Gestão de Manutenção de Máquinas

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AULA 3 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE 
MÁQUINAS 
Prof. Edson Roberto Ferreira Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula aborda a importância da elaboração do projeto de um sistema de 
manutenção adequado, assim como os procedimentos apropriados para a correta 
organização de uma área, indicando os passos para uma organização pertinente 
e o exemplo de um plano-mestre. Também apresenta algumas das vantagens e 
desvantagens da terceirização nas atividades de manutenção e finaliza com uma 
análise sobre o fluxo adequado de um processo de manutenção. 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO PROJETO DE UM SISTEMA DE MANUTEÇÃO 
1.1 Sistema de manutenção 
O projeto de um sistema de manutenção deve considerar constantemente 
a dinâmica de mudanças e alterações nos ambientes das empresas. Deve 
ponderar e ser adaptado com a mesma velocidade das novas exigências da 
organização empresarial. 
Um fator considerado como produtivo para a manutenção é conhecido 
como wrench time, que significa tempo-chave, ou seja, que considera o tempo 
que o técnico passa com a ferramenta ou o equipamento em mãos durante a 
intervenção de manutenção (Teles, [S.d.]). 
Observe o exemplo: se, em uma empresa, o fator de produtividade da 
equipe de manutenção estiver dimensionado para 35% e um técnico trabalha 8 
horas e 48 minutos por dia, isso significa que o tempo que o respectivo técnico 
passa de fato trabalhando (produzindo) é de 3 horas e 8 minutos por dia. O 
restante do tempo é desperdiçado em atividades de não valor agregado (NVA), 
conforme demonstra a Figura 1. 
 
 
 
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Figura 1 – Divisão do tempo para atividades em um sistema de manutenção 
 
Para ser eficiente, um sistema de manutenção deve atender a todos os 
requisitos de forma simples e utilizar poucos recursos. Caso contrário, o excesso 
de burocracia e a complexidade de processos pode gerar atrasos, além de uma 
defasagem em relação às necessidades da empresa. 
A confiabilidade no sistema de manutenção deve ser uma das suas 
principais propriedades, pois, mesmo considerando a escassez de recursos, o 
sistema de manutenção deve participar intensamente do processo produtivo de 
uma organização. Todos os seus componentes, como máquinas, equipamentos, 
ferramentas e equipe técnica devem apresentar as condições e características 
ideais para atender às demandas com objetividade, eficiência, sempre focando o 
atendimento a todos os requisitos. 
De acordo com Seleme e Seleme (2013), a determinação dos objetivos do 
sistema de manutenção deve ser direcionada aos objetivos principais da empresa, 
ou seja, não deve ser considerada como um meio em si, mas como parte de todo 
o sistema de uma corporação. 
Atualmente, a sobrevivência das empresas depende de, além de um bom 
produto, também de processos produtivos bem ajustados em relação à garantia 
da qualidade e à flexibilidade para a inserção de novas tecnologias e melhorias. 
A manutenção considera a utilização da tecnologia um dos pilares para a 
operação de suas atividades. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), nenhuma tecnologia opera 
totalmente sem a intervenção humana. Em alguma medida, todas necessitam de 
 
