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Logística Empresarial
Histórico, evolução e 
desenvolvimento
 
Rio de Janeiro
UVA
2017
Audemir Leuzinger de Queiroz
Logística Empresarial
Histórico, evolução e 
desenvolvimento
 
Rio de Janeiro
UVA
2017
Copyright © UVA 2017
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-42-1
Autoria do Conteúdo
Audemir Leuzinger de Queiroz
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Cristina Lima
Revisão
Luiz Werneck Maia
Janaína Senna
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
Q3 Queiroz, Audemir Leuzinger de 
 
 Logística empresarial: histórico, evolução e 
 desenvolvimento [livro eletrônico] / Audemir Leuzinger 
 de Queiroz. – Rio de Janeiro : UVA, 2017. 
 
 1,7 MB. 
 
 ISBN 978-85-69287-42-1
 Disponível também impresso. 
 
 1. Logística empresarial. 2. Administração de 
 empresas. 3. Logística. I. Universidade Veiga de Almeida. 
 II. Título. 
 
 CDD – 658.78
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................8
Capítulo 1 - Histórico, evolução e desenvolvimento.......9
Evolução e desenvolvimento da logística...........................................16
Fundamentos da logística..........................................................................27
O papel da tecnologia da informação..................................................39
Referências......................................................................................................45
Capítulo 2 - Compreendendo a logística empresarial......47
Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos......................49
Configuração de uma cadeia de suprimentos..................................58
Coordenação de uma cadeia de suprimentos..................................75
Referências......................................................................................................88
Capítulo 3 – Integração de marketing e logística..........91
Papel de logística e marketing - Níveis de serviços...........................93
Canais de distribuição.................................................................................102
Embalagem de marketing e logística...................................................113
Referências....................................................................................................124
Capítulo 4 - Organização e controle das operações 
logísticas....................................................................... 127
Organização das operações logísticas.................................................130
Fatores de custos das operações logísticas........................................140
Indicadores de desempenho em logística.........................................150
Referências....................................................................................................162
Considerações finais.....................................................165 
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APRESENTAÇÃO
Este livro trata, conforme aponta o título, de Logística Empresarial e 
analisa seu histórico, evolução e desenvolvimento, trazendo um con-
junto de conhecimentos essenciais para profissionais e estudantes de 
logística e de áreas correlacionadas. O objetivo da logística é disponibi-
lizar produtos e serviços onde são necessários e no momento em que 
são desejados, com o melhor nível de atendimento e o menor custo 
possível.
Aqui, vamos apresentar um panorama das questões relacionadas à lo-
gística empresarial dentro de uma perspectiva contemporânea, que tra-
ta da desverticalização das tradicionais estruturas industriais e da im-
portância crescente da integração dos ciclos de atividades e atividades 
logísticas via tecnologia da informação, utilizando a visão de proces-
sos, com a integração em tempo real, sincronizada, com compartilha-
mento de todas as informações, disponíveis para todos os envolvidos, 
quebrando as barreiras de tempo e espaço geográfico. 
Esses conhecimentos, certamente, proporcionarão subsídios aos estu-
dantes, profissionais atuais e futuros, para a construção de soluções 
adequadas para a transformação das realidades como se apresentam. 
Entendemos que não é uma mera evolução da logística empresarial, 
pois envolve a coordenação dos fluxos físicos e digitais ao longo de 
toda a cadeia de suprimentos.
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência, e que a 
leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os 
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enrique-
cimento acadêmico e profissional.
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SOBRE O AUTOR
Audemir Leuzinger de Queiroz é graduado em Ciências Econômicas 
pela Universidade Federal da Bahia – UFBA, pós-graduado em Enge-
nharia Econômica pela Pontifícia Universidade Católica – PUC-PE e em 
Ciências Contábeis pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-RJ. É mestre 
em Logística pela PUC-RJ, além de possuir cursos de extensão univer-
sitária em Planejamento Estratégico, Marketing e Finanças, também 
pela PUC-RJ, onde criou e foi coordenador do curso de pós-graduação 
em Logística Empresarial. Foi coordenador nacional dos cursos de pós-
-graduação na área de Gestão da Universidade Estácio de Sá – Unesa 
e criador e coordenador geral do curso de Graduação Tecnológica em 
Logística. Atualmente é coordenador dos cursos de MBA em Adminis-
tração Estratégica e em Gerência de Operações, Produtos e Serviços.
Exerceu cargos de supervisão, gerência e direção no Grupo Souza Cruz 
e em empresas coligadas em várias partes do país ao longo de vários 
anos. Foi diretor executivo da Ediouro Publicações S.A. 
Para mais informações, acesse o currículo Lattes do autor, disponível 
em: <http://lattes.cnpq.br/8665913435065636>. 
9Evolução e desenvolvimento da logística
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CAPÍTULO 1 
HISTÓRICO, EVOLUÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO
A década de 1990 foi marcada pela busca por maior com-
petitividade, desenvolvimento tecnológico, oferta de pro-
dutos e serviços adequados às expectativas dos clientes, 
bem como por maior desenvolvimento e motivação dos 
recursos humanos, identificando a logística como frontei-
ra empresarial capaz de possibilitar a exploração de novas 
vantagens competitivas.
Internacionalmente falando, a logística tem alcançado 
grande crescimento nos últimos anos, tanto no Brasil 
como no exterior. Todos os países estão tendo que apren-
der a lidar com a logística devido à total abertura do mer-
cado internacional. A globalização provocou a formação 
de blocos como a Alca e a União Europeia, impondo esse 
desafio às nações.
Seja para atenderem eficientemente ao mercado interno 
ou para serem capazes de competir no mercado interna-
cional, as empresas têm buscado o desenvolvimento de 
suas áreas de logística. Diz-se, inclusive, que a competição 
entre as empresas terá lugar, a partir de agora, na logística 
de seus negócios. E os desafios vão aumentar no futuro. O 
desenvolvimento da tecnologia da informação trouxeuma 
Histórico, evolução e desenvolvimento10
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mudança de paradigma para a logística. Isso significou 
considerá-la como um sistema dinâmico e integrado em 
tempo real, englobando todas as atividades logísticas que 
compõem o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição 
dos materiais até o ponto de consumo final, assim como 
os fluxos de informação que dão visibilidade aos produtos 
em movimento. Surgiu, então, o conceito de Supply Chain 
Management – SCM.
O campo da logística evoluiu de um tratamento mais res-
trito, voltado para a distribuição física de materiais e de 
bens, para um escopo mais abrangente, em que se consi-
dera a cadeia de suprimentos como um todo e as ativida-
des de compras, administração de materiais e distribuição 
em conjunto. Assim, não se limita a uma única função, 
mas representa, de fato, uma área de integração dessas 
distintas funções do passado, exigindo profissionais bem 
preparados.
O novo ambiente competitivo e a possibilidade de evolu-
ção do país trazem notáveis oportunidades no mercado 
de trabalho para profissionais de logística. À medida que 
as empresas planejam a modificação de suas bases em-
presariais, elas passam a demandar o desenvolvimento e a 
implementação de estratégias logísticas baseadas nos no-
vos conceitos e, obviamente, a requerer profissionais com 
uma formação consistente capazes de implementá-las. A 
demanda crescente pelo novo perfil contrasta com a evi-
dente carência de oferta de profissionais.
A evolução da logística vem ocorrendo tanto no mundo 
empresarial quanto no acadêmico. Os currículos, no mun-
11
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do acadêmico, sofrem mudanças decorrentes da dinâmica 
do pensamento logístico, tanto quanto a prática logística, 
nas empresas, reflete e, ao mesmo tempo, alimenta o pen-
samento logístico no mundo acadêmico, em uma criativa 
interação. 
Assim, o mercado busca profissionais com competências 
de análise e de decisão em seu cotidiano de trabalho para 
dimensionar e desenvolver a organização e estruturar sis-
temas de estoque, armazenagem, transportes e tecnologia 
da informação aplicada, atuando de forma ética e respon-
sável em organizações dos setores industrial, comercial, 
de prestação de serviços, governamental e outros segmen-
tos, incluindo os voltados diretamente para o setor de lo-
gística.
Este livro, como explicaremos adiante, trata o tema de 
forma introdutória, mas essencial, para dar ao aluno uma 
visão abrangente. Neste primeiro capítulo, serão apresen-
tados os conceitos básicos e os fundamentos da logística. 
Visão geral
O objetivo da logística é disponibilizar produtos e servi-
ços onde são necessários e no momento em que são de-
sejados. Quando as pessoas vão a um shopping ou a uma 
loja, esperam encontrar os produtos que desejam. Quan-
do compram on-line, esperam que os produtos ou serviços 
sejam entregues no momento que desejam.
Podemos concluir que, dificilmente, qualquer atividade 
de produção ou comercial prescinda de logística. As prá-
Histórico, evolução e desenvolvimento12
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ticas logísticas tornaram-se desafiadoras nos ambientes 
comerciais e institucionais, seja no setor público, seja no 
privado. Como podemos ver, elas não são específicas des-
se último. A logística compreende os ciclos de atividades 
— suprimentos, produção e distribuição —, associados 
às atividades logísticas — informações, transportes, esto-
ques, armazenagem, canais de distribuição e embalagem 
—, compreendendo empresas públicas, privadas e do ter-
ceiro setor, nos ambientes nacionais e internacionais.
Na realidade, no âmbito das empresas e instituições, den-
tro de uma visão conjunta, é um desafio integrar ativida-
des com conhecimentos tão específicos e desenvolver um 
plano de atendimento aos clientes. Na maioria dos proje-
tos logísticos, as atividades transcendem o território das 
empresas e instituições, ultrapassando as fronteiras orga-
nizacionais, para incluir desde os fornecedores de mate-
riais e serviços, ampliando-se por meio da produção, até 
os clientes ou consumidores finais, estabelecendo o rela-
cionamento e integração na cadeia de suprimentos. É isso 
que faz a logística atual única, combinando integração in-
terna e externa em uma competência central da empresa.
A logística tem, portanto, essa responsabilidade de colo-
car à disposição matérias-primas e componentes, produ-
tos em processo e produtos acabados no local onde são 
necessários, ao menor custo possível, com o melhor nível 
de serviços. E, assim, a partir dos processos logísticos, os 
materiais fluem por meio dos fornecedores, dos sistemas 
de produção e da distribuição com a utilização dos canais 
de distribuição. Para termos uma ideia do mundo real, ve-
jamos a complexidade da logística da Ambev, que é extra-
ordinária!
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Fonte: Ambev.
A Ambev é sediada em São Paulo, mas com atuação em 
todo o Brasil e no continente. No total, opera em 19 países 
das Américas (Argentina, Brasil, Bolívia, Barbados, Cana-
dá, Chile, Colômbia, Cuba, El Salvador, Equador, Guatema-
la, Nicarágua, Paraguai, Peru, República Dominicana, Uru-
guai, Dominica, Antigua e St. Vincent).
• Trinta e quatro cervejarias e maltarias no Brasil.
• Trinta e dois mil colaboradores no Brasil.
• Cem centros de distribuição direta e seis de exce-
lência no Brasil.
Histórico, evolução e desenvolvimento14
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O caminho da cerveja até o copo do consumidor brasilei-
ro, de fato, é extenso. Ele começa na lavoura, onde, atual-
mente, mais de 2,5 mil famílias, com o apoio da Ambev, 
dedicam-se ao cultivo da cevada no sul do país. A cerve-
jaria atua como uma espécie de incentivadora da cultu-
ra, fornecendo treinamento, sementes selecionadas e fer-
tilizantes para alguns agricultores de menor porte. Pelo 
menos 10 técnicos da companhia estão, literalmente, em 
campo para ajudar esses produtores.
Cada fábrica da Ambev conta com unidades capazes de 
envasar as bebidas que saem da linha de produção. Ao 
chegar às fábricas, todos os insumos são depositados em 
armazéns, que funcionam 24 horas em 90% dos casos. To-
das as fábricas contam com silos. Ao todo são 500 empi-
lhadeiras nas fábricas. 
Das fábricas, os produtos são distribuídos por meio de 
dois canais: os centros de distribuição direta – CDDs, to-
dos da Ambev (a exemplo do de Porto Alegre, Pelotas e 
Caxias), e as 165 revendas terceirizadas. São dois milhões 
de pontos de venda em 14 países, sendo um milhão so-
mente no Brasil.
O principal modal logístico é o transporte rodoviário. São 
3.100 caminhões. A frota é gerenciada com a utilização 
do software TMS (Transportation Management System). O 
pedido é processado no dia pelo vendedor por meio de um 
palm e repassado ao final do dia ao roteirizador, que, por 
meio de sistema integrado, informa o operador logístico, 
responsável pelo carregamento dos caminhões na madru-
gada, para que logo ao amanhecerestes saiam para a rota 
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a fim de fazer a entrega dos pedidos do dia anterior, com 
eficiência.
A Ambev conta com um roterizador que auxilia no melhor 
planejamento das entregas. O Tracking permite visualizar 
em tempo real o trajeto que está sendo feito pelos cami-
nhões. Uma central de monitoramento altera em tempo 
real as rotas a serem seguidas pelos caminhões, verifican-
do o melhor e mais eficiente trajeto e acompanhando o 
desempenho de cada veículo. Para gerenciar o serviço, a 
Ambev investe de forma contínua em tecnologia. As en-
tregas têm o suporte de softwares de gestão on-line (SAP, 
ERP, entre outros).
Histórico, evolução e desenvolvimento16
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EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA 
LOGÍSTICA
Os registros demonstram que logística teve origem na pa-
lavra grega logistikos e na latina logisticus, significando, 
em ambos os casos, “cálculo e raciocínio no sentido ma-
temático”.
Isso significa que ela existe desde os primórdios e que foi 
evoluindo ao longo do tempo, modificando nomes e deno-
minações diferentes, relacionando-se com suas principais 
atividades, como transportes, armazenagem, estoques e dis-
ponibilidade de produtos e materiais nos locais esperados. 
A palavra “logística” também teve origem militar, aplicada 
às suas atividades principais da época, como: transportes, 
abastecimento e alojamento de tropas, e assim por diante.
Em determinado período histórico, a evolução da logística 
ocorreu devido à sua utilização destacada como instru-
mento diferenciado nas guerras, ganhando elevada ampli-
tude. Até hoje é uma palavra sempre lembrada quando se 
trata das questões militares.
Os principais generais e comandantes do passado tive-
ram seus nomes ressaltados na história também devido 
às suas habilidades logísticas. Segundo Fernandez (2015), 
o grande destaque foi Alexandre, o Grande, da Macedônia, 
que enfatizou a estratégia com base na logística quando 
17Evolução e desenvolvimento da logística
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seu império alcançou diversos países e expandiu seu rei-
nado por quase toda a Ásia.
O império de Alexandre, o Grande, alcançou diversos 
países, incluindo Pérsia e Índia; nascido em 356 a.C., com 
16 anos já era general do exército macedônico e, aos 20 
anos, com a morte do seu pai, assumiu o império. Suas 
iniciativas bem-sucedidas não ocorreram por acaso, e po-
de-se dizer, resumidamente, que ele foi capaz de superar 
os exércitos inimigos e expandir seu império em função 
de alguns fatores, tais como: inclusão da logística no seu 
planejamento; conhecimentos dos exércitos inimigos, dos 
terrenos de batalha e dos períodos de intempéries; incor-
poração de novas tecnologias de armazenamento; e forma-
ção de alianças.
Gradativamente, a importância da logística começou a ser 
sentida, notadamente, durante as guerras; isso foi o que 
aconteceu durante a retirada de Napoleão Bonaparte da 
Rússia, quando o exército francês, reconhecidamente o 
mais eficiente da Europa, foi derrotado, exclusivamente, 
por falta de um apoio logístico, por não ter recebido o 
material de frente de batalha, de infraestrutura, no local 
certo e no tempo adequado.
As principais fases da evolução da logística 
Estamos iniciando com uma análise das várias fases pelas 
quais as atividades logísticas passaram, desde sua con-
cepção inicial até sua última fase, de integração total e 
sincronizada de todos os processos em tempo real, com 
compartilhamento de todas as informações, disponíveis 
Histórico, evolução e desenvolvimento18
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para todos os envolvidos, quebrando as barreiras de tem-
po e espaço geográfico, tão presentes nos dias atuais, com 
a introdução do SCM.
No passado, as atividades humanas e sociais eram de-
senvolvidas com o objetivo de garantir as necessidades 
de sobrevivência das populações locais. Os produtos de 
consumo, alimentos ou bens materiais, eram geralmente 
produzidos em lugares específicos e disponibilizados em 
quantidades suficientes somente em determinadas épocas 
do ano. Não havia uma ampla variedade de produção. De-
vido à ausência de uma logística integrada, as mercadorias 
precisavam ser consumidas nos pontos de coleta, ou en-
tão transportadas por meios próprios dos consumidores 
para locais onde pudessem ser armazenadas.
A partir do momento em que o homem passou a realizar a 
troca de excedentes da produção especializada, foram in-
troduzidas três das mais importantes funções logísticas: 
estoque, armazenagem e transporte. O excesso da produ-
ção gerada e não vendida transformava-se em estoque, o 
qual precisava ser armazenado e, mais tarde, transportado
até o local de consumo.
Um estudo feito por John Kent e Daniel Flint (apud FIGUEI-
REDO; ARKADER, 1998) analisa a evolução do pensamento 
logístico em cinco etapas principais, conforme apresenta-
do na figura a seguir e detalhado em seguida:
19Evolução e desenvolvimento da logística
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Era do campo ao mercado
O pensamento logístico teve sua introdução no início do 
século XX, em uma época em que prevalecia a economia 
agrária, de modo que as atividades logísticas desenvolvi-
das até então limitavam-se ao transporte e à distribuição 
física da produção agrícola.
Era da especialização – Sistemas desintegrados
Durante a Segunda Guerra Mundial, na produção bélica, no 
período pós-guerra, pôde-se verificar, como decorrência, 
a formação de grandes lacunas de demandas, sobretudo 
no mercado de automóveis, eletrodomésticos e bebidas. 
Preocupadas em atender a essas novas necessidades, as 
empresas promoveram um considerável aumento no nível 
de produção.
Histórico, evolução e desenvolvimento20
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Assim, surgiu um problema. Por um lado, a produção em 
grande quantidade deixou de ser problema, mas o pro-
cesso de transporte e de distribuição ainda se mostrava 
bastante precário e insuficiente para a nova realidade que 
se apresentava (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Uma vez que não havia ainda sofisticados sistemas de 
comunicação e informática disponíveis, as vendas eram 
feitas de forma manual. O vendedor analisava a disponi-
bilidade do produto solicitado no depósito, preenchendo 
em seguida uma nota de venda ou pedido, o qual era en-
caminhado, via papel, ao depósito. A partir de então, era 
programada a entrega do pedido na casa do cliente. Na 
busca pelas menores despesas, buscavam-se os fornece-
dores com base nos parâmetros de menores preços e me-
lhores condições de fornecimento. Os meios de comunica-
ção disponíveis eram baseados em telefonemas, envio de 
correios ou mesmo em visitas e entrevistas marcadas com 
os fornecedores. Como se pode verificar, somente o ato 
de se fazer o pedido consumia bastante tempo e custos. 
Além disso, grandesvolumes de estoques eram gerados 
ao longo de toda a cadeia logística, levando a um cresci-
mento ainda maior dos custos (NOVAES, 2014).
Ainda segundo Novaes (2014), os produtos eram transpor-
tados em lotes econômicos. Economias eram realizadas, 
recorrendo-se a modos de transportes mais econômicos, 
menores fretes, assim como melhor utilização da capaci-
dade de cada veículo. O nível de estoque era controlado de 
forma periódica por meio de práticas como a “quantidade 
econômica de pedido”. Por meio desta, os estoques tinham 
reposição de forma a minimizar o valor total gasto com 
custo de inventário e transporte e para elaborar o pedido. 
21Evolução e desenvolvimento da logística
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Se já havia uma preocupação com os custos logísticos, esta 
era ainda sob o enfoque puramente interno. Cada empresa 
buscava reduzir ao máximo seus custos, mesmo em detri-
mento de outros membros da cadeia de suprimentos.
Era da integração interna – Busca da eficiência
Tal fase é definida como “Era de Integração Interna” e 
caracteriza um período no qual o pensamento logístico 
começou a assumir uma abordagem sistêmica com abran-
gência interna. As atenções começaram a se voltar espe-
cialmente para a distribuição física, migrando para um 
enfoque mais amplo de funções, motivadas, sobretudo, 
pela economia industrial. Algumas atividades, como o ge-
renciamento de transporte, suprimentos, distribuição, ar-
mazenagem, controle de estoque e de manuseio de mate-
riais, já começaram a ser colocadas na prática nessa época 
(FIGUEIREDO; ARKADER, 1998).
Inclusive, já a década de 1960 foi bastante influenciada pela 
necessidade de especialização de cada tipo de produção 
a nível mundial. Cada produto era fabricado na área que 
melhor conciliasse as questões de baixo custo e localização 
geográfica, o que por sua vez conduziu ao aperfeiçoamento 
dos sistemas de distribuição. O excesso da produção gerado 
nas regiões especializadas pôde, desse modo, ser transpor-
tado de forma econômica para outras áreas produtivas e 
consumidoras. Da mesma forma, a ausência de mercadorias 
necessárias era contornada pelas importações.
Ainda na década de 1960, teve início a influência da in-
formática nos processos produtivos, com a introdução 
de cartões perfuradores e fitas magnéticas, que foram aos 
Histórico, evolução e desenvolvimento22
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poucos substituindo alguns procedimentos manuais. O 
emprego de computadores trouxe grandes progressos ao 
tratamento de problemas de sequenciamento da produção, 
localização otimizada de centros de distribuição, otimiza-
ção de estoques, entre outras atividades (NOVAES, 2014).
Era do foco no cliente – Busca por eficácia
Nessa fase, começou a se verificar certa inversão de valo-
res no contexto social. A sociedade não se mostrava mais 
satisfeita com a padronização de produtos, exigindo, por-
tanto, uma maior variedade de opções.
Dessa forma, aos poucos foram sendo verificadas mudan-
ças nos sistemas produtivos, que foram se tornando mais 
flexíveis, de forma a proporcionar maior leque de opções. 
No passo em que cresceram as variedades de cada produ-
to, aumentaram também as suas concentrações em esto-
ques. Maiores estoques, por sua vez, implicavam aumento 
nos custos de armazenagem. Diante de todas essas mu-
danças, os elementos-chave passaram a ser a otimização 
de atividades, assim como seu planejamento, na busca da 
racionalização integrada da cadeia de suprimentos.
A mesma década é definida, segundo o estudo proposto 
por John Kent e Daniel Flint (apud FIGUEIREDO; ARKADER, 
1998), como um período com foco no cliente. Período esse 
no qual a logística passou a assumir uma forte preocupa-
ção não só relacionada ao produto, mas também à quali-
dade de serviços prestados. As operações logísticas busca-
vam, dessa forma, conciliar baixo custo com melhora do 
nível de serviço. Nesse sentido, a logística voltou-se para 
questões de produtividade e custos de estoque.
23Evolução e desenvolvimento da logística
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Segundo Novaes (2014), outro fato característico desse pe-
ríodo foram as relativas melhoras verificadas nos fluxos 
logísticos, com a utilização intensiva da multimodalidade 
de transporte. Por meio do uso combinado de transporte 
aéreo, marítimo e terrestre, as empresas conseguiram ob-
ter redução de custos, assim como melhor aproveitamento 
de capacidade de transporte, com otimização dos custos.
Tal fase, na qual se desenvolveu o importante conceito de 
logística integrada, foi bastante influenciada pelo empre-
go de poderosas tecnologias de informação e sistemas de 
comunicações, que contribuíram para uma grande revolu-
ção na forma de se tratar as informações. A mudança no 
nível de integração foi favorecida pela adoção de sistemas 
integrados, que conduziu à flexibilização do processo de 
programação. As informações, que antes só apresentavam 
alguma funcionalidade no tratamento histórico, passaram 
a ser essenciais para atualização de dados em tempo real.
Grandes mudanças no sistema de controle de estoque fo-
ram propiciadas pela introdução do código de barras em 
supermercados. Tal tecnologia possibilitou o aumento do 
nível de integração em tempo real entre o setor de vendas 
com depósitos e centros de distribuições. A coleta de dados, 
assim como a troca de informações, antes realizadas de for-
ma manual, sujeitas a procedimentos demorados e muitas 
fontes de erro, passaram a ser realizadas de forma auto-
mática, com o emprego de tecnologias de captura de dados 
operantes em radiofrequência (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A interligação entre os elementos da cadeia já adquiriu, nes-
sa fase, certo grau de flexibilidade, possibilitando respon-
der de forma instantânea a eventuais mudanças externas.
Histórico, evolução e desenvolvimento24
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Era do SCM – Vantagem competitiva
Na última era, que se estende até os dias atuais, o pensa-
mento logístico assumiu uma visão mais estratégica no 
meio intra e interempresarial, abrangendo toda a cadeia 
de suprimentos.
Diante dos efeitos da globalização, em que a logística pas-
sou a ser vista como poderosa arma estratégica na con-
quista de novos mercados, desenvolveu-se o importante 
conceito de SCM. Conceito esse, que propiciou uma inte-
gração total entre todos os elementos da cadeia produtiva, 
levando-os a atuar de forma integrada, visando alcançar 
um objetivo comum, que gerasse benefícios a todos. Des-
sa forma, pretendia-se diminuir custos e desperdícios; re-
duzir estoques que se acumulavam ao longo dos vários 
elos da cadeia de suprimentos; melhorar a qualidade de 
serviços ao consumidor final e minimizar o ciclo de vida 
do pedido.
Enquanto nas fases anteriores da evolução logística po-
dia-se perceber um papel bem delimitado entre os vários 
elementos que compunham a cadeia logística, nessa fase, 
tal separação já não é mais tão nítida. 
Tal fase é denominada, segundo o estudo proposto por 
John Kent e Daniel Flint, como a “Era do Supply Chain”. 
Na medida em que a logística abandonou seu caráter ope-
racional, migrando para o nível estratégico, passou a ser 
denominada logísticaintegrada. Verificou-se, assim, uma 
maior preocupação do processo logístico como um todo, 
envolvendo maior controle de toda a cadeia produtiva en-
tre fornecedores, distribuidores e consumidores.
25Evolução e desenvolvimento da logística
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Segundo Novaes (2014), outros aspectos que ganharam 
maior relevância nessa nova fase são os seguintes:
Preocupação com os impactos logísticos no meio am-
biente, assim como com o tratamento atribuído à ques-
tão da logística reversa.
Em uma fase bastante marcada pelos efeitos da globali-
zação, que contribuíram para o aumento da circulação de 
mercadorias por meios terrestres, os congestionamentos 
de trânsito tornaram-se mais frequentes, elevando bastan-
te o nível de poluição atmosférica.
Diante do aumento do movimento da sociedade em de-
fesa do meio ambiente, começou-se a refletir mais sobre 
os agentes poluentes envolvidos em operações logísticas. 
Houve uma maior preocupação também com o descarte 
de alguns produtos finais, muitas vezes maléficos ao meio 
ambiente e à saúde, no processo produtivo. 
Descobriu-se que muito dessas matérias-primas, após se-
rem submetidas a uma série de tratamentos ou operações 
de reciclagem, poderiam ser reaproveitadas. Tentava-se 
reduzir, dessa forma, os desperdícios de materiais, o que 
por sua vez possibilitaria uma diminuição de custos.
Abertura das fronteiras organizacionais, seja por meio da 
formação de parcerias com fornecedores e clientes, seja 
pela prática da terceirização de uma série de atividades.
 
