 
• Entregas periódicas 
É quando o projeto tem entregas múltiplas, mas com uma frequência pré-definida, como mensal ou bimestral. Comparando com o modelo anterior, 
se as capacitações devem ser feitas dentro de um programa de capacitação 
mensal, por exemplo. 
• Entregas contínuas 
Essa é mais uma variação das entregas múltiplas, que acontece quando 
as entregas são incrementos umas das outras. É um modelo comum em 
projetos que desenvolvem produtos de software, mas pode ser aplicada no 
exemplo anterior se o programa de capacitação for evolutivo, e o público-
alvo alcançar o nível de capacitação desejado somente ao final do projeto. 
Quanto às abordagens de execução, o PMI define as possibilidades em abordagem 
preditiva, adaptativa e híbrida, e faz a seguinte relação entre abordagem e ciclo de vida:
Abordagens de execução de projetos, segundo o PMI. 
Fonte: PMI (2021, p. 35). Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 77
Agora, analise o resumo de alguns critérios que orientam à abordagem mais adequada:
A composição dos elementos citados anteriormente em uma abordagem híbrida é o 
que se chama de tailoring de processo para o projeto, ou seja, a definição customizada 
de quais atividades devem ser realizadas e como, dentro do ciclo de vida. 
Preditiva Adaptativa
Características 
do produto 
ou serviço 
resultante do 
projeto 
• Quando as entregas são 
conhecidas, ou há clareza suficiente 
para que a etapa de definição 
de escopo colete e especifique 
integralmente os requisitos, 
levando a um baixo nível de 
incerteza já no início do projeto. 
• Produtos que tenham requisitos de 
segurança rigorosos normalmente 
precisam de um planejamento mais 
robusto no início. 
• Útil quando os requisitos estão 
sujeitos a volatilidade e incerteza, ou 
seja, o produto precisará ser definido 
e construído ao longo do projeto. 
Ideal para ambientes de inovação, ou 
para cenários de criação ou teste de 
alternativas. 
• Quando o produto final pode ser 
desdobrado em produtos menores, para 
facilitar a gestão e capturar o feedback 
do cliente ao longo do ciclo de vida 
Nível de 
controle 
necessário ao 
projeto 
• Projetos de alto investimento. 
• Projetos que tenha em seu contexto 
um nível regulatório alto. 
• Nível de risco elevado, que necessite 
de acompanhamento formal. 
• Adequada para projetos cujo nível 
de controle possa ser delegado para 
a equipe que executa, mediante 
acompanhamento periódico da gestão. 
Características 
do ambiente 
onde o projeto 
será executado 
• Projetos cujos clientes ou partes 
interessadas estão distantes do 
projeto, ou que não tenham perfil 
de grande envolvimento – querem 
apenas receber o produto pronto. 
• Quando a organização trabalha 
com uma gestão burocrática, 
de trabalho planejado e 
acompanhamento formal. 
• Quando o projeto envolve 
um conjunto muito grande 
de pessoas dentro da equipe 
executora. Importante atentar 
para oportunidade de uso de 
abordagens híbridas nesse caso, 
com adaptativo em times pequenos 
de execução nas pontas, e a gestão 
principal utilizar método preditivo. 
• Facilidade de mudar – ambiente 
receptivo a testes, adaptações e 
mudanças de rumo. 
• Quando o cliente do projeto tem alta 
expectativa, e uma das possibilidades 
seja a adoção de entregas periódicas e/
ou contínuas. 
• Quando a disponibilidade de recursos 
é incerta, e depende de alguns 
resultados do projeto ou mesmo 
de fatores externos. Nesse caso a 
sugestão é dividir o escopo de forma 
a garantir algumas entregas menores 
e buscar continuamente a aprovação 
financeira para as entregas seguintes. 
78Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
3.3 Qual o Papel do Portfólio em um Contexto de Equipes que 
Trabalham no Modelo de Agilidade? 
Independentemente do método que os projetos e o próprio portfólio usem como 
inspiração ou ferramenta de trabalho, a gestão de portfólio terá sempre a mesma 
função: garantir que um conjunto de objetivos estratégicos seja alcançado através 
de um conjunto definido de programas e projetos. 
Em ambientes que funcionam de forma totalmente ágil segue havendo a 
necessidade de realizar identificação dos projetos ou oportunidades, de trabalhar 
a estimativa e a necessidade de recursos dos projetos, a priorização e a autorização 
dos projetos para execução. 
Mas existem algumas diferenças na forma como a gestão de portfólio é executada 
em ambientes clássicos/preditivos e ágeis: 
Diferença 1 
A maior premissa do ágil é a autonomia e a colaboração. Assim, ao invés de 
o processo de gestão de portfólio ser executado prioritariamente por um 
papel como o PMO ou um comitê, em ambiente ágil ele é executado com 
participação ativa de todo o time. Jorge Audy (2015) narra aqui um caso no 
qual foi consultor e que, ao final de várias dinâmicas de definição e priorização, 
o portfólio tinha sido construído pelos próprios times em um quadro Kanban:
Exemplo de portfólio em Kanban. 
Fonte: Audy (2015).
https://jorgeaudy.com/2015/06/26/portfolio-agil-um-caso-pratico/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 79
Diferença 2 
Assim como autonomia e colaboração, a flexibilidade também é uma diretriz 
do ágil. Ou seja, ao invés de trabalhar detalhamento e previsões para todas 
as oportunidades do portfólio, detalham-se apenas as informações que 
são necessárias para priorização. As demais oportunidades que excedem a 
capacidade de execução são mantidas em uma lista no portfólio, mas não 
recebem atributos de prazo, por exemplo. Iniciarão quando for possível, em 
algum próximo ciclo do portfólio. Na figura anterior, as demandas que não 
entrarão no próximo ciclo são os post-its à direita do quadro. 
A flexibilidade, nesse caso, está expressa na capacidade do portfólio de 
revisar as prioridades a qualquer tempo, e inverter as ordens de execução. 
Ou seja, o portfólio está focado nas prioridades e preparado para se adaptar 
a qualquer momento. 
Diferença 3 
Você percebeu que, nos parágrafos anteriores, a palavra projeto estava 
sempre acompanhada da palavra oportunidade: projeto ou oportunidade? 
Isso porque a gestão de portfólio ágil trabalha normalmente oportunidades 
de negócio que, quando detalhadas no nível necessário, aparecem no quadro 
como demandas. E a avaliação de prioridades, no nível de portfólio, é sobre 
oportunidades, porque o direcionamento é sobre quanto cada oportunidade 
contribui para o negócio. Os modelos de ágil escalado (processo ágil na 
organização, ou enterprise agile process) mostram de forma bastante nítida 
as transformações que uma demanda sofre e os portões de avaliação até 
chegarem ao nível da equipe, onde são executadas efetivamente: 
Modelo SAFE de Ágil Escalado. 
Fonte: Scaled Agile Inc. (2021).
80Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diferença 4 
Transparência: demandas, critérios de priorização, KPIs, papéis envolvidos, 
prazos dos ciclos de entrega, times que estão trabalhando nas demandas, 
todas as informações precisam estar disponíveis a todos os membros 
dos times e também aos atores externos que estejam interessados em 
acompanhar. Existem diversos sistemas para acompanhamento online, e 
quando o trabalho das equipes é presencial pode-se usar quadros Kanban 
e reuniões de acompanhamento com todos em pé, em frente ao quadro. 
Note que, no nível de portfólio, pontilhado em vermelho, os itens que 
formam a visão de portfólio são especificados (detalhados) e traduzidos 
em indicadores de desempenho (KPIs). Nesse momento ainda não se 
está validando qualquer solução técnica às demandas de negócio, apenas 
entendendo os atributos de negócio e traduzindo os desejos em resultados 
que deverão ser obtidos
Um dos grandes desafios da gestão ágil de portfólio é trabalhar com um portfólio 
de projetos mistos — parte utilizando práticas ágeis e parte trabalhando no modelo 
preditivo. Isso porque as métricas de acompanhamento de execução são diferentes, 
e se torna complicado trabalhar capacidade de portfólio não tendo um conjunto 
homogêneo de métricas para produtividade. De qualquer forma, as métricasde negócio 
são as direcionadoras de todo o trabalho, e essas são iguais para todos os projetos. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 81
AUDY, Jorge. Portfolio Ágil – Um Caso Prático. 2015. Disponível em: https://
jorgeaudy.com/2015/06/26/portfolio-agil-um-caso-pratico/. Acesso em: 9 mar. 2023. 
The five trademarks of agile organizations – Report da McKinsey de Janeiro de 2018. 
Disponível em https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-
performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/pt-BR3 
ADAMS, Scott. Dilbert Monday November 26, 2007. Disponível em: https://dilbert.
com/strip/2007-11-26. Acesso em: 2 mar. 2023. 
AGHINA Wouter et al. As cinco marcas registradas das organizações ágeis. [S. 
l.]: McKinsey, 2018. Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/
people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-
organizations/pt-BR. Acesso em: 24 fev. 2023. 
BUSINESS AGILITY INSTITUTE. What is Business Agility. S.d. Disponível em: https://
businessagility.institute/. Acesso em: 24 fev. 2023. 
GRANDO, Nei. Domínios da Agilidade de Negócios. [Blog do Nei]. 2020. Disponível 
em: https://neigrando.com/2020/04/10/dominios-da-agilidade-de-negocios/. 
Acesso em: 24 fev. 2023. 
MARTINS, Mariana Zaparolli. Governança Ágil de Portfólio. [S. L.]: Mariana 
Zaparolli Martins, 2019. 46 slides, color. Disponível em: https://www.slideshare.net/
MarianaZaparolli/governana-gil-de-portflio. Acesso em: 24 fev. 2023. 
PESSANHA, André. Manifesto Ágil – Valores e Princípios + 10 Curiosidades [2022]. 
2022. Disponível em: andrevpessanha.com/manifesto-agil/. Acesso em: 24 fev. 2023. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos – PMBOK, 7ª Edição. [S. l.]: PMI, 2021. 
Referências 
https://jorgeaudy.com/2015/06/26/portfolio-agil-um-caso-pratico/
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https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/pt-BR3
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/pt-BR3
https://dilbert.com/strip/2007-11-26
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https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/pt-BR
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https://businessagility.institute/
https://businessagility.institute/
https://neigrando.com/2020/04/10/dominios-da-agilidade-de-negocios/
https://www.slideshare.net/MarianaZaparolli/governana-gil-de-portflio
https://www.slideshare.net/MarianaZaparolli/governana-gil-de-portflio
http://andrevpessanha.com/manifesto-agil/
82Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 4: Maturidade Digital 
Objetivo de aprendizagem
Ao final dos estudos desta unidade, espera-se que você aprenda a classificar o uso da 
variável de maturidade em contextos dos projetos e em planejamento da melhoria 
contínua dos portfólios. 
Já comentamos que o movimento de transformação digital é um movimento de 
mercado, de sociedade, de cultura. Ou seja, as empresas não estão sozinhas em seus 
esforços de transformação. É natural e necessário usar medidas de comparação 
com o resto do mundo para saber não só o nível de transformação e evolução que já 
alcançamos, mas também para entender onde as empresas mundiais estão tendo 
dificuldade, quais são as boas práticas que têm se destacado, e calibrar a velocidade 
e intensidade necessárias e possíveis para o plano de transformação. 
A ferramenta utilizada para essas comparações e calibragens é a adoção de uma 
medida de maturidade. Existem modelos de maturidade para vários aspectos da 
dinâmica organizacional: maturidade de processos, maturidade em gestão de 
projetos e maturidade em gestão. Vamos revisar agora a estrutura dos modelos 
que têm sido utilizados para medir a maturidade digital das empresas, e porque é 
importante que a gestão de portfólio esteja atenta a isso.
É normal, ao se deparar pela primeira vez com o conceito de maturidade dentro das 
organizações, fazer uma relação com a maturidade dos indivíduos. Costumamos nos 
referir a pessoas de idade mais avançada como pessoas maduras. Mas a definição mais 
adequada não deveria ser a que faz relação com idade ou tempo diretamente, mas com 
a sabedoria adquirida. Como na seguinte definição do dicionário Oxford, obtida quando 
se pesquisa pela definição de maturidade no Google: “maturidade é uma condição de 
plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida. É uma medida de desenvolvimento”. 
No ser humano a busca de maturidade (como sinônimo de desenvolvimento 
individual) é algo até certo ponto natural. Somos parte de uma sociedade que 
evolui, e vamos traçando metas de evolução para acompanhar quem mais se 
destaca nas áreas que nos interessam. Usamos essas referências dos líderes para 
trabalhar nossas capacidades, definimos “projetos” para aprender e alcançar níveis 
mais altos de conhecimento e habilidades. 
4.1 O que é e para que Serve a Medida de Maturidade em uma Empresa 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 83
O mercado utiliza modelos de maturidade para todos os aspectos da organização. 
Existe modelo de maturidade para processos, gestão de projetos, transparência, 
gestão de mudanças, e também para o digital. 
Nas empresas esse processo de evolução precisa ser mais avaliado 
e formalizado. Se a empresa não estruturar projetos de melhoria 
em que todos os envolvidos de alguma forma façam parte, ela 
fica parada no tempo. 
Modelos de maturidade. 
Fontes (sentido horário): Anderson e Bozheva (s.d.); Correa (2022); Prosci 
Inc. (2017); e KPI (2012). Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
84Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Olhando a imagem anterior, perceba que todos os modelos de maturidade seguem 
uma lógica parecida: 
• definição de níveis evolutivos; 
• definição de critérios que serão usados na avaliação; e 
• especificação de características que a organização precisa evidenciar para 
estar em cada nível. 
Além disso, o processo de avaliação de maturidade consiste em aplicar uma pesquisa 
(assessment) com entrevistas não tendenciosas, e posteriormente, uma análise que 
identifique o nível atual. Os relatórios de divulgação normalmente complementam 
essas informações com referências de como o nível atual se compara com o 
mercado, utilizando outras instituições (previamente acordadas) como referência, e 
as melhores práticas sugeridas. 
Outra característica interessante de trabalhos de evolução de maturidade é que o 
trabalho de se manter em um determinado nível é sempre maior do que chegar lá. 
Essa dificuldade se dá porque o mercado continua evoluindo e é preciso acompanhar, 
e mais que isso: a dinâmica interna das organizações leva à perda de conhecimento 
naturalmente, pela troca de pessoas, pela intersecção com outros processos, e pela 
acomodação natural do ser humano. 
