Auditoria para Qualidade

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AUDITORIA PARA 
QUALIDADE
Autoria: Luciano Trentin
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Auditoria Para Qualidade ............................................................. 7
CAPÍTULO 2
Metodologias de Certificação .................................................. 47
CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação ............................................................... 91
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Auditoria para Qualidade. O 
livro que agora está disponível para você servirá de subsídio para que possa dar 
início ao seu processo de aprendizagem na temática de auditoria para qualidade, 
temática esta que vem conquistando cada vez mais notoriedade nas organizações 
por meio de assessoria das principais lideranças como colaboradora, levando da-
dos e informações confiáveis e isentas sobre as atividades das organizações na 
área da saúde, seja de ordem: administrativa, operacional ou gestão.
A procura por melhorias do bem-estar das pessoas tem sido cada vem mais 
enfática nas diversas áreas da saúde, em particular no atendimento hospitalar 
que usualmente se encontra em um processo incessante de desenvolvimento de 
novas técnicas para assegurar maiores expectativas de vida aos usuários. Essa 
busca por melhoria contínua tem demonstrado especial efeito sobre os métodos 
de gestão e controle de qualidade dos produtos e serviços prestados. Evidencia-
-se que a auditoria para qualidade se destaca como um instrumento de gestão e 
avaliação propício para garantir a eficiência de processos e de atividades hospita-
lares, com o propósito de gerar dados e informações pertinentes em um mercado 
altamente competitivo a fim de direcionar a maneira mais assertiva de proceder 
estrategicamente e também nas respectivas especificidades. 
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-
mento, no Capítulo 1 abordaremos de forma abrangente a Gestão da Qualidade. 
Vamos iniciar nossa aprendizagem assimilando os conceitos gerais sobre a ges-
tão da qualidade nas organizações, com o propósito de compreender as técnicas 
e estratégias que buscam assegurar de forma sistematizada que a qualidade dos 
produtos, processos e serviços sejam entregues conforme as expectativas dos 
clientes. No Capítulo 2, abordaremos as Metodologias de certificação, compreen-
dendo os procedimentos de avaliação do nível de qualidade de uma organização 
hospitalar, além de entender as principais formas de avaliar a capacidade técnica-
-operativa e as principais formas de avaliar os processos e a gestão das organiza-
ções hospitalares. No Capítulo 3, versaremos sobre a Auditoria propriamente dita, 
assimilando os princípios que representam os controles processuais que visam 
assegurar que os produtos e serviços sejam entregues de maneira consistente 
com o nível de qualidade pretendido.
O conhecimento disponível em suas mãos por intermédio deste livro servirá 
como alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhecimento 
das práticas e tendências de auditoria para qualidade, campo do saber este que 
são dignos de notoriedade quando se versa sobre gerir e direcionar os processos 
e atividades de uma organização na área da saúde para atender às exigências 
regulatórias e do usuário e também melhorar sua eficiência ininterruptamente.
Bom estudo!
CAPÍTULO 1
Auditoria Para Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender as estratégias e ações de forma sistematizada a fim de melhorar 
produtos, processos e serviços.
� Conhecer os preceitos que norteiam a qualidade da assistência em saúde.
� Identificar a importância da qualidade de assistência médico-hospitalar.
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 Auditoria para Qualidade
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações da área de saúde estão compelidas a melhorar a eficiência 
de suas operações, instituindo objetivos compreensíveis e adotando estratégias 
que assegurem alguma vantagem competitiva. Tais ações têm considerado algu-
mas demandas atuais, decorrentes de modificações sociais e políticas, que in-
cluem a necessidade de incentivar formas de aperfeiçoar os processos, produtos 
e serviços por intermédio da implementação de sistemas que contribuam com a 
gestão e a garantia da qualidade. 
Na contemporaneidade, para obter qualidade dos processos, produtos e 
serviços, não é suficiente realizar somente quaisquer atividades da melhor forma 
possível, exigindo das organizações da área de saúde uma participação mais efe-
tiva das pessoas, visto que a qualidade, além de se tornar uma temática obrigató-
ria, deve permear todos os processos, áreas e equipes da organização.
Conceitualmente, a gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica com 
foco no usuário e visão sistêmica de todo o negócio na área de saúde. Seu prin-
cipal objetivo é aperfeiçoar o controle dos processos, empreender melhorias nas 
organizações da área de saúde e criar um planejamento assertivo para atender às 
necessidades dos usuários.
Ao implementarem a gestão da qualidade, as organizações da área de saúde 
podem ser beneficiadas com o desenvolvimento de práticas e atitudes voltadas à 
melhoria contínua. Segundo Cândido (1998, p. 97), as organizações que “garan-
tirem efetividade na implantação destas ações, evoluem rapidamente, e, quando 
alcançam o estágio superior da qualidade, adquirem um elevado diferencial com-
petitivo em relação aos seus concorrentes”.
De acordo com Robles Jr. e Bonelli (2006), a gestão da qualidade pode ser 
considerada como um conjunto de ações direcionadas com a finalidade de ser 
adquirir características do produto ou serviço com capacidade de satisfazer inte-
gralmente as necessidades e expectativas dos usuários. 
Para Carvalho e Paladini (2012), a gestão da qualidade engloba o planeja-
mento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade, fundamentada na partici-
pação de todas as pessoas da organização, de forma sustentável, por intermédio 
da satisfação dos usuários.
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendiza-
gem, mas que possa continuar sendo um instrumento de compreensão, revisão e 
aperfeiçoamento à medida em que amplie o desenvolvimento de competências e 
futuras práticas de gestão da qualidade.
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 Auditoria para Qualidade
2 GESTÃO DA QUALIDADE
A aplicação dos conceitos de qualidade, conforme descrito no livro A History 
of Managing for Quality de Joseph Moses Juran, publicado em 1995, foram iden-
tificados na China, no Egito, na Grécia, em Roma, na Escandinávia, entre outros 
países. À vista disso, qualidade não é considerada uma novidade, muito menos 
um modismo. É sim um conceito milenário presente a todo momento na história 
da humanidade (AVELINO, 2005).
Na área da saúde, na Grécia Antiga, existe determinados exemplos do que 
teriam sido os serviços de saúde que prestavam atendimento de excelente qua-
lidade. A enfermeira Florence Nightingale, na metade do século XIX, lançou as 
bases da moderna profissão de enfermagem, que visava (e visa ainda hoje) ao 
máximo a qualidade(BURMESTER, 2017). 
A inquietude com a qualidade passou a ser efetivamente foco das organi-
zações, sobretudo desde o início do século XX, entretanto, “as diversas formas 
pelas quais as empresas planeiam, definem, obtêm, controlam, melhoram con-
tinuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido grandes evoluções ao longo 
dos últimos tempos, respondendo a mudanças políticas, econômicas e sociais” 
(MENDES, 2007, p. 12).
Com a intensificação do consumo e dos mercados, as organizações viram-se 
compelidas a tratarem da temática qualidade com mais sensatez (OAKLAND, 1994). 
Os conceitos mais recentes de gestão da qualidade foram desenvolvidos essencial-
mente no processo de recuperação do Japão, após a Segunda Guerra Mundial, dis-
seminando-se primeiramente pelos Estados Unidos e posteriormente pelo mundo a 
partir da década de 1950. Contudo, as organizações de serviços de saúde, muito 
lentas em incorporar novos desenvolvimentos de técnicas e métodos administrativos 
e de gestão, somente iniciaram a incorporação da gestão da qualidade no final da 
década de 1960, começo da década de 1970 (BURMESTER, 2017).
Avelino (2005) destaca que entre os principais nomes na área de qualidade, 
alguns se tornaram mais populares e, consequentemente, influenciaram de modo 
considerável a história da qualidade, sendo eles: William Edwards Deming; Philip 
Bayard Crosby; Joseph Moses Juran; Kaoru Ishikawa; e Genichi Taguchi.
A qualidade tem sido um conceito que vem se transformando no decorrer do 
tempo. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através 
de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num 
outro momento, buscava-se por intermédio de instrumentos e técnicas estatísticas 
conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade 
está mais preocupada com a sua própria garantia (GARVIN, 2002). 
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
A complexidade tecnológica, o aumento do volume de investimentos e a ne-
cessidade de segurança contribuíram para a ampliação do conceito de qualidade. 
Tornou-se absolutamente fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos 
produtos, serviços, instalações e equipamentos, o que deu origem a Gestão da 
Qualidade (FERNANDES, 2011).
Burmester (2017) destaca que os antecedentes das práticas contemporâne-
as de Gestão da Qualidade em saúde têm três origens genéricas: o método cien-
tífico, as associações profissionais e os modelos organizacionais, com destaque 
para a gestão da qualidade total e a melhoria contínua da qualidade. 
O tema qualidade é voltado para a gestão estratégica da qualidade no qual a 
inquietude maior é poder garantir os processos operativos e disponibilizar produ-
tos e serviços qualidade, buscando tanto satisfazer as necessidades dos usuários 
como a do próprio mercado (MACHADO, 2012).
Na Figura 1 apresenta-se a evolução da gestão da qualidade ao longo dos 
anos.
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Fernandes (2011, p. 14)
Segundo Garvin (2002, p. 3), professor na Harvard Business School (USA), 
a evolução da qualidade está dividida em 4 etapas (Inspeção; Controle Estatístico 
da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade), deno-
minadas “Eras da Qualidade”.
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 Auditoria para Qualidade
No Quadro 1 são descritas as 4 Eras da Qualidade descritas por Garvin (2002).
QUADRO 1 – ERAS DA QUALIDADE
Era Descrição
1ª – Inspeção 
Massiva
No início do século XIX, como consequência do surgimento de um sistema de pro-
dução mais eficiente que o artesanal — produção em massa — “a inspeção eviden-
cia-se formalmente como uma atividade necessária para o controlo da qualidade, 
sendo vista pela primeira vez como uma responsabilidade distinta da gestão e como 
uma função independente” (GARVIN, 2002, p. 4-5). No entanto, durante este perí-
odo, que se voltava unicamente para o produto acabado, “o conceito de qualidade 
prendia-se essencialmente com a conformidade dos bens ou serviços vendidos 
aos clientes. A resolução de problemas não era uma competência das atividades 
de inspeção (GARVIN, 2002, p. 4-6). Sendo assim, “os produtos considerados de-
feituosos, ou seja, aqueles que não correspondessem aos padrões de qualidade 
previamente estabelecidos pela gestão, eram desperdiçados” (LONGO, 1996, p. 7).
2ª – Controle 
Estatístico da 
Qualidade
Durante a década de 30, “inicia-se o controle do processo produtivo, recorrendo-se 
as técnicas estatísticas de análise de amostras que possibilitaram uma inspeção 
mais eficiente, capaz de identificar os eventuais desvios da qualidade e apontar as 
suas causas” (MENDES, 2007, p. 13). “Nesta fase foram pensados, esquematiza-
dos, implementados e melhorados os primeiros sistemas de qualidade” (LONGO, 
1996, p. 8). Garvin (2002, p. 6) considera que Walter Andrew Shewhart, juntamente 
com Joseph Moses Juran, foram os responsáveis pelo desenvolvimento do controle 
estatístico da qualidade dando à disciplina o fundamento científico que merecia. No 
seu livro “Economic Control of Quality of Manufactured Products de 1931, Walter 
Andrew Shewhart fornece uma definição precisa e mensurável do controle da pro-
dução, apresenta técnicas de monitorização e avaliação da produção diária, e iden-
tifica a variabilidade como um fator da vida industrial que pode ser previsto usando 
princípios de probabilidade e estatística” (GARVIN, 2002, p. 6-7).
3ª – Garantia 
da Qualidade
O objetivo principal é “a prevenção de defeitos ao longo de toda a cadeia produti-
va, buscando o envolvimento de todos os departamentos e grupos funcionais das 
organizações” (MARTINS; COSTA NETO, 1998, p. 302); SILVA, 2009, p. 18). “A 
partir da década de 50, surge uma nova filosofia de gestão com base no desenvol-
vimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova 
realidade” (MENDES, 2007, p. 13), denominada Gestão da Qualidade Total. Nesta 
fase, o conceito de qualidade “incorpora não só as especificidades do produto, como 
também as necessidades do mercado e dos consumidores. A gestão de topo deve 
exercer forte liderança apelando para o envolvimento de todos os colaboradores da 
organização” (MARTINS; COSTA NETO, 1998, p. 302). A gestão da qualidade total 
como modelo de gestão teve origem no Japão e foi adaptado posteriormente por 
empresas norte-americanas e europeias. Segundo Juran (1988), os custos para se 
obter um determinado nível da qualidade podem ser divididos em custos evitáveis 
e custos inevitáveis. Os custos inevitáveis são associados à prevenção e avaliação 
(custos de desenvolvimento de fornecedores, de inspeção, de controle do processo, 
de revisão do projeto, entre outros).
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
4ª – Gestão 
Estratégica 
da Qualidade
Nesta era a qualidade assume importância relevante junto à alta administração, 
fazendo parte das estratégias de negócios da empresa e sendo vista como uma 
arma agressiva de concorrência, associada ao lucro e a produtividade. Nesta era, 
segundo o autor, passa-se cada vez mais a valorizar a identificação de expectativas 
e exigências do consumidor e sua incorporação às especificações dos produtos 
ou serviços. Desenvolveu-se e disseminou-se o conceito de melhoria contínua de 
processos, produtos e serviços, motivada tanto pela necessidade de superar as 
pressões da concorrência, quanto de satisfazer as exigências dos consumidores. 
Outro ponto a ressaltar é o de que nesta fase passou-se a priorizar também a cons-
cientização da alta administração com relação ao fato de que o investimento na qua-
lidade é uma arma poderosa para a sobrevivência da organização (GARVIN, 2002).
FONTE: Adaptado de Lopes (2014), Barbosa (2015) e Maciel (2015)
Afinal, o que devemos entender por Qualidade? 
O termo qualidade deriva da palavra latina qualitate, considerada “sinônimo 
da procura contínua de melhoria em todas as vertentes, desdea política e estra-
tégia da organização até aos indicadores financeiros mais relevantes, passando 
pelos níveis de satisfação de todos os stakeholders” (SILVA, 2009, p. 11).
No Quadro 2 são apresentadas as principais definições do termo qualidade 
por alguns dos principais autores na área de qualidade, os quais influenciaram de 
modo considerável da gestão da qualidade ao longo da história.
QUADRO 2 – DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Autor Definição Ênfase
William Edwards 
Deming
Grau previsível de uniformização e 
fiabilidade a um custo baixo, adequado 
às necessidades do mercado.
- Conformidade do produto com as suas 
especificações técnicas;
- Empenho continuado da gestão de topo.
Joseph Moses 
Juran
Adequação ao uso.
- Satisfação das necessidades dos 
clientes.
Armand Vallin 
Feigenbaum
Total das características de um produto 
ou serviço, referentes a marketing, enge-
nharia, manufatura e manutenção, pelas 
quais o produto ou serviço, quando em 
uso, atenderá às expectativas do cliente.
- Satisfação do cliente;
- Melhoria da colaboração e Comunica-
ção entre departamentos funcionais da 
organização.
Philip Bayard 
Crosby
Conformidade com as exigências (requi-
sitos, especificações).
- Produção sem defeitos;
- Envolvimento e motivação dos recursos 
humanos da organização.
FONTE: Adaptado de Lopes (2014)
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 Auditoria para Qualidade
De acordo com Lima (2009), a gestão estratégica da qualidade é uma ex-
tensão dos movimentos que a precederam, podendo nela serem vistos aspectos 
tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, con-
tudo, dentro de uma perspectiva mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos 
organizacionais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, 
sobretudo, à melhoria contínua.
A qualidade é um termo habitual que faz parte das organizações, a despeito 
do ramo de atividade. A principal dissemelhança entre a abordagem do início do 
século XX e a atual é que qualidade agora está relacionada às necessidades e 
aos anseios dos usuários. Seja qual for o porte da organização, observam-se pro-
gramas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econô-
micos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que 
se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos 
organizacionais (JUNIOR et al., 2021).
O Quadro 3 sintetiza as principais características associadas a gestão de 
cada uma das quatro eras da qualidade, além da atribuição da respetiva respon-
sabilidade.
QUADRO 3 – COMPARAÇÃO ENTRE AÇÃO AFIRMATIVA E GESTÃO DA DIVERSIDADE
Era
1ª – Inspeção Mas-
siva
2ª – Controle Esta-
tístico da Qualidade
3ª – Garantia da Quali-
dade
4ª – Gestão Estratégica da 
Qualidade
Ca
ra
cte
rís
tic
as
 P
rin
cip
ais
A qualidade era as-
segurada somente 
através de uma 
inspeção massiva 
realizada após a 
finalização do pro-
cesso de fabrica-
ção do produto.
Esta era pode ser 
caracterizada por 
dois elementos bá-
sicos: o controle 
estatístico do pro-
cesso e a inspeção 
por amostragem.
Nesta fase, os instrumen-
tos da qualidade deixaram 
de ser vistos como de uso 
exclusivo dos trabalhado-
res operacionais de chão 
de fábrica, e alcançaram o 
nível de gerenciamento da 
empresa.
A qualidade assume impor-
tância relevante junto à alta 
direção, fazendo parte das 
estratégias de negócios da 
organização, sendo vista 
como uma arma competitiva 
de concorrência, associada 
ao lucro e à produtividade.
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ad
e A responsabilidade 
pela qualidade era 
atribuída somente 
aos inspetores das 
fábricas.
A qualidade ainda 
era vista essencial-
mente como res-
ponsabilidade do 
departamento de 
produção, especial-
mente os trabalha-
dores operacionais
A responsabilidade pela 
qualidade não é mais atri-
buída especificamente a 
um departamento, mas a 
todos os trabalhadores de 
uma organização
Passou-se a priorizar tam-
bém a conscientização da 
alta administração com rela-
ção ao fato de que o inves-
timento na qualidade é uma 
arma poderosa para a so-
brevivência da organização.
FONTE: Adaptado de Barbosa (2015)
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
De acordo com Alexandre (1999), é plausível considerar que cada fase evo-
lutiva do conceito de qualidade como um incremento da fase anterior. A evolução 
da qualidade pode, então, ser assimilada como um processo de aprendizagem, 
em que se coaduna os conhecimentos obtidos na fase antecedente. 
A Figura 2 ilustra este processo, identificando as características principais de 
cada etapa desta evolução.
FIGURA 2 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA 
ETAPA DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Alexandre (1999)
Para Junior et al. (2021) existem uma grande variedade de conceitos e de-
finições de qualidade na literatura especializada e áreas afins. Segundo Garvin 
(2002, p. 40), no seu livro Managing Quality, a qualidade pode ser definida através 
de diferentes abordagens: Transcendente; Baseada no produto; Baseada no utili-
zador; Baseada na construção; Baseada no valor (Figura 3).
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 Auditoria para Qualidade
FIGURA 3 – PRINCIPAIS ABORDAGENS PARA A DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Junior et al. (2021)
Embora haja variações no que diz respeito ao significado do termo gestão da 
qualidade para autores distintos, existe uma validade convergente, uma concor-
dância substancial entre os fundadores do movimento, a respeito dos princípios e 
práticas envolvidos na gestão da qualidade (HACKMAN; WAGEMAN, 1995).
Para Flynn, Schroeder e Sakakibara (1994), a gestão da qualidade pode ser 
definida como uma abordagem integrada para alcançar e sustentar altos níveis de 
resultados de qualidade, focando na melhoria contínua e prevenção de defeitos 
em todos os níveis e funções da organização, com o objetivo de atingir ou exce-
der as expectativas dos usuários.
No mesmo sentido, Burmester (2017) menciona que a expressão gestão da 
qualidade tem significados específicos em diferentes setores da atividade huma-
na, inclusive na área da saúde. Entretanto, de acordo com o autor, existem qua-
tro componentes principais que sempre devem estar presentes na concepção de 
gestão da qualidade: Planejamento da qualidade; Controle da qualidade; Garantia 
da qualidade; e Melhoria contínua da qualidade.
Na Figura 4 encontra-se descrito a interrelação entre o conceito de qualida-
de, gestão da qualidade e elementos que a compõem. 
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 4 – INTER-RELAÇÃO ENTRE O CONCEITO DE QUALIDADE, 
GESTÃO DA QUALIDADE E ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
FONTE: Adaptado de Freitas (2009)
É essencial notar que a gestão da qualidade não deve estar apenas preo-
cupada com a qualidade do serviço ou do produto em si, mas, também, e, prin-
cipalmente, com a maneira como se chega até ela. Dessa forma, a gestão da 
qualidade em organizações hospitalares, não pode ser compreendida como um 
fim em si, mas sim como consequência prática de modelos de gestão e assisten-
cial integrados, coerentes e sistêmicos que permitam o planejamento, o controle, 
a garantia e a busca pela melhoria contínua da qualidade (BURMESTER, 2017).
A gestão da qualidade é definida por Dean e Evans (1994) como uma dedi-
cação conjunta de toda a organização, incluindo colaboradores, fornecedores e 
clientes, no propósito de ininterruptamente melhorar a qualidade dos produtos, 
processos e serviços para atender às necessidades e expectativas dos clientes. 
Os autores definem os atributos básicos da gestão da qualidade como: Foco no 
cliente; Planejamento estratégico e liderança; Melhoria contínua; e Empowerment 
e trabalho em equipe. 
A definição de gestão da qualidade descrita por Dean e Evans (1994), de 
acordo com Puffer e McCarthy (1996), compreende os fatores chave internos e 
externos, além de levar em consideração também os stakeholdersde uma orga-
nização, e reconhece o papel primordial da liderança, incluindo a importância do 
empowerment de todos os colaboradores.
18
 Auditoria para Qualidade
A gestão da qualidade deve estar sob a égide do principal executivo da orga-
nização da área de saúde. Essa é uma ação em tal grau de importância que deve 
ser exercida pelo gestor responsável por toda a organização da área de saúde e 
não apenas parte dela (BURMESTER, 2017).
Fique por dentro das conhecimento!
O que é Empowerment?
O termo empowerment vem do verbo inglês “empower”, que sig-
nifica dar poder ou a autoridade para que alguém faça algo. Você já 
pode ter ouvido falar dessa palavra também como empoderamento. 
Pensando dessa forma, ela pode ser atribuída a diversas situações. 
Para uma empresa, por exemplo, essa condição consiste em delegar 
poder aos colaboradores da organização. Se aplicada corretamente, 
é uma estratégia muito eficiente para quem deseja capacitar e de-
senvolver seus colaboradores.
A palavra empowerment foi utilizada pela primeira vez por uma 
professora de Gestão na Harvard Business School, a socióloga Ro-
sabeth Moss Kanter, que nasceu em 1943. Doutorada na University 
of Michigan, Kanter defende que a organização atual deve ter um 
modelo com menos níveis de gestão e ser magra, mas com força de 
um elefante e agilidade de um bailarino atlético.
Apesar de o conceito empowerment ser relativamente novo, re-
ferido por Kanter em um de seus artigos publicados em 1990 pela 
Harvard Business Review, alguns dos princípios que fazem parte des-
ta tecnologia de gestão já eram anteriormente utilizados ao redor do 
mundo por nomes conhecidos do campo de estudos administrativos.
Além desta definição, o termo empowerment vem também da 
administração de empresas e se configura quando a organização 
tem como premissa básica a adoção de um modelo de gestão mais 
descentralizado, ou seja, o poder de decisão não fica apenas nas 
mãos de uma pessoa ou de um pequeno grupo de pessoas, que ge-
ralmente ocupa cargos de gestão.
Basicamente, o que encontramos em sua essência é uma es-
tratégia que visa dar cada vez mais poder e capacitação a todos os 
profissionais que fazem parte da organização, com o objetivo de que 
eles mesmos desenvolvam a autonomia necessária, para uma toma-
19
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
da de decisão verdadeiramente assertiva e um gerenciamento de ta-
refas responsável e ao mesmo tempo otimizado.
FONTE: Adaptado de Marques (2020) e Pôncio (2017)
Para Barbosa (2015), é essencial determinar alguns termos classificados sob 
o conceito de gestão da qualidade, em particular, os princípios, as práticas e as 
ferramentas da qualidade. Dean e Bowen (1994) declaram que a gestão da quali-
dade pode ser estabelecida como uma filosofia ou abordagem de gestão, consti-
tuída de um conjunto de princípios mutuamente reforçadores, cada qual apoiado 
por um conjunto de práticas e técnicas. Sousa e Voss (2002) demonstram esta 
relação, dizendo que o princípio melhoria contínua pode ser suportada pela prá-
tica de gestão do processo que, por sua vez, se utiliza de diversas técnicas, tais 
como: Controle Estatístico de Processo - CEP e Princípio de Pareto.
A Figura 5 elucida os 7 princípios de gestão da qualidade com base na ISO 
9001:2015.
FIGURA 5 – OS 7 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Segantini (2016)
20
 Auditoria para Qualidade
Gambi (2014) define princípios da qualidade como regras fundamentais ad-
mitidas como base para gestão da qualidade; práticas da qualidade como a exe-
cução padrão convencionada de técnica(s) de gestão da qualidade; e técnicas 
como ferramentas e ou métodos (que podem ser intelectuais) que auxiliam no 
processo de gestão. 
Na Figura 6 se apresentam 7 ferramentas da qualidade, as quais serão estu-
dadas de forma pormenorizada nos próximos capítulos, que auxiliam no processo 
de gestão da qualidade.
FIGURA 6 – 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Coutinho (2019)
Livro: Planejamento avançado da qualidade: sistemas de ges-
tão, técnicas e ferramentas
21
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Autor(s): Marcos Albertin e Viviane Guertzenstein
Editora: Alta Books (1ª edição, 2018).
Sinopse: Ao aceitarmos o desafio de elaborar este Planeja-
mento Avançado da Qualidade, percebemos uma ótima oportunida-
de para atualizar nosso material didático utilizado em treinamentos, 
nas disciplinas de Gestão da Qualidade e para compilar anotações 
e experiências acumuladas em empresas e projetos de consultoria 
ao longo de 20 anos. Nosso principal objetivo foi elaborar um manu-
al com muitos exemplos, de fácil leitura e compreensão, e que des-
pertasse o interesse de universitários e profissionais pela Gestão da 
Qualidade, funcionando como um guia para a implementação bem-
-sucedida de programas de qualidade nas organizações brasileiras. 
Este livro descreve conceitos, ferramentas, técnicas da qualidade e 
os diversos elementos do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ba-
seado na ISO 9001 e nos Prêmios da Qualidade. Para melhor com-
preensão dos conteúdos, usou-se o recurso de estudos de caso, fi-
guras e descrição de exercícios. As soluções de inúmeros exercícios 
reforçam nosso compromisso com o aprendizado.
2.1 QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA EM 
SAÚDE
Prestar assistência em saúde a qualquer usuário provavelmente seja a mais 
complexa atividade desenvolvida pela sociedade humana na contemporaneidade. 
O conhecimento disponível na atualidade a respeito do diagnóstico e tratamento 
das diversas enfermidades se tornou imensamente amplo. Enfermidades se acu-
mulam em uma mesma pessoa, e as possibilidades para resolvê-las são renova-
das a uma celeridade comparável às transformações no mundo digital com o qual 
convivemos (IBSP, 2015).
O processo de cuidar de um simples usuário é, hoje, uma equação de variá-
veis dispares. À vista disso, um sistema de assistência à saúde que cuida de inúme-
ras pessoas prova-se ainda mais complexo, bem como se espera que esse sistema 
propicie uma assistência à saúde de qualidade aos usuários (ZANON, 2001).
Para Berti e Almeida (2005), o principal propósito da assistência à saúde é 
o de atender ao usuário com a melhor qualidade factível, isto é, com efetividade, 
eficiência, equidade, aceitabilidade, acessibilidade e adequabilidade.
