Apostila_empreendedorismo_inovacao

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INTRODUÇÃO 
Olá! Sejam bem-vindos à disciplina Empreendedorismo e Inovação. 
Começaremos a disciplina ampliando a nossa visão sobre o que é 
empreendedorismo, considerando que, mais do que criar novas 
empresas, o empreendedorismo é uma visão de mundo voltada para a 
identificação de problemas que são explorados como oportunidades e que 
permitem a criação e a entrega de valor para a sociedade. 
Para isso, vamos conhecer métodos e ferramentas que vão nos 
auxiliar a compreender o processo empreendedor por meio de 
abordagens que estimulam a criação de soluções de forma colaborativa e 
inovadora, colocando as pessoas no centro do processo. Também vamos 
explorar como a relação entre o empreendedorismo e a inovação tem se 
mostrado essencial para profissionais de diferentes áreas dos mais variados 
mercados, sendo fonte de novos negócios, além de ser um diferencial 
competitivo para as organizações que favorecem e estimulam a cultura de 
inovação e o comportamento empreendedor. 
Nesse sentido, ao longo dos nossos encontros vamos nos aprofundar 
e experimentar, de forma prática, o processo de construção de novas soluções 
dentro de empresas já estabelecidas com o intraempreendedorismo, e 
também na criação de novos negócios - empresariais ou sociais. Para isso, 
vamos utilizar ferramentas e abordagens como o design thinking e o lean 
startup para conhecer melhor o mercado, validar soluções e construir 
modelos de negócios que estruturem a lógica de criação, de entrega e de 
captura de valor de soluções inovadoras. 
Esperamos que, ao final do curso, você desenvolva competências 
empreendedoras para atuar de forma criativa no mercado, conhecendo 
os principais elementos do ecossistema empreendedor que podem 
favorecer ou desafiar o seu negócio e a sua atuação inovadora dentro de 
organizações já estabelecidas. 
Boa leitura! 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – EMPREENDEDORISMO: DO QUE ESTAMOS FALANDO? .............................................. 7 
O QUE É EMPREENDEDORISMO ...................................................................................................... 7 
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO ................................................................. 9 
DIFERENTES TIPOS DE EMPREENDEDORISMO............................................................................. 13 
MÓDULO II – PROCESSO EMPREENDEDOR E BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO .................. 17 
PROCESSO EMPREENDEDOR .......................................................................................................... 17 
BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO ......................................................................................... 25 
MÓDULO III – DESIGN THINKING PARA EMPREENDEDORES ............................................................ 29 
DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM E MÉTODO .................................................................... 29 
FERRAMENTAS DO DESIGN THINKING ............................................................................................ 32 
MÓDULO IV – INOVAÇÃO ................................................................................................................... 35 
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ............................................................................................................ 35 
ELEMENTOS DA CRIATIVIDADE ...................................................................................................... 37 
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ............................................................................................................ 39 
PARA IR ALÉM: INOVAÇÃO DE VALOR ........................................................................................... 43 
MÓDULO V – LEAN STARTUP ................................................................................................................ 47 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 47 
LEAN STARTUP .................................................................................................................................... 48 
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES .......................................................................... 51 
MÓDULO VI – MODELAGEM DE NEGÓCIOS E PLANO DE NEGÓCIOS ............................................. 53 
MODELO DE NEGÓCIO .................................................................................................................... 53 
PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................................................... 58 
MÓDULO VII – ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR ............................................................................... 61 
IMPORTÂNCIA DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR ................................................................... 61 
TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO PARA NEGÓCIOS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........................ 63 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 69 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 72 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, você verá que não é recente o interesse pelo empreendedorismo. Desse modo, 
ao longo dos anos, diferentes áreas do conhecimento dedicaram-se a compreender e explorar os 
conceitos e as abordagens do empreendedorismo e a sua relação com o desenvolvimento econômico 
das sociedades, como também o comportamento e a atitude empreendedora. 
Então, iremos conhecer as diferentes abordagens, os tipos de empreendedorismo e como os 
principais aspectos relacionados ao comportamento empreendedor podem ser desenvolvidos por 
gestores e profissionais de todas as áreas. 
Ao final do módulo, esperamos que você compreenda as diferentes perspectiva e conceitos do 
empreendedorismo, as possibilidades de atuação do empreendedor na sociedade e as principais 
características e motivações do empreendedor. 
 
O que é empreendedorismo 
Nunca falamos tanto sobre empreendedorismo, tanto do ponto de vista do desenvolvimento 
econômico e da criação de novos negócios, como no âmbito comportamental, da atitude e do 
comportamento empreendedor. De acordo com dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas (SEBRAE)1, 99% dos negócios no Brasil são formados por micro e pequenas 
empresas, que geram mais da metade de empregos no País. Além disso, do ponto de vista 
comportamental, o contexto de grandes mudanças na organização do trabalho evidencia a 
necessidade de desenvolvimento de habilidades comportamentais – os softs skills – como forma de 
 
1 Ver: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/sp/sebraeaz/pequenos-negocios-em-numeros,12e879436344751 
0VgnVCM1000004c00210aRCRD 
MÓDULO I – EMPREENDEDORISMO: 
DO QUE ESTAMOS FALANDO? 
 
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responder aos desafios atuais e, em alguns casos, realizar atividades que não podem ser substituídas 
pelas novas tecnologias. Desse modo, o empreendedorismo aparece como um comportamento e 
uma atitude necessários ao acompanhamento das mudanças de mercado, e como uma ação que 
promove essas mudanças a partir de novos negócios e soluções inovadoras. 
Para Klaus Schwab, fundador e executive chairman do Fórum Econômico Mundial, 
 
(...) os contornos emergentes do novo mundo do trabalho, na Quarta 
Revolução Industrial, estão rapidamente se tornando uma realidade vivida por 
milhões de trabalhadores e empresas em todo o mundo. As oportunidades 
inerentes à prosperidade econômica, ao progresso da sociedade e ao 
florescimento individual neste novo mundo do trabalho são enormes, mas 
dependem crucialmente da capacidade de todas as partes interessadas em 
instigar reformas nos sistemas de educação e treinamento, políticas do 
mercadode trabalho, abordagens comerciais para o desenvolvimento de 
habilidades, acordos de emprego e contratos sociais existentes. Catalisar 
resultados positivos e um futuro de bom trabalho para todos exigirá liderança 
ousada e espírito empreendedor de empresas e governos, além de uma 
mentalidade ágil de aprendizado ao longo da vida dos funcionários (The 
Future of Jobs Report – Fórum Econômico Mundial). 
 
As mudanças tecnológicas citadas por Klaus Schwab podem impactar até 75 milhões de 
empregos, seja pela diminuição ou pelo fim de alguns postos de trabalho – causados pela 
substituição por novas tecnologias –, como pela necessidade de criação de novos produtos e 
serviços frente às novas demandas do mercado e da sociedade. Outro aspecto que chama a 
atenção está relacionado com as novas profissões que serão necessárias daqui a 10 anos, por 
exemplo. Nem imaginamos que possam existir grande parte delas, muito menos temos cursos 
que formem profissionais para elas. 
Nesse contexto, o empreendedorismo está no centro das principais questões sociais e 
econômicas, seja como uma atitude necessária, que prepara profissionais para atuarem de forma 
inovadora, seja como a forma de criar de novos negócios. No entanto, não basta falarmos ou 
ouvirmos sobre empreendedorismo, é fundamental compreendermos aquilo sobre o qual estamos 
falando. Desse modo, a busca por esse conceito vai nos levar a diferentes abordagens e definições, 
considerando que esse tema foi tratado por diferentes áreas do conhecimento, a partir de diferentes 
abordagens e ao longo de muitos anos. 
De forma mais ampla, o empreendedorismo está relacionado à identificação de 
oportunidades e à criação de valor a partir da exploração dessas oportunidades identificadas. Diante 
disso, você pode se questionar: de onde vêm as oportunidades? Podemos considerar, como fontes 
de oportunidades, mudanças que acontecem em diferentes esferas da sociedade, por exemplo: 
 
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transformações econômicas, desenvolvimento ou uso de novas tecnologias, ou mudanças sociais e 
no comportamento do consumidor. Ou seja, o empreendedor identifica necessidades não atendidas ou 
gaps no mercado e busca recursos para transformá-los em negócios ou criar novos mercados. Tudo isso 
em um contexto de observação das condições econômicas, tecnológicas ou sociais (Baron e Shane, 
2010; Mariano e Mayer, 2000; Shane e Venkataraman, 2000). 
É bastante comum associarem o empreendedorismo às boas ideias de negócio, mas vale 
ressaltar que um empreendedor não é feito de boas ideias, mas da capacidade de realizar, colocar 
ideias em prática, fazer, criar valor e gerar riqueza. Por isso, um processo essencial ao 
empreendedorismo é a transformação de uma nova ideia em uma inovação, em outras palavras, o 
processo em que uma ideia ganha forma, escopo e passa a oferecer benefícios comerciais e sociais, 
na forma de produtos, serviços ou processos. Ou seja, inovação é uma nova ideia que gera e entrega 
valor para a sociedade. Repare que, agora, já relacionamos o conceito de empreendedorismo com a 
identificação e exploração de oportunidades, criação de valor e inovação. 
 
Fique por dentro 
Inovação e invenção não são sinônimos! A invenção é uma nova ideia, uma criação que não 
tem o compromisso de gerar e entregar valor para a sociedade. Por outro lado, uma 
inovação é quando geramos valor com a criação de algo novo. Por isso, empreendedorismo e 
inovação caminham juntos, como parte de um processo de identificar oportunidades e 
explorá-las com soluções inovadoras. 
 
Evolução do conceito de empreendedorismo 
Se continuarmos explorando o que é o empreendedorismo, vamos perceber que, assim como 
o mercado se transformou, o conceito de empreendedorismo também mudou até chegar aos tipos 
e às abordagens que temos hoje sobre o tema. Vamos conhecer melhor como foi esse caminho? 
Os primeiros a falarem sobre o empreendedorismo foram os economistas, que propuseram a 
primeira abordagem que temos, associando o empreendedor a tomada de risco. Richard Cantillon 
(1680-1734), no início do século XVIII, criou o termo empreendedor – do francês, entrepreneur. 
Cantillon considerava que os intermediários, ou os empreendedores, eram aqueles que assumiam 
riscos para obter lucro nas suas transações. O risco assumido se dava em transações de compra e 
venda de produtos realizados com fornecedores e possíveis consumidores interessados. Não havia 
certeza sobre a venda, no entanto, ao correr o risco, os empreendedores vendiam os produtos para 
uma demanda identificada no mercado e se remuneravam pelo risco com o lucro das vendas. 
Ainda na abordagem econômica, Joseph Schumpeter (1883-1950) apresentou o 
empreendedorismo a partir da ótica do desenvolvimento econômico, analisando a atividade 
empreendedora como a fonte de inovação do mercado e motor da sociedade capitalista. Para ele, a 
 
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economia capitalista se desenvolve e tem progresso revolucionando a estrutura econômica a partir 
da destruição criativa, isto é, a partir do movimento em que um novo produto entra no mercado 
destruindo o já existente (Schumpeter, 1961). De forma resumida, o empreendedor cria inovações 
ao colocar novos produtos e serviços no mercado, que é movimentado com a entrada e saída desses 
novos negócios, com isso, promovendo o desenvolvimento econômico a partir desse processo. 
Veja como já vimos alguns elementos importantes para o empreendedorismo: identificação e 
exploração de oportunidades, criação de valor e inovação. No entanto, a partir da abordagem 
econômica, destacamos dois novos e importantes elementos: 1) a utilização de recursos disponíveis 
e 2) a disposição para correr riscos calculados, criando novos negócios, produtos, serviços ou 
mercados, em substituição aos existentes. 
Como falamos inicialmente, se o empreendedorismo tem se tornado cada vez mais relevante 
por causa da sua contribuição para o desenvolvimento econômico e de competências 
comportamentais, precisamos buscar de que forma outras áreas do conhecimento exploraram o 
tema. Iremos buscar na área que estuda o comportamento humano – a Psicologia. 
Sem romper com a abordagem econômica, McClelland (1972) buscou compreender as 
motivações de quem empreende e os perfis de empreendedores. Para os estudos de 
empreendedorismo, a grande contribuição dessa abordagem foi demonstrar que, além do 
desenvolvimento econômico, é preciso olhar a necessidade de realização individual que há no 
comportamento empreendedor e as suas motivações. Além disso, a abordagem comportamental 
permitiu a ampliação da forma como podemos compreender o que é empreendedorismo e, mais do 
que isso, deu base científica para a ideia de que empreendedores não nascem prontos, mas que é 
possível formá-los. Desse modo, deixamos de considerar o empreendedor um ser iluminado, que 
nasceu com o dom de criar soluções e negócios, e passamos a olhar para a possibilidade de desenvolver 
habilidades empreendedoras a partir de diferentes motivações do indivíduo e os seus diferentes perfis. 
A partir dessa abordagem, foram identificadas algumas habilidades e competências que têm 
se mostrado necessárias à atividade empreendedora e que podem ser desenvolvidas por quem decide 
empreender (Filion, 1999). Vejamos: 
1. Capacidade de inovação – criar soluções inovadoras que entreguem valor para a sociedade 
e resolvam problemas a partir de oportunidades identificadas. 
2. Liderança – influenciar, desenvolver e mobilizar pessoas e recursos para a realização de 
ações planejadas. 
3. Tolerância à incerteza e a riscos moderados – correr riscos calculados para explorar 
oportunidades identificadas em um contexto de mercado incerto e em constante 
transformação. 
4. Criatividade – estimular o pensamento criativo para gerar novas ideias e abrir o olhar para 
novas possibilidades, articulações e soluções. 
5. Otimismo – acreditar que vai dar certo, buscar com energia as possibilidadesque 
permitam viabilizar as suas ideias, mesmo diante dos desafios. 
 
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6. Flexibilidade – agir de forma flexível e adaptável aos contextos e às situações vivenciadas 
no processo de criação do negócio e no dia a dia organizacional. 
7. Necessidade de realização – buscar realização pessoal nas suas ações e alinhar o propósito 
pessoal com atividades de trabalho, buscando se sentir realizado em tudo o que faz. 
8. Autoconsciência e autoconfiança – ter autoconhecimento, confiar nas próprias ideias e 
na capacidade pessoal de realizá-las. 
9. Envolvimento em longo prazo – compreender que ter resultados demanda tempo e, por 
isso, é fundamental saber esperar, e construir planos e ações estáveis e duradouras. 
10. Iniciativa – tirar a ideia do papel, ser voltado para a ação e a realização sem esperar que as 
coisas aconteçam sozinhas. 
11. Capacidade de aprendizagem – compreender que o erro faz parte da inovação e, por isso, 
é fundamental construir um processo de aprendizagem, planejando e validando todas as 
entregas com o usuário final. A aprendizagem permite que se erre rápido e barato. 
12. Sensibilidade em relação a outras pessoas – empreender exige contato constante com 
pessoas, sejam elas os seus usuários, sócios, as equipes ou os fornecedores. Saber lidar com 
pessoas é fundamental para o empreendedor. 
13. Persistência – ser capaz de resistir aos obstáculos e ser resiliente frente às mudanças 
inerentes ao processo empreendedor. 
14. Orientação para resultados – fazer a articulação de ações a objetivos claros, tendo como 
foco resultados que gerem valor. 
 