 
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intervenção humana em alguma parte do tempo. Essa intervenção pode ser 
mínima como, por exemplo, as intervenções de manutenção preventiva em 
refinaria petroquímica ou a ocasional reprogramação de sistema de controle por 
computador. 
De forma inversa, a equipe técnica que opera a tecnologia pode ser 
considerada como o “cérebro” do processo como, por exemplo, o operador 
trabalhando um torno mecânico de precisão ou o cirurgião usando técnicas 
cirúrgicas pouco agressivas. 
Também segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), as tecnologias de 
processo variam em seu grau de automação. A relação entre o esforço tecnológico 
e o esforço humano que a automação emprega é, algumas vezes, chamada de 
intensidade de capital (capital intensity) da tecnologia de processo. 
Takahashi (1993) afirma que o processo de planejamento da manutenção 
está ligado à utilização da tecnologia e que são necessárias análises dos 
seguintes itens: 
 Características do produto – Matéria-prima, produtos 
semiacabados, características físicas, químicas e econômicas dos 
produtos acabados. 
 Modalidade de produção – Processamento, fabricação e 
montagem, processamento contínuo, número de turnos. 
 Características do equipamento – Extensão da automação e 
modernidade do equipamento, velocidade da depreciação estrutural 
e funcional, grau de depreciação. 
 Condições geográficas – Condições do ambiente empresarial, 
extensão de concentração ou dispersão. 
 Tamanho da fábrica – Sistemas de abastecimento e fornecimento 
de energia e água. 
 Composição e formação dos recursos humanos – Nível de 
conhecimento técnico, níveis de gerenciamento, relações humanas. 
 Extensão da subcontratação – Facilidade ou dificuldade no uso da 
capacidade de subcontratação. 
TEMA 2 – PROCEDIMENTOS PARA PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE 
MANUTENÇÃO 
2.1 Implantação de um sistema de manutenção 
Um sistema de manutenção planejada tem como objetivo estabelecer e 
manter as condições ótimas do processo e dos equipamentos, devendo ao 
mesmo tempo ser eficiente e eficaz no custo. Em um programa de 
desenvolvimento de total productive maintenance (TPM), a manutenção planejada 
 
 
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é a atividade que constrói e melhora continuamente o sistema de manutenção 
industrial. 
Uma questão importante para o departamento de manutenção é como 
planejar e implementar sistematicamente as várias intervenções e atividades de 
manutenção planejadas, no decorrer do tempo. 
A assertividade e o sucesso da área de manutenção dependem de uma 
boa estruturação do programa de manutenção. Considerando essa necessidade, 
foi elaborado um processo contendo seis etapas de planejamento da manutenção. 
A elaboração dessas etapas provém da aplicação e da experiência prática 
de muitas empresas que implantaram a TPM e que hoje possuem um alto padrão 
de manutenção. Os detalhes dessas etapas podem ser observados na Figura 2. 
Figura 2 – Implantação de um sistema de manutenção planejada 
 
Fonte: Adaptado de Silveira, S.d. 
As vantagens de uma abordagem sistemática detalhada passo a passo é 
que os resultados mais importantes e concretos se acumulam com o tempo, 
enquanto as atividades são desdobradas. As intervenções podem ser 
monitoradas, analisadas e reforçadas como parte integral do programa. O 
sucesso dessas atividades depende de uma equipe técnica para analisa-las e 
informar claramente o que deve ser feito em cada passo e, dessa forma, utilizar 
completamente as vantagens dos procedimentos. 
O Quadro 1 demonstra um exemplo de plano-mestre de manutenção para 
a execução das atividades em seis etapas. 
 
 
 