Verifique se seu setor ou as áreas que estão à frente dos projetos de melhoria 
utilizam medidas de maturidade, e procure se informar sobre como e com qual 
periodicidade são apurados os resultados do trabalho em andamento.
4.2 Maturidade Digital do Governo Federal do Brasil 
Existem no mercado diversos modelos para medir maturidade digital. Seguem abaixo 
algumas referências, caso você queira entender os critérios utilizados por cada um:
Transformações digitais no Brasil: Insights 
sobre o nível dematuridade digital das 
empresas no país – McKinsey. Disponível em
https://www.mckinsey.com/br/our-
insights/mckinsey-transformation
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/mckinsey-transformation
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/mckinsey-transformation
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 85
ICTd - Índice CESAR de Transformação Digital: 
https://transformacao.cesar.org.br/ 
Delloite Digital Maturity Index Survey 2022: 
https://www2.deloitte.com/content/dam/
Deloitte/de/Documents/Deloitte%20Digital%20
Maturity%20Index-Survey%202022.pdf 
Esses modelos são aplicados para o setor privado, e é interessante conhecer as 
perspectivas avaliadas e se manter alinhado com a evolução que o mundo dos 
negócios está conseguindo em termos de transformação digital. Para governo, a 
principal referência é a avaliação realizada pelo Banco Mundial. O relatório com o 
resultado de 2021 está aqui. 
O próprio relatório do Banco Mundial apresenta, na página 4, uma lista de outros 
índices que são utilizados para maturidade digital de governo, como United Nations 
eGovernment Development Index, Cornell University, INSEAD, and WIPO Global Innovation 
Indexa e European Commission eGovernment Benchmark. 
No entanto, utilizaremos apenas a referência do Banco Mundial por 2 motivos:
1 em todos os demais índices há algum tipo de limitação, como restrição 
geográfica dos governos avaliados, avaliação de iniciativas isoladas de 
transformação, e outras.
2 o Brasil comemorou, em setembro de 2021, o resultado da avaliação onde 
alcançou 7º lugar no ranking de maturidade digital dentre 198 países avaliados. 
https://transformacao.cesar.org.br/
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Deloitte%20Digital%20Maturity%20Index-Survey%202022.pdf 
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Deloitte%20Digital%20Maturity%20Index-Survey%202022.pdf 
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Deloitte%20Digital%20Maturity%20Index-Survey%202022.pdf 
https://www.worldbank.org/en/events/2021/09/16/govtech-maturity-index-the-state-of-digital-transformation-in-the-public-sector
86Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Ranking do Brasil em governo digital. 
Fonte: Agência Brasil (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 87
O modelo do Banco Mundial utiliza critérios organizados em 4 indicadores ou 
perspectivas:
Para além do ranking, o relatório apresenta no capítulo 4 as melhores práticas 
encontradas durante a avaliação por país e indica referências onde podem ser 
obtidas mais informações. 
GovTech. 
Fonte: Brasil (s.d.).
88Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Muito mais que uma posição no ranking, o processo de aferição do nível de maturidade 
oferece uma riqueza magnífica de informações que devem ser usadas como 
retroalimentação à estratégia digital já em andamento. O relatório precisa ser avaliado 
em detalhes para que o portfólio possa entender a pontuação e o nível de maturidade 
alcançada em cada um dos níveis e, mais importante que isso, quais os itens que o 
Brasil já esperava estar mais bem pontuado, para tomada de ações corretivas.
A melhoria contínua dos projetos é uma das atividades mais básicas da gestão de 
portfólio. A gestão de portfólio deve não só estar atenta para oportunidades de melhoria, 
mas criar canais por onde as melhorias são recepcionadas, avaliadas e implementadas. 
Mas a melhoria contínua não deve ser uma atividade passiva da gestão de portfólio, 
quer dizer, não basta criar canais para receber. É preciso ser um promotor ativo de 
melhoria e evolução, exatamente nos mesmos moldes que você já viu anteriormente: 
utilizando mecanismos para gestão da maturidade dos projetos e do próprio portfólio. 
Para os projetos é um pouco mais simples. Um caminho é o uso de práticas ágeis que 
já exercitam, no dia a dia, a reflexão sobre o que pode melhorar, e também promovem 
momentos de aprendizado aos finais dos ciclos. Além das dinâmicas e momentos de 
captura, cabe à gestão de portfólio retornar essas melhorias ao backlog, e distribuir 
boas práticas identificadas por um time para os demais times que compõem o portfólio. 
4.3 Processo de Melhoria Contínua: qual o Papel da Gestão de Portfólio? 
Exemplo de um método ágil, com destaque para a sessão de captura de lições aprendidas. 
Fonte: Massari (2016). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 89
Outra maneira de fazer melhoria contínua (não desconsiderando a primeira) é a adoção 
de um modelo de maturidade para a gestão dos projetos. Existe uma variedade bastante 
grande de modelos disponíveis no mercado, seguem alguns: 
90Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Todos são ótimos modelos e, em linhas gerais, estabelecem parâmetros de avaliação 
muito parecidos, ressalvadas as especificidades de aplicação. Na Internet é possível 
conseguir bastante material sobre os modelos, e inclusive artigos comparando as 
características de um e outro. 
Para a continuidade do seu aprendizado, é interessante trazer uma possibilidade 
adicional que é a customização de um modelo de maturidade para a organização. A 
adoção de um modelo de maturidade próprio permite contemplar os itens (critérios 
de avaliação) que o ambiente considera importantes, embora a instituição perca a 
possibilidade de fazer comparação do seu nível de maturidade com outros ambientes. 
Essa alternativa de customização tem sido usada muito mais para facilitar a avaliação 
e a elaboração de planos de melhoria, e também para evitar o uso de rótulos externos 
ou modelos fechados, o que não é visto com bons olhos em todos os ambientes. 
Observe como exemplo o modelo de Darci Prado (2015), o MMGP: 
Quadro resumo do modelo de maturidade MMGP. 
Fonte: Prado (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Para cada dimensão podem ser definidas perguntas que representem a realidade 
da instituição em termos de gestão de projetos, e estabelecidos pontos que vão, 
no conjunto, levar à identificação de um grau de maturidade por dimensão. 
Como no exemplo a seguir:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 91
Assim, com a soma de pontos dentro de uma escala pré-definida é possível identificar 
o nível de maturidade por dimensão e também o nível final de maturidade, para 
logo na sequência identificar os pontos mais críticos e traçar ações de melhoria. 
Exemplo de customização de um assessment para maturidade em gestão de projetos ou portfólio. 
Fonte: Prado (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Processos de transformação de maior escala, como os de 
transformação digital, nem sempre começam com as equipes 
preparadas para os desafios que vão enfrentar. O uso de equipes 
ágeis destaca ainda mais a necessidade de amadurecê-las para que 
consigam ter autonomia e resultados. Cabe ao portfólio identificar 
esses pontos onde as equipes de projeto carecem de ferramentas e 
conhecimento, e fornecer a elas a estrutura necessária para evoluir. 
92Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4.4 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão de 
Portfólios de Transformação Digital 
Segundo a McKinsey (2019), os relatórios de pesquisa (disponíveis aqui) 
relacionados com transformação digital mostram que a taxa de sucesso dos 
projetos é de menos de 30 por cento. 
E embora os resultados sejam bastante variáveis de um setor econômico para outro, 
assim como as motivações que levam as empresas a investirem em programas formais 
de transformação digital, as pesquisas indicam que o sucesso não está relacionado 
com complexidades tecnológicas, pois as tecnologias escolhidas pelas empresas que 
logram sucesso são praticamente as mesmas das empresas que falham. 
Fica provado, então, que a decisão sobre quais tecnologias usar é parte importante 
do negócio, mas o que define o sucesso das iniciativas não são as complexidades 
tecnológicas, mas a formacomo o processo de mudança é conduzido. 
A riqueza dessas pesquisas, no entanto, está em identificar quais foram as práticas 
que podem ser indicadas como os diferenciais para o sucesso das iniciativas. A 
seguir alguns destaques: 
contextualização da transformação pelo time de liderança, através do uso 
de storytelling; 
implantação de ferramentas digitais que tornaram a informação mais 
acessível para toda a organização; 
engajamento de pessoas influentes em papéis chave para garantir 
colaboração das unidades nas iniciativas; e 
engajamento de pessoas influentes em papéis chave para garantir a 
justificativa necessária para que as pessoas trabalhem de forma diferente. 
O relatório sugere uma lista de 21 fatores de sucesso no total, que são agrupados 
em 5 categorias:
1 colocar os líderes certos à frente da transformação; 
2 capacitar a força de trabalho com habilidades voltadas ao futuro; 
3 empoderar as pessoas para trabalharem de novas maneiras; 
https://www.google.com/url?q=https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations&sa=D&source=editors&ust=1680182942638958&usg=AOvVaw038FDR3IebBb2hOgRWPGkD
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 93
4 inserir o digital no dia a dia das pessoas; e 
5 comunicação frequente, de maneira tradicional e de maneira digital. 
O portfólio pode, e deve, ter todos esses elementos na sua lista de pontos de atenção, 
aferindo se estão contemplados no programa de transformação, mas precisar 
garantir o reforço especial de alguns deles que são, dentre todos, os definidores de 
fracasso caso não sejam adequadamente endereçados. São eles:
Liderança 
Ambientes em transformação exigem esforços de mudança de ferramentas, 
processos e pessoas. Os relatórios mostram que os principais desafios de 
levar a transformação digital ao sucesso estão relacionados com cultura 
organizacional — são as pessoas manifestando dificuldades ou resistências 
ao longo do processo de mudança. 
Tendo a cultura vigente como ponto de partida, o processo de transformação 
digital precisa identificar e se apoiar em figuras que representem influência 
positiva no processo. Para além da arquitetura decisória oficial, o portfólio 
precisa identificar quem são os influenciadores da cultura, os promotores e 
detratores, e traçar ações para potencializar lideranças informais positivas, 
e minimizar o impacto de lideranças informais negativas. Mas as lideranças 
informais não são suficientes para definir sucesso, nesse caso. 
Liderança. 
Fonte: Freepik (2023).
94Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
As lideranças formais precisam ser vendedoras de uma nova realidade, 
precisam estar engajadas com a mudança, e serem as primeiras a garantir 
esclarecimento e suporte para as propostas. Além disso, as lideranças têm 
uma função crítica muito importante para validar e colocar em prática novos 
processos e ferramentas em função do impacto que elas trazem para seu dia-
a-dia, afinal nenhum líder aceita facilmente algo que vá lhe trazer prejuízo. 
Para garantir uma boa composição de lideranças e maior engajamento dos 
colaboradores, observe algumas recomendações. 
• Trocar pessoas “da casa” por especialistas em digital não é a melhor 
solução, o ideal é incluir alguns especialistas em funções chave e com 
poder de decisão sobre os rumos do programa de transformação. É 
preciso que haja aceitação dessas pessoas pela organização, com total 
entendimento de seu papel e sua contribuição no processo. 
• Posições chave do programa de transformação devem ser assumidas 
por executivos influentes na organização, mas não como seu papel 
exclusivo e sim como uma função extra. Sua contribuição pode ser 
apenas decisória ou até consultiva, mas os nomes importantes precisam 
aparecer como corresponsáveis pelos resultados, como forma de dar 
peso e confiabilidade ao programa. 
• Divulgar os sucessos obtidos e dar destaque aos líderes mais 
entusiasmados pelo programa e transformá-los em superstars pode 
criar novas lideranças interessantes para a mudança. 
O papel da gestão de portfólio, nesse caso, é avaliar a estrutura do 
programa para garantir uma composição positiva, monitorar o suporte 
das lideranças da operação e dar o suporte e a visibilidade necessária 
para que a estrutura funcione.
Integração 
Integração pode ser vista como uma função primordialmente tecnológica, 
e efetivamente a integração entre diferentes tecnologias representa um 
desafio. Mas esse desafio é de responsabilidade de um time específico 
dentro do programa, e não do portfólio. 
O que o portfólio precisa se preocupar é com a integração entre todos 
os elementos que são impactados quando várias mudanças acontecem 
rapidamente e desestabilizam os processos organizacionais.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 95
Elementos organizacionais que precisam estar integrados. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Uma alternativa interessante para garantir essa integração é montar uma 
matriz de benefícios para os projetos em que essas estruturas apareçam 
de forma explícita e precisem ser avaliadas em termos de impacto. Assim o 
portfólio garante que a integração permaneça íntegra. 
Comunicação 
Dentro de qualquer processo de mudança a comunicação é um fator chave 
de sucesso. Programas e projetos precisam utilizar explicitamente processos 
de gestão de mudanças, que contemplam essa preocupação e oferecem 
orientações e boas práticas. A dica sobre comunicação aqui se refere mais à 
forma como ela deve ser feita. 
96Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Comunicação. 
Fonte: Freepik (2023).
Programas de transformação digital trazem consigo um arsenal moderno 
de ferramentas, e estimulam práticas que normalmente também rotulamos 
como modernas — as novas formas de trabalhar. A comunicação também 
deve ser avaliada e tratada dessa mesma forma. A comunicação “moderna” 
tem características bem definidas: 
• rápida, instantânea; 
• curta, concisa, direta; 
• informal; 
• mesma informação disponível em diversos canais; 
• constante — sempre existe um canal aberto; e 
• oferece possibilidade de feedback, abre diálogos e discussões. 
 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 97
Quando se quer levar a organização para um cenário diferente, uma boa 
prática é começar a expressar como queremos que a organização seja, 
então uma das contribuições do portfólio é orientar para que a comunicação 
relacionada ao programa de transformação já seja moldada para refletir as 
características listadas anteriormente. 
As práticas de comunicação da organização precisam ser revistas e 
eventualmente eliminadas. Por exemplo, e-mails de comunicação institucional 
com textos longos e que não permitem feedbacks ou esclarecimento de 
dúvidas, por exemplo, podem ser substituídos por mensagens em grupos de 
whatsapp internos. Implementação de redes sociais corporativas, adoção de 
encontros presenciais ou remotos onde as pessoas estejam juntas para serem 
informadas sobre notícias importantes e tirarem dúvidas são outras opções. 
Além dessas boas práticas, a McKinsey (2018) conclui que o uso de uma 
comunicação geral do programa de transformação que se baseie em uma 
storytelling bem estruturada ajuda os colaboradores a acompanharem a 
história, e engaja melhor. 
