Gerenciamento de projetos

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TÓPICOS ESSENCIAIS EM 
GESTÃO DE PROJETOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Mariana de Freitas Coelho
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
658.421
C672t Coelho, Mariana de Freitas 
Tópicos essenciais em gestão de projetos / Mariana de 
Freitas Coelho. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
125 p. : il.
ISBN 978-85-69910-45-9
1. Administração Empresarial.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Mariana de Freitas Coelho
Mestre em Administração pela Universidade 
Federal de Minas Gerais e especialista em 
Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais 
pela mesma instituição. Atuou como professora de 
cursos técnicos e superior em instituições como o 
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas 
Gerais, a Universidade Federal de Minas Gerais e a 
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Atuou 
profi ssionalmente como coordenadora e gestora de 
projetos no setor de turismo e web. Participou dos 
principais eventos de Administração em âmbito 
nacional e internacional e possui mais de vinte 
artigos publicados em periódicos científi cos sobre 
temas de gestão, marketing e turismo.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
O Gestor de Projetos e suas Habilidades: Um Contexto
de Ética e de Responsabilidade Profissional .....................9
CAPÍTULO 2
Modelo Geral para o Gerenciamento de Projetos .........35
CAPÍTULO 3
As Fases de um Projeto: Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento ...............................59
CAPÍTULO 4
O Modelo PMBOK de Gestão de Projetos ........................81
CAPÍTULO 5
As Áreas do Conhecimento e seus Aspectos
Estruturais na Gestão do Conhecimento .......................103
APRESENTAÇÃO
Este livro servirá como uma iniciação ao mundo dos projetos. Todos nós já 
participamos de um projeto em algum momento de nossas vidas, seja durante a feira 
de ciências na escola, na organização de uma festa de aniversário, no planejamento 
de compras familiares, ou até mesmo em projetos novos ou antigos do trabalho. 
Alguns projetos são mais simples, outros mais complexos e, por isso, é necessário 
entender o que a teoria e as boas práticas podem nos ensinar para tornar a gestão de 
um projeto em algo sério, eficiente e profissional. 
Assim, vamos aos poucos conhecer esse tópico cada vez mais valorizado 
nas empresas. Primeiramente, vamos conhecer as habilidades necessárias aos 
profissionais no contexto empresarial e entender como uma postura ética é a base 
para um projeto bem-sucedido. 
No segundo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e como ele 
pode ser desenvolvido a partir de um modelo geral de gerenciamento. No terceiro 
capítulo aprenderemos as fases de um projeto, desde a iniciação até o planejamento, 
controle e encerramento.
No quarto capítulo nos aprofundaremos em uma das ferramentas mais 
conhecidas e renomadas mundialmente, o modelo PMBOK para gestão de projetos. 
Finalmente, o quinto capítulo fecha esta disciplina falando sobre as áreas do 
conhecimento e a gestão do conhecimento. 
Com isso, você terá um start para trabalhar na área de gestão de projetos 
nas mais variadas áreas de atuação profissional. O livro também é repleto de 
material complementar, com atividades, indicações de livros, links externos e filmes 
relacionados, que podem aumentar ainda mais seu conhecimento sobre uma das 
áreas mais reconhecidas nas organizações: a gestão de projetos. 
Espero que você se envolva nesse projeto com muita seriedade e que encontre 
nesta disciplina uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Encare esta 
disciplina como um novo projeto, divertido e bem-humorado, acompanhado por mim 
e pelo Leo, a mascote da UNIASSELVI. Mantenha a mente aberta e uma postura 
proativa e bons estudos!
CAPÍTULO 1
O Gestor de Projetos e Suas 
Habilidades: Um Contexto de 
Ética e de Responsabilidade 
Profissional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Diferenciar as habilidades técnicas, humanas e gerenciais.
 Elencar o papel e os desafi os do gestor de projetos.
 Apresentar a ética e a responsabilidade profi ssional.
 Distinguir a gestão de projetos de outros tipos de gestão.
 Refl etir sobre a ética em seu contexto organizacional.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
ContextualiZação
Este capítulo é muito importante para iniciarmos nossas conversas 
sobre a gestão de projetos. Dois fatores são primordiais para que um 
projeto seja bem-sucedido. O primeiro é a equipe que compõe o projeto, 
ou seja, os recursos humanos necessários para seu desenvolvimento. 
O segundo é o ambiente onde o projeto é desenvolvido. 
Simplesmente, sem entender estes dois aspectos não é possível 
desenvolver um projeto de qualidade. Por isso, um bom gestor de projeto 
precisa de algumas habilidades para chegar ao seu objetivo. Este capítulo ressalta 
as habilidades necessárias para as pessoas que participam de uma organização e 
as habilidades requeridas para um gestor de projetos. Será que todos nós temos 
as mesmas habilidades? Nascemos com elas ou elas podem ser aprendidas? 
Justamente em função desta pluralidade de características pessoais e dif-
erentes culturas organizacionais, é básico entender a ética como um elemento 
que deve estar presente no ambiente profi ssional. Ou seja, agir de maneira re-
sponsável deve permear a ética e o respeito ao próximo. 
Então, encare este capítulo como um ponto de partida para conhecê-lo mel-
hor e conhecer o ambiente em que vive e trabalha. A partir disso, você poderá 
refl etir se precisa ou não desenvolver outras habilidades e reconhecer suas re-
sponsabilidades. 
O conhecimento humano que despertar neste capítulo será aprofundado ao 
longo do livro. Também retomaremos a discussão no último capítulo, haja vista a 
centralidade das pessoas nas organizações. Não existem empresas sem pessoas 
e talvez o real desafi o da gestão de projetos seja justamente a gestão das pes-
soas.
As OrGaniZaçÕes 
Você já parou para pensar o que são organizações? Uma 
organização é formada por uma ou mais pessoas em busca de um 
objetivo comum. As organizações são entidades que podem variar de 
tamanho, área de atuação, objetivos e outros (MAXIMIANO, 2002). 
Existem ao menos três tipos distintos de organizações, apresentadas no 
Quadro 1.
Dois fatores são 
primordiais para 
que um projeto seja 
bem-sucedido. O 
primeiro é a equipe 
que compõe o 
projeto
Uma organização 
é formada por uma 
ou mais pessoas 
em busca de um 
objetivo comum.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Quadro 1 – Tipos de organizações
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Entenda o que é uma OSCIP: <http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/bis/oscip-organizacao-da-sociedade-civil-de-
interesse-publico,554a15bfd0b17410VgnVCM1000003b74010aRC
RD>
Ainda, não podemos nos esquecer das organizações informais. As 
organizações informais são aquelas que não são registradas formalmente por meio 
de documentos, normas, CNPJ eoutros, isto é, os relacionamentos criados são 
espontâneos. Há diversas comunidades informais que também são organizações. 
Por exemplo, associações de bairro, grupos religiosos, times amadores de 
futebol, associações de pais. E também há algumas pessoas que prestam serviço 
na informalidade, é o caso, por exemplo, de alguns vendedores ambulantes, 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) De quais organizações você faz parte? Liste ao menos três 
organizações de que você participa. 
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“A corporação é uma pessoa”. Qual é a sua opinião sobre a 
afi rmação?
Há organizações que podem ser conduzidas por apenas uma 
pessoa? Pesquise sobre o microempreendedor individual.
catadores, prestadores de serviço (limpeza, consertos etc.). Pamplona (2013) 
defi ne que o setor informal detém situações como trabalhadores por conta própria, 
pequenos empregadores e caracteriza-se como forma de produzir autoemprego 
para a geração de renda. 
Por fi m, há também as instituições. Instituições são sistemas 
duráveis que envolvem um conjunto de normas, valores, regras e sua 
evolução (VEBLEN, 1899). Uma instituição é uma organização que 
passou por um processo de institucionalização, isto é, ela foi aceita 
e reconhecida como legítima pela sociedade. Alguns exemplos de 
instituições são igrejas, universidades, sindicatos dos trabalhadores, 
escolas, bancos e até mesmo a família e o casamento.
Instituições são 
sistemas duráveis 
que envolvem um 
conjunto de normas, 
valores, regras e sua 
evolução
Uma empresa 
deve planejar e 
desenvolver projetos 
para alcançar seus 
objetivos.
Agora que você refl etiu sobre as organizações de que participa, 
por que conhecer as organizações é importante? Você se lembra de 
qual é o conceito de organização? As organizações são formadas por 
uma ou mais pessoas em torno de um objetivo comum. Com isso, 
saber onde quer chegar é muito importante para qualquer empresa. E 
é aí que entram os projetos. Uma empresa deve planejar e desenvolver 
projetos para alcançar seus objetivos.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
As Habilidades
Nas organizações, as pessoas têm a possiblidade de desenvolver suas 
habilidades. Há três tipos de habilidades: as habilidades técnicas, as habilidades 
humanas e as habilidades conceituais, apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 - Tipos de habilidades profi ssionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Existem profi ssões que são extremamente técnicas. Um engenheiro civil, 
por exemplo, desenvolve a capacidade de projetar prédios a partir de cálculos 
extremante específi cos. Médicos, enfermeiros, dentistas e fi sioterapeutas 
aprendem métodos para cuidar da saúde dos pacientes. Isto quer dizer que nem 
todo mundo possui habilidades técnicas para atuar como profi ssional de alguma 
área. Às vezes é necessário um diploma, mas há habilidades técnicas que podem 
ser desenvolvidas com o tempo, de maneira autodidata ou com o auxílio de outros. 
Por exemplo, utilizar o Excel, aprender um idioma ou fazer o jardim de uma casa. 
Pessoas com habilidades humanas apresentam facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal, ou seja, compreendem as atitudes e as motivações das 
pessoas. Em geral, pessoas com habilidades humanas são bons líderes, capazes 
de infl uenciar sua equipe, prestadores de serviços e outras partes interessadas na 
atividade de uma organização. 
Já as habilidades conceituais se relacionam com a capacidade dos gestores 
de verem o todo e as partes, isto é, ao se ter noção do todo da organização é mais 
fácil entender como ela está funcionando. Essa capacidade é importante para 
estabelecer estratégias e parcerias entre a empresa e outras partes interessadas. 
Entre ações relativas a habilidades conceituais está a capacidade de tomar 
decisões estratégicas, planejamento e o estabelecimento de metas e objetivos. 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Por exemplo, um diretor de uma empresa de telefonia pode estabelecer o 
objetivo de aumentar a satisfação dos clientes com os Serviços de Atendimento ao 
Consumidor (SAC). Para tanto, além de entender como o serviço de SAC funciona 
na empresa, ele precisa ter noções sobre todos os processos empresariais e os 
possíveis problemas enfrentados por ela. Para atingir o objetivo, ele pode propor 
uma meta de melhorar em 30% as avaliações boas e ótimas recebidas pelos 
atendentes. Para isso, o sistema de avaliação dos atendentes deve funcionar 
como uma atividade-chave para a mensuração da meta. Isto é, a empresa 
deve possuir ou criar um sistema que avalie cada serviço de atendimento ao 
consumidor. 
Uma meta se difere de um objetivo justamente por ser mensurável, 
ou seja, ela deve ser medida e monitorada para saber se a primeira 
foi alcançada. Com isso, o diretor precisa entender vários setores 
e processos da empresa para trabalhar de maneira estratégica e 
conceitual, mas também precisa se relacionar com outros gestores e 
funcionários para conseguir alcançar seu objetivo. A Figura 1 demonstra 
as habilidades pessoais necessárias conforme os cargos ocupados na 
organização. 
Figura 1 - As habilidades pessoais e sua relação com o nível de atuação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
No nível operacional de uma empresa, é comum que os funcionários 
desenvolvam habilidades técnicas. Por exemplo, um técnico eletricista precisa 
saber conduzir a manutenção corretiva dos equipamentos de uma indústria. 
Porém, ele também precisa se relacionar com outros funcionários da empresa, 
atender às solicitações dos superiores e trabalhar com seu par. Com isso, 
Uma meta se difere 
de um objetivo 
justamente por ser 
mensurável, ou seja, 
ela deve ser medida 
e monitorada para 
saber se a primeira 
foi alcançada.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
as habilidades técnicas são imprescindíveis, mas as humanas também são 
importantes, e apesar de menores, não quer dizer que as habilidades conceituais 
não existam. 
Atividade de Estudos:
 1) Agora, suponhamos que este técnico tenha concluído um 
curso superior e, por ter efetuado um bom trabalho na empresa, 
ele tenha sido promovido à gerência intermediária. Isto garante 
que ele será um bom gestor?
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Se observarmos a Figura 1, um gestor precisa se relacionar tanto com 
o nível operacional tanto quanto com o nível da alta direção. Ou seja, o gestor 
intermediário precisa de habilidades que permitam a ele conversar e infl uenciar 
chefes e subordinados. Para tanto, ele precisa desenvolver um mix de habilidades, 
ou seja, precisa ter habilidades técnicas, humanas e conceituais. Se o eletricista 
que citamos continuar sendo um ótimo técnico, mas não se preocupar com as 
outras habilidades que precisa ter para um cargo de gerência, ele pode não 
conseguir atuar de maneira efi ciente. 
Por fi m, pessoas da alta direção, como um diretor ou proprietário da empresa, 
precisam se preocupar com a imagem da empresa, as parcerias que são feitas, 
a estrutura e os objetivos estratégicos da organização. Para isso, fazer uso de 
teorias, ideias e conceitos pode ajudar na manutenção e competitividade da 
empresa. Além disso, as habilidades humanas para fechar contratos, lidar com 
os gerentes, fornecedores, acionistas. Por isso, em alguns casos os membros da 
gerência e da alta direção são criticados por não possuírem domínio técnico. No 
entanto, em geral, gestores e diretores precisam de habilidades diferentes para 
garantir a competitividadeda organização. 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) Quais são as diferenças entre as habilidades humanas, 
técnicas e conceituais? Quais habilidades um gestor de 
projetos que trabalha no nível intermediário de uma empresa de 
construção civil precisa ter? 
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O Papel e os Desafios do
Gestor de Projetos 
Agora que já vimos as principais habilidades necessárias no contexto 
organizacional e conceitos básicos sobre os tipos de organização, podemos 
começar a discutir o posicionamento do gestor de projetos neste contexto. 
De acordo com o Project Management Institute (2010), Instituto de 
Gerenciamento de Projetos e ferramenta de gestão de projetos que estudaremos 
nesta disciplina, o gestor de projetos precisa desenvolver 11 habilidades.
1) Liderança.
2) Trabalho em equipe e administração de confl itos.
3) Tomada de decisão.
4) Criatividade.
5) Adaptação a mudanças.
6) Tratativa com fornecedores.
7) Habilidades de negociação.
8) Capacidade de comunicação escrita e verbal.
9) Organização de tarefas e planejamento.
10) Foco no cliente.
11) Orientação a resultados.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Atividade de Estudos:
 1) Quais habilidades listadas pelo PMBOK você classifi caria 
como habilidades técnicas? E como habilidades conceituais? E 
relacionais?
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Fica claro que um gestor de projetos precisa desenvolver várias habilidades 
no contexto organizacional, visto que desempenha uma atividade complexa e 
repleta de variáveis internas e externas à organização que interferem no processo 
de gestão. Porém, não há consenso na literatura e no mercado sobre quais são 
as habilidades requeridas para um gestor de projetos. 
Em um blog sobre gestão de projetos, por exemplo, Thassia Vaz lista sete 
habilidades essenciais para um gestor de projetos. As sete habilidades do gestor 
de projetos: 1) Organização, 2) Liderança, 3) Comunicação; 4) Negociação; 
5) Gerenciar crise; 6) Resolução de Problemas e tomada de decisão e 7) 
Persistência. Já no blog O Gerente de Projetos, Armando Terribli Filho apresenta 
uma pesquisa da PMSURVEY.ORG de 2013, em que, no Brasil, as principais 
habilidades reconhecidas como necessárias para um gestor de projetos, segundo 
respondentes de mais de 650 organizações, são: 
1. Comunicação – 60%.
2. Liderança – 50%.
3. Negociação – 41%.
4. Conhecimento em gestão de projetos – 35,2%.
5. Capacidade de integrar as partes – 29,2%.
6. Gerenciamento de confl itos – 26,5%.
7. Trabalho em equipe – 24,9%.
8. Iniciativa – 24,3%.
9. Conhecimento técnico – 23,8%.
10. Organização – 15,3%.
11. Política – 9,6%.
Domínio de Ferramentas de Gestão de Projetos – 8,2%.
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
O Leo deixou o link dos sites citados para você estudar um 
pouco mais!
Sites: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/
as-7-habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>.
<https://ogerentedeprojetos.com/>.
Stakeholders são todas as partes interessadas em um 
projeto ou organização, sejam eles internos ou externos. Por 
exemplo, se o meu projeto é abrir um novo curso de pós-graduação 
na UNIASSELVI, os stakeholders podem ser alunos, professores, 
fornecedores de material didático, empresas, governo, bancos 
e vários outros que possuem interesse direto ou indireto sobre a 
atividade.
Como já dissemos, pelo fato de as organizações poderem variar de tamanho, 
estrutura e fi ns, habilidades distintas podem ser necessárias para que seu projeto 
seja bem-sucedido. Portanto, o ideal é entender o negócio da sua empresa e fi car 
atento aos processos necessários no seu ambiente de trabalho. Por exemplo, 
quantos fornecedores são necessários para desenvolver um único produto na 
sua empresa? E quantos itens são requeridos para fazer o mesmo produto? Qual 
é o prazo médio desde o pedido até a entrega do produto ao cliente? Qual é 
o custo de produção do produto? E qual é o lucro da empresa? Quanto mais 
você entender sobre os processos e áreas da sua empresa, maiores as chances 
de desenvolver o projeto prevendo ao menos dois aspectos importantes: 1) 
a capacidade da empresa de atender ao pedido do cliente; 2) as limitações da 
empresa para atender ao mesmo pedido/projeto. 
Conhecer a sua empresa e seus colegas são os primeiros passos para 
entender quais habilidades você precisa para gerir seus projetos. Um bom gestor 
deve reconhecer as habilidades de sua equipe para saber delegar funções de 
maneira assertiva. Por outro lado, também é preciso entender o contexto em que 
se atua, ou seja, seu ambiente externo e seus stakeholders. 
20
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
O gestor de projetos deve ser visto como um elemento conector de vários 
relacionamentos com stakeholders. Ele precisa se relacionar com os clientes e 
considerar as necessidades e desejos dos mesmos, mas também deve considerar 
os objetivos da empresa em que se insere (REGO; SILVA, 2012). A Figura 2 
mostra os possíveis stakeholders de um gestor de projetos.
Figura 2 - Stakeholders de um projeto
Fonte: A autora.
Agora, você é capaz de entender o papel de um gestor de projetos, uma vez 
que ele atua como uma ponte entre os interessados internamente na empresa e 
os stakeholders externos à organização. Tudo isso visando atingir os objetivos 
organizacionais (aumento dos lucros, atingimento de metas, manter uma boa 
imagem e reputação organizacionais, entregar os pedidos dentro do prazo, entre 
outros). Mas, sabendo das habilidades e da centralidade do gestor dos projetos 
nas organizações, quais seriam suas responsabilidades? 
Em geral, as responsabilidades de um gestor de projetos se 
relacionam com suas obrigações quanto às atividades que precisam 
ser desenvolvidas, resultados esperados, uso dos recursos e padrão de 
conduta (MAXIMIANO, 2002). Ao realizar qualquer projeto, o gerente 
é responsável por sua execução ao longo de todo o trabalho, desde 
a ideia inicial até a entrega dos resultados para os clientes (REGO; 
SILVA, 2012). Em outras palavras, a responsabilidade de um gestor 
de projetos é assegurar que o projeto seja realizado dentro de todos 
os padrões de desempenho, desde as metas até os prazos e custos 
Em geral, as 
responsabilidades de 
um gestor de projetos 
se relacionam com 
suas obrigações 
quanto às atividades 
que precisam ser 
desenvolvidas, 
resultados esperados, 
uso dos recursos e 
padrão de conduta
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
(MACHADO, 2009). 
No entanto, imprevistos e difi culdades podem surgir durante o 
desenvolvimento de projetos, e mesmo o gestor mais habilidoso e com 
experiência pode ter que conviver com um ambiente de mudanças. Por isso, gerir 
projetos requer resiliência, ou seja, enfrentar problemas, desafi os e momentos de 
adversidade, com a capacidade de se adaptar ou evoluir.
 
Machado (2009, p. 32) cita que “Um dos grandes desafi os do gerente de 
projetos é saber dosar a adequada atenção aos elementos constituintes do 
sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento 
direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém, podem ser críticos para 
o seu sucesso”. 
Os desafi os do gestor deprojetos
1) O projeto não começa na data marcada 
Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno 
de uma data defi nida, um atraso no início do projeto, causado por 
fatores comuns, como composição de equipe do projeto, requisitos 
ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar 
facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é o “congelamento” 
da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão 
do projeto por parte do cliente, por sua vez refl etida diretamente nas 
áreas decisórias das organizações. Assim, o gerente do projeto já 
inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial 
que ele deve tomar, nessa situação, é documentar muito bem o 
fato e deixar tanto o cliente quanto o executivo da sua organização 
cientes do problema, além de procurar defi nir um tratamento de 
ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e 
implementá-lo o quanto antes. 
2) O projeto tem objetivos nebulosos 
Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente 
defi nidos, comumente caracterizados quando o cliente ainda 
não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é 
fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente 
qual será o resultado fi nal, uma vez realizadas todas as atividades 
previstas, e, a seguir, buscar alinhar sua visão do projeto à do 
cliente, explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem 
22
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
defi nição. O projeto tem requisitos mal defi nidos. Outro caso comum 
surge nas regras ou especifi cações dos projetos, quando estas não 
se encontram bem defi nidas, com ambiguidades ou incompletas. 
Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são esses 
pontos e, ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que 
determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto 
e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista 
de riscos, o gerente pode identifi car o tratamento certo para esse 
risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou, simplesmente, pode 
tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto 
continue a partir deste determinado ponto. 