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Quadro 1 – Exemplo de plano-mestre para execução de atividades de 
manutenção em seis etapas 
Etapa Atividade Procedimento 
1 
Avalie o 
equipamento e 
entenda a 
situação 
1. Prepare ou atualize os relatórios diários dos equipamentos. 
2. Avalie os equipamentos, estabeleça os critérios de avaliação, priorize e 
selecione os equipamentos que farão parte da manutenção planejada. 
3. Defina e entenda os tipos de falhas encontradas. 
4. Entenda a situação: quantas vezes o equipamento quebra, o motivo para 
isso, a sua frequência, a severidade das falhas e o impacto das pequenas 
paradas. Alguns indicadores que podem e devem ser definidos aqui são o 
MTBF, o MTTR; os custos de manutenção; as taxas de manutenção, a 
disponibilidade etc. 
5. Estabeleça os objetivos e as metas da manutenção (indicadores e 
métodos de avaliações dos resultados). 
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Inverta a 
deterioração e 
corrija as 
deficiências 
1. Estabeleça as condições básicas, inverta a deterioração e extermine o que 
causa a deterioração acelerada (se apoie na manutenção autônoma). 
2. Conduza atividades focadas na melhoria para corrigir os pontos fracos e 
estender o tempo de vida dos equipamentos.3. Tome medidas para prevenir falhas idênticas ou parecidas. 
4. Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo. 
3 
Construa um 
sistema de 
gerenciamento 
de informação 
1. Crie um sistema de gerenciamento de informações para controle de 
falhas. 
2. Crie um sistema de gerenciamento de manutenção do equipamento 
(histórico da máquina, planejamento de manutenção, planejamento de 
inspeção etc.). 
3. Crie um sistema de gerenciamento de custos da manutenção. 
4. Crie sistemas para controlar as peças de reserva, os desenhos, a 
informação técnica etc. 
4 
Construa um 
sistema de 
manutenção 
periódica 
1. Prepare-se para a manutenção periódica (controle de unidades de 
reserva, peças de reserva, instrumentos de mensuração, lubrificantes, 
desenhos, informação técnica etc.). 
2. Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manutenção periódica. 
3. Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule 
um plano de manutenção. 
4. Prepare ou atualize padrões (padrões de materiais, de trabalho, de 
inspeção de aceitação etc.). 
5. Melhore a eficácia da manutenção de parada e fortaleça o controle de 
trabalho subcontratado. 
5 
Construa um 
sistema de 
manutenção 
preditiva 
1. Introduza os diagnósticos do equipamento (treine os diagnosticadores, 
compre equipamentos de diagnóstico etc.). 
2. Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manutenção preditiva. 
3. Selecione o equipamento e os componentes para a manutenção preditiva 
e a estenda gradualmente. 
4. Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnóstica. 
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Avalie o sistema 
de manutenção 
planejada 
1. Avalie o sistema de manutenção planejada (MP); 
2. Avalie as melhorias na confiabilidade: número de falhas e pequenas 
paradas, MTBF, frequência de falhas etc. 
3. Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manutenção periódica, taxa 
de manutenção preditiva, MTTR etc. 
4. Avalie a economia nos custos: a redução nos pedidos de manutenção, a 
melhora na distribuição de recursos para manutenção. 
Fonte: Adaptado de Silveira, S.d. 
TEMA 3 – A ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE MANUTENÇÃO 
3.1 Tipos de sistemas de manutenção 
No passado, a área de manutenção era considerada apenas um setor 
secundário de uma empresa, sendo muitas vezes organizada e planejada depois 
de certo tempo de produção, quando os equipamentos começavam a apresentar 
 
 
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falhas ou quebras. Por isso, ainda encontramos, em muitos organogramas de 
empresas, a área de manutenção normalmente subordinada à gerência de 
produção, não sendo considerada como área estratégica. 
Na atualidade, percebemos que a área de manutenção tem ganhado um 
espaço mais bem definido na organização da empresa, além de ser considerada 
área estratégica. Isso se deve a muitos fatores relativos a novas tecnologias, à 
concorrência ou à sobrevivência da empresa no mercado. A organização da 
manutenção hoje é considerada tão relevante quanto a área de produção e as 
outras áreas de engenharia de uma empresa. 
Segundo Seleme e Seleme (2013), o projeto de um sistema de manutenção 
de uma empresa pode ser definido e organizado como manutenção centralizada 
ou manutenção descentralizada ou a combinação das duas, originando a 
manutenção híbrida, conforme indica a Figura 3. 
Figura 3 – Tipos de organização do setor de manutenção 
 
Fonte: Adaptado de Seleme; Seleme, 2013. 
De acordo com Seleme e Seleme (2013): 
O grau de centralização ou descentralização depende do modelo da 
organização e dos produtos elaborados, bem como do porte da empresa. 
Organizações muito grandes, com diversos locais de trabalho, 
necessitam de uma manutenção descentralizada. No entanto há 
organizações em que o sistema produtivo gera um produto em um 
sistema contínuo de fornecimento. Como por exemplo uma siderúrgica 
onde, além de diversos serviços necessita de um único centro de 
manutenção. 
Normalmente, a centralização é mais aplicada nas empresas de pequeno 
e médio porte, nas quais seus funcionários atendem a diversas necessidades de 
manutenção (Nepomuceno, 1989, p. 28). 
A decisão de organizar a manutenção de uma forma híbrida, centralizada 
ou descentralizada depende da filosofia adotada pela organização e traduz o 
esforço exigido pela necessidade de manutenção, tais como o tamanho da planta, 
 
