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Tecnologia em
Gestão Pública
SUPERIOR
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
2014
GESTÃO
DE
PESSOAS
A577g Andujar, Andréa Martins 
 Gestão de pessoas / Andrea Martins Anduja , Fátima
 Regina Teixeira. - 2. ed. rev. - Florianópolis : IFSC, 2014. 
 98p. : il. ; color. 
 
 
 
 Inclui Bibliografia.
 ISBN: 978-85-62798-34-4
 
 1. Gestão de pessoas. 2. Aprendizagem organizacional.
 3. Recursos humanos. I. Teixeira, Fátima Regina. II. Título. 
 
 
 CDD: 658.3 
Copyright © 2014, Instituto Federal de Santa Catarina - IFSC. 
Todos os direitos reservados. 
1ª Edição adaptada ao novo projeto gráfico e instrucional do 
Departamento de Educação a Distância - EaD - IFSC.
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[ Chefia do Departamento de Educação a Distância - EaD/IFSC ]
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[ Coordenação do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública ]
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Carla Peres Souza
Daniela Viviani
Elisa Conceição da Silva Rosa
Sabrina Bleicher
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA
PRÓ-REITORIA DE ENSINO
CENTRO DE REFERÊNCIA EM FORMAÇÃO E EAD
Créditos do Livro 
EDIÇÃO 2014
[ Conteúdo ]
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[ Design Instrucional ]
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[ Design Gráfico ]
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[ Revisão Gramatical ]
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[ Infográficos ] 
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[ Tratamento de imagens ] 
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[ Imagens ] 
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ampliando o acesso de estudantes catarinenses, como de 
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possibilitando a disseminação do conhecimento por meio de seus 
campus e polos de apoio presencial conveniados. 
Os materiais didáticos desenvolvidos para a EaD foram pensados 
para que você, caro aluno, consiga acompanhar seu curso 
contando com recursos de apoio a seus estudos, tais como 
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didático. A intenção dos projetos gráfico e instrucional é manter 
uma identidade única, inovadora, em consonância com os avanços 
tecnológicos atuais, integrando os vários meios disponibilizados e 
revelando a intencionalidade da instituição.
Bom estudo e sucesso! 
Equipe de Produção dos Projetos Gráfico e Instrucional 
Departamento EaD/IFSC
Sumário
Gestão de Pessoas
07
19
31
 51
 77
Considerações Finais 93
Sobre as Autoras 94
Referências 95
1. A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das 
Organizações 
2. Competências Individuais e Competências 
Organizacionais 
4. Os Processos de Recompensa e de 
Manutenção de Pessoas
3. Os Processos de Provisão e de Aplicação de 
Pessoas 
5. Os Processos de Desenvolvimento e de 
Monitoramento de Pessoas 
A unidade curricular Gestão de Pessoas visa oportunizar ao tecnólogo de 
Gestão Pública uma compreensão sobre administração de recursos humanos, 
por meio da sua evolução ao longo da história das organizações, dos processos 
que a envolvem e, ainda, conhecendo sua importância para conquista e 
manutenção do sucesso organizacional. O sucesso das organizações são as 
pessoas, visto que são elas que pensam, aprendem e executam as atividades 
organizacionais. 
Compreender que as pessoas assumem um papel cada vez mais importante 
nas organizações e que são consideradas por elas como o seu bem mais 
precioso é fundamental. São as pessoas, com os seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes, que movimentam a máquina organizacional e garantem 
competitividade às organizações no mundo globalizado. Através do uso 
adequado do conhecimento humano é que as organizações podem construir 
a sua vantagem competitiva em relação às concorrentes. Assim, a formação 
de um gestor comprometido e proativo passa a ser a chave para o sucesso na 
gestão pública. Com esse foco, a unidade curricular está composta de cinco 
unidades curriculares que habilitam o aluno a utilizar seu conhecimento nas 
situações práticas do dia a dia profissional. 
A exposição do conteúdo curricular está distribuída numa carga horária de 
60 horas e tem o objetivo de capacitar o aluno a promover um ambiente 
organizacional favorável ao alcance de metas estabelecidas por meio do 
desenvolvimento dos novos conhecimentos agregados, bem como utilização 
de métodos e tecnologias de gestão de pessoas.
A unidade curricular de 
Gestão de Pessoas
A Gestão 
de Pessoas 
no Atual 
Contexto das 
Organizações
Nesta unidade, você conhecerá o conceito de Gestão de Pessoas e 
desenvolverá competências para compreender a sua contribuição e 
importância na sobrevivência e desenvolvimento das organizações em 
tempo de alta competitividade e economia globalizada. Você será capaz 
de compreender as atividades que integram a Gestão de Pessoas, bem 
como a importância e a responsabilidade da Gestão de Pessoas para as 
organizações. Você vai conhecer o conjunto de processos envolvidos na 
Gestão de Pessoas e que norteiam a atuação do profissional em uma 
organização. Também compreenderá a estreita relação que há entre 
resultado organizacional e Gestão de Pessoas, ou seja, entenderá o 
significado da Gestão de Pessoas.
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
UNIDADE 1GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas no Atual 
Contexto das Organizações
Para o atual contexto das organizações públicas urge a existência 
de profissionais que se comprometam em possibilitar que a gestão 
da coisa pública seja menos burocrática e mais ágil, atingindo 
os resultados esperados pela sociedade, por meio de uma 
administração gerencial. Portanto, vá além, participe das aulas, 
apresente o novo, seja um intraempreendedor, aproveite a sua 
instituição.
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 9
Contextualização Histórica das 
Organizações
Vivemos o momento da história das organizações em que as 
pessoas são reconhecidas como o fator fundamental de promoção 
e manutenção do sucesso empresarial.São os indivíduos, com 
seus conhecimentos, habilidades e atitudes que garantem, 
juntamente com a tecnologia, a vantagem competitiva necessária 
à sobrevivência das organizações no mundo globalizado. Jamais 
foi dada tanta ênfase à utilização estratégica das pessoas, como 
instrumento de conquista e manutenção de mercados, como nos 
dias de hoje.
A utilização plena do potencial humano tem requerido mudanças 
nos ambientes organizacionais em termos conceituais e práticos. 
O conflito antes existente no relacionamento entre pessoas e 
organizações, resultante da ideia de incompatibilidade dos objetivos 
individuais e organizacionais, não mais existe. O surgimento de 
uma nova postura empresarial, decorrente da percepção de que é 
necessário conciliar os objetivos dos trabalhadores e os objetivos 
organizacionais, é prova disso.
Nesse universo de mudanças, em que as pessoas são tratadas 
como talentos e como um novo capital organizacional, em que são 
consideradas muito mais como parceiras do que como empregados 
das organizações, em que são estimuladas à proatividade, ao 
empreendedorismo interno e à inovação criativa, a Administração 
de Recursos Humanos ganha outras denominações. Surgem 
nomenclaturas como Gestão de Talentos, Gestão do Capital 
Humano, Administração do Capital Intelectual e Gestão de 
Pessoas, como alternativas para traduzir a nova personalidade 
da área de gerenciamento de pessoas nas organizações. Tais 
denominações são, portanto, reflexo do novo significado e da 
importância que essa área assume no contexto organizacional que 
caracteriza esta Era da Informação em que vivemos.
O século XX foi extremamente significativo para a história das 
organizações, marcado por inúmeras mudanças nas suas diversas 
áreas, sobretudo na área de Gestão de Pessoas. Nesses cem 
anos, as organizações viveram três diferentes fases, cada qual 
com características bem definidas e com abordagens distintas 
para recursos humanos. A seguir apresentam-se características 
específicas de cada uma delas, que permitem compreender melhor 
as práticas de gestão de pessoas utilizadas.
[ Para sua melhor compreensão 
da atual Gestão de Pessoas e das 
mudanças que a Administração 
de recursos Humanos sofreu nos 
últimos tempos, descreveremos 
a seguir uma pequena revisão 
da história da evolução das 
organizações, ocorrida no século 
passado, mais especificamente a 
partir da década de 50. ]
A primeira fase, conhecida como Era Industrial Clássica ou somente 
Era Industrial, compreende o período entre os anos de 1900 e 1950, 
em que há uma intensificação do processo de industrialização 
iniciado no final do século XVIII. Nessa fase, o número de 
trabalhadores no setor secundário é superior ao de trabalhadores 
nos demais setores da economia. A indústria tem um papel 
preponderante na constituição da riqueza das nações e a estrutura 
organizacional das empresas obedece ao modelo burocrático 
e centralizador de administração. Ao mesmo tempo em que a 
cultura organizacional é do tipo conservadora, o trabalho humano 
é muito fragmentado e as pessoas são consideradas recursos de 
produção, assim como as máquinas e os equipamentos. Os patrões 
e os empregados constituem parcelas distintas e antagônicas de 
uma mesma unidade social e a Gestão de Pessoas é denominada 
Relações Industriais. Nessa fase, as pessoas são consideradas 
como simples apêndices das máquinas, partes desimportantes da 
organização e, por isso mesmo, facilmente descartadas.
A segunda fase, conhecida como Era Pós-Industrial ou Era 
Industrial Neoclássica, compreende o período entre os anos 
de 1950 e 1990. Nessa fase, o processo de industrialização 
mantém-se em crescimento e os empregos no terceiro setor da 
economia predominam. Os recursos tangíveis de produção, como 
máquinas e matéria-prima, passam a perder importância para os 
recursos intangíveis de produção, tais como o conhecimento e a 
criatividade. A partir daqui expandem-se as transações comerciais 
de locais para regionais e de regionais para internacionais. A 
cultura organizacional torna-se menos conservadora e mais aberta 
à inovação, ao mesmo tempo em que a competitividade cresce 
entre as empresas, passando de local e regional a internacional. 
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 11
Nessa fase, a Gestão de Pessoas é denominada Administração 
de recursos Humanos e nela as pessoas alcançam o status de 
recursos organizacionais fundamentais, embora ainda sejam vistas 
como recursos de produção e agentes passivos de um sistema 
que é planejado objetivamente com base nas necessidades da 
organização.
Finalmente, a terceira fase, conhecida como a Era da Informação, é 
a que compreende o período que se inicia nos anos 1990 e perdura 
até o presente. Ocorre, nessa fase, uma grande transformação 
nas economias industriais pela difusão e uso das tecnologias de 
informação e comunicação. A economia passa a ser global e a 
informação e o seu processamento tornam-se a essência dessa 
nova economia. A capacidade competitiva das organizações 
passa a depender da sua capacidade de criar, processar e aplicar 
eficientemente a informação; as mudanças tornam-se maiores e 
mais velozes em função da velocidade das informações.
Nas organizações da Era da Informação, os processos têm mais 
importância que os órgãos; as equipes multifuncionais garantem 
maior flexibilidade às organizações do que as estruturas rígidas de 
antes; a capacidade de inovação passa a ser a condição necessária 
à competitividade de uma organização; as pessoas, com suas 
competências e múltiplas inteligências, são reconhecidas como o 
principal diferencial competitivo de uma organização; o conhecimento 
humano ganha importância, e a sua gestão transforma-se em fator 
gerador de produtividade; a Gestão de Pessoas se consolida como 
a nova denominação da área responsável por recursos humanos 
nas organizações, cabendo-lhe a tarefa de incitar os indivíduos a 
uma atuação cada vez menos individual e mais coletiva.
Vergara (2000) vem corroborar com esse entendimento quando 
declara serem as organizações, construções sociais onde as 
pessoas são vitais, pois as organizações não serão nada sem 
elas. Com isso infere-se a necessidade de penetrar na sutileza das 
interrelações humanas e na teia que tecem as relações sociais nas 
organizações.
A competitividade na Era da 
Informação
A grande velocidade com que ocorrem o processamento e a 
difusão das informações, propiciada pela revolução advinda das 
novas tecnologias, sobretudo das tecnologias de informação e 
comunicação, é uma das características mais marcantes da história 
recente das organizações.
A revolução tecnológica modificou o valor do tempo, a dimensão 
do espaço físico e o conceito de comunicação: o tempo adquiriu 
um valor ainda maior, visto que possibilita realizações; o espaço 
físico ganhou uma nova dimensão de utilidade, passando de 
principal a secundário, na realização de atividades coletivas; e a 
comunicação transformou-se num processo instantâneo, veloz e 
interativo, aumentando potencialmente as oportunidades e também 
as ameaças às organizações.
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 13
As mudanças provocadas pela revolução tecnológica passaram a 
afetar o comportamento das organizações e o modo como estas 
disputam os seus clientes. A competitividade passa a ser mais 
complexa. A concorrência passou a ser muito forte entre elas e a 
exigir maior flexibilidade e agilidade para se adaptarem ao novo e 
desenvolverem seus processos.
Uma organização é dita competitiva quando a posição que ocupa 
em relação aos clientes é superior à de seus concorrentes. A 
chamada vantagem competitiva advém do esforço de atualização 
que essa organização imprime ao seu ambiente e aos seus 
processos, e também da postura que assume frente à concorrência. 
Corroborando com essa afirmação cita-se Lacombe (2012, p. 439), 
“Fica implícito na conceituação de vantagem competitiva que o valor 
oferecido a mais pela empresa consiste emfazer algo que além de 
proporcionar valor, seja difícil de imitar”. Assim, a sua vantagem 
competitiva será tanto maior, quanto maior for sua capacidade de 
aproveitamento do potencial humano disponível.
Segundo os estudiosos do tema, diversos são os fatores que 
influenciam a construção de vantagem competitiva de uma 
organização. Porter (1990) considera que as empresas alcançam 
vantagem competitiva traçando estratégias de custos, diferenciação 
e enfoque; Stalk apud Hanashiro et al (2007) afirmam que o fator 
tempo é uma vantagem chave para que uma organização conquiste 
competitividade; e Ghemawat apud Hanashiro et al (1986) acreditam 
que o porte da empresa, o acesso superior aos recursos e clientes, 
e as restrições enfrentadas por concorrentes são as principais 
fontes de vantagem competitiva para uma organização.
A Gestão de Pessoas assume um papel fundamental nas 
organizações da atualidade, no que se refere à conquista e 
manutenção de mercados. Ela adquire um caráter estratégico, 
uma vez que o planejamento para o adequado aproveitamento do 
potencial humano é reconhecido como um importante instrumento 
para o alcance dos objetivos organizacionais e para a construção 
de diferencial competitivo. A raiz da capacidade competitiva de uma 
organização está nas pessoas, ou seja, nas competências individuais. 
São as pessoas, com suas competências, as responsáveis por 
desenvolverem os diversos processos organizacionais e por 
realizarem os produtos e serviços que as organizações apresentam 
ao mercado. Como afirma Lacombe (2012, p. 443), “É preciso que 
não seja fácil para os competidores conseguir pessoas com as 
mesmas competências e capacidades”. 
[ Flexibilidade e agilidade 
transformaram-se em palavras-
chave para o alcance de bons 
resultados organizacionais. ]
O significado de Gestão de 
Pessoas 
Como vimos até aqui, a terminologia Gestão de Pessoas é a 
que mais se aplica para nomear a área de Recursos Humanos 
nas organizações da atualidade. Vimos também que as pessoas 
passaram a desfrutar de um novo status no contexto das 
organizações, saindo da condição de simples recurso organizacional 
à condição de fator organizacional mais importante. Vimos, 
ainda, que administrar uma organização segundo os conceitos 
e as necessidades mercadológicas de hoje em dia significa mais 
que simplesmente gerenciar pessoas, significa gerenciar com as 
pessoas. É dessa forma que as organizações buscam atingir os 
seus objetivos e os objetivos dos indivíduos que nela atuam. É 
dessa forma que as organizações buscam, sobretudo, manter a 
capacidade competitiva que necessitam para sobreviver no mundo 
de economia globalizada. Isso porque, por mais que as estratégias 
organizacionais sejam diferenciadas e competitivas, para ampliar 
o período de vigência da vantagem competitiva faz-se necessário 
saber administrar as pessoas (Lacombe, 2012).
A Gestão de Pessoas pode ser definida como a função 
organizacional que se relaciona às atividades de atração, aplicação, 
desenvolvimento, manutenção, monitoração e avaliação de 
pessoas, necessárias ao funcionamento de uma organização e à 
preservação de sua capacidade competitiva.
Para além de sua definição, a Gestão de Pessoas necessita 
ser compreendida como um conjunto de atividades que são 
permeáveis ao modo prevalecente de pensar e agir da organização 
e que sofre os efeitos dessa permeabilidade. Variáveis relativas ao 
ambiente organizacional interno e externo devem ser consideradas 
na definição das políticas de Gestão de Pessoas de qualquer 
organização. Aspectos como a cultura e o clima organizacional 
existentes, o tipo de estrutura organizacional adotado, as 
características da empresa, as tecnologias predominantes e as 
estratégias adotadas para a conquista de mercado devem ser 
estudados com muito rigor pela Gestão de Pessoas.
Lacombe (2012, p. 18) deixa clara essa recomendação de aspectos 
que devem ser considerados na Gestão de Pessoas,
[ Pois bem, chegou a hora de 
definirmos Gestão de Pessoas. 
Você sabe o que significa Gestão 
de Pessoas? Então, vamos juntos 
descobrir o seu significado? ]
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 15
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser 
administradas pelas organizações, não se pode perder de 
vista que elas são seres humanos, que querem ser felizes e 
ter qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles 
que mantém com suas organizações e que seus objetivos 
nunca coincidem integralmente com as da organização, 
ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.
