Prévia do material em texto

Aula 1 - História e exercício profissional.
Fitzgerald certa vez mencionou que “o teste de uma inteligência diferenciada é a capacidade de manter duas idéias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda manter a capacidade de funcionar”.2 Uma inteligência diferenciada iniciará com a premissa de que a vida é formada de opostos: masculino e feminino, vida e morte, bom e mau, jovem e velho, trabalho e casa. Temos que viver com o paradoxo, aceitá-lo, enfrentá-lo, tirar sentido dele e usá-lo para achar um melhor caminho.
Joseph Schumpeter pode ser citado como alguém capaz de manter duas ideias opostas em mente ao mesmo tempo. Schumpeter postulava o “desequilíbrio dinâmico” como o único estado estável da economia, e a “destruição criativa”, por parte dos inovadores, como a força impulsora da economia. 
PARADOXO E CONHECIMENTO
O paradoxo era algo a ser eliminado na Sociedade Industrial. Ia contra a própria essência do que Frederick Taylor estava tentando atingir.
A passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado, para algo a ser aceito e cultivado. As contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheias ao conhecimento, pois o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora.
O conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito quanto tácito. O conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos. A capacidade de envolver dois opostos tem estado no palco central da literatura de administração desde que Collins e Porras cunharam o termo “a genialidade do e” há quase dez anos.
CONHECIMENTO E DIALÉTICA
A dialética, que é uma forma de raciocínio que remonta à antiga Grécia, enfatiza duas características que são úteis nos tempos turbulentos e no complexo mundo atual.8 A primeira é sua ênfase na mudança. Em vez de referir-se a algo estático, refere-se ao processo e ao movimento. A segunda é sua ênfase nos opostos. A mudança ocorre através do conflito e da oposição, de acordo com o raciocínio dialético. Está sempre buscando a contradição dentro das pessoas ou das situações, como o principal guia para o que está acontecendo e o que provavelmente acontecerá. O ponto inicial do movimento dialético é a tese. O próximo estágio é para que essa tese mostre-se inadequada ou inconsistente. É a oposição ou a negação do primeiro estágio e, portanto, é conhecida como antítese. O segundo estágio, então, também demonstra ser inadequado ou inconsistente. Assim, resulta um terceiro estágio, conhecido como síntese. É neste estágio que a tese e a antítese prévias reconciliam-se e transcendem. Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tornar-se-á unilateral de alguma forma. Servirá então como tese para um novo movimento dialético, e assim o processo continuará em ziguezague e de modo espiralado
O conhecimento também é criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta serem opostos e contradições. É criado através de uma espiral que passa através de dois conceitos aparentemente opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro (indivíduo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo, dedução e indução, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e força de trabalho, e assim por diante. A chave para liderar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético, que transcende e sintetiza essas contradições.
Em terceiro lugar, os opostos podem se tornar a mesma coisa, se tomarmos seu oposto ao extremo final e o tornarmos absoluto. O raciocínio dialético aprecia o paradoxo, como exemplificado pela aceitação do que um leigo provavelmente veria como conceitos contraditórios. Como no raciocínio dialético, a criação do conhecimento aceita o que aparenta ser oposto. 
“A essência da criação do conhecimento está profundamente enraizada no processo de construir e administrar sínteses” e identificamos os seguintes opostos que exigem uma síntese antes que o novo conhecimento possa ser criado, organizacionalmente, de maneira espiralada: • *tácito/explícito; 
*corpo/mente;
* indivíduo/organização; 
* top-down/bottom-up; 
* hierarquia/força de trabalho; e 
* Oriente/Ocidente.
SÍNTESE DE TÁCITO/EXPLÍCITO
Uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa. Identificamos quatro modos de conversão de conhecimento: 
*socialização: de tácito para tácito; 
*externalização: de tácito para explícito; 
* combinação: de explícito para explícito; e 
* internalização: de explícito para tácito.
A criação do conhecimento inicia com a socialização e passa através de quatro modos de conversão do conhecimento, formando uma espiral. O conhecimento é amplificado passando pelos quatro modos de conversão, que podem ser descritos como a seguir: 
1. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. 
2. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão.
3. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação. 
4. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
A espiral também é amplificada à medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a organização. Cada modo do processo SECI envolve uma combinação diferente das entidades de criação do conhecimento, como mostrado abaixo: 
1. Socialização: indivíduo para indivíduo. 
2. Externalização: indivíduo para grupo. 
3. Combinação: grupo para organização.
 4. Internalização: organização para indivíduo.
A produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica, organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimentos da organização. O que impulsiona esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua, dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Na terminologia da dialética, a síntese de A (tácito) e B (explícito) cria C (novo conhecimento).
SÍNTESE DE CORPO/MENTE
O raciocínio dialético aceita “ambos-e” e nos livra da tirania do “ou ou”. A esse respeito, o raciocínio dialético vai contra a tradição da filosofia ocidental de separar a mente do corpo, resumida na obra do racionalista francês Descartes. Ele propunha um conceito que leva seu nome denominado como dualismo ou separação cartesiana. Descartes defendia que a verdade definitiva pode ser deduzida apenas a partir da existência real de um “eu pensante”, tornada famosa por sua frase “Penso, logo existo”. Ele presumia que o eu pensante é independente do corpo ou da matéria. 
Assim, de acordo com o dualismo cartesiano, o conhecimento verdadeiro pode ser obtido apenas pela mente, não pelo corpo. Contrastando, a criação do conhecimento enfatiza muito a importância da experiência corporal. Por exemplo, a criança aprende a comer, andar e falar através da tentativa e do erro; ela aprende com o corpo, não apenas com a mente. O aprendizado, no entanto, representa somente um dos modos da estrutura de criação do conhecimento. O aprender-fazendo é equivalente à internalização, que é a conversão do conhecimento explícito emconhecimento tácito, como mencionado acima. Os três modos restantes de conversão do conhecimento dão igual importância à aquisição de conhecimentos a partir da experiência pura ou direta. 
O indivíduo obtém insights subjetivos, intuições e palpites a partir da experiência corporal. A experiência pessoal e física tem sido igualmente valiosa como a abstração indireta, intelectual na tradição intelectual japonesa. Na educação samurai medieval, ser um “homem de ação” era considerado uma contribuição maior para o caráter de alguém do que dominar a filosofia e a literatura. A síntese dos dois lados opostos do dualismo foi denominada “a unidade do corpo e da mente” por Eisai, um dos fundadores do Zen Budismo, no Japão medieval. Um nível mais alto de conhecimento é criado através da interação dinâmica, contínua e simultânea – ou síntese – do corpo e da mente. 
SÍNTESE DO INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO
O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Em outras palavras, uma organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivíduos. É muito importante, portanto, que a organização apoie-se estimule as atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para elas. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que “organizacionalmente” amplificação do conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do grupo através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática. Ao desenvolver um carro mais leve, mais barato, mais confortável e sólido, Hiroo Watanabe, da Honda, insistiu em destinar o mínimo espaço para a mecânica e o máximo espaço para os passageiros (mais sobre isso nos próximos dois capítulos). A nova equipe de desenvolvimento de produto da Honda contestou e discutiu o que a ideia de Hiroo Watanabe poderia possivelmente significar e apresentou o conceito do “Menino Alto”, um carro curto e alto.
Para fazer isso, eles usaram a analogia de uma esfera, que contém o máximo volume na mínima superfície de área, e desenvolveram o que veio a ser chamado de Honda City. Esse exemplo ilustra o papel central que as equipes auto-organizadas desempenham no processo de criação do conhecimento. Elas proporcionam um contexto compartilhado no qual os indivíduos podem desenvolver um diálogo, que pode envolver considerável conflito e discordância. É precisamente essa contradição que leva os indivíduos a questionarem as premissas existentes e a buscarem novos sentidos em suas experiências. Esse tipo de interação dinâmica no nível do grupo facilita a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional.
Deve ficar claro a partir do que foi mencionado acima que um indivíduo e uma organização não estão realmente nas extremidades opostas de um dualismo. O indivíduo é o “criador” do conhecimento e a organização é o “amplificador” do conhecimento. Entretanto, o contexto real no qual grande parte da conversão ocorre é no nível do grupo ou da equipe. O grupo funciona como o “sintetizador” do conhecimento. Quanto mais autônoma, diversa e auto-organizada for a equipe, mais eficazmente funcionará como sintetizador. A interação dinâmica dos indivíduos e da organização cria a síntese na forma de uma equipe auto-organizada, que desempenha um papel central no processo de criação do conhecimento. Ela proporciona um contexto compartilhado no qual os indivíduos podem interagir uns com os outros. Os membros da equipe criam novos pontos de vista e resolvem contradições através do diálogo.