22
 Auditoria para Qualidade
Fique por dentro das informações!
Usuário, cliente ou paciente? Qual termo utilizar?
As pessoas que necessitam de serviços de saúde são usual-
mente designadas por estes três termos. Cada um tem sua espe-
cificidade e não se trata apenas de questão semântica, pois as de-
nominações propiciam e induzem diferentes maneiras de olhar e 
compreender os objetos nomeados, ou como construímos a realida-
de (SOAR FILHO, 1998).
A relação profissional conota a ideia de que o paciente é so-
bretudo um cliente, ou seja, um usuário, um comprador de serviços, 
qualquer que seja o contexto em que é atendido (SOAR FILHO, 
1998). Segundo Saito et al. (2013), não existe consenso nas concep-
ções dos termos cliente, paciente e usuário nas relações da pessoa 
que utiliza o serviço de saúde e o profissional da área.
Dessa forma, é preciso atenção no uso das expressões, sendo 
necessário pontuar algumas diferenças, já que os três termos têm 
raízes diversas, ainda que usados habitualmente como sinônimos.
• Termo Paciente: o termo paciente começou a ser utilizado no 
século XIV e está relacionado com a pessoa que tem paciência, 
sereno, conformado (HOUAISS, 2009). Além da ideia do termo 
paciente sugerir uma relação mais íntima, este também é o termo 
universalmente mais utilizado. Entretanto, a sua utilização pode 
sugerir implicitamente uma posição passiva e hierarquicamente 
inferior em relação ao profissional, visto que a origem do termo 
se refere à palavra sofredor, derivada do Latim: patiens, de patior, 
que significa sofrer (SAITO et al.,2013). 
• Termo Cliente: procede do vocabulário próprio da economia libe-
ral de mercado (HOUAISS, 2009). Marca o “exercício liberal” e ou 
privado da atenção à saúde, implicando a pessoa que necessitam 
dos serviços de saúde, em certa medida, o caráter de consumi-
dor, e à saúde a característica de um bem de consumo, não de 
direito social (GRACIA, 1988).
• Termo Usuário: é cada um daqueles que usam ou desfrutam de 
alguma coisa coletiva, ligada a um serviço público ou particular 
(FERREIRA, 1999). Assim, pode-se compreender o termo usuá-
rio como mais amplo, capaz de ultrapassar o ideário passivo ou 
liberal, que percebe a saúde como um bem de consumo regulado 
pelas leis de mercado, no sentido de avançar para uma concep-
23
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
ção de saúde enquanto direito humano e social, regulado pelas 
relações de cidadania (SAITO et al., 2013).
De acordo com Goulart (1993) e Leitão (1995), a utilização de 
um destes termos não elimina o uso dos demais. Habitualmente, vi-
vencia-se, nas organizações de serviços de saúde, a mescla dos três 
termos sem que os profissionais se deem conta do que representam, 
como se complementam ou se contrapõem.
Mediando pesquisa realizada por Saito et al. (2013), o termo 
mais utilizado entre os profissionais da área de saúde foi “USUÁ-
RIO”, entretanto, indiferentemente do termo a ser empregado na prá-
tica do cuidado, é importante ressaltar que os conceitos comuns de 
respeito à autonomia e serviço de saúde como um direito devem ser 
considerados.
Fonte: Adaptado de Saito et al. (2013, p. 176)
(1) Neste livro será utilizado o termo “usuário” para 
assuntos específicos da área de saúde
De acordo com o IBSP (2015), nos últimos decênios, a qualidade da assis-
tência à saúde foi abordada aquém das expectativas dos usuários quanto dos 
profissionais de saúde envoltos nesse processo. Um direcionamento mais estra-
tégico sobre o que se deveria alcançar em termos de qualidade na assistência à 
saúde manifestou-se por intermédio do Institute of Medicine (Instituto de Medici-
na, uma organização não governamental sem fins lucrativos) dos Estados Unidos, 
que, em 2001, publicou um relatório denominado Crossing the Quality Chasm: A 
New Health System for the 21st Century (em tradução livre: Cruzando o abismo 
da qualidade: um novo sistema de saúde para o século 21).
O relatório estabelece a necessidade de modificações consideráveis no sis-
tema de saúde, e, para esse fim, foram propostas metas que deveriam nortear a 
assistência empreendida a contar do simples consultório até as complexas orga-
nizações hospitalares (IBSP, 2015).
No Quadro 4 se encontram descritas as seis dimensões mais importantes 
para que a assistência à saúde possa ser considerada de qualidade, com base no 
relatório do Institute of Medicine. Isto posto, essas seis dimensões pressupõem 
que a assistência à saúde deva ser: 
24
 Auditoria para Qualidade
QUADRO 4 – SEIS DIMENSÕES DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Dimensão Descrição
Segura
Primeira e sem dúvida mais importante característica que a assistência à saúde ao 
usuário deve ter, por ser a base para as demais. Segurança do usuário se traduz por 
tudo aquilo que deve ser feito para evitar que os estes sofram danos desnecessários 
causados pela assistência que deveria apenas ajudá-los.
Efetiva
A assistência à saúde deve ser realizada com base nas melhores evidências científicas, 
com foco em fazer a coisa certa para quem precisa. Em outras palavras, é não cometer 
excessos, muito menos deixar de realizar quaisquer medidas, desde que sempre seja 
observado o princípio de fazer a coisa certa, para a pessoa certa, na hora certa.
Centrada no 
cliente/usuário
O usuário deve ser capaz de ser ativo nas decisões sobre qualquer intervenção. Suas 
vontades e dúvidas devem ser sempre levadas em conta. Os valores e preferencias 
de uma pessoa sempre devem estar contemplados para as tomadas de decisão.
Oportuna
Qualquer perda ou atraso de tempo deve ser evitado a todo custo, tanto do ponto 
de vista do usuário, quanto do ponto de vista de quem presta a assistência à saúde.
Eficiente
A assistência à saúde ao usuário deve ser racional, sem desperdícios, sem excessos. 
Não devem ser gastos quaisquer recursos sem real necessidade, seja a realização 
de um simples exame, o uso de um equipamento, uma complexa cirurgia, leitos hos-
pitalares ou até recursos humanos.
Igualitária
A qualidade da assistência à saúde prestada deve ser igual para qualquer ser huma-
no, não importando gênero, raça, idade, religião, condição econômica ou caracterís-
tica social ou cultural.
FONTE: Adaptado de IBSP (2015)
A qualidade da assistência em saúde é um componente diferenciador no pro-
cesso de atender às expectativas dos diversos usuários, devendo ser avaliada por 
um conjunto de fatores que envolvem elementos individuais e coletivos na insti-
tuição de conformidades ou adequações pré-estabelecidas por um grupo social e 
não exclusivamente em termos técnicos ou da prática específica da assistência 
(BRASIL, 2002).
Neste sentido, os programas de qualidade nas organizações da área de saú-
de retratam maneiras de mensurar e qualificar componentes organizacionais rela-
cionados à estrutura, aos processos e aos resultados esperados, colaborando na 
melhoria da assistência em saúde (DONABEDIAN, 1980; PADILHA, 2001; CAR-
LA, 2016).
No Quadro 5 se apresenta a descrição dos conceitos de estrutura, processo 
e resultado, desenvolvidos por Donabedian (1980), considerados uma tríade, que 
corresponde às noções do enfoque sistêmico de entrada-processo-saída.
25
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
QUADRO 5 – CONCEITOS DE ESTRUTURA, PROCESSO E RESULTADO
Compo-
nentes Descrição
Estrutura
Refere-se aos recursos físicos, humanos, materiais, equipamentos, e financeiros neces-
sários para a assistência em saúde. Em resumo, a estrutura é todos os recursos usados, 
corresponde às características mais estáveis da assistência à saúde porque envolve des-
de a estrutura física e disponibilidade de equipamentos, que inclui o financiamento até a 
disponibilidade de pessoas qualificadas que prestam a assistência, passando pela organi-
zação dos serviços. De acordo com o conceito de estrutura, pode-se dizer que cabem tan-
to dados numéricos em termos de recursos disponíveis quanto dados relacionados com 
a qualidade, como capacitação profissional, qualidade do equipamento, existência de 
manutenção predial e de equipamentos, entre outros. A influência ou contribuição exata 
do componente estrutura na qualidade final da assistência prestada é difícil de ser quanti-
ficada, mas é possível avaliar em termos de tendências, por exemplo, uma estrutura mais 
adequada aumenta a probabilidade de a assistência prestada ser de melhor qualidade.
Processo
Abrange um conjunto de todas atividades desenvolvidas entre os profissionais de saúde 
e usuários, com base em padrões aceitos, resulta na entrega do serviço de saúde, onde 
se obtém os resultados de assistência à saúde que servem de base para a valoração da 
qualidade. No processo, entre outros fatores aparecem os aspectos éticos e da relação 
médico/profissional/equipe de saúde–usuário. Pode ser considerado como processo tudo 
o que diz respeito ao tratamento de saúde diretamente e no momento em que ele está 
ocorrendo. A análise do componente processo pode ser realizada sob o ponto de vista 
técnico ou administrativo.
Resultado
É o produto final da assistência prestada, considerando saúde, satisfação de padrões 
estabelecidos e de expectativas. É o resultado da experiência de cuidado à saúde.
FONTE: Adaptado de Donabedian (1980) e Carla (2016)
Segundo Deus (2016), mesmo que os resultados consistam em um conjunto 
de indicadores de qualidade da assistência aos clientes/usuários, faz-se necessá-
rio realizar avaliações simultâneas das estruturas e dos processos para conhecer 
as razões das diferenças encontradas,de forma a elaborar planos de interven-
ções, que levem não apenas à melhoria da assistência à saúde, mas também ao 
alcance da eficiência no gerencial de todos os serviços que envolvem as organi-
zações de saúde. 
Para Carla (2016), no conceito de estrutura se avalia a relação das proprie-
dades físicas e organizacionais do local onde o cuidado é oferecido, o número e 
a educação dos profissionais de saúde e os equipamentos disponíveis. Está rela-
cionado principalmente com as condições físicas, humanas e organizacionais em 
que o cuidado se dá; No processo considera-se as atividades realizadas no cuida-
do ao cliente/usuário, sendo considerados os testes e procedimentos apropriados 
para o diagnóstico, a terapêutica e o acompanhamento, ou seja, a inter-relação 
26
 Auditoria para Qualidade
entre prestador e receptor dos cuidados; e por fim, os resultados são geralmente 
medidos pelo estado de saúde e satisfação do usuário, usando indicadores como 
taxa de mortalidade, taxa de satisfação do paciente, entre outros.
Na Figura 7 pode-se observar um exemplo de aplicação dos conceitos de 
estrutura, processo e resultado, desenvolvidos por Donabedian (1980) no proces-
so de diagnóstico e tratamento. Carla (2016) destaca que esses três conceitos só 
podem ser utilizados se existir uma relação causal entre eles: a estrutura apoia a 
execução do processo e o processo é executado para gerar resultado. 
FIGURA 7 – ELEMENTOS DA ESTRUTURA, DO PROCESSO E 
DO RESULTADO NO DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO
FONTE: Adaptado de Carla (2016)
Você sabia? 
Na assistência à saúde, os Riscos estão em incidentes que po-
dem acontecer durante o atendimento ao usuário. São exemplos de 
riscos: quedas, administração incorreta de medicamentos, erro na rea-
27
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
lização de um procedimento cirúrgico, troca do nome do cliente/usuário 
na realização de um exame laboratorial ou de imagem, entre outros.
Para evitar eventos adversos foram estabelecidos seis protoco-
los básicos de segurança do cliente/usuário:
1) Identificação do cliente/usuário: objetiva garantir a correta 
identificação do usuário para assegurar que o cuidado seja pres-
tado para a pessoa a qual realmente se destina.
2) Prevenção de úlcera por pressão: visa prevenir a ocorrência de 
feridas que ocorrem por falta de oxigenação na superfície da pele 
e outras lesões.
3) Segurança na prescrição, uso e administração de medica-
mentos: objetiva promover práticas seguras no uso de remédios 
em estabelecimento de saúde, visando administrar o medicamen-
to correto para a pessoa certa, na dose correta.
4) Cirurgia segura: visa reduzir a ocorrência de incidentes e even-
tos adversos e a mortalidade cirúrgica por meio da realização do 
procedimento certo, no local e no paciente corretos.
5) Prática de higiene das mãos em serviços de saúde: objetiva 
prevenir e controlar as infecções relacionadas à assistência à 
saúde, tanto para usuários quanto para os profissionais envolvi-
dos nos cuidados destes.
6) Prevenção de quedas: objetiva reduzir a ocorrência de queda 
de usuários nos pontos de assistência à saúde e, principalmente, 
reduzir o dano decorrente delas.
Fonte: Adaptado de ABRAMED (2020)
A busca por qualidade pelos serviços de assistência à saúde é uma neces-
sidade técnica e social, e a adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma 
decisão estratégica das organizações da área de saúde (CARVALHO et al., 2004).
O conceito de gestão da qualidade foi ampliado por Donabedian (1990), uti-
lizando-se de dimensões de qualidade denominadas sete pilares da qualidade 
(Eficácia; Efetividade; Eficiência; Otimização; Aceitabilidade; Legitimidade; e Equi-
dade), que podem ser usadas como critérios de avaliação da gestão da qualidade 
pelas organizações hospitalares, apresentadas no Quadro 6.
28
 Auditoria para Qualidade
QUADRO 6 – CONCEITOS DE ESTRUTURA, PROCESSO E RESULTADO
Dimensões de 
Qualidade Descrição
Eficácia
É a capacidade do cuidado, na sua forma mais perfeita, de contribuir para a melho-
ria das condições de saúde, ou seja, capacidade de a arte e a ciência da medicina 
produzirem melhorias na saúde e no bem-estar. Significa o melhor que se pode 
fazer nas condições mais favoráveis, dado o estado do cliente/usuário e mantidas 
constantes as demais circunstâncias.
Efetividade
É o quadro de melhorias possíveis nas condições de saúde obtido. Melhoria na saúde, 
alcançada ou alcançável nas condições usuais da prática cotidiana. Ao definir e avaliar 
a qualidade, a efetividade pode ser mais precisamente especificada como sendo o 
grau em que o cuidado, cuja qualidade está sendo avaliada, alça-se ao nível de melho-
ria da saúde que os estudos de eficácia têm estabelecido como alcançáveis.
Eficiência
É a medida do custo com o qual uma dada melhoria na saúde é alcançada. Se 
duas estratégias de cuidado são igualmente eficazes e efetivas, a mais eficiente 
é a de menor custo.
Otimização
Sinônimo de adaptação do cuidado aos desejos, expectativas e valores dos clien-
tes/usuários e de suas famílias. Depende da efetividade, eficiência e otimização, 
além da acessibilidade do cuidado, das características da relação médico-usuário 
e das amenidades do cuidado, aos efeitos e ao custo do cuidado prestado.
Legitimidade Aceitabilidade do cuidado da forma em que é visto pela comunidade ou sociedade em geral. É a conformidade com as preferências sociais.
Equidade
Princípio pelo qual se determina o que é justo ou razoável na distribuição do cui-
dado e de seus benefícios entre os membros de uma população. A equidade é 
parte daquilo que torna o cuidado aceitável para as pessoas e legítimo para a 
sociedade. Igualdade na distribuição do cuidado e de seus efeitos sobre a saúde.
FONTE: Adaptado de Donabedian (1990), Donabedian e Nogueira (1994), e Carla (2016)
Fique por dentro do conhecimento!!!
Conheças as diferenças entre os modelos de gestão da qualidade estabele-
cidos para organizações de saúde e industriárias? 
Os modelos concebidos de gestão da qualidade para a indústria japonesa ou 
américa requerem uma séria de adequações para a realidade brasileira além de 
um conhecimento mais detalhados a respeito das diferenças, vantagens, desvan-
tagens e da real aplicabilidade, entretanto, mais difícil se torna sua aplicação para 
o universo da área de saúde (MALIK; SCHIESARI, 1998). 
Berwick, Godfrey e Roessner (1994) afirma que é possível adaptar os con-
ceitos de gestão da qualidade utilizados na indústria, para as organizações de 
saúde, até com certa facilidade, dando exemplos concretos da utilização das tra-
dicionais ferramentas da qualidade.
29
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
No Quadro 7 são apresentadas algumas considerações elaboradas por Do-
nabedian (1993) relacionadas com as diferenças entre os modelos de gestão da 
qualidade estabelecidos para organizações industriárias e de assistência à saúde.
QUADRO 7 – DIFERENÇAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NOS 
MODELOS INDUSTRIÁRIOS E DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Enfoque Modelo industriário Modelo da assistência à saúde
Natureza da qua-
lidade
Aquilo que o consumidor deseja e 
compra
Aquilo que é bom para o usuário, 
definido por ele e pelo prestador de 
serviços (organizações de serviços 
de saúde)
Interação cliente /
fornecedor
Relevante
Relação médico-usuário muito 
complexa
Consumidor Coprodutor de qualidade via uso Idem, com maior peso
Baixo custo Componente da qualidade Menor importância
Otimização e
equidade
Menor importância
Grande importância, dependendo de
políticas e de sua implementação
Ênfase no escopo 
qualidade
Qualidade Total: baixar custos e 
atender o consumidor, envolve todas 
as pessoas e os processos da
Organização
Desempenho profissional e técnica, 
interação usuário-profissional, contri-
buição do usuário, acesso/equidade
Valorização –
riscos
Atividades meio
Procedimentos médicos em
detrimento dos demais profissionaisProblemas
decorrentes ou 
caracterizados por
Defeitos no desenho dos sistemas, 
produtos e processos de produção
Competência do profissional e varia-
bilidade na prática clínica
Estratégias de 
garantia e melhoria 
da qualidade
Mudanças estruturais, incluindo 
treinamento
Influência da performance profissio-
nal através da educação, treinamen-
to e supervisão
Modelo de gestão
Gestão participativa, delegação de 
responsabilidades, educação e
Treinamento e recompensas
Realidade vivida pelos profissionais 
da saúde, sobretudo por médicos, 
poucos com treinamento em méto-
dos de qualidade
Métodos de 
monitoramento da 
qualidade
Por meio da medição de processos e 
resultados, comparação com padrão; 
periodicidade contínua
Processos e resultados por meio de 
padrões análogos; dificuldade de 
minimizar resultados a posteriori;
periodicidade contínua
Metodologia
Métodos específicos para identifica-
ção de problemas, desenvolvimento 
de consenso, determinação de 
causa; controle estatístico muito 
desenvolvido e utilizado
Métodos semelhantes (epidemiolo-
gia), reduzido emprego da estatís-
tica, revisão de caso clínico muito 
empregada
FONTE: Adaptado de Donabedian (1993)
30
 Auditoria para Qualidade
A percepção da qualidade oferecida pelas organizações de saúde pode ser 
reconhecida por intermédio da satisfação do usuário, como um indicador significa-
tivo de qualidade na assistência à saúde. Criar uma forma exata de medir a satis-
fação do usuário demonstra aspectos dispares de cuidados recebidos por estes. 
Para se aferir a satisfação dos usuários deve-se integrar dimensões de aspectos 
de cuidado técnico, interpessoal, social e moral (MARLEY et al., 2004).
Para verificar os atributos de qualidade relacionados aos serviços prestados 
de assistência à saúde, Arroyo (2007) retrata uma lista de atributos descritos pelos 
usuários, considerados necessários no processo avaliatório, em sua trajetória per-
corrida nas organizações de saúde durante o processo de atendimento (Quadro 8). 
QUADRO 8 – ATRIBUTOS NECESSÁRIOS DE QUALIDADE 
RELACIONADOS À ASSISTÊNCIA DA SAÚDE
Acesso à consulta: agendamento, rapidez do agendamento, aspecto geográfico (localização
do hospital), atendimento pelo telefone e internet.
Tempo dispendido na sala de espera.
Atendimento na recepção demora, tratamento (linguagem, gentileza, atenção).
Atenção em enfermagem: tratamento (cordialidade, gentileza, atenção) e informação.
Atenção de outros profissionais de saúde: nutricionista, assistente social, psicólogo etc.
Sala de espera: conforto, limpeza, iluminação, ruído etc.
Visitantes: horário, número de visitantes e dias.
Acompanhantes: instalações, refeições etc.
Alimentação: qualidade, quantidade, gosto, aparência, temperatura e água.
Tecnologia: equipamentos médicos.
Serviços extras: estacionamento, lanchonete, restaurante etc.
Limpeza: prédio, quarto, roupa, banheiro, corredores e sala.
Atenção médica: atenção dada às queixas, rapidez no ato de responder as suas necessidades, 
dúvidas e solicitações.
Habilidade médica: exame clínico (completo), prognóstico – resultado da avaliação médica, recei-
ta – prescrição médica e confiança.
Informação: sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos do hospital.
Explicações: com respeito à doença e quanto ao prognóstico.
Equipamentos: telefone, televisão, frigobar etc.
Instalações físicas (prédio, banheiro, quarto, corredor, sala): arquitetura agradável, ruído, conforto etc.
Apoio (assistente social, psicólogo) ao paciente ou família e enquanto estiver internado.
Rapidez no processo de admissão da internação.
Tempo de permanência no hospital – consulta ou internação.
Previsão da estimativa de preço.
Custos.
FONTE: Adaptado de Arroyo (2007)
31
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Araújo et al. (2014) mencionam que o processo de avaliação da qualidade, 
necessita de critérios, métodos e indicadores para análise e aferição da qualidade 
da assistência à saúde a todos os cidadãos, seja em termos de políticas, procedi-
mentos específicos ou de uma rede de serviços. 
De acordo com Burmester (2017), é importante destacar o papel das orga-
nizações da área de saúde na busca pela melhoria da qualidade dos serviços 
de assistência à saúde, sendo essencial o desenvolvimento do raciocínio crítico 
e reflexivo de todos os profissionais envoltos no atendimento, tornando-os capa-
zes de desenvolver e aperfeiçoar ações centradas na integralidade do cuidado ao 
usuário e de implementar maneira de analisar e aferir os processos de trabalho e 
gestão de saúde baseados nos resultados assistenciais, permitindo assim alcan-
çar a excelência na prestação de serviços de assistência à saúde. 
Livro: Gestão da qualidade. Ferramentas utilizadas no contexto 
contemporâneo da saúde. 
Autor(s): Vera Lucia de Souza Alves. 
Editora: Martinari (1ª edição, 2012).
Sinopse: Este livro apresenta de maneira objetiva aos profis-
sionais que atuam em instituições de saúde, enfermeiros, médicos, 
fisioterapeutas, psicólogos, assistentes sociais, administradores, en-
genheiros, tecnólogos, dentre outros, os principais programas de qua-
lidade e as ferramentas que estão sendo utilizadas para subsidiar o 
planejamento estratégico e embasar a gestão focada em resultados.
2.2 QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA 
MÉDICO-HOSPITALAR
Os princípios da qualidade da assistência médico-hospitalar passaram por 
um processo evolutivo semelhante ao da indústria de bens e serviços. Influencia-
da pelas mudanças introduzidas no ensino da medicina no Estados Unidos por 
intermédio do Relatório de Flexner, no início do século passado, a qualidade da 
assistência médico-hospitalar era pressuposta pela excelência dos agentes. Era, 
e em determinados casos ainda é, a especialização dos médicos, a complexidade 
32
 Auditoria para Qualidade
do equipamento e a atualização da planta física que confere status de excelência 
a uma organização hospitalar (ZANON, 2001).
A primeira tentativa de avaliar objetivamente a assistência médico-hospitalar 
foi feita em 1912 por Codman, um cirurgião de Boston, que propôs, pela primeira 
vez, o conceito de quality of care, colocando, já naquela época, o usuário como 
principal foco da atenção dos profissionais da saúde (ZANON, 2001).
Na década de 1970, a Joint Comissiono on Accreditation of Health Care Or-
ganization (JCAHCO), dos Estados Unidos, introduziu, pela primeira vez, com re-
quisito para a acreditação, a exigência de métodos objetivos para verificação e 
documentação da qualidade nas organizações de saúde do país (NOGUEIRA, 
2014).
No Brasil, a partir do ano de 1993, o Ministério da Saúde criou o Sistema 
Nacional de Auditoria (Artigo 6º da Lei 8.689 de 27/07/1993, regulamentada pelo 
Decreto 1.651 de 28/09/1995). De acordo com o Ministérios da Saúde a auditoria 
é uma análise prévia, concomitante ou subsequente da legalidade dos diferentes 
atos (administração orçamentária, financeira, patrimonial e técnico-profissionais) 
(BRASIL, 1993). Por intermédio dessa análise pretende-se avaliar a qualidade 
dos processos, sistemas e serviços, além de verificar a necessidade de melhoria 
ou de ação preventiva, corretiva e saneadora (SILVA; BORINI; PIEPER, 1996).
A implementação da gestão e controle de qualidade nas organizações hos-
pitalares não é considerado um processo simples devido à complexidade da área 
da saúde. Embora o processo de gestão das organizações hospitalares seja se-
melhante a de organizações de manufatura e serviços, deve-se levar em consi-
deração a existência da área médico-assistencial. Em função dessa diferença, 
diversos especialistas da área industrial e vinte e uma organizações de serviço 
em saúde dos Estados Unidos reuniram-se na cidade de Boston, em 1987, para 
discutir como a gestão e controle de qualidade, que levou o setor industrial a al-
cançar resultados significativos na década de 1980, poderia ser útil na assistência 
médico-hospitalar (NOGUEIRA, 1994).
Desse encontro, nasceuo National Demonstrative Projeto n Quality Improve-
ment in Health Care, cujos resultados serviram de referência para que Donald M. 
Berwick, um pediatra de Harvard University, lançasse, em 1990, uma obra pionei-
ra sobre gestão da qualidade na assistência médico-hospitalar, intitulada Curing 
Health Care (ZANON, 2001). Neste mesmo ano, a Joint Comission on Accredi-
tation of Health Care Organization (JCAHCO) incluiu os conceitos de gestão e 
controle da qualidade no processo de acreditação dos hospitais americanos (NO-
GUEIRA, 2014).
33
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Fique por dentro do conhecimento!!! 
A gestão e o controle de qualidade com foco na organização 
hospitalar foram caracterizados, de acordo com Nogueira (2014), em 
oito pontos básicos: Gestão estratégica; Gestão de informação; Ges-
tão de pessoas; Gestão de infraestrutura; Gestão de materiais; Ges-
tão financeira; e Gestão clínica; e Foco no usuário (Quadro 9). 
QUADRO 9 – 8 PONTOS BÁSICOS DE GESTÃO E O CONTROLE DE QUALIDADE
Pontos Descrição
Gestão estra-
tégica
Definição clara de propósitos; diretrizes precisas, metas bem estabelecidas de so-
brevivência e competitividade, emanadas da alta administração; adesão e imple-
mentação por todos os níveis hierárquicos, dando sentido ao trabalho das pessoas 
e enorme sinergia nas ações cotidianas.
Gestão de 
informação
Utilização sistemática e racional de bancos de dados, livros, planilhas, tabela, etc. 
(que geralmente são produzidos, mas não usados), para a tomada de decisões 
gerenciais. Destaca-se a importância da gestão de informação do usuário acerca 
da sua enfermidade, para corrigir noções populares falsas e torná-lo capaz de co-
laborar conscientemente no processo de cura.
Gestão de 
pessoas
O investimento no desenvolvimento dos colaboradores mediante formação, edu-
cação continuada, seminários, reuniões de grupo de trabalho, etc., é fundamental 
para quem quiser produzir qualidade.
Gestão da 
infraestrutura
Todas as obras, reformas, adaptações, modificações devem ser previstas em um 
plano global coerente com as diretrizes da organização hospitalar. O mesmo pode 
ser dito em relação aos equipamentos, cada vez mais caros e sofisticados, tanto no 
que diz respeito à sua aquisição quanto à forma e grau de utilização.
