Liderança e Gestão

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GESTÃO DE EQUIPES E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE EQUIPES E LIDERANÇA 
 
 
 
DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES 
 
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TUTORIA ONLINE 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1 GESTÃO DE EQUIPES .................................................................................. 5 
1.1 O que é? ...................................................................................................... 5 
2 CONSTRUIR EQUIPES .................................................................................. 6 
2.1 A lenda de Hyoku ....................................................................................... 6 
3 TIPOS DE EQUIPE ......................................................................................... 8 
3.1 Equipes Auto Geridas ................................................................................ 8 
3.2 Equipes Multifuncionais ............................................................................ 9 
3.3 Equipes de Alta Gerência .......................................................................... 9 
3.4 Grupos de Afinidade ................................................................................ 10 
3.5 Equipes virtuais ........................................................................................ 10 
4 MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES ....................................................................... 11 
4.1 Qual o balanço entre a afetividade e a razão na ação das pessoas? .. 11 
4.2 Diferenças entre equipes e grupos de trabalho .................................... 12 
4.3 Vantagens do trabalho em equipe .......................................................... 13 
4.4 Fatores que afetam o funcionamento da equipe ................................... 14 
4.5 Papel emocional da equipe ..................................................................... 15 
4.6 Racionalização ......................................................................................... 15 
4.7 Modelação ................................................................................................. 15 
4.8 Negação da Realidade ............................................................................. 15 
4.9 Derivativo para carências afetivas .......................................................... 15 
4.10 Preservação da coesão.......................................................................... 16 
4.11 Espaço para representar ....................................................................... 16 
4.12 Espaço para catarse .............................................................................. 16 
4.13 Útero protetor ......................................................................................... 16 
4.14 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ........................ 16 
5 SOBRE GANSOS E EQUIPES ..................................................................... 18 
6 LIDERANÇA ................................................................................................. 20 
6.1 Estilos de Liderança/Há um Estilo Ideal? ............................................... 21 
6.2 Como diagnosticar situações de conflito .............................................. 24 
7 EFICÁCIA DA LIDERANÇA ......................................................................... 27 
 
 
7.1 Liderança e Flexibilidade ......................................................................... 27 
7.2 Líder Servidor /Líder ................................................................................ 28 
7.3 O perfil do líder carismático .................................................................... 29 
7.4 O papel do supervisor na orientação do colaborador .......................... 29 
8 IMPACTO DO ESTILO DE LIDERANÇA ...................................................... 31 
8.1 O estilo coercivo ...................................................................................... 31 
8.2 O estilo confiável ...................................................................................... 32 
8.3 O estilo agregador .................................................................................... 33 
8.4 O estilo democrático ................................................................................ 34 
8.5 O estilo agressivo .................................................................................... 35 
8.6 O estilo conselheiro ................................................................................. 36 
9 COMUNICAÇÃO ........................................................................................... 37 
9.1 O processo de comunicação ................................................................... 38 
9.2 Elementos da comunicação .................................................................... 38 
9.3 Tipos de comunicação ............................................................................. 40 
9.4 O que é feedback? ................................................................................... 40 
9.5 Como dar e receber feedback ................................................................. 40 
9.6 Como estão as habilidades de comunicação? ...................................... 43 
9.7 Como comunicar bem .............................................................................. 44 
9.10 Habilidade de Ouvir ................................................................................ 47 
9.11 A arte de perguntar para obter melhores resultados .......................... 47 
10 RELAÇÕES INTERPESSOAIS .................................................................. 49 
10.1 Janela de Johari/autoconhecimento..................................................... 49 
10.2 Janela de Johari ..................................................................................... 50 
11 MUDANÇA DE CONSCIÊNCIA, PROCESSOS DECISÓRIOS .................. 52 
11.1 Etapas do processo decisório .............................................................. 52 
11.2 Diferenças individuais contribuindo para as percepções .................. 53 
11.3 Comportamentos construtivos e não construtivos/Rapport .............. 54 
11.4 Comportamentos não construtivos ...................................................... 55 
11.5 O que é rapport? .................................................................................... 56 
11.6 Imitar & Espelhar .................................................................................... 56 
11.7 Imitação simples .................................................................................... 56 
 
 
ENCERRAMENTO ........................................................................................... 58 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 59 
 
 
 
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1 GESTÃO DE EQUIPES 
 
 
Fonte: https://www.teclan.com.br/boas-praticas-para-gestao-de-equipes-em-call-center/ 
 
1.1 O que é? 
 
É a habilidade de desenvolver um estilo de liderança capaz de liberar e 
potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos dentro da equipe. 
(Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo) 
 
http://www.teclan.com.br/boas-praticas-para-gestao-de-equipes-em-call-center/
 
 
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2 CONSTRUIR EQUIPES 
 
2.1 A lenda de Hyoku 
 
 
 
Fonte: http://www.cacadoresdelendas.com.br/japao/hyoku-a-lenda-do-passaro-de-uma-so-asa/ 
 
Havia uma espécie de pássaro muito especial no Japão, que se 
chamava HYOKU. Os antigos guardavam sua história como uma verdadeira 
lição para os homens de qualquer época. Segundo a lenda, HYOKU era um 
pássaro que nascia com uma asa só, assim, desde o instante de seu 
nascimento, ele buscava encontrar sua outra metade para unir-se a ela, 
completando-se para conseguir sua realização como pássaro, e voar. 
Enquanto não encontrasse sua outra metade, ele não seriaefetivamente 
um pássaro, mas meio pássaro. 
A lenda de HYOKU nos leva a pensar que um ser só é completo quando 
é metade de alguém. Mas muitas pessoas, ao invés de buscar a metade que 
as realiza, acabam na ilusão do poder, do egoísmo, do egocentrismo, 
reduzindo sua vida ao meio. Assim, também nos grupos, se dispusermos a 
construir, devemos compartilhar, somar com as outras metades e proporcionar 
um ambiente harmonioso, propício para que nele se desenvolvam ideias e 
ações que canalizem para o bem comum e alcancem melhores resultados. 
http://www.cacadoresdelendas.com.br/japao/hyoku-a-lenda-do-passaro-de-uma-so-asa/
 
 
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Podemos sonhar projetar e construir a empresa mais maravilhosa do 
mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade, ou seja, construir 
equipes que dão certo é um dos grandes desafios de um gestor eficaz. Para se 
ter uma equipe de alto desempenho, é necessário ter objetivos claros e 
definidos e sintonia entre os membros da equipe para atingir metas. Uma boa 
comunicação entre os seus membros. Conhecimento para executar as 
atividades necessárias ao êxito das metas. Persistência quando as dificuldades 
aparecem. Participação de todos e tolerância com os erros. Humildade para 
aceitar feedbacks e o bom humor que representa a satisfação das pessoas no 
trabalho. Para a construção de equipes virtuosas é imprescindível o 
desenvolvimento pessoal, e a construção e aprimoramento de seu capital 
intelectual. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010) 
 
 
 
 
 
 
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3 TIPOS DE EQUIPE 
 
 
 
Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os--tipos-de-equipes-de-trabalho-mais-
comuns/ 
 
3.1 Equipes Auto Geridas 
 
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar 
muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades 
da "autogestão" incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento 
dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; 
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. 
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de 
ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. 
 Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: 
 
 ênfase na participação; 
 líder e membros trabalham juntos; 
 tomada de decisão em grupo; 
 tarefas compartilhadas; 
 responsabilidade coletiva. 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os--tipos-de-equipes-de-trabalho-mais-comuns/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os--tipos-de-equipes-de-trabalho-mais-comuns/
 
 
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3.2 Equipes Multifuncionais 
 
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas 
com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para 
realizar uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar o talento de 
trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. 
Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos 
produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. 
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes 
multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e 
força-tarefa – agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins 
específicos e são liderados por alguém designado. 
 
