ADM05023 - Administracao de Operacões - Secao 2 2022 1 Melhorado

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SEÇÃO 2 1ADMINISTRAÇÃO
Administração de operações
Profs. Ismael Silva e Edson Dalto
Melhorado por Prof Roberto Pinho 
SEÇÃO 2 2ADMINISTRAÇÃO
Objetivos:
1. Explicar como se desenvolve a estratégia de operações na organização.
2. Definir os objetivos de desempenho da produção.
3. Apresentar os cinco objetivos de desempenho em nível operacional.
4. Conceituar a produtividade como indicador de desempenho.
5. Definir os trade-offs e a fronteira eficiente.
6. Explicar a Técnica de controle estatístico de processo: capabilidade.
7. Apresentar os objetivos qualificadores e ganhadores de pedido.
8. Avaliar e mensurar o desempenho de determinado produto ou serviço oferecido através
da matriz de importância-desempenho.
9. Identificar os tipos de processo.
Estratégia de operações e objetivos de desempenho
2
SEÇÃO 2 3ADMINISTRAÇÃO
Para Krajewski et al. (2017), a estratégia de operações especifica os meios
pelos quais a área de operações implementa a estratégia corporativa e ajuda
a formar um negócio com foco no cliente.
Segundo Slack et al (2018), a estratégia de produção (operação) diz respeito
ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos
e as atividades da produção.
O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de
produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção
estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos
mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
(Corrêa, 2017).
A estratégia de operações
3
SEÇÃO 2 4ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações 
SEÇÃO 2 5ADMINISTRAÇÃO
Os três níveis de desempenho da produção
Uma visão de cadeia de suprimentos – processos
essenciais e de suporte
SEÇÃO 2 6ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos – processos
essenciais e de suporte
SEÇÃO 2 7ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
Implementação, apoio e 
impulso da estratégia
SEÇÃO 2 8ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 9ADMINISTRAÇÃO
Perspectiva “de cima para baixo” (top-down) da estratégia de produção
A estratégia de operações
Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up) da 
estratégia de produção
SEÇÃO 2 10ADMINISTRAÇÃO
Perspectivas “de cima 
para baixo” e “de baixo 
para cima” sobre a 
estratégia de produção 
podem se reforçar 
mutuamente
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 11ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 12ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 13ADMINISTRAÇÃO
Definição da estratégia produtiva
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 14ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 15ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
Algumas decisões estratégicas estruturais e infraestruturais da produção
SEÇÃO 2 16ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de desempenho
16
Qualidade
Velocidade
Flexibilidade
Confiabilidade
Cu$to
SEÇÃO 2 17ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de desempenho
SEÇÃO 2 18ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de desempenho
SEÇÃO 2 19ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações x Objetivos de desempenho
Prioridades competitivas → Objetivos de operações
SEÇÃO 2 20ADMINISTRAÇÃO
Medidas de desempenho nos três níveis
Objetivos de desempenho
SEÇÃO 2 21ADMINISTRAÇÃO
Uma forma importante de melhorar o desempenho em
custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos da
produção
■ As operações de alta qualidade não desperdiçam o
tempo ou o esforço de ter que refazer as coisas, nem
seus clientes internos são prejudicados pelo serviço
falho.
■ As operações rápidas reduzem o nível de estoque
em processo, entre as micro-operações, além de
reduzir os custos administrativos (indiretos).
■ As operações confiáveis não causam surpresas
desagradáveis a seus clientes internos. Há confiança
de que executem suas tarefas exatamente como
planejadas. Isso elimina o desperdício e permite que
outras micro-operações operem eficientemente.
■ As operações flexíveis adaptam-se rapidamente às
circunstâncias mutantes, sem interromper o restante
da operação. As micro-operações flexíveis podem
também mudar rapidamente entre as tarefas, sem
desperdiçar tempo e capacidade.