Gestão de 
materiais
Esse importantíssimo componente dos custos na assistência médico-hospitalar 
tem seu gerenciamento muitas vezes fragmentado e deficiente.
Gestão finan-
ceira
Contabilidade, faturamento, folha de pagamento, custos precisam estar ligados e 
funcionando sob as premissas da gestão e controle de qualidade para haver um 
alinhamento de ações, com resultados significativos.
Gestão clíni-
co-cirúrgica e 
paramédica
Os cuidados médico-assistências são uma atividade multidisciplinar que requer a 
interação dos profissionais de saúde e dos pacientes, sob a liderança do médico, a 
fim de que possa ser obtido o máximo de efetividade.
Foco no 
cliente
Entre todos os clientes das organizações hospitalares, o mais importante é o usuá-
rio. Ele é a razão da existência do serviço em saúde.
FONTE: Adaptado de Zanon (2001) e Nogueira (2014)
34
 Auditoria para Qualidade
Para Júnior e Vieira (2002), são poucos os segmentos de mercado que têm 
experenciado inúmeras e profundas mudanças ao longo dos tempos quanto as 
organizações do setor de saúde: novas tecnologias, novos desafios, concorrên-
cia acirrada, recursos escassos, processos mais complexos e usuários mais exi-
gentes. Essa realidade requer que as organizações da área de saúde instituam 
métodos que possibilitem uma gestão da qualidade ágil e abrangente, focada em 
resultados (JÚNIOR; VIEIRA, 2002).
À vista disso, o gerenciamento efetivo da qualidade propicia a estruturação 
e a organização do fluxo de atividades de forma assertiva, desde a atividades 
realizadas pelas equipes multifuncionais de saúde aos usuários na organização 
hospitalar até a atuação realizada pelo médico na promoção e proteção da saúde 
e na recuperação e reabilitação de doentes, otimizando assim a qualidade dos 
resultados gerados e assegurando a consistência e o aperfeiçoamento das prá-
ticas da assistência médico-hospitalar (MALAGÓNO-LONDOÑ; LAVERDE; LON-
DOÑO, 2018). 
A assistência médico-hospitalar é aquela prestada no hospital, aos usuários 
internados ou não. A assistência médico-hospitalar possui dois tipos de clientes: 
internos e externos. Os clientes internos da área médico-assistencial (isto é, da 
assistência médica, cirúrgica e paramédica) são os usuários e seus familiares, e 
os clientes externos são todas as pessoas que por determinados fatores internos 
e externos, extra atendimento, que permeiam a relação entre médico-usuário (ZA-
NON, 2001).
Afinal, o que devemos entender por qualidade da assistência médico-hospitalar? 
Qualidade da assistência médico-hospitalar é muito mais do que: apresentar 
belíssimas instalações e equipamentos sofisticados, que impressionem qualquer 
visitante; ter usuários e colaboradores satisfeitos, manter todos os formulários 
corretamente preenchidos e, ainda, exibir uma certificação pendurada na parede. 
É algo tangível, que depende da capacidade de diagnosticar, tratar, melhorar ou 
curar enfermidades físicas e mentais. É algo que tem a ver com a solidariedade 
humana, a vida e a morte, mas que, todavia, precisa ser avaliado objetivamente 
(BOWEN, 1987).
A qualidade de assistência médico-hospitalar, de acordo com Lorenzi, Pinson 
e Starmer (2007) pode contribuir para a diminuição do desperdício de materiais, 
recursos financeiros, tempo e espaço garantindo um bom relacionamento entre 
as equipes multifuncionais e o atendimento de qualidade aos usuários. Além das 
questões estruturais, bem como gestão e administrativas, a qualidade de assis-
tência médico-hospitalar proporciona a aperfeiçoamento do talento humano, ob-
jetivando uma mudança comportamental das pessoas no ambiente laboral, no 
sentido de conferir aos envolvidos, independentemente do nível hierárquico ou 
35
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
competência, uma ampla participação, distribuindo responsabilidades e canali-
zando esforços a fim de que não somente as tarefas necessárias sejam executa-
das, mas que todo trabalho seja coordenado e controlado da forma mais huma-
nizada possível para se atingir assim os objetivos da organização hospitalar de 
forma mais eficiente e eficaz.
Para Alástico (2011), a qualidade da assistência médico-hospitalar deve abran-
ger e permear todos os processos das organizações hospitalares de forma sistêmi-
ca (processos administrativos, de apoio, assistenciais, médico-sanitários etc.).
Com a finalidade de melhorar a qualidade da assistência médico-hospitalar, 
segundo Lorenzi, Pinson e Starmer (2007), as organizações hospitalares devem 
se conscientizar de que:
a) Os métodos e ferramentas de melhoria da qualidade podem funcionar 
nos serviços de assistência médico-hospitalar.
b) As equipes multifuncionais são valiosas na melhoria dos processos de 
assistência médico-hospitalar, pois auxiliam na tomada de decisões e 
por serem compostas por profissionais que atuam em diferentes áreas 
de conhecimento, reúnem pontos de vista distintos, podendo assim dis-
cutir meios de ampliar a satisfação dos usuários e ações corretivas para 
solução de problemas com maior probabilidade de sucesso.
c) Dados úteis para melhoria da qualidade da assistência médico-hospitalar 
existem em grande quantidade.
d) Custos da má qualidade são elevados e formas de reduzi-los estão ao 
alcance de todos.
e) Existe necessidade de submeter as equipes multifuncionais a formação 
adequada.
f) Organizações da área de saúde podem necessitar de uma definição 
mais ampla de qualidade.
g) Tanto nas organizações da área de saúde, como na indústria, o processo 
de melhoria da qualidade está, acima de tudo, e deve ter o apoio incondi-
cional das lideranças.
Segundo D’Innocenzo et al.(2006), a relação entre a utilização de recursos 
e a qualidade do atendimento prestado ao usuário, exigem um método efetivo 
de gerir a qualidade da assistência médico-hospitalar que atenda aos seguintes 
aspectos:
• Uma estratégia da atenção em saúde, que deve combinar a eficiência 
clínica, onde os serviços são programados e controlados utilizando-se 
uma quantidade prevista de recursos como materiais, equipamentos e 
recursos humanos produzindo maior eficácia no atendimento ao usuário, 
com a eficiência em serviços de diagnósticos e tratamentos.
36
 Auditoria para Qualidade
• Uma estratégia da atenção em saúde que inclua os custos e os benefí-
cios recebidos, tanto para o usuário, para o seu bem-estar físico, psíqui-
co e social, quanto para a sociedade (custos relativos a programas de 
seguro e assistência pública).
• O planejamento de um sistema de monitoração interna e externa do 
atendimento ao usuário, por meio da definição de padrões flexíveis e 
adaptáveis às peculiaridades clínicas e organizacionais, os quais permi-
tam à organização de saúde prevenir, identificar e corrigir os seus erros.
A gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar, para Macinati (2008) 
deve envolver todas as pessoas em todos os níveis organizacionais, desde a alta 
administração até os profissionais de apoio, no planejamento, medição e controle 
da assistência aos usuários, visando fornecer a estes uma assistência médico-
-hospitalar livre de falhas e que atenda às expectativas. De acordo com a autora, 
a gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar deve ser caracterizada 
por intermédio de determinados elementos, descritos no Quadro 10.
QUADRO 10 – ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A 
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA MÉDICO-HOSPITALAR
Elementos Descrição
Liderança e com-
prometimento para 
com a qualidade
Membros da alta administração e da área da qualidade devem estar comprome-
tidos e liderar toda a mudança cultural que a gestão da qualidade exige. Dessa 
forma, a organização hospitalar como um todo será estimulada a atingir eleva-
dos padrões de desempenho em níveis individuais e organizacionais.
Planejamento 
estratégico da 
qualidade
A qualidade deve ser compreendida pela alta administração como meta estraté-
gica da organização hospitalar. Uma vez considerando a qualidade como parte 
integrante do planejamento, a organização hospitalar será capaz de identificar 
seus pontos fortes e fracos da assistência médico-hospitalar, além de otimizar 
a utilização de recursos (materiais, financeiros, mão de obra e equipamentos).
Capacitação dos 
recursos humanos
Os profissionais devem ser conscientizados de que a prestação de uma assis-
tência médico-hospitalar de qualidade depende, principalmente, das habilidades 
individuais e de trabalho em equipe das equipes de profissionais multidiscipli-
nares. Assim, a alta administração deve fornecer, aos profissionais multidisci-
plinares, apoio e recursos necessários para prestação dos serviços, além de 
comunicar claramente metas e expectativas e de oferecer programas de capaci-
tação e de educação em práticas e procedimentos da qualidade que devem ser 
seguidos por todos, visando à padronização de rotinas e atividades.
Dados e informa-
ções
A manutenção de dados e informações confiáveis se faz necessário para que 
medições e dados sejam comparados a padrões de referência existentes e para 
que seja possível avaliar o desempenho das atividades rotineiras, tendo-se como 
foco principal: o usuário, um padrão excelente de qualidade para os serviços 
prestados e a melhoria contínua destes. Informações médicas de usuários e indi-
cadores de desempenho fornecem subsídios aos profissionais multidisciplinares
37
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
da organização hospitalar, possibilitando que estes tomem decisões baseadas 
em fatos e identifiquem oportunidades de melhoria.
Coordenação 
organizacional
Busca mudar o foco da gestão, de uma abordagem voltada para estrutura para 
uma abordagem focada em processos, a fim de se coordenar serviços e res-
ponsabilidades em prol da qualidade final da assistência médico-hospitalar. 
Essa mudança de foco deve ser apoiada pela área de gestão da qualidade da 
organização hospitalar, por intermédio de indicadores, relatórios de desempe-
nho clínico e de iniciativas de melhoria contínua, contribuindo assim para que a 
assistência médico-hospitalar tenha níveis de desempenho em qualidade cada 
vez mais elevados.
Gestão de fornece-
dores
A gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar deve estimular uma 
política de compra que privilegie a qualidade, ao invés de preço, dos recursos 
adquiridos, mantendo uma relação de proximidade e fidelidade com seus for-
necedores.
Gestão de proces-
sos
Ao considerar a assistência médico-hospitalar como um conjunto interdepen-
dente de processos, a gestão da qualidade deve ser monitorada através de 
protocolos de atendimento, prontuários médicos, fichas de atendimento, proce-
dimentos operacionais padrão, entre outros, a fim de manter a melhoria contínua 
dos serviços prestados.
FONTE: Adaptado de Macinati (2008)
Livro: Gestão da qualidade hospitalar
Autor(s): Haino Burmester
Editora: Saraiva (1ª edição, 2013).
Sinopse: Gestão da qualidade hospitalar discute a qualidade 
nos serviços hospitalares sob a ótica da gestão, propondo uma abor-
dagem integrada, sistêmica e coerente de um modelo que harmonize 
gestão e assistência, mediante práticas configuradas dentro de uma 
proposta que entenda a organização como um todo. Centramos o 
estudo no aspecto micro do atendimento, ou seja, aquele prestado 
nas unidades (hospitais, clínicas ou ambulatórios), apresentando um 
modelo para que essas organizações atinjam a excelência. Nesse 
modelo, não focamos apenas a resolução dos problemas após sua 
ocorrência, mas, sim, um sistema que se antecipa, que busca criar 
condições para que esses problemas não ocorram. Muito do que se 
encontra neste livro foi captado em mais de 20 anos de convivência 
38
 Auditoria para Qualidade
com o programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), 
mantido pela Associação Paulista de Medicina e pelo Conselho Re-
gional de Medicina do Estado de São Paulo.
1 A qualidade tem sido um conceito que vem se transformando no 
decorrer do tempo. No início a qualidade era vista sob a ótica da 
inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se 
alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, busca-
va-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um 
controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade 
está mais preocupada com a sua própria garantia (GARVIN, 2002). 
Quais são os principais nomes na área de qualidade, que influen-
ciaram de modo considerável a história da qualidade?
2 Atualmente, o tema qualidade é voltado para a gestão estratégica 
da qualidade no qual a inquietude maior é poder garantir os pro-
cessos operativos e disponibilizar produtos e serviços qualidade, 
buscando tanto satisfazer as necessidades dos clientes/usuários 
como a do próprio mercado (MACHADO, 2012). Segundo Garvin 
(2002, p. 3), professor na Harvard Business School (USA), a evo-
lução da qualidade está dividida em 4 etapas, denominada Eras 
da Qualidade. Quais são as 4 etapas, denominada “Eras da Qua-
lidade” por Garvin (2002)?
3 A definição de gestão da qualidade defina por Dean e Evans 
(1994), de acordo com Puffer e McCarthy (1996), compreende os 
fatores chave internos e externos, além de levar em consideração 
também os stakeholders de uma organização, e reconhece o pa-
pel primordial da liderança, incluindo a importância do empower-
ment de todos os colaboradores. O que a expressão empower-
ment pressupõe?
4 As pessoas que necessitam de serviços de saúde são, usualmen-
te, designadas por estes três termos. Cada um tem sua espe-
cificidade e não se trata apenas de questão semântica, pois as 
39
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para QualidadeCapítulo 1 
denominações propiciam e induzem diferentes maneiras de olhar 
e compreender os objetos nomeados, ou como construímos a re-
alidade (SOAR FILHO, 1998). Qual a definição do termo usuário?
5 Os programas de qualidade nas organizações da área de saúde 
retratam maneiras de mensurar e qualificar componentes organi-
zacionais, colaborando assim na melhoria da assistência em saú-
de (DONABEDIAN, 1980; PADILHA, 2001; CARLA, 2016). Quais 
são as três maneiras de mensurar e qualificar componentes orga-
nizacionais, considerados uma tríade por Donabedian (1980)?
6 Para verificar os atributos de qualidade relacionados aos serviços 
prestados de assistência à saúde, Arroyo (2007) retrata uma lista 
de atributos descritos pelos clientes/usuários, considerados ne-
cessários no processo avaliatório, em sua trajetória percorrida nas 
organizações de saúde durante o processo de atendimento. Cite 
no mínimo três atributos de qualidade relacionados aos serviços 
prestados de assistência à saúde, descritos por Arroyo (2007)?
7 A primeira tentativa de avaliar objetivamente a assistência médi-
co-hospitalar foi feita por Codman, um cirurgião de Boston, que 
propôs, pela primeira vez, o conceito de quality of care, colocan-
do, já naquela época, o usuário como principal foco da atenção 
dos profissionais da saúde (ZANON, 2001). A partir de qual ano 
foi realizada a primeira tentativa de avaliar objetivamente a assis-
tência médico-hospitalar por Codman?
8 De acordo com Bowen (1987), a qualidade da assistência médi-
co-hospitalar é muito mais do que: apresentar belíssimas instala-
ções e equipamentos sofisticados, que impressionem qualquer vi-
sitante; ter usuários e colaboradores satisfeitos, manter todos os 
formulários corretamente preenchidos e, ainda, exibir uma certifi-
cação pendurada na parede. O que devemos entender por quali-
dade da assistência médico-hospitalar segundo Bowen (1987)? 
40
 Auditoria para Qualidade
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Finalizamos, agora, nosso primeiro capítulo de estudo sobre a Auditoria para 
Qualidade. Neste capítulo compreendemos um pouco mais sobre a concepção do 
campo de conhecimento da qualidade e seu significado. Assim apreendemos que 
a gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica, com foco no usuário e visão 
sistêmica de todo o negócio na área de saúde.
 Na sequência, pudemos observar que a inquietude com a qualidade, passou 
a ser efetivamente foco das organizações, sobretudo desde o início do século XX, 
entretanto, “as diversas formas pelas quais as empresas planeiam, definem, ob-
têm, controlam, melhoram continuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido 
grandes evoluções ao longo dos últimos tempos, respondendo a mudanças políti-
cas, económicas e sociais” (MENDES, 2007, p. 12).
Mencionamos que William Edwards Deming define a qualidade como um 
“grau previsível de uniformização e fiabilidade a um custo baixo, adequado às 
necessidades do mercado” (LOPES, 2014, p. 22).
Dissertamos que a gestão da qualidade é definida por Dean e Evans (1994) 
como uma dedicação conjunta de toda a organização, incluindo colaboradores, 
fornecedores e clientes, no propósito de ininterruptamente melhorar a qualidade 
dos produtos, processos e serviços para atender às necessidades e expectati-
vas dos clientes/usuários. Os autores definem os atributos básicos da gestão da 
qualidade como: Foco no cliente; Planejamento estratégico e liderança; Melhoria 
contínua; e Empowerment e trabalho em equipe.
Aprendemos que a qualidade da assistência em saúde é um componente 
diferenciador no processo de atender às expectativas dos diversos clientes/usu-
ários, devendo ser avaliada por um conjunto de fatores que envolvem elementos 
individuais e coletivos na instituição de conformidades ou adequações pré-esta-
belecidas por um grupo social e não exclusivamente em termos técnicos ou da 
prática específica da assistência (BRASIL, 2002).
Por fim, compreendemos que a gestão da qualidade da assistência médico-
-hospitalar deve envolver todas as pessoas em todos os níveis organizacionais, 
desde a alta administração até os profissionais de apoio, no planejamento, medi-
ção e controle da assistência aos usuários, visando fornecer a estes uma assis-
tência médico-hospitalar livre de falhas e que atenda as expectativas dos usuários 
(MACINATI, 2008). 
A partir dos conceitos apreendidos, iremos para o próximo capítulo estabele-
cer discussões sobre metodologia de certificação.
Até o próximo capítulo!
41
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
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enfermagem? Texto & Contexto-Enfermagem, v. 22, p. 175-183, 2013.
SEGANTINI, N. 9001:2015 – Qual a relação entre os 7 princípios da Gestão 
da Qualidade? 2016. Disponível em: https://blogdaqualidade.com.br/iso-
90012015-qual-a-relacao-entre-os-7-principios-da-gestao-da-qualidade. Acesso 
em: 10 jan. 2022.
SILVA, M. Â. Desenvolvimento e implementação de um Sistema de 
Gestão da Qualidade. (Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial) – 
Universidade de Aveiro. Aveiro/PT, 2009.
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SOAR FILHO, E. J. A interação médico-cliente. Revista da Associação Médica 
Brasileira, v. 44, p. 35-42, 1998.
SOUSA, R.; VOSS, C. A. Quality management re-visited: a reflective review and 
agenda for future research. Journal of Operations Management, v. 20, p. 91-
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ZANON, U. Qualidade da Assistência Médico-Hospitalar. 2. ed. [S.l.]: Editora 
MEDSI, 2001.
CAPÍTULO 2
Metodologias de Certificação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os procedimentos de avaliação em nível de qualidade de uma 
organização hospitalar.
� Entender as principais formasde avaliar a capacidade técnica-operativa de 
uma organização hospitalar.
� Conhecer as principais formas de avaliar os processos e a gestão da organiza-
ção.
48
 Auditoria para Qualidade
49
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A busca por metodologias que garantam a conformidade de uma organiza-
ção a padrões nacionalmente e/ou internacionalmente reconhecidos de excelên-
cia no atendimento tem gerado maior competitividade mercadológica, fomentado 
a melhoria contínua e o desenvolvimento sustentável das organizações hospitala-
res (ALMEIDA; GÓIS, 2020).
Ao constatar que a credibilidade dos serviços de saúde só se realiza a par-
tir de uma boa revisão de processos, planejamento, acompanhamento de perfor-
mance e melhorias constantes, o posicionamento das organizações hospitalares, 
em relação ao processo de certificação, passou a ter maior importância (MACHA-
DO; MARTINS; MARTINS, 2013).
Na contemporaneidade, em quase todas as ações cotidianas nos deparamos 
com companhias, que têm considerado e investido nas orientações dos sistemas 
organizacionais baseados em evidências, promovendo diretrizes padronizadas 
para tomar decisões, conferidas pelo processo de certificação, contribuindo, as-
sim, para a excelência de produtos, serviços e processos produtivos, bem como 
de sistemas de gestão e controle interno destas organizações (TIMMERMANS; 
EPSTEIN, 2010).
A utilização de processos certificadores para mensurar, avaliar e garantir a 
qualidade dos serviços permite as organizações hospitalares a definição de pa-
drões, bem como o acompanhamento de sua evolução ao longo dos anos, mais 
especificamente, possibilita que os gestores verifiquem e avaliem os eventos que 
afetam os usuários e as demais partes interessadas, mostrando, assim, se os 
processos e os resultados são satisfatórios e se atendem as necessidades e as 
expectativas de todos os envolvidos no negócio (ALMEIDA; GÓIS, 2020). 
Nesse contexto, destaca-se a Acreditação que é considerado “um método de 
avaliação e certificação que busca, por meio de padrões e requisitos previamente 
definidos, promover a qualidade e a segurança da assistência no setor de saúde” 
(ONA, 2022a, s.p.) e, da mesma forma as Normas ISO, as quais “designam um 
grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade 
para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão” (ISO, 
2022, s.p.).
Esperamos que este capítulo se torne um instrumento de compreensão, re-
visão e aperfeiçoamento para todos os acadêmicos para que se compreenda me-
lhor que as organizações hospitalares que buscam mensurar, avaliar e garantir 
a qualidade do serviço de saúde como um todo, com o objetivo de conhecer a 
50
 Auditoria para Qualidade
percepção do usuário com o atendimento e os cuidados que ele recebe de todos 
os profissionais envolvidos nesse processo de qualidade.
2 METODOLOGIAS DE 
CERTIFICAÇÃO
A avaliação da qualidade de serviços ganhou importância na área da saúde 
em todo o mundo, sendo impulsionada pela demanda de financiadores, prestado-
res, profissionais e do público. O desenvolvimento e a implementação de meto-
dologias nessa área têm sido recorrentes e relacionam-se com os esforços para 
garantir transparência nos gastos, controlar os custos assistenciais crescentes, 
prestar cuidados adequados e equânimes, reduzir variações na prática clínica e 
estabelecer modelos de gerenciamento (GROENE; SKAU; FRØLICH, 2008).
De acordo com Lirani (2004), o processo de certificação pode ser considera-
do como um mecanismo de avaliação da conformidade. Esse mecanismo, segun-
do o INMETRO (2020, s.p.), é 
um processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de for-
ma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, 
processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requi-
sitos pré-estabelecidos em normas ou regulamentos técnicos 
com o menor custo para a sociedade.
Ganhão e Pereira (1992, p. 177) definem o processo de certificação de um 
produto e/ou serviço como uma “ação de comprovar que esse produto ou serviço 
está em conformidade com determinadas normas ou especificações, transmitindo 
confiança ao cliente”.
Para Madeira e Paiva (2009), o processo de certificação garante, pelo me-
nos, que exista uma elevada probabilidade de que as coisas sejam feitas de uma 
forma sistematizada, documentada e bem suportada, fornecendo confiança.
O processo de certificação deve ser percebido como uma iniciativa na ado-
ção da filosofia da qualidade, pois tem uma representatividade significativa na 
“qualificação das pessoas e no aumento da produtividade” (ANTÓNIO; TEIXEIRA; 
ROSA, 2019, p. 14).
 Considerado como resultado de uma gestão eficiente, um fator de motivação 
e de reconhecimento da performance organizacional, o processo de certificação 
é um método demonstrativo da visão estratégica, pois ele certifica os sistemas 
organizacionais tendo em conta a realidade do negócio (COELHO, 2006).
51
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
Entre os métodos de gestão, destacam-se os princípios contidos em norma-
tivas técnicas e ou administrativas que recomendam diretrizes para a implantação 
de um sistema orientado para a qualidade (NETO; MALIK, 2007). 
A certificação de conformidade às normativas técnicas e ou administrativas 
foi concebida inicialmente para produtos com elevados requisitos de segurança e 
qualidade, tais como os das indústrias bélica, naval, aeronáutica e nuclear. Poste-
riormente, esta certificação foi estendida a outros segmentos, industriais ou não, 
que possuem exigências críticas tais como as áreas da saúde e de proteção am-
biental (ICHINOSE; ALMEIDA, 2004).
À vista disso, as organizações hospitalares buscam estabelecer fatores que 
as diferencie dos concorrentes por intermédio de certificações, padronização em 
seus processos e excelência na gestão de relacionamento, possibilitando assim 
criar um diferencial competitivo em relação ao mercado de atuação (BLONDIAU; 
METTLER; WINTER, 2016).
Blondiau, Mettler e Winter (2016), Carvalho et al. (2018) e Celestino (2002) 
mencionam que as organizações hospitalares devem ser consideradas sui ge-
neris, devido ao elevado nível de complexidade, linguísticas peculiares, planeja-
mento e controle baseados em alto grau de conhecimento, relacionamentos e a 
maturidade própria de princípios essências ao ser humano. 
Neste ponto de vista, no caso específico de organizações hospitalares, existe 
pelo menos dois modelos que buscam garantir a qualidade dos serviços. O primei-
ro é o modelo de Acreditação hospitalar e o segundo é o modelo de Certificação 
baseada nas normas série 9000 da International Organization for Standardization 
(ISO) (NOVAES, 2002; ISO, 2022a). Ambos os modelos possuem um conjunto de 
requisitos básicos que devem ser cumpridos para que a organização hospitalar 
receba a Acreditação ou a Certificação respectivamente.
A certificação pela ISO 9001 e a acreditação são modelos de mecanismos 
externos de avaliação, processos optativos para aperfeiçoar a organização hospi-
talar com base nos padrões determinados (SHAW, 2000). 
Guerra Bretaña e Marín Álvarez (2017) evidenciam que, à medida que a acre-
ditação hospitalar é própria para o setor de saúde e engloba aspectos técnicos da 
assistência médica, os padrões ISO 9001 são genéricos e direcionados aos pro-
cessos. Entretanto, ambos os modelos devem ser considerados como estratégias 
complementares para a melhoria da qualidade do serviço prestado aos usuários.
52
 Auditoria para Qualidade
Fique por dentro do conhecimento!
Vamos conhecer a definição de termos que vêm sendo utilizados?
 
O primeiro deles, Certificação: é um processo pelo qual uma 
agência governamental ou uma organização profissional caracteriza 
oficialmente uma entidade ou indivíduo como tendo encontrado cer-
tas qualificações predeterminadas (CLARK, 1988). 
O segundo,a Acreditação: é um procedimento de avaliação dos 
recursos organizacionais; espontâneo, periódico e reservado, que ten-
de a garantir a qualidade da assistência médica hospitalar através de 
padrões previamente aceitos. Os padrões podem ser mínimos (defi-
nem o piso ou base) ou mais elaborados e exigentes, definindo níveis 
de satisfação dispares (PAN-AMERICANO; HOSPITAIS, 1998). 
E por fim, Qualidade: é o estágio no qual os serviços prestados 
ao usuário aumentam a probabilidade de resultados apropriados e 
favoráveis que, em decorrência restringem os inapropriados e des-
favoráveis dado a presente conjuntura (O’LEARY; O’LEARY, 1992). 
Pode-se afirmar que toda prestação de serviço na área hospi-
talar tem dois componentes de qualidade: operacional, que é o pro-
cesso propriamente dito, e outro de percepção, ou como os usuários 
percebem o tipo de serviço oferecido, e os prestadores se sentem na 
oferta daquilo que empreendem.
Fonte: Adaptado de Bittar (2000, p. 357)
A acreditação e a certificação da qualidade nas organizações hospitalares 
são dois modelos que validam o nível de segurança e qualidade organizacional. 
Ambas os processos de certificação retratam importantes estratégias de gestão 
da qualidade, com vistas à melhoria contínua dos serviços da área de saúde 
(PAUFERRO, 2021).
