Apostila Geral Sistemas Gerenciais de Apoio a Decisão

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Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Prof. Ms. Fátima Furlan
Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
• Introdução
• Velha Economia e Nova Economia
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios
• Processos ao Longo das Teorias Da Gestão
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais
• Considerações Finais
 · Esta unidade tem como objetivo ajudá-lo a refletir sobre a importância 
do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova 
economia, do dimensionamento das oportunidades de negócios, da 
evolução dos processos ao longo das teorias da gestão e das fases do 
desenvolvimento das organizações empresariais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem a importância 
do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, 
do dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos 
processos ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das 
organizações empresariais.
Assim a unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em 
nossa disciplina. São eles:
• Velha Economia e Nova Economia;
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios;
• Processos ao Longo das Teorias de Gestão;
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
Desta maneira, desejo a você bons estudos!
ORIENTAÇÕES
Desenvolvimento das Organizações 
Contemporâneas
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Contextualização
As grandes corporações da Era Industrial ou Velha Economia como Exxon, 
General Motors, Chevron, Ford, Walmart, Sears e Dupont estão dando lugar aos 
novos complexos da Nova Economia como Time Warner, Microsoft, Sony, Disney, 
Apple, IBM e Dell. Essas empresas transnacionais estão usando a nova revolução 
digital nas comunicações para conectar o mundo. Na Era Industrial, quando produzir 
bens era a forma mais importante da atividade econômica, ter propriedades era 
essencial para a sobrevivência física e para o sucesso.
 Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que muito tem se falado e dis-
cutido no mundo empresarial: velha economia “versus” nova economia; dimen-
sionamento das oportunidades de negócios; processos ao longo das teorias de 
gestão; fases do desenvolvimento das organizações empresariais. No entanto, 
devemos tomar muito cuidado ao abordarmos esses assuntos, para que não se 
tornem apenas um modismo passageiro. O gestor contemporâneo deve se uti-
lizar da Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta estratégica, visando a 
busca da vantagem competitiva.
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Introdução
As grandes corporações da Era Industrial ou Velha Economia como Exxon, 
General Motors, Chevron, Ford, Walmart, Sears e Dupont estão dando lugar aos 
novos complexos da Nova Economia como Time Warner, Microsoft, Sony, Disney, 
Apple, IBM e Dell. Essas empresas transnacionais estão usando a nova revolução 
digital nas comunicações para conectar o mundo. Na Era Industrial, quando produzir 
bens era a forma mais importante da atividade econômica, ter propriedades era 
essencial para a sobrevivência física e para o sucesso.
Velha Economia e Nova Economia
A transformação da Velha Economia para a Nova Economia tem sido longa. 
O processo começou no início do século XX, com a mudança na ênfase de bens 
manufaturados para o fornecimento de serviços básicos. A progressão das prioridades 
econômicas da manufatura de bens e serviços básicos para transformação das 
relações humanas em produtos intangíveis constitui a maior mudança ocorrida nas 
relações econômicas.
Na Nova Economia, as máquinas inteligentes na forma de hardwares, softwares 
e netwares substituem cada vez mais a mão-de-obra na agricultura, na manufatura 
e nos setores de serviços. Fazendas, fábricas e muitas indústrias de serviços estão 
se tornando rapidamente automatizadas. Cada vez mais, a mão-de-obra física e 
mental, de tarefas repetitivas desinteressantes para o trabalho conceitual altamente 
profissional, será substituída por máquinas inteligentes no século XXI. Em meados 
deste século, a economia terá os recursos tecnológicos e a capacidade organizacional 
para fornecer os bens e serviços básicos para a população humana em expansão, 
usando uma fração da força de trabalho atualmente empregada. Segundo a 
Organização Internacional do Trabalho (OIT), talvez se precise apenas cinco por 
cento da população adulta para administrar e operar a tradicional capacidade 
industrial global por volta do ano de 2.050. Fazendas, fábricas e escritórios 
praticamente sem trabalhadores será a norma em todos os países. No entanto, 
novas oportunidades de emprego existirão em atividades pouco conhecidas hoje.
A visão filosófica para a noção moderna de propriedade foi dada pela primeira 
vez no século XVII pelo filósofo britânico John Locke. A sua teoria afirmava 
que a propriedade privada era um direito natural e não algo que a autoridade 
da Igreja ou do Estado concedia como privilégio, condicional ao desempenho 
de obrigações sociais estabelecidas. Locke acreditava que cada homem cria sua 
própria propriedade acrescentando seu trabalho à matéria bruta da natureza, 
transformando-a em coisas de valor.
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Enquanto Locke se preocupava com a maneira como os seres humanos criavam 
a propriedade, Adam Smith estava mais interessado em como a propriedade 
passava a ser comercializada no mercado por meio da troca. Smith focalizou sua 
atenção na economia da troca de propriedades.
Na primeira fase do capitalismo industrial, os bens, que eram feitos em casa 
ou por artesãos locais para permuta e apenas ocasionalmente para a troca no 
mercado, gradualmente passaram a ser produzidos em massa em fábricas. A casa 
em si foi transformada de um lugar de produção para um local de consumo. A 
casa foi durante milhares de anos o local primário de praticamente toda a atividade 
econômica. O próprio termo economia vem do grego oikos, que significa gerenciar 
a economia da casa.
No final de 1900, o historiador e sociólogo norte-americano Harry Braverman 
afirmou que muito da produção ainda era centrado na casa, mesmo nas densas 
áreas urbanas e nas cidades em crescimento dos Estados Unidos da América. As 
famílias que viviam em regiões altamente industrializadas daquele país estavam 
produzindo a maior parte de seus alimentos em casa. Elas criavam aves, gado e 
cultivavam vegetais e compravam apenas batatas no mercado. Enquanto as roupas 
masculinas eram geralmente compradas em lojas, as das mulheres e crianças eram 
costuradas em casa, primeiro à mão, e depois com a máquina de costura.
Atualmente, o trabalho está começando a diminuir mais uma vez sua importância. 
A automação dos processos de produção e a crescente substituição da tecnologia 
inteligente pelo trabalho humano estão permitindo a liberação dos seres humanos 
do duro trabalho manual.
Avanços tecnológicos estão sendo empregados nos setores de manufatura, de ser-
viços e de conhecimento, aumentando a capacidade produtiva praticamente em todo 
campo comercial enquanto se reduz a necessidade de trabalho humano no processo.
É bem provável que com os novos avanços em tecnologia e aumentos dramáticos 
na produtividade, a semana de trabalho, que no início da Era Industrial se aproximava 
de 70 horas ou mais e foi reduzido continuamente no último século para 40 horas 
e atualmente para 35 horas na França e na Itália, continuará seu declínio histórico 
para 30 horas e até para 20 horas no século XXI, tornando o trabalho humano 
bem menos importante como aspecto dominador da vida diária das pessoas.8
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Dimensionamento das Oportunidades 
de Negócios
O economista francês Jean Baptiste Say é geralmente aceito como um dos 
pioneiros, ao definir o empresário como um organizador e coordenador de fatores 
de produção que compra os insumos necessários, transforma esses insumos em 
produtos acabados e os vende ao respectivo mercado consumidor.
O economista austríaco Joseph Schumpeter atribuía ao empresário o papel 
inovador, de produtor do progresso técnico, de motor das transformações. Ele 
partiu da crítica do caráter estático da economia política clássica, ou seja, sem 
empresários audaciosos e suas propostas de inovações tecnológicas, a economia 
manter-se-ia numa posição de equilíbrio estático, num círculo econômico fechado 
de bens, nulos o crescimento real e a taxa de investimento. Muitos autores já 
estabeleceram ligações entre os conceitos schumpeterianos de circuito fechado e 
evolução e os conceitos de reprodução simples e reprodução ampliada, criados por 
Karl Marx.
No caso das inovações tecnológicas, Schumpeter entendia a existência de cinco 
categorias de fatores: a fabricação de um novo bem, a introdução de um novo 
método de produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova 
fonte de matérias-primas e a realização de uma nova organização econômica, tal 
como o estabelecimento de uma nova situação de monopólio.
Schumpeter enfatizou ainda a natureza evolucionária do sistema capitalista, 
afirmando também que, numa situação de monopólio, as empresas enfatizarão 
menos a competição de preços, aumentando a competição em termos de inovações 
tecnológicas e de organização.
A figura 1 foi concebida para ilustrar o modelo proposto por Joseph Schumpeter, 
no qual há uma forte correlação entre desenvolvimento econômico e utilização de 
tecnologia, sendo esta considerada como uma vantagem competitiva para a nação 
que adotar o modelo em questão.
Desenvolvimento
Econômico
Tecnologia
Vantagem
Competitiva
Figura 1 – Modelo de Joseph Schumpeter
Fonte: LIMA, 1996
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
A Tecnologia da Informação (TI) consiste num conjunto de equipamentos, 
aplicações, serviços e tecnologias que envolvem: hardwares, softwares e netwares. 
Ela é, atualmente, complexa, abrangente e inclui uma imensa variedade de recursos.
A TI está transformando os valores atuais da sociedade. É muito mais profunda 
e rápida que qualquer outra transformação tecnosocial na história, alterando 
drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações empresariais. A 
TI garante ganhos de produtividade desde que a organização administre bem a sua 
base informacional e saiba aproveitar as oportunidades que as novas tecnologias de 
informação oferecem (Lima, 1996).
A Tecnologia da Informação (TI) possibilita às empresas as seguintes diferencia-
ções estratégicas:
a) Diferenciar serviços/ produtos das organizações;
b) Mudar as relações de poder e pressão e de força política;
c) Criar ou destruir dependências entre organizações;
d) Estabelecer relações de fidelidade com os respectivos clientes e fornecedores;
e) Reduzir prazos para atividades essenciais da organização;
f) Mudar drasticamente as estruturas de custos; 
g) Criar canais de comunicação com o cliente/cidadão/mercado inimagináveis 
há alguns anos;
h) Fortalecimento da competitividade da organização;
i) Integrar processos de trabalho;
j) Impactos da natureza essencialmente econômica (reduções de custos, 
aumento de ganhos, melhorias de fluxos de caixa etc.);
k) Importância como agente facilitador do trabalho, bem como integrador da 
organização; e
l) Desenvolvimento do uso das tecnologias de informações que objetivam 
manter a empresa ou organização na vanguarda tecnológica.
A utilização da TI consiste numa estratégia competitiva para o sucesso da 
implementação de mudanças radicais na empresa. Enquanto a Reengenharia 
envolve a análise e o reprojeto dos fluxos e processos administrativos dentro das 
organizações ou mesmo entre elas, a TI envolve o conjunto de recursos oferecidos 
por computadores, redes de comunicações de dados e softwares integrados.
As modernas redes de telecomunicações permitem que as organizações 
possam se utilizar simultaneamente das gestões baseadas nas tomadas de decisões 
centralizadas ou descentralizadas. O mesmo ocorre com as modernas ferramentas 
de suporte à decisão, como por exemplo, os acessos a bancos de dados e os 
softwares específicos de simulação de resultados que permitem que a tomada de 
decisões faça parte integrante e normal do trabalho de todos os colaboradores da 
organização. A comunicação de dados sem fios (via satélite) e os computadores 
portáteis (laptop) possibilitam ao pessoal de campo enviar e receber informações 
onde estiver. A utilização do videodisco interativo permite o efetivo contato com um 
cliente em potencial, contribuindo com o esforço de venda pessoal (Lima, 1996).
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A TI possibilita ainda, que as empresas utilizem recursos de alto desempenho em 
termos de hardware, software e netware, visando à identificação e o rastreamento 
automático dos pontos de controle dentro dos processos administrativos e 
operacionais existentes. Isso altera violentamente a ideia de que o administrador 
precisa descobrir onde estão os pontos de controle. Os softwares de alto 
desempenho disponíveis atualmente também possibilitam a revisão instantânea dos 
planos estratégicos da alta administração (Lima, 1996).
O futurólogo e consultor norte-americano John Naisbitt, autor do livro Paradoxo Global, vê 
o desenvolvimento da TI como sendo, ao lado do colapso do comunismo e do crescimento 
do sudeste asiático, uma das três mudanças recentes e importantes na economia mundial 
(Naisbitt, 1994).
Ex
pl
or
Processos ao Longo das Teorias Da Gestão
Os princípios contidos na Organização Científica do Trabalho (OCT), 
também conhecida por Teoria da Administração Científica ou Taylorismo, os 
quais foram idealizados no início do século XX nos Estados Unidos da América 
por Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, pregavam conceitos ligados à 
melhoria dos processos empresariais quando enfatizavam a análise do trabalho 
e sua decomposição em tarefas seriais. Da mesma forma que a melhoria dos 
processos aborda atualmente a questão da utilização de recursos tecnológicos para 
o incremento dessas melhorias, a OCT pregava a utilização da tecnologia para 
capacitar à mudança nos métodos de trabalho.
O Taylorismo abordava vários princípios relacionados aos conceitos da melhoria 
dos processos empresariais, conforme descrito a seguir:
a) Distinção clara entre a execução do trabalho e o seu projeto.
b) A suposição clara de que existe um projeto ideal para qualquer processo 
de trabalho.
c) A necessidade de medidas e controles da eficiência e eficácia do trabalho.
d) A necessidade de que os trabalhadores deveriam seguir procedimentos 
padronizados (Taylor, 1970).
Taylor e outros adeptos da OCT encaravam a organização empresarial de 
um ponto de vista altamente mecanicista e viam no trabalhador um elemento do 
sistema, racional e maximizador do lucro. A OCT exerceu influência em muitas das 
ideias relativas à direção das organizações.
A diferença entre os princípios da OCT e os da melhoria dos processos empre-
sariais é que os últimos oferecem a possibilidade de tornar novamente completos 
trabalhos que tenham sido fragmentados e especializados pelo Taylorismo.
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
A Teoria das Relações Humanas, através dos estudos realizados nos Estados 
Unidos da América na década de 30 por Kurt Lewin e Elton Mayo, estabeleceu 
alguns conceitos que contribuíram na formação dos princípios da Reengenharia 
de Processos. Os estudos de Lewis concentraram-se na melhoria das interações 
humanas dentro de pequenos grupos de trabalho. Os estudos de Mayo concentraram-
se na compreensão das relações sociais de pequenos grupos (Kwasnicka, 1987).
A Teoria das Relações Humanas foi aplicada em muitas empresas industriais,visando ao aperfeiçoamento dos trabalhadores das linhas de produção (linhas de 
montagem), além de ser utilizada como estratégia para a introdução de novas 
tecnologias e melhoria nos processos da empresa. A Reengenharia, por sua vez, 
utilizou esses conceitos no incremento da melhoria radical de resultados e o enfoque 
de avaliação e melhoria sobre os processos da empresa.
As Teorias que criaram o movimento das Relações Humanas fizeram surgir uma 
visão diferente do empregado. Ele via a organização como um sistema social, com 
seus membros fortemente influenciados por relações intragrupos e com o indivíduo 
motivado por uma complexa hierarquia de necessidades conhecida como Pirâmide 
de Maslow. Embora reconhecendo a importância das necessidades econômicas, os 
adeptos das Relações Humanas davam ênfase às necessidades sociais, de status e 
outras, como básicas para a motivação dos participantes da organização.
O movimento das Relações Humanas na indústria não esteve separado dos 
progressos fundamentais verificados na Ciência Behaviorista. A Teoria das Ciências 
Behavioristas – a psicologia, a sociologia e a antropologia – e as pesquisas nela 
efetuadas, exerceram profunda influência sobre o modo básico de ver o homem 
dentro da organização e da sociedade, tendo exercido, dessa maneira, papel 
importante na transformação da Ética Capitalista e da ideologia da Administração.
Os conceitos contidos na Teoria Estruturalista também influenciaram os 
conceitos da melhoria dos processos empresariais. Esta última entendeu que sem 
o Estruturalismo, aumentam-se as dificuldades para o entendimento do complexo 
modelo organizacional.
A Teoria Estruturalista foi aplicada não só exclusivamente na Administração, 
mas também na Economia, Antropologia, Filosofia, Linguística, Psicanálise, 
entre outras ciências. Os próprios conceitos de estruturalismo e de estrutura 
foram bastante significativos como influenciadores da melhoria dos processos 
empresarias. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste 
inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdo, ou seja, a estrutura se 
mantém mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou das relações entre 
os mesmos. A melhoria dos processos compreende esse conceito na medida em 
que promove mudanças nos processos organizacionais modificando-os, às vezes 
até radicalmente, e estabelecendo uma nova ordem na estrutura das empresas.
Outro aspecto relevante a ser considerado na Teoria Estruturalista como 
influenciador da melhoria dos processos é o fato dessa Teoria relacionar-se 
fortemente com a Teoria Sistêmica dando-lhe embasamento.
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A Teoria Sistêmica contribuiu para dar à melhoria dos processos empresariais 
a visão sintética do todo e os subsídios necessários para lidar com a grande e 
complexa empresa. Esta, por sua vez, foi definida pela Teoria Sistêmica como 
sendo um sistema aberto formado por várias partes interagentes e interdependentes 
entre si. A Teoria Sistêmica possibilitou o estudo das relações entre os diversos 
elementos componentes do sistema, ou seja, o objetivo do sistema, as entradas, 
o seu processamento, as saídas, os mecanismos de controle do sistema e o seu 
processo de retroalimentação.
A Teoria Sistêmica permitiu que a gestão empresarial pudesse evoluir no 
entendimento da organização através dos seus processos interno e externo. 
Para a gestão a empresa constitui um grande processo formado por vários 
subprocessos interdependentes e interagentes entre si. Portanto, o administrador 
ao estudar os princípios da melhoria dos processos notará a similaridade que há 
entre os processos e os sistemas existentes na organização. A gestão, muitas 
vezes, racionaliza os processos da organização, pregando aos administradores a 
manutenção da unicidade e da qualidade das informações. Esses princípios são 
derivados dos mesmos princípios consagrados que foram estabelecidos pela Teoria 
Sistêmica a partir de 1951.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), criada na década de 60, 
influenciou a melhoria dos processos no tocante à melhoria contínua e sistemática 
da organização como um todo e na progressão da qualidade do atendimento aos 
clientes, ou seja, o “continuous improvement”. Essa Teoria tem como objetivo 
primordial aplicar o conhecimento obtido com a Teoria das Relações Humanas na 
moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim 
de assegurar a eficiência e a eficácia organizacional.
Importante!
Assim como a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), a Reengenharia tam-
bém se utiliza dos grupos para a execução das melhorias organizacionais.
Você Sabia?
 
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira 
a melhoria dos processos. Dentre os precursores do Movimento da Qualidade 
destacamos a figura consagrada do norte-americano Edward Deming que admitia a 
mudança radical mas argumentava que a organização que não apoiasse a melhoria 
incremental contínua não teria condições de desenvolver uma mudança mais radical 
(Cruz, 1995).
A tabela 1 a seguir, apresenta uma comparação entre as técnicas consagradas 
do DO e as técnicas propostas pela Reengenharia.
Tabela 1 – Desenvolvimento Organizacional “Versus” Reengenharia
Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia
Pontos Comparativos Desenvolvimento Organizacional Reengenharia de Processos
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia
Objetivos Assegurar a eficiência e a eficácia organizacional
Cortar desperdícios e gerar mais 
eficiência e eficácia organizacional
Premissa
Equipes, reuniões de 
confrontação, pesquisa de 
alternativas e treinamento
Times escolhidos de diferentes níveis 
hierárquicos e áreas da organização
Técnicas Usadas Formação de grupos, examinando as suas interações
Questionar a própria existência 
da organização
Essência Treinar e sensibilizar para poder mudar
Estabelecer as metas para o futuro 
da organização
Administração Contemporânea Planejamento lógico e racional Ações com resultados imediatos
Criadores da Técnica Consultores experimentados Acadêmicos de carreira
Interfaces na Estrutura Matricial De cima para baixo
Definição da Técnica Muito lenta e trabalhosa Muito rápida e inconsequente
Importância Vital para o relacionamento humano e crescimento da organização
Vital para a sobrevivência 
da organização
Fonte: LIMA, 1996.
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente 
com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran 
(nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912). 
Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e 
contínua do processo (Juran & Gryna, 1991).
O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos 
organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande 
impacto no Ocidente a partir da década de 70, quando demonstraram extrema 
competência no atendimento às exigências do mercado consumidor em que 
atuavam. As empresas japonesas também causaram, extremo desconforto aos 
meios empresariais ocidentais nos métodos que utilizavam para a colocação de 
produtos com preços acessíveis e qualidade muito acima da média dos concorrentes 
(Womack, Jones & Roos, 1994).
Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade do 
tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria contínua 
conhecida como Kaisen. Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, 
dentre os quais podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a 
escrever sobre essas práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos 
meios empresariais e acadêmicos ocidentais.
Porém, muitos especialistas em Reengenharia atribuem à origem do emprego da 
melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado 
hoje na AdministraçãoContemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.
Michael Hammer, um ex-professor do Massachusetts Institute of Technology 
(MIT) e atual consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias 
através de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review, 
em sua edição de julho / agosto de 1990. A palavra “melhoria dos processos” foi 
citada no título do artigo: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate.
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Como não há uma equivalência na tradução para a língua portuguesa das palavras 
“to engineer” ou “to reengineer”, o título do artigo de Hammer foi traduzido 
como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize, Destrua! ” (Lima, 1996).
O artigo de Hammer fazia alusões à má utilização dos recursos de informática 
por parte das empresas ocidentais, ou seja, essas empresas apenas estavam 
informatizando os processos existentes sem ao menos reprojetá-los desde o início, 
visando assim à melhoria necessária para tornar a empresa eficiente e eficaz. Dizia 
que as empresas estavam operando por intermédio de regras mal articuladas, 
resultantes das pressões do cotidiano e de práticas gerenciais obsoletas (Moreira, 
1994). Além disso, Hammer conseguiu dar um nome comum aos vários esforços 
semelhantes que estavam sendo desenvolvidos até então.
Hammer defendia uma nova técnica de gestão: A Reengenharia, a qual deveria 
ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma mudança 
drástica envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma 
nova ordem organizacional.
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da 
Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais 
às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação à função 
reservada ao ser humano dentro da mudança. Davenport pregava a Reengenharia 
mas defendia a preservação das pessoas, tendo a Tecnologia da Informação (TI) 
como ferramenta facilitadora às inovações ou melhorias incrementais (Lima, 1996).
A Reengenharia tem como filosofia básica à mudança dos paradigmas 
empresariais atuais, ou seja, a quebra dos padrões adotados até então na 
Administração de Empresas, possibilitando a transformação radical na forma de 
organizá-las, tornando-as eficientes, eficazes, flexíveis e voltadas aos seus clientes.
A Reengenharia pode ser definida, conforme abaixo:
a) Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como ela faz).
b) Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa.
c) Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar 
fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para simplesmente 
fazê-la funcionar mais rápido.
d) Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento 
sem restrições de todos os processos existentes, tecnologias e sistemas 
administrativos, bem como da estrutura e valores da empresa (Lima, 1996).
Na verdade, não estamos somente diante de um conceito novo para representar 
uma ideia antiga, mas sim, diante de uma quebra de padrões que está proporcionando 
mudanças radicais na forma de se organizar as empresas e alterar a concepção que 
se tem dos negócios.
A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode voltar à 
empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos principais processos 
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente, 
transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.
Repensar a organização significa romper com o passado e pensar como as coisas 
deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas circunstâncias 
atuais. Significa reinventar a empresa jogando fora os paradigmas existentes, 
concebendo maneiras totalmente novas de realizar o trabalho organizacional. 
Significa provocar transformações que devem ser dramáticas, no sentido de superar 
ganhos marginais ou incrementais.
A Reengenharia permite o rompimento com os padrões estabelecidos no 
passado, possibilita a avaliação de maneira mais profunda à razão da própria 
existência da empresa e questiona radicalmente o seu funcionamento, assumindo 
circunstâncias totalmente novas, de maneira prática e profunda.
De um modo geral, as organizações são orientadas por funções, tarefas e 
estruturas e não por processos. A estrutura através de pirâmides hierárquicas, denota 
muita rigidez e concentração do poder em alguns poucos executivos, geralmente 
do seu mais alto escalão. Isso leva a empresa a perder agilidade e competitividade 
diante da concorrência.
A falta de visão nos processos faz com que os executivos enxerguem apenas 
até o limite de suas funções as quais passam a ser mais importante que os clientes 
permitindo que as responsabilidades se percam entre os departamentos (Rummler 
& Brache, 1990). Ninguém administra os espaços em branco no organograma. 
Portanto, a visão de processos é fundamental para a aplicabilidade da Reengenharia 
nas empresas e a sua concepção será definida no próximo tópico.
O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou 
estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação 
de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais 
competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir 
um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do 
organograma tradicional.
Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam 
de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de 
atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é 
constituída por tarefas executadas pelas pessoas (Kamel, 1994).
A Reengenharia possui algumas características básicas que devem ser levadas 
em consideração para a sua implementação, conforme segue:
a) Objetivo Estratégico;
b) Visão por Processos de Negócio;
c) Melhoria Significativa nos Resultados;
d) Impacto Organizacional Amplo e Profundo; e
e) Esforço Abrangente e Multidisciplinar.
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O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na 
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a 
superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos 
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes 
e fornecedores, conforme ilustrado na figura 2.
A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens de administração voltadas 
para a melhoria dos processos empresariais. Dentre essas abordagens destacam-se o 
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, a Análise do Valor 
do Processo, o Manufacturing Resource Planning (MRP II), o Custeio Baseado na Atividade 
(Activity Based Costing - Custo ABC), o Downsizing e o Benchmarking.
Ex
pl
or
A figura 2 a seguir, apresenta as interfaces entre os vários processos da empresa 
e a integração destes com a Tecnologia da Informação (TI).
Inventário do
fornecedor/
pedido ao
fornecedor
Estoque de
matérias-
primas
Estoque de
matérias em
processo
Estoque de
produtos
acabados
Pedidos de
clientes em
processo
Inventário
do cliente/
canal de
vendas
Lead-time (Tempo em dias) +$
-$
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cli
en
te
s/C
on
su
m
id
or
SUPLEMENTOS
Desenvolvimento
de fornecedores/
Acordos comerciais
SERVIÇOS
Assistência técnica/
Suporte pós-venda
LOGÍSTICAS
(SAÍDA)
Coleta de pedido/
Distribuição/
Carteira de pedidos
MARKETING/
VENDAS
Promoção/
Propaganda/
Relacionamento/
Merchandising
PLANEJAMENTO
Planejamento
da demanda/
S&OP/MPS/MRPCRP
PRODUÇÃO
Controle do
chão de
fábrica
LOGÍSTICAS
(ENTRADA)
Programação de
vendas sem
movimentação/
Armazenagem
Figura 2 – Visão dos Processos Empresariais na Indústria
Fonte: Lima, 1996.
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UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management- TQM) 
objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de custo, 
tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes. O TQM 
utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos existentes 
na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de atividades para 
a implementação de melhorias.
O Just-in-Time (JIT) tem como objetivo a melhoria contínua dos processos 
produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução dos estoques fabris. O 
JIT possui em sua filosofia e metodologia a aversão e ataque às perdas, ou seja, 
tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou serviço.
O Kaisen consiste num esforço sistemático e contínuo no qual todos na 
organização contribuem para que a lucratividade, a qualidade do produto e o prazo 
de entrega ao cliente sejam constantemente melhorados.
A Análise do Valor do Processo visa a simplificação de um processo empresarial, 
reduzindo seu custo e tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem 
consiste na análise de cada etapa do processo onde é estabelecido um valor 
monetário para a etapa. Daí verifica-se se a etapa agrega valor ao processo como 
um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do processo.
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning 
- MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a melhoria contínua 
do processo de manufatura através da utilização ótima das informações disponíveis 
sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição dos estoques existentes, 
centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à fabricação, custeio 
do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos seus processos 
interno e externo.
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing - ABC) tem como 
objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo e da 
verificação das atividades que não agregam valor ao produto / serviço fornecido 
pela empresa aos seus clientes.
