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Introdução à Gestão		
Trabalho de Pesquisa em Grupo
“Evolução da Gestão”
	
Aida Barroso Camuelemo -Gestão
Clayton José Caetano – economia
Esperança José Dólar-Gestão
Eva José Nhamexoco Chassora – Economia
Mariza Sebastião Janace Chicote-Economia
Sadila Pedro Marques -Economia
Licenciatura em Gestão/Economia-PL
Introdução à Gestão
“Evolução da Gestão”
Docente:
Dra. Emília dos Santos
UNIVERSIDADE ZAMBEZE
FACULDADE DE CIÊNCIA SOCIAIS E HUMANIDADE
BEIRA
Índice
Capítulo I: Introdução	2
1.1.	Introdução	2
1.2. Objectivos do Trabalho	3
1.2.1. Objetivos Geral	3
1.2.2. Objetivos Específicos	3
1.7. Limitação do Pesquisa	3
Capítulo II: Metodologia	4
2. Metodologia	4
2.1.1 Pesquisa bibliográfica	4
3. Capítulo III: Revisão da Literatura	5
3.1. Gestão/definição de conceito	5
3.1.1. Funções da gestão	6
3.1.2. Níveis da gestão	8
3.1. 3. Níveis X Habilidades	9
3.2. Evolução da gestão	10
3.2.1. Principais abordagens	11
3.3. Perspetiva humana	16
3.4. Teoria dos sistemas	19
3.5. Os papas desempenhados pelos gestores	21
Capítulo IV - Conclusão	25
4.1 Conclusão	25
Bibliográficas	26
Capítulo I: Introdução
1.1. Introdução
O presente Trabalho de Pesquisa intitulado “Evolução da Gestão” enquadra-se no âmbito do curso de Gestão e Economia, realizado pela UZ-FCSH na cadeira de Introdução à Gestão.
 A gestão é um processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamento, organização, direção e controlo, tendente a assegurar a consecução dos objectivos definidos, através das pessoas, de forma eficaz e eficiente (Santos1, 2008).
A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, termo evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos anos se termo assistido a uma serie de desenvolvimentos sem precedente como o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situação atual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evoluído dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do século.
Em um mercado cada vez mais competitivo, milhares de empresas buscam criar novas estratégias para ganhar destaque em seus negócios. Diante desse facto, o gestor empresarial é o profissional responsável por gerenciar todo o processo; sendo o gestor o membro da organização que integra e coordena o trabalho de outros membros, e que desempenha com maior ou menor grau de autonomia, um conjunto de actividades de planeamento, organização, liderança e controle.
A gestão é essencial para qualquer organização, independentimente do seu porte e estrutura, a inplantação de uma gestão empresarial deve estar sempre no alcance de metas e objectivos.
Para uma compreensão mais clara do Trabalho, encontra-se organizado, para além das partes pré-textuais e pós-textuais, nos seguintes capítulos:
· Capítulo I, que aborda a introdução, onde figuram os objectivos do Trabalho de Campo (Geral e Específicos) e a limitação do Trabalho.
· Capítulo II, debruça-se sobre a metodologia utilizada para a elaboração do presente Trabalho.
· Capítulo III, Revisão da literatura, aborda sobre evolução da Gestão (Conceitos, Funções e Níveis de Gestão, principal abordagem, perspetivas estruturais e Gestão científica);
· Capítulo IV, dedica-se apresentação das conclusões e Bibliografia relativo ao Trabalho.
1.2. Objectivos do Trabalho
1.2.1. Objetivos Geral
· Este Trabalho tem por objectivo geral abordar sobre a evolução da Gestão;
1.2.2. Objetivos Específicos
Constituem objetivos específicos os seguintes:
· Conceituar a Gestão;
· Apresentar as Funções e Níveis de Gestão;
· Indicar as principais abordagens da evolução da Gestão; 
· Abordar sobre a perspetiva estrutural e a gestão científica.
1.7. Limitação do Pesquisa
Durante a elaboração do Presente Trabalho encontrou-se várias dificuldades principalmente no que tange a recolha de dados para elaboração do Trabalho, tais como:
· Insuficiência do material didáctico físico, facto que dificulta a consulta de algumas obras por estarem fechados as bibliotecas por motivo da Covid-19.
