Resumo - Conflito no trabalho

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Conflito no trabalho
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1. CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
O conflito no ambiente de trabalho é inerente à atividade organizacional e, portanto, é
algo que acontece diariamente nas organizações além de ser fator presente na vida
particular dos indivíduos. No entanto, no ambiente corporativo, para evitar maiores
prejuízos para a organização, os conflitos precisam ser gerenciados (JUDGE; ROBBINS;
SOBRAL, 2011).
Dessa forma, é importante sabermos no que consiste o conflito, então a primeira ideia a
respeito é da existência de um “choque” entre duas coisas (pode ser entre pessoas ou
entre grupos). Assim, o conflito consiste em um embate entre duas forças contrárias, é o
estado antagônico de ideias (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). No mesmo sentido, a
definição que consta no Dicionário Michaelis (online) é que conflito se refere a “falta de
entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes”. 
Então, sabendo que o conflito consiste em um choque de ideias, nas organizações eles
podem acontecer de diversas formas: entre funcionários, entre equipes, entre
supervisores e seus superiores, etc. Portanto, os conflitos ocorrem de forma natural nas
organizações; no entanto, nem sempre são prejudiciais, pois ter ideias antagônicas faz
com que haja uma maior reflexão e maior diversidade de ideias sobre o assunto, sendo
que os polos em conflito possuem a oportunidade de expor seus pontos de vistas.
Nesse sentido, Chiavenato observa que “o conflito é muito mais do que um simples acordo
ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor
um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos” (CHIAVENATO,
2004, p. 416). Portanto, o conceito de conflito apresentado por Chiavenato traz um
embate mais forte, consistindo nas partes tentarem impedir que o ponto de vista da outra
não seja aceito. 
Assim, quando ocorrem os conflitos nas organizações se faz necessário gerenciá-los para
que os impactos negativos não ocorram ou pelo menos sejam minimizados. O cenário
ideal é tentar resolver as divergências tomando decisões de forma colaborativa, isto é,
uma solução amigável aceita pelas partes. Dessa forma, a colaboração e a resolução dos
pontos contrários consistem em formas efetivas para preservar os objetivos almejados
pelas organizações. Além disso, os colaboradores em conflito, ao conseguirem chegar em
uma opção benéfica para os dois lados, estarão trazendo benefícios para a organização
que será favorecida com a diversidade de ideias (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
1.1 Tipos de Conflitos
Entendendo o conflito como o choque entre ideias antagônicas, temos que eles podem ser
divididos em três tipos: pessoais, interpessoais e organizacionais. Assim, o conflito pessoal
consiste em como a pessoa lida consigo mesma, é algo interno do indivíduo e consiste na
diferença do que se diz e o que se faz; normalmente ocorre quando as pessoas se
autoavaliam e não se sentem satisfeitas com o seu modo de agir. O conflito interpessoal
envolve mais de uma pessoa e ocorre quando dois ou mais indivíduos enxergam situações
ou informações de formas diferentes; neste caso, há o choque de ideias antagônicas. E,
por fim, o conflito organizacional é originado pela dinâmica das organizações que estão
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em constante mudança, ou seja, o contexto social em que estamos inseridos, bem como
com a evolução tecnológica trazendo novidades e exigindo adequações das organizações,
faz com que conflitos sejam gerados por parte de colaboradores que são resistentes às
mudanças (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Assim, quando falamos em conflitos organizacionais, temos que eles podem ser de origem
interna, que consiste naquele tipo de conflito que pode ocorrer entre departamentos
diferentes, unidades de negócios diferentes, mas embasado por conflito entre pessoas, ou
seja, ocorre internamente na organização e podem ser externos, consistindo em conflitos
com outra empresa, com o governo e até mesmo com outra pessoa (JUDGE; ROBBINS;
SOBRAL, 2011). 