SEÇÃO 2 22ADMINISTRAÇÃO
Força policial
Representações polares de (a) importância relativa dos
objetivos de desempenho
Escala: 
• 1 a 5 
• 1 a 10
SEÇÃO 2 23ADMINISTRAÇÃO
Custo
Confiabilidade
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Minha empresa
Maior concorrente
Representações polares de (a) importância relativa dos
objetivos de desempenho
SEÇÃO 2 24ADMINISTRAÇÃO
Produtividade é o índice resultante do que é produzido por uma operação (seu
output) dividido pelo que é exigido para produzi-lo (seu input):
Produtividade fator único =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
Produtividade multifatorial =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑇𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
Produtividade 
24
input
output
SEÇÃO 2 25ADMINISTRAÇÃO
Sistemas de produção
In
p
u
ts
O
u
tp
u
ts
Função de 
transformação
A
m
b
ie
n
te
A
m
b
ie
n
te
Mão de obra
Capital
Energia
Outros insumos
Produtos
Serviços
Produtividade 
SEÇÃO 2 26ADMINISTRAÇÃO
Produtividade 
Sistemas de produção
Eficácia: medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos
Eficiência: relação entre o que se obteve(output) e o que se consumiu em sua produção
Desempenho(performance): grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos
Produto/serviços: resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço
ou uma informação
Insumos: todos os recursos usados na produção(direto – incorporam-se ao produto, indiretos –
máquinas instalações, energia elétrica, tecnologia, etc)
Produtividade: relação entre output(produzido) e input(recursos empregados para produzi-lo)
SEÇÃO 2 27ADMINISTRAÇÃO
Produtividade 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
01 Uma empresa faturou $ 70 milhões no ano fiscal de 2018, no qual seus 350 empregados trabalharam em
média 170 horas/mês
Encontre:
1) A produtividade anual por colaborador
2) A produtividade mensal por colaborador
3) A produtividade por Hh por ano(homemx hora/ano)
Solução:
1) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 70.000.000,00 / 350 = 200.000($/H.ano)
2) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 70.000.000/(350 x 12) = 16.666,67($/H.mês)
3) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 70.000.000($/ano)/(350 H x 170 horas/mês x 12meses /ano) =
70.000.000($/ano)/714.000(Hh/ano) = 98,04($/H.h ano)
SEÇÃO 2 28ADMINISTRAÇÃO
Produtividade 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
02 Uma empresa produziu 1.400.000 toneladas de um produto no ano fiscal de 2019, no qual seus 400
empregados trabalharam em média 175 horas/mês
Encontre:
1) A produtividade anual por colaborador
2) A produtividade mensal por colaborador
3) A produtividade por Hh por ano(homemx hora/ano)
Solução:
1) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 1.400.000(t/ano) / 400 homens = 3.500(t/H.ano)
2) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 1.400.000(t/ano) /(400 x 12) = 291,67(t/H.mês)
3) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 1.400.000(t/ano)/(400 H x 175 horas/mês x 12 meses/ano) = 1.400.000(t/ano)
/840.000(Hh/ano) = 1,67(t/H.h.ano)
SEÇÃO 2 29ADMINISTRAÇÃO
Produtividade 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
03 Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: usinagem e montagem. O preço
médio praticado em 2018 foi $3,22. A tabela abaixo mostra os recursos utilizados em cada departamento.
Departamento Produção(Unid)
Matéria-
prima($)
Mão de 
obra(Hh)
Custo da mão 
de obra($/Hh)
Usinagem 20.000 9.000 3.000 4,16
Montagem 18.500 925 1.480 5,12
Total 38500 9925 4480 4,477142857
Encontre:
1) A produtividade total da usinagem e da montagem em Unid/$ em $/$
Solução: Unid/$
Usinagem
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑈𝑠𝑖𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 20.000(unid)/[9.000($)+ 3.000(H.h)x4,16($/H.h)]= 20.000(unid)/[21.480($)]= 0,93
unid/$
Montagem
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 18.500(unid)/[925($) + 1.480(H.h)x5,12($/H.h)= 18.500(unid)/[8.502,60($)]= 2,18
unid/$
SEÇÃO 2 30ADMINISTRAÇÃO
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡Solução: $/$
Usinagem
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑈𝑠𝑖𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 20.000(unid) x 3,22($) /[9.000($) + 3.000(H.h)x4,16($/H.h)=
64.400(unid)/[21.480($)]= 3,00 $/$
Montagem
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= 18.500(unid) x 3,22($) /[925($) + 1.480(H.h)x5,12($/H.h)=
59.570(unid)/[8.502,60($)]= 7,01 $/$
Produtividade total da empresa
Unid/$
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= [20.000(unid) + 18.500(unid)] /[9.000($) + 925($) + 3.000(H.h)x4,16($/H.h)
+1.480(H.h)x5,12($/H.h]= 38.500($)/[21.480($)+8.502,60($)] = 1,28 unid/$
$/$
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
= [20.000(unid) + 18.500(unid)]*3,22/[9.000($) + 925($) + 3.000(H.h)x4,16($/H.h)
+1.480(H.h)x5,12($/H.h]= 38.500($)*3,22/[21.480($)+8.502,60($)] = 4,13 $/$
Produtividade 
SEÇÃO 2 31ADMINISTRAÇÃO
Produtividade 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
04 Considere a mesma empresa, para o ano de 2019, com o preço praticado, em face da concorrência, em $ 2,85/unid
Departamento Produção(Unid)
Matéria-
prima($)
Mão de 
obra(Hh)
Custo da mão 
de obra($/Hh)
Usinagem 23.600 9.912 2.832 4,16
Montagem 22.200 1.110 1.332 5,12
Repita os cálculos realizados anteriormente para o ano de 2018. Sintetize o Quadro comparativo e faça a análise.