Podemos imaginar que quanto mais uma organização reconhece 
e valoriza as pessoas que nela atuam, tanto mais terá aumentada 
a sua capacidade produtiva e mais terá condições de oferecer ao 
mercado as respostas que este espera.
Fica claro, portanto, que a Gestão de Pessoas tem inúmeras 
responsabilidades no que concerne aos resultados de sucesso 
ou à eficácia de uma organização. Segundo Chiavenato (1999), os 
objetivos que a Gestão de Pessoas deve procurar atingir são os 
seguintes:
[ Como já sabemos, na Era da 
Informação as pessoas são 
consideradas o fator determinante 
de sucesso de uma organização; 
deixam de ser um problema para 
ser uma solução; constituem, por 
suas capacidades e poder de 
realização, o seu principal diferencial 
competitivo; e são tratadas 
como o mais importante ativo, 
graças ao valor em potencial que 
representam. ]
ajudar a organização a alcançar seus 
objetivos e a realizar sua missão 
(ênfase na eficácia);
proporcionar competitividade à organização 
(emprego adequado da força de trabalho 
disponível);
proporcionar à organização funcionários 
bem treinados e motivados (instrução e 
recompensas adequadas);
aumentar a autoatualização e a satisfação 
dos empregados no trabalho (atualização 
e adequação do trabalho às capacidades 
individuais);
desenvolver e manter qualidade de vida 
no trabalho (adequação do ambiente às 
necessidades dos indivíduos);
administrar a mudança (adequação de 
soluções);
manter políticas éticas e comportamento 
socialmente responsável (aplicação dos 
princípios éticos e de responsabilidade 
social).
Segundo a teoria dos sistemas, uma organização pode ser entendida 
como um conjunto de órgãos e processos, que devem funcionar de 
maneira integrada, para alcançar determinados objetivos. Cada um 
dos órgãos tem importância e abrangência definidas, sendo que o 
seu valor não consiste no que cada um em particular desenvolve, 
mas nos resultados que conseguem em conjunto.
Com esse entendimento pode-se considerar a colocação de 
Chiavenato (2012, p. 14) ao afirmar que: “A moderna Gestão de 
Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no 
sentido de obter efeitos sinergísticos e multiplicadores tanto para a 
organização como para as pessoas que nela trabalham”.
Considerar as organizações como sistemas é considerar que cada 
um de seus órgãos tem a sua importância e merece atenção; é 
considerar que os diversos órgãos que integram a estrutura da 
organização precisam atuar de maneira integrada; é considerar que 
deve haver interação entre os órgãos e dentro deles uma interação 
entre as atividades ou processos, que nele são desenvolvidos. Caso 
contrário, ocorrem uma perda natural de energia e a consequente 
diminuição de força e capacidade de realização da organização.
[ Para falarmos dos processos que 
são desenvolvidos na atividade 
de Gestão de Pessoas, parece 
interessante falarmos primeiro 
de uma forma de conceber as 
organizações que é do ponto de 
vista sistêmico. ]
Segundo a teoria dos sistemas, as organizações 
são consideradas sistemas abertos, vivos, 
orgânicos que interagem necessariamente com 
o meio onde estão inseridos. Essa teoria define 
que cada parte do sistema representa um 
subsistema do sistema maior que é a própria 
organização. 
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 17
Os órgãos que integram a organização são, portanto, subsistemas 
que representam conjuntos de processosque devem ser 
desenvolvidos em razão dos seus objetivos. A Gestão de Pessoas, 
como órgão ou parte da organização, constitui-se, portanto, em um 
conjunto de processos. Chiavenato (1999) considera que são seis 
os processos básicos desenvolvidos em Gestão de Pessoas:
•	 processo de provisão de pessoas: inclui o recrutamento e 
a seleção das pessoas de que a organização necessita para 
funcionar adequadamente;
•	 processo de aplicação de pessoas: inclui a integração e a 
orientação dos novos contratados; o desenho de cargos; e o 
acompanhamento de pessoas nos cargos;
•	 processo de recompensa de pessoas: inclui aspectos 
relacionados à satisfação e incentivos que são oferecidos aos 
indivíduos pela organização;
•	 processo de desenvolvimento de pessoas: inclui o 
treinamento, a capacitação, os programas de mudanças e 
encaminhamento de carreira;
•	 processo de manutenção de pessoas: inclui aspectos de 
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; e
•	 processo de monitoramento de pessoas: inclui banco de 
dados e sistemas de informações gerenciais.
[ Você estudará de forma mais 
detalhada nas unidades 3, 4 e 
5 cada um dos processos que 
integram a Gestão de Pessoas. 
Dessa forma, a Unidade 3 
apresenta os processos de provisão 
e de aplicação de pessoas; a 
Unidade 4, os processos de 
recompensas e manutenção 
de pessoas e a Unidade 5, os 
processos de desenvolvimento e 
monitoramento de pessoas. Assim, 
você compreenderá a importância 
e a responsabilidade da Gestão 
de Pessoas, bem como a estreita 
relação dessa área de atividade 
com os resultados organizacionais, 
sobretudo em tempos de alta 
competitividade como o que 
vivemos. ]
Competências 
Individuais e 
Competências 
Organizacionais
Esta unidade apresenta informações e conceitos de competências 
individuais e organizacionais. Com isso você será capaz de entender 
o que são competências individuais e organizacionais; compreender 
que o desenvolvimento de competências ocorre mediante processos 
de aprendizagem; entender a importância de haver, no ambiente 
organizacional, condições propícias para que ocorra aprendizagem 
de maneira efetiva. Por fim, você saberá que toda essa mudança no 
cenário organizacional traz novos desafios e tendências à gestão de 
pessoas e compreenderá que o novo gestor de pessoas precisa de 
uma nova visão ao gerenciar para e com as pessoas.
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
UNIDADE 2GESTÃO DE PESSOAS
Competências Individuais e 
Competências 
Organizacionais
Competências individuais
De acordo com Fleury e Fleury (2000), a palavra competência 
tem sido utilizada para designar o indivíduo qualificado para 
realizar uma determinada tarefa. Para eles, significa o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivíduo possui e 
que se expressa em seu trabalho, afetando o seu desempenho. 
Nesse sentido, Schmitz (2012, p. 42) argumenta por meio de autores 
que a competência está implícita em três dimensões individuais: 
Competências Individuais e Competências Organizacionais 21
... o aspecto comportamental das competências humanas está 
relacionado a um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que, de acordo com Fleury e Fleury (2001), McClelland 
(1986), Robotham e Jubb (1996) e Ruas (2005) encontra suas 
bases na inteligência e traços de personalidade, podendo, 
portanto, ser aprendido por meio de treinamento. Defendem 
ponto de vista semelhante Brandão e Guimarães (2001), ao 
expressarem que as competências são desenvolvidas no ser 
humano por meio do processo de aprendizagem que envolve 
três dimensões: conhecimento (que é o saber), habilidades 
(que é o como fazer) e atitudes (que é o querer fazer).
Nas organizações, segundo Rocha-Pinto (2007), a palavra 
competência tem a ver com o indivíduo e com a tarefa que ele realiza, 
associada a resultados; tem a ver, também, com a capacidade do 
indivíduo de resolver problemas em uma determinada situação. 
Corroborando com essa afirmação, cita-se Lacombe (2012, p. 21) 
quando coloca que “Gasta-se mais tempo e dinheiro para consertar 
problemas causados por pessoas inadequadas do que com uma 
boa seleção de pessoal”.
A competência também pode ser relacionada ao potencial de 
desempenho apresentado pelo indivíduo, que pode ser mensurado 
segundo padrões estabelecidos e melhorado mediante programas 
de treinamento e desenvolvimento. E, nesse sentido, Lacombe 
(2012, p. 21) traz um destaque “sobre empregados incompetentes” 
dizendo que “o empregado incompetente, por quem quer que seja 
empregado, estará sempre contra seu empregador”. 
A competência individual também envolve a capacidade de 
tomar iniciativa e assumir responsabilidades em situações 
de trabalho, isto é, envolve a capacidade de agir de forma 
responsável e comprometida; de utilizar o saber prático 
pautado no saber teórico; e de mobilizar e integrar pessoas. 
Para Rocha-Pinto (2007), a ideia de competência está diretamente 
associada ao bom desempenho profissional, ou seja, à capacidade 
de fazer bem feito um trabalho. Ainda Deluiz (apud ROCHA-
PINTO, 2007) afirma que a competência é inseparável da ação e 
os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo 
com a capacidade de executar as decisões que a ação sugere. 
Para ele, a competência baseia-se nos resultados apresentados 
por um profissional, ou seja, naquilo que ele é capaz de produzir.
Desenvolvimento de competências 
individuais
As competências individuais se desenvolvem por meio de 
aprendizagem. Portanto, entender o que significa aprendizagem é 
fundamental no estudo de competências.
Pois bem, a aprendizagem pode ser definida como o processo 
através do qual o indivíduo adquire saberes e valores, que são 
guardados em modelos mentais ao longo de toda a sua vida. A 
aprendizagem é uma mudança que ocorre no comportamento do 
indivíduo, na sua maneira de agir e de pensar, no modo como percebe 
o mundo e as coisas que estão a sua volta. A aprendizagem é um 
processo que requer motivação por parte do aprendiz e envolve a 
sua interação com outros indivíduos e com o meio ambiente onde 
está inserido. A aprendizagem também é resultado da assimilação 
de novos conceitos obtida pelo indivíduo através de experiência, 
da prática.
Cada pessoa aprende de uma determinada forma ou segundo 
um determinado estilo. Sendo assim, não há uma fórmula 
genérica de aprendizagem. No entanto, sabe- se que o estilo 
de aprendizagem de cada indivíduo consiste na combinação 
de alguns fatores: a maneira como o indivíduo seleciona e 
capta as informações; o modo como as organiza e processa; 
a condição como as compreende e guarda. 
Competências Individuais e Competências Organizacionais 23
No processo de aprendizagem, a percepção é um fator determinante, 
pois cada pessoa percebe de forma diferente os diversos estímulos 
e interpreta a realidade segundo o seu repertório individual, a 
partir do conjunto de informações que acumulou ao longo de sua 
existência e que tem disponíveis em sua mente.
Com relação aos locais onde ocorre a aprendizagem, a família e a 
escola são os primeiros ambientes de aprendizagem experimentados 
pela grande maioria dos indivíduos.
Segundo Macedo (2007), na família os indivíduos desenvolvem 
os seus primeiros hábitos e habilidades; nesse ambiente os 
relacionamentos que mantêm com outros indivíduos são pessoais 
e duradouros. De acordo com o autor, no ambiente familiar os 
indivíduos aprendem padrões de comportamento, assimilam 
costumes, adquirem valores morais e percebem a existência de 
um conjunto de papéis distribuídos conforme a posição que cada 
membro ocupa na organização familiar.
Já na escola, segundo o mesmo autor, os indivíduos encontram o 
que se pode chamar de reprodução do ambiente organizacional. 
Os relacionamentos que mantêm nesse ambiente são impessoais 
e temporários; os indivíduos são considerados como membros de 
grupos; a autoridade e a disciplina se apresentam como fatores 
essenciais para a manutenção da ordem; e as normas e valoressociais são incutidos nos indivíduos, que os utilizam em seus 
relacionamentos interpessoais.
O mundo do trabalho exige dos indivíduos um contínuo processo 
de aprendizagem. Os profissionais precisam buscar atualização 
constantemente para que as organizações se mantenham 
interessadas em suas competências. Aprender a aprender 
transformou-se em palavra de ordem. As organizações reconhecem 
o conhecimento individual como um importante fator de sucesso 
e competitividade. Sabem que o conhecimento organizacional 
é decorrente do conhecimento individual, da transferência e 
incorporação deste à estrutura e à memória da organização.
Competências Organizacionais
A competência organizacional, segundo Ansoff (1983), é o resultado 
da interação e da complementação dos conhecimentos, habilidades 
e atitudes das pessoas que integram uma organização.
Prahalad e Hamel apud Hanashiro et al (2007) consideram que as 
competências organizacionais estão relacionadas aos atributos de 
uma organização que lhe conferem vantagem competitiva e geram 
valor distintivo aos seus produtos e serviços, que são percebidos por 
seus clientes e difíceis de serem copiados por seus concorrentes.
Nesse sentido, podemos considerar que as competências 
organizacionais devem ser construídas em função das estratégias 
competitivas adotadas por uma organização. De acordo com 
Porter (1996), as estratégias competitivas são as ações ofensivas e 
defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável no 
mercado. Para esse autor, há três estratégias genéricas que podem 
ser usadas isoladamente, ou em conjunto por organizações, para 
criarem uma posição no mercado, que se sustente no longo prazo: 
a estratégia do custo (preocupação com a eficiência produtiva); a 
estratégia da diferenciação, (preocupação com o desenvolvimento 
de artifícios para atrair o consumidor); e a estratégia de foco (a 
definição do alvo que deve ser atingido pela organização).
O processo de identificação ou mapeamento de competências 
organizacionais deve levar em consideração os seguintes aspectos:
[ Hoje, em algumas escolas, 
existe uma tendência de adoção 
de modelos pedagógicos que 
priorizem mais o desenvolvimento da 
criatividade do que o cumprimento 
de regras e padrões. Isso decorre do 
fato de que atualmente a capacidade 
criativa de um indivíduo tem mais 
valor para as organizações do que 
sua disposição para obediência a 
regras, por exemplo. ]
[ Para valer-se de suas competências 
e através delas melhorar a sua 
atuação no mercado, a organização 
necessita saber exatamente que 
competências possui, identificá-
las e mapeá-las. No entanto, o 
mapeamento de competências não 
é uma tarefa simples, exige esforço 
e empenho de todos os indivíduos 
envolvidos. É necessário mapear, 
também, as competências que ainda 
precisam ser desenvolvidas. ]
Competências Individuais e Competências Organizacionais 25
•	 deve contar com a participação de toda a administração da 
organização;
•	 deve envolver pessoas de todas as áreas, funções e unidades 
de negócios da organização;
•	 deve destacar as atividades, as tecnologias, as habilidades e os 
recursos mais importantes relacionados aos benefícios e não 
aos produtos em si, que são oferecidos aos clientes.
O desenvolvimento de 
competências organizacionais
As competências organizacionais, da mesma forma que as 
individuais, são desenvolvidas por meio de aprendizagem.
De acordo com Prahalad apud Hanashiro et al (2007), o sistema 
de competências organizacionais é formado pelo conhecimento 
incorporado pelas pessoas (conhecimento tácito e conhecimento 
explícito) e pelo conhecimento incorporado pela empresa, por meio 
dos seus fornecedores, clientes e consumidores. Para esse autor, 
o processo de desenvolvimento de competências concentra-se no 
aprendizado em três níveis: individual, coletivo e empresarial.
Fleury (2000) corrobora como Prahalad quando afirma que o 
processo de desenvolvimento de competências organizacionais 
origina-se na aprendizagem individual, passando à aprendizagem 
em grupo e evoluindo para a aprendizagem organizacional, num 
processo vinculado à gestão do conhecimento.
A transferência do conhecimento do indivíduo para o grupo e, 
depois, para a organização, não é tarefa fácil e tampouco ocorre 
de um dia para outro. É um processo que se desenvolve de forma 
lenta. Grande parte dos conhecimentos individuais não se encontra 
descrita de forma integral nos documentos das organizações; não 
estão presentes em seus manuais de procedimentos ou em seus 
arquivos. Muitas vezes o conhecimento mais significativo ou sutil 
acerca de uma determinada tarefa está apenas dentro do indivíduo 
que a realiza, isto é, na sua memória, na maneira particular como 
opera um instrumento ou executa uma ação. Sendo assim, 
compete à organização criar condições para identificar ou mapear 
o conhecimento tácito do indivíduo para poder compartilhá-lo com 
o coletivo. Assim o conhecimento pode ser criado, compartilhado, 
utilizado e transformado pela organização. É a chamada gestão do 
conhecimento organizacional.
É através do chamado mapeamento de competências que são 
identificados e registrados os conhecimentos procedentes de cada 
indivíduo, para serem usados pela organização.
Processo de aprendizagem 
organizacional
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a 
capacidade de uma organização de manter, ou melhorar, o seu 
desempenho no mercado produtivo, a partir das experiências 
positivas e/ou negativas acumuladas ao longo de sua existência.
MAPEAMENTO DE 
COMPETÊNCIAS
 [ GLOSSÁRIO ]
Mapear competências significa 
identificar as competências que um 
trabalhador apresenta no ambiente de 
trabalho e registrá-las. O mapeamento é 
feito com base na percepção do próprio 
servidor e de pessoas que observam 
ou recebem suas entregas, produtos, 
serviços e comportamentos que afetam 
os resultados do próprio trabalhador 
e da sua equipe. No processo de 
mapeamento de competências, as 
pessoas respondem a questionários que 
são desenhados especificamente para a 
identificação de competências.
[ A experiência, da mesma forma 
que é uma fonte de conhecimento 
individual, também é uma 
grande fonte de conhecimento 
organizacional. O saber originado 
na experiência de uma organização, 
conquistada ao longo de sua vida 
a possibilidade de solução de 
problemas de forma mais rápida e 
eficaz. ]
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
 [ GLOSSÁRIO ]
A aprendizagem organizacional é 
decorrente de percepções, modelos 
mentais, conhecimentos compartilhados 
por indivíduos e experiências vividas 
pela própria organização ou por outras 
organizações que lhes servem de 
modelo.