3.3 Equipes de Alta Gerência 
 
 
 
 Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas 
equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em 
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. 
 
 
 
 
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3.4 Grupos de Afinidade 
 
 São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de 
empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de 
seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua 
atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, 
grupos de solução de problemas etc.,) 
 
3.5 Equipes virtuais 
 
 Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de 
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas 
guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. 
(DUBRIN, 2003) 
 
 
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4 MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES 
 
 
 
Fonte: https://estrategia-e-resultado.com/workshops/motivacao-de-equipe/ 
 
Interesse que o mundo real desperta na pessoa, nas condições 
responsáveis pelo seu engajamento ou não numa atividade qualquer. 
Quais as forças que impulsionam o comportamento humano? 
 
4.1 Qual o balanço entre a afetividade e a razão na ação das pessoas? 
 
A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação que 
geram, quando reativadas, condutas em relação ao objeto considerado bom. 
Mas também está ligada a experiências não prazerosas, que geram um 
impulso de repulsão/ comportamento de fuga do objeto ou situação que causou 
a dor ou desconforto. O resultado é a fuga ou não engajamento da pessoa. 
 Pontos básicos para a motivação: 
 
 Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que 
aborrecem os empregados. 
 
 
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 Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que 
realmente sabe. 
 Estabelecer regras claras de promoção no trabalho. (DUBRIN, 2003) 
 
4.2 Diferenças entre equipes e grupos de trabalho 
 
 
 
Fonte: https://blogalineoliveira.wordpress.com/tag/transformar-grupo-em-equipe/ 
 
 Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas 
trabalhando em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao 
mesmo tempo. Um grupo não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem 
definidos, quando todos trabalham em torno de um objetivo comum bem 
definido, acontece o comprometimento incondicional e a sinergia entre todos 
em busca de resultados. 
 Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de 
basquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos 
outros membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das 
vitórias do seu time, Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de 
uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma 
 
 
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equipe pode ganhar um campeonato.” Belíssima lição de espírito de equipe. 
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010) 
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um 
grupo de trabalhadores em equipe de trabalho: 
 grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe- 
complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em 
relação ao trabalho isolado, individual; 
 A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e 
também resultados; 
 A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados 
individuais e do grupo – a serem alcançados; 
 A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e 
definir a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar 
os objetivos; 
 A necessidade da avaliação constante dos processos e dos 
resultados; 
 A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de 
todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da 
equipe; 
 A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências 
e saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não 
implica em eliminar as diferenças existentes entre seus membros 
(sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças- os conflitos; 
 É fundamental que os objetivos e resultados definidos constituam em 
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante. 
(PIANCASTELLI et aL) 
 
4.3 Vantagens do trabalho em equipe 
 
 aumento na produtividade; 
 melhora na qualidade; 
 
 
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 melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários; 
 redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo; 
 redução no nível de conflito; 
 aumento na inovação; 
 aumento na flexibilidade; 
 obtenção de economia de custos da ordem de 30% a70%. (MANZ e 
SIMS, 1996) 
 
4.4 Fatores que afetam o funcionamento da equipe 
 
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas 
em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, 
determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu 
desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação e de um plano de 
trabalho ora mais, ora menos flexíveis. (PIANCASTELLI et aL) 
 Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes: 
 
 Formalismo; 
 Quantidade de pessoas; 
 Qualificação das pessoas; 
 Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do 
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe; 
 Tipo de trabalho executado; 
 Experiências anteriores dos participantes; 
 Cultura organizacional para o trabalho em equipe; 
 Características comportamentais das pessoas; 
 Fluxo das atividades. 
 
 
 
 
 
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4.5 Papel emocional da equipe 
 
 Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. 
Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias 
maneiras. 
 
4.6 Racionalização 
 
 A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz 
assim”. 
 Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha 
a decisão, tanto para correr maiores riscos, como para furtar-se a eles. 
 
4.7 Modelação 
 
 Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de 
identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido 
na qualidade de modelo. 
 
4.8 Negação da Realidade 
 
 Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente de 
manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas 
tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os 
unia está ultrapassada. 
 
4.9 Derivativo para carências afetivas 
 
 Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e 
familiares) não conseguem suprir. 
 
 
 
 
16 
 
 
4.10 Preservação da coesão 
 
 A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 
 
4.11 Espaço para representar 
 
 Equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante 
espaço para representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas 
fantasias, a seu lado lúdico. 
 
4.12 Espaço para catarse 
 
 Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de 
lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse 
coletiva ou individual. 
 
4.13 Útero protetor 
 
 O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, 
representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, 
gerando conforto emocional. (FIORELLI, 2000) 
 
4.14 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe 
 
 Criação da cultura do “consenso obrigatório” 
 Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem 
demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos 
acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do 
cotidiano organizacional. 
 Radicalização em torno das decisões tomadas 
 
 
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 Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a 
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo para a 
estabilidade do grupo. 
 Redução da ousadia em tomadas de decisão - Grupos tenderiam a ser 
mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a 
responsabilidade sobre a decisão. (FIORELLI, 2000) 
 
 
 
 
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5 SOBRE GANSOS E EQUIPES 
 
Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso 
quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, 
algumas descobertas feitas pelos cientistas. 
 
1. Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma 
sustentação para a ave seguinte. 
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 
71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. 
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso 
de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se 
apóiam na confiança umas das outras. 
 
2. Fato: Sempre que um ganso sai fora da formação, ele repentinamente 
sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna 
à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua 
frente. 
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na 
mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum. 
 
3. Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira 
do “V”, enquanto um outro assume a ponta. 
 Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um 
trabalho árduo. 
 
4. Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a 
manterem o ritmo e a velocidade. 
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e 
encorajamento dos companheiros. 
 
5. Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois 
 
 
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outros gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. 
Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a 
jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu 
grupo original. 
Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer 
situação. (SENAI-CBIC, 1984) 
 
 
 
 
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6 LIDERANÇA 
 
Fonte: http://doloresbordignon.com.br/lider-ou-gestor-sua-empresa-precisa-de-ambos/ 
 
 Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o 
pensamento e o comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem 
influência sobre outras são chamadas de líderes. 
A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do 
supervisor. Nesta função a comunicação tem um papel importante. O 
supervisor precisa saber se comunicar com seus subordinados. Ele precisa 
influenciar positivamente os subordinados para que eles possam atingir os 
objetivos estabelecidos pela empresa. Antes, acreditava-se que um líder nasce 
feito e com certas qualidades como: inteligência, autoconfiança, criatividade, 
influência, etc. Pensava-se que essas qualidades bastavam para um líder 
conduzir seus subordinados à realização eficiente de um trabalho. 
Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades 
de líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os 
objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será 
bem maior para conseguir do grupo a eficiência que se deseja. (SENAI-CBIC, 
1984) 
 
 
 
http://doloresbordignon.com.br/lider-ou-gestor-sua-empresa-precisa-de-ambos/
 
 
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6.1 Estilos de Liderança/Há um Estilo Ideal? 
 
 Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder: 
 
 autocrático, 
 democrático, 
 liberal. 
 
 
6.1.1 O líder autocrático 
 
 
Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/l%C3%ADder-autocr%C3%A1tico-benef%C3%ADcios-e-
desvantagens-silvia-bez 
 
O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o 
que o grupo deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se 
adaptam a seu estilo de liderar. 
Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior 
eficiência do trabalho. Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, 
que não sabem o que fazer na ausência do líder. 
 O líder autocrático favorece: 
 As rivalidades entre os membros do grupo; 
 As hostilidades; 
 A dependência; 
https://pt.linkedin.com/pulse/l%C3%ADder-autocr%C3%A1tico-benef%C3%ADcios-e-desvantagens-silvia-bez
https://pt.linkedin.com/pulse/l%C3%ADder-autocr%C3%A1tico-benef%C3%ADcios-e-desvantagens-silvia-bez
 
 
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 A falta de criatividade. 
 
6.1.2 O líder democrático 
 
 
 
Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-e-lideranca-democratica/ 
 
O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus 
subordinados. Com esta atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em 
grupo,pela maioria. 
 O líder democrático: 
 
 Motiva mais seus subordinados para o trabalho; 
 Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo; 
 Promove a colaboração entre os membros do grupo; 
 Satisfaz mais as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-e-lideranca-democratica/
 
 
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6.1.3 O líder liberal 
 
 
 
O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele 
se deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências: 
 
 Trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os 
subordinados; 
 Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito; 
 Aumenta a agressividade entre os membros do grupo. 
 
Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome 
já diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que 
ele assume uma postura autocrática, democrática ou liberal. 
Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao 
comportamento e às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar 
as expectativas do grupo com as exigências da empresa. 
Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder 
situacional, ou seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo 
com a situação. 
 
 
 
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Postura Situação Medidas adotadas 
 
 
Autoritário 
 
 
Um subordinado se atrasa com 
frequência sem motivos justos. 
Após várias tentativas de diálogo por 
parte do supervisor, ele continua 
chegando atrasado. 
 
 
O supervisor adverte o subordinado 
formalmente: 
Deixa claro que ele não vai mais tolerar 
atrasos e que ele será punido. 
 
 
Democrático 
 
 
Um subordinado falta três dias 
consecutivos, por motivos de família. 
 
 
Supervisor oferece apoio ao subordinado 
Propõe discutir a melhor maneira de cobrir 
a falta. 
Propõe um substituto, para não prejudicar 
o andamento do trabalho e permitir que o 
subordinado resolva seus problemas. 
 
 
Liberal 
 
 
Um subordinado tem chegado à obra 
muito nervoso por razões de família. 
 
 
O supervisor faz “vista grossa” por um 
espaço de tempo, até que ele se acalme. 
Após um certo tempo ele conversa com o 
subordinado sobre os problemas que estão 
acontecendo e vêm afetando seu 
trabalho. 
 
6.2 Como diagnosticar situações de conflito 
 
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, 
equipes, departamentos ou organizações" 
 
 
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 Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é 
meio caminho andado. O conflito sob medida proporciona criatividade, 
inovação e reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e 
coletivo das pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação, pode 
causar hostilidade durante o processo e levar ao fracasso. 
 O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as 
pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo 
saudável, pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem 
gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento 
para a implantação de mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção 
de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O conflito pode ter 
óbvias consequências no funcionamento da equipe, como desavenças e 
rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos 
membros da realização de seus objetivos para a tentativa de resolver as 
divergências. 
 Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver 
laços comuns e resultar no colapso final da equipe. Quando os conflitos se 
tornam em demasia e prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam 
buscar por alternativas que reduzam essa condição. 
 Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação 
de conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os 
envolvidos. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte 
representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos 
envolvidos? Suas chances de sucesso na gestão do conflito serão 
grandemente aumentadas, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos 
das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são 
habilidades essenciais nesses momentos. 
Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm 
causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser 
determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a 
fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de 
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. 
 
 
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Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o 
caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é 
inevitável, o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução 
de um conflito normalmente passa pela investigação das condições que o 
provocaram. (COULTER e ROBBINS, 2006) 
 
 
 
 
 
27 
 
 
7 EFICÁCIA DA LIDERANÇA 
 
 
 
Fonte: http://www.bmfca.com.br/treinamentos/lideranca-eficaz-programa-de-desenvolvimento-
de-lideres 
 
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do grupo de 
trabalho definida pela/para a organização em que está inserido. 
Um líder é eficaz se contribuir para a eficácia organizacional. (OLIVEIRA e 
ALBUQUERQUE, 
 
7.1 Liderança e Flexibilidade 
 
A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder, qualquer 
que seja a atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que consegue 
adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem no mundo, e por consequência, 
em suas atividades. 
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as 
novas formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para 
trás, substituído por outros que melhor se encaixam nesse permanente 
processo de mudança. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010) 
 
http://www.bmfca.com.br/treinamentos/lideranca-eficaz-programa-de-desenvolvimento-de-lideres
http://www.bmfca.com.br/treinamentos/lideranca-eficaz-programa-de-desenvolvimento-de-lideres
 
 
28 
 
 
7.2 Líder Servidor /Líder 
 
Carismático Líder servidor: "Alguém com habilidades de identificar e ir ao 
encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-
os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às 
metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança" 
 
Competências Definição 
Paciência Autocontrole 
 
Gentileza 
Atenção, apreciação e 
encorajamento 
 
Humildade 
Ser autêntico e não arrogante 
 
Respeito 
Tratar os outros com a devida 
 
importância 
 
Altruísmo 
Ir ao encontro das necessidades 
alheias 
 
Capacidade de perdoar 
Saber perdoar ressentimentos quando se 
está errado 
Honestidade Estar livre da frustração 
Comprometimento Realizar suas escolhas 
Serviço e sacrifício 
Deixar de lado seus próprios desejos e 
buscar maior benefício para os outros 
 