Segundo Almeida (2021) cada vez mais a acreditação e certificação dos ser-
viços na área de saúde tem se tornado indispensável entre especialistas e orga-
nizações do setor. Os modelos de avaliação, que seguem padrões nacionais e 
53
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
internacionais rigorosos, têm como princípio fundamental promover qualidade de 
todos os processos e assim garantir a segurança e o bem-estar do usuário. Por 
esse motivo, as acreditações e certificações comprovam que a organização hos-
pitalar possui maturidade clínica, processual e tecnológica para ofertar o serviço 
assistência dentro de circunstâncias que potencializam o índice de sucesso do(s) 
tratamento(s) e limitam sua duração.
Você sabia? 
Acreditações e Certificações: o que são e quais são as suas di-
ferenças?
Independentemente de serem confundidos, esses dois termos 
são dissemelhantes. Começando pela certificação, ela designa que 
uma organização hospitalar passou por uma auditoria, a qual asse-
gura que seus processos, produtos, serviços e sistemas são conside-
rados de qualidade e estão em conformidade com os requisitos pre-
estabelecidos. Nesse processo, o escopo analisado é definido pela 
organização, ou seja, é a organização hospitalar que define quais os 
processos que serão avaliados e quais ficarão de fora. Na certifica-
ção são avaliados apenas os processos e a gestão da organização.
Entretanto na acreditação, as exigências são um pouco maiores. 
A acreditação tem um foco bem mais técnico e formal, com envolvi-
mento de uma equipe científica e clínica na avaliação das auditorias, 
que ocorrem de forma mais específica. Ademais, o escopo é defini-
do pela Norma de Acreditação e não pela organização hospitalar, o 
que significa que todos os processos devem estar em conformidade 
e atingir a excelência. Na acreditação são realizados testes de capa-
cidade técnica, a fim de comprovar que a organização hospitalar é 
capaz de realizar o que se dispõe a fazer.
Fonte: Adaptado de IBES (2021, s.p.).
As organizações hospitalares que buscam e alcançam a certificação e ou acre-
ditação dos serviços de saúde, estão propensas a uma procura maior por parte dos 
usuários. Essa busca constante por um padrão de qualidade, vem se intensifican-
54
 Auditoria para Qualidade
do e se expandindo, contribuindo com a reestruturação dos serviços hospitalares, 
constituindo um modelo administrativo mais dinâmico, moderno, atualizado e qua-
lificado, orientado pela gestão de excelência, a fim de assegurar a satisfação de 
todos os envolvidos no negócio (BARBOSA, 2018; CERVILHERI et al., 2020).
Sugestão de leitura: 
Livro: Qualidade, padronização e certificação
Autor(s): Rosinda Angela da Silva e Olga Rosa da Silva
Editora: InterSaberes (1ª edição, 2017)
Sinopse: Como cliente, no que você pensa quando se refere à 
qualidade de um produto ou serviço? Agora, coloque-se no lugar do 
fornecedor e responda a essa mesma pergunta. Consegue perceber 
diferenças e semelhanças? Para garantir a satisfação do cliente, pro-
fissionais e empresas investem fortemente em processos que podem 
ser longos, complexos e cheios de desafios. Compreenda aqui a ló-
gica por trás da construção de sistemas de qualidade empresarial e 
conheça metodologias e ferramentas que certamente vão lhe ajudar 
a transformar seus conhecimentos teóricos em práticas administrati-
vas de sucesso.
2.1 ACREDITAÇÃO
 A acreditação é método de gerenciamento coletivo da qualidade, visto que, 
além de representar a melhoria contínua da organização hospitalar, também se re-
verte em reconhecimento perante aos usuários e sociedade (ALONSO et al., 2014). 
A acreditação tem como perspectiva a garantia da qualidade da atenção 
prestada aos usuários, nas organizações hospitalares, de maneira que, dentro 
dos recursos à disposição, haja uma mudança gradativa que incentive os pro-
fissionais, em todos os níveis e serviços, para a avaliação de imprecisões, vul-
nerabilidades, forças e potencialidades da organização hospitalar, definindo-se 
metas claras e com o engajamento de todos os grupos de interesse (RAFAEL; 
AQUINO, 2019).
55
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
A termo acreditação é originário do inglês accreditation. Este termo, tanto no 
inglês quanto nas línguas latinas, é oriundo do Latim credere cujo significado é 
o mesmo em todas elas: crer. O sufixo -ation em inglês tem a mesma noção de 
-ação em português, -ation em francês, -ación em castelhano e -azióne em italia-
no, todos derivados do sufixo latino - ātiō, -ōnis que serve para formar substanti-
vos abstratos com a noção básica de ação, ato (CUNHA, 2010).
Na língua portuguesa, de acordo com Houaiss (2001), o termo acreditação 
foi criado recentemente, na última revisão, e tem os seguintes significados:
• Reconhecimento oficial de pessoa ou entidade para efeitos legais ou pro-
fissionais;
• Autorização para o exercício de uma atividade;
• Atestação de capacidade e boa qualidade; e
• Declaração, por parte de uma entidade independente, de que determina-
do organismo de certificação ou inspeção age em conformidade com os 
requisitos previamente estabelecidos para a sua atuação, demonstrando 
a competência necessária para realizar as suas atividades.
De acordo com o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar a acreditação 
“é um método de consenso, racionalização e ordenação das organizações pres-
tadoras de serviços hospitalares e, principalmente de educação permanente dos 
seus profissionais” (BRASIL, 2002, p. 17).
A acreditação “é um método de avaliação e certificação que busca, por meio 
de padrões e requisitos previamente definidos, promover a qualidade e a seguran-
ça da assistência no setor de saúde” (ONA, 2022a, s.p.).
Segundo a NBR ISO/IEC 17011:2019 que trata da Avaliação de conformida-
de (ABNT, 2019, p. 6) a definição de acreditação é a “atestação de terceira-parte 
relacionada a um organismo de avaliação da conformidade, comunicando a de-
monstração formal da sua competência para realizar tarefas específicas de ava-
liação da conformidade”. 
A acreditação, em consonância com Saut (2016), expressa que organismos 
independentes (organismos acreditadores) executam uma averiguação imparcial 
da competência dos Organismos de Avaliação da Conformidade (OAC) para exe-
cutarem atividades de avaliação da conformidade, transmitindo confiança para o 
comprador e para as autoridades reguladoras sobre os produtos, processos ou 
serviços avaliados.
Pomey et al. (2010) retratam a acreditação como um processo exigente e aus-
tero de avaliação externa que inclui uma autoavaliação quanto ao atendimentode 
56
 Auditoria para Qualidade
um determinado conjunto de normas, uma pesquisa no local, seguida de um relatório 
com ou sem recomendações, e o recebimento ou não do certificado de acreditação.
Conforme Abdallah (2014), a acreditação é uma avaliação externa da quali-
dade; seus principais elementos são: normas escritas e publicadas; procedimento 
de avaliação realizado por colegas de profissão; e administração do programa 
realizada por um organismo independente.
A avaliação da qualidade na área da saúde iniciou-se no sécu-
lo passado, quando foi formado o Colégio Americano de Cirurgiões 
(CAC) que estabeleceu, em meados de 1924 o Programa de Padro-
nização Hospitalar (PPH) (ROBERTS; COALE; REDMAN, 1987). Nes-
se programa, foi definido um conjunto de padrões mais apropriados 
para garantir a qualidade da assistência aos pacientes (Quadro 1). 
Nele, três padrões relacionavam-se à organização do corpo médico, 
ao exercício da profissão, e ao conceito de corpo clínico; outro preco-
nizava o preenchimento do prontuário, incluindo a história e exames 
do paciente, bem como as condições da alta; e o último, referia-se à 
existência de recursos diagnósticos e terapêuticos, além de no mínimo 
um laboratório clínico para análises e departamento de radiologia.
QUADRO 1 – PADRÕES MÍNIMOS PRECONIZADOS PELO 
COLÉGIO AMERICANO DE CIRURGIÕES EM 1924
Padrão Descrição
1º
Médicos e cirurgiões com o privilégio de exercer a prática profissional no hospital devem 
estar organizados como um grupo ou um corpo clínico.
2º
A admissão dentro do corpo clínico é restrita a médicos e cirurgiões que sejam gradu-
ados em Medicina com licença legal para a pratica em seus respectivos Estados ou 
províncias, competentes e valorosos em caráter e em relação à ética.
3º
O corpo clínico inicia suas atividades com a aprovação do conselho diretor do hospital, ado-
ta regras, regulamentos e diretrizes no trabalho no hospital: a - reuniões do corpo médico 
ao menos mensalmente (em grandes hospitais podem optar por se reunir separadamente); 
b - revisão e análise da experiência clínica deve ser feita em intervalos regulares nos vários 
departamentos e o prontuário dos pacientes, deverá ser a base desta revisão e análise.
4º
Os registros dos pacientes devem ser precisos e completos e devem estar escritos de 
forma acessível a todo hospital – inclui dados de identificação, queixa, história pessoal 
e familiar, história da moléstia atual, exame físico, exames especiais como consultas 
ou laboratório clínico ou raio-x, entre outros, hipótese diagnóstica, tratamento médico 
ou cirúrgico, achados patológicos, evolução clínica, diagnóstico final, condição de alta, 
seguimento, e, no caso de morte, achados de autópsia.
57
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
5º
Recursos diagnósticos e terapêuticos, devem estar disponíveis para o estudo diagnós-
tico e tratamento dos pacientes, incluindo ao menos um laboratório clínico com serviços 
de análises químicas, bacteriologia, sorologia e patologia e departamento de raio x com 
serviços de radiografia e fluoroscopia.
FONTE: Roberts, Coale e Redman (1987, p. 937)
Em 1918 foi realizada a primeira avaliação de hospitais nos Es-
tados Unidos. De 692 hospitais com 100 leitos avaliados, apenas 89 
cumpriram os padrões preconizados pelo PPH. Em contrapartida em 
1950, o número de hospitais aprovados pela avaliação do PPH chegou 
a 3290 (ROBERTS; COALE; REDMAN, 1987; SCHIESARI, 1999).
Por intermédio do Colégio Americano de Cirurgiões, criado no 
ano de 1949, em conjunto com Associação Médica Canadense, Co-
légio Americano de Clínicos e Associação Americana de Hospitais, 
em 1951, foi criada a Comissão Conjunta de Acreditação dos Hospi-
tais (CCAH) que logo, em dezembro de 1952, delegou oficialmente 
o programa de Acreditação a Joint Commission on Accreditation of 
Hospitals. Esta era uma empresa de natureza privada, que na oca-
sião procurou introduzir e enfatizar na cultura médico-hospitalar a 
qualidade em nível nacional. Esta “cultura da qualidade” divulgou-se 
nos espaços acadêmicos e institucionais o que forçou a aprovação 
de leis mais complexas na área da saúde, bem como passaram a ser 
enfatizados os aspectos de avaliação, educação e consultoria hospi-
talar (NOVAES.; PAGANINI, 1994). 
Na década de 60, como a maior parte dos hospitais america-
nos já havia atingido os padrões mínimos preconizados inicialmente, 
a Joint buscou então modificar o grau de exigência. Com isso, em 
1970, publicou o Accreditation Manual for Hospital contendo padrões 
ótimos de qualidade, considerando também processos e resultados 
da assistência (SCHIESARI, 1999).
Nos últimos anos, a Joint Commission on Accreditation of He-
althcare Organization (JCAHO) passou a direcionar sua atuação no 
sentido de privilegiar a ênfase na assistência clínica através do mo-
nitoramento de indicadores de desempenho ajustados à gravidade, 
ao desempenho institucional e, finalmente assumiu recentemente o 
papel de educação com monitoramento, vistos na atividade de con-
sultoria e na publicação de uma série de documentos como normas, 
padrões e recomendações (SCHIESARI, 1999). A mensuração de re-
58
 Auditoria para Qualidade
sultados passou a ser expresso em 4 níveis: acreditação com distin-
ção, acreditação sem recomendação, acreditação com recomenda-
ção e acreditação condicional (FELDMAN; GATTO; CUNHA, 2005).
Fonte: Adaptado de Feldman, Gatto e Cunha (2005, p. 213-
214) e Roberts, Coale e Redman (1987, p. 937).
Para Foguel e Souza (1995), o sucesso na implantação de um processo de 
acreditação em uma organização hospitalar abarca um conjunto de fatores que cons-
tituem a vivência e a dinâmica organizacional, assim como, o seu desenvolvimento.
A acreditadora em saúde mais longínqua e respeitada mundialmente é a 
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization (JCAHO). Uma 
pesquisa global, carreada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) em 2003, 
verificou 36 programas nacionais de acreditação, entre os 47 países participantes 
da pesquisa. Entre 1958 e 1990, cinco programas de acreditação foram criados. 
O número de programas dobrou entre os anos de 1990 e 1995 e mais que dobrou 
nos cinco anos subsequentes. Mais de metade dos programas lançados, a partir 
de 1990, foram na Europa (SAUT, 2016).
O Brasil tem seu próprio programa de avaliação da qualidade em saúde, a 
Organização Nacional de Acreditação (ONA). Complementarmente a ONA, ope-
ram no Brasil mais três acreditadoras internacionais, sendo que todos estão cre-
denciadas pela International Society for Quality in Healthcare (ISQua). A ISQua 
se ocupa em fornecer um guia de serviços aos profissionais de saúde, aos audi-
tores, às agências, aos formuladores de política e aos usuários, para alcançar a 
excelência no cuidado à saúde, por meio da melhoria contínua da qualidade e da 
segurança do cuidado aos usuários (SAUT, 2016).
Você sabia? 
No Brasil, existem algumas organizações desenvolvendo pro-
cessos de acreditação em organizações hospitalares de forma dis-
tinta. Dois dos mais representativos têm como referência o Manual 
Brasileiro de Acreditação Hospitalar (MBAH), desenvolvido pelo Mi-
nistério da Saúde com base no Manual de Acreditação da Organi-
zação Pan-Americana de Saúde (OPAS), e o Manual de Acredita-
59
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
ção Hospitalar do Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e 
Serviços de Saúde (CBA) (NOVAES, 2002), com base no manual de 
acreditação para hospitais da Joint Commission on Accreditation of 
Healthcare Organization (JCAHO). Para gerenciar o Sistema Nacio-
nal de Acreditação e o Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar 
foi criada no ano de 1999 a Organização Nacional de Acreditação 
(ONA) (SCHIESARI, 1999).
No período entre 1998 e 1999, o Ministério da Saúde realizou o 
projeto de divulgação da Acreditação no Brasil. Constituiu-se de um 
ciclo depalestras envolvendo 30 localidades, em âmbito nacional, 
entre elas as 27 capitais de Estado, atingindo desta forma, todas as 
regiões do país (SCHIESARI, 1999). 
O ciclo de palestras teve como objetivo apresentar o projeto 
desenvolvido pelo Ministério, para sensibilizar e melhorar a com-
preensão sobre o Sistema Brasileiro de Acreditação bem como sua 
forma de operacionalização o que culminou com a criação da entida-
de Organização Nacional de Acreditação (ONA), em maio de 1999 
(SCHIESARI, 1999).
Na Figura 1 se apresenta a evolução histórica do processo de 
criação da Organização Nacional de Acreditação (ONA). 
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA ONA
FONTE: ONA (2022b, s.p.)
60
 Auditoria para Qualidade
As palestras atingiram um público de aproximadamente 6000 
pessoas, entre gestores de serviços de saúde, profissionais da área, 
organizações de classe e em presas ligadas ao setor (FELDMAN; 
GATTO; CUNHA, 2005). A divulgação do Processo de Acreditação 
teve um resultado positivo se forem considerados os esclarecimen-
tos levados aos representantes dos serviços de saúde que até o mo-
mento poucas informações tinham. Podemos considerar que este 
momento foi delineado pelo plantio da semente do Processo de Acre-
ditação no Brasil (SCHIESARI, 1999).
A ONA é uma organização privada, sem fins lucrativos e de in-
teresse coletivo, que tem como principais objetivos à implantação e 
implementação nacional de um processo permanente de melhoria da 
qualidade da assistência à saúde, estimulando todos os serviços de 
saúde a atingirem padrões mais elevados de qualidade, dentro do 
Processo de Acreditação. As Instituições Acreditadoras são empre-
sas de direito privado, credenciadas pela ONA, que tem a respon-
sabilidade de proceder à avaliação e à certificação da qualidade dos 
serviços de saúde em âmbito nacional (ONA, 2022b).
Fonte: Adaptado de JCAHO (2022, s.p.), Novaes (2002, p. 13-17) e ONA (2022b, s.p.)
Diferentemente do modelo norte-americano (JCAHO), que se baseia em um 
trinômio – avaliação, educação e consultoria –, o modelo brasileiro (ONA) se ba-
seia em um binômio – educação e avaliação (SAUT, 2016). 
O Manual para Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde é um instru-
mento de avaliação da qualidade institucional, composto de seções e subseções, 
apresentando padrões definidos segundo três níveis, do mais simples ao mais 
complexo (NOVAES, 2002).
A Figura 2 evidencia os três níveis de acreditação da ONA, reconhecidos 
internacionalmente e certificados pela International Society for Quality in Health 
Care (ISQua).
61
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
FIGURA 2 – NÍVEIS E SUAS CARACTERÍSTICAS
FONTE: ONA (2022c, s.p.)
Os princípios norteadores de cada um dos níveis não mudaram ao longo 
desses 20 anos. O Nível 1 manteve o foco nos padrões e requisitos que envolvem 
segurança; o Nível 2 é dedicado aos processos e à gestão integrada; já o Nível 3 
atesta a excelência em gestão da instituição. Porém, com o passar dos anos e o 
amadurecimento das organizações de saúde, a ONA se tornou mais rigorosa em 
relação aos critérios que compõem cada um desses níveis. Em outras palavras, o 
Nível 1 do começo da década passada nada se assemelha com o que é requerido 
pelo mesmo selo (Figura 3) atualmente (ONA, 2022c).
FIGURA 3 – SELO DE QUALIFICAÇÃO ONA
FONTE: ONA (2022c, s.p.)
62
 Auditoria para Qualidade
Fique sabendo!!!
O selo de qualificação nada mais é que uma metodologia de 
avaliação destinada a organizações que prestam serviços para à 
saúde, sendo de forma voluntária periódica e reservada. Ela é clas-
sificada como voluntária devido que essas organizações buscam de 
forma ativa a certificação. A ONA realiza acreditação e a manutenção 
periódica de tempo em tempo a ONA precisa revisitar as organiza-
ções fazendo com que o selo destinado aquela organização tenha 
se mantido dentro dos padrões e requisitos de qualidade e reservado 
pois todos o processo é de confiabilidade tendo as informações des-
tinadas somente entre a ONA e a organização.
O selo de qualificação de manual da ONA nada mais é do que 
um método que busca assegurar a qualidade e a segurança do servi-
ço prestado ou do produto oferecido por meio de padrões e requisitos 
que são preestabelecidos dentro do manual tendo como premissa 
um programa de educação continuada e já mais uma forma de fis-
calização tendo foco a qualidade do processo e na segurança do pa-
ciente e do produto oferecido ou do serviço prestado.
O objetivo da organização entrar no processo de acreditação é 
conquistar o selo de qualificação, o selo de qualificação é uma forma 
da organização que presta serviço para a saúde é revelar uma res-
ponsabilidade um compromisso com a segurança tanto dos processos 
quanto a ética profissional com os procedimento do qual ela realiza e 
é claro que consequentemente com a melhoria na assistência à saúde 
e a segurança do usuário, então além da organização receber esse re-
conhecimento de que está apto por atuar com padrões validados pela 
metodologia do sistema brasileiro de qualificação, o usuário se sente 
seguro em relação a procurar esse tipo de serviço por que eles vão ter 
essa tranquilidade de que o serviço ou produto prestado ou oferecido 
ele está dentro dos padrões que estão validade internacionalmente.
Fonte: Adaptado de Destra (2022, s.p.).
Os requisitos dos Níveis 1 e 2 se referem aos serviços alocados em uma 
das oito (8) seções presentes no instrumento avaliativo, quais sejam: liderança e 
63
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
administração, organização profissional, atenção ao paciente/cliente, diagnóstico, 
apoio técnico, abastecimento e apoio logístico, infraestrutura e ensino e pesquisa. 
O Nível 3 trata da aplicação da seção como um todo (JUNQUEIRA, 2015).
No Quadro 2 apresenta-se uma descrição mais detalhada de cada um dos 
três níveis de acreditação da ONA, seus padrões e itens de orientação. 
QUADRO 2 – PADRÕES E ITENS DE ORIENTAÇÃO DOS 
TRÊS NÍVEIS DE ACREDITAÇÃO DA ONA
Nível Padrão Requisitos de Padrão
Nível I
Segurança
Atende aos requisitos 
formais e de estrutura 
e executa as ativida-
des proporcionando a 
segurança do usuário, 
conforme o perfil e porte 
da organização.
- Profissional com capacitação compatível, dimensiona-
mento à complexidade e perfil da organização.
- Condições operacionais e de infraestrutura. 
- Critério e procedimentos de segurança para a utilização e 
manuseio de materiais, produtos, equipamentos e serviços.
- Gerencia o fluxo e a demanda do serviço.
- Comunicação efetiva entre as áreas. 
- Sistema de informação com registros atualizados.
- Mecanismos de validação dos procedimentos e
rastreabilidade da informação.
- Define planos de contingências.
- Assegura o suporte técnico e promove a educação per-
manente dos profissionais de saúde.
- Monitora a qualificação dos fornecedores críticos.
- Monitora a manutenção preventiva e corretiva das ins-
talações e dos equipamentos, incluindo, se aplicável, da 
calibração.
- Cumpre as diretrizes de prevenção e controle de infecção.
- Sistema de notificação e gerenciamento de eventos sen-
tinela.
- Gerencia os resíduos.
- Gerencia riscos assistenciais, sanitários, ambientais, 
ocupacionais e responsabilidade civil.
Nível II
Gestão
Integrada
Gerencia as interações 
entre os fornecedores 
e clientes, estabelece 
sistemática de medição 
do processo avaliando 
sua efetividade e promo-
ve ações de melhoria e 
aprendizado.
-Identifica fornecedores e clientes e sua interação
sistêmica.
-Formaliza a interação dos processos entre clientes e for-
necedores.
- Gerencia a interação entre processos e sua melhoria.
- Evidencia a efetiva utilização do conhecimento e das 
habilidades, na execução das atividades dos processos.
- Evidencia o impacto no processo decorrente das ações 
de aprendizado.
64
 Auditoria para Qualidade
- Dispõe de sistemática de medição e avaliaçãoda
efetividade do processo. 
- Promove ações de melhoria e a minimização de riscos.
- Evidencia o impacto e a efetividade do gerenciamento 
de riscos.
Nível III
Excelência
em Gestão
Desempenho dos 
processos alinhados 
e correlacionados às 
estratégias da organi-
zação, os resultados 
apresentam evolução de 
desempenho e tendência 
favorável, evidências de 
melhorias e inovações 
decorrentes de análise 
crítica, assegurando o 
comprometimento com a 
excelência.
- Indicadores alinhados e correlacionados com as
estratégias da organização.
- Resultados apresentam informações íntegras e
atualizadas.
- Estabelece uma relação de causa e efeito entre os in-
dicadores, no quais os resultados de um influenciam os 
demais, bem como permitem a análise crítica do desem-
penho e a tomada de decisão.
- Apresenta evolução de desempenho e tendência dos in-
dicadores de resultado global.
- Realiza análises críticas sistemáticas com evidências de 
ações de melhoria e inovações.
- Apresenta tendência favorável de desempenho de resul-
tados.
- Identifica oportunidades de melhoria de desempenho 
através do processo contínuo de comparação com outras 
práticas organizacionais, com evidências de resultados 
positivos.
FONTE: Adaptado de Junqueira (2015, p. 40-41)
O Nível 1 contempla o princípio da Segurança relativo à estrutura dos ambien-
tes para fornecer uma assistência adequada ao usuário. De acordo com Gastal 
(2006), o presente Nível abarca os requisitos básicos para o atendimento ao usu-
ário. Desta forma, demanda a utilização de recursos humanos compatíveis com a 
complexidade, profissionais qualificados e um responsável técnico devidamente ha-
bilitado para atuação na respectiva área. Para obter o Nível 1 em Acreditação, a or-
ganização hospitalar deverá atender todos os requisitos exigidos de forma integral, 
passando a ser considerada uma instituição Acreditada (EMIDIO, 2009).
O Nível 2 refere-se à Gestão Integrada dos processos, que procura eviden-
ciar a adoção de um planejamento organizacional da assistência, no que se refere 
à documentação, quadro de colaboradores, treinamentos, controle e estatísticas, 
que venham a influenciar a tomada de decisão clínica e gerencial, bem como as 
práticas de auditoria interna. Nesta fase, a organizações hospitalar deve atender 
cumulativamente e integralmente os requisitos que integram os Níveis 1 e 2 em 
todas as áreas organizacionais, assim conquistando a condição de Acreditada 
Plena (EMIDIO, 2009).
65
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
Por fim, o Nível 3 trata da Excelência em Gestão, onde as exigências buscam 
evidências de políticas organizacionais que obtenham a melhoria contínua no 
que diz respeito a estruturas, novas tecnologias, atualização técnico-profissional, 
ações assistenciais, bem como evidências de atualização da tecnologia de infor-
mação, disseminação global e sistêmica de rotinas padronizadas e avaliadas com 
foco na busca da excelência. Deste modo a organização hospitalar deve manter 
os níveis de qualidade já alcançados nos níveis anteriores e cumprir integralmen-
te os requisitos definidos no Nível 3 para todas as áreas organizacionais, conquis-
tando assim a condição de Acreditada com Excelência (EMIDIO, 2009).
Entre as instituições de saúde que atendem a padrões reconhecidos de qua-
lidade e segurança, as organizações hospitalares ainda são maioria, é que o re-
vela os números da Organização Nacional de Acreditação (ONA), responsável há 
20 anos pelo desenvolvimento e gestão dos padrões nacionais de segurança e 
qualidade em saúde no Brasil. Entre as 843 instituições acreditadas pela meto-
dologia ONA no país, 351 são organizações hospitalares. O número é mais do 
que o dobro das acreditações de serviços ambulatoriais, que estão em segundo 
lugar, com 125 estabelecimentos. E entre as organizações hospitalares acredi-
tadas, 165 possuem o mais alto nível de Excelência (ONA 3), contra apenas 31 
ambulatórios (ONA, 2019). 
De acordo com Antunes e Ribeiro (2005) e Possolli (2017), os requisitos do 
Manual para Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde são cumulativos 
para que uma organização seja acreditada em um determinado nível, sendo ne-
cessário que os padrões correspondentes àquele nível e aos níveis inferiores es-
tejam atendidos em todas as subseções.
Fique sabendo!!!
Existe uma variedade de acreditações nacionais e internacio-
nais que as instituições de saúde podem conquistar. A metodologia 
utilizada para realizar as avaliações segue padrões rigorosos. O seu 
objetivo é promover qualidade nos processos e serviços executados 
em padrões de excelência, que garantam a segurança e a satisfação 
dos pacientes. Entre os principais órgãos de acreditações hospitala-
res podemos citar:
Organização Nacional de Acreditação (ONA)
A ONA é uma organização não governamental que busca pro-
mover a qualidade e segurança dos serviços hospitalares. Para ser 
66
 Auditoria para Qualidade
acreditada pela organização, a instituição precisa comprovar o cum-
primento dos seus padrões, reconhecidos internacionalmente. 
Para garantir o desenvolvimento contínuo da qualidade do ser-
viço prestado, a ONA é a única a certificar seus acreditados em três 
níveis. Esses níveis de classificação são crescentes e suas diretrizes 
são relacionadas a Estrutura (Nível 1: Acreditado), Processos (Nível 2: 
Acreditação Plena) e Resultados (Nível 3: Acreditação por Excelência):
Nível 1 – Acreditado: cumpriu 70% ou mais dos padrões de qualidade 
definidos pela ONA. Avalia-se todas as áreas de atividades do hospi-
tal, como aspectos estruturais e assistenciais. 
