O SEGREDO NA GESTÃO DE PESSOAS Stephen P Robbins

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Stephen P. Robbins
NA GESTÃO 
DE PESSOAS
O SEGREDO
Autor
Stephen P. Robbins
Editor
Centro Atlântico
Colecção 
Desafi os
Tradução
Carla Mendonça e Pedro Cotrim
Revisão e copydesk
Catarina Nascimento Rodrigues
Revisão técnica
Jorge Nascimento Rodrigues
Capa e paginação
António J. Pedro
Impressão e acabamento
Papelmunde – SMG, Lda
1.ª edição: Abril de 2008
ISBN: 978-989-615-062-4
Depósito Legal: 274213/08
© Centro Atlântico, Lda., 2008
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O SEGREDO
NA GESTÃO DE PESSOAS 
Authorized translation from the English language 
edition, entitled TRUTH ABOUT MANAGING 
PEOPLE, THE, 2nd Edition by STEPHEN ROBBINS, 
published by Pearson Education, Inc, publishing 
as FT Press, Copyright © 2008 by Pearson 
Education, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be 
reproduced or transmitted in any form or by 
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photocopying, recording or by any information 
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PORTUGUESE language edition published by 
CENTRO ATLÂNTICO, LDA., Copyright © 2008.
Inicialmente publicado pela Pearson Education, 
Inc, como FT Press.
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Reservados todos os direitos da versão 
portuguesa por Centro Atlântico, Lda.
Qualquer transmissão ou reprodução, incluindo fotocópia, 
só pode ser feita com autorização expressa dos editores 
da obra.
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 Prefácio 5
Parte I A verdade sobre as contratações de pessoal
Verdade 1: Esqueça os traços de personalidade: o que importa é o comportamento 7
Verdade 2: Antevisões realistas: o que vê é o que vai obter 11
Verdade 3: Dicas para melhorar as entrevistas de recrutamento e selecção 15
Verdade 4: A inteligência conta, ou, em caso de dúvida, contrate sempre pessoas 
inteligentes 19
Verdade 5: Não confi e demasiado na verifi cação de referências 23
Verdade 6: Em caso de dúvida, contrate pessoas conscienciosas! 27
Verdade 7: Contrate pessoas que se encaixem na sua cultura organizacional: o «bom 
colaborador» para mim pode não lhe servir 31
Verdade 8: Faça a gestão da socialização dos novos colaboradores 35
Parte II A verdade sobre a motivação dos colaboradores
Verdade 9: Porque muitos colaboradores não se sentem motivados no trabalho, 
hoje em dia 39
Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos! 43
Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é o mesmo que 
conseguir o melhor deles 47
Verdade 12: Nem todos querem participar na defi nição dos seus próprios objectivos 51
Verdade 13: Os bons profi ssionais estão sempre absorvidos pelo que fazem 55
Verdade 14: Quando der feedback, critique os comportamentos, não as pessoas 59
Verdade 15: Saiba que obtém aquilo que recompensar 63
Verdade 16: Tudo é relativo! 67
Verdade 17: Formas de motivar colaboradores pouco qualifi cados e mal pagos 71
Verdade 18: Há coisas mais importantes que a motivação para os colaboradores de 
alto desempenho 75
Parte III A verdade sobre liderança
Verdade 19: A essência da liderança é a confi ança 79
Verdade 20: A experiência conta! Errado! 83
Verdade 21: A maioria das pessoas PENSA que sabe o que é ser um grande líder 87
Verdade 22: Os líderes efi cazes sabem enquadrar os assuntos 91
Verdade 23: Você alcança o que espera 95
Verdade 24: O carisma pode ser aprendido 99
Verdade 25: Faça os outros dependerem de si 103
Verdade 26: Adapte o seu estilo de liderança às diferentes culturas, ou seja, em Roma… 107
Verdade 27: Quando a liderança NÃO é importante 111
Parte IV A verdade sobre comunicação
Verdade 28: Ouvir não é escutar 115
Verdade 29: Escolha o canal de comunicação adequado 119
Verdade 30: Esteja atento aos rumores 123
Verdade 31: Homens e mulheres efectivamente comunicam de forma diferente 127