 
 
 
29 
 
 
7.3 O perfil do líder carismático 
 
 Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e 
buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total 
insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o 
líder carismático em busca de novas oportunidades. 
 Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada 
ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar 
mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os 
caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz 
apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinar novas maneiras de agir, 
de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona uma outra característica 
do líder carismático que é a quebra constante do convencionalismo.Tradições, 
valores e normas são desafiadas para que mudanças possam ser implantadas 
a todo instante. 
 "Os líderes carismáticos apresentam suas ideias de modo 
verdadeiramente visionários, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, 
estruturam suas falhas como sinfonias e usam sua energia pessoal para 
irradiar entusiasmo por seus planos". Jay A. Conger 
 
7.4 O papel do supervisor na orientação do colaborador 
 
 Conquistar a confiança de sua equipe. 
 Estimular, acreditar e enfrentar as situações desafiadoras com 
otimismo e entusiasmo. 
 Refletir e compartilhar novas ideias antes de decidir pelas mudanças e 
incentivar os colaboradores a refletir antes de agir. 
 Estar atento aos projetos de desenvolvimento de pessoas, analisar em 
conjunto, sem bancar o juiz. 
 Conseguir comandar sem ter que dar ordens expressas, 
mas despertando em cada um o espírito cooperativo. 
 
 
30 
 
 
 Observar para preparar feedback oportuno, praticar a escuta ativa com 
seus colaboradores, e também fazer perguntas abertas. 
 Ser exemplo de honestidade e ética. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 
2010) 
 
 
 
 
 
31 
 
 
8 IMPACTO DO ESTILO DE LIDERANÇA 
 
 "A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima 
entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, 
principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no 
comportamento organizacional e na produtividade." (Moscovici, 1997) 
 
Os líderes precisam de muitos estilos Os líderes que dominam quatro ou 
mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o 
conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais 
eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando 
necessário. (Goleman, 2004) 
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de 
liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo 
no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em 
detalhes. 
 
8.1 O estilo coercivo 
 
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o 
menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao 
clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão 
extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas 
ideias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem 
mesmo apresentarei minhas ideias, eles somente as derrubaram." De forma 
similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir 
por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e se sentem pouco 
responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos 
que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável." 
 
 
 
 
32 
 
 
8.2 O estilo confiável 
 
 
 
Fonte: http://clopes.com.br/como-ser-um-lider-confiavel-em-situacoes-incertas/ 
 
 Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é 
o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire 
clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de 
esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma 
grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes 
entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável 
também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da 
organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o 
líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá 
feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses 
desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são 
claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o 
impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, 
geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus 
próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, 
experimentar e assumir os riscos calculados. 
 
http://clopes.com.br/como-ser-um-lider-confiavel-em-situacoes-incertas/
 
 
33 
 
 
8.3 O estilo agregador 
 
 
Fonte: https://manifesto55.com/turmas/o-lider-agregador/ 
 
 Se o líder coercitivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: 
"Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo 
de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas 
emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira manter os 
funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da 
construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa 
abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito 
acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma 
das outras falam muito. Elas partilham ideias; partilham inspiração. E o estilo 
conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo 
inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um 
pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em 
amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário 
consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu 
trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. 
 Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-
feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem 
 
 
34 
 
 
especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma 
revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus 
esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as 
palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os 
líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles 
são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um 
almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles 
poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são 
construtores de relacionamentos naturais. 
 
8.4 O estilo democrático 
 
 Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um 
líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, 
por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como 
fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da 
responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder 
democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque 
elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para 
avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem 
a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado. 
 No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que 
determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos 
outros estilos. Uma das mais exasperado as consequências podem ser as 
reuniões intermináveis nas quais as ideias são confundidas, o consenso 
permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns 
líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por 
temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma 
percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem 
líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos. 
 
 
 
 
35 
 
 
8.5 O estilo agressivo 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/lider-agressivo_767006.htm 
 
 Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do 
líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos 
encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder 
estabelece padrões de desempenho extremamentealtos e exemplifica a si 
mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e 
mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele 
aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas 
pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por 
pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas 
poderia melhorar os resultados, mas não melhora. 
 De fato, o estilo agressivo destrói os climas. Muitos funcionários se 
sentem surpresos pelas exigências agressivas por excelência, e sua moral cai. 
As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos 
líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas 
 
 
36 
 
 
saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é 
a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de 
fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o 
que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o 
agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar 
iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna 
uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa. 
 
8.6 O estilo conselheiro 
 
 Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças 
e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. 
Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos 
de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem 
acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades 
em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e 
feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles 
dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as 
missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes 
concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um 
aprendizado no longo prazo. 
 Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro 
no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no 
desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. 
Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer 
constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor 
de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe 
o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. 
 Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. 
Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas 
saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma 
grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. 
 
 
37 
 
 
9 COMUNICAÇÃO 
 
 
 
 A comunicação na empresa dá-se em dois níveis: o formal e o informal. 
A comunicação informal é espontânea. É a troca de conhecimentos entre 
pessoas do mesmo nível, a circulação de boatos, cochichos, etc. A 
comunicação informal não persegue nenhum objetivo. 
 A comunicação formal obedece às normas da empresa. Ela tem um 
objetivo: fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas 
pela empresa. No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicação 
formal para: 
 
 Transmitir ordens, verbais ou escritas; 
 Apresentar sugestões oralmente ou por escrito; 
 Fazer entrevistas; 
 Fazer reuniões de trabalho; 
 Treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho; 
 Informar a situação do trabalho à chefia. 
 
 Todas essas ações de transmitir ordens, apresentar sugestões, fazer 
entrevistas, etc. visam alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. 
 
 
38 
 
 
 O supervisor sozinho não pode alcançar os objetivos. Ele precisa da 
cooperação dos subordinados. Esta se dá plenamente quando os subordinados 
sentem que sua participação é importante, além de desejada. 
Somente um supervisor que conheça a importância da comunicação e saiba 
exercer bem a função de comando, pode conduzir os subordinados a 
cumprirem, com eficiência, o que se espera deles. 
 
9.1 O processo de comunicação 
 
 Comunicação é o processo pelo qual se emite e se recebe uma 
mensagem. 
 
Mensagem: É tudo o que é comunicado: uma informação, uma idéia, um 
sentimento. O objetivo da comunicação é influenciar o comportamento de quem 
recebe a mensagem. 
 