 
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as habilidades dos funcionários, a quantidade de máquinas e equipamentos, entre 
outros detalhes. 
Também de acordo com Seleme e Seleme (2013), a centralização da 
manutenção apresenta as seguintes vantagens e desvantagens: 
Vantagens: 
 Fornece mais flexibilidade e melhora a utilização de recurso, tais 
como funcionários altamente qualificados e equipamentos especiais, 
portanto resulta em mais eficiência. 
 Permite e supervisão da linha de forma mais eficiente. 
 Permite a formação de profissionais com melhores resultados. 
 Permite a aquisição de equipamentos modernos 
Desvantagens: 
 Tarefas que exigem habilidades especiais consomem mais tempo de 
deslocamento da função organização. 
 Supervisão de tarefas que necessitam de conhecimentos especiais 
se torna mais difícil e, com tal, menor é o controle da manutenção. 
 Menos desenvolvimento de funcionários em diferentes tecnologias. 
 Maiores custos de transporte em razão da distância dos locais dos 
trabalhos de manutenção. 
Em uma organização que utiliza a manutenção descentralizada, os serviços 
são atribuídos a áreas ou unidades específicas, escolha que implica uma redução 
da flexibilidade do sistema de manutenção. A quantidade de habilidades 
disponíveis torna-se reduzida e a utilização de recursos humanos geralmente é 
menos eficiente do que na manutenção descentralizada. Em alguns casos, o ideal 
é uma solução que combine a centralização com a descentralização. 
O tipo de organização híbrido é chamado também de sistema em cascata. 
Esse sistema organiza a manutenção em áreas, considerando a capacidade de 
cada uma e nunca atribuindo tarefas excessivas a uma mesma área, além de 
procurar encaminhar as necessidades especiais para uma unidade centralizada. 
Dessa forma, as vantagens dos dois sistemas podem ser aproveitadas. 
TEMA 4 – A TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
4.1 Procedimentos para a terceirização 
Muitos dispositivos e equipamentos industriais exigem alto investimento de 
pessoal e equipamentos para a execução adequada da manutenção. 
Independentemente do tamanho das instalações, uma empresa não 
comporta e não consegue manter equipe técnica, as máquinas e os dispositivos 
ocupados durante todo o tempo e isso pode gerar um alto número de horas 
ociosas, causando um forte impacto no custo dos seus produtos. Nessa situação, 
 
 
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a instalação deverá contratar serviços externos com nível de atendimento 
satisfatório e a um custo razoável, principalmente porque devem ser executados 
por equipes altamente especializadas, constituídas por pessoal habilitado, 
treinado e qualificado (Nepomuceno, 1989, p. 33). 
Uma das vantagens de terceirizar a manutenção pode ser verificada pela 
melhoria da qualidade de manutenção do equipamento, pois, ao terceirizar, a 
empresa contratante tem a garantia de que a empresa contratada destinará as 
atividades de manutenção para mão de obra qualificada para a realização do 
serviço. 
É bastante comum a contratação de empresas externas, no caso de 
execução de ensaios, testes não destrutivos e serviços especiais. Existem 
empresas e grupos que realizam única e exclusivamente esses tipos de serviço; 
e, além disso, uma instalação industrial raramente apresenta porte a ponto de 
justificar o investimento em pessoal e intrumentos especiais para execução de 
trabalhos que ocuparão tanto o pessoal quanto os equipamentos. 
As mesmas considerações valem para vários empreendimentos que 
prestam serviços ao parque industrial mediante contratos. Existem empresas 
especializadas na conservação de caldeiras e turbinas, na manutenção de 
equipamentos químicos e petroquímicos e no levantamento de níveis de ruídos evibrações, com objetivo de atenuar esses problemas. 
Nesse nível de gestão, devem ser consideradas as fontes para a 
construção das competências necessárias à realização da manutenção. As 
principais opções disponíveis são o desenvolvimento da manutenção in house e 
a terceirização da manutenção, ou mesmo uma combinação de ambas. Os 
critérios para a seleção de fontes para a aquisição e atualização das competências 
de manutenção incluem considerações estratégicas, fatores tecnológicos e 
econômicos. A seguir, são apresentados alguns critérios que podem ser 
empregados para a escolha entre manutenção in house e manutenção 
terceirizada: 
 Disponibilidade e confiabilidade da fonte de manutenção em uma base de 
longo prazo; 
 Capacidade da fonte para alcançar os objetivos fixados para a manutenção 
por parte da organização e sua capacidade de realizar as tarefas de 
manutenção; 
 Custos a curto e longo prazos; 
 
