Grátis: Uma indústria de médio porte do setor de alimentos vem enfrentando queda no índice de retenção de talentos, especialmente entre profissionais da ár... – Questões Respondidas

Recursos Humanos

Colégio Objetivo

Uma indústria de médio porte do setor de alimentos vem enfrentando queda no índice de retenção de talentos, especialmente entre profissionais da área de vendas. O turnover anual da empresa chegou a 32%, o que gera custos elevados com rescisões, seleção e integração de novos colaboradores. Para enfrentar esse problema, o RH implantou um programa de Remuneração Estratégica, combinando salário fixo e uma parte variável atrelada ao desempenho individual e coletivo. Após seis meses, foram coletados os seguintes indicadores: Turnover anual 32%, Produtividade média por vendedor 100 unidades/mês, Satisfação dos colaboradores (escala 0-10) 6,1, Custos trabalhistas fixos R$ 850.000, Custos variáveis (remuneração variável) R$ 0. Embora o custo variável tenha aumentado, a empresa obteve ganhos em engajamento e produtividade, reduzindo os custos fixos e diminuindo o turnover. A diretoria agora precisa decidir se expande o modelo de remuneração estratégica para outras áreas, como operações e logística.
Diante do cenário descrito, conclui-se que a ação mais adequada para complementar a decisão da diretoria seria:
A Expandir o programa de remuneração estratégica apenas para cargos de liderança, garantindo maior engajamento da gestão.
B Estender gradualmente o programa para outras áreas, adaptando os critérios de desempenho às especificidades de cada função.

há 6 dias

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Gestão de Cargos e Salários

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Respostas

Ed

há 6 dias

Vamos analisar as opções apresentadas com base no cenário descrito. A empresa já implementou um programa de remuneração estratégica que trouxe ganhos em engajamento e produtividade, além de ter reduzido o turnover. Agora, a diretoria está considerando expandir esse modelo para outras áreas. A opção A sugere expandir o programa apenas para cargos de liderança. Embora isso possa garantir maior engajamento da gestão, não aborda a necessidade de adaptação do programa para as especificidades de outras áreas, que podem ter diferentes dinâmicas e necessidades. A opção B propõe estender gradualmente o programa para outras áreas, adaptando os critérios de desempenho às especificidades de cada função. Essa abordagem é mais alinhada com a flexibilidade e a personalização que a gestão de pessoas requer, especialmente em um contexto onde diferentes áreas podem ter diferentes desafios e objetivos. Portanto, a ação mais adequada para complementar a decisão da diretoria seria: B Estender gradualmente o programa para outras áreas, adaptando os critérios de desempenho às especificidades de cada função.

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Uma empresa de grande porte, com milhares de funcionários distribuídos em várias filiais, enfrenta dificuldades para manter a atualização do plano de cargos e salários de forma manual. O departamento de Recursos Humanos percebe que, devido ao grande volume de dados e à necessidade de análises constantes, o processo se torna lento e sujeito a erros. Para solucionar o problema, a empresa avalia a adoção de um software especializado em gestão de cargos e salários, que permita automatizar cálculos, simular reajustes, controlar políticas de meritocracia e gerar relatórios detalhados. Durante a apresentação da solução, alguns gestores questionam se a tecnologia realmente trará benefícios concretos para a tomada de decisão e para a transparência dos processos internos.
Considerando o caso apresentado e os conceitos sobre programas de desempenho, a principal vantagem de utilizar um software especializado na gestão de cargos e salários é:
A Eliminar a necessidade de qualquer análise por parte do RH, tornando o processo totalmente automático e sem supervisão.
B Garantir que todos os funcionários recebam promoções automáticas, independentemente do desempenho ou das competências.
C Automatizar processos, aumentar a precisão das informações e facilitar a tomada de decisão baseada em dados confiáveis e atualizados.
D Permitir que apenas gestores tenham acesso às informações salariais, restringindo a transparência para os demais colaboradores.

Uma empresa de tecnologia em expansão estruturou recentemente seu Plano de Cargos e Salários para aumentar a retenção de talentos. No primeiro ciclo anual de avaliação, os gestores se depararam com um dilema: parte da equipe apresenta alto desempenho, mas não existem vagas suficientes em níveis hierárquicos superiores. Esse cenário gerou questionamentos por parte dos funcionários: alguns acreditam que o reconhecimento não está sendo proporcional ao esforço, enquanto outros compreendem que a estrutura organizacional impõe limites à ascensão vertical. A área de RH precisa analisar como tornar o sistema mais justo, evitando frustrações que possam impactar a motivação da equipe.
Para complementar a análise da situação, conclui-se que a ação mais adequada seria:
A Expandir os cargos hierárquicos superiores para absorver todos os colaboradores de alto desempenho, garantindo promoções verticais anuais.
B Manter o modelo atual, já que a progressão horizontal é suficiente para recompensar a maioria dos colaboradores.
C Equilibrar progressões horizontais e verticais, vinculando critérios transparentes de mérito e antiguidade, conforme previsto na legislação trabalhista.
D Priorizar exclusivamente a promoção por tempo de casa, pois este critério evita conflitos e garante estabilidade no processo.

