Guia da Disciplina gerenciamento de projetos

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
GUIA DA 
DISCIPLINA 
 
Me. Karla Cañete 
 
 
1 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
1. INTRODUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS 
 
Há uma nova visão e entendimento, em um novo e dinâmico cenário na área de 
Gestão de Projetos, bem como em todos os demais segmentos da Gestão e da 
Administração. Os acontecimentos ocorrem rapidamente e até de forma inesperada, e tudo 
está mudando até de forma volátil. Sinal dos tempos... 
 
Pensar em Gestão de Projetos, não é algo novo como conhecimento. Indivíduos de 
várias épocas e culturas diferentes vêm criando novos produtos e serviços e introduzindo 
mudanças e inovações em seus processos, desde os primórdios da nossa civilização 
organizada. Cada uma dessas demandas envolveu uma série de requisitos e obstáculos 
pela ótica da disciplina. Desde a organização da mão de obra até a originalidade de suas 
funcionalidades, padrões e técnicas de construção. Pensemos nos desafios da construção 
das Pirâmides da Planície de Gizé no Egito (2570 a C) e da construção da Grande Muralha 
da China (208 a C), onde os Gestores tiveram desafios e os superaram. 
 
Assim, no início do século XXI, os desafios continuam, com maior complexidade e 
intensidade, interações com outras áreas são comuns, e a dinâmica mundial nos negócios 
que são globalizados e exigem domínio de muitas disciplinas para se obter sucesso e bons 
resultados aos olhos dos stakeholders é uma realidade. Um Gerente de Projetos hoje é sim 
um Gerente de Negócios, que precisa ter uma visão holística e vislumbrar os 
desdobramentos do todo. Não basta mais apenas dominar os processos, uma vez que que 
os Projetos precisam agregar valor e dar retorno, onde os princípios são a tônica do 
momento. Adaptar-se e lançar mão de todos os recursos, quer inovadores ou tradicionais 
é a receita, e as organizações sabem que precisam gerenciar corretamente seus projetos 
para obterem lucro e sucesso, uma vez que se estima que 25% do PIB mundial são gastos 
em Projetos. 
 
As décadas finais do século XX foram sucessões de períodos tumultuados, com 
grandes transformações na geopolítica, na economia, nas comunicações, na tecnologia da 
informação e principalmente nos transportes. Tudo ficou mais próximo e rápido. Neste início 
do século XXI, as mudanças climáticas, a busca por fontes alternativas de energia (limpa e 
renovável) bem como a agudização de questões políticas, econômicas e ambientais, tem 
afetado cada indivíduo, cada coletividade, empresas (públicas ou privadas), nações ou 
conjunto de nações. Grandes mudanças, como a pandemia do COVID19, que assolou o 
 
 
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mundo todo, exigem respostas rápidas e eficazes. Constatamos o fim da vida tranquila das 
organizações públicas e privadas, muitas das quais sucumbiram, surpreendidas pelo 
tumulto da época. As questões energéticas estão na pauta de todos os empresários, onde 
temos grande chance de estarmos presenciando o ocaso da era do petróleo face à grande 
oferta no mercado e preços nunca antes imaginados, abaixo de US$ 30.00 o barril. 
Sobrevivem apenas as empresas que puderam passar por mudanças, muitas vezes 
radicais e traumáticas. As mudanças intencionais, por sua vez, somente podem ser 
proporcionadas por projetos. Toda e qualquer organização executa basicamente dois tipos 
de atividades: projetos e operações correntes. 
 
Entendendo Projeto como algo temporário no sentido de que tem um início e fim 
definidos no tempo, com tarefas e atividades realizadas em grupo, destinadas a produzir 
um produto, serviço ou resultado únicos e, por isso, um escopo e recursos definidos, a 
Gestão de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para 
a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica 
para as organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os 
objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados. Ela sempre foi praticada 
informalmente, mas começou a emergir como uma atividade distinta nos meados do século 
passado, e agora no século XXI, efetivamente passou de função à profissão. E o mercado 
busca profissionais com essa qualificação. 
 
Projetos viabilizam mudanças nas empresas e organizações, e mudanças para 
melhor. O ambiente dos negócios é altamente complexo e competitivo, com mercados 
globais e competidores rápidos nas tomadas de decisões. Quem quer se destacar da 
concorrência precisa inovar com novos produtos e serviços, criar valor nos produtos e 
novos processos precisam ser estabelecidos, entender as necessidades de seus públicos 
e satisfazê-los. O produto, no caso, deve ser entendido como uma composição de bens 
materiais e serviços, que visam atender a necessidade do cliente. 
 
No final do século passado, em 1999, Tom Peter publicou um artigo indicando que 
você é igual aos seus projetos, ou seja, você depende dos projetos que inicia, planeja, 
executa, monitora, controla e encerra. Isto é, quanto melhor for o seu desempenho em 
relação aos seus projetos, melhor será para sua carreira profissional e, consequentemente, 
para a empresa ou organização em que você atua. Naquele artigo ele indicava que 
 
 
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“trabalho por projetos é o futuro da empresa, um futuro que está só esperando para ser 
descoberto”. 
 
As condições e externalidades ao redor de um projeto, considerando-se bens, 
pessoas e atividades, ignoram que deveriam obedecer ao que foi planejado e aos conceitos 
e premissas estabelecidos nos livros e mantém uma constante e irritante imprevisibilidade. 
As empresas podem produzir de forma eficiente em seus processos, mas precisam lidar 
com as mudanças, rupturas e inovações que o ambiente externo exige e cobra. Assim, 
desenvolver rápidas adaptações quando necessário, e cada vez mais isso é recorrente, as 
organizações recorrem aos projetos. E não basta decorar e recitar as metodologias 
administrativas do momento para se obter sucesso É preciso adaptar-se, refletir sobre as 
consequências e impactos das ações e decisões e como um camaleão, adaptar-se 
novamente sempre que o cenário e ambiente sofrerem alterações significativas. 
 
1.1. Entendendo o que é um Projeto 
Todos nós, mesmo sem perceber, estamos envolvidos com projetos 
constantemente. Querem ver? Se você está planejando uma viagem de férias, preparando 
uma festa de aniversário ou até mesmo construindo uma casa, você está envolvido com 
projetos. Está fazendo um Curso, então está inserido em um projeto. A Vida é um Projeto, 
e que projeto! 
 
Mas o que seria um projeto? Segundo o dicionário online de português é um 
planejamento que se faz com a intenção de realizar ou desenvolver alguma coisa. Viu só? 
Projeto faz parte da nossa vida o que nos facilita no planejamento e execução das nossas 
atividades diárias. 
 
E no mundo corporativo? Será que projeto tem o mesmo significado? Sabemos que 
todas as empresas necessitam colocar em prática as suas ideias e para isso a gestão de 
projetos é fundamental para que essa ideia seja facilmente planejada e executada gerando 
bons resultados para a empresa. 
 
Conforme Kanabar, Vijay (2012, p. 4) projetos são “iniciativas inovadoras e 
complexas que requerem uma metodologia estruturada para apresentar bons resultados”. 
Os autores definem ainda um projeto como sendo “um acordo para entregar bens ou 
 
 
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serviços especificados dentro de um cronograma estabelecido e por um valor estipulado”. 
Sendo assim, projetos são utilizados para qualquer empresa, seja ela grande, média ou 
pequena. Existem projetos que podem levar um mês, um ano ou quatro anos, tudo vai 
depender da complexidade e magnitudede um projeto. Além disso, alguns projetos podem 
ter prazos indefinidos, terminando muito depois da data estipulada ou até mesmo suspenso 
ou prorrogado por conta de imprevistos ou falta de recursos. 
 
Segundo o PMI (2021) – Project Management Institute, projeto “é um conjunto de 
atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou 
resultado únicos”. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos 
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos estabelecidos. 
 
Assim, podemos dizer que a construção das Pirâmides do Egito na Planície de Gizé, 
bem como as Muralhas da China e o Coliseu de Roma, são exemplos de projetos, com uma 
forma rudimentar de gestão, mesmo que os seus gestores não soubessem disso, uma vez 
que a disciplina Gestão de Projetos, como a conhecemos, surgiu somente em meados do 
século XX e continua sendo aperfeiçoada. 
 
 
Fonte: Internet, 2019 (Pirâmides do Egito e Muralhas da China) 
 
Dessa forma, podemos extrair três características básicas sobre projetos. 
Primeiramente ele tem um começo e um fim, são utilizados para entregar um resultado, que 
pode ser um produto ou serviço a alguém e por fim, são elaborados e divididos em etapas. 
 
Como exemplos de projetos relativamente recentes de grande impacto para a 
humanidade, podemos citar o Projeto Apollo, da NASA, que levou o Homem à Lua, a 
construção do Euro Túnel, unindo a Inglaterra à França, dentre outros. 
 
 
 
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Fonte: NASA - chegada do Homem à Lua em 20 de junho de 1969. 
 
 Mediante o que já lemos sobre o que é um projeto, talvez você esteja se 
perguntando: Se projeto é a entrega de um bem ou serviço em um prazo estipulado, então 
meu trabalho é um projeto? Quando é que podemos classificar de fato um projeto ou 
quando ele é apenas um trabalho operacional? 
 
Então vamos lá, vamos imaginar que eu tenho um comércio que produz bolos 
caseiros. Todos os dias eu faço bolos frescos para disponibilizar em minha loja, ou seja, é 
um processo contínuo e, portanto, é caracterizado como um trabalho operacional. Mas, 
imaginemos que estamos testando novas receitas de bolos, com sabores diferenciados, 
seria muito útil que eu utilizasse dos conceitos de gestão de projetos para definir a melhor 
receita e adicioná-la o mais rápido possível no cardápio da loja. Assim que esse novo sabor 
for definido e fizer parte do cardápio normal da loja, então a fabricação desse bolo se torna 
apenas um trabalho operacional e não mais um projeto. 
 
E o que envolve a gestão de um projeto? Administrar um projeto envolve 
conhecimentos, ferramentas e habilidades para projetar atividades a fim de atender às 
necessidades e expectativas da parte interessada. Para que isso ocorra, deve haver um 
 
 
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gerente de projeto que será o responsável para cumprir os objetivos definidos no projeto 
que envolve a iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle, e encerramento. 
Portanto, um gerente de projetos irá identificar todas as ações previstas, estabelecer 
objetivos claros e realistas, definirá o escopo, o tempo e o custo (KANABAR; VIJAV, 2012). 
 
Se projetos envolve custos, isso significa dizer que o investimento que a empresa 
fará em um projeto não pode ser desperdiçado, mas o fato é que sempre ouvimos falar em 
projetos fracassados, não é verdade? Então como uma empresa pode maximizar o máximo 
do investimento envolvido em um Projeto? A resposta é fácil: tendo uma boa gestão sobre 
esse projeto e uma boa gestão tem seus benefícios que são: cumprir com os prazos 
estipulados, otimização dos recursos utilizados, evitar estresse e insatisfação à parte 
interessada, focar a qualidade, reduzir custos de ações inesperadas, evitando assim o 
fracasso do projeto. Lembre-se sempre os projetos são temporários, mas os resultados são 
duradouros (MAXIMINIANO, 2014). 
 
Como vimos anteriormente o Gerenciamento de Projetos é a entrega de um bem 
(que na Administração também é produto) e podem ser classificados em três categorias, 
segundo Maximiano (2014): 
 
1. Produtos físicos: são tangíveis e podem ser em forma de protótipos, produtos 
experimentais resultados de projetos da área de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D) ou obras, que são construídas com base num desenho padronizados. 
2. Conceitos e informações: são intangíveis e que “resultam de projetos que 
fornecem bases para o entendimento de uma situação ou tomada de decisões” 
(MAXIMINIANO, 2014). Como exemplo temos as consultorias, pesquisa e 
desenvolvimento ou estudos de viabilidade. 
3. Eventos e serviços: envolvem a realização de tarefas e atividades como por 
exemplo, comemorações, convenções, inaugurações, eventos sociais, etc. 
 
Sabemos que os projetos podem partir de uma necessidade, desejo ou problema, 
que são transformados em ideias, que por sua vez passam por várias fases até se 
concretizar em um produto. Essas fases são classificadas como ciclo de vida do projeto, ou 
seja, é a sequência de fases que vão do começo ao fim do projeto. 
 
 
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1.2. Fases de um Projeto 
Além das fases que vimos nas vídeo aulas, uma outra forma para facilitar nossa 
memória e lembrar de todas as fases desse ciclo, podemos atribuir o acrônimo CDEF, que 
são: concepção, desenvolvimento, execução e finalização, como mostra a figura abaixo: 
 
 
Fonte: Blog Marcelo Justa, 2020. 
 