As boas práticas que acompanham o relatório são as seguintes: 
• adoção prioritária de ferramentas digitais de comunicação; 
• disponibilização de informações em meios self-service, como murais 
digitais ou redes internas; 
• revisão de todos os meios usuais de comunicação, e substituição pelas 
novas ferramentas adotadas; e 
• tomada de decisão baseada exclusivamente em dados obtidos por 
ferramentas “credenciadas” pelo programa, evitando uso de canais 
alternativos para informações que precisam ter alta confiabilidade. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenhadúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
98Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
AGÊNCIA BRASIL. Brasil ocupa sétima posição em ranking de governo digital. 
2021. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2021-09/brasil-
ocupa-setima-posicao-em-ranking-de-governo%20digital. Acesso em: 24 fev. 2023. 
ANDERSON, David J.; BOZHEVA, Teodora. A Map to Organizational Agility, 
Resilience & Reinvention. [Kanban University]. S.d. Disponível em: https://www.
kanbanmaturitymodel.com/. Acesso em: 24 fev. 2023. 
BOUTETIÈRE, Hortense de la; MONTAGNER, Alberto; REICH, Angelika. Unlocking success 
in digital transformations. [McKinsey & Company]. 2018.Disponível em: https://
www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-
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CORREA, Tayrane. Maturidade em gestão de projetos: o que é, como definir e exemplos 
de matriz de maturidade. [Siteware]. 2022. Disponível em: https://www.siteware.com.
br/projetos/maturidade-em-gestao-de-projetos/. Acesso em: 24 fev. 2023. 
DELLOITE. Delloite Digital Maturity Index 2022. 2023. Disponível em: https://
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Deloitte%20Digital%20
Maturity%20Index-Survey%202022.pdf. Acesso em: 24 fev. 2023. 
DENER, Cem et al. GovTech Maturity Index: The State of Public Sector Digital 
Transformation. Washington, DC: World Bank Group, 2021. Disponível em: https://
openknowledge.worldbank.org/handle/10986/36233. Acesso em: 24 fev. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
ÍNDICE CESAR DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL (ICTD). Seu negócio está preparado 
para a Era Digital?. 2022. Disponível em: https://transformacao.cesar.org.br/. 
Acesso em: 24 fev. 2023. 
KNOWLEDGE PARTNERS INTERNATIONAL (KPI). Uma Cartilha sobre o Modelo de 
Decisão. [CENTUS]. 2012. Disponível em https://sites.google.com/a/centus.com.br/
centusconsultoria/modelo_de_decisao/cartilhatdm. Acesso em: 24 fev. 2023. 
Referências 
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https://www.siteware.com.br/projetos/maturidade-em-gestao-de-projetos/
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https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/36233
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https://www.storyset.com/
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https://sites.google.com/a/centus.com.br/centusconsultoria/modelo_de_decisao/cartilhatdm
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Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 99
MASSARI, Vitor. Lições Aprendidas De Projetos: 10 Situações Onde Elas Podem 
Virar Lições Desaprendidas. [Hiflex]. 2016. Disponível em: https://hiflexconsultoria.
com.br/licoes-aprendidas-de-projetos-10-situacoes-onde-elas-podem-virar-licoes-
desaprendidas/. Acesso em: 24 fev. 2023. 
MCKINSEY & COMPANY. McKinsey Transformation. S.d. Disponível em: https://www.
mckinsey.com/br/our-insights/mckinsey-transformation. Acesso em: 24 fev. 2023. 
PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 3ª edição. Nova Lima: 
Falconi Editora, 2015. 
PROSCI INC. Auditing Enterprise Change Management Maturity. [S. L.]: Prosci 
ANZ, 2017. 57 slides, color. Disponível em: https://www.slideshare.net/ProsciANZ/
prosci-webinar-auditing-change-management-maturity. Acesso em: 24 fev. 2023. 
https://hiflexconsultoria.com.br/licoes-aprendidas-de-projetos-10-situacoes-onde-elas-podem-virar-licoes-desaprendidas/
https://hiflexconsultoria.com.br/licoes-aprendidas-de-projetos-10-situacoes-onde-elas-podem-virar-licoes-desaprendidas/
https://hiflexconsultoria.com.br/licoes-aprendidas-de-projetos-10-situacoes-onde-elas-podem-virar-licoes-desaprendidas/
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/mckinsey-transformation
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/mckinsey-transformation
https://www.slideshare.net/ProsciANZ/prosci-webinar-auditing-change-management-maturity
https://www.slideshare.net/ProsciANZ/prosci-webinar-auditing-change-management-maturity
100Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 5: Como Medir o Resultado da Transformação Digital? 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça as medidas mais utilizadas no mercado 
para avaliar o valor das entregas de projetos em contexto de transformação digital. 
Os processos de transformação digital, como todo processo de mudança, são 
customizados para o ambiente no qual estão sendo aplicados. Da mesma forma, 
o que a organização espera de resultados pode e deve ser customizado à sua 
necessidade e ao seu plano estratégico. Enquanto algumas organizações podem 
enxergar mais valor no aumento de canais digitais para melhorar a experiência do 
usuário de seus serviços, outras podem ter expectativa de digitalizar suas fontes de 
coletas de informação e ter ganhos mais significativos na melhoria de tomadas de 
decisão baseadas em dados. 
Apresentaremos a seguir como o mercado vem trabalhando as medidas de resultados 
dos processos de transformação digital, com a preocupação de esclarecer como 
KPIs derivados da estratégia podem chegar até métricas que os projetos possam 
utilizar como direcionadores de execução.
Sabe-se que o sucesso da transformação digital pode ser medido através de algum 
Índice de Maturidade Digital, e indicadores intermediários que o compõem. Um 
exemplo bastante atual é o da avaliação pelo Banco Mundial em 2021, onde o Brasil 
comemorou o 7º lugar no Ranking de Maturidade de Governo Digital. O modelo 
utilizado é claramente desdobrado em vários indicadores menores, que de alguma 
forma precisam estar instanciados no programa de transformação para que a 
performance seja positiva. 
No entanto, a montagem do programa de transformação acontece com base em 
um desdobramento da estratégia corporativa. Tudo começa com a definição de 
objetivos, e esses se desdobram em princípios, iniciativas, etc. E é nesse momento 
que são expressas as expectativas de resultado. 
Normalmente os KPIs de transformação digital são desdobrados a partir de 3 grupos 
básicos de resultado esperado. 
5.1 Indicadores de Transformação Digital 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 101
• Resultados financeiros: incluem métricas relacionadas a aumento de 
receita ou lucro, redução de custos específicos com aplicação de tecnologias 
em processos tradicionais como os custos logísticos, por exemplo; além 
de Aumento de produtividade após adoção de técnicas ou canais digitais, 
expansão de amplitude de atuação a partir de canais digitais, e outros. 
• Resultados para o cliente ou usuário dos produtos e serviços: o usuário 
se relaciona com a instituição de diversasmaneiras, e cada ponto de contato 
pode representar um ponto de melhoria, e, portanto, um resultado a ser 
alcançado dentro do programa. Para um agrupamento de resultado geral, 
o KPI mais utilizado acaba sendo a satisfação do usuário, e efetivamente 
não faz qualquer sentido um programa de transformação digital que não 
vá melhorar a experiência e a satisfação do usuário. No entanto, para fins 
de performance do programa às vezes é mais relevante medir variáveis 
que mostrem se as entregas efetivamente estão levando valor ao cliente. 
Por exemplo, aumento na quantidade de serviços digitais oferecidos, cuja 
entrega de valor é a possibilidade de o usuário se relacionar com a instituição 
de onde estiver, e por vários meios possíveis. 
• Engajamento, evolução e satisfação dos envolvidos — colaboradores 
e parceiros: como mudança cultural, aspectos relevantes relacionados a 
mudança provocada na dinâmica diária dos trabalhadores, e também sua 
satisfação e evolução pessoal, são comumente encontrados. Também são 
contemplados indicadores de integração dos stakeholders relevantes dentro 
do ecossistema, como os fornecedores e parceiros. 
Muitas pesquisas são realizadas anualmente para entender quais são as prioridades 
dos empresários e executivos quanto aos investimentos em projetos de evolução. 
Uma delas (disponível aqui), conduzida pelo Instituto FSB Pesquisa para a consultoria 
F5 Business Growth (2021), indica que “70% dos líderes entendem a importância da 
transformação digital, mas apenas 37% se consideram aptos a executá-la”, o que é 
complementado pelo Gartner (2020) que afirmou que “embora mais CEOs tenham 
ambições digitais, […] quase metade deles não tem uma métrica de sucesso de 
transformação digital, fazendo com que suas iniciativas estejam condenadas desde 
o início.” Veja mais sobre isso aqui. 
As dicas em torno do assunto são as seguintes.
Crie sua própria jornada de transformação.
https://www.google.com/url?q=https://exame.com/bussola/transformacao-digital-e-prioridade-para-voce-70-dizem-que-sim/&sa=D&source=editors&ust=1680182942640757&usg=AOvVaw0on4Hc4TC6XNGzEaTt9uCR
102Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Garanta coerência no desdobramento da estratégia para as 
iniciativas, de forma que a performance dos seus projetos de 
transformação se reflita diretamente nos KPIs. 
Priorize o estabelecimento de KPIs para os grandes grupos de 
valor esperado, e não necessariamente para tudo. 
Utilize KPIs simples de entender e de relacionar com a jornada de 
transformação. 
Valorize a jornada inteira, e não somente o resultado final. 
Veja na tabela a seguir um resumo dos KPIs de transformação digital que vem sendo 
utilizados no mercado:
Preditiva
Melhora na 
experiência ou na 
satisfação do cliente 
ou usuário 
Aumento da oferta de canais, produtos ou serviços digitais. Podem ser 
utilizadas métricas específicas para habilidades tecnológicas desejadas, 
como implantação de IoT (Internet das Coisas) ou IA (Inteligência Artificial) 
Direcionamento do comportamento do consumidor para uso de canais 
digitais — aumento da experiência digital do consumidor. 
Aumento da frequência com que o consumidor procura os canais 
digitais — confiança do consumidor nos canais digitais. 
Melhoria no tempo de atendimento — agilidade ou autoatendimento.
Horas do consumidor economizadas com o uso de serviços digitais. Por 
exemplo, tempo de fila, tempo de deslocamento até uma agência ou ponto 
de atendimento, tempo de espera para recebimento do serviço ou produto.
Aumento da oferta de canais de coleta de informação de mercado, ou 
redução do tempo necessário para as tomadas de decisão relacionadas 
ao consumidor — tomadas de decisão mais rápidas e assertivas.
Satisfação do consumidor.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 103
Os KPIs da transformação digital do governo brasileiro foram estabelecidos a partir 
dos Princípios da Estratégia de Governo Digital, que são: 
Ganhos financeiros
ou operacionais
Melhoria de produtividade — adoção de fluxos de trabalho mais 
enxutos, implantação de processos ágeis. 
Redução dos custos de operação, ou aumento do lucro em função do 
aumento de receitas com produtos digitais. Algumas empresas separam 
os indicadores que trazem informações de produtos e serviços digitais e 
os avaliam em separado.
Comparação dos custos dos serviços digitais com os serviços 
tradicionais.
Retorno dos Investimentos Realizados (ROI).
Engajamento dos 
colaboradores e 
parceiros, aumento 
da capacidade de 
inovação
Aumento na capacidade de inovação do ambiente. Novas ideias 
recepcionadas e convertidas (implementadas) em produtos e serviços.
Redução de tempo e custo nos processos de supply chain (relação 
com os parceiros e fornecedores) — transportes intermediários e 
recebimento de matérias primas, por exemplo.
Imagem da empresa no mercado de trabalho — quantidade média de 
currículos recebidos quando uma oportunidade é aberta.
Satisfação dos colaboradores com a cultura organizacional — utilização 
de pesquisas de clima, e adoção de NPS interno.
Medida de implementação de decisões baseadas em dados — tempo de 
disponibilidade de informação, por exemplo.
Aumento na capacidade de trabalho remoto. Redução de custos com 
infraestrutura operacional, ou conversão de custos de infraestrutura 
(locação de espaço, manutenção de uma sede física) por benefícios 
diretos para os colaboradores. 
Resumo de KPIs para transformação digital. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
104Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Estratégia de Governo Digital 2020-2022. 
Fonte: Brasil (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Indicadores da Estratégia de Governo Digital. 
Fonte: Brasil (s.d.). 
Quando se olha para o painel de monitoramento das iniciativas, consegue-se 
enxergar como esses blocos de monitoramento de resultado apresentados acima 
são aplicados nas iniciativas e metas estabelecidas. Veja alguns exemplos:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 105
Indicadores da Estratégia de Governo Digital. 
Fonte: Brasil (s.d.). 
Para o objetivo de aumentar a oferta de serviços públicos digitais fica muito clara a 
meta de que 100% dos serviços públicos precisam estar “digitalizáveis” até o fim de 
2022, contribuindo assim para a satisfação do cidadão usuário dos serviços. 
Já a segunda iniciativa traz a expectativa de simplificação e agilização nos processos 
específicos de abertura, extinção e alteração de empresas no Brasil, estabelecendo 
como meta que esses serviços possam ser executados por canais digitais com tempo 
de resposta de 1 dia, o que contribui não só com os responsáveis pelas empresas, 
mas também para os outros princípios. 
Olhe outro exemplo no bloco de eficiência que trata da evolução e engajamento dos 
colaboradores do serviço público com o processo de transformação:
5.2 OKR em Portfólios de Transformação Digital 
O uso da técnica de OKR (Objectives and Key Results) é muito útil em contextos de 
transformação, inovadores ou incertos. O que você pode esperar como vantagens 
de uso de uma técnica como essa é o seguinte.
106Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Foco no resultado, e não no trabalho. A partir dos objetivos (“O”) os 
resultados esperados (“KR”) são derivados para cada período de tempo. 
• Flexibilidade para fazer ajustes de rumo: como o foco é o atingimento dos 
objetivos, qualquer mudança é aceitável desde que seja justificada pela 
manutenção do foco no resultado esperado. 
• Fatias de tempo curtas para trabalhar os key results: alinhado com as 
práticas, os resultados esperados não são dimensionados do início até o 
fim, mas em etapas curtas, como trimestres ou semestres. Ao finalizar essa 
etapa, novos KRs são estabelecidos, e um novo ciclo começa. 
• Colaborativo: é pressuposto que as próprias equipes executoras participem 
da definição dos KR, e isso contribui enormemente com o compromisso 
delas com o resultado final.Sem pretensão de ensinar a usar a técnica, pois isso exigiria um curso à parte, 
apresentamos a seguir uma entrevista com especialista que tem experiência na 
aplicação de OKRs para que você consiga visualizar como se aplica e possa se 
encantar, com a facilidade que ela pode conferir à dinâmica de monitoramento de 
um portfólio. Acompanhe!
