O teste da mãe

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O TESTE DA MÃE
COMO CONVERSAR COM CLIENTES E DESCOBRIR
SE SUA IDEIA É BOA, MESMO COM TODOS
MENTINDO PARA VOCÊ
ROB FITZPATRICK
Traduzido por
DANIEL SALENGUE
CONTENTS
Prefácio à edição brasileira
Introdução
1. O Teste da Mãe
2. Evitando informações ruins
3. Fazendo perguntas importantes
4. Mantendo a coisa casual
5. Compromissos e avanços
6. Conseguindo conversas
7. Escolhendo seus clientes
8. Executando o processo
Conclusão e lista de dicas
Agradecimentos
PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA
Embora as histórias descritas ao longo do livro sejam de Rob
Fitzpatrick, eu, Daniel Salengue, compartilho de experiências muito
parecidas. Traduzir as palavras do autor me fez lembrar de vários
momentos da minha vida no mundo das startups. Entre cada
projeto, dúvida, sucesso e fracasso, é reconfortante lembrar que os
desafios de se criar um negócio estão presentes na vida de todos
nós que desafiamos o estado da arte. Carregarei para sempre a
imensa gratidão pela oportunidade de traduzir as sábias palavras de
Rob. Espero que este livro lhe seja tão útil quanto foi para mim.
INTRODUÇÃO
Conversar com clientes para tentar entendê-los é como escavar um
delicado sítio arqueológico. A verdade com certeza está enterrada
em algum lugar, o problema é sua fragilidade. Você pode pegar uma
pá e cavar rapidamente rumo a essa verdade, entretanto, pode
estragar tudo se não for cuidadoso.
Vejo muitos founders usando dinamites e máquinas pesadas em
suas escavações. De um jeito ou de outro, eles ficam forçando as
pessoas a dizer algo legal sobre os seus negócios. Eles usam
perguntas muito tendenciosas como “você gostou dessa ideia?”
enquanto chacoalham um prêmio de participação no que
consideram uma pesquisa.
No outro extremo, alguns founders estão usando uma escova de
dentes para desenterrar uma cidade inteira. Eles evitam ao máximo
cavar fundo e descobrir se realmente há algo de valor enterrado lá.
Nós queremos a verdade para sabermos como fazer nosso
negócio ser bem sucedido. Para isso, precisamos cavar—e cavar
fundo—mas toda pergunta que fazemos carrega a real possibilidade
de influenciar a pessoa com quem estamos conversando e, assim,
deixar toda a empreitada sem sentido. E isso é mais comum do que
você imagina.
A verdade é que nossos objetivos e perguntas são as
ferramentas que temos à disposição. Mas nós precisamos saber
manuseá-las. É sempre um trabalho delicado, mas que vale a pena
ser aprendido. Há um tesouro lá embaixo.
CONVERSAR COM CLIENTES É DIFÍCIL
Nós sabemos que deveríamos conversar com clientes. Muitos de
nós até chegam a conversar. Mas mesmo assim continuamos
criando produtos que ninguém compra. Não é exatamente isto que
conversar com clientes deveria evitar?
O problema é que quase todos nós estamos fazendo isso do
jeito errado. Eu mesmo cometi esse tipo de erro no passado e vi
acontecer centenas de vezes com outros founders. Mesmo com o
boom recente do conhecimento sobre startups, o processo de
descobrir o que as pessoas querem muitas vezes acaba indo para o
mesmo caminho que foi na minha primeira empresa, a Habit.
Nós estávamos construindo um produto de social advertising e
eu estava quase obcecado. Passamos 3 anos trabalhado que nem
loucos nisso. Já tínhamos gasto quase todo o dinheiro dos
investidores e parecia pouco provável conseguirmos mais.
Chegamos até a nos mudar de país para ficarmos mais perto do
nosso mercado e ainda por cima tivemos um co-founder deportado.
Eu passei meses conversando o tempo todo com clientes. Foi então
que, depois de inúmeros dias progredindo muito pouco e com um
time exausto, descobri que eu tinha feito tudo errado.
O conselho “você deveria conversar com clientes” tem as
melhores intenções, mas é um tanto inútil. Dizer somente isso é
como aquele jovem popular no colégio dizer para o amigo nerd que
ele precisa tentar ser mais descolado. Mas na prática, você não tem
ideia de como fazer isso.
Este tipo de conversa leva tempo, estraga fácil e pode tomar
uma direção errada de várias maneiras. Conversas mal feitas com
clientes não são somente inúteis. É pior que isso, elas podem lhe
convencer de que você está no caminho certo quando na verdade
não está. Elas lhe dão um falso positivo que fará você jogar fora
dinheiro, tempo e, até mesmo, seu time. Aliás, mesmo quando você
não está ativamente estragando as coisas, sempre haverão aqueles
clientes que parecem ansiosos para mentir.
Este livro é prático, um how-to. A abordagem e as ferramentas
apresentadas nele foram reunidas de várias comunidades como:
Customer Development, Design Thinking, Lean Startup, User
Experience, vendas, entre outras. O conteúdo é baseado no meu
trabalho com vários founders e nas minhas experiências
aprendendo com os clientes, tanto boas quanto ruins. Além, é claro,
das trocas que tive com inúmeros colegas e mentores.
Assim, o que tenho para apresentar é uma abordagem casual
para essas conversas com clientes baseada em reduzir a
formalidade e a estranheza para, então, tomarmos toda a
responsabilidade de fazer perguntas construtivas.
MAIS UM LIVRO SOBRE CONVERSAR E VENDER?
O seu Kindle realmente precisa de mais um livro sobre vendas e
conversas com clientes? Mais além, precisa de um escrito por mim
em particular?
Bom… sim. Precisa.
E aqui está o porquê:
Primeiramente, eu sou um cara técnico, não um vendedor. Eu
sou introvertido e naturalmente ruim em reuniões. Todos os outros
livros que li sobre vendas foram escritos por e para pessoas que já
são boas em lidar com outras pessoas, que conversam
naturalmente bem. Elas de alguma maneira sabem as regras
implícitas de uma reunião.
Além disso, eu realmente comecei muito cru. Sabe aquela
desculpa esfarrapada “Não me ligue, pode deixar que eu ligo”? Pois
é, já me deram essa e, pior, eu acreditei. Depois de muita ajuda de
colegas e mentores, eu comecei a entender esse tipo de coisa e nós
conseguimos fechar contratos com empresas como Sony e MTV.
Mas eu também aprendi que há uma diferença muito grande entre
os livros e o livro caixa, entre a teoria e a prática.
Segundamente, antes de podermos fazer as coisas do jeito
certo, precisamos entender o que estamos fazendo de errado. Por
meio dos meus próprios projetos e do meu trabalho com novos
founders, eu criei uma extensa lista de como essas conversas
podem tomar um caminho errado. Assim, ao longo de todo o livro,
eu vou tentar lhe ajudar a perceber quando você estiver fazendo
algo equivocado.
Por fim, este livro é aquele tipo de guia prático que lhe ajuda com
tarefas inerentes ao trabalho. Por exemplo, como encontrar clientes
e conseguir um tempo para conversar? Como anotar pontos
importantes da conversa e ser, ao mesmo tempo, educado e
atencioso? Tem tudo isso aqui.
Eu não posso lhe ensinar como fazer o seu negócio se tornar
gigante. Isso é com você. Mas eu posso lhe fornecer as ferramentas
necessárias para conversar com clientes, esquivar-se dos ruídos e,
enfim, descobrir o que eles realmente querem. A coisa mais triste
que pode acontecer com uma startup é ela desaparecer e ninguém
se importar com isso. Nós vamos trabalhar para garantir que isso
não aconteça.
UMA OBSERVAÇÃO SOBRE ESCOPO E TERMINOLOGIA
Este livro não é um resumo, uma descrição ou uma reinterpretação
do processo de Customer Development. Esse, por sua vez, é um
conceito maior e foi coberto por Steve Blank em “Do Sonho À
Realização Em 4 Passos - Estratégias Para Criação de Empresas
de Sucesso” e “Startup. Manual Do Empreendedor. O Guia Passo A
Passo Para Construir Uma Grande Empresa”.
Este livro é especificamente sobre como conversar com clientes
e descobrir coisas valiosas a partir dessas conversas. Conversar
com clientes é uma parte fundamental do Customer Development,
mas não deveria ser confundido com todo o processo. Assim, para
deixar essa diferença mais clara, vou me referir às conversas com
clientes sempre em português e vou deixar o processo de Customer
Development, como um todo, em inglês.
Dito isso, estou assumindo que você concorda que conversar
com os clientes é uma boa ideia. Sendo assim, não voutentar lhe
convencer mais a fazer isto. A partir de agora esse livro é sobre
“como” e não mais “porquê”.
Vamos começar.
M
CAPÍTULO 1
O TESTE DA MÃE
uita gente diz que você não deveria perguntar para a sua
mãe se o seu negócio é uma boa ideia. E tecnicamente isso é
verdade, mas eu penso que o ponto aqui é outro. Você não deveria
perguntar para ninguém se o seu negócio é uma boa ideia. Pelo
menos não com essas palavras. A sua mãe é quem mais vai lhe
mentir (pelo simples fato de lhe amar), mas perguntar isso, ainda
mais desse jeito, é uma carta branca para que todos mintam para
você, nem que seja um pouco.
Não compete a ninguém nos mostrar a verdade. Encontrá-la é
de responsabilidade única e exclusivamente nossa. E nós só
conseguimos fazer isso com perguntas boas.
O Teste da mãe é um conjunto de regras para elaborar
perguntas boas que nem a sua mãe conseguirá lhe mentir a
respeito.
Mas antes de passarmos por essas regras, vamos dar uma
olhada em duas conversas com uma mãe sobre nossa ideia de
negócio: um aplicativo para iPad de receitas de comida.
FALHANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Mãe, mãe, eu tenho uma ideia para um novo negócio
— posso lhe mostrá-la?” Estou prestes a expor meu ego —
por favor não me magoe.
Mãe: “Claro, filho.” Você é meu filho e estou pronta para
mentir para lhe proteger.
Filho: “Você curte o seu iPad, certo? Você o usa bastante?”
Mãe: “Sim.” Você me guiou para dizer isto, então aqui vai
uma confirmação.
Filho: “Beleza, então você compraria um aplicativo que fosse
tipo um livro de receitas de comida para iPad?” Estou
perguntando de maneira otimista uma pergunta hipotética e
você sabe o que eu quero como resposta.
Mãe: “Hummm.” Como se eu precisasse de mais um livro de
receitas na minha idade.
Filho: “E tem mais, só custaria 40 reais — isso é mais barato
que os livros de receita que você tem na estante.” Já que não
senti muita confiança na sua resposta pensativa, vou pular
isso tudo e falar mais sobre minha ótima ideia.
Mãe: “Bom...” Aplicativos não são tipo… de graça?
Filho: “E você pode compartilhar receitas com seus amigos, e
tem também um aplicativo auxiliar para smartphone onde
você consegue fazer a lista de compras. Ah, e os vídeos são
daquele cozinheiro daquele programa que você assiste.” Por
favor, vamos lá, só diz “sim”. Nós vamos ficar aqui até você
dizer sim.
Mãe: “Hum, bom, filho, essa ideia é realmente ótima. E você
está certo, 40 reais é um bom preço. Ah, vai ter fotos das
receitas?” Racionalizei um preço fora de uma decisão real de
compra, fiz um elogio sem compromisso e ainda perguntei
sobre uma funcionalidade para parecer engajada.
Filho: “Sim, certamente. Valeu, mãe — te amo!” Interpretei
essa conversa de maneira completamente equivocada e a
considerei com uma validação.
Mãe: “Não quer comer um pouco de lasanha, filho?” Estou
preocupada se você conseguirá pagar pela própria comida.
Por favor, coma alguma coisa.
Nosso empreendedor equivocado tem mais umas conversas
como essa, acaba se convencendo de que ele está certo, pede
demissão e torra todas as suas economias nessa empreitada. Até
que finalmente, ele começa a se questionar porque ninguém compra
o aplicativo (nem a sua mãe), ainda mais que ele foi tão “rigoroso”
no seu processo de validação.
Conduzir essas conversas do jeito errado é pior do que não
conversar com ninguém. Afinal, quando você tem dúvidas, você é
mais cuidadoso. Mas quando você se enche de confiança com
falsos positivos é como se você estivesse convencendo um alcólatra
de que ele é sóbrio: ou seja, você não tem nenhuma melhoria
verdadeira.
Vamos consertar essa conversa e mostrar que se a fizermos
corretamente, até uma mãe pode nos ajudar a descobrir se nossa
ideia de negócio é boa ou não.
PASSANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Opa, mãe, como estão as coisas com o seu iPad?”
Mãe: “Ah, eu adoro ele! E uso todos os dias.”
Filho: “O que você geralmente faz com ele?” Ops — fizemos
uma pergunta bem genérica, então a resposta provavelmente
não será de grande valor.
Mãe: “Ah, o de sempre. Leio as notícias, jogo sudoku,
converso com uns amigos. Essas coisas.”
Filho: “Qual foi a última coisa que você fez com ele?” Seja
específico nos exemplos do passado para pegar dados reais
e concretos.
Mãe: “Sabe aquela viagem que estou planejando com o seu
pai? Então, eu estava procurando por uma hospedagem.” Ela
usa o iPad tanto para entretenimento quanto para utilidades,
o que não estava na resposta dela para a pergunta genérica
do início.
Filho: “E você usou algum aplicativo para isso?” Uma
pergunta um tanto tendenciosa, mas às vezes precisamos
“conduzir” um pouco a outra pessoa para que cheguemos no
tópico do nosso interesse.
Mãe: “Não, eu usei só o Google mesmo. Na verdade eu nem
sabia que existia um aplicativo para isso. Sabe me dizer um?”
Gente mais jovem tende a usar lojas de aplicativos como um
mecanismo de busca, já essa mãe não, ela espera por
recomendações de aplicativos. Se isso também for verdade
para mais mães, encontrar um canal de marketing fora das
lojas de aplicativos é crucial.
Filho: “Como você conheceu os outros aplicativos que você já
tem instalados no iPad?” Explorar respostas inesperadas e
interessantes ajuda bastante a entendermos comportamentos
e motivações por trás delas.
Mãe: “O jornal de domingo tem uma coluna com aplicativos
em destaque.” Você provavelmente nem se recorda quando
foi a última vez que folheou um jornal, mas parece que
classificados sejam uma opção viável para alcançar clientes
como essa mãe.
Filho: “Saquei, faz sentido. Ah, a propósito, eu vi alguns livros
novos de receita na estante… de onde eles vieram?” Ideias
de negócio geralmente têm vários pontos de falha. Aqui
temos tanto o meio, o aplicativo para iPad, quanto o
conteúdo, um livro de receitas.
Mãe: “Eles são aquele tipo de coisa que todo mundo lhe dá
no Natal. Acho que a Claudia me deu aquele ali. Nem
cheguei a abri-lo ainda. Como se eu precisasse de mais uma
receita de lasanha na minha idade!” Aha! Esta resposta é
ótima por 3 razões: 1. Pessoas mais velhas não precisam de
mais um conjunto genérico de receitas. 2. O mercado de
presentes talvez seja forte. 3. Cozinheiros iniciantes talvez
sejam um segmento mais promissor já que eles não sabem
todos os fundamentos.
Filho: “Qual o último livro de receita que você mesma
comprou?” Ataque respostas genéricas como “Eu não
compro livros de receitas” procurando por situações
específicas.
Mãe: “Hum, agora que você comentou, eu comprei um de
receitas veganas há uns 3 meses. O seu pai está tentando
ser mais saudável e me disse que os vegetais que cozinho
poderiam ser um pouco mais elaborados.” Mais insights aqui:
mesmo cozinheiros experientes podem comprar livros de
receitas mais especializadas ou de nicho.
E assim a conversa continuaria. Se ela seguisse boa, eu tentaria
descobrir se ela já leu alguma receita no iPad ou se já pesquisou
por vídeos de receitas no Youtube.
Você a agradece pela lasanha, brinca com o cachorro e vai para
a casa. Você descobriu que desenvolver o app e esperar que as
pessoas o encontrem na loja de aplicativos não é um bom plano.
Mas você levantou alguns bons insights sobre seu segmento de
clientes e algumas leads promissoras para observar mais de perto.
Resumindo, essa foi uma conversa bastante útil.
SOBRE CONVERSAS ÚTEIS
Você sabe que conversas com clientes foram úteis quando elas
trazem fatos concretos sobre eles e suas visões de mundo. Por sua
vez, são esses fatos que nos ajudam a melhorar nossas decisões e,
assim, nossos negócios.
Nesse caso que analisamos, nossa ideia original era: pessoas
mais velhas gostam de livros de receitas e de iPads. Sendo assim,
nós vamos desenvolver um livro de receitas para iPad. É genérico.
Há milhares de possíveis variações para essa premissa.
Com uma ideia vaga como essa, nós não podemos tomar as
decisões difíceis como quais receitas incluir ou como as pessoas
vão ficar sabendo sobre o aplicativo. Até que consigamos ser
específicos, sempre parecerá que temos uma boa ideia.
Depois de uma só conversa (com nossa mãe,dentre todas as
pessoas), nós já temos uma visão melhor fundamentada. Agora nós
conseguimos identificar que há pelo menos dois segmentos
específicos de clientes que podemos servir, cada qual com suas
peculiaridades. Além disso, constatamos que há alguns riscos bem
grandes para se considerar antes de partimos para a execução
desse projeto.
1. Poderíamos oferecer receitas de nicho (étnica, diet) que
até mesmo cozinheiros mais experientes talvez não
conheçam. Nossa grande questão é como poderíamos
chegar até eles visto que eles não costumam pesquisar
por aplicativos. Talvez jornais e revistas sejam canais a
serem considerados.
2. Outra alternativa seria optar por receitas mais genéricas
visando os cozinheiros mais jovens. Esse público, além de
comumente pesquisar por aplicativos, ainda não
memorizou todas suas receitas favoritas. Nós ainda não
falamos com nenhum deles, então teríamos várias
perguntas. Entretanto, uma questão muito importante
talvez seja se esse segmento que não tem o hábito de
comprar livros de receitas, compraria um aplicativo como
esse.
A primeira conversa apresentada, a ruim, nos encheu de falsas
esperanças. Já a segunda trouxe insights acionáveis. Por quê? O
que a segunda conversa teve de diferente?
A mãe não conseguiu nos mentir porque nunca chegamos a
mencionar nossa ideia.
Isso é meio bizarro, não? Nós só conseguimos descobrir se as
pessoas se importam de verdade com o que estamos fazendo se
não mencionarmos o que estamos fazendo. Em vez disso,
conversamos sobre elas e suas vidas.
Na realidade, é um pouco mais sutil que isso. Eventualmente,
você precisará mencionar o que você está construindo (ou
pensando em construir) e que as pessoas lhe paguem por isso.
Entretanto, é muito mais comum errarmos por mencionar nossa
ideia muito cedo do que muito tarde.
Se simplesmente evitar mencionar sua ideia, você
automaticamente começa a fazer perguntas melhores. Fazer isso é
o método mais fácil (e eficaz) de melhorar as suas conversas com
clientes.
Aqui estão três regras simples para lhe ajudar com isso. Juntas,
elas são chamadas de (que rufem os tambores) o Teste da Mãe:
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida deles em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre experiências específicas do passado em
vez de opiniões genéricas sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
O nome Teste da Mãe vem do fato de direcionar para perguntas
que nem a sua mãe conseguiria lhe mentir a respeito. Quando você
aplicá-lo corretamente, as pessoas nem vão saber que você tem
uma ideia por trás da conversa. Há outros truques e ferramentas
que serão apresentadas ao longo do livro. Mas primeiro, vamos
colocar o Teste da Mãe para rodar em algumas perguntas.
Regra geral: Conversas com clientes são ruins por padrão. É nosso
trabalho consertá-las.
PERGUNTA BOA / PERGUNTA RUIM
As perguntas a seguir são boas ou ruins? Elas passam ou falham no
Teste da Mãe? Se elas falham, por quê? E como poderíamos
melhorá-las para que passem? Reflita sobre cada uma das
perguntas a seguir e continue lendo para analisarmos pontos
importantes.
“Você acha que essa ideia é boa?”
“Você compraria um produto que fizesse X?”
“Quanto você pagaria por X?”
“O que o produto dos seus sonhos faria?”
“Por que você se importa com isso?”
“Isso implica o quê?”
“Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu.”
“Fale mais sobre o seu fluxo de trabalho.”
“O que mais você tentou usar?”
“Você pagaria X por um produto que fizesse Y?”
“Como você lida com isso atualmente?”
“De onde vem o dinheiro?”
“Com quem mais eu deveria conversar sobre isso?”
“Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma coisa?”
"Você acha que essa ideia é boa?"
Pergunta horrível! É o seguinte: só o mercado pode dizer se uma
ideia é boa. Todo o resto são só opiniões. A não ser que você esteja
conversando com um grande especialista de uma determinada
indústria, tudo o que ouvir é ruído com alto risco de levantar falsos
positivos.
Vamos consertar: Digamos que você está construindo um
aplicativo para ajudar construtoras a gerenciar seus fornecedores.
Você pode pedir para elas mostrarem como estão fazendo isso
atualmente. Converse sobre quais aspectos elas gostam e odeiam.
Pergunte quais outros processos e ferramentas elas tentaram usar
antes de optar pelos atuais. Elas estão pesquisando por novas
soluções? Se estão, onde elas estão travando? Se não estão, por
que não estão? Onde elas estão perdendo dinheiro com a solução
atual? Há um orçamento destinado para isso? Agora você pode
pegar todas essas informações e decidir por si mesmo se sua ideia
é boa ou não.
Regra geral: Opiniões não têm valor.
"Você compraria um produto que fizesse X?"
Pergunta ruim. Você está pedindo a opinião sobre algo hipotético
de pessoas que, na sua maioria, só querem lhe dizer o que você
quer ouvir. Quase sempre a resposta para uma pergunta como essa
é “sim”, o que faz dela uma pergunta inútil.
Vamos consertar: Pergunte como as pessoas atualmente
resolvem X e quanto isso custa para elas. Cubra também o tempo
gasto. Peça para que elas lhe contem mais detalhes sobre a última
vez que X aconteceu. Se elas optaram por não fazer nada, pergunte
o porquê. Elas pesquisaram e encontraram opções que careciam de
alguma coisa importante para elas? Ou elas nem se importam o
suficiente para terem pesquisado alguma coisa no Google?
Regra geral: Qualquer coisa envolvendo o futuro é uma mentira
otimista.
"Quanto você pagaria por X?"
Pergunta ruim. Essa pergunta é tão ruim quanto a anterior.
Entretanto, ela é um pouco mais perigosa pois a quantia sendo
levada em consideração pode lhe dar a falsa sensação de ser mais
precisa e bem fundamentada.
Vamos consertar: Assim como nas outras, precisamos perguntar
sobre a vida das pessoas tal como ela é atualmente. Quanto o
problema custa para elas? Quanto de dinheiro elas gastam hoje
para resolver esse problema? Já existe um orçamento destinado
para a resolução dele? Espero que você esteja notando uma
tendência aqui.
Regra geral: As pessoas vão mentir se elas pensarem que é isso o
que você quer ouvir.
"O que o produto dos seus sonhos faria?"
Essa aqui até que é boa, mas só se for seguida de outras
perguntas mais exploratórias. Do contrário ela é ruim. Uma pergunta
assim por si só não entrega muito valor, entretanto, pode lhe colocar
numa boa posição para levantar mais detalhes.
Vamos consertar: O valor aqui vem ao entendermos porque elas
querem essas funcionalidades. Você não quer somente levantar
funcionalidades desejadas. Você não está desenvolvendo um
produto em parceria com essas pessoas. Entretanto, as motivações
e restrições por trás dessas funcionalidades podem ser reveladoras.
Regra geral: As pessoas sabem os problemas que têm, mas não
sabem a melhor maneira de resolvê-los.
"Por que você se importa com isso?"
Boa pergunta. Eu particularmente adoro esse tipo de pergunta. É
sempre bom passar do problema percebido para o real.
Por exemplo, uma vez conheci alguns founders que estavam
falando com gerentes de finanças que gastavam horas enviando
emails sobre suas planilhas. Eles sempre pediam por
funcionalidades de troca de mensagens, algo como um chat. Foi
então que a pergunta “Por que você se importa com isso?” revelou
que “para termos certeza de que estamos todos trabalhando na
última versão da planilha” Aha. A solução acabou indo para outra
direção completamente diferente. Na realidade, ela ficou mais
parecida com o Dropbox (que tem um histórico de versões).
Perguntas como essa lhe direcionam para as motivações. Elas lhe
dão os porquês.
Regra geral: Você está dando tiros no escuro até que entenda os
objetivos das pessoas.
"Isso implica o quê?"
Boa pergunta. Isso difere os problemas “eu vou pagar para
resolver isso” dos “isso até incomoda mas conseguimos nos virar”.
Alguns problemas têm implicações grandes e caras. Outros existem,
mas não importam tanto assim. Descobrir qual é qual depende de
você. Além disso, essa pergunta lhe dá alguns sinais sobre preço.
Uma vez presenciei uma pessoa descrevendo uma situação com
palavras emotivas como “DESASTRE”,acompanhadas de algumas
exaltações e gestos energéticos. Mas quando eu perguntei para ela
quais eram as implicações disso, ela teve um pouco de dificuldade
em explicar e disse algo como “Ah, nós acabamos deixando tudo
nas mãos de alguns estagiários—na realidade até que isso
funcionou bem.”
Regra geral: Alguns problemas não importam de verdade.
"Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu."
Boa pergunta. Sempre que possível, você quer que os clientes
entrem em detalhes sobre o que aconteceu em suas vidas. Isto, pois
o verdadeiro valor de conversar com clientes está em aprender a
partir das ações deles e não das suas opiniões. Por exemplo, se
você fosse dono de uma hamburgueria, seria estúpido perguntar
para os clientes quais seus sabores favoritos. O certo seria observar
e anotar quais sabores eles realmente compram. Entretanto, se
você quiser entender porque eles preferem um sabor ao outro, aí
sim você precisaria conversar com eles.
As pessoas não ficam trocando de opiniões quando você as
observa fazendo alguma coisa em específico. Então, a dica é se
aproximar ao máximo dessas ações que você está explorando.