9.2 Elementos da comunicação 
 
 Os elementos da comunicação são os seguintes: 
 
 Emissor 
 Receptor 
 Mensagem 
 Meio (ou canal) 
 Realimentação 
 
Emissor e receptor: O emissor comunica a mensagem e o receptor a recebe. 
O emissor e o receptor se servem de um meio para comunicar. 
 
 
 
39 
 
 
Meio: É todo recurso utilizado para comunicar a mensagem. Exemplos de 
meios: o rádio, a televisão, o telefone, jornais, relatórios, quadro de avisos, 
sistemas de alto- falantes, ordens orais e escritas, reuniões, etc. 
 
Realimentação: É a resposta do receptor. A realimentação é necessária. O 
emissor precisa dela para saber: 
 Se o receptor recebeu sua mensagem; 
 Se a mensagem estava bem organizada, clara e precisa; 
 Se o meio de transmitir a mensagem foi o mais adequado; 
 Se o receptor interpreta a mensagem como era esperado. 
 
 A realimentação indica ao emissor se a comunicação surtiu o efeito que 
ele esperava. A realimentação é também conhecida pelo nome de 
retroalimentação, retorno ou pelo nome em inglês feedback. 
 No processo de comunicação, o emissor torna-se receptor e vice-versa. 
Quando o supervisor explica uma tarefa a um subordinado, ele é o emissor e o 
subordinado é o receptor. Quando o subordinado “dá o retorno” ele passa a ser 
o emissor e o supervisor passa a ser o receptor. 
 
Ruídos: Ruído é tudo que afeta a comunicação e dificulta o entendimento entre 
as pessoas. 
 O ruído ocorre em qualquer elemento da comunicação devido: 
 Ao uso de termos inadequados ou imprecisos para transmitir a 
mensagem; 
 Ao número insuficiente de informação; 
 Ao excesso de informação; 
 Ao meio inadequado; 
 Ao meio com problemas como: erros gráficos, defeitos em aparelhos, 
barulho no ambiente, etc.; 
 À interpretação incorreta da mensagem; 
 À distração do receptor, etc. 
 
 
40 
 
 
9.3 Tipos de comunicação 
 
 Dependendo do meio, a comunicação pode ser: 
 
 Oral 
 Impressa 
 Gestual 
 
 Na comunicação oral, o emissor se serve dos sons e das palavras 
faladas para transmitir sua mensagem. São exemplos de comunicação oral a 
música, um telefonema, uma conversa, etc. 
 Na comunicação impressa, a mensagem é constituída pela palavra 
escrita, por símbolos e códigos visuais. São exemplos de comunicação 
impressa os jornais escritos, os livros, códigos de trânsito e outros. 
 A comunicação gestual se dá por meio de um gesto, de um olhar, etc. 
Pode ocorrer a combinação de dois ou mais tipos de comunicação. 
 
9.4 O que é feedback? 
 
 Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à 
uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada 
por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de 
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. 
 
9.5 Como dar e receber feedback 
 
 Dar e receber feedback constitui um processo de retroalimentação entre 
duas pessoas, em que ambas são “correspondidas” em relação a seus 
comportamentos. Feedback não quer dizer elogiar ou criticar alguém, mas um 
“mecanismo de regulação” de desempenhos que geram determinados 
resultados e que é acionado em caso de desequilíbrio entre o processo 
 
 
41 
 
 
(conjunto de desempenhos) e o produto (resultados), permitindo a correção, 
manutenção e melhoria da relação processo- produto. Ou seja, seria uma 
descrição verbal ou escrita sobre o desempenho de uma pessoa. Assim,dar e 
receber feedback são habilidades essenciais para “regular” o desempenho das 
pessoas com quem convivemos visando relações saudáveis e satisfatórias. 
 Existem duas maneiras de regular o desempenho das pessoas através 
de um feedback, uma de forma a manter e somente aperfeiçoar os aspectos 
desejáveis do comportamento e outra de forma a modificar e corrigir os 
aspectos indesejáveis do comportamento. A primeira forma de emitir feedback 
traz vantagens tanto para o emissor quanto para o receptor, são elas: 
 
a) Evitar ressentimentos e reações defensivas; 
b) Dispõe a pessoa que recebe a ouvir com mais atenção as 
observações feitas pelo interlocutor, ampliando seu conhecimento sobre 
o próprio desempenho e/ou resultados dele decorrentes; 
c) Motiva a pessoa a investir no aperfeiçoamento dos aspectos 
valorizados; 
d) Aumenta a probabilidade dos desempenhos valorizados voltarem 
a ocorrer. 
 
 Já a segunda forma de emitir feedback ocorre quando um emissor emite 
uma mensagem de caráter informativo ao interlocutor com o intuito de modificar 
o seu comportamento, focando nos aspectos indesejáveis deste 
comportamento permitindo ao indivíduo corrigir as distorções e se ajustar a um 
novo estado de equilíbrio. Porém esse tipo de feedback não é tão eficaz como 
o primeiro, visto que o foco deste está na mudança dos aspectos indesejáveis 
do comportamento, quanto que no primeiro está na manutenção e 
aperfeiçoamento dos aspectos desejáveis. 
 A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e prestar 
atenção ao comportamento do outro. Porém existem certos componentes 
formais e funcionais que caracterizam a emissão de um feedback de forma 
eficaz. São eles: 
 
 
42 
 
 
1) Falar diretamente à pessoa à qual se dá o feedback, chamando-o pelo 
nome. 
2) Manter contato visual com o receptor, já que um olhar pode comunicar 
diferentes disposições como manter o interlocutor à distância, encorajá-lo a se 
aproximar, puni-lo, estabelecer cumplicidade, etc. Assim, a habilidade no 
contato visual se resume a encorajar através do olhar uma aproximação do 
interlocutor, demonstrando cumplicidade e confiança. 
3) Utilizar um tom de voz calmo, porém audível. 
4) A gestualidade que, somando-se à comunicação verbal, traduz, 
contradiz, confirma ou nega o que o interlocutor diz. 
5) A postura corporal, pois um bom observador possui a habilidade de 
perceber certas características da postura corporal de uma pessoa, captando 
sinais de interesse, amizade, aborrecimento ou aversão, podendo manter ou 
encerrar um diálogo. 
6) A expressão facial, visto que o rosto é o principal instrumento de 
comunicação das emoções através de certas expressões que são percebidas e 
interpretadas nas interações sociais. A expressão facial permite que o emissor 
perceba como o receptor está reagindo ao feedback. 
 
 Além dos componentes comportamentais, há certas considerações que 
devem ser levadas em consideração para que o feedback alcance o objetivo 
pretendido. São elas: 
1) Emitir um feedback de forma específica, oportuna e esclarecida, 
compatível com as necessidades do comunicador e do receptor; 
2) Apresentá-lo o mais imediatamente possível após a emissão do 
comportamento; 
3) Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo; 
4) Referir-se ao comportamento emitido no momento, sem atribuí-lo como 
característica da pessoa; 
5) Primar pela parcimônia, ou seja, não tornar o momento aversivo para o 
receptor; 
 
 
43 
 
 
6) Não usar o feedback como recurso punitivo, nem como comunicação 
unilateral, ou seja, quando apenas um interlocutor fala. 
 