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral 
da formação do custeio, mas também de sua eliminação definitiva do processo. 
O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o 
envolvimento crítico maior desta área nos processos organizacionais.
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização 
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção). 
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada de 
decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização.
O Benchmarking consiste num processo contínuo no qual a empresa avalia seus 
produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos seus 
mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas como 
líderes em termos de excelência empresarial. É uma abordagem estruturada para 
se observar o mercado pelo lado de fora da empresa e da adaptação das melhores 
18
19
práticas empresariais encontradas no aprimoramento dos processos internos e na 
busca de uma estratégia ideal para a empresa.
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada 
no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo 
de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência, 
observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria 
o seu desempenho no futuro.
A implementação da Reengenharia de Processos passou a ser vista e apregoada 
por muitos empresários, executivos e consultores como a solução para os 
principais e mais urgentes problemas das organizações do final do século XX. Caso 
a organização não a adote, é improvável que sobreviva no século XXI, afirmava 
Michael Hammer.
Por outro lado, o maior desafio para as organizações nos dias de hoje não é 
o nível de sua tecnologia ou competitividade, mas sim, o gerenciamento de seus 
recursos humanos. Partindo desse pressuposto de que não existe organização 
sem pessoas, podemos inferir que não haverá Reengenharia sem que as pessoas 
estejam envolvidas com ela.
No entanto, a Reengenharia começou a rever seus postulados a partir do momento 
em que, com a desculpa de reduzir custos, muitas empresas se aproveitaram da 
sua bandeira para promoverem e realizarem demissões ou redução dos níveis 
hierárquicos (Downsizing) em suas respectivas estruturas organizacionais.
Em outubro de 1995, numa conferência da empresa de consultoria Arthur D´ 
Litlle, representantes de algumas companhias bem-sucedidas dos Estados Unidos 
concordaram que a Reengenharia, experimentada por cerca de dois terços das 
maiores empresas americanas e europeias necessitava, ela própria, reestruturar-
se um pouco (Lima, 2003). A reestruturação proposta pelos seus reformadores 
consistia na reformulação da ideia de cortes dos custos drásticos a serem efetuados 
no curto prazo em troca da introdução de conceitos de planejamento estratégico e 
de recursos humanos mais “holísticos” de longo prazo.
As empresas norte-americanas e europeias que fracassaram na implementação 
de projetos de Reengenharia estavam muito mais interessadas em saciar a sede das 
bolsas de valores por soluções rápidas, normalmente pela demissão de funcionários, 
em vez da introdução de mudanças estruturais.
Ao mesmo tempo em que destrói o moral das pessoas, esse método leva ao que 
se chama de “anorexia corporativa” com empresas muito enxutas para tirarem 
benefícios dos ciclos de alta na economia.
O termo “anorexia corporativa”, que foi criado pelos militantes do movimento 
que criticou a Reengenharia recentemente, significa dizer que as empresas com 
estruturas organizacionais muito enxutas ou “magras” não estariam preparadas 
para enfrentar um reaquecimento da economia e, consequentemente, tenderiam 
a perder mercado para outras empresas mais preparadas dentro do respectivo 
segmento de mercado (Gibson, 1998).
19
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Importante!
O indiano C. K. Prahalad, um dos principais militantes do movimento, professor da 
Universidade de Michigan e autor do livro “Competing for the Future”, afirmou que os 
executivos preferem cortar ativos a aumentar o faturamento líquido. Prahalad chegou 
à conclusão de que os dirigentes dedicam menos de 3% de suas energias para construir 
o futuro. Ele contesta não só a Reengenharia, mas todas as novas teorias e técnicas que 
levam à eliminação de níveis hierárquicos e de empregos (Lima, 1996).
Você Sabia?
As considerações de Prahalad nos levam a considerar o papel gerencial na 
implantação de qualquer nova medida sobre a estrutura da organização e aquelas 
empresas que não tiverem um corpo executivo disposto a pensar no amanhã e 
construir, consequentemente, um novo futuro não deverão aplicar a Reengenharia 
ou qualquer nova abordagem de Administração.
O consultor brasileiro João Bosco Lodi afirmou que a Reengenharia nada 
mais é do que “um detestável renascimento do taylorismo noventa anos depois” 
(Lima, 2003). Lodi aponta para o fato de a Reengenharia focalizar o processo 
interno da empresa e não a totalidade do negócio e os seus resultados. No entanto, 
ele reconhece que a Reengenharia é uma nova fórmula de Administração e 
que o Taylorismo conduziu países como os Estados Unidos e o Japão ao pleno 
desenvolvimento econômico.
Michael Hammer e Steve Stanton afirmaram que a Reengenharia é uma 
revolução e, conforme todas as revoluções – políticas, econômicas e sociais, 
ela inevitavelmente produziu os seus próprios contrarrevolucionários. Segundo 
Hammer e Stanton, a missão dos contrarrevolucionários é evitar a Reengenharia 
fazendo-a regredir para assim estabelecerem a manutenção do estado de coisas em 
vigor (Hammer & Stanton, 1995).
Fases do Desenvolvimento das 
Organizações Empresariais
Para melhor compreender as principais características das organizações 
empresarias ao longo do tempo, dividiremos o seu desenvolvimento em três fases, 
conforme descritoa seguir:
• Fase 1 – Sociedade Comercial. Capital, terra e trabalho eram os responsáveis 
pelo crescimento das organizações nessa fase;
• Fase 2 – Sociedade Industrial. Capacitação tecnológica que proporcionou 
a alavancagem das primeiras indústrias e o desenvolvimento científico 
proporcionado, ainda, pela utilização do capital, da terra e do trabalho foram 
os responsáveis pelo crescimento das organizações nessa fase;
20
21
• Fase 3 – Sociedade do Conhecimento. Capital intelectual é o grande fator 
responsável pela alavancagem das organizações nessa fase.
O uso das máquinas transformou, radicalmente, a natureza da atividade 
produtiva, deixando sua marca nos costumes sociais através do último século. A 
invasão foi tamanha que, hoje, cientistas produzem interpretações mecanicistas do 
mundo natural.
Filósofos e psicólogos articulam teorias mecanicistas da mente e do 
comportamento humano. E onde nós podemos ver isso? Veja em seu pulso. Há 
um relógio aí? O fato de estarmos sempre presos ao “tempo” é uma convenção 
mecanicista, já que um relógio é um dispositivo de controle dessa convenção. Isso 
demonstra que, hoje, vivemos presos a “processos”.
Cadeias de lojas de refeições rápidas são outras evidências de que estamos 
presos ao tempo. Refeições rápidas existem porque você precisa poupar tempo, 
pois algum dispositivo social exige que você gaste seu tempo em outra atividade.
Por outro lado, a atividade do fast-food dá emprego e renda a uma fração da 
população. Logo, é, também, necessária. Pense que, hoje, as cidades possuem um 
volume populacional maior do que havia em 1800; muitos vivem em apartamentos, 
e isso impede que possam ter uma horta, uma vaca ou algumas ovelhas.
A abordagem mecanicista leva-nos a pensar de forma linear. Essa linearidade é 
explicada pelo sucesso obtido por Henry Ford na concepção e utilização da Linha 
de Produção, extraída dos conceitos defendidos por Frederick Winslow Taylor.
Assim, o Mundo Ocidental passou a enxergar a realidade com base nas 
linearidades sugeridas pelas linhas de produção, considerando que esse seria o 
melhor sistema de interpretação das necessidades humanas.
Entretanto, é possível enxergar, através de uma ótica circular, que os processos 
humanos não são tão “lineares” e que essa linearidade sugerida por Ford pode con-
duzir organizações ao insucesso pela estagnação ou pelo reforço de ações incorretas.
A sociedade industrial deixou marcas profundas e modificou a sociedade civil. 
Quantos anos as comunidades, principalmente as do interior, acertaram seus reló-
gios pelo relógio da fábrica ou da antiga Companhia Paulista de Estradas de Ferro?
As famílias passaram muito tempo orientando suas vidas particulares pelas 
necessidades das fábricas, que também reorganizaram a vida do comércio.
As fábricas, estruturadas até a década de 80 em grandes dependências, com 
inúmeros prédios, ganharam status de pequenas cidades, com vida própria e 
processos complexos que demoravam muito tempo para serem concluídos.
21
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Considerações Finais
Esta unidade teve como objetivo ajudá-lo a refletir sobre a importância do 
entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, do 
dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos processos 
ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das organizações 
empresariais. Essa compreensão permite que o gestor possa, com base naquilo 
que foi sucesso ou insucesso no passado, preparar o futuro da organização em que 
estiver atuando.
22
23
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP Brasil
Site Institucional SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em sistemas 
de gestão.
www.sap.com.br
 Livros
A Terceira Onda
TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. São Paulo: Record, 1997.
23
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Referências
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
CRUZ, T. Reengenharia na Prática. São Paulo: Atlas, 1995.
GIBSON, R. (Organizador). Repensando o Futuro – Negócios, Estratégia, 
Concorrência, Controle, Liderança, Mercados e Globalização. São Paulo: 
Makron Books, 1998.
HAMMER, M. & STANTON, S. A. A Revolução da Reengenharia - Um Guia 
Prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. São Paulo: McGraw 
Hill, 1991. Volume I.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral de Administração. 2.ed. São Paulo, Atlas, 1987.
LANDES, D. S. Riqueza e a Pobreza das Nações. 6.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
LIMA, J. L. de S. Proposta Metodológica para a Implementação da 
Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e 
Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
MACEDO, R. B. M. Seu Diploma, Sua Prancha: Como Escolher a Profissão e 
Surfar no Mercado de Trabalho. 6.ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
NAISBITT, J. Paradoxo Global. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002.
PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. Competindo Pelo Futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
PORTER, M. E. Competição – On Competition – Estratégias Competitivas 
Essenciais. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SOROS, G. A Crise do Capitalismo – As Ameaças aos Valores Democráticos 
– As Soluções Para o Capitalismo Global. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 1970.
WOMACK, J. P. & Outros. A Máquina que Mudou o Mundo. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994.
24
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Ms. Fátima Furlan
Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
• Introdução
• Ações de Empreendedorismo
• Perspectivas das Organizações do Século XXI
• Capacidade Inovadora e de Competição
• Organização e Administração
• Sistemas de Informações
• Considerações Finais
 · Esta unidade apresenta as ações empreendedoras e os Sistemas 
de Informações, contendo as suas características, componentes, 
ambientes e ferramentais envolvidos. Além disso, são discorridas 
com detalhes as perspectivas das organizações do século XXI, a 
capacidade inovadora e de competição das organizações e os 
conceitos fundamentais de organização e administração.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta unidade, abordaremos cinco assuntos que envolvem as ações de 
empreendedorismo, as perspectivas das organizações do século XXI, 
a capacidade inovadora e de competição das organizações, os conceitos 
fundamentais de organização e administração e os conceitos de sistemas de 
informações.
Assim a unidade está estruturada em cinco tópicos que vão nos guiar em 
nossa disciplina. São eles:
 · Ações de Empreendedorismo;
 · Perspectivas das Organizações do século XXI;
 · Capacidade Inovadora e de Competição;
 · Organização e Administração;
 · Sistemas de Informações.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
ORIENTAÇÕES
Ações Empreendedoras e os Sistemas 
de Informações
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Contextualização
Prezado (a) Aluno (a),
Nesta unidade, abordaremos cinco assuntos que muito tem se falado e discutido 
no mundo empresarial. São eles: ações de empreendedorismo; perspectivas 
das organizações do século XXI;capacidade inovadora e de competição das 
organizações; conceitos fundamentais de organização e administração; e os 
conceitos dos sistemas de informações. Além disso, o gestor contemporâneo 
deve se utilizar da moderna Tecnologia da Informação (TI), visando à busca da 
vantagem competitiva.
Bons estudos!
6
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Introdução
O economista norte-americano Lester Thurow (1996) afirmou recentemente que 
a ferramenta competitiva dominante no século XXI será a educação e a qualificação 
da força de trabalho. Para ele, existem cinco forças ou placas tectônicas (que flutuam 
no núcleo liquefeito da Terra) que contribuem para o aumento do desemprego e, 
consequentemente, para a queda dos salários.
Ações de Empreendedorismo
Lester Thurow se referiu ao movimento das cinco placas tectônicas econômicas 
que estão impulsionando todas essas mudanças e remodelando fundamentalmente 
a superfície econômica da Terra.
A primeira placa refere-se ao fim do comunismo. Em 1989, um terço da 
humanidade vivia no mundo comunista e atualmente estas pessoas estão se 
juntando ao mundo capitalista.
A segunda placa refere-se à alteração no mercado, no qual as indústrias baseadas 
em recursos estão sendo substituídas pelas indústrias que valorizam o conhecimento 
e aquilo que é produzido pelo próprio homem.
A terceira placa refere-se à demografia. A população mundial está crescendo, 
está se modificando e está ficando mais velha. Por volta de 2015, segundo Thurow, 
em todas as democracias industriais do mundo, haverá uma maioria de eleitores 
com mais de 65 anos de idade. Para ele, essa nova condição irá mudar a sociologia, 
a psicologia, os negócios, os orçamentos dos governos etc., portanto, haverá uma 
possibilidade inédita na história da sociedade ser dominada pela terceira idade.
A quarta placa refere-se à globalização da economia em que as indústrias poderão 
produzir e vender qualquer coisa em qualquer lugar da face da Terra.
A quinta e última placa refere-se à possibilidade de o mundo não ser unipolar 
com apenas uma potência econômica, política ou militar dominante, como foi 
o Império Britânico no século XIX ou os Estados Unidos no século XX. Num 
jogo econômico global, em que nenhuma nação desempenhará essa liderança, o 
panorama ficará bastante diferente. Portanto, a nova fase da competição global 
envolverá um jogo entre três superpotências econômicas: Estados Unidos, Europa 
e Japão. Esse jogo determinará quem dominará o século XXI.
7
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Em geologia, as placas continentais movimentam-se porque flutuam no magma liquefeito 
(matéria espessa e viscosa) do núcleo interior da Terra. Em economia, as placas são 
impulsionadas por correntes poderosas de tecnologia e ideologia. São essas correntes que 
estão abalando os alicerces do capitalismo do século XXI, porque a tecnologia e a ideologia 
estão na verdade se separando. Um exemplo de ilustrar essa situação pode ser retratado a 
seguir: a tecnologia está fazendo da habilidade e do conhecimento do ser humano as únicas 
fontes de vantagem competitiva sustentável. Portanto, a empresa deve se preocupar com 
o modo como irá conectar essas habilidades humanas à sua organização. Mas, ao mesmo 
tempo, as empresas estão reduzindo e reestruturando essas atividades.
Ex
pl
or
Uma mudança importante na indústria está ocorrendo em relação aos produtos 
decorrentes do processo de fabricação. A nova lista de indústrias-chave inclui: 
a microeletrônica, a biotecnologia, as novas indústrias de materiais-ciência, as 
telecomunicações, a aviação civil, a robótica e as máquinas-ferramenta (software e 
hardware para computadores). Essas são as indústrias-chave da primeira parte do 
século XXI.
O Japão, a União Europeia e os Estados Unidos são no momento concorrentes 
equivalentes. E todos os três estão competindo pelo mesmo Grupo de indústrias, 
para assegurar que seus cidadãos tenham um padrão de vida de classe mundial na 
primeira metade do século XXI.
Para Michael Porter (1999), a competição e a estratégia das empresas estão 
inextricavelmente interligadas. 
Porter acredita que a chave para a rentabilidade e para o crescimento – na realidade 
para a sobrevivência – consiste na demarcação e no constante aprimoramento de 
uma posição competitiva diferenciada; a prosperidade decorre da habilidade de 
aumentar continuamente a produtividade; e uma parcela substancial do progresso 
social deriva principalmente das inovações no setor privado. Esses temas, segundo 
ele, têm demonstrado a sua consistência e durabilidade, não obstante as drásticas 
mudanças na paisagem competitiva. A competição continuará no século XXI a 
proporcionar os pilares intelectuais abrangentes para as estratégias das empresas 
e dos países.
Para Porter, o estado da competição num setor depende de cinco forças básicas, 
que estão diagramadas na figura 1. A potência coletiva dessas forças determina, em 
última instância, as perspectivas de lucro do setor. Essa potência varia de intensa, 
em setores como pneus, latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa 
aufere retornos espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como 
serviços e equipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e 
artigos de toalete, onde há espaço para retornos muito elevados.
A figura 1 apresenta o Modelo de Michael Porter, onde a as forças que governam 
a competição numa determinada indústria, tais como: o setor, os fornecedores, os 
clientes, os novos entrantes no setor e a ameaça de produtos ou serviços substitutos.
8
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O megainvestidor George Soros (1999) teceu algumas considerações críticas 
acerca da atual crise do capitalismo. Soros disseca a atual crise e a teoria econômica em 
geral, revelando como as premissas teóricas se combinaram com o comportamento 
humano para induzir à atual situação tumultuosa. Soros acredita que a fé obsessiva 
nas forças de mercado obscurece a percepção de instabilidades cruciais e como elas 
deflagraram uma reação em cadeia que eclodiu na atual crise – uma crise com o 
potencial de se tornar muito grave. Porém, ele revela uma saída, e essa saída exige a 
adesão irrestrita ao conceito de sociedade aberta como um ideal permanente.
Figura 1 – Modelo de Michael Porter
Soros afirma também, que as Organizações do Terceiro Setor ao lado do papel 
da opinião pública e da sociedade civil revestem-se de importância vital, pois, numa 
democracia, os políticos e os governantes são sensíveis às demandas populares. Nas 
verdadeiras democracias, os estadistas talvez assumam a liderança na mobilização 
da opinião pública. Essa liderança é imprescindível à formação de uma coalizão de 
países que compartilhem da mesma visão de comprometimento com o advento da 
sociedade aberta global. (SOROS, 1999. p. 295 – 310).
O desafio supremo do século XXI consiste em estabelecer um conjunto de valores 
fundamentais que se apliquem a uma sociedade global fortemente baseada nos 
negócios. Apenas assim a sociedade será capaz de salvar não somente o sistema 
financeiro, mas também a nossa civilização. (SOROS, 1999. p. 131 – 132)
9
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Perspectivas das Organizações do Século XXI
A indústria responde por aproximadamente 22% da riqueza gerada no mundo 
– algo em torno de doze trilhões de dólares, segundo o Banco Mundial. Mas o 
setor é fortemente castigado pela retração da economia internacional em 2008. 
Com vendas mais fracas, muitas fábricas reduzem a produção e cortam postos de 
trabalho. O cenário destoa da notável performance alcançada durante a década de 
1990, quando a produção industrial mundial cresce a uma taxa de 2,8% ao ano, de 
acordo com a Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial 
(UNIDO) – dados obtidos pelo site: www.unido.org.
 As nações em desenvolvimento, cujos investimentos estrangeiros diretos no 
setor produtivo e avanço tecnológico nas fábricas fazem com que, na década de 
2000, a taxa de expansão do PIB industrial cresçaquase três vezes mais nas nações 
em desenvolvimento que nas desenvolvidas. A fatia do PIB correspondente ao 
setor industrial é de 34% nos países em desenvolvimento, contra 24% nos países 
desenvolvidos, onde há queda da participação na produção mundial – de 85,5% 
em 1980 para 76,0% em 2010. Ainda assim, não existe alteração significativa na 
posição de liderança dos EUA, Japão e Alemanha.
Essa novidade é um dos efeitos da globalização, que, entre outras implicações, 
transfere fábricas de nações ricas para países em desenvolvimento. Isso ocorre 
principalmente na indústria pesada, que demanda muita matéria-prima, energia e 
mão-de-obra.
Como oferecem boa infraestrutura, trabalhadores qualificados e mal remunerados, 
e telecomunicações e transportes baratos, esses países se vêm transformando 
em novos polos industriais. Em contrapartida, as nações ricas voltam-se cada vez 
mais para os segmentos industriais de alta tecnologia (informática, biotecnologia, 
telecomunicações, aeroespacial etc.), cuja lucratividade é incomparavelmente maior.
 A indústria vem criando formas alternativas e mais eficientes de atuação. O 
modelo de fabricação em série e venda baseada em estoques, difundido a partir 
de 1913, cede espaço à chamada customização. Nesta, as fábricas produzem 
sob encomenda, atendendo a especificações do consumidor final. Isso só ocorre 
porque, apesar de o produto ser padronizado, é possível modificar algumas de 
suas características, graças a adaptações nas linhas de montagem. De acordo com 
estudos recentes, cerca de 20% dos automóveis vendidos no continente americano 
são feitos sob encomenda. Na Alemanha, o índice é ainda mais alto: 60%. A 
medida visa a acabar com o encalhe de veículos nos pátios das montadoras. A 
informática também vem aderindo cada vez mais à customização. Em 2010, a 
empresa norte-americana Dell consolida um sistema de vendas de equipamentos 
por telefone e internet em que o cliente define as especificações do computador 
que deseja adquirir.
 
10
11
Outra tendência é a adoção de padrões comuns nas linhas de montagem dos 
vários países, permitindo que um mesmo produto seja fabricado em várias partes 
do mundo – de preferência onde os custos são mais baixos. Esse processo põe 
fim à identidade nacional dos produtos, o famoso “made in”. E é marcante no 
setor automotivo, tanto na produção de veículos quanto na fabricação de peças 
e acessórios.
As alterações na estrutura produtiva da indústria são tão grandes que alguns 
estudiosos já apontam o surgimento de uma nova categoria industrial: a das fábricas 
de inteligência intensiva, que exigem grandes investimentos em tecnologia.
Cerca de 85% do preço de um chip (componente fundamental das indústrias de 
computadores) corresponde a gastos com pesquisa, engenharia e design. Listada 
como uma corporação industrial que produz computadores, a IBM ocupa menos da 
metade de seus funcionários na fabricação de máquinas. A maior parte trabalha na 
criação de softwares, marketing, projetos e integração de sistemas de computadores.
Tabela 1 – Pesquisa Industrial UNIDO
Líderes por Setor em 2000
País Produção Mundial (em %)
Alimentos
EUA 22,6
Japão 13,4
Alemanha 08,7
França 05,4
Reino Unido 04,7
Itália 04,7
Metalúrgica
EUA 23,8
Japão 17,2
Alemanha 16,2
França 06,6
Itália 04,6
Têxtil
EUA 18,9
Itália 12,3
Japão 09,4
Índia 08,1
Alemanha 05,2
Siderúrgica
Japão 19,4
EUA 16,9
Alemanha 09,1
Itália 06,7
Índia 04,3
Fonte: www.unido.org
11
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
A Pesquisa Industrial Anual de 2010, do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE), mostra as principais mudanças da distribuição regional do setor 
nos últimos 15 anos. Na década de 1970, a indústria concentra-se nas regiões 
metropolitanas de São Paulo e do Rio de Janeiro. Entretanto, esse desenho muda 
consideravelmente. Em 1970, São Paulo e Rio de Janeiro concentram 61,3% do 
emprego e 71,9% da produção industrial nacional; a Grande São Paulo responde, 
sozinha, por 42,2% do valor da transformação industrial. Em 1985, a participação 
relativa desses dois estados cai para 56,6% no emprego e 61,2% na produção. 
Segundo o estudo do IBGE, esse movimento reside nos impactos do II Plano Nacional 
de Desenvolvimento (PND), implementado a partir de 1975, que reorienta parte 
dos investimentos produtivos para outras regiões. Também contribuem volumosos 
investimentos em infraestrutura (transporte, energia e telecomunicações), que 
alargam o mercado brasileiro e facilitam a instalação de unidades industriais em 
novas áreas; as elevadas taxas de crescimento do PIB nacional (média anual de 
6,1% entre 1970 e 1985); a expansão do sistema de incentivos fiscais, associados 
às Superintendências para o Desenvolvimento da Amazônia e do Nordeste (Sudam 
e Sudene) e à Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa); e, por 
último, as novas fronteiras agrícola e mineral.
 Entre 1985 e 2010, a taxa de crescimento econômico (média anual de 2,4%) 
e os investimentos diminuem, mas mudanças no ambiente nacional e internacional 
engendram importantes mudanças estruturais na indústria brasileira. As inovações 
tecnológicas e organizacionais, a abertura comercial, a criação do Mercosul, 
a estabilidade monetária, as privatizações, a redução do peso do Estado nos 
investimentos produtivos e a guerra de incentivos fiscais entre municípios e estados 
promovem importante reestruturação produtiva das indústrias. Como efeito global 
dessas mudanças, mantém-se a trajetória de desconcentração regional, mas a um 
ritmo menos intenso que o observado no período anterior. Paralelamente, observam-
se alterações inter-regionais relevantes, com o crescimento da importância relativa 
das aglomerações industriais no interior dos estados, particularmente em cidades 
de porte médio do eixo Sul – Sudeste.
A cada ano, a produção industrial assume maior importância nas exportações. 
Segundo a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), em 1964 os produtos 
manufaturados representam apenas 6,2% das vendas externas do país, contra 
85,4% das mercadorias básicas, como minérios e produtos agrícolas em estado 
bruto. No quinquênio 1997/2001, a participação dos manufaturados nas 
exportações é de 57%, e a dos básicos reduz-se a 25,3%. 
Ao ampliar a parcela de produtos de maior valor na pauta de exportações, a 
indústria contribui para a busca do equilíbrio na balança comercial. A indústria 
experimenta grande transformação com a abertura comercial iniciada em 1990. 
Após longo período de reserva de mercado, os produtos nacionais passam a 
disputar com os importados a preferência do consumidor. 
A competição mostra que é possível oferecer produtos melhores a preços 
menores. A perspectiva de perder espaço no mercado interno leva a indústria 
12
13
brasileira a um esforço para tornar-se mais moderna e competitiva.
O IBGE, em parceria com a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), do 
Ministério da Ciência e Tecnologia, realiza levantamento inédito sobre inovação 
tecnológica na indústria brasileira. A Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 
(PINTEC) acompanha, no triênio 2008/2010, um universo de 72 mil empresas, 
utilizando metodologia aceita internacionalmente, o que permite comparações 
com países como Canadá, Austrália e os da União Europeia. O estudo indica que 
em 2000 as indústrias brasileiras investem 3,8% do faturamento em inovações 
tecnológicas, o que equivale a 22 bilhões de reais. Entre 1998 e 2000, 22,7 mil 
empresas (ou 31,5% das pesquisadas) implementam produtos e processos. De 72 
mil indústrias, 6,3% inovaram nos produtos, 13,9% nos processos de produção e 
11,3% nos produtos e processos. A taxa de inovação é maior segundo o porte da 
empresa, variando de 26,6% para as menores (de dez a 49 empregados) a 75,6% 
para as maiores (500 ou mais funcionários). A indústria brasileira apresenta taxa de 
inovação semelhante à da Espanha, onde 34,8% das empresas que inovam gastam 
1,86% da receita para esse fim.
A comprade máquinas e equipamentos absorve mais de 50% dos gastos com 
inovação. O item pesquisa e desenvolvimento (P&D) ocupa a segunda posição, 
com mais de 3,7 bilhões de reais, 0,64% da receita em 2010. Quanto maior é 
a empresa, maiores o investimento e a continuidade das atividades de P&D. Em 
2010, 90% do total gasto advém de empresas que o fazem de forma contínua. Os 
maiores porcentuais de gastos em P&D sobre a receita são da indústria de bens 
de capital e das indústrias intensivas em tecnologia (fabricantes de equipamentos 
eletrônicos, de informática e comunicações). As empresas inovam para manter ou 
ampliar a participação no mercado ou para melhorar a qualidade de seus produtos. 
As 46 mil empresas que não investem não o fazem pelas condições do mercado, 
que não exige ou não permite inovações, e por dificuldades como custo e risco.
