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GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
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Larissa Maria Palacio dos Santos
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E 
LOGÍSTICA
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________ 
Santos, Larissa Maria Palacio dos
S237g Gestão da cadeia de suprimentos e logística/ Larissa 
Maria Palacio dos Santos, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 42 p.
 ISBN 978-65-86461-39-8
1. Logística. 2. Canais de distribuição I. Santos, Larissa 
Maria Palacio dos.Título. 
 
CDD 658.78 
____________________________________________________________________________________________
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SUMÁRIO
Logística Integrada e estratégias inerentes ao processo logístico ___ 05
Escopo da logística e Tecnologia da Informação nos processos 
logísticos ___________________________________________________________ 18
Eficiência operacional cadeia de suprimentos e operadores 
logísticos ___________________________________________________________ 31
Planejamento de sistemas de distribuição e gerenciamento da logística 
empresarial ________________________________________________________ 44
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
5
Logística Integrada e estratégias 
inerentes ao processo logístico
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Ana Carolina de Moraes Luccarelli
Objetivos
• Conceituar o termo logística.
• Apresentar a evolução da atividade logística.
• Compreender o que é uma cadeia de suprimentos.
• Conhecer os principais modais de transporte.
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1. Logística: conceitos e evolução
Olá, aluno! Provavelmente você já ouviu o termo logística em seu 
cotidiano. Mas você sabe exatamente o que ele significa? Conhece sua 
história e suas aplicações práticas?
Com o conteúdo do presente tema, você será capaz de responder à tais 
questionamentos, bem como saberá o que é, e quais são, os principais 
modais de transporte conhecidos, além de ser capaz de compreender a 
concepção do termo logística integrada e cadeia de suprimentos (supply 
chain).
Equivocadamente, muitos acreditam que logística seja a atividade do 
transporte de matérias primas e produtos finais acabados, contudo, 
a atividade tem complexidade e importância muito mais relevantes 
e impactantes nos resultados obtidos pelas organizações. Ainda de 
maneira simplista, a logística pode ser definida como: a atividade 
gerenciar, de forma eficiente, a movimentação e o armazenamento de 
materiais com vistas a atender às expectativas dos consumidores finais, 
conforme Dias (2016).
Embora esteja relacionada ao transporte dos materiais não podemos 
resumi-la como sendo representada por apenas esta atividade, pois, 
neste processo incluem-se uma série de atividades, dentre as quais, 
podemos considerar como básicas e relacionadas ao transporte, 
manutenção de estoques e processamento de pedido. No entanto, a 
logística envolve uma série de atividades secundárias – que figuram o 
papel de apoio –, como a armazenagem, o manuseio de materiais, a 
obtenção de matéria prima, a programação de produtos, assim como 
o gerenciamento de informações do início ao fim da cadeia. Toda esta 
complexa gama de atividades é gerida de maneira estratégica para que 
as expectativas do consumidor final sejam satisfeitas (BALLOU, 2014; 
DIAS, 2016).
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Cada vez mais, à medida que o mundo se conecta e a globalização 
avança, a logística vai tomando importância e destaque no mundo dos 
negócios. Todavia, segundo Dias (2016), a atividade logística data da 
antiguidade, desde que os homens das cavernas começaram a realizar 
atividades de trocas, ainda antes mesmo da existência de uma moeda.
A atividade avançou significativamente a partir dos períodos de guerras, 
sendo preocupação de generais da época traçar estratégias para o 
deslocamento de recursos materiais (por exemplo, armamentos, 
alimentos, equipamentos de guerra) para os locais de batalha. Por este 
motivo, sempre se associou o termo às atividades militares. De acordo 
com Dias (2016), Não por acaso, um militar chamado Henry Eccles é 
considerado o pai da logística moderna, dada ao seu pioneirismo no 
estudo da logística militar.
Ballou (2014), didaticamente, divide a história recente da logística 
em três grandes momentos: anos adormecidos (1950), período de 
desenvolvimento (1950-1970), e anos de crescimento que se iniciam em 
1970 e vão até os dias atuais.
Na década de 1950, a logística não existia enquanto área, nem possuía 
uma filosofia regente, pelo contrário, suas funções eram distribuídas 
ficando cada uma sob responsabilidade de uma área da empresa. 
Podemos relacionar o não desenvolvimento ou estado de dormência da 
logística, relatado por Ballou (2014) à questão econômica, pois naquele 
momento histórico, a economia dos EUA estava em franca expansão, ou 
seja, o que era produzido era absorvido pelo mercado, desta forma, não 
havia a necessidade de se alterar as formas de administrar a organização 
e a logística. A preocupação residia apenas na otimização dos sistemas de 
transporte e era meramente operacional, ou seja, dedicava-se apenas a 
executar as entregas (BALLOU, 2014; NOGUEIRA, 2018).
Entre 1950 e 1960, o chamado período de desenvolvimento, já contava 
com um relativo amadurecimento da área de marketing, quando foi 
8
reconhecido e talvez criado, o conceito de “custo total”, que é a soma 
dos custos envolvidos no transporte e armazenagem de materiais. Ao 
conhecer o conceito de custo total ficou fácil deduzir que se poderia 
compensar os custos logísticos se minimizasse os custos com estoques 
– e não necessariamente os custos envolvidos no transporte. Também, 
neste período, ocorreram importantes mudanças demográficas como: 
o acentuado processo de urbanização, ocupação de áreas suburbanas, 
a população passou a ficar um pouco mais exigente e ter acesso à 
veículos próprios. Do ponto de vista econômico ocorria uma recessão, o 
que forçava os administradores a pensarem suas formas de trabalho e 
organização e a enxergarem a logística como um foco para a redução de 
custos. Destaca-se ainda que neste período ocorria um desenvolvimento 
tecnológico, com o surgimento dos primeiros computadores. Por 
fim, podemos mencionar as influências das experiências militares no 
desenvolvimento da logística (BALLOU, 2014).
Na década de 1970 iniciou-se o período de crescimento da logística, 
pois, neste momento muitas empresas já colhiam os benefícios de 
terem dedicado esforços a gestão logística. Em suma, neste período 
ocorreu a elevação exorbitantedos preços dos barris de petróleo o que 
consequentemente impacta nos custos logísticos. Somando-se a isto a 
inflação, a produtividade assumia uma crescente muito mais lenta. Para 
tentar competir no mercado, o controle dos custos logísticos tornou-
se foco da administração. Foi a partir deste alto grau de interesse que 
surgiu a “logística integrada”. Nesta fase a logística ainda não assumia 
um papel estratégico nas empresas, apenas fazia parte da visão 
sistêmica da organização e era facilitada por sistemas de informações 
gerenciais (BALLOU 2014, NOGUEIRA, 2018).
Pires (2016) acrescenta um destaque ao período entre 1970 e 1980 no 
qual o modelo japonês de produção emergiu como um destaque na 
produção de produtos de qualidade a preços acessíveis, ultrapassando 
os EUA e assumindo a liderança em vendas de produtos tecnológicos, 
automobilísticos e outros. Assim, os demais produtores do mundo todo 
9
tiveram conhecimento do Sistema Toyota de Produção, ou Produção 
Just in Time. Dentre as boas práticas do sistema destacam-se a redução 
nos tempos de set-up, mix reduzido de produtos, produção puxada 
via sistema Kanban, racionalização e gestão de processos logísticos, e 
o desenvolvimento da gestão do relacionamento colaborativo entre 
fornecedores.
Podemos associar essa inspiração no modelo japonês à chegada à fase 
do Supply Chain Management, ou seja, a forma de entender a logística 
levando-se em conta os elos da cadeia de suprimentos – fornecedores 
e consumidores – e à gestão estratégica focada na competitividade 
empresarial, como descreve Nogueira (2018).
Atualmente, a logística figura uma importante função dentro da 
área de administração, pois, ela representa parte significativa dos 
resultados de uma empresa dado aos custos nela envolvidos. No 
mercado globalizado é sabido que os consumidores estão espalhados 
pela dimensão terrestre, cada vez mais afastados das empresas das 
quais irão consumir. Outra consequência da globalização, que impacta 
significativamente a administração e dá relevância e status à atividade 
logística, é o grau de exigência do mercado. Em outras palavras isto 
significa dizer que, cada vez mais, os consumidores, munidos de maior 
quantidade de opções de consumo, fazem comparações, pensam, e 
exigem das empresas (BALLOU, 2014; DIAS, 2016).
Para Nogueira (2018), ao grau de exigência do mercado podemos 
atribuir ainda outro conceito o de Efficient Consumer Response, ou seja, 
com o avanço da sociedade e com a ampla gama de possibilidades de 
consumo, a logística assume papel preponderante na competitividade 
empresarial, o consumidor passa a ser o foco central de toda a 
estratégia empresarial, especialmente sendo levado em consideração na 
gestão da cadeia de suprimentos.
10
Neste contexto, a logística contribui com o desempenho empresarial à 
medida que é capaz de ofertar o produto na quantidade certa e no local 
esperado, ao menor custo possível. Isto é importante, segundo Dias 
(2016) tanto para o cenário de compras presenciais quanto também 
para as compras realizadas no ambiente virtual.
A logística é relevante não apenas para às empresas, mas também 
aos padrões de vida adotados por diferentes países ou regiões 
geográficas, pois seu uso eficiente pode alavancar a economia. De 
forma simplificada, essa situação ocorre quando um determinado 
país é produtor de algum tipo de bem ou produto e administra bem a 
capacidade de escoar sua produção, fornecendo para outros países com 
baixos custos logísticos tornando o produto competitivo a nível mundial. 
Como aponta Ballou (2014), essa movimentação econômica gera 
riquezas para a nação fornecedora, modificando a economia local.
É sempre preciso ressaltar que dentre as atividades logísticas há a 
existência de atividades de marketing e de produção, e é imprescindível 
atentar-se a elas e deixar definidas as responsabilidades e obrigações 
de cada uma delas para que não haja sobreposição de atividades. A 
esta junção de atividades da logística dentro das firmas, chamamos de 
logística empresarial.