Aliás, observá-las realmente acontecendo seria o cenário ideal.
Entretanto, sabemos que não podemos ficar aguardando por
oportunidades ideais. Assim, se ficar difícil estar lá quando essas
coisas acontecem, pedir para que os clientes falem mais sobre a
última vez que algo aconteceu é bastante válido.
Passar por todo o fluxo de trabalho dos clientes responde a
várias perguntas de uma só vez: como eles passam os seus dias?
Que ferramentas utilizam? Com quem eles falam? Quais são as
restrições presentes em seus dias e em suas vidas? Como o seu
produto se encaixa nisso tudo? Com que outras ferramentas,
produtos, softwares e tarefas o seu produto precisa se integrar?
Regra geral: Analisar alguém fazendo uma tarefa (vivendo uma
circunstância) lhe mostrará onde os problemas realmente estão e
não onde o cliente acredita que eles estão.
"O que mais você tentou usar?"
Boa pergunta. O que os clientes estão usando hoje em dia?
Quanto isso custa? O que eles adoram e odeiam nessa solução? O
quanto vale a pena resolver esses problemas? O quão traumático
seria para eles trocar para uma nova solução?
Certa vez eu estava explorando uma ideia com um cliente em
potencial e ele me disse com certa intensidade, “Ah, cara, isso
acontece o tempo todo. Eu definitivamente pagaria por alguma
coisa que resolvesse esse problema.”
Essa é uma promessa vaga sem nenhum compromisso, então
eu precisei descobrir se ela tinha algum fundamento. Eu perguntei,
“Quando foi a última vez que isso aconteceu?”. Tinha acontecido
recentemente. Isso é um bom sinal. Então, para explorar mais eu
perguntei “Você pode me contar como você tentou resolver a
situação?” Ele me pareceu um pouco sem reação, então eu dei um
empurrãozinho.
“Você pesquisou no Google por alguma outra maneira de
resolver isso?” Ele então me olhou como alguém que foi pego
fazendo algo de errado e disse “Não… eu não cheguei a procurar.
Acho que eu acabei me acostumando com o problema, sabe?”
Hipoteticamente, ele definitivamente pagaria por alguma coisa
que resolvesse o problema. Mas depois que deixamos as coisas
mais específicas (e reais), descobrimos que ele nem se importava o
suficiente para pesquisar por outras soluções, que a propósito
existiam.
É fácil fazer com que uma pessoa fique emotiva sobre um
problema se você a influenciar. “Você não odeia quando seus
cadarços se soltam enquanto você está carregando as compras?”
“Sim, isso é uma droga.” Aí nós começamos a desenvolver um
“super cadarço que nunca desamarra” sem sequer percebermos
que se isso fosse algo importante, nós sempre faríamos um nó
duplo.
Regra geral: Se os clientes ainda não procuraram maneiras de
resolver um problema, eles não vão procurar (ou comprar) a sua.
"Você pagaria X por um produto que fizesse Y?"
Pergunta ruim. O fato de você ter incluído um número não ajuda
em nada. Essa pergunta é ruim pelas mesmas razões das outras: as
pessoas são muito otimistas e tendenciosas sobre o que fariam ou
gostariam. Além disso, essa questão é sobre a sua ideia e não
sobre a vida delas.
Vamos consertar: Como sempre, pergunte sobre o que elas
fazem atualmente e não sobre o que elas acreditam que talvez
façam no futuro. É quase senso comum que produtos devem ser
precificados de acordo com o valor que trazem para os clientes em
vez dos custos para fazê-los e distribuí-los. Isso é verdade. Assim,
você não pode quantificar o valor que seu produto traria para os
clientes sem entender melhor a vida deles e as suas visões de
mundo.
Outro jeito de consertar esse pergunta, se você já estiver um
pouco avançado no processo, seria literalmente vender o produto.
Se você conseguir um depósito ou que eles comprem em pré-
venda, aí sim você sabe que eles estão falando a verdade.
Regra geral: As pessoas param de mentir quando o dinheiro entra
em cena.
"Como você lida com isso atualmente?"
Ótima pergunta. Além de fornecer informações sobre o fluxo de
trabalho, essa pergunta traz uma noção sobre o preço que você
pode cobrar. Se os clientes estão pagando R$300/mês por uma
gambiarra, você sabe onde a brincadeira começa. Por outro lado,
pode ser que eles tenham gasto mais de R$ 300.000 no último ano
em taxas e fornecedores que o seu produto pode substituir. Se esse
for o caso, você nem quer ter a conversa de R$ 300.
Às vezes ambas as situações acontecem ao mesmo tempo e
você precisa escolher como se apresentar. Você quer ser a
alternativa para o produto de R$ 3.600 por ano ou para os gastos
que são quase 100 vezes maiores que isso?
Regra geral: Embora seja raro alguém lhe dizer com precisão o
quanto pagaria por uma solução, você consegue descobrir o quanto
um problema custa atualmente.
"De onde vem o dinheiro?"
Boa pergunta. Essa não é uma pergunta que você
necessariamente precisa fazer (embora possa), mas num contexto
B2B, você deve. Só assim você descobrirá do orçamento de quem
que o dinheiro virá, bem como quem mais na empresa tem o poder
de decisão sobre o assunto.
Comumente, você se verá conversando com outras pessoas
além dos donos do dinheiro. Por isso é importante que você saiba
com quem está falando e com quem mais deveria falar. Na
realidade, todo esse processo lhe dará uma boa noção de como
vender o produto posteriormente.
"Com quem mais eu deveria conversar sobre isso?"
Boa pergunta. Conseguir as primeiras conversas pode ser
desafiador, mas se você mantê-las interessantes e genuinamente se
importar com as pessoas, você conseguirá indicações.
Mas se alguém não quiser lhe apresentar para outra pessoa, não
tem problema. Faz parte, não se preocupe. Aliás, esse pode ser um
bom indicativo de que você está fazendo algo de errado (talvez
esteja sendo muito formal, vendedor ou desesperado) ou talvez
essas pessoas não se importam o suficiente com o problema que
você está explorando. Procure ser positivo durante o processo de
conversar com clientes, sempre haverá uma boa lição em algum
lugar.
"Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma coisa?"
Boa pergunta. Geralmente no final dessas conversas, as
pessoas entendem o que você está fazendo. Visto que você não é
um especialista na indústria, pode ser que elas fiquem sentadas
conversando enquanto você deixa pontos importantíssimos
passarem despercebidos.
Fazer essa pergunta lhe dá a chance de educadamente
“consertar” a sua linha de perguntas. E vai consertar!
Essa pergunta funciona como um seguro. Se você não estiver
conduzindo bem a conversa, pode ser que você consiga descobrir
algo importante ao fazê-la. Conforme você for ficando mais
experiente, ela vai aos poucos se fazendo desnecessária.
Regra geral: As pessoas querem lhe ajudar. Dê uma chance para
elas conseguirem.
UTILIZANDO O TESTE DA MÃE
Você deve ter percebido que nenhuma das perguntas boas eram
sobre o que construir. Uma das grandes críticas sobre conversar
com clientes é a que você estaria abdicando da sua visão criativa e
construindo um produto sobre a ordem deles. Visto queas pessoas
não sabem o que querem, de fato essa não seria uma abordagem
muito efetiva. Afinal de contas, decidir o que deve ser construído é
trabalho seu.
As perguntas a serem feitas são sobre a vida dos clientes: seus
problemas, interesses, restrições e objetivos. Então, você junta o
máximo de informação sobre eles e parte para a sua própria jornada
criativa rumo a uma solução. Uma vez que você tenha algum norte,
você confirma se ele está correto (e o refina) por meio de
Compromisso & Avanço, que veremos no Capítulo 5.
Resumindo, é o seguinte: você não pode dizer qual é o problema
que os clientes têm e, em troca, eles não podem dizer o que você
deve construir. Eles são donos do problema e você é dono da
solução.
Antes de irmos para a parte onde você pode confirmar se está
construindo o produto correto, vamos analisar como perceber e
corrigir alguns problemas de conversas com clientes.
P
CAPÍTULO 2
EVITANDO INFORMAÇÕES RUINS
raticamente todo mundo que vi falando com clientes (incluindo
eu) já levantou informações ruins. Muito provavelmente você
também já fez isso. Informação ruim gera falsos negativos (acreditar
que você não está certo quando está) e—ainda pior—falsos
positivos (acreditar que está certo quando não está).
Em geral, há três variações de informações ruins:
1. Elogios
2. Bobagens (coisas genéricas, hipotéticas e o futuro)
3. Ideias
Às vezes, nós mesmos acabamos gerando informações ruins por
meio de perguntas equivocadas. E mesmo seguindo o Teste da
Mãe, ainda sim as conversas podem se perder. Isso pode acontecer
porque você acabou se animando demais e começou a “vender” a
sua ideia; porque você teve que falar sobre a sua ideia para justificar
o encontro com o cliente; ou porque a conversa ficou presa num
monte de baboseiras hipotéticas.
Essas coisas acontecem. Mas uma vez que as perceba
acontecendo, você consegue com certa facilidade trazer a conversa
de volta aos trilhos. Para isso, é preciso aprender a fazer três
coisas: desviar de elogios, ancorar bobagens em fatos e explorar as
motivações por trás das ideias.
DESVIANDO DE ELOGIOS
A maioria das conversas terminará com um elogio. Isso faz nos
sentirmos bem. Os clientes falaram que gostaram!
Infelizmente, é quase certo que eles estão mentindo. Não
necessariamente com intenção. Talvez eles sejam solidários ou
estejam protegendo seus sentimentos. Ou, ainda, pode ser que a
sua animação os tenha contagiado. Sabemos o quanto animados
nós empreendedores podemos ficar.
Mesmo que eles gostem de fato da sua ideia, essa informação é
inútil. Por exemplo, investidores (juízes profissionais do futuro) estão
muito mais comumente errados do que certos. Então se a opinião
de quem vive disso está provavelmente equivocada, qual o peso
daquela de uma pessoa aleatória com quem você está
conversando?
Com a exceção de você estar conversando com um especialista
que construiu um negócio muito similar a sua ideia, opiniões não
valem nada. Você está atrás de fatos e compromissos, não de
elogios.
O melhor jeito de escapar do desserviço dos elogios é evitando-
os através da omissão da sua ideia. Mas se mesmo assim você
receber algum, você precisa desviar dele e retomar para os fatos e
os compromissos.
Antes de vermos como desviar dos elogios apropriadamente,
aqui está o que acontece quando você os aceita de bom grado:
Uma conversa ruim:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor por
causa de Z.” Bum! Que pitch sensacional esse meu.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é relevante para
mim? (Elogio)
Você: “Sim, na realidade isso vai mudar completamente o
jeito que você trabalha. Nós estimamos uma redução de 35%
nos custos.” Eu sou demais.
Eles: “Puxa, isso é ótimo. Vai me mantendo atualizado...” Eu
não acredito que ainda caio nessa furada de ouvir pitches de
startups. (Elogio + tática de ganhar tempo)
Você: “Massa, muito obrigado.” Eu sou tipo o Steve Jobs. Só
que mais bonito.
Você: (De volta ao escritório) “A conversa foi ótima. Eles
disseram que adoraram! Na realidade, todos sempre adoram.
Eu acredito que finalmente encontramos nossa grande ideia.
Algo que as pessoas realmente querem” É hora de
comemorarmos!
Seu time: (6 meses depois) “Por que não temos nenhum
cliente? Você nos disse que todos tinham adorado a ideia,
não?” Esse não é o seu trabalho?
Você: “Eu não sei, eu falei com um monte de gente. Eu devo
ter deixado passar algum detalhe do critério de compra deles.
Mas não se preocupem, eu vou falar com mais pessoas e da
próxima vez vamos descobrir o que é.” Ferrou geral.
Vamos tentar novamente, mas dessa vez desviando
apropriadamente dos elogios.
Uma conversa boa:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor por
causa de Z.” Droga, acabei fazendo um pitch aqui sem
querer. Vamos tentar reverter isso e aprender algo de útil.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é relevante para
mim? (Elogio)
Você: “Ops — sinto muito por isso — Me empolguei e
comecei a fazer um pitch. Olha só: vocês me parecem estar
fazendo um bom trabalho nessa área — você se importa de
me explicar como vocês estão lidando com essas coisas
atualmente?” Aquele elogio me deixou desconfiado. Vamos
nos desviar dele e descobrir se eles são clientes em potencial
ou se só estão tentando se livrar de mim.
Eles: “O quê? Hum, bom, claro. Nós temos umas duas
pessoas que gerenciam esse processo para termos certeza
de que estamos todos alinhados. Então, nós usamos o Excel
e um monte de emails para fazer com que a coisa continue
andando. De qualquer forma, eu realmente gostei da sua
ideia. Tenho certeza de que dará certo.” Se você quer fatos,
aqui estão eles, mas a sua ideia ainda não tem fit comigo e
de jeito nenhum eu vou expressar interesse em comprá-la
(perceba o elogio no final).
Você: “Ainda não tinha visto alguém resolver esse problema
assim — achei interessante. Você pode me explicar um
pouco mais sobre como tudo isso se encaixa na prática?”
Vamos desviar daquele elogio e focarmos no fato de eles
estarem gastando bastante dinheiro para resolver esse
problema. Dois funcionários dedicados!? Confesso que não
esperava tanto.
Eles: (Mais informações relevantes sobre o fluxo de trabalho)
Você: “Que tipo de dificuldades vocês têm enfrentado com
isso?” Essa é um pouco genérica e não é a melhor pergunta
do mundo, mas estou tentando me ancorar em alguma coisa
para entender melhor sobre as ineficiências e os percalços
desse fluxo. Quando eu encontrar algo mais específico, vou
explorar mais com algumas perguntas.
Eles: (Ainda mais informações relevantes sobre o fluxo de
trabalho, além de soluções alternativas)
Caso estejamos no início do processo de exploração, a reunião
poderia tranquilamente terminar por aqui. Afinal de contas,
encontramos o que buscávamos. Mas se estamos um pouco mais
avançados e já temos um produto (MVP incluído também),
poderíamos continuar explorando e, até mesmo, tentar algum
compromisso ou venda.
Mas é importante lembrar: uma conversa boa não quer dizer
necessariamente que você ouviu o que queria ouvir. O resultado da
conversa se dá exclusivamente de acordo com a veracidade das
informações levantadas. Para ilustrar, um exemplo de uma conversa
boa com um sólido resultado negativo.
Uma conversa (negativa) boa:
Eles: “Legal. Adorei.” Elogio.
Você: “Como vocês estão lidando com isso atualmente?”
Desvie do elogio e foque nos fatos.
Eles: “Hum, na realidade isso não é algo muito importante.
Nós meio que ignoramos quando acontece.” As
consequências do problema não são relevantes, então eu
não estou de fato à procura de uma solução.
Você deveria ficar contente com uma conversa dessas. Você foi
capaz de detectar o falso elogio e encontrar os fatos por trás da
ilusão. Se a conversa continuar amigável, poderíamos pedir para
que eles explicassem com mais detalhes esse processo mesmo
assim. Isto, pois conseguiríamos validar se esse problema não é
importante para ninguém ou se eles são um caso à parte.
Você percebeu que na conversa anterior, quase todas as
respostas tinham um elogio? É, não é fácil, os clientessão sutis e
estão constantemente tentando nos “enganar” para que acreditemos
que a conversa foi “boa”. Mas vale lembrar que não
necessariamente eles fazem deliberadamente, pelo contrário, na
maioria das vezes eles estão cheios de boas intenções.
Ignorar elogios parece ser fácil, mas não é. Nós humanos somos
criaturas sociais. Estamos sempre procurando instintivamente por
validação e, assim, comumente nos enganamos ao registrarmos
elogios como informações confiáveis. Na realidade, às vezes é mais
fácil percebemos os sintomas de um elogio do que ele em si.
Sintomas (durante a conversa):
“Obrigado!”
“Que legal que você gostou.”
Sintomas (de volta ao escritório):
“A conversa foi muito boa.”
“Nós estamos recebendo muitos feedbacks positivos.”
“Todo mundo com quem falei adorou a ideia.”
Todos esses são sinais de alerta. Se você ou algum colega estão
dizendo algo nesse sentido, tente ser mais específico. Por que a
pessoa gostou da ideia? Quanto de dinheiro isso pouparia para ela?
Como a solução se encaixaria na vida dela? O que mais ela tentou
utilizar? Se você não sabe, você recebeu apenas elogios em vez de
informações de qualidade.
Regra geral: Elogios são o ouro dos tolos das conversas com
clientes: brilham aos olhos, causam distração e não valem
absolutamente nada.
ANCORANDO BOBAGENS EM FATOS
Bobagens têm três formatos:
Afirmações genéricas (“Eu geralmente”, “Eu sempre”, “Eu
nunca”)
Promessas futuras (“Eu iria, faria, compraria, pegaria...”,
“Eu vou”)
Possibilidades hipotéticas (“Talvez eu”, “Eu poderia”)
Quando uma pessoa começa a falar sobre o que “sempre”,
“geralmente” ou “nunca” faz ou “iria” fazer, elas estão na realidade
lhe dizendo bobagens hipotéticas e genéricas. Faça perguntas boas
que sigam o Teste da Mãe para ancorar a conversa em fatos
específicos do passado. Pergunte sobre a última vez que algo
aconteceu ou peça a elas que descrevam a situação com mais
detalhes. E não se esqueça de cobrir como elas resolveram o
problema e o que mais elas tentaram utilizar ou fazer.
A maior bobagem do mundo é: “Eu definitivamente compraria
isso.”
Ela parece tão concreta. Como founder, você desesperadamente
quer acreditar que isso é praticamente dinheiro na conta bancária.
Mas precisamos lembrar que as pessoas são muito otimistas sobre
o que fariam no futuro. Elas são sempre mais positivas, animadas e
dispostas a pagar num futuro imaginado do que na realidade.
A primeira startup onde trabalhei caiu na armadilha do “eu
definitivamente compraria isso” e, consequentemente, perdeu cerca
de 10 milhões de dólares. Eles interpretaram promessas futuras e
elogios como compromissos. E depois de acreditarem que já tinham
provado estar corretos, eles desperdiçaram toda essa grana.
O pior tipo de pergunta que atrai bobagens como resposta tem
esse formato: “Você [verbo no futuro do pretérito]...” Claro que
talvez eles iriam, fariam, pagariam, etc. Um dia, talvez. Mas isso
não quer dizer que eles irão. Outras perguntas que atraem
bobagens são:
“Você já…”
“O que você geralmente…”
“Você acredita que você…”
“Talvez você…”
“Você consegue se imaginar...”
“Se existisse uma varinha mágica que…”
Você não precisa evitar essas perguntas 100% do tempo. Elas
não são exatamente proibidas. A única coisa é que as respostas
serão inúteis. Então, o problema está na hora de avaliar as
respostas. Na realidade, essas perguntas podem até lhe ajudar na
transição para perguntas mais concretas.
Transição de uma pergunta dessas para uma mais concreta:
Você: “Você já fez X?” Uma pergunta que atrai bobagens.
Eles: “Ah, sim, o tempo todo.” Uma bobagem sem valor como
resposta mas que você pode usar para se ancorar.
Você: “Quando foi a última vez que isso aconteceu?”
Estamos utilizando o Teste da Mãe para levantarmos algo
concreto do passado.
Eles: “Duas semanas atrás.” Conseguimos nos ancorar a
partir da bobagem dita anteriormente e agora estamos
prontos para explorar fatos em vez de hipóteses genéricas.
Você: “Você pode me contar em detalhes como isso
aconteceu?” De volta às perguntas boas.
Para que tenhamos um exemplo mais tangível, vamos dizer que
você está construindo uma ferramenta de gerenciamento de caixas
de email:
Uma conversa boa, ancorando bobagens em fatos:
Eles: “Eu sou quase um maníaco das caixas de entrada
zeradas. A minha está sempre vazia e isso mudou a minha
vida.” Uma afirmação bastante genérica (bobagem).
Você: “Haha, legal. Eu sou o oposto, minha caixa está fora de
controle. Quantas mensagens você tem na sua agora?”
Vamos ser específicos para ver até onde a afirmação dele
condiz com a verdade.
Eles: “Deve ter no máximo umas 10 que chegaram desde
hoje de manhã.” Fatos!
Você: “Puxa, legal, parece que você está a par de tudo. Eu
tenho tipo umas 200 nesse momento. Quando foi a última vez
que você perdeu o controle da sua assim como eu?” Ele
ainda está afirmando que tem tudo sobre controle, então eu
vou procurar por exemplos concretos onde ele perdeu esse
controle.
Eles: “Hum, há umas 3 semanas. Eu estava viajando e a
internet do hotel estava muito ruim. Precisei de uns 10 dias
para conseguir organizar tudo novamente.”
Você: “Você pode me explicar em detalhes como você fez
para deixar tudo em ordem novamente?” Ancorado com
sucesso — agora nós estamos falando sobre o que de fato
aconteceu e não sobre o que geralmente acontece.
Nesse caso, nós partimos de uma afirmação genérica: “Minha
caixa de entrada está sempre zerada” e adicionamos um ponto
muito importante: “Exceto quando ela não está. As coisas ficam fora
de controle e trazer tudo de volta ao normal é um pesadelo.”
Durante afirmações genéricas e descompromissadas, as pessoas
se descrevem como elas gostariam de ser e não como realmente
são. Você precisa ser específico para trazer esses casos mais
periféricos à tona.
Vamos dizer que você está desenhando um app para ajudar
lojas a dar descontos para seus clientes mais assíduos e leais. Eis
que então você está numa fila e ouve um cara na sua frente
reclamando:
Uma conversa ruim (fazendo pitch e aceitando bobagens):
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer carregar um
milhão de cartões fidelidade era uma boa ideia?”
Você: “Puxa, oi! Pior que estou justamente trabalhando num
aplicativo para ajudar lojas a darem descontos para seus
clientes para que, assim, você nunca mais tenha que
carregar cartões fidelidade por aí. Você usaria um aplicativo
que fizesse isso?” Essa pergunta é uma das piores que
podemos fazer. Você revelou seu ego e perguntou sobre algo
que ele “faria”. Você está praticamente implorando por um
falso positivo.
Eles: “Claro que sim, já era hora de alguém fazer isso! Eu
definitivamente usaria esse app.” Bobagem, hipótese e
promessa futura. Chega a ser difícil piorar.
Ao começarmos a falar sobre nosso produto, nós acabamos
desperdiçando uma ótima oportunidade de aprender algo útil com
esse cara. Vamos tentar de novo. Dessa vez com o Teste da Mãe
debaixo do braço.
Uma conversa boa:
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer carregar um
milhão de cartões fidelidade era uma boa ideia?”
Você: “Que loucura, né? Minha carteira já está rasgando de
tantos cartões. Ah, você por acaso já tentou usar um
daqueles aplicativos para celular que fazem isso?” Ancore em
comportamentos do passado.
Eles: “E existem aplicativos que fazem isso?” Talvez eu tenha
exagerado na minha raiva.
Você: “Sim. Na realidade acho que eles colocaram uns avisos
sobre um dessa loja mesmo lá na entrada.”
Eles: “Hum, verdade, lembrei agora. Mas eu tô sempre na
correria e acabei não baixando.” Aqui temos um insight sobre
o humor e o contexto dos clientes quando queremos mostrar
o app para eles.
Você: “Por que você não baixa o app agora?” Se as pessoas
se mostrarem um tanto procrastinadoras, coloque-as diante
de uma decisão. Se elas não se importam o suficiente para
resolver o problema delas hoje, elas não se importarão
amanhã.
Eles: “Hum,acho que vou deixar para uma próxima.” Não é
um problema de verdade.
É muito difícil segurar o riso quando vemos esse tipo de coisa
acontecer. “Alguém deveriarealmente fazer um X!” “Você já
pesquisou por um X?” “Não, por quê?” “Há uns 10 tipos diferentes
de X.” “Hum, na real eu nem precisava disso.”
Encurtando a história, esse cara da fila é um reclamão, não um
cliente em potencial. Esse tipo de gente está preso numa fantasia
onde acreditam encontrar soluções sagazes e criativas para seus
pequenos problemas diários.
Mas além de servir para jogar água no fogo inflamado dos
reclamões e de suas hipóteses sem fundamento, ancorar as
bobagens que ouvimos pode revelar bons insights:
Você: “…Você já tentou usar algum daqueles aplicativos de
descontos para celular?”
Eles: “Sim, já baixei uns dois deles. O problema é que você
precisa baixar um exclusivo para cada loja. Eu não quero
meu celular lotado de apps e sem espaço na memória. Se for
assim, prefiro carregar uma meia dúzia de cartões fidelidade
na carteira.”
Então, ele de fato é um cliente em potencial à procura de uma
solução, mas nós precisaríamos conseguir reunir várias lojas num
mesmo app para que ele fique feliz. Talvez precisemos começar
com negócios mais regionais, algo como conquistar uma pequena
cidade universitária primeiro. Além disso, pode ser que ele diga algo
assim:
Eles: “Eu cheguei a olhar alguns apps, mas o máximo que
você consegue é uns 10% de desconto. Isso não me parece
muito uma recompensa e sim uma jeito barato das lojas
pegarem um monte de informações minhas.”
Ele está em cima do muro, mas precisa de ganhos melhores
para decidir pelo app. Talvez possamos encontrar uma maneira de
conseguir descontos maiores como o Groupon e o Peixe Urbano
conseguiram. Precisamos considerar também que ele tem receio
sobre seus dados nas mãos das lojas. Além disso, ele poderia dizer
algo como:
Eles: “Você já tentou usar esses aplicativos? Eles são
horríveis. É mais difícil encontrar o maldito botão do que
comprar alguma coisa na loja.”
Nesse caso, tudo o que precisamos fazer (para esse usuário em
particular) é desenvolver um aplicativo realmente bom e simples.
E a lista segue. Há toneladas de respostas úteis que você pode
conseguir. Até mesmo descobrir que uma pessoa não é um cliente
em potencial é uma resposta útil. Para que consigamos caminhar
rumo à verdade, precisamos rejeitar as afirmações genéricas,
reclamações e promessas futuras. Em vez de tudo isso, precisamos
ancorar a conversa nos fatos, ou seja, na vida dos clientes e nas
ações que eles tomaram.