2018 2019 Variação
Unid /$ $ / $ Unid /$ $ / $ Unid /$ $ / $
Usinagem 0,93 3,00
Montagem 2,18 7,01
Global 1,28 4,13
SEÇÃO 2 32ADMINISTRAÇÃO
Melhora na execução de um objetivo de desempenho pode ser atingida
apenas pelo sacrifício do desempenho de outro.
Trade-offs e a fronteira eficiente 
32
SEÇÃO 2 33ADMINISTRAÇÃO
A fronteira eficiente identifica as operações com desempenhos que
prevalecem sobre outro desempenho de produção.
33
Trade-offs e a fronteira eficiente 
SEÇÃO 2 34ADMINISTRAÇÃO
Por exemplo, uma das decisões que qualquer gerente de supermercado tem que tomar é
quantas posições de caixa abrir em qualquer tempo. Se muitos caixas forem abertos,
haverá momentos em que os funcionários não terão nenhum cliente para atender e ficarão
ociosos. Porém, os clientes terão um excelente serviço, com pouco ou nenhum tempo de
espera. Ao contrário, se poucos caixas forem abertos, os funcionários estarão
trabalhando o tempo todo, mas os clientes terão que enfrentar longas filas. Parece haver
um trade-off direto entre a utilização de funcionários (e, assim, de custo) e o tempo de
espera do cliente (velocidade do serviço). Todavia, o gerente do supermercado pode, por
exemplo, alocar um número-base de funcionários para operar os caixas, mas também treinar
funcionários de outras funções para assumir as posições de caixa quando houver aumento
repentino da demanda. Se o gerente em serviço observar o acúmulo de clientes juntoaos
caixas, os outros funcionários treinados poderão rapidamente assumir outras posições de
caixa.
Ao proporcionar um sistema flexível de alocação de funcionários, o gerente pode melhorar o
serviço e manter alta a utilização de funcionários.
Trade-offs e a fronteira eficiente 
SEÇÃO 2 35ADMINISTRAÇÃO
De modo geral, duas medidas são usadas, na prática, para avaliar a capabilidade de um processo: o índice de
capabilidade do processo e a razão de capabilidade do processo.
O índice de capabilidade do processo, Cpk, é definido como:
Cpk = mínimo de [
𝐿𝑆𝑇− ഥ𝑿
3𝑆
,
ഥ𝑿−𝐿𝐼𝑇
3𝑆
]
onde:
LST = limite superior de tolerância
LIT = limite inferior de tolerância
ത𝑋= média do processo.
s = desvio-padrão da variabilidade do processo
35
A estratégia de operações - Capabilidade
• Mede até que ponto o processo está centrado, bem como se a
variabilidade é aceitável(± 3 desvios-padrão).
• O índice de capabilidade sempre será menor ou igual à razão de
capabilidade.
• pode ser usado como uma primeira verificação para a
capabilidade; se o índice de capabilidade passar pelo teste, o
processo pode ser declarado capaz. Se não passar, a razão de
capabilidade do processo deve ser calculada para ver se a
variabilidade do processo é uma causa do problema.
• Se Cpk for maior ou igual ao desempenho do número de sigmas
fixado(3 sigmas → 1,00; 4 sigmas → 1,33; 5 sigmas → 1,67 e 6
sigmas→ 2,00) o processo é capaz.
• Se não for, pode ser a centralização do processo(média muito
próxima de um dos limites) ou variabilidade muito elevada.
SEÇÃO 2 36ADMINISTRAÇÃO
A capabilidade do processo refere-se à capacidade do processo de satisfazer às especificações de projeto para
um produto ou serviço. As especificações de projeto, muitas vezes, são expressas como um valor nominal, ou
meta, e uma tolerância, ou margem acima ou abaixo do valor nominal.
A medida mais simples de capabilidade (Cp) é dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação
“natural” do processo (isto é, ± 3 desvios-padrão):
Razão de capabilidade → Cp =
LST−LIT
6
onde:
LST = limite superior de tolerância
LIT = limite inferior de tolerância
s = desvio-padrão da variabilidade do processo
A estratégia de operações - Capabilidade
36
✓ Um processo é capaz se tem uma distribuição com valores
extremos dentro das especificações superiores e inferiores
para um serviço ou produto dentro do nível de qualidade de 3
sigmas.