É bastante comum associarmos resultado a lucro ou retorno financeiro, no entanto, a busca 
por resultados deve ter relação com os objetivos da organização, a razão delas existirem. Isso quer 
dizer que uma organização social que tem o objetivo de ajudar famílias em vulnerabilidade social 
deve ter como foco a mobilização de recursos para executar ações que promovam o atendimento 
ao maior número de famílias possível. Para essa organização, resultado está relacionado ao número 
de famílias atendidas. 
Por outro lado, no caso de empresas, além de gerar valor para a sociedade, elas devem buscar 
lucro nas suas transações. Isso porque a reserva de recursos gerada pelo lucro permitirá que a empresa 
sobreviva às oscilações do mercado. Nesse caso, o resultado está relacionado ao lucro, a fazer o negócio 
sobreviver e crescer, mas também ao impacto que ela gera no ambiente em que está inserida. 
Também podemos usar como exemplo projetos criados dentro de organizações já 
estabelecidas. Esses também devem ter foco em resultado, em gerar valor para a organização e 
promover o crescimento do negócio. 
 
 
 
 
 
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Fique por dentro 
Vimos que o empreendedorismo pode e deve ser ensinado e desenvolvido como uma 
competência, já que não é uma característica ou um talento de algumas pessoas. Vimos, 
também, a relação entre o empreendedorismo e o desenvolvimento econômico. E você sabe 
como o empreendedorismo começou a ser ensinado e em qual contexto? 
Durante o período final e pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945), em 1942, o senado 
americano emitiu uma recomendação para que fossem desenvolvidos pequenos negócios 
como estratégia de geração de renda e emprego. Para isso, foi sugerido que se utilizassem os 
recursos das universidades para capacitar e auxiliar os pequenos negócios a inovarem (Katz, 
2003), e surgiu, dessa forma, o primeiro curso de empreendedorismo, em 1947, na Harvard 
Business School (Silva, F.C., Cuba-Mancebo, R. C., & Mariano, S. R. H., 2017). 
No Brasil, o primeiro curso de empreendedorismo foi oferecido pela nossa instituição, a 
Fundação Getúlio Vargas, na década de 1980, em um processo que demorou mais tempo do 
que nos Estados Unidos, entre outros motivos, devido ao nosso processo de industrialização 
tardio, ocorrido na década de 1950. Dessa forma, em 1984, na Escola de Administração de 
Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, é incluído o ensino de 
empreendedorismo como parte da expansão do curso de Administração para Criação de 
Novos Negócios – Formação de Empreendedores (Henrique, D.C e Cunha, S. K, 2006). 
A partir daí, outros programas de ensino de empreendedorismo foram surgindo no Brasil, 
como o curso oferecido pelo Departamento de Ciência da Computação da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), também em 1984; o programa SOFTEX/CNPq 
(Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro), que criou uma rede de 
ensino de empreendedorismo para os estados brasileiros, em 1993; a Escola de 
Empreendedores, criada pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 1992, entre outras 
iniciativas (Coan, 2012). 
De acordo com Coan (2012), o ensino do empreendedorismo ganhou destaque no País a partir 
da década de 1990, quando as altas taxas de desemprego entre os jovens chamaram a atenção 
para a necessidade de se desenvolver habilidades empreendedoras para o mercado de trabalho. 
 
Agora que conhecemos a abordagem comportamental e as habilidades e competências a serem 
desenvolvidas para o comportamento empreendedor, vamos retomar o conceito apresentado no 
início do texto, trazendo a complementariedade da abordagem econômica e comportamental. Desse 
modo, assumimos o empreendedorismo como a capacidade de indivíduos assumirem riscos calculados, 
terem iniciativa para colocar as suas ideias em prática e explorarem problemas e oportunidades 
identificadas na sociedade, mobilizando recursos sociais, financeiros e tecnológicos. 
Outro ponto importante é a ampliação das dimensões nas quais o empreendedorismo 
acontece, indo além da criação de empresas, a partir da ação empreendedora em outras dimensões 
da sociedade. Desse modo, falaremos sobre os diferentes tipos de empreendedorismo, que são: o 
empreendedorismo de negócios, social e intraempreendedorismo. 
 
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Diferentes tipos de empreendedorismo 
O empreendedorismo de negócios é a criação de soluções a partir da criação de empresas. Por 
outro lado, o empreendedorismo social se dá a partir de soluções para problemas que não são 
resolvidos pelo governo nem por empresas. Por fim, o intraempreendedorismo é quando entregamos 
soluções a partir de projetos, novos negócios ou o desenvolvimento de novos produtos ou serviços 
dentro de empresas já estabelecidas, também conhecido como empreendedorismo corporativo. 
 
Na prática 
Empreendedorismo de negócios 
Em 2013, a brasileira Cristina Junqueira, o colombiano David Vélez e o americano Edward 
Wible fundaram o NuBank2. A empresa foi fundada com o objetivo de usar a tecnologia para 
resolver problemas financeiros a partir de novos serviços que rompiam com o modelo 
tradicional dos bancos. A fintech – como são chamadas as empresas que unem tecnologia e 
finanças – começou com o lançamento de um cartão de crédito gratuito e sem taxas. 
Atualmente, tem mais de 5 milhões de clientes e é a principal fintech da América Latina, com 
o título de terceira empresa mais inovadora da América Latina. 
Empreendedorismo social 
Em 2015, Lucas Chiabi criou o Ciclo Orgânico3, um sistema de coleta de resíduos orgânicos 
que são devolvidos como adubos para as residências que contratam o serviço, diminuindo o 
volume de lixo despejado nos aterros sanitários e contribuindo para o tratamento de 
resíduos sólidos. Como a primeira empresa do Brasil com esse sistema de coleta, o Ciclo 
Orgânico já ajudou a tratar 882 mil quilos de resíduos orgânicos, produziu 547 mil quilos de 
composto e evitou a emissão de 662 mil quilos de CO2. 
Intraempreendedorismo 
Em 1968, o dr. Spencer Silver, cientista da 3M, desenvolveu um adesivo de fácil remoção, mas 
que só foi lançado como produto pela 3M em 1977, dois anos após Art Fry, amigo de Spencer, 
utilizar os post-its para grudar as fichas que ele utilizava para cantar no coral da igreja. Em 2003, 
a 3M relançou o Post-it Super Stick,que tinha uma cola mais aderente, permitindo o seu uso na 
vertical e em superfícies não lisas, e se mantém como um sucesso de vendas. 
 
O que diferencia os tipos de empreendedorismo são os objetivos de cada empreendimento, o 
seu propósito. No empreendedorismo de negócios, a geração de valor se dá a partir da criação de 
novas empresas que buscam suprir alguma necessidade do mercado ou explorar uma oportunidade – 
 
2 Para conhecer a história do Nubank, acesse: https://blog.nubank.com.br/nubank-o-que-e-confiavel 
3 Para saber mais, ver: https://cicloorganico.com.br/sobre-o-ciclo-organico 
 
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no exemplo do NuBank, a desburocratização dos serviços bancários e a transparência para promover 
saúde financeira. 
Já o empreendedorismo social cria valor propondo soluções para demandas sociais não 
atendidas pelo governo ou pelas empresas. O Ciclo Orgânico, por exemplo, oferece um sistema de 
coleta de lixos orgânicos e os transforma em adubo, o que preserva o meio ambiente dando, como 
retorno para as famílias, um composto fabricado com a matéria-prima oferecida por elas próprias. 
No entanto, fique atento: mesmo que o negócio não tenha o objetivo de gerar lucro, é importante 
que o empreendedor remunere a si mesmo e à sua equipe de forma justa. O desafio é mensurar os 
resultados e criar um modelo de negócio sustentável que atraia recursos, a partir de investidores ou 
de doações, ou que gere receitas próprias. 
Por fim, o caso da 3M, como exemplo de intraempreendedorismo, apresentou que as 
possibilidades de atividade empreendedora não estão relacionadas só com a criação de novos 
negócios e organizações, mas dentro delas. Desse modo, o intraempreendedor é aquele que 
desenvolve uma visão e a realiza dentro dos limites da organização, promovendo melhorias, 
inovação e gerando valor (Filion, 2007). Isso pode acontecer tanto no desenvolvimento de novos 
produtos a serem oferecidos pela organização como de novos processos ou técnicas de trabalho. É 
importante destacar o papel do intraempreendedorismo para criar organizações mais inovadoras e 
também para a construção de uma cultura empreendedora dentro das empresas. 
 
Para ir além 
Agora que conhecemos os principais conceitos e fundamentos do empreendedorismo é 
importante conhecer os diferentes movimentos que acontecem no mercado. Muitas vezes, 
quando falamos de empreendedorismo, acabamos reproduzindo exemplos de sucesso de 
negócios que não mostram a diversidade do empreendedorismo e o empreendedorismo 
como diversidade. Nesse sentido, para ir além, seguem alguns exemplos de sucesso que 
trazem mais diversidade para o nosso ecossistema empreendedor. 
Afroempreendedorismo – alguns estudos estimam que mais de 14 milhões de negros 
empreendem no Brasil. No entanto, muitas vezes, o acesso a recursos e investimentos é uma 
barreira para o sucesso dos negócios. Desse modo, algumas organizações articulam ações 
para apoiar, formar e estimular a atividade empreendedora de negras e negros. Para saber 
mais, conheça: 
� Diaspora.black; 
� Afrobusiness e 
� Feira preta. 
 
 
 15 
 
Empreendedorimos feminino – é crescente o número de mulheres empreendedoras e de 
mulheres em posições de liderança no mercado. Nesse sentido, assim como vimos o 
exemplo de Cristina Junqueira, cofundadora do NuBank, outras mulheres são um exemplo de 
sucesso e contribuem muito para o empreendedorismo no Brasil. Conheça mais sobre: 
� Camila Farani (empreendedora, investidora e mentora); 
� Roberta Vasconcelos (Beer or Coffee); 
� Zica Assis (Beleza Natural) e 
� outras 24 milhões de empreendedoras brasileiras que criam os seus próprios negócios, 
geram renda, emprego e entregam valor para o mercado. 
 
Dado que conhecemos melhor os principais conceitos do empreendedorismo, no próximo 
módulo, vamos explorar o processo empreendedor e os principais desafios de cada etapa. 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, vamos explorar o processo empreendedor e as principais barreiras ao 
empreendedorismo. Nosso objetivo não é considerar que empreender acontece de forma fluída e 
em etapas controladas, mas que há um fluxo de trabalho que demandará diferentes ações e 
estratégias para etapas diferentes. Outro ponto importante apresentado nesse módulo diz respeito 
a duas abordagens diferentes que podem pautar a ação empreendedora: a effectuation, com uma 
perspectiva do learning by doing, e o causation, com uma perspectiva de planejamento e projeção. 
Com o mercado cada vez mais complexo e com a diminuição da nossa capacidade de fazer 
previsões, é fundamental a estruturação de processos flexíveis que facilitem a resposta às mudanças 
do mercado durante todas as etapas do negócio. Sobre isso, iremos analisar as principais barreiras 
ao empreendedorismo e discutir sobre possíveis estratégias para responde-las, conhecendo e 
explorando os principais fatores externos de cada etapa. 
Ao final do módulo, você deve ser capaz de estruturar as principais etapas do processo 
empreendedor e mapear os fatores externos que podem influenciar cada uma delas. Além disso, 
é fundamental que você identifique as principais barreiras ao empreendedorismo e crie 
estratégias para superá-las. 
 
Processo empreendedor 
A partir da abordagem econômica, vimos a capacidade do empreendedorismo em gerar 
desenvolvimento econômico. Por outro lado, de forma complementar, a abordagem 
comportamental nos mostrou algumas habilidades e competências que podem ajudar a desenvolver 
uma atitude empreendedora nas pessoas como também a compreensão das principais motivações 
que levam as pessoas a empreenderem. Nesse contexto, você pode estar se perguntando: como o 
MÓDULO II – PROCESSO EMPREENDEDOR 
E BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO 
 
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empreendedorismo acontece? Por onde começa? Existem etapas e um processo? Agora, vamos 
explorar o processo empreendedor. 
O processo de empreender não segue uma receita de bolo ou em um passo a passo previsível, 
mas é possível organizar a atividade empreendedora em algumas etapas, que formam um processo 
(Moore, 1986) e que nos ajuda a compreender os desafios de cada etapa e, principalmente, a se 
preparar para elas. 
Vale ressaltar que representar a atividade empreendedora como um processo não significa 
considerá-la linear, com inputs conhecidos e outputs previsíveis, com um fim em si mesma. Pelo 
contrário, essas etapas acontecem entre idas e vindas, que desafiam o empreendedor a todo tempo, 
e podem variar de acordo com o tempo de vida do negócio e as especificidades de cada mercado. 
Outro ponto importante é conhecer os principais fatores que impactam cada etapa – pessoais, 
ambientais e sociais. 
A primeira etapa é a identificação de um problema ou uma oportunidade, seguida da etapa dois, 
que é o gatilho para o início do empreendimento, ou seja, o que leva o empreendedor a tirar a ideia 
do papel. Seguindo essa lógica, a próxima etapa é a implementação, para chegar, em seguida, na 
etapa que apresenta um grande desafio ao empreendedor, que é o crescimento do negócio. 
Vamos explorar as etapas do processo empreendedor, mas vale ressaltar que o 
desenvolvimento de novos negócios pode ser compreendido a partir de duas abordagens: effectuation 
e causation, que propõem diferentes ferramentas e metodologias, as quais serão apresentadas nos 
próximos módulos. A primeira foi proposta pela professora e pesquisadora Saras D. Sarasvathy 
(2001), que apresentou o processo empreendedor a partir do que chamou de effectuation. Nessa 
abordagem, o empreendedor toma decisões sobre o negócio de acordo com as circunstâncias do 
momento, não havendo a etapa de planejamento, conforme é feito no plano de negócios, chamado 
por ela de abordagem causation. 
Dessa forma, quem empreende a partir da perspectiva do effectuation também passa pelas 
diferentes etapas que vamos discutir neste módulo, mas tem a definição das suas estratégiasconforme as coisas forem acontecendo, combinado a um learning by doing. Em outras palavras, no 
effectuation, o empreendedor não busca previsões do futuro, mas descobrir como as suas ações vão 
determinar os caminhos e desdobramentos do negócio. 
Tanto o plano de negócio – estratégia de planejamento utilizada na abordagem causation – 
como abordagens como o lean startup e o design thinking, utilizados na abordagem effectuation, serão 
detalhados nos próximos módulos. Agora, vamos explorar melhor cada uma das etapas do processo 
empreendedor? Elas foram organizadas visualmente e estão representadas na Figura 2. 
 
 
 
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Figura 2 – Processo empreendedor 
 
Fonte: elaboração própria com base em Moore (1986). 
 
