caminhada empreendedora

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A caminhada empreendedora CAP1: De acordo com Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2009), a palavra empreendedor se origina do latim imprendere, que significa “decidir, realizar tarefa difícil e laboriosa”. Já o Dicionário Aurélio (Ferreira, 2009) define empreender “como colocar em execução”.
Nota-se, nessas definições, que o termo empreender corresponde ao ato de tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma coisa; resolver; pôr em execução; cismar, sentir apreensões.
No campo de estudos do empreendedorismo, há algumas vertentes orientadoras desse conceito. Pelo viés econômico, é possível destacar o trabalho pioneiro de Jean-Baptiste Say (1803), que conceituou o empreendedor como o responsável por “reunir todos os fatores de produção […] e descobrir no valor dos produtos […] a reorganização de todo capital que ele emprega, o valor dos salários, o juro, o aluguel que ele paga, bem como os lucros que lhe pertencem” (Say, citado por Logen, 1997, p. 19). Há ainda o trabalho de Schumpeter (1982), que lançou o campo do empreendedorismo, associando-o à inovação: “A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades dos negócios […] sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a combinações” (Schumpeter, citado por Fillion, 1999, p. 12).
Nesses conceitos, nota-se que o empreendedorismo está relacionado à ação. Portanto, empreendedores são aqueles que realizam algo, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar negócios, para iniciar organizações.
Aquele que se propõe a empreender é alguém que não fica na esfera dos sonhos e intenções; é alguém que sonha e parte para a concretização. Também se pode constatar que na definição há o empreender para dentro de si, ou seja, agir para se autoconhecer e se autodominar e, por fim, o sentido de que empreender é algo que causa apreensões contínuas.
O pesquisador Fernando Henrique Ramos, em sua obra Empreendedores: histórias de sucesso (2005), entrevistou empreendedores brasileiros, ganhadores do prêmio Empreendedor do Ano, iniciativa da Ernst & Young, realizada em mais de 30 países, buscando identificar as características que esses empreendedores julgam importantes para o perfil empreendedor (como mostra a Quadro 1.1). São características listadas por esse grupo de empreendedores: perseguir seus sonhos, nunca desistir, ter coragem, entusiasmo, apostar no que acredita e no que faz, enxergar o que os outros não veem, correr riscos, ter inspiração e paixão, determinação, criatividade e inovação, ver oportunidades, relacionar-se bem com as pessoas e s Considerando as características apontadas pelos empreendedores, entende-se o conceito de empreendedorismo como a arte de “buscar e transformar os sonhos em realidade” (Dolabela, 2003, p. 38). Já que a “arte de buscar” está diretamente relacionada à obtenção dos recursos e competências necessários à realização do sonho, a “transformação dos sonhos em realidade” está diretamente relacionada à vontade, ao espírito e ao comportamento de empreender e buscar a realização dos sonhos.
Ou ainda, como afirma Fialho (2006, p. 26),
O empreendedorismo nada mais é do que a capacidade de criação, por meio do estabelecimento de objetivos e obtenção de resultados positivos. É a materialização de um sonho, de uma imagem mental. O objetivo a ser atingido origina-se na visão sistêmica que se destrincha na intenção dos atos do empreendedor. E os resultados surgem a partir da ação criativa, persistente e focada nos objetivos.
Portanto, a soma dos conceitos apresentados mostra que empreender é uma ação realizada por pessoas determinadas, que se autoconhecem e conhecem seus limites, que estão prontas para agir e dispostas a arcar com as consequências de seus atos. Esse é, então, um breve perfil do empreendedor.
O empreendedor
O verdadeiro empreendedor é alguém “conectado”, bem relacionado, atento e dinâmico, capaz de ver o que os outros não veem e também de produzir até mesmo enquanto dirige seu veículo ou aproveita um momento de lazer com familiares ou amigos. Não se trata de um workaholic, mas de alguém que tem uma relação profunda com o que faz, gosta do que faz e não aprecia perder oportunidades, sem, contudo, comprometer a própria saúde, seus princípios e o equilíbrio entre os âmbitos físico, pessoal, familiar, social e profissional. Isso tudo requer muita energia; portanto, o empreendedor precisa estar sempre pronto e com todos os recursos disponíveis. Afinal, a qualquer momento, suas habilidades, capacidades e competências podem ser necessárias e decisivas.
A vigília, a atenção potencializada, a ampla capacidade, a atividade elevada, a conexão e o equilíbrio acabam caracterizando-o como uma espécie de super-homem. Contudo, essa visão não está correta, pois, embora o empreendedor seja uma pessoa com muito senso de direção, postura firme, dedicação e determinação, o que ele é, sabe e faz é humanamente viável. Prova disso são as várias histórias de sucesso de que se tem notícia e que são alcançadas por diferentes povos, em diferentes nações.
Portanto, o empreendedor congrega algumas características peculiares, como determinação, autoconhecimento e ousadia, como mostra a Figura 1.1. 
Em vista disso, fica difícil imaginar alguém que não seja empreendedor – afinal, todos estão agindo constantemente e lidam com as consequências de seus atos.
Pessoas que não sabem quem são, onde estão, por que estão e para onde querem ir são sonâmbulos acordados. O empreendedor é alguém que precisa estar acordado para a vida, para o seu papel no contexto em que está inserido e também para a sua parcela de contribuição com o todo.
Assim, pode-se identificar pelo menos três grandes esferas de relacionamento do empreendedor, conforme ilustra a Figura 1.2.
Ele faz parte de um círculo menor, pessoal e individual, em que precisa conhecer a si mesmo, entender-se e se equilibrar. Esse primeiro círculo está relacionado (ou faz parte de) a outro, o do entorno, no qual se dá a relação do sujeito com o próximo. Nessa esfera, o empreendedor precisa entender seu papel, importância e relevância, atuando com as pessoas de forma correta, honesta, competente e sensível. Por fim, há a esfera do todo, mais ampla, e que corresponde à atuação como cidadão de uma sociedade, habitante de uma cidade, de um estado, de um país, de um planeta. Nesse contexto, precisa ser cívico, ecológico e ético, visto que o mundo pede empreendimentos social e ecologicamente responsáveis. Portanto, as esferas do empreendedor exigem sustentabilidade, tanto no nível pessoal como no grupal e universal.
Porém, há aqueles que vão além da “epiderme” empreendedora. Investem, persistem, crescem e vivenciam as transformações de seus sonhos em realidade. Sucessivamente, estabelecem novos sonhos que os levam a novas aprendizagens, desafios e crescimentos. O empreendedor “de carteirinha” está empreendendo constantemente e, nessa categoria, pode-se elencar o empreendedor gestor.
O empreendedor gestor
A ação de empreender constantemente não pode ser confundida com o ato de “pular” de empreendimento a empreendimento. Não se trata de uma ação momentânea, descompromissada e sem direção. Para tanto, o empreendedor precisa ter delineado um mapa, ou seja, um plano que lhe conceda direção, propósito e metas, a fim de que possa agir de acordo com o que foi sonhado, planejado, almejado. Além disso, o empreendedor se prepara e mantém seu aprendizado em constante atualização, pois sabe que sua sabedoria e seu equilíbrio pessoal são decisivos para o sucesso de seu maior empreendimento: a própria vida.
Agindo dessa forma, o empreendedor convive com os riscos de forma calculada, criativa e determinada, buscando sempre crescer em tudo que faz. Não age por agir. O que faz é parte de uma caminhada que tem percurso, destino e objetivos bem definidos. Bolton e Thompson (2002) afirmam que criatividade e inovação são hábitos do empreendedor, assim como construir o novo sendo reconhecido pelos clientes,gerar valor em novas oportunidades de negócios e aproveitar oportunidades identificadas são hábitos de planejamento de negócios. Ou seja, o improviso não serve de referencial ao empreendedor gestor.
Para garantir o sucesso da caminhada empreendedora, é preciso que sejam incorporados traços do comportamento gerencial ao empreendedor, os quais delineiam as características de gestor, tais como:
· planejamento: preparar para a ação e a medição de resultados; planos, programas, metas e objetivos ajudam a construir um ambiente sólido a ser construído;
· criatividade: buscar o novo, as soluções para os problemas, as alternativas de combinações de produtos e serviços inovadores;
· inovação: criar novos produtos, processos e formas de negociar e empresariar;
· perseverança: não desistir diante dos primeiros obstá-
culos, visto que o trabalho será árduo e contínuo;
· otimismo: acreditar em seu próprio negócio, em suas potencialidades;
· entusiasmo: saber que, no início, os erros serão maiores que os acertos, mas aqueles resultam em experiência e conhecimento, subsídios importantes para o enfrentamento de problemas futuros;
· ação: fazer acontecer é o papel principal do empreendedor.
É importante lembrar que, mesmo não estando “100%” em todos esses quesitos, o empreendedor pode dar início a sua empreitada, sempre investindo em seu aperfeiçoamento nessas questões. Algumas delas podem ser aprimoradas mediante a participação em cursos ou a realização de estudos e pesquisas, outras mediante autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e postura proativa, a fim de desenvolver práticas saudáveis à caminhada empreendedora.
Aranha (2006) apresentou no I Seminário Nacional do Global Entrepreneuship Monitor (GEM) uma espécie de resumo dos fatores de sucesso da caminhada empreendedora:
A – amor pelo que faz;
E – experiência e/ou estratégia na construção do sonho;
I – inovação em processos, em produtos, na criação de novas formas de relacionamento com o cliente e o mercado;
O – oportunidade, reconhecimento, análise e implementação da situação percebida;
U – união, ser capaz de trazer outras pessoas paraajudar na construção do sonho e, principalmente, fazer com que vivam e queiram o sonho.
A decisão de ser empreendedor
Decidir empreender: Por que esse é o primeiro passo da caminhada empreendedora? O que leva um indivíduo a empreender?
Se alguém for questionado sobre isso, possivelmente dará como resposta que é para ganhar dinheiro, poder se casar, oferecer aos filhos mais comodidade, poder viajar, comprar uma casa etc. Se continuarmos
perguntando por que a pessoa quer isso ou aquilo, no final, possivelmente a resposta apontará a causa real do empreender: o desejo de ser feliz. Portanto, a finalidade última e de raiz da ação empreendedora é a felicidade.
A missão de vida das pessoas é a felicidade. Então, o ser humano empreende pela felicidade, talvez não pensando nela como um alvo, mas sim como uma empreitada, durante a qual vai colhendo momentos de felicidade, enquanto busca a realização de seus sonhos.
A Figura 1.4 mostra que, independentemente do modo como o indivíduo empreende, o que importa é a busca pela felicidade em todas as ações. Os círculos concêntricos representam que o empreendedor pode realizar uma ou todas as formas de empreender. Na verdade, ele pode deter todas elas, mas desenvolver aquelas que lhe parecem mais interessantes.
perguntando por que a pessoa quer isso ou aquilo, no final, possivelmente a resposta apontará a causa real do empreender: o desejo de ser feliz. Portanto, a finalidade última e de raiz da ação empreendedora é a felicidade.
Muitos empreendedores de negócios, com o tempo, tomam caminho do empreendedorismo social e, com certeza, todos são intraempreendedores de seus negócios.
Contudo, há que se tomar um certo cuidado quando se tenta definir quem é o empreendedor. Comumente, o ato de empreender é associado à abertura de uma empresa, mas essa é apenas uma das possíveis ações empreendedoras.
Uma pessoa também pode empreender na empresa em que trabalha. Esse indivíduo, o qual Pinchot e Pellman (2004) denominam intrapreneur (intraempreendedor) para se referir ao empreendedor interno, é aquele que faz a caminhada empreendedora em uma organização da qual é um colaborador. Os intraempreendedores são pessoas que buscam reconhecimento pelo trabalho bem feito e que, quando bem orientadas, motivadas, com liberdade de ação e recursos disponíveis, transformam a realidade de empresas existentes ou em fase de criação.
O intraempreendedor pode atuar não somente em empresas comerciais e indústrias que visam o lucro, mas também em instituições públicas, em organizações não governamentais (ONGs), em outras instituições do terceiro setor e, até mesmo, como voluntário em entidades sociais, como membro de associações de bairro ou como escoteiro. Esse é o chamado empreendedor social.
Aqueles que realizam seus sonhos por meio do empreendedorismo social se destacam dos demais empreendedores por algumas características, tais como:
· buscam soluções para os problemas coletivos da sociedade, como falta de renda em favelas, degradação do meio ambiente, altos níveis de criminalidade, entre outros;
· sua maior realização parte da criação de bens e serviços que promovam benefícios à comunidade, como treinamento profissional ou programas de saúde pública;
· todo e qualquer problema social é foco de suas ações, não importando a área ou o esforço físico e mental necessário para a resolução do problema;
· sua principal medida de desempenho de realização pessoal decorre da melhoria das condições de vida da sociedade, ou seja, o empreendedor se sente satisfeito com a concretização dos sonhos dos outros, da comunidade;
· seu trabalho visa resgatar pessoas sem esperanças na melhoria de suas condições de vida, tornando-as novos agentes de transformação da sociedade.
Aqueles que buscam a realização de seus sonhos por meio da abertura de um negócio são chamados de empreendedores de negócios, os quais objetivam oferecer produtos ou serviços a um novo mercado ou a mercados e clientes já existentes. Esse tipo de empreendedor tem as seguintes características:
· é individualista; seu objetivo é a realização do seu sonho, mas o resultado disso pode, muitas vezes, ajudar na realização dos sonhos de outros. Por isso, pode abrigar intraempreendedores e ser a fonte para trabalhos sociais;
· seus produtos e serviços são voltados para o mercado, visando ao retorno financeiro decorrente do atendimento a clientes com necessidades específicas;
· sua medida de desempenho é o lucro econômico; apesar disso, os empreendedores têm se mostrado preocupados com o social em seus negócios e, principalmente, com o respeito ao meio ambiente;
· seu objetivo, enquanto empreendedor, é satisfazer seus clientes, ampliando, assim, sua capacidade de sucesso na realização do seu sonho e propiciando crescimento ao negócio.
Como se pode observar, a busca pela felicidade, motivadora da caminhada do empreendedor, pode ocorrer em diferentes contextos, da mesma forma que o empreendedor pode representar múltiplos papéis em variadas magnitudes de ação. Nesse sentido, a caminhada passará pelos mesmos desafios, como será visto mais à frente.
A caminhada empreendedora
Antes de se delinear a caminhada empreendedora, é importante distinguir os dois tipos de visão que levam o empreendedor a trilhar esse caminho, uma vez que as causas da ação empreendedora podem ser fruto de uma necessidade ou de uma oportunidade.
Movida pela necessidade, a caminhada pode ser motivada pela falta de alternativa satisfatória de ocupação e renda; ou seja, as pessoas precisam empreender, pois não poderão sobreviver e dar sustento a seus familiares se assim não o fizerem. Portanto, é um tipo de ação mais “sofrida” e competitiva, que leva, em alguns casos, a ações precipitadas, pouco potencializadas e com maiores chances de fracasso. Entretanto, há diversos casos de empreendedores que, movidos por necessidade, obtiveram sucesso pleno em sua caminhada.
De modo geral, o empreender por necessidade levaa empreendimentos menos inovadores e mais concorridos. A pessoa que, de repente, vê-se na obrigação de empreender, não tem tempo para planejar e preparar mais detalhadamente. Precisa agir rápido e, por vezes, acaba entrando em mercados que exigem menos preparo técnico e que, portanto, são mais concorridos. É um tipo de empreendedorismo com maior probabilidade de insucesso e que se mostra mais presente em sociedades com maior desequilíbrio econômico e social. À medida que a economia e a sociedade de um país entram em um processo de desenvolvimento e equilíbrio, esse tipo de empreendimento tende a se tornar menos frequente.
 O outro tipo de empreendedor é aquele que empreende por oportunidade, o que muitos chamam de empreender por desejo. É um tipo de caminhada mais planejada, mais pensada, calcada na razão e menos influenciada pela emoção advinda da pressão de necessitar empreender. Nesse tipo de empreendedorismo são feitos estudos prévios mais detalhados, pesquisas de mercado, avaliações de cenários, tendências e detecção de nichos e oportunidades. Também permite que se estabeleçam estratégias menos arriscadas que a de entrar no mercado por necessidade. É o tipo clássico de empreendedorismo dos países desenvolvidos. Aqueles que detêm conhecimento, maior habilidade técnica e nível mais elevado de educação formal planejam o empreendimento a partir de uma oportunidade, uma ideia ou um sonho que lhes dá motivação para a ação.
No Brasil, percebe-se a mudança de um contexto mais intenso de empreendedores por necessidade para um equilíbrio entre os dois tipos de empreendedores. A cada estudo, nota-se uma tendência maior em executar o planejamento do ato de empreender de modo mais amplo e eficiente. Surgem negócios inovadores, com maior grau de complexidade técnica e que exigem maior volume de capital. Há, inclusive, uma chance de o Brasil ser um dos grandes alvos dos empreendedores de risco internacionais nos próximos anos. Isso é uma amostra clara do amadurecimento e do preparo dos empreendedores brasileiros, os quais buscam a realização dos sonhos e não o lucro de curto prazo (e, muitas vezes, minguado).
Ao se tentar entender como é o “caminhar” do empreendedor, observa-se que ele não é alguém que se deixa levar aleatoriamente pela situação, ou – dizendo de forma popular – “que se deixa levar pela maré”, parando algum tempo diante de algum obstáculo, e depois seguindo conforme o destino quer.
O empreendedor sabe onde está, o que é, para onde deseja ir e como pretende seguir. Conhece as respostas, pois fez as perguntas certas. Já atingiu maturidade e está consciente de seu papel no contexto e no todo. Busca potencializar suas competências e lidar de modo minimizador com suas limitações. Tem consciência de que há muito a fazer para crescer nessa empreitada e valoriza a aprendizagem em seu amplo sentido.
Portanto, o empreendedor sabe que empreender não é sair caminhando a esmo. Empreender é caminhar tendo claro o lugar em que se está e o que deseja alcançar, com uma rota definida, com recursos previstos e disponibilizados e competências em plena disposição e ação. Assim se constitui a visão empreendedora, a qual articula todos os elementos que fazem parte dessa caminhada, conforme mostra a figura a seguir.
O empreendedor sabe que passará por diferentes momentos durante a caminhada, os quais contemplam as seguintes ações:
1. Decidir se realmente deseja empreender e o que precisa fazer para estar apto a tal ação.
2. Buscar ideias, oportunidades ou sonhos que possam ser o alvo adequado da empreitada.
3. Avaliar as ideias e as oportunidades, de modo que possa determinar quais são as melhores, as mais adequadas e o potencial para dar rumo à caminhada empreendedora.
4. Montar um plano de negócios e buscar meios financeiros de torná-lo viável.
5. Executar o plano, ou seja, empresariar a ideia, tornando-a real, eficaz e interessante, tanto para si quanto para seus colaboradores e para o mercado.
Como se pode notar, é um percurso longo e desgastante, que exige passar por diferentes momentos, competências e desafios, e frequentemente promove surpresas, decepções, imprevistos e descobertas que podem afetar de modo profundo o caminhar empreendedor.
Bem se sabe que ninguém chega aonde deseja sem percalços, desafios e aprendizagens importantes. Portanto, “empreender é preciso, viver é empreender”.
Muitas vezes, atingir o final de um empreendimento – seja pelo sucesso, seja pelo fracasso – significa alcançar a linha de largada do próximo empreendimento: o fim pode significar um novo começo.
A importância da criatividade
Nos três contextos em que atua, tanto no nível pessoal como no grupal e universal, há uma questão importante e essencial para o empreendedor: a criatividade. Predebon (2002, p. 27) afirma que “a espécie humana tem a capacidade inata e exclusiva de raciocinar construtivamente. Essa capacidade produz o que tranquilamente pode ser chamado de criatividade”.
O potencial criativo do empreendedor é exigido ao extremo em toda a sua empreitada, seja inovando em termos dos produtos e/ou serviços que oferece, seja em suas atitudes, decisões, ações e percepções. Afinal, manter a criatividade como parte do ser é uma das habilidades do empreendedor, pois ele sabe que ser criativo é redundância, visto que, por natureza, é um ser criativo.
Entretanto, há empreendedores que não acessam, não usam e não costumam exercitar a própria criatividade. Comumente, muitas pessoas colocam “tantas demãos de tinta” em sua base criativa que, com o tempo, nem lembram que têm em sua estrutura essa importante competência.
Com base nas ideias de Maslow, Predebon (2002, p. 34) diz que a “criatividade é característica da espécie humana: o homem criativo não é o homem comum ao qual se acrescentou algo; o homem criativo é o homem comum do qual nada se tirou”.
Apesar disso, nessa questão, o contexto é antagônico, pois ao mesmo tempo em que se fala, repetidamente, que as pessoas precisam ser empreendedoras, cobram-se delas posturas e comportamentos adversos aos exigidos de um empreendedor. Um exemplo disso são escolas e famílias que incentivam a formação de bons “empregados”, ou seja, aqueles que se habilitam para um emprego, que se resignam a cumprir uma rotina em busca de segurança e tranquilidade. Mas o mercado quer empreendedores até mesmo para ocuparem cargos menos representativos e decisórios em empresas. Por outro lado, as organizações tendem a “formatar” as pessoas para se enquadrarem no perfil de profissionais de que precisam. Nisso, acabam formando exércitos de “seguidores de regras”, que as aceitam sem questionamento e que se orientam por elas, perdendo iniciativa, criatividade e adesão à mudança. Tais profissionais, assim, tornam-se rígidos, pouco criativos e acomodados, características totalmente contrárias ao perfil empreendedor.
Esse é, portanto, um aspecto nefasto à formação do empreendedor, além de contráditório, pois o mercado, ao mesmo tempo em que exige do profissional um perfil empreendedor, acaba por formatá-lo em um “seguidor de regras” ao inseri-lo no contexto organizacional.
Apesar disso, vale dizer que já existem empresas trabalhando diferentemente sua relação com o espírito empreendedor e criativo de seus colaboradores. Vejamos o exemplo da empresa Google, um dos casos de sucesso da atualidade, descrita por David Vise na obra Google: a história do negócio de mídia e tecnologia de maior sucesso dos nossos tempos (2007). O exemplo serve para compreender que os graus de inovação da organização e o de satisfação dos funcionários crescem em ordem direta.
O contexto da ação do empreendedor
O contexto de ação do empreendedor nem sempre é justo e honesto, visto que se mostra quase sempre competitivo e complexo. Logo, fazer parte dele e não estar consciente de suas características é como empreender cegamente: dificilmente se chega aonde se quer.
Para Young, Wendy e Fischer (2002), o empreendedor pode ser classificado em quatro tipos: artesão, tecnológico, oportunista (negócios) e “estilo de vida”. Aqui são focalizados doistipos de empreendedores, por se entender que o empreendedor tecnológico e o “estilo de vida” são subdivisões que podem ser aplicadas tanto ao empreendedor artesão quanto ao oportunista. Dessa forma, os dois tipos empreendedores em relação à ação empreendedora são:
· O empreendedor artesão: possui habilidade técnica superior (marceneiro, alfaiate) e pouco conhecimento de negócios. Pensa e decide em curto prazo, não faz planejamento; o negócio é sua principal fonte de capital. O marketing do negócio tem como base o preço, o relacionamento pessoal, a personalização de produtos e a reputação.
· O empreendedor oportunista: alia o conhecimento técnico com o administrativo, o econômico, o legislativo ou o em línguas, e está constantemente atualizado. Toma decisões em curto, médio e longo prazos, usa estratégias de marketing e esforços de vendas variados de acordo com cada cliente e mercado. Preza pelo trabalho em equipe, faz orçamentos e, principalmente, pesquisas de mercado para o lançamento de novos produtos e para medir a satisfação de clientes.
Compreender o contexto, as variáveis que o influenciam, saber relacioná-las de modo complexo e, ao mesmo tempo, estabelecer estratégias para continuar a exploração de oportunidades de negócios é uma das grandes habilidades exigidas do empreendedor, que precisa, ainda, ter clara visão empreendedora, foco, relacionar bem as partes, considerar o todo, as implicações, as exigências e as tendências. Deve também compreender plenamente a realidade, tanto no nível do negócio quanto do mercado em que está inserido. Portanto, essa é uma habilidade de planejamento altamente técnica, aliada à aguçada percepção, à inteligência, ao poder de relacionamento de variáveis ambientais e à criatividade, uma vez que, em meio a situações muito complexas, soluções inovadoras são a única saída.
O contexto em que o empreendedor atua é, ao mesmo tempo, dinâmico, mutante, complexo e competitivo. O que ontem valia como regra para o sucesso, hoje pode ser a base do fracasso.
O empreendedor não pode pensar que encontrou o caminho do sucesso, pois, na verdade, este apresenta constantes bifurcações, diante das quais precisa optar por algumas das estradas que estão a sua frente, ou por cortar a selva, fazendo um verdadeiro rally para chegar aonde deseja.
Aquele que não tem um alvo bem definido nem o preparo exigido se perde pelo caminho. Somente alguém com muita sorte pode conseguir resultados em um negócio sem ter conhecimentos, habilidades e competências próprios ao ramo de atividade em que pretende competir.
Portanto, para falar em empreender, é necessário atrelar a essa ideia um preparo prévio do empreendedor. Esse preparo tem relação com vários elementos discutidos no âmbito da administração, mas não se pode deduzir que somente com um curso de Administração se está apto para empreender. Da mesma forma, não se pode dizer que pessoas sem o curso superior de Adminitração não podem empreender com boas chances de sucesso.
O preparo não significa apenas ter um diploma universitário; ele tem relação com a energia da pessoa, o seu rol de conhecimentos, as suas habilidades e as suas competências. Deve-se levar em conta, ainda, a inteligência emocional, a capacidade de lidar com o próximo, com os conflitos e a habilidade de fazer a leitura complexa do ambiente, que consiste em perceber e relacionar variáveis, detectar ameaças e oportunidades, bem como vislumbrar meios e estratégias inovadoras para agir e atingir o objetivo.
Portanto, a competência empreendedora é uma soma de fatores, como mostra a Figura 1.6.
A visão empreendedora é uma forma especial de ver a realidade empresarial, os elementos que a constroem e o ambiente de negócios pretendido. Para que uma visão seja realmente empreendedora, é preciso que se tenha em mãos o volume de informações sobre o mercado, os clientes, os concorrentes, a demanda, as restrições legais e ambientais, bem como a credibilidade dessas informações. Ao fazer uma gestão adequada dos dados disponíveis, o empreendedor passa a perceber relações, interdependências e fluxos que não são facilmente perceptíveis.
Assim, reafirma-se o que muitos especialistas consideram: o empreendedor é aquele que olha para o que todos olham e vê o que ninguém (ou quase ninguém) vê. Isso proporciona a habilidade de detectar oportunidades até mesmo em situações nas quais parece impossível ou improvável que elas existam. Logo, empreender consiste na união de diversas competências que envolvem:
· a obtenção de informações e o conhecimento sobre a área de negócios na qual deseja atuar;
· o controle dos sentimentos, a valorização do equilíbrio e a confiança no empreendimento;
· a disseminação de valores como a ética, a moral, a responsabilidade social e ambiental, que proporcionam a realização autêntica do sonho;
· o estabelecimento de processos administrativos, nos quais a autonomia e a interação entre as partes são critérios de atuação no negócio;
· a utilização da tecnologia de informação e comunicação como um diferencial do negócio.
Saber ler a realidade com olhos atentos, contar com um bom acervo de informações e conhecimentos, fazer parcerias e estabelecer uma rede de relações profícuas e adequadas, aliadas a boas técnicas de organização, constituem alguns dos grandes segredos do empreendedor. É bom lembrar que, há cem anos, o empreendedor não precisava ser tão complexo como hoje, visto que o mundo não era tão complicado e inter-relacionado. Provavelmente,
do empreendedor de amanhã será exigido ainda mais. Em vista disso, empreender com sucesso será algo cada dia mais complexo, exigente e difícil, razão pela qual se focaliza com destaque a questão do preparo para empreender, tanto no sentido técnico como no emocional e, até mesmo, no físico, pois existem empreendedores que não obtêm o sucesso almejado por não terem administrado bem o stress gerado pelo caminhar empreendedor.
O perfil do empreendedor
O empreendedor é alguém que precisa aprender a gerenciar, de forma equilibrada, não só os aspectos usuais de gestão – pessoal, finanças, estoques, entre outros –, como também as informações, os valores éticos e morais, o tempo, as tecnologias e as relações pessoais e profissionais.
As capacidades e as competências do empreendedor são exigidas de modo diferenciado no decorrer da caminhada empreendedora. No início, precisa ser criativo, ou seja, ter ideias, saber pesquisar, identificar oportunidades, enxergar além do óbvio. Nesse processo, desenvolve o papel que Oech (1988) denomina de caçador de ideias, alguém capaz de achar sua “presa”. Para isso, o empreendedor precisa conhecer o ambiente em que ela vive, seus hábitos e seus perigos. Ao mesmo tempo, é preciso ter criatividade para saber como capturar essa presa com sabedoria. Para facilitar essa “caçada”, vale lembrar as recomendações de Schumpeter (1982) sobre inovação:
· crie produtos novos, combine produtos e serviços, acrescente funcionalidades, melhore a qualidade do produto;
· com a crescente evolução tecnológica, há espaço para novas técnicas de produção, novos materiais;
· com a queda de barreiras logísticas, a cada dia está mais fácil abrir novos mercados, inclusive para a exportação, visto que o Mercosul, a Alca, a União Europeia, a África e a Europa Oriental são mercados grandes e atrativos;
· os fornecedores de produtos e serviços são uma grande fonte de inovação para os negócios, e as possibilidades vão de fornecimento de informações a matérias-primas; de componentes a tecnologia e novos processos, de um componente a um produto completo;
· vivemos um momento de transformação das organizações – das organizações clássicas às organizações virtuais, do ambiente de trabalho conservador ao trabalho em casa, das relações de dependência às relações de participação e cocriação.
Além disso, o empreendedor precisa ser um pouco “artista”, ou seja, ter a habilidade de moldar uma ideia bruta e dar a ela uma forma interessante, propícia e viável. Nota-se que as habilidades usadas para se ter e moldar ideias são diferentes. As habilidades aserem utilizadas mudarão de acordo com o momento em que estiver da caminhada.
Nesse sentido, percebe-se que o empreendedor precisa representar diferentes papéis, o que exige mais do que mera vontade. Esse indivíduo deve ser determinado na busca por oportunidades para empreender, além de ser alguém comprometido, persistente e que exige qualidade e eficiência em tudo o que faz. Também precisa saber definir metas, estabelecer riscos calculados, ter bom grau de persuasão, de encanto pessoal e uma ampla rede de relacionamentos. Precisa, ainda, ter autonomia, autoconfiança, independência e domínio técnico suficiente para lidar bem com informações, planejar estrategicamente, controlar e monitorar a ação empreendedora. Isso tudo com autocontrole, autoconhecimento e equilíbrio pessoal.
Portanto, para estabelecer o perfil do empreendedor, é necessário lembrar que há um triplo papel a ser por ele desenvolvido. De acordo com Cassia (2007), quem deseja empreender precisa ser um bom empreendedor, no sentido de ter boas ideias, de ser visionário, determinado, criativo e sonhador. Mas também precisa ser um administrador, no sentido de saber planejar, organizar os planos, ações, recursos e metas. Por fim, precisa ser um bom técnico, ou seja, alguém que consegue executar o que foi planejado. Falhando um desses papéis, o resultado fica comprometido. Ter boas ideias e planejar, mas sem executá-las bem, compromete o resultado, assim como saber criar e executar, mas sem ter o domínio do planejamento, também pode não levar ao sucesso. Sem ideias, o planejamento e a executação não surtem os efeitos desejados. É preciso uma boa combinação entre o empreendedor, o administrador e o técnico para que a caminhada empreendedora seja realizada de forma plena e potencializada.
Agrupando todas essas características, pode-se afirmar que o empreendedor precisa ser sistemático, tanto em termos de conteúdo e de comportamento como de aprendizagem. O conteúdo diz respeito à busca pela inovação, por novas oportunidades de negócio ou então à busca por oportunidades de crescimento nos negócios já existentes, de modo a melhorar processos e/ou produtos. O comportamento diz respeito à consciência e à responsabilidade de empreender e inovar, à habilidade de trabalhar em equipe, eliminando barreiras, mostrando paixão pelo negócio e por criar o seu próprio futuro. A aprendizagem implica a disposição para aprender sobre novas ferramentas, novos relacionamentos, sobre como estimular a criatividade e a inovação na empresa; portanto, implica estar aberto a novas formas de pensar e atuar.
Em estudo intitulado O DNA dos vencedores, publicado na revista Pequenas empresas grandes negócios (Simões, 2005), é apresentada uma lista de 18 características importantes ao empreendedor de sucesso. Tal lista foi elaborada a partir de pesquisa realizada junto a 30 empreendedores brasileiros e estrangeiros de sucesso. As características listadas são as seguintes:
1. Capacidade de sonhar- o poder das leis 
2. Curiosidade pergunte sempre o “por quê”
3. Intuição e visão de futuro- sentimento a flor da pele
4. Detectar possibilidades- o pote de ouro está logo ali
5. Criatividade e inovação- viva a diferença Iniciativa – não deixe nada para amanhã.
6. Coragem e ousadia – quem não arrisca não petisca.
7. Objetivos bem definidos – os desvios podem ser fatais.
8. Paixão pelo negócio – o fogo que move montanhas.
9. Disciplina – meu nome é trabalho.
10. Persuasão – acredite no que você diz.
11. Persistência – seja duro na queda.
12. Humildade – o sucesso não pode deslumbrar.
13. Superação – enfrente os obstáculos.
14. Autoconfiança – acredite em si mesmo.
15. Habilidade comercial – as sutilezas da arte de vender.
16. Rede de relacionamentos – de mãos dadas com o poder.
17. Liderança – dois mais dois pode dar cinco.
18. Iniciativa- não deixe para amanhã
Esse rol de características motivou uma analogia que relaciona o perfil do empreendedor com uma famosa pintura de Leonardo da Vinci, denominada Homem Vitruviano.