Dessa forma, cresceu de forma intensiva a circulação da 
informação por toda a cadeia produtiva, possibilitando o 
acesso mútuo de informações organizacionais e estraté-
gicas. Consequentemente, um maior grau de sincronismo 
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......................................................................................................................................................................................................................
Histórico, evolução e desenvolvimento
foi verificado na cadeia de suprimentos, em toda a sua ex-
tensão. As diversas operações logísticas deixaram, assim, 
de atuar isoladamente, não sendo mais exclusivas de um 
setor específico. Pode-se perceber o grande grau de rele-
vância que foi atribuído aos canais de comunicação, assim 
como aos novos sistemas de informações, ao propiciar um 
fluxo de informações mais eficiente. A questões como in-
tegridade da informação e confiabilidade de transmissão, 
foi dedicada uma atenção especial.
Houve uma preocupação com a satisfação plena do consu-
midor, seja ele intermediário ou final, fato esse que, por 
sua vez, conduziu a uma progressiva melhora na presta-
ção de serviços em termos de eficiência, qualidade, redu-
ção de preços e otimização de tempo.
Diante da forte pressão por redução de estoque, os clien-
tes institucionais foram induzidos a realizar compras de 
forma mais frequente e em menores quantidades, exi-
gindo, portanto, o cumprimento de prazos menores de 
entrega, não sujeitos a eventuais erros ou atrasos e por 
meio de contratos. Já o consumidor final, com um estilo 
de vida bastante marcado pelas pressões do trabalho, con-
sidera mais relevantes questões de qualidade de serviço 
e atendimento, capazes de proporcionar maior conforto, 
confiança e cumprimento fiel de prazos. Tais exigências 
tornam-se mais críticas e, portanto, mais complexas de se-
rem gerenciadas e otimizadas perante o tempo com a prá-
tica progressiva do comércio eletrônico (FLEURY; WANKE, 
2003). Pode-se imaginar a verdadeira situação caótica que 
surgiu nas operações logísticas, na medida em que os pro-
dutos precisavam ser entregues diretamente na casa de 
uma infinidade de consumidores finais, em vez de em um 
único centro de distribuição.
27Fundamentos da logística
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FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA
No contexto do desempenho geral das empresas, a lo-
gística existe para permitir que os produtos ofereçam as 
vantagens de posse, tempo e lugar desejados pelo menor 
custo total. Nesse sentido, os produtos têm pouco valor 
até que sejam posicionados no momento e no local cer-
tos para transferência de propriedade ou criação de valor 
agregado. Uma empresa não tem o que vender se não for 
capaz de atender de maneira consistente às exigências de 
prazo e lugar. 
Então, a logística deve ser posicionada nas empresas como 
uma das competências que contribuem para o processo 
de criação de valor para o cliente. A convicção de que um 
desempenho integrado produz melhores resultados está 
relacionada ao pleno conhecimento da missão da logística, 
competência logística, níveis de serviço e custos logísticos.
Missão da logística
A logística parece que nunca para. Sempre está ocorrendo 
em todo o mundo, operando 24 horas por dia, sete dias 
por semana, durante 52 semanas por ano. Praticamente 
nenhuma área de operações envolve essa complexidade 
ou abrange esse escopo geográfico. A missão da logística 
é tornar disponíveis produtos e serviços no local em que 
são desejados. Quando os consumidores vão ao varejo, es-
peram encontrar os produtos disponíveis recém-fabrica-
dos. Com esse exemplo, é difícil a realização de qualquer 
28
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Histórico, evolução e desenvolvimento
atividade de suprimentos, produção e distribuição sem o 
apoio logístico.
Podemos dizer que a logística existe para atender às ne-
cessidades dos clientes, com o menor custo possível.
 