A empresa Alfa, do setor de tecnologia, enfrenta desafios de motivação entre seus colaboradores. Recentemente, foi identificado que a ausência de um plano de cargos e salários claro tem gerado insatisfação, dúvidas sobre promoções e percepções de desigualdade salarial. O RH propôs implementar um Plano de Cargos e Salários (PCS) para normatizar as políticas salariais, definir responsabilidades e criar critérios transparentes para progressão de carreira. A expectativa é que, com a implantação do PCS, haja maior produtividade, retenção de talentos e eliminação de distorções salariais. A diretoria está avaliando se o investimento no PCS realmente trará benefícios para a empresa e seus funcionários, considerando também os impactos na cultura organizacional e no engajamento dos colaboradores.
A implantação de um Plano de Cargos e Salários na empresa Alfa pode impactar a motivação e a produtividade dos colaboradores, pois:
A elimina todas as insatisfações dos colaboradores, garantindo motivação máxima e produtividade sem necessidade de outras ações de gestão.
B contribui para a motivação e produtividade ao criar critérios claros de progressão e remuneração, mas deve ser complementado por outras práticas de gestão de pessoas para ser plenamente eficaz.
C apenas normatiza salários, sem impacto relevante na motivação ou produtividade dos colaboradores.
D é dispensável em empresas modernas, pois a flexibilidade organizacional é suficiente para garantir motivação e produtividade.

Uma empresa do setor industrial está revisando sua estrutura salarial após perceber que alguns cargos de chefia apresentam grande amplitude salarial, enquanto cargos operacionais possuem faixas salariais mais restritas. Durante uma reunião, o RH apresenta uma tabela com diferentes classes e cargos, mostrando que promoções em cargos de chefia são menos frequentes, mas oferecem maior possibilidade de progressão salarial. Já nos cargos operacionais, as promoções são mais comuns, porém com aumentos salariais menores. A diretoria questiona como essa estrutura pode impactar a motivação, o desempenho e a retenção dos funcionários em diferentes níveis hierárquicos, considerando também a necessidade de manter o equilíbrio interno e externo da organização.
Considerando o caso apresentado e os conceitos de estrutura salarial, a principal vantagem de adotar faixas salariais mais amplas para cargos de chefia é:
A Garantir que todos os funcionários recebam aumentos salariais automáticos, independentemente do desempenho.
B Facilitar a equiparação salarial entre cargos operacionais e cargos de chefia, reduzindo diferenças hierárquicas.
C Permitir que cargos operacionais tenham acesso mais rápido ao teto salarial, promovendo alta rotatividade.
D Oferecer maior flexibilidade para reconhecer méritos e reter talentos em cargos estratégicos, alinhando remuneração ao desempenho e à responsabilidade.

Uma empresa multinacional está revisando sua política salarial após a reforma trabalhista. O RH identificou que, para garantir a competitividade externa e atrair talentos, é necessário alinhar as regras de movimentação salarial com as exigências da CLT e as melhores práticas do mercado. Durante uma análise, percebe-se que a política salarial vigente não está documentada formalmente, o que gera insegurança entre os colaboradores quanto aos critérios de promoção, mudança de faixa e contratação. A diretoria solicita ao RH uma proposta que garanta transparência, segurança jurídica e flexibilidade para negociações, considerando também o alinhamento interno entre funções e o reconhecimento por mérito.
Considerando o caso apresentado e os conceitos de política salarial, a medida mais eficaz para garantir transparência e segurança jurídica na gestão salarial é:
A Formalizar a política salarial em documento oficial, detalhando regras e procedimentos para movimentações, promoções e contratações.
B Adotar critérios informais para promoções, permitindo decisões baseadas em afinidades pessoais.
C Priorizar apenas o alinhamento externo, ignorando as necessidades internas da empresa.
D Realizar promoções sem considerar o desempenho ou tempo de função, focando apenas na rotatividade.