Para que seja possível minimizar custos é necessário que a empresa 
invista o mínimo possível em recursos nas atividades logísticas, isto é, 
em equipamentos e em pessoas. Também é imprescindível a escolha da 
melhor localização geográfica para alocação dos recursos, e/ou a escolha 
mais racional do modal de transporte. Modal de transporte é o meio 
de transporte pelo qual a carga será transportada, seja ele ferroviário, 
rodoviário, aeroviário ou duto viário, levando-se em conta o tempo de 
deslocamento versus custos (BALLOU, 2014; DIAS, 2016).
O conceito de sustentabilidade é outro fator que começa a ser levado 
em conta na gestão da cadeia de suprimentos e nas atividades logísticas 
11
na atual fase da logística, ou seja, o consumo consciente e preocupado 
com as futuras gerações. Neste contexto, além do papel de focar 
nas exigências do consumidor, que está cada vez mais informado 
e consciente, há também uma série de instrumentos regulatórios, 
protocolos de Kyoto e Cartagena, e legislações específicas de diferentes 
países e regiões que, conforme nos diz Nogueira (2018), fazem 
exigências acerca dos procedimentos logísticos.
1.1 Visão sistêmica
Agora que você já conheceu o conceito de logística e sua evolução 
histórica, vamos aprofundar na compreensão das contribuições 
logísticas à gestão estratégica empresarial. Para tanto, vamos adotar 
como ponto de partida o conceito de sistema empresarial, isto é, a 
forma de compreender a produção enquanto processo sistêmico que 
é abastecido por entradas (ou inputs, em inglês), que são os recursos 
produtivos, que passam por um processo de transformação e que, 
geram saídas (ou outputs, em ingês), os quais podem ser produtos e/ou 
serviços, e resíduos/lixos, conforme exemplifica a Figura 1.
Figura 1 – Visão sistêmica
Fonte: adaptada de Pires (2016).
Observando a figura, segundo Pires (2016), podemos compreender 
que os processos logísticos estão compreendidos dentre todas as 
12
atividades do sistema produtivo, isto é, na obtenção dos recursos 
que serão as entradas a serem transformadas, dentro da arena da 
produção com a distribuição dos materiais, e por fim, dando conta 
de escoar as saídas e lidar com as externalidades, como resíduos 
ou produtos rejeitados pelo cliente final que retornarão ao início do 
ciclo.
Neste processo, temos a cadeia de suprimento e a de distribuição. A 
cadeia de suprimentos são todos os elos e processos envolvidos na 
obtenção de recursos, enquanto a cadeia de distribuição são todos 
aqueles envolvidos após o processamento até a chegada ao consumidor 
final. No intermédio, de acordo com Dias (2016), há ainda uma série 
de atividades logísticas que ocorrem no interior da firma e que estão 
conectadas de ponta a ponta.
Em suma, conclui-se que, no atual modelo de gestão logística, não 
se pode considerar nenhuma das partes isoladamente para que se 
consiga atingir o nível de satisfação do consumidor. Embora apenas a 
distribuição física (os processos que ocorrem após as saídas do processo 
produtivo) lidem diretamente com o consumidor final, o atendimento 
às suas expectativas demanda que, por exemplo, operando-se num 
sistema com baixos ou zero estoques, como nos diz Dias (2016), as 
matérias-primas cheguem num prazo X determinado para que o 
produto seja entregue no tempo acordado.
Quando abordamos o tema de supply chain (cadeia de suprimentos), 
consideramos o sistema como algo ainda mais complexo, ao inserir 
nele os elementos que antecedem as entradas ao sistema e os 
elementos responsáveis por ligar as saídas ao consumidor final. 
A este complexo consideramos como cadeia logística e, diante da 
necessidade de atingir a satisfação do consumidor final, leva-se em 
conta o relacionamento entre cada um dos elos da cadeia produtiva, 
conforme ilustra a Figura 2.
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Figura 2 – Supply chain
Fonte: adaptada de Pires (2016).
As empresas podem optar por produzir verticalmente todos os itens 
que necessitam paraa manufatura de seu produto final, no entanto, 
a estratégia mais adotada é a compra de produtos de fornecedores 
especializados e/ou a terceirização, que pode ser economicamente 
muito mais interessante para as empresas. Desta forma, conforme Pires 
(2016), temos uma cadeia muito mais complexa à medida que temos 
fornecedores de diferentes ordens e graus de ligação, assim como há 
estratégias para adotar os modelos mais interessante de distribuição 
dos produtos/serviços.
Os relacionamentos entre os elos das cadeias podem ser 
estrategicamente favoráveis às organizações em que, a partir desta 
análise global da cadeia de suprimentos, é possível identificar se é 
interessante, por exemplo, remover um elo e buscar algum recurso 
material direto com a fonte. Há ainda outras possibilidades, como 
estabelecer alianças estratégicas e parcerias com os elos. O que 
não se pode negar é que a confiabilidade do fornecedor, tanto na 
qualidade do material, quanto no cumprimento de prazos e contratos, 
garantirá, segundo Pires (2016), a manutenção do nível de serviço 
– qualidade com que o fluxo de serviços é gerenciado – ofertado ao 
consumidor final.
Para Dias (2016), as atividades à jusante e à montante do sistema 
produtivo requerem de uma escolha acertada do modal de transporte 
14
e, embora possa parecer muito simples, tal escolha requer uma análise 
cuidadosa de uma série de variáveis relativas como a proporção entre 
tempo e distância, e entre distância e custo.
1.2 Modais de transporte
Em sequência, o gestor pode avaliar qual o tipo de modal de 
transporte a ser escolhido dependendo da quantidade de recurso 
financeiro que ele deseja ter com o transporte. Para Dias (2016), por 
vezes, o transporte mais lento é o mais econômico, isso interfere, 
também, no preço do produto final, no entanto, há que se considerar 
que a demora na entrega é um fator que prejudica o nível de serviço, 
ou seja, a forma como o consumidor percebe a qualidade do serviço 
ofertado.
Pela lógica, a outra forma de análise é a velocidade do modal, ou 
seja, a quantidade de tempo dispendida para percorrer determinada 
distância. Esse tipo de análise leva em conta a necessidade e urgência do 
consumidor (DIAS, 2016).
Por fim, há outro tipo de necessidade a ser considerada na escolha do 
modal de transporte, que é o atendimento às necessidades específicas 
de determinados tipos de produtos. Esse atendimento garante, 
conforme Dias (2016), que o transporte seja realizado garantindo a 
segurança da carga. Um exemplo disso são caminhões refrigerados para 
o transporte de carnes.
No Brasil, o modal de transporte rodoviário predomina com relação 
aos demais, ainda que a infraestrutura careça de manutenção mais 
adequada. Diante deste fato, pontua-se que esta prevalência provoca 
um desbalanceamento da matriz de transportes do país conforme 
ilustra o Gráfico 1 a seguir.
15
Gráfico 1 – Matriz de transportes do Brasil
 
Fonte: adaptado de Brasil (2018).
O gráfico mostra que 65% do transporte de cargas brasileiro é realizado 
nas rodovias, isto é, mais de metade dos transportes é realizado por este 
modal. Em seguida temos o modal ferroviário que representa 15% do 
total do volume transportado, a cabotagem representa apenas 11% e os 
demais representam parcelas ínfimas do total. Isto quer dizer que utiliza-
se demasiadamente as rodovias em detrimentos dos demais modais 
que são subutilizados, conforme Brasil (2018).
Há uma série de justificativas para o desequilíbrio apresentado, 
especialmente o longo período de políticas internas, influenciadas pela 
tendência do mercado externo, que favoreciam o uso de tal modal dado 
o crescimento da produção de automóveis e os fortes investimentos em 
rodovias.
Com isso, enormes problemas logísticos são gerados, vez que aumenta 
os custos logísticos, gera impactos sociais, de acordo com Brasil (2018) 
tais como: congestionamentos, acidentes de trânsitos, atrasos em 
16
entregas, além de apresentar baixa eficiência energética, impactos 
ambientais com a construção de rodovias e emissão de gases nocivos ao 
meio ambiente.
Esta dependência do transporte rodoviário tornou-se ainda mais 
evidente quando ocorreu no país a paralização dos transportes pela 
greve dos caminhoneiros autônomos, que se iniciou em maio de 2018, 
motivados pelas altas no preço do diesel. A paralização impediu a 
atividade de diversas empresas, entregas de produtos, disponibilidade 
de itens em prateleiras de supermercados, combustível para 
abastecimento de veículos, entre outros.
Segundo Dias (2016), cabe mencionar a necessidade de ações públicas 
com vistas à reestabelecer o equilíbrio dentre a utilização multimodal 
de transportes. Com isso teremos um escoamento e distribuição de 
materiais/produtos mais eficiente e menos custoso.
No presente tema, você teve a oportunidade de compreender como a 
logística esteve presente desde os primórdios da humanidade até os 
dias atuais, ainda que se apresentando e sendo compreendida e gerida 
de diferentes formas. Na medida em que a sociedade evoluiu e avançou, 
as formas de gerenciar empresas e atividades logísticas apresenta 
novas necessidades; conclui-se, então, que as transformações nos 
processos logísticos continuarão tornando cada vez mais complexos, e 
que o profissional de logística será cada vez mais essencial na sociedade 
global.
Em todo o mundo, o relacionamento entre fornecedores e 
consumidores de diferentes ordens assumiu um papel estratégico, 
capaz de gerar vantagens competitivas às organizações. Além disso, as 
exigências do consumidor forçam as empresas a agirem de forma ética 
e “socioambientalmente” responsável, além de haver políticas, normas e 
regulamentações que respaldam tais exigências.
17
Por fim, você acompanhou a análise da matriz de transporte brasileira 
que possui desnivelamento entre os modais de transporte, ocasionando 
uma série de problemas econômicos, sociais e ambientais. Agora, 
você já é capaz de opinar sobre o tema com propriedade em qualquer 
ambiente, e quem sabe seja capaz de futuramente auxiliar na 
formulação de soluções para o problema brasileiro.
Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e 
Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 2014.