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 
Videoaula: OKR - Como Funciona e como Aplicar
Que tal saber mais sobre o tema OKR? A EV.G está preparando 
um curso que abordará essa temática. Para acompanhar se ele já 
está disponível, acesse o endereço da EV.G disponível aqui. 
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo02_video02/index.html
https://www.escolavirtual.gov.br/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 107
BRASIL. Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços. Conheça as diretrizes da 
Estratégia de Governo Digital - 2020 a 2022. S.d. Disponível em: https://www.gov.
br/governodigital/pt-br/EGD2020. Acesso em: 24 fev. 2023. 
CASTRO, Felipe. 13 passos do Roadmap para adoção de OKR. [Endeavor]. 
2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/okr-passos/. 
Acesso em: 24 fev. 2023. 
SOUZA, Renato. KPIs digitais: medindo o sucesso da transformação digital. [Prox]. 
2020.Disponível em: https://prox.com.br/blog/transformacao-digital/kpis-digitais-
medindo-o-sucesso-da-transformacao-digital. Acesso em: 24 fev. 2023. 
Referências 
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/okr-passos/
https://prox.com.br/blog/transformacao-digital/kpis-digitais-medindo-o-sucesso-da-transformacao-digital
https://prox.com.br/blog/transformacao-digital/kpis-digitais-medindo-o-sucesso-da-transformacao-digital
108Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
O Kit de Ferramentas para o 
Gerenciamento de um Portfólio 
de Transformação Digital
3
Cada portfólio apresenta desafios próprios não só às características dos projetos, 
mas também ao contexto da organização e das pessoas envolvidas. Para ter sucesso, 
o gestor do portfólio precisa ter a habilidade de leitura desse ambiente para que 
possa buscar no seu “kit de ferramentas” as práticas e técnicas que possam ajudar 
na execução dos projetos. 
Nesse módulo, serão apresentadas as principais ferramentas, técnicas e práticas 
utilizadas atualmente para suporte à execução de portfólios de transformação digital. 
Você conhecerá algumas das ferramentas disponíveis no mercado que vai ajudar o 
gestor de portfólio a organizar os projetos e dar visibilidade dessa organização para 
todos os envolvidos. 
O trabalho do gestor de portfólio fica muito facilitado quando o ambiente já dispõe 
de uma plataforma informatizada de gestão de projetos e portfólio. Além da 
facilidade de trabalhar com apenas uma ferramenta ao invés de vários documentos 
individuais, a ferramenta garante integridade dos dados, atualização online para 
todos os envolvidos e padronização na apresentação dos dados. O tempo dedicado 
a construir documentos, nesse caso, pode ser investido em comunicação e outras 
atividades para melhoria da qualidade do andamento dos projetos. 
Unidade 1: Ferramentas para Planejar e 
Organizar o Portfólio
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça o processo e as ferramentas 
necessárias para aplicação do portfólio, na etapa de desenvolvimento.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 109
1.1 Roadmap do Portfólio
Mas independentemente da existência ou não de uma ferramenta, o gestor de 
portfólio precisa saber que ferramentas precisas seguem alguns dos artefatos que 
certamente serão necessários para seu trabalho.
Existem disponíveis muitas pesquisas sobre projetos que concluem que boa parte 
dos casos de fracasso têm como causa erros na comunicação e erros no alinhamento 
dos envolvidos quanto à estratégia ou o andamento das iniciativas. Comunicação e 
alinhamento são esforços contínuos, e o gestor de portfólio não pode economizar 
esforços nesse quesito. 
Existe uma regra no marketing chamada Regra dos 7. Ela diz que um cliente potencial 
precisa ouvir ou ver uma mensagem pelo menos sete vezes antes de fechar um negócio. 
Fechando um negócio.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Por mais cabalístico que seja esse número sete (por que não oito, ou dez?), o que 
importa é a essência: o ser humano precisa receber a maioria das mensagens de 
forma repetida para entender, ser impactado de alguma forma por elas e só então 
tomar uma iniciativa e partir para a ação. 
A psicologia tem um conceito interessante relacionado à repetição 
também. É o que é chamado de “efeito de mera exposição”. A teoria 
diz que temos tendência de nos afeiçoar mais àquilo ou àqueles 
com os quais temos contato constante. Ou seja, ideias, objetos e 
mensagens que se repetem frequentemente na vida de alguém 
trazem uma sensação de familiaridade, gerando uma apropriação 
e busca instintiva de aproximação. Poderoso isso, não é?
110Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Então, quando estamos falando em convencer pessoas de novos cenários, em 
ambientes de mudança, as mensagens precisam ser muito repetidas, informando, 
divulgando, esclarecendo, e preferencialmente de várias formas diferentes para que 
consigam alcançar todas as pessoas, em suas diferentes realidades e formas de pensar. 
Uma dessas informações, que é de domínio do gestor de portfólio, é o roadmap de 
projetos. O roadmap é uma ferramenta muito simples, pois se trata de um mapa 
visual onde é possível enxergar todas as iniciativas do portfólio e quando elas serão 
executadas para atenderem aos objetivos estabelecidos. 
Por ser uma ferramenta simples, também é muito rica. Ao deixá-la exposta em 
algum local bem visível, à vista de todos, a mensagem que ela transmite é de que 
há um plano, e a mudança está em andamento. O roadmap traz junto consigo a 
pergunta: “você entende e está dentro dessa mudança?” 
Seguem alguns exemplos de roadmap que podem ser muito bem trabalhados 
visualmente e expostos em material de portfólio: 
Visão de roadmap de portfólio.
Fonte: Tiago Chaves Oliveira (2021, p. 29).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 111
O exemplo de roadmap a seguir utiliza um formato mais tradicional, estilo 
Gantt Chart.
Com a evolução da Gestão de Produto e o uso de técnicas visuais aliadas 
às práticas ágeis, o mercado está cheio de ideias de roadmaps em forma de 
infográfico e é fácil achar templates muito bonitos de forma gratuita. Seguem 
alguns desses modelos, com suas referências. 
Roadmap de portfólio.
Fonte: Jorge Audy (2021).
Templates de roadmap.
Fonte: Freepik (2023).
112Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Templates de roadmap disponíves na SlidesGo.
Fonte: Freepik (2023).
Mesmo que o gestor de portfólio tenha como ferramenta uma plataforma que 
disponibilize, para o dia a dia, uma visão simples de roadmap, é importante 
reforçar que o objetivo desse instrumento ultrapassa a função de organizar. 
Ele é um instrumento poderoso de alinhamento e venda da mudança! 
1.2 O Project Model (PM) Canvas 
“A palavra canvas significa tela e é exatamente isso que a ferramenta é: um quadro 
em que você descreve a essência do negócio e todos os pontos necessários para o 
seu funcionamento.” 
A ferramenta Canvas tem, atualmente, uma série de aplicações, o que vai gerando 
tipos customizados de Canvas — Business Model Canvas, Innovation Canvas, Lean 
Canvas, Project Canvas. A essência da técnica é fazer um pitch, ou uma apresentação 
muito breve e objetiva, em uma única página, do negócio que se quer definir. Os 
quadrinhos pré-desenhados do modelo específico (negócio, projeto, inovação) 
especificam os elementos que vão ajudar a compor a definição final doobjeto. 
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/canvas/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 113
O Project Model Canvas é uma excelente ferramenta para entender e criticar ideias 
de projeto. A relação entre os campos e a busca de consistência nas respostas ajuda 
o gestor a buscar as justificativas reais para existência do projeto, e também os 
recursos necessários para sua execução. 
Na dinâmica de gestão de portfólio, o PM Canvas pode ser utilizado como um 
documento para validação de entendimento junto aos stakeholders, assim que o 
projeto chega no portfólio. Ele pode inclusive ser o instrumento de entrada do projeto 
no portfólio. Mas ele também pode ser usado como o próprio plano de projeto 
para iniciativas menores, e como instrumento de comunicação e alinhamento ao 
longo de todo o ciclo de projeto, não deixando que os envolvidos percam de vista os 
acordos iniciais. O PM Canvas tem a seguinte estrutura de campos:
Project Model Canvas.
Fonte: Jorge Audy (2021).
Vamos revisar o entendimento de cada seção apresentada na imagem?
Por que? 
Os campos que compõem esse bloco precisam dar uma sequência lógica na resposta 
esperada. Primeiro se olha o passado, entendendo qual foi a motivação para a 
criação desse projeto. Sabendo da motivação, fica mais fácil definir qual o objetivo. 
114Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Já os benefícios nem sempre são tão claros, especialmente se você quiser ser preciso 
e já especificar os KPIs e metas — talvez esse seja o campo com maior dificuldade de 
preenchimento do artefato! 
Um ponto muito importante é que o objetivo precisa ser expresso da forma mais clara 
possível, e para isso costuma-se usar a técnica SMART. Para ilustrar, acompanhe o exemplo 
aqui adaptado de um estudo de caso apresentado no Congresso Nacional de Engenharia 
Elétrica de 2016, do projeto Alteração do Sistema de Propulsão de Lanchas Escolares:
Exercício de aplicação da técnica SMART.
Fonte: Pinheiro, Custódio Filho, Silva Neto e Mesquita (2016).Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
O racional que se pode agregar aqui é o de garantir consistência entre o objetivo 
e os benefícios para solução do problema relatado no campo de justificativa. O 
problema, especificamente, foi que os prefeitos tenham reclamado do alto custo 
do combustível, ou o fato das lanchas estarem paradas? A fim de simplificar, a 
solução proposta foi a de alterar o sistema de propulsão e garantir um custo de 
consumo de combustível aceitável para os prefeitos, mas isso não é garantia de que 
as “lanchas paradas” irão efetivamente voltar à ativa e transportar os estudantes, 
concorda? Não estamos olhando para o cenário todo e não podemos garantir que 
não existam outros problemas envolvidos, como a falta de pessoas capacitadas 
para dirigir as lanchas, ou a falta de disponibilidade de equipamento de segurança 
para os estudantes, ou qualquer outro impedimento. Ou mesmo, que o custo de 
operação total do sistema de transporte por lancha onere demais o orçamento das 
prefeituras e não seja viável até o próximo orçamento. 
Conclusão: é necessária muita atenção com a identificação do problema e a 
expectativa que o projeto gera no público “cliente”, para não gerar falsas expectativas. 
Se a justificativa tivesse sido o fato de as lanchas estarem paradas e as crianças 
estarem sem transporte escolar, a solução deveria incluir uma avaliação preliminar 
de causas, para garantir que o único problema efetivamente seja o do gasto do 
combustível, e o resultado esperado necessariamente seria a evidência de que as 
crianças voltaram a ser transportadas para a escola! 
https://docplayer.com.br/55497435-Uso-do-pm-canvas-no-planejamento-de-projetos-estudo-de-caso.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 115
Exemplo de interpretação do problema e identificação de solução no PM Canvas.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Exemplo de definição de produto ou serviço no PM Canvas.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Note que, pela natureza das soluções propostas, o primeiro cenário seria atendido 
com um projeto de ciclo clássico porque seu escopo é conhecido e finito, mas o 
segundo cenário ainda não tem solução completamente conhecida, o que configura 
a necessidade de um projeto em ciclos (modelo híbrido ou ágil). 
O que? 
Essa seção define o produto ou serviço que será desenvolvido e entregue pelo projeto. 
116Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O campo produto precisa ser validado com os usuários para comprovar o seu 
atendimento às necessidades relatadas. Os requisitos se referem a especificações 
técnicas e legais que precisam ser obedecidas. Comumente, esse campo é usado 
para detalhar os requisitos funcionais do produto, mas esse não é seu conteúdo 
esperado, pois o PM Canvas não é um artefato para detalhamentos. Os requisitos 
técnicos e legais são relevantes porque podem representar custo ou risco ao projeto. 
Quem? 
Esse campo força o usuário da técnica a pensar em todas as pessoas que precisarão 
ser envolvidas na solução, seja para compor a equipe executora ou porque será 
acionado para questões específicas da execução.
Como? 
As premissas é o que o projeto assume que vá acontecer e que não está sob seu 
controle, mas caso não aconteça vai trazer impacto nos compromissos assumidos. 
Nesse caso, se não receber o material é impossível de disparar a execução. 
• Dica importante: toda premissa representa risco, ou seja, precisa 
haver correspondência entre esses 2 campos! 
As entregas listadas são aquelas que serão evidenciadas ou materializadas, ou seja, 
podem ser conferidas e validadas pelos stakeholders. 
• Dica importante: toda entrega precisa estar com sua data ou período 
indicado no campo Linha do Tempo. 
Exemplo de identificação de stakeholders no PM Canvas.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 117
Quando/to?
Os nomes dos campos desse bloco são autoexplicativos para o objetivo de mostrar 
as dimensões de tempo e custo. Dependendo do momento do projeto em que o PM 
Canvas é apresentado esses campos terão maior ou menos assertividade.
Exemplo de preenchimento dos campos premissas, 
entregas e restrições utilizando PM Canvas.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Exemplo de preenchimento dos campos riscos, linha do tempo e custos no PM Canvas.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Restrições são cuidados que precisam ser previstos no projeto.
118Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.3 Termo de Abertura de Projeto
O PM Canvas, praticamente define todas as informações que será preciso sobre o 
projeto. Por esse motivo ele pode ser utilizado como ferramenta para entender o 
projeto, ou para planejar, ou para manter o alinhamento ao longo de todo o ciclo 
de vida. 
Às vezes os projetos são entendidos e há consenso sobre iniciar a execução o mais 
rápido possível, e ainda assim eles podem ficar aguardando alguma pré-condição 
necessária, como a liberação de um recurso importante, ou até o término da 
execução de um projeto predecessor. 
Mas uma coisa é certa: para que o projeto possa iniciar sua execução, alguém precisa 
autorizar! 
O instrumento oficial para autorização de início de projeto é o Project Charter, ou 
Termo de Abertura do Projeto. É através dessa autorização que o líder do projeto 
recebe formalmente o direcionamento e o “poder” para conduzir o projeto e fazer 
uso dos recursos necessários para sua execução. 
As informações que normalmente constam em um Termo de Abertura são:
• Identificação geral do projeto: 
nome, área, squad, sponsor/
patrocinador, prazos, equipe já 
designada ou necessária. 