Leonardo da Vinci, em um diário datado de 1490, deixou como legado o famoso desenho do Homem Vitruviano, no qual se vê a figura de um homem nu separadamente e simultaneamente em duas posições sobrepostas, com os braços inscritos em um círculo e em um quadrado. Essa obra impressiona não somente pela perfeição plástica, mas também pela exata proporção matemática entre as partes do corpo humano.
Relacionando essa obra ao estudo do empreendedorismo, pode-se dizer que o empreendedor se cerca de “espaços”. Um espaço material – o quadrado – no qual ele precisa saber gerenciar, relacionar-se, controlar e atuar sobre o mundo do dinheiro e dos bens materiais. Por outro lado, está inserido em um outro espaço – o círculo –, que é mais sutil e intangível. Trata-se do espaço do “eu”, que envolve autoconhecimento, sensibilidade, criatividade, percepção e modelos mentais. Além disso, há uma outra divisão de espaços no qual se destacam a razão e a sensibilidade.
Assim como no desenho do Homem Vitruviano, para empreender é necessário que haja um equilíbrio entre as partes – ou espaços – materiais e sutis, racionais e sentimentais. Um empreendedor muito “quadrado” e racional acaba sendo um capitalista selvagem. Focado excessivamente no lucro e na produtividade a qualquer custo, enxerga o outro como uma peça de quebra-cabeça do sucesso nos negócios. No entanto, de modo oposto, há o empreendedor “redondo”, que se mostra muito mais sensível, dedicado ao próximo e ao planeta, com ideias novas e muitas vezes altruístas, mas que têm pouca aderência ao mundo prático e de resultados. Fluindo entre esses dois extremos, há os empreendedores que buscam uma mescla entre o “quadrado” e o “círculo”, tendo por vezes uma inclinação mais para o lado prático e outra para as elocubrações criativas, inovadoras e inusitadas.
Nota-se que há uma emergente e importante necessidade de relacionamento, integração e complementaridade entre esses espaços, o que se efetiva de modo complexo, uma vez que tem em seu bojo conhecimentos técnicos, gerenciais, autoconhecimento, modelos mentais, criatividade, responsabilidade social e ecológica, bem como habilidades interpessoais, de gestão de conflitos, intuição, visão sistêmica etc. Em outras palavras, é um conjunto complexo de habilidades, capacidades e competências, que exigem muita dedicação, conhecimento e sensibilidade do “empreendedor vitruviano”.
Assim como Da Vinci baseou seu desenho nos trabalhos do arquiteto romano Marcus Vitruvius Pollio, o desenho do homem vitruviano fornece base para se tentar representar os diferentes “espaços” que o empreendedor vitruviano precisa ocupar para alcançar significativos resultados em seus empreendimentos. Esses espaços são:
6. Vínculo espiritual (ligação com Deus).
7. Autoconhecimento.
8. Responsabilidade social.
9. Criatividade.
10. Intuição e sensibilidade.
11. Responsabilidade ecológica.
12. Visão sistêmica e complexa.
13. Capacidade interpessoal.
14. Domínio da tecnologia.
15. Competência técnica e gerencial.
16. Capacidade de liderança.
17. Habilidade em gestão de conflitos.
18. Bons modelos mentais.
Vê-se nesses espaços o quanto é complexo o contexto humano, uma vez que os elementos todos estão inter-relacionados. Nesse sentido, é necessário estabelecer boas estruturas (fundações) emocionais, intelectuais e sociais para se fazer uma caminhada efetiva em busca da concretização dos sonhos. Essa fundação começa com o propósito firme de querer empreender.
A partir dessas características, vê-se que, quando o sujeito empreendedor define que quer efetivamente algo e declara ao mundo essa vontade, tem início um processo de transformação à sua volta, do que decorre a formação de boas bases para a caminhada empreendedora.
Portanto, o conceito do Homem Vitruviano de Da Vinci remete ao conceito de homem e empreendedor como um todo, visto que não é possível separar o pessoal do profissional, do empreendedor. A partir do momento em que é tomada a decisão de empreender, os universos pessoal e profissional se fundem e se inter-relacionam,pois lança mão da capacidade técnica e também das habilidades pessoais, pois empreender implica o entendimento de todas as dimensões apontadas no empreendedor vitruviano e elas são parte do homem que empreende.
Por isso, o primeiro passo é o decidir empreender. Entretanto, querer não é o suficiente, mas é o passo inicial que fundamenta, energiza e potencializa os demais passos da caminhada empreendedora. Portanto, é preciso evitar o autoengano, a preguiça ou as crenças limitadoras, e ainda acreditar que é possível efetivar o sonho e seguir com o lema: quem se não eu; onde se não aqui; quando se não agora!
CAP2: Tomando a decisão de empreender
No capítulo anterior, ficou evidenciado que não existe caminhada empreendedora sem o querer empreender. Nesse sentido, para dar início a essa jornada, é preciso desejar, acreditar, querer e estar disposto a colocar “o pé na estrada”. Toda viagem precisa ter um destino, um alvo, um objetivo. Logo, empreender precisa ser uma ação que tem um objetivo claro e viável.
Em alguns casos, o empreendedor já tem uma ideia delineada, um sonho ou uma visão de oportunidade. O próximo passo é a avaliação da ideia. Mas se o empreendedor ainda não tem essa ideia já configurada, não pode seguir em frente sem antes identificar, criar ou sonhar algo.
É nesse momento que se insere a criatividade na viagem empreendedor
O passo criativo da caminhada
A palavra de ordem nas organizações é inovar, que consiste em criar e colocar uma ideia nova em prática (seja ela voltada a um produto, um serviço, um processo ou mesmo uma estratégia). Portanto, para criar algo novo é preciso criatividade.
Se o desejo é o de inovar, o primeiro passo é aprender a criar e, quando a criatividade é requisitada, constata-se que ela existe mas, não raro, está escondida dentro das pessoas.
No âmbito da caminhada empreendedora, há casos de pessoas que decidem empreender por terem detectado uma oportunidade ou por terem tido uma ideia interessante. Mas, na maioria das vezes, isso não ocorre de modo automático, razão pela qual é preciso buscar a ideia. Como cita Barreto (1997, p. 285), Thomas Edison disse que uma invenção é fruto de apenas “1% inspiração e 99% transpiração”. Logo, é preciso agir de forma determinada e planejada para se obter ideias inovadoras.
Para tanto, é preciso entender o que é criatividade e, com base nisso, compreender que o desafio é reaprender a ser criativo, ou seja, voltar a ter caminho livre para o desenvolvimento da essência criativa. Mas como fazer isso se geralmente a criatividade não é exercitada?
O processo criativo é bem variado: pode-se criar algo novo, inusitado, surpreendente; pode-se fazer a junção do novo com o que já existe; pode-se pensar e fazer algo de modo diferente, mudando processos, locais de uso, contextos etc. Para isso, é preciso pesquisar, pensar, analisar, entender, dedicar-se totalmente à busca de um bom alvo para o empreendimento.
Esse passo da caminhada empreendedora não é um momento simples e rápido. Todos nascem com potencial criativo, mas sentem dificuldade em colocá-lo em prática.
Geralmente, as pessoas não vivenciam a criatividade com frequência, não ativam esse poder, não o colocam em prática. Como aponta Barreto (1997, p. 21), “a criatividade acaba encoberta por uma camada de conformismo, rotina, desinteresse, racionalização, insegurança e até mesmo mistificação”. As pessoas ficam inibidas, desestimuladas e desacostumadas a criar. Cria-se uma barreira entre a pessoa e sua criatividade. Talvez, por essa razão, seja comum uma pessoa reconhecer a criatividade no outro, mas não em si mesma. Entretanto, para além dessa barreira, ainda resta a essência criativa. Assim, é necessário ultrapassar esse obstáculo e voltar a ter contato direto com a criatividade, ou seja, é preciso entrar em erupção criativa. Mas como fazer isso?
O acesso à essência criativa
Em primeiro lugar, é preciso entender o que é criatividade:
criatividade é criar, produzir aquilo que é simultaneamente inusitado e útil. Envolve a capacidade de perceber possibilidades, tolerar ambiguidades, recombinar, pensar independentemente, planejar, julgar sem preconceitos, perceber analogias, produzir ideias em quantidade, mudar de abordagem ou ponto de vista, e de ser original (Me eduque, 2011)
Vários autores abordam a criatividade com diferentes enfoques, relacionando-a tanto à questão pessoal quanto à profissional.
Osho (1999, p. 13) faz uma abordagem mais filosófica, dizendo que “a criatividade é divina e está na essência do homem. Além de ser natural, é a própria saúde da pessoa. Sem ela a pessoa não está verdadeiramente viva”. De acordo com o autor, a criatividade exige um bom grau de autoconhecimento, pois o caminho criativo é individual e cheio de obstáculos. Para superá-los, deve-se voltar a ser criança (o ser mais criativo que existe), estar sempre aprendendo algo novo (ser curioso, atento e estudioso), aprender a experimentar momentos simples de felicidade e sonhar.
Csiksentmihalyi (1999) associa a criatividade ao conceito de fluxo, que são os momentos em que o homem concentra toda sua atenção, vontade e capacidade em uma determinada ação, alcançando não somente bons resultados práticos como também uma grande satisfação pessoal. Sem criatividade não há fluxo.
Barreto (1997) associa criatividade aos problemas. Segundo ele, só é possível ser criativo quando se tem um problema a ser resolvido. Portanto, sem haver um problema, o ato de criar é puro devaneio. As pessoas só criam por duas razões: conveniência e, principalmente, prazer. Ele afirma que o cérebro é capaz de resolver 99% dos problemas. Apenas 1% requer efetiva criatividade. O mercado busca incessantemente pessoas com a capacidade de resolver esse 1% de problemas.
Ainda de acordo com o autor, as ideias são aparições mágicas, ou seja, passam sempre correndo e nunca nascem completas. São evocadas pela conjunção de três fatores, que ele chama de BIP:
· bom humor: no sentido de “estar numa boa”; sem isso, não há flash criativo;
· irreverência: implica ter jogo de cintura, um leve e cordato ceticismo; dar um leve desconto a tudo que o cerca e a tudo que lhe dizem;
· pressão: é um fator imprescindível à inspiração, mas deve ser exercida dentro de limites objetivos e num quadro geral de valorização.
Hargrove (2006) complementa a questão apontando que a criatividade se dá quando as pessoas são capazes de conectar diferentes marcos de referência, de modo que resultem em criar ou descobrir algo de novo. Para exemplificar, ele cita a ação de Gandhi, que uniu protesto e pacifismo; a internet, que é uma combinação de computador e telefone, e o ferro de passar roupa não aderente, que combina a tecnologia do ferro convencional com aquele da frigideira antiaderente.
A partir dessas diferentes visões, pode-se resumir assim o conceito de criatividade:
· na visão de Osho (1999), é algo natural, divino;
· na percepção de fluxo de Csiksentmihalyi (1999), é o que torna a pessoa feliz;
· para Barreto (1997), é o que se relaciona com a resolução de problemas;
· para Hargrove (2006), é o que exige um pensamento diferente, ambíguo, paradoxal e fora do padrão linear/cartesiano para que se perceba o novo, com novas combinações, novos usos e perspectivas etc.
Imagine-se fazendo algo que lhe é natural, que lhe dá prazer, que é útil e lhe faz sair do lugar comum. Isso não parece ser bom e interessante? Então, aí surge o grande paradoxo da vida moderna. As pessoas não são criativas em seu cotidiano; no entanto, poderiam e deveriam ser, já que se trata de algo bastante positivo para suas vidas e profissões. Mas parece que não o são, em parte, por ignorarem o que é criatividade e também em virtude dos bloqueios que a vida colocou entre o ser racional, lógico, cartesiano, e sua essência criativa, fluida e pouco convencional.
Os bloqueios à criatividade
Oech (1988, p. 21), assim como a maioria dos autores que versam sobre o assunto, afirma que há meios de se desbloquear a criatividade, trazendo-a de volta ao contexto pessoal e profissional. O autor apresenta dez bloqueiosmentais, que, uma vez conhecidos e trabalhados, levam a pessoa a um novo e melhor patamar de criatividade. Os bloqueios são:
19. “A resposta certa”.
20. “Isso não tem lógica”.
21. “Siga as normas”.
22. “Seja prático”.
23. “Evite ambiguidades”.
24. “É proibido errar”.
25. “Brincar é falta de seriedade”.
26. “Isso não é da minha área”.
27. “Não seja bobo”.
28. “Eu não sou criativo”.
Ao explicar os referidos bloqueios, o autor diz que as pessoas são viciadas em achar uma resposta certa e param de procurar outras alternativas. E questiona: a primeira resposta certa é a melhor? Pode ser que a segunda, a terceira, a quarta sejam muito melhores. Mas como elas vão surgir se a busca acaba na primeira resposta certa?
A esse respeito, Duailibi (1990) lembra que é da quantidade que se extrai a qualidade, e isso é fundamental em criatividade. Segundo ele, as pessoas são viciadas em lógica, descartando tudo que, a princípio, não lhes pareça “amigo da razão”. É possível que o inventor do aparelho de fax, ao pensar em uma solução de uma cópia de documento impressa a distância, tenha sido criticado. As pessoas possivelmente diziam a ele que imprimir um documento por telefone era algo ilógico. Mas o inventor persistiu e, se não tivesse vencido esse bloqueio, o mundo teria sido privado dessa ferramenta.
Duailibi (1990) também ressalta a forte educação no tocante ao atendimento das normas. Seguindo-as cegamente, as pessoas acabam por se tornarem cegas a regras novas e inovadoras. Comumente, pais e educadores orientam as crianças a serem realistas e práticas, em virtude de a praticidade estar no âmbito daquilo que é esperado, do comum, e não do novo, inovador, diferente do status quo vigente.
Outro elemento que compromete e inibe a criatividade é crer que não pode haver ambiguidade, como se houvesse apenas uma possibilidade a ser considerada.
O temor ao erro é outra causa nefasta que atua sobre a criatividade. A escola ensina que erro leva à punição; como ninguém gosta de ser punido, ninguém quer errar. Mas é preciso lembrar que, para acertar, é preciso errar (provavelmente, Pelé chutou umas 10 mil bolas para fazer mil gols). Nessa concepção, brincar também é proibido, principalmente para quem já saiu da infância. Entretanto, essas proibições são negativas para a criatividade, pois quanto mais a pessoa brinca, mais relaxada e criativa fica, trazendo à tona ideias que, de outro modo, nunca iriam aparecer.
Vale lembrar também a questão da especialidade. Comumente, as pessoas apenas consideram o que passa pelo seu “funil” de conhecimentos e, assim, cada um olha apenas para seu pequeno mundo e foco de percepção. Quando há cruzamento de visões, acontecem fagulhas criativas. É importante relacionar os conhecimentos para criar mais e melhor.
Por fim, o último fator bloqueador da criatividade é acreditar que não se é criativo. Os estudos da neurolinguística relacionam o que se diz com o que se acredita, e também o que se acredita ao que se faz. Robbins (1987, p. 30) diz que “muitas pessoas são impetuosas, mas devido às suas crenças limitadas sobre quem são e o que podem fazer, nunca agem de forma a tornar seus sonhos uma realidade. Pessoas bem-sucedidas sabem o que querem, e acreditam que conseguirão”. Acreditar na criatividade é o primeiro e decisivo passo para se caminhar para uma vida mais rica, interessante, inovadora e plena de criatividade.
Como incorporar criatividade
Segundo Kraft (2004), é possível criar as condições básicas necessárias para se aproveitar ao máximo o potencial criativo de cada um, bastando, para isso, mudanças na postura e nas condições circundantes que se oferecerem. É aparentemente muito simples: basta ter curiosidade, vontade de se surpreender, coragem para derrubar certas muralhas intelectuais e confiança em ser capaz de criar. Esses fatores são importantes para desbloquear o caminho da criatividade.
Clegg (2000) esclarece que os principais inimigos da criatividade são a visão limitada e a falta de inspiração. Uma ação que almeja a criatividade passa pelo uso de técnicas que desviam do caminho padrão de respostas. Deve-se encontrar pontos de vista diferentes, força-se a fazer algo que normalmente não se faria. Isso pode ser incômodo, mas é a única maneira de fazer algo acontecer.
Predebon (2002, p. 87) diz que “A inovação é irmã da criatividade”. Dessa forma, pode-se dizer também que a criatividade está na base da inovação. Sem boas ideias, não se consegue inovar; por isso, é importante que o administrador desenvolva sua criatividade. Para tanto, pode-se exercitar algumas ações, fazer exercícios criativos e incorporar ao máximo hábitos que contribuem para desenvolver a criatividade. Com base no mesmo autor (p. 118), segue um rol de sugestões fornecidas pelo autor para a “incorporação” da criatividade:
· Brinque (com crianças, com a comida).
· Busque diferentes pontos de vista (coloque-se no lugar do outro ou de algo).
· Busque muitas ideias (brainstorming).
· Conte histórias (se possível, invente-as).
· Desenhe de forma simples e rápida (mesmo que não seja um bom desenhista).
· Faça novas combinações e arrumações (no armário, no vestir, na cozinha).
· Inverta as coisas (mude caminho, horários, hábitos).
· Relacione coisas rapidamente.
· Use os dois lados do corpo (faça malabarismos; use a mão menos habilidosa para comer, escrever).
· Veja e ouça mais atentamente.
· Anote tudo (tenha um bloco sempre à mão).
· Aprenda a contar piadas.
· Aprenda a fazer coisas novas (música, artes, mecânica, ioga, xadrez, línguas, desenho).
· Pense rápido (estude como o cérebro funciona e exercite os dois hemisférios).
· Permita-se sonhar (sair do real, lógico, racional).
· Use melhor o tempo para poder criar mais (organize-se para ser mais criativo).
· Aumente seu vocabulário (conheça mais palavras, saiba sua origem, significado).
· Busque melhorar o potencial criativo de um local (ambiente).
· Busque mais momentos “lentos” e relaxantes (caminhadas, pôr do sol).
· Invente brincadeiras novas com seus amigos e familiares.
· Conheça lugares diferentes (sebos, asilos, ferros-velhos, lojas de usados, bibliotecas).
· Ensine alguém a ser criativo.
· Escolha mentores (gênios criativos) e converse – e se inspire – com eles (tenha papos fictícios com Leonardo da Vinci, Einstein, Thomas Edison).
· Faça pesquisas sobre coisas, pessoas, lugares.
· Dê uma “pirada” (exagere, encolha, adapte e substitua coisas; saia do óbvio, do comum).
· Invente histórias (infantis, ficção, humor).
· Pergunte como uma criança, seja curioso (O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando?).
Bono (2008), um dos maiores autores sobre criatividade, recomenda o exercício de adoção do pensamento paralelo, mediante a prática de um método intitulado Seis Chapéus. Segundo esse método, pontos de vista diferenciados, mesmo que contraditórios, são considerados de forma idêntica na reflexão criativa. Como cada chapéu oferece um ponto de vista diferente, a análise ganha muito em diversidade e potencial criativo.
Vale observar que a criatividade se relaciona à capacidade que a pessoa tem de fazer associações. A esse respeito, Guilford (citado por Kraft, 2004, p. 47) define criatividade como a capacidade de “encontrar respostas inusitadas, às quais se chega por associações muito amplas”. Para se fazer associações, é preciso conhecimento, “pois quanto mais se sabe, maior é a possibilidade de associações”. É, portanto, uma prática criativa de buscar semelhanças, diferenças, absurdos e complementações.
Essas orientações para a melhoria da criatividade fazem perceber que, na verdade, a pessoa criativa precisa estar bem consigo e com o mundo, não sendo escrava da preguiça, da vergonha, da timidez e da rigidez perante a vida. A pessoa criativa é essencialmente solta, não vive em função do que os outros pensam, tem autoconhecimento e procura o novo em tudo, a qualquer momento e em qualquer situação. É curiosa, inquieta e procura sempre adquirir novos conhecimentos para poder utilizá-los em suas criações.
Integrando o empreendedorismo
com a criatividade
Nizo (2009) afirma que, aohomem moderno, só resta romper velhos paradigmas e aprender decididamente a ter domínio sobre sua atuação, desenvolvendo uma mente focada e criativa. Isso lembra as características de um bom empreendedor, uma vez que o seu perfil se assemelha ao da pessoa criativa. Pode-se dizer que há uma simbiose entre ambos. Na verdade, trata-se da mesma pessoa, mas é somente com essas duas características que passa a caminhar com efetividade em direção a seus sonhos. Portanto, a criatividade faz parte do “kit básico do empreendedor”.
Oech (1988) lembra que, na caminhada empreendedora, o empreendedor criativo acaba representando pelo menos quatro grandes papéis: o de caçador de ideias (ter ideias); o de artista (melhorar ideias); o de juiz (escolher ideias) e o de guerreiro (tornar reais as ideias).
Esses papéis reforçam a percepção de que o valor de uma ideia muitas vezes depende de quem as têm à mão. A história da empresa Xerox é um exemplo disso. O inventor da máquina de fotocópia ofereceu seu invento para grandes corporações, mas foi o empreendedor proprietário de uma relativamente pequena e próspera empresa que viu o valor da ideia, comprou-a e investiu em sua efetivação. O resultado dessa visão e o ímpeto empreendedor acabaram se transformando na Xerox que o mundo inteiro conhece. O criador da máquina de fotocópia foi um bom caçador de ideias, mas o fundador da Xerox foi aquele que soube moldá-la de modo comercialmente interessante, escolhendo a melhor maneira de colocá-la no mercado, tornando-a algo de valor.
Essa história mostra que a criatividade é importante para todo o percurso da caminhada empreendedora, e não somente no momento de se identificar uma ideia. Sem ela, não se vai longe. Afinal, todos os dias surgem problemas, desafios, oportunidades e situações que exigem muita criatividade do empreendedor. Dar atenção a ela e exercitá-la é um dos fatores críticos de sucesso. Portanto, a ação empreendedora criativa implica a conjugação de várias outras ações, a saber: ter ideia, melhorá-la, escolher a melhor forma de realização e, por fim, executá-la, como mostra a Figura 2.3.
Há dois tipos de criatividade: a pura e a aplicada. A primeira é mais pessoal, divertida, lúdica e pode estar presente em todos os momentos da vida. Já a segunda está ligada à administração, aos negócios, ao planejamento e ao empreendedorismo, à criação de algo que pode se tornar um produto, serviço ou diferencial competitivo.
Em termos de criatividade, o que não faltam são obras que abordam o tema. Os estudiosos citados neste capítulo, assim como outros autores, apresentam elementos que podem ajudar a incrementar o potencial criativo. Porém, para que isso aconteça, é preciso ver a criatividade como algo natural, que deve ser exercitado o máximo de tempo possível e em tudo o que se faz. A essência criativa precisa brilhar e, para isso, é importante estar sempre “afinando o instrumento”, ou seja, exercitando a criatividade.
O segundo passo da caminhada empreendedora é voltar a ser uma pessoa criativa. Desse modo, vale lembrar as dicas de Oech (1988): acredite em suas ideias, persista na concretização delas, corra riscos, questione e erre com sabedoria, divirta-se, seja bobo e vire criança, sonhe, viaje na imaginação, saia do real.
A liderança para a criatividade
Ao se relacionar liderança e criatividade, uma desafiante questão é colocada. Mesmo sendo a criatividade importante no sucesso da ação empreendedora, é preciso observá-la como sendo um recurso do contexto da ação, e não apenas uma competência do empreendedor. Em outras palavras, a criatividade não deve ser algo exclusivo do empreendedor, mas sim de todos que estão caminhando com ele.
Logo, em seu perfil de gestor do negócio, o empreendedor precisa desenvolver características de liderança para a criação de um ambiente no qual todos que trabalham na organização, e que com ela se relacionam, sintam-se motivados a serem criativos. As organizações são mais ou menos criativas em função do espaço para a criação, da percepção da importância da criatividade para o negócio, do líder que estimula e cria condições para o novo. Isso é reforçado por Hunter (2004, p. 88) quando diz que “o líder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. Um dos papéis do líder é apoiar e incentivar seus liderados a serem bem-sucedidos”. Nesse sentido, o sucesso decorre das ações de gerar entusiasmo, despertar o interesse, induzir à ação, dentro de um escopo em que todos sejam beneficiados.
Senge (2002) amplia o conceito de influenciar pessoas para o de formação de pessoas, razão pela qual a atuação de empreendedor deve ser pautada pela busca da criação de um ambiente de aprendizado. Por vezes, o empreendedor será um professor, outras, um mentor ou guia na busca de soluções criativas para os problemas da organização, da sociedade e do mundo.
Agindo dessa forma, o empreendedor não estará criando apenas novas fontes de emprego, mas uma fonte de prazer para as pessoas que trabalham na organização, um espaço onde a aprendizagem constante leva a um melhor desempenho. Pessoas motivadas e com espaço para desenvolverem o seu melhor são naturalmente criativas e a organização que as tem se habilita a ser inovadora.
Traduzindo esses conceitos para a formação do empreendedor, pode-se dizer que é preciso construir em suas características pessoais um processo de criação visionária, no qual a compreensão do setor onde se pretende atuar, conjugada à visão clara das expectativas do mercado, e com base no relacionamento (clientes, sociedade, fornecedores, entidades de classe, concorrentes, equipes de trabalho na organização), leva à criação de um novo conceito de si mesmo, cujas características principais são energia, liderança e criatividade.
Para facilitar o processo de desenvolvimento das características de liderança e o de criação visionária, sugerem-se as seguintes ações:
· Esteja pronto para aprender sempre, pois o aprendizado deve ser contínuo e isso vale também para a organização.
· Esqueça e tome cuidado com as ideias preconcebidas, tais como “já tentamos isso antes”; “não vale a pena tentar”, “é muito demorado” e “os resultados são inexpressivos.”
· Mantenha um clima agradável e convidativo, de modo que todos (clientes, funcionários e fornecedores) queiram estar e permanecer na organização.
· Acredite na capacidade do ser humano. Todas as pessoas são dotadas de vontade e criatividade próprias, bastando que as deixe desenvolvê-las.
· Mantenha um certo equilíbrio entre motivação e controle da situação. Criar sem analisar, pesar, testar, pode levar à criação de coisas inúteis.
· Estimule o trabalho em equipe. A melhor maneira de conseguir um resultado sinérgico é com grupos de trabalho motivados.
· Lembre-se sempre que coragem, renovação, servir ao próximo, amor e solidariedade não fazem mal a ninguém.
O processo para o desenvolvimento
da criatividade
Para o desenvolvimento do processo criativo, vale lembrar o que Predebon (2002) chamou de metáfora da criatividade, cuja analogia pode ser feita com o processo de criação da vida na natureza, no qual as sementes dão origem a plantas que, por sua vez, crescem e geram frutos, cujas sementes podem germinar novas plantas. Talvez essa seja a metáfora da vida criativa.
No processo de desenvolvimento da criatividade, a terra representa nosso potencial criativo e as sementes nossa disposição favorável à criação. A partir do momento que a planta brota da terra, precisamos adubá-la com determinação, iniciativa, esforço, tempo e dedicação. A planta cresce em função do adubo que colocamos em nossos canteiros, e seu crescimento simboliza nossa atitude, nossa forma de sentir as coisas relativas à criatividade. O sol representa a prática, as experiências adquiridas com nossas ações, as técnicas aprendidas que facilitam as tentativas seguintes. A chuva representa nosso autoconhecimento, que é uma conquista valiosa e nunca muito fácil de ser obtida. A prática da criatividade deixa nossas vidas mais interessantes e nos faz crescer como pessoas. A árvore já formada,recebendo a ação do sol e da chuva, terá uma grande e definitiva copa, que simboliza o comportamento criativo. Trata-se agora de um modo próprio de ser, incorporado à personalidade individual. Os frutos representam as ideias criativas geradas na forma de produtos e ações que são a manifestação prática da criatividade no dia a dia. A escada para a colheita representa os recursos necessários ao estímulo da criatividade, e esses recursos são representados por ferramentas como brainstorming, a técnica do pensamento paralelo, o checklist. As sementes representam o reinício do processo de criação, no qual as sementes simbolizam o resultado gratificante da criatividade aplicada. É um resultado prático e evidente, em forma de reconhecimento ou lucro direto, que se obtém com a produção de fatos criativos.
Fonte: Adaptado de Predebon, 2002.
Esse texto a respeito da criatividade ilustra o percurso do processo criativo, com o objetivo principal de demonstrar que a criatividade não é um ato isolado do ser humano, mas um “comportamento para a criatividade”, que precisa ser estimulado para dar frutos e sementes. Tal processo nunca termina, nunca para. Na verdade, ele se realimenta, como nos melhores modelos de pensamento sistêmico. A Figura 2.4 ilustra todos os elementos essenciais ao comportamento criativo.
Figura 2.4 – Comportamento para a criatividade
Portanto, a criatividade é fundamental na caminhada empreendedora, tanto no âmbito pessoal como no grupal e no organizacional. Um ambiente fértil em criatividade é um ambiente de transformação, de realização, de inovação e de evolução.
A criatividade é a semente inovadora, que faz do empreendedor e de seus colaboradores pessoas capazes de sonhar, de se apaixonar pelas ideias e de ter motivação para transformá-las em realidade. O empreendedor, além de ser criativo, deve ser um aliado da criatividade em todos os flancos de seu empreendimento. Deve ser aquele que induz nos colaboradores, parceiros e clientes o desejo do novo, do desafio, da curiosidade, do inusitado – enfim, da criatividade.
Cap 3 Nos capítulos anteriores, foi possível conhecer o perfil do empreendedor e a importância de ser criativo. Contudo, nem toda ideia é uma oportunidade de inovação. Caberá ao empreendedor colher o máximo de ideias e analisá-las sob a ótica de efetivas oportunidades que trazem em si algo inovador.
Oferecer o que já é oferecido, da mesma forma e seguindo plenamente as regras vigentes, pode significar uma entrada fracassada no mercado; afinal, é comum encontrar a repetição das mesmas ideias. As grandes oportunidades estão com aqueles que têm algo mais a oferecer, o que torna seu produto ou serviço diferenciado, detentor de uma boa vantagem competitiva. Logo, o empreendedor não quer ser “mais um” no mercado. Ele quer ser “aquele um”, isto é, aquele que faz acontecer algo novo e que possa obter sucesso.
O empreendedor por oportunidade, apoiado por sua criatividade disponível, busca mais o novo, em contraste com o empreendedor por necessidade, que se vê limitado a oferecer mais do mesmo. Em vista disso, nota-se que a ação inovadora depende da competência de lidar com a complexidade e de trabalhar bem com a informação e o conhecimento. Afinal, quanto mais se sabe, maiores são as possibilidades de fazer associações e, portanto, de criar algo novo. Por isso, é preciso conhecer a relação que existe entre a criação de ideias e a efetivação das inovações. Esse é o caminho a ser percorrido pelo empreendedor que tem visão e alta possibilidade de sucesso.
De onde vêm as oportunidades
Em termos de negócios, pode-se dizer que se torna uma oportunidade aquilo que possa ser útil, necessário e/ou interessante. Isso quer dizer que só é oportuno o que é percebido pelas pessoas e, nesse contexto, o que as pessoas mais veem é aquilo que elas estão precisando, o que desejam ou sonham. Portanto, se é necessário partir em busca de oportunidades, é importante lembrar que elas geralmente têm como berço as necessidades humanas. Conhecendo mais sobre as necessidades das pessoas, pode-se encontrar brechas, nichos e focos pouco explorados.
No âmbito do pensamento administrativo, muito já se estudou sobre necessidades, motivações e ambições, mas nem por isso se pode afirmar que esses estudos já estão prontos, acabados e que novas análises não possam ser feitas.
O estudo da hierarquia das necessidades, proposto por Maslow (citado por Chiavenato, 2004), muito tem contribuído para o entendimento da motivação humana, principalmente no que se refere ao surgimento de novos produtos e serviços. A teoria de Maslow apresenta a motivação sob a forma de uma pirâmide de necessidades, dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência – uma nova necessidade somente poderia ser alcançada quando uma necessidade de base estivesse satisfeita.
O papel do empreendedor em relação a essa hierarquia de necessidades envolve o entendimento das necessidades humanas e seu impacto na motivação das pessoas para que estas adquiram um produto num primeiro momento. Num segundo momento, esse papel envolve a criação de produtos e serviços que atendam a essas necessidades. Quanto maior a probabilidade de essa necessidade estar na base da pirâmide, maior será o número de clientes potenciais do negócio.
Os níveis da pirâmide, de baixo para cima, indicam que quanto maior for o nível, maior a especialização, a complexidade e menor a competição, porém com necessidade de maior investimento. Normalmente, quanto mais baixo estiver na escala de necessidades, mais concorrido e de menor complexidade e custo é o empreendimento. De qualquer modo, independentemente da altura em que a necessidade se encontre na pirâmide, o importante é satisfazê-la, seja inovando, seja criando valor para as pessoas nos produtos e/ou serviços que lhes serão oferecidos
Longenecker (2007) faz um importante alerta sobre a detecção de oportunidades. Segundo ele, em razão das diferentes experiências e perspectivas, uma pessoa poderá ver uma oportunidade onde outras não conseguem enxergá-la. Isso significa que cada um possui uma visão diferente, na qual pode ou não haver oportunidades. Daí a constatação de que se deve estar atento e preparado não apenas para ver o novo como também para criar o novo. Esse último é uma característica importante de Steve Jobs, executivo da Apple: ele não atende à demanda, ele as cria.
Atualmente, uma grande parte das necessidades é atendida por produtos e serviços existentes, ficando praticamente impossível criar algo novo, nunca antes pensado. Mas isso não quer dizer que não existe espaço para novos negócios. Cada vez mais, empreendedores e empresas vêm mostrando que é possível criar e pensar o novo, criando valor para o cliente.
