Sistema Multiportas e Meios Integrativos de Solução de Conflitos

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TEORIA GERAL 
DO PROCESSO 
Rosana Antunes
 
Formas consensuais de 
solução de conflitos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a atual importância dada às formas consensuais de so-
lução de conflitos.
  Diferenciar conciliação de mediação.
  Analisar a mediação e a conciliação judiciais e extrajudiciais.
Introdução
Neste capítulo, você estudará as formas consensuais de solução de con-
flitos e aprenderá as diferenças entre a conciliação e a mediação para, ao 
final, analisar a mediação e a conciliação judiciais e extrajudiciais.
A crise da justiça tem sido muito discutida nos últimos anos. Atual-
mente, queixa-se da ausência de justiça ou da morosidade, bem como 
da ineficácia das decisões. 
Resolver essa crise é um desafio a ser vencido. No entanto, não há 
fórmulas mágicas para a solução desses problemas apontados, mas se 
reconhece a vocação dos meios consensuais como uma alternativa.
Os meios consensuais, também chamados de meios autocompositi-
vos, são métodos não adversariais de solucionar conflitos de interesses 
e estão intimamente ligados ao acesso à justiça material. 
O acesso à justiça é um direito humano fundamental que não vem 
sendo efetivado de forma satisfatória pelos órgãos tradicionais judiciais, 
por essa razão há a necessidade de buscar novos métodos ou formas 
de efetivar a justiça. 
A partir dessa constatação, políticas públicas começaram a ser 
implementadas no sentido de incentivar e valorizar os métodos não 
adversariais. Atualmente, a primeira política efetiva se deu com a Re-
solução 125 do Conselho Nacional de Justiça (política judiciária de 
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tratamento de conflitos de interesses, tendente a assegurar a todos o 
direito à solução dos conflitos por meios adequados à sua natureza e 
peculiaridade). 
No contexto de ampliação do acesso à justiça, duas leis importantes 
para a regulamentação de métodos consensuais merecem destaque: 
Código de Processo Civil (CPC) de 2015 (Lei nº. 13.105, de 16 de março de 
2015) e a Lei nº. 13.140, de 26 de junho de 2015 (mediação). 
As duas leis citadas acima trazem a previsão de solução consensual 
de conflitos de interesses, quer seja judicial ou extrajudicial.
Dessa forma, grande é a contribuição dos métodos consensuais para 
a solução de conflitos de interesse no nosso ordenamento atual, uma 
vez que eles buscam a concretização da ampliação do acesso à justiça 
de forma material e a pacificação social de forma mais efetiva. 
Importância das formas consensuais de conflitos
A origem dos métodos autocompositivos remonta ao início da civilização, 
antes mesmo do Estado, quando os titulares do Direito resolviam os seus 
próprios confl itos por intermédio da autotutela ou da autodefesa. A justiça 
era feita pelas próprias mãos.
Com o surgimento do Estado, foram desenvolvidos meios consensuais de 
conflitos, nos quais os titulares decidiam os desacordos por si mesmos ou 
poderiam se valer de um terceiro que gozasse da confiança das partes. Como 
exemplos desse tipo de solução, podemos citar a mediação e a conciliação.
Com o passar do tempo, a autonomia de decidir os conflitos foi substituída 
por um terceiro, de escolha das partes, tendo como exemplo a arbitragem. 
Ressalta-se que a arbitragem inaugurou os métodos heterocompositivos. 
Com a ascensão da figura do Estado, transferiu-se, de forma gradativa, o 
poder de decidir conflitos a um terceiro, o qual era designado pelo Estado, 
compondo sua função jurisdicional, ou seja, pelo sistema jurisdicional que 
vigora até os dias de hoje. 
Um ponto que merece destaque é o estudo feito por Cappelletti e Garth 
(1988), que, na obra Acesso à Justiça, publicada no Brasil em 1980, revelou 
a investigação sobre o funcionamento do sistema judiciário de alguns países, 
como França, Itália, Portugal, Espanha, Estados Unidos, entre outros. Nessa 
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obra, os autores tratam da evolução do conceito de acesso à justiça, apresen-
tando alguns obstáculos e as possíveis soluções para superá-los. 
O Brasil não estava no rol dos países analisados por Cappelletti e Garth 
(1988), apesar disso, as conclusões da pesquisa foram objeto de análise da dou-
trina brasileira, muitas vezes citada nas decisões judiciais dos nossos tribunais. 
O novo conceito de acesso à justiça exposto por Cappelletti e Garth (1988, 
p. 23) apresenta um sistema de proteção de direitos de forma ampla, trans-
formando o papel do Estado de intervencionista em incentivador do diálogo, 
o qual é capaz de promover não somente a assistência judiciária gratuita aos 
necessitados e os procedimentos para tutelar direitos transindividuais, mas 
também amplos mecanismos de resolução de conflitos, estando alinhado como 
escopo maior de pacificar a sociedade.
Uma experiência importante, com relação aos métodos consensuais, reside 
no O Tribunal Multiportas, de Harvard Law School, que se constitui em uma 
forma de organização judiciária, na qual o Poder Judiciário atua como um 
centro de resolução de controvérsias, com diversos procedimentos e com van-
tagens e desvantagens que devem ser levadas em consideração, no momento 
de sua escolha, em função das especificidades de cada conflito, bem como 
das pessoas nele envolvidas. 
Assim, o sistema de uma única porta, que é o do processo judicial, pode 
ser conjugado com vários tipos de procedimento, os quais integram um centro 
de resolução de disputas, direcionando ao procedimento mais adequado para 
o tipo de conflito apresentado. O perfil desse Tribunal inspira o ordenamento 
jurídico brasileiro na busca de novas portas de acesso à justiça de forma ma-
terial. Segundo a doutrina brasileira, a abertura de portas no Brasil se inicia 
de forma mais clara com os Juizados Especiais.
Dito isso, precisamos entender que os conflitos fazem parte do cotidiano 
das pessoas e são necessários para o aprimoramento das relações interpessoais 
e sociais. Diante de um conflito, é importante encontrarmos uma forma que 
favoreça a composição construtiva. Por isso, é importante que esses conflitos 
sejam resolvidos da forma mais adequada possível, permitindo um sentimento 
de satisfação das pessoas envolvidas. 
A adequação do meio de solução ao tipo de conflito aponta para uma 
diversidade de mecanismos de solução, bem como a uma percepção de que 
é preciso avaliar o tipo de conflito vivido para que se possa encontrar um 
mecanismo de solução que se encaixe na necessidade. 
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Nesse contexto, é importante se desapegar da visão de que só é possível 
resolver um conflito por um caminho exclusivo, ou seja, quando houver in-
tervenção do Poder Judiciário.
Assim, é possível que mecanismos eficientes, como os meios consensuais 
(conciliação e mediação, por exemplo), sejam, assim como a tradicional ju-
risdição, uma opção que visa a vincular o tipo de conflito ao meio de solução 
apropriado.
Os meios consensuais se apresentam como mecanismos de inclusão social, 
à medida que as partes se tornam corresponsáveis pela construção de uma 
resolução mais adequada para suas contendas, e, ainda, de pacificação social, 
já que um dos objetivos deles é que as partes aprendam a administrar seus 
conflitos por meio do diálogo. 
O objeto da autocomposição, ou seja, os direitos que podem ser objeto de 
autocomposição estão limitados aos bens disponíveis – direitos patrimoniais 
disponíveis ou relativamente indisponíveis (direitos indisponíveis que podem 
ter o seu valor convencionado).
Nesse contexto, os métodos consensuais são meios de solução de conflitos 
que se adéquam ao moderno conceito de acesso à justiça, pois buscam ampliar 
técnicas para o acesso de forma mais eficaz e célere.
Voltado para a ideia de justiça coexistencial e transformativa, o orde-
namentojurídico brasileiro vem gradualmente, ainda que de forma tímida, 
demonstrando a preocupação estatal com o tratamento adequado dos conflitos 
de interesse e redimensionando o acesso à Justiça. Um dos grandes desafios 
da contemporaneidade é a afirmação de um sistema colaborativo e autocom-
positivo que compõe um sistema de justiça e que é tanto ou mais valorizado 
que o modelo ordinário estatal.
Na busca de um sistema colaborativo, destacam-se o CPC de 2015 e a Lei 
nº. 13.140/2015 (mediação). Essas leis preveem formas de solução de conflitos 
consensuais, judiciais e extrajudiciais, reconhecendo que a exclusividade estatal 
para a resolução de conflitos de interesses já não é mais capaz de responder 
aos litígios de forma célere, adequada e efetiva. 
A morosidade nas soluções das lides é apontada como obstáculo ao acesso 
à justiça de forma ampla. Segundo o Conselho Nacional de Justiça, em 2016, a 
taxa de congestionamento no Poder Judiciário foi de 74,8% na Justiça Estadual 
e de 71,6% na Justiça Federal, percentuais que são considerados altíssimos 
(BRASIL, 2016). 
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Outro dado alarmante é trazido pelo relatório da pesquisa Justiça em Números: o tempo 
médio de tramitação de um processo. 
O tempo de baixa no processo de conhecimento é de 0,9 anos (11 meses), enquanto 
o tempo de baixa na execução gira em torno de 4,3 anos (quatro anos e três meses). 
O lapso temporal decorrido entre o protocolo e o primeiro movimento de baixa do 
processo revela a dificuldade que o Poder Judiciário vem enfrentando para fazer frente 
à realização dos direitos do cidadão.
A doutrina entende que não basta termos uma pluralidade de direitos 
reconhecidos em leis, pois dificilmente o acesso ao sistema de justiça trará à 
realidade a prática desses direitos se não for compartilhada por todos de forma 
igualitária, com métodos mais eficazes, apontando os meios consensuais como 
uma das formas de se alcançar a plena satisfação dos interesses da sociedade 
de forma autônoma. 
Ressalta-se que a universalização da cidadania por intermédio da efeti-
vação dos direitos só se concretiza quando a porta de entrada permite que 
se vislumbre, e se alcance, a porta de saída do sistema de justiça em tempo 
razoável e, sobretudo, com o conflito pacificado de forma adequada.
A taxa de congestionamento é um indicador que mede o percentual de casos que 
permaneceram com as soluções pendentes ao final do ano-base, dentro do universo 
de processos em trâmite (soma dos pendentes e dos baixados).
Por tudo que foi dito até o momento, percebe-se que as leis têm evoluído no 
sentido verdadeiro da civilidade. Com isso, tem-se buscado formas eficazes, 
céleres e menos dispendiosas de resolver os conflitos de interesse, haja vista 
que um processo judicial apresenta custos temporal e financeiro, os quais, 
muitas vezes, as partes não conseguem cobrir. É cada vez mais importante a 
utilização dos meios consensuais para resolução de conflitos. 
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O acesso à justiça deixou de ser sinônimo de acesso aos Tribunais, exigindo algo mais: 
o acesso ao Direito. 
Na nova concepção de acesso à justiça, o Estado deve se comprometer a resolver 
conflitos, aplicando diversos mecanismos de resolução, estimulando práticas coope-
rativas e não mais exclusivamente pelos Tribunais de Justiça. 
Por fim, é importante saber que a conciliação, assim como a mediação, é 
regida por princípios chamados de independência, imparcialidade, confidencia-
lidade, oralidade, informalidade e decisão informada e boa-fé. Independência, 
pois se deve agir com liberdade sem sofrer pressão; imparcialidade porque é 
preciso ser imparcial ao conflito que está sendo resolvido; confidencialidade 
devido à necessidade de haver sigilo; oralidade e informalidade fazem a me-
diação e a conciliação se diferenciar da jurisdição, pois é preciso falar com 
uma linguagem mais acessível para garantir que as partes estejam informadas 
e possam participar e dissolver o conflito.
Mediação e conciliação 
Inicialmente, vale ressaltar que o incentivo para solucionar os confl itos de 
interesse, de forma consensual, no Brasil tem assento Constitucional, come-
çando pelo preâmbulo da Constituição Federal de 1988, o qual afi rma que 
estamos comprometidos com soluções de controvérsias de forma pacífi ca 
interna e externamente.
Dessa forma, os métodos não adversariais, como a mediação e a conciliação, 
estão inseridos no comando constitucional, uma vez que estes resolvem as 
controvérsias de forma pacífica e cooperativa e com foco na harmonia e na paz. 
Diversos são os mecanismos que visam à obtenção da autocomposição. A 
mediação e a conciliação são exemplos de meios autocompositivos. Cada um 
dos mecanismos mencionados se apresenta e se desenvolve com métodos e 
técnicas diferentes, porém, com o mesmo objetivo, há a composição autônoma 
de conflitos pelo resgate do diálogo. 
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A lide ocorre quando um indivíduo possui interesse em um bem material, e para 
adquiri-lo exerce sua pretensão sobre esse bem, contudo encontra resistência por 
parte de outra pessoa. 
A doutrina aponta a importância da autocomposição como forma de solu-
ção mais adequada para cada lide porque as pendências são igualitariamente 
pensadas pelas partes, as quais se comprometem a encerrar seus conflitos de 
forma pacífica. Por ter uma grande vocação para promover a paz social, esses 
métodos se apresentam como verdadeiros realizadores de justiça.
Vamos agora estudar a mediação e a conciliação, que são métodos auto-
compositivos separados. 
Mediação
A mediação é caracterizada pela participação de um terceiro imparcial, o 
qual deve ser neutro, sem qualquer poder de decisão, que irá aproximar as 
partes envolvidas no confl ito, incentivando o diálogo para a realização de 
uma composição mutuamente aceitável. É um procedimento voluntário e 
confi dencial, com métodos próprios, e informal, mas também é coordenado.
No que se refere às escolas de mediação, as doutrinas nacional e interna-
cional apontam três escolas clássicas:
a) modelo tradicional-linear de Harvard; 
b) modelo circular-narrativo de Sara Cobb; 
c) modelo transformativo de Bush e Folger.
A mediação atua na desconstrução do conflito, estimulando a cooperação. 
A despolarização por intermédio do exercício de se colocar no lugar do outro, 
praticado ao longo das sessões de mediação, possibilita uma visão total do con-
flito, o que faz com que os mediandos olhem a discórdia por um novo ângulo. 
O objetivo é explorar a ideia de que diferentes pensamentos podem se 
complementar, e não se excluir, proporcionando maiores possibilidades de 
solução para o problema apresentado.
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É importante destacar que a mediação não está necessariamente ligada ao 
Poder Judiciário ou a qualquer ente estatal.
O CPC de 2015 disciplinou a mediação como um mecanismo hábil para a 
pacificação social e regulamentou os mediadores judiciais, atribuindo-lhes a 
qualidade de auxiliar da justiça. Destinou-se a Seção V, do Capítulo III, para 
tratar das atividades dos mediadores, dos princípios da mediação, da criação de 
Centros Judiciários de Solução Consensual pelos Tribunais, dos impedimentos, 
da remuneração, da criação de Câmaras de Mediação e Conciliação para a 
solução de controvérsias no âmbito da administração pública e da possibilidade 
de mediação extrajudicial, entre outras coisas. Há previsão de utilização da 
mediação nas lides em que a Fazenda Pública for parte.
Ainda no ano de 2015, a Lei nº. 13.140/2015 fixou o marco regulatório 
da mediação. Ela trouxe toda a regulamentação do instituto, os meios e os 
métodos da mediação, bem como os princípiosda mediação e uma vasta 
regulamentação em relação aos mediadores. 
Por tudo que foi dito, a mediação é uma forma de solução de conflito, na 
qual as próprias partes buscam as soluções dos conflitos vividos, de forma 
consensual, auxiliados por um terceiro imparcial que tem como função aproxi-
mar as partes e estimular o diálogo, buscando o resgate das relações abaladas.
Conciliação
A conciliação é umas das formas mais conhecidas de resolução adequada de 
confl itos, a qual pode ser empregada quando há uma difi culdade de encontrar 
uma solução entre as partes. Ela é caracterizada pela existência de um terceiro 
conciliador, que é quem auxilia na resolução do impasse. A conciliação tem, 
no método, a participação mais efetiva desse terceiro na proposta da solução, 
tendo como objetivo a solução do confl ito que lhe é apresentado na petição 
das partes. 
Pode-se recorrer a ela na fase pré-processual, antes da propositura da 
ação, e na fase processual, quando já existe um processo. Nesse último, a 
conciliação se dá depois da citação, com a finalidade de extinguir o processo 
e resolver o litígio.
O método de conciliação é muito aplicado pelo Poder Judiciário, pois já se 
trata de um meio tradicionalmente usado na fase de instrução e julgamento, 
em que as partes são chamadas a compor a audiência de conciliação, a fim 
de obter solução do litígio, conciliando os conflitantes. 
O conciliador, em regra, é o condutor da conciliação. Contudo, não é órgão 
jurisdicionado, ele é um auxiliar da justiça (BRASIL, 2015, arts. 165 a 175).
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A arbitragem é entendida como um instrumento ou meio alternativo para a solução 
de conflitos, entretanto, assim como no método judicial tradicional, é considerado um 
instrumento de heterocomposição e não autocompositivo.
Mediação e conciliação extrajudiciais 
A mediação extrajudicial é aquela que é espontaneamente buscada pelas partes 
que estão envolvidas no problema, quando não se chegou a uma composição, 
sendo necessária a ajuda de um terceiro nos casos que a lei assim permitir. 
Dessa forma, o mediador, com técnicas apropriadas, busca o diálogo para 
que as partes envolvidas no conflito se esforcem para encontrar a solução do 
impasse, preservando os relacionamentos que precisam ser mantidos.
Nesses casos, o mediador será escolhido pelas partes. Eles estão sujeitos 
às mesmas hipóteses legais de impedimento ou suspeição que incidem 
sobre os magistrados, as quais estão previstas no art. 145 do CPC de 2015 
(BRASIL, 2015).
O art. 186 do CPC de 2015 prevê a possibilidade de as partes escolherem 
câmaras privadas de mediação e conciliação, ou seja, extrajudicial (BRASIL, 
2015).
As regras para a mediação podem ser contratualmente previstas pelas partes, 
contudo, existem prazos, mínimos e máximos, que são contados a partir da 
data do recebimento do convite, e local para a realização da primeira reunião 
de mediação. Além disso, há penalidades no caso de não comparecimento da 
parte convidada. 
Já no caso de não houver previsão contratual entre as partes, é necessário 
observar alguns critérios para que se realize a primeira reunião de mediação, 
tais como: prazo mínimo de 10 dias úteis e máximo de 3 meses, contados a 
partir do recebimento do convite para manifestação e local adequado para 
uma reunião que possa envolver informações confidenciais. Também será 
elaborada uma lista com cinco nomes de mediadores capacitados – assim, a 
parte convidada poderá escolher e, caso não se manifeste, será considerado 
o primeiro nome da lista.
Vale ressaltar que se a parte convidada para a primeira reunião de mediação 
não comparecer e posteriormente entrar com um procedimento arbitral ou 
judicial que envolva o mesmo assunto da mediação para a qual foi convidada, 
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isso acarretará a aceitação de pagar 50% dos custos e honorários de sucum-
bência – que é quando a parte perdedora no processo é obrigada a arcar com 
honorários do advogado da parte vencedora.
A conciliação extrajudicial ocorre antes da instauração do processo 
resolver o litígio sem a intervenção judicial, quando a lei permitir. No art. 
168 do CPC, há a possibilidade de as partes escolherem a conciliação ex-
trajudicial. Assim, é possível que se obtenha a conciliação fora do ambiente 
judicial, ou seja, nesse caso, não há processo em curso tratando do conflito 
(BRASIL, 2015).
Por fim, é importante citar que um dos importantes instrumentos nor-
mativos sobre a mediação e a conciliação, que é a resolução, trata sobre os 
Centros Judiciários de Solução de Conflitos, o Código de Ética dos Profissio-
nais (mediadores e conciliadores), a atribuição do CNJ, entre outros assuntos 
essenciais a essa atividade.
Cabe lembrar que há órgãos que já se utilizam de mediação e conciliação 
extrajudiciais. Podemos citar a Defensoria Pública, por intermédio dos Centros 
de Conciliação e Mediação Extrajudiciais, bem como o Ministério Público, 
por meio do Núcleo de Solução Extrajudicial dos Conflitos. 
A União, os estados e os municípios, segundo o art. 174 do CPC de 2015, 
também podem criar Câmaras de Mediação e Conciliação Extrajudiciais para 
solucionar conflitos com seus administrados, sempre que estes se tratarem de 
direitos patrimoniais disponíveis (BRASIL, 2015).
Na conciliação, o conciliador tem uma postura mais ativa para sugerir o acordo entre 
as partes e apresentar propostas e ideias de solução. A conciliação é recomendada nos 
casos em que você não tem a possibilidade de restaurar ou preservar algum vínculo 
que as partes tenham, como na batida de um carro. 
Na mediação, a atuação do mediador é de aproximar as partes para o início do 
diálogo. Quase sempre existe a necessidade de preservar um vínculo anterior ou um 
relacionamento, como as relações de família e consumo, por exemplo. 
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http://www.ipea.gov.br/portal/
http://www.cahali.adv.br/arquivos/
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Martha Luciana 
Scholze
 
Métodos autocompositivos 
e heterocompositivos de 
tratamento dos conflitos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Comparar os métodos autocompositivos e heterocompositivos de 
tratamento de conflitos.
  Definir mediação, conciliação e negociação.
  Diferenciar mediação, conciliação e negociação de arbitragem.
Introdução
Os métodos autocompositivos e heterocompositivos de solução de 
conflitos estão cada vez mais ganhando força, pois a crise da jurisdição 
estatal fez com que o número elevado de processos judiciais desenca-
deasse uma morosidade e um custo financeiro alto para a solução dos 
litígios. As pessoas querem respostas rápidas para os seus conflitos, o 
que faz com que procurem meios mais rápidos e eficazes. Aí entram em 
cena a mediação, a arbitragem, a conciliação e a negociação, que são 
métodos de solução de conflitos, cada um com as suas particularidades, 
mas muito mais rápidos e tão eficazes na solução de um conflito quanto 
um processo judicial.
Neste capítulo, você vai estudar a comparação entre os métodos 
autocompositivos e heterocompositivos de tratamento de conflitos. 
Você também vai compreender a definição de mediação, conciliação e 
negociação, e as diferenças entre esses métodos.
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Conceitos fundamentais
Na autocomposição, o confl ito é solucionado pelas partes, sem a intervenção 
de outros agentes no processo de pacifi cação do confl ito. A autocomposição 
se verifi ca pelo despojamento unilateral em favor de outrem da vantagem por 
este almejada, pela aceitação ou resignação de uma das partes ao interesse da 
outra, ou, fi nalmente, pela concessão recíproca efetuada pelas partes. Não há, 
em tese, exercício de coerção pelos indivíduos envolvidos.
As modalidades de autocomposição são renúncia, aceitação (resignação/
submissão) e transação. Ocorre a renúncia quando o titular de um direito 
dele se despoja, por ato unilateral seu, em favor de alguém. Já a aceitação 
(resignação/submissão) ocorre quando uma das partes reconhece o direito da 
outra, passando a se conduzir em consonância com esse reconhecimento. Por 
sua vez, a transação se verifica quando as partes que se consideram titulares 
do direito solucionam o conflito por meio da implementação de concessões 
recíprocas. É importante destacar que os casos acima podem ocorrer tanto 
no âmbito exclusivo da sociedade civil (classificando-se como extrapro-
cessuais) quanto no interior de um processo judicial (enquadrando-se como 
endoprocessuais).
A heterocomposição ocorre quando o conflito é solucionado por meio da 
intervenção de um agente exterior à relação conflituosa original. É que, em 
vez de isoladamente ajustarem a solução da sua controvérsia, as partes (ou até 
mesmo uma delas, unilateralmente, no caso da jurisdição) submetem a terceiro 
o seu conflito, em busca de solução a ser por ele firmada ou, pelo menos, por 
ele instigada ou favorecida. Considerando o fato de que se levam em conta os 
sujeitos envolvidos e a sistemática operacional do processo utilizado, temos as 
seguintes modalidades de heterocomposição: jurisdição, arbitragem, mediação 
e conciliação, mas essa divisão não é consensual na doutrina. Existem autores 
que consideram a conciliação e a mediação como meios autocompositivos, e 
como meios heterocompositivos a arbitragem e a jurisdição. 
Assim, na autocomposição, apenas os sujeitos originais em confronto se 
relacionam na busca da extinção do conflito, dando origem a uma sistemática 
de análise e solução da controvérsia autogerida pelas próprias partes. Já na 
heterocomposição, a intervenção é realizada por um agente exterior aos sujeitos 
originais na dinâmica de solução do conflito, transferindo-se em maior ou 
menor grau para esse agente exterior a direção dessa dinâmica.
É importante salientar que a mediação é o método que confere menor 
destaque ao papel do agente exterior, uma vez que este apenas aproxima e 
instiga as partes à pacificação. Por isso, alguns autores classificam a mediação 
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como um instrumento a serviço de um método de solução de controvérsias 
(por exemplo, a serviço da transação bilateral ou da negociação coletiva), não 
como um método específico.
Muitas são as mudanças que vêm sendo apresentadas no cotidiano da nossa sociedade. 
Com o acesso à informação, a população tem cada vez mais acesso às mudanças nas 
leis e quer respostas mais rápidas para suas perguntas. Daí a importância dos métodos 
alternativos de solução de conflitos: sem ingressar no judiciário, evitando-se todo o 
trâmite processual, há rapidez na solução de um conflito, seja por meio da mediação, 
da conciliação, da negociação ou da arbitragem.
Mediação, conciliação e negociação 
A mediação pode ser defi nida como a interferência de um terceiro, com poder 
de decisão limitado ou não autoritário, que ajudará as partes envolvidas a 
chegarem voluntariamente a um acordo mutuamente aceitável com relação 
às questões em disputa. Segundo Morais e Spengler (2018), a mediação é um 
modo de construção e de gestão da vida social graças à intermediação de um 
terceiro neutro, independente, sem outro poder que não a autoridade que lhe 
reconhecem as partes que o escolheram ou reconheceram livremente. Sua 
missão fundamental é (re)estabelecer a comunicação.
Podemos trazer aqui o exemplo do relacionamento entre pessoas que residem em um 
mesmo condomínio (direito de vizinhança). Quando surge um litígio entre dois vizinhos, 
a tendênciaé que a restauração das relações seja muito mais importante para estes do 
que obter a satisfação de um prejuízo por algo que uma das partes possa ter cometido. 
Por meio da mediação, busca-se encontrar a essência do problema para solucioná-lo.
Por meio da mediação, busca-se solucionar conflitos mediante a atuação 
de um terceiro desinteressado, chamado de mediador, que tem a função de 
conselheiro, pois pode apenas aconselhar e sugerir. Cabe às partes constituírem 
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as suas respostas. Entre as principais características da mediação, podemos 
as seguintes:
  Privacidade — o processo de mediação é desenvolvido em ambiente 
secreto e somente será divulgado se for a vontade das partes.
  Economia financeira e de tempo — os litígios levados à discussão por 
meio da mediação tendem a ser resolvidos em tempo muito inferior ao 
que levaria se fossem debatidos na Justiça tradicional. Isso acarreta 
em uma diminuição do custo indireto, pois quanto mais se alonga a 
pendência, maiores serão os gastos com a sua resolução.
  Oralidade — a mediação é um processo informal, no qual as partes 
têm a oportunidade de debater os problemas que as envolvem, visando 
encontrar a melhor solução para eles.
  Reaproximação das partes — a mediação, ao contrário da jurisdição 
tradicional, busca aproximar as partes. Trabalha-se para resolver as 
pendências por meio do debate e do consenso, tendo como objetivo 
final a restauração das relações entre os envolvidos.
  Autonomia das decisões — as decisões tomadas não necessitarão ser 
alvo de futura homologação judicial. Cabe às partes optarem pelo melhor 
para si mesmas.
  Equilíbrio das relações entre as partes — não terá êxito a mediação na 
qual as partes estejam em desequilíbrio de atuação. É fundamental que 
todas as partes se manifestem e que haja a garantia da compreensão 
das ações que estão sendo desenvolvidas. A prioridade do processo de 
mediação é a restauração da harmonia. Deve-se buscar o favorecimento 
das trocas entre as partes, utilizando-se um método conciliatório.
O tema da mediação pode ser visto em filmes. Uma suges-
tão é o filme Sete Anos, de 2016, que nos traz um exemplo 
de situação muito interessante que envolve a mediação.
Uma dica de leitura sobre mediação é o documento Me-
diação Judicial, que apresenta todas as questões relativas 
à mediação de acordo com o Código de Processo Civil 
(CPC) de 2015. Acesse-o no link abaixo ou código ao lado.
https://goo.gl/61wQBB 
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https://goo.gl/61wQBB
A conciliação é uma conversa/negociação que conta com a participação 
de uma pessoa imparcial para favorecer o diálogo e, se necessário, apresentar 
ideias para a solução do conflito. Segundo o CPC de 2015 (Lei nº. 13.105, de 
16 de março de 2015), o conciliador, que atuará preferencialmente nos casos 
em que não houver vínculo anterior entre as partes, poderá sugerir soluções 
para o litígio, sendo vedada a utilização de qualquer tipo de constrangimento 
ou intimidação para que as partes conciliem.
No Brasil, conciliação e mediação são vistos como meios distintos de so-
lução de conflitos. Essa visão decorre, em grande parte, da evolução histórica 
desses instrumentos na nossa sociedade. O CPC reafirmou essa diferenciação 
no art. 165. Na conciliação, o terceiro facilitador da conversa interfere de 
forma mais direta no litígio e pode chegar a sugerir opções de solução para 
o conflito (art. 165, § 2º).
A negociação é um processo pelo qual duas ou mais partes, partindo de 
um suposto conflito, procuram obter, mediante decisão comum, um resultado 
melhor do que teriam obtido por outros meios. Trata-se de um acordo ou en-
tendimento bi ou multilateral. A negociação pode ser dividida em negociação 
por princípios e negociação posicional.
A negociação posicional é aquela cujos negociadores se tratam como 
oponentes, o que implica pensar na negociação em termos de um ganhar e 
outro perder. O negociador pressiona ao máximo e cede o mínimo possível. 
Tem um olhar para determinado foco, é polarizado em uma das partes e pro-
porciona prejuízos na relação social dos envolvidos, pois uma parte se sente 
cedendo à intransigência da outra.
Já a negociação por princípios induz que os negociadores busquem saídas 
que não dependam do outro lado para ficar numa situação mais confortável 
durante a negociação. A honestidade e a busca de um acordo que satisfaça 
aos dois lados são apontados como características desse princípio. A nego-
ciação por princípios, ou negociação baseada em méritos, sugere a obtenção 
de resultados sensatos e justos, em que são abordados os interesses reais dos 
envolvidos, e não suas posições. Essa negociação deverá passar por 4 fases:
1. separação das pessoas dos problemas;
2. foco nos interesses, e não em posições;
3. geração de opções de ganhos mútuos;
4. utilização de critérios objetivos.
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Para Morais e Spengler (2018), a mediação pode ser considerada como um espaço 
democrático, pois aplica-se com a figura do mediador, que se encontra no meio das 
partes, não acima delas. Partilha-se de um espaço comum e participativo. O mediador 
não deve se preocupar em interferir no conflito, mas em possibilitar liberdade às partes. 
A medicação não é uma ciência, mas uma arte.
Saiba mais sobre os métodos de solução de conflitos no livro Mediação e Arbitragem: 
Alternativas à Jurisdição, dos mesmos autores.
Diferenças entre mediação, conciliação 
e negociação de arbitragem
Já defi nimos mediação como parte da justiça consensual, na qual os desejos 
e satisfações das partes substituem a aplicação coercitiva de uma sanção 
legal. Segundo Warat (1998), a mediação consiste em um processo no 
qual o mediador auxilia os participantes na resolução de uma disputa. O 
acordo fi nal trata o problema com uma proposta mutuamente aceitável e 
será estruturado de modo a manter a continuidade das relações das pessoas 
envolvidas.
A conciliação, por sua vez, é apresentada no CPC de 2015, no art. 165, § 
2º, que nos diz que o conciliador, que atuará preferencialmente nos casos em 
que não houver vínculo anterior entre as partes, poderá sugerir soluções para 
o litígio, sendo vedada a utilização de qualquer tipo de constrangimento ou 
intimidação para que as partes conciliem. Assim, a conciliação é mais indicada 
para conflitos objetivos e superficiais, nos quais não existe relacionamento 
duradouro entre os envolvidos. Já a negociação ocorre quando duas ou mais 
pessoas, a partir de um conflito, tentam chegar a uma solução, depois de já 
terem tentado resolver o conflito por outros meios. 
A arbitragem consiste em uma estratégia de tratamento de contro-
vérsias evidenciada desde a Antiguidade e utilizada no Estado romano. A 
princípio, o Estado não interferia no tratamento de litígios, deixando que 
os particulares se incumbissem de solucionar as controvérsias surgidas na 
vida cotidiana. Depois, o Estado tratou de regular e controlar o método 
privado de tratamento de litígios, assumindo totalmente esse controle. Ainda 
percorrendo a história da arbitragem, daí em diante ela passou a assumir 
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papel importante no tratamento de conflitos. Existem evidências do uso 
da arbitragem entre os povos gregos, tanto em conflitos particulares como 
entre cidades-estados.
Com a aprovação do CPC de 2015, a arbitragem foi formalizada como uma 
jurisdição no Direito brasileiro, como se pode observar no art. 3º, § 1º, que 
nos diz que é permitida a arbitragem na forma da lei. Porém esse instituto já 
possuía lei própria desdea Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996.
Nem por isso, ao Poder Judiciário, por meio dos seus membros, é autorizada 
a discussão quanto ao mérito das decisões arbitrais. Tratam-se de jurisdições 
paralelas, ambas reconhecidas constitucionalmente: a jurisdição estatal, 
que é regulada pelas normas processuais civis, e a jurisdição arbitral, que 
é regulada por lei extravagante. O art. 42 do CPC confirma esse instituto 
como jurisdicional, dispondo que “[...] as causas cíveis serão processadas e 
decididas pelo órgão jurisdicional nos limites de sua competência, ressalvado 
às partes o direito de instituir juízo arbitral, na forma da lei” (BRASIL, 2015, 
documento on-line).
Dessa forma, a jurisdição permite às partes optarem pela arbitragem e 
coloca fim à teoria que afirmava que a sentença arbitral era inconstitucional. 
Conforme Alem (2009), após muita discussão entre os ministros do Supremo 
Tribunal Federal, já em 2001, na Sentença Estrangeira nº. 5.206, decidiu-se 
de forma definitiva que a Lei Brasileira de Arbitragem é constitucional, 
tanto é que aparece no CPC de 2015. Esse CPC também apresenta a Carta 
Arbitral, um instituto que foi inserido por meio do art. 237 e que promove uma 
harmonização entre os sistemas da Justiça arbitral e da Justiça estatal. É por 
meio da Carta Arbitral que se darão formalmente os pedidos de cooperação 
entre os juízes e árbitros.
Com a Carta Arbitral, é possível o cumprimento de todas as tutelas men-
cionadas na Lei nº. 9.307/96, art. 22, § 4º, pois haverá integração dos juízos 
arbitral e estatal. No CPC de 1973 não havia citação sobre a cooperação 
entre os juízos arbitrais e juízos estatais, o que impossibilitava a efetivação 
dessas tutelas.
O CPC de 2015 apresenta a regulamentação da alegação pelo réu (art. 345). 
A convenção de arbitragem necessita de interpelação de uma das partes para 
que o juiz se manifeste. Já ao réu, cabe a alegação da existência de convenção 
de arbitragem. A alegação de existência de cláusula arbitral deve ser feita pela 
parte assim que possível, sob pena de preclusão. Caso não o faça, o seu silêncio 
será considerado como aceitação da jurisdição estatal e, consequentemente, 
como renúncia ao juízo arbitral.
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Se uma das partes desobedece à essa disposição contratual e ajuíza ação 
perante o Poder Judiciário, cabe à outra parte alegar esse descumprimento 
contratual, demonstrando ao juiz a existência da convenção de arbitragem. 
Essa alegação se trata inclusive de hipótese prevista no inciso VII do art. 
485 do CPC de 2015, como causa em que o juiz não resolverá o mérito, 
inserida no Título III, do Livro VI da Parte Geral do CPC, que trata da 
extinção do processo. A criação dessa forma específica de alegação da 
existência de convenção de arbitragem também é uma grande alteração do 
CPC de 2015. Segundo esse instituto, é raro que exista um processo arbitral 
que não seja sigiloso.
1. Sobre o método autocompositivo 
de solução de conflitos, 
podemos afirmar que:
a) apenas os sujeitos originais em 
confronto é que se relacionam 
na busca da extinção do 
conflito, conferindo origem 
a uma sistemática de análise 
e solução da controvérsia 
autogerida pelas próprias partes.
b) a intervenção é realizada 
por um agente exterior aos 
sujeitos originais na dinâmica 
de solução do conflito.
c) fazem parte do método 
autocompositivo de solução 
de conflitos apenas a 
mediação e a jurisdição.
d) o agente solucionador do 
conflito é o juiz arbitral.
e) é definida como a interferência 
de um terceiro em uma discussão, 
designado judicialmente 
para a solução do conflito.
2. Sobre a mediação e a conciliação, 
é correto afirmar que:
a) na mediação, o terceiro 
interessado é o mediador, 
designado pelo juízo competente.
b) na mediação dos conflitos, a 
publicidade dos fatos é uma 
característica do processo, visto 
que o mediador precisa estudar 
o conflito para dar a sua opinião 
na resolução do problema.
c) na conciliação, o conciliador 
não pode interferir na decisão 
tomada pelas partes para a 
resolução do problema.
d) na mediação, o processo 
tramita de forma rápida, porém 
o valor das custas é igual ao 
valor de um processo judicial.
e) na conciliação, o conciliador 
poderá sugerir soluções 
para o litígio, porém é 
proibido qualquer tipo de 
constrangimento ou intimidação 
para que as partes conciliem.
3. Quando falamos da característica 
autonomia das decisões no processo 
de mediação, estamos falando:
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a) da capacidade de aproximar as 
partes, pois o debate se dá com 
a finalidade de aproximar as 
partes para a solução do litígio.
b) que a decisão tomada não 
necessita de homologação 
pelo Poder Judiciário, visto 
que as partes optam pelo 
melhor para si mesmas.
c) da autonomia que o mediador 
tem para decidir o conflito.
d) da preocupação em equilibrar as 
relações entre as partes, para que 
cada uma tenha a autonomia de 
decidir o que for melhor para si.
e) que a decisão tomada na 
resolução do conflito tem a 
autonomia do Poder Judiciário, 
pois foi homologada pelo juiz.
4. Quando as partes envolvidas em 
um conflito escolhem uma pessoa, 
física ou jurídica, para solucionar a 
lide, deixando de lado o processo 
judicial estatal, elas optam pela:
a) conciliação.
b) negociação.
c) arbitragem.
d) mediação.
e) transação.
5. Analise as afirmativas abaixo e 
assinale a alternativa correta.
I. A arbitragem é uma forma 
de solução de conflitos 
entre indivíduos.
II. Mesmo tendo iniciado a ação 
judicial, as partes podem se 
socorrer da mediação.
III. O mediador é um terceiro, cuja 
função é escutar as partes e 
formular a sentença para o litígio.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa III está correta.
c) Apenas as afirmativas I 
e II estão corretas.
d) Apenas as afirmativas II 
e III estão corretas.
e) Todas as afirmativas 
estão incorretas.
ALEM, F. P. Arbitragem. São Paulo: Saraiva, 2009.
BARBOSA, M.; VANDERLEI, M. A. Negociação, mediação e arbitragem. Jus Navigandi, 
ago. 2015. Disponível em: <https://jus.com.br/artigos/41477/negociacao-mediacao-
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BRASIL. Lei nº. 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial 
[da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 17 mar. 2015. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm>. Acesso em: 14 jun. 2018. 
MORAIS, J. B.; SPENGLER, F. M. Mediação e arbitragem: alternativas à jurisdição. Porto 
Alegre: Livraria do Advogado, 2018.
WARAT, L. A. (Org.). Em nome do acordo: a mediação no Direito. Florianópolis: Almed, 
1998.
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https://jus.com.br/artigos/41477/negociacao-mediacao-
http://planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm
Leituras recomendadas
BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Supremo Tribunal Federal julga constitucional 
a Lei de Arbitragem. Notícias STF, 12 dez. 2001. Disponível em: <http://www.stf.jus.
br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=58198>. Acesso em: 17 jun. 2018.
SENA, A. G. Formas de resolução de conflitos e acesso à justiça. Rev. Trib. Reg. Trab. 
3ª Reg., Belo Horizonte, v. 46, n. 76, p. 93-114, jul./dez. 2007. Disponível em: <https://
www.trt3.jus.br/escola/download/revista/rev_76/Adriana_Sena.pdf>. Acesso em: 
17 jun. 2018.
SILVA, F. S. Y. A arbitragem no novo Código de Processo Civil. DireitoNet, 30 abr. 2017. 
Disponível em: <https://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/10141/A-arbitragem-
-no-Novo-Codigo-de-Processo-Civil>. Acesso em: 17 jun. 2018.
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http://www.stf.jus/
http://www.trt3.jus.br/escola/download/revista/rev_76/Adriana_Sena.pdf
https://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/10141/A-arbitragem-
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Martha Luciana 
Scholze
 
Possibilidades 
autocompositivas e 
heterocompositivas 
para tratar os conflitos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Diferenciar as possibilidades autocompositivas de conflitos das 
heterocompositivas.
  Definir autotutela.
  Descrever as características da conciliação, negociação, mediação, 
arbitragem e jurisdição. 
Introdução
Além da jurisdição, que é o poder do Estado para dirimir conflitos e tomar 
decisões sobre direitos buscados pelas partes, existem as possibilidades 
autocompositivas de solução de conflitos, como a mediação e a conci-
liação, que são mais céleres e menos onerosas para as partes e para o 
Estado. Além disso, por meio delas, muitas vezes as partes conseguem 
realizar acordos em que ambas saem satisfeitas.
Neste capítulo, você vai estudar as possibilidades autocompositivas 
e heterocompostivas de solução de conflitos, explorando as caracterís-
ticas e os conceitos de conciliação, negociação, mediação, arbitragem 
e jurisdição. Você também vai aprender sobre a autotutela e ver que, 
apesar de constituir crime, conforme nosso ordenamento jurídico, em 
alguns casos esse recurso pode ser admitido, como na legítima defesa.
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Possibilidades autocompositivas 
e heterocompositivas de conflitos
Na autocomposição, o confl ito é solucionado pelas partes, sem a intervenção 
de outros agentes no processo de pacifi cação. É uma forma de solução de 
confl itos em que os próprios confl itantes resolvem a controvérsia de modo 
negocial, ou seja, entram em acordo. A principal vantagem da autocom-
posição é a celeridade processual, visto que as próprias partes se ajustam 
para solucionar o confl ito. Existem algumas formas de autocomposição, e 
as principais são as seguintes:
  Conciliação — nesse caso, é eleito um conciliador, que é responsável por 
aproximar as partes na tentativa de que as mesmas cheguem a um acordo.