Verdade 32: O que você faz sobrepõe-se ao que você diz 131
Parte V A verdade sobre a formação de equipas
Verdade 33: O que sabemos que faz com que as equipas resultem 135
Verdade 34: 2 + 2 não são necessariamente 4 139
Verdade 35: Uma maçã podre estraga o cesto 143
Verdade 36: Não somos todos iguais: o estatuto importa! 147
Verdade 37: Nem todos conseguem fazer parte de uma equipa 151
Parte VI A verdade sobre a gestão de confl itos
Verdade 38: Quando o confl ito é importante 155
Verdade 39: Cuidado com o pensamento único 159
Verdade 40: Como reduzir os confl itos ‘trabalho-vida pessoal’ 163
Verdade 41: Negociar não é perder ou ganhar 167
Parte VII A verdade sobre a defi nição de funções
Verdade 42: Nem todos querem um trabalho desafi ante 171
Verdade 43: Quatro acções de defi nição de funções que irão tornar os colaboradores 
mais produtivos 175
Parte VIII A verdade sobre a avaliação do desempenho
Verdade 44: Balanços anuais: a melhor surpresa é NÃO existirem surpresas! 179
Verdade 45: Eu não tenho a culpa! O papel das auto-avaliações pré-concebidas 183
Verdade 46: A razão de ser para o feedback a 360 graus: mais É melhor 187
Parte IX A verdade sobre a adaptação à mudança
Verdade 47: A maioria das pessoas resiste a qualquer mudança que não se refl icta 
nos seus bolsos 191
Verdade 48: Você PODE ensinar truques novos a um cão velho 195
Verdade 49: Encoraje a participação para diminuir a resistência à mudança 199
Parte X Algumas considerações fi nais sobre a gestão do 
comportamento
Verdade 50: As primeiras impressões contam! 203
Verdade 51: As pessoas não são totalmente racionais: não ignore as emoções! 207
Verdade 52: A rotação dos colaboradores pode ser uma coisa boa 211
Verdade 53: Cuidado com as soluções milagrosas 215
 Referências 219
 Sobre o autor 237
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Prefácio
Os gestores são constantemente bombardeados com conselhos de consultores, de professores, de jornalistas de negócios e dos mais variados ‘gurus’ da gestão sobre a forma de 
gerir os seus colaboradores. Muitos destes conselhos até são bem 
elaborados e valiosos. Contudo, a maioria consiste em generalizações 
grosseiras, ambíguas, incoerentes ou superfi ciais. Outros estão mesmo 
completamente errados. Além disso, independentemente da qualidade, 
parece não haver abrandamento no fl uxo destes conselhos. Bem pelo 
contrário.
Os livros sobre gestão e negócios substituíram a literatura sobre sexo, 
auto-ajuda e perda de peso nas listas dos best-sellers de literatura não-
-fi ccionada.
Ensino e escrevo sobre a gestão de pessoas em contexto de trabalho 
há mais de 35 anos. Como parte da minha pesquisa para os meus 
livros, li mais de 25 000 estudos (experimentais) sobre comportamento 
humano. Apesar de os meus amigos mais práticos serem, quase 
sempre, muito rápidos a criticar investigações e o teste de teorias, este 
estudo forneceu-me inúmeras visões sobre o comportamento humano. 
Infelizmente, até à data, ainda não existia nenhum estudo sumário e 
conciso sobre pesquisa comportamental que deitasse fora o jargão e que 
fornecesse aos gestores a verdade sobre o que funciona ou não na gestão 
de pessoas em contexto laboral. Bem, isso deixou de ser verdade. Este 
livro foi escrito para preencher essa lacuna.
Organizei este livro em torno de tópicos-chave sobre as problemáticas 
do comportamento humano com que os gestores mais se deparam: 
contratação; motivação; liderança; comunicação; formação de equipas; 
gestão de confl itos; defi nição de funções; avaliações de desempenho 
e adaptação à mudança. Em cada área problemática, identifi quei um 
conjunto de tópicos que são relevantes para os gestores e sobre os 
quais existem dados de investigação sufi cientes para se poderem retirar 
conclusões. Em complemento, incluí sugestões para o ajudar a aplicar 
esta informação e melhorar a sua efi cácia. E, no fi nal, apresento a lista 
das referências em que os capítulos se baseiam.
