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Gestão Estratégica

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O terceiro aspecto diz respeito ao conhecimento que o vendedor tem do cliente, pois, para identificar os elementos de valor, é necessário se aprofundar no relacionamento e no conhecimento das atividades do cliente, o que demanda tempo e um trabalho estruturado. Desde o primeiro contato, o vendedor deve ter a preocupação de qualificar o cliente, avaliando todas as perspectivas de benefícios e necessidades envolvidos na negociação.

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Progresso com Exercícios

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Gestão estratégica de clientes - Francisco Alvarez

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O conhecimento que o vendedor tem do cliente é essencial para identificar os elementos de valor e aprofundar o relacionamento. É necessário dedicar tempo e esforço para compreender as atividades do cliente, suas necessidades e perspectivas de benefícios. A qualificação do cliente desde o primeiro contato é fundamental para uma negociação bem-sucedida.

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Há um claro desbalanceamento entre a quantidade de clientes e seu impacto nos negócios da empresa, o que faz que toda a gestão de vendas deva ser desenvolvida a partir dessa realidade, desde a composição da força de vendas, passando por definições de padrão de atendimento, políticas de mix de produtos e políticas comerciais. Nesse caso, uma das questões mais críticas é que, em 80% do volume de negócios (20% dos clientes), o poder de negociação tende a estar do lado do comprador, o que torna a empresa vulnerável em suas políticas e objetivos de resultados. De acordo com Varley, quanto maior a participação de mercado de um intermediário ou de um produtor, maior será o seu poder e, portanto, maior será o seu controle sobre as trocas e negociações que ocorrem nesse determinado canal. A concentração, portanto, transfere o poder de negociação para o comprador e obriga a empresa a estabelecer diferentes formas de relacionamento com os clientes em função de sua importância para os negócios e definir perfis para a equipe de vendas de acordo com o perfil dos clientes e da forma de comercialização que será estabelecida. A concentração de mercado transfere o poder da negociação de vendas do vendedor para o comprador.

Esses papéis exercidos no centro de compras são: Iniciador: quem reconhece a necessidade do produto ou serviço. Filtro: quem administra o fluxo de informações sobre o processo. Influenciador: quem afeta a tomada de posição do decisor durante todo o processo. Decisor: quem toma a decisão final sobre a negociação. Comprador: quem interage com o vendedor e formaliza o pedido. Usuário: quem utiliza o produto ou serviço adquirido. É importante destacar que o Centro de Compras considera os papéis exercidos e não as pessoas envolvidas na decisão, de tal forma que uma pessoa pode, por um lado, assumir um papel único ou vários papéis e, por outro lado, um determinado papel pode ser exercido por várias pessoas.

Ao abordar apenas o comprador nas relações negociais, o preço fatalmente será o principal fator de tomada de decisão. Isso deve ser evitado, principalmente, por empresas cuja estratégia de valor reside em benefícios em suas negociações. Esse trabalho em si já conduz a atividade de vendas para um relacionamento de negócios e de desenvolvimento de ofertas de valor, e não apenas de discussões de volumes e preços. Outro fator que deve ser observado está relacionado ao comportamento emocional de cada indivíduo que participa do processo, que pode ser decorrente da cultura da empresa ou mesmo de características pessoais. Embora, em tese, a negociação tenha aspectos técnicos, questões de empatia, afetividade, confiança, expectativas e objetivos pessoais são fortes influenciadores no processo decisório. Quanto mais parecidas forem as propostas sob o ponto de vista técnico, maior será a influência dos fatores emocionais de empatia, confiança etc.

A percepção de preço, em geral, está ligada a fatores comparativos com preços da concorrência ou de produtos similares. Essa comparação será fortemente influenciada por benefícios que estão ligados aos próprios produtos, aos serviços agregados ou mesmo ao processo de negociação que, de forma direta ou indireta, fazem do preço uma melhor ou pior alternativa. Desse modo, um preço maior pode ser uma alternativa melhor se atrelado a uma entrega imediata, comparado a um preço menor mas com um prazo de entrega de 30 dias. O preço, portanto, deve ser avaliado não pelo que representa o número em si, mas pelo ambiente no qual está inserido e o contexto de produtos e serviços que representa. Esse posicionamento de fortalecer a oferta de preço pela valorização dos atributos e benefícios que fazem parte da oferta é altamente benéfico para a organização e seus resultados, já que há uma relação elástica entre preços e rentabilidade. Pesquisas realizadas na Global 1.200, que considera as 1.200 maiores empresas globais, mostraram que um aumento médio de 1% no preço de venda melhora em 8,7% a lucratividade média da venda, e que uma redução de 5% nos preços demandaria um aumento de 18% no volume de vendas para manter os resultados. Esses dados comprovam a importância de ampliar a discussão da negociação para aspectos mais amplos de benefícios oferecidos e da percepção de valor, procurando fortalecer competitivamente o preço apresentado, tornando-o um bom negócio, e evitando reduzi-lo mesmo que seja em apenas 1%.