A etapa inicial de identificação de um problema ou uma oportunidade é influenciada, 
principalmente, por fatores pessoais – como experiência, nível educacional e tolerância a risco – e 
também por fatores ambientais. 
Peter Drucker – importante teórico para a Administração – apresenta algumas fontes de 
oportunidades, que podem ser internas ou externas às organizações, entre elas: mudanças 
demográficas, mudanças na percepção do consumidor ou de significados, e mudança no 
conhecimento, com algum novo conhecimento ou tecnologia no mercado – mudanças externas –, 
e mudanças no mercado ou na indústria, necessidade de algum novo processo e o acontecimento 
de algo inesperado – mudanças internas. 
Um trabalho bastante estratégico para o empreendedor é analisar e explorar cada uma dessas 
fontes de oportunidade. De forma resumida, tais fontes emergem de: 1) mudanças sociais ou 
demográficas, 2) mudanças tecnológicas e 3) mudanças políticas ou de regulamentação. 
Pense bem: quantos negócios surgiram a partir da internet ou com o nascimento de outras 
tecnologias, como a geolocalização e o reconhecimento facial? Além disso, muitos negócios vêm 
sendo criados com foco no envelhecimento da população, no aumento da população de imigrantes 
ou a partir de leis que passam a permitir a exploração de alguma matéria-prima específica ou 
propõem mudanças na forma de contratação de funcionários. Nessa discussão, o ponto principal é 
compreender como é importante explorar as mudanças como fontes de oportunidades. 
Na segunda etapa do processo empreendedor, vamos colocar a nossa atenção para os fatores 
que motivaram ou motivam o empreendedor a tirar a ideia do papel. Esse será o gatilho que desperta 
o início do empreendimento. Como os principais fatores que impactam essa etapa, podemos 
destacar os aspectos pessoais, que podem estar relacionados à carreira (perda de emprego ou 
insatisfação no trabalho), a fatores sociais (por exemplo, a sua rede de contatos, incentivo da família 
ou de amigos) e a fatores ambientais, com recursos (disponíveis, em falta ou substituíveis), 
competição ou alguma mudança ou incentivo na legislação do país ou nas regras da empresa. 
Dado que uma oportunidade foi identificada a partir de mudanças de diferentes naturezas, 
que o empreendedor decidiu tirar a ideia do papel, a terceira etapa será a implementação do negócio. 
Na implementação, fatores pessoais – como liderança, visão e capacidade de gerenciamento – 
têm grande impacto para o empreendedor. Além disso, os fatores ambientais merecem atenção, dado 
que envolvem fornecedores, concorrentes e investidores. Aqui, um ponto estratégico e sensível será a 
mobilização de recursos. 
 
20 
 
Fique ligado! 
A mobilização de recursos é um desafio constante para todo empreendedor, mas é 
importante estar atento para saber que esses recursos essenciais para o sucesso do negócio 
não se tratam apenas de recursos financeiros, mas também de recursos tecnológicos, 
humanos, físicos e intelectuais. Se estamos falando de pessoas, é preciso cuidado e atenção 
para alguns pontos listados a seguir. 
Motivação – A motivação é intrínseca a cada pessoa, por isso, o desafio do empreendedor é 
criar um contexto que mantenha o alinhamento dos propósitos individuais da sua equipe, 
com o propósito da organização. 
Caça talentos – O processo de recrutamento e seleção precisa acontecer baseado nas 
demandas da organização, estabelecendo a descrição da vaga de forma clara e objetiva, e 
lembrando que é fundamental construir equipes que tenham perfis e habilidades 
complementares entre si e necessárias ao negócio. 
Remuneração – Grande parte das vezes, os novos empreendimentos não possuem a 
capacidade financeira para remunerar a sua equipe no nível do mercado, o que aumenta 
a importância das estratégias de engajamento e motivação da equipe por acreditarem no 
negócio e compartilharem propósitos compatíveis. Além disso, é preciso definir um 
sistema de remuneração que engaje a equipe nos desafios do novo negócio, mostrando 
para elas um horizonte de crescimento claro que promova o sentimento de 
pertencimento e resultado em todos. 
 
Outro aspecto que destaca a importância de montar uma equipe a partir das demandas que 
o negócio tem por habilidades e competências é desmistificar a figura do empreendedor como um 
herói, que deve dar conta e saber sobre todas as áreas do negócio. É impossível que ele tenha todas, 
por isso, buscar essa complementariedade em sócios e na equipe é fundamental. 
Já que estamos explorando os desafios de lidar com as pessoas nessa etapa do negócio, vamos 
olhar, com mais atenção, para a relação do empreendedor com os seus sócios. Para Mike Moyer, para 
gerir uma sociedade em um contexto de startups, é importante usar uma metodologia que estruture e 
mensure a contribuição de cada sócio para o negócio, saindo daquela divisão da remuneração em 
partes iguais e buscando remunerar de acordo com a contribuição efetiva de cada um. 
Para isso, no seu livro Slicing Pies, o autor propõe que seja registrado e atribuído um valor para 
as contribuições de cada um, a partir de uma metodologia que define a remuneração de acordo com 
as contribuições efetivas, que devem ser registradas e gerenciadas por alguém de confiança dos sócios. 
Agora que vimos alguns pontos de atenção para a busca por recursos, vamos voltar para a quarta 
e última etapa do processo empreendedor, o crescimento do negócio. Nessa etapa, é fundamental dar 
atenção aos fatores organizacionais, considerando que já estamos lidando com uma organização 
estabelecida, com equipe, processos e atividades que estão acontecendo. Por isso, o cuidado é sobre 
aspectos relacionados com a estrutura, cultura organizacional, equipe e as estratégias do negócio. 
 
 21 
 
Fique ligado! Nessa etapa, já precisamos olhar para estratégias que estimulam ou retraem a 
atividade empreendedora dentro da organização, a partir do estímulo a uma cultura de inovação e 
ao intraempreendedorismo – um dos tipos de empreendedorismo que vimos no módulo anterior. 
Além da organização do processo empreendedor a partir das etapas apresentadas 
anteriormente, é possível analisarmos o processo empreendedor a partir de três dimensões: a 
oportunidade, os recursos e a equipe, conforme proposto por Jeffry Timmons – professor e 
pesquisador da área de empreendedorismo. Para Timmons, é fundamental que essas três dimensões 
se mantenham equilibradas, e o desafio para o empreendedor é mantê-las em funcionamento sem 
que uma desequilibre as outras. Em outras palavras, se o empreendedor tem uma excelente equipe, 
mas não tem outros recursos necessários para a operacionalização do negócio, as três dimensões se 
desequilibram, ou se o empreendedor decide mobilizar uma equipe para explorar uma oportunidade 
pouco relevante para o mercado. Outros exemplos dos desequilíbrios que podem acontecer estão 
em situações em que, mesmo que a oportunidade seja incrível, não há equipe suficiente para 
operacionalizar o negócio. E mais: ainda que a capacidade e o tamanho da equipe estejam alinhados 
com a oportunidade identificada, os recursos não devem ser escassos ou abundantes demais. 
A Figura 3 representao malabarismo que o empreendedor deve fazer para equilibrar as 
três dimensões. 
 
Figura 3 – Modelo de Timmons para o processo empreendedor 
 
Fonte: elaboração própria com base em Timmons (1990). 
 
 
22 
 
Para cada um desses fatores, Timmons apresenta aspectos que podem influenciar no 
equilíbrio de cada dimensão. 
Em oportunidade, o empreendedor deve estar atento ao conhecimento, à equipe e ao timing – 
elementos internos que influenciam essa dimensão. Diante da importância de identificar uma 
oportunidade, é fundamental conhecer o mercado, os seus números e índices, as tendências, o 
tamanho e a relevância. Outro aspecto é o conhecimento, ou seja, a experiência e o conhecimento 
que o empreendedor tem daquele mercado. Por fim, saber o momento em que o mercado está mais 
preparado para fazer o lançamento do negócio é fundamental, ou seja, o timing. Como fatores 
externos que influenciam esse processo, temos a criatividade e o networking, que influenciam a 
forma como os empreendedores vão agir de modo criativo no mercado, como também a rede de 
contatos que poderá ajudar na exploração do mercado e acesso aos recursos. 
A segunda dimensão, recursos, coloca foco nos recursos financeiros, inclusive porque os 
outros recursos que consideramos no processo empreendedor apresentado por Moore (1986) – 
como financeiros, humanos e sociais –, aqui, aparecem na dimensão equipe. Desse modo, o 
empreendedor deve ter atenção à quantidade de recursos que é necessária para operacionalizar 
o negócio e a disponibilidade desses recursos, ou seja, onde conseguir acessá-los e como a rede 
de contatos pode ajudar. 
Atenção! Um importante fator para o equilíbrio do processo empreendedor é identificar 
oportunidades que você possa explorar sem a necessidade de muitos recursos. 
Por fim, na dimensão equipe, o empreendedor deve ter atenção e cuidado com as mesmas 
questões relacionadas a pessoas – motivação, recrutamento e remuneração, apresentados no modelo 
de processo empreendedor no início do módulo. É fundamental juntar pessoas tecnicamente 
competentes, mas que também compartilhem o mesmo propósito com a organização. Vale destacar 
o caráter estratégico dessa dimensão, dado que são essas pessoas que farão o negócio acontecer, com 
isso, reforçamos que haja complementariedade nas habilidades e competências do time, e equilíbrio 
emocional para responder aos desafios do dia a dia do negócio. 
Independentemente da abordagem utilizada para analisar as etapas e o processo 
empreendedor, é fundamental trabalhar para construir uma organização que tenha práticas flexíveis 
para lidar com os desafios do mercado, times engajados e uma cultura que favoreça o 
empreendedorismo, fazendo com que sejam identificadas novas oportunidades, dentro e fora do 
negócio, e fazendo o processo fluir como um ciclo. 
Com a organização estabelecida, é preciso estimular práticas empreendedoras dentro das 
organizações, que já conhecemos como o intraempreendedorismo. Vamos conhecer um pouco mais 
sobre as possíveis estratégias para promover o intraempreendedorismo? 
 
 
 23 
 
De modo geral, podemos partir de quatro possibilidades e estratégias (Antoncic e Hisrich, 
2003), e são elas: 
 
New business venture 
O que é: a criação de novos negócios a partir dos produtos e serviços da organização. 
Como: essa estratégia se dá quando uma organização cria setores ou, até mesmo, outras 
empresas. 
Na prática: imagine as empresas que têm as suas estruturas de receitas baseadas em 
publicidade e anúncios. A partir disso, podem criar plataformas ou produtos específicos para 
cada nicho de cliente. Por exemplo, uma empresa com uma carteira de clientes que 
anunciam carros no seu site pode pensar em criar uma plataforma específica para anúncios 
de carros, de modo a atender: 1) aos clientes e 2) ao mercado de anúncios de carros, ao 
mesmo tempo em que diversifica os produtos e serviços que oferece. 
 
Interessante, não é? Um novo negócio que nasce a partir de outro. No entanto, repare que, 
para desenvolvê-lo, ainda que seja a partir de uma empresa já estabelecida, é necessário cumprir 
todas as etapas relacionadas ao processo empreendedor que vimos anteriormente. 
 
Inventividade 
O que é: a criação de novos produtos ou serviços para a organização. 
Como: essa estratégia se dá com a criação de novos produtos, serviços, tecnologias e 
processos de comercialização e, em muitos casos, dá-se a partir do trabalho colaborativo de 
pessoas de diferentes áreas. 
Na prática: como vimos no módulo 1, inovação é quando algo novo (invenção) gera valor 
tendo aplicação no mercado e sendo comercializado. Dessa forma, muitas empresas 
estimulam a criação de novos produtos ou serviços, e fazem isso, por exemplo, estimulando o 
trabalho colaborativo de funcionários de diferentes áreas. Isso é feito porque a visão de 
diferentes áreas e formações para um mesmo problema é um processo muito rico. Além disso, 
porque, dessa forma, além de estimular uma cultura de inovação na organização, a empresa 
pode alinhar essas estratégias ao plano de carreira que oferece aos seus empregados, 
utilizando essas iniciativas como critério para promoção, benefícios e novas parcerias. 
 
Com a inovação sendo parte essencial para o processo empreendedor, conseguimos ver 
como a inovação e o empreendedorismo podem trazer bons resultados para os negócios. Ponto a 
favor do intraempreendedor! 
 
24 
 
Renovação organizacional 
O que é: a alteração, o desenvolvimento ou a reestruturação da empresa ou de algumas áreas. 
Como: essa estratégia se dá com a mudança na estrutura organizacional ou em parte dela, 
facilitando e viabilizando o processo de inovação e empreendedorismo. 
Na prática: as organizações que estimulam uma cultura empreendedora respondem melhor 
às mudanças do mercado e, para isso, precisam promover transformações dentro da sua 
própria estrutura, institucionalizando processos e práticas que estimulem a inovação, o 
trabalho colaborativo e o empreendedorismo. Muitas vezes, a estrutura formal e burocrática 
da empresa é a principal barreira para que os seus funcionários pensem de forma inovadora. 
Para minimizar essas barreiras, algumas estratégias vêm dando grandes resultados, por 
exemplo, 1) a aproximação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos e áreas, com 
plantas de escritório abertas, sem divisão de salas e paredes; 2) práticas de comunicação mais 
horizontais e transparentes, com eventos e integrações entre diferentes áreas em encontros 
para comunicar estratégias, falar sobre desafios e problemas e integrar as pessoas, e 3) ações 
de integração offsite, com encontros e reuniões fora do escritório, para estimular o pensamento 
criativo, a participação e integração do time e desenhar novas ações e projetos. 
 
A renovação organizacional permite que empresas respondam melhor ao contexto de 
constantes mudanças do mercado. Tanto para as mudanças que elas precisam responder como para 
aquelas mudanças que elas protagonizam. Um ponto central para essa discussão é sobre como o 
intraempreendedorismo expande a capacidade de adaptação delas e se torna um diferencial que, 
muitas vezes, é o que faz com que sobrevivam. 
 
Proatividade 
O que é: atuar, antecipadamente, para lidar com uma dificuldade esperada. 
Como: identificando oportunidades, buscando previsões para responder ao ambiente de 
forma antecipada. 
Na prática: buscar agir de forma antecipada e, com isso, criar inovações que permitam 
responder ao mercado, mas, principalmente, desenvolver diferenciais competitivos. A partir de 
um comportamento proativo, os membros de uma organização tomam a iniciativa para criar e 
implementar soluções, em vez de apenas responder ao que tem sido feito pela concorrência. 
Pensar em diferenciais competitivos é pensar em inovação de valor – tema do módulo 4. 
 
 
 25 
 
Se tratamos, inicialmente, a proatividade como característica do comportamentoempreendedor, 
agora, ela aparece como uma dimensão do intraempreendedorismo, que permite a identificação de 
oportunidades, a criação de respostas ao ambiente e a definição de diferenciais competitivos. 
New business venture, inventividade, renovação organizacional e a proatividade são quatro 
possibilidades de estratégias para o intraempreendedorismo que podem e devem ser estimuladas 
com práticas de gestão que estimulem um ambiente empreendedor e reconheçam a importância de 
buscar a inovação nas práticas do dia a dia das organizações, criando uma organização que tenha a 
inovação e o empreendedorismo no seu DNA. Esses aspectos são fundamentais para a criação de 
uma cultura organizacional empreendedora que permite a sobrevivência da organização no mercado 
e promove o seu crescimento. 
Agora que fechamos todas as etapas do processo empreendedor analisando, inclusive, duas 
abordagens diferentes, repare como elas estão relacionadas entre si e não são estanques, assim como 
não funcionam como etapas gradativas. Atenção para um ponto fundamental do processo: a todo 
momento, é importante que o empreendedor identifique problemas e oportunidades, e implemente 
soluções que permitam a sobrevivência do negócio e o seu crescimento. Para isso, é fundamental 
conhecer o seu mercado e as principais barreiras que devem ser enfrentadas no processo 
empreendedor. Vamos ver melhor quais são essas barreiras? 
 