6
Para quemé que escrevi este livro? Para gestores em funções e para 
os que aspiram a funções de gestão – de Administradores a aspirantes 
a Directores. Escrevi-o porque acredito que não deve ser necessário 
ler livros detalhados sobre recursos humanos e comportamento 
organizacional para se saber a verdade sobre a gestão de pessoas no 
trabalho. E, também, porque defendo que não deve ser necessário 
frequentar um curso sobre gestão executiva numa universidade de 
prestígio para se conhecer a realidade. 
Porém, uma coisa é certa: o que retirar deste livro irá depender, 
obviamente, dos seus conhecimentos sobre comportamento 
organizacional. Por exemplo, os que fi zeram recentemente um MBA 
irão descobrir que este livro é um resumo conciso da matéria que 
estudaram durante tantos meses. Não irão encontrar teorias elaboradas 
ou referências aos maiores investigadores, mas antes interpretações 
precisas de resultados de pesquisas. Para os que não se mantiveram 
ao corrente com as investigações recentes em comportamento 
organizacional, ou para aqueles com pouco treino académico formal, 
este livro deverá fornecer uma visão completa sobre as formas de gerir 
pessoas no trabalho.
Cada um dos 53 tópicos tem o seu próprio capítulo. E cada capítulo é, 
na sua essência, independente dos outros. Pode lê-los pela ordem que 
desejar. Melhor ainda, não irá precisar de ler o livro de uma assentada. 
Foi concebido para múltiplas ‘leituras rápidas’. Leia alguns capítulos, 
pouse-o, e torne a pegar nele mais tarde. Não existe nenhuma linha de 
enredo para acompanhar.
Deixe-me concluir este prefácio com uma constatação do óbvio: um 
livro é um trabalho de equipa. Apesar de apresentar apenas um nome na 
capa, inúmeras pessoas contribuíram para que possa ter este livro nas 
mãos. Esta equipa incluiu Tim Moore, Jennifer Simon, Lori Lyons, Karen 
Gill, San Dee Phillips e Gloria Schurick.
Este livro é dedicado à minha mulher, Laura.
— Stephen P. Robbins
VERDADE
1
Esqueça os traços de 
personalidade: o que importa é 
o comportamento
8
Você está a entrevistar candidatas e candidatos para uma função na sua empresa. O que procura neles? Se for como muitos outros gestores, irá responder: trabalhador, persistente, confi ante e 
confi ável. Afi nal, o que pode correr mal se tentar contratar pessoas com 
estas características pessoais? Bem, você pode errar! O problema é que 
as características pessoais não são, necessariamente, bons indicadores 
do desempenho futuro.
A maioria das pessoas confi a demasiado 
no poder dos traços de personalidade ou 
das características pessoais para prever 
comportamentos.
Sabemos muito bem que as pessoas se 
comportam de forma distinta em diferentes 
situações, mas tendemos a classifi cá-las pelo 
seu carácter, a fazer juízos de valor sobre os seus traços de personalidade 
(ser autoconfi ante é ‘bom’; ser submisso é ‘mau’) e avaliações baseadas 
nessas características. 
Os gestores fazem isso muitas vezes quando tomam decisões de 
contratação ou avaliam os seus colaboradores. Mas, no fi m de contas, se 
os gestores acreditassem verdadeiramente que são as situações, e não os 
traços de personalidade, que determinam o comportamento, contratariam 
as pessoas quase ao acaso e estruturariam as situações de forma a 
corresponderem aos pontos fortes dos colaboradores. 
Mas o processo de selecção na maioria das empresas está muito 
centrado na questão das características pessoais. Verifi camos isso 
mesmo na importância atribuída ao desempenho dos candidatos nas 
entrevistas e nos testes. Durante as entrevistas, os gestores observam 
e escutam, para verifi car se os candidatos têm as ‘qualidades’ que 
procuram num ‘bom’ colaborador. De forma similar, os testes são muitas 
vezes aplicados para determinar até que ponto é que o candidato tem 
“bons traços de colaborador”.
