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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. 
 
 
2 
 
PROJETO
Esforço temporário com finalidade de alcançar um objetivo planejado específico.
 PROCESSO 
Esforço continuo e repetitivo (com recorrência), com objetivo de alcançar um resultado sistemático, constante e padronizado.
Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos do projeto.
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, os principais benefícios do gerenciamento do projeto são:
· Maior comprometimento com objetivos e resultado;
· Disponibilidade de informação para tomada de decisão;
· Melhorias na qualidade do resultado do projeto;
· Minimização dos riscos em projetos;
· Maior integração entre as áreas;
· Aumento da satisfação do cliente;
· Redução dos prazos de entrega;
· Aumento da produtividade;
· Redução dos custos do projeto.
Caracteristicas: 
· Início e término definidos antes do início do trabalho;
· Único - Produz um propósito único;
· Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
· Resultado incerto.
Um projeto termina quando:
· Os objetivos são alcançados;
· Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
· A necessidade que originou o projeto não existe mais.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Conheça as principais características da operação:
· 
· É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
· Seu objetivo é manter o negócio da organização;
· Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
· Resultado determinístico.
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
· 
· São realizados por pessoas;
· 
Possuem recursos limitados;
· 
São planejados, controlados e executados.
O PMI também certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Problemas mais frequentes em projetos.
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são:
· Não cumprimento dos prazos;
· Mudanças de escopo constantes;
· Problemas de comunicação;
· Escopo não definido adequadamente;
· Riscos não avaliados adequadamente;
· Recursos humanos insuficientes;
· Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos;
· Não cumprimento do orçamento;
· Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades;
· Estimativas incorretas ou sem fundamento.
SELEÇÃO DE PROJETOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE DOS PROJETOS
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados. A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos. Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
· 
· Payback (tempo de retorno)
· Valor presente líquido (VPL)
· Taxa interna de retorno (TIR)
· Índice de benefício-custo
ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos. Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
PROGRAMA E PORTFÓLIO
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto. A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
· 1 Gerente do projeto3
· 2 Patrocinador
· 3 Cliente
· 4 Parceiros
· 5 Gerentes funcionais
· 6 Equipe do projeto
· 7 Escritório de projetos
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos:
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO PROJETO
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro, Engenharia...).
Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
PROJETIZADA
Profissionais agrupados por projetos. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar).Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes). Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto. Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas. Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
Ciclo de Vida de um Projeto.
O gráfico mostra a relação entre o consumo de recursos e as fases do projeto:
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
I. Concepção;
II. Crescimento;
III. Maturidade;
IV. Declínio;
V. Retirada da produção.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada.
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que oprojeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada.
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Exemplo de tabelas
	Área de conhecimento
	Grupos de processos de Gerenciamento de Projeto
	
	Iniciação
	Planejamento
	Execução
	Monitoramento e Controle
	Encerramento
	Gerenciamento da integração
	Desenvolver o termo de abertura do projeto
	Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
	Orientar e executar o trabalho do projeto
	Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças
	Encerrar o projeto ou fase
	Gerenciamento do escopo
	
	Planejar o gerenciamento do escopo; Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP
	
	Validar o escopo; Controlar o escopo
	
	Gerenciamento do tempo
	
	Planejar o gerenciamento do tempo; Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar as durações das atividades; Desenvolver o cronograma
	
	Controlar o cronograma
	
	Gerenciamento dos custos
	
	Planejar o gerenciamento dos custos; Estimar os custos; Determinar o orçamento
	
	Controlar os custos
	
	Gerenciamento da qualidade
	
	Planejar o gerenciamento da qualidade
	Realizar a garantia da qualidade
	Controlar qualidade
	
	Gerenciamento dos Recursos Humanos
	
	Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
	Mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto
	
	
	Gerenciamento das comunicações
	
	Planejar o gerenciamento das comunicações
	Gerenciar as comunicações
	Controlar as comunicações
	
	Gerenciamento dos riscos
	
	Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa de riscos; Realizar a análise quantitativa de riscos; Planejar respostas aos riscos
	
	Controlar os riscos
	
	Gerenciamento das aquisições
	
	Planejar o gerenciamento das aquisições
	Realizar as aquisições
	Controlar as aquisições
	Encerrar as aquisições
	Gerenciamento das partes interessadas
	Identificar as partes interessadas
	Planejar o gerenciamento das partes interessadas
	Gerenciar o engajamento das partes interessadas
	Controlar o engajamento das partes interessadas
	