Transformando necessidades
em oportunidades
Nem todas as ideias irão se tornar boas oportunidades de negócios. As oportunidades estão relacionadas com espaços de mercado até então desocupados por produtos e serviços. A ocupação desse espaço pode se dar pela criação de novos produtos e serviços, dos quais, até então, desconhecia-se a necessidade. Exemplo disso é a internet, o buscador Google, o Ipod, produtos criados sem uma demanda preestabelecida. A criação desses produtos e serviços representam um misto de visão, imaginação, criatividade e inovação.
Para saber se a ideia de negócio é uma boa oportunidade, é importante seguir algumas orientações: converse com diversas pessoas sobre o assunto; conheça outros negócios; participe de feiras; leia sobre o tema.
Para sedimentar o processo de escolha e de transformação de uma ideia em uma oportunidade de negócio, convém ao empreendedor responder a algumas perguntas básicas sobre o sonho a realizar:
· Quais necessidades podem ser satisfeitas com o negócio que se quer empreender?
· Quanto os potenciais clientes possuem para gastar, ao tentarem satisfazer suas necessidades?
· Figura 3.3 – Das necessidades às oportunidades
· Quais são as opções atuais para a satisfação de tais necessidades?
· Quem são os fornecedores atuais para o produto ou o serviço?
· O que éfornecido aos clientes pelos concorrentes atuais?
· Como geram valor aos clientes e ao mercado?
As respostas a essas perguntas básicas levam à modelagem de uma proposta de atendimento aos clientes e ao mercado. Afinal, conhecer o mercado é um dos primeiros pressupostos que o empreendedor deve considerar, como mostra a Figura 3.4.
Formatar uma proposta de trabalho para um determinado negócio torna-se uma atividade simples quando se conhece o comportamento do público que se pretende atingir. A pesquisa de mercado ajuda na compreensão dos gostos, das preferências, dos desejos, das necessidades de um determinado nicho ou público-alvo para o negócio, em determinada região, cidade, país, site ou grupo de pessoas de uma rede social. Assim, produtos e serviços podem ser combinados com vistas a oferecê-los a preços acessíveis às mais diversas classes sociais, ou podendo incrementar marcas conhecidas com o desenvolvimento de produtos novos e até personalizados. Tudo isso significa uma oportunidade latente e com bom potencial de sucesso.
A análise de uma oportunidade de negócios envolve a identificação dos seguintes elementos: oportunidade primária (Ex.: alimentação); valor que o cliente pode gastar para satisfazer essa necessidade (Ex.: R$ 10,00); opções de produtos que podem satisfazer tal necessidade (Ex.: doces, balas, chocolates, lanches); produção (Ex.: se será feita na própria empresa ou se demandará produtos de terceiros); marca (Ex.: se será lançada marca própria ou de terceiros); preço que será praticado em relação à concorrência e nível de atendimento a ser prestado aos clientes/consumidores.
Buscando oportunidades
em um mundo em transformação
Apesar de as necessidades humanas serem o berço de oportunidades de negócios, nem todas nascem diretamente dessa fonte. Muitas vezes, novos negócios são gerados como fornecedores de materiais necessários à transformação de matérias-primas, produção de máquinas, geração de tecnologias para comunicação, transporte, educação, medicina, entre outros.
Nos últimos 100 anos, nasceram e prosperaram os mais variados tipos de negócios, bem como o maior volume de inovações e invenções. A velocidade com que são desenvolvidos novos materiais e tecnologias faz com que produtos e serviços tenham ciclos de vida cada vez menores. Foram criados produtos revolucionários, como o telégrafo e o aparelho de fax, os quais foram substituídos dentro de um mesmo século. Outros produtos, como a fita cassete, o disco de vinil e o CD tiveram seu auge e queda em questão de anos. Outro exemplo da velocidade das transformações são modelos de celulares que, atualmente, duram poucos meses até que sejam superados por versões mais modernas e versáteis. Para o futuro, essa será uma realidade, com novas oportunidades batendo à porta diariamente, porém com duração e sucesso cada vez menores. Sucesso e fracasso nos negócios andarão de mãos dadas; portanto, sobreviverá quem acertar mais do que errar.
As principais transformações ocorridas – não somente na economia brasileira, mas em todo o mundo – estão relacionadas à forma como eram obtidos e transformados os recursos colocados à disposição do empreendedor. A evolução na utilização e na transformação dos recursos pode ser dividida em eras, como segue:
· Era dos recursos naturais e da mão de obra intensiva: período dos primórdios da existência humana e que vai até a Revolução Industrial, na qual o ser humano é a força transformadora e realizadora de grandes feitos.
· Era dos recursos naturais transformados por máquinas e de mão de obra intensiva: a partir da Revolução Industrial, as máquinas começaram a substituir a mão de obra humana na transformação dos materiais, resultando em uma oferta maior de produtos e serviços a um mercado ávido por consumir. Isso aconteceu no período de 1800 a 1900. Nessa fase, o uso da mão de obra ainda era intensivo.
· Era da evolução tecnológica e da criação de novos materiais: período iniciado em 1900, quando novos processos industriais foram desenvolvidos, novos materiais foram criados e pesquisados, muitos deles devido às necessidades de guerra. Automatização, padronização e produção em massa são as características desse período que se estendeu até 1960.
· Era da qualidade e do cliente: os focos dos empreendimentos passaram a ser o cliente e o mercado. A qualidade de processos e de produtos, a garantia de requisitos mínimos de funcionamento e, principalmente, produtos adequados ao uso e ao gosto dos consumidores se tornaram pressupostos de funcionamento de qualquer organização. Esse período compreende o intervalo entre 1960 e 1990.
· Era da informação e do conhecimento: talvez a palavra que melhor descreva essa era seja globalização. A partir de 1990, esse termo passou a ditar a nova ordem da economia mundial. A informação instantânea, em tempo real, passou a ditar as normas de funcionamento dos negócios. A mão de obra, antes vista como recurso, passou a ser tratada como capital intelectual. O conhecimento passou a ser visto por muitos como o principal recurso dessa nova era.
Figura 3.5 – Er o conhecimento e da informação
Antes que um diferencial perca a efetividade, é necessário ter em mente outro que possa substituí-lo. Atualmente, as organizações buscam uma percepção mais rápida das medidas adotadas pela concorrência, além da definição de novos rumos dos negócios, pesquisando a respeito das necessidades dos clientes e dos mercados.
Nem todas as transformações podem ser percebidas facilmente, mas elas estão acontecendo e vão transformar os modelos de negócios. Para que o empreendedor não seja surpreendido, precisa estar atento a algumas situações previstas para o futuro:
· Quanto mais conhecimento se tem, mais conhecimento se gera. A geração de conhecimento ainda não tem limites.
· A mudança será a única certeza em relação ao futuro; isso gera incerteza e insegurança.
· Vivemos cada vez mais em um mundo global, no qual se procurará defender os valores e a cultura contra a imposição de uma única cultura global.
· Todos estarão conectados em redes mundiais, seja para o bem, seja para o mal.
· O capital continuará a ser volátil, trocando de mãos tão rapidamente quanto a velocidade de troca de informações em rede. Isso causa instabilidade econômica e fragilidade política mundial.
· A mudança do conceito de família tradicional para um novo contexto de relacionamentos, com situações novas e inusitadas, irão obrigar a uma revisão do modelo tradicional familiar.
· São esperadas melhorias nas condições de vida, com aumento da expectativa de vida e também da exclusão e insegurança social.
· O meio ambiente será o foco de discussões mundiais, recursos escassearão e novas limitações serão impostas a pessoas e organizações.
· Crença e descrença religiosa andarão juntas.
· Novos ramos do conhecimento serão fatores determinantes da nova era. Entre eles, podem ser citados: biotecnologia, robótica, nanotecnologia, transgenia, fractais, clonagem, tecnologia da informação, química e física quântica, entre tantos outros.
Na era do conhecimento e da informação, há conflitos como coletivismo versus individualismo; fragmentação versus integração. Neles há a percepção de três cenários (mundo verde, azul e laranja) que o empreendedor precisa levar em consideração na avaliação de suas ideias e oportunidadeFigura 3.6 – Tendências e cenários contemporâneosFonte: HSM Management, Avaliação de oportunidades
Dolabela (1999), em sua obra Oficina do empreendedor, orienta a respeito da necessidade de se considerar que as oportunidades têm uma forte relação com a personalidade, os valores, as preferências, a visão de mundo e os sonhos do empreendedor. O autor alerta também que a avaliação das ameaças externas, que incidem sobre a oportunidade, é extremamente importante para que se evite a entrada em empreendimentos equivocados, fora do tempo correto ou alicerçados por premissas errôneas. Nessa direção, Dolabela (1999, p. 96) aponta oito erros que precisam ser evitados:
29. Paixão: agir sem pensar, sem analisar e movido pela fé – e não pela razão –pode trazer grandes prejuízos e, até mesmo, inviabilizar boas oportunidades. Muitas vezes o empreendedor se apaixona por ideias impossíveis ou que não serão boas para o negócio.
30. Paranoia: viver com medo de que alguém roubará a oportunidade pode fazer com que ela seja esquecida pelo empreendedor e deixe de ser aproveitada.
31. Perfeccionismo: nunca se está pronto para colocar a ideia/oportunidade em prática.
32. Tempo: de tanto achar que está cedo para implementar uma ideia/oportunidade, o empreendedor pode acabar descobrindo que já está tarde para desenvolvê-la.
33. Concorrência: desconsiderar a concorrência pode ser um erro fatal e irreversível. É geralmente um reflexo da paixão cega.
34. Preço baixo: corresponde à crença de que entrar no mercado com preços bastante baixos estabelecerá uma boa clientela. Essa atitude pode ser fatal, caso não se tenha estrutura para bancar o preço ou se não se pensar na possível reação da concorrência, que pode trazer grandes surpresas e problemas.
35. Impaciência: empreendedores dizem que, se não tiverem o cenário sonhado em 30 ou 60 dias, irão desistir do empreendimento e fechar o negócio.
36. Lucro rápido: empreendedores que planejaram mal o negócio, ou que desejam lucros rápidos, acabam com problemas por não estarem conscientes ou preparados para o prazo de maturação de uma atividade comercial. Muitas vezes acabam literalmente liquidando o negócio nos primeiros meses.
Para ilustrar esses erros, foram elaboradas algumas histórias que mostram o perigo de se avaliar cegamente, equivocadamente, apaixonadamente ou mesmo fora do tempo uma oportunidade. Não são casos reais, mas são bastante possíveis. Por isso, é importante avaliá-los com atenção para se obter ricos aprendizados em relação à avaliação e ao aproveitamento de oportunidades.
História 1
Para ilustrar a paixão
Júnia sempre foi uma pessoa apaixonada por salões de beleza. Desde que aprendeu a andar, sua brincadeira predileta era com escovas de cabelo e pentes. Vivia a pentear o pai, os irmãos, primos, avós e quem mais tivesse paciência. Foi crescendo e agregando às suas brincadeiras batons, maquiagens e outros apetrechos de salão de beleza. Veio a adolescência e, com ela, a falta de motivação para os estudos. Em meio a muitas dificuldades, acabou se formando em Educação Física, ou seja, algo que não tinha relação nenhuma com sua velha paixão. Atuava como professora em algumas escolas e, por volta dos 35 anos, recebeu uma herança de família. Após comprar uma nova moradia, achou que havia chegado a hora de se dedicar à velha afinidade com a beleza. Ficou sabendo que a proprietária de um salão próximo à sua casa estava querendo sair do ramo. Procurou-a, fizeram um acordo e Júnia transferiu o salão para seu nome, sem nem ao menos ter tido a curiosidade de ir mais fundo nas razões que levaram a antiga proprietária a transferir o empreendimento.
Movida pela ansiedade e pela paixão, e apoiada por uma das funcionárias experientes do salão, fez reformas e tornou o lugar mais bonito e equipado. Dedicou-se plenamente ao negócio. Investiu muito de suas reservas no sucesso do empreendimento, mas o negócio não saía do vermelho. As finanças não eram seu forte e, muito menos, a visão do empreendimento. No final do sexto mês de atividades, descobriu que a funcionária que era uma “quase sócia” a estava enganando e desviando parte do faturamento. Isso lhe causou dois problemas: demitiu a sua “sócia”, que era uma pessoa muito conhecida no salão e que detinha parte da freguesia, e perdeu a motivação. O resultado foi uma queda no faturamento, uma vez que a “ex-sócia” passou a atuar em outro salão do bairro, levando para lá suas clientes.
Pouco mais de três meses se passaram e, então, tomou a decisão de fechar o negócio. A conclusão foi que a paixão não foi suficiente para tocar o empreendimento e a falta de visão e conhecimentos gerenciais comprometeram seu sonho de trabalhar no ramo da beleza.
História 2
Para ilustrar a paranoia
Alexandre sofria, desde pequeno, com terríveis enxaquecas. Foi a vários especialistas, passou por diferentes tratamentos, mas as dores de cabeça não cessavam. Fez tratamentos homeopáticos que surtiram algum efeito e, em virtude disso, passou a se interessar por chás e plantas medicinais. Já adolescente, aprendeu pesquisando na internet como se fabricam os chás em saquinhos. Passou a fabricar seus próprios sachês, com misturas de ervas inéditas. Certo dia, quando estava sofrendo uma dor extremamente forte, teve a ideia de fabricar um chá que tivesse como componente um comprimido de remédio para dor de cabeça. Fez o experimento e gostou do efeito, mas não do gosto. Passou a experimentar diferentes misturas de ervas e dosagens do remédio. Achou uma dosagem perfeita, em que havia eficácia tanto na dor quanto no sabor.
Sua grande preocupação era de que alguém ficasse sabendo e lhe roubasse a ideia. Isso chegava mesmo a lhe causar mais dores de cabeça. Resolveu continuar suas experiências o mais secretamente possível, ampliando para remédios contra outras doenças, todos eles sendo parte do saquinho de chá.
Já estava com pelo menos uns cinco remédios bem dosados e eficazes, sendo possível utilizá-los em conjunto com diferentes ervas e com diferentes dosagens. Porém, um certo dia, ao ir à farmácia comprar alguns remédios para suas experiências, ficou paralisado à frente de um mostruário de chá, fornecido por uma das grandes fabricantes nacionais, no qual se podia ver a grande novidade do mercado: os chás com remédios.
Sua paranoia de que alguém poderia lhe copiar a ideia foi tanta que ele perdeu a oportunidade e os royalties da ideia. Foi uma grande decepção e também uma grande aprendizagem para ele.
História 3
Para ilustrar o perfeccionismo
Jonathan veio de uma família de classe média alta. Estudou no exterior, tão logo completou o ensino fundamental. Morando com os pais em Londres, cursava o equivalente ao ensino médio brasileiro em uma escola próxima de sua casa. Já no último ano do ensino médio, viu surgir no caminho entre sua escola e sua casa um negócio novo, bastante inovador e que lhe despertou grande interesse. Tratava-se de uma loja de brinquedos especializada em construção de minicarros por encomenda. A ideia do negócio era propiciar às pessoas uma réplica em metal, em escala 1:50, do carro que possuíssem, ou então do carro que gostariam de ter, fosse ele de série ou transformado. O cliente poderia ter um carro para simples enfeite ou um mais versátil, que fosse capaz de emitir som, luzes e até mesmo se movimentar.
Jonathan fez amizade com o dono da loja e, pelos últimos quatro meses de sua estada em Londres, pôde trabalhar na loja e aprender o ofício de construção dos carrinhos. Os pais de Jonathan ficaram felizes com seu interesse e vontade de trabalhar. Voltaram para o Brasil e Jonathan expressou a seus pais o desejo de ter uma loja igual à de Londres em sua cidade natal, Curitiba.
Os pais concordaram com o empreendimento, desde que Jonathan entrasse para a universidade e desenvolvesse um plano de negócios que provasse a viabilidade do negócio em terras brasileiras. Isso se tornou o grande desafio de Jonathan que, sem dificuldades, entrou para a faculdade, no curso de Administração, e passou a fazer todos os tipos de cursos que pudessem auxiliar na empreitada da loja de carrinhos por encomenda.
Com os conhecimentos adquiridos na faculdade, passou a montar seu plano de negócio, tendo alcançado sua totalidade já no decorrer do segundo ano de curso. Nesse período, havia também feito cursos de mecânica, do software AutoCAD para design de produtos e, paralelamente ao curso de Administração, cursava a faculdade de Design de Produtos. O fato é que, no final do segundo ano de Administração, o plano estava pronto, ele dominava os conhecimentos de que necessitava e os pais estavam ansiosos para ter uma apresentação do plano. Porém, para Jonathan, o plano não estava pronto. Precisava ir mais fundo no estudo de clientes, avaliar melhor os fornecedores e definir melhor as fontes de financiamento e aindaalguns aspectos legais, pois precisava ter certeza de que as montadoras de veículos radicadas no Brasil iriam permitir que ele fizesse miniaturas de seus produtos.
O fato é que o plano nunca ficava pronto. Nesse meio tempo, seu pai teve um grande problema nos negócios e perdeu boa parte do patrimônio. Em virtude disso, Jonathan foi obrigado a abandonar uma das faculdades e trabalhar em uma agência de eventos como tradutor para pagar a outra faculdade e ajudar em casa.
O sonho foi adiado por ter sido sempre protelado. Caso tivesse dado seguimento ao projeto, mesmo que ainda rudimentar em alguns aspectos, poderia ter montado o negócio e, ainda, estruturado para gerar renda, ajudando, portanto, no momento de crise financeira de sua família. Jonathan perdeu o timing do negócio e teve seu sonho adiado até que condições favoráveis sejam novamente alcançadas.
História 4
Para ilustrar o tempo
Miguel sempre foi um aficionado por música. Gostava não somente de tocar guitarra, piano e bateria, como também de efetuar gravações de suas performances. Em conjunto com dois amigos, teve a ideia de produzir CDs com aulas de música. Porém, em 2000, a tecnologia de produção de CDs ainda era algo restrito e os equipamentos e softwares necessários eram caros. A opção que tinham era produzir as aulas em estúdio próprio e terceirizar a produção dos CDs, ou usar um estúdio alugado. Não havia dinheiro para mobilizar as duas ações e muito menos se mostrava interessante terceirizar tudo, visto que ficariam à mercê dos terceirizados em toda a linha de produção.
Resolveram estudar mais o método de ensino de música que pretendiam desenvolver para inserção nos cursos por CDs e aproveitaram o amplo poder de pesquisa da internet, com o apoio do recém-surgido Google. Quanto mais pesquisavam métodos, mais queriam aprimorar o método que desejavam implementar. Em paralelo, pesquisavam o maquinário necessário para a produção dos CDs e os estúdios disponíveis para locação. Avançaram nas pesquisas, evoluíram bastante no método que iriam adotar e estavam praticamente prontos para a ação. Porém, havia passado dois anos desde a ideia original. A realidade de 2002 era outra e bem menos amigável ao projeto que haviam amadurecido no decorrer dos últimos 24 meses.
Havia estourado de forma ampla a tecnologia do MP3, os programas P2P (pessoa a pessoa) estavam sendo amplamente utilizados e a mídia CD estava entrando em decadência. Portanto, perderam a janela de oportunidade do negócio. Seria uma imprevidência abrir um negócio para produção de CDs em um mundo que estava focando trânsito de mídia pela internet, em formato MP3 e independente de mídias físicas. A pergunta que fizeram era: valeria a pena desenvolver CDs com cursos completos e que dispensavam recursos complementares em um mundo em que circulariam dezenas de cópias de seu curso pela internet sem que as pessoas precisassem pagar por ele?
A resposta era óbvia: o modelo de negócio que haviam desenvolvido não teria viabilidade no mundo P2P que ganhava corpo e iria dominar o mundo fonográfico em poucos anos.
História 5
Para ilustrar a concorrência
Jonas sempre foi muito curioso. Por dominar relativamente o inglês, vivia fazendo pesquisas sobre novidades em sites como eBay e Google. Em uma de suas pesquisas, esbarrou com um aparelho interessante, não disponível ainda no Brasil, e que ajudava no combate à lesão por esforço repetitivo (LER). Ficou interessadíssimo e entrou em contato com o fabricante nos Estados Unidos, buscando ser um representante exclusivo no Brasil. Negociou durante algumas semanas e, finalmente, chegou a um acordo com o fabricante, desde que comprasse à vista o primeiro lote de 1000 aparelhos.
Ficou enlouquecido, pois não tinha capital para tal compra. Mas era uma oportunidade e, como ele não tinha concorrente no mercado nacional, iria vender tudo em pouquíssimo tempo. Sem concorrentes não havia riscos! Com essa premissa, partiu em busca de financiadores. O que conseguiu foi um empréstimo a juros relativamente altos e com cláusulas de multa por atraso que assustariam qualquer um, menos o intrépido Jonas, que não via riscos em um mercado no qual era o único fornecedor.
Obteve o dinheiro, fechou o contrato e em menos de dez dias recebeu seu lote de aparelhos para combate à LER. Era um aparelho redondo, com luzes e sinais sonoros que distraíam os usuários enquanto era utilizado. Disposto a “arrebentar” no mercado, fez mais um empréstimo para ter capital de giro para propaganda e distribuição. Afinal, era só anunciar ao mercado seu fantástico produto e este iria desaparecer do estoque em dois tempos. E o plano de marketing foi colocado em ação.
A resposta do mercado veio sob a forma de curiosidade. Todos queriam saber o que aquela bola colorida, brilhante e sonora poderia fazer e realmente a receptividade foi positiva. O problema é que as pessoas não compravam. Intrigado com a falta de vendas, Jonas resolveu fazer uma pesquisa de mercado e, então, teve uma triste constatação: seu produto era lindo e eficiente, mas não fazia mais do que uma simples bola de tênis era capaz de fazer. Portanto, ele tinha concorrência, e das mais difíceis de vencer, pois o fator custo era decisivo naquele tipo de mercado.
O resultado disso foi um grande encalhe, seguido de uma megaliquidação e de uma difícil negociação com o fabricante americano, pois o contrato que haviam estabelecido determinava que este não poderia ser cancelado antes de haver, pelo menos, três compras iguais ou superiores a mil produtos.
O final da história foi que, para saldar as dívidas, Jonas foi obrigado não somente a liquidar seu estoque, mas também a vender seu carro. A lição que tirou dessa experiência foi que não se deve menosprezar a concorrência, mesmo que o produto concorrente seja apenas um substituto.
História 6
Para ilustrar o preço baixo
Aristides sempre foi um homem de negócios. Sua atitude era a de um “caçador de oportunidades”. Vivia em constante busca de novos negócios, principalemente os que pudessem dar um retorno rápido. Passando por uma praça movimentada de Belo Horizonte, viu uma placa que anunciava a venda de uma casa antiga. Sua mente entrou em parafuso pois, para ele, aquela era uma oportunidade de ouro. Fez contatos com o vendedor, regateou, pechinchou e, em pouco mais de duas semanas, tomou posse do imóvel.
Sem pensar duas vezes, decidiu derrubar a casa e montar um estacionamento; afinal, em torno da praça havia outros três estacionamentos, que quase sempre estavam cheios. Era dinheiro na certa! De forma intensiva, efetivou a demolição da casa e os investimentos para a montagem do estacionamento. Fez as contas e viu que tinha um custo de veículo por hora na faixa dos R$ 3,00. Pesquisou e viu que os concorrentes estavam praticando preços em torno de R$ 4,00 e R$ 4,50. Precisava decidir como iria ser sua estratégia de mercado.
Decidiu entrar com um plano cuja ideia principal seria a de cativar os clientes, praticando preços abaixo dos concorrentes. Para ser um plano arrasador, decidiu praticar o preço de R$ 2,50, ou seja, abaixo dos custos, mas fulminante em termos de concorrência. Com tudo pronto, colocou uma grande faixa na entrada do estacionamento, anunciando seu preço arrasador. Em poucas horas, estava lotado de veículos e de concorrentes ferozes. Os comerciantes dos demais estacionamentos não gostaram nada do atrevimento de Aristides, e como não podiam praticar preços tão baixos, resignaram-se a ficar com as sobras, ou seja, com os clientes que o estacionamento de Aristides não conseguia receber.
Nos primeiros meses foi uma maravilha. Pátio cheio, muito movimento e uma aparente ideia de sucesso. Mas havia problemas: um deles era a insatisfação dos clientes com as filas na porta do estacionamento, a dificuldade para retirar os automóveis de dentro do estabelecimento e o estresse que tudo isso causava nos funcionários. Além disso, o fluxo de dinheiro era intenso, chegava-se a achar que havia lucro quando, na verdade, Aristides estava amargando um prejuízo com sua política agressiva de preços baixos.Ao mesmo tempo em que a crise se intensificava no estacionamento de Aristides, os concorrentes investiam em melhoria de atendimento, serviços agregados e outros benefícios para atrair clientes.
Apertado financeiramente e com dificuldades no pagamento do imóvel, do financiamento da obra que fez e até mesmo com impostos e salários, Aristides se viu obrigado a abrir mão de sua estratégia, colocando em prática o preço de R$ 4,50 que era o que lhe daria o retorno necessário para quitar suas dívidas. Tal ação chegou aos clientes como uma bomba. Afinal, em uma economia estabilizada, dobrar o preço de uma hora para outra não era algo aceitável. Altamente insatisfeitos, os clientes partiram para os concorrentes de Aristides, sendo estes muito bem recebidos e atendidos de forma primorosa. A rejeição ao estacionamento “oportunista” foi elevada e, dessa vez, quem ficou com as sobras foi o Aristides. Altamente estressado, desgastado com os problemas enfrentados e desanimado com o empreendimento, Aristides vendeu seu estacionamento a um de seus concorrentes e partiu em busca de outra oportunidade – porém, com a intenção de nunca mais praticar a desastrosa estratégia do preço baixo.
História 7
Para ilustrar a impaciência
Maria Joana tinha o apelido de “Joaninha Atômica”, em virtude de sua elevada ansiedade e por estar sempre em movimento. Ela não parava nunca. Esse seu temperamento já havia lhe causado muitas dores de cabeça, mas ela parecia nunca aprender. Agitada, nervosa e ansiosa, vivia cansada e reclamando da vida. Sua ideia era a de parar, sossegar, ter paz para poder ter uma vida mais tranquila.
Certo dia, ficou sabendo que a pousada que havia conhecido na última semana estava à venda. Era sua oportunidade de aplicar suas reservas em prol de uma vida mais calma e sair daquele estresse enlouquecedor que era sua realidade. Visitou o local, conversou com a proprietária, fez as contas e viu que recuperaria o equilíbrio financeiro se tivesse uma taxa de ocupação na faixa dos 80% nos três primeiros meses. Pensando assim, gastou tudo o que tinha – e ainda um pouco mais – para adquirir a bucólica pousada nas montanhas. Como era final de ano, fez as contas e viu que, se tudo corresse bem, no carnaval do ano seguinte ela estaria sossegada no novo empreendimento.
Então, assumiu a pousada. Os amigos deram a maior força e se hospedaram com Maria Joana nas primeiras semanas de funcionamento. Puderam notar que o empreendimento não estava causando o efeito esperado na “Joaninha”. Ela perambulava pela pousada sempre nervosa, preocupada e reclamando. Em especial pela baixa ocupação. Mas era final de ano e as pessoas estão mais voltadas para o Natal do que para o descanso. E nisso o tempo correu, veio janeiro e fevereiro com uma ocupação que não chegava à média de 70%.
O carnaval chegou e, com ele, o fim do sonho da “Joaninha”. Sem reservas, estressada e com dívidas, não via a hora de ficar livre da pousada. Acabou vendendo o negócio por preço abaixo do que tinha comprado, pois não teve paciência para esperar melhores negócios. No final, Maria Joana continuava a mesma, nervosa, estressada e ansiosa, mas agora sem reservas financeiras.
História 8
Para ilustrar o lucro rápido
Jeremias era conhecido por sua coragem. Era o tipo de homem que não tinha medo de nada. Pulava de paraquedas, saltava de bodyjump e vivia em busca de adrenalina. Nessa empreitada, percebeu que havia falta de empresas especializadas em aventuras em Porto Alegre e resolveu cobrir essa lacuna.
Fez os contatos necessários, levantou bons fornecedores de equipamentos, vestuário, calçados etc., e encaminhou os documentos para abrir a loja. Em dois meses, estava de portas abertas e sua expectativa era de fila na porta; afinal, não havia loja como a dele, com tudo em um mesmo local. Mas o mercado não estava tão recheado de aventureiros como ele pensava e as vendas, apesar de constantes, eram muito aquém do que ele havia planejado.
O fato de ter de ficar “amarrado” na loja, sem tempo e espaço para curtir suas aventuras, foi deixando Jeremias triste, sem motivação e decepcionado, pois havia imaginado estar com a loja “bombando” em três meses. Já fazia seis meses que abrira a loja e não aguentava mais. A loja se pagava, mas não havia lucro. Isso não lhe interessava. Só o lucro poderia justificar o fim de suas vivências cheias de adrenalina. Desgostoso, colocou a loja à venda e uma empresa de São Paulo se interessou. Durante a negociação, ficou sabendo que nenhuma loja daquele segmento dá lucro em menos de 12 meses e que, considerando a situação do mercado, a dele estava até acima da média. Mas como ele não teve o retorno no tempo em que havia sonhado, vendeu a loja e voltou a “dar seus pulos”.
Todo negócio tem seu tempo de maturação e esse período pode ser relativamente planejado, mas quase nunca acontece de modo rápido. Entrar em um negócio contando com lucro rápido é um meio eficaz de chamar o insucesso para próximo de si. Todo plano de negócios precisa ser coerente com a realidade e prever prazos adequados de retorno, sob pena de se tornar apenas uma ilusão e fonte de estresse para o empreendedor.
Desenvolvimento da ideia do negócio
O desenvolvimento de ideias de negócio deve ser analisado como um processo no qual o empreendedor precisa, primeiramente, tomar a decisão de ser empreendedor, para que, na sequência, desenvolva a ideia de negócio, estudando e planejando suas ações. É preciso considerar que essa análise não acontece mediante a construção de um plano de negócios. Ele será elaborado posteriormente, já com a ideia mais viável e interessante. Por ora, a análise se restringe a conhecer mais do mundo em torno das ideias selecionadas.
Esse processo de estudo e planejamento dos passos a serem seguidos será o diferencial para o sucesso ou o insucesso da caminhada. O plano de trabalho para a implantação da ideia deve levar em conta as forças atuantes no mercado. É preciso orquestrar clientes, fornecedores, leis, governo, impostos, concorrência, entre outros, como demonstrado na Figura 3.7. O último passo do processo decisório do empreendedor envolve a ação para a construção ou a desistência do negócio, pois a sabedoria do empreendedor, muitas vezes, está em saber a hora de desistir do sonho antes de ser consumido por ele.
Figura 3.7 – Maestria empreendedora
O processo decisório para a caminhada empreendedora envolve cinco passos:
1. Decisão: partir para a caminhada empreendedora requer uma autoanálise profunda. Aspectos como automotivação para empreender, conhecimentos técnicos, disponibilidade de informações e novas habilidades a serem desenvolvidas são perguntas e dúvidas a serem respondidas pelo empreendedor, que refletirá no seu modo de empreender.
2. Ideia: o processo de geração de ideias de negócio envolve criatividade, percepção de necessidades dos clientes e transformação dessas necessidades em oportunidades de negócio. Estas, por sua vez, são viabilizadas com base em muito estudo e pesquisa a respeito de como as pessoas compram, como são tomadas as decisões de compra, onde adquirem os produtos, o preço pelo qual pagam, entre outras situações a serem verificadas. O importante é não cair em armadilhas quando da avaliação de oportunidades.
3. Estudo: é importante estudar o mercado para avaliar a ideia, verificando se existem restrições legais à entrada na área de negócio pretendida, como mercados de telefonia, de distribuição e geração de energia elétrica, de extração de minerais e produtos alimentícios, além de outros com forte concorrência e dominados por empresas grandes, fortes e estabelecidas, deixando pouca margem para manobras, como é o caso da indústria automobilística, da indústria de eletrodomésticos, do ramo de bebidas.
4. Plano: deve ser a ferramenta de gerenciamento da ideia a ser desenvolvida. O plano somente tem sentido quando usado para gerenciar ações e, mesmo que muito do que se planeja não aconteça, o simples fato de fazê-lo indica que muita reflexão foi desenvolvida no início das atividades do negócio. Não basta apenas ter ideias e estudaro mercado, é preciso refletir sobre as opções que se tem para bem atender a essa oportunidade. A melhor maneira de fazê-lo ainda é registrar por escrito.
5. Ação: nada acontecerá com o plano, com a ideia ou com os estudos realizados se não houver ação. Essa ação pode ser inclusive a de não investir no negócio. Após a formatação do plano de negócios, retorna-se ao ponto de partida e novamente é necessário tomar a decisão de seguir ou não com o sonho. Se a resposta for positiva, novas ideias deverão ser geradas, novos estudos realizados, novos planos elaborados, para desencadear novas ações. O processo decisório do empreendedor é sistêmico em sua natureza, concepção e prática, como mostra a Figura 3.8.
Figura 3.8 – Processo decisório do empreendedor
Nessa figura, pode-se notar que, passado o momento de decisão, o empreendedor busca ideias e, em seguida, estuda-as de modo a definir qual se apresenta como mais interessante, pertinente, desejável e inovadora. Somente depois da escolha da melhor é que se pode dar início ao plano de negócio e posterior ação.
Na caminhada empreendedora, parte-se do estado de sonho para o da realidade em um minuto, mas também se pode ir do sonho ao pesadelo com a mesma rapidez. A quantidade de forças atuantes sobre a criação de um negócio é muito grande, fazendo do empreendedor um grande maestro, um articulador de forças, muitas vezes opostas, mas que, juntas, formam o ambiente em que o negócio estará inserido. É preciso cuidado para não cair na tentação de ser o dono absoluto da verdade a respeito de negócio. Na história da humanidade, vários imperadores caíram por terem deixado escapar pequenos detalhes.