Podemos dizer que a missão da logística está relacionada 
com a disponibilidade de matérias-primas, produtos em 
processo ou semiacabados, componentes e estoque de 
produtos acabados no local onde são requisitados, ao me-
nor custo possível. É por meio desse fluxo logístico que os 
materiais e produtos fluem pelos sistemas de produção e 
são distribuídos para os consumidores por meio dos ca-
nais de distribuição.
A satisfação dos clientes depende do nível que o serviço 
é ofertado, e a geração de lucros depende do custo total 
incorrido para ofertar esse serviço. Nesse sentido, dois pi-
lares sustentam a fundamentação da logística integrada: 
nível de serviço e custo total. A aplicação dos conceitos e 
das técnicas de logística integrada busca a solução ótima 
29Fundamentos da logística
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de um processo logístico, que é aquela que melhor atende 
à equação nível de serviço.
Considerando o que já foi exposto, constata-se que a mis-
são da logística é planejar e coordenar todas as atividades 
necessárias para alcançar níveis dos serviços esperados e 
ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser 
vista como o vínculo relacionando o mercado e a ativida-
de operacional da empresa. As atividades da logística es-
tendem-se sobre toda a organização, do gerenciamento de 
matérias-primas até a entrega do produto final. Os princí-
pios de gerenciamento logístico levaram uns 70 anos ou 
mais para ser claramente definidos. Segundo Christopher 
(2014), o gerenciamento logístico, do ponto de vista de 
sistemas totais, é o meio pelo qual as necessidades dos 
clientes são satisfeitas por meio da coordenação dos flu-
xos de materiais e de informaçõesque vão do mercado até 
a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus 
fornecedores. Para o autor, o gerenciamento logístico tem 
potencial para auxiliar a organização a alcançar tanto a 
vantagem em custo/produtividade como a vantagem em 
valor. Em síntese, as organizações que serão líderes de 
mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atin-
girão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a 
liderança de custos como a liderança de serviços. Dessa 
forma, as empresas reconhecem que devem estar pron-
tas para enfrentar desafios logísticos, pois o impacto nas 
mudanças do conteúdo competitivo é muito grande, tra-
zendo, com isso, novas complexidades e problemas para a 
gerência. Em verdade, dos muitos problemas estratégicos 
que as organizações enfrentam, talvez o mais desafiante 
seja o da logística. 
30
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Histórico, evolução e desenvolvimento
Competência logística
Para aqueles que estão iniciando os seus estudos ou estão 
estudando e um dia vão trabalhar em logística, é muito 
importante que tenham um conhecimento pelo menos bá-
sico de como as atividades se encaixam no todo. Também 
é muito importante que os profissionais envolvidos nas 
atividades compreendam que a logística pode ser a base 
de construção de vantagens competitivas.
A competência logística está diretamente relacionada com 
o nível de capacidade da empresa de oferecer ao clien-
te uma qualidade de serviço superior com o menor custo 
possível.
A abrangência das atividades logísticas compreende des-
de o pedido dos clientes até a entrega dos produtos soli-
citados, incluindo os fornecedores de matérias-primas e 
componentes. Isso tem as seguintes características:
a) É impossível a supervisão direta de todas as ope-
rações logísticas diante da ampla dispersão geográ-
fica operacional.
b) A grande variedade de atividades logísticas exige 
o emprego de muitas tarefas especializadas.
c) Cada uma das operações pode ser estudada e tem 
potencial para que seja efetuada padronização, sim-
plificação ou, às vezes, eliminação.
31Fundamentos da logística
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Competência logística e competitividade
A demonstração da competência logística como diferen-
cial competitivo está relacionada com a avaliação do nível 
de capacidade de fornecer um produto ou serviço supe-
rior ao cliente ao menor custo possível. Isso quer dizer 
que, quando uma empresa decide por diferenças competi-
tivas com base nas operações logísticas, objetiva superar a 
concorrência também nas operações logísticas:
a) A empresa pode usar as competências para ele-
var o nível de desempenho logístico na entrega dos 
seus produtos, dando apoio a todas as necessidades 
da produção e distribuição.
b) Fornecer um nível mais elevado de serviço com o 
menor custo possível é a principal estratégia logísti-
ca de uma empresa. 
c) Os serviços disponibilizados por empresas com 
características de uma logística de vanguarda têm 
aspectos como: três fatores fundamentais de servi-
ço ao cliente: disponibilidade, desempenho e con-
fiabilidade.
d) As expectativas referentes à competência logísti-
ca são relacionadas diretamente ao posicionamento 
estratégico de cada empresa. O nível de importância 
que hoje é dado à logística, dentro da perspectiva 
estratégica, é ditado pela utilização proativa dessa 
competência com o objetivo de manter uma vanta-
gem competitiva.
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Histórico, evolução e desenvolvimento
Níveis de desenvolvimento de competências logísticas 
O Fritz Institute, sediado na cidade estadunidense de São 
Francisco, apresentou, em 1998, com base em suas pes-
quisas, que o desenvolvimento de competências é carac-
terizado em três níveis no mercado, assim descritos e pu-
blicados.
No nível de competência logística considerado no primeiro 
nível, de nível I, as empresas estão buscando desenvolver 
competências na execução de atividades como transporte, 
armazenagem, controle e administração de estoques. Ou-
tra característica é que as companhias ainda têm barreiras 
internas significativas em suas estruturas organizacionais 
para possibilitar uma integração na cadeia, e muitas des-
sas barreiras estão sendo reforçadas em vez de removidas. 
Para passar para uma categoria de nível II, as empresas 
precisam, principalmente, ultrapassar essas barreiras in-
ternas e combater seus inimigos reais. As companhias que 
se situam no nível I têm competências básicas em serviço, 
eficiência e flexibilidade, e o planejamento estratégico não 
abrange a cadeia.
Na competência logística de nível II, atividades globais 
estão sendo integradas, e os desempenhos, combinados 
desde a aquisição, produção, entrega e assistência técnica, 
de forma a possibilitar processos otimizados em escala 
global.
A logística é percebida como uma série de fluxos integra-
dos ao longo de toda cadeia de suprimentos, em que cada 
fluxo requer a análise do equilíbrio e um planejamento 
33Fundamentos da logística
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integrado entre os parceiros. As empresas parceiras no ca-
nal enfatizam o foco em competências centrais por meio 
da combinação do melhor em relação ao produto, posição 
geográfica e serviços compartilhados ou terceirizados no 
atendimento aos recursos de: transportes, armazenagem, 
instalações e equipamentos, tecnologia de informação e 
pessoal. O planejamento estratégico passa a ter um valor 
formal ao longo da cadeia. 
As empresas de nível II têm alcançado uma sofisticação 
intermediária, em que o custo tem reduzido, e o serviço e 
a flexibilidade têm ficado acima da média das indústrias, 
com uma melhora significativa em relação ao nível básico.
A competência logística de nível III representa a integra-
ção do canal com o mercado. Esse nível requer que empre-
sas liguem seus processos de Supply Chain – SC internos 
com fornecedores de toda a cadeia da matéria-prima até 
o consumidor final. O canal transforma-se, agora, em uma 
empresa integrada com: metas comuns, sistemas, estru-
tura organizacional, instalações e gerência compartilhada. 
O gerenciamento da SC passa a se dar de forma integral, 
como se esta fosse uma empresa virtual, e a competição 
não se dá mais entre empresas individualmente, mas en-
tre cadeias.
Somente um pequeno grupo de empresas consegue atingir 
o nível III, e não mais do que 5% conseguem atingir uma 
posição de classe mundial. Dentre estas, pode-se citar 
como empresas de classe mundial por meio da realização 
de melhores práticas com ênfase em um processo com 
nível superior: a Procter e Gamble, Walmart — no aspecto 
34
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Histórico, evolução e desenvolvimento
do controle de estoques para atender à demanda, a Intel, 
em relação à manufatura, a Dell e a Becton Dickinson, no 
que se refere à entrega, a Xerox e a HP, com os serviços 
de pós-venda, e a Federal Express, quanto ao comprometi-
mento com a entrega.
Avançar do nível I para uma competência de classe mun-
dial nãoé possível sem dominar as práticas dos processos 
de cada nível. A excelência é atingida por meio de um de-
senvolvimento comum do valor de serviço e mobilização 
na execução dos recursos em três dimensões: processos, 
sistemas e organização (FRITZ INSTITUTE, 1998).
A necessidade de se compreender a SCM como uma gestão 
baseada em processos de negócios, ativos fixos, capital 
intelectual, tecnologia da informação, iniciativas, práticas 
e sistemas — em seus eixos de abrangência — potencia-
liza os seus ganhos quando estiver focada em suas core 
competences por cada parceiro e estas fizerem parte da 
estratégia competitiva do canal, tornando-se efetivamente 
uma cadeia de suprimentos integrada.
Custo total x nível de serviços
Cada nível de serviço origina diferentes receitas e diferen-
tes custos, determinando os lucros. Se nenhum serviço é 
ofertado, incorre-se em baixos custos, mas não se criam 
as utilidades de tempo e de lugar e não se concretizam 
as vendas. À medida que o nível de serviço alcança o ní-
vel oferecido pelos concorrentes, aumentam-se os custos, 
mas criam-se as utilidades de tempo e de lugar e estimu-
lam-se as vendas (BALLOU, 2001).
35Fundamentos da logística
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Fonte: Bio, Robles e Faria (2003).
Para Ballou (2001), o custo total logístico é a soma dos 
custos de transporte, estoque e processamento do pedi-
do, sob a perspectiva da cadeia de suprimentos. Decisões 
tomadas com base no conceito de custo total logístico não 
conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. 
Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritivo, 
por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas ati-
vidades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. 
Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, 
tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.
Segundo Ballou (2001), uma administração eficaz e econo-
mias reais de custos serão obtidas analisando a logística 
como um sistema integrado e minimizando o custo total.
As categorias de custo logístico a serem analisadas, se-
gundo Lambert, Stock e Vantine (2000), são:
Custos de vendas perdidas: são associados aos níveis de 
serviço ao cliente. Normalmente de difícil mensuração, ser-
vem de parâmetro para determinação dos demais custos.
36
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Histórico, evolução e desenvolvimento
Custos de transporte: o transporte de mercadoria envolve 
não apenas os custos de frete, mas também os aspectos 
que sustentam essa atividade, como terceirização de ser-
viço, agentes, despesas alfandegárias, movimentação de 
materiais etc.
Custos de armazenagem: referentes à estocagem e variam 
de acordo com o nível de estoques em poder de um depósito.
Custos de processamento de pedidos: incluem os custos 
de transmissão de pedidos, entrada, processamento e mo-
vimentação, bem como os custos de comunicação interna 
e externa.
Custos de lotes: são relativos à produção interna ou à 
aquisição externa. Referem-se ao custo de preparação da 
produção (setup de máquinas, inspeção, refugo e inefici-
ências), movimentação, programação e expedição de ma-
teriais.
Custos de manutenção de estoques: incluem os custos 
de capital (custo financeiro de oportunidade da empre-
sa multiplicado pelo investimento variável em estoques), 
custos de serviços de inventário (seguros, impostos etc.), 
custos de espaço de armazém e os custos de riscos de in-
ventário (obsolescência, roubo, avarias e realocação).
O nível adequado de custos logísticos está relacionado 
com o desempenho desejado de serviços. A obtenção si-
multânea de grande disponibilidade, confiabilidade e de-
sempenho operacional tem um alto custo. A dificuldade 
de aplicar o conceito é decorrente do fato de que a rela-
37Fundamentos da logística
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ção entre o custo logístico e um melhor desempenho não 
é diretamente proporcional. É possível que uma empresa 
que assume compromisso com seus clientes com relação 
à disponibilidade de estoque, com a promessa de entregas 
consistentes, duplique o seu custo logístico. Podemos di-
zer que a chave para alcançar a excelência logística é do-
minar a arte de combinar competência com expectativas e 
necessidades básicas dos clientes.
Nível de serviços
Na realidade, considerando o ambiente tecnológico, o fa-
tor que oferece restrições não é a tecnologia, mas o fator 
econômico. É sempre impossível ter disponibilidade dos 
recursos para todas as situações desejadas. Em última 
análise, o nível de serviço logístico representa um equilí-
brio entre nível de serviços e custos.
Preliminarmente, para obter resultados em níveis de ser-
viços, é necessário grande flexibilidade logística e grande 
disponibilidade de produto. Também para novos produ-
tos, o planejamento de apoio deverá permitir que a empre-
sa forneça um rápido e consistente ressuprimento. 
Também devemos observar a qualidade da gestão da de-
manda, compreendendo, assim, um sistema sustentável 
de previsões da demanda, com acompanhamento perma-
nente da trajetória da demanda, em tempo real, com utili-
zação da tecnologia da informação, ajustando as variações 
ocorridas imediatamente. Como a posição do mercado 
não está totalmente assegurada, as empresas poderão op-
tar por remessas pequenas com maior frequência.
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38
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Histórico, evolução e desenvolvimento
Existem várias maneiras como o serviço ao cliente pode 
ser visto, entre elas: 
(1) Como uma atividade gerencial: uma visão de 
serviço ao cliente como uma atividade gerencial sig-
nifica que as operações podem ser gerenciadas. 
(2) Em termos de níveis de desempenho: pensar 
no serviço ao cliente em termos de níveis de desem-
penho significa que o serviço pode ser mensurado 
com precisão, inclusive com a utilização de indica-
dores. 
(3) Como uma filosofia de gestão: a noção de servi-
ço ao cliente como uma filosofia de gestão demons-
tra uma preocupação permanente com a atividade 
orientada para o consumidor. 
39O papel da tecnologia da informação
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O PAPEL DA TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
O impacto da nova tecnologia da informação no desen-
volvimento da logística provocou uma mudança de para-
digmas na coordenação e integração ao longo de toda a 
cadeia após os anos 1990.
Já na década de 1980, tiveram início as aplicações iniciais 
do código de barras, acarretando o aprimoramento do de-
sempenho logístico. Também teve início o uso de sistemas 
integrados com o intercâmbio eletrônico de dados (ele-
tronic data interchange – EDI), para facilitar a integraçãodas empresas. A existência de sistemas e dispositivos na 
leitura e transferência imediatas de informações, com ple-
na integração e disponibilidade de informações em tempo 
real, tornou o desempenho logístico mais eficiente. Veio, 
também, a integração de redes de computadores, internas 
e externas, facilitando a disponibilidade de informações 
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Histórico, evolução e desenvolvimento
precisas e em tempo hábil, tanto para clientes como para 
fornecedores.
Já no início dos anos 1990, apareceram as tecnologias 
mais avançadas e disponíveis no mercado. Estava claro 
que a capacidade de transmissão de mensagens gravadas, 
som e imagem já disponíveis iriam evoluir e ficar viáveis 
economicamente. Então, essa evolução que proporcionou 
a capacidade de se obter informações em tempo real por 
meio de comunicação via satélite ganhava um padrão “su-
perstar” ou de “empresa de ponta”. Já se podia empre-
gar os resultados da aplicação de uma tecnologia de in-
formações rápidas, em tempo real, precisa e abrangente, 
quebrando paradigmas, introduzindo uma concepção da 
logística baseada no tempo, com fluxos de informações e 
produtos sincronizados. 
Nos anos vindouros, o desenvolvimento contínuo da tec-
nologia da informação sobre as atividades logísticas ofe-
receu oportunidades contínuas para a integração de pro-
cessos logísticos. Também continuou em declínio o custo 
de aquisição e implantação de sistemas de informações 
para logística, o que favoreceu a continuação do seu de-
senvolvimento. 
Desse modo, a tecnologia da informação tornou-se a chave 
para a evolução e desenvolvimento da logística, permitin-
do que a gestão tome decisões sobre amplas atividades 
operacionais, atravessando funções e empresas, desde 
fornecedores a clientes. É importante ter informações pre-
cisas e oportunas sobre todas as funções e organização da 
empresa ao longo da cadeia de suprimentos, uma vez que 
41O papel da tecnologia da informação
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está disponível em tempo real. Ao tentar determinar os 
cronogramas de produção, não basta que o fabricante sai-
ba quanto de estoque a empresa tem disponível. Também 
precisa saber a demanda a jusante e também os tempos de 
espera e variabilidade do fornecedor a montante.
Para preencher as necessidades de informações na logísti-
ca, estas precisam ter as características a seguir para que 
sejam úteis no cumprimento da missão da logística.
Os sistemas de informação logísticos podem ser definidos 
como o nível de integração das atividades logísticas, em 
tempo real, capazes de criar um processo integrado. A fim 
de atender às necessidades de informação, assim como ser 
capaz de apoiar o planejamento e operações das empresas, 
os sistemas de informação devem abranger alguns princí-
pios básicos, tais como disponibilidade, precisão, atuali-
zação em tempo hábil e flexibilidade. Esses princípios são 
definidos a seguir (BOWERSOX; CLOSS, 2001):
Disponibilidade: por muitos anos, as informações cos-
tumavam ser documentadas em papel, o que conduzia a 
procedimentos de lenta transferência e baixa confiabili-
dade, assim como uma maior propensão a erros. Pode-se 
imaginar o baixo grau de satisfação do cliente, em virtude 
de operações de compra e venda limitadas pela velocidade 
dos procedimentos dependentes do fluxo de papéis. Nes-
se sentido, mais tarde, diante dos efeitos da mudança de 
paradigmas da produção, houve necessidade de disponi-
bilizar as informações logísticas em tempo hábil e de for-
ma consistente. A própria natureza descentralizada das 
operações logísticas torna necessário o acesso imediato 
à informação em qualquer área geográfica. Informações 
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Histórico, evolução e desenvolvimento
como prazo e status do pedido e do estoque devem estar 
disponíveis não só ao acesso interno da empresa, como 
também aos clientes finais.
Precisão: as informações disponíveis pelos sistemas de in-
formação em uma base de dados centralizada devem ser 
precisas, ou seja, devem apresentar conformidade com as 
novas informações que entram no sistema, tais como sta-
tus atualizado e contagens físicas. A consistência entre o 
nível de estoque físico e o estoque disponibilizado pelos 
sistemas de informação elimina a necessidade de manter 
estoques de segurança, o que gera, em decorrência, redu-
ção de custos de armazenagem.
Atualização em tempo hábil: o tempo de atualização 
pode ser definido como a diferença entre o momento em 
que determinada atividade ocorre e o tempo em que ela é 
disponibilizada no sistema de informação. A atualização 
de informações em tempo hábil proporciona um feedback 
rápido de informações a nível gerencial. Eventuais atra-
sos em tal atualização ocasionam inconsistência entre a 
demanda real e a registrada no sistema, o que muitas ve-
zes implica perda de vendas e aumento de estoque. A dis-
posição de informações em tempo real já é possível hoje 
graças à adoção de poderosas tecnologias de captura de 
dados em radiofrequência, tais como os códigos de barras 
e etiquetas eletrônicas.
Flexibilidade: por fim, os sistemas logísticos de informa-
ção devem ser flexíveis o suficiente para que promovam a 
satisfação do cliente e atendam às suas necessidades mais 
específicas. Assim, por exemplo, em algumas aplicações, o 
43O papel da tecnologia da informação
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cliente é capaz de realizar o acesso a informações restritas 
a determinada área geográfica.
Os sistemas de informação oferecem uma ampla variedade 
de aplicações, mediante o emprego de tecnologias, abran-
gendo tanto a parte de software quanto a de hardware, 
por meio dos quais se pode gerenciar, controlar e medir as 
atividades logísticas. Enquanto o hardware abrange com-
putadores, dispositivos periféricos de entrada e saída e 
meios de armazenagem de dados, o software inclui siste-
mas e programas aplicativos, empregados nas operações 
transacionais e gerenciais, bem como na análise de deci-
são e planejamento estratégico.
Essas tecnologias apresentaram uma grande evolução, so-
bretudo nas últimas décadas, produzindo impactos posi-
tivos sobre o planejamento, execução e controle logístico.
Neste capítulo, você estudou o histórico, evolução e desen-
volvimento da logística por meio de três tópicos: evolução 
e desenvolvimento da logística, fundamentos da logística 
e o papel da tecnologia da informação. 
Entendemos que, primeiramente, fazendo uma retrospec-
tiva da trajetória da logística empresarial, podemos com-
preender melhor a sua evolução e desenvolvimento, com 
elevado impacto da tecnologia da informação e suas re-
percussões no ambiente de negócios.
No segundo tópico, abordamos os fundamentos da logís-
tica, iniciando com a sua missão como um esforço inte-
grado com o objetivo de criar valor para o cliente. Depois, 
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Histórico, evolução e desenvolvimento
abordamos as competências logísticas, o que significa de-
senvolveruma estrutura que relaciona os aspectos mais 
básicos da logística com a estratégia logística da empresa. 
Abordamos, também, a necessidade de obter o menor ní-
vel de serviços com o menor custo possível nas operações 
logísticas.
Finalmente, explicamos o desenvolvimento da tecnologia 
da informação e seu papel na integração de todos os pro-
cessos logísticos, em tempo real, com compartilhamento 
de todas as informações.
45
......................................................................................................................................................................................................................
REFERÊNCIAS
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Porto Alegre: Bookman, 2001.
BIGATON, A. L. W.; ESCRIVÃO FILHO, E. Logística e a tec-
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GESTÃO E TECNOLOGIA, 2004, Resende. Anais... Resende: 
AEDB, 2004. 
BORNIA, A. C.; LORANDI, J. A.; ALBERON, L. Estabelecen-
do competências na gestão da cadeia de suprimentos. In: 
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2., 
2006, Resende. Anais... Resende: AEDB, 2006.
BOWERSOX, J. D; CLOSS, D.; J. Logística empresarial: o 
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CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
São Paulo: Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de 
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FLEURY, P. F.; WANKE, P. Logística e gerenciamento da ca-
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estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria 
Editora, 2000.
46
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Histórico, evolução e desenvolvimento
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da cadeia de 
distribuição. São Paulo: Elsevier, 2014.
PEDREIRA, L. N. Tecnologia da informação. In: . Pro-
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com aplicação em uma empresa de pequeno porte. 2006. 
114 f. Dissertação (Mestrado em Gerência de Produção) 
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial, 
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de 
Janeiro, 2006.
47
......................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2 
COMPREENDENDO A LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
Neste capítulo, apresentaremos os conceitos de uma rede 
logística ou uma cadeia de suprimentos e os aspectos 
relacionados com o seu projeto, configuração e coorde-
nação. Discutiremos o significado da configuração dos 
componentes da cadeia de suprimentos e do impacto da 
coordenação no seu desempenho para o sucesso de uma 
empresa, apresentando diversos exemplos para ilustrar os 
assuntos tratados.
Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
Começamos com os estudos sobre um projeto de rede ou 
cadeia de suprimentos, observando os requisitos impor-
tantes em um projeto de rede e as características para 
cada caso.
Configuração de uma cadeia de suprimentos
Neste tópico, discutiremos a estrutura de uma cadeia de 
suprimentos e o papel de cada um dos seus componentes 
principais: os ciclos de atividades e as atividades logísticas.
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 Compreendendo a logística empresarial
Coordenação de uma cadeia de suprimentos
Neste tópico, será discutido como a falta de coordenação 
traz problemas e leva a uma queda de eficiência e a um 
aumento de custo dentro de uma cadeia de suprimentos. 
Serão descritos os vários obstáculos que poderão levar a 
essa queda no desempenho.
49Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
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PROJETO DE REDE DE UMA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
O que é uma cadeia de suprimentos?
Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes 
envolvidas, direta ou indiretamente, na realização de um 
pedido do cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os 
fornecedores, mas também transportadoras, centros de 
distribuição, varejistas e, às vezes, os próprios clientes. 
Dentro de cada organização, assim como em um fabrican-
te, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envol-
vidas na recepção e na realização de uma solicitação do 
cliente. 
Considere um cliente entrando em um supermercado para 
comprar detergente, por exemplo. A cadeia de suprimen-
tos começa com o cliente e sua necessidade por detergente. 
O estágio seguinte é a loja de supermercado que o cliente 
visita para atender às suas necessidades. O supermercado 
abastece as suas prateleiras usando os produtos em es-
toque, que pode ter sido fornecido por um armazém ou 
centro de distribuição ou por um distribuidor usando ca-
minhões fornecidos por terceiros. O distribuidor, por sua 
vez, é abastecido pelo fabricante de detergente. A fábrica 
de detergente recebe matéria-prima de diversos fornece-
dores, que, por sua vez, podem ter sido abastecidos por 
fornecedores de camadas inferiores. O material de emba-
lagem pode vir de um outro fornecedor que, por sua vez, 
recebe de outros fornecedores matéria-prima para fabri-
50
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
car a embalagem. Assim, cada cadeia de suprimentos tem 
os seus fluxos para atender às necessidades dos clientes. 
Uma cadeia de suprimentos é dinâmica e envolve o fluxo 
constante e contínuo de informações, produtos e servi-
ços ao longo da cadeia de suprimentos. Na descrição ci-
tada, o supermercado oferece o produto ao cliente, além 
de informações de preços e disponibilidade. O cliente 
efetua a compra e o pagamento, e o supermercado con-
duz dados do ponto de vendas e pedido de reposição dos 
estoques da loja. O supermercado efetua o pagamento ao 
fornecedor após a reposição, e o fornecedor também ofe-
rece informações de preços e a programação de entrega. 
O supermercado pode retornar o material descartado de 
embalagem para ser reciclado.
51Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
Projeto de rede
O projeto de rede é uma responsabilidade básica da gestão 
logística, visto que as instalações da empresa são usadas 
para fornecer produtos e materiais para os clientes. Fábri-
cas, armazéns, instalações, lojas de varejo etc. constituem 
também típicas operações logísticas. A determinação da 
quantidade necessária de cada tipo de instalação, sua lo-
calização geográfica e os processos que serão realizados 
em cada um são algumas das questões mais importantes 
no projeto de rede. Em situações específicas, a operação 
pode ser terceirizada, delegada a especialistas em serviços 
logísticos. Independentemente de quem executa as ope-
rações, todas as instalações devem ser gerenciadas como 
uma parte integrante da rede logística da empresa.
O objetivodo projeto de rede é determinar a quantidade e 
a localização de todos os tipos de instalações necessárias 
para a execução dos processos logísticos. Também é pre-
ciso determinar o tipo de estoque e o volume a ser arma-
zenado em cada instalação, assim como é preciso vincular 
os pedidos dos clientes aos locais de onde deve ser feita 
a expedição. A rede de instalações forma uma estrutura 
a partir da qual as operações logísticas são executadas. 
Assim, a rede incorpora capacidades relacionadas com a 
informação e o transporte. Todas as tarefas específicas 
associadas ao processamento de pedidos dos clientes, à 
manutenção dos estoques e ao manuseio de materiais são 
executadas da estrutura do projeto de rede.
O projeto de uma rede deve considerar as diferenças geo-
gráficas. A existência de grande diferença entre mercados 
52
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
geográficos é de fácil explicação. Portanto, uma empresa 
que atua em escala nacional deve desenvolver capacidades 
e competências logísticas para atender aos mercados es-
pecíficos. Quando uma empresa tem operações globais, as 
questões relacionadas ao projeto de rede tornam-se cada 
vez mais complexas. 
a) A importância da modificação da rede de insta-
lações, visando adaptá-la às mudanças nas infraes-
truturas da oferta e da demanda, deve estar sempre 
presente. 
b) A variedade de produtos, a demanda dos clientes 
e as necessidades de produção estão em constante 
mudança em um ambiente dinâmico e competitivo. 
c) Embora a realocação simultânea de todas as ins-
talações logísticas seja inconcebível, existe uma li-
berdade de ação considerável na realocação ou na 
revisão de instalações existentes. 
d) Ao longo do tempo, todas as instalações devem 
ser reavaliadas para determinar se sua localização 
ainda é a mais adequada. 
e) A seleção de uma melhor rede em termos de lo-
calização pode significar o primeiro passo para a 
obtenção de vantagem competitiva. A eficiência da 
logística é, ao mesmo tempo, dependente e limitada 
pela estrutura da rede. 
Papel do projeto de rede na cadeia de suprimentos
Decisões de projeto de rede de cadeia de suprimentos in-
cluem a atribuição a cada instalação do papel de instala-
ções, da localização de instalações relacionadas à produ-
53Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
ção, do armazenamento e do transporte e da alocação ou 
do transporte e da alocação de capacidade e mercados. 
Decisões de projetos de rede têm um impacto significa-
tivo no desempenho, pois determinam a configuração da 
cadeia de suprimentos e estabelecem restrições dentro 
das quais outras atividades na cadeia podem ser usadas 
ou para diminuir os seus custos ou para aumentar a sua 
responsividade. Todas as decisões relacionadas ao proje-
to de rede afetam umas às outras e precisam ser feitas 
levando esse fato em consideração. Decisões com relação 
ao papel de cada uma das instalações são significativas, 
pois determinam a quantidade de flexibilidade que a ca-
deia de suprimentos tem em mudar a forma como atende 
à demanda. 
A Toyota tem fábricas localizadas pelo mundo afora, em 
cada mercado que atende. Antes de 1997, cada fábrica era 
capaz de atender somente ao seu mercado local. Isso pre-
judicou a Toyota quando a economia asiática entrou em 
recessão no final da década de 1990. As fábricas locali-
zadas na Ásia tinham capacidade ociosa, que não poderia 
ser usada para atender a outros mercados, que estavam 
experimentando demanda em excesso. A Toyota aumen-
tou a flexibilidade de cada fábrica para poder atender a 
mercados outros que não os locais. Essa flexibilidade adi-
cional ajuda a empresa a lidar de modo mais eficaz com 
mudanças em condições de mercado global. 
De modo semelhante, a flexibilidade das fábricas da Hon-
da nos Estados Unidos de produzir tanto utilitários quan-
to carros de passeio na mesma fábrica foi muito útil em 
54
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
2008, quando a demanda por utilitários caiu, exceção a 
carros pequenos.
Decisões de fontes de suprimentos, capacidade e locali-
zação das instalações exercem um impacto a longo prazo 
sobre o desempenho de uma cadeia de suprimentos, pois 
é muito caro fechar uma instalação ou mudá-la para um 
local diferente. 
Aprendendo com uma descrição real do projeto de rede 
da Dell Computer Corporation
“O modelo Dell de negócios” é tema de interesse de di-
ferentes setores industriais pelo fato de a empresa não 
possuir quase estoque, não produzindo seus produtos e 
não possuindo lojas, trocando estoques por informações.
A organização Dell Computer Corporation, uma empresa 
de computadores de uso pessoal e corporativo, foi fun-
dada em 1984, com plano arrojado, fazendo negócios 
diretamente para o cliente, eliminando revendedores, 
distribuidores, varejistas e atacadistas de sua cadeia de 
suprimentos, garantindo uma relação sem precedentes 
entre o cliente e o fabricante, relação essa que permite 
estender o ciclo de vida do produto e prioriza a satisfação 
do cliente.
Beneficia-se do conhecimento adquirido por seus parcei-
ros da área de tecnologia, e seus parceiros se beneficiam 
pelo retorno em vendas e suporte tecnológico.
Michael Dell tornou on-line o negócio da Dell em 1994. 
Três anos depois, apresentava um catálogo eletrônico que 
55Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
permitia aos clientes adquirir computadores pela internet. 
Porém, até a metade dos anos 2000, a Dell reduziu seus 
custos com pedidos via funcionários. Investiu na constru-
ção do seu próprio canal direto com o cliente, podendo 
visualizar informações, conseguindo, assim, responder às 
mudanças com maior rapidez.
Ele chama esse seu modelo de negócios de “integração vir-
tual”, em que a empresa está voltada ao consumidor indi-
vidual e integra a cadeia de suprimentos com foco mais no 
fluxo de informação do que no tradicional fluxo físico de 
materiais. A filosofia de negócios se baseia em construir 
sob encomenda (built-to-order), combinada com exigên-
cias dos clientes. Por possuir uma estrutura de manufa-
tura flexível e administração de estoques, permite atender 
rapidamente a pedidos únicos de diferentes tamanhos e 
complexidade.
A Dell acredita em uma abordagem baseada na relação di-
reta com o cliente, uma estratégia de distribuição e foco 
em operar eficientemente. Como resultado, possuem pro-
dutos com qualidade elevada, alta flexibilidade, custos 
reduzidos, entrega rápida e capacidade de adaptação da 
produção.
A Dell oferece uma solução personalizada para atender 
a suas necessidades empresariais ou pessoais. Por meio 
do site, o cliente pode ter uma resposta imediata sobre 
configurações e preços do produto; isso possibilita que a 
Dell crie uma configuração personalizada para todo com-
prador. Seus produtos são customizados e montados por 
módulos após a confirmação da compra, enviados ao cen-
56
......................................................................................................................................................................................................................Compreendendo a logística empresarial
tro de distribuição para logística e finalização por meio 
de um fornecedor externo (merge in transit), e devem ser 
entregues em cinco dias úteis. O tempo do pedido até o 
carregamento dos caminhões de entrega corresponde a 36 
horas. Os componentes para confecção dos computado-
res estão a cerca de 15 metros da linha de produção. Pos-
suem, ainda, um plano diferenciado para grandes clientes, 
sendo o produto entregue na porta do cliente dentro de 48 
horas a partir do pedido.
Um artigo da Harvard Business Review (HBR ON POINT,
2003) relata que, atualmente, a Dell possui uma faixa de 
64 a 100 giros de estoque por ano, o que representa mais 
de duas ou três vezes o valor adotado por seus concor-
rentes.
Com essa estratégia competitiva e dinâmica, a empresa 
Dell tem como meta ser fabricante com baixos custos e 
usar os estoques para se tornar mais eficiente, reduzindo 
a utilização de armazenagem centralizada, tendo uma ca-
pacidade crucial na cadeia de suprimentos.
Na Dell, com relação à SCM, podemos destacar: a aplica-
ção da prática do postponement (“postergação”) ao longo 
da cadeia de suprimentos; extensivo grau de outsourcing 
(“terceirização”) na cadeia de suprimentos; integração 
virtual da cadeia de suprimentos por meio da construção 
de parcerias de longo prazo e do compartilhamento de 
informações on-line (em termos de demanda e níveis de 
estoque), com restrito número de fornecedores, que são 
os líderes em tecnologia e qualidade.
57Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
São considerados pontos-chave presentes nesse mode-
lo de negócios: realizar vendas diretas aos clientes finais 
por meio de um canal direto de comunicação, como call 
centers e internet; relacionar-se com grupo seleto e fle-
xível, tendo por base em torno de 40 fornecedores res-
ponsáveis por 90% das suas necessidades de materiais; 
promover uma política de followsourcing com seus forne-
cedores; possuir canais de atendimento e de distribuição 
totalmente integrados, para poder conceber produtos e 
serviços que satisfaçam a cada categoria de cliente final; 
conseguir maior redução de custos e maior velocidade no 
lançamento de novos produtos (time to market); eliminar 
estoques de produtos acabados.
Características marcantes no modelo Dell: coordenação 
de atividades que agregam valor aos clientes finais; agili-
dade de atendimento; estratégia de segmentação no aten-
dimento ao mercado, em especial entre clientes pessoa 
física e jurídica; criação de canais diretos de venda com os 
clientes finais; não existência de distribuidores ou vare-
jistas; uso da tecnologia para customização dos produtos 
pelos próprios clientes; uso da tecnologia da informação 
empregada para apresentar os níveis de estoque e rea-
bastecimento em tempo real; valorização única do cliente 
(instalação de softwares, evitando perda de tempo); canais 
de comunicação direta com o cliente, possibilitando redu-
ção dos níveis de estoque e previsão de vendas; realização 
de pesquisa de satisfação de interesse em tendências do 
setor e segmentação de clientes por empresas que reali-
zam vendas institucionais e que compram produtos na 
faixa de preço um milhão de dólares/ano.
58
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
CONFIGURAÇÃO DE UMA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos deve ter uma estrutura genéri-
ca para que possa atingir os seus objetivos, resultante da 
composição, arquitetura ou configuração da cadeia de su-
primentos.
Os componentes são as estruturas, os recursos, o conhe-
cimento, as competências, as pessoas, as instâncias de 
poder e liderança que sustentam de forma cinegética os 
processos de negócio. 
Assim, observa-se que a logística deve ser vista como um 
processo abrangente que integra o fluxo de materiais, pro-
dutos e informações, dentro de uma concepção de uma 
“Visão sistêmica da cadeia logística”.
É importante essa visão sistêmica por um lado; por outro, 
é necessário o conhecimento específico de cada um dos 
elementos da cadeia logística, suas características, inter-
-relações e a forma como são integrados, que podem ser: 
suprimentos, produção e distribuição como ciclos de ati-
vidades. 
A logística empresarial é movida pelas atividades logís-
ticas que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de 
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, 
assim como pelos fluxos de informação que colocam os 
59Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
produtos em movimento, com o propósito de prover níveis 
de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Observa-se que as atividades logísticas diferem apenas 
pelo fato de o suprimento físico tratar de matérias-primas 
e a distribuição física tratar de produtos acabados.
Ciclos de atividades
A principal unidade de análise da logística é o ciclo de 
atividades. A análise da integração logística, em termos 
de ciclos de atividades, fornece uma perspectiva básica 
da dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser 
combinadas para a criação de um sistema operacional. 
Além de nós e dos vínculos, um ciclo de atividades requer 
estoque, dependendo do grau de integração. Em cada nó, 
o estoque é armazenado ou flui, dependendo do grau de 
integração da cadeia de suprimentos.
Os processos em uma cadeia de suprimentos são divididos 
em três ciclos, sendo cada um realizado na interface entre 
dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimentos.
Os ciclos de atividades são: suprimentos, produção e dis-
tribuição. O desafio está em gerenciar o trabalho relacio-
nado a esses ciclos e atividades de maneira orquestrada, 
com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao aten-
dimento ao nível de serviço desejado.
60
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 Compreendendo a logística empresarial
Suprimentos
Inclui execução do planejamento de recursos, localização 
das fontes de suprimentos, negociação, colocação de pe-
didos, transporte de saída, recebimento e inspeção, arma-
zenagem, manuseio e garantia da qualidade. Inclui, ainda, 
a responsabilidade pela coordenação de fornecedores em 
áreas como programação e continuidade dos suprimen-
tos. O seu principal objetivo é dar apoio à produção ou 
à revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao 
menor custo total.
 