O processo de aprendizagem organizacional é contínuo e tem 
como ponto de partida a aprendizagem individual, seguida da 
aprendizagem em grupo.
Como já vimos, a aprendizagem organizacional é um processo 
lento, uma vez que nem sempre os conhecimentos estão descritos 
em manuais ou mantidos em arquivos na organização. Na maioria 
das vezes, o conhecimento individual está apenas incutido em 
quem o detém, principalmente quando se trata de conhecimento 
tácito.
Competências Individuais e Competências Organizacionais 27
De acordo com Dibella & Nevis (1999), o processo de aprendizagem 
organizacional funciona como um ciclo que apresenta três 
momentos distintos: a aquisição do conhecimento, a disseminação 
do conhecimento e a utilização do conhecimento.
A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada a 
dois fatores: à experiência dos indivíduos e à experiência de outras 
organizações. No que concerne à experiência dos indivíduos, 
esta diz respeito aos seus conhecimentos; às suas habilidades e 
destrezas; às suas atitudes: ao seu envolvimento com o trabalho; 
às suas ideias; e a outros componentes, por meio dos quais os 
indivíduos participam da melhoria contínua dos processos, produtos 
e serviços da organização. No que concerne à experiência de 
outras organizações, esta diz respeito à necessidadede mudanças 
da organização, em função das mudanças ocorridas e percebidas 
nas organizações concorrentes.
A disseminação do conhecimento está relacionada aos mecanismos 
de socialização através de canais de comunicação disponíveis na 
organização. 
A utilização do conhecimento está relacionada à mudança que ele 
deve operar nos indivíduos, nos processos, na cultura, enfim na 
dinâmica da vida organizacional.
Condições para que ocorra a 
aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional pode ser facilitada mediante a 
existência de um ambiente favorável e estimulante. Nesse sentido, 
existem algumas condições que são consideradas essenciais para 
facilitar o processo de aprendizagem organizacional. São elas:
•	 reconhecer as diferenças de desempenho e aceitá-las – de 
uma maneira geral o desempenho é diferente entre os diversos 
órgãos que integram uma organização.
•	 reconhecer que as diferenças existem e criar mecanismos de 
ajuda mútua entre os órgãos é fator determinante para o bom 
desempenho da organização como um todo.
•	 fornecer retroação ao erro cometido, a fim de ressaltar o acerto 
e reconhecer o bom desempenho.
•	 incentivar o surgimento de novas ideias – oferecer estímulos 
ambientais como a realização de fóruns e seminários, por 
CONHECIMENTO TÁCITO
[ GLOSSÁRIO ]
Conhecimento Tácito: implícito, 
subentendido; não expresso em 
palavras. Fonte: Aurélio (1995). Portanto 
o Conhecimento tácito é aquele que 
está na cabeça dos colaboradores e 
precisa ser compartilhado.
exemplo, que resultem em debate e favoreçam o aparecimento 
de novas ideias ou respostas a problemas que aguardam 
solução.
•	 Ser tolerante em relação aos erros que são cometidos – o 
ambiente organizacional deve ser favorável à experimentação 
e à inovação. As incidências de erro devem ser tratadas com 
naturalidade, de modo a não inibir ou desestimular os indivíduos 
a apresentarem as suas ideias. Por outro lado, na maioria das 
vezes, os erros constituem um indicativo da necessidade de 
treinamento de pessoal.
A cultura organizacional é um fator que influencia o processo de 
aprendizagem e a definição dos tipos de competências que uma 
organização deve desenvolver. Nesse sentido, a definição de 
cultura organizacional apresentada por Grant e Craig (1999) ajusta- 
se a essa ideia. Os autores definem cultura organizacional como 
o conjunto de valores e crenças de uma organização e a maneira 
como esta adquire, transmite e guarda o conhecimento.
Tendências da nova Gestão de 
Pessoas
Pessoas são, nos dias atuais, o principal recurso da organização. 
Essa nova visão alterou a forma de fazer a gestão de pessoas, 
levando a organização a atentar-se para as competências 
individuais como propulsora das competências organizacionais. 
Levou a organização a voltar seu olhar para a aprendizagem e a 
forma como ela acontece. Mas também trouxe novos caminhos e 
tendências ao ambiente organizacional. É o caso do Downsizing 
que, de acordo com o que preconiza Lacombe (2012), flexibiliza 
os processos organizacionais e acaba por diminuir os níveis 
hierárquicos e consequentemente o corte de pessoal.
A desburocratização tende a diminuir os trabalhos repetitivos e 
possibilitar e incentivar a criatividade e inovação (LACOMBE, 2012).
Lacombe (2012), ainda refere a reengenharia que repensa a 
organização a partir do zero e exige maior qualificação das pessoas, 
visto trabalhar num ambiente mais flexível, as pessoas acabam por 
realizar variadas tarefas.
[ Cada organização tem uma cultura 
própria que é influenciada por sua 
história. Uma vez consolidada, 
a cultura imprime à organização 
uma espécie de identidade às 
pessoas que nela atuam. Diferentes 
culturas podem definir diferentes 
competências às organizações e 
também diferentes maneiras delas 
se posicionarem estrategicamente 
no mercado. ]
Competências Individuais e Competências Organizacionais 29
Chiavenato (2012) ao analisar o novo cenário da gestão de pessoas 
apresenta novos desafios para esse ambiente competitivo e veloz. 
Apresenta novas tendências para essa gestão, influenciadas 
pela globalização, tecnologias e informação. Nessa nova era, as 
pessoas precisam ser vistas como parceiros e como soluções para 
a organização. E para que o gestor tenha esse novo olhar, é preciso 
que a organização delegue aos gestores dos vários níveis as 
práticas de RH. Isso porque os gestores precisam estar mais perto 
das pessoas, conhecê-las melhor em suas práticas cotidianas.
Essa colocação fica melhor explicitada com as palavras de 
Chiavenato (2012, p. 42),
Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar 
a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. [...] 
influenciam poderosamente as organizações e seu estilo de 
administrar com as pessoas. O mundo ficou diferente, exigente, 
dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas 
influências e necessitam de um apoio e suporte por parte de seus 
líderes e gerentes.
Portanto, os novos gestores precisam estar preparados para gerir 
os talentos organizacionais, ou seja, o capital humano, que é o 
“patrimônio inestimável de uma organização” (CHIAVENATO, 2012, 
p. 53).
Assim, a cultura organizacional precisa ter a vertente participativa e 
democrática, que possibilite a aprendizagem para que a gestão do 
pessoal possa descentralizar algumas de suas ações, delegando 
poder e empowerment.
Por esse caminho, a organização saberá tratar o capital intelectual 
que, conforme Chiavenato (2012, p. 55), é “totalmente invisível e 
intangível”. 
 
Os Processos 
de Provisão e 
Aplicação de 
Pessoas 
GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Ao encerrar o estudo desta unidade, você vai ser capaz de compreender 
as atividades que são desenvolvidas no processo de provisão de pessoas; 
reconhecer a importância que o recrutamento e a seleção assumem no 
contexto das organizações da atualidade; e conhecer as técnicas que 
podem ser utilizadas na realização dessas atividades. Você vai ser capaz, 
também, de entender como funcionam as atividades de aplicação de 
pessoas e de que forma essas atividades são necessárias para o ajuste 
dos indivíduos ao ambiente organizacional.
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
Os Processos de Provisão e 
Aplicação de Pessoas
Chamamos de provisão os processos através dos quais a 
organização capta e escolhe as pessoas que deseja contratar. 
A provisão de pessoas envolve um conjunto de atividades que 
assumem um caráter cada vez mais estratégico, à medida que 
procuram atender às necessidades presentes e futuras, de médio e 
longo prazo, da organização.
 Dois grupos de atividades ou processos integram a provisão de 
pessoas. São eles: o recrutamento e a seleção.
O mercado de trabalho é o mercado formado por todas as vagas 
de trabalho existentes e ofertadas pelas organizações, ou seja, as 
oportunidades de emprego existentes. Segundo Chiavenato (2012), 
o mercado de trabalho é regulado por fatores como o crescimento 
econômico; a natureza e a qualidade dos postos de trabalho; a 
produtividade; e a inserção no mercado internacional. 
[ Antes de começarmos a tratar 
de cada uma dessas atividades ou 
processos, precisamos reforçar a sua 
importância para as organizações. 
Você precisa saber que é através delas 
que são definidas as novas pessoas 
para trabalhar na organização e, 
consequentemente, fica implícito o que 
a organização espera delas. Precisamos, 
também, conhecer o universo que 
envolve essas atividades, ou melhor, 
precisamos conhecer dois importantes 
fatores que estão na base desse tema: 
o mercado de trabalho e o mercado de 
recursos humanos. ]
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 33
O mercado de recursos humanos é o mercado formado por todo 
o contingente de pessoas interessadas em trabalhar, mudar de 
emprego ou mudar de atividade. Nele estão incluídos os indivíduos 
empregados na própria organização; os empregados em outras 
organizações; e os desempregados.
Recrutamento de pessoas
O recrutamentoé o conjunto de atividades ou de processos que 
se ocupam da atração e captação de pessoas para a organização. 
É através do recrutamento que a empresa divulga ao mercado de 
recursos humanos as vagas que têm disponíveis para preencher. O 
recrutamento pode ser interno ou externo à organização. Conforme 
Chiavenato (2012, p. 115), “o recrutamento interno aborda os atuais 
colaboradores da organização e o recrutamento externo focaliza os 
candidatos que estão no Mercado de Recursos Humanos”.
Recrutamento interno
O recrutamento interno é o recrutamento desenvolvido na própria 
organização. Ele ocorre quando a organização procura preencher 
uma determinada vaga utilizando-se de seu próprio pessoal, 
transferindo-o ou promovendo-o para outras atividades mais 
interessantes, mais complexas ou mais motivadoras (CHIAVENATO, 
2012).
Diversos são os aspectos positivos e negativos do recrutamento 
interno. Dentre eles se destacam:
Aspectos positivos Aspectos negativos
economia nos custos do 
processo;
atitudes negativas de quem não 
consegue ascender;
tempo empenhado na sua 
execução;
frustração dos empregados 
quando não lhes são 
concedidas as chances de 
crescimento que lhes foram 
prometidas.
aproveitamento de investimentos 
feitos pela organização em 
treinamentos;
motivação gerada entre os 
empregados pelo vislumbre de 
oportunidades de crescimento e 
valorização.
Aspectos do recrutamento interno
Fonte: Do autor (2014).
Recrutamento externo
Recrutamento externo é o recrutamento feito fora da organização. 
Ocorre quando a organização procura preencher uma vaga com 
pessoas estranhas a ela. Esse tipo de recrutamento procura 
alcançar o máximo possível de candidatos reais ou potenciais 
existentes no mercado de recursos humanos e, dependendo do 
caso, pode envolver mais de uma técnica.
Os meios de recrutamento são todos os veículos utilizados pela 
organização para divulgar as vagas disponíveis ao mercado de 
recursos humanos e para atrair os candidatos.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato 2010.
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 35
A literatura apresenta diversos meios utilizados por organizações 
para encontrar ou atrair candidatos. Os mais comumente utilizados, 
de acordo com Chiavenato (2012) e Faissal (2005), são os seguintes:
•	 arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente 
ou em outros recrutamentos;
•	 banco de talentos;
•	 intranet;
•	 cadastro de ex-empregados da organização;
•	 apresentação de candidatos por parte dos funcionários da 
empresa;
•	 cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
•	 contatos com sindicatos e associações de classe;
•	 contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, 
diretórios acadêmicos etc.;
•	 conferências e palestras em universidades e escolas;
•	 contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, 
em termos de cooperação mútua;
•	 anúncios em jornais, revistas, etc.;
•	 agências de recrutamento;
•	 viagens para recrutamento em outras localidades;
•	 sites corporativos ou de empregos;
•	 recrutamento on-line.
Diversos são os aspectos positivos e negativos do recrutamento 
externo. Dentre eles, destacam-se:
Aspectos positivos Aspectos negativos
o aproveitamento dos 
treinamentos e do 
desenvolvimento de pessoal 
realizado por outras empresas, ou 
mesmo por candidatos.
os custos do processo; 
o tempo de realização; a 
incerteza quanto à qualidade 
dos novos contratados.
Aspectos do recrutamento externo
Fonte: Do autor (2014).Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato 2010.
Seleção de pessoas
Após o recrutamento, a etapa seguinte é a seleção das pessoas 
recrutadas. A seleção é o conjunto de atividades ou processos 
através do qual a organização elege e classifica, dentre os 
candidatos recrutados, os que demonstram maiores condições 
de ajuste no ambiente e desempenho no cargo a ser ocupado. 
É, ao mesmo tempo, um processo de comparação e de decisão: 
processo de comparação porque sempre haverá dois lados a 
serem confrontados, ou seja, os requisitos do cargo e o perfil dos 
candidatos; e processo de decisão porque sempre caberá ao órgão 
de seleção a responsabilidade de apontar ao órgão requisitante 
quais os candidatos julga mais aptos ao cargo.
As informações sobre o cargo podem ser obtidas de diversas 
maneiras e utilizando- se de diversos artifícios. As formas mais 
usuais de efetuar o levantamento de informações sobre os requisitos 
do cargo e as características exigidas do candidato são:
•	 consultas aos manuais de descrição e análise de cargos;
•	 consultas às fichas ou documentos de requisição de 
empregados;
•	 análise do cargo no mercado, quando se tratar de um cargo 
novo na organização e que ainda não tenha uma completa 
definição.
[ Para que o processo de seleção tenha 
valor e ajude a organização a fazer as 
escolhas certas quanto ao pessoal a 
ser contratado, deve cuidar de dois 
aspectos: dispor de informações 
suficientes sobre o cargo que se 
necessita preencher; e definir a técnica 
de seleção que mais se aproprie ao 
cargo a ser preenchido. ]
As técnicas de seleção a serem adotadas são bastante diversas 
e a sua escolha depende das informações que se deseja dos 
candidatos. Faissal (2005) classifica da seguinte forma as principais 
técnicas de seleção de pessoas:
•	 Testes: psicológicos, de conhecimentos e situacionais.
•	 Dinâmicas de grupo.
•	 Entrevistas: técnica, psicológica, tradicional, situacional e 
comportamental. 
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 37
Já Chiavenato (2012) classifica da seguinte forma as principais 
técnicas de seleção:
•	 Entrevista de seleção: técnica subjetiva que requer 
atenção com o aspecto de treinamento do entrevistador e 
da estrutura que ele estabelece para o processo.
•	 Provas de conhecimentos ou de capacidades: técnica 
objetiva que verifica o nível de conhecimentos e habilidades 
dos candidatos.
•	 Testes psicológicos: técnica objetiva que verifica 
comportamentos em condições padronizadas, comparando 
os resultados obtidos a dados estatísticos existentes.
•	 Testes de personalidade: técnica subjetiva que verifica 
traços da personalidade como caráter (traços adquiridos) e 
temperamento (traços genotípicos).
•	 Técnicas de simulação: técnica subjetiva que analisa 
o comportamento dos indivíduos no grupo, por meio de 
dinâmicas e dramatizações.
Processo de Aplicação de Pessoas
É o processo onde a organização vai apresentar a pessoa 
selecionada para determinado cargo a sua atividade de trabalho. Ou 
seja, o processo de aplicação de pessoas resume-se às atividades 
através das quais a organização procura orientar e socializar os 
novos contratados; modelar os cargos; e avaliar o desempenho 
dos empregados. Essas atividades variam de organização para 
organização, conforme sejam mais ou menos conservadoras.
Orientação e a socialização dos 
novos contratados
As atividades de orientação e socialização são aquelas através das 
quais a organização se apresenta aos empregados, ou seja, diz a 
eles quem ela é.
Orientação
Através das atividades de orientação, a organização busca adequar 
os indivíduos à sua realidade. Esse trabalho consiste basicamente 
no cumprimento de algumas formalidades, como, por exemplo, 
cerimônias e palestras que são realizadas com o objetivo de 
prestar esclarecimento ao novo contratado sobre a estrutura 
formal da organização, o papel que ele irá desempenhar nessa 
estrutura, a posição que nela ocupará, a sua missão, os objetivos 
organizacionais, e a cultura organizacional à qual deverá adequar-
se.
Socialização
Através das atividades de socialização, a organização busca 
recepcionar e integrar os novos contratados à sua realidade. Assim, 
a socialização, promovida através de diversos métodos, procura 
fazer com que o novo empregado ajuste o seu comportamento ao 
da organização para atender às expectativas e necessidades que 
esta lhe demanda.
Dentre os métodos de socialização utilizados para promover a 
adaptação dos novos empregados,destacam-se:
•	 grupos de trabalho: a integração do novo empregado fica sob 
a responsabilidade de um grupo de trabalho que o influenciará 
em suas crenças e atitudes; e
•	 programas de integração: programas institucionais que têm 
como objetivo treinar inicialmente o indivíduo e promover a sua 
familiarização com as diversas variáveis organizacionais.
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 39
Modelagem de cargos
No desenho da estrutura organizacional, contamos com um 
instrumental chamado organograma. O organograma é o desenho 
da estrutura de uma organização e representa a maneira como ela 
foi projetada; como os seus órgãos são estruturados; como eles 
se comunicam entre si; como a autoridade está distribuída; quais 
as partes que a integram; como essas partes interagem; e, ainda, 
quais os cargos que se destacam na hierarquia. Esse desenho 
possibilita a visualização do todo organizacional de forma objetiva 
e facilita a compreensão geral de seu funcionamento.