Importante ressaltar que alguns autores incluem uma fase antes da concepção, que 
eles chamam de inspiração, ou seja, é quando surge a ideia ou visão do produto. Na fase 
da concepção é quando essa ideia se transforma na representação ou modelo mental do 
produto final. A segunda fase é o desenvolvimento em que o modelo mental se transforma 
em um desenho detalhado do produto, podendo ser feito um protótipo ou maquete do 
produto. Passamos para a terceira fase que é a execução em que o produto é 
gradativamente elaborado. E por fim, a última fase que é o encerramento, onde o projeto 
é finalizado e entregue ao cliente. 
 
Você deve estar se perguntando: quem são as partes interessadas de um projeto? 
Obviamente não é somente o usuário final. Segundo Maximiano (2014) a gestão de projetos 
envolve o entendimento, atendimento das necessidades, interesses e influências de 
diferentes partes interessadas, que chamamos de stakeholders. Que pode envolver a 
equipe do projeto, fornecedores de equipamentos e serviços para o projeto, usuários finais, 
acionistas da empresa, governo (órgãos regulamentadores que podem interferir no 
andamento do projeto), entre outros. 
 
 
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 É claro que nenhum projeto caminha sozinho, todo o projeto tem um líder, que 
chamamos de gerente de projeto. Vamos compreender agora qual a sua função e quais 
habilidades essa pessoa deve ter para que o projeto tenha sucesso. 
 
1.3. O Gerente de Projetos – Líder, não chefe 
O Gerente de Projetos é um profissional altamente demandado em empresas de 
médio e grande porte, envolvidas na realização de tarefas de elevada complexidade. Temos 
visto, atualmente, nos jornais, uma quantidade elevada de grandes obras que não 
conseguem chegar ao término ou que ultrapassam o orçamento inicialmente definido. Não 
devemos aqui entrar em méritos que não sejam estritamente técnicos, mas essas são 
atitudes que não são aceitas na Gestão de Projetos. Logo, o Gerente de Projetos é um 
profissional com conhecimento do trabalho a ser realizado e com domínio das práticas 
reunidas no Guia PMBOK 7ª Edição de 2021 além de possuir habilidades e competências 
pessoais. 
 
Segundo Kanabar, Vijay (2012) o gerente de projeto é um funcionário da empresa 
que tenha conhecimentoe habilidade necessária para desempenhar essa função. Ele pode 
ter esse cargo de tempo integral ou parcial, pode ser um gerente sênior, júnior ou qualquer 
funcionário capacitado. As principais responsabilidades do gerente de projetos são: 
 
 Orientar e gerenciar a equipe com o objetivo de atingir as metas estipuladas, isso 
inclui qualidade do desenvolvimento do projeto, cumprimento dos prazos e não 
exceder o orçamento. 
 Desenvolver e coordenar recursos. 
 Comunicar-se com todas as partes interessadas. 
 Motivar e incentivar a equipe, proporcionando um clima favorável ao 
desenvolvimento, execução e entrega do projeto. 
 Ser capaz de solucionar problemas. 
 
No dia a dia das empresas e escritórios que trabalham com Gerenciamento de 
Projetos, que são os PMOs – Project Management Office, há uma brincadeira com a figura 
do Gerente de Projetos, que é personificada pelo Lord Darth Vader, da saga Star Wars. 
 
 
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O Gerente de Projetos Ideal. 
Fonte: www.papogp.com, 2020 
 
 
 
 
 
 
 
O Gerente de Projetos deve ter habilidades interpessoais e organizacionais que se 
resumem nas suas principais características: 
 
 Boa comunicação com os stakeholders. 
 Capacidade de negociação. 
 Ser um bom líder, capaz de motivar sua equipe. 
 Ter uma boa gestão de riscos com pró atividade e solução rápida de problemas e 
conflitos. 
 
Fonte: Autor, 2021. 
Liderança  o Gerente de Projeto é o centro para onde convergem todas as 
dúvidas e de onde se esperam todas as respostas para os problemas que irão 
aparecer no decorrer da realização do projeto. Logo, a liderança do Gerente é 
fator fundamental para que os trabalhos transcorram em clima agradável e 
construtivo. 
 
 
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1.4. O PMI e o PMBOK 
O Project Management Institute – Instituto para o Gerenciamento de Projetos, em 
português, ou simplesmente PMI©, é uma instituição internacional, sem fins lucrativos, que 
coordena e dissemina os conhecimentos, e as melhores práticas em Gestão de Projetos. A 
forma como o PMI© faz isso é através da congregação de pessoas que se interessam ou 
têm por profissão a Gestão de Projetos em associações, denominadas “capítulos”, 
regionais. O Brasil é um dos países mais ativos em todo o mundo na produção de 
conhecimentos e de novas tecnologias de Gestão de Projetos. Alguns gerentes de projetos 
brasileiros são reconhecidos mundialmente como referências fundamentais no assunto. 
 
Entre os capítulos brasileiros do PMI© mais relevantes, podemos destacar os de 
Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Santa Catarina como os mais ativos e, caso se interesse 
pelo tema e resolva se filiar a um capítulo do PMI©, procure o site do Project Management 
Institute – Capítulo São Paulo para informações, no link a seguir <http:// pmisp.org.br/>. 
 
A forma que o PMI© utiliza para consolidar e disseminar as melhores práticas em 
Gestão de Projetos é um livro chamado PMBOK© – Project Management Body of 
Knowledge – Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Guia 
PMBOK©. O Guia PMBOK© (2017) é um livro separado por áreas de conhecimento que, 
se tomadas individualmente, visam a abranger todas as situações possíveis de acontecer 
em um projeto. 
 
O Gerenciamento de Projetos ou Gestão de Projetos segundo o PMI / PMBOK 2021, 
pode ser dividido em dez grandes áreas de concentração ou conhecimentos, a saber: 
 
Fonte: Segplan.br, 2021. 
 
 
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Observação: A partir de 2017 o PMBOK 6º Edição trata Recursos Humanos por 
Recursos, pois envolve outras fontes e formas de dar apoio aos projetos, de maneira 
ampla e abrangente. 
 
 As 10 áreas de conhecimento do PMBOK, são campos ou áreas de 
especialização que costumam ser aplicadas ao gerenciar projetos. 
 
 É um conjunto de processos associados com um tema específico. São usadas na 
maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As necessidades de um projeto 
específico podem requerer áreas de conhecimento adicionais. 
 
 Cada área é definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos 
dos processos que a compõem: práticas, entradas, ferramentas e técnicas e 
saídas. 
 
 Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhecimento são definidas 
separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos. 
 
Importante ressaltar que algumas empresas exigem uma certificação para 
contratação de um gerente de projetos. Há uma certificação bem conhecida relacionada a 
projetos: é a Project Management Professional (PMP), oferecida pelo Project Management 
Institute (PMI). Esse instituto é referência em assegurar padrões que a empresa pode 
confiar e é reconhecido internacionalmente. Caso tenha interesse em obter mais 
informações em como obter a certificação PMP, você pode acessar o site 
http://www.pmisp.org.br/certificacao/pmp. 
 
Abaixo, Figura Mapa dos Fluxos de Processos segundo a última versão do Guia 
PMBOK 7ª Edição de 2021 para ilustração do assunto. 
 
Fluxo resumido de Processos de Gerenciamento de Projetos – Base: guia PMBOK© 
6ª Edição – WWW.pmtech.com.br 
http://www.pmisp.org.br/certificacao/pmp
 
 
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SOTILLE, Mauro. Guia de Processos (PMBOK© 6ª Edição) 
Fonte: https://dicaspmp.pmtech.com.br/fluxo-pmbok/ Acesso em 03 de ago. de 2023. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. PROCESSOS E ESCOPO 
 
Agora vamos compreender os cinco grupos de processos do projeto mais 
detalhadamente. Esses processos servem como um modelo para a gestão de projetos que 
foi definido pelo Project Management Institute (PMI), já mencionado no início do nosso guia 
da disciplina. 
 
Os cinco processos, que são associados ao Ciclo de Vida de um Projeto e que 
vamos explorar seus conceitos ao longo dos textos da disciplina, são: 
 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoração e controle 
5. Encerramento 
 
 
Ciclo de Vida de um Projeto. Fonte: Internet, 2021. 
 
É claro que cada empresa ou melhor, cada gerente de projeto, poderá interpretar 
esse modelo de uma forma diferente, pois um projeto pode variar de acordo com a sua 
natureza e tamanho e em alguns casos, pode-se não utilizar todos os processos existentes 
nesse modelo. Vamos então conhecer cada um desses processos do projeto. 
 
2.1. Iniciação 
Esse processo é o ponto de partida para iniciação de um projeto, ou seja, é quando 
a empresa realiza uma análise das necessidades e dá início a primeira fase e que passa 
por algumas etapas que são: eleger o gerente do projeto, identificar as principais partes 
 
 
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interessadas, estabelecer um termo de abertura do projeto (importante aqui obter as 
assinaturas no documento entre a gerência e as partes interessadas) e estabelecer um 
escopo do projeto. Mais à frente entenderemos mais detalhadamente como definir um 
escopo. 
 
2.2. Planejamento 
Essa fase é a mais criativa em que o gerente do projeto irá planejar as metas do 
projeto e assim irá descrever o escopo detalhado do projeto, cronogramas, custos 
envolvidos, orçamentos, riscos, qualidade, comunicação, entre outros. 
 
Importante nessa fase definir alguns documentos-chave que são: 
 Declaração do escopo do projeto: descrição do projeto, justificativa, metas e 
objetivos, entregas, premissas, limitações e restrições. 
 Estrutura analítica 
 Relatórios de controle 
 Relatórios do projeto 
2.3. Execução 
Nessa fase o projeto já começou e, portanto, o gerente deve obter relatórios que lhe 
assegurem que tudo que foi planejadoatravés da declaração do escopo esteja sendo 
cumprido. Os processos-chave na fase da execução estão descritos na Figura abaixo: 
 
 
Fonte: Adaptado de Kanabar e Vijay, 2012, p. 30. 
Dirigir e gerenciar 
a execução do 
projeto
Executar garantia 
da qualidade
Formar equipe do 
projeto
Distribuir 
Informações
Desenvolver 
equipe do projeto
Processo de 
monitoração e 
controle
Solicitar resposta 
dos fornecedores
Selecionar 
Fornecedores
Processo de 
monitoração e 
controle
 
 
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2.4. Monitoração e controle 
Nessa fase o gerente deve monitorar os custos, cronogramas e a qualidade do 
projeto, garantindo o progresso do mesmo. Pode ocorrer em determinada situação alguma 
alteração do escopo e atualização do planejamento. Isso é normal, mas deve-se ficar 
atendo porque mudanças podem implicar em novas previsões e elas devem ser 
comunicadas às partes interessadas. 
 
2.5. Encerramento 
Nessa última fase do processo é onde ocorrerá a aceitação e aprovação formal do 
projeto desenvolvido. O gerente de projeto deve dar feedback individual aos membros da 
equipe, além de preparar um relatório final do projeto com o resumo dos resultados e plano 
de ação, assim como os próximos passos se for necessário. 
 
Agora que já conhecemos todas os processos de um projeto, vamos focar na parte 
mais importante de um projeto que é a definição do escopo e que faz parte do processo de 
planejamento. Pois é no escopo que se define as expectativas de todas as partes 
interessadas e erros ou equívocos podem aborrecer o cliente, como também custar muito 
caro para corrigir. Por isso a importância de uma boa declaração do escopo. 
 
Podemos definir o escopo do projeto como sendo “um documento que especifica de 
maneira completa e precisa a soma de todos os produtos, serviços e resultados a serem 
entregues como projeto” (Kanabar e Vijay, 2012, p. 37). No escopo inclui as características 
do produto, suas especificações técnicas e funcionalidade, servindo de base para uma boa 
gestão do projeto. 
 
A fim de facilitar a elaboração do escopo, quatro perguntas são importantes: O quê? 
Como? Quando? Quem? 
 
A primeira pergunta “O quê?” Refere-se aos requisitos técnicos e especificações que 
o projeto precisa atender. 
 
A segunda pergunta “Como?” São definidas de que forma iremos desenvolver os 
requisitos da primeira pergunta, ou seja, aqui poderíamos dizer que seria o design. 
Imaginem que um requisito básico de um projeto para desenvolver um xampu, de uma 
 
 
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determinada marca, é que o xampu deve conter dois tamanhos de embalagem. Então 
nesse caso, o design (como?) É pensar qual material será feito a embalagem, cores, 
formatos etc. 
 
Na terceira pergunta “Quando?” Trata-se de todas as datas principais para executar 
cada atividade, principalmente a data final. 
 
E por fim a última pergunta “Quem?” Determina a declaração do trabalho e especifica 
os produtos e serviços fornecidos durante o projeto, informando quem faz o quê. 
 
 
 
 
 
Um escopo é traçado, mas ele pode ser refinado ao longo do projeto com base em 
informações que os envolvidos no projeto podem achar interessante e queiram acrescentar. 
É claro que cabe ao gerente avaliar verificando se essas novas ideias não fogem do escopo 
já feito ou se podem incluir tranquilamente para o bom desempenho do projeto. 
 