Contudo, existem dois problemas relacionados com o uso dos traços 
de personalidade ou das características pessoais no processo de 
selecção. Em primeiro lugar, os contextos empresariais são situações 
que têm grande impacto no comportamento dos colaboradores. Em 
segundo lugar, as pessoas são altamente adaptativas, e os traços de 
Tendemos a 
classifi car as 
pessoas pelos 
seus traços de 
personalidade.
personalidade e as características pessoais mudam em função das 
situações organizacionais. 
Vou elaborar um pouco estes dois aspectos.
Na explicação de um comportamento, 
é mais acentuado o efeito dos traços de 
personalidade ou das características 
pessoais em situações que consideramos 
leves e mais atenuado em situações 
de maior impacto. Os cenários 
empresariais tendem a ser situações de 
maior impacto, uma vez que possuem 
regras e outros regulamentos, tanto de 
carácter formal como informal, que defi nem o que é o comportamento 
aceitável e apropriado, penalizando o comportamento desviante. 
Estes constrangimentos formais e informais minimizam os efeitos dos 
diferentes traços de personalidade e características pessoais. 
Pelo contrário, os piqueniques, as festas e semelhantes situações 
informais são situações leves, sendo de prever que, em tais 
circunstâncias, os traços de personalidade ou as características pessoais 
sejam bons vaticinadores de comportamento.
Enquanto os traços de personalidade são, geralmente, estáveis ao 
longo do tempo, um número crescente de provas demonstra que as 
características pessoais mudam consoante a organização em que o 
indivíduo está inserido. Para além disso, as pessoas pertencem, muitas 
vezes, a várias organizações (por exemplo: comunitárias, religiosas, 
sociais, desportivas e políticas, tal como os próprios empregadores), que, 
geralmente, incluem tipos de membros muito diferenciados, e adaptam-
-se a essas diferentes circunstâncias. A realidade é que as pessoas 
não são prisioneiras de um sistema rígido e estável de estrutura de 
personalidade. Podem, e fazem, um ajustamento do seu comportamento 
às necessidades das várias situações.
Se as características pessoais ou os traços de personalidade 
não são bons indicadores para prever o comportamento futuro dos 
colaboradores, o que poderão, então, usar os gestores? Resposta: os seus 
comportamentos passados!
O melhor preditor 
do comportamento 
futuro de uma 
pessoa é o seu 
comportamento no 
passado.
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VERDADE
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O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu 
comportamento no passado. Por isso, quando entrevistar candidatos, 
faça perguntas que se centrem nas experiências anteriores e que sejam 
relevantes para a vaga que pretende preencher. 
Seguem-se alguns exemplos: «O que fez em empregos anteriores que 
demonstre a sua criatividade?» ou «No seu último emprego, o que é que 
mais quis concretizar sem o conseguir?», «Porque não o conseguiu?». 
VERDADE
20
A experiência conta! Errado!
84
A maioria de nós aceita a noção de senso comum de que a experiência é uma componente valiosa, mesmo necessária, para uma liderança efi caz. Os eleitores norte-americanos, por exemplo, 
tendem a acreditar que os cargos de senador dos Estados Unidos ou 
de governador de Estado preparam os indivíduos para serem bons 
presidentes dos Estados Unidos. 
De forma semelhante, as empresas alinham nesta ideia quando 
avaliam os candidatos para posições de gestão na empresa com base na 
experiência. 
A propósito, alguma vez respondeu a um anúncio de emprego que 
não exigisse experiência anterior ou experiência profi ssional? Em muitos 
casos, a experiência é o factor determinante nas decisões de contratação 
e promoção. 
Bom, mas aqui está uma notícia 
surpreendente: as investigações não 
apoiam a ideia de que a experiência, 
só por si, contribua para uma 
liderança efi caz.