3) Constante mudança de escopo 
É o mais comum dos problemas enfrentados em todos os 
projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos 
do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma 
regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor 
que seja, gera algum impacto para o projeto, seja um replanejamento 
que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um 
acréscimo na alocação de horas da equipe etc. Será mais prático 
para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um 
fl uxo de mudanças bem defi nido, documentando toda e qualquer 
mudança e suas respectivas consequências para o projeto, inclusive 
medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e 
custo, e apresentá-lo ao cliente para que este fi que alinhado aos 
impactos gerados. Dessa forma, o gerente evita que o seu projeto vá 
para o vermelho.
Fonte: Disponível em: <http://www.cve.saude.sp.gov.br/htm/cronicas/
observa/pdf/03_gerenteprojetos.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafi os dos 
projetos e entender porque os projetos são difíceis para todos nós. 
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>.
Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafi os dos 
projetos e entender porque os projetos são difíceis para todos nós. 
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>.
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Depois de entender que os desafi os fazem parte da rotina de um gestor 
de projetos, vamos aprender como conduzir um projeto de maneira ética e 
responsável.
Ética e Responsabilidade 
Profissional 
Antes de tudo, você deve se perguntar: por que devo estudar ética e 
reponsabilidade profi ssional em um curso de tópicos essenciais de gestão de 
projetos? 
Respondendo de uma maneira simplifi cada: porque a ética é um tema 
essencial para a gestão e o convívio em sociedade. Mas de forma mais 
abrangente, devemos considerar todas as mudanças e as particularidades 
pessoais e organizacionais que vimos anteriormente no capítulo. 
Estudamos que as pessoas têm habilidades diferentes em ambientes 
de negócio distintos. Vimos também que uma organização é composta por 
diversas pessoas que possuem um objetivo em comum. Agora, como conviver 
com os diversos objetivos pessoais se devemos considerar tanto a empresa e 
os stakeholders para a tomada de decisões e desenvolvimento dos projetos? A 
resposta é simples: é necessário tanto atuar de maneira responsável e 
permeado pela ética, quanto utilizar suas habilidades para exercer bem 
sua profi ssão. 
A ética é o estudo do comportamento humano e tem como objetivo 
estabelecer níveis de convivência aceitáveis entre os indivíduos de uma 
sociedade (BORGES; MEDEIROS, 2007). Ela deve estar presente em 
seu cotidiano, em sua profi ssão, e nos seus relacionamentos pessoais 
e empresariais. A ética no meio empresarial é denominada ética 
profi ssional.
A ética é ainda indispensável ao profi ssional, porque na ação 
humana “o fazer” e “o agir” estão interligados. O fazer diz 
respeito à competência, à efi ciência que todo profi ssional deve 
possuir para exercer bem a sua profi ssão. O agir se refere 
à conduta do profi ssional, ao conjunto de atitudes que deve 
assumir no desempenho de sua profi ssão (OLIVEIRA, 2012, 
p. 50-51).
Agir eticamente é saber conviver em sociedade, aceitando o conjunto 
sem perder os valores individuais e visando ao crescimento coletivo. “E esse 
A ética é o estudo 
do comportamento 
humano e tem 
como objetivo 
estabelecer níveis 
de convivência 
aceitáveis entre os 
indivíduos de uma 
sociedade
24
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
crescimento, obtido pela ação ética consciente, reveste-se como indicador e 
diferencial indispensáveis não só na atuação das pessoas, mas de empresas e 
profi ssionais” (BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64). 
Contudo, apesar de parecer simples, atuar com ética é refl etir sobre o 
comportamento humano e identifi car constantemente o que é correto ou incorreto 
e construtivo ou destrutivo em um contexto sociocultural e histórico. Em suma, a 
ética depende do conjunto de valores, normas e características socioculturais, em 
que o indivíduo tenta aproximar aquilo que pensa daquilo que faz, considerando 
os benefícios e a qualidade de vida de maneira coletiva (VALLS, 2006).
“A ética profi ssional pode, então, ser conceituada como 
o conjunto de condutas técnicas e sociais exigidas por uma 
determinada classe aos membros que a ela são ligados. A 
obediência ao código de conduta identifi ca o profi ssional como 
ético, e ele, por seu comportamento, alcança o reconhecimento 
dos demais membros da própria classe e da sociedade em geral” 
(BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64).
O professor Mário Sérgio Cortella fala sobre a ética e a 
moralidade no vídeo de uma maneira bem didática <https://www.
youtube.com/watch?v=vjKaWlEvyvU>. Confi ra!
Mário Sérgio Cortela afi rma que ética é a junção de valores e 
princípios que usamos para decidir as três grandes questões da vida: 
1) quero; 2) devo e 3) posso. Seu posicionamento vai ao encontro do 
pensamento de Valls (2006), o qual afi rma que ser ético signifi ca viver 
em coerência com um princípio ético, aproximando o que um indivíduo 
pensa com aquilo que ele faz. Todas as ações que tomamos que estão 
em contraposição com um princípio ético são ações antiéticas. 
Ser ético signifi ca 
viver em coerência 
com um princípio 
ético, aproximando 
o que um indivíduo 
pensa com aquilo 
que ele faz. Todas as 
ações que tomamos 
que estão em 
contraposição com 
um princípio ético são 
ações antiéticas.
Outro conceito-chave quando falamosde ética é a moral. A moral é a prática de 
uma ética, isto é, “a moral corresponde às normas que orientam o comportamento 
prático, enquanto a ética consiste na ciência que realiza a avaliação crítica da 
25
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Quadro 3 – Moral, Imoral e Amoral
Fonte: A autora.
Atividade de Estudos:
1) Assista a um vídeo introdutório sobre a ética profi ssional. 
<https://www.youtube.com/watch?v=kdy4d-8V0Zc>.
A partir do vídeo, pense em três exemplos de práticas que 
envolvem uma conduta ética que você considera importante na sua 
profi ssão.
Atividades ÉTICAS no contexto profi ssional
1.
2.
3.
Agora cite três situações antiéticas apresentadas no vídeo.
Atividades ANTIÉTICAS no contexto profi ssional
1.
2.
3.
moral. Portanto, ética é o tratado da moral, o estudo das escalas de valores do 
bem e do mal, do certo e do errado” (FLACH, 2007). 
26
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Flach (2007) cita diversas situações de comportamentos antiéticos nas 
organizações: 
- Assédio moral: comunicativa hostil, em que um ou mais indivíduos coagem 
uma pessoa de tal forma que esta é levada a uma posição de fraqueza psicológica.
- Inveja: um desejo de possuir o bem de outrem, ou ainda, como o pesar ou 
desgosto ante a propriedade alheia.
- Mentira: deformações intencionais sobre o verdadeiro elaboradas por 
alguém que conhece a verdade. 
- Fofoca: notícia anônima de um fato ou acontecimento, e que se espalha 
publicamente. 
Nos estudos de Flach (2007), os fatores que geram comportamentos 
antiéticos, como fofocas, mentira, inveja e assédio moral nas organizações, são: 
• defesa ou afi rmação de personalidade; 
• manutenção do cargo e do emprego;
• competição acirrada;
• individualismo exacerbado;
• tolerância a injustiças;
• impunidade. 
Já os efeitos resultantes de comportamentos antiéticos, conforme Flach 
(2007), podem ser: 
• depreciação da imagem da organização;
• desmotivação dos funcionários; 
• aumento do absenteísmo;
• perda da qualidade de vida no trabalho;
• doenças; 
• confl itos internos; 
• competições paralelas.
Além dos fatores citados, há diversos outros comportamentos antiéticos 
em organizações, que vão desde corrupção, nepotismo, privilégios, abusos de 
poder, até assédio sexual, depredação física, trabalho escravo e muitos outros 
comportamentos que ferem os códigos de ética e de conduta. E então, já parou 
para pensar se você tem ou já teve alguma postura antiética em seu contexto 
profi ssional? E em seu contexto social? Há algo que pode ser feito para alterar 
esse comportamento?
27
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Um livro para começar a aprofundar sobre a ética no contexto 
profi ssional está disponível gratuitamente no link a seguir: <http://
assis.ifpr.edu.br/wp-content/uploads/2014/11/%C3%89tica-e-
Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal 
do Paraná: Curitiba, 2013.
Atividade de Estudos:
1) Psicologia do Comportamento – Você é feliz com suas 
escolhas? 
 Leia as sentenças e responda atribuindo nota de 1 a 7, sendo 1 
discordo totalmente e 7 concordo plenamente. As notas 2 a 6 
são intermediárias. Você pode marcar qualquer número entre 1 
e 7. Não há resposta correta.
Um tema que vem sendo muito discutido nas organizações e interfere em sua 
postura profi ssional e ética é a felicidade. Portanto, preparamos uma atividade 
para você se conhecer melhor. Ainda, assim como nos contos e estórias que 
escutamos desde criança, possui uma moral que nos faz refl etir sobre o nosso 
cotidiano. Vamos começar?
Afi rmativa Discordo < > Concordo 
Quando estou diante de uma decisão, fi co imaginando todas as 
possibilidades, mesmo as que não estão presentes no momento.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Não importa o quanto estou satisfeito com o meu trabalho, é 
sempre bom fi car atento à procura de coisa melhor.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando estou satisfeito com algo que me relaxa, tal como ouvir 
uma música, fi co trocando de canal para encontrar algo melhor 
para ouvir.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando estou diante da televisão, fi co olhando outros canais até 
encontrar algo que prenda um pouco minha atenção.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
28
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Nos meus relacionamentos interpessoais, trato as pessoas como 
se fossem roupas: experimento várias para encontrar aquela que 
vai me vestir melhor.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando quero dar um presente para um amigo, tenho muita difi -
culdade para escolher, pois me preocupo se ele vai gostar ou não.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Se vou alugar um fi lme ou comprar roupas, tanto faz. Fico muito 
indeciso com relação ao meu gosto.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sou fã de carteirinha dos melhores cantores, dos melhores fi lmes, 
dos melhores atletas, dos melhores professores, das melhores 
novelas.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando quero escrever uma carta para um amigo ou parente, 
tenho difi culdades de passar meus pensamentos e fi co fazendo 
rascunhos, mesmo de coisas simples do dia a dia.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Não importa o que faço, tenho as melhores impressões sobre 
mim mesmo.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nunca me contento com o segundo lugar em algo que eu faça. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sempre me imagino vivendo de outra forma, diferente da que eu 
vivo atualmente.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Total 
 Agora some os pontos que você atribuiu a cada uma das 
respostas. 
 Se você somar mais de 48 pontos, existe uma tendência a ser 
obcecado pelo materialismo e pelo imediatismo.
 Caso você obtenha mais de 72 pontos, muito cuidado, a falta 
de agregado de sustentabilidade dos valores pode lhe arrastar 
para uma depressão. O interessante é que pensam fazerem as 
melhores escolhas e sendo mais objetivos, no entanto, vivem um 
sentimento de angústia, de insatisfação e normalmente se veem 
infelizes. Quando se comparam a outras pessoas, não sentem 
prazer e tendem a fi car arrependidos. Perdem mais tempo na 
vida escolhendo, logo, são mais ansiosos. 
 A moral dessa atividade é: até mesmo as nossas escolhas 
devem ter limites. Opções ilimitadas não trazem satisfação e 
são frutos de ansiedade. A outra ideia é permitir a refl exão sobre 
29
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
regras no cotidiano da vida voltadas a valores e a aspectos 
positivos. “Quem muito escolhe, perde a chance de viver de 
forma ética e de se satisfazer satisfazendo.”
Fonte: Adaptado de: Oliveira (2012, p. 21-23).
Agora que sabemos a importância de atuar com ética nas organizações e 
em nosso contexto coletivo, esperamos que você sempre tenha em mente que 
a ética envolve uma refl exão contínua sobre nossas vidas. Se quiser continuar 
a refl etir sobre a ética, indicamos um fi lme baseado em fatos reais que tem 
vários exemplos de situações antiéticas. Contudo, também precisamos de bons 
exemplos para nossas organizações. Você se lembra de pessoas ou situações 
dignas de repetição e continuidade? 
O Lobo de Wall Street (2013).
Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo Di Caprio) 
trabalhou duro em uma corretora de Wall Street, seguindo os 
ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew McConaughey). 
Quando fi nalmente consegue ser contratado como corretor da 
fi rma, acontece o Black Monday, que faz com que as bolsas de 
vários países caiam repentinamente. Sem emprego e bastante 
ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de 
quintal que lida com papéis de baixo valor, que não estão na bolsa 
de valores. É lá que Belfort tem a ideia de montar uma empresa 
focada neste tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais 
baixos, mas, em compensação,o retorno para o corretor é bem 
mais vantajoso. Ao lado de Donnie (Jonah Hill) e outros amigos dos 
velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma empresa que faz 
com que todos enriqueçam rapidamente e, também, levem uma 
vida dedicada ao prazer.
Fonte: Disponível em: <http://www.adorocinema.com/fi lmes/
fi lme-127524/>. Acesso em: 20 jun. 2016.
30
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
E então? Você acredita que é necessário alterar algum comportamento 
em seu contexto profi ssional? Além de refl etir, você pode partir para uma real 
mudança em seu dia a dia.
Atividade de Estudos: 
1) Estabelecendo objetivos pessoais e profi ssionais
 Comece pensando em três objetivos pessoais e/ou profi ssionais 
seus. Por exemplo, um objetivo pode ser ganhar uma promoção 
profi ssional, terminar o curso, ou iniciar o aprendizado de um 
novo idioma. 
 Em seguida, pense na meta relacionada a este objetivo. 
Lembre-se de que as metas são quantifi cáveis, então é 
preferível que você coloque números e prazos. Por exemplo, 
uma meta a partir de agora pode ser chegar sempre no horário 
em todos os dias trabalhados, ou estudar uma hora por dia o 
material extra desta disciplina, ou matricular-se em um curso de 
idiomas on-line. 
 O prazo deve envolver o tempo necessário para o fi m da 
atividade, isto é, o tempo estimado para alcançar seu objetivo. 
Lembre-se de acompanhar suas metas, afi nal, não se pode 
verifi car se seu objetivo foi alcançado se você não controlar o 
que se propôs a fazer.
Objetivo Meta Prazo
31
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
AlGumas ConsideraçÕes 
Neste capítulo alinhamos alguns conceitos básicos para o entendimento 
da realidade do gestor dos projetos. A partir de agora você deve ser capaz de 
distinguir os tipos de organizações e compreender as principais habilidades 
pessoais em um ambiente de gestão (técnicas, humanas e conceituais). 
Além disso, você sabe que um gestor de projetos atua com um papel central 
diante dos diversos stakeholders que ele pode ter que se relacionar durante o 
desenvolvimento de um projeto. 
Por fi m, aprendemos que não basta ter habilidades, mas o comportamento 
profi ssional deve ser guiado pela moral e pela ética. Além disso, aprendemos 
sobre diversos comportamentos antiéticos que podem ser evitados. Como gestor 
de projetos, você deve ser capaz de identifi car alguns desses comportamentos e 
agir conforme as normas de conduta da sua organização. 
No próximo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e 
aprenderemos um modelo geral para o gerenciamento de projetos. Então, bons 
estudos e até o próximo capítulo! 
ReferÊncias
ADORO CINEMA. O lobo de Wall Street. Disponível em: <http://www.
adorocinema.com/fi lmes/fi lme-127524>. Acesso em: 20 jun. 2016.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal do 
Paraná: Curitiba, 2013. Disponível em: <http://assis.ifpr.edu.br/wp-content/
uploads/2014/11/%C3%89tica-e-Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>. 
Acesso em: 20 jun. 2016.
BORGES, E.; MEDEIROS, C. comprometimento e ética profi ssional: um estudo 
de suas relações junto aos contabilistas. São Paulo, Revista Contabilidade e 
Finanças, n. 44, p. 60-71, 2007. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
FLACH, L. Comportamentos antiéticos nas organizações: relatos ligados à inveja, 
mentira, fofocas e assédio moral. In: XXXI Encontro da Anpad. Anais... Rio de 
Janeiro – RJ, 22 a 26 de setembro de 2007. Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/admin/pdf/GPR-B2793.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016. 
32
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da Revolução Industrial à 
Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MACHADO, A. S. Gestão de projetos inovadores. (2009). Dissertação de 
mestrado - Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2009. 
 
OLIVEIRA, A. R. Ética profi ssional. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia. Pará: Belém, 2012. 
PAMPLONA, J. B. Mercado de trabalho, informalidade e comércio ambulante em 
São Paulo. Rio de Janeiro, Revista Brasileira de Estudos de População, v. 30, 
n. 1, p. 225-249, 2013.
PROJECT BULDER. As 7 habilidades essenciais do gerente de projetos. 
Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/as-7-
habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 jun. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
REGO, M. L; SILVA, J. F. Desafi os e responsabilidades do gerente de projetos: 
um estudo exploratório dos fatores que afetam o desempenho. In: VII Simpósio 
de Gestão da Inovação Tecnológica. Anais... ANPAD. Salvador Bahia, 18 a 20 de 
novembro de 2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/
Simp%C3%B3sio/simposio_2012/2012_SIMPOSIO88.pdf>. Acesso em: 17 jun. 
2016. 
RICARDO VARGAS. Project challenges. Disponível em: <http://www.ricardo-
vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>. Acesso em: 20 jun. 2016.
SEBRAE. O que é organização da sociedade civil de interesse público – 
oscip. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/bis/oscip-
organizacao-da-sociedade-civil-de-interesse-publico,554a15bfd0b17410vgnvcm1
000003b74010arcrd>. Acesso em: 20 jun. 2016.
VALLS, A. L. M. O que é ética. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: 
Brasiliense, 2006.
VEBLEN, T. The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions. 
New York: MacMillan, 1899. 
33
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
YOUTUBE. Ética profi ssional. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=kdy4d-8v0zc>. Acesso em: 20 jun. 2016.
YOUTUBE. O que é ética? Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=vjkawlevyvu>. Acesso em: 20 jun. 2016.
34
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
CAPÍTULO 2
Modelo Geral Para o 
Gerenciamento de Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conceituar planos, programas, projetos e portfólios.
 Explicar os elementos do gerenciamento de projetos.
 Constatar os elementos críticos de um projeto.
 Discutir casos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos.
36
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
37
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
ContextualiZação
Este capítulo introduz o gerenciamento de projetos ao discutir seus principais 
elementos. Primeiramente, explicaremos o conceito dos projetos e faremos uma 
distinção entre planos, programas, projetos e portfólios. Você sabe explicar o que 
é cada um? 
Além disso, apresentaremos um modelo básico para a gestão de projetos 
que considera os principais componentes dos projetos de uma maneira bem 
global e abrangente. O intuito é que você consiga distinguir trabalhos rotineiros de 
um projeto devidamente formalizado. 
Por fi m, partiremos para uma parte bem aplicada, uma vez que veremos 
exemplos de projetos reais e discutiremos casos de projetos bem-sucedidos e 
malsucedidos. 
Os Projetos 
As pessoas de uma organização buscam atingir um objetivo. Muitas 
vezes, os projetos fazem parte do planejamento necessário para atingir 
um objetivo amplo, que pode ser atingir a sustentabilidade fi nanceira da 
empresa, aumentar as vendas, conquistar novos clientes, lançar novos 
produtos. Em outras palavras, os projetos são parte de um conjunto de 
ações que determinam o planejamento de uma organização.
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), um projeto é “um 
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Keelling 
(2006, p. 4) complementa que os projetos, em geral, possuem as seguintes 
características:• Possuem propósito e objetivos determinados.
• Possuem duração limitada (com início, meio e fi m).
• Apresentam uma data de início e outra de término.
• Incluem recursos humanos e fi nanceiros do projeto.
• Abrangem administração e estrutura de administrações do projeto. 
A Figura 3 exemplifi ca a abrangência dos planos, programas, projetos e 
portfólios, de forma que os planos envolvem objetivos de médio e longo prazo e 
normalmente são relacionados com a estratégia da organização. Os programas 
são grupos de projetos relacionados cuja gestão coordenada facilita o controle e a 
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se os projetos forem geridos 
individualmente. 
os projetos são 
parte de um 
conjunto de ações 
que determinam o 
planejamento de 
uma organização.
38
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um portfólio é 
composto por 
projetos, programas 
e trabalhos que são 
agrupados com o 
intuito de facilitar a 
gestão dos mesmos 
e atingir objetivos 
estratégicos.
Já os portfólios abrangem tanto os programas quanto os projetos. 
Um portfólio é composto por projetos, programas e trabalhos que são 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão dos mesmos e atingir 
objetivos estratégicos. Porém, não necessariamente o portfólio é 
composto por elementos inter-relacionados ou interdependentes. Por 
fi m, há também projetos que não fazem parte de planos ou programas, 
mas um programa sempre será composto de projetos. (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2010).
Figura 3 - Abrangência dos projetos
Fonte: A autora.
Para exemplifi car o contexto do projeto, abordaremos o uso e a ocupação 
do solo em um município. Todo município deve ter um Plano Diretor, este plano 
deve conter o planejamento com todas as diretrizes das áreas delimitadas para 
a preservação ambiental, regiões urbanizadas (limites territoriais dos bairros, por 
exemplo), zona rural do município e até regiões de interesse turístico. Além disso, 
o Plano Diretor deve conter informações sobre os padrões das casas, a saber: 
área mínima de fachada, número máximo de andares, tamanho dos quintais, 
normas para reformas, entre outros. Por exemplo, em edifi cações tombadas pelo 
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional há maiores restrições legais 
de alterações de fachada. 
Em consonância com o Plano Diretor pode haver programas do município, 
como programas de arborização, programa de tratamento dos resíduos 
sólidos, programa de inclusão social etc. Estes programas não podem estar em 
contraposição com o Plano Diretor, ou seja, devem se basear em suas diretrizes 
para entrarem em vigor, mesmo sendo de segmentos distintos. 
39
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Por fi m, o mesmo município pode aprovar projetos que se 
encaixem nesse conjunto de plano e programas. Um projeto pode ser 
de educação ambiental nas escolas, ou de revitalização de um parque. 
Isto quer dizer que o projeto é algo aplicado de maneira específi ca e 
detalhada, fazendo parte de um contexto mais amplo. 