✓ se um processo é capaz, a diferença entre a especificação
superior e a inferior, chamada amplitude de tolerância, deve
ser maior que seis desvios-padrão.
✓ O Cp deve ser maior que o nível de qualidade dados pelo qtde
de sigmas para estar capaz ( 3 sigmas → 1,00; 4 sigmas → 1,33;
5 sigmas→ 1,67 e 6 sigmas→ 2,00)
SEÇÃO 2 37ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 38ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações - Capabil
Produção com 0,0000002% ou
0,002 defeito por milhão (Valor
crítico de 2)
Produção 63 defeitos por 
por milhão (Valor crítico
de 1,33)
Produção 45 mil defeitos por 
por milhão (Valor crítico < 1)
SEÇÃO 2 39ADMINISTRAÇÃO
Geralmente, se a Cp de um processo for maior do que 1, é considerado que o
processo é “capaz”, e uma Cp menor do que 1 indica que o processo “não é
capaz”, pressupondo-se uma distribuição normal.
39
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 40ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações
SEÇÃO 2 41ADMINISTRAÇÃO
Exercício
Elevadores DropDown – DD – atendem à manutenção de 200 edifícios residenciais. Além da manutenção
preventiva, são recebidos, em média, 2800 chamados de emergência. Os custos de mão de obra têm se elevado
consideravelmente, razão pela qual os resultados da DD estão sendo afetados. A diretoria resolveu adotar
alguma técnica envolvendo risco, de modo a minimizar os prejuízos. A distribuição das chamadas, por edifício,
obedece a uma distribuição Normal, com um desvio-padrão de 350 chamadas. A técnica escolhida foi o Método
Taguchi, de modo que a DD estabelecerá os limites máximos e mínimos em função de seus custos operacionais.
O limite máximo será de 3.500 chamadas e o mínimo de 2.000. Fora desses limites, a DD arcará com as perdas,
sejam por mão de obra ociosa ou por necessidade de contratação de técnicos adicionais. Com base nesses dados
fornecidos, determine o índice de capacidade (CP) para a nova política e faça comentários pertinentes sobre o
resultado.
A estratégia de operações - Capabilidade
SEÇÃO 2 42ADMINISTRAÇÃO
Solução:
Dados:
Média = 2800
LIE = 2.000
LSE = 3.500
= 350
CP = 0,7143
Como visto, o índice de capacidade está bem abaixo de 1,00, que seria o índice normal. Com isso, o risco de afetar a
capacidade de atendimento ou de manutenção de custos elevados é bastante elevado. Um número muito acima de
1,00 poder ter um efeito contrário, ou seja, sobra de capacidade.
Cpk = mínimo de [
𝐿𝑆𝑇− ഥ𝑿
3𝑆
,
ഥ𝑿−𝐿𝐼𝑇
3𝑆
] = {3500-2800/3*350,(2800-2000)/3*350)
Cpk = mínimo de [0,667;0,7619]= 0,667 < 1,00 
A estratégia de operações - Capabilidade
SEÇÃO 2 43ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações – exercícios capabilidade
Cpk = mínimo de [
𝐿𝑆𝑇− ഥ𝑿
3𝑆
,
ഥ𝑿−𝐿𝐼𝑇
3𝑆
]
Razão de capabilidade →
Cp =
LST−LIT
6s
SEÇÃO 2 44ADMINISTRAÇÃO
A Frango Pioneiro anuncia frango “light” com 30 por cento menos calorias. (Os pedaços são 33 por cento
menores.) A média de distribuição do processo para o peito de frango “light” é de 420 calorias, com um desvio
padrão da população de 25 calorias. A Pioneiro retira aleatoriamente amostras de seis peitos de frango para
medir o teor calórico.
a) O design do produto requer que o peito de frango médio contenha 400 ± 100 calorias. Calcule o índice de
capabilidade do processo (meta = 1,33) e a razão de capabilidade do processo. Interprete os resultados.
b) Elabore um gráfico de x barra(média) usando o desvio-padrão do processo, com 3 sigmas.
