GESTÃO EMOCIONAL NAS ORGANIZAÇÕES

Prévia do material em texto

Durante muito tempo, emoções, sentimentos e afetos foram temas desconsiderados dentro
das organizações. O universo corporativo costumava associá-los à oposição da racionalidade:
uma pessoa movida pela emoção perderia a razão. Logo, se as organizações permitissem que
seus colaboradores levassem essas emoções para o ambiente de trabalho, poderiam contar
com funcionários com menor e�ciência. No entanto, essa ideia é utópica, uma vez que não é
possível desvincular as emoções dos seres humanos. Elas os acompanham em todos os
espaços. Por isso, torna-se necessário considerá-las no âmbito empresarial.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
aprender sobre a diversidade humana nas organizações, e a necessidade de o gestor
estar atento a ela;
entender como as diferentes personalidades entre os funcionários podem interferir no
desempenho e nas relações interpessoais nas organizações;
conhecer alguns dos motivos que desencadeiam con�itos no ambiente de trabalho, bem
como a importância de se utilizarem instrumentos adequados para sua mediação;
compreender a importância das emoções e dos sentimentos nos seres humanos;
entender a necessidade contemporânea de se considerar as emoções e os sentimentos
no mercado de trabalho;
Gestão Emocional nas Organizações
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autora: Esp. Márcia Gomes E. da Luz
compreender o que é inteligência emocional e a relevância de seu desenvolvimento;
re�etir sobre a necessidade de pensar em estratégias que visem ao desenvolvimento da
gestão emocional nas organizações, para atender às demandas emergentes da
atualidade.
Bons estudos!
Introdução
Vivemos em um momento histórico de profundas transformações. Nunca na história da
humanidade ocorreram tantas mudanças rápidas e intensas como as que podemos presenciar
hoje. A acelerada expansão das novas tecnologias, a globalização, os problemas climáticos e
ambientais, dentre outros, são assuntos que assustam a maioria das pessoas. No entanto,
infelizmente, ao nos voltarmos para o passado, não vislumbramos um parâmetro (modelo) a
ser seguido, ou seja, os acontecimentos atuais não existiram em nenhum outro momento
histórico. É neste contexto contemporâneo que emergem os estudos sobre os sentimentos e as
emoções dentro das organizações, que propõem novas maneiras de ser e de agir do homem
nesse mundo desconhecido. Compreender esses aspectos, portanto, torna-se uma
necessidade de extrema urgência e relevância.
Diversidade Humana nas
Organizações
Caro(a) estudante, iniciaremos este tópico fazendo-lhe uma pergunta: “Qual é a sua
identidade?” Esse é um questionamento bastante complexo, não é mesmo? Todos os seres
humanos são únicos em relação a diversos aspectos: falamos de formas diferentes, temos
aparências distintas, nossas personalidades são diferentes, assim como nossas preferências,
histórias de vida, culturas, dentre outras variáveis que nos distinguem. No entanto, conforme
observado por Robbins et al. (2010), os gestores, muitas vezes, não reconhecem essas
diferenças e perdem a oportunidade de tirar proveito do que os funcionários têm de melhor.
Uma gestão que considera a diversidade humana pode contar com uma variedade de
competências, habilidades e ideias e aproveitá-las em benefício da empresa. Por exemplo: uma
organização que conta com um funcionário que tem uma excelente habilidade linguística pode
ser aproveitado na área de vendas; se for bom em raciocínio lógico, pode ser direcionado para
as áreas de TI, contabilidade etc. Desse modo, é essencial que os gestores estejam atentos às
características de seus colaboradores e não percam essas oportunidades.
Outro aspecto importante a ser considerado sobre a necessidade de se constatar a diversidade
humana no ambiente de trabalho é a prevenção de possíveis con�itos. Toda empresa conta
com pessoas diferentes, advindas de famílias diferentes, com costumes diversos e, por esse
motivo, são mal-entendidos. Com isso, con�itos e falhas de comunicação são muito comuns.