Aprendemos um pouco do contexto dos projetos, programas e 
planos e entendemos que um plano é bem mais geral, enquanto um projeto é 
muito específi co e deve apresentar objetivos e cronogramas claros. 
Mas existem também os portfólios, você já teve acesso a um? Suponhamos 
que você quer construir uma casa para sua família e vocês querem contratar um 
arquiteto para elaborar um projeto. Porém, como você nunca construiu uma casa 
antes, tem difi culdade em escolher este profi ssional. Então, entra em contato com 
os arquitetos da sua cidade e pede para eles mostrarem exemplos de trabalhos 
anteriores. Em outras palavras, você solicitou o portfólio de serviços destes 
profi ssionais, isto é, os projetos e programas dos quais cada arquiteto participou. 
A partir do portfólio você pode entender mais sobre o estilo de cada um dos 
arquitetos, os modelos de casas anteriores e até mesmo entender a qualidade do 
serviço que cada profi ssional oferece. Por exemplo, se o arquiteto possui um site 
com informações do escritório e equipe, um cartão de visitas bem feito e fotos e 
exemplos bem apresentáveis, você pode inferir que este profi ssional é organizado 
e preza pela qualidade. Já outro arquiteto que não tiver informações disponíveis 
ou não apresentar projeto fi nalizado pode ser questionado por você quanto à 
capacidade de entregar um projeto no prazo estabelecido. Além disso, o arquiteto 
deve estar ciente de todas as leis e diretrizes do Plano Diretor do município, 
lembra? E entender programas que possam eventualmente limitar ou estimular o 
uso do seu terreno. 
O projeto é algo 
aplicado de 
maneira específi ca 
e detalhada, 
fazendo parte de 
um contexto mais 
amplo.
Atividades de Estudos:
1) Leia o texto e responda às questões sobre ele. 
 Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau
Ação busca envolver toda a comunidade 
ambiental da cidade.
[...] Inicia durante a semana do Dia Mundial da Água, promovido 
em 22 de março, o Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa.
40
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
 A proposta consiste em despertar a consciência pela 
importância da preservação dos recursos hídricos, alertar sobre 
a necessária separação da água da chuva da ligação de esgoto e 
verifi car a regularidade das ligações domiciliares. Este trabalho será 
realizado por técnicos que estarão devidamente uniformizados, 
identifi cados e que terão acesso às dependências do imóvel. [...].
Selo “Amigo do Rio”
Para aqueles que estiverem com as ligações de água de chuva e 
esgotamento sanitário executadas corretamente será entregue o selo 
de “Amigo do Rio”, valorizando as ações ambientalmente corretas. 
Nos casos em que seja preciso alguma adequação nas tubulações 
existentes, será emitido um documento com compromisso de prazo 
para regularização e as equipes técnicas do Programa darão todo 
suporte e orientações necessárias. 
“Desde 2010 até hoje, evoluímos de menos de 5% para mais 
de 33% de cobertura do serviço disponível em nossa cidade, o que 
signifi ca que cerca de 15 milhões de litros de esgoto retornam aos 
rios corretamente tratados diariamente. Fazermos agora nossa 
parte dentro das nossas casas é fundamental para garantir o melhor 
aproveitamento deste grande esforço pela cidade”, destaca Cleber 
Renato Virgínio da Silva, da Odebrecht Ambiental em Blumenau.
O Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa é uma ação que 
busca envolver toda a comunidade ambiental da cidade e conta com 
o apoio da Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do 
Itajaí (Agir), Fundação do Meio Ambiente de Blumenau (Faema), do 
Ministério Público de Santa Catarina, da Associação dos Municípios 
do Médio Vale do Itajaí (Ammvi), da Fundação do Meio Ambiente 
de Santa Catarina (Fatma), da Caixa Econômica Federal, Prefeitura 
Municipal de Blumenau, Acaprena e unidade Blumenau da Odebrecht 
Ambiental.
Fonte: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/programa-rio-limpo-
e-lancado-em-blumenau92>. Publicado em: 18 mar. 2016. Acesso em: 30 jun. 2016.
 Depois de ler o texto, tente responder às seguintes perguntas: 
1) Você consegue identifi car a partir do texto os stakeholders do 
Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
41
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os objetivos do Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais foram os resultados alcançados até março de 2016 
quanto à oferta de serviço de coleta e tratamento de esgoto em 
Blumenau? 
 ________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Você entendeu quais são as diferenças entre Plano, Programa, Projeto e 
Portfólio? O Quadro 4 reforça a diferença entre eles. 
Quadro 4 - diferenciação de plano, programa, projeto e portfólio
Conceito Descrição
Plano
Documentos estratégicos e abrangentes que delimitam as diretrizes e sequên-
cias de ações, os responsáveis e as principais providências a serem tomadas 
para atingir um objetivo global e metas de médio e longo prazo.
Programa Um programa é um conjunto organizado de projetos, atividades e processos para se alcançar objetivos amplos. 
Projeto
Reunião de esforços em tarefas multidisciplinares e integradas na busca de 
objetivos específi cos e sob condições de prazos e custos predeterminados (PA-
TAH, 2004, p. 14).
Portfólio Uma carteira de projetos que representam o conjunto de projetos e programas de um indivíduo, departamento ou organização. 
Fonte: A autora.
42
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um ponto que deve ser considerado é que projetos, programas e 
portfólios não devem ser geridos da mesma maneira. De acordo com o Project 
Management Institute (2010), há diferenças na gestão do escopo, das mudanças, 
do planejamento, na gestão em si, no monitoramento e no sucesso de cada um 
deles. O Quadro 5 aponta como os elementos do projeto devem ser encarados de 
maneira mais particular, enquanto a gestão de programas e portfólios apresenta 
dimensões mais amplas e estratégicas para as organizações. 
Quadro 5 - Resumo comparativo de gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios
Elementos Projetos Programas Portfólios
Escopo
Projetos possuem objeti-
vos defi nidos.
O escopo é elabora-
do progressivamente 
durante o ciclo de vida do 
projeto.
Os programas possuem 
um escopo maior e 
fornecem benefícios mais 
signifi cativos.
Os portfólios possuem 
um escopo de negó-
cios que muda com os 
objetivos estratégicos da 
organização. 
Mudança
Os gerentes de projetos 
esperam mudanças e 
implementam processos 
para manter as mu-
danças gerenciadas e 
controladas.
Os gerentes de pro-
gramas devem esperar 
mudanças tanto de 
dentro como de fora do 
programa e estar prepa-
rados para gerenciá-las. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram continuamen-
te as mudanças ocorri-
das no ambiente mais 
amplo da organização. 
Planejamento
Os gerentes de projetos 
elaboram progressiva-
mente planos detalhados 
no decorrer do ciclo de 
vida do projeto a partir de 
informações de alto nível.
Os gerentes de progra-
mas desenvolvem o pla-
no geral do programa e 
criam planos de alto nível 
para orientar o planeja-
mento detalhado no nível 
dos componentes.
Os gerentes de portfólios 
criam e mantêm comu-
nicação e processos 
necessários ao portfólio 
global.
Gerenciamento
Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Os gerentes de pro-
gramas gerenciam a 
equipe do programa e 
os gerentes de projetos; 
eles proveem visão e 
liderança global.
Os gerentes de portfó-
lios podem gerenciar 
ou coordenar a equipe 
de gerenciamento de 
portfólios. 
Sucesso
O sucesso é medido pela 
qualidade do produto e 
do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamen-
tária e grau de satisfação 
do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
atende às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais foi executado.
O sucesso é medido em 
termos do desempenho 
agregado dos componen-
tes do portfólio. 
43
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Monitoramento
Os gerentes de projetos 
monitoram e controlam o 
trabalho de elaboração 
dos produtos, serviços ou 
resultados para os quais 
o projeto foi realizado.
Os gerentes de pro-
gramas monitoram o 
progresso dos compo-
nentes do programa para 
garantir que os objetivos, 
cronogramas, orçamento 
e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram o desempe-
nho e os indicadores 
de valor agregado da 
carteira. 
Fonte: Project Management Institute (2010, p. 9).
Ainda é válido destacar que os projetos são distintos de atividades 
rotineiras de uma organização, haja vista que o gerenciamento de 
projetos não envolve a gestão de operações. Em outras palavras, 
enquanto o gerenciamento de processos de negócios impacta atividades 
rotineiras da organização, tais como operações de produção, fabricação 
e contabilidade, o gerenciamento de projetos possui um cronograma 
defi nido com início, meio e fi m, além de objetivos específi cos. A Figura 4 
mostra as diferenças entre um projeto e rotinas contínuas.
Ainda é válido 
destacar que 
os projetos 
são distintos 
de atividades 
rotineiras de uma 
organização,
Figura 4 – Comparação entre atividades rotineiras e atividades de projetos
Fonte: Baseado em Keelling (2006, p. 5).
Agora que você já entende a abrangência de um projeto, vamos falar sobre 
os principais elementos que o compõem. 
44
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Elementos dos Projetos 
O número de elementos e a forma como estão organizados podem 
variar de projeto para projeto. Uma possível classifi cação dos projetos inclui o 
posicionamento conforme quatro dimensões, apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6 - Classifi cação dos projetos
Dimensão Descrição
Inovação Representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no mercado. 
Tecnologia Representa a incerteza tecnológica.
Complexidade Mede a complexidade do produto ou serviço, tarefa e organização.
Ritmo Representa a urgência do projeto.
Fonte: Adaptado de Marques Júnior e Plonski (2011).
Apesar dos projetos poderem assumir classifi cações diferentes, sabe-se que, 
em geral, há pontos relevantes para o gerenciamento de projetos de qualquer 
área. Projetos altamente inovadores tendem a apresentar maiores desafi os para a 
gestão, justamente por evolver produtos, processos ou modelos novos. Por outro 
lado, a inovação pode se transformar em um fator que gera vantagem competitiva 
em relação aos concorrentes. O suporte tecnológico pode se basear em 
equipamentos, softwares e tecnologia necessária para desenvolver o projeto. Em 
algumas situações, é preciso criar novas tecnologias, em outras são necessárias 
adaptações e há também casos que utilizam tecnologia e softwares já difundidos 
e consolidados na organização. 
A complexidade do projeto pode se associar aos fatores inovação e 
tecnologia, bem como com a estrutura do projeto, número de envolvidos, 
orçamento e prazos. Por exemplo, preparar o Rio de Janeiro para as Olimpíadas 
em 2016 é altamente complexo, envolvendo vários setores e um prazo específi co, 
que não se pode alterar facilmente. Ainda, o ritmo do projeto envolve o tempo e 
os prazos estabelecidos, que podem necessitar de medidas urgentes e/ou outras 
mais fl exíveis. 
Pensando em uma escala de três pontos: baixa, média e alta, 
como você classifi caria o último projeto em que trabalhou?
45
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Porém, agora que você já sabe o que é um projeto, o que seria o 
gerenciamento de projetos? Sabemos que projetos envolvem ferramentas como 
softwares, metodologias como a proposta pelo Project Management Institute e 
habilidades e conhecimento da equipe de projetos. Também estudamos que 
os projetos são orientados a objetivos específi cos. Assim, o gerenciamento 
dos projetos envolve a administração dos elementos envolvidos em um projeto 
determinado, sejam eles recursos humanos ou físicos. 
“O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta” 
(HELDMAN, 2006, p. 6).
O PMBOK (2010) sugere seis componentes a serem gerenciados 
pela equipe de projetos de uma organização. São eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5.Cronograma. 
6. Risco.
Para entender melhor o que é cada um dos elementos do projeto, 
o Quadro 7 apresenta as defi nições de cada elemento crítico para o 
gerenciamento de um projeto em qualquer organização. 
O PMBOK (2010) 
sugere seis 
componentes a 
serem gerenciados 
pela equipe de 
projetos de uma 
organização. São 
eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5. Cronograma. 
6. Risco.
Quadro 7 - Elementos gerenciáveis dos projetos
Elemento Defi nição Fonte
Escopo
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado, com as características e funções especí-
fi cas. 
PMI (2010, p. 429)
Qualidade
O grau com que um conjunto de características inerentes aten-
de aos requisitos.
PMI (2010, p. 440)
Orçamento
Estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da 
estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma. 
PMI (2010, p. 437)
46
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Recursos
Recursos humanos especializados (disciplinas específi cas, indi-
vidualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, 
suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.
PMI (2010, p. 441)
Cronograma
As datas planejadas para realizar as atividades do cronogra-
ma e para atingir os marcos do cronograma (ponto ou evento 
signifi cativo no projeto).
PMI (2010, p. 225)
Risco
Um evento ou condição incerta, que, se ocorrer, provocará um 
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. 
PMI (2010, p. 442)
Fonte: A autora.
A Figura 5 retrata de forma resumida os elementos que devem ser de 
interesse dos gestores de projetos. 
Figura 5 - Elementos relevantes no gerenciamento de projetos
Fonte: A autora.
Agora que já sabemos quais são os principais elementos de um projeto, o 
gerenciamento deles pode ser benefi ciado. Lembre-se de que alguns projetos 
podem possuir outros elementos críticos além dos que aprendemos, e que um 
projeto bem gerido pode seguir um modelo ou metodologia específi co da sua 
organização. 
Modelo Geral de Gerenciamento de 
Projetos 
O gerenciamento de projetos depende de métodos, pacotes de ferramentas 
e modelos de projetos. Assim, o gerenciamento de projetos é determinado pela 
aplicação de processos estruturados de maneira repetida e contínua por uma 
organização para a gestão de seus negócios. Com isso, o gerenciamento de 
47
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
projetos depende de práticas e técnicas padronizadas (PATAH; CARVALHO, 
2012). Tais técnicas podem fazer parte da experiência individual e aplicações 
de conhecimento de um gestor, ou, de outra forma, podem seguir exigências e 
práticas já estabelecidas em uma empresa. 
Tendo em vista a particularidade dos projetos, há também, na atualidade, 
vários modelos e métodos de gerenciamento. Os métodos mais difundidos foram 
propostos por institutos e associações dedicados ao estudo de projetos. (PATAH; 
CARVALHO, 2012). O Quadro 7 condensa métodos aplicados mundialmente. 
Quadro 7 - Principais associações de gerenciamento 
de projetos e seus conjuntos de métodos
Instituto Conjunto de Métodos País de origem Foco da metodologia
Project Management 
Institute (PMI)
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK)
Estados 
Unidos Gestão geral de projetos
International Project 
Management Association 
(IPMA)
ICB – IPMA Competence 
Baseline
União 
Europeia Gestão geral de projetos
Australian Institute of 
Project Management 
(AIPM)
AIPM – Professional Compe-
tency Standards for Project 
Management
Austrália Gestão geral de projetos
Association for Project 
Management (APM) APM Body of Knowledge
Reino 
Unido Gestão geral de projetos
Offi ce of Government 
Commerce (OGC)
Project in Controlled Envirnon-
ments (Prince 2)
Reino 
Unido
Gestão de Projetos de 
Sistemas de Informação
Japan Project Manage-
ment Forum
ENAA Model Form – Interna-
tional Contract for Process Plant 
Construction
Japão Gestão de Projetos de Construções
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 183).
O Quadro 7 demonstra que há diferenças nas metodologias 
conforme o país de origem do Instituto e a natureza do projeto em que 
se aplica a metodologia. Não existe um melhor modelo ou método ideal 
para todos os projetos, contudo, as metodologias podem contribuir para 
o estabelecimento de um padrão ou técnica. Assim, a literatura pode 
guiar os responsáveis pelos projetos a manterem o foco nos aspectos 
essenciais dos projetos. Como vimos, gerenciar os elementos escopo, 
qualidade, orçamento, recursos, cronograma e riscos pode afetar 
diretamente o objetivo-fi m do projeto, bem como o planejamento e a 
estratégia empresarial.
Uma dica é saber as características dos métodos de gerenciamento de 
projetos a fi m de aplicá-los da melhor maneira para sua área de atuação. No 
Não existe um 
melhor modelo 
ou método ideal 
para todos os 
projetos, contudo, 
as metodologias 
podem 
contribuir para o 
estabelecimento 
de um padrão ou 
técnica.
48
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Brasil, o Project Managemet Institute é uma das instituições mais reconhecidas 
pelo mercado. Nesse sentido, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o Guia 
PMBOK no Capítulo 5. Não obstante, o Quadro 8 detalha as diferenças entre cada 
um dos principais métodos de gerenciamento de projetos existentes no mundo. 
Quadro 8 - Características dos métodos de gerenciamento de projetos
Conjunto de métodos Características Diferenças entre os demais
Project Management 
Body of Knowledge 
(PMBOK)
Conjunto de métodos desenvolvido 
para diversos tipos de projetos, sendo, 
portanto, bastante genérico. Estruturado 
por áreas de conhecimento de um
projeto. 
É complementado por dois
conjuntos de métodos adicio-
nais: Programa e Portfólio.
ICB – IPMA Compe-
tence Baseline
Estruturado por competências que o
projeto necessita desenvolver, divididas 
em: contextuais, comportamentais e
técnicas.
Juntamente com a norma
australiana, apresenta um grau 
de profundidade bem maior 
que os demais métodos nos 
aspectos humanos da fi gura 
do gerente do projeto.
AIPM – Professional 
Competency Stan-
dards for Project 
Management
Este documento, publicado pelo
Instituto Australiano de Projetos, é
bastante similar em sua estrutura ao
PMBOK, dividido por áreas de
conhecimento.
Também possui um enfoque 
mais profundo nas habilidades 
humanas.
APM Body of Know-
ledge
Um dos mais completos conjuntos de 
métodos, este documento apresenta 
conteúdos relacionados a projetos, 
valor, escritório de projetos e aspectos 
estratégicos da gestão de projetos.
É o mais abrangente do con-
junto de métodos. 
Project in Controlled 
Environments (Prince 
2)
Conjunto de métodos estruturado por 
etapas de um projeto e nas atividades 
a serem conduzidas pela equipe de 
gestão. 
Conjunto de métodos mais 
voltado para projetos de tecno-
logia da informação. 
ENAA Model Form – 
International Contract 
for Process Plant 
Construction
O documento tem um enfoque muito 
grande nos aspectos contratuais de um 
projeto.
O foco desse conjunto de 
métodos são projetos de cons-
trução em engenharia. 
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 184).
Os métodos de gerenciamento de projetos destacam elementos, processos 
e fases dos projetos em suas metodologias. Aprofundaremos os processos e as 
fases do ciclo de vida do projeto no capítulo seguinte.
Basicamente, vimos que não existe um modelo único de gerenciamento 
de projetos, apesar de algumas técnicas serem mais conhecidas e difundidas 
do que outras. O uso de um modelo ou conjunto de técnicas pode contribuir 
para o sucesso de um projeto justamente por auxiliar na sua formalização e 
no planejamento das atividades. Porém, haja vista que estamos imersos em 
49
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
um contexto de risco e de incertezas, utilizar um modelo não garante um bom 
desempenho para organizações. Mas, afi nal, o que é necessário para que um 
projeto sejabem-sucedido?
O Sucesso dos Projetos 
O sucesso em projetos é usualmente defi nido como cumprir os objetivos 
de tempo, qualidade e custos, bem como satisfazer os stakeholders do projeto 
(PATAH; CARVALHO, 2012). Contudo, para verifi car essas questões, em geral é 
preciso que o projeto já tenha sido fi nalizado. 
Um projeto é concluído quando:
a) suas metas foram alcançadas;
b) quando estiver decidido que o projeto não é mais viável. (HELDMAN, 2006)
É possível avaliar um projeto sem que ele tenha terminado?
Há duas maneiras de se avaliar o sucesso do projeto. A primeira é o critério 
do sucesso em si, e para tanto é necessário que tenha terminado (MARQUES 
JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Muitas vezes, será necessário envolver os stakeholders 
para tal avaliação, que podem, inclusive, ter percepções distintas sobre o sucesso 
de um mesmo projeto. A segunda é o desempenho do projeto, o qual pode ser 
medido durante a sua execução (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Contudo, 
para se medir o desempenho é necessário um conjunto de métricas (pacote de 
medidas e indicadores) que buscam avaliar o projeto com acurácia. Em outras 
palavras, é possível avaliar o projeto de acordo com a gestão dos elementos que 
o compõem.
Por exemplo, o gestor de projetos pode avaliar o projeto com as seguintes 
refl exões:
1. O escopo defi nido do projeto corresponde à realidade? As metas e objetivos 
estão sendo alcançados?
2. A qualidade do projeto atende aos requisitos estabelecidos? 
3. O orçamento do projeto está em conformidade com o que foi planejado?
4. Os recursos estão em conformidade com o que foi planejado? 
5. O cronograma está sendo seguido conforme os prazos estabelecidos?
50
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
6. Os riscos estão sendo minimizados ou mitigados? Algum risco inviabiliza a 
continuidade do projeto?
Assim, o gerenciamento de projetos envolve refl exões e decisões complexas 
sobre os elementos dos projetos. Nesse sentido, controlar e monitorar as 
atividades dos projetos pode contribuir para o desempenho e, consequentemente, 
para o sucesso deles. Eventualmente, algumas ações não terão sido pré-
planejadas e a equipe de projetos precisará de fl exibilidade e de capacidade de 
adaptação para atingir os objetivos determinados. 
 “A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos 
benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam 
projetos com sucesso empregam práticas efi cazes de gerenciamento 
de projetos como uma ferramenta de geração de mudanças” (PCW, 
2012, p. 7). 
Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, 
as organizações devem manter processos efi cazes de gerenciamento 
de projetos que capitalizem a inovação, monitorem progresso, valor 
e riscos e confi rmem que os projetos certos podem cooperar com a 
estratégia organizacional. 
Vimos que um projeto bem-sucedido precisa atender ou superar 
as expectativas dos clientes. Mas o que pode interferir para que um 
projeto não atinja suas metas? De acordo com uma pesquisa do PMO 
Survey (2010), profi ssionais de empresas brasileiras indicaram as 
principais fontes de insucesso de projetos, representadas no Gráfi co 1. 
 “A capacidade de 
executar projetos 
com sucesso leva 
à consecução dos 
benefícios esperados 
e dos objetivos 
da empresa. As 
organizações 
que executam 
projetos com 
sucesso empregam 
práticas efi cazes 
de gerenciamento 
de projetos como 
uma ferramenta 
de geração de 
mudanças” (PCW, 
2012, p. 7).