 Uma das maiores dificuldades para emitir feedback está na incapacidade 
de compreender as necessidades do outro, na falha em observar e/ou 
descrever apenas o comportamento, a pretensão do uso do feedback como 
forma de exercício de poder e a dificuldade em solicitar mudança de 
comportamento de forma eficaz. Quando o emissor sabe solicitar uma 
mudança no comportamento do receptor ele descreve o comportamento que se 
pretende substituir, o desagrado que ele causa, a especificação do 
comportamento desejado e as possíveis consequências da mudança para 
obter sucesso na solicitação, favorecendo ao indivíduo discriminar os 
comportamentos que devem ser evitados. 
 Já a dificuldade em receber um feedback está relacionada ao excesso 
de defensividade que revela medo da perda da auto-estima e do status 
adquirido e a incapacidade de aceitar suas ineficiências. A habilidade que se 
relaciona com essa dificuldade é a de "saber lidar com críticas”. (DEL PRETTE, 
A; DEL PRETTE, Z.A.P, 2001) 
 
9.6 Como estão as habilidades de comunicação? 
 
 Vimos como, no dia-a-dia, que o supervisor enfrenta situações, em que 
ele usa a comunicação para dar ordens, fazer reuniões, ensinar o trabalho, etc. 
Em todas as situações é necessário que ele se comunique bem e evite ruídos. 
Eles dificultam o processo da comunicação e impedem muitas vezes que as 
metas sejam alcançadas. 
 É possível melhorar a comunicação. Pode-se fazer isso de diversas 
maneiras. Uma das mais simples é trabalhar a comunicação, organizando as 
informações e verificando os resultados, de acordo com alguns critérios: 
 Determine o que vai comunicar; 
 Prepare a comunicação; 
 
 
 
44 
 
 
 Comunique; 
 Verifique os resultados. 
 
9.7 Como comunicar bem 
 
1. Decida o que vai comunicar: 
 
 Fixe o objetivo que quer alcançar; 
 Apoie-se em fatos; 
 Analise a situação: 
- o assunto deve ser dito? 
- pode ser dito? 
- é conveniente que seja dito? 
 Defina realmente o que vai ser transmitido. 
 
2. Prepare a comunicação: 
 
 Escolha a forma mais adequada: 
- verbal; 
- escrita. 
Seja claro, preciso e conciso; 
 Leve em consideração a pessoa que vai receber a comunicação; 
 Analise a comunicação do ponto de vista dos regulamentos, normas e 
costumes da empresa; 
 Dê o melhor de si mesmo para ser compreendido. 
 
3. Comunique: 
 
 Escolha o meio e o momento adequados; 
 Evite fazer comentários que possam antecipar o que vai ser transmitido; 
 Não esqueça de nenhum detalhe a ser transmitido. 
 
 
45 
 
 
4. Verifique os resultados: 
 
 A comunicação foi bem recebida pelo subordinado? 
 Subordinado entendeu a comunicação ou ela precisa ser repetida? 
 O efeito esperado foi alcançado? 
 
9.8 Elogio e Crítica 
 
“O mais profundo princípio da natureza humana é o desejo de ser apreciado.” 
William James 
 
 O elogio é uma poderosa ferramenta de liderança e um líder eficaz sabe 
muito bem disso. O elogio estimula a participação, a criatividade, o entusiasmo, 
a motivação e o comprometimento de quem o recebe. Torna quem o faz uma 
pessoa diferenciada e de personalidade muito mais agradável que as demais. 
 Devemos premiar a excelência, muitas vezes tantas que nem seja 
possível contar, todavia, o elogio tem uma condição para que se torne eficaz: 
deve ser feito logo após o fato positivo que tornou a pessoa merecedora e, de 
preferência, diante do maior número de pessoas possível. (OLIVEIRA e 
ALBUQUERQUE, 2010) 
 
9.9 Lidar com críticas: 
 
 “Sou eu mesmo e o que os outros dizem de mim? Ou apenas sou o que 
sei de mim mesmo?” Dietrich Bonhöffer 
 
 Essa é uma habilidade bastante difícil de ser exercitada e não se 
confunde com retaliação, desabafo, ofensa e acusação. A resposta a uma 
crítica pode ocorrer no sentido de aceitá-la, rejeitá-la, ou, simplesmente, ignorá-
la. 
 
 
46 
 
 
 A habilidade de lidar com críticas (fazer e receber) depende de uma 
avaliação que se fundamenta nos seguintes critérios: 
a) veracidade (trata-se de um fato ou de percepção sobre um fato?); 
b) forma (a crítica foi feita de maneira apropriada?); 
c) ocasião (o momento foi o melhor?); 
d) objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma 
mudança?) 
 Se a crítica atende a todos os critérios acima, ela deve ser aceita como 
umatentativa de ajuda por parte da outra pessoa. 
 Se o primeiro critério não se aplica, ela deve ser rejeitada, esclarecendo-
se o interlocutor. Se o primeiro critério se aplica e um dos demais não, ela pode 
ser parcialmente respondida, aceitando-se seu conteúdo, porém esclarecendo 
o interlocutor quanto a sua inadequação nos demais aspectos. As críticas 
podem ser verdadeiras, falsas, adequadas e inadequadas. A crítica verdadeira 
pode ser expressa de forma inadequada pelo seu conteúdo, forma e ocasião, 
porém o indivíduo deve desenvolver a habilidade de ouvi-la atentamente, 
solicitando uma mudança de comportamento do interlocutor em relação aos 
aspectos inadequados. Na crítica verdadeira adequada, a habilidade está na 
capacidade para ouvi-la, refletindo sobre sua utilidade para modificar 
pensamentos e comportamentos. Já a crítica falsa exige a habilidade de refutar 
e esclarecer o interlocutor sem hesitações, incluindo também a habilidade de 
expressar desacordo através da comunicação não verbal e verbal. 
 Técnica do sanduíche – consiste, resumidamente, em iniciar a critica 
apontando alguma coisa positiva do comportamento ou produto do 
comportamento do outro para, em seguida referir-se a algo negativo e encerrar 
como nova referência positiva. 
 Essa técnica reduz o excesso de defensividade que se caracteriza pela 
negação (não fui eu!), projeção (Você também agiu assim....), ironia ou 
agressividade (Você é um santinho, né) apelar para sentimentos de lealdade 
(não esperava isso de sua parte!), manifestar autopiedade (eu sou assim 
mesmo; tenho vergonha de mim). (DEL PRETTE, Z.A.P.; & DEL PRETTE, 
2001) 
 