Já o desenho do cargo é a forma como um cargo é estruturado 
na organização, a definição de sua abrangência e do grau de 
responsabilidade do indivíduo que o ocupa. O desenho do cargo 
abarca desde a definição do conteúdo do trabalho e dos métodos 
a serem utilizados na execução das atividades, até a definição de 
suas relações com os outros cargos.
De acordo com a literatura, efetuar o desenho de um cargo 
implica: definir as atribuições de seu ocupante; definir os métodos 
de trabalho envolvidos na realização das tarefas; e definir a sua 
hierarquia, isto é, as relações de autoridade e subordinação nele 
envolvidas.
A literatura apresenta três modelos de desenho de cargos: o 
clássico, o humanístico e o contingencial.
O modelo clássico tem suas raízes nos princípios de racionalização 
do trabalho e padronização das atividades. Preocupa-se com o 
conteúdo do cargo e é considerado o precursor dos desenhos 
de cargos. Além disso, considera o cargo como algo definitivo e 
permanente na organização. Esse modelo originou o conceito 
tradicional de cargo e atualmente é considerado um modelo 
ultrapassado.
O modelo humanístico tem suas raízes na Escola de Relações 
Humanas e preocupa-se mais com o contexto do que com o 
conteúdo do cargo. Considera o cargo como algo definitivo e 
permanente e procura favorecer as relações entre os ocupantes 
dos cargos.
Já o modelo contingencial leva em conta a existência de três 
variáveis envolvidas no cargo: as pessoas, as tarefas e a estrutura 
[ Em Gestão de Pessoas, quando 
falamos de cargos, logo lembramos 
de estrutura organizacional, não é 
mesmo? Da mesma forma, quando 
falamos em desenho de cargo, logo 
nos vem à mente desenho de estrutura 
organizacional, não é verdade? Assim, 
cargos e estruturas estão sempre 
associados. ]
[ Conceitualmente os cargos 
constituem o conjunto de 
atividades e responsabilidades dos 
indivíduos, as quais devem ser 
por eles cumpridas no âmbito da 
organização. Os cargos não são 
definitivos e tampouco imutáveis, 
pelo contrário, nos dias de hoje 
modificam-se com muita frequência 
para adaptar-se às transformações 
exigidas das organizações no mundo 
globalizado.]
organizacional. Considera o cargo como algo que não é permanente, 
mas renovável, mutável, ampliável. Considera, também, que as 
mudanças no cargo ocorrem por circunstâncias de desenvolvimento 
de seu ocupante ou da organização, e antecipa-se a elas. Nesse 
modelo, todo cargo deve ter: variedade de habilidades exigidas; 
autonomia para o ocupante planejar e executar as suas atividades; 
significado para o ocupante; identidade com a tarefa que não é 
fragmentada; e retroação sobre os resultados do trabalho ao 
ocupante do cargo. Esse modelo é considerado pelos gestores o 
mais adequado às organizações atuais, pois é dinâmico, flexível e 
adequado às mudanças.
De acordo com o modelo contingencial, os cargos precisam ser 
redimensionados conforme aconteça o crescimento profissional de 
seu ocupante. A esse frequente redimensionamento e reorganização 
de cargos, chamamos de enriquecimento de cargos.
A teoria dos dois fatores de Hertzberg propõe como projetar 
cargos de modo a torná-los motivacionais. Segundo Hertzberg, a 
implementação de um enriquecimento de cargos deve obedecer 
a cinco princípios: aumentar a dificuldade e responsabilidade pela 
execução; aumentar o autocontrole e a autoridade do trabalhador; 
resultar em maior autonomia na programação das tarefas; 
proporcionar maior feedback diretamente ao trabalhador; encorajar 
oportunidades para novas experiências e desenvolvimento pessoal.
ENRIQUECIMENTO DE 
CARGOS
[ GLOSSÁRIO ]
Enriquecimento de cargos: consiste 
em alterações no conteúdo e nível 
de responsabilidade de uma tarefa, 
de maneira a transformá-la em 
maior desafio pessoal, maior fator 
de realização e maior importância ao 
ocupante do cargo. 
Fonte: Chiavenato (1999).
A teoria dos dois fatores de Hertzberg contribui para a motivação no trabalho com base 
no enriquecimento de cargos. Segundo a teoria, existem dois conjuntos diferentes de 
fatores no trabalho: um conjunto de fatores motivadores ou satisfatores, que pode motivar 
e satisfazer os funcionários; e um conjunto de fatores higiênicos ou dissatisfatores, que 
podem somente evitar insatisfação. A teoria dos dois fatores explica como projetar cargos 
para que sejam motivacionais. Para Hertzberg, os elementos motivacionais são intrínsecos 
ao cargo e os elementos higiênicos são extrínsecos. Os elementos motivacionais 
relacionam- se ao conteúdo do cargo e o tornam emocionante. Eles incluem: realização, 
reconhecimento, promoção, responsabilidade, o trabalho em si e possibilidades de 
crescimento pessoal. Os elementos de higiene relacionam-se ao contexto do cargo. Eles 
incluem: salário, status, segurança no emprego, condições de trabalho e qualidade de 
liderança. Hertzberg acreditava que a motivação aumenta quando um cargo combina 
fatores higiênicos e motivacionais (Bubrin, 2003). 
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 41
Descrição e análise de cargos
A descrição de cargo é o registro documental do conteúdo do cargo 
e das responsabilidades de seu ocupante. Ela descreve o que cabe 
ao ocupante do cargo fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer 
e por que fazer.
A análise de cargo é o detalhamento das demandas do cargo 
ao seu ocupante, em termos de conhecimentos, habilidades e 
capacidades. Determina os requisitos e as responsabilidades 
estabelecidas ao ocupante do cargo, bem como as condições sob 
as quais o seu trabalho deve ser realizado.
O trabalho de descrição e análise de cargos é atualmente uma 
atividade que recai geralmente sobre as gerências. Cabe aos 
gerentes descrever e analisar os cargos de seus subordinados de 
maneira a melhorar os resultados apresentados por esses indivíduos, 
bem como melhorar a sua satisfação nos cargos. O trabalho de 
análise e descrição é precedido da fase de levantamento de dados 
e informações sobre o cargo.
O levantamento de dados pode ser realizado, segundo três 
métodos: entrevista, questionário e observação. A entrevista é o 
mais utilizado, principalmente, por ser um método simples e por 
oferecer oportunidade aos seus ocupantes de revelarem aspectos 
sobre o cargo que ainda não haviam sido percebidos pelo superior.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode ser entendida como a verificação 
sistemática do desempenho dos indivíduos em função das 
atividades que eles desempenham, das metas e resultados a serem 
por eles alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Podemos dizer que a avaliação de desempenho funciona como um 
medidor do valor de cada empregado para a organização, de suas 
competências e qualidades, e da sua contribuição para o alcance 
dos resultados organizacionais.
Através da avaliação de desempenho, a organização pode 
identificar problemas existentes no ambiente organizacional, como 
dificuldades de relacionamento entre os indivíduos, dificuldade 
[ Diversos são os objetivos que 
a descriçãoe análise de cargos 
devem alcançar, como, por 
exemplo, fornecer elementos para 
os processos de recrutamento, 
seleção, avaliação de desempenho 
e classificação de cargos, entre 
outros. ]
de integração dos indivíduos à organização, inadequação do 
indivíduo ao cargo ou falta de treinamento e buscar os mecanismos 
adequados para solucioná-los.
Para que a avaliação de desempenho se desenvolva sadiamente em 
uma organização, os critérios adotados para o seu desenvolvimento 
devem ser apresentados aos indivíduos de forma clara e objetiva. 
Além disso, é necessário que os indivíduos envolvidos na avaliação 
acreditem nos benefícios que o processo lhes trará, assim como 
nos benefícios que trará à organização. Finalmente, é fundamental 
o comprometimento e o envolvimento dos indivíduos no processo, 
uma vez que sem o seu envolvimento, o alcance dos objetivos de 
desenvolvimento pessoal e organizacional que a avaliação prevê 
ficam comprometidos.
Diversas são as razões que levam as organizações a se preocuparem 
com a apreciação sistemática do desempenho de seus empregados. 
A principal delas consiste no fato de que é com base nos resultados 
da avaliação de desempenho que uma organização pode tomar 
decisões, encaminhar soluções e/ou propor modificações ante 
aos problemas identificados. A organização pode, por exemplo, 
decidir sobre a concessão de promoção e de aumentos salariais 
aos empregados, ou ainda, sobre a efetuação de demissões. Pode 
identificar as necessidades de treinamento e/ou capacitação e 
estabelecer as bases para a sua realização. Pode, também, diante 
da incidência de problemas relacionados a uma atividade ou a 
um comportamento observável, identificar a necessidade de sua 
reformulação, aprimorar o seu processo de realização, ou incitar 
a mudança de atitude do empregado. Enfim, a organização pode 
implementar diversas ações de melhorias e mudanças com base 
nas informações levantadas e oferecer feedback aos avaliados.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho dos empregados 
varia muito de organização para organização. Na maioria delas, 
o gerente de área é o responsável. Há casos em que o próprio 
indivíduo se autoavalia, ou os indivíduos e os gerentes avaliam, ou 
a avaliação é feita pela equipe de trabalho. Também há a chamada 
avaliação de 360 graus ou circular, na qual todas as pessoas que 
interagem com o indivíduo avaliado, o avaliam, isto é, todos são 
responsáveis pela avaliação. Em outras, ainda, ocorre a chamada 
avaliação para cima, que é a avaliação do gerente feita por sua 
equipe de trabalho. Finalmente, temos as comissões de avaliação, 
que são especialmente constituídas e responsabilizadas pelo 
processo de avaliação, e a avaliação realizada pelo próprio órgão 
de Gestão de Pessoas.
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 43
Diversos são os métodos de avaliação existentes. Hanashiro (2007) 
destaca os seguintes métodos de avaliação de desempenho:
Método da lista de verificação
É um método bastante simples, que apresenta uma lista com os 
adjetivos que descrevem os comportamentos relacionados ao 
trabalho. Cada item da lista refere-se a uma qualidade positiva 
ou negativa que o indivíduo pode apresentar. Ao conjunto de 
qualidades associa-se uma escala de julgamento, que é aplicada 
pelo supervisor. No final do processo, o empregado deve receber o 
feedback sobre o resultado de sua avaliação.
Acompanhe a seguir exemplos de formulário de avaliação:
Áreas de desempenho Satisfatório Insatisfatório Não se aplica
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3 . Produtividade
4. Atendimento 
às regras
5. Relacionamento 
com os colegas
6. Relacionamento 
com a chefi a
7. Aceita mudanças
Formulário de avaliação – Lista de Verifi cação
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007).
Dentre as áreas de desempenho, é necessário selecionar a avaliação 
de cada item apresentado. São elas: Satisfatório, Insatisfatório e 
Não se aplica.
Método da Escala Gráfica
É o mais utilizado e divulgado. É muito simples, porém requer 
cuidados para diminuir a subjetividade do avaliador. Pode ser 
aplicado em várias pessoas ao mesmo tempo e é de fácil explicação 
e compreensão, mas sujeito a distorções e à interferência dos 
avaliadores. O formulário utilizado é de dupla entrada: nas linhas 
estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do 
desempenho. Os fatores de avaliação constituem comportamentos 
e atitudes valorizados pela organização, sendo que cada forma de 
avaliação é descrito sumariamente. São utilizados, geralmente, entre 
3 a 5 graus de variação do desempenho, o que reduz as opções de 
avaliação aos graus de variação dos fatores de avaliação.
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007).
Fatores
Graus de avaliação
1 - muito 
insatisfatório
2 - pouco 
insatisfatório
3 - pouco 
satisfatório
4 - 
satisfatório
5 - muito 
satisfatório
1. Pontualidade (o funcionário não 
se atrasa e nem sai mais cedo).
2. Assiduidade (o funcionário não 
falta. Eventualmente, se necessita, 
avisa à chefi a com antecedência).
3. Produtividade (o funcionário 
produz de acordo com as metas 
previstas).
4. Atendimento às regras (o 
funcionário está integrado às 
normas e regras da empresa).
5. Relacionamento com os colegas 
(o funcionário está integrado e 
relaciona-se adequadamente com 
os colegas).
6. Relacionamento com a chefi a 
(o funcionário está integrado às 
diretrizes da chefi a).
7. Aceita mudanças (o funcionário 
encara positivamente as mudanças 
empreendidas na sua atividade).
Formulário de avaliação – Escala Gráfi ca
O formulário de avaliação consiste em uma tabela, na qual o avaliador 
irá determinar o grau de avaliação dos fatores apresentados.
Método da Escolha Forçada
Esse método avalia o desempenho dos indivíduos por meio de 
frases que descrevem tipos de desempenho. Os indicadores são 
capazes de localizar com facilidade os itens positivos e negativos, 
além de aumentar a pontuação que provém dos parâmetros de 
desempenho. O avaliador deve escolher obrigatoriamente uma ou 
duas frases que se aplicam ao desempenho do avaliado, dentre 
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 45
as que integram cada bloco. As frases que integram o formulário 
de avaliação são selecionadas por meio de um procedimento 
estatístico que visa verificar a adequação do indivíduo à empresa. 
O instrumento de avaliação é organizado para forçar uma escolha, 
segundo orientações.
Colocar um X na resposta que melhor defi ne o desempenho 
entre as assertivas 1 ou 2:
1. Faço apenas o que me pedem 
para fazer. ( )
2. Tenho medo de pedir ajuda 
quando necessito. ( )
1. Estou sempre disposto a 
aprender. ( )
2. Procuro aprender o que me 
ensinam. ( )
1. Sou capaz de ouvir críticas 
sem me ofender. ( )
2. A crítica construtiva auxilia o 
meu crescimento. ( )
Formulário de avaliação – Escolha Forçada
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007).
Nesse modelo de formulário, o avaliador deve escolher “a melhor” 
entre as duas opções apresentadas:
Método dos incidentes críticos
Esse método é simples, relativamente preciso e não se preocupa com 
o desempenho normal do indivíduo, apontando as características 
extremas ou os incidentes críticos, que representam os 
desempenhos positivos, isto é, os pontos fortes e os desempenhos 
negativos, ou seja, os pontos fracos do indivíduo avaliado.
Desempenhos positivos Desempenhos negativos
Sabe lidar com pessoas Comete erros com muita 
frequência
Trabalha bem em equipe Não apresenta visão ampla do 
assunto
Apresenta ideias inovadoras Não consegue tomar decisões de 
forma rápida
Apresenta características de 
liderança
Apresenta espírito conservador e 
limitado
Tem facilidade de argumentação 
e de comunicação
Não sabe lidar bem com números
Tem espírito empreendedor Apresenta difi culdade de 
comunicação
Formulário de avaliação – Incidentes Críticos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
Método da pesquisa de campo
É um método bastante completo, que se baseia no princípio da 
responsabilidade de linhae função de staff no processo de avaliação 
de desempenho. O pessoal especialista em avaliação (staff) 
realiza entrevista com os gerentes (linha), para juntos avaliarem o 
desempenho dos funcionários. O método se desenvolve em quatro 
etapas: entrevista inicial entre avaliador e gerente; entrevista de 
análise complementar entre avaliador e gerente; planejamento das 
providências; e acompanhamento dos resultados.
Método da avaliação por resultados
É um método atual e participativo, que envolve ativamente o 
funcionário e o seu gerente. Esse método é mais adequado às 
organizações que adotam o planejamento estratégico e consiste 
na comparação periódica entre os resultados que são fixados para 
cada indivíduo da organização e os resultados por ele alcançados. 
O processo envolve seis etapas: formulação de objetivos 
consensuais; comprometimento pessoal para o alcance dos 
objetivos consensuais; negociação com o gerente sobre alocação 
de recursos e meios para o alcance dos objetivos consensuais; 
desempenho, monitoramento dos resultados e comparação com 
os objetivos formulados, realimentação e contínua avaliação. A 
atenção nesse método está concentrada no desempenho futuro 
dos indivíduos, pois procura orientar o desempenho para o alcance 
de objetivos preestabelecidos, tratando de verificar se os objetivos 
foram alcançados; como o desempenho poderá ser melhorado; 
qual foi o resultado atingido e que participação terá no resultado 
o indivíduo ou grupo que o proporcionou. As conclusões dos 
resultados nesse tipo de avaliação permitem identificar os pontos 
fortes e pontos fracos dos indivíduos.
Método avaliação 360 graus
É o método mais apreciado atualmente. Também conhecido 
como avaliação de feedback, o método avaliação 360 graus é um 
modelo participativo de avaliação, que abrange vários aspectos do 
desempenho. Ele estimula os participantes ao compromisso com a 
organização, a despertar para suas responsabilidades em relação 
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 47
ao seu papel na organização, de modo a favorecer a melhoria da 
produtividade e a integração dos indivíduos que trabalham em 
um mesmo ambiente. Esse tipo de avaliação de desempenho visa 
levantar as potencialidades relativas aos indivíduos com base na 
opinião do grupo. Nesse caso, as informações para a avaliação do 
indivíduo partem de diferentes perspectivas do ambiente interno 
e externo da organização, sendo que o indivíduo avaliado pode 
comparar a sua própria avaliação com a avaliação feita a seu 
respeito por outras pessoas envolvidas no trabalho. O feedback 
recebido pelo avaliado é a base para as mudanças de que necessita 
empreender. O indivíduo avaliado recebe feedback a respeito de 
seu desempenho, das outras pessoas envolvidas no trabalho e 
também oferece feedback sobre o desempenho dos outros.