BRASIL. Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil. Política Nacional dos 
Transportes: Caderno das Estratégias governamentais. Brasília: MTPA, 2018. 
Disponível em: http://portaldaestrategia.infraestrutura.gov.br/images/PNT/caderno_
das_estrategias_governamentais_versao_2018.pdf. Acesso em: 2 jan. 2020.
DIAS, M. A. Introdução à Logística – fundamentos, práticas e integração. São 
Paulo: Atlas, 2016.
NOGUEIRA, A. de S. Logística Empresarial – Um Guia prático de Operações 
Logísticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos, Estratégias, Práticas e 
Casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
18
Escopo da logística e Tecnologia 
da Informação nos processos 
logísticos 
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Ana Carolina de Moraes Luccarelli
Objetivos
• Conhecer quais são as atividades que compõem o 
escopo logístico.
• Compreender de que forma cada uma das 
operações é gerida e seus impactos na cadeia de 
suprimentos.
• Entender as contribuições da tecnologia nestes 
processos.
19
1. Escopo da logística
Neste tema, teremos contato com as atividades principais da logística, 
ou seja, com o seu escopo operacional. As operações descritas, à 
primeira vista, parecem ser meras tarefas a serem executadas no dia a 
dia das organizações e de suas atividades logísticas. Todavia, teremos 
aqui, a oportunidade de compreender seu grau de complexidade e o 
impacto de cada uma delas no resultado final da cadeia de suprimentos, 
ou seja, em como elas podem impactar na percepção do cliente acerca 
da empresa, seja pelos custos gerados, seja pelo grau de eficiência. 
Por isso, apresentaremos uma análise partindo de seu contexto inicial, 
seguidoda explicação pormenorizada de cada uma das operações e das 
contribuições da tecnologia para cada uma delas.
As transformações na sociedade e na economia, impulsionadas após a 
Revolução Industrial, revolucionaram o comportamento do consumidor 
e, consequentemente, as formas de operacionalização das atividades 
empresariais (BOWERSOX et al., 2013).
No passado, as empresas adotavam a estratégia de manter altos níveis 
de estoques para conseguir atender às demandas dos consumidores. 
Em meados da década de 1980, as empresas perceberam que é mais 
vantajoso operar com níveis de estoque zero, visto que os consumidores 
estão mais exigentes e almejam a possibilidade de customização do 
atendimento de suas necessidades. A partir da década de 1990, com 
o avanço das tecnologias, a transmissão de informações tornou-se 
mais rápida e precisa, contribuindo consideravelmente para alterações 
profundas na estrutura social e nos mercados.
Neste contexto, de acordo com Bowersox et al. (2013),apoiados pela 
tecnologia da informação, a capacidade de atendimento do cliente, o 
marketing, a logística e as compras são operacionalizadas de forma 
mais precisa e fluída do que era em outros períodos. O serviço passa 
20
a atingir altos níveis de exigência a custos menores. Para que tudo isto 
ocorra, é necessário que o processo seja gerido na forma de cadeia de 
suprimentos integradas, ou seja, em relacionamentos colaborativos e de 
dependência estabelecidos entre fornecedores e consumidores.
Todo este conjunto de fornecedores e clientes de diferentes ordens 
compõe a cadeia de suprimentos, e o relacionamento entre elas pode 
impulsionar a estratégia das empresas e melhorar seu desempenho 
e eficiência operacional. Dentre o escopo de atividades que envolvem 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos, temos a logística, que é a 
atividade responsável pelas seguintes atividades: estocagem transporte, 
depósito, manuseio, embalagem e redes de instalações.
Embora possa parecer que a logística consiste em atividades meramente 
operacionais, cada uma destas atividades é planejada e gerida de 
forma estratégica para atender às expectativas do consumidor final 
(BOWERSOX et al., 2013).
1.1 Estoques
Em tempos em que a filosofia just in time e de produção enxuta 
imperam, manter estoque – embora não seja a estratégia mais 
adequada para atingir o nível de serviço –, por vezes, é a única 
saída estratégica que as empresas podem adotar em casos de 
imprevisibilidade de demanda e redução dos custos de produção. 
Relembrando, nos atuais sistemas, inspirados pelo modelo japonês, 
estudiosos perceberam que o melhor estoque é ter, na verdade, 
nenhum estoque. Estoques representam custos financeiros, mobilização 
de capital, exigência de espaços físicos que precisam ser mantidos, 
custos de controle, de obsolescência e de movimentação (BALLOU, 2014; 
PIRES, 2009).
Há uma relação indireta entre o nível de serviço, ou seja, o nível de 
satisfação do consumidor e a manutenção de estoques, uma vez 
21
que, para algumas demandas, a necessidade é imediata ou o prazo 
para a necessidade é reduzido. Assim, dizemos que é interessante 
manter estoques de segurança para evitar problemas com o tempo de 
“ressuprimento” – tempo necessário ao reabastecimento de um material 
e de matérias-primas, garantindo a produção em caso de contingência 
– por exemplo – em casos de catástrofes naturais, greves e outros 
(BALLOU, 2014; PIRES, 2009).
Os ganhos em economia de escala também devem ser considerados 
quando falamos em vantagens da estocagem, pois, maiores lotes de 
compra geram economias no custo unitário, além de gerarem economia 
no transporte quando comparados à compra de pequenos lotes. Além 
disso, conforme os mesmo autores, no que tange à oferta do produto no 
mercado, armazenar materiais pode propiciar a possibilidade de ofertar 
produtos a custos menores no mercado no caso de itens cujo valor 
tende a oscilar.
O risco e a perspectiva de análise do estoque variam de acordo com o 
tipo de empresa, ou seja, com a posição da empresa dentro do canal 
de distribuição. Para os fabricantes, o risco é maior do que para os que 
atuam no varejo, podendo ser considerado um risco de longo prazo. Isto 
ocorre porque o fabricante lida com estoques no momento da aquisição 
do material de insumo à sua produção, com os estoques de produtos 
em processo e, por fim, com os produtos acabados (BALLOU, 2014; 
BOWERSOX et al., 2013).
Um atacadista compra em grandes quantidades e vende em 
quantidades menores aos varejistas. Para Bowersox et al. (2013), isto faz 
com que ele seja obrigado a manter estoques para ter a capacidade de 
atender ao seu consumidor com uma grande variedade de produtos de 
diferentes fornecedores.
Por fim, para os varejistas o risco é menor, pois está intimamente 
relacionado ao que chamamos de giro do estoque, que é a razão da 
22
velocidade entre a compra e o estoque médio de um produto (BALLOU, 
2014; BOWERSOX et al., 2013).
Existem diferentes formas de compreender os estoques. Dentre elas, 
a mais importante é a classificação de estoques de acordo com a 
demanda. Todavia, por vezes, a demanda é imprevisível; desta forma, 
há uma série de variáveis de métodos e técnicas de gerenciamento de 
estoques para cada um dos tipos de demanda, de sistemas de produção, 
de estratégia, de posicionamento logístico, entre outros. Segundo Ballou 
(2014) e Bowersox et al. (2013), o objetivo de todos estes métodos é 
sempre prever a demanda e tentar responder a ela de forma lógica. 
Para tanto, os cálculos de previsibilidade de demanda, as entradas e 
saídas de itens do estoque, e todas as informações relevantes à tomada 
de decisões sobre estoques são geridas com o apoio de softwares e 
sistemas de informações integrados.
1.2 Transportes
Com a globalização dos mercados e a descentralização dos centros de 
produção, o transporte ganha papel de relevância para a estratégia 
empresarial, bem como para o funcionamento das empresas de maneira 
geral. O custo do transporte é elevado e, por isso, seu gerenciamento 
eficaz é primordial para o desempenho da empresa (BALLOU, 2014; 
BOWERSOX et al., 2013).
A funcionalidade do transporte reside na movimentação e no 
armazenamento de materiais. A movimentação nada mais é do que o 
deslocamento do material/produto de um ponto a outro da cadeia de 
suprimentos. O armazenamento, por sua vez, consiste no produto em 
transporte dentro do veículo ou quando, por motivos estratégicos, é 
mais interessante manter um produto armazenado dentro do veículo do 
que descarregá-lo.
23
Além do elemento custo, destaca-se que o transporte consome recursos 
como tempo e os recursos ambientais. O tempo, diz respeito ao estoque 
em trânsito, ou seja, momento em que ele está sendo movimentado. 
Já os recursos ambientais, como descrevem Bowersox et al. (2013), 
são tanto diretos, quando do consumo de combustíveis, quanto 
indiretos, como os ocasionados pelas transformações no trânsito, 
congestionamento e poluição pela emissão de gases e poluição sonora.
De acordo com Ballou (2014), o transporte tem relevante importância 
para a economia à medida que garante maior competição no mercado, 
propiciam economia de escala na produção e reduzem os preços das 
mercadorias.
As características dos produtos a serem transportados, bem como os 
prazos e necessidades do consumidor, ditam quais são os modais de 
transporte mais adequados para a movimentação de cada carga em 
questão (BALLOU, 2014; BOWERSOX et al., 2013).
Neste contexto, surgem as empresas prestadoras de serviços de 
transporte, como exemplo, as empresas especializadas no transporte 
de encomendas. Um grande exemplo desta modalidade são as que têm 
ganhado relevância na medida em que o e-commerce vem crescendo.
A maior parte das empresas de transporte utilizam de sistemas 
multimodais, isto é, sistemas que combinam mais de um modal para 
transportar a carga. Um exemplo básico apresentado por Ballou (2014) e 
Bowersox et al. (2013), seria a combinação entreo transporte ferroviário 
e rodoviário, no entanto, existem diversos tipos de combinações.
Embora possa parecer demasiadamente complexa, à medida que se 
conhece o público-alvo, suas necessidades e as características dos 
produtos, a escolha pela combinação de modais de transporte vai se 
tornando mais adequada, bem como as preferências entre terceirizar ou 
internalizar os transportes da empresa (BOWERSOX et al., 2013).