Nesse sentido, Chiavenato diz que os conflitos podem ocorrer em diversos níveis de
gravidade, quais sejam: o percebido, o experenciado e o manifestado. Assim, o conflito
percebido ocorre quando as pessoas envolvidas no conflito percebem a existência dele
devido à divergência de opiniões, no entanto, não há nenhum embate, apenas ocorre a
percepção de ideias diferentes; o conflito experenciado ocorre quando o conflito começa
gerar sentimentos negativos com relação à outra parte (raiva, descrédito, hostilidade,
etc.), neste caso, o conflito já está trazendo alguns aspectos negativos; e, por fim, o
conflito manifestado, chamado de conflito aberto, acontece por meio de comportamento
de interferência ativa ou passiva, isto é, uma parte busca interferir para que o
pensamento da outra não seja acolhido (CHIAVENATO, 2004). 
Nesse sentido, Chiavenato (2004, p. 416) afirma que “o conflito é inevitável, o
administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A
solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o
provocaram.” Portanto, o conflito faz parte da própria natureza da organização e o gestor,
ao tentar solucioná-lo, precisará primeiro entender a causa dele, pois geralmente a
solução está próxima ao motivo causador do conflito. 
1.2 Fatores Causadores de Conflitos
Agora que entendemos melhor o que é o conflito, é importante conhecermos quais são os
fatores que geralmente ensejam na formação de conflitos. Nesses casos, o gestor deve
estar atento para gerenciar a formação de conflitos, com intuito de minimizar os aspectos
negativos que por ventura podem surgir. Dessa forma, a mudança, os recursos limitados e
o choque entre metas e objetivos, podem consistir em fontes de conflitos e que exigem
atenção do gestor para que seja realizado um gerenciamento com a finalidade de
minimizar as consequências negativas (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Assim, um dos principais fatores que podem ocasionar um conflito são as mudanças,
sabemos que elas são essenciais para a sobrevivência da organização, bem como a
própria sociedade através da evolução tecnológica e a globalização exigem a atualização
organizacional constante. No entanto, as mudanças nas organizações podem trazer
resistência, demissões, reestruturações e por estes motivos, pode ser uma importante
fonte causadora de conflitos. Então como exemplo, as inovações tecnológicas podem fazer
com que as pessoas se sintam desconfortáveis com a nova tecnologia e se tornem
resistentes à sua utilização, se sentindo incapazes de utilizá-la ou ainda pensarem que tal
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tecnologia não será benéfica para a organização; neste caso, cabe ao gestor tentar
gerenciar o conflito (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011).
Além das mudanças, os recursos limitados da organização também são uma fonte de
conflitos, pois ao ter poucos recursos, o conflito pode surgir devido à limitação de
desempenho dos colaboradores. Como exemplo temos a situação da organização que
deixa de contratar mais colaboradores por falta de recursos, resultando em jornadas de
trabalho muito longas por aqueles que trabalham na organização, tendo como objetivo
alcançar as metas; esse tipo de situação gera descontentamento e estresse entre os
colaboradores (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
O choque entre metas e objetivos ocorre entre departamentos e são comuns nas
empresas, decorre da própria natureza empresarial, pois a falta de comunicação entre os
setores pode fazer com que as metas e objetivos se choquem e, consequentemente,
acaba por gerar o conflito; que neste caso decorre principalmente de um planejamento
deficiente, sendo função do gestor tentar controlar a situação (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL,
2011). 
Nesse sentido, Chiavenato (2004) dispõe que nas organizações algumas condições são
intrínsecas à sua existência e faz com que pessoas e equipes pensem de formas
diferentes, facilitando a geraçãode conflitos, ou seja, fala-se nas condições antecedentes
de conflitos que são quatro: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos
compartilhados e independência de atividades. Assim, o gestor, tendo conhecimento
delas, pode fazer com que as consequências negativas do conflito sejam minimizadas. 
Assim, a ambiguidade de papel consiste em condição de antecedência de conflitos devido
não existir clareza nas expectativas da organização, isto é, traz a sensação de que as
pessoas estão trabalhando com propósitos incompatíveis, pois a organização não deixa
claro o que espera de cada um. Neste caso, podemos dizer que há uma deficiência na
cultura organizacional da empresa (CHIAVENATO, 2004).