Barreiras ao empreendedorismo 
Empreender não é fácil nem simples, por isso, não é coincidência que um dos comportamentos 
que o empreendedor deve desenvolver é a persistência. Durante todo o processo empreendedor, 
diferentes barreiras interferem no processo, sejam elas de natureza mais macro – como legislação, 
burocracia, fatores econômicos e aspectos culturais – como também nas organizações já estabelecidas, 
relacionadas ao intraempreendedorismo e à construção de uma cultura de inovação. Nesses casos, as 
mais comuns são o tempo de retorno de uma inovação, os indicadores de acompanhamento, a atitude 
diante do risco, do erro e as políticas de valorização do empreendedor. 
Essas barreiras impactam o processo empreendedor e estão relacionadas com o ecossistema 
que vamos discutir e explorar no módulo 8. Por ora, vamos analisar como essas barreiras impactam 
a atividade e o processo empreendedor. 
 
 
26 
 
Fique ligado! 
Uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey & Company e pelo Brazil at Silicon Valley 
sobre a economia digital no Brasil – o Brazil Digital Report 
(www.brazilatsiliconvalley.com/brazil-digital-report) – mostrou que o Brasil é um país 
empreendedor, com 39% da população economicamente ativa tendo o seu próprio negócio. 
No entanto, precisamos dar atenção a alguns aspectos que têm se destacado como barreiras 
ao empreendedorismo, entre eles, o acesso ao capital, o ambiente regulatório muito rígido e 
a mão de obra qualificada. 
Como vimos anteriormente, o acesso a investimento e recursos financeiros é uma 
importante etapa no processo empreendedor, no entanto, do ponto de vista de investimento 
em novos negócios, ainda temos muito o que avançar. De acordo com a pesquisa, o 
investimento em capital de risco no Brasil ainda está muito atrás de outras economias. Se 
usarmos, como comparativo, a proporção de investimento em relação ao PIB, temos o 
Canadá com 0,16%, Estados Unidos com 0,43% e Brasil com 0,04%. 
 
Outro ponto importante sobre o contexto brasileiro, é que alguns aspectos relacionados à 
legislação e à burocracia tornam o processo empreendedor no Brasil ainda mais lento. Abrir e fechar 
uma empresa por aqui é muito burocrático e envolve muitos custos, aumentando o custo do fracasso 
e desestimulando empreendedores a correrem o risco de abrirem um negócio. 
Além dos recursos financeiros, não podemos deixar de analisar o acesso às pessoas que sejam 
qualificadas e preparadas para fazerem parte de um time empreendedor. Como vimos, construir 
equipes com perfis e competências complementares é um grande desafio durante o processo 
empreendedor e, no Brasil, esse desafio se torna maior ainda. Mesmo com o aumento no número 
de pessoas cursando o ensino superior, o recrutamento e a seleção de pessoas ainda é um desafio 
para muitos mercados, como o digital. 
E você deve estar se perguntando: quais são as barreiras para o intraempreendedorismo? Dado 
que os aspectos relacionados à burocracia e legislação parecem não afetar negócios já estabelecidos. 
A verdade é que, além de serem afetados por esses aspectos, os intraempreendedores precisam 
enfrentar outras barreiras para conseguirem manter a capacidade das organizações de criar soluções 
inovadoras para o mercado. 
Desse modo, no contexto do intraempreendedorismo, esses fatores aparecem de outras 
formas, e exigem estratégias que potencializem a capacidade de superação e criação de soluções para 
superar essas barreiras e os desafios do mercado. 
Em geral, o intraempreendedorismo tem como barreiras aspectos relacionados com a cultura 
organizacional. Podemos citar, como exemplo, o que chamamos de mindset ROI (Return on 
Investiment). Ao focar, excessivamente, no retorno financeiro que a implementação de uma 
inovação pode trazer, o mindset ROI não cria espaço para soluções que não podem ser mensuradas 
em uma relação direta com faturamento, mas gera e contribui com outras formas de retorno. As 
 
 27 
 
barreiras relacionadas com a cultura organizacional reduzem o espaço para que as organizações 
testem projetos mais complexos e com maior grau de incerteza, e que demandam um tempo maior 
para a sua implementação e avaliação do seu impacto. 
Nesse sentido, um caminho possível para mitigar as barreiras ao processo empreendedor 
dentro de empresas estabelecidas é criar estruturas, espaços e processos que favoreçam a inovação, 
por exemplo, a criação de espaços (espaços) e períodos específicos de trabalho (estrutura) dentro das 
organizações para que os empregados testem e melhorem as suas ideias (processos). Isso, inclusive, 
diminui a sensação que muitos intraempreendedores têm de que estão sobrecarregados por terem 
de trabalhar nas suas atividades normais e ainda conciliar a dedicação com o trabalho de uma 
proposta inovadora com a qual estejam envolvidos. 
Além disso, esses espaços também servem como estratégia para formalizar um espaço para o erro, 
dado que essa é outra barreira que encontraremos em muitas histórias de empreendedores. Como 
relacionamos o erro diretamente a custos, muitos negócios são resistentes em pagar o preço de errar, 
sem saber que esse erro faz parte do processo da inovação e do intraempreendedorismo. Culturalmente, 
o que acompanhamos é esse preço sendo pago com um ponto final nas ideias e nos projetos. 
Por isso, vale ressaltar a importância do planejamento de um modelo de negócios que 
considere o erro e se planeje, inclusive financeiramente, para isso. Sobre esse planejamento para a 
inovação e o custo do erro, uma estratégia possível é a definição de valores e fundos específicos para 
projetos de inovação que podem garantir, com mais segurança, o impacto dos erros na saúde 
financeira das áreas e estimular o desenvolvimento de inovações que deem um retorno maior. 
Atenção! A visão de curto prazo tende a trazer resultados menores e pequenas recompensas 
que acabam sendo tentadoras por nos manter na zona de conforto. Se estamos falando de empresas 
que buscam processos inovadores e mudanças mais disruptivas, é preciso pensar lá na frente, em 
longo prazo, e construir uma organização que tenha, no seu dia a dia, o estímulo ao pensamento 
criativo, à inovação, e que vejam o erro como parte do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O presente módulo tem como objetivo apresentar o Design Thinking como abordagem e 
metodologia para a criação de novos negócios. 
Aqui, vamos conhecer como as ferramentas do Design Thinking podem ser úteis para a 
exploração do problema e a definiçãode uma solução, a partir das etapas de imersão, colaboração e 
teste. Como uma abordagem para resolução de problemas centrado nas pessoas e nos usuários, as 
ferramentas permitem que o empreendedor construa o seu negócio de forma colaborativa e com 
validações durante todo o processo. 
Além disso, você será desafiado a pensar em como a sua solução deve ser desejável, do ponto 
de vista das pessoas, viável, do ponto de vista do negócio, e factível, do ponto de vista operacional. 
Ao final do módulo, esperamos que você esteja preparado para aplicar as etapas do design 
thinking em projetos e no desenvolvimento de novos negócios, reforçando o mindset de validação 
com os usuários finais durante todo o processo de construção da solução. 
 
Design Thinking como abordagem e método 
Tanto no effectuation como no causation, um aspecto é central para o sucesso do empreendedor: 
ter foco no cliente e entregar valor para ele. Por isso, o Design Thinking, como abordagem e como 
método, tem trazido muitos resultados para o contexto de negócios e para o empreendedorismo. 
Como uma abordagem para resolução de problemas com foco nas pessoas, o Design Thinking 
propõe um trabalho colaborativo, que explora diferentes pontos de vista para a construção de 
soluções que são construídas e validadas para as pessoas e com as pessoas, pautando-se em três 
pilares: empatia, colaboração e experimentação. Desse modo, um conjunto de ferramentas podem 
ser usadas em cada etapa, permitindo a identificação de oportunidades e criação de soluções 
MÓDULO III – DESIGN THINKING PARA 
EMPREENDEDORES 
 
30 
 
inovadoras. Se organizarmos o Design Thinking como um processo, a primeira etapa é aquela em 
que se dá a exploração de problemas para, na segunda etapa, ser explorada e validada a solução. 
A Figura 4 é uma representação gráfica das etapas do Design Thinking organizadas como um 
processo proposto pelo Design Council UK. 
 
Figura 4 – As fases do Design Thinking – abordagem Double Diamond 
 
 Fonte: adaptado com base no Double Diamond do Design Council UK. 
 
Existem outras formas de representar, graficamente, o Design Thinking, como nas 
propostas do Design for America, Austin Center for Design, Design Thinking School, na 
Universidade de Stanford, entre outros. No entanto, todas as representações partem dos 
mesmos pilares em que você deve mergulhar em um contexto, identificar problemas, pensar em 
soluções de forma colaborativa e validá-las. 
A fase de exploração do problema se inicia com o levantamento de necessidades a partir do 
olhar de quem as vive. Desse modo, essa é a etapa em que se deve aprender com as pessoas, 
compreendendo determinado problema a partir do ponto de vista de quem vive. Por utilizar 
ferramentas para que você se aproxime do contexto das pessoas, essa etapa é chamada de empatia, e 
acontece a partir do entendimento e da observação, tendo como output a definição de um problema 
específico a ser resolvido, um ponto de vista. 
 
 
 31 
 
Fique ligado! 
Em empreendedorismo, sempre consideramos que, junto de um problema, também há uma 
oportunidade. Por isso, sempre que falarmos em explorar e identificar problemas, 
consideramos que há, junto do problema, uma oportunidade para gerar valor (resolver o 
problema) e, com isso, empreender. 
 
A segunda etapa, a colaboração, inicia-se com a geração de ideias criativas (ideação), que serão 
transformadas em soluções inovadoras. Atenção! Sempre que você tiver um volume muito grande 
de informações e dados, seja após a etapa de levantamento de informações do contexto (na imersão 
ou empatia) ou após a etapa de ideação, é fundamental utilizar ferramentas de organização e síntese. 
Gere o maior número de ideias possível para aumentar as possibilidades de construir uma solução 
relevante e inovadora. 
A fase seguinte é a experimentação, que tem como objetivo tangibilizar a solução escolhida, a 
partir de protótipos que serão usados para testar a solução com os usuários finais. O trabalho de validar 
uma solução a partir de um protótipo não serve apenas para produtos, mas para serviços também, 
dado que, conceitualmente, um protótipo serve para testar e validar um conceito, produto ou 
processo, a partir da interação com o usuário final que, a partir de testes, erros e melhorias, permite 
que sejam feitas análises, atualizações e aprimoramentos até que seja definido um modelo final. 
Vale ressaltar que a validação é foco e parte fundamental desse modelo, e deve estar em todo 
o processo empreendedor. Você pode validar a sua solução em duas etapas: 1) validação da solução 
ou, em outras palavras, da ideia do negócio e, em seguida, 2) o seu modelo de negócio. 
Como você deve ter percebido, o Design Thinking entrega uma versão da solução para o 
problema identificado. Essa solução, na maior parte das vezes, ainda como um protótipo, propõe-
se a resolver um problema que foi identificado no início do processo, junto com quem sofre o 
problema e quem será usuário dessa solução. O papel do protótipo é: permitir que problema seja 
validado, avaliando a sua relevância e, principalmente, se a solução é, de fato, desejada, viável e 
possível de operacionalizar. Esses três aspectos são o que chamamos de pensamento integrador, e é 
muito útil para o desenvolvimento de soluções inovadoras, de forma que você busque avaliar se a 
sua solução é desejável do ponto de vista do usuário, viável do ponto de vista do negócio e possível 
de operacionalizar do ponto de vista técnico. 
 
 
 
32 
 
Figura 5 – Pensamento integrador 
 
Após validar o problema identificado e a solução proposta, a próxima etapa será a validação 
do modelo de negócio, ou seja, como criamos, entregamos e capturamos valor com o negócio 
proposto. Nós vamos explorar mais as discussões sobre modelos de negócios no módulo 6, mas é 
importante que fique claro que esse é o melhor caminho para desenvolver novos negócios: validar 
a ideia de solução e o modelo de negócio com as pessoas, alinhando a sua solução com as 
necessidades e demandas do mercado. 
 
Ferramentas do Design Thinking 
Podemos utilizar o Design Thinking como uma abordagem que propõe um mindset de 
resolução de problemas com foco nas pessoas, e também como um conjunto de ferramentas e 
métodos que permitem 1) a imersão no contexto explorado, 2) o entendimento de quem sofre o 
problema, 3) a proposição de ideais e soluções inovadoras a partir da colaboração, e 4) a validação 
e teste a partir de protótipos que fazem uma representação simples e tangível da solução. Algumas 
ferramentas que podem te auxiliar em cada etapa são: 
� Empatia (imersão e entendimento) – Ferramentas para explorar o problema com foco 
no usuário, observando as situações do dia a dia em que eles entram em contato com o 
problema. Exemplos: mapa de empatia; um dia na vida; persona; pesquisa desk; observação 
e ferramentas de síntese como o cartão de insights. 
� Colaboração (ideação) – Ferramentas para gerar ideias de possíveis soluções com base 
nos achados da etapa anterior de imersão. É importante sistematizar os resultados de cada 
etapa, para que, na etapa seguinte, você trabalhe com as informações e os resultados 
organizados. Exemplos: brainstorming, ferramentas para geração de ideias e ferramentas 
para organização e síntese, como clusterização e dotmocracy. 
 
 33 
 
� Experimentação (teste) – Ferramentas para tangibilizar e validar a solução com os 
usuários finais. Exemplos: protótipos de papel, mockup, jornada do usuário, blueprint e 
encenação. Também é importante utilizar ferramentas para coletar os feedbacks dos 
usuários sobre a solução, permitindo a identificação sobre quais aspectos dos negócios 
funcionaram como previsto e quais não. 
 
Na Prática! 
O Design Thinking tem contribuído muito para o mundo dos negócios por permitir o 
desenvolvimento de soluções inovadoras a partir da perspectiva do usuário, estimulando um 
trabalhocolaborativo, com equipes multidisciplinares e validações de todas as etapas do negócio. 
Na prática, muitos negócios têm utilizado o Design Thinking para desenvolver novos produtos 
ou serviços, ou como metodologia de trabalho em equipes. Um exemplo é a linha de 
produtos SOU, da Natura. Lançado em 2013, o objetivo da marca foi alcançar classes mais 
baixas com uma linha de produtos que permitissem preços mais acessíveis e uma 
embalagem inovadora. 
Para compreender a relação do público com a marca, os hábitos de consumo e a relação com 
a categoria, a Natura utilizou o Design Thinking e mergulhou no dia a dia das consumidoras, 
acompanhando, dentro das casas delas, como e quando elas consumiam produtos para 
cabelo, a relação delas com a embalagem a quanto tempo durava. O resultado foi uma linha 
com uma embalagem do tipo refil, que ocupa menos espaço e é maleável. 
 