SÍNTESE DE INFERIOR/SUPERIOR
Os modelos “top-down” e “bottom-up” de administração têm sido considerados, por muito tempo, as extremidades opostas do espectro do processo administrativo. A presunção implícita por trás do modelo top-down é a de que apenas os administradores do topo são capazes de criar conhecimento. Além disso, o conhecimento criado pelo topo administrativo existe para ser processado e implementado. Em contraste, o modelo bottom-up pressupõe que o conhecimento seja criado por empregados empreendedores da linha de frente, com muitas poucas ordens e instruções provenientes do topo da administração. Nenhum dos modelos é adequado como processo para a administração da criação do conhecimento. Citando apenas um fato, o modelo top-down é adequado principalmente para lidar com conhecimento explícito, mas não com conhecimento tácito, enquanto o inverso é verdadeiro para o modelo bottom-up. Devido a essa limitação, os dois modelos realizam apenas conversões parciais do conhecimento. O modelo top-down está concentrado na combinação e na internalização e o modelo bottom-up concentra-se na socialização e na externalização. Outra limitação dos dois modelos é a negligência dos administradores medianos. Na administração top-down, os administradores medianos processam muitas informações, mas raramente envolvem-se na criação do conhecimento. Na administração bottom-up, o criador do conhecimento é o indivíduo empreendedor na linha de frente da organização, com os administradores medianos desempenhando um papel mínimo.
Em The Knowledge - Creating Company, propusemos um modelo de administração “middle-up-down” como o meio mais eficaz de administrar o caos criativo na organização (ver Figura 1.3). Nesse modelo, a alta administração proporciona o sentido de direção em relação a aonde a empresa deveria dirigir-se e articula a visão ou o sonho (“O que deveria ser”) para a organização, enquanto os empregados da linha de frente, nas trincheiras, olham para a realidade (“O que é”). O papel dos administradores medianos é resolver a contradição entre o que a alta administração espera criar e o que existe verdadeiramente no mundo real. Os administradores medianos sintetizam o conhecimento tácito, tanto da alta administração quanto dos empregados da linha de frente, tornam-no explícito e o incorporam a novas tecnologias, produtos e serviços. No modelo middle-up-down, o conhecimento é criado pelos administradores medianos, que são frequentemente líderes de uma equipe ou força-tarefa, em um processo que envolve uma interação espiralada entre os empregados do topo e da linha de frente. O modelo coloca os administradores medianos exatamente no centro da formação da síntese. O conhecimento não é criado nem pelo modelo top-down nem pelo bottom-up, mas pela da síntese dos dois, especialmente através do modelo middle-up-down de administração.
SÍNTESE DA HIERARQUIA/FORÇA-TAREFA 
A hierarquia e a força-tarefa são duas estruturas organizacionais opostas presentes há muito tempo. A hierarquia, que é uma estrutura altamente formalizada, especializada e centralizada, funciona bem na condução eficiente do trabalho de rotina em grande escala. A força-tarefa, por outro lado, é flexível, adaptável, dinâmica e participativa, e é particularmente eficaz na realização da tarefa bem definida, que necessita ser completada em um determinado período de tempo. A partir da perspectiva de criação do conhecimento, a hierarquia é uma estrutura eficiente para adquirir, acumular e explorar novos conhecimentos através da combinação e da internalização.