Chefe
Subordinados
Eu
EuClientes
Fornecedores Parceiros
De acordo com Ribeiro (2006), são os seguintes os pontos fortes e 
fracos da avaliação 360 graus:
Pontos fortes
•	 Visão sistêmica do desempenho individual: baseando-se 
em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais 
abrangente de suas realizações, a começar pela própria 
autoavaliação.
•	 Incentiva o trabalho em equipe: os ambientes regidos por 
esse tipo de avaliação tendem a possuir mais engajamento 
entre as pessoas, que serão avaliadas umas pelas outras.
•	 Define com mais precisão a curva de desempenho, 
valorizando a importância das percepções: percepções 
tornam-se realidade. É preciso estar conectado à percepção 
que cada colaborador tem no ambiente para definir a curva de 
desempenho de uma equipe.
•	 Suporte aos gerentes na tomada de decisão: tomando como 
referência diferentes opiniões dentro da companhia, o gerente 
deve sentir-se mais seguro para tomar decisões com sua visão 
mais ampliada em relação ao desempenho de seus funcionários.
Pontos Fracos
•	 Alto grau de subjetividade: nesse modelo de avaliação 
geralmente são avaliados somente valores e competências 
globais e não o comportamento profissional. As pessoas ainda 
não sabem separar o “pessoal” do “profissional”.
•	 Processo longo e complexo: por se tratar de uma avaliação 
qualitativa do alcance de padrões de comportamento, o 
processo demanda tempo e pode tornar-se inviável se aplicado 
para todos os níveis da empresa.
•	 Confiabilidade das avaliações: pelo fato de as avaliações 
serem respondidas por pessoas de diferentes níveis de 
relacionamento com o avaliado, as informações tendem a se 
dispersar.
•	 Confidencialidade do processo: quanto maior o número de 
envolvidos no processo, maior será a dificuldade de se manter 
em sigilo o resultado das avaliações.
Método da autoavaliação
No método da autoavaliação, o indivíduo avalia a si mesmo, 
refletindo sobre aspectos positivos e negativos do seu desempenho. 
A responsabilidade pela avaliação é compartilhada com o superior 
imediato. Essa avaliação pode estar ou não vinculada à avaliação 
grupal. No caso de estar desvinculado da avaliação grupal, o 
indivíduo preenche o formulário de autoavaliação e apresenta-o ao 
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 49
seu superior, para juntos analisarem os resultados e providenciarem 
os encaminhamentos necessários. O instrumento de avaliação pode 
apresentar diversas formas, como, por exemplo, um rol de questões 
abertas para o indivíduo apresentar respostas ou comentar.
1. Enumere as principais difi culdades que você encontra na realização 
de suas atividades na organização.
2. Enumere as principais facilidades que você encontra na realização 
de suas atividades na organização.
3. Descreva o seu relacionamento com a chefi a imediata.
4. Descreva o seu relacionamento com os colegas de trabalho.
5. Pondere o seu desempenho em relação às metas de seu setor.
6. Cite exemplos de sua participação em alguma solução para 
problemas enfrentados no seu setor.
7. Você se considera criativo? Utilizou-se de criatividade para resolver 
problemas na sua rotina diária? Como?
8. Avalie a sua pontualidade.
9. Dê uma nota de 0 a 10 para a sua habilidade em relação às tarefas 
que desempenha em seu cargo. Justifi que.
10. Como você se sente após ter feito esta autoavaliação?
Instrumento de autoavaliação
Fonte: Da autora Fátima Regina Teixeira (2010).
O quadro a seguir foi elaborado pela autora Fátima Regina Teixeira, 
para que você conheça uma forma de trabalhar esse instrumento 
de avaliação.
Os Processos 
de Recompensa 
e de 
Manutenção de 
Pessoas 
GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 4
Ao concluir o estudo desta unidade, você será capaz de reconhecer o 
sistema de recompensas como parte de um esforço natural da organização 
para obter dos empregados maior dedicação e empenho no trabalho; 
entender que a remuneração é, ao mesmo tempo, um custo para a 
organização, mas também um elemento básico para a sua competitividade 
no mercado de trabalho, quando da conquista dos profissionais de que 
necessita, e para o equilíbrio de sua relação com tais empregados. Além 
disso, você vai ser capaz de compreender como funciona o processo de 
manutenção de pessoas, assim considerando os aspectos relacionados aos 
cuidados da organização com a higiene, a segurança e a qualidade de vida 
no trabalho.
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
Os Processos de Recompensa 
e Manutenção de 
Pessoas
Sabemos que as pessoas trabalham para as organizações em função 
de algumas expectativas e resultados individuais. Elas se dedicam 
ao trabalho à medida que este lhes traga o retorno esperado. A 
dedicação das pessoas depende do grau de reciprocidade da 
organização. Quanto mais elas percebem que o seu trabalho está 
sendo recompensado, mais contribuem com seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o alcance dos resultados organizacionais, 
ou seja, mais se dedicam à organização.
As recompensas ou incentivos constituem a retribuição financeira 
ou não que as organizações oferecem aos empregados por 
seu trabalho e dedicação. Além disso, podemos dizerque as 
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 53
recompensas representam investimentos que a organização faz 
em seus empregados, na expectativa de obter deles empenho e 
produtividade. Assim, quanto mais percebem que o seu investimento 
está gerando o retorno desejado, mais se dispõem a recompensar 
adequadamente os seus empregados.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. 
Dentre as recompensas diretas, a mais importante é o salário, que é 
a retribuição em dinheiro ou equivalente paga ao trabalhador após 
um período trabalhado. Já as recompensas indiretas incluem férias, 
gratificações, gorjetas, adicionais, participação nos resultados, 
horas extras, auxílio-alimentação, auxílio-transporte, seguros e 
outros.
As recompensas não financeiras são valores não quantificáveis 
que a organização oferece aos seus empregados, consideradas 
bastante significativas em termos de satisfação pessoal. São 
exemplos desse tipo de recompensa o orgulho, o reconhecimento 
e a segurança no emprego. 
A remuneração total pode ser definida como o conjunto, formado 
pelas recompensas quantificáveis, que os empregados recebem da 
organização. Compreendem essas recompensas a remuneração 
básica, os incentivos salariais e todos os benefícios que o 
empregador oferece aos seus empregados.
A proporção de cada uma das recompensas na remuneração varia 
de organização para organização. Em algumas organizações, a 
remuneração básica assume a maior parcela da remuneração total, 
em outras são os incentivos que compreendem a parcela principal, 
e em outras, ainda, são os benefícios que representam a parte mais 
significativa.
A remuneração é um custo muito significativo para a organização, 
mas ao mesmo tempo é, também, um elemento básico para a sua 
competitividade no mercado de trabalho e para o equilíbrio de sua 
relação com os empregados.
Vamos apresentar a seguir, de forma individual, cada um dos 
componentes da remuneração total para facilitar um pouco mais a 
compreensão desse tema.
RECOMPENSAS 
FINANCEIRAS DIRETAS
[ GLOSSÁRIO ]
São todos os pagamentos que os 
empregados recebem na forma de 
salários, bônus, prêmios e comissões. 
Recompensas financeiras indiretas: são 
salários indiretos que os trabalha- dores 
recebem, originários de cláusulas de 
convenção coletiva de trabalho e de 
planos de benefícios e serviços sociais 
oferecidos pela organização. 
Fonte: Chiavenato (1999).
RECOMPENSAS 
FINANCEIRAS INDIRETAS
[ GLOSSÁRIO ]
São salários indiretos que os 
trabalhadores recebem, originários 
de cláusulas de convenção coletiva 
de trabalho e de planos de benefícios 
e serviços sociais oferecidos pela 
organização. Fonte: Chiavenato (1999).
[ Remunerar significa recompensar, 
premiar, gratificar. A remuneração, 
na linguagem organizacional, pode 
ser entendida como o conjunto 
de recompensas oferecidas aos 
empregados em retribuição pela 
participação dos mesmos no alcance 
dos objetivos organizacionais. ]
Vejamos, então: 
Remuneração básica
A remuneração básica é representada pelo salário, que pode ser 
mensal ou por hora. O salário, na linguagem da economia, é a 
remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de 
sua força de trabalho.
Incentivos salariais
Os incentivos salariais são os programas criados pela organização 
para recompensar os empregados que apresentam um bom 
desempenho. Esses incentivos podem ser oferecidos na forma 
de bônus ou participação nos resultados, como recompensa por 
resultados alcançados.
Benefícios
Os benefícios também são chamados de remuneração indireta. 
Normalmente, são concedidos como condição de emprego e não 
estão relacionados ao desempenho dos indivíduos. Os benefícios 
mais comumente oferecidos aos empregados por empresas 
brasileiras são: plano de saúde, auxílio-alimentação, seguro de 
vida, complementação de auxílio doença, plano odontológico e 
benefício farmácia.
Remuneração básica ou salário
O salário é considerado a principal recompensa que a organização 
oferece aos empregados e constitui o cerne da relação de troca 
existente entre empregados e empregadores.
O salário apresenta-se sob duas formas, nominal e real:
•	 salário nominal: representa a quantia em dinheiro, estabelecida 
em contrato individual de trabalho, a ser paga ao empregado 
pelo exercício do cargo.
•	 salário real: representa a quantidade de bens que o empregado 
pode comprar com o valor recebido em retribuição ao trabalho 
por ele realizado.
SALÁRIOS
[ GLOSSÁRIO ]
Do latim, salarium: quantidade de sal 
que cada soldado romano recebia 
como parte de seu soldo. Fonte: 
<http://www.antrax.com.b.>. Acesso 
em: 24 set. 2014.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 55
Justiça e igualdade são, portanto, aspectos do salário que precisam 
ser considerados pela organização, quando da definição de sua 
política salarial.
Assim, considera-se que uma boa política salarial deva ser:
•	 adequada à realidade da organização e do mercado de trabalho;
•	 equitativa entre os indivíduos da organização;
•	 balanceada de maneira que o conjunto de recompensas seja 
satisfatório;
•	 segura no sentido de permitir aos empregados sentirem-se 
seguros quanto à satisfação de suas necessidades básicas;
•	 razoável, em termos de recompensas, na opinião dos 
empregados.
[ Como você pode perceber, o 
salário é central na relação entre 
empregados e empregadores. 
As estruturas salariais devem 
ser justas e igualitárias para 
todos os níveis e cargos da 
organização. À administração de 
salários compete estabelecer as 
regras e procedimentos a serem 
utilizados para criar e manter as 
estruturas salariais que atendam as 
expectativas da organização e dos 
empregados. Já sabemos que os 
indivíduos se dispõem a trabalhar 
para uma organização em troca de 
recompensas que satisfaçam as 
suas expectativas. Às organizações 
compete, também, procurar 
correspondê-los, retribuindo-os 
de forma mais justa e equitativa 
possível. ]
POLÍTICA SALARIAL
[ GLOSSÁRIO ]
É a maneira como a organização se 
comporta em relação às recompensas 
que estabelece aos seus empregados. 
Fonte: Chiavenato (1999). 
O equilíbrio interno e externo dos salários constitui aspecto de 
grande importância no quesito satisfação dos empregados. O 
equilíbrio interno significa a coerência salarial que a organização 
deve manter entre os salários e os cargos nela existentes. Já o 
equilíbrio externo significa a coerência que a organização deve 
manter entre os salários que ela paga e os que são praticados 
pelo mercado de trabalho. 
O alcance e a manutenção do equilíbrio salarial interno e externo 
dependem da utilização pela organização de técnicas de avaliação 
e classificação de cargos.
A literatura apresenta diversos métodos de avaliação a serem 
utilizados pelas organizações para estabelecerem os seus 
sistemas de classificação de cargos. Esses métodos são, em 
sua maioria, comparativos; os cargos são comparados entre si 
ou são comparados segundo critérios de referência. Dentre os 
métodos existentes, consideram-se como principais: o método do 
escalonamento simples, o método de categorias predeterminadas, 
o método de comparação por fatores e o método de avaliação por 
pontos.
Método de escalonamento simples
Consiste na disposição dos cargos numa lista em relação a uma 
referência que serve de padrão para comparação. A comparação 
entre os cargos é sintética e sem análise sobre as atividades de 
seu ocupante. Esse método também é conhecido como método da 
comparação simples.
Vejamos como ele se desenvolve:
•	 a primeira etapa da aplicação do método consiste na formatação 
das informações sobre o cargo para que estas se ajustem ao 
critério a ser adotado;
•	 a segunda etapa consiste na definição do critério de comparação 
a ser adotado e dos limites aos quais o critério vai obedecer;
•	 a terceira etapa consiste na comparação dos cargos com o 
critério escolhido; 
•	 o seu posicionamento numa listagem, em ordem crescente ou 
decrescente em relação a essecritério.
A lista ordenada é, portanto, a classificação de cargos propriamente 
dita.
CLASSIFICAÇÃO DE 
CARGOS
[ GLOSSÁRIO ]
O processo de avaliação de cargos é 
aquele através do qual a organização 
compara os cargos e define um valor 
relativo interno para os salários a 
ele correspondentes. A classificação 
de cargos é o processo através do 
qual a organização compara o valor 
relativo dos cargos existentes para 
depois hierarquizá-los em classes, as 
quais podem servir como base para a 
estrutura de salários a ser adotada.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 57
Método de categorias 
predeterminadas
Consiste em uma variação do método do escalonamento simples. 
No entanto, requer a separação dos cargos em categorias 
predeterminadas, como, por exemplo, cargos de nível superior 
e cargos de nível médio ou, ainda, cargos não qualificados, 
qualificados e especializados.
Vejamos, agora, como o método se desenvolve:
•	 os cargos são separados em categorias predeterminadas;
•	 ocorre a definição das categorias predeterminadas; 
•	 o método do escalonamento simples é aplicado a cada uma 
das categorias predeterminadas;
•	 são definidos os limites para cada uma das categorias 
predeterminadas;
•	 os cargos são agrupados em classes ou em categorias para 
receberem tratamento padronizado.
Método de comparação por fatores
Consiste em uma técnica analítica em que são feitas a avaliação 
e a comparação dos cargos por meio de fatores de avaliação de 
cargos ou fatores de especificações. Esse método proporciona 
comparações variadas em cada fator de comparação e exige uma 
sequência de etapas.
Vejamos, então, quais são as etapas desse método:
•	 informações sobre o cargo: cuidadosa e completa análise dos 
cargos para construir as especificações na forma de fatores de 
avaliação;
•	 escolha dos fatores de avaliação: definição clara dos fatores de 
avaliação que serão utilizados;
•	 seleção dos cargos de referência: escolha dos cargos que irão 
servir como ponto de apoio para a avaliação;
•	 avaliação dos cargos de referência: classificação dos cargos 
de referência de acordo com cinco fatores de avaliação: 
requisitos mentais, requisitos físicos, habilidades requeridas, 
responsabilidade e condições de trabalho;
•	 distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação: 
consiste na divisão do salário atual de cada cargo de referência 
entre os cinco fatores de avaliação. após isso os fatores de 
avaliação são alinhados em função dos salários que lhes são 
atribuídos e passam a ter um valor em dinheiro;
•	 construção da escala de comparação de cargos: organização 
dos cargos em relação aos valores dos fatores de avaliação;
•	 utilização da escala de comparação de cargos: todos os cargos 
da organização podem ser avaliados segundo a escala de 
comparação.
Método da avaliação por pontos
Dentre os diversos métodos de avaliação, esse é o mais aplicado. 
Trata-se de uma técnica analítica e quantitativa, ou seja, nela os 
cargos são comparados por meio de fatores de avaliação com 
valores e pontos e, além disso, os cargos recebem pontos ou 
valores numéricos para cada aspecto considerado.
Vejamos as etapas desse método:
•	 elaboração da descrição e análise dos cargos a serem avaliados;
•	 escolha dos fatores de avaliação: identificação de alguns fatores 
que permitam a comparação e avaliação de todos os cargos;
•	 definição dos fatores de avaliação: os fatores devem funcionar 
como instrumentos precisos para medir os cargos;
•	 graduação dos fatores de avaliação: os fatores devem ser 
distribuídos segundo graus diversos;
•	 ponderação dos fatores de avaliação: atribuir a cada fator de 
avaliação um peso relativo;
•	 atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: a partir 
da ponderação dos fatores de avaliação define-se a base para a 
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 59
escala de pontos para cada fator;
•	 montagem do manual de avaliação de cargos para o avaliador 
utilizar no processo de avaliação;
•	 avaliação: atribuição de pontos aos cargos de acordo com os 
fatores de avaliação.
A avaliação de cargos, segundo os métodos tradicionais que 
acabamos de estudar, parece não se ajustar adequadamente ao 
modelo das organizações da atualidade, porém as mudanças já 
estão acontecendo.
O novo foco da avaliação de cargos passa a ser os indivíduos que 
ocupam os cargos e deixa de ser o próprio cargo. A preocupação do 
novo processo de avaliação de cargos se concentra no valor que os 
indivíduos agregam às organizações e a remuneração é estabelecida 
com base em competências (conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes individuais), de acordo com as contribuições 
que os indivíduos oferecem à organização e não segundo o cargo 
que ocupam. Já as competências devem ser detalhadas e devem 
integrar o planejamento estratégico da organização, de tal forma 
que a organização possa remunerar exatamente as que contribuem 
no alcance dos seus objetivos.