Características como idade, gênero, etnia, raça e habilidades também são fatores que podem
interferir no desempenho dos pro�ssionais no ambiente de trabalho (ROBBINS et al., 2010).
Robbins et al. (2010) enfatiza, por exemplo, que a relação entre idade e trabalho têm sido
estudada na área organizacional, e a tendência é de que o interesse por esse tema aumente
nas próximas décadas. Você sabe por quê, caro(a) estudante? O autor supracitado nos
apresenta três razões para que esse interesse aumente. A primeira é que existe um consenso
entre as pessoas de que, com o passar do tempo, o desempenho do funcionário tende a
diminuir. A segunda, é que a mão de obra está envelhecendo e os idosos serão,
progressivamente, inseridos no mercado de trabalho. A terceira razão é o aumento de pessoas
aposentadas que continuam ativas nas organizações. Com base nessa constatação, surgiram
interesses nos estudos acerca da percepção de trabalhadores com idade mais avançada.
Estudos desenvolvidos e destacados por Robbins et al. (2010) demonstram que
Os empregadores apresentam sentimentos contraditórios. Eles percebem uma
série de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especi�camente a
experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a
qualidade. No entanto, eles também são considerados pouco �exíveis e avessos
às novas tecnologias. Em uma época em que as organizações buscam
indivíduos adaptáveis e abertos às mudanças, essa percepção negativa
associada à idade é, evidentemente, um obstáculos à contratação desses
trabalhadores, aumentando a probabilidade de que eles sejam os primeiros
demitidos em um processo de corte de pessoal (ROBBINS et al., 2010, p. 41).
No entanto, pessoas mais velhas são as que menos apresentam absenteísmo, possuem maior
habilidade de se relacionar com os demais e são mais produtivas, uma vez que valorizam as
oportunidades que lhe são oferecidas. Observe, a seguir, os resultados obtidos pela empresa
Pizza Hut e Supermercado Sendas, com a iniciativa de contratar pessoas idosas:
A Pizza Hut e a rede carioca de Supermercados Sendas são exemplos de empresas que vêm
recrutando pessoas com idade mais avançada. Dora Santini Tavares, 76 anos, trabalha como
atendente da Pizza Hut do Shopping Paulista, das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar
a “sentir como há 20 anos”. Tal como a Pizza Hut, também a rede de supermercados Senda
adotou a política de recrutamento de pessoas mais velhas. Segundo Maria Aparecida
Fonseca, diretora executiva de RH da empresa, a ideia surgiu quando a rede percebeu que os
funcionários mais antigos, apesar de estarem �cando mais velhos, não apresentavam
redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1500 idosos trabalhavam nos
supermercados Sendas, e as contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas em
um programa especial, mas já faziam parte do dia a dia da empresa. (ROBBINS et al., 2010).
Podemos inferir, portanto, que os gestores das empresas mencionadas tiveram um olhar
diferenciado para a diversidade humana e conseguiram obter ganhos signi�cativos em suas
empresas. Desse modo, o gestor deve estar sempre atento, para não perder oportunidades de
aproveitar habilidades, mediar possíveis con�itos e, assim, favorecer mais igualdade e direitos
humanos na empresa. Para isso, é essencial que os diretores desenvolvam suas próprias
potencialidades, para que consigam estimular suas habilidades interpessoais e a inteligência
emocional, a �m de atuarem com excelência nas organizações.
LEITURA
Gestão de pessoas nas organizações: o talento
humano na sociedade da informação
Autor : Ugo Franco Barbieri
Editora : GEN
Ano : 2014
Comentário : o livro aborda os motivos pelos quais a
meritocracia é tão importante para o alcance da excelência
organizacional. A obra apresenta exemplos de caminhos
capazes de ajudar a alcançar o sucesso das organizações.