 A hierarquia, entretanto, prejudica a iniciativa individual devido a sua forte propensão para o controle, podendo ser disfuncional nos períodos de incerteza e de mudanças rápidas. Não é adequada para adquirir, acumular e explorar o conhecimento tácito. A força-tarefa, por outro lado, é uma estrutura eficiente para criar novo conhecimento através da socialização e da externalização. Devido a sua natureza temporária, entretanto, a hierarquia não é tão eficaz na exploração e na transferência do conhecimento, ampla e continuamente, por toda a organização. Também não é particularmente adequada para explorar o conhecimento explícito. Em The Knowledge-Creating Company, apresentamos um design organizacional (denominado de organização “hipertexto”) que é mais adequado para servir como base estrutural para a criação do conhecimento organizacional. Uma organização hipertexto abrange o benefício das duas estruturas – istoé, a eficiência e a estabilidade da hierarquia e a eficácia e o dinamismo da força tarefa. A esse respeito, a organização hipertexto sintetiza o conhecimento gerado na hierarquia e na força-tarefa. Além disso, a organização hipertexto serve como um “arquivo” para o novo conhecimento gerado na hierarquia e na força-tarefa. O conhecimento gerado nessas duas estruturas é reclassificado e recontextualizado em uma “base de conhecimentos” para toda a organização. A característica diferenciadora da organização hipertexto, que não existe como entidade organizacional, é a capacidade dos membros organizacionais de entrarem e saírem de múltiplos contextos ou estruturas. Em relação a isso, a organização hipertexto recontextualiza o conhecimento gerado na hierarquia e na força-tarefa. Adicionalmente, a organização do hipertexto também serve como um “arquivo” para o novo conhecimento gerado fora da organização. É um sistema aberto que apresenta interação de conhecimento contínua e dinâmica com os clientes e com as empresas externas à organização. É equipado com a capacidade, por exemplo, de coletar novas tendências nas necessidades dos consumidores ou de gerar novos conceitos de produtos com outras empresas. Permite que ocorra também a criação do conhecimento interorganizacional. 
SÍNTESE DO ORIENTE/OCIDENTE
As empresas japonesas e ocidentais parecem estar adotando duas abordagens opostas na criação do conhecimento organizacional. Já aludimos ao fato de que a forma dominante de conhecimento no Ocidente é o conhecimento explícito, que pode ser rapidamente transmitido, formal e sistematicamente aos indivíduos. As práticas administrativas ocidentais enfatizam o conhecimento explícito, criado através de habilidades analíticas e de formas concretas de apresentação oral e visual, como documentos, manuais e bases de dados computacionais. 
Os japoneses, no entanto, encaram o conhecimento explícito apenas como a ponta do iceberg. Consideram o conhecimento como principalmente tácito – isto é, algo que não é facilmente visível e exprimível, que é altamente pessoal e difícil de formalizar, obtido através do uso de metáforas ou pinturas, algo profundamente enraizado na ação e na experiência do indivíduo. Esta ênfase colocada sobre o conhecimento tácito, no Japão, propicia uma visão completamente diferente da empresa – não a de uma máquina para processar informações, como no Ocidente, mas a de um organismo vivo. 
Neste contexto, compartilhar o entendimento do que a empresa almeja, para onde dirigisse, em que tipo de mundo deseja viver e como tornar esse mundo uma realidade passa a ser muito mais crucial do que processar a informação objetiva. Além disso, a ênfase colocada no conhecimento tácito proporciona uma visão completamente diferente de como é adquirido o aprendizado – não apenas através da mente, mas através do corpo e da mente. A organização do aprendizado, no Ocidente, utiliza o “raciocínio dos sistemas” para fazer com que a mente veja o todo e não as partes. Seu foco é nitidamente em aprender com a mente, não com o corpo. No Japão, inversamente, os administradores enfatizam a importância da experiência direta, assim como através da tentativa e do erro. Como uma criança aprendendo a comer, andar e falar, eles aprendem com a mente e o corpo. Como mencionado anteriormente, essa tradição de enfatizar a unicidade do corpo e da mente tem sido uma característica exclusiva do pensamento japonês. A ênfase colocada no conhecimento tácito também faz surgir uma forma totalmente nova de pensar a inovação. Não é somente a junção de diversas porções de dados e de informação. Em vez disso, é um processo altamente pessoal no qual torna-se indispensável o compromisso dos empregados, sua identificação com a empresa e sua missão. Com relação a isso, a criação do novo conhecimento é tanto sobre ideais quanto sobre idéias. No Japão, a criação do conhecimento não é de responsabilidade de poucos selecionados – um especialista em pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratégico ou marketing –, mas de todos na organização, com os administradores medianos desempenhando um papel essencial na mediação entre o topo da administração e os trabalhadores da linha de frente, visando a criar negócios de variação média e conceitos de produtos. A ênfase isolada no conhecimento tácito, no entanto, pode ser perigosa. Por uma razão, existe o perigo da super adaptação aos sucessos passados. O dinossauro é um caso exemplar, entre os organismos vivos, que caiu nessa armadilha. Em um ponto, o animal estava adequado, tanto fisiológica quanto morfologicamente, a um ambiente determinado. Adaptou-se, porém, excessivamente ao ambiente e não conseguiu ajustar-se às mudanças eventuais no clima e no suprimento de alimentos. O Exército Imperial Japonês também é uma organização que caiu na mesma armadilha, durante a Segunda Guerra Mundial. Não foi capaz de distanciar-se do conceito de combate corpo-a-corpo, representado pela carga de baioneta. Adaptou-se excessivamente aos sucessos anteriores e fracassou em desaprender essas experiências no ambiente novo e mutável.