  Mediação — é semelhante à conciliação; é eleito um mediador que, além 
de aproximar as partes, também apresenta propostas para a solução do 
conflito. Nesse caso, é necessário que o mediador possua conhecimento 
técnico para induzir as partes a um acordo.
  Transação — essa forma de autocomposição possui um elemento es-
sencial, a res dúbia, ou coisa duvidosa. É aplicável nos casos em que 
existe direito objetivo, como FGTS não pago, por exemplo: o interessado 
tem direito, mas alega que fazia horas-extras no trabalho (essa última 
alegação deve ser provada, caso exista dúvida). 
De um modo geral, a autocomposição é admitida quando o conflito não 
envolve direitos intimamente ligados ao próprio modo de ser da pessoa. Esses 
direitos íntimos são chamados direitos de personalidade (honra, liberdade, 
intimidade, vida). 
As modalidades de autocomposição são:
  a renúncia, quando o titular de um direito dele se despoja, por ato 
unilateral seu, em favor de alguém; 
  a aceitação (resignação/submissão), quando uma das partes reconhece 
o direito da outra, passando a se conduzir em consonância com esse 
reconhecimento; 
  a transação, quando as partes que se consideram titulares do direito solu-
cionam o conflito por meio da implementação de concessões recíprocas. 
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Lembrando que as modalidades acima podem ocorrer tanto no âmbito 
exclusivo da sociedade civil, classificando-se como extraprocessuais, quanto 
no interior de um processo judicial, enquadrando-se como endoprocessuais.
Já a heterocomposição ocorre quando o conflito é solucionado por meio 
da intervenção de um agente exterior à relação conflituosa original. Em vez de 
isoladamente ajustarem a solução de sua controvérsia, as partes submetem a 
terceiro seu conflito, em busca de solução a ser por ele firmada ou, pelo menos, 
por ele instigada ou favorecida. A heterocomposição é a técnica pela qual as 
partes elegem um terceiro para “julgar” a lide com as mesmas prerrogativas 
do poder judiciário. As duas formas principais são: arbitragem (conforme a 
Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996) e jurisdição.
No que diz respeito à arbitragem, ao escolhê-la como opção para solução 
do conflito, fica excluída a jurisdição, exceto se as partes desistirem da arbi-
tragem. Ou seja, se o conflito, sem vício, for transitado em julgado, não será 
mais apreciado pelo Poder Judiciário, e em caso de impetração de ação, o juiz 
emitirá sentença terminativa sem julgamento de mérito, por ter sido o conflito 
solucionado por arbitragem. Para a utilização da arbitragem, é necessário 
que o bem seja disponível e patrimonial, ou seja, de valor econômico, como 
contratos, bens móveis e imóveis, entre outros.
Tanto a autocomposição quanto a heterocomposição são solução de conflitos válidas 
no nosso sistema vigente, devendo ser devidamente utilizadas de forma a dirimir os 
conflitos de interesses existentes. 
Autotutela
Quando há um confl ito entre duas pessoas, criado por uma causa de insatis-
fação, em princípio, o Direito impõe que seja chamado o Estado-juiz para 
dar fi m a essa situação, o qual dirá qual a vontade do ordenamento jurídico 
para o caso concreto e, se for o caso, fará com que as coisas se disponham, 
na realidade prática, conforme essa vontade (execução). 
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Contudo, nem sempre foi assim. Nas fases primitivas da civilização, não 
existia um Estado suficientemente forte para superar os ímpetos individua-
listas dos homens e impor o direito acima da vontade dos particulares. Com 
isso, inexistia um órgão estatal que, com soberania e autoridade, garantisse 
o cumprimento do Direito, nem sequer havia a lei.
Assim, quem pretendesse alguma coisa que outrem o impedisse de 
obter, haveria de, com a sua própria força, tratar de conseguir a satisfação 
da sua pretensão. A própria repressão aos atos criminosos se fazia em 
regime de vingança, sem a interposição de órgãos ou pessoas imparciais 
ou independentes e desinteressadas ao fato. A esse regime, chama-se de 
autotutela. Hoje, encarando-a do ponto de vista cultural, é fácil ver como a 
autotutela era precária e aleatória, pois não garantia a justiça, mas a vitória 
do mais forte, mais astuto ou mais ousado sobre aquele que era mais fraco 
ou mais tímido.
Para Cintra, Grinover e Dinamarco (2014), são fundamentalmente dois 
os traços característicos da autotutela: ausência de juiz distinto das partes 
e imposição da decisão por uma das partes à outra. Em regra, a autotutela é 
vedada pelos ordenamentos jurídicos dos povos civilizados. É uma conduta 
tipificada como crime, pois consiste no exercício arbitrário das próprias ra-
zões, se for um particular, e no exercício arbitrário ou abuso de poder, se for 
o Estado, em sentido amplo.
Como mecanismo de solução de conflitos, entretanto, a autotutela ainda é 
vigente em alguns pontos do ordenamento, como na legítima defesa, no direito 
de greve, no direito de retenção e no privilégio do poder público de executar 
os seus próprios atos, a que se dá o nome de autoexecutoriedade, a qual é 
um princípio da Administração Pública.
Conforme Oliveira (2013), mesmo com todo o aparato legal regulador, ainda é 
muito comum que existam conflitos, e nem sempre a legislação é suficiente para 
dirimi-los. Isso gera a insatisfação de, no mínimo, uma das partes envolvidas. Dessa 
forma, a autocomposição pode seraplicada para a solução dos conflitos, nos casos 
em que o direito seja material e disponível, e que não esteja diretamente ligado à 
personalidade.
Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos4
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Conciliação, negociação, mediação, 
arbitragem e jurisdição 
A conciliação é uma conversa/negociação que conta com a participação de 
uma pessoa imparcial para favorecer o diálogo e, se necessário, apresentar 
ideias para a solução do confl ito. Segundo o Código de Processo Civil (Lei nº. 
13.105, de 16 de março de 2015), o conciliador, que atuará preferencialmente 
nos casos em que não houver vínculo anterior entre as partes, poderá sugerir 
soluções para o litígio, sendo vedada a utilização de qualquer tipo de cons-
trangimento ou intimidação para que as partes conciliem. 
No Brasil, conciliação e mediação são vistos como meios distintos de so-
lução de conflitos. Essa visão decorre, em grande parte, da evolução histórica 
desses instrumentos na sociedade. O CPC reafirmou essa diferenciação em 
seu art. 165. Na conciliação, o terceiro facilitador da conversa interfere de 
forma mais direta no litígio e pode chegar a sugerir opções de solução para 
o conflito (art. 165, § 2º).
A negociação é rotineiramente utilizada para a contratação (formação 
da relação jurídica) e praticamente integra a natureza humana, mas também 
pode ser aproveitada para a solução de divergências. Para Cahali (2017), trata-
-se de um processo pelo qual duas ou mais partes, partindo de um suposto 
conflito, procuram obter, mediante decisão comum, um resultado melhor do 
que teriam obtido por outros meios. Negociam com trocas de vantagens e 
diminuição de perdas, aproveitam oportunidades e situações de conforto e, 
com isso, esperam um resultado que deve propiciar ganhos recíprocos, em 
condições mutuamente aceitáveis; caso contrário, o acordo será rejeitado por 
uma das partes. A negociação pode ser dividida em negociação por princípios 
e negociação posicional.
A negociação posicional é aquela cujos negociadores se tratam como 
oponentes, o que implica pensar na negociação em termos de um ganhar e 
outro perder. O negociador pressiona ao máximo e cede o mínimo possível. 
Tem um olhar para determinado foco, é polarizado em uma das partes e 
proporciona prejuízos na relação social dos envolvidos, pois uma parte se 
sente cedendo à intransigência da outra. Já a negociação por princípios induz 
que os negociadores busquem saídas que não dependam do outro lado para 
ficar numa situação mais confortável durante a negociação. A honestidade 
e a busca por um acordo que satisfaça aos dois lados são apontados como 
características desse método. 
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A negociação por princípios, ou negociação baseada em méritos, sugere 
obtenção de resultados sensatos e justos, em que são abordados os interesses 
reais dos envolvidos, não as suas posições. Essa negociação deverá passar 
por quatro fases: 
  separação das pessoas dos problemas;
  foco nos interesses, não em posições;
  geração de opções de ganhos mútuos;
  utilização de critérios objetivos. 
A mediação, por sua vez, costuma representar um procedimento mais 
longo, em que, às vezes, são necessárias diversas sessões para que as partes 
consigam restabelecer o diálogo perdido. A indicação da mediação pressupõe 
que as partes em conflito têm uma relação mais intensa e prolongada, podendo 
esse relacionamento consistir tanto em vínculos pessoais quanto jurídicos. O 
foco na mediação é o conflito, e não a solução. Na mediação, com o tratamento 
às partes, pretende-se o restabelecimento de uma convivência com equilíbrio 
de posições, independentemente de se chegar a um acordo, embora este seja 
naturalmente desejado. Utiliza-se a mediação para conflitos com elementos 
subjetivos marcantes, como nas relações familiares e na dissolução de empre-
sas. É sugerida igualmente em outras relações continuadas, como relações de 
vizinhança, contratos de franquias, etc.
Na arbitragem há, de fato, uma decisão proferida por um terceiro neu-
tro, que terá natureza declaratória, constitutiva, condenatória ou até mesmo 
mandamental. A decisão arbitral se equipara, por determinação legal, a uma 
decisão judicial, e constitui título executivo judicial. Existem alguns princípios 
norteadores básicos da arbitragem que devem ser considerados por todos 
que têm interesse em entender o seu funcionamento e a sua aplicação:
  autonomia da vontade e autonomia privada;
  livre eleição da lei aplicável, desde que não haja violação dos bons 
costumes e da ordem pública;
  possibilidade de aplicação de jurisdição por equidade ou princípios 
gerais do Direito;
Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos6
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  devido processo legal (princípio de igualdade, contraditório, de ampla 
defesa, de imparcialidade e independência jurídica dos árbitros, de 
livre convencimento motivado dos árbitros, dentre outros princípios 
constitucionais);
  efeito vinculante da cláusula arbitral – a arbitragem é obrigatória entre 
as partes que fazem parte do negócio jurídico;
  inevitabilidade dos efeitos da sentença arbitral, fazendo coisa julgada 
material e constituindo título executivo judicial;
  autonomia entre cláusula compromissória e contrato (eventual irre-
gularidade ou invalidade do contrato não invalida a cláusula compro-
missória); e
  competência-competência, que confere ao árbitro a autoridade para 
analisar a sua própria competência.
A jurisdição se caracteriza como a capacidade que o Estado tem de decidir 
imperativamente e impor decisões. O poder estatal abrange a capacidade de 
dirimir os conflitos que envolvem as pessoas, inclusive o próprio Estado, 
decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. Pela juris-
dição, os juízes agem em substituição às partes, que não podem fazer justiça 
com as próprias mãos. A elas, que não podem mais agir, resta a possibilidade 
de fazer agir, provocando o exercício da função jurisdicional. 
Como a jurisdição se exerce por meio do processo, para Cintra, Grinover 
e Dinamarco (2014), pode-se provisoriamente conceituar a jurisdição como 
o instrumento por meio do qual os órgãos jurisdicionais atuam para paci-
ficar as pessoas conflitantes, eliminando os conflitos e fazendo cumprir o 
preceito jurídico pertinente a cada caso que lhes é apresentado, em busca 
de solução. Em resumo, a jurisdição é a função típica do Poder Judiciário, 
que será exercida pela aplicação da lei ao caso concreto a fim de solucionar 
conflitos entre as partes.
O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação, 
administração) é, fundamentalmente, a finalidade pacificadora com que o 
Estado a exerce. A pacificação é o escopo máximo da jurisdição e, por con-
sequência, de todo o sistema processual. É um escopo social, uma vez que 
se relaciona com o resultado do exercício da jurisdição perante a sociedade e 
sobre a vida de seus membros.
7Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos
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Os temas da mediação, arbitragem, conciliação e negociação podem ser encontrados 
em diversos trabalhos científicos.
A dica de leitura é o trabalho de conclusão de curso de Liliane Barbosa Barreto 
intitulado A problemática das comissões de conciliação prévia, disponível no link a seguir.
https://goo.gl/sfBx8p
A mediação, a conciliação e a arbitragem são meios céleres de resolução de conflitos. 
A mediação, por exemplo, é muito utilizada em situações de Direito de Família, nas 
quais a celeridade do processo interessa a todas as partes, como na guarda dos filhos, 
na decisão sobre pagamentos de alimentos, na regulamentação devisitas, etc. A 
celeridade desse tipo de processo interessa a todas as partes.
1. Sobre o método heterocompositivo 
de solução de conflitos, 
podemos afirmar que:
a) o conflito é solucionado pelas 
partes, sem a intervenção 
de outros agentes no 
processo de pacificação.
b) é uma forma de solução de 
conflitos em que os próprios 
conflitantes resolvem a 
controvérsia de modo negocial, 
ou seja, entram em acordo.
c) é admitido sempre que 
não se trate de direitos 
intimamente ligados ao próprio 
modo de ser da pessoa.
d) os principais exemplos são a 
mediação e a conciliação.
e) ocorre quando o conflito 
é solucionado por meio 
da intervenção de um 
agente exterior à relação 
conflituosa original.
2. Sobre a autotutela, é 
correto afirmar que:
a) é o mecanismo mais utilizado 
quando o Poder Judiciário 
não encontra meios de 
julgar um conflito.
b) nos dias atuais, é a forma 
encontrada por aqueles que 
pretendem obter alguma 
coisa, para conseguir obtê-la.
Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos8
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https://goo.gl/sfBx8p
c) é uma conduta, em regra, 
tipificada como crime, pois 
não se pode realizar o exercício 
arbitrário das próprias razões.
d) não é aceita em hipótese alguma.
e) do ponto de vista cultural, 
é a forma mais estável de 
resolução de conflitos.
3. Sobre a negociação, analise 
as assertivas abaixo e assinale 
a alternativa correta.
I. É um processo em que duas 
ou mais partes, partindo de 
um suposto conflito, procuram 
obter, mediante decisão 
comum, um resultado melhor 
do que teriam obtido por 
outros meios, além de negociar 
com trocas de vantagens e 
diminuição de perdas.
II. Pode-se afirmar que a 
negociação integra a natureza 
humana, visto que sempre 
estamos em via de negociações.
III. A negociação por princípios 
sugere obtenção de resultados 
sensatos e justos, em que 
são abordados os interesses 
reais dos envolvidos, e 
não as suas posições.
a) Apenas a afirmativa II está correta.
b) Apenas a afirmativa III está correta.
c) Apenas as afirmativas I 
e III estão corretas.
d) As afirmativas I, II e III 
estão corretas.
e) Apenas as afirmativas I 
e II estão corretas.
4. Sobre a arbitragem, é 
correto afirmar que:
a) utiliza-se para conflitos 
com marcantes elementos 
subjetivos, como nas relações 
familiares e em outras 
relações continuadas, como 
relações de vizinhança, 
contratos de franquias, etc.
b) o árbitro atuará 
preferencialmente nos casos 
em que houver vínculo anterior 
entre as partes, pois assim saberá 
qual lado do conflito merece 
melhor atenção e poderá 
sugerir soluções para o litígio.
c) sua sentença se equipara a 
uma decisão judicial e constitui 
título executivo judicial.
d) é princípio da arbitragem 
a livre eleição da lei 
aplicável, podendo violar 
a ordem pública.
e) não há a possibilidade de 
aplicação de jurisdição por 
equidade ou princípios 
gerais do Direito.
5. No que diz respeito à jurisdição, 
é correto afirmar que:
a) é o poder estatal que abrange 
a capacidade de dirimir os 
conflitos, decidindo sobre 
as pretensões apresentadas 
e impondo as decisões.
b) o conflito é o propósito 
máximo da jurisdição.
c) a função jurisdicional é, 
principalmente, avaliar as 
condições de conflito que 
as partes apresentam.
d) é o poder da iniciativa privada 
para dirimir conflitos, decidindo 
por meio de árbitros as 
situações conflitantes que 
as partes apresentam.
e) na jurisdição, os juízes avaliam 
as situações de conflitos 
que a justiça pelas próprias 
mãos e a autodefesa não 
conseguiram solucionar.
9Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos
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BRASIL. Lei nº. 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial 
[da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 17 mar. 2015. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm>. Acesso em: 14 jun. 2018.
CAHALI, F. J. Curso de arbitragem. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2017.
CINTRA, A. C. A.; GRINOVER, A. P.; DINAMARCO, C. R. Teoria geral do processo. 30. ed. 
São Paulo: Malheiros, 2014.
OLIVEIRA, G. C. Técnicas de solução de conflitos: autocomposição e heterocomposição. 
Conteúdo Jurídico, Brasília, 19 dez. 2013. Disponível em: <http://www.conteudojuridico.
com.br/?artigos&ver=2.46327&seo=1>. Acesso em: 10 jun. 2018.
Leituras recomendadas
ALEM, F. P. Arbitragem. São Paulo: Saraiva, 2009.
MORAIS, J. B.; SPENGLER, F. M. Mediação e arbitragem: alternativas à jurisdição. Porto 
Alegre: Livraria do Advogado, 2018. 
Possibilidades autocompositivas e heterocompositivas para tratar os conflitos10
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http://planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm
http://www.conteudojuridico/
http://com.br/?artigos&ver=2.46327&seo=1
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
INSTITUIÇÕES DO 
PROCESSO CIVIL
Rafael Ribeiro
Revisão técnica:
Miguel do Nascimento Costa 
Advogado 
Mestre em Direito Público
Especialista em Processo Civil
Graduado em Ciências Sociais e Jurídicas
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB – 10/2147
I59 Instituições do processo civil / Rafael Ribeiro Albuquerque
Adrião... et al.; [revisão técnica: Miguel do Nascimento
Costa]. – Porto Alegre: SAGAH, 2018.
374 p. : il. ; 22,5 cm.
ISBN 978-85-9502-451-9
1. Direito processual civil. I. Adrião, Rafael Ribeiro 
Albuquerque.
 
CDU 347.9
Audiência preliminar de 
conciliação ou mediação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Distinguir conciliação de mediação e arbitragem.
  Apontar a importância atual de estudo sobre as formas consensuais 
de solução de controvérsias.
  Analisar as normas processuais acerca da audiência de conciliação 
ou de mediação.
Introdução
Não é novidade que o Judiciário está lento e que essa lentidão, em maior 
parte, se deve à grande quantidade de processos que existem para julga-
mento, fazendo com que as varas judiciais fiquem superlotadas. Tendo 
em vista esse problema, o Código de Processo Civil (CPC) de 2015 (BRASIL, 
2015a) traz o pensamento sobre a importância dos meios extrajudiciais 
para solução dos conflitos. Com esse novo Código, o legislador resolveu 
fomentar os meios para possibilitar que as partes resolvam os conflitos. 
Foi percebido que grande parte das lides poderiam ser resolvidas se as 
partes tivessem uma oportunidade de conversar, sem que fosse necessária 
a direta intervenção do Judiciário, proferindo uma sentença. Com isso, 
foram promovidas as ideias das audiências de conciliação e mediação 
para o processo.
Neste capítulo, você vai aprender a diferenciar a audiência de conci-
liação, de mediação e de arbitragem; vai estudar a importância desses 
institutos e vai analisar como elas devem ocorrer dentro do processo civil. 
Diferença entre conciliação, mediação e 
arbitragem
Para que se entenda como funcionam os meios de solução extrajudicial de 
confl itos trazidos no Código de Processo Civil de 2015, é de extrema impor-
tância que se entenda as diferenças entre as audiências de conciliação, de 
mediação e de arbitragem, pois apenas dessa forma será possível se entender 
o procedimento processual de cada uma delas.
Iniciaremos os estudos analisando, as diferenças existentes entre a audiência 
de conciliação e de mediação e posteriormente será analisada a arbitragem, por 
ser um procedimento que tem maiores peculiaridades. É importante salientar 
que essas audiências (conciliação e mediação) podem ocorrer tanto por meio 
extrajudicial como por meio judicial e que, nesse caso, apenas vai surgir no 
rito comum, não sendo sua utilização obrigatória nos ritos especiais.
O que até 2014 era considerado exceçãonos trâmites processuais, a partir 
de 2015 passou a ser a regra e o caput do art. 334 do CPC diz que deve o juiz 
marcar uma audiência de conciliação ou mediação antes mesmo da apresen-
tação de defesa do réu.
Art. 334. Se a petição inicial preencher os requisitos essenciais e não for 
o caso de improcedência liminar do pedido, o juiz designará audiência de 
conciliação ou de mediação com antecedência mínima de 30 (trinta) dias, 
devendo ser citado o réu com pelo menos 20 (vinte) dias de antecedência 
(BRASIL, 2015a, documento on-line).
Entretanto, como saber se a audiência que vai ser marcada deve ser de 
conciliação ou de mediação? A resposta para essa pergunta está no art. 165 do 
CPC (BRASIL, 2015a), que fala sobre os conciliadores e mediadores judiciais. 
Pela leitura desse artigo, é possível separar quando deve ser utilizado cada 
tipo de audiência.
A audiência deve ser de conciliação quando antes do processo não existia 
vínculo entre os envolvidos, podendo o conciliador sugerir soluções para o 
litígio, como determina o § 2º do referido artigo.
Art. 165. [...]
§ 2º O conciliador, que atuará preferencialmente nos casos em que não houver 
vínculo anterior entre as partes, poderá sugerir soluções para o litígio, sendo 
vedada a utilização de qualquer tipo de constrangimento ou intimidação para 
que as partes conciliem (BRASIL, 2015a, documento on-line).
Audiência preliminar de conciliação ou mediação2
Nesse caso, as partes vão chegar a uma decisão, podendo o conciliador 
apontar possíveis soluções para o conflito, mas cabendo a elas a escolha.
A conciliação deve ser utilizada, por exemplo, na hipótese de uma colisão entre dois 
veículos em que as pessoas não se conheciam antes do processo.
O caso da mediação, por sua vez, está previsto no § 3º do artigo em ques-
tão e deve ser utilizado quando existe um vínculo anterior entre as partes. 
O mediador, diferente do conciliador, não pode apresentar soluções para o 
conflito, deve ele propiciar um ambiente favorável à comunicação entre as 
partes, para que elas possam chegar à solução do conflito.
Art. 165. [...]
§ 3º O mediador, que atuará preferencialmente nos casos em que houver vínculo 
anterior entre as partes, auxiliará aos interessados a compreender as questões 
e os interesses em conflito, de modo que eles possam, pelo restabelecimento 
da comunicação, identificar, por si próprios, soluções consensuais que gerem 
benefícios mútuos (BRASIL, 2015a, documento on-line).
Verifica-se que, na mediação, também são as partes que decidem pela 
solução do conflito e o mediador apenas vai ajudá-las a conversar. Diante de 
tal explicação, fica fácil de se vislumbrar a mediação sendo utilizada para 
solucionar conflitos de família, conflitos entre locador e locatário, questões 
referentes a condomínio, ou seja, sempre que antes do processo já existia 
uma relação entre as partes, facilitando, assim, a comunicação. Resta claro, 
portanto, que a principal diferença entre esses dois tipos de audiência é a 
existência ou não de uma relação anterior entre as partes. A arbitragem, por 
sua vez, é um meio apenas de solução extrajudicial e normalmente é utilizada 
no âmbito empresarial.
Nesse procedimento, caberá às partes escolherem um árbitro ou um tribunal 
arbitral, que vai ficar responsável por ouvir as partes e seguindo as regras 
estabelecidas no manual de procedimento arbitral das centrais de conciliação, 
mediação e arbitragem proferir uma decisão que terá força de decisão judicial.
3Audiência preliminar de conciliação ou mediação
Diferente do que acontece na conciliação e na mediação, em que cabe às 
partes solucionar o conflito, na arbitragem será o árbitro quem vai fazê-lo, 
podendo, inclusive, utilizar-se da carta arbitral para garantir o cumprimento 
da decisão.
Para facilitar a memorização desses três procedimentos, você vai ver, a 
seguir, as principais diferenças entre essas três audiências.
  Conciliação – art. 165, § 2º, do CPC (BRASIL, 2015a): não existe 
vínculo anterior entre as partes. 
 ■ Exemplo: acidente de trânsito.
  Mediação: existe vínculo anterior entre as partes.
 ■ Exemplo: discussão de aluguel entre locador e locatário.
  Arbitragem: as partes previamente ajustaram que os conflitos seriam 
resolvidos por juiz arbitral.
A importância das formas consensuais de 
solução de controvérsias
Quando se fala na solução de confl itos, é normal se pensar em um juiz emitindo 
uma sentença de mérito, que vai solucionar a demanda que existe entre duas 
partes. Esse tipo de pensamento é justifi cável, posto que, historicamente, se 
vem de uma caminhada em que o Estado busca para si o poder de solução 
de confl itos. 
Ocorre, no entanto, que esse movimento em que o Estado puxou para si 
o direito exclusivo para a solução dos conflitos surgiu em decorrência do 
momento social que se vivia, no qual o costume era a solução por meio da 
força. Nesse momento, para garantir uma segurança social, não tinha o Estado 
outra alternativa, senão puxar para si a exclusividade desse poder.
No momento atual, por sua vez, o problema enfrentado já é diferente. 
Vive-se um momento em que as pessoas perderam a capacidade de solucionar 
seus problemas sem a necessidade de uma intervenção judicial, criando, desse 
modo, um Judiciário sobrecarregado de processos.
Segundo números do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) (SOUZA, 2017), 
em 2016, apenas 27% dos processos em tramitação no Brasil foram solucio-
nados, deixando um congestionamento de 73% ainda esperando para trami-
tação. Como se não bastasse a baixa taxa de solução processual, o número 
de processos entre 2015 e 2016 passou de 76,9 milhões para 79,7 milhões, ou 
seja, um aumento de quase 2 milhões de processos (Figura 1).
Audiência preliminar de conciliação ou mediação4
Figura 1. Raio-X do Judiciário.
Fonte: Souza (2017).
5Audiência preliminar de conciliação ou mediação
Como pode se observar, o crescente número de processos acarreta não ape-
nas varas superlotadas e processos com tramitação demorada, mas também um 
gasto estratosférico que precisa ser arcado pelos cofres públicos. Diante desses 
números, muitos juristas vêm estudando e fomentando a ideia de utilização 
das chamadas ADRs (alternative dispute resolutions), ou meios alternativos 
de solução de conflitos, em que é conferida às partes a possibilidade de tentar 
solucionar os conflitos existentes, sem uma intervenção jurisdicional direta.
Esse tipo de solução de conflitos vem sendo estudado nos Estados Unidos 
desde a década de 90 e vem ganhando forças no ordenamento jurídico brasileiro. 
O CPC de 2015 (BRASIL, 2015a) e a Lei nº 13.140/2015 (BRASIL, 2015b), 
vulgo Lei da Mediação, são exemplos da força que vem ganhando a busca por 
meios alternativos de solução de conflitos.
É importante ressaltar que a busca por meios alternativos de resolução de 
conflitos não representa uma restrição do direito de acesso à Justiça, posto 
que esses meios não são condição para que se possa ingressar com ações 
judiciais. Esses meios são apenas tentativas de desafogar o Judiciário e, com 
isso, conseguir que as lides sejam resolvidas de modo mais célere. 
Mostra-se claro, portanto, que, diante do grande número de processos 
judiciais, a busca por meios alternativos que possibilitem às partes resolverem 
seus conflitos sem precisar de uma sentença judicial é não só indicada como 
necessária, uma vez que, da forma como as coisas estão caminhando, cada 
dia mais os processos demorarão para serem julgados, comprometendo, dessa 
forma, o cumprimento de princípios básicos, como a razoável duração do 
processo e a própria dignidade da pessoa humana, já que um processo que 
demora anos para ser julgado muitas vezes não consegue atingir seu objetivo 
principal, que é conseguir realizar o direito buscado pelas partes.
As normas processuais da conciliação 
e da mediação
Agora que você já entende qual a importância dos meios de solução alternativos 
para o processo civil, passaremos a estudar como esses institutos devem ser 
aplicadosno processo, analisando quais as regras previstas no CPC acerca 
dessa matéria. É importante ressaltar que as regra apresentadas vão servir 
tanto para a audiência de conciliação como para a audiência de mediação.
Inicialmente, é preciso se entender que no atual CPC, de 2015 (BRASIL, 
2015a), a tentativa de resolução de conflitos por meio da conciliação ou da 
mediação virou regra, apenas não sendo utilizada caso não seja do interesse 
Audiência preliminar de conciliação ou mediação6
de ambas as partes do processo ou na hipótese de que o processo trate de 
direito indisponível.
Prevê o art. 24 da Lei nº 13.140/2015 (BRASIL, 2015b) que devem os 
tribunais criar centros de solução consensual de conflitos que ficaram res-
ponsáveis pela realização das audiências de conciliação ou mediação, que 
deverão ser realizadas por conciliadores ou mediadores, conforme previsão 
do § 1º do art. 334 do CPC.
Art. 24. Os tribunais criarão centros judiciários de solução consensual de 
conflitos, responsáveis pela realização de sessões e audiências de conciliação 
e mediação, pré-processuais e processuais, e pelo desenvolvimento de progra-
mas destinados a auxiliar, orientar e estimular a autocomposição (BRASIL, 
2015b, documento on-line).
Art. 334. [...]
§ 1º O conciliador ou mediador, onde houver, atuará necessariamente na au-
diência de conciliação ou de mediação, observando o disposto neste Código, 
bem como as disposições da lei de organização judiciária (BRASIL, 2015a, 
documento on-line).
Ao iniciar o processo, deverá o juiz, com antecedência mínima de 30 dias, 
designar audiência de conciliação ou mediação, a depender do caso, devendo 
citar o réu com pelo menos 20 dias de antecedência para que este possa ter 
tempo para se preparar.
Art. 334. Se a petição inicial preencher os requisitos essenciais e não for 
o caso de improcedência liminar do pedido, o juiz designará audiência de 
conciliação ou de mediação com antecedência mínima de 30 (trinta) dias, 
devendo ser citado o réu com pelo menos 20 (vinte) dias de antecedência 
(BRASIL, 2015a, documento on-line).
O movimento a favor dessas audiências é tão latente no CPC, que ele 
possibilita, inclusive, que sejam realizadas mais de uma audiência de tentativa 
de conciliação ou mediação no mesmo processo, caso se vislumbre que elas 
podem ser produtivas ao processo. A única imposição colocada, é que essas 
audiências aconteçam dentro do limite de dois meses da primeira tentativa.
7Audiência preliminar de conciliação ou mediação
Caso o réu já tenha sido citado anteriormente sobre o processo, por exemplo, para 
cumprir uma limiar, será ele intimado para o comparecimento na audiência na pessoa 
de seu advogado. 
Conforme dito anteriormente, a audiência de conciliação ou mediação virou 
regra no CPC de 2015 (BRASIL, 2015a), não ocorrendo apenas em caso de 
direito indisponível ou se as partes envolvidas no processo se manifestarem 
pelo não interesse.
No caso do autor, este vai se manifestar sobre o interesse ou não na rea-
lização da referida audiência na própria petição inicial. Vale salientar que, 
nesse caso, a ausência de manifestação do autor implicará na realização da 
audiência, pois este, caso não tenha interesse, deverá dizer expressamente na 
petição inicial.
O réu, por sua vez, caso não tenha interesse na realização da audiência, 
deve informar isso ao juízo em petição avulsa no mínimo 10 dias antes da 
audiência. Observe a Figura 2.
Figura 2. Conciliação/mediação.
Distribuição
da inicial
30 dias
20 dias
10 dias
Citação
do réu
Manifestação
de não interesse
do réu
Audiência de
conciliação/
mediação
É importante ressaltar que, caso no processo exista litisconsórcio, todos os 
litisconsórcios precisam manifestar não ter interesse em realizar a audiência 
para que ela seja dispensada.
Audiência preliminar de conciliação ou mediação8
Art. 334. [...]
§ 6º Havendo litisconsórcio, o desinteresse na realização da audiência deve ser 
manifestado por todos os litisconsortes (BRASIL, 2015a, documento on-line).
Considerando a modernização dos processos, o CPC prevê, ainda, que as 
referidas audiências podem ser realizadas por meio eletrônico, facilitando, 
assim, sua realização. Na data marcada, devem as parte comparecer acompa-
nhadas de advogados ou defensor público, podendo se utilizar de procurador 
para representá-las, desde que estes tenham poderes especiais para transigir.
A audiência de conciliação ou mediação deve ser guiada pelos princípios 
constantes no art. 2º da Lei nº 13.140/2015 (BRASIL, 2015b, documento 
on-line):
Art. 2º A mediação será orientada pelos seguintes princípios:
 I – imparcialidade do mediador;
 II – isonomia entre as partes;
 III – oralidade;
 IV – informalidade;
 V – autonomia da vontade das partes;
 VI – busca do consenso;
 VII – confidencialidade;
 VIII – boa-fé.
Dita audiência é de tamanha importância para o processo que o próprio 
CPC prevê que, em caso de ausência injustificada de uma das partes, esse 
ato será considerado atentado contra a justiça e a parte que der causa será 
condenada a arcar com multa de até 2% do valor buscado ou do valor da causa, 
sendo o valor auferido destinado à União ou ao Estado, conforme prevê o § 
8º do art. 334 do CPC.
Art. 334. [...]
§ 8º O não comparecimento injustificado do autor ou do réu à audiência de 
conciliação é considerado ato atentatório à dignidade da justiça e será san-
cionado com multa de até dois por cento da vantagem econômica pretendida 
ou do valor da causa, revertida em favor da União ou do Estado (BRASIL, 
2015a, documento on-line).
Após a realização da audiência, caso esta logre êxito e as partes cheguem a 
um acordo, deverá este ser reduzido a termo e homologado por um juiz, tendo 
assim valor de título executivo. Um fato importante que precisa ser ressaltado 
9Audiência preliminar de conciliação ou mediação
sobre os acordos realizados em audiência de conciliação ou mediação, e 
posteriormente homologados, é a questão de possíveis recursos.
O entendimento majoritário da doutrina é que, como esses acordos re-
presentam a vontade das partes, não é possível que eles sejam atacados 
por recursos que visem a rediscutir mérito ou matéria do acordo, uma vez 
que a homologação extingue o processo com resolução do mérito. Podem, 
no entanto, serem atacados no caso de alegação de inexistência de acordo, 
caso tenha o juiz realizado um julgamento extra petita (além daquilo que 
foi acordado).
1. A audiência de conciliação 
não será realizada quando:
a) uma das partes não quiser.
b) se tratar de direito indivisível.
c) não for de interesse do juiz.
d) não tiver centro de atendimento 
para realizar o ato.
e) ambas as partes não quiserem.
2. O não comparecimento 
injustificado à audiência de 
conciliação acarreta em:
a) declaração de revelia.
b) pena de confissão.
c) multa de até 2% do valor 
pretendido ou do valor da causa.
d) remarcação da audiência.
e) arquivamento do processo.
3. O réu deve ser citado no 
mínimo quantos dias antes da 
audiência de conciliação?
a) 10.
b) 15.
c) 20.
d) 25.
e) 30.
4. A comunicação para o autor sobre a 
audiência deve ser feita por meio de:
a) intimação dirigida a 
seu advogado.
b) intimação pessoal.
c) citação pessoal.
d) citação para seu advogado.
e) despacho.
5. Por onde autor e réu, 
respectivamente, devem informar 
caso não tenham interesse na 
audiência de conciliação?
a) Petição inicial e contestação.
b) Petição avulsa e contestação.
c) Petição avulsa e petição avulsa.
d) Petição inicial e petição avulsa.
e) Chamamento a ordem 
e contestação.
Audiência preliminar de conciliação ou mediação10
BRASIL. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Brasília, DF, 2015a. 
Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.
htm>. Acesso em: 16 maio 2018.
BRASIL. Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015. Dispõe sobre a mediação entre particulares 
como meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no 
âmbito da administraçãopública; altera a Lei no 9.469, de 10 de julho de 1997, e o 
Decreto no 70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2o do art. 6o da Lei no 9.469, 
de 10 de julho de 1997. Brasília, DF, 2015b. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13140.htm>. Acesso em: 16 maio 2018.
SOUZA, A. Número de processos sem decisão cresce na Justiça brasileira. O Globo, Rio 
de Janeiro, 04 set. 2017. Disponível em: <https://oglobo.globo.com/brasil/numero-
-de-processos-sem-decisao-cresce-na-justica-brasileira-21783423>. Acesso em: 16 
maio 2018.
Leituras recomendadas
BORBA, M. Diálogos sobre o novo CPC. Salvador: Juspodivm, 2017.
BUENO, C. S. Novo Código de Processo Civil: anotado. São Paulo: Saraiva, 2015.
DIDIER JUNIOR, F.; CUNHA, L. J. C. Curso de direito processual civil: reescrito com base 
no novo CPC. 13. ed. v. 1. Salvador: Juspodivm, 2016.
DUARTE, L. S. A. C. Meios alternativos de solução de conflito. Revista Jurídica online, 
Paracatu, 2008. Disponível em: <http://www.atenas.edu.br/Faculdade/arquivos/
NucleoIniciacaoCiencia/REVISTAJURI2008/2.PDF>. Acesso em: 15 maio 2018.
FRANCO, C. A solução consensual de conflitos no novo Código de Processo Civil. 
Direitonet, [S.l.], 22 mar. 2015. Disponível em: <https://www.direitonet.com.br/artigos/
exibir/9012/A-solucao-consensual-de-conflitos-no-novo-Codigo-de-Processo-Civil>. 
Acesso em: 15 maio 2018.
HOLANDA, Y. V. B. A importância dos meios alternativos de resolução de confli-
tos. Jusbrasil, [S.l.], 11 mar. 2017. Disponível em: <https://yveslex.jusbrasil.com.br/
artigos/437338613/a-importancia-dos-meios-alternativos-de-resolucao-de-conflitos>. 
Acesso em; 16 maio 2018.
MARINONI, L. G.; ARENHART, S. C.; MITIDIERO, D. F. Novo curso de processo civil: teoria 
geral do processo civil. 3. ed. v. 1. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2017.
MONTENEGRO FILHO, M. Processo civil sintetizado. 15. ed. Rio de Janeiro: Método, 2018.
MOURA, R. H. P. Meios alternativos de solução de litígios. Mediação e advocacia, São 
Paulo, [201?]. Disponível em: <http://mediacaoeadvocacia.com.br/artigos-juridicos/
meios-alternativos-de-solucao-de-litigios-62>. Acesso em: 16 maio 2018.
11Audiência preliminar de conciliação ou mediação
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.
http://www.planalto.gov/
https://oglobo.globo.com/brasil/numero-
http://www.atenas.edu.br/Faculdade/arquivos/
https://www.direitonet.com.br/artigos/
https://yveslex.jusbrasil.com.br/
http://mediacaoeadvocacia.com.br/artigos-juridicos/
ROQUE, A. et. al. Teoria geral do processo: comentários ao CPC de 2015. São Paulo: 
Método, 2015.
STRECK, L. L.; NUNES, D.; CUNHA, L. C. da (Org.). Comentários ao código de processo 
civil: de acordo com a Lei nº 13.256/2016. São Paulo: Saraiva, 2016.
THEODORO JÚNIOR, H. Curso de direito processual civil. 55. ed. v. 1. Rio de Janeiro: 
Forense, 2014.
Audiência preliminar de conciliação ou mediação12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Martha Luciana 
Scholze
 
Modernas teorias do 
conflito e os seus reflexos 
na abordagem conciliatória
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar um conflito.
  Explicar as modernas teorias do conflito.
  Analisar os reflexos das teorias do conflito diante da conciliação.
Introdução
A palavra conflito traz muitas definições e, com isso, muitas teorias. A 
definição de conflito abrange desde uma guerra que mata vários civis, 
uma briga pela guarda de um filho, até um conflito interno, de consciência, 
um conflito psicológico. Estudiosos procuram dividir os conflitos em 
teorias, para que possam ser melhor estudados. Diferentes elementos 
constituem um conflito, e pode acontecer de um fato que gera conflito 
em uma determinada sociedade ser considerado absolutamente normal 
em outra sociedade.
Neste capítulo, você vai estudar os elementos constitutivos e as mo-
dernas teorias do conflito e vai analisar os reflexos das teorias diante da 
conciliação.
Definição de conflito
A noção de confl ito não é unânime. Originada no latim, a palavra confl ito tem 
como raiz etimológica a ideia de choque, de contrapor ideias, palavras, ideologias, 
valores ou armas. Defi nir a palavra confl ito é uma tarefa árdua, composta de 
diversas variantes: um confl ito pode ser social, político, familiar, interno, externo, 
entre pessoas, entre nações, étnico, religioso ou, ainda, um confl ito de valores.
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Em uma determinada comunidade, explode uma bomba matando dezenas 
de civis. Em outra sociedade, um casal litiga judicialmente pela guarda de um 
filho. Não longe dali, pais e filhos conflitam por ideias e valores. Na fábrica, 
patrões e empregados discutem condições de trabalho e aumento salarial. 
Ao mesmo tempo, uma pessoa solitária vive, internamente, um conflito de 
consciência. Assim, para que haja conflito é preciso, em primeiro lugar, que 
as forças confrontantes sejam dinâmicas, contendo em si próprias o sentido 
da ação, reagindo sobre as outras.
Pode-se dizer que o conflito também consiste em um enfrentamento entre 
dois seres ou grupos da mesma espécie, que manifestam, uns a respeito dos 
outros, uma intenção, geralmente relacionada a um direito. Para buscar ou 
manter esse direito, muitas vezes esses indivíduos lançam mão da violência, 
o que pode resultar no aniquilamento de um dos conflitantes. O conflito trata 
de romper a resistência do outro, pois consiste no confronto de duas vontades, 
quando uma busca a dominar a outra, com a expectativa de lhe impor a sua 
solução. Essa tentativa de dominação pode se concretizar por meio da vio-
lência direta ou indireta, por meio da ameaça física ou psicológica. No final, 
o desenrolar pode ser o reconhecimento da vitória de um sobre a derrota do 
outro. Assim, o conflito é uma maneira de ter razão, independentemente dos 
argumentos racionais. O conflito é um procedimento contencioso no qual os 
antagonistas se tratam como adversários ou inimigos.
Para Morais e Spengler (2018), a teoria do conflito possui três pressupostos 
fundamentais e interconexos:
  posse individual de interesses de base, que cada um procura realizar 
e que são peculiares a cada sociedade;
  necessária ênfase sobre o poder como núcleo das estruturas e relações 
sociais e na luta para obtê-lo; 
  ideias e valores utilizados pelos mais diversos grupos sociais como 
instrumentos para definir a sua identidade e os seus objetivos, o que 
vai desembocar na discussão da raiz identitária do conflito.