Gráfi co 1 - Fontes de insucesso dos projetos
Fonte: Adaptado de: PMO Survey (2010). Disponível em: <http://www.mp.go.gov.br/
portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.pdf>, p. 77. Acesso em: 21 jun. 2016.
51
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Assim, conforme o Gráfi co 1, as questões culturais são uma das maiores 
ameaças à gestão de um projeto. Em outras palavras, tanto a cultura individual 
quanto a cultura organizacional devem ser respeitadas, devendo ser observadas 
e geridas com cuidado pela equipe de projetos. Além disso, problemas de falta 
de recursos (fi nanceiros, humanos e conhecimento) também podem acarretar no 
insucesso dos projetos, merecendo atenção dos gestores. 
Assim, de maneira geral, falhas no gerenciamento dos principais elementos 
podem afetar o sucesso de um projeto:
• Escopo mal defi nido.
• Qualidade dos produtos/serviços deixou a desejar.
• Carência ou mau uso de recursos. 
• Falhas no orçamento do projeto.
• Análise indevida dos riscos.
• Problemas na gestão do cronograma.
Agora veremos alguns casos reais de empresas que desenvolveram projetos. 
Cada caso é de um setor específi co e apresenta resultados diferentes. Estude os 
três casos devidamente para fazermos uma atividade ao fi nal do capítulo. 
Cases
a) Case 1 – Viaduto em Belo Horizonte, MG
Um case de projeto muito malsucedido foi a construção de um viaduto em 
Belo Horizonte como parte do programa de Mobilidade Urbana para a Copa do 
Mundo. O viaduto desabou antes de ser inaugurado e dezenove pessoas foram 
indiciadas pela morte de duas pessoas decorrentes do desabamento. O Leo 
mostra uma reportagem que apresenta o triste caso. 
Viaduto desaba e deixa pelo menos dois 
mortos em Belo Horizonte
Estrutura, que ainda estava sendo levantada, atingiu diversos 
veículos, incluindo um ônibus. Número de feridos já chega a 23.
Pelo menos duas pessoas morreram ao serem atingidas por 
escombros de um viaduto que desabou no meio da tarde desta 
quinta-feira (3) em Belo Horizonte. A estrutura que caiu passa por 
52
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
cima da Avenida Pedro 1º, uma das mais movimentadas da cidade e 
que liga o Aeroporto de Confi ns à região do Estádio do Mineirão. Na 
próxima terça-feira (8) o estádio sediará uma das semifi nais da Copa 
do Mundo.
A construção do viaduto, que ainda não havia sido inaugurado, 
faz parte das obras do Move, nome dado ao BRT (Bus Rapid 
Transit) na cidade. Os trabalhos pertencem à Meta 2 das obras de 
mobilidade urbana da Copa em BH, responsável pelo alargamento 
da Avenida Pedro I. Além de direcionado ao Mineirão e ao Aeroporto 
de Confi ns, o tráfego da via também leva ao Complexo Arquitetônico 
da Pampulha e à Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) 
campus Pampulha.
A Secretaria Municipal de Obras e Infraestrutura não soube 
informar o valor destinado para a elevação do viaduto. O Portal 
da Transparência da Copa do Mundo também não disponibiliza os 
custos exigidos especifi camente para esta obra. O total destinado às 
quatro metas do conjunto foi de R$ 713,4 milhões.
O desabamento de um viaduto na capital mineira foi causado 
“certamente” por um erro “de projeto ou construção”, disse o prefeito 
de Belo Horizonte, Marcio Lacerda (PSB).
Fonte: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/
viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Publicado em: 3 jul. 2014. Acesso em: 22 jun. 2016.
b) Case 2 – Gestão de projetos e uso de software em uma organização
No case 2, uma empresa brasileira conta como utiliza a gestão de projetos 
por meio de um software.
Acesse o case por meio do link: Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=y1GxPT0Ixyg>.
53
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
c) Case 3 – Toyota Celica no Campeonato Mundial de Rali
Finalmente, o case 3 apresenta como um projeto pode gerar competitividade 
de um produto e empresa mediante seus concorrentes. 
Toyota Celica GT-Four marcou época no 
WRC com quatro títulos de pilotos
Um dos campos de testes mais severos do automobilismo 
é o Campeonato Mundial de Rali (WRC). E uma peculiaridade da 
modalidade é que de tempos em tempos uma marca descobre o 
“caminho das pedras” com um projeto bem-sucedido e domina a 
competição por várias temporadas. Se, hoje, Volkswagen e Hyundai 
se engalfi nham pela soberania da categoria, entre meados da décadade 1980 e o início dos anos 1990 a briga era entre Lancia e Toyota. 
Entre 1990 e 1994, o Toyota Celica GT-Four conquistou quatro títulos 
de pilotos, dois deles foi com o espanhol Carlos Sainz.
Em 1982, a Toyota preparou o Celica Twin Cam Turbo para 
correr no Grupo B do WRC, que era a divisão suicida da categoria, 
com carros com até 500 cv voando em pistas estreitas e não 
raramente despencando em barrancos ou se despedaçando em 
algum obstáculo. Até 1986 a marca conseguiu seis vitórias mesmo 
sem o auxílio da tração nas quatro rodas, que viria na geração 
seguinte.
GT-Four
O Celica GT-Four foi o divisor de águas da Toyota no mundial de 
rali. Lançado em 1986, a geração ST-165 só estreou na temporada 
de 1988. A Toyota escalou o fi nlandês Juha Kankkunen, que já tinha 
corrido pela marca em 1985. 
A versão de rua do cupê era equipada com motor turbo 2.0 de 
190 cv e 24 mkgf de torque, associado a uma caixa manual de cinco 
marchas. Mas seu destaque era a tração integral, que se mostrava 
tão efi ciente quando o sistema Quattro da Audi e capaz de peitar o 
impiedoso Lancia Delta. 
54
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Pódio
A primeira vitória do GT-Four ocorreu na etapa australiana de 
1989, com Kankkunen, que terminou o ano em terceiro lugar. E no 
ano seguinte foi a vez de Carlos Sainz faturar o campeonato. Com 
quatro vitórias, nos ralis de Acrópoles, Nova Zelândia, Finlândia e 
Grã-Bretanha, fi nalmente a Toyota desbancava a Lancia, que em 
1991 daria o troco com o tricampeonato do fi nlandês, mesmo com 
Sainz ganhando cinco das 14 etapas do WRC.
Em 1992, já na geração ST-185, o espanhol chegou ao 
bicampeonato com quatro vitórias. Naquela época, o Celica GT-Four 
era o principal garoto-propaganda da Toyota e teve edição especial 
para a Europa, a CS Limited Edition, com as iniciais do espanhol.
O GT-Four deu a Juha Kankkunen seu quarto título no mundial 
em 1993 e ao francês Didier Auriol, no ano seguinte. Em 1995, a 
Toyota fazia a estreia da geração ST-205, que se manteve na 
competição até 1998 ao lado do feioso Corola WRC. 
Legado
Nos 10 anos em que esteve no WRC, o Celica GT-Four 
conquistou 38 ralis e algumas séries comemorativas para uso 
urbano, lançadas nos mercados europeu, japonês e australiano.
A rivalidade entre o Celica e o Lancia Delta era tão acirrada, que 
em 1994 a Sega lançou para fl iperamas o game “Sega Rally”, em 
que os dois carros disputavam provas contra o relógio.
Fonte: Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/toyota-
celica-gt-four-marcou-%C3%A9poca-no-wrc-com-quatro-t%C3%ADtulos-de-
pilotos-1.396852>. Publicado em: 9 jul. 2016. Acesso em: 11 jul. 2016.
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já viu os três casos distintos de projetos, 
complete o quadro com base no que foi citado em cada um dos 
cases e no que você aprendeu no capítulo. O Leo lhe ajudou 
55
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
começando a preencher a primeira linha de forma bem objetiva, 
em tópicos. Refl ita e preencha o quadro devidamente.
Case 1 Case 2 Case 3
Identifi que recursos 
utilizados no projeto
-R$ 713,4 milhões 
(fi nanceiros)
- Project Builder (sof-
tware)
- Juha Kankkunen
(recurso humano)
Possível objetivo do 
projeto (com base 
nas reportagens)
Provável causa de 
sucesso/ insucesso
Stakeholders envol-
vidos 
AlGumas ConsideraçÕes 
Neste capítulo, você aprendeu que um projeto é um conjunto de esforços 
para desenvolver tarefas multidisciplinares e integradas na busca de objetivos 
específi cos e sob condições de prazos e custos predeterminados. Com isso, você 
deve ser capaz de identifi car processos rotineiros da sua organização e distingui-
los dos projetos. Você também pode diferenciar projetos de planos, programas e 
portfólios. 
Ainda, você conheceu as possíveis classifi cações e os principais elementos 
de um projeto. Isso pode lhe auxiliar na organização dos projetos do local onde 
você trabalha. Vimos exemplos de modelos para o gerenciamento de projetos, 
que podem contribuir para defi nições de padrões e técnicas organizacionais.
Também vimos exemplos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos e 
situações que podem comprometer a estrutura de um projeto, como a falta de 
recursos diversos e a resistência cultural. 
No capítulo 3, vamos apresentar o ciclo de vida dos projetos e os cinco 
processos centrais dos projetos: 1) iniciação, 2) planejamento, 3) execução, 4) 
monitoramento e controle, e 5) encerramento. 
56
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
ReferÊncias
GAZETA DO POVO. Viaduto desaba e deixa pelo menos dois mortos em 
Belo Horizonte. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-
cidadania/viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Acesso em: 14 jul. 2016.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
HOJE EM DIA. Toyota celica gt-four marcou época no WRC com quatro 
títulos de pilotos. Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/
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KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
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MARQUES JÚNIOR, L. J.; PLONSKI, G. A. Gestão de projetos em empresas no 
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57
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
PREFEITURA DE BLUMENAU. Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau. 
Disponível em: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/
programa-rio-limpo-e-lancado-em-blumenau92>. Acesso em: 14 jul. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
58
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
CAPÍTULO 3
As Fases de um Projeto: 
Iniciação, Planejamento, Execução, 
Controle e Encerramento
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender a importância do ciclo de vida de um projeto.
 Diferenciar os processos de um projeto.
 Esquematizar um projeto em etapas.
60
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
61
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
ContextualiZação
Neste capítulo, você vai aprender o que é o ciclo de vida de um projeto e os 
quatro estágios do ciclo de vida do projeto. Você já ouviu falar neste conceito?
Também vamos entender as cinco fases do processo de um projeto. Você 
tem ideia das atividades envolvidas nos grupos de processos de iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento de um projeto? 
Vamos estudar os principais processos de cada fase e entendercomo o ciclo 
PDCA se associa a elas. 
Ainda, fi nalizaremos o capítulo com um estudo de caso real de utilização de 
gerenciamento de projetos em uma empresa de computadores. Você imagina os 
resultados que a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos pode 
trazer para uma empresa?
Ciclo de Vida do Projeto 
Como já vimos no capítulo anterior, todo projeto possui um início e um fi m 
defi nidos. Por isso, o ciclo de vida de um projeto é outra estrutura básica a todos os 
projetos, independentemente do tamanho, natureza ou especifi cidade do mesmo. 
Contudo, pode haver variações na forma como as entregas e as atividades são 
desenvolvidas ao longo do projeto. 
Assim como o ciclo de vida de um animal envolve nascimento, crescimento, 
reprodução e morte, o ciclo de vida de um projeto é afetado pelo fator tempo. O 
ciclo de vida de um pato pode ser ameaçado por um fator externo, como a seca, 
e a ave pode não conseguir chegar à fase de reprodução, morrendo antes disso. 
Um projeto também pode ser afetado negativa ou positivamente e, quem sabe, 
até ser engavetado em razão de uma crise fi nanceira externa ou um fator interno, 
como a troca de presidência. Mas o que é um ciclo de vida de um projeto?
Uma questão importante é que autores e organizações estabelecem 
nomes diferentes para estas etapas, estágios ou fases. Para Keelling 
(2006), as etapas do ciclo de vida foram nomeadas de conceitual, 
planejamento, implementação e conclusão. A Figura 6 condensa os 
processos envolvidos em cada etapa de um projeto. 
Para Keelling 
(2006), as etapas 
do ciclo de vida 
foram nomeadas 
de conceitual, 
planejamento, 
implementação e 
conclusão.
62
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Figura 6 - Exemplo de sequência de eventos durante as etapas de um projeto
Fonte: Adaptado de Keelling (2006, p. 19)
Na etapa conceitual, os responsáveis pelo projeto devem pensar e delimitar 
a ideia do projeto, isto é, trata-se de uma avaliação inicial sobre os benefícios e 
possibilidades de desenvolvimento do projeto na organização. Além disso, deve-
se averiguar a viabilidade de recursos humanos, fi nanceiros, organizacionais e 
físicos e os riscos inerentes ao projeto. Não adianta ter uma ideia brilhante de 
projeto se não houver aderência a ele. 
A etapa de planejamento segue os conceitos desenvolvidos no primeiro 
estágio. Traça-se um plano para o projeto, que deve conter as metas, objetivos 
e um plano delimitando, por exemplo, um cronograma fi nanceiro, os recursos 
necessários e os responsáveis em cada atividade.
A implementação nada mais é do que a execução das etapas anteriores. Em 
alguns casos são necessárias mudanças, por isso o controle e o monitoramento 
são imprescindíveis para verifi car o que está indo em conformidade com o plano e 
o que é necessário adaptar para conquistar os objetivos pretendidos. 
A etapa de conclusão remete à fi nalização do projeto, entregando os 
resultados. Muitas vezes, esta etapa envolve a entrega de relatórios, produtos e 
serviços. Em geral, também é feita uma avaliação pelos clientes e/ou pelas partes 
interessadas no projeto, bem como o seu acompanhamento. 
Para ilustrar estas etapas, vamos supor um projeto que envolve a capacitação 
dos funcionários de uma multinacional por meio de um curso de inglês:
63
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Conceito do projeto
 Refl etir sobre os possíveis benefícios de se capacitar a equipe para o idioma 
inglês. 
 Pensar como o projeto poderia gerar interesse e envolvimento das partes 
interessadas. 
Planejamento
 Pensar nos objetivos do curso, por exemplo, nível básico, intermediário ou 
fl uente? Priorizar termos técnicos ou conversação, gramática, escrita?
 Defi nir os envolvidos: professores, alunos, patrocinadores.
 Planejar custos e recursos: valor, pagamento, local e horário das aulas, 
periodicidade, capacidade mínima e máxima do curso, número de turmas, 
níveis dos alunos etc. 
Implementação
 Início das aulas em si.
 Ferramentas de monitoramento e controle: lista de presença, provas, 
trabalhos, atividades etc.
Encerramento
 Entrega dos certifi cados de conclusão do curso.
 Avaliação dos alunos do projeto e dos professores envolvidos.
 Avaliação dos resultados atingidos: número de funcionários capacitados, 
avanços obtidos com o projeto.
 Acompanhamento: Verifi car se o idioma está sendo utilizado na organização 
em e-mails, visitas de estrangeiros na organização e outras atividades que 
possam ter relação com o projeto.
Você possui alguma ideia de projeto, mas não sabe por onde 
começar? Essas perguntas podem contribuir para que você inicie 
seu projeto, principalmente se ele estiver no estágio conceitual ou de 
planejamento. 
Pensando as alternativas
1. O que exatamente deve ser alcançado?
64
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são 
desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?
4. Como o objetivo do projeto deveria ser mais bem alcançado?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e 
quando seria sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de 
quem?
Fonte: Keelling (2006, p. 26).
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), a estrutura de 
ciclo de vida dos projetos pode ser mapeada quanto a quatro aspectos: 
1. Início do projeto.
2. Organização e preparação.
3. Execução do trabalho do projeto.
4. Encerramento do projeto. 
Como se pode perceber, as quatro etapas são muito similares às que 
aprendemos anteriormente: 1) Conceituação; 2) Planejamento; 3) Implementação 
e 4) Conclusão. Não existe uma nomenclatura correta, nem um número mínimo 
ou máximo de etapas, mas a estrutura adotada deve fazer sentido no contexto 
do projeto e de seus envolvidos. Deste modo, cada organização deve 
reconhecer os eventos ou marcos dos projetos que desenvolve.
Precisamos ter em mente que os estágios do ciclo de vida de um 
projeto costumam ser sequenciais em relação ao tempo, mas podem se 
sobrepor em algumas situações. Ou seja, é possível que as etapas do 
projeto possuam relação ou não entre si na medida em que os estágios 
do ciclo de vida do projeto avançam. Há projetos em que as etapas 
de iniciação e de planejamento são feitas em conjunto, por exemplo. 
Noutros, o planejamento envolve a execução, ou seja, a estratégia e as defi nições 
de objetivos dependem da prática. 
Há três tipos básicos de relações entre as etapas do projeto: a 
relação sequencial, a relação sobreposta e a relação interativa. O 
Quadro 9 contribui para a explicação das diferenças entre elas. 
Precisamos ter 
em mente que os 
estágios do ciclo 
de vida de um 
projeto costumam 
ser sequenciais em 
relação ao tempo, 
mas podem se 
sobrepor em algumas 
situações.
Há três tipos básicos 
de relações entre as 
etapas do projeto: a 
relação sequencial, a 
relação sobreposta e 
a relação interativa.
65
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Quadro 9 - Tipos básicos de relações entre o ciclo de vida de um projeto
Tipo de relação Descrição
Relação sequencial Uma etapa só pode começar depois que a anterior terminar.
Relação sobreposta Uma nova etapa é iniciada antes do término da anterior.
Relação interativa Apenas uma fase é planejada e o planejamento da próxima fase só é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. 
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 21).
Para exemplifi car a relação sequencial, vamos ter em mente a limpeza de 
uma caixa d’água de um condomínio, a qual envolve uma sequência de eventos. 
Primeiramente, os condôminos devem ser devidamente avisados da data e hora 
da intervenção. Em seguida, na data proposta deve-se desativar temporariamente 
o sistema de água parase prosseguir com a limpeza do equipamento e, 
fi nalmente, o restabelecimento do sistema de água no local. 
De outra forma, uma relação sobreposta implica o início de uma nova fase 
antes do término da anterior. Por exemplo, uma loja de roupas pode optar por 
planejar e executar o lançamento de uma coleção outono-inverno em conjunto com 
a implementação da promoção das roupas de verão, com isso ela irá aproveitar o 
fl uxo de pessoas interessadas nas peças em promoção para já apresentar novos 
produtos. 
Uma relação interativa é comum em ambientes muito sujeitos a mudanças. 
Deste modo, planeja-se apenas uma fase e o planejamento tem continuidade a 
partir do momento em que o trabalho avança na fase atual e nas entregas (PMI, 
2010). Por exemplo, uma empresa de software que pretende trabalhar com jogos 
on-line pode planejar o lançamento de uma versão de teste e verifi car a aceitação 
do público e só então decidir se prossegue ou não com a ideia, ou se adapta os 
jogos conforme os resultados encontrados. 
Algumas características do ciclo de vida do projeto estão 
evidenciadas na Figura 7. Nela é possível averiguar que os níveis de 
custo e de pessoal são baixos no estágio de início do projeto, aumentam 
na organização e preparação e atingem seu nível máximo durante a 
execução do trabalho, caindo rapidamente a partir da entrega do projeto 
(PMI, 2010). 
Os níveis de custo 
e de pessoal são 
baixos no estágio 
de início do projeto, 
aumentam na 
organização e 
preparação e 
atingem seu nível 
máximo durante 
a execução do 
trabalho, caindo 
rapidamente a 
partir da entrega do 
projeto.
66
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Figura 7 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
Fonte: PMI (2010, p. 16).
Outra característica da estrutura genérica do ciclo de vida é que o 
início do projeto é mais susceptível à infl uência dos stakeholders, riscos 
e incertezas, e à medida que um projeto avança, estas infl uências 
diminuem. De outra forma, à medida que um projeto avança em seu 
ciclo de vida, aumentam também os custos de mudança, ou seja, 
fazer alterações no projeto e corrigir erros pode se tornar muito mais 
complexo e custoso à medida que o projeto amadurece (PMI, 2010). 
Conhecer o ciclo de vida de um projeto ajuda o gerente a prever 
as mudanças de estilo e ritmo e a entender as necessidades de cada fase. “A 
familiaridade com o ciclo de vida de um projeto capacita os envolvidos a entender 
a sequência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou ‘marcos’, e a saber em 
que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem 
desde o início até o fi m” (KEELLING, 2006, p. 14).
Assim, será mais fácil reconhecer quando se devem fazer inspeções 
especiais, revisões ou reavaliações de prioridade, haja vista que as despesas se 
acumulam e o tempo e os recursos se reduzem ao longo do projeto. Ademais, 
acompanhar o ciclo de vida fornece pontos de referência a partir dos quais a 
equipe pode avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer 
durante o tempo de vida do projeto (KEELLING, 2006). 
Outra característica 
da estrutura genérica 
do ciclo de vida é que 
o início do projeto 
é mais susceptível 
à infl uência dos 
stakeholders, riscos 
e incertezas, e à 
medida que um 
projeto avança, estas 
infl uências diminuem.
67
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Com isso, compreender os estágios do ciclo de vida de projetos pode 
acarretar em uma melhor avaliação dos prazos e recursos necessários para 
o andamento de cada etapa do projeto, ou seja, o monitoramento e o controle 
do projeto são altamente favorecidos, melhorando as chances de se atingir os 
objetivos propostos. Outro aspecto que deve ser observado pelos gestores são os 
processos inseridos no ciclo de vida dos projetos. 
Processos
Um projeto pode ser visto como um processo que depende de 
várias etapas para ser concluído, como as que já vimos com os estágios 
do ciclo de vida do projeto. Outra maneira simples de enxergar os 
projetos é com um modelo de entrada – processo – saída.
Entrada são recursos diversos requeridos para que um projeto 
aconteça. Alguns exemplos de entrada são: materiais, capital, equipamentos, 
instalações, informações e pessoal (KERZNER, 2006).