Quando a empresa trabalha com produtos diversificados em mercados únicos, há o desafio de adequação aos produtos ou ao mercado. Sob o ponto de vista de produtos, a melhor opção é ter equipes especializadas por linha; no entanto, isso significa que o cliente lidará com diversos vendedores da mesma empresa. No entanto, ao procurar atender o cliente de forma integrada com um único vendedor, pode-se estar condenando algumas linhas com menor participação e que não receberão a mesma atenção. Esse desafio de equilibrar os dois modelos deve considerar o melhor atendimento ao cliente e, a partir disso, estabelecer programas motivacionais e de incentivo que minimizem as diferenças de atenção entre as distintas linhas de produtos. Se a empresa tem uma estrutura complexa, não há como evitar o problema, mas pode-se tentar minimizá-lo, seja estabelecendo padrões de negociação e políticas comerciais comuns para as diversas equipes de linhas de produtos ou, no caso de clientes de grande porte — e, portanto, de grande influência —, indicar um gestor de clientes que coordene todas as interações, garantindo um padrão de negociação.

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Considerando-se a variedade de alternativas que impactam na decisão da formação da equipe de vendas, não há uma maneira única que possa atender a todas as variáveis. O desafio é saber integrá-las e decidir pela solução que mais se aproxima do ideal, uma vez que, dificilmente, haverá uma solução que atenda a todas as necessidades. O equilíbrio deve sempre ser buscado na interação entre o melhor atendimento ao cliente pelo menor custo. É mais aconselhável flexibilizar o custo que a qualidade do atendimento. Essa opção traz em si a orientação de que a equipe de vendas deve ser formada a partir da visão do mercado e dos clientes, e não a partir da visão da empresa que, em geral, leva à formação de uma equipe de perfil único, não adequada à realidade de mercado. O ideal é que se utilize a equipe própria com perfis distintos e atendimento presencial ou eletrônico, os representantes comerciais, os atacadistas e distribuidores, ou seja, todos os modelos disponíveis, de tal forma a buscar a otimização do atendimento.