Segundo Kanabar e Vijay (2012) o escopo descreve os seguintes aspectos, que 
serão detalhados logo abaixo: 
 
 Descrição 
 Justificativa 
 Metas e Objetivos 
 Entregas 
 Marcos 
 Premissas 
 Limitações e restrições 
 Declaração do trabalho 
 Interface com cliente 
 
 
 
O Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
 
 
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Descrição 
Define as características do projeto, bem como a meta final. A descrição deve ser 
clara a todas as partes envolvidas, ou seja, todos devem ter o mesmo entendimento com 
relação ao produto ou serviço final. 
 
Justificativa 
Descreve a necessidade pelo qual o projeto deu origem, deve servir de referência 
para avaliar as escolhas que precisam ser feitas durante a implementação do projeto. 
 
Metas e Objetivos 
Definem os critérios que precisam ser cumpridos para concluí-lo com sucesso. As 
metas e objetivos devem ser claras para todos além de serem mensuráveis e realistas. 
 
Entregas 
Trata-se de um componente fundamental do escopo e possui foco no produto, 
podendo ser considerada um entrega o produto, um resultado ou uma capacidade tangível 
do projeto. Essa entrega pode ser feita em partes (entrega intermediárias) ou final. 
Marcos 
Refere-se a um evento significativo na vida de um projeto. Claro que a entrega final 
é um marco importante, mas, no decorrer do desenvolvimento do projeto podem ocorrer 
outras situações significativas que vale a pena registrar. 
 
Premissas 
São os fatores considerados verdadeiros e que devem ser claramente expressas e 
monitoradas ao longo do projeto. Para adquirir uma licença, por exemplo, pode-se levar um 
mês, essa é uma premissa. Mas essa premissa deve ser monitorada pois o órgão 
competente para isso pode atrasar a liberação dessa licença, o que afetará diretamente o 
escopo do projeto. 
 
Limitações e restrições 
Uma restrição pode limitar o andamento do projeto. Como restrições podemos citar: 
regulamentações, cláusulas contratuais, limitações de orçamento, disposições jurídicas, 
etc. Essas são algumas das restrições que podem acontecer e que são decididas e 
negociadas durante o desenvolvimento do projeto. 
 
 
 
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Declaração de trabalho 
Aqui define-se quem fará o que e quando. Trata-se de uma declaração de trabalho 
de todos os produtos a serem fornecidos. 
 
Interface com o cliente 
É importante que todo escopo seja assinado pelo cliente, isso lhe assegura que ele 
concordou com o que será fornecido. Além disso, pode-se fazer reuniões mensais com o 
cliente posicionando-os sobre o desenvolvimento de cada etapa do projeto. 
 
Uma vez que preparar um escopo demanda um trabalho minucioso por parte do 
gerente do projeto, algumas ferramentas podem ajudá-lo nessa tarefa. A primeira delas é 
fazer uma análise técnica, de engenharia, sistemas, funcionalidade garantindo que o projeto 
atenderá as necessidades da empresa. Depois é importante analisar o custo/benefício, 
verificando se os benefícios não excedem os custos estipulados. Outra ferramenta é pedir 
auxílio a especialistas que se familiarizam com o projeto, algumas recomendações podem 
ser bem úteis para o desenvolvimento do escopo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3. PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE DE UM PROJETO 
 
Como já vimos anteriormente, mas não custa nada reforçar, o tema projetos é um 
dos mais importantes em todas as áreas. Principalmente para os profissionais ligados à 
gestão, quando deparam com um tipo de projeto específico a todo momento e, às vezes, 
vários projetos ao mesmo tempo. 
 
Além disso, dependendo do projeto, as pessoas têm papéis diferentes, atuando 
como participantes em alguns momentos e como líderes em outros. Cabe destacar que 
muitas pessoas imaginam um projeto apenas como uma das atividades profissionais, o que 
não é verdade. Para deixar o assunto ainda mais próximo de todos, vamos trazer 
novamente um exemplo, simples, da vida real e do dia a dia das pessoas, tratando-o como 
um projeto. Imagine a sua próxima festa de aniversário. Já vimos essa possibilidade ao 
lermoso texto sobre introdução e contextualização de Gestão de Projetos, mas é 
importante reforçar que são em situações como essa que podemos aprender os conceitos 
chave de projetos. 
 
Eis aí um projeto que utilizará todo o conteúdo que será apresentado nesse guia da 
disciplina. No final, faremos uma breve retomada dos pontos em relação à festa de 
aniversário. 
 
Um bom projeto deve, num primeiro momento, ter um bom planejamento, ou seja, 
algumas questões devem estar bem claras, principalmente a sua necessidade (melhoria de 
um produto, novo produto, mudança organizacional, etc.). Além da necessidade, é 
importante saber o que tem que ser feito, as opções de ferramentas a serem utilizadas, os 
recursos e os prazos. Ou seja, deve haver um esforço no sentido de mapear todos os 
passos a serem dados. 
 
Abaixo, reproduzimos um roteiro das variáveis e as etapas envolvidas no 
planejamento de um projeto, desde a sua preparação até a conclusão, passando pelas 
etapas intermediárias de estruturação e execução. 
 
Estrutura básica do planejamento de um projeto:Na fase de preparação você tem a 
ideia inicial, a definição do produto, além da definição das atividades, prazos e custos e a 
estruturação de uma proposta básica que deverá ser levada para aprovação; 
 
 
20 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 Na fase de estruturação temos a montagem da equipe, o detalhamento dos 
planos, a aprovação, a mobilização de recursos e é onde tem início o projeto; 
 A terceira fase é a de execução, onde são realizadas as atividades planejadas, é 
feito o controle do andamento do projeto, e temos a administração de mudanças 
no escopo, nos prazos e nos custos; 
 A última fase é de conclusão, quando o produto é apresentado para a aprovação 
do demandante. Após a aprovação faz-se o fechamento administrativo e a 
desmobilização dos recursos. 
 
É importante destacar que um projeto é diferente da realização de atividades 
rotineiras, ou seja, um projeto tem início, meio e fim, quando seu objetivo está atingido. As 
atividades rotineiras ao serem desenvolvidas acabam assumindo outros objetivos e vão se 
perpetuando, o que difere substancialmente de um projeto. (Lembram do exemplo da loja 
de bolos?) 
 
 Para clarear mais um projeto segue uma boa definição: “projeto é um 
empreendimento único que deve apresentar um início e fim claramente definidos e que, 
conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, 
custo e qualidade” (MENEZES, 2009). 
 
Partindo da definição de projeto acima, podemos estabelecer que o ciclo de vida 
básico de um projeto é estruturado pela fase conceitual, de planejamento, de execução e 
de controle. (Estrutura semelhante que vimos no texto sobre processos e escopo) 
 
Nas fases conceitual e de planejamento devem ser levantados todos os passos a 
serem realizados no projeto, destacando cada atividade a ser realizada. Além das 
atividades, deve ser mapeada a relação entre elas, ou seja, se uma atividade depende da 
realização prévia de outra ou não. 
 
Esse mapeamento será de fundamental importância para a estimativa e 
acompanhamento dos prazos de realização do projeto. A metodologia EAP – Estrutura 
Analítica de Projeto, que você irá ouvir falar bastante ao longo da nossa disciplina, 
recomenda que todas as atividades devem ser detalhadas de tal forma que fique clara sua 
descrição, seu tempo de realização e os recursos que serão necessários para sua 
 
 
21 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
realização. Além disso, deve ser apontada a relação de precedência da atividade, como já 
falamos, é a indicação da necessidade da realização de uma atividade anterior a ela. 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de uma EAP para Construção de uma Casa. Fonte: Internet, 2016. 
 
Quando todas as atividades estiverem devidamente mapeadas estrutura-se a rede 
de atividades, que permitirá que todas as atividades sejam apresentadas e as relações 
entre elas apareçam de forma clara. O conceito dessa rede de atividades é importante para 
a compreensão da estrutura de um projeto e ficará cada vez mais claro ao longo da 
disciplina. Não se preocupe se nesse momento o conceito parece ainda muito abstrato. 
 
 
EAP de um Show de Rock: decomposição das atividades. Internet, 2018. 
Uma EAP é uma forma gráfica de visualizar as tarefas de um projeto, decompondo 
as atividades em pacotes menores. 
 
 
22 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Voltando à rede de atividades, a montagem dessa rede de atividades irá sinalizar as 
atividades que podem ocorrer em paralelo, ou seja, ao mesmo tempo, e as que são 
dependentes da realização de outra. A construção dessa rede das atividades pode ser pelo 
método direto ou pelo método reverso. 
 
Pelo método direto inicia-se pela primeira atividade e pergunta-se o que acontecerá 
depois dela; com isso vamos construindo a rede. O método reverso, como o próprio nome 
diz, começa pela última atividade voltando até o início. 
 
A utilização da rede de atividades irá mostrar, entre outras coisas, onde estão os 
chamados “gargalos” do projeto. Esses gargalos podem ser, por exemplo, as atividades 
que “seguram” muitas outras (por ser precedente a diversas outras atividades) ou as 
atividades que demandarão um nível elevado de recursos. 
 
Terminada a construção da rede, fica possível a análise do prazo estimado para a 
projeto, uma vez que a rede permitirá a visão do conjunto de todas as atividades associadas 
e previstas para a realização do projeto. A visão total do projeto permite que as 
responsabilidades sejam distribuídas de tal forma que todos os envolvidos saibam onde 
está sua participação e como é importante sua atividade no desenvolvimento geral do 
projeto. Em cada atividade é apontada a data de início e a data de término daquela 
atividade. Ao preencher os dados da última, temos o prazo total do projeto. Essa contagem 
do prazo é fundamental para a aprovação do projeto e as estimativas relacionadas aos 
recursos que serão utilizados. 
 
Depois de tudo devidamente planejado e mapeado é hora de “mãos à obra”, ou seja, 
chegou o momento de executar o projeto. O grande desafio nessa fase, por haver a 
presença e a participação de pessoas é manter todos os envolvidos no projeto focados nas 
atividades. A equipe envolvida no projeto deve estar falando a mesma língua e o gerente 
do projeto será responsável por garantir esse envolvimento de todos. 
 
Além da execução, o controle é de fundamental importância na gestão de um projeto 
para controlar o tempo, conferir a utilização dos recursos previstos e a execução de cada 
etapa. Caso haja alguma divergência do planejado, devem ser tomadas as devidas 
providências para a regularização sem que haja prejuízo dos objetivos traçados. 
 
 
 
23 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
De uma maneira prática esse capítulo mostrou as principais etapas de um processo 
de planejamento, execução e controle de um projeto e que pode ser aplicado em qualquer 
área, inclusive em nossa vida cotidiana, como a elaboração de uma festa de aniversário 
proposta no início do texto. 
 
Para a realização de uma festa, cada etapa de um projeto é utilizada, desde o 
planejamento, onde todas as atividades são mapeadas, até a definição das pessoas 
envolvidas e suas responsabilidades, a sequência das atividades e os prazos de realização 
de cada uma delas, as atividades centrais e que podem comprometer a realização da festa, 
enfim todos os pontos são utilizados. 
 
Como dissemos no início, as atividades de gestão de projetos são importantes para 
todos os tipos de organizações e envolvem capacidades e conhecimentos diversos, 
podendo ser adaptados para questões simples como também para grandes Além da 
execução, o controle é de fundamentalimportância na gestão de um projeto para controlar 
o tempo, conferir a utilização dos recursos previstos e a execução de cada etapa. 
 
É possível fazer uma análise no lançamento de um produto ou até mesmo na 
construção de uma fábrica de cimento. Em ambos os casos um bom planejamento, a 
execução e o controle dos projetos utilizam os conceitos apresentados. Cabe destacar que 
existem softwares no mercado que auxiliam a gestão dos projetos e podem ser utilizados 
em ações mais complexas. Mas nenhuma ferramenta substitui a inteligência e a capacidade 
de planejamento do gestor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 Gerenciamento de Projetos 
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EAP tem por características principais: 
• permitir a visualização da contribuição de cada pacote de trabalho para o 
atingimento dos objetivos do projeto; 
• permitir o direcionamento de equipes, recursos e responsabilidades em cada 
fase do projeto e para cada pacote de trabalho. Com isso, a distribuição de 
recursos (humanos, materiais, financeiros) fica facilitada, uma vez que cada 
pacote de trabalho pode ser quantificado separadamente para sua realização; 
• permitir a determinação do custo total do projeto mediante a análise do 
custo parcial de cada pacote de trabalho – e isto será feito para estimarmos o 
orçamento. 
A ferramenta EAP apresenta algumas desvantagens: 
• não permite, a partir de sua visualização, saber dos prazos para a realização 
de cada unidade ou de todo o projeto – a melhor ferramenta para a 
visualização e controle do tempo decorrido versus tempo total para a 
realização do projeto é o cronograma; 
• não mostra as interdependências entre as diversas fases do projeto. Caso o 
Gerente de Projeto julgue necessário, ele pode autorizar a realização de uma 
etapa antes da outra (caso isso seja possível) e a realização de pacotes de 
trabalhos simultaneamente. A EAP não irá mostrar os prejuízos dessa decisão, 
caso algo de errado aconteça; 
• a EAP de projetos complexos é muito difícil de ser feita manualmente, são 
mais bem construídas via softwares e existem diversos aplicativos disponíveis 
com esse objetivo – basta procurar na internet por EAP ou, mais comum, WBS, 
seu nome em inglês; 
• a EAP não serve para definir a alocação de pessoal, apenas para que seja 
possível estimar a quantidade de trabalho a ser executada em cada pacote 
(CARVALHO e RABECHINI JUNIOR. – 2011, p. 94). 
 