EXPLORANDO MOTIVAÇÕES POR TRÁS DE IDEIAS
Empreendedores estão sempre cheios de ideias. Nosso problema é
que temos muitas e não que temos poucas. Mas se isso não fosse o
bastante, outras pessoas adoram nos dar ainda mais sugestões. Em
algum ponto da conversa, a pessoa com que você está falando
pode tentar trocar de papéis com você. Isso é um bom sinal na
realidade. Ela está entusiasmada e consegue ver potencial no que
você está explorando (ou construindo). Então, pode ser que ela
comece a listar várias ideias, possibilidades e funcionalidades que,
na cabeça dela, você deveria considerar.
Quando isso acontecer, anote essas coisas, mas não saia
incluindo-as no seu roadmap imediatamente. Startups deveriam
executar uma única e escalável ideia em vez de ficar pulando de
uma para outra (mesmo que todas sejam boas). Afinal, cada ideia
demandará seu tempo de pesquisa, validação e desenvolvimento.
Vamos fingir que você está no meio de uma conversa quando a
seguinte ideia surge:
Eles: “Você permitirão que o usuário sincronize tudo com uma
tabela do Excel? Eu realmente acredito que essa
funcionalidade seria demais!”
O que você faz nessa situação? A resposta errada seria anotar
“sincronizar com o Excel” na sua lista de funcionalidades e partir
para o próximo tópico. Essa é a via expressa para uma
funcionalidade equivocada. Em vez disso, aproveite a situação para
explorar as motivações por trás dessa ideia.
Você: “O que sincronizar com o Excel lhe permitiria fazer?”
Talvez haja uma maneira mais fácil de lhe ajudar a atingir o
mesmo objetivo.
Eles: “Nós temos vários relatórios mais antigos que de vez
em quando precisamos acessar. Seria legal ter tudo reunido
num único lugar, sabe?” Não se preocupe, não é um critério
de compra.
Ou talvez eles digam:
Eles: “Nós já tentamos usar várias ferramentas, mas o fato de
elas não sincronizarem com o Excel sempre nos trava.” Eles
estão ativamente procurando por alternativas e todas não dão
certo por causa da falta dessa funcionalidade — pode ser que
realmente faça bastante diferença ter ela.
Ou ainda:
Eles: “Nós até conseguimos contornar isso. Mas leva quase
uma semana inteira para juntar todos os relatórios num só
lugar. Dá bastante trabalho e ainda deixa todo mundo parado
até terminarmos.” Eles arrumaram uma solução mais caseira
para resolver o problema, mas está saindo caro e eles sabem
disso. Isso faz deles bons candidatos para testarem as
primeiras versões de uma possível solução.
Na minha primeira empresa, a Habit, assim que começamos a
vender nosso produto para empresas grandes, a MTV nos disse que
eles precisavam de relatórios sobre suas campanhas. Eu cometi o
erro de aceitar imediatamente o pedido e comecei a reunião
seguinte mostrando uma demo do nosso novo e lindo dashboard
(criado exclusivamente para resolver o problema deles, é claro).
Eles ficaram muito empolgados e eu saí da reunião acreditando que
tinha feito um ótimo trabalho. Nós construímos um milhão de opções
para filtrar e analisar os dados. Era tecnicamente e esteticamente
lindo.
Infelizmente, uns 90% do que tínhamos desenvolvido era inútil.
Nós só ainda não sabíamos disso.
Eles começaram a nos ligar toda sexta-feira pedindo para que
enviássemos por email o CSV que gerava os dados do relatório,
então nós adicionamos uma opção para exportar esse CSV direto
no dashboard. Depois disso, eles pediram pelo relatório em PDF em
vez do CSV, então nós construímos a exportação para PDF.
Funcionalidade que, por sinal, levou mais tempo para ser entregue.
Esse trabalho começou a ficar frustrante quando, semanas
depois, eles ainda estavam nos ligando toda sexta-feira para pedir
que exportássemos aquele maldito relatório. Toda vez eu enviava o
relatório, mas educadamente explicava que havíamos construído
um dashboard fácil de usar onde eles poderiam ter seus dados
sempre que quisessem. Mas sabe o que acontecia na semana
seguinte? Eles continuavam nos ligando.
Acabou que nós estávamos completamente equivocados sobre a
real razão de eles terem ficado animados com a demo do
dashboard. Na realidade, nós não tínhamos entendido porque eles
queriam relatórios.
Eu já estava um pouco irritado com essa situação, quando eles
me pediram para adicionarmos o logo deles nos relatórios. Eu fiz
umas duas perguntas incrédulas sobre por que diabos eles queriam
essa funcionalidade se eles nem estavam usando aquelas que já
havíamos desenvolvido. Confesso que me senti como um pai numa
loja de brinquedos: “Mas você ainda nem brincou com os
brinquedos que comprei na semana passada!”
Foi então que finalmente fiz a coisa certa e perguntei, “Por que
vocês querem essa funcionalidade? O que relatórios com o logo de
vocês fazem que os sem não fazem? São os mesmos dados,
correto?” Eles então responderam, “Ah, sim, claro. Bom, ninguém
realmente lê esses relatórios. Acontece que nossos clientes gostam
de receber alguma coisa por email toda semana e nós acreditamos
que eles ficariam felizes se mandássemos algo mais sofisticado,
sabe?” O pior que eu sabia exatamente o que eles estavam
querendo dizer.
Como eles nos tinham pedido relatórios, partimos do
pressuposto de que eles gostariam de entender melhor os seus
dados. Mas na verdade, eles só queriam um jeito de deixar seus
clientes felizes. Se nós tivéssemos entendido isso desde o princípio,
teríamos desenvolvido algo completamente diferente e muito mais
simples que nosso dashboard cheio de coisas que não entregavam
valor.
Já imaginou o quão mais fácil teria sido se tivéssemos
entendendido a motivação por trás desse pedido? Em vez de um
dashboard para explorar todos os dados das campanhas, nós
poderíamos ter construídoum resumo com apenas um ou dois
números que interessariam a gerentes de grandes marcas. Em vez
de disponibilizar esses dados a qualquer instante, poderíamos ter
configurado um simples agendamento toda sexta-feira. E, se
pararmos para pensar, nem precisávamos ter desenvolvido nada,
poderíamos ter encarregado um estagiário de desenhar esses
relatórios toda semana. Queria ter aqueles 3 meses de
desenvolvimento de volta!
Quando alguém lhe faz um pedido, é seu trabalho entender as
motivações por trás dele. E você faz isso explorando a situação com
perguntas que o levarão a causa raiz desse pedido. Por que eles se
importam com isso? Por que eles querem essa funcionalidade?
Como eles estão fazendo isso hoje (sem essa funcionalidade)?
Essa é a hora de explorarmos!
Além disso, você deveria tentar entender sinais emocionais das
pessoas com quem conversa. Isto, pois assim como qualquer
funcionalidade pedida, emoções podem revelar motivações
importantes. Alguém fica irritado com isso? Explore. Envergonhado?
Explore. Super feliz? Explore!
Uma vez, por acaso, eu ouvi um founder entrevistando uma
pessoa num café, uma mesa de distância da minha. Esse founder
mencionou um problema e a pessoa disse, “Sim, essa aí é a pior
parte do trabalho.” Então, ele anotou alguma coisa no caderno que
carregava e seguiu para a próxima pergunta. O quê!? A pessoa
acabou de dizer que essa é a pior parte do trabalho dela e você não
vai tentar entender o motivo? Que desperdício. Ele tinha que ter
explorado mais essa resposta.
Perguntas para explorar pedidos de funcionalidade:
“Por que você quer isso?”
“O que isso lhe permitirá fazer?”
“Como você faz sem essa funcionalidade?”
“Você precisa dessa funcionalidade imediatamente? Por
quê?”
“Como isso se encaixaria no seu trabalho ou na sua
vida?”
Perguntas para explorar sinais de emoção:
“Conte-me mais sobre isso.” (sim, tipo o meme da Fábrica
de Chocolates).
“Isso parece lhe incomodar de verdade — Aposto que tem
mais coisa aí.”
“O que faz isso ser tão ruim?”
“Por que isso ainda acontece com você?”
“Você parece bem empolgado com isso — é importante?”
“Por que isso lhe alegra tanto?”
“Continue, sou todo ouvidos.”
Não é difícil fazer os clientes cooperarem nessas situações. As
pessoas adoram falar sobre suas opiniões e emoções. Então, se
você realmente se importar, estará fazendo um bem para a pessoa
com quem está conversando.
Regra geral: Ideias e funcionalidades deveriam ser entendidas, não
imediatamente atendidas.
EVITANDO A NECESSIDADE DE APROVAÇÃO
Como vimos, elogios são perigosos e sorrateiros. Então, quanto
mais rápido os identificarmos e desviarmos deles, melhor. A maior
fonte geradora de elogios é a nossa necessidade de aprovação,
tanto intencional quanto não.
A necessidade de aprovação intencional é a procura por elogios.
Nesse caso, você não está genuinamente interessado em
procurando por informações contraditórias a sua intenção inicial, ou
seja, você não quer realmente aprender com os clientes. Afinal,
você já está convencido e só quer a bênção de alguém para dar o
próximo passo. Passo esse geralmente bem caro.
Sintomas de estar procurando por elogios:
“Estou pensando em começar um novo negócio… então,
você acha que dará certo?”
“Tive uma ideia ótima para um aplicativo — você também
gosta dela?”
A necessidade de aprovação não intencional é o que chamo de
“Problema de Pathos” (Aristóteles). Ele acontece quando você
expõe seu ego e faz com que as pessoas sintam que precisam lhe
proteger dizendo coisas a seu favor.
Isso geralmente dá as caras quando você conta para alguém
sobre uma ideia com a qual você obviamente se importa. Mesmo
que você dê permissão para que sejam honestas com você, as
pessoas ainda sim vão suavizar as coisas para tentar lhe agradar
(e/ou proteger).
Sintomas do Problema de Pathos:
“Então, esse é meu projeto secreto pelo qual eu até
larguei meu emprego… o que você acha dele?”
“Não tem problema, eu aguento — pode ser sincero e me
dizer o que você realmente pensa!”
Para lidar com o Problema de Pathos, você precisa manter a
conversa focada na outra pessoa e perguntar por exemplos
específicos e concretos. Isto, pois se uma pessoa perceber que o
seu ego está em jogo, ela vai começar a lhe dizer bobagens e a dar
elogios. Desconsidere esses ambos os tipos de informação inútil e
use o Teste da Mãe para trazer o foco de volta para a pessoa com
que conversa, a vida dela e seus objetivos. As pessoas tendem a
não mentir sobre coisas específicas que aconteceram quando
deixamos nosso ego de lado.
Alguns empreendedores famosos não sofrem os efeitos do
Problema de Pathos. Entretanto, você deveria ignorar quaisquer
conselhos deles pois não é algo reproduzível caso você não seja um
deles. Gente como Elon Musk, Reid Hoffman e Gordon Ramsey são
famosos (dentre outras várias razões) por procurarem feedbacks
negativos. Claramente isso funciona para eles, mas ninguém está
preocupado em ferir os sentimentos de Elon, Reid ou Gordon. Você
e eu precisamos ser mais cuidadosos e prevenidos.
Resumindo, você precisa sempre lembrar que elogios não valem
nada e que a aprovação das outras pessoas não deixa o seu
negócio melhor. Assim, mantenha a sua ideia e o seu ego fora das
conversas até que você e o cliente estejam preparados para algum
tipo de compromisso.
Regra geral: Se você mencionar sua ideia, as pessoas vão tentar
lhe proteger.
CONTENDO NOSSA VONTADE DE FAZER UM PITCH
A vontade de fazer um pitch é uma outra manifestação da nossa
necessidade de aprovação. A diferença é que em vez de influenciar
as pessoas a lhe darem elogios sendo vulnerável, você faz isso
sendo chato. Isso acontece quando você praticamente mantém as
pessoas com quem conversa reféns e não as liberta até que lhe
digam que gostam da sua ideia. Normalmente, elogios são bem-
intencionados, mas nesses casos, eles são uma ferramenta para as
pessoas se livrarem de você.
“Não aceitar um não como resposta” é geralmente uma boa
qualidade de um founder. Mas quando essa qualidade entra nas
conversas que são, sobretudo, para descobrir e aprender, o tiro sai
pela culatra.
Sintomas:
“Não, não, acho que você ainda não entendeu...”
“Sim, mas a nossa solução também faz isso!”
Se você acabar começando um pitch, o melhor a fazer é pedir
desculpas. Você está entusiasmado com a sua ideia. Isso é bom! Do
contrário, você não estaria preocupado em conversar com clientes
para validá-la e/ou melhorá-la.
Mas toda essa empolgação pode lhe colocar numa espécie de
monólogo onde a outra pessoa só o escuta e gentilmente acena
com a cabeça. Isto é ruim, pois assim que você começa a falar
sobre a sua ideia, as pessoas param de falar sobre a vida e os
problemas delas. Nesses casos, interrompa você mesmo e diga
algo como:
Você: “Ops—Acabei me empolgando e começando um pitch aqui.
Desculpe nos tirar o foco—acontece que essas conversas me
deixam bastante empolgado. Podemos voltar ao que estávamos
falando? Você estava me dizendo que...”
Caso os clientes digam que realmente querem ouvir mais sobre
o que você está construindo, prometa que você entrará em mais
detalhes depois. Mas diga que, nesse momento, você gostaria de
conversar um pouco mais sobre as questões deles antes de você os
influenciar com a sua ideia.
Regra geral: Qualquer um vai dizer que a sua ideia é boa se você
for chato o suficiente.
FALANDO MENOS
Você não tem como descobrir algo útil se não ficar alguns minutos
de boca fechada (mesmo que você tenha algo inteligente para
dizer).
Depois que você trouxer a sua ideia à tona (com ou sem
intenção), os clientes vão dizer algo como “Hum, então é parecido
com...” ou “Eu gostei mas...” Instantaneamente, você vai ficar
tentado a interrompê-los e “corrigir” o entendimento deles sobre sua
ideia. Além disso, pode ser que eles tragam algum tópico que você
já tenha uma resposta pronta a respeito. Por exemplo, eles
mencionam o quão importante é a questão da segurança e você diz
que isso já está 100% coberto. Ambas as interrupções são um
grande erro.
Em cada um dos casos, o cliente estava prestes a lhe fornecer
umaboa pista sobre seu modelo mental e sua visão de mundo.
Deixar de aprender sobre essas coisas é uma pena. Você sempre
terá tempo para informá-los sobre sua ideia depois. Além disso, é
muito chato para outra pessoa ficar sendo interrompida quando ela
está só tentando lhe ajudar.
Regra geral: Quanto mais você fala, mais errada está a conversa.
D
CAPÍTULO 3
FAZENDO PERGUNTAS IMPORTANTES
epois de sabermos sobre o Teste da Mãe e começarmos a
fazer perguntas não tendenciosas, às vezes ficamos um tanto
preocupados e acabamos fazendo perguntas muito triviais.
Perguntar a idade de alguém não é algo tendencioso, mas também
não faz seu negócio ir para frente. Você precisa aplicar o Teste da
Mãe nas perguntas que são importantes. Do contrário, você está
enchendo linguiça.
Além de assegurar-se de que não está fazendo perguntas
triviais, você também precisa ir atrás daquelas perguntas
assustadoras que, até mesmo sem intenção, você pode estar
evitando. A melhor maneira de encontrá-las é por meio de reflexões.
Imagine que a sua empresa faliu e pergunte a si mesmo a causa
disso. Depois imagine que ela é um grande sucesso e se pergunte o
que tinha que ser verdade para você ter chegado lá. Encontre meios
de aprender sobre essas partes críticas.
Você pode considerar uma pergunta como importante se a
resposta dela puder mudar ou, até mesmo, invalidar completamente
o seu negócio (ou sua ideia). Mas se você receber uma resposta
inesperada e isso não afetar em quase nada o que você está
fazendo, então a pergunta não era tão importante assim.
Toda vez que falar com alguém, você deveria fazer pelo menos
uma pergunta com potencial de invalidar completamente a sua ideia
de negócio.
Uma das minhas empresas tinha algumas ambiguidades legais
sobre propriedade de conteúdo. Na teoria estávamos seguros, mas
não tínhamos fortes precedentes. Confesso que sempre ficava com
um certo receio de ser “pego” fazendo algo errado. Alguns
executivos chave de nossos clientes e o pessoal da criação estavam
super empolgados. Até o time técnico deles, conhecido por ser
teimoso, já estava do nosso lado, ou seja, tínhamos tudo para dar
certo. Mas durante todas as minhas conversas com clientes, eu
nunca cheguei a pedir para falar com os advogados deles. Seja qual
fosse a razão (ou a desculpa), essa era uma pergunta a qual eu
acabava evitando. Não ter feito ela nos custou quase meio milhão
de dólares.
Não há uma solução simples para fazer você enfrentar o medo e
fazer esse tipo de pergunta. Uma vez eu ouvi o conselho de vida de
que, para perguntas desagradáveis, você deveria imaginar o que
você faria se alguém estivesse lhe delegando essa tarefa. Então,
faça isso. E lembre-se, você pode perguntar sobre dinheiro. Você é
uma startup. Faz parte do jogo.
Regra geral: Você deveria ficar apavorado com pelo menos uma
pergunta que está fazendo em cada conversa.
AMANDO MÁS NOTÍCIAS
Uma das razões para evitarmos perguntas importantes é que elas
são assustadoras. Elas têm o poder de nos fazer descobrir que
talvez nossa amada ideia não tenha nenhuma chance de dar certo.
Ou então, que o tipo de cliente que mais acreditávamos nunca
comprará nosso produto. Embora essas descobertas pareçam
infelizes, precisamos não só nos acostumar com elas, mas sim amá-
las. Isto, pois tratam-se de um rico e sólido aprendizado que nos
deixa mais próximos da verdade.
Se você só tiver uma chance, aí sim as más notícias são más
notícias. Se a corda do seu bungee jump se rompe, más notícias.
Se você investe todas as suas economias para começar um café e
ele não dá certo, más notícias. Se você junta 50 mil dólares para
começar um negócio, gasta toda a grana na primeira ideia e ela não
dá certo, más notícias.
Por outro lado, se você tem 50 mil e gasta 5 mil para descobrir
que está indo para uma direção nada promissora, isso é ótimo.
Afinal, você pode usar todos os outros 45 mil para encontrar um
caminho viável para o seu objetivo, mas com a vantagem de saber
mais do que antes.
De modo similar, imagine que você tem uma ideia para um novo
produto. Você resolve falar com alguns clientes e, então, descobre
que eles não se importam com o que você está pensando em fazer.
Isso é ótimo! Você acabou de poupar o tempo e o dinheiro que
seriam necessários para tentar construir e vender essa ideia.
Nós nos colocamos na situação inútil de pedir opiniões e elogios
porque nós desejamos aprovação. Queremos acreditar que o apoio
e o aval de alguém que respeitamos significam que nossa
empreitada será bem sucedida. Mas na realidade, o apoio dessa
pessoa (e de mais ninguém) não importa. Ninguém faz ideia se o
negócio dará certo. Só o mercado será capaz de lhe responder isto.
Descobrir que suas hipóteses, crenças e ideias estão erradas é
frustrante, mas também é progresso. Isso o leva mais perto da
verdade sobre um problema real e de um bom mercado. A pior coisa
que você pode fazer é ignorar as más notícias enquanto procura por
uma “minúscula partícula de validação” para celebrar. Lembre-se,
você quer a verdade, não uma estrelinha no caderno.
Algumas das respostas mais informativas (e, assim, melhores)
que você pode ter são algo como: “Hum, não sei ao certo” e “Hum,
legal.” Ambas são respostas desinteressadas que lhe dizem que os
clientes não se importam.
Nesse contexto, “melhor” quer dizer aprendizado, não vendas.
Se você é um vendedor(a) indo de porta em porta oferecendo um
aparelho que não interessa a ninguém, então isso é algo ruim: você
não está ganhando dinheiro. Mas se você está tentando decidir se
vale a pena ou não investir seu tempo e dinheiro desenhando,
construindo e promovendo esse aparelho, então o desinteresse é
uma ótima resposta. Ele lhe dá um sinal muito claro de que essas
pessoas não se importam. E essa é uma informação muito valiosa.
Um erro clássico que você pode cometer ao perceber a falta de
interesse dos outros é tentar forçar a barra até que eles digam algo
legal. A não ser que você tenha um cheque em mãos, a única coisa
que você vai ganhar convencendo eles são falsos positivos. Você
não está aqui para receber elogios, você está tentando descobrir a
verdade. E, querendo ou não, o desinteresse deles é uma dessas
verdades.
Se as pessoas ainda estão engajadas na conversa, vale a pena
fazer uma ou duas perguntas para explorar a natureza dessa falta
de interesse. O “problema” não é de fato tão importante assim? Elas
são fundamentalmente diferentes do seus clientes ideais? Elas
estão esgotadas e céticas de tanto ouvir pitches como os donos de
café depois do rescaldo do Groupon? Elas estão apenas cansadas
demais para colaborar?
Depois disso, agradeça-as e deixe que sigam com suas vidas.
Elas provavelmente lhe ajudaram mais do que as outras que
disseram que adoraram sua ideia.
Regra geral: Há mais informações confiáveis num “Tsc, tsc, tsc” do
que num “Uau!”
VISÃO GERAL ANTES DO ESPECÍFICO
Outro jeito de deixar perguntas importantes passarem
despercebidas é ficando obcecado por nuances banais. Nós
acabamos presos em detalhes antes de entendermos a visão geral
e isso pode nos custar caro.
Todo mundo tem problemas que, embora sejam conhecidos, não
importam o suficiente para serem resolvidos. E se você levar as
pessoas com quem conversa muito rapidamente para esses “semi-
problemas”, elas gentilmente vão lhe deixar a par de todos os
detalhes irrelevantes. Focar-se cedo demais num problema super
específico antes de entender o resto da vida dos clientes pode
confundir irreparavelmente suas descobertas.
Uma conversa (muito, muito) ruim:
Você: “Oi. Obrigado pelo tempo. Nós estamos construindo um
aplicativo para ajudar pessoas a se manterem em forma e
gostaríamos de entender como você faz isso.” Essa não é
uma abertura exatamente ruim, mas eu evitaria mencionar a
ideia.
Eles: “Claro.” Eu nunca faço exercícios. Isso vai ser rápido.
Você: “Com que frequência você vai à academia?” Esse tipo
de informação demográfica não lhe dá nenhum insight novo,
mas pode ser útil para saber melhor com quem você está
conversando.
Eles: “Não, na verdade eu nunca vou.” Bom,parece que
terminamos por aqui.
Você: “Qual problema você diria que é o maior em ir à
academia?” É aqui que a conversa degringola. Em vez de
investigarmos se ficar em forma é realmente um problema,
nós continuamos sendo cada vez mais específicos. Qualquer
resposta que recebermos será perigosamente enganosa.
Eles: “Eu acho que é o tempo que leva para chegar no local.
Eu estou sempre meio ocupado, sabe?” Espera um pouco,
quem disse que eu tenho um problema em ir para a
academia? Eu acabei de dizer que eu não me importo em
fazer academia! Mas se eu fosse obrigado a escolher um
problema, eu diria que a conveniência é importante. Não que
eu tenha feito sequer uma flexão em 5 anos...
Você: “Perfeito. Isso é ótimo. Agora, você poderia ranquear
esses 4 itens de acordo com a importância deles num
programa de academia: conveniência, personalização,
inovação e custo?” Note que ainda estamos presumindo que
a pessoa com quem estamos conversando realmente se
importa em ficar em forma. Perguntas como essa não lhe
dizem se a pessoa se importa com isso de verdade.
Eles: “Provavelmente, conveniência, depois custo, depois
personalização e por último inovação.” Já que você
perguntou eu respondi. Hipoteticamente falando, é claro.
Você: “Ok. Ótimo. Muito obrigado mesmo. Nós estamos
trabalhando nesse aplicativo para lhe ajudar a fazer
exercícios na conveniência da sua casa. Eu acredito que tem
um ótimo fit com o que é importante para você.” Perdemos
completamente o ponto e equivocadamente acreditamos que
essa conversa foi uma validação. Agora vamos pescar uns
elogios.
Eles: “Legal. Eu adoraria usar o app quando ele lançar.”
Elogio contido mais tática de ganhar tempo sem nenhum tipo
de compromisso.
Você: “Ótimo — Eu vou lhe adicionar na lista de usuários beta
para você poder dar uma olhada.” Temos um usuário!
Eles: “Valeu.” Eu nunca vou usar esse aplicativo.
O motivo dessa conversa ser tão ruim assim é que, se você não
prestar atenção, parece que ele foi boa. Quando você se foca muito
cedo num problema específico, você pode pensar que já validou um
problema mais abrangente quando, na verdade, não. Você só
conduziu os clientes até lá.
Se você me perguntar qual o meu maior problema em ficar em
forma, eu provavelmente vou lhe dizer que é o tempo gasto para ir à
academia. Isto, pois eu sei que preciso dizer alguma coisa. Mas
caso você construa um aplicativo para eu fazer exercícios em casa,
eu vou ignorá-lo. Mesmo que o tempo do trajeto seja o “maior”
problema, toda a questão de ficar em forma simplesmente não é
algo que eu me importe o suficiente para agir. Em outras palavras,
meu problema fitness número um não é importante.
Vamos começar a conversa novamente e consertá-la quando as
coisas ficarem ruins. Você pode
Uma conversa boa:
Você: “Com que frequência você vai à academia?”
Eles: “Não, na verdade eu nunca vou.” Bom, parece que
terminamos por aqui.
Você: “Por que não?” Em vez de presumir que ficar em forma
é uma das prioridades deles, vamos explorar as suas
motivações.
Eles: “Eu não sei, só não é algo que eu me importe, sabe?” O
cliente não está tentando resolver isso, então é pouco
provável que vá comprar ou usar o aplicativo.
Você: “Quando foi a última vez que você tentou? Você já
chegou a se inscrever numa academia ou começou a correr
ou algo do tipo?” Vamos ancorar a afirmação genérica só
para termos certeza…
Eles: “Hum, sim. Eu era bem ativo nos tempos de colégio.
Mas com o tempo isso foi deixando de ser tão importante.
Correr atrás dos meus filhos já é um exercício e tanto!”