 
Processos são os mecanismos, práticas e técnicas em que a equipe 
responsável pelo projeto transforma as entradas em resultados de produtos, 
serviços e lucro (KERZNER, 2006).
Saídas ou outputs são os resultados de cada fase de um projeto. Tais 
resultados podem ser parciais ou fi nais, isto é, a conclusão do projeto. Kerzner 
(2006, p. 4) cita três tipos de entregas tangíveis e mensuráveis dos projetos.
• Entregas físicas: são itens físicos, como uma mesa, um protótipo ou uma 
parte de um equipamento.
• Entregas de conteúdo: são similares às entregas físicas, mas geralmente 
são produtos impressos, como relatórios, estudos, comunicados ou 
documentação. Algumas empresas não diferenciam entre entregas físicas e 
de conteúdo.
• Entregas parciais: podem ser tanto entregas físicas quanto de conteúdo e 
evoluem progressivamente conforme o projeto avança. Um exemplo pode 
ser uma série de relatórios provisórios que levam até o relatório fi nal. 
Devemos lembrar que as habilidades do gerente de projetos são primordiais 
para transformar as entradas em resultados reais. Ou seja, para a efetivação 
dos processos, as habilidades e o conhecimento do gerente contribuem para 
o andamento do projeto. O Project Management Institute (2010) sugere cinco 
grupos de processos de gerenciamento de projetos, todos eles dependem de 
entradas e geram saídas. 
Outra maneira 
simples de enxergar 
os projetos é com 
um modelo de 
entrada – processo 
– saída.
68
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Quadro 10 - Processos de um projeto
Processo Descrição
Iniciação
Os processos realizados para defi nir um novo projeto ou uma nova fase de 
um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto 
ou a fase.
Planejamento
Os processos realizados para defi nir o escopo do projeto, refi nar os objetivos 
e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os 
quais o projeto foi criado.
Execução Os processos realizados para executar o trabalho defi nido no plano de geren-ciamento do projeto para satisfazer as suas especifi cações.
Monitoramento e 
controle
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e 
o desempenho do projeto, identifi car todas as áreas nas quais serão neces-
sárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Encerramento Os processos executados para fi nalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Fonte: PMI (2010, p. 39).
Iremos descrever as principais ações contempladas em cada grupo de 
processos com base no Project Management Institute (2010, p. 37-65).
O capítulo 3 do livro do Project Management Institute (2010) é 
todo dedicado aos processos de gerenciamento de projetos. Para 
aprofundamento, pesquise a base destes processos.
Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação é quando tomamos 
conhecimento de um novo projeto ou nova fase do mesmo. O PMI 
(2010) sugere que neste momento se estuda a viabilidade, avaliam-
se as alternativas, descrevem-se claramente os objetivos do projeto 
a fi m de documentar qual é a melhor decisão diante das alternativas, 
e desenvolve-se o escopo inicial do projeto contendo as entregas, 
a duração do projeto e uma previsão dos recursos para ser feita a análise de 
investimento pela organização. 
Ainda, é parte do processo de iniciação a autorização formal para se iniciar 
o projeto e dar andamento à utilização de seus recursos. Nesse sentido, os 
principais processos de gerenciamento de processos de iniciação são:
O grupo de processos 
de iniciação é 
quando tomamosconhecimento de um 
novo projeto ou nova 
fase do mesmo.
69
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolver um documento 
formal que autoriza um projeto ou uma fase dele e a documentação dos 
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes 
interessadas. 
• Identifi car as partes interessadas – identifi car as pessoas ou organizações 
que podem ser afetadas pelo projeto e a documentação das informações 
relevantes relacionadas aos seus interesses.
Grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento é um detalhamento das 
atividades, pesquisas, determinação de prazos, defi nição de alocação 
de custos e recursos. Os resultados desse grupo de processos são um 
plano, uma lista de tarefas, um relatório e a defi nição dos responsáveis 
pelas atividades.
O planejamento é um dos processos mais vitais de um projeto, 
demandando muito esforço e atenção do gerente de projetos. Erros 
nesses processos podem afetar seriamente o andamento das atividades 
seguintes.
• Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto – documentar as ações 
necessárias, informar como o projeto será planejado, executado, monitorado, 
controlado e encerrado.
• Coletar os requisitos – defi nir as necessidades das partes interessadas 
para alcançar os objetivos.
• Defi nir o escopo – descrever detalhadamente o projeto e o produto/serviço.
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – subdividir as entregas e o 
trabalho em subprocessos, fases e componentes menores e mais fáceis de 
serem geridos.
• Defi nir as atividades – identifi car as ações específi cas para efetivar e 
entrega do projeto.
• Sequenciar as atividades – documentar as relações entre as entregas do 
projeto.
• Estimar os recursos das atividades – estimar os recursos fi nanceiros, 
humanos, físicos e organizacionais requeridos para a atividade.
• Estimar as durações das atividades – estimar o período necessário para 
realizar as atividades com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma – analisar a sequência de atividades, sua 
duração, recursos e restrições para criar o cronograma do projeto. 
• Estimar os custos – estimar os recursos fi nanceiros demandados para 
executar o projeto. 
O grupo de 
processos de 
planejamento é 
um detalhamento 
das atividades, 
pesquisas, 
determinação de 
prazos, defi nição de 
alocação de custos 
e recursos.
70
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
• Determinar o orçamento – agregar os custos estimados das atividades para 
autorizar uma base de custos do projeto. 
• Planejar a qualidade – identifi car os requisitos padrões de qualidade do 
projeto.
• Desenvolver o plano de recursos humanos – identifi car e documentar os 
responsáveis, suas habilidades requeridas, relações hierárquicas e um plano 
de gerenciamento de pessoal. 
• Planejar as comunicações – determinar as necessidades de informação e a 
abordagem de comunicação com as partes interessadas. 
• Planejar o gerenciamento de riscos – defi nir como conduzir as atividades 
de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
• Identifi car os riscos – defi nir e caracterizar os riscos que podem afetar o 
projeto.
• Realizar análise qualitativa dos riscos – priorizar os riscos para análise e/
ou ação conforme probabilidade de ocorrência e nível de impacto. 
• Planejar resposta aos riscos – estabelecer opções de ações para aumentar 
as oportunidades e diminuir as ameaças ao projeto. 
• Planejar aquisições – documentar os fornecedores potenciais e as decisões 
de compras do projeto.
Grupo de processos de execução
Uma vez defi nido o plano de gerenciamento de projeto, deve-se 
colocá-lo em prática por meio dos processos de execução. O conjunto 
de processos de execução é o que envolve mais custos e pessoal, 
conforme já identifi camos na fase de ciclo de vida de execução do 
projeto. 
Nesse sentido, a coordenação de pessoas e recursos deve estar 
em sintonia com as atividades propostas no plano de gerenciamento do projeto, 
podendo, ainda, precisar de ajustes e mudanças identifi cadas ao longo da 
execução das atividades. 
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – realizar o trabalho defi nido 
no plano de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos propostos.
• Realizar a garantia da qualidade – auditoria dos requisitos de qualidade 
para garantia dos padrões de qualidade adequados.
• Mobilizar a equipe do projeto – confi rmar a disponibilidade dos recursos 
humanos e equipe que participará efetivamente do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – melhorar as competências, interação da 
equipe e do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – acompanhar o desempenho dos membros 
da equipe. 
Uma vez defi nido 
o plano de 
gerenciamento 
de projeto, deve-
se colocá-lo em 
prática por meio 
dos processos de 
execução.
71
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
• Distribuir as informações – disponibilizar informações relevantes às partes 
interessadas no projeto.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – comunicar e interagir 
com as partes interessadas para atender às suas necessidades. 
• Conduzir as aquisições – obter respostas de fornecedores e selecioná-los. 
Grupo de processos de monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle envolvem ações 
preventivas e corretivas das atividades executadas no projeto. É comum 
que nem tudo tenha sido previsto e relacionado durante os processos 
de planejamento, por isso, este grupo de processos envolve identifi car 
e colocar em prática adaptações e mudanças necessárias para que os 
objetivos do projeto sejam atingidos. 
Os benefícios destes processos são obtidos quando se tem uma 
mensuração periódica para identifi car variações em relação ao plano. Deste modo, 
o monitoramento e controle devem ser contínuos e devidamente coordenados. 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhar, avaliar e 
regular o progresso dos objetivos do plano de gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças – avaliar, aprovar e gerenciar 
todas as solicitações de mudanças da entrega e do plano de gerenciamento 
do projeto.
• Verifi car o escopo – formalizar a aceitação das entregas do projeto.
• Controlar o escopo – monitorar o andamento do escopo e do produto.
• Controlar o cronograma – monitorar o andamento do projeto.
• Controlar os custos – monitorar e atualizar o orçamento, gerenciando as 
mudanças necessárias.
• Realizar o controle da qualidade – registrar, avaliar e alterar os resultados 
da execução das atividades de qualidade quando necessário.
• Reportar o desempenho – coletar e prover informações sobre o desempenho 
das atividades.
• Monitorar e controlar os riscos – implementar plano de respostas aos 
riscos e avaliar riscos reais e potenciais durante todo o período do projeto.
• Administrar as aquisições – gerir relacionamentos e monitorar os contratos, 
fazendo mudanças e correções quando for necessário.
Grupo de processos de encerramento
Encerrar um projeto nada mais é do que concluir todas as atividades 
de todos os grupos de processos anteriores. É muito importante que após 
a entrega fi nal, com o devido aceite dos clientes e partes interessadas, 
Os processos de 
monitoramento e 
controle envolvem 
ações preventivas 
e corretivas 
das atividades 
executadas no 
projeto.
Encerrar um projeto 
nada mais é do 
que concluir todas 
as atividades de 
todos os grupos 
de processos 
anteriores.
72
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
seja feita uma documentação do que foi aprendido durante o projeto, o que pode 
facilitar o andamento de projetos futuros.
• Encerrar o projeto ou fase – terminar formalmente o projeto ou fase e todas 
suas atividades erespectivos grupos de processos;
• Encerrar as aquisições – fi nalizar cada aquisição do projeto.
É interessante pensar que os processos de um projeto são interativos, isto 
é, dependem de um fl uxo que pode se repetir à medida que um projeto vai sendo 
aprimorado (HELDMAN, 2006). Esta noção se associa a outra ferramenta muito 
utilizada pelos gestores para gerenciar os processos dos projetos: O ciclo PDCA. 
O PDCA é um diagrama de fl uxo para aprendizagem e melhoria do processo de 
produção de um produto (DEMING, 1993). Observe a Figura 8.
Figura 8 - Ciclo PDCA
Fonte: Deming (1993, p. 135).
O ciclo PDCA é resumido em quatro principais etapas:
1. Planejar (Plan) uma mudança ou teste que busque uma melhoria.
2. Fazer (Do) a mudança ou teste preferencialmente em uma escala 
pequena.
3. Verifi car (Check) os resultados dessa mudança, incluindo o que pode ser 
aprendido e o que não deu certo. 
4. Agir (Act) adotando a mudança ou abandonando-a, ou rodar o ciclo PDCA 
novamente. 
73
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Assim, trata-se de uma ferramenta que pode auxiliar no gerenciamento de 
projetos, atuando como um processo de melhoria contínua. Então, como o ciclo 
de vida do projeto, o PDCA e os processos do projeto se relacionem? A Figura 9 
esboça a estrutura de um projeto com estágios do ciclo de vida de iniciação, fase 
do projeto e encerramento. 
É interessante notar que mesmo um projeto fi nalizado pode servir como base 
para projetos futuros, tratando-se de uma estrutura cíclica e relacionada. É como 
se o pato que mencionamos no início do capítulo tivesse conseguido se reproduzir 
e gerasse um fi lhote, que mesmo tendo seu ciclo de vida próprio, dependesse da 
vida de seu genitor para existir. 
Na fase do projeto, os grupos de processos requerem planejamento, 
execução e monitoramento e controle. Para tanto, a ferramenta PDCA pode 
auxiliar os gestores a planejar, fazer, verifi car e agir em consonância com os 
processos do projeto. 
Figura 9 - Grupos de processo do gerenciamento de projetos
Fonte: Heldman (2006, p. 29).
74
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Na prática, identifi car os limites de cada etapa, processo e tarefa é um 
desafi o bem mais complexo do que o representado neste esquema. Por outro 
lado, ele pode contribuir para que um projeto seja gerido dentro do prazo, dos 
custos, do desempenho esperado e também de acordo com as expectativas dos 
clientes. Tudo isso é necessário dado o contexto de competitividade vivenciado no 
mercado, em que as empresas cada vez mais buscam obter vantagem competitiva 
em relação aos seus concorrentes. Junto a esse cenário, tem-se que os clientes 
se tornaram mais exigentes, demandando que as empresas se desdobrem para 
conseguir atender às suas expectativas. 
Pensando em tudo isso, o Leo apresenta um estudo de caso bem detalhado 
sobre como uma empresa pode se benefi ciar a partir do uso do gerenciamento 
de projetos em seu dia a dia. Quer saber como isso é possível? Leia o estudo de 
caso disponibilizado pelo Project Management Institute Brasil. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS MELHORA A EXECUÇÃO 
DA ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA LENOVO
Histórico 
Nos últimos anos, a indústria do computador pessoal (PC) vem 
se desenvolvendo aos trancos e barrancos. As vendas globais de 
PCs totalizaram 230 milhões de unidades em 2006, representando 
um aumento de 9 por cento sobre o ano anterior. A Lenovo tem uma 
linha de produtos que inclui tudo, desde servidores e dispositivos de 
armazenamento até impressoras, suprimentos para impressoras, 
projetores, produtos digitais, acessórios de informática, serviços 
e telefone celular, todos eles além de seu negócio principal de PC, 
o que foi responsável por 96 por cento do volume de negócios da 
companhia a partir do segundo trimestre de 2007. Desde a aquisição 
da Divisão de Computação Pessoal da IBM, em maio de 2005, a 
Lenovo tem acelerado a expansão dos negócios em mercados 
estrangeiros. A empresa transferiu sua sede corporativa de Pequim, 
na China, para Raleigh, North Carolina, EUA. Hoje, o grupo tem 
fi liais em 66 países ao redor do globo. Ele conduz seus negócios 
em 166 países e emprega mais de 25 mil pessoas no mundo 
todo. A Lenovo está organizada em quatro unidades geográfi cas: 
Grande China, América, Ásia-Pacífi co, Europa e no Oriente Médio 
e África (EMEA). Dentro de cada unidade existem departamentos 
funcionais, que incluem produção, transporte, gestão da cadeia de 
75
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
suprimentos, marketing e vendas. As vendas fora da Grande China 
foram responsáveis por 59 por cento do volume de negócios total da 
empresa no segundo trimestre de 2007. 
Desafi o 
Antes de 2004, os fabricantes multinacionais de PC como Dell 
e HP estavam enfrentando difi culdades em efetuar seus negócios no 
mercado chinês e, portanto, não representavam uma grave ameaça 
competitiva para a Lenovo. No entanto, suas operações começaram 
a ter um grande impacto sobre fatia de mercado da Lenovo em 2004, 
particularmente entre as principais contas – obrigando a uma melhor 
execução e competitividade a fi m de aumentar o percentual de 
mercado e melhorar o desempenho empresarial. 
Solução 
Para enfrentar esses desafi os, a Lenovo propôs mudanças 
substanciais em seu modelo de negócio e estratégia em 2004, 
empregando uma abordagem focada em projeto para desenvolver a 
sua estratégia corporativa. Algumas medidas tomadas foram:
1. Após a confi rmação da estratégia corporativa global da 
empresa, a Lenovo começou a organizar as tarefas prioritárias 
que exigiam a cooperação multidepartamentos em projetos, 
referidos como projetos estratégicos. Os projetos estratégicos 
diferem dos projetos de P&D, uma vez que o tempo e o custo não 
podem ser usados como pontos de referência para o sucesso. 
Tais projetos podem ser sobre a expansão para novos mercados, 
resolver problemas, aumentar a efi ciência organizacional, integrar 
recursos estratégicos ou melhorar a satisfação ou habilidades 
dos funcionários. No passado, alguns planejamentos estratégicos 
não foram acompanhados sufi cientemente, mas a aplicação de 
gerenciamento de projetos estratégicos resolveu este problema; 
projetos estratégicos começaram a ser realmente executados e gerar 
resultados. 
2. A Lenovo também estabeleceu um Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (Project Management Offi ce, PMO) para coordenar 
projetos estratégicos. A partir de 2004 e início de 2005, a Lenovo criou 
processos e modifi cou a estrutura organizacional para estruturar o 
seu PMO. Também formalizou as relações entre líderes estratégicos 
e o PMO, e fi nanciou recursos para o escritório. Posteriormente, todos 
76
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
os regulamentos dos outros departamentais da Lenovo precisariam 
estar em conformidade com os regulamentos do PMO, com detalhes 
específi cos para cada departamento de negócios. No entanto, o PMO 
da Lenovo não interferiu administrativamente nos projetos, mas sim, 
ofereceu treinamento e estabeleceu procedimentos padronizados. 
Os funcionários da Lenovo viram o PMO como uma espécie de 
recurso ao invés de um departamento administrativo. A designação 
de um PMO como um departamento administrativo é uma das várias 
coisas que condenaram estas áreas no passado, mas o escritório da 
Lenovo tem prosperado e ganhou um prêmio interno de excelência 
em equipe. A empresa acredita que algumas condições devem existir 
para utilizar com sucesso o gerenciamento do projeto: Primeiro, a 
empresa deve enfrentar um desafi o (ou seja, um fator externo, que 
exige a fazê-lo); em segundo lugar, o escritório deve ser priorizado 
pela liderança da empresa; em terceiro lugar, o escritório deve ser 
conduzido por uma equipe de profi ssionais, a fi m de garantir que os 
sistemas específi cos da empresa sejamdesenvolvidos e, fi nalmente, 
é preciso estar de acordo com a cultura organizacional da empresa e 
ser apreciado. Caso contrário, é difícil de obter sucesso. 
3. A Lenovo também destinou orçamento para a implementação 
estratégica. Anteriormente, os planos estratégicos concluídos não 
eram apoiados fi nanceiramente. Mas com a mudança estratégica, 
a equipe executiva defi niu um orçamento adicional para executar 
projetos fora do orçamento original e para fornecer bônus para os 
envolvidos - criando um caminho para a execução bem-sucedida dos 
planos estratégicos. 
VALORIZANDO OS PROFISSIONAIS DE 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
1. A Lenovo enviou os seus melhores talentos para o exame 
da certifi cação PMP® e aplicou normas de gerenciamento de 
projetos. A Certifi cação PMP® é desenvolvida e gerida pelo Project 
Management Institute (PMI), que é a maior associação do mundo 
para profi ssionais de gerenciamento de projetos. A certifi cação PMP 
é a maior autoridade e infl uência da sua área, e é a única certifi cação 
genuinamente reconhecida e aceita mundialmente dentro da 
disciplina de gerenciamento de projetos. Certifi cação PMP® está 
de acordo com Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK®), o padrão de projetos elaborado pelo PMI. 
O Guia PMBOK® também é reconhecido e aceito internacionalmente 
pelas autoridades em padrões como ISO. Após o acordo de aquisição 
77
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
do negócio de PCs da IBM pela Lenovo, os gerentes de projeto da 
Lenovo precisavam de uma plataforma comum para se comunicar 
e gerenciar as equipes em diferentes países. Como um padrão 
global, de fato, para gerenciamento de projetos, os padrões de 
gerenciamento de projetos do PMI ajudaram a Lenovo a padronizar 
seus processos. Iniciando pelos seus departamentos funcionais (por 
exemplo, P&D, gestão da cadeia de abastecimento etc.), a Lenovo 
selecionou um grupo de profi ssionais-chave para receber treinamento 
em gerenciamento de projetos e obter a certifi cação PMP®. Os 
profi ssionais retornaram e propagaram o gerenciamento de projetos 
em seus respectivos departamentos funcionais, e treinaram outros 
membros da equipe.
 2. A hierarquia dos cargos de gerenciamento de projeto foi 
introduzida dentro da empresa, em consonância com a estrutura 
de cargos criada pelo departamento de recursos humanos da 
empresa. A Lenovo Corporate Research & Development introduziu 
esta estrutura de cargos entre 2000 e 2001. Diferentes níveis de 
engenheiros incluíram engenheiro assistente, engenheiro adjunto 
encarregado, engenheiro responsável, etc. Os profi ssionais de 
engenharia foram avaliados por especialistas anualmente em duas 
ocasiões: primeiro, com fundamento em sua base de conhecimento, 
ou seja, sua formação e compreensão relevante; em segundo lugar, 
com base em seu desempenho, por exemplo, sua experiência em 
P&D. Em 2006, a Lenovo deu o pontapé inicial a uma remodelação 
global das suas posições. Como exemplo, a divisão de vendas da 
empresa foi dividida em níveis sequenciais, como assistente de 
vendedor, gerente de vendas e consultor. Posições são associadas 
com os salários, mas o regulamento da empresa limita o percentual 
de funcionários em cada nível. Por exemplo, altas posições podem 
ocupar apenas cinco por cento de uma determinada equipe. Gerentes 
de projeto podem avançar na hierarquia da empresa. Existem mais 
de 100 gerentes de projeto em tempo integral na Lenovo, mas quase 
todo o pessoal da Lenovo já participou em algum projeto. A hierarquia 
constrói uma escada profi ssional para gerentes de projeto, servindo 
como um canal para o desenvolvimento de carreira. 
Maiores resultados 
A experiência da Lenovo em gerenciamento de projetos 
cresceu signifi cativamente, transformou sua estratégia corporativa 
e melhorou o seu modelo de negócio. A abordagem orientada para 
projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou todas 
78
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
as equipes; cultura de equipe e cultura corporativa foram difundidas, 
um espírito inovador foi criado junto com a integração internacional 
que foi melhorada. Em termos dos resultados de mercado, a 
adaptação da Lenovo em gerenciamento de projetos tem melhorado 
a competitividade da empresa com relação às entregas e satisfação 
do cliente. Por sua vez, o desempenho do diferenciado foi atingido: 
Em 2006, a empresa tinha uma fatia de sete por cento no mercado 
global de PCs, superado apenas pela Dell e HP. O volume de 
negócios total foi de USD 14,6 bilhões, um aumento de 10 por cento 
sobre o ano anterior.