 Os objetivos concorrentes consistem no fato da organização estar se desenvolvendo e
expandindo, fazendo com que alguns grupos e setores tendam a se especializar com foco
em alcançar os objetivos. Assim, há a realização de tarefas diferentes, com objetivos
diferentes e tal fato faz com que alguns setores acabem destoando dos demais grupos da
organização, podendo gerar conflitos (CHIAVENATO, 2004). 
Ter recursos compartilhados também pode ser um fator que antecede os conflitos, pois os
recursos disponíveis para as organizações são limitados e escassos. Assim, a quantidade
disponível deve ser distribuída de forma que tenha uma adequação entre os setores, pois
se algum setor possui maiores tarefas e demandam maiores recursos, outro setor
receberá menos. Portanto, a divisão de recursos pode fazer com que sejam gerados
conflitos entre os setores da organização (CHIAVENATO, 2004). 
E por fim, a interdependência de atividades consiste nos departamentos das organizações
precisarem uns dos outros para que a empresa atinja seus objetivos, ou seja, isso ocorre
quando determinado setor precisa que outro departamento realize suas tarefas primeiro
para poderem executar as suas. Então, quando um setor atrasa as tarefas de sua
responsabilidade pode gerar conflito com aquele que precisa da tarefa pronta para
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executar os próximos passos (CHIAVENATO, 2004). 
Por sua vez, Burbridge e Burbridge (2012) trazem a natureza dos conflitos por meio de
três categorias: origem do comportamento humano, origem estrutural e origem externa.
Assim, quando a natureza do conflito possui origem no comportamento humano, os
autores entendem consistir na parte mais complexa do conflito, devido às diferenças
existentes entre as pessoas, ou seja, cada indivíduo tem seu modo de pensar e ver a vida
e, portanto, nenhum indivíduo pensa exatamente as mesmas coisas que os outros.
Portanto, a divergência de opiniões ocasionada pela própria essência do ser humano pode
favorecer a formação de um conflito. 
Os conflitos também podem ter natureza originada na estrutura, ou seja, através de
normas e procedimentos adotados pelas organizações, bem como pelo fluxo de
informações que podem favorecer o surgimento dos conflitos que muitas vezes poderiam
ser evitados através de uma gestão adequada (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012). 
Por fim, a natureza do conflito pode ter origem externa, ou seja, os conflitos podem
aparecer através do meio externo. No entanto, são importantes para o desempenho da
organização, pois, por exemplo, uma alteração no mercado pode gerar conflito, bem como
uma mudança na legislação que exija da organização uma adequação rápida, resultando
que tais acontecimentos fogem do controle da organização, mas ela precisa estar atenta a
eles para poder realizar uma eficiente gestão dos conflitos (BURBRIDGE; BURBRIDGE,
2012). 
Portanto, vimos que diversos são os motivos que geram os conflitos, mas o gestor precisa
ser capaz de diagnosticá-lo, entender suas causas e tentar resolver da melhor maneira, ou
seja, ele precisa administrar os conflitos para evitar que eles causem transtornos no
ambiente organizacional, bem como evitar que o desempenho dos colaboradores seja
prejudicado. 
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Os conflitos são inevitáveis nas organizações, portanto, cabe a ele realizar a
administração dessas situações para tentar diminuir as consequências negativas que
surgem quando o conflito é instalado. Dessa forma, Chiavenato (2004) dispôs a respeito
de três abordagens para administrar os conflitos: a estrutural, a de processo e a mista. 
A abordagem estrutural traz o entendimento de que os conflitos surgem por meio de
percepções diferentes que as pessoas possuem e o gestor precisaria agir sobre os
elementos que geram diferentes pontos de vista e tentar gerir as reações (CHIAVENATO,
2004), sendo que esta abordagem se relaciona com a natureza do conflito originada no
comportamento humano.