24
De toda forma, ainda que se opte por terceirizar tal função, as empresas 
adotam sistemas de gerenciamento de transportes para suportar a 
atividade. Estes softwares são capazes de determinar qual a escolha de 
modal de transporte mais econômica e funcional dentre as disponíveis, 
garantindo confiabilidade ao processo. Seu uso permite a gerência 
operacional, a consolidação de cargas, facilita a negociação com 
fornecedores/clientes, o controle, a auditoria e a gestão das reclamações 
dos consumidores.
1.3 Armazenamento
Ainda que, como visto no tópico Estoque, o melhor estoque seja o 
chamado estoque zero, por vezes é necessário manter estoque de alguns 
itens, pelas mesmas razões já descritas: melhorar atendimento, otimizar 
custos de produção e frete (BOWERSOX et al., 2013; PIRES, 2009).
Assim, algumas empresas adotaram como estratégia a manutenção 
de centros de distribuição, ou seja, depósitos localizados 
estrategicamente e com variedade de itens para atender às demandas 
pontuais dos varejistas e consumidores finais. De acordo com Bowersox 
et al. (2013) e Gonçalves (2013), para o relacionamento com consumidor 
final, os centros de distribuição propiciam flexibilidade e, desta forma, 
representam um elemento que auxilia na ampliação da competitividade 
empresarial.
Além do suporte às necessidades do cliente, há outras vantagens na criação 
de um centro de distribuição ou depósito, por exemplo: redução de custos 
com consolidação de cargas e a ampliação do nível de serviço ofertado.
A consolidação de cargas mencionada, nada mais é que o processo no 
qual mercadorias oriundas de diferentes fornecedores são reorganizadas 
em um armazém, criando cargas consolidadas de produtos, que serão 
entregues aos consumidores finais. Esta é uma estratégia muito utilizada 
por varejistas do e-commerce, pois minimiza a tarifa de frete e garante a 
entrega no prazo (BOWERSOX et al., 2013; GONÇALVES, 2013).
25
O fracionamento de carga, tecnicamente chamado de transit point, 
consiste em receber o material de um único fornecedor e distribuir em 
cargas menores, de acordo com as necessidades dos consumidores. 
Tudo isso é realizado nos centros de distribuição, sem gerar estoques.
A estocagem sazonal é outra forma de vantagem competitiva propiciada 
pela manutenção de armazéns. Conforme dizem Bowersox et al. (2013) e 
Gonçalves (2013), esse armazém é capaz de “proteger” a empresa contra 
oscilações na oferta de insumos ou oscilações de demanda.
No entanto, para analisar a viabilidade de se adotar um depósito 
local, é preciso analisar os impactos do serviço ofertado, combinada a 
uma redução de custos logísticos totais. Por vezes, a produção de um 
determinado insumo é um processo lento, ou seja, possui um alto lead 
time – tempo despendido pela empresa para transformar matéria prima 
em produto final acabado –, por isso, é indicada a manutenção de estoque 
em armazém, que protegerá a empresa contra atrasos de produção.
Outra função bastante relevante dos armazéns ou depósitos é a sua 
utilização para a realização das atividades relacionadas à logística 
reversa. Normalmente, nestes espaços, são realizadas atividades de 
gerenciamento de devoluções ou recalls, remanufatura e reparo, revenda, 
reciclagem e disposição. Esses canais logísticos reversos devem ser 
geridos com os devidos cuidados, seguindo as regulamentações e normas 
vigentes, principalmente quando se tratar de resíduos perigosos e/ou 
especiais. Para o meio ambiente e sociedade, a logística reversa opera 
uma função de extrema importância; para as empresas, representam 
reembolso quando em operações de reciclagem – embora representem 
um trabalho árduo no recebimento de lotes individuais e que, por vezes, 
apresentam embalagens danificadas. Os ganhos financeiros já ficaram 
comprovados e já existem no mercado empresas que operam somente 
realizando esta função (BOWERSOX et. al. 2013; GONÇALVES, 2013).
Vale ressaltar a mudança na perspectiva dos estoques para a 
perspectiva de armazenagem em centros de distribuição. Outra razão 
para a adoção de estoques é quando eles caracterizam unidades de 
montagem de produtos com diversos componentes, os recebendo 
26
e montando o produto final de acordo com as especificações e/ou 
requisitos do consumidor, o que, segundo Gonçalves (2013), também 
pode ser chamado dentro do ramo da logística de hub/spoke.
Em suma, o armazém serve para o manuseio e estocagem de materiais, 
e seu gerenciamento envolve uma série de operações que variam de 
acordo com o benefício que se objetiva com sua manutenção. Diante 
da quantidade de operações, funções e da importância dos armazéns, 
surgiram os Sistemas de Gerenciamento de Armazéns, warehouse 
management systems (WMS) cujo objetivo é a otimização dos processos. 
Como afirma Gonçalves (2013), tais sistemas são capazes de gerenciar 
todas as atividades de operações de um armazém com alto nível de 
confiabilidade, fornecendo informações e gerando relatórios essenciais 
aos processos de tomada de decisões.
Figura 1 – Modelo de funcionamento de um WMS
Fonte: adaptada de Gonçalves (2013).
27
A figura ilustra o processo das tarefas desempenhadas pelo WMS. 
Observe que o software é capaz de gerir o processo do início ao fim, 
sendo que, por seu intermédio, é possível realizar uma agenda de 
recebimento de cargas, separando-a por dia, por horários e por docas 
de recebimento. Os processos e suas ordens de recebimento podem 
ser ordenados de acordo com uma ordem de priorização com base nas 
necessidades fixadas. Para Gonçalves (2013), a etapa de conferência 
de materiais e endereçamento de embalagens, com base em critérios 
pré-estabelecidos (ou com base no sistema de gestão de estoques 
adotados pela empresa) também são atividades realizadas pelo 
software.
A parte contábil da gestão de estoques também é suprida pelo sistema, 
que é capaz de gerar relatórios e controlar as mercadorias, suprindo as 
necessidades legais. Já na expedição de materiais, o apoio do software 
reside na organização dos pedidos, separando-os em grupos de 
acordo com os critérios fornecidos pela empresa, sejam eles: seleção 
por clientes, data de previsão de expedição, entre outros. Além disso, 
conforme Gonçalves (2013), o software ainda é capaz de controlar a 
expedição por: unitização de carga utilizada, caixas, volume ou paletes.
A separação do pedido é gerida de forma customizada pelo software, 
de acordo com as necessidades específicas de cada produto ou 
empresa, ou seja, consolidando ou separando romaneios de 
entregas e notas fiscais. No que tange ao transporte, permite ainda 
o rastreamento dos produtos, o controle e o registo das ordens de 
transporte.
Por todas essas razões, é inegável a importância deste tipo de software 
para as empresas; vale ressaltar, ainda, que este software pode ser 
integrado a outros e à interfaces. Gonçalves (2013) diz que aliada a 
todas essas funcionalidades, temos o ganho de eficiência operacional, 
de feedbacks aos consumidores e, consequentemente, a redução de 
custos.
28
1.4 Embalagem
O termo embalagem faz parte do cotidiano de qualquer indivíduo, 
normalmente associado à concepção de embalagem externa dos 
produtos que vemos nas prateleiras dos comércios. Contudo, a função 
de uma embalagem não é apenas ser atraente na prateleira, mas 
ser funcional e proteger o produto. Na logística, todavia, sua função 
adicional é a de ser eficiente para a distribuição do produto final. Ou 
seja, a embalagem deve ser pensada de forma a atender: o consumidor, 
o marketing e à logística (BALLOU, 2014; BOWERSOX et al., 2013).As embalagens que vemos nas prateleiras é elaborada para o 
consumidor. É nela que os profissionais de marketing atuam, 
aproveitando o espaço para divulgar a marca da empresa e passar uma 
série de informações para o consumidor como preço, instruções de uso, 
e outros. Além disso, para Ballou (2014), esta embalagem deve levar em 
consideração a disposição que terá nas prateleiras dos comércios, no 
que se refere à dimensão e destaque com relação à concorrência.
Do ponto de vista de proteção, a embalagem visa garantir que o produto 
não passe por deterioração, danos, perdas ou até mesmo furtos. Para 
tanto, deve ser realizada uma análise de riscos e, em certos casos, 
segundo Ballou (2014), são realizados testes acerca da eficiência de 
proteção que a embalagem apresenta.
Do ponto de vista da função logística da embalagem, deve-se levar 
em consideração alguns pontos principais, tais como: manuseio 
e armazenagem, resistência, tamanho e configuração, unitização 
e conteinirização. Sobre a resistência, tamanho e configuração da 
embalagem, é preciso levar em consideração a capacidade que ela 
tem de ofertar ao sistema de manuseio e transporte, considerando 
equipamentos envolvidos. Desse modo, a embalagem representa alto 
custo que deverá ser compensado pela eficiência gerada no manuseio e 
no transporte. Dito isto, deve-se compreender o conceito de unitização 
29
e conteneirização, de acordo com Ballou (2014), que são estratégias 
utilizadas no manuseio de transporte dos materiais.
Por unitização, entende-se como a junção de embalagens e pacotes 
menores em pacotes maiores formando unidades. Ou seja, juntam-
se pacotes de, por exemplo, 50 caixas e forma-se uma unidade de 
manuseio. Assim, os custos são sensivelmente reduzidos, uma vez que 
serão realizadas menores quantidades de viagens para movimentar 
aquela carga, conforme Ballou (2014) – lembrando sempre o impacto 
que o custo do transporte representa no sistema como um todo.
Um exemplo de unitização adotado por Ballou (2014) é o de latas de 
cerveja, que são embaladas em 24 unidades. Tais embalagens podem 
ser novamente reagrupadas com o auxílio de paletes.
Já a conteinerização, representa dimensões maiores, comumente 
utilizada para itens que serão transportados pelo modal ferroviário, 
em navios ou em grandes aeronaves. Os contêineres seguem 
regulamentação de padrão de dimensionamento, protegem a 
mercadoria contra danos e avarias, e podem ser trancados.
Segundo Ballou (2014), a última, e não menos importante função da 
embalagem é a identificação, ou seja, as embalagens devem apresentar 
cores, códigos, símbolos ou outros elementos que representem uma 
identificação do produto, facilitando seu manuseio.