Este título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
Tipos de Personalidades nas
OrganizaçõesGri�n (2015) de�ne personalidade como um conjunto de atributos psicológicos, relativamente
estáveis, que diferenciam uma pessoa da outra. Ao longo dos anos, muitos pesquisadores
buscaram descobrir se era herdada geneticamente ou moldada pelo meio, in�uenciada pela
forma como o sujeito é educado. Os resultados obtidos mostraram que ambos os fatores
(biológicos e ambientais) possuem in�uência no desenvolvimento da personalidade humana.
Apesar de esse não ser o foco da preocupação da maioria dos gestores, têm se esforçado para
compreender as características básicas da personalidade humana, que afetam o
comportamento dos funcionários dentro das organizações. Nesse sentido, uma descoberta
feita por alguns psicólogos nos últimos anos tem sido bastante considerada no âmbito
organizacional. Esses pesquisadores descobriram cinco traços de personalidade que são
essenciais para o desempenho e convívio dentro das organizações. Veri�que quais são esses
traços, na imagem que segue:
Figura 1 - Modelo dos “cinco grandes” fatores da personalidade
Fonte: Gri�n (2015, p. 67).
Atualmente, o modelo dos “cinco grandes” fatores da personalidade é muito popular entre
pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões representam os traços de personalidade
fundamentais, que se presume serem importantes na determinação de comportamentos dos
indivíduos nas organizações. Em geral, os especialistas concordam em relação ao fato de que
os traços de personalidade mais próximos da extremidade à esquerda são mais positivos nas
estruturas organizacionais, ao passo que os mais à direita são menos positivos (GRIFFIN, 2015).
Conforme pudemos constatar no quadro anterior, os cinco fatores da personalidade são: a
amabilidade, a conscienciosidade, o neuroticismo, a extroversão e a maior abertura.
O primeiro desses fatores, é a “amabilidade”, que diz respeito à habilidade de convívio social.
Pessoas com alta amabilidade são cooperativas, gentis, demonstram compreensão, pedem
desculpas, são compreensivas e possuem boa índole nas relações interpessoais. Já as pessoas
que apresentam falta de amabilidade são pouco cooperativas, mal-humoradas, irritam-se
facilmente e são comumente antagônicas às outras. Desse modo, pessoas amáveis possuem
melhor desempenho nos relacionamentos dentro das organizações e as que não possuem esse
atributo são propensas a não apresentarem boas relações.
O segundo fator é a “conscienciosidade”, que se refere à quantidade de metas que a pessoa
foca. Pessoas que se concentram em menos objetivos ao mesmo tempo são mais propensas a
serem sistemáticas, organizadas, meticulosas, cuidadosas e autodisciplinadas. Em
contrapartida, pessoas que focam um número maior de objetivos tendem a ser mais
descuidadas, desorganizadas, menos minuciosas e indisciplinadas.
O terceiro fator é o grau de “neurose”. Pessoas mais neuróticas experienciam emoções
negativas, como ansiedade, depressão, raiva e sentimentos de vulnerabilidade com mais
frequência do que aquelas que possuem menor grau de neurose, são mais inseguras, instáveis,
reativas e vulneráveis a oscilações intensas de humor. Pessoas menos neuróticas, são mais
calmas, equilibradas, seguras e resilientes e as mais neuróticas, são mais inseguras, instáveis,
reativas e vulneráveis a oscilações intensas de humor. Desse modo, pessoas com menor índice
de neurose lidam melhor com situações de estresse, tensão e pressões no ambiente de
trabalho. Por apresentarem maior estabilidade, costumam ser consideradas, pelos demais
funcionários, mais con�áveis em detrimento dos colegas.
O quarto fator diz respeito à “extroversão”, que re�ete o grau de conforto que a pessoa sente
nos relacionamentos. Pessoas extrovertidas são mais assertivas, sociáveis, dispostas a
estabelecerem novos relacionamentos e gostam de interagir com outras. Já os introvertidos são
menos assertivos, menos sociáveis, relutam para iniciar novos relacionamentos e tendem a
conversar menos. Pessoas extrovertidas, portanto, tendem a obter melhor desempenho global
em relação aos introvertidos e têm maior predisposição a empregos que demandam relações
interpessoais, por exemplo, a área de marketing e vendas.