Figura 6 – Embalagens da linha Sou – Natura 
 
O Design Thinking foi utilizado em todo o processo, desde o método de pesquisa, com a 
imersão no contexto e na casa das consumidoras, como também na construção de um novo 
produto com base na perspectiva dos usuários e em como eles se relacionam com o produto 
e a marca. Para conhecer mais esse e outros casos de empresas que utilizam o Design 
Thinking, acesse a reportagem de Época Negócios, “Como o design thinking ajuda a inovar”, 
disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/03/como-o-design-
thinking-ajuda-inovar.html 
 
Já que falamos sobre uma abordagem que permite o desenvolvimento de soluções inovadoras 
com foco nas pessoas, no próximo módulo, vamos explorar mais o tema criatividade e inovação. 
 
 
 
 
 
 
 
O presente módulo tem como objetivo apresentar a inovação a partir da sua relação com a 
criatividade e suas diferentes dimensões. 
A inovação está diretamente relacionada com a entrega de valor para a sociedade a partir da 
criação de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio. Para isso, a criatividade é 
parte do processo para a geração de novas ideias, que deverão passar por diferentes etapas, até que 
seja possível implementá-las, gerando valor para a sociedade e, assim, inovando. 
Nesse sentido, iremos explorar os elementos da criatividade, as dimensões da inovação e como 
ela pode se transformar em um diferencial competitivo a partir da inovação de valor, também 
discutida e apresentada neste módulo. 
Ao final, esperamos que você seja capaz de analisar uma inovação a partir de diferentes 
dimensões, organizar o processo criativo e, com isso, inovar, gerando valor para a sociedade. 
 
Criatividade e inovação 
Como vimos no primeiro módulo, invenção e inovação parecem a mesma coisa, mas não são. 
O que diferencia os dois conceitos é que a invenção, como a criação de algo novo, é resultado de 
um processo criativo que se dá a partir da geração de ideias e do estímulo a criatividade. Por outro 
lado, apenas quando o que foi criado gera valor para a sociedade é que vamos considerá-la uma 
inovação, ou seja, quando a minha ideia resolve um problema, as pessoas se interessam por pagar 
por essa solução e ela dá resultados. Ficou mais complexo, não é? 
 
MÓDULO IV – INOVAÇÃO 
 
36 
 
É essa complexidade que vamos explorar neste módulo, compreendendo os diferentes tipos 
de inovação e conhecendo diferentes dimensões que nos permitem analisá-las. Para isso, o primeiro 
passo é compreender a relação entre a geração de ideias, a criatividade e a inovação, e como esses 
conceitos se relacionam. 
 
Figura 7 – Criatividade e inovação 
 
 Fonte: elaboração própria com base em Mariano, S. & Mayer, V. F. (2000, p. 124). 
 
A criatividade, como um processo cognitivo que gera ideias, funciona como uma etapa de 
inputs para a inovação, que é o trabalho de transformar as ideias geradas pelo processo criativo em 
valor para a sociedade. Como costumamos ouvir por aí alguns colegas dizendo que não são criativos, 
isso acaba nos levando à ideia de que a inovação também seria para poucos. Você acredita nisso? 
Na verdade, esses são dois mitos quando o assunto é criatividade e inovação. O primeiro 
deles, de que a criatividade é uma característica de algumas pessoas, é um engano, a criatividade 
é uma característica humana! Você já viu alguma criança que não seja criativa? Eu imagino que 
não. Isso porque todos nós somos criativos, no entanto, por muitos motivos – por exemplo, o 
nosso modelo educacional –, nós perdemos a nossa confiança criativa, mas não perdemos a 
capacidade de sermos criativos. 
 
 
 
 37 
 
Para saber mais 
Nesse TED Talk, Ken Robinson fala sobre a relação entre a criatividade e as nossas escolas. 
“Será que as escolas matam a criatividade”? O que você acha? 
 
Fonte: www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_creativity?language=pt-br 
 
Elementos da criatividade 
Agora que sabemos que todos somos criativos, vamos conhecer os elementos que compõem a 
criatividade. Isso nos ajudará no trabalho de desenvolvimento e reforço da nossa confiança criativa. 
 
Figura 5 – Elementos da criatividade 
 
Fonte: elaboração própria com base em Mariano e Meyer (2010). 
 
38 
 
Vamos começar pela expertise, uma dimensão importante da criatividade, porque é o 
conhecimento que temos sobre um tema ou uma área. Nessa dimensão, construímos o nosso 
repertório de conhecimentos, que são acessados quando precisamos criar. E é por esse repertório, que 
construímos ao longo da vida, que tendemos a ser criativos em áreas em que atuamos ou estudamos. 
A segunda dimensão da criatividade é o raciocínio criativo, ou seja, a flexibilidade que usamos 
ao abordar um tema ou uma situação, usando a imaginação, e articulando conceitos e ideias de 
diferentes áreas. Em outras palavras, uma mistura de ideias e conhecimentos de livros sobre 
diferentes temas, músicas, obras de arte, histórias que ouvimos, situações que vivenciamos, 
personagens de que gostamos, etc. Tudo isso compõe um repertório que, a partir do raciocínio 
criativo, pode ser articulado, misturado e relacionado com o contexto em que você quer criar, a 
partir de uma abordagem flexível e usando a imaginação. 
Por fim, a terceira dimensão da criatividade é a motivação. Isso porque tendemos a ser 
criativos em contextos ou sobre temas que nos interessa, que temos vontade de explorar e onde 
estão os problemas que queremos resolver. Para ser criativo, é preciso ter uma boa dose de paixão. 
Nesse momento, você pode estar se perguntando sobre como estimular o pensamento criativo 
e como usar de forma prática essas dimensões que vimos ser parte da criatividade. Baron e Shane 
(2010), a partir da abordagem da confluência, apresentaram alguns caminhos para estimular o 
pensamento criativo, que propõem: 
1. habilidades intelectuais – olhando para os problemas de diferentes formas e 
mobilizando pessoas para que vejam valor nas novas ideias; 
2. estilo apropriado de pensamento – como forma de escapar de ciclos viciosos de 
pensamento, pensando a partir de novas formas; 
3. ambiente de apoio a ideias criativas – a partir de ambientes que estejam abertos para 
novas formas de pensar, sem a imposição de um padrão de pensamento. Desse modo, é 
fundamental construir um clima criativo, em que sejam envolvidas as políticas de 
comunicação, os sistemas de reconhecimento e a estrutura organizacional (Tidd & 
Bessant, 2015). 
 
Nesse sentido, considerando o ambiente, a combinação de ideias e um novo padrão de 
pensamento, a criatividade é a capacidade de ter ideias e criar algo novo. Por isso, criatividade e 
inovação andam juntas. A criatividade com a geração de ideias e a inovação transformando as novas 
ideias em soluções para a sociedade e, com isso, gerando valor para o mercado. 
Resgatando a abordagem econômica do empreendedorismo, que vimos no módulo 1, fica 
ainda mais clara a relação entre inovação, empreendedorismo e geração de valor como motores 
do desenvolvimentoeconômico, principalmente, se considerarmos os trabalhos de Schumpeter 
(Tidd & Bessant, 2015). 
 
 
 39 
 
Dimensões da inovação 
Agora, com a inovação como foco do conceito de empreendedorismo, vamos analisar as 
diferentes dimensões que ela tem. Já sabemos que inovar é gerar valor para a sociedade a partir de 
novas ideias, mas como a inovação acontece, na prática? 
Para responder a essa pergunta, podemos analisar a inovação a partir de quatro categorias: 
produtos (aqui, também consideramos serviços), processo, posição e paradigma – também 
conhecidos como os 4P’s da inovação (Tidd & Bessant, 2015). Se organizarmos esses quatro tipos 
em um mapa, como sugerem Tidd e Bessant (2015), também teremos outra importante dimensão 
que deve ser analisada: o grau de inovação, que pode ser incremental ou radical. 
 
Figura 7 – Dimensões da inovação 
 
Fonte: elaboração própria com base em Tidd e Bessant (2015, p. 25). 
 
 
40 
 
A inovação de produto ou serviço corresponde a mudanças que ocorrem na oferta de uma 
organização, que passam a oferecer um novo produto ou serviço. Vale ressaltar que o grau de inovação 
também pode avaliar se o que está sendo oferecido é novo para a organização ou para a sociedade. 
Já a inovação de processos se dá pela mudança na forma como são criados e entregues os 
produtos ou serviços das organizações. Por outro lado, se pensarmos em uma mudança no contexto 
em que esses produtos ou serviços são oferecidos, temos o que chamamos de inovação de posição. 
Por último, a quarta dimensão para analisar a inovação é o paradigma, ou seja, quando a organização 
inova mudando a forma como definem o que fazem, mudam o modelo mental que orienta a 
organização e pode estar relacionada, em alguns casos, com a inovação em modelo de negócio. 
Em resumo, inovação por produtos é mudar o que é oferecido ao mercado, a inovação por 
processos é como criamos e disponibilizamos isso que oferecemos ao mercado, a inovação de posição 
é como focamos e falamos sobre o que oferecemos e, por fim, a inovação de paradigma é como a 
organização define o que ela entrega. 
Atenção! A inovação pode ser analisada a partir de diferentes lentes, por isso, é importante 
deixar claro qual o critério e a dimensão utilizados. Além disso, muitas vezes, uma inovação não 
tem fronteiras bem-definidas e pode ser analisada por mais de uma dimensão, por exemplo, um 
novo pacote de viagens pode ser uma inovação de produto, mas também uma inovação de processo. 
Sobre o grau de novidade, também podemos analisar se a inovação é incremental ou radical. 
No caso das inovações incrementais, temos as inovações que melhoram o que já temos no mercado, 
por exemplo, o desempenho e a forma como algo é oferecido. Já a mudança radical acontece a partir 
de uma descontinuidade no mercado, ou seja, quando a inovação cria uma nova lógica. Essa 
descontinuidade no mercado pode ser causada por novas tecnologias, mudanças de regulamentação, 
criação de novos mercados, entre outros. 
De forma a complementar essas dimensões é importante conhecermos outras análises sobre a 
inovação, por exemplo, o conceito de inovação disruptiva, proposta por Clayton Christensen. A 
inovação disruptiva costuma ser usada como sinônimo de uma inovação radical, no entanto, são 
conceitos e tratam de dimensões diferentes da inovação. 
Uma inovação disruptiva é aquela que cria um novo mercado a partir da exploração de um 
segmento ainda não conhecido ou não explorado anteriormente, muitas vezes, por novos negócios 
que podem ou não usar recursos mais simples ou mais baratos, mas que desafiam as empresas 
estabelecidas no mercado. Um exemplo de inovação disruptiva é o Netflix, que começou atendendo 
a um nicho de mercado e, a partir do desenvolvimento de novas tecnologias, ganhou uma dimensão 
enorme ao oferecer, de forma inovadora, o acesso a filmes – o que, depois, permitiu a expansão do 
modelo de negócios até a falência, em 2010, da principal empresa do seu mercado, a Blockbuster. 
 
 
 41 
 
Na prática! 
Como já vimos, a inovação tem um papel fundamental para a vida em sociedade e na forma 
como organizações geram e entregam valor para o mercado. Um exemplo disso é como 
tecnologia e inovação passaram a ser usadas no combate à pandemia do Coronavírus, que se 
espalhou pelo mundo no início de 2020. Vamos olhar alguns exemplos? 
Inovação de produto 
Em São Paulo, pesquisadores estão trabalhando em uma forma de criar um produto que tem 
sido muito esperado no mundo todo: a vacina contra o covid-19. 
 
Notícias mostram a expectativa para a criação da vacina contra Covid-19. Disponível em: 
https://saude.abril.com.br/medicina/vacina-contra-novo-coronavirus/ 
Essa ainda é uma inovação de produto muito aguardada pela sociedade, mas é um bom 
exemplo de como novos produtos podem gerar valor e resolver problemas (dos mais simples 
aos mais complexos). 
 
 
42 
 
Inovação em processo 
Com a corrida dos países na busca por medidas que minimizem o impacto do novo 
coronavírus, que gerou estado de pandemia nos primeiros meses de 2020, a Coreia do Sul 
virou exemplo ao usar um sistema similar ao de um drive-thru para fazer os testes na 
população, evitando contato entre as pessoas e conseguindo ganhar escala, com a testagem 
de até 18 mil pessoas em um único dia. Um ótimo exemplo de inovação em processo. 
 
Teste em massa em modelo Drive Thru, na Coreia do Sul. Disponível em: 
https://www.gazetadopovo.com.br/republica/brasil-teste-coronavirus-coreia-do-sul/ 
Inovação de paradigma 
Com a falta alguns Equipamentos de Proteção Individual (EPI) no mercado e outros produtos, 
como o álcool em gel, muitas empresas mudaram as suas plantas de produção para fabricar 
esses materiais. 
 
 
Empresas utilizam suas fábricas para produzir produtos necessários no período de combate ao covid-19. Imagem 1 
disponível em: https://g1.globo.com/sp/sao-carlos-regiao/noticia/2020/04/01/fabrica-de-meias-de-araraquara-produz-
mais-de-3-mil-mascaras-e-doa-a-santa-casa.ghtml. Imagem 2 disponível em: 
https://super.abril.com.br/saude/fabricante-de-cerveja-vai-comecar-a-produzir-alcool-em-gel/ 
 
 43 
 
Além disso, soluções para o uso de outros objetos também mostram uma inovação de 
paradigma, em que é possível encontrar dicas de como produzir máscaras utilizando 
camisas, meias, tecidos e garrafas pet, tornando-se, inclusive, fonte de renda para aqueles 
que decidiram produzir e vender as novas máscaras. 
Inovação de posição 
Devido à quarentena, e a um crescimento enorme no acesso e consumo de cursos e materiais 
on-line, muitas empresas que tinham produtos digitais no seu portfólio passaram a oferecê-los de 
forma gratuita ou com desconto. Desse modo, passaram a alcançar, ainda que temporariamente, 
um novo nicho de mercado, ocupando uma nova posição a partir dos novos clientes. 
 
Independentemente da dimensão utilizada para analisar a inovação, é fundamental sempre 
ter em mente que, para inovar, é preciso que a solução funcione do ponto de vista técnico e 
comercial, tendo clareza do objetivo e dos resultados esperados com ela. E não se esqueça: inovação 
não é apenas as soluções pensadas do ponto de vista da tecnologia. Nem toda inovação é tecnológica, 
ainda que o avanço ao acesso e no desenvolvimento de novas tecnologias da comunicação e 
informação tenham promovido inovações de todos os tipos e em todos os mercados, impactando a 
forma como consumimos, como vivemos e como nos relacionamos. 
A inovação precisa ser vista como uma prática possível e presente nos diferentes níveis das 
organizações, criando valor e vantagem competitiva para elas. Isso não significa desconsiderar a 
complexidade de inovar, mas ressaltar a importância de definir estratégias e práticas que favoreçam 
uma cultura de inovação. Nesse sentido, vamos explorar um pouco melhor as estratégias para a 
inovação de valor. 
 
Para ir além: inovação de valor 
Até os negóciosmais inovadores são confrontados com concorrentes que podem oferecer 
produtos parecidos ou propor inovações que tornem o negócio obsoleto. Em um contexto de 
mercado altamente competitivo, W. Chan Kim e Renée Mauborgne propuseram, em 2005, a 
Estratégia do Oceano Azul (Chan e Mauborgne, 2019), para tornar a concorrência irrelevante a 
partir da exploração de mercados inexplorados. 
Em um mercado no qual empresas dedicam tempo e recursos em uma luta comercial com os 
seus concorrentes – os oceanos vermelhos –, o que os autores propõem é uma estratégia que leve 
essas organizações a buscarem diferenciação com atributos que a concorrência não tem, explorando 
novas oportunidades e tornando a concorrência irrelevante. Isso se dá a partir de uma estratégia de 
inovação de valor, ou seja, a criação de valor para os clientes com a redução de custos para o negócio. 
A inovação de valor é base para a estratégia do Oceano Azul e permite que as empresas encontrem, 
nos seus mercados, espaços em que os concorrentes passam a ser irrelevantes. 
 