Fonte: Project Management Institute. Disponível em <https://brasil.pmi.org/
brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243EF2B8.
ashx>. Acesso em: 29 jun. 2016.
Atividades de Estudos:
1) Diante do exposto, após ler o estudo de caso real, responda às 
seguintes questões: 
a) Quais foram os benefícios alcançados pela Lenovo com a 
organização de tarefas prioritárias em projetos estratégicos com 
a cooperação de vários departamentos?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Para a Lenovo, o que é necessário para utilizar o gerenciamento 
de projetos com sucesso em uma empresa?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
79
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
c) Quais ações contribuíram para a Lenovo disseminar a prática 
de gerenciamento de projetos com um padrão global em sua 
empresa?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
AlGumas ConsideraçÕes 
Neste capítulo, você aprendeu que, assim como um ciclo de vida de um ser 
vivo, os projetos devem passar pelo início e pelo encerramento. As etapas de um 
ciclo de vida de um projeto se iniciam com uma etapa conceitual, seguida pelo 
planejamento, quando se organiza e prepara-se o projeto. A etapa seguinte é de 
implementação, em que são executadas as atividades planejadas, assessoradas 
por monitoramento e controle das atividades pela equipe de projetos. Por fi m, 
a conclusão ou encerramento do projeto permeia a entrega dos resultados, 
avaliações das partes interessadas e acompanhamento. Vimos também que 
estas etapas podem se relacionar entre si de maneira sequencial, sobreposta ou 
interativa. 
Estudamos os cinco grupos de processos listados pelo Project Management 
Institute, os quais podem guiar as ações dos gestores de processos como um 
arcabouço, ou seja, uma estrutura básica a ser adaptada a cada projeto. 
Você também aprendeu como a ferramenta PDCA pode auxiliar no 
cumprimento do ciclo de vida e andamento dos processos de gerenciamento de 
projetos. Sinta-se estimulado para aplicá-la em seus novos projetos. 
Neste capítulo já trabalhamos com diversos conceitos e grupos de 
processos utilizados pelo Project Management Institute. No próximo capítulo nos 
aprofundaremos nos métodos propostos pelo PMI. 
ReferÊncias
DEMING, W. E. The new economics. MIT Press: Cambridge, MA, 1993.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
80
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
KERZNER, Harold. Gestão de projetos:as melhores práticas. 2. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL. Gerenciamento 
de projetos melhora a execução da estratégia e competitividade da 
Lenovo. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/knowledgecenter/~/
media/676ec526dc014379bd7f8737243ef2b8.ashx>. Acesso em: 14 jul. 2016.
CAPÍTULO 4
O Modelo PMBOK de Gestão de 
Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Apresentar o Project Management Institute (PMI).
 Relatar a gestão de escopo, tempo e custos do projeto.
 Apontar aspectos do gerenciamento da qualidade e dos riscos do projeto.
 Aplicar técnicas e ferramentas no gerenciamento de projetos.
82
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
83
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
ContextualiZação
Neste capítulo conheceremos melhor o modelo PMBOK de Gestão de 
Projetos. Vimos que há vários modelos de Gestão de Projetos difundidos no 
mundo, sendo o PMBOK um dos guias mais conhecidos e utilizados por empresas 
brasileiras. Mas você sabe como o Project Management Institute (PMI) surgiu? 
Contaremos esta história a você! Você também saberá diferenciar siglas utilizadas 
pelo PMI. O que seria PMO? E PMP? Vamos descobrir daqui a pouco. 
Também conhecemos, no capítulo anterior, os processos propostos pelo PMI 
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e como cada um 
desses envolve entradas, processos do projeto e saídas. Agora, aprofundaremos 
em cinco importantes subtópicos de gestão de projetos propostos pelo PMI: 1) 
Escopo; 2) Tempo, 3) Custos, 4) Qualidade e 5) Riscos. 
A proposta deste capítulo é apresentar algumas ferramentas que podem 
contribuir para o desenvolvimento destes cinco subtipos de gerenciamento de 
projetos. Você aprenderá sobre o Método do Caminho Crítico, PERT, ferramentas 
da qualidade e outras técnicas que podem ser úteis no gerenciamento de projetos. 
Apresentação do PMI
Falamos sobre o gerenciamento de projetos, mas o que é o PMI? 
O Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fi ns 
lucrativos de gerenciamento de projetos reconhecida mundialmente. 
Ela foi criada nos Estados Unidos em 1969 por cinco voluntários e 
possui sede na Filadélfi a, Pensilvânia (HELDMAN, 2006). 
Segundo o próprio PMI:
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management 
Institute PMI) é uma das maiores associações para profi ssionais 
de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profi ssão 
auxilia mais de 700.000 membros, profi ssionais certifi cados 
e voluntários em praticamente todos os países do mundo a 
aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas 
carreiras e tornar a profi ssão mais madura. Fonte: Disponível 
em: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx>. 
Acesso em: 1 ago. 2016. 
O Project 
Management 
Institute (PMI) é uma 
associação sem 
fi ns lucrativos de 
gerenciamento de 
projetos reconhecida 
mundialmente.
84
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Com isso, entende-se que o PMI nasceu com o propósito de 
promover, divulgar e ensinar o gerenciamento de projetos e os valores 
da instituição para diversas organizações ao redor do mundo. O 
PMI contribui para transformar o gerenciamento de projetos em uma 
atividade profi ssionalizada, ou seja, que vai além da intuição e de 
técnicas de tentativa e erro. Ademais, é interessante que você saiba 
diferenciar algumas siglas comumente utilizadas pelo PMI.
O PMI contribui 
para transformar 
o gerenciamento 
de projetos em 
uma atividade 
profi ssionalizada, ou 
seja, que vai além da 
intuição e de técnicas 
de tentativa e erro.
Quadro 11 – Principais siglas do PMI
Sigla Nome em Inglês Descrição
PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos.
PMO Project Management Offi ce
Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou 
seja, é um grupo ou departamento dentro de uma 
organização que faz uso de padrões de gerencia-
mento de projetos.
PMP Project Management Professional Profi ssional de Gerenciamento de Projetos, para isto é necessária uma certifi cação do PMI.
PMBOK Project Management Base of Knowledge
Base de Conhecimento sobre o Gerenciamento 
de Projetos. Trata-se de um guia de boas práti-
cas, isto é, um conjunto de técnicas e métodos 
para o gerenciamento de projetos. 
Fonte: A autora.
O PMI criou o PMBOK visando propor uma visão geral do gerenciamento 
de projetos e um vocabulário comum aos profi ssionais da área. O guia sugere 
orientações padronizadas de projetos, o que não signifi ca que cada escritório, ou 
PMO, identifi que as particularidades do projeto e utilize as indicações do guia de 
forma fl exível e em conformidade com a cultura e os objetivos da organização 
(GORGES, 2007). Deste modo, é a equipe que determina quais processos são 
adequados, podendo utilizar o PMBOK como um guia de boas práticas. 
Ainda, o PMI oferece atualmente oito certifi cações distintas para profi ssionais 
de projetos. A certifi cação de PMP é indicada para gerentes de projetos 
experientes, que para se candidatarem precisam cumprir alguns requisitos e 
ainda se submeterem a um exame para conseguir o título de PMP. De acordo com 
o PMI, os requisitos para se tornar um PMP são os seguintes:
85
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente).
• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de 
projetos.
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
 Ou
• Diploma de Ensino Médio (Ensino Médio ou equivalente).
• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de 
projetos.
• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/
Certifi cationsAndCredentials/PMP.aspx>. Acesso em: 2 ago. 2016.
Conheça o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.
Você pode ainda não ser um PMP, mas está no caminho certo para aprimorar 
seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. O Leo vai apresentar o site 
do PMI para você descobrir mais informações valiosas sobre o Instituto.
Os Subconjuntos do Gerenciamento 
de Projetos
Além dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, o PMI 
(2010) descreve nove áreas do conhecimento relativas ao gerenciamento de 
projetos:
1) Gerenciamento do escopo.
2) Gerenciamento do tempo.
3) Gerenciamento dos custos.
4) Gerenciamento da qualidade.
86
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
5) Gerenciamento dos riscos.
6) Gerenciamento dos recursos humanos.
7) Gerenciamento da comunicação.
8) Gerenciamento das aquisições.
9) Gerenciamento da integração.
Para fi ns didáticos, neste capítulo abordaremos o gerenciamento de escopo, 
tempo, custos, riscos e qualidade. Os outros quatro subtópicos de gerenciamento 
serão abordados no Capítulo 5. Todas as nove subáreas do conhecimento são 
consideradas pontos de atenção para o gerenciamento de projetos. Dividi-las 
deste modo é uma forma de facilitar a organização e subdivisão de tarefas, mas as 
fases do projeto também devem estar compatíveis com as tarefas desenvolvidas 
em cada área do conhecimento. 
Começaremos pelo gerenciamento do escopo, que contempla tudo o que 
deve ser atendido para o sucesso do projeto. Mas, antes disso, o Leo vai fazer 
uma breve revisão com você. 
Atividades de Estudos:
1) Quais são os cinco grupos de processos de gerenciamento de 
projetos propostos pelo PMI (2010)? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
2) Quais são as nove áreas do conhecimento do gerenciamento de 
projetos propostos pelo PMI?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
87
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
A proposta deste capítulo é enfatizar algumas ferramentas sugeridas pelo 
PMI (2010) como alternativas para o gerenciamento de projetos. Apesar de muitas 
ferramentas serem apresentadas aqui por processo da área do conhecimento, tais 
técnicas são aplicáveis em vários outros momentos do ciclo de vida do projeto. 
Isto é, não pretendemos restringir, tampouco esgotar o aprendizado e uso das 
ferramentas e técnicas para os tópicos propostos aqui. Assim, esperamos que 
você conheça algumas alterativas para depois ser capaz de aplicar as técnicas 
mais apropriadas para seu projeto.
 
Gestão de Escopo
A gestão de escopo é um processo sistemático que inclui apenas 
os processos necessários para terminar o projeto com sucesso. O PMI 
(2010) resume os principais processos do gerenciamento de escopo 
em cinco etapas: 
1. Coletar os requisitos – requisitos são necessidades ou 
condições das partes interessadas que devem ser atendidas para 
satisfazer um contrato e alcançar os objetivos do projeto. Entrevistas, dinâmicas 
de grupo, ofi cinas, pesquisas e brainstorming são algumas das técnicas que 
podem contribuir para a coleta de requisitos.
2. Defi nir o escopo – descreve-se detalhadamente o projeto e o produto. O 
escopo pode ser defi nido com o auxílio de opinião especializada (interna e externa 
à organização) e identifi cação de alternativas. 
3. Criar a EAP – a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição 
do trabalho e das entregas em componentes menores para atingir os objetivos do 
projeto. Uma das formas de decompor o projeto é por meio do ciclo de vida do 
projeto, como estudamos no Capítulo 2. 
4. Verifi car o escopo – formaliza-se a aceitação das entregas efetuadas ao 
longo do projeto. A técnica utilizada para este processo é a inspeção, que verifi ca 
e examina o projeto e tudo o que envolve as entregas do produto. 
5. Controlar o escopo – monitora-se o progresso do escopo e gerenciam-
se as mudanças efetuadas ao longo do projeto. Para tanto, utiliza-se a análise 
de variação do projeto, que nada mais é do que medições de desempenho do 
projeto. 
A gestão de escopo 
é um processo 
sistemático que inclui 
apenas os processos 
necessários para 
terminar o projeto com 
sucesso.
88
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Brainstorming é uma técnica de tempestade de ideias em que 
os participantes são estimulados a pensar e propor ideias e soluções 
livremente. Após se esgotarem as ideias, selecionam-se as opções 
mais viáveis para o contexto determinado.
A Figura 10 resume os principais processos de gerenciamento de escopo.
Figura 10 – Principais processos de gerenciamento de escopo
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 103).
Agora que você já entende quais são os principais processos do 
gerenciamento de escopo, falaremos sobre o gerenciamento do tempo.
Gestão do Tempo
A gestão do tempo é a garantia de que o projeto termine no prazo desejado. 
Por mais que pareça um processo simples, projetos fora do prazo geram aumento 
dos custos, insatisfação dos clientes e tensão na equipe do projeto. Gerir o tempo 
relaciona-se também com o levantamento de atividades e recursos necessários e 
depende do desenvolvimento e controle do cronograma, como veremos a seguir: 
1. Defi nir as atividades – identifi cam-se as ações específi cas a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto. A técnica mais comum é a 
decomposição, ou seja, a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em 
componentes menores e mais fáceis de gerenciar, chamados atividades. Outra 
ferramenta útil é utilizar um modelo de um projeto anterior. 
2. Sequenciar as atividades – identifi cam-se e documentam-se as 
relações entre as atividades do projeto. Um método apresentado pelo PMI (2010) 
é o Método do Diagrama de Precedência (MDP). A ideia da técnica é construir 
89
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Figura 11 – Principais processos de gerenciamento de escopo
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 129).
uma rede de cronograma representada grafi camente. Esta rede possui nós ou 
atividades (representados por quadrados ou retângulos) que se conectam entre si 
com fl echas que indicam as relações entre as atividades. Por exemplo, é preciso 
comprar o material para depois produzir o produto e só então entregá-lo. 
3. Estimar os recursos das atividades – estima-se os tipos e quantidades 
de recursos físicos (material, equipamentos e suprimentos) e humanos (pessoas 
e equipe). Algumas organizações possuem softwares que auxiliam na estimativa 
de recursos para o desenvolvimento de atividades. Outra forma é utilizar os dados 
disponíveis na própria empresa, como índices de produção, custos unitários de 
produtos, materiais e equipamentos. 
4. Estimar as durações das atividades – estima-se o período necessário 
para fi nalizar e entregar cada atividade prevista no projeto. Para estimar as 
durações das atividades, a opinião especializada e as estimativas estatísticas 
podem basear as decisões da equipe de projetos.
5. Desenvolver o cronograma – analisa-se a sequência das atividades, 
suas durações, recursos envolvidos e restrições para criar o cronograma do 
projeto. Um método utilizado neste processo é o Método do Caminho Crítico 
(MCC), que auxilia na identifi cação de atividades críticas ou por serem custosas, 
ou demandarem muitos recursos ou serem demoradas ou arriscadas. 
O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de 
início e término mais cedo e início e término mais tarde, para 
todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações 
de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e 
de volta através da rede do cronograma (PMI, 2010, p. 155).
6. Controlar o cronograma – monitora-se o andamento do projeto com 
base no cronograma, que deve ser atualizado e alterado conforme as mudanças 
necessárias. 
A Figura 11 resume os principais processos de gerenciamento do tempo.
90
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
E você? Como gerencia o seu próprio tempo? O Leo vai apresentar uma 
atividade para fazê-lo refl etir sobre isso. 3, 2, 1. Vamos começar?
Atividades de Estudos:
Exercício sobre administração do tempo.
 Preencha o questionário a seguir e veja se você é efi ciente e 
efi caz no seu dia a dia (anote suas respostas). 
 S = SIM
 N = NÃO
 
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de 
atividades que deverá cumprir? S N 
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem 
de importância e começa a executá-las nessa mesma 
ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais 
de suas atividades aos seus subordinados? S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que 
o problema seja resolvido automaticamente ou por outras 
pessoas? S N
5. Você frequentemente sente difi culdades em tomar decisões 
relevantes no trabalho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente 
depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e 
fi nalmente consegue fi car sozinho? S N
7. Para você, todo trabalho, do mais corriqueiro ao mais 
importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos 
detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo tipo de trabalho que lhe entregam, 
mesmo que esteja atolado de serviço? S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? 
S N
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao 
estritamente necessário? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquermomento? S 
12. Durante sua ausência (férias, viagem etc.) você tem quem 
o substitua em seu trabalho? S N
91
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo, 
deixando algumas delas frequentemente inacabadas? S N 
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a 
serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de 
levar serviço para casa? S N 
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e 
sem desperdício de tempo? S N
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral, é sóbrio, sem bebida 
alcoólica e sem excessos na alimentação? S N 
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após 
o almoço ou no fi nal do expediente? S N 
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de 
documentos e papéis? S N
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor 
(ou empresa) tem causas que podem ser identifi cadas? S N
 Faça sua avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
∗ Marque um ponto para cada resposta SIM dada às seguintes 
questões: 1, 2, 3, 10, 12, 16, 17 e 20.
∗ Marque um ponto para cada resposta NÃO dada às seguintes 
questões: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 18 e 19.
TOTAL DE PONTOS 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos – Parabéns. Você sabe como administrar o 
seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos – Você consegue administrar o seu tempo 
satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o 
seu desempenho.
De 12 a 14 pontos – Você tem diversos pontos que prejudicam 
um desempenho mais efi ciente. Esteja atento para que eles não se 
agravem. 
Abaixo de 12 pontos – Você tem sérios problemas para 
administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa 
improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e 
92
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma, você certamente 
terá uma boa melhora em seu desempenho. 
“Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo”. 
A afi rmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica 
pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais 
complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem 
também representar 22. 
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase 
sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas 
minguadas horas diárias; quando não, outras pessoas – seu chefe, 
por exemplo – podem atar um belo nó no seu irretocável plano de 
ação diário. 
 
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente. O 
que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, 
maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior 
sensação de realização profi ssional e pessoal. Você eliminará (ou 
pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que 
mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado 
um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em 
vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas 
algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da 
improdutividade. 
 
O que fazer, então? O melhor remédio ainda é afugentar os 
eternos inimigos de plantão: os desperdiçadores de tempo. 
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/objU7K>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Outro processo muito importante no gerenciamento de projetos é a 
gestão de custos. A má gestão de custos pode inviabilizar um projeto e afetar 
signifi cativamente o andamento das atividades.
93
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Gestão de Custos
O gerenciamento de custos envolve estimar e controlar os custos e 
estabelecer orçamentos com o propósito de fi nalizar o projeto dentro do 
orçamento aprovado. 
1. Estimar os custos – desenvolve-se uma estimativa dos recursos 
fi nanceiros necessários para terminar o projeto. Técnicas para 
estimar os custos envolvem opinião especializada (com base em 
informações históricas e projetos similares), análise de propostas 
de fornecedores e estimativa análoga, que tem como base os custos reais 
de um projeto análogo, ou seja, projeto anterior similar. Outra ferramenta é 
a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa denominada de (PERT), em 
inglês, Program Evaluation Review Technique, que utiliza três estimativas 
para defi nir o custo apropriado de uma atividade: 
a) Mais provável. (Cm) O custo da atividade, baseado num esforço de 
avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos 
previstos.
b) Otimista. (Co) Os custos da atividade são baseados na análise do melhor 
cenário para a atividade.
c) Pessimista. (Cp) Os custos da atividade são baseados na análise do pior 
cenário para a atividade.
 Fonte: PMI (2010, p. 172)
2. Determinar o orçamento – agregam-se os custos estimados de atividades 
ou pacotes de atividades para determinar uma linha de base de custos 
autorizada. Devemos lembrar que o orçamento do projeto abrange apenas 
os recursos fi nanceiros autorizados para a execução do projeto. Uma técnica 
para elaborar o orçamento é a análise das reservas de contingência (usadas 
em imprevistos, mas o gasto é identifi cado como potencialmente necessário) 
e reservas gerenciais (usadas para mudanças não planejadas). 
3. Controlar os custos – monitora-se o andamento do projeto, atualizando-
se o orçamento e gerenciando as mudanças feitas com base nos custos. 
Uma técnica exposta pelo PMI é o Gerenciamento do Valor Agregado 
(GVA), utilizado principalmente para a medição do desempenho integrando 
as medidas de escopo, custos e cronograma. Três dimensões-chave são 
monitoradas no GVA, (PMI, 2010): 
a) Valor planejado (VP) – o orçamento autorizado designado para uma 
atividade ou componente da estrutura analítica do projeto (EAP).
O gerenciamento 
de custos envolve 
estimar e controlar os 
custos e estabelecer 
orçamentos com o 
propósito de fi nalizar 
o projeto dentro do 
orçamento aprovado.
94
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
b) Valor agregado (VA) – é o trabalho autorizado que foi fi nalizado mais o 
orçamento autorizado para o mesmo. 
c) Custo real (CR) – custo total registrado na execução do trabalho para 
uma atividade ou componente da EAP.
A Figura 12 resume os principais processos de gerenciamento dos custos.
Figura 12 – Principais processos de gerenciamento dos custos
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 165).
Se você quiser entender mais sobre o gerenciamento de escopo, tempo 
e custos do projeto, o Leo tem um material complementar rico em detalhes e 
exemplos.
ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Gerência de 
projetos – teoria e prática. ENAP: Brasília, 2014. Disponível em:
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1109/GerenciaDe
Projeos_modulo_2_fi nal_.pdf?sequence=1>. Acesso em: 3 ago. 2016.
A gestão da qualidade também deve ser tema de interesse dos gerentes de 
projetos, tratando-se do tópico que veremos a seguir.
Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade do projeto “inclui os processos e as atividades da 
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos 
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para 
as quais foi empreendido” (PMI, 2010, p. 189). A qualidade, para o Instituto, é 
verifi cada por meio do grau em que o conjunto de características do projeto e do 
produto atende aos requisitos, isto é, aos padrões de qualidade acordados entre 
as partes. Assim, a gestão da qualidade também envolve a satisfação do cliente, 
95
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
a prevenção ao invés da inspeção e a melhoria contínua, que já estudamos no 
Capítulo 3 através da ferramenta do ciclo PDCA (Planejar – Fazer – Verifi car – 
Agir).
O gerenciamento de qualidade se dá por procedimentos que contribuem para 
a melhoria contínua dos processos relativos a todo o projeto. Os itens a seguir 
resumem o gerenciamentode qualidade proposto pelo PMI (2010). 