O índice de capabilidade do processo
A relação de capabilidade do processo
A estratégia de operações - Capabilidade
SEÇÃO 2 45ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações - Capabilidade
A Frango Pioneiro anuncia frango “light” com 30 por cento menos calorias. (Os pedaços são 33 por cento
menores.) A média de distribuição do processo para o peito de frango “light” é de 420 calorias, com um desvio
padrão da população de 25 calorias. A Pioneiro retira aleatoriamente amostras de seis peitos de frango para
medir o teor calórico.
b) Elabore um gráfico de x barra(média) usando o desvio-padrão do processo, com 3 sigmas.
Desvio = 25/raiz(6)
Centralização desejada=400
Processo atual=420
LST=500
LIT=300Cp=1,33
Cpk=1,07
SEÇÃO 2 46ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações – Capabilidade / Centralização
Centralização desejada=200
Processo atual=185
LST=300
LIT=100
Valor em gramas
Tempo
SEÇÃO 2 47ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações – Capabilidade / Centralização
Centralização desejada=200
Processo atual=185
LST=300
LIT=100
Valor 
Tempo
SEÇÃO 2 48ADMINISTRAÇÃO
A estratégia de operações - Capabilidade
Centralização desejada=200
Processo atual=185
LST=300
LIT=100
Cp=?Cpk=?
Índice de capabilidade
Cpk = mínimo de [
𝐿𝑆𝑇− ഥ𝑿
3
,
ഥ𝑿−𝐿𝐼𝑇
3
]
Razão de capabilidade 
Cp =
LST−LIT
6s
LIC=125
LSC=245
Valor em gramas
Tempo
Centralização ou variabilidade?
• Controle processo → 3 sigma
• n = 25
• =100
• Desempenho de qualidade = 4 
sigmas(1,33)
Índice de capabilidade
Cpk = mínimo de 
[
300−𝟏𝟖𝟓
3.100
,
𝟏𝟖𝟓−100
3.100
]=[0,38;0,28]=0,28 < 
1,33 → não é capaz
Razão de capabilidade 
Cp =
300−100
6.𝟏𝟎𝟎
=0,33 < 1,33 → Variabilidade LSC = 185 + 3x100/(raiz 25)= 245
LIC = 185 - 3x100/(raiz 25)= 125
SEÇÃO 2 49ADMINISTRAÇÃO
O melhoramento das
operações deve atingir um
“ajuste” entre os requisitos
do mercado e o
desempenho da produção,
mas o desvio da linha de
“ajuste” entre os requisitos
do mercado e o
desempenho das operações
pode expor a operação a
risco.
A “linha de ajuste” entre as necessidades do mercado e
as capacidades de operações
SEÇÃO 2 50ADMINISTRAÇÃO
■ Alcançar o “alinhamento” – isto significa alcançar um equilíbrio aproximado entre “desempenho exigido do mercado” e
“desempenho real da produção”. A linha diagonal na Figura (a) representa, portanto, uma linha de ajuste com os requisitos
do mercado e capacidades de produção em equilíbrio.
■ Alcançar um alinhamento “sustentável” – não basta conseguir algum grau de alinhamento com um único ponto no tempo.
Igualmente importante é se os processos operacionais poderiam adaptar-se a novas condições de mercado.
■ Melhorar o desempenho geral – se os requisitos impostos à organização por seus mercados são relativamente pouco
exigentes, então o nível correspondente de capacidade da produção não terá que ser particularmente alto. Quanto mais
exigente for o nível de exigências do mercado, maior será o nível de capacidade da produção. Mas a maioria das empresas
consideraria objetivos estratégicos para alcançar o alinhamento em um nível que implicasse algum grau de sucesso
competitivo de longo prazo. Na Figura (a), o ponto A representa o alinhamento em um nível baixo, enquanto o ponto B
representa o alinhamento em um nível mais alto. O pressuposto nas estratégias de produção da maioria das empresas é que
o ponto B é uma posição mais desejável do que o ponto A, pois mais é mais provável que represente uma posição financeira
bem-sucedida. Altos níveis de desempenho do mercado são obtidos como resultado de altos níveis de desempenho da
produção, sendo geralmente mais difíceis de serem igualados pelos concorrentes.
A “linha de ajuste” entre as necessidades do mercado e as
capacidades de operações
SEÇÃO 2 51ADMINISTRAÇÃO
▪ Critérios qualificadores: são aqueles critérios de desempenho segundo os
quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai
qualificá-la a competir por determinado mercado.
▪ Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles critérios de desempenho com
base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, entre
aqueles qualificados.
▪ Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam,
presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente.
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
51
SEÇÃO 2 52ADMINISTRAÇÃO
Qualificação de empresas de 
serviços potenciais
(Qualificadores)
Seleção de empresa vencedora
de serviços
(Ganhadores de serviços)
Ocorrência ou não de um 
“fracasso de serviço” 
(Perdedores de serviços)
Nível a ser alcançado para cada dimensão competitiva do serviço. Os outros
participantes de mercado definem os mesmos.