44 
 
A estratégia de diferenciação sem o aumento de custo é uma quebra de paradigma, já que, em 
mercados altamente competitivos, associa-se o desenvolvimento de valor – ou seja, a entrega de novas 
soluções para o consumidor – ao aumento de custo. A inovação de valor propõe exatamente o oposto. 
 
Figura 8 – Inovação de valor 
 
Fonte: elaboração própria com base em Chan, K.W. e Mauborgne, R. (2019). 
 
Para saber como encontrar os atributos necessários para aumentar o valor para o cliente e 
diminuir custo para o negócio, é preciso utilizar uma matriz de avaliação de valor, em que são 
organizados os atributos do negócio que podem ser eliminados, reduzidos, elevados e criados. 
O primeiro passo é listar os principais atributos de valor do seu mercado de atuação. 
Considere aqueles que você e os seus concorrentes possuem e que são necessários para negócios que 
atuam na área. Pense nas funcionalidades do produto ou serviço, ou nos fatores que fazem as 
empresas competirem e influenciam na decisão dos clientes. 
O segundo passo é estruturar o que deve ser eliminado, reduzido, elevado e criado. Para isso, 
você pode responder a algumas perguntas, por exemplo: 
1. Quais atributos podem ser eliminados, considerados dispensáveis? 
2. Quais atributos podem ser reduzidos abaixo dos padrões do mercado de atuação? 
3. Quais atributos podem ser elevados bem acima dos padrões do mercado de atuação? 
4. Quais atributos de valor nunca oferecidos nesse mercado podem ser criados? 
 
 
 45 
 
Figura 9 – Modelo das 4 ações 
 
Fonte: elaboração própria com base em Chan e Mauborgne (2019). 
 
O terceiro e último passo é estruturar quais atributos foram listados como possíveis de serem 
criados. São esses que irão promover a inovação de valor com os diferenciais competitivos que 
criarão um novo espaço no mercado, ainda não explorados pelos concorrentes. Por outro lado, os 
atributos que podem ser eliminados e reduzidos vão fazer com que haja diminuição nos custos. 
 
Fique ligado! 
Para implementar a inovação de valor, seis princípios devem ser seguidos: 
1. Reconstruir barreiras no mercado – Ir além do nicho de atuação e pensar em novos 
mercados e novas possibilidades de modelos de negócio. 
2. Concentrar-se no panorama geral – Ir além do operacional e dos números de curto 
prazo, e planejar de forma estratégica, utilizando os dados e as informações disponíveis 
para ampliar a visão de mercado. 
3. Ir além da demanda existente – Expandir as possibilidades de atuação para pensar 
em como atender e explorar uma demanda latente, um novo mercado, atendendo a 
novas necessidades e clientes. Para isso, deve-se focar nos não clientes: os quase 
convertidos, que já compraram alguma vez; os refratários, que se recusam em ser clientes 
por não quererem ou não poderem, e os inexplorados, aqueles que nunca consideraram 
o seu negócio. 
 
 
46 
 
4. Formular a estratégia na sequência adequada – Ter clareza sobre a utilidade da 
solução para o consumidor (o negócio gera valor?); sobre a estratégia de precificação 
adequada (as pessoas podem pagar por isso?), sobre a estrutura de custo (é possível 
lucrar?) e sobre a adoção (temos apoio de equipe e parceiros?). 
5. Superar os obstáculos organizacionais – Combater as barreiras cognitivas de 
resistência à mudança e falta de visão estratégica; o acesso e a disponibilidade de 
recursos que viabilizem a solução; a motivação das pessoas envolvidas, e as articulações 
necessárias para operacionalizar o negócio (política). 
6. Orientar a execução estratégica – Aproximar estratégia e execução, mobilizando 
pessoas e recursos para a implementação da inovação e criando indicadores para 
monitorar e acompanhar todo o processo. 
 
 
 
 
 
 
 
Este módulo tem como objetivo apresentar abordagens que partem da perspectiva do 
effectuation para o desenvolvimento de novos negócios. Vamos explorar as etapas do Lean Startup e 
a construção de um MVP (Minimum Minimum Viable Product) como estratégia de validação do 
negócio, seguindo a mesma lógica de validação do Design Thinking. 
A proposta evita que alguns problemas do negócio só sejam percebidos depois de terem sido 
investidos tempo e dinheiro nele. Com a construção de uma versão menor e mais barata do produto, 
é possível analisar e diminuir os seus riscos, validando quais as funcionalidades ele deve ter; também 
os riscos do cliente, para validar se o problema que o negócio quer resolver é real; e os riscos do 
mercado, sobre a relação preço e valor. 
Outro tema abordado no módulo, que também parte desse mesmo objetivo, são as etapas 
para o desenvolvimento de clientes, onde veremos como será explorado o desenvolvimento do 
negócio a partir de uma etapa de aprendizagem e descoberta sobre o mercado, as pessoas e as 
oportunidades, e uma etapa de crescimento do negócio. 
Com essas etapas, é possível validar a solução proposta e estabelecer um Product Market Fit, 
ou seja, um encontro entre uma demanda do mercado com a oferta do negócio. 
Ao final do módulo, esperamos que você seja capaz de planejar o desenvolvimento de um 
negócio, a partir das ferramentas apresentadas, e sua estratégia, para validá-la com usuários finais. 
 
Desenvolvimento de novos negócios 
No atual contexto de mercado, em que os negócios estão inseridos em um Mundo VUCA 
(McCrystal, 2015) – acrônimo, em inglês, para Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo –, 
empreendedores são desafiados a desenvolverem negócios em um cenário cada vez menos 
MÓDULO V – LEAN STARTUP 
 
48 
 
previsível e estável. Nesse sentido, algumas abordagens e alguns modelos foram desenvolvidos 
com o objetivo de estruturar a criação de novos negócios, tendo como ponto central a validação 
do negócio com os seus futuros usuários e a criação de processos flexíveis e abertos a aprendizagem 
que a etapa de validação produz. 
Como vimos anteriormente, essas abordagens estão alinhadas com a proposta do effectuation 
e o learning by doing, ao mesmo tempo em que trabalham dentro do mesmo mindset proposto pelo 
Design Thinking, em que negócios existem para resolver problemas com as pessoas como parte 
central no processo de construção de novos negócios. 
Essas abordagens não são incompatíveis com a construção de um plano de negócios, mas 
devem ser planejadas em etapas diferentes. Vamos detalhar as etapas do plano de negócios no 
próximo módulo, mas veja como é possível seguir um processo de construção e validação do 
negócios a partir de cinco etapas: 1) desenvolver o seu modelo de negócio; 2) preparar um plano de 
negócio simples, com foco em prospectar recursos iniciais (Baron e Shane, 2010); 3) colocar o 
negócio em contato com o mercado (funcionando na sua versão mais simples e barata); 4) refinar 
o plano de negócios com base no que você aprendeu ao ter contato com o mercado e 5) buscar 
investimentos que promovam o crescimento do negócio.Diferentes abordagens e ferramentas podem ser usadas para o desenvolvimento de novos 
negócios a partir da premissa: validar a ideia de negócio com o consumidor, antes de planejar, 
desenvolver e investir muito recurso nela. Em geral, recomenda-se a utilização de algumas ferramentas 
para identificar e explorar oportunidades, mas também para desenvolver protótipos a serem 
utilizados para validar a solução de negócio. 
 
Lean Startup 
Uma importante abordagem que se destacou na área de empreendedorismo e novos negócios 
é a Lean Startup, proposta por Eric Ries em 2012. Nessa abordagem, o contato do cliente com a 
solução proposta é extremamente estratégico porque fornece feedbacks essenciais para o sucesso e 
desenvolvimento do negócio. O contato próximo com os clientes, logo na etapa inicial e de 
validação, permite que o empreendedor identifique atributos e funcionalidades do negócio que 
podem ser descartadas ou aprimoradas. Para isso, os empreendedores devem seguir um ciclo 
organizado em três etapas: construir, medir e aprender. Vejamos: 
a) Construir – após validar o valor que o negócio cria, entrega e captura no mercado, é 
preciso construir a primeira, e mais simples e barata, versão do negócio. Para isso, o MVP – sigla, 
em inglês, para Menor Produto Viável – deve apresentar as principais funcionalidades e atributos 
do negócio a serem validadas. 
 
 
 
 49 
 
Atenção para um ponto importante: 
Todo MVP é um protótipo, mas nem todo protótipo é um MVP. Como vimos na abordagem 
do Design Thinking, o protótipo é a representação de um conceito, que permite, por ter baixo custo, 
a avaliação e validação de forma mais estruturada e concreta. No entanto, existem protótipos que são 
simples e úteis para a avaliação de um conceito, um processo ou um aspecto específico do negócio. Já 
o MVP é um protótipo que deve ter as principais funcionalidades e deve permitir que o empreendedor 
avalie todo o ciclo da jornada do cliente, ainda que em uma versão mínima, simples e barata. 
O MVP deve permitir que o empreendedor faça a avaliação do negócio, por isso, a segunda 
etapa é a mensuração. 
 
b) Medir – nessa etapa, o empreendedor deve saber quais as métricas serão usadas para avaliar 
como está o negócio e qual a capacidade dele de alcançar o que foi planejado. Uma dica para a 
definição de métricas é garantir que elas tenham três As – Acionáveis, Acessíveis e Auditáveis. 
Acionável para deixar clara a relação de causa e efeito, ou seja, qual a ação causou o resultado que está 
sendo analisado, e acessível para que as pessoas consigam compreender o que resultados estão 
mostrando (que pode ser apresentado a partir de um relatório). O importante é fazer com que os 
dados sejam transformados em informação amigável, de fácil compreensão e que facilite a tomada de 
decisão. Por fim, o terceiro A de uma boa métrica é a confiança que todos devem ter nos dados, ou 
seja, auditável, permitindo que todos compreendam os resultados apresentados e possam verificá-los. 
 
c) Aprender – um pilar importante dessa abordagem é a aprendizagem. É a partir dela que o 
empreendedor vai construir soluções inovadoras e relevantes para a sociedade e, por isso, é fundamental 
que o que for mensurado na avaliação gere aprendizado para a tomada de decisão. Nessa etapa, a 
aprendizagem tem mais valor do que dinheiro, por isso, o Lean Startup propõe que o tempo gasto para 
conseguir feedback dos clientes seja o mais breve possível. 
 
Figura 10 – Ciclo do Lean Startup 
 
Fonte: elaboração própria com base em Ries (2002). 
 
50 
 
 A relação desse processo com a tomada de decisão é, entre outras coisas, pela decisão que o 
empreendedor deve tomar ao final do processo: pivotar, ou seja, mudar o rumo que o negócio 
seguia, as estratégias pensadas e, muitas vezes, o próprio negócio, ou persistir. 
O principal é tomar essa decisão com base nos fatos e dados produzidos durante o processo 
de validação e com o levantamento de informações relevantes, que deve ser seguido em um processo 
contínuo de aprendizagem. 
 
Para ir além 
Para ver um resumo do que a abordagem Lean Startup propõe, é só assistir ao vídeo com a 
facilitação gráfica de todo o processo. Fique atento às ferramentas e aos métodos que 
podem auxiliá-lo a entregar ao mercado negócios e soluções inovadores que resolvam 
problemas relevantes e reais. 
 
Fonte: https://youtu.be/sobxozrjagg 
 
Assim como vimos na abordagem do Design thinking e suas ferramentas, o foco é desenhar 
estratégias que permitam aumentar o contato do negócio com clientes reais, com o objetivo de 
validar as premissas do negócio, mas também de identificar oportunidades e gerar ideias inovadoras 
a partir da empatia e da colaboração. Essa nova forma de pensar abre espaço para múltiplas 
possibilidades de criação de novos negócios. 
 
 51 
 
Modelo de desenvolvimento de clientes 
Para conhecer mais uma abordagem que auxilia o empreendedor a validar algumas premissas 
do negócio, vamos conhecer o Modelo de Desenvolvimento de Clientes, proposto por Blank 
(2005), que serve para explorar e conhecer o mercado ainda melhor. 
A partir de quatro etapas, é possível validar alguns aspectos no negócio. Para isso, o modelo 
está organizado em dois blocos distintos: o de busca e o de execução. 
 
Figura 11 – Quatro fases do desenvolvimento de clients 
 
Fonte: elaboração própria com base em Blank (2005). 
 
Atenção, o empreendedor só deve seguir para a etapa seguinte após validar a primeira. Cada 
uma delas vai demandar ações especificas para: 
� a descoberta e validação do mercado (discovery); 
� a identificação e construção dos atributos necessários ao seu produto para que atendam às 
necessidades dos clientes (validation); 
� o teste de metodologias e estratégias para a captação de clientes (creation) e 
� a identificação dos recursos necessários para escalar o negócio (scale company). 
 
Como a etapa de descoberta e validação do mercado é a primeira e base para as outras, deve 
ser feita com cuidado e atenção. O objetivo dessa etapa não é ganhar escala, mas encontrar os 
clientes certos para validar a ideia. Esses clientes são chamados de earlyevangelists, os primeiros 
clientes que se arriscam em consumir o produto ou serviço oferecido, porque estão dispostos e atrás 
de uma solução para um problema específico. Primeiro, eles compram a visão do negócio, o valor 
que é prometido ao mercado e, depois, o produto. Apesar dos problemas que acontecem com um 
 
52 
 
negócio nessa etapa – problemas técnicos ou de outra natureza – esses clientes se mantém firmes ao 
negócio porque compartilham da mesma visão ou propósito da organização. Por isso, é fundamental 
deixar claro qual a visão do negócio e o que está por trás da solução proposta. 
Atenção: é fundamental que o seu negócio resolva um problema do mercado. Por isso, é 
importante utilizar uma versão mínima viável, o MVP, com algumas funcionalidades do negócio, 
para testar e validar a solução. Quando uma solução proposta encontra uma demanda do mercado, ou 
seja, quando a sua solução de fato resolve um problema, chamamos de ‘Product Market Fit’, ou seja, o 
negócio atende a uma demanda do mercado de consumidores que não só desejam o negócio como também 
estão dispostos a pagar por ele. 
Caso as hipóteses do negócio que estão sendo testadas não sejam validadas, é fundamental que 
o empreendedor pivote, ou seja, mude totalmente o rumo do negócio. O objetivo final é encontrar o 
Product Market Fit, em português, o encaixe entre o que é oferecido com a demanda do mercado. 
 
 
 
 
 
Durante os módulos anteriores, vimos algumas abordagens que se relacionam com a 
perspectiva do effectuation, porém, causation e effectuation podem ser conciliadas. 
Uma forma de fazer isso é por meio do alinhamento entre o modelo e o plano de negócio. 
Isso significa que, após validar a lógica de criação, de entrega e de captura de valor donegócio, e 
utilizando-se do Business Model Generation, é importante definir as estratégias do negócio por meio 
da elaboração de um Plano de Negócios. Esse documento deverá conter as etapas de planejamento, 
a pesquisa de mercado, a estruturação do negócio e a análise de investimento. Esse documento 
ajudará na busca por sócios ou investidores e também na gestão do negócio. 
Ao final do módulo, esperamos que você seja capaz de construir e validar um modelo de 
negócio para, com base nisso, desenvolver um plano de negócio para investidores. 
 