Capacidade Inovadora e de Competição
As alterações nos processos produtivos e nas novas formas de utilização do 
trabalho não têm condições de conviver com as velhas práticas da relação capital – 
trabalho. Dentre os novos padrões balizando as novas estratégias trabalhistas e as 
novas práticas de emprego, Lima (2003) enumera as seguintes:
a) Aumento da Flexibilidade. Inúmeros regulamentos, normas governamentais 
e legislativas têm sido relaxadas como forma de permitir a reorganização do 
trabalho. A descentralização e a desregulamentação têm sido adotadas como 
elementos essenciais na consolidação de um novo modelo de relação capital 
– trabalho. Essas modificações no âmbito externo têm sido acompanhadas 
por práticas dentro das empresas. As decisões passam a depender das esferas 
diretamente ligadas à identificação do problema, estimulando o potencial 
criativo dos trabalhadores em todos os níveis da organização. Associado a 
13
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
isto, bem como ao novo papel da firma, têm sido observadas substanciais 
mudanças nas regras do trabalho e no grau de participação dos trabalhadores 
nas decisões das empresas, que tem aumentado.
b) A Empresa como Elemento Chave. Do lado patronal a empresa atuando 
individualmente tem emergido como o principal agente das estratégias e 
decisões relativas às relações trabalhistas. Isso tem implicado um fortalecimento 
dos administradores na introdução de modificações de qualquer espécie nas 
relações de emprego.
c) Crescente Importância do Desenvolvimento dos Recursos Humanos. Em 
face da valorização que o mercado passou a atribuir à qualidade do trabalho 
e do papel desta no aumento da competitividade, via maior produtividade, 
tanto as empresas como os governos têm se voltado para investimentos no 
desenvolvimento e formação de recursos humanos. Isso, por sua vez, tem 
levado a novas formas de remuneração compatíveis com as novas relações 
trabalhistas que se estabelecem, em particular a flexibilidade de remuneração, 
com prêmios associados a desempenho, flexibilidade, inclusive para baixo, 
e maneiras específicas de remunerar o trabalho terceirizado ou por tarefas.
d) Enfraquecimento dos Sindicatos. Com as reformulações na produção e nos 
empregos, as mudanças nas formas de ocupação, o aumento da participação 
dos trabalhadores na gestão das empresas e a diminuição do seu tamanho, 
tem havido uma diminuição do espaço do sindicato como representante 
coletivo dos trabalhadores. Além de se adaptar às novas práticas, eles 
redobram seus esforços para recrutar novos filiados, agora mais reticentes 
em ter o sindicato como seu interlocutor. Com isso crescem, também, suas 
dificuldades de obter recursos para financiar suas atividades.
Tudo isso levou nesse mercado ao menor crescimento das oportunidades 
de emprego e até mesmo, setorialmente, à sua própria redução. Essa redução 
manifestou-se de forma particular onde a ocupação se dava sob a forma tradicional 
de carreiras e empregos fixos por um grande período de tempo, que, às vezes, se 
estendia por toda a vida ocupacional das pessoas. 
O mercado de trabalho passou a ser comandado pelo lado da demanda de mão-
de-obra – ou da oferta de empregos – tendo em vista o excesso de oferta – ou 
de demanda de empregos – relativamente às oportunidades oferecidas, reduziu 
o poder de barganha dos já empregados e dos novos ingressantes no mercado, 
diminuindo suas expectativas de ganhos, ou exigindo deles mais qualificações e 
mais empenho na procura de oportunidades e na manutenção das já encontradas.
As grandes empresas, anteriormente conhecidas por oferecerem uma carreira 
que se estendia por toda a vida profissional do indivíduo, abandonou essa estratégia, 
passando a adotar não só a redução dos empregos como também recorrendo à maior 
rotatividade. Daí as novas oportunidades passaram a surgir mais frequentemente 
nas pequenas empresas e, no caso, das grandes, só aquelas que ficaram na ponta 
dos desenvolvimentos tecnológicos, ou que conseguiram gerar ou se diferenciar 
14
15
no mercado de modo a permitir sua ampliação. A mudança de emprego por parte 
dos empregados, anteriormente vista de forma pejorativa, encaradas como sinal 
de instabilidade, passaram a ser consideradas uma coisa normal, e o empregado 
passivo, executando uma única tarefa e obedecendo a comando, passou a ser 
desprezado em função daqueles mais dinâmicos e ambiciosos, flexíveis na realização 
de várias tarefas e capazes de oferecer novas ideias.
Macedo afirma que, 
“Pressionadas por seu mercado e pela crescente competitividade, as 
empresas responderam aprimorando seus processos produtivos e de 
administração, com vistas ao alcance de maior eficiência. Isso, por sua 
vez, exigia um novo relacionamento empresa – empregado e um novo 
perfil deste último. Assim, surge um novo jogo que, inegavelmente, 
oferece maiores riscos tanto para a empresa como para o empregado”. 
(MACEDO, 1998. p. 143).
Os departamentos de recursos humanos das empresas estão evoluindo na 
direção das transformações apontadas até aqui. No passado, eles se chamavam de 
“departamento pessoal” e/ou “relações industriais” e eram voltados basicamente 
para uma função meramente operacional de contratar mão-de-obra, cadastrar 
empregados, administrar salários e benefícios e dar treinamento aos funcionários. 
Atualmente, eles assumiram nas empresas mais modernas uma função estratégica 
e a figura do antigo Chefe de Pessoal passou a ser de um Consultor em Recursos 
Humanos – área conhecida como R. H. –, com funções bem mais sofisticadas, como 
a de participar no desenvolvimento das estratégias das empresas como recrutar e 
selecionar pessoal, implantar e difundir a cultura da empresa e acompanhar a 
tendência internacional na gestão destes recursos.
Os arquivos de dados viraram bancos de dados, os salários são tratados como 
pacotes de compensação e, ao lado do custo dos empregados, examina-se também 
o valor que eles adicionam à empresa e qual o retorno que ela vai ter com a 
contratação e treinamento deles. O empregado é tratado como “colaborador”, 
deve ter uma “visão holística da empresa” (visão global) e o seu treinamento passa 
a ser individualizado. (MACEDO, 1998).
Na verdade, o que está acontecendo é que o aumento da competitividade 
das empresas impõe um aumento de competitividade das pessoas, seja como 
colaboradores na atuação dessas empresas, seja na disputa pelos postos de 
trabalho que elas oferecem. O que é necessário é que as pessoas passem a se 
colocar quase como empresários dos serviços que oferecem, adotando métodos 
de aprimoramento equivalentes ou próximos daqueles que as empresas utilizam na 
gestão de seus negócios. Em síntese, é preciso garantir que o empregado agregue 
valor para a empresa, ou seja, é preciso garantir que o empregado funcione. Por 
exemplo, um engenheiro pode ser muito eficiente em desenhar uma planta ou em 
planejar um novo método de construção. Mas é preciso que aquilo que concebeu 
também funcione. Para as empresas isso significa criar valor adicionado, ou seja, 
é preciso que essa planta e esse novo método gerem algum resultado tangível.Há 
quem chame de “efetividade” essa combinação de eficiência com eficácia.
15
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Importante!
O paradigma anterior era conhecido como Fordismo – Taylorismo, associado a dois 
grandes nomes, Henry Ford e Frederick Winslow Taylor. 
Você Sabia?
As empresas inovaram para manter ou ampliar a participação no mercado 
ou para melhorar a qualidade de seus produtos. As 46 mil empresas que não 
investiram não o fazem pelas condições do mercado, que não exige ou não permite 
inovações, e por dificuldades como custo e risco.
A pesquisa realizada pelo IBGE demonstrou que a indústria nacional está 
procurando a equivalência com as indústrias dos países mais evoluídos do mundo, 
o que quer dizer que o empresário nacional está consciente da importância da 
equiparação da indústria brasileira frente à indústria mundial.
Por sua vez, o uso de máquinas e equipamentos que facilitam e potencializam 
o trabalho humano existe desde o início da Revolução Industrial, no século XVIII. 
Essa etapa do desenvolvimento produtivo foi chamada de mecanização. O que 
surge no século XX são equipamentos de operação automática, capazes de auto-
regulamentação, nos quais a interferência humana é bem menor que na simples 
mecanização. Os robôs, por exemplo, atuam na indústria automobilística de ponta 
(EUA, Alemanha, Itália e Japão), em etapas que exigem alta precisão, trabalhos 
repetitivos ou atividades de risco para as pessoas. A tendência é a redução ao mínimo 
da ocupação humana, com a diminuição drástica dos empregos. No entanto, a 
indústria continua sendo o segmento de maior importância na formação do Produto 
Interno Bruto (PIB) de qualquer país, desenvolvido ou em desenvolvimento.
A figura 2, a seguir, apresenta uma empresa que tem uma situação ideal, dentro 
do sistema capitalista que conhecemos, ou seja, parte do lucro gerado retorna à 
empresa na forma de investimentos na produção. Por sua vez, o incremento dos 
investimentos na produção tende a manter a geração de novos empregos.
16
17
Figura 2 – Empresa Capitalista Ideal
A análise da capacidade inovadora e de competição permite a moldagem 
do futuro e nada é mais satisfatório do que se poder preparar o próprio futuro, 
planejando-o e administrando-o de maneira adequada e eficiente.
Segundo Landes (1998), nos últimos 600 anos, as mais ricas nações do mundo 
têm sido predominantemente europeias. No final do século XX, a balança começou 
a pender para a Ásia, onde países como o Japão cresceram a taxas assombrosas. 
Landes estuda a história econômica das nações como um processo, tentando 
compreender como as culturas do mundo atingiram ou retardaram o sucesso 
econômico e a realização material.
Os países do Ocidente, afirma Landes, prosperaram cedo devido à interação de 
uma sociedade aberta, vital, concentrada no trabalho e no saber, o que redundou 
em aumento de produtividade, criação de novas tecnologias e esforço no sentido da 
concretização de mudanças. A vantagem essencial da Europa reside em invenção e 
“Know-How”, tal como se aplicam na guerra, no transporte, na geração de energia 
e na perícia em metalurgia. Mesmo assim, invenções hoje tão banais quanto os 
óculos e o relógio foram, em seu dia, poderosas alavancas que modificaram o 
equilíbrio de forças entre potências econômicas mundiais.
17
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
As novas nações que irão vencer no aspecto econômico estão percorrendo os 
mesmos caminhos para o poder, enquanto as nações retardatárias irão fracassar, 
de algum modo, na tentativa de duplicar essa fórmula crucial para o sucesso. 
Portanto, a chave para aliviar boa parte da pobreza do mundo está em entender as 
lições que a história guarda para nos ensinar.
A implementação de mudanças no mercado de trabalho afeta diretamente as 
pessoas envolvidas no tocante a compreensão da nova situação. É muito importante 
que os partidários de um novo cenário entendam o quanto é difícil e traumático para 
a as pessoas, principalmente as mais humildes: a transição da fase pré-mudança para 
a fase pós-mudança não é simples e nem tampouco fácil. Aspectos que julgamos 
absolutamente normais deverão ser repensados e talvez abandonados, o que pode 
causar estranhamento e resistências. Entretanto, todos sabemos que o capitalismo 
é muito dinâmico nesse sentido e as análises aqui apresentadas conseguem causar 
certa empolgação em virtude de promover a mudança mantendo o estado das coisas.
Organização e Administração
O homem é um animal social com tendência à organização e administração dos 
seus assuntos. O homem é um animal que se organiza. O termo “social” implica que 
os seres humanos tendem a estabelecer relações cooperativas e interdependentes. 
O comportamento humano se orienta para uma meta e, segundo a concepção 
da história, foi classificado dualisticamente da seguinte forma:
a) O homem é agressivo e competidor. Portanto, o homem é mau;
b) O homem tem boa natureza e é cooperador. Portanto, o homem é bom.
As organizações, por sua vez, são classificadas em:
a) Famílias;
b) Clãs;
c) Grupos não formais (Ad Hoc);
d) Organizações formais;
e) Atividades militares e religiosas.
A organização, em termos conceituais, pode ser definida das seguintes formas:
1. “.... Uma organização existe quando as pessoas interagem entre si para realizar 
funções essenciais que auxiliem a alcançar uma meta...” (Richard Daft)1.
2. As organizações são: (a) orientadas para uma meta, ou seja, gente com 
uma finalidade; (b) sistemas psicossociais, gente trabalhando em grupos; (c) 
sistemas tecnológicos, gente usando conhecimentos e técnicas; e (d) uma 
unificação de atividades estruturadas, gente trabalhando junto.
1. Professor de Administração e Economia da Vanderbilt University (EUA).
18
19
3. A organização consiste na capacidade que a empresa tem de criar organismos, 
estruturas e sistemas integrados.
A figura 3, a seguir, apresenta a organização e os seus elementos constitutivos.
Figura 3 – Elementos Constitutivos da Organização
A organização, conforme apresentado na figura 4, a seguir, tem as seguintes 
variáveis básicas:
a) Pessoas;
b) Tarefas;
c) Estrutura;
d) Tecnologia;
e) Ambiente.
Figura 4 – Variáveis Básicas da Organização
19
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
A Administração é o processo pelo qual os recursos (humanos, financeiros, 
tecnológicos, materiais etc.), não relacionados entre si, são unificados em um sistema 
total para alcançar determinado objetivo. Em outras palavras, a Administração visa 
à união dos diversos elementos, cooperadores e/ou conflitantes.
A Administração inclui a coordenação de recursos humanos e outros recursos 
(materiais, tecnológicos, financeiros, equipamentos etc.), visando a atingir o objetivo. 
Com frequência se fala de pessoas que dirigem seus negócios, mas habitualmente a 
conotação é de esforço em grupo. 
A Administração envolve quatro elementos básicos que podem ser assim 
identificados: (1) voltados para objetivos, (2) através de pessoas, (3) por meio de 
técnicas, e (4) em uma organização. 
As definições características indicam que a administração constitui um processo 
de planejamento, organização, direção e controle. Portanto, a Administração 
consiste num conjunto de técnicas que contribuem para a empresa trazendo 
melhoria nos processos e métodos de trabalho.
Sistemas de Informações
Para Oliveira (2002, p. 31), “sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam uma determinada função”. Ambiente, níveis, características e 
componentes de um sistema e como a empresa é vista como um sistema. A figura 
5 a seguir, mostra alguns exemplos de elementos que compõe o ambiente da 
empresa, se o sistema for considerado.
Figura 5 – Ambiente Empresa
20
21
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando 
o sistema considerado é a própria empresa tratadacomo um todo. Ambiente é o 
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, que possui alguma 
influência sobre a operação do sistema. 
O Sistema de Informações é um conjunto de elementos interdependentes 
(como o procedimento), logicamente associados para atender à finalidade de 
gerar informações. É uma rede de subsistemas do sistema empresarial maior 
(BALLESTERO-ALVAREZ, 1990, p. 82). 
Segundo Oliveira (2002), os Sistemas de Informação abrangem uma série de 
elementos inter-relacionados que coletam (entrada), disseminam (saída) os dados e 
as informações e fornecem um feedback. Ou seja, é o processo de transformação 
de dados em informações que são utilizadas no processo decisório da empresa, 
bem como proporcionar a sustentação administrativa para aperfeiçoar os 
resultados esperados.
Entendendo melhor estes componentes de um sistema de informação, é possível 
exemplificar da seguinte forma: 
 · Entrada: atividade de captar e agrupar os dados primários;
 · Processamento: conversão dos dados em saídas úteis;
 · Saída: envolve a produção de informações úteis, na forma de documentos, 
relatórios e dados de transações;
 · Feedback: consiste numa saída utilizada para ajustes ou modificações nas 
atividades de entrada ou processamento.
As atividades de entrada (registro, codificação, classificação e edição) asseguram 
que os dados estão corretos e completos. No processamento, os dados são 
organizados, analisados e manipulados, objetivando uma forma de disposição mais 
útil e significativa.
Os sistemas de informação armazenam a informação de diversas formas até 
que seja necessário efetuar uma saída. Portanto, as atividades de saída transmitem 
os resultados do processamento aos locais e usuários onde serão utilizados para a 
tomada de decisões, projeto, inovação, coordenação e controle. 
Os Sistemas de Informação auxiliam os executivos das empresas a consolidar o 
tripé básico de sustentação da empresa: qualidade, produtividade e participação. 
(OLIVEIRA, 2002). 
A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final, envolve, 
também, o nível de satisfação das pessoas no trabalho e a qualidade de vida, estendendo-
se à sua estrutura pessoal, familiar e social. A produtividade deve ir além de tempos, 
métodos, ergonomia, linhas de produção, sendo abordada até o nível da produtividade 
global, consolidando a filosofia de comprometimento de todos para com os resultados 
parciais e globais da empresa. A participação dos funcionários seria um resultado direto 
das melhorias proporcionadas pela qualidade e produtividade.
21
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Considerações Finais
Com o advento da globalização ficou praticamente inadmissível ficar 
desinformado. O mundo no geral ficou mais competitivo, as empresas e clientes 
ficaram muito ágeis e exigentes, por isso, a importância do tratamento e do 
sincronismo das informações para apoio as decisões e para manter as empresas 
competitivas. As empresas fazem parte do mundo dos negócios que visam lucro e 
o retorno dos capitais investidos no menor tempo possível. Numa esfera altamente 
competitiva como esta, as informações assumem um papel fundamental no 
sucesso dessa empreitada. Em face da enorme quantidade de informações que são 
despejadas sobre nós diariamente, necessitamos de critérios para selecionarmos e 
organizarmos os dados que nos interessam
22
23
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP Brasil
Site Institucional da SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em sistemas
de gestão.
www.sap.com.br
Totvs
Site Institucional da Totvs (a maior empresa de sistemas empresariais do Brasil).
www.totvs.com.br
 Livros
A Agenda
HAMMER, Michael. A Agenda. São Paulo: Campus Elsevier, 2007.
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UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Referências
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007. 
CRUZ, T. Reengenharia na Prática. São Paulo: Atlas, 1995.
GIBSON, R. (Organizador). Repensando o Futuro – Negócios, Estratégia, 
Concorrência, Controle, Liderança, Mercados e Globalização. São Paulo: 
Makron Books, 1998.
HAMMER, M. & STANTON, S. A. A Revolução da Reengenharia - Um Guia 
Prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. São Paulo: McGraw 
Hill, 1991. Volume I.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral de Administração. 2.ed. São Paulo, Atlas, 1987. 
LANDES, D. S. Riqueza e a Pobreza das Nações. 6.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
LIMA, J. L. de S. Proposta Metodológica para a Implementação da 
Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e 
Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
_________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
MACEDO, R. B. M. Seu Diploma, Sua Prancha: Como Escolher a Profissão e 
Surfar no Mercado de Trabalho. 6.ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
NAISBITT, J. Paradoxo Global. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002.
PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. Competindo Pelo Futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
PORTER, M. E. Competição – On Competition – Estratégias Competitivas 
Essenciais. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SOROS, G. A Crise do Capitalismo – As Ameaças aos Valores Democráticos 
– As Soluções Para o Capitalismo Global. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 7.ed. São Paulo: 
Atlas, 1970.
WOMACK, J. P. & Outros. A Máquina que Mudou o Mundo. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994.
24
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Ms. Fátima Furlan
Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
• Introdução
• Teoria dos Sistemas ou Teoria Sistêmica
• Áreas Funcionais Fim e Áreas
Funcionais Meio
• Processo de Tomada de Decisões
• Considerações Finais
 · Nesta unidade, estudaremos os conceitos relativos à Teoria Geral dos 
Sistemas (TGS), envolvendo as suas características, componentes, 
ambientes e níveis de um sistema. Abordaremos também, as Áreas 
Funcionais Fim e as Áreas Funcionais Meio e o Processo de Tomada 
de Decisões.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta unidade, abordaremos três assuntos que envolvem à Teoria Geral dos 
Sistemas (TGS), incluindo as suas características, componentes, ambientes e 
níveis de um sistema. Abordaremos também, as Áreas Funcionais Fim e as 
Áreas Funcionais Meio e o Processo de Tomada de Decisões.
Assim a unidade está estruturada em três tópicos que vão nos guiar em nossa 
disciplina. São eles:
 · Teoria dos Sistemas ou Teoria Sistêmica;
 · Áreas Funcionais Fim e Áreas Funcionais Meio;
 · Processo de Tomada de Decisões.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
Desta maneira, desejo a você bons estudos!
ORIENTAÇÕES
Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
Contextualização
Nesta unidade, abordaremos três assuntos que muito tem se falado e discutido no 
mundo empresarial. São eles: à Teoria Geral dos Sistemas (TGS), incluindo as suas 
características, componentes, ambientes e níveis de um sistema; as Áreas Funcionais 
Fim e as Áreas Funcionais Meio da organização contemporânea; o Processo de 
Tomada de Decisões. Além disso, o gestor contemporâneo deve se utilizar da 
moderna Tecnologia da Informação (TI), visando a busca da vantagem competitiva.Bons estudos!
6
7
Introdução
Houve uma mudança no estudo científico. Antes predominava a especialização, 
gerada pela fragmentação das ciências, hoje vimos à integração de campos de 
estudo, gerando o aparecimento de novas ciências multidisciplinares. A Teoria 
Geral dos Sistemas (TGS) é tomada como um todo e aplicada ao estudo dos todos. 
Portanto, o “moderno enfoque dos Sistemas” procura desenvolver: 
 · Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa; 
 · Um enfoque sintético do todo, o qual não permite a análise em separado das 
partes do todo, em virtude das intricadas inter-relações das partes entre si e 
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo;
 · O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estu-
do dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de tran-
sição, especificadas em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
Assim sendo, esta unidade pretende mostrar a criação da Teoria Geral dos 
Sistemas (TGS) e suas características, seus componentes e ambientes dos sistemas. 
Abordaremos também como a empresa deve ser vista como um sistema e utilizar 
o pensamento sistêmico para melhorar seus processos de tomadas de decisões. 
Teoria dos Sistemas ou Teoria Sistêmica
Os trabalhos do biólogo austríaco Karl Ludwig Von Bertalanffy (figura 1) publicados 
nos anos 1950 e 1968 deram origem à Teoria Geral dos Sistemas, a saber:
 · “The Theory of Open Systems in Physics and Biology”, 1950.
 · “General Systems Theory: A New Approach to Unity of Science”, in Human 
Biology, dez. /1951.
 · “General Systems Theory”, in Yearbook of the Society for General System 
Research, 1956.
 · “General Systems Theory”, New York, 1968.
Figura 1 – Karl Ludwig Von Bertalanff y
Fonte: Adaptado de timetoast.com
7
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) proposta por Bertalanffy pode ser considerada 
a teoria das teorias, pois parte de um conceito abstrato de sistemas em busca de 
regras de valores em geral, aplicáveis a qualquer tipo de sistema em várias áreas do 
conhecimento, tais como: 
 · Biologia (sistema respiratório);
 · Física (sistema solar);
 · Matemática (sistema de numeração).
Para Bertalanffy (1975), “Sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. A 
compreensão das propriedades dos sistemas só pode ser descrita ao estudá-lo globalmente, 
com todas as interdependências dos seus subsistemas”. Na Teoria Geral dos Sistemas, em 
vez de estudarmos o todo em relação às suas partes, as partes começam a ser explicadas de 
acordo com o todo. 
Ex
pl
or
As premissas consagradas da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) são as seguintes: 
1. Os sistemas existem dentro de sistemas. O foco do observador determina 
o nível do sistema observado. O que para um observador é super-sistema, 
para outro é sistema e assim por diante. Por exemplo: o corpo humano é um 
super-sistema, do qual o aparelho cardiovascular é um sistema e o coração 
um subsistema; mas o coração pode ser visto como um super-sistema, do 
qual os ventrículos são sistemas; 
2. Os sistemas são abertos. Os sistemas estão em permanente intercâmbio com 
outros sistemas. Os sistemas tanto influenciam como recebem influência do 
meio onde estão inseridos; 
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Isto significa que os 
elementos da estrutura de um sistema lhe dão condições de atuar. 
Para Djalma Oliveira (2011), “sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam uma determinada função”. 
O ambiente, os níveis, as características e os componentes de um sistema 
mostram como o todo é organizado. Dessa mesma forma a empresa é vista como 
um sistema. Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente 
quando o sistema considerado é a própria empresa tratada como um todo. 
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, 
que possui alguma influência sobre a operação do sistema. Ambiente é o conjunto 
de elementos que não pertencem ao sistema, mas, qualquer alteração: 
 · No sistema pode mudar ou alterar os elementos; 
 · Nos elementos pode mudar ou alterar o sistema. 
No caso de ocorrer uma mudança no próprio sistema ou no seu ambiente, 
o sistema possui a habilidade de adaptação para se modificar ou modificar seu 
8
9
ambiente. Ou seja, ele é capaz de dar uma resposta interna (dentro do sistema) ou 
externa (no seu ambiente), podendo resultar em quatro tipos de adaptação:
 · Ambiente – Ambiente: Ocorre quando um sistema reage a uma mudança 
ambiental, modificando o ambiente; 
 · Ambiente – Sistema: Ocorre quando um sistema reage a uma mudança 
ambiental e se modifica; 
 · Sistema – Ambiente: Ocorre quando um sistema reage a uma mudança 
interna, modificando o ambiente; 
 · Sistema – Sistema: Ocorre quando um sistema reage a uma mudança 
interna, modificando a si mesmo. 
Neste intercâmbio contínuo de energia (saída / entrada) com o ambiente, o 
sistema busca ganhar eficiência, devendo manter coerência com os objetivos a 
serem alcançados. No entanto, esta dinâmica não é homogênea. A velocidade e as 
maneiras de como ocorre à entropia nos sistemas é diferenciada. 
O ambiente é também chamado de “meio ambiente”, “meio externo”, “meio” ou 
“entorno”. Segundo Djalma Oliveira (2011), devem ser considerados, no mínimo, 
três níveis na hierarquia de sistemas: 
 · Sistema: É o que se está estudando ou considerando; 
 · Subsistemas: São as partes identificadas de forma estruturada, que integram 
o sistema; 
 · Super-sistema ou Ecossistema: É o todo e o sistema é um subsistema dele.
A figura 2, a seguir, mostra alguns exemplos de elementos que compõe o am-
biente da empresa, se o sistema for considerado. Desta forma, se algum elemento 
do ambiente se alterar, ele poderá alterar o sistema. Dessa forma, se alguma mu-
dança no sistema ocorrer esta poderá alterar um ou mais elementos do ambiente.
Empresa
Comunidade
Opinião Pública
Universidades
Intermediários Terceirizados
Colaboradores
Fornecedores
Sindicatos
Acionistas
Governo
Clientes
Figura 2 – Elementos do Ambiente Empresa
Fonte: Elaborado pelo Conteudista
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UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
A figura 3, a seguir, apresenta os níveis do sistema, conforme definido por 
Oliveira (2011).
Ecosistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Figura 3 – Níveis do Sistema
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011
Importante!
Veja o exemplo a seguir: 
• Sistema: É a empresa;
• Subsistemas: São os departamentos que compõem a empresa;
• Super-Sistema ou Ecossistema: É o ambiente e a empresa é um subsistema dele.
No entanto, ao mudar o foco de análise: 
• Sistema: É o departamento financeiro da empresa 
• Subsistemas: São os setores que compõem o departamento financeiro da empresa, 
tais como: contas a pagar e contas a receber. 
• Super-sistema ou Ecossistema: É a empresa e o departamento financeiro é um 
subsistema dela.
Importante!
Quanto à integração do sistema com o ambiente, devem ser consideradas 
algumas características dos sistemas, tais como: 
 · Globalismo ou Totalidade. O sistema é um todo que não pode ser 
subdividido sem a perda de suas características essenciais e, portanto, ele 
deve ser estudado como um todo;
 · Interdependência e Inter-relação de objetos. Estas inter-relações podem 
ser simbióticas, quando as partes não podem funcionar só, ou sinergéticas, 
quando existe uma ação combinada entre as partes, de modo que o resultado 
da sua ação simultânea produz resultados diferentes daqueles que seriam 
obtidos com as partes atuando independentemente; 
 · Entropia. Tendência natural ao desgaste, desorganização, apresentada pelos 
sistemas; 
 · Entropia Negativa. Processo reativo dos sistemas para deter o processo 
entrópico e se organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação. 
10
11
 · Homeostase. Tendência a um equilíbrio interno e dinâmico entreas partes 
do sistema, face às mudanças externas do meio ambiente; 
 · Propósito ou Objetivo. Todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar. 