Ex.: Segurança(condições das aeronaves, avaliação dos pilotos) → Transporte
aéreo.
São dimensões utilizadas por um cliente para escolher entre os
competidores(preço, conveniência ou reputação).
Ex.: Procura por um restaurante para almoçar pode ser baseada em conveniência;
para um jantar romântico, baseada na reputação.
Refere-se à incapacidade de atender à altura ou acima do nível exigido em uma
dada dimensão competitiva em serviços – perda do cliente por insatisfação.
Dimensões vulneráveis a serem perdedores de serviços: confiabilidade,
personalização e rapidez
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
SEÇÃO 2 53ADMINISTRAÇÃO
Conquistando cliente no mercado – Critérios de escolha pelos clientes
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
SEÇÃO 2 54ADMINISTRAÇÃO
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Conquistando cliente no mercado – Critérios de escolha pelos clientes
SEÇÃO 2 55ADMINISTRAÇÃO
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Conquistando cliente no mercado – Critérios de escolha pelos clientes
SEÇÃO 2 56ADMINISTRAÇÃO
Fatores competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos
importantes
56
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
SEÇÃO 2 57ADMINISTRAÇÃO
A prioridade dada à melhoria que cada fator competitivo deve receber pode
ser avaliada a partir de uma comparação de sua importância e de seu
desempenho. Isso pode ser demonstrado em uma matriz de importância-
desempenho que, como o próprio nome indica, posiciona cada fator
competitivo de acordo com suas pontuações ou classificações sobre esses
critérios.
A matriz de importância-desempenho
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SEÇÃO 2 58ADMINISTRAÇÃO
Zonas de prioridade na 
Matriz de Importância-Desempenho
58
Atributo 1
Atributo 2
Atributo 3
Atributo 4
SEÇÃO 2 59ADMINISTRAÇÃO
■ Zona “adequada” – os fatores competitivos nesta área estão acima do limite
inferior de aceitabilidade e, portanto, devem ser considerados satisfatórios.
■ Zona de “melhoria” – Situada abaixo do limite inferior de aceitabilidade;
quaisquer fatores nesta zona devem ser candidatos a melhorias.
■ Zona de “ação urgente” – estes fatores são importantes para os clientes,
mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes. Os fatores devem ser
considerados como candidatos para melhoria imediata.
■ Zona de “excesso” – os fatores nesta área são “dealto desempenho”, mas
não são importantes para os clientes. Por conseguinte, deve-se perguntar se os
recursos destinados a alcançar tal desempenho poderiam ser mais bem
utilizados em outro lugar.
Zonas de prioridade na Matriz de Importância -
Desempenho
2020/1 Cap. 2 Estratégia de operações e objetivos de desempenho Seção 2
59
SEÇÃO 2 60ADMINISTRAÇÃO
• Efeito do volume-variedade no projeto de processos
Normalmente, as duas dimensões, volume e variedade, caminham juntas, mas
de modo reverso. Assim, as operações de baixo volume, em geral, têm alta
variedade de produtos e serviços, e as operações de alto volume têm,
normalmente, baixa variedade de produtos e serviços.
60
Projeto de processo
✓ Há grande diversidade entre os processos de produção de bens e de
serviços.
✓ O nível de complexidade vai de uma simples compra de um livro, uma
corrida de táxi até a produção de automóveis ou de aviões que envolvem
milhares de itens, oriundos também de milhares de fornecedores distantes
entre si.
SEÇÃO 2 61ADMINISTRAÇÃO
Tipos de processo 
61
SEÇÃO 2 62ADMINISTRAÇÃO
A posição de um processo em um espectro volume-variedade molda seu
projeto global e a abordagem geral para gerenciar suas atividades.
Tipos de processo 
62
de projeto
de jobbing
de lotes
em 
massa
contínuos
Tratamento de águaGráfica
SEÇÃO 2 63ADMINISTRAÇÃO
Projeto
Jobbing
Lotes ou 
bateladas
Massa
V
a
r
i
e
d
a
d
e
Volume
Contínuos
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 64ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DE PROJETO
• processos que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados.
• frequentemente, com uma escala de tempo relativamente longa entre a conclusão de cada item, em que
cada tarefa tem início e fim bem definidos.
• têm baixo volume e alta variedade.
• as atividades envolvidas no processo podem ser mal definidas e incertas.
• os recursos de transformação podem ter que ser organizados especialmente para cada item (porque cada
item é diferente).