Modelo de negócio 
Já exploramos os principais conceitos e fundamentos do empreendedorismo, vimos como 
se dá o processo empreendedor e as suas principais barreiras. Vimos, também, como a 
criatividade é um insumo para a inovação que pode, entre outras coisas, criar diferenciais 
competitivos para as organizações, fazendo com que elas explorem novos espaços de mercado. 
Além disso, vimos a importância de empreender utilizando uma abordagem focada nas pessoas, 
no valor que o negócio apresenta ao mercado e em etapas de validação que permitem uma 
solução de acordo com a necessidade dos clientes. 
Para estruturar o processo de validação, conhecemos algumas ferramentas que permitem 
analisar o problema identificado, a solução proposta e, agora, a partir do Business Model Generation, 
validar o modelo de negócios. Vamos considerar, como modelo de negócios, o que foi proposto por 
MÓDULO VI – MODELAGEM DE NEGÓCIOS 
E PLANO DE NEGÓCIOS 
 
54 
 
Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2010), quando publicaram o livro que apresenta o canvas para 
modelos de negócios, o Business Model Canvas. 
Para os autores, um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor 
por parte de uma organização, que é desenvolvido na proposta dos autores a partir de uma 
organização visual e sistêmica que se estrutura em quatro áreas básicas de qualquer negócio: 1) os 
clientes; 2) o que será oferecido; 3) a infraestrutura e 4) a viabilidade financeira. Essas quatro 
dimensões de um negócio foram detalhadas em 9 blocos apresentados na Figura 12. 
 
Figura 12 – Business model canvas 
 
 Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010). 
 
Além de ser uma importante etapa de planejamento, a elaboração do Canvas possibilita a 
definição de diferentes estratégias e a visualização de como algumas decisões impactam o modelo 
de negócio. Cada mercado ou estratégia podem exigir um modelo de negócio específico, por isso, 
é importante ter clareza de que não há um modelo de negócio único ou melhor, e é fundamental 
que você trabalhe com a ferramenta de forma colaborativa, flexível e adaptativa. 
 
 
 55 
 
Vamos conhecer melhor a ferramenta? O Business Model Canvas está organizado em nove 
blocos, que podem ser usados para a validação do negócio (para isso, considera cada bloco uma 
hipótese a ser validade) e para a remodelagem de processos. Conforme proposto por Osterwalder e 
Pigneur (2010), cada modelo deve responder as seguintes perguntas: 
 
Segmentos de clientes 
1. Para quem estamos criando valor? 
2. Quem são nossos clientes mais importantes? 
 
Proposta de valor 
3. O que estamos oferecendo aos nossos clientes? 
4. Quais problemas estamos ajudando a resolver? 
5. Quais oportunidades queremos explorar? 
 
Canais 
6. Quais canais de comunicação, distribuição e venda usaremos? 
 
Relacionamento com clientes 
7. Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os nossos clientes? 
 
Fontes de receita 
8. Quanto os nossos clientes estão dispostos a pagar pela nossa proposta de valor? 
9. Como eles preferem pagar? 
 
Recursos-chave 
10. Quais recursos são necessários para fazer o negócio funcionar? 
 
Atividades-chave 
11. Quais são as principais atividades para fazer o modelo de negócio funcionar? 
 
Rede de parceiros 
12. Quais parceiros são necessários para criar e entregar nossa proposta de valor? 
 
Estrutura de custos 
13. Quais são os custos mais importantes? (Pensar em custo fixo, variável e de abertura 
do negócio). 
 
 
56 
 
Um modelo de negócio permite a estruturação de como se cria, entrega e captura valor. De 
forma prática, pense da seguinte forma: 
� Estratégias para criação de valor – O valor que você entrega está relacionado com o 
problema que você resolve do seu consumidor, que pode ser: facilidade de acesso, 
diminuição de custos, praticidade, conectividade, entre outras possibilidades, esses são 
alguns exemplos. Atenção! Aqui, estão os blocos que compõem oferta e clientes. 
� Estratégias para entregar valor – No caso da sua proposta de valor ser facilidade de acesso 
e diminuição de custos, é importante definir como você vai entregar esse valor ao cliente, 
ou seja: via plataformas digitais, lojas físicas, em eventos ou outras possibilidades. Atenção! 
Aqui, estão os blocos que compõem Infraestrutura. 
� Estratégias para capturar valor – Supondo que vá entregar facilidade de acesso e 
diminuição de custos via plataforma digitais e organização de documentação das empresas, 
você deve definir como capturar o valor que está entregando, ou seja, como vai monetizar 
o negócio, que pode ser: via assinatura mensal, porcentagem em cima de transações, por 
publicidade, entre outras possibilidades. Atenção! Aqui, estão os blocos que compõem a 
estrutura de custos e as receitas. 
 
Para ir além 
É muito comum encontrar negócio que não sabem dizer, de forma clara e objetiva, qual valor 
entregam para o mercado. Na verdade, esse é o motivo pelo qual muitos negócios falham no 
primeiro contato que têm com o mercado e os seus clientes. Para explorar melhor e de 
forma estruturada os blocos de segmentos de clientes e proposta de valor, você pode utilizar 
uma ferramenta chamada Canvas de proposta de valor, em que é possível organizar as 
necessidades, os desejos, as dores e os problemas que o negócio resolve. Para saber mais, 
assista ao vídeo: 
 
 57 
 
 
Fonte: https://youtu.be/ReM1uqmVfP0 
 
Uma metodologia excelente para apresentar, de forma clara e estruturada, os problemas que 
o negócio resolve e, com isso, o valor que cria, foi criada por Clayton Christensen, professor da 
Harvard Business School, chamada Jobs To Be Done. Para Christensen, durante muito tempo, as 
empresas focaram em segmentar o mercado e definir atributos dos seus produtos que pudessem 
chamar a atenção desse mercado e atender as pessoas. No entanto, quando consumimos algo, o que 
queremos é resolver um problema. Para isso, é fundamental que o empreendedor se pergunte: por 
que as pessoas compram o que compram, por que elas fazem essas escolhas? 
Com o Jobs To Be Done, é importante considerar que o consumidor tem necessidades que 
podem ser: funcionais, sociais ou emocionais. Em outras palavras, ao comprar uma camisa, por 
exemplo, o consumidor pode ter se motivado por status, busca por conforto ou alguma 
funcionalidade específica que melhore o seu desempenho durante a prática de um esporte. Outro 
exemplo é na contratação de algum serviço ou na ida a um bar. O consumidor pode estar buscando 
relaxamento, confraternização, um espaço seguro para beber e assistir a uma partida de futebol, ou 
apenas matar a fome e a sede. O essencial é usar a metodologia do Jobs To Be Done para entender o 
que as pessoas querem resolver e quais as necessidades delas. E fique ligado! Essa metodologia vai te 
auxiliar no preenchimento do canvas de proposta de valor 
 
 
58 
 
Para ir além 
Para conhecer uma aplicação prática do Jobs To Be Done, leia e ouça a entrevista de Christensen 
para a Harvard Business Review, na qual o autor apresenta o caso de como o McDonald’s 
utilizou a metodologia para melhorar as vendas do seu milk-shake. O passo mais intuitivo seria 
pensar no sabor, tamanho do copo ou qualquer outro atributo do produto, mas a escolha por 
compreender quais as necessidades do consumidor o milk-shake poderia resolver gerou 
bastante resultado, por exemplo,o aumento nas vendas e um melhor entendimento sobre 
qual valor é possível entregar ao cliente que vai à loja comprar um milk-shake. 
Para conhecer melhor essa história, veja: https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-
done-theory-of-innovation 
 
Voltando aos blocos do canvas, um ponto de atenção é sempre considerar como cada bloco 
se integra com o modelo de negócio proposto. 
Responder as perguntas norteadoras e pensar na integração entre os blocos ajuda o 
empreendedor a identificar quais pontos precisam de atenção. Por exemplo, se, na proposta de 
valor, está o acesso fácil e barato ao histórico de exames e receitas médicas para pessoas e hospitais, a 
estrutura de custos exigirá das estratégias de receita uma fonte que permita o preço do serviço ser 
baixo ou, em muitos casos no mercado de tecnologia, gratuito. Por outro lado, viabilizar serviços 
gratuitos com modelo de receita baseado em publicidade irá afetar os parceiros estratégicos. Quais 
parcerias eu preciso construir para viabilizar o meu negócio? Por exemplo, para ser operacionalizada, 
determinada atividade-chave pode demandar algum tipo de parceria, e uma mudança nesses blocos 
pode levar à necessidade de ter um recurso-chave ou a possibilidade de abrir mão de um recurso, 
diminuindo a sua estrutura de custos. Percebeu o efeito dominó? Por isso, o caráter sistêmico da 
modelagem de negócios. 
Perceba, também, que a possibilidade de analisar essa integração entre as principais áreas do 
negócio se dá pelo caráter visual do Business Model Canvas. Isso não é por acaso: uma importante 
estratégia nessa fase do negócio é organizar as informações e ideias de forma colaborativa e visual. 
 
Plano de negócios 
Após definir e validar o modelo de negócio, a próxima etapa é buscar por recursos que 
viabilizem a operacionalização do negócio. Esses recursos podem ser tecnológicos, intelectuais, 
físicos, financeiros e de pessoas, ou seja, o empreendedor pode elaborar um plano de negócio para 
buscar investidores e sócios para o seu negócio. 
O plano de negócios deve reunir, em um documento e de forma detalhada, as informações do 
mercado, para mostrar a relevância do que está sendo proposto e a oportunidade a ser explorada; a 
estrutura operacional, que apresente a capacidade do empreendedor de operacionalizar o negócio, e 
a estrutura financeira, isto é, projeções de receitas e o retorno que o negócio pode dar. 
 
 59 
 
Outra contribuição do plano de negócios é nortear o empreendedor com as etapas que devem 
ser seguidas para tirar a ideia do papel e criar um negócio real. Em resumo, o objetivo do plano de 
negócio é atrair recursos financeiros, sócios, passar credibilidade (principalmente, a investidores), e 
orientar o desenvolvimento das operações e estratégia (no momento mais avançado do negócio). 
Esse planejamento não deve engessar o empreendedor – pelo contrário, é um momento de 
estruturar de forma organizada as principais informações sobre o mercado, sobre os clientes e sobre 
como eles serão atendidos. 
 
Fique ligado! 
É importante organizar o plano de negócios para que ele seja claro, objetivo e persuasivo. 
Tenha cuidado com a diagramação, inclua informações de contato, nome e marca da 
empresa, além de dois tipos de sumário: um com o índice que apresenta as seções do 
documento e outro com um resumo executivo do que é o negócio. Fique atento para não 
deixar faltar nenhuma informação, e lembre-se de que investidores e pessoas interessadas 
no seu negócio nem sempre terão disponibilidade e tempo para ler documentos muito 
grandes. Evite ultrapassar 40 páginas! 
 
Para estruturar o seu plano de negócio, sugerimos alguns tópicos que podem ser adaptados 
de acordo com o seu negócio e mercado. 
O primeiro tópico deve ser o sumário executivo com a descrição curta e objetiva da 
oportunidade identificada, como pretende explorá-la, o investimento necessário e o retorno 
esperado. Em seguida, estão os tópicos sugeridos conforme o exemplo a seguir: 
1. Apresentação da empresa e o seu foco de atuação 
1.1. Perfil do empreendedor 
1.2. Descrição legal 
1.3. Organização e governança 
1.3.1. Organograma 
1.3.2. Quadro de funcionários atuais e futuros (contando com ampliações) 
1.3.3. Principais processos de trabalho e atribuição de responsabilidades 
1.3.4. Descrição da estrutura física e layout 
 
2. Análise de mercado 
2.1. Panorama e dimensionamento do mercado 
2.2. Barreiras à entrada de novos competidores 
2.3. Descrição do público-alvo 
2.4. Estratégias de segmentação do mercado 
2.5. Análise da concorrência 
2.6. Descrição dos possíveis fornecedores 
 
60 
 
3. Plano estratégico 
3.1. Propósito 
3.2. Visão 
3.3. Valores 
3.4. Análise SWOT 
3.5. Plano de ações (objetivos, metas e indicadores) 
3.6. Modelo de negócio 
 
4. Marketing e vendas 
4.1. Descrição detalhada do produto ou serviço 
4.2. Descrição da inovação trazida pela empresa 
4.3. Propriedade intelectual 
4.4. Evolução prevista para o produto 
4.5. Comparação com produtos substitutos ou concorrentes 
4.6. Detalhamento da estratégia de entrada no mercado 
4.7. Formação de preço 
4.8. Distribuição 
4.9. Promoção e relacionamento com o cliente 
 
5. Plano financeiro 
5.1. Investimentos pré-operacionais 
5.2. Projeção de receitas 
5.3. Projeção de custos e despesas 
5.4. Impostos e contribuições 
5.5. Resultados 
5.6. Fluxo de caixa 
5.7. Análise de investimento (VPL, TIR, payback e ponto de equilíbrio) 
5.8. Necessidade de recursos e formas de obtenção 
 
Essa sugestão de estrutura contempla os principais aspectos que devem ser tratados no plano 
de negócio, mas não deve funcionar como uma receita de bolo a ser seguida por todos os negócios. 
Pense nesses tópicos como norteadores e adapte-os de acordo com as especificidades do seu negócio. 
Usar de forma complementar o modelo de negócio e o plano de negócio é uma estratégia 
bastante relevante. Primeiramente, porque o modelo de negócio estrutura e permite validar os 
principais pilares do negócio para, em seguida, no plano e negócios, detalhar as informações sobre 
o mercado e a estrutura do negócio. 
 
 
 
Neste módulo, vamos explorar o ecossistema empreendedor que é composto por diferentes 
elementos da sociedade, que impactam de forma direta ou indireta na atividade empreendedora. 
Conhecer esse ecossistema é fundamental para que possamos definir estratégias para reforça-lo, dado 
o seu potencial para estimular ou desestimular novos negócios, como também para garantir um 
conhecimento estruturado do mercado. 
Como uma parte importante do ecossistema é o acesso a investimento, é fundamental se 
preparar para a apresentação de projetos inovadores. Para isso, a segunda parte do módulo 
apresentará as principais fontes de financiamento para novos negócios e o pitch, técnica de 
apresentação para conquistar investidores e sócios. 
Esperamos que, ao final do módulo, você seja capaz de identificar a fonte de investimento 
mais adequada para um negócio e que esteja pronto para elaborar apresentações objetivas e 
persuasivas sobre o seu negócio. 
 
Importância do ecossistema empreendedor 
Após a validação do modelo de negócios e a construção do plano de negócios, é fundamental 
que o empreendedor conheça o ecossistema em que o seu negócio está inserido. Além disso, esse 
ecossistema irá impactar questões relacionadas ao acesso a recursos e investidores, como também a 
busca por parcerias e o acesso a tecnologias. 
Outro ponto importante é analisar como os elementos do ecossistema empreendedor podem 
potencializar ou dificultar o desenvolvimento do negócio. Esses elementos podem ser organizados 
em seis dimensões: cultura, capital humano, acesso a capital, mercado, ambiente regulatório e P&D 
e Tecnologia (Isenberg, 2011). 
MÓDULO VII – ECOSSISTEMA 
EMPREENDEDOR 
 
62 
 
Figura 13 – Ecossistema empreendedor 
 
 Fonte: adaptado de Isenberg (2011). 
 