 
3.1. A identificação dos Stakeholders (Partes Interessadas) 
A identificação dos impactos da realização de um empreendimento de alta 
complexidade sobre seus participantes, envolvidos direta ou indiretamente com os 
trabalhos, e de suas necessidades é uma tarefa importante e decisiva para um projeto; 
grande parte das decisões dos projetos são realizadas nas fases de iniciação e de 
planejamento, e são tomadas por esses participantes. 
 
 
25 Gerenciamento de Projetos 
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Existe uma área de conhecimento específica no PMBOK (2021) para tratar desses 
grupos de interesses que podem ser impactados por projetos. Comumente, são 
denominados de Stakeholders, que podem ser definidos como qualquer pessoa ou 
organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. 
 
Os primeiros Stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, 
o Patrocinador do projeto (também chamado de sponsor), a equipe de projeto e o cliente. 
Entretanto, na prática podem existir muitos outros, mas vamos identificar e comentar o 
papel de alguns deles: 
 
• A comunidade – diversos projetos de grande porte interferem com as 
comunidades sociais que estejam próximas a eles. Um bom exemplo quanto a 
isso é a construção de usinas hidroelétricas, que afetam a forma de viver de 
diversas cidades próximas ao lago que irá se formar; 
 
• Outras áreas da empresa – a realização de um projeto é um fato importante, que 
irá impactar em diversos setores da empresa – a começar pelo fato de que a 
equipe de projetos é formada por funcionários de diversas áreas que serão 
cedidos ao projeto e que, durante a sua realização, deixarão de fazer suas 
atividades normais e, para isso, deverão ser substituídos de alguma forma. Esses 
impactos devem ser administrados da melhor forma possível, de modo que nem 
a empresa e nem o projeto sejam prejudicados pela cessão de pessoal; 
 
 
Stakeholder: pessoa ou grupos de 
pessoas que possam ter interesse no projeto 
a ser realizado ou em andamento, ou ainda 
que possam ser afetadas por esse projeto. A 
palavra vem de stake: interesse, participação, 
risco e holder: aquele que possui algo. 
 
 
26 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
• Concorrentes – é óbvio que o gerente do projeto deve estar atento aos 
movimentos da concorrência. Não é raro acontecer, ainda mais num contexto de 
mercado competitivo, que empresas diferentes estejam envolvidas na realização 
de projetos com objetivos semelhantes. Outro fator importante são as ofertas para 
a saída de funcionários-chave que poderão desfalcar o quadro empresarial e o 
time do projeto, caso sejam cooptados por empresas concorrentes; 
 
• Fornecedores – os fornecedores são parceiros muito importantes. Depende deles 
a qualidade do projeto, depende de sua pontualidade na entrega de materiais ou 
serviços- o cronograma geral do projeto e depende deles a possibilidade de 
inovação – caso seja proposta, por exemplo, uma nova tecnologia que possa 
alterar significativamente um processo, levando ao projeto como um todo ganhos 
de performance e economia; 
 
• Investidores e acionistas – são muito interessados, ainda mais se o projeto estiver 
dando mostras de descontrole. Caso o gerente perca o controle do projeto, é certo 
que haverá multas contratuais ou outro tipo de prejuízos que poderão inviabilizar 
financeiramente o projeto em andamento, refletindo em perdas financeiras ou de 
imagem; 
 
• Governo – as alterações legislativas provenientes dos governos – seja em que 
nível for, podem ajudar ou atrapalhar o andamento de um projeto. Logo, é muito 
importante que o gerente de projeto esteja atento às alterações em leis ou outros 
regulamentos que possam refletir no projeto; 
 
• As famílias da equipe de projeto – as famílias têm importante papel no equilíbrio 
emocional dos membros do time de projeto. Uma vez que existam problemas não 
resolvidos fora do ambiente de trabalho, é certo que esses irão atrapalhar a 
concentração das pessoas e, com isso, trazer algum tipo de prejuízo para a 
realização do projeto. 
 
Aqui é importante salientar que a figura do patrocinador deve ser vista como a 
instância máxima de decisões, em caso de impasses entre o Gerente do Projeto e os seus 
clientes. O patrocinador é um responsável, é aquele que vai garantir a realização do projeto, 
normalmente colocado numa posição hierárquica superior a todos os demais participantes 
 
 
27 Gerenciamento de Projetos 
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do projeto – seja na parte que executa o projeto ou aqueles a quem o projeto irá beneficiar, 
por ocasião da entrega do produto final. 
 
É esperado que durante o andamento do projeto ocorram situações em que será 
necessária a arbitragem de um personagem especial, o patrocinador. Este terá a autoridade 
absoluta sobretudo, embora não tenha funções executivas e nem participação ativa no dia 
a dia das atividades. 
 
É igualmente importante salientar que a expressão “patrocinador” não deve ser 
considerada com o sentido de financiador do projeto – embora esses papéis possam se 
confundir, em certos casos. E nem deve ser vista no sentido esportivo do termo, como 
aquela pessoa ou empresa que paga para aparecer em camisas ou placas publicitárias. O 
patrocinador deve ser visto mais como uma instância superior de arbitragem, cujas 
decisões sejam definitivas – aquelea quem o Gerente do Projeto vai recorrer no momento 
de dúvida ou de necessidade de decisão acima de sua alçada. 
 
A importância de identificar os demais stakeholders é que além de serem afetados 
pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha 
nessa identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas 
necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto. 
 
Dois exemplos simples: 
1. Um projeto que envolva uma obra em via pública deve considerar as necessidades 
da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos, mesmo que a 
obra seja em benefício da comunidade, ou será alvo de reclamações que poderão 
levar a atrasos no cronograma. 
 
2. Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece 
algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas não participem do 
projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que 
serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto. 
 
 
 
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de 
comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. 
 
 
28 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3.2. Histórico e Conceituação 
Sempre quando vamos nos envolver em algum tema, é importante conhecermos os 
conceitos que deram origem às questões que vamos lidar. 
 
No caso da Gestão de Projetos não é diferente. Em diversos momentos ao longo das 
videoaulas, falamos sobre o tema da nossa disciplina. Falamos que gestão de projetos é 
algo inerente ao nosso dia a dia, bem como está presente em todas as organizações, 
independente do porte e ramo de atividades. 
 
Pois bem, o tema Gestão ou Gerenciamento de projetos pode parecer ser algo 
recente, mas sabe-se por meio de diversos estudos que é algo que vem sendo investigado 
a muitos anos. Foi exatamente esse fato de estar sendo estudado a algum tempo que 
permitiu um volume de conhecimento grande na área e de forma cada vez mais precisa. 
 
Para termos uma ideia esse conceito de gestão de projetos ainda não tinha sido 
utilizado de forma isolada até o lançamento do satélite russo denominado Sputnik no auge 
da guerra fria. Isso foi na década de 1950. Em função desse fato histórico o governo dos 
EUA, surpreendido pela ação soviética, se viu com a necessidade de investir em novas 
técnicas e ferramentas que viabilizassem a implementação de projetos militares. 
 
 
Satélite russo Sputnik, década de 1950. Corrida armamentista. 
 
Foi por meio desse esforço do departamento de defesa dos EUA que tivemos o 
surgimento do conhecido PERT – Program Evaluation and Review Technique, utilizado 
para construção de mísseis nucleares. Só para se ter uma ideia, nesse projeto foi 
necessário lidar com 9 mil fornecedores e 70 mil tarefas estabelecidas. Você consegue 
 
 
29 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
imaginar uma rede de atividades com esse escopo? Pois bem, da mesma maneira que 
temos projetos simples (como festa de aniversário ou produção de bolos caseiros – como 
vimos em outros textos), há projetos de grande complexidade e que só conseguem ser 
implantados se houver uma boa metodologia. 
 
 
 
 
Após a elaboração do PERT, a multinacional Du Pont desenvolveu uma metodologia 
similar denominada Critical Path Method – CPM. Traduzindo “método do caminho crítico”. 
Se você pesquisar a literatura sobre gestão de projetos irá encontrar muitos estudos e 
experiências associadas ao tema e que associam as metodologias PERT CPM. 
 
Rede PERT/CPM: caminho crítico do projeto. 
 
Cabe também destacar que nessa mesma época, na metade da década de 1950, 
Peter Drucker, considerado um dos mestres da área da administração introduziu a 
expressão “gerenciamento por objetivos”, através da qual as organizações, integrando a 
direção e os funcionários concordavam em assumir alguns objetivos e em função disso, 
estabeleciam metas e métricas para atingi-los. 
 
Com a utilização do PERT/CPM é possível identificar o caminho crítico, que é a 
sequência de atividades que determina o tempo de duração do projeto. 
 
 
30 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Já o termo “gerente de projeto”, como conhecemos hoje, foi citado pela primeira vez 
por Gaddis no final da década de 1950. Já em 1967 o departamento de defesa dos EUA 
desenvolve o conhecido C/SCSC ou o Cost/Schedule Control Systems Criteria, uma 
metodologia que é constituída por mais de 35 padrões de gestão e controle de projetos. 
Cabe destacar que esse padrão influenciou bastante a formulação de boas práticas de 
gerenciamento de projetos. 
 
Foram essas práticas militares que posteriormente foram sendo incorporadas nas 
organizações, que, com o uso acentuado, foram incorporando as práticas e contribuindo 
com novas opções de gerenciamento de projetos. 
 
Agora, se você está achando que essa origem é muito antiga, há indícios de que o 
conceito de gerenciamento de projetos pode ser ainda mais antigo. Por exemplo, no antigo 
Egito, foram utilizadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem sofisticadas na 
construção de sistemas de esgoto e irrigação. A própria construção das Pirâmides já foi um 
grande esforço de trabalho de gerenciamento de projetos, uma vez que empregou recursos 
de alto vulto, como por exemplo, 100 mil trabalhadores e 30 anos para sua construção. 
 
 
Ilustração: Esforço da Gestão de Projetos na Construção das Pirâmides. 
Fonte: Internet, 2020. 
 
 
 
31 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Podemos ainda considerar as Muralhas da China (anos de 1300), o Coliseu de 
Roma, o Parthenon como também exemplos de grandes ações de gerenciamento de 
projetos. Se trouxermos para a área da administração, área na qual estamos nós gestores, 
temos Taylor, em 1911, realizando um trabalho de gerenciamento de projetos ao comprovar 
a melhoria do trabalho com o isolamento de algumas partes elementares. 
 
 
Imagem: Muralhas da China. Fonte: http://www.mundodastribos.com/, 2018. 
 
Saindo agora dos aspectos históricos e entrando no segundo aspecto central do 
nosso texto, vamos abordar alguns conceitos inerentes ao conhecimento relativo à gestão 
de projetos. Ao avaliarmos o ambiente dos negócios que vivemos hoje, onde podemos 
incluir a grande nível de competitividade entre as organizações, podemos concluir que as 
organizações privadas necessitam elaborar projetos que muitas vezes se assemelham às 
construções históricas que mencionamos anteriormente, se pensarmos no nível de 
complexidade. 
 
Quer um exemplo? A Apple ao pensar no lançamento de um novo produto pode 
demandar um registro de mais de 2 mil patentes, sem falar que os esforços de lançamento 
podem demandar equipes localizadas no mundo todo. Isso é impossível sem se pensar em 
uma grande estrutura de gerenciamento de projetos, concorda? 
 
 
32 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apple: produtos inovadores a cada 6 meses. 
 
O que é importante destacar é que há um conhecimento acumulado em relação ao 
gerenciamento de projetos, uma vez que independente da área e do porte do projeto há 
características comuns. 
 
Destacamos algumas dessas características comuns: 
• Errando que se aprende: o papel do gerente de projetos, desde os primórdios da 
gestão de projetos, é o mesmo. Ou seja, ele precisa integrar recursos humanos e 
materiais sempre visando um objetivo específico. É possível constatar que os 
problemas que são encontrados nos projetos são os mesmos que encontramos 
nos projetos atuais. Um exemplo: atrasos e estouro de orçamento. Isso ocorre 
com muita frequência. Os escopos dos projetos têm alguma similaridade uma vez 
que todos possuemestruturas que demandam comunicação, tomada de decisões, 
criatividade, cronogramas, orçamentos e clientes finais. 
 