Os sistemas são compostos por: 
 · Objetivos. Referem-se tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto 
aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, 
ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado; 
 · Entradas do Sistema. Cuja função caracteriza as forças que fornecem ao 
sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, 
o qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia 
com os objetivos estabelecidos; 
 · Processo de Transformação do Sistema. É definido como a função que 
possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço 
ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos 
componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas;
 · Saídas do Sistema. Correspondem aos resultados do processo de 
transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as 
quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem 
ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o 
processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de 
acordo com critérios e parâmetros previamente fixados; 
 · Controles e Avaliações do Sistema. Para verificar se as saídas estão 
coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a 
avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho 
do sistema, chamada padrão; 
 · Retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema. Pode ser 
considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. 
A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de 
informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeado por 
meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, 
e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação 
retroativa ou de controle em que as informações realimentadas são resultadas 
das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros 
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as 
discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse 
sistema se torna autorregulador. 
11
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
A figura 4, a seguir, apresenta os componentes do sistema, conforme definido 
por Oliveira (2011).
Objetivos
SaídasProcessos de Transformação
Retroalimentação
Entrada
Figura 4 – Componentes do Sistema
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011
O enfoque sistêmico determina que uma empresa deve ser vista como um 
sistema, pois, assim como um sistema, ela é formada por partes que só podem 
ser entendidas como um todo, possui objetivos, recebe influência e influencia o 
ambiente, sendo, portanto, um sistema aberto. Além disso, ela também possui as 
características dos sistemas e pode ser entendida de acordo com os componentes 
de um sistema. Se for considerado um restaurante fast-food como exemplo de uma 
empresa como sistema, seus componentes podem ser descritos tais como: 
 · Objetivos. Fornecer refeições rápidas; 
 · Entradas do Sistema. Toda matéria-prima, insumos e recursos necessários 
para iniciar o funcionamento do restaurante (alimentos, funcionários, espaço 
físico, maquinário, mobiliário etc.); 
 · Processo de Transformação do Sistema. É o próprio funcionamento do 
restaurante, com vendas e fabricação dos alimentos; 
 · Saídas do Sistema. É a conclusão da etapa anterior, quando o produto final 
é entregue ao cliente e a compra finalizada; 
 · Controle e Avaliação do Sistema. Poderá ser feita tanto pelo cliente, que 
avalia o produto entregue, como pela gerência, ao avaliar se os objetivos 
definidos foram alcançados; 
 · Retroalimentação ou Realimentação ou feedback do Sistema. É a 
resposta dada, após o controle, para retornar ao início do processo. Se o 
controle verificar que as saídas estão de acordo com o objetivo estabelecido, 
o processo pode continuar do mesmo jeito, pois está satisfatório. No entanto, 
se a avaliação for negativa, o feedback sinalizará que algo deve ser alterado 
na entrada.
12
13
O que permite a um sistema aberto organizar-se é a informação. Ela é a fonte de energia 
necessária para o funcionamento de um sistema que a capta do meio, processando em seu 
interior e liberando novamente a informação necessária à sua organização. 
E esta é uma realidade atual e que se intensifi cará ao longo das décadas. As empresas 
(sistemas) que não estiverem atentas aos processos de mudanças globais estão fadadas à 
entropia positiva (desagregação), ao envelhecimento e ao desaparecimento. 
Ex
pl
or
Áreas Funcionais Fim e Áreas
Funcionais Meio 
Áreas Funcionais Fim
Marketing: Identificação das necessidades de mercado e à colocação dos 
produtos e serviços junto aos consumidores. Principais Atividades da Área 
Funcional de Marketing:
 · Produto: desenvolvimento dos produtos atuais; lançamento de novos 
produtos; estudo de mercado; forma de apresentação; embalagem;
 · Distribuição: expedição; venda direta; venda por atacado;
 · Promoção: material promocional; promoção; publicidade; propaganda; 
amostra grátis;
 · Preços; estudos e análises; estrutura de preços, descontos e prazos. 
Produção: Transformação das matérias-primas em produtos e serviços a serem 
colocados no mercado. Principais Atividades da Área Funcional de Produção:
 · Fabricação: processo produtivo; programação; controle;
 · Qualidade: programação; controle;
 · Manutenção: preventiva e corretiva. 
Áreas Funcionais Meio 
Administração Financeira: Planejamento, captação, orçamentação e gestão 
dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações 
realizadas nas empresas. Principais Atividades da Área Funcional de Administração 
Financeira:
 · Planejamento de Recursos Financeiros: orçamentos; programação das 
necessidades de recursos financeiros; projeções financeiras; análise do 
mercado financeiro;
13
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
 · Captação de Recursos Financeiros: títulos; empréstimos e financiamentos; 
administração de contratos de empréstimos e financiamentos;
 · Gestão de Recursos Disponíveis: pagamentos; recebimentos; operações 
bancárias; fluxo de caixa; acompanhamento do orçamento financeiro;
 · Seguros: análise do mercado securitário; contratação de apólices de seguros; 
administração de apólices;
 · Contábil: contabilidade patrimonial; contabilidade de custos; contabilidade geral.
Administração de Materiais: Suprimento de materiais, serviços e equipamentos, 
à normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da 
empresa. Principais Atividades da Área Funcional de Administração de Materiais: 
 · Planejamento de Materiais e Equipamentos: programação das necessidades 
de materiais e equipamentos; análise de estoques; normatização e 
padronização; orçamento de compras;
 · Aquisições: seleção e cadastramento de fornecedores; compras de materiais 
e equipamentos; contratação de serviços;
 · Gestão de Materiais e Equipamentos: inspeção e recebimento; movimentação 
de materiais; controle de estoques; distribuição e armazenagem dos materiais. 
Administração de Recursos Humanos: Atendimento de recursos humanos 
da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, 
benefícios, obrigações sociais, dentre outras. Principais Atividades da Área 
Funcional de Administração de Recursos Humanos: 
 · Planejamento: programação das necessidades de pessoal; análise de mercado 
de trabalho; pesquisa de recursos humanos; orçamento de pessoal;
 · Suprimentos do quadro: cadastramento de candidatos a emprego; 
recrutamento; seleção, registro e cadastramento; contratação de mão de obra;
 · Gestão de Recursos Humanos: movimentação de pessoal; cargos e salários; 
controle de pessoal; relações com os sindicatos;
 · Desenvolvimentode Recursos Humanos: avaliação de desempenho; 
acompanhamento de pessoal; treinamento;
 · Pagamentos e Recolhimentos: folha de pagamento; encargos sociais; rescisões 
de contratos de trabalho; auxílios;
 · Benefícios: assistência médica; empréstimo e financiamentos; lazer; 
assistência social;
 · Obrigações Sociais: medicina do trabalho; segurança do trabalho; ações 
trabalhistas.
14
15
Gestão Empresarial: Planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistema 
de informações. Principais Atividades da Área Funcional de Gestão Empresarial: 
 · Planejamento e Controle Empresarial: planejamento estratégico; 
acompanhamento das atividades da empresa; auditoria;
 · Sistema de Informações: planejamento de sistemas de informações; 
desenvolvimento e manutenção de sistemas de informações; processamento 
de dados.
As áreas funcionais fim e meio retratam uma classificação que pode ser utilizada 
para que possamos compreender as principais atividades desenvolvidas nas 
empresas. A forma como são agrupadas essas atividades refletem nas diferentes 
funções existentes nas organizações. Portanto, estamos estudando as diferentes 
funções, ou conjunto de atividades, presentes nas organizações de modo geral. 
Processo de Tomada de Decisões
Atualmente, a tomada de decisão nas organizações é um processo muito sério 
e várias regras e procedimentos devem ser levados em conta para não tomarmos 
posicionamentos que vão gerar problemas. É necessária a especificação de papéis, 
métodos, normas que fundamentem essas decisões esclarecendo o processamento 
da informação diante de problemas complexos. É necessário ainda que se tenha 
técnicas eficientes e confiáveis resultantes de experiências prévias e que coordenem 
ações e resultados em todas as esferas das organizações. 
O processo decisório é um mecanismo organizacional pelo qual se procura 
atingir determinado estado, é um processo onde temos várias ações destinadas 
a gerar conhecimento para determinadas funções e atividades dos gestores, é a 
resposta organizacional a um determinado problema. 
Para aprofundarmos no assunto, precisamos primeiro, saber um pouco mais 
sobre a teoria da decisão, que é o estudo dos elementos do processo decisório, 
comuns a todas as decisões, e definição de estrutura de análise de situações 
complexas contendo numerosas alternativas e consequências. 
Nesse contexto, temos dois tipos de decisão: 
1. Decisão Programada: Aplicáveis a situações frequentes e passíveis de 
controle rotineiro através de métodos operacionais e normas, que podemos 
citar como exemplos, os pedidos periódicos de novos estoques.
2. Decisão Não Programada: Aplicáveis em situações de decisões novas e 
não estruturadas: processos gerais de solução de problemas por julgamento, 
intuição e criatividade, onde citamos como exemplo a construção de novas 
instalações, compra de novos equipamentos etc.
15
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
Segundo Valentim (2011), existe alguns modelos de tomada de decisão no 
processo decisório: a Racional, a Processual, o Anárquico e o Político. 
A Decisão Racional é o mais sistematizado e estruturado entre todos, pois, 
pressupõe regras e procedimentos predefinidos que devem ser seguidos para que 
se possa atingir um bom resultado. As questões-chave do modelo racional são: 
qual é o problema? Quais são as alternativas? Quais são os custos e vantagens de 
cada alternativa? O que deve ser observado como padrão para tomar decisões em 
situações similares? Nesse modelo de decisão a racionalidade é limitada. 
A Decisão Processual é o modelo que elucida as fases e os ciclos que subsidiam 
as atividades decisórias, aparentemente complexas e dinâmicas. As questões-chaves 
deste modelo são: Quais são as organizações que atuam nesse tipo de circunstância? 
Quais as rotinas e procedimentos utilizados usualmente? Quais são as informações 
disponíveis? Quais são os procedimentos padrões utilizados nesses casos?
O Modelo Processual é muito parecido com o modelo racional, porém, um fator 
que difere é a condição de flexibilidade, permitindo que os gestores realizem ajustes 
quando necessários. 
Na Decisão Anárquica, tanto os objetivos quanto os procedimentos são 
ambíguos. Não há clareza em relação aos problemas e às decisões. Gera falta de 
entendimento e insegurança em seus colaboradores. Não segue nenhum tipo de 
estrutura e/ou sequência, uma vez que é regido pelo acaso e pela sorte. 
No Modelo Anárquico, as decisões são tomadas de três maneiras: 
a) Resolução: é a tomada de decisão que ocorre depois de se pensar sobre o 
problema, por determinado tempo; 
b) Inadvertência: uma escolha é adotada rápida e incidentalmente, para 
outras escolhas serem feitas; 
c) Fuga: quando não há resolução do problema.
O último modelo apresentado é o Modelo Político, que tem na política o 
mecanismo de apoio à decisão, ou seja, os atores ocupam diferentes posições e 
exercem diferentes graus de influência, de modo que as decisões não resultam em 
uma escolha racional, mas, ao contrário, resultam da influência dos atores. 
As questões-chave para este modelo são: quais são os canais usados para 
produzir ações que resolvam um tipo de problema? Quem são os atores e quais 
suas posições? E quais são as pressões que estão influenciando? 
Todos os modelos de tomada de decisão dependem de informações para 
definirem e embasarem suas escolhas.
16
17
Um modelo consiste numa representação abstrata e simplificada de um sistema 
real, com a qual se possa explicar e testar o seu comportamento, em sua totalidade 
ou em partes. Em outras palavras, se trata de um conjunto de práticas adotadas 
para a realização de determinados eventos. Uma abstração dessas práticas que são 
teorizadas. (OLIVEIRA, 2011)
Um modelo é uma representação de um sistema real, que pode já existir ou ser 
um projeto aguardando execução. No primeiro caso, o modelo pretende reproduzir 
o funcionamento do sistema, de modo a aumentar sua produtividade. No segundo 
caso, o modelo é utilizado para definir a estrutura ideal do sistema.
A validação do modelo é a confirmação de que ele realmente representa o 
sistema real. A diferença entre a solução real e a solução proposta pelo modelo 
depende diretamente da precisão do modelo em descrever o comportamento 
original do sistema.
A figura 5, a seguir, apresenta um modelo proposto do Sistema de Informações 
Gerenciais (SIG).
Tratamento
Controle e 
Avaliação
Dados
Decisões
Informações
Resultados
Ações
Figura 5 – : Modelo Proposto do Sistema de Informações Gerenciais
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011
Todo executivo, independentemente do nível hierárquico, toma decisões na 
organização; portanto, são necessários elementos que permitam:
 · Caracterizar o problema que está exigindo uma ou mais decisões para a sua 
solução;
 · Compreender o ambiente que cerca das decisões.
 · Identificar os impactos que essas decisões poderão provocar para a empresa.
17
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
A decisão consiste na escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determi-
nado resultado.
Ex
pl
or
Considerações Finais
Nesta unidade, interpretamos a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), suas 
características, componentes, ambientes e níveis de um sistema. 
O conteúdo desta unidade foi apresentado em três tópicos: 
 · Teoria Geral dos Sistemas (TGS);
 · Áreas Funcionais Fim e Áreas Funcionais Meio;
 · Processo de Tomada de Decisões.
Na próxima unidade veremos novos conceitos voltados para a gestão dos 
sistemas de informações.
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19
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Sistemas de Informação
BIO, Sérgio. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1997.
Introdução à Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 200
 Sites
 SAP Brasil
Site Institucional da SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em sistemas de gestão.
www.sap.com.br
Totvs
Site Institucionalda Totvs (a maior empresa de sistemas empresariais do Brasil).
www.totvs.com.br
19
UNIDADE Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
Referências
ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007. 
BAZERMAN, Max H; MOORE, Don. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
CRUZ. Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: estudo integrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2011. 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 
2010. 
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: 
Pearson, 2004. 
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais 
. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. São Paulo: 
Pioneira, 2006. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na 
internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
STAIR, Ralph M. REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. 
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra 
Lopes. Gestão Estratégica da informação e a inteligência competitiva. São 
Paulo: Saraiva, 2011. 
TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
VALENTIM, Marta. Gestão, Mediação e Uso da Informação. São Paulo: 
UNE, 2011.
WOMACK, James et Al. A Máquina que Mudou o Mundo. 3ª Edição. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994.
20
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão 
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
• Introdução
• Gestão de Projetos
• Gestão de Projetos e o Pdi
• Plano Diretor de Informática (PDI)
• Considerações Finais
 · Esta Unidade tem como objetivo apresentar os componentes do 
Gerenciamento de Projetos de acordo com a metodologia PMBOK. 
Nela, são estudadas as fases e módulos para implantação dos 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), com o objetivo de oferecer 
um guia básico a partir do qual cada profissional possa desenvolver 
sua própria metodologia para assessorar seus clientes no projeto de 
informatização da empresa. 
 · A Unidade busca, ainda, apresentar os componentes fundamentais 
de um Plano Diretor de Informática (PDI) e identificar as fases de 
sua elaboração também com o objetivo de ser o guia base para o 
aperfeiçoamento da prestação de assessoria técnica.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, abordaremos três assuntos que envolvem a Gestão de 
Projetos, Gestão de Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI) e a 
Constituição do PDI. Iremos fazer ainda uma forte correlação entre o PDI e 
os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) nas empresas contemporâneas.
Assim a unidade está estruturada em três tópicos que vão nos guiar em nossa 
disciplina. São eles:
 · Gestão de Projetos;
 · Gestão de Projetos e o PDI;
 · Plano Diretor de Informática (PDI).
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização para introduzir os con-
ceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas outras indicações 
de leituras no espaço “material complementar” e em “documentos da disci-
plina” e as referências bibliográficas utilizadas para elaboração desta unidade.
ORIENTAÇÕES
Projetos e o Plano Diretor
de Informática (PDI)
UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Contextualização
Nesta Unidade, vamos apresentar os componentes do gerenciamento de 
projetos de acordo com a metodologia PMBOK. Nela, são estudadas as fases 
e os módulos para implantação dos Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), 
com o objetivo de oferecer um guia básico a partir do qual cada profissional possa 
desenvolver sua própria metodologia para assessorar seus clientes no projeto de 
informatização da Empresa. 
A Unidade busca, ainda, apresentar os componentes fundamentais de um 
Plano Diretor de Informática (PDI) e identificar as fases de sua elaboração 
também com o objetivo de ser o guia base para o aperfeiçoamento da prestação 
de assessoria técnica.
Vale ressaltar que o gestor contemporâneo deve utilizar o processo de tomada 
de decisões ancorado no SIG, bem como a moderna Tecnologia da Informação 
(TI), visando, assim, à busca da vantagem competitiva.
Bons estudos!
6
7
Introdução
Nesta Unidade, conheceremos os componentes do principal documento criado 
pelo PMI (Project Management Institute), que reflete as áreas de conhecimento 
do Gerenciamento de Projetos no mundo o PMBOK Guide 2000 (Project 
Management Body Knowledge) e veremos as fases e as atividades inerentes à 
implantação dos Sistemas de Informação.
Conheceremos também, o Plano Diretor de Informática (PDI), seus componentes 
fundamentais e suas fases de implantação. O PDI é, na verdade, a base da 
implantação de um Sistema de Informações Gerencias (SIG). O desenvolvimento 
de um PDI compreende quatro fases que serão discutidas mais adiante, buscando 
oferecer uma referência para a realização organizada de trabalhos dessa natureza.
Gestão de Projetos
Project Management Institute (PMI)
Segundo o site do Instituto, o PMI foi fundado em 1969 por cinco indivíduos 
com visão de futuro e compreensão sobre o valor da rede de relacionamentos, o 
compartilhamento de informações sobre processos e a discussão de problemas 
comuns dos projetos. Após a primeira reunião oficial, em outubro daquele ano, 
no Instituto de Tecnologia da Geórgia, em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos da 
América (EUA), a Associação foi incorporada no Newton Square, na Pensilvânia, 
EUA (PMI, 2007).
Desde então, o Instituto tem crescido, tornando-se referência global para a 
atividade profissional de gerenciamento de projetos. Congrega mais de 240.000 
membros em mais de 160 países e, com quase 180.000 profissionais certificados 
no mundo, o PMP (Project Management Professional) é uma das certificações 
mais reconhecidas no mundo dos negócios.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Segundo o PMI (2007), o principal documento padrão do PMI – “A Guide to 
the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide” – é um padrão 
globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. 
O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo 
Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI).
7
UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
O PMBOK Guide representa o conhecimento na profissão de gerenciamento 
de projetos e fornece uma terminologia padrão. Serve, também, como referência 
para profissionais que atuam em diversas áreas, nas quais o gerenciamento de 
projetos está presente.
Entre esses profissionais, podemos citar: os gerentes de projetos (PMO); os 
clientes e os patrocinadores de projetos; os gerentes funcionais com membros de 
sua equipe alocados em projetos; os professores que atuam em cadeiras de gerência 
de projetos e assuntos correlatos, entre outros. Portanto, qualquer profissional 
envolvido de alguma forma em algum projeto referencia-se no PMBOK Guide, 
visto que ele torna compreensível as várias fases e processos que fazem parte de 
um projeto (HABERKORN, 2004).
Importante!
Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou 
serviço único. Como temporário, entende-se que cada projeto tem um começo e um fim 
bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma 
diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Você Sabia?
Etapas da Gestãode Projetos
A seguir, serão resumidas as etapas de conhecimento do PMBOK 2000. A 
aplicação destas deve ser ajustada à complexidade e tipo de cada projeto.
Gestão da Integração do Projeto
A gestão da integração é representada pelos processos necessários para 
assegurar que todas as gestões componentes do projeto estejam em sincronia.
Esses processos são: o desenvolvimento do plano do projeto, a execução 
do plano do projeto e o controle geral de mudanças. Podemos verificar como 
resultado da gestão da integração um conjunto de planos de toda a gestão de 
um projeto. Ela apresenta, em primeiro lugar, a necessidade de coordenação, 
relacionamento e sincronia entre todos os planos, permitindo a integração entre 
todos os componentes do projeto de maneira a assegurar-lhe o sucesso.
Vejamos como se desenvolvem os processos incluídos na gestão da integração.
Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto
O desenvolvimento do Plano Geral do Projeto utilizará os planos de gestões 
constitutivas de Gerenciamento de Projetos, por meio das metodologias de 
planejamento, da habilidade e conhecimento dos envolvidos e de um Sistema 
de Informações sobre o Gerenciamento de Projetos, no qual dados históricos e 
estatísticos serão utilizados como referências para as previsões do projeto em 
estudo, que resulta no plano geral do projeto (HABERKORN, 2004);
8
9
Guiados pelo plano geral do projeto e pelas informações adquiridas no decorrer 
da execução das tarefas, identificamos, nessa fase, a efetivação de todas as atividades 
planejadas e o alto grau de consumo do orçamento.
Portanto, durante a execução das tarefas, devem ser apurados os dados relativos 
ao cronograma, aos custos realizados, às solicitações de alterações. Em resumo, 
qualquer informação que reflita o andamento do projeto. A apuração dos dados 
permite um efetivo controle sobre o projeto (HABERKORN, 2004);
Controle Geral de Mudanças
Entretanto, as informações adquiridas durante a execução das atividades do 
projeto serão analisadas constantemente, com periodicidade definida, para efetivo 
controle sobre o projeto, desvios nas suas atividades e atitudes corretivas, assim 
como estratégias de negociação entre as partes envolvidas, caso necessário.
O Plano do Projeto, os relatórios das atividades realizadas, relatórios de 
desempenho e solicitações de mudanças podem determinar a necessidade de novos 
planejamentos, e devem atualizar a base de dados do sistema de informações de 
gerenciamento de projetos.
O controle geral de mudanças manterá o plano geral do projeto atualizado, 
permitirá que o escopo obtido esteja em conformidade com as definições do plano 
do escopo, coordenando qualquer mudança em outras gestões, tais como custo, 
qualidade e risco, entre outros (HABERKORN, 2004).
Gestão do Escopo do Projeto
A gestão do escopo do projeto é representada pelos processos necessários para 
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho e apenas o trabalho necessário 
para que a missão do projeto seja atingida. Essa gestão compreende os seguintes 
processos: a iniciação, o planejamento do escopo, o detalhamento do escopo, a 
verificação do escopo e o controle de mudanças do escopo.
No entanto, é relevante identificar a diferença entre o escopo do produto e o 
escopo do projeto. 
O escopo do produto determina as funções e características do produto ou 
serviço a ser produzido pelo projeto. Já o escopo do projeto determina e quantifica 
o trabalho a ser executado para produção do produto ou serviço do projeto tal 
como delimitado no seu escopo (HABERKORN, 2004).
Abordaremos, a seguir, os processos citados anteriormente.
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Iniciação
Os estudos para a criação de um projeto são realizados pela identificação de 
vários fatores, tais como: uma necessidade de mercado, uma exigência legal, uma 
solicitação específica de um cliente, uma necessidade de alteração de estrutura 
administrativa, entre outros.
A análise de empresas especializadas e a utilização de informações históricas 
geraram o Project Charter, documento emitido pela alta administração da empresa, 
que formaliza a criação do projeto e atribui ao gerente do projeto a autoridade para 
a execução dele, mediante a mobilização de recursos provindos das organizações 
envolvidas. Além de serem identificadas e formalizadas as premissas e restrições 
inerentes ao projeto.
Planejamento do Escopo
Fundamentados pela definição do produto ou serviço (Project Charter), pelas 
restrições e as premissas, iniciamos o detalhamento do produto resultante do projeto.
O planejamento do escopo constitui-se por uma adequada análise de custos/
benefícios, pela identificação de alternativas que possam ampliar as opções de 
solução e a avaliação de especialistas. Mediante o planejamento, observamos os 
seguintes aspectos:
 · É formada a declaração do escopo, documento que justifica o projeto a 
partir da identificação das necessidades que lhe deram origem, ou seja, ela 
compreende o planejamento preliminar do projeto;
 · A descrição do produto e dos subprodutos;
 · Os componentes do produto a serem entregues, principalmente os itens 
complementares, tais como, manuais, relatórios, instruções de operação, 
modelos e formulários; bem como a indicação do seu encerramento;
 · Dados quantificados que indicam o sucesso do projeto, assim como, seus 
indicadores conforme sistema de métrica adotado;
 · As metodologias a serem usadas (HABERKORN, 2004);
Detalhamento do Escopo
Esse processo fornece a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), na qual temos 
pacotes de produto a serem entregues, mensurados em custo, tempo e recursos.
Esses pacotes permitem um melhor gerenciamento e a definição da linha de base 
para futuras comparações nos estudos de performance dos trabalhos desenvolvidos.
Os responsáveis pelas atividades também são identificados nesse processo;
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Verificação do Escopo
A verificação do escopo compreende a formalização da aprovação do escopo 
por todos os envolvidos;
Controle de Mudanças do Escopo
O controle de mudanças do escopo tem como foco qualquer alteração no escopo 
do projeto e se baseia em um sistema pré-definido que aceita essas alterações, caso 
sejam necessárias. A estrutura analítica do projeto, os relatórios de performance, 
as solicitações de mudanças e o plano de gestão do escopo são usados nesse 
momento.
Qualquer mudança no escopo deverá ser formalizada e ser aceita pelas partes 
envolvidas, alimentando os planejamentos complementares.
O controle, também, prevê as ações corretivas adotadas e a alimentação da base 
de dados do projeto, por meio das lições aprendidas (HABERKORN, 2004).
Gestão do Tempo do Projeto
A gestão do tempo é representada pelos processos que efetivarão o cumprimento 
dos prazos envolvidos.
São eles: a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a 
estimativa da duração das atividades, o desenvolvimento do cronograma e o 
controle do cronograma.
A variação do tempo de execução das tarefas e a entrega dos produtos ou 
subprodutos em um projeto compreende um dos fatores de maior impacto nos 
custos, na qualidade e em outras gestões.
Desse modo, podemos definir a gestão do tempo como a perfeita sincronia de 
entrega dos produtos de fornecedores internos para clientes internos do projeto. 
Essa sincronia nos prazos de entrega e recebimento, ao mesmo tempo em que é 
fundamental, é também, crítica. No entanto, o sequenciamento das atividades é 
peça sem a qual o quebra cabeças do projeto não se completará;
Definição das Atividades
A estrutura analítica do projeto, a declaração do escopo, as informações 
históricas, as restrições e premissas são utilizadas para melhor detalhamento das 
tarefas a serem executadas.
Desse modo, utilizamos a decomposição para obter componentes menores e 
torná-los mais facilmente administráveis, que é o principal objetivo do controle de 
gerenciamento. Podem ser utilizados, também, os modelos de projetos similares 
para, com base neles, obtera lista de atividades.
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Esse processo apresenta uma lista com todas as atividades a serem executadas 
e, caso necessário, uma documentação acessória que facilite o entendimento e a 
realização das tarefas. Essa documentação facilita outros processos de gerenciamento 
do projeto (HABERKORN, 2004);
Sequenciamento das Atividades
O sequenciamento das atividades compreende o estudo e identificação das 
dependências entre tarefas, permitindo a criação do cronograma e análises das 
estratégias de realização de tarefas.
Como resultado, temos um diagrama de rede, ou rede PERT (Program Evaluation 
and Review Technique).
Estimativa da Duração das Atividades
Com o conjunto formado pela lista de atividades, restrições, premissas, recursos, 
coeficiente de produtividade e informações históricas, são atribuídas às tarefas o 
tempo necessário para realização delas.
É possível, nessa fase, criar cenários em que frentes de tarefas concorrentes 
podem determinar alterações no prazo de entrega dos produtos, com impacto no 
prazo final do projeto (HABERKORN, 2004);
Desenvolvimento do Cronograma
De posse do diagrama de rede (PERT), das estimativas de duração, dos recursos 
a serem alocados, do calendário e de um estudo de folgas e flutuações, as datas de 
início e fim de cada atividade são determinadas.