Utilizando o valor do cliente no longo prazo. As empresas passaram a organizar-se internamente para atender a essa nova necessidade de relacionamento com os clientes, não mais se concentrando na organização por produtos, mas voltando-se para a organização por clientes e estabelecendo a gerência de contas especiais, que se tornou conhecida pelo seu termo na língua inglesa, Key Account Management (KAM). A gestão de vendas se transforma em gestão de clientes. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT Para identificar as origens do conceito de KAM, é necessário analisar e sintetizar as contribuições de diversas áreas, como marketing empresarial, comportamento organizacional, gerência de vendas, gerenciamento da cadeia de suprimentos e marketing de relacionamento. O conceito surge na década de 1970 e se desenvolve a partir de 1980, com a profissionalização dos programas de KAM. Consolida-se a partir da década de 1990, quando se globaliza e começa a ser praticado pelas grandes corporações que estabelecem o gerenciamento global centralizado dos principais clientes. Segundo os autores, há basicamente quatro momentos relevantes que levam ao desenvolvimento do conceito. O primeiro se refere ao centro de compras ou unidade de processo decisório. Os estudos sobre as estruturas de comportamento e influência concentraram-se amplamente na composição e na dinâmica do centro de compras e trouxeram a discussão do comportamento pessoal e político, da questão do poder explícito e implícito nas organizações de compras e das questões pessoais e emocionais envolvidas no processo. As análises de vendas se voltam para as interações empíricas e buscam estabelecer relacionamentos com todos os participantes do centro de compras dos principais clientes, tanto do ponto de vista técnico como do emocional. O segundo está ligado ao foco de integração que é proposto pelo Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP), que defende a análise conjunta do comportamento de integração entre compradores e vendedores. O modelo enfatiza a importância da interação entre os participantes, entre o ambiente no qual a interação ocorre e entre a atmosfera da negociação em si. Os relacionamentos passaram a representar um importante recurso de eficiência na negociação, bem como um canal de informação que ajuda a reduzir as incertezas da interação. O terceiro está ligado ao marketing de relacionamento, que deve ser visto de forma mais ampla, entendendo que o relacionamento entre as organizações depende das interações estabelecidas dentro e fora delas, criando um ambiente de negociação que permita ofertar os valores internos da empresa. O marketing passa a ser entendido com o objetivo de construir e sustentar relacionamentos, sugerindo que a credibilidade da empresa depende dos relacionamentos que são mantidos. O quarto momento entende que, para o sucesso do sistema de KAM, é necessário desenvolver ferramentas confiáveis de diagnósticos e medidas de performance que sustentem as decisões estratégicas de marketing. Os estudos nessa área desenvolvem as análises de portfólio de clientes e buscam classificar os clientes ou grupos de clientes em termos de rentabilidade potencial, estabelecendo uma análise quantitativa técnica e qualitativa comportamental. O processo de relacionamento entre compradores e vendedores evoluiu ao longo do tempo, influenciado pelo aumento do envolvimento, que faz que haja a mudança do foco de trocas de transação para a colaboração em negócios. Isso contribui para a construção de relações de confiança e compromissos para o futuro. A motivação principal na busca da evolução do relacionamento está ligada ao resultado que se obtém dessas interações, já que se identifica uma relação positiva entre a qualidade do relacionamento e os resultados financeiros nas negociações ao longo do tempo. De acordo com Homburg, Workman e Jensen, os estudos dos programas de KAM abordam, basicamente, quatro temas: Atividades interorganizacionais diferenciadas para clientes especiais, que não estão disponíveis para os clientes comuns. Essas atividades compreendem trocas entre as áreas de preços, produtos, serviços, logística e informação. Atores especiais dedicados às contas especiais. Em geral, os Key Account Managers se reportam a altos níveis da organização e, em função da importância dos clientes atendidos, podem estar situados nas dependências destes. Enfatiza-se, com frequência, que os gerentes de contas especiais necessitam de formas distintas de remuneração e devem dominar diferentes técnicas de gestão e de relacionamento interpessoal, o que tem implicações em seu recrutamento, treinamento e desenvolvimento de carreira. Um esforço multifuncional envolvendo setores como produção, pesquisa, logística e finanças. As características dos compradores e do ambiente de mercado, como grau de centralização e complexidade de compras, intensidade negocial, concentração da demanda e intensidade da concorrência. O conceito de KAM, antes de tudo, é uma resposta a um ambiente de mercado que apresenta uma forte concentração de clientes que, embora sejam poucos em termos de quantidade, representam muito em termos de volume de faturamento e impactam diretamente os resultados da empresa. Portanto, eles devem ser considerados de modo diferenciado, tendo por objetivo a manutenção e o desenvolvimento do relacionamento em longo prazo como forma de garantir os resultados de vendas. Figura 4.1 Interações na Gestão do KAM Fonte: adaptada de HOMBURG, WORKMAN Jr. e JENSEN, 2002. A gerência de contas especiais é a estrutura e o processo para o gerenciamento das contas individualmente, com o objetivo de criar a diferenciação no atendimento e capitalizar esta vantagem. Deve buscar o trabalho em parceria com os clientes, e seu auge será quando a empresa fornecedora participar do processo de planejamento do cliente e quando este participar do processo de planejamento do fornecedor. Ao não estabelecer a diferenciação entre os clientes, corre-se o risco de utilizar o recurso tempo de forma indevida. Clientes pequenos tendem a demandar muito tempo da equipe de vendas proporcionalmente ao seu volume de negócios, o que pode fazer que o foco da organização se concentre no que é urgente e não no que é importante. A consequência da não diferenciação é o pred