Outro fato comum está focado na tarefa central do gerenciamento de projetos que é 
a combinação do trabalho de diferentes pessoas (atualmente as empresas trabalham muito 
com as equipes matriciais, que são formadas por pessoas de diferentes áreas que se 
juntam com um propósito e depois a equipe é diluída). 
 
O segredo do aprendizado na gestão de projetos está nas experiências que as 
empresas acumulam tanto quando atingem bons resultados, como quando fracassam. O 
segredo está em aprender o máximo possível com as falhas tanto na própria empresa, 
quanto nas demais. Para que isso ocorra é fundamental que tudo seja bem registrado e 
que os gerentes de projetos não tenham receio de enfrentar os problemas e falhas. Um 
 
 
33 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
exemplo disso é a empresa aérea Boeing, que possui um livro desde a fundação da 
empresa e que é utilizado para ajudar os projetistas atuais. 
 
Essa postura de se aprender com os erros faz com que as falhas sejam discutidas e 
analisadas, ao invés de escondidas ou negadas, e com isso, a empresa tem um grande 
aprendizado. 
• O projeto tem fim – essa característica é básica quando se fala em projetos. É 
importante que seja claro para o gestor e equipe de projetos que o projeto é 
perene. Ele tem fim! Um projeto é formado por um esforço não permanente. Com 
isso um projeto tem início, meio e fim. (Você lembra do Ciclo de Vida de um 
projeto?). O fim do projeto ocorre quando os objetivos são alcançados. Cabe 
destacar que pelo fato de um projeto ser temporário não significa que ele tem curta 
duração. Outro ponto associado ao fato do projeto ser temporário é relacionado 
ao produto gerado nesse projeto. O projeto pode ser temporário e o produto não. 
Ou seja, houve um projeto para a criação de um determinado produto que se 
encerrou quando o produto foi criado. Agora o produto pode durar muito tempo. 
(O Leite Moça da Nestlé, existe a mais de 105 anos! O projeto da sua criação se 
encerrou quando ele foi criado). Essa característica de temporariedade de um 
projeto está associada à oportunidade de mercado que, normalmente, é 
temporária. 
 
 
Leite Moça: de projeto ao produto. 
 
• O projeto é único – a singularidade do projeto também é uma das características 
comuns dos projetos. Os projetos geram produtos, serviços e resultados 
singulares. Cada projeto é único, mesmo podendo ser similar a outro. 
• Os projetos são progressivos – essa característica faz com que os projetos 
possam ser desenvolvidos em etapas incrementais. Um portal de comércio 
eletrônico é um bom exemplo disso. 
 
 
34 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
• Projeto não é trabalho operacional – essa característica está associada à anterior. 
Ambos são importantes para as organizações e são associados a objetivos a 
serem atingidos. A diferença é que projetos são únicos e temporários, enquanto 
os trabalhos operacionais são contínuos e repetitivos. Esse é um conceito 
importante! 
 
Como falamos no início do texto, saber o histórico daquilo que vamos trabalhar é 
importante para que possamos compreender a evolução dos conceitos, bem como 
identificar as oportunidades e o aprendizado que há na área. 
 
3.3. A Tripla Restrição em Projetos 
Todos os que lidam com projetos de todas as naturezas, seja na execução, no 
gerenciamento ou como cliente já lidaram com frustrações que vão desde um prazo que 
não é cumprido, até algum produto ou serviço que ficou mais caro ou mesmo algum detalhe 
que ficou esquecido. 
 
É fácil para qualquer leigo intuir que as falhas em qualquer projeto só são reduzidas 
(o objetivo é zerá-las, mas nem sempre conseguimos) com um bom gerenciamento que 
envolve grande assertividade dos gestores nas ações de planejamento, de controle e 
execução. 
 
Um dos princípios que facilita a boa gestão é o da Tripla Restrição: Custos, Escopo 
e Tempo. Não por acaso estas são as áreas mais nobres do gerenciamento de projetos. O 
conceito serve para delinear as intervenções que são feitas após a pactuação inicial, seja 
através de um termo de compromisso, contrato ou qualquer início formal de projeto. 
 
Ao considerar este triângulo como uma representação das definições de um projeto, 
os lados (todos iguais a princípio) representam os esforços iniciais definidos no 
planejamento inicial e com suas medidas contribuem com os atributos de qualidade do 
projeto. Se durante a execução, alguma das variáveis é alterada substancialmente, as 
demais fatalmente serão modificadas e a qualidade terá novos padrões - na figura esses 
padrões são suas medidas, e na prática significam indicadores onde avaliamos a qualidade. 
 
 
 
35 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Vários gerentes consideram a importância da tripla restrição no sentido de 
estabelecer as prioridades necessárias frente a outros interesses conflitantes da 
organização - é, de certa forma um "escudo" do gestor do projeto contra modificações 
intempestivas. 
 
 
 
Tripla Restrição em Projetos ou Triângulo das Restrições em Projetos 
 
Dessa forma, ao controlar as variáveis custo, tempo e escopo, o gerente consegue 
os insumos mínimos para uma execução planejada, o que não significa negligenciar as 
demais áreas - Integração, Riscos, Comunicação, Qualidade, Recursos Humanos e 
Aquisições. O plano de gerenciamento do projeto deve conter contramedidas efetivas para 
mudanças nessa "trinca" para diminuir os impactos das eventuais mudanças e garantir 
flexibilidade do projeto. 
 
Outra forma muito comum de apresentar a Tripla Restrição em projetos de qualquer 
natureza e porte, é a imagem abaixo, bastante difundida nos meios acadêmicos e setor da 
Gestão e Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
36 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
Tripla Restrição em Projetos. Fonte: Internet, 2020. 
 
Gestão da Qualidade 
 
Qualidade é algo subjetivo, com várias definições e entendimentos, para cada um de 
nós, pois depende vários fatores, desde percepção, poder aquisitivo, modelo cultural, 
comparativos, etc. Qualidade é um predicado. 
 
O Guia PMBOK define Qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, 
“um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, 
especificações e adequação ao uso”. 
 
Qualidade em Gestão de Projetos é uma área de fundamental importância, pois, por 
meio de um bom trabalho nesse sentido, têm-se as coordenadas exatas para a excelência 
nos resultados e, consequentemente, a satisfação do cliente. 
 
O gerenciamento da qualidade tem como objetivos: 
 Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e suas 
entregas e determinar como satisfazê-los. 
 Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da 
qualidade da empresa e que todas as entregas estão em conformidade com seus 
critérios de aceitação. 
 
 
37 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
Gerenciamento da Qualidade 
 
Fonte: PMI SP, 2021. 
 
3.4. Gestão de Risco 
O PMBOK define risco em projetos como sendo “um evento ou condição incerta que, 
se ocorrer, provocará efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto” (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUE – PMI©. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos Guia PMBOK. 7ª edição. Pensilvânia, 2021). 
 
Se procurarmos outras definições para o que vem a ser risco, poderemos utilizar os 
escritos de VALERIANO (2005, p.235), quando destaca o entendimento comum de risco 
como “possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um 
eventoqualquer”. 
 
Já VARGAS (2009, p.155) descreve o risco e amplia o raciocínio considerando seus 
reflexos e o cálculo como um perigo, ou possibilidade de perigo, que pode ser gerado pela 
alternativa durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo realizado, 
nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis ou não. No caso de riscos não 
previsíveis, como desastres aéreos, desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a 
distribuição probabilística para que se faça a estimativa (da ocorrência do risco). 
 
 
 
38 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
O risco é um problema potencial, latente, à espera para acontecer, caso 
circunstâncias específicas ocorram no projeto. Logo, podemos afirmar que o risco é um 
problema potencial. Contudo, é uma variável de projeto como todas as demais variáveis 
(tempo, variações de custo, atrasos, inconsistências na descrição do escopo, problemas de 
qualidade e etc.) e, como tal, pode ser quantificado e mensurado. 
 
 
 
 
 
FINOCCHIO, J.J. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem 
burocracia. São Paulo, Editora Elsevier, 2013. 
GASNIER, Daniel G. Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência 
para os profissionais de projetos. 5ª Edição, São Paulo, Editora IMAM, 2010. 
GIDO J, CLEMENTS JP. Gestão de Projetos. São Paulo, Editora Cengage, 2007. 
Guia PMBOK, PMI 2017.; 6ª Edição, Editora Saraiva, 2017. 
KANABAR, V; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. Tradução: Cecília 
Bartalotti. São Paulo, Editora Saraiva, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. São Paulo, Editora Atlas, 1997. 
MENEZES L.C.M. Gestão de Projetos. 3ª Edição. São Paulo, Editora Atlas, 2009. 
Project Management Institute: Um Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos - Guia PMBOK, 6ª Edição. São Paulo, Editora Saraiva, 2017. 
SILVA, J. R. Gestão de Projetos: exemplos de aplicação prática. Rio de Janeiro, 
Editora AMC Guedes, 2016. 
VALLE, A. B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. São 
Paulo, Editora FGV, 2011. 
 
 
 
 
 
39 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
4. FATOR HUMANO – AS PESSOAS COMO DIFERENCIAL 
 
Durante a nossa disciplina estamos procurando fazer com que você tenha os 
principais conceitos no processo de Gerenciamento de Projetos para poder aplicá-los nas 
diferentes oportunidades que terá pela frente, tanto como gestor de um projeto específico, 
quanto como participante de uma equipe de algum projeto em sua organização, ou mesmo, 
em sua vida pessoal. 
 
Diversas vezes mencionamos que as empresas têm utilizado de forma crescente a 
formação de equipes de projetos, juntando pessoas de diferentes áreas e perfis para um 
objetivo específico e temporário. Ora se falamos em juntar pessoas diferentes e com 
diferentes perfis, é possível imaginar a habilidade que o Gerente do Projeto deverá ter para 
conduzir essas pessoas. As organizações sabem que a escolha da pessoa certa no local 
certo, faz toda a diferença, afinal as pessoas são únicas e devem ser consideradas como 
o maior patrimônio das empresas. 
 
Esse texto procura explorar as diferentes questões envolvidas no projeto desde a 
formação da equipe como também aspectos do Gerenciamento do Projeto. 
 
Para você que está fazendo um curso de gestão certamente poderá aproveitar cada 
um dos conceitos apresentados, independente da empresa em que trabalhe e do ramo de 
atividade da sua empresa, principalmente se você tem uma formação mais técnica, ou 
trabalhe com profissionais de formação técnica. 
 
Na estruturação de uma equipe de projetos será necessário fazer considerações 
específicas de cada membro que fará parte da equipe. Trabalhar com pessoas não é uma 
coisa simples e fácil. Isso porque cada pessoa tem suas particularidades, vontades, 
aspirações, objetivos profissionais, temperamentos e caráter. Quando a equipe é formada, 
algumas dessas características acabam sendo potencializadas. 
 
A escolha e montagem da equipe de projetos é de suma importância uma vez que 
identificamos algumas novas características nos clientes (contratantes), a saber: 
 
 
 
 
 
40 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 O cliente mudou; 
 Está mais exigente; 
 Mais esclarecido; 
 Menos fiel; 
 Novos hábitos; 
 Busca valor em todas as faixas de preço. 
 
 
Equipe de Projeto: habilidades, competências e atitudes são fundamentais. 
 
A formação da equipe é um fator muito importante desde o início. Podemos pensar 
em quatro categorias de profissionais que serão envolvidos na equipe de projetos: o 
patrocinador do projeto ou gerente geral; o gerente do projeto; o gerente funcional e os 
especialistas. 
 
Não se prenda aos nomes de cada uma das categorias. O importante é que você 
possa entender a função que cada um deles têm e a importância de cada um na condução 
e andamento do projeto. 
 
Cada uma dessas categorias que mencionamos tem características específicas e 
que vamos ver a seguir: 
 
 O patrocinador do projeto – a ele cabe estimular o envolvimento do gestor do 
projeto e dos gerentes funcionais. Esse envolvimento é importante para que fique 
claro o norte do projeto já na formação da equipe. Cabe ao patrocinador do projeto 
também a ação de arbitrar os conflitos que não forem possíveis de serem 
resolvidos pelos demais gerentes. Em função disso o patrocinador passa a ser um 
estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a 
 
 
41 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
participação de todos. Outra coisa importante e que faz parte do papel do 
patrocinador do projeto, que também podemos chamar de gerente geral, é o de 
assegurar que as decisões acordadas sejam colocadas em prática, ou seja, aquilo 
que foi combinado e planejado deve ocorrer. Com isso mesmo sem ter um 
envolvimento frequente e constante com o projeto, o patrocinador tem a missão 
de moderar a estrutura matricial. 
 
 O gerente do projeto – já falamos algumas vezes sobre ele. O gerente do projeto 
tem como responsabilidade central a condução do projeto. É ele quem inicia o 
projeto e tem a visão geral e integrada de tudo o que vai ocorrer ao longo do 
projeto. Ele é o responsável por garantir que os recursos – tanto humanos quanto 
materiais – estejam disponíveis no momento certo. Ele é o coordenador do projeto 
como um todo. Seu papel é manter sempre o contato com os envolvidos, ter boa 
capacidade de relacionamento interpessoal, fatores que serão importantes para a 
mensuração dos resultados do projeto. 
 