Análises matemáticas, como o Método do Caminho Crítico (CPM), por 
exemplo, compressões de duração, simulações, nivelamento heurístico dos 
recursos e softwares de gerenciamento de projeto são utilizados para a montagem 
do cronograma (HABERKORN, 2004);
Controle do Cronograma
Os elementos considerados nesse processo são o cronograma, os relatórios de 
cada tarefa realizada devem ser apontados no cronograma a fim de permitir que 
sejam feitas análises periódicas sobre os prazos praticados e atividades realizadas, as 
quais não estavam previstas. Dessa forma, identificar as alterações do cronograma 
e a administração dessas mudanças compõem o controle do cronograma.
O cronograma atualizado é resultado desse processo, as ações corretivas 
adotadas e as lições aprendidas alimentarão a base de dados relativa ao histórico do 
projeto, a performance, as solicitações de mudanças e o plano de gerenciamento 
do cronograma.
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Gestão do Custo do Projeto
A gestão do custo é representada pelos processos necessários para o cumprimento 
do orçamento. São eles: o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos, o 
orçamento dos custos e o controle dos custos.
A seguir, veremos em detalhes cada um desses processos.
Planejamento de Recursos
O Planejamento de Recursos que determina quais recursos serão alocados 
é realizado por meio da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), das informações 
históricas, da declaração do escopo e da descrição dos recursos físicos, necessários 
para a realização das tarefas. Esses recursos podem ser pessoas, máquinas ou 
materiais.
O resultado desse processo compreende a lista de recursos para cada tarefa da 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
Estimativa de custos
Os custos são originados pela utilização de recursos, sejam eles de qualquer 
natureza. Com a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), a lista de recursos necessários 
e seus requisitos, a taxa de custo dos recursos, a estimativa de duração das tarefas e 
as informações históricas, realizamos a estimativa de custos do projeto.
O plano de gestão do custo será o resultado desse processo. Ele formaliza todos os 
procedimentos a serem adotados para a efetiva administração dos custos do projeto.
Devem estar documentadas a forma de gerenciamento dos custos, a 
administração das alterações nos custos, o plano de contingência para a necessidade 
de investimento ou capital imprevistos, a periodicidade de revisão do orçamento, 
a periodicidade de revisão do plano de gerenciamento de custos e os responsáveis 
pela gestão e controle deles;
Orçamento dos Custos
Nesse processo, utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a estimativa de 
custos do projeto. Cada tarefa será valorizada com seu respectivo custo previsto 
e o resultado será uma linha de base para acompanhamento do desempenho do 
projeto, assim como de seu fluxo de caixa (HABERKORN, 2004);
Controle dos Custos
O controle dos custos utiliza os dados adquiridos no andamento do projeto, no 
apontamento do cronograma, tais como a linha de base do custo, os relatórios de 
desempenho, as solicitações de alterações e o plano de gerenciamento de custos.
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Qualquer alteração nos custos do projeto, seja por solicitação direta de 
alguma parte envolvida, seja por alterações nos prazos, por exemplo, deverá ser 
documentada, ser conhecida pelos responsáveis pelo projeto e, ainda, receber 
aceite destes.
O sistema de controle de alterações nos custos definido no plano de 
gerenciamento de custos deverá ser respeitado. Esse controle envolverá:
 · O acompanhamento da evolução dos custos do projeto;
 · A captura das informações que mensuram os desvios no projeto mediante a 
comparação do realizado com a linha de base;
 · A autorização dos responsáveis pré-definidos no plano de gestão dos custos 
para alterações nos custos previstos;
 · A promoção das correções e das alterações necessárias, conforme o plano de 
gestão de custos e conscientização das partes envolvidas sobre as alterações 
em curso (HABERKORN, 2004).
Gestão da Qualidade do Projeto
A Gestão da Qualidade representa os processos que determinam se as 
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto foram satisfeitas. São 
eles: o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
Vejamos, a seguir, a especificação desses fatores.
Planejamento da Qualidade
As políticas de qualidade, a declaração do escopo, a descrição do produto, 
padrões e regulamentações adotadas constituem os componentes desse processo.
Realizado concomitantemente com outros processos de planejamento, resulta 
no plano de gerenciamento da qualidade.
Nesse plano, formaliza-se como serão administrados os requerimentos de 
qualidade do projeto, bem como as alterações que serão integradas a ele, a 
periodicidade de revisão dos aspectos da qualidade, a escolha do orçamento que 
contemplará as necessidades de alteração da qualidade, os responsáveis pelo 
seu gerenciamento e controle, e a periodicidade de revisão de gerenciamento 
(HABERKORN, 2004);
Garantia da Qualidade
O plano de gerência da qualidade integra os dados obtidos das medições do 
controle da qualidade e definições operacionais.
Os recursos e as atividades de planejamento da qualidade, juntamente com as 
auditorias da qualidade, resultam na melhoria da qualidade.
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Controle da Qualidade
Os dados de medições das atividades realizadas, assim como as informações 
sobre os produtos fornecidos pelo projeto, o plano da gerência da qualidade, 
as definições operacionais e as listas de verificação constituem os componentes 
desse processo.
Por meio das inspeções, dos gráficos de controle, do uso de estatísticas e da 
análise de tendências, realizamos o monitoramento dos resultados do projeto. Dessa 
forma, podemos identificar se os padrões de qualidade definidos são respeitados.
O sistema de alteração definido no plano de gerenciamento da qualidade também 
é considerado, e o resultado do processo de controle da qualidade é sua melhoria 
significativa, bem como a formalização das decisões de aceitação, a documentação 
sobre possíveis retrabalhos, as listas de verificações concluídas e os ajustes em 
processos de produção dos produtos ou nas atividades do projeto.
Gestão de Recursos Humanos do Projeto
A Gestão de Recursos Humanos é representada pelos processos que vão 
garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto, sejam elas 
patrocinadores, clientes e executores, entre outras.
São representadas por: planejamento organizacional, montagem da equipe e 
desenvolvimento da equipe.
As habilidades requeridaspara a otimização dos processos de relacionamento 
interpessoal e otimização dos resultados obtidos pelas atividades das pessoas têm 
ampla magnitude.
Dessa forma, é importante que os seguintes aspectos sejam de domínio do gerente 
de projeto: liderança, negociação, comunicação, delegação, motivação, instrução, 
desenvolvimento de equipes, administração de conflitos, avaliação de desempenho, 
recrutamento, seleção, regulamentação legal sobre as atividades desenvolvidas 
(como, por exemplo, saúde e segurança do trabalho que, normalmente, são de 
responsabilidade do departamento de RH, mas que devem ser conhecidas pelo 
gerente de projetos), entre outros. (HABERKORN, 2004).
Vejamos os processos que representam esta Gestão de Recursos Humanos.
Planejamento Organizacional
O objetivo do Planejamento Organizacional é realizar o plano de gerência do 
pessoal. Os componentes usados são as interfaces do projeto, as necessidades de 
pessoal e as restrições. O perfil técnico e comportamental dos recursos disponíveis 
é mapeado e cruzado com o perfil requerido pelo projeto.
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Mediante os projetos similares de práticas de Recursos Humanos e de 
conhecimento da teoria organizacional, é criada a atribuição de funções, assim 
como o mapa de responsabilidades das pessoas que atuarão no projeto.
Desse modo, é elaborado o plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos, 
assim como o organograma do projeto. O plano de Gerenciamento dos Recursos 
Humanos deverá documentar, basicamente, quando e como serão alocadas 
e posteriormente dispensadas as pessoas; qual será a política de premiação (se 
houver), de incentivo e de avaliação de performance; como será feito o treinamento 
e/ou reciclagem, caso necessário, e quais as responsabilidades das pessoas atuantes 
no projeto (HABERKORN, 2004);
Montagem da Equipe
O objetivo desse processo é conseguir alocar os profissionais necessários. Para 
isso, utilizamos o plano de gerenciamento de projetos, a descrição do quadro 
de pessoal necessário e as práticas de recrutamento. Entretanto, pode haver 
negociações com outros gerentes de projeto, caso o profissional já esteja alocado, 
ou se faça necessária a contratação de recursos externos à Organização e, assim, 
temos, finalmente, formalizada e documentada a lista de pessoas que integrarão a 
equipe de projeto;
Desenvolvimento da Equipe
Apenas alocar e desenvolver a equipe não basta. Como os projetos são 
temporários, em algum tempo esses profissionais poderão estar alocados em outro 
projeto, ou podem participar apenas de alguma fase do projeto. Dessa forma, é 
muito importante que seja trabalhada a integração entre os participantes da equipe.
Um sistema de reconhecimento e recompensa é necessário para que a equipe 
compreenda quais comportamentos são desejados e por quais critérios as atividades 
desenvolvidas pelas pessoas serão analisadas.
Em relação ao ambiente físico, é indicado que estejam no mesmo local para 
agilizar a comunicação e distribuição das informações, promovendo um ambiente 
facilitador de integração entre as pessoas. Caso não seja possível que a equipe 
trabalhe junta, reuniões periódicas com a presença de todos devem ser feitas.
Finalizando, o treinamento dos membros da equipe, caso necessário, deve ser 
previsto como tarefa do projeto e previsto em um cronograma. É contraproducente 
esperar que o recurso se autodesenvolva, como, por exemplo, fora do horário do 
expediente ou nos finais de semana.
Muitas vezes o projeto atravessa fases que promovem o trabalho além do horário 
normal previsto em cronograma, impossibilitando que o profissional busque um 
maior conhecimento inerente a uma tarefa. Esse tipo de situação prejudicará o 
projeto caracterizando baixa performance do profissional em questão, quando 
na verdade é uma falha do gerente de projetos alocar o recurso sem o perfil 
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adequado. No entanto, é sua responsabilidade conhecer a qualificação técnica do 
recurso disponibilizado e promover seu treinamento em tempo hábil, planejando 
adequadamente para que o conhecimento seja promovido antes da necessidade em 
alguma fase do projeto (HABERKORN, 2004).
Gestão das Comunicações do Projeto
A Gestão das Comunicações é representada pelos processos que vão 
determinar a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das 
informações do projeto, no prazo e formato adequados. São eles: o planejamento 
das comunicações, a distribuição das informações, o relato de desempenho, e o 
encerramento administrativo.
O gerenciamento das comunicações é fundamental para que os dados e 
as informações sejam veiculados para todos os interessados, no formato e na 
periodicidade já estabelecidos.
Sem as devidas informações, os componentes da equipe poderão ter dificul-
dade de:
 · Conhecer as tarefas que devem ser executadas;
 · Identificar o relacionamento dessas tarefas com as tarefas de outros 
participantes do projeto;
 · Conhecer as restrições técnicas ou as premissas;
 · Identificar o contexto em que estão inseridos;
 · Saber se estão cumprindo o mínimo esperado em relação a prazos e custos;
 · Informar os outros integrantes quanto a alterações nos produtos do projeto e 
atitudes corretivas, entre outros.
Além disso, sem uma comunicação adequada, os gerentes de projetos não têm 
condições para administrar as demandas concorrentes entre frentes de trabalho, 
porque as informações ou dados podem chegar tarde demais, se chegarem, a seu 
conhecimento.
Portanto, é vital para o sucesso do projeto que um sistema adequado seja 
construído para captura e disseminação de comunicações (HABERKORN, 2004).
Vejamos em detalhes de cada um dos processos dessa gestão.
Planejamento das Comunicações
O Planejamento das Comunicações tem como resultado o plano de gerência 
das comunicações, que deve documentar quais os procedimentos para coleta 
e distribuição das informações. Deve, ainda, formalizar a periodicidade dessa 
distribuição e os procedimentos para melhoria do plano de gerência das 
comunicações no decorrer do andamento do projeto;
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Distribuição das Informações
Como base, temos o plano do projeto, o plano de gerência de comunicações 
e as informações relativas ao resultado das atividades. Por meio de métodos de 
recuperação e distribuição de informações, os registros do projeto são atualizados. 
Eles podem ser compostos por qualquer meio que documente o projeto, como 
correspondências, anotações etc.;
Relato de Desempenho
Com a dinâmica de atualização dos controles, tais como, cronograma, 
orçamentos e outros inerentes ao projeto, uma base de dados é alimentada. Os 
dados são analisados mediante revisões de desempenho e análise das variações 
ocorridas em função dos indicadores relativos a escopo, risco e qualidade.
Análises estatísticas e matemáticas podem ser usadas nos relatórios de 
desempenho. A análise de valor agregado é o método mais utilizado na medição 
do desempenho. Baseia-se nos apontamentos feitos dos dados relativos a escopo, 
custo e prazo. Esse método utiliza três variáveis: o valor orçado, o custo real e o 
valor agregado (que é o valor do trabalho realmente completado).
Além disso, são analisados relatórios que refletem a situação atual, a situação 
planejada e a situação projetada de acordo com o andamento dos trabalhos 
(HABERKORN, 2004);
Encerramento Administrativo
Por meio dos relatórios de performance e da documentação do projeto, será 
alimentado o arquivo do projeto, com os documentos, informações e dados, para 
realização da formalização do encerramento do projeto, com o aceite formal pelas 
partes envolvidas.
Gestão dos Riscos do Projeto
É representada pelos processos que identificam e analisam os riscos e, assim, 
criam um plano de resposta adequado à ocorrência de qualquer um deles previamente 
identificado. São eles: o planejamento da gestão dos riscos, a identificação dos riscos, 
a análise qualitativa dos riscos, a análisequantitativa dos riscos, o planejamento das 
respostas aos riscos e o controle e monitoramento dos riscos.
O gerenciamento dos riscos consiste em mapear, analisar e avaliar riscos nas 
tarefas do projeto que lhe comprometam o sucesso.
Quando pensamos em risco, dois itens merecem destaque: a probabilidade de 
sua ocorrência e o reflexo sobre o projeto em algum dos seus indicadores (tempo e 
custo), quanto a prejuízos ou a benefícios (HABERKORN, 2004);
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Planejamento da Gestão dos Riscos
O planejamento dessa gestão tem como resultado o plano da gestão dos riscos. 
Esse plano deve formalizar a metodologia a ser usada nas avaliações dos riscos; as 
funções e as responsabilidades da equipe de gestão deles; o orçamento para essa 
gestão; os relatórios formatados, adequados aos planos de resposta a tais riscos; os 
processos de monitoramento, ou seja, se o projeto será auditado, e caso seja, de 
que forma será realizada a auditoria.
Ele documenta, ainda, como as informações do projeto serão guardadas para 
serem usadas nesse ou em outros projetos; a periodicidade das atividades de gestão 
dos riscos durante o projeto; a tolerância, que identifica os limites além dos quais 
atitudes deverão ser tomadas; a medição e a análise para análise qualitativa e 
quantitativa;
Identificação dos Riscos
Os riscos serão mapeados e identificados mediante a revisão do plano de 
gerenciamento dos riscos e de outros planos do projeto, de reuniões e de outros 
métodos de coleta de dados, como brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, 
análise de forças, lista de verificação baseada em dados históricos, análise de 
premissas e técnicas de diagramação, como: o diagrama de causa e feito – fishbone 
ou Ishikawa, as cartas de fluxo de processo e o diagrama de influência. Os gatilhos 
também estarão identificados.
Importante!
Os Gatilhos ou sintomas de riscos serão as indicações de que um risco ocorreu, ou está 
para ocorrer, necessitando de uma atitude.
Você Sabia?
Análise Qualitativa de Riscos
A Análise Qualitativa dos Riscos avalia o reflexo/impacto sobre o projeto e a 
probabilidade da ocorrência dos riscos previstos. Os componentes utilizados nesse 
processo são: o Plano de Gerenciamento dos Riscos, os riscos identificados, a 
avaliação da situação atual, o tipo do projeto, a precisão de dados, escalas de 
probabilidade e impacto e as premissas.
As técnicas e as ferramentas usadas em função dos componentes anteriormente 
citados podem ser: a probabilidade de risco e impacto, a matriz de graduação da 
probabilidade/impacto de risco, testes nas premissas e, por fim, a classificação da 
precisão dos dados.
Como resultado dessa análise, temos a classificação do risco global para o 
projeto, a lista de riscos prioritários, a lista de riscos para análises e gerenciamento 
adicionais e a tendência em resultados de análise quantitativa de riscos.
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Análise Quantitativa dos Riscos
A análise quantitativa dos riscos tem como objetivo analisar numericamente a 
probabilidade de cada risco e seu reflexo nos objetivos do projeto, bem como o 
impacto no projeto todo.
Como resultado dessa análise, apresentamos: a lista priorizada dos riscos 
quantificados, a análise probabilística do projeto, as probabilidades de alcançar os 
objetivos de custo e de tempo e as tendências em resultados de análise quantitativa 
de risco;
Planejamento das Respostas aos Riscos
Com o resultado dos processos anteriores e utilizando quatro critérios que 
nortearão a resposta aos riscos, temos como resultante o plano de respostas aos 
riscos, os riscos residuais, os riscos secundários, os acordos contratuais, entradas 
para outros processos e entradas para um plano revisado do projeto.
Os critérios usados para nortear o desenvolvimento do plano de respostas aos 
riscos são:
 · Prevenção: Alterar o plano do projeto para eliminar a possibilidade de 
ocorrência deste risco identificado;
 · Transferência: Passar as consequências de um risco, bem como a 
responsabilidade de resposta para outras partes envolvidas;
 · Atenuação: Focar na redução das consequências de um risco para um nível 
de tolerância aceitável por meio de ações que reduzam a probabilidade da 
ocorrência do risco;
 · Aceitação: Aceitar o risco e não desenvolver nenhuma ação preventiva.
O plano de respostas aos riscos deverá formalizar os riscos identificados; os 
responsáveis e as responsabilidades atribuídas; os resultados dos processos de 
análise qualitativa e quantitativa de riscos; as respostas acordadas utilizando-se os 
critérios anteriormente citados; o nível de risco residual esperado; as atividades 
para colocar em ação a estratégia de resposta escolhida; o orçamento e os prazos 
previstos para as respostas; os planos de contingência; e os planos de reserva 
(HABERKORN, 2004);
Controle e Monitoramento dos Riscos
O controle e o monitoramento dos riscos consistem em acompanhar o andamento 
do projeto e, de acordo com os dados e informações obtidos, assegurar a execução 
dos planos de risco e seu sucesso, bem como identificar novos riscos.
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Novos e adequados planos de contingência podem surgir por meio do processo 
de controle. A função desse processo é identificar a ocorrência de um gatilho ou se 
este ocorrerá, e quais as devidas medidas que serão tomadas por meio de auditorias 
do projeto e de resposta aos riscos, de revisões constantes nos riscos do projeto, de 
análise do valor agregado, das medidas de desempenho técnico e do planejamento 
adicional de resposta ao risco.
O controle e o monitoramento dos riscos resultam no plano de workaround, 
nas ações corretivas, nas requisições de alterações no projeto, nas atualizações 
do plano de resposta aos riscos, na alimentação do banco de dados de risco e na 
atualização do checklist de identificação de riscos (HABERKORN, 2004).
Gestão das Aquisições e Contratos do Projeto
A gestão das aquisições e contratos é representada pelos processos de aquisição 
de mercadorias, recursos e serviços de entidades externas ao projeto.
Podemos citar os seguintes processos: planejamento das aquisições; preparação 
das aquisições; obtenção de propostas; seleção de fornecedores; administração de 
contratos e encerramento de contratos.
A gestão de aquisições e contratos estabelece relação com fornecedores externos 
ao projeto e, para prevenção dos riscos inerentes a esse processo, preocupa-
se, também, com o tipo de contrato realizado com cada fornecedor, bem como 
formaliza nos contratos os tópicos que minimizem, preventivamente, a ocorrência 
de problemas quanto à entrega dos produtos adquiridos em função da qualidade, 
prazo e custo deles.
A seguir, serão especificados os processos que compreendem essa gestão, 
segundo Haberkorn (2004).
Planejamento das Aquisições
Formamos o plano de gerenciamento das aquisições e as declarações de trabalho 
por meio da identificação de quais produtos e/ou serviços podem ser mais bem 
fornecidos por entidades externas ao projeto, pela utilização de avaliação especializada 
e pela análise de qual tipo de contrato é mais adequado nessa aquisição.
Este plano deve conter informações relativas a quais produtos e/ou serviços 
deverão ser adquiridos, por quais fornecedores, dentro de qual prazo e custo e por 
meio de qual contrato firmado entre as partes.
As declarações de trabalho fornecem a descrição detalhada do produto/serviço, 
formalizam todas as especificações técnicas e permitem que os fornecedores 
possam avaliar se estão aptos a entregar os produtos citados;
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Preparação das Aquisições
Com o plano de gerência de aquisições, declaração do trabalho e informações 
de outros planejamentos, por meio de avaliação especializada e formulários padrão 
(padrões de contratos, solicitação de compras etc.), são gerados os documentos de 
aquisição pelos editais, os critérios de avaliação das propostas dos fornecedores e 
as atualizações das declarações do trabalho;Obtenção de Propostas
A obtenção de propostas objetiva a coleta de informações relativas a preços e 
condições de fornecimento dos fornecedores qualificados para suprir as necessidades 
do projeto.
Com os editais e as listas de fornecedores qualificados mediante as reuniões e os 
anúncios, temos as cotações ou propostas enviadas pelos possíveis fornecedores 
para posterior análise;
Seleção de Fornecedores
Com as propostas dos fornecedores em mãos, utilizam-se os critérios de avaliação 
sem desrespeitar as políticas da organização, na qual o projeto está inserido. Para 
isso, determinamos os seguintes passos:
 · Negociação contratual: Esclarecimentos entre as partes e acordo sobre as 
cláusulas do contrato a ser formalizado;
 · Sistemas de ponderação: São usados pesos numéricos para cada critério 
de avaliação, são atribuídas notas para cada fornecedor em cada critério, 
multiplicados o peso pela nota e totalizados os produtos para a obtenção do 
resultado final;
 · Sistema de classificação: É a definição de patamares mínimos de 
desempenho para um ou mais critérios de avaliação;
 · Estimativas independentes: O contratante pode montar suas próprias 
estimativas de preço para servir como comparativo com os preços propostos 
pelos fornecedores.
Dessa forma, o resultado que se apresenta é a formalização do contrato de 
prestação de serviços ou venda de produtos de terceiros para o projeto.
Na administração de contratos, deve-se assegurar que os produtos e/ou serviços 
fornecidos estejam de acordo com os contratos firmados. Utiliza-se o contrato, os 
resultados do trabalho, as requisições de mudanças e as faturas dos fornecedores e 
os administra por meio de um sistema de controle de mudança contratual, relatórios 
de performance e sistemas de pagamento. A administração dos contratos remete-
nos aos seguintes resultados: correspondências, mudanças contratuais, caso 
necessário, requisições de pagamento (HABERKORN, 2004);
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Encerramento de Contratos
No encerramento dos contratos, processo parecido com o encerramento 
administrativo, verificamos: a documentação do contrato, a entrega dos produtos 
e/ou serviços os quais devem ter sido entregues conforme o contratado, o 
cronograma, as mudanças contratuais aprovadas, os relatórios de performance, os 
documentos financeiros que comprovem o pagamento aos fornecedores e qualquer 
documentação técnica inerente ao processo.
Temos, finalmente, o arquivamento de toda a documentação e, como resultante, 
podemos ter auditorias de contratação, as quais analisam de forma estruturada 
todo o processamento, desde o planejamento da contratação até sua finalização.
Gestão de Projetos e o PDI
No item anterior, você pode compreender o gerenciamento de projetos de acordo 
com a metodologia PMBOK, identificando suas fases e módulos na implantação 
de Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Pudemos ter uma visão geral da 
metodologia de gerenciamento de projetos PMBOK, mediante a apresentação de 
seus componentes.
Gerenciamento de Projetos é uma disciplina complexa por sua abrangência e 
pelos resultados que se espera dela. O domínio da técnica é adquirido e melhorado 
com a prática. Procure aplicar os conceitos e métodos aqui apresentados no seu 
dia a dia, mesmo nos projetos mais simples em que estiver envolvido, para que essa 
visão sistêmica se torne um hábito em sua atividade profissional. 
Agora, vamos conhecer o Plano Diretor de Informática (PDI), seus componentes 
fundamentais e suas fases de implantação.
O PDI é, na verdade, a base da implantação de um SIG. O desenvolvimento de 
um PDI compreende quatro fases que serão discutidas no próximo item, buscando 
oferecer uma referência para a realização organizada de trabalhos dessa natureza.
Com base nos itens apresentados, será possível que você identifique, entre as 
opções existentes de sistemas de informações, a mais adequada à realidade da 
Empresa em estudo.
O PDI para alcançar o sucesso esperado deve conter:
 · A filosofia e os objetivos a serem atingidos pelos sistemas da Empresa 
(existentes ou não);
 · O planejamento de quando cada sistema será desenvolvido/alterado, com 
um cronograma de duração e ordem (prioridade de implementação para a 
organização);
23
UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
 · Os custos e os benefícios de cada projeto, em que se devem contemplar 
investimentos de hardware, software, recursos humanos, bem como a 
previsão de quantidade para cada um desses itens;
 · Itens de risco dos projetos, mencionadas estratégias de mercado, tendências 
e expectativas do usuário e da Empresa.
O PDI é de extrema importância porque planeja o crescimento da automação 
dentro da Empresa, permite que ela se desenvolva dentro do mercado e exerça 
suas atividades de forma satisfatória, ganhando sempre em produtividade e 
qualidade de serviço.
A implantação do PDI pode ter abordagem inadequada quando, por exemplo, 
ocorrer o desenvolvimento de projetos sem estimativas nem orçamentos aprovados 
e os custos crescem sem que haja relação de efeito nos trabalhos em desenvolvimento.
Existem técnicas eficientes que ajudam a extrair as informações necessárias 
para a implantação do PDI. Uma delas é o JAD (Joint Application Design), que 
emprega o conceito de visões refinadas e apura três visões: 
 · Overview: Dificuldades, necessidades, contexto, objetivos, problemas; 
 · Macro: Interacionamentos existentes entre as necessidades, as dificuldades 
e os objetivos; 
 · Detalhe: Atenções para particularidades de um objetivo (OLIVEIRA, 2010).
Plano Diretor de Informática (PDI)
O Plano Diretor de Informática apresenta as seguintes fases:
 · 1ª fase do PDI – Levantamento;
 · 2ª fase do PDI – Avaliação de necessidades de customização;
 · 3ª fase do PDI – Avaliação dos recursos físicos;
 · 4ª fase do PDI – Elaboração do plano e do cronograma macro.
Levantamento
Essa fase inicia-se com o levantamento dos objetivos e da situação atual da 
empresa, que inclui:
 · Situação atual;
 · Situação desejada;
 · Causas da mudança.
24
25
Grande parte do sucesso de uma implantação depende também do conhecimento 
detalhado da Empresa a que nos propusermos informatizar. Assim, nessa fase, 
temos como objetivo conhecer a situação em que a Empresa se encontra e ter um 
panorama desde os usuários em geral até como a Empresa atua administrativamente.
Para isso, é aconselhável que sejam realizadas reuniões e entrevistas preliminares 
com os envolvidos, para obtermos basicamente as seguintes informações:
 · O que faz?;
 · Quem atende (clientes)?;
 · Qual a estrutura administrativa (filiais)?;
 · Qual a estrutura departamental?;
 · Quem são os responsáveis?;
 · Quais os sistemas e as ferramentas de informatização atuais?;
 · Quais os produtos e as condições comerciais?;
 · Quais as características de natureza fiscal?
Deve ser obtido, também, o número de registros por arquivos, o volume de 
dados, mesmo que estimado, mostrar o porte da Empresa e o volume de dados a 
serem processados.
Essa informação pode ser utilizada pelo analista para a avaliação da configuração 
de hardware necessária, e pode ser comparada com a existente, detectando 
eventual necessidade de investimentos na aquisição ou upgrade de equipamentos.
É necessário que se faça um estudo aprofundado de toda a organização da 
Empresa, descrevendo departamentos, usuários, rotinas diárias, fluxos e relató-
rios utilizados.
É aconselhável, ainda, que sejam realizadas reuniões departamentais com os 
responsáveis e usuários para obtenção de respostas mais específicas.