Estar em conflito é apenas uma das possíveis formas de interação; ou-
tra forma é a cooperação. Os conflitos podem acontecer entre indivíduos, 
grupos, organizações, etc. Existem, então, diversos níveis nos quais podem 
ser situados, de modo que seria possível centrar a atenção somente sobre os 
conflitos de classe, esquecendo dos conflitos étnicos, ou ainda, centrar apenas 
nos conflitos internacionais, esquecendo os conflitos políticos internos dos 
Estados e as guerras civis. 
Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória2
C04_Modernas_teoria_conflito.indd 2 27/06/2018 17:15:37
Como meio de medir forças e demonstrar poder, o conflito pode se trans-
formar em disputa. Uma disputa é um conflito interpessoal que é comunicado 
ou manifestado. Um conflito não se transforma em disputa a não ser que seja 
comunicado a alguém, na forma de incompatibilidade ou contestação. Con-
flitos aparecem quando as pessoas definem a sua posição, quando reagem e 
correspondem a infrações nos seus relacionamentos ou nas organizações, ou 
quando líderes expressam ofensas de forma pública ou privada. É importante 
fazer a diferenciação de disputa e conflito. Enquanto somente conflito, a 
incompatibilidade de interesses pode permanecer indefinidamente nãoiden-
tificada por terceiros e sem efeitos aparentes. Enquanto disputa, o conflito 
ocasiona comportamentos relacionados à obrigação.
A disputa, seja ela a respeito de fatos, de dinheiro ou de uma compra em 
um leilão, não é mais do que duas posturas em desacordo, mas de forma 
ordenada, já que cada um defende a sua posição. A disputa pode ocultar um 
conflito, mas diferente dele, não é caótica. A disputa pode ser a via para resol-
ver o conflito, mas nem toda resolução de disputa acaba com o conflito, que 
permanece contido, do mesmo modo que nem toda disputa traduz um conflito.
No mesmo sentido, os termos conflito e competição são empregados 
muitas vezes como sinônimos, o que pode provocar confusão. Muito embora 
a competição seja fonte e possa provocar conflito, nem todos os conflitos 
refletem a competição. O objetivo pelo qual a competição se dá em uma 
sociedade sempre é, presumivelmente, a favor de uma pessoa ou de terceiros. 
Nesses termos, cada uma das partes concorrentes tenta aproximar-se ao má-
ximo daquele terceiro. A principal característica sociológica da competição 
é o fato de o conflito ser indireto. Quando alguém se livra de um adversário 
ou o prejudica diretamente, não está competindo com ele. Antes de tudo, a 
forma pura da luta competitiva não é ofensiva e defensiva, pela razão de que 
o prêmio da disputa não está em mãos de nenhum dos adversários.
Algumas dúvidas que se instalam são: o conflito sempre é negativo? Ele 
pode ser considerado positivo? O conflito é uma patologia que acontece 
quando os papeis sociais não são desenvolvidos de forma adequada ou é 
um fenômeno fisiológico de desenvolvimento? O conflito possui, afinal, 
importância social?
Em resumo, o conflito é inevitável e salutar, especialmente se queremos 
chamar a sociedade na qual ele se insere de democrática. O importante é 
encontrar meios autônomos de manejá-lo, fugindo da ideia de que seja um 
fenômeno patológico e encarando-o como um fato, um evento fisiológico 
importante, positivo ou negativo, conforme os valores inseridos no contexto 
social analisado. Uma sociedade sem conflitos é estática.
3Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória
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Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma. Por 
essa razão é preciso saber como e quando usar cada ferramenta, como negociação, 
poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas outras ferramentas dispo-
níveis. O desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher 
e aplicar as técnicas de forma inteligente. 
Modernas teorias do conflito
Há grande diversidade de teorias, escolas e pensadores que se distinguiram na 
condução do tema sobre as modernas teorias do confl ito, mas, de uma forma 
mais abrangente, podemos dividi-los, em dois grandes grupos: o condutismo 
(behaviorismo ou culturalismo) e a teoria macro (teoria clássica).
Os condutistas se detêm no estudo da psicologia da conduta, realizando a 
análise primária do comportamento individual em sobreposição à do conflito. 
Tal corrente se baseia na aprendizagem por condicionamento e na influência 
do ambiente no qual o sujeito está inserido. Os condutistas privilegiam a 
observação do comportamento e defendem a não consideração de elementos 
da ordem psicanalítica ou hereditária relacionados ao consciente — processos 
mentais ou biológicos —, não porque não existam, mas por serem pertinentes 
apenas ao campo da individualidade de cada ser humano. Para os condutistas, o 
conflito nada mais é do que um desdobramento do comportamento humano.
O behaviorismo valoriza o papel do estímulo em determinada situação. O 
conjunto de respostas a determinado estímulo em uma situação específica é 
chamado de comportamento. O cerne dessa corrente não se situa na ordem 
propriamente psíquica, mas, sim, nos reforços dados aos indivíduos.
Os defensores da teoria macro, por outro lado, atraem para o centro de sua 
análise o relacionamento entre os indivíduos e as influências destes na eclosão de 
conflitos e sua consequente resolução, aliados aos mais diversos fatores exógenos 
ou endógenos do conflito, não se tratando de um elemento meramente compor-
tamental, como defendem os condutistas. Portanto, as variáveis sociais e outras 
que envolvam a aplicação da noção de ator racional são estudadas pelos clássicos, 
envolvendo não somente inflexões comportamentais, mas também a interpretação 
de conceitos de negociação e oportunidade para a tomada de decisões.
Para entender a teoria de aprendizagem de Skinner, uma vertente do 
condutismo, verifica-se o seguinte exemplo: suponha-se uma lide entre o autor 
Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória4
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A e o réu B, que tenha por objeto a discussão sobre a demarcação de um imóvel 
rural com 10 hectares, adquirido mediante a herança do genitor de A. O réu B 
alega que adquiriu dois hectares do bem quando o seu proprietário ainda era 
vivo, mediante compra e venda sem contrato formal, mas operacionalizada 
mediante a posse. Sabe-se que A pertence à família nos moldes tradicionais, 
religiosa e de nome. Com a deflagração do conflito e até o momento da audiência 
judicial de conciliação, B insiste em inserir um estímulo em A, alegando que a 
sua família “não tem palavra”. Nos termos da teoria comportamentalista, como 
A está inserido num meio cujo condicionamento é o de se manter uma posição 
defensiva em relação aos membros da família, é natural que um estímulo de 
agressão a esse valor repercuta negativamente e induza A a um conjunto de 
reações comportamentais que o façam resistir a B. Esse comportamento pode 
incluir a dificuldade em se praticar uma postura dialógica de compor o conflito. 
Cabe ao magistrado identificar esse elemento e expurgá-lo na medida do possível, 
visando remover os obstáculos para a pacificação do conflito.
É importante mencionar que um dos principais fundamentos modernos 
para os conflitos é a teoria dos jogos. Embora tenha a sua origem em um dos 
ramos da matemática, após a Primeira Guerra Mundial (1944), e tenha sido 
concebida para análises econômicas, a teoria dos jogos é aplicada abundante-
mente nos campos da administração, da economia, da matemática, das ciências 
políticas, do jornalismo e da filosofia. Para a referida teoria, a definição de 
conflito complementa aquela proposta por Deutsch (1973), segundo a qual a 
chave do conflito é a incompatibilidade entre atividades e foge às perspectivas 
tradicionais de abordagem do conflito como disputa pelo poder e pela riqueza.
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, que dependem de diversos 
fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado. Nos conflitos 
nas organizações, podemos citar como efeitos positivos o despertar de sentimentos 
e a renovação da energia do grupo, fazendo com que muitas vezes a equipe busque 
meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Como efeitos 
negativos, podemos citar as consequências indesejáveis para o bom funcionamento 
da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão, que prejudi-
cam tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é 
desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, que poderia ser direcionada 
para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudicam a cooperação e o 
relacionamento entre as pessoas do grupo.
5Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória
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Reflexos das teorias do conflito na conciliação 
Entre os meios extrajudiciais de solução de confl itos (MESCs), os mais 
usuais e conhecidos são a arbitragem, a conciliação, a negociação e a mediação.
Na arbitragem, enquanto instrumento de heterocomposição, aparece a 
figura de um terceiro, ou colegiado, com a atribuição dedecidir o litígio que 
a ele foi submetido pela vontade das partes. Dessa forma, a arbitragem se 
caracteriza, ainda, como um método adversarial, no sentido de que a posição 
de uma das partes se contrapõe à da outra, outorgando-se autoridade ao árbitro 
para solucionar a questão. A decisão do árbitro se impõe às partes, tal qual 
uma sentença judicial; a diferença é que não foi proferida por um integrante 
do Poder Judiciário. Nesse contexto, a eleição desse instituto e de uma série 
de regras a ele pertinentes será consensual, mas a resolução do conflito pelo 
terceiro se torna obrigatória às partes, mesmo contrariando a sua vontade ou 
pretensão. A participação das partes, nesse instrumento, se volta à formulação 
de pretensões e ao fornecimento de elementos que contribuam com o árbitro 
para que este venha a decidir o litígio.
Já na negociação, conciliação e mediação, a solução da divergência 
é buscada pelos próprios envolvidos, de forma consensual, não imposta. 
Anda-se pela trilha da autocomposição, no espaço de liberdade de escolha 
e decisão quanto à solução a ser dada ao conflito. O terceiro, quando aqui 
aparece, funciona como um intermediário ou facilitador da aproximação e 
da comunicação entre as partes, instigando a reflexão de cada qual sobre o 
conflito, a sua origem e as suas repercussões, para que as partes, voluntaria-
mente, cheguem a um consenso ou ao reequilíbrio da relação. A negociação 
é rotineiramente utilizada para a contratação (formação da relação jurídica) 
e praticamente integra a natureza humana, mas também pode ser aproveitada 
para a solução de divergências.
Diferentemente da negociação, a mediação e a conciliação pressupõem 
a intervenção de um terceiro imparcial, para facilitar a composição entre 
os interessados. O terceiro aqui aparece para ajudar as partes a encontrar 
a melhor solução para o conflito. Embora com passagem obrigatória pela 
análise do conflito, o foco principal na conciliação é a solução do problema. 
A meta é alcançar um acordo razoável às partes. Para Cahali (2017), o con-
ciliador, seja juiz ou não, fica na superfície do conflito, sem adentrar nas 
relações intersubjetivas, nos fatores que desencadearam o litígio, focando 
mais as vantagens de um acordo em que cada um cede um pouco para 
sair do problema. Não existe a preocupação de aprofundar-se nas questões 
subjetivas e emocionais e nos fatores que desencadearam o conflito, pois 
Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória6
C04_Modernas_teoria_conflito.indd 6 27/06/2018 17:15:37
isso demandaria sair da esfera da dogmática jurídica e dos limites objetivos 
da controvérsia. Esse método é mais adequado para a solução de conflitos 
objetivos, nos quais as partes não tiveram convivência ou vínculo pessoal 
anterior, cujo encerramento se pretende. O conflito é circunstancial, sem 
perspectiva de gerar ou restabelecer uma relação continuada envolvendo 
as partes. 
A criatividade deve ser um dos principais atributos do conciliador. Dele, espera-se 
talento na condução das tratativas e na oferta de diversas opções de composição 
equilibrada, para as partes escolherem. Um exemplo são as situações de acidentes de 
trânsito com danos materiais, em que as partes apresentam orçamentos para reparos 
dos veículos e conciliam o que fica melhor para ambas — cada uma cede um pouco 
e se chega à resolução do conflito existente.
Historicamente, a conciliação tem intimidade com o Judiciário, verificada 
a sua incidência no curso do processo, por iniciativa do próprio magistrado, 
diante de determinação legal para se tentar conciliar as partes, com previsão, 
inclusive, de audiência. Ganha cada vez mais espaço a utilização desse meio 
alternativo de solução de conflito extrajudicialmente, por meio de profissionais 
independentes ou instituições próprias. 
Exemplos usuais de situações em que a conciliação é recomendada incluem:
  acidentes de trânsito;
  responsabilidade civil em geral;
  divergências comerciais entre consumidor e fornecedor do produto, 
entre clientes e prestadores de serviços, etc.
7Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória
C04_Modernas_teoria_conflito.indd 7 27/06/2018 17:15:37
O tema das modernas teorias do conflito pode ser encon-
trado em livros, filmes e trabalhos científicos.
A dica é o filme Beleza Americana, do ano de 1999. 
Analisando-o pelo viés moderno da teoria dos confli-
tos, é possível identificar a desconstrução de vários 
preceitos norteadores da cultura e dos valores morais 
norte-americanos. 
Uma leitura que nos apresenta as teorias dos conflitos 
é intitulada As teorias do conflito: contribuições doutrinárias 
para uma solução pacífica dos litígios e promoção da cultura 
da consensualidade, de Humberto Lima de Lucena Filho, 
disponível no link abaixo ou código ao lado: 
https://goo.gl/7zN4Lp 
1. Palavras de ordem, símbolos, 
propaganda, atos públicos, 
vandalismo e violência são 
manifestações de hostilidade 
frequentes contra estrangeiros 
na Europa. Os países onde mais 
intensamente têm ocorrido 
esses fatos são Alemanha, 
França, Inglaterra, Bélgica 
e Suíça. Sobre a afirmação 
acima é correto dizer que:
a) trata-se de um conflito étnico, 
que para a teoria do conflito é 
uma forma de manifestação de 
vontade, de cultura e de raça.
b) trata-se de casos isolados 
de preconceito contra 
estrangeiros.
c) são manifestações 
pontuais que ocorreram na 
Europa em determinado 
momento da economia.
d) trata-se de brigas internas 
entre países que buscam 
defender a sua economia.
e) são atos que acontecem 
no mundo inteiro, não 
apenas na Europa, visando 
à proteção de fronteiras.
2. No nosso estudo, percebemos 
que é difícil conceituar a palavra 
conflito. Sobre esse conceito, 
analise as assertivas abaixo e 
assinale a alternativa correta:
I. O conflito pode se transformar 
em disputa, que é um conflito 
interpessoal comunicado ou 
manifestado. Um conflito não se 
transforma em disputa a não ser 
tenha a participação de alguém, 
na forma de incompatibilidade 
ou contestação.
II. Conflito e competição 
podem sempre ser utilizados 
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https://goo.gl/7zN4Lp
como sinônimos.
III. O conflito pode ser negativo 
ou positivo, e é importante 
para a sociedade que ele 
exista, visto que, por meio 
dele, as ideias podem ser 
discutidas e defendidas.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa 
II está correta.
c) Apenas as afirmativas I 
e III estão corretas.
d) As afirmativas I, II e III 
estão corretas.
e) Todas as afirmativas 
estão incorretas.
3. Com relação às teorias que 
estudam o conflito, a teoria 
condutista nos apresenta:
a) a valorização do 
papel do estímulo em 
determinada situação.
b) o relacionamento entre os 
indivíduos e as influências 
destes na eclosão de conflitos 
e sua consequente resolução.
c) que o centro dessa corrente 
não se situa na ordem 
psíquica, mas, sim, nos reforços 
dados aos indivíduos.
d) o conflito como sendo 
um desdobramento do 
comportamento humano.
e) as variáveis sociais que 
envolvem a aplicação da 
noção de ator racional, 
que não envolve somente 
inflexões comportamentais.
4. No que diz respeito aos métodos 
alternativos de resolução de 
conflitos, podemos afirmar que:
a) na arbitragem, a resolução 
do conflito pelo terceiro se 
torna obrigatória às partes, 
mesmo contrariando a sua 
vontade ou pretensão.
b) na mediação, o terceiro 
envolvido deve proferir uma 
decisão conforme as provas que 
foram apresentadas pelas partes.
c) na conciliação, além de resolver 
o conflito, também está em 
jogo aproximar as partes.
d) na arbitragem, a sentença 
arbitral deve ser homologada 
pelo Poder Judiciário.
e) na mediação, as partes 
devem apresentar provas 
do conflito, e é o juiz quem 
determinará a solução deste.
5. Sobre a conciliação, analise as 
afirmativas abaixo e assinalea alternativa correta.
I. É mais adequada para a solução 
de conflitos objetivos, nos 
quais as partes não tiveram 
convivência ou vínculo pessoal 
anterior, em que se pretende 
a resolução do conflito.
II. A solução da divergência 
é buscada pelos próprios 
envolvidos, de forma 
consensual, não sendo imposta 
pelo Poder Judiciário.
III. O terceiro imparcial aparece para 
ajudar as partes a encontrarem 
a melhor solução ao conflito e 
alcançarem um acordo razoável.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa 
II está correta.
c) Apenas as afirmativas I 
e III estão corretas.
d) As afirmativas I, II e III 
estão corretas.
e) Todas as afirmativas 
estão incorretas.
9Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória
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CAHALI, F. J. Curso de arbitragem. 6. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2017. 
DEUTSCH, M. The resolution of conflict: constructive and destructive processes. New 
Haven and London: Yale University Press, 1973.
MORAIS, J. B.; SPENGLER, F. M. Mediação e arbitragem: alternativas à jurisdição. Porto 
Alegre: Livraria do Advogado, 2018.
Leituras recomendadas
ANDERY, F. R. O conflito como elemento constitutivo, estrutural e permanente no 
conceito do político de Carl Schmitt. Revista Jus Navigandi, Teresina, ano 16, n. 2787, 17 
fev. 2011. Disponível em: <https://jus.com.br/artigos/18493/o-conflito-comoelemen-
toconstitutivo-estrutural-e-permanente-no-conceito-do-politico-de-carl-schmitt>. 
Acesso em: 18 jun. 2018.
LEITE, G. As modernas teorias do conflito e promoção da cultura da paz em face da 
contemporaneidade. Portal Jurídico Investidura, Florianópolis, 6 Jun. 2017. Disponível 
em: <investidura.com.br/biblioteca-juridica/artigos/processocivil/335759-as-moder-
nas-teorias-do-conflito-e-promocao-da-cultura-da-paz-em-face-da-contempora-
neidade>. Acesso em: 18 jun. 2018.
Modernas teorias do conflito e os seus reflexos na abordagem conciliatória10
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https://jus.com.br/artigos/18493/o-conflito-comoelemen-
http://investidura.com.br/biblioteca-juridica/artigos/processocivil/335759-as-moder-
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Eduardo Zaffari
 
Os diversos tipos 
de negociação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir negociação e como é utilizada na atualidade.
  Explicar os diversos tipos de negociação.
  Exemplificar casos em que se aplicam os tipos de negociação.
Introdução
Negociamos diariamente, desde o momento em que acordamos, quando 
temos que definir quem levará as crianças à escola, por exemplo, até a 
noite, quando temos que definir o que comer no jantar. Nos ambientes 
profissionais, temos que negociar quem fará o que, quando e como. A 
negociação faz parte do cotidiano — negociamos o tempo todo, mesmo 
que de forma inconsciente.
Negociar poderá importar em ganhos recíprocos ou perda de uns em 
detrimento de outros. São tipos de negociação não excludentes, mas que 
dependerão do interesse dos envolvidos na construção de uma relação 
mais ou menos duradoura.
Neste capítulo, você vai estudar o que é negociação e vai verificar 
como ela está presente na atualidade. Você também vai identificar os dois 
tipos de negociação, o que lhe permitirá optar pela forma mais adequada 
em cada situação. Por fim, você vai analisar dois casos de negociação 
conforme os tipos aprendidos, verificando uma relação em que há um 
ganha–perde e outra em que há um ganha–ganha.
Negociação hoje
Conforme Bacellar (2017, p. 168):
[...] negociação é um processo e uma técnica destinada a resolver diretamente 
divergências de interesses e percepções que tem por objetivo criar, manter 
ou evoluir um relacionamento baseado na confiança, gerando ou renovando 
compromissos múltiplos e facilitando a formulação de opções e proposições 
para um acordo ou de novos acordos.
A negociação também pode ser conceituada como uma comunicação 
bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando existentes interesses 
opostos, para que se obtenham benefícios mútuos. Trata-se de uma técnica em 
que se busca convergir interesses para que ambos os negociadores obtenham 
o que lhes interessa. Ao contrário do que se poderia pensar, não se necessita 
a perda de uma parte para que a outra obtenha êxito. 
Tratada como ciência por alguns, a negociação está presente nas relações 
pessoais e profissionais. Em um mundo cada vez mais interligado, a habili-
dade de saber resolver conflitos se tornou uma necessidade para todos que 
pretendem ter sucesso profissionalmente ou nas suas relações privadas. Não há 
quem não negocie durante grande parte do seu dia. Mas para que todos possam 
obter benefícios dessa prática diária, o aprendizado dos tipos de negociação 
e das suas principais técnicas é de grande auxílio.
Nas relações pessoais, é comum que os filhos negociem com os seus 
pais, desde tenra idade, quando um bebê chora pelo colo materno, ou quando, 
mais tarde, quando criança e adolescente, o filho pede a autorização dos seus 
responsáveis para se divertir com os amigos. Casais negociam onde vão morar 
e quais serão os seus planos e as suas metas para o futuro. 
No campo profissional, a negociação é habitual e, para alguns, como 
vendedores e compradores, é obrigatória. Uma promoção, um aumento de 
salário ou a concessão de banco de horas devem ser negociados. Em algu-
mas profissões, como as profissões de corretores de imóveis, representantes 
comerciais, advogados, compradores e vendedores, a negociação é uma arte 
que deve ser exercitada diariamente. Os profissionais que se destacam são 
aqueles que aprendem e praticam as técnicas corretas para que hajam ganhos 
mútuos, permitindo que todos os envolvidos mantenham os laços que os unem.
O aparecimento de conflitos, às vezes, não pode ser resolvido pelos en-
volvidos, seja pelo desconhecimento das técnicas adequadas de resolução 
do conflito, seja pelo rompimento da comunicação. Quando o conflito está 
Os diversos tipos de negociação2
deflagrado e surge o impasse, o Poder Judiciário é chamado para decidir 
a quem deve ser atribuído o bem disputado pelos litigantes. Ocorre que a 
burocracia e a morosidade do Judiciário, aliadas ao crescimento geométrico 
das demandas judiciais, apontam que esse meio não tem sido suficiente para 
a pacificação social. 
O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) tem apontado que o investimento 
realizado no Poder Judiciário não tem sido suficiente para atender ao crescente 
número de processos judiciais. O crescimento geométrico do estoque de pro-
cessos judicias decorre da melhoria do acesso ao Judiciário, do incremento de 
informações sobre os direitos e deveres, bem como da dificuldade comunicativa 
que permite o rompimento dos relacionamentos.
A obra mais importante sobre o acesso à Justiça, em que são abordadas as ondas 
de acesso ao Judiciário, seus obstáculos e os meios de superar tais obstáculos para a 
obtenção de resolução de conflitos é Acesso à Justiça, de Mauro Cappelletti. Foi a obra 
que inspirou a criação dos Juizados Especiais Cíveis no Brasil. 
Considerando que as decisões judiciais não pacificam, mas apenas atribuem 
o bem da vida a quem o juiz determinar, servindo muitas vezes para acirrar 
os ânimos ainda mais, desenvolveu-se uma política nacional de resolução 
adequada de conflitos, conforme a Resolução nº. 125, de 29 de novembro de 
2010, do CNJ. Reconheceu-se que:
[...] a conciliação e a mediação são instrumentos efetivos de pacificação social, 
solução e prevenção de litígios, e que a sua apropriada disciplina em progra-
mas já implementados no país tem reduzido a excessiva judicialização dos 
conflitos de interesses, a quantidade de recursos e de execução de sentenças 
(BRASIL, 2010, documento on-line).Na Resolução, a partir da qual se implementou no País uma política de 
resolução consensual de conflitos, estipulou-se a necessária capacitação 
dos mediadores e conciliadores com as modernas técnicas de negociação. 
Na matriz curricular, necessária para os profissionais que atuarão no reesta-
belecimento da comunicação e busca pelo acordo, constam as disciplinas de: 
3Os diversos tipos de negociação
  axiomas da comunicação; 
  comunicação verbal e não verbal; 
  escuta ativa; 
  comunicação nas pautas de interação e no estudo do inter-relacionamento 
humano; 
  moderna teoria do conflito; 
  técnicas básicas de negociação (barganha de posições, separação de 
pessoas de problemas, concentração em interesses, desenvolvimento 
de opções de ganho mútuo, critérios objetivos, melhor alternativa para 
acordos negociados); 
  técnicas intermediárias de negociação (estratégias de estabelecimento 
de rapport, transformação de adversários em parceiros, comunica-
ção efetiva, além de técnicas de recontextualização, identificação das 
propostas implícitas, afago, espelhamento, produção de opção, acon-
dicionamento das questões e interesses das partes, teste de realidade).
Segundo Spengler (2017, p. 30), a importância do preparo dos mediadores 
(e conciliadores, obviamente) se dá porque o mediador, no lugar “[...] de se 
posicionar em local superior às partes, se encontra no meio delas, partilhando 
de um espaço comum e participativo, voltado para a construção do consenso 
num pertencer comum”.
Distribuíram-se por todo o País Centros Judiciários de Solução de Conflitos 
e Cidadania (CEJUSCS), com profissionais capacitados e habilitados para a 
resolução adequada dos conflitos. Igualmente, o Código de Processo Civil de 
2015 estabeleceu que os processos judiciais deverão estimular a autocomposição 
dos conflitos, mesmo durante o seu trâmite. 
O art. 3º da Lei nº. 13.130, de 2 de março de 2015, prescreve expressamente o dever 
de estímulo à composição:
§ 3º A conciliação, a mediação e outros métodos de solução consensual 
de conflitos deverão ser estimulados por juízes, advogados, defenso-
res públicos e membros do Ministério Público, inclusive no curso do 
processo judicial (BRASIL, 2015, documento on-line).
Os diversos tipos de negociação4
Os diversos tipos de negociação
A técnica da negociação poderá ser de diferentes formas, a depender da ex-
periência dos negociadores e dos objetivos de cada um. As diferentes formas 
poderão ser empregadas de forma simultânea ou sucessiva, dependendo do perfi l 
dos envolvidos. Métodos como a inversão de papéis, o silêncio, a escuta ativa 
e a geração de opções (SPENGLER, 2017) são alternativas que permitem aos 
negociadores chegarem a um consenso. Basicamente dois tipos de negociação 
são preconizados como forma, não sendo excludentes — pode-se utilizar mais 
de um — e sendo utilizados conforme os objetivos dos negociadores envolvidos. 
O primeiro método é a negociação distributiva, em que os negociadores 
competem pela distribuição de um determinado interesse. Nessa forma, há 
o ganho de um lado dos negociantes e a respectiva perda do outro. Há um 
determinado valor fixo pretendido, que os negociadores competem entre si 
para a obtenção, visto que existiriam escassas possibilidades de expansão desse 
valor. Ocorre a chamada negociação de soma zero. Há situações em que a 
perda do outro não deve significar “nenhum ganho”, mas “ganho menor” em 
relação aos demais negociadores. 
Observe, entretanto, que não se necessita que o valor fixo constitua uma 
determinada quantidade de dinheiro. Qualquer bem da vida poderá consistir 
em um valor fixo, posto que bens imateriais ou pretensões — o direito de 
visitar um filho, por exemplo — poderão ser bens negociáveis. Nesse caso, o 
ganho de um poderá acarretar a perda do outro — ou seja, um pai ganhar o 
direito de passar mais dias com o seu filho implica que a mãe passará menos 
tempo com a criança.
Essa forma de negociação, a distributiva, advém do conceito aristotélico, constante 
na obra Ética a Nicômaco, de justiça distributiva, em que “deve se dar a cada um o 
que é seu”, ou seja, um ganhará e outro perderá (ou não ganhará) o ganho do outro 
(ARISTÓTELES, 1991).
Nessas negociações distributivas, o bom negociador atenta muito à primeira 
proposta que fará, pois ela costuma determinar o âmbito de negociação no qual 
os negociadores gravitarão as suas margens de negociação. Informar ao outro 
5Os diversos tipos de negociação
negociador o motivo que determina a venda de um bem, por exemplo, poderá 
fragilizar a posição do negociador que vende (caso ele precise do dinheiro para 
pagar custos com uma doença, por exemplo). Em contrapartida, conhecer a 
motivação do outro poderá consistir em vantagem competitiva nessa espécie 
de negociação, pois será possível determinar as margens de proposta para 
obrigar a outra parte a negociar.
O segundo método, chamado negociação integrativa, consiste na nego-
ciação em que todas as partes cooperam para obter o máximo de vantagens 
para ambos, aliando esforços para que surja um acordo que atenda aos inte-
resses de todos os negociadores. Nesses casos, buscam-se soluções em que 
surjam ganhos para todos, em um resultado de soma maior do que zero. Na 
negociação integrativa, o conhecimento dos interesses fundamentais de cada 
parte permitirá que se obtenham soluções criativas, que permitam ganhos de 
todos e uma relação negocial duradoura. 
A negociação se divide em cinco fases, conforme a Escola de Harvard: preparação, 
criação, negociação, fechamento e reconstrução. Para o sucesso de cada negociação, 
salienta-se que se deve observar cada uma dessas fases de forma rigorosa, posto que 
todas são importantes para o desenvolvimento do acordo.
 Recomendam-se, nesse método de negociação, as técnicas preconizadas 
pela Escola de Harvard, importante centro que desenvolveu as mais impor-
tantes táticas negociais da atualidade. Segundo essas técnicas, deve-se buscar 
um resultado de ganha–ganha, por meio da busca de benefícios mútuos, 
observando-se quatro diretrizes básicas, conforme leciona Tartuce (2018):
  desassociar as pessoas dos problemas;
  enfocar os interesses, e não as posições das partes;
  criar opções que resultem em ganho mútuo;
  reiterar critérios objetivos para ponderação das opções criadas.
Segundo a política nacional de resolução adequada de conflitos, constante na 
Resolução CNJ nº. 125/2010, busca-se implementar, por meio da conciliação e 
da mediação, uma negociação integrativa, em que os ganhos múltiplos possam 
restaurar os laços afetivos e pacificar os envolvidos. Constata-se pelo princípio 
Os diversos tipos de negociação6
da busca de consenso que este se relaciona com a necessidade de cooperação 
entre as partes e a não competitividade. Segundo Tartuce (2018, p. 219):
[...] verifica-se uma situação cooperativa quando um participante do processo, 
ligado de forma positiva a outro, comporta-se de maneira a aumentar suas 
chances de alcançar o objetivo, aumentando com isso também a chance de 
que o outro o faça.
O mediador e todos os envolvidos no procedimento deverão atuar de forma 
contributiva para que se possa reestabelecer a comunicação e o diálogo, com 
um ambiente propício ao consenso. Observe que, mesmo que não cheguem ao 
consenso quanto à solução, poderão as partes criar um ambiente de comuni-
cação que lhes oportunize, em outro momento, uma composição. 
Os principais desenvolvedores das técnicas negociais da Escola de Harvard são os 
professores Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, cujas extensas bibliografias 
têm orientado mundialmente quem trabalha com negociação ou quem pretende 
aprofundar-se no tema. 
Casos em que se aplicam os tipos de negociação
Observe sempre os elementos indispensáveis para uma boa negociação, que 
consistem nas suas fases. Na fase de preparação, o bom negociador faz uma 
check-list de todas as opções possíveis de serem pactuadas e dos requisitos 
necessários para a sua pactuação, preparando-seou consultando a efetiva 
possibilidade. Na fase de criação de valor, as partes deverão envidar esforços 
para a criação de vantagens que ultrapassem a soma-zero, ou seja, que um 
perca para o outro ganhar. Já na fase de negociação, serão distribuídas as 
vantagens que os envolvidos encontraram para que todos saiam satisfeitos. A 
fase de fechamento é o momento em que a negociação chegará ao seu fi nal, 
com a decisão sobre a melhor alternativa. E, por fi m, na fase de reconstrução, 
os negociadores reconstruirão o relacionamento que possa ter sofrido algum 
desgaste no processo de negociação. Não se deve jamais ignorar a última fase, 
pois ela consolidará a satisfação como sentimento nos negociadores. Veremos 
a seguir dois exemplos de negociação.
7Os diversos tipos de negociação
Negociação distributiva
A Companhia de Refrigerantes Ltda., fornecedora de bebidas gasosas para 
diversas empresas de fast-food, estava sendo oferecida ao mercado em razão 
dos frequentes litígios familiares entre os sócios, que vinham difi cultando a 
sua administração. Os dois sócios, Pedro e João, que também eram irmãos, não 
conseguiam mais dialogar. O preço de mercado da empresa, segundo a avaliação 
dos seus contadores, importava em 25 milhões de reais, dos quais 16 milhões 
serviriam para pagar dívidas em atraso. Interessada na compra, e pretendendo 
ter o domínio de todo o processo de logística e fornecimento, a rede de fast-food 
Lanches do Brasil Ltda. resolveu adquirir a Companhia de Refrigerantes Ltda. Um 
intermediário, então, aproximou os interessados para o início das negociações. 
Na primeira reunião, João e Pedro, acompanhados do seu contador, encon-
traram-se com os representantes da Lanches Brasil e informaram o preço da 
Companhia de Refrigerantes e as condições em que pretendiam receber o valor. 
A compradora, que pesquisara o valor das dívidas da Companhia de Refrige-
rantes antes da reunião, iniciou fazendo uma proposta de dezesseis 16 milhões 
de reais em parcelas anuais, durante o período de 5 anos. Imediatamente os 
dois irmãos, Pedro e João, começaram a discutir entre si, demonstrando a 
sua dificuldade de relacionamento. A reunião se encerrou devido aos ânimos 
acirrados entre os irmãos. O representante da Lanches Brasil telefonou no 
dia seguinte ao contador da Companhia de Refrigerantes e descobriu que os 
irmãos não dialogavam há tempo. 
Na reunião seguinte, a compradora disse que não se interessava mais pela 
Companhia de Refrigerantes e que já estava em adiantada fase de negociação 
com outra empresa de bebidas, argumento ardiloso para pressionar os dois 
irmãos. Desesperados em razão das dívidas acumuladas, os dois irmãos 
voltaram a discutir na frente do representante da compradora.
No dia seguinte, João encaminhou uma proposta de venda à Lanches 
Brasil no valor de 22 milhões de reais. Pedro, por sua vez, sem consultar o 
irmão, encaminhou uma proposta de venda para a Lanches Brasil no valor 
de 17 milhões de reais. A Lanches Brasil respondeu formalmente aceitando 
a proposta de 17 milhões de reais, obrigando os irmãos a aceitarem o preço 
sob pena de execução. 
Nessa negociação, que se pode caracterizar como distributiva, a falta de 
diálogo entre os irmãos demonstrou a falta de prévia preparação entre os vende-
dores, que não se preocuparam em estabelecer a sua margem de preço mínima e 
as condições de pagamento. Igualmente, durante a fase de negociação, os irmãos 
não dialogaram entre si para responder à investida da compradora de forma 
Os diversos tipos de negociação8
única, fragilizando-se e perdendo grande valor na venda da sua companhia. Os 
vendedores também não se informaram sobre a real necessidade da compradora 
em adquirir uma empresa de bebidas. Praticamente nada receberam. Por sua vez, 
os representantes da compradora prepararam, informando-se sobre as dívidas da 
empresa de bebidas, bem como sobre os reais motivos da venda. Mantiveram-se 
firmes na sua investida de compra e aproveitaram-se da fragilidade de relacio-
namento entre os sócios da empresa adquirida.
Negociação integrativa
No falecimento de Tereza, esta deixou em herança, para as suas duas fi lhas, 
Flávia e Paula, e o seu fi lho autista, Marcelo, um apartamento que estava alu-
gado. A renda de aluguel era recebida por Flávia, que cuidava do irmão autista. 
Passando por difi culdades fi nanceiras por ter sido demitida recentemente da 
clínica de fi sioterapia onde trabalhava, Paula ajuizou uma ação judicial em 
face de Flávia e de Marcelo para receber a sua parte do aluguel. Ao receber 
a ação judicial para análise, o juiz encaminhou o processo para o Centro de 
Mediação da comarca, para a tentativa de reestabelecimento do diálogo e a 
solução do litígio.
A mediação, entre os meios alternativos de resolução de conflitos, é a melhor opção 
para o reestabelecimento de comunicação quando os litigantes têm laços familiares, 
de amizade, ou vizinhança, os quais serão necessários no futuro. Construindo uma 
alternativa ao litígio, as partes se sentem protagonistas e responsáveis.
Marcada a primeira sessão de mediação, encontraram-se as duas irmãs 
na presença de um mediador judicial. Explicada a forma de mediação, Paula 
explicou que vinha enfrentando sérias dificuldades financeiras pela perda do seu 
emprego e que estava vivendo do seguro-desemprego, sem qualquer condição 
de pagar o aluguel do apartamento em que residia. Explicou que entendia ter 
direito a 1/3 do aluguel do bem deixado em herança e que esse dinheiro per-
mitiria que ela pagasse o aluguel do local onde morava. Afirmou, ainda, que 
não tinha outros familiares e reiterou que necessitava do dinheiro do aluguel.
9Os diversos tipos de negociação
Flávia, então, explicou que cuidava do irmão autista há muitos anos sem 
contar com a ajuda da irmã e que o valor que recebia de aluguel do bem 
deixado pela mãe servia para pagar as despesas de sustento do irmão e da 
cuidadora. Afirmou, ainda, que a ação judicial proposta por Paula era uma 
ofensa à memória da mãe e que não queria mais conversar com a sua irmã 
em razão disso.
O mediador, então, pediu para realizar uma sessão particular com Paula, de 
20 minutos, para depois ter igual tempo de conversa com Flávia. Ciente de que 
as dificuldades alegadas pelas irmãs eram difíceis de resolver sem o diálogo, o 
mediador pediu para que Paula falasse um pouco da irmã e questionou como 
ela achava que a irmã cuidasse do irmão doente. Indagou, também, quanto ela 
achava que a irmã gastava para pagar os honorários da cuidadora. Em resposta, 
ela afirmou que crianças autistas precisam de cuidados especiais, pois as suas 
dificuldades não lhes permitem administrar a própria vida. Reconheceu que o 
custo era alto, pois, na clínica em que havia trabalhado, os pais tinham muita 
dificuldade para pagar a mensalidade, o que levou à redução de custos e à 
sua dispensa, inclusive. Lamentou, então, não ter muito contato com o irmão, 
mas que acreditava que era bem cuidado, pois tinha notícias por amigos de 
que estava se desenvolvendo dentro do esperado.
Em sessão particular com Flávia, o mediador perguntou como Paula se 
organizava financeiramente e se tinha algum emprego estável. Indagou, ainda, 
como era o relacionamento da irmã com o irmão e há quanto tempo não se 
encontravam. Flávia respondeu que Paula era uma pessoa adequada, que 
costumava ficar longos períodos nos seus empregos, e que aparentava ser 
competente. Acreditava que a irmã se organiza bem financeiramente, pois 
nunca soube de qualquer dívida dela. Ao ser perguntada pelo mediador sobre 
os motivos da ação, afirmou que provavelmente a irmã havia se desesperado 
ante a sua realidade financeira e, em vez de conversar com a irmã, preferiu 
ajuizar uma ação judicial, possivelmente por vergonha.
Na segunda sessão conjunta, o mediador sugeriu que as irmãs contas-
sem as suas impressões uma sobre a outra e falassem dos sentimentos que 
achavam que a outra estivesse sentindo. Tanto Paula quanto Flávia disseram 
que acreditavam que a outrairmã estava sofrendo, cada uma à sua maneira. 
Houve recíproco reconhecimento das dificuldades. O mediador, então, ques-
tionou o que as irmãs acreditavam que a outra deveria fazer para resolver o 
problema. Paula afirmou que Flávia deveria passar mais tempo com Marcelo, 
para que o afeto pudesse auxiliar ainda mais no desenvolvimento do irmão, e 
que deveria pensar em uma forma de reduzir o custo da cuidadora, para que 
sobrasse dinheiro. Flávia sugeriu que Paula buscasse um lugar mais barato 
Os diversos tipos de negociação10
para a sua moradia e que buscasse, o quanto antes, uma ocupação, para que 
não se sentisse desocupada, prejudicando a autoestima.
Diante das afirmações, Flávia perguntou a Paula se esta não gostaria de 
entregar o seu apartamento para a redução do valor do aluguel e se não gostaria 
de morar, ao menos por um período, junto com ela e o irmão. Paula afirmou 
que apenas aceitaria o convite se pudesse substituir a cuidadora, cuidando do 
irmão, para que a irmã reduzisse o custo de mantença do irmão e para que se 
sentisse útil até achar um novo emprego. Assim, pactuaram as duas irmãs que 
iriam morar juntas, para que ambas reduzissem o custo mensal, melhorando 
as condições de atenção ao irmão doente e restabelecendo os laços familiares 
rompidos em razão da ação. Encerrou-se, assim, a mediação e a ação judicial 
entre as irmãs.
Esse exemplo de negociação integrativa demonstra como é possível, por 
meio, das adequadas técnicas de negociação, ante a necessidade de manuten-
ção dos laços familiares rompidos pela ausência de comunicação, chegar-se 
ao acordo de ganho mútuo. As duas irmãs restabeleceram a comunicação e 
desenvolveram, por meio da técnica de inversão de valores, um acordo com 
benefícios para ambas e, ainda para o irmão doente, que receberá atenção 
com ganho afetivo real.
1. A negociação, como técnica, 
envolve diferentes etapas, as 
quais são fundamentais. Aponte 
as cinco etapas da negociação.
a) Aperto de mãos, criação, 
negociação, fechamento 
e reconstrução.
b) Preparação, criação, conversas 
habituais, fechamento 
e reconstrução.
c) Preparação, criação, negociação, 
fechamento e despedida.
d) Preparação, criação, negociação, 
fechamento e reconstrução. 
e) Preparação, imposição 
de posição, negociação, 
fechamento e reconstrução.
2. Assinale a alternativa correta.
a) Há negociação apenas nas 
relações comerciais, pois as 
demais são baseadas no afeto.
b) Nas relações pessoais, 
não se pode dizer que há 
negociação, pois a confiança 
impediria a negociação.
c) O reconhecimento da 
negociação no dia a dia, mesmo 
nas relações pessoais, traz ganho 
pessoal e profissional a quem 
compreende e negocia.
11Os diversos tipos de negociação
d) Não se deve aprender a 
negociar, pois isso é para 
comerciantes, apenas.
e) Não existem técnicas para 
se aprender a negociar.
3. No curso de formação de 
mediadores e conciliadores 
do Poder Judiciário, constam 
técnicas de negociação que 
devem ser aprendidas para o 
bom desempenho do encargo. 
Assinale a alternativa que apresenta 
algumas dessas técnicas .
a) Imposição de posições; 
separação de pessoas de 
problemas; concentração em 
interesses; desenvolvimento 
de opções de ganho mútuo; 
critérios objetivos.
b) Barganha de posições; separação 
de pessoas de problemas; 
concentração em interesses; 
desenvolvimento de opções de 
ganho mútuo; critérios objetivos.
c) Barganha de posições; mistura 
de pessoas e problemas; 
concentração em interesses; 
desenvolvimento de opções de 
ganho mútuo; critérios objetivos.
d) Barganha de posições; separação 
de pessoas de problemas; 
concentração apenas em 
posições; desenvolvimento 
de opções de ganho mútuo; 
critérios objetivos.
e) Barganha de posições; separação 
de pessoas de problemas; 
concentração em interesses; 
desenvolvimento de opções 
de ganho apenas para uma 
das partes; critérios objetivos.