 
47 
 
 
9.10 Habilidade de Ouvir 
 
 É importante diferenciar entre ouvir e escutar. Escutar é a percepção dos 
sons, enquanto ouvir implica num consciente esforço para perceber o que está 
sendo dito, para entender e considerar a mensagem. Podemos ter um aparelho 
para “escutar”, para melhorar nossa percepção de sons, mas não podemos ter 
um aparelho para “ouvir”. Para tornar-nos ouvintes mais eficazes, temos que 
ter um permanente e consciente desejo de melhorar nossas habilidades e 
sentidos e conseguimos quando: 
 Mantemos a atenção mais voltada ao que a pessoa está dizendo do que 
para nossos próprios pensamentos. Depende de nossa atitude ou 
desejo de ouvir. 
 Mantemos nossa concentração na pessoa que está falando, sem 
permitir qualquer tipo de distração. Pensamos mais rapidamente do que 
uma pessoa pode falar; a concentração exige disciplina. 
 Desenvolvemos perguntas apropriadas que esclareçam, acrescentem e 
indiquem interesse; isso nos ajuda, pois quanto mais soubermos sobre o 
nosso interlocutor, melhor o entendermos. 
 
9.11 A arte de perguntar para obter melhores resultados 
 
“Para encontrar a resposta exata, é preciso antes fazer a pergunta exata.” S. 
Tobin webster 
 
 Durante o processo de comunicação, deve haver um elemento também 
indispensável: a pergunta. No exercício de nossas atividades gerenciais, 
fazemos tantas perguntas que vale a pena lembrar as principais razões que 
nos levam a fazê- las, não só para dimensionar o seu grau de importância, mas 
também como forma de melhorá-las cada vez mais para que a resposta dada 
nos beneficie na mesma proporção. 
 Frequentemente perguntamos por quê: 
 
 
48 
 
 
 Necessitamos de informação. 
 Queremos encontrar outras alternativas de solução. 
 Necessitamos de ajuda. 
 Queremos ajuda. 
 Precisamos avaliar ou redimensionar a ação. 
 Queremos demonstrar respeito, pedindo opiniões. 
 Queremos ajudar alguém a mudar seu ponto de vista. 
 Queremos dar mais ênfase a um ponto em especial. 
 Queremos ter certeza de que a outra pessoa entendeu. 
 
 Para exercer uma liderança refinada, é necessário realizar perguntas 
certas, perguntas positivas, perguntas que levam a alcançar o resultado 
desejado. 
 
 
 
 
 
49 
 
 
10 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
“A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas 
não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a 
solidariedade de suas relações interpessoais”. MAILHIOT 
 
 As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros 
pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin. 
 Schutz, trata da teoria das necessidades interpessoais: necessidade de 
ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e 
manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. 
 Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema 
“relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, 
relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. 
 Quando nos aproximamos de alguém é porque temos uma necessidade 
para ser satisfeita. O mercado quando dispõe de uma vaga exige como 
competência o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos, queremos 
atenção, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando 
somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo está entrosado. 
 
10.1 Janela de Johari/autoconhecimento 
 
 O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes 
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou 
facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: 
falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM 
SUCESSO, 1997) 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
10.2 Janela de Johari 
 
 
 
Fonte:https://berakash.blogspot.com/2017/09/a-janela-de-johari-como-ferramenta-de.html 
 
 Existe um modelo de auto conhecimento, a chamada Janela de Johari, 
criada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há 
cerca de 50 anos, que mostra a interação entre nossa auto percepção e a 
maneira como os outros nos vêem. 
 Criar sua própria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o 
quanto sua auto percepção está alinhada com a imagem que os outros têm de 
você. 
 A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o 
que significa cada uma destas partes. 
 
EU PÚBLICO 
Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por 
sua autopercepção e pela maneira como os outros percebem você. Quanto 
mais informações sobre si mesmo você disponibilizar para as pessoas, maior 
transparência haverá nas relações. 
 
 
 
 
51 
 
 
EU FECHADO 
Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e 
características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só 
você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos 
mal entendidos poderiam ser desfeitos se você se mostrasse mais e se abrisse 
mais para as pessoas com quem convive. 
 
EU CEGO 
Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em 
relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de 
relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o 
que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback. Ficar mais atento às 
mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós ajuda a diminuir esta 
área do eu cego. 
 
EU DESCONHECIDO 
O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que 
tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem 
sobre você. Desenvolver um maior autoconhecimento através do estudo de 
suas próprias atitudes, muitas vezes sem nexo aparente, ou se necessário 
através de análise pode ajudar muito a diminuir está área em sua vida. 
 
 Para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como 
profissionalmente, é necessário que possamos perceber a diferença existente 
entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção 
pessoal, e diminuirmos esta diferença. O objetivo do marketing pessoal é 
construir uma imagem positiva, para ser apresentada às pessoas e 
organizações e conseguir passar uma imagem o maispróxima possível do que 
definirmos como a ideal. 
 
 
 
 
 
52 
 
 
11 MUDANÇA DE CONSCIÊNCIA, PROCESSOS DECISÓRIOS 
 
11.1 Etapas do processo decisório 
 
1. Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o 
problema está inserido, deve ser claramente identificada, através do 
levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura 
e precisa. 
2. Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das 
informações, ou seja, da coleta de dados, pode-se chegar a possíveis 
alternativas para a resolução do problema proposto. 
3. Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens 
e desvantagens de cada alternativa. 
4. Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre 
envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, 
ou seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. 
Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada 
alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor 
grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco 
com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é 
muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará 
benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas. 
5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, 
desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor 
solucione seu problema. 
6. Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que 
deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores. 
Um dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a cultura do(s) decisor 
(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por 
pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a 
cultura disponível é a mesma para todos os seus habitantes, o nível de 
aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa níveis de 
 
 
53 
 
 
compreensão diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema 
da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as pessoas com 
diferentes níveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa 
do referido problema é somente dos governos. Os que possuem uma cultura 
maior, reconhecem que o problema é mais complexo e que para solucioná-lo é 
necessário o esforço de toda a sociedade em conjunto com o governo. 
 
 A quantidade de informações a respeito do problema é um fator de 
extrema importância para o processo decisório. Quanto mais informações 
conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua 
compreensão e sua solução. Também, devemos nos preocupar com a 
qualidade das informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, 
conseguimos obter uma grande quantidade de informações a respeito do 
problema, porém, pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam 
contribuir melhor para encontrar a solução do problema.Outros fatores também 
afetam o processo decisório, fatores como a inteligência do decisor, o seu nível 
social, o sexo, a religião, os costumes, as crenças, a ética, a motivação, a 
organização, a saúde, a família, etc. 
 Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima, mais 
um fator de grande importância, principalmente na hora da escolha da melhor 
alternativa e na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional 
é o que exerce a maior influência na hora de se tomar uma decisão nos 
levando a escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor escolha. 
(BISPO e CAZARINI, 1998) 
 
11.2 Diferenças individuais contribuindo para as percepções 
 
 As diferenças que são possíveis de serem elencadas são diversas entre 
os membros de uma equipe: 
 
 Os valores e as crenças; 
 A função psíquica dominante; 
 
 
54 
 
 
 Tipo de inteligência; 
 A cultura; 
 Caráter; 
 Temperamento. 
 