1. Planejar a qualidade – identifi cam-se e documentam-se os padrões e 
requisitos de qualidade do projeto e do produto. Também é necessário relatar 
como a conformidade será demonstrada. Neste momento, pode-se fazer 
uso de técnicas como a análise de custo-benefício e de Custo da Qualidade, 
que mensura o custo de conformidade (dinheiro gasto durante o projeto para 
evitar falhas) e o custo de falta de conformidade (dinheiro gasto em função 
de falhas no projeto). 
Outra técnica comum é o uso de fl uxogramas que representam grafi camente 
as relações entre as etapas dos processos. Vale ainda citar o benchmarking, 
que envolve a identifi cação de boas práticas em departamentos da empresa, 
empresas concorrentes ou de outros mercados que podem servir de modelo para 
a geração de ideias e melhorias em processos da organização.
2. Realizar a garantia de qualidade – “é o processo de auditoria dos requisitos 
de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade para 
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e defi nições operacionais 
apropriados” (PMI, 2010, p. 201). Entre as técnicas de garantia de qualidade 
estão processos de auditoria de qualidade, os quais revisam de maneira 
estruturada e independente as atividades do projeto.
3. Realizar o controle de qualidade – avalia-se o desempenho da qualidade 
a partir do monitoramento e do registro dos resultados da execução de 
atividades de qualidade. Diversas ferramentas reconhecidas da qualidade 
podem ser utilizadas: o diagrama de causa e efeito, os gráfi cos de controle, 
fl uxogramas, histogramas, diagrama de Pareto são alguns exemplos. Você 
vai entender um pouco mais sobre as ferramentas da qualidade no texto que 
o Leo vai apresentar.
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar 
com a fi nalidade de defi nir, mensurar, analisar e propor soluções 
96
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no 
bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, 
a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas 
existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande 
valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas 
estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços 
e processos.
As sete ferramentas do controle de qualidade são: Fluxograma, 
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verifi cação, 
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas 
de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de 
métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento 
de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos
colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos 
de treinamentos das organizações.
Fluxograma
O Fluxograma tem como fi nalidade identifi car o caminho real 
e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identifi car 
os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas de 
um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza 
símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de 
operações em um processo.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como fi nalidade 
explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição 
ou um problema específi co. O Diagrama de Causa e Efeito foi 
desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. 
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido 
por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi 
utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki 
SteelWorks como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
Folhas de Verifi cação
As folhas de verifi cação são tabelas ou planilhas simples 
usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas 
97
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
de verifi cação economiza tempo, eliminando o trabalho de se 
desenhar fi guras ou escrever números repetitivos. São formulários 
planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma 
fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verifi cados, 
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata 
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como fi nalidade mostrar a 
importância de todas as condições, a fi m de: escolher o ponto de 
partida para solução do problema; identifi car a causa básica do 
problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista 
italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira 
uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 
80% da riqueza, criando uma condição de distribuição desigual. Os 
Diagramas de Pareto podem ser usados para identifi car o problema 
mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, 
como frequência ou custo.
Histograma
O Histograma tem como fi nalidade mostrar a distribuição dos dados 
através de um gráfi co de barras indicando o número de unidades em 
cada categoria. Um histograma é um gráfi co de representação de 
uma série de dados.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma 
variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de 
causa e efeito.
Cartas de Controle
As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências 
dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de 
controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do 
processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados 
por variável (mensuráveis), como com dados por atributo (discretos).
98
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Resultados da aplicação das sete ferramentas da qualidade
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a 
organização a: elevar os níveis de qualidade por meio da solução 
efi caz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos 
mais uniformes; executar projetos melhores; Melhorar a cooperação 
em todos os níveis da organização; Identifi car problemas existentes 
nos processos, fornecedores e produtos; Identifi car causas raízes 
dos problemas e solucioná los de forma efi caz etc. É necessário 
saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, pois somente 
assim será possível obter bons resultados.
Fonte: MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de Gestão: Qualidade e 
Produtividade. Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20
-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Finalmente, a Figura 13 resume os principais processos de gerenciamento 
da qualidade. 
Figura 13 – Principais processos de gerenciamento da qualidade
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 189).
Gestão de Riscos 
Um projeto pode ser afetado por impactos positivos ou negativos. 
A gestão de riscos deve aumentar a probabilidade de eventos de 
impactos positivos e minimizar os efeitos de impactos negativos. 
Devemos esclarecer que o risco é diferente da incerteza. Todos 
nós corremos risco de morte, mas não sabemos o dia em que ela irá 
acontecer. Não saber o dia da morte é uma incerteza, por outro lado, 
não há dúvida de que ela ocorrerá (certeza). Porém, praticar um esporte 
radical, por exemplo, o paraquedismo, pode aumentar o meu risco 
de morte se comparado a outra pessoa comum. Dito isso, identifi car os riscos, 
analisá-los e planejar respostas aos riscos são parte do gerenciamento de riscos. 
Um projeto pode 
ser afetado por 
impactos positivos 
ou negativos. A 
gestão de riscos 
deve aumentar a 
probabilidade de 
eventos de impactos 
positivos e minimizar 
os efeitos de 
impactos negativos.
99
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Figura 14 – Principais processos de gerenciamentodos riscos
Fonte: Baseado em PMI (2010, p. 273).
No caso do paraquedismo, sabendo do risco que envolve o salto, eu posso 
tomar medidas como: realizar treinamentos, estudar as condições meteorológicas 
e ambientais no dia do salto, checar meu paraquedas e equipamentos de 
segurança, contar com equipe de apoio especializada, inclusive médicos e 
ambulância, dentre outras atividades que podem garantir que eu termine a 
atividade de maneira segura e minimizando os impactos negativos à minha saúde.
1. Planejar o gerenciamento dos riscos – defi ne-se como conduzir as 
atividades de gerenciamento de riscos do projeto.
2. Identifi car os riscos – determinam-se os riscos e seus possíveis impactos e 
características.
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos – prioriza-se a análise dos riscos 
conforme sua probabilidade de ocorrência e os impactos de cada risco. 
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos – analisam-se numericamente 
os efeitos dos riscos identifi cados.
5. Planejar as respostas aos riscos – desenvolvem-se ações e alternativas 
para reduzir as ameaças aos projetos e aumentar as oportunidades. 
6. Monitorar e controlar os riscos – coloca-se em prática os planos de 
respostas aos riscos, monitorando-se os riscos existentes e potenciais. 
Também é feita a avaliação da efi cácia dos processos de tratamento dos 
riscos. 
A Figura 14 resume os principais processos de gerenciamento da qualidade. 
Tendo em vista que você já conhece os principais processos do 
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos, vamos assistir a um 
vídeo que reconta parte da história do gerenciamento de projetos. Neste vídeo, 
100
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
veremos como o PMI se insere como instituição que contribui para o tema. Além 
disso, o vídeo também demonstrará algumas ferramentas utilizadas por gerentes 
de projetos. 
Atividades de Estudos:
1) Veja o vídeo sobre a história do Gerenciamento de Projetos e 
responda às questões. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=le0GTYjlvl4>.
a) Qual é o primeiro projeto citado pelo vídeo? Quais são os 
obstáculos para a fi nalização do projeto citado?
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____________________________________________________
____________________________________________________
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b) Quais são as diferenças das responsabilidades de um supervisor 
de projetos no século XIX para o gestor de projetos que segue as 
orientações do PMI?
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c) Explique por que o Empire State Building pode ser considerado 
um projeto de sucesso. Quais áreas do conhecimento foram bem 
aplicadas neste projeto?
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____________________________________________________
d) “A fi gura do gestor de projetos profi ssional também é valorizada”. 
Como o vídeo comprova essa afi rmativa?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
101
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
e) Cite três ferramentas ou técnicas de gerenciamento de projetos 
citadas no vídeo. 
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____________________________________________________
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AlGumas ConsideraçÕes 
Vimos que o PMI é uma instituição americana fundada há mais de quatro 
décadas com o intuito de fomentar o gerenciamento de projetos ao redor do mundo. 
O Guia PMBOK registra boas práticas e vocabulário utilizados por profi ssionais de 
gerenciamento de projetos, muitos dos quais estamos aprendendo neste caderno 
de estudos. 
A partir de agora, você deve ter noções do signifi cado e das principais 
ferramentas para a gestão de subtópicos do gerenciamento do projeto, a saber: 
escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Também deve ter maior domínio 
sobre ações efetivas que podem ser tomadas por você e sua equipe para o 
gerenciamento de projetos com sucesso.
No próximo capítulo veremos as outras quatro áreas do conhecimento 
propostas pelo PMI, a gestão de: 6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) 
Contratação e 9) Integração. Por fi m, aprenderemos outras técnicas e teorias para 
a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos. Até o próximo capítulo!
ReferÊncias
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gerência de projetos: 
teoria e prática. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/
handle/1/1109/gerenciadeprojeos_modulo_2_fi nal_.pdf?sequence=1>. Acesso 
em: 3 ago. 2016.
102
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
GESTÃO DO TEMPO. Exercício gerenciamento do tempo.Disponível em:<https://
www.google.com.br/l?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8
&ved=0ahukewj3ib7g4qxoahvjhjakhcmyd4uqfgg7maq&url=https%3a%2f%2fgsi2008.
fi les.wordpress.com%2f2008%2f08%2fexercicio-sobre-administracao-do-tempo.doc&
usg=afqjcngpriwsgjrgkzrcnt8-8tfczh_2uw&sig2=gzdb7alpcjydlde1uhcc9a&bvm=bv.12
8617741,d.y2i>. Acesso em: 5 ago. 2016.
GORGES, E. A Lei de Murphy em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2007. 
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de gestão: qualidade e produtividade. 
Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20-%207_
ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Brasil. Disponível em: <https://
brasil.pmi.org/>. Acesso em: 3 ago. 2016.
YOUTUBE. A história do gerenciamento de projetos. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=le0gtyjlvl4>. Acesso em: 8 ago. 2016. 
CAPÍTULO 5
As Áreas do Conhecimento e Seus 
Aspectos Estruturais na Gestão do 
Conhecimento
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Reforçar as áreas de conhecimento específi co do PMBOK (escopo, tempo, 
custo, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicações, aquisições e 
integração).
 Diferenciar o conhecimento tácito e o explícito.
 Apresentar a espiral do conhecimento. 
 Empregar técnicas e ferramentas para transformar o conhecimento tácito em 
explícito.
 Examinar um caso de aplicabilidade de gestão do conhecimento organizacional.
104
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
105
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
ContextualiZação
Neste último capítulo, já caminhamos consideravelmente quanto aos tópicos 
essenciais de gestão de projetos. Retomaremos aqui uma das discussões centrais 
do gerenciamento de projetos: a gestão do conhecimento das pessoas que 
participam do projeto. Aprenderemos as diferenças entre os conceitos de dados, 
informações e conhecimento. E perceberemos como a gestão do conhecimento 
humano pode ser estratégica para as organizações, com um caso da Embraer. 
Entenderemos como um projeto pode ser estruturado com base nas nove 
áreas do conhecimento do PMI e aprofundaremos os processos de quatro áreas: 
6) RecursosHumanos, 7) Comunicação, 8) Contratação e 9) Integração.
Você aprendeu teorias, ferramentas e casos de gestão de projetos, mas 
verá também como utilizar este conhecimento nas organizações. Você já ouviu 
falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito? Explicaremos para você 
as defi nições de cada um e apresentaremos a espiral do conhecimento, além de 
outras ferramentas, como os mapas mentais. Bons estudos!
Gestão do Conhecimento
Como estudamos no Capítulo 4, o PMI (2010) sugere nove áreas do 
conhecimento para o gerenciamento de projetos, sendo que já abordamos o 
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Veremos a proposta 
do Instituto para as outras quatro áreas: recursos humanos, comunicação, 
contratação e a integração, que devem entrelaçar todas as oito áreas anteriores. 
Mas o que de fato é conhecimento no contexto das organizações? Para 
explicarmos isso é preciso fazer uma diferenciação entre três conceitos distintos: 
dados, informação e conhecimento. 
Os dados são observações simples sobre o mundo, tratando-se de registros 
numéricos ou não. Os dados podem ser estruturados, quantifi cáveis e transferíveis, 
podendo ser obtidos por máquinas. Por exemplo, você tem ideia sobre o que o 
Google sabe sobre você? Vários dados são coletados por ele e o Leo vai mostrar 
isso. Outro tópico que você pode pesquisar e vem sendo utilizado cada vez mais 
por empresas ao redor do mundo é o Big Data, que coleta e armazena dados para 
a tomada de decisões estratégicas. 
106
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Você conhece o que o Google sabe sobre você?
 
Acesse <https://myactivity.google.com/myactivity> e perceberá 
que ele coleta dados sobre seu uso de serviços do google no 
computador, celular e vários aplicativos on-line. 
Algumas informações sobre Big Data nas organizações. Acesse 
<https://endeavor.org.br/big-data-descubra-o-que-e-e-como-usar-na-
sua-empresa/>.
O Google Analytics é uma ferramenta que pode ser utilizada 
para qualquer site (da sua empresa, por exemplo), blog ou loja virtual. 
Ele apresenta informações sobre número e origem de visitantes, 
monitora campanhas de marketing e cruza informações de seu 
site com mídia social (facebook, twitter etc.) para lhe mostrar quais 
trazem mais acesso. Link: <https://analytics.google.com>.
Outra ferramenta é o Google Trends. Ele mostra tendências 
mundiais de pesquisas na web, por palavra-chave, temas e 
expressões. Você pode selecionar categorias (negócios, saúde, 
entretenimento etc.) e países. Você também pode fazer comparações. 
Por exemplo, qual das empresas seria a mais buscada na web, 
Pepsi ou a Coca-cola? E se lhe dissermos que nos Estados Unidos 
e no Canadá o termo Pepsi supera a Coca? Não é uma informação 
surpreendente?
Link: <https://www.google.com/trends/>.
A informação se refere a dados processados, isto é, requer análise e 
pesquisa sobre um conjunto de dados para transformá-los em uma mensagem 
com relevância e propósito. Seguindo a lógica de utilizar o Google para obter 
informações valiosas para os projetos, você conhece o Google Analytics e o 
Google Trends? O Leo vai lhe apresentar.
107
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Finalmente, o conhecimento refl ete estados mentais humanos, 
que requerem refl exão, síntese e um contexto. Deste modo, o processo 
de conhecimento é inerente à mente humana e seu saber, podendo ser 
comparado a um sistema vivo que se modifi ca mediante a interação 
com o ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Os valores e as 
crenças humanas integram o conhecimento, visto que as experiências 
do homem dependem do que ele absorve e conclui do mundo (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997). A Figura 15 destaca as principais diferenças entre os conceitos 
de dados, informação e conhecimento. 
O conhecimento 
refl ete estados 
mentais humanos, 
que requerem 
refl exão, síntese e um 
contexto.
A gestão do 
conhecimento é um 
processo sistemático 
de identifi cação, 
aplicação e renovação 
dos conhecimentos 
estratégicos para as 
organizações.
Figura 15 - Principais diferenças entre dados, informação e conhecimento
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).
Para o PMI (2010), bancos de dados e arquivos de projetos são importantes 
bases de conhecimento organizacional, visto que servem como fonte de 
armazenamento e possibilitam a recuperação de informações. Contudo, nem 
todo o conhecimento de uma organização é formalizado em documentos escritos, 
apresentando também uma parte intangível, isto é, que não pode ser vista ou 
tocada. 
A gestão do conhecimento é um processo sistemático de 
identifi cação, aplicação e renovação dos conhecimentos estratégicos 
para as organizações. Ou seja, no contexto organizacional é preciso 
estabelecer quais conhecimentos são críticos para gerar vantagem 
competitiva para as organizações e poder se transformar em resultados 
superiores em relação aos concorrentes. Identifi car os conhecimentos 
críticos no contexto de projetos pode signifi car o alcance dos objetivos 
propostos ou até mesmo a recusa de um projeto sobre o qual a empresa 
não possui conhecimento sufi ciente para geri-lo. 
Portanto, destacamos dois elementos que interferem substancialmente na 
estratégia das organizações: as pessoas (recursos humanos) e a comunicação 
entre elas. Assim, começaremos apresentando o gerenciamento dos recursos 
108
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
humanos proposto pelo PMI (2010), seguidos pela comunicação, aquisições e 
integração. 
Gestão dos Recursos Humanos 
Como vimos no Capítulo 1, as organizações são formadas por indivíduos que 
devem ter um objetivo em comum. Além disso, temos nossos objetivos individuais 
e a organização estabelece outros objetivos específi cos. Em alguns casos, os 
objetivos individuais e os objetivos da organização podem entrar em confl ito. 
Por isso, gerir os recursos humanos é tão importante para que as motivações 
pessoais estejam de acordo com os objetivos empresariais. 
Empresas têm buscado bons líderes justamente pela sua 
habilidade de infl uenciar as pessoas. Já de acordo com o PMI (2010), 
o gerenciamento dos recursos humanos é visto como um conjunto de 
processos que organiza e gerencia a equipe de projeto. A equipe do 
projeto é responsável pelas atividades de liderar e gerenciar o projeto e 
seus processos, devendo estar em consonância com os requisitos dos 
clientes e patrocinadores e das partes interessadas (Figura 16). 
Já de acordo com 
o PMI (2010), o 
gerenciamento 
dos recursos 
humanos é visto 
como um conjunto 
de processos que 
organiza e gerencia a 
equipe de projeto.
Figura 16 - Recursos humanos envolvidos em um projeto
Fonte: A autora.
Os processos apontados pelo PMI (2010) como centrais do gerenciamento 
de pessoas envolvem tanto o plano de gerenciamento de pessoal quanto o 
desenvolvimento da equipe. Portanto, presume-se que um projeto deve propiciar 
o compartilhamento de ideias, aprendizado e um ambiente que qualifi que seus 
recursos humanos, a partir do desenvolvimento dos processos que seguem:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos – documenta-se o plano 
de gerenciamento do pessoal, onde são estabelecidas as funções, 
responsabilidades, habilidades e hierarquia do projeto. 
109
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
2. Mobilizar a equipe do projeto – confi rma-se a disponibilidade da equipe do 
projeto para concluí-lo.
3. Desenvolver a equipe do projeto – desenvolvem-se as competências e 
interação da equipe para melhorar o desempenho do projeto. 
1. Gerenciar a equipe do projeto – acompanha-se o desempenho e resultados 
dos membros da equipe. Quando necessário, são utilizadas técnicas de 
feedback e gestão de mudanças. 
A Figura 17 resume os principais processos de gerenciamento dos recursos 
humanos. 
Figura 17 – Principais processos de gerenciamento dos recursos humanosFonte: Adaptado de PMI (2010, p. 215).
Outro aspecto básico da gestão do conhecimento do PMI (2010) é a 
comunicação que deve se dar entre os integrantes do projeto e as partes 
interessadas. 
Gestão da Comunicação
Comunicar-se de maneira clara e coerente facilita com que o fl uxo de 
informações atinja as pessoas certas no momento devido. Deste modo, tanto 
a falta de informações quanto a existência de informações desencontradas ou 
pouco confi áveis podem afetar o objetivo do projeto. 
O primeiro ponto que devemos nos lembrar é que não comunicamos apenas 
por meio de palavras. Gestos, símbolos, imagens, gráfi cos, texto, entre outros, 
podem contribuir para a formação de uma mensagem. 
Por exemplo, e-mails, atas, documentos, reuniões e softwares são meios de 
comunicação bastante difundidos nas organizações. Por outro lado, o crescente 
uso de redes sociais como Whatsapp, LinkedIn, Facebook e Skype tem afetado 
110
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
a forma como as pessoas se comunicam, dentro e fora do ambiente de trabalho. 
É através dos elementos citados que se cria a conexão entre os interessados 
no projeto. A partir da comunicação pode-se conseguir negociar acordos entre as 
partes, gerenciar confl itos, convencer equipes de um argumento ou tomada de 
decisão, dentre outras ações-chave em um projeto. 
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os 
processos necessários para assegurar que as informações do projeto 
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMI, 2010, p. 243).
1. Identifi car as partes interessadas – identifi cação das partes 
afetadas pelo projeto. É necessário perguntar-se com quem devo me 
comunicar e identifi car todas as pessoas e organizações que podem 
ser impactadas pelo projeto?
2. Planejar as comunicações – determina-se a abordagem 
de comunicação e as necessidades de informação das partes 
interessadas. Devem ser estabelecidos os meios de comunicação e formatos 
mais adequados para repassar as mensagens. A pergunta “comunicar-me 
como?” pode contribuir para este planejamento.
3. Distribuir as informações – segue-se o planejamento e disponibilizam-
se as informações necessárias para as partes interessadas. A forma de se 
comunicar pode ser alterada ao longo do projeto.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – interage-se com 
as partes interessadas, solucionando problemas e confl itos quando eles 
ocorrem. Lembrando que ao manter em mente a pergunta “comunicar-me 
com quem?”, devo entender as expectativas das partes interessadas. 
5. Reportar o desempenho – coletam-se e distribuem-se informações sobre o 
desempenho do projeto. Este tópico se refere à qualidade da comunicação, 
como a comunicação depende de um emissor e de um receptor, 
eventualmente as mensagens podem possuir ruídos ou problemas em sua 
decodifi cação. Por isso, esclarecimentos e relatórios de andamento, resumos 
e previsões são algumas das informações que podem ser repassadas.
Alguns exemplos de habilidades de comunicação que podem ser 
desenvolvidas para o gerenciamento de projetos (PMI, 2010, p. 245):
• Ouvir atentamente e de modo efi caz.
• Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor 
entendimento.
“O gerenciamento 
das comunicações 
do projeto inclui 
os processos 
necessários para 
assegurar que 
as informações 
do projeto sejam 
geradas, coletadas, 
distribuídas, 
armazenadas, 
recuperadas e 
organizadas de 
maneira oportuna e 
apropriada”
111
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
• Educar a fi m de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais 
efi caz.
• Levantar fatos para identifi car ou confi rmar as informações;
• Defi nir e administrar as expectativas.
• Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação.
• Negociar para conseguir acordos mutualmente aceitáveis entre as partes.
• Solucionar confl itos para evitar impactos negativos. 
• Resumir, recapitular e identifi car as etapas seguintes. 
A Figura 18 resume os principais processos de gerenciamento da 
comunicação.