4. Nas negociações distributivas: 
a) a primeira proposta não 
interessa muito.
b) expor os próprios motivos 
reforça a empatia.
c) conhecer os motivos do 
outro não auxilia muito.
d) interessa apenas o 
próprio motivo.
e) expor o próprio motivo 
fragiliza quem expõe.
5. Nas negociações integrativas: 
a) o conhecimento dos 
interesses servirá para que 
se criem alternativas para o 
fechamento do negócio. 
b) há sempre um ganha-
perde de soma zero.
c) interessa apenas o ganho 
de um dos negociadores.
d) as posições são mais 
importantes que os interesses.
e) deve-se focar apenas 
em posições.
Os diversos tipos de negociação12
ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco: poética. 4. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1991. (Os 
pensadores, v. 2.). Disponível em: <http://portalgens.com.br/portal/images/stories/
pdf/aristoteles_etica_a_nicomaco_poetica.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2017.
BACELLAR, R. P. Mediação e arbitragem. São Paulo: Saraiva, 2016.
BRASIL. Lei nº. 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial 
[da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 17 mar. 2015. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm>. Acesso em: 2 jul. 2018.
BRASIL. Resolução CNJ nº. 125, de 29 de novembro de 2010. Dispõe sobre a Política 
Judiciária Nacional de tratamento adequado dos conflitos de interesses no âmbito 
do Poder Judiciário e dá outras providências. Disponível em: <http://www.cnj.jus.
br/busca-atos-adm?documento=2579>. Acesso em: 2 jul. 2018.
SPENGLER, F. M. Mediação de conflitos: da teoria à prática. Porto Alegre: Livraria do 
Advogado, 2017.
TARTUCE, F. Mediação nos conflitos civis. Rio de Janeiro: Forense, 2018. 
Leituras recomendadas
BRASIL. Lei nº. 9.099, de 26 de setembro de 1995. Diário Oficial [da] República Federa-
tiva do Brasil, Brasília, DF, 27 set. 1995. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/Leis/L9099.htm>. Acesso em: 2 jul. 2018.
CAPPELLETTI, M.; GARTH, B. Acesso à justiça. Porto Alegre: Sergio Antonio Fabris, 1988.
MARASCHIN, M. U. (Coord.). Manual de negociação baseado na teoria de Harvard. 
Brasília: EAGU, 2017.
VASCONCELLOS, J. Conciliar é fundamental para reduzir gargalos na justiça. Conselho 
Nacional de Justiça, 29 ago. 2011. Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/6mmg>. 
Acesso em: 2 jul. 2018.
13Os diversos tipos de negociação
http://portalgens.com.br/portal/images/stories/
http://planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm
http://www.cnj.jus/
http://www.planalto.gov.br/
http://www.cnj.jus.br/6mmg
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
MEDIAÇÃO, 
CONCILIAÇÃO E 
ARBITRAGEM 
Maytê Ribeiro Tamura Meleto Barboza
Lei nº. 9.307, de 23 de 
setembro de 1996
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar a importância da lei de arbitragem no ordenamento jurídico 
brasileiro.
  Descrever o procedimento arbitral.
  Analisar a sentença arbitral, bem como os seus efeitos.
Introdução
A divergência entre seres humanos existe desde tempos imemoriais. 
Antigamente, porém, as diferenças entre as pessoas eram resolvidas com 
violência, com base na força. Com o passar do tempo e o aperfeiçoamento 
do Direito, a resolução dos conflitos passou a ocorrer com a observância 
de regras, que foram se aperfeiçoando paulatinamente. 
Hoje em dia, quando duas ou mais pessoas entram em conflito, elas 
podem resolvê-lo com a ajuda do Poder Judiciário, mas também podem 
se valer de métodos alternativos de resolução de conflitos, a exemplo da 
arbitragem. A arbitragem é um método de solução de conflitos segundo 
o qual as partes elegem uma pessoa — chamada de árbitro — para 
resolver o litígio, quando este verse a respeito de direito patrimonial dis-
ponível. A sentença arbitral produz o mesmo efeito da sentença proferida 
pelo Poder Judiciário.
Neste capítulo, você vai ler sobre a arbitragem, a importância da lei 
de arbitragem para o ordenamento jurídico brasileiroe o procedimento 
arbitral, bem como sobre a sentença arbitral e seus efeitos.
Importância da lei de arbitragem no 
ordenamento jurídico brasileiro
De acordo com Neves (2017, p. 77):
A arbitragem é uma antiga forma de solução de conflitos fundada, no pas-
sado, na vontade das partes de submeterem a decisão a um determinado 
sujeito que, de algum modo, exercia forte influência sobre elas, sendo, por 
isso, extremamente valorizadas suas decisões. Assim, surge a arbitragem, 
figurando como árbitro o ancião ou o líder religioso da comunidade, que 
intervinha no conflito para resolvê-lo imperativamente. Atualmente, a 
arbitragem mantém as principais características de seus primeiros tempos, 
sendo uma forma alternativa de solução de conflitos fundada basicamente em 
dois elementos: (I) as partes escolhem um terceiro de sua confiança que será 
responsável pela solução do conflito de interesses e, (II) a decisão desse ter-
ceiro é impositiva, o que significa que resolve o conflito independentemente 
da vontade das partes. A lei de arbitragem (Lei 9.307/1996) disciplina essa 
forma de solução de conflitos, privativa dos direitos disponíveis. Registre-se 
posicionamento do Superior Tribunal de Justiça que admite a arbitragem 
em contratos administrativos envolvendo o Estado, tomando-se por base a 
distinção entre direito público primário e secundário. Nesse entendimento 
para a proteção do interesse público, o Estado pratica atos patrimoniais, 
pragmáticos, cuja disponibilidade em prol da coletividade admite a solução 
por meio da arbitragem.
Desse modo, a arbitragem é um método antigo de solucionar os litígios. 
Embora seja uma forma utilizada desde tempos remotos, a arbitragem re-
alizada hoje em dia muito tem a ver com a feita antigamente. As partes 
continuam a eleger uma pessoa da sua confiança para proferir uma decisão, 
que deve ser respeitada.
Lima (2008) afirma que, embora a arbitragem não tenha tido muita ex-
pressividade no passado do ordenamento jurídico brasileiro, possui previsão 
desde as Ordenações Filipinas, além de ter sido admitida na Constituição 
do Império, no Código Comercial de 1850, entre outras legislações. Possuía 
previsão no Código de Processo Civil (CPC) de 1973, apesar de que, antes 
da lei de arbitragem que sobreveio em 1996, necessitava-se da homologação 
da sentença arbitral pelo Poder Judiciário para que se apresentasse como 
título executivo.
Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 19962
A Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996, trouxe significativas mudanças para a 
arbitragem no Brasil. A primeira alteração importante foi a alteração do teor do art. 
584 do CPC, que fez a sentença arbitral passar a valer como título executivo judicial 
(BRASIL, 1996). Outra grande inovação trazida pela referida lei foi a abolição da dupla 
homologação dos laudos arbitrais, que eram proferidos no exterior. A terceira alteração 
relevante foi o compromisso arbitral necessário e facultativo (LIMA, 2008).
De acordo com Pachikoski (2015), após 17 anos da promulgação da Lei 
nº. 9.307/1996, o Senado Federal determinou, em 2013, que fosse constituída 
uma comissão de juristas para elaboração de uma reforma para a referida 
legislação. O trabalho foi conduzido por Luis Felipe Salomão, Ministro do 
Superior Tribunal de Justiça (STJ), e houve a realização de audiências públicas 
que permitiram na reforma a participação de muitas instituições relacionadas 
à arbitragem. A comissão tratou de trazer ao texto legal posições pacifica-
das, muitas delas pelo STJ, além de modificações para o aperfeiçoamento da 
arbitragem no Brasil.
Lembramos que esse método alternativo de resolução de conflitos é válido 
apenas para questões que envolvam direito patrimonial disponível. Pode ser 
utilizado tanto por particulares quanto pela Administração Pública direta e 
indireta (arts. 1º e 2º da Lei nº. 9.307/1996) (BRASIL, 1996). 
Portanto, é inegável a importância da Lei nº. 9.307/1996 em nosso ordena-
mento jurídico, uma vez que tanto sua criação quanto sua reforma — feita pela 
Lei nº. 13.129, de 26 de maio de 2015 — foram essenciais para a melhoria do 
sistema arbitral em nosso País, estabelecendo importantes aspectos e contribuindo 
para que a arbitragem seja uma forma de solução de litígio célere e eficaz.
A arbitragem é um meio alternativo de solução de litígios, válido apenas para questões 
que versem sobre direito patrimonial disponível.
3Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996
Procedimento arbitral
O procedimento arbitral está disposto no art. 19 e seguintes da Lei nº. 
9.307/1996. De acordo com o dispositivo retromencionado, “Considera-se 
instituída a arbitragem quando aceita a nomeação pelo árbitro, se for único, 
ou por todos, se forem vários” (BRASIL, 1996, documento on-line). 
Uma vez instituída, caso entenda o árbitro ou o tribunal arbitral que há 
necessidade de explicitar questão disposta na convenção de arbitragem, será 
elaborado, junto com as partes, um adendo firmado por todos, que passará 
a fazer parte integrante da convenção de arbitragem (art. 19, § 1º, da Lei nº. 
9.307/1996). Ademais, aduz o § 2º do mesmo artigo que “A instituição da 
arbitragem interrompe a prescrição, retroagindo à data do requerimento de 
sua instauração, ainda que extinta a arbitragem por ausência de jurisdição” 
(BRASIL, 1996, documento on-line).
As partes podem arguir competência, suspeição ou impedimento do árbitro 
ou dos árbitros, bem como nulidade, invalidade ou ineficácia da convenção 
de arbitragem. Lembramos que se aplicam aos árbitros as mesmas hipóteses 
de impedimento e suspeição aplicáveis aos magistrados, ou seja, as dispostas 
no CPC (arts. 144 e 145) (BRASIL, 2015). Entretanto, deverão fazê-lo na 
primeira oportunidade que tiverem de se manifestar, após a instituição da 
arbitragem. Caso seja acolhida a arguição de suspeição ou impedimento, o 
árbitro será substituído. 
Caso o árbitro ou o tribunal arbitral sejam incompetentes, bem como sejam 
reconhecidas a nulidade, invalidade ou ineficácia da convenção de arbitragem, 
as partes serão remetidas ao órgão do Poder Judiciário competente para julgar a 
causa. Se a arguição não for acolhida, a arbitragem terá normal prosseguimento, 
sem prejuízo de eventual exame pelo órgão do Poder Judiciário competente 
(art. 20, §§ 1º e 2º, da Lei nº. 9.307/1996). 
As partes deverão optar pela modalidade de arbitragem, isto é, se será 
arbitragem ad hoc ou institucional. A esse respeito, citamos as palavras de 
Lima (2008, p. 13-14):
A primeira modalidade de processo arbitral se desenvolve sem qualquer vínculo 
com uma instituição específica. Portanto, faz-se em moldes precários, sem o 
know-how de entidades que detêm um comitê, órgão ou corpo especializado 
em arbitragem. [...] Assim, há tendência de que as arbitragens envolvendo 
montantes menos expressivos sejam do tipo ad hoc. Entretanto, quando o 
interesse econômico envolvido é mais expressivo, as partes tendem a não abrir 
mão da participação de entidades, cujos comitês, órgãos ou corpos arbitrais 
tenham experiência nesse tipo de processo.
Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 19964
Se a arbitragem for realizada precariamente, sem um órgão especializado que o faça, 
tratar-se-á de arbitragem ad hoc. Em contrapartida, caso se trate de arbitragem realizada 
por um comitê específico, pessoas que detenham o conhecimento, que integrem 
órgãos arbitrais, tratar-se-á de uma arbitragem institucional. 
É justamente sobre isso que dispõe o art. 21 da Lei de Arbitragem, ao 
dizer que “A arbitragem obedecerá ao procedimento estabelecido pelas partes 
na convenção de arbitragem, que poderá reportar-se às regras de um órgão 
arbitral institucional ou entidade especializada, facultando-se, ainda, às partes 
delegar ao próprio árbitro, ou ao tribunal arbitral, regular o procedimento” 
(BRASIL, 1996, documento on-line), com a ressalva do § 1º, que afirma que 
“Não havendo estipulação acerca do procedimento, caberá ao árbitro ou ao 
tribunal arbitral discipliná-lo” (BRASIL, 1996, documento on-line).Motta Júnior et al. (2015, documento on-line) afirmam que “[...] o início do 
procedimento arbitral é peculiarmente distinto do processo judicial estatal e 
impõe ao advogado responsabilidades que vão além de meramente protocolizar 
uma petição inicial”. Ao contrário do que ocorre no processo estatal, que já 
tem seu procedimento previamente determinado, o procedimento arbitral 
conta com a participação ativa do árbitro, que atua de maneira proativa na 
concretização da estrutura do procedimento.
Isso significa que, no procedimento arbitral, não precisa haver, necessaria-
mente, uma petição inicial e uma contestação, diferentemente do que ocorre 
no processo estatal. Muitas instituições arbitrais possuem procedimentos 
flexíveis, em que geralmente se determina que a parte apresente o conflito de 
forma resumida, para que a parte contrária seja notificada e possa impugnar 
o que foi afirmado por seu adversário. 
Logo após, as partes terão a oportunidade de indicar um dos integrantes do 
tribunal arbitral, caso não se trate de um árbitro apenas. Este deverá revelar 
qualquer circunstância que o torne suspeito ou impedido para atuar como 
árbitro. Do contrário, poderá ser responsabilizado civil e criminalmente. 
Com a aceitação do(s) árbitro(s), é instituída a arbitragem. Em geral, a pri-
meira medida tomada é a convocação da parte para a assinatura do termo de 
arbitragem, que é a última oportunidade que as partes terão para determinar 
suas pretensões antes do julgamento da causa (MOTTA JÚNIOR et al., 2015, 
documento on-line). 
5Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996
Pode haver a realização de audiências no procedimento arbitral, embora 
estas não sejam obrigatórias e nem possuam uma forma específica. Essas 
audiências são informais e ocorrem quando as partes e o árbitro se reúnem 
para apresentar suas alegações, provas e fazer a oitiva das testemunhas.
De acordo com § 2º do art. 21 da Lei de Arbitragem, no procedimento 
arbitral, devem ser respeitados os seguintes princípios (BRASIL, 1996): 
  do contraditório; 
  da igualdade das partes; 
  da imparcialidade do árbitro;
  de livre convencimento. 
Na sequência, os §§ 3º e 4º dispõem que as partes poderão postular por 
intermédio de advogado, mas também poderão designar quem as represente ou 
assista no procedimento arbitral. Além disso, o árbitro ou o tribunal arbitral, 
no início do procedimento, deve tentar a conciliação das partes.
Com relação às provas do procedimento arbitral, o art. 22 afirma, em 
seu caput e parágrafos, que o árbitro ou o tribunal arbitral poderá tomar 
o depoimento das partes, ouvir testemunhas e determinar a realização de 
perícias ou outras provas que julgar necessárias, mediante requerimento das 
partes ou de ofício. O depoimento das partes e das testemunhas será tomado 
em local, dia e hora previamente comunicados, por escrito, e reduzido a 
termo, assinado pelo depoente, ou a seu rogo, e pelos árbitros. De acordo 
com Motta Júnior et al. (2015, documento on-line):
Os meios de prova admitidos para o convencimento do árbitro ou do tribunal 
arbitral se confundem com os admitidos no processo judicial estatal (prova 
documental, testemunhal, gravações sonoras e em vídeo, prova técnico-
-pericial, etc). E além da iniciativa das partes, o árbitro ou tribunal arbitral 
têm a prerrogativa de determinar de ofício a sua produção. O que difere no 
procedimento arbitral é que normalmente o árbitro ou o tribunal arbitral dispõe 
de maior tempo para apreciar a prova produzida, o que representa audiências 
mais longas e depoimentos mais aprofundados, bem como laudos periciais 
mais escrutinados e com maiores esclarecimentos dos experts.
No caso de falta sem justa causa à convocação para prestar depoimento 
pessoal, o árbitro ou o tribunal arbitral deverá considerar esse comportamento 
da parte faltosa, ao proferir sua sentença; se a ausência for de testemunha, nas 
mesmas circunstâncias, poderá o árbitro ou o presidente do tribunal arbitral 
requerer à autoridade judiciária a sua condução, desde que comprovada a 
Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 19966
existência da convenção de arbitragem. A sentença arbitral será proferida ainda 
que haja revelia da parte. Caso haja substituição do árbitro, o substituto pode 
optar por repetir ou não as provas já produzidas.
Sentença arbitral e seus efeitos
O objetivo de todo procedimento realizado na solução de litígios é a sen-
tença, documento no qual, após analisar todas as provas apresentadas, é 
dito o direito.
De acordo com Lima Júnior (2015, p. 116), a sentença é o modo como irão decidir os 
árbitros acerca da controvérsia, “[...] seja de forma a encerrar a disputa sem resolução 
do mérito, seja decidindo o mérito, parcial ou integralmente, ou pondo termo ao 
procedimento, ante uma conciliação, mediante sentença de homologação de acordo”.
O art. 23 da Lei de Arbitragem diz que a sentença é, em geral, proferida no 
prazo estipulado pelas partes, mas, caso nada tenha sido convencionado, esse 
prazo será de 6 meses, contados da instituição da arbitragem ou da substituição 
do árbitro. Ademais, os árbitros poderão proferir sentenças parciais e, tanto as 
partes quanto os árbitros, de comum acordo, poderão prorrogar o prazo para 
proferir a sentença final (BRASIL, 1996). 
De acordo com o art. 24, a sentença deve ser proferida em documento 
necessariamente escrito. O art. 26 trata sobre os requisitos obrigatórios da 
sentença arbitral, a saber (BRASIL, 1996): 
  relatório, que conterá os nomes das partes e um resumo do litígio; 
  fundamentos da decisão, em que serão analisadas as questões de fato 
e de direito, mencionando-se, expressamente, se os árbitros julgaram 
por equidade; 
  dispositivo, em que os árbitros resolverão as questões que lhes forem 
submetidas e estabelecerão o prazo para o cumprimento da decisão, 
se for o caso; 
  data e lugar em que foi proferida.
7Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996
Na sequência, o art. 29 afirma que, uma vez proferida a sentença arbitral, 
é finalizada a arbitragem, e o árbitro ou o presidente do tribunal arbitral 
deve enviar cópia da decisão às partes. No prazo de 5 dias, a parte que tenha 
interesse pode, mediante comunicação à outra parte, solicitar ao árbitro ou ao 
tribunal arbitral que corrija qualquer erro material da sentença arbitral ou então 
esclareça alguma obscuridade, dúvida ou contradição da sentença arbitral, ou se 
pronuncie sobre ponto omitido a respeito do qual devia manifestar-se a decisão.
O art. 31 trata sobre os efeitos da sentença arbitral ao dispor que “A sen-
tença arbitral produz, entre as partes e seus sucessores, os mesmos efeitos da 
sentença proferida pelos órgãos do Poder Judiciário e, sendo condenatória, 
constitui título executivo” (BRASIL, 1996, documento on-line). 
Nas palavras de Zanon (2016, documento on-line), “A sentença arbitral, 
como é aplicação do direito ao caso concreto por juiz não estatal, é manifes-
tação de atividade jurisdicional. A consequência disso é que se reveste da 
autoridade da coisa julgada material”. O autor ainda completa dizendo que 
“Julgado o mérito da demanda submetida ao juízo arbitral, ocorre a coisa 
julgada material independentemente de homologação da sentença arbitral 
pelo juízo estatal, sendo vedado a este último examinar novamente o mérito 
da causa” (ZANON, 2016, documento on-line). 
Ou seja, a sentença arbitral faz coisa julgada material, o que significa 
que contra ela não cabe nenhum recurso. A coisa julgada material possui os 
seguintes efeitos (ZANON, 2016, documento on-line): 
  endoprocessuais — que tornam indiscutível a sentença de mérito transi-
tada em julgado, além de obrigar o cumprimento do comando presente 
no dispositivo da sentença; 
  extraprocessuais — que vinculam as partes e o julgador de qualquer 
processo e cria a impossibilidade de rediscussão do mérito.
De acordo com Lima Júnior (2015), o prazo para propositura da ação para 
invalidação da sentença arbitral é de 90 dias e possui natureza decadencial,de modo que não se suspende e nem se interrompe. De acordo com o art. 32 
da Lei nº. 9.307/1996, a sentença arbitral será nula nas seguintes situações: 
Art. 32 [...]
I — for nula a convenção de arbitragem; 
II — emanou de quem não podia ser árbitro; 
III — não contiver os requisitos do art. 26 desta Lei; 
IV — for proferida fora dos limites da convenção de arbitragem; 
V — revogado; 
Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 19968
VI — comprovado que foi proferida por prevaricação, concussão ou cor-
rupção passiva; 
VII — proferida fora do prazo, respeitado o disposto no art. 12, inciso III, 
desta Lei; 
VIII — forem desrespeitados os princípios de que trata o art. 21, § 2º, desta 
Lei (BRASIL, 1996, documento on-line).
BRASIL. Lei nº. 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial 
da União, 17 mar. 2015. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2015/lei/l13105.htm. Acesso em: 20 ago. 2019.
BRASIL. Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996. Dispõe sobre a arbitragem. Diário 
Oficial da União, 24 set. 1996. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l9307.htm. Acesso em: 20 ago. 2019.
LIMA JÚNIOR, A. N. Sentença arbitral. In: MOTTA JÚNIOR, A. et al. Manual de arbitragem 
para advogados. Brasília: Coprema: Conselho Federal da OAB, 2015.
LIMA, S. M. C. Arbitragem: aspectos fundamentais. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Forense, 
2008.
MOTTA JÚNIOR, A. et al. Manual de arbitragem para advogados. Brasília: Coprema: Con-
selho Federal da OAB, 2015. Disponível em: http://www.adambrasil.com/wp-content/
uploads/2015/06/Manual_arb_oab_cacb.pdf. Acesso em: 20 ago. 2019.
NEVES, D. A. A. Manual de Direito Processual Civil: volume único. 9. ed. Salvador: Editora 
JusPODIVM, 2017.
PACHIKOSKI, S. R. Reforma da lei de arbitragem. In: MOTTA JÚNIOR, A. et al. Manual de 
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ZANON, J. C. Coisa julgada e sentença arbitral. Migalhas, 2016. Disponível em: https://
www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI243108,41046-Coisa+julgada+e+sentenca+arbi
tral. Acesso em: 20 ago. 2019.
9Lei nº. 9.307, de 23 de setembro de 1996
DIREITO DAS 
FAMÍLIAS 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar a competência para julgamento das ações de família.
 > Descrever a mediação e a conciliação das relações familiares.
 > Diferenciar as espécies de ações de família.
Introdução
Investigação de paternidade, pedido de alimentos, fixação de guarda e vi-
sitas, nomeação de tutor, adoção, colocação em família substituta, divórcio, 
reconhecimento de união estável, alteração de regime de bens, entre outros, 
são tipos de pedidos que ensejam a judicialização das relações familiares. 
No entanto, como nas relações familiares existe sentimento de afeto que envolve 
as partes litigantes, o Estado busca, atualmente, encontrar meios alternativos 
para solucionar os conflitos que surgem por meio dessas relações, evitando 
procedimentos desgastantes e sentenças desagradáveis, que certamente não 
terão eficácia para eliminar totalmente a questão afetiva.
Neste capítulo, você vai estudar a competência para julgamento das ações 
de família. Você vai ver também quais são os métodos de solução alternativa 
de conflitos e as espécies dessas ações.
Judicialização das 
relações familiares
Fernanda Ribeiro Souto
Competência para julgamento 
das ações de família
De acordo com Maria Berenice Dias (2015c, p. 59):
O direito das famílias é o mais humano de todos os direitos. Acolhe o ser humano 
desde antes do nascimento, por ele zela durante a vida e cuida de suas coisas 
até depois de sua morte. Procura dar-lhe proteção e segurança, rege sua pessoa, 
insere-o em uma família e assume o compromisso de garantir sua dignidade. 
Também regula seus laços amorosos para além da relação familiar. Essa série de 
atividades nada mais significa do que o compromisso do Estado de dar afeto a 
todos de forma igualitária, sem preconceitos e discriminações.
Como sabemos, o Estado é responsável por delimitar e regular as ações 
humanas. De acordo com o defendido por Thomas Hobbes, o ser humano não 
é capaz de medir suas ações para conseguir o que deseja, as quais podem ser 
violentas e egoístas. Então, o Estado deve criar normas para regulamentar o 
convívio em sociedade, buscando manter uma harmonia entre os cidadãos.
Dessa forma, o Direito de Família brasileiro, por exemplo, veio para regular, 
acolher os atos e resolver conflitos do ser humano relacionados à sua família, 
nascimento, casamento, reprodução e morte. No entanto, não cabe ao Estado 
intervir diretamente na organização das famílias, e é comum dizermos que o 
Estado deve intervir minimamente nas famílias. Todavia, quando necessário, 
a intervenção deve tutelar a família e dar garantia de total manifestação da 
vontade pelos seus membros, propiciando a manutenção do núcleo afetivo.
A Declaração Universal dos Direitos do Homem, votada pela ONU em 
10 de dezembro de 1948, estabeleceu, em seu art. 163 que “A família é o núcleo 
natural e fundamental da sociedade e tem direito à proteção da sociedade 
e do Estado” (ASSEMBLEIA GERAL DAS NAÇÕES UNIDAS, 1948, documento 
on-line). No Brasil, o legislador, no Código Civil de 2002 (CC), também previu 
o seguinte: “Art. 1.513. É defeso a qualquer pessoa, de direito público ou pri-
vado, interferir na comunhão de vida instituída pela família” (BRASIL, 2002, 
documento on-line). Assim, diferentemente de outros ramos do Direito, não 
é função estatal a interferência nos padrões familiares, na sua configuração 
e bases próprias. Como afirmam Gagliano e Pamplona Filho (2017, p. 1023):
Não cabe, portanto, ao Estado, intervir na estrutura familiar da mesma manei-
ra como (justificada e compreensivelmente) interfere nas relações contratuais: 
o âmbito de dirigismo estatal, aqui, encontra contenção no próprio princípio da 
afetividade, negador desse tipo de agressão estatal. 
Judicialização das relações familiares2
O papel do Estado é de assistência, de apoio, como, por exemplo, a previsão 
de políticas públicas (como para colocação da criança em família substituta) 
previstas no Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei 8.069, de 13 de julho 
de 1990) ou a liberdade de planejamento familiar disposta no art. 1565, §2º do 
CC ou, ainda, o caso de fixação de alimentos (para a criança ou adolescente 
que fica sob a guarda de apenas um dos pais).
Apesar desse princípio da intervenção mínima do Estado, que limita 
suas interferências na vida em família, permanece sendo função 
do Estado garantir, individualmente, os interesses jurídicos de qualquer dos 
integrantes da estrutura familiar ou da própria família como um todo. Há, por 
exemplo, casos em que são necessárias intervenções acerca da guarda e visitas 
dos filhos ou da saída do lar de um dos cônjuges e até medidas acautelatórias 
de proteção do patrimônio familiar.
Quando necessária, a intervenção do Estado cabe ao Poder Legislativo 
— em criar as leis e normas de proteção e regulamentação às famílias, como 
o Código Civil, o Código de Processo Civil, o Estatuto da Criança e do Adoles-
cente, a Lei de Alimentos, etc. — e ao Poder Judiciário — em saber regular as 
relações jurídicas, aplicando a lei e fazendo justiça, valendo-se de princípios 
ético-jurídicos e observando, proporcionalmente, interesses envolvidos no 
conflito. Esse poder do Estado em editar leis e aplicar (dizendo e impondo) 
o direito no caso concreto é denominado jurisdição.
A jurisdição é atribuída pela Constituição Federal ao Poder Judiciário, 
em sua função típica, e, excepcionalmente, ao Poder Legislativo e ao Poder 
Executivo em suas funções atípicas. A função jurisdicional é concretizada por 
meio do processo, em sua forma determinada por lei para que seja possível 
aplicação do direito. De acordo com Neves (2016, p. 80), “A jurisdição pode 
ser entendida como a atuação estatal visando à aplicação do direito objetivo 
ao caso concreto, resolvendo-se com definitividade uma situação de crise 
jurídicae gerando com tal solução a pacificação social”. 
Assim, a jurisdição é o poder do Estado, por meio da Justiça, de resolver 
os conflitos familiares, os quais deságuam, em sua maioria, nas varas de 
família, como casos de guarda, alimentos, divórcio e investigação de pater-
nidade. Alguns conflitos familiares, por outro lado, também podem desaguar 
Judicialização das relações familiares 3
nas varas da infância e juventude, como medidas de adoção e colocação de 
menor em família substituta.
Inclusive, quanto à jurisdição das causas de família, o Código de Processo 
Civil de 2015 (CPC) reuniu todos os procedimentos de família em um único 
capítulo, ao passo que, anteriormente ao diploma processual cível de 2015, 
apenas a separação judicial tinha um procedimento especificado. Acompanhe 
o art. 693 do CPC: “Art. 693. As normas deste Capítulo aplicam-se aos processos 
contenciosos de divórcio, separação, reconhecimento e extinção de união 
estável, guarda, visitação e filiação” (BRASIL, 2015a, documento on-line). 
Vale destacar que o rol do art. 693 é apenas exemplificativo, ou seja, não 
esgota todas as possibilidades de ações familiares existentes, cujas normas 
descritas no capítulo das Ações de Família são aplicáveis. O CPC previu ainda, 
de maneira mais específica, os procedimentos de jurisdição voluntária rela-
cionados ao Direito de Família, como o divórcio e a separação consensuais e 
o reconhecimento e extinção de união estável consensual.
No Estatuto da Criança e do Adolescente há previsão de ações de família 
para casos em que o menor (criança ou adolescente) esteja em situação de 
risco, quando então a Vara da Infância e Juventude será competente para 
julgamento da ação (BRASIL, 1990, documento on-line):
Art. 98. As medidas de proteção à criança e ao adolescente são aplicáveis sempre 
que os direitos reconhecidos nesta Lei forem ameaçados ou violados:
I – por ação ou omissão da sociedade ou do Estado;
II – por falta, omissão ou abuso dos pais ou responsável;
III – em razão de sua conduta.
As ações de família devem seguir em segredo de justiça, conforme 
consta no CPC (BRASIL, 2015a, documento on-line): 
Art. 189. Os atos processuais são públicos, todavia tramitam em segredo de justiça 
os processos: 
[…]
II - que versem sobre casamento, separação de corpos, divórcio, separação, união 
estável, filiação, alimentos e guarda de crianças e adolescentes.
No tocante à competência das ações de família, no Código de Processo 
Civil de 1973 tal competência era estabelecida pelo domicílio da mulher, 
ou seja, para um pedido de divórcio, o foro competente seria o do domicílio 
Judicialização das relações familiares4
da mulher; para um pedido de visitas, o foro competente seria o do domicílio 
da mulher. Já no Código de Processo Civil de 2015, o foro competente para 
processar e julgar ações de família, em regra geral, tornou-se o da parte 
mais vulnerável. Dessa forma, a nova regra pode ser considerada mais justa 
e equilibrada, já que nem sempre a parte mais vulnerável é a pessoa do sexo 
feminino, podendo a parte mais vulnerável ser considerada, inclusive, os filhos 
menores de idade, por exemplo.
De acordo com o art. 53 do CPC (BRASIL, 2015a, documento on-line): 
Art. 53. É competente o foro
I – para a ação de divórcio, separação, anulação de casamento e reconhecimento 
ou dissolução de união estável:
a) de domicílio do guardião de filho incapaz;
b) do último domicílio do casal, caso não haja filho incapaz;
c) de domicílio do réu, se nenhuma das partes residir no antigo domicílio do casal;
d) de domicílio da vítima de violência doméstica e familiar, nos termos da Lei nº 
11.340, de 7 de agosto de 2006 (Lei Maria da Penha); 
II – de domicílio ou residência do alimentando, para a ação em que se pedem 
alimentos.
Assim, se uma esposa que mora em Belo Horizonte pretende pedir a 
dissolução do casamento para o marido que reside (está domiciliado) 
em São Paulo com o filho, ela deverá ingressar com a competente ação na cidade/
comarca de São Paulo. Se, por outro lado, eles não tiverem filhos em comum, a 
esposa poderá ingressar com a ação em Belo Horizonte; também de acordo com 
a norma antiga do Código de Processo Civil de 1973, a esposa teria o direito de 
ingressar com a referida ação em Belo Horizonte.
Na maioria das ações de família haverá intervenção do Ministério 
Público como fiscal da ordem jurídica. Conforme o art. 178 do CPC, 
o Ministério Público deve atuar nos processos que envolvam interesse de incapaz 
ou interesse público ou social. Logo, em casos judiciais em que há discussão 
de guarda, alimentos ou visitas de filho menor, é obrigatória a intervenção do 
Ministério Público. O próprio art. 698 do mesmo diploma legal também previu 
especificadamente: “Art. 698. Nas ações de família, o Ministério Público somente 
intervirá quando houver interesse de incapaz e deverá ser ouvido previamente 
à homologação de acordo" (BRASIL, 2015a, documento on-line).
Judicialização das relações familiares 5
Por fim, o que muito importa identificar em casos de ações de Direito de 
Família é a necessidade de formação interdisciplinar de juízes, promotores 
e advogados que lidam com tais casos. Como sabemos, o grau de emoção e 
complexidade que envolvem situações familiares vai muito além do conhe-
cimento técnico-jurídico.
Segundo Rodrigo da Cunha Pereira — que tão bem sabe conjugar direito e psicanálise 
—, as questões de direito das famílias estão sempre em torno do eterno desafio 
que é a essência da vida: dar e receber amor. Quem vai ao judiciário, na maioria das 
vezes, chega fragilizado, cheio de mágoas, incertezas, medos. Precisa ser recebido 
por um juiz consciente de que deve ser muito mais um pacificador, um apaziguador 
de almas despido de qualquer atitude moralista ou crítica (DIAS, 2015c, p. 60).
Mediação e conciliação nas relações 
familiares
O Código de Processo Civil de 2015 trouxe a ideia de que o Estado deve pro-
mover e estimular a solução consensual dos conflitos, por meio de mediação, 
conciliação ou outros formatos. Essas são práticas que devem ser estimuladas 
por juízes, advogados, defensores públicos e membros do Ministério Público, 
inclusive no curso do processo judicial.
Além disso, o Conselho Nacional de Justiça criou o Movimento pela Con-
ciliação (Resolução nº 125, de 29 de novembro de 2010) para implementar a 
mediação judicial como política pública, para uso de mecanismos alternativos 
de solução dos conflitos. Tribunais de todo o país têm sido incentivados a 
incluírem centrais de mediação e conciliação em seus fóruns. 
Os processos que envolvem questões familiares, por seu turno, são os 
mais propensos a êxito nas soluções alternativas de conflito. Sabe-se que as 
partes que aguardam provimento jurisdicional desejam, na maioria das vezes, 
solucionar seus problemas o mais rápido possível. Além disso, muitas vezes, 
em razão do fator emocional que envolve as causas de família, as partes são 
surpreendidas por decisões que não lhes satisfazem integralmente. Como 
comenta Dias (2015c, p. 62):
A resposta judicial nunca corresponde aos anseios de quem busca muito mais 
resgatar prejuízos emocionais pelo sofrimento de sonhos acabados do que repa-
rações patrimoniais ou compensações de ordem econômica. Independentemente 
do término do processo judicial, subsiste o sentimento de impotência dos com-
ponentes do litígio familiar. 
Judicialização das relações familiares6
Dessa forma, a conciliação e a mediação têm sido opções que garan-
tem rapidez e garantia de melhor solução aos litigantes. Inclusive, o CPC, 
no ensejo de garantir a prioridade quanto à celebração de acordos, por meio 
das formas de solução consensual de conflitos, trouxe uma seção inteira a 
respeito do assunto. O diploma, em seu art. 166 (BRASIL, 2015a), disciplina 
que a conciliação e a mediação são informadas pelos princípios da indepen-
dência, da imparcialidade, da autonomia da vontade, da confidencialidade, 
da oralidade, da informalidade e da decisão informada. Vejamosem mais 
detalhes cada um desses princípios:
 � Princípio da independência: conciliadores e mediadores devem, por 
exemplo, atuar sem sofrer qualquer pressão, interna ou externa. Ainda, 
o conciliador ou mediador não será obrigado a redigir qualquer solução 
ilegal ou inexequível.
 � Princípio da imparcialidade: o mediador ou conciliador deve ser im-
parcial diante das partes litigantes e ter como intuito buscar a forma 
mais adequada de solução dos conflitos. Segundo Neves (2016, p. 97):
Ao tratar do tema da imparcialidade na conciliação e mediação, o inciso IV do 
art. 1.º do Anexo III da Resolução 125/2010 do CNJ prevê o dever de agirem com 
ausência de favoritismo, preferência ou preconceito, assegurando que valores 
e conceitos pessoais não interfiram no resultado do trabalho, compreendendo 
a realidade dos envolvidos no conflito e jamais aceitando qualquer espécie de 
favor ou presente. 
 Além disso, o conciliador ou mediador deve ser imparcial, mas não 
inerte. Cabe a esse profissional manter o decoro e valer-se de técnicas 
para solucionar o caso que lhe compete.
 � Princípio da autonomia da vontade: eventual acordo realizado entre 
as partes deve respeitar a vontade de cada uma delas. Além disso, 
a vontade deve ser livre, e não viciada.
 � Princípio da confidencialidade: justifica-se no sentido de evitar que 
as partes fiquem inibidas a se manifestarem e, com isso, deixem de 
realizar o acordo pretendido. Com base nesse princípio, conciliadores 
e mediadores não poderão divulgar fatos oriundos da conciliação ou 
mediação realizada.
 � Princípio da oralidade: possibilita às partes fazerem suas tratativas 
oralmente, buscando garantir celeridade, informalidade e confidencia-
lidade ao procedimento. Assim, tratativas e conversas prévias existirão 
apenas oralmente, e o conciliador/mediador deverá reduzir a termo 
apenas a solução do conflito em si.
Judicialização das relações familiares 7
 � Princípio da informalidade: garante que as partes se sintam à vontade 
para conversarem e celebrarem um acordo, já que rituais processuais 
assustam os litigantes (como, por exemplo, um juiz de toga). Assim, 
a informalidade facilita e otimiza a solução do conflito.
 � Princípio da decisão informada: retrata o dever do conciliador ou media-
dor de manter o jurisdicionado informado a respeito dos seus direitos 
e contexto fático diante do qual se encontra. 
Conforme a Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015, o princípio da 
isonomia das partes é um princípio da mediação e não se aplica à 
conciliação. Com esse princípio se entende que as partes da mediação devem ser 
tratadas de maneira igualitária, com as mesmas oportunidades de manifestação 
(BRASIL, 2015b).
Mediação
A mediação é uma forma alternativa de solução de conflitos, fundada na 
vontade das partes, que pode ser judicial ou extrajudicial. Prevista atualmente 
em lei própria, a Lei nº 13.140/2015, a mediação é centrada nas causas do 
conflito. Seu principal aspecto é que não exige que alguém sacrifique seus 
interesses em detrimento do outro (BRASIL, 2015b).
O mediador não propõe soluções do conflito às partes, mas apenas conduz 
elas a descobrirem as causas do conflito e, consequentemente, o que podem 
fazer para chegar à solução. Segundo Neves (2016, p. 89):
Portanto, as partes envolvidas chegam por si sós à solução consensual, tendo 
o mediador apenas a tarefa de induzi-las a tal ponto de chegada. O sentimento 
de capacidade que certamente será sentido pelas partes também é aspecto que 
torna a mediação uma forma alternativa de solução de conflitos bastante atraente. 
Ao contrário do conciliador, o mediador deve atuar, preferencialmente, 
em casos em que houve relação entre as partes anteriormente, ou seja, casos 
em que as partes mantinham alguma espécie de vínculo anterior ao surgimento 
da lide, como o Direito de Família e o Direito Societário.
Judicialização das relações familiares8
Vejamos um exemplo de mediação: em um divórcio em que os côn-
juges brigam pela partilha de bens, o mediador apenas conduziria 
as partes a entenderem como chegaram a tal discussão e quais causas fizeram 
com que isso ocorresse; em consequência, cada um dos cônjuges entenderia o 
que o faria satisfeito na divisão dos bens. Além disso, um pedido de desculpas 
ou o pagamento de uma dívida, por exemplo, também poderia gerar a solução 
do problema.
É no âmbito da família, inclusive, que a mediação exerce papel fundamental, 
já que consegue identificar as necessidades de cada membro. A mediação 
deve levar em conta os sentimentos envolvidos, pois coloca os membros 
frente a frente e favorece o diálogo entre eles, além de construir medidas 
alternativas junto com eles. 
A mediação não substitui a via judicial. Embora tenha sido ampla-
mente difundida pelos Tribunais, é apenas uma maneira de solucionar 
conflitos de modo mais rápido e simples.
Conciliação
A conciliação, assim como a mediação, é uma prática alternativa de solução 
de conflitos muito importante para litígios familiares. Entretanto, diferente-
mente do mediador, o conciliador pode propor solução do conflito às partes.
No mesmo caso do divórcio em que os cônjuges brigam pela partilha 
de bens, o conciliador poderia, diante do que ouviu das partes, sugerir 
um acordo. Por exemplo, um cônjuge sairia com a casa e o outro com o automóvel. 
O conciliador deve atuar, preferencialmente, em casos em que não havia 
vínculo anterior entre as partes. Todavia, isso não quer dizer que não possa 
atuar em ações que envolvam Direito de Família.
Judicialização das relações familiares 9
Você já ouviu falar em autocomposição? A autocomposição é uma 
forma alternativa de solução de conflitos, em que os próprios liti-
gantes transacionam ou renunciam para chegarem a um acordo a respeito do 
litígio, por vontade própria, sem intervenção de terceiro (conciliador, mediador).
Espécies de ações de família
Ações litigiosas
As ações de família podem ser casos contenciosos de divórcio, separação, 
reconhecimento e extinção de união estável, guarda, visitação e filiação ou 
outros relacionados ao Direito de Família. Apesar do esforço para que haja 
acordo entre as partes por meio de conciliação ou mediação, não sendo pos-
sível solucionar pacificamente o litígio, haverá um procedimento processual 
específico, que seguirá o rito previsto no CPC, a partir do art. 695 (BRASIL, 
2015a).
A ação litigiosa se inicia com a distribuição da petição inicial. Recebida 
a petição inicial pelo juiz, este irá analisar eventuais pedidos de tutela de 
urgência, agendar uma audiência conciliatória e determinar a citação do réu. 
Ao final, irá aplicar a vontade da lei ao caso concreto.