Capítulo II: Metodologia
2. Metodologia
Para a realização deste Trabalho, recorreu-se a abordagem mista (qualitativa e quantitativa). Na aborda qualitativa percebeu-se sobre a essência para qualquer organização, independentimente do seu porte e estrutura, a inplantação de uma gestão empresarial deve estar sempre no alcance de metas e objectivo enquanto que abordagem quantitativa se percebeu sobre variações que são provocadas na má fixação de Níveis de Gestão. 
2.1.1 Pesquisa bibliográfica
De acordo com as fontes e procedimentos técnicos de informações empregados no desenvolvimento deste Trabalho, o método de pesquisa a ser utilizado é a pesquisa bibliográfica.
Para Gil (1993:48): “Pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de Trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Neste caso o Trabalho foi elaborado a partir de material já publicado, como livros, revistas, artigos, periódica e materiais disponibilizados na Internet.
3. Capítulo III: Revisão da Literatura
3.1. Gestão/definição de conceito
O termo gestão vem do latim “gestio - gestionis” que significa executar, obter sucesso com meios adequados.
Como conceito, para definir a gestão devemos nos orientar em termos gerais que nos dizem que gestão é a ação ou efeito de administrar determinado negócio, sendo que, a partir desta serão desenvolvidas uma série de deligênicas que levarão ao cumprimento de objectivos traçados pela empresa. 
A gestão pode ser entendida como processo de coordenação e integração de recursos, tendente a consecução dos objectivos estabelecidos, através do desempenho das actividades de planeamento, organização, direção e controlo.
Pode ser também assimilada a processo de trabalho com e através dos outros, a fim de se atingirem eficazmente os objectivos organizacionais traçados, utilizando-se eficazmente os recursos escassos, num contexto em constante mutação.
Gestão pode ainda ser interpretada como processo, levando a cabo por uma ou mais pessoas, de coordenação das actividades de transformação de iputs (capital, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, know-how, etc) em outputs (bens e/ ou serviços) com objectivos de atingir determinados resultados (económicos, financeiros, humanos, etc), não obtidos por uma pessoa agindo sozinha.
Uma definição mais abrangente, e porventura conceptualmente mais rica e integradora resulta do entendimento da gestão como processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamento, organização, direção e controlo, tendente a assegurar a consecução dos objectivos definidos, através das pessoas, de forma eficaz e eficiente.
A gestão tem por função a optimização do funcionamento da empresa através da tomada de decisões que sejam racionais e fundamentais na colecta de informações que sejam relevantes, e assim contribuir para o desenvolvimento da empresa.
3.1.1. Funções da gestão
A gestão pode ser entendida como processo de planeamento, organização, liderança (ou direcção) e controlo dos recursos de uma organização, com vista a assegurar a consecução da sua missão.
Os elemetos constituintes do processo de gestão são usualmente designados funções da gestão e, articulam-se conforme ilustra afigura abaixo.
a) Planeamento
Processo que envolve para além da análise e monitorização sistemática do meio envolvente contextual e transacional (oportunidades e ameaças) e dos pontos fortes e fracos da organização, a definição de seus objectivos, a formulação da estratégia destinada à sua consecução e o desenvolvimento dos planos, programas e orçamentos tendentes a assegurar a integração, coerência e coordenação das actividades.
De uma forma mais sintética, pode ser entendida como a função da gestão queclarifica a missão da organização, define os seus objectivos, e formula a estratégia e as técnicas mais adequadas àconsecução dos objectivos traçados.
Em suma, o planeamento é o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo;
b) Organização
Processo de gestão que se ocupa da afectação dos recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros, equipamentos, tecnologia, etc.) às diversas actividades, tarefas e processos (identificados a quando do palenamento) no sentido de assegurar a consecução dos objectivos planeados.