«Alguns líderes inexperientes têm 
tido sucessos espantosos, enquanto 
outros, mais experientes, têm tido fracassos espantosos.Entre os mais 
elogiados antigos presidentes dos EUA estão Abraham Lincoln e Harry 
Truman, que tiveram pouca experiência anterior de liderança, enquanto 
os experientes Herbert Hoover e Franklin Pierce estão entre os menos 
bem-sucedidos». 
Estudos tão diferentes, como sobre ofi ciais militares, equipas de 
investigação e desenvolvimento, supervisores de loja, administradores 
dos correios e directores de escola indicam-nos que não existe uma 
tendência para os gestores mais experientes serem necessariamente mais 
efi cientes que os gestores com pouca experiência.
Como é possível que a experiência não torne os líderes mais 
efi cientes? Intuitivamente, seria de esperar que a experiência fornecesse 
oportunidades de aprendizagem que se traduzissem em melhores 
capacidades práticas de liderança. 
Contudo, os problemas parecem ser dúplices. Em primeiro lugar, 
qualidade da experiência e tempo na função não são, necessariamente, 
Alguma vez respondeu 
a um anúncio de 
emprego que não 
exigisse experiência 
anterior?
a mesma coisa. Em segundo lugar, existe uma variabilidade entre as 
situações que infl uencia a possibilidade de transferência da experiência.
Um erro dessa lógica de que “a 
experiência conta” é a assumpção de 
que o tempo que se permanece numa 
função é uma medida de experiência. 
Na realidade, isso não diz nada sobre 
a qualidade da experiência. O facto de 
uma pessoa ter 20 anos de experiência 
e outra apenas dois não signifi ca que 
a primeira tenha tido 10 vezes mais experiências com signifi cado. Com 
frequência, 20 anos de experiência não passam de um ano de experiência 
repetido 20 vezes! 
Mesmo nas funções mais complexas, a aprendizagem real termina, 
quase sempre, ao fi m de 2 ou 3 anos. Nessa altura, quase todas as 
situações novas e únicas foram experimentadas. Deste modo, um 
problema comum que ocorre quando se tenta correlacionar experiência 
com efi cácia na liderança consiste em não prestar atenção à qualidade e 
diversidade da experiência. 
O segundo problema remete para o facto de as situações onde 
a experiência é obtida raramente serem comparáveis às situações 
novas. É fundamental examinar a relevância da experiência anterior 
para a nova situação. Neste ponto, as funções diferem, a estrutura de 
apoio é diferente, a cultura da empresa é outra, as características dos 
colaboradores são distintas e ainda outras diferenças mais. Uma das 
razões principais para a experiência de liderança não estar fortemente 
correlacionada com o desempenho centra-se, sem dúvida, na existência 
de diferenças entre as situações.
O que podemos concluir, então? Quando seleccionar pessoas para 
funções de liderança, seja cuidadoso em não dar demasiada importância 
à experiência. A experiência, por si só, não é um bom indicador de 
efi cácia. O facto de um candidato ter 10 anos de experiência em liderança 
não assegura que essa experiência seja transferida para a nova situação. 
O que é relevante é a qualidade dessa experiência e a importância que 
pode ter nas novas situações que o líder terá de enfrentar.
Com frequência, 20 
anos de experiência 
não passam de um 
ano de experiência 
repetido 20 vezes!
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Sobre o Autor
Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados 
Unidos, é Professor Emérito de Gestão na Universidade de San Diego, 
Califórnia, e é o autor mais vendido do mundo na área de manuais 
sobre gestão e comportamento organizacional. Os seus livros foram 
adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e 
traduzidos para 19 idiomas.
Na sua ‘outra vida’, Robbins participa em competições de pista para 
seniores. Depois de completar os 50 anos, em 1993, estabeleceu 
inúmeros recordes mundiais de corrida para o seu grupo etário. Venceu 
mais de uma dezena de campeonatos americanos de pista coberta e ao 
ar livre nas distâncias de 60, 100, 200 e 400m, e ganhou 11 medalhas 
de ouro nos Campeonatos Mundiais de Masters Track, competições para 
atletas com mais de 35 anos. Em 2005, Robbins foi escolhido para a 
galeria norte-americana dos Masters’ Track & Field Hall of Fame.