O último dos “cinco fatores” da teoria da personalidade é a “abertura à experiência”, que
representa a rigidez nas crenças da pessoa em um aglomerado de interesses. Pessoas mais
abertas às experiências costumam gostar de ouvir novas ideias e aceitam modi�car suas
crenças e atitudes, frente às novas informações. Tendem, também, a ser curiosas, ter
interesses variados, são mais criativas e imaginativas. Em contrapartida, pessoas com baixos
níveis de abertura a experiências são menos receptivas às ideias novas e resistem a mudanças
de opinião. Além disso, possuem interesses mais restritos, são menos curiosas e menos
criativas. Pessoas com maior abertura a mudanças apresentam melhores desempenhos, em
virtude das suas �exibilidades e, consequentemente, possuem mais chances de serem aceitas
pelas outras pessoas (GRIFFIN, 2015).
Os “cinco grandes” traços de personalidade costumam atrair os gestores e pesquisadores da
área organizacional. Esse modelo apresenta um valor potencial, por englobar um conjunto de
características integradas, que auxiliam o gestor a prever alguns comportamentos dos
funcionários perante determinadas situações. Desse modo, podem aplicá-lo para conhecer as
características de seus funcionários e, assim, entender por que e como se comportam em
determinadas ocasiões.
Con�itos nas Organizações
LEITURA
Comportamento organizacional: gestão de pessoas e
organizações
Autor : Ricky W. Gri�n
Editora : CENGAGE Learning
Ano : 2015
Comentário : o livro tem como �nalidade levar à compreensão
de que os seres humanos apresentam características em
comum, sendo, ao mesmo tempo, únicos, mostrando o quanto
esses fatores interferem no desenvolvimento das atividades em
uma organização.
A obra está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
O con�ito é um tema muito estudado na área organizacional. No entanto, as de�nições, ainda,
são múltiplas e plurais, e não existe um consenso entre os muitos pesquisadores.
Destacaremos, aqui, algumas dessas de�nições descritas por Cunha et al. (2016). A primeira
compreende que o con�ito é um “processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se
sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo”; a segunda a�rma, de forma sucinta,
que: “as pessoas estão em con�ito quando as ações de uma interferem, obstruem ou, por
qualquer modo, tornam o comportamento de outra pessoa menos e�caz”; a terceira, encara-o
como: “uma tensão que uma pessoa ou grupo experimenta como consequência de percecionar
diferenças relativamente a outro indivíduo ou grupo” e a quarta, a descreve como a “interação
de pessoas interdependentes que percepcionam a existência de objetivos, desejos e valores
opostos, e que encaram a outra como potencialmente capaz de interferir na realização desses
desideratos” (CUNHA, 2016, p. 465).
Essa última de�nição de con�ito engloba três ingredientes: a interação, a interdependência e a
incompatibilidade. Veri�que as características de cada um a seguir:
A interação representa o modo como o con�ito se forma e é sustentado. Sem as ações e
reações das partes, a grande maioria dos con�itos não ocorreria.
As partes ligam-se por atos de interdependência , na medida em que cada uma pode
constranger ou interferir nos objetivos da outra.
Pelo menos uma das partes perceciona que a situação se caracteriza pela
incompatibilidade de objetivos, desejos, metas ou valores e que pode di�cultar ou
inviabilizar a concretização de anseios. Frisa-se o termo “perceciona”, porque a base da
incompatibilidade é subjetiva, podendo não haver qualquer incongruência objetiva. Por
exemplo, um indivíduo pode temer que a contraparte o prejudique ou rejeite, sem que
corresponda à realidade. Todavia, as suas reações resultam daquelas percepções, e não
dessa realidade (CUNHA et al ., 2016).