 O gerente funcional – o gerente funcional é o responsável propriamente dito pela 
execução das atividades de sua área específica do conhecimento. Cabe a ele 
organizar as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como 
acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, seu papel é reduzir 
o impacto sobre sua equipe de executores procurando compartilhar os recursos 
existentes. Além disso o gerente funcional participa da execução e 
acompanhamento das atividades da sua especialidade. 
 
 Os especialistas – são eles os responsáveis por executar as tarefas dos projetos. 
A identificação desses profissionais pode ser feita por meio de uma matriz de 
competências ou habilidades. Essas matrizes permitem com que sejam 
escolhidos profissionais com perfil mais apurado. Nessa fase a área de recursos 
humanos pode ajudar com as informações 
 
Essas quatro categorias se relacionam ao longo do projeto e são responsáveis pelos 
resultados do projeto. 
 
Cabe destacar que o sucesso do projeto além do fator humano, dependerá da 
organização e da estrutura. A maneira como a empresa é estruturada vai influenciar nas 
 
 
42 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília -Educação a Distância 
questões de autoridade e comunicação. Dependendo, por exemplo, do nível de 
formalização da empresa, da estrutura de departamentos, etc., teremos efeitos na 
condução dos projetos a serem desenvolvidos na empresa. 
 
Nesse texto o importante é você perceber a importância do fator humano num 
projeto, o que faz com que deva ser tomado muito cuidado desde a montagem da equipe, 
devendo ser escolhido com critério cada um dos seus componentes. Esses cuidados são 
fundamentais em relação aos papéis que cada um terá ao longo do projeto e 
consequentemente serão influenciadores dos resultados. 
 
Projeto é coisa muito séria e vale a pena se aprofundar no tema e poder se 
diferenciar no mercado de trabalho, independente da sua área de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
5. GERENCIAMENTO DO TEMPO 
 
Não é novidade para ninguém a dificuldade que muitas vezes encontramos em 
nossas empresas, relacionadas ao tempo. São diversas as situações que nos deparamos 
com atrasos. Até mesmo em situações de nossa vida pessoal enfrentamos a dificuldade na 
gestão do tempo. 
 
Quando falamos em projetos, esse tema passa a ater uma importância maior porque, 
como vimos em outros textos, o projeto possui uma característica de temporalidade, ou 
seja, ele é perene. Essa característica muitas vezes está associada a uma oportunidade de 
mercado que a empresa detectou. Em função disso a empresa precisa que o projeto se 
encerre na data planejada, para não perder essa oportunidade. Pense no lançamento de 
um produto, por exemplo. Se ele estiver associado a uma moda, isso fica bem claro. 
 
Quando falamos no gerenciamento do tempo de um projeto a preocupação central 
está no término de maneira pontual, ou seja, sem atrasos. Para que isso ocorra é 
fundamental que se tenha bem clara a visão geral de todos os processos que ocorrerão ao 
longo do projeto. 
 
Abaixo vamos mostrar a composição dessa visão, mostrando os detalhes de um 
projeto. É claro que se você estiver envolvido num projeto com menor complexidade, alguns 
pontos que abordaremos não farão parte do seu projeto. Como o objetivo da nossa 
disciplina é mostrar a você o aspecto completo, apresentarei a composição da visão geral 
dos processos com mais detalhes. 
 
Essa visão geral do gerenciamento do tempo do projeto é formada por alguns pontos: 
 
 Gerenciamento do cronograma – é preciso ter um plano de gerenciamento do 
projeto, como o termo de abertura, os fatores ambientais da empresa, as 
ferramentas que serão utilizadas para o desenvolvimento do projeto Ao longo da 
nossa disciplina estamos procurando fazer com que você tenha os principais 
conceitos no processo de gestão de projetos para poder aplicá-los nas diferentes 
oportunidades que terá pela frente, tanto como gestor de um projeto específico, 
quanto como participante de uma equipe de algum projeto específico. 
 
 
44 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 Definição das atividades – essa definição é feita com a identificação de todas as 
atividades do projeto, procurando decompor as atividades em seus diferentes 
níveis. É importante que essa decomposição de atividades seja a mais detalhada 
possível, para que o gerente do projeto tenha a correta dimensão dos recursos 
que serão necessários. A EAP, Estrutura Analítica de Projetos é uma ferramenta 
utilizada para isso. Nela é possível identificar os diferentes níveis de atividades, 
bem como a relação entre elas. Ao definir as atividades é possível você planejar 
o andamento das atividades ao longo do tempo. Com um maior nível de detalhes 
o gerente do projeto pode avaliar os atributos de cada atividade, como também é 
possível determinar alguns marcos ao longo do projeto. Marcos significam os 
pontos chave do projeto, ou seja, os pontos cruciais do projeto. 
 
 Sequências das atividades – uma terceira ação que faz parte da formação da 
visão geral do gerenciamento do tempo do projeto é a definição da sequência das 
atividades. Para essa fase o gerente do projeto deve ter clara a lista de atividades 
a serem desenvolvidas e a lista dos marcos do projeto. Nessa fase a EAP – 
Estrutura Analítica de Projetos também contribui de maneira significativa. Isso 
porque é preciso identificar a relação de precedências entre as atividades. 
 
A rede de atividades permite com que o gerente do projeto possa avaliar a relação 
de dependências entre as atividades, bem como permite um melhor gerenciamento do 
andamento do projeto, podendo prever antecipações na realização de algumas atividades, 
bem como poder identificar eventuais situações de espera de outras. 
 
 Recursos – para a visão do gerenciamento do tempo a fase relacionada aos 
recursos é de grande importância uma vez que estará associada aos custos do 
projeto. Nessa fase é necessária detalhadamente as fases que apresentamos 
anteriormente, com destaque para as listas de atividades e os atributos de cada 
uma delas. Agora em relação aos recursos, é preciso compreender o cronograma 
de alocação dos recursos (participação de novos componentes no projeto, 
chegada de insumos, etc.). Nessa fase também é preciso ter conhecimento dos 
riscos envolvidos em cada uma das atividades e que possam comprometer o 
andamento do projeto e consequentemente seu prazo de conclusão. Uma ação 
central nessa fase associada aos recursos é a estimativa de custos das atividades. 
 
 
45 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Para que a estimativa de custos seja completa também é importante que o gestor 
do projeto mapeie as alternativas para cada uma delas. 
 
 Duração das atividades – depois da realização das fases anteriores é possível 
a determinação da estimativa do tempo para a realização de cada atividade. Você 
concorda que com todas as informações na mão e com o mapeamento das 
alternativas, o gerente do projeto tem condições de estimar o tempo das atividades 
e o tempo total do projeto? (Com uma rede de atividades bem detalhada isso é 
totalmente possível!). Tenho certeza que nesse momento você tem muito mais 
clareza do escopo do projeto. 
 
 Cronograma – agora chegou a hora do desenvolvimento do cronograma do 
projeto. Com as informações das atividades, atributos delas, recursos 
necessários, estimativa de duração das atividades, o registro dos riscos, a 
designação do pessoal do projeto, a estrutura analítica dos recursos, a rede de 
atividades e possível estruturar o cronograma do projeto. Com essa fase 
cumprida, o gerente do projeto pode enxergar todo o projeto. Além do cronograma, 
também é possível construir o calendário do projeto com todas as datas em que 
as atividades ocorrerão. Perceba que as fases que mostramos até aqui obedecem 
a uma sequência lógica na construção do projeto. Ao cumprir cada uma delas o 
projeto vai se estruturando e tendo consistência. Além disso o projeto passa a 
permitir uma segurança maior para sua implantação. Toda essa estruturação 
contribui para o processo de tomada de decisão. Fica muito mais fácil aprovar um 
projeto bem estruturado. A construção do cronograma e do calendário do projeto 
permite uma avaliação correta da estimativa do prazo de implantação e com isso 
a avaliação correta do aproveitamento da oportunidade mercadológica oferecida 
pelo projeto. 
 
 O controle do cronograma – se nosso objetivo é ter uma visão geral do 
gerenciamento do tempo do projeto e com a fase anterior conseguimos montar o 
cronograma e o calendário do projeto, o que passa a ser fundamental são os 
procedimentos de controle do cronograma e do calendário. Nessa fase o gerente 
do projeto, poderá utilizar diferentes ferramentas de gestão (incluindo um software 
de gerenciamento de projetos). Nessa fase é importante ter ferramentasque 
permitam a avaliação do desempenho de cada uma das atividades e a avaliação 
 
 
46 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
correta das possibilidades de antecipação de algumas delas. A premissa básica é 
que o gestor tenha total domínio e conhecimento do cronograma do projeto. 
Obviamente que dependendo do porte e amplitude do projeto as ferramentas 
podem ser mais ou menos sofisticadas, mas o importante é que você tenha os 
conceitos bem claros e possa entender o escopo e a formatação do projeto. 
 
O foco desse texto que você acaba de ler é permitir que você construa uma visão 
geral do gerenciamento do projeto, principalmente em relação ao tempo. Sabemos que as 
empresas sempre trabalham com as variáveis tempo e dinheiro com bastante atenção. 
 
Associando essas variáveis às características de um projeto, em especial a de que 
um projeto é único e temporal, ou seja, com prazo de término definido, o gerenciamento do 
tempo do projeto passa a ser decisivo. Se ainda você incluir os fatores macro ambientais 
como juros, inflação, desemprego entre outros que afetam a vida das pessoas e 
consequentemente a dos consumidores das empresas, a questão associada e tempo e 
dinheiro mencionada no parágrafo anterior é ainda mais importante. 
 
Com isso a visão geral do gerenciamento do tempo no projeto assume uma 
dimensão significativa e de grande responsabilidade para o gestor do projeto. 
 
Gerenciamento do Tempo em Projetos 
 
Fonte: PMI SP, 2021 
 
 
47 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Resumindo: O Gerenciamento de Tempo é a reunião de um conjunto de técnicas e 
boas práticas que favorecem a máxima utilização do tempo e a diminuição de qualquer 
sabotagem ou autolimitação que fazem com que os cronogramas do projeto não sejam 
cumpridos conforme o planejado. 
 
5.1. A Gestão da Qualidade em Projetos 
A Gestão da Qualidade é uma das 10 áreas de conhecimento necessárias para se 
gerenciar um projeto (PMBOK 2017). Os princípios e os processos da Gestão da Qualidade 
têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como 
grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional das empresas. 
 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o Gerenciamento da 
Qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do 
projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além disso, é importante ter em 
mente seus conceitos e abordagens, uma vez que qualidade pode ser um tanto quanto 
subjetivo em seu entendimento, uma vez que qualidade é um “atributo” e depende de 
modelos mentais e da percepção e expectativas de cada indivíduo. A norma ISSO 8402 
define qualidade como sendo a “totalidade de características de uma entidade, que lhe 
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. 
 
O Guia PMBOK 2017 define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com 
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e 
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que todos 
são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas expectativas e as 
especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade constitui um processo 
contínuo de melhorias. 
 
O objetivo dos processos envolvidos no Gerenciamento da Qualidade visa assegurar 
que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as 
necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem 
se preocupado em evitar falhas. 
 
 
 
48 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
Controle da Qualidade em Projetos. 
 
E por que a Qualidade é importante nos dias de hoje? 
 Competição 
 Sobrevivência 
 Comportamento do Cliente (infidelidade). 
 
 
Evolução da Qualidade no mundo. 
 
 
 Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos 
consumidores. 
 Qualidade é um atributo, um predicado. 
 
 
 
 
 
49 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
6. ENCERRAMENTO DO PROJETO 
 
Você teve a oportunidade ver em nossas videoaulas e em outros textos desse guia 
da disciplina algumas características relacionadas a projetos. Pois bem, em relação ao 
tema de encerramento de um projeto podemos ver claramente que a característica de 
temporalidade está presente. 
 
Um projeto tem início, meio e fim. Ele não é perene. Se um projeto tem por 
característica ser perene, é preciso que ele haja um fechamento e uma formalização do 
encerramento do projeto. Nesse texto vamos abordar as principais ações e procedimentos 
que devam ser realizados no sentido de realizar o encerramento do projeto. 
 
A fase de encerramento do projeto pode ser iniciada quando o processo de monitorar 
e controlar indicar que o escopo do projeto foi entregue ou quando, porventura, houver o 
cancelamento do projeto por alguma razão. O encerramento do projeto pressupõe que 
todos os contratos sejam encerrados (esses contratos foram firmados nas fases anteriores 
do projeto). 
 