Em suma, partir desta leitura, percebemos que a logística e suas operações, 
por mais simples e técnicas que possam parecer, desempenham um 
importante papel na capacidade estratégica e competitiva das organizações. 
Desta forma, todas as operações logísticas contribuem, em maior ou 
menor grau, para atingir um nível de serviço elevado e para posicionar a 
empresa no mercado. Além disso, emergem as tecnologias de informação 
que amparam e otimizam os principais processos e operações logísticas, 
tornando as atividades mais práticas e precisas.
30
Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e 
Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 2014.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Logística e cadeia de suprimentos: o 
essencial. Barueri: Manole, 2013.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos, Estratégias, Práticas e 
Casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
31
Eficiência operacional cadeia 
de suprimentos e operadores 
logísticos
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Ana Carolina de Moraes Luccarelli
Objetivos
• Conhecer os principais modelos produtivos 
relacionando-os com a cadeia de suprimentos.
• Compreender o processo do ciclo do pedido.
• Aprender sobre a função e a importância dos 
operadores logísticos.
• Entender o modelo SCOR, seus principais 
indicadores e mensuração da eficiência da cadeia de 
suprimentos.
32
1. Eficiência nas operações da cadeia de 
suprimentos
Nesta leitura, trabalharemos aspectos que interferem na eficiência 
da cadeia de suprimentos a iniciar pelo modelo de produção adotado 
(puxado/empurrado), dada sua influência nas demais operações que 
ocorrem na cadeia de suprimentos. Também abordaremos a questão 
da visão cíclica da cadeia de suprimentos e do ciclo do pedido, já 
que este é o ciclo que pode ser mais facilmente controlado e que 
interfere diretamente na percepção do consumidor. Neste contexto, 
abordaremos o trabalho dos operadores logísticos, suas funções e a 
vantagem da terceirização deste tipo de serviço para geração de valor 
na cadeia de suprimentos. Por fim, será apresentado o modelo SCOR 
que propõe uma série de indicadores para mensurar a eficiência dos 
processos e da cadeia de suprimentos como um todo.
Para a compreensão do tema desta Leitura Digital é imprescindível 
retomar e explicar os conceitos de produção “puxada” (pull, em inglês) 
e “empurrada” (push, em inglês) na cadeia de suprimentos. A produção 
puxada inicia-se a partir do momento em que o cliente realiza o seu 
pedido, ou seja, é uma resposta ao pedido do cliente. A produção 
empurrada, pelo contrário, inicia-se antecipadamente à demanda, isto 
é, antes mesmo que o pedido do cliente seja realizado. Para adotar 
o segundo modelo é preciso que a premissa de conhecer a demanda 
tenha sido atendida, caso contrário, a produção não terá escoamento e 
gerará estoques e possíveis prejuízos. É claro que conhecer a demanda é 
trabalhar com um viés especulativo, uma vez que se opera com base na 
exploração das previsões de demanda (CHOPRA; MEINDL, 2012).
A partir do domínio destes conceitos, podemos compreender quais 
são os seus impactos na organização e gestão cadeia de suprimentos. 
Segundo Chopra e Meindl (2012), é preciso conhecer qual o sistema 
adotado pela empresa para que se possa projetar e arquitetar a rede de 
33
suprimentos, tomando decisões acerca de transferência de processos 
entre os elos ou fases da cadeia.
Você se lembra que a filosofia vigente nas organizações na atualidade é 
o Just in time? Dentre os dois modelos de produção, podemos concluir 
que o mais condizente com a moderna administração é a produção 
puxada. No entanto, embora muito similar, o modelo de produção 
atual – pautado no pedido – é consideravelmente mais veloz do que o 
modelo de produção puxada. As principais diferenças entre ambos são: 
“o tempo de execução e o grau de customização potencial” (BOWERSOX 
et al., 2013, p. 22).
O modelo de produção impacta diretamente na gestão da cadeia 
de suprimentos. Lembrando que o objetivo da gestão integrada 
da cadeia de suprimentos é ofertar um nível de serviço elevado ao 
cliente, e considerando as particularidades do modelo de produção 
puxada, a gestão do tempo torna-se primordial. Para tanto, como 
nos diz Bowersox et al. (2013), adota-se como estratégia a fluidez das 
informações entre os elementos que compõem aquela determinada 
cadeia de suprimentos.
O papel do consumidor mudou consideravelmente com o advento da 
internet pois o consumidor tem o poder de influenciar e customizar 
produtos e pedidos. Antes, o cliente apenas decidia adquirir ou não 
determinado produto e, agora, o ele pode até mesmo customizar a 
configuração de seu próprio produto.
1.1 Ciclo do pedido
A questão acerca da produção influencia diretamente no ciclo do pedido 
do cliente, o qual: “ocorre na interface entre o cliente e o varejista e 
inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no 
atendimento do pedido do cliente” (CHOPRA; MEINDL, 2012, p. 8).
34
O ciclo do pedido é composto por quatro processos: chegada do cliente, 
emissão do pedido, atendimento do pedido, e recebimento. O primeiroprocesso constitui-se do momento da chegada do cliente, ou seja, 
quando este encontra seu canal de contato com a empresa e estabelece 
seu pedido.
A emissão do pedido é, então, o momento em que o cliente decide o 
que ele deseja adquirir e informa isso à empresa. O próximo passo é 
o atendimento do pedido, ou seja, quando a empresa se prepara para 
suprir aquela demanda criada. Por fim, conforme Chopra e Meindl 
(2012), o ciclo é encerrado no momento em que o cliente se apossa 
daquele pedido realizado.
Figura 1 – Ciclo de pedido do cliente
Fonte: adaptada de Chopra e Meindl (2012).
35
Há uma grande relação entre o ciclo do pedido e a satisfação do 
consumidor, assim, é preciso levar em conta o tempo decorrido entre 
a chegada do cliente e a entrega do produto. Outro ponto importante, 
é que todos os prazos fixados sejam cumpridos, além de que, o 
produto tenha especificações e requisitos previamente estabelecidos. 
De acordo Gonçalves (2013), a comunicação entre consumidor e 
empresa também impacta diretamente na percepção do cliente e, 
por fim, a flexibilidade no atendimento das necessidades do cliente, 
independente do momento do ciclo, impactará sua experiência de 
consumo.
O ciclo do pedido, ou de serviço, possui os elementos controláveis 
dos processos logísticos. Ballou (2007) ressalta que os tempos de 
transmissão, processamento e mensagem são os únicos que atuam de 
maneira independente dentro do ciclo do pedido, contudo, o que dita 
sua fluidez é a escolha do método de transmissão do pedido, as políticas 
de estocagem, as escolhas dos modais de transportes, e outros métodos 
de programação. Mais uma vez, reitera-se o impacto do estoque nos 
tempos dos ciclos da cadeia de suprimento.
É possível ainda, que as empresas adotem padrões diferentes para 
atuar com diferentes tipos de clientes, de acordo com o seu grau de 
importância. É interessante que a empresa priorize entregas de clientes 
que são mais relevantes dentro de sua carteira.
Como afirma Ballou (2007), outra situação na qual as empresas podem 
modificar, propositalmente, o ciclo do pedido é quando as mercadorias 
encomendadas chegam ao cliente com defeitos. É pensando na 
absorção do ônus deste tipo de situação, que não deve prejudicar nem 
cliente, nem empresa, e que estrategicamente são repensados os fluxos, 
inserindo procedimentos de devolução e reposição de mercadorias, 
além de ampliar o monitoramento de qualidade. Tudo isto, acarretará 
um aumento no tempo do ciclo.
36
Por fim, o ciclo do pedido também será impactado quando adotado 
como estratégia a imposição de tamanho mínimo de pedido. Pedidos 
com lote mínimo, que apresentam redução dos custos, tem também 
maior rapidez de entrega. No entanto, segundo (BALLOU, 2007), há 
casos em que a imposição de lotes mínimos aumenta o ciclo do pedido.
Para completar é importante saber que o ciclo do pedido é apenas um 
dentre os ciclos envolvidos nos processos das cadeias de suprimento. Os 
quatro ciclos da cadeia de suprimentos são: ciclo do pedido do cliente, 
ciclo de reabastecimento, ciclo de fabricação e ciclo de suprimentos 
(CHOPRA; MEINDL, 2012).
1.2 Operador logístico
Os temas em cadeia de suprimentos, sempre retornam à questão da 
satisfação do consumidor e do fluxo de informação entre os elos da 
cadeia de suprimentos, neste sentido, emerge um novo elemento o 
“operador logístico”, que de acordo com Pozo (2015, p. 176) é “um 
fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas 
ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma 
personalizada”.
Bowersox et al. (2013) afirmam que, diante de tantas mudanças 
no mercado, as empresas têm optado por especializar-se em suas 
atividades fim, em que a terceirização de serviços e processos emergiu 
como estratégia. É neste contexto que o operador logístico se enquadra 
com perfeição, pois desempenham funções muito específicas, dentre as 
quais destacamos os serviços de transporte e depósito.
Quanto aos transportes, os autores continuam, em primeira instância, 
para internalizar esta função, pois a empresa precisa adquirir veículos de 
transporte ou ter conhecimento para eleger os modais mais adequados. 
Isto torna-se pouco atraente à medida que há inúmeras transportadoras 
37
especializadas em movimentar produtos entre diferentes posições 
geográficas e elementos da cadeia de suprimentos.
A vantagem de se contratar um operador logístico de transporte é que 
eles possuem a expertise, a tecnologia e os modais de transporte mais 
adequados e preparados para atender aos desafios impostos. A adoção 
de operadores, por exemplo, favorece a estratégia de adoção de canais 
de transporte multimodais, gerando valor. Neste modelo de operador de 
serviços de transporte, como dizem Bowersox et al. (2013), o operador 
está localizado em diferentes elos do ciclo do pedido, mas sempre 
atuando de forma segmentada.