Para ter sucesso
é preciso atitude e planejamento
O sucesso está vinculado a características pessoais do empreendedor e a sua capacidade de gerenciamento. As características pessoais são medidas por suas atitudes em relação ao sonho empreendedor – “é preciso querer” – e isso inclui os requisitos descritos a seguir.
· Vontade de correr riscos: vale lembrar que existem duas formas de empreender – por necessidade e por oportunidade. No primeiro caso, correr riscos é tudo, pois o empreendedor precisa atingir seu objetivo principal na primeira tentativa. Para aqueles que empreendem por oportunidade, é preciso ter coragem para correr ou não riscos (calculados, medidos). É preciso refinar o processo de julgamento do sonho.
· Aprendizado: independente da formação escolar, é preciso entender que se aventurar na criação de um negócio leva a aprendizados constantes sobre leis, mercados, pessoas, informação e tecnologia. O fato de que a economia, o mercado, os clientes, os fornecedores e, principalmente, os concorrentes estão em processo constante de evolução e inovação remete o empreendedor a uma necessidade de aprendizado contínuo.
· Características pessoais: o espírito do empreendedor deve ser comparado ao de uma criança, sempre pronta a aprender e a experimentar o novo. A razão deve ser o equilíbrio que julga o que se pode aprender, desenvolver e internalizar. Não se pode ser bom em tudo, entender de tudo, por isso é preciso que o empreendedor possa contar com o apoio de pessoas na organização que supram suas limitações. Essas pessoas também precisam estar conectadas ao processo de aprender e crescer junto com o negócio e com seus colegas de trabalho.
Para se manter na “crista da onda” e orquestrar o negócio no rumo do sucesso, é preciso que o empreendedor tenha atitudes coerentes com as de pessoas de sucesso, ou seja, é preciso querer ser empreendedor, ter coragem para correr riscos e querer aprender sempre, conforme ilustra a Figura 3.9.
Figura 3.9 – É preciso querer… é preciso julgar
A capacidade gerencial do empreendedor pode ser desenvolvida e treinada. Estar capacitado gerencialmente significa, principalmente, estar apto a julgar e tomar decisões. Para isso, é preciso estar atento aos seguintes pontos:
· Visão: é importante saber que o modelo atual de negócio pode ter vida curta e que novas tecnologias e novos processos precisam ser desenvolvidos e implantados. A capacidade de julgamento do empreendedor deve ajudá-lo a entender o contexto em que a oportunidade surgiu, pois, com o tempo, tanto o contexto quanto a oportunidade podem mudar. Dessa forma, cabe ao empreendedor criar uma nova visão para o negócio.
· Oportunidades: o processo visionário deve conduzir à percepção de novas realidades de mercado, negócios, posturas e oportunidades. A longevidade do negócio está vinculada ao aproveitamento de novas oportunidades. Criatividade e inovação são importantes – porém, muitas vezes, é importante focar naquilo que é real e está a seu alcance.
· Contexto: visão e oportunidades necessitam de contextualização para que possam ser julgadas. A produção/comercialização de um produto ou serviço pode se efetivar como uma oportunidade, dependendo dos clientes, fornecedores, concorrentes, legislação, ou seja, do contexto do negócio.
Além da atitude, a capacidade de planejar o negócio fará do empreendedor um julgador nato, pois é preciso discernimento entre o que pode e o que não pode ser feito. Necessário se faz, também, saber a hora de investir, reinvestir ou então deixar o negócio. Por isso, o empreendedor deve saber analisar as oportunidades dentro do contexto em que surgem, desenvolvendo visão de mercado, de futuro e de negócios.
Como o sonho se materializa?
A transformação do sonho em realidade pode se dar de várias maneiras. É possível ser um empreendedor de sucesso como intraempreendedor, aquele que desenvolve, cria, inova e melhora organizações (públicas ou privadas) existentes; como empreendedor social, que coloca toda a sua maestria no apoio a pessoas menos favorecidas, orientando-as na criação de seus negócios, mas principalmente preocupando-se com o bem-estar da sociedade; e como o empreendedor de negócios, que quer ser o maestro de seu próprio sonho.
Existem diferentes formas para se atingir o sonho de ser um empresário de sucesso. Para isso, é preciso que elas sejam conhecidas e analisadas frente ao contexto e direção da ação empreendedora. Entre as ações que podem ser adotadas, detacam-se:
· Montar um negócio: realização do sonho na sua mais pura essência. O empreendedor tem a inspiração para a criação do negócio, desenha a estrutura e age para que ocorra, sob seu comando, a transformação do sonho. É, portanto, um projeto pessoal com início, meio e fim.
· A possibilidade de comprar um negócio já existente, com clientes e mercados definidos: nesse caso, o empreendedor opta por algo já presente no mercado e dá a ele seu perfil, ou seja, transforma aquele negócio compatível com seu sonho. Porém, precisa estar atento à realidade do negócio que está adquirindo: satisfação dos clientes com o produto ou serviço, passivos financeiro e trabalhista, eventuais ações judiciais, pagamento de impostos. O risco de comprar um negócio problemático precisa ser observado com antecedência, pois o empreendedor herda a realidade e o passivo do empreendimento.
· Associar-se para a criação de um novo negócio: o empreendedor, por gosto ou necessidade, pode se ver inclinado a se associar a outra pessoa para realizar seu sonho. Contar com um sócio é algo delicado e nem mesmo laços consanguíneos ou de matrimônio são garantias de boas sociedades. É comum que essa associação ocorra por necessidades de capital, de competência técnica, administrativa ou mesmo por compartilhar objetivos semelhantes agregados à vontade de trilhar conjuntamente a caminhada empreendedora. O que vale é a sabedoria de encontrar pessoas que se identificam com o sonho, com os valores e que estejam efetivamente dispostas a trabalhar para atingir os objetivos desejados.
· Associar-se a outras pessoas ou empreendimentos em projetos mais sólidos e consolidados: a associação entre pessoas é muito comum, mas pode ser também uma associação de empreendimentos, ou seja, um empreendimento ser atrelado a outro já existente. São os famosos casos de fusão e absorção. Vale observar que a maioria deles tem sérios problemas de valores, crenças,políticas e práticas, sendo necessário um bom trabalho de equilíbrio e harmonização para que as partes efetivamente se tornem um “novo” todo. Em muitos casos, o novo empreendedor/gestor quer apenas resultados financeiros, sem envolvimento com a gestão negócio, o que precisa ser bem esclarecido na formatação da sociedade. Além disso, é fundamental haver muita transparência em relação às funções que os sócios irão exercer suas retiradas, responsabilidades etc.
· Abrir uma franquia: nesse processo, o empreendedor terá apoio, não só comercial, mas também gerencial e técnico, na execução do negócio. A opção de uma franquia, em muitos ramos de atividade, é uma realidade interessante. Logicamente, trata-se de associar o sonho do empreendedor a uma atividade econômica consolidada, com nome e marca já estabelecidos, o que irá obrigar o empreendedor a andar na linha fixada pelo franqueador. De um lado, há uma grande perda de independência; de outro, há o ganho de tempo em se atrelar a uma marca conhecida e desejável. Resta lembrar que, em se tratando de franquias, nem tudo é fácil. Muitas delas exigem pagamentos mensais, além da necessidade de manutenção de padrões operacionais, de equipamentos, de qualificação de mão de obra, de metas de vendas, entre outros requisitos.
Todas essas possibilidades de ação empreendedora estão representadas na Figura 3.10.
Figura 3.10 – Formas de empreender
O que diferencia um empreendedor de sucesso de um sonhador são suas atitudes em relação às ideias. O sonhador possui sonhos e ideias que, muitas vezes, parecem e são brilhantes, porém lhe falta a atitude empreendedora. Isso compreende os seguintes aspectos ilustrados na Figura 3.11:
Figura 3.11 – Como age o empreendedor?
· Ao identificar uma oportunidade de negócios, é preciso pesquisar, estudar e aprender sobre o mercado, a concorrência, as formas de atuação, as tecnologias à disposição, o contexto da oportunidade, a visão futura para o empreendimento.
· É necessário agarrar a oportunidade, julgá-la e estabelecer metas e objetivos, além de elaborar um plano de negócios, fixar uma missão a ser desempenhada, estabelecer como o negócio irá criar valor e o seu diferencial.
· Deve-se aproveitar a oportunidade como se esta fosse sua única razão de viver (uma vida dedicada à realização de um sonho), com competências técnica e gerencial, criatividade e muita inovação.
Para saciar necessidades
é preciso inovar, criar valor
Como foi apresentado anteriormente, o passo decisivo da caminhada envolve a escolha da melhor ideia, a qual será o foco da ação empreendedora. Essa ideia não deve ser a de inserir mais uma organização no mercado, que apenas produz aquilo que as demais empresas já lançaram no mercado. É preciso ir além, fazer, produzir e/ou oferecer algo diferente. É preciso inovar! No momento atual, tanto o indivíduo como as empresas colocam suas possibilidades de sobrevivência em sua capacidade de inovação.
Mas o que é inovar? Antes mesmo de responder a essa questão, é preciso entender o conceito e o contexto em que indivíduos e organizações são inovadores. Simantob e Lippi (2003, p. 14) apresentam um quadro que resume os principais conceitos e percepções sobre inovação apresentados por professores, diretores de empresas e consultores organizacionais.
Quadro 3.1 – Autores e suas percepções de inovação
	Autores
	Visão de inovação
	Martin Bell e Keith Pavitt
(Universidade de Sussex)
	A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.
	C. K. Prahalad
(Universidade de Michigan)
	Inovar é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.
	Ernest Gundling (3M)
	Inovação é uma nova ideia implementada com sucesso e que produz resultados econômicos.
	Fritjof Capra
(Universidade de Berkeley)
	As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos.
	Giovanni Dosi
(Universidade de Pisa)
	Inovação é a busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação e a adoção de novos produtos e processos, além de novas técnicas organizacionais.
	Gary Hamel (Strategos)
	Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos conceitos de negócios.
	Joseph Schumpeter (economista)
	A inovação se caracteriza pela abertura de um novo mercado.
	Guilherme Ary Plonski
(Instituto de Pesquisas Tecnológicas)
	Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto em que for aplicada. Pode ser, ao mesmo tempo, resultado e processo ou ser associada à tecnologia ou marketing.
	Peter Drucker
(Universidade de Claremont)
	Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.
	Price Pritchett
(consultoria Price Pritchett)
	Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “quando elas quiserem”, estejamos prontos ou não.
	Ronald Jonash e Tom Sommerlatte
(consultores)
	Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, com novos produtos, serviços e negócios.
	Tom Kelley (Ideo)
	Inovação é o resultado de um esforço de time.
Fonte: Simantob; Lippi, 2003, p. 14.
Como podemos notar, os conceitos abordam a inovação como um processo de inovação, um ato de pessoas trabalhando em equipe, uma gestão de ambiente organizacional. Já em outros casos, a inovação é percebida como algo nato, próprio das pessoas inovadoras. Tudo depende do contexto em que o termo é utilizado e do resultado que é esperado. Inovação é ação, exige criatividade, envolve recursos, é marketing, é reinvenção, é não se contentar com as coisas da forma como estão configuradas.
Respondendo à pergunta sobre por que inovar, entende-se que a inovação se relaciona ao contexto (situação que leva à necessidade de inovação), o qual exige novas abordagens, estando repleto de mudanças e descontinuidades (se hoje não ouvimos mais músicas em fita cassete, isso se deve ao fato de que uma nova tecnologia causou uma descontinuidade).
Nas organizações, a inovação está ligada a razões tecnológicas e econômicas. No campo da tecnologia, a inovação proporciona a criação de novos produtos e serviços, a melhoria dos métodos existentes, a liderança de mercado, a adaptação dos negócios aos novos processos tecnológicos. No quadro das razões econômicas, há as organizações envolvidas com a criação do novo, buscando o desenvolvimento de produtos mais baratos, com novas funções, para novos mercados e clientes. Tudo isso com um objetivo bastante claro: permanecerem vivas. Logo, a melhoria dos processos existentes leva a organização a ser mais flexível, a reduzir o consumo de materiais, energia e água, a não agredir ou reduzir as agressões ao meio ambiente e a melhorar as condições de trabalho.
Assim, inovar é criar valor. Pode-se afirmar que a inovação consiste na aplicação prática de uma ideia que depende da aceitação de mercado, a qual, por sua vez, vai ocorrer pela criação de valor do produto ou serviço ao cliente e ao mercado.
Para garantir o sucesso na geração de valor ao cliente, é necessário entender que a inovação passa pelo processo de estímulo ao pensamento criativo, à variação de funções (o GPS serve para auxiliar um míssil a atingir um alvo, mas também pode ser usado para achar um endereço) e componentes (um carro era feito de aço; hoje, em sua maior parte, usa-se alumínio e plásticos, mais baratos), à imaginação de novos usos para tecnologias já existentes, à criação e ao desenvolvimento de processos e produtos totalmente novos, e, por último, à sua aplicação prática. Isso significa dizer que a inovação se materializa quando o produto, o serviço ou o novo processo entra em funcionamento.
Os caminhos da inovação levam à integração entre modelos mentais abertos à reflexão e à visão do novo; à integração de pessoas curiosas e perseverantes, que imaginam e exploram novas possibilidades e são capazes de ver o mundo com outros olhos, criam, ousam e são criativas. A inovação requer ação de envolvimentode equipes criativas que buscam o novo. Os caminhos da inovação levam o empreendedor a se tornar um agente de transformação de sua própria vida e da sociedade, além de todos que fazem parte de sua equipe de trabalho. O processo de inovação está diretamente relacionado à criatividade, ou seja, pensar, variar, imaginar e criar algo novo são manifestações de criatividade. Inovar significa colocar em prática o sonho idealizado. Na verdade, a inovação é a mais pura manifestação do empreendedorismo, é quando se vai do sonho para a ação, quando a criatividade se transforma em algo novo.
Visões da inovação
Figura 3.12 – Os caminhos da inovação
Quando se fala em inovação, é necessário rever alguns preconceitos:
· Visão ultrapassada: compreende a inovação como equivalente a novos produtos e serviços, como algo que ainda não existe, o que demanda altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. No ramo de medicamentos, por exemplo, as pesquisas por novos tratamentos contra o câncer e outros males do corpo humano se caracterizam por esse tipo de visão.
· Visão usual: compreende que a inovação de produtos e serviços pode levar a melhorias dos processos e tecnologias existentes. Esse processo é denominado melhorias contínuas em processos produtivos.
· Visão ampliada: a inovação pode significar uma revisão completa dos processos de negócios, envolvendo novas formas de aumentar a receita, reduzir os custos, diminuir os riscos e acelerar o retorno. A empresa como um todo é chamada a pensar e criar novos processos e negócios, capturando valor para o cliente, para o mercado e para o negócio.
A Figura 3.13 representa todos os elementos envolvidos no processo de inovação.
Figura 3.13 – Visões da inovaçãoFonte: Adaptado de Braskem, 2007.
É importante notar que, seja criando novos produtos e serviços, ou novos processos e tecnologias, seja melhorando o desempenho das organizações, o empreendedorismo se manifesta em todas as visões, quer sob a forma de novos negócios, quer como intraempreendedor ou como aquele empreendedor social ávido por solucionar os problemas existentes na sociedade.
Se uma oportunidade de negócio só tem sentido quando atende às necessidades dos clientes e mercados, e se, para isso, é preciso criar valor por meio da inovação, vale questionar o que é preciso para inovar. A Figura 3.14 apresenta uma síntese dessa resposta, especificada na sequência.
Para responder a essa questão, consideram-se os seguintes aspectos:
· Gerir a criatividade e a inovação: considerar que a inovação é decorrente da capacidade de criar. A criatividade empresarial faz parte da grande mola propulsora dos negócios. A gestão da criatividade envolve a criação de condições para que ela se manifeste. Isso abarca a criação de um ambiente motivador, no qual as habilidades sejam desenvolvidas e a aquisição de novos conhecimentos seja estimulada. Aliando-se recursos, métodos e ferramentas de gestão, garante-se a existência do ambiente necessário ao bom desenvolvimento da cultura inovadora no negócio.
· Conjunção de fatores para que a inovação se torne realidade: precisam estar disponíveis os recursos necessários à inovação (liderança, ambiente e clima organizacional, máquinas, materiais, recursos financeiros), bem como o conhecimento sobre o mercado e a tecnologia a ser utilizada, ou então devem ser encontradas fontes nas quais o conhecimento necessário esteja disponível; as pessoas envolvidas no processo de criação precisam encontram um ambiente acolhedor para a criatividade; deve haver motivação para participar do processo, além da devida remuneração pela criação.
Quando esses fatores existem na organização, a inovação acontece e a geração de valor passa a ser uma realidade na empresa, conforme ilustra a Figura 3.15.
Portanto, empreender significa transformar um sonho em realidade, transformar uma ideia em uma oportunidade, ou seja, significa inovar, criando valor. Empreender é inovar com criatividade, é criar uma corrente de boas ideias possíveis de serem realizadas, como mostra a Figura 3.16.
Figura 3.16 – A corrente do empreendedorismo
Portanto, transformar um sonho em uma realidade empreendedora requer: ideias ousadas (que diferenciem da concorrência); viáveis (que resolvam problemas técnicos e funcionais); desafiadoras (para a empresa, para o cliente e para a concorrência); redução de riscos (financeiros, funcionais); aumento dos lucros (margem de lucro e aumento da participação de mercado); e que possibilitam ao negócio se manter, crescer e ser um referencial de mercado.
Nessa altura da caminhada, vê-se que o empreendedor decidiu empreender, preparou-se como pôde, partiu para a criação de ideias, pesquisou e avaliou essas ideias, separou aquelas com maior potencial inovador e, por fim, selecionou aquela que será o alvo de seu empreendimento. Como se pode observar, empreender é um ato que precisa ser bem pensado, bem planejado e, para que tenha sucesso, é preciso paciência e muita força de vontade.
Mas ter a oportunidade inovadora à mão não é o fim da jornada. É, na verdade, seu marco inicial. Nesse momento, o empreendedor sabe qual será seu destino, conhece o que pretende realizar e precisa se aprofundar nessa direção, sabendo o máximo possível de todos os aspectos relacionados ao empreendimento. Antes de dar início ao empreendimento, precisa qualificar e quantificar os recursos humanos, materiais, tecnológicos, físicos e, principalmente, financeiros. Então, chega o momento de montar o conhecido e tão necessário plano de negócios.
CAP4 Observando a forma como o homem vem evoluindo, desde a época das cavernas, é possível identificar características positivas – como coragem, determinação, superação, realização – e ainda outras nem tão positivas – como egoísmo, ganância, destruição, desperdício. Além disso, podem-se elencar algumas que conduziram o planeta e as sociedades a uma situação desfavorável, tanto em termos econômicos e sociais como ambientais.
Certamente a Revolução Industrial foi um marco importante, que desencadeou evolução, modernização, transformação e revolução tecnológica, elementos estes que mudaram totalmente a realidade do ser humano no planeta. Nunca houve um avanço tão grande em tão pouco tempo. Entretanto, nas últimas cinco décadas, percebe-se uma aceleração ainda maior, o que leva a uma percepção clara de que o ritmo de transformação vindo do século XIX se acelerou no século XX e agora, no século XXI, presencia-se uma velocidade de mudança nunca antes vivenciada pela humanidade.
As descobertas da medicina, da engenharia e das ciências de modo geral são altamente positivas. Vive-se mais e melhor, graças a tudo que foi inventado, criado e aperfeiçoado nos últimos dois séculos.
Porém, nem tudo foi bom para todos. Há, nesses avanços, um gradual processo de diferenciação entre os povos. O poder econômico dividiu o planeta em países desenvolvidos, em desenvolvimento e subdesenvolvidos, do que decorre a percepção de realidades altamente diferenciadas entre as sociedades. Encontram-se povos que vivem em condições praticamente iguais às que viviam há 200 anos e outros que apresentam um nível de qualidade e condição de vida tão elevado que parece não habitarem o mesmo planeta.
Em vista desse cenário, cabem os seguintes questionamentos: Será que isso está certo? Será esse o único caminho? Pode-se pensar em um novo paradigma que seja mais justo, igualitário e ecologicamente correto?
O empreendedor sustentável
Dizem que uma das maiores loucuras do ser humano é esperar resultados diferentes fazendo sempre a mesma coisa. Querer um mundo melhor, mais humano, correto, sustentável, praticando o capitalismo selvagem que visa ao lucro a qualquer custo e que coloca o homem como um ser superior, acima dos demais seres vivos e “dono” do planeta, é um grande equívoco.
Lovelock (1991, p. 11), na teoria de Gaia, diz que “somos apenas uma espécie diferente, nem proprietários, nem guardiães desse planeta. O nosso futuro depende muito mais de um correto relacionamento com Gaia do que com o interminável drama dos interesses humanos”.A realidade que estamos construindo, desde o início da Revolução Industrial, é, portanto, uma grande insanidade insustentável. Nesse contexto, surge a indagação: Qual será o perfil adequado ao empreendedor do século XXI?
O estrago dos dois últimos séculos foi devastador. O surgimento da era industrial alterou de forma intensa a realidade do planeta. Tudo que era artesanal desde os primórdios passou por processos de transformação com a inserção de máquinas e tecnologias. Tais mudanças influenciaram a qualidade da água, do ar, da terra e tudo isso de modo insustentável. Em apenas algumas dezenas de décadas, o ser humano saiu dessa situação para um ponto de desequilíbrio que coloca em risco a continuidade da vida no planeta. E se há ainda um caminho de volta ao equilíbrio, esse passa pela ação do homem. Logo, o empreendedor sustentável pode escolher entre ser parte do remédio ou fazer parte da doença.
Pela primeira vez na história da humanidade, reconhecemos os limites do Planeta em termos de destruição de florestas, poluição das águas e produção de resíduos. Esses não são apenas temas das conversas de cientistas ou de ativistas do meio ambiente. Estão presentes no nosso dia a dia, na conversa das crianças, nas escolas e nos jornais, motivando novos impostos e causando racionamento de água e energia. Isto influencia o mundo dos negócios, criando desafios e oportunidades para todos. (Responsabilidade…, 2003, p. 54)
Em virtude desses limites, cabe ao empreendedor as seguintes reflexões: Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o preço do meu sucesso? Os produtos e os serviços que serão ofertados pelo negócio respeitam as regras ambientais e o espaço comum? Minhas ações empresariais são permeadas por ações de inclusão social e de distribuição de renda?
De acordo com Zohar (2006, p. 11),
Os seres humanos têm um potencial, que vai desde o pior que podemos imaginar até o que pode haver de mais sublime. O problema é que na maior parte do tempo permanecemos atolados em um ponto abaixo da média dessa escala. Contentamo-nos em atravessar a vida como um sonâmbulo ou como uma folha seca deixando-se [sic] levar pelo vento. […] Nossa condição humana é definida por nossa capacidade de escolher entre o certo e o errado. Alguns de nós estamos empreendendo uma jornada com o objetivo de descobrir novos rituais (práticas e filosofias de vida), capazes de acelerar nossa busca por um futuro mais significativo e sustentável.
Criar um novo negócio, por si só, já é um grande desafio. Pensar e realizar esse negócio com a preocupação de reduzir as discrepâncias sociais e ambientais deixadas pelos precursores do progresso é ainda mais desafiador, principalmente porque exige criatividade e inovação na busca de soluções comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual e fazendo com que a riqueza seja mais bem distribuída, a facilidade ao crédito seja estimulada e o meio ambiente seja respeitado.
Esse é o desafio bioético. Na bioética, a preocupação diz respeito à humanidade de cada ser humano. Salles (2010) afirma que a bioética resgata a dignidade da pessoa, dando ênfase à qualidade de vida, e procura estabelecer a proteção da vida humana, ancorada na tolerância e na solidariedade. Os princípios que fundamentam a bioética são a beneficência, a autonomia e a justiça.
A ausência dos princípios bioéticos na ação do homem tem desencadeado consequências negativas que são fruto de uma distribuição de riquezas muito heterogênea. Países que não tiveram condições de evoluir e competir com os mais agraciados e preparados foram ficando para trás, o que acarretou em sérios problemas sociais para sua população.
A diferença de Produto Interno Bruto (PIB), Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), coeficiente Ginie de outros indicadores demonstra uma distribuição de riqueza e de qualidade de vida altamente desigual tanto entre países quanto dentro de um mesmo país. Há sempre alguns poucos com muito e muitos com pouco, o que faz com que a maioria da população esteja obrigada a viver com muito pouco. Certamente isso é um problema para os governos, mas não cabe apenas a eles resolver essa questão. Todos os cidadãos deveriam ter uma parcela de contribuição para a reversão desse quadro, o qual se põe como um dos desafios também a quem pretende empreender: reduzir a injustiça social e a pobreza em sua sociedade.
Segundo Rosnay (1997, p. 187),
Gaia (o planeta Terra) está doente. O homem age como um parasita que coloca em perigo seus equilíbrios. O efeito estufa é a febre de Gaia. O buraco na camada de ozônio, o câncer da “pele” que a envolve. As chuvas ácidas, as poluições por detritos sólidos e a poluição da água, suas doenças digestivas.
Além de todo o problema social, há ainda uma questão séria e que coloca em risco todos os que vivem no planeta: a destruição do meio ambiente. No documentário Uma verdade inconveniente (2007), Al Gore faz um alerta sobre o atual estágio de degradação do planeta e suas implicações em relação ao clima. A Terra está aquecendo, o que vem causando mudanças indesejáveis e perspectivas sombrias para as próximas décadas. Não se trata de um quadro irreversível, mas tende a sê-lo, caso não aconteça uma mudança global de comportamento, hábitos e consumo.
O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de empreender envolve uma mudança completa de valores, de comportamentos, de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A globalização pode ser pretexto para o acesso à informação, para a disseminação do conhecimento, para a realização de negócios globais, mas não pode ser pretexto para a criação de negócios e de uma sociedade menos sustentável. A responsabilidade pelo processo de manutenção e melhoria das condições de vida sociedade envolve as empresas, a sociedade, o governo e os indivíduos. Faz-se necessário, portanto, um pensar e um fazer diferente, com criatividade, inovação e empreendedorismo voltados à geração de equilíbrio entre rentabilidade, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social. Isso sintetiza a busca por uma inteligência competitiva com respeito ao desafio da sustentabilidade, como ilustra a Figura 4.1.
Nesse cenário, é preciso contar com a colaboração dos governos. Contudo, o cidadão também deve participar dessa discussão e dividir a responsabilidade de tornar o mundo mais sustentável. Afinal, não há um planeta reserva. Portanto, é fundamental parar com a destruição do planeta e ajudá-lo em seu processo de recuperação.
De acordo com Araújo (2003), a atual “pegada ecológica”é insustentável e altamente prejudicial à vida no planeta. Este é outro desafio colocado a qualquer um que pretende empreender: reduzir o impacto sobre o planeta e colaborar para sua manutenção em condições adequadas à vida para as próximas gerações.
Com essas questões, fica nítida a necessidade de que os empreendedores atuais e futuros não sejam “cegos”, como a maioria dos que os antecederam e que colocaram o lucro a qualquer custo acima de outros valores em seus empreendimentos. Não se pode pensar em empreendimentos sem sustentação econômica e mesmo lucro, mas tal foco não pode ser mais à custa de ampliação das injustiças sociais e degradação do planeta.
O desenvolvimento local sustentado (DLS)
Na caminhada empreendedora, antes de se partir para o planejamento e a ação, é necessário um momento de reflexão, de conscientização, para que o empreendedor busque novos parâmetros que deem sustentação ao seu negócio. O empreendedor do século XXI precisa ser aquele que tem consciência, planeja e age em prol do desenvolvimento local sustentável (DLS). Precisa atuar como um ser desperto.
De acordo com Weil (1990, p. 14), “os pequenos seres que somos nós têm, assim, a escolha de serem seres despertos ou seres comuns; para estes últimos, um véu os faz viver num mundo dividido e fragmentado; num desperto não existe esse véu”.
Figura 4.2 – A consciência sustentável
De acordo com a Comissão Brundtland(World, 1987, p. 143), desenvolvimento local sustentável é aquele que “satisfaz as necessidades do presente, sem comprometer acapacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades”.
Empreendedores sustentáveis não nascem prontos, é preciso formá-los. Nesse processo de formação, conceitos de responsabilidade social, ambiental e justiça social precisam estar presentes. Logo, pensar o futuro é estar consciente de seu papel na sociedade, de maneira ética, com respeito aos valores como solidariedade, cooperação, comprometimento, inclusão e retorno econômico e social. Esses empreendedores, em qualquer momento ou situação em que estejam envolvidos, pensam sempre de forma holística, ou seja, empreendem com foco na conservação ambiental, na eficiência econômica e na equidade social, elementos que estão inter-relacionados, como mostra a Figura 4.3.
Figura 4.3 – Empreendedorismo sustentável
Na visão do DLS, suas dimensões representam partes que compõem um todo, o qual pode ser analisado individualmente, porém só tem sentido quando as ações acontecem nas dimensões apresentadas de forma sistêmica e integrada:
· Ausência de viabilidade econômica: qualquer negócio, para existir, precisa de lucro, de retorno financeiro para o acionista. Até mesmo as organizações não governamentais (ONGs) precisam de investidores dispostos a manter suas operações.
· Ausência de equidade social: na ausência da equidade social, as organizações pecam em relação aos direitos humanos, nas relações de trabalho, nas relações de consumo, na ética e transparência de negócios e no diálogo com os stakeholders.
· Ausência de conservação ambiental: os recursos ambientais, renováveis ou não renováveis, são vistos como insumos de que a organização pode dispor e consumir sem se preocupar com a educação ambiental, como consumo eficiente de energia e água, destinação de resíduos, emissões de poluentes e ruídos.
· Visão integrada: se a equidade social e a conservação ambiental for obtida, mas o empreendimento não tiver eficiência econômica, tem-se um empreendedor com consciência e uma falha em seu histórico. Por outro lado, se alcançar a eficiência econômica em conjunto com a conservação ambiental e falhar na equidade social, estará contribuindo para a manutenção ou mesmo para o aumento da pobreza e da desigualdade social. Por fim, se houver eficiência econômica em conjunto com a equidade social, sem obter sucesso na conservação ambiental, estará colaborando com a degradação do meio ambiente e, por conseguinte, com a piora das condições de vida no planeta. Daí o conceito de sustentável. É necessário sustentar as três frentes ao mesmo tempo.
Ao escolher a forma de negócios em que irá atuar, o empreendedor deixa claro algumas decisões estratégicas. Em outras palavras, define como vai gerar valor para o cliente ou mercado em que pretende atuar, bem como os valores e as práticas que serão incorporados ao conceito de negócio.
A sustentabilidade corporativa de um negócio está atrelada a uma forte convicção sobre o que seja sustentabilidade. Para Pedroso (2007), o desenvolvimento sustentável requer das organizações um compromisso de que o atendimento das necessidades do presente não irão comprometer a capacidade das gerações futuras em atender suas próprias necessidades. É o respeito a todos os stakeholders de uma organização, fornecedores e parceiros, funcionários e colaboradores, clientes e consumidores, meio ambiente, sociedade, acionistas e investidores.
Em termos de conceito, o DLS é considerado uma estratégia de apoio aos negócios, baseada nos conceitos de desenvolvimento e sustentabilidade. Entende-se, aqui, que desenvolvimento é resultante da presença dos seguintes fatores: capital humano (conhecimentos, habilidades, competências); capital social (confiança, cooperação, organização); capital produtivo (empreendimentos, serviços e tecnologia); cultura empreendedora (iniciativa, autoestima, atitude proativa). Já a sustentabilidade compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode ser assim classificada: economicamente viável; socialmente justa; ambientalmente correta.
Figura 4.4 – Conceito de sustentabilidade corporativaFonte: Pedroso, 2007, p. 2.
O conceito de DLS esclarece que o desenvolvimento não é igual a crescimento econômico. Esse é um paradigma vigente que está em declínio, mas ainda prevalece na mente de muitos, causando um reforço da visão do “lucro a qualquer custo”. O crescimento econômico é necessário, mas precisa vir acompanhado da melhoria das condições de vida, da construção de uma sociedade mais justa e igualitária, de cuidado e atenção para com o planeta e sua preservação.
Em face de todas essas questões, o empreendedor deve fazer valer o conceito de DLS, desde a busca de ideias, passando por sua análise e transformação em uma oportunidade inovadora, dando prosseguimento na montagem do plano de negócio, até chegar à execução do plano e gestão do empreendimento. Em nenhum momento ele deve ser incoerente com os preceitos do DLS, não somente em sua atuação nos negócios, mas como cidadão e ser humano.
O DLS propõe:
· geração de trabalho, renda e a inclusão social a todas as camadas da sociedade;
· inserção de pessoas no mercado consumidor, permitindo o consumo, o acesso a bens, a serviços, à educação e à inclusão digital;
· democratização do acesso ao crédito, ao microcrédito, aos financiamentos do Sistema Financeiro de Habitação (SFH), com vistas a melhorar as condições de vida do povo e da sociedade;
· disseminação da cultura empreendedora, seja por meio de novos negócios, de programas sociais, seja por meio do intraempreendedorisismo nas organizações existentes;
· desenvolvimento do capital humano, produtivo e social por meio da educação e do acesso a melhores condições de vida;
· incentivo do associativismo e ao cooperativismo como forma de estímulo ao trabalho em equipe e à construção conjunta de sonhos de uma sociedade;
· melhoria dos indicadores de qualidade de vida, nas áreas de saúde, educação, moradia e trabalho.
Por que o desenvolvimento
local sustentado?
A questão da sustentabilidade, adotada como estratégia de negócios, já pode ser considerada como uma realidade em empresas brasileiras, que já a adotam como diferencial competitivo. A responsabilidade social e o cuidado com o meio ambiente passam a fazer parte das estratégias de negócio e, nesse contexto, é preciso ter equidade de ações. Empresas mineradoras, por exemplo, não conseguem realizar suas atividades produtivas sem primeiro gerar um passivo ambiental. Logo, o que se espera delas é que seus planos e programas de recuperação ambiental sejam eficientes e efetivos na amenização dos problemas causados por suas operações.