• o processo pode ser complexo, em parte porque as atividades de tais processos frequentemente envolvem
discernimento significativo para agir conforme o julgamento profissional.
Exemplos: construção de navios 
de grande porte, construção civil 
em geral e desenvolvimento de 
grandes sistemas de informática, 
projeto de software, produção 
de filme
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 65ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DE JOBBING
• Os processos de jobbing também lidam com alta variedade e baixos volumes.
• Entretanto, enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos
exclusivamente a ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação
com muitos outros.
• Os recursos processarão uma série de itens, mas, embora cada item exija atenção similar, podem diferir
em suas necessidades específicas.
• Muitos jobs provavelmente nunca serão repetidos.
• Novamente, os processos de jobbing podem ser relativamente complexos; embora geralmente produzam
produtos fisicamente menores, às vezes, requerendo habilidade considerável, são processos que
frequentemente envolvem menos circunstâncias imprevisíveis.
Exemplos:
• restaurantes,
• alfaiatarias, 
• confecção de 
ferramentas ou
• Peças específicas.
• oficinas de restauração de móveis e 
gráficas que imprimem ingressos para 
um evento social local.
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 66ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS
• um processo em lotes produz mais de um item por vez.
• Portanto, cada parte do processo tem períodos em que há repetição, pelo menos
enquanto o “lote” está sendo processado.
• Se o tamanho do lote for de apenas dois ou três itens, será pouco diferente do jobbing.
• Inversamente, se os lotes forem grandes e, especialmente, se os produtos forem
familiares à operação, os processos de lote poderão ser bastante repetitivos.
• Por isso, o tipo de processo em lotes pode ser encontrado em amplos níveis de volume-
variedade.
Exemplos: peças para
automóveis, peças para
eletrodomésticos e
partes de vestuários
em geral.
• Fabricação de máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos
congelados especiais e a fabricação da maioria das peças componentes
que entram em uma linha de montagem de produção em massa, como
automóveis
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 67ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA
• produzem bens em alto volume e em variedade relativamente baixa (baixa
em termos de seus aspectos fundamentais – um processo de linha de
montagem de automóveis pode produzir milhares de carros diferentes,
embora essa variedade não afete o processo de produção básico).
• Geralmente, as atividades dos processos de produção em massa são
repetitivas e largamente previsíveis.
Exemplos: bens duráveis,
alimentos congelados
e bebidas.
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 68ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS CONTÍNUOS
✓ Têm volumes maiores e, geralmente, menor variedade do que os processos de produção
em massa.
✓ Usualmente, operam por períodos de tempo mais longos.
✓ Às vezes são literalmente contínuos, posto que seus produtos são inseparáveis e
produzidos em fluxo contínuo.
✓ Frequentemente, têm tecnologias intensivas em capital inflexíveis, com fluxo altamente
previsível e, embora os produtos possam ser estocados durante o processo, sua
característica predominante é de fluxo contínuo de uma parte do processo a outra.
Exemplos: centrais de tratamento de 
água, refinarias petroquímicas, usinas 
de eletricidade, siderúrgicas e certas 
fábricas de papel.
Processos de Operações em Manufatura
SEÇÃO 2 69ADMINISTRAÇÃO
Processos de serviços:
Tipos de processo
69
Serviços 
profissionais
Lojas de serviços Serviços 
de massa
SEÇÃO 2 70ADMINISTRAÇÃO
Tipos de processo
70
Serviços 
profissionais
• alto contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo do
serviço.
• proporcionam altos níveis de customização (o processo é altamente adaptável para
atender às necessidades individuais dos clientes).
• Os serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, não em equipamentos,
e geralmente os funcionários são criteriosos ao servir aos clientes.
• são operados por consultores de administração, advogados, arquitetos, cirurgiões,
auditores, inspetores de saúde e segurança e algumas operações de manutenção na
área de computação
SEÇÃO 2 71ADMINISTRAÇÃO
Tipos de processo
71
Lojas de serviços
• têm níveis de volume e variedade (e contato com o cliente, customização e discrição dos
funcionários) entre os extremos de serviços profissionais e de serviços em massa
• O serviço é fornecido via compostos de atividades de linha de frente e de retaguarda.
• As lojas de serviço podem ser bancos, lojas em ruas de comércio, operadoras de turismo,
locadoras de veículos, escolas, a maioria dos restaurantes, hotéis e agências de viagem.
SEÇÃO 2 72ADMINISTRAÇÃO
Tipos de processo
72
Serviços 
de 
massa
• compreendem muitas transações com clientes, envolvendo tempo de
contato limitado e pouca customização.