Muitas vezes, processos de família exigem ações rápidas do Estado. Como 
exemplos temos os casos de deferimento da guarda provisória de filhos, da 
regulamentação das visitas, da fixação de alimentos, do arrolamento de 
bens e do afastamento de um dos cônjuges do lar comum. Dias (2015c, p. 75) 
comenta o seguinte:
A urgência que envolve as demandas de família e as peculiaridades individuais de 
cada processo exigem tutela diferenciada. É nesta sede que o direito fundamen-
tal à razoável duração do processo (CF 5.0 LXXVlll), incluído no rol dos direitos 
fundamentais pela EC 45/2004, tem mais relevo, como forma de dar efetividade à 
temática familiarista. 
Assim, o primeiro passo cabível ao juiz que recebe a ação de família é 
analisar eventual pedido de tutela de urgência (ou mesmo evidência). Depois 
disso e no mesmo despacho, ele designará uma audiência conciliatória ou 
mediatória, conforme previsto no art. 334 do CPC, determinando a citação e 
intimação da parte ré.
Judicialização das relações familiares10
Tratando-se as ações de família de ações de estado, o réu deverá ser 
pessoalmente citado por mandado, entregue por oficial de justiça (ou ainda 
por hora certa e, por último, edital). Ainda, o réu deverá ser citado com an-
tecedência de 15 dias da audiência.
A audiência conciliatória/de mediação poderá se dividire deverá viabilizar 
uma solução consensual do conflito. Não realizado o acordo durante a audi-
ência, inicia-se o procedimento comum do processo, como previsto nos arts. 
335 e seguintes do CPC. Conforme previsto no art. 698 do diploma processual 
civil, o Ministério Público deverá intervir se houver interesse de incapaz ou 
previamente à homologação de acordo (BRASIL, 2015a).
São exemplos de ações litigiosas de família os seguintes:
 � Ação de alimentos: ação destinada à fixação de pensão alimentícia.
 � Revisional de alimentos: ação destinada à alteração do valor da pensão 
alimentícia.
 � Investigação de paternidade: ação destinada ao reconhecimento/
declaração de paternidade.
 � Divórcio: ação destinada a promover a dissolução do casamento e seus 
efeitos, como partilha de bens.
 � Reconhecimento e dissolução de união estável: ação destinada a re-
conhecer a existência da união estável e sua dissolução.
 � Anulação de casamento: ação destinada a reconhecer que eventual 
casamento é nulo ou anulável.
 � Guarda e visitas: ação destinada a determinar guarda e regulamentar 
visitas dos filhos menores de um casal, por exemplo.
Você já parou para pensar em quais hipóteses cabe a interferência 
de um juiz nas demandas familiares? Sabemos que o Estado prevê 
uma intervenção “mínima” nas famílias, mas cabe ao juiz, quando acionado, 
a interferência no âmbito familiar. Veja alguns exemplos constantes no CC (BRASIL, 
2002, documento on-line): 
 � Art. 1.567: se os pais discordarem sobre a direção da sociedade conjugal, 
o juiz poderá intervir, como quando os pais discordam sobre qual colégio o 
filho deve ser matriculado.
 � Art. 1.583: se houver discordância a respeito da guarda, o juiz poderá definir 
qual dos pais é mais capaz de cuidar do filho.
Judicialização das relações familiares 11
 � Art. 1 .639 § 2º: a mudança de regime de bens entre o casal dever ser julgada 
pelo juiz. 
 � Art. 1 .663 § 3.º: a administração do patrimônio compete a ambos os cônjuges, 
todavia, em caso de malversação, o juiz poderá decidir quem o administrará.
Ações consensuais
As ações consensuais de Direito de Família podem ser denominadas como 
procedimentos de jurisdição voluntária. São elas o divórcio consensual, 
a separação consensual, a fixação de alimentos consensual, a guarda e as 
visitas consensuais, o acordo de pagamento de alimentos em atraso, etc. 
Em caso de jurisdição voluntária, o procedimento será o estabelecido nos 
arts. 731 a 734 do CPC.
Sobre a natureza jurídica da jurisdição voluntária, temos duas teorias, 
acompanhe:
 � Teoria administrativista: por essa teoria entende-se que o juiz não 
exerce atividade jurisdicional ao homologar um acordo, mas apenas 
uma atividade administrativa.
 � Teoria revisionista: por essa corrente, apesar de algumas diferenças 
do processo litigioso, o juiz de fato exerce uma atividade jurisdicional.
O fato é que a jurisdição voluntária tem suas particularidades, o que, para 
uma parcela da doutrina, afastaria sua natureza jurisdicional, enquanto, para 
outra, seria apenas uma espécie diferenciada de jurisdição. Na jurisdição 
voluntária inexiste caráter substitutivo do juiz, ou seja, o juiz não substitui a 
vontade das partes pela vontade da lei, apenas profere sua decisão. Ainda, na 
jurisdição voluntária não há aplicação do direito material ao caso concreto, já 
que não existe conflito. Também, sabe-se que na jurisdição voluntária não há 
lide, pois ambos os envolvidos têm a mesma pretensão; consequentemente, 
entende-se que não há “partes”, mas sim “interessados” na resolução. 
Todavia, conforme entendimento do doutrinador Daniel Assumpção (NEVES, 
2016), a ausência de substitutividade, de caráter substitutivo, lide e mudança 
de nomenclatura dos envolvidos não é suficiente para afastar a natureza 
jurisdicional da decisão. A própria autocomposição, já mencionada, pode 
gerar um procedimento de jurisdição voluntária. Tal procedimento terá início 
por provocação do interessado (por meio de seus advogados), do Ministério 
Público ou da Defensoria Pública.
Judicialização das relações familiares12
O pedido de homologação de acordo deverá ser instruído com os documen-
tos necessários e com a indicação da providência judicial. Portanto, no caso 
de pedido de homologação de acordo para fixação de guarda e alimentos, os 
pais deverão apresentar, por exemplo, RG e CPF de cada um deles e de seus 
filhos, certidão de casamento e nascimento atualizadas e comprovante de 
endereço. Além disso, o pedido deve ser bem descrito, especificando quem 
ficará com a guarda, o valor dos alimentos, a forma de atualização, o início 
do pagamento e a forma de pagamento.
No caso de existirem interessados não representados na petição 
inicial, estes deverão ser intimados para que se manifestem acerca 
do pedido em 15 dias.
O Ministério Público, nos casos do art. 178 do CPC, também deverá ser 
intimado. Por fim, caberá ao juiz decidir o caso em 10 dias, e, da sentença, 
ainda caberá recurso de apelação. Vejamos o que diz o art. 723 do CPC (BRASIL, 
2015a, documento on-line): 
Art. 723. O juiz decidirá o pedido no prazo de 10 (dez) dias.
Parágrafo único. O juiz não é obrigado a observar critério de legalidade estrita, po-
dendo adotar em cada caso a solução que considerar mais conveniente ou oportuna.
A ação de execução de alimentos/cumprimento de sentença é uma 
ação de obrigação de pagar quantia certa. Em razão da natureza 
especial da obrigação (pensão alimentícia), essa ação é tratada como um tipo de 
execução especial e está prevista nos arts. 528 e seguintes do CPC. Além disso, 
essa execução pode seguir dois ritos diferentes: o rito da prisão do devedor 
(geralmente pai ou mãe responsável pelo pagamento da pensão que está em 
atraso) ou o rito de penhora de bens desse mesmo devedor (BRASIL, 2015a).
Judicialização das relações familiares 13
Referências
ASSEMBLEIA GERAL DAS NAÇÕES UNIDAS. Declaração Universal dos Direitos Huma-
nos. Genebra: ONU, 1948. Disponível em: https://www.unicef.org/brazil/declaracao-
-universal-dos-direitos-humanos. Acesso em: 4 dez. 2020.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF: Presidência 
da República, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/
constituicao.htm. Acesso em: 25 nov. 2020.
BRASIL. Lei n° 8.069, de 13 de julho de 1990. Dispõe sobre o Estatuto da Criança e do 
Adolescente e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência da República, 1990. Dis-
ponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8069.htm. Acesso em: 6 nov. 2020.
BRASIL. Lei n° 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Brasília, 
DF: Presidência da República, 2002. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/2002/l10406.htm. Acesso em: 20 nov. 2020.
BRASIL. Lei n° 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Brasília, DF: 
Presidência da República, 2015a. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm. Acesso em: 8 nov. 2020.
BRASIL. Lei n° 13.140, de 26 de junho de 2015. Dispõe sobre a mediação entre particulares 
como meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito 
da administração pública; altera a Lei nº 9.469, de 10 de julho de 1997, e o Decreto nº 
70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2º do art. 6º da Lei nº 9.469, de 10 de julho 
de 1997. Brasília, DF: Presidência da República, 2015b. Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13140.htm. Acesso em: 11 dez. 2020.
DIAS, M. B. Manual de direito das famílias. 10. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2015c.
GAGLIANO, P. S.; PAMPLONA FILHO, R. Novo curso de direito civil. 7. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2017. v. 6.
NEVES, D. A. A. Manual de Direito Processual Civil - Volume único. 8. ed. São Paulo: 
Juspodivm, 2016.
Leituras recomendadas
GAGLIANO, P. S. Manual de direito civil - Volume único. São Paulo: Saraiva, 2017. 
NEVES, D. A. A. Manual de direito processualcivil – Volume único. 8. ed. Salvador: 
Ed. JusPodivm, 2016.
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testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
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res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Judicialização das relações familiares14
SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Martha Luciana 
Scholze
 
U N I D A D E 1
Teoria do conflito e 
métodos de resolução 
de disputas 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir teoria do conflito.
  Analisar a transformação dos processos de resolução de disputas.
  Explicar o que são os espirais de conflito.
Introdução
A teoria do conflito consiste em estudar situações em que indivíduos diver-
gem sobre algum aspecto e, muitas vezes, têm reações negativas, como 
agressividade, tristeza, violência, etc. É sabido, porém, que o conflito não 
gera apenas situações negativas. Quando percebido de forma positiva, 
ele pode trazer resultados benéficos, como a conversa, o entendimento 
e a satisfação das partes. 
A resolução de conflitos tem sido muito estudada desde as alterações 
estabelecidas no Código de Processo Civil (CPC) de 2015, que visam a 
soluções mais rápidas para questões que muitas vezes demoravam anos 
para serem resolvidas por meio do processo judicial. Neste capítulo, 
abordamos o conflito sob o olhar de vários autores, para que você possa 
conhecer todos os possíveis entendimentos sobre as questões a ele 
relacionadas.
Neste capítulo, você vai estudar o que é a teoria do conflito, analisar 
a transformação dos processos de resolução de disputas e entender o 
que são as espirais do conflito.
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Retângulo
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Teoria do conflito
O termo confl ito, individualmente, é interpretado como um estado ou processo, 
temporário ou permanente, defi nitivo ou não, mas que revela ocorrências como 
o desentendimento, que é pautado pelas controvérsias e por vários níveis de 
agressão. Diz respeito ao desconforto que gera a insatisfação, ao confronto de 
opiniões entre duas ou mais pessoas sobre algo que precisa ser empossado ou 
recuperado, ou simplesmente ao que se poderia denominar colisão de interesses 
por algum tipo de causa material ou emocional. Em outras palavras, o confl ito 
é defi nido como o processo ou estado em que duas ou mais pessoas discordam 
sobre interesses ou objetivos individuais, com visões mutuamente incompatíveis.
Fiorelli, Malhadas e Moraes (2004) formulam uma definição para o termo 
conflito, quando entendem que todos os organismos vivos buscam o que se 
denomina homeostase dinâmica: uma tendência a manter seu estado e, si-
multaneamente, cumprir um ciclo vital. Existe, portanto, um conflito inerente 
à vida, presente nos organismos, por meio do qual a evolução se processa. 
Falar de conflito é falar de vida — não há a segunda sem o primeiro. Nem 
poderia ser diferente: as relações comerciais e interpessoais são efetuadas em 
contextos cada vez mais complexos, e a rede e a quantidade de relacionamentos 
crescem em decorrência do aumento contínuo das possibilidades de ofertas 
e da diversidade de situações. Tudo isso, acompanhado da conscientização 
crescente dos direitos individuais e coletivos, constitui uma receita infalível 
para as oportunidades de conflitos existirem.
Também se entende que o conflito é um fenômeno natural de qualquer 
ser vivo, não importando qual tipo de manifestação se revele (agressividade, 
indiferença, autoritarismo, etc.). Muitas vezes, o conflito é interpretado como 
um evento negativo e desgastante, mas que também ocasiona crescimento e 
amadurecimento, quando se vivenciam as possibilidades para a minimização 
de impactos negativos na rotina das partes envolvidas. 
Muitos consideram que o conflito se insere no contexto de um ciclo vicioso de ação e 
reação pelas partes, sendo que a reação normalmente é mais severa que a ação que a 
precedeu; isso poderá culminar em uma disputa. Quando essa cadeia não é controlada, 
corre-se o risco, inclusive, de as partes perderem de vista os seus verdadeiros anseios, 
e as causas que inicialmente eram originárias tornam-se secundárias. 
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Ainda conforme os autores Fiorelli, Malhadas e Moraes (2004), a gestão 
do conflito é a aplicação de um conjunto de estratégias capazes de identificá-
-lo, compreendê-lo, interpretá-lo e utilizá-lo para benefício da homeostase 
dinâmica, contribuindo para o ciclo vital de cada indivíduo, das famílias, dos 
grupos sociais, das organizações e, enfim, da sociedade. Interpreta-se que 
esse conflito natural é um dos ingredientes que se somam para que ocorra 
a evolução. Por outro lado, eliminar o conflito é um exercício que deve ser 
construído e desenvolvido, no sentido de interpretar e compreender o conflito 
para então buscar um sentido e uma posição capaz de fazê-lo reverter-se em 
outros sentimentos, como o da satisfação ou da sensação de ganho e equidade, 
por exemplo. 
O conflito pode ser tratado a partir de uma gestão, com processos que 
objetivam algo além do interesse do objeto, a sua solução e pacificação. 
É preciso perceber no conflito poucas definições, mas que sejam signi-
ficativas para compreendê-lo. O seu conteúdo é explicado pelo viés da 
psicologia, o que proporciona uma compreensão além da técnica, baseada 
nas raízes do comportamento humano. Intermediar é um papel que exige 
suporte e preparação. Assim, como diz Warat (1998), os conflitos nunca 
desaparecem, se transformam, sendo recomendável, na presença de um 
conflito pessoal, intervir sobre si mesmo, transformar-se internamente. 
Dessa forma, o conflito se dissolverá se todas as partes comprometidas 
fizerem a mesma coisa.
O conflito não deve ser visto apenas como algo negativo. Pelo contrário, 
tem-se entendido que o conflito possui muitos aspectos positivos, e dele pode 
resultar entendimento, compreensão, solução, etc. Essa maneira de se ver o 
conflito de forma positiva tem representado uma verdadeira reviravolta na 
teoria do conflito. A partir do momento em que o conflito é visto de forma 
positiva e comum nas relações humanas, ele poderá ser utilizado como ferra-
menta para a solução de litígios.
Entender o conflito de forma negativa gera uma reação denominada 
retorno de luta, ou fuga, o que desencadeia todas as reações negativas do 
conflito. Por outro lado, quando o conflito é visto como uma oportunidade, 
o efeito é contrário, e as partes saem mais felizes com o resultado. Para isso, 
o mediador tem um papel importante, pois ele tem o poder de conduzir 
o conflito de forma negativa ou positiva, a depender de como ele próprio 
enxergará o conflito e como o conduzirá perante as partes. A prioridade 
do processo de mediação é a restauração da harmonia e do equilíbrio das 
relações entre as partes.
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O que é o conflito? Normalmente o senso comum aponta que o conflito é uma situ-
ação desagradável e que deve ser evitada a todo custo, porque só traz prejuízos às 
pessoas envolvidas e, muitas vezes, nenhuma compensação. No entanto, uma análise 
mais profunda do fenômeno conflito pode mostrar que nem sempre é assim, e que 
um conflito pode resultar em entendimento, compreensão, solução, entre outros 
desencadeamentos positivos.
Transformação dos processos de resolução 
de disputas
Em muitas situações, o processo judicial tem um rendimento menor do que 
deveria, tendo em vista a sua morosidade e em “função dos defeitos proce-
dimentais, resulta muitas vezes lento e custoso, fazendo com que as partes,quando possível, o abandonem” (ZAMORA Y CASTILLO, 1991, p. 238). Em 
muitos casos, o processo judicial aborda o confl ito como se fosse um fenô-
meno jurídico e, ao tratar exclusivamente daqueles interesses juridicamente 
tutelados, exclui aspectos do confl ito que são tão importantes quanto ou até 
mais relevantes do que aqueles juridicamente tutelados. Embora a jurisdição 
tenha como alvo a pacifi cação social e a solução do caso concreto submetido 
ao Estado-juiz, há certa distorção de valores no manejo dos confl itos por parte 
tanto dos sujeitos ativos e passivos da relação processual quanto dos próprios 
membros do aparato estatal.
De acordo com Cintra, Grinover e Dinamarco (2006), por meio da juris-
dição, o Estado procura a realização do Direito Material (escopo jurídico do 
processo), sendo esta muito pobre em si mesma. Há de se concordar com a ideia 
de que os objetivos buscados são, antes de mais nada, objetivos sociais, que 
tratam de garantir que o Direito Objetivo Material seja cumprido, a autoridade 
do ordenamento jurídico seja preservada, e a paz e a ordem na sociedade sejam 
favorecidas pela imposição da vontade do Estado. O mais elevado interesse 
que se satisfaz por meio do exercício da jurisdição é justamente o interesse 
da sociedade.
Isso não quer dizer, contudo, que seja essa mesma motivação que leva 
as pessoas ao processo. Quando a pessoa pede a condenação do seu alegado 
devedor, ela está buscando a satisfação do seu próprio interesse, não, al-
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truisticamente, a atuação da lei ou a paz social. Há uma pretensão perante 
a outra parte, a qual não está sendo satisfeita, nascendo daí o conflito — e 
é a satisfação dessa pretensão insatisfeita que o demandante busca no pro-
cesso. A realização do Direito Objetivo e a pacificação social são escopos 
da jurisdição em si, e não das partes. O Estado aceita a provocação do 
interessado e a sua cooperação, instaurando um processo e conduzindo-o 
até o final, desde que o interesse deste em obter a prestação jurisdicional 
coincida com o interesse público de atuar a favor do Direito Material e, com 
isso, pacificar e fazer justiça.
Assim, percebemos a dupla função da jurisdição: pacificação social e 
composição justa do caso concreto. O problema surge quando há um desvir-
tuamento da atividade jurisdicional para atender apenas ao segundo objetivo. 
Com isso, no CPC de 2015, tem-se a prerrogativa de se utilizar a mediação no 
curso do processo judicial, para que a lide seja resolvida com mais rapidez e 
agilidade. Assim preceitua o § 3º do art. 4º, do CPC de 2015:
§ 3º A conciliação, a mediação e outros métodos de solução consensual de 
conflitos deverão ser estimulados por juízes, advogados, defensores públicos 
e membros do Ministério Público, inclusive no curso do processo judicial 
(BRASIL, 2015, documento on-line).
Quanto aos aspectos do conflito, Deutsch (1973) apresenta a classificação 
de processos de resolução de disputas ao indicar que estes podem ser cons-
trutivos ou destrutivos. Para o autor, um processo destrutivo se caracteriza 
pelo enfraquecimento ou rompimento da relação social preexistente à disputa, 
em razão da forma pela qual esta é conduzida. Em processos destrutivos há a 
tendência de o conflito se expandir ou se tornar mais acentuado no desenvol-
vimento da relação processual. Como resultado, tal conflito frequentemente se 
torna independente das suas causas iniciais, assumindo feições competitivas 
nas quais cada parte busca vencer a disputa. Decorre da percepção, muitas 
vezes errônea, de que os interesses das partes não podem coexistir. Em outras 
palavras, as partes, quando em processos destrutivos de resolução de dispu-
tas, concluem tal relação processual com o esmaecimento da relação social 
preexistente à disputa e a acentuação da animosidade decorrente da forma 
ineficiente de se abordar o conflito.
Por sua vez, processos construtivos, segundo Deutsch (1973), seriam 
aqueles em razão dos quais as partes concluiriam a relação processual com 
5Teoria do conflito e métodos de resolução de disputas
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um fortalecimento da relação social preexistente à disputa. Processos cons-
trutivos se caracterizam: 
  pela capacidade de estimularem as partes a desenvolverem soluções 
criativas, que permitam a compatibilização dos interesses aparentemente 
contrapostos;
  pela capacidade de as partes ou o condutor do processo (magistrado ou 
mediador) motivarem todos os envolvidos para que prospectivamente 
resolvam as questões sem atribuição de culpa; 
  pelo desenvolvimento de condições que permitam a reformulação das 
questões diante de eventuais impasses;
  pela disposição das partes ou do condutor do processo para abordar, 
além das questões juridicamente tuteladas, todas e quaisquer questões 
que estejam influenciando a relação (social) das partes. 
Em outras palavras, diante da contribuição de Deutsch (1973), ao apresentar 
o conceito de processos construtivos de resolução de disputas, pode-se afirmar 
que ocorreu uma nova contextualização acerca do conceito de conflito, ao se 
registrar que este é um elemento da vida que inevitavelmente permeia todas 
as relações humanas e que contém o potencial de contribuir positivamente 
nessas relações. Nesse espírito, se conduzido construtivamente, o conflito 
pode proporcionar crescimento pessoal, profissional e organizacional. A 
abordagem do conflito, no sentido de que este pode, se conduzido com téc-
nica adequada, ser um importante meio de conhecimento, amadurecimento 
e aproximação de seres humanos, impulsiona também relevantes alterações 
quanto a responsabilidade e ética profissionais.
Os métodos, ou mecanismos, de resolução de disputas, surgiram a partir da ne-
cessidade de se encontrar formas mais eficientes de solução de conflitos do que 
o processo judicial. De início, buscaram-se meios mais céleres e econômicos de se 
atingir os resultados obtidos por decisões judiciais. Aos poucos, constatou-se que, 
além de produzirem soluções mais rápidas e financeiramente menos onerosas, 
esses métodos privados frequentemente preservam relações comerciais entre as 
partes em disputa e garantem mais discrição quanto à exposição da controvérsia 
ao conhecimento público.
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Espirais do conflito
Como visto anteriormente, muitas pessoas procuram resolver confl itos de 
forma judicial, sujeitando-se à morosidade e à burocratização do processo, e 
acabam muitas vezes desistindo da ação. Um confl ito existe quando atividades 
incompatíveis ocorrem. As ações incompatíveis podem ter origem em uma 
pessoa, em uma coletividade ou em uma nação. Essas ações geram confl itos 
intrapessoais, intracoletivos ou intranacionais, respectivamente. Uma ação 
incompatível com outra impede, obstrui, interfere, danifi ca ou, de alguma 
maneira, torna a outra menos provável ou menos efetiva. 
Em situações conflituosas, pode ocorrer uma escalada progressiva, que 
resulta em um ciclo vicioso de ação e reação. Cada reação se torna mais severa 
do que a ação que a precedeu e cria uma nova questão ou ponto de disputa. Esse 
modelo é denominado espirais de conflito e sugere que, com esse crescimento 
ou escalada do conflito, as causas originárias progressivamente se tornam 
secundárias a partir do momento em que os envolvidos se mostram mais 
preocupados em responder à ação que imediatamente antecedeu a sua reação. 
Podemos trazer como exemplo um vizinho A que xinga o outro por soltar fogos de 
artifício no dia de um jogo de futebol. O vizinho B, que é xingado, sente-se incomodado 
e faz um gesto descortês para o vizinho A. O vizinho A não aceita a provocação e 
também insulta B. O vizinho B grita e diz que não aguenta mais escutar o cachorro de A 
latir durante a madrugada. O vizinho A, porsua vez, vai até a frente da casa de B e grita 
que este deveria agir como homem e vir até ele para falar do seu cachorro. O vizinho 
B arremessa uma pedra em direção ao vizinho A. Percebe-se, assim, que o conflito se 
desenvolveu em uma espiral de agravamento progressivo das condutas conflituosas. 
No exemplo citado, se passasse uma viatura policial no momento da dis-
cussão na rua, a polícia poderia ensejar um procedimento de juizado especial 
criminal. Em audiência, possivelmente o vizinho B indicaria que seria, de fato, 
a vítima – e, de certa forma, estaria falando a verdade, uma vez que nesse 
modelo de espiral de conflitos ambos são, ao mesmo tempo, vítima e ofensor 
(ou autor do fato). A espiral do conflito se dá com isto: o conflito cresce e 
a causa originária desse conflito se torna secundária, pois os envolvidos 
7Teoria do conflito e métodos de resolução de disputas
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demonstram mais preocupação para responder a ação que imediatamente 
antecedeu a reação.
A possibilidade de a natureza de um relacionamento ser mal percebida 
indica que, ocorrendo ou não um conflito, este pode ser determinado por um 
desentendimento ou por uma má informação a respeito do estado de ânimos 
objetivo. Dessa forma, a presença ou a ausência de conflito nunca é rigidamente 
determinada pelo estado de ânimos objetivo.
Para que não ocorra o ingresso no judiciário para a solução de um lití-
gio, muitos conflitos podem ser resolvidos por meio da mediação, a partir 
da redação de 2015 do CPC que determina a obrigatoriedade de audiências 
conciliatórias. Podemos trazer como exemplo questões relativas ao Código de 
Defesa do Consumidor, que busca, por meio da mediação, resolver problemas 
(conflitos) com mercadorias compradas sem a necessidade de esperar pelo 
trâmite completo do processo judicial.
O tema sobre conflito pode ser encontrado em livros, filmes e trabalhos científicos.
Conteúdos relacionados à teoria do conflito podem ser consultados no Manual de 
mediação judicial, disponível no link abaixo.
https://goo.gl/MH34m7
Um artigo sobre o tema, intitulado “Formas de resolução de conflitos e acesso à 
justiça”, está disponível no link abaixo.
https://goo.gl/Y9YcV3
1. Sobre o conceito de conflito 
apresentado neste capítulo, 
assinale a alternativa correta.
a) Para a mediação, o conflito tem 
aspectos positivos, mas, em regra, 
para a sociedade, prevalece a 
ideia negativa do conflito.
b) O conflito é definido como o 
processo ou estado em que duas 
ou mais pessoas discordam sobre 
interesses ou objetivos individuais, 
com visões mutuamente 
incompatíveis, e que nem sempre 
traz uma situação negativa.
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https://goo.gl/MH34m7
https://goo.gl/Y9YcV3
c) A resolução do conflito deve 
se dar sempre por meio do 
ingresso via judicial, pois é o 
mecanismo mais adequado 
para se resolver toda e 
qualquer divergência.
d) O conflito deve ser resolvido 
por meio da submissão do 
mais fraco pelo mais forte.
e) O conflito é o estado 
permanente de agressão em 
que uma parte se sobrepõe à 
outra na busca pela solução 
de uma situação negativa 
ocorrida entre elas.
2. Segundo a classificação de Deutsch 
(1973), o processo de classificação do 
conflito destrutivo se caracteriza por:
a) estabelecer que para toda 
e qualquer situação de 
conflito, deve-se procurar a 
judicialização e, somente por 
meio dela, resolver o embate 
criado entre as partes.
b) determinar que a busca pela 
solução dos conflitos se dá por 
meio de estudos da legislação 
e sua aplicação, na qual a parte 
que se diz vítima sempre será 
recompensada pelo fato. 
c) justificar que a busca pela 
solução dos conflitos deve se 
dar de forma processual, mesmo 
com sua morosidade, para 
ao final chegar ao resultado 
buscado pelo ator do fato.
d) fortalecer os vínculos das 
partes na busca harmoniosa 
da solução dos conflitos.
e) enfraquecer ou romper a relação 
social preexistente à disputa, 
em razão da forma pela qual 
esta é conduzida, havendo 
a tendência de o conflito se 
expandir ou se tornar mais 
acentuado no desenvolvimento 
da relação processual.
3. Sobre o conceito das espirais do 
conflito, assinale a alternativa correta.
a) A solução do conflito se dá de 
uma forma demorada e muitas 
vezes burocrática, daí o nome 
espiral, visto que o trâmite 
para a solução do conflito é 
enrolado, devido ao número 
de recursos existentes.
b) Quando há conflito entre 
um determinado grupo na 
sociedade, o interesse da parte 
mais fortalecida prevalece, 
visto que as espirais para a 
solução dos conflitos atendem 
à parte mais preparada.
c) O crescimento do conflito 
e suas causas originárias 
progressivamente se 
tornam secundários, a partir 
do momento em que os 
envolvidos se mostram mais 
preocupados em responder a 
uma ação que imediatamente 
antecedeu a sua reação.
d) O conflito se dá quando 
a sociedade vai contra a 
publicação de uma nova norma, 
gerando conflitos; assim surge 
a espiral, para que haja uma 
pressão na alteração das leis.
e) A espiral do conflito nada 
mais é do que a pressão 
que a vítima sofre ao tentar 
defender-se de uma acusação 
perante o judiciário.
4. Com base na teoria do conflito, 
assinale a alternativa correta.
a) O conflito é uma atitude 
negativa da sociedade que tem 
apenas a agressividade como 
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característica e deve ser resolvido 
através do sistema processual.
b) O conflito deve ser entendido 
tanto de forma negativa quanto 
positiva. Quando visto de forma 
positiva, gera compreensão, 
entendimento e, na sua solução, 
ambas as partes podem sair 
satisfeitas com o desfecho.
c) Para a resolução do conflito, 
o mediador deve sempre 
esperar que o advogado 
das partes indique a melhor 
solução, sendo que apenas 
uma delas sairá satisfeita.
d) O conflito deve ser visto como 
algo negativo, já que não há 
aspectos positivos nele.
e) Para a resolução do conflito, 
deve sempre haver ingresso via 
judicial, pois é o mecanismo 
mais adequado para se resolver 
qualquer divergência.
5. De acordo com o CPC de 
2015, no que diz respeito à 
mediação e à conciliação:
a) ambas podem ser estimuladas 
pelos juízes, inclusive no 
decurso do processo judicial.
b) o mediador deve obrigatoriamente 
ser funcionário concursado para 
atuar nos processos de mediação.
c) a resolução de um conflito entre 
as partes somente poderá ser 
regida pelos artigos do CPC.
d) quando iniciada a discussão de 
uma lide por meio do processo 
judicial, este não poderá ter a sua 
resolução por meio da mediação.
e) o juiz titular do processo é 
quem determinará quem será 
o mediador da ação, buscando 
atender aos interesses das partes. 
BRASIL. Lei nº. 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial 
[da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 17 mar. 2015. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm>. Acesso em: 14 jun. 2018.
CINTRA, A. C. A.; GRINOVER, A. P.; DINAMARCO, C. R. Teoria geral do processo. 22. ed. 
São Paulo: Malheiros, 2006.
DEUTSCH, M. The resolution of conflict: constructive and destructive processes. New 
Haven and London: Yale University Press, 1973. 
FIORELLI, J. O.; MALHADAS, M. J.; MORAES, D. L. Psicologia na mediação: inovado a 
gestão de conflitos interpessoais e organizacionais. São Paulo: LTR, 2004.
WARAT, L. A. (Org.). Em nome do acordo: a mediação no Direito. Florianópolis: Almed, 
1998.
ZAMORA Y CASTILLO, N. A. Processo, autocomposição e autodefensa. Cidade do México: 
Ed. Universidad Autónoma Nacional de México, 1991.
Teoria do conflito e métodos de resolução de disputas10
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http://planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm
Leituras recomendadas
AZEVEDO,A. G. (Org.). Glossário: métodos de resolução de disputas - Rds. Arcos, 2004. 
Disponível em: <http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-
-e-negociacao-vol3/parte-v-glossario/glossario-metodos-de-resolucao-de-disputas-
-rds>. Acesso em: 17 jun. 2018.
DEUTSCH, M. A resolução do conflito. Arcos, 2004. Disponível em: <http://www.arcos.
org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-e-negociacao-vol3/parte-ii-doutrina-
-parte-especial/a-resolucao-do-conflito>. Acesso em: 17 jun. 2018.
SENA, A. G. Formas de resolução de conflitos e acesso à justiça. Rev. Trib. Reg. Trab. 3ª Reg., 
Belo Horizonte, v. 46, n. 76, p. 93-114, jul./dez. 2007. Disponível em: <https://www.trt3.
jus.br/escola/download/revista/rev_76/Adriana_Sena.pdf>. Acesso em: 17 jun. 2018.
VIÉGAS, R. N. O campo da resolução negociada de conflito. Revista Brasileira de Ciência 
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pdf/rbcpol/n21/2178-4884-rbcpol-21-00007.pdf>. Acesso em: 17 jun. 2018.
11Teoria do conflito e métodos de resolução de disputas
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http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-
http://www.arcos/
http://org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-e-negociacao-vol3/parte-ii-doutrina-
https://www.trt/
http://jus.br/escola/download/revista/rev_76/Adriana_Sena.pdf
http://www.scielo.br/
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
JURÍDICOS
Martha Luciana 
Scholze
 
Legitimidade estatal para 
tratar conflitos, crises da 
jurisdição e teoria dos jogos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir jurisdição.
  Analisar a legitimidade do Estado para resolver conflitos.
  Aplicar a teoria dos jogos na resolução de conflitos.
Introdução
Uma crise de Estado atinge a jurisdição devido ao grande volume de 
processos e demandas judiciais que abarrotam as estruturas e, com isso, 
tornam cada vez mais moroso o processo decisório de um litígio. Várias 
são as questões que devem ser levadas em conta para a discussão dessa 
crise, como o alto número de recursos que podem ser interpostos, o alto 
valor de uma ação judicial e a falta de pessoal para conduzir o trâmite do 
processo. Devemos considerar, também, outros mecanismos de solução 
de conflitos, como a mediação, a arbitragem e a conciliação. O Poder 
Judiciário está sobrecarregado de demandas, e cada vez mais surgem 
novas categorias de direitos e de sujeitos capazes de pleiteá-los.
Neste capítulo, você vai estudar a jurisdição e a sua crise na moder-
nidade, vai analisar a legitimidade do Estado para resolver conflitos e a 
aplicação da teoria dos jogos na resolução dos conflitos.
Jurisdição e a sua crise na modernidade 
As considerações sobre a jurisdição e as suas crises, criadas e fomentadas a 
partir da globalização cultural, política e econômica, são consequências da 
crise estatal. Nascida de um processo de enfraquecimento do Estado, a crise 
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se transfere para todas as suas instituições, pois o Direito que conhecemos 
e aplicamos é imposto pelo Estado porque os seus textos são escritos pelo 
Legislativo e as suas normas são aplicadas pelo Judiciário.
Deve-se discutir a tão aclamada crise da jurisdição a partir da crise do 
Estado, observando a sua gradativa perda de soberania, a sua incapacidade de 
dar respostas céleres aos litígios atuais e de tomar as rédeas do seu destino, e 
a sua fragilidade nas esferas Legislativa, Executiva e Judiciária. Enfim, a sua 
quase total perda na exclusividade de dizer e aplicar o Direito. Para Morais 
e Spengler (2018), em decorrência das pressões centrífugas da desterritoria-
lização da produção e da transnacionalização dos mercados, o Judiciário, 
enquanto estrutura fortemente hierarquizada, fechada, orientada por uma 
lógica legal-racional, submissa à lei, torna-se uma instituição que precisa 
enfrentar o desafio de alargar os limites da sua jurisdição, modernizar suas 
estruturas organizacionais e rever seus padrões funcionais, para sobreviver 
como um poder autônomo e independente. 
Em termos de jurisdição, os limites territoriais do Judiciário, até então 
organizados de modo preciso, têm seu alcance diminuído na mesma proporção 
que as barreiras geográficas vão sendo superadas pela expansão da informática, 
das comunicações e dos transportes. Quanto maior a velocidade do processo 
de interação, mais o Judiciário é atravessado pelas justiças emergentes. O 
Poder Judiciário, até então estruturado para atuar sob a égide dos códigos, 
tem prazos e ritos que não são mais compatíveis com a multiplicidade das 
informações. O tempo da economia globalizada é o real, isto é, o tempo da 
simultaneidade, diferente do tempo do processo judicial.
Diante de tais circunstâncias, a jurisdição se torna alvo de uma preocupação 
constante voltada para a aplicação do Direito e, principalmente, da estrutura 
funcional necessária para sua realização. Contudo, a estrutura funcional 
do Estado, que deveria possibilitar a realização da jurisdição, também se 
encontra em crise. Demonstrada a incapacidade do Estado de monopolizar 
a aplicação do Direito, tende-se a desenvolver procedimentos jurisdicionais 
alternativos, como a arbitragem, a mediação, a conciliação e a negociação, 
almejando alcançar celeridade na resolução dos conflitos.
Assim, as crises da Justiça fazem parte de um quadro cada vez mais lo-
tado de problemas que necessitam de solução, tendo-se como paradigma a 
continuidade da ideia do Estado de Direito como sendo o instrumento apto, 
eficaz e indispensável para o tratamento pacífico dos litígios.
Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos2
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 2 27/06/2018 17:06:27
Devemos entender essa crise sob algumas perspectivas:
1. No que diz respeito ao seu financiamento, infraestrutura de instalações, 
pessoal, equipamentos, custos (que não dizem respeito apenas aos 
valores de custas judiciais e honorários, por exemplo) efetivamente 
despendidos, como também ao que podemos chamar de custo diferido, 
que se reflete em razão do alongamento temporal das demandas. É o 
que denominamos crise estrutural.
2. No que diz respeito a aspectos pragmáticos da atividade jurídica, englo-
bando questões relativas à linguagem técnico-formal utilizada nos ritos 
e trabalhos forenses, à burocratização e à lentidão dos procedimentos 
e ao acúmulo de demandas; é o que chamamos de crise objetiva, ou 
pragmática.
3. No que se vincula à incapacidade tecnológica de os operadores jurí-
dicos tradicionais lidarem com novas realidades fáticas que exigem 
não apenas a construção de novos instrumentos legais, mas também 
a reformulação das mentalidades. Um mecanismo lógico-formal não 
atende às soluções buscadas para os conflitos contemporâneos, em 
particular aqueles que envolvem interesses transindividuais. É a crise 
que chamamos de subjetiva, ou tecnológica.
4. No que diz respeito, em particular, aos métodos e conteúdos utilizados 
pelo Direito para a busca de um tratamento pacífico para os conflitos, 
a partir da atuação prática do Direito aplicável ao caso sub judice. O 
que se percebe aqui é a interrogação acerca da adequação do modelo 
jurisdicional para atender às necessidades sociais, em razão do conteúdo 
das demandas, dos sujeitos envolvidos, ou ainda dos instrumentos, como 
os costumes e a equidade. É a crise paradigmática.
Tais constatações permitem que se coloque em pauta o problema da efe-
tividade da prestação jurisdicional, buscando estratégias para o caráter cada 
dia mais insuficiente das respostas dadas aos conflitos pelo Estado. Deve-se 
salientar, também, que as crises por que passao modelo estatal de jurisdição 
refletem não apenas questões de natureza estrutural, frutos da escassez de 
recursos, mas também inadaptações de caráter tecnológico, isto é, os aspectos 
relacionados às deficiências formativas dos operadores jurídicos. Esses aspec-
tos inviabilizam o trato de um número cada vez maior de demandas, de uma 
complexidade cada vez mais aguda de temas que precisam ser enfrentados, 
e da multiplicação de sujeitos envolvidos nos polos das relações jurídicas. 
3Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 3 27/06/2018 17:06:27
A mediação é um método alternativo, em que não há adversários, consistindo apenas na 
intermediação de uma pessoa distinta das partes, que atuará na condição de mediador, 
favorecendo o diálogo direto e pessoal. O mediador facilita a comunicação sem induzir 
as partes ao acordo, e, se este ocorre, apresenta-se a total satisfação dos mediados. 
Um exemplo é o uso da mediação em na solução de conflitos familiares. Com o 
intuito de desafogar o Poder Judiciário devido ao grande número de ações, muito se 
tem se utilizado da mediação para resolver conflitos de família (questões de guarda de 
filhos, separação, pagamento de pensão, etc.). A mediação vem para aliviar a demanda 
de processos e tentar amenizar a crise pela qual o Poder Judiciário vem passando.
Legitimidade do Estado para resolver conflitos
Antes de falarmos da legitimidade do Estado, precisamos entender o conceito 
de legitimidade. O conceito de legitimidade é, por muitos, entendido como 
aquilo que é legal, ou que está de acordo com a lei; porém, o conceito de 
legitimidade não está apenas vinculado com a legalidade. O conceito é bem 
mais amplo. A ideia de legitimação decorre da noção de validade ou adequação 
do exercício do poder político, o qual, por sua vez, pode ser entendido como 
a capacidade de alteração de condutas ou de provocação de efeitos em uma 
dada coletividade. 
Em nosso ordenamento jurídico, o titular do poder político é o povo 
(parágrafo único do art. 1º da Constituição Federal de 1988), e este atribui ao 
Estado a capacidade de criar e impor condutas, mediante seus órgãos, enti-
dades e agentes. Será, portanto, legítimo o exercício desse poder pelo Estado 
se realizado de forma a ser considerada válida pelo titular do poder político, 
o povo. Importante saber que a ideia de legitimidade não deixa de estar ligada 
à noção de legalidade, pois há uma presunção de que o povo já autorizou o 
Estado a fazer leis e a impô-las ao grupo social. Há uma presunção ou, pelo 
menos, uma tendência de legitimidade nos atos praticados conforme a lei.
Essa presunção se faz presente nas leis criadas pelo Estado, que são tidas 
por constitucionais, e nos atos administrativos, que são tidos por válidos e, 
portanto, legítimos, desde que praticados de acordo com a lei. Porém, aqui a 
legitimidade supera a simples noção de legalidade, pois o exercício do poder 
político por meio das funções legislativa, executiva e jurisdicional deve se dar 
de forma a ser acatada como válida pelo povo. Legitimidade tem relação não 
com a legalidade em si, mas com a aceitação popular.
Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos4
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 4 27/06/2018 17:06:27
A vontade do povo está formalmente consubstanciada na Constituição, 
sendo esta inicialmente a pauta de validade ou de legitimidade do exercício 
do poder político pelo Estado. Todos os atos praticados pelo Estado devem 
guardar conformidade com a Constituição (legalidade), sob pena de não 
serem válidos, pois em tese se afastariam da vontade do povo (legitimidade). 
Assim, à medida que as relações sociais foram se sofisticando, o Estado 
passou a chamar para si o monopólio da jurisdição, afastando na mesma medida 
a Justiça Privada, pois leva em conta o que foi decidido e a vontade do povo. 
O Direito Privado, que até então era o meio apto usado para a execução do 
Direito ou do interesse lesado, não é mais aceito.