Existem inúmeros tipos, níveis e categoriasde con�itos. É possível caracterizá-los de diferentes
formas, dentro das organizações. Uma dessas maneiras é distinguir os con�itos com base no
nível em que ocorre: interpessoal, intrapessoal, intergrupal, intragrupal, interorganizacional e
intraorganizacional. No entanto, as fronteiras entre as categorias não se estancam, por
exemplo: con�itos intergrupais podem ser, também, considerados intraorganizacionais ou,
ainda, con�itos entre um sujeito e seu grupo ou seu superior podem gerar dissonância
emocional ou cognitiva, que são dois tipos de con�itos intrapessoais. Vejamos dois exemplos: o
primeiro relacionado à dissonância cognitiva, e o segundo, à emocional:
o sujeito se considera um funcionário de alto desempenho, em quem o grupo projeta
expectativas que não condizem a essa autoimagem;
o indivíduo que passa por momentos delicados na vida pessoal entra em con�ito com o
superior, porque este exige que aquele seja uma pessoa mais simpática com os clientes.
O con�ito intrapessoal também pode ser a base para con�itos interindividuais. Por exemplo:
um funcionário que vivencia con�ito de funções (papel de membro da organização e o de pai)
pode se desentender com o chefe, que exige que sejam exercidas suas funções em outro país,
e o funcionário quer �car próximo à família. No entanto, esses exemplos mencionados são
apenas modestas formas explicativas, tendo em vista que não consagram os con�itos que
perpassam pelos diversos níveis. Por exemplo:
Uma organização ativa um processo judicial contra um antigo diretor que
transferiu segredos de negócio para a nova empresa em que posteriormente
ingressou. Também não é consagrada a diferença entre entidades que se
representam a si próprias e as que representam os seus constituintes. Por
exemplo, não é indiferente que o presidente do conselho de administração
negocie com um dado empregado que se representa a si próprio ou que atua
na qualidade de representante dos restantes empregados da empresa. É
possível que na segunda situação, o operário seja mais intransigente [...]
(CUNHA et al., 2016, p. 466).
A complexidade dos con�itos justi�ca, portanto, o motivo pelo qual diversos modelos teóricos
foram desenvolvidos ao longo dos anos, para tentar identi�car como os con�itos perpassam
pelos diferentes níveis.
Vale destacar que os con�itos não podem ser sempre considerados negativos ou passíveis de
supressão (embora seja desse modo que a maioria das pessoas os percebem), uma vez que
fazem parte da vida social e, consequentemente, da organizacional. Putnam (1997 apud
CUNHA et al., 2016, p. 464), adverte que “o con�ito não é apenas inevitável; ele representa a
natureza das organizações complexas [...] [Não] signi�ca a ruptura de um sistema
intencionalmente cooperativo; antes é central ao que uma organização é”. Tendo em vista que
os con�itos são incontornáveis, é preciso geri-los, de modo que a potencialidade de suas
vantagens seja aproveitada e os efeitos nefastos sejam amenizados ou anulados.
Alguns con�itos, de certo modo, podem ser positivos, uma vez que para a tomada de decisões,
mudanças e inovações são necessárias, pois geram discussões, re�exões, pontos de vistas etc.,
até que, �nalmente, as pessoas envolvidas cheguem a uma conclusão �nal. Desse modo,
concernente com Serrano (2001 apud CUNHA et al ., 2016, p. 464), é possível a�rmar que os
con�itos são decorrentes da interação social e “à medida que esta vai sendo mais complexa,
presenciaremos obrigatoriamente um maior número de situações con�ituais. O objetivo
consistirá em possuir instrumentos adequados para lhes fazer frente de maneira positiva”.
Características de um Gestor
Emocional
Nos últimos anos, com o avanço das novas tecnologias e com o aumento da competitividade e
globalização, muitas mudanças ocorreram nas organizações, o que demandou novas maneiras
de ser, pensar e agir do gestor. Há pouco tempo, o mundo corporativo tinha uma visão muito
racional e pouco �exível acerca do universo do trabalho, inclusive, desconsiderando as
emoções e sentimentos dos funcionários (que eram considerados perturbadores e prejudiciais
ao desempenho).
No entanto, atualmente, os gestores têm compreendido a necessidade de se aprender a lidar
com a espontaneidade, in�exibilidade, imprevisibilidade e outros atributos que afetam
signi�cativamente o bom clima organizacional.