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Ao definir a escolha das contas especiais, a empresa deve fazer uma avaliação de acordo com as variáveis que influenciam seus objetivos e resultados. Deve, ainda, identificar o grau de interesse e de percepção de valor e benefícios que o cliente atribuirá ao atendimento diferenciado e sua intenção de favorecer esse tipo de relacionamento. O gerente de contas especiais deve fazer uma avaliação da postura do cliente com relação à aceitação de seu trabalho, pois isso definirá a profundidade do relacionamento que poderá ser desenvolvido. Basicamente, a mensagem do fornecedor ao selecionar o cliente como Key Account é que ele é importante, mas deve-se avaliar se o cliente atribui a mesma importância para o fornecedor. Essa importância pode ser caracterizada pelo impacto do produto ou serviço nos negócios do cliente e pelo valor percebido no relacionamento. O impacto do produto ou serviço pode ser identificado sob dois aspectos: Impacto no custo ou resultado: a importância do produto no negócio do cliente sob o ponto de vista financeiro. Pode representar um grande volume financeiro em função de seus preços ou quantidades ou ter baixa representatividade. Valor percebido no relacionamento: diz respeito à postura negocial do cliente e sua forma de atuação no mercado. O comportamento pode ser influenciado por aspectos externos, como a competitividade do setor e as relações na cadeia de negócios. Em geral, setores altamente competitivos tendem a ter clientes com poder e altas demandas que valorizam as negociações de curto prazo, e isso gera uma tendência a que a empresa se porte da mesma forma com os fornecedores. Há, ainda, os fatores internos, que estão ligados à cultura da empresa e dos seus executivos. Estes, muitas vezes, têm uma visão imediatista nos negócios e a visão de ganho pessoal contínuo sobre os fornecedores.

Para Jones,[54] as atividades de gerenciamento de contas especiais compreendem:
Entender todos os aspectos dos negócios do cliente especial.
Tomar a iniciativa de desenvolver mais negócios com o cliente.
Estabelecer fortes relações com os participantes do processo decisório no cliente.
Construir uma ampla visão das competências da empresa, aos olhos do cliente.
Administrar as relações com o cliente no dia a dia de forma profissional.
a) Desenvolver um relacionamento verdadeiro de parceria com o cliente.
b) Ser o principal elo entre o cliente e a empresa em todos os assuntos.
c) Ajudar o cliente a se tornar mais competitivo.
d) Agregar valor ao serviço prestado ao cliente, atuando como conselheiro de negócios e ajudando na busca de novos negócios e novas oportunidades para os clientes.
e) Com afirmacoes distintas, cria-se um consenso com relação às atividades do Key Account Manager que estão mais relacionadas com o entendimento do cliente, de seus negócios e necessidades e a busca de soluções na empresa para o atendimento deste.