Há também os operadores que oferecem serviços de depósito, os quais 
são, tradicionalmente, chamados de depósitos independentes. Como 
já abordamos, a adoção da estratégia de terceirização do depósito traz 
como vantagem a redução de investimentos na construção desses, 
e também a capacidade de consolidar volumes de cargas menores. 
Tal estratégia, portanto, contribui com a eficiência do transporte e 
há sempre a possibilidade de se operar com depósitos próprios e 
terceirizados concomitantemente (BOWERSOX et al., 2013).
De acordo com Bowersox et al. (2013), nos anos de 1980, nos Estados 
Unidos, a partir da promulgação da Lei da Reforma e Modernização 
Regulatória das Empresas de Transporte Rodoviário, Ferrovirário, 
e da Lei Ferroviária Staggers, os serviços de transportes foram 
desregulamentados, em que “essa tendência se estendeu por todo 
mundo e desregulamentou o transporte na maioria das nações 
industrializadas de livre mercado” (BOWERSOX et al., 2013, p. 19).
Neste contexto, os serviços logísticos se modificaram passando a atender 
de forma integrada e multifuncional, passando a assumir a denominação 
de prestadores de serviços integrados – Integrated Servise Providers (ISPs) 
– e a atender todos os processos envolvidos no ciclo do pedido a partir do 
momento de seu recebimento” (BOWERSOX et al., 2013, p. 19).
38
Há duas classificações aceitas para os prestadores de serviços 
integrados: com base em ativos e sem ativos. O primeiro tipo, é a classe 
das empresas que possui os equipamentos de transporte e instalações 
de depósitos; já o segundo, é aquele grupo que presta serviços de 
informação para as cadeias de suprimentos.
Pozo (2015) elenca as características dos operadores logísticos 
tradicionais como sendo:
• Presta serviços genéricos (commodities).
• Concentra em uma única atividade logística.
• Minimiza custos específicos da atividade prestada.
• Contratos de serviço que vão do curto ao médio prazo.
• Expertise especializada em um único tipo serviço.
• Negociações para contratos são rápidas e se limitam ao nível 
operacional.
De acordo com o mesmo autor, os operadores logísticos modernos, 
apresentam as seguintes características:
• Ofertam serviços personalizados.
• Ofertam múltiplas atividades de maneira integrada.
• Reduz custos logísticos totais, aumenta a flexibilidade e melhora os 
serviços.
• Contratos estabelecidos à longo prazo.
• Expertise na análise e planejamento logístico.
• Negociações para contratos são longos e em nível gerencial.
39
A contratação de operadores logísticos, de acordo com Bowersox et al.( 
2013) modifica o ciclo do pedido e o arranjo da cadeia de suprimentos 
tornando-a mais eficiente. Além disso, auxilia na configuração de redes 
de suprimentos integradas e sinérgicas, as quais priorizam a fluidez de 
informações.
1.3 Modelo de operações na cadeia de suprimentos (SCOR)
O modelo de operações na cadeia de suprimentos SCOR é o primeiro 
modelo de referência para a gestão das operações na cadeia de 
suprimentos. Ele foi desenvolvido pela Supply Chain Council (Conselho 
para a Cadeia de Suprimentos), noano de 1997, e objetiva estabelecer 
um método para o alinhamento entre as operações da cadeia de 
suprimentos e os objetivos organizacionais. Esse modelo ainda fornece 
subsídio para a análise de desempenho da cadeia de suprimentos 
(BALLOU, 2007; SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
O modelo oferta a capacidade de servir como referência à padronização 
das atividades na cadeia de suprimentos. Por intermédio dele é capaz 
de se fazer uma análise da integração interoganizacional no que tange 
ao produto e, por oferecer um indicador claro e único, permite a 
comparação de desempenho entre as empresas membros do conselho.
De acordo com Ballou (2007), o método é eficiente, pois seu escopo 
é capaz de abranger todos os aspectos da demanda, consegue 
descrever os processos envolvidos na produção de cada produto e/
ou a infraestrutura da empresa, incluindo os processos que atendem 
aos componentes de planejamento, suprimento, produção, entrega e 
retorno.
Quando se aplica o método SCOR, a modelagem da cadeia de 
suprimentos ocorre de maneira rápida e eficiente, uma vez que o 
método permite uma visão global da cadeia de suprimentos. O método é 
capaz ainda de analisar comparativamente a situação vigente da cadeia 
40
de suprimentos com relação ao cenário idealizado. Para Pires (2016), a 
partir desta análise é possível identificar quais são os entraves, gargalos, 
falhas ou oportunidades de melhoria dentro da cadeia de suprimentos 
executando o que chamamos de benchmarking, ou seja, comparação 
ente cenários almejados pela organização e cenário atual.
Na prática, o modelo descreve as atividades que ocorrem em cada um 
dos participantes da cadeia de suprimentos, independentemente de 
sua atividade fim. Os processos são mapeados e é possível compor 
um elemento gráfico que se chama diagrama ou linha do processo. Os 
indicadores chave neste contexto são a confiabilidade, flexibilidade e 
capacidade de resposta, despesas, ativos e utilização (BALLOU, 2007; 
SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
A confiabilidade na cadeia de suprimentos é mensurada com base nos 
índices de atendimento dos seguintes requisitos: atendimento no prazo, 
Lead time de atendimento do pedido (tempo decorrido entre pedido feito 
pelo cliente e seu recebimento), índice de atendimento, atendimento 
do pedido perfeito. Para mensurar a flexibilidade temos como base 
o tempo de resposta da cadeia de suprimentos e a flexibilidade do 
produto na sua chegada. Quanto ao critério despesas, descrito por 
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010), são considerados: os custos 
com a gestão da cadeia de suprimentos, custos com garantias expressos 
como porcentagem da receita e o valor agregado por funcionário. 
Quanto aos ativos/utilização os indicadores são: dias de estoque, tempo 
de ciclo de caixa, giro nos ativos líquidos.
É claro que as cadeias de suprimentos não necessariamente precisam 
trabalhar com todos os indicadores. A escolha acerca de quais 
utilizar dependerá do tipo de cadeia de suprimento em questão, 
do tipo de produto e do que faz sentido naquele contexto. Embora, 
mais indicadores gerem uma análise mais precisa, é preciso lembrar 
que há um grande esforço em mensurá-los e que, diante de tantas 
responsabilidades na gestão da cadeia de suprimentos, devemos evitar 
41
gastos de tempo e trabalho desnecessários (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; 
SIMCHI-LEVI, 2010).
Segundo Pires (2016), os processos de negócios envolvem as etapas de 
planejamento, de abastecimento, de produção, de entrega e de retorno, 
cada um deles em sintonia com o modelo de produção (puxado/
empurrado).
A primeira etapa: planejamento, inicia-se respondendo questões 
relativas à demanda e, em um segundo momento, traz questões 
referentes ao suprimento, tomando decisões acerca do que será 
produzido internamente, o que será adquirido e/ou terceirizado.
A segunda etapa é a de abastecimento (source) e é responsável 
por fornecer respostas acerca do suprimento e das infraestruturas 
necessárias à sua produção. A etapa produção, conforme lemos em 
Pires (2016), é a terceira e diz respeito às atividades de transformação do 
produto pela empresa.
As duas últimas etapas são: entrega e retorno, sendo que a primeira 
abarca questões de gestão da demanda e de pedido, almoxarifado, 
transportes etc. Como descreve Pires (2016), a etapa retorno, trata dos 
processos de devolução de produtos, ou seja, de logística reversa, que 
pode ocorrer tanto por devoluções de materiais e produtos com defeitos 
quanto por processos de questões ambientais.
Os indicadores do SCOR podem ser comparados entre pares, cadeias de 
suprimento do mesmo segmento, mas ainda há um valor de referência 
comparativo com relação àquelas que apresentam os melhores 
resultados na categoria (best-in-class) (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-
LEVI, 2010).
Com todas as vantagens da adoção do modelo SCOR mencionadas, vale 
dizer que seu uso é adequado a cadeias de suprimentos complexas, 
42
normalmente oriundas de operações de grandes empresas. Para as 
pequenas empresas, a adoção de algumas orientações e indicadores do 
modelo é útil para a definição das atividades da empresa, do escopo do 
processo e atividades de complexidade simples (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; 
SIMCHI-LEVI, 2010).
A partir do modelo SCOR, emergiu o modelo DCOR (Referência para as 
Operações da Cadeia de Projeto), que conecta os processos de negócio, 
os indicadores, as melhores práticas e as características tecnológicas 
em uma única estrutura de apoio à comunicação entre os parceiros de 
projeto da cadeia” (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010, p 447-
448).
O método DECOR foi desenvolvido pela Hewlett Packard (HP) e é capaz 
de melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos, incluindo a cadeia 
de desenvolvimento. A principal diferença é que esse modelo trata de 
outros processos relativos ao desenvolvimento e pesquisa do produto, 
tendo como foco a renovação dos produtos, tecnologias e principais 
processos em execução. Ele avança com relação ao SCOR à medida que, 
ainda no projeto, envolve as decisões relativas à cadeia de suprimentos 
(SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
O modelo de produção adotado pela empresa ditará uma série de 
consequências e fatores que deverão ser geridos pela cadeia de 
suprimentos. Preferencialmente, na atualidade, trabalha-se com o 
modelo de produção puxado que permite a flexibilidade no atendimento 
ao cliente e nos processos internos da cadeia de suprimentos. Como 
visto, dentre todos os ciclos da cadeia de suprimentos, o do pedido 
é o que mais interfere na satisfação do consumidor e é por isso que 
uma série de medidas e condutas devem ser tomadas no intuito de 
minimizar seu tempo. Assim, sugere-se a contratação de operadores 
logísticos integrados, os quais são capazes de realizar de forma eficiente 
as operações logísticas, as empresas ficam livres para investir tempo 
e recursos em suas atividades fim. Para finalizar, a eficiência da cadeia 
43
de suprimentos pode ser mensurada pelos indicadores propostos pelo 
método SCOR, ou utilizando-o como referência. Tudo isso deve ser 
levado em conta durante a projeção da rede de suprimentos e em seu 
planejamento.