O fluxo de dados tem a finalidade principal de servir como base para estimar o 
cronograma de implantação.
 “O PDI é uma necessidade da Empresa e parte da vontade dos dirigentes, 
pois a Empresa é um sistema aberto, isto é, envolve a ideia de entrada, 
processamento e saída” (OLIVEIRA, 2010).
Avaliação das Necessidades de Customização
Deve ser efetuada a verificação de necessidades dos pontos a seguir identificados:
25
UNIDADE Projetose o Plano Diretor de Informática (PDI)
Conversão de arquivos:
 · Levantamento dos padrões dos arquivos;
 · Plataforma de software dos sistemas atuais.
Questionamento sobre os arquivos a serem convertidos destacando:
 · Real necessidade de conversão;
 · Volume de dados;
 · Relacionamento, caso exista, com outros arquivos;
 · Necessidade de desenvolvimento de rotinas para conversão;
 · Padrão dos arquivos (txt, dbf, SQL etc.);
 · Plataforma atual;
 · Sistemas atuais.
Customizações:
 · Definição de rotinas especiais de processamento/atualização de dados;
 · Definição de relatórios especiais para atender requisitos levantados.
Questionamento sobre rotinas específicas a serem desenvolvidas 
destacando:
 · Real necessidade do desenvolvimento;
 · No caso de relatórios, verificação da possibilidade de compará-los com 
relatórios existentes no Sistema;
 · Detalhamento de todos os parâmetros necessários;
 · Detalhamento, no caso de relatórios, das ordens possíveis de impressão 
dos dados;
 · Detalhamento para todas as rotinas a serem desenvolvidas, como: número de 
horas necessárias para o levantamento detalhado, para o desenvolvimento e 
para a instalação e testes, com os respectivos valores.
Avaliação das Necessidades de Infraestrutura (Recursos Físicos)
Deve ser realizada a verificação do ambiente atual, hardware e definições de 
padrões.
A avaliação do parque instalado com base no volume de dados, módulos e 
número de usuários envolve:
26
27
Definição de configurações mínimas de hardware:
 · Questionamento sobre a existência de uma rede e qual o ambiente atual;
 · Número de usuários atuais e projeções de crescimento para os próximos 12, 
24 e 36 meses;
 · Número de acessos simultâneos ao sistema por módulo;
 · Levantamento das características do parque de hardware: estações; 
servidores; impressoras; comunicação de dados.
Definição de programa de treinamento, com base nos módulos a serem 
implantados.
Levantamento dos usuários envolvidos no projeto, direta e indiretamente (desde 
que sejam responsáveis por decisões que afetem o processo), conforme segue:
 · Definição dos nomes dos envolvidos e suas atribuições básicas;
 · Definição da relação usuários x módulos;
 · Avaliação dos pontos críticos entre número de módulos e usuários: muitos 
módulos para um usuário, usuários de um setor atuando em outro, e vice-
versa, proporcionando problemas pelo desconhecimento da área de atuação;
 · Avaliação da necessidade de treinamento de cada usuário, levando em 
conta o conhecimento das rotinas administrativas e conhecimentos de 
microinformática.
Elaboração do Plano e do Cronograma Macro
A elaboração do PDI deve conter:
Diagnóstico da situação atual (retrato):
 · Sistemas atuais;
 · Parque de hardware instalado;
 · Parque de software (sistemas operacionais, sistemas de segurança/antivírus etc.);
 · Usuários envolvidos;
 · Fluxo atual de informações;
 · Pontos críticos;
 · Pontos de atrito com o novo sistema.
Sugestão para melhoria dos pontos críticos:
 · Onde e quais sistemas deverão ser implantados;
 · Mudanças necessárias no parque instalado (hardware);
 · Treinamento dos envolvidos no processo;
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UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
 · Sugestão de novo fluxo de informações;
 · Resolução dos pontos de atrito, por meio das seguintes alternativas: mudança 
de procedimentos, alteração no sistema padrão, criação de rotinas específicas.
 · Definição dos profissionais envolvidos;
 · Prazos para execução dos serviços;
 · Horas previstas, dos profissionais definidos, para o projeto;
 · Custos envolvidos e forma de pagamento.
Elaboração de um cronograma macro:
 · Definição dos módulos a serem implantados, contendo: prioridades de 
implantação dos módulos, prazos de implantação dos módulos, pré-requisitos 
para cada tarefa e/ou módulo.
Considerações Finais
Os tópicos abordados nesta Unidade servem como referência para a elabo-
ração de Planos de Informatização. Cabe a cada profissional envolvido nessa 
atividade o aprimoramento e a inclusão de novos itens com base em sua prática 
de realização de planos dessa natureza, bem como nas características específicas 
de cada caso estudado.
O sucesso da implantação de Sistemas de Informações está diretamente 
relacionado à visão clara e detalhada dos requisitos estabelecidos pelos usuários.
Utilizar uma metodologia de levantamento de dados sistêmica, que contemple os 
conceitos e itens apresentados aqui, é garantia de bons resultados.
28
29
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP Brasil
Site Institucional da SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em sistemas 
de gestão);
www.sap.com.br
Totvs
Site Institucional da Totvs (a maior Empresa de sistemas empresariais do Brasil).
www.totvs.com.br
 Livros
Sistemas de Informação
BIO, Sérgio. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1997.
29
UNIDADE Projetos e o Plano Diretor de Informática (PDI)
Referências
BATISTA, E. de O. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia 
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2006.
GRAEML, A. R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com 
a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.
HABERKORN, E. Gestão empresarial com ERP. São Paulo: Microsiga Software 
SA, 2004.
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais. 
9.ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na 
internet. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2010.
______. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2011.
TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
30
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Sistemas de Gestão Empresarial
• Introdução
• Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais
• Integração de Sistemas e Processos
• Processos Empresariais
• Sistemas de Gestão Empresarial
• Considerações Finais
 · Esta Unidade tem como objetivo principal a descrição das atividades 
envolvidas nos Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais. 
Além disso, tem como objetivos adicionais a questão da utilização da 
Tecnologia da Informação (TI) e a implementação dos Sistemas de 
Gestão Empresariais Contemporâneos, tais como: o Enterprise Resource 
Planning (ERP), o Customer Relationship Management (CRM), o Supply 
Chain Management (SCM) e o Business Intelligence (BI).
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas 
Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais; a Integração de Sistemas e 
Processos; os Processos Empresariais e os Sistemas de Gestão Empresarial. 
Além disso, iremos fazer uma forte correlação entre o SIG e os Sistemas de 
Gestão nas Empresas contemporâneas.
Assim, a Unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em 
nossa Disciplina.
• Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais;
• Integração de Sistemas e Processos;
• Processos Empresariais; 
• Sistemas de Gestão Empresarial.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização para introduzir os conceitos 
acima identificados. Também serão disponibilizadas outras indicações de leituras 
no espaço “material complementar” e em “documentos da Disciplina” e as 
referências bibliográficas utilizadas para elaboração desta Unidade.
ORIENTAÇÕES
Sistemas de Gestão Empresarial
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Contextualização
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas 
Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais, incluindo os seus conceitos 
fundamentais, o seu desenvolvimento e implementação, os seus níveis de 
abrangência, níveis de influênciae condicionantes. 
Além disso, iremos fazer uma forte correlação entre os Sistemas de Informações 
Gerenciais (SIG) e o processo de tomada de decisões nas Empresas contemporâneas.
Vale ressaltar que o gestor contemporâneo deve utilizar o processo de tomada 
de decisões ancorado no SIG, bem como a moderna Tecnologia da Informação 
(TI), visando, assim à busca da vantagem competitiva
6
7
Introdução
Em muitas Empresas, geralmente nas Empresas de médio e grande portes, 
os departamentos ou áreas podem ter funções separadas. No entanto, o novo 
paradigma Empresarial requer que os departamentos/áreas sejam integrados, ou 
seja, formem uma única Entidade. 
Uma missão importante da nova organização do século XXI é administrar o 
fluxo de entrada, interno e de saída e controlar o fluxo de dinheiro que entra, 
circula e saí da Organização. Essa é uma tarefa bastante ampla, já que o dinheiro 
está envolvido em todas as funções de uma Organização. 
A Tecnologia da Informação (TI) pode auxiliar quase todas as atividades envolvidas 
nos processos Empresariais, bem como a comunicação e a colaboração entre as 
funções com os ambientes internos e externos da Organização.
Hoje, as organizações modernas e bem sucedidas são aquelas que tratam a informação 
como um capital de valor estratégico, ou seja, a base da Inteligência Empresarial. 
São as informações qualificadas que permitem à Empresa uma visão mais 
abrangente do ambiente em que atua, facilitando o seu planejamento estratégico e a 
tomada de decisões em todos os níveis. Para tanto, é necessário dinamismo e agilidade. 
A informação não pode estar pulverizada e segmentada, isolada em departamentos e 
áreas, pois ela só será útil se estiver disponível, confiável e estruturada. 
O processamento, o armazenamento e a transmissão da informação permitiram 
a aplicação da TI em todos os aspectos que envolvem a sociedade. Estamos em 
uma nova era, na qual os computadores estão mais eficazes, mais potentes, mais 
baratos, mais poderosos e com amplas aplicabilidades. 
A informação é algo primordial na sociedade atual, o crescimento desta 
sociedade é constante e não é diferente no contexto Empresarial, sendo necessário 
o armazenamento e a triagem para a elaboração de relatórios sólidos. Com esse 
avanço, cria-se a necessidade de integrar as informações. Portanto, o que esta 
Unidade pretende mostrar é como os sistemas de gestão Empresarial podem 
atender a essa demanda e unificar os ambientes da Empresa de modo que as 
informações não se percam e sirvam de base para estabelecer relatórios sólidos, 
buscando fornecer aos administradores uma gestão integrada da Empresa, com 
foco principal no fluxo de informações necessárias que os auxiliam à tomada de 
decisão e ao planejamento estratégico. 
A estrutura geral de uma Organização do século XXI é apresentada na Figura 1 
e está dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional.
7
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Ambiente Interno
• Alta Administração
• Operações/Produção
• Marketing
• Recursos Humanos
• Engenharia
Sistemas Táticos
• Preparação e Controle 
do Orçamento
• Controle de 
Investimentos
• Orçamento de Capital
• Análise e Controle 
de Custo
• Gerenciamento 
de Impostos
• Auditoria
• Planejamento 
Financeiro
Sistemas Operacionais
• Livro Razão Geral
• Vendas e Pedidos
• Contas a Pagar e 
a Receber
• Recebimento e 
Remessas
• Folha de Pagamento
• Controle de Estoques
• Relatórios e Balanços 
Periódicos
Sistemas Estratégicos
• Planejamento 
Estratégico
• Indicadores e 
Saúde �nanceira
• Análise de Fusão
 e Aquisição
Ambiente Externo
• Órgãos Reguladores
• CVM (Comissão de 
Valores Mobiliários)
• Clientes
• Fornecedores
• Consumidores
• Parceiros Comerciais
Figura 1 – Principais Atividades do Sistema de Contabilidade/Finanças.
Fonte: elaborada pelo autor
Sistemas Funcionais, Empresariais 
e Interorganizacionais
Transaction Processing System (TPS)
O Transaction Processing System – TPS (Sistema de Processamento de 
Transações) lida com os principais processos Empresarias repetitivos das 
organizações como, por exemplo, o preenchimento de pedidos, a folha de 
pagamentos, o faturamento, o financeiro etc.
8
9
Tem como objetivos aumentar a eficiência dos processos Empresariais 
fundamentais, a redução das despesas da corporação e a melhoraria do atendimento 
ao cliente.
Essas aplicações aumentam a produtividade, reduzem os custos, melhoram as 
relações com os clientes e, dE modo geral, aumentam a eficiência e o conhecimento 
dos gerentes sobre toda a organização. 
Sistema de Informações Funcionais
Consiste em vários sistemas de informação menores (subsistemas) que apoiam 
atividades específicas. Como exemplo, podemos citar o escalonamento de 
caminhões e o controle de estoques computadorizados, os quais respaldam o 
sistema de logística em algumas Empresas.
No entanto, os Sistemas de Informações Funcionais, quando são independentes 
entre si, geralmente são ineficazes. Por isso, uma solução interessante para a reso-
lução deste problema importante envolve o emprego de uma abordagem integrada.
Management Information Systems (MIS) – Sistemas de 
Informações Gerenciais
O termo MIS é usado ocasionalmente como um conceito genérico, ou seja, é 
válido para todos os Sistemas de Informação (SI) combinados. Sua principal função 
é fornecer informações aos gerentes nas áreas funcionais da Empresa.
Cada MIS gera relatórios na respectiva área funcional. Esses relatórios são usados 
para aplicações próprias do Data Warehouse (DW) da corporação e pode utilizar 
informações desse DW. Também englobam os Sistemas de Suporte a Decisões 
(Decision Support System – DSS).
Rastreamento de Transações Empresariais
Em toda Organização, existem os principais processos Empresariais que 
geram as atividades de missão crítica. Elas ocorrem quando uma Empresa fabrica 
um produto ou fornece um serviço. Como exemplo, podemos citar que, para 
produzir brinquedos, um fabricante compra materiais e peças, paga a mão de 
obra e todos os encargos. Isso tudo implica que todas as transações podem gerar 
transações adicionais.
9
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Processamento do TPS
Geralmente, as organizações tentam automatizar a entrada de dados do TPS o 
máximo possível, devido ao grande volume de dados e para reduzir os possíveis 
erros de operação.
O TPS se utiliza de três métodos básicos de processamento:
a. Processamento em Lote;
b. Processamento Online;
c. Processamento Híbrido.
No processamento em lote, a Empresa reúne transações à medida que ocorrem, 
insere-as em grupos ou lotes.
No processamento online, os dados são processados assim que ocorre uma 
transação.
No processamento híbrido, é realizada uma combinação dos dois processamentos 
(lote e online), permitindo, assim, a reunião dos dados quando ocorrem, mas os 
processa em intervalos especificados.
Entretanto, as informações contidas no Banco de Dados (BD) do TPS podem ser 
consultadas pelos usuários, transferidas e usadas em relatórios periódicos, suporte 
ao processo de tomada de decisões ou para outras finalidades.
Data Warehouse (DW): é um depósito de dados digitais que serve para armazenar 
informações detalhadas relativamente a uma Empresa, criando e organizando relatórios 
por meio de históricos que são depois usados pela Empresa para ajudar a tomar decisões 
importantes com base nos fatos apresentados.
Fonte: https://goo.gl/1qmS73
Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD): consiste num software que 
possui recursos capazes de manipular as informações do banco de dados e interagir com 
o usuário. Exemplos de SGBDs são: Oracle, SQL Server, DB2, PostgreSQL, MySQL, Access ou 
Paradox, entre outros.
Fonte: https://goo.gl/9h8Wi
Ex
pl
or
10
11
Integração de Sistemas e Processos
Integração de Sistemas
Por que integrar?
A integração acaba com as barreiras existentes entre os próprios departamentos 
da Empresa, bem como entre as sedes e os departamentos e reduz a duplicação 
de esforços.
Comointegrar?
Existem vários métodos para integrar sistemas funcionais e um sistema 
corporativo. A seguir, três deles:
a. Conectar os sistemas existentes;
b. Usar um software de gerenciamento da cadeia de suprimentos;
c. Usar o planejamento de recursos Empresarias, o Enterprise Resource 
Planning (ERP).
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Sistemas Integrados de Gestão 
Empresarial, conhecidos pela denominação Enterprise Resource Planning (ERP), 
têm como objetivo consolidar e aglutinar todas as informações necessárias para 
gestão do sistema maior denominado Empresa. Esses sistemas unem e integram 
todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de 
apoio à gestão, por meio da Tecnologia da Informação (TI), permitindo que todos 
os processos de negócios da Empresa possam ser visualizados. Em resumo, o 
SIG/ERP consiste na arquitetura de um Sistema de Informação (SI) que integra as 
informações das Empresas como um todo. 
A Figura 2 apresenta Sistema ERP, que demonstra a integração e a alimentação 
das informações dos departamentos da Empresa. Todos os departamentos são 
identificados por meio da legenda apresentada na Figura 2. 
11
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
SIGA EDI
Fornecedor
Pedido 
de Compra
Cotação
Solicitação 
Compras
Projeção de 
Estoque
Previsão de
Vendas
Estatística
Clientes
Pedidos 
de Vendas
SIGA EDI - Cliente
Liberação
de Crédito
Liberação
de Estoque Faturamento Banco
Financeiro PCP
Contabilidade Folha e Ponto
Estoque Custos
Faturamento Compras
Livros Fiscais Man. Industrial
Importação Ativo Fixo
Movimento 
de Títulos
Contas a 
Receber
NF DP
LA Faturamento LA Contas a Receber
LA de Movimentos
LA de Rateios
Consulta
Banco de
Informação
Livros
Fiscais
Coletor 
Eletrônico 
Ordens de 
Produção
Contrato de 
Fornecimento
Importação
Banco
Lançamentos
Automáticos
Lançamentos
ContabilidadeApropriações
Razão
Balancete
Diário
Movimento 
de Títulos
Contas a
Pagar
Fluxo de
Caixa
Orçamento
Produção
Estoque 
Produto
Acabado
Faturamento
CMV
+Margem Bruta
Demonstração de L&P
Faturamento - CMV
Mensal
orçado real
Acumulado
orçado real
Manutenção
Industrial
Simulação
Financeira
Ativo Fixo
Simulação 
Preços de
Venda
Custos
Centros
Improdutivos
Folha de
Pagamentos
Ponto
Eletrônico
Fornecedor
Recebimento 
de Mercadoria
Controle de
Qualidade
Estoque 
MP / MC
Requisições
Carga Máquina
Controle de
Produção
LA de Folha
LA Depreciação
Figura 2 – Sistema ERP (Enterprise Resource Planning).
Fonte: LIMA, 2003.
O Sistema ERP, apresentado na Figura 2, inicia sua funcionalidade por meio 
do pedido gerado pelo cliente, após a análise efetuada em um banco de dados 
para liberação e aprovação do crédito (consulta aos Serviços de Proteção ao 
Crédito – SPC ou SERASA, por exemplo). A partir daí, ele é direcionado para 
liberação do produto em estoque e para o faturamento, gerando automaticamente 
os lançamentos na contabilidade do registro de venda, forma de pagamento e 
baixa do estoque de mercadorias, influenciando o fluxo de caixa da Empresa e 
sua movimentação bancária. Caso o produto seja vendido por encomenda, as 
informações geradas pela venda também poderão ser processadas para a produção 
e a projeção de estoque. 
O processamento das informações da área de produção integra a solicitação e 
o pedido de compra de matéria prima e sua cotação no mercado, gerando para 
a contabilidade os lançamentos de contas a pagar, o recebimento de mercadorias 
e os registros fiscais. Essas operações influenciam o fluxo de caixa da Empresa, 
permitindo uma projeção de orçamento. Todas as ações geradas nesse sistema, 
estão diretamente interligadas à Contabilidade e permitem visualizar a integração 
dos departamentos, conforme demonstrado na Figura 2.
12
13
Processos Empresariais
O processo consiste numa sequência lógica de atividades ou rotinas realizadas 
por uma Empresa, visando ao atendimento das necessidades dos clientes, desde 
o início do atendimento do pedido formulado até a entrega final do produto ou 
serviço requerido.
Em outras palavras, o processo é uma sequência de tarefas ou atividades que 
consome recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos etc.) resultando 
em produtos ou serviços que devem ir ao encontro das necessidades dos clientes 
internos ou externos a Empresa. A execução do processo deve agregar valor ao 
resultado do próprio processo.
No Quadro 1 apresenta-se o detalhamento dos 10 (dez) Processos Mercado-
lógicos existentes em uma Empresa típica, independente do seu segmento de 
mercado ou porte.
Quadro 1 – Processos Mercadológico-Logísticos
PROCESSO DESCRIÇÃO
Planejamento do Negócio Definir, atualizar e rever os planos estratégicos e táticos do negócio.
Conduzir Pesquisa
Investigar continuamente as forças do mercado e as tendências da indústria, de 
modo a identificar novos processos, tecnologias e serviços que venham a melhorar 
o produto final para o cliente. Inclui a revisão de processos e tecnologias em uso, 
visando à sua melhoria contínua. Não deve estar focalizado em melhorias de produtos 
ou processos específicos.
Definir Produtos
Identificar as necessidades dos clientes e definir os requerimentos e características 
do produto que venham a atendê-las. Especificar cronogramas de desenvolvimento, 
planos para manufatura, atendimento e distribuição dos produtos/serviços.
Desenvolver Produtos, Processos e 
Canais de Distribuição
Desenvolver produtos e serviços para as necessidades dos clientes. Definir e aperfeiçoar 
os processos e tecnologias necessárias à sua produção, além dos requerimentos de 
distribuição e atendimento.
Gerenciar o Relacionamento com 
os Fornecedores
Qualificar e desenvolver fornecedores e prestadores de serviço que forneçam à 
Empresa produtos e serviços nas fases de desenvolvimento de produtos, produção e 
suporte. O processo inclui a formação de parcerias, monitoramento de performance, 
estabelecimento de políticas, contato de fornecimento e compras avulsas.
Gerenciar o Relacionamento com 
os Distribuidores
Qualificar e desenvolver revendedores e distribuidores para os produtos da Empresa. 
Inclui o gerenciamento de contratos, monitoramento de performance etc.
Gerar a Demanda Divulgar e estimular o consumo de produtos e serviços da Empresa. Inclui campanhas de marketing, pesquisas, promoções etc.
Atender à Demanda dos Clientes
Receber, acompanhar e atender aos pedidos colocados, de acordo com as suas 
especificações. O processo realiza atividades associadas à abertura e fechamento de 
pedidos, expedição, distribuição e cobrança, assim como procedimentos relativos às 
devoluções de produto. Não inclui o gerenciamento de serviço/suporte pós-venda.
Fabricar Produtos
Determinar quando e quanto fabricar para atender à demanda dos clientes. 
Produzir com conformidade e a custos compatíveis com o valor entregue e no prazo 
estipulado. Compreende atividades desde a obtenção de materiais para produção 
(exceto negociação de compras), até a geração do produto acabado. Inclui, além 
disso, atividades de suporte à fabricação, entre elas: treinamento, manutenção de 
equipamentos produtivos e gestão de materiais.
Prover Serviço e
Suporte Pós-Venda
Atender às necessidades dos clientes quanto a suporte técnico, manutenção, reparos, 
diagnósticos, treinamento, provendo melhorias contínuas na aplicação do produto.
Fonte: LIMA, 1996.
13
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Na Figura 3 são demonstradas as interfaces e a integração entre os vários 
Processos Logísticos.
-$
Inventário do 
Fornecedor/
Pedido ao 
Fornecedor
Lead-Time
(tempo em dias)
Estoque de
Matérias-
-Primas
Estoque em
Materiais em
Processo
Estoque de
Produtos
Acabados
Pedido de
Clientes em
Processo
Inventário
do Cliente/
Canal de 
Vendas
+$
Suprimentos
Desenvolvimento de
fornecedores/Acordos
comerciais Serviço
Assistência técnica/
Suporte pós-vendaLogística (Entrada)
Programação de 
vendas/Movimentação/
Armazenagem
Planejamento
Planejamento da 
demanda/S&OP/MPS/MRPCRP
Produção
Controle do
chão de fábrica
Marketing/Vendas
Promoção/Propaganda/
Relacionamento/
Merchandising
Logística (Saída)
Coleta de pedido/
Distribuição/Carteira
de pedidos
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cl
ie
nt
es
/C
on
su
m
id
or
es
Figura 3 – Visão dos Processos Logísticos.
Fonte: LIMA, 1996.
No Quadro 2 apresenta-se o detalhamento dos 10 (dez) Processos de 
Infraestrutura existentes numa Empresa típica, independente do seu segmento de 
mercado ou porte.
14
15
Quadro 2 – Processos de Infraestrutura.
PROCESSO DESCRIÇÃO
Gerenciar os
Recursos Humanos
Planejar, coordenar e prover diretrizes para o desenvolvimento e a administração dos 
recursos humanos.
Gerenciar as
Operações Financeiras
Gerenciar os recursos financeiros da Empresa. Desenvolver e disseminar padrões de 
gerenciamento de custos. Executar o gerenciamento é atribuição de cada processo de negócio.
Suportar as
Decisões Gerenciais Gerar, planejar e controlar as Informações de Suporte à Decisão.
Gerenciar os
Documentos Fiscais
Preparar, analisar e documentar os resultados e statements financeiros da Empresa para 
atender às legislações vigentes.
Gerenciar as Relações
com os Acionistas Analisar e apresentar informações para os acionistas e o mercado financeiro.
Desenvolver a Infraestrutura 
de Qualidade
Identificar e desenvolver diretrizes, procedimentos, ferramentas, técnicas e treinamentos 
visando à melhoria da qualidade na Empresa. Planejar e coordenar a auditoria de processos 
e produtos.
Gerenciar a Infraestrutura 
Física
Gerenciar a aquisição, a manutenção e a melhoria dos imóveis e das instalações da Empresa.
Observação: não inclui a manutenção dos equipamentos produtivos.
Manter Relações com o 
Governo e a Comunidade Interagir com o governo, a comunidade, os sindicatos e as entidades de classe.
Prover o Direcionamento Estabelecer e comunicar os objetivos estratégicos para o negócio e acompanhar a sua evolução.
Gerenciar a Estrutura de 
Informações
Definir e comunicar os planos e diretrizes de informática, incluindo plataformas, 
arquiteturas, padrões etc.
Observação: Não inclui necessariamente o desenvolvimento e a execução de aplicações.
Fonte: LIMA, 1996.
Os Sistemas de Informações (SI) não são necessariamente todos computadori-
zados, embora a maioria deles seja. De acordo com Turban e outros (2005), um 
Sistema de Informação Baseado em Computador (SIBC) é um Sistema de Informa-
ção (SI) que utiliza a tecnologia de computador para realizar algumas ou todas as 
suas tarefas planejadas. Portanto, os processos Empresariais podem ser tratados 
por sistemas computadorizados ou por sistemas manuais. No entanto, a maioria 
das Empresas contemporâneas, utiliza a Tecnologia da Informação (TI).
Sistemas de Gestão Empresarial
A informação é algo primordial na sociedade atual; o crescimento dela é constante 
e não é diferente no contexto Empresarial, sendo necessário o armazenamento 
e a triagem para elaboração de relatórios sólidos. Com esse avanço, cria-se a 
necessidade de integrar as informações. 
Os Sistemas de Gestão Empresarial podem atender a essa necessidade e unificar 
os ambientes da Empresa de modo que as informações não se percam servindo 
de base para estabelecer relatórios sólidos, buscando fornecer aos administradores 
uma gestão integrada da Empresa, com foco principal no fluxo de informações 
necessárias que os auxiliam à tomada de decisão e ao planejamento estratégico. 
15
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Enterprise Resource Planning (ERP)
Desde a época em que os computadores passaram a ser utilizados nos negócios 
Empresariais, as pessoas ambicionaram automatizar os processos ao longo da 
cadeia de suprimentos. Segundo Turban (2003, p. 340), “Os primeiros programas 
de computador surgiram nos anos 1950 e no início dos anos 1960, davam apoio 
a segmentos curtos ao longo da cadeia de suprimentos”. 
Antes do sistema ERP, no início da década de 1970, os sistemas eram 
chamados de Material Requirement Planning (MRPs), com o objetivo principal de 
planejamento e controle dos estoques e requisição de material para reposição. Este 
mesmo sistema foi modificado na década de 1980 devido ao avanço da eletrônica; 
com isso, os computadores ficaram mais populares e baratos. 
O MRP se transformou em Manufacturing Resource Planning (MRP II). O 
MRP II tinha como principal objetivo o planejamento dos recursos de manufatura, 
que agora também controlava outras atividades como mão de obra e maquinário. 
No início da década de 1990, os Sistemas Integrados de Gestão ou Enterprise 
Resource Planning (ERP) passaram a ser utilizados em larga escala pelas 
organizações. Possuíam um valor mais elevado, sendo viável somente para 
Empresas de grande porte. 