Durante a fase de encerramento do projeto é realizado uma série de procedimentos 
no sentido de haver uma formalização das entregas totais de produtos e serviços aos 
devidos clientes, patrocinadores do projeto. Esse encerramento deve ser realizado de forma 
organizada e ter seus resultados documentados. Outro ponto importante em relação ao 
encerramento do projeto é identificar e documentar o conhecimento obtido pela organização 
durante a realização do projeto. 
 
A primeira etapa do encerramento do projeto está associada ao encerramento dos 
contratos realizados ao longo do projeto como mencionamos anteriormente. É obvio que 
esse encerramento dos contratos é feito em projetos que demandaram diferentes contratos 
com fornecedores. Como os contratos devem todos serem formalizados, seus 
encerramentos também precisam dessa formalização. 
 
A formalização do encerramento dos contratos deve ser realizada levando em 
consideração o fato de que todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos como 
previsto nos contratos. Outra condição para o encerramento de um contrato é o fato de que 
todas as obrigações financeiras que foram tratadas nos contratos devem ter sido liquidadas, 
 
 
50 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
ou seja, todos os pagamentos aos fornecedores foram quitados. Outra condição que deve 
ser analisada na fase do encerramento do projeto está associada às informações relativas 
ao contrato e ao desempenho do fornecedor. Essas informações devem ser atualizadas e 
arquivadas. Essas informações sobre o desempenho dos fornecedores tem uma grande 
importância uma vez que tanto servirão para o aprendizado da organização em relação aos 
seus fornecedores quanto para que em novos projetos possam ser convidados ou 
descartados fornecedores que já tiveram experiência com a organização. 
 
Para saber se os produtos e serviços foram devidamente entregues, a equipe de 
gerenciamento do projeto deverá analisar o contrato e verificar se todos os produtos e 
serviços contratados ao fornecedor foram entregues e de forma satisfatória. Devem ser 
formalizados recebimentos, bem como eventuais pendências a serem sanadas pelo 
fornecedor. Assim como verificar as entregas dos fornecedores, as obrigações financeiras 
devem ser todas liquidadas em relação aos contratos. 
 
Agora para ter o conhecimento e as lições aprendidas, a equipe deve revisar todo o 
processo de contratação como objetivo de identificar as lições aprendidas com o objetivo 
de aprimorar o processo para futuros projetos. Além da avaliação do fornecedor é 
importante que as melhorespráticas utilizadas no processo sejam documentadas para que 
aquilo que deu bons resultados possa ser utilizado em novos projetos. Ter uma correta dos 
riscos, problemas enfrentados e as soluções também devem bem documentados. 
 
Após o encerramento dos contratos e as avaliações anteriores, é importante pedir 
ao cliente (quem demandou o projeto) uma avaliação sobre ele, ou seja, como o cliente viu 
o desempenho da equipe do projeto. O cliente deve verificar se houve o atendimento do 
escopo, como foi a qualidade dos produtos e serviços entregues, se houve o atendimento 
aos prazos, a qualidade do relacionamento e a qualidade do gerenciamento do projeto. As 
avaliações realizadas pelo cliente devem ser analisadas pela equipe do projeto e devem 
ser utilizadas para identificar necessidades de melhoria. 
 
Outra ação importante a ser feita no encerramento do projeto está associada à 
análise dos indicadores de desempenho. Esses indicadores irão mostrar o resultado do 
projeto em relação ao escopo, à qualidade dos produtos entregues, ao prazo realizado em 
relação ao cronograma proposto. O mesmo deve ser feito em relação aos custos, ou seja, 
 
 
51 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
comparar aquilo que foi previsto e o que foi realizado. Deve ser mensurado também o 
turnover, ou seja, a quantidade de substituições de pessoas. 
 
Há a necessidade de se fazer também uma avaliação do desempenho global da 
equipe. Para isso os membros da equipe devem ser periodicamente ao longo da execução 
do projeto. No final do projeto deve ser feita a avaliação final, cujos resultados devem 
produzir, para cada um, uma lista de pontos fortes e pontos a desenvolver. 
 
Por fim o projeto deve ter seus encerramentos administrativos realizados. Nessa 
ação devem ser feitos os encerramentos das contas do projeto nos sistemas contábeis da 
organização. Há também a necessidade do encerramento do lançamento de horas da 
equipe. Deve haver a desmobilização da equipe, que podem voltar para suas respectivas 
áreas (no caso de equipe matriciais - muito comum nas organizações atualmente), ou serão 
aproveitadas em novos projetos. O mesmo deve ser feito em relação aos demais recursos 
alocados para o projeto (salas, mobiliários e equipamentos). O banco de dados do projeto 
deve também ser atualizado com as últimas informações do projeto. 
 
Agora é só fazer o relatório final do projeto, que deverá conter o resumo das 
informações sobre o desempenho do projeto, as lições aprendidas e uma análise dos 
indicadores de desempenho (escopo, qualidade, prazo, custo, turnover e índice de 
avaliação do cliente). 
 
A leitura desse texto mostrou as principais ações e variáveis associadas ao 
encerramento de um projeto. Mais uma vez reforço que dependendo da complexidade do 
projeto é que teremos as necessidades de mais ou menos informações. Cabe ao gestor do 
projeto avaliar cada uma das necessidades. O importante é que você já tem condições de 
fazer o encerramento de um projeto utilizando as ações apresentadas nesse texto. 
 
A dica final é que você não deve deixar de executar essas ações e principalmente 
documentar tudo! Os registros de um projeto são preciosos para novos projetos e 
otimização na utilização de recursos. Grandes organizações como a gigante do ramo de 
aviação, a Boeing, mantém um livro com todos os registros de todos os projetos realizados 
pela empresa. Certamente isso contribuiu para o sucesso de outros projetos e também a 
geração de resultados significativos, evitando erros cometidos e potencializando 
experiências exitosas. São as lições aprendidas! 
 
 
52 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
Encerramento do Projeto 
 
Fonte: Internet, 2021. 
 
 
 
MENEZES, L.C. M. Gestão de Projetos. 3ª Edição. São Paulo, Editora Atlas, 
2009. 
Project Management Institute Inc. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 6ª Edição. São Paulo, Editora 
Saraiva, 2017. 
VALLE, A.B. et al Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. Rio 
de Janeiro, FGV Editora, 2011. 
Project Management Institute Inc. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 6ª Edição, São Paulo, Editora 
Saraiva, 2017. 
SILVA, Juarez Ramos. Gestão de Projetos: exemplos de aplicação prática. Rio 
de Janeiro. Editora AMC Guedes, 2016. 
XAVIER, C.M.S. et al Metodologia de gerenciamento de projetos. 3ª Edição. 
Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2014. 
 
 
 
53 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
7. GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA 
 
Trabalhar com projetos é algo extremamente positivo e gera vantagens para aqueles 
que absorvem corretamente os conceitos e os coloca em prática. Falamos em nossas 
videoaulas que você pode utilizar todas essas orientações e conceitos para projetos de 
diferentes escopos e formatos, inclusive para sua vida pessoal. 
 
Com a visão que você tem agora da área de gestão de projetos é possível perceber 
que para os projetos terem resultados importantes e significativos para as empresas, há a 
necessidade de a empresa ter em sua cultura uma metodologia voltada para projetos. É 
comum você encontrar projetos que não deram certo em função da não preparação da 
empresa para a realização dos projetos. 
 
Esse texto vai dar algumas orientações em relação ao que é necessário para a 
implantação de uma metodologia de projetos numa organização. Vale a pena prestar a 
atenção porque o conteúdo é valido para organizações de diferentes portes, inclusive para 
pequenas empresas, que são a maioria que temos no país. Inclusive para empreendedores 
que têm um negócio próprio podem utilizar esses conceitos. 
 
Como regra geral, a implantação de uma metodologia de gestão de projetos numa 
organização alguns pontos essenciais: 
 
 Patrocinador: é preciso ter uma pessoa da organização, com poder de decisão 
e mando, que compre a ideia e dê suporte à implantação da metodologia 
 Planejamento: como todo projeto, deve ser planejada a forma como a 
implantação vai ocorrer. É importante no início, serem pensadas metas e objetivos 
mensuráveis 
 Controle: todos os controles de desempenho devem ser pensados 
 Gerenciamento da mudança: todo novo processo na empresa mexe com 
pessoas e pode também mexer com a estrutura funcional da empresa. Isso deve 
ser bem gerenciado pelo fato de ser um fator crítico de sucesso na implantação. 
 
A metodologia representa apenas uma dimensão do processo todo. Isso porque ela 
está associada a processos. Há ainda a dimensão de capacitação (associada a pessoas); 
 
 
54 Gerenciamento de Projetos 
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a dimensão de tecnologia (associada a softwares) e uma dimensão central denominada 
governança (associada a política de gestão de pessoas). 
 
A primeira fase da implantação é a conscientização. Trata-se de um trabalho inicial 
de convencimento da importância do desenvolvimento de melhores práticas. Cabe lembrar 
que o sucesso de qualquer implantação é dependente dos stakeholders. São eles que vão 
promover, facilitar e tornar a implantação possível; stakeholders são os grupos de interesse 
no projeto que podemos chamar também de pessoas chave. 
 
Para gerenciar os grupos de interesse é importante adotar algumas práticas: 
 Gerenciar os stakeholders: você deve identificar as pessoas chave envolvidas 
nos processos de patrocínio e suporte para que a implantação seja bem-sucedida 
e com isso possa assegurar que os stakeholders também compartilhem o 
entendimento daquilo que será necessário para a implantação. 
 
 Comunicação: essa fase é fundamental para que as incertezas sejam 
minimizadas e haja uma transição suave para o novo modelo de atuação. É 
necessário criar um material de comunicação adequando mídias diferentes para 
que tudo fique claro paratodos. Explique as razões da necessidade da mudança, 
incluindo aumento na satisfação dos clientes, incremento de resultados, etc. isso 
gera engajamento das pessoas e maior comprometimento. 
 
 Escopo: divulgue o escopo da mudança para todos os colaboradores 
 
 Apoio às mudanças: o apoio às mudanças serve para elevar o nível de 
aceitação, bem como aumenta o comprometimento das pessoas com a mudança; 
 
 Progresso: promova sempre uma divulgação em relação ao progresso da 
implantação. É importante que as pessoas vejam o caminho que está sendo 
seguido. 
 
Para que a metodologia de gestão de projetos seja completa é preciso pensar 
também numa estrutura para o gerenciamento dos projetos que serão desenvolvidos – 
normalmente essa estrutura é denominada escritório de projetos. O objetivo do escritório 
 
 
55 Gerenciamento de Projetos 
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de projetos é orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, possibilitando a empresa 
desenvolver seus projetos de forma mais eficiente. O escritório de projetos não tem a 
responsabilidade de tomar decisões e sim fornecer informações que possibilitem avaliações 
por parte dos responsáveis. 
 
A empresa deve emitir um documento que ratifique a implantação da política de 
gerenciamento de projetos. Isso se faz necessário porque todos nós sabemos que uma 
mudança cultural sempre sofre muitas resistências. Logo a decisão da organização precisa 
ser pública e cumprida. 
 
Outro ponto fundamental está associado ao treinamento. Treinamento tanto da 
metodologia e do software a ser utilizado como de os profissionais serem treinados na 
metodologia. Os profissionais do escritório de projeto e as equipes de projetos devem ser 
treinados no uso sistematizado da metodologia de gerenciamento de projetos. É preciso 
também se pensar no treinamento dos executivos da empresa no acesso e obtenção das 
informações (é preciso fazer com que os gerentes e executivos da empresa estejam aptos 
a acompanharem as informações via relatórios). 
 
É importante que você saiba que a implantação de uma metodologia que envolve 
uma mudança cultural na organização e que mexe com pessoas deve ser tratada com muito 
cuidado. Conhecer cada um dos stakeholders envolvidos na implantação e o poder de 
influência de cada um deles também é muito importante para o sucesso de uma 
implantação como essa. 
 
A implantação da metodologia de projetos numa empresa também deve ser tratada 
como um projeto e deve utilizar todas as etapas que você viu na disciplina: a montagem de 
uma EAP e a construção de uma rede de atividades bem detalhada são essenciais. 
 
Nesse texto foi possível identificar os principais fatores envolvidos num processo de 
implantação de uma metodologia de gestão de projetos numa empresa, independente do 
porte e do ramo de atividade dela. 
 
 
 
 
 
 
56 Gerenciamento de Projetos 
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8. SOFTWARES DE GESTÃO DE PROJETOS 
 
São ferramentas tecnológicas para auxiliar no gerenciamento e controle das 
atividades de um projeto, mostrando as dependências entre as tarefas, os recursos 
necessários e os custos do projeto. 
 
 
Print de tela do MS Project: o mais utilizado no mundo 
 
Principais softwares utilizados na Gestão de Projetos: 
 MS Project 
 PRINCE2 
 Primavera P6 
 Scrum Half 
 Constru Manager 
 Project Builder 
 GP WEB 
 SOLE 
 OTK-ABC Software de Gestão de Projetos 
 ARTIA 
 Tasker 5 
 Smart Sheet 
 RedMine 
 TRELLO. 
 