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
· 
· Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
· Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
· Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
TRÍPLICE RESTRIÇÃO
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos. Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
AULA 2
CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO. O QUE PODEMOS ENTENDER POR GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO?
Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento. A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos. Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto. O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Áreas de conhecimento:
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada.
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada.
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto.
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto? É o termo de abertura. Ele é a autorização para o início do projeto. Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”. Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto (Nas grandes organizações, somente é aceitável iniciar um projeto após a conclusão do seu estudo de viabilidade). O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
QUEM É RESPONSÁVEL POR EMITIR ESSE DOCUMENTO? ELE PODE SER ALTERADO?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
TERMO DE ABERTURA
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos:
· Nome: 
O nome “vende” o projeto. Deve divulgar o projeto de forma direta para a organização. Por vezes, pode ser desenvolvida identidade visual própria para ampliar sua comunicação.
· Descrição do projeto: 
Deve ser apresentada uma descrição de alto nível das características do projeto.
· Justificativa do projeto:
A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da organização. É uma necessidade da organização que está sendo atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e motiva a equipe para sua execução. O lema da equipe é: “Sabemos por qual motivo estamos trabalhando”. É a razão de negócio para o qual o projeto é a solução. Geralmente o estudo de viabilidade fornece a base para esta justificativa. É importante que a justificativa seja bem clara. A equipe do projeto e os interessadosdevem ter uma visão clara do motivo pelo qual o projeto foi criado e ajudam a manter o projeto no foco, rejeitando mudanças que vão contra a razão inicial do projeto.
· Objetivos do projeto:
São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. É o que a organização pretende alcançar com a execução do projeto. Devem ser mensuráveis. Por exemplo: um objetivo como “aumentar a satisfação do cliente” pode ser medido por “diminuir em x% o número de ligações de reclamações do SAC” ou “reduzir em y% o número de troca de produtos defeituosos”.
· Requisitos de alto nível:
É uma lista de itens que o produto do projeto deve ter para atingir o que é solicitado nas especificações, sejam elas internas ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no projeto.
· Critério de aceitação:
São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos para que as entregas do projeto sejam aceitas. Podem incluir requisitos técnicos, de qualidade e de tempo. Desta forma, pode-se certificar que cada requisito é específico e atingível. O mais importante é que o próprio cliente e o gerente concordem sobre o significado dos critérios de aceitação, para que não haja dúvida sobre se cada teste passou ou não.
· Cronograma resumido:
Mostra as datas estimadas dos principais eventos. Normalmente, nessa fase, os prazos são baseados em projetos semelhantes já realizados. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa ter uma noção dos prazos dos eventos do projeto.
· Estimativa orçamentária:
Neste momento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos custos estimados para a realização do projeto. A tolerância dessa estimativa deve ser grande, pois pouco se conhece em detalhes sobre a execução do projeto. Para a melhoria da estimativa, é necessário concluir a fase de planejamento do projeto. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para se possa obter uma estimativa dos custos
· Riscos relevantes identificados:
Caso sejam conhecidos riscos que possam impactar na execução do projeto, é importante registrá-lo já no início do projeto, pois quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes de que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, pois será criada uma mentalidade de prevenção.
· Gerente designado e sua autoridade:
É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É recomendável que o gerente de projetos seja designado o mais cedo possível. Também sua autoridade sobre o projeto deve ser formalizada, pois quase nunca ele tem uma carta em branco para fazer tudo aquilo de que o projeto necessita.
· Cliente do projeto:
O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto e, após a conclusão dos trabalhos, formalizar o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto.
· Patrocinador do projeto:
O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da organização. Ele provê recursos orçamentários e defende o projeto junto à organização. O cargo ocupado pelo patrocinador na organização faz uma grande diferença para a condução do projeto. A melhor combinação para a condução de um projeto é um gerente competente trabalhando com um patrocinador politicamente forte dentro da organização.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto, cria-se um documento que define como o projeto será:
Esse processo envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o plano de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como desenvolver o projeto. Este plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados.
Assim, o esforço para a criação do plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de diversas partes interessadas do projeto, cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho. O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo.
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos. Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado. Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A complexidade de um Plano de gerenciamento do projeto varia muito, em função das necessidades do projeto. Um projeto complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um plano bem detalhado. O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, em que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa. A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo. Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento: Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições. Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo.
Exemplo de iteratividade: Durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos. Nesse caso, os planejamentos já concluídos devem ser refeitos. É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso.
Você sabia que... O plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos auxiliares de gerenciamento de projetos? Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada processo selecionado.
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
COMO DEVE SER O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO?
Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto. Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído. Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”! Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada. O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.
AS LINHAS DE BASE DO PROJETO SÃO:
	Linha de base do escopo
	Declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e dicionário da EAP
	Linha de base do cronograma
	Cronograma
	Linha de base do desempenho de custos
	Orçamento
Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas. É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor agregado, essas trêslinhas combinadas formam a linha de base de desempenho do projeto.
ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DO TRABALHO DO PROJETO 
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
· 
· Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
· Criar as entregas do projeto; 
· Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
· Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
· Implementar os padrões e os métodos planejados;
· Implantar atividades de melhoria nos processos;
· Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
· Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
· Emitir solicitações de mudança;
· Adaptar as mudanças aprovadas;
· Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
· Gerenciar fornecedores;
· Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
· Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
· Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
· Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
· Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
· Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
· Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
· Facilitar as discussões para seleção de opções;
· Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
· Trabalhar na solução de problemas da equipe.
MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO
O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
· Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
· Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
· Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
· Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial. Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto. Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto. O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
As solicitações de mudanças envolvem:
AÇÕES CORRETIVAS
As ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto de acordo com o planejado (de volta às linhas de base). Lidam com desvios já ocorridos.
As ações corretivas são baseadas em:
· Contínua medição dos processos;
· Saber quanto o projeto saiu dos trilhos;
· Habilidade de achar a causa-raiz do problema, e não sua consequência.
AÇÕES PREVENTIVAS
As ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha de base, pois lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. Requerem mais experiência da equipe do que cálculos.
São exemplos de ações preventivas:
· Ações para evitar que o problema não se repita;
· Troca de um recurso motivado pelo fato que a entrega por ele realizadas não atingiu o critério de aceitação;
· Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um backup de um recurso-chave.
REPAROS DE DEFEITOS
O reparo de defeito é o mesmo que “retrabalho”. Ocorre quando um componente do projeto não atende as especificações.
São exemplos de reparos de defeitos:
· Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade;
· Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto; 
· Entrega com escopo incompleto.
 Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da frequência do ciclo de controle. A frequência pode ser diária, semanal ou mensal, dependendo das características do projeto e do tipo de trabalho que está sendo desenvolvido.
Quando o ciclo é muito frequente, redunda num esforço desnecessário de gestão. Quando muito espaçada, não permite que as ações de ajuste sejam tempestivamente implementadas. A definição da frequência depende da experiência e sensibilidade do gerente de projetos. Durante a confecção do plano de gerenciamento do projeto, são definidos os processos de controle de mudanças. Porém, é comum que o gerente queira agradar o cliente e deixe passar alguma mudança sem a devida avaliação e autorização.
Nesse caso, mesmo que a mudança não cause nenhum impacto importante ao projeto, é aberta uma brecha para que o cliente pressione cada vez mais pela implantação de alterações e sem o processo de gerenciamento de mudanças. Normalmente, o principal interesse do cliente não é o controle do projeto, e sim os benefícios do produto final. Assim, ele pressionará para obter o máximo possível do projeto, independentemente da avaliação do impacto da mudança.
Isso é natural, e precisa ser entendido por você. Só que também é um jogo do “me engana que eu gosto”, pois, mesmo sem avaliação, o impacto da mudança ocorrerá. As ações corretivas, as preventivas e os reparos de defeito que mudem contratações vigentes e componentes do plano do projeto — tais como as linhas de base, o escopo do projeto, o escopo do produto e procedimentos —, exigem necessariamente uma solicitação de mudança formal. Assim, tais ações somente devem ser implantadas após análise e eventual aprovação pelo processo de realizar o controle integrado de mudanças. É sobre esse assunto que falaremos a seguir.
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças?
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto (As solicitações de mudança devem ser formalizadas através de preenchimento de um formulário padronizado pela equipe do projeto Nele, analisam-se as solicitações de mudança aprovação e controle de mudanças (As mudanças ocorrem do início ao fim — tanto nas entregas como em qualquer outra parte do projeto). O mais importante é analisar o impacto da mudança (Por exemplo: o impacto de qualquer mudança no escopo do produto do projeto deve ser analisado no cronograma, nos custos, na qualidade, nos recursos humanos, nas comunicações, no engajamento das partes interessadas, nos riscos e nas aquisições).
Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita: qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto?
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
As atividades do processo de controle integrado de mudanças seguem a sequência:
· 
· Recebimento pela equipe do projeto do pedido de mudança;
· Análise e entendimento da mudança;
· Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto;
· Criação de eventuais opções;
· Documentação do impacto das solicitadas mudanças;
· Aprovação ou rejeição da mudança solicitada;· Comunicação do resultado da análise para as partes interessadas;
· Gerenciamento das expectativas das partes interessadas;
· Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas;
· Garantir que somente mudanças aprovadas sejam implantadas;
· Gerenciamento das mudanças aprovadas (andamento/ conclusão);
· Identificação de que a mudança ocorre outras vezes;
· Avaliar a eficácia das ações de mudança.
As mudanças podem ter origens diversas, tais como o melhor entendimento do projeto, mudança no ambiente empresarial, riscos não identificados, partes interessadas que não expressaram seus requisitos, objetivos estratégicos com novas priorizações, entre outras.
A mudança por si só pode não ser ruim, mas seus impactos podem ser negativos para o projeto. Na fase de planejamento, em geral, são até bem-vindas. Mas, na medida em que o projeto avança na sua execução, pode ter efeitos devastadores nos objetivos do projeto. As solicitações de mudança devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade, que pode ser o patrocinador, o gerente de projetos ou por uma organização externa à estrutura do projeto.
Em muitas organizações, é criado um Comitê de Controle Integrado de Mudanças, órgão externo à estrutura do projeto. Este comitê poupa o patrocinador ou o gerente de projetos de tomar uma decisão sobre mudanças no projeto sem a participação das demais partes interessadas.
Normalmente, esse comitê é formado por gerentes seniores e os altos executivos da organização. O gerente de projetos participa da reunião e ocupa uma posição de destaque, pois ele conhece o projeto e os impactos da mudança. A existência do comitê torna o processo mais burocrático e trabalhoso, mas não muda a sequência das atividades anteriormente apresentada.
A interação entre os processos de orientação, gerenciamento, monitoramento e controle integrado de mudanças pode ser observado nesta figura:
ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
· 
· Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
· Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
· Terminar os relatórios de acompanhamento;
· Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
· Coletar os dados técnicos do projeto;
· Consolidar os registros das lições aprendidas;
· Arquivar a documentação técnica do projeto;
· Arquivar a documentação administrativa do projeto;
· Arquivar a documentação financeira do projeto;
· Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se o projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
	Lições aprendidas
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
AULA 3
PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado. Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento (Tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, partes interessadas, risco e aquisição) somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE INICIAÇÃO: São processos que são responsáveis para o início do projeto ou fase do projeto.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO: Planejamento do tempo de execução do projeto, requisitos, escopo, pessoas associadas, custo, qualidade esperada, etc...
PROCESSOS DE EXECUÇÃO: Tudo que foi planejado agora será executado. Processos associados a execução de fato do que foi proposto na fase de planejamento.
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE: Processos de análise e controle do planejado com o que está sendo executado em todo andamento dos processos. Analisa se os outros processos estão realizando suas entregas adequadamente.
PROCESSO DE ENCERRAMENTO: São processos que colaboram para encerrar o projeto ou uma fase do mesmo.
LEVANTAMENTO DOS REQUISITOS
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®2, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
OS REQUISITOS PODEM SER CLASSIFICADOS EM:
Requisitos do projeto: Trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias.
Requisitos do produto: Características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
	TÉCNICAS PARA LEVANTAMENTO DOS REQUISITOS
– Entrevistas, com especialistas em grupo ou individualmente presencial ou não;
– Workshops, visando reunir diversas partes interessadas com diferentes pontos de vistas;
– Técnicas de criatividade em grupo:
Brainstorm, para produzir ideias geradas com a cooperação de especialistas;
Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
– Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análise estatística;
– Prototipação, para permitir experimentar um modelo do produto.
Técnicas de tomadas de decisão em grupo
Unanimidade – Todos concordam com uma única solução;
Maioria – Suporte de mais de 50% dos membros do grupo;
Pluralidade – O maior bloco do grupo decide, mesmo sem a maioria;
Ditadura - Um indivíduo decide pelo grupo.
ESCOPO DO PRODUTO X ESCOPO DO PROJETO
Vamos analisar as diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.
Escopo do produto
“Abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado”. Podemos dizer que o escopo do produto é representado por requisitos ou especificações do mesmo.
Exemplo: Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto
· Projeto de arquitetura;
· Projeto estrutural;
· Projeto de instalação hidráulica;
· Projeto de urbanismo;
· Projeto de instalações elétricas.
Escopo do projeto
“Abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto.
Exemplo: A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETOA declaração do escopo do projeto é um documento elaborado com quais objetivos?
· Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto.
· Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto.
· Orientar a equipe durante a execução.
· Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
CATEGORIAS DE INFORMAÇÕES DO PROJETO.
DADOS DO DESEMPENHO DO PROJETO: Dados brutos adquiridos durante que serão analisados e trabalhados para transformar-se nas informações;
INFORMAÇÕES DO DESEMPENHO DO PROJETO: Dados que estavam brutos e se transformaram, através de analise.
RELATÓRIO DO DESEMPENHO DO PROJETO: Consolidação das informações.
COMPONENTES DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Este documento contém basicamente as seguintes informações:
DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO: Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado.
DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: São as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto.
EXCLUSÕES ESPECÍFICAS DO ESCOPO: Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características podem ser consideradas óbvias.
RESTRIÇÕES DO PROJETO: Restringe as opções da equipe do projeto. Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo.
PREMISSAS DO PROJETO: São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento. Caso não aconteçam podem impactar o projeto.
PREMISSAS X RESTRIÇÕES
Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas
São fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições
São, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP)
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas. É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho. Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
	REGRAS PARA DECOMPOSIÇÃO DA EAP
A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;
· Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados;
· Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
· A EAP não representa relações de dependência de execução;
· Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho;
· Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança;
· O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto;
· A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento;
· O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas;
Veja na imagem a seguir, um exemplo de Estrutura Analítica do Projeto.
ELEMENTOS DA EAP X ATIVIDADES DO CRONOGRAMA
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma. As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP.
As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
O dicionário de EAP é um documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP.
Pode conter, entre outros:
· O código identificador da conta;
· A descrição do trabalho;
· Recursos estimados;
· Critérios de aceitação;
· Requisitos de qualidade;
· Referências técnicas;
· Informações de contrato.
CONTROLE E VALIDAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Controlar o escopo do projeto envolve:
· Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
· Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
· Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validação do escopo do projeto (Fonte: Photo by Campaign Creators on Unsplash).
Validar o escopo do projeto envolve:
· O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
· Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
DIFERENÇA ENTRE VALIDAÇÃO DO ESCOPO E CONTROLE DA QUALIDADE
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
Validação: Formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Controle de qualidade: Trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.
AULA 4
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
Nesta aula, vamos apresentar e discutir os processos para o gerenciamento do tempo do projeto. O objetivo destes processos é obter o cronograma do projeto.
Veja a seguir a ordem de elaboração que o planejamento do tempo do projeto segue.
1. Começando com a identificação das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
2. Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
3. Conhecidos as durações e o sequenciamento, é obtido o cronograma do projeto.
4. O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
5. Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
QUAL É O OBJETIVO DA LISTA DE ATIVIDADES?
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
BEM DETALHADAS
BEM GERENCIADAS
QUAL É O OBJETIVO DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES?
No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades. Essa dependência pode ser:
OBRIGATÓRIA
Inerentes à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida. Exemplo: a execução da estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação.
ARBITRÁRIA OU PREFERENCIAL
Geralmente, é definida com base em experiências anteriores. Exemplo: os testes integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento.
EXTERNA
São atividades externas ao projeto. Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada licença necessária para o início do empreendimento.
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (MDP)
Você saberia identificar qual a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de projetos para sequenciar as atividades? Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência1 (MDP). Ele permite os quatro tipos de relações de dependência quepodemos ver abaixo.
TÉRMINO PARA INÍCIO: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. É o tipo mais comum de dependência.
TÉRMINO PARA TÉRMINO: A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora.
INÍCIO PARA TÉRMINO: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Esse tipo de dependência raramente acontece.
INÍCIO PARA INÍCIO: A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora.
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto.
Caminho 1
Caminho 2
Atenção: Em comum, todos os caminhos do diagrama de rede têm o início e o fim do projeto.
ESTIMATIVAS DE RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES
Você deve estar se perguntando se é possível estimar os recursos de cada atividade...
A resposta é sim! Para isso é necessário identificar os tipos e quantidades de recursos que serão utilizados na sua execução: pessoas, equipamentos, materiais, software ou hardware.
A análise dos recursos considera:
1. Os custos dos recursos;
2. A disponibilidade dos recursos;
3. Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
Atenção: O custo estimado da atividade do projeto está relacionado com os custos dos recursos estimados para sua execução.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
1. Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
2. Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”;
3. Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros.
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
É possível estimar a duração das atividades?
Sim, mas para isso você deve mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir essas atividades.
Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias).
Vejamos algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas de duração:
OPINIÃO ESPECIALIZADA
Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É importante considerar que os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas.
ESTIMATIVAS POR ANALOGIA
Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
ESTIMATIVAS PARAMÉTRICAS
É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS (PERT)
Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade.
Para o cálculo da estimativa PERT e seu desvio padrão, considere as fórmulas a seguir:
ESTIMATIVA PERT = 
DESVIO PADRÃO = 
Para exemplificar, considere as seguintes durações de uma atividade:
· 
· Otimista = 3 dias
· Mais provável = 5 dias
· Pessimista = 10 dias.
Aplicando a técnica de três pontos, a estimativa a ser considerada para a duração da atividade é:
Estimativa pert = (3 + 4 x 5 + 10) / 6 = 5,5 dias.
O desvio padrão = (10 – 3) / 6 = 1,16 dias.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Ajuda toda a equipe de projeto a compreender para planejar todo o volume de atividades e processos que serão realizados na organização. Ajuda a equipe geral com informação detalhada sobre a metodologia de todas as fazes do projeto. Informa como vai ser planejado, como será iniciado, como será executado, como será monitorado e como será finalizado. Tal documento também pode trazer consigo o TAP
TAP: termo de abertura de projeto. É um documento oficial que informa toda uma organização tudo sobre o processo que será iniciado. Ajuda a toda organização a entender o que será feito, para que haja aceitação coletiva sobre o que haverá por ocorrer.
TEP: Contém informações riquíssimas sobre tudo que ocorreu no andamento do projeto. Auxilia no entendimento das lições aprendidas dentro do encerramento do projeto. Mostra o histórico de todo andamento do projeto. 
Ele relata tudo que foi bem, mal, ou poderia ter sido melhor atendido ou realizado no projeto. Serve para tomada de decisão futura em novos projetos, para que os acertos sejam incentivados e os erros não mais repetidos.
Tenho também a avaliação dos resultados obtidos no projeto. Ele responde às perguntas:
· A atividade conseguiu atingir o objetivo desejado pelos stakeholders?
· O produto atingiu o padrão de qualidade esperado?
· O realizado compatibilizou com o planejado?...
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência.
A partir deste cálculo, onde são levados em conta as disponibilidades ou indisponibilidades dos recursos para a execução das atividades, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma.
O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. É o prazo de duração mínima do projeto.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atraso no projeto, pois não há folgas.
Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois neste caso há folgas.
Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
Por que é fundamental conhecer o caminho crítico do projeto?
Para a avaliação dos riscos e controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado.
Vejamos o exemplo a seguir para entender melhor.
Neste caso, há dois caminhos:
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Vamos analisar:
Acertou se respondeu que o caminho crítico é o caminho 1 (Início - A - C - D - fim), pois é o caminho de maior duração.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atraso no projeto, pois não há folgas. Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois neste caso há folgas.
Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
Por que é fundamental conhecer o caminho crítico do projeto?
Para a avaliação dos riscos e controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado. Vejamos o exemplo a seguir para entender melhor.
Neste caso, há dois caminhos: Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Vamos analisar:
Temos assim, o seguinte resultado:
Acertou se respondeu que o caminho crítico é o caminho 1 (Início - A - C - D - fim), pois é o caminho de maior duração.
TÉCNICAS DE COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto. Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
	COMPRESSÃO (CRASHING) Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo.
	PARALELISMO (FAST TRAKING) Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
	Atenção: O próximo passo é verificar a alocação dos recursos, pois é provável que algum recurso tenha ficado sobrecarregadoou subalocado em termos de carga horária.
NIVELAMENTO DOS RECURSOS
Em que casos a técnica de nivelamento de recursos é utilizada?
Quando:
· Há restrição de datas específicas;
· Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
· Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original do projeto.
CRONOGRAMA DO PROJETO
APRESENTAÇÃO DO CRONOGRAMA
Tabela Apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras)
Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de início e término de cada atividade e sua sequência.
Gráfico de marcos
Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
LINHA DE BASE E CONTROLE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Após a aprovação, uma versão específica do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
· 
· Quais atividades já foram concluídas?
· Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
· Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
· A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
· Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
· 
· Datas de início e término reais das atividades concluídas;
· Duração restante das atividades não finalizadas;
· Percentual de execução das atividades em andamento.
AULA 5
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS DO PROJETO
É responsável pelo desenvolvimento para o plano de gestão do projeto. É um mapa geral de todo o processo de orientação, direção, trabalho, monitoração, logística, organização, etc. É uma área, setor ou um grupo que cuida para que as diferentes partes e etapas dos processos do projeto estejam em integração, de forma que todas as etapas hajam em comunhão e harmonia ao realizar o que o escopo do projeto definiu.
CUSTOS DO PROJETO
Na maioria dos projetos, a análise da viabilidade econômica do projeto não é realizada no âmbito do projeto, mas sim anteriormente, por ocasião da geração e seleção das propostas de projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma.
A linha de base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto. O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto.
O planejamento dos custos consiste em:
1- Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
2- Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
TIPOS DE CUSTOS
Existem basicamente quatro tipos de custos:
ESTIMATIVAS DE CUSTOS
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações.
Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa, são elas:
ESTIMATIVA POR ANALOGIA OU TOP DOWN (DE CIMA PARA BAIXO)
Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
ESTIMATIVA BOTTOM UP (DE BAIXO PARA CIMA)
Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS (PERT)
Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
O cálculo da estimativa de custo da atividade é obtido a partir da seguinte fórmula:
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula:
Atenção: Essa forma de estimar custos é aderente à natureza probabilista das atividades do projeto.
Outra maneira para a obtenção das estimativas dos custos das atividades do projeto baseia-se na análise das cotações das propostas de fornecedores.
PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos. Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
Na fase de iniciação
Intervalo variando entre menos 25% e mais 25%.
Na fase de planejamento
Faixa com intervalo entre menos 10% e mais 25%.
Na fase de execução
Faixa de intervalo entre menos 10% a mais 10%.
LINHA DE BASE DOS CUSTOS DO PROJETO
Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, quais são os próximos passos? O próximo passo é obter a linha de base dos custos do projeto.
A obtenção da linha de base de custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto. As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades. As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo da atividade ou um mesmo um valor fixo. A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto.
ORÇAMENTO DO PROJETO
O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto. Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve-se definir uma reserva de contingência de gerenciamento, objetivando atender para mudanças no projeto oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis pelos quais o projeto poderá ser impactado. Esta reserva não é considerada na linha de base de custos. Ela representa fundos que só podem ser utilizados pelo projeto com autorização da administração da organização.
CURVA S DOS CUSTOS ACUMULADOS
A linha de base de custos do projeto é apresentada com os valores acumulados por período de tempo e é tipicamente representada por uma curva com formato de S.
CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO
O controle de custos envolve:
· 
· Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
· 
Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
· 
Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado;
· 
Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
· 
Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
AULA 6
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta diretamente na:
· Redução dos custos de correção de falhas.
· Aumento da produtividade.
· Menos retrabalho.
CUSTOS DA QUALIDADE
O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade. O custo da qualidade é composto por três tipos de custos, são eles:
1. 
2. Custos da prevenção (ex.: documentação do processo, treinamento).
3. 
Custos de avaliação do produto ou serviço (ex.: teste, inspeção).
4. 
Custos de falhas ou de má qualidade (ex.: custodo retrabalho, perda de negócios).
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício.
O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto.
A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes interessadas, que espera que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância.
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
· Padrões de qualidade para o projeto e produto do projeto;
· Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
· Métricas de desempenho do projeto, como por exemplo, de prazo, custos, frequência de rejeição das entregas, frequência de defeitos, entre outras.
Em geral, as empresas já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria empresa ou por órgãos independentes, como, por exemplo, a já tradicional ISO (Internacional Organization for Standardization).
BENEFÍCIOS DA QUALIDADE
Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são:
· 
· Aumento da satisfação do cliente;
· 
Redução dos custos de correção de falhas;
· 
Aumento da produtividade;
· 
Menos retrabalho.
Atenção: O custo de corrigir é maior do que o custo de prevenir!
a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
· 
· Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
· Gráficos de controle
· Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe
· Histograma
· Elaboração de fluxogramas
· 
Diagrama de Pareto
· Diagrama de dispersão
· Amostragem estatística
· Inspeção
· Lista de verificação
GRÁFICO DE CONTROLE
A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer se um processo é estável e se tem um comportamento previsível.
Um processo é considerado fora de controle quando um ponto excede um limite de controle ou sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da linha média.
Podem ser utilizados para monitorar variações de custos, prazos e volume de mudanças, entre outras saídas dos processos de gerenciamento do projeto, de modo a garantir que estão sob controle. Vejo um exemplo de gráfico de controle abaixo.
GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO
Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”? 
HISTOGRAMA
Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de causa identificada. Veja a figura abaixo.
DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO OU CURVA ABC
É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Mostra o relacionamento entre duas variáveis (dependente x independente).
A equipe de projeto pode estudar e identificar o relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. Quanto mais próxima da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre as duas variáveis. Observe um exemplo de diagrama de dispersão abaixo.
GRÁFICO SEQUENCIAL
Semelhante a um gráfico de controle, sem a definição de limites. Mostra o histórico e o padrão de variação de uma variável. Observe a figura abaixo.
FLUXOGRAMA
É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
GARANTIA DE QUALIDADE
A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final.
O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
Esse processo comporta auditorias independentes, cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto.
As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados dessas auditorias independentes, as quais podem ser realizadas por auditores internos ou externos que não estejam envolvidos diretamente no trabalho do projeto.
Neste processo, são usados dados fornecidos pelo processo de controle de qualidade das entregas do projeto.
A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo.
Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade.
CONTROLE DA QUALIDADE
O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
Exemplo: Para a fabricação de uma mesa, são especificadas suas dimensões — altura, largura e comprimento. O controle da qualidade garante que estas dimensões estão sendo cumpridas dentro dos níveis de tolerância especificados nos padrões de qualidade.
Os resultados das atividades de Controle de Qualidade podem gerar revisões nos processos e padrões de qualidade do projeto.
AULA 7
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS CONSISTE EM:
· Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto;
· Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.
FATORES A CONSIDERAR PARA O PLANEJAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO:
· Escassez ou limitação dos recursos e a necessidade de trabalhar com alternativas ou desenvolver opções;
· A rede de relacionamento do gerente de projetos na eficácia na seleção dos recursos;
· A recorrente reclamação dos envolvidos sobre a falta de informações sobre suas responsabilidades;
· A necessidade de designação de pessoas internas ou externas a organização do projeto.
OUTROS FATORES DEVEM SER CONSIDERADOS PARA O PLANEJAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO, COMO:
Tipo de organização;
Fatores técnicos;
Habilidades interpessoais;
Localização da equipe;
Influência das partes interessadas.
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto.
Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla:
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES: Para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe deve-se seguir os seguintes requisitos mostrados no exemplo abaixo:
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES: Para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe deve-se seguir os seguintes requisitos mostrados no exemplo abaixo:
	Atividades
	Clóvis
	Marília
	Júlia
	Pedro
	Coletar requisitos
	R
	I
	P
	A
	Definir premissas
	I
	R
	P
	A
	Criar critérios de aceitação
	R
	R
	P
	A
	Elaborar a Declaração do Escopo
	P
	P
	R
	A
R – Responsável pela execução
A – Aprovador
P – Participa
I – Informado
ORGANOGRAMA DO PROJETO
Para estabelecer as relações hierárquicas do projeto. Veja o exemplo abaixo:
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL
Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurançado trabalho.
MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Pré-alocados e já definidos no termo de abertura do projeto.
Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização.
Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para executar o projeto.
Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes localidades, turnos ou horários.
Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e revisar o planejamento do projeto com os novos membros.
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto.
Algumas técnicas utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento são:
· Aprimoramento das habilidades profissionais;
· Treinamento formal ou informal;
· Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
· Reconhecimento e premiações;
· Regras básicas de convívio;
· Agrupamento (matriz integrada).
A CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE SE DÁ EM CINCO ETAPAS:
FORMAÇÃO
Quando a equipe se encontra e conhece o projeto.
CONFLITO
Quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto.
ACORDO
Quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança.
DESEMPENHO
Quando a equipe ganha unidade.
DISPERSÃO
Trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
· Gerenciamento da equipe do projeto
· Acompanhar o desempenho da equipe;
· Fornecer feedback;
· Resolver problemas;
· Gerenciar conflitos;
· Gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Envolve: Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
· Observação;
· Registro de questões;
· Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou acomodação);
· Desenvolvimento de habilidades interpessoais.
· Esse gerenciamento é mais complexo, quando a equipe presta contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos.
CARACTERÍSTICAS DO CONFLITO
· É natural e força uma busca de alternativa;
· É uma questão da equipe;
· A comunicação aberta ajuda na resolução;
· A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
· A resolução deve se concentrar no presente e não no passado.
Atenção: Os conflitos são inevitáveis em um projeto. Originam-se por disputas por cronograma, prioridades, recursos, estilos de trabalho pessoais e personalidades. Quando bem gerenciados, agregam valor (produtividade e relacionamento).
TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITO
COLABORAÇÃO
Trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções.
RECONCILIAÇÃO
Permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes.
RETIRADA
É uma forma de fugir momentaneamente do problema.
FORÇA
É uma forma defugir momentaneamente do problema.
ACOMODAÇÃO
É um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução.
Atenção: Para exercer seu papel, o gerente de projetos pode ter um ou mais tipos de poder. 
RECOMPENSATÓRIO
Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe.
FORMAL
É delegado pela organização em função do cargo que exerce
PENALIZATÓRIO
Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe.
REFERENCIAL
Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
AULA 8
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO E DAS PARTES INTERESSADAS
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA O PROJETO
Você já parou para analisar como uma comunicação eficiente1 e eficaz2 pode contribuir para o sucesso de um projeto? A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para seu sucesso.
O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando com as diversas partes interessadas do projeto, notadamente com os membros de sua equipe.
A comunicação adequada permite que diferentes interesses, aspectos culturais e entendimentos do trabalho do projeto sejam compreendidos de forma clara e os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, no planejamento, gerenciamento e controle da comunicação é levando em consideração a imprevisibilidade de suas necessidades.
Atenção: O gerenciamento das partes interessadas tem como foco a comunicação contínua e permanente, de modo a não perder qualquer oportunidade de interpretar as necessidades, expectativas e desejos dos envolvidos com o projeto.
Por vezes, depara-se com interesses conflitantes. A meta é obter o engajamento das partes interessadas, de modo que o projeto atinja os objetivos planejados.
PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Na fase de iniciação do projeto, por ocasião da identificação das partes interessadas, diversos dados são levantados, tais como: nome, cargo, função, grau de interesse no projeto, posicionamento em relação ao projeto, nível de poder na organização e grau de influência. Estes dados devem ser considerados no planejamento das comunicações.
O planejamento das comunicações abrange a determinação das necessidades de comunicação de todas as partes interessadas e a definição da abordagem a ser utilizada. Além disso, o planejamento adequado da comunicação envolve identificar:
O QUE PRECISA SER COMUNICADO?
Informações como:
· Termo de abertura do projeto;
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Relatórios de status do projeto;
· Relatórios de desempenho do projeto;
· Registro de riscos;
· Mudanças solicitadas;
· Mudanças aprovadas e rejeitadas;
Lições aprendidas e demais informações relevantes.
COMO DEVE SER COMUNICADO?
A comunicação pode ser:
· Escrita ou oral;
· Formal (relatórios, documentos, apresentações) ou informal (e-mails, memorando);
· Interna (equipe do projeto) ou externa (cliente, público, empregados da organização, diretoria);
· Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares).
Existem diversos meios de transmissão das informações como, por exemplo: reuniões, e-mail, videoconferência, ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto.
QUEM DEVE SER COMUNICADO?
Todas as partes interessadas, como:
Patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores, comunidades e escritório de projetos.
COM QUE FREQUÊNCIA DEVE SER COMUNICADO?
A definição da frequência da distribuição da informação depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da disponibilidade do destinatário.
A frequência pode ser semanal, mensal, diária, no início ou no encerramento do projeto.
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O plano de gerenciamento das comunicações faz parte do plano de gerenciamento do projeto.
Na prática, esse plano fornece as seguintes informações:
· Descrição da informação a ser comunicada;
· Motivo da distribuição da informação;
· Pessoa responsável pela distribuição da informação;
· Pessoas que receberão as informações;
· Formato da informação (ata de reunião, documento Word);
· Métodos ou meio de transmissão (e-mail, reunião);
· Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal).
	Informação
	Motivo da distribuição
	Responsável pela distribuição
	Quem receberá a informação
	Formato
	Meio de transmissão
	Prazo ou frequência
	Prazo ou Frequência
	Formalização da aprovação do planejamento do projeto (custos, prazo)
	Gerente do Projeto
	Coordenador do curso
	Documento Word
	Reunião presencial
	Conforme cronograma
	Divulgação do workshop
	Divulgação do workshop
	Carla
	Alunos da Pós-Graduação em Administração Estratégica
	Banner
	E-mail
	Conforme cronograma
	Convocação para o workshop
	Convocar os alunos inscritos
	Carla
	Alunos inscritos
	Texto
	E-mail
	Conforme cronograma
	Material das palestras
	Possibilitar a consulta do material das palestras
	Carla
	Participantes
	Arquivo PDF
	CD
	Entregue no dia do workshop conforme cronograma
	Certificado de participação
	Comprovação da participação
	Carla
	Participantes
	ArquivoPDF
	E-mail
	Conforme cronograma
	Informação sobre o andamento do projeto (status das entregas)
	Manter o coordenador informado do andamento das entregas
	Gerente do Projeto
	Coordenador do curso
	Arquivo Word
	E-mail
	Semanalmente
MODELO DE COMUNICAÇÃO 
O modelo de comunicação é divido em três:
	