Para além de envolver a definição das tarefas, processos e actividades a levar a cabo, (bem como a identificação dos trabalhadores que irão assegurar a sua execução) esta função envolve ainda a disponibilização dos recursos necessários à sua realização, a determinação do modo como aqueles irão ser afectados aos processos e actividades, a definição da linha de comando, e a clarificação dos níveis de autoridade e de responsabilidade associados às decisões a tomar.
· Estabelece relações formais entre as pessoas e entre as pessoas e os recursos, para atingir os objectivos do plano;
· Definir quem-faz-o-quê-e-quando;
· Definir as relações e interacções entre as pessoas e os grupos;
· Afectar os recursos e meios ás pessoas e aos grupos. 
c) Liderança/Direcção
É o processo de comando e motivação dos trabalhadores, através do qual os gestores influenciam os membros da organização, no sentido de assegurar que estes assumem os comportamentos de trabalho indispensáveis à consecução dos objectivos estabelecidos.
Envolve, designadamente, as actividades desenvolvidas pelos gestores destinadas a assegurar: a integração e coordenaçào do trabalho realizado pelos seus subordinados; a motivação e orientação do trabalho destes, no sentido da maximização da sua eficácia e eficiência; a dinamização da comunicação, através dos canais adequados; e a resolução dos eventuais conflitos.
Em suma, a direcção é o processo de determinar, isto é afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. É o processo de fazer com que as pessoas façam.
d) Controlo 
Destina-se a assegurar que o desempenho real da organização seja conforme com o respectivo planeamento.
Nesta medida, constitui-se com a função da gestão que envolve a monitorização e acompanhamento contínuo e sistemático do meio envolvente e do desenvolvimento das actividades, no sentido de assegurar o cumprimento dos planos e objectivos fixados e, concomitamente, accionar as medidascorrectivas que se revelem necessárias , em função da detecção de eventuais desvios.
3.1.2. Níveis da gestão
Nem todos os gestores têm responsabilidade pela organização como um todo. Há quem responde pela instituição no seu todo (gestores institutcionais), e auqm responde pelas unidades orgânicas, departamentais (gestores intermédios) e os que respondem por determinadas secções ou actividades (gestores operacionais).
Geralmente consideram-se três níveis da gestão:
· Nível institucional: a gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (associados a acções de médio e longo prazo) e pela formação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a organização. São também definidas a este nível diretrizes, objectivos, planos de acção que dizem respeito a instituição como um todo. Corresponde aos membros do conselho de administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.
· Nível intemédio: predomina uma componente táctica que se caracteriza por uma motivação dos recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, de departamento, etc.
· Nível operacional: predomina a componente técnica e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. Este nívl é desenvolvido com base nas directrizes fornecidas pelos níveis estratégico e táctico, sendo que, este corresponde à alocação de tarefas a cada colaborador da organização em cada uma das áreas de trabalho que compõem a empresa. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diferentes níveis de gestão.
Figura 1. Níveis da gestão
3.1. 3. Níveis X Habilidades
As 3 Habilidades estão presentes nos três níveis de gestão, só que em diferentes proporções.
No nível insttitucional/estratégico, a Habilidade Conceitual é predominante.  Isso significa que  quem atua nessa área de Nível Institucional, deve dominar conceitos e ver a Instituição como um todo. Deve ter análise crítica e fazer conjecturas; Só uma pequena parte se refere à Habilidade Técnica, ou seja, o gestor desse nível não precisa dominar a técnica das ferramentas ou atividades, mas deve ser capaz de ver como essas diferentes funções estão relacionadas com a missão e os objetivos da Instituição. O foco é a estratégia.
No Nível intermediário/tático/média gerência, as 3 Habilidades são mais ou menos proporcionais, com leve predominância da Habilidade Humana. Isso significa que a HABILIDADE HUMANA é a única que permanece constante em todos os níveis, enquanto que a conceitual e a técnica variam em função dos diferentes níveis gerenciais. O gestor de média gerência é o elo de ligação entre os níveis estratégico e operacional. Por isso ele deve ter as 3 habilidades. Deve entender de conceitos, mas também de tarefas, de técnicas, de ferramentas. E o mais importante: Habilidade Humana para transitar nos três níveis.  