Desde então, o Estado, que tem legitimidade para exercer o poder político, 
vem transformando o Direito e passando a ter papel fundamental no dia a 
dia das pessoas, assumindo funções e tarefas novas e ampliadas, montando 
estruturas burocráticas para concretizar as demandas a ele dirigidas. Por 
outro lado, o Direito, desenvolvido e inserido em uma sociedade de massas, 
que busca resolver seus intrincados e sempre emergentes conflitos, sofre os 
reflexos do crescimento estatal, pois, embora tenhamos um número crescente 
de dispositivos legais, somos carentes de uma teoria jurídica apta a responder 
tais pretensões da sociedade moderna.
A atuação do Estado conforme o ordenamento jurídico, respeitando a 
hierarquia das normas, garante a noção de legalidade (em sentido amplo), 
e, conforme visto, a atuação conforme a lei (Constituição) insinua a legi-
timidade. Porém, ainda que um ato seja legal, pode ocorrer de o mesmo 
não ser mais aceito pelo povo, o que implicaria em o ato ser legal, mas 
não ser legítimo. Do mesmo modo, a legitimidade se relaciona à aceitação 
ou à aprovação por parte do povo (titular do poder) do exercício do poder 
político por meio do Estado, e não exatamente à prática de atos de acordo 
com o ordenamento jurídico.
Assim, quando se fala do poder do Estado para resolver os conflitos, não 
podemos separá-lo da crise do Estado, pois esse tema está intrinsicamente 
ligado à crise da Justiça e do próprio Direito. Quando se fala em repensar as 
funções estatais diante dessas crises, automaticamente essa reflexão se projeta 
sobre o braço ordenador do Estado: o Direito. Nesse sentido, para Morais 
e Spengler (2018), o conflito entre as condições existenciais e as normas 
jurídicas vigentes propicia a perda da confiança nas soluções normatizadas, 
gerando a crise do Direito. A crise do Direito, como a crise das instituições, 
relaciona-se com a inadequação da ordem jurídica às exigências de Justiça, 
com crescente insatisfação.
5Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos
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Em tempos modernos, o Poder Judiciário é assolado por uma crise, na qual o mesmo 
tenta reagir e neutralizá-la. Entretanto, o Estado tem o dever de prestar a jurisdição a 
todos e de instituir mecanismos judiciários equipados e suficientes ao atendimento 
dos conflitos sociais. Com o surgimento de inúmeras demandas, e diante da crise já 
instaurada na jurisdição, a crise se grava devido à morosidade, à lentidão processual 
e à incapacidade dos operadores jurídicos tradicionais de trabalharem com as novas 
realidades, tanto legais como para resolução de conflitos contemporâneos.
Aplicação da teoria dos jogos na resolução 
de conflitos 
A teoria dos jogos consiste em especulações de como o oponente atuará, para 
que se trace uma estratégia em determinado jogo. Na formulação original de 
estudiosos, um competidor utiliza essa estratégia para obter o melhor resultado, 
necessariamente implicando na derrota do seu oponente em um jogo. Para 
Deutsch (1973), a chave do confl ito é a incompatibilidade entre as atividades 
e foge das perspectivas tradicionais de abordagem do confl ito, como disputa 
pelo poder e riqueza, tidos como recursos escassos.
Para Almeida (2003), enquanto alguns estudiosos partiam da ideia de 
competição, outro introduziu o elemento cooperativo na teoria dos jogos. 
Foi a chamada revolução de Nash. A ideia de cooperação não é totalmente 
incompatível com o pensamento de ganho individual, já que a cooperação traz 
a noção de que é possível maximizar ganhos individuais cooperando com o 
adversário. Não é uma ideia ingênua, pois, em vez de introduzir somente o 
elemento cooperativo, traz dois ângulos pelos quais o jogador deve pensar ao 
formular a sua estratégia: o individual e o coletivo. Se todos fizerem o melhor 
para si e para os outros, todos ganham.A chamada revolução de Nash se originou na possibilidade de as partes 
envolvidas em uma disputa poderem lucrar mutuamente. Projetado para jogos 
não cooperativos, o equilíbrio de Nash pode ser otimizado se aplicado em 
jogos cooperativos. Para ilustrar o equilíbrio, criou-se um problema chamado 
dilema do prisioneiro: em uma situação hipotética, dois prisioneiros (A e 
B), sem provas que os possam condenar, são interrogados pelas autoridades 
competentes e lhes são propostas algumas opções, individualmente: 
Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos6
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 6 27/06/2018 17:06:28
1. se A testemunha contra B, e vice-versa, aquele que testemunha é liberado 
e o outro é condenado a 3 anos; 
2. se A e B aceitam o acordo e testemunham um contra o outro, ambos 
são condenados a 2 anos; 
3. se ambos rejeitam o acordo, a pena é de 1 ano para cada. 
Ora, sabendo-se que os prisioneiros não tiveram contato prévio e que as 
decisões são simultâneas, cada um deles deve agir racionalmente, com base 
na inferência do que o outro fará. Para se obter o melhor resultado, ambos 
devem rejeitar o acordo. Do ponto de vista lógico e levando em conta que 
cada prisioneiro é egoísta, a incriminação do outro seria a melhor saída, se o 
resultado de tal ato independesse da ação confessional do incriminado. Embora 
não haja solução para o dilema do prisioneiro, deve-se levar em conta que uma 
decisão baseada meramente no interesse próprio pode levar os prisioneiros 
a receberem as penas mais altas; ou seja, em um jogo não cooperativo, uma 
atitude cooperativa pode implicar em benefícios para todos.
Cabe ressaltar que a teoria dos jogos envolve uma série de conceitos quase 
sempre traduzíveis em equações e matrizes matemáticas. Os métodos mais 
conhecidos de solução de controvérsias são a jurisdição, a arbitragem, a 
mediação, a conciliação e a negociação. Os postulados da teoria dos jogos 
podem ser utilizados em cada um dos mecanismos, pois em todos os casos 
há atores-jogadores, com interesses inicialmente contrapostos. Os jogos 
são orientados pelo princípio ganhador-perdedor, podendo, entretanto, ser 
transformados em jogos cooperativos.
Para saber mais sobre o tema da teoria dos jogos, veja o vídeo sobre o dilema do 
prisioneiro, disponível no link abaixo.
https://goo.gl/RQfIHB
Uma dica de leitura sobre a legitimidade e a legalidade é o artigo “Legalidade e 
legitimidade no âmbito de conflitos coletivos”, disponível no link abaixo.
https://goo.gl/idLdWX
7Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos
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https://goo.gl/RQfIHB
https://goo.gl/idLdWX
1. Sobre a crise da jurisdição, 
é correto afirmar que:
a) atualmente, podemos considerar 
a crise da jurisdição como uma 
crise que se estabeleceu devido 
ao baixo número de processos 
judiciais; com isso, o pagamento 
de custas vem comprometendo 
a parte financeira do Judiciário.
b) a crise do Poder Judiciário em 
nada se confunde com os demais 
poderes (Legislativo e Executivo), 
pois eles são autônomos.
c) o Poder Judiciário enfrenta 
uma crise apenas interna, 
que diz respeito à falta 
de magistrados para o 
julgamento dos processos.
d) a crise da jurisdição diz respeito 
a uma crise estrutural, de 
instalações, infraestrutura 
e de pessoal, e também 
se deve ao alongamento 
temporal das demandas.
e) o Poder Legislativo é o 
único responsável pela 
crise de jurisdição, visto 
o grande número de leis 
que aprova todo ano.
2. Quando falamos na crise que 
diz respeito, em particular, aos 
métodos e conteúdos utilizados 
pelo Direito para a busca de um 
tratamento pacífico dos conflitos, 
a partir da atuação prática do 
Direito, estamos falando da crise: 
a) tecnológica.
b) pragmática.
c) financeira.
d) paradigmática.
e) estatal.
3. Sobre a teoria dos jogos, 
analise as seguintes situações e 
assinale a alternativa correta.
a) Na teoria dos jogos, não existe 
cooperação entre os jogadores, 
para que em hipótese alguma 
haja o processo ganha-ganha.
b) Existe apenas a possibilidade 
ganhador-perdedor na teoria 
dos jogos, na qual sempre um 
vai ganhar e outro vai perder.
c) Na teoria dos jogos, se todos 
pensarem em todos, todos 
podem sair ganhando, havendo 
assim um jogo de cooperação.
d) Sempre haverá cooperação 
entre os jogadores, pois é 
da cultura da sociedade que 
haja sempre vencedores na 
resolução dos conflitos. 
e) Na teoria dos jogos, podemos 
usar como exemplo a 
mediação, na qual o mediador 
vai decidir o que é melhor 
para uma das partes, assim 
como no jogo, no qual haverá 
apenas um vencedor.
4. Quando falamos em crise de 
jurisdição tecnológica, estamos 
falando de uma crise:
a) de jurisdição, que atinge a 
incapacidade de os operadores 
jurídicos tradicionais lidarem 
com as novas realidades fáticas, 
que exigem a construção de 
novos instrumentos legais e 
também a reformulação da 
mentalidade para a solução dos 
conflitos contemporâneos. 
Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos8
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 8 27/06/2018 17:06:29
b) que atinge as comarcas do 
interior dos estados, onde 
a tecnologia ainda não 
atende de forma satisfatória o 
andamento dos processos.
c) que vem transformando o 
Poder Judiciário em um poder 
burocrático, que cada vez mais 
apresenta acúmulo e lentidão 
na solução dos processos.
d) de infraestrutura, e que atinge 
também questões como a 
linguagem técnico-formal, 
utilizada pelos operadores 
do Direito e que não é 
compreendida na sociedade.
e) que diz respeito aos conteúdos 
utilizados pelo Direito para 
a busca de um tratamento 
pacífico e rápido para os 
conflitos processuais.
5. Analise as assertivas abaixo e 
assinale a alternativa correta:
I. Na teoria dos jogos, a cooperação 
das partes sempre será melhor 
para o resultado do jogo.
II. Os métodos mais conhecidos 
de solução de controvérsias 
são a jurisdição, a arbitragem, 
a mediação, a conciliação e a 
negociação. A teoria dos jogos 
pode ser utilizada em cada 
um dos mecanismos, pois 
em todos os casos há atores-
jogadores, com interesses 
inicialmente contrapostos.
III. Uma decisão meramente 
baseada no interesse individual, 
na teoria dos jogos, pode 
trazer prejuízo à coletividade.
a) Apenas a afirmativa 
I é verdadeira.
b) Apenas a afirmativa 
III é verdadeira.
c) As afirmativas I e III 
são verdadeiras.
d) Todas as afirmativas 
são verdadeiras.
e) Todas as afirmativas são falsas.
ALMEIDA, F. P. L. A teoria dos jogos: uma fundamentação teórica dos métodos de 
resolução de disputa. In: AZEVEDO, A. G. (Org.). Estudos em arbitragem, mediação e 
negociação. Brasília: Grupos de Pesquisa, 2003.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Promulgada em 5 de 
outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/
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DEUTSCH, M. The resolution of conflict: constructive and destructive processes. New 
Haven and London: Yale University Press, 1973. 
MORAIS, J. B.; SPENGLER, F. M. Mediação e arbitragem: alternativas à jurisdição. Porto 
Alegre: Livraria do Advogado, 2018.
9Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos
C02_Legitimidade_estatal_conflitos.indd 9 27/06/2018 17:06:31
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Leituras recomendadas
AZEVEDO, A. G. (Org.). Glossário: métodos de resolução de disputas — Rds. Arcos, 2004. 
Disponível em: <http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-
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MACHADO JUNIOR, A. A legitimidade do Poder Judiciário e a função de corte consti-
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Acesso em: 17 jun. 2018.
TRENTIN, T. R. D.; TRENTIN, S. S. A crise da jurisdição: a mediação como alternativa 
de acesso à justiça para o tratamento dos conflitos. Âmbito Jurídico, Rio Grande, 
XIII, n. 83, dez 2010. Disponível em: <http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.
php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=8660>. Acesso em: 17 jun. 2018.
Legitimidade estatal para tratar conflitos, crises da jurisdição e teoria dos jogos10
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http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-
https://jus.com.br/artigos/7992/a-legitimidade-do-
http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
GESTÃO DE 
PROJETOS DE TI 
Iverson Barreto Manfrinato
Gerenciamento de conflitos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o papel da comunicação e dos stakeholders no gerenciamento 
de conflitos em um projeto.
 � Relacionar o alinhamento das expectativas e a mitigação de conflitos 
em um projeto.
 � Discutir técnicas adequadas de gerenciamento de conflitos.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar o gerenciamento de conflitos em projetos. 
Vai ver de que forma o gestor de projetos deve lidar com a comunica-
ção e integrar a equipe, diminuindo os problemas de relacionamento e 
melhorando a produtividade da equipe.
O gestor de projetos tem papel fundamental na coordenação, que 
visa a diminuir problemas que podem ocorrer na definição dos atores 
do projeto. Dessa forma, é necessário que ele conheça as técnicas para o 
gerenciamento de conflitos e a implicação da escolha de cada uma delas.
Conhecer as partes interessadas do projeto, possibilitando um melhor 
fluxo de informações entre as partes interessadas, fazendo com que a 
comunicação seja clara e objetiva, alinhar as expectativas da equipe e 
dos stakeholders e utilizar as formas mais adequadas para resolução de 
conflitos são tarefas importantes para o gestor de projetos, a partir do 
momento que os ruídos diminuem as entregas das atividades tornam-se 
cada vez mais efetivas.
1 Comunicação e gerenciamento de conflitos
A criação de projetos surge para atender à necessidade de um público especí-
fico, que pode ser privado ou não, a fim de atender às demandas de legislação, 
produção ou serviços, dependendo do ramo de atuação. Ela deve levar em 
consideração a expectativa do cliente, um stakeholder que tem interesse direto 
no resultado do projeto.
Um desafio para todo gestor é coordenar as ações para que alcancem os 
resultados esperados. O gerenciamento de projetos é fundamental no processo, 
pois ele interliga recursos e esforços, e materializa as estratégias empresariais 
em busca das melhores práticas.
As mudanças tecnológicas impõem às organizações necessidades de alte-
rações constantes. O gerente de projetos precisou mudar seu comportamento 
e forma de trabalhar, passando a ser mais dinâmico; esse papel passou a 
exigir cada vez mais um profissional que tenha competências e habilidades 
que vão além da área técnica, que envolvem a capacidade de lidar com a área 
emocional, por meio da gestão de conflitos que possam ocorrer durante as 
fases de desenvolvimento do projetos. Segundo Kerzner (2016, p. 183):
O gerente de projetos, muitas vezes, tem sido descrito como um gerente de 
conflitos. Em muitas organizações, ele constantemente combate incêndios 
e crises geradas de conflitos, e delega a responsabilidade do dia a dia da 
execução do projeto. 
O gerenciamento de conflitos pode acontecer por conta de problemas 
que ocorreram na alocação dos recursos ou de pessoal, ou quando as fases 
do projeto estão mal definidas no momento em que esses problemas surgem. 
De acordo com Kerzner (2016), o gerente de projetos poderá lidar com essas 
situações de forma assertiva, desde que possa responder quatro perguntas 
sobre tratar e prevenir conflitos, listadas a seguir.
1. Quais são os objetivos do projeto e esses objetivos conflitam com 
outros projetos?
2. Por que os conflitos ocorrem?
3. Como resolver conflitos?
4. Existe algum tipo de análise que possa identificar possíveis conflitos 
antes que eles ocorram?
Gerenciamento de conflitos2
Dessa forma, é necessário que o gerente de projetos demonstre para os 
stakeholders aspectos significativos, como liderança, gestão de equipes, moti-
vação, decisão, negociação e autoconhecimento. Assim, o processo de gestão 
de pessoas será importante para a resolução dos problemas que ocorrerão nas 
fases do projeto. Para Larson e Gray (2016, p. 341): 
Durante a definição do projeto, as fontes mais significativas de conflito 
são prioridades, procedimentos administrativos e cronograma. Ocorrem 
desentendimentos acerca da importância relativa do projeto em compara-
ção com outras atividades, qual estrutura do gerenciamento de projeto usar 
(em especial, quanto controle o gerente de projeto deve ter), as pessoas a serem 
designadas e a programação do projeto nas cargas de trabalho existentes. 
O início do projeto é a fase em que podem ocorrer a maior fonte de confli-
tos, por conta da elaboração dos planos de execução e das prioridades, como 
tempo, custo e escopo. Podem surgir atritos relativos a problemas técnicos ou 
questões que envolvam a equipe, alterando o prazo das entregas e aumentando 
ainda mais a tensão, por conta da pressão dos envolvidos, conforme pode ser 
observado na Figura 1.
Figura 1. Fontes de conflito ao longo do ciclo de vida do projeto.
Fonte: Larson e Gray (2016, p. 342).
3Gerenciamento de conflitos
Para que os conflitos possam ser reduzidos, o gerente de projetos deve sempre 
comunicar com antecedência e transparência o que deverá ser feito, evitando 
ruídos na comunicação entre as partes durante o desenvolvimento do projeto. 
Quando ocorrer o conflito, o gerente deverá saber ouvir e utilizar o bom senso 
para decidir qual a melhor solução, de acordo com as necessidades do projeto. 
Na organização de uma festa de aniversário, um projeto que envolve menos com-
plexidade, os conflitos poderão surgir decorrentes da escolha da alimentação e do 
fornecedor ou até mesmo da lista de músicas que serão reproduzidas.
Ao iniciar um projeto, seus objetivos devem ser conhecidos pelos envolvi-
dos. Caso isso não ocorra é possível que surjam problemas de interpretação 
para os diferentes níveis de envolvimento, criando uma situação de tensão 
entre as partes. 
Em alguns casos, o gerente de projetos não conseguirá mitigar o conflito 
sozinho, sendo assim, ele deverá se reportar a um nível mais alto para resolver 
o conflito. Podemos citar o caso da distribuição de recursos para projetos 
distintos: cada projeto tem seu gerente; ao ocorrer um conflito, o patrocinador 
do projeto ou o comitê gestor são consultados para que possam encontrar 
uma solução.
Gerenciamento das partes interessadas no projeto
De acordo com o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2017), o gerenciamento das comunicações em projetos inclui os procedimentos 
necessários que garantem que as informações sejam administradas, compar-
tilhadas, guardadas e organizadas de maneira eficiente. Segundo o PMBOK 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 361):
Gerenciamento de conflitos4
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando 
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, tanto 
internas (em todos os níveis da organização) como externas à organização. 
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas, 
que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de 
expertise, perspectivas e interesses. 
É necessário conhecer as partes interessadas do projeto, ou stakeholders, 
o quanto antes, pois eles influenciam diretamente no projeto. Assim, devemser atendidas suas expectativas, necessidades e aspirações. Os stakeholders 
são divididos em dois grupos: direto — clientes, fornecedores, empregados 
e acionistas — e indireto — governo, concorrência, grupos de interesse.
O Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017) destaca 
que, para gerenciar as partes interessadas do projeto, devem ser criados os 
seguintes processos:
 � Identificar as partes interessadas do projeto: identificar pessoas, 
grupos ou organizações que afetam ou podem ser afetados por decisões 
do projeto, analisar e documentar informações sobre os interesses, 
interdependências e o impacto no sucesso do projeto.
 � Gerenciar as partes interessadas: desenvolver estratégicas para en-
gajar as partes interessadas de maneira eficaz, durante o ciclo de vida 
do projeto.
 � Engajar as partes interessadas: manter comunicação e trabalho com as 
partes, procurando atender às necessidades e expectativas, incentivando 
a participação nas atividades do projeto.
 � Monitorar a participação das partes interessadas: observar e mo-
dificar, quando necessário, o envolvimento das partes, por conta de 
possíveis mudanças que possam vir a ocorrer no projeto.
As partes interessadas no projeto são todas as pessoas e organizações que 
podem ser afetadas pelo projeto. Quanto maior o grau de complexidade do 
projeto, maior será o envolvimento dessas partes, conforme pode ser observado 
na Figura 2.
5Gerenciamento de conflitos
Figura 2. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas 
e saídas.
Fonte: Adaptada de Project Management Institute (2017).
O gestor de projetos poderá aumentar o engajamento e o apoio das partes 
interessadas, mantendo o compromisso e o sucesso no desenvolvimento do 
projeto, dirimindo quaisquer riscos ou dúvidas e até antecipando possíveis 
problemas futuros que possam ser levantados pelas partes interessadas. Dessa 
forma, ele faz com que todos entendam as metas estabelecidas, os benefícios 
e os riscos do projeto.
Assim, a comunicação entre as partes deverá ser feita com o intuito de 
evitar ruídos ou problemas que possam ocorrer na transmissão ou compreensão 
da mensagem. Para isso, a linguagem utilizada deve ser clara e objetiva. 
Em projetos, a comunicação eficiente está ligada diretamente ao entendimento 
dos requisitos, objetivos e especificações previamente estabelecidos. 
Gerenciamento de conflitos6
2 Alinhamento de expectativas e 
mitigação de conflitos
O gerente de projetos é o responsável por conduzir a equipe para o cumprimento 
das metas e objetivos do projeto, por isso ele deve ter um conhecimento mais 
aprofundado das normas de funcionamento, do controle de custos etc. Para 
Kerzner (2016, p. 184),
[…] os conflitos podem facilmente se desenvolver de uma situação em que 
os membros do grupo possuem entendimentos equivocados sobre os papéis 
e responsabilidades de cada um. Por meio de documentação, como o orga-
nograma linear de responsabilidade, é possível estabelecer procedimentos 
organizacionais formais. 
Em algumas ocasiões, a ausência de conflito também pode privar a equipe 
de informações que podem ser úteis — por exemplo, se os participantes da 
equipe se sentem intimidados, pois não querem se expor, e evitam o conflito. 
Em situações como essas, cabe ao gerente de projetos estimular o debate, por 
meio de perguntas e pontos de vistas diferentes dos integrantes.
Conforme Vargas (2018), conflitos podem ser destrutivos para um projeto, 
diminuindo o moral do time e sua produtividade, e gerando competições 
internas. O gerente de projetos deve identificar os pontos de conflito durante 
o ciclo de vida do projeto, verificando se trarão benefícios ou não à execução 
das atividades.
O conflito em um projeto pode ser considerado positivo quando gera 
mudanças na equipe, promovendo a discussão e integração dos envolvidos 
e procurando encontrar as melhores práticas para solucionar os problemas. 
Um conflito positivo, por exemplo,
 � cria um ambiente que estimula a quebra de paradigmas, processos e 
conceitos, direcionando a equipe em busca do aumento do desempenho;
 � promove mudanças, evitando as abordagens convencionais;
 � estimula a criatividade, colocando as necessidades do grupo acima das 
necessidades individuais;
 � fortalece os relacionamentos da equipe por conta do objetivo comum.
7Gerenciamento de conflitos
Por outro lado, caso o conflito não seja tratado de maneira apropriada, 
poderá ocasionar efeitos negativos, como, por exemplo:
 � desmotiva a equipe, promove um ambiente de competição, aumentando 
a rivalidade entre as partes;
 � reduz a iniciativa e a capacidade de criar soluções;
 � cria um cenário de problema pessoal entre os envolvidos;
 � diminui o comprometimento da equipe.
Conforme Molinari (2010), existem conflitos que não poderão ser resol-
vidos; dessa forma o que pode ser feito é apenas o gerenciamento. Os confli-
tos devem ser entendidos, admitidos e considerados como uma proposta de 
mudança. Eles podem ser classificados em três categorias, descritas a seguir.
1. Conflito interpessoal: ocorre por motivos pessoais, devido a causas 
internas, sem relação com o trabalho, podendo afetar o desempenho 
no trabalho.
2. Conflito intrapessoal: pode ser ocasionado por diversos fatores, por 
conta do estilo de gerência ou de diferenças de personalidade.
3. Conflito entre grupos: pode ocorrer quando as equipes dos projetos 
são colocadas umas contra as outras, independentemente do assunto, 
sobre trabalho ou não.
Gido (2018) destaca as potenciais fontes de conflitos em projetos, que você 
pode acompanhar no Quadro 1.
Em todos os projetos, independentemente da organização, o conflito será 
inevitável. Sua administração deverá ser feita de modo rápido e objetivo, com 
o intuito de os participantes entrarem em consenso nas opiniões. Cabe ao 
gerente de projetos o papel de mediador dessa situação.
Gerenciamento de conflitos8
Fonte: Adaptado de Gido (2018).
Causas Características
Escopo do trabalho Diferenças de opinião. Em um projeto de 
desenvolvimento de sistema de controle 
de mercadorias, pode haver divergência na 
utilização da tecnologia para o controle.
Aplicação de recursos Problemas envolvendo alocação dos recursos, 
sejam físicos, sejam humanos ou financeiros.
Cronograma Diferenças de opinião resultantes da 
sequência do trabalho ou duração.
Custo Diferenças causas por alterações que podem 
ocorrer no projeto. Caso ocorra uma alteração 
no projeto ou um aumento de pessoal, o conflito 
pode ser sobre quem deverá pagar a conta.
Prioridades Ao ser escalada para trabalhar, o tempo de uma 
pessoa fica limitado; dessa forma, o conflito 
poderá ocorrer caso sua carga de trabalho 
aumente consideravelmente ou ela seja incluída 
em um novo projeto, surgindo conflito por conta 
das prioridades de execução de serviços.
Questões 
organizacionais
Problemas na transmissão das informações ou 
comunicação ineficiente, ou ainda o quanto 
o gestor retém informações, surgindo a 
necessidade de corrigir uma tarefa que poderia 
ter sido comunicada anteriormente.
Diferenças pessoais Problemas que podem ocorrer por conta de 
diferenças pessoais. Pode ser o caso de um integrante 
achar que está mais comprometido do que o 
restante da equipe, por sempre trabalhar até mais 
tarde, enquanto os outros não fazem o mesmo.
Quadro 1. Fontes de conflito em projetos
9Gerenciamento de conflitos
3 Técnicas de gerenciamento conflitos
A resolução de conflitos em projetos não é tarefa exclusiva do gerente de 
projetos. Os conflitos podem ser resolvidos pelos membros da equipe, pos-
sibilitando a conversa e a troca de experiências. Os integrantes expõem seu 
ponto de vista, promovendo novas perspectivas, aprimorando o processo 
de solução de problemas. Molinari (2010, p. 111) destaca que é necessário o 
planejamento preventivo como forma de manter o conflito em níveis admi-
nistráveis, acompanhe:
Ao gerenciar o conflito, o processo de planejamento pode ser tão importante 
como o próprioplano. O comportamento pessoal é obtido por meio do en-
volvimento dos participantes no plano. Essa abordagem consensual tende a 
facilitar a implementação das atividades planejadas. O resultado é um nível 
mais baixo de conflito, porque as prováveis diferenças são eliminadas durante 
o estágio do planejamento, quando os recursos do projeto ainda não estão 
totalmente comprometidos.
Existem diversas ferramentas que podem auxiliar em situações de conflito, 
e a principal delas é a comunicação. Infelizmente a grande maioria das partes 
envolvidas não compreende o que realmente desejam, criando uma falsa 
percepção de que os interesses são distintos. Conforme Kerzner (2016), uma 
vez que o conflito ocorrer, o gerente de projetos deve:
 � estudar o problema e coletar todas as informações possíveis;
 � ter a capacidade de negociar e influenciar a equipe;
 � ter conhecimento das informações disponíveis e considerar os riscos, 
utilizando ferramentas de tomada de decisão e tendo em vista o objetivo 
a ser alcançado.
Técnicas para resolução de conflitos
Para o gerenciamento de conflitos, o gestor deve escolher um método que 
melhor se encaixe para cada situação gerada. Conforme o Guia PMBOK 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), existem cinco formas 
distintas para lidar com a resolução de conflitos, as quais são listadas a seguir.
Gerenciamento de conflitos10
1. Confronto: envolve uma situação de ganhar ou perder. A importância 
gira em torno de vencer o conflito, demonstrando uma situação de poder. 
2. Afastamento: em um conflito, umas das pessoas recua, evitando uma 
divergência potencial. É uma situação de perigo, pois o conflito pode 
ser agravado posteriormente.
3. Acomodação: os participantes simplesmente não se envolvem na dis-
cussão, preferem preservar as relações de hierarquia. 
4. Comprometimento: os participantes procuram encontrar uma solução 
de forma a dividir as diferenças, buscando satisfazer a equipe. 
5. Colaboração: os participantes procuram resolver o conflito de forma 
que todos ganhem, preocupando-se tanto com o resultado quanto com 
o relacionamento entre a equipe. Por meio da troca de informações, 
buscam a melhor solução para todos. 
Por se tratar de pessoas, é necessário considerar o lado emocional. As pessoas devem 
ser capazes de expor suas ideias e observar o ponto de vista dos outros. É necessário 
envolver os participantes do projeto antecipadamente, praticando uma comunicação 
aberta, com objetivos definidos e bem traçados (GIDO, 2018).
GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage, 2018.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as Melhores práticas. São Paulo: Blucher, 2016.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
MOLINARI, L. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e práticas. 1. ed. São Paulo: Érica, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBoK®: um guia do conjunto de co-
nhecimentos do gerenciamento de projetos. 6. ed. Newton Square, PA: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 
9. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
11Gerenciamento de conflitos
DIREITO COLETIVO 
DO TRABALHO 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer a importância da comissão de conciliação prévia.
 > Definir a natureza jurídica de uma comissão de conciliação prévia.
 > Explicar a composição e o funcionamento de uma comissão de conciliação 
prévia.
Introdução
As comissões de conciliação prévia (CCPs) surgiram como forma de diminuir 
as demandas trabalhistas individuais e facilitar o acesso e cumprimento dos 
direitos trabalhistas. Sua criação foi autorizada por meio da introdução dos 
arts. 625-A a 625-H na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
Neste capítulo, você vai estudar as CCPs, sua importância no contexto jurídico 
social brasileiro e sua natureza jurídica. Também vai ver quais são os disposi-
tivos legais pertinentes a instituição, composição e funcionamento das CCPs, 
quais são as diferenças das comissões criadas por empresas e por sindicatos, 
e quais são os direitos dos membros titulares e suplentes que venham a atuar na 
conciliação trabalhista extrajudicial. Por fim, você vai estudar o procedimento 
adotado pelas comissões e, entre outras discussões, vai ver as controvérsias em 
torno da eficácia liberatória do termo de conciliação lavrado pelas CCPs, à luz 
da CLT e das decisões proferidas pelo Supremo Tribunal Federal e pelo Tribunal 
Superior do Trabalho.
Comissão de 
conciliação prévia
Anna Carolina Gomes dos Reis
Importância e natureza jurídica da 
comissão de conciliação prévia
Apesar de terem sido introduzidas em nosso ordenamento apenas em 2000, 
com a edição da Lei nº 9.958, de 12 de janeiro de 2000, as comissões de con-
ciliação prévia (CCPs), na seara trabalhista, têm origem na Recomendação 
n° 92 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), de 6 de junho de 1951, 
a qual trata da conciliação e arbitragem voluntárias. 
Sabemos que o crescente número de demandas trabalhistas perante o 
Judiciário acaba por retardar ou impedir o acesso ao direito do trabalhador 
e por onerar os empregadores. Isso se agrava com as diversas dificuldades 
estruturais de prestar a jurisdição de forma célere, cumulada com a quantidade 
de recursos protelatórios aviados por advogados e decisões inexequíveis 
diante das condições econômicas de parte dos empregadores. Nesse sen-
tido, é imperioso tornar efetivos meios alternativos e extrajudiciais para a 
solução de conflitos trabalhistas individuais e evitar que toda discussão de 
direitos trabalhistas tenha que ir ao Judiciário para serem resolvidas. Essa é 
a intenção da criação das CCPs, pois trazem a possibilidade de restauração 
da paz social e da segurança jurídica a empregado e empregador por meio 
da resolução de problemas de forma mais igualitária, fundada no diálogo e 
na pacificação de conflitos.
As CCPs também têm como aspectos positivos a celeridade na composição 
dos conflitos e a diminuição de custos. Um acordo feito na comissão tem grande 
probabilidade de tornar mais rápido e efetivo o recebimento dos valores 
pelos empregados, e torna-se mais viável e econômico para a empresa, que 
diminui o passivo trabalhista, os gastos com advogados e peritos, as custas 
processuais, entre outros. 
Segundo Maurício Godinho Delgado, “[...] a descentralização de poder 
tentada pela Lei n. 9.958, de 2000, conferindo ao documento conciliatório 
extrajudicial eficácia liberatória geral, passa, necessariamente, no Direito 
brasileiro, pela negociação coletiva trabalhista (art. 8º, VI, CF/88)” (DELGADO, 
2019, p. 1749). De modo objetivo, as CCPs são um órgão privado e têm natureza 
jurídica de mediação, cujo objetivo é solucionar demandas individuais entre 
empregado e empregador de forma extrajudicial. Não é função dos membros 
da comissão sugerir ou, absurdamente, impor soluções, mas apenas conduzir 
as partes ao diálogo e à resolução pacífica do conflito trabalhista.
Comissão de conciliação prévia2
Para Bezerra Leite, a mediação e a conciliação, inclusive a firmada 
perante a CCP, são exemplos de autocomposição extraprocessual tra-
balhista, embora há quem sustente que os institutos da mediação e conciliação 
são formas de heterocomposição, pois um terceiro (mediador ou CCP), estranho 
ao conflito, participa na sua solução, e não somente as partes diretamente 
interessadas (LEITE, 2016).
Composição e regras de funcionamento 
da comissão de conciliação prévia
Nos termos do art. 625-A da Consolidação das Leis do Trabalho (BRASIL, 
1943), poderão instituir CCPs, de composição paritária, com representantes 
dos empregados e dos empregadores, e com função e atribuição de tentar 
conciliar os conflitos individuais do trabalho, os seguintes:
 � a empresa, de forma individual;
 � sindicatos;
 � grupos de empresas;
 � pessoas jurídicas que tenham caráter intersindical; 
 � núcleos intersindicais de conciliação em funcionamento ou que vierem 
a ser criados.
A CLT determina a composiçãoconforme a origem da formação da CCP. 
Assim temos que, se a CPP for instituída, no âmbito da empresa, será composta 
de, no mínimo, dois e, no máximo, 10 membros, e observará as seguintes 
normas:
 � a metade de seus membros será indicada pelo empregador e a outra 
metade será eleita pelos empregados, em escrutínio secreto, fiscalizado 
pelo sindicato da categoria profissional (paridade);
 � haverá na comissão tantos suplentes quantos forem os representantes 
titulares;
 � o mandato dos seus membros, titulares e suplentes, é de um ano, 
permitida uma recondução.
Comissão de conciliação prévia 3
Há também previsão de estabilidade provisória aos representantes dos 
empregados, membros titulares e suplentes da CCP, sendo vedada a dispensa 
destes até um ano após o final do mandato, salvo se cometerem falta grave. 
Sendo assim, para dispensar esses empregados, o empregador deverá ajuizar 
o inquérito judicial para a apuração de falta grave.
Durante o mandato, o representante dos empregados desenvolverá 
seu trabalho normal na empresa, afastando-se de suas atividades 
apenas quando convocado para atuar como conciliador. O tempo despendido 
nessa atividade é computado como tempo de trabalho efetivo, não podendo o 
representante sofrer, de forma alguma, redução de direitos.
Se a comissão for instituída no âmbito do sindicato, terá sua constituição 
e normas de funcionamento definidas em convenção ou acordo coletivo. 
A CLT ainda dispõe que todas as normas pertinentes às CCPs serão aplicadas 
aos núcleos intersindicais de conciliação trabalhista em funcionamento ou 
que vierem a ser criados, mas sempre observando os princípios da paridade 
e da negociação coletiva na sua constituição.
Se quiser se aprofundar mais no tema do funcionamento das co-
missões instituídas pelos sindicatos, faça uma pesquisa nos sites 
buscadores por “comissão de conciliação prévia Sindsup- termo regimental”.
Procedimento nas comissões de 
conciliação prévia
Neste ponto vamos examinar as regras pertinentes à competência e ao pro-
cedimento usado pelas CCPs, assim como o impacto das decisões proferidas 
pelo Supremo Tribunal Federal (STF) no julgamento das Ações Diretas de 
Inconstitucionalidade (ADIs) nº 2.139, 2.160 e 2.237. 
Comissão de conciliação prévia4
Competência
A demanda conciliatória deverá ser proposta na comissão instituída no local 
em que o empregado prestou o serviço e, caso exista, na mesma localidade e 
para a mesma categoria. O interessado escolherá qualquer uma das comissões, 
comissão de empresa ou comissão sindical, e será competente a comissão 
que primeiro conhecer do pedido.
Procedimento
O oferecimento de proposta perante a CCP deverá ser feito por escrito ou 
oral; neste último caso, será reduzida a termo por qualquer um dos membros 
da comissão, sendo entregue cópia datada e assinada pelo membro aos 
interessados. O art. 625-D da CLT dispõe que qualquer demanda de natureza 
trabalhista será submetida à CCP se, na localidade da prestação de serviços, 
houver sido instituída a comissão no âmbito da empresa ou do sindicato da 
categoria.
Para completar, o § 2o do art. 625-D também determina que, tentada a 
conciliação perante a comissão e não havendo êxito, será fornecida ao em-
pregado e ao empregador declaração da tentativa conciliatória frustrada com 
a descrição de seu objeto, firmada pelos membros da comissão, que deverá 
ser juntada à eventual reclamação trabalhista. Ou seja, para ajuizamento 
de reclamatória trabalhista, segundo o dito dispositivo, se houver CCP no 
local da prestação do serviço, o empregado é obrigado a primeiro tentar a 
conciliação e somente depois propor a ação judicial.
Acontece que a Constituição Federal (CF), em seu art. 5ª, inciso XXXV, impõe 
que a lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a 
direito consagrando (BRASIL, 1988). Em nosso ordenamento jurídico, esse é o 
princípio constitucional do acesso à Justiça. Dessa forma, seria constitucional 
a CLT condicionar as hipóteses de acesso ao Judiciário, garantia fundamental 
do cidadão, à submissão prévia de seu caso à CCP?
O STF, ao julgar as ADIs nº 2.160 e 2.139, decidiu pela não obrigatoriedade 
da CCP para ajuizamento da ação judicial. Dessa forma, o empregado esco-
lherá se quer, inicialmente, tentar a conciliação perante as comissões ou ir 
diretamente ao Poder Judiciário trabalhista, órgão judiciário competente. 
Comissão de conciliação prévia 5
Veja a seguir trecho da decisão em sede da ADI nº 2160:
O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido, em obediência ao inc. XXXV do art. 5º 
da Constituição da República, a desnecessidade de prévio cumprimento de requisi-
tos desproporcionais, procrastinatórios ou inviabilizadores da submissão de pleito 
ao Poder Judiciário. 2. Contraria a Constituição interpretação do previsto no art. 625-
D e parágrafos da Consolidação das Leis do Trabalho que reconhecesse a submissão 
da pretensão à Comissão de Conciliação Prévia como requisito para ajuizamento de 
ulterior reclamação trabalhista. Interpretação conforme a Constituição da norma. 
3. Art. 625-D e parágrafos da Consolidação das Leis Trabalhistas: a legitimidade desse 
meio alternativo de resolução de conflitos baseia-se na consensualidade, sendo 
importante instrumento para o acesso à ordem jurídica justa, devendo ser apoiada, 
estimulada e atualizada, não consubstanciando, todavia, requisito essencial para o 
ajuizamento de reclamações trabalhistas. 4. A isonomia constitucional não impõe 
tratamento linear e rígido a todos os que demandam a atuação do Poder Judiciário, 
ainda que o façam por procedimento sumaríssimo na Justiça do Trabalho, pelo que 
se reconhece válida a exclusão da citação por edital daquele rito processual, em 
obediência aos princípios da primazia da realidade e da razoabilidade. Validade 
do art. 852-B, inc. II da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. 5. Ação direta de 
inconstitucionalidade julgada parcialmente procedente para dar interpretação 
conforme a Constituição ao art. 625-D, §§ 1º a 4º, da Consolidação das Leis do 
Trabalho, no sentido de assentar que a Comissão de Conciliação Prévia constitui 
meio não obrigatório de solução de conflitos, permanecendo o acesso à Justiça 
resguardado para todos os que venham a ajuizar demanda diretamente ao órgão 
judiciário competente. (BRASIL, 2018a).
Aceita a conciliação, será lavrado termo assinado pelo empregado, pelo 
empregador ou seu preposto e pelos membros da comissão, fornecendo-se 
cópia às partes. 
Segundo ao artigo 625-E da CLT, o termo de conciliação é título executivo 
extrajudicial e terá eficácia liberatória geral, exceto quanto às parcelas ex-
pressamente ressalvadas. Em outras palavras, se o trabalhador assina um 
termo de conciliação sem fazer ressalva quanto a alguma verba que tenha 
permanecido inadimplida, está quitando todo o contrato de trabalho. Como 
exemplo, veja a ementa de acórdão do Tribunal Superior do Trabalho (TST), 
proferida nesse sentido: 
TERMO DE CONCILIAÇÃO FIRMADO PERANTE A COMISSÃO DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA. 
AUSÊNCIA DE RESSALVAS. EFEITOS. QUITAÇÃO GERAL DO CONTRATO DE TRABALHO. 
A Dt. SBDI-1 do TST pacificou entendimento quanto ao caráter geral da quitação dada 
nas Comissões de Conciliação Prévia. Para a SBDI-1, nos termos do parágrafo único 
do art. 625-E da CLT, -o termo de conciliação é título executivo extrajudicial e terá 
eficácia liberatória geral, exceto quanto às parcelas expressamente ressalvadas-. 
Sendo evidenciada a existência de norma especial, não há de se aplicar o art. 477, 
§ 2º, consolidado ou mesmo a Súmula nº 330 desta Corte, de forma a se conferir 
eficácia apenas às parcelas constantes do termo de conciliação e desde que inexis-
Comissão de conciliação prévia6
tente ressalva. Assim, ausente ressalva expressa no termo de conciliação firmado 
perante a Comissão de Conciliação Prévia, o título em questão possui eficácia 
liberatória geral, com quitação ampla do extinto contrato de trabalho. Ressalva-
-se o entendimento deste Relator,mas confere-se efetividade à jurisprudência 
dominante da Corte. Recurso de revista conhecido e provido. Recurso de Revista 
de nº. 106400-24.2007.5.53.0003 (BRASIL, 2020, documento on-line).
Esse quadro se mostrou aterrorizante para a maioria dos operadores do 
Direito. Pense na situação no qual o trabalhador sequer mencionou sobre 
determinada verba trabalhista, esquece-se de pedir para constar a ressalva 
e quita o contrato de trabalho inteiro, sem qualquer chance de conquistar o 
adimplemento de tal verba na Justiça do Trabalho. 
Após muitas manifestações, o STF conferiu, por maioria, no julgamento 
da ADI nº 2.237, interpretação sistemática ao art. 625-E, parágrafo único, 
da CLT, e fixou o entendimento de que a eficácia liberatória geral do termo 
de conciliação está relacionada ao que foi objeto da conciliação. Diz respeito 
aos valores discutidos, e não se transmuta em quitação geral e indiscriminada 
de verbas trabalhistas: 
A interpretação sistemática das normas controvertidas nesta sede de controle 
abstrato conduz à compreensão de que a ‘eficácia liberatória geral’, prevista na 
regra do parágrafo único do art. 625-E da CLT, diz respeito aos valores discutidos 
em eventual procedimento conciliatório, não se transmudando em quitação geral 
e indiscriminada de verbas trabalhistas. (BRASIL, 2018b, documento on-line).