Emissor
O emissor codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o recebimento da mensagem.
	
Mensagem
Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos, tais como o volume e tom de voz.
	
Receptor
Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
Atenção: A análise dos requisitos de comunicação passa pelo dimensionamento dos seus canais. O número total de canais de comunicação é calculado pela fórmula n.(n-1) /2, em que n é o número de partes interessadas do projeto e mostra a complexidade das comunicações do projeto.
Assim, um projeto que envolva 10 partes interessadas terá {10 x (10 - 1)} / 2 = 45 canais de comunicação.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas participando de reuniões.
Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
REUNIÕES DE PROGRESSO
Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
REUNIÕES DE APRESENTAÇÃO DO DESEMPENHO ATUALIZADO DO PROJETO
Para o patrocinador e demais gerentes executivos da organização.
REUNIÕES DE LIÇÕES APRENDIDAS
Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadas e servem como base de informações históricas para outros projetos.
As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
· Defina e cumpra o prazo da reunião;
· Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dia da semana e horário;
· Tenha um objetivo claro para a reunião;
· Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
· Observe, também, algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
· Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
· Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
· Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
· Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
· Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
Saiba mais
Controle das comunicações: Algumas informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto, como por exemplo: atividades concluídas no período avaliado, resultado das variações do desempenho (percentual de desvio de prazo e custo), mudanças aprovadas no período, situação dos riscos, situação das entregas, problemas e plano de ações corretivas e preventivas, bem como as atividades previstas para serem executadas no próximo período.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e 
engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto. No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders.
A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
ETAPA 1 - IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
ETAPA 2 - IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS IMPACTOS POTENCIAIS
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto.
Os modelos de classificação podem ser:
· Poder x interesse;
· Poder x influência;
· Influência x impacto.
ETAPA 3 - AVALIAÇÃO DAS REAÇÕES
Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos.
As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM ESPECÍFICAS
A partir da análise das partes interessadas, traçam-se estratégias de abordagem específicas para cada parte interessada, as quais são gerenciadas ao longo do projeto.
A matriz a seguir apresenta um modelo de abordagem junto às partes interessadas, considerando as dimensões poder x interesse.
	Parte interessada
	Desinteressado
	Resistente
	Neutro
	Apoiador
	Líder
	Alex
	