Você: “Haha, entendi. Muito obrigado pelo seu tempo!” Essa
conversa foi boa e produtiva. Nós descobrimos que viemos
explorar. Podemos sem problemas partir para outra e deixar
essa pessoa seguir com as suas coisas.
O foco prematuro nos detalhes é um problema, pois nos leva a
crer que conseguimos validar hipóteses, quando na realidade só
estamos nos apegando a coisas inúteis. Resumindo, esse é um
caminho quase certo para falsos positivos.
Vamos passar mais uma vez pela mesma conversa. Mas em vez
de nos focar imediatamente na questão da academia, vamos
começar mais genéricos, visto que não temos certeza se ser fit é um
problema que precisa realmente ser resolvido:
Uma conversa boa:
Você: “Quais são seus grandes objetivos e focos
atualmente?” Produtos que resolvem problemas que estão
nessa lista têm muito mais chances de serem comprados.
Podemos também perguntar sobre grandes preocupações,
custos ou aspirações.
Eles: “O maior de todos é conseguir ser promovido no
trabalho. Tem também a nossa primeira casa que acabamos
de comprar, então tenho que ajeitar um monte de coisas
antes de nos mudarmos. É, estou numa correria só. Ah, eu
também quero encontrar mais tempo para minha esposa (ou
meu marido), sabe?” Trabalho, casa e casamento. Nada de
exercícios por enquanto.
Você: “Você está comprando uma casa nova e espera ter
mais tempo sobrando para o casamento e o trabalho?”
Eles: “Haha, pois é, vamos tentar e ver o que acontece.”
Você: “Dedicar mais tempo para a saúde está nessa lista?”
Nós provavelmente já sabemos a resposta, mas não custa
nada fazer perguntas tendenciosas quando estamos
praticamente encerrando a conversa. Caso o cliente
responda com uma confirmação, só tome cuidado para ter
certeza de que ele não está mentindo (fatos, última vez, etc,
tudo o que vimos até agora).
Eles: “Na realidade, eu estou me sentindo muito bem no
momento.” Não é um cliente.
Mas nem sempre precisamos começar a conversa partindo do
ponto “eles se importam?”, às vezes já sabemos que o problema é
uma prioridade e podemos ser mais específicos sem correr grandes
riscos.
Por exemplo, vamos dizer que estamos ajudando a levar leads
qualificadas para sites de pequenos negócios. Nós sabemos que
marketing é sempre uma das 3 maiores prioridades de pequenos
negócios, então podemos ser específicos e começar a conversa
com uma pergunta como:
Você: “Quais são seus grandes problemas com marketing?”
Nós podemos dar esse zoom na questão do marketing sem
problemas. Se eles não estão preocupados com isso, além
de estarem muito equivocados, com certeza não são nosso
público alvo.
Versus:
Você: “Quais são seus grandes problemas?” Se você não tem
certeza de que está lidando com um problema que realmente
precisa ser resolvido, você pode começar mais genérico.
Assim, você pode ver se eles se importam com o problema
ao ponto de mencionarem por conta própria o ponto mais
específico.
Agora imagine que você construiu a ferramenta de marketing da
conversa anterior e percebeu que ela também pode ajudar
blogueiros a conseguir leads melhores. Agora, você está refletindo
se esse é um novo segmento promissor para o seu negócio.
Entretanto, já que blogs têm mais dificuldades que pequenos
negócios para pagar por tráfego, nós não podemos presumir que os
blogueiros estão dispostos a investir dinheiro nisso.
Por exemplo, eu tenho um blog e me importo com ele, mas não o
trato como um negócio propriamente dito. Se você perguntar: “Rob,
quais são os maiores problemas com o marketing do seu blog?”,
você apenas deu um zoom prematuro num problema que não é tão
importante assim.
Nesse caso do meu blog, eu vou dar algumas respostas que
parecem legítimas mas na verdade são equivocadas. Talvez eu diga
que minhas palavras-chave são um tanto genéricas e então é difícil
atrair as pessoas certas. Ou, então, que eu me posiciono numa linha
tênue entre posts para iniciantes e avançados, o que deixa sempre
difícil escolher os tópicos. Tanto faz. Existem problemas no
marketing do meu blog, mas nada disso é algo que eu esteja
realmente disposto e motivado a resolver. Eu escrevo no blog para
me divertir, não para pagar minhas contas.
Para ter uma conversa útil, você precisa voltar o foco para a
questão do blog em geral, não especificamente sobre o marketing
dele.
Uma conversa boa:
Você: “Rob, quais são os maiores problemas com o seu
blog?”
Eu: “Eu ainda estou indignado com o fim do Google Reader
— eu perdi tipo metade dos meus seguidores. Ah, e o livro
que estou escrevendo estáconsumindo com todo o meu
tempo de escrita, então faz uns bons meses que não escrevo
nada no blog. Fora o Wordpress que parece meio lento
ultimamente.” Dentre os tópicos citados, um (Google Reader
e a audiência perdida) está relacionado a marketing. Você
pode se ancorar nele e descobrir se eu sou um cliente em
potencial ou só mais um reclamão.
Você: “Essa questão do Google Reader foi ruim mesmo. O
que você está fazendo em relação a isso?” Agora que você
me permitiu trazer esse tópico, você sabe que ele está na
minha cabeça e podemos nos focar nas nos detalhes. Assim
como antes, tente descobrir como eu estou colocando tempo
e dinheiro para resolver o problema.
Eu: “Nada na realidade. Eu não sei o que fazer, só sei que
isso é um saco.” Eu não estou parecendo muito motivado,
mas o fato de eu não saber o que fazer pode lhe dar alguma
esperança.
Você: “Você chegou a dar uma olhada em alguma coisa que
possa ser feita?” Continue ancorando e explorando.
Eu: “Não, não, só fiquei sabendo do problema no Hacker
News.” Eu sabia do problema que estava por vir e nem
sequer procurei entender as implicações dele ou procurei por
alternativas. Em outras palavras, isto não era um big deal
para mim, mesmo como todas as minhas reclamações.
Você: “Hum, entendi. Mas você tem gasto algum tempo
trabalhando para conseguir essa audiência de volta?” Você
está explorando a questão do tamanho da audiência já que é
algo relevante para o seu trabalho. Por ser um tanto
generalista, você vai precisar de cuidado ao interpretar as
informações que vierem de mim. Nem toda a pergunta pode
ser perfeita, infelizmente.
Eu: “Hum, não diretamente. Acho que vou continuar
escrevendo conforme ideias forem me vindo à cabeça e ver o
que acontece. Afinal de contas, o meu blog é mais um hobby
do que um negócio.”
Chegando nesse ponto, você pode estar pensando sobre o
quanto eu realmente me importo como o meu blog. Quando não
estiver claro para você quando um problema é do tipo “precisa ser
resolvido” (você está vendendo um analgésico) ou do tipo “seria
legal se fosse resolvido” (você está vendendo uma vitamina), você
pode esclarecer um pouco as coisas fazendo perguntas como as a
seguir.
Perguntas “Isso realmente importa?”:
“O quão a sério você leva o seu blog?”
“Você ganha algum dinheiro a partir dele?”
“Você já tentou ganhar mais dinheiro com ele?”
“Quanto de tempo você gasta nele por semana?”
“Você aspira alguma coisa maior com o seu blog?”
“Que ferramentas e serviços você usa no blog?”
“O que você já está fazendo para melhorar isto?”
“Quais são as 3 maiores coisas que você está tentando
fazer para consertar ou melhorar isto agora?”
Algumas dessas perguntas são genéricas, mas dão sinais de
onde podemos nos ancorar e explorar. A maior parte delas servem
para descobrirmos se a pessoa com quem estamos conversando
leva a sério aquilo que estamos explorando. Essas pessoas estão
gastando dinheiro? Ganhando dinheiro? O problema é uma das
maiores preocupações delas? Elas estão realmente procurando por
soluções?
Quando você se foca prematuramente em algum ponto, você
pode desperdiçar muito tempo se apegando a minúcias de um
problema trivial. E mesmo que você aprenda tudo o que conseguir
sobre um problema específico desse tipo, você ainda não progrediu
efetivamente no seu trabalho.
Regra geral: Comece pelo grande cenário e não se foque muito até
que você encontre um sinal forte, tanto no seu negócio quanto em
cada conversa.
FALE SOBRE O ELEFANTE NA SALA
Às vezes, nós nos resguardamos fazendo perguntas que não
diminuem o risco do negócio ou que resolvam aquelas questões
críticas, grandes e assustadoras. Em outras palavras, nós
ignoramos o elefante na sala.
Vamos dizer que professores de escolas pobres estão
sobrecarregados e que temos uma ferramenta que lhes
proporcionaria mais tempo para que possam ensinar melhor seus
alunos. Por meio de conversas, confirmamos que de fato eles estão
completamente sobrecarregados. Nós, então, passamos semanas
com eles, descobrindo exatamente o que a ferramenta precisaria
fazer. Infelizmente, nós ignoramos o elefante na sala: talvez as
escolas mais pobres não tenham o dinheiro necessário para
sustentar e fazer nosso negócio crescer. Embora tenhamos receio
de, até mesmo, refletir a respeito, corremos o risco de investir tempo
num problema real e urgente, somente para descobrirmos que os
clientes em potencial não podem (ou não querem) pagar pela
solução.
Startups geralmente têm mais de um ponto de falha (ex.: o
problema dos professores existir e o orçamento das escolas para
nos pagar ser o suficiente). Se qualquer uma dessas condições não
for satisfeita, precisamos reavaliar nossa ideia. É tentador ficar
obcecado pelos pontos de falha mais interessantes ignorando os
outros e, assim, deixar de fazer perguntas importantes.
Além dos riscos envolvendo clientes e mercado, temos desafios
próprios do nosso produto. Deixar os riscos do produto passarem
despercebidos é tão prejudicial quanto negligenciar os objetivos e as
restrições dos clientes. Vamos analisar a seguinte conversa com um
palestrante profissional, ela tem dados bons ou ruins?
Uma conversa ambígua:
Eles: “… eu chego a ganhar entre 2 a 3 mil por palestra. Às
vezes até mais dependendo se é um evento corporativo.”
Alguns sinais bons sobre preço.
Você: “Onde você consegue eventos para palestrar? Você
tem um agente ou algo assim?” Tentando entender as
alternativas.
Eles: “Sim, mas ele é meio ruim na realidade. A maior parte
da demanda vem das pessoas que me conheceram pelo meu
blog ou em outras palestras.” Dificilmente estamos num
problema que precisa muito ser resolvido já que ele contorna
bem a situação. Mas pelo menos descobrimos que algo é
feito.
Você: “O que há de errado com o agente? E por que você
ainda trabalha com ele?” Explore.
Eles: “Sou uma das pessoas com menor preço por palestra
com quem ele trabalha, então nunca tenho prioridade. Mas às
vezes ele consegue fechar com uns eventos legais que
pagam bem, então ainda vale a pena.” Boas informações
sobre as motivações e os objetivos dele.
Digamos que até aqui, estou certo de que conseguir os eventos
é importante para ele. Também sei o quanto isso vale e como ele
atualmente está conseguindo fazer isso. Então eu começo a focar
num ponto específico para introduzir o problema que estou
resolvendo e como quero abordá-lo.
Você: “Eu estou construindo um marketplace para deixar os
agentes desnecessários e conectar os organizadores de
eventos diretamente com os palestrantes. Isso ajudaria você
a conseguir mais eventos sem precisar gastar com um
agente. Como isso se encaixaria no seu trabalho de
palestrante?”
Eles: “Cara, isso seria ótimo. Se você me conseguir mais
eventos — ou eventos que paguem melhor — eu
tranquilamente largaria o meu agente e pagaria uns 20% dos
meus ganhos para você. Conheço um monte de gente que
teria interesse em algo assim.” Aqui é a parte importante —
isso é bom ou ruim?
Então, qual o resultado? Além de ficarmos empolgados, nós
conseguimos algumas informações importantes sobre quanto valor
isso entregaria para ele. Além disso, ele nos deu a entender que
seria um early adopter. Certamente pareceu um bom resultado.
Mas o que ele realmente nos disse? Ele disse caso
conseguíssemos mais eventos, então ele nos pagaria uma fatia dos
ganhos. Bom, isso é óbvio. Quem não gostaria de mais dinheiro? As
necessidades dele são claras: ele quer ganhar mais dinheiro através
de palestras. Se conseguirmos mais trabalho para ele, ele dividirá
uma parte do dinheiro conosco. Isso nunca foi uma dúvida.
A frase “se você me conseguir mais eventos” está basicamente
tirando o fardo dos ombros do cliente e colocando-o no produto.
Mesmo que de fato você tenha encontrado uma dor, seu sucesso
ainda depende de vários outros fatores, como, por exemplo, crescer
e manter um repositório de eventos que tenham um bom fit com ele.
Você vai conseguir fazer isso? É o que veremos.
Essa situação é ainda mais fácil de ser detectada na indústria de
anúncios online. Imagine que você está conversando comanunciantes para tentar entender suas dores e, então, convencê-los
a anunciar no seu site. Eles olhariam um tanto descrentes para você
e diriam, “Olha, se você conseguir visualizações o suficiente, nós
pagaremos por elas.” Realmente esse é um problema do tipo
“pagaria para resolver” tão claro que você nem precisa mais falar
com eles para ajustar as coisas. Você só precisa configurar uma
rede de anúncios e está tudo pronto.
Mesma coisa para comissão de afiliados. Se você conseguir
vender o produto de uma empresa, você ganha uma fatia da grana.
Simples assim. Você não precisa explorar ou validar ou entender o
problema deles. O risco reside na sua habilidade de ter bastante
tráfego e vender muitos produtos. Se você consegue fazer isso, eles
lhe pagam.
Em todos esses exemplos, o risco está no produto, não no
cliente. Eles vão lhe pagar se o produto ficar grande o suficiente.
Risco no produto — Eu consigo construí-lo? Eu consigo
fazê-lo crescer?
Risco nos clientes/mercado — As pessoas o querem?
Elas vão me pagar por ele? Há várias dessas pessoas?
Você não pode deixar de analisar nenhum dos dois. Lembro de
ter conversado com um founder que desperdiçou 3 meses em
conversas inúteis com clientes. Ele queria começar uma empresa de
gadgets que acompanhavam a fertilidade de animais de criação
para, então, aumentar as taxas de natalidade e, assim, a receita de
uma fazenda. Enquanto falava com fazendeiros, ele fez perguntas
como “Você trocaria os meios de acompanhamento dos animais por
algo mais barato e eficaz?” Isso é a mesma coisa que perguntar
para uma pessoa se ela gostaria de mais dinheiro. Os fazendeiros
responderam algo como “Se você puder construir algo assim, coloco
isso em todos os animais.” O problema é que ele não conseguiu. O
risco estava no produto.
Recentemente, vi isso acabar com empresas que queriam utilizar
promoções em tempo real nos dispositivos móveis para levar tráfego
(a pé) até bares e boates. Essas empresas conduzem (sim, há
algumas ainda na ativa) conversas com donos de bares que sempre
confirmam: “sim, nós gostaríamos de mais clientes nas noites mais
paradas”. Os founders, então, julgam que isso é validação (“Os
bares têm esse problema e estão dispostos a pagar para resolvê-
los) sem reconhecer que a maior parte do risco está no produto e
não no mercado. Bares de fato vão lhe pagar, mas somente se você
conseguir levar mais consumidores até eles. Depois disso, esses
founders falam com consumidores e perguntam se eles usariam um
app que sempre apontasse para as festas que estão em alta e para
os lugares onde se pode beber barato. Novamente, é claro, todas
respostas são positivas, afinal, quem não quer mais dinheiro? Mas
isso não confirma se é possível atingir uma massa crítica de
usuários.
Jogos de videogame são riscos puramente de produto. Que tipo
de pergunta você poderia fazer para validar uma ideia de jogo?
“Você gosta de se divertir? Você gostaria de se divertir ainda mais?”
Praticamente 100% do risco está no produto e quase nada está no
cliente. Você sabe que as pessoas compram jogos. Se o seu jogo é
bom e você encontra um jeito das pessoas o conhecê-lo, elas vão
comprá-lo. Você não precisa redescobrir o desejo das pessoas em
jogar videogames.
Mas isso não quer dizer que você não deveria falar com ninguém
se você estiver construindo alguma coisa com risco no produto. No
caso dos monitores de fertilidade, é bom saber se o fazendeiro está
disposto a trocar de tecnologia, por exemplo. Nos bares e clubes, é
bom saber que pelo menos na teoria os donos estão dispostos a
investir em anúncios. Seria trágico ser bem sucedido no trabalho
duro de construir um produto ou uma comunidade somente para
descobrir que ninguém está disposto a pagar por isso.
Tá, mas qual a moral de toda essa explicação sobre risco em
produto e risco em mercado? Tudo isso quer dizer que se você tem
um alto risco em produto (oposto de um risco apenas em mercado),
você não poderá validar seu negócio exclusivamente por meio de
conversas com clientes. As conversas lhe dão um ponto de partida,
mas você precisará construir seu produto mais cedo e com menos
certeza do que se você estivesse lidando apenas com o risco no
mercado.
PREPARE SUA LISTA DAS 3
Separe as 3 coisas mais importantes que você quer
aprender/descobrir sobre qualquer tipo de pessoa (e.x.: clientes,
investidores, experts de uma indústria, early adopters, etc). E não se
esqueça de atualizar a lista conforme as coisas forem mudando.
Organizar essas 3 coisas importantes deixa muito mais fácil
fazer perguntas que passam no Teste da Mãe e que não são
tendenciosas. Além disso, encarar as perguntas que nos machucam
fica mais natural. Quando nós vamos despreparados para uma
conversa, nossa tendência é focar em coisas mais triviais. Fazemos
isso para que a situação fique mais confortável. Então, em vez de
tudo isso, decida num ambiente calmo junto com seu time sobre
quais perguntas difíceis e importantes fazer.
Suas 3 perguntas vão ser diferentes de acordo com cada tipo de
pessoa com quem você está conversando. Então se você tem
múltiplos tipos de clientes e/ou parceiros, tenha uma lista para cada.
Procure não se estressar muito em escolher as perguntas
importantes “certas”, afinal de contas, elas mudarão. Apenas
escolha as que parecem ser mais obscuras e importantes
atualmente. Respondê-las vai lhe deixar mais com os pés no chão
e um senso melhor sobre as próximas 3.
Você pode conseguir respostas para as perguntas 1, 2 e 3 do
cliente A, a resposta para a 4 do cliente B, as respostas para a 5, 6
e 7 do cliente C. Há sobreposições e repetições, sem problemas,
mas você não precisa repetir todas as perguntas para cada pessoa
com quem conversa. Seu tempo é valioso; não se sinta obrigado a
repetir perguntas as quais você já tem boas informações a respeito.
Continue de onde você parou e, aos poucos, vá completando a
visão geral.
Saber sua lista lhe dá a chance de aproveitar as oportunidades
do acaso. Em vez de pedir um cartão ou marcar um café caso você
encontre o seu cliente ideal num evento ou em outro local do tipo,
você pode partir direto para as perguntas mais importantes. Em out
ras palavras, menos enrolação e mais trabalho. Além disso, essa
atitude promove uma conversa mais casual (cujas vantagens serão
explicadas em seguida).
Regra geral: Você sempre precisa da sua lista das 3 perguntas mais
importantes.
J
CAPÍTULO 4
MANTENDO A COISA CASUAL
á sabemos que focar num detalhe prematuramente e mostrar
nossa ideia muito cedo cria vieses e, assim, gera informações
ruins. No livro de Steve Blank sobre Customer Development, o
“Do Sonho À Realização Em 4 Passos - Estratégias Para Criação de
Empresas de Sucesso”, ele resolve esse problema recomendando
que sejam feitas 3 conversas separadas: a primeira sobre o cliente e
seus problemas; a segunda sobre a sua solução; e a terceira para
vender o produto. Separando as conversas, você evita esse zoom
prematuro e, também, o Problema de Pathos.
Na prática, entretanto, descobri que marcar 3 horários é difícil e
ineficiente. O tempo gasto numa conversa de 1 hora de duração é
de mais ou menos 4 horas se você lembrar de incluir o
agendamento, o deslocamento e a revisão de tudo. Fora que é um
grande compromisso pedir todo esse tempo do cliente antes de ter
algo para mostrar em troca.
No início, pedir pela primeira conversa sobre o problema era
quase impossível para mim. Eu não conseguia passar credibilidade
o suficiente, então ninguém queria marcar um horário comigo só
para falar sobre seu dia-a-dia e seus problemas. Steve recomenda
começar marcando com alguns amigos para facilitar o processo.
Definitivamente é um ótimo jeito de começar. Afinal, quando você
faz perguntas que passam no Teste da Mãe, o fato das pessoas
serem suas amigas não influencia em nada. No meu caso,
entretanto, eu estava tentando entrar numa indústria nova para mim,
com grandes barreiras (brand advertising) e, de quebra, eu não
tinha nenhum contato.
Conforme minha credibilidade foi sendo construída depois de
uns dois, conseguimarcar reuniões sem nenhuma razão aparente
ou segundas intenções. Assim, finalmente o formato das 3
conversas era viável! Mas depois de começar a utilizá-lo, pareceu
que era um mau uso do meu tempo. O recurso mais precioso de
uma startup é o tempo do seu founder. Você tem que se colocar
onde você mais faz a diferença, onde importa. E essas primeiras
conversas não pareciam ser esse lugar. Eu queria ter as
descobertas e o aprendizado sem toda essa sobrecarga extra.
Mas se a solução não é as 3 conversas separadas, o que
devemos fazer? Pode ser que você tenha notado uma tendência
nos exemplos de conversa até agora: mantivemos a coisa casual.
Vamos dizer que estou construindo uma ferramenta para ajudar
palestrantes profissionais a conseguirem mais palestras e eu cruzo
com um numa conferência. Eu não vou tentar marcar uma reunião
ou algo do tipo. Em vez disso, vou partir direto para uma das minhas
perguntas mais importantes: “Opa, por curiosidade, como foi que
você acabou palestrando nesse evento?” De quebra, em função de
estarmos tendo uma conversa interessante, é muito mais provável
que ele se lembre de mim e que eu consiga marcar uma outra
conversa depois.
Quando você tira as formalidades do processo, você acaba sem
“entrevistas” e/ou “reuniões”. O que você consegue no lugar dessas
coisas um tanto chatas, são conversas produtivas. Com o tempo,
essas conversas ficam tão naturais, rápidas e “leves” que você pode
ir num Meetup ou algo assim e sair com uma dúzia de conversas
debaixo do braço, cada uma lhe gerando tanto valor quanto uma
conversa longa e formal, senão mais.
O formato de 3 reuniões separadas problema/solução/venda de
fato evita os vieses, mas é importante entender que a primeira não
precisa ser uma reunião ou uma entrevista propriamente dita. Na
realidade ela funciona bem melhor como uma conversa, como uma
troca.
Regra geral: Aprender sobre os clientes e seus problemas funciona
melhor como uma conversa do que como uma reunião formal.
O ANTI-PATTERN DA REUNIÃO
O Anti-pattern da Reunião é a tendência de postergar oportunidades
de conversas com clientes utilizando o agendamento em um
calendário como desculpa.
Além de ser um mau uso do seu tempo e criar expectativas de
que você vai mostrar um produto, o excesso de confiança com
reuniões formais nos leva a ignorarmos boas chances de
aprendizados, digamos, mais ao acaso.
Imagine que você está num café lotado, escrevendo, quando de
repente a mulher/o homem dos seus sonhos senta ao seu lado.
Ela/ele está usando um chapéu charmoso e lhe dá um aceno
amigável antes de abrir um livro antigo que simplesmente completa
o clima. Você, então, toma rapidamente um espresso e começa um
estranho monólogo sobre como ele/ela parece ser uma pessoa
muito legal e, embora, vocês não se conheçam, talvez pudessem
marcar de tomar um café uma hora dessas. O quê?! Tipo, um café
diferente? Num outro lugar?
Obviamente essa situação é muito estúpida. Afinal de contas, o
propósito de um encontro é conversar, ver se vocês têm coisas em
comum e se são dão bem. Assim, para toda e qualquer finalidade ou
argumento, vocês já estariam num encontro. Tentar deixar tudo mais
formal estragaria o clima e lhe tiraria a oportunidade de uma
conversa agradável e natural.
Vamos utilizar exatamente esse mesmo truque nas nossas
conversas com clientes. Eliminaremos toda pompa e circunstâncias
para reduzirmos as “reuniões” (besteiras formais) a simples bate-
papos. Se nós fizermos isso corretamente, as pessoas com quem
estamos conversando nem perceberão que estamos explorando
e/ou validando nossas ideias.
Uma vez, eu estava trabalhando numa ideia que ajudaria
gerentes de escritório a serem mais eficientes. Na sexta-feira, joguei
com as possibilidades. Estabeleci as perguntas mais importantes
durante o fim de semana e fui para um evento do nicho na segunda.
Havia um punhado deles lá e, sem com que nenhum percebesse,
explorei e validei a ideia. Aprendi, sobretudo, que o verdadeiro
problema estava no setor de cobranças e não na eficiência deles.
Cheguei nisso única e exclusivamente os escutando e realmente
sendo interessado. Enquanto bebíamos umas cervejas eu falava: “X
parece ser um saco de resolver, como você lida com isso?” “Y é tão
ruim assim quanto parece?” “Hum, boa, vocês mandaram muito bem
fazendo Z… de onde veio a ideia de resolver o problema assim?”
A formalidade é uma bengala que usamos para lidar com
situações ambíguas, estranhas e incômodas. Em vez de
abraçarmos o aprendizado, as oportunidades e o acaso,
transformamos tudo num processo. E há um grande preço a se
pagar com a formalidade. Nós ficamos confortáveis no nosso
mundinho que segue o processo X, Y ou Z à risca. Assim, abrimos
mão dos aprendizados e descobertas que uma pessoa que percebe
nosso genuíno interesse em escutá-las pode nos trazer.