À medida em que sobe na hierarquia, o gestor tem cada vez menos necessidade de Habilidade Técnica e cada vez mais de Habilidade Conceitual.
No Nível de Operacional/Supervisão/baixa gerência, a Habilidade Técnica predomina. Isso significa que quem é gestor nesse nível operacional deve dominar a técnica, pois constantemente são chamados a orientar as atividades relacionadas à sua área de atuação. O foco são as tarefas.
3.2. Evolução da gestão
A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, termo evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos anos se termo assistido a uma serie de desenvolvimentos sem precedente como o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situação atual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evoluído dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do seculo. 
Em boa verdade, a história completa da gestão teria de começar uns bons seculos antes. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, alias com o auxilio de um "consultor", o seu sogro, que the terá dado conselhos nomeadamente quanto a forma de organizado (ficando celebre a sugesto de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e ester, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo).
3.2.1. Principais abordagens
Ao longo deste seculo; as escolas de pensamento em termos de gestão que passaremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao período anterior a 1900, podem ser agrupadas em três grandes categorias: perspetiva estrutural, perspetiva humana e perspetiva integrativa.
3.2.2. Perspetiva estrutural
A perspetiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria da decisão, alem da teoria organizacional anterior a 1900.
3.2.3. Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do início do seculo, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepção talvez das Forcas Armadas e da Igreja Católica. A teorização sobre a gestãofoi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, praticamente não existia. As principais referencias ao que hoje chamaríamos princípios de gestão encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos liberais. Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro "A Riqueza das Naciies" (1776) dedica um capítulo a divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho típico das linhas de montagem que haviam de surgir muitíssimo mais tarde.
3.2.4. A gestão científica
E a partir do início do seculo que os princípios da gestão começam a ser formulados com caracter de independência em relação as outras áreas de conhecimento, nomeadamente a económica. Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentação do primeiro livro que, de forma científica, aborda os princípios e a prática da gestão. 0 livro, precisamente chamado "Princípios da Gestão Científica", é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do método científico, fornecer uma base de analise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior eficiência industrial. A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base: 
· Aplicação do método científico para encontrar a "(mica melhor maneira" de realizar o trabalho; 
· Seleção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenhado a tarefa;
· Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; 
· Interação amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros.
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade. No caso clássico da deslocarão das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela aplicação dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu uma serie de tempos de descanso, determinou uma quantidade de producto esperada standard e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Depois das recomendações de Taylor, o trabalho concluído por operário aumentou significativamente, bem como os salários recebidos. Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da produtividade e dos salários, os trabalhadores e os sindicatos começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para a redução do trabalho disponível. Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a algo perverso para o trabalhador, o que por vezes traduz alguma ignorância e incompreensão pelo contributo de Taylor para a evolução da gestão, não obstante a defesa e clarificação das suas posições por destacados e insuspeitos estudiosos desta área de conhecimento. De certo modo, as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a profissionalização da gestão. De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt, que ficou celebre pelo gráfico de controlo das operações (o grafico de Gantt), considerado por muitos o precursor do moderno método PERT (Program Evaluation and Review Technic).
A escola elassica; a teoria geral da administração
Henry Fayol, a quem já chamaram "o pai da moderna teoria da gestão", é o fundador da escola clássica da gestão, por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematiza-lo. Fayol era um gestor trances, engenheiro como Taylor. Escreveu o seu celebre livro "Teoria Geral da Administração" (1916) praticamente em simultâneo com o aparecimento dos "Princípios de Gestão Científica" de Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois trabalhos se completam, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspetiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados a organizado como um todo. Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da gestão, basta dizer que ainda hoje as suas funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo bem como pelos estudiosos da gestão. Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades fundamentais: comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. A função administração engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento, organizado, comando, coordenacao e controlo, as quais constituem o chamado processo administrativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se encontra. Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):
1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do seu trabalho. 
2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas. 
3. Disciplina: um organizado com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas. 
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa. 
5. Unidade de direciona: a empresa deve ser orientada para um objetivo comum, numa direção (Única) bem definida. 
6. Subordina-lo do interesse individual ao interesse conectivo: os interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo.