	
	Atual
	Desejado
	
	Gustavo
	Atual
	
	Neutro
	
	
	Alice
	
	
	Atual
	Desejado
	
	Larissa
	
	
	Atual
	
	Desejado
Matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas.
GERENCIAMENTO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas precisam sentir que suas necessidades, questões levantadas, expectativas e preocupações estão sendo consideradas. Por isso é importante abrir canais para colaboração, troca de informações e identificação de riscos.
O gerenciamento do engajamento das partes interessadas envolve:
· Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas, diminuindo os riscos de insucesso do projeto;
· Endereçar preocupações antes que virem problemas;
· Esclarecer e resolver problemas identificados.
São ferramentas utilizadas:
· Método de comunicação específico para cada parte interessada;
· Habilidades interpessoais (confiança, escuta ativa);
· Habilidades gerenciais (negociação, redação, apresentação).
· Habilidades gerenciais (negociação, redação, apresentação).
É importante manter uma ferramenta de registros de problemas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Problemas não resolvidos podem acarretar em atraso no projeto ou conflitos entre os envolvidos.
Expectativas são imagens mentais relacionadas ao futuro. Diferença com a realidade gera conflitos, retrabalho e mudanças. O gerente de projetos é responsável pelo entendimento comum do trabalho.
CONTROLE DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O monitoramento e controle do engajamento das partes interessadas do projeto, basicamente, consistem em garantir o adequado relacionamento do projeto com as partes e fazer os ajustes e correção de desvios das estratégias e planos criados para garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Este trabalho deve ser permanente durante todas as fases do projeto, uma vez que o ambiente do projeto vai se alterando durante seu ciclo de vida.
AULA 9
GESTÃO DOS RISCOS DO PROJETO
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.”
O risco é uma condição de incertezaidentificada antecipadamente. Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
FATORES DE RISCO
Os fatores de risco são:
· Probabilidade de ocorrência do evento
· Impacto do risco nos objetivos do projeto
· Ocasião esperada para a ocorrência no ciclo de vida do projeto
· Frequência de ocorrência prevista
Atenção: Entre esses quatro fatores, a probabilidade e o impacto são os que mais exigem atenção do gerente do projeto.
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento dos riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são:
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange a definição de elementos como:
Categorias ou fontes de riscos:
· Técnicos;
· Gerenciamento do projeto;
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas:
Exemplo:
· Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”;
· Escala impacto: ” baixo”, “moderado” e “alto”.
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Matriz de probabilidade e impacto:
Para priorizar qualitativamente os riscos de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.
A seguir, é apresentado um exemplo de matriz de probabilidade x impacto:
Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco.
Custos envolvidos.
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento.
Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os processos de gerenciamento de riscos devem ser observados.
Observe, abaixo, as diversas técnicas e ferramentas utilizadas para auxiliar na identificação dos riscos do projeto::
· Análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos do projeto e as ameaças e oportunidades do ambiente externo;
· Revisão da documentação histórica de projetos similares;
· Requisitos do projeto que podem causar incertezas;
· Premissas e restrições do projeto;
· Grau de detalhamento dos requisitos e do escopo;
· Análise das atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou antecipação;
· Análise das estimativas de custos e de prazos, bem como os fatores que podem provocar variações destas estimativas;
· Técnicas de coleta de informações, tais como entrevista, brainstorming e técnica de Delphi;
· Lista de verificação das categorias de risco.
DESCRIÇÃO E REGISTRO DO RISCO IDENTIFICADO
O risco deve ser descrito em três partes: devido à “causa conhecida”, poderá ocorrer o “risco”, o que levaria ao “impacto”
Quanto mais detalhada for a descrição, mais facilmente será feito o planejamento da resposta
Observe os exemplos:
Exemplo de descrição genérica
Devido à situação da transportadora, poderá ocorrer dificuldade na entrega dos materiais, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Exemplo de descrição detalhada
Devido à transportadora não ter caminhão em sua frota com capacidade de 10 toneladas de carga para transportar a totalidade dos perfis metálicos, poderá ocorrer dificuldade na subcontratação do serviço, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
O documento resultante deste processo é o Registro dos Riscos. 
O Registro de Riscos é dinâmico, atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos subsequentes de análise dos riscos e planejamento das respostas complementam as informações desse documento. O Registro dos Riscos contém:
· Lista de riscos;
· Classificação dos riscos;
· Lista de possíveis respostas;
· Causas-raiz dos riscos;
· Gatilhos de riscos (Gatilhos de riscos são sinais de aviso iniciais que devem ser identificados para cada risco, para que se possa saber quando adotar uma ação planejada de contingência.)
· Responsáveis pelos riscos.
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS 
Os riscos identificados listados no Registro dos Riscos passam pelo processo de análise qualitativa de riscos, quando são avaliados e classificados em relação aos impactos no projeto e probabilidades de ocorrência.
Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa. A análise qualitativa dos riscos sempre é executada, mas a quantitativa pode não ser necessária.
A análise quantitativa é objetiva. Tenta medir a probabilidade e os impactos reais nos objetivos de prazo e custos do projeto.
Os principais resultados do processo de análise quantitativa são:
· Determinar a exposição do projeto (risco geral);
· Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos do projeto;
· Determinar as reservas de prazo e custos.
A técnica mais utilizada neste processo é a simulação de Monte Carlo. 
PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS
O processo de planejamento das respostas aos riscos é responsável pela elaboração de ações para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
As estratégias utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaças são:
Preparar os planos alternativos de contingência, com custos, recursos e prazos definidos, de modo a lidar com a eventual ocorrência dos riscos
ACEITAR PASSIVAMENTE O RISCO
Aguardar o risco ocorrer para então gerenciar seus efeitos
PREVENIR O RISCO
Planejar ações com o objetivo de eliminar a ameaça para os objetivos do projeto.
TRANSFERIR O RISCO
Repassar os riscos para terceiros. É o caso de transferir o risco de acidente durante o transporte de um equipamento contratando uma apólice de seguro
MITIGAR O RISCO
Planejar ações que possam reduzir a probabilidade da ocorrência ou do impacto do risco
As estratégias utilizadas para ampliar os riscos positivos ou oportunidades são:
1. Explorar o risco
2. Planejar ações que concorram para a ocorrência da oportunidade.
3. Compartilhar o risco
4. Atribuir sua responsabilidade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto.
5. Melhorar o risco
6. Planejar ações para aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco.
Observe, abaixo, dois termos utilizados no gerenciamento de riscos:
Riscos residuais - São aqueles que permanecem após o planejamento das respostas aos riscos identificados.
Riscos secundários - São os novos riscos que surgem como consequência da definição da estratégia de respostas aos riscos identificados.
ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO DOS RISCOS
As respostas planejadas devem ser inseridas no documento Registro dos Riscos, seguindo algumas regras:
Abaixo temos 3 imagens com suas respectivas explicações.
As ações de resposta devem ser claras e objetivas, de modo a evitar apenas intenções.
Para cada risco identificado, é formalmente designado um responsável pelas ações de acompanhamento e controle.
As reservas de contingência de custos para os riscos identificados não utilizadas pelo projeto não podem ser destinadas para outras atividades do projeto.
Você já ouviu falar em Soluções de contorno?
São as respostas não planejadas para riscos ocorridos. Este fato deve ser registrado no Registro de Riscos para futuras consultas e registro das lições aprendidas do projeto.
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem atividades como:
· Revisar a classificação e as respostas aos riscos;
· Acompanhar os riscos já identificados;
· Procurar identificar gatilhos de riscos;
· Executar os planos de respostas aos riscos;
· Identificar, comunicar e planejar respostas para novos riscos descobertos;
· Identificar e registrar as lições aprendidas;
· Realizar auditorias deriscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos riscos e do plano de gerenciamento de riscos;
· Avaliar as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou prazos em decorrência dos riscos que não ocorridos;
· Comunicar as partes interessadas sobre a situação dos riscos;
· Revisar a lista de observação2 de risco.
Atenção: Nas reuniões da equipe para acompanhamento do desempenho do projeto, o tópico “RISCOS” deveria ser o primeiro a ser abordado.
AULA 1
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Você sabe o que é contrato?
Um contrato é um documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. É uma relação sujeita à mediação da justiça.
Assinar um contrato é definir responsabilidades.
CICLO DE VIDA DO CONTRATO
As várias atividades envolvidas no gerenciamento das aquisições formam o ciclo de vida do contrato. É possível evitar ou reduzir alguns riscos identificáveis gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e condições contratuais.
Um projeto complexo pode envolver vários contratos simultâneos ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de um determinado contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
ESPECIFICIDADES DOS CONTRATOS
Um contrato pode ser simples ou complexo, refletindo a simplicidade ou complexidade do fornecimento. Ele inclui diversos termos e condições, usualmente padronizadas pela empresa, julgados necessários para esclarecer para o contratante o que deve ser fornecido.
O comprador é o responsável por adequar o edital de licitação e o contrato às necessidades específicas do projeto, bem como sua aderência as políticas da organização. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos que definem quem pode, em nome da organização, assinar contratos, administrar a contratação, realizar medições dos serviços executados, receber e verificar os produtos entregues, inspecionar a qualidade do fornecimento.