A aplicação do conceito de desenvolvimento sustentável pelas empresas é feita sob a perspectiva da longevidade. Uma empresa que deseja se manter ativa por muito tempo deve compreender conceitos de sustentabilidade que envolvam os seguintes requisitos:
· ter respeito ao capital humano da organização;
· buscar a qualidade de vida no trabalho e para o trabalho;
· monitorar as ações da organização em relação ao meio ambiente e à sociedade em toda a cadeia produtiva, desde o fornecedor ao cliente final (veja-se o caso das pilhas de celulares, cujos fabricantes devem recolhê-las);
· desenvolver produtos e ações ambientalmente corretos;
· ter consciência da fragilidade do ambiente físico;
· ser economicamente viável;
· ser sensível aos limites e ao potencial de crescimento econômico e seu impacto na sociedade e no ambiente, com o comprometimento de reavaliar os níveis de consumo;
· ser socialmente justa;
· ter compreensão das instituições sociais e de seu papel na transformação e no desenvolvimento;
· ser culturalmente aceita;
· projetar valores respeitando as diversidades, o conhecimento e valorizar a educação.
É preciso pensar e fazer diferente. Um empreendimento sustentável tem preocupações com o impacto que suas ações geram ao meio ambiente e à sociedade, preocupa-se com o uso exagerado de recursos renováveis e não renováveis, tem consciência de seu papel na sociedade e gera lucros. Além disso, desafia e muda hábitos a partir da concepçãodo negócio, incorpora os conceitos do DSL ao plano de negócios e executa um empreendimento que respeita o meio ambiente.
Na busca constante e incessante pelo desenvolvimento sustentável, Krause (1997, p. 18) aponta os elementos constitutivos da cultura da sustentabilidade:
Consciência social em relação ao direito a um ambiente saudável e produtivo.
Reconhecimento do valor da diversidade biológica, da cultura e do pluralismo político.
Respeito a uma ética inter e intrageracional.
Ênfase especial às prioridades voltadas às necessidades básicas, à elevação da qualidade de vida e à inclusão social.
Reconhecimento da eficácia de práticas de descentralização econômica e gestão participativa.
Incorporação de uma dialética que não apenas opõe, mas que aproxima o particular do universal, o local do global.
Portanto, conforme se pode observar na Figura 4.5, o DLS é parte do caminho empreendedor e se relaciona, como um princípio de valor, às ações de criar, inovar, gerir e controlar. Pensar de modo sustentável não é algo opcional nos mercados globalizados, mas uma condição importante para que o empreendedor não seja agente de injustiça, de desequilíbrios socioeconômicos e ambientais e também para que não faça parte da última geração de empreendedores, aquela que não soube mudar de paradigma quando ainda era possível fazer algo em prol de um mundo sustentável.
Figura 4.5 – Processo de criação de um empreendimento sustentável
Princípios do pacto global
da Organização das Nações Unidas (ONU)
O Pacto Global advoga dez princípios universais, derivados da Declaração Universal de Direitos Humanos, da Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho, da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e da Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção (Pacto Global Rede Brasileira, 2011):
Direitos humanos
37. As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente.
38. Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos.
39. Trabalho
40. As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva.
41. A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório.
42. A abolição efetiva do trabalho infantil.
43. Eliminar a discriminação no emprego.
44. Meio ambiente
45. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais.
46. Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental.
47. Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis.
48. Contra a corrupção
49. As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina.
A ONU, com seu alcance global, tem feito esforços no sentido de apresentar e incutir novos princípios na consciência dos empreendedores. Tal esforço é reforçado por Capra (2005, p. 138), ao afirmar que “a longo prazo, as organizações realmente vivas só poderão florescer quando mudarmos nosso sistema econômico de modo que, em vez de destruir a vida, ele passe a apoiá-la”.
O desenvolvimento local sustentado
na prática
No campo das ideias, o DLS é fácil de ser defendido. Já nas práticas pessoal e empresarial, os desafios são grandes, porém não intransponíveis. Lembrando que o processo de criação de um empreendimento sustentável requer criatividade, inovação, gestão e atitudes, as três primeiras características do empreendedor são apontadas como de vital importância para quem vai empreender, enquanto que a última é que vai determinar o caminho a ser seguido, os valores a serem respeitados. Portanto, o que é registrado no plano de negócio torna a ação prática mais facilitada.
Em trabalho realizado por Louette (2007, p. 89), que envolveu o Instituto Ethos de Responsabilidade Social, órgãos de classe, sociedade, governo, empresas e outras organizações, foram estabelecidos os critérios essenciais de responsabilidade social. Desse estudo resultaram sete áreas temáticas e 29 critérios essenciais de responsabilidade social empresarial:
I – Direitos humanos
50. Respeito aos direitos humanos.
51. II – Direitos das relações de trabalho
52. Associação, sindicalização e negociação coletiva.
53. Não discriminação.
54. Trabalho forçado.
55. Trabalho infantil.
56. Educação e desenvolvimento profissional.
57. Remuneração justa e respeito aos direitos das relações de trabalho.
58. Segurança, saúde e condições de trabalho.
59. III – Proteção das relações de consumo
60. Proteção à saúde e à segurança.
61. Acesso a informações adequadas. Acesso a produtos e serviços.
62. Consumo sustentável.
63. Direito ao recurso e à reclamação.
64. Respeito à privacidade.
65. Educação do consumidor.
66. IV – Meio ambiente
67. Gestão dos impactos ambientais.
68. Redução, reutilização e reciclagem.
69. Educação e conscientização ambiental.
70. Inovação e tecnologia.
71. V – Ética e transparência
72. Valores e princípios éticos.
73. Concorrência.
74. Divulgação de informações.
75. Cumprimento de obrigações fiscais e legais.
76. Campanhas políticas.
77. Combate à corrupção.
78. VI – Diálogo/engajamento com stakeholders
79. Desenvolvimento ambiental, social e econômico.
80. Governo e sociedade.
81. Comunidade.
82. Cadeia produtiva.
83. VII – Governança corporativa
84. Boas práticas de governança.
O DLS não é atribuição somente de pessoas e empresas, mas principalmente do governo, que deve estimular os processos de desenvolvimento da sociedade como um todo, criando condições para que as organizações possam desenvolver suas atividades. Dessa forma, o poder público deve propiciar:
· a igualdade de oportunidades para todos, pessoas e empresas, propiciando igualdade de condições de acessibilidade a bens e serviços, à educação, à empregabilidade, à informação e ao conhecimento gerado pela sociedade;
· a promoção da cidadania, do bem-estar coletivo, de formas solidárias de estar e viver, desenvolvendo esses conceitos em escolas e repartições públicas;
· o respeito pelo direito ao desenvolvimento de todos, com acessos à educação, à moradia, à saúde pública e ao bem-estar social.
Os grandes temas ambientais da atualidade
As discussões a respeito do meio ambiente não são recentes, embora apenas recentemente tenham sido buscadas explicações para muitos dos problemas atuais em função de características anormais perceptíveis no meio ambiente. Nesse sentido, toda e qualquer ação de pessoas e empresas, no sentido de eliminar as causas dos problemas ambientais, é bem-vinda.
Para tanto, os fatores desencadeadores dos problemas ambientais precisam ser amplamente conhecidos e combatidos: aumento das áreas desérticas e da erosão dos solos; desmatamento e destruição de florestas e hábitats naturais de muitos ecossistemas; extinção de espécies animais e vegetais; crescimento populacional além da capacidade do planeta; má qualidade de vida e de serviços públicos de saúde; mudanças climáticas; consumo exagerado de recursos naturais, sem programas de reposição e manutenção, principalmente de petróleo e água potável.
O desenvolvimento da consciência e da responsabilidade ambientais deve ser gerenciado como se fosse o ciclo de vida de um produto, no qual a criação dos programas deve levar em conta a criatividade, as pessoas e as organizações na busca de alternativas para o problema. Na fase de planejamento, os recursos e a responsabilidade deverão ser atribuídos a todos (sociedade, governo, indivíduos e empresas), cada qual com seu papel. A fase de produção deve ser concebida como a fase de ação, na qual a atuação de todos fará a diferença na execução do plano de trabalho. A distribuição corresponde à etapa de disseminação das melhores práticas de gestão. O consumo consciente de produtos e serviços exige uma mudança de hábitos e cultura de um povo. Quando a consciência ambiental deixa de ser um modismo e passa a ser o que tem de melhor em termos de gestão e postura pessoal, a sociedade como um todo se transforma: as empresas adotam a gestão ambiental como técnica e as pessoas mudam seu comportamentode consumo. O descarte ou a morte do produto representa a necessidade constante de serem repensadas soluções, visto que aquilo que hoje é a solução para problemas, amanhã pode não ser mais.
As condições para o estabelecimento desse compromisso socioambiental envolvem o estabelecimento de responsabilidades muito claras de todas as instâncias sociais, sendo que cada uma delas deve se comprometer com o processo de desenvolvimento da consciência e responsabilidade ambiental, agindo com transparência, demonstrando capacidade de ação, reação e inovação.
A gestão de negócios e a ecoeficiência
A questão socioambiental está trazendo à tona novos termos e formas de gestão nas empresas. A eficiência na gestão dos processos produtivos sempre foi alvo de estudos dos mais diversos países e tamanhos de organização. O conceito e a filosofia de gestão, com base na eficiência, permitiram às empresas serem mais competitivas e inovadoras em seus processos, obtendo reduções de custos e aumentos de produtividade acentuados. A responsabilidade ambiental agora faz parte do processo de gerenciamento da eficiência, exigindo das empresas planejamento para a obtenção de matérias-primas sem agressão ao meio ambiente, processos produtivos com gerenciamento de resíduos, sobras e resíduos, acompanhamento, orientação e, muitas vezes, destinação do produto quando do final de sua vida útil.
A introdução da filosofia de gestão com base na ecoeficiência está levando as empresas a adotarem a redução, a reutilização e a reciclagem como novas ferramentas de gestão, as quais contemplam os seguintes aspectos: redução no uso de matérias-primas; redução no consumo de energia; redução na produção de resíduos; reutilização de materiais; utilização de materiais reciclados e, principalmente, de materiais recicláveis; uso máximo de recursos renováveis; aumento da durabilidade dos produtos; aumento da qualidade e possibilidade de reciclagem dos produtos.
Entretanto, o estabelecimento dessas ações não garante que problemas não irão acontecer, e, caso haja algum problema, o empreendedor deve agir de forma ordenada e planejada, enfocando os seguintes elementos:
· Plano de ação: caso o negócio trabalhe com a possibilidade de ocorrer um grande problema ambiental, é preciso que a organização tenha um plano escrito sobre o que deverá ser feito para orientar as ações das pessoas.
· Rapidez: não tentar negar o problema, mas sim demonstrar que sabe o que deve ser feito rapidamente (daí a importância do plano de ação).
· Sinceridade e transparência: demonstrar que a empresa sabe o que está fazendo, desculpar-se, assumir a responsabilidade e mostrar os fatos como eles realmente se constituem em posturas recomendáveis.
· Acompanhamento do problema e apresentação de resultados: superar as expectativas de todos, sendo justo em suas ações de recuperação e compensação; aprender com os erros, mudando seus processos e forma de atuação.
Conjugados a esses elementos, Elkington e Burke (citados por Donaire, 1999, p. 50-51) apresentam os dez passos que uma empresa deve dar rumo à excelência na gestão ambiental:
Passo 1: desenvolver e publicar uma política ambiental.
Passo 2: estabelecer metas e avaliar os ganhos.
Passo 3: definir as responsabilidades ambientais de cada área e do pessoal administrativo.
Passo 4: divulgar interna e externamente a política, os objetivos, as metas e as responsabilidades.
Passo 5: obter recursos adequados.
Passo 6: educar e treinar o pessoal, informar os consumidores e a comunidade.
Passo 7: acompanhar a situação ambiental da empresa, fazer auditorias e relatórios.
Passo 8: acompanhar a evolução da discussão sobre a questão ambiental.
Passo 9: contribuir para os programas ambientais da comunidade, investir em pesquisa e desenvolvimento aplicados à área ambiental.
Passo 10: ajudar a conciliar os interesses existentes entre todos os envolvidos – empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc.
A postura empresarial em face do
desenvolvimento local sustentado
As discussões em torno da sustentabilidade dos negócios vão desde a consideração de elementos conceituais até o papel do Estado como provedor e controlador das questões socioambientais. Nesse campo, podem-se distinguir três tipos de organizações:
85. As organizações “comprometidas” com o DLS: são aquelas que planejam suas ações a longo prazo, são proativas, transformam problemas em oportunidades, estão envolvidas com o bem-estar da sociedade, são éticas e têm valores claros e condizentes com a sua forma de atuação.
86. As organizações que “sobrevivem” ao DLS: são empresas que obedecem à lei, norteiam suas ações pelo mínimo exigido, mudam sob pressão, alardeiam suas ações, escondem-se da fiscalização, pois sobreviver é mais importante do que desenvolver uma nova consciência.
87. As organizações que “ignoram” o DLS: são aquelas que não se sentem responsáveis pelos problemas ambientais atuais, socializam seus custos e não seus lucros, exportam problemas para o meio ambiente e a sociedade, além de praticarem a maquiagem verde (produtos que se dizem ambientalmente corretos, mas que não têm como serem produzidos sem agredir o ambiente. Ex.: extração de minérios).
Figura 4.6 – O modelo viciado de desenvolvimento
Para aquelas organizações que desejam obter os benefícios dessa nova filosofia de gestão dos negócios, é importante lembrar que trabalhar com o DLS:
· promove maior satisfação aos clientes, abre as portas para novos mercados;
· melhora a imagem e o desempenho da empresa;
· propicia a redução de custos e de riscos para o negócio e, por consequência, melhora a administração;
· facilita o acesso ao crédito de organizações governamentais e instituições internacionais de crédito;
· estende o ciclo de vida dos produtos e da organização;
· propicia a obtenção de certificações nacionais e internacionais ao produto e ao negócio.
Nesse cenário, vale lembrar que os resíduos sólidos, líquidos e gasosos causam danos ao meio ambiente. A legislação brasileira aos poucos está sendo adequada a essa nova realidade, de maneira que a responsabilidade ambiental dos fabricantes irá alcançar rapidamente a responsabilidade pelo pós-consumo de seus produtos. Ou seja, se uma população de um determinado local fica sem abastecimento de água pelo fato de o rio da região ter sofrido processo de assoreamento, devido ao acúmulo de vasilhames PET, será possível responsabilizar as empresas fabricantes ou utilizadoras dessas embalagens – e até mesmo os consumidores – pela reparação dos danos causados a sociedade. Atualmente, já há legislação farta sobre agrotóxicos, pneus, pilhas, baterias de telefone celular.
Para combater o modelo viciado de desenvolvimento (como ilustra a Figura 4.6), faz-se necessária uma nova postura empresarial, contrária àquela que toma a degradação ambiental como justificativa para desenvolvimento de empresas e da sociedade. A falta de punição para aqueles que degradam a natureza, bem como a falta de investimento em educação (que perpetua um povo pobre, sem perspectivas de melhoria de vida), fomentadas por governos e empresas que pensam em seus próprios interesses, devem ser substituídas por um modelo de desenvolvimento mais moderno e comprometido com o futuro das gerações vindouras.
Atualmente, é necessário quebrar o modelo que permite que empresas, pessoas e sociedade degradem o meio ambiente, seja por falta de consciência, seja devido à falta de condições básicas de subsistência. Nesse processo, empresas, governos, indivíduos e sociedade agem como rivais, eximindo-se de culpa, enfrentando-se e criando dificuldades para a melhoria das condições básicas da sociedade.
No novo modelo de desenvolvimento da sociedade, representado na Figura 4.7, o DLS e a busca de soluções para os problemas da sociedade são analisados de forma mais ampla, com a devida interação entre indivíduos, sociedade, governo, legislação e empresas.
Nesse modelo, o ponto de partida é o de que o povo, embora carente de elementos essenciais à subsistência, é nobre em intenções, ações, valores e atitudes e que para mudar querer,basta pensar e fazer diferente.
CAP5 Nessa altura da caminhada, o empreendedor já sabe qual será seu destino, conhece o que pretende realizar e precisa, agora, aprofundar-se nessa questão da realização, sabendo o máximo possível de todos os aspectos relacionados ao empreendimento. Mas esse saber, até então, não passou por um planejamento mais profundo e se formou com base em opiniões e percepções pessoais, sem a devida avaliação e estudo.
Partir de algumas premissas sem estudo mais aprofundado e verificação de sua pertinência no mercado é um dos grandes pecados cometidos pelos empreendedores ansiosos e/ou inexperientes que fazem parte das estatísticas de empresas que não completam muitos anos de vida.
Para que isso não aconteça, o empreendedor deve incorporar em sua jornada um momento mais técnico, que requer atenção especial, visto que se trata da concepção do sonho, de modo que possa se tornar algo real, pertinente e efetivo.
Porém, partir para o plano de negócios, sem antes verificar se seus pressupostos e definições estão de acordo com as necessidades, percepções e desejos dos clientes e demais envolvidos, é um erro que muitos cometem. Somente depois de se ter a ideia bem definida (principalmente em relação aos desafios propostos pelo DLS), formatada e colocada em prova no mercado é que se pode partir para o desenvolvimento do plano de negócios. Para Maximiniano (2006, p. 7), o empreendedor precisa ter claro o que seja uma empresa, e a define “como uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidades de pessoas, ou de mercados, e com isso obter lucro”. Essa iniciativa deve ser sólida, articulada e planejada para ter sucesso, para poder assumir um compromisso com a satisfação plena das necessidades de um grupo de clientes ou mercados.
Iniciar uma empresa exige conhecimento dos requisitos do cliente ou mercado, exige domínio de quais são e serão os recursos necessários para que o negócio entre em operação, exige entendimento de quais serão os processos de negócios e, principalmente, exige que se tenha domínio de quais os resultados possíveis de serem obtidos com esse empreendimento. Maximiniano (2006), afirma que as empresas são grandes sistemas de recursos, que envolvem pessoas, recursos materiais, capital, instalações, móveis, tecnologia, entre outros. Entretanto, para ele, a noção mais importante a ser percebida é a de que as “empresas precisam dominar informações sobre o mercado, a concorrência e muitos outros aspectos de suas operações” (p. 7).
Dessa forma, ao empreender um novo negócio, a atividade que precede ao plano de negócios envolve a realização de uma pesquisa de mercado capaz de testar os pressupostos, definições, diferenciais e resoluções estabelecidas pelo empreendedor. Para Andrade (2010, p. 168), “embora, muitas vezes, possa parecer que você já sabe tudo sobre o assunto (ou fato) e não precisa mais de informações. Esse posicionamento de ‘já sei’ poderá ser seu maior inimigo ao fazer uma análise para planejar o marketing de uma empresa”. Por mais que o empreendedor tenha domínio do assunto sobre o negócio em que pretende entrar, ele deve ter claro que são os clientes que dizem sim ao produto ou serviço de uma empresa.
Planejando a abertura do negócio
O sucesso ou insucesso do empreendedor na abertura do negócio está diretamente relacionado à sua capacidade de planejar o empreendimento. É preciso que ele conheça suas motivações pessoais, as necessidades do cliente, a forma como pretende gerar valor para o mercado.
Considerando que há basicamente dois tipos de empreendimentos, os motivados por necessidade ou por oportunidade, o que precisa ficar claro aos candidatos a empreendedor é que as dificuldades e os dissabores na realização do empreendimento serão muitos e constantes, e ainda colocam à prova a vontade de empreender. Logo, a motivação pessoal para o desafio deve ser frequente.
Ser um empreendedor é muito mais que ter vontade de chegar ao topo de uma montanha: é conhecer a montanha e o tamanho do desafio; é planejar cada detalhe da subida, saber o que precisa levar e que ferramentas utilizar; é encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; é acreditar na própria capacidade e começar a escalada. (Sebrae-MS, 2009)
Para tanto, são necessários alguns pressupostos da jornada empreendedora:
· Conhecimento: conhecer o negócio é uma atividade simples e, ao mesmo tempo, complexa. Simples porque a obtenção de informações a respeito do negócio nos dias de hoje é facilitada pela internet, pelas associações de classe, pelo Sebrae e outras instituições. Complexa porque, nesse mundo de informações, tudo precisa ser organizado e estruturado, de modo que possa auxiliar na execução do negócio.
· Planejamento: representa a estruturação e a sistematização do negócio. É quando o empreendedor detalha suas intenções, objetivos, metas de desempenho, responsabilidades. Em suma, é sua carta de intenções.
· Encontrar a melhor trilha: a elaboração de um plano de trabalho não garante resultados sem a ação. A busca do melhor caminho para a realização do negócio envolve redescobri-lo cotidianamente. Muito do que foi planejado não irá acontecer. Novas portas se abrirão, outras se fecharão, mas o importante é não perder a trilha do sonho.
· Acreditar na própria capacidade: é impossível ser empreendedor sem acreditar em si próprio. Muitas das ferramentas que o empreendedor irá precisar para tocar o negócio ainda serão desenvolvidas. A constante metamorfose é característica principal do empreendedor, que consiste em aprender sempre e continuamente, de maneira a internalizar o conhecimento, disseminá-lo e transmiti-lo por todo o negócio.
Todas essas ações estão representadas na Figura 5.1.
Figura 5.1 – Pressupostos da jornada empreendedora
Será utilizado aqui o termo empresário, compreendendo-o como aquele que está agindo em prol da realização de algum objetivo, que pode ser a criação ou a união de empresas, o salvamento de instituições com problemas, novas propostas de produtos ou serviços para organizações já existentes, projetos dentro de instituições públicas ou mesmo em iniciativas do terceiro setor. Assim, não se pode entender o empreender e a própria figura do empreendedor como sendo apenas como o ato de abrir uma empresa. O empreendedor que empresaria o faz em diferentes contextos, direções e magnitudes.
Mas por que ser um empresário? Principalmente para realizar sonhos, uma vez que a caminhada empreendedora tem o objetivo de mudar a realidade, permitir novos planos de voo. Em termos de escalas de realização, empreender um negócio está no topo da pirâmide, de modo que a autorrealização e o status são obtidos quando se realiza o sonho de criar um negócio. O empresário tem independência nas decisões, cria equipes de trabalho, demonstra competência para gerir o negócio, com vistas a modificar o futuro possível de sua família e de si próprio. Maximiniano (2006) alerta para o fato de que o sucesso de uma empresa depende do desempenho das pessoas, dos funcionários e, principalmente, da competência gerencial do empreendedor, que deve ser capaz de motivar as pessoas para um bom desempenho na realização de suas atividades, pois são elas que geram a satisfação dos clientes.
A jornada empreendedora não é uma tarefa fácil, nem mesmo simples. O Sebrae (2004), em seu programa de formação de empreendedores, lista uma série de desafios a quem deseja abrir o seu próprio negócio:
· Trabalho árduo: como empregado, geralmente o indivíduo trabalha oito horas diárias e recebe a remuneração condizente com sua função; como empresário, não tem hora para começar, nem mesmo para terminar, e ainda paga as contas.
· Vida pessoal × vida profissional: a compatibilização da vida pessoal com a vida de empresário se torna um grande desafio, uma vez que férias, família e vida social perdem lugar para os compromissos profissionais. A busca constante do equilíbrio se faz necessária.
· Riqueza, independência e estabilidadefinanceira: o sonho de ser dono do próprio negócio pode ser substituído pelo pesadelo de gerenciar clientes, fornecedores, bancos, funcionários e governos. O resultado financeiro consistente de um negócio é conquistado com o tempo, dependendo de ações gerenciais, de competência, de técnica e, inclusive, de sorte.
· Realização e satisfação pelo dever cumprido: criar um negócio pode se assemelhar a criar um filho – é o orgulho da família, é o motivo das preocupações de pais e mães; precisa ser educado e orientado para o crescimento; com o tempo, faz a família crescer, enche de orgulho e preocupações a cada passo, deixa os responsáveis realizados e satisfeitos a cada acerto e a cada bom desempenho apresentado. Mesmo depois de crescido e independente, continua sendo o “neném”.
Realizar sonhos é um grande bônus para todos; porém, a ação de realizá-los é algo que demanda não somente compromisso pessoal, mas também uma sequência de desafios, obstáculos e mudanças que normalmente alteram a vida, a percepção e, até mesmo, as emoções do empreendedor. Portanto, vale lembrar que empreender dá trabalho, envolve riscos, exige muito do empreendedor, mas é também uma forma de crescer como indivíduo, profissional e cidadão.
O plano de negócios
como ferramenta para realizar o sonho
O documento que reúne informações a respeito das características e das condições da empresa, do negócio e onde se pretende chegar é chamado de plano de negócios. Ele pode ser usado para nortear as ações dos mais diversos tipos de organizações, tais como:
· Pequenas, médias e grandes empresas: não existem limitações quanto ao tamanho do negócio para a elaboração de plano de negócios. Independentemente do tamanho do empreendimento, tudo deve ser devidamente planejado.
· Indústria, comércio e serviço: em cada ramo de atividade, há características específicas de estudo, de competências específicas a serem desenvolvidas. Com base nisso, pode-se dizer que o plano de negócios é essencial em qualquer um dos casos, visto que seu objetivo é identificar as características do empreendimento e aquilo que é necessário para o seu bom funcionamento e rendimento.
· Empresas que estão iniciando, consolidadas ou em reestruturação: um dos objetivos principais da gestão de negócios é construir um caminho para que o negócio seja perene. A elaboração de um plano de negócios é fundamental para a organização, não importando seu estágio no ciclo de vida (nascimento, crescimento e maturidade), pois consiste em construir a ponte para a realização e a manutenção do sonho ao longo do tempo e implica fixar metas de tempo, estabelecer objetivos, programas e responsabilidades.
Quando se elabora um plano de negócios, o intuito é avaliar a oportunidade percebida. Esta se relaciona às necessidades humanas, que, por sua vez, estão ligadas diretamente às ambições e motivações pessoais. Para que se identifique a oportunidade de negócio, o empreendedor deve se perguntar se existe realmente uma necessidade a ser atendida, se o potencial de lucro do negócio é momentâneo ou duradouro, se existe potencial de crescimento, se a concorrência está estabelecida ou é inexistente. Todos esses questionamentos levam a medir e a pesar a oportunidade, a tomar uma decisão com base em fatos e argumentos defensáveis, ponderando os pontos positivos e negativos do empreendimento, conforme ilustra a Figura 5.2.
Figura 5.2 – Pesando a oportunidade
Esses questionamentos servem para indicar o risco que se vai correr ao empreender em determinado ramo de negócio. Empreender com sucesso pressupõe correr riscos; porém, estes devem ser calculados, as metas de desempenho precisam ser estabelecidas de forma mensurável, específica, possível de ser alcançada, relevante e cronometrada. O planejamento deve prever o registro e o acompanhamento das metas estabelecidas, bem como o momento de desistir do negócio. Empreender sem planejar é uma aventura que até pode dar certo, mas é sempre um voo cego.
Os novos negócios nascem de muitas formas. Todavia, o empreendedor inovador “é capaz de transformar ideias em oportunidades de negócios” (Maximiniano, 2006, p. 21). Ele constrói negócios a partir de ideias ou de produtos, novos ou inexistentes, melhorando e acrescentando funcionalidades; utiliza-se de competência técnica e criatividade, observa tendências e novos padrões de comportamento; analisa o mercado, a concorrência, a tecnologia e, principalmente, os clientes.
Sucesso e insucesso no empreendedorismo
Sucesso e insucesso nos negócios andam juntos, como a vida e a morte, a saúde e a doença. Quanto mais precavido e proativo é o empreendedor, maiores serão as chances de tudo dar certo. Administrar bem o negócio traz consigo as características de bom planejamento, metas bem definidas, pessoal motivado, acompanhamento contínuo e incansável do empreendedor empresarial.
É preciso juntar experiência e conhecimento com necessidades de mercado. A capacitação do empreendedor para o gerenciamento e funcionamento do negócio é fator fundamental para o sucesso do empreendimento. A busca por conhecimentos básicos de administração (marketing, custos, fluxo de caixa, motivação de pessoas) será a base para a boa administração do negócio. Esses conhecimentos (saber + competência técnica), conjugados às habilidades (saber fazer + experiência) e atitudes (saber agir + competência comportamental), ajudarão o empreendedor a desempenhar bem suas responsabilidades de administrador de um negócio.
Ao buscar a formação de competências gerenciais, o empreendedor evitará alguns erros básicos, como fazer o que gosta sem contar com um mercado para isso; fazer o que o mercado quer, mas sem gostar ou conhecer o ramo de negócios. Por isso, precisa se conhecer e, ao mesmo tempo, conhecer o mercado para poder empreender.
Para tanto, o empreendedor precisa elaborar planos de negócios que o ajudem a compatibilizar o sonho com a realidade. Para Sertek (2007), o plano de negócios se assemelha ao planejamento de uma viagem: deve-se saber qual é o objetivo, saber onde se está e para onde se quer ir. É necessário traçar um plano de voo, sabendo que obstáculos, chuvas e mau tempo farão parte da trajetória, mas que, sobretudo, existe um instrumento de navegação para enfrentar as adversidades: o plano de negócios. Ele deve colocar pontos a serem revisados antes de cada decisão e, para cada decisão, uma meta a ser alcançada. Para o máximo proveito do plano de negócio, é preciso considerar sua utilidade, que pode se resumida nos seguintes tópicos:
· mostra uma sequência lógica de eventos, permitindo o entendimento dos objetivos do negócio e as responsabilidades pela execução das fases;
· serve para a tomada de decisões em relação à continuação do investimento ou à desistência do negócio;
· orienta o planejamento do futuro e da ação, estabelecendo pontos de controle, medidas a serem realizadas;
· guia a condução do negócio, indicando o ponto do processo em que o negócio está, como está, qual é seu futuro, forçando o gestor a executar as devidas ações de correção de rumos para o negócio;
· comunica ao mercado a postura do negócio, seus valores, sua conduta, sua política de atendimento ao cliente;
· serve para avaliar o futuro e o andamento do negócio.
Vale lembrar que o fato de um negócio ser bem planejado não é o suficiente para se afirmar que ele dará certo. Porém, ao se elaborar um plano de negócios, formalizando-o, destacam-se todos os pontos importantes a serem verificados em sua execução, inclusive as possibilidades de fracasso, as quais, por vezes, materializam-se de forma que o negócio não possa se tornar realidade.
A esse respeito, o Sebrae (2004) sinaliza que a maior causa de “morte” de novos negócios está diretamente relacionada com a falta de planejamento, seguida de deficiências de gestão e problemas mercadológicos.
Portanto, se o plano de negócios é o procedimento pelo qual se elencam todas as informações a respeito do sonho, é importante que tais informações sirvam para que a ideia seja devidamente apresentada, isto é, ele deve ser o cartão de visitasdo empreendedor. Por essa razão, cuidados devem existir em sua apresentação – tanto em volume e quantidade de dados quanto em relação às pessoas que terão acesso a esses dados.
O plano de negócios não é uma garantia de sucesso, mas é uma “tomografia computadorizada” da ideia, com possibilidades de um diagnóstico de viabilidade altamente ampliado e uma redução fenomenal do risco envolvido. Mas vale lembrar que ele não tem o poder de trabalhar todas as variáveis – mudanças de leis, novas tecnologias, catástrofes naturais, ou seja, variáveis externas não controláveis, que podem comprometer a efetividade do plano. Contudo, empreender sem um plano de negócios é algo extremamente arriscado e com elevadíssima possibilidade de fracasso.
A pesquisa de mercado
Depois do exaustivo e criativo processo de ter e selecionar ideias, o empreendedor se depara com uma delas “eleita” como foco de seu empreendimento. Tem algumas percepções a respeito dela e de como poderá se tornar vencedora. Essas percepções, na verdade, estabelecem o perfil do negócio, ou seja, dão a ele certos contornos que o tornam mais interessante, viável e/ou competitivo.
Disso decorre o grande perigo de se acreditar cegamente nessa percepção e partir direto para a montagem do plano que irá dar detalhamento, aprofundamento, valores e todos os recursos necessários para a efetivação da ideia. Há o risco de se montar um negócio que o mercado não abarca, rejeita ou considera fora de propósito em termos de preço, produto ou serviço, processos ou mesmo design e forma de atendimento.
O empreendedor não pode cometer um erro desses. Ele tem a obrigação de pesquisar o mercado antes de planejar e agir. Para tanto, precisa coletar a preciosa informação oferecida pelo mercado, a fim de verificar a validade de seus pressupostos, de suas hipóteses. A contar disso, pode fazer as adaptações e os ajustes necessários para, então, detalhar melhor plano de negócios.
Para Trenzano (1987), a pesquisa de mercado consiste “em um conjunto de técnicas destinadas a obter informação objetiva sobre os fatos do processo de comercialização de um produto”. Ao realizarmos uma pesquisa de mercado, estamos perguntando diretamente ao nosso cliente quais são os requisitos mais valorizados por ele; assim, não estamos pressupondo com base em nossas convicções, mas agindo sobre dados concretos, obtidos com o uso de ferramentas e tecnologias adequadas, ou seja, nosso foco é entender quem é o nosso cliente ou mercado.
Segundo o Sebrae (2004, p. 1), pesquisa de mercado “é a coleta de informações junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decisões ou solucionar problemas de empresários e empreendedores”. O Sebrae (2004, p. 1) ainda cita uma definição mais formal de pesquisa de mercado, de acordo com a Associação Nacional de Empresas de Pesquisa de Mercado (Anep):
A coleta sistemática e o registro, classificação, análise e apresentação objetiva de dados sobre hábitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações dentro do contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas e cotidianas.
Nessa definição, algumas palavras-chave merecem uma reflexão. A expressão coleta sistemática leva à compreensão de que pesquisar o mercado não é algo que deva acontecer unicamente na época de montagem da empresa. É sempre recomendável verificar o mercado para detectar seu comportamento, gostos e tendências.