Referências Bibliográficas
BALLOU, Ronaldo H. Empresarial. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/
Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
GONÇALVES, Paulo S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: 
Manole, 2013.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e 
casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma 
abordagem logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; LEVI, Simchi-Edith. Cadeia de 
suprimentos: projeto e gestão. 3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2010.
44
Planejamento de sistemas de 
distribuição e gerenciamento da 
logística empresarial
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Leitura crítica: Ana Carolina de Moraes Luccarelli
Objetivos
• Apresentar a importância da organização para a 
cadeia de suprimentos.
• Apresentar os três formatos de organização para 
cadeia de suprimentos.
• Explicar o processo de planejamento da cadeia de 
suprimentos.
• Mostrar os desdobramentos do processo de 
planejamento da cadeia de suprimentos.
45
1. Cadeia de suprimentos – Gerenciamento
A cadeia de suprimentos é bastante complexa, na medida em que é 
composta por uma série de empresas que possuem suas próprias 
estruturas de processos, e que há uma série de fluxos e operações 
ocorrendo de maneira concomitante. Contudo, essa sincronia entre os 
elos da cadeia de suprimentos demanda de uma gestão competente. 
É preciso compreender que não só a sinergia entre fornecedores e 
consumidores fará com que tudo funcione, por isso, é preciso que haja 
uma estrutura de gestão, independentemente do formato. Além disso, 
o gestor deve ter sob sua responsabilidade, o planejamento de todas as 
operações da cadeia de suprimentos. Nesta Leitura Digital, destacamos 
os principais aspectos acerca da organização e do planejamento da 
cadeia de suprimentos.
1.1 Organização
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração de todas as 
atividades logísticas e seu gerenciamento estratégico, cujo foco, segundo 
Ballou (2006), é atender ao nível de satisfação dos clientes.
Para que tudo funcione de forma adequada a palavra-chave é 
“organização”. Para a administração a organização é a parte responsável 
por criar planos estratégicos, por implementá-los e, por fim, por avaliá-los.
O grande desafio organizacional é gerir os recursos humanos que 
compõem as diferentes funções e estruturas organizacionais com 
excelência. As variáveis humanas são inúmeras e, portanto, é difícil 
prever as múltiplas estruturas organizacionais que podem emergir das 
possibilidades de combinações, por isso, para organizar uma empresa é 
necessário seguir algumas diretrizes básicas. Ballou (2006) propõe que a 
organização da gestão logística seja dividida em quatro partes:
46
1. Organização do projeto logístico.
2. Opções de formatos à disposição da gerência.
3. Gerencia logística em diferentes organizações.
4. Alternativas de estrutura organizacional.
Sobre a organização do projeto logístico é preciso salientar que a 
gestão do fator humano é imprescindível, desta forma, é preciso 
orientar as pessoas que representam cada uma das atividades 
logísticas em sinergia para que trabalhem de forma cooperativa. Dada 
à especificidade e à complexidade das atividades logísticas, Ballou 
(2006), há que se considerar que sempre haverá alguma estrutura ou 
arranjo organizacional envolvido na gestão logística, seja ele informal 
ou formal.
São muito comuns os casos em que a organização das atividades 
logísticas é centralizada de acordo com as três funções primárias da 
gestão: finanças, operações e marketing. Esta é uma forma tradicional 
da organização que, todavia, fragmenta as atividades logísticas. Assim, 
o que se observa é a atribuição da atividade de transporte à área de 
operações, o estoque sendo atribuído às três funções da gestão e, por 
fim, o processamento de pedidos com responsabilidades divididas. 
Como consequência, verifica-se um nível de atendimento baixo, devido 
ao conflito de interesses entre as diferentes áreas. De acordo com Ballou 
(2006), é preciso haver uma estrutura gerencial capaz de fazer com que 
estas três áreas atuem de forma a atender um objetivo único, sempre 
centrado na satisfação do consumidor.
Por tudo isto, a organização da estrutura organizacional que leva em 
conta a definição de responsabilidades e estrutura hierárquica, garante 
a qualidade dos serviços prestados, e que a operação se dê da forma 
planejada. Quando bem estruturada, além disso, a atividade logística 
pode ser replanejada com base nos insumos ofertados pela avaliação de 
desempenho.
47
De acordo com Ballou (2006), cada uma das linhas operacionais das 
atividades logísticas como processamento de pedidos, tráfego e 
armazenagem de materiais deve ocorrer de forma supervisionada. 
Porém, é indispensável que haja uma estrutura maior, um gestor com 
uma visão global da cadeia de suprimentos e que consiga gerenciar de 
forma equilibrada todas essas atividades e operações.
Cada tipo de atividade empresarial exige uma organização específica das 
atividades logísticas, por isso, não há um formato ou estrutura padrão. 
Os custos logísticos são muito distintos entre uma e outra atividade, 
embora quase sempre a logística represente um alto custo para as 
organizações.
Isto quer dizer que indústrias extrativas apresentam produtos finais 
com baixo valor agregado, que são distribuídos em grandes volumes, e 
que não são muito diversos. Já as indústrias manufatureiras compram 
matérias-primas diversificadas para transformá-las em produtos de alto 
valor agregado. Neste contexto, conforme Ballou (2006), a atividade 
logística é de suma importância quanto nas entradas do sistema, quanto 
na saída e distribuição.
As indústrias de serviços exigem uma gestão de materiais muito 
eficaz, podendo ter custos logísticos significativos. As empresas de 
comercialização, por sua vez, que são os distribuidores ou varejistas, 
não atuam na transformação de matérias-primas e, normalmente, 
compram suprimentos de fornecedores que não estão localizados nas 
proximidades. Ballou (2006) descreve que estes operadores revendem 
os itens em pequenas quantidades ou com combinações diversificadas 
distribuindo quase que localmente (ou entorno). Para esta finalidade, a 
maior preocupação logística é com a distribuição física dos materiais.
Diante de todo o exposto é inegável a necessidade de, 
independentemente do tipo de empresa, nutrir alguma forma ou 
estrutura organizacional, sendo que há diversas opções, sendo cada uma 
48
delas mais adequada a um tipo de empresa. É preciso lembrar também 
que as estruturas podem ser informais, semiformais ou formais.
Como diz Ballou (2006), a compreensão pela organização do tipo 
informal ocorre quando as áreas organizacionais e seus representantes 
atuam de forma sinérgica e cooperativa sem que seja necessário 
realizar alguma mudança estrutural na empresa. Assim, o atingimento 
dos objetivos se dá por intermédio do diálogo, da compreensão e da 
persuasão entre os gestores/coordenadores de diferentes áreas.
Quando as empresas optam por gerir as operações de maneira isolada 
é possível que se faça necessário um esforço maior para chegar aos 
objetivos logísticos. Desta forma, uma possível estratégia é criar um 
sistema de incentivos que favoreça a coordenação entre essas diferentes 
atividades para que seja possível dispensar a criação de uma estrutura 
de gestão. Tal sistema deve ser elaborado com base na transferência 
de custos entre as atividades logísticas, para que não haja conflito de 
interesse entre as áreas. Isto porque pode ocorrer, por exemplo, de que 
determinada escolha de transporte incorre em nível de estoque alto, o 
que contrapõe os objetivos da efetiva gestão de estoques, mas que, ao 
final, contribuirá para que os objetivos da cadeia de suprimentos sejam 
alcançados.
Uma segunda alternativa seria o compartilhamento de custos, unindo as 
economias de custos das diferentes áreas operacionais. Desta forma, as 
despesas seriam igualmente divididas e a economia de custos poderia 
ser repassada aos salários, por exemplo. Esta alternativa, para Ballou 
(2006), é conhecia como plano de participação de resultado.
A terceira opção seria criar comitês de coordenação, ou seja, reunir 
um representante de cada uma das áreas. Trata-se de uma estratégia 
bastante eficiente, mas que possui algumas fragilidades, como a falta 
de poder para implantação de algumas soluções. É por isso que a figura 
de um diretor ou coordenador executivo torna-seindispensável quando 
49
não se faz alterações na estrutura organizacional para integrar as áreas, 
pois são eles que diante das opiniões elencadas dentro dos comitês 
irão garantir sua implementação, e realizarão o acompanhamento das 
operações e seu impacto com relação ao alcance dos objetivos logísticos.
Quanto à organização semiformal podemos compreendê-la como sendo 
a estrutura de organização matricial. Nesta estrutura, existe a figura 
de um gerente logístico, ou de um gestor da cadeia de suprimentos, 
que é responsável pelo sistema logístico, embora não atue de forma 
direta em nenhuma das atividades logísticas. Assim, toda a estrutura 
organizacional sem interferências; contudo, Ballou (2006) afirma que 
a gestão das atividades componentes é sempre compartilhada entre o 
gestor da cadeia de suprimentos e o gestor daquela área em questão.
Neste tipo de organização da cadeia de suprimentos, todas as atividades 
devem ter os custos justificados por seu gestor, para que, juntos, 
consigam atingir seu programa logístico. Esse compartilhamento de 
gestão pode ocorrer tanto para atividades que são realizadas dentro 
quanto fora da organização, no caso de a empresa optar por terceirizar 
alguma etapa ou função da cadeia de suprimentos. Este modelo é 
um intermediário entre a organização formal e a informal e, embora 
apresente resultados muito satisfatórios, pode ser permeado por 
conflitos organizacionais a medida que as hierarquias e os poderes 
ficam difusos e horizontais.
Por fim, segundo Ballou (2006), a estrutura de organização formal 
tem como característica predominante a apresentação de linhas de 
autoridade muito bem estabelecidas e claras. Normalmente, há a figura 
de um gestor logístico que assume posição de comando. Tornar a gestão 
da cadeia de suprimentos uma estrutura formal na empresa é algo 
que ocorre quando as demais alternativas não apresentam o sucesso 
necessário, ou seja, não atingem aos objetivos propostos. Outro fator 
que pode levar à adoção de tal tipo de estrutura é a importância que a 
logística tem para aquela determinada empresa.