 
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Software Primavera P6 da ORACLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9. GESTÃO DE PROJETOS: TENDÊNCIAS 
9.1. PROJECT MODEL CANVAS 
Vamos estudar nesse texto o que tem de mais atual quando falamos em Gestão de 
Projetos. Aqui aprenderemos sobre uma nova ferramenta que vem sendo utilizada por 
grandes empresas como a Natura, Ambev, Comitê Olímpico Brasileiro (COB), entre outras. 
Essa ferramenta chama-se Project Model Canvas desenvolvida por um dos maiores 
especialistas no tema de gerenciamento de projetos, José Finocchio Júnior. Ele defende 
nesse modelo os princípios da simplicidade, agilidade e a desburocratização. 
 
Conhecedor profundo das metodologias convencionais, Finocchio contribuiu para a 
formulação de um novo modelo que se adapta melhor à realidade das empresas e ao 
próprio modo de funcionamento de nossas mentes (FINOCCHIO JR, 2013). 
 
Sabemos que a Bíblia do gerenciamento de projetos hoje é o Guia PMBOK (2021), 
que reúne informações necessárias e relevantes para se dominar um projeto, e não tem 
nada de errado com ele. Esse novo modelo foi criado para entendermos melhor a forma 
mais adequada de se aplicar um projeto. 
 
Finocchio (2013), explica que essa metodologia tem como objetivo fornecer uma 
ferramenta prática que organize as ideias, deixe claro os objetivos e fases de um projeto e 
torne todo o processo compreensível rapidamente mesmo para quem não está familiarizado 
com o modelo convencional existente. 
 
Tudo isso porque constatou-se que muitos gerentes fazem cursos, recebem 
certificações, mas, não conseguem de fato criar um plano de projeto exatamente como o 
modelo tradicional, pois, na prática sabemos que a teoria é uma coisa e a prática é outra. 
Cada organização possui uma política interna, um nível de competição e conflitos 
totalmente diferentes umas das outras que estão muito distantes do mundo acadêmico, 
sem contar que o mundo está em constante revolução. 
 
Temos visto o quanto a Administração e a neurociência tem trabalhado juntos para 
explicar a forma como podemos criar, gerenciar e desenvolver nas funções com mais 
eficiência e uma das descobertas é que a nossa capacidade de pensamento visual é muito 
maior que a verbal. E por esse motivo, um dos grandes diferenciais nessa metodologia é 
 
 
59 Gerenciamento de Projetos 
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que ela é realizada em uma única folha de papel e você precisará de apenas alguns 
bloquinhos de post-its, simplificando a comunicação e permitindo uma visão do conjunto 
em um trabalho colaborativo com seus stakeholders, que juntos formarão um modelo 
mental do projeto e as informações são extraídas em tempo real. 
 
Vamos ver como é esse novo modelo de Gestão em Projetos e em seguida entender 
melhor como ele funciona. 
 
O Project Model Canvas é um quadro que deve ser preenchido de forma colaborativa 
e é baseado em cinco questões essenciais que fazem parte de qualquer projeto, conforme 
abaixo: 
 
Cada questão é respondida por meio da definição de determinados componentes do 
plano de projeto, ou seja, informações tradicionais de um plano de projetos como: 
requisitos, benefícios, entrega, riscos, etc. 
 
Essas seções são delimitadas no mesmo espaço e compõem um quadro dividido em 
13 blocos, conforme vemos abaixo: 
 
 
 
60 Gerenciamento de Projetos 
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Cada bloco deve ser preenchido colaborativamente pelo gerente de projetos e sua 
equipe e o cliente, com textos curtos, que devem conter só o essencial. Esse texto deve 
ser escrito em post-its e colados no quadro em seus respectivos blocos. 
 
A grande vantagem desse quadro é que ele é flexível, ou seja, a medida que são 
feitas as discussões sobre uma ideia ou um problema a ser solucionado, os post-its podem 
ser reposicionados, alterados ou retirados do Canvas. Após todas as discussões e 
soluções dos problemas você terá em mãos um retrato do seu projeto, fácil de ser 
visualizado e entendido. 
 
Vamos entender agora cada um dos blocos que compõem o quadro. No topo do 
quadro Finocchio posicionou um espaço para um pitch, que nada mais é que uma frase 
curtade impacto, que define o projeto. Ainda no topo, logo à esquerda temos a sigla GP, 
que significa Gerente do Projeto. 
 
9.2. Por quê fazer o Projeto? 
A primeira pergunta fundamental e a mais importante é o “Por quê?”, pois, ela definirá 
os valores que identificarão todos os envolvidos no projeto. Ela deve ser respondida com 
 
 
61 Gerenciamento de Projetos 
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base em três componentes básicos de um gerenciamento clássico de projeto que são a 
justificativa, objetivo e os benefícios. 
 
Na justificativa colocamos os problemas a solucionar, oportunidades não exploradas, 
necessidades de negócio ou exigências legais não atendidas. 
 
O objetivo do projeto é o que ele permitirá atingir, é a finalidade de todos os esforços 
e recursos que serão mobilizados. O objetivo deve seguir o formato SMART (específico, 
mensurável, alcançável, realista e delimitado no tempo). 
 
Os benefícios do projeto estão relacionados ao aumento de receita, diminuição de 
custos, uso mais eficiente dos ativos existentes e melhoria da imagem da empresa. 
 
9.3. O que o Projeto produz? 
Nessa pergunta é baseada em dois componentes que são produto e os requisitos. 
Cada projeto gera um produto ou serviço para um cliente e que por sua vez devem atender 
a determinados requisitos para ser bem aceito por ele. 
 
No bloco produto deve ser escrito justamente aquilo que será entregue para o cliente. 
Já no bloco requisitos, o cliente precisará fornecer informações sobre o projeto que está 
solicitando, ou seja, os requisitos são a maneira de o cliente comunicar para a equipe aquilo 
que lhe parece necessário ou desejável no produto ou serviço que vai receber ao término 
do projeto. 
 
9.4. Quem trabalha no Projeto? 
Faz parte dessa pergunta dois blocos que são os stakeholders externos e a equipe. 
Os stakeholders são todas as pessoas ou organização envolvidos ou afetados pelo projeto, 
que pode ser o cliente do projeto, o patrocinador do projeto (providenciará recursos), 
fornecedores, governo, órgãos regulatórios, etc. A equipe do projeto, que é o outro bloco, 
representa cada indivíduo que fará parte da equipe e que deve ter seu papel identificado 
claramente no âmbito do projeto. 
 
 
62 Gerenciamento de Projetos 
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9.5. Como vamos entregar o Projeto? 
Aqui vamos analisar os blocos premissas, grupo de entregas e restrições, ou seja, 
respondemos basicamente como o trabalho será pensado. As premissas protegem o 
gerente de projeto e fornecem uma base para ele planejar, porque um planejamento do 
projeto é feito sob condições de incertezas. Ou seja, tudo ocorrerá como o planejado e o 
projeto será um sucesso, contando que as premissas estejam plenamente satisfeitas. 
 
As entregas do projeto têm como características serem tangíveis, palpáveis, 
mensuráveis e verificáveis. Cada trabalho realizado no projeto deve estar vinculado em 
uma entrega. Imaginem para construir uma casa, algumas entregas poderiam ser: 
fundação, alvenaria, cobertura e acabamento. 
 
9.6. Quando o Projeto será concluído e quanto custará? 
Essa é a última pergunta que responde os seguintes componentes: riscos, linha do 
tempo e custos. Essas duas perguntas ficaram por último propositalmente, pois, só podem 
ser respondidas após ter chegado a outras definições anteriores. 
 
Sem dimensionar os riscos fica difícil saber quando o projeto irá terminar e muito 
menos quanto custará, por isso ele faz parte desse último bloco. Devem ser considerados 
riscos de um projeto aquelas incertezas que são realmente importantes e que de alguma 
forma podem impactar no andamento do projeto. Ë preciso identificar os riscos, avalia-los, 
desenvolver respostas para os riscos mais relevantes e por fim implantar uma resposta. 
 
Percebemos aqui que ao elaborar o Project Model Canvas, talvez não vamos 
conseguir determinar todos os riscos, portanto o gerenciamento dos riscos deve continuar 
de maneira contínua e progressiva, após a finalização do Canvas e no decorrer de todo o 
projeto. 
 
A linha do tempo deve conter a duração para cada uma das entregas estipuladas no 
projeto. Para isso fazemos cronogramas que nos ajudam ter uma visão abrangente e 
esquemática das ações do projeto. 
 
 
 
63 Gerenciamento de Projetos 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Por fim, chegamos ao custo do projeto que pode ser estimado de maneira resumida, 
por entrega e como forma de sugestão podem ser divididos em três categorias: trabalho, 
materiais e contratações. 
 
 
 
O Project Model Canvas é uma metodologia robusta de gerenciamento de 
projetos, sem o preenchimento de inúmeros documentos e sem burocracia. É 
ideal para ambientes que querem aprimorar sua capacidade de planejamento, 
mas que se caracterizam por inovação, alta dinâmica dos negócios, muitos 
projetos em paralelo e nos quais soluções rígidas e engessadas não se aplicam. 
O Project Model Canvas concentra-se no essencial, a alma do projeto e 
permite com que os stakeholders participem da concepção do plano. A 
aplicação desta metodologia é adequada a todos os tipos de projeto, não 
sendo focada em projetos de alguma área específica. 
 
Basicamente, essas são todos os blocos que compõem a ferramenta Project Model 
Canvas. No entanto, para a construção do Canvas são fundamentais quatro etapas, a 
saber, conceber, integrar, resolver e comunicar. Nesse capítulo, vimos a primeira etapa que 
é a concepção em que as seis perguntas fundamentais do projeto são respondidas. Se 
você tiver interesse em conhecer as demais etapas, podem adquirir o Livro Project Model 
Canvas do autor e criador desse modelo José Finocchio Júnior ou podem acessar também 
o site www.pmcanvas.com.br. 
 
Resumindo: Project Model Canvas é uma metodologia de Gestão de Projetos 
que consiste em agrupar e relacionar as diversas áreas de um projeto de forma visual, 
utilizando um quadro e post-its. 
 
Finalizando: Atualmente, a agilidade organizacional é um dos principais fatores para 
alcançar sucesso. O encurtamento dos ciclos econômicos e a aceleração tecnológica, 
aliados a ambientes cada vez mais imprevisíveis, obriga que as empresas encontrem 
formas de adaptação às mudanças. Neste contexto, para o pós-pandemia, é notável a 
necessidade da adoção da transformação digital, pois será possível encontrar cenários 
onde empresas estarão com falhas por causa de sistemas não escaláveis, enquanto 
empresas que priorizaram a arquitetura de software conseguirão ter resultados positivos 
em suas soluções, atrelada a necessidade de dados de performance e produtividade mais 
http://www.pmcanvas.com.br/
 
 
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sérios. Os colaboradores devem possuir uma alta capacidade de autogestão e 
intraempreendedorismo, com líderes (facilitadores) proativos e que saibam motivar e 
recompensar suas equipes. A Gestão de Projetos é uma excelente ferramenta para obter 
sucesso na sua vida pessoal e profissional. Boa sorte! 
 
 
 
 
O CANVAS, como simplesmente é conhecido, é uma ferramenta poderosa e 
inovadora para o gerenciamento estratégico, utilizada por empresas de porte 
global como o Google, Netflix e a Amazon, e no Brasil pela TAM Linhas Aéreas 
e TIM, entre outras. Essa ferramenta permite sugerir e eventualmente validar 
modelos de negócios para novos empreendimentos, ou para redefinir modelos 
existentes, na forma de um painel com estrutura padronizada, dividido em 
blocos, ou áreas. 
 
 
 
FINOCCHIO, J. J. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem 
burocracia. São Paulo, Editora Elsevier, 2013. 
Guia PMBOK 7ª Edição 2021. Editora PMI, 2021. 
KANABAR, V; WARBURTON, R D. Gestão de Projetos. Tradução: Cecília 
Bartalotti. São Paulo, Editora Saraiva, 2012. 
MENEZES, L.C. M. Gestão de Projetos. 3ª Edição. São Paulo, Atlas, 2009. 
NEWTON,Richard. O Gestor de Projetos. 2ª Edição, São Paulo, Editora 
Pearson, 2011. 
Project Management Institute Inc. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 6ª Edição. São Paulo, Editora 
Saraiva, 2017. 
OLIVEIRA, Guilherme Bueno. MS Project 2010 & Gestão de Projetos. São Paulo, 
Editora Pearson, 2012. 
SILVA, Juarez et al. Gestão de Projetos: Uma Nova Visão. Editora Clube dos 
Autores, 2021. 
VALLE, A.B. et al Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. Rio 
de Janeiro, FGV Editora, 2011. 
XAVIER, C.M.S. et al Metodologia de gerenciamento de projetos. 3ª Edição. Rio 
de Janeiro, Editora Brasport, 2014.