A mudança de conduta da organização em 
relação à avaliação de cargos e às recompensas 
cria uma nova atitude nos indivíduos em relação 
a desempenho e encaminhamento de carreira. 
Os indivíduos têm a possibilidade de construir 
uma trajetória profissional mais afinada com a 
da organização e podem ganhar mais, à medida 
que são informados sobre o que exatamente a 
organização precisa e espera deles. 
Incentivos salariais
Como vimos, o salário constitui a principal recompensa oferecida 
aos empregados para retribuir-lhes o empenho e dedicação 
à organização. Vimos, também, que o salário não é a única 
recompensa oferecida. Existem outras recompensas que são 
adotadas para incentivar os empregados a apresentarem melhor 
desempenho.
Os planos de incentivos salariais constituem uma nova estratégia 
de remuneração adotada para incentivar e motivar as pessoas ao 
bom desempenho no trabalho.
Para que esses planos funcionem adequadamente, é necessário 
que as pessoas estejam comprometidas. Para tanto, a organização, 
ao estabelecer o seu programa de incentivos, necessita estimular 
os seus empregados à participação e ao compromisso.
De maneira geral, um bom plano de incentivos deve alcançar entre 
outras coisas: a elevação do senso de responsabilidade individual 
e grupal dos indivíduos; a elevação do espírito de equipe e trabalho 
coletivo; e o estímulo a ações que agreguem valor à organização, 
às pessoas e aos clientes.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 61
Para implantar um plano de incentivos, a organização deve 
considerar os seguintes aspectos:
•	 o plano de incentivos deve recompensar as pessoas na 
proporção de sua produtividade;
•	 o plano de incentivos deve ser compreensível e calculável, de tal 
maneira que os empregados consigam saber quanto receberão 
pelo seu esforço;
•	 os padrões estabelecidos para os incentivos devem ser 
considerados justos do ponto de vista dos funcionários;
•	 os padrões estabelecidos para os incentivos devem ser vistos 
como um contrato com os funcionários e devem ser cumpridos, 
ou seja, jamais devem ser alterados.
Diversos são os planos de incentivos oferecidos pelas organizações. 
Destacam- se os seguintes:
•	 Plano de bonificação: constitui um valor monetário concedido 
a determinados empregados, ao final de cada ano, a título de 
retribuição por sua contribuição nos resultados da organização.
•	 Distribuição de ações da empresa aos funcionários: 
constitui a distribuição gratuita de papéis da empresa ou ações 
da organização aos funcionários.
•	 Opção de compra de ações da empresa: constitui a oferta de 
ações aos funcionários, as quais lhes são vendidas com preços 
subsidiados ou transferidas segundo regras preestabelecidas.
•	 Participação nos resultados da empresa: constitui uma 
percentagem ou valor que a organização oferece aos seus 
empregados a título de participação nos resultados que eles a 
ajudaram a atingir.
•	 Distribuição do lucro aos funcionários: constitui uma forma 
de remuneraçãovariável, na qual a organização distribui 
anualmente aos funcionários parte do lucro obtido ao final de 
um exercício. No brasil, a participação nos lucros e resultados 
é regulamentada pela medida provisória nº 794 de 1994. É, 
portanto, uma obrigação que as empresas devem cumprir.
Benefícios sociais
Os benefícios sociais são definidos como o conjunto de vantagens 
que a organização oferece aos empregados. Essas vantagens são 
compensações financeiras indiretas ou pagamentos adicionais 
de salários que são concedidos a todos ou a quase todos os 
empregados da organização.
As organizações definem os seus planos de benefícios com o 
intuito de proporcionar aos empregados o alcance de objetivos 
individuais (relacionados à vida pessoal, familiar e profissional), 
econômicos (relacionados à atração e retenção dos empregados 
na organização) e sociais (relacionados às deficiências nos serviços 
públicos mantidos pelo governo).
Os custos dos benefícios sociais são, em geral, altos. Esse fato 
leva muitas organizações a informarem aos seus empregados a 
importância e o volume financeiro envolvidos nos benefícios sociais 
que lhes são concedidos, na tentativa de conscientizá-los sobre o 
valor de mercado dos benefícios que recebem e dos custos que 
estes representam para quem os concede.
Existem diversos tipos de benefícios sociais. Alguns são resultantes 
de imposição legal, outros são frutos da vontade organizacional. 
Uns são monetários, outros não. Alguns são recreativos, outros 
assistenciais e outros, ainda, são ditos supletivos. Vejamos, então, 
cada um desses benefícios, segundo a sua classificação quanto à 
exigibilidade, natureza e objetivos: 
Ao desenhar um plano de benefícios, a organização deve considerar 
dois critérios bastante significativos: o princípio do retorno do 
investimento e o princípio da mútua responsabilidade.
No princípio do retorno do investimento, considera-se que os 
benefícios concedidos devem gerar algum tipo de retorno ou 
benefício para a organização, como, por exemplo, o aumento de 
satisfação dos empregados, o aumento da produtividade ou a 
melhoria da qualidade de serviços e/ou produtos, entre outros.
No princípio da mútua responsabilidade, considera-se que 
organização e empregados devem compartilhar os custos 
dos benefícios. Isso significa que alguns benefícios são pagos 
inteiramente pela organização, outros parcialmente, e outros, ainda, 
que são pagos inteiramente pelos empregados.
QUANTO À EXIGIBILIDADE
[ SAIBA MAIS ]
Legais: são os exigidos por lei ou por 
convenção coletiva de trabalho. Alguns 
são pagos pela organização, outros 
pelo Estado. Os principais são: férias, 
13º salário aposentadoria, seguro de 
acidente de trabalho, auxílio-doença, 
salário-família, salário- maternidade, 
adicional de insalubridade e adicional de 
periculosidade.
Espontâneos: são os oferecidos de 
livre vontade pela organização. Os 
principais são: gratificações, refeições, 
transporte, seguro de vida em grupo e 
complementação da aposentadoria. 
Fonte: Chiavenato (2002). 
QUANTO À NATUREZA
[ SAIBA MAIS ]
Monetários: são os concedidos na forma 
de dinheiro. Os principais são: férias, 13º 
salário e gratificações.Não monetários: 
são os oferecidos na forma de serviços, 
vantagens ou facilidades. Os principais 
são: refeitório, assistência médica e 
hospitalar, assistência odontológica, e 
transporte. Fonte: Chiavenato (2002).
QUANTO AOS OBJETIVOS
[ SAIBA MAIS ]
Assistenciais: oferecem segurança e 
previdência em situações de emergência. 
Os principais são: assistência médica 
e hospitalar, assistência odontológica, 
empréstimos financeiros, serviço social, 
seguro de vida em grupo e auxílio 
creche. 
Recreativos: têm por objetivo 
proporcionar condições físicas e 
psíquicas de repouso, diversão, higiene 
mental, recreação ou lazer. Os principais 
são: disponibilização de espaços para 
lazer e integração social, organização 
de atividades esportivas e recreativas, 
organização de excursões turísticas e 
música no ambiente de trabalho. Fonte: 
Chiavenato (2002).  
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 63
Manutenção de pessoas
Veja a seguir as medidas tomadas para a manutenção de pessoas.
Higiene no trabalho
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho são assuntos 
muito importantes, que se referem à saúde e bem-estar do 
trabalhador no ambiente de trabalho. Além disso, as doenças 
do trabalho, assim como os acidentes de trabalho são bastante 
prejudiciais tanto para as pessoas, quanto para as organizações. 
Isso explica o fato de ter crescido nas organizações, nas últimas 
décadas, a preocupação com a prevenção de doenças e acidentes 
de trabalho.
Quando falamos de higiene do trabalho, estamos nos referindo a 
aspectos relacionados às condições do ambiente de trabalho, que 
são necessárias para garantir saúde física e psíquica ao trabalhador. 
Estamos nos referindo exatamente ao conjunto de normas e 
procedimentos que visam proteger o trabalhador e garantir-lhe 
integridade física e psíquica no exercício de sua profissão.
No que concerne à proteção da saúde física, o local de trabalho 
deve proporcionar condições adequadas aos trabalhadores, de 
modo a garantir que o seu desgaste físico, causado por condições 
ambientais, seja mínimo. O ambiente saudável é aquele que reúne 
condições físicas em termos de luminosidade, ruído, umidade, 
temperatura, ar e equipamentos, que sejam adequadas aos seres 
humanos, considerando os seus cinco sentidos.
No que se refere à proteção da saúde psíquica, o local de trabalho 
deve proporcionar condições psicológicas e relacionais, que se 
reflitam positivamente sobre o comportamento dos trabalhadores, 
sobretudo evitando estresse. 
Para que as condições ambientais sejam adequadas, a organização 
necessita fazer um esforço no sentido de promovê-las. Assim, ao 
desenvolver um programa de higiene do trabalho, a organização 
deve considerar: o ambiente físico, o ambiente psicológico, a 
ergonomia e a saúde ocupacional.
[ Na sequência, trataremos cada 
um desses assuntos de forma 
independente, para tornar mais fácil 
a sua compreensão. ]
Considerar o ambiente físico significa preocupar-se com:
Considerar a aplicação de princípios de ergonomia 
significa preocupar-se com:
Considerar a saúde ocupacional significa preocupar-se com:
Considerar o ambiente psicológico significa preocupar-se com:
Iluminação – a iluminação deve ser apropriada 
às atividades que são desenvolvidas;
Ventilação – a ventilação deve ocorrer no 
sentido de eliminar ou remover do ambiente 
gases, fumaças e odores desagradáveis;
Temperatura – a temperatura deve ser 
mantida em níveis adequados à saúde.
Ruídos - os ruídos devem ser eliminados, 
removidos ou devem ser oferecidos protetores 
auriculares aos trabalhadores;
Adequação das máquinas e equipamentos aos 
seus operadores
Redução do esforço físico pela utilização de 
ferramentas mais elaboradas.
Adequação das instalações físicas aos seus 
usuários;
Relações humanas no ambiente de trabalho;
Tipo de atividade do trabalhador e a motivação 
para o trabalho; Estilos de liderança existentes.
Eliminação de fatores causadores de estresse 
no trabalho;
Assistência médica preventiva;
Implantação de programa de saúde ocupacional 
para acompanhar a qualidade da saúde do 
trabalhador. 
Palestras de medicina preventiva para promover 
a conscientização dos empregados em relação 
aos cuidados necessários com a saúde; 
Fonte: <http://www.fontedosaber.com> Acesso em: 24 set. 2014.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 65
Principais problemas de saúde nas 
organizações
Muitas são as causas de doenças entre os trabalhadores de uma 
organização. Algumas delas estão relacionadas com problemas 
existentes no ambiente físico e psíquico do local de trabalho e 
outras têm a ver com o comportamento do indivíduo e com sua 
relação com a própria vida.
Os problemas de saúde que mais usualmente ocorrem nas 
organizações estão relacionados, entre outros,com:
•	 uso de drogas (álcool, fumo, medicamentos, entre outros);
•	 estresse no trabalho;
•	 exposição a agentes químicos perigosos;
•	 exposição a ambientes frios, úmidos, barulhentos, 
contaminados, etc.;
•	 sedentarismo;
•	 alimentação inadequada.
Considerado um dos grandes males da sociedade atual, o 
estresse é, muitas vezes, responsável pelo aparecimento de uma 
série de outras doenças nos indivíduos. A pressa e a agitação 
da vida moderna levam grande parte das pessoas a viverem 
permanentemente estressadas. Trata-se de um problema grave 
que requer atenção e cuidado, pois nele estão as raízes de diversas 
outras doenças.
Dizemos que o estresse é a soma das perturbações físicas e 
psíquicas que o indivíduo sofre, advindas de traumas, cansaço, 
emoções fortes, conflitos e problemas de todas as ordens.
O estresse no trabalho é, na maioria das vezes, provocado por 
pressão que o indivíduo sofre em relação a aspectos, tais como: 
prazos que deve cumprir na realização de suas tarefas; falta de 
flexibilidade do horário de trabalho; monotonia das tarefas que 
precisa realizar; dificuldade de relacionamento com colegas e 
chefia; falta de oportunidades e perspectivas de crescimento na 
organização; enfim, uma série de fatores que provocam tensão, 
inquietude e tiram o indivíduo de seu estado de equilíbrio.
[ Dentre esses problemas de 
saúde que comprometem a 
vida dos trabalhadores e das 
organizações, vamos falar um 
pouco sobre estresse no trabalho, 
que atualmente é considerado um 
dos principais fatores responsáveis 
por afastamentos e ausências ao 
trabalho. ]
Muitas são as consequências do estresse no trabalho, tanto para os 
empregado, quanto para as organizações. As consequências para 
o empregado são, em geral, depressão, ansiedade, nervosismo, 
gastrites, hipertensão, uso de drogas, entre outras. Para a 
organização, as consequências são aumento de absenteísmo, 
diminuição da qualidade do trabalho, aumento da rotatividade, 
predisposição a queixas e greves, entre outras.
Segurança no trabalho
A segurança no trabalho pode ser entendida como o conjunto de 
procedimentos técnicos, médicos e educacionais que são adotados 
para prevenir acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e 
proteger a integridade do trabalhador, através da eliminação de 
condições inseguras e/ou da implantação de medidas preventivas 
no ambiente de trabalho.
Para reduzir o estresse relacionado ao trabalho 
•	 Estabeleça bons relacionamentos com os colegas de trabalho.
•	 Fale francamente com superiores, subordinados ou colegas sobre 
preocupações pessoais ou de trabalho.
•	 Prepare-se para as mudanças e aceite-as.
•	 Não exceda suas habilidades e capacidades. Estabeleça ou negocie prazos 
realistas com sua chefia ou clientes. Estabeleça períodos de trabalho durante 
os quais as interrupções sejam evitadas.
•	 Reserve tempo para desligar-se ou relaxar.
•	 Não deixe coisas pequenas assumirem grande importância.
•	 Faça pequenos intervalos durante o trabalho e saia de sua área de trabalho 
para mudar o ritmo.
Fonte: <http://webartigos.com/articles> Acesso em: 24 set. 2014.
[ É importante lembrar que o 
estresse não é de todo ruim. Existem 
pessoas que necessitam de alguma 
dose de estresse ou pressão do 
trabalho para produzirem mais e 
melhor, para serem mais criativas e 
para obterem melhores resultados 
de desempenho. Assim, embora 
pareça estranho, dizemos que um 
nível moderado de estresse pode ser 
bastante positivo para empregados e 
organizações. ]
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 67
Podemos definir acidente de trabalho como um acontecimento 
imprevisto e inesperado com o trabalhador, no exercício de seu 
trabalho a serviço da empresa, que resulta em algum tipo de prejuízo 
físico, psíquico ou econômico ao trabalhador e à organização.
Equiparam-se aos acidentes de trabalho os seguintes casos:
•	 acidente que ocorre fora do local de trabalho, estando o 
trabalhador a serviço da organização;
•	 acidente que ocorre em viagem a serviço da organização;
•	 acidente que ocorre no trajeto de casa para a organização ou 
da organização para casa;
•	 doença profissional causada pelo tipo de atividade que o 
trabalhador desempenha;
•	 doença do trabalho causada pelas condições de trabalho 
deficientes oferecidas ao trabalhador.
Os acidentes de trabalho classificam-se em acidentes com 
afastamento do trabalho e acidentes sem afastamento do trabalho. 
Nos casos de acidentes com afastamento do trabalho, as razões 
do afastamento podem ser as seguintes:
•	 Incapacidade temporária: perda temporária da capacidade 
para o trabalho, com sequelas do acidente que se estendem 
por um período inferior a um ano.
•	 Incapacidade permanente parcial: perda parcial e permanente 
da capacidade para o trabalho, com sequelas do acidente que 
se estendem por um período superior a um ano.
•	 Incapacidade permanente total: perda total e permanente da 
capacidade para o trabalho.
•	 Morte: perda da vida no acidente.
Um acidente de trabalho é sempre uma ocorrência negativa. O 
acidente é negativo para o indivíduo, que sofre as dores resultantes 
do acidente, a incapacitação para o trabalho ou mesmo a morte; 
para a família que acompanha o sofrimento do acidentado ao 
longo do processo de recuperação, com incertezas quanto à real 
recuperação; para a organização que arca com parte dos custos do 
empregado afastado, com o prejuízo de sua ausência no trabalho e, 
ainda, com a insegurança e tensão dos companheiros de trabalho 
do acidentado após a ocorrência do acidente; e para a sociedade 
que arca, indiretamente, através do Sistema de Previdência Social, 
com parte dos custos envolvidos no afastamento e na recuperação 
do indivíduo acidentado e, também, com o aumento do número de 
inválidos e dependentes do Estado.
Os acidentes no trabalho são basicamente causados por duas 
razões: condições inseguras do local de trabalho que oferecem 
risco e perigo aos trabalhadores e atos inseguros praticados pelo 
trabalhador.
As condições inseguras do local de trabalho são as principais razões 
de acidentes. Elas estão relacionadas aos seguintes aspectos do 
ambiente físico:
•	 equipamentos sem proteção adequada ou com defeito;
•	 armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
•	 iluminação precária ou imprópria;
•	 ventilação inadequada ou imprópria;
•	 temperatura muito elevada ou muito baixa no local de trabalho.