De acordo com Dweck (2017), na vida pro�ssional, apenas desenvolver a técnica para o
trabalho não é mais su�ciente. Além disso, é necessário desenvolver emoções, energias e
mindset . De acordo com a autora, o mindset está intimamente relacionado com a inteligência
emocional, sendo possível evoluir de um mindset �xo para um de desenvolvimento.
Por esse motivo, estudiosos da área organizacional têm ampliado suas pesquisas e oferecido
novas possibilidades para a compreensão dessa nova realidade pro�ssional, favorecendo a
superação das resistências às mudanças e desenvolvendo uma cultura organizacional que
considere o bem-estar humano no trabalho.
A tendência das empresas contemporâneas é possibilitar um ambiente de trabalho mais
positivo para seus funcionários e, assim, promover qualidade de vida aos seus colaboradores.
Desse modo, discussões acerca da in�uência das emoções no ambiente de trabalho têm
ganhado mais espaço. Cunha et al . (2016, p. 76) adverte que “não parece que a razão tenha
qualquer vantagem em funcionar sem a ajuda da emoção. Pelo contrário, é provável que a
emoção ajude a razão, sobretudo no que diz respeito aos assuntos pessoais e sociais que
envolvem risco e con�ito”. Saiba como a habilidade de Steve Jobs (um dos fundadores da
companhia Apple) em compreender a maneira como as pessoas se sentiam contribuiu para o
seu sucesso no mundo corporativo.
Jobs “era capaz de avaliar pessoas, compreender os seus pensamentos íntimos, convencê-las,
intimidá-las, apontar as suas mais profundas vulnerabilidades e dedicá-las à vontade. Ele
sabia, intuitivamente, como criar produtos que agradassem, interfaces que fossem amigáveis,
e vender mensagens que fossem sedutoras”. Esta citação (do seu biógrafo, Isaacson) sugere
que não era inteligência, no sentido tradicional, que diferenciava Jobs dos outros líderes da
indústria. Era antes a sua capacidade de compreender melhor do que os concorrentes como
as pessoas se sentiam usando produtos diferentes, e de alavancar essa compreensão para
criar computadores e telefones mais apelativos para consumidores (CUNHA et al ., 2016).
As emoções são inerentes à vida humana e transitam em todas as esferas de convivência das
pessoas. A vida organizacional é repleta de conteúdos emocionais: situações de estimulação e
empolgamento, de admiração e celebração, de esperança e felicidade, ressentimento e
desesperança, desalento e infelicidade, e assim por diante. “O envolvimento romântico entre
membros da organização sobrepõe a vida pessoal e a vida do trabalho. As emoções negativas
contraídas na vida familiar podem interferir [...] no desempenho e nas relações” (CUNHA et al .,
2016, p. 76).
Desse modo, é essencial que o gestor esteja atento e desenvolva um trabalho emocional.
Cunha et al . (2016) nos esclarece que a expressão “trabalho emocional” foi desenvolvida para
descrever as ações em que boa parte do trabalho é de natureza emocional. Para esse autor,
todas as pro�ssões (algumas mais e outras menos) apresentam um componente emocional.
Alguns exemplos: a maneira como um médico comunica uma enfermidade ao seu paciente
interfere nas emoções que experimentará, ou seja, se for com frieza causará um impacto maior
do que se for de maneira empática; a maneira com que um gestor cria expectativas ao
colaborador, ao a�rmar que receberá um aumento salarial de 6% e, depois, concebendo-lhe
apenas 3% também terá um impacto emocional maior do que se tivessem sido criadas
expectativas de apenas 2%.
Um gestor emocional é pro�ciente na execução de suas funções de maneira mais empática,
coerente, coercitiva, simpática, compreensiva etc. Não é su�cienteque o gestor tenha apenas
inteligência intelectual, é necessário que desenvolva as habilidades destacadas por James
(2014): autoconsciência, empatia, autocontrole, aptidões sociais e motivação, que são próprias
da inteligência emocional.