Figura 18 – Principais processos de gerenciamento de comunicação
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 243).
A comunicação também é importante para que os recursos necessários para 
o projeto estejam disponíveis de acordo com o cronograma e fases do projeto, 
facilitando a gestão de aquisições. 
Gestão das AQuisiçÕes
Como vimos, recursos são aspectos essenciais nos projetos, 
podendo ser recursos fi nanceiros, humanos, físicos e organizacionais. 
A gestão de aquisições considera a compra ou contratação de recursos 
físicos como produtos e serviços para atingir os resultados do projeto.
1. Planejar as aquisições – identifi cam-se os fornecedores 
potenciais e documentam-se as decisões de compra do projeto. 
2. Conduzir as aquisições – selecionam-se os fornecedores e organizam-
se os contratos. 
3. Administrar as aquisições – gerenciam-se as aquisições e o 
desempenho do contrato, realizando mudanças e correções quando necessário.
A gestão de 
aquisições considera 
a compra ou 
contratação de 
recursos físicos como 
produtos e serviços 
para atingir os 
resultados do projeto.
112
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
4. Encerrar as aquisições – fi nalizam-se todas as aquisições do projeto. 
Uma das análises-chave é a de se fazer ou comprar. “A análise de fazer 
ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se 
um trabalho específi co pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se 
deve ser comprado de fontes externas” (PMI, 2010, p. 12). Alguns dos elementos 
analisados devem ser o orçamento e os custos diretos e indiretos de uma compra, 
bem como a capacidade e as competências da equipe do projeto. 
A Figura 19 resume os principais processos de gerenciamento da contratação.
Figura 19 – Principais processos de gerenciamento das aquisições
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 313).
Ademais, vimos que o conhecimento gerado por meio do gerenciamento de 
projetos depende da integração dos fl uxos de informação, englobando todas as 
nove áreas do conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é viabilizado 
por meio de um bom gerenciamento da integração, tendo em vista a complexidade 
dos projetos.
Gestão da InteGração
Unifi cação é a palavra da vez no gerenciamento de integração. 
Com o objetivo de terminar o projeto e atender às expectativas das 
partes interessadas, neste processo de tomada de decisões é preciso 
considerar as dependências mútuas de todas as áreas do conhecimento 
que estudamos até aqui. 
Podemos considerar que a gestão da integração é uma síntese 
do gerenciamento de projetos, visto que agrega todas as áreas do 
conhecimento e prioriza a documentação formal de todas as fases 
do projeto, desde sua abertura até o encerramento. A formalização 
contribui para que a informação seja repassada para outras equipes 
de projetos e colabora para minimizar os impactos em casos de demissões e 
rotatividade de pessoal.
Unifi cação é a 
palavra da vez no 
gerenciamento de 
integração. Com o 
objetivo de terminar 
o projeto e atender 
às expectativas das 
partes interessadas, 
neste processo de 
tomada de decisões é 
preciso considerar as 
dependências mútuas 
de todas as áreas do 
conhecimento.
113
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Figura 20 – Principais processos de gerenciamento da integração
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 71).
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (EAP) – autoriza-se 
formalmente o início do projeto por meio de um documento. 
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentam-se as 
ações que baseiam a defi nição, preparação, integração e coordenação dos 
planos auxiliares. 
3. Orientar e gerenciar a execução do projeto – implementam-se as ações 
previstas noplano visando atingir os objetivos do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanha-se e revisa-se o 
andamento do projeto conforme o plano de gerenciamento.
5. Realizar o controle integrado de mudanças – revisam-se todas as 
solicitações de mudanças, sendo elas aprovadas ou não, e verifi cam-se as 
entregas do projeto.
6. Encerrar o projeto ou fase – garante-se que todas as atividades do projeto 
foram entregues e fi nalizadas. 
Uma ferramenta comum a todos os processos de gerenciamento da 
integração é o uso de opinião especializada para auxiliar com informações 
relevantes para a tomada de decisões do projeto. Dentre as opiniões que podem 
contribuir com detalhes técnicos e conhecimento especializado estão funcionários 
de outras unidades da organização, consultores, associações profi ssionais e 
outros interessados no projeto (como patrocinadores e clientes). 
A Figura 20 resume os principais processos de gerenciamento da integração. 
Assim, antes de prosseguirmos, condensamos os principais processos do 
gerenciamento do conhecimento em projetos na Figura 21. A ideia é que você 
tenha um mapa visual como esboço para orientar projetos futuros. Mas lembre-se 
114
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
de que você sempre pode fazer uso do nosso caderno de estudos e do material 
complementar citado aqui. Além disso, não há um modelo-base que garanta o 
sucesso do projeto. O sucesso dependerá justamente de como o projeto foi gerido 
e do alcance dos objetivos propostos.
Fonte: Adaptado de PMI (2010).
Portanto, com base na Figura 21 é possível formalizar grande parte do 
conhecimento obtido pela equipe do projeto por meio das áreas de conhecimento 
propostas pelo PMI (2010). Contudo, nem todo o conhecimento pode ser 
formalizado. Você imagina por quê? 
Figura 21 - Síntese dos processos de gerenciamento 
do conhecimento em projetos
115
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Conhecimento Tácito e ExplÍcito
Pense que você precisa ensinar alguém a andar de bicicleta. O que você 
diria a esta pessoa que ela precisa fazer? Quais os passos ela precisa tomar para 
andar de bicicleta com segurança? Agora, imagine que uma cantora de sucesso 
quer ensinar uma pessoa comum a cantar de maneira afi nada. Como ela pode 
explicar isto em um e-mail, por exemplo? 
Atividades de Estudos:
1) Pense em algo que você sabe fazer com excelência. Agora 
escreva um passo a passo sobre como fazer esta atividade. 
Pense que você quer repassar este conhecimento para outra 
pessoa de maneira clara e precisa. 
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Repassar o conhecimento pode ser algo muito difícil de ser feito em 
documentos formais, muitas vezes porque depende da prática e da repetição para 
que o conhecimento se torne rotina ou algo que você assimilou e faz naturalmente. 
É como aprender a dirigir, que no início depende de muita observação e treino, 
além de conhecer bem o ambiente e fi car atento à sinalização. Porém, quando 
você faz o mesmo trajeto diariamente, já conhece melhor o ambiente e consegue, 
inclusive, antecipar curvas e traçar o trajeto mentalmente. 
Pensando nas situações acima, é possível perceber que muito do nosso 
conhecimento é adquirido e repassado através de ações, repetições, leitura e a 
interpretação de signos, cultura e do ambiente. Por este motivo, parte do nosso 
aprendizado não é formalizado ou dito, visto que interpretamos nosso meio. 
Por exemplo, se a sua empresa possui uma cultura de não usar uniforme, você 
interpretará aquela situação e aos poucos irá se adaptar ao meio, observando que 
116
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
tipo de traje é comum entre os funcionários. De outra forma, é possível que sua 
empresa tenha um código de vestimenta claro e formal, mas mesmo assim você 
precisa entender o ambiente, isto é, conhecer os valores, costumes e a cultura 
organizacional. Ou seja, um tipo de conhecimento não anula o outro, são apenas 
abordagens diferentes para um mesmo tópico. 
Com isso, começamos a aprender as diferenças entre o 
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento 
explícito é mais objetivo e pode ser transferido de maneira formal, 
sistemática e comunicado mais facilmente. Como exemplos temos 
fórmulas matemáticas, afi rmações gramaticais, avisos por escrito, livros 
e conhecimento teórico e tudo mais que pode ser repassado facilmente 
de maneira verbal ou escrita. No caso da organização que possui um 
código de vestimenta claro, este conhecimento é explícito para os colaboradores.
O conhecimento tácito é mais subjetivo e difícil de ser articulado 
na linguagem formal, dependendo da ação para ser avaliado. É o 
conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve 
aspectos intangíveis, como emoções, habilidades, crenças pessoais, 
intuições e valores. Por exemplo, se eu aprendi a andar de bicicleta ou 
a cantar, eu dependo da ação para saber se adquiri este conhecimento. 
O Quadro 12 demonstra as principais diferenças entre o conhecimento 
tácito e o conhecimento explícito. 
O conhecimento 
explícito é mais 
objetivo e pode 
ser transferido de 
maneira formal, 
sistemática e 
comunicado mais 
facilmente.
O conhecimento 
tácito é mais 
subjetivo e difícil de 
ser articulado na 
linguagem formal, 
dependendo da ação 
para ser avaliado.
Quadro 12 - Dois tipos de conhecimento
Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 58).
Quanto ao conhecimento organizacional, não é diferente, pois grande parte 
do conhecimento nas organizações é subjetivo, como a inovação, a criatividade, a 
empatia, a reputação da empresa, entre outros. 
Por exemplo, se você irá aprender uma tarefa nova, como atender um cliente 
pela primeira vez, seu atendimento dependerá de um conhecimento formal sobre 
os preços dos produtos comercializados, mas também de aspectos intangíveis, 
como a qualidade do produto e a forma como você atende este cliente (se de 
maneira simpática, se sorrindo, se focando em resolver o problema do cliente, 
entre outros). Dependendo do seu atendimento, seu cliente pode avaliar tanto os 
117
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
recursos intangíveis da empresa quanto aspectos tangíveis, como a localização, o 
ambiente físico e equipamentos. 
Para Takeuchi e Nonaka (2008), os líderes deverão buscar a melhoria 
contínua e utilizar a tecnologia para conceber novos conhecimentos, abrangendo 
tanto o conhecimento tácito quanto o explícito. Para que o conhecimento seja 
disseminado nas organizações, os autores propuseram a espiral do conhecimento. 
A espiral do conhecimento é representada em um plano cartesiano dividido 
em duas principais dimensões que se mesclam: a do conhecimento tácito e a 
do conhecimento explícito. Esta mistura gera quatro situações diferentes para 
se difundir o conhecimento nas organizações: socialização, externalização, 
combinação e internalização. (Figura 22).
Figura 22 - Espiral do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
• Socialização: trata-se de um conhecimento compartilhado que depende do 
encontro entre pessoas que trocam conhecimento. As formas desta troca 
acontecer dependem de ações como perceber, ver, manusear e perguntar 
para transformar conhecimentos subjetivos em outros conhecimentos 
subjetivos.
• Externalização:trata-se de um conhecimento conceitual, ou seja, parte do 
processo de formalizar um conhecimento que é subjetivo de forma objetiva. 
Ações como escrever, falar e desenhar externalizam o conhecimento que 
parte de um saber tácito para outro explícito. 
• Combinação: conhecimento sistêmico que combina vários saberes explícitos 
e repassa-os, ou seja, a combinação e o agrupamento de conhecimentos 
acontece em reuniões, conversas escritas e orais, grupos de discussão e 
outros. 
118
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
• Internalização: trata-se da assimilação de saberes externos em um 
conhecimento individual, ou seja, ler, ouvir e assistir transformam o 
conhecimento explícito em algo tácito para quem aprende. 
Agora que você já entende melhor como o conhecimento pode se transformar 
em sua vida e nas organizações, vamos aprender outras ferramentas que 
propiciam a gestão do conhecimento. 
O Leo vai apresentar algumas ferramentas disponíveis que podem contribuir 
para o gerenciamento do conhecimento em gestão de projetos. Mapas mentais 
(mind maps) e softwares diversos são algumas dessas ferramentas.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO 
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mind maps 
Mind maps são excelentes ferramentas para planejamento e 
organização de ideias. Partem do conceito de que o ser humano 
tem difi culdade de lidar com listas, apesar de usa-las diariamente. 
Mind maps utilizam o mesmo conceito de conexões e interconexões 
de ideias que utilizamos naturalmente para gerenciar nosso 
conhecimento, desta forma torna-se quase intuitivo para usar. 
Mapa mental, mind map ou mapa semântico é o nome dado 
para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, 
voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de 
capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; 
na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e 
palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral); 
e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio. 
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único 
centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. 
Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado 
ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados 
por todos os profi ssionais para gerenciar qualquer tipo de informação. 
Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de 
profi ssionais de todas as áreas de conhecimento humano. Existem 
diversos programas para construção de mind maps, e inclusive um 
119
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
on-line e colaborativo, o Mind Meister, em http://www.mindmeister.
com. Os mind maps são úteis para o planejamento de projeto, 
construção de briefi ng e organização de ideais. 
Tecnologias disponíveis 
Existem diversas tecnologias disponíveis on e off-line para 
gestão de projetos, a grande maioria está disponível gratuitamente. 
São elas: 
Para uso no computador 
Microsoft Project 
<http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX100487771046.
aspx>.
É a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do 
mercado. O Microsoft Project proporciona todas as ferramentas 
para gestão de projetos de acordo com as especifi cações do PMI, e 
conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando o Microsoft 
Project Server. 
Serena Open Project 
<http://openproj.org/openproj> 
O Serena Open Project é muito semelhante ao Microsoft Project, 
em praticamente todas as suas funcionalidades, e inclusive lê 
arquivos do Microsoft Project. Além disso, é completamente gratuito 
e possui versões para Windows, Linux e Mac OS 10. Para uso on-
line do Serena Projects on demand <http://openproj.org/pod>. É uma 
versão on-line compatível com o Serena Open Project, esta versão 
on-line permite múltiplos usuários. Para utilizar a versão on-line o 
usuário paga uma taxa mensal. 
dotProject 
<http://www.dotproject.net/>
O dotProject é uma solução on-line totalmente gratuita, é 
necessário um servidor com suporte a PHP e MySQL para sua 
instalação. Ele apresenta uma interface um pouco mais complexa 
120
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
que a dos demais gerenciadores e é totalmente focado no uso 
colaborativo, contendo inclusive um fórum de discussão, lista de links 
e arquivos dentro do ambiente de gestão de projetos. 
Tecnologias auxiliares 
Mindmeister 
<http://www.mindmeister.com/> 
O Mindmeister é uma ferramenta on-line para criação de mapas 
mentais, muito útil na organização de ideais para o planejamento do 
projeto.
Fonte: Caribé (s.d., p. 19-20) Disponível em: <http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasklock/
gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Agora que entendemos mais sobre a importância da gestão do conhecimento 
nas organizações e conhecemos algumas ferramentas para colocá-la em prática, 
vamos examinar um caso de gestão do conhecimento? Trata-se de uma empresa 
brasileira conhecida mundialmente, a Embraer. O Leo vai apresentar um caso 
para você refl etir. 
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMBRAER
07/12/2014
A Embraer possui mais de 19 mil funcionários, dos quais 89% 
fi cam no Brasil, e atua em três segmentos: aviação comercial, 
executiva e defesa e segurança.
“Acreditamos que o conhecimento é um ativo intangível, que 
deve ser trabalhado nas organizações”, diz José Eduardo Carrara 
Júnior, engenheiro de desenvolvimento do produto. Para isso, a 
organização elaborou quatro etapas:
• Identifi car;
• Desenvolver;
• Reter/proteger;
• Disseminar e utilizar.
121
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Foco na gestão do conhecimento
A Embraer possui processos em duas linhas de atuação: 
práticas estimuladas e práticas gerenciadas. “Se trabalharmos 
somente os processos, não conseguimos evoluir com a questão 
do conhecimento. É preciso trabalhar as pessoas junto com os 
processos”, diz José Eduardo.
Nas práticas estimuladas não há a obrigatoriedade, ou seja, 
a pessoa participa porque vê utilidade. “Começamos a trabalhar 
nessa vertente – práticas estimuladas – com áreas temáticas de 
conhecimento, com foco na geração e disseminação do conhecimento 
e no aprendizado”, conta José Eduardo.
Já as práticas gerenciadas possuem atividades com início 
e fi m defi nidos, além de terem foco na aplicação e no registro do 
conhecimento, ou seja, na incorporação do conhecimento. “As 
práticas gerenciadas são metas que possuem começo, meio e fi m e 
defi nem aonde queremos chegar”, explica José Eduardo.
Além disso, há também a mentoria, que é a transferência de 
conhecimento de pessoa para pessoa; o storytelling, do qual se 
captura o conhecimento por meio de vídeos com grande know-
how para que fi que registrado na organização; e a gestão documental, 
que é a disseminação da informação certa com a qualidade certa.
Reúso de conhecimento
A Embraer se preocupa com a segurança da informação e 
propriedade intelectual. Para isso criou as comunidades, que são 
grupos que compartilham conhecimento. “As comunidades de 
práticas, por exemplo, têm de ter o objetivo de melhorar determinado 
assunto. Elas integram as pessoas pelos assuntos, para terem 
diferentes pontos de vista, para trazerem uma riqueza e diversidade 
de informações”, explica José Eduardo.
Além disso, o gerente de Sistemas de Gestão da Embraer 
conta que a comunidade não é uma prática gerencial, que anda 
sozinha. É necessário ter outras ações em torno dela. “Na Embraer, 
existe a parte de Lições Aprendidas, de forma que o conhecimento 
é reutilizado e difundido para a organização”, explica. Em todas as 
comunidades há um ambiente aberto para as outras comunidades. 
Para gerar confi ança, as reuniões são presenciais e acontecem pelo 
menos uma vez ao mês.
122
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
As premissas das comunidades são:
• Voluntárias;
• criadaspor assunto;
• número ideal de membros entre 20 a 40, para facilitar o 
 conhecimento e integração de pessoas;
• o coordenador deve ser a referência técnica;
• devem ser integradas aos processos do dia a dia.
Conhecimento na prática
Um exemplo do conhecimento que foi colocado em prática é o 
manual de práticas aeronáuticas, do qual tudo o que foi aprendido 
até agora está registrado nesse material, que é um know-how de 
aprendizagem. “Realizamos também o SETI (Seminário Embraer 
de Tecnologia e Inovação), que reconhece e prestigia trabalhos 
inovadores e de tecnologia. O SETI serve para fomentar, mobilizar e 
compartilhar trabalhos inovadores”, conta José Eduardo.
Para a implantação da gestão do conhecimento foi preciso um 
ano de discussão de como esse processo seria feito. “Discutimos as 
lições que seriam aprendidas, entendemos o contexto, adaptamos 
as aplicações, conectamos as ideias ao dia a dia da empresa, além 
de nos atentarmos aos indicadores, pois não podemos gerar metas 
que possam prejudicar o aprendizado, a base ou a qualidade”, 
explica José Eduardo. “E devemos sempre lembrar que a gestão do 
conhecimento tem a ver com as pessoas. Por isso, precisamos estar 
perto, entender a necessidade do dia a dia das pessoas”, fi naliza.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-
de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Com auxílio do estudo de caso, aprendemos que investir em conhecimento 
pode favorecer o desempenho da organização. E mais do que isso, o conhecimento 
relaciona-se a pessoas e processos, assim como o gerenciamento de projetos. 
123
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Atividade de Estudos:
Após refl etir sobre o estudo de caso, responda: 
1) Como a gestão do conhecimento relatada no caso acima contribui 
para a inovação da empresa? Sua resposta deve tentar relacionar 
práticas adotadas pela Embraer e a espiral do conhecimento. 
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Cursos on-line gratuitos para gestão de projetos: <http://
www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/5-cursos-online-
gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.
Logo, fi nalizamos este capítulo discutindo os tópicos essenciais para a gestão 
de projetos, além de apresentar alguns conceitos e ferramentas. Agora você 
pode colocar seu conhecimento adquirido neste curso logo em prática. Também 
sabemos que este caderno de estudos é apenas um início para aprimorar seus 
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Então, que tal aprofundar seus 
conhecimentos sobre gestão de projetos por meio de cursos gratuitos? Isto é 
possível em cinco links que o Leo apresenta para você!
AlGumas ConsideraçÕes 
Ao fi m deste capítulo aprendemos mais sobre todas as nove áreas de 
gerenciamento do conhecimento em projetos. Vimos que o gerenciamento 
de recursos humanos, comunicações e aquisições também interfere no 
gerenciamento de projetos. De outra forma, o gerenciamento de integração tenta 
unifi car todas as áreas do conhecimento do gerenciamento em projetos e um fl uxo 
contínuo de atividades ao longo de todo o projeto. 
124
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Aprendemos que o conhecimento tácito é relativo à experiência e 
ao subjetivo, ao passo que o conhecimento explícito é objetivo e teórico. 
Também apresentamos a você a espiral do conhecimento, que pode orientar a 
transformação e compartilhamento de informações dentro da organização. 
Portanto, fechamos este caderno de estudos com a certeza de que 
conheceram um pouco mais sobre o mundo dos projetos. Tratando-se de um 
tema tão abrangente e complexo, temos certeza de que parte do que aprenderam 
aqui será útil em sua rotina profi ssional e pessoal, mas demos apenas um 
pequeno passo. Durante o caderno de estudos mostramos diversos links e formas 
de melhorar seus conhecimentos sobre projetos. Esperamos que tenham se 
envolvido com este projeto com responsabilidade e ética! 
A mensagem fi nal que queremos deixar para vocês é do escritor 
Paulo Coelho:
 
“Os sonhos devem ser ditos para começar a se realizarem. E como 
todos os projetos, precisam de uma estratégia para serem alcançados. 
O adiamento destes sonhos desaparecerá com o primeiro movimento”. 
Portanto, movimentem-se, senhores, e seus sonhos estarão mais 
próximos de se transformarem em um projeto bem-sucedido!
ReferÊncias
CARIBÉ, J. C. Gestão de projetos: aplicada à web. Disponível em: <http://www.
madeira.ufpr.br/disciplinasklock/gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016. 
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organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
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descubra-o-que-e-e-como-usar-na-sua-empresa/>. Acesso em: 12 ago. 2016.
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Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-
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GOOGLE. Google analytics. Disponível em: <https://analytics.google.com>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
“Os sonhos devem 
ser ditos para 
começar a se 
realizarem. E como 
todos os projetos, 
precisam de uma 
estratégia para 
serem alcançados. 
O adiamento destes 
sonhos desaparecerá 
com o primeiro 
movimento”.
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
GOOGLE. Google trends. Disponível em: <https://www.google.com/trends/>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
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NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as 
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 
1997. 
PROJECT BUILDER. 5 cursos on-line gratuitos essenciais para todo gerente 
de projetos. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/
carreira/5-cursos-online-gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Tradução por Ana 
Thorell. São Paulo: Editora Bookman, 2008.