Na sequência dos procedimentos que devem ser seguidos no âmbito das 
CCPs está que estas têm o prazo de 10 dias para a realização da sessão de 
tentativa de conciliação, contados da data em que o interessado provocou 
a comissão. Esgotado o prazo sem a realização da sessão, no último dia do 
prazo, a comissão deverá fornecer declaração atestando tal fato.
Por fim, o art. 625-G da CLT trata sobre o prazo prescricional para a cobrança 
de direito perante a Justiça. Nesse sentido, determina-se que a prescrição 
será suspensa a partir da provocação da CCP, recomeçando a fluir, pelo que 
lhe resta, a partir da tentativa frustrada de conciliação ou do esgotamento 
do prazo de 10 dias para a realização da sessão de conciliação.
Referências
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Brasília: Presidência da República, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em: 11 nov. 2020.
Comissão de conciliação prévia 7
BRASIL. Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. 
Brasília: Presidência da República, 1943. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em: 11 nov. 2020.
BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Jurisprudência. Brasília: STF, 2020. Disponível 
em: http://www.stf.jus.br/portal/constituicao/artigoBd.asp?item=2079. Acesso em: 
11 nov. 2020.
BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. ADI 2106 DF. Relator: Ministra Carmen Lucia. 
Julgamento em: 01 ago. 2018. Brasília: TST, 2018a. Disponível em: https://jurisprudencia.
tst.jus.br/. Acesso em: 11 nov. 2020.
BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. ADI 2237. Julgamento em: 01 ago. 2018. Brasília: 
TST, 2018b. Disponível em: https://jurisprudencia.tst.jus.br/. Acesso em: 11 nov. 2020.
BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. Súmulas. Brasília: TST, 2017. Disponível em: 
http://www.tst.jus.br/sumulas. Acesso em: 11 nov. 2020.
DELGADO, M. G. Curso de direito do trabalho. 17. ed. São Paulo: LTR, 2019.
LEITE, C. H. B. Curso de direito processual do trabalho. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Leituras recomendadas
BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Jurisprudência. Brasília: STF, 2020. Disponível 
em http://www.stf.jus.br/portal/constituicao/artigoBd.asp?item=2079. Acesso em: 
11 nov. 2020.
LEITE, C. H. B. Curso de direito do trabalho. 11. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
MARTINS, S. P. Comissão de conciliação prévia. São Paulo: Foco, 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os edito-
res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Comissão de conciliação prévia8
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Tradução da Quarta Edição
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J77a Jones, Gareth R. 
 Administração contemporânea [recurso eletrônico] / Gareth 
 R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: Maria Lúcia G. L. 
 Rosa ; revisão técnica: Alexandre Faria. – 4. ed. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-63308-86-3
 1. Administração. I. George, Jennifer M. II. Título. 
CDU 005“19” 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 607
utilizar para manter e expandir seu poder e utilizá-lo efetivamente. No final deste 
capítulo, você saberá por que os gerentes devem desenvolver as habilidades 
necessárias para gerenciar esses importantes processos organizacionais para que 
sejam efetivos e atinjam os objetivos organizacionais.
Conflito organizacional é a discórdia que surge quando 
os objetivos, interesses ou valores de diferentes indivíduos 
ou grupos são incompatíveis e esses indivíduos ou grupos 
bloqueiam ou frustram as tentativas uns dos outros de 
atingir seus objetivos.11 O conflito é parte inevitável da 
vida organizacional porque os objetivos de diferentes stakeholders (pessoas interes-
sadas), como gerentes e trabalhadores, são, freqüentemente, incompatíveis. O 
conflito organizacional também pode existir entre departamentos e divisões que 
competem por recursos ou mesmo entre gerentes que podem estar competindo 
pela promoção ao próximo nível na hierarquia organizacional.
É importante que os gerentes desenvolvam as habilidades necessárias para 
gerenciar o conflito efetivamente. Além disso, o nível de conflito presente em 
uma organização tem implicações importantes para o desempenho organizacio-
nal. A Figura 17.1 ilustra a relação entre conflito e desempenho organizacionais. 
No ponto A, há pouco ou nenhumconflito e o desempenho organizacional fica 
prejudicado. A falta de conflito em uma organização, freqüentemente, sinaliza 
que os gerentes enfatizam a conformidade à custa de novas idéias, resistem à 
mudança e lutam pelo acordo em vez da tomada de decisão efetiva. À medida que 
o nível de conflito aumenta do ponto A para o ponto B, a efetividade organizacio-
nal provavelmente aumenta. Quando uma organização tem um nível ótimo de 
conflito (ponto B), os gerentes provavelmente são abertos a e encorajam uma 
variedade de perspectivas, procuram maneiras de aprimorar o funcionamento 
organizacional e a efetividade e vêem os debates e os desentendimentos 
como um ingrediente necessário para a tomada de decisão efetiva. À 
medida que o nível de conflito aumenta do ponto B para o ponto C, o 
conflito se agrava até o ponto em que o desempenho organizacional fica 
prejudicado. Quando uma organização tem um nível disfuncionalmente 
alto de conflito, os gerentes provavelmente gastam recursos organizacio-
nais para atingir suas próprias finalidades e estão mais preocupados em 
vencer disputas políticas que em fazer o que levará a uma vantagem 
competitiva para sua organização. Ao mesmo tempo, tentam revidar a 
seus oponentes em vez de tomarem boas decisões.
O conflito é uma força que precisa ser gerenciada em vez de ser elimi-
nada.12 Os gerentes nunca deveriam tentar eliminar todo o conflito, 
mas, em vez disso, deveriam tentar mantê-lo em um nível moderado e 
funcional para promover esforços de mudança que beneficiem a organi-
zação. Para gerenciar conflitos, seus tipos e origens devem ser entendi-
dos pelos gerentes, que devem estar familiarizados com certas estratégias 
para que possam lidar com o assunto de forma efetiva.
Tipos de Conflito
Há vários tipos de conflito nas organizações: interpessoal, intragrupo, 
intergrupo e interorganizacional (ver Figura 17.2).13 Entender como 
esses tipos diferem pode ajudar os gerentes a lidar com o conflito.
Conflito 
Organizacional
conflito organizacional
Discórdia que surge quando 
os objetivos, interesses ou 
valores de diferentes indivíduos 
ou grupos são incompatíveis 
e esses indivíduos ou grupos 
bloqueiam ou frustram as 
tentativas uns dos outros de 
atingir seus objetivos.
Os sinais de tensão crescente nesta foto são 
inconfundíveis. Uma vez que certo grau de 
conflito é inevitável e desejável, o conflito é 
uma força que precisa ser gerenciada em 
vez de ser eliminada.
608 Capítulo Dezessete
Conflito interpessoal O conflito interpessoal é aquele entre mem-
bros de uma organização, que ocorre devido às diferenças em seus objetivos ou 
valores. Dois gerentes podem experimentar conflito interpessoal quando seus 
valores a respeito de proteção do ambiente diferem. Um gerente pode alegar que 
a organização deveria fazer somente o que é exigido por lei. O outro pode argu-
mentar que a organização deveria investir em equipamentos para reduzir a emis-
são de poluentes, embora o nível atual de emissões da organização esteja abaixo 
do limite permitido por lei.
Conflito intragrupo O conflito intragrupo é aquele que surge den-
tro de um grupo, equipe ou departamento. Quando os membros do departa-
mento de marketing de uma fabricante de roupas discordam sobre como deve-
riam gastar o orçamento em propaganda para uma nova linha de jeans para 
homens, eles estão passando por um conflito intragrupo. Alguns dos membros 
figura 17.1
o efeito do Conflito 
no Desempenho 
organizacional
N
ív
e
l 
d
e
 d
e
se
m
p
e
n
h
o
 o
rg
a
n
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a
c
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n
a
l
ALTO
BAIXO
Nível de conflitoBAIXO
A
B
C
ALTO
Conflito demais
prejudica o
desempenho
Muito pouco
conflito prejudica
o desempenho
Ótimo nível de
conflito leva à tomada
de decisão efetiva e ao
alto desempenho
Conflito
interpessoal
Conflito
intragrupo
Conflito
intergrupo
Conflito
interorganizacional
Conflito
Organizacional
figura 17.2
tipos de Conflito em 
organizações
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 609
querem gastar todo o dinheiro em publicidade em revistas. Outros querem dedi-
car a metade do dinheiro a outdoors e propagandas em ônibus e metrôs da cidade.
Conflito intergrupo O conflito intergrupo é aquele que ocorre 
entre grupos, equipes ou departamentos. Os departamentos de P&D, por exem-
plo, às vezes passam por conflito intergrupo com os departamentos de produção. 
Os membros do departamento de P&D podem desenvolver um novo produto que 
eles acham que a produção pode fazer sem muitos gastos, utilizando as capacida-
des de produção existentes. Os membros do departamento de produção, entre-
tanto, podem discordar e acreditar que os custos para se fazer o produto serão 
muito mais altos. Os gerentes de departamentos, geralmente, desempenham um 
papel-chave no gerenciamento de conflitos intergrupo como este.
Conflito interorganizaCional O conflito interorganizacional é 
aquele que surge entre organizações. Às vezes, o conflito interorganizacional 
surge quando os gerentes em uma organização sentem que outra organização 
não está se portando eticamente e está ameaçando o bem-estar de certos grupos 
de stakeholders.
Origens de Conflito
O conflito em organizações tem diversas origens. Aqueles que examinaremos aqui 
são: diferentes objetivos e horizontes de tempo, sobreposição de autoridade, inter-
dependência de tarefas, sistemas diferentes de avaliação ou recompensa, recursos 
escassos e inconsistências de status (ver Figura 17.3).14
Diferentes objetivos e Horizontes De tempo Lembre-se 
do Capítulo 10. Uma importante atividade gerencial é organizar pessoas e tarefas 
em departamentos e divisões para a realização dos objetivos da organização. 
Quase inevitavelmente, esse agrupamento resulta na criação de departamentos e 
divisões que têm diferentes objetivos e horizontes de tempo, e o resultado pode 
ser o conflito. A área de produção e os gerentes de produção, por exemplo, 
geralmente concentram-se na eficiência e no corte de custos; eles têm um hori-
zonte de tempo relativamente curto e focalizam a produção de bens e serviços de 
qualidade de uma maneira oportuna e eficiente. Em contraste, o marketing e os 
figura 17.3
origens de Conflito em 
organizações
Sobreposição de
autoridade
Interdependências
de tarefas
Inconsistências
de status
Recursos
escassos
Sistemas incom-
patíveis de avaliação
ou recompensa
Objetivos e horizontes
de tempo incom-
patíveis
Conflito
organizacional
610 Capítulo Dezessete
gerentes de marketing concentram-se nas vendas e na capacidade de resposta aos 
clientes. Seu horizonte de tempo é mais longo que aquele da produção porque 
eles estão tentando responder não somente às necessidades atuais dos clientes, 
mas também às suas necessidades em mudança para construir a fidelidade do 
cliente a longo prazo. Essas diferenças fundamentais entre marketing e produção 
são, freqüentemente, terreno fértil para conflitos.
Suponha que a produção esteja atrasada em seu plano de produzir um produto 
especializado para um cliente importante. O gerente de marketing acredita que o 
atraso reduzirá as vendas do produto e, portanto, insiste para que o produto seja 
entregue pontualmente, mesmo que cumprir o programa da produção signifique 
aumentar os custos, devido ao pagamento de hora extra aos funcionários da pro-
dução. A gerente de produção diz que terá muito prazer em cumprir o prazo, 
desde que o marketing pague por isso. As posições de ambos os gerentes são razoá- 
 veis sob a perspectiva de seus próprios departamentos; o conflito é provável.
Na seção “O Desafio de um Gerente”, o objetivo de Jim Press de responder aos 
clientes norte-americanos, às vezes, é diferente do objetivo dos designers de pro-
duto e engenheiros japoneses da Toyota de utilizar eficientemente o espaço 
interno e economizar combustível. Esses objetivos conflitantes são ilustrados pela 
experiência da Toyota no mercado de minivans. No final da década de 1980, a 
Toyota visou à criação de uma minivan ideal, com engenharia precisa. A Previa, 
de 1991, incorporoua experiência da Toyota em engenharia e o uso eficiente do 
espaço interno; o motor da Previa ficava entre os assentos dianteiros e traseiros. 
Embora os engenheiros da Toyota ficassem encantados, os clientes norte-america-
nos não ficaram — eles acharam que a Previa não era suficientemente espaçosa e 
que era difícil se mover dentro dela devido ao calombo no chão entre os assentos, 
onde o motor se encaixava.15 Press sabia que os clientes norte-americanos prefe-
riam minivans maiores, espaçosas, com muitos porta-copos, e ele convenceu os 
designers de produto japoneses a darem ao mercado norte-americano o que este 
queria. O resultado foi a minivan Sienna, de 1998, que, embora mais espaçosa 
que a Previa, ainda não era grande o suficiente para o gosto dos norte-america-
nos. Com a Sienna 2004, Press e a Toyota conseguiram dar aos clientes norte-ame-
ricanos o espaço e as características que eles queriam em uma minivan; o modelo 
vendeu notavelmente bem.16
sobreposição De autoriDaDe Quando dois ou mais gerentes, 
departamentos ou funções alegam ter autoridade para as mesmas atividades ou 
tarefas, o conflito é provável.17 Foi exatamente isso que aconteceu quando os her-
deiros da empresa de distribuição de bebidas Forman, instalada em Washington, 
DC, receberam a empresa de seus pais. Um dos herdeiros, Barry Forman, queria 
controlar a empresa e estava relutante em dividir o poder com os outros herdeiros. 
Vários deles acharam que tinham autoridade sobre certas tarefas cruciais para o 
sucesso da Forman (como manter bom relacionamento com os diretores de fabri-
cantes de bebidas alcoólicas). O que ocorreu foi uma guerra de vontades e um 
conflito considerável, que se agravou a ponto de ser disfuncional, exigindo que a 
família contratasse uma firma de consultoria para ajudá-la a resolver a situação.18
interDepenDênCia De tarefas Você já foi incumbido de um pro-
jeto de grupo para uma de suas aulas e um dos integrantes deixava continuamente 
de fazer as coisas no prazo? Isso provavelmente criou conflito em seu grupo, por-
que os outros integrantes dependiam das contribuições do participante que atra-
sava para a conclusão do projeto. Sempre que indivíduos, grupos, equipes ou 
departamentos são interdependentes, o potencial para conflito existe.19 Com dife-
rentes objetivos e horizontes de tempo, os gerentes de marketing e produção 
entram em conflito exatamente porque os departamentos são interdependentes. 
O marketing depende da produção para os bens que divulga e vende, e a produ-
ção depende do marketing para criar demanda para as coisas que fabrica.
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 611
sistemas Diferentes De avaliação ou reCompensa A 
maneira como os grupos, equipes ou departamentos interdependentes são avalia-
dos e recompensados pode ser outra causa de conflito.20 Os gerentes de produ-
ção, por exemplo, são avaliados e recompensados por seu sucesso em ficarem 
dentro do orçamento ou em abaixarem os custos enquanto mantêm a qualidade. 
Então, eles relutam em tomar qualquer iniciativa que aumente os custos, como 
altos pagamentos aos trabalhadores por hora extra, para terminarem um pedido 
atrasado para um cliente importante. Os gerentes de marketing, em contrapar-
tida, são avaliados e recompensados por seu sucesso em gerar vendas e satisfazer 
os clientes. Então, eles acham, freqüentemente, que o pagamento por hora extra 
é um preço pequeno a pagar para atender aos clientes. Assim, o conflito entre a 
produção e o marketing raramente é inesperado.
reCursos esCassos Administração é o processo de adquirir, desenvol-
ver, proteger e utilizar os recursos que permitem a uma organização ser eficiente 
e efetiva (ver Capítulo 1). Quando os recursos são escassos, a administração é mais 
difícil e o conflito é provável.21 Quando os recursos são escassos, por exemplo, os 
gerentes de divisão podem estar em conflito quanto a quem terá acesso a capital 
financeiro, e membros da organização de todos os níveis podem estar em conflito 
quanto a quem terá aumento e promoção.
inConsistênCias De status O fato de alguns indivíduos, grupos, 
equipes ou departamentos dentro de uma organização serem mais valorizados 
que outros também pode criar conflito. Em alguns restaurantes, por exemplo, os 
chefs têm status relativamente mais alto que as pessoas que servem as mesas. No 
entanto, os chefs recebem pedidos dos clientes por meio dos garçons e estes podem 
devolver o prato aos chefs se os clientes ou eles mesmos acharem que está inaceitá-
vel. Essa inconsistência de status — o alto status dos chefs aceitando ordens de 
garçons com menos status — pode ser a origem de conflitos consideráveis entre 
chefs e a equipe de garçons. Por essa razão, alguns restaurantes exigem que a 
equipe de garçons coloque os pedidos em um mecanismo giratório (no qual os 
pedidos ficam presos), reduzindo, assim, a quantidade de ordens diretas dadas 
pelos garçons aos chefs.22
Estratégias de Gerenciamento 
de Conflitos
Para que uma organização atinja seus objetivos, os gerentes devem ser capazes de 
resolver conflitos de uma maneira funcional. A resolução funcional do conflito signi-
fica que este é acordado pela concessão ou pela colaboração entre as partes em 
conflito (mais adiante, neste capítulo, discutiremos outras formas menos funcio-
nais por meio das quais, às vezes, os conflitos são resolvidos).23 A concessão é possí-
vel quando cada parte preocupa-se não apenas com a realização de seus objetivos, 
mas também com a realização do objetivo da outra parte e deseja realizar uma 
troca mútua e fazer concessões até que uma resolução razoável do conflito seja 
alcançada. A colaboração é uma forma de lidar com o conflito em que as diferentes 
partes tentam satisfazer seus objetivos sem fazer qualquer concessão e chegam a 
uma maneira de resolver suas diferenças, permitindo que ambas se saiam bem.24 
Jim Press e seus colegas japoneses na Toyota gerenciam conflitos por meio da 
colaboração; reunindo-se, freqüentemente, ouvindo uns aos outros e resolvendo 
pacientemente suas diferenças, eles são capazes de projetar e fabricar carros que 
atraiam clientes norte-americanos e incorporem a força da engenharia e da pro-
dução da Toyota.
Além da concessão e da colaboração, há três outras maneiras por meio das 
quais os conflitos, às vezes, são resolvidos: acomodação, evitação e competição.25 
612 Capítulo Dezessete
Quando ocorre a acomodação, uma das partes em conflito simplesmente cede às 
demandas da outra. A acomodação costuma acontecer quando uma parte tem 
mais poder que a outra e é capaz de perseguir seu objetivo à custa da parte mais 
fraca. De uma perspectiva organizacional, a acomodação é, freqüentemente, ine-
ficiente, pois como as duas partes não estão cooperando uma com a outra, é 
improvável que elas queiram cooperar no futuro, e a parte mais fraca, que cede 
ou se acomoda à parte mais poderosa, pode procurar maneiras de revidar, no 
futuro, à parte mais forte.
Quando os conflitos são conduzidos por evitação, as duas partes tentam igno-
rar o problema e não fazem nada para resolver o desentendimento. A evitação é, 
freqüentemente, ineficiente, visto que a verdadeira causa do desacordo não foi 
tratada, e é provável que o conflito continue e que a comunicação e a colabora-
ção fiquem prejudicadas.
A competição ocorre quando cada parte de um conflito tenta maximizar seu 
próprio ganho e tem pouco interesse em entender a posição da outra e chegar a 
uma solução que permitirá a ambas as partes atingirem seus objetivos. A compe-
tição pode realmente se acirrar e chegar a níveis altos de conflito, na medida em 
que cada parte tenta manobrar a outra. Como forma de lidar com o conflito, a 
competição é ineficiente para a organização, visto que os dois lados em conflito 
estão mais preocupados em “ganhar” a batalha que em colaborar para chegarem 
a uma solução que seja a melhor para a organização e aceitável para ambos. Con-
duzir conflitos por meio de acomodação, evitação ou competição é ineficazdo 
ponto de vista organizacional porque as duas partes de um conflito não colabo-
ram uma com a outra e não trabalham para uma solução mutuamente aceitável 
para suas diferenças.
Quando as partes de um conflito estão dispostas a cooperar uma com a outra e 
por meio da concessão ou da colaboração concebem uma solução que cada uma 
acha aceitável, é mais provável que uma organização atinja seus objetivos.26 As 
estratégias de gerenciamento de conflitos que os gerentes podem utilizar para 
garantir que os conflitos sejam resolvidos de uma maneira funcional concentram-
se nos indivíduos e na organização como um todo. A seguir, descreveremos qua-
tro estratégias que enfocam os indivíduos: aumentar a consciência das causas de 
conflito, aumentar a consciência da diversidade e as habilidades, praticar a rota-
ção de cargo ou atribuições temporárias e utilizar transferências permanentes ou 
demissões quando necessário. Também descreveremos duas estratégias que enfo-
cam a organização como um todo: mudar a estrutura ou a cultura de uma organi-
zação e alterar diretamente a causa do conflito.
estratégias foCaDas nos inDivíDuos
aumentar a ConsCiênCia Das Causas De Conflito Às vezes, 
o conflito surge devido a problemas de comunicação e a desentendimentos inter-
pessoais. Por exemplo, diferenças em estilos lingüísticos (ver Capítulo 16) podem 
levar alguns homens em equipes de trabalho a falar mais e a assumir mais crédito 
por idéias que as mulheres naquelas equipes. Essas diferenças de comunicação 
podem resultar em conflito quando os homens supõem, incorretamente, que as 
mulheres estão desinteressadas ou que são menos capazes, porque participam 
menos, e as mulheres supõem, incorretamente, que os homens estão sendo man-
dões e não estão interessados nas idéias delas, porque parecem falar por elas. 
Aumentando a consciência que as pessoas têm dessa causa de conflito, os gerentes 
podem ajudar a resolver conflitos de forma funcional. Uma vez que os homens e as 
mulheres percebem que a causa de seus conflitos são diferenças em termos de esti-
los lingüísticos, eles podem adotar medidas para interagir uns com os outros de 
forma mais efetiva. Os homens podem dar às mulheres mais chance de fornecerem 
recursos e as mulheres podem ser mais proativas em fornecer esses recursos.
Às vezes, as personalidades entram em conflito em uma organização. Nessas 
situações, também, os gerentes podem ajudar a resolver conflitos funcionalmente, 
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 613
aumentando a consciência que os membros de uma organização têm da causa de 
suas dificuldades. Por exemplo, algumas pessoas que não estão inclinadas a assu-
mir riscos podem entrar em conflito com aquelas que tendem a assumir riscos. Os 
que não assumem riscos podem reclamar que aqueles que aceitam o risco pro-
põem idéias bizarras sem justificação, enquanto os que assumem riscos podem 
reclamar que suas idéias inovadoras estão sendo sempre combatidas. Quando 
ambos os tipos de pessoas tomam consciência de que seus conflitos se devem a 
diferenças fundamentais em suas maneiras de abordar problemas, elas, provavel-
mente, serão mais capazes de colaborar para chegarem a idéias inovadoras que 
envolvam apenas níveis moderados de risco.
aumentar a ConsCiênCia Da DiversiDaDe e as HabiliDa-
Des Conflitos interpessoais também podem surgir por causa da diversidade. 
Trabalhadores mais velhos podem se sentir constrangidos ou ressentidos em se 
reportarem a um supervisor mais jovem, um trabalhador de origem hispânica 
pode se sentir isolado em um grupo de trabalhadores norte-americanos ou uma 
diretora pode achar que os membros de sua equipe da alta gerência, predominan-
temente homens, irão se unir sempre que um deles discordar de uma de suas 
propostas. Se esses sentimentos são justificados, é provável que eles causem confli-
tos recorrentes. Muitas das técnicas que descrevemos no Capítulo 5, para aumen-
tar a consciência da diversidade e as habilidades, podem ajudar os gerentes a 
gerenciarem efetivamente a diversidade e a resolverem conflitos que tenham suas 
origens em diferenças entre os membros da organização.
Hoje, esperaria-se que casos de discriminação aberta estivessem em declínio 
(ver Capítulo 5). Casos recentes de discriminação sugerem que esta continua 
sendo um desafio a ser superado pelos gerentes, conforme indicado a seguir na 
seção “Foco na Diversidade”.
Discriminação sexual na 
merrill lynch
Em abril de 2004, um painel de árbitros concluiu que a Merrill Lynch & Com-
pany, a maior casa de corretagem dos Estados Unidos, discriminava mulheres 
que eram corretoras da firma. Os árbitros determinaram que “o fracasso da 
Merrill em treinar, aconselhar ou disciplinar funcionários que se engajavam em 
assédio sexual constitui discriminação com malícia ou indiferença excessiva aos 
direitos protegidos por lei federal de funcionárias.” 27
E. Hydie Sumner, ex-corretora em um escritório da Merrill Lynch em San 
Antonio, Texas, abriu processo alegando que seu chefe a assediava, e também a 
outros funcionários, mulheres e de minorias. Quando ela fez reclamações à 
Merrill Lynch sobre o assédio, seu chefe circulou um artigo em uma revista 
interna intitulado “Pare de Reclamar”, que indicava que reclamar demais pode-
ria levar à perda do emprego. O painel de arbitragem determinou a Sumner o 
pagamento de $ 2,2 milhões em danos de punição, pagamento retroativo e 
perda de ganhos.28
Infelizmente, o caso Merrill não é um exemplo isolado. Em julho de 2004, 
outra corretora, a Morgan Stanley, encerrou um processo trazido pela Equal 
Employment Opportunity Commission (Comissão de Iguais Oportunidades de 
Emprego) com o pagamento de $ 54 milhões. Allison Schieffelein, ex-trader de 
títulos na Morgan Stanley, foi a reclamante no caso, alegando discriminação e 
assédio contra mulheres na empresa. Schieffelein recebeu $ 12 milhões como 
parte do acordo, um fundo de $ 40 milhões foi estabelecido para distribuição 
entre outras mulheres incluídas no caso e $ 2 milhões foram transferidos para 
programas de diversidade na empresa.29
Foco na 
Diversidade
614 Capítulo Dezessete
Embora os processos da Merrill Lynch e Morgan Stanley tenham se baseado 
no tratamento das mulheres na década de 1990, novos casos de discriminação 
alegada contra mulheres e minorias continuam a ser manchete até hoje. Por 
exemplo, em agosto de 2004, Shirley Ellis abriu um processo nacional de ação 
de classe contra a Costco Wholesale Corporation, alegando discriminação con-
tra mulheres quando decisões de promoção eram tomadas para posições geren-
ciais.30 Embora o resultado desse caso ainda esteja para ser visto, está claro que 
erradicar a discriminação e o assédio é uma preocupação premente para os 
gerentes (ver Capítulo 5).
pratiCar a rotação De Cargo ou atribuições temporá-
rias Às vezes, surgem conflitos porque os membros da organização simples-
mente não entendem bem as atividades e demandas de trabalho que os outros 
enfrentam em uma organização. Um analista financeiro, por exemplo, pode ter 
de submeter relatórios mensais a um membro do departamento de contabilidade. 
Esses relatórios têm uma baixa prioridade para o analista, e ele costuma entregá-
los com alguns dias de atraso. Na data devida, o contador sempre liga para o ana-
lista financeiro, e, neste momento, instaura-se o conflito, porque o contador des-
creve em detalhe o motivo pelo qual ele precisa que os relatórios sejam entregues 
pontualmente e o analista financeiro descreve todas as outras atividades que ele 
precisa fazer antes. Em situações como essa, a rotação de cargo ou atribuições 
temporárias, que expandem a base de conhecimento dos membros da organiza-
ção e a apreciação de outros departamentos, pode ser uma maneira útil de resol-
ver o conflito. Se o analista financeiro trabalhar durante um período no departa-
mento de contabilidade, ele poderá perceber melhor a necessidade de entregar 
relatórios com pontualidade. Da mesma forma, uma atribuição temporária nodepartamento financeiro pode ajudar o contador a perceber as demandas que 
um analista financeiro enfrenta e a necessidade de agilizar aspectos que não pre-
cisam ser reportados. 
utilizar transferênCias permanentes ou Demissões 
QuanDo neCessário Às vezes, quando outras estratégias de resolução 
de conflito não funcionam, os gerentes podem precisar tomar medidas mais drás-
ticas, inclusive transferências permanentes ou demissões.
Suponha que dois gerentes de primeiro nível que trabalham no mesmo depar-
tamento estejam sempre agarrando o pescoço um do outro; conflitos freqüentes 
surgem entre eles embora ambos pareçam conviver bem com os outros funcioná-
rios. Não importa o que o supervisor deles faça para que se entendam melhor, 
esses conflitos continuam ocorrendo. Neste caso, o supervisor pode querer trans-
ferir um ou ambos os gerentes, de modo que eles não tenham que interagir com 
tanta freqüência.
Quando níveis disfuncionalmente altos de conflito ocorrem entre os diretores 
que não podem resolver suas diferenças e se entender, pode ser necessário que 
um deles saia da empresa. Foi assim que Gerald Levin gerenciou níveis disfuncio-
nalmente altos de conflito entre os diretores quando era chairman da Time War-
ner (mais tarde Levin foi CEO da AOL Time Warner). Robert Daly e Terry Semel, 
diretores na Warner Brothers, que formam uma das equipes gerenciais mais res-
peitadas em Hollywood, tinham entrado em conflito com Michael Fuchs, um 
antigo funcionário da Time Warner e chefe da divisão de música, por dois anos. 
Como Semel descreveu, a empresa “estava funcionando como uma família disfun-
cional, e precisava de uma equipe gerencial para dirigi-la.”31 Levin percebeu que 
o futuro sucesso da Time Warner estava em resolver esse conflito, que era impro-
vável que Fuchs fosse capaz de trabalhar efetivamente com Daly e Semel, e que ele 
arriscava perder Daly e Semel para outra empresa caso não resolvesse o conflito. 
Diante desse cenário, Levin pediu que Fuchs saísse.32
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 615
A negociação é uma técnica de solução de conflito particular-
mente importante para os gerentes e outros membros da orga-
nização utilizarem em situações nas quais as partes em conflito têm níveis aproxi-
madamente iguais de poder. Durante a negociação, as partes em conflito tentam 
chegar a uma solução aceitável para elas, considerando várias alternativas para 
alocar recursos entre elas.34 Às vezes, os dois lados envolvidos em um conflito 
negociam diretamente entre si. Outras vezes, dependem de um negociador. Os 
negociadores são indivíduos imparciais que não estão diretamente envolvidos no 
conflito e têm experiência especial na condução de conflitos e negociações;35 
conta-se com eles para ajudarem duas partes que estão negociando a alcançar 
uma solução aceitável para seu conflito.36 Quando um negociador age como 
mediador, o papel dele ou dela no processo de negociação é facilitar uma nego-
ciação entre as duas partes; os mediadores não forçam nenhuma das partes a fazer 
concessões, nem podem forçar um acordo para resolver um conflito. Os árbitros, 
por outro lado, são negociadores que podem impor o que eles acreditam ser uma 
solução justa a uma disputa que ambas as partes são obrigadas a acatar.37
estratégias foCaDas em toDa a organização
muDanDo a estrutura ou a Cultura De uma organiza-
ção O conflito pode indicar a necessidade de mudanças na estrutura ou na 
cultura de uma organização. Às vezes, os gerentes podem resolver efetivamente 
conflitos mudando a estrutura organizacional que eles utilizam para agrupar 
pessoas e tarefas.33 À medida que uma organização cresce, a estrutura funcional 
(composta por departamentos como marketing, finanças e produção), que fun-
cionava bem quando a organização era pequena, pode deixar de ser efetiva, e 
uma mudança para uma estrutura de produto pode resolver conflitos efetivamente 
(ver Capítulo 10).
Os gerentes também podem resolver efetivamente conflitos aumentando os 
níveis de integração em uma organização. Lembre-se do Capítulo 15, no qual a 
Hallmarks Cards aumentou a integração utilizando equipes multifuncionais 
para produzir novos cartões. O uso de equipes multifuncionais acelerou o desen-
volvimento de novos cartões e ajudou a resolver conflitos entre diferentes depar-
tamentos. Agora, quando um escritor e um artista têm um conflito quanto à 
adequação das ilustrações do artista, eles não ficam criticando seus departamen-
tos mutuamente, porque estão na mesma equipe e podem resolver diretamente 
a questão.
Às vezes, os gerentes podem precisar tomar medidas para mudar a cultura da 
organização a fim de resolver conflitos (ver Capítulo 3). Normas e valores em 
uma cultura organizacional podem promover inadvertidamente níveis disfuncio-
nalmente altos de conflito que são difíceis de resolver. Por exemplo, as normas 
que enfatizam o respeito pela autoridade formal podem criar conflito difícil de 
resolver quando uma organização cria equipes de trabalho autogerenciadas e os 
papéis dos gerentes e a estrutura de autoridade na organização mudam. Valores 
que reforçam a competição individual podem dificultar a resolução de conflitos 
quando os membros da organização precisam colocar os interesses dos outros à 
frente dos seus. Em circunstâncias como essas, tomar medidas para mudar as nor-
mas e valores pode ser uma estratégia efetiva de solução de conflitos.
alterar a origem Do Conflito Quando o conflito se deve à sobre-
posição de autoridade, a diferenças nos sistemas de avaliação ou recompensa e a 
inconsistências de status, os gerentes, às vezes, podem resolver efetivamente o 
conflito alterando diretamente a origem do conflito — a sobreposição de autori-
dade, o sistema de avaliação ou recompensa ou a inconsistência de status. Por 
exemplo, os gerentes podem esclarecer a rede de comando e redistribuir tarefas e 
responsabilidades para resolver conflitos devidos à sobreposição de autoridade.
negociação Método de 
resolução de conflito em 
que duas partes em conflito 
consideram várias medidas 
alternativas para distribuir 
recursos entre si, a fim de 
chegarem a uma solução 
aceitável para ambas.
negociador Indivíduo 
imparcial com experiência 
na condução de conflitos e 
negociações que ajuda as 
partes em conflito a alcançarem 
uma solução aceitável.
mediador Negociador que 
facilita as negociações, mas 
não tem autoridade para impor 
uma solução.
árbitro Negociador que 
pode impor o que ele ou ela 
considera ser uma solução 
justa a um conflito que ambas 
as partes são obrigadas a 
acatar.
Negociação
616 Capítulo Dezessete
Negociação Distributiva e 
Barganha Integradora
Há dois tipos principais de negociação — a negociação distributiva e a barganha 
integradora.38 Na negociação distributiva, as duas partes percebem que têm uma 
quantidade específica de recursos que precisam dividir.39 Elas adotam uma posi-
ção adversária. Cada parte percebe que ele ou ela deve conceder algo, mas pro-
cura obter a maior parte dos recursos.40 As partes não vêem necessidade de intera-
gir entre si no futuro e não ligam se seu relacionamento interpessoal será 
prejudicado ou destruído devido à negociação competitiva.41 Nas negociações dis-
tributivas, os conflitos são conduzidos por competição.
Na barganha integradora, as partes percebem que podem ser capazes de 
aumentar o total de recursos tentando chegar a uma solução criativa para o con-
flito. Elas não vêem o conflito competitivamente, como uma situação de ganhar 
ou perder. Em vez disso, vêem-no cooperativamente, como uma situação em que 
ambas as partes podem ganhar. A confiança, a troca de informações e o desejo de 
ambas as partes de atingir uma boa solução para o conflito caracterizam a barga-
nha integradora.42 Na barganha integradora, os conflitos são conduzidos por 
meio da colaboração e/ou da concessão.
Considere o modo como Adrian Hofbeck e Joseph Steinberg, parceiros em um 
restaurante alemão bem-sucedido no Centro-Oeste dos Estados Unidos,resolve-
ram seu conflito recente. Hofbeck e Steinberg fundaram o restaurante 15 anos 
atrás, dividem as responsabilidades gerenciais e dividem, igualmente, os lucros do 
restaurante. Hofbeck decidiu, recentemente, que queria se aposentar e vender o 
restaurante, mas a aposentadoria era a última coisa que Steinberg tinha em mente; 
ele queria continuar a ter e a gerenciar o restaurante. A negociação distributiva 
estava fora de questão, pois Hofbeck e Steinberg eram muito amigos e valoriza-
vam sua amizade; nenhum deles queria fazer algo que magoasse o outro ou afe-
tasse a continuidade de seu relacionamento. Então, eles optaram pela barganha 
integradora, que achavam que iria ajudá-los a resolver seu conflito, de modo que 
ambos atingissem seus objetivos e mantivessem a amizade.
Estratégias para Encorajar a 
Barganha Integradora
Há cinco estratégias com as quais os gerentes de todos os tipos de organizações 
podem contar para facilitar a barganha integradora e evitar a negociação distribu-
tiva: enfatizar objetivos superiores; focalizar o problema, e não as pessoas; focali-
zar os interesses, e não as demandas; criar novas opções para todos ganharem; e 
focalizar o que é justo (ver Tabela 17.1).43 Hofbeck e Steinberg utilizaram cada 
uma dessas estratégias para resolver o conflito entre eles.
tabela 17.1
Estratégias de Negociação para Barganha Integradora
• Enfatizar objetivos superiores.
• Focalizar o problema, e não as pessoas.
• Focalizar os interesses, e não as demandas.
• Criar novas opções para todos ganharem.
• Focalizar o que é justo.
negociação distributiva
Negociação adversária em 
que as partes em conflito 
competem para ganhar a maior 
parte dos recursos enquanto 
concedem o mínimo possível.
barganha integradora
Negociação cooperativa em 
que as partes em conflito 
trabalham juntas para alcançar 
uma resolução que seja boa 
para ambas.
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 617
objetivos superiores 
na Chrysler
Tom LaSorda, COO do Grupo Chrysler (a divisão americana da DaimlerChrys-
ler alemã), é o primeiro filho de líderes sindicais a subir a uma posição de dire-
ção em qualquer uma das três maiores empresas automobilísticas dos Estados 
Unidos.44 Os pais de LaSorda foram ambos ativos em sindicatos trabalhistas, e 
seu pai, Frank LaSorda, foi presidente da unidade local do UAW em Windsor, 
Ontário, de 1977 a 1982. Frank LaSorda esteve em um comitê de 12 pessoas 
que negociou com o conselho de garantia de empréstimo para financiar a recu-
peração da Chrysler, que estava insolvente na década de 1980, e fez muitas con-
cessões por parte do sindicato para manter a Chrysler funcionando. Como diz 
Frank: “Tom não teria aquele emprego, ele não teria corporação nenhuma 
para liderar se não fosse pelas decisões difíceis... Fizemos três concessões em 13 
meses, e cada uma pior que a outra.”4 5
O conselho de garantia de empréstimo, a direção da Chrysler e o UAW 
foram capazes de alcançar aqueles acordos históricos devido a seu objetivo 
superior de resgatar a Chrysler. Hoje, as relações 
entre o UAW e os fabricantes de automóveis dos Esta-
dos Unidos, inclusive a Chrysler, são consideradas 
melhores que nunca, visto que ambos os lados têm o 
objetivo superior de sobreviver e prosperar ante a 
intensa competição global de potências como a 
Toyota (ver a seção “O Desafio de um Gerente”).46
Veja o caso de um acordo histórico feito entre o 
Grupo Chrysler, o UAW e três fornecedores de auto-
móveis.47 O acordo envolve um importante investi-
mento nas instalações de produção da Chrysler em 
Toledo, Ohio, que atualmente fabricam o Jeep Liberty 
e SUVs Wrangler.48 Três fornecedores, Durr Indus-
tries, Kuka Group e Hyundai Mobis, construirão parte 
do Jeep Wrangler com seus próprios funcionários em 
suas próprias fábricas, permitindo que a Chrysler 
gaste menos dinheiro investindo em fábricas e mais 
no desenvolvimento de produto.49 Os fornecedores, 
Tom LaSorda e outros diretores na Chrysler, e o UAW 
enfatizar objetivos superiores Os objetivos superiores são aque-
les com os quais ambas as partes concordam, independentemente da origem de 
seu conflito. Aumentar a efetividade organizacional, aumentar a capacidade de 
resposta aos clientes e ganhar vantagem competitiva são apenas alguns dos objeti-
vos superiores que os membros de uma organização podem enfatizar durante a 
barganha integradora. Os objetivos superiores ajudam as partes em conflito a pen-
sarem no quadro geral e no fato de que elas estão trabalhando juntas para um 
propósito ou objetivo maior, apesar de suas discordâncias. Hofbeck e Steinberg 
enfatizaram três objetivos superiores durante sua barganha: assegurar que o res-
taurante continuasse a sobreviver e a prosperar, permitindo que Hofbeck se apo-
sentasse e que Steinberg continuasse sendo proprietário e gerente, contanto que 
ele quisesse.
Como indicado a seguir na seção “Novas Idéias em Administração”, um foco 
nos objetivos superiores ajudou a promover a barganha integradora entre o Grupo 
Chrysler e a United Autoworkers Union (UAW).
Ron Gettelfinger, presidente do UAW, o segundo da esquerda 
para a direita, aperta as mãos de Dieter Zetsche, presidente 
da DaimlerChrysler do Grupo Chrysler da Alemanha, 
enquanto o vice-presidente da UAW, Nate Gooden, à 
esquerda, aperta as mãos de Wolfgang Bernhard, COO do 
Grupo Chrysler, durante negociações contratuais em Auburn 
Hills, Michigan, em julho de 2003.
Novas Idéias em 
Administração
618 Capítulo Dezessete
vêem o acordo e o investimento geral de $ 2,1 bilhões em Toledo como uma 
forma de ajudar a Chrysler a manter sua competitividade. Esse objetivo supe-
rior permitiu a todas as partes deixar de lado suas diferenças e trabalhar jun-
tas.50 Como Lloyd Mahaffey, o diretor regional do UAW em Toledo, coloca: 
“Este projeto mantém aproximadamente 3.800 empregos aqui em Toledo, nos 
permite implementar novas formas de nos tornarmos competitivos em tempos 
de rápida mudança para nosso setor.” 51
foCalizar o problema, e não as pessoas As pessoas que 
estão em conflito podem não conseguir resistir à tentação de focar as falhas e fra-
quezas da outra parte, personalizando, assim, o conflito. Em vez de atacar o pro-
blema, as partes atacam-se uma à outra. Essa conduta é inconsistente com a barga-
nha integradora e pode levar, facilmente, ambas as partes a um modo de 
negociação distributiva. Todas as partes de um conflito precisam manter-se foca-
das no problema, e não na origem do conflito, e evitar a tentação de desacreditar 
uma da outra.