7. Remunerafilo: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc, devem ser tidas em conta. 
8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependera das condições especificas da organizado em causa. 
9. Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade — frequentemente representada pelas linhas que unem os retângulos de um organograma — vai por ordem de escalões da gestão de topo ate aos novéis mais baixos da hierarquia. 
10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas.
11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade. 
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da efici8ncia da empresa. 
13. Miciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou adicionais atividades autodirigidas.
14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicado verbal e informal em vez da escrita e formal.
Alem de Fayol deve referir-se como fazendo parte da escola clássica, entre outros, Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961), que no seu livro "The Function of the Executive" formulou teorias sobre a vida da organização, apoiadas nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal função de um gestor promover a cooperação para a realização dos objetivos da organização, o que depende de uma eficaz comunicado e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados.
3.2.5. Teoria da burocracia
A teoria da burocracia esta intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que, a partir do estudo das organizações europeias durante o sec. XX, descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência. Não obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1920, a sua teoria conheceu significativa divulgação e adesão apenas a partir da década de quarenta. Os seus escritos foram traduzidos para inglês também a partir dessaaltura (1947). Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, a associado a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas especificas de atuação e responsabilidades na base da sua compedencia_e_capatacidades Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao use intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua atuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.
3.2.6. Teoria da decisão
A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua atividade em organizações racionais tem tenderiam para terem também comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Premio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma serie limitada de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das opções disponíveis. Alem disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem as soluções que lhes parecem adequadas para o problema – a solução que satisfaz – mais do que procuram a solução ótima.
3.3. Perspetiva humana
A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento-das teorias de gestão atras referidas e enquadradas na perspetiva estrutural representou um grande passo no Progresso desta área científica. Mas, se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta muito importante da gestão – a insatisfação dos trabalhadores e a sua resist8ncia as mudanças – não teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questões em aberto, os investigadores focaram a sua atenção no lado humano das organizações, respetivamente nas relay-6es humanas, dinâmica de grupos e teoria da liderança. São estes os desenvolvimentos que, sem abandonar a ideia-base de síntese, iremos ver a seguir.
A escola das relações humanas
A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades esta no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as "experiencias de Hawthorne", que começaram em 1924 e se prolongaram ate 1932. Experiências de Hawthorne é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da Western Elétrica localizada em Hawthorne (Chicago). Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou ate aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra – senso. Foi então que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram que havia outros aspetos que Não estavam a ser tidos em conta para alem da intensidade da iluminacao. Prosseguindo as experiências, ate cinco, chegaram a conclusão de que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o "efeito de Hawthorne". Alan desta conclusão – no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade – no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro aspeto importante das organizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para constituem grupos informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saiam das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco. Além de Mayo, incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger e William Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.
3.3.1 A dinfimica de grupos
A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, onde obteve o seu doutoramento, mas donde teve de fugir com a ascensão do nazismo. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), al se dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Instituto of Technology), onde acabou por ser nomeado diretor do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas experiências que ficou celebre foi efetuada com donas de casa que enfrentavam o problema da falta de came, devido a guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de came, nomeadamente porque entendiam que os membros da família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se renutrissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentação a confecionar. Verificou-se então que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decis6es em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os hábitos alimentares nas suas famílias do que as mulheres que se limitaram a receber instruções escritas sobre este tema. Os trabalhos de Lewin foram depois alargados as areas industriais, e as suas pesquisas, continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fábrica em Marion, na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas.
3.3.2. Liderança
As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam da década de 50, ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança, que classificou em dois tipos: líder de tarefa e bider social, o primeiro desenvolvendo a sua atividade focalizando os objetivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo procurando atingir os objetivos atuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre os membros do grupo. McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que poem em confronto duas posições antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista — teoria X — defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra — teoria Y — em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direção e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
3.3.3. Perspetiva Integrativa
Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo — perspetiva estrutural — desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a estruturação da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspetiva — a humana — baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano das organizações. Nas. Ótimas décadas, o desenvolvimentodos conhecimentos nesta área tem assentado na integração das duas perspetivas — a estrutural e a humana. Neste grupo faremos referência fundamentalmente a escola sociotécnica, a teoria dos sistemas, a teoria da contingência e a abordagem da gestao pelos "papas" desempenhados pelos gestores.