Por estabelecer obrigações com terceiros, um contrato está sujeito à análise, revisão e aprovação de natureza legal. Portanto, está sujeito a um processo de aprovação mais amplo no âmbito da organização, além da alçada de decisão do projeto. Por acordo mútuo das partes, o contrato pode ser aditado a qualquer momento, de acordo com as condições contratuais estabelecidas. Qualquer mudança discutida verbalmente, mas não documentada, não precisa ser realizada. Em qualquer caso, o mais importante é garantir que os termos do contrato reflitam os produtos, serviços, entregas ou resultados que satisfarão as necessidades identificadas no projeto que originaram a contratação.
O comprador da equipe de projeto deve buscar, desde o início, o suporte e envolvimento das áreas de contratação, compras, jurídica e técnicos especialistas, de modo a reduzir os riscos envolvidos na contratação. As políticas de contratação da organização podem estabelecer a obrigatoriedade deste envolvimento.
Veja os objetivos da seleção do tipo de contrato:
· Conseguir uma razoável distribuição de risco entre o comprador e o fornecedor
· Incentivar a eficiência do fornecedor
· Incentivar a performance econômica do fornecedor
· Os principais fatores que influenciam no tipo de contrato são:
· Grau de detalhamento do escopo do contrato
· Quantidade e frequência de mudanças esperadas
· Nível de esforço e experiência que o comprador pode se dedicar à gestão do contrato
Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições contratuais definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.
Apesar do tipo de contrato, preço fixo ser o mais adotado pelas organizações, há situações para as quais os interesses do projeto são melhores atendidos por outro tipo de contrato.
CATEGORIAS DE CONTRATOS
Há três categorias de contratos: preço fixo, custo reembolsável e custo unitários.
CONTRATOS DE PREÇO FIXO OU PREÇO GLOBAL
Envolve um preço fixo total para um fornecimento especificado. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data por um determinado preço. Os contratos do tipo preço fixo podem incluir cláusulas de incentivo financeiro para o atingimento ou superação das metas selecionadas do projeto, tais como datas de entregas e performance técnica.  Os fornecedores contratados a preço fixo são obrigados a cumprir o contrato, sob pena de multa, caso não o faça. Por outro lado, é da responsabilidade do contratante especificar precisamente o fornecimento contratado. Eventuais mudanças no escopo do fornecimento podem ser negociadas, normalmente, com o aumento do valor do contrato.
Esse é o tipo mais comum de contrato. É o favorito das organizações de compra, pois a totalidade do preço do fornecimento está definido e não está sujeito a qualquer mudança a não ser que haja mudança de escopo do fornecimento.  Eventuais custos adicionais, devido a não performance do fornecimento, são suportados pelo fornecedor.  É possível afirmar que este é o tipo de contrato que o fornecedor está mais preocupado com o escopo do fornecimento. O comprador transfere a totalidade do risco do fornecimento para o fornecedor, assumindo pouco risco. Em contrapartida, o comprador se obriga a definir claramente o escopo da contratação.
CONTRATOS CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
Envolve o reembolso para o fornecedor dos custos diretos efetivamente incorridos na execução do fornecimento acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e os custos indiretos.  Os custos diretos são os incorridos para a execução do fornecimento. Os custos indiretos ou “overhead” são os custos gerais e administrativos necessários para suportar a execução do fornecimento (salários, impostos, energia elétrica, água).  Os contratos custos reembolsáveis dão ao contratante flexibilidade para redirecionar o trabalho do fornecedor nas situações para as quais o escopo do fornecimento não pode ser precisamente definido no momento inicial da contratação ou quando existe elevado risco na sua execução.  Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco, pois o custo total é desconhecido. Este tipo de contrato também permite cláusulas de incentivo por meta contratual pré-estabelecida, tais como prazo, custos ou performance técnica. Podemos considerar como exemplo o desenvolvimento de software.
Tipos mais comuns de contratos custos reembolsáveis
Veja os tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis:
Custos mais remuneração fixa
O fornecedor é reembolsado pelos custos efetivamente incorridos mais remuneração fixa em valor. Esta remuneração fixa é calculada como uma porcentagem dos custos inicialmente estimados para o fornecimento.
Esta remuneração não sofre alteração em função da performance do fornecedor, porém pode ser modificada em função da alteração do escopo do projeto.
Este é o tipo de contrato reembolsável mais comumente utilizado, pois ajuda a manter os custos do contrato dentro dos valores orçados, pois um custo adicional não cria faturamento adicional do fornecedor.
Exemplo: Valor reembolsável = custo incorridos + $100.000,00
Custos mais percentual dos custos
Como uma alternativa para a remuneração fixa em valor, pode-se estabelecer como remuneração um percentual contratual fixo aplicado sobre os custos mensais efetivamente incorridos.
Esta forma de contratação não é preconizada pelo PMI, pois é considerada nociva aos interesses do comprador, já que o fornecedor não é motivado a controlar os custos da contratação.
Exemplo: Valor reembolsável = custo incorridos + 10% dos custos incorridos
CUSTOS UNITÁRIOS (TEMPO E MATERIAL)
São contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço fixo e custos reembolsáveis). São frequentemente adotados para contratação de equipes de profissionais (especialistas demandados para execução dos trabalhoscujas especificações não puderam ser rapidamente estabelecidas), normalmente em contratações de pequeno valor e curta duração. São contratos semelhantes aos contratos custos reembolsáveis por serem modificáveis, pois o valor global do contrato e as quantidades dos itens a serem fornecidos são estimativas estabelecidas por ocasião da contratação, mas os esforços são conhecidos. Portanto, este tipo de contrato pode ter seu valor majorado como se fossem do tipo custos reembolsáveis. Alguns contratantes costumam estabelecer um valor limite que o contrato não pode ultrapassar. Por desconhecer as quantidades envolvidas dos itens dos fornecimentos, as quais são apenas estimadas, o comprador assume um risco médio quando comparado aos demais tipos de contrato.
Exemplo:
NEGOCIAÇÕES CONTRATUAIS
As negociações esclarecem a estrutura, requisitos e demais termos da contratação, de modo que um acordo mútuo pode ser alcançado antes da assinatura do contrato. Os termos contratuais finais refletem os entendimentos alcançados pelas partes.
· Definições das responsabilidades;
· Autoridade para fazer as mudanças;
· Cláusulas contratuais e legislação aplicável;
· Abordagem técnica e gerencial;
· Direitos de propriedade;
· Financiamentos;
· Soluções técnicas;
· Cronograma geral;
· Pagamentos e preços.
As negociações são concluídas com a assinatura do contrato que deve ser executado por ambas as partes, isto é, pelo comprador e pelo fornecedor.
No caso de aquisições simples, as condições comerciais apresentadas no documento de aquisição podem ser fixas e não negociáveis pelo comprador e devem ser aceitas incondicionalmente pelos fornecedores.
O gerente de projeto não deve liderar as negociações. O gerente e a equipe de projeto devem estar presentes nas negociações para dar suporte e, se necessário, esclarecer aspectos técnicos, de qualidade e gerenciais do projeto.
CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
É responsabilidade tanto do fornecedor como do comprador gerenciar o contrato do fornecimento.
Tipicamente, o fornecedor irá gerenciar seu trabalho como um projeto, caso o fornecimento não seja apenas de material ou bens ou produtos comuns. Neste caso, o comprador é uma importante parte interessada do projeto do fornecedor.
A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor estará, então, preocupada com todos os processos de gerenciamento de projeto e não apenas com a gestão do contrato.
No caso de contratações de vulto, que impactam na sociedade, o processo pode incluir audiências públicas, de modo a divulgar para a sociedade envolvida os impactos do projeto. No Brasil, as licitações e contratações dos órgãos públicos são regidas pela a Lei nº 8666/93 1
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O processo de planejamento das aquisições envolve:
Atenção: O planejamento das aquisições leva em consideração os riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar e, consequentemente, na decisão do tipo de contrato que deve ser usado para reduzir estes riscos, por vezes, transferindo-os para o fornecedor.
Declaração do trabalho da aquisição
A declaração do trabalho da aquisição são as especificações do fornecimento. É desenvolvida a partir da linha de base do escopo do projeto e define somente que parte do escopo do projeto está incluída dentro de determinado contrato.
Esta declaração deve apresentar detalhadamente:
· O escopo do trabalho;
· As especificações técnicas;
· A quantidade;
· Os níveis de qualidade;
· O local do trabalho;
· Outros requisitos que permitam aos fornecedores conhecerem o objeto do fornecimento e avaliarem se estão aptos a fornecer o solicitado.
O grau de detalhamento varia de acordo com a natureza do fornecimento, as necessidades do comprador ou o tipo de contrato esperado.
A declaração de trabalho deve ser escrita de forma clara, completa e concisa, incluindo a descrição de serviços auxiliares necessários, tais como relatório de desempenho ou suporte pós-operacional para cada item contratado. Além disso, ela pode ser revisada e refinada ao longo do processo de aquisição até ser incorporada ao contrato.
NOMENCLATURA DOS DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO
Indistintamente, o documento de aquisição possui diversas denominações.
As mais comuns utilizadas no Brasil, são:
· Edital;
· Convite;
· Tomada de Preços;
· Concorrência;
· Solicitação de proposta;
· Solicitação de cotação;
· Cotação;
· Aviso de oferta;
· RFP - Request for proposal;
· RFQ - Request for quotation;
· IFB – Invitation for bid;
· Instrumento convocatório.
As respostas dos licitantes são conhecidas como:
· Oferta;
· Cotação;
· Proposta;
· BID (significa a palavra “proposta” no idioma inglês).
Os termos “oferta” e “cotação” geralmente são usados quando a decisão de compra é baseada em preço. Como, por exemplo, a compra de material de escritório.