Outras palavras e expressões importantes são registro, classificação, análise e apresentação objetiva de dados. Essa é a essência da chamada gestão da informação, tema muitas vezes deixado à margem nas competências do empreendedor, que diz respeito a uma competência essencial, não apenas no momento da pesquisa de mercado, mas no cotidiano do negócio.
Destacam-se ainda os termos hábitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações, o que significa dizer que a pesquisa não é um pequeno e simples questionário. Trata-se de um processo complexo de captação de informações, que exige preparo e dedicação em sua execução. Por fim, destaca-se o termo contextos, que remete à reflexão de que os alvos da pesquisa podem ser diferenciados, dependendo do ramo, dos objetivos, do momento e das condições ambientais. Alguns negócios podem pedir pesquisa em relação ao consumidor final, aos fornecedores, aos concorrentes, a legislações, aos mercados internacionais etc. Isso quer dizer que, para cada plano empreendedor, configura-se um rol de focos de pesquisa condizentes com as demandas, ameaças e oportunidades relacionadas à ideia.
Apesar de ser algo relevante e importante, alguns ainda defendem a ideia de que a pesquisa de mercado é própria para grandes empresas, e essas pesquisas são caras, complexas e não são compatíveis com pequenos empreendimentos. Mas isso é um engano, visto que qualquer empreendimento pode e deve ser precedido por uma pesquisa de mercado. O importante é estruturar uma pesquisa que seja capaz de coletar a informação necessária e de modo confiável, a qual precisa ser real, correta e coletada em tempo e local adequado para permitir o avanço do planejamento do empreendimento com maior chance de efetividade.
Estudos e obras de referência sobre marketing apresentam conteúdos amplos e profundos sobre o tema “pesquisa de mercado” e merecem ser pesquisados para que se estruturem boas pesquisas. Aqui são abordados alguns aspectos relacionados ao assunto para ajudar na compreensão e na montagem de pesquisas de mercado, que estão sintetizados na Figura 5.4.
A primeira questão a se definir é o que se espera saber do mercado. Em outras palavras, quais são os objetivos da pesquisa. Para Santa Maria (2004, p. 15), a pesquisa de mercado consiste em uma “investigação daquilo que é considerado como mercado, ou seja, tudo o que se relaciona com clientes e/ou consumidores”. Já a pesquisa de marketing é mais ampla e pode englobar aspectos da pesquisa de mercado; porém, também pode ser mais específica e englobar alguns aspectos específicos, como pesquisa de produto, de opinião, de canais de distribuição, de hábitos de consumo, entre outras. Esses objetivos estão relacionados com as dúvidas em relação ao cliente e ao mercado. Podem ser objetivos de uma pesquisa:
Figura 5.4 – Coletando dados de forma sistemática
· Identificar quem são ou serão os clientes: sexo, preferências, renda, comportamentos de compra, classe social, nível de escolaridade, onde mora etc. Se for outra empresa, vale questionar o porte da empresa, sua situação financeira, quem são seus clientes, quais os critérios para seleção de fornecedores.
· Definir por que os clientes compram o produto ou serviço que se pretende vender: se devido a necessidades fisiológicas (alimentação, sono, sexo, abrigo, saúde); necessidade de aceitação pelos outros, autorrealização, prestígio e status, segurança física e emocional, razões profissionais, praticidade e comodidade, lazer; necessidades técnicas (qualidade, preço, entrega, rapidez, flexibilidade).
· Identificar com que frequência as pessoas/empresas compram esse tipo de produto ou serviço e qual o volume de consumo por pessoa ou empresa por mês: 3 × ao dia × 30 dias = 90 vezes por mês – diariamente; 2 × ao mês – quinzenalmente; 1 × ao mês – mensalmente; 1 × ao ano – anualmente; dia das mães, dia dos pais, Natal e Páscoa – ocasionalmente; médico, dentista, exames – periodicamente; automóveis, eletrodomésticos, móveis e imóveis – de acordo com a disponibilidade ou necessidade.
· Determinar quem influencia nesse tipo de compra e por quê: pai, mãe, irmão, parente; gerente financeiro, contador, comprador, dono da empresa; moda, colegas, usuário do produto, propaganda.
· Identificar de que modo a compra é feita: por impulso, pelo telefone, após pesquisa de mercado, pela conveniência ou pela internet.
· Identificar quando a compra é feita: período do dia (café, almoço, jantar), dia da semana, datas especiais, finais de semana, de forma contínua.
· Definir quem faz as compras: homemou mulher, dono da empresa, usuário do produto ou serviço, pai, mãe, filhos.
· Identificar a compra: ver se ela é mais racional ou emotiva.
· Identificar onde as compras são feitas: em lojas, por telefone, em feiras e eventos, no local de serviço do consumidor, no escritório da empresa, pela internet.
· Identificar a satisfação atual do mercado com os fornecedores do produto ou serviço: saber se estão plenamente satisfeitos, satisfeitos, nada satisfeitos, pouco satisfeitos; não há soluções iguais.
Considerando todos esses aspectos, é importante que a pesquisa seja feita com o público-alvo almejado, ou seja, aquele que se acredita ser o cliente que tende a adquirir o produto ou serviço, pois somente ele poderá dar as respostas certas. Portanto, para uma boa pesquisa de mercado, é preciso definir o público-alvo, ou seja, identificar quais serão as pessoas ou empresas que irão fornecer as informações para a pesquisa. Para tanto, é necessário estabelecer algumas situações:
· A forma de segmentação de mercado que irá utilizar: por região, conveniência, faixa etária, classe econômica, sexo, cor, raça, gostos (ou preferências), nível educacional.
· Os benefícios esperados pelo cliente ao comprar o produto ou serviço: segurança, conforto, qualidade, preço, serviço, atendimento, tecnologia, status, personalização.
· O meio de comunicação/divulgação do produto: embalagem, jornais e revistas, mala direta, outdoor, televisão, internet, networking, fôlderes.
· A personalidade dos compradores: de acordo com Dornelas (2005), a personalidade dos consumidores pode ser dividida em cinco tipos – inovadores (5% da população), primeiros adeptos (10% da população), maioria inicial (35% da população), maioria tardia (35% da população) e retardatários (15% da população).
a. Inovadores: são aqueles que enfrentam todos os riscos. Geralmente, são jovens e bem educados e possuem grande interesse em novas tecnologias. São bem informados e estão conectados a várias redes sociais, internet e celular.
b. Primeiros adeptos: são considerados como líderes de opinião na comunidade em que vivem e avaliam os fatos de modo cauteloso. Estão abertos a argumentos (desde que bem justificados) e são respeitados pelos demais.
c. Maioria inicial: tentam evitar riscos e agem de maneira deliberada. Só experimentam novos produtos se estes se tornarem populares.
d. Maioria tardia: desconfiados, cautelosos, relutantes. Possuem um “pé atrás” com novos produtos, respondendo apenas à pressão de amigos etc.
e. Retardatários: esperam até o último momento para comprar um produto e ainda hesitam na hora de comprá-lo.
O passo seguinte é analisar as possibilidades de obtenção dessas informações. É possível que elas estejam disponíveis em fontes secundárias de pesquisa: internet, revistas, jornais, livros, associações de classe, câmara de diretores lojistas, associações comerciais; Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE); Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea); Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope); fundações de pesquisa etc. Portanto, resta consultar a informação disponível, avaliar se ela é confiável, se não está defasada e, caso seja de boa procedência, se é possível utilizá-la para verificar se as hipóteses e os pressupostos são pertinentes. Porém, isso é muito raro de acontecer. De modo geral, em fontes secundárias são encontradas informações mais genéricas, nem sempre atualizadas e questionáveis em relação à sua atualidade e confiabilidade.
Enquanto são preparadas e realizadas pesquisas primárias, pode-se pesquisar em fontes diversas, com vistas a trazer para o espaço de planejamento informações valiosas sobre o mercado e o foco de empreendimento.
Ao se definir que a pesquisa será feita com fontes primárias, o passo seguinte é o de definição do método a ser utilizado. Nesse quesito, há dois caminhos: pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas. O método de pesquisa quantitativa é mais utilizado quando se quer resultados absolutos na pesquisa, percentuais de respostas positivas ou negativas para determinadas situações ou características do produto, serviço ou negócio.
Nesse modelo de pesquisa, a amostragem utilizada deve ser sempre representativa da população que se quer conhecer, representada pelo público-alvo do negócio, do qual se quer medir e conhecer opiniões, hábitos, reações e sensações provocadas pelo produto/serviço oferecido. A pesquisa pode ser realizada mediante entrevista pessoal (questionário), correspondência, e-mail ou telefone. Quanto mais direta for a forma, maiores são a rapidez e a confiabilidade, porém isso implica um aumento dos custos. É preciso avaliar bem a relação custo-benefício para a escolha do meio de aplicação da pesquisa.
Por se tratar de um método com base estatística, é necessário que o pesquisador se atenha a critérios matemáticos para o estabelecimento de uma amostragem confiável. Realizar uma pesquisa com uma amostra pouco representativa do universo disponível pode levar a resultados pouco confiáveis, que irão disponibilizar ao empreendedor informações que podem comprometer o futuro dos negócios. Portanto, é importante conhecer mais sobre a coleta de amostras confiáveis.
Para definir a amostra, o primeiro passo é estabelecer o tamanho do universo, ou seja, definir o número de clientes (público-alvo) que o empreendimento busca atender. Quanto maior for esse número, maior deverá ser a amostra para que exista consistência estatística na pesquisa. Em seguida, é necessário que se defina o erro amostral da pesquisa. Esse percentual depende muito do tipo de negócio que está motivando a pesquisa e indica se a variação dos resultados e sua amplitude é coerente com o tipo de produto/serviço.
O passo seguinte é o de distribuição da população. Isso quer dizer que quanto mais genérico for o público, maior tende a ser o tamanho da amostra. Por exemplo, considerando que o público-alvo da pesquisa é a classe econômica A e B, com idade entre 26 e 40 anos, em uma cidade como Curitiba, pode ser que esse número esteja na casa de 250 mil pessoas. A amostra desse universo seria bem maior do que a desse público nos três ou quatro bairros mais próximos do ponto em que o negócio seria estabelecido. Nesses bairros, a população-alvo se reduz para 10% a 15% desse universo e, portanto, a amostra será bem mais focada e menos expressiva.
Considerando o nível de confiança, o erro amostral e a distribuição da população (split) de modo mais extenso e detalhado, tem-se a seguinte representação, ilustrada na Tabela 5.1:
Tabela 5.1 – Nível de confiabilidade de pesquisa
	Nível de confiança = 95%
	População
	Erro amostral = +/- 3%
	Erro amostral = +/- 5%
	Erro amostral = +/- 10%
	
	SPLIT 50/50
	SPLIT 80/20
	SPLIT 50/50
	SPLIT 80/20
	SPLIT 50/50
	SPLIT 80/20
	100
	92
	87
	80
	71
	49
	38
	250
	203
	183
	152
	124
	70
	49
	500
	341
	289
	217
	165
	81
	55
	750
	441
	358
	254
	185
	85
	57
	1.000
	516
	406
	278
	198
	88
	58
	2.500
	748
	537
	333
	224
	93
	60
	5.000
	880
	601
	357
	234
	94
	61
	10.000
	964
	639
	370
	240
	95
	61
	25.000
	1.023
	665
	378
	243
	96
	61
	50.000
	1.045
	674
	381
	245
	96
	61
	100.000
	1.056
	678
	383
	245
	96
	61
	1.000.000
	1.066
	678
	383
	245
	96
	61
	1.000.000.000
	1.067
	683
	384
	246
	96
	61
Fonte: Gomes, 2005, p. 31.
Segundo Gomes (2005), ao se considerar um nível de confiança na ordem de 95%, as chances de serem obtidos dados iguais nessa pesquisa, se ela for repetida, é bastante alta. Além disso, é importante observar que:
· cada pesquisa pede um erro amostral diferente, que pode ser de 3%, 5% ou 10%; quanto menor, melhor, mas a amostra será maior e, logicamente, a pesquisa será mais ampla e onerosa.
· faz-se necessário definir um split a ser utilizado, que representa a homogeneidade do universo a ser pesquisado; um split 80/20 indica uma amostra mais homogênea, com respostas mais confiáveis.
Com base nesses elementos, determina-se a população que corresponde a 100% do público-alvo. Pode-se analisar o exemplo com base nos seguintes dados:
· População dobairro XYZ = 25 mil habitantes
· Nível de confiança da pesquisa = 90%
· Split = 50/50
· Tamanho da amostra = 96 entrevistas ou questionários a serem aplicados.
Para entender o cálculo, é importante realizar os seguintes passos:
88. na primeira coluna da tabela, identifica-se o tamanho da população;
89. na sequência, identifica-se o erro amostral ou nível de confiança a ser usado; há três colunas na tabela, e, nesse caso, erro de 10% ou nível de confiança de 90%;
90. na sequência, identifica-se o split 50/50 e, na linha do tamanho da população, encontra-se o tamanho da amostra correspondente.
Alguns cuidados são importantes na realização e na aplicação do instrumento de pesquisa. Entre eles, destacam-se os seguintes critérios:
· se o seu público-alvo tem idade entre 20 e 46 anos, as entrevistas devem ser realizadas com pessoas dessa faixa etária;
· o local para aplicação do instrumento deve ser condizente com o local onde o empreendimento será montado ou condizente com o público-alvo;
· o instrumento de pesquisa deve ser aplicado respeitando-se sempre os mesmos critérios de orientação ao respondente, tempo para respostas, esclarecimento de dúvidas do respondente.
A tabulação e a análise dos dados ficam facilitadas em função da organização contida na coleta de informações, pois o que determina a confiabilidade de uma pesquisa é o processo de coleta dos dados.
É importante realçar que tal procedimento poderá ser repetido (dentro dos parâmetros específicos de cada universo e público) para os concorrentes, os clientes, os fornecedores ou os distribuidores. Porém, pode ser que, nesses casos, seja mais adequado o método de pesquisa qualitativa.
Na pesquisa qualitativa, os dados são colhidos – em pequeno número de respondentes – por meio de perguntas abertas (quando em questionários), entrevistas em grupos, entrevistas individuais em profundidade e testes projetivos. (Santa Maria, 2004, p. 61, grifo nosso)
Quando o universo é menor, usar um método qualitativo tende a ser mais adequado. Identificar uma amostra representativa em um pequeno universo e buscar um contato direto com esses elementos é algo de extrema riqueza em termos de pesquisa de mercado. Conseguir que possíveis fornecedores, distribuidores ou mesmo concorrentes opinem sobre o mercado e seus diferenciais e/ou hipóteses é algo que pode representar o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Eles vivem a realidade que o empresário iniciante pretende viver, sabem o que está acontecendo e podem passar informações que dão parâmetro de avaliação para o que o entrante no mercado pretende fazer, de que forma ele pretende agir, usando que tipos de elemento etc.
Godoy (1995) enfatiza que pesquisas qualitativas ressaltam a diversidade de possibilidades de respostas. Para a autora, são essenciais as seguintes características: a busca de informações diretas na fonte; o caráter descritivo das situações; o enfoque indutivo das respostas e questionamentos; o significado das respostas para o entrevistado e o entrevistador.
É necessário avaliar que não se trata de um processo simples e acessível. Muitas vezes, esse público não tem tempo e/ou interesse em colaborar. Daí a necessidade de se estabelecer a forma mais adequada de realização da pesquisa e de coleta dos dados. No caso de uma entrevista, com um roteiro, a pessoa poderá perguntar enquanto uma segunda pessoa anota as respostas. Também pode ser que, estando o entrevistado de acordo, a entrevista possa ser gravada, evitando assim a necessidade de uma segunda pessoa. Por fim, pode ser que o próprio entrevistador anote as respostas, mas isso, de modo geral, exige certo preparo.
Pode ser interessante o uso de outra técnica de pesquisa qualitativa que corresponde à definição de grupos focais, ou seja, a reunião de pessoas em um determinado local para a discussão de um determinado assunto. Para Cruz Neto, Moreira e Sucena (2002, p. 5) um grupo focal pode ser definido como
uma técnica de pesquisa na qual o pesquisador reúne, num mesmo local e durante um certo período, uma determinada quantidade de pessoas que fazem parte do público-alvo de suas investigações, tendo como objetivo coletar, a partir do diálogo e do debate com e entre eles, informações acerca de um tema específico.
Essa metodologia exige um mediador que faça a condução do processo de pesquisa e um ou mais auxiliares que registrem, fotografem ou gravem os relatos dos participantes, permitindo que se registre o conteúdo discutido. De modo geral, em casos de pesquisa qualitativa, essa modalidade tende a ser mais complexa, cara e difícil de ser efetivada.
Existe também a técnica do cliente oculto, no qual o pesquisador se apresenta em determinado local como se fosse cliente daquele estabelecimento. Durante o tempo em que está no local, em uma conversa informal, efetua o levantamento das informações desejadas, sem que o entrevistado tenha consciência de que está sendo pesquisado. O Sebrae (2004) identifica esta técnica como sendo a técnica do consumidor oculto, que consiste em
um levantamento feito por um profissional que experimenta os produtos e serviços de uma empresa passando-se por um consumidor. Os principais atributos avaliados são: a qualidade dos serviços e processos e principalmente a qualificação, a ética e a motivação da força de vendas, das operadoras de telemarketing, da equipe de assistência técnica, entre outras funções da empresa. (Sebrae, 2004, p. 7)
Por fim, há a pesquisa qualitativa, na qual se oferece a degustação do produto ou serviço e, com base na experiência do cliente/consumidor, registra-se a impressão e a opinião do sujeito a respeito do item experimentado. A observação direta da reação do cliente/consumidor, ao consumir o produto/serviço de um determinado negócio, propicia o levantando de informações sobre preferências de consumo, sabores, embalagens, preços, cores, além de estabelecer o contato com os clientes e com os vendedores, permitindo um acompanhamento direto do relacionamento existente entre eles. O importante é observar que a pesquisa qualitativa tem a possibilidade de ir mais fundo e mais diretamente às informações necessárias, porém exige maiores habilidades dos entrevistadores e, muitas vezes, local e recursos apropriados para sua realização.
A Figura 5.6 sintetiza os diversos tipos de pesquisa qualitativa anteriormente descritos.
Figura 5.6 – Pesquisa qualitativa: tipos
Com os focos de pesquisa identificados (clientes, fornecedores, distribuidores etc.) e definidos o tamanho da amostra, o tipo de pesquisa e a forma de aplicação, chega o momento do desenvolvimento do instrumento de pesquisa. No caso das pesquisas quantitativas, o instrumento mais adequado é o questionário. Normalmente ele é composto por perguntas fechadas e objetivas. Como a amostra tende a ser maior, esse instrumento ajuda na coleta, digitação, manipulação e geração de informações (quantitativas e estatísticas) sobre o público pesquisado. Nos demais casos, é interessante partir para o desenvolvimento de roteiros de entrevista, que podem mesclar questões abertas e fechadas.
O importante é estruturar instrumentos que sejam bastante adequados ao tipo de pesquisa, que sejam facilmente preenchidos e que permitam posterior armazenamento, processamento e geração de informações sobre o público pesquisado. No caso de pesquisas qualitativas, há um volume maior de informações a serem processadas, o tratamento e a análise dos dados tornam-se mais complexos, requerendo muita atenção e tempo para serem estruturados. Com informações quantitativas, pode-se montar tabelas e gráficos que as representem. No caso das qualitativas, a geração de informação é mais analítica, pessoal e contextualizada. A primeira é mais mecânica; a segunda, mais cerebral.
Tomados todos os cuidados na realização da pesquisa e estando de posse dos dados, estes são tabulados e, a contar disso, o relatório final é gerado, o qual deverá ser capaz de expor todas as informações que foram o alvo inicial (a motivação) da pesquisa.
O relatório deve ser organizado, claro, objetivo e conclusivo,tendo em vista os objetivos e as características da pesquisa e do público pesquisado. É interessante que, em sua parte final, sejam feitas recomendações que orientem a revisão dos pressupostos do negócio, as quais ajudam o empreendedor e rever as questões levantadas e que o mercado respaldou ou rejeitou. Somente depois da revisão feita pelo mercado é que a ideia pode ter formatação e efetividade, o que dará sustentação ao desenvolvimento do plano de negócios. Então, o empreendedor irá calcar sua análise mais em informações consistentes do que em percepções pessoais, as quais poderiam levá-lo ao estabelecimento de empreendimentos com poucas chances de sucesso.
Cabe lembrar, ainda, ao futuro empreendedor que esse é o momento da primeira decisão efetiva em relação a sua caminhada empreendedora, pois sai do âmbito do sonho ou das percepções e passa a trabalhar com fatos e números reais a respeito do mercado e do negócio. Nesse sentido, as possibilidades são abrir ou desistir do negócio. Caso a resposta seja negativa, o empreendedor pode buscar novos sonhos. Se a resposta for positiva, o empreendedor está adentrando na realidade empreendedora.
A realidade empreendedora
A realiação do sonho empreendedor é recheada de riscos e incertezas. Reduzir esses fatores pressupõe aprendizado e autoconhecimento. O aprendizado representa o preparo para o enfrentamento das dificuldades inerentes ao desenvolvimento da ideia do negócio, e o autoconhecimento representa a consciência sobre suas limitações pessoais, a necessidade de crescimento enquanto indivíduo e enquanto profissional. A redução desses eventos é possibilitada pelo planejamento, como aponta Mendonça (2010, p. 8), “Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento”.
Planejar o negócio é a melhor forma de transformar o sonho em realidade, porque faz com que o empreendedor seja crítico em relação a expectativas, desejos, sonhos e necessidades pessoais. Assim, as expectativas são transformadas em números a serem alcançados, os desejos são expressos em estratégias para o negócio e as necessidades são transformadas em objetivos e metas de desempenho. Desse modo, a técnica ganha importância e o conhecimento de mercado torna-se diferencial de sucesso; portanto, as ações do indivíduo empreendedor dão lugar às ações do indivíduo gestor, mantendo-se inalteradas a paixão pelo negócio e a certeza de que, com planejamento, estará mais próximo do sucesso.
Para transformar o planejamento em ferramenta de sucesso para o negócio, é preciso que o empreendedor pense, desenhe e estabeleça o futuro desejado. Pensar e desenhar o futuro do negócio significa delimitar como será o ambiente empresarial no qual atuará, definir as estratégias, estabelecidas em função de riscos e incertezas que se quer reduzir. Para identificar essas situações, é preciso realizar uma pesquisa de mercado, ou seja, substituir incertezas por fatos e dados concretos, substituir os modelos mentais pelas reais necessidades do cliente e substituir os desejos pessoais pelas reais motivações de compra do cliente. A Figura 5.7 aponta, de modo sintetizado, todos os elementos característicos da realidade empreendedora.
Durante o planejamento do negócio, buscam-se subsídios para acreditar no sonho empreendedor, o que envolve vários fatores, entre os quais se destacam talento e criatividade; busca de alternativas aos empecilhos que serão descobertos; energia com inovação para não desistir diante do primeiro obstáculo; persistência para criar, combinar e/ou construir algo novo; trabalho e ação (pois mesmo quando o futuro não está claro, a disposição para a criação do negócio não pode acabar). O empreendedor precisa agir com foco, garra, inteligência e determinação para enfrentar as dificuldades e superar os erros cometidos; afinal, os acertos na ação empreendedora sempre são vistos, valorizados e divulgados, enquanto que os fracassos são esquecidos, renegados e, muitas vezes, nem mesmo são investigados.
Figura 5.7 – Realidade empreendedora
A caminhada empreendedora será facilitada pela realização do planejamento, o que envolve planejar a caminhada, o negócio e os resultados. Quando se planeja a caminhada empreendedora, definem-se expectativas e se estabelece a motivação pessoal em busca do que se quer. Quando se planeja o negócio, estabelecem-se metas e objetivos para a empresa. Ao planejar os resultados, unem-se os interesses pessoais aos objetivos do negócio, sendo construída a estrada a ser trilhada na realização do sonho empreendedor.
A gestão empreendedora de negócios
Quando se introduz o planejamento na ação empreendedora, o empreendedor se transforma em gestor do seu sonho. A gestão empreendedora surge da fusão do empreendedorismo com a gestão eficiente de negócios. É importante lembrar que o empreendedor busca dentro de si a motivação para a criação do negócio, mas somente ter motivação é muito pouco para o sucesso do empreendimento. Logo, é preciso aliar a ela habilidades técnicas que permitam a gestão eficiente do negócio. A Figura 5.8 indica cada um dos passos que devem ser seguidos para que se efetive uma gestão empreendedora.
Figura 5.8 – Gestão empreendedora
O primeiro passo no desenvolvimento do sonho empreendedor envolve a atividade de dar um sentido ao negócio, que significa considerar a missão e os valores. A missão diz respeito ao que o empreendedor se propõe a fazer para atender ao cliente e ao mercado, considerando o que será feito (produtos e serviços) e como será feito (processo de produção, formas de entrega, benefícios que irá gerar para o cliente). Os valores são a base de sustentação do negócio, portanto, tudo que é feito no negócio deve ser remetido aos valores da organização. São fixados no cerne do sonho princípios como ética, respeito ao próximo, respeito ao meio ambiente e moral.
O segundo passo envolve a visão de futuro para a ideia e representa aonde se quer chegar. Com base na visão, são estabelecidas metas e objetivos para o negócio, os quais irão facilitar a medição da execução do plano proposto. É importante frisar que as metas e os objetivos apontam para aonde se quer chegar, mas não dizem como alcançar o resultado esperado.
No terceiro passo da gestão empreendedora, é preciso definir como os objetivos serão atingidos. Nessa etapa, as estratégias de crescimento precisam ser transformadas em programas, os quais estabelecem as sequências passo a passo das ações necessárias para que os principais objetivos sejam atingidos. Eles expressam como os objetivos serão alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política, que são as regras ou diretrizes que representam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.
O quarto passo da gestão empreendedora envolve a definição das necessidades de capital e estrutura física para o negócio. Uma vez que metas e objetivos estão definidos, programas foram elaborados e políticas definidas, é preciso estabelecer o volume de recursos necessários à execução de cada tarefa, bem como os responsáveis e a qualificação deles para a boa realização do plano.
A estruturação da empresa em setores e departamentos irá determinar as responsabilidades na execução de tarefas do dia a dia. Existem muitos exemplos na teoria administrativa sobre a importância do estabelecimento da estrutura organizacional, a qual deve definir o que fazer, como, quando, onde, para quem responder pelo trabalho realizado, quem é o responsável pela tomada de decisões, entre outros aspectos.
O plano de investimentos financeiros deve ser o mais detalhado possível, englobando a necessidade de investimentos em máquinas e equipamentos, o capital necessário para a compra de matérias-primas, o pagamento de salários e os impostos decorrentes da atividade. O que deve ficar muito claro ao empreendedor e a potenciais investidores é que os primeiros dias do negócio exigirão investimentos, praticamente a fundo perdido, ou seja, uma vez que esses recursos são investidosna abertura do negócio, não haverá volta. Portanto, desistir do negócio a partir desse momento significa desistir do capital investido.
O último passo da gestão empreendedora de negócios corresponde à clareza do conceito de sucesso para o negócio. Muitas vezes, empreendedores afirmam que o fato de estarem com as portas abertas já é um grande sucesso. Entretanto, isso é muito pouco para quem vai investir muito de si e de seu capital em um sonho. A execução das metas e o cumprimento dos objetivos devem estar atrelados a prazos e a resultados esperados pela ação empreendedora.
A hora de planejar o empreendimento
Estando o empreendedor decidido a empreender e tendo uma ideia interessante, caberá ao “artista” conhecer a fundo essa obra a ser realizada. Nisso surge o tão falado plano de negócios, ou seja, a formatação de todo o planejamento do negócio, detalhando aspectos humanos, materiais tecnológicos, logísticos, de produção, de marketing e, principalmente, de finanças. Trata-se, na verdade, de um conjunto de decisões, em diferentes frentes, e tomadas de modo coerente, visando estabelecer um plano de ação exequível, viável e integrado, capaz de ajudar a tornar aquela ideia inovadora uma realidade.
Nesse momento, as habilidades inerentes ao administrador falam alto, pois sem uma boa base de negócios, não se faz um plano adequado. O plano de negócio é uma ferramenta primordial da caminhada empreendedora. Quando o empreendedor parte para sua construção, inevitavelmente terá de mergulhar fundo no assunto, no foco do negócio, tornando-se um especialista naquele ramo, um conhecedor daquele mundo, de suas nuances, ameaças e oportunidades.
Planejar o negócio envolve pelo menos três grande grupos de ações a serem realizadas (ver Figura 5.9), a definição dos objetivos organizacionais de longo prazo ou suas estratégias, a definição dos planos e programas, bem como a dotação financeira necessária a sua realização e o detalhamento dos planos operacionais do negócio, indicando formas de controle do processo, sistemas de medição de desempenho, periodicidade com que os indicadores de desempenho serão analisados.
Figura 5.9 – Planejar o negócio
Além disso, precisará ser capaz de identificar a realidade e as tendências do mercado, percebendo cenários futuros plausíveis e, neles, estabelecer a estratégia do negócio de modo que, desde o lançamento, seja coerente e adequado ao que virá.
Esse momento é difícil e exigente, tanto em termos de credibilidade das informações como da construção do plano. Então, o empreendedor precisará pensar o negócio em todos os seus aspectos e elementos constitutivos. Terá de definir os propósitos empresariais, o diferencial, os requisitos internos, as parcerias, a logística, as estratégias, os investimentos, a propaganda – enfim, pensar e estruturar tudo antes de partir para a ação.
Esse é um dos motivos pelos quais muitos empreendedores “pulam” o momento do plano de negócios, visto que é complexo, relativamente demorado e requer muito trabalho. Isso explica por que muitos empreendimentos não chegam a concluir o primeiro ano de atividade, visto que o plano é essencial para a ação e, sem ele, a ação tende a ser muito mais arriscada.
E há uma importância ainda maior na montagem do plano: a sabedoria adquirida por quem o elabora. No ato de cumprir os requisitos de conteúdo do plano, o empreendedor é obrigado a analisar, entender e tomar decisões sobre todos os aspectos do negócio. No final, o plano é como uma planta baixa de uma obra: define tudo que deverá ser feito para que a moradia fique pronta de modo completo e seguro. Muitas vezes, quando da construção do plano, o empreendedor percebe que não se trata de um bom negócio ou de algo que efetivamente o motiva. Em outras oportunidades, o empreendedor inicia com uma ideia e acaba com outra, visto que, ao estudar o negócio, percebe ameaças, oportunidades e nichos que antes não eram percebidos.
Há ainda a captação da informação vital para se abrir qualquer negócio: quanto o empreendimento vai custar. Isso significa dizer que empreender sem uma noção do quanto se deve investir é outra das grandes causas de fracasso. Há pessoas que fazem uma conta rápida dos custos de montagem e estruturação do negócio, conferem suas reservas e como elas “parecem” suficientes, partem para a ação de montar o empreendimento. Em pouco tempo, descobrem custos que não haviam previsto ou orçamentos bem mais elevados que a “rápida” avaliação havia sinalizado. Nisso, em meio à empreitada, são obrigados a buscar empréstimos ou sociedades que poderiam ter sido evitados ou minimizados se o plano de negócios tivesse sido desenvolvido.
O plano de negócios
Quando o empreendedor parte para o plano de negócios, chegou o momento de testar a viabilidade de seu sonho. Este, por sua vez, envolve oportunidades; as oportunidades envolvem promessas; as promessas envolvem vulnerabilidades.
Portanto, em qualquer ramo de negócios, é necessário evidenciar os pontos positivos e negativos, fortes e fracos do plano de trabalho. Por essa razão, o plano de negócios deve ser montado para direcionar as ações empreendedoras, para ser o mapa da mina. De modo prioritário, o plano serve para que o empreendedor se situe em termos da viabilidade e potencial de sua ideia. O primeiro a decidir se o negócio merece ou não se tornar realidade é o próprio empreendedor, mas, quase sempre, ele não decide isso sozinho.
A elaboração do plano também serve para despertar o interesse e o envolvimento de clientes, funcionários, fornecedores, financiadores e outros stakeholders interessados na ideia. O importante é que o plano sirva de elo entre o empreendedor, o cliente e o investidor e seja, portanto, a ligação dos sonhos com as necessidades e com o capital para a realização da ação empreendedora.
Em sua elaboração, deve-se levar em consideração o tipo de negócio a ser montado (comércio, indústria e/ou serviços), não importando o seu porte (pequeno, médio ou grande); as características de mercado em relação à concorrência existente (disputado, disponível ou inovador); a complexidade a ser enfrentada quando de sua implementação (tecnologia, processos e conhecimentos); os clientes que se pretende atender (público-alvo, segmentação e motivação de compra) e o foco do negócio (produzir, distribuir ou atender). Sob sua estrutura, há o modelo mental do empreendedor, ou seja, seus sonhos, princípios, referências, percepções e ainda as influências dos outros stakeholders envolvidos no processo.
Há uma visão por vezes equivocada de que o plano de negócios tem como função única viabilizar a passagem da ideia para o mundo real. Certamente, esse é um dos grandes objetivos do plano. Mas ele vai além disso, visto que, a partir do momento em que o plano é elaborado e o negócio se torna real, ele passa a contribuir para o sistema de gestão da empresa, para os controles gerenciais, para o acompanhamento e avaliação das fases do negócio. Tudo que acontece depois da implementação do plano é acompanhado por esse instrumento de navegação. A ideia é de que não se gerencia um negócio sem um “norte”, razão pela qual o plano de negócio, que pode sofrer alterações e melhorias no decorrer do tempo, é o referencial para a ação de empresariamento desenvolvida pelo empreendedor.
Não existe uma forma única de elaborar o plano de negócios, nem mesmo um único modelo que possa ser aplicado a todos os tipos de empreendimento existentes. É preciso que cada sonho seja construído de acordo com a visão que o originou; por isso, o plano deve apresentar a ideia e destacar seus pontos principais.