• Business case: informações 
de negócio que justificam a 
execução do projeto. Números, 
cenários, resultados esperados, 
riscos e outros dados 
relacionados à motivação para 
execução do projeto. 
• Especificação do trabalhoque 
precisa ser realizado: escopo 
do produto, requisitos, detalhes 
funcionais e técnicos, métricas 
de qualidade, aspectos legais, 
cronograma de entregas. 
Termo de Abertura.
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 119
• Acordos: diretrizes relacionadas a contratações, SLAs, informações 
sobre fornecedores que podem ou não podem ser usados para 
suportar o projeto. 
• Fatores ambientais e ativos da organização: políticas internas, base 
de lições aprendidas, referência a outros projetos similares, processos 
corporativos, stakeholders conhecidos.
O exemplo de Termo de Abertura que você vê ao lado vem sendo usado pelo Startup 
Gov.br, a aceleradora de projetos estratégicos do Governo Federal:
Termo de Abertura de Projeto.
Fonte: Brasil (2022).
1.4 Comunicações e Reports de Portfólio
Você já aprendeu que o trabalho de gestão de portfólio exige parcerias fortes e 
fiéis. Portfólios são missões de mudança organizacional, então é importante 
ter alinhamento com outras divisões da organização que estarão certamente 
envolvidas ou interessadas na dinâmica e nos resultados dos projetos – e se não 
estiverem deverão ser chamadas para compor o grupo! Tipicamente as áreas de 
RH ou desenvolvimento organizacional estarão interessadas em mudanças na 
cultura organizacional e também nas capacitações e evoluções necessárias aos 
colaboradores, e a área de comunicação interna será a grande voz da transformação, 
pois através de suas habilidades é que as informações serão trabalhadas e 
distribuídas. 
A gestão de portfólio precisa montar um plano de comunicação que contemple 
engajamento contínuo de diferentes públicos, como no exemplo da tabela abaixo: 
120Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de plano de comunicação para gestão de portfólio.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Não se trata de um planejamento difícil de ser feito, mas de um trabalho cuidadoso 
para que nenhum detalhe seja perdido. Afinal, a maior parte do “jogo” do portfólio 
é ganha na comunicação. 
A estrutura ideal para comunicação de portfólio é aquela que viabiliza um Portal que 
concentre todas as informações necessárias e úteis sobre os objetivos e os projetos. 
No Portal de Portfólio também pode ser incluído:
• um feed de notícias; 
• seção de acesso para processos e templates; 
• links úteis; 
• diretrizes e governança; 
• estrutura de pessoal (organograma, lista de contatos); 
• roadmap; 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 121
Dashboard de iniciativas estratégicas do Governo Digital.
Fonte: Brasil (2022).
• os reportes de portfólio; 
• as informações sobre os projetos propriamente ditos, ou 
direcionamento para o site de cada projeto.
Sugere-se que você conheça outros exemplos de Portais de 
Portfólio acessando os endereços a seguir. 
 
• Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia 
Fluminense (Disponível aqui). 
• Portal de Transformação Digital do MCTI (Disponível aqui).
https://portal1.iff.edu.br/tic/portfolio-de-projetos-de-tic/portfolio-2021-2022
https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/estrategia-digital
122Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Um dos maiores desafios para o gestor de portfólio é garantir que ele tenha 
informações sempre à mão para avaliação contínua dos projetos, e para ação 
imediata em caso de problemas. A infraestrutura definida para gestão das 
informações do portfólio precisa priorizar a coleta de informações dos projetos sem 
tornar o trabalho de atualização burocrático ou cansativo. O fluxo de atualização e 
avaliação dos projetos precisa ser pensado como parte da rotina. O fornecimento 
de informações para o portfólio precisa ser um processo positivo para os projetos, 
uma consequência da avaliação de saúde diária. 
Da mesma forma, o fornecimento de informações do portfólio para os demais 
públicos precisa ser o mais fluído possível. Não vale a pena montar templates de 
reportes de portfólio que o gestor precise passar dias arrumando e completando 
para conseguir deixar claro ou bonito. 
A maioria das plataformas de gestão de projetos já traz plugins para conexão de 
ferramentas que ajudam nessa coleta de dados para o portfólio. Assim, o portfólio 
só precisa formatar visões com as informações necessárias, e estabelecer a sua 
rotina de análise. 
As informações que o portfólio precisa em cada instrumento de análise vão depender 
muito do público-alvo e das características do portfólio. Em geral, as informações 
executivas precisam ser no formato página única, ou seja, um resumo do portfólio 
que dê aos executivos a noção de andamento dos projetos em termos físicos e 
financeiros, e lhes permita agir na exceção, ou seja, nos projetos que sinalizam 
algum tipo de necessidade. Veja alguns exemplos:
Exemplo 1
Sensei, clique aqui.
https://www.senseiprojectsolutions.com/insights/new-microsoft-ppm-power-bi-content-pack/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 123
Exemplo 2
Exemplo 3
PPMWorks, clique aqui.
Advaiya, clique aqui.
Por último, mostrar informações de portfólio é a base do trabalho, mas a essência 
da gestão de portfólio é a ação. O gestor de portfólio precisa saber fazer 2 coisas 
antes de repassar informações para qualquer público: 
https://ppmworks.com/data-warehouse/portfolio-dashboard/
https://www.advaiya.com/solutions/work-management-and-business-productivity/project-and-portfolio-management/project-portfolio-reporting-and-dashboard/
124Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O gestor.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Assim, apresentamos nessa unidade algumas das ferramentas essenciais utilizadas 
pela gestão de portfólio para dar clareza e transparência ao andamento dos projetos. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 125
Site do Project Model Canvas, de José Finocchio Junior: http://pmcanvas.com.br/ 
AUDY, Jorge Kotick. RoadMap é a base de uma gestão estratégica visual do seu 
produto. 2021. Disponível em: https://jorgeaudy.com/2021/02/05/roadmap-e-a-
base-de-uma-gestao-estrategica-visual-do-seu-produto/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
BAHIA. Secretaria de Administração. Portal da Transformação Digital do Governo 
do Estado da Bahia. S.d. Disponível em: http://www.tdbahia.ba.gov.br/. Acesso em: 
27 fev. 2023. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria de Governo Digital. Coordenação-Geral de 
Governança em Tecnologia da Informação. Dashboard de iniciativas estratégicas 
do Governo Digital. 2022. Disponível em: https://app.powerbi.com/view? 
r = e y J r I j o i Z j c 2 O D A 0 Y j E t M 2 F l N i 0 0 Z D I z L W J i N G I t N D U 5 Z j k 4 M D M 
1 M z F j I i w i d C I 6 I j N l Y z k y O T Y 5 L T V h N T E t N G Y x O C 0 4 Y W M 5 L W V m O T h m 
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Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense: https://portal1.iff.edu.
br/tic/portfólio-de-projetos-de-tic/portfólio-2021-2022.https://www.gov.br/mcti/
pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/estrategia-digital BRASIL. Ministério 
da Ciência, Tecnologia e Inovação. Estratégia Brasileira para a Transformação 
Digital. S.d. Disponível em: https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/
transformacaodigital/estrategia-digitalhttps://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-
o-mcti/transformacaodigital/estrategia-digital. Acesso em: 23 fev. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Storyset, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
OLIVEIRA, Tiago Chaves. Guia Referencial para Gerenciamento de Projetos 
e Portfólios de Projetos. Brasília, DF: Enap, 2021. 38 p. Disponível em: https://
repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/6155/1/GR%20Gerenciamento%20de%20
Projetos%20e%20Portfolios%20-%20Final.pdf. Acessoem: 27 fev. 2023. 
PINHEIRO, Kelvin Alves; CUSTÓDIO FILHO, Sérgio de Souza; SILVA NETO, Gelson 
Ferreira da; MESQUITA, Alexandre Luiz Amarante. Uso do PM Canvas no planejamento 
de projetos - estudo de caso. In: Congresso Nacional de Engenharia Mecânica 
(CONEM), 9. Fortaleza, 2016. Anais [...]. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de 
Engenharia e Ciências Mecânicas, 2016, n.p. Disponível em: https://docplayer.com.
br/55497435-Uso-do-pm-canvas-no-planejamento-de-projetos-estudo-de-caso.
html. Acesso em: 24 fev. 2023.
Referências
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http://www.tdbahia.ba.gov.br/
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https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiZjc2ODA0YjEtM2FlNi00ZDIzLWJiNGItNDU5Zjk4MDM1MzFjIiwidCI6IjNlYzkyOTY5LTVhNTEtNGYxOC04YWM5LWVmOThmYmFmYTk3OCJ9&pageName=ReportSection5c02b7b41
https://www.storyset.com/
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/6155/1/GR%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Portfolios%20-%20Final.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/6155/1/GR%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Portfolios%20-%20Final.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/6155/1/GR%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Portfolios%20-%20Final.pdf
https://docplayer.com.br/55497435-Uso-do-pm-canvas-no-planejamento-de-projetos-estudo-de-caso.html
https://docplayer.com.br/55497435-Uso-do-pm-canvas-no-planejamento-de-projetos-estudo-de-caso.html
126Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Quando se adota metodologias específicas para gestão de projetos e portfólios 
elas trazem consigo ferramentas para ajudar a executar os passos sugeridos. Mas 
o mercado dispõe de um conjunto muito grande de técnicas e ferramentas que são 
úteis para um gestor de portfólio, não importa a metodologia que esteja utilizando 
ou com a qual tenha mais afinidade. Por exemplo, os programas de qualidade 
japoneses, criados a partir da 2ª Guerra Mundial, oferecem um kit de ferramentas 
realmente fantástico para identificação de gargalos e problemas, análise individual, 
análise colaborativa, elaboração de planos de ação, e outras. Veja se você conhece 
alguns dos exemplos a seguir: 
• Diagramas de causa e efeito; 
• Ciclo de Deming; 
• PDCA; 
• Método Delphi; 
• Pareto; 
• Ishikawa; 
• Foolproofing; 
• DMAIC; 
• 5S; 
• SWOT; e 
• BPM. 
Unidade 2: Técnicas para Ajudar a Execução dos Projetos 
Objetivo de aprendizagem
O objetivo dessa unidade é que você recorde exemplos de ferramentas tipicamente 
aplicadas pelos projetos que devem ter a orientação e padronização do portfólio.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 127
A popularização dos métodos ágeis e de portfólios mais voltados à tecnologia trouxe 
também um conjunto de técnicas interessantes, como: 
• Hackaton; 
• Management 3.0; 
• Scrum, Kanban e outras mais dedicadas a dar método. 
Agora, você explorará algumas dessas técnicas que se entende serem as mais 
interessantes e fáceis de aplicar em qualquer ambiente sem necessidade de 
capacitações muito técnicas. Inclua essas ferramentas em seu cinto de utilidades e 
faça bom proveito!
2.1 Management 3.0
Management 3.0 é uma abordagem criada por Jurgen 
Appelo, baseada na experiência dele e na crença de 
que, para as pessoas performarem bem e de forma 
sustentável, ao longo do tempo, é necessário que elas 
se sintam parte de um propósito maior, e tenham 
prazer no que fazem.
A nomenclatura de 3.0 foi atribuída ao fato de que o 
autor considerou duas grandes ondas anteriores no 
estilo de gestão:   
A Primeira Onda 
A primeira onda de gestão foi aquela aplicada nos primórdios da “ciência da 
Administração”, com Taylor e Fayol, no início dos anos 1900. Essa foi a geração 
“comando e controle”, com muito foco em tempos, movimentos e estruturas 
de decisão hierarquizadas. 
 
A Segunda Onda 
Após a 2ª Guerra Mundial, não só em função de dificuldades provocadas por 
ela, mas também pela consciência de que os métodos anteriores não seriam 
solução para os problemas que as empresas tinham naquele momento, 
surgiram movimentos baseados em Qualidade (TQM, Lean, Six Sigma) e 
Jurgen Appelo.
Fonte: https://2022.agileturas.
lt/speaker/keynote-jurgen.
https://2022.agileturas.lt/speaker/keynote-jurgen
https://2022.agileturas.lt/speaker/keynote-jurgen
128Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
também alguns movimentos que tentavam trazer à tona variáveis menos 
mecânicas e mais humanas, com Maslow discutindo as necessidades, os 
fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor. 
Mas ainda assim o foco era entender o que poderia ser trabalhado para que 
as equipes tivessem maior produtividade. 
Evolução da Administração.
Fonte: Frias (2014).
Os princípios do Management 3.0.
Fonte: Appelo (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
A Gestão 3.0 é, em essência, 
uma forma de inverter a 
forma de enxergar a gestão de 
equipes. Enquanto nos modelos 
anteriores a responsabilidade 
era atribuída sobretudo ao líder, 
o Management 3.0 preconiza o 
empoderamento da equipe para 
que o grupo construa e entregue 
os resultados, colocando o líder 
em uma função de facilitar o 
processo. 
E os 6 pilares do Management 
3.0 deixam isso bem claro. Veja! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 129
No fim das contas, se as pessoas estão felizes, elas naturalmente buscam soluções 
para os problemas, e melhorias constantes. 
Management 3.0 
O Management 3.0 foi lançado oficialmente 
em 2010 com o propósito de divulgar as ideias 
e experiências que o autor já tinha usado para 
motivar e desenvolver equipes. O livro é quase 
um guia de várias técnicas, jogos e dinâmicas 
que podem ser utilizadas por qualquer líder. A 
seguir apresentamos três dessas ideias, sobre 
as quais existem vários relatos de resultado 
após aplicação em times ágeis.
 
Kudo Cards 
Não dá pra subestimar o poder de um 
reconhecimento pessoal. Todo mundo gosta 
de (e precisa) ser reconhecido, ainda mais em 
ambiente corporativo, onde somos mais um 
no meio de tantos. 
Management 3.0.
Fonte: Appelo (2020).
Kudo Cards.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
A técnica dos Kudo Cards consiste em criar um quadro, visível a todos, com cartões e 
canetas ao lado, para que as pessoas espontaneamente escrevam para seus colegas 
mensagens de elogio, agradecimento, incentivo, e pendurem no quadro. Mas há um 
milhão de variações possíveis. 
• Ao invés de deixar o material disponível para que as pessoas escrevam 
quando (e se) quiserem, podem ser reservados momentos específicos 
para isso, como happy hours ou reuniões de reconhecimento. 
• Se houver resistência, inicialmente pode-se reservar um espaço de 
alguma reunião de time para fazer uma brincadeira quebra-gelo: cada 
pessoa tira um cartão do saco, e o cartão tem o nome de um colega, 
para quem deve-se escrever uma mensagem positiva. Isso educa as 
pessoas a pensarem positivamente nos outros. 