• Normalmente o pessoal tem uma divisão de trabalho relativamente definida
e segue procedimentos estabelecidos.
• Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estradas de
ferro, aeroportos, serviços de telecomunicações, bibliotecas, emissoras de
televisão, serviço de polícia e balcão de informações em uma empresa de
utilidade pública.
• Por exemplo, um dos tipos mais comuns de serviços em massa são os call
centers, adotados por quase todas as empresas que lidam diretamente com
clientes.
• Lidar com um volume elevado de consultas demanda certa estruturação do
processo de comunicação com os clientes, o que em geral é feito por meio de
um processo de consulta cuidadosamente planejado(às vezes conhecido
como script).
SEÇÃO 2 73ADMINISTRAÇÃO
Matriz 
produto-
processo
Tipos de processo
SEÇÃO 2 74ADMINISTRAÇÃO
A unidade de “instalação de medidores” de uma companhia de fornecimento de água instalava e consertava hidrômetros.
Cada trabalho de instalação podia variar significativamente porque as exigências de cada cliente variavam e os medidores
precisavam ser ajustados para diferentes sistemas de tubulação. Quando um cliente solicitava uma instalação, um supervisor
examinava seu sistema hidráulico e informava à equipe de instalação. Era feita uma programação para um funcionário visitar a
casa do cliente e instalar um medidor. Depois, a empresa decidiu instalar um novo hidrômetro remoto “padronizado” para
substituir a ampla variedade de hidrômetros existentes. Esse novo medidor foi projetado para tornar a instalação mais fácil,
por incluir acoplamentos de encaixe rápido que reduziam o corte e o encaixe dos canos durante esse trabalho. Como piloto, foi
também decidido priorizar os clientes que possuíam hidrômetros mais antigos e fazer testes para avaliar como o novo medidor
funcionaria na prática. Todos os outros aspectos do processo de instalação foram deixados como estavam. Entretanto, após os
novos medidores serem introduzidos, os custos de instalação foram muito maiores do que o previsto e os instaladores ficaram
frustrados pelo desperdício de tempo e pelo trabalho de instalação agora relativamente padronizado. Por conseguinte, a
empresa decidiu mudar seu processo. Eliminou a etapa de levantamento da situação existente porque, usando o novo
medidor, 98% das instalações poderiam ser ajustadas em uma visita, reduzindo a interrupção de fornecimento de água ao
cliente. Também significativo foi que instaladores altamente qualificados não eram mais necessários e, assim, as instalações
poderiam ser feitas por mão de obra mais barata.
Matriz produto-processo com posições do processo baseadas 
do exemplo do hidrômetro.
Tipos de processo
SEÇÃO 2 75ADMINISTRAÇÃO
Matriz produto-processo com posições do processo baseadas 
do exemplo do hidrômetro.
Tipos de processo
A posição inicial do processo de instalação situa-se no
ponto A. A unidade de instalação deveria instalar uma
grande variedade de hidrômetros em diversos
sistemas hidráulicos. Isso necessitava de uma etapa
de levantamento a fim de se avaliar a natureza do
trabalho e o uso de mão de obra especializada para
lidar com tarefas complexas. A instalação do novo tipo
de medidor mudou a posição de volume-variedade
para o processo ao reduzir a variedade de tarefas
enfrentadas pelo processo e aumentar o volume que
deveria tratar. Entretanto, o processo não foi mudado
e, assim, o projeto do processo era apropriado para
sua antiga posição de volume-variedade, mas não
para a nova. Com isso, havia se movido para o ponto B
da Figura. Ele estava fora da diagonal, com
flexibilidade desnecessária e custos operacionais
elevados. Redesenhar o processo para tirar proveito
da variedade e da complexidade reduzidas da tarefa
(posição C da Figura) permitiu que a instalação fosse
feita com muito mais eficiência.
SEÇÃO 2 76ADMINISTRAÇÃO
Bibliografia
▪ Básica
✓ CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
✓ KRAJEWSKI, Lee J; RITSMAN, Larry P; MALHOTRA, Manoj K. Administração de
produção e operações. 11ª ed. São Paulo, Pearson, 2017.
✓ SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. Administração da
produção. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2018.
▪ Complementar
✓ CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia,
planejamento e Operações. 4ª ed. São Paulo: Pearson, 2012.
SEÇÃO 2 77ADMINISTRAÇÃO
Bibliografia
▪ Complementar
✓ PORTER, Michel E. Competição On Competition: estratégias competitivas essenciais.
11ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
✓ TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 2009.