Empreendedores com conhecimento e alguma experiência em planejamento estratégico não terão dificuldades de desenvolver um plano de negócios adequado aos seus objetivos. Mas, no caso de empreendedores que não tiveram a oportunidade de conhecer mais sobre planejamento em um curso superior, como o de Administração, há a opção de contratar um consultor ou mesmo buscar ajuda em instituições como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). O importanteé não se afastar do processo, ou seja, precisa ser parte ativa do processo de construção do plano, mesmo que esteja contando com o apoio de terceiros. Mas o plano tem a “cara e a energia” do empreendedor.
Figura 5.10 – O plano de negócios
Há também a possibilidade de se contar com programas de computador que tornam o processo mais roteirizado e parcialmente automatizado, mas não existe um software de “geração” de planos de negócio. Mesmo com a tecnologia mais moderna, o recheio do plano, seus relacionamentos, o perfil e o porte vêm do empreendedor. A complexidade, a visão sistêmica, a personalização e as decisões maiores saem da mente do empreendedor. Portanto, a tecnologia é uma ferramenta, mas isso não simplifica ou retira o empreendedor da “cabine de comando”.
No entanto, mesmo com todo o avanço tecnológico, a globalização, as tecnologias de informação e comunicação e a competitividade empresarial, um plano de negócios não é capaz de assegurar o bom desempenho de um empreendimento, mas certamente é um elemento-chave para que se elevem as chances de sucesso. Sem ele, o fracasso é muito mais certo. Para Rosa (2007), o plano de negócios é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes de um empreendedor. O plano de negócios demonstra as prioridades da empresa, o preparo do empreendedor, a necessidade de investimentos, as possibilidades de retorno e, principalmente, quanto o empreendedor está motivado para realizada da empreitada.
O principal objetivo de um plano de negócios é ajudar o empreendedor a ter sucesso na realização do seu sonho. Ao criar o novo negócio, deve deixar claro o que está fazendo, principalmente o que irá diferenciá-lo dos demais. Por isso, é importante ter claro o conceito de negócio, o qual abarca considerações se a proposição é de algo novo, se é dirigido a um mercado não atendido, a um novo canal de distribuição ou então à integração ampliada de produtos e serviços em uma determinada área. Para Rosa (2007), um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, em vez de cometê-los no mercado.
Conhecer o mercado significa ser capaz de avaliar se a demanda é adequada para suportar a sua companhia. O empreendedor deve questionar se existem clientes em número suficiente ao funcionamento do negócio, qual é a receptividade do mercado ao novo produto, quanto os clientes estão dispostos a pagar por aquilo se quer oferecer. Nesse sentido, a elaboração do plano de negócios é precedida por uma pesquisa de mercado, que verifica e valida os pressupostos fixados pelo empreendedor.
Assim, um negócio não vai entrar em um mercado virgem; certamente fará parte de um segmento, com concorrentes e toda uma rede de relacionamentos que irão gerar influências e interferências em seu planejamento e gestão. Um negócio não é uma entidade isolada, é parte de um contexto que pode determinar facilidades ou dificuldades, dependendo da situação que o empreendedor estiver vivenciando.
A receptividade de investidores, o poder de barganha com fornecedores e parceiros, o acesso a tecnologias, as políticas públicas relacionadas ao ramo de atividade, entre outros elementos, remetem à criação de uma rede de relacionamento com todos os envolvidos, na qual cada organização busca seus interesses e tenta atender suas necessidades. Desconsiderar esse contexto complexo e, muitas vezes, conflitante pode ser fatal. Acontece, por vezes, que mercados podem ser atraentes, porém novas tecnologias que estão sendo lançadas podem significar uma morte prematura aos novos entrantes. Veja-se o caso do mercado da música. Há 20 anos eram vendidos LPs, depois CDs e agora MP3. Logo, o dinamismo de certos ramos de negócios pode fazer com que os ativos imobilizados, tecnologias e know-how percam efetividade em pouquíssimo tempo.
Daí a importância de um elemento-chave de um plano de negócio: as estratégias definidas para o empreendimento. O posicionamento estratégico diz respeito a como se pode obter diferenciação em relação à concorrência e, principalmente, como se faz para manter esse foco e posicionamentos estratégicos.
Por exemplo, se o empreendedor imagina entrar em um mercado que apresenta apenas restaurante à la carte, pode apresentar a esse mercado uma solução diferente, um serviço de buffet, um delivery ou outros tipos de comércio de alimentos prontos. A estratégia busca posicionar o negócio no ramo de atividades com chances de ser percebido, desejado e de captar parte dos clientes desse mercado. Em alguns casos, a combinação de serviços e produtos pode se tornar interessante. Esse é, por exemplo, o caminho utilizado pelos fabricantes de impressoras: as multifuncionais são impressoras tradicionais que também servem como máquinas de reprografia, scanner, impressoras de fotografias etc.
Outro foco importante do plano de negócios é o estabelecimento do perfil dos recursos humanos necessários, não somente em termos quantitativos, mas de conhecimentos, habilidades e atitudes. Muito do sucesso de um empreendimento está relacionado a quem o faz acontecer. Cada pessoa envolvida e o próprio empreendedor devem ser avaliados segundo critérios de experiência, realismo, flexibilidade (sem perder o foco) e habilidade de tratar bem o público. Tais critérios ajudarão na fixação de políticas de qualidade no negócio e, principalmente, de critérios de competência a todos, o que se conhece como administração competente. Outro fator importante é a habilidade de encontrar, atrair e manter colaboradores competentes, o que é fator crucial para a competitividade e viabilidade da companhia e que implica pagamento justo, benefícios, moral, ética etc.
Manter os funcionários motivados a permanecerem no negócio envolve fatores como atenção, responsabilidades, disposição para correr riscos, possibilidade de coordenar e trabalhar em equipe e, principalmente, reconhecimento financeiro ou profissional.
Portanto, um plano de negócios deve ter parâmetros claros em relação à questão de recrutamento, seleção, remuneração, benefícios e carreira. Sem isso, o turnover – alta rotatividade (entrada e saída) de colaboradores – pode se tornar elevado e o fator humano pode ser o elemento causador do fracasso do negócio, mesmo que a estratégia, o planejamento financeiro, tecnológico e outros fatores tenham sido muito bem arquitetados e implementados com sucesso. Para tanto, é importante que as pessoas estejam comprometidas, motivadas, e sejam capazes, criativas e dinâmicas, o que merece uma atenção especial no momento de planejar o negócio.
Um elemento muitas vezes relegado a segundo plano, em virtude da complexidade e detalhamento que ele exige, é o planejamento financeiro. Orçamentos equivocados, ausência de capital para dar sustentação ao fluxo de caixa e subavaliação dos custos podem levar planos de negócio a memoráveis fracassos. Influenciados pela fé cega no sucesso, alguns empreendedores se lançam a empreendimentos que não têm a menor chance de darem certo, pois não há uma consciência real de seus custos, fluxos, preços etc. Além disso, há um erro que é muito comum: empreendedores sem o devido preparo costumam confundir o caixa da empresa com o próprio caixa. É preciso que o empreendedor tenha consciência de que sua vida financeira pessoal não deve se misturar à vida financeira do negócio.
Todos os fatores ora elencados estão representados na Figura 5.11, a qual sintetiza os elementos fundamentais que devem ser considerados quando da elaboração de um plano de negócios.
Portanto, além de fazer um planejamento real, detalhado e com previsão de reservas para momentos difíceis, o empreendedor deve deixar clara sua política de remuneração. Desde o início, retiradas de valores devem estar estabelecidas, de modo que existam limites para o que são as ações da empresa e as do empreendedor.
Figura 5.11 – Objetivos de um plano de negócios
A estrutura do plano de negócios
Um plano de negócios é um instrumento de conscientização para o empreendedor, por isso ele deve ser capaz de apresentar informações corretas, contextualizadas,integradas e confiáveis sobre o mercado, tanto do passado (histórico) como do presente e do futuro (tendências e cenários). Desse modo, a estruturação de um plano de negócios envolve pesquisa, estudo e dedicação na busca de informações. O estudo deve envolver os seguintes elementos:
91. Antecedentes e objetivos: ao entrar em um determinado ramo de negócio, o empreendedor precisa entender de suas características e funcionamento, histórico de crescimento, situação atual em termos de concorrência e potencialidade, o conceito de serviço, produto, negócio que o mercado está buscando naquele momento e, principalmente, o que deseja para o futuro. Uma vez conhecidas essas características, precisa transformar essas informações em objetivos de desempenho para o seu negócio.
92. Análise de mercado: significa entender suas motivações e necessidades, sendo que a ferramenta usual para o levantamento dessas informações é a pesquisa de mercado. Ao realizá-la, o empreendedor deve buscar saber o que os clientes compram, quando e por que compram. Também pode buscar informações a respeito de sua satisfação em relação ao atendimento já prestado pelos produtos e serviços dos concorrentes. O resultado maior da pesquisa deve ser a possibilidade de projetar o potencial de vendas para o produto ou serviço desejado, pois sem essa projeção, não se pode estabelecer a viabilidade do negócio.
93. Desenvolvimento e produção: os estudos para o desenvolvimento do plano de negócios também devem englobar a necessidade de desenvolvimento de novos produtos. Em outras palavras, é preciso saber da velocidade com que produtos e serviços ficam obsoletos no mercado em que se pretende atuar. O processo produtivo precisa ser entendido em toda a sua complexidade – tecnologia, matérias-primas e qualificação da mão de obra. Os requisitos de qualidade e funcionamento do produto devem ser contemplados, pois o não cumprimento desses requisitos significa estar fora do mercado. Visando ao bom desempenho do negócio, é preciso contar com planos de contingência, que podem, inclusive, levar ao estabelecimento de acordos com a concorrência.
94. Marketing: o estabelecimento do plano de marketing deve levar em conta as competências do negócio, uma vez que se faz necessário estabelecer o que se pode entregar ao mercado em termos de qualidade, preço, atendimento e serviços, antes de prometer tais características via campanhas de marketing. O plano, em si, deve considerar a política de preços a ser praticada (maior, igual ou menor que o preço da concorrência); a política de promoção do negócio (campanhas de mídia, descontos de preços, condições especiais de negociação); a política de praça (venda direta, venda via agentes, via distribuidores, via varejo, via internet); a política de atributos do produto (qualidade, funcionalidade, marca, parcerias, serviços, responsabilidade social e ambiental).
95. Dados financeiros: na elaboração do plano, deve-se dar atenção especial às demonstrações econômico-financeiras do negócio, nas quais as projeções sobre fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, demonstrativo de resultados do exercício, estrutura de custos e potencial de retorno do negócio devem ser presenças obrigatórias.
96. Organização e gestão: os aspectos de organização e gestão do negócio devem prever políticas de contratação de pessoas-chave, bem como a remuneração e o treinamento da mão de obra. Uma vez que dificilmente o empreendedor pode conduzir seu negócio sozinho, a contratação de pessoal adequado passa pela caracterização de suas funções e características-chave do empreendimento a ser montado.
97. Plano de investimentos: além dos demonstrativos financeiros, é preciso que um espaço especial seja dedicado aos investimentos necessários. Entre eles, destacam-se: capital fixo para aquisição de máquinas e equipamentos; capital para o desenvolvimento de produtos e serviços; recursos para campanhas de marketing institucional e campanhas para o lançamento de produtos e capital de giro para os operações iniciais do negócio.
98. Estrutura societária: muitas vezes, a realização do sonho passa pela associação com novos empreendedores (os empreendedores de capital), aqueles que dispõem de recursos para investimentos, mas que não desejam se envolver na operacionalização do negócio. Seu objetivo é a busca de retorno para seu capital investido. Caso exista uma sociedade para a abertura do negócio, é importante que o papel de cada um dos acionistas seja claramente delimitado, assim como o volume de retiradas de cada um, como serão reinvestidos os resultados do negócio, a quanto cada um tem direito em caso de lucro, separação ou aumento de capital e, principalmente, qual a rentabilidade desejada para o negócio.
99. Riscos e contingências: todo negócio apresenta riscos a seu funcionamento e a seu sucesso. Estar pronto para atuar em casos de contingência significa ter recursos humanos, financeiros e técnicos para enfrentá-las. Elencar riscos e contingências propicia conhecimento de todas as forças ambientais que possam significar ameaças ao bom desempenho da empresa. Entre elas, podem ser citadas variações cambiais que inviabilizam produtos e mercados, leis mais rigorosas, quebra de monopólios, entrada de concorrentes mais fortes e desleais, surgimento de novas tecnologias que inviabilizam o produto.
100. Resumo e conclusões: após o detalhamento de todos esses itens, faz-se necessário um resumo com as conclusões obtidas, indicando se o negócio é viável, o tempo para retorno do investimento, os principais atrativos aos investidores e as inovações pretendidas com o negócio.
Componentes e apresentação
do plano de negócios
Apesar de não haver um modelo único de plano de negócios, é importante que se tenha uma referência em relação às partes mais comuns e importantes de sua estrutura. Cada parte cumpre uma função na compreensão do plano e, por isso, merece atenção e cuidado para que esteja integrada às demais de modo claro, com linguagem adequada e desperte o interesse e a confiança de quem lê o documento. Os principais passos para a descrição de um plano de negócios são:
101. Sumário executivo: é a parte mais importante do plano de negócios e a primeira a ser lida quando da apresentação a potenciais investidores ou parceiros. Ele funciona como um resumo conciso da visão geral a respeito da empresa e é ele que irá persuadir os leitores a analisar o resto do plano. Embora seja a parte mais importante, o sumário executivo é feito somente após a estruturação de todo o plano, pois ele deve ser uma “fotografia 3×4” do negócio e isso só é possível de ser viabilizado depois que se tem uma ideia completa do plano.
102. Descrição da companhia: independente do motivo pelo qual o leitor esteja lendo o plano de negócios, ele vai querer saber o tipo de negócio que está sendo proposto. O plano deve ser capaz de orientá-lo, informando claramente qual será a situação legal da companhia, quem são os acionistas, os sócios, os controladores, os produtos, os serviços, os objetivos etc.
103. Descrição do produto/serviço: todo negócio tem como objetivo oferecer algum tipo de produto e/ou serviço. Um negócio é montado em função dos benefícios e da agregação de valor que ele traz ao cliente ou ao mercado-alvo. É importante que o empreendedor seja capaz de realizar uma documentação factual dos benefícios do produto e/ou serviço, de modo que isso sustente suas crenças. Ao descrever o produto/serviço, é preciso considerar:
· que a resolução de problemas por um produto/serviço é uma forma comum de comunicar o que o negócio está se propondo a fazer;
· que os benefícios, quando traduzidos em formas mensuráveis, são mais facilmente aceitos. Por exemplo: redução do colesterol em 15%; economia de 10 horas mensais etc. Dessa forma, o consumidor ou cliente sabe que resultados esperar;
· as soluções que serão oferecidas pelo negócio. Por exemplo: atendimento 24 horas, 0800, páginas na internet e/ou websites, preços, entrega, assistência técnica;
· a informação sobre os diferenciais, como tecnologia, matéria-primadiferenciada, serviços diferenciados;
· o treinamento e a capacitação da mão de obra, se eles estão inclusos no preço do produto/serviço, se atendem à regulamentações em uso ou às novas realidades legais;
· a forma de comercialização/uso do produto, se permite maior lucratividade, redução de custos, maior equilíbrio financeiro.
104. Análise e tendência do segmento: o leitor precisa ter uma noção de como o ramo relacionado ao negócio chegou ao ponto atual, que ponto é esse e quais são as perspectivas e tendências para ele. Afinal, nenhuma companhia opera isolada. Sempre há forças que afetam os negócios. Por isso, é importante que o plano aborde o histórico e a descrição do segmento, os aspectos econômicos, as tendências e as oportunidades.
105. Definição do mercado-alvo: o plano de negócios deve deixar claro o mercado-alvo e as suas principais características, como tamanho, desejos, posicionamento etc. Vejamos a definição do mercado-alvo no exemplo a seguir, no caso de um carrinho de controle remoto.
· Usuário: criança.
· Tomador de decisão: pais da criança ou pessoa que irá presentear a criança com o produto.
· Local onde será feita compra: loja de brinquedos e supermercados.
· Distribuidor de brinquedos: Irmãos Martins Ltda.
· Fabricante: Estrela.
· Se nosso objetivo é atingir os fabricantes de brinquedos, o público-alvo do plano de negócio será a empresa que fabrica o brinquedo. Se o objetivo é distribuir o brinquedo em várias localidades do Brasil e do mundo, o publico-alvo do negócio será os distribuidores. Se o objetivo é vender para empresas que atendam aos consumidores finais do produto, o público-alvo do negócio será as lojas de brinquedos e os supermercados. Se o objetivo é vender para as pessoas que irão comprar o produto para uso ou presente, o público-alvo será os pais e as pessoas que querem presentear crianças. Se o objetivo é fazer uma campanha promocional na televisão, visando atingir aos usuários de carrinhos de controle remoto, o público-alvo será as crianças e, é claro, os aficcionados por carrinhos de controle remoto de qualquer idade.
106. Análise dos concorrentes: em todo mercado que se entra, há um rol de concorrentes, razão pela qual um novo competidor não pode desconsiderar quem já está estabelecido, possui nome, história e clientela. É preciso fazer uma radiografia do mercado (talvez uma ressonância magnética fosse mais adequada e profunda) e identificar quem está atuando, como, por que, onde, para quem etc. Conhecer a concorrência é conhecer a si próprio, entender o que fazem as empresas que já estão atuando no mercado em que se pretende atuar. O negócio influencia e é influenciado pela ação da concorrência que, com preços, prazos e produtos diferencidados, pode vir a conquistar clientes e mercados. Portanto, subestimar a concorrência é um erro de gestão, e sem uma análise específica de sua atuação, os investidores podem sentir que seu plano é irreal ou sem consistência.
107. A avaliação de riscos inerentes ao negócio: não há negócio isento de riscos, mas os investidores e interessados no empreendimento querem saber qual é o nível de risco envolvido no negócio proposto. Desejam saber como o empreendedor se posicionou perante as maiores ameaças, como pretende fortalecer seus pontos fracos e ainda como está propondo se estruturar para potencializar seus pontos fortes e aproveitar as oportunidades. Afinal, além de saber administrar uma empresa, é importante saber qual é o tipo de negócio que se pretende administrar e ainda definir a participação de mercado pretendida, o nível de satisfação dos clientes com os fornecedores, a tecnologia utilizada pela concorrência para fabricar e entregar seus produtos/serviços. Além disso, é importante estabelecer como se pretende fazer frente à constante evolução tecnológica dos mercados, produtos e serviços. Esses elementos constituem perguntas que devem ser respondidas no plano de negócios, pois é sempre bom lembrar que as pessoas não vão desejar entrar em um barco cujo capitão desconhece o mar a ser navegado.
108. O plano de marketing: o plano de negócios deve ser capaz de dar uma ideia bem clara de como se pretende motivar e fidelizar os clientes. Em um mercado globalizado, exigente, concorrido e mutante, atuar sem um norteamento sério e completo sobre a clientela pode ser um ato suicida. Além disso, é sabido que atrair os clientes custa mais do que mantê-los satisfeitos. Nesse sentido, o plano de marketing deve ser capaz de identificar respostas as seguintes questões:
· Quais estratégias de comunicação serão utilizadas para divulgar os produtos/serviços?
· Qual a imagem que se quer comunicar aos clientes e mercados? Será um diferencial de produto, de serviços ou um diferencial tecnológico?
· Como será a divulgação dos produtos/serviços: via rádio, TV, internet, fôlderes, banners, outdoors?
· Quais serão os objetivos das campanhas a serem desenvolvidas: aumentar o volume de vendas, fixar a marca do produto e/ou da empresa, anunciar promoções e/ou descontos?
109. Operações: ninguém propõe um negócio sem conhecer, nos mínimos detalhes, quais são suas exigências operacionais, ou seja, quais são os processos envolvidos, suas exigências (técnicas e tecnológicas), particularidades, relacionamentos, padrões de excelência etc. Um bom plano deve não somente apresentar uma descrição sucinta de suas operações, como também dar uma ideia clara sobre sua cadeia de valor, ou seja, seus processos críticos. Afinal, dependendo de como se definiu estrategicamente o negócio, seus diferenciais e objetivos de desempenho, certos processos se tornam de alta relevância e decisivos para o sucesso do empreendimento. Para tanto, deve-se levar em consideração:
· as estratégias de negócio da organização (fazer regras, quebrar regras, inovar, especializar-se);
· as estratégias de atendimento ao cliente e ao mercado (produto, personalização, preço baixo, custo baixo);
· os objetivos de desempenho da organização (custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade);
· as estratégias de fabricação (fazer contra projeto, fazer contrapedido, montar contrapedido, produzir para estocar).
110. Plano para utilização das novas tecnologias: dificilmente se monta um negócio de porte que não tenha como elemento-chave a tecnologia da informação e comunicação. Pode-se até ir um pouco além, e considerar que grande parte dos empreendimentos também são influenciados operacionalmente pela tecnologia (automação, robotização etc.). Muito da competitividade atual está relacionada ao uso intensivo e correto da tecnologia disponível. Por isso o plano de negócio deve explanar claramente como a tecnologia está relacionada ao negócio proposto, definindo em que local a tecnologia será utilizada, com que soluções, a que custos, enfim, um “raio X” da TI no negócio. O uso de softwares integrados de gestão (ERP) é uma realidade nas organizações e isso acontece por meio de sistemas de gestão do relacionamento com clientes (CRM), sistemas de gestão de processo de negócios (BPM), sistemas integrados de gestão da qualidade (ISO e TQM), entre outros.
111. Uso das novas tecnologias da informação e comunicação: os e-negócios: em quase todos os ramos de atividade, há a exigência de que a empresa esteja presente na grande rede mundial de computadores. A internet faz parte dos negócios. Cada companhia precisa ter, no mínimo, um website, para que a organização seja visualizada no ambiente virtual. A possibilidade de realização de negócios por meio do e-commerce já é uma realidade para muitas empresas, visto que é uma realidade a era das compras em grupo, dos sites de leilão, da compra virtual de produtos e serviços. Outra forma de negócios cada vez mais tentadora disponibilizada na internet diz respeito ao comércio eletrônico de informação e principalmente de conhecimento. A computação em nuvens tem propiciado a disponibilização de informações em meios totalmente virtuais, sem a necessidade de redes físicas de acesso a informação. Um website, além de ser um cartão de visitas da organização, permiteque a proposta de negócio seja visualizada e acessada por clientes potenciais dos mais variados lugares do mundo. Assim, novas possibilidades de negócios são abertas diariamente por empresas dispostas a desenvolver novos e inovadores negócios na web. Outra possibilidade da internet nos negócios diz respeito à possibilidade de criação de redes de relacionamento, as redes sociais como o Facebook, o Twiter, o Orkut e tantos outros que funcionam como catalizadores de opiniões e informações. Dessa forma, muito do que clientes, fornecedores e – principalmente – concorrentes fazem está disponível nas redes sociais.
112. Estrutura de gestão do negócio: na era da informação e do conhecimento, o capital intelectual de uma organização é tão importante quanto o porte ou o segmento de negócio. Em vários casos, é até mesmo mais importante que os demais elementos. O pessoal que antes era visto como um recurso é hoje a essência do sucesso da maioria dos empreendimentos. As pessoas devem ser recrutadas, selecionadas, treinadas, remuneradas e reconhecidas de modo profissional, coerente e pertinente ao perfil, porte e mercado de atuação do negócio. O plano de negócio deve deixar o mais claro e detalhado possível como isso será tratado no empreendimento.
113. Desenvolvimento local sustentado (DLS): a questão da sustentabilidade dos negócios já pode ser considerada como um fator essencial para a aprovação da ideia de negócio diante de potenciais investidores. O mercado não está mais receptivo a iniciativas que têm apenas o lucro como alvo; por isso, questões sociais e ambientais devem ser descritas no plano de negócios. Ao fazer a leitura da proposta, o leitor precisa ver que o negócio tem potencial econômico, social e ecológico de longo prazo, com vistas à manutenção do ecossistema em que a empresa estará inserida.
114. As formas de acompanhamento do que foi planejado: entre as funções de um gestor de negócios, além da formulação de bons planos, existe a função de controle das metas estabelecidas. O sistema de acompanhamento a ser implementado deve propiciar medições de curto, médio e longo prazo. Cada etapa do plano possui exigências e metas em termos de tempo, responsabilidade, investimentos necessários e formas de serem realizadas. Essas etapas precisam ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas; para isso, planos de contingências são elaborados com vistas a contornar problemas não previstos. Um bom plano de negócios orienta a execução das atividades, direciona as ações do empreendedor, orienta a aplicação dos recursos dentro dos parâmetros desejados.
115. O planejamento financeiro do negócio: a parte financeira é a última porque só pode ser feita depois que tudo está claro, mensurado e estabelecido. Nesse momento, não cabem maquiagens e ilusões: os números precisam ser reais em termos do que se pretende fazer e dos resultados pretendidos. Buscar apoio em números ilusórios apenas direciona o empreendedor para o caminho do fracasso e afasta bons investidores, que não são imaturos e despreparados a ponto de colocarem seu dinheiro em negócios que mais parecem contos de fadas do que uma proposta de negócio. Se os números não estão bons, o empreendedor deve voltar aos elementos-chave do plano e rever suas expectativas, seus focos, suas estratégias, seus recursos, enfim, voltar para o planejamento e redefinir o perfil do negócio, a fim de que ele se torne realmente viável e interessante.
116. Se, nesse exercício, o empreendedor descobrir que não há caminho para a sustentabilidade e sucesso do empreendimento, deve abandonar o projeto e partir para outro que lhe dê o resultado desejado. Por isso, o plano é prioritariamente importante para o empreendedor; afinal, se ele próprio não acreditar no negócio que está propondo, facilmente ninguém mais irá acreditar. Além disso, fica sem sentido investir tempo, dinheiro, energia e recursos em empreendimentos com altas chances de fracasso, de modo que é muito melhor dar um passo para trás do que cair em um precipício. Em vista disso, toda decisão tomada no projeto acaba resultando em custos. Por isso, é preciso quantificar para ver se o estabelecido tem realmente um custo-benefício positivo. Entregar mais rápido, agregar funcionalidade a um produto, personalizar um serviço ou produto e outras opções estratégicas e mercadológicas são decisões por custos que precisam ser efetivamente adequados aos negócios. Sendo assim, os números devem ser resultantes de cuidadoso planejamento econômico-financeiro. Assim, no plano de negócios, os três principais demonstrativos são:
· demonstração do resultado do exercío, que compreende as receitas e despesas da organização, bem como o resultado operacional da organização;
· o fluxo de caixa planejado, com as previsões de entradas e saídas de valores;
· o balanço patrimonial com seus respectivos demonstrativos de origens e aplicação de recursos, respeitanto as normas e princípios contábeis.
Conclusões sobre
o planejamento de negócios
O empreendedor fez uma grande caminhada até chegar ao ponto de ter em mãos seu sonho descrito, detalhado, orçado e pronto para ser colocado em prática. Todo esse percurso exigiu dele um rol de conhecimentos variados, bem como um conjunto de atitudes e competências que lhe impulsionaram na direção de ser um especialista no ramo de atividades que se tornou foco de seu plano de negócios. Porém, esse é apenas um ponto de parada da caminhada, uma vez que a fase mais complexa e demorada ainda está por vir, que é a de viabilizar e implementar o plano.
Nesse momento, vários de seus conhecimentos, habilidades e competências voltarão a ser utilizados e novos serão incluídos, já que, na prática, a teoria é outra; ou seja, no momento de fazer acontecer as exigências são, em parte, diferentes daquelas presentes nos passos da criação e montagem do plano.
De modo geral, pode-se dizer que o empreendedor passa a ser mais um empresário do que um empreendedor nato. Não vai deixar de empreender, mas será exigido muito mais como gerente, executivo e estrategista. Logo, fica evidenciado que empreender, em termos de aproveitar oportunidades, não é uma ação simples, rápida e disponível a qualquer um. É uma ação exigente, que demandará do empreendedor muito preparo e dedicação, mas que pode, no final, apresentar um resultado totalmente indesejado, ou seja, o negócio proposto pode não ser viável. É muito melhor ter no currículo a experiência de montagem de um plano que não pode (ou deva) ser desenvolvido do que um negócio fracassado. Porém, com a possibilidade de se ter um bom plano, caberá ao empreendedor convencer outras pessoas a se aliarem a ele, dando condições para que tal plano possa ser efetivado e atinja os objetivos pretendidos.
Desse modo, o próximo passo na caminhada empreendedora é a execução do plano.
CAP5 O empreendedor decidiu empreender e partiu em busca de uma ideia interessante e viável. Para tanto, lançou mão de criatividade, conhecimentos, contatos e habilidades, chegando não somente a uma boa ideia, mas a algo inovador, diferente, com apelo de mercado e desejado por um segmento de consumidores. Em seguida, estruturou essa oportunidade inovadora, adaptando-a a uma visão de desenvolvimento local sustentado (DLS). Essa concepção inovadora e de sustentabilidade foi, então, o alvo do desenvolvimento do plano de negócios.
Nessa altura da caminhada empreendedora, o empreendedor está consciente da potencialidade e características de seu empreendimento. Já sabe se há a triste constatação de que a ideia não tem potencial de mercado, se não está madura o suficiente, se apresenta nível de risco acima do desejado ou outra questão que a torne desinteressante. Se assim for, esse é o momento de decidir o que fazer: ajustá-la para que fique viável ou abandoná-la e partir para outra ideia.
Todavia, se o plano foi feito e apresentou grande potencial de sucesso, o empreendedor está técnica e financeiramente convencido de que sua ideia é pertinente e viável. Então, ele ganha ânimo, energia e sente que está na hora de parar de planejare passar para a execução do plano.
Buscando capital financeiro
A primeira questão a avaliar nesse momento é o capital. Em virtude da montagem do plano de negócios, o empreendedor sabe do quanto precisa para viabilizar o empreendimento. Se contar com o capital necessário para empreender, é o momento de agir pela concretização do plano. Caso não tenha os recursos financeiros necessários, deverá buscar financiamento ou sócios. É nessa hora que o plano de negócios será de grande valia, pois orientará o empreendedor a captar os recursos necessários.
O sistema financeiro já apresenta um significativo leque de opções de financiamento a empreendedores, melhor do que era há alguns anos. Se o empreendedor não tem o capital necessário e quer seguir sozinho, sem sócios, a opção é endividar-se, ou seja, financiar a realização da ideia. Nesse caso, terá o ônus de pagar o empréstimo mês a mês, até quitá-lo e, enfim, ser o dono único do empreendimento. Em alguns casos, essa é uma opção, mas vale lembrar que não há solução universalmente correta para empreender, e cada caso deve ser analisado em sua especificidade.
Se o empreendedor abre mão de ser o único dono do empreendimento, ele pode partir em busca de um sócio. Um capitalista de risco (que disponibiliza capital, mas não atua operacionalmente no negócio) ou um sócio “operacional” (que disponibiliza capital e também atua no empreendimento) poderá ser convencido a entrar na empreitada, desde que perceba valor no negócio, o que um plano de negócios bem elaborado é capaz de fazer. A desvantagem, nesse caso, é que o poder, as decisões e os resultados serão compartilhados. Em alguns casos, isso é problemático, e o empreendimento pode estar sujeito a conflitos de visão e interesses, mas são mais olhos e mentes ajudando a formatar o negócio.
O capitalista de risco, muito comum nos Estados Unidos, ainda é raro no Brasil. Há uma perspectiva de que isso mude a médio prazo, mas, por ora, contar com um capitalista de risco, que aceite entrar na empreitada com capital para viabilizar a ideia é algo complicado e difícil. Também é preciso que o empreendedor tenha em mente que esse tipo de sócio não atua em âmbito operacional. Ele investe capital e exige informações periódicas da performance financeira e operacional, a fim de poder se posicionar e até mesmo influenciar o andamento do negócio. Muitos empreendedores veem esse tipo de sociedade como algo injusto, mas, para dizer de modo popular, “é melhor ser dono de parte de algo que tem valor do que ser 100% dono de nada”.
No caso de sócios que vão atuar juntos no negócio, é preciso consciência de que se trata de um “casamento”. É preciso que exista sintonia, visão compartilhada do negócio, respeito, honestidade, colaboração e amizade. Há sociedades cujos membros não são familiares entre si e há aquelas que se estabelecem em relações próximas (como entre irmãos, marido e mulher, tio e sobrinho) e que são um sucesso.
A boa sociedade não se trata, necessariamente, de uma relação de sangue, mas sim de companheirismo e energia. Estar todos os dias ao lado de alguém, reinventando a relação de modo que ela se molde de acordo com as metas e a missão do empreendimento é uma tarefa árdua, que exige determinação, jogo de cintura, excelente comunicação e elevadas posturas ética e moral. Portanto, encontrar um sócio é algo que exige atenção, seleção, consciência e “manutenção”, ou seja, tudo muda, todos mudam e a sociedade também precisa evoluir e se adaptar. Caso contrário, tudo vira conflito, problema e discórdia, ocasionando a morte prematura do sonho com sérias implicações para os envolvidos.
Na busca de recursos para a realização do empreendimento não são apenas os recursos financeiros que precisam ser disponibilizados, mas também o capital intangível da organização. A Figura 6.1 apresenta os tipos de recursos que podem ser disponibilizados para fazer com que o empreendimento aconteça.
Figura 6.1 – Capital financeiro e capital intangível
Duffy (2000, p. 78) assim define alguns desses conceitos:
Capital intelectual: soma de capital estrutural e humano, indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. Capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior;
Capital humano: valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores;
Capital estrutural: o valor do que é deixado na empresa quando os funcionários – capital humano – vão para casa. Exemplos: bases de dados, lista de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais;
Capital organizacional: competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de processo, cultura e inovação;
Capital de inovação: força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negócios.
A obtenção de patrimônio exigirá da nova organização critérios para busca e retenção de talentos, espaço para criatividade e inovação, definição de cultura organizacional com valores pautados na ética e na responsabilidade social. Também será necessário estabelecer um bom relacionamento com clientes, com fornecedores e, em alguns casos, com os próprios familiares, visto que um cônjuge, mesmo não trabalhando no negócio, precisa acreditar e colaborar para o sucesso da empreitada.