De um lado, existe um canal de distribuição para os fluxos 
de produtos e de informações da distribuição física, e, de 
outro, há também um canal semelhante em suprimentos, 
que visa satisfazer às necessidades dos sistemas de ope-
ração.
O ciclo de suprimentos é composto pela retirada de mate-
riais do fornecedor, transporte do material até o local de 
sua utilização e estocagem do produto liberado na indús-
tria para o seu consumo.
61Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
Para um melhor entendimento desse processo, existem 
algumas das etapas envolvidas no suprimento físico, tais 
como: aquisiçãode materiais, seleção de fornecedores, re-
cebimento e armazenagem.
A aquisição faz parte de suprimentos como planejamen-
to, direção, controle e coordenação de todas aquelas ativi-
dades ligadas às aquisições de materiais e estoques. Esse 
processo começa com a determinação da qualidade do 
material e sua quantidade e termina com a sua entrega à 
produção, a tempo de atender à procura dos clientes no 
prazo marcado a preço mais baixo.
O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é 
o de parceiros operacionais. É importante estabelecer um 
relacionamento permanente entre cliente e fornecedor, 
envolvendo não apenas compras eventuais ou programa-
das, mas o próprio desenvolvimento de produtos, um rela-
cionamento do tipo parceria, em que cliente e fornecedor 
se ajudem na procura de soluções eficazes e que possa 
trazer mais benefícios aos consumidores finais.
Produção
Esse ciclo é relacionado com o planejamento, a progra-
mação e o apoio às operações de produção. Inclui o pla-
nejamento do programa de produção e a execução de ati-
vidades de armazenagem de estoque de semiacabados, 
manuseio, transporte e sequenciamento de componentes, 
como na indústria automobilística. Também inclui a res-
ponsabilidade pela armazenagem dos estoques em locais 
de fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação 
62
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
da postergação, tanto de montagem final quanto geográfi-
ca, entre operações de produção e distribuição física.
 
Esse ciclo pode ser considerado como localizado entre a 
distribuição física e as operações de suprimentos da em-
presa. O apoio logístico à produção tem como principal 
objetivo estabelecer um fluxo econômico e ordenado de 
materiais e estoques em processo para cumprir as progra-
mações de produção. A movimentação e a armazenagem 
de produtos, materiais, componentes e peças semiacaba-
das entre instalações da empresa representam a respon-
sabilidade operacional da logística no apoio à produção. 
Distribuição
Esse ciclo inclui o recebimento e processamento dos pe-
didos, posicionamento dos estoques, armazenagem, ma-
nuseio e transporte dentro de um canal de distribuição. 
Inclui também a responsabilidade pela coordenação com 
o planejamento de marketing em áreas como formação de 
63Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
preços, apoio promocional, níveis de serviço ao cliente, 
padrões de entrega, manuseio de produtos e materiais 
devolvidos. O principal objetivo desse ciclo é ajudar na 
geração de receita, prestando níveis estrategicamente de-
sejados de serviço ao cliente, ao menor custo total.
 
Então, o ciclo de distribuição física refere-se à parte de um 
sistema logístico que diz respeito à movimentação externa 
dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor, ou 
seja, transporta e entrega algo “físico” ao cliente. Nesse 
processo, pode existir atividade de estocagem para equili-
brar a demanda.
A distribuição física preocupa-se principalmente com 
bens acabados ou semiacabados, ou seja, com mercado-
rias que a empresa disponibiliza para vender, e não plane-
ja executar processamentos posteriores. Desde o instante 
em que a produção é finalizada até o momento no qual o 
comprador toma posse da mercadoria, esta é responsa-
bilidade da logística, que deve mantê-la no depósito da 
64
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
fábrica e transportá-la até depósitos locais ou diretamente 
ao cliente.
Importa enfatizar que a necessidade crescente de se en-
tregar um produto final que destaque o maior número 
possível de atributos, incluídos os percebidos pelo clien-
te, entre eles estoque quase zero (Just-in-time), assistência 
técnica, treinamento, seguro e outros, tem levado a uma 
percepção de que a logística pode realçar a qualidade do 
produto à medida que entregas pontuais, sem danos, nos 
locais e momentos certos e da forma correta, podem vir 
agregar valor (estratégico e relevante) ao produto e deter-
minar, perante o cliente, um fator que pode denotar um 
diferencial competitivo.
Atividades logísticas
São quatro as atividades logística: os estoques, o trans-
porte, a armazenagem e as informações correlacionadas, 
e podem ser concebidas em uma variedade de arranjos or-
ganizacionais diferentes. Cada arranjo terá o seu potencial 
para alcançar um nível de serviço ao cliente por um custo 
total diferente. Em essência, essas quatro atividades com-
binam-se para criar uma solução sistêmica para a logística 
integrada. Geralmente, as mercadorias necessitam ser ar-
mazenadas em momentos específicos durante o processo 
logístico. Os veículos de transporte exigem manuseio de 
materiais para carregá-los e descarregá-los eficientemen-
te. As atividades logísticas consistem da dinâmica desde a 
aquisição da matéria-prima da fonte de suprimentos até o 
início da linha de produção, continuando o deslocamento 
eficiente de produtos acabados, desde o final da linha de 
produção até o consumidor.
65Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
O conjunto das atividades logísticas procura agregar valor 
ao produto, dar agilidade às demais atividades da empre-
sa e cumprir os prazos estabelecidos previamente, agre-
gando valor ao longo de toda a sua cadeia de suprimen-
tos. Sendo assim, as atividades logísticas buscam fazer 
interagir todos os setores da empresa de forma efetiva, 
relacionando-se com os fornecedores, formando parcerias 
e buscando estratégias para tornar os processos mais efi-
cazes e menos dispendiosos, reduzindo os custos em toda 
a cadeia e satisfazendo o consumidor. 
Então, a logística não se refere apenas à configuração dos 
ciclos de atividades: suprimentos, produção e distribuição 
física, incluindo as atividades logísticas, os estoques, o 
transporte, a armazenagem e as informações correlacio-
nadas, que constroem a dinâmica da cadeia de suprimen-
tos. Ao longo do tempo, a logística vem evoluindo, passan-
do de ações isoladas para ações sinérgicas.
66
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 Compreendendo a logística empresarial
Estoques
Abrange todas as matérias-primas, os produtos em pro-
cesso e os produtos acabados dentro de uma cadeia de 
suprimentos. Mudar políticas de estoques pode alterar 
dramaticamente a eficiência e a responsividade da cadeia 
de suprimentos.
 
A manutenção ou gestão de estoques também é uma ativi-
dade essencial, pois geralmente não é viável providenciar 
produção ou entrega instantânea aos clientes. Assim, os 
estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a 
demanda, de forma que a disponibilização de produtos ne-
cessários aos clientes pode ser mantida, enquanto forne-
cem flexibilidade à produção e à distribuição para buscar 
métodos mais eficientes de manufatura e de distribuição 
de produtos. Essa atividade envolve manter seus níveis tão 
baixos quanto possíveis; envolve, ainda, decisões quanto à 
localização e dimensões daárea, como número, tamanho 
67Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
e local dos pontos de estocagem; combinação de produtos 
em pontos de estocagem; níveis de segurança; estratégias 
de suprimento, como previsão de vendas em curto pra-
zo; política de estocagem de matérias-primas e de produ-
tos acabados; tipos de estratégias adotadas, como Just in 
Time, e empurrar ou puxar estoque.
A decisão de estocar ou não um determinado produto de-
penderá muito de sua particularidade quanto a sua com-
plexidade ou facilidade de aquisição e nível de criticidade 
da falta. Os estoques absorvem capital que poderia ser 
investido de outras maneiras, desviam fundos de outros 
usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qual-
quer outro projeto de investimento da empresa. 
Transportes
O transporte, para a maioria das firmas, é a atividade 
logística mais importante, simplesmente porque absor-
ve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. 
Essa atividade é essencial, pois nenhuma firma moderna 
pode operar sem providenciar a movimentação de suas 
matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma 
forma. A administração da atividade de transporte geral-
mente envolve decidir-se quanto ao método de transporte 
na seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, 
aquaviário e dutoviário) e dos serviços de transporte, à 
utilização da capacidade dos veículos, aos roteiros, à pro-
gramação de veículos, à seleção de equipamentos etc.
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 Compreendendo a logística empresarial
Dada uma rede de instalações com capacitação em termos 
de informação, o transporte é a área operacional da logís-
tica que posiciona geograficamente o estoque. As necessi-
dades de transporte podem ser atendidas de três manei-
ras básicas. Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota 
exclusiva de veículos. Em segundo lugar, pode-se fazer 
contratos com empresas de transportes. E, em terceiro lu-
gar, a empresa pode contratar os serviços de várias trans-
portadoras que oferecem serviços diversos de transportes 
de cargas individuais. Do ponto de vista do sistema logís-
tico, três fatores são fundamentais para o desempenho do 
transporte: custo, velocidade e consistência. 
Informações 
Consiste na disponibilidade de dados e informações para 
coordenação e análise referentes ao desempenho de insta-
lações, estoques, transportes, custos, preços e clientes ao 
longo de toda a cadeia de suprimentos. Potencialmente, é 
uma atividade muito importante em relação ao desempe-
69Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
nho da cadeia, pois afeta cada uma das demais atividades. 
A disponibilidade de informações em tempo real oferece a 
oportunidade de tornar as cadeias de suprimentos muito 
mais dinâmicas e eficientes. 
 
A vantagem do fluxo rápido de informação está diretamen-
te ligada ao equilíbrio dos procedimentos do trabalho. Faz 
pouco sentido para uma empresa acumular os pedidos em 
um escritório local de vendas durante uma semana e re-
metê-los pelo correio para um escritório regional, proces-
sá-los em lote, designar-lhe um armazém de distribuição 
e, em seguida, despachá-los por via aérea para conseguir 
uma entrega rápida. Se há o intercâmbio eletrônico de da-
dos (electronic data interchange – EDI) entre o escritório 
do cliente e uma transportadora rodoviária, embora mais 
lenta que uma transportadora aérea, as entregas podem 
ser ainda mais rápidas, com um custo total baixo. O ob-
jetivo é combinar equilibradamente os componentes do 
sistema logístico.
70
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 Compreendendo a logística empresarial
Sistemas logísticos bem elaborados, baseados no tempo, 
não têm excesso de estoques para compensar erros opera-
cionais, pois os estoques são mantidos em nível mínimo. 
Um fluxo de informações consistente, com processos in-
tegrados em tempo real, torna um sistema logístico dinâ-
mico e eficiente. Assim, a disponibilidade de informação 
de boa qualidade, em tempo hábil, é fator-chave para o 
desempenho logístico.
Armazenagem (centros de distribuição – CDs)
Os CDs são armazéns que têm como principal objetivo rea-
lizar a gestão dos estoques das mercadorias na distribuição 
física, um recurso produtivo, um elo importante que gera 
valor para o cliente no final da cadeia de suprimentos. 
Além de ofertar serviços tais como armazenagem e esto-
que, os CDs agregam valor ao consumidor final, ofertando 
serviços como etiquetagem, embalagem e serviços pós-
-venda, além do auxílio na logística reversa.
O principal objetivo dos CDs é permitir eficiência e agili-
dade diante das necessidades dos clientes de uma deter-
71Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
minada área de atendimento que habitualmente são loca-
lizados longe da área de produção, melhorando o serviço 
que a empresa presta. É manter o estoque a fim de que 
atenda à cadeia de suprimentos. Sendo assim, ambos os 
objetivos se completam, buscando uma otimização do ser-
viço prestado que a empresa oferece ao cliente, facilitando 
o atendimento com um custo menor na hora certa e local 
certo. Com os CDs, torna-se mais fácil racionalizar os ní-
veis de estoque; com o estoque centralizado em um único 
local, é possível melhorar o acompanhamento e controle 
das necessidades de reabastecimento.
Os armazéns de produtos acabados, antes gerenciados 
pelas próprias indústrias, deram lugar aos CDs, visto que 
os eles têm como principal desafio atender corretamen-
te à crescente demanda de pedidos. Essa demanda vem 
aumentando por dois motivos: primeiro, devido à maior 
variedade de produtos (aumento do número de produtos e 
redução do ciclo de vida), e segundo, pela necessidade de 
melhor atendimento ao cliente. É possível observar tam-
bém um aumento na frequência de atendimento, pois o 
número de entregas diretas ao consumidor vem crescendo 
com a utilização cada vez maior da internet, venda por 
catálogo ou telemarketing. Como resposta, os responsá-
veis pelos CDs investiram em tecnologias que permitem 
reduzir o tempo de atendimento ao cliente e, simultanea-
mente, aumentar a sua produtividade.
Logística reversa
Leite (2009) afirma que, depois de algumas evoluções nos 
conceitos, a logística reversa pode ser definida hoje como a 
72
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
área da logística empresarial que planeja, opera e 
controla o fluxo e as informações logísticas cor-
respondentes, do retorno dos bens de pós-venda 
e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo 
produtivo, por meio dos canais de distribuição re-
versos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: 
econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem 
corporativa, entre outros.
Então, as atividades da logísticareversa consistem basica-
mente em coleta de materiais usados, danificados ou rejei-
tados, produtos fora de validade, e a embalagem e trans-
porte do ponto do consumidor final até o revendedor.
A primeira opção da companhia é a devolução do material 
para o fornecedor. Se o produto não tiver sido usado, ele 
será revendido para outro cliente, às vezes em um sistema 
de atacado. Se o produto estiver com a qualidade duvi-
dosa, é vendido para empresas que o comercializam em 
outros mercados.
73Configuração de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
Se o produto não puder ser vendido do jeito que retor-
nou, pode ser realizado um recondicionamento, conserto 
ou remanufatura antes de colocá-lo à venda novamente. 
Existem empresas que não possuem capacitação para re-
condicionar seus produtos. Nesses casos, essa função é 
delegada a firmas terceirizadas especializadas. Em segui-
da, os produtos são vendidos para mercados secundários 
com seus preços reduzidos.
Se o produto não puder ser recondicionado, por razões di-
versas, como estrutura danificada do material, condições 
legais e restrições ambientais, a empresa tentará obter um 
mínimo preço pelo material.
Antes da disposição final em aterros sanitários, todo ma-
terial aproveitável será retirado do produto, inclusive para 
fins de reciclagem. Materiais de embalagem e transporte 
também são reaproveitados. Os danificados serão recon-
dicionados para uso. Na Europa, já existe uma lei obrigan-
do as empresas a darem fim ambientalmente correto aos 
materiais de embalagem dos respectivos produtos. Por 
esse motivo, diversos estudos são feitos para aproveitar 
ao máximo os paletes e materiais de manuseio. Quando 
não há mais chance de reúso, todo o material aproveitável 
— papelão, aço e madeira — é levado para reciclagem. 
No Brasil, existe a Lei nº 12.305/2010, que institui a Polí-
tica Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS. Ela é bastante 
atual e contém instrumentos importantes para permitir o 
avanço necessário ao país no enfrentamento dos princi-
pais problemas ambientais, sociais e econômicos decor-
rentes do manejo inadequado dos resíduos sólidos.
......................................................................................................................................................................................................................
74
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
Tal lei prevê a prevenção e a redução na geração de resídu-
os, tendo como proposta a prática de hábitos de consumo 
sustentável e um conjunto de instrumentos para propiciar 
o aumento da reciclagem e da reutilização dos resíduos 
sólidos (aquilo que tem valor econômico e pode ser re-
ciclado ou reaproveitado) e a destinação ambientalmente 
adequada dos rejeitos (aquilo que não pode ser reciclado 
ou reutilizado).
Institui, ainda, a responsabilidade compartilhada dos ge-
radores de resíduos dos fabricantes, importadores, distri-
buidores, comerciantes, o cidadão e titulares de serviços 
de manejo dos resíduos sólidos urbanos na logística re-
versa dos resíduos e embalagens pós-consumo e pré-con-
sumo.
75Coordenação de uma cadeia de suprimentos
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
COORDENAÇÃO DE UMA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Efeito chicote – Um grande obstáculo à 
coordenação da cadeia
Uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas é con-
seguir alinhar a oferta à demanda. Isso decorre de uma 
expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por 
diversos motivos, entre eles a incapacidade de prever a 
demanda dos clientes. Essa incapacidade se propaga por 
todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de 
estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Tal 
fenômeno é comum a todos os elementos de uma cadeia e 
é chamado de efeito chicote. Para que seja possível alcan-
çar alta eficiência na cadeia de suprimentos, é necessário 
que sejam identificadas as forças e os fatores que mode-
lam o comportamento das empresas e suas interações 
com os participantes de sua cadeia. Uma vez que a falta 
de harmonia na cadeia é um dos responsáveis pelo surgi-
mento do efeito chicote, é necessário desenvolver ações 
que reduzam ou eliminem seus reflexos.
Imagine uma indústria que recebe encomendas de um dis-
tribuidor, que por sua vez faz suas vendas a um varejista. 
O varejista acompanha a demanda do consumidor e faz 
seus pedidos ao distribuidor, incluindo uma margem de 
segurança. Já o distribuidor, com a mesma preocupação 
de se proteger contra possíveis faltas, faz um pedido à in-
dústria para atender ao varejista e mais certa quantidade 
76
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
para sua própria segurança. A indústria, por sua vez, pre-
cisa atender a esse volume de pedidos, que inclui, além da 
demanda real, as duas quantidades de segurança de cada 
um dos elos subsequentes. O que aconteceria se os con-
sumidores comprassem menos do que o varejista previu?
Como essa demanda prevista muitas vezes não se concre-
tiza, tanto por estar acima como abaixo do previsto, as 
empresas acabam com um volume inadequado de produ-
tos em estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzir suas 
compras, como forma de proteger seu fluxo de caixa. Es-
sas situações criam aos fornecedores uma falsa impressão 
de demanda real; independentemente da situação, esse re-
flexo vai sendo passado do cliente para o fornecedor, até o 
final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. Esse refle-
xo será tanto maior quanto mais distante do consumidor 
final estiver o elo da cadeia de suprimentos.
Figura 1 – Ilustração gráfica do efeito chico-
te em uma cadeia de suprimentos fictícia.
 