Uma indústria do setor automotivo implantou um programa de incentivos para aumentar a produtividade e reduzir o absenteísmo. O programa previa metas de produção por equipe, além de recompensas financeiras e não financeiras, como bônus trimestrais, cursos profissionalizantes e folgas adicionais. Após um ano, os resultados do programa de incentivos foram analisados: Produtividade média aumentou em 22%. Absenteísmo reduziu de 14% para 8%. Turnover caiu de 28% para 17%. Entretanto, observou-se aumento de 12% nos conflitos internos, principalmente entre equipes que não alcançaram as metas. O RH percebeu que, apesar dos resultados positivos, a estrutura do programa estimulava excessivamente a competição, deixando de lado aspectos de colaboração. A diretoria solicitou ao RH uma reformulação que mantenha os ganhos, mas reduza os impactos negativos relacionados ao clima organizacional.
Para complementar a análise e garantir maior sustentabilidade ao programa de incentivos, a ação mais adequada seria:
A Eliminar as recompensas financeiras, mantendo apenas incentivos não monetários, para reduzir custos e conflitos internos.
B Manter o modelo competitivo, pois a elevação da produtividade compensa os impactos no clima organizacional.
C Substituir o programa de incentivos por promoções automáticas, alinhadas ao tempo de serviço, para aumentar a retenção.
D Reestruturar o programa, equilibrando recompensas individuais e coletivas, de forma a estimular tanto a performance quanto a cooperação.

Uma empresa de médio porte está revisando sua política salarial após identificar insatisfações entre os colaboradores quanto aos critérios de promoção. O RH percebeu que, anteriormente, as promoções eram realizadas com base apenas no tempo de serviço, sem considerar o desempenho ou as competências dos funcionários. Com a nova política, a empresa passou a adotar critérios mais claros e objetivos, priorizando o mérito e a avaliação de resultados. Alguns colaboradores, no entanto, sentem-se prejudicados por não terem mais garantias de promoção automática após determinado tempo na função. A diretoria busca equilibrar justiça, motivação e alinhamento com as melhores práticas do mercado, considerando também as exigências da legislação trabalhista.
Considerando o caso apresentado e os conceitos de política salarial, a principal vantagem de adotar critérios de mérito e desempenho para promoções, em vez de apenas tempo de serviço, é:
A Garantir que todos os funcionários sejam promovidos automaticamente após um período fixo, independentemente do desempenho.
B Valorizar o desempenho e as competências dos colaboradores, promovendo justiça e alinhamento com as melhores práticas de gestão de pessoas.
C Eliminar a necessidade de avaliações periódicas, tornando o processo de promoção mais simples e rápido.
D Priorizar apenas funcionários com maior tempo de casa, independentemente de sua contribuição para a empresa.

Uma empresa de tecnologia implementou um modelo de Remuneração Estratégica visando alinhar os resultados organizacionais ao desempenho individual e coletivo dos colaboradores. O programa previa um salário fixo e uma parcela variável, composta por bônus semestrais baseados em indicadores de inovação, entrega de projetos no prazo e satisfação dos clientes. Após o primeiro ciclo de aplicação, os resultados foram os seguintes: Indicador de Desempenho Meta Estabelecida Inovação (novos projetos) 10 Entrega no prazo 95% Satisfação dos clientes = 8,0. Apesar de dois indicadores terem sido superados, os colaboradores manifestaram insatisfação com a metodologia de cálculo do bônus, alegando falta de clareza nos critérios. Alguns sugeriram que apenas o desempenho individual fosse considerado, enquanto outros defenderam que o coletivo deveria prevalecer. Diante da divergência, a área de RH foi acionada para reavaliar o modelo e propor ajustes que garantissem transparência e legitimidade ao processo.
Para complementar a decisão da empresa, a ação mais adequada seria:
A Reforçar o modelo atual, pois os resultados obtidos já indicam ganhos expressivos para a organização.
B Reestruturar o programa, estabelecendo critérios de avaliação mais claros e transparentes, conciliando indicadores individuais e coletivos.
C Alterar o programa para que a remuneração variável seja calculada apenas com base no desempenho individual.
D Suspender temporariamente a remuneração variável até que a insatisfação seja resolvida.

A empresa Lambda está orientando seus colaboradores sobre a importância de um planejamento estruturado para o desenvolvimento de suas carreiras. Durante um workshop, o RH apresentou uma metodologia composta por etapas como análise do mercado, definição de visão e valores pessoais, identificação de oportunidades e ameaças, análise de capacitação profissional, estabelecimento de metas e estratégias, além de avaliação da evolução profissional. O objetivo é que cada colaborador construa um plano de carreira eficiente, alinhando seus objetivos individuais às necessidades da organização e ao cenário do mercado de trabalho.
De acordo com a metodologia apresentada no workshop da empresa Lambda, para que o plano de carreira seja eficiente, é fundamental que o colaborador:
A siga etapas estruturadas, como análise do mercado, definição de metas e estratégias, e avaliação contínua da evolução profissional, promovendo alinhamento entre objetivos pessoais e organizacionais.
B priorize apenas a definição de metas de curto prazo, desconsiderando fatores como análise de mercado e capacitação profissional.
C concentre-se exclusivamente nas oportunidades internas da empresa, sem considerar o cenário externo ou suas próprias competências.
D ignore a necessidade de avaliação contínua, pois o plano de carreira deve ser estático e imutável após sua elaboração.