Nível 2 – Acreditado Pleno: o hospital deve cumprir 80% dos padrões 
de qualidade e segurança, e cumprir em 70% ou mais, os padrões 
ONA de gestão integrada.
Nível 3 – Acreditado com Excelência: a organização de saúde deve 
cumprir em 90%, ou mais, os padrões de qualidade e segurança, 
cumprir em 80%, ou mais, dos padrões de gestão integrada, e aten-
der em 70%, ou mais, os padrões ONA de Excelência em Gestão.
Esta acreditação é de caráter nacional, seus padrões podem ser 
adotados e avaliados em prestadoras de serviço de saúde como or-
ganizações hospitalares, ambulatórios, pronto atendimento e outros. 
Joint Commission International (JCI)
Pioneira no ramo, a Joint Commission International (JCI) é re-
conhecida globalmente por ser a líder de acreditações hospitalares. 
Atualmente, mais de 22 mil organizações de saúde, em mais de 100 
países do mundo, são acreditadas pela JCI. 
Até hoje, o processo de acreditação da Joint Commission (JC) 
inspirou a criação de outros programas de acreditação, entre os 
quais, o brasileiro. Ao possuir uma acreditação como está, a institui-
ção de saúde estará elevando o seu status e atraindo mais clientes 
a nível global. 
Health Information and Management Systems Society (HIMSS)
A acreditação disponibilizada pelo HIMSS tem suas diretrizes pau-
tadas no uso de tecnologia na instituição. De nível internacional, ela 
analisa o uso de ferramentas digitais nos procedimentos hospitalares. 
67
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
A acreditação HIMSS é uma das mais exigentes e possui oito ní-
veis, em uma escala de 0 a 7. Para chegar ao nível final, a instituição 
de saúde tem que ser totalmente digital, com alto nível de maturidade 
tecnológica. 
Com o surgimento de inovações tecnológicas na saúde, muitas 
instituições brasileiras têm almejado o certificado. No entanto, em 
toda a América Latina, em 2018, apenas 10 hospitais tinham a acre-
ditação, 8 deles no Brasil. 
Accreditation Canada 
A Accreditation Canada também é internacional e as diretrizes 
da sua acreditação estão focadas em três princípios:
1. Gerência clínica;
2. Medicina baseada em evidências;
3. Redução de sobrecarga dos profissionais da saúde. 
Atualmente, a instituição de acreditação, atua em mais de 35 
países, atendendo mais de 15 mil organizações hospitalares eclíni-
cas. Apesar de uma plataforma global, a Accreditation Canada apli-
ca suas avaliações de acordo com a localidade, o tipo e o tamanho 
da instituição. A sua acreditação colabora com as organizações para 
personalizar e entregar programas de melhorias e de qualidade de 
serviço, respeitando as necessidades locais.
Health Standards Organization (HSO)
Também canadense, e parceira da Accreditation Canada, a He-
alth Standards Organization (HSO) administra acreditações hospi-
talares com padrões, programas avaliativos e soluções de melhoria 
contínua para instituições de saúde de todo o mundo. Atualmente 
o programa contém mais de 110 diretrizes de padrões hospitalares 
aplicados em mais de 15 mil instituições de 35 países. 
Os padrões de sua acreditação estão focados nos mais altos 
índices de qualidade para os pacientes e seus familiares, cobrindo 
vários aspectos dos serviços. Sua Acreditação busca as melhores 
evidências disponíveis, que embora globais, são aplicáveis em con-
textos locais.
Fonte: Adaptado de Orletti (2021, s.p.).
68
 Auditoria para Qualidade
A Organização Nacional de Acreditação (ONA) evidencia como principais 
vantagens do seu modelo de acreditação são: a segurança para os pacientes 
e profissionais, a qualidade da assistência, a construção de equipe e melhoria 
contínua, um instrumento útil de gerenciamento, os critérios e objetivos concretos 
adaptados à realidade brasileira, e o caminho para a melhoria contínua (IBES, 
2017; POSSOLLI, 2017).
Sugestão de leitura
Livro: Acreditação hospitalar: gestão da qualidade, mudança or-
ganizacional e educação permanente
Autor: Gabriela Eyng Possolli
Editora: InterSaberes (1ª edição, 2017).
Sinopse: A adoção de boas práticas organizacionais nos hospi-
tais, além de proporcionar um atendimento de excelência à popula-
ção, permite o uso racional de recursos e viabiliza a sustentabilidade 
financeira da instituição. Nesta obra, são apresentados os processos 
que visam à acreditação hospitalar, os quais inevitavelmente pas-
sam pela capacitação para a qualidade e pela auditoria. Essas ações 
contribuem para que o hospital renove suas práticas e desenvolva 
formas de melhorar seu potencial em relação a seus clientes e cola-
boradores e a toda a comunidade. 
2.2 NORMAS ISO
Para que a sua organização seja capaz de se sustentar a longo prazo e se 
manter competitiva no mercado, é essencial adotar normas que contribuam para 
garantir a qualidade de seus processos (CORRÊA, 2021). 
Organizações com gestão voltada para a qualidade, de acordo Carpinetti e 
Gerolamo (2016), preocupam-se fundamentalmente em desenvolver processos 
mais econômicos e eficientes, mas também em exercer suas atividades dentro de 
elevados padrões de rigor técnico.
Nesse sentido, a certificação ISO 9000 pode ser uma grande aliada de sua 
organização. A normativa assegura que o seu modelo de negócio cumpre uma 
69
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
série de normas e diretrizes internacionalmente reconhecidas, garantindo assim 
uma gestão de qualidade eficaz (CORRÊA, 2021).
A cronologia da ISO tem início na Segunda Guerra Mundial quando os países 
aliados não podiam partilhar munições devido a dissimilitudes de unidades de me-
dida em geral. Deste modo, a resposta dos militares foi a criação de normas para 
um desenvolvimento uniforme dessas munições, resultando em diversas normas 
com o propósito de criar padronizações (TAJRA, 2010).
Segundo Wicher (2018), no decorrer de uma reunião na cidade de Londres, 
na Inglaterra, entre dirigentes representantes de 25 países, foi decidido constituir 
uma organização internacional não-governamental com a finalidade de promover, 
em nível global, a coordenação e a unificação de normas industriais. Essa organi-
zação, foi denominada de International Organization for Standardization (ISO) ou, 
em português, Organização Internacional de Padronização.
Sediada em Genebra, na Suíça, a Instituição iniciou suas atividades oficial-
mente no dia 23 de fevereiro de1947, regulamentando e atualizando um conjunto 
de regras e normas com o objetivo de otimizar os processos e estabelecer pa-
drões de qualidade com reconhecimento internacional. A essa padronização de 
normas técnicas com foco na melhoria contínua e na implementação de um siste-
ma de gestão da qualidade dá-se o nome de ISO 9000 (CORRÊA, 2021).
A prestabilidade dos padrões ISO se estende aos ambientes operativos, 
tanto privados quanto públicos, tornando-os mais seguros, eficientes e transpa-
rentes. Os governos e setores de regulação podem utilizá-los como base técnica 
para as questões legais que envolvam saúde, ambiente e segurança. Os padrões 
também podem servir de suporte na transferência de tecnologia para nações em 
desenvolvimento, além de salvaguardar consumidores e usuários. Dessa manei-
ra, a ISO indica que seus padrões são positivos para a sociedade como um todo 
(WICHER, 2007).
Todas as atividades que envolvem a ISO originam-se de acordo internacio-
nais que são publicados como Normas Internacionais. O Brasil participa da ISO 
por intermédio da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). As norma-
tivas ABNT são legitimadas pelo governo federal como Normas Brasileira (NBR) 
(ABNT, 2022).
O que é Associação Brasileira de Normas Técnicas (ANBT)?
A ABNT é o Foro Nacional de Normalização por reconhecimento da socie-
dade brasileira desde a sua fundação, em 28 de setembro de 1940, e confirmado 
pelo governo federal por meio de diversos instrumentos legais. 
70
 Auditoria para Qualidade
Entidade privada e sem fins lucrativos, a ABNT é membro fundador da In-
ternational Organization for Standardization (Organização Internacional de Nor-
malização (ISO)), da Comisión Panamericana de Normas Técnicas (Comissão 
Pan-Americana de Normas Técnicas (Copant)) e da Asociación Mercosur de Nor-
malización (Associação Mercosul de Normalização (AMN)). Desde a sua funda-
ção, é também membro da International Electrotechnical Commission (Comissão 
Eletrotécnica Internacional (IEC)).
A ABNT é responsável pela elaboração das Normas Brasileiras (ABNT NBR), 
elaboradas por seus Comitês Brasileiros (ABNT/CB), Organismos de Normaliza-
ção Setorial (ABNT/ONS) e Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE). 
Desde 1950, a ABNT atua também na avaliação da conformidade e dispõe 
de programas para certificação de produtos, sistemas e rotulagem ambiental. Esta 
atividade está fundamentada em guias e princípios técnicos internacionalmente 
aceitos e alicerçada em uma estrutura técnica e de auditores multidisciplinares, 
garantindo credibilidade, ética e reconhecimento dos serviços prestados.
Trabalhando em sintonia com governos e com a sociedade, a ABNT contribui 
para a implementação de políticas públicas, promove o desenvolvimento de mer-
cados, a defesa dos consumidores e a segurança de todos os cidadãos (ABNT, 
2022, s.p.).
Levando em conta a dinâmica acelerada das organizações na busca pela 
conquista de clientes, na década de 1980 a ISO constitui uma comissão técni-
ca com o objetivo de conceber as normas voltadas aos Sistemas de Gestão da 
Qualidade, planejando favorecer o intercâmbio internacional de bens e serviços, 
visto que, os requisitos variáveis representavam uma barreira ao comércio (CAR-
PINETTI; GEROLAMO, 2016).
No Brasil, de modo específico, a competitividade entre as organizações pas-
sou a ser mais acirrada a partir do decênio de 1990, originada pela ampliação da 
abertura do mercado nacional para o ingresso de produtos e serviços estrangeiros 
(BARÇANTE 1998).
O trabalho técnico da ISO compôs-se na constituição de acordos internacio-
nais, por intermédio de processo consensual, para aplicação voluntária. Estes acor-
dos, fundamentados nas normas britânicas da qualidade, formam a série de normas 
ISO 9000, editadas mundialmente em1987 (SALGADO; SOUTO, 2003). As normas 
ISO 9000, no Brasil, são traduzidas e disponibilizadas na década de 1990.
Na Figura 4, apresenta-sea evolução histórica da série ISO. 
71
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
FIGURA 4 – HISTÓRICO DA SÉRIE ISO
FONTE: Martins (2019, s.p.).
A ISO 9000 é um conjunto de normas internacionais, que fornecem critérios 
para a avaliação de procedimentos de garantia da qualidade e gestão da qualida-
de em uma organização e entre a organização e seus clientes ou público (SAL-
GADO; SOUTO, 2003).
A séria ISO 9000 contém 27 normas e documentos. Esse crescimento do 
número de normativas gerou certa inquietação para os seus usuários e clientes. 
Nesse sentido, o Comitê Técnico 176 da ISO, responsável pelo gerenciamento e 
garantia da qualidade - a família de padrões ISO 9000, consentiu em reduzir as 
normas da série ISO 9000:2000 para quatro normas primárias, apoiadas por um 
número consideravelmente reduzido de outros documentos (normas de diretrizes, 
brochuras, relatórios técnicos, especificações técnicas). Os pontos-chaves dos 27 
documentos foram integrados nas quatro normas primárias, e as necessidades 
setoriais foram abordadas sem mudar a natureza genérica das normas (CARPI-
NETTI; GEROLAMO, 2016). 
No Quadro 3, apresentam-se as quatro normas primárias que compõem a 
série ISO 9000. 
QUADRO 3 – QUATRO NORMAS PRIMÁRIAS QUE COMPÕEM A SÉRIE ISO 9000
Norma Descrição
Descreve os conceitos e princípios fundamentais da gestão da qualidade que são 
universalmente aplicáveis ao seguinte:
72
 Auditoria para Qualidade
ISO 
9000:2015
• Organizações que procuram o sucesso sustentado por meio da implementação de 
um sistema de gestão da qualidade;
• Clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização de fornecer 
consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos;
• Organizações que buscam confiança em sua cadeia de suprimentos de que seus 
requisitos de produtos e serviços serão atendidos;
• Organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio 
de um entendimento comum do vocabulário usado na gestão da qualidade;
• Organizações que realizam avaliações de conformidade com os requisitos da ISO 9001;
• Fornecedores de formação, avaliação ou aconselhamento em gestão da qualidade;
• Desenvolvedores de padrões relacionados.
Especifica os termos e definições que se aplicam a todos os padrões de gestão da 
qualidade e do sistema de gestão da qualidade desenvolvidos pela ISO/TC 176. 
Esta norma é referência na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, a 
qual não é compulsória para a certificação.
ISO 
9001:2015
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização:
a) Precisa demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos e servi-
ços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamenta-
res aplicáveis, e
b) Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação efetiva do sistema, 
incluindo processos para melhoria do sistema e a garantia de conformidade com o 
cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Todos os requisitos da ISO 9001:2015 são genéricos e destinam-se a ser aplicáveis a 
qualquer organização, independentemente do seu tipo ou dimensão, ou dos produtos 
e serviços que presta. 
Esta norma é obrigatória na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade para 
certificação. Como o protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas 
a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou 
aperfeiçoadas.
ISO 
9004:2018
A ISO 9004:2018 fornece diretrizes para melhorar a capacidade de uma organização 
de alcançar o sucesso sustentado. Esta orientação é consistente com os princípios de 
gestão da qualidade dados na ISO 9000:2015.
A ISO 9004:2018 fornece uma ferramenta de autoavaliação para revisar até que ponto 
a organização adotou os conceitos deste documento.
A ISO 9004:2018 é aplicável a qualquer organização, independentemente de seu 
tamanho, tipo e atividade.
Esta norma é referência na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, a 
qual não é compulsória para a certificação.
73
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
ISO 
19011:2018
Fornece orientação sobre auditoria de sistemas de gestão, incluindo os princípios de 
auditoria, gestão de um programa de auditoria e realização de auditorias de sistema 
de gestão, bem como orientação sobre a avaliação da competência dos indivíduos 
envolvidos no processo de auditoria. Essas atividades incluem o(s) indivíduo(s) que 
gerencia(m) o programa de auditoria, auditores e equipes de auditoria.
É aplicável a todas as organizações que precisam planejar e realizar auditorias inter-
nas ou externas de sistemas de gestão ou gerenciar um programa de auditoria.
A aplicação deste documento a outros tipos de auditorias é possível, desde que seja 
dada atenção especial à competência específica necessária.
FONTE: ISO (2022b, s.p.).
A existência de um Sistema de Gestão da Qualidade implantado e em confor-
midade com a norma NBR ISO 9001 é condição necessária para as organizações 
que buscam a certificação. A certificação pode ser implementada em qualquer or-
ganização ou instituição pública ou privada (BERTOLINO; COUTO, 2019). 
Devido à complexidade e especificidade, segundo Rezende (2018), muitas 
lideranças ainda têm dúvidas sobre a aplicabilidade da ISO 9001 na gestão quali-
dade na área hospitalar, contudo é preciso esclarecer que a norma é sim aplicável 
à gestão de organizações hospitais, clínicas, empresas de equipamentos médicos 
e todos os demais tipos de organizações envolvidas no segmento da saúde.
Segundo Somaraju (2016), a certificação ISO 9001 pode ser implementada 
em 7 passos:
1) Defina o método de implementação adequado para sua organização;
2) Defina uma equipe de implementação;
3) Desenvolva um diagnóstico e planejamento;
4) Envolva seus colaboradores;
5) Implemente os requisitos da norma;
6) Execute uma auditoria interna;
7) Contrate a auditoria de certificação.
A auditoria de certificação é realizada por um organismo certificador con-
tratado pela organização e é executada em duas etapas: em primeiro lugar, o 
organismo certificador revisa a preparação de sua organização para a auditoria, 
atestando se os procedimentos e controles da ISO 9001 foram desenvolvidos. 
Usualmente, esta primeira etapa é realizada na sede do organismo certificador 
por intermédio de análise documentos, ou seja, os documentos enviados pela 
organização. Se porventura todas as exigências tiverem sido cumpridas, o or-
ganismo certificador agenda a auditoria de implementação dos procedimentos e 
controles da organização para certificar que eles estão funcionando efetivamente 
74
 Auditoria para Qualidade
de acordo com os requisitos da certificação. Essa segunda etapa é realizada nas 
dependências da organização (BSI, 2017; BERTOLINO; COUTO, 2019).
Fique por dentro do conhecimento!
A ISO possui uma série de padrões para sistemas de gestão da 
qualidade baseados na ISO 9001 e adaptados a setores e indústrias 
específicos. Esses incluem:
• ISO 13485:2016 | Dispositivos médicos — Sistemas de gestão de 
qualidade — Requisitos para fins regulatórios.
• ISO/TS 54001:2019 | Sistemas de gestão da qualidade — Requi-
sitos particulares para a aplicação da ISO 9001:2015 para organi-
zações eleitorais em todos os níveis de governo.
• ISO 18091:2019 | Sistemas de gestão da qualidade — Diretrizes 
para a aplicação da ISO 9001 no governo local.
• ISO/TS 22163:2017 | Aplicações ferroviárias — Sistema de ges-
tão da qualidade — Requisitos do sistema de gestão empresarial 
para organizações ferroviárias: ISO 9001:2015 e requisitos parti-
culares para aplicação no setor ferroviário.
• ISO 29001:2020 | Indústrias petrolíferas, petroquímicas e de gás 
natural — Sistemas de gestão da qualidade específicos do setor 
— Requisitos para organizações de fornecimento de produtos e 
serviços.
• ISO/IEC/IEEE 90003:2018 | Engenharia de software— Diretrizes 
para a aplicação da ISO 9001:2015 a software de computador.
Fonte: ISO (2022a, s.p.)
Na condição de a organização ser aprovada nessa auditoria formal, obterá 
um certificado ISO 9001 válido por três anos. O organismo certificador manterá 
contato durante este período, visitando-o regularmente para garantir que o seu 
sistema não apenas permaneça em conformidade, mas que melhore continua-
mente (BERTOLINO; COUTO, 2019).
Os principais estímulos para a certificação da ISO 9001 podem ser classifi-
cados em duas categorias: estímulos internos e estímulos externos. Os estímulos 
75
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
internos estão relacionados com a finalidade de alcançar a melhoria da organiza-
ção, enquanto os externos estão relacionados ao marketing, pressões do cliente e 
aumento do marketshare (SAMPAIO; SARAIVA; RODRIGUES, 2009). 
No Quadro 4, seguem-se os principais estímulos para a implementação da 
ISO 9001.
QUADRO 4 – PRINCIPAIS ESTÍMULOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001
Estímulos internos Estímulos externos
Melhoria organizacional interna Ferramenta de marketing
Aumento da produtividade Questões promocionais
Melhoria da integração dos colaboradores Melhoria de imagem da organização
Melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos dos clientes
Pressão da concorrência
Requisitos do mercado
Acesso a novos mercados
Seguimento das tendências
Sustentação/melhoria da cotação das ações da 
empresa em bolsa
FONTE: Adaptado de Ribeiro (2012, p. 24)
Os estímulos para a certificação da ISO 9001 podem gerar resultados desi-
guais em função do grau de engajamento da alta administração, da conscientização 
em relação a limitações organizacionais existentes e da disponibilidade de recursos 
financeiros, físicos e humanos (CARVALHO; OLIVEIRA; MAEKAWA, 2013).
Prado (2021) menciona que um dos principais estímulos que as organiza-
ções hospitalares devem criar no processo de implementação e manutenção da 
certificação da ISO 9001, e a formação de times de multidisciplinares, que contri-
buam com o processo de transição, criando vínculos entre as pessoas e a nova 
cultura estabelecida. O suporte das lideranças, nesse processo, é essencial para 
lidar com as emoções, sejam elas, dos profissionais, usuários e familiares.
Os benefícios internos podem ser relacionados às questões de eficiência e 
gerenciais. Os relacionados à eficiência são: 
• Eficiência - redução de custos; aumento da produtividade; redução de 
tempo de setup; redução de tempo de ciclo e de parada de equipamen-
76
 Auditoria para Qualidade
tos; redução de tempos de entrega e de taxas de defeitos; diminuição 
de etapas desnecessárias de processos; eliminação de movimenta-
ções desnecessárias de produto e/ou pessoal; e redução de reclama-
ções dos consumidores (CORRÊA, 2021; SAMPAIO; SARAIVA; RODRI-
GUES,2009).
• Gerencial - melhoria do ambiente de trabalho; melhoria do sistema de 
documentação; e clareza na distribuição de responsabilidades (CARPI-
NETTI; GEROLAMO, 2016; PINTO; CARVALHO; HO, 2006).
 
Algumas contrariedades à implantação de sistemas da qualidade podem 
existir e têm necessidade de especial atenção da alta administração e principais 
lideranças. A falta de engajamento da alta administração e principais lideranças, 
restrições financeiras, cultura organizacional inadequada e acentuada burocracia 
identificada no uso e interpretação inverídica dos preceitos da norma são algumas 
dessas contrariedades (FRANCESCHINI; GALLETO; CECCONI, 2006).
Para Fuentes (2000) e Tarawneh (2000), as principais contrariedades à im-
plantação de sistemas da qualidade são:
• Resistência à mudança; 
• Baixa capacitação da mão de obra; 
• Complexidade de alguns instrumentos de gestão e de processos produti-
vos da empresa; e
• Necessidade de investimento constante em capacitação e melhorias.
Hora do conhecimento!
Vamos descobrir os padrões ISO mais populares, incluindo os 
padrões de sistema de gestão?
Aqui você pode descobrir alguns dos padrões mais conhecidos 
e amplamente utilizados, bem como aqueles que abordam desafios 
que surgiram recentemente e que afetam a todos nós.
No Quadro 5 evidencia-se os padrões ISO mais populares. 
QUADRO 5 – PADRÕES ISO MAIS POPULARES
Norma: Recomendada para:
ISO 6
Velocidade do filme da câmera
Permitir que os fotógrafos selecionassem o filme certo para o assunto.
ISO 8601
Formato de data e hora
Representar datas e horas de forma internacionalmente aceita.
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Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
ISO 13485
Dispositivos médicos
Gerenciar a qualidade ao longo do ciclo de vida de um dispositivo 
médico.
ISO 20121
Eventos sustentáveis
Gerenciar os impactos sociais, econômicos e ambientais do seu even-
to, minimizando a geração de resíduos significativos.
ISO 31000
Gerenciamento de riscos
Gerenciar os riscos que podem comprometer o desempenho de sua 
organização.
ISO 50001
Gerenciamento de energia
Fornecer uma maneira prática de melhorar o uso de energia, por meio 
do desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de energia 
(EnMS).
ISO 639
Códigos de idioma
Descrever os idiomas de maneira internacionalmente aceita. É inesti-
mável para fins bibliográficos, em bibliotecas ou gestão de informação, 
incluindo sistemas informatizados, e para a representação de diferen-
tes versões linguísticas em Websites.
ISO 9660
Imagens ISO para arquivos de 
computador
Sistematizar de forma padronizada a organizar dos dados (o padrão 
que possibilitou os Compact Discs); Processamento de informa-
ções.
ISO 14000
Gestão ambiental
Melhorar o desempenho ambiental com esta família de padrões.
ISO 22000
Gestão de segurança alimentar
Identificar e controla os perigos de segurança alimentar. Fornece uma 
camada de segurança no mercado global de alimentos cadeia de 
abastecimento, ajudando os produtos a atravessarem as fronteiras e 
levando às pessoas alimentos em que possam confiar.
ISO 37001
Sistemas de gestão antissu-
borno
Prevenir, detectar e combater o suborno.
ISO 4217
Códigos de moeda
Estabelecer códigos reconhecidos internacionalmente para a represen-
tação de moedas que permitem clareza e reduzem erros.
ISO 13216
Cadeiras de criança Isofix para 
automóveis
Descrever um sistema universal para ancoragem de sistemas de reten-
ção para crianças em veículos.
ISO/IEC 17025
Laboratórios de ensaio e 
calibração
Facilitar a cooperação entre laboratórios e outros órgãos, gerando uma 
aceitação mais ampla dos resultados entre os países, por intermédio 
de teste e calibração realizados usando métodos padrão, métodos não 
padronizados e métodos desenvolvidos em laboratório.
ISO 26000
Responsabilidade Social
Esclarecer o que é responsabilidade social, ajuda empresas e orga-
nizações a traduzir princípios em ações eficazes e compartilha as 
melhores práticas relacionadas à responsabilidade social, globalmente.
ISO 3166
Códigos de país
Definir códigos de letras e ou números reconhecidos internacionalmen-
te que podemos usar quando nos referimos a países e suas subdivi-
sões.
FONTE: ISO (2022c, s.p.).
78
 Auditoria para Qualidade
As normas ISO, na totalidade, são avaliadas no ínterim de cinco anos e, se 
imperioso, revisadas. Esso processo de revisão quinquenal contribui para garantir 
que estas continuem sendo ferramentas importantes para o mercado. Os desafios 
enfrentados na contemporaneidade por organizações e negócios são bem distin-
tos dos de alguns decênios anteriores (BERTOLINO; COUTO, 2019).
O aumento da globalização, mudou a forma como fazemos negócios, e hoje 
as organizações operam cadeias de abastecimento cada vez mais complexas do 
que empreendiam no passado. Ademais, existe um aumento na expectativa de 
clientes e outros grupos de interesses, e - com mais acesso à informação – a so-
ciedade de maneira geral possui no presente uma representatividade mais forte 
do que nunca (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
Nesta perspectiva,a ISO 9001 foi atualizada para levar em consideração 
esta nova conjuntura, devendo refletir estas mudanças para que permaneça re-
levante. Apesar da publicação da nova versão da normativa ter sido realizada no 
mês de setembro de 2015, as organizações tiveram um período estimado de 3 
anos, para adaptação e certificação de seus sistemas (ISO, 2022a).
Na Figura 5, pode-se observar a nova estrutura da norma ISO 9001:2015.
FIGURA 5 – REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA ISO 9001:2015
FONTE: Adaptado da ISO (2015, p. 10)
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Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
Um dos primeiros passos para implantação do Sistema consiste na aplicação 
das regras contidas no manual da norma. Além disso, importante se faz destacar 
que a ISO 9001:2015 aplica em seu sistema um dos mais conhecidos métodos de 
eficiência conhecidos na administração, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) (MAN-
ÇU; GOUVEIA; CORDEIRO, 2019).
O método PDCA de gestão trabalha quatro passos na utilização e controle 
de processos, sendo estes o Plan de planejar, o Do de fazer, o Check de checar 
e o Act de agir, ou seja, a área de saúde e segurança do trabalho primeiramente 
determina e avalia os riscos, estabelecendo metas da organização; em seguida, 
implementa os processos como planejado e passa a monitorar, checar e mediar 
as atividades desempenhadas e, por fim, toma as ações necessárias para a conti-
nuidade e a manutenção do sistema (CICCO, 2018).
A aplicação do método PDCA na organização hospitalar consiste em um me-
canismo utilizado para identificar problemas, monitorar os resultados do processo 
de saúde, planejar medidas preventivas e fazer mudanças corretivas para melho-
rar continuamente a qualidade e segurança dos serviços hospitalares. Além disso, 
este método também é eficaz na prevenção de erros e eventos adversos relacio-
nados à segurança do paciente (FITZPATRICK, 2016).