A “autoconsciência” permite que o gestor reconheça seus próprios estados afetivos e saiba o
impacto que suas emoções causam nas outras pessoas, em especial, em seus colaboradores. A
“empatia” possibilita, ao gestor, identi�car-se com as outras pessoas e compreender seus
sentimentos, no momento de tomada de decisões. O “autocontrole” permite que controle seus
impulsos e emoções e possa se adaptar às mudanças em determinadas situações. A
“motivação” possibilita que se automotive, com base em suas recompensas internas, não
necessitando recorrer às externas. A realização de suas metas é que será sua satisfação.
Inteligência Emocional e
Estratégias para seu
Desenvolvimento
A teoria da inteligência emocional foi desenvolvida pelo psicólogo estadunidense Daniel
Goleman, que acredita que pessoas com QE (quociente emocional) elevado sabem lidar com
seus próprios sentimentos e emoções e, também, com os sentimentos e emoções das outras
pessoas. Ter esse tipo de inteligência tem se caracterizado como uma grande vantagem
competitiva atual.
Para justi�car sua teoria, Goleman argumenta que, mediante a complexidade de nossa
sociedade, ter um QI (quociente intelectual) elevado já não é mais uma condição
su�cientemente privilegiada. E acrescenta que nem mesmo a teoria das “inteligências
múltiplas”, desenvolvida por Howard Gardner, é capaz de suprir totalmente essa necessidade.
Vale destacar que, para Gardner, o ser humano possui habilidades diferenciadas, ou seja:
algumas pessoas possuem habilidades matemáticas, outras linguísticas etc. Desse modo,
elegeu alguns tipos de inteligências que se referiam às habilidades subjetivas das pessoas e
chamou-as de “inteligências múltiplas”.
Segundo Oliveira (2010), Goleman considera que as di�culdades vivenciadas pelas pessoas,
hoje em dia, são diferentes das vividas pelos antepassados. Situações envolvendo tensões e
con�itos no trabalho, ameaça de demissões, sobrecarga de atividades, metas a serem
cumpridas e diminuição de quadro de funcionários geram desgastes emocionais, e poucas
pessoas conseguem resistir sem maiores prejuízos.
O modelo de inteligência emocional foca em cinco componentes (já mencionados
anteriormente): autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e aptidão social.
Existem duas maneiras de utilizá-la: a informal e a formal. Na maneira informal, é preciso
considerar os cinco componentes citados anteriormente. Ou seja, é preciso pensar: “Eu me
conheço? Sou empático(a) com as pessoas e tenho boa aptidão social? Essa forma de análise
informal pode fazer com que a pessoa identi�que mudanças necessárias em seu próprio
comportamento ou, ainda, percursos que deva trilhar.
Gri�n (2015) faz um alerta sobre a questão da inteligência emocional na contemporaneidade.
O conceito de inteligência emocional foi identi�cado nos últimos anos e fornece
algumas descobertas interessantes sobre a personalidade. A inteligência
emocional, ou IE, refere-se ao grau em que as pessoas são autoconscientes,
podem gerenciar suas emoções, motivar-se, expressar empatia pelos outros e
ter habilidades sociais (GRIFFIN, 2015, p. 69).
Na maneira formal, são empregadas algumas ferramentas, que objetivam diagnosticar a
inteligência emocional. Existem diversas ferramentas para realizar essa identi�cação: o EQ-i
(inventário de quociente emocional), que é um teste autoavaliativo criado pelo psicólogo
israelense Reuven Bar-on, para mensurar aspectos como tolerância ao estresse,
conscientização, felicidade e capacidade de resolução de problemas; a escala multifatorial de
inteligência emocional, que mede a habilidade do sujeito de identi�car, perceber e conhecer as
emoções por meio da realização de algumas tarefas; o inventário de competências emocionais,
que se baseia em avaliações feitas por colegas de trabalho, que consideram competências
ancoradas no afeto, dentre outras (BIRKINSHAW, 2018).