Dada sua forte amizade, essa não foi a questão para Hofbeck e Steinberg, mas 
eles ainda tiveram de se policiar para evitar personalizar o conflito. Steinberg 
relembra que quando eles estavam tendo dificuldade para chegar a uma solu-
ção, ele começou a pensar que Hofbeck, um homem saudável de 57 anos, era 
preguiçoso para querer se aposentar tão jovem: “Se ele não fosse tão preguiçoso, 
nós nunca estaríamos na confusão em que estamos agora”. Steinberg nunca 
mencionou esses pensamentos para Hofbeck (que mais tarde admitiu que, às 
vezes, ficava incomodado com o fato de Steinberg ser tão viciado em trabalho), 
porque ele percebeu que fazer isso prejudicaria suas chances de chegarem a 
uma solução integradora.
foCalizar os interesses, e não as DemanDas As demandas 
são o que uma pessoa quer; os interesses são por que a pessoa o quer. Quando duas 
pessoas estão em conflito, é improvável que as demandas de ambas possam ser 
atendidas. Seus interesses subjacentes, entretanto, podem ser atendidos, e atendê-
los é o que faz a barganha integradora. 
A demanda de Hofbeck era que eles vendessem o restaurante e dividissem os 
proventos. A demanda de Steinberg era que eles ficassem com o restaurante e 
mantivessem o status quo. Obviamente, ambas as demandas não podiam ser 
atendidas, mas talvez seus interesses pudessem. Hofbeck queria se aposentar, 
receber sua parte do restaurante em dinheiro e viver dos retornos sobre o inves-
timento. Steinberg queria continuar gerenciando,sendo proprietário e obtendo 
renda do restaurante.
Criar novas opções para toDos ganHarem Uma vez que as 
duas partes de um conflito focam em seus interesses, elas estão a caminho de che-
gar a soluções criativas ao conflito que beneficiarão ambas. Esse cenário em que 
todos ganham significa que, em vez de ter um conjunto fixo de alternativas para 
escolher, as duas partes podem chegar a novas alternativas que poderiam até 
ampliar os recursos.
Hofbeck e Steinberg chegaram a três alternativas. A primeira, embora Stein-
berg não tivesse capital, ele poderia comprar a parte de Hofbeck do restaurante. 
Hofbeck forneceria o financiamento para a compra e, em troca, Steinberg lhe 
pagaria um retorno razoável sobre seu investimento (o mesmo tipo de retorno 
que ele poderia obter se tirasse o dinheiro do restaurante e o investisse). A 
segunda era que os sócios poderiam procurar vender a parte de Hofbeck a tercei-
ros, estipulando que Steinberg continuaria a gerenciar o restaurante e receberia 
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 619
por seus serviços. A terceira, os sócios poderiam continuar a ter, conjuntamente, o 
restaurante. Steinberg o gerenciaria e receberia uma parte proporcionalmente 
maior de seus lucros que a de Hofbeck, que seria um dono ausente, não envolvido 
nas operações do dia-a-dia, mas ainda assim receberia um retorno sobre seu inves-
timento no restaurante.
foCalizar o Que é justo Focalizar o que é justo é consistente com o 
princípio da justiça distributiva, que enfatiza a distribuição justa de resultados 
baseados em contribuições significativas que as pessoas fazem para as organiza-
ções (ver Capítulo 5). É provável que duas partes em conflito discordem em cer-
tos pontos e prefiram alternativas diferentes que cada parte acredita que possa 
servir melhor a seus próprios interesses ou maximizar seus próprios resultados. 
Enfatizar a imparcialidade e a justiça distributiva ajudará as duas partes a chega-
rem a um acordo mútuo sobre qual é a melhor solução ao problema.
Steinberg e Hofbeck concordaram que Hofbeck tinha o direito de cortar seus 
vínculos com o restaurante se essa fosse sua opção. Eles decidiram, portanto, 
seguir a segunda alternativa descrita anteriormente e buscar um comprador ade-
quado para a parte de Hofbeck. Eles conseguiram encontrar um investidor que 
estava disposto a comprar a parte de Hofbeck e deixar Steinberg continuar geren-
ciando o restaurante. E continuaram bons amigos.
Quando os gerentes perseguem essas cinco estratégias e encorajam outros mem-
bros organizacionais a fazerem isso, eles têm mais probabilidade de ser capazes de 
resolver efetivamente seus conflitos por meio da barganha integradora. Além disso, 
durante todo o processo de negociação, os gerentes e outros membros organiza-
cionais precisam estar cientes dos vieses (tendências) que podem levar a tomadas 
de decisão equivocadas e se policiar contra eles (ver Capítulo 7).52
Como indicado a seguir, na seção “Byte de Tecnologia da Informação”, quando 
as negociações envolverem parâmetros complexos e múltiplos ou os negociadores 
não tiverem tempo para participar pessoalmente do processo de negociação, o 
software de negociação, às vezes, pode ser benéfico.
negociações informatizadas
Algumas negociações, principalmente aquelas que acontecem entre membros 
de diferentes organizações e envolvem vários parâmetros, podem levar muito 
tempo. Para negociações em que os funcionários estão tão ocupados que sim-
plesmente não têm tempo para lidar com elas, o software de negociação pode ser 
uma bênção.53
Por exemplo, os médicos e as empresas de seguro estão freqüentemente em 
posição de negociar datas de pagamento; os médicos querem pagamentos ime-
diatos de seus serviços, enquanto as empresas de seguro preferem prazos de 
pagamento mais longos. Utilizando software fornecido pela SplitTheDifference, 
os médicos e as empresas de seguro podem chegar a um acordo mutuamente 
aceitável.54 Com base em informações de ambas as partes, o software apresenta 
propostas aos médicos (por exemplo, pagamentos imediatos com desconto 
sobre os honorários pagos), que podem aceitar a proposta ou rejeitá-la e apre-
sentar uma contra-oferta. A negociação prossegue até que um acordo seja feito; 
se após três rodadas não se chegar a um acordo, ambas as partes voltam aos 
termos da reivindicação inicial entre o médico e a empresa de seguro.55
Outras empresas estão desenvolvendo software para lidar com tipos mais com-
plexos de negociações. Por exemplo, a equipe do Projeto A na Fujitsu Labora-
tories of America está desenvolvendo software capaz de tabular milhões de cená-
Byte de 
Tecnologia da 
Informação
620 Capítulo Dezessete
Os gerentes devem desenvolver as habilidades necessárias para 
gerenciar conflitos organizacionais para que uma organização 
seja efetiva. Suponha, entretanto, que os diretores estejam em 
conflito quanto à melhor estratégia a ser perseguida por uma 
organização ou à melhor estrutura a adotar, para que se utilizem 
eficientemente os recursos organizacionais. Em tais situações, resolver conflitos é, 
freqüentemente, difícil, e as partes em conflito apelam para a política organiza-
cional e as estratégias políticas para tentarem resolver o conflito em seu favor.
Políticas organizacionais são as atividades que os gerentes (e outros membros 
de uma organização) realizam para aumentar seu poder e utilizá-lo efetivamente, 
a fim de atingir seus objetivos e superar a resistência ou a oposição.58 Os gerentes 
realizam, freqüentemente, a política organizacional para resolver conflitos em 
seu favor.
Estratégias políticas são as táticas específicas que os gerentes (e outros membros 
de uma organização) utilizam para aumentar seu poder e utilizá-lo efetivamente a 
fim de influenciar e ganhar o apoio de outras pessoas enquanto superam a resis-
tência ou a oposição. As estratégias políticas são de extrema importância quando 
os gerentes estão planejando e implementando grandes mudanças em uma organi-
zação: os gerentes não precisam ganhar o apoio apenas para suas iniciativas de 
mudança e para influenciarem os membros organizacionais a se portarem de for-
mas novas, mas também para superarem, freqüentemente, a forte opo-
sição de pessoas que se sentem ameaçadas pela mudança e preferem o 
status quo. Aumentando esse poder, os gerentes são mais capazes de 
fazer as mudanças necessárias. Além de aumentar seu poder, os geren-
tes também devem certificar-se de que utilizam seu poder de uma forma 
que realmente lhes permita influenciar os outros.
A Importância da 
Política Organizacional
O termo política tem uma conotação negativa para muitas pessoas. 
Alguns podem pensar que os gerentes que são políticos subiram ao 
comando não por seu próprio mérito e capacidades, mas devido a 
quem eles conhecem. Ou as pessoas podem pensar que os gerentes 
rios diferentes envolvendo negociações em que as duas partes poderiam, 
inicialmente, ter muito mais pontos de divergência que de acordo.56 Os computa-
dores podem processar informações e encontrar soluções mais rapidamente que os 
humanos, então, utilizando informações sobre as preferências das pessoas, os com-
putadores podem chegar a um vasto número de soluções potenciais que podem ser 
repassadas. Por exemplo, a equipe do Projeto A está trabalhando em software capaz 
de facilitar negociações entre um agente de compras e um fornecedor, levando em 
conta as preferências de ambas as partes e as prioridades relativas para fatores como 
tempos de entrega, quantidades, confiabilidade, qualidade, custos de expedição e 
métodos, tamanho, cor e o que mais poderia ser relevante para a negociação em 
mãos para chegar a uma solução que ambas as partes achem aceitável. Dave Marvit, 
que chefia a equipe do Projeto A, coloca essa questão da seguinte maneira: “Os 
bons negociadores sabem que você pode se dar melhor se acrescentar mais condi-
ções de negócio às discussões.... Não é apenas o preço, mas o prazo e outros fatores. 
Os computadorespodem lidar com mais parâmetros de modo que se possa tirar 
mais valor da transação. É o oposto de um jogo de soma zero.” 57
Política 
Organizacional
“Eu não quero ficar recorrendo ao senhor, 
doutor, mas tenha uma tendência natural 
em direção ao poder.”
política organizacional
Atividades que os gerentes 
realizam para aumentar 
seu poder e para utilizá-lo 
efetivamente a fim de atingir 
seus objetivos e superar 
resistência ou oposição.
estratégias políticas
Táticas que os gerentes 
utilizam para aumentar 
seu poder e para utilizá-lo 
efetivamente a fim de influenciar 
e obter apoio de outras 
pessoas enquanto superam 
resistência ou oposição.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Luciano Oliveira
de Oliveira
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
O48g Oliveira, Luciano Oliveira de.
 Gestão estratégica de recursos humanos / Luciano 
 Oliveira de Oliveira – 2. ed. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 192 p. : il. ; 22,5 cm. 
 ISBN 978-85-9502-024-5
 1. Recursos humanos - Administração. I. Título. 
CDU 658.3
Gestao_estrategica.indb IIGestao_estrategica.indb II 22/12/2016 15:30:1722/12/2016 15:30:17
Confl itos intergrupais 
e entre grupos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Identifi car os principais tipos de confl ito.
 Reconhecer os estágios dos confl itos.
 Defi nir os principais efeitos dos confl itos.
Introdução
O ser humano deve desenvolver, para todos os seus conflitos, um método 
que rejeite a vingança, a agressão e a retaliação. A base para esse tipo de 
método é o amor. 
Martin Luther King Jr.
A partir de agora, entraremos em um tema entranhado na vida do ser 
humano desde os princípios da humanidade, isto é, o conflito. Esse obstá-
culo acompanha o ser humano tanto no meio externo quanto no interno. 
Ora questionamos as pessoas que estão em nossa volta, se estão certas 
ou erradas, ora questionamos a nós mesmos, refletindo se o que fizemos 
em determinado momento foi certo ou errado. Entendemos, então, que o 
conflito nos acompanha no dia a dia e surge quando menos esperamos. 
Veremos, neste capítulo, os conflitos existentes, mas direcionados às 
organizações.
Com a leitura deste texto, identificaremos os principais tipos de con-
flitos existentes e suas características. Em seguida, reconheceremos os 
estágios dos conflitos e, então, poderemos definir os principais efeitos 
dos conflitos dentro das organizações.
Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 185Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 185 22/12/2016 14:17:5022/12/2016 14:17:50
Tipos de conflitos existentes
Para iniciar, você precisa entender o que é confl ito. Ele pode ser defi nido 
como um processo interpessoal (entre pessoas), intergrupal (entre gru-
pos) ou intrapessoal (confl ito interno) provocado por uma divergência de 
opiniões em relação aos caminhos a serem tomados para atingir deter-
minado objetivo.
Perceba que os conflitos percorrem três níveis de gravidade que 
afetam o comportamento dos indivíduos de modo geral. Há o conflito 
percebido, que ocorre quando os envolvidos identificam o conflito no 
momento em que os objetivos tornam-se claramente diferentes uns dos 
outros. Existe também o conflito sentido, que ocorre quando surge algum 
tipo de sentimento –raiva, medo ou insegurança, proporcionando um 
abalo emocional. Além desses, há o conflito manifestado, que ocorre 
quando uma das partes manifesta claramente sua insatisfação quanto às 
diferenças percebidas. 
  Além de podermos classificar a gravidade dos conflitos, podemos 
também classifica-los quanto a tipos, que são estes três: Conflito 
interpessoal: ocorre quando há divergência de ideias entre duas ou 
mais pessoas quanto a um objetivo específico, o que afeta diretamente 
as emoções. Esse conflito pode surgir também com uma mudança 
organizacional, com os diferentes conjuntos de valores, ameaças ao 
status, falta de confiança e choque de personalidades.
  Conflito intergrupal: ocorre quando há divergência de ideias entre 
grupos distintos, como atritos de gangues rivais, por exemplo. Dentro 
das empresas, pode ocorrer entre departamentos.
  Conflito intrapessoal: ocorre quando há discordância do indivíduo 
consigo mesmo. Lembra-se da pirâmide das necessidades de Maslow? 
Estamos em uma constante busca pela satisfação de nossas necessida-
des internas e nos motivamos para que isso aconteça. Mas, às vezes, 
estamos sujeitos a enfrentar situações simultâneas de necessidades, 
em que uma necessidade causará insatisfação à outra. 
Gestão estratégica de recursos humanos186
Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 186Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 186 22/12/2016 14:17:5022/12/2016 14:17:50
Sujeitos: João e Maria.
Objetivo: ir ao cinema.
Conflito: chegando ao cinema, o casal observa as opções de filmes. João decide 
assistir a Capitão América 3 – Guerra Civil, mas Maria quer assistir a Batman vs. Superman: 
a origem da justiça. 
Tipo de conflito: interpessoal.
No exemplo citado, podemos perceber que surgiu um conflito interpessoal, 
pois João decidiu assistir a um filme e Maria, outro. 
Geralmente, o conflito surge a partir de quatro antecedentes: indecisão 
sobre os papéis desempenhados de cada indivíduo dentro da organização; 
busca por objetivos concorrentes dentro da organização; divisão dos recursos 
limitados e escassos e dependência de outras pessoas ou grupos para que um 
objetivo seja alcançado.
Estágios dos conflitos
Ao enfrentar algum tipo de confl ito, agimos de formas diferentes uns dos 
outros, e essas diferenças estão alinhadas com a personalidade de cada sujeito. 
Cada indivíduo buscará, no seu interior, meios para lidar com a situação 
indesejada. Uma possibilidade a ser pensada é a assertividade. Ser assertivo 
é demonstrar nossos sentimentos, solicitar ao nosso próximo uma alteração 
na forma agressiva de se expressar. A assertividade é uma técnica compor-
tamental que ajuda a pessoa a potencializar suas estratégias para lidar com a 
ansiedade e o estresse.
A assertividade percorre cinco estágios no comportamento das pessoas:
1. Oposição: a assertividade faz que com a pessoa consiga oferecer al-
gumas possibilidades para resolver os problemas. Por exemplo: “você 
poderia refletir sobre...”.
2. Cognição e personalização: o sujeito assertivo consegue expressar 
sentimentos e emoções. Por exemplo: “eu realmente sinto que...”.
187Conflitos intergrupais e entre grupos
Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 187Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 187 22/12/2016 14:17:5022/12/2016 14:17:50
3. Intenções: criação de empatia. O sujeito consegue se colocar no lugar 
do outro. Por exemplo: “eu compreendo por que você...”.
4. Comportamento: a pessoa assertiva descreve o comportamento de quem 
está lhe confrontando. Por exemplo: “quando você pensa desta forma...”.
5. Consequências: a pessoa com assertividade expõe as consequências 
que virão com o conflito, sejam positivas ou negativas. Por exemplo: 
“caso você continue pensando...”.
Deixemos claro que o comportamento assertivo será mais eficiente e efi-
caz se for possível integrar alguns ingredientes de comunicação verbal (fala 
confiante e calma) e não verbal (linguagem corporal, postura e gestos). 
Você pode saber mais detalhes sobre os cinco estágios do conflito acessando este link: 
www.administradores.com.br/producao-academica/gestao-de-conflitos.../download/
Principais efeitos dos conflitos
Diferentemente do que é percebido pela maioria das pessoas, os confl itos 
também podem ser positivos para a organização. Quando falamos em confl ito, 
o primeiro pensamento que vem à mente é negativo. No entanto, os confl itos 
podem gerar resultados positivos à organização. Podemos citar algumas de-
corrências positivas dos confl itos:
  Apresentar os sentimentos positivos e aumentar de energia para realizar 
astarefas. Busca a inovação e a criação de novas possibilidades em 
relação às tarefas.
  Aumentar a identidade do grupo, inflando a coesão grupal.
  Amenizar os erros e proporcionar mais atenção dos colaboradores ao 
desempenharem suas tarefas.
Os aspectos negativos que os conflitos podem gerar seriam:
Gestão estratégica de recursos humanos188
Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 188Gestao_Estrategica_U4_C03.indd 188 22/12/2016 14:17:5022/12/2016 14:17:50
  Sentimentos de frustração e desânimo, que podem prejudicar a cons-
trução das tarefas e, inclusive, prejudicar a saúde das pessoas.
  Desgaste de energia, que é direcionada ao conflito e não à tarefa.
  Sentimento de colaboração prejudicado em função dos relacionamentos 
hostis entre as pessoas e os grupos.
Com esses fatores, podemos verificar que existem pontos positivos e ne-
gativos com relação aos conflitos organizacionais. Surge, então, uma figura 
neste processo, a qual ter a responsabilidade de administrar da melhor forma 
possível os conflitos dentro das empresas. Estamos falando do gerente. 
Você lembra que, quando estudamos sobre a liderança, vimos as ferra-
mentas e características de um bom líder? Esse profissional é a pessoa mais 
qualificada e competente para mediar e resolver os conflitos existentes na 
organização. O gerente dispõe de suas competências como arma estratégica 
nessas situações e, como ele é o elo entre os níveis organizacionais (estratégico, 
tático e operacional), os efeitos dos desgastes de um conflito, geralmente, são 
estabilizados. O departamento de gestão de pessoas pode participar tendo a 
função de apoio, caso o gerente encontre dificuldades na gestão dos conflitos. 
Vamos compreender, agora, alguns resultados possíveis com relação aos con-
flitos, por meio de um modelo de processos. Tendo em mão essas informações, 
os gerentes poderão encontrar mais facilidade na administração dos conflitos.
Modelo do processo de resolução de conflitos
Repare que, geralmente, os confl itos seguem, digamos, um padrão ou uma 
sequência lógica. Veja na Figura 1 um modelo do processo de confl ito.
Figura 1.
189Conflitos intergrupais e entre grupos
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  As causas dos conflitos estão diretamente ligadas a alguns fatores 
importantes. Um deles é as mudanças organizacionais, provocadas 
pelo rápido crescimento das inovações tecnológicas, políticas e sociais. 
Além desses, problemas relacionados às crenças e aos valores de cada 
indivíduo dentro da organização. Outro fator é a ameaça ao status devido 
à posição que o indivíduo pode se encontrar na ocasião. Diversas causas 
estão ligadas às percepções diferentes entre os colegas de trabalho 
ou grupos, a falta de confiança entre os participantes do processo e o 
choque de personalidades, pois cada sujeito tem a sua.
  As percepções sobre o conflito podem ser construtivas ou destrutivas.
  As intenções dos participantes permitem apenas dois caminhos – o 
da vitória e o da derrota.
  As estratégias de resolução dos conflitos são de extrema importância 
para o processo. O indivíduo pode evitar o conflito, acomodar-se com 
a situação, sentir-se em uma competição e até colaborar para evitar o 
conflito,
  Os resultados do conflito podem se apresentar da seguinte forma:
 ■ Perde-perde: quando os dois finalizam o conflito e se sentem piores 
do que quando começaram.
 ■ Perde-ganha: quando o indivíduo A é derrotado pelo indivíduo B.
 ■ Ganha-perde: quando o indivíduo A ganha do indivíduo B.
 ■ Ganha-ganha: quando as duas partes se sentem em melhores condi-
ções do que antes. Esse resultado é o mais almejado nas empresas, 
com relação aos grupos internos, fornecedores e clientes.
Você sabia que existem, hoje, três estratégias muito eficazes utilizadas para 
amenizar os conflitos nas organizações? A primeira é a inteligência emocional; 
nela, as partes conseguem usar suas emoções de forma positiva. A segunda 
estratégia está ligada à coesão da equipe, em que o tempo de relacionamento 
ajuda a diminuir os impactos negativos do conflito. A última é o uso de normas 
apoiadoras de equipe, com base em diálogos honestos e bom humor.
Chegamos ao fim deste grande desafio e espero que você tenha apreciado 
nossa interação! Espero também que você tenha evoluído, conceitualmente, 
de forma crítica e sábia. Faça a diferença, tenha iniciativa, arrisque-se mais, 
vá além! Não tente mudar o mundo de uma só vez, mas comece mudando as 
pequenas coisas. Renove seu conhecimento e suas atitudes, faça o bem ao 
próximo. Acredite em você!
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1. Em uma empresa, o surgimento 
de conflitos é quase inevitável. O 
conflito é um embate entre equipes 
ou grupos, uma discussão entre 
pessoas com ideias diferentes. Há 
muitas definições para os conflitos. 
Leia os conceitos a seguir e marque a 
alternativa INCORRETA. 
a) O conflito pode ser uma 
decisão negativa ou positiva, 
tendo em mente o fator 
motivacional na negociação.
b) O conflito surge quando há 
necessidade de escolha entre 
situações que podem ser 
consideradas divergentes.
c) O conflito é um discurso 
entre grupos e equipes que 
têm o mesmo objetivo, 
mas opiniões diferentes.
d) Significa a existência de 
ideias, sentimentos, atitudes 
ou interesses antagônicos e 
colidentes que podem se chocar.
e) As alternativas anteriores 
estão incorretas.
2. Os conflitos, tanto nas organizações 
quanto na vida pessoal, podem ser 
mais ou menos graves, causando 
tanto às empresas quanto às 
pessoas situações difíceis. Se 
não são resolvidos, podem gerar 
resultados que não gostaríamos 
de obter. Quanto à gravidade dos 
conflitos nas organizações, marque a 
alternativa que NÃO corresponde à 
realidade. 
a) Conflito interno ou pessoal.
b) Conflito sentido.
c) Conflito manifestado ou aberto 
é quando o sentimento é 
expresso pelo comportamento 
de uma das partes.
d) Conflito experienciado ou velado.
e) Conflito percebido.
3. Robbins (2005), no livro 
Comportamento organizacional, 
afirma que os conflitos apresentam 
cinco estágios que ocorrem em 
ordem lógica. Apresentam-se a 
seguir algumas sequências. Marque 
a sequência CORRETA proposta por 
Robbins (2005). 
a) I - Comportamento 
II - Oposição
III - Intenções
IV - Cognição e personalização
V - Consequências
b) I - Oposição 
II - Cognição e personalização
III - Intenções
IV - Consequências
V - Comportamento
c) I - Oposição 
II - Cognição e personalização
III - Intenções
IV - Comportamento
V - Consequências
d) I - Intenções
II - Cognição e personalização
III - Oposição
IV - Comportamento
V - Consequências
e) I - Comportamento
II - Cognição e personalização
III - Intenções
IV - Oposição 
V - Consequências
4. Ainda sobre os estágios do conflito, 
Robbins (2005, p.) afirma: Nesse 
estágio é a percepção dos envolvidos 
do conflito, o nível de sentimento 
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ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Leituras recomendadas
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MARTINS, M. C. F.; ABAD, A. Z.; PEIRÓ , J. M. Conflitos no ambiente organizacional. In: 
SIQUEIRA, M. M. M. (Org.). Novas medidas do comportamento organizacional: ferra-
mentas de diagnó stico e de gestã o. Porto Alegre: Artmed, 2014.
MCSHANE, S. L.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento 
emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no 
trabalho. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2008.
STALLKAMP, T. T. Score! Um jeito melhor de fazer negó cios. Porto Alegre:Bookman, 2006.
Referência
envolvido, e a colaboração entre 
as partes. Quando as pessoas se 
envolvem emocionalmente, as partes 
experimentam a ansiedade, tensão, 
frustração ou hostilidade. 
Nessa afirmativa, o autor está 
se referindo a qual estágio do 
conflito? 
a) Comportamento.
b) Cognição e personalização.
c) Intenções.
d) IOposição.
e) Consequências.
5. Ainda conforme Robbins (2005), 
existe um estágio no qual 
precisamos deduzir as intenções 
para que possamos responder com 
exatidão ao seu comportamento, 
porque muitos dos conflitos são 
gerados devido à dedução ou à 
compreensão feita forma incorreta 
entre uma das partes envolvidas. 
As intenções tendem a mudar por 
questões óbvias, como o emocional 
do indivíduo em relação ao outro 
ou a mudança de opinião. Quando 
se fala em conflitos, nota-se como 
cada indivíduo se comporta – 
uns querem vencer de qualquer 
maneira e outros procuram a 
solução para o problema. 
Existem cinco intenções 
para administrar um conflito. 
Marque a alternativa que NÃO 
apresenta uma delas. 
a) Competir.
b) Intenções.
c) Evitar.
d) Acomodar-se.
e) Colaborar.
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Conteúdo:
GOVERNANÇA 
CORPORATIVA
Flavia Elias
Gestão de conflitos no 
ambiente organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as principais causas ou fontes dos conflitos nas organizações. 
 � Explicar os níveis de conflito nas organizações. 
 � Analisar o papel da gerência na gestão dos conflitos. 
Introdução
Conflitos existem em qualquer ambiente de convivência, pois são ineren-
tes às relações humanas. São, portanto, inevitáveis. Quando não gerencia-
dos adequadamente, podem comprometer as relações profissionais e, por 
consequência, os resultados da organização. Quando bem gerenciados, 
podem contribuir para os resultados, transformando-se em uma impor-
tante fonte para atingimento de vantagem competitiva.
Neste texto, você aprenderá sobre as principais causas e os níveis de 
conflito no ambiente organizacional, analisando o papel da gerência na 
sua administração. 
Principais fontes de conflitos nas organizações
O termo conflito tem sua origem etimológica no latim conflictos, que signi-
fica desacordo, choque. Sua menção remete à ideia de combate, luta, guerra. 
Robbins (2002, p. 185) diz que “[...] o conflito ocorre quando uma das partes 
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa 
que a primeira considera importante”. O conflito pode ser entendido, então, 
como um confronto entre indivíduos ou grupos.
O conflito sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Até a dé-
cada de 1940, era visto como algo ruim, consequência de uma disfunção, 
que apontava para o fracasso dos administradores. Suas consequências eram 
a insatisfação e a baixa produtividade. Dessa forma, o conflito deveria ser 
evitado para não comprometer resultados (ROBBINS, 2002).
A partir de 1940, a abordagem mudou, apontando para a importância da 
regulação do conflito por meio do consenso, viabilizado por um estilo de 
liderança democrático (ROBBINS, 2002). 
Hoje o conflito é visto como algo natural, podendo inclusive maximizar o 
desempenho de uma equipe, se bem administrado. Robbins (2002) afirma que 
para gerar um grupo criativo e coeso é necessário certo nível de conflito, o que 
deve ser até estimulado pelas lideranças, gerando maior esforço e resultado. 
Para Chiavenato (2004) o conflito é positivo quando estimula as pessoas 
a encontrarem meios eficazes de desenvolverem suas tarefas, motivando o 
grupo a atuar em conjunto. Pode ser negativo, no entanto, quando produz 
sentimentos de hostilidade e frustração, afeta a natureza dos relacionamentos 
e inibe a cooperação entre as pessoas e as equipes.
Para Fogaça (2010, p. 201), “os conflitos não são danosos em si, nem 
tampouco patológicos, uma vez que constituem as relações interpessoais; as 
consequências é que podem ser positivas ou negativas, dependendo da forma 
como são tratadas”. Para o autor, os conflitos estão ligados às relações de poder 
dentro das organizações e por isso devem ser administrados por aqueles que 
possuem autoridade formal frente aos grupos. 
A administração de conflitos exige escolha e implementação de estratégias 
para lidar com cada tipo de situação. Para a correta administração do conflito 
é importante que sejam conhecidas as suas possíveis causas.
Adizes (2002), Quinn et al. (2003) e Carvalhal, André Neto e Andrade 
(2006) concordam que as diferenças estão na raiz de muitos conflitos. Dife-
renças de cultura, de valores, de formação, de personalidade, de geração, de 
interesses e de objetivos. 
Adizes (2002) aponta para as diferenças que geram visões distintas sobre 
situações específicas. Quinn et al. (2003), por sua vez, sugere que as pessoas 
preferem associar-se aos que percebem e agem de forma semelhante à sua, 
e assim as diferenças individuais se tornam fontes inesgotáveis de conflitos. 
Carvalhal, André Neto e Andrade (2006) também percebe as diferenças como 
causa primária de conflitos e alerta para a importância da sua administração, 
uma vez que a diversidade dentro das equipes é, hoje, fonte importante de 
vantagem competitiva.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional2
Uma empresa reúne pessoas de variadas idades, origens, formações, se-
xos, etnias e condições socioeconômicas e culturais. Essa heterogeneidade 
faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos 
e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das 
principais causas de conflitos. 
A distribuição ou escassez de recursos e as relações de poder e de influ-
ência desenvolvidas em uma organização também são fontes de conflitos 
(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance 
dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos, 
principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade 
e a interdependência de papeis e atividades. Podemos denominar estas como 
causas estruturais de conflito: normas, políticas e procedimentos da própria 
empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais. 
Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-
toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A 
configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para 
alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais, 
estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição 
interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.
O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e, 
muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização 
é denominado conflito de agência. Para minimizar os 
efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca-
nismos de governança corporativa. A definição de regras, 
poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos 
interessados contribui para o alinhamento dos objetivos, 
permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber 
mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a 
governança corporativa no site do IBGC (2017):
https://goo.gl/zlw8j7
3Gestão de conflitos no ambiente organizacional
Para Quinn et al. (2003), outro fator importante para a geração de conflitos é 
a comunicação deficiente, que cria dificuldades de integração, gera rivalidades 
entre pessoas e equipes e reduz o moral e a produtividade. Segundo o autor, 
a atitude de escuta e a emissão de feedbacks são habilidades de comunicação 
da liderança que, quando ausentes, propiciam o surgimento do conflito.
A diversidade de pessoas em uma equipe pode gerar conflitos, mas, acima de tudo, 
favorece a inovação. Pessoas com formações, vivências e valores diferentes têm pontos 
de vista diferentes, que, quando somados, potencializama inovação, considerada a 
grande vantagem competitiva das organizações na sociedade globalizada e altamente 
tecnológica.
Níveis de conflito nas organizações
Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se 
agravar até atingir um nível de hostilidade capaz de inibir resultados e com-
prometer o clima da organização (NASCIMENTO, 2002). Veja no Quadro 1 
a evolução de um conflito pela análise de seus níveis e suas características:
Gestão de conflitos no ambiente organizacional4
Fonte: Nascimento (2002, pág. 49).
Níveis de conflito
Nível 1 Discussão: é o momento inicial 
do conflito, em que ele é 
racional, aberto e objetivo.
Nível 2 Debate: neste nível, a objetividade 
é reduzida e são adotados 
padrões de comportamento 
por meio de generalizações.
Nível 3 Façanha: ocorre desconfiança 
sobre os caminhos ou alternativas 
propostos entre as partes envolvidas.
Nível 4 Imagens fixas: imagens preconcebidas 
são criadas, evidenciando preconceitos 
sobre os envolvidos. A objetividade 
é ainda mais reduzida, denotando 
inflexibilidade e rigidez.
Nível 5 Loss of face (cara no chão): caracterizado 
pela dificuldade que uma das partes 
cria para se retirar da disputa, o que 
inviabiliza a saída da outra parte.
Nível 6 Estratégias: a comunicação entre 
as partes fica restrita a ameaças, 
reclamações e punições.
Nível 7 Falta de humildade: os 
comportamentos se tornam 
ainda mais destrutivos.
Nível 8 Ataque de nervos: indica 
uma predisposição para 
atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias 
de fato, com vencedores e perdedores.
Quadro 1. Níveis de conflito.
5Gestão de conflitos no ambiente organizacional
Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para 
o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do 
grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito. 
Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo 
autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional 
(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.
Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice-
-Hall, 11ed., 2005, p343.
Situação
Nível de 
conflito
Tipo de 
conflito
Características 
internas da 
unidade
Desempenho 
da unidade
A Baixo ou 
nenhum
Disfuncional Apática, 
estagnada, 
insensível às 
mudanças; 
ausência de 
novas ideias
Baixo
B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, 
inovadora
Alto
C Alto Disfuncional Rompedora, 
caótica, não 
cooperativa
Baixo
Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).
Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito.
Fonte: Os conflitos de valores (2015).
Gestão de conflitos no ambiente organizacional6
Chiavenato (2008, p. 210) classifica os conflitos de acordo com o nível de 
gravidade. Conforme o autor, os
(...) envolvidos percebem que o conflito existe porque seus objetivos são 
diferentes dos objetivos do outro ou dos outros indivíduos envolvidos, 
apesar de não haver manifestação aberta sobre o conflito. É o denominado 
conflito latente, quando não há uma clara consciência da existência do 
conflito, mesmo pelas partes envolvidas. 
 � Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de 
hostilidade, raiva, medo e/ou descrédito entre as partes, mas sem se 
manifestar externamente com clareza. É o chamado conflito velado.
 � Conflito manifestado: quando o conflito é expresso por meio de um 
comportamento hostil por pelo menos uma das partes. É o chamado 
conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação e é percebido 
por terceiros. Quando não administrado, pode interferir na dinâmica 
da organização.
Os modelos apresentados aplicam-se a qualquer tipo de conflito.
Além das fontes de conflito é importante entender a sua amplitude. Depen-
dendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o 
– ele pode crescer e se agravar. Quando é reconhecido, e as estratégias de 
ação são aplicadas de forma eficiente, o conflito pode transformar-se em uma 
força positiva, capaz de retirar as pessoas de sua zona de conforto, alcançando, 
assim, resultados superiores.
Os membros de equipes podem diferir muito em relação 
à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão 
num grupo e como administram suas emoções diante de 
situações de divergência ou conflito. Leia mais no artigo 
da Harvard Business intitulado “Como antecipar o conflito 
em uma equipe” (TOEGEL; BARSOUX, 2016), disponível em:
https://goo.gl/X5mvR7
7Gestão de conflitos no ambiente organizacional
O papel da gerência na gestão dos conflitos
A gestão de conflitos nas organizações é um grande desafio. Schiefer, Teixeira 
e Monteiro (2006, p. 233) dizem que a gestão de conflitos “(...) consiste na 
tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções 
eventualmente contraditórios ou antagônicos”.
Existem várias maneiras de administrar os conflitos resultantes do trabalho 
em equipe. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados 
em um elemento auxiliar para a evolução da organização. 
A escolha da melhor estratégia dependerá da capacidade da gerência em 
compreender o conflito e suas variáveis, alcançando um diagnóstico da si-
tuação que servirá de base para a ação. As consequências do conflito estão 
re lacionadas com a forma como ele é percebido e tratado pelos gestores. 
Martinelli (2002, p. 15) aponta duas maneiras de lidar com as situações de 
conflitos dentro do ambiente organizacional, “(...) uma negativista, que encara 
o conflito como algo apenas prejudicial, que deve ser evitado a todo custo, ou 
não se podendo evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos minimizados. A segunda 
alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar 
aquilo que pode trazer de benéfico, em termos de diferenças de opiniões 
e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento, 
pessoais e culturais”.
Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e 
gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na 
visão de Chiavenato (2008), o administrador deve saber desativar o conflito 
a tempo de evitar a sua eclosão. Para lidar com as situações de conflito, o 
gestor emprega um dos seguintes estilos: evitação, acomodação, competição, 
compromisso e colaboração (Figura 2).
 � Estratégia de evitação: consiste em evitar o conflito colocando-se à 
sua margem. Trata-se de uma tentativa de livrar-se de um conflito ou 
suprimi-lo.
 � Estratégia de acomodação: esta estratégia enfatiza os interesses em 
comum, pontos de menor divergência. O objetivo é a coexistência 
pacífica.
 � Estratégia de confrontação ou competição: busca resolver o conflito 
por meio de uma abordagem de confronto, de forma autoritária. Cada 
uma das partes procura atingir seus próprios interesses, em detrimento 
da outra. Além de não tratar as causas, pode proporcionar mais conflitos 
futuros.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional8
 � Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-
bilizado por um terceiro, com negociação entre as partes. Ambas têm 
que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros 
conflitos.
 � Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-
lução que contemple os interesses de ambas as partes. 
Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).
Cooperativo
Grau de
cooperação
Não
cooperativo
Acomodação ou
suavização
Deixando fora o conflito e
Colaboração ou solução
de problemas
Buscando uma solução que
satisfaça as necessidades
das partes envolvidas
Competição ou
comando autoritário
Forçando uma solução que
imponha a vontade de uma
das partes
Compromisso
Negociando para obter
ganhos e perdas para cada
uma das partes
buscando harmonia entre
as partes
Evitação ou fuga
Negando a existência
do conflitoe ocultando os
verdadeiros sentimentos
Não assertivo
Grau de
assertividade
Assertivo
As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas 
de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme 
as estratégias e ações adotadas, haverá um de três resultados possíveis: 
 � Perde-perde: não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito. 
Ex.: acomodação, evitação, compromisso.
 � Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito. 
Ex.: competição.
 � Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados 
para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.
9Gestão de conflitos no ambiente organizacional
É importante ressaltar que não existe uma melhor estratégia para lidar 
com o conflito. Cabe ao gerente escolher a mais apropriada, de acordo com 
a situação e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).
A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando o momento exige 
a tomada rápida de decisão ou quando é necessário fazer uma escolha impopular. O não 
enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor percebe que as razões do conflito 
são corriqueiras, ou que precisa de tempo para obter uma informação, e decide não 
interferir. A acomodação pode ser utilizada com o objetivo de garantir a cooperação.
Sales et al (2007) apontam para a negociação como a melhor forma de 
resolver um conflito. A negociação tipo ganha-ganha propiciaria vantagens 
a ambas as partes, prevalecendo o bem comum.
Analisar e compreender as situações e os fatores que motivam os conflitos 
é fundamental para definir a melhor estratégia de ação. O resultado positivo 
ou negativo do conflito irá depender da estratégia adotada e da capacidade de 
mediar as situações que surgem no ambiente organizacional. 
Neste sentido, a governança corporativa se apresenta como um instrumento 
de mediação e resolução de conflitos entre as partes interessadas, possibilitando 
uma gestão mais eficiente e transparente por meio da prestação de contas e 
da definição de regras de conduta e responsabilidades. 
A mediação de conflitos já é uma realidade em empresas 
brasileiras. Saiba mais sobre esse processo no link:
https://goo.gl/1bB342
Gestão de conflitos no ambiente organizacional10
O diálogo e o feedback consistente também propiciam um clima de con-
fiança e compreensão e são capazes de criar mecanismos eficazes de cola-
boração. Estabelecer um ambiente de trabalho com abertura ao diálogo é 
fundamental para lidar com os conflitos. 
1. Robbins (2002, p. 185) diz que 
“[...] o conflito ocorre quando 
uma das partes percebe que 
a outra parte afeta, ou pode 
afetar, negativamente, alguma 
coisa que a primeira considera 
importante”. O conflito pode ser 
entendido, então, como: 
a) confronto.
b) competição.
c) ausência de diálogo.
d) egoísmo.
e) sabotagem.
2. O conflito, seu significado e suas 
consequências, sempre foi tema de 
debate da teoria organizacional. Ate 
a década de 1940, o conflito era visto 
como algo ruim, consequência de 
uma disfunção, que apontava para 
um fracasso dos administradores. 
Suas consequências eram a 
insatisfação e a baixa produtividade. 
Essa visão indicava que o 
conflito deveria ser: 
a) gerenciado.
b) evidenciado.
c) evitado.
d) mascarado.
e) negado.
3. Hoje, o conflito é visto como 
algo natural e inevitável, 
podendo inclusive maximizar o 
desempenho de uma equipe, se 
bem administrado. Robbins (2002) 
afirma que para gerar um grupo 
criativo e coeso é necessário um 
nível de conflito, e assim este deve 
ser estimulado pelas lideranças. 
Assinale a alternativa que aponta 
um motivo para estimular-se o 
conflito, segundo o autor. 
a) O conflito estimula a 
competitividade gerando 
maior esforço e resultado.
b) O conflito estimula a 
cooperação entre as pessoas.
c) O conflito estimula o 
trabalho em equipe.
d) O conflito estimula o clima 
positivo para o trabalho.
e) O conflito estimula a disputa 
entre os departamentos.
4. Para produzir bons resultados, 
os conflitos precisam ser 
administrados e gerenciados pelas 
lideranças por meio de estilos 
ou estratégias de ação. Na visão 
de Chiavenato (2008), que estilos 
podem ser usados para lidar com 
situações de conflito? 
a) Evitação, acomodação, 
competição, compromisso 
e colaboração.
b) Competição e cooperação.
c) Omissão e diálogo.
d) Embate, omissão, diálogo 
11Gestão de conflitos no ambiente organizacional
ADIZES, I. Gerenciando mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na 
vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002.
CARVALHAL, E.; ANDRÉ NETO, A.; ANDRADE, G. M. Negociação e administração de 
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CARVALHO, C. A.; VIEIRA, M. M. F. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson 
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
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CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. v. 1.
FOGAÇA, F. C. Reuniões Pedagógicas e Auto confrontações: possíveis espaços de desen-
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(Org.). Gestão do Capital Humano. Curitiba: FAE Business School, 2002. (Coleção Gestão 
Empresarial, 5).
COMO a mediação de conflitos tem evoluído na gestão das empresas brasileiras? 
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como-a-mediacao-de-conflitos-tem-evoluido-na-gestao-das-empresas-brasilei-
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e compromisso. 
e) Luta e fuga.
5. A estratégia para lidar com 
conflitos que enfatiza os 
interesses em comum, que são 
pontos de menor divergência, 
em detrimento dos interesses 
divergentes é denominada: 
a) competição.
b) acomodação.
c) cooperação.
d) evitação.
e) compromisso.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional12
OS CONFLITOS de valores. Filosofar Liberta, 2015. Disponível em: <http://filosofarliberta.
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de Eventos e Processos Participantes. Estoril: Princípia, 2006.
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-conflito-na-equipe/>. Acesso em: 25 set. 2017.
Leituras recomendadas
MARTINELLI, D. P; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em coo-
peração. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINELLI, D. P; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao 
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2011.
13Gestão de conflitos no ambiente organizacional
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