Fonte: Adaptado de Slack (1999).
77Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
A importância da coordenação da cadeia de suprimentos
A coordenação da cadeia de suprimentos melhora se to-
dos os estágios da cadeia realizarem ações que, juntas, 
melhorem o nível de serviços, com o menor custo possí-
vel. A coordenação da cadeia de suprimentos requer que 
cada atividade leve em consideração o impacto que suas 
ações têm sobre as demais atividades.
Ocorre falta de coordenação ou porque diferentes está-
gios ou atividades da cadeia de suprimentos têm objeti-
vos em conflito ou porque as informações que se movem 
são atrasadas e imprecisas. Como resultado, cada ciclo ou 
atividade tenta maximizar os seus resultados específicos, 
dando lugar a ações que normalmente diminuem os re-
sultados totais que seriam obtidos. Por exemplo, a Ford 
Motor Company tem milhares de fornecedores, e, por sua 
vez, cada um deles também tem muitos fornecedores. A 
informação é distorcida à medida que se desloca ao lon-
go da cadeia de suprimentos, uma vez que a informação 
completanão é compartilhada entre os envolvidos. Essa 
distorção é exagerada pelo fato de que as cadeias de su-
primentos possuem hoje uma grande variedade de produ-
tos. A Ford produz muitos modelos diferentes com várias 
opções para cada modelo. A variedade multiplicada torna 
difícil para a Ford coordenar a troca de informações com 
milhares de fornecedores e revendedores. 
O caso das fraldas Pampers
Um resultado da falta de coordenação na cadeia de supri-
mentos é o efeito chicote em que as flutuações em pedi-
78
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
dos aumentam à medida que elas sobem dos varejistas 
para os atacadistas, de fabricantes para fornecedores; o 
efeito chicote distorce a informação da demanda ao longo 
da cadeia, com cada fase tendo uma estimativa diferente 
sobre o que a demanda pode vir a ser.
A Procter & Gamble tem observado o efeito chicote na ca-
deia de suprimentos para as fraldas Pampers. A empresa 
descobriu que os pedidos de matérias-primas da P&G para 
seus fornecedores flutuam significativamente com o pas-
sar do tempo. Mas, abaixo na cadeia, quando as vendas 
nas lojas foram estudadas, descobriu-se que as flutua-
ções, embora presentes, eram pequenas. É razoável supor 
que os consumidores de fraldas (bebês), no último estágio 
da cadeia de suprimentos, tinham uma taxa de consumo 
constante. Embora o consumo do produto final fosse es-
tável, os pedidos de matéria-prima eram altamente variá-
veis, aumentando os custos e tornando difícil para o for-
necedor acertar a demanda. 
O efeito da falta de coordenação no desempenho logístico
Veja o efeito chicote que a P&G observou na cadeia de fral-
das. Como resultado do efeito chicote, os pedidos que a 
P&G recebe dos seus distribuidores são mais variáveis do 
que a demanda por fraldas nos varejistas. Apresentamos 
o impacto da falta de coordenação sobre várias medidas 
de desempenho na cadeia de suprimentos de fraldas.
Custo de produção: a falta de coordenação aumenta o 
custo de produção na cadeia de suprimentos. Como resul-
tado do efeito chicote, a P&G e seus fornecedores devem 
79Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
satisfazer um fluxo de pedidos que é muito mais variável 
do que a demanda do cliente. A P&G pode responder à 
variabilidade da demanda aumentada criando capacidade 
em excesso ou mantendo estoque em excesso, aumentan-
do, em ambos os casos, os custos de produção.
Custo de estoque: para lidar com a maior variabilidade 
da demanda, a P&G precisa manter um nível mais alto de 
estoque do que seria necessário se a cadeia fosse coor-
denada. Como resultado, os custos de estoque na cadeia 
aumentam. Os altos níveis de estoque também aumentam 
o espaço de armazenagem exigido e, assim, o custo de 
armazenagem incorrido.
Tempo de espera de reposição: a falta de coordenação 
aumenta os tempos de espera de reposição na cadeia de 
suprimentos. A maior variabilidade como resultado do 
efeito chicote torna a programação na P&G e em forne-
cedores de fábricas muito mais difícil em comparação 
com uma situação de demanda nivelada. Existem ocasiões 
em que a capacidade e o enfoque disponíveis não podem 
suprir os pedidos que chegam. Isso resulta em maiores 
tempos de execução de reposição na cadeia, tanto da P&G 
quanto dos seus fornecedores.
Custo de transportes: as necessidades de transportes com 
o tempo da P&G e seus fornecedores estão correlaciona-
das aos pedidos que são feitos. Como resultado de efeito 
chicote, as necessidades de transportes flutuam bastante 
junto com o tempo. Isso aumenta o custo de transpor-
tes, pois a capacidade de transporte excedente precisa ser 
mantida para cobrir os períodos de alta demanda.
80
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
Custos de mão de obra de embarques e recebimentos: 
as necessidades de mão de obra para embarque na P&G 
e seus fornecedores flutuam continuamente. Uma flutu-
ação semelhante ocorre para as necessidades de mão de 
obra para recebimentos em distribuidores e varejistas. As 
várias atividades e estágios têm a opção de manter a capa-
cidade de mão de obra em excesso ou variar essa capaci-
dade em resposta à flutuação de pedidos. Qualquer opção 
aumenta o custo total da mão de obra.
Nível de disponibilidade de produto: a falta de coorde-
nação prejudica o nível de disponibilidade do produto e 
resulta em maiores faltas de estoque na cadeia de supri-
mentos. As grandes flutuações em pedidos tornam mais 
difíceis para a P&G atender a tempo a todos os pedidos 
do distribuidor e varejista. Isso aumenta a probabilidade 
de que os varejistas fiquem sem estoques, resultando em 
vendas perdidas para a cadeia.
Relacionamentos na cadeia de suprimentos: a falta de 
coordenação tem um efeito negativo sobre o desempenho 
de cada atividade ou estágio e, portanto, prejudica os re-
lacionamentos entre as diferentes atividades e estágios da 
cadeia de suprimentos. Existe uma tendência a atribuir a 
culpa aos demais componentes, pois cada um acha que 
está fazendo o melhor que pode. A falta de coordenação, 
assim, leva a uma perda de confiança entre os diferen-
tes componentes e torna quaisquer esforços potenciais de 
coordenação mais difíceis. A falta de coordenação move 
uma cadeia para longe da fronteira eficiente, aumentando 
o custo e diminuindo a responsividade. 
81Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
Integração logística: solução P&G X Walmart
O Walmart, como cliente da P&G, queria um equilíbrio: 
nem estoques elevados, que acarretam custos financeiros 
e de estocagem, nem estoques insuficientes, que provo-
cam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para 
tanto, entrou em contato com a P&G para cuidar de seus 
estoques de fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G 
conhece melhor a movimentação de fraldas e possui in-
formações sobre padrões de consumo e reposição de vare-
jistas em todo o país, o Walmart pediu que a própria P&G 
assumisse toda a função de reposição de estoques. Com 
isso, o processo ultrapassou as suas fronteiras organiza-
cionais que se tornaram interfaces entre as empresas. E 
introduziu-se o reabastecimento contínuo entre fabrican-
te e varejista. A gestão de estoques foi tão otimizada que 
as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas 
e delas para o consumidor antes que o Walmart tenha de 
pagá-las à P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido 
do consumidor. Os custos de manutenção de estoques de 
fraldas foram eliminados, e os estoques são geridos com 
mais eficácia pelo fornecedor, mais bem qualificado para 
tanto. O Walmart trabalha com menos estoque, menor ne-
cessidade de capital de giro e espaço liberado no centro 
de distribuição.
Por outro lado, a P&G tornou-se um fornecedor que adi-
ciona valor ao produto que fornece pelo fato de executar 
todo o processo de gestão dos estoques. É fornecedor pre-
ferencial, com direito a espaço adicional nas prateleiras e 
nas extremidades dos corredores das lojas do Walmart. 
A P&G ganha também pelo fato de gerir sua produção e 
82
......................................................................................................................................................................................................................Compreendendo a logística empresarial
logística com mais eficiência por dispor de informação se-
gura sobre a demanda do produto. Os estoques não são 
mais transferidos em grandes lotes e irregularmente para 
o Walmart, mas continuamente e em pequenas quantida-
des. Outro benefício para a P&G é a minimização do nú-
mero de pontos de contato externo no seu processo de 
contas a receber. Normalmente, o processo de contas a re-
ceber executa a reconciliação dos pagamentos dos clientes 
com os pedidos deles e as faturas do próprio fornecedor, 
que devem bater entre si. O pedido é gerado pela P&G, e 
não pelo Walmart. A P&G precisa agora apenas de dois 
pontos de contato nas suas contas a receber: a fatura e o 
pagamento.
Conhecendo a complexidade da coordenação de uma 
multinacional – GSK Glaxo SmithKline
A cadeia da GSK é composta de 160 mercados (operação 
comercial) e 80 fábricas GMS em 37 países. O Global Ma-
nufacturing and Supply – GMS é a unidade de negócio res-
ponsável pela manufatura e pelos suprimentos dos pro-
dutos GSK. O GMS opera como uma única rede global e 
produz aproximadamente quatro bilhões de SKUs por ano. 
O objetivo dessa unidade de negócio é suprir os mercados 
GSK por meio de uma rede de unidades manufatureiras 
de alta qualidade e uma cadeia de suprimentos segura, 
que estejam de acordo com as exigências e as expectativas 
das agências reguladoras de cada país, operando com a 
melhor relação custo/eficiência. A GSK tem 1.200 marcas, 
36.000 variações de embalagens e realiza 250.000 embar-
ques por ano.
83Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
As fábricas são responsáveis pela produção e gestão de 
produtos semiterminados e matérias-primas, sendo mui-
tas vezes um produto fabricado em uma fábrica e emba-
lado em outra, e cada operação fabril necessita gerenciar 
demandas dispersas em vários locais e em países diferen-
tes. As fábricas estão divididas em:
• Fábricas primárias, que produzem matéria-pri-
ma.
• Fábricas secundárias, que produzem produtos 
terminados e semiterminados (que necessitam de 
customização).
• Fábricas terciárias, que recebem produtos se-
miterminados e embalam (late customization) para 
atender a demandas de uma determinada região; 
muitas delas não têm demanda suficiente para pe-
dir diretamente à fonte produtora, e as plantas ter-
ciárias consolidam essas demandas e distribuem 
entre os países. Essas fábricas muitas vezes produ-
zem produtos específicos para atender somente a 
operações comerciais de proximidade geográfica.
84
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
Uma cadeia de suprimentos é descrita como um fluxo de 
distribuição que começa com o fornecedor dos materiais 
ou componentes, estendendo-se com um processo de ma-
nufatura ao distribuidor, e ao varejista e, finalmente, ao 
consumidor (COLLINS, 1997); esta subseção apresenta es-
ses fluxos para o caso da GSK.
85Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
A produção de produtos farmacêuticos tem três fases dis-
tintas: começa com a manufatura preliminar do material 
ativo, tal como a penicilina, seguida pela manufatura se-
cundária, que transforma a matéria-prima em doses, tais 
como comprimidos, cápsulas ou líquidos (xaropes, injetá-
veis etc.). O último estágio do processo de produção é o 
empacotamento, no qual os bens manufaturados são em-
balados para a venda ao cliente.
As três fases de produção são realizadas geralmente em 
fábricas diferentes. Esse processo adiciona complexidade 
à cadeia de suprimentos, mas garante os altos padrões de 
qualidade exigidos pelas autoridades regulatórias. O dia-
grama representado na figura da página anterior reflete o 
fluxo de produtos e informação durante toda a cadeia de 
suprimentos por meio dos seis elos gerenciados pela GSK:
• Fornecedores de matéria-prima e outros mate-
riais.
• Plantas primárias.
• Plantas secundárias.
• Plantas terciárias.
• Operações comerciais.
• Mercado (distribuidores, hospitais e farmácias).
A área mais escura do diagrama na figura representa o 
relacionamento entre as entidades operacionais e distri-
buição que estão diretamente sob controle da GSK (rela-
cionamento intercompany); entretanto, as atividades da 
cadeia de suprimentos vão além das apresentadas no dia-
grama. Um dos elementos fundamentais que está omitido 
86
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
é o suprimento de matérias-primas e de componentes, nos 
vários estágios do processo de produção. O diagrama tam-
bém não reflete a complexa rede de interfaces requerida 
para assegurar a demanda dos mercados, dentro da rede 
global de suprimentos.
As setas mais escuras indicam o fluxo de produtos e ma-
térias-primas, e as setas mais claras, os fluxos de infor-
mação, tais como as ordens de compra e o forecast. Ao 
somarmos todos os links entre os membros da cadeia da 
GSK, contabilizamos um total de 3.000 relacionamentos. 
Esse é um modelo típico da cadeia de suprimentos, e, na 
verdade, esse formato aplica-se à maioria das empresas 
farmacêuticas internacionais.
Este capítulo teve como objetivo discutir a formulação e a 
análise de projetos de redes logísticas que estão entre as 
decisões mais importantes de cadeia de suprimentos, uma 
vez que suas implicações são significativas e duradouras, 
compreendendo os conceitos e fundamentos dos projetos 
de rede, a importância da configuração dos projetos de 
redes para modelos de negócios específicos e a importân-
cia da coordenação do fluxo de matérias e informações ao 
longo da cadeia de suprimentos para atingir o máximo de 
eficiência logística. 
No tópico sobre o projeto de rede de uma cadeia de su-
primentos, vimos que precisamos considerar os ciclos de 
atividades e as atividades logísticas, formando uma es-
trutura integrada a partir da qual as operações logísticas 
são executadas. Exploramos, ainda, modelos de projetos 
de redes. Alguns exemplos práticos foram apresentados, 
inclusive no mundo do comércio eletrônico.
87Coordenação de uma cadeia de suprimentos
......................................................................................................................................................................................................................
No segundo tópico, foram consideradas decisões relacio-
nadas à composição e estrutura dos ciclos de atividades 
e atividades logísticas que as empresas precisam formar 
quando projetam as suas cadeias de suprimentos.
No terceiro tópico, destacamos a falta de coordenação da 
cadeia de suprimentos. Sendo assim, as organizações ne-
cessitam, prioritariamente, conceber um novo padrão de 
relacionamento, bem como novas formas de coordenação, 
substituindo relações descontínuas e conflituosas por re-
lações cooperativas.
88
......................................................................................................................................................................................................................
 Compreendendo a logística empresarial
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Convibra, 2011.
90
91
CAPÍTULO 3 
INTEGRAÇÃO DE MARKETING E 
LOGÍSTICA
Agregar valor aos produtos e serviços, de forma que os 
benefícios oferecidos aos clientes sejam cada vez mais ex-
pressivos, ao menor custo possível — esse é o desejo da 
grande maioria das empresas, que veem nessa relação a 
possibilidade de aumentar seus lucros, ao mesmo tempo 
que constroem vínculos comerciais mais duradouras.
O marketing é a área responsável por captar as informa-
ções dos mercados consumidores e desenvolver a visão 
que irá definir como é possível oferecer mais valor. Em uma 
indústria, por exemplo, pode-se dizer que esse processo se 
inicia no desenvolvimento de produtos, que é alimentado 
por informações coletadas pela área de marketing.
Os últimos anos, porém, têm reservado uma posição de 
destaque para a logística. Não no sentido de torná-la mais 
importante do que as outras áreas de uma empresa, mas 
sim de desenvolvimento de um potencial antes não explo-
rado. Este se refere à possibilidade de uma maior partici-
pação dos processos relacionados não só à movimenta-
ção, mas, principalmente, à disponibilização dos produtos 
no lugar certo e na hora certa, que se refere ao processo 
de distribuição.
92
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
Assim, procura-se, com este capítulo, por intermédio dos 
seus tópicos, estabelecer uma relação entre o marketing e 
a logística, objetivando oferecer subsídios para sua inte-
gração efetiva nas empresas.
Tópico 1 - Papel de logística e marketing – Níveis de 
serviços
Primeiramente, estudaremos o papel do marketing e o da 
logística, a importância da gestão integrada nas empresas 
e entre áreas, como marketing e logística, assim como as 
suas interfaces. Estudaremos também os fatores de níveis 
de serviço aos clientes: disponibilidade, desempenho ope-
racional e confiabilidade. 
Tópico 2 – Canais de distribuição (ou marketing)
No segundo tópico, estudaremos os canais de distribuição 
(ou marketing), iniciando com uma visão do composto de 
marketing, marketing mix ou 4 Ps. Apresentaremos, tam-
bém, as definições e os conceitos, a evolução e o desen-
volvimento dos canais, com uma visão geral dos canais de 
bens de consumo, organizacionais e eletrônicos. 
Tópico 3 – Embalagem de marketing e logística
No terceiro tópico, estudaremos o papel da embalagem, 
mostrando a sua ênfase em marketing e em logística. 
Abordaremos a classificação das embalagens, de primeiro 
a quinto nível, assim como as suas funções de contenção, 
proteção e comunicação. Finalmente, veremos os pontos 
principais do planejamento da embalagem.
93Papel de logística e marketing - Níveis de serviços
......................................................................................................................................................................................................................
PAPEL DE LOGÍSTICA E MARKETING - 
NÍVEIS DE SERVIÇOS
A importância da integração nas empresas
O diferencial de mercado deve estar orientado para as ne-
cessidades do cliente, valendo-se de práticas com o maior 
valor agregado. A logística e o marketing vêm nesse am-
biente desempenhar uma função bastante interessante no 
atual cenário, configurando-se como um elo, ligando o ne-
gócio ao mercado, atendendo plenamente aos desejos do 
consumidor.
Devemos passar para o cliente que existe um esforço em-
presarial para atender às suas necessidades. Hoje a em-
presa deve passar para o público uma imagem integrada. 
Embora as áreas tenham os seus papéis específicos, de-
vem trabalhar de forma integrada para atender às neces-
sidades dos clientes.
As empresas INTEGRADAS têm melhor tempo de reação, 
vendem mais produtos, oferecem melhor serviço ao clien-
te e alavancam novas oportunidades de negócio mais rapi-
damente que a concorrência.
Para que as empresas se mantenham em um nível neces-
sário de competitividade e dinamicidade, é indispensável 
certo nível de INTEGRAÇÃO, que, para ser mantido, deve-
rá estar acompanhando as tendências tecnológicas. 
94
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
A interface de marketing e logística
 
Analisando a atuação do marketing sobre os 4 Ps — produ-
to, preço, promoção e praça —, pode-se observar que seu 
enfoque é, geralmente, maior nos três primeiros (CHRIS-
TOPHER, 2014). O último, normalmente, recebe mais aten-
ção da logística, que possui, entre suas atividades, a de 
determinar a melhor forma de fazer com que os produtos 
cheguem ao local desejado no momento em que o consu-
midor precisar dele, que é quando será percebido o maior 
valor.
O que se percebe, ao analisar as duas áreas, é que o marke-
ting e a logística precisam ser elementos que se comple-
mentam na estratégia mercadológica de uma empresa. O 
primeiro, tornando a empresa e seus produtos conhecidos 
95Papel de logística e marketing - Níveis de serviços
......................................................................................................................................................................................................................
e desejados pelos clientes e pelo mercado consumidor; o 
segundo, disponibilizando os produtos na hora e no local 
corretos, por exemplo, agregando o maior valor possível 
ao comprador.A dúvida que vem à tona é: quais são as 
ações logísticas necessárias para contribuir com a visão 
do marketing no processo de agregar valor?
Quatro atributos aumentam o valor de um produto ou de 
um serviço para os clientes: forma, posse, tempo e lugar. A 
forma do produto surge quando do processo de fabricação 
(por exemplo, o automóvel). A atividade de marketing cria 
posse, informando clientes em potencial da disponibilidade 
de um produto ou serviço, permitindo a sua aquisição. As-
sim, a função de marketing é identificar e transmitir atribu-
tos físicos e comportamentais de um produto ou serviço e 
desenvolver mecanismos para as transações entre compra-
dor e vendedor. A logística deve equilibrar essa equação de 
valor atendendo às necessidades de tempo e lugar.
O papel do marketing
“Marketing não é a arte de encontrar formas inteligentes de 
oferecer o que você faz. É a arte de criar valor verdadeiro 
para o consumidor” (KOTLER; KELLER, 2007). Em outras pa-
lavras, não basta desenvolver produtos e tentar vendê-los, é 
preciso desenvolver o que realmente será importante para o 
consumidor, aquilo em que ele estará disposto a investir di-
nheiro por trazer benefícios. Pode-se vender algo supérfluo 
uma vez, mas dificilmente ocorrerá uma segunda venda.
96
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Integração de marketing e logística
O papel da logística
Há algum tempo, pode-se perceber que não é possível pla-
nejar uma empresa em longo prazo somente com uma 
simples relação de compra e venda com seus clientes e for-
necedores. As empresas de maior sucesso, na atualidade, 
têm em suas parcerias um de seus pontos fortes no mer-
cado. Recentemente, dias antes do lançamento do iPhone, 
da Apple, ninguém no mercado sabia quem eram os for-
necedores dos componentes e dos próprios aparelhos. A 
própria Apple já considerou a possibilidade de produzir 
o iPhone no Brasil ou de terceirizar sua produção, caso o 
volume de vendas seja significativo. A parceria, nesse caso 
com empresas de telecomunicação, é fator essencial para 
o sucesso de produtos como o iPhone, de altíssimo valor 
agregado. Somente com o trabalho conjunto de diversas 
empresas é possível obter o sucesso junto ao mercado em 
escala mundial.
Uma relação de compra e venda simples não teria guar-
dado esse segredo estratégico, referente à tecnologia en-
volvida no processo de fabricação. É possível questionar 
se teria sido suficiente ter uma poderosa campanha de 
marketing para que os mais fanáticos consumidores de 
tecnologia ficassem esperando horas em uma fila a fim 
de conseguir seus produtos, se estes não fossem protegi-
dos por uma parceria, que garantiu o não vazamento de 
informações, ao mesmo tempo que os disponibilizou ao 
mercado no momento correto.
97Papel de logística e marketing - Níveis de serviços
......................................................................................................................................................................................................................
Definições de níveis de serviços aos clientes
No projeto de sistema logístico, a unidade de análise é o ci-
clo de atividades (ex.: ciclo de suprimento, ciclo de apoio à 
manufatura e ciclo de distribuição), e a estrutura dos ciclos 
de atividades fornece a lógica de combinação de nó, níveis, 
vínculos e atividades essenciais de apoio às operações, as-
sim como o nível de integração tecnológica. 
Portanto, a questão estratégica crítica é determinar a com-
binação de serviços e seu formato desejado, de modo a 
apoiar e estimular transações rentáveis para a empresa.
Para desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente, é 
necessário desenvolver uma definição operacional do ser-
viço ao cliente. 
Foram identificados três fatores fundamentais do serviço 
ao cliente:
• Disponibilidade.
• Desempenho operacional: velocidade, consistên-
cia e flexibilidade.
• Confiabilidade.
Disponibilidade
A disponibilidade significa a capacidade de ter o produto 
no momento em que o cliente deseja, podendo ter em es-
toque ou no prazo de entrega.
98
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Integração de marketing e logística
Pode ser obtida de várias maneiras. A prática mais comum 
é ter estoques em antecipação aos pedidos dos clientes. A 
quantidade e a localização dos depósitos, assim como a 
política de estoques para cada um, constituem questões 
básicas do sistema logístico. Normalmente, o planejamen-
to da alocação de estoques é baseado em previsões das ne-
cessidades e pode incluir estratégias diferentes para itens 
específicos, a partir dos resultados dos níveis de vendas, 
importância Importância do item específico para a linha 
de produtos, rentabilidade e valor dos produtos.
Assim, fica claro que, para alcançar altos níveis de dispo-
nibilidade, de forma consistente, é necessário muito mais 
planejamento do que a simples formação de estoques em 
depósitos com base nas projeções de vendas. Na verdade, 
o ponto importante é alcançar altos níveis de disponibili-
dade para clientes selecionados ou preferenciais, manten-
do, ao mesmo tempo, o investimento geral em estoques e 
instalações em nível mínimo.
A disponibilidade é baseada nas três medidas de desem-
penho seguintes: 
• Frequência de faltas.
• Índice de disponibilidade.
• Expedição de pedidos completos.
Esses três fatores determinam a capacidade da empresa 
de atender à necessidade específica de cada um de seus 
clientes.
99Papel de logística e marketing - Níveis de serviços
......................................................................................................................................................................................................................
Desempenho operacional
Medidas operacionais determinam o desempenho do ciclo 
de atividades quanto à: (1) velocidade; (2) consistência; (3) 
flexibilidade. O desempenho operacional envolve compro-
metimento logístico com o prazo de execução esperado e 
sua variação aceitável.
Velocidade
A velocidade do ciclo de atividades é medida pelo tempo 
decorrido desde o momento em que um pedido é coloca-
do até a chegada de remessa ao cliente. Esse aspecto deve 
ser analisado do ponto de vista do cliente. Em função do 
nível tecnológico de comunicação e transporte, os ciclos 
de pedidos podem variar entre apenas algumas horas e 
várias semanas.
A coordenação, no tempo, do ciclo de atividades tem rela-
ção direta com as necessidades dos clientes. Normalmen-
te, quanto mais rápido é o desempenho planejado, menor 
é o nível de investimentos em estoques por parte de todos 
os envolvidos: fornecedores e clientes. O planejamento é 
fundamental na logística baseada no tempo. 
 
Consistência
Embora a velocidade do serviço seja essencial, a maioria 
dos executivos de logística dá mais importância à con-
sistência. É a capacidade da empresa de executar os seus 
serviços dentro dos prazos de entrega esperados de ma-
neira constante. A falta de consistência obriga o cliente 
100
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
a manter estoques de segurança maiores para proteger-
-se contra possíveis atrasos nas entregas. A consistência 
significa cumprimento de prazos de entrega pontual no 
decorrer do tempo. A consistência é fundamental para as 
operações logísticas.
Flexibilidade
É a capacidade operacional da empresa de lidarcom soli-
citações extraordinárias de serviço ao cliente. São aconte-
cimentos atípicos que exigem operações flexíveis:
a) Modificações em acordos de serviços básicos com 
mudanças ocasionais nos destinos de entrega.
b) Apoio para programas específicos de marketing 
e vendas.
c) Introdução de novos produtos.
d) Retirada de comercialização de produtos.
e) Falta de suprimentos.
f) Retirada de produtos do mercado.
g) Customização de nível de serviço para mercados 
ou clientes específicos.
h) Modificação ou customização de produtos dentro 
do sistema logístico, como, por exemplo, aposição 
de preços, composição do sortimento de produtos 
ou embalagens.
Confiabilidade
Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. Um 
fator fundamental da qualidade em logística é a capacida-
101Papel de logística e marketing - Níveis de serviços
......................................................................................................................................................................................................................
de de manter níveis de disponibilidade e de desempenho 
operacional planejados. 
 