Além disso, as condições inseguras também estão relacionadas 
a aspectos psicológicos decorrentes do clima entre indivíduos 
ou entre indivíduos e organização ou aspectos de programação 
do trabalho, como a quantidade de horas trabalhadas e a fadiga 
resultante do trabalho. Há dados estatísticos que comprovam que o 
número de acidentes é maior após as primeiras cinco ou seis horas 
de jornada, quando o cansaço começa a aparecer mais fortemente.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 69
Os atos inseguros, muitas vezes, são decorrentes de uma postura 
displicente do indivíduo em relação à sua atividade; de sua 
característica individual, de sua personalidade ou de sua motivação. 
Os principais atos inseguros resumem-se em:
•	 movimentar materiais pesados de forma inadequada;
•	 trabalhar em velocidade insegura: muito acelerada ou muito 
lenta;
•	 usar equipamento inseguro ou não usar equipamento de 
segurança;
•	 usar a mão em vez de ferramentas;
•	 deixar de usar equipamentos de proteção individual disponíveis;
•	 assumir postura ou posição insegura;
•	 distrair, arriscar, negligenciar, etc.
[ Aprendemos que os acidentes 
no trabalho são decorrentes de 
condições inseguras do ambiente 
e de atos inseguros do trabalhador. 
Aprendemos, também, que os 
acidentes costumam resultar em 
sérios prejuízos para o empregado e, 
também, para a organização.
Os programas de prevenção de 
acidentes no trabalho buscam 
exatamente evitar a ocorrência de 
acidentes, quer pela eliminação das 
condições inseguras do ambiente, 
quer pela redução dos atosinseguros dos trabalhadores. ]
Vejamos, então, como se processa a prevenção. 
1º Eliminando as condições inseguras
•	 Levantamento das áreas consideradas de risco: avaliação das 
condições do ambiente físico da organização e identificação 
das áreas com maior probabilidade de acidentes, seguida de 
proposições para minimizar os riscos.
•	 Estudo amplo sobre as possíveis causas dos acidentes: 
profunda investigação sobre as causas dos acidentes, seguida 
de proposições para a sua eliminação.
•	 Comprometimento da organização com a adoção de medidas 
de prevenção.
2º Reduzindo os atos inseguros:
•	 Processos de seleção de pessoas: utilização de técnicas que 
facilitem a identificação de candidatos propensos a cometerem 
acidentes de maneira a evitar a sua contratação.
•	 Comunicação interna: utilização de cartazes e propagandas 
para lembrar aos indivíduos a necessidade de práticas seguras 
no dia a dia de suas atividades.
•	 Treinamento: instrução aos empregados sobre a importância 
da segurança do trabalho e de como devem proceder para 
evitar riscos.
•	 Reforço positivo: informação aos empregados sobre a redução 
de acidentes na organização, face à implantação de medidas 
preventivas.
A Teoria de Heinrich nos mostra que o acidente de trabalho e as 
lesões dele resultantes são causados por algo que antecede à 
situação de trabalho em si ou à condição do homem no trabalho. 
Segundo a Teoria de Heinrich, todo acidente de trabalho é causado, 
ou seja, ele nunca acontece por si só, isto é, ele é sempre resultante 
de algum fator que o determina. Heinrich afirma que o acidente de 
trabalho é causado porque o homem não se encontra devidamente 
preparado e comete atos inseguros ou, então, porque existem 
condições inseguras na atividade ou no ambiente de trabalho que 
comprometem a sua segurança. Segundo o teórico, são os atos 
inseguros e as condições inseguras que constituem a principal 
causa dos acidentes de trabalho.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 71
Heinrich, partindo da personalidade dos indivíduos, buscou 
demonstrar a ocorrência de acidentes e lesões com o auxílio de cinco 
pedras de dominó: a primeira pedra representando a personalidade; 
a segunda, as falhas humanas no exercício do trabalho; a terceira, 
as causas de acidentes (atos e condições inseguras); a quarta, o 
acidente; e a quinta, as lesões.
Personalidade: ao iniciar o trabalho em uma empresa, o trabalhador 
traz consigo um conjunto de características positivas e negativas, de 
qualidades e defeitos, que constituem a sua personalidade. Algumas 
dessas características, como irresponsabilidade, temeridade e 
teimosia, por exemplo, podem constituir-se em razões para a prática 
de atos inseguros ou para a criação de condições inseguras.
Falhas humanas: em função de sua personalidade, o homem, seja 
qual for a sua posição hierárquica, pode cometer falhas no exercício 
do trabalho, as quais vão constituir as causas de acidentes.
Causas de acidentes: englobam as condições inseguras e os 
atos inseguros. Acidente: sempre que existirem condições inseguras 
ou forem praticados atos inseguros no trabalho, pode ocorrer um 
acidente de trabalho.
Lesões: toda vez que ocorre um acidente, há o risco de o trabalhador 
sofrer lesões, embora nem sempre os acidentes provoquem lesões. 
O autor considera que aspectos negativos da personalidade podem 
ser geradores de falhas no trabalho. Ele entende que diante da 
impossibilidade de modificar radicalmente a personalidade de todos 
os trabalhadores, de tal maneira que não ocorram falhas humanas 
no trabalho, é necessário procurar, então, eliminar as causas dos 
acidentes através da eliminação das condições inseguras e da 
diminuição da prática de atos inseguros dos trabalhadores de uma 
organização. 
Fonte: <www.bauru.unesp.br/curso> Acesso em: 24 set. 2014. 
Qualidade de Vida no Trabalho – 
QVT
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT de hoje em 
dia envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local 
de trabalho e pressupõe um grande respeito às pessoas. É um 
preceito de gestão organizacional expresso por meio de normas 
e procedimentos que visam ao bem-estar individual e coletivo dos 
empregados de uma organização.
A QVT tem a ver com melhor aproveitamento do potencial humano 
disponível de uma organização e com a retribuição que os 
empregados recebem por seu trabalho na organização. Pessoas 
motivadas e satisfeitas estão mais dispostas a ajudar a organização 
a alcançar resultados de qualidade e produtividade.
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 73
A QVT significa até que ponto os indivíduos conseguem alcançar 
a satisfação de suas necessidades por meio de seu trabalho na 
organização. Ela é determinada por uma série de fatores:
•	 individuais: relacionados às necessidades e aos valores e 
expectativas de cada pessoa da organização.
•	 organizacionais: relativos à tecnologia, às políticas 
organizacionais e ao sistema de recompensas da organização.
•	 sistêmicos: relacionados à maneira como os fatores individuais 
e organizacionais atuam conjuntamente.
CHIAVENATO (2012, p. 487) apresenta nove fatores que envolvem 
a QVT.
A QVT é um constructo complexo que envolve uma constelação de 
fatores como:
1) satisfação com o trabalho executado;
2) as possibilidades de futuro na organização;
3) o reconhecimento pelos resultados alcançados;
4) o salário percebido;
5) os benefícios auferidos;
6) o relacionamento humano dentro da equipe e da organização;
7) o ambiente psicológico e físico de trabalho;
8) a liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões;
9) as possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
O clima organizacional e desempenho individual são dois fatores 
determinantes de QVT. Nos ambientes de trabalho em que o 
desempenho das pessoas nos cargos que ocupam é bom e o clima 
organizacional é de confiança e de respeito, a qualidade de vida no 
trabalho naturalmente também é boa.
Portanto, a QVT envolve os aspectos intrínsecos e extrínsecos 
do cargo e afeta a atitude e o comportamento do colaborador 
que consequentemente afeta a produtividade individual e 
grupal (CHIAVENATO, 2012). Dessa forma, Chiavenato conclui 
que a competitividade organizacional passa pela qualidade e 
produtividade que por sua vez passa pela QVT.
A seguir apresentam-se os três modelos de QVT, mais importantes:
Para os autores, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:
1) Participação dos colaboradores nas decisões.
2) Reestruturação do trabalho: através do enriquecimento de tarefas e 
de grupos autônomos de trabalho.
3) Inovação no sistema de recompensas: para infl uenciar o clima 
organizacional.
4) Melhoria no ambiente de trabalho: quanto a condições físicas e 
psicológicas, horário de trabalho etc.
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, há uma 
melhoria na QVT (CHIAVENATO, 2012, p. 489).
Modelo de QVT de Nalde e Lawler
Segundo Walton, há oito fatores que afetam a QVT:
1) Compensação justa e adequada: adequação da remuneração 
ao trabalho; equilíbrio das remunerações dentro da organização; e 
equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho.
2) Condições no trabalho: segurança e saúde no trabalho envolvendo 
as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico de trabalho 
adequado ao trabalhador.
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: oportunidade de 
satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos 
do trabalhador, desenvolver sua autonomia e autocontrole.
4) Oportunidades de crescimento.
5) Integração social na organização: eliminação de barreiras 
hierárquicas; apoio mútuo; e ausência de preconceito.
6) Constitucionalismo: estabelecimento de normas e regras da 
organização; direitos e deveres do trabalhador; e clima democrático na 
organização.
7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o 
tempo e energia do trabalhador; espaço para a vida em família e lazer.
8) Relevância social da vida no trabalho:o trabalho deve trazer orgulho 
ao trabalhador; a organização deve desenvolver uma imagem positiva 
na sociedade pela sua atuação e pela qualidade de seus produtos e 
serviços, que se refl ete na imagem do próprio trabalhador. 
Modelo de QVT de Walton, 1973
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 75
Segundo Hackman e Oldham, as dimensões do cargo produzem 
estados psicológicos que conduzem a resultados pessoais e de 
trabalho que afetam a QVT.
São as seguintes as dimensões do cargo a que os autores se referem:
1) Variabilidade de habilidades: o cargo deve requerer uma variabilidade 
de habilidades, conhecimentos e atitudes do trabalhador.
2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do começo ao 
fi m para que o trabalhador tenha noção do todo que realiza.
3) Signifi cado da tarefa: o trabalhador deve ter percepção de como o 
seu trabalho interfere sobre o dos outros.
4) Autonomia: o trabalhador deve ter responsabilidade para planejar e 
executar as tarefas e autonomia para desempenhá-las.
5) Feedback interno: a tarefa deve propiciar informação de retorno ao 
trabalhador para que este possa avaliar o seu desempenho.
6) Feedback externo: os superiores hierárquicos devem oferecer 
retorno ao trabalhador quanto ao seu desempenho na tarefa.
7) Inter-relacionamento: o cargo deve possibilitar relação de seus 
ocupantes com os clientes internos e externos da organização.
Modelo de QVT de Hackman e Oldham, 1975
Os Processos de 
Desenvolvimento 
e de 
Monitoramento 
de Pessoas 
Ao concluir esta unidade, você será capaz de compreender as atividades 
que integram o processo de desenvolvimento, bem como o valor contido 
nas ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas; compreender 
que o desenvolvimento organizacional é consequência natural das 
ações de desenvolvimento pessoal, que transformam os indivíduos e, 
consequentemente, a sua prática. Será capaz, ainda, de reconhecer a 
importância do monitoramento de pessoal, que por meio de registros, de 
controles e de sistematização de informações acerca dos indivíduos da 
organização, propicia o aproveitamento mais adequado desse potencial 
humano.
GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 5
Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
Os Processos de 
Desenvolvimento e de 
Monitoramento de Pessoas 
Como vimos na Unidade 1, o acirramento da competitividade 
entre as organizações coloca as pessoas em evidência. São as 
pessoas, com os seus conhecimentos, habilidades e atitudes, 
que movimentam a máquina organizacional, ou seja, são elas que 
executam os diversos processos que integram a organização. A 
conquista de mercado depende, substancialmente, do potencial 
humano disponível da organização. Assim, para alcançar uma 
condição favorável, as organizações precisam atentar para a 
necessidade de atualização e formação contínua de seus quadros 
de pessoal.
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 79
O processo de desenvolvimento constitui exatamente o 
aprimoramento do conhecimento de uma organização para alcance 
dos objetivos organizacionais. De acordo com Chiavenato (1999), 
“os processos de desenvolvimento envolvem três estratos que 
se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o 
desenvolvimento organizacional.”. O autor afirma que o treinamento 
e o desenvolvimento pessoal focalizam a aprendizagem no nível 
individual, ou seja, cuidam da maneira como as pessoas aprendem 
e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional, por sua 
vez, refere-se à maneira como as organizações aprendem e se 
desenvolvem por meio de processos de mudança e inovação.
Vejamos, então, cada um desses estratos individualmente.
Treinamento
O treinamento pode ser entendido como um processo através 
do qual as pessoas são preparadas para o desempenho de suas 
tarefas no cargo que ocupam na organização. Mais recentemente, 
os processos de treinamento nas organizações têm sido 
considerados como um meio através do qual a organização 
desenvolve competências em seu pessoal, de maneira a torná-lo 
mais produtivo, criativo e inovador para ajudá-la a alcançar os seus 
resultados.
Por meio de treinamento, os indivíduos são preparados para 
atuar com maior habilidade e destreza nos cargos que ocupam 
na organização. O treinamento é um processo de aprendizagem, 
isto é, de mudança, de transformação de comportamento, de 
aprimoramento profissional. Ele está voltado para a situação 
presente e dirigido para o cargo atual que o empregado ocupa. 
Tem por objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo 
e, consequentemente, a sua contribuição em termos produtivos 
para a organização. Envolve o repasse de conhecimentos sobre o 
trabalho, o desenvolvimento de habilidades e o desenvolvimento 
de atitudes.
Existem alguns eventos que são geradores naturais de necessidade 
de treinamento, por exemplo:
•	 expansão da empresa;
•	 redução de pessoal;
•	 mudanças nos processos ou rotinas de trabalho;
•	 substituições e movimentação de pessoal;
•	 introdução de novas tecnologias.
Os principais indicadores da necessidade de treinamento são:
•	 Problemas de produção: identificados pela baixa qualidade da 
produção, baixa produtividade, alta incidência de avarias nos 
equipamentos, elevado número de acidentes, excesso de erros 
e de desperdício, e pouca versatilidade dos empregados;
•	 Problemas de pessoal: identificados pelas relações 
interpessoais deficientes, mau atendimento ao cliente, 
comunicação deficiente, falta de cumprimento das normas e 
regras internas, e erros na execução de ordens.
Segundo Chiavenato (2002), o processo de treinamento se 
desenvolve em quatro etapas. São elas:
Levantamento das necessidades de 
treinamento
É a identificação das necessidades passadas, presentes ou futuras, 
que precisam ser satisfeitas para o adequado funcionamento da 
organização. O diagnóstico deve ser feito ao nível da organização, 
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 81
das pessoas e dos cargos. Para a sua realização deve ser escolhido 
um dos seguintes métodos: método da avaliação do processo 
produtivo da organização para identificação de necessidades 
com base no desempenho das pessoas; método da retroação das 
pessoas a respeito das necessidades de treinamento que percebem 
existir; e método da visão do futuro para adequação das pessoas à 
inovação tecnológica assimilada pela organização.
Elaboração do programa de treinamento
Consiste no projeto do programa de treinamento que deve ir ao 
encontro das necessidades diagnosticadas. Deverão ser definidos 
previamente os seguintes aspectos: quem deve ser treinado, como 
deve ser treinado, em que deve ser treinado, por quem deve ser 
treinado, onde deve ser realizado o treinamento e quando ele deve 
ocorrer.
Implementação do treinamento
É a realização, propriamente dita, do treinamento ou execução do 
programa de treinamento. Utilização de técnicas de leitura (com a 
presença de instrutor) e de instrução programada (sem a presença 
de instrutor) para transmitir informações aos treinados e de técnicas 
de treinamento no cargo e em classe (sala de aula) para desenvolver 
habilidade nos treinados.
Avaliação
É a verificação dos resultados do treinamento. A avaliação 
procura investigar se os treinados apresentaram mudanças de 
comportamento após terem recebido o treinamento e, também, 
se os resultados alcançados no treinamento se relacionam com 
as metas atingidas pela organização (exemplos: aumento da 
eficácia organizacional, melhoria do clima organizacional, redução 
da rotatividade e absenteísmo, elevação do conhecimento das 
pessoas, aumento da produtividade, adequação das pessoas aos 
requisitos do cargo e redução de acidentes de trabalho).
Educação corporativa: uma nova 
dimensão do treinamento
Nesses últimos vinte anos, a era do conhecimento pôs em evidência 
temas como capital intelectual, ativos intangíveis e organizações de 
aprendizagem. Esses temas refletem a importância do conhecimento 
e, portanto, daaprendizagem contínua nas organizações 
contemporâneas, destacando a gestão do conhecimento.
O rápido avanço da ciência e das tecnologias, sobretudo das 
tecnologias de informação e de comunicação, modificou a 
velocidade de processamento e de circulação das informações 
e fez do conhecimento algo que se modifica e se renova 
constantemente. Atualização permanente dos conhecimentos é 
fator imperativo para pessoas e organizações do presente. 
As pessoas, assim como as organizações, têm clareza de que a 
educação é essencial para sua permanência e competitividade 
no mercado. Através da educação corporativa, que é uma nova 
dimensão do treinamento de pessoas, as organizações buscam 
qualificar permanentemente os seus quadros de modo a torná-los 
mais produtivos. A educação corporativa leva em consideração a 
necessidade de se agregar valor a um negócio, o que implica investir, 
portanto, no desenvolvimento das competências fundamentais 
para esse negócio. Ela se caracteriza por ajustar os processos 
educacionais originários dos ambientes acadêmicos à realidade e 
às necessidades do ambiente organizacional.