• Pode-se não colocar o quadro, mas deixar o material disponível para 
que as mensagens sejam escritas e entregues na mesa do colega. 
130Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Em um processo educativo mais profundo, pode-se distribuir 
individualmente os cartões em uma quantidade fixa (1 por dia, por 
exemplo), e orientar para que cada pessoa pense, todo dia, em um 
colega que merece uma mensagem.Isso combina muito bem com 
os “12 steps to happiness” que fazem parte do Management 3.0, pois 
o primeiro passo sugerido é praticar o agradecimento: “Showing your 
gratitude to colleagues and appreciating who they are and what they do 
woń t cost you more than a simple note”, o que quer dizer (em tradução 
livre) que “mostrar sua gratidão aos colegas e seu apreço por quem 
eles são e o que fazem não vai lhe custar mais que um comentário em 
um post-it”. 
 
Na medida em que o fluxo de mensagens aumenta e se torna mais natural, a equipe 
se sente mais fortalecida pelos laços de reconhecimento que vão sendo criados. 
Naturalmente algumas pessoas começam a exibir os cards recebidos, às vezes num 
mural próximo à sua mesa, às vezes no LinkedIn. 
Um cuidado necessário é que os reconhecimentos sejam feitos pelos motivos certos. 
O que se espera dessa técnica, no final das contas, é fortalecer o time. Então, deve-se 
enaltecer características e feitos que, de alguma forma, representam contribuições para 
o time, como se estivéssemos dizendo “fulano, tuas características X e Y são importantes 
para o time”, ou “beltrano, ontem você fez ABC, e isso foi muito legal porque foi um 
exemplo de comportamento/entrega que a gente espera do time”. Enfim, é importante 
que a técnica não seja confundida com terapia de grupo, porque não é!
2.1.1 Happiness index ou happiness door 
Pergunte-se a si mesmo quantas vezes nos últimos dias vocês se preocupou 
conscientemente em saber se estava feliz, o quanto estava feliz, ou o quanto estava 
conseguindo transmitir felicidade para as pessoas que lhe cercam. 
Nossa sociedade vive, na maior parte do tempo, no piloto automático, atendendo 
compromissos da agenda. Poucos reservam tempo para parar e sentir — sim, 
meditar é um compromisso que precisaria estar na agenda! 
Então, como saber se as pessoas que trabalham com você estão felizes? Como 
saber se elas realmente estão satisfeitas com seu trabalho, com seus colegas, com 
sua chefia, com a empresa, com a sua vida? Como (um líder, um PMO, o RH, o CEO) 
consegue descobrir o que pode ser feito para melhorar a vida das pessoas? 
De uns anos para cá as empresas têm investido em soluções próprias ou de terceiros 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 131
para monitoramento constante de clima, e já existem boas soluções no mercado. Os 
colaboradores respondem periodicamente um questionário de forma anônima, ou 
alimentam informações relacionadas ao clima de forma transparente, na mesma plataforma 
onde performam suas atividades diárias e as dinâmicas de colaboração com o time. 
Felicitômetro.
Fonte: Silveira (2017).
Esses inputs relacionados ao humor e a disposição dos colaboradores, com espaço 
para críticas e sugestões, são acessados de forma centralizada pelas lideranças e 
pelas equipes que acompanham clima organizacional. Os líderes são estimulados a 
entender melhor suas equipes, a empresa cria oportunidades para responder direta 
ou indiretamente às sugestões.
Mas existem cases de aplicação de happiness index que não envolvem a aquisição de 
uma plataforma informatizada. 
132Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Ao entrar no ambiente do time o colaborador 
coloca seu avatar no painel da felicidade 
(que fica afixado em lugar visível), indicando 
como está seu humor naquele dia;
• Um painel afixado em lugar visível com 3 (ou 
5) carinhas, de muito triste até muito alegre. 
Antes da reunião diária os membros do time 
podiam colar post-its dizendo o que está 
lhes deixando naquele estado de humor, 
para que os demais membros do time leiam, 
respeitem e talvez conversem a respeito.
• O mais simples, um post-it colado no monitor 
com uma carinha (triste, médio ou alegre).
Happiness index.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Na Internet existem várias outras ideias, mas a base da técnica é dar espaço para 
que as pessoas expressem seu estado de humor, e para que o time se interesse 
e ajude a resolver as questões que de alguma forma estão atrapalhando o seu 
desempenho, sejam questões de trabalho ou pessoais. 
Essas duas técnicas apresentadas anteriormente não precisam de nenhum 
investimento da empresa para serem colocadas em prática. Sendo você líder ou 
não, elas podem ser sugeridas e aplicadas de maneira bem gradual para que as 
barreiras de relacionamento entre os membros da equipe caiam aos pouquinhos, e 
deem lugar à confiança e ao espírito de pertencimento.
2.1.2 Merit Money 
De forma similar aos kKudo Cards, o Merit Money se baseia em estimular o 
reconhecimento de comportamentos e ações que são positivos para o time, só que 
o Merit Money envolve uma bonificação física ao invés de palavras. 
O sistema original funciona assim: cada membro do time recebe um volume de 
moedas fictícias que representam pontos, e que devem ser distribuídos entre os 
membros do time em sinal de reconhecimento. Ao final de um determinado tempo, 
os pontos recebidos podem ser trocados por dinheiro real, de acordo com uma taxa 
de conversão previamente definida.
Veja aqui o case da K21 no uso do Merit Money.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/cKfE552UoaB0KpnORitHBPvqE6PDYl0Z/cjOvAIXcBf7Q8wOs-Anexo_%2520Case%2520da%2520K21%2520no%2520uso%2520do%2520Merit%2520Money.pdf
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 133
2.2 Mapeamento dos Processos Organizacionais 
Existem “blocos de escopo” que aparecem tipicamente em projetos de mesmo tipo. 
Quando estamos tratando de portfólios de transformação é natural que estejam 
presentes os componentes da transformação: mapeamento de situação atual de 
processos (AS-IS), ferramentas e pessoas, análise de cenários, capacitações (para 
transformar pessoas), implantação de ferramentas e mapeamento de situação 
desejada de processos (TO-BE). Além, é claro, de indicadores para monitorar. 
O mapeamento dos processos envolvidos em um projeto é imprescindível para dar: 
Mapeamento dos processos.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Dependendo do número de pessoas envolvidas, da criticidade do processo, da 
sua complexidade, e do nível de formalidade que o portfólio definiu que deve ser 
usado, as técnicas de mapeamento por ir das mais simples até às mais requintadas, 
gerando books e outros documentos para consulta futura. Na prática, as equipes 
devem dispor de ferramentas que elas possam utilizar mesmo nas situações mais 
simples. Praticando e percebendo o valor nessas situações vai dar confiança para 
buscar outras técnicas, ou ajuda externa quando necessário. 
Seguem algumas das ferramentas que podem compor esse kit para mapeamento 
de processos:
134Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1. Análise SWOT 
A SWOT é excelente para análise de contextos. Ela promove uma reflexão 
com olhar para dentro e para fora do ambiente em busca de forças/
oportunidades e fraquezas/ameaças. Por não estar focada no fluxo de 
processos, mas em uma visão mais ampla do ambiente onde os processos 
se encontram, ela permite identificar rapidamente problemas críticos e 
gargalos, que depois serão investigados.
Matriz SWOT.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
2. 5W2H 
De aplicação muito simples, a 5W2H é muito usada para resolver problemas 
– investigar causas e traçar os planos de ação. Consiste em montar uma 
planilha ou checklist e responder às seguintes questões. 
• (What) O que acontece ou aconteceu ou deve acontecer? 
• (Why) Por que aconteceu? 
• (Who) Quem pode resolver? 
• (Where) Onde a solução deve ser aplicada? 
• (When) Quando (ou até quando) poderemos resolver? 
• (How) Como será a solução?
• (How much) Quanto custará resolver?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 135
3. GUT
A Matriz GUT é utilizada quando temos vários pontos do processo para 
resolver e precisamos aplicar prioridades. A sigla GUT significa Gravidade, 
Urgência e Tendência, e esses parâmetros são aplicados da seguinte forma. 
• Gravidade (G): trata do impacto que o problemagerará nos 
envolvidos, podendo ser os colaboradores, os processos, tarefas, 
resultados. A pergunta a ser feita é “se o problema não for resolvido, 
ele ficará cada vez mais ou menos grave?”. 
• Urgência (U): é o prazo, ou o tempo disponível para a resolução do 
problema. O recomendado é fazer a pergunta “isso pode esperar?”. 
• Tendência (T): trata da probabilidade (ou do potencial) que o 
problema tem de crescer com o passar do tempo. A pergunta a ser 
feita é” se não resolvermos isso hoje, o problema vai piorar ou vai se 
resolver sozinho?”.
Matriz GUT.
Fonte: Persico (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
4. Matriz SIPOC 
A matriz SIPOC é uma ferramenta do Six Sigma para mapear as etapas de um 
processo. A composição SIPOC é justamente o caminho pelo qual o processo 
passa, e a identificação dos elementos na ordem correta ajuda a definir o 
passo a passo: 
136Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
5. Fluxograma 
Essa é a mais intuitiva das ferramentas para mapeamento de processo, pode 
ser desenhada “até em papel de pão”. Trata-se de desenhar caixinhas que 
descrevam a sequência de atividades em um processo. Pode ser aplicada 
alguma notação para identificar o tipo de atividade, podem ser construídas 
raias que identificam atividades de determinados atores, mas a essência é a 
exposição sequencias das atividades.
Exemplo de Matriz SIPOC.
Fonte: Dorsal (2021).
Exemplos de fluxograma.
Fonte: Costa (s.d.) e Castro (s.d.).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 137
7. Mapeamento de jornada 
Os mapas de jornada têm feito muito sucesso em programas de transformação 
digital porque, nesses programas, procura-se dar bastante foco na experiência 
que o usuário do processo tem, e como essa experiência será afetada com a 
implantação de meios digitais. 
Os mapas de jornada são ferramentas gráficas que procuram reproduzir 
os pontos de contato do usuário, agregando informações sobre métricas, 
percepções, dores, oportunidades.
Business Processo Management.
Magalhães (s.d.) e Hofrimann (2022).
6. BPM – Business Processo Management 
BPM é um método que se constitui em um conjunto de práticas com foco 
em mapeamento de processos de negócio. Não se trata somente da técnica 
de mapeamento ou do uso de uma notação (chamada BPMN) para desenho 
dos processos, mas do processo inteiro de melhoria contínua utilizando as 
práticas sugeridas. 
Exemplo de Jornada do Cliente.
Fonte: Coursify (2016).
138Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.3 Como Trazer a Voz do Cliente para Dentro dos Projetos
Imagine-se como um usuário impactado diretamente por um programa de 
transformação digital: 
• O posto de Saúde próximo de sua casa vai começar a trabalhar com 
agendamento online — você entende que isso é positivo, mas sua avó 
que costuma ir até o posto caminhando vai precisar ser ensinada a 
fazer seus agendamentos, ou dependerá de alguém para fazê-lo. 
• Você costuma acessar um serviço que agora está disponível 
exclusivamente online, e nas últimas 2 vezes que você acessou a página 
estava com problemas de acesso. Como mandar uma mensagem 
avisando que o serviço não está bom? 
• Você fez a renovação da carteira de habilitação em um processo 
muito mais rápido que a renovação anterior, e está com sua carteira 
de motorista digital que é muito mais prática que a carteira física, 
tudo integrado pela plataforma Gov.br. Como dar feedback para a 
equipe que implementou, parabenizando-os? 
A cultura digital tem essa característica de dar ferramentas ao cliente e provocá-
lo a falar. Todos os usuários têm algo a falar, e é preciso deixar canais abertos 
para feedbacks, porque se o usuário não encontrar esses caminhos nos sistemas 
utilizados para prestação de serviços ele vai buscar nas redes sociais e outros canais 
de atendimento público. 
A adoção de algumas práticas pode ajudar a manter o canal aberto do início ao fim 
dos programas de melhoria. 
 Satisfação do cliente
• Não é de praxe, mas uma prática interessante é a de medir a satisfação 
do cliente (patrocinador) e dos usuários após a entrega. Esse ponto de 
coleta acontece dentro dos projetos, mas cabe à gestão de portfólio 
a sugestão de aplicação da pesquisa e também a formatação do 
método para que possa ser repetido e comparado com resultados de 
outros projetos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 139
Jornada do cliente 
• Outra alternativa é adotar a jornada do cliente, como uma prática 
atualizada até o final do programa. A atualização da jornada do cliente é 
responsabilidade de um papel ou área que tem sido chamado nas empresas 
de Relacionamento ou Sucesso do Cliente, o que pode se tornar um papel 
específico dentro do Programa de Transformação. O monitoramento 
dos impactos, dores e indicadores que afetam a experiência do usuário, 
bem como a prática de ir até o ambiente real e conversar com as pessoas 
impactadas, traz feedback riquíssimo para os projetos. 
 
 Escuta ativa
• Garantir que o programa de transformação inclua a criação de canais 
e práticas operacionais fixas para escuta ativa dos usuários. Ouvir o 
cliente não é um processo de único sentido, mas um processo que inclui 
a recepção constante de feedback, o tratamento e encaminhamento dos 
comentários, e também a resposta, que pode ser direta ou através da 
melhoria do serviço. Esse processo pode ter um valor agregado não só 
para o portfólio, mas para a operação que manterá os novos processos. 
Acompanhe nas imagens da matéria a seguir um exemplo muito bom de aplicação de 
técnicas de avaliação do cliente como feedback para a gestão efetiva dos serviços públicos.
140Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Aplicação de técnicas de avaliação do cliente.
Fonte: Exame.com.
https://exame.com/colunistas/impacto-social/quando-o-governo-pediu-sua-opiniao-sobre-um-servico-publico/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 141
Prestação de serviços digitais.
Fonte: Correio Braziliense.
Recentemente o Brasil tem sido muito bem avaliado no quesito “integração” da 
transformação digital. Muito desse sucesso se deve ao uso da Plataforma Gov.
Br como elemento integrador de autenticação de usuários para uso de serviços 
públicos federais, estaduais e municipais, viabilizando não só o acesso aos serviços 
como também a otimização deles. 
A matéria a seguir relata como o Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços 
pretende também utilizar a plataforma para que os usuários opinem sobre a 
prestação de serviços digitais.
https://www.correiobraziliense.com.br/economia/2021/11/4960712-usuario-poderao-avaliar-servicos-digitais-do-governo.html
142Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Avaliação de satisfação dos usuários.