3.3.4. Escola sociotécnica
A escola sociotécnica de gestão deve a sua importância fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, na década de 50. Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery sac) outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende a Ore o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham. Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com urm elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organi2ado pelos membros do grupo (2). Quando a tecnologia de extração do carvão melhorou, os organs de gestão decidiram um aumento da especialização das tarefas e, consequentemente, uma redução da autonomia do grupo, tendo-se verificado uma redução da produtividade, em vez do esperado aumento (de acordo com a gestão científica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestão). Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos. Com base nas intimaras pesquisas efetuadas, chegaram a conclusão de que as acuações tecnológicas devem ser conduzidas em conjunção cor um forte sistema social, ou seja, os aspetos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo.
3.4. Teoria dos sistemas
Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organização (uma empresa, por exemplo) como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variáveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas físicos ou biológicos como o corpo humano, um microrganismo ou uma célula. A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princípios básicos. Em primeiro lugar, um sistema a composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: são os sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos, os vários departamentos financeiros, comercial, produção, etc., nas empresas. Depois, é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.), com os quais troca informações e a que fornece também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas). Alem disso, desenvolve uma procura permanente do seu Quando algo "cone mal", verifica-se uma corrente de informação, o feedback ou retroalimentação, que origina as medidas adequadas para normalizar a situação. a causa da doença (ou ameaça de doença) nos seres vivos e, por exemplo, as alterações introduzidas na fábrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a por em risco a sobrevivência da empresa. Por último, as organizações, são caracterizadas pela "equifinalidade", ou seja, por um lado tem múltiplos objetivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. De acordo com os defensores da aplicação do conceito de sistema aberto as organizastes, estas, para sobreviverem, tem de se adaptar a situação, respondendo as alterações do ambiente com as apropriadas alterações no sistema.
3.4.1. Teoria da contingência
Uma das abordagens do pens amento e da prática da gestão relativamente recentes e a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem poem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situava-o; poem em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua atividade e as características da situação. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo a estrutura da organizacao e as características do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Torn Burns e George Stalker (3), por exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica, e o sistema orfeónico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de decisões. Joan Woodward (4) defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa a influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente a produc-do em massa pode perfeitamente adotar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção continua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros dominós específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.
3.5. Os papas desempenhados pelos gestores
Uma das mais recentes teorias da gestão deve-se a Henry Mintzberg, professor na Universidade Canadiana de McGill. Fundamentalmente, Mintzberg (5), depois de ter estudado sistematicamente a atividade de vários gestores em varias organizações, chegou conclusão de que, geralmente, os gestores no atuam de acordo com as funções clássicas da gestão – o planeamento, a organizacao, a direção e o controlo; em vez disso, eles atuam desempenhando, como se fossem atores, uma serie de 10 diferentes papas que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida:
Papeis:
Interpessoal
1. Figurativo – desempenhando funcos cerimoniais e sociais como representante da organizado. 
2. /icier – interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os. 
3. Relativo – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.
Informacional
4. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa. 
5. Disseminador – transmitindo aos outros membros da organização as informações adquiridas. 
6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre os pianos, políticas, ações e resultados.
Decisional
7. Empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
 8. Solucionador de distúrbios – responsável pelas ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados. 
9. Distribuidor de recursos — controlando a afetação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respetivas. 
10. Negociador — participando nas atividades de contratação e negociação.
A perspetiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem um pouco exagerada e por considerarem que grande parte das atividades definidas pelos 10 papeis do gestor se enquadra nas funções clássicas de planeamento, organização, direção e controlo, foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na Harvard Business Rewiew (Julho/Agosto 1975) intitulado "The Manager's Job: Folklore and Facts". Então, o autor concluía que "nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor; é o gestor que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar com o folclore na gestão de empresas e estuda-la realisticamente para que se possa desenvolver a difícil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores". A abordagem de Mintzberg ao comportamento dosgestores complementa a das várias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desenvolvimento, e da dinâmica de grupos, da liderança, etc. De facto, poe em destaque o Ind y/Wu° e a motivado (papeis interpessoais), a comunicação (papas informacionais) e a liderança e tomada de decisões (papeis dececionais).