 
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 Sigilo organizacional; 
 Impacto de longo prazo sobre a experiência pessoal de manutenção; 
 Acordos especiais com organismos ou regulamentos que estabelecem 
determinadas especificações para a manutenção e as emissões 
ambientais. 
Segundo Seleme e Seleme (2013), as tarefas de manutenção podem ser 
terceirizadas quando: 
 O trabalho de manutenção exige a habilidade de especialistas que 
estão facilmente disponíveis no mercado em regime de concorrência, 
como por exemplo, no caso de reparos em aparelhos e sistemas de 
ar-condicionado, sistemas de incêndio, manutenção de 
computadores; 
 O custo da intervenção é menor que contratar uma equipe própria. 
De acordo com Queiroz (2014): 
A contratação de serviços terceirizados na indústria brasileira se tornou 
um elo da estrutura produtiva e fator determinante para a competitividade 
do setor. Pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra 
que 69,7% das empresas industriais – de transformação, extrativas e 
construção civil – utilizam serviços terceirizados e 84% das companhias 
que terceirizam pretendem manter ou ampliar a utilização do recurso nos 
próximos anos. A Sondagem Industrial Especial – Terceirização ouviu 
2.330 empresas do setor, incluindo pequenas, médias e grandes, que 
contrataram serviços de terceiros nos últimos três anos. 
A terceirização na organização produtiva do Brasil e nas cadeias globais 
de valor é tema do documento Terceirização: o imperativo da mudança, 
realizado pela CNI. 
Muitas empresas estão, cada vez mais, utilizando a prática de 
terceirização, subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento 
de dados, alimentação e manutenção. Delegando esses serviços para 
especialistas externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser 
competitiva no mercado. Porém, segundo Slack (2002), existem riscos 
estratégicos ao se subcontratar atividades de outras empresas. Confiança 
demasiada em terceirização pode esvaziar a empresa, deixando-a sem 
capacitações internas que possam ser exploradas em seu mercado. 
4.2 Terceirização da terceirização 
A terceirização da terceirização é definida como um processo em que a 
empresa contratada necessita de uma terceira empresa para realizar a 
intervenção ou pelo menos parte dela, para obter o sucesso no serviço. 
 