A abordagem de processo busca minimizar os conflitos modificando os processos, ou seja,
pode ocorrer de três formas: desativação do conflito (quando uma parte coopera
realizando um acordo); reunião de confrontação entre as partes (abre-se os motivos do
conflito para tentarem resolver); e por fim, colaboração (ocorre após as outras formas não
terem êxito e as partes buscam uma solução que traga vantagem para todos)
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(CHIAVENATO, 2004).
Há, por último, abordagem mista que envolve as duas abordagens anteriores e pode
ocorrer por meio de regras de resolução de conflitos ou por criação de papéis
integradores. Dessa forma, há uma formalização no processo de resolução de conflitos
para que se tenha um resultado favorável para a organização e para as partes envolvidas,
tendo em vista haver uma previsão de como o conflito será solucionado (CHIAVENATO,
2004). 
Neste aspecto de gestão ou administração de conflitos, Berg (2012) também apresentou a
sua contribuição sobre o assunto. Dessa forma, ele dispôs que são cinco as formas de
administrar os conflitos: competição, acomodação, afastamento, acordo e colaboração. 
Assim, a competição, como o próprio nome já diz ocorre um embate, ou seja, é uma forma
de gestão de conflito assertiva e prevalece o uso do poder; portanto, é uma forma
agressiva na qual a pessoa utiliza o poder para resolver a situação (aquele que possui
maior poder/maior influência soluciona da forma favorável para ele) (BERG, 2012). 
Por outro lado, a acomodação consiste em uma forma de solução de conflitos cooperativa
e auto sacrificante, ou seja, o indivíduo renuncia aos seus interesses para satisfazer os
desejos da outra parte; não consiste em uma forma saudável de solucionar a divergência,
pois a parte prejudicada não se esforça para defender o seu ponto de vista e tal fato pode
demonstrar uma desmotivação com o trabalho (BERG, 2012). 
O afastamento, assim como a acomodação, é uma forma de administração de conflitos
não cooperativa, fazendo com que o indivíduo se afaste e não defenda seus interesses.
Portanto, da mesma forma que a acomodação, esta forma de solução de conflitos tende a
não trazer benefícios para a organização e aponta algum descontentamento da parte
prejudicada com o trabalho (BERG, 2012). 
Já o acordo consiste em uma tentativa de agradar as duas partes, nesta forma de solução
de conflitos há uma troca de concessões, isto é, as duas partes acabam cedendo em algo
para chegar a um acordo e consiste em uma solução intermediária entre a competição e
acomodação (BERG, 2012). 
Por fim, a colaboração consiste em um trabalho conjunto para que satisfaça os interesses
das duas partes de forma plena e, portanto, é uma forma de solução de conflitos assertiva
e cooperativa ao mesmo tempo, pois há a imposição da vontade das duas partes. Neste
caso, não há concessão pelas partes, fazendo com que as opiniões das duas partes sejam
observadas (BERG, 2012). 
Portanto, nesta Unidade de Aprendizagem entendemos o que é o conflito, que ele consiste
em um contraponto de opiniões e que, em alguns contextos, podem surgir embates mais
graves entre as partes envolvidas. Entendemos que os conflitos são inerentes à atividade
organizacional e é papel do administrador buscar meios para solucionar aqueles que por
ventura se manifestarem ou minimizar as consequências negativas geradas. Além disso,
vimos que há vários fatores nas organizações que favorecema formação de conflitos e,
entendendo essas causas, há a facilitação da solução dos mesmos. Por fim, conhecemos
algumas formas de gestão dos conflitos com intuito de que não sejam criadas
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adversidades entre os colaboradores e, portanto, não ter o desempenho organizacional
diminuído. 
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Referências
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.
1. ed. Curitiba: Juruá, 2012. 
BURBRIDGE, Richard M.; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
DICIONÁRIO BRASILEIRO DA LÍNGUA PORTUGUESA – MICHAELIS. Conflito. 
JUDGE, Timothy A.; ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14ª Ed. São Paulo:
Pearson, 2011.