O que você conhece sobre as ferramentas de Gestão da Qualidade? 
O método PDCA foi criado na década de trinta, nos EUA, por Walter A. 
Shewhart, estatístico americano, nos laboratórios Bell Laboratóries, constituído 
para funcionar como um ciclo de controle estatístico do processo. Shewhart pu-
blica o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product em 1931, entre-
tanto o método foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qua-
lidade William Edwards Deming, passando a ser conhecido mundialmente após 
sua aplicação nos conceitos de qualidade no Japão. Deming refinou o trabalho de 
Shewhart e nomeou o método com o nome de Shewhart PDCA Cycle. Ele alega 
que não existe metodologia PDCA sem ser definido uma meta a ser atingida e de-
fine o método como um processo de melhoria contínua (BALDUINO; MEDEIROS, 
2018; ANDRADE, 2003).
Deming (1960?)descreve o PDCA em quatro etapas, que são: Plan (Plane-
jamento) - consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcançado, e 
do método (plano) para se atingir este objetivo; Do (Execução) - é o trabalho 
de explicação da meta e do plano, de forma que todos os envolvidos entendam 
e concordem com o que se está propondo ou foi decidido; Check (Verificação) - 
durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos com a meta 
planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi 
atingida; Action (Ação) - transformar o plano que deu certo na nova maneira de 
fazer as coisas (BALDUINO; MEDEIROS, 2018; ANDRADE, 2003).
80
 Auditoria para Qualidade
A norma ISO 9001:2015 promove a adoção da abordagem de processo no de-
senvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da 
qualidade, para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do 
cliente. A norma ISO 9001:2015 (no Brasil e chamada de ABNT NBR ISO 9001:2015) 
é constituída por um número de diferentes seções, sendo cada uma delas voltada a 
um requisito envolvido, como veremos a seguir no Quadro 6 (ISO, 2015).
QUADRO 6 – PRINCIPAIS ESTÍMULOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001
Cláusula Descrição
Cláusula 4
Contexto da organização: É preciso num primeiro momento, compreender
a organização dentro de cada contexto. Deste modo, as necessidades e expectativas 
das partes interessadas determinarão o alcance do sistema de gerenciamento das apli-
cações. A organização, por sua vez, deve determinar as questões a serem resolvidas, 
representando os impactos gerados e obtendo os resultados esperados.
Cláusula 5
Liderança: É a reiteração de políticas, funções, responsabilidades e autoridades da 
organização, enfatizando não só a liderança de gestão, mas também, a gerência sê-
nior que terá maior participação. Esta cláusula tem o objetivo de informar a todos os 
membros da organização a importância do sistema de gestão e incentivar a atuação 
em todo o processo.
Cláusula 6
Planejamento: Tem como objetivo incluir o sistema de gestão de prevenção e discutir 
os riscos, assim como as oportunidades que possam vir de encontro às organizações, 
focando na facilidade de ações preventivas e/ou corretivas.
Cláusula 7
Suporte: Falar sobre questões como recursos, competência, consciência,
comunicação ou informação documentada, constituindo suporte necessário para aten-
der aos objetivos organizacionais.
Cláusula 8
Operação: Processo no qual os planos da organização controlam os processos inter-
nos curta, é, porém, aquela que mais carece de disciplina.
Cláusula 9 
Avaliação de Desempenho: Parte em que se faz referência ao monitoramento, medi-
ção, análise e avaliação, auditoria interna e revisão. Este procedimento visa a com-
provação do rendimento e determina o que, como e quando, de acordo com 
as exigências da Supervisão. As auditorias internas, por sua vez, obtêm informações 
sobre o sistema de gestão através das exigências dos requisitos da organização e do 
Estado, aplicando-se a um formato eficaz de Sistema de Gestão.
Cláusula 10
Melhorias: Busca-se abordar as não-conformidades, assim como as ações
corretivas e a melhoria contínua, de modo a proporcionar melhorias reais. Desse modo, 
pode-se enfrentar as não conformidades com ações mais precisas e eficazes.
FONTE: Adaptado da ISO (2015, p. 1-22)
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Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
Sugestão de leitura: 
Livro: ISO 9001.2015. Guia Prático
Autor(s): Abel Pinto
Editora: Lidel (1ª edição, 2017)
Sinopse: Para produzir bens e serviços à medida do cliente, é 
importante investir em tecnologias adequadas e garantir que estas 
são utilizadas de forma eficaz e eficiente, especialmente através da 
introdução de novos sistemas de organização e gestão. A norma ISO 
9001 foi desenvolvida para ajudar as organizações a ultrapassarem 
os seus constrangimentos e encararem os mercados de forma des-
complexada e desembaraçada. A certificação é o garante, por uma 
terceira parte, independente e imparcial, de que as práticas adotadas 
pela organização são eficazes para dar cumprimento à sua política 
e aos seus objetivos, assegurando o cumprimento dos requisitos 
normativos e atestando a capacidade da organização para fornecer, 
de forma consistente, produtos e serviços que vão ao encontro dos 
requisitos e que visam aumentar a satisfação do cliente através da 
melhoria contínua. A nova norma ISO 9001:2015 compele as organi-
zações, mesmo as que já têm o seu sistema de gestão da qualidade 
devidamente certificado, a prospectar novas e importantes mudan-
ças para responder às alterações introduzidas. Este guia prático pre-
tende ajudar as organizações que estão a iniciar a implementação do 
seu sistema de gestão da qualidade e as que necessitam de enfren-
tar e vencer um conjunto de desafios – como a alteração de procedi-
mentos e formas de evidenciar a conformidade e o empenho –, que 
abrange toda a pirâmide hierárquica de forma a cumprir os novos re-
quisitos da versão de 2015. Aposta, igualmente, no cariz prático e na 
clareza e simplicidade da exposição, estando redigido em linguagem 
simples e acessívela todos, e contém abundantes exemplos e dicas 
facilmente adaptáveis à realidade das organizações, independente-
mente do seu setor, dimensão ou complexidade dos processos.
1 Guerra Bretaña e Marín Álvarez (2017) evidenciam que, à medida 
que a acreditação hospitalar é própria para o setor de saúde e englo-
ba aspectos técnicos da assistência médica, os padrões ISO 9001 
82
 Auditoria para Qualidade
são genéricos e direcionados aos processos. Entretanto, ambos os 
modelos devem ser considerados como estratégias complementa-
res para a melhoria da qualidade do serviço prestado aos usuários. 
Descreva o significado dos termos Certificação e Acreditação?
2 A acreditação e a certificação da qualidade nas organizações 
hospitalares são dois modelos que validam o nível de segurança 
e qualidade organizacional. Ambos os processos de certificação 
retratam importantes estratégias de gestão da qualidade, com 
vistas à melhoria contínua dos serviços da área de saúde (PAU-
FERRO, 2021). Descreva a dissemelhança entre os termos Certi-
ficação e Acreditação?
 
3 A acreditação é método de gerenciamento coletivo da qualidade, 
visto que, além de representar a melhoria contínua da organiza-
ção hospitalar, também se reverte em reconhecimento perante 
aos usuários e sociedade (ALONSO et al., 2014). Qual a pers-
pectiva da Acreditação segundo Rafael e Aquino (2019)?
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Finalizamos este capítulo de estudo sobre auditoria para a qualidade. Neste 
segundo capítulo, compreendemos um pouco mais sobre como uma organização 
hospitalar pode ser avaliada de maneiras dispares, seja para garantir os padrões 
de excelência estabelecidos pelos órgãos reguladores e determinadas vezes pela 
própria organização hospitalar, ou para cumprir exigências legais, condições de 
classificação segundo a qualidade ou outro critério estabelecido.
Observamos, de forma suscinta, que a certificação de conformidade às nor-
mativas técnicas e ou administrativas foi concebida inicialmente para produtos 
com elevados requisitos de segurança e qualidade, tais como os das indústrias 
bélica, naval, aeronáutica e nuclear. Posteriormente, está certificação foi estendi-
da a outros segmentos, industriais ou não, que possuem exigências críticas tais 
como as áreas da saúde e de proteção ambiental (ICHINOSE; ALMEIDA, 2004).
O processo de certificação pode ser considerado como um mecanismo de 
avaliação da conformidade (LIRANI, 2004), e que esse mecanismo é considerado 
83
Metodologias de CertificaçãoMetodologias de Certificação Capítulo 2 
“um processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar ade-
quado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou ainda um 
profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas ou regulamentos 
técnicos com o menor custo para a sociedade” (INMETRO, 2020, s.p.).
Estudamos que a acreditação é constituída por um processo exigente e aus-
tero de avaliação externa que inclui uma autoavaliação quanto ao atendimento 
de um determinado conjunto de normas, uma pesquisa no local, seguida de um 
relatório com ou sem recomendações, e o recebimento ou não do certificado de 
acreditação (POMEY et al., 2010).
Enfim, identificamos que a certificação ISO 9000 pode ser uma grande aliada 
de sua organização, e que a normativa assegura que o seu modelo de negócio 
cumpre uma série de normas e diretrizes internacionalmente reconhecidas, ga-
rantindo assim uma gestão de qualidade eficaz (CORRÊA, 2021).
A partir dos conceitos apreendidos, iremos para o próximo capítulo estabele-
cer discussões sobre a relação entre o processo de verificação, análise e aceitabi-
lidade dos processos organizacionais. 
Bons estudos e até o próximo capítulo.
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CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender o processo de verificação e análise de atividades desenvolvidas 
por uma determinada organização.
� Entender o grau de aceitabilidade de um processo, incluindo medidas e crité-
rios de qualidade.
� Conhecer metodologias utilizadas para definir, medir, analisar e resolver problemas.
92
 Auditoria para Qualidade
93
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A transformação dos negócios atingiu um estágio incomum de intensidade e 
complexidade, incentivada essencialmente por novas tecnologias, alterações re-
gulatórias, fluxo célere de informações sem limites, múltiplos modelos operacio-
nais e uma inquietação crescente com riscos (DELOITTE, 2022).
Nesse sentido, entram em cena, novas expectativas por parte das principais 
lideranças organizacionais, investidores, órgãos reguladores e tantas outras par-
tes interessadas, quanto a relevância de identificar formas de realizar auditorias 
que sejam capazes de refletir uma nova dinâmica de gestão, mais ágil, objetiva, 
assertiva e que traga valor de fato aos negócios (IMONIANA, 2018).
Nesse aspecto, em essência, a auditoria é considerada uma prática gerencial 
de responsabilidade administrativa e, portanto, uma ferramenta capaz de prestar 
aos usuários informação ágil, perfeita e de padrão moral elevado. A auditoria visa 
orientar a conduta de todos para que persigam os princípios éticos que regem os 
negócios, respeitando assim todas as regras, processos e procedimentos estabe-
lecidos pela organização (MAFFEI, 2015).
De acordo com Lins (2017) o objetivo da auditoria é estender o nível de trans-
parência da organização, asseverando que os seus resultados sejam fidedignos 
e coerentes com a realidade do negócio, sem ocultações, distorções ou qualquer 
outro recurso que adultere a realidade operacional da atividade.
Cabe destacar que a auditoria não atua na busca de irregularidades, mas 
examina a conformidade e a legalidade das ações e dos atos de gestão dos res-
ponsáveis pela administração em relação aos aspectos: contábil, financeiro, or-
çamentário, operativo e patrimonial, assessorando o desempenho de funções e 
responsabilidades, de acordo com o planejamento estabelecido para o negócio 
(DUTRA et al., 2017). 
Iniciaremos agora nossa jornada do conhecimento! Bons estudos!
2 AUDITORIA
A auditoria se manifestou da necessidade de confirmação, por parte dos in-
vestidores e proprietários, da realidade econômico-financeira e também por inter-
médio do conjunto de bens materiais das organizações (ATTIE, 2010). 
94
 Auditoria para Qualidade
A auditoria representa um papel significativo na economia e na evolução da 
organização e seus negócios, bem como no governo e nas informações para seus 
usuários internos e externos (DAMASCENA; FIRMINO; PAULO, 2011).
Ainda que determinados fatos históricos, que remontam de mais de 4.500 
anos antes de Cristo, evidenciem a origem e a importância da auditoria como sen-
do da área contábil desde a Suméria (MAFFEI, 2015), é a partir do século XII que 
esta técnica passa a receber a denominação de auditoria (KURCGANT, 2006).
O termo auditoria teve origem no latim audire, que significa ouvir, e que toda 
pessoa que possui a atribuição de aferir a legitimidade dos fatos econômico-fi-
nanceiros, prestando contas a um superior, poderia ser considerada como auditor 
(RIOLINO; KLIUKAS, 2003). Entretanto, foram os ingleses que aprimoraram seu 
conceito para auditing, voltando o seu significado para o propósito de revisão, ve-
rificação (LINS, 2017).
A auditoria, da forma como a conhecemos, surgiu na Inglaterra devido ao 
grande número de organizações comerciais e, da mesma forma, por ser a pre-
cursora em criar a taxação do imposto de renda, fundamentado nos lucros das 
organizações (FRANCO; MARRA, 2001). Nesse sentindo, com o crescimento dos 
negócios, sentiu-se a necessidade de dar maior destaque às normas ou aos pro-
cedimentos internos, em função de que o administrador, ou em alguns casos o 
próprio proprietário da organização, não poderia gerir em pessoa todas as suas 
ocupações (ANTUNES; TREVIZAN, 2000).
A função de auditor foi criada na Inglaterra, no ano de 1314, em virtude do 
potencial econômico desse país desde a época das colonizações, que se torna-
ria, centenas de anos depois, o berço do capitalismo com a Revolução Industrial 
(BOYNTON; JOHNSON; KELL, 2002). No Brasil, o aparecimento de escritórios de 
auditoria ocorreu de forma mais expressiva no final da Segunda Guerra Mundial, 
com a chegada de multinacionais no país, filiais de organizações criadas na Amé-
rica do Norte e Europa (GOMES; ARAÚJO; BARBOZA, 2009).
No Quadro 1 apresentam-se algumas passagens relevantes da evolução his-
tórica da auditoria.
QUADRO 1 – PRIMÓRDIOS DA AUDITORIA
Iniciou-se, na Inglaterra, mais precisamente no século XIV, onde houve a necessidade de os gestores 
buscarem a opinião de pessoas que não tivessem vínculo direto com uma determinada
organização, buscando, desta forma, uma maior exatidão em relação à situação econômico-financeira 
da mesma, momento em que aparece a Auditoria (FRANCO; MARRA, 2001). 
Na cidade de Bruges, Bélgica, no século XIV, por iniciativa de comerciantes que se reuniam para fazer 
negócios;
95
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Na Itália, nos séculos XV ou XVI, supõe-se que a auditoria surgiu como profissão no momento em que 
um especialista deixoude praticar Contabilidade para assessorar outros profissionais e mercadores, 
transformando-se em consultor público liberal;
Na Escócia, por volta do ano de 1850, com a preocupação de manter a integridade profissional da 
auditoria, foram criadas associações dedicadas a manter a moral desta prática tão importante, tendo 
posteriormente o surgimento de algumas outras associações na Inglaterra (SÁ, 2002).
Pelo interesse do clero e pelos empreendimentos da Europa Moderna ou Medieval dirigidas pela Igre-
ja. A primeira dívida organizada (que se tem notícia) foi contraída pelo Vaticano, com títulos mobiliários 
no mercado.
A partir de 1900 a profissão do auditor tomou maior impulso por meio do desenvolvimento do capi-
talismo, tornando-se uma profissão propriamente dita. No ano de 1934, com a criação da Security 
and Exchange Commission nos Estados Unidos, a profissão do auditor criou um novo estímulo, 
pois as companhias que transacionavam ações na bolsa de valores foram obrigadas a utilizar-se dos 
serviços de auditoria para dar maior fidedignidade às demonstrações financeiras.
FONTE: Adaptado de Magalhães, Lunkes e Müller (2001, p. 17)
A auditoria é uma função administrativa que exerce a verificação/constata-
ção/validação, via testes e análises dos resultados dos testes, com consequente 
emissão de opinião, em momento independente das demais três funções adminis-
trativas (planejamento, execução, controle), consoante os três níveis empresariais 
principais (operacional, tático e estratégico) (GIL, 2019).
Maffei (2015) considera a auditoria como uma investigação significativa acer-
ca do sistema, em seus aspectos qualitativos e não meramente rotineiros e buro-
cráticos, podendo, ainda, ser definida como um composto de técnicas pormenori-
zadas destinadas a efetuar diagnósticos, prognósticos e recomendações.
De acordo com Araújo (2008, p. 13), a auditoria é meramente “a comparação 
imparcial entre o fato concreto e o desejado, com o intuito de expressar uma opi-
nião ou de emitir comentários, materializados em relatórios de auditoria”.
Chiavenato (2008), no que lhe diz respeito, considera ser a auditoria um sis-
tema de revisão e controle, para informar a administração acerca da eficiência e 
eficácia dos programas em desenvolvimento, tendo como função não somente 
indicar as falhas e os problemas, como também, apontar sugestões e soluções, 
assumindo assim um caráter eminentemente educativo.
Pode-se conceituar a auditoria como sendo a avaliação sistemática, analíti-
ca, pericial e formal de uma atividade por alguém não envolvido diretamente na 
sua execução, para determinar se essa atividade está sendo levada a efeito de 
acordo com os objetivos propostos (FERREIRA, 2001; KURCGANT, 2006).
96
 Auditoria para Qualidade
Para Faraco e Albuquerque (2004), a auditoria pode ser ainda definida como 
um processo de avaliação de grande relevância para o redirecionamento das prá-
ticas, uma vez que após análise do serviço e verificação das deficiências podem 
ser tomadas decisões corretivas e/ou preventivas para reestruturar essas práti-
cas. A auditoria pode nos inteirar para novas e antigas adversidades ou limitações 
e indicar alternativas de correções e ou prevenções.
Segundo Perez Júnior et al. (2014, p. 1), como o próprio nome diz, “a es-
sência do trabalho de auditoria consiste na audição de informações sobre fatos 
sujeitos a auditoria para que o auditor possa formar opinião a respeito de sua 
adequação em relação a determinadas normas’’.
Na área hospitalar, a auditoria pode ser utilizada como instrumento de de-
sempenho organizacional, avaliando a assistência ao usuário e proporcionando 
desenvolvimento profissional e científico (SILVA; SANTO, 2013), oferecendo sub-
sídios aos profissionais para (re)orientar suas atividades (FARACO; ALBUQUER-
QUE, 2004).
Mas afinal, como funciona a auditoria no Sistema Único de Saúde 
(SUS)?
O Sistema Nacional de Auditoria (SNA) do SUS foi criado em 1993 pela Lei 
nº 8.689 e regulamentado pelo Decreto nº 1.651, de 1995. O SNA atua de forma 
descentralizada, conforme preconiza o referido Decreto, e, por corolário, possui 
entes em cada unidade federativa do Brasil.
O Sistema é coordenado pelo Departamento Nacional de Auditoria do SUS 
(DENASUS), órgão que compõe a estrutura da Secretaria de Gestão Estratégica 
e Participativa do SUS (SGEP), do Ministério da Saúde. Além disso, o Sistema é 
representado, na esfera federal, pelo DENASUS e pelas Seções de Auditoria, as 
quais se localizam em cada estado da Federação (Figura 1).
Na Figura 1 apresenta-se a estrutura do Departamento Nacional de Auditoria 
do SUS (DENASUS).
97
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
FIGURA 1 – ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO NACIONAL DE AUDITORIA DO SUS
FONTE: Brasil (2014, p. 25-29)
A atividade de auditoria realizada no âmbito das unidades de auditoria do 
Ministério da Saúde é crucial para a melhoria da qualidade das ações e dos servi-
ços no Sistema Único de Saúde (SUS). Os relatórios produzidos pelas auditorias 
materializam-se em instrumentos utilizados para detectar irregularidades e opor-
tunidades de melhoria na gestão do SUS, desde que elaborados observando os 
princípios, os métodos e as técnicas apropriados. Por isso, constituem-se em um 
produto relevante, um instrumento informativo e construtivo, de alta credibilidade 
pública, reconhecidamente imprescindível na tomada de decisões dos gestores 
de todas as esferas do SUS.
Consoante a Organização Internacional das Entidades Fiscalizadoras Supe-
riores, a auditoria é o exame das operações, atividades e sistemas de determi-
nada entidade, com vistas a verificar se são executados ou funcionam em con-
formidade com determinados objetivos, orçamentos, regras e normas. Pode ser 
conceituada também como o processo de exame independente de determinadas 
situações, objetivando a emissão de juízos sobre a conformidade com padrões, 
que são denominados de critérios de auditoria.
Na concepção trazida pelo SNA, auditoria é um instrumento de qualificação 
da gestão que visa fortalecer o SUS, por meio de recomendações e orientações 
ao auditado, com vista à garantia do acesso e à qualidade da atenção à saúde 
98
 Auditoria para Qualidade
oferecida aos cidadãos. Essa concepção altera a dialética da produção/fatura-
mento para a lógica da atenção aos usuários, em defesa da vida, incorporando a 
preocupação com o acompanhamento das ações de saúde (políticas públicas e 
seus determinantes sociais) e análise de seus resultados.
Nessa coerência, o DENASUS formalizou um método para executar suas au-
ditorias, estabelecendo padrões, inclusive de conduta, com regras claras quanto à 
documentação que deve respaldar todo o processo de trabalho. Por esse ângulo, 
comprometido em apoiar a gestão do SUS, o SNA requer profissionais trabalhan-
do na lógica de um observatório social das questões da resolutividade do SUS, 
visando contribuir efetivamente para a construção do modelo de saúde voltado 
para qualidade de vida e cidadania.
Assim, as finalidades da auditoria do SUS consistem em:
• Aferir a observância dos padrões estabelecidos de qualidade, quantida-
de, custos e gastos da atenção à saúde.
• Avaliar os elementos componentes dos processos da instituição, serviço 
ou sistema auditado, objetivando a melhoria dos procedimentos por meio 
da detecção de desvios dos padrões estabelecidos.
• Conferir a qualidade, a propriedade e a efetividade dos serviços de saú-
de prestados à população.
• Produzir informações para subsidiar o planejamento das ações que con-
tribuam para o aperfeiçoamento do SUS.
As auditorias, no âmbito do DENASUS e da Seaud, são realizadas por equi-
pes lideradas pelo coordenador e acompanhadas por um supervisor técnico. Ini-
ciam-se a partir de demandas que podem ser de áreas técnicas do Ministério da 
Saúde, órgãos de controle interno e externo, entre outros.
A demanda é interpretada e dá origem à tarefa, que é o seu detalhamento em 
termos deorientações para nortear o trabalho da equipe de auditoria e podem dar 
origem a novas atividades similares.
O processo de auditoria do SUS obedece à lógica apresentada na Figura 2 
a seguir:
99
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
FIGURA 2 – FASES DE UMA AUDITORIA NO SNA
FONTE: Brasil (2017, p. 9)
Na Fase Analítica, os servidores devem planejar seu trabalho para assegu-
rar que a auditoria seja conduzida de forma eficiente e eficaz. Nesse momento, 
busca-se conhecer e planejar a atividade de auditoria. Isso inclui entender os as-
pectos relevantes, as normas, os controles internos vigentes correspondentes ao 
período a ser verificado, os sistemas e os processos relacionados, pesquisando 
potenciais fontes de evidência de auditoria. O produto dessa fase é o Relatório 
Analítico, que traz uma síntese da coleta de dados sobre o objeto a ser auditado.
A Fase Operativa ou in loco é a segunda etapa do processo de auditoria. 
Nela, os auditores devem executar procedimentos de auditoria que forneçam evi-
dência suficiente e apropriada para respaldar o relatório de auditoria. Consiste no 
trabalho de campo propriamente dito. O produto dessa fase é o Relatório Prelimi-
nar, que descreve as constatações da equipe de auditoria e se presta a embasar 
notificação do auditado sobre o seu conteúdo. 
Já na Fase de Relatório Final, os auditores devem avaliar a evidência da 
auditoria e extrair conclusões respaldadas nos achados, ou seja, devem exercer 
seu julgamento profissional para chegar a uma conclusão acerca do objeto audita-
do, cotejando as suas constatações com as justificativas apresentadas, caso exis-
tam, com o escopo de apresentar recomendações aos órgãos com competência 
para implementá-las. 
Durante todas as fases da auditoria, é imperioso que todos os servidores 
que atuam na auditoria do SUS se comportem de acordo com os princípios éticos 
e profissionais exigíveis na Administração Pública. Tal posicionamento, além de 
garantir a qualidade do trabalho executado, proporciona respeito e confiança no 
produto apresentado (BRASIL, 2017).
Existem determinados autores que descrevem diferentes tipos de auditorias; 
por exemplo, auditoria ambiental, auditoria de sistemas, auditoria fiscal e tributá-
ria, entre outras (IMONIANA, 2001). Entretanto, de acordo com Crepaldi e Cre-
paldi (2019) existem apenas dois tipos de auditoria, que se caracterizam como 
auditoria externa (ou independente) e auditoria interna.
Auditoria Externa (ou independente)
100
 Auditoria para Qualidade
A auditoria externa, também denominada de auditoria independente, origi-
nou-se da ascensão do sistema capitalista. Para que os empreendedores conse-
guissem enfrentar a concorrência neste novo sistema, foi imprescindível que as 
organizações se adequassem tecnologicamente, visando minimizar os custos e 
elevar a produção, buscando, para isto, capital originário de empréstimos bancá-
rios e acionistas (ALMEIDA, 1996).
Nesse sentido, para atrair investidores, tornou-se indispensável que as orga-
nizações demonstrassem como seus recursos eram aplicados, assim como a situ-
ação patrimonial e financeira, e que estas informações fossem fidedignas. Desta 
maneira, as demonstrações contábeis eram feitas por profissionais independen-
tes, sendo estes os auditores externos (ALMEIDA, 1996).
A auditoria externa, segundo Franco e Marra (2001), é uma atribuição cuja 
execução é realizada por um profissional independente, sem qualquer vínculo 
com a organização analisada (auditada), podendo exercer suas funções de ma-
neira ininterrupta ou eventual. Com seus próprios métodos, o auditor externo deve 
seguir as normas habituais de auditoria, assegurando a veracidade de seu traba-
lho para que o mesmo possa assim notificar seu parecer, conforme processo de 
auditoria apresentado na Figura 3.
FIGURA 3 – PROCESSO DE AUDITORIA
FONTE: Adaptado de Lins (2017)
Crepaldi e Crepaldi (2019) declaram que auditoria externa são métodos téc-
nicos com a incumbência de emitir parecer sobre relatórios diversos (informações 
físicas, contábeis, financeiras e operacionais, entre outras), executada por um 
profissional independente, sem vínculo empregatício com a organização. 
As características gerais da auditoria externa (ou independente) são apre-
sentadas no Quadro 2. 
101
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DA AUDITORIA EXTERNA
Executor Colaborador da organização de auditoria independente
Isenção para informação 
externa
Maior
Objetivo principal
Exame dos demonstrativos com evidenciação da situação da organi-
zação auditada através do parecer
Resultado do trabalho Emissão de parecer
Cliente do serviço Empresa contratante
Sigilo
Sim para os registros que fundamenta e evidencia as informações 
obtidas e apuradas; não para o parecer
Frequência Periódica
Detalhamento da análise Baixo
FONTE: Adaptado de Lins (2011)
Auditoria Interna
Devido às organizações demandarem uma precaução maior com o cumpri-
mento das normas e procedimentos internos, e também pelo fato de os respecti-
vos gestores não poderem fiscalizar em pessoa todas as atividades do negócio, 
surge a auditoria interna, a qual enfatiza a fiscalização da organização, verifican-
do se as normas e procedimentos internos estavam sendo seguidos pelos colabo-
radores (ALMEIDA, 1996).