 
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Normalmente esse processo de subcontratação é necessário quando 
ocorre a quebra de algum equipamento específico, a falta de ferramentas para um 
determinado serviço, tratamentos de acabamento. 
Em princípio, parece um processo simples, mas que pode gerar grandes 
problemas, pois a partir do momento em que é decidido praticar a terceirização 
da terceirização a empresa contratada inicialmente passa a dividir a 
responsabilidade do serviço para o qual foi contratada com uma ou mais 
empresas, sendo interessante, nessa situação, a elaboração de uma matriz de 
responsabilidades muito bem detalhada e registrada junto ao contrato de serviço. 
TEMA 5 – FLUXO DE UM PROCESSO DE MANUTENÇÃO 
5.1 A importância de um fluxograma bem elaborado 
Quando se fala em processo, em uma empresa ou organização industrial, 
se podem verificar vários fluxos de dados, informações, de uma situação básica e 
corriqueira, com soluções locais, até situações complexas, com soluções apenas 
de cunho internacional. 
Por exemplo, o fluxo de implantação de um projeto para a gestão da 
manutenção pode considerar as informações sobre o projeto de produto/serviço, 
sobre o planejamento e o controle de qualidade que trataram da identificação e 
depois do controle das características do produto, além das informações mais 
específicas das atividades e/ou serviços, para tentar prevenir as ocorrências de 
falhas. Inclusive, considera a utilização de cartas de controle de processo para 
tentar detectar a tendência de um processo quando este está saindo de controle, 
de forma que a ação de intervenção possa ser realizada no momento certo, antes 
que as falhas ocorram. 
Todos os métodos de projeto de fluxo de processo podem auxiliar na 
eliminação e no tratamento de pontos de falhas potenciais na produção e em prol 
dos ativos da empresa. 
5.2 Exemplo prático de um fluxograma de manutenção 
Considerado fundamental para qualquer tipo de manutenção industrial, o 
fluxograma é uma ferramenta que mapeia os processos de intervenções dos 
equipamentos, indicando, além das etapas de operações, as respectivas datas e 
frequências junto de localizações e códigos de identificações. É uma 
 
 
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representação visual com símbolos gráficos que descrevem os passos de um 
processo. 
Contendo informações de fácil entendimento para o que deve ser feito em 
cada etapa, nos equipamentos, o fluxograma de manutenção estabelece rotas 
indicando a periodicidade e as atividades pertinentes. Em seguida, mostra o 
momento da execução durante o respectivo período de manutenção, sendo 
comum também indicar possíveis anomalias. Caso isso ocorra, o processo segue 
como uma manutenção planejada, em que: são geradas notas, que se 
transformarão em ordem, que depois se transformará em um novo plano de 
trabalho. 
A Figura 4 mostra uma carta de fluxograma de processo para a 
manutenção de automóveis que pode ser adaptada a qualquer situação de 
manutenção, em uma empresa. 
As etapas de um processo são especialmente sujeitas a falhas e as etapas 
que são críticas para o sucesso do serviço devem ser controladas com maior 
intensidade. As atividades de maior criticidade e responsabilidade são realizadas 
pelo pessoal mais especializado para a respectiva operação. 
O técnico responsável pela operação analisa o processo e discute cada 
etapa gradual e individualmente. 
 
 
 
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Figura 4 – Fluxograma de manutenção de um veículo 
 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2002. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
NEPOMUCENO, L. X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Blucher, 
1989. 
QUEIROZ, G. Terceirização é estratégica para eficiência e competitividade da 
indústria. Agência CNI de Notícias, 13 ago. 2014. Disponível em: 
<http://www.portaldaindustria.com.br/agenciacni/noticias/2014/08/terceirizacao-
e-estrategica-para-eficiencia-e-competitividade-da-industria-1/>. Acesso em: 27 
out. 2018. 
SELEME, R.; SELEME, R. B. Automação da produção: uma abordagem 
gerencial. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
SILVEIRA C. B. Os 6 passos para implantar a manutenção planejada. 
Citisystems, Sorocaba, [S.d.]. Disponível em: 
<https://www.citisystems.com.br/passos-implantar-manutencao-planejada/>. 
Acesso em: 27 out. 2018. 
SLACK N.; CHAMBERS S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2002. 
TAKAHASHI, Y. TPM/MPT: manutenção produtiva total. São Paulo: Iman, 1993. 
TELES, J. 10 grandes desperdícios na manutenção. Engeteles, Brasília. 
Disponível em: <https://engeteles.com.br/10-grandes-desperdicios-na-
manutencao/?>. Acesso em: 27 out. 2018.