A cultura está relacionadacom a percepção das pessoas sobre o empreendedorismo e o quanto 
a atividade empreendedora é considerada uma possibilidade de carreira. Além disso, a valorização 
do empreendedorismo pelas pessoas também é analisada. 
O segundo elemento, o capital humano, trata do nível de capacitação do empreendedor e da 
sua equipe, e do acesso à educação, que influencia a qualificação da mão de obra. 
Em seguida, o acesso a capital mostra o acesso a crédito e ao financiamento de novos negócios 
e, por outro lado, a proteção ao investidor e o acesso a capital estrangeiro. Isso pode ser analisado a 
partir de diferentes tipos de financiamento de novos negócios. Exemplos: investidor-anjo, venture 
capital, private equity e bancos, apresentados a seguir. 
Já os aspectos macroeconômicos e o nível de confiança internacional podem ser analisados 
no elemento mercado. Vale ressaltar que os aspectos macroeconômicos também influenciam a 
disponibilidade e o acesso a capital. 
O quinto elemento é o ambiente regulatório, que traz a relação com o governo e as leis que 
estimulam ou atrapalham o empreendedorismo. Nesse ponto, também analisamos a burocracia e 
os aspectos relacionados à abertura e ao fechamento de um negócio, como também o tempo que 
leva esse processo para a abertura da empresa. 
Por fim, temos pesquisa e desenvolvimento (P&D) e tecnologia. Esses elementos apresentam o 
apoio à pesquisa e desenvolvimento de novos negócios, e, ao mesmo tempo, parcerias entre 
 
 63 
 
universidades e pesquisadores. Um ponto importante está na relação entre esses elementos e o 
desenvolvimento de tecnologias. 
Fique ligado! Conhecer nosso ecossistema é fundamental para mapear os principais desafios 
e barreiras que podem ser enfrentados pelo negócio, mas também para buscar formas de articular 
ações que mobilizem a comunidade acadêmica, o setor privado e o setor público para se engajarem 
em ações que favoreçam a prática e a valorização do empreendedorismo. 
Vale destacar que cada sociedade terá o seu próprio ecossistema empreendedor. Isso porque 
cada sociedade vai trazer questões específicas relacionadas à sua história, política e economia. Outro 
aspecto é a importância de esses elementos se articularem para tornarem o ecossistema sustentável, 
ou seja, autossuficiente e menos dependente de ações políticas ou políticas públicas (Isenberg, 
2011). A autossuficiência permite que esses elementos se equilibrem entre si e promovam um 
ambiente seguro para a criação de novos negócios, que entreguem soluções inovadoras e 
desenvolvimento econômico para a sociedade. 
 
Técnicas de comunicação para negócios e captação 
de recursos 
Agora que conhecemos os principais aspectos do ecossistema empreendedor, precisamos 
preparar a busca por parceiros, sócios e investidores. Depois de estar com o plano de negócios na 
mão, é fundamental preparar uma boa apresentação. Para isso, vamos encerrar a nossa jornada pelo 
empreendedorismo conhecendo os principais tipos de financiamento para novos negócios e 
aprendendo a vender nossas ideias e soluções. 
Imagine a seguinte situação: você está no elevador, indo para uma reunião, quando entra um 
investidor muito importante para o seu negócio. Você conseguiria, no espaço de um andar ao outro, 
vender a sua ideia de negócio? Parece impossível e assustador, não é mesmo? Mas isso é o que 
chamamos de Elevator Pitch – técnica de comunicação estruturada para apresentar uma ideia em 
um espaço de tempo bastante curto. 
Essa técnica acabou sendo muito utilizada em rodadas de negócios, em que investidores 
precisavam ouvir muitos empreendedores em um curto espaço de tempo. Claro, nem sempre o 
tempo será de alguns segundos, como no caso do Elevator Pitch, mas pitches de 5, 10 e 15 minutos 
são bastante comuns. 
Em resumo, o pitch é uma técnica de apresentação que tem como objetivo organizar as 
informações de forma rápida, objetiva e persuasiva. Desse modo, você organiza a sua ideia para ser 
apresentada em poucos minutos, mostrando que pode resolver um problema identificado de forma 
inovadora e relevante para a sociedade. 
 
 
64 
 
Você pode iniciar o seu pitch apresentando o que deseja resolver, ou seja, o problema ou a 
oportunidade identificada. Em seguida, mostre por que é relevante resolver esse problema: apresente 
fatos e dados que mostrem que o segmento de mercado em que você quer atuar é relevante, 
mensurável e com tendência a crescer. Além disso, você deve mostrar como resolverá o problema, 
ou seja, o que o seu negócio entrega de valor, qual o propósito dele, quais os resultados esperados 
e, por fim, quem vai fazer o negócio acontecer, ou seja, a equipe envolvida no negócio. 
Vale ressaltar que, para uma comunicação ser efetiva, é preciso definir qual o objetivo dela e 
quais os resultados esperados. Isso significa que você deve adequar o seu pitch. Por exemplo, caso 
esteja buscando investimentos, deve focar nos resultados esperados mas também, e principalmente, 
no retorno que o investidor pode ter sobre o investimento. Por outro lado, se você está buscando 
parceiros estratégicos ou mesmo alguém para fazer parte da equipe, é importante focar no propósito 
do negócio e como ele pode contribuir para isso. 
Além da definição do objetivo, para ser efetivo na sua comunicação, você deve conhecer o 
seu interlocutor, adequar a linguagem da sua comunicação à dele e sempre levar informações 
concretas e objetivas. Faça o seguinte exercício: antes de organizar a sua apresentação, defina qual a 
mensagem central o seu interlocutor vai lembrar ao fim da apresentação. Caso ele encontre alguém 
no dia seguinte que pergunte sobre a sua apresentação, qual resposta ele provavelmente dará? Esse 
exercício ajudará você a focar no que deve ser central. 
 
Figura 14 – Esquema de estrutura para elaboração de um Pitch 
 
Fonte: Elaboração própria. 
 
 
 
 
 65 
 
Para fazer uma apresentação de sucesso, é importante ter atenção a alguns aspectos: 
1. Fazer uma apresentação em pouco tempo não significa falar rápido, mas ser objetivo, falar 
o que é, realmente, essencial. 
2. Utilize esquemas visuais para organizar as informações. Prefira figuras a texto, para não 
dividir a atenção do seu interlocutor. Apresentações com texto deixam a audiência na 
dúvida entre ler o que está escrito ou ouvir o que você está falando. 
3. Monitore o tempo da apresentação, ensaie e não seja surpreendido com o tempo. É 
fundamental controlar o que será dito em cada etapa da apresentação. 
4. Mostre que você pode resolver o problema identificado. Essa é a essência do pitch – seja 
persuasivo, claro e foque no que realmente importa. 
5. Controle o nervosismo. Em situações importantes para nós, é comum ter o famoso frio 
na barriga e a sensação de ansiedade, mas lembre-se: é você quem deve controlar as suas 
emoções, e não o contrário. Respire, repasse os principais pontos e esteja aberto para 
imprevistos. É fundamental ser autêntico e natural caso precise improvisar. 
 
Na prática! 
Assista a alguns pitches e veja como diferentes empreendedores se saíram nas suas 
apresentações. Para começar, veja o caso da Wise Home, uma solução tecnológica de 
Internet das Coisas (IoT, sigla de Internet of Things) que cria uma smart casa. O vídeo mostra 
o pitch que os seus fundadores – Emerson BZ, Raoní, Erick e José Carlos – fizeram a 
investidores no programa Shark Tank Brasil, 4a temporada. 
 
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=p6uV0A6p_40 
 
66 
 
Outro ponto fundamental para uma boa apresentação a investidores é saber, exatamente, o 
que se quer e o que o negócio precisa. Por isso, você deve ver o impacto que as finanças têm no seu 
modelo de negócio e os tipos de investimento disponíveis para empresas como a sua. 
Como vimos no módulo 6, ao estruturarmos um modelo de negócio, conseguimos visualizar 
a forma como as diferentes dimensões de um negócio se alteram e causam interferências entre si. 
Porisso, é importante refletir sobre quais aspectos do modelo de negócio impactam no 
planejamento financeiro do negócio. 
Um cuidado importante é a definição de quanto o negócio precisa e onde é possível buscá-lo. 
Como, em muitos casos, os investidores pedem, como contrapartida ao investimento, uma parte 
do negócio, é preciso estruturar bem a necessidade de recursos e o retorno que o investidor terá para 
evitar negociações desvantajosas para o empreendedor, já que o poder de negociação do investidor 
tende a ser maior. Nesse caso, o cuidado deve ser para não abrir mão de grande parte da empresa, 
porque você estaria vendendo essa parte em um momento que a empresa está valendo pouco. Por 
outro lado, é preciso cuidado para não pegar um valor financeiro muito baixo, de modo que você 
não consiga implementar o negócio e precise buscar outra fonte de investimento. 
Fique ligado! De acordo com o tempo de vida da organização, são indicadas diferentes fontes 
de financiamento, entre elas: 
� familiares e parentes (3F’s – friends, family e fools), na fase das ideias, por isso a brincadeira 
com fools – tolos, em português; 
� investidores-anjo, na etapa inicial em que o negócio já começa a ser validado, a se 
estruturar e mostrar potencial de retorno; 
� venture capital, para a etapa de expansão do negócio e 
� IPO, aquisição e private equity, na fase de consolidação do negócio. 
 
Repare que cada tipo de financiamento se alinha com diferentes momentos do negócio. Sobre 
isso, é importante conhecer o chamado seed-money ou capital semente, que se trata dos recursos que são 
investidos na etapa de implementação do negócio. O seed-money não se trata de um tipo de 
investimento, mas uma etapa na qual você tem um aporte financeiro para tirar o negócio do papel. Esse 
aporte financeiro pode vir de investidores-anjo, fundos de investimentos, entre outros, dado que existem 
diversas opções para o empreendedor conseguir recursos financeiros. Entre eles, os principais são: 
� Investidor-anjo – é o investimento de dinheiro por parte de pessoas físicas em empresas 
iniciantes. É comum que eles negociem parte do negócio, tornando-se sócios para ter 
retorno do investimento feito. Além disso, costumam contribuir gerencialmente também. 
� Venture capital (capital de risco) – com o crescimento do negócio, o empreendedor 
pode buscar investimentos maiores, que vão ajudar a alavancar o negócio. Com valores 
que variam na casa dos milhões, os investidores de risco buscam negócios inovadores, com 
perspectiva de darem resultado rápido, e fazem grandes aportes financeiros e se tornam 
sócios do negócio, participando, também, do processo de tomada de decisão do negócio. 
 
 67 
 
� Private Eequity – são fundos de investimentos com foco em empresas grandes e já 
consolidadas. Com grandes aportes financeiros, esses fundos passam a participar das 
decisões da empresa e prepará-la para o IPO, oferta de ações na bolsa de valores. 
� IPO – do inglês Initial Public Offerings, é a oferta pública de ações. Essa modalidade se 
dá na etapa de consolidação do negócio no mercado, após grandes rodadas de 
investimentos e crescimento. A abertura de capital na bolsa de valores permite que a 
empresa receba investimentos e que tenha acionistas, que passam a ser sócios da empresa. 
 
Algumas outras fontes de financiamento estão disponíveis para negócios inovadores, como 
editais de fomento publicados por instituições como BNDES, FINEP e outros. 
É importante estar preparado e estudar as opções ofertadas no mercado e que podem se 
alinhar com o negócio, dado que muitos empreendedores acabam utilizando recursos próprios ou 
de bancos e perdem a oportunidade de disputarem aportes maiores e mais consolidados. 
Vale ressaltar que o acesso a financiamento via crédito bancário não costuma ser a melhor 
opção para os empreendedores. Isso porque os juros e as condições de pagamento tornam essa opção 
pouco viável e, muitas vezes, os bancos exigem garantias que o empreendedor não tem como dar. 
Outro ponto importante é que investidores entram nos negócios para sair. Esse é o negócio 
deles: encontrar negócios promissores e que entreguem ou tenham uma boa chance de entregar 
retorno financeiro ao investimento feito. Além disso, participam da gestão do negócio para prepará-
lo para crescer de forma consistente e receber novos aportes financeiros, aumentando o valor do 
negócio e a sua atratividade. Pode-se considerar no processo de valoração das empresas, três 
dimensões: tecnologia ou produto, marketing e management. 
Na dimensão tecnologia, a primeira etapa se inicia com a ideia e o conceito, e termina com a 
inserção dele no mercado, após produção, validação e regulamentação. 
Já a dimensão do Marketing se inicia com uma primeira etapa de organização de pesquisas 
de mercado e informações sobre os clientes, e termina com o aumento na demanda de clientes, após 
lançamento do negócio e boa avaliação pelos clientes. 
Por fim, a terceira dimensão se dá com o management, ou seja, as habilidades gerenciais da equipe 
e a capacidade técnica dela de operacionalizar o negócio. Nesse sentido, entre a primeira e a última etapa 
estão as diferentes áreas de gestão que quanto mais estruturadas mais fazem o negócio valer. 
É importante destacar que, nesse processo de busca por recursos financeiros, é fundamental 
que o empreendedor reflita e defina as práticas que permitirão que os acordos sejam justos para 
todos os envolvidos. Isso inclui considerar as perspectivas dos investidores, empregados, dos 
próprios empreendedores e da sociedade onde o negócio está inserido. Um bom negócio é feito 
quando ele é pautado por práticas transparentes, éticas e justas. 
 
 
68 
 
Agora, vamos explorar os conceitos e ferramentas que vimos até aqui e outros assuntos que 
vamos construir, juntos, em sala de aula. O importante é abrirmos o nosso olhar para pensarmos 
em soluções inovadoras e em novos negócios que sejam relevantes para as pessoas, para a sociedade 
e para o mercado. Não se esqueça: empreendedorismo é uma visão de mundo, é agir para propor 
soluções e gerar valor em tudo o que fazemos. Mantenha-se atento às oportunidades, foque nas 
pessoas, mobilize recursos, cuide da sua equipe e busque pensar e agir de forma inovadora. 
 
Bom trabalho e até logo! 
 
 
 
 69 
 
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PROFESSOR-AUTOR 
Rafael Cuba Mancebo é doutor em Administração na PUC-Rio e mestre em Administração 
de empresas pela mesma instituição. Graduado em Administração pela Universidade Federal 
Fluminense (UFF), com extensão universitária em Estratégia e Marketing Internacional na 
University of La Verne/CA-EUA. É consultor do Núcleo de Organizações, Relações do Trabalho 
e Empregabilidade (NORTE) da PUC- Rio, com atuação na elaboração de cursos de formação e 
treinamento, e sócio diretor da NósLab, empresa de aprendizagem corporativa e consultoria. Há 9 
anos atua como pesquisador e professor na área de Empreendedorismo, participando da orientação 
e avaliação de Planos de Negócios. É professor convidado na pós-graduação Lato Sensu na 
Fundação Getúlio Vargas (FGV), atuando nos programas presenciais, online e in company.