Já o termo “proposta” é usado quando há informações técnicas, comerciais e financeiras envolvidas na decisão de seleção do fornecedor.
PARA QUE SERVEM OS DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO?
Os documentos de aquisição representam os termos do edital de licitação e são utilizados para solicitar propostas dos fornecedores.
O comprador deve estruturar o documento de aquisição para permitir a resposta exata e completa de cada licitante e também para facilitar sua avaliação das propostas apresentadas.
Este documento deve incluir a forma de apresentação da resposta, a declaração de trabalho e qualquer outra provisão contratual.
Nas contratações governamentais, algumas ou mesmo a totalidade do conteúdo e estrutura deste documento podem ser definidas por regulação.
A complexidade e o nível de detalhes do documento de aquisição devem estar de acordo com a complexidade, com o valor da compra e com os riscos associados à contratação do fornecimento com terceiros.
O documento de aquisição deve ser suficientemente rigoroso para garantir respostas consistentes e comparáveis e, ao mesmo tempo, satisfatoriamente flexível para permitir considerações e sugestões por parte do licitante.
É possível fazer isso estabelecendo no documento de licitação a obrigatoriedade da apresentação da proposta que atenda às estipulações do instrumento convocatório e que também serão aceitas propostas alternativas, analisadas e levadas em conta no julgamento do certame.
A emissão do documento de aquisição solicitando aos potenciais fornecedores apresentarem propostas é normalmente feita de acordo com a política da organização do comprador, e podem incluir a publicação em jornais, internet e audiências públicas.
O documento de aquisição bem estruturado é o principal fator de sucesso da licitação e um dos fatores que mais contribui para o sucesso da contratação.
TÓPICOS DOS DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO
Veja alguns tópicos usualmente encontrados nos documentos de aquisição de um fornecimento complexo ou de vulto:
· Identificação da empresa contratante;
· Objeto da licitação;
· Prazo de execução;
· Conhecimento do local dos serviços;
· Consultas sobre o edital;
· Elaboração da proposta;
· Apresentação;
· Documentação de habilitação;
· Habilitação jurídica;
· Regularidade fiscal;
· Qualificação técnica;
· Qualificação econômico-financeira;
· Proposta de preço;
· Recebimento das propostas;
· Abertura das propostas;
· Julgamento das propostas;
· Critério da habilitação;
· Critério da proposta de preço;
· Critério de aceitabilidade de preços;
· Prazo e documentação para assinatura do contrato;
· Penalidades contratuais;
· Seguros;
· Garantia contratual;
· Subcontratação;
· Partes integrantes do contrato;
· Exclusividade dos documentos e divulgação;
· Disposições gerais e minuta do contrato.
FORMULÁRIOS PADRÃO
As organizações que realizam quantidades substanciais de compras podem ter diversos formulários padrão, entre eles:
· Contratos padrão
· Termos de confidencialidade
· Descrições padrão de itens de aquisição
· Versão padronizada de todas as partes do documento de licitação necessárias
· Listas de verificação de critérios de avaliação de propostas
No caso de transação envolvendo propriedade intelectual, os termos de confidencialidade são formalizados antes da divulgaçãode qualquer informação da licitação.
O sistema de cadastramento de fornecedores pré-qualificados é baseado no registro do desempenho em contratações anteriores da empresa ou, no caso de um novo fornecedor, de informações do mercado.
	CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS
Os critérios de avaliação das propostas são frequentemente parte integrante do documento de aquisição e têm a finalidade de pontuar e classificar as propostas.
Usualmente, as compras de materiais ficam restritas ao preço proposto, caso o mesmo esteja prontamente disponível no mercado por um número aceitável de fornecedores. Neste contexto, o preço ofertado inclui os custos do item e demais custos associados, tal como o custo do frete.
Outros critérios podem ser adotados
No caso de propostas mais complexas, outros critérios podem ser adotados, como:
Entendimento do fornecedor do documento de aquisição – A proposta do fornecedor evidencia corretamente o entendimento do fornecimento?
Custo total – Os valores apresentados produziram o menor custo total do fornecimento?
Capacidade técnica – O fornecedor possui ou apresentou como espera obter as habilidades e conhecimentos técnicos necessários para levar a efeito o fornecimento?
Risco – Quanto do risco foi registrado no documento de aquisição, quanto deste risco será repassado ao fornecedor e como o fornecedor irá mitigar este risco?
Capacidade gerencial – O fornecedor possui ou apresentou como espera obter as habilidades e conhecimentos gerenciais necessários para levar a efeito o fornecimento?
Abordagem técnica – As soluções e metodologias técnicas propostas atendem aos requisitos do documento de aquisição e darão os resultados esperados?
Garantia – O que o fornecedor propõe para garantir o produto final e por qual período?
Capacidade financeira – O fornecedor tem recursos próprios ou tem como obter financiamento para executar o fornecimento?
Tamanho e tipo do negócio – O negócio do fornecedor possui escala e foco adequados para atender às necessidades do fornecimento?
Experiência passada – Como foi a experiência passada com o fornecedor?
Referências – O fornecedor apresentou ou tem como apresentar outros clientes para os quais tenha feito fornecimento semelhante?
Patentes ou direitos autorais – O fornecedor alega direitos de patentes ou propriedade intelectual relativos aos trabalhos que serão aplicados no fornecimento?
CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES
Os processos de condução das aquisições, são:
Enviar os documentos de aquisição.
Receber as ofertas com as informações dos produtos/serviços, cotações, preços, condições financeiras e, eventualmente, propostas alternativas; Analisar as propostas.
Negociar com os fornecedores que apresentaram as propostas mais vantajosas.
Selecionar um fornecedor.
Formalizar a contratação.
A PROPOSTA
A proposta do fornecedor, preparada em resposta ao documento de aquisição, constitui um conjunto de informações que serão usadas para avaliação das propostas e seleção dos fornecedores. Esta proposta contém as informações dos bens e serviços, preços, condições financeiras e, eventualmente, propostas alternativas.
Normalmente, são os fornecedores que suportam os custos para a elaboração das propostas, sem qualquer custo direto para a organização, pois os custos suportados pela organização ou projeto ocorreram durante o processo “planejar aquisição”. A seleção dos fornecedores que serão convidados a apresentarem suas ofertas é de responsabilidade do comprador.
REUNIÕES COM LICITANTES
É válido agendar reunião com os fornecedores para a análise dos pontos críticos do fornecimento. O resultado desta iniciativa visa, antes de tudo, garantir que todos fornecedores convidados a participar do certame venham a ter um entendimento claro e comum dos requisitos técnicos, comerciais e financeiros do documento de aquisição. As perguntas e respostas ocorridas podem ser anexadas aos documentos de aquisição. Para ser justo, cabe ao comprador garantir que todos licitantes ouçam as questões levantadas e todas respostas dadas.
ADMINISTRAÇÃO DAS AQUISIÇÕES
Administrar aquisições é o processo que gerencia2 o relacionamento contratual, monitora a desempenho3 do contrato e providencia as mudanças e correções necessárias.
	GERENCIA
Administrar aquisições também contempla o gerenciamento financeiro, que envolve o monitoramento dos pagamentos realizados para o fornecedor. Estes pagamentos asseguram que as condições estipuladas em contrato estão sendo obedecidas e que a compensação financeira ao fornecedor está de acordo com o progresso do fornecimento. Uma das principais considerações por ocasião do pagamento diz respeito ao fato de que há uma estreita relação entre o valor do pagamento e o trabalho realizado pelo fornecedor.
	MONITORA O DESEMPENHO 2
O processo de administração de aquisições também documenta, através de avaliação, o desempenho do fornecedor, tomando por base estritamente os termos do contrato e, se necessário, estabelece as ações corretivas. Este registro é importante principalmente para confirmar a competência ou falta de competência do fornecedor, de modo a determinar as relações com o fornecedor para a execução de futuros fornecimentos. Obrigatoriamente, registram-se as avaliações de desempenho quando o comprador considera que as obrigações contratuais não estão sendo cumpridas ou quando o comprador contempla ações corretivas. Também deve ser realizada quando o contrato é encerrado.
Ambas as partes, comprador e fornecedor, administram o contrato com os mesmos objetivos. Cada um quer garantir que suas obrigações contratuais foram cumpridas, bem como as obrigações da outra parte. Assim, seus direitos legais estão protegidos.
Este processo visa garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos contratuais. Devido a sua natureza legal, é imperativo que o comprador esteja perfeitamente a par das implicações legais das suas decisões durante a administração do contrato. No caso de empreendimentos com vários fornecedores simultâneos, é relevante administrar as interfaces entre os diversos envolvidos. Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas organizações tratam a administração do contrato como função administrativa separada da estrutura do projeto. Caso o comprador pertença à equipe de projeto, normalmente se reportará a um gerente da organização fora do projeto.
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO
O processo de gerenciamento do projeto pode incluir, dentre outras, as seguintes atividades:
· Orientar a execução do contrato, autorizando o início do trabalho do fornecedor no tempo adequado;
· Verificar ou inspecionar a qualidade do fornecimento;
· Elaborar relatórios de desempenho, para monitorar os custos, cronograma e desempenho técnico do fornecedor;
· Controlar as mudanças necessárias do contrato, de modo a garantir que sejam aprovadas corretamente junto aos envolvidos;
· Monitorar os riscos envolvidos no contrato, de modo a garantir que os riscos sejam mitigados;
· Administrar os pagamentos ao fornecedor nos termos contratuais.
ENCERRAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Termina e liquida o contrato, dá solução a qualquer item pendente e aceita formalmente o fornecimento.
Essa etapa envolve confirmar que todo trabalho contratado foi executado e as entregas foram aceitas. Além disso, ela requer atividades administrativas, tais como solucionar as reivindicações pendentes,4 atualizações de registros dos resultados finais e o arquivamento das informações para uso futuro.
Usualmente, há disposições contratuais específicas para os procedimentos de encerramento do contrato.