Sintomas de formalidade:
“Então, primeiramente, muito obrigado por aceitar essa
entrevista. Tenho aqui algumas perguntas para você e
depois podemos conversar sobre como receber sua
recompensa…”
“Numa escala de 1 a 5, o quão você diria que…”
Aprender com clientes não significa que você deve vestir um
terno e marcar tudo o que é discutido num checklist. Fazer as
perguntas certas é rápido e toca nos assuntos que as pessoas
acham mais interessantes. Você pode conversar em qualquer lugar
e lhe poupar de reuniões formais até que você tenha algo mais
concreto para apresentar.
Mas a melhor parte é que essas conversas mais casuais são
prazerosas para ambas as partes. Você muito provavelmente vai ser
a primeira pessoa em muito tempo a estar genuinamente
interessada nos problemas da pessoa com quem está conversando.
Regra geral: Se parecer que a pessoa com quem você está
conversando está lhe fazendo um favor, provavelmente a conversa
está muito formal.
QUANTO TEMPO ESSAS CONVERSAS DURAM?
Conversas no início do processo são rápidas. Os bate-papos
começam a ficar mais longos conforme você parte das perguntas
mais amplas (“Isto é realmente um problema?”) para as mais
específicas sobre produto e indústria (“Com que outro software nós
precisamos nos integrar para fechar a venda?”).
Por exemplo, leva só uns 5 minutos para descobrir se um
problema realmente existe e se é importante.
Conforme você for conversando com mais pessoas, você se
percebe fazendo perguntas cujas respostas são histórias compridas
sobre fluxos de trabalho, como elas passam seu tempo e o que mais
elas tentaram fazer ou utilizar. Geralmente, você consegue entender
o que queria em uns 10 ou 15 minutos, mas as pessoas adoram lhe
contar suas histórias, então você pode manter a conversa enquanto
ela estiver sendo produtiva para você e divertida para a outra
pessoa.
No outro extremo, aprender sobre os detalhes de uma indústria
pode levar 1 hora ou mais. Felizmente, essas conversas são mais
fáceis de conduzir uma vez que a outra pessoa (geralmente um
especialista no assunto) pode iniciar um longo e revelador monólogo
depois que você a apontar na direção correta.
A duração de uma conversa formal B2B (do tipo que você
marca) é determinada mais pela disponibilidade de agenda do que
pelo o que você quer aprender. É claro, você ainda pode gastar 15
minutos só para tomar um café e dizer “oi” antes da conversa sobre
negócios de fato começar. Às vezes vale a pena, às vezes o café é
importado.
Depois que você tem um produto e as conversas começam a ser
mais sobre vendas, você vai querer separar o tempo em blocos
claros de aproximadamente 30 minutos. Você pode perder 5
minutos por algum atraso, gastar outros 5 minutos dando “oi”,
passar 5 minutos entendo os problemas/objetivos/orçamento do
cliente, mais 10 minutos para apresentar/descrever o produto e os
últimos 5 minutos discutindo os próximos passos e/ou alguma
venda. Essa é a sua meia hora.
A velocidade em potencial das conversas com clientes no início
é uma das maiores razões de eu gostar de manter tudo casual e
evitar formalidades. Ficar marcando horários e indo em reuniões
pode nos deixar um tanto sobrecarregados demais, sendo que a
parte valiosa nisso tudo duraem torno de 10 minutos. Até mesmo
explicar que você está começando uma empresa e que gostaria de
fazer perguntas pode lhe tirar uns 5 ou 10 minutos. Você vai ter
progresso muito mais rápido se for capaz de deixar a sua ideia de
fora da conversa o maior tempo possível.
JUNTANDO AS PEÇAS
Mesmo numa conversa mais formal (algo mais parecido com uma
reunião), você ainda precisa manter a coisa mais casual se você
espera ter feedbacks menos tendenciosos.
Uma vez eu tive uma ideia de produto para ajudar investidores
ocupados a gerenciarem seus fluxos de negócio. Eu sabia que eles
recebiam centenas de candidatos todo mês e imaginei o caos de
planilhas de Excel que suas vidas deveriam ser. Então, marquei
umas duas reuniões para conversar sobre a indústria deles. Logo
que apareci para a primeira reunião, começamos a bater um papo e
eu disse algo como “Eu estava imaginando, você devem receber
toneladas de leads, certo?” Um dos caras deu uma risada e disse
que sim, era insana a quantidade. Eu, então, perguntei como eles
lidavam com tantas aplicações. Ele ficou um tanto cabisbaixo e
apontou para uma parede lotada de post-its.
Cada um tinha um nome e um telefone. “Nossos analistas
eliminam a maioria deles antes mesmo que cheguem até nós. Dos
que chegam, poucos não vão direto para a lixeira. Acabamos
analisando somente alguns poucos candidatos, aqueles com
chances de verdade. Depois disso, ligamos uma vez a cada duas
semanas para ver comos andam as coisas.” Eu disse que não
parecia tão ruim assim e ele concordou que as coisas funcionavam
bem. Então, ele me perguntou sobre o que eu queria conversar. Mas
na realidade, eu não precisava de mais nada, pois já havia
aprendido o que precisava: eles não tinham um problema de
verdade.
Isso sim é aprendizado bem sucedido. Nós desaprovamos nossa
ideia antes mesmo do cara perceber que estávamos validando-a.
Levou só 5 minutos, evitou viéses e não nos encheu de informações
ruins na forma de elogios, besteiras ou ideias. Em vez de todas
essas baboseiras um tanto perigosas, saímos com fatos concretos
sobre nossos clientes que respondem as nossas perguntas mais
importantes.
É claro, levei 2 horas no deslocamento até o escritório deles para
ter esses 5 minutos de conversa produtiva. Nem tudo é perfeito.
Às vezes, como aconteceu nesse meu caso, descobrimos que
estamos errados. Outras vezes, tudo o que escutamos nos deixa
ainda mais empolgados e confiantes. Ambos os casos são
aprendizados e devem ser igualmente reconhecidos.
Regra geral: Dê o mínimo possível de informações sobre sua ideia
ao mesmo tempo em que mantém a discussão numa direção útil.
U
CAPÍTULO 5
COMPROMISSOS E AVANÇOS
ma vez que saibamos fatos chave sobre nossa indústria e
nossos clientes, é hora de darmos um zoom, começarmos a
revelar nossa ideia e “mostrar algum produto”. A má notícia é que
isso é um convite para elogios perigosos. A boa é que como já que
temos alguma coisa de produto, podemos nos livrar dos falsos
positivos estabelecendo compromissos com quem conversamos.
Quando falamos em vendas, é comum pensarmos a respeito de
um funil. Nas conversas com clientes, depois que já temos algum
produto para mostrar, também precisamos trabalhar com um funil.
Mas no nosso caso, o objetivo é forçar um pouco cada pessoa a
avançar para o próximo passo. Isto, pois ou elas vão avançar ou vão
deixar claro que não são clientes de fato. Em ambos os casos, o
resultado é bom para o nosso aprendizado.
Quando você falha em forçar um pouco esse avanço, você
termina com o que chamo de leads zumbis: clientes em potencial
(ou investidores) que sempre participam de conversas e dizem
coisas legais, mas nunca lhe assinam nenhum cheque. Em outras
palavras, é como se a sua startup ficasse sempre na friendzone.
Felizmente, como é você quem causa isso, é você quem pode
consertar as coisas. Na realidade, tudo isso é consequência de
sermos grudentos (faixas, amigões, etc) e/ou termos medo da
rejeição. Somente quando você dá às pessoas uma chance clara de
se comprometerem com o seu negócio ou de rejeitá-lo, é possível
sair da friendzone e identificar as leads verdadeiras.
Lembre-se, você não está tentando convencer todo mundo a
gostar do seu negócio. Quando conseguir as informações que veio
buscar, mesmo que seja que ninguém se importa (com a ideia, o
problema ou ambos), você pode partir para a próxima. Mas você só
conseguirá essas informações se, num determinado momento,
colocar a pessoa com quem está conversando diante de uma
decisão.
Sintomas:
Um pipeline de leads zumbis
Conversas sobre produto que terminam com elogios
Conversas sobre produto que terminam sem próximos
passos
Conversas que “foram bem”
Os clientes não lhe deram nada de valor
Embora um vendedor mais tradicional vá discordar das minhas
definições, no contexto de Customer Learning, compromissos e
avanços são conceitos distintos que se sobrepõe bastante e têm a
tendência de aparecerem juntos.
Compromisso — As pessoas estão se mostrando sérias
sobre o assunto, dando alguma coisa de valor como
tempo, reputação ou dinheiro.
Avanço — As pessoas estão avançando no seu funil e
ficando mais próximas de fazerem uma compra.
Compromissos e avanços com frequência chegam de mãos
dadas. Por exemplo, para se mover para o próximo passo (avanço),
você pode precisar ser apresentado para o chefe do seu contato
(compromisso com a reputação). Então, podemos dizer que esses
conceitos são funcionalmente equivalentes para o propósito que
temos. Assim, nas próximas seções, vou combiná-los num conceito
único.
Regra geral: “Clientes” legais que nunca vão comprar são uma fonte
perigosa de uma mistura de ruídos e sinais.
CONVERSAS OU SÃO BEM OU SÃO MAL SUCEDIDAS
Levou anos para eu aprender que não existem conversas que
“foram bem” ou algo do tipo. Toda conversa ou é bem ou é mal
sucedida. Você é mal sucedido numa conversa quando ela termina
com um elogio ou alguma manobra do cliente para se livrar de você.
Embora possamos perceber algo mais descarado como “Vamos
conversar semana que vem… Não precisa me ligar, eu ligo”,
costumamos aceitar as versões mais sutis dessas táticas.
Uma conversa é bem sucedida quando termina com um
compromisso de avançarmos para o próximo passo. Mas é preciso
forçar um pouco as coisas para isso acontecer. Do contrário, as
conversas acabam caindo naquele limbo pouco prático e voltam a
exercer seu papel original: desperdiçar o tempo de todo mundo.
Se você sair somente com incertezas e bobagens inúteis, aposto
que está caindo em pelo menos uma das seguintes armadilhas:
1. Você está pedindo a opinião dos clientes sobre a sua ideia
(e.x.: procurando elogios)
2. Você não está solicitando de maneira clara um
compromisso por parte deles ou os próximos passos
Você já sabe como lidar com elogios: desvie deles, ignore-os e
volte ao trabalho. Compromissos são igualmente fáceis de
masterizar depois que sabemos o que estamos tentando fazer.
Quando saímos de uma reunião ou conversa sem um compromisso
por parte da outra pessoa, às vezes é porque solicitamos, mas
fomos rejeitados. Isso é triste, mas acontece. Nem todo mundo vai
converter e pelo menos agora você sabe onde está se metendo.
Você tem uma forte e confiável informação negativa. Isso é um
ótimo aprendizado!
O verdadeiro fracasso está na segunda possibilidade: quando
você não tenta um compromisso ou próximos passos. Eu nunca
considero uma rejeição como um fracasso. Mas não pedir nada com
certeza é. Isso pode acontecer tanto porque você está com receio
de fazer as perguntas assustadoras, quanto porque você ainda não
descobriu quais devem ser esses próximos passos.
Compromisso é muito importante. Ele revela se as pessoas
realmente se importam com o que estamos fazendo. Quanto mais
elas nos dão tempo, reputação ou dinheiro, mais podemos confiar
nelas.
Regra geral: Se você não sabe os próximo passos depois de uma
conversa sobre produto ou vendas, a conversa foi inútil.
AS MOEDAS DAS CONVERSAS
Compromissos podem ser estabelecidos sobre a forma de dinheiro,
mas isso não é obrigatório. Pense em termosde moedas de troca—
do que os clientes estão abrindo mão para você? Elogios não
custam nada para eles, então não valem nada e não carregam
informação alguma. Já tempo, reputação e dinheiro têm bastante
valor. Aliás, essas são as principais moedas.
Um compromisso na forma de tempo pode incluir:
Uma próxima reunião clara com objetivos estabelecidos
Uma sessão de testes e feedbacks em wireframes
Utilizar um trial do produto por um bom período de tempo
Compromissos na forma de reputação em risco podem ser:
Apresentação para pares ou para o time
Apresentação para alguém com o poder de decisão
(chefe, companheiro(a), advogado)
Um depoimento público ou um estudo de caso
Compromissos financeiros são mais fáceis de imaginar e incluem:
Carta de intenção (Letter of intent em inglês)
Pré-vendas
Depósitos
Compromissos mais fortes comumente combinam múltiplas
moedas, como alguém concordando em fazer um trial pago com
todo o time, assim, arriscando tempo, dinheiro e reputação ao
mesmo tempo.
Além de serem inúteis quando você está tentando aprender mais
sobre um problema, elogios também não trazem progresso quando
você está tentando validar um produto. Entretanto, receber um
elogio tem a sua utilidade—é um sinal de que a pessoa com que
você está conversando está tentando se livrar de você.
Regra geral: Quanto mais as pessoas estiverem se comprometendo,
mais a sério você pode levar o que elas dizem.
CONVERSA BOA / CONVERSA RUIM
Hora de fazermos um exercício novamente. Vamos imaginar que
acabamos de fazer uma conversa. Mas como ela foi? A conversa foi
boa ou ruim? Por quê? E se foi ruim, como podemos consertá-la?
Reflita um pouco sobre o encerramento das conversas abaixo e
continue lendo para mais discussões.
“Isso foi muito legal. Eu adorei!”
“Parece ótimo. Me avisa quando lançar.”
“Conheço duas pessoas que eu poderia lhe apresentar quando você
estiver pronto.”
“Quais são os próximos passos?”
“Eu definitivamente compraria isso.”
“Quando eu posso começar o trial?”
“Posso comprar o protótipo?”
“Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do time?”
"Isso foi muito legal. Eu adorei!"
Conversa ruim. Esse é um clássico elogio vago. Pode ser que
você se sinta bem ao ouví-lo, mas não há exatamente nada de útil
nisso. Entretanto, o lado bom é que você não vai se prejudicar já
que sabe que esse elogio é obviamente uma bobagem.
Para corrigir as coisas, desvie do elogio e volte para o que
interessa.
"Parece ótimo. Me avisa quando lançar."
Conversa ruim. Um elogio e um pedido de contato posterior vago
desses é uma tática clássica para encerrar uma conversa sobre algo
que você nunca comprará. Essa dupla tem as mais diversas
variações, mas todas se fundamentam no clássico “Não precisa me
ligar, eu ligo para você.”
O grande erro que você pode cometer aqui é confundir esse
elogio “eu ligo para você” com uma pré-venda (“Ele disse que vai
comprar quando lançar, uhul!”). Para consertar essa situação, tente
combinar um compromisso (em qualquer moeda que vimos
anteriormente) que eles possam fazer hoje.
Se estiver muito no início do processo, como na fase de ideação,
você pode pedir por uma apresentação para um chefe ou talvez
para o resto do time. É possível justificar esse pedido alegando que
você gostaria de “ter certeza de que você entende as necessidades
deles.” O objetivo aqui é encontrar alguma coisa que você possa
pedir que fará com eles pensem duas vezes antes de lhe dar.
Por outro lado, se estiver um pouco mais avançado na execução,
você pode pedir para que a pessoa com quem está conversando
aceite ser um beta tester e um estudo de caso para o lançamento.
Caso você tenha encontrado um problema de verdade, o cliente vai
agarrar a chance de ter algum progresso mesmo que com um
produto ainda muito no início.
"Conheço duas pessoas que poderia lhe apresentar quando
você estiver pronto."
Essa quase foi boa, mas por enquanto está ruim. Há alguma
informação útil aqui, mas provavelmente não tanto quanto você
esperava. Pelo menos quem lhe disse isso não pensa que você é
um completo maluco, pois do contrário, não chegaria nem a
mencionar uma possível apresentação. O problema é que a
promessa foi muito genérica, então tem pouquíssimo valor.
Para consertar, tente transformar promessas em algo mais
concreto. Aliás, quanto mais específico isto for, mais a sério você
pode levar a promessa. Por exemplo: a quem ele quer lhe
apresentar e o que “pronto” significa? Por que ele não pode lhe
apresentar agora mesmo? O ponto aqui não é forçar a barra. Você
não precisa sair com “qualquer coisa”, mas precisa fazer a distinção
entre ofertas legítimas e gestos feitos exclusivamente por educação.
Além disso, saber o que “pronto” significa pode lhe dar uma noção
melhor de quais deveriam ser seus objetivos a curto prazo.
"Quais são os próximos passos?"
Boa conversa (geralmente). Aliás, esse é um fim clássico de
conversa boas. Ser bem sucedido aqui não necessariamente
significa que você deve terminar com um cheque no seu bolso. Você
precisa somente avançar para o próximo passo, seja qual for ele.
Mas vale a pena frisar que você precisa saber quais são os
próximos passos para se beneficiar disso. Se você precisar dizer
algo como “Deixa eu pensar a respeito e depois entro em contato”,
você acabou de arruinar uma boa reunião.
É claro, até mesmo próximos passos claros podem ser uma
mentira. Mas com eles debaixo do braço, você tem uma chance de
brilhar. Procure sempre evitar próximos passos como “pensar”, “ver
com o time” ou “encontrar um tempo para conversar”. Isto, pois eles
não estão diretamente ligados a um compromisso. Às vezes, eles de
fato são sinceros, mas não faz mal você ser um tanto cético até que
algo mais concreto lhe seja dado.
"Eu definitivamente compraria isso."
Conversa ruim. Perigo! Pode até haver algum sinal aqui, mas o
perigo de falsos positivos está muito além da escala. Esse é o tipo
de “informação” mal interpretada que fez falir a primeira startup onde
trabalhei, totalizando um prejuízo de aproximadamente 10 milhões
de dólares.
Para consertar essa situação, você precisa sair dessas
promessas futuras sem garantia alguma e conseguir compromissos
concretos. Por exemplo, você poderia pedir por: uma pré-venda, um
depósito e/ou introduções para chefes e para o resto do time (entre
outros tomadores de decisão). A razão para o Kickstarter ser tão
genial é porque ele força os clientes que dizem ter intenção de
comprar alguma coisa a realmente pagarem.
"Quando eu posso começar o trial?"
Talvez tenha sido uma reunião boa. Ao contrário do “Quando
você lançar”, que é geralmente só uma desculpa para se livrar de
você, “Quando podemos começar?” tende a ser um passo mais
concreto. Fazer o setup de uma nova ferramenta ou software ainda
é algo custoso para a maioria das empresas. Assim, mesmo um free
trial pode custar algum dinheiro para o seu cliente. Entretanto, em
alguns casos, os trials não custam quase nada, especialmente
quando estamos falando de indivíduos. Por exemplo, eu mesmo já
testei vários CRM’s. Só me leva uns 30 segundos para fazer o login,
clicar em alguns botões, ver algumas telas e nunca mais pensar
nisso. Em outras palavras, um compromisso bem baratinho.
Como sempre, pense em termos de moeda. Do que os clientes
estão abrindo mão para testar seu produto? Se seu trial está muito
barato, experimente introduzir algum custo. Por exemplo, você pode
pedir para escrever um estudo de caso sobre esses clientes depois
que eles utilizarem seu produto por 2 semanas. Ou então, você
pode firmar um compromisso para que eles testem o produto por
pelo menos uma semana junto com o resto do time. Se você já tem
um pouco mais de “produto construído”, você pode solicitar o cartão
de crédito no cadastro e não cobrar nada caso eles cancelem em
até 30 dias. Quanto mais os clientes estiverem lhe pagando (seja
em qual moeda for), mais a sério você pode considerar as
validações a partir deles.
"Posso comprar o protótipo?"
Ótima conversa. Aliás, essa é a melhor maneira possível de se
encerrar uma conversa, emboraseja algo muito raro de se ouvir.
Uma vez um designer de produto estava me mostrando um
ótimo tripé para smartphone que estava projetando. Assim que ele
montou o tripé junto com o aparelho, perguntei quanto me custaria
aquele mesmo protótipo que ele estava me mostrando. Ele deu uma
risada e disse que já tinha construído uma dúzia deles porque as
pessoas constantemente pediam para comprá-los. Esse é um ótimo
sinal. Por isso é importante saber mais ou menos quanto custa seu
produto.
"Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do time?"
Conversa boa. Bingo! Se você estiver vendendo qualquer coisa
para empresas, você vai falar com mais de uma pessoa. Se eles
não lhe apresentarem para mais ninguém, pode ter certeza de que
você está num beco sem saída.
Vendas “enterprise” são tediosas, mas uma de suas vantagens é
que alguns dos sinais são muito mais claros como esse
mencionado. Há muito mais nuances quando se fala em construir
produtos diretamente para consumidores. Uma das razões para isso
é que as conversas com clientes não são muito parecidas com o
processo real de vendas ao contrário do que acontece quando você
está “conversando com uma empresa”.
COMO CONSERTAR UMA CONVERSA RUIM
As piores conversas são aquelas cheias de desculpas e coisas
inúteis onde você sai tanto sem uma rejeição quanto sem um
avanço. Em outras palavras, a conversa fica numa espécie de limbo
das conversas com clientes. Nesse limbo você não pode aprender
nada de útil até que você conserte as coisas forçando um próximo
passo ou sendo rejeitado.
Geralmente, uma conversa com esse problema pode ser salva
se você pedir algum compromisso enquanto está sendo enxotado
com um elogio.
Mas você não precisa ser chato ou insistente com isso. Na
realidade ,você não está tentando conseguir qualquer coisa a
qualquer custo. Você só está fazendo o seu caminho por entre as
“rejeições educadas e escondidas” para descobrir se de fato há
alguma chance da pessoa com quem você está conversando se
tornar um parceiro/investidor/cliente.
Se o cliente não está empolgado, ótimo: você conseguiu a
informação que veio procurar. Depois, você deve assimilar o que foi
levantado, decidir se isso importa o suficiente para mudar a sua
estratégia e continuar com o processo. O objetivo aqui é colocar as
pessoas diante de uma decisão para que você descubra quando
elas de fato precisam do seu produto (mesmo que ele esteja sendo
construído) e se elas são clientes em potencial.
Regra geral: Ninguém é uma lead de verdade até que você a dê
uma chance concreta de rejeitá-lo.
NÃO FAÇA PITCH SEM APRENDIZADO
Mesmo quando já tiver partido para conversas mais focadas em
vendas, ainda é preciso começar com alguns aprendizados mais
abrangentes. Pode ser que você já saiba de modo mais geral com o
que o mercado se importa, mas descobrir mais detalhes sobre a
situação do cliente pode melhorar consideravelmente o resto da
conversa. Um pouco de orientação no início aumenta as chances de
conseguir fechar um negócio, além de promover aprendizados
mesmo quando você já tem “algum produto” e está no “modo
vendedor”.
Conversas (ou reuniões) sobre vendas geralmente soam assim
em Startups:
Você: “Nós fazemos X. Quer comprar?”
Eles: “Não, obrigado.”
Esse tipo de rejeição não é útil porque não lhe ensina nada. Ser
muito direto assim lhe dá um feedback binário: ou você mandou
bem ou mandou mal. Isso não atrapalha muito quando você está
fazendo ajustes mais finos (tirar uma funcionalidade ou outra), mas
é ruim quando está lidando com questões maiores (será que alguém
realmente se importa com o que estou construindo?).
Procure sempre fazer perguntas que promovam o aprendizado e
que passem no Teste da Mãe. Só então, confirme-as através de
uma venda. Isso vale durante todo o tempo de vida da sua empresa
ou em uma única reunião.
CLIENTES LOUCOS E SUA PRIMEIRA VENDA
Se pararmos para pensar, é muito estranho comprar produtos de
startups novas. Ao que tudo indica, antes do fim do ano você terá
falido, abandonado o produto ou vendido a empresa. E mesmo que
as coisas se mantenham no caminho certo, não há garantia
nenhuma de que o seu produto vai conseguir fazer o que você
prometeu.
É por isso que os primeiros clientes são loucos. Mas loucos num
bom sentido. Eles realmente querem e se importam com o que você
está fazendo. Aliás, eles querem tanto o seu produto que estão
dispostos a serem os loucos que o experimentam primeiro.
Olhe de perto as pessoas que demonstram bastante emoção
sobre o que você está fazendo. Há uma diferença considerável
entre: “Sim, isso é um problema” e “ESSA É A PIOR PARTE DA
MINHA VIDA E QUERO PAGAR VOCÊ AGORA MESMO PARA
QUE ISSO SEJA RESOLVIDO.”
Steve Blank chama essas pessoas de earlyvangelists (tipo um
earlyadopter mas cheio de amor pela causa). No B2B, elas são as
pessoas que:
Têm o problema
Sabem que têm o problema
Têm um orçamento para resolver o problema
Já tentaram construir uma solução própria (gambiarras
também contam)
Elas são a empresa que vai aderir à solução muito antes de
fazer sentido. São o profissional que vai lhe pagar agora mesmo
para fazer um trial. Ou ainda quem vai lutar por você contra os
chefes e os advogados que continuam dizendo que o seu produto
talvez não seja o melhor caminho.
No B2C, elas são o fã que quer tanto o seu produto que vai
comprá-lo em pré-venda e incomodar os amigos para que também o
comprem, mesmo que o produto ainda seja um protótipo (ou esteja
em alpha). Elas são as pessoas que ficam lendo seu blog e
procurando por alternativas.
Temos 2 saídas aqui.
A primeira, quando uma pessoa não está tão empolgada com o
que você está fazendo, é pouco provável que ela se torne um dos
seus primeiros (e loucos) clientes. Mantenha esse tipo de pessoa
numa lista e tente fazer algo que as agrade, mas, é claro, não conte
com que elas lhe assinem o primeiro cheque.
A segunda, quando você perceber uma pessoa realmente
engajada e bastante emotiva, faça o seu melhor para mantê-la por
perto. Ela é a rara e preciosa fã que vai lhe ajudar nos momentos
difíceis e fazer a primeira compra.
Resumindo: depois que você aprendeu sobre a indústria, os
clientes e desenhou uma solução, comece a procurar por avanços e
compromissos para separar as leads zumbis dos clientes em
potencial.
Regra geral: No começo das vendas, o verdadeiro objetivo ainda é o
aprendizado. Receita é consequência.
A
CAPÍTULO 6
CONSEGUINDO CONVERSAS
gora que você já sabe como fazer perguntas boas, bem como
consertar conversas ruins, é hora de partir para a ação. Vai
nessa! Exercite seus músculos de conversa e comece a falar com
pessoas de verdade.