Desta forma, permite estabelecer um controle por cliente para a maioria do volume de vendas da empresa. A proposta deste livro é desenvolver o tema de KAM como um modelo integral de gestão da carteira de clientes e como um sistema de gerenciamento desses clientes diferenciados nos diversos níveis de vendas e de região. Nesse sentido, traz uma importante contribuição para o entendimento e a amplitude de aplicação do tema. O objetivo não é apenas mostrar os conceitos específicos e ampliados, mas apresentar formas de aplicação e uso de tudo que for desenvolvido, trazendo orientações e sugestões de como aplicar a teoria à realidade das organizações. O livro tem o objetivo de apresentar os conceitos relevantes de gestão de vendas e de KAM, mas, também, de servir como um guia prático para a implantação do conceito na empresa. Desta forma, foi dividido em três etapas. VISÃO GERAL DA GESTÃO DE VENDAS O objetivo desta etapa é apontar os tópicos mais relevantes da gestão de vendas sem a pretensão de esgotar o assunto, mas com o intuito de ressaltar os que são mais importantes e que, em geral, apresentam deficiências nas empresas, permitindo, assim, que rapidamente se entenda como lidar com essas questões críticas. Os temas abordados são: A evolução do mercado nos seus aspectos de globalização e concentração econômica que influenciam a integração entre marketing e vendas. A mudança que houve no enfoque de marketing e vendas e nas formas de relacionamento com os clientes, particularmente no mercado B2B (Business to Business). O processo de gestão da carteira de clientes e da formação e gestão da equipe de vendas em função do perfil dos clientes. ETAPA II — As formas de contratação, remuneração, treinamento, motivação e controle dessas equipes e do processo de gestão. CONCEITOS DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT O objetivo desta etapa é apresentar a amplitude do conceito e as mudanças culturais e operacionais que devem ser empreendidas para a sua aplicação. Embora as empresas tenham essa função implantada há algum tempo, ainda não se percebe a mudança do foco de vendas para o de gestão de clientes, que é a essência do conceito. Entendê-lo permitirá rever e explicar muitas das demandas que são identificadas no dia a dia. Os temas abordados são: Introdução do conceito de KAM aplicado à gestão da carteira de clientes e aos clientes especiais. Demonstração da gestão do modelo em termos de organização, rotinas de trabalho e ferramentas. Discussão do sistema de gestão e do sistema de informações de clientes do KAM. Apresentação do modelo de elaboração do Plano de Gestão de Clientes. Desenvolvimento dos indicadores de desempenho da força de vendas e dos Key Account Managers. IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT NA ESTRUTURA DE VENDAS DA EMPRESA Esta etapa tem como objetivo exercitar a implantação do conceito na organização, apresentando um roteiro do processo que permitirá tanto iniciar a atividade na empresa como reavaliar o modelo existente e identificar mudanças e adequações que possam ser estabelecidas para a melhoria das atividades atuais. Nesta etapa são abordados: O livro tem como objetivo acompanhar cada etapa na íntegra e ir construindo o entendimento e o conhecimento dos temas uma vez que o texto foi desenvolvido considerando a construção do pensamento desse modo e, mesmo em suas partes mais básicas, traz informações que ajudam a resolver, de maneira simples, questões fundamentais da gestão de vendas, bem como a entender a amplitude e a importância do KAM. Para os leitores que estão, especificamente, interessados em conhecer o conceito de KAM, a leitura pode se iniciar na Etapa II, que aborda os aspectos conceituais de forma ampla e permite uma visão abrangente sobre o tema. O interesse pode, ainda, concentrar-se, exclusivamente, na aplicação do conceito na organização. Nesse caso, a leitura pode ser iniciada diretamente na Etapa III, que aborda um modelo de implantação, apresentando o roteiro para sua execução. Eventualmente, alguns pontos da implantação podem parecer questionáveis e, neste caso, orienta-se retomar a leitura da Etapa II, que esclarecerá eventuais dúvidas. Boa leitura a todos! ETAPA I VISÃO GERAL DA GESTÃO DE VENDAS As empresas estão enfrentando desafios das novas forças de mercado geradas pela maior intensidade da concorrência e pela mudança das necessidades dos clientes. Em um segmento altamente competitivo, todos os participantes da cadeia de negócios sofrem pressões de seus clientes e exercem pressão sobre seus fornecedores. Ao mesmo tempo, com tantos fornecedores, os clientes têm à sua disposição diversas ofertas, o que os torna cada vez mais exigentes. Este é um aspecto quase paradoxal, pois, na tentativa de atender bem os clientes, os próprios fornecedores os tornam cada vez mais exigentes. A consequência desse novo ambiente é que está cada vez mais difícil vender e, principalmente, reduzir a importância da variável preço nas negociações. As relações com os clientes deixam de ser pontuais, de negociação de compra e venda, e passam a ser de negócios, com o envolvimento dos diversos setores da organização, particularmente da integração de marketing e vendas. A geração de negócios se sobrepõe à geração de vendas, e o grande desafio passa a ser a conquista e, principalmente, a manutenção e gestão de um relacionamento rentável com os clientes ao longo do tempo. A atividade de vendas muda seu foco de negociação para negócios. 1.1 A GLOBALIZAÇÃO E SEU IMPACTO NA COMPETITIVIDADE E NA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO A partir da década de 1990, houve mudanças radicais na filosofia de produção e na capacidade das empresas em todo o mundo, tanto nas linhas de produção como nos acordos de distribuição que regulam os níveis de competitividade, como também nas fontes de informação sobre o comportamento do consumidor. O processo de globalização fez que as grandes corporações passassem a olhar seus mercados sob uma óptica mundial e não mais regional. Os consumidores, influenciados pela facilidade de comunicação e pelas ações das empresas globais, estão cada vez mais sem nacionalidade nos países da tríade Estados Unidos, Europa e Ásia. A revolução da informação, com a chegada da internet e da comunicação por mídias