Fonte: Brasil (s.d.).
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 143
ANGELI, Maria Eduarda. Usuários poderão avaliar serviços digitais do governo. 
[Correio Braziliense]. 2021. Disponível em: https://www.correiobraziliense.com.br/
economia/2021/11/4960712-usuario-poderao-avaliar-servicos-digitais-do-governo.
html. Acesso em: 27 fev. 2023. 
APPELO, Jurgen. Liderando para a Felicidade. [S. l.]: Brasport, 2020. 
BRASIL. Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços. Avaliação de satisfação 
dos usuários. S.d. Disponível em: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/
transformacao-digital/ferramentas/modelo-de-qualidade-dos-servicos-digitais/
avaliacao-de-satisfacao-dos-usuarios. Acesso em: 27 fev. 2023. 
CARBONI, Marcelo. Curso ENAP Fundamentos da transformação digital: 
mapeamento e automação de processos. 2020. Disponível em: https://www.
escolavirtual.gov.br/curso/518. Acesso em: 27 fev. 2023. 
CASTRO, Bruna Amaral. O que é um fluxograma: Guia completo com passo a 
passo e ferramenta. [Blog Zeev]. S.d. Disponível em: https://blog.zeev.it/5-passos-
para-criacao-de-um-fluxograma/.Acesso em: 27 fev. 2023. 
COSTA, Andre Victor Moreira. O que é um fluxograma. [Solarplex]. S.d. Disponível 
em: https://www.solarplex.com.br/blog/item/53-o-que-e-fluxograma. Acesso em: 27 
fev. 2023. 
COURSIFY. Mapa da jornada do cliente exemplo 2. 2016. Disponível em: https://
blog.coursify.me/wp-content/uploads/2016/10/mapa-da-jornada-do-cliente-
exemplo2.jpg. Acesso em: 27 fev. 2023. 
DORSAL GESTÃO EM SAÚDE. Matriz SIPOC: o que é e como aplicar no segmento 
da saúde?. 2021. Disponível em: https://www.gestaodorsal.com/post/matriz-sipoc-
o-que-e-como-aplicar-na-saude. Acesso em: 27 fev. 2023. 
DUARTE, Jefferson. Jornada do Cliente: 9 exemplos práticos para o dia a dia. [GP4US 
Project Management Digital Magazine]. 13 fev. 2019. Disponível em: https://www.
gp4us.com.br/jornada-do-cliente/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
FERREIRA, André Ribeiro. Curso ENAP Análise e Melhoria de Processos. 2021. 
Disponível em: https://www.escolavirtual.gov.br/curso/424. Acesso em: 27 fev. 2023. 
FRIAS, Kevin. Evolução da Administração. [S. l.]: Kevin Frias, 2014. 16 slides, color. 
Disponível em: https://slideplayer.com.br/slide/334314/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
Referências
https://www.correiobraziliense.com.br/economia/2021/11/4960712-usuario-poderao-avaliar-servicos-digitais-do-governo
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https://www.gov.br/governodigital/pt-br/transformacao-digital/ferramentas/modelo-de-qualidade-dos-servicos-digitais/avaliacao-de-satisfacao-dos-usuarios
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https://www.escolavirtual.gov.br/curso/518
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https://blog.zeev.it/5-passos-para-criacao-de-um-fluxograma/
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https://blog.coursify.me/wp-content/uploads/2016/10/mapa-da-jornada-do-cliente-exemplo2.jpg
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https://www.gestaodorsal.com/post/matriz-sipoc-o-que-e-como-aplicar-na-saude
https://www.gestaodorsal.com/post/matriz-sipoc-o-que-e-como-aplicar-na-saude
https://www.gp4us.com.br/jornada-do-cliente/
https://www.gp4us.com.br/jornada-do-cliente/
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/424
https://slideplayer.com.br/slide/334314/
144Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
HOFRIMANN, Suelen. O que é BPM, BPMN e BPMS e para que serve cada um?. 
[Holmes]. 2022. Disponível em: https://holmesdoc.com.br/blog/o-que-e-bpm-bpmn-
e-bpms-e-para-que-serve-cada-um/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
MAGALHAES, Andrea. Metodologia e Ciclo BPM: Conheça as 6 fases determinantes. 
[Dheka]. S.d. Disponível em: https://dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-
negocio/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
MARINHO, Tadeu. Merit Money: um sistema de recompensa colaborativa. [K21]. 
2018. Disponível em: https://k21.global/blog/merit-money-sistema-de-recompensa-
colaborativa. Acesso em: 27 fev. 2023. 
PERSICO, Lucas. Matriz GUT: Ferramenta de priorização de problemas. [Jr. Eng]. 2021. 
Disponível em: https://www.jreng.net/post/matriz-gut-ferramenta-de-priorizacao-
de-problemas. Acesso em: 27 fev. 2023. 
 
SILVEIRA, Marcelo. Ainda sobre o Felicitômetro. [LinkedIn]. 2017. Disponível 
em: https://www.linkedin.com/pulse/ainda-sobre-o-felicitômetro-marcelo-
silveira/?originalSubdomain=pt. Acesso em: 27 fev. 2023. 
VICENTE, Tomaz; RIZARDI, Bruno. Quando o governo pediu sua opinião sobre 
um serviço público?. [Revista Exame]. 2021. Disponível em: https://exame.com/
colunistas/impacto-social/quando-o-governo-pediu-sua-opiniao-sobre-um-servico-
publico/. Acesso em: 27 fev. 2023.
https://holmesdoc.com.br/blog/o-que-e-bpm-bpmn-e-bpms-e-para-que-serve-cada-um/
https://holmesdoc.com.br/blog/o-que-e-bpm-bpmn-e-bpms-e-para-que-serve-cada-um/
https://dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-negocio/
https://dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-negocio/
https://k21.global/blog/merit-money-sistema-de-recompensa-colaborativa
https://k21.global/blog/merit-money-sistema-de-recompensa-colaborativa
https://www.jreng.net/post/matriz-gut-ferramenta-de-priorizacao-de-problemas
https://www.jreng.net/post/matriz-gut-ferramenta-de-priorizacao-de-problemas
https://www.linkedin.com/pulse/ainda-sobre-o-felicitômetro-marcelo-silveira/?originalSubdomain=pt
https://www.linkedin.com/pulse/ainda-sobre-o-felicitômetro-marcelo-silveira/?originalSubdomain=pt
https://exame.com/colunistas/impacto-social/quando-o-governo-pediu-sua-opiniao-sobre-um-servico-publico/
https://exame.com/colunistas/impacto-social/quando-o-governo-pediu-sua-opiniao-sobre-um-servico-publico/
https://exame.com/colunistas/impacto-social/quando-o-governo-pediu-sua-opiniao-sobre-um-servico-publico/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 145
Dentro do contexto de gestão de projetos e portfólios, quando falamos em 
mudanças as pessoas imaginam primeiro aquele processo que precisa ser seguido 
pelos projetos quando alguma coisa acontece que impacta nos parâmetros de 
gestão acordados — o projeto vai precisar de mais tempo, de mais dinheiro, de mais 
pessoas, e existe uma formalidade para que o comitê executivo autorize e libere a 
correção de rumo. 
Essa é a gestão de mudanças com o olhar para dentro dos projetos.
Unidade 3: Gestão de Mudanças
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você reconheça o processo de gestão de mudanças, 
adicionando esse processo ao repertório de ferramentas necessárias para gestão de um 
portfólio de transformação digital. 
Gestão de mudanças.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de BOSSLE.
A perspectiva que se deseja abordar aqui é a do olhar para fora dos projetos, ou 
seja, as mudanças que os projetos ou programas provocam no ambiente. Para 
isso, apresentaremos brevemente alguns dos modelos disponíveis no mercado 
que ajudam a instrumentalizar o gestor de portfólio para enxergar e tratar essas 
mudanças, e depois uma abordagem bastante simples que pode ser usada como 
146Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
modelo padrão para os projetos de um portfólio endereçarem, sem grandes teorias, 
os principais elementos de gestão de mudanças necessários.
3.1 Resistência a Mudanças 
Para começar esse assunto de gestão de mudanças, que tal fazer um alinhamento 
sobre o comportamento humano frente a mudanças. Você assistiu à animação Os 
Croods? Dê uma parada rápida e veja o trailer do filme clicando aqui. 
Sem dar spoiler, o filme relata a história de uma família que, com medo de todas 
as ameaças externas, vive trancada em uma caverna e só sai para caçar mediante 
protocolos rígidos de segurança. Mas os desastres naturais no seu ambiente os 
forçam a sair e procurar outro local, e obviamente cada um deles reage de uma 
forma – alguns animados e curiosos, outros com dificuldades de entender, inseguros, 
e também figuras externas que vão se juntando aos poucos ao grupo. 
É fácil de fazer analogias daquelas figuras caricatas e das situações que eles passam 
com personagens e fatos da vida real, é muito divertido! 
O pai da família é a representação da resistência à mudança. Acostumado a saber 
tudo e ser obedecido, fica muito fragilizado com situações desconhecidas e com 
as quais não consegue lidar. Mais que isso, ao ver a família empolgada com tantas 
novidades, sente que deixou de ser o centro das atenções e procura meios até infantis 
para tentar manter o ambiente e a dinâmica familiar como era antes. E (nenhuma 
novidade) odeia o humano inovador que faz tanto sucesso mostrando as coisas do 
mundo que sua famílianunca tinha visto. Atire a primeira pedra quem nunca se 
sentiu fragilizado frente uma mudança, mesmo sem nem entender o motivo! 
A tendência é achar que somos resistentes a mudanças porque não entendemos 
o benefício dela, ou porque sentimos que estamos sendo prejudicados de alguma 
forma. Mas na verdade somos seres mais complexos que isso, e as ciências 
neurocomportamentais mostram que a origem de uma resistência pode ser bem 
mais profunda, e até inconsciente.
https://www.youtube.com/watch?v=-nPvii8SM3U 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 147
Dentro do ambiente corporativo, com dezenas e até centenas de pessoas 
impactadas pelas mudanças que são promovidas, fica impossível aplicar análises 
muito complexas para avaliar as causas das resistências. Um modelo mais simples 
para entender as resistências é a partir do discurso das próprias pessoas. Esse 
modelo foi apresentado por Marco Pelegatti (2019) no artigo 5 tipos de resistência a 
mudanças. Você está preparado para lidar com quais?
Veja abaixo os tipos de resistência a mudanças segundo Marco Pelegatti.
Fontes de resistência à mudança.
Fonte: Portugal (2020).
148Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Mais um conceito interessante relacionado a resistência a mudanças é o 
entendimento de como funciona o mecanismo de aceitação do ser humano. Algumas 
fontes chamam do ciclo do luto. Você já ouviu falar? Tem um vídeo famoso da girafa 
atolada em uma poça de lama que é muito divertido e explica bem como funciona 
o ciclo do luto. Vale a pena dar uma pausa para assistir! Clique aqui e acompanhe!
Uma pesquisa um pouco mais detalhada esclarece aos leigos em psicologia que 
existem curvas fáceis de entender aplicadas diretamente aos processos de mudança, 
como essas duas a seguir: 
Curva da Mudança de Kübler-Ross.
Fonte: Rheis Consulting (2020).
https://www.youtube.com/watch?v=Nz92D2RjcXs
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 149
Fonte: Rheis Consulting (2020).
Depois que você assistir ao filme dos Croods você vai perceber claramente todas as 
fases no personagem do pai. Estar atento aos sinais do ambiente exige que o gestor 
de portfólio tenha capacidade para reconhecer os sinais de resistência. Em uma 
reação instintiva o ser humano questiona e até confronta argumentações irracionais 
(emocionais) e contrárias às suas ideias, mas o papel do gestor de portfólio é acolher 
e entender, para que a resposta possa ser dada através de ações que viabilizem os 
projetos a atingirem seus objetivos.
3.2 Modelos para Gestão de Mudanças 
Existem muitos modelos que sugerem como conduzir as mudanças organizacionais 
de forma controlada e positiva. O objetivo de apresentá-los aqui é para conhecimento 
e deixar as referências, pois não é a pretensão fazer uma dissertação a respeito do 
assunto, ok? 
Um detalhe importante a se perceber é a variedade de abordagens que podem 
ser dadas ao processo de mudanças, o que reforça a importância do portfólio de 
conhecer os objetivos esperados e o próprio ambiente, prevendo os movimentos 
que serão necessários para que as pessoas se sintam engajadas e atendidas em 
suas necessidades de evolução. 
150Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Modelo de gestão de mudanças de Lewin.
Fonte: autoria própria.
Modelo de gestão de mudanças ADKAR.
Fonte: Green (2022), Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Modelo ADKAR 
Criado por Jeffrey Hiatt, é um modelo bastante focado nas pessoas, e não na 
mudança em si. Consiste em 5 etapas, como mostra a figura: 
Modelo de Lewin 
Lewin era físico e criou um modelo utilizando uma metáfora de cubo de gelo (que 
virou o apelido do modelo): descongelar, alterar e recongelar. O procedimento 
consiste em primeiro desconstruir o processo atual, criando consenso sobre o que 
precisa ser alterado, os motivos, e as prioridades. A fase de alteração é a execução 
da mudança propriamente dita, e a na última fase o novo processo é reforçado, 
avaliado e reconhecido como a nova forma de trabalhar.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 151
Modelo de 8 Passos de Kotter 
Esse modelo tem mais o formato de um processo, o que pode ajudar bastante se 
não houver alguém com experiência para aplicar alguma outra técnica. Como o 
próprio nome diz, consiste em 8 passos: 
1 Criar um senso de urgência. 
2 Desenvolver alianças sólidas. 
3 Formar uma visão estratégica. 
4 Obter o apoio de todos. 
5 Eliminar barreiras para ativar ações. 
6 Gerar conquistas no curto prazo. 
7 Manter a aceleração. 
8 Instituir as mudanças. 
Modelo de 8 passos de Kotter.
Fonte: Cibermediano (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
152Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Modelo 7S de McKinsey
Foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, 
da empresa de consultoria McKinsey, para avaliar como as diferentes áreas de uma 
empresa trabalham juntas. Para isso, o modelo identifica 7 elementos que precisam 
estar alinhados para manter o equilíbrio na organização. Se um deles estiver 
desalinhado, o efeito é cascata e afetará toda a organização. Na figura a seguir, os 7 
elementos são apresentados divididos em 2 blocos. 