Além dos padrões de serviços, a qualidade inclui a capa-
cidade e a disposição para fornecer rapidamente infor-
mações precisas do cliente sobre operações logísticas e 
situações de pedidos. É importante a capacidade de uma 
empresa disponibilizar informações precisas, sendo uma 
das provas mais significativas de competência do serviço 
ao cliente. Inclusive, os clientes consideram cada vez mais 
o fato de que informações antecipadas sobre o conteúdo 
e a posição de um pedido são fundamentais. Além disso, 
um fator importante também da qualidade do serviço é o 
aprimoramento contínuo.
102
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O que é o composto de marketing, também 
conhecido por marketing mix ou 4 Ps?
O composto mercadológico (mix de Marketing) foi formu-
lado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Ba-
sic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de in-
teresse para os quais as organizações devem estar atentas 
se desejam perseguir seus objetivos de marketing. Esse 
modelo se baseia na seguinte ideia: a empresa produz um 
bem ou serviço (produto), o consumidor deve ser comu-
nicado de que esse bem ou serviço existe (promoção), de-
vendo ser distribuído aos mais variados tipos e locais de 
venda (praça), e, por fim, a empresa deve cobrar um mon-
tante pelo fornecimento do produto (preço).
Qual a origem da PRAÇA? 
Como era antigamente?
Todos iam para uma praça local trocar os seus exceden-
tes, inclusive, sem moeda.
A variável PRAÇA, definida também como canal de distri-
buição, diz respeito ao caminho que o produto percorre 
desde sua produção até o consumo. Um bom produto e um 
preço adequado não são suficientes para assegurar vendas. 
É necessária também a existência de uma forma eficiente 
103Canais de distribuição
......................................................................................................................................................................................................................
de conduzir os produtos até os compradores finais. Caso 
contrário, o plano de marketing será deficiente, pois os 
consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem 
comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis, 
convenientes e disponíveis quando necessitarem.
Produto
O que o cliente 
quer do produto?
Quais atributos?
Como ele será usado?
Qual sua aparência?
Qual seu nome?
Praça
Onde o cliente pro-
cura pelo seu produto?
Onde seus concorrentes estão?
Quais serão seus canais 
de distribuição?
Promoção
Onde seu produ-
to será anunciado?
Qual o padrão de promoção 
desse tipo de produto?
Qual o melhor momento 
para promoção do 
produto?
Preço
Qual o valor do produto?
O que o cliente espe-
ra desse produto?
Sua imagem é compa-
tível com o preço?
O que o cliente espera
por esse preço?
MERCADO
-ALVO
Marketing mix, ou composto de marketing, significa o con-
junto de ações por meio das quais a gerência de marketing 
pode obter melhor ajustamento entre a oferta que a em-
presa faz ao mercado e a demanda existente. É um con-
junto de variáveis controláveis que influenciam a maneira 
com que os consumidores respondem ao mercado.
O que é um canal? Por que 
precisamos dos canais?
104
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
Os fabricantes são empresas tipicamente envolvidas na 
criação dos produtos, sendo os criadores da marca do pro-
duto altamente visíveis e considerados a origem do canal. 
Além disso, por iniciarem o processo de distribuição, sob 
o ponto de vista do fabricante, têm como aspecto-chave da 
estratégia de marketing determinar a melhor maneira de 
chegar ao mercado.
Dadas essas condições, verifica-se que a habilidade do 
fabricante de gerenciar uma operação de produção nem 
sempre se estende para uma habilidade superior de de-
sempenhar outros fluxos de canal. Os fabricantes também 
se engajam na negociação com os compradores de seus 
produtos para definir termos de venda e merchandising 
do produto. O fabricante de um produto de marca tam-
bém participa de maneira significativa do fluxo de promo-
ção para seu produto. 
Na linguagem comum, um canal de distribuição é o cami-
nho ou os caminhos que construímos para levar o produto 
ao cliente, no momento e no lugar desejados. Portanto, 
vamos denominá-lo canais múltiplos.
A necessidade de um caminho para levar um produto até 
os clientes vem da impossibilidade que o fabricante tem 
em assegurar as tarefas e funções que suportam as re-
lações de troca que dizem respeito às expectativas dos 
potenciais compradores. Do ponto de vista do fabricante, 
a escolha de uma trajetória de distribuição é uma decisão 
de importância estratégica, que deve ser compatível não 
só com as expectativas do segmento visado, mas também 
com os objetivos da empresa. 
105Canais de distribuição
......................................................................................................................................................................................................................
Segundo Rosenbloom (2014), os canais de marketing po-
dem ser definidos como um sistema organizado de em-
presas e agentes que, em conjunto, desenvolvem todas as 
atividades necessárias para unir os produtores aos con-
sumidores finais, cumprindo com os objetivos e ações de 
marketing. Ainda segundo o mesmo autor, a função dos 
canais de distribuição é não apenas de disponibilizar, mas 
principalmente de motivação e de facilitação do processo 
de compras do consumidor final, e eles são realizados por 
organizações independentes e com objetivos próprios.
Então, os consumidores finais têm literalmente milhares 
de locais onde podem encontrar os produtos que estão ne-
cessitando ou desejando. Essa disponibilidade de locais e 
produtos é resultado de um esforço de marketing e logís-
tica de atender o consumidor não apenas em suas neces-
sidades de produtos e serviços, mas principalmente em 
disponibilizar tempo, local e formas de aquisição desses 
produtos. Essa presença dos produtos junto ao consumi-
dor final é realizada por meio dos canais de distribuição, 
ou canais de marketing.
O desenvolvimento de canais como solução
Sem intermediários de canal, cada produtor teria de in-
teragir com cada comprador em potencial para criar to-
dos os intercâmbios possíveis de mercado. À medida que 
aumenta a importânciado intercâmbio em uma socieda-
de, o mesmo acontece com a dificuldade de manter todas 
essas interações. Uma pequena cidade com apenas cinco 
lojas especializadas exigiria 10 transações para realizar 
os intercâmbios necessários. Os intermediários reduzem 
106
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Integração de marketing e logística
a complexidade dessas relações, facilitando as transações. 
Com um mercado central na cidade, somente cinco transa-
ções precisariam se realizar. 
No pequeno exemplo, fica claro que a descentralização 
de intercâmbios é menos eficiente do que a centralização 
de intermediários. Por exemplo, a mesma lógica pode ser 
aplicada às vendas diretas de produtores para varejistas, 
em relação às vendas por meio de atacadistas. Por exem-
plo, considerando quatro produtores e 10 varejistas que 
compram bens de cada produto, o número de linhas de 
contato chega a 40. 
Vendas com intermediários
 
Se os produtores vendessem para esses varejistas por 
meio de um atacadista, o número de contatos necessários 
seria reduzido para 14.
107Canais de distribuição
......................................................................................................................................................................................................................
Por outro lado, fazendo uma projeção, o número de conta-
tos necessários aumenta drasticamente à medida que são 
acrescentados mais atacadistas. Por exemplo, se quatro 
produtores do exemplo usarem dois atacadistas em lugar 
de um, o número de contatos aumenta de 14 para 28.
Visão geral dos participantes do canal
 
Canal de distribuição
108
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
A estrutura de canais de distribuição consiste na integra-
ção de três componentes básicos: (1) a fonte do produto 
ou fabricante; (2) os canais intermediários (atacadistas, 
corretores, agentes e varejistas); e (3) os usuários ou con-
sumidores do produto, conforme figura.
O leque de empresas de produção e fabricação é enorme, 
tanto em termos de diversidade de bens e serviços produ-
zidos quanto de portes de empresas. Estão incluídas empre-
sas que produzem de tudo, desde alfinetes a aviões, e que 
variam em porte desde empresas individuais até gigantes-
cas corporações multinacionais com milhares de emprega-
dos e bilhões de dólares em vendas. Mesmo com toda essa 
diversidade, existe um ponto comum: todas existem para 
atender às necessidades dos consumidores. Para isso, é 
importante tornar os produtos disponíveis nos mercados 
consumidores. A maioria dos produtores e fabricantes, 
sejam grandes ou pequenos, não está em uma posição 
favorável para distribuir os seus produtos diretamente a 
seus usuários finais. Geralmente, eles não têm a expertise 
necessária para desempenhar todas as atividades necessá-
rias à distribuição eficiente e eficaz.
Tipos e características dos intermediários de bens de 
consumo
Os consumidores compram bens de varejistas ou direta-
mente dos fabricantes.
A figura a seguir mostra os canais mais utilizados para 
bens de consumo.
 
109Canais de distribuição
......................................................................................................................................................................................................................
Níveis de canais de distribuição
1. No primeiro, do produtor ao consumidor, existe 
o canal, mas não há intermediários. Esse canal é de-
nominado canal direto.
2. Os demais são denominados canais indiretos, 
pois incluem um ou mais intermediários. No segun-
do canal, os bens passam do produtor para os vare-
jistas e, então, para os consumidores. Os supermer-
cados compram em quantidades tão grandes que os 
produtores vendem direto para eles.
3. O terceiro canal é o mais comum para bens de 
consumo. Nesse caso, o produtor vende para ata-
cadistas, que vendem para varejistas, que, por sua 
vez, vendem para os consumidores. Cerveja, refri-
gerantes e vinhos são vendidos para atacadistas. 
Estes, por sua vez, vendem para bares, restaurantes 
e lojas de conveniência. De modo geral, o terceiro 
canal é o modo mais comum de obter distribuição 
mais ampla e atingir os grandes mercados na maio-
ria de bens de consumo.
110
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
4. O último canal é o mais indireto. O produtor nego-
cia com um agente independente para comercializar 
produtos para atacadistas, os quais, então, vendem 
para os varejistas, que vendem para os consumido-
res. Os agentes, que não têm direito de propriedade 
sobre os produtos que distribuem, coordenam as 
vendas para vários fabricantes de produtos relacio-
nados, mas não concorrentes. Os agentes também 
são chamados de representantes. Normalmente, são 
usados por pequenos fabricantes. 
Tipos e características de canais de bens organizacionais
O número de compradores de bens organizacionais é mui-
to menor do que no caso dos bens de consumo. Além disso, 
os compradores organizacionais estão mais concentrados 
geograficamente e com frequência compram quantida-
des relativamente grandes. Muitos bens organizacionais, 
como sistemas de computador ou equipamentos médicos 
sofisticados, precisam de muitos serviços antes e depois 
da venda. Em função disso, os canais de distribuição de 
produtos organizacionais costumam ser mais curtos do 
que os de bens de consumo.
Os tipos de canais mais comuns utilizados estão na figura 
a seguir:
Canais de distribuição (ou de marketing) organizacional
111Canais de distribuição
......................................................................................................................................................................................................................
1. O canal mais comum para bens organizacionais é 
o canal direto, do produtor para os compradores or-
ganizacionais. Esse sistema é mais eficiente quando 
os compradores são grandes e bem definidos, a ven-
da requer extensas negociações, o preço unitário é 
alto e o produto exige serviços de suporte. A equipe 
de vendas tecnicamente treinada do produtor pode 
ser mais bem equipada para explicar produtos com-
plexos e sofisticados.
2. No primeiro canal indireto, os bens fluem do 
produtor para um distribuidor. O distribuidor é 
um intermediário atacadista que serve mercados 
organizacionais, oferece uma variedade de serviços 
e proporciona um forte apoio promocional para o 
produto. O uso de um distribuidor é eficiente para 
fabricantes voltados para um grande número de 
organizações que compram em pequenas quantida-
des, como no caso de materiais de construção.
3. No canal de bens organizacionais seguinte, os 
intermediários são agentes em vez de distribuido-
res. Essa escolha, com frequência, é a de produtores 
que não têm um departamento de marketing, mas 
precisam de informações de mercado, são peque-
nos demais para suportar uma equipe de vendas 
ou querem introduzir novos produtos ou entrar em 
novos mercados sem usar uma estrutura de vendas 
própria.
4. No último canal, agentes unem produtores e dis-
tribuidores organizacionais. Tais agentes procuram 
......................................................................................................................................................................................................................112
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
mercados para a produção de um fabricante e lo-
calizam fontes de suprimento para distribuidores. 
Um fabricante sem uma equipe de vendas pode fa-
zer uso de agentes para vender para grandes distri-
buidores, quando os compradores organizacionais 
compram em pequenas quantidades.
Canais eletrônicos
A exploração de alguma forma de comércio eletrônico 
inicia-se no final da década de 1970, com o intercâmbio 
eletrônico de dados (electronic data interchange – EDI) no 
setor automobilístico, porém é somente com a expansão 
da internet e da World Wide Web que o comércio eletrô-
nico passa, realmente, a conhecer uma grande expansão. 
O comércio eletrônico começa a ser praticado de acordo 
com o objetivo mais geral de realizar negócios por meios 
eletrônicos. Dessa forma, pode-se definir o comércio ele-
trônico como aquele que envolve o intercâmbio de bens 
físicos e não tangíveis (como informação ou um software) 
por meio de etapas que se iniciam com o marketing on-
-line e com o gerenciamento dos pedidos, do pagamento, 
da distribuição e dos serviços de pós-venda. A internet 
e a WWW permitiram que o comércio eletrônico ficasse 
mais acessível para um grande volume de novos usuários. 
E esse acesso, dependendo da natureza tecnológica da 
conexão, deve permitir uma interação mais segura, mais 
rápida e mais fácil.
113Embalagem de marketing e logística
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EMBALAGEM DE MARKETING E LOGÍSTICA
Definições de embalagem
Uma embalagem é um recipiente ou invólucro que armaze-
na produtos temporariamente e serve principalmente para 
agrupar unidades de um produto, com o objetivo de criar 
melhores condições para distribuição, transporte e arma-
zenagem. Outras funções da embalagem são: proteger o 
conteúdo, informar sobre as condições de manipulação, 
exibir os requisitos legais, como composição, ingredientes 
etc., e fazer promoção do produto por meio de gráficos.
A embalagem é vista sob a ótica sistêmica, compreendendo 
o conjunto de operações, materiais e equipamentos utiliza-
dos com as finalidades de acondicionar, proteger, conservar, 
transportar e armazenar produtos ao longo das diversas ca-
deias de suprimentos. Assim, contribui para satisfazer seus 
respectivos integrantes, com ética, informação e respeito ao 
meio ambiente, atendendo aos direitos do consumidor em 
relação a custos adequados. Na realidade, em geral, existem 
duas classificações gerais, como veremos a seguir.
Dependendo do foco em que está sendo analisado, o con-
ceito de embalagem pode variar. Para um profissional da 
área de distribuição, por exemplo, a embalagem pode ser 
classificada como uma forma de proteger o produto du-
rante sua movimentação, ao passo que, para um profissio-
nal de marketing, a embalagem é muito mais uma forma 
114
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
de apresentar o produto, visando atrair os clientes e au-
mentar as vendas, do que uma forma de protegê-lo.
Embalagem com ênfase no marketing 
O projeto da embalagem de consumo deve ser voltado 
para a conveniência do consumidor, ter apelo de merca-
do e boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar 
proteção ao processo. A embalagem dos produtos de con-
sumo precisa chamar a atenção no ponto de venda, infor-
mar as características e atributos do produto e despertar 
o desejo de compra no consumidor.
As embalagens vêm sendo consideradas como o maior 
veículo de venda e de construção da marca e da identi-
dade de um produto. Alguns especialistas no assunto con-
sideram que uma embalagem corresponde a um comercial 
de cinco minutos na gôndola do supermercado. Se consi-
derarmos que cerca de 18 mil novos produtos chegam ao 
mercado anualmente e que a grande maioria não aparece 
em comerciais de qualquer espécie, a embalagem cresce 
em importância. Na prateleira, a embalagem é o vendedor 
silencioso. Cabe a ela atrair a atenção, despertar o inte-
resse e o desejo, mostrar a qualidade do produto, ganhar 
do concorrente e fechar a venda em segundos. Conforme 
pesquisas realizadas, cerca de 70% de todas as compras 
resultam de decisões tomadas no ponto de venda, 50% são 
feitas por impulso, e o tempo que o consumidor dedica à 
decisão de compra é de aproximadamente quatro segun-
dos. A embalagem, além de propiciar a venda do produto, 
também “vende a imagem da empresa” que comercializa 
o produto nela acondicionado. Todos esses fatores con-
115Embalagem de marketing e logística
......................................................................................................................................................................................................................
juntamente refletem a importância e a complexidade que 
envolvem a concepção de um projeto de embalagem e a 
relevância do design como ferramenta das empresas para 
evitar que, ante o acirramento da concorrência, os seus 
produtos fracassem.
Embalagem com ênfase na logística
A embalagem é de fundamental importância no ciclo da 
cadeia de suprimentos, pois acompanha o produto a par-
tir do momento que é fabricado ou produzido até seu ci-
clo final, interagindo com todas as outras fases, desde a 
movimentação da matéria-prima até sua entrega ao con-
sumidor. 
 
A embalagem pode ser definida como sendo um conjunto de 
componentes feitos a partir de um ou de vários tipos de ma-
teriais que têm como finalidade conter, proteger, manusear, 
identificar e preservar bens materiais, desde o fabricante até 
chegar ao consumidor.
116
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Integração de marketing e logística
Os produtos e as peças são embalados geralmente em cai-
xas de papelão e madeira, caixas, sacos ou mesmo bar-
ris; para maior eficiência no manuseio, há as embalagens 
usadas para agrupar produtos, chamadas de embalagens 
secundárias, terciárias, quaternárias e de quinto nível.
Classificação das embalagens: primária, 
secundária, terciária, quaternária e de quinto 
nível
a. Primária (embalagem de marketing): são as embala-
gens que estão em contato direto com o produto, com seus 
apelos mercadológicos, logísticos e de utilização, produzi-
das com os diversos tipos de materiais. Bowersox e Closs 
(2001) salientam que o projeto de embalagem de consumo 
deve ser voltado para a conveniência do consumidor, ter 
apelo de mercado e boa acomodação nas prateleiras dos 
varejistas e dar proteção ao produto, porém sem esque-
cer de considerar a integração entre marketing e logística, 
já que, normalmente, embalagens ideais de consumo são 
problemáticas do ponto de vista logístico.
Crédito Editorial: PhotoTodos / Shutterstock.com
117Embalagem de marketing e logística
......................................................................................................................................................................................................................
b. Secundária: é a que protege a embalagem primária.É 
geralmente a unidade de venda no varejo. São embalagens 
de agrupamento de certo número de produtos ou emba-
lagens primárias, com o objetivo de comercialização de 
quantidades múltiplas, de transporte e de distribuição fí-
sica. São as caixas de papelão, os envoltórios de plásticos 
retráteis ou extensíveis, entre outros.
c. Terciária: são as caixas, de madeira, papelão, plástico.
d. Quaternária: são embalagens que facilitam a movimen-
tação e a armazenagem — qualquer tipo de contenedor. 
Exemplo: contêiner.
 