A auditoria interna, executada por um colaborador da própria organização, é 
exercida de forma contínua por este, que mesmo possuindo vínculo com a orga-
nização, precisa dispor de opiniões independentes, e requerer da gestão a regu-
larização das notificações por ele observadas. O profissional, impreterivelmente, 
deve obedecer às normas de auditoria, sendo que seu vínculo com a organização 
não o impossibilite de manifestar seu parecer, tendo que se submeter à gestão 
somente na conduta funcional (FRANCO; MARRA, 2001).
De acordo com Crepaldi e Crepaldi (2019), a auditoria interna tem o dever 
de verificar a integridade, estruturação e organização dos controles internos e das 
demonstrações, sejam elas, contábeis, financeiras e operacionais, objetivando in-
viabilizar a ocorrência de eventuais imprecisões, fraudes e outros motivos que 
podem prejudicar metodicamente o patrimônio do negócio (SÁ, 2002).
Mas afinal, quais são as vantagens da auditoria interna?
• Garante a utilização dos controles, verificando dos instrumentos usados 
para o controle de processos da organização, quaisquer que sejam, e de 
sua efetividade.
102
 Auditoria para Qualidade
• Confere a aplicação das políticas internas, tendo a missão de revelar o 
quanto elas estão sendo respeitadas e colocadas em prática, bem como 
seus efeitos na rotina da organização.
• Os colaboradores permanecem alertas porque o seu trabalho deve ser 
verificado pelo auditor interno. Portanto, as atividades são realizadas de 
forma precisa e confiável.
• A auditoria interna ajuda a detectar erros e subterfúgios, além de forne-
cer sugestões para aprimorá-los, o que contribui para a tomada de medi-
das corretivas.
• A auditoria interna detecta o mau uso dos recursos no tempo, o que aju-
da a reduzir despesas desnecessárias.
• A auditoria interna verifica a eficiência dos colaboradores, o que auxilia a 
ampliar sua eficiência.
• A auditoria interna verifica todos os registros e controles, detectando pos-
síveis imprecisões e artifícios, contribuindo com a lisura destes, o que 
facilita a atuação do auditor externo (ou independente).
• A auditoria interna aumenta a confiança de clientes, fornecedores, cola-
boradores e outros envolvidos no negócio.
• Contribui para a tomada de decisões, não só por apontar oportunidades, 
mas pelo fato de se ter uma visão externa (uma vez que os gestores não 
participam dela) da área/processo auditado, percebendo e antevendo di-
ferentes cenários e possibilidades.
Os procedimentos de auditoria interna constituem testes de observância, 
para a obtenção de seguridade emrelação aos controles internos; se os contro-
les internos estão funcionando em concordância com o que a alta administração 
designa; e a busca por evidências de suficiência, precisão e validade dos dados 
produzidos pelos sistemas da organização (LINS, 2011).
As características gerais da auditoria interna são apresentadas no Quadro 3. 
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DA AUDITORIA 
INTERNA EXECUTADA NA ORGANIZAÇÃO
Executor Colaborador da própria organização
Isenção para informação externa Menor
Objetivo principal Prevenção e detecção de falhas nos controles internos
Resultado do trabalho Relatório de recomendações
Cliente do serviço Em linhas gerais, alta administração e diretorias/gerências.
Sigilo Sim
Frequência Permanente
Detalhamento da análise Alto
FONTE: Adaptado de Lins (2011)
103
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Para Lins (2011), a auditoria interna se divide em: contábil, operacional, de 
compliance, de sistemas, fiscal, tributária e de qualidade e ambiental a fim de 
que o objetivo da auditoria possa ser alcançado. De acordo com o autor, o rela-
tório final com os resultados da auditoria deve ser disponibilizado para a alta ad-
ministração, possuir caráter geralmente confidencial e composto por: declaração 
dos objetivos e extensão da auditoria, descrição geral dos trabalhos realizados e 
apresentação dos pontos observados sincronicamente com as consequências e 
recomendações.
De forma resumida, no Quadro 4 são descritos os processos/áreas da audi-
toria interna.
QUADRO 4 – PROCESSOS/ÁREAS DA AUDITORIA INTERNA
Processo/Área Descrição
Contábil
Foca-se nos controles internos, bem como na qualidade das informações
geradas pelos mesmos. Busca o equilíbrio entre a gestão de riscos operacionais 
e os controles internos. Não é prestada por terceiros, e ao final do seu trabalho 
ocorre a emissão de um relatório composto pelo problema identificado; consequ-
ências para a organização e as sugestões para resolver o problema.
Operacional
Analisa as atividades operacionais, visando avaliar e corrigir a relação custo 
benefício entre os recursos da organização e sua aplicação de forma eficiente, 
conforme seus objetivos operacionais, táticos e estratégicos determinados pela 
alta administração.
De compliance
Verifica o cumprimento de normas aplicáveis à organização e seus regulamentos 
internos. Primeiramente, avalia os riscos de sanções legais ou pecuniárias pelo 
não cumprimento integral ou em parte das normas pelas quais a organização 
está submetida.
De sistemas
Juntamente com a auditoria interna contábil formam um alicerce para que a 
auditoria externa estabeleça o grau de confiança nos controles internos e, após, 
determine o volume de testes a serem realizados. Logo, é fundamental que a 
auditoria de sistemas efetue vários testes em busca de possíveis falhas, assim 
como novas tecnologias de segurança.
Fiscal e
tributária
Avalia os procedimentos fiscais e tributários com a intenção de verificar o cumpri-
mento das normas fiscais e tributárias. Possui como função a constante avalia-
ção das normas legais em busca de procedimentos novos
visando economia no pagamento de impostos e taxas.
De qualidade e 
ambiental
Resume-se num processo sistemático e documentado que busca identificar 
problemas que possam vir a ocorrer, assim como oportunidades
de melhoria relacionada à qualidade dos produtos e redução dos impactos
ambientais das atividades da organização.
FONTE: Adaptado de Frosi (2015)
104
 Auditoria para Qualidade
Você sabia?
A palavra compliance vem do verbo em inglês to comply, que 
significa agir de acordo com uma ordem, um conjunto de regras ou 
um pedido. No ambiente corporativo, compliance está relacionada à 
conformidade ou até mesmo à integridade corporativa. Ou seja, sig-
nifica estar alinhado às regras da organização, que devem ser obser-
vadas e cumpridas atentamente.
Porém, essas regras podem variar de acordo com as atividades 
desenvolvidas pela organização e não se resumem apenas a casos 
de corrupção – elas podem envolver obrigações trabalhistas, fiscais, 
regulatórias, concorrenciais, entre outras. Estar em conformidade 
com tais regras é do que se trata a expressão “usar negrito estar em 
compliance”, que também se refere aos controles internos e de go-
vernança corporativa.
Para resumir, compliance é o conjunto de medidas e procedimen-
tos com o objetivo de evitar, detectar e remediar a ocorrência de ir-
regularidades, fraudes e corrupção. Adotar posturas éticas está entre 
as principais preocupações de uma corporação que almeja o sucesso, 
seja uma organização privada, de capital aberto ou até mesmo institui-
ções associativas. Nos últimos anos, temos visto até mesmo partidos 
políticos preocupados com a questão de compliance.
O compliance surgiu a partir da legislação americana, com a 
criação da Prudential Securities, em 1950, a regulação da Securities 
and Exchange Commission (SEC), em 1960, e a criação do Foreign 
Corrupt Practices Act (FCPA), em 1977. Cerca de 25 anos depois, o 
Reino Unido criou o Bribery Act, e, em 1º de agosto de 2013, foi a vez 
do Brasil criar a Lei 12.846, conhecida como lei anticorrupção.
Fonte: Adaptado de Donella (2019)
Para Rosa (2017), além da forma de intervenção da auditoria (interna ou ex-
terna/independente), de acordo com a finalidade da auditoria em relação à exe-
cução, ainda é possível classificá-la como analítica e operativa; quanto ao tempo, 
como contínua e periódica; quanto à natureza, regular (normal, ordinária) e espe-
105
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
cial (específica, extraordinária); e, quanto ao limite imposto à auditoria, como total 
e parcial.
No Quadro 5 são descritos as finalidades, classificação e objetivos dos tipos 
de auditoria.
QUADRO 5 – FINALIDADE, CLASSIFICAÇÃO E 
OBJETIVOS DOS TIPOS DE AUDITORIA
Finalidade Classificação Objetivo
Execução
Analítica
Consiste na análise de relatórios, processos e documentos com 
a finalidade de sustentar a verificação in loco e para subsidiar 
o planejamento da auditoria operativa, podendo, entretanto, ser 
concluída sem, necessariamente, gerar uma ação operativa.
Operativa
Consiste na verificação in loco do atendimento aos requisitos le-
gais e ou normativos que regulam os sistemas e atividades relativas 
ao negócio, por meio do exame direto dos fatos, documentos e 
situações, para determinar a adequação, a conformidade, econo-
micidade, legalidade, legitimidade, eficiência, eficácia e efetividade 
dos processos para alcançar os objetivos propostos.
Tempo
Contínua Há uma integração entre uma auditoria e outra, observando-se a evolução dos resultados, com soluções mais visíveis e imediatas.
Periódica Relaciona-se a certos períodos, não possuindo características de continuidade de revisão.
Natureza
Regular, 
normal ou 
ordinária
Realiza-se em período determinado no planejamento, com objetivos 
regulares de comprovação.
Especial, 
específica ou 
extraordinária
É desenvolvida para finalidade específica, não inserida no planeja-
mento, realizada para apurar denúncias ou para atender a alguma 
demanda específica.
Limite imposto 
a ela
Total Abrange todas as áreas e processos da organização.
Parcial Abrange apenas algumas áreas e processos da organização.
FONTE: Adaptado de Rosa (2017)
Livro: Auditoria e gestão riscos: Inclui a lei Sabanes-Oxley e o 
informe COSO
Autor: José Miguel Aguilera Avalos
Editora: Saraiva Uni (1ª edição, 2012)
Sinopse: Inclui a Lei Sarbanes-Oxley e o Informe COSO. O au-
tor expõe, de forma objetiva, os conhecimentos básicos da auditoria: 
106
 Auditoria para Qualidade
do planejamento e avaliação dos sistemas de controle interno à exe-
cução das tarefas realizadas dentro das organizações. Traz também 
dicas fundamentais para os profissionais que queiram se aperfeiçoar 
na área e dominar os problemas vividos no dia a dia das empresas.
2.1 QUALIDADE NOS PROCESSOS
As pressões crescentese contínuas para melhoria de desempenho fazem 
com que as organizações repensem e mudem a maneira de operacionalizar suas 
atividades quase que constantemente (DOEBELI et al., 2011).
Caracteristicamente, as organizações têm respondido a esses fatores de trans-
formação com novos produtos e serviços, todavia raramente pensam em mudanças 
nos processos que suportam novos bens e serviços (GUOLO; PARIS, 2015).
Kang et al. (2012) menciona que os resultados da organização são mais efe-
tivos quando a gestão de processos compõe as estratégias do negócio. Por isso, 
é necessário aprimorar a qualidade dos processos para melhorar a performance 
de uma organização (GONZÁLEZ et al., 2010; JUNIOR et al., 2021).
A experiência mostra que o sucesso em atingir metas e objetivos de negócios 
depende muito da qualidade dos processos de negócios (grandes, complexos 
e multifuncionais), como planejamento e desenvolvimento de produtos, receita, 
atendimento ao cliente, aquisição de materiais, distribuição de produtos e assim 
por diante (SORDI, 2017).
A organização orientada para a qualidade dos processos terá melhor controle 
de seus resultados; melhor previsão de metas, de custos e de desempenho; ga-
nhará mais eficiência para alcançar os objetivos definidos e melhorará o gerencia-
mento da habilidade de propor inovações (McCORMACK et al., 2009; JUNIOR et 
al., 2021).
Segundo Ferreira (2014), há várias definições de processo, entretanto é pos-
sível estabelecer convergências entre elas, no que se refere ao sequenciamento 
lógico de atividades e tarefas voltado para um objetivo, onde os processos devem 
gerar resultados e agregar valor ao negócio.
Para Harrington (1993, p.10), “processo é qualquer atividade que recebe 
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente 
107
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para 
gerar resultados efetivos”. 
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de ativida-
des realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um 
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs 
e outputs claramente identificados. As atividades são estruturadas com a finali-
dade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto e ou serviço para o 
cliente.
Na Figura 4 podemos observar de forma genérica os elementos que com-
põem um processo.
FIGURA 4 – ELEMENTOS DE UM PROCESSO
FONTE: Mattos (2013, p. 13).
Na abordagem de Oliveira (1996), processo é um conjunto de atividades se-
quenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes exter-
nos e internos da organização.
Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um clien-
te específico. O autor destaca também a característica de interfuncionalidade dos 
108
 Auditoria para Qualidade
processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os pro-
cessos-chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da orga-
nização, podendo envolver não só aspectos intraorganizacionais (interação entre 
os processos internos da empresa), mas também interorganizacionais (interação 
com os processos de outras organizações).
Um processo é a organização lógica de pessoas, materiais, energia, equi-
pamentos e informações em atividades de trabalho destinadas a produzir um re-
sultado final desejado (produto e ou serviço) com a melhor qualidade exequível 
(GUOLO; PARIS, 2015).
Para melhor assimilação das definições apresentadas de processo, destaca-
-se Mattos (2013), o qual menciona a necessidade de hierarquizá-lo, por meio de 
níveis, para melhor compreensão do grau de detalhamento exigido durante a ins-
tituição de um processo e também para quem ele será apresentado ou quem irá 
executá-lo (diretoria, gerência ou operacional). A Figura 5 apresenta a hierarquia 
dos processos.
FIGURA 5 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: Mattos (2013, p. 15)
Você sabia que os processos podem ser categorizados por nível?
109
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS POR NÍVEL
Níveis Descrição
Ma
cro
pr
oc
es
so
s
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fundamentais ou 
críticos para o cumprimento da missão organizacional. Esses processos estão diretamente 
relacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obtenção de soluções 
integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes.
Pr
oc
es
so
s Os processos podem ser definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos e ou serviços (saídas) que 
têm valor para um grupo específico de clientes ou usuários.
Su
bp
ro
ce
ss
os Os subprocessos são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a execução 
dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada proces-
so. Em um nível mais detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas em 
tarefas.
At
ivi
da
de
s Conjuntos de tarefas, com início e fim identificável, orientadas para a consecução dos 
objetivos definidos em cada etapa. O enfoque nesse caso é o que fazer como condição 
necessária para se alcançar o objetivo.
Ta
re
fas
Compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade. Os passos geralmente 
envolvem explicações detalhadas sobre o como fazer, que fundamentam a construção ou 
definição de procedimentos.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2014)
Um aspecto imprescindível para a transformação de uma organização é a 
completa compreensão dos processos nela envoltos. Esse entendimento é neces-
sário para que qualquer abordagem de gerenciamento de mudanças tenha valor 
e possa ser compartilha com todos os grupos de interesse, mantendo a harmonia 
necessária entre todos (SORDI, 2017).
Para melhor identificação dos processos organizacionais, tomaremos como 
referência a representação do Sistema de Gestão da Qualidade definida pela Nor-
ma ISO 9001:2008, observados os principais macroprocessos organizacionais, 
conforme destacado na Figura 6.
110
 Auditoria para Qualidade
FIGURA 6 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: Adaptado de ISO (2008)
Considerando os macroprocessos apresentados, pode-se perceber seu des-
membramento em processos:
a) para a realização do produto, necessita-se da integração dos processos 
de marketing, vendas e de produção.
b) a gestão de recursos abrange os processos financeiro, de transportes, 
de materiais e de recursos humanos.
c) é responsabilidade da administração a gestão administrativa.
d) para o atendimento aos stakeholders (acionistas/proprietários; clientes; 
colaboradores; fornecedores e sociedade) em qualquer negócio, é ne-
cessário o acompanhamento contínuo de todos os processos através de 
medições, análise dos resultados e propostas de aperfeiçoamento.
Pode se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a se-
guir (Figura 7):
111
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
FIGURA 7 – FLUXO DE PROCESSOS
FONTE: Mattos (2013, p. 20)
A ISO 9001 foi atualizada para levar em consideração esta nova conjuntura, 
devendo refletir estas mudanças para que permaneça relevante. A Norma ISO 
9001:2015 incentiva a qualidade dos processos de uma organização, através da 
aplicação de importantes requisitos como: planejamento das atividades, definição 
de metas, implementação de planos de ação e relacionamento com clientes, for-
necedores e colaboradores (ISO, 2022).
Cabe destacar que a ISO 9001:2015 aplica em seu sistemaum dos mais co-
nhecidos métodos de eficiência conhecidos na administração, o ciclo PDCA (Plan-
-Do-Check-Act) (MANÇU; GOUVEIA; CORDEIRO, 2019), conforme abordado no 
Capítulo 2 deste livro.
Na Figura 8 observe a nova estrutura da norma ISO 9001:2015, tendo em 
vista o melhor gerenciamento da qualidade dos processos organizacionais.
112
 Auditoria para Qualidade
FIGURA 8 – REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA ISO 9001:2015
FONTE: Adaptado de ISO (2015)
Harrington (1993) expõe a necessidade de separar os processos operativos 
dos bens e ou serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na orga-
nização, como os processos relacionados com a gestão da organização e os de 
apoio aos processos produtivos. Segundo o autor, existem três categorias básicas 
de processos organizacionais:
a) Os processos de negócio (ou de cliente ou operativo): são aqueles 
que caracterizam a atuação da organização e que são respaldados por 
outros processos internos, resultando no produto e ou serviço que é re-
cebido por um cliente externo (ex.: vendas; desenvolvimento de produ-
tos; distribuição; cobrança; atendimento de pedidos; atendimento de ga-
rantia; fabricação; e manutenção das máquinas).
b) Os processos organizacionais (ou de integração organizacional): 
são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coorde-
nado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desem-
penho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio 
(planejamento estratégico e tático. orçamento organizacional; recruta-
mento e seleção; compras; treinamento operacional; e armazenamento).
c) Os processos gerenciais: são aqueles focalizados nos gerentes e nas 
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho 
da organização (fixação de metas; avaliação do resultado da organiza-
ção; gestão integrada; e destinação de recursos).
113
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
As organizações devem ter como foco principal o estabelecimento e unifor-
mização de processos, visando garantir melhor produtividade e melhor qualidade 
em suas operações (JUNIOR et al., 2021; MINONNE; TURNER, 2012).
Para Guolo e Paris (2015), existem três principais dimensões para medir a 
qualidade do processo: eficácia, eficiência e adaptabilidade. O processo é eficaz se 
a saída atender às necessidades dos clientes; é eficiente quando é eficaz ao menor 
custo e é adaptável quando permanece eficaz e eficiente em face das muitas mu-
danças ocorridas ao longo do tempo. A abordagem por processos é vital para que a 
gestão atenda às necessidades dos clientes e garanta a saúde organizacional.
Para assegurar a qualidade efetiva dos processos, Ferreira (2014) destaca 
a necessidade de considerar alguns aspectos e procedimentos imprescindíveis, 
destacados no Quadro 7, desta forma assegurando adequadamente a produção 
de bens e ou serviços e os resultados estabelecidos.
QUADRO 7 – ALGUNS ASPECTOS E PROCEDIMENTOS
Aspectos Descrição
Padrão
Referência de comparação ou o nível de desempenho desejado e em relação 
ao qual um processo pode ser avaliado. Ele envolve registro de especificações, 
métodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como referencial de 
comparação para a gerência de processos.
Requisitos 
(ou pré-requi-
sitos)
Os requisitos dizem respeito às condições que devem ser satisfeitas, exigências le-
gais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
Requisitos do 
cliente
Requisitos do cliente são as especificações que definem claramente como o deman-
dante deseja receber o produto e ou serviço de seu fornecedor. 
Normalização
Constitui atividade sistemática para estabelecer e utilizar padrões. Deve
ser compreendida como o processo de formulação e aplicação de regras para atingir 
o desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para o benefício e com a 
cooperação de todos os envolvidos.
Indicadores Formas de representação, preferencialmente quantificáveis, de características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
Indicadores 
de Processos
Formas de representação objetiva de características do processo que devem ser 
acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu
desempenho. Eles medem o esforço que é realizado nas atividades do processo.
Problema
Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta) e a situação do mo-
mento (atual), ou seja, entre o que se quer (meta a ser alcançada) e o que se tem. 
Ele envolve resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, pode ser 
considerado sinônimo de erro, falha, desvio ou não-conformidade. Essas ocorrên-
cias prejudicam a qualidade do processo e de seus resultados e, portanto, devem 
ser observadas com atenção pela gerência responsável.
Análise 
Crítica
Compreende a avaliação global de um projeto, serviço, produto, informação ou 
processo organizacional com relação a requisitos, cujo objetivo é a identificação de 
problemas e a proposição de soluções.
114
 Auditoria para Qualidade
Memória Ad-
ministrativa
Compreende o conjunto singular de documentos legais, técnicos e históricos, 
formais e informais, que atendem às exigências legais, necessidades futuras de 
referência ou utilização e de registro histórico da organização. Esses registros são 
importantes porque fornecem parâmetros para comparações e, consequentemente, 
para a avaliação dos processos.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2014)
Você sabe quais os 8 pilares da gestão de qualidade com foco nos proces-
sos? Vamos conhece-los!
QUADRO 8 – 8 PILARES DA GESTÃO DE QUALIDADE COM FOCO NOS PROCESSOS
Pilares Descrição
1. Gerencia-
mento por 
processos
Resultados consistentes e previsíveis são alcançados quando as atividades são 
geridas como se estivessem interrelacionadas a processos, fazendo com que a 
organização funcione como um conjunto coerente. Afinal, o sistema de gestão da 
qualidade consiste em coordenar processos vinculados e interdependentes. Com-
preender como são produzidos os resultados por esse método permite que uma 
organização o otimize e melhore seu desempenho. Como vantagens obtidas a partir 
da gestão da qualidade por processos, temos:
• Melhora na capacidade de concentrar esforços nos processos-chave e nas opor-
tunidades de progresso.
• Resultados consistentes e previsíveis por meio de um sistema de processos ali-
nhados.
• Desempenho otimizado a partir da gestão de processos, do uso eficiente de re-
cursos e de barreiras multifuncionais reduzidas.
• Capacitação da organização para dar confiança às partes interessadas quanto à 
consistência dos seus propósitos.
2. Melhoria 
contínua
Organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria dos seus processos. É 
consenso que a busca pelo aprimoramento é essencial para se manter bons níveis 
de desempenho e reagir adequadamente às mudanças. Dessa forma, a organiza-
ção que investe no avanço constante cria condições internas e externas favoráveis 
e, assim, novas oportunidades tendem a surgir. Entre os principais benefícios desse 
pilar da gestão da qualidade por processo, destacam-se:
• Melhor desempenho no desenrolar dos processos no nível organizacional, au-
mentando a satisfação do cliente.
• A organização desenvolve mecanismos para investigar a causa-raiz dos seus 
problemas, podendo prevenir-se e adotar medidas corretivas.
• Capacidade aprimorada de antecipar e reagir aos riscos e oportunidades inter-
nos e externos.
• Ambiente mais propício à inovação.
115
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
• Esses resultados serão alcançados desde que a liderança leve os conceitos da 
gestão da qualidade por processos a todos os níveis da organização.
Líderes devem tomar para si a responsabilidade de educar e treinar pessoas em todos 
as posições para aplicar ferramentas e metodologias visando os objetivos de melhoria.
3. Decisão 
baseada em 
fatos
Decisões baseadas na análise e avaliaçãode dados e informações são mais pro-
pensas a produzir bons resultados. Principalmente porque, hoje, dados são uma 
verdadeira riqueza para as organizações. Além disso, as tomadas de decisões po-
dem ser difíceis por envolver alguma incerteza. Normalmente, estão em jogo vários 
tipos e fontes de entradas e, em muitos casos, existe um forte componente subjetivo 
para tornar as coisas ainda mais complexas. Logo, é importante entender quais são 
as relações de causa e efeito implicadas em uma deliberação, por mais insignifican-
te que ela possa parecer. Portanto, basear as decisões sempre em fatos e dados 
concretos é a melhor forma de se aproximar da qualidade dos processos. 
Isso gera benefícios como:
• Melhoria nos processos de tomada de decisão.
• Melhor avaliação do desempenho dos processos e da capacidade de atingir ob-
jetivos.
• Melhor eficácia operacional.
• Possibilidade de revisar e mudar opiniões e decisões.
• Maior capacidade de demonstrar a eficácia de escolhas anteriores.
4. Envolvi-
mento das 
pessoas
Nenhuma organização consegue se solidificar e expandir seus negócios sem a par-
ticipação efetiva dos colaboradores. O envolvimento do pessoal é imprescindível 
para que os planejamentos sejam bem-sucedidos; O conceito levantado neste prin-
cípio é justamente a necessidade de um trabalho diferenciado junto aos colaborado-
res, capaz de extrair as melhores habilidades de cada um.
5. Liderança 
Líderes de verdade estabelecem uma unidade de propósito e direção e conseguem 
motivar as pessoas a alcançar as metas de qualidade da sua organização. Assim, 
criam as condições para alinhar suas estratégias, políticas, processos e recursos 
para atingir seus objetivos. O negócio que pauta sua qualidade pela liderança colhe 
benefícios como:
• Maior eficácia (e eficiência) para se chegar à qualidade.
• Melhor coordenação dos processos.
• Comunicação mais fluida entre níveis e funções.
• Melhoria geral para entregar os resultados desejados.
Para se alcançar esses efeitos, os líderes precisam comunicar a missão, a visão da or-
ganização, a estratégia, as políticas e os processos em todas as pontas das ações. Do 
mais operacional dos colaboradores até a alta gestão, todos devem estar envolvidos 
para que os valores sejam compartilhados. Nesse aspecto, é papel da liderança inspi-
rar, incentivar e reconhecer a contribuição de cada um, por mais simples que ela seja.
6. Visão 
sistêmica
Empresas são como organismos vivos. Por isso, o bem-estar do “corpo” depende do 
bom funcionamento de cada um dos seus “órgãos”. Dessa maneira, é preciso adotar 
uma abordagem sistêmica na gestão da qualidade, a melhor forma de se garantir 
que processos interrelacionados sejam identificados. A partir daí, eles podem ser 
compreendidos e gerenciados no sentido de aprimorar o desempenho da organiza-
ção como um todo. Com isso, são percebidas as seguintes vantagens competitivas:
116
 Auditoria para Qualidade
• As pessoas passam a adotar as metas da organização como suas.
• Os processos de comunicação fluem melhor.
• Os bons resultados passam a ser compartilhados, não sendo mais mérito de alguns.
• Fica mais difícil para a concorrência competir, uma vez que os colaboradores 
estão alinhados em direção ao mesmo propósito.
7. Gestão de 
relaciona-
mento
Para ter resultados sustentáveis, é preciso gerenciar o relacionamento com forne-
cedores, apoiadores e o próprio público interno. No contexto corporativo, as partes 
interessadas influenciam o desempenho de uma empresa. Dessa forma, resultados 
previsíveis são mais prováveis de serem alcançados quando a companhia coordena 
as relações com todos os envolvidos. Por isso, a administração do relacionamento 
com suas redes de fornecedores e parceiros é fundamental para o sucesso na ges-
tão da qualidade por processos, trazendo vantagens como:
• Melhor desempenho da organização e suas partes interessadas, respondendo 
às oportunidades e restrições relacionadas a cada uma delas.
• Entendimento comum de objetivos e valores entre as pessoas envolvidas.
• Maior capacidade de criar valor para as pessoas, compartilhando recursos e ex-
periências.
• Melhor gerenciamento de riscos relacionados à qualidade.
• Cadeia de suprimentos bem administrada e fornecimento aprimorado de bens e 
serviços.