1 Elementos rígidos (HARD), mais concretos e fáceis de identificar e controlar: 
• estratégia; 
• estrutura; e 
• sistema. 
2 Elementos suaves (SOFT), envolvem emoções e subjetividade: 
• valores compartilhados; 
• funcionários; 
• estilo; 
• capacidades.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 153
Para aplicar esse modelo é necessário monitorar a saúde ou equilíbrio de todos os 
elementos, e identificar quando houver necessidades de realinhamento. 
Modelo 7S da McKinsey.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de expertprogrammanamgement.com.
 Modelo de Transição de Bridges
É um modelo semelhante à curva de Kubber-Ross, mas com foco nas pessoas e 
não na mudança em si. Segundo Bridges, a gestão das mudanças não envolve os 
resultados da mudança, mas a forma como os funcionários se afastam do antigo e 
aceitam o novo. Por isso a mudança precisa ser conduzida em fases que facilitem os 
colaboradores a passarem pelo processo de forma mais orgânica e gradual: 
• Fase 1: terminar, perder, e deixar ir as práticas antigas e tudo o que 
vai ser alterado. 
• Fase 2: zona neutra, que é o período quando os funcionários conhecem 
e incorporam os novos processos. 
154Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Fase 3: novo começo, que é a aceitação e o reconhecimento do novo 
e seus benefícios. 
Modelo de transição de Bridges.
Fonte: Oliveira (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
 A Cocriação como Modelo de Gestão de Mudanças
Processos mais inovativos de mudança podem ser construídos dentro de plataformas 
de inovação nas quais o ritmo e os rumos da mudança são definidos pelas próprias 
pessoas. Nessas plataformas, todo o processo, desde a identificação de problemas 
e oportunidades, sua avaliação, priorização, sugestões de solução, forma de 
execução, e implantação em si, é definido de forma colaborativa pelo grupo. O papel 
da liderança do programa, nesse caso, é facilitar.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 155
Resistências nas mudanças organizacionais. 
Fonte: Freepik (2023).
3.3 O que não Pode Faltar em uma Mudança Organizacional 
Nesse tópico de gestão de mudanças na perspectiva organizacional, ou das mudanças 
que os programas de transformação provocam no ambiente, você já viu o seguinte: 
A resistência do ser humano pode ser consciente ou não, o 
que torna difícil identificar e tratar as origens da resistência. 
No entanto, é possível e recomendável estar atento aos 
sinais que as pessoas manifestam ao longo do processo.
A principal fonte de problema nas transformações 
organizacionais é a RESISTÊNCIA do ser humano, sua 
dificuldade de aceitar, mudar e contribuir com uma nova 
forma de fazer as coisas.
Todos teremos resistência em todas as 
mudanças, e passaremospelas etapas de 
Kubber-Ross. Algumas vezes a transição 
é tão rápida e fácil que mal conseguimos 
perceber que passamos por ela.
Existem muitos modelos para tratar a 
gestão das mudanças organizacionais, 
alguns focados no processo e outros 
focados nas pessoas.
Todos os modelos apresentados anteriormente têm uma coisa em comum: eles 
pressupõem um processo de transição de pelo menos 3 etapas. 
1 Entender a mudança, suas motivações e dificuldades.
2 Executar a mudança, tratando as dificuldades.
3 Reforçar o novo processo.
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Se os 3 passos acima forem customizados dentro do programa de transformação, os 
detalhes dos modelos teóricos podem até agregar um ou outro subsídio específico, 
mas o processo de mudança estará bem protegido. Agora, olhe um pouco mais 
fundo esses três grandes passos:
Passo 1: Entender a mudança
Nesse passo o foco não é na mudança em si, mas no impacto que ela vai causar 
no ambiente. Muitas das ferramentas apresentadas anteriormente podem ser 
usadas para esse diagnóstico, como o PMCanvas e a matriz SIPOC, por exemplo. O 
importante é que sejam identificados todos os stakeholders impactados, e o quanto a 
resistência de cada um deles podem impactar no sucesso dos projetos e programas 
envolvidos, de forma a direcionar o monitoramento de sua resistência às mudanças. 
Variáveis ambientais para análise de impacto de mudanças. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
O resultado dessa etapa pode ser uma planilha onde todos os stakeholders 
(individualmente ou em grupo) estejam listados, avaliados e com identificação do 
nível de probabilidade e impacto, ou classificação via matriz GUT.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 157
Atividades para a fase de execução da mudança.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Canvas para planejamento de gestão de mudanças Lean. 
Fonte: Jason Little (2014, p. 129). 
 Executar a Mudança, Tratando as Dificuldades
Ao longo da execução da mudança é necessário monitorar e tratar os desafios que 
surgirem. Para subsidiar o gestor nesse monitoramento, pode-se usar o ciclo de 
Lewin e planejar conjuntos de 3 ações em um plano de mudança específico ou como 
ações de gestão de mudança dentro dos projetos e programas: 
 Sobre a comunicação, uma dica: elabore as mensagens de forma que os stakeholders 
consigam se enxergar nela. Fale efetivamente com eles através da comunicação 
dos programas, transmita respostas e direcione seu comportamento. Estimule a 
sua manifestação aberta, reconheça exemplos positivos. E com uma comunicação 
abundante em todas as fases, será difícil as pessoas não perceberem que a 
organização referenda a mudança. 
O livro Lean Change Management, de Jason Little (2014), traz uma sugestão 
interessantíssima de um Canvas que pode ser usado para essa etapa, vale deixar a 
imagem para o caso de seu programa não exigir um espaço muito grande para registros: 
158Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Reforçar o Novo Processo
Na fase de reforço devem ser previstas atividades que confirmem a importância do 
investimento feito e da mobilização da qual todos fizeram parte. É um momento de 
celebrar resultados, e também de avaliar lições aprendidas. 
Quando a mudança está inserida em um programa, o fim de um ciclo pode representar 
a liberação para início de um próximo. Nesses casos, avaliar oportunidades que 
ficaram e já direcionar o olhar do público para novas mudanças pode ser uma 
alternativa interessante para se manter em movimento. 
Para encerrar, veja um resumo abaixo de qual o papel da gestão de portfólio nas 
mudanças organizacionais: 
Papel da gestão de portfólio nas mudanças organizacionais. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 159
CIBERMEDIANO. Um guia abrangente para o modelo de mudança de 8 etapas de 
Kotter. 2022. Disponível em: https://www.cybermedian.com/pt/a-comprehensive-
guide-to-kotters-8-step-model-of-change/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
GREEN, Daniel. 7 Modelos Fundamentais de Gestão de Mudança que Você deve 
Conhecer. [GitMind]. 2022. Disponível em: https://gitmind.com/pt/modelos-de-
gestao-de-mudanca. Acesso em: 27 fev. 2023. 
LEITE, Dinah Eluze Sales. Project Management Institute (PMI). Gerenciando 
Mudanças nas Organizações: um Guia de Práticas. São Paulo: Saraiva, 2016. 
LITTLE, Jason. Lean Change Management – Innovative Practices for Managing 
Organizational Change. Columbia: Happy Melly Express, 2014. 
OLIVEIRA, Alexandre Alberto Leite de et al. Gestão da Mudança e Cultural 
Organizacional. Rio de Janeiro: FGV, 2015. 
OLIVEIRA, Wallace. Modelos de gestão da mudança organizacional consagrados 
pelo mercado. [Heflo]. S.d. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-
negocios/gestao-da-mudanca-organizacional/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
PORTUGAL, Angela. De onde vem a resistência à mudança: o pensar, o sentir e o 
agir. [Blog da Beehavior]. 2020. Disponível em: http://beehavior.com.br/resistencia-
mudanca/. Acesso em: 27 fev. 2023. 
RHEIS CONSULTING. Gestão da Mudança. 2020. Disponível em: https://www.rheis.
com.br/post/gest%C3%A3o-da-mudan%C3%A7a. Acesso em: 27 fev. 2023. 
SÉRGIO. Mudança de cultura organizacional: como lidar. [Santo Caos]. Disponível 
em: https://www.santocaos.com.br/mudanca-de-cultura-organizacional/. Acesso 
em: 27 fev. 2023. 
 
Referências
https://www.cybermedian.com/pt/a-comprehensive-guide-to-kotters-8-step-model-of-change/
https://www.cybermedian.com/pt/a-comprehensive-guide-to-kotters-8-step-model-of-change/
https://gitmind.com/pt/modelos-de-gestao-de-mudanca
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https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/gestao-da-mudanca-organizacional/
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http://beehavior.com.br/resistencia-mudanca/
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https://www.rheis.com.br/post/gest%C3%A3o-da-mudan%C3%A7a
https://www.rheis.com.br/post/gest%C3%A3o-da-mudan%C3%A7a
https://www.santocaos.com.br/mudanca-de-cultura-organizacional/. https://www.rheis.com.br/post/gestão-da-mudança
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 Módulo
Estudo de Casos de 
Gestão de Portfólio de 
Transformação Digital
4
Esta é a única unidade deste módulo e é toda composta por videoaulas. Nas 
videoaulas, você verá alguns casos reais de aplicação de gestão de portfólio em 
programas de transformação digital no setor público e no setor privado. 
O que se espera é que você perceba como são diferentes as aplicações de tudo 
o que foi tratado, e como a gestão de portfólio recebe diferentes formatos e 
soluções dependendo das condições do ambiente e da forma como os objetivos de 
transformação digital são priorizados pela instituição. Acompanhe! 
Unidade 1: Casos de Transformação Digital
Objetivo de aprendizagem
O objetivo dessa unidade é que você reconheça, a partir de casos práticos, como ocorre 
a gestão de portfólio na Administração Pública, identificando os elementos de gestão de 
portfólio já apresentados, e também outras práticas presentes nos casos reais estudados.
1.1 Case 1 – Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
1.2 Case 2 – O Caso da Câmara dos Deputados (Governo Federal)
Videoaula: O Caso da Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
Videoaula: O Caso da Câmara dos Deputados (Governo Federal)
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo04_video03/index.html
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo04_video04/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 161
1.3 Case 3 – O Casoda Transformação Digital 
na Companhia de Trens Metropolitanos (CPPM)
Videoaula: O Caso da Transformação Digital 
na Companhia de Trens Metropolitanos (CTPM)
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus 
conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no 
ambiente virtual. Bons estudos!
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo04_video05/index.html
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo04_video05/index.html
162Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
BRASIL. Congresso Nacional. Câmara dos Deputados. Portal da Câmara dos 
Deputados. 2023. Disponível em: https://www.camara.leg.br. Acesso em: 10 mar. 
2023. 
COMPANHIA PAULISTA DE TRENS METROPOLITANOS (CPTM). Portal CPTM. 2023. 
Disponível em: https://www.cptm.sp.gov.br/Pages/Home.aspx. Acesso em: 10 mar. 
2023. 
SANTA CATARINA. Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina (PGE-SC). Site da 
PGE. Disponível em: https://www.pge.sc.gov.br/. Acesso em: 10 mar. 2023.
Referências
https://www.camara.leg.br
https://www.cptm.sp.gov.br/Pages/Home.aspx
https://www.pge.sc.gov.br/
	O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos 
	Unidade 1: De Onde Surgem os Portfólios de Projetos?
	1.1 O Processo de Planejamento Estratégico 
	1.2 O Desdobramento do Planejamento Estratégico em Projetos 
	1.3 OKR 
	1.4 KPI 
	1.5 Lean – Hoshin Kanri 
	1.6 Diferenças entre Portfólios, Programas e Projetos 
	1.7 O que as Empresas Esperam do Gerenciamento de Portfólio 
	Referências 
	Unidade 2: Os Processos do Gerenciamento de Portfólio 
	2.1 Etapa de Definição do Portfólio 
	2.2 Etapa de Desenvolvimento do Portfólio 
	2.3 Etapa de Execução do Portfólio 
	Referências 
	Unidade 3: Os Domínios do Gerenciamento dos Portfólios segundo o PMBOK 
	3.1 Alinhamento Estratégico 
	3.2 Governança 
	3.3 Gestão de Capacidade 
	3.4 Gestão de Stakeholders 
	3.5 Gestão de Riscos 
	3.6 Gestão de Valor 
	Referências 
	Unidade 1: O que o Mundo e as Empresas Querem com a “Transformação Digital”?
	1.1 Transformação Digital não é só sobre Tecnologia! 
	Unidade 1: Ferramentas para Planejar e
Organizar o Portfólio
	Referências 
	Unidade 5: Como Medir o Resultado da Transformação Digital? 
	5.1 Indicadores de Transformação Digital 
	5.2 OKR em Portfólios de Transformação Digital 
	Referências 
	Unidade 4: Maturidade Digital 
	4.1 O que é e para que Serve a Medida de Maturidade em uma Empresa 
	4.2 Maturidade Digital do Governo Federal do Brasil 
	4.3 Processo de Melhoria Contínua: qual o Papel da Gestão de Portfólio? 
	4.4 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão de Portfólios de Transformação Digital 
	Referências 
	Unidade 3: Agilidade 
	3.1 Agilidade e Business Agility 
	3.2 Diferenças entre Projetos Cascata, Projetos Ágeis e Projetos Híbridos 
	3.3 Qual o Papel do Portfólio em um Contexto de Equipes que Trabalham no Modelo de Agilidade? 
	Referências 
	Unidade 2: Inovação 
	2.1 O que é e quando aplicar um Processo de Inovação 
	2.2 Design Thinking Aplicado a Projetos 
	Referências 
	1.2 O que é o Mindset Digital? 
	Unidade 1: Casos de Transformação Digital
	1.1 Case 1 – Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
	1.2 Case 2 – O Caso da Câmara dos Deputados (Governo Federal)
	Referências
	Unidade 3: Gestão de Mudanças
	3.1 Resistência a Mudanças 
	3.2 Modelos para Gestão de Mudanças 
	3.3 O que não Pode Faltar em uma Mudança Organizacional 
	Referências
	Unidade 2: Técnicas para Ajudar a Execução dos Projetos 
	2.1 Management 3.0
	2.1.1 Happiness index ou happiness door 
	2.1.2 Merit Money 
	2.2 Mapeamento dos Processos Organizacionais 
	2.3 Como Trazer a Voz do Cliente para Dentro dos Projetos
	Referências
	1.1 Roadmap do Portfólio
	1.2 O Project Model (PM) Canvas 
	1.3 Termo de Abertura de Projeto
	1.4 Comunicações e Reports de Portfólio
	Referências
	1.3 Case 3 – O Caso da Transformação Digital
na Companhia de Trens Metropolitanos (CPPM)