Se o seu negócio resolve um problema que você mesmo tem,
ótimo, você já conhece seus clientes, vá falar com eles! Agora você
está armado com o Teste da Mãe, eles não conseguirão mentir para
você. Nem a sua mãe conseguiria.
Mas se você ainda não conhece as pessoas com quem
conversar, onde se pode encontrar essas oportunidades?
INDO ATÉ AS PESSOAS
Arranjar conversas boas a partir de cold leads é difícil. E, embora
seja possível de fazer, é longe do ideal.
O objetivo das conversas com cold leads deve ser parar de tê-
las. Você se esforça e dá um jeito de conseguir uma ou duas e,
então, se você tratar bem as pessoas e genuinamente se interessar
pelos seus problemas, essas conversas geram introduções mais
quentes. Em outras palavras, você começa a fazer a roda girar.
Cold calls
O que significa o fato de você conseguir contato com 100
pessoas e 98 delas desligarem o telefone? Nada na realidade,
exceto que pessoas não gostam de receber ligações de estranhos.
Nenhuma surpresa. Aliás, o importante aqui é que você conseguiu
duas conversas. A não ser que o seu plano seja vender por meio de
cold calls (o que muito provavelmente é uma péssima ideia), a taxa
de rejeição é irrelevante.
Eu conheço um time que conseguiu usar cold messages no
LinkedIn para contatar C-levels (CEO’s, CTO’s, CFO’s, etc) de
vários varejistas do Reino Unido. Eles foram ignorados por
praticamente todos esses executivos, mas um único “sim” foi(e
geralmente é) o suficiente para iniciar o processo.
Além de se esforçar para conseguir essas conversas, é
importante ficar atento e abraçar a sorte. Há várias maneiras de
aproveitar o acaso se você estiver disposto.
Aproveitando o acaso
Quando eu estava considerando fazer uma ferramenta para
palestrantes, acabei indo numa festa de noivado de um amigo de
um amigo meu. Foi quando ouvi uma convidada dizer “…minha
palestra em Tóquio...” e me aproximei para trocar uma ideia.
Conversamos muito. Ela foi embora acreditando que eu era um cara
legal que estava bastante interessado na sua carreira. Enquanto
isso, saí cheio de insights úteis sobre os possíveis clientes. A
propósito, ela acabou se tornando a primeira usuária alpha.
Se lhe parece estranho ter esse tipo de conversa inesperada, é
porque você está pensando em entrevistar pessoas em vez de
conversar com elas. A única coisa que as pessoas gostam mais do
que falar delas mesmas é falar sobre seus problemas. O fato de
você estar interessado nelas e nos seus problemas já faz de você
uma pessoa mais relevante que 99% das pessoas que elas já
conheceram.
Regra geral: Se não for uma reunião formal, você não precisa
explicar porque está conversando e muito menos mencionar o que
está construindo. Mantenha o foco na vida das pessoas com quem
conversa.
Encontre uma boa desculpa
Uma vez eu estava conversando com um aspirante a
empreendedor em um café. Dentre outras coisas, o produto dele
ajudaria donos de cafés a ensinar seus clientes sobre a história e
origens dos grãos. Entretanto, já fazia duas semanas que ele não
conseguia nada muito concreto. Ele queria, então, conversar sobre
o processo de entrevistas que ele estava utilizando. Dez minutos de
conversa e eu fui obrigado a interrompê-lo: “Com quem você já
conversou?” “Ninguém quer conversar comigo; Todos dizem para eu
voltar depois.” Foi, então, que acenei para a garçonete que estava
passando e disse: “Com licença, eu poderia falar com o
proprietário? Não se preocupe, não é para reclamar de nada.
Acontece que eu adorei o café e queria saber mais sobre esses
grãos que vocês utilizam.” O dono do café não estava naquele dia,
mas com essa boa desculpa, conseguimos falar com o gerente que,
por sua vez, nos passou o contato do proprietário e disse que ele
estaria no café na quinta-feira.
A parte ruim dessa abordagem é que não importa o quão boa
seja a conversa, é impossível fazer a transição para uma conversa
sobre o produto ou uma venda. Isto, pois assim revelaríamos nossa
intenção inicial e provavelmente perderíamos a confiança da outra
pessoa. Então quando eu inicio a conversa com uma desculpa,
considero que ela será exclusivamente exploratória e que abrirei
mão da oportunidade de construir uma relação com a pessoa.
Caso você tenha um estudante no seu time, principalmente de
for um mestrando ou doutorando, a melhor das desculpas já está à
sua disposição. “Oi, eu estou fazendo uma pesquisa para um artigo
sobre os problemas envolvendo X, você me ajudaria muito se
pudesse conversar sobre umas duas questões.” Mas para falar bem
a verdade, aqui o poder está na criatividade. Não se apegue ser for
necessário inventar algumas desculpas, você tem uma boa razão
para tudo isso, você não quer fazer mais um produto que não serve
para ninguém.
Regra geral: Se é um assunto que importa tanto para você quanto
para a outra pessoa, encontre uma desculpa para conversarem a
respeito. A sua ideia não necessariamente precisa ser mencionada
e vocês dois têm muito a ganhar com a troca.
Ocupe os espaços que os clientes ocupam
Quando quis fazer um produto para palestrantes e organizadores
de eventos, eu já conhecia alguns que tinham alguma notoriedade e
cobravam um preço médio, mas nenhum dos grandes, aqueles com
cachê entre 15K e 150K reais por palestra. Isto era um problema, eu
acreditava que esses grandes eram um ótimo segmento por razões
óbvias. Então eu me engajei nos circuitos de conferências e dei
palestras de graça em todos os lugares que conseguia.
O lounge dos palestrantes se tornou minha máquina pessoal de
conversas com clientes. Todos os lugares que eu ia eram uma
oportunidade de conhecer novos palestrantes e aprender sobre
seus trabalhos e desafios. Como fiquei imerso nessa comunidade,
eu conheci muitas pessoas e logo tinha todos os contatos e
conversas que precisava. A parte irônica é que acabei decidindo
que grandes palestrantes eram um segmento ruim. Aliás, a essa
altura do campeonato, você já deve saber que nem todo processo
de exploração tem que concluir que a sua ideia é boa.
Landing pages
Joel Gascoigne fez um clássico teste com uma landing page
para o Buffer (sua startup) descrevendo a proposta de valor e
coletando emails. Mas ao contrário do entendimento popular, não
foram as métricas ou a taxa de conversão que o convenceram a
seguir em frente. Em vez disso, foram as conversas resultantes dos
emails que ele enviou para cada uma das pessoas da lista de
emails.
Eu sou um tanto cético quanto ao valor quantitativo de métricas
de landing pages. Mas elas certamente são uma ótima maneira de
coletar emails de leads qualificadas para depois entrar em contato e
conversar.
Paul Graham sugere que um lançamento genérico pode ser um
sólido começo também. Lance o seu produto (mesmo que um MVP),
veja quem gosta mais e, então, entre em contato com os usuários
para aprender mais sobre eles.
Essa abordagem começa a trazer clientes até você em vez de
você ir até eles, mas ainda envolve o envio de vários emails (e cold
emails). A seguir, vamos ver como seguir esse princípio e deixar
nossa vida ainda mais fácil.
TRAZENDO AS PESSOAS ATÉ VOCÊ
Quando você está encontrando maneiras de conseguir conversas
com clientes, você está sempre em desvantagem. Você fez a
abordagem, então eles estão desconfiados e tentando descobrir se
não é tudo uma grande perda de tempo. Em vez disso, deveríamos
encontrar meios de nos diferenciar da massa e fazer com que eles e
venham até nós. Além de poupar bastante tempo e possíveis
frustrações, trazer as pessoas até nós faz com que elas levem a
questão mais a sério e se engajem mais. Mas como você pode fazer
isso? O que você pode oferecer para que eles venham falar com
você?
Organize meetups
Com um pouco mais de esforço do que ir num evento, você pode
organizar o próprio e ainda se beneficiar de ser o centro das
atenções.
Quer descobrir quais os problemas que profissionais de RH
enfrentam no seu trabalho? Organize um evento chamado “Happy
hour do RH”. As pessoas vão lhe levar lhe dar credibilidade pelo
simples fato de você ter enviado os emails e ter apresentado os
palestrantes. Vai ser bem fácil conversar abertamente sobre a vida e
os problemas das pessoas presentes.
Ninguém nunca segue essa recomendação, mas é a primeira
coisa que eu faria se estivesse me ambientando com uma nova
indústria. É o jeito mais rápido e esperto (praticamente injusto) para
se aprender sobre os clientes. Além disso, como bônus, você já
começa a ganhar credibilidade nessa indústria pelo simples fato de
ter organizado o evento.
Palestrando & ensinando
Ensinar é usualmente desvalorizado tanto como método de
exploração quanto como uma ferramenta de vendas. Mas vamos
dizer que você está construindo algo que melhore o gerenciamento
de projetos. Nesse caso, você provavelmente tem expertise e uma
forte opinião sobre como as coisas poderiam ser melhores. E é
justamente essa combinação que pode lhe transformar num
professor efetivo.
Invista tempo em ensinar. Você pode fazer isso em eventos,
workshops, online, com um blog e, até mesmo, oferecendo
consultorias gratuitamente (ou cobrando somente o necessário para
conseguir algum cliente).
Assim, você vai calibrar o tom e o conteúdo da sua mensagem,
ter contato com vários clientes em potencial que o levam a sério e
aprender quais os aspectos mais importantes (dúvidas mais
frequentes) sobre a sua ideia. Tudo isso antes mesmo de construir
qualquer coisa.
Blog
Se você tiver um blog de tamanho razoável e uma audiência
relevante, conseguir algumas conversasfica muito fácil. Você pode
simplesmente escrever um post a respeito do assunto e pedir para
que os leitores entrem em contato. Mas é claro, nem todo mundo
tem uma audiência relevante. Aliás, essa é uma boa razão para
começar a ser mais assertivo nos assuntos que você aborda nele ou
começar um caso ainda não tenha.
Mas mesmo quando eu não tenho uma audiência, ainda penso
que fazer um blog é útil. Quando mando cold emails, as pessoas
geralmente me retornam porque viram meu conteúdo e me acharam
alguém interessante para se conversar. Ter um blog sobre um nicho
ou uma indústria também é um bom exercício para organizar seus
pensamentos e estratégias. Além disso, você se torna um melhor
“conversador” com os clientes.
Seja esperto
Uma vez, ouvi sobre um macete brilhante de um cara que queria
vender para as maiores universidades como Stanford e Harvard.
Mas primeiro, ele precisava entender os problemas delas (o que é
difícil) e também ser levado a sério pelas pessoas com o poder de
decisão dentro dessas universidades (o que é ainda mais difícil).
A solução dele foi organizar uma espécie de “ligação de troca de
conhecimento” que acontecia uma vez por mês entre chefes de
departamento de universidades grandes sobre um assunto da
escolha dele. Depois, ele passou a disponibilizar um link aberto para
que outras universidades pudessem acompanhar as ligações e,
assim, aprender com as grandes. Pelo simples fato de organizar
essas ligações e ser o anfitrião, ele imediatamente absorveu toda a
credibilidade das universidades e conseguiu vários contatos de seus
líderes.
Cada negócio é diferente. Procure não simplesmente copiar o
que outros estão fazendo. Considere a sua situação em específico e
seja esperto.
PROMOVENDO INTRODUÇÕES MAIS QUENTES
Introduções mais quentes são um grande objetivo. Isto, pois as
conversas são infinitamente mais fáceis quando você é apresentado
por um amigo em comum, o que imediatamente estabelece uma
certa credibilidade e uma razão para se estar conversando.
Os sete graus do bacon
O mundo é um lugar relativamente pequeno. Todo mundo
conhece alguém. Nós só precisamos lembrar de perguntar.
Esses tempos, eu estava conversando com um time formado por
recém graduados que precisava contatar grandes consultores como
os da McKinsey. Mas a coisas estava difícil para eles. Nós
estávamos tendo essa conversa num co-working lotado de outros
jovens empreendedores, então eu subi na minha cadeira e gritei
“Com licença, alguém aqui conhece alguém que trabalhe na
McKinsey? Podemos conversar por um instante? Pagamos uma
cerveja!!” O time comprou três cervejas, teve três conversas rápidas
e saiu com uma lista de contatos e introduções a serem feitas.
Isto é ainda mais fácil para produtos B2C. Nem todo mundo
conhece alguém que trabalhe na McKinsey, mas quase todo mundo
conhece alguém que, por exemplo, virou mãe recentemente, é um
atleta amador ou um entusiasta de cinema.
Regra geral: Os sete graus do Kevin Bacon se aplicam para
conversas com clientes. Você pode encontrar quem precisa se pedir
algumas vezes.
Mentores
Na minha primeira empresa, contei bastante com mentores. Nós
não sabíamos quase nada sobre a indústria e ninguém nos levava a
sério. Nossos cinco mentores tinham meio por cento da empresa e
basicamente faziam introduções mais quentes. Eu me encontrava
uma vez por mês com cada um, então, sempre tinha introduções
novas toda semana sem precisar gastar muito tempo, tanto o deles
quanto o meu.
Aliás, você ficaria surpreso com a qualidade das conversas que
pode conseguir a partir dos seus mentores. A primeira conversa
com um bom mentor se parece muito com a primeira conversa com
um grande cliente em potencial: vocês simplesmente se dão bem e
trocam várias ideias sobre um assunto ao qual os dois se importam.
Universidades
Confesso que sinto um pouco de inveja dos founders que ainda
estão na universidade (ou que saíram a pouco tempo). Professores
são minas de ouro para introduções. Comumente eles são até
mesmo patrocinados por grandes nomes de determinadas
indústrias. E como esses estão quase sempre investindo em
pesquisa, você acaba conhecendo muitas pessoas interessadas e
empolgadas com projetos novos.
Professores são acessíveis (antes de escreverem um best-seller
pelo menos) e lhe darão atenção mesmo se você não os conhecer
pessoalmente. Além disso, eles postam seus emails em publicações
e comumente ficam algum tempo nos seus escritórios. Em outras
palavras, é só ir atrás deles.
Investidores
Grandes investidores são ótimos para introduções B2B. Além
dos próprios contatos do WhatsApp, eles conseguem acesso a
praticamente qualquer indústria. Investidores podem também lhe
ajudar a fechar com mentores melhores e diretores do que você
conseguiria por conta própria.
E na realidade isto vale para outras pessoas, além dos
investidores. Basta que elas sejam influentes e tenham “comprado”
sua ideia. Então, para quem esse tipo de pessoa poderia lhe
apresentar?
Hora de cobrar as promessas
Lembra de todas aquelas pessoas que meio que se livraram de
você com um “Ótimo, me mantém informado e me avisa no que eu
posso ajudar”?
Agora é a hora de cobrar aquelas promessas. É claro, pode ser
que essas pessoas não estavam realmente comprometidas, mas
quem se importa? Entre em contato novamente e pergunte se elas
podem fazer aquela apresentação que mencionaram ou algo assim.
Use o formato disponível na próxima sessão para fazer a vida delas
mais fácil e as assegurar de que você não vai desperdiçar o tempo
de ninguém.
Você vai ser bastante ignorado, mas novamente, quem se
importa? Você não está tentando minimizar a sua taxa de fracasso;
você está tentando conseguir algumas conversas. Além disso, as
pessoas as quais você está sendo apresentado não sabem de como
você conseguiu o contato e de toda história por trás, então essas
conversas são praticamente um novo começo.
Eu certamente não faria dessa tática um hábito, pois esse tipo de
coisa pode se tornar um pouco chata e pode queimar algum filme.
Mas às vezes você está estagnado e precisa ser um pouco mais
incisivo para conseguir entrar em movimento.
SOLICITANDO E DEIXANDO A CONVERSA CLARA
Às vezes não tem como evitar uma conversa mais formal, com mais
cara de reunião. Por exemplo, pode ser que você precise de uma
hora inteira ou então de alguém mais sênior fora da sua rede de
contatos. Mas já que você talvez não tenha algo para vender, pode
ser que o propósito dessa reunião fique muito vago. Nesses casos,
uma boa explicação e um formato claro podem fazer toda a
diferença.
Se não estiver claro porque você está na reunião, ela
automaticamente se torna uma reunião de vendas, o que é ruim por
três razões. Primeira, o cliente vai se focar em coisas pressupostas
por ele como preço, por exemplo. Segunda, a atenção se volta a
você e não para ele. E, por fim, essa provavelmente vai ser a pior
reunião de vendas possível porque você simplesmente não está
pronto.
Sintomas:
“Hum. Então….”
“Como vão as coisas?”
Há vários jeitos de moldar erradamente uma reunião, tanto na
hora de solicitá-la quanto no seu andamento. Moldá-la com “Posso
entrevistá-lo(a)?” ou “Obrigado por aceitar essa entrevista” são duas
maneiras de garantir que a reunião será incrivelmente chata. As
pessoas não querem ser entrevistadas; Elas querem falar e ajudar.
A famosa pergunta, “Posso perguntar sua opinião sobre algo que
estamos fazendo?” exalta expectativas de carência e de que você
está procurando por elogios e aprovação alheia. Duro, mas
verdadeiro.
Nenhuma expectativa é gerada a partir de um “Você tem tempo
para tomarmos um café/almoçar/trocar uma ideia?”. Além disso,
desse jeito as pessoas ficam mais cientes do tom que a conversa
terá.
O formato que eu gosto tem cinco elementos chave.
1. Você é um empreendedor tentando resolver o grande
problema X, armado com a extraordinária visão Y ou
consertar a indústria Z. Não mencione a sua ideia.
2. Estabeleça claramente as expectativas mencionando em
que estágio você está e, caso seja verdade, que você não
tem nada para vender.3. Mostre vulnerabilidade e dê uma chance para as pessoas
lhe ajudarem mencionando o problema em específico o
qual você está atrás de respostas. Isto vai deixar claro
que você não é uma perda de tempo.
4. Coloque-as num pedestal mostrando o quanto, elas em
particular, podem lhe ajudar.
5. Peça explicitamente por ajuda.
Ou, num formato mais curto: Visão / Clareza / Vulnerabilidade /
Pedestal / Ajuda
Para memorizar “Vai Com Vontade Pedir Ajuda.” A coisa é mais ou
menos assim quando você não tem um produto:
Opa, Pete,
Eu estou tentando deixar o aluguel de salas mais fácil para
novos empreendimentos (visão). Nós estamos apenas
começando e ainda não temos nada para vender, mas
queremos ter certeza de que estamos pensando em algo que
ajude de verdade (clareza).
Eu só consegui checar isto sobre a perspectiva do locatário e
estou tendo dificuldades em entender o que é pertinente ao
locador (vulnerabilidade). Sei que você aluga algumas salas
já faz algum tempo e, assim, poderia me esclarecer tudo isso
(pedestal).
Você teria um tempo para trocarmos uma ideia a respeito do
assunto na semana que vem? (ajuda)
Às vezes, as cinco partes vão ser combinadas numa ou duas
frases ou terão uma ordem diferente. Por exemplo, quando eu
originalmente o escrevi, o email a seguir pareceu um tanto “de
vendas” e fiquei preocupado que o destinatário pudesse mandá-lo
direto para a lixeira. Então, decidi mover o elemento da
vulnerabilidade mais para o início:
Oi, Scott, eu comando uma startup que tenta deixar as
propagandas mais divertidas e muito mais eficazes (visão).
Estamos com grandes dificuldades em entender como todas
as peças dessa indústria se encaixam e onde é melhor
procurarmos nosso espaço (vulnerabilidade). Você conhece
essa indústria melhor do que ninguém e poderia nos poupar
de cometer vários erros (pedestal).
Nós recebemos investimento e já temos dois produtos no
mercado, mas com certeza nossa intenção não é lhe vender
nada, nós realmente somos novos nessa área e poderíamos
usufruir de sua expertise (clareza).
Você conseguiria um tempo na semana que vem para
tomarmos um café e nos apontar na direção correta? (Ajuda)
As pessoas em geral gostam de ajudar empreendedores. Mas
elas odeiam desperdiçar seu tempo. Uma introdução ao assunto as
deixa cientes do que você precisa e de que realmente podem fazer
a diferença.
Depois que a reunião começar, você tem que tomar as rédeas.
Isto, pois do contrário é provável que as pessoas o “joguem” na sua
ideia, o que é exatamente o que você deve evitar (uma vez que isso
o obrigará a fazer pitch, arruinando, assim, o processo de
aprendizagem).
Para determinar o formato e a agenda da reunião, eu
basicamente repito o que disse no email e imediatamente passo
para a primeira pergunta. Se foi outra pessoa quem apresentou
vocês um ao outro, use-a como um argumento de autoridade:
Opa, Tim, muito obrigado pelo seu tempo.
Conforme mencionei no email, nós estamos tentando deixar
mais fácil para as universidades criarem negócios a partir de
projetos de alunos (visão), mas não temos certeza como isso
tudo pode funcionar (clareza & vulnerabilidade).
O Tom (autoridade) nos apresentou porque você tem insights
únicos sobre o que acontece por de trás dos panos e poderia
nos apontar para a direção correta (pedestal)… (as
introduções continuam)
Eu estava olhando seu portfólio de negócios que surgiram a
partir das universidades e ele é impressionante, em especial
a empresa X. Como você fez para que eles chegassem até
esse ponto onde estão agora? (tome as rédeas e faça
perguntas boas)
Essas conversas estragam fácil. Assim, você precisa ser a
pessoa no comando. Você é quem deve estabelecer a agenda,
manter o foco e propor os próximos passos. Só tome cuidado para
não ser chato, mas de fato é importante ser assertivo e manter a
conversa nos trilhos.
Mais uma vez, você só conseguirá fazer isto se estiver
preparado com a sua lista de 3 grandes coisas a serem exploradas
e tiver alguma noção dos próximos passos que podem ser tomados.
É válido lembrar que é assim que organizo reuniões a partir de
introduções mais quentes. Esse tipo de introdução faz com que a
pessoa lhe dê o benefício da dúvida, mesmo ainda estando
preocupada de que tudo não passe de uma grande perda de tempo.
O objetivo da estrutura VCVPA (“Vai Com Vontade Pedir Ajuda”) é
especificar exatamente o que preciso e como a outra pessoa em
particular pode ajudar. Isso tudo responde ao principal receio delas
e faz com que as taxas de resposta sejam altas.
Já abordagens mais frias são outra história. Particularmente, eu
ainda não achei um formato 100% confiável com altas taxas de
resposta para um cold email com essas intenções. Mas lembre-se, o
objetivo dos contatos mais frios é parar de tê-los. Se está muito
difícil conseguir com que lhe respondam, é porque você escolheu o
jeito mais difícil de conseguir uma conversa. Em vez disso, procure
meios mais espertos de conseguir introduções a partir da sua rede
de contatos (será bem mais fácil).
DESLOCAR-SE OU TELEFONAR
Uma das alternativas para reduzir o gasto de tempo dessas
conversas é fazendo-as por Skype ou telefone. Na maioria dos
casos, acredito que não compensa o tempo ganho em relação às
informações que você perde por não estar na sala. Eu já fico um
pouco confuso com as coisas que as pessoas me dizem
pessoalmente. Então, poupar tempo e não olhar nos seus olhos e
ver suas expressões corporais é um tiro no pé.
Mais sutilmente, ligações prejudicam o delicado poder da
dinâmica dessas conversas. Quando alguém está tomando um café
com você, há uma forte tendência da conversa ser mais um papo
entre amigos do que uma reunião. Isto faz com que as coisas fluam
melhor e as informações sejam mais honestas e precisas. Ou você
não acredita nas brincadeiras com fundo numa verdade? Manter a
conversa mais casual é a grande dica.
O mesmo com certeza não acontece via Skype ou telefone. As
pessoas tentam espremer ligações entre outras atividades do dia e
ficam pensando o quão rápido elas podem “matar essa tarefa” e
desligar. Além disso, “bater um papo” ou “trocar uma ideia” não é
algo muito bem aceito quando se está numa ligação. Assim, acaba
tornando-se necessário manter um tom mais formal, o que é
exatamente um dos erros que estamos tentando evitar!
Acaba que ligações ficam parecendo mais uma entrevista com
roteiro do que uma conversa. E o pior é que não tem muito o que
fazermos, trata-se de uma restrição do meio.
Além disso, ninguém faz amizades pelo telefone, o que significa
que você não conseguirá as novas apresentações e os encontros
futuros que precisa. Marcar ligações parece mais ágil no curto
prazo, mas isso só acontece porque você ainda não está
conseguindo ver todos os benefícios que somente os encontros
presenciais podem trazer.
Dito isso, algumas outras pessoas boas no que fazem
recomendam ligações. Use o que for desde que dê resultado para
você. Mas mesmo assim, frisarei que vale muito a pena começar
pessoalmente. Na minha experiência, ficou claro que é fácil usarmos
uma survey ou telefonar como uma desculpa para evitar o
desconforto ou estranheza de se conversar pessoalmente com
alguém.
MENTORES EM VEZ DE CLIENTES
Em termos de mindset, não vá a essas conversas à procura de
clientes. Isso cria uma certa sensação de carência e o tira da
posição de comando. Em vez disso, vá em busca de conselhos
sobre a indústria e os clientes. Lembre-se, nessas circunstâncias
você está atrás de pessoas inteligentes, dispostas a ajudar e que
estão empolgadas com a sua ideia.
Com essa troca de mindset, você sempre saberá porque está
tendo a conversa. Assim, em vez de ter uma reunião do tipo “Estou
aprendendo sobre os clientes mas na realidade queria estar
vendendo”, você terá algo como “Deixe-me ver se você pode me
ajudar com essas perguntas aqui”.
Força de vontade é um recurso finito. O melhor jeito de superar
situações difíceis não é gastando bastante energia, mas sim
mudando as circunstâncias para que elas exijam menos esforço.
Mudar o contexto da reunião para “procurar bonsmentores” é o
equivalente a jogar todos os chocolates fora quando você começa
uma dieta. Em outras palavras, você muda o meio para facilitar a
realização dos objetivos.
Você não precisa dizer para as pessoas que está explicitamente
procurando por mentores. Na verdade, eu não faria isso a não ser
que já estivesse estabelecendo algum tipo de afinidade e que
surgisse uma chance durante a conversa. Realmente essa
estratégia é algo mais interno que serve apenas para orientar sua
maneira de pensar.