50
Embora não exista um modelo padronizado que possa ser utilizado 
por diferentes tipos de empresas, Ballou (2016) destaca um modelo de 
estrutura organizacional que pode servir como orientação às empresas, 
conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 – Modelo de organização formal para a logística
Fonte: adaptada de Ballou (2016, p. 548).
Observe que no organograma, a logística ocupa a mesma posição 
hierárquica que as demais funções administrativas. A vantagem advinda 
desta posição é a participação do gestor logístico em decisões econômicas 
da organização e na resolução de conflitos. As categorias internas da 
logística atuam de forma independente, tendo um gestor para cada e, 
usualmente cada pequena gestão se dá de forma separada, contudo, há 
uma estrutura formal ou semiformal de união entre elas, que se dá por 
intermédio da figura do gestor logístico, como descreve Ballou (2016)
51
1.2 Planejamento
O planejamento da cadeia de suprimentos é a responsável por 
coordenar todos os processos envolvidos na cadeia como um todo, 
objetivando atender ao nível de satisfação dos consumidores. A 
capacidade de flexibilização da produção e a colaboração entre os 
elos, especialmente nas relações de fornecimento tem de ser geridos 
de maneira eficaz para que o último elo da cadeia de suprimentos (o 
cliente) seja atendido no tempo, na qualidade e nas especificações 
requeridas (BOWERSOX et al. 2013)
De acordo com Bowersox et al. (2013, p. 126) “os três fatores que 
orientam o planejamento eficaz são:
1. visibilidade na cadeia de suprimentos;
2. consideração simultânea de recursos;
3. utilização de recursos.”
A visibilidade na cadeia de suprimentos, primeiro fator, diz respeito à 
visibilidade dos recursos materiais na cadeia (BOWERSOX et al. 2013). 
Por exemplo, saber situar quanto se tem de cada item em estoque, ou 
em qual etapa do processo localiza-se uma determinada encomenda, 
são aspectos da visibilidade. Para obtê-la, faz-se necessário o uso de 
tecnologias da informação.
No entanto, destaca-se que não basta conseguir visualizar os materiais 
no estoque, é imprescindível que seu gerenciamento seja realizado. 
Em outras palavras, ao identificar nível crítico de estoque, ou alguma 
necessidade adicional, é necessário atuar sobre ela. Ou seja, a 
visibilidade serve de auxílio aos processos gerenciais.
A consideração simultânea de recursos é o segundo fator, que consiste 
em considerar a combinação entre “demanda, capacidade, requisitos 
52
de materiais e restrições da cadeia de suprimento da cadeia de 
suprimentos” (BOWERSOX et al. 2013, p.126).
Em outras palavras essa consideração simultânea de recursos é 
a representação dos requisitos da qualidade exigidos pelo cliente 
– pontualidade na entrega, quantidade de produtos, localização. 
Lembrando que a qualidade é o atendimento a tudo que foi acordado 
com o consumidor no momento da compra, ou seja, todas as suas 
expectativas e padrões previamente estabelecidos.
No que tange às restrições, podemos entendê-las como restrições 
físicas, de produção e das instalações. Isto é, o gerenciamento eficaz, 
que almeja alto desempenho na cadeia de suprimentos, tem de levar 
em conta todos os recursos e restrições simultaneamente. Além disso, 
conforme Bowersox et al. (2013), diante das restrições cabe uma análise 
acerca de aumentos de custos funcionais que ocasionarão uma redução 
nos custos totais.
O terceiro, e último fator, é a utilização de recursos, pois, como se sabe 
a gerência da logística empresarial envolve o uso de muitos recursos 
organizacionais e que cada um desses recursos deve ser utilizado de 
maneira racional, para a minimização dos custos de produção.
A abordagem coordenada dos recursos irá avaliar as necessidades do 
serviço, minimizando os recursos ao longo de toda cadeia, pensando, 
certamente, nos excessos de estoques que poderiam ser gerados na 
medida em que cada área se concentrasse na sua redução de custos 
(BOWERSOX et al. 2013).
Dentro do escopo do planejamento da cadeia de suprimentos, existem 
algumas aplicabilidades que podem ser consideradas genéricas, por 
serem replicadas em grande parte dos processos de planejamento, por 
exemplo, o planejamento da demanda, da produção e logístico.
53
Para os autores (BOWERSOX et al. 2013), o planejamento da demanda 
consiste em realizar previsões que irão orientar os processos da cadeia 
de suprimentos. Esta previsão aplica-se, especialmente, aos sistemas de 
produção do tipo empurrados. Cada vez mais, esse processo aumenta 
em grau de complexidade, já que diante da redução do ciclo de vida dos 
produtos, torna-se necessário ter maior flexibilidade na gestão e maior 
consistência na determinação de necessidades de materiais.
A previsão da demanda não é baseada no instinto do gestor, mas sim 
em históricos da demanda, informações acerca de eventos, mudanças 
no ambiente político e econômico, planos de marketing, ações 
promocionais, entre outros. Existem técnicas, métodos procedimentos 
que amparam a realização de tal previsão (BOWERSOX et al., 2013).
Há que se considerar que sempre há a possiblidade de ocorrer um 
erro na previsão, pois esta funciona melhor para curto prazo, e tende 
a ser menos eficiente a medida que o horizonte do planejamento se 
amplia. Por fim, há que se ressaltar que as previsões agregadas são mais 
precisas (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2009).
Acerca dos métodos de previsão da demanda, Simchi-Levi, Kamisnky e 
Simchi-Levi (2009) destacam a existência de quatro categorias principais:
• Métodos baseados em julgamento envolvem a avaliação da opinião de 
especialistas.
• Métodos baseados em pesquisas de mercado envolvem estudos 
qualitativos do comportamento do consumidor.
• Métodos baseados em séries históricas são métodos matemáticos 
em que o desempenho futuro é extrapolado a partir de dados do 
desempenho passado.
• Métodos causais são métodos matemáticos emque as previsões são 
geradas com base em uma variedade de variáveis do sistema. (SIMCHI-
LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2009, p. 94)
54
É preciso que a previsão da demanda seja consistente, 
independentemente do ponto da cadeia de suprimentos que 
observarmos, além disso, todos os canais e pontos devem estar de 
acordo e cientes das informações quando for elaborar suas estratégias 
internas. Não se pode, por exemplo, anunciar a promoção de um 
produto, ampliando seu volume de vendas, se não se certificar da 
disponibilidade do item em estoque, ou, até mesmo, da disponibilidade 
da matéria-prima para sua fabricação (BOWERSOX et al., 2013).
A partir da gestão da demanda é criado um plano de produção, ou seja, 
são definidas as estratégias viáveis à produção. Com isso, é possível 
saber quantos itens deverão ser produzidos e qual o prazo de entrega 
de cada um deles. Para tanto, as restrições devem ser levadas em conta, 
sem perder de vista a redução de custos, ou seja, a operacionalização 
a custos mínimos. Ainda nesta etapa é identificado qual item deverá 
ser priorizado na produção, ou que deve ser produzido de maneira 
antecipada, e de quais deles devem ser mantidos estoques – ainda que 
em baixos níveis. Como resultado do planejamento de produção obtêm-
se “um plano sequencial para fabricar os itens corretos de modo pontual, 
ao mesmo tempo em que se opera dentro das restrições de instalações, 
equipamentos e mão de obra” (BOWERSOX et al., 2013, p. 128).
A etapa de planejamento logístico, por sua vez, é a etapa responsável 
por coordenar o transporte, o armazenamento e o estoque na 
cadeia de suprimentos. É preciso considerar que, na atualidade, o 
gerenciamento dos transportes se dá de forma integrada, tanto no 
que tange aos pedidos de matérias-primas – cujos fretes não são 
inclusos –, quanto nas saídas, quando trabalhava com clientes e suas 
transportadoras. Esse novo padrão, conforme Bowersox et al. (2013), 
substitui o antigo, que trabalhava os transportes de maneira isolada 
e que, por consequência, era limitado no que à redução de custos 
operacionais.
55
Neste gerenciamento integrado dos transportes, é preciso analisar as 
formas de se obter economias de escala, por exemplo, consolidando 
cargas, como vimos em temas anteriores. É por intermédio destes 
sistemas de planejamento que ocorre o compartilhamento de 
informações entre transportadores, prestadores de serviços e outros, o 
que é vital para a eficiência da gestão da cadeia de suprimentos.
De acordo com Bowersox et al. (2013), para que seja possível esse 
gerenciamento eficaz e planejamento efetivo, é imprescindível que 
os sistemas de informações sejam combinados ao S&OP (Sales and 
Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operações).
Como observado ao longo desta leitura, há mais de uma forma 
de se organizar uma cadeia de suprimentos, e nenhuma delas é 
mais eficiente que a outra. Podemos, então, considerar estruturas 
informais, semiformais e formais, contudo, a escolha de qual a 
melhor forma de organização dependerá de uma análise apurada 
dos elementos da cadeia. É possível que essa estrutura parta de algo 
mais leve e menos hierarquizado para uma estrutura formal, quando 
o primeiro modelo não atende às necessidades do consumidor final, 
ou quando se identifica a necessidade de maximização de lucros ao 
longo da cadeia. Toda esta análise é possível de ser amparada por 
intermédio do planejamento da cadeia de suprimentos, o qual se dá 
nos níveis da previsão de demanda, da produção, e da logística. De 
toda forma, a mensagem final é a de que a cadeia de suprimentos 
é mais eficaz quando o fluxo de informações e a visibilidade das 
mesmas é bastante clara. A partir disto, é possível que os gestores 
tomem decisões mais assertivas tanto no que tange à organização, 
quanto ao planejamento. Bowersox et al. (2013) destacam que a 
o sistema de planejamento pode trazer três benefícios principais 
à cadeia de suprimentos. “São eles: capacidade de resposta a 
mudanças, perspectiva abrangente e utilização de recursos” 
(BOWERSOX et al. 2013, p. 139).
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Referências Bibliográficas
BALLOU, Ronaldo H.; EMPRESARIAL. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/
Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de suprimentos 
projeto e gestão: conceitos, estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: Bookman 
Editora, 2009.
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BONS ESTUDOS!