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 83
[ A educação corporativa é, em 
síntese, um processo contínuo 
de aprendizagem, que permite o 
desenvolvimento das competências 
necessárias à competitividade de 
uma organização. ]
A atualização do conhecimento e a sua adequada utilização 
constituem fatores fundamentais para a competitividade de 
qualquer organização. Nesse sentido, muitas organizações estão 
assumindo um papel cada vez mais importante no que diz respeito 
à aprendizagem de seus empregados.
A terminologia “universidade corporativa” é originária do mundo 
dos negócios nos EUA, Corporate University, e procura destacar 
exatamente a ligação entre a universidade e as organizações, 
ressaltando que a educação não constitui o seu objetivo principal, 
mas deve servir apenas como um meio para o alcance dos objetivos 
organizacionais.
Conforme Alperstedt (2000), a universidade corporativa é um 
processo centralizado de soluções de aprendizagem com relevância 
estratégica para uma família de cargos ou de funções e para as 
competências essenciais de uma organização.
Embora a finalidade e os objetivos das universidades corporativas 
sejam semelhantes, a prática de cada uma delas guarda diferenças. 
Existem aquelas que são totalmente mantidas pelas organizações 
que as originaram, que atuam apenas internamente no ambiente 
da própria organização e que são dirigidas por pessoas desse 
ambiente. Existem, também, aquelas que alcançam o meio externo 
da organização, prestando serviços a outras organizações e à 
comunidade em geral, procurando ser autossuficientes, ou seja, 
que funcionam como um negócio independente.
Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas é um processo de educação 
exercido de forma sistemática e voltado para o futuro do indivíduo 
e da organização. Essa educação tem por objetivo desenvolver e 
aperfeiçoar o indivíduo para o seu crescimento em determinada 
carreira dentro da organização, ou para torná-lo mais eficiente e 
produtivo no desempenho de seu papel.
É a partir da aprendizagem, decorrente do processo de educação, 
que começa a acontecer a modificação no comportamento do 
indivíduo, pelo aprimoramento de sua personalidade. É, também, 
por meio dela que o indivíduo amplia a sua capacidade de 
compreender e interpretar o conhecimento.
Atualmente, com as organizações mais horizontalizadas em termos 
de estrutura, com a diminuição dos níveis hierárquicos e com o 
crescimento do trabalho em equipe, o desenvolvimento de pessoas 
passou a ser uma máxima, que vale para todos os empregados, 
nos seus mais diversos cargos. As organizações demonstram estar 
conscientes da importância de ter seus quadros bem formados 
para enfrentar a concorrência no mundo globalizado.
Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo
•	 Rotação de cargos: as pessoas são convidadas a mudar várias 
vezes de posição na organização com o intuito de expandirem 
suas habilidades e conhecimentos e capacidades. Pode haver 
a rotação vertical, com a promoção provisória, ou a rotação 
horizontal, com a transferência de curto prazo.
•	 Posições de assessoria: as pessoas são escolhidas para 
trabalhar de forma provisória como assistentes de um superior 
hierárquico bem sucedido e sob a sua supervisão.
•	 Atribuição de comissões: as pessoas são convidadas a 
participar de comissões de trabalho, onde têm a oportunidade 
de aprender pela observação, compartilhar da tomada de 
decisões e pesquisar problemas específicos da organização.
Métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
•	 Participação em cursos e seminários: as pessoas têm a 
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e habilidades 
conceituais e analíticas através da participação em cursos 
formais e seminários. Atualmente as pessoas têm essa 
oportunidade ampliada pela existência de cursos a distância, 
cuja base é a tecnologia de informação.
•	 Exercícios de simulação: as pessoas têm a oportunidade de 
desenvolver seu potencial por meio de exercícios de simulação, 
jogos de empresas, estudos de caso, simulação de papéis, 
entre outros.
•	 Tutoria: as pessoas que desejam subir a níveis mais elevados 
na organização recebem orientação de pessoal executivo, que 
lhes dão suporte profissional e político. A função do tutor é, 
portanto, dar orientação aos pretendentes à ascensão na 
hierarquia corporativa, guiar os passos desses indivíduos e 
aconselhá-los ou criticá-los, para que cresçam como desejam.
[ Existem muitos métodos de 
desenvolvimento de pessoas. Uns 
são aplicados com o indivíduo no 
cargo e outros com o indivíduo fora 
do cargo. Vejamos em detalhes cada 
um desses métodos. ]
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 85
Desenvolvimento de carreira
Podemos definir a carreira como a sucessão de posições ocupadas 
por um indivíduo e de atividades por ele desenvolvidas ao longo 
de sua vida profissional. A carreira está, portanto, relacionada 
aos passos dados por um indivíduo ao longo de sua atuação no 
mercado produtivo, seja como empregado, como autônomo, como 
profissional liberal ou, ainda, como empresário.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 326), “o desenvolvimento de 
carreira oferecido por uma organização pode ser entendido como 
um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento 
de carreira futura dos funcionários com potencial para ocuparem 
cargos mais elevados”. O autor afirma que “o desenvolvimento de 
carreira é alcançado quando as organizações conseguem integrar 
o processo com outros programas de RH, como avaliação de 
desempenho, T&D e planejamento de RH.”
Chiavenato (1999) enumera as principais ferramentas utilizadas por 
organizações para promover o desenvolvimento de carreira a seus 
empregados:
•	 Centro de avaliação: oferece retroação sobre os pontos fortes 
e fracos dos candidatos contratados, de tal maneira que seja 
possível um encaminhamento de carreira adequado e realístico.
•	 Teste psicológico: oferece retroação sobre interesses e 
habilidades do contratado.
•	 Avaliação de desempenho: oferece retroação sobre as 
expectativas e necessidades, sobre o nível de satisfação no 
cargo e sobre interesses futuros do empregado.
•	 Projeção de promovabilidade: julgamentos feitos por gerentes 
a respeito do potencial de seus subordinados, que ajudam a 
organização a identificar os empregados a serem promovidos.
•	 Planejamento de sucessão: preparo de pessoas para 
preencherem posições mais complexas.
Desenvolvimento Organizacional 
(DO)
Desenvolver-se é a tendência natural de toda organização. O 
processo de desenvolvimento é lento e gradativo e conduz a 
organização ao conhecimento de si mesma e à realização de suas 
potencialidades.
O desenvolvimento organizacional pode ser definido como um 
conjunto de ações planejadas de mudança ou de transformação 
organizacional. As ações de mudança são estabelecidas eexecutadas pelas pessoas da organização. As mudanças 
implementadas visam, sobretudo, à melhoria dos processos 
internos, das relações interpessoais, da capacidade de enfrentar 
e resolver problemas e da eficácia organizacional. É um processo 
de aprendizagem organizacional que permite a reavaliação dos 
processos, dos valores e da cultura da organização, para promover 
os ajustes necessários à sua eficácia.
Warren G. Bennis conceitua o desenvolvimento organizacional 
da seguinte forma: “é uma estratégia educacional adotada para 
trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas 
demandas às quais a organização tenta responder e que enfatiza o 
comportamento com base na experiência”.
Para Chiavenato (1999), o desenvolvimento organizacional é 
um processo que permite à organização dispor de um profundo 
conhecimento de si, de suas possibilidades e do ambiente em que 
atua; de uma estrutura flexível para adaptar-se ao novo sem muitos 
problemas; de informação sobre o resultado das mudanças; e de 
planejamento para estabelecer boas relações com o ambiente e 
com o pessoal efetivo de que dispõe.
Os planos de carreira têm buscado alcançar não apenas o 
desenvolvimento da própria organização, que pode alcançar 
melhores resultados a partir do bom desempenho e nível de 
qualificação de seus empregados, mas também desenvolver os 
profissionais e orientá-los no encaminhamento da carreira, de 
forma que estes alcancem sucesso e satisfação profissional, na 
organização ou fora dela.
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 87
Chiavenato (2002) considera que os objetivos do desenvolvimento 
organizacional são inúmeros e destaca:
•	 aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da 
organização;
•	 aumentar a confrontação de problemas organizacionais dentro 
dos grupos e entre os grupos;
•	 criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel 
seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e 
habilidade social;
•	 incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na 
organização;
•	 incrementar o nível de responsabilidade individual e de 
responsabilidade grupal no planejamento e implementação.
Davis apud Chiavenato (2002) elenca nove características do 
desenvolvimento organizacional.
•	 Focalização sobre a organização toda: o DO envolve a 
organização como um todo para que a mudança ocorra 
efetivamente.
•	 Orientação sistêmica: o DO está voltado para as interações 
entre as várias partes da organização, que se afetam 
reciprocamente para as relações de trabalho entre as pessoas, 
bem como para a estrutura e os processos organizacionais.
•	 Agente de mudança: o DO utiliza um ou mais agentes de 
mudança, que são pessoas que desempenham o papel de 
estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou dentro 
da organização.
•	 Aprendizagem experimental: os participantes aprendem pela 
experiência no ambiente de treinamento, como resolver os 
problemas humanos com os quais se defrontam no trabalho.
•	 Processos de grupo: o DO repousa sobre processos 
grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos 
intergrupais e procedimentos para cooperação.
•	 Solução de problemas: o DO enfatiza a solução de problemas 
e não apenas os discute teoricamente.
•	 Retroação: o do busca proporcionar retroação aos participantes 
para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas 
decisões.
•	 Orientação contingencial: o do não segue um procedimento 
rígido e imutável. É situacional e orientado para contingências.
•	 Desenvolvimento de equipes: o objetivo do do é construir 
equipes de trabalho dentro da organização.
Processo de monitoramento
Como bem sabemos, as organizações funcionam com o intuito de 
alcançar os objetivos para os quais são criadas. Para tanto, atuam 
de forma racional e deliberada.
Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o 
andamento das coisas. O monitoramento de pessoal é o processo 
organizacional responsável pelo acompanhamento das pessoas 
em relação ao seu desempenho e à sua participação, no alcance 
dos resultados ou objetivos organizacionais.
Segundo Rits (2007), o monitoramento se caracteriza cada vez mais 
por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em 
vista que os profissionais devem manter, com a organização e seu 
público, uma atitude de cooperação e de engajamento na missão.
As atividades de controle que são exercidas sobre os indivíduos 
e sobre as diversas partes que integram a organização devem 
acontecer no sentido de assegurar que todos trabalhem de acordo 
com o que foi planejado. É por meio do controle que os erros são 
percebidos e sua ocorrência retificada ou inibida.
O processo de monitoramento de pessoas procura se valer de um 
conjunto de informações sobre os indivíduos que a integram, para 
que a partir delas possam ser tomadas decisões e ordenadas as 
ações futuras de médio e longo prazo na organização. Para tanto, 
esta se vale de dados disponíveis nos chamados bancos de dados, 
que são mantidos com a finalidade de serem sistematizados por 
sistemas de informação, com vista a gerar as informações de que 
a organização necessita.
PROCESSO DE 
MONITORAMENTO
[ SAIBA MAIS ]
O processo de monitoramento de 
pessoas tem por função atuar para 
que as diversas partes da organização 
possam assumir adequadamente a sua 
responsabilidade de linha em relação ao 
pessoal.
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 89
Banco de dados
Segundo Chiavenato (2012, p. 505), “a base de todo sistema de 
informações é o banco de dados”. 
Para que a organização consiga o melhor aproveitamento possível 
dos seus empregados, ela deve manter um banco de dados para 
dispor de informações atualizadas sobre eles; deve ter regras 
definidas para a demissão de um profissional; deve ter um controle 
em relação aos objetivos e tarefas executadas pelos empregados; 
e, ainda, ter sob controle a sua frequência ao trabalho.
Chiavenato (2012, p. 505) informa que “o banco de dados é um 
sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente 
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de 
informações.”. Trata-se de um conjunto de arquivos relacionados 
de forma lógica, organizados para facilitar o acesso aos dados e 
eliminar a redundância.
Um banco de dados, para ter valor e servir adequadamente à 
organização, deve sofrer manutenção e atualização permanentes. 
A responsabilidade pela manutenção e atualização do banco de 
dados é de seus usuários.
BANCO DE DADOS
[ GLOSSÁRIO ]
São conjuntos de registros dispostos 
em estrutura regular que possibilita 
a reorganização dos mesmos e 
produção de informação. Um banco 
de dados normalmente agrupa 
registros utilizáveis para um mesmo 
fim. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/
wiki/Banco_de_dados > Acesso em: 
24 set. 2014. 
Os dados referentes às pessoas que integram a organização, 
os quais são utilizados na atividade de monitoramento, advém 
de cadastros, tais como: cadastro de candidatos à organização, 
cadastro de pessoal da organização, cadastro de cargos e salários 
da organização, cadastro de treinamentos e capacitação, e outros.
A combinação dos dados, especificamente na área de gestão de 
pessoas, resulta em importantes informações a serem utilizadas 
em favor da organização, envolvendo atividades que vão da análise 
organizacional à aplicação de técnicas operacionais, visando ao 
alcance de objetivos pré-estabelecidos.
Sistemas de informação
De acordo com Chiavenato (2002), um sistema de informações 
é, por definição, um sistema através do qual os dados são 
obtidos, processados e transformados em informações, de forma 
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio à tomada de 
decisões.
É com base nas informações sobre o pessoal da organização, 
advindas do sistema de informação que abastece o processo 
de monitoramento, que os gerentes de linha podem tomar com 
segurança decisões relativas aos seus subordinados; também 
é com base nessas informaçõesque os responsáveis pela área 
de Gestão de Pessoas estudam e avaliam a força de trabalho 
disponível, para estabelecer suas estratégias de desenvolvimento 
de pessoal; é, ainda, com base nelas, que todos os empregados da 
organização podem obter feedback sobre o seu desempenho.
Agente
Comercial
TerminalArquivo
de Documentos
Banco
de Dados
Mediador
Companhia
CC
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 91
Um sistema de informações em gestão de pessoas utiliza como 
fonte de dados os subsídios advindos de várias direções: do banco 
de dados de gestão de pessoas; dos processos de recrutamento 
e seleção; dos processos de treinamento e desenvolvimento; 
da avaliação de desempenho; do sistema de recompensas; dos 
registros e controles de pessoal; das estatísticas de pessoas; e da 
higiene e segurança do trabalho, entre outros.
A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados 
interligados que permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes 
estratos ou níveis de complexidade, a saber:
1) Cadastro de Pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário.
2) Cadastro de Cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3) Cadastro de Seções: com dados sobre os funcionários de cada seção, 
departamento ou divisão.
4) Cadastro de Remuneração: com dados sobre os salários e incentivos 
salariais.
5) Cadastro de Benefícios: com dados sobre benefícios e serviços sociais.
6) Cadastro de Treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
7) Cadastro de Candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
8) Cadastro Médico: com dados sobre consultas e exames médicos de 
admissão, exames periódicos etc.
9) Outros Cadastros dependendo das necessidades da organização, da 
ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. 
Chiavenato (2012, p. 505). 
As informações sistematizadas pela gestão de pessoas servem 
à organização de diversas maneiras: tornam possíveis diversas 
formas de controles; tornam possível o planejamento de ações 
futuras; tornam possível a tomada de decisões em momentos 
críticos; enfim, tornam possível que a organização conheça a si 
própria e saiba de suas reais possibilidades, tanto atuais quanto 
futuras e, com isso, alcance maior êxito no mercado em que atue.
Considerações 
Finais
Concluímos esta unidade curricular. O material que oferecemos a 
você deve servir como um primeiro passo para um aprendizado que 
merece ser aprofundado. 
Esse conhecimento aplicado em sua vida profissional possibilitará 
analisar criticamente como uma organização utiliza o seu potencial 
humano disponível. Procure então:
•	 aplicar técnicas de recrutamento e seleção; 
•	 identificar os fatores motivacionais dos colaboradores de uma 
organização e propor incentivos e benefícios para satisfazê-los; 
•	 identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento dos 
funcionários e propor um programa para supri-las; 
•	 aplicar, no ambiente organizacional, conhecimentos de higiene, 
segurança e qualidade de vida no trabalho; 
•	 organizar dados e informações para abastecer o processo de 
monitoramento de pessoal.
Mas seu estudo não acaba aqui, portanto, utilize os momentos de 
interação síncrona para tirar dúvidas e aprender um pouco mais. 
Traga exemplos do seu cotidiano para enriquecer esse cenário 
de estudos. Além disso, troque informações com seus colegas 
sobre as diferentes realidades que vivem e sobre como elas farão 
parte de seu dia a dia como futuro gestor público. Faça valer o seu 
aprendizado, comece desde já a colocar em prática o conhecimento 
que possui.
Por fim, você poderá ser um profissional comprometido e proativo 
tão necessário ao novo cenário da Gestão Pública brasileira.
Tenha muito sucesso como profissional de gestão pública!
Um grande abraço!
Sobre as Autoras
[ Andréa Martins Andujar ]
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1988), graduação em Administração 
pela Universidade do Estado de Santa Catarina (1986), especialização em Administração de Recursos Humanos 
(1991), mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (1997) e doutorado em 
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006). É professora do Instituto Federal 
de Santa Catarina desde 1998 e atua na Educação a Distância desde 2006.
[ Fátima Regina Teixeira ]
Possui doutorado em Engenharia Industrial e de Sistemas, Universidade do Minho, Portugal, em andamento. 
Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (2001). Especialista em Escola 
de Governo, Universidade do Estado de Santa Catarina (1995). Graduada em Administração, Universidade do 
Estado de Santa Catarina (1986). É professora do Instituto Federal de Santa Catarina desde 1999. 
Referências 95
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