Existe também o perigo de as empresas japonesas caírem na armadilha do “raciocínio de grupo”. A própria homogeneidade étnica e cultural, que facilitou o compartilhar do rico conhecimento tácito entre os japoneses, pode tornar-se um empecilho na economia global étnica e culturalmente diversificada. Tomando-se, por exemplo, o que é considerado a melhor forma de comunicação no Japão, algo conhecido como a “respiração do Ah e Un (Ah-Un no Kokyu)”. Aqui, uma pessoa olha no olho de outra e diz Ah. A outra pessoa concorda, aceitando, e responde Un. Essa forma de comunicação funciona bem em um ambiente onde as crenças, os valores, os ideais e os modelos mentais são compartilhados. À medida que as forças das mudanças globais direcionam as empresas japonesas mais e mais para o ambiente étnica e culturalmente diversificado, elas necessitam distanciar-se de sua experiência de “raciocínio de grupo” e obter novos insights na administração da diversidade.
Além disso, as empresas japonesas enfrentam o perigo de ficar para trás no ritmo de mudança que está ocorrendo na Revolução da Informação. Nestes tempos de Internet, a quantidade e a qualidade do conhecimento explícito que pode ser acumulado têm se expandido exponencialmente, e a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito (combinação) agora pode ser realizada, quase sem esforço, com alguns toques no teclado. A Internet também tornou o inglês o padrão global. Foram-se os tempos em que os japoneses mandavam memorandos manuscritos, uns para os outros, através das máquinas de fax. As empresas japonesas necessitam fazer um melhor uso da tecnologia avançada de comunicação, da capacidade dos softwares e dos sistemas de administração computadorizada, para acumular, estocar e disseminar o conhecimento explícito por toda a organização.
O futuro pertence às empresas que podem sintetizar o melhor do Oriente e do Ocidente e construir um modelo universal de criação do conhecimento organizacional. Afirmamos que tal síntese já está ocorrendo, tanto no Oriente quanto no Ocidente. Na próxima seção, observaremos duas empresas – IBM e Canon – que obtiveram sucesso na incorporação da abordagem do “melhor dos dois mundos” à criação do conhecimento.
Dicas do Professor:
A sociedade que conhecemos hoje é bem diferente da sociedade conhecida no passado.
Tudo começou com a sociedade agrícola, ainda nos primórdios da civilização humana.
Na sociedade agrícola o que predominava era a economia de subsistência, ou seja, as pessoas cultivavam alimentos e trabalhavam com animais. A sociedade agrícola perdurou por vários séculos. 
A partir da idade média, por volta do século XV e XVI, começa a transformar a sociedade feudal que predominava a utilização da terra onde ela é o bem de maior valor. É ali que começa a aparecer os primeiros artesãos e as primeiras cooperativas de trabalho, chamadas guildas. É na sociedade feudal que surge o mercado, o mercantilismo, onde as pessoas começaramas transações comerciais.
Na revolução industrial, temos o conceito de sociedade industrial, totalmente transformada e baseada em nossos modelos de hoje. Ela congrega industrias, comércios e serviços e faz a transformação das matérias primas em bens de consumo e serviços. Na sociedade industrial, o que importava era a força do trabalho humano e o uso das primeiras tecnologias, principalmente máquina a vapor, eletricidade e primeiras máquinas fabris. 
No final do século XX temos a explosão da sociedade da informação. O volume de informação nesse período supera a informação das sociedades anteriores. Nela surge o fenômeno da internet. A sociedade antes industrial passa a ser chamada sociedade do conhecimento onde a informação é o bem de maior valor. As pessoas rompem fronteira e as empresas transacionam em locais nunca visto, como a internet. As pessoas fazem parte da sociedade do conhecimento e do valor.