A inteligência emocional, por sua natureza, é muito difícil de quanti�car. Todos nós
gostaríamos de acreditar que somos emocionalmente inteligentes, mas não somos. Desse
modo, a melhor dica prática é obter vários pontos de vista. Por exemplo, peça que as pessoas
deem sua opinião anonimamente ou em sessões de coaching em grupo, nas quais os
feedbacks são sinceros (BIRKINSHAW, 2018).
Para favorecer o desenvolvimento das habilidades de inteligência emocional, é possível
recorrer à teoria da regulação das emoções (RE). Essa teoria começou a ser estudada de
maneira articulada com a inteligência emocional, no entanto, com uma constituição própria.
Caracteriza-se pela forma como as pessoas experienciam uma emoção, que é desencadeada
pela desarmonia entre o que a pessoa sente e o que deveria ou gostaria de sentir, estimulando
processos cognitivos, �siológicos e comportamentais. Alguns autores a classi�cam em três
grupos distintos, conforme Zanelli et al . (2014):
1. ações de superfície ou estratégias com foco nos consequentes : consistem em inibir
ou mudar a expressão emocional, sem alterar o sentimento interno, atenuando o impacto
emocional de um evento que não pode ser evitado;
2. ações de profundidade ou estratégias com foco nos antecedentes : consistem em um
esforço de mudar os sentimentos internos, com o objetivo de expressar uma emoção
congruente com o que se está, de fato, sentindo. As estratégias profundas são mais
facilmente alcançadas ao se antecipar o evento emocional perturbador;
3. emoções genuínas ou trabalho emocional espontâneo : não consistem propriamente
em uma estratégia, mas em características pessoais decorrentes de processos de
identi�cação, que tornam a expressão emocional e o sentimento compatíveis com o
demandado pela situação eliciadora da emoção, tendo, portanto, menor custo emocional.
Pessoas que não conseguem controlar as emoções possuem maior risco de desenvolver
transtornos mentais, sociais e físicos. A regulação emocional exerce um papel essencial na
manutenção, diminuição ou aumento das emoções positivas, repercutindo no desempenho da
pessoa. Por esse motivo, um gestor emocional deve estar atento a esse assunto (ZANELLI et al .,
2014).
Mas, a�nal, o que as organizações podem fazer para que haja a melhoria do humor de seus
funcionários? Os gestores devem usar de seu bom humor para demonstrar satisfação em
relação aos trabalhos realizados pelos funcionários. Além disso, quando estão de bom humor,
tornam-se mais positivos e cooperam mais (ROBBINS et al., 2010). Desse modo, um gestor deve
desenvolver sua inteligência emocional, a �m de desempenhar uma gestão e�caz e com
excelência.
Conclusão
Neste material, entendemos a importância de considerar os sentimentos e as emoções nas
organizações. Para isso, é necessário, também, considerar a diversidade humana, uma vez que
cada pessoa costuma sentir seus afetos de maneiras distintas das outras. A compreensão dos
tipos de personalidades, bem das maneiras particulares de ser, pensar e agir favorece o
desenvolvimento de uma gestão mais humanizada, empática, que prioriza qualidade de vida e
saúde mental dos funcionários. Para isso, o gestor empresarial precisa buscar por ferramentas
que desenvolvam suas habilidades interpessoais.
Referências
BARBIERI, U. G. Gestão de pessoas nas organizações : o talento humano na sociedade da
informação. São Paulo: GEN, 2014.
DWECK, C. S. Mindset : a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional . Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
GRIFFIN, R. M. Comportamento organizacional : gestão de pessoas e organizações. São Paulo:
Cengage Learning, 2015.
JAMES, M. 89 teorias de gestão que todo gestor deve saber . São Paulo: Saraiva, 2014.
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as
empresas e seus gestores.São Paulo: Saraiva, 2010.
ROBBINS, S et al . Comportamento organizacional : teoria e prática no contexto brasileiro. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ZANELLI, J. C. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil . 2. ed. Porto Alegre: Artmed,
2014.