3.5.1 Perspetivas de evolução futura
Devido as grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da "era da incerteza" (John Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expresseis como turbulência, crise e caos tem sido muitas vezes utilizada por diversos autores como Peter Druker, Torn Peters e Robert Waterman, por exemplo. Uma das tendências que tem sido apontada como características da época que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. Peter Druker (6) prevê que no ano 2000 existirá uma única industrializada onde os tradicionais operários da produção fabril e da movimentação de produtos representem mais do que um sexto ou um oitavo da forca de trabalho. 
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas que as dominam conduzi-lo, este a conduzir já, a novas formas de organização, nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores interm6dios. Empresa flexível (que rapidamente se adapta a mudança), outsourcing (fazer apenas o essencial do seu neg6cio subcontratando o que for necessário), empresas aprendiz (learning organização), deixaram de ser apenas chaves para passarem a fazer parte do vocabulário dos gestores da atualidade. A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho como o emprego flexível, temporário e a tela emprego, por exemplo, é algo que colega a ser-nos familiar. A ética nos neg6cios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são também conceitos que se vai) instalando, derrubando as resistências dos mais reticentes. 
Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências para o ano 2000 apontadas por Jonh Naisbitt (7) como sejam: a globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos), a visado estratégica em substituição da gestão baseada numa Ótica de curto prazo, a substituído da democracia representativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a gestão das organizações 6 forçosamente uma das áreas do conhecimento onde se Niko registar grandes inovações. Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evoluído da gestão passar por uma nova fase nas relações humanas, o "novo movimento das relateis humanas", como alguns já the chamaram (Joan Woodward). Peter Drucker preve, no entanto, que a organização do futuro venha a levantar novos problemas de gestão assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiência voltarem a escola, o que conduzira também a evoluído do ensino da gestão. Em organizações alicerçadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores do futuro. Tambena Rosabeth Moss Kanter (10) concluiu que nas organizações mais evoluídas, se verifica uma tendência para a redução da hierarquia e para a diminuição de títulos, tarefas e departamentos. Alem disso, as tradicionais formas de poder estdo a perder o seu peso e a motivado dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicado sac), cada vez mais, substituídos por relateis horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa maior colaborado interdepartamental. Em resumo, as organizações estado a tornar-se rapidamente mais "achatadas", menos burocráticas e mais empreendedoras. Muitas vezes, há uma discrição clara entre gestores e Não gestores e o desenvolvimento das carreiras de gestão torna-se menos inteligível, menos linear, embora mais aberto a inovado.
 Verifica-se um maior acesso a informação interna e externa, e o alargamento de contactos – interdepartamentais ou com o exterior – dos gestores intermédios, especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de redes em que esta envolvido do que do seu peso na hierarquia. 0 papel do gestor é facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica. As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da inovação e da primazia do cliente e do homem na organização que sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espirito de grupo, de família ou de cia transportado para as empresas Z, a semelhança das empresas japonesas, na Ótica de W. Ouchi, sac, certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão. Ate que ponto contribuído para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o sendo certo que estas abordagens tem tido uma grande audi8ncia quer junto das universidades quer junto das empresas.
Capítulo IV - Conclusão 
4.1 Conclusão
Após a realização do presente trabalho de Pesquisa, concluimos que a gestão, como qualquer outra área de conhecimento, termo evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos anos se termo assistido a uma serie de desenvolvimentos sem precedente como o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situação atual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evoluído dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do século.
Tambem a gestão é essencial para qualquer organização, independentimente do seu porte e estrutura, a inplantação de uma gestão empresarial deve estar sempre no alcance de metas e objectivos.
Bibliográficas
· CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
· CORRÊA, Henrique L., CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010. 
· DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. Trad. Eduardo D’Agord (et al.). 3. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001. 
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