Mesmo que contraintuitivamente, a mudança para “busca por
mentores” o coloca no controle da conversa já que desse jeito é
você que está avaliando as outras pessoas. Mesmo que os tópicos
da conversa sejam iguais, você e elas notarão a diferença.
A QUANTIDADE DE CONVERSAS
Toda conversa tem seu custo de oportunidade. Quando você está se
deslocando até o local combinado, você não está codificando
(construindo o produto), gerando leads e/ou bebendo drinks.
Se o negócio que você está construindo precisará de um
processo bem definido de vendas (especialmente vendas
enterprise), o custo de oportunidade dessas conversas no início é
baixo. Isto, pois várias das pessoas com quem você está
conversando se tornarão leads, ou seja, você está matando dois
coelhos com uma cajadada (aprendendo e prospectando).
A comunidade de UX (a parte que conversa com clientes) diz
que você deveria falar com as pessoas até que pare de ouvir
novidades.
Nas circunstâncias perfeitas, onde a maioria das suas primeiras
hipóteses estão corretas e você está numa indústria a qual já tem
alguma experiência, talvez 3 ou 5 conversas sejam o suficiente para
confirmar o que você já sabia. Mas, geralmente, não damos essa
sorte e são necessárias mais conversas para ouvirmos uma
mensagem mais consistente dos clientes. Se você tiver mais de 10
conversas e ainda esteja difícil de ligar os pontos, então talvez seu
segmento esteja muito vago, o que significa que você está
conversando com múltiplos tipos de cliente.
O ponto aqui não é a quantidade conversas, mas sim conversar
o suficiente para que você realmente entenda seus clientes. Então
se você conversar com eles o ao ponto conhecê-los do mesmo jeito
que conhece seus amigos mais próximos, você está tendo
progresso. Mas é bom ficar atento para que esse entendimento
cubra: uma visão clara sobre os objetivos deles, suas frustrações, o
que mais eles tentaram e como eles atualmente lidam com os
problemas que seu negócio se propõe a resolver.
O objetivo não é, então, ter centenas de conversas, mas
aprender rápido o que você precisa para dar continuidade ao
desenho ou construção do seu negócio. O processo de aprender
sobre seus clientes não tem fim, mas na maioria dos casos você
deveria estar apto a responder quaisquer perguntas individuais
sobre seu negócio e seus clientes em até umas duas semanas.
Regra geral: Continue tendo conversas até que você pare de ouvir
coisas novas.
Q
CAPÍTULO 7
ESCOLHENDO SEUS CLIENTES
uem é experiente no meio das startups diz que elas não
morrem de fome, mas sim se afogam. Na maioria das vezes
você não tem poucas opções, leads e ideias, você na
realidade tem demais. Você fica sobrecarregado e acaba fazendo de
tudo um pouco. Mas quando se trata de subir à superfície e ter
progresso rapidamente, um segmento bem definido de clientes é o
melhor caminho.
SEGMENTAÇÃO
Quando nós olhamos para grandes sucessos, parece que eles
atendem o mundo inteiro. O Google permite que todo mundo
encontre qualquer coisa. O Paypal ajuda qualquer um a enviar
dinheiro para qualquer lugar. O Evernote salva todas anotações de
todas as pessoas.
Mas eles não começaram assim. Se você começa muito
genérico, tudo se dilui. A mensagem do seu marketing fica muito
genérica e toda funcionalidade parece que deve ser incorporada no
seu produto. No início, o Google ajudava doutorandos a encontrar
trechos de código obscuros. O Paypal ajudava os primeiros usuários
do eBay a fazer pagamentos pela plataforma. O Evernote ajudava
mães a salvar e compartilhar receitas.
Quando não está claro a quem você está servindo, você acaba
falando com múltiplos segmentos de clientes de uma só vez, o que
gera sinais confusos e três principais problemas:
1. Você fica sobrecarregado de opções e não sabe por onde
começar
2. Você está tendo progresso, mas não consegue se provar
certo ou errado
3. Você recebe feedbacks misturados e não consegue ligar
os pontos
Bebês ou body builders?
Uma vez, falei com uma empreendedora que tinha desenvolvido
um condimento em pó muito legal. Ele era doce (com um toque de
canela), mas tinha todos os nutrientes de um multivitamínico. Na
realidade, o condimento era quase uma super comida natural. Eu
não sou nutricionista, nem estou recomendando nada, mas acho
que dava para sobreviver comendo só aquilo.
Ela me disse que o produto tinha incontáveis tipos de uso: dava
para colocá-lo por cima do café da manhã ou então misturá-lo com
um shake de proteína. Pais e mães poderiam usá-lo para que seus
filhos comessem mais saudavelmente. Restaurantes poderiam
oferecê-lo como uma alternativa saudável ao açúcar refinado.
Entretanto, ela estava andando em círculos. Os bodybuilders
queriam uma coisa, os restaurantes queriam outra e os pais queriam
uma terceira. Deixar um desses segmentos feliz desapontaria os
outros. Ela não sabia por onde começar. Até problemas simples
como quais cores utilizar no rótulo eram impossíveis de responder.
Antes de servirmos a todos, precisamos servir alguém.
Deixando as várias possibilidades de lado e se focando em quem
tinha mais chances de comprar, ela decidiu pelos pais e mães de
crianças pequenas que já frequentavam lojas de alimentos
saudáveis. Além disso, ele sabia onde encontrar essas pessoas: em
lojas de alimentos saudáveis, é claro! Mas para isso, essas lojas
precisariam ser parceiros estratégicos e ela não sabia como
poderiam trabalhar juntos.
Ela, então, encontrou um jeito de matar dois coelhos com uma
cajadada. Ela falou somente com as pequenas lojas independentes
e pediu para colocar alguns frascos do produto ao lado das comidas
de café da manhã. Esse é um ótimo exemplo de compromisso para
ser solicitado (um espaço nas prateleiras) que separou as lojas
“cheias de palavras gentis” das que estavam realmente
interessadas. Depois disso, ela voltou a essas lojas dentro de uma
semana para perguntar sobre a experiência de ter o produto na
prateleira. Quando as lojas tinham feito vendas e gostado do
produto, ela reservava um tempo para promover uma degustação na
loja para entrar em contato também com o cliente final (e com os
consumidores em alguns casos).
Essa jornada parece um tanto óbvia quando a analisamos como
um estudo de caso. Mas quando somos nós vivenciando essas
circunstâncias, escolher somente um segmento específico nos deixa
com o sentimento de que perdemos todas as outras opções. E essa
perda pode ser bastante dolorosa. Para lidar com isso, lembre-se de
que eventualmente você vai vender para o mundo todo, mas precisa
começar por algum lugar mais específico.
Grandes marcas ou pequenos varejistas locais?
Já estive super empolgado que meu segmento de clientes era
“anunciantes”. Eventualmente todo mundo acaba anunciando
alguma coisa, então isso era demais. Afinal de contas, nosso
mercado era praticamente infinito! Eu falei com pequenos varejistas
locais, lojas virtuais, grandes marcas, agências de comunicação,
gravadoras, entre outros. Todos com quem conversei tinham
diferentes necessidades, restrições, problemas e desejos.
Tudo o que meu time e eu tentávamos meio que funcionava.
Tudo era um tanto promissor. Algumas pessoas falavam em nos
pagar $10.000/mês enquanto outras achavam $10 muito caro. Toda
nova funcionalidade era moderadamente popular. Mas quando
tentávamos tirar qualquer uma delas éramos quase vaiados. Parecia
que tudo era importante para uma pequena parcela dos usuários.
Na realidade, nosso segmento era muito amplo, estávamos
tentando vender para todo mundo ao mesmo tempo. Nós dizíamos
“sim” para todo pedido. Qualquer debate sobreuma nova
funcionalidade poderia ser vencido com: “Bom, aqueles clientes
adorariam isso.” O argumento contrário poderia ser feito para
prevenir qualquer remoção de funcionalidade também.
O grande problema era que não conseguíamos provar que
estávamos nem certos nem errados. Nunca ficava claro se uma
ideia tinha realmente funcionado ou não. Nós estávamos prestando
atenção em tantos segmentos diferentes que quase sempre algo
tinha sido bom para alguns usuários. Mas fazer um produto mais ou
menos para várias audiências não é a mesma coisa que fazer um
produto incrível para uma.
Ser específico sobre quais são seus clientes ideais lhe permite
filtrar o ruído que vem de todos os outros lugares. No nosso caso,
acabamos notando fortes (e um tanto incomuns) sinais vindos das
agências de comunicação que queriam estar a frente do resto do
mercado. Nós simplesmente passamos a ignorar quem não era
desse segmento, cortamos várias funcionalidades e finalmente
começamos a identificar o que funcionava e o que não.
Mas o que isso significa!?
Recentemente, falei com dois founders que estavam trabalhando
bastante nas suas conversas com clientes. Eles estavam
aproveitando cada reunião de vendas para aprender o máximo que
conseguiam. Estavam, também, fazendo perguntas boas que
passam no Teste da Mãe e solicitando avanços e compromissos
sempre que julgavam relevante. E, mesmo assim, eles ainda tinham
muitas dúvidas sobre como levar o negócio para o próximo nível.
Não estava nada fácil decidir quais funcionalidades construir e quais
cortar. Qual linguagem utilizar no marketing também não. Para
dificultar ainda mais as coisas, os feedbacks que eles recebiam
eram muito inconsistentes. Se eles tivessem 20 conversas,
terminariam com 20 funcionalidades necessárias e 20 problemas
para serem resolvidos. Quanto mais gente conversava com eles,
mais confusos eles ficavam. O que estava dando de errado nesse
caso?
Acontece que o segmento deles era muito abrangente, mas de
um jeito sorrateiro. Imagine que você e eu estamos construindo um
software para “estudantes”. Eu tenho a imagem de um estudante
norte americano na minha cabeça e você, talvez, a de um estudante
britânico um pouco mais experiente. Mesmo com as poucas
diferenças, nós dois concordamos em quais funcionalidades
precisamos priorizar e começamos a desenvolver o produto.
Depois de lançarmos, os feedbacks começam a vir. Mas não é o
que esperávamos. Um usuário precisa adicionar citações formais.
Outro quer estudar por meio de questionários. Um terceiro quer
rodar o software num tablet. Um quarto precisa que pelo menos uns
80 colaboradores possam compartilhar o mesmo computador. Um
outro quer poder usar o produto mesmo em conexões de internet
instáveis. Nós dois estamos olhando para essa lista de requisitos e
parece que precisaríamos de umas 3 vidas para entregar tudo o que
eles precisam. E como se não bastasse termos todo esse trabalho,
não temos nem ideia por onde começar.
A realidade é que “estudantes” se mostrou um segmento maior
do que tínhamos imaginado. O primeiro usuário é uma doutoranda.
O segundo é um jovem ambicioso de uma escola preparatória. O
terceiro é uma mãe que está educando os filhos em casa e gostaria
de usar o software com o filho. O quarto é uma adolescente do
interior da Índia que está aprendendo a utilizar o computador como
ferramenta de pesquisa junto com dezenas de colegas. O quinto e
último é um estudante africano que usa o software a partir de um
celular antigo e com conexão ruim. Todos esses são “estudantes”.
Os founders em dificuldade que mencionei no início desta seção
estavam vivenciando o mesmo, mas com “departamentos de
vendas” em vez de “estudantes”. Há inúmeros tipos de
departamentos de vendas com diferenças bem fundamentais no que
diz respeito a necessidades, fluxos de trabalho, ferramentas,
objetivos e, até mesmo, legislação. Mesmo que você estreite esse
segmento com algum tipo de restrição demográfica, como eles
inclusive tentaram fazer (departamentos com entre 25-250
vendedores), você ainda tem uma quantidade impossível de
variações para levar em conta.
Então esses caras não estavam tendo 20 conversas com seus
clientes. Eles estavam tendo uma conversa com cada um dos 20
tipos de clientes que encontraram. É por isso que o feedback era tão
inconsistente.
Nesses casos, um especialista na indústria pode ser muito útil
em providenciar uma verdadeira taxonomia dela. Isto vai lhe
proporcionar um ponto de partida muito mais claro e assertivo. Mas
se você não tiver acesso a esse ponto de vista mais amplo, é
melhor optar por ser específico. A próxima seção é sobre Customer
Slicing, um dos jeitos (eficazes) de se fazer isto. Com o tempo, seu
entendimento sobre a indústria melhorará e você conseguirá ajustar
novos segmentos e categorias se necessário. O ponto aqui, então, é
que com feedbacks muito variados não é possível extrair valor.
Regra geral: Se está muito difícil de encontrar problemas e objetivos
consistentes, você não tem um segmento específico o suficiente.
CUSTOMER SLICING
Se você constatar que está com um segmento muito genérico, você
pode usar uma técnica chamada Customer Slicing para estabelecer
um ponto de partida mais concreto. Para aplicá-la, comece com
qualquer segmento e continue “fatiando-o” em grupos menores até
que você tenha uma visão bastante tangível de com quem pode
falar e onde pode encontrá-los. Para isso, escolha um segmento
mais amplo e se faça as seguintes perguntas:
Dentro desse grupo, que tipo de pessoa estaria mais
interessada?
Todos dentro desse grupo comprariam/usariam o produto
ou só alguns?
Por que esse subgrupo quer o produto? Qual o problema
específico deles?
Todos nesse grupo têm a motivação certa ou somente
alguns?
Que outras motivações estão por aí?
Que outros tipos de pessoa têm essas mesmas
motivações?
Você terá dois grupos de respostas: o primeiro é uma coleção de
dados demográficos e o segundo é um conjunto de
objetivos/motivações. Alguns ainda vão ser um bocado genéricos.
Nesses casos, volte aos genéricos e continue “fatiando-os”. Repita o
processo até que a visão tangível comentada no início da seção se
forme.
Um exemplo rápido: digamos que eu esteja construindo um
gadget de exercícios de alta performance para profissionais
bastante ocupados. O produto vai custar caro, então imagino que o
público deve ter uma renda mensal alta (de repente profissionais de
finanças?). Além disso o produto é digital, então penso que eles são
jovens (25-35?). Por fim, esses profissionais vivem quase que
exclusivamente em cidades grandes.
Então meu segmento é “profissionais de finanças, de 25-35 anos
que vivem numa cidade grande”, certo? Não, de jeito nenhum! Esse
segmento é totalmente inútil porque não me ajuda a tomar decisões
melhores e a encontrar pessoas que pertencem a ele.
Por outro lado, se eu fatiá-lo mais até chegar num subgrupo que
provavelmente quer mais o produto, aí sim consigo chegar em
algum lugar. Poderíamos ser mais específicos no segmento inicial e
chegar em algo como: profissionais de finanças de Londres que
estão treinando para uma maratona. Bem melhor! Nós sabemos que
essa fatia está levando a sério o seu treino, então provavelmente
será cheia de early adopters. Nós poderíamos fatiar ainda mais esse
segmento e fazer contato somente com quem está utilizando o seu
horário de almoço para treinar. Agora, estaríamos aptos a ter todas
as conversas que quisermos pelo preço de uma mensalidade de
uma academia que fique no distrito financeiro de Londres (umas 40
libras).
Se não está claro onde (geograficamente ou digitalmente) você
pode encontrar seu segmento de clientes, então provavelmente ele
está muito amplo. Volte um passo e fatie-o até que você saiba onde
encontrar essas pessoas. Um segmento não é de muita utilidade se
você não conseguir contatá-lo.
Agora que temos alguns “quem e onde”, podemos decidir por
onde começar com base em quem parece mais:
1. Rentável ou grande
2. Fácil de atingir
3. Pessoalmente recompensador
Não fique planejando e teorizando sobre essas coisaspor muito
tempo. Gaste um tempo justo (talvez umas duas horas) definindo
um segmento inicial mais concreto para que você possa encontrar
algumas pessoas e continuar o trabalho.
Como mencionei, você sempre poderá deixar seu segmento
mais amplo posteriormente. Mas o aprendizado sobre os clientes
será muito mais rápido (e útil) por agora se você encontrar a
intersecção entre o segmento ser alcançável, rentável e
pessoalmente recompensador.
Uma nota pessoal, eu realmente acredito muito nesse terceiro
fator; vale muito a pena escolher clientes que você admira e curte
passar um tempo com eles. Todo esse processo é bastante
trabalhoso e pode virar um verdadeiro sofrimento se você for cínico
sobre as pessoas ou a indústria que você está querendo entender e
servir.
Regra geral: Um bom segmento é um par de “quem e onde”. Se
você não sabe onde ir para encontrar seus clientes, continue
fatiando-os até que você saiba.
FALANDO COM AS PESSOAS ERRADAS
Você não conseguirá as informações que precisa enquanto falar
com as pessoas erradas. Há 3 principais maneiras de cair nessa
armadilha.
1. Você tem um segmento muito amplo e está falando com
todo mundo
2. Você tem múltiplos segmentos e esqueceu de alguns
deles
3. Você está vendendo para empresas com um processo de
compras mais complexo e não incluiu alguns dos
stakeholders
Já falamos sobre o problema #1. Se você falar com todos,
muitos deles serão inevitavelmente as pessoas erradas.
Sobre o #2 e o #3, você pode errar nos segmentos e ignorar os
compradores de vários jeitos diferentes. O primeiro passo
importante é saber que eles existem. Às vezes é óbvio. Se você
está construindo um marketplace, por exemplo. você
obrigatoriamente tem mais de um segmento (tanto para os
produtores quanto para os compradores).
Outras vezes a coisa é mais sorrateira. Se você está
desenvolvendo um aplicativo para crianças, você precisa entender e
vender tanto para elas quanto para seus pais. Se você está
construindo alguma coisa para escolas públicas, você precisa
entender os professores, os alunos, a administração e talvez até
uma associação de pais e mestres.
Você também precisará se preocupar com mais de um grupo se
você contar com parceiros importantes, seja para manufatura,
distribuição ou divulgação. Se o seu negócio conta com eles, é
melhor entender os objetivos e restrições que eles têm assim como
os dos seus clientes.
Não caia na armadilha de falar somente com as pessoas mais
experientes ou importantes que você encontrar. Você deve
conversar com pessoas que representam os seus clientes em todos
os níveis de experiência. Quando eu estava desenvolvendo
produtos para anunciantes, passei horas com executivos e esqueci
dos outros profissionais que, na realidade, seriam os que realmente
adorariam o produto.
Uma dúvida bastante comum é se você precisa rodar conversas
separadas para todos os segmentos no caso de estar trabalhando
num marketplace. Sim, você precisa. Mas isso não será tão
assustador agora que você sabe que precisa manter a coisa casual
e reduzir o custo do seu aprendizado.
M
CAPÍTULO 8
EXECUTANDO O PROCESSO
esmo que faça todo o resto certo, você ainda pode ter
resultados ruins sem o processo correto em torno das suas
conversas. Estar presente e esperar pelo melhor não é um bom uso
do tempo de ninguém. Você precisa investir um pouco de tempo e
esforço antes e depois para extrair bastante valor do que foi
aprendido por meio das conversas com clientes.
Uma prática ruim e comum é a do “cara de negócios” que “faz”
todas as conversas sozinho e depois volta dizendo para o resto do
time o que eles têm que fazer. Desse jeito não vai rolar. Dizer para o
resto do time “o que eu aprendi” é equivalente a dizer “o que vocês
vão fazer”. Portanto, centralizar tudo o que envolve as conversas
num indivíduo acaba criando um “ditador dos fatos” que pode
acabar com qualquer discussão dizendo “o cliente disse isso”.
Isso com certeza é um problema, pois, como já vimos, é muito
fácil interpretarmos equivocadamente o que os clientes dizem.
Quando o aprendizado sobre os clientes está na cabeça de uma
só pessoa em vez de estar disseminado por todo o time, tem-se um
gargalo. Evite criar (ou ser) esse gargalo. Para isso, o aprendizado
deve ser compartilhado com todo o time (pelo menos todos os
founders) de imediato, o que demanda boas anotações e um pouco
de trabalho antes e depois das conversas.
O jeito mais “eficaz” de ser um gargalo é tendo as conversas
sozinho e tomando notas ruins que não são revisadas junto com o
time. Fazendo isso, a sua cabeça se tornará “o grande repositório
das verdades dos clientes” e todo mundo é obrigado a fazer o que
você diz.
Uma vez num projeto, eu me tornei tanto esse gargalo que o
nosso CTO pediu demissão dizendo “Nós nunca vamos chegar a
lugar algum se você continuar mudando tudo o tempo todo”. Em
minha defesa, as coisas que eu havia aprendido eram verdadeiras
(pelo menos acreditava nisso). Mas isso não tinha importância, pois
eu nunca comunicava para o resto do time apropriadamente aquilo
que aprendia.
Gargalos de aprendizado sobre o cliente podem surgir de dois
lados: o founder pode errar no que diz respeito à disseminação do
que é aprendido e o time de produto pode recusar a se engajar com
os clientes e com o que eles dizem.
Sintomas de gargalo de aprendizado:
“Você pode se focar só no produto, deixa que eu lido com
os clientes.”
“Porque os clientes me disseram que é assim!”
“Eu não tenho tempo para ficar conversando — eu preciso
trabalhar!”
São necessárias três coisas para evitar os gargalos: preparação,
revisão e boas anotações.
PREPARAÇÃO
A coisa mais importante para a preparação é garantir que você
saiba suas 3 grandes perguntas atuais (aquelas vimos mais no
início). Elabore-as junto com seu time e não deixe de tentar
descobrir suas respostas durante as conversas.
Se você já aprendeu o suficiente sobre seus clientes e sua
indústria, então deveria também saber quais os compromissos e
próximos passos que tentará conseguir no final das conversas.
É mais fácil guiar as conversas e manter as coisas nos trilhos
quando você tem um conjunto de hipóteses a serem verificadas e
atualizadas. Procure investir um bom tempo (até uma hora) para
escrever o que você acredita que a pessoa com quem você vai
conversar se importa e quer. Você provavelmente vai estar errado,
mas com esse “esqueleto” vai ser mais fácil levantar os pontos
importantes. Mas vale ressaltar que quanto mais específico e focado
for o seu segmento, mais raramente você precisará se certificar
sobre as hipóteses.
Enquanto se prepara, caso você perceba que há uma questão
que pode ser respondida com o que chamamos de “pesquisa de
dados secundários” (desk research), tome um tempo para fazê-la.
Afinal de contas, você quer pular as coisas óbvias e utilizar as
conversas para descobrir o que o Google não pode lhe dizer.
Semelhante a isso, se você vai ter uma conversa numa empresa,
faça uma pesquisa no LinkedIn e nos site da empresa. Leva 5
minutos e pode lhe poupar de estragar a conversa e parecer um
idiota diante de todos.
Reúna-se com seu time quando for se preparar. Você precisa
que o negócio e o produto sejam representados. Se você deixar
parte da empresa fora da preparação, correrá o risco de deixar
preocupações pertinentes de lado durante as conversas.
Alguns founders reagem com certa hostilidade a essa ideia como
um todo. Eles dizem algo como “Nós precisamos construir logo o
produto, não ficar desperdiçando o tempo de todos conversando
com as pessoas!” E esta é uma reação justa se eles considerarem
que as conversas com clientes são uma perda de tempo. Aliás,
pode ser que eles tenham razão caso você as esteja fazendo de
maneira errada.
O mínimo de preparação consiste em passar uns 10 minutos
com outros membros do time escolhendo os “objetivos de
aprendizado” para as conversas que estão por vir. Com o tempo e
as descobertas, todos começarão a enxergar as conversas como
um tempo salvo em vez de gasto. Isto, pois ficará muito claro que
todos poderiam ter ido nadireção errada caso não tivessem
validado e atualizado suas hipóteses com os clientes.
Mas cuide para que isso não se torne uma longa e ampla
discussão estratégica. Seus instintos são o suficiente. Não é
necessário ser tão rigoroso. Um pouco de preparação já deixa seus
ganhos evidentes. E lembre-se, tudo o que você precisa responder
na preparação é o seguinte:
O que nós queremos aprender com essas pessoas?
Regra geral: Se você não souber o que está tentando aprender, é
melhor nem conversar com ninguém.
REVISÃO
Depois de uma conversa, revise com seu time suas anotações e
atualize suas respostas paras as 3 perguntas importantes, bem
como analise as hipóteses que tinham sobre os clientes.
O objetivo é garantir que o aprendizado esteja no papel e na
cabeça de todos em vez de estar somente na sua. Fale para eles
sobre os principais pontos e “frases” dos clientes, bem como
esclareça quaisquer problemas que possa ter enfrentado.
Eu gosto também de falar sobre a conversa num nível mais
meta, sobre ela em si: que perguntas funcionaram e quais não?
Como podemos melhorar para a próxima vez? Havia algum sinal ou
pergunta que deixamos passar despercebidos? Isso tudo é algo
mais artesanal do que científico, quanto mais você pratica, melhor
fica. Essa é uma ótima habilidade para se desenvolver no time,
então vale o investimento.
Assim como a preparação, a revisão é tão simples que parece
desnecessária. É tentador pular essa parte. Mas não faça isso! A
revisão é muito importante. Dissemine o aprendizado pelo seu time
o mais diretamente possível por meio de boas anotações e frases
dos clientes sempre que puder. Isso mantém todos vocês
sincronizados, leva-os a melhores decisões, evita discussões
desnecessárias e permite que todo o time se beneficie do
aprendizado que você trabalhou duro para obter.
Tratando-se da logística, alguns times têm uma conversa rápida
assim que a pessoa que estava falando com os clientes volta ao
escritório. Outros preferem ter reuniões semanais mais longas para
analisarem o que foi aprendido ao longo da semana. No caso do
trabalho remoto na FounderCentric, nós mantemos aberto um chat
exclusivo para o compartilhamento de aprendizados sobre os
clientes. Então conseguimos subir o que for necessário assim que
saímos de uma conversa.
QUEM DEVE PARTICIPAR DAS CONVERSAS
Todos no time que tomam decisões importantes (incluindo decisões
sobre tecnologia) deveriam participar pelo menos das conversas
mais ocasionais com clientes. O pessoal mais técnico não precisa
participar da maioria delas, mas têm muito a ganhar ao notarem as
reações dos clientes em primeira mão. Além disso, vocês todos
poderão identificar e corrigir possíveis erros e vieses que surgirem
durante as conversas.
Ter duas pessoas na hora de conversar com clientes é melhor.