 Personalidades diferentes podem se complementar. Assim o introvertido 
poderá ver no membro extrovertido uma maneira de externalizar seus pontos 
de vista. Já o extrovertido pode encontrar em seu oposto a concentração e foco 
em detalhes, a qual não consegue, por suas características, perceber. 
 Utilizar a complementaridade dos membros da equipe é o papel dos 
lideres que possuem capacidade de mobilizar as pessoas e notar os pontos a 
serem desenvolvidos. 
 Respeitar as diferenças é a melhor maneira de ocupar nosso espaço 
com dignidade e sabedoria. Valorizar essas diferenças nos faz merecedores de 
sucesso. 
 Uma verdadeira equipe de trabalho precisa ajustar suas diferenças 
individuais. Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade 
da equipe; quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a 
serviço do coletivo. (Lessa) 
 
11.3 Comportamentos construtivos e não construtivos/Rapport 
 
 Como identificamos colaboradores com comportamentos construtivos? 
Podemos identificá-los das seguintes formas: 
 
Conciliador: busca um denominador comum, quando em conflito, aceita rever 
sua posição e acompanhar o grupo para não haver impasses. 
Mediador: resolve as divergências entre outros membros e avalia as tensões 
nos momentos mais difíceis por meio de brincadeiras oportunas. 
Animador: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, 
bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, ideias e 
 
 
55 
 
 
sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos 
outros. 
Ouvinte interessado – acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita 
as ideias dos outros, servindo-se de auditório e apoio nas discussões do grupo. 
 
11.4 Comportamentos não construtivos 
 
 Importante frisar que não se trata de comportamentos destrutivos. 
 
Dominador: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens, 
interrompendo ou manipulando os demais, entre outras. 
Dependente: busca ajuda sob forma de simpatia dos outros, mostrando 
insegurança, auto depreciação e carência de apoio. 
Criador de obstáculos: discorda, opõe-se sem razões, é negativo, atrapalha o 
progresso do grupo. 
Agressivo: ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras 
agressivas. 
Vaidoso: procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras, 
contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua 
superioridade e vantagem em relação aos outros. 
Gozador: aparentemente agradável, exibe atitudes cínicas, desagradáveis, se 
diverte com as dificuldades e os esforços dos outros. 
 
 Não é possível classificar rigidamente comportamentos construtivos e 
não construtivos dos colaboradores, pois um determinado papel 
desempenhado por um membro do grupo não pode ser julgado em termos 
absolutos, isto porque, naquele momento talvez, ele pode estar reagindo a 
circunstâncias anteriores e o estopim pode ter sido uma provocação de alguém 
do grupo. 
 É importante para o líder saber identificar os comportamentos e estar 
preparado para harmonizar o grupo e interferir no momento oportuno. 
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010) 
 
 
56 
 
 
11.5 O que é rapport? 
 
 Então o que é o rapport? O dicionário The American Heritage define o 
rapport como “Relação, especialmente única de confiança mútua ou afinidade 
emocional”. 
 Para ser efetivo com o rapport você tem que PRESTAR ATENÇÃO! 
Isto significa que você tem que focar na pessoa à sua frente. Observe este 
amigo humano com o qual você está interagindo. 
 As técnicas do rapport são tantas que podem preencher facilmente o 
programa de um seminário de um dia inteiro, mas todas as habilidades do 
mundo não lhe ajudarão em nada se você não prestar atenção na outra pessoa 
com quem você está negociando. Esta é uma valiosa habilidade para qualquer 
tipo de relação, seja ela de negócios,reunião social ou de família. Se você 
prestar atenção, todas suas outras habilidades de relacionamento serão 
potencializadas. 
 
11.6 Imitar & Espelhar 
 
 Imitar & Espelhar foram determinados como os principais fatores para se 
criar estados poderosos de rapport. Igualando os movimentos da outra pessoa, 
a postura, os atributos vocais, as frases chaves e até mesmo a sua respiração. 
Também é muito poderoso poder igualar os seus sistemas de representação. 
Esta é uma habilidade avançada que é ensinada nas série de seminários Act 
Now Success Skills (nos EUA). 
 
11.7 Imitação simples 
 
 Para iniciar sua prática de criar rapport, comece a imitar a pessoa com 
quem você está falando. Imite seus gestos simples e a postura. Você deve 
deixar passar um pequeno intervalo de tempo, assim ela não notará. Se você 
fizer a imitação ao mesmo tempo, é como quando você era criança e 
 
 
57 
 
 
exagerava nas imitações só para aborrecer outras crianças. O mesmo efeito 
resultará em um adulto. Imitar ao mesmo tempo não dá o resultado desejado. 
 Você também pode fazer isto como se estivesse olhando num espelho. 
Assim, se eles movem a mão direita, você tem a opção de mover a sua 
esquerda ou , por simples imitação, mover o mesmo lado. Se o interlocutor 
estiver diretamente à sua frente, use o espelhamento. Se você estiver 
posicionado mais ao lado, use o mesmo lado por imitação. Uma vez que você 
já tenha seguido esta técnica, então escute as palavras e frases chaves que 
eles usam. Lembre-se delas e as use na sua fala. (http://site.suamente.com.br/) 
 
 
 
58 
 
 
ENCERRAMENTO 
 
 
Parabéns por ter concluído os estudos desta matéria da sua 
especialização! 
A Editora Famart e seus parceiros (a) conteudistas, prepararam esta 
apostila baseando-se em temas e discussões relativas à esta disciplina. 
Reunimos conteúdos de autores e pesquisadores que são referência na 
temática apresentada, concebendo um compilado desta abordagem de forma 
didática visando melhor aproveitamento no seu processo de conhecimento e 
aprendizagem. Na presente apostila, foram utilizados materiais que estão 
devidamente referenciados ao final em conjunto com as demais referências de 
todas as citações, viabilizando, desta forma, a identificação e eventual consulta 
às fontes. 
Busque materiais auxiliares de estudo para que possam agregar ainda 
mais no seu conhecimento. 
Dúvidas, elogios, questionamentos ou orientações quanto ao conteúdo 
estudado, disponibilizamos para esta finalidade a opção de abertura de 
requerimento através de sua área de estudo. Nossos tutores estarão 
disponíveis para te atender! 
 
 
 
 
59 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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gerencial aplicada. Ribeirão Preto, SP: Editora Napoleon Hill, 2010. 
 
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