Seguindo sozinho como dono da empreitada ou com sócios, é importante que o empreendedor esteja acompanhado de bons parceiros e colaboradores, afinal, não chegará muito longe sem eles. Toda empreitada é uma soma de competências, habilidades e capacidades, que podem estar dentro ou fora do ambiente do empreendimento e que precisam ser captadas, organizadas e energizadas para que os resultados aconteçam. Compor uma equipe entrosada, motivada e competente é primordial.
Empresário empreendedor
A contar do momento de elaboração do plano de negócios até ter viabilizado o capital, tudo o que o empreendedor (agora também empresário) faz é fruto do que o planejamento lhe aponta. Toda ação, a partir de então, deve ser orientada pelo plano de negócios. Não é o momento de arriscar ou inventar, mas de seguir rigorosamente o planejado, de maneira que o plano precisa permanecer como guia, como o mapa da caminhada empreendedora.
O momento de execução, de modo geral, demora mais que o previsto, sempre traz surpresas (nem sempre agradáveis), exige ajustes nos planos e muita atenção e cuidado por parte do empreendedor, que passa a ser mais empresário do que “empreendedor puro”. O empreendedor contínua sendo e disponibilizando sua competência empreendedora, mas o lado gerente, empresário e negociante começa a lhe exigir mais do que o criar e planejar. Portanto, essas duas faces (empreendedor e empresário) passam a constituir uma só, como ilustra a Figura 6.2.
Figura 6.2 – A face empreendedora e de empresário em ação simultânea
Vê-se, então, que um bom plano de negócios é decisivo para que o empreendedor chegue ao ponto de partir para a ação de construção real do negócio. A partir do plano, seguido do processo de captação dos recursos necessários e parcerias críticas, chega-se ao momento final da caminhada que é a própria construção do negócio, ou seja, localizar e negociar o espaço físico, os requisitos ambientais para o negócio, a contratação de pessoal, a compra de mobiliário, equipamentos, tecnologias e estoques. Além disso, há o trâmite burocrático a que o empreendedor é submetido para registrar e regularizar seu empreendimento.
Vale lembrar que, mesmo com um bom plano, ele está sujeito a correr riscos. O plano foi elaborado para minimizar esses riscos, mas na ação do dia a dia o empreendedor empresário pode se ver obrigado a improvisar, dada a situação especial e não prevista em que se envolveu. Mas o improviso não pode ser sua únicaferramenta perante os problemas. Ele precisará de muita criatividade para resolver os problemas, encontrando soluções adequadas e que o mantenham no caminho planejado. Esses problemas e suas soluções podem exigir ajustes no plano, o que deve ser feito sempre que necessário. O que não é aconselhado é abandonar o plano e conduzir o empreendimento de modo improvisado.
A ação do empresário nem sempre ocorre conforme o planejado ou sonhado. Exemplo disso é que mais da metade das empresas abertas em São Paulo, por exemplo, tem dificuldade de completar três anos de existência. O índice de fracassos ou sobrevivência a curto prazo (“trabalhar para pagar as contas”) é muito elevado. Isso ocorre por diferentes motivos: falta de recursos financeiros, surgimento de novos concorrentes ou ainda alteração nas políticas de governo. De qualquer forma, acredita-se que a falta de habilidade (financeira, tecnológica e mercadológica) do empreendedor é uma das principais causas de fracasso do empreendimento. A esses fatores podem ser acrescidos os de caráter pessoal, ou seja, a capacidade do empreendedor de lidar com a pressão, com os conflitos, com as dificuldades.
Por outro lado, ele pode manter o equilíbrio e a capacidade de agir e reagir de modo coerente, consciente, planejado e eficaz, fazendo com que o seu negócio tenha sucesso. Portanto, fica evidenciado que a ação do empresário é um grande desafio.
Tendo o plano e os recursos financeiros já definidos, instaura-se um período de muitas demandas, preocupações, decisões, ajustes e negociações. Por essa razão, na caminhada empreendedora, o equilíbrio do empreendedor é um elemento muito valorizado e importante, visto que depende dele para cuidar de tudo com serenidade, sabedoria, foco e eficácia. Assim, deve-se orientar o tempo todo para não negligenciar o plano, não tomar decisões equivocadas, não se relacionar com pessoas aproveitadoras e sem ética. Portanto, precisa-se valer de sua intuição, conhecimentos e autoconhecimento para fazer com que a realização do sonho aconteça dentro do plano, sem estresse excessivo e com sinergia.
É importante lembrar que esse plano não necessariamente corresponde à criação de uma nova empresa, visto que pode ser um projeto de melhoria ou inovação (seja ela pública ou privada), de criação de uma ONG, um projeto de ampliação, junção ou mesmo de exportação para uma empresa.
Tanto o empreendedor de negócios quanto o empreendedor social, ou o intraempreendedor, precisam de valor humano para executar seus planos. Surgem, então, os desafios de contratação da equipe de profissionais que dará vida à empresa, a começar pela seleção e preparação do grupo escolhido para cumprir o que está planejado. Contar com pessoas honestas, competentes, motivadas e parceiras do sucesso do empreendimento é primordial para ditar o ritmo e a direção do cumprimento do plano.
Dependendo do porte e da complexidade do empreendimento, o empreendedor pode lançar mão da contratação por terceiros, mediante agências de emprego ou mesmo empresas captadoras de headhunters (empresas especializadas em recrutar e selecionar executivos para ocuparem altos cargos nas organizações). Cada caso deve ser analisado em sua especificidade, mas seja lá qual for a quantidade e a especialização dos colaboradores necessários à composição da equipe, a presença e a participação do empreendedor é primordial. As pessoas precisam ver que há alguém determinado, consciente e energizado, capaz de incentivá-las, apoiá-las e fomentá-las em suas ações para que os resultados sejam alcançados.
O papel de ser o guia, a referência e o modelo é algo desgastante para o empreendedor, mas ele precisa ter consciência de que a cultura da organização se formará basicamente a partir de seus valores e comportamentos. Sendo assim, caberá ao empreendedor agir com coerência, ética, responsabilidade e competência para que possa não somente cobrar, mas inspirar sua equipe a agir também dessa maneira.
Há, nessa questão, um novo desafio. Os jovens talentos foram gestados e formados no mundo da internet. Isso quer dizer que possuem percepções diferentes daquelas das gerações anteriores. Comumente, os mais jovens anseiam por resultados rápidos, são bons gestores de informações e desejam sucesso em pouco tempo. Receber, gerenciar e reter esses jovens dinâmicos, inteligentes e, na maioria das vezes, gananciosos exige do empreendedor muitas habilidades e grande capacidade de dinamizar e estruturar a empresa para que o talento seja direcionado para as metas e os objetivos organizacionais, sem deixar de atender aos desejos pessoais desses jovens. Esse tem sido um grande desafio, principalmente para empreendimentos que precisam de muito dinamismo, criatividade e flexibilidade.
Há ainda decisões a serem tomadas a respeito do imóvel, dos mobiliários, equipamentos, materiais, enfim, a estruturação dos recursos de modo geral. Nesse momento, os fatores críticos de sucesso do empreendimento – ou seja, aquilo que será o diferencial do negócio – precisam ser atendidos de forma plena, potencializada e completa.
Se a captação de um ponto estratégico é decisiva para o negócio, será prioridade do empreendedor localizá-lo e viabilizá-lo. Se a questão-chave é rapidez de entrega, o empreendedor dará especial atenção a esse item, seja ele desenvolvido dentro ou fora do empreendimento. Se a tecnologia é o fator diferencial, caberá a ele obter os melhores hardwares e softwares, além de infraestrutura e pessoal treinado para potencializar esse diferencial. Portanto, não é simples nem rápido. Tudo envolve preparo, visão especial e muita coerência com o plano e seus objetivos.
Sempre há algo que é mais importante em cada proposta de negócio. Mas é fundamental que, na definição estratégica presente no plano de negócios, o empreendedor tenha clareza em relação a que aspecto deve dar maior ênfase. De modo geral, no trabalho de definição estratégica, quando se posiciona perante o mercado, a empresa acaba destacando um mix de estratégias que lhe dará espaço entre os concorrentes. Esse mix pode ter ênfase nos produtos/serviços, na diferenciação, no custo baixo, nos clientes ou no preço. Dependendo do perfil dessas escolhas, elementos importantes vêm à tona no momento de estruturação do empreendimento.
Podem ser necessárias máquinas com alta flexibilidade para que a produção seja personalizada, gerando diferenciação. O ambiente físico pode requerer maior luxo e comodidade para atender uma clientela mais exigente. Os processos de produção podem exigir aproveitamento máximo dos insumos aliado a “zero” perdas. O sistema de gestão de relacionamentos com clientes pode exigir investimentos mais elevados para oferecer o máximo de possibilidades de contato com os clientes. A necessidade de rapidez para que se tenha uma diferenciação em termos de entrega pode gerar uma logística complexa, com muitas parcerias e possíveis mobilizações em veículos.
Tais definições já devem ter sido elencadas no plano; então, esse é o momento de o empreendedor tornar reais, disponíveis e eficientes todos os aspectos de sustentação às suas escolhas estratégicas. Tudo isso deve ser executado com muita atenção, visão sistêmica, gestão de custos e total parceria com os investidores e/ou sócios. Trata-se, portanto, de um grande desafio, altamente desgastante e que exige do empreendedor ampla e acurada capacidade gerencial para levar em frente, de modo simultâneo, tudo que lhe é requerido.
As portas foram abertas. E agora?
O empreendedor dedicou toda sua capacidade, atenção e recursos para estruturar o empreendimento. Superou vários desafios burocráticos, financeiros, legais, materiais, humanos, tecnológicos e conseguiu montar seu negócio. Está com tudo organizado, legalizado, disponível e pode produzir, vender e/ou prestar o serviço pretendido. Chega a hora da verdade. É o momento de abrir as portas e ver o sonho funcionar.
Com o fim dos preparativos e o início das operações, as portas se abriram e o empreendedor pode avaliar se tudo que foi planejado vai acontecer realmente. Nesse momento,podem acontecer três situações: a resposta do mercado ser abaixo do esperado, de acordo com o esperado ou acima do esperado. Em todos os casos, o empreendedor precisa ficar atento, entender o que acontece e, com base no plano, guiar as ações necessárias para ajustar cada contexto.
Quando se fala em resposta do mercado, não significa uma análise ao término dos primeiros 30 dias de operação. É necessário que o empreendimento seja avaliado todos os dias, mas uma visão mais conclusiva sobre o andamento do negócio exige um pouco mais de tempo, algo em torno de 6 meses de atividades. É aconselhável realizar um acompanhamento mensal, com tabelas, gráficos, comparações entre previsto e realizado, enfim, fazer uma boa gestão das informações do negócio para obter efetivamente o tão necessário e importante controle sobre o empreendimento.
No caso de a resposta dessa avaliação ser abaixo do esperado, será preciso realizar uma análise que determine as causas de tal realidade. Nesse caso, cabem alguns questionamentos, como:
· Houve supervalorização do mercado?
· O mercado está passando por alguma mudança que os planos não detectaram?
· A estratégia de marketing não surtiu o efeito necessário?
· Aconteceu alguma mudança na concorrência que afetou a empresa?
Identificadas as causas do baixo desempenho da organização, entra em cena outra habilidade a ser desenvolvida pelo empreendedor: as tarefas do marketing, elencadas na Figura 6.3.
O marketing de uma organização deve estimular as trocas, as transações e, principalmente, os relacionamentos. Comercializar um produto ou serviço, sob o ponto de vista do marketing, significa falar de suas características (funções, consumo de energia, flexibilidade), de seus benefícios (durabilidade, resisitência, status), ou seja, destacar o valor agregado que o produto ou serviço proporciona ao cliente. Quando há eficiência na comunicação desses atributos, os clientes são conquistados e formam o mercado que se deseja conquistar. Portanto, o mercado deve ser compreendido como o total de pessoas com as mesmas necessidades e desejos de consumo, sendo o total de pessoas atendidas com os produtos e serviços a elas disponibilizados por esse empreendimento.
Figura 6.3 – Tarefas de marketing
O sucesso do negócio depende da capacidade da organização em fazer com que a demanda pelo produto ou serviço seja suficientemente grande para fazer a empresa funcionar e dar lucro. É importante lembrar que, nessa etapa de relacionamentos e de busca pela satisfação do cliente, a estratégia de comunicação deve ser calcada no seguinte princípio: somente prometer aquilo que efetivamente se pode cumprir, dando ao cliente liberdade de escolha na hora de adquirir o produto/serviço e, principalmente, igualdade de condições a todos.
Quando algo está fora da ordem (dos planos), precisa ser detectado imediatamente. Para tanto, uma ação corretiva precisa ser implementada o mais rapidamente possível. O empresário precisará revisar o plano, conversar com seus colaboradores, voltar sua atenção para o mercado, visando identificar alguma mudança que possa estar comprometendo sua ação. Sem detectar a causa, o efeito não será cessado e, com ele, todo o negócio pode fracassar. Nesse sentido, olhares críticos, com muita técnica e determinação, são decisivos para que a tendência negativa seja revertida e o negócio volte para o caminho desejado e planejado.
No caso de a resposta ter sido contemplada no plano, possivelmente isso significa que o plano e suas premissas estão sendo efetivados na prática, ou seja, o planejado e o realizado estão acontecendo de modo homogêneo. Essa realidade, apesar de boa e desejável, não significa acomodação para o empreendedor empresário. A atenção precisa ser mantida em nível de alerta, pois quanto mais cedo algum problema for detectado, menor será seu impacto e mais fácil tende a ser identificada a solução.
Até mesmo quando a resposta do mercado está acima do planejado não é hora de comemorar sem consciência. Algumas respostas acima do esperado podem ser resultado de fatores momentâneos de pressão de demanda, que logo deixarão de existir e, com isso, o nível de venda tenderá a voltar ao normal.
Se nessa “maré boa” de vendas o empresário mobiliza seu parque de máquinas, contrata mais pessoal, reforça a tecnologia e faz estoque para uma produção maior, pode ter surpresas desagradáveis quando a “maré passar”, tendo como consequência dívidas no mercado, pessoal ocioso, estrutura e estoques inflados e, ainda, problemas de fluxo de caixa. Assim como acontece quando das vendas serem abaixo do esperado, é preciso encontrar a real causa do comportamento anormal de vendas.
Sabendo o que está causando essa venda acima do planejado, analisando-a com consciência e competência, pode-se determinar que ação precisa ser empreendida: produzir mais, comprar novas máquinas, contratar mais pessoal etc. Porém, pode ser que o caminho seja o de aproveitar o momento de acordo com o que foi planejado ou ainda buscar parcerias para atender à demanda acima do que se está estruturado, sem imobilizações que possam comprometer o empreendimento. Sabedoria, cautela e inteligência devem prevalecer sobre a empolgação, a ação intempestiva e as ilusões.
Portanto, a ação de identificação das causas do sucesso ou insucesso na comercialização do produto ou serviço é importante porque, na verdade, nenhuma empresa está sozinha no mercado, mas sim competindo por ele, como mostra a figura a seguir.
Nesse mercado extremamente competitivo, o cliente e/ou consumidor final do produto e/ou serviço é bombardeado diariamente por diferentes propostas e estímulos de consumo, sejam de concorrentes diretos ou indiretos, representados na Figura 6.4 por produtos substitutos, os quais correspondem a diferentes propostas de solução para uma mesma necessidade. Por exemplo, para atender a uma necessidade de alimentação, pode-se satisfazer esse desejo de diversas formas, com doces e balas, chocolates, produtos orgânicos, produtos naturais, comida congelada, em um restaurante à la carte ou buffet, ou ainda com um simples e delicioso pão de queijo.
Figura 6.4 – Competindo pelo mercado
De qualquer forma, as ações de marketing devem ser voltadas à identificação do mercado-alvo, procurando identificar necessidades reais declaradas e não declaradas pelos clientes ou mesmo criando necessidades que os próprios clientes não sabiam que tinham, fazendo com que desejos secretos e não expressos sejam manifestados.
É preciso entender também que toda compra sofre algum tipo de influência, seja da mídia, seja de pessoas próximas, e que, normalmente, nesse processo há vários atores trabalhando em conjunto: o especificador, que estabelece o conjunto de características desejáveis para o produto ou serviço; o influenciador, que opina, traça comparativos, impõe condições de relacionamento. Entretanto, existe apenas um decisor, aquele que compra, que fecha o negócio: o cliente.
Para chegar a um maior número de clientes compradores dos produtos e/ou serviços, é preciso estabelecer um posicionamento diferenciado, o qual deve enfatizar a importância do relacionamento entre empresa e mercado-alvo. Nesse sentido, aos olhos do cliente, ele precisa ser distinto, como se fosse tratado de maneira única e inimitável. Tal postura de atendimento precisa ser comunicável, ou seja, entendida pelo mercado e acessível a todos aqueles que têm a mesma necessidade latente. Também precisa ser, acima de tudo, rentável, visto que ninguém entra em um negócio para perder capital, mas, sim, para ganhar dinheiro e satisfação pessoal pela realização de um empreendimento bem-sucedido.
A capacidade da organização de conquistar e reter clientes irá determinar sua perenidade, com a conquista de novos clientes ou a manutenção dos clientes atuais de que dispõe. Entretanto, é preciso trazer de volta ao negócio aqueles que estavam insatisfeitos com a forma de atuação da organização. Clientes satisfeitos significam rentabilidade para o acionista, ou seja, se o cliente está satisfeito, a proposta de geração devalor do negócio foi aceita. Portanto, se o empreendedor for competente na gestão do negócio, esse é o primeiro passo para a geração de valor ao acionista, ou seja, o lucro.
O empreendedor precisa estar ciente de que nem todos os mercados estão prontos para consumir o produto e/ou serviço de seu negócio, de modo que, muitas vezes, é preciso estimular a demanda, o que envolve a criação e a “educação” dos consumidores para o produto e/ou serviço, em casos de demanda negativa ou inexistente; envolve campanhas publicitárias para estimular o consumo de demandas latentes ou declinantes; envolve planos de comercialização (produto, preço, praça e promoção) e lançamento de novos produtos para negócios com demanda sazonal (varia por estação, dia, época), irregular ou plena (é constante). Por outro lado, muitas vezes é preciso reduzir a demanda em situações de excesso de consumo do produto ou em casos de demanda indesejada do produto, como nos casos de produtos que geram dependência química.
Com o empreendimento já em funcionamento, a tendência é que este se torne mais conhecido e que o empresário se familiarize com o segmento no qual está inserido. Nesse processo, costumam surgir as pressões de ordem ética e moral. A um empreendimento que está começando a ocupar espaço no mercado e a formar um bom nome é muito comum o aparecimento de propostas de crescimento rápido, mediante caminhos pouco ortodoxos e bastante questionáveis sob a ótica da legalidade, da moralidade e do senso ético.
Esses são momentos de teste dos valores do empreendedor, quando sua decisão pelo caminho correto, porém mais longo e desafiante, é colocada ao lado do caminho rápido e oportunista, no sentido negativo da questão. É preciso equilíbrio e senso ético para não cair na tentação das facilidades que podem levar a um crescimento rápido, mas também a uma queda fabulosa, tão logo os fatos imorais/ilegais venham à tona.
Crescer corretamente permite que o empreendedor tenha paz e tranquilidade, que seriam perdidas caso optasse por caminhos mais curtos, de validade duvidosa ou desonesta. O “fantasma” de investigações, sindicâncias ou multas estará sempre rondando a consciência do empreendedor. Não são raros os casos de empresas “prósperas” que cresceram por força da sonegação e das espertezas, mas que fecharam as portas tão logo tiveram a visita de um fiscal da Receita Federal ou do Ministério do Trabalho. Em tais casos, geralmente há um arrependimento do empreendedor por ter tentado burlar a lei. Empreender tanto para perder todo o trabalho realizado é uma opção pouco inteligente para quem está disposto a realizar seu sonho.
Por essa razão, é importante ter em mente estes preceitos simples, mas fundamentais:
· Tudo tem seu tempo, ou seja, o sucesso acontece dentro de prazos possíveis e no volume condizente com as condições do momento e do mercado. Esse tipo de sucesso tem alicerce, é confiável e ainda permite mais crescimento e evolução.
· Sucesso às custas de elementos que tiram a paz do empresário trazem mais frustrações, preocupações e crises que o obtido de forma mais lenta, mas sem os riscos de quedas bruscas em consequência de opções desonestas ou ilícitas.
· Pessoas que “venderam a alma” pelo sucesso serão sempre assombradas por fantasmas morais e legais. Não vão ter sossego para aproveitar o dinheiro, a fama e os resultados, pois sabem que não têm um alicerce que dê sustentação a tudo isso e que, inesperadamente, tudo poderá ruir.
Ao se defrontar com propostas ilegais, imorais e desprovidas de ética, o melhor a fazer é rejeitá-las e seguir o caminho correto, deixando os atalhos para os “espertalhões”, aqueles que estão dispostos a arriscar a própria paz, o patrimônio e o respeito em prol de um sucesso rápido e fugaz.
Para nortear o processo de crescimento, é importante que o empreendedor tenha consciência de que este tende a acontecer dentro de uma curva evolutiva, como ilustra a Figura 6.5.
Figura 6.5 – O ciclo de vida das organizaçõesFonte: Adizes, 2004.
O conceito de ciclo de vida das organizações representa o quanto é necessário conduzir um empreendimento, até que ele atinja sua maturidade. Na verdade, muitos não chegam ao sucesso, visto que o número de empreedimentos que ficam pelo caminho é grande.
Fatores diversos podem interromper o processo de crescimento e até mesmo de sobrevivência do empreendimento. De modo geral, um negócio passa de uma curta fase de concepção para um longo período de busca de sobrevivência. Nesse contexto, pagar as contas é o principal objetivo. Contudo, o que se deseja é alcançar uma estabilização que dê efetiva sustentação a um processo de crescimento.
Com o empreendimento obtendo lucro, ampliando sua estrutura, clientes e produtos, ele se habilita ao desafiante momento da decolagem, então entra em um processo mais constante de crescimento, ganhando porte, dispersão e complexidade. Se o empreendedor tiver preparo, sabedoria e consistência, pode conduzir seu empreendimento ao tão sonhado período de maturidade.
Apesar de a curva ser a mesma para todas as empresas, o tempo decorrido entre cada uma das fases é diferente, variando de caso a caso e de ramo para ramo. As implicações de crescimento de um negócio afetam tanto o seu gestor como seus funcionários, parceiros, clientes, estratégias, tecnologias e estrutura física.
Todo negócio precisa acompanhar o ciclo de vida natural das organizações e isso implica mudanças constantes e que precisam ser bem coordenadas. Abrir filiais, comprar mais equipamentos, ampliar a planta física, contratar mais pessoal, inserir novas tecnologias, comportar novas competências (exportar, por exemplo), intensificar o marketing, ajustar os processos, entre várias outras possibilidades, são tarefas complexas, interdependentes e altamente desafiadoras, pois são inerentes a cada tipo de negócio. Ou seja, não há fórmulas a seguir. Tudo é fruto do contexto particular de cada negócio, que tem sua estrutura, pessoas, histórias, planos e princípios próprios.
A questão do crescimento tem ampla e total relação com a capacidade de planejar, executar, controlar e ajustar o negócio. Em mercados disputados, mutantes e complexos, apenas negócios vivos, dinâmicos e gerenciados com garra, sabedoria e senso de oportunidade podem sobreviver e vencer.
Decisões são tomadas todos os dias, contextos mudam a cada momento, inovações aparecem e afetam os mercados, o conhecimento ganha corpo e transforma a realidade. Sendo assim, levar uma empresa para o patamar de maturidade é um grande desafio ao empreendedor empresário, razão pela qual ele e o negócio precisam estar em constante reinvenção.
Além de saber crescer e de dar atenção à ética, o empreendedor precisa se lembrar sempre de seu compromisso de atuar de acordo com o conceito de sustentabilidade, ou seja, tudo que fizer deve ser para melhorar o que está à sua volta e o todo. Na pior das hipóteses, deve não comprometer ainda mais o que já está comprometido.
Vale lembrar ainda que empreender levando em consideração o DLS significa realizar sonhos sem oprimir, ter em conta as camadas menos favorecidas da sociedade e tentar ajudá-las. Aliado a isso, o empreendedor deve desencadear uma ação de produção sem geração de lixo, com soluções energéticas renováveis e com compromisso sério de não poluir o ambiente e o planeta.
Empresariando com efetividade
Em termos de negócios, o verbo crescer está intimamente relacionado com o ato de gerenciar (equipe, produção, marketing, finanças etc.). É uma arte que exige muitas competências do empreendedor. É nesse momento da caminhada empreendedora que os conhecimentos técnicos do empreendedor são mais requisitados. Contudo, se lhe faltarem esses recursos, o sonho pode se tornar um pesadelo. Para evitar dissabores e alcançar o sucesso, o empreendedor precisa atuar bem em diferentes cenários, ou seja, ele precisa ser bom em:
· gestão de pessoas (saber recrutar, selecionar, treinar, motivar, controlar, premiar);
· gestão operacional (entender de compras, estoques, logística, produção, qualidade);
· gestão de marketing(saber ler o mercado, ter foco, comprender os mecanismos de propaganda, de vendas, de atendimento);
· gestão de finanças (entender de financiamento, imobilização, fluxo de caixa, contabilidade, custos);
· gestão do planejamento (estudar, perceber, estruturar, planejar, controlar).
Administrar todos esses elementos, de forma planejada, competente, coerente, humana e contextualizada, exige uma estratégia empresarial bem elaborada, que considere os elementos elencados na Figura 6.6.
A elaboração de uma estratégia empresarial para o negócio envolve o estabelecimento dos seguintes direcionadores da atividade empresarial:
· Visão de futuro: pressupõe o estabelecimento de uma missão para o negócio, na qual o empreendedor evidencia os objetivos do empreendimento e suas proposições em termos de atendimento ao cliente e ao mercado; possibilita a todos na organização entender os direcionamentos do negócio; permite aos acionistas e investidores compreender aonde o negócio pretende chegar; estabelece os valores que norterão a conduta de todos na organização.
· Figura 6.6 – Estratégia empresarial
· Campo de atuação: ao estabelecer aonde a organização pretende chegar, é possível perceber que as oportunidades e as ameaças oriundas do ambiente externo da empresa foram analisadas e que as forças e as fraquezas do ambiente interno da organização foram adequadamente pesadas. Só assim o rumo do negócio pode ser estabelecido.
· Habilidades de previsão: construir um sonho exige do empreendedor a capacidade de sonhar, mas “mantendo os pés no chão”. Para que isso aconteça, é preciso aprender a olhar os cenários futuros para o negócio e ser capaz de estabelecer estratégias condizentes com a missão, a visão, as forças e fraquezas e as oportunidades e ameaças identificadas.
· Direcionamento: não é possível gerenciar o que não se consegue medir. Desse modo, fica evidenciada a necessidade do direcionamento do negócio no sentido de estabelecer metas de rentabilidade, de satisfação do cliente, de eficácia para os processo internos e de aprendizado e motivação para toda a organização.
Em vista disso, algumas indagações podem ainda rondar o empreendedor, que se questiona: Como saber se a estratégia está dando certo? Como saber se a vantagem competitiva é sustentável?
A esse respeito Senge (2002, p. 37) diz que: “a única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes”.
Para que se compreenda a importância da geração de uma vantagem competitiva, cita-se a definição dada por Porter (1989, p. 2):
a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.
Portanto, se o objetivo da estratégia é ser melhor e mais rápido que a concorrência, é necessário estabelecer os parâmetros para a obtenção da vantagem competitiva, os quais estão sintetizados na Figura 6.7 e descritos na sequência.
Figura 6.7 – O sucesso da estratégia
· Estabelecimento de vantagem: em um processo de autoavaliação, a empresa precisa definir o seu diferencial (tecnologia, criatividade ou inovação) em relação à concorrência. Rapidez e mudança são palavras-chave na identificação de novas oportunidades e na adaptação a novas realidades. Sair na frente da concorrência é uma vantagem competitiva.
· Características da vantagem: ser única, difícil de copiar e, principalmente, ser melhor que a da concorrência em termos de resultados para a empresa, de satisfação do cliente e do mercado, além de motivação interna para o negócio.
· Manter a vantagem: a manutenção da vantagem competitiva de forma duradoura envolve melhorias constantes na forma de atuação da organização e ainda estímulos à busca de novas fontes de diferenciação, com constante realinhamento de acordo com o mercado.
· Medir o sucesso da estratégia: a vantagem competitiva diz respeito à estratégia adotada pela organização no atendimento a um determinado mercado-alvo. Seu gerenciamento leva ao crescimento da receita, ao aumento da rentabilidade, à redução de custos, à maior satisfação dos clientes e, consequentemente, ao crescimento do negócio.
Mais uma vez, vêm à tona a importância do administrador e de sua formação consistente e completa. Um empreendedor que não tenha passado pelo curso de Administração pode muito bem chegar ao sucesso, mas certamente a passagem pela faculdade gerencial lhe oferece preparo para tornar mais fácil, eficaz e amplo o desafio de empresariar seu sonho.
Vale lembrar que o crescimento do empreendimento afeta o contexto pessoal do empreendedor. Porém, enfrentar tantos desafios de modo que se lance mão de várias competências, que se aja com capacidade técnica, ética, moralidade, sustentabilidade, consciência social e ecológica só pode ser algo positivo para o empreendedor se ele também for beneficiado, ou seja, além de obter uma boa condição econômica para seu empreendimento, ele deve se sentir realizado e feliz.
Despender tanto esforço para se estressar, adoecer ou para ter mais obrigação que prazer não é algo justo nem correto. A ideia por trás do empreendedor deve ser a de agir em prol de algo que lhe proporcione satisfação pessoal e profissional. Esse prazer vai além do retorno econômico, é de autorrealização. Nisso há uma sinergia positiva, a partir da qual todos fluem e tudo flui de modo positivo e potencializado em torno do empreendimento. Isso é o ideal.
Entretanto, é nessa provação pessoal que muitos se perdem. São comuns os casos de empreendedores que não suportaram a pressão do empreender e não somente perderam boas oportunidades, como também deixaram de lado sua saúde física, mental e emocional e perderam dinheiro, casamento, amizade e motivação.
Não se trata de uma missão acima da capacidade humana, mas certamente é algo desafiante e difícil, que vai exigir muita maturidade, consciência e determinação do empreendedor para chegar ao patamar sonhado. O empreendedor empresário precisa se manter em fluxo, ou seja, precisa se sentir feliz com o que faz. Evidentemente, estará em meio a um contexto problemático, complexo, desafiador e competitivo, mas poderá lidar com tudo isso de forma mais plena se estiver de corpo e mente no negócio, sentindo prazer em fazer o que faz, do modo como faz e no meio em que está inserido.
A analogia adequada para o empreendedor é vê-lo como o maestro de uma orquestra sinfônica. Ele tem visão do todo, sabe o papel das partes para a harmonia e o sucesso e precisa usar sua experiência e seus conhecimentos para reger os diferentes elementos de modo competente, tirando de cada parte o máximo que ela possa oferecer, sem perder o ritmo ou deixar a harmonia se perder. É um trabalho árduo o da maestria, mas é somente assim que se pode fazê-lo acontecer, aglutinando competências, alcançando resultados e diferenciando-se perante os demais pela beleza que o resultado da ação empreendedora oferece tanto dentro quanto fora do empreendimento.
O segredo para isso passa necessariamente pela autenticidade, autoconhecimento, autoconfiança, ética e responsabilidade social e ambiental. A falta de algum desses fatores, além de competência técnica, criatividade, inteligências múltiplas etc., pode comprometer os resultados ou mesmo impedir a pessoa de entrar em fluxo, ou seja, de ser feliz.
Não há uma bandeirada final
Para fechar essa caminhada, é necessário lembrar que o final, na maioria dos casos, é apenas o começo de uma nova caminhada. O empreendedor que tem dentro de si uma inquietude, mesmo depois de tanto empreender, sentirá que não se trata do fim da jornada, mas apenas um ponto do mapa que foi atingido. Portanto, a caminhada pode e deve prosseguir.
Assim, alguns diversificam o empreendimento, outros passam a gestão para os filhos ou outros profissionais;há os que colocam as ações da empresa na Bolsa de Valores e, com o tempo, vendem suas ações.
Também há empresários que tomam a vertente social e/ou ecológica e criam fundações em suas empresas ou associam seu empreendimento a uma fundação de respeito, passando a colaborar para a melhoria do planeta em alguma de suas demandas. Exemplos disso são os megaempresários Bill Gates e Warren Buffett, dois dos homens mais ricos do mundo, que agora se dedicam quase que exclusivamente à Fundação Bill & Melinda Gates, a qual financia escolas públicas e pesquisa para a cura de doenças.
Para um empreendedor, parar de forma definitiva é incogitável, de modo que as pausas acontecem apenas para “dar uma respirada”, pois a graça da vida está em se manter em fluxo e isso é a essência da alma de quem gosta de fazer e de fazer acontecer. A jornada empreendedora termina com o fim da vida, mas a memória de grandes empreendedores permanece viva graças aos frutos que deixaram, como assim fizeram Ayrton Senna, Roberto Marinho e outros.
A caminhada empreendedora é mesmo uma missão de vida. Passar por esta última sem trilhar a primeira é um grande desperdício de talentos e oportunidades. Muitos dizem que não sabem, não conseguem ou que não é para si um desafio desses. Mas tal atitude significa abrir mão da rica e fabulosa chance de brilhar, de fazer valer seus talentos, fazer acontecer um mundo melhor para si e para os outros.
Os recursos estão na mão de todos, a hora é agora e o lugar é aqui! Portanto mãos, coração, cérebro e alma à obra! Vamos caminhar. A viagem empreendedora está lhe convidando a crescer. Aceite o desafio e pé na estrada!