Uma pessoa pode ficar encarregada de tomar as notas e a outra de
conversar. Enquanto “tomador de notas”, você pode perceber
perguntas ruins do seu colega ou sinais que deveriam ser mais
explorados. Nesses casos, interrompa a conversa para que seja
corrigido o que for necessário. Mas lembre-se de ser igualmente
educado e casual.
Mas não mande mais de duas pessoas para a conversa com o
cliente, a não ser, é claro, que você tenha uma razão muito
particular para fazer isso. Três pessoas fazendo perguntas pode
deixar a outra pessoa um tanto sobrecarregada.
Ir às conversas sozinho também funciona depois que você fica
bom em tomar notas. Mas o problema mesmo está no fato de que é
mais difícil de você perceber que está perdendo o controle da
conversa, fazendo um pitch, fazendo perguntas ruins e/ou deixando
pontos importantes de lado.
Se você for tímido e não tenha um cofounder para liderar a
conversa, peça para um(a) amigo(a) lhe acompanhar nas primeiras
vezes. Procure ser o “anotador” até que você sinta confortável para
conduzir uma conversa. Mas se não houver outro jeito e você tiver
que dar a cara a tapa, lembre-se de que as conversas são sobre os
clientes e que com o tempo elas vão deixando de ser estranhas.
Tente se focar em entender o processo e como o executar melhor.
Você não tem como terceirizar ou contratar alguém para
aprender sobre os clientes. Há algumas dinâmicas fora da curva
onde isto funciona, mas de modo geral, os founders precisam estar
presentes nesses encontros com os clientes. Quando um
profissional contratado lhe traz más notícias (“O problema não existe
de verdade e ninguém se importa”), é difícil assimilar ou, até
mesmo, aceitar isso.
Mais perigoso e difícil de ser percebido, há também o problema
da avaliação dos sinais. Se um sinal for um tanto morno, é bem
provável que um contratado não o perceba. Contratar um serviço de
fora para o que deveria ser o seu aprendizado é um jeito garantido
de perder os sinais e ficar com muito ruído. Até que você tenha um
modelo de negócios e um processo de vendas ou marketing que
estejam funcionando bem, os founders precisam participar
ativamente das conversas com clientes.
A boa notícia é que o fato de você (assumindo que você é um
dos founders) precisar estar presente nas conversas não quer dizer
que você precisa fazer tudo sozinho. Aliás, se preferir, você não
precisa nem ser a pessoa que conduz a conversa, lembre-se que
sempre poderá ser o responsável pelas notas. Então você pode sim
contratar alguém para lhe auxiliar com tudo desde que você esteja
lá escutando os clientes.
COMO TOMAR NOTAS BOAS
Fazer boas anotações é a melhor maneira de manter seu time (e
talvez outros stakeholders) por dentro de tudo. Além disso, boas
notas lhe impedem de mentir para você mesmo. E quando, meses
depois, você decidir ajustar alguma coisa no seu negócio, você
poderá analisar novamente suas anotações em vez de ter que
começar a imediatamente entrevistar mais pessoas.
Quando possível, anote frases exatamente com o cliente as
disse. Você poderá usá-las posteriormente na mensagem de
marketing, eventos com investidores e para resolver argumentos
dos membros mais céticos do time. Outras vezes os detalhes não
são tão importantes e você pode apenas anotar a ideia do que foi
dito ou observado.
Em ambos os casos, adicione símbolos as suas notas para dar
contexto (servem também com uma abreviação). Eu uso pelo
menos uma dúzia de símbolos e ainda invento alguns na hora
quando necessário. Você não precisa copiar os meus exatamente,
então não se preocupe em memorizá-los. Se você também adotar
essa prática, com o tempo terá os próprios símbolos.
:) :( :| ☇ ⨅ ☐ ⤴ ^ ☑＄♀☆
Emoções
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
“Isso é um problema” pode ser interpretado de maneira
totalmente diferente dependendo do humor de quem disse.
Qualquer emoção mais forte vale a pena ser anotada. Por exemplo,
dependendo da indústria em que você está inserido, você pode
querer anotar símbolos para inveja, tédio ou diversão. Capture as
emoções mais evidentes e lembre-se de explorá-las quando elas
aparecerem.
A vida dos clientes
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
Esses são os cinco símbolos sobre a vida dos clientes. Eles são
a sua base. Combine-os com os símbolos das emoções quando
apropriado. Dores e obstáculos têm muito mais peso quando
alguém está envergonhado ou irritado por causa deles.
Obstáculos são tudo aquilo que esteja impedindo o cliente de
resolver seus problemas. Eles são importantes porque
provavelmente você terá que lidar com eles também. Por exemplo,
muitos profissionais de empresas grandes adorariam utilizar
serviços na nuvem e odeiam suas ferramentas atuais, mas as
políticas do departamento de TI são um obstáculo. Como
alternativa, talvez eles utilizem seu celular como um computador
secundário ou façam parte do trabalho em casa. Tudo isso merece
ser anotado.
Específicos
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um
checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆Próximos passos
Como discutimos anteriormente, pedidos de funcionalidades
geralmente acabam sendo ignorados, mas são um bom sinal que
vale a pena ser capturado e explorado. Critérios de compra
restritivos são obviamente mais importantes. Sinais acerca de
dinheiro também são pontos chave.
Anote nomes de pessoas e empresas. Se for alguém que a
pessoa com quem você está conversando conhece, aproveite o final
da conversa para pedir para que ela os apresente. Se for um
concorrente ou uma solução alternativa, anote para que possa
pesquisar mais depois.
Coloque uma estrela nos itens referentes aos próximos passos
depois da conversa, especialmente os próximos passos que você
prometeu com uma condição para um compromisso/avanço.
ONDE ESCREVER AS NOTAS
Sua vida ficará bem mais fácil se você tomar notas de um jeito que
elas fiquem:
Fáceis de ordenar, misturar e reorganizar
Combináveis com notas do resto do seu time
Permanentes e recuperáveis
Separadas de notas aleatórias como listas de afazeres e
ideias
Na prática, descobri que fazer as anotações no meu caderno
principal (aquele que carrego comigo quase sempre) é inútil. Com o
passar do tempo e muitas conversas novas, é necessário um
trabalho gigantesco para procurar e recuperar qualquer coisa útil. E
se ficar difícil de encontrá-las e relê-las, elas não servem para nada.
Mas se por acaso você tomar notas em lugares que não são os
ideais, você só precisa dedicar um pouco mais de tempo após a
conversa para movê-las de lugar. Do contrário, e falo por
experiência própria, você vai ficar se torturando por não lembrar
daquela frase ótima que poderia ser colocada como headline no seu
site.
Qual o melhor lugar para armazenar as notas?
O GoogleDocs e o Evernote são ótimos para compartilhamento,
procura e recuperação. O Spreadsheets funciona muito bem para
ordenar o que foi anotado se você utilizar os símbolos que
mencionei. Mas, é claro, você nunca fazer anotações num
dispositivo durante a conversa. É rude demais. Então para manter
as notas na nuvem é preciso um pouco de trabalho depois da
conversa para transferir as anotações de um caderno (ou bloco)
para o computador.
Um caderno exclusivo para esse tipo de anotação também
funciona, caso você sempre lembre de carregá-lo. Por um bom
tempo, eu utilizava um caderno misturado com outras coisas e
procurava sempre arrancar as páginas que não eram sobre
aprendizados sobre o cliente. Funcionou por um tempo, mas com
certeza não é muito elegante.
Atualmente o meu favorito é um bloco de cartões (flash cards ou
index cards). Post-its também funcionam (e como eles estão em
alta!). Procuro sempre carregar cartões em branco e tomar notas
neles, com uma frase ou descoberta por cartão (junto com símbolos
quando faz sentido). Depois da conversa, escrevo a data e com
quem conversei. Se todo o time usar esse tipo de cartão, vocês
podem espalhá-los por uma mesa para ter uma visão geral e
combiná-los do jeito que quiserem. Por exemplo, se descobrir que
está resolvendo um problema que não existe, você pode
simplesmente separar todos os cartões que têm o “raio” e encontrar
um novo problema, desta vez um que os clientes validaram para
você.
Quando comecei com essa história de conversar com as
pessoas, eu gravava áudios das conversas. Mas isto sofria do
mesmo problema que anotar tudo num caderno: acabava que eu
tinha um monte de conteúdo que não era organizável ou facilmente
pesquisável. Mas se você realmente quiser gravar as conversas,
você vai ficar surpreso com a quantidade de pessoas que não se
importam com isso. Basta você gentilmente colocar seu telefone em
cima da mesa e dizer: “Opa. será que posso gravar a nossa
conversa? Eu não confio muito na minha memória e tenho medo de
deixar passar alguma coisa importante nas minhas notas. Prometo
não compartilhar com ninguém nem postar em lugar nenhum.”
Quase todo mundo aceita esses termos, mas, é claro, fazer isto
dificulta um pouco a parte de manter as coisa mais casual.
Aliás, se abraçar a ideia de manter a coisa casual, você acabará
conversando com clientes em todo o tipo de lugar. E, é claro, muitas
vezes você não terá nenhum tipo de meio (caderno, notas, etc) para
as anotações. Não se preocupe, sempre tem um jeito. Eu já tomei
notas em guardanapos durante uma festa, em porta copos de
papelão num bar e até num jornal numa cafeteria. Depois é só
transferi-las para seu meio oficial depois da conversa. Uma coisa é
certa, é melhor anotar o que alguém disse num lugar estranho do
que tentar lembrar de todos os detalhes.
Se você julgar que parece inapropriado tomar notas durante uma
conversa, assim que ela terminar, procure um local mais privado e
anote tudo o que lembrar de importante o mais rápido possível. É
assim que costumo fazer quando tenho as conversas em pubs ou
conferências.
Independentemente do meio, o importante é que as notas sejam
claras e objetivas para que você consiga revisá-las com o resto do
time quando estiver de volta ao escritório.
Regra geral: Notas são inúteis se você não as olhar.
O PROCESSO
Falar com clientes é uma ferramenta, não uma obrigação. Se utilizá-
la não irá lhe ajudar ou você simplesmente não quiser, seja qual for
o motivo, deixe todo esse papo de lado. Tenho certeza que você já
recebeu uma survey enviada por uma nova startup pedindo para
marcar o item “aprender com os clientes” na lista de tarefas deles.
Há maneiras melhores de investir seu tempo.
Sem descobrir o que realmente importa para a sua empresa e
como lidar com isso efetivamente, você está apenas se deixando
levar pela emoção.
Sinais alarmantes de que você está se deixando levar pela
emoção:
Você está falando mais do que as pessoas com quem
conversa
Elas estão dando elogios para sua ideia
Você falou para elas a sua ideia e não sabe os próximos
passos
Você não tem anotações
Você não deu uma olhada nas notas junto com o seu time
Você recebeu uma resposta inesperada e nada mudou na
sua ideia
Nenhuma das suas perguntas lhe deixou com medo
Você não tem certeza sobre o que está querendo
aprender com a conversa
A presença recorrente de qualquer um desses problemas é um
forte indício de que você está fazendo alguma coisa errada e, assim,
está desperdiçando seu tempo.
Aqui estão os passos que sigo para manter as coisas nos trilhos.
Sinta-se à vontade de adaptá-los para o seu contexto ou empresa.
Eu tentei deixá-los os mais objetivos e simples possíveis para que
eles reduzam o tempo que você precisa investir nas conversas com
clientes.
O processo antes de uma rodada de conversas:
Se você ainda não tem, escolha um segmento focado e
“encontrável”
Junto com seu time, decida 3 grandes objetivos para o
aprendizado
Caso seja relevante, estabeleça os próximos passos e
compromissos ideais
Se as conversas são a ferramenta certa, descubra com
quem conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que os clientes se
importam
Se uma pergunta pode ser respondida com uma pesquisa
no Google, faça-a
Durante a conversa:
Contextualize e dê forma à conversa
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore opiniões e explore os sinais
Faça boas anotações
Caso relevante, estabeleça compromissos e próximos
passos
Depois de uma rodada de conversas:
Junto com seu time, revise suas notas e frases do cliente
Caso relevante, transfira as notas para um local
permanente
Atualize suas crenças e planos
Decida quais serão as próximas 3 grandes perguntas
Esse processo tem dois objetivos. Primeiro, garantir que você
está investindo bem o seu tempo fazendo as perguntas que
realmente importam e utilizando todos os cérebros do seu time (pelo
menos do founding team). Segundo, para compartilhar todo novo
aprendizado com seu time o mais rápido e completamente possível.
É isso aí. Agora você sabe tudo o que eu sei sobre como
aprender a partir de conversas com clientes. Combine este processo
com o Teste da Mãe, mantenha a coisa casual e tente conseguir
avanços e compromissos para que você adquira o máximo de
aprendizado no menor tempo possível. Mas mesmo quealguma
coisa dê errado no caminho, não se preocupe tanto.
ESSAS COISAS SÃO RÁPIDAS
Os prazos do processo são importantes. O ponto é fazer o seu
negócio se mover mais rápido, não mais devagar.
Não passe uma semana se preparando para as conversas;
invista algumas horas e vá falar com as pessoas. Mais que isso é
procrastinação.
Não gaste meses se dedicando exclusivamente às conversas
antes de fazer qualquer coisa ou tomar qualquer decisão sobre o
produto. Gaste uma semana ou duas. Procure tomar uma posição e
desenvolver “algum produto” para que possa “vendê-lo” (lembrando
dos diferentes tipos de moeda) para os clientes.
Você continuará falando com clientes enquanto sua empresa
estiver viva, é claro. Eu não estou dizendo para você parar de
conversar depois de uma ou duas semanas. Seus clientes são uma
fonte contínua e crucial de insights. Com as ferramentas
apresentadas neste livro, você deveria se beneficiar do aprendizado
a partir de conversas com clientes sem o sentimento (ou percepção)
de que você está gastando tempo com isso. Você deve procurar
fazer tudo isso enquanto faz o seu negócio crescer e não em vez
de.
O aprendizado sobre os clientes pode ser bastante rápido
quando você o “faz” do jeito certo. Não escrevi este livro para lhe
dar uma desculpa para passar meses teorizando e planejando as
“perguntas perfeitas”. O objetivo deste livro é lhe ajudar a extrair o
máximo de valor com o mínimo de tempo para que você dê atenção
ao que realmente importa: construir o seu negócio.
Regra geral: Sem enrolação, vai lá e faz, tanto as conversas quanto
o negócio.
CONCLUSÃO E LISTA DE DICAS
Eu ainda faço perguntas idiotas o tempo todo. Você também vai.
Não se puna por isso. Aliás, ontem mesmo eu arruinei uma
conversa importante porque, na empolgação, comecei a fazer um
pitch (isso foi ontem em relação a quando estava escrevendo o
livro… tomara que eu não faça o mesmo quando você o estiver
lendo).
Essas coisas acontecem, “só erra quem bate”. Tudo certo.
Então, revise as notas (e o aprendizado como um todo) com seu
time e não se condene (ou condene seus colegas) por causa dos
erros que certamente serão cometidos. Procure melhorar enquanto
time e a tendência é que as coisas fiquem bem.
Eu cometo inúmeros erros durante as conversas. Pelo menos
agora eu os percebo e tenho, então, a chance de consertá-los. A
maioria das conversas ruins podem ser consertadas. Lembre-se,
você está tentando fazer algo difícil. Você nunca será perfeito, mas
sempre é bom tentar melhorar.
As pessoas adoram startups. E como não gostar delas? A
startups fazem coisas legais que deixam nossas vidas melhores (na
maioria das vezes). Quando empreendedores cometem erros, as
pessoas tendem a querer perdoá-los. Afinal, na maioria das vezes
elas querem que o empreendedor e a startup sejam bem sucedidos.
Fazendo perguntas boas, nós podemos consertar ideias falhas
antes que elas nos coloquem numa situação complicada. Mas
mesmo assim, às vezes as coisas não funcionam. Tudo bem. Vá até
às pessoas que lhe apoiaram e agradeça-as. Elas vão dizer algo
como:
“Ei, não se preocupe — sei como são as coisas.”
Regra geral: Tudo vai ficar bem.
SEMPRE HÁ ESPAÇO PARA UM BOM HACK
Na antiguidade foi profetizado que aquele que desfizesse o
complicadíssimo Nó Gordiano seria o senhor das terras.
Aproximando-se do nó, Alexandre desembainhou sua espada e,
com um só golpe, cortou-o ao meio. O nó estava desfeito e ele se
tornou “o Grande”.
Passar trabalho para desfazer o nó era o processo mais
“apropriado”. Cortá-lo foi um hack (taram!) que levou Alexandre
direto para o resultado sem como que ele precisasse fazer todo o
trabalho.
Quando nós aprendemos um novo e interessante processo, é
fácil fazermos o oposto e gastarmos horas numa obsessão sobre a
maneira exata de como desfazer o complicado nó.
Lembro de estar num workshop sobre segmentação quando um
personal trainer disse que estava gastando a maior parte do seu
tempo se deslocando de cliente em cliente. Em dado momento, foi
sugerido que a polícia talvez fosse um cliente melhor visto que ele
poderia ir até uma estação e passar o dia inteiro trabalhando com
diferentes policiais. Zero trânsito, menos tempo gasto e um tipo de
cliente menos resistente aos preços. Nada mal na teoria!
Todos nós começamos a pensar sobre como ele poderia validar
isto. Com quem ele poderia falar? Alguém ali tinha algum amigo ou
parente que fosse policial? Que perguntas ele deveria fazer? Qual
era o tamanho do mercado? Entre outras.
Ele, então, olhou para nós como se fôssemos todos idiotas e
tirou o telefone do bolso. “Na verdade, eu acho que vou ligar para
eles.” Era a polícia, quase todo mundo sabe o número deles. O
resto de nós ficou olhando um tanto descrente e surpreso enquanto
ele foi para uma sala chamar a polícia. Passaram-se vinte minutos e
ele retornou com uma sessão de teste agendada.
Ter um processo gera valor, mas não fique preso a ele. Às vezes
você pode simplesmente pegar o telefone e “hackear” o problema
do nó.
LISTA DE DICAS
Para caso você goste de listas.
Principais habilidades:
Fazer perguntas boas (Capítulos 1 & 3)
Evitar informações ruins (Capítulo 2)
Manter a coisa casual (Capítulo 4)
Tentar compromissos & avanços (Capítulo 5)
Deixar a reunião clara (Capítulo 6)
Segmentar clientes (Capítulo 7)
Preparar-se & revisar (Capítulo 8)
Tomar notas (Capítulo 8)
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida das pessoas em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre acontecimentos específicos em vez de
coisas genéricas e/ou opiniões sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
Consertando as coisas (evitando informações ruins):
Desvie de elogios
Ancore bobagens
Explore as opiniões, ideias, pedidos e emoções
Erros e sintomas:
1. Estar procurando elogios. “Estou pensando em começar
um negócio… então, você acha que vai funcionar?” “Tive
uma ótima idéia para um app — você gostou?”
2. Exposição do ego (O Problema de Pathos). “Então, este é
o meu projeto secreto que me fez pedir demissão… o que
você acha?” “Eu vou entender — pode me dizer o que
realmente pensa!”
3. Fazer pitch. “Não, não, acho que você ainda não
entendeu...” “Sim, mas ele também faz isto!”
4. Muita formalidade“Primeiramente, muito obrigado por me
conceder essa entrevista. Eu tenho algumas perguntas
para lhe fazer e, então, você pode retomar suas
atividades…” “Numa escala de 1 a 5, o quanto você diria
que…” “Vamos marcar uma reunião.”
5. Gargalos de aprendizado. “Preocupe-se com o produto.
Deixa os clientes comigo.” “Porque os clientes me
disseram que tem que ser assim!” “Não tenho tempo para
falar com clientes — preciso voltar a trabalhar!”
6. Levantamento de elogios em vez de fatos e
compromissos. “Estamos recebendo muitos feedbacks
positivos.” “Todo mundo com quem falei adorou a ideia.”
O processo antes, durante e depois da conversa:
Se você ainda não tiver um, escolha um segmento focado
e “encontrável”
Junto com seu time, decida as 3 principais coisas que
querem aprender
Caso seja relevante, decida quais são os próximos passos
e compromissos
Se as conversas forem a ferramenta certa, descubra com
quem conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que o cliente se
importa e quer
Se uma pergunta pode ser respondida com uma
“pesquisa de dados secundários” (desk research), faça-a.
Deixa a conversa clara (assunto e expectativas)
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore bobagens e explore os sinais
Tome boas notas
Caso seja relevante, tente estabelecer um compromisso e
próximos passos
Junto com seu time, revise suas notas e frases dos
clientes
Caso relevante, transfira as notas para um local
permanente
Atualize suas hipóteses e seus planos
Decida quais serão as próximas 3 perguntas importantes
Resultados de uma boa conversa:
Fatos — concretos e específicos sobre o que eles fazem e
porque eles fazem (o oposto das informações ruins
oriundas de elogios, bobagens e opiniões)
Compromisso — As pessoas se provam comprometidas
quando dão alguma coisa de valor como tempo, risco à
reputaçãoe/ou dinheiro
Avanço — As pessoas estão se movendo pelo funil e
chegando perto de uma possível venda
Sinais de que você está se deixando levar pela emoção:
Você está falando mais que os clientes
Eles estão elogiando você e a sua ideia
Você disse a eles a sua ideia, mas não sabe os próximos
passos
Você não tem boas anotações
Você não revisou suas anotações junto com seu time
Alguém lhe deu uma resposta inesperada e isto não
mudou em nada a sua ideia
Você não estava com medo de nenhuma das suas
perguntas
Você não tem certeza sobre quais perguntas importantes
você está tentando descobrir
Você não tem certeza do porquê está conversando com
clientes
Para as notas — símbolos dos sinais:
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um
checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆ Próximos passos
Sinais de que você não está tentando estabelecer
compromissos e avanços:
Um monte de leads zumbis
Conversas sobre produto sendo encerradas com um
elogio
Conversas sobre produto sendo encerradas sem próximos
passos
Conversas que “terminaram bem”
Os clientes não investiram (tempo, reputação, dinheiro,
etc) nada de valor
Conseguindo e deixando claras as conversas (ou reuniões):
Visão — argumento claro e objetivo de sobre como você
está melhorando o mundo
Clareza — em que estágio (idealizando, desenhando,
construindo, testando, etc) você está e o que você está
procurando
Vulnerabilidade — onde você “empacou” e como alguém
pode lhe ajudar
Pedestal — mostre para as pessoas que elas, em
particular, podem lhe ajudar com isso
Ajuda — peça ajuda
A grande pergunta da preparação:
“O que nós queremos aprender sobre essas pessoas?”
OBRIGADO!
Foi divertido. Obrigado pela leitura :). Espero que tenha sido útil. Se
quiser slides, vídeos e outras informações, dê uma conferida em
momtestbook.com.
Quando você estiver com algum problema nas suas conversas
ou descobrir que eu dei algum conselho ruim, entre em contato pelo
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Meu blog onde escrevo sobre startups é o thestartuptoolkit.com.
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Para aprender a ser um founder melhor, não tem jeito, você tem
que colocar a mão na massa. Startups são mais uma arte do que
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ciência. É algo que você aprende fazendo. É claro, as ferramentas
ajudam, mas você precisa partir para a ação. Eu mesmo aprendi
muito mais lançando pequenos projetos do que lendo livros ou
blogs. Vai lá e faz.
E por fim, se você trabalha dando suporte, treinando,
mentorando ou investindo em startups, eu trabalho com alguns
outros founders construindo currículo educacional (apresentações,
workshops, vídeos, guias de facilitação, etc) na foundercentric.com.
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com o meio. Nós fazemos treinamentos desde a Costa Rica até Kiev
com parceiros de Oxford e até da ONU. Você pode também entrar
em contato pelo email hello@foundercentric.com.
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AGRADECIMENTOS
Quero deixar um agradecimento imenso a todos que me ajudaram
com feedbacks e, em especial, aqueles que dedicaram tempo para
escrever comentários extremamente úteis: Daniel Tenner, Andreas
Klinger, Veronica Torras, Dave Chapman, Salim Virani, Sabrina
Kiefer, Madeleine Evans, Spike Morelli, Adele Barlow e Orsolya Toth.
Muito obrigado mesmo!
Ninguém consegue encarar o mundo das startups sozinho.
Obrigado ao Paul Graham por acreditar em nós quando claramente
estávamos perdidos e ao Devin, Laurence e Ryan por embarcarem
na jornada. Obrigado também ao Saul Klein por carinhosamente
gritar comigo sobre vendas toda sexta-feira e me forçar a realmente
ler o “Do Sonho À Realização Em 4 Passos - Estratégias Para
Criação de Empresas de Sucesso”. Obrigado ao Steve Blank por
escrever o livro. Obrigado ao Peter Read e Andy C por me
mostrarem como vendas realmente funcionam.
Obrigado ao Ian e o Pete por organizar tudo em Londres.
Obrigado ao Salim Virani por me chamar atenção quando
necessário. Obrigado ao Tom Stone, Dave Chapman, John Spindler
e Tim Barnes por me mostrarem as partes mais legais do meio de
educação para startups e por me darem a minha primeira chance de
ensinar.
Além das claras influências de Steve Blank e Eric Ries, quero
agradecer alguns outros escritores que ajudaram diretamente neste
livro com o seu trabalho: Amy Hoy sobre visões de mundo, Brant
Cooper sobre segmentação, Richard Rumelt e Lafley/Martin sobre
estratégia, Neil Rackham sobre vendas e Derek Sivers sobre
lembrar que os negócios devem também nos fazer felizes.
E, é claro, um muito obrigado aos meus pais por gentilmente
plantarem a semente do empreendedorismo através de
encorajamento e de suas histórias próprias de startups e/ou
desastres.
A capa foi elaborada por Devin Hunt. A imagem do autor por
heisenbergmedia.com. Obrigado!
http://heisenbergmedia.com/
	Title Page
	Contents
	Prefácio à edição brasileira
	Introdução
	1. O Teste da Mãe
	2. Evitando informações ruins
	3. Fazendo perguntas importantes
	4. Mantendo a coisa casual
	5. Compromissos e avanços
	6. Conseguindo conversas
	7. Escolhendo seus clientes
	8. Executando o processo
	Conclusão e lista de dicas
	Agradecimentos