8. Foco no 
cliente
O foco principal da gestão da qualidade é atender aos anseios do cliente e se esfor-
çar para exceder as suas expectativas. Resultados sustentáveis só são alcançados 
quando uma organização atrai e retém a confiança dos seus consumidores, parceiros 
e stakeholders. Cada aspecto da interação com o público deve ser entendido como 
uma oportunidade de criar mais valor para o cliente. Por isso, compreender as neces-
sidades atuais e futuras de todas as partes interessadas contribui diretamente para o 
sucesso de uma empresa, seja ela de grande porte ou não. Assim sendo, de acordo 
com a ISO, o princípio de foco no cliente traz consigo os seguintes benefícios:
• Maior valor para o cliente.
• Fidelização.
• Aprimoramento das rotinas de negócio.
• Melhora na reputação da organização.
• Expansão da base de clientes.
• Aumento da receita e participação de mercado.
FONTE: Adaptado de FIA/USP (2021)
Para que os processos sejam considerados como uma “estrutura pela qual 
uma organização faz o necessário para produzir valor aos seus clientes” (DA-
VENPORT, 1994, p. 8), conhecer os processos é a melhor maneira de executá-
-los, sejam externos ou internos, pois os processos “são a fonte de muitas das 
oportunidades de melhorias da qualidade que existem dentro de uma organiza-
ção. Melhorar processos significa melhorar a maneira como as atividades são 
executadas” (HANSEN; MOWEN; TAYLOR, 2001, p. 475). 
117
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Georges (2010) menciona que diversas abordagens para o gerenciamento 
da qualidade de processos vêm sendo desenvolvidas ao longo dos anos em dife-
rentes áreas de estudo, com a finalidade de auxiliar as organizações na maneira 
de aperfeiçoar as atividades. 
Harrington (1993) relaciona cinco etapas para realizar o gerenciamento da 
qualidade de processos empresariais ou APE (Aperfeiçoamento de Processos 
Empresariais), destacados na Figura 9. Essas etapas compreendem: 
a) Organizar o aperfeiçoamento, pelo estabelecimento de liderança, enten-
dimento e comprometimento.
b) Entender os processos empresariais atuais em todas as dimensões.
c) Aperfeiçoar eficiência, eficácia e adaptabilidade dos processos empresa-
riais.
d) Implementar sistema de controle do processo que possibilite aperfeiçoa-
mento contínuo.
e) Manter o aperfeiçoamento contínuo produzido na etapa anterior.
FIGURA 9 – AS CINCO FASES DO APE (APERFEIÇOAMENTO 
DE PROCESSOS EMPRESARIAIS)
FONTE: Adaptado de Harrington (1993)
Para fazer o gerenciamento da qualidade dos processos, de acordo com Al-
buquerque e Rocha (2017), é preciso que se adote uma visão global da organi-
zação, a qual permite a identificação dos principais processos intra e interorgani-
zacionais por intermédio do mapeamento destes, nos quais são identificadas as 
etapas em que as melhorias precisam ser realizadas. 
A partir do mapeamento dos processos, a organização consegue visualizar pro-
cessos que são ou não necessários a fim de atender a um cenário futuro, daí mantê-
-los ou redesenhá-los, caso necessário (PAIM; CAULLIRAU; CARDOSO, 2008).
Para fazer o mapeamento do processo de forma adequada, Mattos (2013) 
sugere a utilização da representação gráfica de como os processos são feitos, 
denominada fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para 
a compreensão e a avaliação de como os processos são realizados, indicando 
sua sequência e os responsáveis por sua execução. Por meio deles, podemos 
visualizar a sequência; analisar se ela é a que representa a melhor forma de de-
senvolver o processo, considerando sua eficiência, eficácia e flexibilidade; se as 
118
 Auditoria para Qualidade
pessoas (em suas funções)que participam do processo são as mais adequadas; 
e observar se existe duplicidade em sua execução ou se há tarefas dispensáveis.
No Quadro 9 podemos observar as principais vantagens do uso do fluxogra-
ma para representar um processo:
QUADRO 9 – VANTAGENS DO USO DO FLUXOGRAMA 
PARA REPRESENTAR UM PROCESSO
- Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e ou que podem ser
fundidas.
- Percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas.
- Facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de treinamento.
- Permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo fluxograma do
macroprocesso.
FONTE: Adaptado de Mattos (2013)
É preciso elaborar maneiras de promover o gerenciamento da qualidade de 
processos nas organizações, estabelecendo em que circunstâncias cada forma 
de gerir é mais apropriada, bem como integrando e simplificando sistemas e ferra-
mentas de informação que dão suporte a representação, gerenciamento, melho-
rias e aprendizado de processos (PAIM; CAULLIRAUX; CARDOSO, 2008).
Sugestão de leitura: 
Livro: Gerenciamento de processos de negócio - BPM
Autor: Roquemar Baldam, Rogério Valle e Henrique Rozenfeld
Editora: GEN LTC (1ª edição, 2014)
Sinopse: O livro possui abordagem essencialmente didática, 
para ser usado seja como livro texto, seja como manual de referência 
para profissionais. A abordagem segue as seguintes diretrizes: Con-
textualizar o profissional/estudante/usuário do livro quanto ao Geren-
ciamento de Processos de Negócios; Apresentar como deve ser feito 
o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM), com aplicações 
práticas, ferramentas, métodos e toda estrutura de framework para 
permitir o trabalho continuado com processos de serviços e outros 
aplicáveis; Indicar, discutir e aplicar o conjunto de ferramentas que 
apoiam o BPM; Fazer integração das diversas iniciativas que traba-
119
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
lham com BPM: TQM, ISO 9000, ISO 14000, SOX, ABC (Activity Ba-
sed Cost), Six Sigma, BSC (Balanced Scorecard), Lean Production, 
BI (Business Intelligence), Implantação de sistemas integrados de 
gestão (ERP),Indicadores de desempenho, Prêmios da qualidade; 
Atentar para as variáveis intervenientes na implantação de Gerencia-
mento de Processos de Negócios.
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A progressiva multiplicidade e complexidade das atividades organizacionais 
trouxe como consequência a ampliação do grau de dificuldade em encontrar solu-
ções para os diferentes problemas. Na contemporaneidade, os problemas deman-
dam uma intervenção multidisciplinar para a sua solução, uma vez que apenas 
uma pessoa que por mais habilidades e conhecimento detenha, não poderá resol-
ver problemas organizacionais complexos sozinha, constituindo a necessidade do 
trabalho em equipe (LUCINDA, 2010).
Dessa maneira, as ferramentas da qualidade contribuem para desenvolver 
e fortalecer as competências das equipes de trabalho, disponibilizando métodos 
e técnicas para a identificação das possíveis causas e a descoberta de soluções 
para o problema (DANIEL; MURBACK, 2014). 
As ferramentas da qualidade são utilizadas para recolher e analisar dados, 
identificar as causas raízes e medir os resultados na solução de problemas e na 
melhoria de processos. A utilização dessas ferramentas auxilia os profissionais 
envolvidos a conceber novas ideias mais espontaneamente, e também a solucio-
nar problemas e fazer o planejamento das atividades de forma apropriada (POS-
SARLE, 2017). 
 
As ferramentas da qualidade são “vistas como meios capazes de levar atra-
vés de seus dados à identificação e compreensão da razão dos problemas e gerar 
soluções para eliminá-los, buscando a otimização dos processos operacionais da 
empresa” (DANIEL; MURBACK, 2014, p. 20).
Para César (2013) as ferramentas da qualidade devem ser utilizadas para 
identificar e melhorar a qualidade dos processos, sendo consideradas como ins-
trumento para alcançar os objetivos e metas. No entanto, na sua essência, o pro-
pósito das ferramentas da qualidade é eliminar ou limitar fontes de incerteza e 
imprecisão na produção de bens e serviços.
120
 Auditoria para Qualidade
No que se refere as ferramentas mais utilizadas no sistema de gestão da 
qualidade, pode-se destacar as 7 ferramentas básicas de qualidade (Figura 10): 
Diagramas de Causa e Efeito (também conhecidas com Diagrama de Ishikawa e 
Diagrama Espinha de Peixe); Folha de Verificação; Gráficos de Controle; Histo-
gramas; Diagrama de Pareto; Gráficos de dispersão; e Fluxogramas (ANTÓNIO; 
TEIXEIRA; ROSA, 2019).
FIGURA 10 – AS 7 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE
FONTE: Adaptado de António, Teixeira e Rosa (2019)
Fique por dentro da história!
A história da origem das 7 ferramentas da qualidade.
Em 1950, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) 
convidou o lendário guru da qualidade William Edwards Deming para 
ir ao Japão e treinar centenas de engenheiros, gerentes e acadêmi-
cos japoneses em controle estatístico de processos. Deming também 
121
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
deu uma série de palestras para gerentes japoneses sobre a temáti-
ca e, durante suas palestras, ele enfatizou a importância do que cha-
mou de “ferramentas básicas” para uso no controle da qualidade.
Um dos membros da JUSE era o Dr. Kaoru Ishikawa, na época 
professor de Engenharia da Universidade de Tóquio. Ishikawa dese-
java democratizar a qualidade, ou seja, ele queria tornar o controle 
da qualidade compreensível para todos os trabalhadores e, inspirado 
nas palestras de Deming, formalizou as 7 Ferramentas Básicas de 
Controle de Qualidade.
Kaoru Ishikawa acreditava que 90% dos problemas de uma or-
ganização poderiam ser melhorados usando estas sete ferramentas 
e que – com exceção dos gráficos de controle – elas poderiam ser 
facilmente ensinadas a qualquer trabalhador dentro de uma organi-
zação. Esta facilidade de uso combinada com sua natureza gráfica 
torna a análise estatística mais fácil para todos.
Fonte: Adaptado de António, Teixeira e Rosa (2019, p. 35)
Fluxograma
Esta ferramenta é empregue para visualizar a continuidade de etapas de um 
processo, evento, workflow, sistema, etc. Além de evidenciar o processo como 
um todo o fluxograma também ressalta a relação entre as etapas e os limites do 
processo (início e término) (POSSARLE, 2017). 
O fluxograma (Figura 11) é uma excelente ferramenta para analisar o proces-
so, dado que propicia a rápida compreensão das atividades que são desenvol-
vidas por todas as partes interessadas. Considerada uma ferramenta essencial, 
tanto para o planejamento (concepção do processo) como para o aperfeiçoamen-
to (análise, crítica e alterações) do processo (SOUZA; SOUZA, 2019).
122
 Auditoria para Qualidade
FIGURA 11 – VERSÕES DE FLUXOGRAMA
FONTE: Adaptado de Melhoria na Prática (2022)
Os fluxogramas utilizam um grupo de elementos padrão de símbolos e é im-
prescindível padronizar o uso desses símbolos para que qualquer pessoa possa 
compreendê-los e usá-los naturalmente. A Figura 12 demonstra um resumo dos 
principais símbolos do fluxograma.
FIGURA 12 – SIMBOLOGIA PADRÃO USADA PARA MONTAR FLUXOGRAMAS
FONTE: Adaptado de António, Teixeira e Rosa (2019)
Folha(s) de verificação
As folhas de verificação são formulários concebidos com respostas descom-
plicadas e concisas, registrando os dados a serem aferidos, sendo assim uma 
123
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
célere interpretação da conjuntura, auxiliando a reduzir imprecisões e conflitos. 
Essa ferramenta é constituída por folhas que questionam o processo e são funda-
mentais para alcançar a qualidade necessária (CÉSAR, 2013).
As folhas de verificação (Figura 13) são uma ferramenta utilizada para men-
surar a frequência com que determinados eventos decorrem em certo período de 
tempo. Considerada uma ferramentade uso habitual, de fácil entendimento e com 
a finalidade de organizar as informações antes de serem classificadas ou manu-
seadas no formato de gráfico, convertendo opiniões em fatos (POSSARLE, 2017). 
A construção da folha de verificação compreende as seguintes etapas:
1) Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Todos têm 
que estar observando a mesma coisa;
2) Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados;
3) Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que 
todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente 
para registro de dados.
FIGURA 13 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO (EX.: OCORRÊNCIA 
DE ATRASO DE PAGAMENTOS)
FONTE: Adaptado de Paulista e Alves (2014, p. 4)
Diagrama de Causa e Efeito 
Esta ferramenta foi criada pelo próprio Kaoru Ishikawa e também pode ser 
nomeada como diagrama de espinha de peixe (devido à forma do esqueleto de 
um peixe) ou como Diagrama de Ishikawa (POSSARLE, 2017). 
O diagrama de causa e efeito retrata uma relação considerável sobre um 
efeito e suas prováveis causas. Este formato de diagrama relata contextos com-
124
 Auditoria para Qualidade
plexos, que seriam muito difíceis de serem descritos e interpretados meramente 
por palavras (COOPER; SCHINDLER, 2016),
O diagrama de causa e efeito é um gráfico (Figura 14) cuja propósito é orga-
nizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário, em processos dís-
pares, em particular nas áreas operativas. A partir de uma lista estabelecida de 
possíveis causas, as mais prováveis devem ser identificadas e selecionadas para 
uma análise mais assertiva (ANTÓNIO; TEIXEIRA; ROSA, 2019).
Como usar o diagrama de causa e efeito: 
1) Identifique o problema (evento ou seu efeito principal) na “cabeça” do 
peixe que aponta para direita;
2) Identifique as principais causas do problema. Estas serão os “ossos” do pei-
xe e ramificam-se da espinha central e horizontal e se inclinam para trás à 
esquerda. Essas categorias principais podem usar o método dos 6 Ms: 
a. Métodos - Envolve o método que estava sendo executado o trabalho, 
podendo não ser o método certo.
b. Materiais - Toda causa que envolve o material que estava sendo utili-
zado no trabalho.
c. Máquinas - Causa que envolve a máquina que estava sendo operada, 
como um defeito na máquina.
d. Mão de obra - Envolve uma atitude do colaborador, como pressa, im-
prudência etc.
e. Medidas - Qualquer causa que envolva uma medida tomada pelo co-
laborador anteriormente que poderia ter modificado a medida correta.
f. Meio Ambiente - Toda causa que envolve o meio ambiente em si, 
como calor, poeira, poluição, e também o ambiente de trabalho, tais 
como layout, falta de espaço, localização e outros. 
3) Identifique as subcausas plausíveis das causas principais e anexe-as 
como sub-ramos aos ramos principais;
4) Consultando o diagrama que você criou, faça uma investigação mais 
profunda das causas principais e secundárias;
5) Depois de identificar a causa raiz, crie um plano de ação delineando sua 
estratégia para superar o problema (PAULISTA; ALVES, 2014, p. 3-4).
Cabe destacar que as principais causas do problema também podem ser 
identificadas, utilizando-se do método dos 4 Ps: Políticas; Procedimentos; Pesso-
al; e Planta (layout).
125
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
FIGURA 14 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
FONTE: Adaptado de Souza e Souza (2019)
Histograma 
O histograma em conformidade com Cooper e Schindler (2016), é uma so-
lução padronizada para divulgar dados de intervalo e de razão. O histograma é 
construído em forma de gráfico de barras, o qual demonstra a variação sobre uma 
faixa específica, permitindo expressar e conhecer as particularidades de um pro-
cesso envolvendo a mensuração dos dados além de permitir ter uma visão geral 
da variação desse conjunto de dados.
De acordo com Bonifácio (2006), para conceber um histograma é impres-
cindível: Coletar no mínimo 30 características analisadas; Determinar o número 
de classes do histograma; Determinar o intervalo de cada classe; Ajustar os in-
tervalos de cada classe; Tabular os valores individuais coletados; e Construir o 
histograma.
A Figura 15 mostra um histograma que tem como finalidade mostrar as falhas 
na injeção da peça AA21 através de um gráfico de barras indicando o número de 
ocorrências por horário da falha. O histograma revela que o maior número de fa-
lhas na injeção de peça AA21 ocorre em maior quantidade no horário das 12h as 
14h, com um total de 24 ocorrências.
126
 Auditoria para Qualidade
FIGURA 15 – HISTOGRAMA – FALHAS NA INJEÇÃO DA PEÇA AA21
FONTE: Adaptado de Melhoria na Prática (2022)
Diagrama de Dispersão 
O diagrama de dispersão (denominado também de gráfico de dispersão ou 
correlação) é um gráfico que auxilia a constatar como duas variáveis estão relacio-
nadas. O diagrama de dispersão expressa os valores das duas variáveis traçadas 
ao longo dos dois eixos do gráfico (Figura 16). O padrão dos pontos resultantes 
revelará a correlação. Quanto mais próximos os pontos de dados se alinharem 
com a linha ou curva de tendência, mais forte será a relação e mais provável será 
que uma alteração em uma variável altere o valor de outra variável (ANTÓNIO; 
TEIXEIRA; ROSA, 2019).
Cooper e Schindler (2016) afirmam que os diagramas de dispersão são fun-
damentais para entender as relações entre as variações, pois oferecem um meio 
para a inspeção visual dos dados que uma lista de valores para as variáveis não 
pode proporcionar. O diagrama de dispersão constata a transformação que uma 
variável tolera quando outra se modifica. Conforme a dispersão evidenciada no 
diagrama, podem-se identificar determinados tipos de correlação: positiva, negati-
va ou sem correlação. A correlação pode ser:
• Correlação Positiva: o aumento da variável corresponde, ao aumento da outra.
• Correlação Negativa: o aumento de uma variável corresponde à diminui-
ção da outra.
• Correlação não-linear: quando não é possível ajustar uma reta.
127
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
FIGURA 16 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO: HUMIDADE DO 
AR VERSUS TEMPO DE FORNO DA PIZZA
Nota: Percebe-se que o tempo necessário de forno diminui com o aumento da humidade.
FONTE: Adaptado de Melhoria na Prática (2022)
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto (ou gráfico de Pareto) é uma solução gráfica usada 
para estabelecer uma ordem nas causas de perdas que devem ser reparadas. 
Essa ferramenta é constituída por barras verticais tendo como finalidade deter-
minar quais problemas resolver inicialmente de acordo com seu valor de escala 
(DANIEL; MURBACK, 2014).
O diagrama de Pareto é um diagrama que evidencia os itens e a classe na 
ordem dos números de ocorrências, retratando a soma total acumulada, propi-
ciando a visualização de inúmeros problemas e auxiliando na indicação da sua 
prioridade. O princípio de Pareto reconhece que cerca de 80% dos efeitos são 
causados por 20% dos problemas (ANTÓNIO; TEIXEIRA; ROSA, 2019).
De acordo com Vieira (2011), os problemas de qualidade surgem sob a for-
ma de perdas (itens defeituosos e seus custos), sendo excessivamente importante 
a forma de distribuição de perdas. A maior parte deles deve-se a alguns tipos de 
defeitos, que podem ser atribuídos a uma reduzida quantidade de causas. Deste 
modo, se as causas destes poucos defeitos vitais forem detectadas, pode-se elimi-
nar quase todas as perdas restringindo sobre estas as principais causas, deixando 
de lado, numa abordagem prévia, os outros defeitos que são muitos e corriqueiros.
128
 Auditoria para Qualidade
A Figura 17 apresenta um modelo gráfico de Pareto baseado num problema 
imaginário de defeitos na fabricação de um carro AA por origem.
FIGURA 17 – OCORRÊNCIA DE DEFEITOS NO CARRO AA POR ORIGEM
Nota: Verifica-se que apenas 2 áreas (Pintura e Acabamento) têm 199 (121+78) das 
ocorrências, o que representaaproximadamente 80% de todas as ocorrências.
FONTE: Adaptado de Melhoria na Prática (2022)
Gráfico de Controle
A melhor ferramenta para investigar a variação em um processo é um gráfico 
de controle. Um gráfico de controle pode ser chamado equitativamente de gráfico 
de série temporal e é utilizado para controlar um indicador ou característica de 
processo ao longo do tempo (ANTÓNIO; TEIXEIRA; ROSA, 2019).
O gráfico auxilia a mensurar as variações e visualizá-las para demonstrar se 
a mudança está dentro de um limite admissível ou não. Tais limites são calculados 
estatisticamente desde o histórico de dados. Quando usado para monitoramento de 
um processo, ampara o usuário a determinar o formato apropriado de ação a ser 
executada no processo dependendo do grau de variabilidade (POSSARLE, 2017).
Werkema (2011, p. 182) define gráficos de controle como “ferramentas para 
o monitoramento e controle das variabilidades de determinado processo, além de 
serem capazes de avaliar a estabilidade de um processo”. Na indústria, os gráfi-
cos de controle são usualmente utilizados para monitorar e controlar indicadores 
129
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
tais como: defeitos, custo por unidade, tempo de produção, estoque disponível, 
entre outros. 
Independentemente de existir tipos de gráficos de controle dissemelhantes 
para diferentes tipos de dados, todos os gráficos de controle apresentam uma li-
nha central que retrata a média ou mediana e duas linhas paralelas (acima e abai-
xo dessa linha central) que representam os limites de controle superior e inferior 
(LCS e LCI, respectivamente) (WERKEMA, 2011).
Você pode observar um exemplo de gráfico de controle na Figura 18.
FIGURA 18 – CONCENTRAÇÃO DE UM REAGENTE QUÍMICO
Nota: A linha em vermelho representa o limite de controle superior (LCS) 
e a linha em verde o limite de controle inferior (LCI). As amostras 3 e 24 
ficaram fora dos Limites de Controle e devem ser analisadas.
FONTE: Adaptado de Melhoria na Prática (2022)
Sugestão de leitura: 
Livro: 50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e resolver problemas
Autor(s): José Orlando de Lima Souza e Leoto Barbosa de Sousa
Editora: eBook Kindle (2ª edição, 2019)
130
 Auditoria para Qualidade
Sinopse: Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um 
martelo ou uma chave de fenda? Cada situação exige uma ferramenta 
específica, portanto, reuni neste E-book uma caixa de ferramentas que 
todo empreendedor, empresário e profissional de gestão precisa ter. 
Todavia, é importante destacar que se trata de uma introdução. 
Quais são as ferramentas apresentadas? Diagrama de Ishikawa, 
Gráfico de Pareto, Diagrama de árvore, Método 5W2H, Diagrama de 
Afinidades; Diagrama em setas; Método FMEA, Ciclo PDCA, Méto-
do DMAIC, Análise SIPOC, Benchmarking; Método MASP; Método 
PDCP; Model Business Canvas; Q de Yule; Programa5S; Técnica 
Kanban; Matriz GUT; Matriz BASICO; Matriz Trade-off; Matriz SWOT; 
Matriz BCG; 5 Forças de Porter; Técnica SMART; Brainstorming; 
Técnica dos 5 Porquês; Gráfico de Gantt; Gráfico de tendência; Con-
trole CEP; Folha de Verificação; Gráfico SERVQUAL; Histograma; 
Mapa da empatia; Ficha técnica; Contrato de Posicionamento; POP 
Operacional; Gráfico de Dispersão; Análise DRE; Checklist; Organo-
grama; Fluxograma; Formulário PCO; Jobe to be done; Mapa Estra-
tégico; Design Thinking; Effectuation; Indicadores - KPI; Balanced 
Scorecard; AIDALA e Funil de vendas.
1 O termo auditoria teve origem no latim audire, que significa ouvir, 
e que toda pessoa que possui a atribuição de aferir a legitimidade 
dos fatos econômico-financeiros, prestando contas a um supe-
rior, poderia ser considerada como auditor (RIOLINO; KLIUKAS, 
2003). Entretanto, o seu conceito para auditing, voltando ao seu 
significado para o propósito de revisão, verificação, foi aprimora-
do por qual nação?
2 De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo 
de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo 
de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes. Quais são os elementos que compõem um 
processo de acordo com Mattos (2013)?
3 Para César (2013), as ferramentas da qualidade devem ser utili-
zadas para identificar e melhorar a qualidade dos processos, sen-
131
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
do consideradas como instrumento para alcançar os objetivos e 
metas. No entanto, na sua essência, o propósito das ferramentas 
da qualidade é eliminar ou limitar fontes de incerteza e impreci-
são na produção de bens e serviços. Quais são as 7 ferramentas 
básicas da qualidade?
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Finalizamos, agora, nosso último capítulo de estudo sobre Auditoria para 
Qualidade. Neste terceiro capítulo, compreendemos que a auditoria é uma fun-
ção administrativa que exerce a verificação/constatação/validação, via testes e 
analises dos resultados dos testes, com consequente emissão de opinião, em mo-
mento independente das demais três funções administrativas (planejamento, exe-
cução, controle), consoante os três níveis empresariais principais (operacional, 
tático e estratégico) (GIL, 2019).
Pudemos observar que a organização orientada para a qualidade dos pro-
cessos terá melhor controle de seus resultados; melhor previsão de metas, de 
custos e de desempenho; ganhará mais eficiência para alcançar os objetivos de-
finidos e melhorará o gerenciamento da habilidade de propor inovações (JUNIOR 
et al., 2021; MCCORMACK et al., 2009).
Enfim, identificamos que as ferramentas da qualidade são utilizadas para re-
colher e analisar dados, identificar as causas raízes e medir os resultados na so-
lução de problemas e na melhoria de processos. A utilização dessas ferramentas 
auxilia os profissionais envolvidos a conceber novas ideias mais espontaneamen-
te, e também a solucionar problemas e fazer o planejamento das atividades de 
forma apropriada (POSSARLE, 2017). 
Caros acadêmicos, cabe salientar que todo o conhecimento aqui disposto 
apresentou conceitos, modelos e práticas gerais sobre a auditoria para qualidade, 
porém, o principal fundamento deste capítulo e do livro com um todo, está apre-
goado na leitura, assimilação, compreensão e dedicação de cada um de vocês 
sobre as temáticas abordadas ao longo dessa trajetória de estudos.
Para tanto, faz-se importante você ler os conteúdos descritos neste livro di-
dático, e anotar suas dúvidas, pesquisar ainda mais, acessar os portais sugeridos 
e realizar a leitura dos livros indicados, no intuito de aprimorar seu aprendizado 
sobre a temática. Com isso, você dará conta dos objetivos deste capítulo tanto do 
saber, quanto do fazer. 
132
 Auditoria para Qualidade
Espero ter ajudado e elucidado o seu saber! 
Que bom que você faz parte disso! Parabéns! Continue estudando.
REFERÊNCIAS
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Paulo, Editora Saraiva Educação SA, 181p., 2017.
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ao modelo de excelência da EFQM. 3ª edição. Editora Sílabo, 236p., 2019.
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no serviço de enfermagem. Ribeirão Preto: Revista Latino-Americana de 
Enfermagem, v.8, n.1, p.35- 44, jan. 2000.
ARAÚJO, I. P. S. Introdução à auditoria operacional. 4ª edição. Editora FGV, 
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Formação de White belts. 2.edição. Volkswagen do Brasil, 2006.
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Departamento Nacional de Auditoria do SUS. Princípios, diretrizes e regras 
da auditoria do SUS no âmbito do Ministério da Saúde [recurso eletrônico]. 
Ministério da Saúde, Secretariade Gestão Estratégica e Participativa, 
Departamento Nacional de Auditoria do SUS. – Brasília: Ministério da Saúde, 
2017. Disponível em: < https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/principios_
diretrizes_regras_auditoria_sus.pdf >. Acessado em: março de 2022.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. 
Departamento Nacional de Auditoria do SUS. Orientação para implantação 
de um componente do Sistema Nacional de Auditoria – SNA do Sistema 
Único de Saúde – SUS / Ministério da Saúde, Secretaria e Gestão Estratégica e 
Participativa, Departamento Nacional de Auditoria do SUS. – Brasília: Ministério 
133
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
da Saúde, 36 p.: il. – (Série Auditoria do SUS; v. 3) 2014. Disponível em: < https://
bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/sna_sistema_unico_saude_sus.pdf>. 
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