A Figura 4 mostra essa evolução.
 Figura 4 – Evolução do ERP.
Fonte: Turban, 2003.
O Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial é um conjunto de soluções que possibilita o planejamento e o 
acompanhamento financeiro, logístico e produtivo de uma Empresa, de forma 
integrada e interativa. Sua principal função é integrar todos os departamentos e 
funções de uma Organização num único sistema informatizado.
16
17
Para Turban (2003, p. 343), “O principal objetivo do ERP é integrar todos os 
departamentos e funções em uma Empresa em um único sistema de informações 
que possa atender a todas as necessidades da Empresa”. 
Esse modelo de administração normalmente é para aquelas Empresas que 
desejam facilitar as organizações a fim de ter um atendimento qualificado ao que 
concernem os pedidos que permitam acessos imediatos aos estoques, dados do 
produto, histórico de crédito dos clientes e informações anteriores ao pedido. 
Para Turban (2003), o sistema ERP é um processo de administrar todos os 
recursos e sua utilização em toda a Empresa de forma coordenada. 
A utilização de um ERP pode aperfeiçoar o fluxo de informações e facilitar o 
acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais 
mais achatadas e flexíveis. Sua principal vantagem é favorecer a tomada de decisão 
por meio da real situação da Empresa por centralizar todas as informações em um 
único banco de dados. A estrutura típica de um sistema ERP pode ser visualizada 
na Figura 5.
Banco de
Danos
Força de vendas a
serviço do cliente
Vendas e 
Distribuição
Apoio a
Serviços
Finanças e 
Controladoria
Manufatura
Gerenciamento
de MateriaisGerenciamento de 
Recursos Humanos
Relatórios
Diretoria e Acionistas
Cl
ie
nt
es
Fo
rn
ec
ed
or
es
Funcionários
Pessoal de suporte 
administrativo
Figura 5 – Sistema ERP.
Fonte: Adaptado Turban, 2003.
No entanto, também existem desafios que as Empresas que resolvem adotar 
esse tipo de sistema talvez encontrem:
• A decisão sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma apressada, 
alimentada pelo marketing dos fornecedores;
• Muitas Empresas calculam de forma errada os custos relativos à implantação 
de um ERP. Os custos devem incluir: licenças do software; hardware; 
serviços de consultoria e treinamento e ajustes após a implantação;
• Atualização constante do sistema e gerenciamento das versões. Mesmo após 
a implantação, o sistema mantém-se em evolução contínua, a fim de refletir 
os processos da Empresa;
17
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
• O redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais 
para alcançar os objetivos;
• A interface do ERP com outros sistemas não é fácil, pois, em geral, eles 
apresentam interfaces proprietárias e adaptá-las ou adaptar os sistemas 
existentes a essas interfaces requer esforço de desenvolvimento e programação 
de testes que pode se tornar algo muito oneroso para a Empresa;
• A implantação de um ERP tem sido problemática por duas razões: a 
Empresa não faz antes as escolhas estratégicas para configurar os sistemas e 
os processos, assim a implantação escapa do controle da Empresa;
• O projeto é amplo, muitas Empresas perdem de vista as motivações originais 
e naufragam diante das dificuldadesencontradas;
• Implantar um ERP requer cuidados como: escolher o mais adequado às 
peculiaridades da Organização e selecionar os parceiros envolvidos na 
implantação, como uma consultoria experiente no assunto;
• O sucesso na adoção de um ERP se inicia na seleção. 
Customer Relationship Management (CRM) 
A utilização da Tecnologia de Informação para atender a interligação do 
marketing, vendas e serviços de produtos com principal foco no cliente torna-
se imprescindível para se chegar à melhor exploração desse mecanismo. No 
entanto, o contato com o público não é tão simples como se imagina; para se 
chegar aos benefícios será necessário conhecer as interfaces desse sistema, desde 
a implantação, ou melhor, dizendo, desde o orçamento e o conhecimento do 
Sistema como um todo. O preço é alto para se conseguir um cliente novo; é com 
base nesse ponto que as Empresas estão se voltando para o Sistema de Gestão 
do Relacionamento com o Cliente (CRM) como principal estratégia da Empresa 
centrada no cliente (O’BRIEN, 2004). 
O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento 
de um pedido até a entrega do produto e o atendimento (LAUDON e LAUDON, 
2007). A partir disso, é preciso saber qual o entendimento da importância que o 
cliente tem para a Empresa, se vai ser fator preponderante saber um pouco mais 
do cliente, o que a organização espera saber do cliente o seu status, qual o valor 
que o cliente tem para a Empresa e quais os meios de comunicação o cliente utiliza 
para se chegar à Empresa. 
Enfim, talvez o mais importante fosse responder às questões anteriormente 
apresentadas antes de fechar um pacote de CRM, isso porque a implantação 
de um CRM pode ter um tempo de quatro anos e o custo girar em torno de um 
milhão de dólares.
18
19
Segundo Laudon e Laudon (2007), o conceito de CRM está na forma interativa 
de determinados departamentos dentro de uma organização que estão ligados 
diretamente com o resultado positivo ou negativo na receita da Empresa, assim, 
melhor dizendo, a forma como a Empresa trata seus clientes existentes e aqueles 
clientes que geram maior receita que outros, e qual o grau de qualidade é destinado 
a estes clientes potenciais. 
Para O’Brien (2004), custa seis vezes mais vender a um novo cliente que vender 
a um cliente antigo. Normalmente, um cliente insatisfeito com a Empresa contará 
sua má experiência para oito a dez pessoas. É possível conferir na Figura 6, os 
principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o 
cliente, conforme citado pelo autor:
Vendas
Marketing
Atendimento do cliente
Vendas por telefone
Vendas pela Web
Vendas em campo
Vendas em varejo
Dados de campanha
Conteúdo
Análise de dados
Central de atendimento
Dados de auto-atendimento pela web
Dados de atendimento em campo
Dados por equipamento sem �o
Visão uni�cada dos clientes
Mensagem consistente aos clientes
Cuidado ponta a ponta com os clientes
Relacionamentos duradouros com os clientes
Identi�cação dos melhores clientes
Figura 6 – Aplicações do CRM.
Fonte: Adaptado de O’Brien (2004).
Uma boa administração de contato tem como centro o cliente potencial ou 
cliente, vislumbra o marketing e a satisfação, o apoio e o atendimento ao cliente, 
vendas – vendas cruzadas, crescimento das vendas, televendas, atendimento de 
campo e de frente da loja, programa de fidelidade e retenção. Para ampliar o 
entendimento desse software vamos por parte, seguindo a desfragmentação 
explicitada por O’Brien (2004): 
• Vendas, o software de CRM processa os contatos com os clientes, Empresas 
e eventos do ciclo de vida de clientes por vendas cruzadas e aumentos de 
vendas. O CRM, por exemplo, alertaria um vendedor de Banco para fazer 
contato direto com clientes que fazem grandes depósitos para vender-lhes os 
principais programas de crédito ou serviços de investimento;
• Marketing direto e satisfação, o CRM pode sistematizar tarefas como 
qualificação de clientes, controle de reações, programação de contatos de 
vendas e fornecimento de informações para clientes e clientes potenciais;
19
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
• Atendimento e suporte ao consumidor, o CRM ajuda de imediato os gerentes 
do atendimento ao consumidor a criar, nomear e administrar pedidos de 
serviços. O software help desk ajuda os representantes do atendimento 
ao consumidor a auxiliarem os clientes que estão tendo problemas com um 
produto ou serviço, fornecendo dados de serviço relacionados e sugestões 
para solucionar os problemas.
Entende-se que certas informações são fundamentais para obter benefícios do 
gerenciamento das relações com clientes, pois são inúmeras as vantagens que se 
tem por meio desse software. Entretanto, dar ênfase a certas informações que se 
pretende ter dos clientes será fator indispensável para o sucesso do software. 
Eis algumas, conforme Laudon e Laudon (2007): 
• Status do cliente: a Empresa quer saber mais dos clientes novos, os 
existentes, os dois?; 
• Valor do cliente: o quanto este cliente representa para a Empresa em números?; 
• Canais: por meio de quais mecanismos os clientes interagem com a Empresa 
– é via telefone, e-mail, site corporativo, representantes de vendas, quais são 
os canais mais importantes?; 
• Natureza da interação: o que impulsionou o cliente a interagir com a 
Empresa foi para comprar um produto, ou solicitar atendimento devolver 
mercadoria? O que se espera desta interação?; 
• Sistema de medição: o ideal para a Empresa é medir o valor de sua interação 
com o cliente? Em termos de economia de custo, aumento de receita ou 
níveis mais altos de satisfação do cliente? 
Entretanto, os mesmos autores alertam para as surpresas negativas que podem 
surgir com esse processo, pois não basta simplesmente investir em software de 
CRM e não ter alterações nos processos de vendas, marketing e atendimento do 
cliente, é fundamental o apoio da alta gerência, e ter clareza e conhecimento sobre 
o que verdadeiramente o CRM trará de benefícios com essa consolidação de dados 
dos clientes. 
Na medida em que a implantação do CRM é bem sucedida, algumas Empresas 
já pensam na sua integração com os Sistemas Integrados de Gestão (ERP).
A Figura 7 demonstra a integração entre o ERP e o CRM.
20
21
ERP
processos
internos
Banco 
de Dados
CRM
relacionamentos
com os 
consumidores
empresa consumidores
 Figura 7 – Integração do CRM ao ERP.
Fonte: Adaptado Laudon & Laudon (2007).
Supply Chain Management (SCM) 
Para aumentar seu potencial competitivo, as Empresas precisam se adaptar às 
constantes mudanças do mercado e otimizar seus resultados. O gerenciamento 
da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM), que envolve 
o planejamento e o controle de matéria-prima, manufatura e distribuição ao 
consumidor final é uma ferramenta da administração que propõe essa otimização. 
A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento 
das mercadorias e teve sua interpretação inicial ligada à estratégia militar quando 
foi relacionada à movimentação de transporte para abastecimento de armamentos 
e munições das tropas militares. 
No Brasil, o conceito de logística é bastante recente. Seu processo de difusão 
teve início nos primeiros anos da década de 1990 com o processo de abertura 
comercial e, mais fortemente, a partir de 1994 com a estabilização econômica, 
propiciada pelo Plano Real. 
O ambiente inflacionário e a economia fechada do país no início da década 
de 1990 levou as Empresas a negligenciarem o processo logístico e o processo 
revolucionário de mudanças que precederam esse período foram fundamentais 
para o aprimoramento das práticas empresariais quanto à eficiência, qualidade 
e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicações, elementos 
fundamentais para a existência de uma logística moderna. 
O termo inglês Supply Chain Management (SCM) significa Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos e começou a se desenvolver no Brasil a partir da propulsão 
da logísticaintegrada na década de 1990. A desestabilização econômica tornava 
impossível qualquer tentativa de controle de estoque, visto que o processo inflacionário 
gerava uma constante especulação no mercado. Logo após a abertura comercial e 
o fim da inflação, as Empresas estavam despreparadas para o novo mercado que 
surgia e exigia uma mudança radical no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Com a evolução das práticas de segmentação de mercado e do lançamento 
contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novas e variadas 
formas de varejo, os canais de distribuição foram se tornando cada vez mais 
complexos e este processo continua até hoje. Esse aumento da competição e a 
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização. 
21
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Nesse cenário, surge o Supply Chain Management (SCM) que, de acordo com 
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42) é:
O esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da 
integração de processos de negócios que interligam seus diversos 
participantes do canal de distribuição por meio da administração 
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas 
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final 
até o fornecedor inicial de matérias-primas. 
Os processos de implantação do SCM são basicamente: 
• Relacionamento com os clientes: desenvolvimento de equipes focadas 
nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre 
as características dos produtos e serviços a fim de torná-los atrativos para 
aquela classe de clientes; 
• Serviço aos clientes: implementação de um ponto único para todos os clien-
tes, atendendo de forma eficiente suas reclamações, consultas e solicitações; 
• Administração da demanda: realizar pesquisas para captar e atualizar os 
dados de demanda a fim de conseguir um equilíbrio entre demanda e oferta; 
• Atendimento dos pedidos: atender a todos os pedidos, sem erros e de 
acordo com o prometido;
• Administração do fluxo de produção: desenvolvimento de sistemas flexíveis 
de produção capazes de adaptar rapidamente as mudanças do mercado;
• Compras/suprimento: consolidar parcerias com fornecedores para garantir 
melhores negociações e melhor desempenho;
• Desenvolvimento de novos produtos: acompanhar o mercado e buscar o mais 
rapidamente possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de 
novos produtos. 
Diante dessas funções básicas, a atividade mais difícil tem sido a montagem de 
equipes para o gerenciamento desses processos. Cada etapa exige um esforço 
individual das pessoas envolvidas e essa dedicação faz toda a diferença ao final 
do conjunto. Os membros dessas equipes devem ser coordenados por meio da 
comunicação e cooperação de forma intensa e, ainda assim, o processo só será bem 
sucedido se houver também a participação dos externos à cadeia de suprimentos 
que são os fornecedores, os distribuidores, os prestadores de serviços e também 
os clientes. 
Outro aspecto necessário à gestão da cadeia de suprimentos é a existência de 
um canal de informações que conecte todos os participantes para que exista a 
constante troca de informações. Porém, não se trata de uma simples comunicação, 
22
23
mas de uma troca de informações de tal modo que, no exato momento em que 
o cliente efetua uma compra, todos os participantes recebam as informações, ou 
seja, transportadores, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-
prima etc.
Pelo grau de compartilhamento dessas informações e pela rapidez que o processo 
exige é que a implantação da SCM é considerada complexa, principalmente no 
envolvimento imediato dos participantes externos. 
A cultura existente nas organizações também são barreiras a serem quebradas, 
no sentido de demonstrar aos gerentes que o conjunto é mais importante que o 
individual, que o sistema exige uma interação, uma sinergia entre os departamentos 
para que haja sucesso em sua implantação. 
Por fim, a maior barreira para implementação do conceito logístico é 
organizacional. Em outras palavras, o maior impedimento para a mudança, nessa 
área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para 
a maioria das organizações. Se o processo do sistema SCM é interação com os 
departamentos, agindo sinergicamente, as bases devem ser multifuncionais.
A Figura 8 apresenta um Sistema CRM.
Solução 
Integrada 
de SCM
Ciclo da
Cadeia de
Suprimentos
Administração Interconectada da Cadeia de Suprimentos
Encomenda Programação Fabricação
Contrato de
encomenda
Planejamento
da demanda
Planejamento da
produção
Programação 
futura
Planejamento 
do transporte
Planejamento da
distribuição
 
Figura 8 – Sistema SCM.
Fonte: Adapatado de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000).
Business Intelligence (BI) 
Um dos principais conceitos disponíveis atualmente no que diz respeito à 
Gestão Empresarial é o Business Intelligence. Um Sistema de BI é o processo 
organizacional pelo qual a informação é sistematicamente coletada, analisada e 
disseminada como inteligência aos usuários que possam tomar ações a partir dela. 
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. 
Esses dados são organizados e transformados em informação, que depois de 
analisada e contextualizada se transforma em inteligência. Essa, por sua vez, 
23
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
quando aplicada a processos de decisão, gera vantagem competitiva para a 
organização. Assim, conhecimento do negócio na era da competição global e 
das comunicações online passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou 
Inteligência de Negócios (IN).
O Sistema de Business Intelligence (BI) é um processo que envolve a coleta, 
análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, 
candidatos potenciais à aquisição e alianças estratégicas. Incluem, também, eventos 
econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios 
da Empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informações e as 
transformam em conhecimento estratégico. 
O principal objetivo de um Sistema de BI é aprender sobre o ambiente 
competitivo externo, visando ao conhecimento do posicionamento competitivo da 
Empresa, o que impulsionará mudanças internas e facilitará decisões estratégicas. 
O Business Intelligence (BI) pode ser entendido como um sistema conceitual que 
envolve a Inteligência Competitiva, Gerência de Conhecimento, pesquisa e análise 
de mercados relacionados à nova era da economia da informação; dedicada a 
captura de dados, informações e conhecimentos, que permitem as organizações 
competirem com maior eficiência no contexto atual. 
Business Intelligence (BI) é um fenômeno que ocorre dentro das Empresas. 
Um conjunto de atividades realizadas na Empresa, utilizando seus recursos e 
organização. Deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente 
está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem 
definidos. Como recurso entende-se técnicas, métodos, ferramentas, sistemas 
de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua 
utilização. Engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais 
das Empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com suas 
qualificações e motivações. A capacidade de aprendizado da Empresa também é 
um dos elementos do Sistema de BI. 
Segundo o Gartner Group (1992), Business Intelligence é um conjunto de 
conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habilitam a obtenção e distribuição 
de informações geradas a partir de dados operacionais históricos e externos, visando 
a proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais e estratégicas. 
Em outras palavras, BI é um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma 
massa de dados operacional, em busca de informações essenciais para o negócio. 
Assim, com os sistemas de Business Intelligence consegue-se gerenciar os negócios 
de uma forma mais efetiva,focalizando-se nas exigências dos clientes. Outro aspecto 
fundamental: informação bem trabalhada e de fácil acesso aumenta a agilidade na 
tomada de decisões e permite que a Empresa responda mais rapidamente ao atual 
ambiente de negócios, que tem mudanças cada vez mais velozes.
24
25
Os Sistemas de BI têm as seguintes características: 
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• Analisar dados contextualizados; 
• Trabalhar com hipóteses; 
• Procurar relações de causa e efeito; 
• Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento 
Empresarial.
Além de possibilitar o acesso instantâneo de seus usuários às informações 
necessárias para tomar melhores decisões, o BI ajudará a organização a ter 
operações mais efetivas e eficientes, possibilitando um retorno imediato sobre 
o investimento. 
Os bancos de dados são vitais para as organizações, mas tem-se observado que 
sempre foi difícil analisar os dados neles existentes. Tudo isso porque, geralmente, 
as organizações detêm um volume enorme de dados e esses não estão integrados. 
Nesses casos não é possível buscar informações que permitam a tomada de decisões 
baseadas num histórico dos dados.
Em todas as Empresas há desafios e dificuldades em capturar, armazenar, 
gerenciar, compartilhar e principalmente documentar os dados circulantes, para, em 
seguida, torná-los acessíveis por meio dos seus sistemas de informações gerenciais 
e sistemas de BI. Diariamente, uma Empresa gera um grande volume de dados, 
advindos das operações que ficam armazenadas em bancos de dados. Muitas vezes, 
esses dados permanecem na sua forma bruta, original, sem gerar informações 
que possam ser utilizadas nos processos de tomada de decisão. Outras vezes, 
esses dados não são adequadamente combinados e muito menos compartilhados 
pelos diversos departamentos de uma Empresa. Resultado: várias “realidades” e 
“versões” sobre o andamento de um mesmo negócio. 
Outro grande problema enfrentado é o de ter todos os dados espalhados 
por inúmeros sistemas. Na hora de emitirem um relatório com informações do 
departamento comercial, cruzando-se com os dados do sistema de faturamento, 
isso se tornava uma tarefa que demorava semanas, pois se imprimia os relatórios 
de cada departamento e depois os juntava em uma planilha Excel, para se obter 
o relatório gerencial que tanto se desejava. Porém, esquecia-se de que as decisões 
estratégicas devem ser tomadas em pouco tempo, pois o mercado movimenta-se 
rapidamente e é muito dinâmico, e um dia pode representar grandes prejuízos para 
uma Empresa. 
Diante dessa dificuldade, surgiu o Sistema de Business Intelligence (BI), um 
conjunto de conceitos e métodos que seja capaz de apoiar a tomada de decisões. 
Por meio da utilização de BI, a Empresa pode:
25
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
• Aumentar a sua rentabilidade; 
• Obter maior agilidade nos negócios; 
• Reduzir custos operacionais; 
• Fidelizar os clientes; 
• Ser administrada de maneira mais eficaz, com foco nos resultados; 
• Permitir uma base sólida para a tomada de decisões, entre outros inúmeros 
benefícios. 
Gestores que encaram a informação como um importante ativo da Empresa, 
geram oportunidades de negócio. Enfim, transformar dados em informações não é 
novidade. Porém, recentes estratégias, modernas ferramentas de análise e casos de 
sucesso estão presentes no mercado, para serem vistos e tomados como referência 
para aqueles que querem ser competitivos, embora seja importante manter sempre 
em mente os objetivos para tais investimentos. Por tudo isso, o sistema de Business 
Intelligence é também sinônimo de aumento de competitividade, lucratividade, 
eficiência e satisfação dos clientes. 
A Figura 9 mostra como o BI pode promover a integração de todos os dados 
existentes nos diversos sistemas existentes na Empresa, proporcionando uma visão 
única do negócio.
Bi Integração
 
Figura 9 – Integração do BI, SCM, ERP e SCM.
Fonte: elaborada pelo autor (2015).
26
27
Considerações Finais
O Enterprise Resource Planning (ERP) é um termo genérico que pretende 
identificar o conjunto de atividades executadas por meio de software modular, 
tendo por objetivo, o auxílio dos processos de gestão de uma Empresa nas fases 
mais importantes do negócio.
Esses sistemas proporcionam lucros quando permitem que maior quantidade 
de bens seja produzida; maior quantidade de clientes seja atendida; a satisfação e 
fidelização dos clientes sejam conquistadas; e, finalmente, permite melhor alocação 
dos recursos disponíveis, gerando economia e maximização dos lucros. 
Já o CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente é a integração 
do Marketing e da Tecnologia da Informação para prover a Empresa com meios 
mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo 
real e transformar esses dados em informações que permitem que o cliente seja 
“conhecido” e tenha um tratamento personalizado. Obtendo essas informações 
rapidamente e de forma estruturada, a Empresa sairá na frente, descobrindo os 
problemas com seus produtos e possibilitando corrigi-los com mais velocidade. 
Irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá definir novas estratégias para 
expansão no mercado. 
O Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos é uma tecnologia de administração orientada para a integração entre 
os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma cadeia 
logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais. 
É tecnologia para coordenar e aperfeiçoar processos de negócios em cada um 
dos setores da sua Empresa, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente 
do seu cliente. 
Um Sistema de Business Intelligence (BI) é o processo organizacional pelo 
qual a informação é coletada, analisada e disseminada como inteligência aos 
usuários que possam tomar ações a partir dela. Assim, o BI representa o poder 
da informação, transformando-a em conhecimento, tendo como resultado um 
Instrumento da Inteligência. 
Os gerentes e diretores podem acessar as informações rapidamente. Têm mais 
tempo para melhorar todos seus processos e analisar mais os seus dados, que 
passarão a ser valiosas informações. Dessa forma, a Tecnologia da Informação (TI) 
estará exercendo seu grande papel, que é o de fornecer informações de qualidade.
O ERP é uma evolução do método de controle integral de informações, que 
possibilita o controle total dentro do ambiente corporativo a partir da utilização de 
bancos de dados que se integram, organizando, estruturando e automatizando as 
funções financeiras, administrativas e produtivas da Empresa.
A Organização do Século XXI, portanto, passou a se utilizar da TI e dos Sistemas 
ERP para aprimorar a apuração da evolução do seu patrimônio, ou seja, passou 
a criar instrumentos modernos e eletrônicos para realizar a gestão do dia a dia, 
visando, assim, à acuracidade online das necessidades econômico-financeiras do 
gestor organizacional.
27
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP
Institucional da SAP Brasil (uma das maiores Empresas do mundo em sistemas de gestão.
http://go.sap.com/brazil/index.html
TOTVS
Institucional da Totvs (a maior Empresa de sistemas Empresariais do Brasil
https://www.totvs.com/
 Livros
Sistemas de Informação
BIO, Sérgio. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1997;
Sistemas de Informações Gerenciais
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. São 
Paulo: Atlas, 2010.
28
29
Referências
ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007. 
BAZERMAN, Max H; MOORE, Don. Processo decisório. 7.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
CRUZ. Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: estudointegrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2011. 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 
2010. 
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: 
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1996. Dissertação de Mestrado. (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo 
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Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais. 
9.ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
MELO, Ivo Soares. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: 
Pioneira, 2006. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na 
internet. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
29
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. 
9.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra 
Lopes. Gestão Estratégica da informação e a inteligência competitiva. São 
Paulo: Saraiva, 2011. 
TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
VALENTIM, Marta. Gestão, Mediação e Uso da Informação. São Paulo: 
UNE, 2011.
WOMACK, James et al. A Máquina que Mudou o Mundo. 3.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994.
30
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Ms. Fátima Furlan
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
• Introdução
• Sistema de Informações (SI)
• Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
• Desenvolvimento e Implementação do SIG 
• Componentes do SIG 
• Níveis de Abrangência, Níveis de Influência e Condicionantes do SiG
 · Apresentar os principais aspectos ligados à gestão contempo-
rânea, ao processo de tomada de decisões e aos sistemas de 
informações gerenciais
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas de 
Informações Gerenciais (SIG), incluindo os seus conceitos fundamentais, 
o seu desenvolvimento e implementação, os seus níveis de abrangência, 
níveis de influência e condicionantes. Além disso, iremos fazer uma forte 
correlação entre o SIG e o processo de tomada de decisões nas empresas 
contemporâneas.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
ORIENTAÇÕES
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Contextualização
Nesta unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas de 
Informações Gerenciais (SIG), incluindo os seus conceitos fundamentais, o seu 
desenvolvimento e implementação, os seus níveis de abrangência, níveis de 
influência e condicionantes. Além disso, iremos fazer uma forte correlação entre o 
SIG e o processo de tomada de decisões nas empresas contemporâneas.
Vale ressaltar que o gestor contemporâneo deve se utilizar do processo de 
tomada de decisões ancorado no SIG, bem como da moderna Tecnologia da 
Informação (TI), visando assim à busca da vantagem competitiva.
6
7
Introdução
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) atuam como elementos 
padronizadores dos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades ou 
processos, internos e externos à empresa.
O processo de administração nas empresas utiliza a informação como apoio 
às decisões, através de sistemas informativos que observam requisitos quanto a 
transmissores e receptores de informações, canais de transmissão, conteúdo 
das informações, periodicidade das comunicações, e processo de conversão 
das informações em decisões junto a cada um dos centros de responsabilidades 
(unidades organizacionais) da empresa.
 Alguns benefícios que o SIG oferece para a empresa:
 · Redução do custo das operações;
 · Melhoria no acesso às informações;
 · Melhoria na produtividade (setorial e global);
 · Estimulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
 · Melhoria na estrutura organizacional por facilitar o fluxo de informações;
 · Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa;
 · Otimização na prestação dos serviços aos clientes;
 · Melhor interação com fornecedores.
Nesta unidade, iremos estudar a concepção dos Sistemas de Informações 
Gerenciais (SIG) no apoio ao processo de tomada de decisões das empresas 
contemporâneas.
Sistema de Informações (SI)
O Sistema de Informações (SI) é um conjunto de elementos interdependentes 
(como o procedimento), logicamente associados para atender à finalidade de 
gerar informações. É uma rede de subsistemas do sistema empresarial maior 
(BALLESTERO-ALVAREZ, 1997). 
Para O’Brien (2004), um sistema é um grupo de componentes inter-
relacionados trabalhando para a obtenção de uma meta comum, recebendo 
entradas e produzindo resultados num processo de transformação organizado. 
Segundo Oliveira (2011), trata-se de Sistemas de Informação (SI) uma série de 
elementos inter-relacionados que coletam (entrada), disseminam (saída) os dados e 
as informações e fornecem um feedback. Ou seja, é o processo de transformação 
de dados em informações que são utilizadas no processo decisório da empresa, 
7
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
bem como proporcionar a sustentação administrativa para aperfeiçoar os 
resultados esperados. 
Oliveira menciona ainda que, quando o SI está voltado para a geração de 
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, 
diz-se que esse processo é um Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) transformam a informação em 
uma forma utilizável para o fluxo de trabalho da empresa e fazem isso através 
das três atividades básicas já definidas: a entrada, o processamento, a saída. Os 
sistemas de informação captam dados fora ou dentro da organização através de 
formulários de papel e os registram em computadores através de dispositivos 
de entrada. 