118
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
e. Embalagem de quinto nível: é a embalagem conteineri-
zada, ou embalagens especiais para envio a longa distância.
As principais funções da embalagem são: 
contenção, proteção e comunicação.
Função de contenção
A contenção refere-se à função de conter o produto, de ser-
vir como receptáculo. Por exemplo, quando ocorre de o pro-
duto vazar da embalagem, essa função não foi cumprida. A 
função de proteção possibilita o manuseio do produto até 
o consumo final, sem que ocorra danos na embalagem e/
ou produto. Também com relação a essa função, deve-se 
estabelecer o grau desejado de proteção ao produto. Alguns 
dos principais riscos aos quais a embalagem está submetida 
são: choques, aceleração, temperatura, vibração, compres-
são, oxidação, perfuração, esmagamento, entre outros. E a 
função de comunicação é a que permite levar a informação, 
utilizando diversas ferramentas, como símbolos, impres-
sões, cores, RFID1. Nas embalagens primárias, essa função 
ocorre diretamente com os consumidores finais, trazendo 
informações sobre a marca e o produto.
119Embalagem de marketing e logística
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Função de proteção
Para a logística, a embalagem é item de fundamental im-
portância, possuindo relacionamento em todas as áreas, 
sendo essencial para atingir o objetivo logístico de dispo-
nibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condições 
adequadas e ao menor custo possível, principalmente na 
distribuição internacional.
A função de proteção possibilita o manuseio do produto 
até o consumo final, sem que ocorram danos à embala-
gem e/ou ao produto, por meio das atividades logísticas. 
Também com relação a essa função deve-se estabelecer o 
grau desejado de proteção ao produto. Alguns dos prin-
cipais riscos aos quais a embalagem está submetida são: 
choques, aceleração, temperatura, vibração, compressão, 
oxidação, perfuração, esmagamento, entre outros.
Função de comunicação 
É a que permite levar a informação, utilizando diversas 
ferramentas, como símbolos, impressões, cores. Nas emba-
lagens primárias, essa função ocorre diretamente com os 
consumidores finais, trazendo informações sobre a marca 
e o produto. E nas embalagens ditas industriais, relaciona-
das à logística, a comunicação ocorre a partir do momento 
em que impressões de códigos de barra nas embalagens, 
marcações, cores ou símbolos permitam a localização e a 
identificação de forma facilitada nos processos logísticos de 
armazenagem, estoque, separação de pedidos e transporte.
120
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
As embalagens reúnem alguns elementos considerados 
necessários, tais como: informações sobre composições 
nutricionais, prazos de validade, fabricante, serviço de 
apoio ao consumidor, agência reguladora e advertências 
sobre como acondicionar, manusear e manter em local 
apropriado etc. Elas são essenciais para atingir o objetivo 
logístico, pois possuem relação com todas as áreas da ca-
deia e são responsáveis pelo acondicionamento.
Comunicação de produto e marketing
Comunicação em logística:
Frágil
Fragile
Handle with care
Sensível ao calor
No heat
Sensível à umidade
No moist
No wet
Não pode ser tombada
This end up
This side up
Handle with care
121Embalagem de marketing e logística
......................................................................................................................................................................................................................
Não admite uso de guincho
No grapple
Planejamento das embalagens
A interação da embalagem com as operações logísticas 
deve iniciar-se no planejamento da embalagem, pois, nes-
sa etapa, são definidos aspectos fundamentais, que irão 
influenciar todo o processo, como: dimensões, tipo de 
material, design, custo e padronização das embalagens. 
Esses aspectos são fundamentais para o planejamento e a 
eficiência no armazenamento e transporte dos produtos; 
caso a embalagem não seja planejada de acordo com os 
recursos existentes (máquinas, movimentação, espaço fí-
sico, modal de transporte), será necessário adequar todos 
os recursos à embalagem.
A padronização das embalagens geralmente ocorre nas 
secundárias e terciárias, que protegem e acondicionam as 
embalagens primárias. Segundo Moura e Banzato (2003), 
ao se falar em padronização de embalagens, na maioria 
das vezes faz-se referência à padronização das dimen-
sões, e não ao material. Isso porque são essas as caracte-
rísticas que influenciam mais a capacidade do equipamen-
to de movimentação, e não o tipo de material utilizado na 
fabricação.
122
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
A redução da variabilidade de embalagens facilita o arma-
zenamento, o manuseio e a movimentação dos materiais, 
reduzindo o tempo de realização dessas tarefas, por pro-
porcionar uma padronização desses métodos e dos equi-
pamentos de movimentação e de armazenamento. Além 
da redução do tempo, outra vantagem da padronização é 
a redução de custos.
No âmbito da logística, essas embalagens também trazem 
algumas características que facilitam a sua movimentação 
e estocagem; mesmo que a preocupação seja reduzir os 
estoques, a movimentação de transporte e as atividades 
de carregamento e descarregamento nas docas devem ser 
acompanhadas de certos cuidados de acondicionamento 
das mercadorias para evitar avarias operacionais e outras 
perdas provenientes da má operacionalidade e gestão.
Ao finalizarmos este capítulo, pode-se perceber que não 
é possível planejar uma empresa em longo prazo somen-
te com uma simples relação de compra e venda com seus 
clientes e fornecedores. As empresas de maior sucesso na 
atualidade buscam a integração como arma competitiva, 
tendo em suas parcerias os seus pontos fortes no mercado.
Em um contexto em que os mais variados recursos, como 
capital, pessoas, máquinas, materiais e outros, são basica-
mente comuns a todas as empresas, o capital intelectual, 
seus procedimentos, reações e estratégias devem, cada vez 
mais, tornar-se uma vantagem competitiva, atuando em 
conjunto. As ações de marketing, isoladamente, não têm 
mais o poder de persuasão visto em outras épocas. Um 
produto de marca é facilmente substituído por um similar 
123Embalagem de marketing e logística
......................................................................................................................................................................................................................
com a mesma qualidade. O que diferencia um produto de 
outro,na atualidade, é o valor agregado ao produto em 
suas diferentes formas e etapas do processo produtivo, 
que está na maneira como ele é oferecido, nas garantias, 
no local disponibilizado e na embalagem, por exemplo.
A execução de parte dessas estratégias é inerente à função 
logística, que vem ganhando bastante importância dentro 
das organizações, pelo fato de contribuir, efetivamente, 
nas estratégias mercadológicas, seja por meio da própria 
agregação de valor, seja na identificação e no atendimento 
dos desejos do consumidor. As fronteiras entre as duas 
áreas nem sempre são claras, e o marketing atende à ne-
cessidade de satisfazer e de fidelizar o cliente.
Parte-se do princípio de que uma empresa somente ganha 
dinheiro a partir do momento em que o consumidor com-
pra e usufrui do produto e estiver disposto a comprá-lo 
novamente e a indicá-lo a alguém. E, para isso, é neces-
sário que, por um lado, o produto esteja ao alcance do 
cliente, em termos de localização, e, por outro, que exista 
uma vontade em adquiri-lo.
124
......................................................................................................................................................................................................................
Integração de marketing e logística
ALVIM, Silvio. Serviço ao cliente. Disponível em: www.
abad.com.br - Associação Brasileira de Atacadistas e Dis-
tribuidores de Produtos Industrializados.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
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BOWERSOX, J. D.; CLOSS, D. J. Logística empresarial. São 
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COELHO, L. G.; FOLLMANN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. Agre-
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 
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MOURA REINALDO A.; BANZATO, JOSÉ M. Embalagem, 
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PEDELHES, G. J. Embalagem: funções e valores na logística. 
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REFERÊNCIAS
125
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ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão geren-
cial. São Paulo: Atlas, 2014.
126
127
CAPÍTULO 4 
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE 
DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Cada vez mais as empresas de diversos setores estão con-
centrando seus esforços na implantação de conceitos lo-
gísticos nos processos produtivos de suas empresas, nos 
quais realmente são gerados os resultados, organizando 
as operações com o menor custo possível. 
Fatores como aumento da concorrência, globalização de 
mercados e desenvolvimento da tecnologia da informa-
ção tornaram o estudo da logística atividade fundamental 
como forma de reduzir os custos logísticos e disponibili-
zar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.
Para que se tenha um gerenciamento logístico eficaz, é 
necessário planejar a operação do sistema logístico, defi-
nindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo 
de bens e serviços e planejando as atividades logísticas.
Dessa forma, uma especial atenção deve ser dada à es-
trutura organizacional da empresa, adequando-a às neces-
sidades que o gerenciamento logístico exige. Outro fator 
importante é o controle das operações logísticas, com o 
menor custo possível, para que seu desempenho seja acom-
panhado, avaliado e, posteriormente, melhorado, por meio 
dos indicadores de desempenho. 
128
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma in-
tegrada, com a logística gerenciando as relações com os 
fornecedores por intermédio do ciclo de atividades de 
suprimentos e, na outra ponta da cadeia, gerenciando as 
relações com os clientes, por meio da distribuição física.
Este capítulo está composto dos seguintes tópicos:
Tópico 1 – Organização das operações logísticas
Nesse tópico, mostraremos que a logística é caracterizada 
como a orientação e a estrutura operacional que cria, em 
um plano único, o fluxo de produtos e de informação ao 
longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, por sua vez, encontra-se apoiado nessa estrutura 
para realizar as atividades e operações logísticas.
Tópico 2 – Fatores de custos das operações logísticas
Nesse tópico, estudaremos que o entendimento dos cus-
tos logísticos, por meio da sua identificação e mensura-
ção, é uma ferramenta importante para a tomada de de-
cisões nas empresas. Com essa análise, é possível fazer 
a opção por melhores práticas a se adotar nos processos 
logísticos, em todas as fases do processo produtivo. 
Tópico 3 – Indicadores de desempenho em logística
Frente ao ambiente empresarial dinâmico e de concorrên-
cia acirrada, é de suma importância que, para a tomada 
de decisões, as organizações possuam um sistema de 
129
......................................................................................................................................................................................................................
controle que disponibilize as informações necessárias de 
forma eficiente e eficaz, tornando indispensável o desen-
volvimento de um sistema de medição e avaliação de de-
sempenho adequado a cada organização, de acordo com 
sua complexidade e alinhado aos seus objetivos e de seus 
clientes.
130
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
ORGANIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES 
LOGÍSTICAS
O gerenciamento logístico enfatiza a ideia de fluxo, tanto 
o físico quanto o financeiro. Todas as atividades e ope-
rações logísticas devem ser planejadas visando às suas 
otimizações, com as decisões sendo tomadas tendo em 
vista os seus impactos nos custos totais de toda a cadeia 
e, consequentemente, os reflexos nos resultados financei-
ros das empresas.
O tipo de organização necessária à logística depende da 
natureza da firma, dos locais em que os custos logísticos 
acontecem e se as necessidades de serviço logístico são 
maiores. O tipo de organização a ser planejada irá variar 
caso a caso.
A partir desse enfoque, pode-se concluir que a definição 
do desenho organizacional depende da percepção da em-
presa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar 
alinhada às suas estratégias operacionais. 
Podemos analisar três dimensões para compreender me-
lhor a organização das operações logísticas nas organiza-
ções, considerando as suas especificidades: 
1. Dimensões organizacionais da logística.
2. Dimensão dos relacionamentos empresariais.
3. Dimensão das operações logísticas.
131Organização das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Dimensões organizacionais da logística
Questões relacionadas às dimensões da estrutura organiza-
cional referem-se às características organizacionais de cada 
empresa (trabalho colaborativo, centralização e descentrali-
zação, formalização e integração) e são bem exploradas no 
que se refere à estrutura organizacionalda logística.
Trabalho colaborativo
Uma forte tendência é a superação de modelos hierarqui-
zados de organização — com sua rigidez, compartimenta-
gem e tarefas centradas — e o aparecimento de sistemas 
mais flexíveis, em que imperam a participação e os proces-
sos decisórios consensuais grupais.
Sai de cena o controle coercitivo, autoritário, e entra o con-
trole pela cultura organizacional. Sai de cena a estrutura 
usual funcional, e entram modelos mais adaptados às mu-
danças contínuas do ambiente.
132
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações 
devem desenvolver mecanismos formais de interligação 
interna, minimizando a sua diferenciação natural ocasio-
nada pela especialização crescente, e que propiciem cria-
tividade, inovação e o aprendizado contínuo.
A integração pode ser feita por meio de:
a. Equipes, comitês ou forças-tarefa, aglutinando in-
divíduos de diversas áreas para trabalhar em opor-
tunidades ou problemas comuns.
b. Gerentes de projeto, desempenhando um papel 
interligador formal, buscando a integração e a coor-
denação no desenvolvimento de um novo produto 
e/ou processo.
c. Reuniões formais, propiciando um ambiente re-
gularmente programado para que indivíduos de di-
ferentes áreas possam compartilhar informações e 
trocar ideias.
Essa formação de equipes, integrando diversas áreas, é 
uma estratégia que propicia a melhoria da comunicação 
dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de in-
formações interdepartamentais e, consequentemente, agi-
lidade na tomada de decisão por consenso.
Outro benefício observado é a aprendizagem gerada nas 
discussões entre os indivíduos, gerando a troca de conhe-
cimentos enriquecedores para todos os envolvidos.
Centralização e descentralização
Uma das controvérsias da organização é se as atividades 
devem ser agrupadas próximo à alta gerência ou à dis-
tribuição nas grandes empresas. Há algumas vantagens 
133Organização das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
óbvias para cada tipo, e várias empresas criam formas 
organizacionais que combinam ambas para buscar suas 
vantagens. A razão principal para a forma centralizada é 
manter o controle sobre as atividades logísticas e benefi-
ciar-se das eficiências associadas com a escala das ativi-
dades logísticas de uma empresa. Muitas empresas pos-
suem frotas particulares de um caminhão. A utilização do 
equipamento é a chave para a eficiência. Centralizando o 
controle de todas as atividades de tráfego, uma empresa 
pode descobrir que o transporte de envio de produtos de 
uma divisão pode ser o retorno para outra. 
A descentralização da organização frequentemente permi-
te respostas logísticas mais personalizadas e mais rápidas 
para as necessidades dos clientes do que a organização 
centralizada. A descentralização faz um grande sentido 
quando as linhas de produtos são muito diferentes em 
suas características de marketing e logística.
Formalização
A formalização representa o grau em que as atividades e 
relacionamentos são governados por regras, procedimen-
tos e contratos formais (DORNIER et al., 2000). O grau em 
que uma organização é formalizada pode ser um indicati-
vo do controle que os tomadores de decisão têm em rela-
ção aos outros membros da organização.
Dessa forma, se os membros da organização são capazes 
de decidir por si sós, a empresa tende a ser menos forma-
lizada. Ao contrário, mais formalizada será a organização 
se os subordinados forem vistos como incapazes de tomar 
decisões, sendo guiados por várias regras, como normas 
134
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
ISO, setoriais e de outras organizações. Legislações sobre as 
atividades definem formalização como a extensão na qual 
transações entre as empresas são regidas por contratos for-
mais ou relações informais (formalização externa).
Deve-se, ainda, levar em consideração que a crescente ter-
ceirização das atividades logísticas e o estabelecimento de 
parcerias e alianças estratégicas tendem a elevar o grau 
de formalização, uma vez que as tarefas desempenhadas 
por cada elemento (contratante e contratada) devem, pre-
ferencialmente, estar bem estabelecidas (formalizadas).
Integração
O conceito de integração faz parte do próprio entendi-
mento do gerenciamento da cadeia de suprimentos, des-
de o momento em que as funções relacionadas à logística 
passaram a ser mais bem exploradas.
Essas funções, as quais hoje são consideradas como lo-
gísticas, antes da década de 1950 eram tomadas apenas 
como funções de apoio ou facilitadoras. Desse modo, a 
responsabilidade pela logística estava dispersa por toda a 
organização. Algumas consequências dessa configuração 
foram os esforços logísticos executados com nenhuma ou 
pouca integração interfuncional, distorção ou atraso das 
informações e falta de clareza das responsabilidades e ati-
vidades das funções (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Em meados da década de 1980, em linha com o que ocor-
reu com o moderno conhecimento de administração, a 
ênfase mudou da função para o processo (BOWERSOX; 
CLOSS, 2001).
135Organização das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
A agregação de valor para o cliente poderia ser alcançada 
por meio da competência logística. Isso conduziu à ide-
alização de uma nova estruturação logística que permi-
tisse não só organizar funções individuais, mas também 
gerenciar de forma otimizada o processo logístico em sua 
plenitude (Supply Chain Management), sendo a dimensão 
integração logística dividida em integração interna e in-
tegração externa. A primeira diz respeito à extensão na 
qual as atividades logísticas interagem com outras áreas 
da empresa e também a dimensão em que a área de logís-
tica aparece como uma unidade funcional separada das 
demais áreas. A integração logística externa é entendida 
como a extensão na qual as atividades logísticas da em-
presa estão integradas com as atividades logísticas dos 
fornecedores e clientes.
Dimensão dos relacionamentos empresariais
Com o advento do Supply Chain Management, as relações 
entre empresas devem ser evidenciadas, mostrando o as-
pecto integrado das atividades internas e externas da lo-
gística. 
Tecnologia da informação
A informação sempre foi um elemento de vital impor-
tância nas operações logísticas. Mas, atualmente, com as 
possibilidades oferecidas pela tecnologia, ela está propor-
cionando a força motriz para a estratégia competitiva da 
logística. A transferência e o gerenciamento eletrônico das 
informações permitem às empresas reduzir seus custos 
mediante melhor coordenação. Além disso, possibilita 
136
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
também a prestação de um serviço de maior qualidade, 
devido principalmente à melhoria de oferta de informa-
ções aos clientes. Atualmente, três razões justificam a im-
portância de informações rápidase precisas para sistemas 
logísticos eficazes. Em primeiro lugar, os clientes perce-
bem que informações sobre a situação do pedido, dispo-
nibilidade de produtos, programação de entrega e faturas 
são elementos necessários do serviço ao cliente. A segun-
da razão relaciona-se ao uso da informação para reduzir o 
estoque e minimizar as incertezas em torno da demanda. 
Finalmente, a informação aumenta a flexibilidade e permi-
te identificar os recursos que podem ser utilizados para 
que se obtenha uma vantagem estratégica.
Intensidade
São relativas às considerações sobre intensidade a pro-
porção e adequação de recursos organizacionais que são 
investidos nos relacionamentos entre as empresas partici-
pantes do canal logístico. Em consequência, quanto maior 
essa proporção, mais intensivo será o relacionamento.
À medida que os recursos investidos aumentam, o grau 
de intensidade também cresce. Sistema de informação lo-
gística, EDI, rastreamento e larga utilização de códigos de 
barras podem ser indicativos do grau de intensidade de 
recursos investidos. 
137Organização das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Frequência
Diz respeito à quantidade de contatos estabelecidos en-
tre as organizações, diferentemente dos recursos inves-
tidos (intensidade). A frequência é um componente das 
transações entre as empresas, enquanto intensidade é 
um componente do fluxo de recursos delas. Altos níveis 
de recursos trocados entre as empresas geralmente são 
acompanhados de contatos frequentes entre elas, porém 
o inverso pode não ocorrer. Por exemplo, uma única reu-
nião em que são decididos vultosos investimentos mútuos 
entre empresas pode ser mais importante que contatos 
semanais ou diários entre empresas com poucos recursos 
trocados. Isso significa que contatos frequentes podem 
ocorrer mesmo sem haver alta intensidade entre eles.
Por outro lado, pode haver relacionamentos evidentes en-
tre frequência e intensidade — interações frequentes con-
tribuem para ampliar o fluxo de recursos. Essas interações 
podem ter alta ou baixa frequência, baseadas em intercâm-
bios voluntários e acordos formais e contratuais (HALL, 
1991). A frequência é mensurada pelo número de intera-
ções, enquanto a intensidade é mensurada pela análise do 
fluxo de recursos trocados entre as empresas (CHOW; HE-
AVER; HENRIKSSON, 1995).
Padronização
Há dois aspectos a serem levados em consideração para 
a dimensão padronização: o grau em que recursos troca-
dos são padronizados entre as empresas e o grau de pa-
dronização dos procedimentos usados nessas transações. 
138
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
Assim, para o primeiro aspecto supracitado, se a empresa 
realiza transações com clientes heterogêneos, baixa pa-
dronização poderá ocorrer. Ao contrário, a padronização 
mais elevada resulta em interações mais rotinizadas, em 
que menos tempo e energia são dedicados a selecionar e 
classificar as unidades que são trocadas ou transferidas.
O segundo aspecto apresentado envolve os procedimen-
tos utilizados nas interações. A baixa padronização é re-
presentada por procedimentos baseados em um processo 
de decisão caso a caso, enquanto o alto grau de padroniza-
ção poderá ocorrer pelo uso de procedimentos similares 
ao longo de certo período de tempo. 
O desenvolvimento e o compartilhamento de sistemas de 
informação entre as empresas, por exemplo, requerem 
altos níveis de recursos padronizados. Somente quando 
as partes envolvidas concordam com uma série de espe-
cificações comuns para conduzir o intercâmbio de infor-
mações (por exemplo, softwares, hardwares, formatação 
etc.), uma troca confiável poderá ser possível.
Dimensão das operações logísticas
As características operacionais da logística relacionadas a 
seguir dão uma visão das operações logísticas da empresa. 
139Organização das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Complexidade
Número de fornecedores.
Número SKU. 
Número de armazéns.
Número de clientes/lojas.
Existência de fábricas.
Perecibilidade.*
Flexibilidade 
desejada e real
Problemas de abastecimento.
Chamada de produtos (recall).
Recebimento de pedidos de janela.
Devoluções de produtos.
Retirada de produtos de comercialização.
Introdução de novos produtos.
Programas de incentivo a vendas.
Customização de produtos já no sistema.
Soluções especiais (e.g. fai-
xa horária, embalagem).
Customização de níveis de ser-
viço para segmentos de
clientes/mercados.
Nível de controle 
sobre os 
componentes 
logísticos
Compras/planejamento da produção.
Processamento de pedidos. 
Estoque.
Transporte. 
Armazenagem.
Serviço ao cliente.
Nível de 
serviço com o 
monitoramento 
de desempenho
Benchmarking.
Qualidade.
Custos. 
Ativo. 
Produtividade.
Serviço ao cliente.
Nível de 
desempenho 
logístico
Atraso na entrega.
Quantidade entregue do total pedido.
Erro na documentação.
Avarias.
140
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
FATORES DE CUSTOS DAS OPERAÇÕES 
LOGÍSTICAS
Formação operacional do custo logístico
Diante dos vários fatores que compõem os custos logísti-
cos de uma organização, pode-se chegar à clara conclusão 
de que são fundamentais para a estruturação de uma ges-
tão financeira eficiente, não bastando, para tal objetivo, 
examinar tão somente os custos de produção, que se re-
ferem aos custos com matéria-prima, mão de obra, equi-
pamentos etc. Vários são os elementos relevantes para a 
contabilização dos gastos de uma empresa, ligados direta-
mente aos processos logísticos. 
Além de desconsiderar os custos logísticos na análise glo-
bal dos custos de um processo produtivo, também é práti-
ca comum atribuir às atividades de transporte todo o peso 
do custo logístico, o que nos remete a outra conclusão 
importante: a de que o custo logístico não trata puramen-
te de gasto com transporte — devem ser apurados outros 
processos que compõem uma cadeia logística, tão impor-
tantes quanto o próprio transporte, e que contribuem para 
agilizar todas as operações do empreendimento. 
Para fazermos a gestão precisa dos custos de uma empre-
sa, os gastos com as atividades de suprimentos, de apoio à 
produção e de distribuição física deverão estar presentes 
141Fatores de custos das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
na composição, cabendo à alta gerência decidir sobre o ní-
vel de rapidez e eficiência, bem como o investimento para 
chegar às finalidades que se deseja atingir na cadeia lo-
gística, proporcionando melhores resultados econômicos 
para as empresas, com a redução dos custos de operação. 
Outro fator externo que pode interferir nos custos logís-
ticos é a competitividade. Se uma empresa pode garantir 
uma entrega mais eficiente em relação à concorrência, sig-
nifica que o investimento na distribuição do seu produ-
to foi melhor e, pode-se considerar, mais caro. Por outro 
lado, uma distribuição mais rápida representa um menor 
tempo (e custo) de estocagem.Nesse contexto, pode-se afirmar que os custos logísticos 
são os custos de planejar, implementar e controlar todo o 
inventário de entrada, em processo e de saída, desde o pon-
to de origem até o ponto de consumo. Portanto, são cus-
tos ligados ao processo logístico de uma organização, tais 
como: custos de armazenagem e movimentação de mate-
riais, transportes, embalagens, manutenção de inventário, 
tecnologia da informação, carga tributária, entre outros.
Custos de armazenagem e movimentação de materiais
As operações de armazenagem estão relacionadas à movi-
mentação dos materiais e estocagem, abrangendo os mo-
vimentos associados ao recebimento na aquisição de ma-
teriais e produtos até o ponto de estocagem, bem como a 
retirada desses materiais até o local onde serão utilizados 
ou expedidos para distribuição.
142
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
As operações da armazenagem consistem em recebimen-
to, estocagem, separação e expedição dos materiais para 
apoiar o sistema de manufatura ou distribuição. Dessa 
forma, observa-se que é por meio da movimentação de 
materiais que ocorre o abastecimento de insumos e maté-
rias-primas para o processo produtivo e efetua-se a distri-
buição internamente para os devidos setores de produção, 
até torná-los um produto acabado. Após esse processo, 
esse último é estocado para, posteriormente, ocorrer a 
distribuição externa.
Cabe ressaltar alguns fatores que favorecem a determina-
ção dos custos de armazenagem e movimentação, como, 
por exemplo, os relacionados às características de recebi-
mento e embarque dos materiais, volume de produtos e 
modo de transporte, às formas de acondicionamento e às 
necessidades de etiquetagem, mão de obra direta, equipa-
mentos e recursos indiretos, como supervisão, manuten-
ção de equipamentos, limpeza, segurança, entre outros. 
Desse modo, algumas maneiras de diminuir os custos de 
armazenagem consistem na eliminação de movimentos 
desnecessários na operação, redução do número de movi-
mentos e aumento de quantidade movimentada em cada 
operação.
Verifica-se, assim, que os processos de armazenagem e 
movimentação de materiais devem atender às necessida-
des da organização ao menor custo, sem, contudo, deixar 
de lado a qualidade dos serviços.
143Fatores de custos das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Custos de transportes
Os custos relacionados aos transportes são considerados 
os mais representativos no que diz respeito ao processo 
logístico de uma organização. Para Ballou (2014), esse gas-
to é o que tem maior representatividade na logística de 
uma empresa, chegando a um ou dois terços dos custos 
logísticos totais.
A atividade de transporte é considerada uma das ativida-
des mais relevantes da logística. O transporte continua 
sendo fundamental para que seja atingido o objetivo lo-
gístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na 
hora certa, no lugar certo ao menor custo possível, em 
conjunto com as demais atividades.
Em relação aos custos de transportes, existem alguns fa-
tores que contribuem para o seu aumento ou diminuição. 
Bowersox e Closs (2001) apresentam como indicadores 
que influenciam nos custos de transporte a distância, o 
volume e a densidade dos produtos, a facilidade de acondi-
cionamento e manuseio dos materiais, a responsabilidade 
quanto aos riscos de roubo e deterioração e a influência 
do mercado no que tange à facilidade de tráfego e sazona-
lidade. Diante disso, Ballou (2014) frisa que os principais 
quesitos a serem analisados antes de ser adotado um sis-
tema de transporte são: preço, tempo médio de viagem, 
variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos.
Cabe observar, também, que uma empresa pode manter 
uma frota própria ou terceirizar os serviços de transporte. 
Independentemente de uma operação própria ou terceiri-
144
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
zada, deve-se buscar a otimização do transporte, por meio 
do uso do frete de retorno e desenvolvimento de rotas que 
contemplem ciclos fechados, conciliando carga e descarga 
entre os membros de uma cadeia de suprimentos.
Ressalta-se a existência de diversas formas de transpor-
te, que podem ser utilizadas tanto no ambiente nacional 
como internacionalmente. Dentre as modalidades conhe-
cidas, destacam-se os transportes: rodoviário, ferroviário, 
aeroviário, dutoviário e aquaviário.
Custos de embalagens
São considerados custos com embalagens aqueles gastos 
incorridos com o intuito de deixar o bem de forma intacta, 
sem nenhum dano durante o transporte. A embalagem é 
necessária para proteger o produto, sem excessos ou so-
fisticação, porém utilizando-se de um material consisten-
te, para evitar perdas e danos. As embalagens e os disposi-
tivos de movimentação, como pallets, racks, entre outros, 
têm como principal objetivo o manuseio e a movimenta-
ção dos materiais, bem como o armazenamento.
Um fator importante a ser destacado refere-se à padroni-
zação da embalagem, que serve para reduzir o custo de 
transporte, manuseio, movimentação e armazenagem. O 
contêiner é uma forma de padronizar a embalagem, vi-
sando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação 
de materiais. Assim, as empresas que aderirem à padroni-
zação de embalagem podem reduzir os custos, principal-
mente nas vendas destinadas à exportação.
145Fatores de custos das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Nesse contexto, Bowersox e Closs (2001) ressaltam que a 
padronização é um ponto positivo em relação aos esto-
ques, tendo em vista que auxilia também na identificação, 
pois normalmente está afixada no produto. Dessa forma, 
viabiliza a separação das mercadorias por itens, facilitando 
seu reconhecimento, e promove a qualidade do serviço ao 
cliente, uma vez que a própria embalagem demonstra as 
especificações do produto que está sendo adquirido. Faria 
e Costa (2007) complementam observando que os princi-
pais custos de embalagens podem estar relacionados à sua 
fabricação, que utiliza materiais como madeira, plástico, 
papelão, aço, ferro, à mão de obra, no momento de emba-
lar certo produto, e, ainda, à depreciação e manutenção de 
máquinas que são usadas na produção de embalagens.
Custos de manutenção de estoques
O inventário consiste no instrumento de manutenção e 
controle dos estoques, visando identificar a quantidade 
de cada produto, com o objetivo de atender à demanda. 
Assim, a atividade de controlar os estoques incide custos 
para sua manutenção, que, para Ballou (2014), represen-
tam cerca de 20% a 40% do seu valor por ano.
Destaca-se que os custos de manutenção de estoques são 
proporcionais à quantidade armazenada e ao tempo que 
esta fica em estoque. Nessa linha de raciocínio, vale frisar 
que: são os custos incorridos para que os materiais e pro-
dutos estejam disponíveis para o sistema logístico. Ocor-
rem com as decisões de manter estoques de matérias-pri-
mas, produtos em processo, produtos acabados ou peças 
de reposição e representam uma das principais parcelas 
do custo logístico total.
146
......................................................................................................................................................................................................................Organização e controle das operações logísticas
Nesse contexto, apresentam-se os principais custos com 
manutenção de estoque, que são: custo de oportunidade 
de estoque, custos de serviços de inventário, relacionado 
a seguros, gastos com espaço para armazenagem dos pro-
dutos, custos de riscos com deterioração, obsolescência 
ou quebras e custo total de manutenção do inventário, que 
consiste no montante dos demais custos já apresentados.
Visando reduzir esses gastos, recomenda-se a redução dos 
níveis de estoque, devido a fatores como maior diversida-
de de produtos, maior número de clientes a serem atendi-
dos e elevado custo de oportunidade de capital. Para Lam-
bert Stock e Vantine (1998), cada empresa deve controlar 
seus próprios custos de inventário, procurando minimizá-
-los em razão dos níveis de serviços exigidos pelo cliente.
Dessa forma, observa-se que as entidades, ao definirem 
seus níveis de estoques, devem levar em consideração os 
custos inerentes à manutenção dos inventários.
Custos de tecnologia da informação
A tecnologia da informação atualmente é uma ferramenta 
fundamental para as organizações, pois auxilia no desem-
penho dos processos operacionais, planejamento logísti-
co, integração com clientes e fornecedores, entre outros. 
Segundo Faria e Costa (2007), a tecnologia da informação 
funciona como um elo entre as atividades logísticas e um 
processo integrado (que envolve todas as áreas), combi-
nando o hardware (computadores, coletores de dados, se-
paradores automáticos, transelevadores etc.) e o software 
(sistemas em si) para medir, controlar e gerenciar as ope-
rações logísticas que ocorrem em uma empresa específica, 
bem como ao longo da cadeia de suprimentos.
147Fatores de custos das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
Sistemas integrados de gestão são programas que con-
trolam os sistemas operacionais das empresas, ou seja, 
softwares que servem para dar suporte às operações reali-
zadas por uma organização. Os autores ainda apresentam 
alguns programas que podem ser utilizados, com base na 
tecnologia da informação, visando melhorar o desempe-
nho logístico. Por exemplo: sistemas de gerenciamento de 
armazéns, que integram e processam as informações de 
localização dos materiais, controle e utilização da capaci-
dade produtiva e de mão de obra; identificação via radio-
frequência, que permite a codificação em ambientes não 
favoráveis de produtos sem código de barras, por meio de 
ondas eletromagnéticas, facilitando o controle do produ-
to; rastreamento com GPS; código de barras; intercâmbio 
eletrônico de dados, sistema que auxilia principalmente 
vendedores, agilizando a comunicação com a empresa, e 
estoque administrado pelo fornecedor, quando este, por 
meio de um intercâmbio eletrônico de dados, verifica a 
real necessidade do produto, no momento e na quantida-
de certa.
No entanto, esses sistemas geram custos, como mão de 
obra, manutenção de hardware e software, serviços, segu-
ros, treinamentos, entre outros. Contudo, o valor empre-
gado na área de tecnologia da informação pode trazer van-
tagens à empresa, tais como: ganhos em produtividade, 
melhoria do nível de serviço ao cliente, redução de tempo 
de ciclo e aumento do nível de confiança nas informações 
entre fornecedores e clientes.
Custos tributários
De modo geral, os custos tributários consistem em im-
postos, taxas, contribuições de melhoria, contribuições 
sociais, entre outros. Porém, neste tópico, descrevem-se 
148
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
somente aqueles relacionados com a logística. Diante dis-
so, destaca-se, conforme Faria e Costa (2007), que é im-
portante analisar os custos tributários nessa área, pois 
incidem praticamente sobre todos os agregados econômi-
cos, sejam eles: renda, trabalho, propriedade, fluxos de 
produtos e serviços.
Desse modo, é necessário que as empresas concentrem seus 
estudos no fluxo de bens e serviços, observando os tipos 
de produtos ou serviços vendidos, bem como os tributos 
incidentes sobre eles, que podem ser: imposto sobre produ-
tos industrializados – IPI, imposto de importação, imposto 
sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços de 
transportes interestaduais – ICMS, taxas e obrigações aces-
sórias incidentes sobre operações alfandegárias.
O transporte também é uma operação que necessita de 
estudos e análises, pois, no Brasil, existem alíquotas di-
ferenciadas em cada estado, dependendo do produto ou 
do modal utilizado. Os impostos sobre essas operações 
variam de acordo com o produto, modal, localidade, ati-
vidade e especialidade da empresa, trajeto do transporte, 
entre outros fatores. Observa-se, assim, a necessidade de 
realizar um planejamento em relação aos custos tributá-
rios, visando à sua redução.
Custos decorrentes de nível de serviços
Os níveis de serviços oferecidos por uma empresa devem 
estar adequados às necessidades dos clientes, visando a 
um bom atendimento aos consumidores, disponibilizan-
do produtos e serviços de qualidade, no tempo previsto, 
conforme combinado. O nível de serviço ao cliente está 
149Fatores de custos das operações logísticas
......................................................................................................................................................................................................................
associado ao que se deseja de resposta no próximo elo da 
cadeia, em termos de disponibilidade do produto/serviço, 
confiabilidade do serviço e desempenho. É algo que está 
sendo acordado entre o comprador e o vendedor. O com-
prador faz suas exigências, e o vendedor irá verificar a 
viabilidade de atendê-las, criando valor para ambos.
Para Ballou (2014), nível de serviço significa a qualidade 
com que os fluxos de bens e serviços são gerenciados. 
Christopher (2014) acentua que os principais fatores a oti-
mizar a disponibilidade de bens ou serviços aos clientes 
são: a entrega e a confiabilidade dos produtos, níveis de 
estoque e tempo gasto no ciclo dos pedidos.
Em relação aos custos decorrentes de níveis de serviços no 
processo logístico, Ballou (2014, p. 78) afirma que o mo-
derno enfoque integrado da administração logística suge-
re que as necessidades de serviço dos clientes devem ser 
satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo. Ou seja, o 
custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contra-
balanceado com vendas potenciais para aquele serviço, de 
maneira a dar a máxima contribuição nos lucros.
Os principais custos decorrentes da falta de planejamento 
para atender ao nível de serviços são: falta de produto; 
custos de vendas perdidas (devido a um planejamento lo-
gístico inadequado, o cliente pode desistir de efetuar a 
compra); custos de não qualidade; ausência de eficiência 
no desempenho das operações, como falta de treinamento 
aos empregados, má condição dos produtos, entre outros; 
custo do excesso, caso a empresa não consiga vender os 
seus produtos, culminando no acúmulo de estoque.
150
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
INDICADORES DE DESEMPENHO EM 
LOGÍSTICA
Sistema de avaliação de desempenho logístico – Uma vi-
são geral
Indicadores de desempenho são ferramentas quantitati-
vas que permitem mensurar as ações nos processos, ou 
seja,permitem que os gestores avaliem as ações e me-
lhorias implementadas. Toda ferramenta gerencial se faz 
necessária para a sobrevivência e o crescimento das or-
ganizações em um ambiente altamente competitivo e di-
nâmico. Torna-se fundamental que as empresas tenham 
um sistema de avaliação capaz de fornecer informações 
essenciais para o entendimento e o aperfeiçoamento das 
suas atividades, sejam elas a nível estratégico, tático ou 
operacional.
Os três objetivos principais do desenvolvimento e da im-
plementação de sistemas de medição de desempenho lo-
gístico são monitorar, controlar e direcionar as operações 
logísticas, conforme detalhado a seguir:
• Medidas de monitoramento: o monitoramento 
dos indicadores acompanha o desempenho históri-
co do sistema logístico. Medidas de monitoramento 
típicas incluem nível de serviço e os componentes 
dos custos logísticos.
• Medidas de controle: acompanham continua-
mente o desempenho e são utilizadas para aprimo-
rar um processo logístico de modo a colocá-lo em 
conformidade quando excede padrões de controle.
151Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
• Medidas de direcionamento: são projetadas 
para motivar o pessoal, incluindo aqui as práticas 
de pagamento de adicional por produtividade.
Sem as medidas de desempenho, os gestores de uma or-
ganização não possuem fundamentos consistentes para:
• Comunicar a seus colaboradores as expectativas 
de desempenho esperadas pela organização.
• Saber o que está acontecendo em cada área de 
atuação da organização.
• Identificar os aspectos deficientes e/ou eficien-
tes no desempenho da organização, gerando opor-
tunidade de eliminação ou revisão deles.
• Fornecer feedback aos colaboradores que de-
monstrarem um desempenho aquém do planejado 
pela organização.
• Identificar os aspectos que apresentam melhor 
desempenho.
• Tomar decisões baseadas em informações sóli-
das, transparentes, que possam ser justificadas.
Requisitos importantes das medidas de desempenho 
Os indicadores de desempenho devem ter os seguintes re-
quisitos:
• Ser simples de entender e usar.
• Ser baseados em quantidades que possam ser in-
fluenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele 
em conjunto com os outros. 
152
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
• Referir-se a metas específicas. 
• Pertencer a um ciclo fechado de controle. 
• Ter impacto visual. 
• Manter seu significado ao longo do tempo.
• Ter propósito específico e definido. 
• Empregar razões, mais que valores absolutos. 
• Ser objetivas, e não apenas opinativas.
Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar 
a qualidade da manufatura que passaram a ser usados em 
outras áreas para outras finalidades. Na logística, eles ava-
liam e auxiliam o controle da performance logística.
O sucesso de um sistema de medição de desempenho está 
baseado nos princípios a seguir:
• Medir somente o que é importante: medir exa-
tamente o que interessa à empresa, pois o processo 
de medição tem custos.
• Equilibrar um conjunto de medidas: no momen-
to de definir medidas, envolver pessoas que tomam 
decisões e que estão inseridas no processo.
• Oferecer uma visão tanto vertical como hori-
zontal, do desempenho organizacional: a visão 
vertical refere-se à gestão dos recursos da organi-
zação, e a visão horizontal, à gestão dos resultados. 
• Envolver os funcionários no desenho e na im-
plementação do sistema de medidas: a participa-
ção das pessoas é importante em termos de com-
prometimento no sucesso do sistema de medição.
153Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
• Alinhar as medidas aos objetivos e às estraté-
gias organizacionais: as medidas em todos os ní-
veis devem proporcionar condições à tomada de de-
cisões e permitir o direcionamento dos esforços no 
atingimento das metas.
Modelo de Bowersox e Closs 
A medição e a avaliação de desempenho logístico na ges-
tão das empresas e das organizações de forma geral são 
procedimentos fundamentais para constatar o grau de 
performance de processos e atividades operacionais na 
geração de valor, assim como o grau de competitividade 
em que se encontra a organização em relação aos seus 
concorrentes.
Esse modelo apresenta duas perspectivas de medição. A 
primeira consiste na existência de indicadores baseados 
em atividades, concentrados em tarefas individuais neces-
sárias para processar e expedir pedidos (estoques, arma-
zenagem, transportes e tecnologia da informação, poden-
do incluir outros itens). 
Também em razão disso, adotam-se indicadores de pro-
cesso, que levam em conta a satisfação do cliente propor-
cionada por toda a cadeia de atividades.
Dessa forma, Bowersox e Closs (2001) assinalam, a seguir, 
os indicadores que avaliam a eficiência de atividades e 
processos internos, baseados nas pesquisas que sugerem 
indicadores de desempenho logístico classificados nas se-
guintes categorias: produtividade, qualidade, custo e ser-
viço ao cliente.
154
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
• Produtividade: esse indicador é uma taxa ou re-
lação entre o resultado produzido e a quantidade 
de insumos, como, por exemplo: unidades expedi-
das por funcionário; pedidos por representantes de 
vendas; comparação com padrões históricos; pro-
gramas de metas e índice de produtividade. Repre-
senta um valor expressivo dos ativos de uma em-
presa, sendo que alguns exemplos de mensuração 
de ativos são a rotação de estoque e o retorno do 
investimento gerado por ativos fixos.
• Qualidade: tais indicadores são projetados para 
determinar a eficácia de um conjunto de atividades, 
como: índice de avarias; valor das avarias; número 
de solicitações de crédito; número de devoluções e 
custo de mercadorias devolvidas.
• Custo: o desempenho dos custos logísticos é 
medido em valores agregados, como, por exemplo: 
custo total; custo unitário; custo do depósito; custo 
como percentual de vendas; frete de entrega; frete 
de suprimentos; custos administrativos; processa-
mento de pedidos; comparação do valor real com 
o orçado; mão de obra direta; análise da tendência 
dos custos e rentabilidade direta do produto.
• Serviço ao cliente: tem como objetivo examinar 
a capacidade relativa da empresa de satisfazer a 
seus clientes, a partir de: índice de disponibilidade 
de produto; erros de expedição; falta de estoque; 
pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do 
cliente e pesquisas junto ao cliente.
 
Então, teríamos a matriz a seguir, contemplando tanto ativi-
dades como ciclos de atividades. Isso quer dizer que pode-
mos medir as etapas da armazenagem analisando o ponto 
de vista de custo, produtividade, qualidade e tempo.
155Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
Atividades Custo Produtividade Qualidade Tempo
Armazenagem
Estoques
Transportes
Tec.
Informação
Pedidos
Expedição
Total
Exemplos de indicadores de desempenho de 
atividades deum sistema logístico
Percentual do valor do estoque médio em relação ao va-
lor das vendas
Permite verificar a relação entre o valor do estoque médio 
que é mantido pela empresa e o valor total das vendas. 
Melhorar essa relação significa vender mais ou diminuir o 
valor mantido no estoque. Reduzir o estoque pode signifi-
car faltas futuras de materiais e, consequentemente, ven-
das adiadas ou perdidas, ou até mesmo perda de cliente.
 
EMV = 
valor do estoque médio
x 100
valor total da vendas
Percentual do valor do estoque obsoleto em relação ao 
valor do estoque total
Identifica a relação existente entre o valor de estoque com 
materiais aparentemente sem aplicação e o valor total do 
estoque.
156
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
EPO = 
valor do estoque obsoleto
x 100
valor do estoque total
Percentual do custo total de transporte em relação ao 
valor das vendas
Identifica a relação existente entre os custos de transporte 
de produtos e o valor das vendas, ou seja, quanto repre-
senta à empresa esse custo de transporte para entregar o 
montante vendido.
TIV = 
custo total de transporte
x 100
valor total das vendas
 
Índice de rotação de estoque ou giro de estoque
Esse índice identifica o número de vezes em que o estoque 
foi renovado em um determinado período. 
Melhorar esse índice significa reduzir estoques, ocasio-
nando um menor custo de armazenagem; porém, pode 
incorrer na falta parcial ou total de material para atendi-
mento dos pedidos.
IRE = 
valor total das vendas
valor do estoque médio
Peso médio transportado por veículo
Identifica o peso médio transportado por veículo, ressal-
tando que praticamente todos os produtos vendidos tive-
ram seu transporte a cargo do cliente.
157Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
PTV = 
Peso total transportado no período
número de veículos
 
Peso médio embarcado por dia
Permite conhecer, em média, o peso carregado por dia. 
PED = 
peso total transportado no período
número de dias no período
 
Número médio de pedidos atendidos por pessoa
Indica o número médio de pedidos atendidos por pessoa, 
em um determinado período de tempo.
 
NPP = 
número pedidos entregues no período
número de pessoas envolvidas
Percentual de pedidos completos no atendimento
Permite visualizar a capacidade de o estoque atender, em 
sua totalidade, às solicitações de material. Melhorar esse 
índice significa aumentar o nível de estoque, o que repre-
senta aumento nos custos de armazenagem.
 
PCA = 
número de pedidos entregues completos
x 100
número de pedidos processados
158
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
Percentual de pedidos entregues no prazo
O prazo de entrega do material é um fator extremamente 
importante para o cliente. Esse índice mostra o grau de 
eficiência com que a empresa está atendendo aos pedidos.
 
PEP = 
número de pedidos entregues no prazo
x 100
número de pedidos processados
Percentual de pedidos entregues no local correto
Pode-se identificar por meio desse indicador até que pon-
to os pedidos estão sendo entregues no local correto soli-
citado pelo cliente.
PEP = 
número de pedidos entregues no local correto
x 100
número de pedidos processados
 
Percentual de pedidos entregues sem avarias
Por meio desse índice, verifica-se o montante de pedidos 
entregues com problemas físicos, ou seja, com problemas 
de avarias no produto. 
 
PSA = 
número de pedidos entregues sem avarias
x 100
número de pedidos processados
Percentual de pedidos preparados corretamente
Pode-se conhecer o índice de pedidos preparados correta-
mente pela área de armazenagem da empresa.
 
PPC = 
número de pedidos preparados corretamente
x 100
número de pedidos processados
159Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
O ciclo total de um pedido mede o tempo total transcor-
rido desde o momento em que um cliente fez o pedido 
até que o produto esteja entregue e faturado e, em alguns 
casos, recebido.
O ciclo do pedido de compra segue a mesma lógica do 
anterior, mas do ponto de vista do desempenho dos for-
necedores.
O horizonte do prognóstico de estoques determina qual 
deve ser o período de tempo e a frequência da demanda 
estimada.
O tempo em trânsito, do ponto de vista do transporte, ob-
viamente contribui para o ciclo total do pedido.
O ciclo de um pedido no armazém
Os indicadores procuram medir o tempo médio gasto em 
cada função logística e permitem conhecer o tempo des-
pendido durante o ciclo total de atendimento aos pedidos 
dos clientes. Assim, será possível compará-los com as ne-
cessidades e expectativas dos clientes e ajustá-los dentro 
da conveniência da empresa. Os indicadores de tempo são 
apresentados na sequência.
Índice de cobertura de estoque
Indica a capacidade do estoque em atender ao volume de 
vendas médio no período. Nesse caso, considerado em ter-
mos de valor, com a base expressa em meses.
ICE = 
valor de estoque ativo
valor médio das vendas no período
160
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
Tempo médio de carregamento e liberação de veículos
Esse índice permite conhecer o tempo médio consumido 
para que um veículo seja carregado e liberado para trans-
porte. O tempo total utilizado no cálculo refere-se ao mês 
de análise.
TLV = 
tempo total de carregamento e liberação
número de veículos carregados
Tempo médio de preparação de pedido
A partir desse índice, pode-se conhecer o tempo médio em 
que um pedido é preparado para embarque e transporte. 
O período de tempo total considerado é mensal.
TPP = 
tempo total de preparação de pedidos no período
número de pedidos processados no período
Neste capítulo, procuramos mostrar a organização como 
um conjunto de formas sistemáticas de cooperação hu-
mana para a produção e o intercâmbio de bens e serviços. 
A palavra estrutura, por sua vez, é definida isoladamen-
te como a organização das partes ou dos elementos que 
formam um todo. Desse modo, estrutura organizacional 
pode ser interpretada como a forma que as empresas se 
articulam (organizam) para desenvolver as atividades lo-
gísticas com o melhor nível de serviço e ao menor custo 
possível.
Aqui foram apresentados os principais fatores que dizem 
respeito às estruturas organizacionais das empresas, ali-
161Indicadores de desempenho em logística
......................................................................................................................................................................................................................
nhando os conceitos abordados com a logística empresa-
rial, seus custos e sistemas de indicadores de desempe-
nho. Nesse contexto, foram apresentadas as formas de 
configuração estrutural, as dimensões dessas estruturas e 
os conceitos de logística integrada interna e externa. 
Em seguida, foram apresentados os vários fatores que 
compõem os custos logísticos deuma organização, poden-
do-se chegar à clara conclusão de que são fundamentais 
para a estruturação de uma gestão financeira eficiente.
Por fim, mostramos a importância de as empresas terem 
um sistema de avaliação capaz de fornecer informações 
essenciais para o entendimento e o aperfeiçoamento das 
suas atividades.
162
......................................................................................................................................................................................................................
Organização e controle das operações logísticas
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deral de Santa Catarina, Florianópolis, 2010.
165
......................................................................................................................................................................................................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nas últimas décadas, podemos dizer que a logística evo-
luiu do âmbito do depósito ou do pátio da expedição para 
a abrangência do mundo globalizado. A intensa competi-
ção nos mercados globais, a introdução de produtos com 
ciclos de vida reduzido e a grande expectativa dos clientes 
forçaram as empresas a investir e a focar sua atenção na 
logística. Igualmente, os avanços da tecnologia da infor-
mação e das telecomunicações estão promovendo a contí-
nua evolução e o desenvolvimento da logística. 
Neste livro, apresentamos e explicamos conceitos, ferra-
mentas e sistemas importantes que lhe permitirão conhe-
cer a estrutura de processos e de atividades para um de-
senvolvimento operacional eficaz. 
Tivemos a oportunidade de estudar a trajetória dessa evo-
lução, considerando seu histórico, evolução e desenvolvi-
mento, estudando cada uma de suas fases com as caracte-
rísticas específicas daqueles momentos. 
Procuramos, também, estudar referenciais teóricos e prá-
ticos para compreender o projeto, o planejamento e as de-
cisões de operações da logística. Compreender a Logística 
Empresarial ajuda a explicar seus objetivos e a identificar 
suas ações operacionais e gerenciais para que seja possí-
vel atingir um desempenho consistente e sustentável.
166
A logística sempre teve uma relação muito estreita com o 
marketing, principalmente em sua fase de desenvolvimen-
to mais recente. Vários autores tratam a integração dessas 
áreas como um dos pilares fundamentais para a sobrevi-
vência das organizações. O desejo da grande maioria das 
empresas é agregar valor a produtos e serviços, de forma 
que os benefícios oferecidos aos clientes sejam cada vez 
mais expressivos, ao menor custo possível, construindo 
vínculos comerciais mais duradouros.
Tratamos, no último capítulo, da importância da organiza-
ção e do controle das operações logísticas. Durante algum 
tempo, a visão dessas atividades foi considerada como de 
custo e não agregava valor nenhum às operações, sendo 
considerada apenas como reativa. Ao longo do tempo, po-
rém, a dinâmica de mercado impôs o fator “tempo” como 
determinante para o atendimento eficiente das necessida-
des. Dotados de informações, os clientes de agora passa-
ram a exigir das empresas operações com respostas cada 
vez mais rápidas e eficazes