As atividades de entrada (registro, codificação, classificação e edição) asseguram 
que os dados estão corretos e completos. No processamento, os dados são 
organizados, analisados e manipulados, objetivando uma forma de disposição mais 
útil e significativa. 
Os SIGs armazenam a informação de diversas formas até que seja necessário 
efetuar uma saída. Portanto, as atividades de saída transmitem os resultados do 
processamento aos locais e usuários onde serão utilizados para a tomada de 
decisões, projeto, inovação, coordenação e controle. Os SIGs auxiliam os executivos 
das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da empresa: qualidade, 
produtividade e participação (OLIVEIRA, 2011). 
A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final, 
envolve, também, o nível de satisfação das pessoas no trabalho e a qualidade de 
vida, estendendo-se à sua estrutura pessoal, familiar e social. A produtividade deve 
ir além de tempos, métodos, ergonomia, linhas de produção, sendo abordada até 
o nível da produtividade global, consolidando a filosofia de comprometimento de 
todos para com os resultados parciais e globais daempresa. A participação dos 
funcionários seria um resultado direto das melhorias proporcionadas pela qualidade 
e produtividade.
No entanto, alguns aspectos devem ser observados para a obtenção de um 
melhor aproveitamento e de uma adequada sustentação das vantagens básicas 
oferecidas pelos SIGs: 
 · Envolvimento adequado da Alta e Média Administração com os Sistemas 
de Informação; 
 · Envolvimento dos analistas/usuários no desenvolvimento dos sistemas; 
 · Competência por parte das pessoas envolvidas no SIG; 
 · Uso de um plano-mestre, tendo em vista as ações e os resultados desejados; 
8
9
 · Atenção específica ao fator humano da empresa; 
 · Habilidade em identificar a necessidade de informações; 
 · Habilidade para tomar decisões com base em informações; 
 · Flexibilidade operacional e decisória; 
 · Apoio global dos vários planejamentos da empresa (estratégicos, táticos 
e operacionais); 
 · Apoio de uma estrutura organizacional adequada e das normas e 
procedimentos inerentes aos sistemas; 
 · Apoio catalisador de um sistema de controladoria; 
 · Conhecimento e confiança no sistema de informações gerenciais; 
 · Existência de dados / informações relevantes e atualizados; 
 · Adequada relação custo x benefício. 
Apesar da dificuldade de mensurar as efetivas melhorias que um Sistema de 
Informação Gerencial (SIG) proporciona no processo decisório, Oliveira (2011), 
cita alguns benefícios que ele traz para as empresas, conforme segue:
 · Redução dos custos das operações; 
 · Melhoria no acesso às informações, com relatórios mais precisos e 
eficientes, com menor esforço; 
 · Melhoria na produtividade, tanto setorial, quanto global; 
 · Melhoria nos serviços realizados e oferecidos; 
 · Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações 
mais rápidas e precisas; 
 · Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; 
 · Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; 
 · Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações; 
 · Melhoria na estrutura de poder, destinada àqueles que entendem e 
controlam o sistema; 
 · Redução do grau de centralização de decisões na empresa; 
 · Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não 
previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais; 
 · Otimização na prestação dos seus serviços aos clientes; 
 · Melhor interação com os seus fornecedores; 
 · Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa; 
 · Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas; 
 · Redução da mão de obra burocrática; 
 · Redução dos níveis hierárquicos. 
9
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Portanto, os SIGs são projetados para oferecer informações seguras para 
a tomada de decisões, resultando na concretização dos objetivos previamente 
estabelecidos. Ele representa o insumo e o resultado do tratamento (informa-
ções) de cada uma das atividades da empresa de forma interativa para com o 
processo decisório. 
Para Laudon e Laudon (2007), o Sistema de Informação Gerencial (SIG) 
baseado em computador é composto por software, hardware, bancos de dados, 
telecomunicações, pessoas e procedimentos, que estão configurados para coletar, 
manipular, armazenar e processar dados em informação. Um Sistema de Informação 
é parte integrante de uma organização e produto de três componentes: 
 · Tecnologia. Os sistemas de computadores substituíram os sistemas 
manuais, porque processam grandes volumes de dados e cálculos 
complexos rapidamente. Os principais aspectos de tecnologia relativos 
ao SI são: o hardware, os softwares, a tecnologia de armazenamento e 
a tecnologia das comunicações. Hardware consiste no equipamento do 
computador usado para executar as atividades de entrada, processamento 
e saída. Software consiste nos programas e nas instruções dados ao 
computador e aos usuários. Banco de dados é uma coleção organizada 
de fatos e informações. Telecomunicações permitem as empresas ligar os 
sistemas de computador em redes de trabalho.
 · Pessoas. Usam em seus trabalhos informações provenientes de sistemas 
e são solicitadas a introduzir dados. São os elementos mais importantes 
nos sistemas de informação e incluem todas as pessoas que gerenciam, 
executam, programam e mantêm o sistema do computador. Fatores que 
influenciam o uso dos sistemas de informação podem ser: o treinamento, 
a atitude das pessoas frente ao emprego, a tecnologia disponibilizada 
aos empregadores, a ergonomia e questões de saúde, a interface com o 
sistema etc. 
 · Procedimentos. Incluem estratégias, políticas, métodos e regras usadas 
pelo homem para operar os sistemas de informação de computadores. 
Empresas são organizações formais que consistem de unidades 
especializadas. Os funcionários de uma empresa são dispostos em níveis 
crescentes de autoridade em uma hierarquia. Procedimentos formais, ou 
regras para o cumprimento de tarefas, coordenam grupos especializados 
na empresa, de forma que completem seu trabalho de maneira adequada. 
Alguns destes procedimentos (como por exemplo, a forma de se preencher 
um pedido ou a forma de corrigir uma fatura) são incorporados aos 
sistemas de informação. 
Pode parecer que todos os problemas com computadores e sistemas de infor-
mação já estão resolvidos e que tudo que temos a fazer é confiar em novas tecnolo-
gias para resolver nossos problemas de produtividade e qualidade. Entretanto, têm-
-se ainda muitos desafios a serem enfrentados entre computadores e sistemas de 
informação. A maioria dos problemas do mundo real em organizações é bastante 
10
11
complexa, visto que diversos fatores estão simultaneamente envolvidos. Quando 
um problema ocorre, em geral, não é um simples problema, como uma máquina 
que estraga, mas envolve um misto de problemas tecnológicos, organizacionais e 
pessoais. Portanto, estes fatores podem ser agrupados em três categorias: tecnoló-
gicos, organizacionais e pessoais. 
Atualmente, as empresas têm ultrapassado fronteiras geográficas e estão 
competindo em escala global. Muitos dos produtos que usamos em nosso dia a dia 
foram projetados em um país e produzidos em outros. 
A globalização criou oportunidades para usar SIGs de forma a coordenar o 
trabalho de partes diferentes da empresa e estabelecer a comunicação com clientes 
e fornecedores. O desenvolvimento de sistemas de âmbito global traz desafios que, 
por sua vez, geram oportunidades globais.
Empresas de pequeno porte conduzem seus negócios no exterior a partir de um 
único local em seu país de origem. As grandes corporações têm fábricas, centros 
de desenvolvimento, escritórios de venda e pontos de varejo em países no exterior. 
Corporações maiores ainda têm subsidiárias inteiras em cada país importante onde 
fazem negócio. 
As empresas estão passando de uma perspectiva de organização empresarial 
multinacional para um transnacional, na qual as atividades de vendas e produção 
são administradas com uma perspectiva global sem referência a fronteiras nacionais. 
Construir SIGs internacionais apresentam desafios especiais quanto às pessoas, 
às organizações e à tecnologia: 
 · Desafio quanto às pessoas: diferenças culturais e linguísticas entre 
os países, o que ocasiona a necessidade de diferentes treinamentos, a 
interfaces, manuais e rotinas em línguas diferentes, dentre outras. 
 · Desafios quanto à organização: diferenças culturais impactam na 
forma de trabalhar das pessoas. As leis nacionais criam práticas contábeis 
diferentes, existem moedas diferentes, convenções diferentes para nomear 
partes dos produtos ou da própria empresa. 
 · Desafios em tecnologia: para transferir dados de uma unidade de 
negócios de um país para outro, são necessários recursos especiais de 
hardware, software e telecomunicações. Para equilibrar as diferenças de 
hardware e sistemas de telecomunicações, torna-se necessária a utilização 
de um software especial que faça a tradução de um sistema paraoutro. 
Os SIGs apresentam desafios para serem utilizados de forma eficaz, os 
quais incluem: 
 · Esforço em obter vantagem competitiva; 
 · Necessidade de garantir a qualidade dos produtos; 
 · Necessidade de redesenhar organizações para fazê-las mais eficientes; 
11
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
 · Necessidade de assegurar que os sistemas de informação sejam usados 
de maneira ética.
Um papel importante para os SIGs tem sido sua aplicação em assuntos 
relacionados à vantagem competitiva. Estes sistemas são considerados sistemas de 
informação estratégicos porque enfatizam a solução de problemas relacionados à 
sobrevivência da empresa no longo prazo. Um sistema de informação estratégico 
é aquele que coloca a empresa em vantagem competitiva. 
Corroborando a ideia de Laudon e Laudon (2007), para James A. O’Brien 
(2004), os SIGs podem ser representados no escopo da figura 1, a frente.
Recursos de Software
Programas e procedimentos
Usu
ário
 �na
is e 
espe
cial
ista
s em
 SI
Rec
urso
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Má
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dw
ar
e
Meios de comunicação e suporte de rede
Recursos de Rede
Recursos de Dados
Bancos de dados e base de conhecimento
Controle do Desempenho do Sistema
Armazenamento de
recursos de dados
Processamento
de dados em
informações
Saída de
produtos de
informação
Entrada de
recursos
de dados
Figura 1 – Escopo dos Sistemas de Informações
Fonte: O’Brien (2004).
As empresas podem usar sistemas de informação para dar suporte a cada uma 
das quatro estratégias competitivas. Além disso, os sistemas podem ajudar a criar 
produtos ou serviços diferenciados de forma que não sejam facilmente copiados e 
que os concorrentes não possam reagir. 
Para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem se preocupar 
com vantagens competitivas, relacionadas à sua capacidade de competir com outras 
empresas. Esses problemas podem significar a criação de novos produtos ou serviços, o 
estabelecimento de novas relações com clientes e fornecedores ou a busca por modos mais 
eficientes de administração.
Ex
pl
or
12
13
As empresas têm quatro estratégias básicas para enfrentar as forças competiti-
vas, conforme definido na tabela 1 a seguir:
Tabela 1 – Estratégias e Forças Competitivas
ESTRATÉGIA PROBLEMA SOLUÇÃO
Liderança com custos baixos A concorrência está tirando clientes com 
produtos e serviços similares 
Produzir serviços e produtos a preços 
mais baixos, sem sacrificar a qualidade. 
Foco em nicho do mercado Várias empresas estão competindo pelo 
mesmo mercado 
Identificar foco específico para um 
produto; a empresa pode atender 
melhor a essa área-alvo. 
Diferenciação dos produtos Os clientes não têm lealdade e os 
concorrentes podem atraí-los com 
preços mais baixos 
Criar lealdade à marca criando 
produtos novos, distintos dos produtos 
concorrentes. 
Ligações Os clientes mudam para outra empresa; 
fornecedores não pontuais ou com 
altos preços. 
Dificultar mudanças aos clientes e 
amarrar fornecedores a estrutura de 
preços e entrega 
Fonte: Acervo do conteudista
Quando o administrador (executivo) considera o Sistema de Informações 
Gerenciais (SIG) deve saber que o mesmo aborda apenas uma parte das informações 
globais da empresa, como mostra a figura 2 a seguir:
Ambiente Empresarial
Sistema de
informações
externas
Empresa
Sistema de
informações
internas
Sistema
Global de
Informações
Sig
(partes)
Figura 2 – Empresa e o SIG
Fonte: Acervo do conteudista
O SIG auxilia o gestor a consolidar o tripé básico de sustentação da empresa:
 · Qualidade. Satisfação das pessoas no trabalho resultando produtos de 
qualidade e satisfação do cliente;
 · Produtividade. Consolidação de uma filosofia de participação de todos 
nos assuntos de interesse da empresa;
 · Participação. Resultante da melhoria da qualidade e da produtividade.
O SIG pode se caracterizar como um processo de mudança problemático na 
empresa. Nesse sentido, assim como para a obtenção de vantagens proporcionadas 
pelo SIG, é necessário, entre outros:
13
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
 · Envolvimento adequado da alta e média administração com o SIG;
 · Competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;
 · Uso de um plano mestre (Plano Diretor de Informações – PDI);
 · Atenção ao fator humano da empresa – responsabilidade e comprome-
timento das pessoas em função do benefício de trabalhar num ambiente 
mais organizado;
 · Habilidade dos executivos em tomar decisões.
O SIG está ligado com outras técnicas de análise decisória, envolvendo os Siste-
mas Gerenciais de Apoio a Decisão (abordagem flexível e ágil com o apoio e estilo 
das pessoas) e método de pesquisa operacional (abordagem serial de especificação 
das necessidades, projeto detalhado, programação, teste e implementação).
O SIG deve atuar, portanto, nos níveis estratégico, tático e operacional 
da organização.
Desenvolvimento e Implementação do SIG 
Não adianta a empresa ter um processo administrativo interessante, se faltar um 
sistema estruturado de informações gerenciais que alimente este processo decisório 
e o envolvimento, implementação e avaliação das decisões e ações relacionadas. 
O executivo da empresa deve debater as fases básicas do desenvolvimento e 
implementação do SIG, considerando a seguinte classificação:
 · SIG Defensivo: Orientado para obter informações que evitem surpresas 
desagradáveis para a empresa. Não está querendo puxar a empresa para 
a frente.
 · SIG Inativo: Orientado para obter parâmetros de avaliação do 
desempenho da empresa. Nível tático operacional.
 · SIG Ofensivo: Orientado para identificar oportunidades de negócio – 
criação de novos negócios nível estratégico.
 · SIG Interativo: Orientado para a geração de oportunidade de negócios 
para a empresa.
Nas quatro fases do processo de desenvolvimento e implementação do SIG 
apresentadas, a seguir, o executivo catalisador do SIG deve ter condições de efetuar 
a adequada decomposição de cada uma delas, respeitando a realidade da empresa, 
bem como os resultados a serem alcançados, conforme segue:
 · Fase 1 – Conceituação do SIG;
 · Fase 2 – Levantamento e Análise do SIG;
 · Fase 3 – Estruturação do SIG;
 · Fase 4 – Implementação e Avaliação do SIG.
14
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Conceituação do SIG
Consiste em obter uma ideia preliminar e geral do volume e complexidade do 
projeto de desenvolvimento e implementação do SIG. Trata-se do planejamento do 
SIG, ou seja, buscar uma estrutura de sistemas que proporcione o maior benefício 
possível para a empresa e que a ajude operar de maneira eficaz.
Planejar o SIG significa criar um processo que transforme o conjunto de 
estratégias de uma empresa em um conjunto de ações para sistemas de informações 
gerenciais dessa empresa.
O planejamento deve respeitar quatro itens básicos:
Planejamento do SIG alinhado ao Plano Empresarial
O SIG deve estar adequado aos objetivos e estratégias traçadas no plano 
estratégico da empresa.
Arquitetura do SIG
Consiste na estrutura total do sistema, ou seja, definição da demanda por 
informações nos diversos níveis da empresa (estratégico, tático e operacional) e o 
fluxo destas informações.
Alocação dos Recursos do Desenvolvimento
Consiste num orçamento e num cronograma. A alocação entre unidades 
concorrentes e definição das prioridades deve ser condicionada pela utiliza-
ção potencial e importância das informações para cada unidade organizacional 
da empresa.
Seleção da Metodologia de Planejamento
Seleção de uma ou mais metodologias de planejamento entre o conjunto de 
metodologias alternativas que existem na literatura. 
O executivo deve pensar na utilização de um SIG quando alguns itens ocorrem, 
conjunta ou isoladamente, a saber:
 · Inesperado – provocado por um evento externo ao sistema considerado, 
mas que proporciona determinado nível de influência;
 · Inovação inerente ao próprio processo integrante ao SIG;
 · Mudanças na culturaorganizacional e nas normas e procedimentos;
 · Mudanças nas percepções e nos entendimentos dos executivos;
 · Concorrência de novos conhecimentos e tecnologias.
15
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Levantamento e Análise do SIG
Identificação dos Focos de Decisões 
 · Quem toma decisão?
 · Quais são as decisões tomadas?
 · Que campos são mais utilizados para a tomada das decisões?
 · As informações são suficientes para a tomada da decisão?
 · Quais recursos utilizados (formulários, relatórios, etc.)?
Critérios da Obtenção das informações
Quando o executivo está fazendo o levantamento da situação para o desenvol-
vimento do SIG, pode encontrar problemas na empresa, como a duplicidade de 
impressos, funções ou registros, formulários e relatórios mal projetados, organi-
zações não formais e formais medíocres, ambiente de trabalho medíocre, arranjo 
físico deficiente, falta de padronização e sistemas similares, bem como inadequada 
informação de controle.
Um problema encontrado nesta fase de levantamento é a polissemia que existe 
nas pessoas que são fontes de informações.
A Polissemia consiste na confusão de termos. Ocorre, nesse caso, quando o executivo pensa 
que faz as coisas como diz. No entanto, na prática as coisas são diferentes.Ex
pl
or
Análise do Custo “Versus” Benefícios
A análise pode ser quantitativa (através de relatórios, números, estatísticas) e, 
também, qualitativa (através de percepção do ambiente e do desempenho). 
Desenvolvimento de Cenários 
O cenário é a adequada interação entre composições consistentes entre pro-
jeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. 
Pode ser caracterizado como uma situação futura que não tem, necessariamente, 
ligação com situações presentes e passadas.
Algumas das técnicas que os executivos podem se utilizar para o delineamento 
de cenários estratégicos são: Delphi, Painel de Especialistas, Analogia Histórica, 
Brainstorming, Valores Contextuais e Morfológicos, dentre outras.
16
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Estruturação do SIG
Consiste em estabelecer o SIG propriamente dito, ou seja, os componentes, áreas 
envolvidas, forma como as informações serão geradas, entradas e saídas do sistema.
Um aspecto importante a ser considerado é a atuação do administrador (catali-
sador SIG) já que nessa fase aspectos culturais da empresa e as regras da empresa 
não devem ser desprezados, mesmo que influenciem ou criem barreiras a certos 
conceitos a serem implementados com o SIG.
Nesse contexto, as empresas podem ser classificadas em:
 · Empresas que jogam com o risco, e seus executivos encaram esta situação 
como um convite para demonstrar habilidades pessoais em manipular 
destinos humanos;
 · Empresas que têm aversão ao risco, e o máximo que fazem é “ir no vácuo 
do sucesso” de outras empresas (as pioneiras);
 · Empresas que procuram e exploram oportunidades atuando de forma 
interativa com o ambiente; 
 · Empresas que procuram riscos para atender os seus objetivos de crescimento, 
mas só o aceitam quando se julgar capazes de enfrentar reveses. 
É inegável que as empresas adotam uma espécie de isomorfismo em relação às 
suas concorrentes. O isomorfismo passa a se incorporar à cultura organizacional.
O Isomorfismo consiste na tendência das organizações em se tornarem muito parecidas 
umas com as outras. É uma espécie de imitação.Ex
pl
or
O projeto deve ser pormenorizado em projetos menores a serem implementa-
dos com o decorrer do tempo. Como o SIG deve envolver a empresa em sua tota-
lidade, a sua estruturação pode ser, em alguns casos, relativamente problemática. 
Para facilitar a estruturação é válido ao catalisador do SIG considerar que deve:
 · Subdividir o projeto em longo prazo em projetos menores;
 · Ser coerente com o potencial humano disponível;
 · Alocar todos os custos necessários;
 · Estabelecer plano de carga de trabalho; 
 · Fazer gráfico de desempenho.
Na estruturação, o executivo tem duas maneiras de abordar uma situação existente:
 · Aperfeiçoá-la pouco a pouco, refinando cada fase até o seu ponto de 
maior eficácia, ou
 · Compreender a finalidade e, depois, construir um sistema desde 
o princípio. 
17
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
O SIG deve ser estruturado de forma a atingir seus objetivos fundamentais de 
eficiência, ou seja, deve entre outras características ser: simples, flexível, econômico 
(custos x benefícios), confiável, ter aceitabilidade e ter produtividade.
Quando da estruturação devem ser consideradas algumas características das 
informações que serão parte integrante do SIG: 
 · Propósito;
 · Modo ou formato da transmissão;
 · Frequência de transmissão;
 · Condição determinística ou probabilística;
 · Custo;
 · Valor; 
 · Validade. 
A informação deve estar em nível otimizado de qualidade. E esta qualidade deve 
ser um tripé, conforme apresentado na figura 3 a seguir:
Qualidade
Adequada
Mínimo
Custo
Qualidade
Total
Figura 3 – Tripé da Qualidade
Fonte: Acervo do conteudista
A qualidade total da informação é a satisfação e manutenção do usuário da 
informação, ou seja, o executivo decisor.
A qualidade total da informação pode ser também melhor detalhada em 
situações específicas:
 · Qualidade Ilusória: A informação satisfaz apenas o executivo decisor 
sem atender a realidade. Tendência de exclusão do SIG;
 · Qualidade Insatisfatória: Mais problemática de todas, proporciona a 
insatisfação do decisor. Informações que não servem para nada;
 · Qualidade Técnica: Informações com um determinado nível de 
suficiência, porém proporciona insatisfação do decisor. Informação 
inadequada às necessidades específicas do decisor.
18
19
 · Qualidade Total: Informação atende às necessidades do executivo 
decisor, proporcionando elevada satisfação, com elevada qualidade de 
conformação, tem suficiência em sua estrutura lógica.
Implementação e Avaliação do SIG
Na implementação é fundamental ao administrador: 
 · Preparar a documentação informativa aos usuários;
 · Treinamento;
 · Acompanhar a implementação das diversas partes do sistema 
de informações;
 · Acompanhar a implementação do SIG consolidando um adequado 
processo de avaliação, tendo em vista a sua otimização ao longo 
do tempo.
Na avaliação é importante saber: 
 · Se os relatórios estão sendo periodicamente avaliados e analisados;
 · Se são adequados;
 · Qual a influência as informações fornecidas pelo SIG nas decisões;
 · Quais as contribuições do SIG.
A implementação do SIG pode ser desenvolvida de duas grandes maneiras 
alternativas, a saber: Implantação parcial em vários tempos ou Implantação total 
em um só tempo.
Os dois tipos de problemas que podem ocorrer são: 
 · Operacionais (normalmente de responsabilidade de uma única área 
envolvida com a execução do sistema considerado);
 · De Sistemas (com provável envolvimento da área de Organização, 
Sistemas e Métodos, Tecnologia da Informação ou similar tendo em vista 
a sua maior abrangência sistêmica).
19
UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Componentes do SIG 
O SIG deve estar alocado dentro de um processo administrativo, como mostra 
a figura 4 a seguir:
Fator
Humano
SIG
Estrutura Organizacional
Planejamento
Controle e Avaliação
Rotinas e procedimentos
Figura 4 – Componentes do SIG
Fonte: Acervo do conteudista
Neste contexto, podemos visualizar o sistema de informações gerenciais se 
relacionando com os objetivos da empresa e estrutura organizacional.
O SIG tem as seguintes entradas e saídas, como mostra a figura 5 a seguir:
Relatórios Gerenciais
Cenários
Objetivos
Estratégias
Projetos
Orçamentos
Figura 5 – Entradas e Saídas do SIG
Fonte: Acervo do conteudista
20
21
Níveis de Abrangência, Níveis de Influência 
e Condicionantes do SIG
Nível Corporativo
Refere-se ao SIG inerente ao próprio negócio em que a corporação atua 
ou irá atuar. O SIG deve ter sustentação em questionamentos de elevada 
validade estratégica.
Nível de UEN do SIG
Neste caso, o SIG estárelacionado a uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN).
Nível de Empresa do SIG
Neste caso, o SIG tem abrangência de uma empresa atuando de forma interativa 
com o seu ambiente.
Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – é uma unidade ou divisão da empresa responsável 
para desenvolver uma ou mais Áreas estratégicas de Negócios(AEN). 
AEN é uma parte ou segmento do mercado com o qual a corporação ou a empresa, através 
de suas UEN, se relaciona de maneira otimizada. (OLIVEIRA, 2011).
Ex
pl
or
Os níveis de abrangência do SIG são apresentados na figura 6 a seguir:
Empresa Empresa
UEN
Empresa
Corporação
UEN
Figura 6 – Níveis de Abrangência do SIG
Fonte: Acervo do conteudista
Níveis de influência do SIG
 · Nível Estratégico;
 · Nível Tático;
 · Nível Operacional.
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UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Condicionantes do SIG
 · Objetivos, estratégias e políticas da empresa;
 · Fatores ambientais da empresa;
 · Aspectos externos à empresa que, dentro de um limite específico, se possa 
conceber como tendo alguma influência sobre a operação da empresa;
 · Qualidade do fator humano;
 · Qualidade de informação;
 · Tecnologia da empresa;
 · Relação custo x benefício;
 · Risco envolvido e aceito.
Tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as 
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.Ex
pl
or
Outros Componentes do SIG
 · Dados: Elemento identificado em sua forma bruta que por si só não leva 
a uma compreensão do fato ou situação.
 · Tratamento: Transformação de um insumo (dado) em um resultado 
gerenciável (informação);
 · Informação: Dado trabalhado que permite o executivo tomar decisão;
 · Alternativa: Ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao 
mesmo resultado;
 · Decisão: Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a 
determinado resultado;
 · Recursos: Identificação das alocações ao longo do processo decisório 
(equipamentos, materiais, financeiros, humanos);
 · Resultados: Produto final do processo decisório.
 · Controle e Avaliação: Funções do processo administrativo que mediante 
a comparação com padrões previamente estabelecidos procuram medir 
e avaliar o desempenho e o resultado das ações, de forma que possam 
corrigir e reforçar esse desempenho;
 · Coordenação: É a função do processo administrativo que procura 
aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação 
anteriormente planejada.
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A figura 7, a seguir, apresenta o modelo de aplicação de um SIG sobre a 
estrutura de uma empresa contemporânea.
Marketing Produção
R.H.
Controladoria
Serviços
Finanças
Materiais
Áreas Funcionais
(Fim)
Áreas Funcionais
(Meio)
EMPRESA
Figura 7 – Modelo de Aplicação doSIG
Fonte: Acervo do conteudista
Considerações Finais
Nesta unidade, interpretamos toda a complexidade de um Sistema de Informação 
Gerencial (SIG), envolvendo as suas características, os seus componentes, os seus 
ambientes e os seus níveis de abrangência. Vimos também, a importância de um 
SIG bem-sucedido sobre o processo de tomada de decisões em uma empresa 
contemporânea.
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UNIDADE Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Site Institucional da SAP Brasil 
Site Institucional da SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em 
sistemas de gestão.
www.sap.com.br
Site Institucional da Totvs
Site Institucional da Totvs (a maior empresa de sistemas empresariais do Brasil).
www.totvs.com.br
 Livros
Sistemas de Informação.
BIO, Sérgio. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1997.
Sistemas de Informações Gerenciais.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. 
São Paulo: Atlas, 2010
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Referências
ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007. 
BAZERMAN, Max H; MOORE, Don. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
CRUZ. Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: estudo integrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2011. 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010. 
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São 
Paulo: Pearson, 2004. 
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais. 
9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. São Paulo: 
Pioneira, 2006. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na 
internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
STAIR, Ralph M. REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. 
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra 
Lopes. Gestão Estratégica da informação e a inteligência competitiva. São 
Paulo: Saraiva, 2011. 
TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
VALENTIM, Marta. Gestão, Mediação e Uso da Informação. São Paulo: UNE, 2011.
WOMACK, James et al. A Máquina que Mudou o Mundo. 3.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994.
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